In der vergangenen Woche gab der �鶹ԭ��-Vorstand die Gewinner des Hasso Plattner Founders’ Award (HPFA) 2025 bekannt – der prestigeträchtigsten Auszeichnung für Mitarbeitende des Unternehmens. Benannt nach �鶹ԭ��-Mitgründer Hasso Plattner, würdigt der Preis Teams, deren Innovation, Zusammenarbeit und Umsetzung außergewöhnlichen Mehrwert für Kunden schaffen und den langfristigen Erfolg des Unternehmens prägen.

Die elfte Ausgabe des Hasso Plattner Founders’ Award markiert zugleich eine Weiterentwicklung des Preises selbst. Mit einer überarbeiteten Struktur und einem starken thematischen Fokus auf Künstliche Intelligenz werden Leistungen nun in zwei Kategorien ausgezeichnet: Emerging Ideas, die visionäre Konzepte würdigt, welche neue architektonische Richtungen und langfristige Chancen für Kunden und Unternehmen erschließen, sowie Scaling Innovation, die Innovationen auszeichnet, die bereits nachweislich Wirkung in großem Maßstab entfalten.

Insgesamt gingen 254 Einreichungen aus aller Welt ein. Daraus wurden 41 Finalisten aus neun verschiedenen Ländern ausgewählt. In den vergangenen Wochen stellte �鶹ԭ�� News die sechs Teams vor, die es in die Finalrunde geschafft haben, und zeigte damit die Vielfalt der Innovationen in Teams weltweit.

Die Gewinnerteams wurden am 26. März im Rahmen einer feierlichen Red-Carpet-Veranstaltung am �鶹ԭ��-Hauptsitz in Walldorf offiziell ausgezeichnet. Die �鶹ԭ��-Vorstandsmitglieder Christian Klein und Sebastian Steinhaeuser stellten die Finalisten vor und verkündeten die Gewinner in den Kategorien Emerging Ideas und Scaling Innovation.

Gewinner in der Kategorie Emerging Ideas: �鶹ԭ�� Cognitive Twin Enterprise

Die Kategorie „Emerging Ideas“ ehrt mutiges Denken und visionäre Konzepte, die die Zukunft von Unternehmenssoftware erforschen. Der diesjährige Gewinner, �鶹ԭ�� Cognitive Twin Enterprise (�鶹ԭ�� CTE), verkörpert diesen zukunftsweisenden Geist, indem er eine neue Herangehensweise daran zeigt, wie Organisationen in einer zunehmend komplexen und schnelllebigen Welt planen, simulieren und agieren.

�鶹ԭ�� CTE führt die Idee einer ständig lernenden, KI-gestützten Intelligenzebene ein, die auf einem kontinuierlich aktualisierten Modell der gesamten Organisation basiert. Es vereint Daten, Simulation und KI auf der �鶹ԭ��-Plattform, um eine gesteuerte Autonomie über Funktionen hinweg zu ermöglichen und den Wandel von keyboard-zentriertem SaaS hin zu gesteuertem Entscheiden und agentenbasiertem Handeln zu unterstützen.

Als ständiger Beobachter des Geschäftsumfelds bewertet �鶹ԭ�� CTE die Position einer Organisation im Vergleich zu erwarteten Trends und potenziellen Veränderungen. Es führt „Was-wäre-wenn“-Simulationen durch und liefert gesteuerte Empfehlungen für �鶹ԭ��-Anwendungen und -Daten in den Bereichen Finanzen, Ausgaben, Lieferkette, Personalwesen und Kundenerfahrung, mit selektiver, risikoarmer Auto-Ausführung sowie menschlicher Kontrolle bei risikoreichen Schritten. Auf diese Weise verwandelt es ERP in ein KI-natives System der Voraussicht und erhöht die Intelligenz der Belegschaft.

Die Lösung hilft Organisationen, vom Reagieren nach Ereignissen zu einem proaktiven, kontinuierlichen Testen von Szenarien überzugehen, Risiken vorauszusehen und Optionen zu bewerten. So erhalten sie die Informationen, die sie für kritische Entscheidungen benötigen, und können das Kommende antizipieren, gestalten und in einer einzigen, vernetzten Umgebung umsetzen.

„Der Gewinn des Hasso Plattner Founders’ Award hat die Vision von �鶹ԭ�� Cognitive Twin Enterprise bestätigt“, sagte Natalia Aksakova, Strategy & Portfolio bei Global Finance and Administration, im Namen des Teams. „Er bestärkt uns darin, dass wir auf dem richtigen Weg sind, und gibt uns den Schwung, die nächste Ära von ERP schneller zum Leben zu erwecken – mit dem Ziel, zu definieren, wie Organisationen in den kommenden Jahren arbeiten werden.“

Gewinner in der Kategorie Scaling Innovation: �鶹ԭ�� Document AI

Der Gewinner in der Kategorie Scaling Innovation zeigt, wie bahnbrechende Innovation erst dann wirklich transformativ wird, wenn sie in alltägliche Geschäftsprozesse integriert und weltweit genutzt wird. Die Lösung �鶹ԭ�� Document AI hat grundlegend verändert, wie Unternehmen die enorme Menge an Dokumenten verarbeiten und verstehen, die tägliche Abläufe antreiben.

Unternehmen aller Branchen stehen weiterhin vor der Herausforderung des rasanten Wachstums unstrukturierter Daten. Rechnungen, Bestellungen, Verträge, Versanddokumente und viele weitere Geschäftsunterlagen erfordern in zahlreichen Organisationen nach wie vor erheblichen manuellen Aufwand – mit entsprechenden Engpässen, Verzögerungen und vermeidbaren Fehlern. Das �鶹ԭ��-Document-AI-Team begegnete dieser Herausforderung, indem es intelligente Dokumentenverarbeitung direkt in zentrale Geschäftsanwendungen integrierte und so eine nahtlose und sichere Automatisierung von Dokumenten-Workflows ermöglichte.

Was diese Leistung besonders macht, ist nicht nur die technologische Innovation, sondern vor allem die Skalierung in der Praxis. Die Lösung ist tief in das �鶹ԭ��-Portfolio integriert und wird von Zehntausenden Kunden weltweit genutzt, um Milliarden von Dokumenten zu verarbeiten. Durch die direkte Integration fortschrittlicher KI-Funktionen in bestehende Arbeitsabläufe wurde Automatisierung zugänglich – ohne komplexe Integrationen oder spezialisiertes Expertenwissen. Unternehmen können dadurch Prozesse beschleunigen, manuellen Aufwand reduzieren und die Qualität sowie Geschwindigkeit von Entscheidungen verbessern.

Die Auszeichnung würdigt die Fähigkeit des Teams, exzellente Forschung und Ingenieurskunst in messbaren Geschäftswert zu übersetzen. Ihre Arbeit zeigt, wie eingebettete KI den Schritt von der Experimentierphase zu einem verlässlichen Bestandteil alltäglicher Unternehmensprozesse vollziehen kann. Durch verantwortungsvolle Skalierung von KI stärkt das Team �鶹ԭ��s Position als führender Anbieter im Bereich Unternehmensautomatisierung und intelligenter Anwendungen.

Gleichzeitig unterstreicht die Innovation eine langfristige Perspektive: Die kontinuierliche Weiterentwicklung von Dokumentenverständnis und die wachsende Nutzung innerhalb der �鶹ԭ��-Plattform zeigen, wie skalierbare KI zur Grundlage künftiger Innovationen werden kann. Die Auszeichnung würdigt daher nicht nur die bereits erzielte Wirkung, sondern auch die Dynamik für die nächste Generation intelligenter Unternehmensprozesse.

„D����se Auszeichnung zu gewinnen, ist eine große Ehre für unser Team“, sagt Tobias Weller, Chief Product Owner und Team Lead. „Sie bestätigt jahrelange harte Arbeit, enge Zusammenarbeit und den gemeinsamen Glauben an das transformative Potenzial von KI, um zentrale Geschäftsprozesse zu beschleunigen und echten Geschäftswert für unsere Kunden zu schaffen.“

Innovation entlang des gesamten KI-Spektrums feiern

Der Hasso Plattner Founders’ Award würdigt seit jeher die Menschen und Ideen, die �鶹ԭ�� voranbringen. Indem sowohl skalierte Wirkung als auch visionäres Denken ausgezeichnet werden, zeigt der Preis, wie Innovation in jeder Phase entsteht – von der frühen Exploration bis zur globalen Anwendung. Er unterstreicht die Überzeugung, dass langfristiger Erfolg davon abhängt, heute Wert zu liefern und gleichzeitig kontinuierlich neu zu denken, was möglich ist.

Bei der Veranstaltung in Walldorf kamen Mitarbeitende aus aller Welt vor Ort und virtuell zusammen, um die Gewinnerteams und alle Beteiligten zu feiern, die zur Umsetzung der Projekte beigetragen haben. Ihre Arbeit steht für Kreativität, Engagement und Leidenschaft – zentrale Elemente der Innovationskultur bei �鶹ԭ��. Während das Unternehmen seine KI-getriebene Strategie weiter vorantreibt, zeigen die diesjährigen Gewinner, wie Teams im gesamten Unternehmen Ambitionen in konkrete Ergebnisse verwandeln und Kunden dabei unterstützen, erfolgreicher zu arbeiten, schneller zu reagieren und sich auf die Zukunft vorzubereiten.

Die Gewinnerteams erhalten zudem die Gelegenheit, ihre Projekte 2026 dem �鶹ԭ��-Vorstand zu präsentieren. Darüber hinaus werden die Projekte dauerhaft in den Founders’ Exhibits in Walldorf und Palo Alto gewürdigt, die Teammitglieder erhalten eine personalisierte Trophäe – und mit dem Award-Jahrgang 2025 kehren auch persönliche In-Person-Erlebnisse für alle Gewinner zurück, die für unvergessliche Momente sorgen sollen.

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In Zeiten, in denen künstliche Intelligenz und digitale Technologien die Arbeitswelt massiv verändern, rückt eine entscheidende Frage in den Mittelpunkt: Wie gelingt es Unternehmen, trotz zunehmender Automatisierung den menschlichen Aspekt nicht aus den Augen zu verlieren? Insbesondere in der Personalbetreuung ist der persönliche Kontakt unverzichtbar. �鶹ԭ�� setzt deshalb bewusst auf eine Balance: Moderne Technologien und KI sorgen für Effizienz und smarte Lösungen – doch persönliche Beratung bleibt auch künftig essenziell, um Mitarbeitenden weltweit die bestmögliche Unterstützung zu bieten.

„D���� Arbeitswelt um uns herum verändert sich mit atemberaubender Geschwindigkeit“, erklärt Dr. Christian Schmeichel, Global Head of People & Culture Services bei �鶹ԭ��. „Aktuell haben wir bis zu vier Generationen in unserer Belegschaft, und damit verändern sich natürlich auch die Anforderungen und Erwartungen an die Personalarbeit. Die P&C Lounge soll komplexe Fragen und Themenstellungen von Mitarbeitenden adressieren, die sich über das persönliche Gespräch besser lösen lassen als mit Hilfe des HR-Ticketsystems.“

Ganzheitlicher Betreuungsansatz nach Multi-Tier-Modell

�鶹ԭ�� verfolgt einen differenzierten Ansatz in der Mitarbeiterbetreuung, den Christian Schmeichel als „Multi-Tier-Modell“ beschreibt. Für einfache Informationsbedarfe steht �鶹ԭ�� One als Portal bereit, während Standardanfragen – etwa zu Urlaubsanträgen, Gehaltsabrechnungen oder Bescheinigungen – effizient über Self Services und das Shared Service Center abgewickelt werden. Die neue P&C Lounge ergänzt als neuer Service Kanal das Angebot nunmehr bei Bedarf um die Möglichkeit des individuellen Beratungsgesprächs. Damit rückt man den menschlichen Faktor gezielt wieder in den Vordergrund: „D����ser persönlichere Beratungsansatz für komplexere Themen flächendeckend für Mitarbeitende hat aus meiner Sicht gefehlt. Das ist der White Spot, den wir jetzt in unserem HR Service-Portfolio nunmehr strategisch füllen“, so Christian Schmeichel.

Bisher stand persönliche HR-Beratung hauptsächlich Führungskräften über Business Partner bzw. Advisor zur Verfügung. Mit der P&C Lounge erhalten nun alle Mitarbeitenden ebenfalls Zugang zu individueller Beratung bei komplexeren Fragestellungen – von persönlichen Problemen im Team über anspruchsvollere Payroll-Fragen bis hin zur Karriereentwicklung.

Der Ablauf ist denkbar einfach: Mitarbeitende können Termine vereinbaren und werden mit dem zu ihrer Anfrage inhaltlich passenden Experten zusammengebracht. Das System zeigt an, mit welchem HR-Spezialisten der Termin stattfindet und in welchen Sprachen dieser berät. „Wenn möglich findet das Gespräch in der Landessprache statt, ansonsten auf Englisch“, erklärt Christian Schmeichel. Bei Payroll-Fragen wird automatisch ein Payroll-Experte zugeteilt, bei Karrierethemen ein entsprechender Spezialist – das intelligente Matching erfolgt mittels KI-Unterstützung.

„D���� HR Mitarbeitenden, die in der P&C Lounge als Experten zur Verfügung stehen, sind im Vorfeld im Detail mit dem neuen Ansatz vertraut gemacht worden“, erklärt Christian Schmeichel. Wichtig sei auch die persönliche Affinität: Die Mitarbeitenden müssen selbst Interesse an dieser Art von Aufgabe haben und werden gezielt auf die zu erwartenden Themen vorbereitet.

Optimierung im Personalbereich durch künstliche Intelligenz

Erst der zunehmende Einsatz von künstlicher Intelligenz hat überraschenderweise den Weg für dieses neue Beratungsformat geebnet. „Das funktioniert, weil wir ein sehr smartes Ressourcenallokationskonzept entwickelt haben, gepaart mit moderner Technologie, die dafür sorgt, dass für das jeweilige Thema der oder die richtige Expert:in ausgewählt wird“, erläutert Christian Schmeichel.

Der Einsatz künstlicher Intelligenz hilft aber nicht nur dabei, die passende Expertise zur jeweiligen Anfrage zu finden. KI unterstützt auch zunehmend bei Routineaufgaben im HR-Bereich und schafft somit mehr Freiräume für die persönliche Betreuung und den Dialog. Der Einsatz von Joule, dem KI-basierten Assistenten von �鶹ԭ��, bietet Mitarbeitenden eine zentrale Anlaufstelle und sorgt für eine deutlich schnellere und intuitivere Navigation durch die vielfältigen digitalen HR-Services und entlastet sowohl die Mitarbeitenden als auch die HR-Teams im Tagesgeschäft.

Gerade weil Technologien wie Joule immer mehr Standardanfragen effizient lösen, gewinnt das persönliche Gespräch in komplexen Situationen zusätzlich an Bedeutung. Diese Entwicklung unterstreicht auch Christian Schmeichel: „Es gab in der Vergangenheit bereits Pilotprojekte, die diesen direkten Kontakt zum Personalbereich möglich machen sollten. Doch erst jetzt verfügen wir über die technischen Möglichkeiten zur smarten Ressourcenallokation und die entsprechenden Kapazitäten durch die strategische Weiterentwicklung unseres HR Geschäftsmodells.“

Eine Personalstrategie, die sich am individuellen Menschen orientiert

Der Rollout der P&C Lounge begann Ende 2024 mit Pilotprojekten in Italien und Japan. „Wir haben bewusst zwei kulturell völlig verschiedene Länder gewählt, um zu sehen, wie das Angebot jeweils adaptiert wird“, erklärt Christian Schmeichel. „Während in Italien praktisch sofort alle Termine ausgebucht waren, reagierte man in Japan die ersten zwei Wochen zurückhaltend“, berichtet Christian Schmeichel von den ersten Erfahrungen. „Dann wurde das Angebot aber gut angenommen.“

Nachdem gerade kürzlich der Rollout in Deutschland und den USA erfolgt ist, steht die P&C Lounge allen 110.000 �鶹ԭ��-Mitarbeitenden in über 70 Ländern zur Verfügung. Dabei passt �鶹ԭ�� das Angebot an lokale Gegebenheiten an: So wird es etwa in den USA aufgrund der großen räumlichen Distanzen eine stärkere virtuelle Komponente geben, während in anderen Regionen vor allem persönliche Treffen vor Ort angeboten werden.

Mit der P&C Lounge positioniert sich �鶹ԭ�� als Vorreiter für eine Personalstrategie, die im Zeitalter der künstlichen Intelligenz den Menschen in den Mittelpunkt stellt. „In der aktuell von Transformation und Technologie geprägten Veränderung der Arbeitswelt können wir uns als �鶹ԭ�� als attraktiver Arbeitgeber positionieren – mit der menschlichen Komponente, die im HR gestärkt wird“, erklärt Christian Schmeichel.

Das Interesse von Kunden sei groß: „Wir sehen derzeit in Kundengesprächen großes Interesse mehr zu erfahren, wie �鶹ԭ�� in Zeiten von künstlicher Intelligenz den Faktor Mensch gezielt betont und unterstützt.“

Die P&C Lounge steht beispielhaft für diesen Ansatz, Technologie und menschliche Interaktion sinnvoll zu kombinieren. „Unser Anspruch ist, mit der P&C Lounge neue Maßstäbe zu setzen, was im Bereich globale HR-Unterstützung möglich ist“, resümiert Christian Schmeichel. „Es geht um die optimale Kombination von People-Centricity and moderner Technologie in einer neuen Arbeitswelt.“

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Die Soley GmbH und ihr Kunde, die CERATIZIT Group, erhielten Anfang des Jahres gemeinsam mit der �鶹ԭ�� eine Auszeichnung durch das Magazin . Die Unternehmen, die auch für die diesjährigen �鶹ԭ�� Innovation Awards nominiert waren, verfolgen einen wegweisenden Ansatz zur nachhaltigen Optimierung von Produktportfolios. Mit ihrer innovativen Implementierung der Soley Product Mining Platform sowie �鶹ԭ��-Technologien für Supply Chain Management (SCM) stellten sie unter Beweis, dass Nachhaltigkeit und Rentabilität Hand in Hand gehen können.

Verwaltung komplexer Produktportfolios in großem Maßstab

Die CERATIZIT Group, ein führender Anbieter von Hartstofflösungen für Zerspanung und Verschleißschutz, sah sich mit einem schwierigen Thema konfrontiert, das viele moderne Fertigungsunternehmen nur allzu gut kennen: die Verwaltung eines komplexen Produktportfolios mit über 65.000 Produkten. Die für Zerspanungswerkzeuge zuständige Sparte des Unternehmens benötigte eine Lösung, um wirtschaftliche und ökologische Ziele umzusetzen und gleichzeitig Wettbewerbsvorteile aufrechtzuerhalten.

Klaus Lupfer, Product Lifecycle Manager bei der CERATIZIT Deutschland GmbH, beschreibt die Motivation des Unternehmens: „Bei der Partnerschaft mit Soley war uns die wirtschaftlichen Sicht auf das Produktportfolio ebenso wichtig wie der ökologische Aspekt. Als Unternehmen, das seit Jahren um Nachhaltigkeit bemüht ist, freuen wir uns besonders über die Chancen, die sich uns durch die Ausweitung der Daten zum CO₂-���ß��������ܳ��� von Produkten bieten.“

Eine Herausforderung stellte dabei nicht nur die Größe des Produktportfolios dar, sondern auch die mangelnde Transparenz hinsichtlich der Kennzahlen für Produktperformance und Nachhaltigkeit. Mitarbeitende verbrachten viel Zeit damit, Berichte zu erstellen, anstatt strategische Entscheidungen zu treffen. Außerdem erschwerten fehlende Einblicke bezüglich Materialien und Lieferanten eine effiziente Ausgliederung von energieintensiven Produkten.

KI-gestützte Produktportfolioanalyse

Die in München ansässige Soley GmbH, die an einem ehemaligen �鶹ԭ��.iO-Accelerator-Programm für Start-ups zur Förderung und Integration innovativer Lösungen in das �鶹ԭ��-Ökosystem teilgenommen hatte, entwickelte einen innovativen Ansatz, um diese Problematik anzugehen. Die Soley Product Mining Platform, die im Rahmen der Erweiterungs- und Add-on-Lösungen von �鶹ԭ�� verfügbar ist, umfasst drei innovative Kernfunktionen auf Basis künstlicher Intelligenz (KI), die schnellere, intelligentere und fundiertere Geschäftsentscheidungen ermöglichen, damit aus komplexen Produktdaten aussagekräftige Erkenntnisse gezogen werden können:

• Der AI Advisor nutzt generative KI, um präzise Handlungsempfehlungen zu geben – beispielsweise Vorschläge dazu, welche Produkte aus dem Sortiment genommen werden sollten, um den CO₂-���ß��������ܳ��� zu minimieren, ohne dabei die Margen zu beeinträchtigen.
• Darüber hinaus steht mit dem AI Assistant eine intuitive Benutzeroberfläche bereit, die natürliche Sprache nutzt und es Nutzern ohne umfassende technische Kenntnisse ermöglicht, mühelos mit Soley zu interagieren.
• Zudem analysiert der AI Detective Daten, um verborgene Abhängigkeiten aufzudecken und strategische Chancen zu identifizieren, etwa um herauszufinden, welche Konfigurationsoptionen entfernt werden sollten, um sowohl die Rentabilität als auch die Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern.

Die Soley Product Mining Platform zieht Daten aus �鶹ԭ�� S/4HANA und �鶹ԭ�� Business Warehouse und verwendet dabei die �鶹ԭ�� Business Technology Platform als Serviceschicht. �鶹ԭ�� Datasphere konsolidiert �鶹ԭ��-Daten und -Analysen, während �鶹ԭ�� Analytics Cloud die Analysen bereitstellt, die den Kern des KI-Modells bilden. Diese technische Architektur ermöglicht eine intelligente Datenextraktion und -transformation über �鶹ԭ�� Databricks, während umfangreiche Diagrammanalysen komplexe Abhängigkeitsanalysen erlauben.

„Mit diesen �鶹ԭ��-Lösungen setzen wir neue Maßstäbe in Sachen Nachhaltigkeit in der Hightech- und Fertigungsindustrie“, betont Ephraim Triemer, Gesellschafter und Advisor Enterprise Accounts bei Soley. „Zum ersten Mal können unsere Kunden die Berichterstattung über Umwelt, Soziales und Unternehmensführung hinaus ausweiten und konkrete Maßnahmen ergreifen. Sie können für mehr Nachhaltigkeit sorgen und gleichzeitig die Rentabilität im Blick behalten.“

Nahtlose �鶹ԭ��-Integration schafft Mehrwert

Indem Daten zur CO₂-Bilanz der Produkte von CERATIZIT mit Finanzkennzahlen kombiniert werden, kann die Soley Product Mining Platform einen digitalen Zwilling erstellen, der Chancen ermittelt, Risiken identifiziert und Produkthierarchien, Stücklisten und den CO₂-���ß��������ܳ��� analysiert. Und mithilfe von KI sorgen die Entwickler von Soley zudem dafür, dass die Funktionen der Plattform Entscheidungen und Ergebnisse ermöglichen, die sowohl die Rentabilität als auch den Umweltschutz verbessern.

Dominik Metzger, der Anfang des Jahres zum President und Chief Product Officer von �鶹ԭ�� Supply Chain Management ernannt wurde, betont, wie wichtig für ihn der Fokus auf Resilienz, Nachhaltigkeit und intelligente Automatisierung ist:

„Mein größtes Anliegen ist es, dass wir Kunden nicht nur beim Umgang mit Störungen unterstützen, sondern sie auch in die Lage versetzen, vorausschauend zu planen und zu handeln … Wir erreichen dies, indem wir KI, generative KI, Echtzeitdaten und vorausschauende Analysen mit der Leistungsfähigkeit von �鶹ԭ��-Technologie vereinen. Unsere Vision ist es, eine autonome Lieferkette aufzubauen, die vernetzt und kontextbezogen ist und die es ermöglicht, zusammenzuarbeiten.“

�鶹ԭ�� SCM treibt Transformation voran

Die Analyse lieferte beeindruckende und messbare Ergebnisse und stellte das Potenzial von KI-gesteuerten Analysen in Kombination mit �鶹ԭ��-Technologien unter Beweis. CERATIZIT stellt eine Realisierungsquote von 87��Prozent bei der Umsetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen fest, was die Nachhaltigkeit in Bezug auf die Produkte fördert und die Lieferkette weiter optimiert. Gleichzeitig erzielte das Unternehmen eine Reduzierung von über 30 Prozent bei Produkten mit einer negativen CO₂-Bilanz, die nicht mehr benötigt wurden, und schaffte vollständige Transparenz bei Nachhaltigkeitsdaten über alle Elemente, Produktgruppen und Aggregationsebenen hinweg.

Alexander Springer, CEO der Soley GmbH, erklärt, was dies für eine strategische Bedeutung hat: „Wenn Sie wissen, welche Produkte am wichtigsten für den Gesamterfolg Ihres Unternehmens sind, können Sie sich darauf konzentrieren, die Wertschöpfungskette für diese Produkte zu sichern, und proaktive Schritte unternehmen, um potenzielle Lieferrisiken zu vermeiden.“

Ein Modell für eine nachhaltige digitale Transformation

Die erfolgreiche Partnerschaft von CERATIZIT, Soley und �鶹ԭ�� zeigt, wie moderne Unternehmen durch den intelligenten Einsatz von Daten und KI sowohl wirtschaftliche als auch ökologische Ziele umsetzen können. Die Kombination aus bewährten �鶹ԭ��-Technologien und innovativen Analyselösungen schafft messbaren Mehrwert für Unternehmen jeder Größe. Für andere �鶹ԭ��-Kunden und -Partner demonstriert dieses Beispiel, dass Nachhaltigkeit und Rentabilität einander nicht ausschließen müssen, denn mit den richtigen Technologien und Partnern können beide Ziele gleichzeitig erreicht werden.

Erfahren Sie mehr von Dominik Metzger über die neuesten Entwicklungen im �鶹ԭ�� Supply Chain Management.

Die Soley Product Mining Platform ist im �鶹ԭ�� Store unter �������ü��������.

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Europa steht vor einer entscheidenden Herausforderung: Während die Region jahrzehntelang mit dem Prinzip „Quality over Cost“ erfolgreich war, holen andere Kontinente qualitativ auf und setzen zusätzlich auf aggressive Preisstrategien. „Wir müssen die Qualität weiter hochhalten, gleichzeitig jedoch die Kosten senken und noch flexibler werden, was die Bedürfnisse unserer Kunden betrifft“, erklärt Georg Kube, Head of Industry Data Ecosystems bei �鶹ԭ�� SE.

Die Antwort darauf könnte in den Daten liegen, die in deutschen Fabriken und �鶹ԭ��-Systemen seit Jahrzehnten gesammelt werden. „Europas großer Aktivposten gegenüber Amerika und Asien ist unser historisches Wissen darüber, wie gute Prozesse und gute Produkte funktionieren“, so Kube. „D����ses systemische Wissen – wie zerspant man, wie fertigt man, wie setzt man die richtigen Prozesse auf – liegt bei europäischen Firmen, typischerweise in �鶹ԭ��-Systemen.“

Diese Daten bilden die Grundlage für datengetriebene Geschäftsmodelle nach dem : Je mehr Daten in die Systeme einfließen, desto mehr neue Daten werden generiert – ein sich selbst verstärkender Effekt, der europäischen Unternehmen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil verschaffen kann.

Manufacturing-X: Die deutsche Antwort auf globale Herausforderungen

Factory-X ist Teil einer größeren Vision: Manufacturing-X, eine branchenweite Initiative der deutschen Regierung, die als Teil der Industry 4.0 Plattform gestartet wurde. Ziel ist es, digitale Ökosysteme zu fördern und einen internationalen Standard für Datenaustausch zu etablieren.

Manufacturing-X basiert auf dem Grundprinzip der Datensouveränität und adressiert damit ein klassisches Dilemma: Unternehmen benötigen für die Digitalisierung Daten anderer, wollen aber ihre eigenen sensiblen Informationen schützen. Die Lösung ist ein rechtlich und technisch abgesicherter Rahmen, in dem Daten kontrolliert geteilt werden können, ohne dass die Eigentümer ihre Verfügungsgewalt verlieren.

Die Initiative umfasst verschiedene branchenspezifische Projekte: Catena-X für die Automobilindustrie war der Vorreiter, gefolgt von Factory-X für den Maschinenbau, Chem-X für die Chemieindustrie und Semiconductor-X für die Halbleiterindustrie.

Von der horizontalen zur vertikalen Integration

Während Catena-X als Vorreiter die horizontalen Supply-Chain-Prozesse in der Automobilindustrie revolutionierte, geht Factory-X einen Schritt weiter. „Factory-X erweitert die bewährten Catena-X-Konzepte auf weitere Industrien und bringt die vertikale Integration bis in die Fertigungsebene“, beschreibt Nadine Kanja, Solution Head �鶹ԭ�� Industry Network Automotive and Catena-X, das Vorhaben.

�鶹ԭ�� teilt sich bei Factory-X die Konsortialleitung mit Siemens und koordiniert die Arbeit von 47 Konsorten. Das Besondere: Während Catena-X die Factory als einen Block betrachtete, steht sie bei Factory-X im Mittelpunkt. „D���� Fertigungsebene ist für uns das zentrale Thema, denn dort stehen Maschinen mit eigenen Zulieferern und Wartungsanforderungen“, erklärt Nadine Kanja.

Neue Anwendungsfälle für mehr Flexibilität in der Fertigung

„Das Ziel ist, die Flexibilität der Lieferkette auf den Fertigungsbereich auszudehnen“, so Nadine Kanja. „Wenn technische Probleme auftauchen oder sich Kundenbedürfnisse ändern, müssen Hersteller schnell umschwenken können. Fabriken sind allerdings nicht gerade für ihre Flexibilität bekannt – da sind Maschinen fest installiert und hart verdrahtet. Das alles umzubauen, ist ein enormer Aufwand.“

Genau hier setzt Factory-X an: Die Initiative zielt darauf ab, durch neue Konzepte wie modulare Produktion, Manufacturing as a Service und On-Demand-Fertigung Flexibilität direkt in die Fertigung zu bringen – nicht nur in die Logistik. „Das ist ein wesentlicher Teil von Factory-X: Die Flexibilisierung und Automatisierung der eigentlichen Produktionsprozesse“, erklärt Nadine Kanja.

Die Schwerpunkte von Factory-X liegen deshalb auf Anwendungsfällen, die unter das Motto „Individualisierung und Customer Centricity“ fallen. Dazu gehören:

• Collaborative Information Logistics: Optimierung der Informationsflüsse zwischen Partnern
• Condition Monitoring: Überwachung des Zustands von Anlagen und Maschinen für proaktive, datenbasierte Wartungsentscheidungen
• Modular Production: Flexible Produktionskonzepte für wechselnde Anforderungen
• Manufacturing as a Service: On-Demand-Fertigung nach Bedarf über digitale Marktplätze

Konkrete Geschäftsvorteile für Unternehmen

Die Factory-X Anwendungsfälle versprechen messbare Verbesserungen für verschiedene Geschäftsmodelle. Condition Monitoring ermöglicht beispielsweise proaktive Wartung statt reaktiver Reparaturen – das reduziert nicht nur Produktionskosten und Stillstandzeiten, sondern eröffnet Maschinenherstellern neue digitale Service-Umsätze aus ihrer installierten Basis.

Manufacturing as a Service revolutioniert die Kapazitätsauslastung: Produktionsunternehmen können über digitale Marktplätze automatisch Aufträge erhalten, die zu ihren Fähigkeiten und verfügbaren Kapazitäten passen – ohne umfangreiche Vertriebsaktivitäten. Dabei ermöglichen standardisierte Datenmodelle sogar die wirtschaftliche Produktion von Einzelstücken (Losgröße 1), was Individualisierung ohne Kostennachteile bedeutet.

Ein weiterer Wettbewerbsvorteil liegt im Zugang zu neuen Partnern: Durch das offene Datenökosystem können Unternehmen mit Supply-Chain-Partnern kollaborieren, ohne bestehende Geschäftsbeziehungen zu benötigen – standardisierte Mechanismen machen die Integration schneller, sicherer und kosteneffizienter.

