Die renommierte Destillerie Fratelli Branca, bekannt f眉r ihr Kultgetr盲nk Fernet-Branca, hat ihre CRM-Prozesse modernisiert und automatisiert, um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden. Dank der Integration der 麻豆原创 Sales Cloud konnte das Unternehmen seine Vertriebseffizienz erheblich steigern.

Mit produziert die einen einzigartig aromatischen Bitterlik枚r mit weltber眉hmter Vorgeschichte, die seinen Status als inoffizielles Nationalgetr盲nk Argentiniens sichert. Ob pur oder聽con coca聽(mit Cola)聽鈥� die Argentinier k枚nnen von dem Kultgetr盲nk einfach nicht genug bekommen: Sie konsumieren weltweit den gr枚脽ten Anteil des produzierten Lik枚rs. Zudem haben die treuen Fans von Fernet-Branca die Popularit盲t des Bitters in der internationalen Barkeeper-Community nochmals gesteigert, indem sie ihn zum Standardgetr盲nk beim Schichtwechsel machten, dem 鈥濰andschlag des Barkeepers鈥�.

Erfolgreicher Bitterlik枚r Fernet-Branca

Die Urspr眉nge des Fernet-Branca liegen in Italien, wo er 1845 vom Kr盲uterheilkundler Bernardino Branca, zun盲chst als verdauungsf枚rdernde Arznei, kreiert wurde. Das Getr盲nk wird nach einem geheimen Rezept aus Kr盲utern, Bl眉ten, Wurzeln und Gew眉rzen hergestellt und soll Safran, Rhabarber, Myrrhe und Artischocke enthalten. Es ist nach wie vor aufgrund seiner zahlreichen Heilwirkungen beliebt.

Auch wenn der sehr bittere und spezielle Geschmack f眉r die meisten zun盲chst gew枚hnungsbed眉rftig sein d眉rfte, verzeichnet der weltweite Hersteller Fratelli Branca f眉r sein Produkt Fernet-Branca stabile Ums盲tze. Die in Italien ans盲ssige Destillerie unterh盲lt Produktionsst盲tten in Italien und in Argentinien, von wo aus sie ihre Produkte in andere L盲nder exportiert.

Gaston Vega, IT-Leiter der Fratelli Branca Distillerie in Argentinien, fasst den Erfolg der Marke so zusammen: 鈥濱n den drei Jahren bis 2023 steigerte Fratelli Branca Jahr f眉r Jahr ihre Ums盲tze聽鈥� das hei脽t, von 2021 bis 2023 wurde jedes Jahr ein neuer Rekord geschrieben.鈥�

Gro脽es Potenzial in technologischer Modernisierung

Doch mit einem solchen Erfolg geht auch der Druck einher, die st盲ndig wachsende Nachfrage zu decken. Viele Jahre st眉tzte sich Fratelli Branca Argentinien auf einen Flickenteppich aus veralteten Tools und zeitraubenden manuellen Methoden f眉r sein Customer Relationship Management (CRM). Um jedoch ein erstklassiges vertriebsorientiertes Unternehmen zu werden, musste Fratelli Branca eine digitale Transformation vollziehen. Dies umfasste die Modernisierung und Automatisierung seiner CRM-Prozesse, die der Destillerie zu h枚herer Effizienz verhelfen sollten. Dazu ben枚tigte das Unternehmen aber erst einen internen Verantwortlichen, der sich mit dem Technologiemarkt auseinandersetzen und neue digitale L枚sungen einf眉hren konnte. Vega, der viele Jahre in der Konsumg眉terbranche t盲tig war und erst 2022 in das Unternehmen eintrat, kam zu einer beunruhigenden Erkenntnis: 鈥濱m Bereich des Massenkonsums lagen wir ehrlicherweise weit zur眉ck鈥�, so der IT-Leiter. 鈥濽nser Potenzial f眉r Automatisierung, Digitalisierung und technologische Modernisierung war sehr gro脽.鈥�

Die Tradition kontinuierlicher Innovationen wertsch盲tzen

Seit mehr als 175 Jahren h盲lt Fratelli Branca das Motto des Unternehmens 鈥�Novare serbando鈥� hoch. Der lateinische Ausdruck bedeutet, dass man Innovationen anstreben, Traditionen dabei aber respektieren sollte. Diese Verpflichtung zu kontinuierlichen Innovationen zeigt sich deutlich in dem breiten Portfolio an Premiumgetr盲nken, die das Unternehmen herstellt. Zu seiner Palette an Marken z盲hlen Weinbr盲nde, Lik枚re, Wertmuts, Vodkas und Whiskys.

Nun war es f眉r die Vertriebsorganisation an der Zeit, die Verantwortung f眉r diese Verpflichtung zur Innovation in Form der digitalen Transformation zu 眉bernehmen. War das Team f眉r eine neue Art und Weise des Arbeitens bereit? Ja, sagte Vega: 鈥濧ls ich die Idee 盲u脽erte, ein CRM einzuf眉hren, hatte ich sofort die bedingungslose Unterst眉tzung der Vertriebsleitung und des gesamten kaufm盲nnischen Bereichs.鈥�

Manuelle Prozesse werden abgel枚st

Mit R眉ckendeckung der wichtigsten Stakeholder bewertete Fratelli Branca eine Reihe von CRM-L枚sungen, die auf dem Markt waren. Die Entscheidung fiel auf 麻豆原创, das die beste Leistung, den gr枚脽ten Nutzen und die einfachste Integration in die vorhandene 麻豆原创-ERP-Software versprach. 鈥濪ie L枚sungen von  haben uns aus verschiedenen Gr眉nden 眉berzeugt: Zun盲chst hat uns die Anwendung besser gefallen, sie war kosteng眉nstig und bot weitere Vorteile鈥�, so Vega. 鈥濪ie Triebfeder war im Grunde unser Bedarf zur Automatisierung. Wir hatten viele in hohem Ma脽 manuelle Prozesse. Das Kundenauftragssystem war veraltet, es gab kaum noch Support daf眉r. Deswegen hatten wir nach einer Anwendung wie dieser gesucht鈥�, so Vega weiter.

An den Demo-Sessions nahmen Vertriebsmitarbeitende teil. Sie stellten eingehende Fragen, um sich ein genaues Bild davon zu machen, wie die neue 麻豆原创-L枚sung unsere Produktivit盲t erh枚hen konnte. 鈥濪ie Anwendung hat ihnen vom ersten Moment an sehr zugesagt鈥�, erg盲nzt Vega. 鈥濻ie hielten sie f眉r extrem agil, sehr flexibel und sie sahen viele Vorteile darin. Durch die Reduzierung ihrer manuellen und administrativen Aufgaben w眉rden sie produktive Zeit hinzugewinnen. Und das bedeutet einen sehr gro脽en Vorteil.鈥�

麻豆原创 Sales Cloud: Kundeninteraktionen zur Steigerung der Rentabilit盲t optimieren

 ist eine fortschrittliche CRM-L枚sung, die vertriebsorientierten Organisationen dabei hilft, Kundeninteraktionen optimal auszusch枚pfen und gleichzeitig ihre Gewinnmargen zu maximieren. Mit ihrem datengesteuerten Ansatz beschleunigt die L枚sung eine umfassende Strategie, die Abl盲ufe in Vertrieb, Kundenservice und Marketing optimiert. Die integrierten KI-Funktionen versetzen Vertriebsmitarbeitende in die Lage, Daten in verwertbare Erkenntnisse zu verwandeln. Auf dieser Basis k枚nnen sie die Zusammenarbeit mit Kunden verbessern, die Kundenbindung st盲rken und so schlie脽lich den Umsatz steigern.

Der Erfolg von 麻豆原创 Sales Cloud l盲sst sich auch auf die Vielseitigkeit und die Anpassungsf盲higkeit der L枚sungen zur眉ckf眉hren. Sie lassen sich nahtlos in vorhandene IT-Infrastrukturen von Unternehmen integrieren, ohne die t盲glichen Abl盲ufe zu st枚ren.

Projekterfolg dank eines dynamischen, leistungsstarken Supports

Um einen erfolgreichen Abschluss des Projekts sicherzustellen, entschied sich Fratelli Branca f眉r das globale Beratungsunternehmen . Der 麻豆原创-Partner verf眉gt 眉ber einschl盲gige Erfahrungen darin, den Nutzen aus digitalen Umstellungen von Kerntechnologien zu beschleunigen. Vega zufolge war auch der zwischenmenschliche Aspekt bei Avvale ein wichtiger Punkt: 鈥瀂wischen ihren und unseren Teams entwickelte sich eine sehr gute Dynamik. Avvale verstand sehr genau, worauf es uns ankam, und versuchte nicht, andere Wege zu gehen. Sie haben uns bestimmte Schritte empfohlen, und wir haben sie 眉bernommen. Damit war der erste Meilenstein erreicht.鈥�

Dar眉ber hinaus 眉berwachte 麻豆原创 stets den Projektfortschritt, sodass Fratelli Branca bei Fragen immer eine Anlaufstelle hatte. 鈥灺槎乖� verkaufte uns nat眉rlich das Produkt, die Lizenzen, aber sie begleiteten uns auch w盲hrend der gesamten Implementierung鈥�, fasst Vega zusammen.聽

Hochmotivierte Key User unterst眉tzen

Mit einer starken Unterst眉tzung aller Teams und Beteiligten ging die Implementierung von 麻豆原创 Sales Cloud einschlie脽lich der Plattform聽 rasch voran, sodass Fratelli Branca die neue CRM-L枚sung innerhalb von f眉nf Monaten f眉r sein Vertriebsteam einf眉hren konnte. Das Implementierungsteam wusste, dass es f眉r die Akzeptanz und schnelle Einf眉hrung der Anwendung wichtig sein w眉rde, hochmotivierte Key User zu finden. 鈥濨ei der Einf眉hrung eines neuen Tools, das niemand kennt, kommt Key Usern als internen Partnern eine wesentliche Bedeutung zu鈥�, so Vega. 鈥瀂um Gl眉ck hatten wir engagierte Key User.鈥�

Mit mobiler L枚sung in Echtzeit auf Daten zugreifen

麻豆原创 Sales Cloud bietet viele leistungsstarke Funktionen f眉r Vertriebsteams, darunter auch eine mobile L枚sung, die auf die Bed眉rfnisse von Mitarbeitenden zugeschnitten sind, die remote oder auf Gesch盲ftsreisen arbeiten. Damit kann der Vertrieb von 眉berall aus unmittelbar auf wichtige Daten und Analysen zugreifen. F眉r die Vertriebsmitarbeitenden bei Fratelli Branca bedeutete der Zugang zu Echtzeitinformationen w盲hrend ihrer Arbeit im Au脽endienst eine Wendemarke.

Das Vertriebsteam von Fratelli Branca ist f眉r ganz Argentinien zust盲ndig聽鈥搗om zerkl眉fteten Patagonia im S眉den des Landes 眉ber die Weinbauregion Cuyo im Westen bis hin zum sonnigen, subtropischen K眉stengebiet im Nordosten聽鈥� und st盲ndig unterwegs zu Kundenterminen, um Bestellungen aufzunehmen, Rechnungen zu kontrollieren und den Verkaufsfortschritt zu 眉berwachen. Nun ist das Team mit Tablets und Mobiltelefonen ausgestattet und erreicht eine bisher nicht gekannt Effizienz, da es seine Arbeit im Au脽endienst besser erledigen kann. 鈥瀃Es bietet] alle Funktionen eines CRM-Systems, und das auf eine 盲u脽erst flexible Weise鈥�, so Vega. 鈥濿ir sind quasi den Schritt von der Vorzeit in die Moderne gegangen.鈥�

Auch Gesch盲ftsleitung sch盲tzt neue L枚sung

Fratelli Branca entwickelt seine neue digitale L枚sung auch k眉nftig weiter, um Vertriebsprozesse zu automatisieren und m眉hselige manuelle und sich wiederholende Aufgaben zu eliminieren. Unter anderem plant das Unternehmen die Einf眉hrung eines Umfragemoduls, mit dem Fotos an den Verkaufsstellen, 眉blicherweise Bars oder Restaurants, gespeichert und verkaufsrelevante Informationen zu Preis- und Wettbewerberinformationen gesammelt werden k枚nnen.

Insgesamt beschreibt Vega die Einf眉hrung von 麻豆原创 Sales Cloud als 鈥灻脽erst positiv, mit durchweg guten, positiven Kommentaren. Ich hatte tats盲chlich keinerlei Grund zu Beanstandungen.鈥� Er erg盲nzt weiter, dass 鈥瀌as Vertriebsteam fr眉her rein manuell arbeitete und heute digital. Es ist deutlich sp眉rbar, dass sowohl der Vertrieb als auch die Gesch盲ftsleitung gerade diese Effizienzsteigerungen [durch] die Digitalisierung bestimmter Prozesse sehr zu sch盲tzen wissen.鈥�

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Durch intelligente Nutzung der richtigen Daten k枚nnen Unternehmen jedoch dieses verbesserte Kundenerlebnis bieten, sodass die Kunden nicht abwandern, meinte David Witts, Senior CRM聽Manager von聽PUMA. Und der globale Bekleidungshersteller hat mit seinen Empfehlungsdaten gro脽en Erfolg.

鈥濪amit kommt Kunden, die nicht nur kaufen, sondern uns weiterempfehlen und echte Marken颅botschafter f眉r uns sind, eine v枚llig neue Bedeutung zu鈥�, erkl盲rte Witts gegen眉ber der 麻豆原创 auf der NRF-Messe 2023. 鈥濿ir m眉ssen unsere Definition von Treue grundlegend 眉berdenken.鈥�

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Kundentreue neu definieren

鈥濫in Kunde kann zum Beispiel gem盲脽 unserer urspr眉nglichen Segmentierung nicht mehr aktiv sein, aber wir beobachten, dass er unsere Marke seinen Freunden empfiehlt, die dann Produkte bei uns kaufen鈥�, so Witts in einem 麻豆原创-Video. 鈥濪as ver盲ndert den Wert dieses Kunden in unserer Wahr颅nehmung 鈥� und die Art und Weise, wie wir mit ihm kommunizieren m枚chten.鈥�

Kundensegmentierung ist die Zuordnung von Menschen mit 盲hnlichen Charakteristika zu verschiedenen Zielgruppen. Unternehmen k枚nnen dadurch ihre Kommunikation, ihre Produkte usw. einfacher personalisieren. Empfehlungsdaten aus erster Hand sind Witts zufolge f眉r die Segmentierung und Kommunikation bei PUMA besonders wertvoll.

鈥濻ie helfen uns, einen Kunden in einem neuen Licht zu sehen鈥�, erl盲uterte Witts. 鈥濳unden, die uns regelm盲脽ig weiterempfehlen, sind besonders wichtige Markenbotschafter.鈥�

Hier kommt das Empfehlungsprogramm von PUMA zum Tragen, mit dem das Unternehmen steuert, wie es mit Markenf眉rsprechern kommuniziert und sie belohnt, so Witts. Das Empfehlungsprogramm wurde durch zwei Unternehmensziele inspiriert: Steigern des Kundenwerts und Kultivieren der Beziehungen mit Kunden.

鈥濵it einem Empfehlungsprogramm konnten wir diese Ziele einfach ideal unterst眉tzen鈥�, res眉mierte Witts. 鈥濿enn wir beobachten, dass sie zwar nicht bei uns kaufen wollen, aber dennoch ihren Freunden unsere Produkte empfehlen, 盲ndert das unsere Sichtweise dahin gehend, dass sie f眉r uns weitaus wertvoller sind.鈥�

M枚glichkeiten kreieren

Die richtigen Daten k枚nnen nicht nur den E-Commerce ankurbeln, sondern auch das Filialgesch盲ft neu beleben, wie Jeff Gennette bemerkte, Chairman und CEO von Macy鈥榮聽Inc., dem gr枚脽ten Warenhausbetreiber in den USA. Daten k枚nnen aufdecken, wo Unternehmen erfolgreich sind und wo sie etwas 盲ndern m眉ssen.

鈥濳unden suchen nach Ideen, wie sie aus einem Business-Look ein Outfit f眉r abends machen k枚nnen. Sie suchen M枚glichkeiten鈥�, sagte Gennette in . 鈥濿ir kreieren mit unserem Merchandising M枚glichkeiten f眉r sie, und damit haben wir unseren Stores gegen眉ber letztem Jahr neue Anziehungskraft verliehen … Daran arbeiten wir kontinuierlich, das h枚rt nie auf.鈥�

Und die pandemiebedingten Ver盲nderungen in der Wirtschaft haben der Luxus-Outlet-Kette Saks OFF 5th die Chance er枚ffnet, 鈥瀖utige Ver盲nderungen anzupacken鈥� und einen Perspektivwechsel zu vollziehen, wie deren President and CEO Paige Thomas berichtete. Die US-Kaufhauskette analysierte ihre Daten, um herauszufinden, welche Personen sich f眉r die Marke interessierten, wonach sie suchten und welchem Lifestyle sie zuzuordnen waren 鈥� um die relevanten Zielgruppen besser zu verstehen.

鈥濿ir machten die erstaunliche Entdeckung, dass wir ein extrem schnell wachsendes Segment in unserem Kundenbestand haben, und das sind Gutverdiener, die sehr modebewusst sind und 眉berall einkaufen鈥�, berichtete Thomas in . 鈥濪as war wirklich ein Volltreffer, der f眉r uns als Unternehmen folgende Fragen aufwarf: 鈥歐ie denken wir 眉ber unsere Merchandising-Strategie? Wie denken wir 眉ber unsere Marketing-Strategie? Wie denken wir 眉ber unsere Customer Experience?鈥樷��

Die richtige Botschaft zur richtigen Zeit

Mit Daten, Analysen und anderer relevanter Technologie kann PUMA, wie Witts meinte, heraus颅finden, welche Kunden kaufwillig sind und f眉r welche Produkte sie sich interessieren. Au脽erdem k枚nne das Unternehmen damit die Kommunikation hochgradig personalisieren.

鈥濿ir m枚chten den richtigen Kunden mit der richtigen Botschaft zur richtigen Zeit 眉ber den richtigen Kanal ansprechen … Diese M枚glichkeit gibt uns 鈥�, sagte Witts und f眉gte hinzu, dass PUMA mithilfe dieser L枚sung sehen kann, welche E-Mails ein Kunde 枚ffnet, ignoriert und durchklickt. 鈥濧ll das hilft uns, ein Gesamtbild von jedem einzelnen Kunden zu entwickeln und dann unsere Kommunikation genau auf diese Person zuzuschneiden, sodass wir ihr die Produkte zeigen k枚nnen, die sie wirklich sehen m枚chte.鈥�

Wie Witts bekr盲ftigte, ist es f眉r PUMA seit jeher von entscheidender Bedeutung, ein differenziertes Kundenerlebnis zu bieten. Und die F盲higkeit, st盲rker personalisierte, relevantere Informationen bereitzustellen, wird f眉r den k眉nftigen Erfolg von PUMA entscheidend sein.

鈥濪urch 麻豆原创聽Emarsys Customer Engagement und die 麻豆原创-Funktionen f眉r vorausschauende Analysen [und] KI haben wir wirklich spannende Erkenntnisse gewonnen. Das wird alles einfacher machen鈥�, meinte Witts. 鈥濽nd in Bezug auf Kundentreue wird es f眉r uns ein Erfolgsfaktor sein.鈥�

Derek Klobucher ist Video-Produzent bei der 麻豆原创.