Technologische Innovation: Standards als Schlüssel

Factory-X erweitert nicht nur thematisch die Manufacturing-X Initiative, sondern auch technologisch. Um den hohen Anforderungen des Maschinenbaus an bestehende Datenformate gerecht zu werden, legt das Projekt besonderen Wert auf die Weiterentwicklung von Standards. Besonders das Schnittstellenformat der Asset Administration Shell (AAS) ist im Fokus.��

„D���� Bedeutung von Daten zu vereinheitlichen ist für den Maschinenbau essenziell und löst allein bereits viele Anwendungsfälle.“, erklärt Georg Kube. „Wenn in großen Netzwerken�� Auffindbarkeit und skalierbare Security notwendig ist, können Anwender auf das Dataspace Protocol als Ergebnis aus Catena-X zurückgreifen.“

Diese Strategie der zwei Geschwindigkeiten ermöglicht es Unternehmen, die sowohl in der Automobilindustrie als auch im Maschinenbau aktiv sind, ihre Systeme bei wachsenden Anforderungen flexibel zu erweitern.

Der Weg in die Zukunft

Factory-X ist bis Mitte 2026 als Entwicklungsprojekt angelegt und soll dann in eine stabile Betriebsphase übergehen. Die Vision ist ambitioniert: Ein digitales Ökosystem, das die Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Industrie stärkt und gleichzeitig neue, datengetriebene Geschäftsmodelle ermöglicht.

„Was wir in Factory-X aufbauen, kann auch auf die anderen Datenräume von Manufacturing-X skaliert werden“, erklärt Nadine Kanja. Der Maschinenbau wird damit zum Testfeld für eine umfassende Transformation der europäischen Industrie.

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Es ist ein kalter Tag im Februar 2023, als Alexandra Cozgarea allein im Gebäude WDF01 steht. In wenigen Tagen soll der Umbau des Gebäudes beginnen. Arbeitsplätze und Besprechungsräume sind bereits geräumt, Heizung und Wasser abgestellt. Doch an den Wänden hängen noch etwa 400 Kunstwerke, die sie alle persönlich abhängen, dokumentieren und fachgerecht verpacken lassen muss – eine logistische Meisterleistung, die zeigt, welchen Stellenwert Kunst bei �鶹ԭ�� hat.

Von Hasso Plattners Vision zur Corporate Collection

Die Kunstsammlung bei �鶹ԭ�� geht auf Mitgründer Hasso Plattner zurück, der selbst ist. „Er war derjenige, der das Thema bei �鶹ԭ�� angestoßen hat“, erklärt Alexandra Cozgarea. Bis zu seinem Ausscheiden aus dem operativen Geschäft entschied Hasso Plattner bei der Kunstauswahl für �鶹ԭ�� noch mit. „Kunst war damals im Vorstandsbereich angesiedelt und wurde von dort aus ausgesucht und akquiriert.“

Doch die Firma erwarb nicht nur eigene Kunstgegenstände. Bereits 1994/95 fand die erste von bislang 60 Ausstellungen zeitgenössischer Künstler im Schulungszentrum Walldorf statt. Das Besondere: Die Ausstellungen waren von Anfang an öffentlich zugänglich – ein bewusster Schritt, um das Interesse an Kunst in der Region zu fördern und zum Austausch mit �鶹ԭ�� und den Mitarbeitenden anzuregen.

„Wir haben uns damit für alle geöffnet, die �鶹ԭ�� besuchen wollten“, betont Cozgarea. „Über die Kunst kommt man gut ins Gespräch.“ Externe Besucher erhalten so einen ungewöhnlichen Einblick in ein Technologieunternehmen und können gleichzeitig zeitgenössische Kunst erleben.

Begegnung zwischen Unternehmen und Gesellschaft

Die Ausstellungen schaffen einen besonderen Ort der Begegnung. Bei den Vernissagen treffen sich durchschnittlich 400 bis 600 Besucher – etwa 30 Prozent �鶹ԭ��-Mitarbeitende und 70 Prozent externe Gäste. „Das Schöne ist, dass Menschen zusammenkommen und miteinander sprechen“, erklärt Cozgarea. „Ob über die Kunst oder andere Themen – die Kunst schafft Verbindungen.“

Diese Begegnungen erstrecken sich über verschiedene Zielgruppen: Schulklassen nutzen die Ausstellungen für Workshops, Studierende der Pädagogischen Hochschule Heidelberg entwickeln eigene Projekte basierend auf den gezeigten Themen, und Firmengruppen bauen Führungen in ihre Teamtage ein.

60 Ausstellungen: Von Südafrika bis zu NFT-Kunst

Seit 2008 hat Alexandra Cozgarea fast 30 der insgesamt 60 Kunstausstellungen bei �鶹ԭ�� kuratiert. Die Themenpalette reicht von gesellschaftlichen Fragen bis zu technologischen Entwicklungen. „Ich beobachte viel, recherchiere und nehme dann Kontakt zu Künstler:innen und/oder Institutionen auf. Dann reifen Ideen heran, bei denen gesellschaftliche Fragen und Entwicklungen im Vordergrund stehen oder die eine Verbindung zu �鶹ԭ��-Themen haben“, beschreibt sie ihren kuratorischen Ansatz.

Als eines der ersten Unternehmen weltweit realisierte �鶹ԭ�� so beispielsweise 2023 eine NFT-Kunstausstellung mit dem Titel „“. Die Ausstellung „“ aus demselben Jahr widmete sich dem Thema Metaverse und ist aktuell über den virtuellen Rundgang einsehbar. Die , die bei �鶹ԭ�� seit vielen Jahren im Einsatz sind, werden in den Ausstellungen „“ und „“ (beide 2019) aufgegriffen. Andere Ausstellungen wie „“ (2016) und „“ (2018) schlagen die Brücke zu Kulturen und Kontinenten, auf denen �鶹ԭ�� vertreten ist.

Aktuell befindet sich das Ausstellungsprogramm im Hiatus, da im Rahmen eines Umbaus des Schulungszentrums neue Räume geplant werden. Während dieser Pause nutzt �鶹ԭ�� digitale Formate: Virtuelle Rundgänge ermöglichen es Mitarbeitenden weltweit, die Ausstellungen online zu erleben. „Das ist wichtig“, sagt Alexandra, „denn so können Kollegen und externe Interessierte weltweit unsere Ausstellungen besuchen – nicht nur vor Ort in Walldorf.“

Kunsthistorikerin mit Gespür für Corporate Culture

Alexandra Cozgarea kam über Umwege zu �鶹ԭ�� – oder besser gesagt: zurück zu �鶹ԭ��. Bereits während ihres Studiums der Kunstgeschichte und Psychologie in Heidelberg arbeitete sie als Werkstudentin bei �鶹ԭ�� im Bereich Communications und unterstützte das regionale Sponsoring für Kunstprojekte. Nach dem Studium sammelte sie bei Heidelberg Zement weitere Erfahrungen im Corporate Collecting. „Wir haben damals eine sehr fokussierte Firmensammlung aufgebaut – alles rund um das Thema Bauen und Zement“, erinnert sie sich.

2008 kam dann der Anruf, der ihr Leben veränderte. „Man fragte, ob ich wieder zur �鶹ԭ�� kommen möchte. Und ich sagte: nein, natürlich nicht – ich mache ausschließlich Kunst. Da hieß es: Genau deswegen!“ �鶹ԭ�� plante damals, sein Kunstprogramm zu professionalisieren und strukturierter aufzustellen. Dafür gab es eine eigenständige, kuratorische Rolle zu besetzen.   

Heute bewegt sich Cozgarea zwischen zwei Welten: der Technologie- und der Kunstwelt. „Ich versuche diese über Themen und Brücken zusammenzubringen.“ Diese Verbindung macht für sie den besonderen Reiz ihrer Arbeit aus.

Mehr als Dekoration: Kunst als Bildungsauftrag

Für �鶹ԭ�� steht nicht der Anlagewert der Kunstwerke im Vordergrund, sondern der Bildungsauftrag und die Mitarbeiterförderung. „D���� Intention war immer, den Mitarbeitenden und der Region etwas zurückzugeben“, erklärt die Kuratorin.

Die Sammlung umfasst mittlerweile über 2.000 Kunstwerke, die über die deutschen Geschäftsstellen verteilt sind. Teams in Deutschland können sich Kunst für ihre Büros und Teamräume ausleihen – ein Service, der ursprünglich dem Top-Management vorbehalten war, heute aber allen Interessierten offensteht.

„Das läuft noch sehr persönlich ab, und das schätzen die Kollegen“, beschreibt Cozgarea den Prozess. „Sie kommen zu mir, wir suchen gemeinsam etwas aus, und dann organisieren wir den Transport und die Hängung.“ Viele Mitarbeitende schätzen diese kleine Auszeit vom Arbeitsalltag, um sich ein Bild auszusuchen.

So warten auch die 400 Kunstwerke aus dem aktuell wegen des Umbaus geschlossenen Gebäude WDF01 in den Depots des Schulungszentrums auf ihren nächsten Einsatz. Ein Teil wird wieder aufgehängt, vieles wird aber auch erstmals allen Mitarbeitenden zur Verfügung stehen.

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Die Automobilindustrie steht vor großen Herausforderungen, wenn es um das Qualitätsmanagement geht. Rückrufaktionen sind nicht nur kostspielig, sondern auch ein logistischer Albtraum. Alleine die deutschen Automobilhersteller bildeten in den letzten Jahren Rücklagen in Höhe von 1,4 bis 1,8 Milliarden Euro pro Jahr für solche Fälle. Doch dank der Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� und der Nutzung von Catena-X können signifikante Kosteneinsparungen erzielt werden und damit die Effizienz ihrer Rückrufaktionen drastisch verbessert bzw. vermieden werden.

Catena-X ist ein kollaboratives Datenökosystem, das im Rahmen des Manufacturing-X Programms speziell für die Automobilindustrie entwickelt wurde. Es ermöglicht Unternehmen entlang der gesamten Lieferkette einen sicheren Datenaustausch, ohne ihre Datensouveränität aufzugeben.

„Qualitätsmanagement ist traditionell einer der Bereiche, in denen der Datenaustausch mit den größten Hemmungen verbunden ist“, sagt , Global Vice President, Head of Discrete Industries (Automotive, Manufacturing, High Tech, Aerospace & Defense) and Member of the Executive Board Catena-X e.V.. „Weder Hersteller noch Zulieferer sprechen gerne über mögliche Mängel. Daher war das ein sehr offensichtlicher Anwendungsfall im Rahmen von industriellen Datenaustausch mit Catena-X, der gleichzeitig erhebliche finanzielle Auswirkungen hat.“

Ein konkretes Beispiel für den Erfolg dieser Zusammenarbeit ist eine Rückrufaktion, bei der einer vorläufigen Analyse zufolge 1,4 Millionen Fahrzeuge betroffen zu sein. Nach dem durch Catena-X möglich gemachten Austausch von Feld- und Produktionsdaten stellte sich jedoch heraus, dass nur 14 Fahrzeuge tatsächlich zurückgerufen werden mussten. Diese präzise Fehleranalyse wurde durch den Abgleich von Felddaten, die der OEM zur Verfügung stellt, und Produktionsdaten, die von den Lieferanten der Einzelteile stammen, ermöglicht. Durch den Einsatz von Catena-X und �鶹ԭ�� können Fehler frühzeitig erkannt und Rückrufaktionen präziser durchgeführt werden, was zu erheblichen Kosteneinsparungen führt.

Auch stärkt dieser bilaterale Austausch das Vertrauensverhältnis von OEM und Lieferanten. Die technischen Voraussetzungen von Catena-X erlauben es jedem Partner innerhalb des Ökosystems die eigenen Daten zweckgebunden und zeitlich begrenzt jedem anderen Partner zur Verfügung zu stellen. Die Souveränität über die Daten liegt weiter bei dem, der sie teilt. Felddaten – also die Daten, die das Fahrzeug auf der Straße produziert – sind für die Lieferanten besonders wertvoll, da sie Rückschlüsse darüber zulassen, wie ihre Teile unter welchen Bedingungen auf der Straße performen.

Catena-X: Der erste offene und kollaborative Datenraum für die Automobilindustrie

Als Teil, der auf dem Digitalgipfel des damaligen Wirtschaftsminister Peter Altmaiers wurde Catena-X 2021 mitten in der Pandemie gestartet und hat sich seitdem rasant entwickelt. Umfasste das erste Entwicklungskonsortium noch 28 Partner, heute sind es knapp 200 Catena-X e.V. Mitglieder, mit einem zunehmenden Fokus auf Internationalität. Regionale Hubs wurden bislang unter anderem in Nordamerika, China, Frankreich, Schweden und Spanien aufgebaut, um die spezifischen Anforderungen und Automobilrichtlinien der jeweiligen Länder abzudecken. „Jeder Markt hat seine Besonderheiten und andere Regularien und Vorgaben an die Automobilindustrie, die wir berücksichtigen müssen“, betont Hagen Heubach. „Dazu arbeiten wir eng mit den Automobilverbänden der jeweiligen Länder zusammen, etwa mit GALIA in Frankreich oder die Automotive Industry Action Group (AIAG) in den USA.“

Ein weiterer Meilenstein war der offizielle Go-Live des Datenraums im Oktober 2023, der seitdem für den Datenaustausch genutzt wird. �鶹ԭ�� ist seither der führenden Anbieter von Catena-X-zertifizierten Business Applikationen und hat aktuell die meisten Lösungen am Markt in den verschiedenen Catena-X Anwendungsfällen. „Wir müssen unsere Lösungen offiziell einmal Catena-X-zertifizieren, d. h. es wird geprüft, ob unsere �鶹ԭ��-Lösungen die Standards erfüllen, die in Catena-X für einen interoperablen Datenaustausch definiert werden“, erklärt , Solution Head of �鶹ԭ�� Industry Network Automotive and Catena-X für die Business Unit Automotive bei �鶹ԭ�� SE.

Im August 2024 startete bereits ein neues Entwicklungskonsortium unter dem Namen Catena-X Next, das bis September 2026 laufen soll. Schwerpunktthemen sind neben Qualitätsmanagement auch Nachhaltigkeit und den , die zentrale Kommunikationskomponente der Catena-X-Architektur.

Auch andere Automobilhersteller wie Volkswagen und Ford haben Catena-X als Datenstandard für ihre Gruppen gesetzt. Dies zeigt, dass Catena-X und �鶹ԭ�� nicht nur in Deutschland, sondern weltweit an Bedeutung gewinnen. „Was wir in Catena-X aufbauen, kann auch in die anderen Datenräume von Manufacturing-X skaliert werden“, erklärt Nadine Kanja. Auch der vom deutschen Bundesministerium für Wirtschaft und Klimaschutz beauftragte Expertenkreis listet Catena-X in seinem Paper „Handlungsempfehlungen für die Entwicklung einer Kreislaufwirtschaft in der Automobilindustrie“ ausdrücklich unter den Empfehlungen für die für die Transformation der Automobilwirtschaft.

Durch den proaktiven Austausch von Felddaten der OEMs und Produktionsdaten der Lieferanten können Fehler im Schnitt vier Monate früher erkannt werden. Dies spart nicht nur Zeit und Geld, sondern verhindert auch unnötige Rückrufaktionen. „So kann man viel genauer einkreisen, woran es liegt und welche Fahrzeuge betroffen sind. Das führt zu riesigen Kostenersparnissen“, sagt Hagen Heubach.

�鶹ԭ��-Bestandskunden, die wie BMW und ihre Zulieferer Schaeffler bereits über �鶹ԭ�� Analytics Cloud oder �鶹ԭ�� Datasphere verfügen, können den Anwendungsfall mit Catena-X und �鶹ԭ�� Quality Management sofort nutzen. Aktuelle Weiterentwicklungen zielen auf eine Nutzbarmachung und Erweiterung Richtung �鶹ԭ�� Business Data Cloud ab, um KI-Komponenten vollumfänglich zu nutzen.

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Es war ein besonderer Moment, als Caroline Hanke Anfang Oktober 2024 ihre neue Rolle als global Head of Organizational Growth and Health bei �鶹ԭ�� antrat – wenn auch auf andere Weise besonders als geplant. Florida, wo Caroline mit ihrer Familie drei Monate zuvor in ein neues Haus gezogen war, wurde genau zu diesem Zeitpunkt von Hurrikan Helene und zwei Wochen danach Milton heimgesucht.

„Wir wurden evakuiert und sind zum Glück unbeschadet davongekommen“, erinnert sich Hanke. „Aber das erste All Employee-Meeting mit den Mitarbeiter:innen musste ich mit dem Wissen ein gerade überflutetes Haus neu aufbauen zu müssen und ohne stabile Stromversorgung im Hotel abhalten.“

Als Global Head of Organizational Growth and Health verantwortet Caroline nun neben strategischer Personalplanung und dem Komplex Health, Safety and Wellbeing auch die Abteilungen HR-Trends and Innovation, People Insights sowie Organizational Design und New Work.

Neuer Skills-Ansatz in der Personalplanung

Nicht zuletzt ist Caroline für ein neues Thema zuständig, das für die Zukunft von �鶹ԭ�� große Bedeutung haben wird: die skills-led organization. Doch was ist das eigentlich, eine Organisation, die sich an den Skills, also den Fähigkeiten der Mitarbeitenden orientiert?

„Skills-led Organization bedeutet, dass wir nicht länger von starr umrissenen Jobrollen mit einer begrenzten Anzahl von Schlüsselqualifikationen ausgehen, sondern den Blick stärker auf die individuelle Person mit ihren spezifischen erworbenen Fähigkeiten richten wollen“, sagt Caroline. „D���� persönlichen Skillsets der Mitarbeitenden werden in Zukunft die interne Mobilität und Weiterentwicklung ebenso beeinflussen wie unser Einstellungsverhalten als Firma.“

Hinter dem Skills-Ansatz steht die Beobachtung, dass die aktuelle Job-Profil-Architektur in der Mehrzahl der Fälle das Kompetenzprofil der Beschäftigten nicht vollständig widerspiegelt. 

Caroline ist selbst das beste Beispiel für ein persönliches Skillset, das über das hinausgeht, was ihr Jobprofil suggeriert. Die letzten fünf Jahre hat sie zwar im Bereich People and Culture verbracht, doch ihre beruflichen Wurzeln liegen woanders.

Geboren in Deutschland, zog Caroline im Alter von vier Jahren mit ihren Eltern in die USA, wo ihr Vater an der University of Maryland als Professor im Bereich Informatik/Softwareengineering tätig war. Ursprünglich war ein Aufenthalt von einem Jahr geplant, doch es wurden fast zehn daraus.

 „Ich glaube, diese sehr prägenden Kindheitsjahre in den USA verbringen zu können, hat mir nicht nur Englischkenntnisse auf Muttersprachlerniveau mitgegeben, sondern auch ein gewisses Bewusstsein dafür, wie sehr Menschen in ihrem Denken durch kulturelle Unterschiede geprägt sind – und wie wichtig es ist, die Unterschiede verstehen zu wollen“, sagt Caroline.

Während des Studiums der Wirtschaftsinformatik in Mannheim heuerte sie als Werkstudentin bei �鶹ԭ�� an und sammelte dort Erfahrung in der Entwicklung. Anschließend war sie für Daimler-Chrysler lange Jahre direkte Ansprechpartnerin für alles, was mit �鶹ԭ�� zu tun hatte – zunächst als Technical Quality Manager, später als Engagement Architect.

Im Anschluss hat sie für die damals noch sehr junge private Cloud ein Programm im Kundensupport aufgebaut und geleitet. In dieser Funktion berichtete sie zeitweise einmal pro Woche an das Board und den damaligen CEO Bill McDermott und kam schließlich für die Rolle als sein Chief of Staff ins Gespräch. 

„Als der Anruf kam, meinte ich, das müsse ein Missverständnis sein. Ich hatte mich ja gar nicht beworben. Und die Kollegin am anderen Ende lachte dann und meinte: Da scheint es eine Empfehlung gegeben zu haben…“

Unter anderem für die Chief-of-Staff-Rolle zog Caroline mit ihrem Mann und dem gemeinsamen in Heidelberg geborenen Sohn zurück in die USA, wo sie aufgewachsen ist. „Ich habe das nie bereut“, sagt sie. „Alles in allem habe ich insgesamt fast die Hälfte meines Lebens in den USA verbracht und fühle mich hier sehr zu Hause. Ich würde mich als halb Amerikanerin, halb Deutsche bezeichnen.“

Nach Bill McDermotts Ausscheiden aus der �鶹ԭ�� arbeitete Caroline in verschiedenen Rollen für den neuen CEO Christian Klein, ehe sie als COO in den neuen Vorstandsbereich People and Operations wechselte. Bis dahin hatte Caroline kaum Berührungspunkte mit dem Personalbereich gehabt, doch schnell stellte sie fest, dass sie die komplexen Themen ebenso wie die Nähe zu Menschen und die direkten Auswirkungen ihrer Arbeit reizten.

„Ich denke, mein eigener Lebenslauf demonstriert ganz gut, wie viel mehr als die aktuelle im System hinterlegte Rolle jede:r einzelne von uns an Erfahrung und Fähigkeiten mitbringt“, sagt Caroline. „Der Skills-Ansatz ist eine Chance, damit die Firma und die einzelnen Mitarbeitenden bessere Entscheidungen treffen können. Als Mitarbeitende wollen wir für das Unternehmen relevant bleiben; als Arbeitgeberin ist die �鶹ԭ�� daran interessiert, Veränderungen für die Mitarbeiter so wenig disruptiv wie möglich zu gestalten.“ 

Skills Development mit �鶹ԭ�� SuccessFactors HCM

Zwei große Bereiche, die der Skills-Ansatz tangiert sind Weiterbildung und Neueinstellungen. Skills-based Hiring bedeutet, dass Abschlüsse in Zukunft zwar nicht irrelevant werden, die Suche nach den passenden Kandidaten jedoch zunehmend über deren individuelle Fähigkeiten und Vorerfahrungen ablaufen wird.

Doch wie will man sich einen Überblick über die Bandbreite der Fähigkeiten einzelner Mitarbeitender verschaffen?

Hier kommt das Growth Portfolio von �鶹ԭ�� SuccessFactors ins Spiel, eine Funktion innerhalb von �鶹ԭ�� HCM. Alle Mitarbeitenden sollen die Möglichkeit haben, eine Bestandsaufnahme ihrer Fähigkeiten zu machen und zusätzliche Skills einzutragen, die mit dem vorgegebenen Rollenprofil auf den ersten Blick nichts zu tun haben, d. h. zusätzliche Skills zu ergänzen, die außerhalb dieser Rolle erworben wurden. Als Teil von �鶹ԭ�� SuccessFactors ist Growth Portfolio unmittelbar verbunden mit den Funktionalitäten, die von der Pflege dieser Informationen am meisten profitieren werden, etwa Hiring, Learning, Career Development und Talent Management. �鶹ԭ�� SuccessFactors Lösungen soll die Mitarbeitenden über den gesamten Employee Lifecycle hinweg begleiten und ihre Skills auf dem aktuellen Stand halten.

Auf Basis dieser Informationen kann das System den Mitarbeitenden sinnvolle, AI-basierte, individualisierte Vorschläge zur Weiterbildung und -entwicklung machen und somit den Weg zum nächsten Karriereschritt ermöglichen. Aber auch für die Personalplanung bietet der Skills-Ansatz große Vorteile.

Caroline erklärt: „Was wir zum Beispiel vermeiden wollen, ist, dass wir uns extern nach Skills umsehen, die in der Firma bereits vorhanden sind, aber noch nicht genutzt werden oder nicht in den Bereichen, wo wir sie aktuell benötigen. Deshalb ist es wichtig, hier für Transparenz zu sorgen.“ 

Je genauer das Bild von den in der Firma vorhandenen Fähigkeiten, das der Personalplanung vorliegt, desto bessere Entscheidungen können getroffen werden.

„Business und HR müssen einander besser verstehen und enger zusammenarbeiten“

„HR ist eines der Themen, bei denen jeder glaubt, mitreden zu können“, sagt Caroline. „Im Rückblick muss ich ehrlich sagen, dass auch ich anfangs die klassische Business-Einstellung mitbrachte: HR – wie schwer kann das schon sein? Aber“, fügt Caroline hin, „da wurde ich schmerzhaft eines Besseren belehrt. Die Themen sind inhaltlich extrem komplex, weil es kein richtig oder falsch gibt, sondern Lösungen für Individuen gesucht werden müssen. Mein Respekt für die HR-Organisation ist seither nur gewachsen.“ 

Caroline entschied sich daher ganz bewusst dafür, im Bereich People & Culture zu bleiben. Der Personalbereich hat für sie mehr als eine reine Reporting- oder ausführende Funktion, sondern muss eng verdrahtet sein mit den Business-Entscheidungen.

„Ich glaube, dass das Thema People Transformation in der heutigen Zeit mit dieser Dynamik in der Welt ein großer Wettbewerbsvorteil sein kann“, sagt Caroline. „Und mit meiner Mischung aus Business- und Personal-Knowhow kann ich genau dort Mehrwert schaffen, denn beides ist heute nicht mehr voneinander zu trennen.“

Caroline unterstreicht die große Rolle von Health, Safety and Wellbeing als tragende strategische Säule. „Dass es den Mitarbeitenden gut geht, ist eine der Grundvoraussetzungen einer funktionierenden Organisation.“

Run Healthy – das preisgekrönte Health-Management-System von �鶹ԭ�� – soll 2025 global in weiteren Ländern ausgebaut werden. Nicht zuletzt das Thema mentale Gesundheit ist im Kontext von Corona und der politischen Weltlage extrem wichtig geworden.

„Ich bin immer wieder begeistert, wie fortgeschritten und vielfältig die Angebote von �鶹ԭ�� sind“, sagt Caroline, die einige davon auch selbst schon in Anspruch genommen hat. Als Führungskraft sieht sie sich besonders in der Verantwortung, was den richtigen Umgang mit gesundheitlichen Themen betrifft.

„Es ist uns wichtig, den Menschen als Ganzes zu sehen und den Mitarbeitenden holistisch in seiner Entwicklung und Weiterentwicklung zu unterstützen“, betont Caroline. „Gerade der Skills-Ansatz, der es dem einzelnen Mitarbeitenden noch besser ermöglicht, sein gesamtes Potenzial einzubringen, bietet hier neue Möglichkeiten. „D����se Reise unternehmen wir alle zusammen – und ich freue mich darauf.“

Titelbild von Caroline Hanke, global Head of Organizational Growth and Health bei �鶹ԭ��

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Als weltweit führender Anbieter von Feuerwerk versendet die französische Pyrotechnik-Firma Etienne Lacroix ihre Produkte weltweit und hat Veranstaltungen wie die Feuerwerkshow zur Eröffnung des Burj Khalifa in Dubai und die Feierlichkeiten zum französischen Nationalfeiertag am 14. Juli unterstützt.

Die Logistik spielt für den globalen Akteur im Pyrotechnik-Sektor eine wichtige Rolle, da der internationale Versand von Gefahrengütern wie Feuerwerk besondere Vorsichtsmaßnahmen erfordert. Etiketten enthalten in der Regel Warnpiktogramme und komplexe regulatorische Informationen in verschiedenen Formaten. Empfänger wie Zollbeamte müssen auf einen Blick erkennen können, mit welcher Art von Waren sie es zu tun haben, welche Vorkehrungen für den Weiterversand erforderlich sind, und wer befugt ist, die Fracht zu öffnen.

„Darüber hinaus haben Kunden ihre eigenen speziellen Anforderungen“, erklärt , Direktor für Informationssysteme bei Etienne Lacroix. „Außerdem gibt es unterschiedliche Farbcodierungen für Gefahrgut, je nach Zielland. Rot kann in europäischen Ländern Gefahr bedeuten, in China zum Beispiel steht es für Feierlichkeiten. Grün hat im Nahen Osten eine andere Bedeutung als in den USA und so weiter.“

Mit so vielen unterschiedlichen Vorschriften weltweit ist das Etikettieren der Sendungen am Ende der Produktionskette nicht nur zeitaufwendig, sondern birgt auch ein hohes Fehlerpotenzial.

Mit Unterstützung des �鶹ԭ��-Partners STMS und �鶹ԭ�� wurde nun ein Prototyp für eine generative KI-Lösung entwickelt, mit der es möglich sein wird, die Mitwirkung von Menschen auf ein Minimum zu reduzieren.

Business AI Co-Innovationsprojekt mit �鶹ԭ��-Partner STMS

Anfang 2024 nahm , Geschäftsführer bei STMS SOLUTIONS, einem langjährigen Partner sowohl von �鶹ԭ�� als auch von Etienne Lacroix, an einem -Event teil, bei der �鶹ԭ��-Partner �鶹ԭ��-Technologie nutzen, um die Probleme ihrer Kunden zu adressieren. Die Idee für einen Anwendungsfall mit generativer KI kam auf, und STMS sprachen ihren langjährigen Kunden Etienne Lacroix an.

Zu diesem Zeitpunkt waren IT- und Geschäftsexperten bei Etienne Lacroix sehr daran interessiert, wie generative KI ihnen dabei helfen könnte, ihre Prozesse einfacher zu gestalten.

„Aber ich muss zugeben, ich war auch ein wenig skeptisch“, sagt Eric Marini. „Jeder redet derzeit über KI, darüber, wie man sie in die Industrie einführen kann und welche großen Vorteile wir daraus ziehen werden. Aber es gibt wenig konkrete Vorschläge, wie man sie so implementieren kann, dass das Unternehmen davon profitiert.“

„Gemeinsam haben wir die Probleme des Unternehmens betrachtet und mögliche Anwendungsfälle mit dem �鶹ԭ�� Co-Innovation Lab diskutiert“, sagt Sébastien Faure. „D���� zentrale Anforderung war, dass sie KI helfen sollte, menschliche Aufgaben zu vermeiden, die fehleranfällig sind und keinen echten Mehrwert bringen.“

Supply Chain Anwendungsfall mit genAI

Schnell stellte sich heraus, dass die Erstellung von Versandetiketten eine Aufgabe war, die viel Zeit und Konzentration erfordert und die derzeit von Mitarbeitern durchgeführt wird. Das große Potenzial für den Einsatz von generativer KI war offensichtlich.

„Mit Unterstützung von Experten der �鶹ԭ��-Partnerorganisation konnten wir eine Fiori-App auf der (BTP) und entwickeln, um KI zu organisieren und zu nutzen“, sagt Sébastien Faure. „Anschließend holten wir Feedback von den Geschäftsexperten bei Etienne Lacroix ein und brachten im nächsten Schritt den generativen Aspekt ein.“

Um die Anforderungen ihres Kunden zu erfüllen, sammelten die Entwickler von STMS alle notwendigen Daten und erstellten ein Modell auf der �鶹ԭ�� HANA Cloud Vector Engine.

Die 2024 neu eingeführte �鶹ԭ�� HANA Cloud Vector Engine sorgt dafür, dass �鶹ԭ�� Business AI Kunden und Partner große Sprachmodelle (LLMs) auf der multimodalen Datenbank �鶹ԭ�� HANA Cloud wesentlich umfassender nutzen können. Im Fall von Etienne Lacroix war das LLM ChatGPT 3.5 Turbo.

„Technisch nutzt dieser Prototyp alles, was �鶹ԭ�� derzeit in Bezug auf KI zu bieten hat“, sagt Sébastien Faure. „D���� App verwendet �鶹ԭ�� GenAI Hub und �鶹ԭ�� HANA Cloud Vector Engine, um alle notwendigen Informationen abzurufen und das Etikett zu generieren.“

Die verbleibende Aufgabe für die Mitarbeitenden besteht darin, zu überprüfen, ob alles auf dem Etikett korrekt ist. „Das war die wichtigste Anforderung“, sagt Eric Marini. „Menschliche Intervention muss gewährleistet sein, wie bei allen KI-Anwendungsfällen.“

„Der generative Aspekt macht hier den Unterschied“, sagt Miliau Pape vom �鶹ԭ�� Co-Innovation Lab. Das LLM schlägt vor, was auf dem spezifischen Etikett stehen sollte (z. B. Warnpiktogramme), basierend auf rechtlichen Vorschriften, historischen Kundenanforderungen, kulturellen Standards und so weiter. Die Retrieval Augmented Generation (RAG) versorgt das LLM mit Kontext und macht das Ergebnis relevant und zuverlässig. „Einfach ausgedrückt: Wenn die KI so kreativ wie möglich sein will, bietet die RAG Leitplanken, damit sie nicht kompletten Unsinn produziert.“

Für jede Sendung wird über einen Prompt das Ziel bezogen, die Versandroute, spezifische Kundendaten wie den Speicherort und die Sprache, die dieser Kunde beim letzten Mal anforderte, oder die Farben oder Zeichen, die anzeigen, dass die Sendung Gefahrgüter enthält und nur von Experten mit einer bestimmten Zertifizierung geöffnet werden darf.