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Ein positives Kundenerlebnis war noch nie so wichtig wie heute. Zahlen zeigen, wie wichtig guter Kundenservice und ein durchdachtes End-to-End-Service-Management ist: Rund 85 Prozent der Gesch盲ftskunden sind laut einer aktuellen Studie von Capgemini der Meinung, dass die Erfahrung, die ein Unternehmen bietet, genauso wichtig ist wie seine Produkte.

91 Prozent der Kunden geben an, dass sie nach einem gro脽artigen Serviceerlebnis mit h枚herer Wahrscheinlichkeit einen weiteren Kauf t盲tigen werden. Und ein Drittel der Eink盲ufer ist eher bereit, einen Kauf zu t盲tigen oder einen Vertrag mit einem Anbieter zu verl盲ngern, der das beste Kundenerlebnis bietet.

Omnichannel verbessert die Kundenkommunikation

Immer mehr Firmen werden deswegen zu Omni-Channel-Unternehmen und haben mit einem Ende-zu-Ende-Service-Flow vom ERP-System in die Service-Systeme gro脽en Erfolg. Das bedeutet, das unabh盲ngig von der Quelle des Tickets alle Kundenanfragen zentral an einem Ort zusammenkommen. Der Kunde muss sein Anliegen so nicht immer wieder neu erkl盲ren. Quellen k枚nnen ein Anruf beim Callcenter, eine E-Mail des Kunden, die Anfrage 眉ber das Kundenportal oder der Eintrag eines Technikers vor Ort sein.

Ob Rechnungsstellung, Lieferung, der Frage nach Ersatzteilen oder die Kl盲rung eines technischen Problems, 鈥� je nach Art der Anfrage kann diese direkt an die richtige Stelle weitergeleitet und schnell und effizient bearbeitet werden.

鈥濵it nur drei vollintegrierten L枚sungen kann auch der Mittelstand diese Anforderungen schnell und kosteng眉nstig abdecken鈥�, sagt Sebastian Jungels, Solution Sales Expert CX bei 麻豆原创. Dazu geh枚ren die , die und das , die auch hybrid, in verschiedenen Phasen, eingef眉hrt werden k枚nnen.聽Die Vorteile f眉r die Unternehmen machen sich auch in wichtigen Kennzahlen bemerkbar: die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung erh枚hen sich, die Ums盲tze steigen. Das Unternehmen, erh盲lt wertvolle Daten und Einblicke in die Kundenw眉nsche.

Self-Service-Funktionen helfen und entlasten

Durch das Angebot eines Kundenportals mit Self-Service-Funktionen reduzieren sich die Kundenanfragen. Es winken Kostenvorteile, denn die Kunden k枚nnen all ihre Unterlagen direkt 眉ber das Portal einsehen, an einer zentralen Stelle auf How-To-do-Dokumente zugreifen und sich die f眉r ihre Produkte passenden Ersatzteile selbst aussuchen und ordern.

鈥濪urch Self-Service-Funktionen wird auch der Customer Lifetime Value (CLTV) gesteigert鈥�, wei脽 Jungels. Der CLTV ist die Kennzahl f眉r den Deckungsbeitrag, den ein Kunde w盲hrend seines gesamten Kundenlebens realisiert. 鈥濵ittel- und kurzfristig hat das einen positiven Impact auf die Loyalit盲t. So h盲lt man mit dem Wettbewerb Schritt oder ist ihm sogar einen wichtigen Schritt voraus鈥�, sagt Jungels.

Digitales Management des Au脽endienstes lohnt sich

Eine tiefe und system眉bergreifende Integration ist besonders bei Technikereins盲tzen vor Ort wichtig. Beim Kunden muss der Techniker zum Beispiel problemlos pr眉fen k枚nnen, ob ein Garantiefall vorliegt oder es einen Service-Plan gibt. Fallen Reisekosten an, m眉ssen Ersatzteile bestellt und abgerechnet, k枚nnen Arbeitsstunden abgerechnet werden? Am Ende der Prozesskette muss der Kunden stets eine korrekte Rechnung bekommen.

Beim Field Service Management (FSM), dem digitalen Management der Au脽endienstmitarbeiter, l盲sst sich der Kundenservice durch clevere Analysen und 眉bersichtliche Dashboards noch effizienter gestalten. 鈥濿ichtig ist vor allem eine proaktive Planung von Ressourcen f眉r den Field Service, also nicht nur ein blo脽es Reagieren auf 盲u脽ere Einfl眉sse. Auch eine dynamische Umplanung muss einfach m枚glich sein鈥�, meint Vivian Gerwens, Solution Sales Account Executive bei 麻豆原创.

94 Prozent aller Konsumenten formen ihr Image eines Unternehmens anhand der Qualit盲t des Kundenservice. 88 Prozent sagen, dass dieser ma脽gebend f眉r ihre Kaufentscheidung ist. 鈥濬irmen d眉rfen den Service nicht vernachl盲ssigen. Sie m眉ssen weg von Excel-Tabellen und Outlook-Kalendern und hin zur DSGVO-konformen Datenspeicherung im Service鈥�, sagt Gerwens.

Beim Field Service Management sollte gelten:

• Volle Transparenz 眉ber den gesamten Prozess.
• Harmonisierte Serviceprozesse ohne Medienbr眉che. Services werden durch die nahtlose Integration von Frontoffice- und Backoffice-Prozessen beschleunigt. Das sorgt f眉r eine reibungslose Zusammenarbeit und eine funktionierende Kommunikation zwischen Kunden und Vertriebsmitarbeitern.
• Klare Kommunikation im Verlauf des Auftrages, w盲hrend der Planung zwischen Dispatcher und Techniker.

Service: Notwendiges 脺bel oder Gesch盲ftschance?

Unternehmen sollten grunds盲tzlich die organisatorische Stellung und Bedeutung des Service bei sich bedenken. Ist der Bereich nur ein notwendiges 脺bel oder eine Gesch盲ftschance? 鈥濪eutsche Maschinenbaufirmen sind meist sehr ingenieurgetrieben und stolz auf ihre Maschinen鈥�, sagt Gregor G枚bel, Head of Sales EMEA bei , einer Beratungsfirma f眉r CX-Produkte von 麻豆原创 aus Walldorf. Bei vielen Unternehmen hei脽e es leider h盲ufig immer noch: 鈥濻ervice muss halt gemacht werden.鈥�

Doch 眉ber den Lebenszyklus einer Maschine hinweg k枚nnen durch Service deutlich mehr Umsatz generiert werden als 眉ber den initialen Maschinenpreis, was an den hohen Margen im Service-Bereich liegt. Service kann f眉r die Gesch盲ftsentwicklung also eine sehr wichtige S盲ule sein. Dazu m眉sste er aber eine positive Customer-Experience bieten 鈥� von der ersten-Anfrage bis zur korrekten Rechnung. 鈥濧nsonsten werden Wettbewerber dieses Gesch盲ft abholen鈥�, warnt G枚bel. Ein gut funktionierender Service hingegen biete die M枚glichkeit zur Entwicklung neuer verbrauchsabh盲ngiger Abrechnungsmodelle, wie Pay-per-use oder Pay-per-Outcome.

Die Abschaffung der bestehenden Insell枚sungen in Unternehmen und die Einf眉hrung eines End-to-End Service Managements ist bei weitem nicht so komplex wie eine 麻豆原创-ERP-Einf眉hrung, sondern dauert nur wenige Wochen. 鈥濾iele Kunden sind 眉berrascht, wenn wir unsere Produkte vorf眉hren. Sie fragen uns dann oft: Ach, das ist 麻豆原创?鈥�, fasst Alexandra Kraus, Senior CX Marketing Manager bei 麻豆原创, ihre Erfahrungen bei Kunden zusammen.

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Um das Metaverse zu verstehen, sollte man es am besten einmal ausprobieren. In der digitalen virtuellen-Welt verf眉gt jeder 眉ber eine oder mehrere digitale Identit盲ten, einen individuellen digitalen 鈥濧vatar鈥� 鈥� einschlie脽lich zahlreicher digitaler Gegenst盲nde f眉r die Ausstattung des eigenen virtuellen Selbst. Hier kommen Social Commerce, Augmented und Virtual Reality sowie virtuelle G眉ter (鈥濶on-Fungible Token鈥�, NFTs), zusammen. Virtuelle Welt, erweiterte Realit盲t und physische Welt verschmelzen.

Die gro脽en Tech-Unternehmen, wie Facebook, deren Mutterfirma sich schon seit Ende 2021 鈥濵eta鈥� nennt, Apple und Microsoft, setzen auf die neuen 3D-Welten. Bisher haben es aber erst wenige Unternehmen tats盲chlich mit eigenen Shops ins Metaverse geschafft.

Yurdanur Yesilirmak, Head of Presales Germany, Customer Experience bei 麻豆原创, r盲t Unternehmen aber dazu, das Thema ernst zu nehmen: 鈥濫-Commerce beschr盲nkt sich nicht nur auf die Er枚ffnung und das Betreiben eines B2B- oder B2C-Shops im Internet. Wenn ich als Unternehmen online erfolgreich sein will, muss ich alle bestehenden M枚glichkeiten verkn眉pfen, um ein erfolgreiches Gesch盲ftsmodell aufzubauen. Dazu geh枚rt auch das Metaverse. Es ist ein neuer Kanal, der in den n盲chsten zwei bis drei Jahren stark an Wachstum gewinnen wird.鈥�

Gucci verkauft Mode f眉r Avatare

Die Experten sind sich sicher, dass die neue Nutzererfahrung den elektronischen Handel ver盲ndern wird, etwa durch eine starke Personalisierung und vom Nutzer selbst gestaltete Produkte. Die Retourenquote w眉rde zur眉ck gehen, da die Verbraucher die Produkte vor dem Kauf mit Augmented Reality virtuell ausprobieren k枚nnen, etwa wie die neuen M枚bel in die eigene Wohnung passen. Ikea erm枚glicht das schon l盲nger. Amazon hat das AR-Shopping-Tool 鈥濺oom Decorator鈥� im Angebot.

Viele der Unternehmen, die ihre ersten Schritte ins Metaverse bereits hinter sich haben, sind Firmen mit Marken, die den Verbrauchern sehr nahestehen. So hat die Modemarke Gucci ein geschaffen, bei dem die Kunden mehr 眉ber Gucci erfahren und Gucci-Kleidung f眉r ihren virtuellen Avatar kaufen k枚nnen. So ist das Thema Gamification mit dem Metaverse verbunden. Auf der Spieleplattform Roblox k枚nnen Nutzer mit anderen eigene Computerspiele spielen.

鈥濪as Thema Metaverse wird derzeit 眉berall aufgegriffen, es gibt viele Veranstaltungen dazu. Doch f眉r die meisten ist es noch ein Buch mit sieben Siegeln鈥�, sagt Ji-Hyun Ahn, Senior Marketing Managerin & Customer Experience Enthusiastin bei 麻豆原创. Dabei ist der Begriff 鈥濵etaverse鈥� schon alt, er geht auf den Science-Fiction-Roman 鈥濻now Crash鈥� von Neal Stephenson aus dem Jahr 1992 zur眉ck, in dem Menschen als Avatare miteinander und mit Software-Agenten in einem dreidimensionalen virtuellen Raum interagieren.

Im Metaverse k枚nnen Nutzer per Mausklick ein Gesch盲ft betreten und gemeinsam mit anderen online shoppen. Im Metaverse k枚nnen Nutzer im selben virtuellen Raum gemeinsame Erfahrungen machen, Interaktionen mit einer unbegrenzten Anzahl anderer Menschen aufbauen und Beziehungen kn眉pfen. 麻豆原创 nutzt das Metaverse, um im virtuellen Raum einige Teammeetings durchzuf眉hren und erste Erfahrungen zu sammeln. Unternehmen werben hier f眉r ihre Produkte und Dienstleistungen 鈥� oder schaffen f眉r ihre Kunden einfach nur ein unterhaltsames Online-Erlebnis.

Die nachhaltige virtuelle Welt

Das Metaverse kann uns auch dabei helfen, die reale Welt 枚kologischer und gr眉ner zu gestalten. So kann es zum Beispiel in der Modebranche mit der 1:1-Abbildung des Selbst bei der Auswahl der richtigen Produkte in passender Gr枚脽e helfen. So kommt es nicht nur zu einer Verringerung der R眉cklaufquoten, das Metaverse ist auch eine virtuelle Beratungsnische, in der sich Endverbraucher und auch Gesch盲ftskunden beraten lassen und so im Ergebnis bessere Entscheidungen treffen k枚nnen. Es werden Unmengen an CO₂-Emissionen eingespart, wenn es nicht mehr notwendig ist, weite Reisen zu unternehmen. Einen Servicetechniker muss man in Zukunft nur noch dann vor Ort haben, wenn wirklich gro脽e Not ist.

Virtuelle und reale Welt verschr盲nken sich

Viele Beobachter glauben, dass Menschen in zehn Jahren in dieser virtuellen Welt viel Geld ausgeben werden. Sie kaufen dann etwa Ausstattung f眉r ihre Avatare, und m枚chten daf眉r oft die gleichen Dinge wie in der realen Welt erwerben, zum Beispiel Sportschuhe, Handtaschen oder Mode-Accessoires. 鈥濪ie virtuelle und die reale Welt werden sich zunehmend erg盲nzen鈥�, sagt Yesilirmak.

Die Erwartungen sind hoch: Laut einer Studie der Unternehmensberatung Gartner werden 25 Prozent der Menschen bis zum Jahr 2026 mindestens eine Stunde pro Tag im Metaverse unterwegs sein, um allt盲gliche Dinge zu erledigen, wie arbeiten, Kontakte kn眉pfen oder einkaufen. Laut einer Analyse von Bloomberg k枚nnte der Metaverse-Markt schon im Jahr 2024 ein Volumen von 783,3 Milliarden US-Dollar erreichen, wobei der Marktanteil in den Bereichen Live-Entertainment, Spielesoftware sowie Dienstleistungen und Werbung besonders hoch ist.聽鈥濾or allem f眉r Unternehmen, die in der Vergangenheit nur an andere Business-Kunden verkauft haben und die jetzt auch an Endkunden verkaufen m枚chten, k枚nnte das Metaverse ein sehr guter Startpunkt sein, um in den B2C-Markt einzusteigen鈥�, r盲t CX-Expertin Yesilirmak.

Digitalexperten f眉rs Metaverse gesucht 鈥� 麻豆原创 hilft

Wird das Metaverse den E-Commerce revolutionieren? Werden die Verbindungen zwischen der realen und digitalen Welt immer mehr verschwimmen? Wer fr眉hzeitig ins Metaverse einsteigen will, sollte sich rechtzeitig um die Rekrutierung der richtigen Experten bem眉hen. In Unternehmen werden bereits die ersten Chief Metaverse Officer eingestellt, um das Thema strukturiert vorzubereiten. Die neue reale Welt erzeugt auch neue Rollen im Unternehmen.

Wenn die Menschen in Zukunft einen Gro脽teil ihrer Freizeit in den virtuellen Welten des Metaverse verbringen, wie sie es schon heute im Internet tun, brauchen Unternehmen erfahrene Spezialisten, die solche Initiativen erm枚glichen und die wissen, wie man in den virtuellen Welten des Metaverse die beste Benutzererfahrung schafft. 鈥濿ir von 麻豆原创 besch盲ftigen uns intensiv mit dem Thema. Und f眉hren schon einige Metaverse-Beispiele in unseren Demo-Anwendungen vor, die die vielf盲ltigen neuen M枚glichkeiten des Verkaufs im virtuellen Raum demonstrieren鈥�, sagt Yesilirmak.

Neben der Gewinnung qualifizierter Fachkr盲fte sollten Unternehmen die Markteinf眉hrung zuk眉nftiger Metaverse-nativer Produkte vorbereiten, die die Kunden sp盲ter in den neuen virtuellen Welten der Zukunft erleben und kaufen k枚nnen.

鈥濶icht nur der Kauf und das Erlebnis, sondern auch die Bereiche Knowledge-Management und Enablement, also das Thema Weiterbildung, wird im Metaverse abgebildet werden鈥�, sagt Yesilirmak.鈥� So werden Studierende 眉ber gro脽e Entfernungen hinweg chirurgische Eingriffe simulieren k枚nnen. Die Deutsche Bahn schult im Metaverse bereits heute Ihre Lokf眉hrer.

Was genau f眉r das eigene Unternehmen geeignet ist 鈥� und wann der richtige Zeitpunkt f眉r die Umsetzung gekommen ist, kann f眉r jedes Unternehmen und dessen Gesch盲ftsmodell nur individuell beantwortet werden. Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung bietet 麻豆原创 mit Workshops, in deren Verlauf die verf眉gbaren M枚glichkeiten zusammen erkundet werden und in denen ermittelt wird, was zum jeweiligen Unternehmen am besten passt.

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鈥濽nternehmen der 碍辞苍蝉耻尘驳眉迟别谤颈苍诲耻蝉迟谤颈别 verlagern ihre Systeme in die Cloud, um f眉r mehr Flexibilit盲t zu sorgen, indem sie Daten unternehmensweit mit Aktionen verkn眉pfen鈥�, meint Stuart Wilkinson, Industry Director f眉r CPG und Life Sciences bei der 麻豆原创. 鈥濻ie w眉nschen sich Best Practices zur Standardisierung und gleichzeitigen Optimierung ihrer Gesch盲ftsprozesse, um durch gesteigerte Effizienz die Kosten zu senken. Dank zentraler Datentransparenz k枚nnen sie die Umweltauswirkungen ihrer Lieferkette f眉r Produkte von der Beschaffung bis zur Verteilung und dar眉ber hinaus messen, 眉berwachen und einschr盲nken.鈥�

Diese Prognosen sollten Konsumg眉terhersteller beachten:

Branchenanalysten haben die folgenden aktuellen Prognosen f眉r die 碍辞苍蝉耻尘驳眉迟别谤颈苍诲耻蝉迟谤颈别 aufgestellt:

Intelligenter Datenaustausch und Datenschutz

Um ihre Kunden aufs h枚chste Ma脽 zufriedenzustellen, setzen viele Konsumg眉terunternehmen auf Personalisierung. Das kann jedoch schnell zur Stolperfalle werden: Das Marktforschungsunternehmen prognostiziert beispielsweise, dass 35聽Prozent aller Unternehmen Verbrauchern bis 2024 Anreize geben werden, um deren personenbezogene Daten auswerten zu d眉rfen 鈥� im Gegenzug zu Pr盲mienzahlungen, Dienstleistungen oder exklusiven Angeboten. Im Analystenhaus geht man jedoch davon aus, dass 40聽Prozent der Verbraucher im selben Zeitrahmen falsche Angaben machen werden, um die Metrik bei der Verhaltensanalyse auszutricksen und so absichtlich den Wert der zu ihnen erfassten Daten zu mindern. Dadurch wird es schwerer, diese Daten gewinnbringend zu nutzen. Es 眉berrascht daher nicht, dass laut Erhebungen von Unternehmen ihre Datenschutzinitiativen ausweiten werden, um die Compliance-Anforderungen zu 眉bertreffen. 60聽Prozent der Firmen sind dabei, Kennzahlen zu definieren, die bis sp盲testens 2023 die ethische Nutzung von Daten gew盲hrleisten sollen.

F眉r Konsumg眉terhersteller ist es unabh盲ngig von ihrer Position in der Wertsch枚pfungskette wichtig, diese Herausforderungen anzugehen. Den Prognosen von IDC zufolge werden traditionelle Vertriebsmodelle bereits im n盲chsten Jahr ins Wanken geraten, da 20聽Prozent der Unternehmen in einigen Branchen Technologien einsetzen, um sich direkt an ihre Kunden zu wenden. Damit versuchen sie, die Kundenzufriedenheit und die Produktentwicklung zu verbessern.