„Mein erster Gedanke, als ich das sah, war – einfach ausgedrückt – WOW“, sagt Eric Marini. „Wow, sie haben es tatsächlich geschafft. Wow, das wird unser Leben einfacher machen. Dieser Anwendungsfall mit generativer KI mag im Moment noch ein Prototyp sein, aber es ist eine umsetzbare Idee, ein echter Anwendungsfall für ein echtes Problem in unserem Unternehmen.“

„D���� Welt des Möglichen zeigen, die Grenzen der Technologie erweitern – das ist der Zweck der Übung“, sagt Miliau Pape.

Die Etienne Lacroix Group migriert derzeit auf S/4HANA. Da sich die Komponenten der App bereit auf der �鶹ԭ�� Business Technology Platform befinden, ist der Go-Live für 2025 geplant.

„Unser ERP-System war veraltet und bei den Anwendern nicht mehr sehr beliebt“, sagt Eric Marini. „D���� Migration auf S/4HANA verschafft uns Zugang zu den neuesten Technologien wie genAI. Das motiviert die Nutzer, wieder die Verantwortung für ihre IT-Lösungen zu übernehmen und bringt unser Geschäft und unsere IT zusammen. Insgesamt ermöglicht das unserem Unternehmen, das Potenzial unseres �鶹ԭ��-Systems voll auszuschöpfen.“

Er fügt hinzu: „D���� genAI-Lösung für die Etikettierung von Sendungen ist ein greifbarer Beweis für die Leistungsfähigkeit von KI – ein echter Anwendungsfall, und wir haben ihn in unserem Unternehmen“, sagt Eric Marini. „Es ist ein sehr entscheidender erster Schritt auf unserem Weg, KI in unsere Prozessen einzubauen.“

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„Dass die Digitalisierung der Industrie unumgänglich ist – diese Erkenntnis hat sich im Lauf der letzten Jahre durchgesetzt“, sagt , Head of Industry Data Ecosystems bei �鶹ԭ�� SE. „Eine Vielfalt von Anwendungsfällen für unterschiedliche Industriezweige und neue Geschäftsmodelle wurden entwickelt. Diese sind auch erfolgreich – aber nur solange die Unternehmen mit anderen Unternehmen zusammenarbeiten, mit denen sie sowieso eine enge Partnerschaft pflegen.“

Möchte bespielweise ein Autobauer seine direkten Zulieferer digital einbinden und fordert zu diesem Zweck von den Partnern alle Daten über die gelieferten Teile an, dann stellen die Zulieferer diese Daten in der Regel bereit, denn das Vertrauensverhältnis zwischen den Partnern ist über Jahre gewachsen.

Anders sieht es aus, wenn Daten von Unternehmen benötigt werden, mit denen es keine direkte Geschäftsbeziehung gibt.

„Ein typisches Beispiel ist etwa die Ermittlung des CO2-���ß��������ܳ���s eines Fahrzeugs“, sagt Georg Kube. „Dafür sind dann plötzlich Informationen über den CO2-Abdruck kleinster Kunststoffteile nötig, die von Unternehmen in der Lieferkette stammen, mit denen die eigene Firma noch nie direkten Kontakt hatte. Da kommt man nicht so ohne weiteres ran.“

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Vertrauen als Katalysator für neue Anwendungsfälle

Aus gutem Grund sind Unternehmen sehr zurückhaltend, wenn es darum geht, Daten frei zu teilen. Aus den Daten lassen sich unter Umständen Rückschlüsse auf ihre Kostenstruktur oder die Art ihrer Produktion ziehen.

„Einerseits zögern wir als Unternehmen, unsere Daten herzugeben, doch auf der anderen Seite sind wir angewiesen auf die Daten der anderen, damit Digitalisierungsszenarien erfolgreich umgesetzt werden können“, erklärt Kube. „D����ses Problem wollen wir im Rahmen von Manufacturing-X durch ein neues ‚Industrial Data Sharing‘ adressieren.“

Manufacturing X wurde unter der seit 2013 bestehenden Plattform Industrie 4.0 ins Leben gerufen mit dem Ziel der Förderung digitaler Ökosysteme und Etablierung eines internationalen Standards für Datenaustausch. Es handelt sich um eine industrieübergreifende Initiative der deutschen Bundesregierung mit verschiedenen Projekten für verschiedene Bereiche der Industrie.

„Das bekannteste dieser Projekte ist sicherlich Catena-X für die Bereich Automotive“, sagt Kube. „Als verbindendes Element und gemeinsames Ziel all dieser Projekte soll eine neue Form des Datenaustausches etabliert werden.“ Die Daten werden praktisch nur an Gegenüber weitergegeben, mit denen man über einen technischen Mechanismus ein Vertrauensverhältnis hergestellt hat.

„Das Versprechen ist“, so Georg Kube, „dass dann die Digitalisierung, die wir im Moment bis zu 70 Prozent abschließen können, vollumfänglich umgesetzt werden kann.“

Informationstransfer – aber sicher

„Woran es Unternehmen heute am meisten mangelt, ist Wissen“, sagt Kube. „Wir hören von �鶹ԭ��-Kunden immer wieder, dass sie Geld dafür ausgeben würden, zu erfahren, was ihre eigenen Kunden mit den Produkten machen, die sie ihnen verkauft haben.“

Ein Hersteller von Greifern für Roboter beispielsweise erhält nach dem Verkauf seines Produkts nur wenige Einblicke, wo die Greifer sich befinden und wofür sie eingesetzt werden. Wäre dem nicht so, könnte der Hersteller viel leichter informierte Entscheidungen treffen, welche Generation von Produkten der Markt benötigt oder ob vielleicht ein gänzlich neues Modell entwickelt werden muss.

Doch die Kunden haben die Befürchtung, dass anhand dieser Informationen Rückschlüsse über die Art ihrer Fertigung und das fertige Produkt gezogen werden könnten oder ihnen vielleicht diese Art der Anwendung untersagt wird.

Mit Manufacturing-X wurde ein Szenario geschaffen, in dem die Datensouveränität beim Besitzer der Daten bleibt, die Daten jedoch in einem engen Rahmen mit einem legalen und technischen Überbau, der Missbrauch verhindert, zur Verfügung gestellt werden können. Das ist der Kern einer ganzen Reihe von Anwendungsfällen in Bereichen wie Manufacturing-as-a-Service, Sustainability und anderen.

„D����se Anwendungsfälle existieren im Grunde genommen auch unabhängig von Manufacturing-X“, erklärt Georg Kube. „D���� meisten sind weder neu noch originell. Sie ließen sich nur nie zu 100 Prozent umsetzen, weil das Vertrauen in den Datenaustausch fehlte – und Manufacturing-X schafft dafür endlich die Voraussetzungen.“

Die Rolle von �鶹ԭ��

Der Walldorfer Softwarekonzern hat ein starkes Interesse daran, dass wir die Digitalisierung unserer Kunden abschließen können.

„D���� Digitalisierung der Industrie funktioniert sehr gut mit �鶹ԭ��-Produkten“, sagt , Head of Product Management �鶹ԭ�� for Discrete Industries & Industry Networks bei �鶹ԭ�� SE. „Es gibt kein Unternehmen, das nicht in irgendeiner Weise �鶹ԭ�� einsetzt, um seine Next-Generation-Prozesse zu digitalisieren. Deshalb ist es aus unserer Sicht eindeutig, dass wir diesen sich etablierenden Industriestandard für Datenaustausch unterstützen und vorantreiben müssen.“

„Vor allem mittelständische Unternehmen leiden unter der Nichtverfügbarkeit von Daten,“ sagt Georg Kube. „Für diese Kundengruppe bieten wir mit GROW with �鶹ԭ�� ein umfangreiches, leicht zu konsumierendes Applikationsportfolio an. Ziel ist es, das Industrial Data Sharing nach Manufacturing-X-Standards als einen festen Teil dieses Portfolios zu etablieren und unsere Kunden dadurch in die Lage zu versetzen, mit ihren Supply Chains effektiver und vertrauensvoller zusammenzuarbeiten“.

Im Rahmen von Manufacturing-X sollen neue souveräne Datenaustauschformate für die Industrie entstehen, die auf europäischen Werten wie Transparenz, Kontrollierbarkeit, Portabilität und Interoperabilität basieren. „Wir arbeiten sehr kollaborativ und umsetzungsorientiert in diversen industriespezifischen Initiativen, um diese Vision Wirklichkeit werden zu lassen“, sagt , Head of Industry Cloud Architecture bei �鶹ԭ��. „Basierend auf modernsten cloudbasierten Architekturen und dem skalierbaren Technologiestandard der stellen wir sicher, dass diese neuen Standards von Beginn an mit �鶹ԭ��-Applikationen kompatibel und für die relevanten Geschäftsprozesse vorintegriert sind.“

Gleichzeitig öffnet �鶹ԭ�� eigene Produkte und Applikationen, die bereits heute auf dem Markt sind. Produkte und Lösungen wie , , die Produkte im Bereich Supply Chain und Sustainability – sie alle sollen mit Konnektoren ausgestattet werden, die es ihnen ermöglichen, mit diesem neuen Standard zu arbeiten.

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Frage: Das zweite Halbjahr 2024 wurde eingeläutet, �鶹ԭ�� positioniert sich als Business-AI-Unternehmen, unter anderem mit einem KI-Assistenten für seine Geschäftssoftware. Was denken die Mitarbeitenden über den zunehmenden Fokus der Firma auf künstliche Intelligenz?

Antwort: KI ist schon längst kein neues Thema mehr in der Belegschaft. Laut einer internen Studie von Ende 2023 stehen 80 Prozent der Befragten KI optimistisch gegenüber. Das hat sich inzwischen nur bestätigt. Und hat natürlich auch damit zu tun, dass wir ein Softwarekonzern sind. Es gibt durchaus Branchen, in denen die Belegschaft eine gewisse Zurückhaltung an den Tag legt, was KI betrifft. Das ist bei �鶹ԭ�� weniger der Fall, auch weil auf Themen wie Privatsphäre und Datenschutz großen Wert gelegt wird. Außerdem sehen unsere Beschäftigten natürlich die große Chance, die sich für �鶹ԭ�� bietet, mit Business AI die nächste Entwicklungsstufe für unser Portfolio zu erschließen. Das begeistert viele.

Frage: Als Chief Future of Work Officer von �鶹ԭ�� obliegt Dir mit Deinem Team die Aufgabe, Veränderungen in der Arbeitswelt zu prognostizieren und zu begleiten. Wie beeinflusst die Ausbreitung von KI derzeit die Zukunft der Mitarbeitenden?

Antwort: Das Wettrennen um die Zukunft hat durch KI noch einmal richtig angezogen. Unsere Kunden wollen wissen, wie sich ihre Belegschaftsstruktur entwickeln muss und welche Weichen sie als Unternehmen dafür stellen sollten, welche Fähigkeiten und Qualifikationen jetzige und zukünftige Mitarbeitende brauchen werden, um für die Zusammenarbeit mit KI gut aufgestellt zu sein. Eine zusätzliche Herausforderung sind globale Megatrends wie der Klimawandel oder der Eintritt jüngerer Generationen in den Arbeitsmarkt. Das beschäftigt natürlich auch uns bei �鶹ԭ��. Wie andere Unternehmen spielen auch wir Szenarien durch, um herauszufinden, welche Fähigkeiten wir beispielsweise in fünf bis zehn Jahren an welchem Einsatzort brauchen werden, wie sich Rollen und Tätigkeiten verändern werden, und welcher Anteil an KI und Robotics in den einzelnen Teams benötigt wird. Es ist für niemanden leicht, sich aktuell vorzustellen, wo wir in fünf Jahren stehen werden. Deswegen bleibt es spannend.

Teammitglied künstliche Intelligenz

Frage: Welchen Einfluss hat die weitere Verbreitung von KI auf die tägliche Arbeit?

Antwort: Im Unterschied zu anderen technologischen Umbrüchen in der Vergangenheit handelt es sich bei der aktuellen Entwicklung im KI-Kontext um eine grundlegende Veränderung im Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine. Ich glaube tatsächlich, dass man die Zusammenarbeit mit KI lernen muss, und dazu gehört auch zu lernen, Aufgaben abzugeben – sozusagen das „Verlernen“ von Aufgaben und Arbeitsabläufen, wie wir sie bisher gehandhabt haben. Wir sehen bereits, wie generative KI in sehr kurzer Zeit in allen Arbeitsbereichen Anwendung findet und das Thema sehr greifbar wird. Das reicht von der Recherche und Datenanalyse bis zum Erstellen von Berichten, Präsentationen und Meetingminutes. Womöglich stellt sich so im Einzelfall heraus, dass wir perspektivisch Aufgaben mit einem ganz anderen Schwerpunkt übernehmen werden als bisher. Zum Beispiel auch Aufgaben, die man einer KI nicht anvertrauen kann oder möchte, weil dafür Entscheidungen benötigt werden, die sie Stand heute „überfordern“ – sei es aus Mangel an Kreativität, strategischem Denken oder moralischer Urteilsfähigkeit. 

Frage: Kann man von einem Wandel weg von rein rollenspezifischer Ausgestaltung der Arbeit hin zu skill-basierten Tätigkeiten sprechen?

Antwort: Durchaus. Natürlich gibt es je nach Rolle – ob nun Entwicklung, Vertrieb, Consulting, etc. – bestimmte typische Anwendungsgebiete von KI. Aber darüber hinaus geht es um die Entwicklung eines bestimmten Mindsets, das sehr viel mit Selbstreflexion zu tun hat: Was kann ich am besten und perspektivisch besser als KI? Wo kann ich meine Fähigkeiten am besten einbringen? Ich glaube, das wird zunehmend wichtiger werden. Mit dem stärkeren Fokus auf breit einsetzbaren Fähigkeiten statt starrer Rollenprofile kommt eine gewisse Fluidität in die Organisation. Mitarbeitende werden zunehmend flexibel einsetzbar und müssen nicht eigens die Rolle oder den Bereich wechseln, um Aufgaben wahrzunehmen, die unserem persönlichen Skillset und Interessensbereich entsprechen. Ich sehe darin eine große Chance zur Erhöhung der Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Der zweite große Bereich beinhaltet die entsprechende digitale Anwendungskompetenz. Das sind zum einen praktische Fähigkeiten wie einen guten, ausgefeilten Prompt so abzugeben, dass die KI passgenau bereitstellen kann, was gebraucht wird, zum anderen aber auch entsprechendes Wissen im Bereich Ethik und Compliance.

Frage: Derart umfassende Veränderungen in kurzer Zeit verlangen den Mitarbeitenden viel ab. Wie können die richtigen People Practices hier unterstützen?

Antwort: Ein erster wichtiger Schritt ist, dass wir uns den Veränderungen bewusst sind, die da gerade passieren. Wir leben in einer Ära, in der es in immer kürzerer Zeit zu immer einschneidenderen technologischen Veränderungen kommt. Die Mitarbeitenden brauchen einen Werkzeugkasten, um diesem massiven Wandel, den sie tagtäglich erleben, erfolgreich begegnen zu können. Themen wie mentale Gesundheit spielen bei �鶹ԭ�� seit geraumer Zeit eine große Rolle und wir sehen, dass gerade Trainings, in denen praktische Techniken zur Stressbewältigung und zur Anpassung an veränderte Arbeitssituationen stark nachgefragt werden. Aber gerade hier bietet natürlich auch der Einsatz von KI große Chancen, wenn es darum geht, eine gute Work-Life-Integration zu fördern.

Datengetriebene Personalarbeit unterstützt durch KI

Frage: Wie wirkt sich die Anwendung von KI schon heute und in Zukunft auf die Personalarbeit aus?

Antwort: Bereits heute gibt es eine Vielzahl spannender Anwendungsfälle von KI im Personalbereich, die auf eine effizientere Gestaltung von Prozessen abzielen. So etwa im Recruiting, wo Stellenausschreibungen mittels KI schneller generiert und passgenaue Interviewleitfäden erstellt werden können. Zudem können beim sogenannten „CV Matching“ Lebensläufe mithilfe von KI gescannt, relevante Informationen gesammelt und mit den Anforderungen der offenen Stellen verglichen werden. Auch im Learning-Bereich gibt es schon sehr gute Einsatzmöglichkeiten, wie beispielsweise bei der Bereitstellung von personalisierten Informationen und individuellen Trainings. Und zusätzlich zu möglichen Effizienzsteigerungen wird KI der Personalabteilung zukünftig dabei helfen, sich zu einer noch strategischeren Funktion zu entwickeln. Vor allem transaktionale Aufgaben können vermehrt automatisiert und von KI übernommen werden. Personaler haben dann mehr Zeit für strategisch wertschöpfendere Aufgaben. So kann zum Beispiel die persönliche Beratung von Mitarbeitenden wieder mehr in den Fokus rücken, für die im aktuellen Tagesgeschäft oft nicht immer die Kapazitäten vorhanden sind, die man sich in der HR-Arbeit eigentlich wünscht.

Frage: Was bedeutet der Einsatz von KI konkret für die Arbeit des People & Culture Bereiches (P&C) bei �鶹ԭ��?

Antwort: Ziel ist es, im Rahmen unserer Transformation das volle Potenzial von KI zu nutzen, um unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden bei ihrer täglichen Arbeit bestmöglich zu unterstützen. Gleichzeitig geht es darum, die Effizienz des P&C-Bereiches kontinuierlich zu verbessern. Es gibt ein großes Interesse unserer Mitarbeitenden, mit KI-Anwendungen zu arbeiten. Bis heute haben mehr als 50.000 Beschäftigte das Generative AI Experience Lab genutzt und über 5 Millionen Prompts abgesetzt. Inzwischen kann man sagen, dass KI nicht nur als kollaboratives Werkzeug, sondern quasi als Partner für die Arbeit gesehen wird. „KI-First“ zu denken ist daher ein wichtiger Aspekt für anhaltenden Erfolg und um unser Ziel zu erreichen, das #1 Business KI-Unternehmen zu werden. Zudem zielt eine zukunftsweisende Personalarbeit ja darauf ab, eine attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Mitarbeitende mit hoher Motivation und Spaß an der Sache bestmöglich ihre Aufgaben erledigen können. Im Zeitalter von KI wird es mithilfe von Daten zunehmend einfacher, zeitnah zu erkennen, wie es der Belegschaft geht, wo im Zweifel der Schuh drückt, um dann entsprechend zu handeln. Die dafür entwickelten und aus dem P&C-Bereich heraus gesteuerten Befragungs- und Feedbackformate sollen künftig mithilfe von KI die Auswertung der Ergebnisse deutlich schneller ermöglichen, um zeitnah auf Entwicklungen und Bedarfe innerhalb der Belegschaft reagieren zu können. 

Frage: Wie beeinflusst die Verbreitung von KI Deine eigene Arbeit?

Antwort: Als Chief Future of Work Officer von �鶹ԭ�� begeistert mich diese Möglichkeit, bei den großen Veränderungen, die KI in der Personalarbeit mit sich bringt, ganz vorne mit dabei zu sein – und als People & Culture-Bereich bei �鶹ԭ�� treiben wir das Thema nicht zuletzt als Showcase für unsere eigenen �鶹ԭ��-Lösungen aktiv voran. Für meine Rolle bedeutet das beispielsweise ganz konkret, gemeinsam mit meinem Team den Einfluss von künstlicher Intelligenz auf die Entwicklung unserer Belegschaft und des gesamten Personalbereiches mitzugestalten. Dazu gehören die strategische Personalplanung, moderne Arbeitsmethoden sowie Impulse für die Weiterentwicklung der HR-Organisation, um die Zukunft der Arbeit bei �鶹ԭ�� in Richtung einer spannenden und digitalisierten Zukunft zu lenken. KI wird die Arbeit von Mitarbeitenden stark verändern und die nächsten Jahre werden sicherlich einige der innovativsten in der (HR-) Technologiewelt sein. Das ist eine tolle Gelegenheit, die Entwicklung der Arbeitswelt als �鶹ԭ�� maßgeblich mitzugestalten.

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„D���� ist als Transportunternehmen sehr heterogen aufgestellt“, sagt , Leiter HR & Transformation und Mitglied der Geschäftsleitung bei der BLS AG. „In unserem Kerngeschäft Bahn betreiben wir Linien im Pendler- und im Freizeitverkehr und unterhalten ein 420 Kilometer langes Eisenbahnnetz. Daneben vereinen wir unter unserem Dach Busbetrieb, Autoverlad, Schiffsbetrieb und Güterverkehr.“

Seit vielen Jahren sind bei der BLS AG verschiedenste �鶹ԭ��-Produkte als On-Premise-Lösungen im Einsatz. Im Bereich HR gab es immer wieder Vorstöße zur Etablierung von Standards, doch Unterschiede in der Abwicklung der Kernprozesse blieben bestehen.

„Als ich 2020 zu BLS kam, war ich von früheren Arbeitgebern einen höheren Digitalisierungsgrad gewohnt“, erklärt Johner. Als Leiter HR & Transformation beschäftigt ihn insbesondere die Attraktivität der BLS als Arbeitgeberin: „Unsere Mitarbeitenden aber auch die künftigen Mitarbeitenden erwarten einen gewissen Grad an Digitalisierung sowie state-of-the-art Anwendungen.  Selbstverständlich sind Digitalisierungsprojekte auch mit Kosten verbunden. Trotzdem waren die Standardisierung und Digitalisierung unserer HR-Hauptprozesse ein wichtiges Ziel, damit wir die Effizienz steigern können.”

Digitale Transformation nach dem Model-Company-Ansatz von �鶹ԭ��

Um all diese Fragen zu adressieren, entschied man sich bei der BLS AG daher Anfang 2020 für die Einführung von .

Johner sagt: „Wir haben uns damals für den Ansatz der �鶹ԭ�� Model Company entschieden. Unsere Vorgabe war, dass wir mindestens 80 Prozent der Prozesse als Standardlösung übernehmen können. �鶹ԭ�� hat uns den Rahmen gegeben und bewährte Praktiken vorgeschlagen, um schnell in Betrieb zu gehen – mit geringfügigen Modifikationen, um die Konfiguration an unsere Bedürfnisse anzupassen.“

Auch Stefan Fuhrer, Leiter �鶹ԭ�� Management Dienste bei der BLS AG, ist zufrieden mit dem Verlauf der Implementierung: „Was sich wirklich gelohnt hat, war die Einführung von als erstes Modul. Damit konnten wir alle Stammdaten von �鶹ԭ�� HCM On-Premise zu �鶹ԭ�� SuccessFactors migrieren, was die Implementierung und Integration aller weiteren Module und Pakete vereinfachte. Durch die Einführung von �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central konnten wir eine einzige Datenquelle für Personaldaten schaffen, um Personalprozesse in der gesamten Organisation zu steuern.“

„D���� meisten Kunden sind den klassischen Ansatz gewohnt, dass Module geordert und nacheinander implementiert werden“, sagt , Customer Success Partner bei der �鶹ԭ�� Schweiz AG. „Der Ansatz des �鶹ԭ�� Standard Content Activation Service, vorher �鶹ԭ�� Model Company genannt, ist ein anderer. Statt einzelner Module werden komplette Prozesse eingeführt. Der Kunde hat sofort einen Mehrwert.“

Gleichzeitig mit der Einführung von �鶹ԭ�� SuccessFactors wurden im HR-Team der BLS auch die Rollen und Teams definiert, die mit den Aufgaben in diesen Prozessen betraut sein sollten. „Wo es möglich war, haben wir die internen Strukturen den Prozessen folgen lassen“, sagt Johner.

Prozessorientierte Implementierung von �鶹ԭ�� SuccessFactors HCM

Mittlerweile setzt die BLS sämtliche Module von �鶹ԭ�� SuccessFactors HCM ein. „Wir haben somit die Möglichkeit geschaffen, dass wir die gesamte HR-seitige Laufbahn von Mitarbeitenden – von ihrer Bewerbung bis zu einem etwaigen Austritt oder der Pensionierung – technisch in einem durch Best Practices konfigurierten System abbilden“, erklärt Johner. “Die Einführung von �鶹ԭ�� SuccessFactors hat das Fundament gelegt, dass wir nach Anbindung an die weiteren Subsysteme nun sukzessive den administrativen Aufwand reduzieren können.”

Auch die Integration von hat gut funktioniert. Johner erklärt, dass �鶹ԭ�� SuccessFactors Document Management Core gegenüber anderen Lösungen den Vorteil einer tieferen Integration in die einzelnen Module von �鶹ԭ�� SuccessFactors habe. „Außerdem war es uns wichtig, eine Lösung zu haben, die in der Lage ist, die für individuelle Dokumente festgelegten Laufzeiten zu beachten und gegebenenfalls auch die Löschung vornimmt – ein wichtiger Compliance-Faktor für uns.“

Dies spielt eine umso größere Rolle, als �鶹ԭ�� SuccessFactors Document Management Core bei der BLS derzeit als Personaldossier genutzt wird.

Johner schätzt das hohe Maß an Transparenz, das die Lösung schafft: „Jede:r Mitarbeitende hat Zugriff auf das eigene Dossier. Gesteuert über Benutzerrollen erhalten außerdem Vorgesetzte und HR-Mitarbeitende ebenfalls Zugriff auf die Dokumente von vorher definierten Mitarbeitenden. Diese können Dokumente über Workflows hochladen. Außerdem lassen sich Verträge automatisiert erstellen und nach Unterzeichnung direkt im Personaldossier ablegen.“

Aktuell laufen noch Payroll und Zeitmanagement sowie die Shared Services On-Premise. Die nächsten geplanten Schritte sehen auch die Integration von Zeitwirtschaft und Payroll vor. Daneben sollen weitere Subprozesse wie etwa ein Antrag auf unbezahlten Urlaub über eine Schnittstelle angegliedert werden.

Das Projekt hat sich gut in die Gesamtstrategie der BLS eingefügt, die einen zielgerichteten Umgang mit Ressourcen im Sinne von effizienteren Prozessen durch Digitalisierung vorsieht. „Wir haben mit der Einführung von �鶹ԭ�� SuccessFactors einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung der Unternehmensstrategie geleistet“, sagt Johner.

Großer Wert wurde von Anfang an auf das Stakeholder-Management in Richtung interner Kund:innen gelegt. „Wir haben laufend unternehmensweit informiert und Einblick in den Stand der Dinge gegeben“, erklärt Johner. „Im Projektausschuss waren von Anfang an wichtige interne Kundengruppen vertreten und konnten die kommenden Veränderungen begleiten.“

Eine wichtige Rolle spielten dabei auch Schulungsangebote für die relevanten Benutzer:innen je nach Modul. Das System wurde überwiegend positiv aufgenommen. „Seitens HR wurde das System anfangs etwas kritischer betrachtet, weil sich die Prozesse und Zuständigkeiten verändert haben“, sagt Johner. „Doch inzwischen werden die Vorteile – wie etwa, dass die Daten nun über das gesamte System kongruent und entsprechend Medienbrüche verschwunden sind – sehr geschätzt.“

„Ich stelle zudem fest, dass unsere Mitarbeitenden verstärkt in End-to-End-Prozessen denken“, sagt Johner.

Die Schweizer Handelszeitung, die jedes Jahr die attraktivsten Arbeitgeber der Schweiz kürt, sieht die innerhalb der Schweizer Bahnbranche. Im Gesamtranking befindet sich die BLS AG auf Platz 11 von insgesamt 250 Unternehmen. „Das bestätigt für uns natürlich, dass wir mit unseren HR-Aktivitäten und den Modernisierungsmaßnahmen der letzten Jahre auf dem richtigen Weg sind.“

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Drei Teams wurden für herausragende und innovative Projekte in den Kategorien „Go-to-Market“, „Operational Excellence“ und „Produkte und Technologie“ ausgewählt.

Im Jahr 2023 gab es 115 Nominierungen, an denen mehr als 750 Mitarbeitende aus 35 Ländern beteiligt waren. Acht Teams, bestehend aus 81 Mitarbeitenden aus der ganzen Welt, schafften es in das Finale.

Zu Ehren der drei Gewinnerteams spendet die �鶹ԭ�� an drei verschiedene Wohltätigkeitsorganisationen, die von den Teammitgliedern ausgewählt wurden. Die Gesamtspende von 30.000 € – 10.000 € pro Team – wird zwischen , und aufgeteilt.

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Gewinner der Kategorie Go-to-Market

Neu konzipierte RISE mit �鶹ԭ�� Business Case mit �鶹ԭ�� Signavio und �鶹ԭ�� Value Lifecycle Manager Integration

Bei der Umstellung auf einen Cloud-first-Ansatz kann es herausfordernd sein, den Kunden die Cloud schmackhaft zu machen. Denn die Lösung deckt die gesamte Wertschöpfungskette eines Unternehmens ab.

Um eine gestrafftere und zuverlässigere Methode für die Erstellung überzeugender Wertangebote anzuwenden, implementierte das Value Advisory-Team bei �鶹ԭ�� das �鶹ԭ�� Signavio-Portfolio cloudbasierter Lösungen für das Geschäftsprozessmanagement innerhalb seiner Praxis, um den Wert für Kunden durch datengestützte Erkenntnisse zu demonstrieren.

Das Team schuf ein System, in dem Geschäftskennzahlen aus dem und Prozessleistungsdaten aus den zusammengeführt und auf Geschäftskennzahlen angewendet wurden, um Fälle von suboptimaler Leistung zu identifizieren. Auf diese Weise können die Kunden die Verbindung zwischen den Geschäftsergebnissen und den datengestützten Prozessfunktionen leichter erkennen.

Der Ansatz bietet eine robuste und wiederholbare Leistungsdiagnose, mit der sich der Wert für den Kunden während der gesamten Wertschöpfungsreise ermitteln, klären, überprüfen und steigern lässt. So können Kunden den Wert der Cloud und von besser verstehen. Diese Innovation trägt dazu bei, das Vertrauen und die Vertrautheit der Kunden zu stärken und gleichzeitig unser Unternehmen bei der Skalierung zu unterstützen. Bis heute haben mehr als 190 Kunden von diesem prozessgesteuerten Wertmanagement profitiert.

„Unser zukünftiger Fokus liegt auf der Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit und der Fähigkeiten, um die Customer Value Journey umfassend abzudecken“, sagt Nitin Singh, Teamleiter und Value Advisory Principal. „Wir danken unseren Führungskräften für die Förderung einer Innovationskultur, unseren Kollegen für das Experimentieren und die Bewältigung von Herausforderungen sowie unseren früheren Kollegen, deren Arbeit den Weg für diese Reise geebnet hat. Wir stehen wirklich auf den Schultern von Giganten“.

Gewinner der Kategorie Operational Excellence

Plutus: Tarifoptimierung und -management

Cloud-Services sind ein wichtiger Bestandteil der jüngsten Entwicklung von �鶹ԭ��. Das Unternehmen investiert viel Zeit und Ressourcen in die nahtlose Integration aller wichtigen Services in die Cloud. Diese Bemühungen zielen darauf ab, das Kundenerlebnis zu verbessern – und Plutus dient als Eckpfeiler dieser Bemühungen.

Plutus, das die nutzt, ist eine Komplettlösung für große Hyperscaler. Sie wurde entwickelt, um Geschäftsbereiche durch intelligentere und effizientere Beratung bei der Optimierung von Cloud-Services zu unterstützen. Plutus kann die Verwaltung der Kostenoptimierung zentralisieren und Benutzer intelligent durch die Cloud-Ausgaben navigieren, indem es erstklassige Empfehlungen und ein umfassendes End-to-End-Management bietet. Es erfüllt die Bedürfnisse der Nutzer von der Beratung bis zur Ausführung und hilft, Kosteneinsparungen bei jedem Schritt zu gewährleisten.