鈥濪irekte Einbeziehung von und Verkauf an Kunden sind recht neues Terrain f眉r Unternehmen der 碍辞苍蝉耻尘驳眉迟别谤颈苍诲耻蝉迟谤颈别鈥�, erkl盲rt Wilkinson. 鈥濽nternehmen werben mitten im Fachkr盲ftemangel eifrig um Mitarbeiter mit B2C-Kenntnisse. Neben neuen Technologien setzen sie auch auf einen Wandel ihrer Unternehmenskultur, um diese neuen Chancen zu nutzen.鈥�

Tats盲chlich sehen die Analysten von die Cloud als wichtigen Motor f眉r Gesch盲ftsinnovationen in allen Branchen. Cloudbasierte Plattformen werden zur Norm und Branchennetzwerke somit f眉r jeden Sektor unverzichtbar. Laut Angaben von wollen 40 Prozent der Hersteller bis 2024 Daten 眉ber ihr gesamtes 脰kosystem (bestehend aus Partnern, Kunden und Lieferanten) hinweg gemeinsam nutzen lassen, um die Gesamtanlageneffizienz (Overall Equipment Effectiveness, OEE) ihrer Produktionsst盲tten im Durchschnitt um 10聽Prozent zu steigern.

Kundenerlebnisse steuern die Digitalisierung

Nach Aussage einiger Analysten wenden sich Kunden verst盲rkt Marken zu, die ihr Stresslevel senken. Das Marktforschungsunternehmen erwartet, dass sich Verbraucher 2022 f眉r attraktive Produkte und Angebote entscheiden, die sie aufmuntern und ihnen in von Unsicherheit gepr盲gten Zeiten eine Verschnaufpause g枚nnen. Wenn diese Prognose richtig ist, k枚nnte sich dies positiv auf den Absatz physischer Produkte auswirken, die gl眉cklich machen 鈥� von 鈥濫ssen f眉r die Seele鈥� bis hin zu Wellness-Sets f眉r zuhause. Auch Gl眉cksgef眉hle beim Kauf werden an Bedeutung gewinnen, indem man sich zum Beispiel mehr Zeit f眉r sich selbst oder Freunde und die eigene Familie nimmt.

Kunden haben wenig Interesse an Produkten und Dienstleistungen, die ihre hohen Erwartungen nicht erf眉llen. Laut einer -Studie waren sechs von zehn Verbrauchern in den USA sowie in Gro脽britannien und Nordirland der Meinung, dass Unternehmen mittlerweile wissen sollten, wie sie mit pandemiebedingten St枚rungen umzugehen haben. Dieselben stellten fest, dass Marken beim Gestalten von Konsumerlebnissen in die Bausteine f眉r den Handel investiert haben: Dank Auftragsmanagement, Zahlungs- und Bestandskontrolle l盲dt etwa jeder Moment zum Kauf ein. Investitionen in interaktive Erlebnisse lassen den Verbraucher beim St枚bern in virtuelle Welten eintauchen und bei Abonnementabrechnung wird Kundentreue zum Dreh- und Angelpunkt f眉r das Gesch盲ftsmodell.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht z盲hlen vor allem die Erkenntnisse, die man aus vernetzten Daten gewinnt. prognostiziert, dass 30聽Prozent der Fortune-2000-Unternehmen bis 2024 auf Kunden ma脽geschneiderte Empfehlungen in ihrer Omnichannel-Umgebung implementieren werden. Damit wird auch die Nachfrage nach Kundedatenplattformen, M枚glichkeiten zur Steuerung aller Kundenkontaktpunkte und Kundenservicel枚sungen steigen.

Nachhaltigkeit als Muss

Die eng miteinander verkn眉pften Bereiche Kundenerlebnis, technologische Innovation und nachhaltige Gesch盲ftsf眉hrung lassen sich unm枚glich trennen, vor allem bei Lieferketten.

Bis 2023 werden laut Einsch盲tzung der -Analysten 50聽Prozent aller Lieferkettenprognosen durch KI automatisiert. Dadurch nimmt deren Genauigkeit um f眉nf Prozentpunkte zu. Bei sprechen die Analysten davon, dass 50聽Prozent der produktorientierten Unternehmen weltweit bis 2023 in Echtzeitplattformen f眉r transparente Transportprozesse investieren werden. Ihre Kollegen von IDC gehen f眉r das Folgejahr davon aus, dass 70聽Prozent der Hersteller in globalen Lieferketten die Rentabilit盲t ihrer Logistikketten durch Software-Investitionen langfristig durch Software-Investitionen verbessern werden, bei denen Nachhaltigkeit sowie Gesch盲ftsmodelle nach den Prinzipien der Kreislaufwirtschaft im Vordergrund stehen.

Um B2B- und B2C-Kunden schnellere, flexiblere und transparentere Lieferungen zu bieten, werden, wie man bei IDC herausfand, 35聽Prozent der Hersteller bis 2024 in Auftragsmanagementsoftware investieren, um den Anteil vollst盲ndiger und rechtzeitiger Lieferungen um 25聽Prozent zu steigern. Bis 2025 rechnen die Analysten von IDC damit, dass 40 Prozent der 2.000 gr枚脽ten Unternehmen der Welt in System f眉r Lieferketten investieren werden, um den Informationsfluss und Lagerumschlag zu beschleunigen. Dies f眉hrt zu effektiverer Direktbelieferung und optim alen Kundenerlebnissen.

Auff盲llig an diesen Prognosen ist, dass sie die 碍辞苍蝉耻尘驳眉迟别谤颈苍诲耻蝉迟谤颈别 wahrscheinlich in nur wenigen Jahren radikal ver盲ndern werden. Die Zukunft steht somit mehr denn je im Zeichen des Wandels.

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Da die digitale Transformation f眉r Unternehmen auf der ganzen Welt immer wichtiger wurde, 眉bernahm聽麻豆原创 Services and Support聽eine f眉hrende Rolle bei der Unterst眉tzung von Kunden. Ziel dabei war es, St枚rungen im Betriebsablauf zu verhindern sowie kritische Funktionen und Infrastruktur aufrechtzuerhalten. Die Verl盲sslichkeit dieser Services in Krisenzeiten blieb nicht unbemerkt. 鈥濳unden berichten mir, dass sie erleichtert und beeindruckt zugleich sind, weil wir sie nicht im Stich gelassen und ihren L枚sungsbetrieb tats盲chlich am Laufen gehalten haben鈥�, erkl盲rt Andreas Heckmann, Executive Vice President und Leiter von Customer Solution Support and Innovation bei 麻豆原创. 鈥濧lles verlief absolut st枚rungsfrei. Das Gegenteil war sogar der Fall, da wir in den letzten Quartalen historische H枚chstwerte bei der Kundenzufriedenheit erzielen konnten.鈥�

Neue Technologien wie KI sorgen f眉r Umgestaltung des IT-Supports

In diesem Interview spricht Heckmann 眉ber die Erfahrungen des letzten Jahres und 眉ber seine Ziele f眉r den Kundensupport im Jahr 2022 und dar眉ber hinaus. Die breitgef盲cherte Themenpalette reicht von der Zukunft des聽聽眉ber bahnbrechende Neuerungen im Bereich k眉nstlicher Intelligenz (KI) bis hin zu der Frage, wieso es sich hierbei um die 鈥瀟iefgreifendste Umgestaltung鈥� handelt, die der Support jemals erlebt hat.

Auf welche neuen M枚glichkeiten im Support sind Sie im Jahr 2022 am meisten gespannt?

Ich glaube es ist keine 脺bertreibung, wenn ich behaupte, dass 2022 der Ausgangspunkt f眉r die gr枚脽te Umgestaltung in der Geschichte des Supports sein wird. Zum einen werden wir die 脺bernahme neuer Unternehmen noch weiter harmonisieren, indem wir die Infrastruktur verbessern und gemeinsam an innovativen 鈥濶ext Practices鈥� arbeiten. Das gew盲hrleistet unseren Kunden ein noch reibungsloseres Benutzererlebnis. Ganz getreu dem Motto 鈥�eine聽麻豆原创鈥�. Es hat betr盲chtliche Fortschritte im Bereich maschinelles Lernen gegeben und wir sind nun entschlossen, einige der gr枚脽ten Innovationen bereitzustellen, die man sich vorstellen kann. Au脽erdem wird der Support durch deutlich gezieltere Vorgaben gepr盲gt sein. Die Frage, die wir uns entlang des gesamten Lebenszyklus der L枚sung stellen m枚chten, lautet: 鈥濿as ist hier die beste Option f眉r den Kunden?鈥�

2021 haben wir 麻豆原创 Cloud ALM sehr erfolgreich vorangebracht. Die L枚sung hat sich wunderbar entwickelt und dies fr眉her als gedacht. Deshalb m枚chten wir sie Kunden nun standardm盲脽ig anbieten 鈥� schon ab dem allerersten Projekt. Dann fahren sie mit der Datenmigration fort, 眉bergeben an den Betrieb, f眉hren Optimierungen und Monitoring durch und so weiter.

Ich freue mich sehr, dass wir 2022 damit beginnen werden, all diese Teile des Puzzles zusammenzuf眉gen, um ein vollst盲ndig integriertes, durchg盲ngiges Erlebnis zu schaffen. W盲hrend des gesamten Kundenlebenszyklus k枚nnen wir Kunden so viel Unterst眉tzung bieten, wie noch nie, und zus盲tzlich zu unserem bereits hervorragenden Kundenservice noch jede Menge Technologie.

Warum treten diese Ver盲nderungen jetzt auf?

Diese Entwicklung wird definitiv durch die Erkenntnisse beg眉nstigt, die wir 眉ber unsere Kunden gewinnen. Wir konzentrieren uns auf die Dinge, die den Kunden bekannterweise die gr枚脽ten Probleme bereiten und wir denken an die verschiedenen Rollen, mit denen wir 眉ber den Support nun interagieren. Vor Jahren hatten wir 眉berwiegend mit IT-Abteilungen zu tun 鈥� mit 麻豆原创 Customer Competence Centers. Und obwohl es diese nach wie vor gibt, 盲ndert sich das Verh盲ltnis schnell. Es gibt viel mehr Business User. Sie haben eine ganz andere Vorstellung davon, wie die Interaktion ablaufen soll. Sie haben keine umfangreichen technischen Kenntnisse. Sie wollen keine umst盲ndlichen UIs.

Wir m枚chten ihnen das bestm枚gliche, intuitive Erlebnis bieten 鈥� ein wirklich angenehmes Erlebnis. Und ja, der technologische Fortschritt hilft uns dabei, ganz klar. Es f盲llt uns jetzt viel leichter, als noch vor f眉nf Jahren. Doch der Impuls geht von dem Wunsch aus, die Bed眉rfnisse der Kunden zu erf眉llen, nicht davon, Technologie um ihrer selbst willen einzusetzen.

Das Spiel 盲ndert sich gerade von Grund auf. Fr眉her war es endlich. Heute, mit der Cloud, geht es nie zu Ende. Wir m眉ssen unsere Kunden stets neu gewinnen und ihr Lebenszyklus wiederholt sich immer wieder. Wir versuchen jetzt also haupts盲chlich, all diese Kundenanforderungen zu erf眉llen, indem wir unsere eigenen Bed眉rfnisse im Voraus erkennen.

Optimiertes Kundenerlebnis durch integrierten Support

K枚nnen Sie uns etwas dar眉ber erz盲hlen, warum Sie auf den integrierten Support im Jahr 2022 gespannt sind?

Ich bin gerade sehr gespannt auf diesen Service. Bisher mussten Benutzer bei Fragen oder Problemen ihren Arbeitsbereich vollst盲ndig verlassen und ein anderes Portal 枚ffnen. Dann mussten sie sich anmelden, die Art des Problems ausw盲hlen und den gesamten Prozess durchlaufen.

F眉r uns war dieser Prozess gut. Dem Kunden bot er aber nicht zwangsl盲ufig das optimale Erlebnis. Ich w眉rde sagen, am intuitivsten l盲uft ein Prozess ab, wenn Sie uns nicht sagen m眉ssen, wo das Problem liegt, sobald eines auftritt, richtig? Wenn Sie das Problem genau vor sich haben, erl盲utert sich uns der Zusammenhang aus Ihrer Arbeitsumgebung, ohne zus盲tzlichen Aufwand f眉r Sie. Es sollte ein integriertes UI sein, dass Sie nahtlos unterst眉tzt und genau an Ort und Stelle einen sinnvollen Dialog startet. Das war unsere Vorstellung von integriertem Support. Wir mussten mehrmals nachbessern, doch heute ist es ein absolut sch枚nes, schlankes UI. Es ist ein kleiner Helfer, der f眉r Ihre Software angeflogen kommt.

Und gut ist auch, dass es technisch nicht zum Produktcode geh枚rt. Wir haben diesen Entwicklungsansatz gew盲hlt, weil wir ein einheitliches Erlebnis bieten wollten 鈥� es sollte immer genau dasselbe passieren, egal welche L枚sung Sie verwenden. Also haben wir ein Tool au脽erhalb der Produkte entwickelt und es unseren Entwicklungsabteilungen sehr leicht gemacht, dieses Support-Tool in die lokale Integration aufzunehmen. So k枚nnen sie sich hundertprozentig auf die Entwicklung des eigentlichen Produkts konzentrieren und wir k枚nnen uns hundertprozentig auf die Entwicklung aller Support-Funktionen konzentrieren. Das halte ich f眉r ziemlich revolution盲r. Ich w眉sste nicht, dass sonst jemand so vorgeht. Ich denke, wir bekommen das Beste aus allen Welten.

Muster erkennen und Vorhersagen treffen dank KI und maschinellem Lernen

Inwiefern sind KI und maschinelles Lernen wesentlicher f眉r Support-Prozesse geworden?

Wir verf眉gen jetzt 眉ber einen sehr leistungsstarken Data Lake mit vielen detaillierten Informationen, sodass wir in den Bereichen KI und maschinelles Lernen zu viel komplexeren Operationen f盲hig sind. Und wir sind auch technologisch in der Lage, in Sekundenbruchteilen auf alles, was passiert zu reagieren. Die Anwendungsf盲lle, an denen wir gerade arbeiten, sollen uns dabei helfen wirklich zuverl盲ssige Vorhersagen zu treffen. Ich nenne Ihnen ein Beispiel: Wenn wir sehen, dass ein Kunde auf ein Problem st枚脽t und dass ein zweiter Kunde von einem Problem berichtet, das im Grunde genauso klingt, und dann noch einer und noch einer, erkennen wir automatisch das Muster. Dann k枚nnen wir leicht herausfinden, f眉r welche anderen Kunden dieselben Kriterien gelten, sodass sie auf dasselbe Problem sto脽en werden. Dadurch k枚nnen wir dieses verhindern, bevor es auftritt. Sobald wir die Kunden identifiziert haben, k枚nnen wir wirklich proaktiv sein, indem wir auf sie zugehen, bevor sie zu uns kommen.

Soweit das Problem in unseren Zust盲ndigkeitsbereich f盲llt, k枚nnten wir in eine Welt eintreten, in der Selbstreparatur, also sozusagen Selbstheilung, m枚glich ist. Mit anderen Worten k枚nnten wir alle Korrekturen vornehmen, sobald wir das Muster erkennen, sodass unsere Kunden nicht einmal merken, dass sie bald vor einem Problem gestanden h盲tten.

Worauf hoffen Sie 2022 am meisten?

Oberste Priorit盲t hat f眉r mich dieses Jahr diese Vision auf den Weg zu bringen. Und wir werden einige Jahre brauchen, um all unsere ehrgeizigen Ziele zu verwirklichen. Die entsprechende Vorarbeit m枚chte ich aber dieses Jahr leisten. Ich m枚chte fr眉hzeitig Erfolge erzielen; ich m枚chte sie f眉r den Kunden greifbar machen. Das ist mit Abstand mein gr枚脽ter Wunsch.

Martin Gwisdalla arbeitet f眉r Global Public Relations bei der 麻豆原创.

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Definition Kundenservice

Kundenservice ist die Beratung und Unterst眉tzung, die ein Unternehmen seinen Kunden vor, w盲hrend und nach dem Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung bietet. Es besteht eine direkte Verbindung zwischen gutem Service und zufriedenen Kunden, deren Markentreue und in der Folge steigendem Umsatz.

Kundenzufriedenheit war schon immer ein wesentlicher Bestandteil von Gesch盲ftsbeziehungen, aber heute ist sie wichtiger denn je. Kunden erwarten viel von Marken, und haben dabei die Wahl zwischen unendlich vielen davon. Kundenservice muss deshalb Teil des kompletten Buyers Journeys sein, vom ersten Kontakt bis zum Kaufabschluss 鈥� und dar眉ber hinaus.

Eine nachhaltige Kundentreue erzeugen

Unternehmen m眉ssen heute mit einem gro脽artigem Service Kunden das erwartete positive Erlebnis bieten oder sie riskieren, Kunden an die Konkurrenz zu verlieren.

Die Zeiten, in denen der Kundenservice nur unter einer Telefonnummer angeboten wurde, sind vorbei. Heute ist Kundenservice ein entscheidendes Element jedes Produkts, jeder Dienstleistung und auch generell jedes Unternehmen sollte die M枚glichkeiten zur Kontaktaufnahme mit dem Kundenservice in alle Plattformen und Kommunikationskan盲len Ihrer Marke integrieren, wie etwa Website, E-Mail, Social Media. Nach wie vor sollten auch der Telefonische und postalische Kontakt f眉r die Kunden m枚glich sein.

Ein optimaler Kundenservice ist heute der entscheidende Faktor hinsichtlich der Kundentreue. Er spielt inzwischen eine gr枚脽ere Rolle als das Produkt und der Preis selbst.

Untersuchungen zeigen immer wieder aufs Neue, dass ein hervorragender Service f眉r die Kundenbindung und somit auch f眉r den Gesch盲ftserfolg von entscheidender Bedeutung ist. Doch hat sich der Kundenservice im Laufe der Jahre drastisch ver盲ndert und er geht weit 眉ber Telefonanrufe und E-Mails hinaus. Es gibt zum modernen Kundenservice eine Menge zu wissen und zu beachten.

In einer digital gepr盲gten Wirtschaft ist der Kundenservice entscheidend f眉r den Kundenlebenszyklus (Customer Life Cycle) und die Kundentreue. Um Abwanderung zu vermeiden, m眉ssen Vertrieb und Service in Echtzeit zusammenarbeiten. So k枚nnen sie effizient (und datenschutzkonform) Informationen 眉ber Kunden austauschen, um Erkenntnisse 眉ber diese zu gewinnen und zu verstehen, was sie erwarten.

Kundenbetreuung und Kundenpflege im Vergleich

Zwischen den beiden Bereichen, die beide f眉r das Kundenerlebnis von Bedeutung sind, gibt es 脺berschneidungen. Es ist aber wichtig, die Unterschiede zu kennen. W盲hrend der Kundenservice (Customer Service) das gesamte Einkaufserlebnis umfasst, bedeutet Kundenbetreuung (Customer Support) in der Regel, dass dem Kunden nach einem Kauf technische Hilfe angeboten wird, um ihm zum Beispiel bei der Installation und Fehlerbehebung zu unterst眉tzen.