Das Plutus-Team nutzte modernste Technologien, um eine rund um die Uhr verfügbare, vollständig integrierte, benutzerorientierte Cloud-Service-Drehscheibe und eine reibungslose Benutzeroberflächenplattform zu schaffen, die über verschiedene Kanäle hinweg eingesetzt werden kann. Plutus vereinfacht die Prozesse im Finanzbereich, indem es eine intuitive Schnittstelle für alle Plattformen anbietet, Preisunterschiede beseitigt und zuverlässige, kostensparende Lösungen bereitstellt. Diese Bemühungen unterstreichen das Engagement der �鶹ԭ��, die globale digitale Nachhaltigkeit durch innovative Unternehmenslösungen voranzutreiben.

Die Lösung nutzt maschinelles Lernen, um intelligente Empfehlungen zu geben. Das Team plant außerdem die Integration eines vielseitigen digitalen Chatbots, der auf generativer KI basiert, um in Zukunft einen nahtlosen und umfassenden Benutzersupport zu gewährleisten.

Plutus ermöglicht einen neuen Ansatz für die Cloud-Kostenoptimierungsstrategie der �鶹ԭ�� und eröffnet neue Möglichkeiten für erhebliche Kosteneinsparungen und Margenverbesserungen. Bis heute hat Plutus für �鶹ԭ�� Nettoeinsparungen in Höhe von über 920 Millionen US-Dollar generiert, mit Prognosen von bis zu 1 Milliarde US-Dollar im ersten Quartal 2024. Darüber hinaus hat Plutus eine bemerkenswerte, branchenweit führende Cloud-Nutzungs- und Abdeckungsrate von über 97 Prozent bzw. 90 Prozent erreicht und beibehalten.

„Der Gewinn des Hasso Plattner Founders‘ Award spiegelt unser Engagement für Teamarbeit und Innovation wider“, sagt Donghua Chen, Leiter des Plutus-Teams. „Unser Weg bis zu diesem Punkt hat viel harte Arbeit erfordert. Aber während wir diesen Erfolg feiern, bleiben wir verpflichtet, die Cloud-Nutzung kontinuierlich zu analysieren, um die Einsparungen für �鶹ԭ�� durch Tarifoptimierung zu maximieren.“

Gewinner der Kategorie Produkte & Technologie

CAP und capGPT – �鶹ԭ�� Cloud Application Programming Model und generative KI

Das �鶹ԭ�� Cloud Application Programming Model (CAP) wurde 2018 als Projekt gestartet, um den Mangel an Leitlinien für Entwickler zu beheben, die Apps auf der heutigen �鶹ԭ�� BTP entwickeln. Zunächst konnten Entwickler aus einer Vielzahl von Technologien wählen, was die Integration mit den Plattformdiensten zu einem recht hohen Aufwand machte.

Als Entwicklungsframework löst CAP automatisch etwa 80 Prozent der Probleme, mit denen Backend-Entwickler konfrontiert sind – wie etwa Mehrmandantenfähigkeit, Erweiterbarkeit oder Geschäftsfunktionen wie Lokalisierung und Übersetzbarkeit. Dank des domänenorientierten Ansatzes von CAP ist es jedoch nicht mehr notwendig, die Codierung in jedem dieser Fälle zu ändern. Und für spezielle Anwendungsfälle, die CAP nicht abdeckt, kann die Kodierung leicht hinzugefügt werden, um diese Funktionalität einzubauen. Um die Investitionen der Kunden zu schützen, bietet CAP die Möglichkeit, Komponenten wie die Laufzeit oder die Datenbank auszutauschen, ohne die eigentliche Implementierung zu ändern.

CAP, als Kernstück von Golden Path und , ist nun ein integraler Bestandteil der Nutzungserfahrung von �鶹ԭ�� BTP. Heute nutzen Tausende von internen und externen Entwicklern CAP, um Geschäftsanwendungen auf �鶹ԭ�� BTP zu erstellen, was die Produktivität der Entwickler steigert und die Einführung von �鶹ԭ�� BTP-Services erleichtert.

„Diese Auszeichnung ist ein großartiges Zeugnis für die harte Arbeit und das Engagement der gesamten CAP-Einheit und eine Anerkennung für den Einfluss, den wir sowohl intern als auch für unsere Kunden und Partner haben“, sagt Ole Lilienthal, Teamleiter.

Um das Prototyping noch einfacher zu machen, wandte der �鶹ԭ��-Softwarearchitekt David Kunz im Frühjahr 2023 das große Sprachmodell von ChatGPT auf das Schreiben von Code für Geschäftsanwendungen an.

capGPT, so der Name der neuen Funktion, ermöglicht es Benutzern, in natürlicher Sprache zu schreiben, was ihr App-Prototyp können soll. In nur 30 Sekunden erhalten sie den gesamten Code – der zuvor von Hand geschrieben werden musste – und können auf den Prototyp zugreifen, um ihn zu testen. Dies spart nicht nur erfahrenen Entwicklern eine Menge Zeit, sondern ermöglicht es auch Nicht-Entwicklern, Prototypen der von ihnen benötigten Anwendungen zu erstellen. capGPT kann neben Backend-Anwendungen auch Benutzeroberflächen generieren. In Kürze wird capGPT durch die Integration in �鶹ԭ�� Build Code als Teil des KI-Entwicklungsassistenten Joule für Kunden verfügbar sein.

„Die Entwicklung von capGPT als Idee zu einem Gewinner des Hasso Plattner Founders’ Award innerhalb von nur einem Jahr, ist ein echter Beweis dafür, dass bei �鶹ԭ�� alles möglich ist“, sagt Kunz. „Ich bin sehr stolz und motiviert, die Grenzen der generativen KI weiter zu verschieben.“

Foto mit freundlicher Genehmigung von �鶹ԭ��-Mitarbeiter Fateh Kassab.

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Das Bewusstsein, dass künstliche Intelligenz wichtige Fragen nach Ethik und Verantwortung aufwirft, gab es bei �鶹ԭ�� von Stunde Null an.

„Bei �鶹ԭ�� war das Thema Ethik von Anfang an Bestandteil unserer Forschung und Entwicklung zu künstlicher Intelligenz“, berichtet Sebastian Wieczorek, Head of AI Ethics bei �鶹ԭ�� SE. „Jede Entwicklung im Bereich KI orientiert sich strikt an den Werten, die �鶹ԭ�� vertritt.“

Die Anfänge künstlicher Intelligenz bei �鶹ԭ��

Wieczorek war bereits 2014 Teil der ersten KI-Abteilung bei �鶹ԭ��. „Neben den technischen und Produktaufgaben haben wir von Anfang an auch den ethischen Aspekt unserer Arbeit mitgedacht“, sagt er.

�鶹ԭ�� war die erste europäische Firma, die Leitsätze für den Umgang mit KI definiert und ein entsprechendes Beratungsgremium aufgesetzt hat. Wieczoreks Arbeit hatte immer einen technischen Fokus, aber daneben war er unter anderem Mitglied des Steering-Komitees für KI-Ethik bei �鶹ԭ��, Mitglied der Enquête-Kommission zu KI im deutschen Bundestag und hat beim EU-Parlament über Einsatzmöglichkeiten künstlicher Intelligenz berichtet.

Auch intern bei �鶹ԭ�� wurden frühzeitig Prozesse angestoßen, um einen Ansatz zu ethisch unbedenklicher KI zu formulieren, aus der letztlich die �鶹ԭ�� AI Policy hervorging.

Um ethische Fragen zu adressieren, werden Experten gebraucht, die sich in der Tiefe mit KI-Technologie auskennen, sich aber auch mit philosophischen Fragen, Moral und der juristischen Seite von Technologie befassen können und wollen.

„Man kann bei unserer Arbeit im Bereich AI Ethics von einer Übersetzungsleistung sprechen“, sagt Wieczorek. „Von technologischen Gegebenheiten und Möglichkeiten in die Themen der Philosophie, Gesellschaft und Recht. Die Ergebnisse müssen dann rückübersetzt werden in technologische Anforderungen, so dass ein steter Austausch zwischen beiden Bereichen zustande kommt.“

Die Rolle des Menschen

Derzeit können KI-Systeme jedoch keine eigene Motivation oder eine Vorstellung von sich selbst oder der Welt entwickeln – geschweige denn aus eigenem Antrieb Überlegungen anstellen, wie sich diese Welt am besten optimieren ließe.

„Es sind Systeme, deren Zweck und Aufgaben Menschen bestimmen“, betont Wieczorek. „Was Menschen nicht mehr machen, ist die genaue Umsetzung der Aufgabe zu definieren.“

Wie immer, wenn Aufgaben delegiert werden – ob nun an Maschinen oder andere Menschen –, muss sichergestellt werden, dass bei der Ausführung bestimmte Spielregeln hinsichtlich Fairness, Transparenz und menschlichem Mitbestimmungsrecht eingehalten werden.

„Wir wissen weniger darüber, wie die Entscheidung einer KI letztlich zustande kommt, als bei herkömmlicher Software“, sagt Wieczorek. „deshalb müssen wir uns die Möglichkeit offenhalten einzugreifen, wenn diese Automatisierung in bestimmten Fällen nicht funktioniert.“

Wie dieses Eingreifen im Einzelfall aussieht, kann ganz unterschiedlich sein, da hierbei die Software als Ganzes und nicht nur einzelne Komponenten betrachtet werden muss.

Das wohl bekannteste Beispiel für Diskriminierung durch intelligente Software ist der Ausschluss historisch unterrepräsentierter Gruppen in Bewerbungsverfahren. Die historischen Daten, mit denen die KI trainiert wird, spiegeln unter Umständen die vorurteilsbelasteten Auswahlkriterien der Vergangenheit wider. So kann es theoretisch passieren, dass die KI diese Vorurteile für den eigenen Auswahlprozess übernimmt und reproduziert.

„Seiteneffekte dieser Art können durch das hohe Automatisierungspotenzial von KI-Software relativ schnell großflächig auftreten“, sagt Wieczorek. „Wir müssen deshalb hohe Maßstäbe an die Art und Weise der Automatisierung anlegen und Möglichkeiten haben, Seiteneffekte zu begrenzen und möglichst effizient wieder rückgängig machen.“

Richtlinien für die Trainingsdatensätze sind dabei weder der einzige Hebel noch sind sie ein Garant größtmöglicher Fairness.

„Es ist eine Kette von Dingen zu beachten“, sagt Wieczorek. „Das System als solches muss Garantien dafür abgeben können, dass die Bewertung fair ist, d. h., sein Verhalten muss der Gesamtbetrachtung nach einwandfrei sein.“   

Überprüft wird dies bei �鶹ԭ�� durch Einzelfallbetrachtungen.

Für jeden KI-Anwendungsfall eine Ethik-Prüfung

„In der �鶹ԭ�� AI Policy ist festgeschrieben, dass alle unsere Produkte und Lösungen, die KI verwenden, unter ethischen Gesichtspunkten überwacht werden müssen – sowohl während der Entwicklungsphase als auch später, wenn die Produkte bereits am Markt sind“, sagt Wieczorek.

Jeder KI-Anwendungsfall ist Gegenstand einer gesonderten Überprüfung, die mindestens Erklärungen der Produktteams beinhaltet, in welcher Art und Weise sie den Richtlinien der �鶹ԭ�� AI Policy entsprechen.

Bei ihrer Definition durchlaufen alle Anwendungsfälle zunächst eine Klassifizierung. Wenn Anwendungsfälle jedoch beispielsweise automatisierte Entscheidungen treffen, die Menschen betreffen, gelten sie automatisch als sensibel und werden als High Risk Use Cases eingestuft.

„Solche Anwendungsfälle durchlaufen dann zwingend einen Reviewprozess, der durchgehend von Experten beispielsweise aus meinem Team begleitet wird“, sagt Wieczorek. „So wird jeder einzelne Fall systematisch auf Risiken überprüft, um dann gegebenenfalls zu entscheiden, welche Maßnahmen zu ergreifen sind, um die ethischen Standards, die �鶹ԭ�� vorgibt, umzusetzen.“

Begrenzt der Einsatz von KI menschliche Verantwortung?

Routineaufgaben werden einer KI automatisiert gestellt und müssen nicht jedes Mal neu erdacht werden. In dem Maße wie individualisierte Aufgaben von der KI übernommen werden, z. B. durch Chatinteraktionen, wächst jedoch die Verantwortung der Benutzer.

Wieczorek sieht eine geteilte Verantwortung zwischen dem KI-Entwickler und dem Benutzer. „Speziell bei Aufgaben, die Menschen betreffen und menschliche Konsequenzen haben, werden wir die Verantwortung nicht auf Produkte abwälzen“, betont er.

Wer eine KI-Anwendung zur Verfügung stellt, ist in der Pflicht, über deren Verhalten Transparenz herzustellen und klarzumachen, wofür es konzipiert wurde beziehungsweise wofür nicht.

Das ermöglich es wiederum den Nutzern, ihre eigene Verantwortung wahrzunehmen: Gestellte Aufgaben müssen ethischen Grundsätzen entsprechen und die Ergebnisse überprüft statt einfach übernommen werden.

Besonders wichtig ist dabei, dass Menschen immer noch in die Arbeitsweise der Systeme eingreifen können für den Fall, dass sich über die Zeit doch noch ein unerwünschter Seiteneffekt wie etwa unfaires Verhalten des Systems zeigt.

„Es muss stets gewährleistet sein, dass der Mensch die von der KI getroffenen Entscheidungen infrage stellen und gegebenenfalls rückgängig machen kann“, sagt Wieczorek. „Das liegt in der Verantwortung der Hersteller von KI-Systemen, wie in der �鶹ԭ�� AI Policy niedergelegt.“

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Wie andere Industrienationen steht auch Japan vor massiven demografischen Herausforderungen im Agrarsektor. Eine alternde Bevölkerung und der geringe Reiz, den eine Tätigkeit in der Landwirtschaft auf die Jungen ausübt, haben dazu geführt, dass zahlreiche Bauernhöfe aufgegeben werden mussten und Felder brachliegen.

Die japanische Regierung hat das Problem erkannt und einen nationalen Aktionsplan gestartet, um den Exodus aus ländlichen Regionen zu stoppen. �鶹ԭ�� Japan unterstützt diese Bemühungen durch ein Co-Innovationsprojekt mit PSI, einem �鶹ԭ��-Partner, und der Gemeindeverwaltung von Minano.

Digitale Transformation in der Landwirtschaft

Der kleine Ort Minano liegt in den Hügeln der Präfektur Saitama, etwa 2 Stunden von Tokio entfernt. Während der Süden dieser Präfektur größtenteils als Schlafstadt für die Metropolregion Tokio fungiert, ist der Westen nahe des Berges Fuji noch immer sehr ländlich geprägt und dünn besiedelt. Die Region – einst ein Zentrum der Seidenindustrie –, verzeichnet im Durchschnitt sonniges und warmes Wetter, doch im Winter kann es auch zu starkem Schneefall kommen.

„D���� Bauernhöfe hier sind traditionell klein und liegen zwischen Wäldern und Bergen“, sagt Yoshihisa Horiguchi, Vorsitzender von MINNANO Future Create. „Für große Supermärkte und Einzelhändler kommen sie als Zulieferer nicht in Frage. Heutzutage bauen die Bauern Reis und Gemüse in kleinen Mengen an, das sie selbst konsumieren, an ihre Nachbarn verkaufen oder an ihre Kinder und Enkel zu schicken, die in den Städten leben.“

Seit 1950 hat Minano etwa ein Drittel seiner Bevölkerung verloren, hauptsächlich aufgrund des Rückgangs des landwirtschaftlichen Sektors. Heute gibt es noch etwa 10.000 Einwohner.

„D���� Jungen wandern oft in städtische Gebiete ab, wo sie bessere Bildungs- und Berufschancen haben“, erklärt Horiguchi. „Wo vor 50 Jahren ein Bauernhof vielleicht auf 20 junge Arbeiter angewiesen war, sind jetzt nur noch zwei ältere Arbeiter übrig.“

Digitalisierung bietet einen offensichtlichen Ansatz, um Arbeitskraft zu ersetzen, ist aber nicht überall im gleichen Maße anwendbar.

„Großbetriebe profitieren von Robotik und ähnlichen Technologien, aber kleine, entlegene Höfe stellt deren Nutzung vor schier unüberwindliche finanzielle und logistische Hürden“, sagt Horiguchi.

Horiguchi, der Eigentümer eines Zulieferers für die Automobilindustrie, gründete 2019 die lokale Initiative MINNANO Future Create, um die Herausforderungen infolge des Bevölkerungsrückgangs zu lösen. Die Mitgliederschaft umfasst alle Generationen und vielfältige Berufsgruppen, darunter Apotheker, Architekten und andere.

Für eines ihrer Projekte, die sogenannte Minano Digital Eco-Farm, arbeitet die Initiative mit dem �鶹ԭ�� Co-Innovation Lab in Japan zusammen.

IoT-Lösung für Prozesse in der Landwirtschaft

Ziel des Projekst Minano Digital Eco-Farm ist die Schaffung einer Kommunikationsplattform, die Landwirte und Stadtbewohner verbindet und kleine, entlegene Bauernhöfe an die großen Lieferketten anschließt. Im Einklang mit den Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen soll das Projekt dazu beitragen, Versorgungsprobleme aufgrund von Lebensmittelknappheit und Ernteausfällen aufgrund ungewöhnlicher Wetterbedingungen, Konflikten, Naturkatastrophen und dergleichen zu überwinden.

Damit diese Vision Realität werden kann, wurden IoT-Sensoren an verschiedenen Standorten verteilt, die sich von der Plattform aus fernsteuern lassen.

„D���� Idee besteht darin, eine IoT-Lösung auf der �鶹ԭ�� Business Technology Plattform (BTP) zu betreiben, die alle landwirtschaftlichen Prozesse überwacht“, sagt Atsushi Minakuchi, Senior Solution Specialist im �鶹ԭ�� Co-Innovation Lab (COIL) in Japan.

COIL arbeitete mit PSI zusammen, das den Digital Material Controller (DMC) einführte, einen kompakten Edge-Controlling-Server, der eine einfache Einrichtung einer ubiquitären IoT-Umgebung ermöglicht. Durch die Zusammenarbeit mit dem �鶹ԭ�� Co-Innovation Lab erhielt der DMC auch eine �鶹ԭ��-Zertifizierung.

„Viele IoT-Sensoren verfügen nicht über Cybersicherheitsfunktionen“, sagt Mitsuhiro Yamazaki, Senior Advisor und ehemaliger Präsident von PSI. „Durch die Anbindung von Sensoren an einen DMC mit Cybersicherheitsfunktionen ist es jedoch möglich, einen sicheren und nahtlosen Datenaustausch zwischen dem �鶹ԭ��-Kernsystem und dem IoT-System herzustellen.“

„D���� Zusammenarbeit mit COIL hat die Anwendungsmöglichkeiten von DMC erheblich erweitert“, sagt Masaki Fukui, der ehemalige Leiter des PSI Cyber Security Lab, der inzwischen im Ministerium für Innere Angelegenheiten und Kommunikation tätig ist. „�鶹ԭ��-Nutzer überall auf der Welt haben nun die Möglichkeit, eine Supply-Chain-Plattform durch die Kombination von DMC und �鶹ԭ�� BTP einfach zu implementieren und zu nutzen.“

Durch die Integration mit der können die IoT-Sensoren dann auf einem Dashboard angezeigt und überwacht werden.

Die Idee besteht darin, dass Stadtbewohner einen Servicevertrag mit einem ländlichen Bauernhof oder Lieferanten eingehen und über die Technologieplattform selbst landwirtschaftliche Prozesse aus der Ferne überwachen und unterstützen können. Im Gegenzug erhalten sie einen Teil der Ernte – frisch geliefert an ihre Haustür in der Stadt.

Bisher wurden zwischen März 2019 und November 2022 zwei PoCs (Proof of Concept) für Bauernhöfe sowie ein weiterer für eine Miso-Fabrik abgeschlossen. Landwirtschaft und ländliche Industrie sind nur zwei von vielen Anwendungsbereiche. Zukünftige Projekte könnten Schulen, Krankenhäuser, Geschäfte und Altenpflegeeinrichtungen umfassen.

Stärkung des ländlichen Raums durch Binnentourismus

Die Minano Digital Eco-Farm wurde maßgeblich von �鶹ԭ��-Mitarbeitern in Japan vorangetrieben, die das Projekt zusätzlich zu ihrer regulären Arbeit unterstützten.

Das Projekt wird außerdem durch ein Regierungsprogramm namens „Home Tax Payment“ unterstützt, das es Bürgern ermöglicht, einen Teil ihrer Steuer nicht am Wohnort zu zahlen, sondern in der Region, in der sie geboren und aufgewachsen sind oder für die sie sich engagieren möchten.

„D���� Möglichkeit des Home Tax Payment ist bei den Japanern sehr beliebt“, erklärt Hidenori Kurosawa, Vizegouverneur von Minano. „Das spielt eine große Rolle für das wachsende Interesse der Stadtbevölkerung am ländlichen Raum. Die Menschen wollen die kleinen Gemeinden kennenlernen und unterstützen.“

Tatsächlich hat sich der Reiz kleiner, dünn besiedelter Ortschaften, umgeben von einer wunderschönen Waldlandschaft, unter japanischen Binnenurlaubern herumgesprochen.

Kurosawa sagt: „Wir möchten Minano für Besucher attraktiv machen und Anreize schaffen, uns hier zu besuchen, die Einheimischen kennenzulernen, Dinge zu erleben, die einzigartig für diesen Ort sind.“

Die Minano Digital Eco-Farm passt genau in diese Strategie. Sie steigert nicht nur die Anziehungskraft des Ortes für Besucher, sondern nimmt auch Einfluss auf lokale Herausforderungen wie der Rekultivierung von brachliegenden landwirtschaftlichen Flächen, der Steigerung der Selbstversorgung mit Lebensmitteln, der Reduzierung von CO2-Emissionen und der Verbesserung der Rentabilität in der Landwirtschaft.

„Wir möchten den Freiwilligen von �鶹ԭ�� Japan unseren aufrichtigen Dank aussprechen, deren Unterstützung bei der Umsetzung des Projekts Minano Digital Eco-Farm für uns von unschätzbarem Wert ist“, sagt Kurosawa.

„MINNANO“ bedeutet „für alle“ auf Japanisch und wird genauso ausgesprochen wie der Name der Stadt. Masaki Fukui vom Ministerium für Innere Angelegenheiten und Kommunikation erklärt die Idee hinter diesem Wortspiel: „Eine einzige Tat kann vielfältige bedeutsame Auswirkungen haben. Höfesterben ist ein Problem, das weltweit beobachtet werden kann. Durch die Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� hoffen wir, ländliche Gemeinden über unsere eigene Präfektur hinaus zu inspirieren, vielleicht sogar über Japan hinaus.“

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Durch das Land reisen, um sich Wettkämpfe in der Lieblingssportart anzusehen und dafür bezahlt werden: Talentscout klingt für viele wie ein absoluter Traumjob.

Sportclubs wie der FC Bayern München oder Hertha BSC haben eine Vielzahl von Talentscouts im Einsatz, die weltweit unterwegs sind und sich Fußballspiele ansehen, um das nächste große Talent zur Verstärkung ihres Vereins ausfindig zu machen.

Doch als Talentscout unterwegs zu sein, bedeutet auch harte Arbeit: Neben der Analyse zunehmend detaillierter statistischer Daten, wie etwa die Anzahl der überspielten Spieler oder die Wahrscheinlichkeit, den Torerfolg zu steigern, werden Spieler in vielen Spielen live im Stadion oder per Video gescoutet.

Dabei werden sowohl die aktuelle Leistung im Spiel als auch das Potential des Spielers möglichst genau beschrieben. Ziel ist es, ein möglichst komplettes Bild des Spielers zu entwickeln, in das auch Faktoren wie Teamfähigkeit, Mentalität und dergleichen einfließen.

„Bei einem Proficlub kann während einer Saison schon einmal eine vierstellige Anzahl an Scouting-Berichten entstehen“, sagte Fadi Naoum, Leiter von Sport und Entertainment bei �鶹ԭ�� SE, auf der größten europäischen Sportmesse SPOBIS Ende Januar in Hamburg, als er die neue KI-Komponente für Scouting präsentierte.

„Kaderplaner oder Chefscouts müssen diese Berichte so zusammenfassen, dass das Vereinsmanagement auf ihrer Basis Entscheidungen treffen kann, wer verpflichtet werden soll. Das war bisher ein manueller Prozess, für den wir nun dank KI eine weitgehende automatisierte zielgruppengerechte Aufbereitung erreichen konnten.“

Mit Hilfe Künstlicher Intelligenz in �鶹ԭ�� Sports One liegen den Entscheidern im sportlichen Bereich somit per Knopfdruck aggregierte Leistungsberichte sowie Vergleiche der Qualitäten von Spielern vor. Transferentscheidungen können so schneller und informierter getätigt werden.

Large Language Model für Automatisierung

Für die Konsolidierung und zielgruppengerechte Aufbereitung von unstrukturierten Daten, die zum allergrößten Teil in natürlicher Sprache vorliegen, wird eine Künstliche Intelligenz eingesetzt, die in der Lage ist, nicht nur unterschiedliche Sprachen, sondern auch unterschiedliche Arten der Notizenführung und Schreibstile zu berücksichtigen und zu verarbeiten.

Hinter der KI-Komponente für Scouting verbirgt sich ein großes generatives Sprachmodell, ein sogenanntes Large Language Model (LLM), also ein Deep-Learning-Algorithmus, der Aufgaben im Bereich der natürlichen Sprachverarbeitung (Natural Language Processing, NLP) ausführen kann.

„Derzeit verwenden wir GPT von OpenAI, doch wir evaluieren auch Sprachmodelle anderer Anbieter“, sagt Fadi Naoum. „Der entscheidende Vorteil des Large Language Models ist, dass Befehle in natürlicher Sprache erteilt und je nach Bedarf in Bezug auf Sprache, Textlänge oder Zielgruppe variiert werden können.“

Wenn zum Beispiel in Brasilien ein Scout seine manuellen Berichte zu einem bestimmten Spieler in brasilianischem Portugiesisch abfasst, kann er die Zusammenfassung für das Management seines deutschen Vereins auf Deutsch generieren lassen.

Fadi Naoum sagt: „Ein typischer Befehl könnte etwa lauten: Vergleiche die Spieler x und y bezüglich ihrer Stärken und Schwächen, schreibe eine Zusammenfassung und gebe eine Transferempfehlung, Umfang 100 Wörter, antworte in Deutsch. Je nach Vorliebe kann man sich das Ergebnis als Fließtext oder stichpunktartig als Management Summary vorlegen lassen.“

Co-Innovation zeigt die Stärken generativer Künstlicher Intelligenz

In Kollaboration mit dem Hertha BSC wurde zunächst ein Prototyp für die KI-basierte automatisierte Zusammenfassung und Auswertung von Scouting-Berichten in �鶹ԭ�� Sports One geschaffen. Dieser Prototyp wurde auch der Scouting-Abteilung des FC Bayern München vorgestellt, um eine erste Einschätzung einzuholen.

„Wir waren beeindruckt von der hohen Qualität der Resultate, die mithilfe generativer KI automatisch in �鶹ԭ�� Sports One erzielt wurden“, sagt Markus Pilawa, Head of Scouting beim FC Bayern. „Wir erwarten eine riesige Zeitersparnis für uns und gerade in der hektischen Transferperiode kann dies ein weiterer Vorteil für uns sein.“

Timon Pauls, Head of Squad Planning & Scouting bei Hertha BSC schließt sich an: „D����ses Co-Innovationsprojekt hat sehr deutlich die tatsächlichen Stärken generativer künstliche Intelligenz aufgezeigt. Dass die Spielervergleiche und Zusammenfassungen von Scouting-Berichten jetzt ad-hoc erstellt werden können, wird für unsere Kaderplanung sehr wertvoll sein.“

�鶹ԭ�� plant, die KI-Technologie in Zukunft auch zu nutzen, um die Ergebnisse der Scouting-Berichte mit Informationen aus weiteren Quellen anzureichern, einschließlich Daten über Spiele von externen Datenanbietern. Darüber hinaus ist geplant, KI-Funktionalitäten in weitere Komponenten von �鶹ԭ�� Sports One zu integrieren, darunter Leistungsdiagnostik, Trainingsmanagement und Spielanalyse. 

Zunächst ist jedoch für Q2/2024 geplant, �鶹ԭ�� Sports One mit KI-gestützter Auswertung von Scouting-Berichten Kunden weltweit zur Verfügung zu stellen.

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Finalist: capGPT – Entwicklung von Unternehmensanwendungen mithilfe von generativer KI

Als im Dezember 2022 der KI-Chatbot ChatGPT vorgestellt wurde und neue Maßstäbe für generative KI setzte, machte sich in der IT-Community eine Mischung aus Schrecken und Begeisterung breit. In Walldorf stellt sich �鶹ԭ��-Softwarearchitekt David Kunz sofort die Frage, ob das große Sprachmodell von ChatGPT geeignet wäre, nicht nur Fragen zu beliebigen Themen zu beantworten, sondern auch Code für Anwendungen zu schreiben.

„D���� Entwicklung von �鶹ԭ��-Erweiterungen auf Basis der �鶹ԭ�� BTP erfordert sehr viel Know-how – selbst wenn es nur um die Erstellung eines Prototypen geht. Man muss unter anderem Programmiersprachen erlernen“, erklärt David Kunz. „Selbst erfahrene Entwickler brauchen mitunter bis zu einer Woche, um einen Prototypen fertigzustellen.“

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Dennoch stieß er mit seinem Vorschlag, Anwendungen von einem großen Sprachmodell wie ChatGPT entwickeln zu lassen, auf Skepsis.

„Alle dachten damals, das sei zu ehrgeizig“, erinnert sich David Kunz. „Und ehrlich gesagt war dieses Feedback gerechtfertigt. Ich war mir alles andere als sicher, dass es funktionieren würde. Aber mir war klar, in welche Richtung es generell gehen musste.“

Der Durchbruch kam an einem Freitagabend

Die Idee ließ ihn nicht mehr los. Eines Freitagabends im Frühjahr 2023 machte sich David Kunz ans Werk und ging die Schritte durch, die er zuvor in seinem Vorschlag beschrieben hatte.

Nachts um halb eins schickte er ein Video an seine Kollegen, in dem er den erfolgreich abgeschlossenen Prozess dokumentiert hatte. Damit begann die Erfolgsgeschichte von capGPT. Das Tool schaffte es in einer überarbeiteten Version, die nicht nur Backend-Anwendungen, sondern auch Benutzeroberflächen generieren kann, bis in die Keynote von Vorstandsmitglied Jürgen Müller auf der �鶹ԭ�� Sapphire. 

„D���� Unterstützung, die ich erhalten habe, war überwältigend“, berichtet David Kunz, der sich heute neben seiner Rolle als Architekt im CAP-Team auch um die Weiterentwicklung von capGPT kümmert. Viele �鶹ԭ��-Entwicklungsteams nutzen capGPT inzwischen für ihre eigenen Projekte, in denen generative KI zum Einsatz kommt. 

capGPT ermöglicht es Anwendern, in natürlicher Sprache zu beschreiben, was ihr Anwendungsprototyp können soll. Schon nach 30 Sekunden ist der gesamte Code fertig, der bislang manuell erstellt werden musste, und sie können den Prototypen testen. Nicht nur erfahrene Entwickler sparen damit sehr viel Zeit, sondern auch Anwender ohne Entwicklungskenntnisse können auf diese Weise Prototypen der benötigten Anwendungen erstellen.

„Von erfahrenen Entwicklern, die eine Woche für die Erstellung eines Prototypen brauchen, zu beliebigen Anwendern, die das in 30 Sekunden schaffen – capGPT macht es möglich“, erklärt David Kunz. „Und wenn man sich einfach nur den Code anschaut, kann man nicht sagen, ob er von einem Menschen oder einer Maschine geschrieben wurde.“

Finalist: Das �鶹ԭ�� Cloud Application Programming Model CAP

Als die �鶹ԭ�� Cloud Platform eingeführt wurde, führte dies zu heißen Debatten in der �鶹ԭ��-Entwicklergemeinschaft, wie sich mit der Plattform am besten Anwendungen entwickeln ließen.