Die Kundenpflege (Customer Care) unterst眉tzt Kunden ebenso nach dem Verkauf, dieser Service umfasst aber deutlich mehr als eine reine technische Unterst眉tzung. Wie der Begriff schon sagt, geht es darum, sich um den Kunden zu k眉mmern. Die Kundenpflege geht 眉ber eine einmalige Probleml枚sung hinaus und zielt darauf ab, Kunden mit weiteren Aktionen und zus盲tzlichen Mitteilungen zufrieden zu stellen.

Zeitgem盲脽e Formen des Kundenservice

Der Kundenservice hat sich seit den Tagen, da ein Anruf oder ein Besuch im Gesch盲ft die einzigen M枚glichkeiten von Kunden waren, mit einer Marke in Kontakt zu treten, sehr deutlich weiterentwickelt. Die fast explosionsartige Zunahme des elektronischen Handels (E-Commerce), der mobilen Ger盲te und der sozialen Medien f眉hrte zu einer Vielzahl von M枚glichkeiten, mit Kunden in Kontakt zu kommen.

Soziale Medien: Beantwortung von Fragen, W眉nschen und Beschwerden auf Social-Media-Kan盲len wie Twitter, Facebook und Instagram. 脺ber die sozialen Medien k枚nnen Kunden jederzeit unmittelbar mit einer Marke in Kontakt treten.

Chatbots: Mit diesen Online-Tools k枚nnen Kunden sehr schnell Antworten auf h盲ufig gestellte Fragen erhalten oder an einen Servicemitarbeitenden weitergeleitet werden. Sie nutzen k眉nstliche Intelligenz, um Gespr盲che zu automatisieren und bieten einen kosteng眉nstigen Service rund um die Uhr.

Selbst-Service: Die Nutzenden erhalten selbst盲ndig Antworten auf ihre Fragen, ohne dass Servicemitarbeitende anwesend sind. Beispiele sind Chatbots, Online-Antworttexte auf h盲ufig gestellte Fragen (FAQs) oder Produkt-Anleitungen.

SMS/Mobilfunk: Firmen schicken Bestell-, Versand- und Lieferbest盲tigungen per SMS und k枚nnen auch Fragen per SMS beantworten.

Telefon: Es ist zwar nicht mehr die vorherrschende Serviceart, aber einige Kunden bevorzugen diese Option. Interactive Voice Response (IVR) und k眉nstliche Intelligenz helfen bei der Beantwortung h盲ufiger Fragen und leiten die Kunden an den richtigen Mitarbeitenden weiter.

贰-惭补颈濒-鲍苍迟别谤蝉迟眉迟锄耻苍驳: Die Beantwortung von Kundenanfragen per E-Mail ist im Vergleich langsam, doch gibt sie Kunden die M枚glichkeit, ihre Anliegen klar und umfassend zu erkl盲ren.

笔别谤蝉枚苍濒颈肠丑: Nat眉rlich gibt es noch den Service vor Ort. Der Kunde f眉hrt ein pers枚nliches Gespr盲ch mit einem Mitarbeitenden. Dieser traditionelle Service macht es den Kunden leicht, etwas 眉ber ein Produkt oder eine Dienstleistung zu erfahren. Den Mitarbeitenden und Verk盲ufern gibt der pers枚nliche Kontakt die M枚glichkeit, sehr einfach eine Kundenbeziehung aufzubauen.

Was ist guter Kundenservice? Die wichtigsten Eigenschaften

Jeder Kunde ist einzigartig und hat aufgrund seiner Vorlieben und technischen M枚glichkeiten, wie er mit einem Unternehmen kommunizieren m枚chte, jeweils spezielle Erwartungen. Die passende Reaktion darauf ist f眉r Unternehmen entscheidend, um allen einen au脽ergew枚hnlichen Kundenservice zu bieten.

Wesentliche Elemente f眉r einen guten Kundenservice sind:

• Reaktionsgeschwindigkeit: je schneller, desto besser.
• Empathie: Stellen Sie sicher, dass sich der Kunde verstanden f眉hlt.
• Positives Ziel: Auch wenn die Kontaktaufnahme eines Kunden mit einem Servicemitarbeitenden durch ein Problem bedingt ist, m眉ssen positive Ergebnisse das Ziel der Interaktion sein.
• L枚sung: Best盲tigung, dass der Kunde mit dem Kauf, dem Endergebnis zufrieden ist und dass seine Probleme gel枚st wurden.

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Wie w眉rden Sie das Benutzererlebnis von 麻豆原创 for Me beschreiben?

F眉r den Kunden ist es das digitale Portal zu 麻豆原创. Grunds盲tzlich unterscheidet es sich wahrscheinlich nicht sehr von einem Portal, das man bei einem Stromanbieter oder bei einer Bank hat. Man meldet sich in einem nicht 枚ffentlichen Bereich an und kann sein Konto anzeigen, Einstellungen verwalten und so weiter. Dieses Portal ist nat眉rlich komplexer, aber im Grunde ist es ein digitaler Zugang zur Beziehung mit dem Lieferanten.

Das digitale Portal zu 麻豆原创

Wie entstand die Idee zu dem Portal und warum hatte es eine so hohe Priorit盲t?

Die Anregung zu diesem Projekt erhielten wir durch das Feedback von Kunden, die es zum damaligen Zeitpunkt schwierig fanden, Gesch盲fte mit 麻豆原创 abzuwickeln, da es sich f眉r sie anf眉hlte, als h盲tten sie es mit mehreren Unternehmen zu tun. Wir hatten damals einige Unternehmen 眉bernommen, die jeweils eigene Prozesse, eigene Tools, ihre eigene Umgebung und eigene Interaktionsm枚glichkeiten mitbrachten. Kunden taten sich schwer damit, 麻豆原创 als eine einheitliche L枚sung zu begreifen.

Ich habe das Projekt 眉bernommen, als es noch 鈥濵y Home鈥� hie脽. Das Ziel bestand von Anfang an in nichts Geringerem, als die Art und Weise zu ver盲ndern, wie Kunden Gesch盲fte mit 麻豆原创 abwickeln. Das Kundenerlebnis ist 盲u脽erst wichtig. Das gilt noch mehr f眉r die Cloud, weil es hier so viele digitale Kontaktpunkte gibt. Wir wollten das Erlebnis bei jeder Interaktion zwischen uns und dem Kunden verbessern und ihm bessere Ergebnisse liefern. Darum sind wir davon 眉berzeugt, dass die Einf眉hrung von 麻豆原创 for Me den Beginn eines neuen Kundenerlebnisses kennzeichnet.

Was geschieht mit den anderen Einstiegspunkten, jetzt da die 麻豆原创 alles auf 麻豆原创.com, die 麻豆原创 Community und 麻豆原创 for Me konzentriert hat?

Die anderen werden zu sekund盲ren Einstiegspunkten. Ein Beispiel hierf眉r ist das Service Cloud Availability Center. Da diese sekund盲ren Einstiegspunkte wertvolle Inhalte bergen, die aber, entgegen unserem Ziel f眉r das Kundenerlebnis, voneinander isoliert sind, legen wir gerade fest, wie genau der Zugriff darauf erfolgen soll. Einige Anwendungen werden wir migrieren oder in einen der drei prim盲ren Einstiegspunkte integrieren. Manche werden wir au脽er Betrieb nehmen und andere als Content-Provider weiter nutzen, aber 眉ber einen der Haupteinstiegspunkte zug盲nglich machen. Es gibt viele Anwendungen im Supportbereich, wie das Cloud Availability Center, die bereits erfolgreich in 麻豆原创 for Me integriert wurden.

Zentraler Einstieg zum 麻豆原创 Support

Soll 麻豆原创 for Me auch die erste Anlaufstelle f眉r Interaktionen mit dem 麻豆原创 Support werden?

Ja. 麻豆原创 Support ist ein wichtiges Element, das wir Kunden und Partnern 眉ber 麻豆原创 for Me bereitstellen wollen. Daher planen wir, s盲mtliche Supportfunktionen aus dem 麻豆原创 ONE Support Launchpad stufenweise auf 麻豆原创 for Me umzustellen. Vor Kurzem haben wir in einem ersten Schritt die neu konzipierten Dashboards f眉r Services und Support bzw. Systeme und Provisioning eingef眉hrt. Damit k枚nnen nun 眉ber eine Million Supportnutzer alle mit dem Support zusammenh盲ngenden Aufgaben durchf眉hren, indem sie direkt 眉ber 麻豆原创 for Me auf die Supportanwendungen zugreifen.

Welche Vorteile bietet 麻豆原创 for Me?

Intern haben wir eine Mitarbeitersicht erstellt, damit die betreffenden Mitarbeitenden exakt dasselbe sehen k枚nnen, was der Kunde sieht. Das ist ein tolles Feature f眉r unser Support-Team. Dadurch k枚nnen wir Fragen von Kunden einfacher beantworten und Informationen schneller finden.

Unsere Kunden werden damit in die Lage versetzt, Fragen selbst zu beantworten, vor allem im Zusammenhang mit bestimmten wiederkehrenden Aktivit盲ten. Sie k枚nnen beispielsweise nachsehen, wie viele Mandanten zu ihren Lizenzen verf眉gbar sind und wie viele bereits genutzt werden. Das sind zwar Standardfragen, aber Kunden konnten diese bisher nicht so leicht selbst kl盲ren. Und es kostete sie und uns viel Zeit, da solche Fragen regelm盲脽ig auftreten. Au脽erdem ist es wesentlich einfacher f眉r Kunden, wenn sie wissen, an wen sie sich mit bestimmten Fragen wenden k枚nnen, was wiederum die Effizienz sowohl f眉r unsere Mitarbeitenden als auch f眉r unsere Kunden steigert.

bietet nat眉rlich noch viele weitere Vorteile. Man kann etwa ganz einfach zus盲tzliche Lizenzen f眉r 眉ber 1.400聽麻豆原创-Cloudl枚sungen kaufen. Die Gesch盲ftsbedingungen werden vorab individuell vereinbart. Man hat Zugriff auf Trackingdetails zu jeder Bestellung, Verl盲ngerungszeitr盲ume und Geb眉hren, Materialien zu Lizenzen f眉r die einzelnen Auftr盲ge und Vertr盲ge, Zahlungsdetails sowie Adressen.