Obwohl den Entwicklungsteams verschiedenste Technologien zur Verfügung standen, gab es allgemein doch zu wenig Anleitung zu deren Nutzung. Auch die Integration in die Plattformservices war mit relativ viel Aufwand verbunden.

Ole Lilienthal, Senior Development Manager für �鶹ԭ�� Cloud Application Programming, berichtet: „Wir stellten fest, dass alle Entwickler und Entwicklungsteams unabhängig davon, welches geschäftliche Problem ihre Anwendung lösen sollte, bei der Integration in die bestehenden Cloud-Services der Plattform vor ähnlichen Aufgaben standen.“

Tatsächlich landeten Ole Lilienthal und sein Team mit dem Cloud Application Programming (CAP) Model einen Volltreffer.

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Ziel des 2018 gestarteten Projekts war die Entwicklung eines Programmiermodells, das Entwickler durch die einzelnen Schritte der Anwendungsentwicklung auf der �鶹ԭ�� Cloud Platform leitet, aus der inzwischen die �鶹ԭ�� Business Technology Platform geworden ist.

Kundeninvestitionen schützen und Anwendungen schneller und produktiver entwickeln

„Mit CAP als Entwicklungs-Framework wollten wir rund 80 Prozent der Probleme, vor denen alle Backend-Entwickler stehen, automatisch lösen“, erklärt Ole Lilienthal.

Zu diesen Problemen zählen in der Regel die Mehrmandantenfähigkeit, Erweiterbarkeit oder Funktionen wie Lokalisierung und Übersetzbarkeit. Da CAP bereichsorientiert ist, muss jedoch in diesen Fällen nicht mehr jedes Mal der Code geändert werden. Bei Anwendungsfällen, die von CAP nicht abgedeckt werden, kann der Code für die erforderlichen Funktionen ganz einfach hinzugefügt werden.

„Auf diese Weise konnten wir die Produktivität und das Arbeitstempo von Entwicklungsteams und auch ihre Abstimmung untereinander deutlich verbessern“, berichtet Ole Lilienthal.

Um die Investitionen von Kunden zu schützen, bietet CAP die Möglichkeit, Komponenten wie die Laufzeit oder die Datenbank auszutauschen, ohne Änderungen an der eigentlichen Implementierung vorzunehmen.

Als sie die Vorteile von CAP erkannten, fingen interne �鶹ԭ��-Entwickler an, von ihren bestehenden Stacks auf das neue Modell umzustellen. Die sehr positiven externen Rückmeldungen führten dazu, dass nach und nach eine große externe Community zu CAP entstand.

Das Team, dessen Mitglieder größtenteils in Walldorf und Bangalore arbeiten, entwickelte auf der Grundlage bestehender Innovationen etwas Neues, das auch zukünftigen Anforderungen gerecht wird. Das �鶹ԭ�� Cloud Application Programming Model ermöglicht in einer Welt, in der sich Cloud-Technologien in rasantem Tempo verändern, eine schnellere Entwicklung und den Schutz von Kundeninvestitionen.

Finalist: �鶹ԭ�� Ariba Category Management

Die traditionellen Herausforderungen im Beschaffungswesen bestehen darin, Kosten zu minimieren, eine hohe Qualität aufrechtzuerhalten und eine termingerechte Lieferung sicherzustellen. In einer zunehmend unbeständigen Welt sind jedoch auch Beschaffungsziele komplexer geworden: Unternehmen sind gefordert, ihre Beschaffung nachhaltig und sozial verantwortlich zu gestalten.

„Das Warengruppenmanagement gehört zu den Best Practices für mehr Effizienz im Beschaffungswesen“, erklärt Lincy T. Elizabeth, Product Manager für �鶹ԭ�� Ariba Category Management in den �鶹ԭ�� Labs Bangalore. „Es ermöglicht Unternehmen, ihre Ausgaben zu kategorisieren und gezielt zu konsolidieren. Mit einer ganzheitlichen Sicht auf alle Anforderungen im Hinblick auf Waren und Dienstleistungen, die in verschiedenen Abteilungen, Regionen und an unterschiedlichen Standorten benötigt werden, können sie damit außerdem die Effizienz steigern.“

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„Bislang konnte das Potenzial des Warengruppenmanagements jedoch nicht voll ausgeschöpft werden, da manuelle und datenintensive Prozesse isolierte Strategiedokumente zur Folge hatten, die nicht mit den Ausführungssystemen verknüpft waren“, führt Lincy T. Elizabeth weiter aus. „Es schlägt sich nur selten in einer erfolgreichen Ausführung und Umsetzung der Strategie nieder.“

Hier kommt die Lösung �鶹ԭ�� Ariba Category Management ins Spiel, die den gesamten Prozess digitalisiert.

Die Beschaffung als Wegbereiter für die digitale Transformation

Datenanalysen sind bei diesem Prozess entscheidend. Um die zeitaufwendige Suche nach Informationen überflüssig zu machen, stellt �鶹ԭ�� Ariba Category Management Daten deshalb auf intelligente Weise bereit. Die Lösung beinhaltet einen geführten Prozess, bei dem Analysen, generative KI und modulare Tools zum Einsatz kommen. Dadurch werden Komplexität und Zeitaufwand deutlich verringert.

Inzwischen haben Kundinnen und Kunden erkannt, dass sie ihr Warengruppenmanagement digitalisieren müssen und sie mit der Lösung dabei von zahlreichen Vorteilen profitieren.

„Das zeigt sich ganz deutlich daran, dass die Lösung bei Gesprächen zur Vertragsverlängerung und den daraus resultierenden Abschlüssen eine große Rolle spielt“, erzählt Lincy T. Elizabeth. „Für die meisten Kunden, mit denen wir uns unterhalten, ist das Warengruppenmanagement einer der wichtigsten Treiber für die digitale Transformation ihrer Beschaffungsorganisation.“

�鶹ԭ�� Ariba Category Management schafft die Voraussetzungen dafür, dass die Beschaffung den Weg für die Entwicklung zu einem agilen, intelligenten und nachhaltigen Unternehmen ebnen kann.

„Wir haben gesehen, wie viel ungenutztes Potenzial im manuellen Warengruppenmanagement steckt, und uns an die Arbeit gemacht“, erklärt Lincy T. Elizabeth. „Unser Team hat nur knapp zwei Jahre gebraucht, um diese Innovation Kunden zur Verfügung zu stellen. Damit haben wir den Innovationsgeist der �鶹ԭ�� unter Beweis gestellt. Wir sind sehr stolz darauf, welchen Mehrwert Kunden langfristig mit dieser Lösung erzielen können.“

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Zurzeit identifizieren wir uns online auf zwei Arten:

Normalerweise melden wir uns bei einem Online-Dienst – einer Website oder App – mit einer E-Mail-Adresse oder einem Benutzernamen und einem Passwort an, und teilt mit dem Dienst, den man nutzen möchte, ein paar seiner Identitätsdaten. Bei jedem Wechsel zu einem anderen Dienst muss dieses Prozedere mit einem neuen Passwort wiederholt werden. Dies hinterlässt Fragmente unserer Daten bei jedem Dienst, und zwingt uns, ein neues Passwort zu erstellen und behalten, was umständlich ist – aber aus Sicherheitsgründen unerlässlich.

Bequemer ist da die zweite Möglichkeit für Erstanmeldungen, die sogenannten Social Logins, wie zum Beispiel eine Facebook-ID, wo der gleiche Nutzername und Passwort auch für andere Dienste verwendet werden können. Mit dieser einen „föderierten Identität“ ist die Erstanmeldung ganz einfach über „Login mit …“

Der Nachteil dieser Bequemlichkeit ist, dass die eigenen persönlichen Daten – und die von Millionen anderer Nutzer:innen – von einer einzigen Firma kontrolliert werden. Hierbei entstehen sogenannte Honeypots of Data, die in der Vergangenheit immer wieder Ziel erfolgreicher Hackerangriffe geworden sind. Es gibt viele Beispiele für den Diebstahl sensibler Informationen, darunter Adressdaten, medizinische Daten, Kreditkartendaten und vieles mehr. Abgesehen davon, dass dies im Sinne des Datenschutzes nicht ideal ist, würden sich die meisten Menschen wahrscheinlich nicht wohl dabei fühlen, ein Social Login zu verwenden, um auf einen sensiblen Dienst wie ihr Bankkonto zuzugreifen.

Doch es gibt noch eine dritte Option: Self-Sovereign Identity (SSI) – manchmal auch Decentralized oder Portable Identity genannt. In einem digitalen Wallet auf dem Smartphone sind alle Referenzen hinterlegt, die Nutzer:innen benötigen, um sich im Netz selbst auszuweisen. Es bietet die gleiche Bequemlichkeit wie ein Social Login, aber Nutzer:innen haben die Kontrolle über die Daten.

„Keine Firma besitzt diese Technologie“, betont Mehran Shakeri, Leiter des Entwicklungsteams des . „Das ist der erste, offene Standard für digitale Identität im Netz, wobei die Kontrolle über die eigenen Daten ausschließlich beim Individuum liegt.“

Anwendungsfreundliche Identifikationstechnologie auch für Unternehmen

Unternehmen und Organisationen können auch die SSI-Technologie verwenden. Denn auch sie haben eine Identität, die in der Regel im Handelsregister eingetragen und dadurch etabliert ist. Wenn sich beispielsweise ein Lieferant in einem Business-Netzwerk anmeldet, gibt er eine Reihe von Daten weiter, etwa die Steuernummer, die IBAN und die Adresse der Firma.

Momentan werden diese Daten nicht automatisch verifiziert. Einträge in internen Systemen müssen aufwändig über Drittanbieter verifiziert werden. Sie können inkonsistent und veraltet sein. Die Daten werden oft von einem System ins Nächste übertragen, ohne dass automatisch eine Verifizierung stattfindet.
Dieses große Problem wird gelöst, wenn das Unternehmen über eine Self-Sovereign Identity verfügt. Das digitale Wallet des Unternehmens dient dann als eine geprüfte Single Source of Truth, was die Datenverifizierung durch Dritte überflüssig macht.

Diese Möglichkeit eines „Golden Record“ für Stammdaten geht über die Unternehmensgrenzen hinaus. „Im �鶹ԭ�� Innovation Center haben wir laufende Projekte mit dem deutschen IT-Dienstleister DATEV, mit der niederländischen Regierung und vielen anderen Kunden, um Anwendungsfälle mit SSI zu validieren“, sagt Alexander Schäfer, Leiter des �鶹ԭ�� Innovation Center Kalifornien. „Wir sehen enormes Potenzial, wenn wir in unsere �鶹ԭ��-Software standardmäßig SSI integrieren.“

Zahlreiche derzeit übliche und teilweise sehr aufwändige Identifikationsverfahren würden damit überflüssig werden. Wer schon einmal ein Konto bei einer Onlinebank eröffnet hat, weiß, wie viele Schritte derzeit nötig sind, um die eigene Identität zu belegen. Mit SSI scannt man lediglich einen QR-Code mit dem Smartphone und wird über die im Wallet niedergelegten, verifizierten Referenzen identifiziert. Dieses Wallet kann auf einem Smartphone oder Laptop, beispielsweise als Browser Plug-in, hinterlegt werden. Das Wallet ist durch gängige Authentifizierungsmechanismen wie FaceID oder TouchID geschützt, die sich als sehr sicher erwiesen haben.

Vertrauenswürdige Instanzen können Referenzen vergeben

Voraussetzung für SSI ist, dass in der Wallet Referenzen hinterlegt sind, die von vertrauenswürdigen Dritten ausgestellt werden – wie ein Führerschein, MBA-Zeugnis oder eine Steuernummer. Ein leeres Wallet ist nutzlos. Vertrauenswürdige Instanzen, die über die entsprechenden Daten verfügen, können Referenzen für das digitale Wallet ausstellen, weswegen es so wichtig ist, dass diese Instanzen SSI adoptieren.

Unter den vielen Unternehmen, die diese Referenzen ausstellen können, war der deutsche IT-Dienstleister DATEV einer der ersten, der das Konzept übernommen hat. „Gemeinsam mit DATEV haben wir gezeigt, wie Self-Sovereign Identity nahtlose Geschäftsprozesse über Ökosysteme hinweg ermöglicht. Transaktionen aller Beteiligten werden digital notariell beglaubigt und an ihre kryptografisch verifizierbaren Referenzen gebunden“, sagt Alexander Schäfer. Mit einer dezentralen Identität werden die Stammdaten von Organisationen vertrauenswürdig, was sicherstellt, dass Unternehmen mit verifizierten und vertrauenswürdigen Partnern im Ökosystem kommunizieren.

Bevor wir jedoch alle diese Referenzen ausgestellt bekommen, ist es sehr wichtig, dass die SSI-Technologie breit adoptiert wird. Mehran Shakeri ist jedoch zuversichtlich, dass die Massenakzeptanz kommt. „Es gibt kaum eine Branche, die nicht davon profitieren würde“, sagt er.

SSI als Antrieb für Transparenz im Bereich des nachhaltigen Wirtschaftens

Um Apps in die Lage zu versetzten, SSI für die Kommunikation zwischen Unternehmen zu nutzen, entwickelte der �鶹ԭ�� Innovation Center Network eine Lösung namens : Ein Multi-Tenant Service, der auf der (�鶹ԭ�� BTP) läuft. Dieser Service erlaubt es den Kunden, verifizierbare Referenzen herauszugeben und zu verwalten sowie ihrerseits Referenzen zu verifizieren. Dies ist die Grundlage für ein dezentrales Business-Netzwerk, in dem mehrere Parteien zusammenarbeiten und Daten austauschen.

Mehran Shakeris Team arbeitet gerade an einem Anwendungsfall zum Austausch von ESG- (Environmental, Social, Governance) Zertifikaten. „D����se Zertifikate belegen, dass ein Lieferant nachhaltig arbeitet, keine Kinderarbeit nutzt, seine Zulieferer nicht ausbeutet, und mehr.“

Aktuell kann es zeitaufwendig sein, Transparenz in der Lieferkette herzustellen, gerade was die nachhaltige Wirtschaftsweise einzelner Lieferanten angeht. Mit der SSI-Technologie wird es möglich sein, Lieferanten auf ihre Nachhaltigkeit zu prüfen, ehe man sich entscheidet, mit ihnen zusammenzuarbeiten. Dazu muss lediglich deren ESG-Zertifizierung über das digitale Wallet abgerufen werden.

SSI könnte es sogar ermöglichen, die Herkunft einzelner Bestandteile eines Produkts über die Lieferkette hinweg zu verfolgen – theoretisch bis hin zu Rohstoffen. Auch wenn noch vieles bevorsteht, um die Vision von SSI in vollem Umfang zu verwirklichen, können Kunden bereits heute von der Technologie profitieren, und zwar in einem der vielen Anwendungsfälle, die von dieser Technologie erheblich beeinflusst werden dürften. Unter anderem beim Onboarding von Lieferanten, der Stammdatenverwaltung und bei der Zusammenarbeit in der Lieferkette in den Bereichen Nachhaltigkeit und Menschenrechte.

Expertenfragen an Mehran Shakeri, Leiter des Entwicklungsteams des zur sicheren Identifizierung im Netz mit Self-Sovereign Identity (SSI):

Wird SSI jemals in der Breite adoptiert werden?

Die Aussichten sind im Moment sehr gut, da viele große Unternehmen SSI und ihr Potenzial aktiv unterstützen. Auch auf Regierungsseite gibt es Projekte, darunter eIDAS (electronic IDentification, Authentication, and trust Services) in Europa, das darauf abzielt, Bürger der Europäischen Union mit einer digitalen ID auf Grundlage von SSI auszustatten. Eines der Kooperationsprojekte von �鶹ԭ�� mit der niederländischen Regierung untersucht die Auswirkungen von SSI auf den öffentlichen Bereich. Die Einführung einer europäischen digitalen ID wäre ein enormer Adoptionstreiber.

Ist SSI eine Blockchain-basierte Technologie?

SSI ist grundsätzlich nicht mit der Blockchain-Technologie verbunden. Blockchain wird jedoch oft mit SSI in Verbindung gebracht, weil sie eine dezentrale und sichere Möglichkeit bietet, einige der wichtigsten Prinzipien von SSI umzusetzen. Mit Blockchain können dezentrale Identitätssysteme geschaffen werden, bei denen Einzelpersonen die Kontrolle über ihre Identitätsinformationen haben und diese selektiv mit anderen teilen können, ohne dass eine zentrale Behörde erforderlich ist.

Im Zusammenhang mit SSI kann Blockchain zur Aufzeichnung und Überprüfung von identitätsbezogenen Transaktionen eingesetzt werden, um Transparenz, Sicherheit und Unveränderlichkeit zu gewährleisten. Einige SSI-Implementierungen nutzen die Blockchain- oder Distributed-Ledger-Technologie, um identitätsbezogene Daten zu verankern. Aber SSI selbst ist ein breiteres Konzept, und nicht alle SSI-Systeme basieren auf Blockchain.

Ist die Interoperabilität bei SSI automatisch gegeben?

Tatsächlich muss es ein einheitliches Format für Identitätsdaten geben, auf das sich alle Industrien und Regierungen einigen. Im Moment ist das noch nicht der Fall, denn SSI befindet sich noch in der Prototypphase. Da aber große Interesse daran besteht, ist es realistisch, dass es zu dieser Einigung kommen wird.

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Mit Beginn der Pandemie standen Künstler und Künstlerinnen weltweit vor der Herausforderung, dass Museen, Ausstellungen und Kunstforen geschlossen wurden. Von einem Tag auf den anderen konnten sie ihre Kunst nicht mehr der Öffentlichkeit präsentieren.

Zumindest nicht in analoger Form.

„Viele Künstlerinnen stellten sich die Frage, wie sich ihre Kunst in dieser Situation noch verkaufen oder vermarkten lässt“, sagt Alexandra Cozgarea, Kunstkuratorin bei �鶹ԭ�� SE. „Deshalb hat sich damals ein regelrechter Hype um digitale Kunst und besonders um Kunstwerke in Form von NFTs herausgebildet.“

�鶹ԭ�� hat nun im Schulungszentrum Walldorf erstmals eine Ausstellung solcher NFT-Kunstwerke eröffnet. Doch was sind überhaupt NFTs?

NFT steht für „non-fungible token“, also einen „nicht-ersetzbaren“ Token. Dabei handelt es sich um ein einzigartiges, nicht austauschbares digitales Objekt, das auf einer Blockchain gespeichert wird und als Echtheitszertifikat für einen physischen oder digitalen Gegenstand (z. B. ein Bild) dient. Im Prinzip handelt es sich um eine Art Besitzurkunde für einen Gegenstand – eine digitale Adresse, die aus einer Zahlenkombination besteht.

Einsatz von NFTs auf dem Kunstmarkt

Um Kunstwerke in Form von NFTs zu erwerben, benötigt man Kryptowährung sowie eine kryptofähige Wallet, z. B. auf dem Smartphone, um die NFTs aufzubewahren. Es existieren offene Plattformen im Internet wie etwa , wo jeder nach NFTs browsen und gezielt nach bestimmten Künstlern suchen kann.��

„D����se Plattformen funktionieren ein wenig wie Galerien“, erklärt Alexandra Cozgarea. „Künstlerinnen, die ihre Arbeiten dort anbieten wollen, laden diese zunächst auf die darunterliegende Blockchain hoch – ein Prozess, der als ‚Minting‘ oder Prägung bezeichnet wird.“

Bei diesem Prozess wird der Token erstellt – eine Adresse, die aus einer Zahlenkombination besteht. Auch wenn das angezeigte Bild identisch ist, kann sich die individuelle Zahlenkombination minimal von anderen unterscheiden. Auf diese Weise ist es möglich, Serien von Kunstwerken zu prägen und zum Verkauf anzubieten.

Bezahlt mit Kryptowährung

„Es gibt Kunstwerke, die bereits mit digitalen Mitteln hergestellt und als NFT auf die Blockchain hochgeladen werden“, erläutert Alexandra Cozgarea. „Aber es ist auch möglich von analogen Kunstwerken wie Ölgemälden oder Plastiken NFTs zu erstellen. Das würde dann über eine Fotografie z. B. in Form einer .jpg-Datei passieren.“ ��

Wenn man ein Kunstwerk ausgewählt hat, schickt man über die Plattform eine Anfrage oder, wenn direkt ein Preis angegeben ist, ein Angebot. Wenn der Künstler einverstanden ist, gibt er den NFT frei. Bezahlt wird mit in der Wallet des Kunden hinterlegter Kryptowährung. Im Anschluss erhält dieser die Adresse des NFT über einen Link und kann den NFT in die eigene Wallet transferieren.

Das gekaufte Kunstwerk kann nun jederzeit abgerufen werden, z. B. als .jpg- oder Video-Datei über einen Link oder QR-Code, aber der Token bleibt stets in der Wallet.

„D���� Künstler, die derzeit ihre NFTs bei �鶹ԭ�� in Walldorf ausstellen, haben ihre Kunstwerke als Dateien vorher auf USB-Stick gezogen“, sagt Alexandra Cozgarea. „D���� Quelle liegt aber weiterhin sicher auf der Blockchain, deshalb würde es für die Besitzverhältnisse keinen Unterschied machen, wenn ein Stick verloren gehen oder gestohlen würde.“

„Viele meiner Arbeiten entstehen auf der Grundlage mehrjähriger Recherchen, in denen ich Lücken in der Geschichte, Hintergründe des Codens sowie den undurchsichtigen Einfluss von Datenbanken auf die Entwicklung von Algorithmen und die damit einhergehende Bildproduktion, untersuche, verändere und dabei frage: Wer sind wir und was prägt unsere Identität? Was macht einen Menschen aus? Welche Spuren hinterlassen wir an dem Ort, an dem wir leben?“

Johanna Reich, ausgestellte Künstlerin

�鶹ԭ�� arbeitet an einer Lösung für NFT-Management

NFTs sind jedoch nicht nur für den Kunstmarkt interessant. Auch die Geschäftswelt hat das Potenzial von NFTs erkannt. Bei �鶹ԭ�� arbeitet ein über drei Kontinente verteiltes Team an einer Lösung für NFT-Management, die den Fokus auf Kundenbindung und Loyalitätsprogramme legt.

Zur Eröffnung der Kunstausstellung konnten die Besucher selbst Zugriff auf NFTs erhalten, die von �鶹ԭ�� erstellt worden sind.

„Unser Partner ist MetabrewSociety, ein Start-up aus Bayern, das sich unter anderem über NFTs finanziert hat“, sagt Sven Haiges, Softwareentwickler bei �鶹ԭ�� Labs München. „Über einen auf den Metabrew-Bierdosen befindlichen QR-Code können Kunden und Besucher von �鶹ԭ��-Veranstaltungen nun einen sogenannten Claim für einen NFT erhalten.“ ��

Sven rechnet damit, dass das Interesse an NFTs in Zukunft noch weiter wächst. „Das gesellschaftliche Segment, das sich mit Kryptothemen und NFTs auskennt, wird nicht wieder verschwinden“, betont er. „Das sind etwa fünf bis zehn Prozent der Bevölkerung und tendenziell natürlich eher junge Menschen.“

Menschen möchten etwas Exklusives

Alexandra Cozgarea sieht in NFTs eine Reaktion auf die Digitalisierung: „Öffnung und Austausch, in gewisser Weise eine Demokratisierung, sind das Versprechen der Digitalisierung. NFTs jedoch generieren erneut einen Eigentumsbegriff für das digitale Zeitalter. Der Mensch möchte etwas Exklusives.“

�鶹ԭ�� stellt im Schulungszentrum in Walldorf 47 Kunstwerke von 18 verschiedenen Künstlern aus. Diese werden auf Monitoren gezeigt.

„In dieser Ausstellung befinden sich ausschließlich digital produzierte Werke“, sagt Alexandra Cozgarea. „Zusätzlich sind unterschiedliche klassische Kunstformen zu sehen, die teilweise mit den Möglichkeiten der Digitalisierung, z.B. Augmented Reality (AR), spielen.“

Reinhardt Schmidt, einer der ausgestellten Künstler äußert sich: „Nach dem ersten von mir erstellten NFT im Jahr 2018 und den darauffolgenden Veröffentlichungen und Ausstellungen ist die ‚Poesie der Blockchain‘ ein bedeutendes Highlight für mich. Die Präsentation von Kunst in Verbindung mit NFT durch einen Global Player wie �鶹ԭ�� ist sowohl für mich als Künstler als auch für die gesamte Web3-Community ein wichtiger Meilenstein.“

Die Ausstellung läuft noch bis zum 23. Februar 2024.

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„Wir möchten Organisationen in die Lage versetzen, Business Insights schnell und in einer neuen, leicht konsumierbaren Weise darzustellen“, erklärt Michael Wittmann, Senior Developer beim , der mit seinem Team die Lösung entwickelt.

Kurze, animierte Video Data Stories sollen dabei die Nutzenden im Unternehmen individuell zu den wichtigsten Aktivitäten in seinem Aufgabenbereich informieren.

Informationen, die im Moment z. B. in Form von Dashboards oder Reports vorliegen, sollen zukünftig in 10 bis 15 Sekunden langen Videos einfach und verständlich dargestellt werden. Templates für die gängigsten Unternehmensprozesse stellen sicher, dass Nutzende, auch ohne Design- und Programmiererfahrung schnell in der Lage sind, Video Data Stories zu erzeugen und mit ihren eigenen Datenquellen zu verknüpfen.

Video Data Stories funktionieren dabei analog zu Nutzungsmustern aus Social Media. Neue Video Data Stories werden chronologisch in einer Timeline angezeigt. Der Nutzer kann innerhalb einer Story schnell zwischen einzelnen Abschnitten hin und her springen und Stories, die gerade nicht interessant sind, überspringen.

Durch den gezielten Einsatz von Animationen lassen sich Veränderungen für bestimmte Zeiträume dynamisch visualisieren. Wenn nach dem ersten Überblick mehr Details gewünscht sind, können zusätzliche Verweise zu Ansprechpartnern, oder ein Link zur jeweiligen Datenquelle oder Applikationen hinterlegt werden.

„Ein möglicher Anwendungsfall liegt zum Beispiel im Sales-Reporting “, sagt Wittmann.

Die Entwicklung der Verkaufszahlen innerhalb eines bestimmten Zeitraums, Highlights oder Vergleiche zu historischen Zeiträumen können als individuelle Story für jeden Sales Accountant auf Basis eines vordefinierten Templates generiert werden.

„Aber auch andere Informationen wie die Entwicklung von Headcounts, Quartalszahlen, Fact Sheets für Kommunikation oder Vertrieb lassen sich mit Video-Storytelling viel interessanter verpacken als in einem Bericht in PDF- oder PowerPoint-Format“, sagt Wittmann.

Grundsätzlich kommen sämtliche Benachrichtigungen, die bisher im Email-Postfach landen, für das Format in Frage. Doch nicht jede Benachrichtigung erfordert gleich eine Video Data Story. „Da wird man die richtige Balance finden müssen“, sagt Wittmann. „Anstatt Alerts zu einzelnen Vorgängen, bekommt man morgens vielleicht zu jedem Thema eine kurze Zusammenfassung mit den wichtigsten Updates.“

Im Prinzip können Video Data Stories wie Stories auf Instagram ihre Insights in animierte Videos zu übersetzen. Auf Basis welcher Events eine Video Data Story erzeugt wird, kann so individuell und abhängig von der Anwendung gestaltet werden. „Bei einigen Anwendungsfällen machen tägliche oder wöchentliche Updates Sinn, bei anderen, wenn ein bestimmter Wert überschritten wird oder ein anderes außergewöhnliches Ereignis eintritt“, erklärt Wittmann.

Zwar gibt es kaum einen Geschäftsbereich, für den diese Art von Storytelling nicht relevant ist. Doch was auf den ersten Blick sehr generisch erscheint, ist tatsächlich sehr individuell.

„Der Trend bei Unternehmenssoftware geht momentan ganz klar in Richtung Hyperpersonalisierung“, sagt Wittmann. „D���� Idee ist, dass auch unsere Video Data Stories nicht oder nicht nur generischen Content zeigen, sondern auf den einzelnen Nutzenden zugeschnittene Informationen verteilen.“

Das können die Geburtstage von Teammitgliedern sein oder Übersichten für Manager, wie viele Teammitglieder das aktuelle Compliance-Training bereits absolviert haben.

„Im Moment sind wir noch dabei, das Produkt zu definieren“, sagt Wittmann. „Wir arbeiten gerade an einer ersten Version eines eigenständigen Services innerhalb der �鶹ԭ�� Business Technology Platform, so dass man aus verschiedenen Anwendungen heraus Videos generieren kann. Parallel dazu arbeiten wir zusammen mit Kollegen von �鶹ԭ�� Analytics Cloud an einer ersten Integration, um Video Data Stories direkt aus einem existierenden SAC Dashboard zu exportieren.“

�鶹ԭ��-intern haben Wittmann und seine Kollegen bisher vor allem mit Customer, Competitive and Market Insights (CMI) gearbeitet. In einem ersten Prototyp wurden wöchentlich zunächst Stories generiert, die innerhalb einer bestimmten Solution Area Aufschluss geben über die welche Themen, die von Kunden gerade verstärkt nachgefragt werden.

In einem weiteren Pilotprojekt werden im Moment personalisierte Video Data Stories für den Vertrieb getestet. Kollegen aus dem Vertrieb bekommen hierbei individuelle Updates zu den von ihnen betreuten Kunden in Form von Video Data Stories eingespielt.

„Wir sind derzeit sehr interessiert daran, das Konzept von Video Data Stories mit Kunden auszuprobieren“, sagt Wittmann. „Wir möchten besser verstehen, in welchen Anwendungsfällen unsere Kunden Video Data Stories sehen möchten, wie diese Stories aussehen sollen und wie eine mögliche Integration aussehen kann.“

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Drei Teams wurden für ihre herausragenden und innovativen Projekte in den Kategorien „Go-To-Market“ (Markteinführung), „Operational Excellence“ (Optimierung von Geschäftsprozessen) und „Products and Technology“ (Produkte und Technologie) geehrt.

132��Teams mit über 1.000��Mitarbeitenden aus 42��Ländern waren 2022 für den Award nominiert. Der Einzug ins Finale gelang neun Teams mit insgesamt 83��Mitarbeitenden aus der ganzen Welt. Als Empfänger für ihr Preisgeld wählten die drei Siegerteams die Wohltätigkeitsorganisationen �ܲԻ��� aus. Ihnen wird die �鶹ԭ�� im Namen jedes Teams jeweils 10.000��Euro spenden – insgesamt 30.000��Euro.

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Preisträger in der Kategorie „Go-To-Market“: Midmarket Business Always-On Platform of EMEA North

Die Midmarket Business Always-On Platform of EMEA North bietet �鶹ԭ��-Kunden die Möglichkeit, selbstständig nach den passenden Lösungen für ihre geschäftlichen Anforderungen zu suchen. Ziel ist es dabei, die Interaktion der �鶹ԭ�� mit ihren Interessenten und Kunden möglichst einfach und persönlich zu gestalten.

Die Plattform simuliert ein Kongresszentrum mit mehreren Etagen, Fahrstühlen und Räumen. Dadurch lassen sich die Lösungen von �鶹ԭ�� und ihre Vorteile auf spannende und interaktive Weise präsentieren. Kunden können Demos und Videos ansehen, Konferenzen und Messen besuchen, Fragen stellen, Meetings buchen und im Nachgang relevantes Informationsmaterial erhalten. Möglich wird dies durch integrierte Analysefunktionen, die in die Plattform integriert sind. Die Lösung basiert sowohl auf �鶹ԭ��-Technologien als auch auf Eigenentwicklungen des Teams.

Mit der 2020 eingeführten Plattform wurden bisher über 80��Millionen Euro Pipeline-Umsatz generiert, 60��Prozent Neukunden gewonnen und mehr als 150��Geschäftsabschlüsse realisiert.

„Ich bin wirklich stolz darauf, was die Teammitglieder weltweit geleistet haben und dass mit dieser Auszeichnung der Nutzen unserer digitalen Plattform für die �鶹ԭ�� honoriert wird“, sagte Sandrine Pons, RVP für Solution Sales & Innovation EMEA North, zur Verleihung des Hasso Plattner Founders’ Award.

Amaury Martin, Leiter von Region Solution Sales, fügte hinzu: „Eine Idee zu haben und zu sehen, wie sie umgesetzt wird und so hilfreich für unsere Kunden ist, – das war wirklich beeindruckend.“

Als Weiterentwicklung für die Plattform plant das Team, sie mit anderen Lösungen zu integrieren. Olivier Demeusy, Regional CoE BTP Senior Director, sagte hierzu: „D���� Plattform ging als regionale Plattform an den Start. Uns war aber klar, dass sie noch viel breiter bei der �鶹ԭ�� eingesetzt werden kann sowie auch bei unseren Kunden und Partnern.“

Bei Innovation geht es aber auch um die Menschen. Sophie Brun, Chief Executive Assistant, drückte das folgendermaßen aus: „D���� Plattform spiegelt in vielerlei Hinsicht die tolle Vielfalt unseres Teams, unserer Partner und Kunden wider.“

Preisträger in der Kategorie „Operational Excellence“:��Harmonized Adoption and Usage Management with �鶹ԭ�� Usage Analyzer

Wie viele Kunden haben sich für eine �鶹ԭ��-Lösung entschieden? Wie viele von ihnen nutzen welche Funktion? Antworten auf diese und viele andere Fragen rund um das Kauf- und Nutzungsverhalten lassen sich jetzt im �鶹ԭ�� Usage Analyzer einfach finden.

Mit dem Projekt „Harmonized Adoption and Usage Management (HAUM)“ haben ein 25-köpfiges Team und viele weitere Beteiligte aus Product Engineering und Customer Success einen einheitlichen Rahmen geschaffen, um die Nutzung von Funktionen auf skalierbare Weise zu messen. So entsteht eine ganzheitliche Sicht auf das Nutzungsverhalten der Kunden. Der �鶹ԭ�� Usage Analyzer liefert einen Überblick über die Kauf- und Nutzungsdaten des Cloud-Kundenstamms der �鶹ԭ�� über alle Public-Cloud-Produkte hinweg und bietet abgestimmte Vorgehensweisen. Harmonisierte Daten zur Produktnutzung werden genutzt, um Vertragsverlängerungen und Produktinvestitionen positiv zu beeinflussen und den manuellen Arbeitsaufwand zu verringern.

„Beharrlichkeit und Teamwork spielen eine entscheidende Rolle. Man muss an seinem Ziel festhalten und kann es sich nicht leisten, sich abzuschotten“, fasste Martin Günther, Project Co-Lead von HAUM, seine wichtigsten Erkenntnisse zusammen. Natascha Plücken, Project Co-Lead von HAUM, fügte hinzu: „Man braucht Menschen, die an etwas glauben, das für andere unmöglich erscheint. Und man muss die Sache durchziehen und darf nicht aufgeben. Ein großes Lob geht an alle Teams, die von den verschiedenen Bereichen und Business Units mitgewirkt haben.“

Der �鶹ԭ�� Usage Analyzer steht für bestimmte Lösungen zur Verfügung und ist für Rollen mit Kundenkontakt sowie Produkt- und Portfoliomanagement-Teams bestimmt. Davon arbeiten bereits über 75 Prozent regelmäßig mit dem Tool.

„Wenn man eine Vision hat, jahrelang an der Umsetzung dieser Vision arbeitet und dann sieht, dass diese Vision vom Unternehmen und von all den Menschen, die daran beteiligt waren, honoriert wird – dann ist das ein super Gefühl“, kommentierte Thorsten Broszies, früherer Co-Lead des Projekts, die Auszeichnung mit dem Hasso Plattner Founders’ Award.

Aber man sei bei dieser Vision noch nicht ganz am Ziel angelangt, ergänzte Iva Stojčić, Transformation Lead, �鶹ԭ�� Corporate Transformation Organization. „Wir werden den Analyzer weiterentwickeln und proaktive Empfehlungen sowie Benchmarking von KPIs bieten und abbilden, wie die durchgängigen Prozesse genutzt werden. Außerdem werden wir unseren Kunden und Partnern Nutzungsdaten zur Verfügung stellen.“

Preisträger in der Kategorie „Products and Technology“:���鶹ԭ����Intelligent Agriculture

In der Agrarindustrie und entlang der landwirtschaftlichen Wertschöpfungskette wächst die Sorge in Bezug auf Nachhaltigkeit. Wie kann regenerative Landwirtschaft profitabel betrieben werden? Und wie kann dabei die Wettbewerbsfähigkeit erhalten bleiben?

Mit �鶹ԭ����Intelligent Agriculture lassen sich landwirtschaftliche Prozesse und Dienstleistungen digitalisieren und zukunftsweisende datengestützte Abläufe schaffen. Erstmals steht �鶹ԭ��-Kunden jetzt eine native Cloudlösung für Unternehmen zur Verfügung, um landwirtschaftliche Daten sehr detailliert zu erfassen und zu verwalten. Aufbauend auf ihren Erfahrungen können sie so ihre Betriebsplanung und Abläufe optimieren. Durch die Kombination von künstlicher Intelligenz (KI) und wissenschaftlichen Datenmodellen sind Agrarbetriebe nun in der Lage, ihre Produktion zu steigern. Gleichzeitig benötigen sie weniger Düngemittel, Wasser und Pestizide. Die Lösung �鶹ԭ����Intelligent Agriculture ist auch in vielen anderen Bereichen ein Vorreiter, zum Beispiel bei der funktionsgesteuerten Entwicklung mit dem Ansatz „Deploy with Confidence“ (DwC), der eine sofortige Bereitstellung neuer Funktionen ermöglicht, sowie beim neuen ICEA (Industry Cloud Enterprise Agreement) für die flexible Nutzung von Industry-Cloud-Anwendungen.

„Es ist einfach umwerfend, diese Auszeichnung zu erhalten und sich in einem so harten Wettbewerb durchzusetzen“, sagte Cedrik Kern, Solution Owner von �鶹ԭ����Intelligent Agriculture. „Der Innovationsgeist beim Hasso Plattner Founders’ Award ist sagenhaft. Und ausgezeichnet zu werden ist eine wahre Freude.“

Florian Waidner, Product Manager von �鶹ԭ����Intelligent Agriculture, fügte hinzu: „Das ist ein Beweis für uns, dass wir das Richtige tun. �鶹ԭ�� Intelligent Agriculture ist ein junges Produkt, nicht einmal ein Jahr auf dem Markt und in der Erstanwender-Phase. Im nächsten Schritt wollen wir die Lösung auf Kunden und ein großes Partnernetz ausweiten, das wir gerade aufbauen.“

Ein Demostand auf der �鶹ԭ����Sapphire Orlando ist in Vorbereitung. „Mit veganer Eiscreme als Beispiel werden wir die durchgängige Lebensmittel-Wertschöpfungskette zeigen: vom landwirtschaftlichen Hof über die Produktion und den Vertrieb bis hin zur Lieferung an den Verbraucher“, erklärte Anja Strothkämper, Global Vice President Industry Business Unit Agribusiness & Commodity Management.

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Technologie ist aus unserem Leben nicht mehr wegzudenken, und oft wären wir ohne sie verloren. Oder wann haben Sie zuletzt auf einer Straßenkarte nach der besten Route gesucht, anstatt das Navigationsgerät einzuschalten?

Doch mitunter kann uns Technologie auch in den Wahnsinn treiben��– insbesondere, wenn das fragliche Gerät nicht versteht, was wir von ihm wollen.

„Wir brauchen keine neue Sichtweise auf Technologie, sondern vielmehr einen Paradigmenwechsel hin zu gegenseitigem Verständnis: eine harmonische Symbiose zwischen menschlicher Erfindungsgabe und maschineller Intelligenz“, erklärt �鶹ԭ�� Chief Futurist Martin Wezowski.

Im Umgang mit Technologie macht sich Ernüchterung breit

Trotz der immensen technischen Entwicklung��– von der Entdeckung des Feuers über die Erfindung des Rads bis hin zu Lesebrillen und Medikamenten��– haben wir erkannt, dass Technologie ein zweischneidiges Schwert ist.

Zwar ist Technologie in unserem Arbeitsleben und in unserer Freizeit allgegenwärtig, doch macht sich eine gewisse Ernüchterung breit, was den technologischen Fortschritt betrifft. Unsere generell zuversichtliche Einstellung gegenüber den Vorteilen dieses Fortschritts wird durch das Wissen infrage gestellt, dass Technologie manchmal neue Probleme mit sich bringen kann, etwa Datenschutzprobleme, die Verbreitung von Falschinformationen und Cyberkriminalität.

Und tatsächlich befürchten manche, dass der Mensch mit der rasanten technischen Entwicklung nicht Schritt halten kann. Sie machen sich Sorgen, dass sie infolge von Automatisierung arbeitslos werden oder aufgrund bestimmter Informationen in all den Daten, die über uns gesammelt werden, von Versicherungsunternehmen abgelehnt werden könnten. Und es gibt die latente Angst, dass Maschinen irgendwann intelligenter sein werden als die Menschen, die sie entwickeln und nutzen.

„Es liegen allerdings noch viele Jahre vor uns, in denen der Erfindungsgeist und die kreativen Ideen des Menschen die wichtigste Intelligenz bleiben werden“, versichert Martin Wezowski. „Doch welche Folgen hat es, wenn viele Menschen mit der Art und Weise, wie Dinge heute funktionieren, nicht zufrieden sind? Systeme, die mir das Leben eigentlich leichter machen sollen, fordern mich noch immer auf, Formulare auszufüllen und meine Anmeldedaten von Hand einzugeben.“

Gezielte Unterstützung, damit mehr Zeit für strategische Aufgaben bleibt

„Im Großen und Ganzen sind wir in der Arbeitswelt noch immer Jäger und Sammler“, führt Martin Wezowski aus. „Wir müssen tagtäglich so viele Dinge aktiv suchen: Telefonnummern, Dateien oder Kundennummern.“

Durch Human Augmentation, also die Erweiterung der menschlichen Fähigkeiten um maschinelles Wissen, lassen sich diese profanen Details jederzeit umgehend abrufen. Maschinen können mit großen Datenmengen schlicht besser umgehen. Es gibt jedoch auch Dinge, die Maschinen nicht begreifen können, für Menschen jedoch selbsterklärend sind.

„Einer Maschine verständlich zu machen, warum man jeden Morgen aufsteht und zur Arbeit geht, ist nicht einfach“, erklärt Martin Wezowski. „Wie kann ich einer Maschine erklären, was ich damit bezwecke? Wie lassen sich die Vision meines Unternehmens und unsere Ziele und Überzeugungen in das Verständnis einer Maschine übersetzen?“

Es genügt daher nicht, Technologien zu optimieren, indem wir Maschinen schneller und zuverlässiger machen, sie mit immer mehr Daten füttern und bessere Algorithmen entwickeln. Vielmehr muss Technologie das Leben der Menschen optimieren: ihren Arbeitsalltag, ihre Gewohnheiten und ihre Interessen. Also die Dinge, die uns Menschen wirklich wichtig sind. Den Menschen zu verstehen, für den die Software entwickelt wird, ist dabei nur der erste Schritt.

„Das Arbeitsleben fordert uns heute schon sehr stark. Wir benötigen vielfältige Unterstützung, um den Tag über zu funktionieren und zu reflektieren, wo wir stehen“, erklärt Martin Wezowski. „D���� Flut von Informationen, die wir erzeugen und die wir verinnerlichen und verstehen müssen, um Entscheidungen zu treffen, bringt uns an unsere kognitiven Grenzen, selbst wenn wir acht Stunden schlafen und täglich meditieren.“

Wenn Maschinen diese kognitive Belastung mit uns teilen oder sie uns gar abnehmen, können wir uns gezielt strategischen und visionären Überlegungen widmen und es dem System überlassen, sich um profane Details zu kümmern, etwa die für die nächste Besprechung benötigten Dateien oder Kundennummern zu suchen.

Zusammengesetzte Anwendungen, die sich an den Bedürfnissen und Wünschen der Nutzer orientieren

Anwendungen müssen den Kontext besser verstehen, damit sie Prozesse nicht zusätzlich kompliziert machen.

„Wir sind diejenigen, die das Kontextbewusstsein von Anwendungen verbessern können, indem wir Informationen über uns bereitstellen – sicher und nicht öffentlich zugänglich“, betont Martin Wezowski. „Genau darum geht es im Projekt DigitalMe: die Bereitstellung kontextbezogener Informationen über den einzelnen Nutzer statt einer Generalisierung individueller Probleme mithilfe von Personas.“

Ein Ansatz, bei dem der Mensch im Vordergrund steht, bedeutet die Entwicklung von Technologie, die situationsbezogen reagiert und auf unsere Bedürfnisse und Wünsche eingeht. Sie kann von unserem Verhalten lernen und uns je nach Kontext maßgeschneiderte Anwendungen bereitstellen. Denn wir alle haben mehrere Rollen: Sie können Wissenschaftlerin, Betreuerin, Mutter, Tennisspielerin usw. zugleich sein. Damit eine zusammengesetzte Software Sie beim Abholen Ihrer Tochter aus der Schule und anschließend bei den Budgetverhandlungen für Ihr nächstes Projekt unterstützen kann, müssen Anwendungen an den Anforderungen des einzelnen Nutzers ausgerichtet sein.

Abhängig von Ihrer Rolle in einer bestimmten Situation muss sich die Software, die Sie in genau diesem Moment benötigen, jedes Mal individuell zusammensetzen. Martin Wezowski ist überzeugt: Wenn die Software den Nutzer nach und nach besser kennt und er so hilft, die Software zu gestalten, spiegelt sie irgendwann den Nutzer wider. „Wir werden einander verstehen, ohne uns dafür anstrengen zu müssen. Je besser die Anwendung uns kennt, desto besser kann sie auf unsere Probleme, Anforderungen und Vorlieben eingehen. Sie kann uns – wenn wir das wollen – sogar auf unsere eigenen Gewohnheiten und Vorlieben aufmerksam machen.“

„D���� Erweiterung funktioniert in beide Richtungen. Es wird mehr als eine reine Arbeitsteilung sein, bei der zwischen Aufgaben für Maschinen und Aufgaben für Menschen unterschieden wird“, führt Martin Wezowski aus. Damit diese zusätzliche Hilfe auf positive Resonanz stößt, muss sie unaufdringlich angeboten werden und die Möglichkeit zur Reflexion bieten.

„Man kann es sich vielleicht eher wie einen Gedankenfluss oder eine Diskussion vorstellen, an der man teilnimmt“, erklärt er.

Der Schreibtisch der Zukunft

„Nur das, was man braucht, und auch nur dann, wenn man es tatsächlich braucht“, fasst Martin Wezowski zusammen. „Wissen, das bereitsteht und im situativen Kontext angezeigt wird.“

Nicht der Mensch fragt: „Wie funktioniert diese Software, wo muss ich meine Benutzer-ID eingeben und worauf muss ich klicken?“, sondern die Software reagiert auf die Frage: „Wie verhält sich dieser Mensch?“ Und zwar nicht Menschen im Allgemeinen, nicht eine bestimmte Zielgruppe, sondern Kate, Ling, Samira oder João��– die einzelne Person in einem bestimmten Kontext und in Echtzeit.

„Wir gehen davon aus, dass diese Art von einfühlsamer Software nicht weniger als einen kulturellen Wandel mit sich bringt“, zeigt sich Martin Wezowski überzeugt.

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Finalist: Harmonized Adoption and Usage Management with �鶹ԭ�� Usage Analyzer

Wie viele Kunden haben sich für unsere Lösung entschieden? Wie viele von ihnen nutzen welche Funktion? Antworten auf diese und viele andere Fragen rund um die Themen Kauf und Nutzung lassen sich jetzt einfacher finden.

Bisher gab es keine harmonisierten Daten über die Nutzung sowie KPIs. Informationen standen nur getrennt voneinander zur Verfügung, und einen ganzheitlichen Überblick über das Nutzungsverhalten unserer Kunden konnte man sich nur mit großem manuellen Aufwand verschaffen. Dadurch wurde so manche Chance verpasst, zusätzliche Umsätze zu generieren.

Damit wollte sich ein funktionsübergreifendes Team nicht abfinden und startete deshalb das Projekt „Harmonized Adoption and Usage Management (HAUM)“. Gemeinsam entwickelten die Teammitglieder ein standardisiertes Framework, mit dem sich die Nutzung von Funktionen skalierbar und nachhaltig messen lässt. Das Projekt umfasste auch das Design, die Einführung und Umsetzung von Standards für die Nutzungsmessung sowie die zentrale Erfassung von Daten mithilfe modernster Technologien. So entstand der �鶹ԭ�� Usage Analyzer, der eine 360-Grad-Sicht auf alle unsere Cloud-Kunden und Produkte in der Public Cloud bietet.

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Video by David Aguirre

Ab sofort steht der �鶹ԭ�� Usage Analyzer für ausgewählte Rollen mit Kundenkontakt, bestimmte Lösungen sowie Produkt- und Portfoliomanagement-Teams zur Verfügung. Mehr als 75 Prozent dieser Gruppe arbeitet regelmäßig damit. Im dritten Quartal 2022 hat es dieses wichtige Tool unter die Top 10 auf der Enterprise-Analytics-Store-Website geschafft – mit insgesamt 9.000 Aufrufen.

Der �鶹ԭ�� Usage Analyzer bietet eine intuitive, rollenbasierte und präzise Sicht darüber, wie Kunden �鶹ԭ��-Produkte einführen und nutzen. Unsere Customer-Success-Organisation nutzt diese Infos zur Vorbereitung von Kunden-Meetings, für Verkaufskampagnen und eine intelligente Zielplanung, die sich an Nutzungsmustern orientiert. Und die Produkt- und Lösungsmanagementteams priorisieren anhand dieser Daten ihre Investitionen und überwachen den Erfolg von Produktverkäufen und Releases.

Was steht als Nächstes auf der Liste des HAUM-Teams? In Zusammenarbeit mit Mitarbeitenden aus den Fachabteilungen arbeitet das Team weiterhin daran, die Nutzungsdaten noch mehr in das Tagesgeschäft und die täglichen Abläufe zu integrieren. Ein wichtiger Schwerpunkt ist es dabei nach wie vor, die Anzahl der harmonisierten Telemetrie-Datenpunkte in allen Cloud-Lösungen der �鶹ԭ�� kontinuierlich zu erhöhen. Darüber hinaus prüft das HAUM-Team Möglichkeiten, Nutzungsinformationen und KPIs in den Prozessen anzuzeigen und damit zu veranschaulichen, welchen Nutzen �鶹ԭ��-Software unseren Kunden bringt.

Finalist: Multicloud Hyperscaler Event Monitor

Vor der Entwicklung des Multicloud Hyperscaler Event Monitor konnte man auf Ausfälle der Public Cloud nur reagieren.

„Dadurch dass es keine relevanten Echtzeitdaten gab, war die Zusammenarbeit zwischen Incident-Management- und Problemmanagement-Teams eine Herausforderung“, erklärt , VP von �鶹ԭ�� Multicloud DevOps bei �鶹ԭ��, GCS Multicloud.

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Video by Esteban Villate

Der Multicloud Hyperscaler Event Monitor bietet nun einen kontinuierlichen Feed von Ereignissen für alle Hyperscaler-Services, die von Cloud-Accounts und -Anwendern genutzt werden.

Durch den Abruf von Health-Event-Daten aus Health-APIs von Hyperscaler-Services sorgte das Team für eine aggregierte Zusammenstellung aller Public-Cloud-Ausfälle in AWS, Azure und GCP. Die Hyperscaler-Daten werden mit Metadaten aus internen Multicloud-Systemen angereichert und bieten zusätzlichen Kontext, unter anderem den Namen des zuständigen Geschäftsbereichs für den Cloud-Account sowie die Cloud-Accounts, die Produktivsysteme hosten.

Als nächstes korrelierte das Team die Daten aus Support-Tickets, die von �鶹ԭ��-Geschäftsbereichen bei Hyperscalern aufgegeben wurden. Ziel war es, die Bestätigung und die durchschnittliche Zeit bis zur Behebung des Problems zu verkürzen.

Prozess für zentralisierte Public-Cloud-Services

Anschließend automatisierte das Team die Ermittlung von Verstößen gegen Service-Level-Vereinbarungen (SLA). Hierfür wurde die SLA-Performance für die Plattform-Services der Hyperscaler überwacht. Die SLA-Verstöße werden auf einem speziellen Dashboard veröffentlicht und Anträge auf SLA-Gutschriften automatisch bei den Hyperscalern eingereicht.

Zudem hat ein Risikobericht für den �鶹ԭ��-Vorstand gezeigt, dass �鶹ԭ�� in der Vergangenheit nach Ausfällen, die sich auf die �鶹ԭ��-Services ausgewirkt haben, keine Ansprüche auf SLA-Gutschriften bei unseren Public-Cloud-Partner geltend gemacht hat. Das Multicloud-Team wurde beauftragt, hier Abhilfe zu schaffen und einen zentralisierten Service für die Beantragung von SLA-Gutschriften zu implementieren.

„Künftig werden immer mehr für �鶹ԭ�� wichtige Plattformen, Anwendungen und Daten über die Infrastruktur und die Services von Public-Cloud-Anbietern angeboten werden. SLAs sind eine Verpflichtung gegenüber den Kunden, grundlegende Anforderungen im Hinblick auf den Betrieb der Infrastruktur zu erfüllen. Der Multicloud Hyperscaler Event Monitor bietet einen automatisierten, präzisen und zentralisierten Service, der Anträge für SLA-Gutschriften im Namen von Geschäftsbereichen einreicht, wenn Hyperscaler ihre Zusagen nicht erfüllen“, erklärt Cruickshank.Die angereicherten Daten sorgen dafür, dass Teams frühzeitig über Ausfälle bei Public-Cloud-Anbietern informiert sind und den nötigen Überblick haben. Dies ist insbesondere für geschäftskritische Services wie beispielsweise für das Gesundheitswesen und Behörden relevant.

Finalist: CMI Crystal Ball

Was wäre, wenn alle, die �鶹ԭ��-Produkte verkaufen und vermarkten eine magische „Kristallkugel“ hätten, die ihnen einen speziellen, datengestützten Einblick in die aktuellen Kaufinteressen und strategischen Anforderungen ihrer Kunden gibt?

Der Kaufprozess unserer Kunden spielt sich im Wesentlich digital ab. Dieser Trend hat sich nach der Corona-Pandemie noch beschleunigt. Kunden haben mehr Möglichkeiten als je zuvor, Lösungen online zu finden, kennenzulernen und auszuprobieren. Hinter der Entwicklung von CMI Crystal Ball stand ein einfaches Ziel: die Anforderungen unserer Kunden bei ihrer digitalen Transformation zu erkennen und vorausschauend darauf einzugehen.

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Video by Matt Dillman

CMI Crystal Ball wurde von Daten-Enthusiasten aus den Teams CMI und IES Infused Intelligence entwickelt. Die Plattform nutzt Milliarden externer digitaler Signale von verschiedenen Datenanbietern. Durch ein gemeinsames Taxonomiemodell ist es möglich, dass Daten nahtlos „miteinander kommunizieren“. Mit modernsten, KI-gestützten Scoring-Algorithmen (Patent steht noch aus) lässt sich genau vorhersagen, mit welchen Unternehmen sich �鶹ԭ�� im jeweiligen Fall bevorzugt befassen sollte.

Allen Mitarbeitenden datengestützte Kundeninformationen zur Verfügung stellen������

Während zunächst nur 50 Pilot-User in Nordamerika das Tool nutzten, ist der Nutzerkreis inzwischen auf weit über 7.000��aktive Anwender weltweit angewachsen. Auch das zugrunde liegende Datendiagramm ist in gleichem Tempo gewachsen und umfasst nun alle 1,3��Millionen Accounts im CRM-System plus 10��Millionen weitere außerhalb von CRM.

Dies hat auch dazu geführt, dass Kundenteams weltweit Crystal Ball in immer mehr Fällen einsetzen, beispielsweise für Interessenten, Cross- und Up-Selling, neue Produkte, Abwerbungen, digitale Transformation, Veranstaltungen, Vertragsverlängerungen und bei Abwanderungen von Kunden.

„CMI Crystal Ball ist als KI-gestützte Plattform, die die Bedürfnisse von Kunden abbildet, wirklich einzigartig auf dem Markt“, sagt , Leiter von �鶹ԭ�� CMI. „Wenn �鶹ԭ�� datengestützte Informationen über unsere Kunden deutlich vor unseren Wettbewerbern erhält, können wir uns damit abheben und die Anforderungen unserer Kunden möglichst genau erfüllen.“

Weitere Informationen zu den weiteren Finalisten findet Ihr in den kommenden Wochen hier im �鶹ԭ�� News Center.

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2022 ist ein besonderes Jahr für �鶹ԭ��. Der Walldorfer Software-Riese feiert sein 50-jähriges Bestehen. Aus diesem Anlass wird auf der diesjährigen TechEd ein Rückblick der besonderen Art auf die Firmengeschichte geboten – technologisch innovativ natürlich.

Als NFT-Drop werden den Teilnehmenden speziell für das 50-jährige Jubiläum der Firma geschaffene digitale Kunstwerke angeboten, die während der ���鶹ԭ�� TechEd-Sessions über digitale Codes zugänglich gemacht werden.

„Wenn Sie für die TechEd registriert sind, haben Sie die Möglichkeit, während der Live-Veranstaltung an diesem Spiel teilzunehmen und 15 NFTs zu sammeln“, erklärt , Leiter des �鶹ԭ�� Innovation Centers Potsdam, dessen Team den NFT-Drop entwickelt hat.

Bei der zur �鶹ԭ�� TechEd 2022 erhalten Teilnehmende Zugang zu einer WebApp, die ein Sammelalbum für NFTs beinhaltet. „Das Album erscheint als eine Zeitschiene der �鶹ԭ��-Geschichte“, sagt Marcus Krug. „So kann man Spannendes und Wissenswertes über unsere Firma erfahren und sich gleichzeitig auf spielerische Weise mit der NFT-Technologie vertraut machen.“

In Live-Keynotes, Online- oder Präsenz-Workshops, virtuellen Vorlesungen und Breakout-Sessions, können aufmerksame Beobachter die Wegweiser zu den NFTs entdecken. Über Popup-Fenster werden die Links und digitalen Codes eingeblendet, hinter denen sich die NFTs verstecken. Nach dem Event können diese NFTs in die eigene digitale Brieftasche der Teilnehmenden überführt und selbstverständlich behalten werden.

„Und wer alle 15 NFTs entdeckt und gesammelt hat, auf den wartet noch eine Überraschung“, so Marcus Krug. So weit, so gut. Aber was ist es nun eigentlich, das da gesammelt wird?

Was sind NFTs?

NFTs – sogenannte Non-Fungible Tokens – sind digitale Assets, die mittels eines Blockchain-Netzwerks verwaltet werden. Meist handelt es sich um digitale Repräsentationen eines physischen oder ebenfalls digitalen Assets, häufig Kunstwerke.

„Non-Fungible“ bedeutet, dass die Repräsentation auf einem Blockchain-Netzwerk mit dem Asset so verknüpft wird, dass sie unverwechselbar und nicht reproduzierbar wird. Diesen Prozess bezeichnet man als „minting“. Ein sogenannter Smart Contract auf einer öffentlichen Blockchain garantiert so den einzigartigen Wert eines digitalen Kunstwerks.

Man kann NFTs online kaufen und verkaufen, häufig mit Kryptowährungen. Eigens zu diesem Zweck gibt es bereits NFT-Marktplätze wie OpenSea oder Rarible, auf denen sich bereits jetzt Tausende Künstler und Sammler tummeln.

Angeregt wurde der NFT Drop für die �鶹ԭ����TechEd durch �鶹ԭ��-Vorstandsmitglied und Chief Technology Officer��, der sich bereits Anfang des Jahres aus einem privaten Interesse heraus��mit der neuen Technologie beschäftigt��hatte.

„Es wird interessant sein, zu sehen, ob NFTs auch im Unternehmenskontext an Bedeutung gewinnen werden“, erklärt er.�� „Schon heute ist ein solcher digitaler Eigentumsnachweis für digitale oder physische Güter nützlich für die Kundenbindung an eine bestimmte Marke, etwa bei Luxusgütern wie Schmuck oder auch bei Turnschuhen.��Auf breiterer Ebene könnte dieser digitale Eigentumsnachweis auch im Bereich Supply Chain Management Anwendung finden, zum Beispiel als einheitliche Datenbasis für alle Stakeholder.“

Solche Szenarien sind derzeit zwar noch Zukunftsmusik, doch NFTs kommen bereits für so unterschiedliche digitale und physische Güter wie etwa Videos, sportliche Highlights, Kunstwerke und Musikstücke zum Einsatz.

15 ikonische Momente der �鶹ԭ��-Geschichte als digitale Kunstwerke

Das Sammelalbum ist eine , die über einen Webbrowser für Desktop oder eine Mobillösung läuft. Später kann es mitsamt der gesammelten NFTs in eine digitale Brieftasche z. B. auf dem Smartphone überführt werden.

Zu Beginn, nachdem interessierte Teilnehmende sich für den NFT-Drop registriert haben, werden Platzhalter angezeigt, die bereits auf die wichtigsten Meilensteine der �鶹ԭ��-Geschichte verweisen. Sobald der zugehörige NFT über Link oder QR-Code eingesammelt wurde, werden die Details zugänglich. Teilnehmende der Präsenz-Veranstaltungen in Las Vegas können sich ebenfalls am NFT-Drop beteiligen.

„Im Prinzip ist der NFT-Drop eine technologische Erweiterung der Sammelalben, die die meisten von uns noch aus ihrer Kindheit kennen“, so Marcus Krug. „Duplikate können natürlich ausgetauscht werden.“

Die NFTs zeichnen den Weg der Firma von einem 5-köpfigen Startup im Jahre 1972 zu dem multinationalen Unternehmen mit 105.000 Mitarbeitenden, das �鶹ԭ�� heute ist. Weiterverkauft werden können sie nicht.

„D����se NFTs gibt es nur auf der �鶹ԭ�� TechEd 2022 und sie sind exklusiv für deren Teilnehmende gedacht“, betont Marcus Krug. „Es ist eine einzigartige Möglichkeit, ein bleibendes Stück �鶹ԭ��-Geschichte zu gewinnen, auf künstlerische Art festgehalten.“

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„Wer heute mit dem Gedanken spielt, sich ein E-Auto anzuschaffen, stellt sich zuerst zwei Fragen“, erklärt , Produktexperte für �鶹ԭ�� E-Mobility. „Erstens: Gibt es genügend Ladestationen in meiner Gegend oder auf meinem Arbeitsweg? Und: Mit wie vielen anderen E-Autofahrern werde ich um die Ladekapazität konkurrieren müssen?“

Es ist absehbar, dass die Anzahl der E-Fahrzeuge weiterhin wachsen wird, so dass die Optimierung von Ladevorgängen über den Tag hinweg im Hinblick auf Kosten und Verbrauch weiter an Bedeutung gewinnen wird.

„D���� gegenwärtig vorhandene Infrastruktur ist nicht mal ansatzweise in der Lage, den zukünftigen Bedarf zu decken“, so Sebastian Wagner. „Gleichzeitig werden pro Jahr 6.500 GWh erneuerbarer Energien verschwendet, weil Energieproduktion und Energieverbrauch nicht aufeinander abgestimmt werden.“

„D���� Herausforderungen für das Stromnetz, wenn viele E-Fahrzeuge gleichzeitig geladen werden und entsprechend viel Energie auf einmal aus dem Netz entnommen wird, haben viele unserer Kunden nicht im Blick“, sagt auch , Geschäftsführer der coneva GmbH. „Sie suchen nach einer preiswerten, einfachen Lösung für über verschiedene Standorte verteiltes Lademanagement, die sofort implementiert werden kann.“

Durch die Integration von �鶹ԭ�� E-Mobility mit Dynamischem Lastmanagement von coneva wurde eine intelligente, hardware-agnostische Lösung geschaffen, mit der Kunden das Laden ihres E-Fuhrpark optimieren und gleichzeitig Kosten senken können.

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Holistisches Energiemanagement mit coneva und �鶹ԭ�� E-Mobility

„Unsere Mutterfirma SMA hat eine lange Erfolgshistorie im Hinblick auf Energiemanagement und war dabei seit jeher sehr auf Nachhaltigkeit fokussiert, wofür sie auch mehrfach ausgezeichnet wurde“, sagt Jochen Schneider. An ihrem Hauptsitz in Kassel versorgt SMA beispielsweise unter anderen den hauseigenen E-Fuhrpark über PV-Anlagen auf den Parkhausdächern mit Energie.

2018 wurde coneva ausgegründet, um das Thema E-Mobilität außerhalb des Kernbetrieb der Photovoltaikfirma zu adressieren. Die Dynamische Lastmanagement-Software für E-Charging von coneva ist modular, so dass sie auf die individuelle Beschaffenheit jedes Gebäudes und Standorts einer Ladestation eingehen kann. In die Berechnung des Ladeoptimums fließen eine Vielzahl von Faktoren ein – etwa Anzahl und Priorisierung der Fahrzeuge, Tages- oder Nachtzeit oder auch die aktuellen Preise für erneuerbare Energien im Stromnetz.

„Mit unserem dynamischen Lastmanagement sparen die Kunden nicht nur Kosten und Energie“, erklärt Jochen Schneider, „sondern es lässt sich auch die Energie, die dem Netz entnommen wird, kontrollieren und steuern.“

�鶹ԭ�� E-Mobility als Startpunkt für dezentralisierte Betriebssysteme

Bei �鶹ԭ�� gehen die Bestrebungen im Bereich E-Mobilität seit geraumer Zeit in dieselbe Richtung. Gerade jetzt, da sich die pandemische Lage etwas entspannt hat und wieder vermehrt zum Arbeitsplatz gependelt wird, ist häufig das Phänomen zu beobachten, dass es am Vormittag, direkt nach der Ankunft in der Firma einen erhöhten Bedarf an Energie gibt.

„Selbst erlebt haben wir das zum Beispiel bei �鶹ԭ�� Portugal, wo das Thema E-Mobilität sehr weit fortgeschritten ist“, sagt , Vice President und Chief Product Manager für �鶹ԭ�� E-Mobility. „Als die Mitarbeiter nach der Homeofficezeit ins Büro zurückkehrten, konnte der Unterverteiler in den Parkgaragen dem erhöhten Strombedarf durch immer mehr E-Fahrzeuge nicht Stand halten. Die Konsequenz war, dass die Sicherung abschalteten und die Fahrzeuge nicht mehr geladen wurden.“

�鶹ԭ�� Portugal ist nun neben Italien und Ö���ٱ�����𾱳��� eine der ersten Landesgesellschaften, die �鶹ԭ�� E-Mobility verwenden, wobei auch die von �鶹ԭ�� selbst entwickelte Optimierung der Ladevorgänge zum Einsatz kommt. Durch Anbindung von und mit als Backbone ermöglicht �鶹ԭ�� E-Mobility außerdem die einfache Erstattung von Ladevorgängen, die bei den Mitarbeitern an einer eigenen Ladestation zu Hause erfolgt sind. Die Erstattungsvorgänge laufen über die unternehmenseigenen Finanzprozesse.

Bei der Zusammenarbeit mit coneva wurde ein komplementärer Ansatz gefahren, bei dem mit �鶹ԭ�� E-Mobility das Onboarding von Ladestationen, deren Verwaltung im Backend und die Weiterverarbeitung der Ladevorgangsdaten erfolgt, während coneva die Einbettung ins lokale Energiesystem übernimmt.

„Langfristig planen wir bei �鶹ԭ��, mit �鶹ԭ�� E-Mobility und weiteren �鶹ԭ��-Lösungen eine durchgängige Prozessplattform anzubieten, die sich auch zum öffentlichen Laden eignet“, sagt Ulrich Scholl. „Aktuell erfolgt hierzu die Integration der gängigen Roaminganbieter“, sagt Ulrich Scholl. Die automatisierte B2B-Abrechnung zwischen CPOs und Ladenetzanbietern steht dabei im Fokus: „Darauf konzentriert sich aktuell noch der größte manuelle Aufwand von Anbieterseite und gleichzeitig ist das traditionell eine Stärke von �鶹ԭ��.“

Mitbewerber bieten ähnliche Funktionalitäten an, mit denen sie vom Ladepunkt ausgehend an die betriebswirtschaftlichen Prozesse dahinter anzudocken versuchen. „Unser Vorgehen bei �鶹ԭ�� war umgekehrt“, sagt Ulrich Scholl. „Wir verfügen bereits über die Prozesslandschaft und die Expertise bezüglich Steuerregularien und rechtlicher Rahmenbedingungen in unterschiedlichen Regionen. Mit �鶹ԭ�� E-Mobility werden wir eine globale Lösung anbieten, so dass wir den Kunden deutlich mehr bieten können als reine CPO-Lösung, die der breite Markt heute nutzt.“

Gerade für Kunden, die mit ihrer Lösungslandschaft auf die Cloud umsteigen wollen, hat sich der komplementäre Ansatz aus verschiedenen �鶹ԭ�� Industry-Cloud-Lösungen bewährt. „Wir liefern damit einen Mehrwert, der weit über die Adressierung des eigentlichen Ladebedarf hinausgeht und die Zielgruppe vergrößert“, so Ulrich Scholl.

Als großen Pluspunkt betrachtet er dabei das über Jahrzehnte gewachsene Partnerökosystem, das �鶹ԭ�� dabei hilft, Produkte und das Angebot für die Kunden zu verbessern und an aktuelle Bedürfnisse immer wieder neu anzupassen. „Traditionell hat �鶹ԭ�� schon immer mit sehr vielen heterogenen Partnern zusammengearbeitet – ob nun Software-, Hardware- oder Servicepartner – , und E-Mobilität ist ein Thema, bei dem genau diese Heterogenität zum Tragen kommt und sich als sehr gewinnbringend für das gesamte Ökosystem erweist.“

„SMA ist langjähriger �鶹ԭ��-Kunde und wir von coneva empfinden die Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� als logischen und zukunftsorientierten Schulterschluss“, sagt Jochen Schneider. „Dass wir letztes Jahr innerhalb weniger Monate mit der gemeinsamen Lösung live gehen konnten, war sehr beeindruckend.“

Ausblick in die Zukunft

Abgedeckt werden von der gemeinsamen Lösung auch Szenarien, in denen Privatpersonen ihre Ladestation Nachbarn zur Verfügung stellen und sogar selbst überschüssige Energie etwa aus privaten Photovoltaikanlagen ins Netz einspeisen.

„Unsere Vision ist es, mit unseren SaaS-Services gerade auch lokale Energiemärkte zu stärken“, sagt Jochen Schneider. „Das halten wir für eine Grundvoraussetzung für die flächendeckende Nutzung erneuerbarer Energien halten. E-Mobilität und besonders das Konzept Vehicle-to-Grid spielen dabei eine wichtige Rolle.“

Schon jetzt ist die bidirektionale Ladefähigkeit von E-Autos (Vehicle-to-Grid) ein wichtiges Innovationsthema. Autobatterien könnten schon bald als Speicher für einmal erzeugte Energie fungieren mit dem Ziel, diese für verschiedene Zwecke wieder nutzbar zu machen.

“Diese Kombination von E-Mobilität und erneuerbaren Energien hat das Zeug zum Exportschlager. Gerade für abgelegene Teile der Welt, wohin derzeit noch fossile Brennstoffe geliefert werden müssen, die aber über Wind- und Sonnenenergie verfügen, könnte sich das als Gamechanger erweisen,“, erklärt Sebastian Wagner.

Aktuell arbeitet das Team um Ulrich Scholl bei �鶹ԭ�� außerdem im Rahmen eines Forschungsprojektes mit und verschiedenen Partnern an einem Lösungsszenario, das Einblicke in den Energiemix des Ladestroms ermöglicht. „Verbraucher können so ihr E-Auto zu Zeiten laden, wenn die höchste Menge an Erneuerbaren verfügbar ist – wenn sie also sichergehen können, dass der Strom aus Photovoltaik und nicht aus dem Kohlekraftwerk stammt“, sagt Ulrich Scholl. „D����se Transparenz wird in Zukunft vom Verbraucher eingefordert werden.“

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Der Anruf kam an einem Freitagabend, erzählt Christian Schmeichel: „Ich wurde gefragt, ob ich nach Japan gehen wolle, um dort Personalchef zu werden. Ich hatte bis Montag Zeit, mich zu entscheiden.“

Christian Schmeichel hatte bis dahin bereits in verschiedenen HR-Führungspositionen bei der �鶹ԭ�� gearbeitet. Zuvor war der gebürtige Kölner und promovierte Wirtschaftswissenschaftler im Bereich Corporate Finance sowie als Strategieberater bei einem Spin-Off der Beraterfirma McKinsey tätig gewesen. 2005 kam er zu �鶹ԭ�� und fungierte unter anderem als Head of HR Strategy, COO für HR und HR Business Partner Lead für vier Vorstandsbereiche.

Als Christian Schmeichel 2013 nach Tokio zog, fand er ein Land vor, das sich nach dem Tsunami in Fukushima und die dadurch ausgelöste Atomkatastrophe von Grund auf veränderte. „Es war beeindruckend zu sehen, wie sich dieses große Land für zukünftige Krisen rüstete“, berichtet er. Japan und seine Wirtschaft befanden sich inmitten einer tiefgreifenden Transformation, deren Schwerpunkt auf dem Wiederaufbau lag, da die Infrastruktur in Teilen des Landes stark beschädigt worden war.

„Mich hat nachhaltig beeindruckt, wie sehr bei all diesen Überlegungen die Sicherheit der Menschen eine Rolle spielte. Allen war die Katastrophe noch frisch im Gedächtnis, weshalb Gesundheit und Wohlbefinden��– also, das was im Leben wirklich zählt��– im Mittelpunkt standen.“

Für Christian Schmeichel war die Zeit in Japan mit Sicherheit eine lehrreiche Erfahrung, die ihm in turbulenten Zeiten wie der weltweiten Pandemie einige Jahre später oder bei der Übernahme seiner neuen Funktion als Chief Future of Work Officer geholfen hat.

Eine ganzheitliche Agenda der �鶹ԭ�� für die Arbeitswelt der Zukunft

Mit der Schaffung der Position des Chief Future of Work Officer im Jahr 2021 ist �鶹ԭ�� eines von wenigen Unternehmen, in denen das Thema angesichts der hohen strategischen Relevanz auf C-Suite Level ganzheitlich gesteuert wird. Für Christian Schmeichel mit seiner über 20-jährigen Erfahrung in leitenden HR-Managementfunktionen eine tolle Möglichkeit, die �鶹ԭ�� in diesem Bereich als Vorreiter zu positionieren.

„D���� �鶹ԭ�� kann auf eine lange Erfolgsgeschichte zurückblicken, was die Schaffung moderner, innovativer Arbeitsumgebungen betrifft“, führt Christian Schmeichel aus. „Unsere Welt verändert sich mit atemberaubender Geschwindigkeit und der Wettbewerb um die besten Talente ist auch bei �鶹ԭ�� eines der Schlüsselthemen.“

Christian Schmeichel zufolge hat die weltweite Pandemie als starker Katalysator für Veränderungen in der Arbeitswelt gewirkt. „Was im März 2020 als Krisenmanagement begann, hat sich bei �鶹ԭ�� unter anderem zum innovativen Vorzeigeprogramm für flexibles Arbeiten „Pledge to Flex“ weiterentwickelt“, führt er aus.

Er sieht in den flexiblen Arbeitsbedingungen der �鶹ԭ�� einen großen Vorteil gegenüber Mitbewerbern, die häufig angekündigt haben, ihre Beschäftigten künftig wieder an mehreren Tagen pro Woche ins Büro zurückzubeordern. Mit dem Programm Pledge to Flex setzt die �鶹ԭ�� auf ein flexibleres Modell. Das hybride Arbeitsmodell schafft die Rahmenbedingungen dafür, dass alle Mitarbeitenden im Einklang mit den geschäftlichen Anforderungen die optimale Balance zwischen regelmäßigen Bürotagen und der Arbeit im Homeoffice finden können.

„Durch die Kombination aus flexibler Arbeitszeit, flexiblem Arbeitsort und flexiblem Arbeitsplatz werden wir für talentierte Fachkräfte attraktiv, zu denen wir sonst nur bedingt ��Zugang hätten“, erklärt Christian Schmeichel. „Wir möchten nicht auf talentierte Softwareentwickler verzichten, nur weil die Person sich nebenbei auch um kleine Kinder oder ältere Angehörige kümmert.“

Auf der Grundlage von datengestützten Erkenntnissen und des Feedbacks der �鶹ԭ��-Mitarbeitenden können Christian Schmeichel und sein Team analysieren, wie ihre Initiativen bei der Belegschaft ankommen. „Fast 90��% unserer Mitarbeitenden sind der Ansicht, dass wir mit Pledge to Flex den richtigen Ansatz verfolgen“, erklärt Christian Schmeichel. „Derzeit arbeiten wir daran, das Programm für alle 110.000��Mitarbeitenden weltweit in 75��Ländern umzusetzen.“

Von den Beschäftigten erfordert mehr Flexibilität jedoch auch mehr Eigenverantwortung und Selbstorganisation, während Führungskräfte neue Methoden entwickeln müssen, wie sie ihre Teams zusammenhalten und sich regelmäßig mit Teammitgliedern über ihre Fortschritte austauschen. Christian Schmeichel und seine Organisation Future of Work wissen, dass dies zusätzlichen Abstimmungsbedarf erfordert, gleichzeitig aber auch große Chancen zur Teamentwicklung und Verbesserung der Produktivität und der Arbeitsergebnisse darstellt.

„Ein modernes Gesundheitsmanagement und insbesondere das Thema psychische Gesundheit sind wichtige Bestandteile der Agenda des Future-of-Work-Teams“, so Christian Schmeichel. „Wir müssen dafür sorgen, dass unsere Beschäftigten nachhaltige Arbeitsbedingungen zur Verfügung haben.“ Mit Initiativen wie , dem �鶹ԭ�� Mental Health Day oder �鶹ԭ�� Global Mindfulness Practice unterstützt das Unternehmen seine Mitarbeitenden bei der Reflexion über die eigenen Bedürfnisse, und ermutigt dazu sie, ��insbesondere auch auf ihre psychische Gesundheit und ihr Wohlbefinden zu achten.

Ein Blick in die Kristallkugel: Entwicklung eines strategischen Zielbilds für �鶹ԭ��

Die zukünftige Arbeitswelt bei �鶹ԭ�� beinhaltet jedoch weit mehr als flexibles Arbeiten und die Anpassung an die neue Normalität nach der Pandemie. Um sich erfolgreich für die Zukunft zu rüsten, ist die Entwicklung eines strategischen Zielbildes von zentraler Bedeutung. Im Zuge einer strategischen Personalplanung entwickelt das Team deshalb eine Vision, wie die �鶹ԭ�� in fünf oder zehn Jahren aussehen könnte.

„Wenn wir beispielsweise das künftige Verhältnis von Festanstellungen und flexiblen Beschäftigungsverhältnissen, den Qualifikationsbedarf und optimalen Standortmix kennen, können wir daraus ableiten, wie wir unsere Personalstrategie weiterentwickeln müssen“, erklärt er. „Einstellungsverfahren, Weiterbildungsstrategie und Standortplanung – all das muss Teil einer sich kontinuierlich entwickelnden Agenda für die Arbeitswelt der Zukunft sein.“

Ein klares Bild der gegenwärtigen und künftigen Belegschaft sowie der zu erwartenden Veränderungen im Hinblick auf Arbeitsmethoden und Arbeitsumfeld macht deutlich, dass sich auch der Personalbereich selbst weiterentwickeln muss.

„Wenn wir die Beschäftigten der �鶹ԭ�� in den kommenden Jahren als HR-Organisation optimal unterstützen möchten, müssen wir unsere digitalen Möglichkeiten wesentlich stärker nutzen. Wo es sinnvoll ist, müssen wir Dinge vereinfachen, um mehr Zeit und Kapazität für wertschöpfende Services wie das Talentmanagement oder persönliche Karriereberatung zu haben“, führt Christian Schmeichel aus.

Bei der strategischen Personalplanung arbeitet das Team von Future of Work eng mit Vertretern der Geschäftsbereiche, den HR-Betreuern sowie mit den Abteilungen Controlling und Corporate Strategy zusammen. Neben wichtigen Daten wie der Zahl der Mitarbeitenden und finanziellen Kennzahlen fließen auch Informationen in das Zielbild mit ein, welche Qualifikationen die Beschäftigten zukünftig benötigen.

„Wir können die Zukunft nicht vorhersagen“, erklärt Christian Schmeichel. „Doch wir können die richtigen Fragen stellen, um gute Antworten zu finden und durch die Simulation unterschiedlicher Szenarien eine bessere Vorstellung davon zu bekommen, wie die Zukunft aussehen könnte.“

Impulsgeber für Kunden und Partner

Als Chief Future of Work Officer haben Christian Schmeichel und sein Team das Ziel und die Vision, die Transformation des eigenen Unternehmens zu begleiten und zugleich die �鶹ԭ�� so aufzustellen, dass sie Kunden und Partner bei ihrer Entwicklung zum intelligenten und nachhaltigen Unternehmen bestmöglich unterstützen kann.

„Wir haben aktuell eine wohl einmalige Gelegenheit, als Unternehmen und Gesellschaft völlig neue Ansätze dafür zu entwickeln, wie wir besser leben und arbeiten können“, resümiert Christian Schmeichel. „Wir schaffen heute die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zukunft, und es ist wichtig, dass wir die Veränderungsdynamik nutzen, die durch die Pandemie entstanden ist.“

Andere Unternehmen lassen sich von �鶹ԭ�� inspirieren, wie sie mit dem Thema Arbeitswelt der Zukunft ganzheitlich umgehen – einschließlich der Art und Weise, wie die �鶹ԭ�� ihre eigene Technologie nutzt.

„Wir zeigen unseren Kunden, wie wir vorgehen“, berichtet Christian Schmeichel. „Ich werde zum Beispiel oft gefragt, wie das Team von Future of Work bei �鶹ԭ�� organisiert ist. Unser Team gliedert sich in agile Themencluster, die alle wichtigen Bereiche wie HR Strategy, Innovation, strategische Personalplanung, flexible Arbeitsmodelle, Future of Work Insights, Health, Safety & Well-Being usw. abdecken. Wir haben flache Hierarchien, die es uns ermöglichen, schnell neue Strategien und Konzepte zu entwickeln und umzusetzen.“

„D���� Arbeitswelt der Zukunft für �鶹ԭ�� als eines der spannendsten Unternehmen und in einem gewissen Maß auch für unsere Kunden und Partner zu gestalten ist etwas, das ich mit großer Leidenschaft vorantreibe“, führt Christian Schmeichel aus. „Besonderen Spaß macht dabei die Zusammenarbeit mit meinem großartigen Team, mit dem ich eine gemeinsame Vision verfolge. Und so schließt sich der Kreis, denn letztendlich geht es beim Thema Arbeitswelt der Zukunft auch darum, Spaß bei der Arbeit zu haben.“

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„Mein Spezialgebiet sind Prozesse“, sagt Prof. Weske, der während eines Sabbaticals die letzten 6 Monate als Academic Fellow mit �鶹ԭ�� zusammengearbeitet hat. „Und was Prozesse angeht, ist �鶹ԭ��-Software mit ihren umfassenden Funktionalitäten und ihrer großen Abdeckung einfach die ideale Umgebung.“

„Überspitzt gesagt, erfinden Wissenschaftler oft eigene Probleme und erarbeiten tolle Lösungen dafür“, sagt Prof. Mathias Weske vom Hasso-Plattner-Institut Potsdam (HPI). „Durch Fragestellungen aus der Praxis werden Forschungsprojekte erst konkret. Das ist für mich ein wichtiger Grund, warum Industrie und Wissenschaft enger zusammenarbeiten sollten.“

Umgekehrt hat auch die Wirtschaft großes Interesse an Kooperationen mit Experten aus der Forschung. „D���� technische Entwicklung verläuft so rasant, dass wir bei �鶹ԭ�� eng mit akademischen Experten zusammenarbeiten müssen, um frühzeitig zu evaluieren, ob wir Zeit und Ressourcen in ein aufkeimendes Thema investieren“, erklärt Dr. Matthias Uflacker, Leiter des �鶹ԭ�� Innovation Centers in München.

Genau dafür sind die des �鶹ԭ�� Innovation Center Networks gedacht, fährt er fort: „Anstatt ein 5-Jahres-Projekt zu einem technologischen Trend zu starten, von dem wir gar nicht wissen, wie er sich entwickelt und ob es in zwei-drei Jahren noch relevant für �鶹ԭ�� ist, können wir im Rahmen von Academic Fellowships 6 bis 12 Monate akademische Expertise von außen sehr gut nutzen.“

Softwaresysteme zur Unterstützung von flexiblen Geschäftsprozessen

Angefangen, sich mit der technischen Abbildung von Prozessen zu beschäftigen, hat sich der Informatiker Weske nach seiner Habilitation an der Universität Münster. Nach seiner ersten Professur an der Technischen Universität in Eindhoven im Jahr 2000, wo er sich verstärkt mit Business Process Management (BPM) im Rahmen von service-orientierten Software-Architekturen befasste, wurde Prof. Weske 2001 an das Hasso-Plattner-Institut der Universität Potsdam berufen.

„Da bin ich nun seit über 20 Jahren“, sagt Weske. „Wir beschäftigen uns mit Softwaresystemen zur Unterstützung von besonders wissensintensiven, flexiblen Geschäftsprozessen. In deren Zentrum steht der Knowledge Worker, der große Freiheitsgrade bei der Prozessausführung genießt und sogar entscheiden kann, von einem vordefinierten Prozess abzuweichen.“

Unter dem Leitgedanken “Addressing real-world BPM problems with formal approaches and engineering useful prototypes” holt sich die Gruppe um Prof. Weske konkrete Fragestellungen aus der Zusammenarbeit mit Industriepartnern. Es handelt sich also nicht nur um theoretische Forschung, sondern die Gruppe baut auch selbst Software. „Daraus sind eine ganze Reihe von Ausgründungen entstanden, darunter ,“, so Weske.

Inspiriert von Wikipedia, machte sich die Gruppe um Professor Weske circa 2004 an eine Webmodellierung für Prozesse. „Wie eine Art Online-Nachschlagewerk für Prozesse“, beschreibt Weske die Idee. „Jeder sollte es einsetzen können ohne Installation. Es war ein technologischer Glücksfall, dass die Browser zu der Zeit so intelligent wurden, dass sie auch Programme ausführen konnten.“ 2009 wurde die Lösung unter dem Namen Signavio als Startup vom Hasso-Plattner-Institut ausgegründet und 2021 von �鶹ԭ�� akquiriert.

Die Positionierung am Markt

Nicht zuletzt durch diese Akquise hat das Thema Process Intelligence bei �鶹ԭ�� sehr an Fahrt aufgenommen. Matthias Uflacker sagt: „Wir müssen jetzt die Weichen stellen, um unsere Vordenkerrolle in diesem Bereich auch zukünftig behaupten zu können und neue Trends mitzugestalten. Deshalb war es naheliegend, hier mit Prof. Weske als Academic Fellow zusammenzuarbeiten.“

Dieser war durch die traditionell enge Zusammenarbeit von HPI und dem Innovation Center Network bereits mit einigen der �鶹ԭ��-Mitarbeitern bekannt, mit denen er im Rahmen des Academic Fellowships zusammengearbeitet hat. „Ich habe durch mein Academic Fellowship bei �鶹ԭ�� noch einmal gelernt, wie wichtig Netzwerke sind. Denn für das Thema Prozesse gibt es natürlich sehr viele Anknüpfungspunkte überall in der �鶹ԭ��.“

Dies betont auch Matthias Uflacker: „Von Produkten wie Signavio bis hin zu diversen Innovationsprojekten im Bereich Process Mining und Analytics zieht sich das Thema quer durch unsere Firma. Wir profitieren sehr von Prof. Weskes Wissen und Erfahrungsschatz, wenn es darum geht, forschungsnahe Projekte bei �鶹ԭ�� aufzusetzen und neue Ideen zu begleiten.“

Beispielsweise wird im Bereich New Ventures & Technologies das Thema Composable Enterprise eingehend erforscht. Hierbei geht es darum, Prozesse wie austauschbare Bausteine je nach Bedarf dynamisch zusammenstellen zu können. Prof. Weske hat sich hier unter anderem in ein Forschungsprojekt mit einem Horizont von 5 bis 10 Jahren eingebracht, das am �鶹ԭ�� Innovation Center Potsdam vorangetrieben wird. „Es ist natürlich noch zu früh, um konkrete technische Umsetzungen anzugehen“, sagt Prof. Weske. „Aber ich hoffe, dass ich bei dem Verständnis der Grundlagen und bei der Systemkonzeption helfen konnte.“

Im Bereich von Signavio gab es ein weiteres Einsatzgebiet für Prof. Weske. „Ich bin stolz zu sehen, dass Signavio an so vielen Stellen bei �鶹ԭ�� eingesetzt, integriert und weiterentwickelt wird“, sagt er. „Wir haben uns während meines Academic Fellowships unter anderem damit beschäftigt, wie die aus Process Mining gewonnenen Daten zur Prozessanalyse verwendet werden können.“ Im Bereich Eventlog-Generierung hat Weske mit Signavio anhand einer Umfrage unter �鶹ԭ��-Mitarbeitenden die derzeit wichtigsten Fragestellungen bei �鶹ԭ�� in diesem Bereich herausgearbeitet.

Wie es weitergehen soll

Aus dem Fellowship haben sich neue Möglichkeiten eröffnet, so dass die Zusammenarbeit fortgesetzt werden soll. In der Forschung sei ein Abschluss im Idealfall immer auch der Beginn von etwas anderem, so Prof. Weske: „Aus dem Whitepaper zum Eventlog-Survey haben sich nun eine Menge Fragestellungen ergeben, die durchaus im Rahmen einer Doktor- oder Masterarbeit aus meiner Gruppe weiterverfolgt werden könnten.“

Auch das ist ein wichtiger Anreiz für Wissenschaftler wie Prof. Weske, mit �鶹ԭ�� und anderen Unternehmen zusammenzuarbeiten. „Wenn wir als Forschungseinrichtung aufzeigen, mit welchen Firmen wir zusammenarbeiten, dass unsere Doktoranden, Masteranden und Post-Docs eben nicht im Elfenbein-Turm arbeiten, sondern, dass das, was sie tun, das Potenzial hat, umgesetzt und tausendfach verwendet zu werden – damit lassen sich hervorragende Talente anziehen.“

Matthias Uflacker hofft, das Academic Fellowship in Zukunft noch ausbauen zu können: „Wir wollen uns als �鶹ԭ�� zielgerichtet Wissen ins Haus holen – für strategisch relevante Projekte. Wir suchen nach internationalen Experten für dieses Programm.“

„Nicht zuletzt aufgrund der Fülle an Funktionalitäten in ihrer Software ist �鶹ԭ�� ein hervorragender Partner für akademische Kooperation“, sagt Prof. Weske. „D����se Art von Fellowship ist gewinnbringend für beide Seiten.“

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„D���� innovativsten Start-ups haben in puncto Finanzierung die schlechtesten Chancen“, weiß über die Welt der Start-ups zu berichten. „D���� Menschen haben nicht nur Angst vor dem Unbekannten, sondern auch vor dem, was sie nicht verstehen.“

2016 fing Kange im Business Development für �鶹ԭ�� Ariba an. Ihr Manager bat sie damals, auf dem Markt nach einem Unternehmen zu suchen, das �鶹ԭ�� akquirieren könnte.

„D���� Arbeit mit diesen kleineren, flexiblen und innovativen Unternehmen war so anders als meine gewohnte Tätigkeit“, meint sie. „Auf einmal dachte ich: ‚Ich möchte jeden Tag mit solchen Unternehmen zu tun haben. Ich möchte im Bereich der Vergabe von Risikokapital tätig sein.‘“

Um zu verstehen, wie Investoren mit Start-ups interagieren und wie sie entscheiden, in welche Unternehmen sie investieren, wurde Kange in der Gründer- und Unternehmerszene New Yorks aktiv. Sie besuchte Demotage, Wettbewerbe für Konzeptpräsentationen und andere Veranstaltungen für Start-ups.

Risikokapitalgebende müssen bei Investitionsentscheidungen die Spreu vom Weizen trennen. Dabei scheuen sie zum Beispiel mitunter vor Unternehmen zurück, die von lediglich einer Person gegründet wurden, denn wenn diese krankheitsbedingt ausfallen sollte, könnte das Start-up in Schwierigkeiten geraten. Laut Kange entscheiden sich Kapitalgebende auch oft gegen junge Unternehmen, die nicht Teil ihrer eigenen Branche sind. „Doch viele Unternehmen wurden gegründet, weil andere die Probleme nachvollziehen konnten, welche die Firmen lösen wollten. Sich in die Problematik hineinversetzen zu können, ist ein großer Vorteil.“

Der Versuch, ein Problem zu lösen, mit dem die Investoren nichts anfangen können, kann sich auch als Hindernis erweisen – wie in der berühmten Geschichte einer Unternehmensgründerin, die einem Raum voller männlicher Kapitalgeber den Zweck einer Milchpumpe zu erklären versuchte. „D����s ist ein klassisches Beispiel für Investoren, die das Problem nicht verstehen“ betont Kange. „Und eine Erklärung dafür, wieso der innovativste Mensch im Raum die schlechtesten Karten hat, um finanziell gefördert zu werden.“

Mit der Zeit wurde Kange für ihr Expertenwissen bekannt. Also erhielt sie das Angebot, Start-ups zu betreuen, mit denen die �鶹ԭ�� zusammenarbeitet.

Förderung unbeachteter Talente��

„Schon bald habe ich gemerkt, dass bei all diesen Veranstaltungen vor allem eine bestimmte Gruppe von Menschen anwesend war – hauptsächlich hellhäutige Männer mit europäischen Wurzeln“, erzählt Kange. Sie stellte fest, dass es für bestimmte Bevölkerungsgruppen schwieriger ist, Zugang zu Kapital zu erhalten. Kange fragte sich, wie sie Menschen mit Unternehmergeist die Realisierung neuer Möglichkeiten erleichtern könnte und wurde deshalb Start-up-Investorin.

Im Juli 2021 übernahm sie die Leitung von �鶹ԭ��.iO Foundries North America.

Die �鶹ԭ�� rief �鶹ԭ��.iO Foundries 2017 als strategische Geschäftseinheit ins Leben, um ein Programm zu schaffen, von dem alle Beteiligten gleichermaßen profitieren: Kunden, Start-ups und �鶹ԭ��. Von Start-ups ausgehende Innovationen sind seitdem zu einem immer wichtigeren Faktor in der Gesamtstrategie von �鶹ԭ�� geworden. Sie tragen dazu bei Lücken im Portfolio von �鶹ԭ�� zu schließen und unterstützen Kunden bei der digitalen Transformation. Heute gibt es �鶹ԭ��.iO Foundries an zehn Standorten weltweit.

Start-ups, die sich für eines der Teams, bei den �鶹ԭ��.iO Foundries – die sogenannten Kohorten – bewerben, durchlaufen einen Auswahlprozess. Dabei wird geprüft, inwiefern sich ihre Lösungen reibungslos mit �鶹ԭ��-Lösungen integrieren lassen. Neben der Aussicht auf eine langfristig tragfähige Partnerschaft mit der �鶹ԭ��, erhalten die Start-ups auch Zugang zu deren Kundenstamm.

Doch auch andere Faktoren spielen eine Rolle. Aus Erfahrung kann Kange sagen, dass Risikokapitalgesellschaften oft nicht an der richtigen Stelle suchen, wenn es um unterstützungswürdige Start-ups geht. „Beim Versuch, vielversprechende Start-ups anzuwerben, ist man eventuell versucht, sich auf das eigene Netzwerk zu konzentrieren“,�� so Kange. Allerdings stößt man so nicht auf die innovativsten Köpfe. Vielmehr lohnt es sich, in neuen Bereichen zu suchen, mit neuen Unternehmen Kontakt aufzunehmen und an neuen Standorten Ausschau zu halten.

„Dort findet man die wahren Schätze“, verrät Kange. „Und deshalb sind wir bei �鶹ԭ��.iO Foundries North America so stolz darauf, dass Menschen aus allen Volksschichten in unseren Kohorten arbeiten.�� Wir vereinen bei uns all diese großartigen Start-ups, weil wir uns bemühen, über den gewohnten Tellerrand hinauszublicken.“

Themen, die die ganze Welt angehen

Im Januar 2022 schlossen zwei Start-up-Kohorten von �鶹ԭ��.iO Foundries in und ihre Projekte ab. Der Fokus lag dabei auf Nachhaltigkeit, einmal im Bereich Einzelhandel und einmal im Bereich Energie und natürliche Ressourcen. Damit lagen die beiden voll im Trend, da Unternehmen zunehmend unter Druck stehen, nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsabläufe zu integrieren – nicht nur um das eigene Image zu stärken, sondern auch, um den zunehmend strengeren Vorschriften zu oder bei ihrem CO₂-���ß��������ܳ��� nachzukommen.

„Wer für die �鶹ԭ��.iO Foundries arbeitet, muss stets mit dem Unerwarteten rechnen“, erklärt Kange. „Unsere Arbeit mit den jüngst abgeschlossenen Kohorten in New York und San Francisco ist ein perfektes Beispiel.“

Die beiden Kohorten zum Thema Nachhaltigkeit lieferten vor allem eine wichtige Erkenntnis: Es gab keine regionalen Unterschiede bei ihrer Herangehensweise an das Thema und beide maßen ihm auch die gleiche Bedeutung zu. Bei �鶹ԭ��.iO Foundries finden sich Start-ups aus der ganzen Welt. Diese Tatsache gewann noch an Bedeutung, als pandemiebedingt auf virtuelle Zusammenarbeit umgestellt werden musste.

„Nachhaltigkeit ist überall auf der Welt ein ganz großes Thema“, betont Kange. „Es gelten keine Einschränkungen für die Wertversprechen unserer Start-ups. Selbst angesichts der unterschiedlichen regionalen Vorschriften gibt es für verschiedene Standorte keine spezifische Markteinführungsstrategie auf Basis des zu lösenden Problems.“

Eines der Hauptziele der Accelerator-Programme von besteht darin, dass Start-ups ihre eigene Programmierschnittstelle in mindestens eine �鶹ԭ��-Lösung integrieren. „Bei der Auswahl von Themen für unsere Kohorten bemühen wir uns stets, wichtige globale Trends und strategische Entscheidungen zum �鶹ԭ��-Portfolio aufzugreifen“, versichert Kange.

Da �鶹ԭ�� neue Nachhaltigkeitsprodukte einführte, waren Kange und ihr Team überzeugt, dass die Start-ups eines dieser Produkte zur Integration wählen würden. „Doch dem war nicht so“, sagt Kange. „Nur eine der Start-up-Lösungen wurde in eine Nachhaltigkeitslösung integriert. Alle anderen wurden in andere Lösungen aus dem Portfolio der �鶹ԭ�� wie , �鶹ԭ�� Utilities Cloud oder �鶹ԭ�� Ariba integriert. Das führte uns wieder einmal vor Augen, dass Nachhaltigkeit kein Nischenthema ist, sondern in alles eingebettet, was wir tun, in alle Geschäftsprozesse.“

Kange, die lange im Diversity-Bereich aktiv war, weist auf die Parallele hin: „Anstatt nur eine beauftragte Person für Vielfalt und Inklusion zu haben, wurde uns klar, dass Vielfalt mehr als ein HR-Thema ist. Es ist ein wichtiger Bestandteil von allem, was wir tun.“ In den �鶹ԭ��.iO Foundries gab es in der Vergangenheit auch Kohorten mit von Frauen geführten und vielfältig zusammengesetzten Start-up-Teams.

Die Start-ups, die zu den Kohorten von �鶹ԭ��.iO Foundries kommen, stehen für gewöhnlich nicht ganz am Anfang, sondern haben möglicherweise bereits zwei oder drei Großkunden.

„Ihre Produkte sind in der Regel perfekt auf den Markt zugeschnitten und skalierbar“, berichtet Kange. „Und hier kommt �鶹ԭ�� ins Spiel. Wir unterstützen sie bei der technischen Integration in unser Portfolio und bieten ihnen Zugang zu unserem Kundenstamm – ohne Eigenkapitalbeteiligung als Gegenleistung. Das ist im Vergleich zu anderen Accelerator-Programmen ziemlich einzigartig. Wir helfen Start-ups dabei, sich auf das Unternehmertum vorzubereiten. Eine Rolle spielt dabei auch die Signalwirkung, dass die �鶹ԭ�� in dieses Unternehmen investiert – nicht mit unserem Geld, sondern mit unserer Zeit und unserem Markennamen.“

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Drei Teams wurden für ihre herausragenden und innovativen Projekte in den Kategorien „Go-To-Market“ (Markteinführung), „Operational Excellence“ (Optimierung von Geschäftsprozessen) und „Products and Technology“ (Produkte und Technologie) geehrt.

196��Teams mit über 1.300��Mitarbeitenden aus 42��Ländern waren 2021 für den Award nominiert. Der Einzug ins Finale gelang neun Teams mit insgesamt 49��Mitarbeitenden aus der ganzen Welt. Die siegreichen Teams haben Wohltätigkeitsorganisationen ausgewählt, die eine Spende in Höhe von jeweils 10.000��Euro von der �鶹ԭ�� erhalten: das und .

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Preisträger in der Kategorie „Go-To-Market“: Support Assistant��– Höhere Kundenzufriedenheit durch schnellere Problemlösung

Um in Sachen Kundenzufriedenheit führend zu bleiben, sucht die �鶹ԭ�� nach neuen Möglichkeiten, Kunden durch eine schnelle Reaktion und effektive Problemlösung beim Support ein positives Erlebnis zu bieten.

Die cloudbasierte Anwendung Support Assistant nutzt Automatisierung und maschinelles Lernen, um Kunden direkte Lösungsvorschläge zu unterbreiten. Dadurch können Kundenprobleme schneller und ohne Unterstützung durch einen Supportmitarbeiter behoben werden.

Kunden werden durch eine sprachbasierte Benutzungsoberfläche geführt, über die sie ganz einfach auf Wissensdatenbanken zugreifen und auf diese Weise Probleme schnell und eigenständig lösen können. Wird in einzelnen Fällen doch Unterstützung benötigt, wird die bisherige Konversation über den Support Assistant in einer ausführlichen Fallbeschreibung zusammengefasst, die dem Mitarbeitenden im Support zur Verfügung gestellt werden kann.

2021 kam der Support Assistant über 65.000��Mal im �鶹ԭ�� Support Portal zum Einsatz��– ein beeindruckendes Ergebnis. Die Anwendung sorgt somit dafür, dass bei Zehntausenden von Fällen kein Supporttechniker hinzugezogen werden muss.

„Ich stehe zwar noch etwas unter Schock, freue mich aber sehr und bin unglaublich stolz“, erzählt Jonathan Wiens.��„Ich habe immer an all die Menschen geglaubt, die an der Entwicklung des Support Assistant mitgewirkt haben. Heute wurden die Ideen und die Anstrengungen all derer gewürdigt, die unsere Vision haben Wirklichkeit werden lassen.�� Wir werden nun weitermachen. Die Auszeichnung hat uns das nötige Selbstvertrauen gegeben, den Support Assistant weiterzuentwickeln und unsere Pläne umzusetzen, die Anwendung zu einem festen Bestandteil des Support-Workflows der �鶹ԭ�� zu machen.“

Preisträger in der Kategorie „Operational Excellence“: Customer Health Score auf Basis von maschinellem Lernen

Der Customer Health Score gibt Aufschluss über das Risiko, dass ein Kunde seinen Vertrag nicht verlängert, und unterstützt Account-Teams dabei, das Kundenerlebnis und damit die Kundenbeziehung zu verbessern. Da 65��Prozent der Cloudkunden der �鶹ԭ�� derzeit kein Kundenteam zugewiesen ist, sind automatische Überprüfungen des Kundenstatus mitunter die einzigen Informationen, die zur Verfügung stehen.

Die Lösung Customer Health Score nutzt maschinelles Lernen für Echtzeitanalysen und prognostiziert damit für 94 Prozent der rund 68.000 Cloudkunden die Wahrscheinlichkeit einer Vertragsverlängerung. So können Account-Teams bereits frühzeitig über das Risiko, dass Kunden ihre Verträge nicht verlängern, informiert werden.

Das Modell kommt sowohl regional als auch global in elf Cloud-Geschäftsbereichen zum Einsatz und unterstützt nahezu alle Cloudlösungen der �鶹ԭ��. Die Qualität der Prognosen liegt bei über 80 Prozent und das Team ist zuversichtlich, dass diese Quote durch Einbeziehung zusätzlicher Daten wie externer Finanzkennzahlen weiter verbessert werden kann.

„Viele aus dem Unternehmen haben Zeit, Mühe und Know-how in die Lösung investiert“, berichtet . „D���� vielfältigen Kenntnisse und Fähigkeiten im Team waren unsere Erfolgsstrategie. Es gibt Teammitglieder, die nach vorne preschen, und andere, die alle Aspekte sorgfältig abwägen. Wir sind alle gleich und arbeiten als ein Team. Für 2022 liegt viel Arbeit vor uns, damit der Customer Health Score die Wahrscheinlichkeit einer Vertragsverlängerung von Cloudkunden noch besser vorhersagen kann.“

Preisträger in der Kategorie „Products and Technology“: �鶹ԭ�� Information Collaboration Hub for Life Sciences (ICH)

Das Problem der Arzneimittelfälschung hat in den vergangenen Jahren drastisch zugenommen, insbesondere in der sogenannten Dritten Welt. Man geht davon aus, dass gegenwärtig mehr als 50 Prozent der Medikamente in Afrika gefälscht sind.

�鶹ԭ�� Information Collaboration Hub for Life Sciences ist ein Branchennetzwerk auf Basis von Software as a Service (SaaS), das �鶹ԭ��-Kunden in der Pharmaindustrie beim Austausch von Informationen zu ihren Produkten mit Partnern in der Lieferkette und Behörden unterstützt. Dadurch wird die Rückverfolgbarkeit und Verifizierung jeder einzelnen Produktpackung ermöglicht.

Mit über 1.000��aktiven Handelspartnern, zu denen auch die acht weltgrößten Pharmaunternehmen und die meisten Hersteller von COVID-19-Impfstoffen zählen, stellt der Hub derzeit 2,2��Milliarden Produktpackungen zur Überprüfung im US-Markt in der Blockchain bereit. ICH steuert täglich Zehntausende von Meldungen an staatliche Behörden auf der ganzen Welt, um zu verhindern, dass Produktfälschungen in die rechtmäßige Lieferkette gelangen.

„D����se Auszeichnung ist ein Meilenstein auf unserem langen Weg, der 2015 mit einem Kundengespräch begann und zu einer Lösung führte, die für das Geschäft unserer Kunden entscheidend ist und zugleich für mehr Sicherheit in der pharmazeutischen Lieferkette sorgt“, erklärt . „Ich danke dem hochmotivierten Team, das diesen Erfolg möglich gemacht hat.“

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Blockchain-Technologie war ursprünglich als die Infrastruktur für digitale Kryptowährungen konzipiert worden, etwa Bitcoin, deren steigende Preise den riesigen Hype um Blockchain ausgelöst hatten. In jüngerer Zeit wurde die Technologie auch für eindeutige „Non-Fungible Tokens“ (NFTs) verwendet, die das Eigentum an jedem digitalen Objekt, zum Beispiel einem Kunstgegenstand oder Musikstück, repräsentieren können.

Bei der Validierung von rechtlichen oder geschäftlichen Transaktionen zwischen unabhängigen Individuen oder Organisationen verlassen sich Menschen seit jeher auf vertrauenswürdige Dritte, wie Banken, Regierungsbehörden oder Clearingstellen. Doch mit der Blockchain als dezentral geführtes, sicheres Journal verändert sich die Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten, grundlegend.

Blockchain ermöglicht den Teilnehmern den Aufbau eines Peer-to-Peer-Netzwerks von unabhängigen Organisationen und Personen. Jeder dieser Teilnehmer kann Transaktionen verifizieren und eine Kopie des Transaktionssatzes besitzen, ohne dass eine zentrale Kontrollinstanz benötigt wird. Kryptografiefunktionen stellen sicher, dass die Informationen auf unveränderliche und authentifizierte Weise zwischen allen Mitgliedern des Netzwerks ausgetauscht werden.

Als Basistechnologie für rechtliche Vorgänge und Geschäftsprozesse hat Blockchain das Potenzial, Vermittler überflüssig zu machen��– und die Art und Weise, wie wir untereinander Geschäfte abwickeln, zu revolutionieren. Jede Branche, die auf komplexen unternehmensübergreifenden Prozessen beruht, könnte von Blockchain profitieren��– wie auch der öffentliche Sektor und staatliche Einrichtungen, sogar auf internationaler Ebene.

, Business Developer für Blockchain bei der �鶹ԭ��, erklärt: „D���� Optimierung von Prozessen im öffentlichen Sektor durch Blockchain kann dazu beitragen, Betrug und Korruption einzudämmen oder zu verhindern, zum Beispiel durch Bereitstellung eines manipulationssicheren Grundbuchs in Ländern, in denen Korruption verbreitet ist.“ Das öffentliche Beschaffungswesen ist ein weiteres Anwendungsfeld für Blockchain, ebenso wie die Nachverfolgung von Spenden und öffentlichen Mitteln.

Für Unternehmen lag der Fokus während der letzten Jahrzehnte auf der Optimierung von internen Geschäftsprozessen durch Automatisierung und die Beseitigung von papiergebundenen Vorgängen. Blockchain ist ein sehr leistungsfähiges Werkzeug, um diese Prozessoptimierung auf unternehmensübergreifende Vorgänge und offene Kunden- und Partnernetze auszuweiten.

�鶹ԭ�� und Blockchain

Seit ihrem Aufkommen 2009 hat die Blockchain-Technologie den gesamten für neue Technologien durchlaufen. Die �鶹ԭ�� gehört zu den ersten Unternehmen, die das Potenzial der Blockchain für die Entwicklung von konkreten Produkten und Lösungen ausschöpften.

„D���� Erwartungen waren extrem hoch“, erinnert sich Benjamin. „D���� Zugkraft dieser Vision��– eine zentrale Datenquelle für eine Vielzahl von gleichberechtigten Partnern in einem Netzwerk��– war so stark, dass viele auf den Blockchain-Zug aufsprangen, ohne die dahinter stehende Technologie ganz verstanden zu haben.“

Seitdem haben sich viele Annahmen über Blockchain relativiert. Um 2018 setzte im so genannten „Blockchain-Winter“ eine allgemeine Ernüchterung über die Technologie ein.

„Beschleunigt durch die Reifung von Blockchain-Technologien sowie die Entwicklung entsprechender Standards und Geschäftsumfelder zeichnet sich allerdings derzeit eine zweite Welle des Interesses und der Anwendung im Kryptowährungs- und Unternehmensbereich ab“, meint Benjamin.

„D���� Transparenz der Lieferkette ist die typische Anwendung für die meisten vorhandenen �鶹ԭ��-Lösungen. , eine auf Blockchain basierende Anwendung im �鶹ԭ����Logistics Business Network, bildet die Herkunft von Waren in der Lieferkette lückenlos ab. Sie ermöglicht es Kunden in der Lebensmittel-, Pharma-, Chemieindustrie oder ähnlichen Branchen, die Genealogie ihrer Produkte entlang der gesamten Lieferkette zu untersuchen.

„Verbraucher möchten zum Beispiel sichergehen, dass ihr Thunfisch aus nachhaltiger Produktion nach Fair-Trade-Standards stammt“, erläutert Benjamin. „Doch tatsächlich ist Etikettenschwindel auf dem Seafood-Markt ein großes Problem.“ Die �鶹ԭ�� arbeitet mit Bumble Bee Foods, dem größten Händler von Meeresfrüchten in den USA, an der Entwicklung eines Prüfungsnachweises zusammen, der sich per QE-Code aufrufen lässt.

Das �鶹ԭ��.iO-Venture����by �鶹ԭ����– einer der Finalisten für den Hasso Plattner Founders’ Award 2021��– ist ein innovatives Produkt zur Verbesserung der Rückverfolgbarkeit von Rohmaterialien über die gesamte Lieferkette hinweg über eine auf Blockchain-Technologie gestützte Cloud-Plattform.��GreenToken führt derzeit mehrere Pilotprojekte mit Unternehmen in der Chemie- und Palmölindustrie aus. Eines davon ist Eastman Chemical, ein US-Hersteller von Spezialchemikalien. Hier wird GreenToken eingesetzt, um nachprüfbar zu belegen, dass die Produkte von Eastman mit recyceltem Plastik hergestellt wurden. Damit fördert es den Aufbau einer Kreislaufwirtschaft und erleichtert die Einhaltung der Auflagen des Zertifizierungssystems ISCC Plus (International Sustainability & Carbon Certification). Ein weiteres Pilotprojekt betreibt GreenToken in der Lieferkette für Palmöl in Indonesien, wo Rohstoff aus Ölpalmenplantagen, die ohne Entwaldung angelegt wurden, von der Ölmühle bis zu einem der größten Konsumgüterunternehmen verfolgt wird.

Ausblick: Fünf Bereiche mit Reifungspotenzial für die Blockchain-Technologie

Bei einer komplexen Technologie wie Blockchain ist die Zugänglichkeit ein ständiges Thema. Eine Möglichkeit, die Einstiegshürde zu senken, könnte die sein. Werden diese Tools mit Blockchain-Technologie erweitert, dann können Endbenutzer, die sich als Entwickler betätigen (so genannte Citizen Developers), sichere, unternehmensübergreifende Prozesse einrichten, ausführen und überwachen und gleichzeitig die Einbeziehung der IT-Abteilung auf das Notwendigste beschränken.

Zudem würde die Integration von Blockchain-Technologie in Business Process Intelligence es Benutzern ermöglichen, die Daten aus ihren unternehmensübergreifenden Prozessen in Erkenntnisse und letztlich in Maßnahmen umzuwandeln, die die digitale Automatisierung vorantreiben. „D����sen Bereich erkunden wir derzeit in unserem “, sagt Benjamin. In Bezug auf die Sicherheit wirft die Einführung dieser neuen geschäftlichen Funktionen mehrere Herausforderungen auf, die den Schutz der Daten aus unternehmensübergreifenden Prozessen wie auch der daraus gewonnenen Erkenntnisse betreffen.��In Zusammenarbeit mit �鶹ԭ����Security Research erkundet das Blockchain-Team des �鶹ԭ����Innovation Center Network Technologien zur Verbesserung des Datenschutzes, die dem Schutz (bzw. der Verschlüsselung) von geteilten Daten in einem dezentralen Ledger dienen und gleichzeitig die Auswertung von Erkenntnissen unterstützen.

Während der heutige Produktiveinsatz von Blockchains in Unternehmens auf geschlossenen Consortium Blockchains basiert, untersucht das �鶹ԭ����Innovation Center Network, wie sich die einzigartigen Vorzüge von öffentlichen Blockchains auf Anwendungsfälle in Unternehmen übertragen lassen, z.��B. für integrierte Finanzfunktionen auf Basis von Blockchain-Technologie.

Ein weiterer großer Schritt vorwärts wird die Ergänzung durch sein. „Blockchain hat immer noch den Ruf, eine Art digitaler Wilder Westen zu sein, der kaum zu kontrollieren ist“, stellt Benjamin fest. Die Möglichkeit, die Identität von Personen oder Organisationen zweifelsfrei zu ermitteln, wird das Vertrauen zwischen den Teilnehmern auf eine neue Stufe heben, sogar in öffentlichen Blockchain-Netzwerken.

„Ein weiteres Thema, das sich noch im Anfangsstadium befindet, aber äußerst relevant ist, ist das Metaverse. Es besteht aus Online-Räumen und virtuellen Welten, die es Menschen mithilfe von Technologien wie Computergrafik sowie erweiterter und virtueller Realität ermöglichen, noch lebensechter als je zuvor im Internet zu interagieren,“ fügt Benjamin hinzu. „Geplant ist die Entstehung einer dezentralen, mehrere Plattformen umfassenden digitalen Wirtschaft, die auf dem Metaverse basiert. Die Blockchain entwickelt sich zur Vertrauensschicht, die die Darstellung und Übertragung des Eigentums an Werten im Metaverse ermöglicht.“

Der Megatrend Blockchain hält an: Experten erwarten, dass sich die weltweiten Gesamtausgaben für Blockchain-Lösungen belaufen werden. auf fast 19��Milliarden Dollar bei den globalen Investitionen in Blockchain.

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Lernen Sie hier die Finalisten in der Kategorie Products and Technology kennen.

Finalist: GreenToken

80��% des weltweit verwendeten Palmöls stammen aus Indonesien und Malaysia. Zwar wird ein gewisser Anteil dieses Rohstoffs von nachhaltig wirtschaftenden Fair-Trade-Plantagen und Kleinbetrieben bezogen, doch der Löwenanteil stammt von Ölpalmen, die auf neu entwaldeten Flächen kultiviert werden.��Woran kann ein Kunde erkennen, woher das Produkt kommt?

„2019 traten mehrere �鶹ԭ��-Kunden, die Palmöl in ihrer Produktion verwenden, mit diesem Problem an uns heran. Sie fragten nach einer robusten Lösung, die es ermöglichen würde, diese Fakten entlang der gesamten Wertschöpfungskette vom Kleinbauern bis zum Endkunden genau zu dokumentieren,“ berichtet Mitbegründer James Veale. „Traditionelle Bestandssysteme basieren auf Chargen. Wir haben aber festgestellt, dass chargenbasierte Systeme mit ihren einfachen FIFO- und LIFO-Regeln nicht wirklich über die genaue Zusammensetzung eines Rohstoffbestands Auskunft geben. Ein solcher Bestand kann aus einem Mix aus nachhaltigen und konventionellen Quellen stammen, und im großen Maßstab hätten wir es mit Millionen von Chargen zu tun.“

GreenToken verwendet stattdessen ein Token für einen digitalen Zwilling, der für eine feste und in der Regel kleine Menge des betreffenden Rohmaterials steht. Datensätze werden in einem Blockchain-Ledger gespeichert, und während das Material entlang der Lieferkette vorwärts bewegt wird, übermittelt GreenToken die entsprechende Anzahl an Token für die bewegte Materialmenge von der Wallet eines Akteurs in der Lieferkette zu der eines anderen. So wird eine unveränderbare Überwachungskette geschaffen��– eine Rückverfolgungshistorie��–, die für vollständige Transparenz in der Lieferkette und äußerst vertrauenswürdige Daten sorgt.

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Für einen Wandel in der Weltwirtschaft

Die elegante und gleichzeitig leistungsstarke Lösung von GreenToken findet in zahlreichen Branchen Anwendung.��Die Token können beliebige Informationen zu Rohmaterialen transportieren, zum Beispiel: Wurden diese Nutzpflanzen nachhaltig eingekauft? Wurde dieses Kobalt aus Minen bezogen, in denen Kinderarbeit verboten ist?��Stammt dieses Plastik aus Kreislaufwirtschaft und ist ein hoher Anteil davon durch molekulares Recycling von Plastikmüll gewonnen worden?

Nachdem über 77 % der Industrieerzeugnisse der Welt ein �鶹ԭ��-System durchlaufen, stößt GreenToken auf großes Interesse bei �鶹ԭ��-Kunden, die aufgrund gesetzlicher Vorschriften und der steigenden Ansprüche ihrer Kunden zunehmend gezwungen sind, die Nachhaltigkeit ihrer Rohstoffbeschaffung, -verarbeitung und Lieferkettenpraktiken nachzuweisen.

„GreenToken ist die Antwort der �鶹ԭ�� auf diese Herausforderung“, erklärt Mitbegründer Nitin Jain. „Wir haben eine wirklich innovative Verwendung für Token in einem Blockchain-Ledger gefunden, die die bisher undurchsichtigen Rohstofflieferketten transparent macht. Ziel von GreenToken ist es, den Wandel der Weltwirtschaft zu einer nachhaltigkeitsorientierten Kreislaufwirtschaft zu fördern��– und unsere Innovation gibt Unternehmen über einfache, reibungslos funktionierende, browserbasierte Schnittstellen die Möglichkeit an die Hand, einen Beitrag dazu zu leisten.“

Finalist: Ecosilient

Die Optimierung von Ressourcen und Kapazitäten ist zwar eine allgegenwärtige geschäftliche Herausforderung, doch unterstützt die B2B-Plattform für Circular Sharing Ecosilient einen neuen Aspekt dieses Aufgabenfelds: Diese Innovation dient der Kommodifizierung von Nachfrage, Angebot und Services, indem sie Organisationen in einer Gemeinschaft vernetzt, um eine effizientere und nachhaltigere Wertschöpfung mit besonderem Schwerpunkt auf der Nutzung vorhandener Ressourcen und Kapazitäten zu ermöglichen.

Ecosilient kann Unternehmen helfen, vorhandene Ressourcen in einem Kreislaufmodell zu nutzen, etwa veraltete Anlagen, Überbestände, Abfallstoffe und Nebenprodukte, indem es unser ERP-System um die Community-Ebene erweitert. Dies trägt der wachsenden Notwendigkeit Rechnung, als Unternehmen, Interessengruppen und Investoren verantwortungsbewusstere Entscheidungen zu treffen, die einen positiven Beitrag zur Bewältigung der drängenden Probleme der Welt darstellen.

Avital Ben-Natan, Gründer von Ecosilient, beschreibt das Ziel des Teams: „Mit Ecosilient wollen wir wirtschaftliches Wachstum von der Ausbeutung der Natur und zerstörerischen Geschäftspraktiken abkoppeln. Es geht darum, eine auf Vertrauen gründende Plattform zu schaffen, über die Unternehmen Chancen für auf gemeinsamen Werten beruhende Kooperationen entdecken und realisieren können.“

Das Ziel ist nichts weniger als die Bewältigung miteinander verflochtener Probleme, beispielsweise die Klimakrise, soziale Ungleichheiten und unterbrochene Lieferketten. Ecosilient dient als Rahmenwerk für die Weiterentwicklung von �鶹ԭ��-Kerntechnologien, Daten und unseres weltweit größten Kunden- und Partnernetzes zu einer Engine für nachhaltige Wirtschaft.

Dabei können die Benutzer wie gewohnt mit �鶹ԭ��-Software arbeiten��– Material beschaffen, Verträge unterzeichnen, den Versand verfolgen und ihre Bestände steuern. „Doch mit Ecosilient“, fügt Avital hinzu, „haben die Benutzer eine zusätzliche Schicht in unserer Software, deren Funktionen sie zuverlässig zu verantwortungsbewussten Entscheidungen anleitet��– um mehr und Besseres mit weniger zu erreichen.“

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Vorreiter für die nachhaltige Wirtschaft

Von Beginn an fand die Idee zu Ecosilient, die im Rahmen des �鶹ԭ��-Intrapreneurship-Programms gefördert wurde, bei vielen Kolleginnen und Kolleginnen Anklang. So zog sie etliche Gleichgesinnte bei der �鶹ԭ�� an, die bereit waren, sich in ihrer Freizeit dafür zu engagieren. „Auch wenn nur wenige von uns jemals im selben Raum gesessen haben, sind wir alle in den letzten eineinhalb Jahren, in denen wir Ecosilient entwickelt haben, richtig zusammengewachsen“, erinnert sich Avital.

Ihre Motivation hätten die Teammitglieder aus den Folgen des Klimawandels gezogen, so Avital: „Als Eltern fühlen wir uns für die Zukunft unserer Kinder und der Gemeinschaften, in denen wir leben, verantwortlich. Wir müssen die Herausforderungen anpacken, vor denen wir als menschliche Spezies, aber auch als Planet und als Wirtschaftsakteure stehen, und wirkungsvolle Antworten finden.“

Das Team betrachtet seine Lösung als natürliche Weiterentwicklung dessen, wofür die �鶹ԭ�� steht: Ordnung in das Chaos zu bringen, Chancen zu schaffen und Zusammenarbeit zu ermöglichen, um eine faire, verantwortungsbewusste und letztlich effizientere Wirtschaft aufzubauen.

Doch Ecosilient ist auch eine Möglichkeit für die �鶹ԭ��, ihre eigene Infrastruktur und die Art und Weise, wie sie ihre Geschäftstätigkeit ausübt, zu erneuern, wie Avital betont: „Es geht darum, die grundlegende Ausrichtung der �鶹ԭ�� auf eine Vorreiterrolle für nachhaltige Wirtschaft zu fördern.“

Finalist:���鶹ԭ�� Information Collaboration Hub for Life Sciences (ICH)

Fälle von Arzneimittelfälschung haben in den letzten Jahren weltweit drastisch zugenommen. Allein in Afrika sterben Jahr für Jahr über 120.000��Menschen, weil sie mit gefälschten Malaria-Medikamenten behandelt wurden. Man geht davon aus, dass gegenwärtig mehr als 50��% der Medikamente in Afrika gefälscht sind.

Hier setzt �鶹ԭ�� Information Collaboration Hub (ICH) an. Das SaaS-Branchennetzwerk unterstützt �鶹ԭ��-Kunden in der Pharmaindustrie bei der Weitergabe von Informationen über ihre pharmazeutischen Produkte an ihre Partner in der Lieferkette und an Behörden überall auf der Welt, um die Rückverfolgbarkeit und Verifizierung jeder einzelnen Produktpackung in diesen Märkten zu ermöglichen.

„Es war wirklich ein Gemeinschaftswerk mit zahlreichen Beiträgen von �鶹ԭ��-Kunden, die uns zu ICH inspiriert haben“, meint Oliver Nürnberg, Chief Product Owner für �鶹ԭ�� Life Sciences. „Sie haben uns von Anfang an darauf hingewiesen, dass wir ein globales Netzwerk zur Verteilung der Daten brauchen, das Unternehmen ohne großen Aufwand nutzen können, indem sie sich nur einmal vernetzen müssen, ihnen aber den Mehrwert eines Datenaustauschs mit vielen Teilnehmern bietet.“

ICH wird auf der �鶹ԭ�� Business Technology Platform ausgeführt und nutzt die Integrationsservices der Plattform zum Austausch von Nachrichten, die �鶹ԭ��-Blockchain-Services zur Bereitstellung von Daten für die Verifizierung sowie Portalservices. 2021 wurde ICH durch innovative Funktionen für die Automatisierung von Onboarding-Prozessen und das eigenständige Onboarding von Handelspartnern ergänzt, um Kunden ein effizientes Eingliedern von Hunderten von Partnern gleichzeitig für neue Märkte zu ermöglichen.

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�鶹ԭ����Information Collaboration Hub wird heute bereits von den acht größten Pharmaherstellern��– 14 der Top��20��– genutzt, darunter die meisten der Hersteller von COVID-19-Impfstoffen.

Als nächstes planen wir, �鶹ԭ�� Information Collaboration Hub for Life Sciences zusammen mit �鶹ԭ�� Advanced Track and Trace for Pharmaceuticals anzubieten, um Hilfskräften von Organisationen wie dem Roten Kreuz und Ärzte ohne Grenzen die Prüfung von gelieferten Impfstoffen an Ort und Stelle zu ermöglichen.

Ursprünglich bestand das Team nur aus einer Handvoll �鶹ԭ��-Mitarbeiter in Deutschland und Irland. Heute zählt die �鶹ԭ��-Organisation Customer Innovation & Maintenance (CIM) über 50 hauptsächlich in Indien ansässige Teammitglieder, die die Lösung entwickeln und ausführen sowie Kunden und deren Geschäftspartner bei der Eingliederung in das Netzwerk unterstützen.

Amba Bisht, Senior Developer bei �鶹ԭ�� CIM Engineering, stellt fest: „Das Bereichernde an diesem Projekt ist, dass es die Vision der �鶹ԭ�� mit Leben erfüllt: die Abläufe der weltweiten Wirtschaft zu verbessern und die Welt menschlicher zu machen. Denn �鶹ԭ�� Information Collaboration Hub for Life Sciences sorgt für mehr Sicherheit in der pharmazeutischen Lieferkette und verhindert, dass Patienten gefälschte Medikamente erhalten��– dadurch kann es tatsächlich Leben retten.“

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