Martin Gwisdalla ist im Global-PR-Team bei 麻豆原创 t盲tig.

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鈥濿ir analysieren menschliches Verhalten in physischen R盲umen und 眉bertragen es in praktisch verwertbare Daten鈥�, sagte Tim Heaney, Vice President f眉r den Bereich Sales bei C2RO. 鈥濵it einem faktenbasierten Verst盲ndnis der Anzahl von Personen, die in einen Raum kommen, wie und mit wem sie sich in diesem bewegen, wo sie sich aufhalten, was sie in die Hand nehmen und schlie脽lich kaufen, k枚nnen Unternehmen physische Umgebungen effizienter verwalten, um das Kundenerlebnis und ihre Gesch盲ftsergebnisse zu verbessern.鈥�

Ein komfortableres Pendlererlebnis durch Echtzeitdaten

Ein Transportunternehmen nutzte Daten von C2RO, um Bus- und U-Bahnh枚fe besser zu planen.

鈥濵it Informationen zur Anzahl von Personen, die sich zu bestimmten Zeiten und an bestimmten Tagen an und von Bord der Z眉ge begeben und in welche Richtung sie an einem Bahnhof gehen, konnten Transportmanager die Verkehrssto脽zeiten entzerren鈥�, so Heaney. 鈥濻ie 盲nderten die Richtungen von Rolltreppen, sodass Fahrg盲ste nun einfacher in Bahnh枚fe gelangen oder diese verlassen k枚nnen. Durch die Abstimmung der Fahrzeugabfertigung mit den tats盲chlichen Passagierverkehrsstr枚men wurden 眉berfl眉ssige Fahrten reduziert. Das hei脽t auch, dass weniger Menschen in der K盲lte warten m眉ssen oder gezwungen sind, in 眉bervollen Wagen und Bussen zu stehen.鈥�

Echtzeitdaten eignen sich insbesondere auch dazu, Abl盲ufe wie f眉r Einkaufszentren und Veranstaltungsorte w盲hrend Spitzenauslastungen etwa zu den Hauptverkehrszeiten, an den Einkaufstagen vor Feiertagen oder bei Vorstellungen zu verwalten. Unternehmen k枚nnen historische Daten au脽erdem f眉r ihre k眉nftige Planung verwenden.

Heaney f眉gte hinzu, dass die 脺berwachung des Belegungsgrads w盲hrend der聽Pandemie Unternehmen dabei geholfen hat, die Vorgaben zu Abstandsgeboten zu erf眉llen.

Sichere, anonymisierte Daten f枚rdern fundierte Entscheidungen

Die Plattform von C2RO wurde vollst盲ndig聽-konform konzipiert. Die Metadaten, die Kunden 眉ber einen Browser oder auf einem Mobilger盲t in den Dashboards erhalten, sind aus Datenschutzgr眉nden anonymisiert. Die Unternehmen k枚nnen entscheiden, wie h盲ufig sie Datenaktualisierungen m枚chten, sei es in Echtzeit, st眉ndlich oder w枚chentlich.

Umsatzwachstum durch KI-basierte Algorithmen聽

Das Z盲hlen von Kunden ist keine bahnbrechende Neuheit. Heaney r盲umte ein, dass Unternehmen dies bereits seit Jahrzehnten tun. C2RO stellt allerdings hochpr盲zise, detaillierte, datengest眉tzte Erkenntnisse bereit, die auf den KPIs eines Unternehmens beruhen.

鈥濪ie Daten zeigen, wenn Kunden ein Gesch盲ft betreten haben, nachdem sie sich eine Werbeaktion angesehen hatten鈥�, erl盲uterte Heaney. 鈥濰atten sie sich f眉r ein Werbedisplay interessiert, den Artikel angesehen und die Kasse aufgesucht? Welchen Eingang und welchen Ausgang nutzten sie? Das sind wertvolle Informationen, die Unternehmen helfen, Werbeaktionen rasch zu bewerten und gegebenenfalls anzupassen, wenn etwas nicht die erwartete Wirkung zeigt.鈥�

Ein typisches Beispiel hierf眉r war ein Lebensmittelgesch盲ft, das C2RO nutzte, um die Beziehung zwischen hochfrequentierten Displays, wie f眉r Kaffee und anderen Bereichen zu ermitteln, in denen der Produktabsatz geringer war. Nachdem man festgestellt hatte, dass auf 25 Prozent der Gesch盲ftsfl盲che 眉berhaupt keine Kundenbewegungen stattfanden, gestaltete das Management das Layout um. So wurden Kunden in bisher weniger stark frequentierte Bereiche des Gesch盲fts gef眉hrt, um den Verkauf zu f枚rdern.

鈥濾on vielen Kunden h枚ren wir, dass ihre physischen Bereiche blinde Flecken f眉r sie seien und dass unsere Daten ihnen die Augen f眉r die Metriken und daf眉r 枚ffneten, was in ihren R盲umen vor sich geht鈥�, erkl盲rte Heaney. 鈥濱nhaber von Einkaufszentren k枚nnen die Anzahl der Personen beziffern, die Ankermieter besuchen und Muster f眉r das Einkaufsverhalten in anderen Gesch盲ften erkennen. Dank dieser Statistiken k枚nnen sie Fl盲chen mit einem guten Aufpreis verkaufen und Mietern dabei helfen, ihre Ums盲tze zu steigern.鈥�

麻豆原创.iO vergr枚脽ert Marktchancen durch Fachkompetenz聽

Heaney erwartete, dass sich der Wachstumskurs von C2RO fortsetzen wird. Zu verdanken sei dies teilweise auch der Unterst眉tzung von 麻豆原创, die damit begann, dass das Unternehmen in der Start-up-Gruppe der聽 f眉r Daten- und Analysel枚sungen teilgenommen hatte.

鈥灺槎乖� ist weltweit eine starke Marke und dass wir durch 麻豆原创 den Kunden des Unternehmens vorgestellt werden, bedeutet eine riesige Gelegenheit f眉r uns鈥�, sagte er. 鈥濽nsere Daten 眉ber das Kundenverhalten erg盲nzen 麻豆原创-L枚sungen wie聽 耻苍诲听. Besonders wertvoll war f眉r uns auch das Vertriebs- und Marketing-Know-how von 麻豆原创, das uns half, unsere Produktkommunikation, das Wertversprechen und die Verpackung f眉r unser Produkt zu entwickeln.鈥�

C2RO ist im聽 惫别谤蹿眉驳产补谤.

Mit KI-Informationen den Anforderungen wettbewerbsintensiver M盲rkte begegnen

C2RO war urspr眉nglich als Cloud-Robotik-Start-up gegr眉ndet worden. Das Unternehmen entwickelte sich weiter und nutzte die weltweit vorhandene Infrastruktur von Videokameras. Heany blickt auf mehr als 30聽Jahre umfassender Erfahrung in den Bereichen Telekommunikation, IT, Elektrooptik und maschinelles Sehen zur眉ck, die er nun in seine Position einbringt.

Neben Einzelhandel und Transportwesen erkannte er f眉r C2RO einen potenziellen Nutzen in der industriellen Fertigung, um die Produktionseffizienz zu verbessern, sowie f眉r Sport- und Unterhaltungsveranstaltungen, bei welchen die Fans Snack- und Getr盲nkepausen zeitlich planen k枚nnen, um dem gr枚脽ten Andrang am Getr盲nkestand zu entgehen.

鈥濻chwierige M盲rkte erfordern intelligentere, systematischere L枚sungen, um das Fl盲chenmanagement und das Verhalten von Kunden zu verstehen鈥�, erl盲uterte er. 鈥濿ir befinden uns derzeit an einem Wendepunkt, an dem wir intelligente Algorithmen wesentlich schneller trainieren, 眉ber sichere Server vor Ort verf眉gen und gleichzeitig die Vorteile der Cloud nutzen k枚nnen. KI-basierte Informationen legen die Customer Journey offen und erm枚glichen bis dahin ungeahnte Gesch盲ftsergebnisse.鈥�

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Die Produkte von Emarsys sind k眉nftig Teil des 麻豆原创-Customer-Experience-Portfolios.

鈥濫marsys geh枚rt nun offiziell zu . Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen und das gegenseitige Kennenlernen. Gemeinsam verwirklichen wir ein Produktportfolio, das mehr ist als die Summe seiner Teile鈥�, sagte Bob Stutz, President von 麻豆原创 Customer Experience. 鈥濪ie Kombination unserer aktuellen L枚sungen und Emarsys erlaubt es 麻豆原创 CX, die Grundlage f眉r eine personalisierte Kundenorientierung 眉ber alle Kan盲le zu schaffen. Der Kontakt mit dem Kunden findet somit statt, wann und wo er mag, 眉ber seine bevorzugten Kan盲le und nach seinen W眉nschen. 鈥�

Weitere 麻豆原创einformationen finden Sie im 麻豆原创 News Center. Folgen Sie 麻豆原创 auf Twitter unter .

Ansprechpartner f眉r die 麻豆原创e:

Janice Tsoules, 麻豆原创, +1 (650) 223-4817, janice.tsoules@sap.com, ET

Daniel Reinhardt, 麻豆原创, +49 6227 7-40201, daniel.reinhardt@sap.com, CET
麻豆原创-麻豆原创ebereich; press@sap.com

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S盲mtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen 鈥濸rivate Securities Litigation Reform Act鈥� von 1995 festgelegt. W枚rter wie 鈥瀡orhersagen鈥�, 鈥瀏lauben鈥�, 鈥瀞ch盲tzen鈥�, 鈥瀍rwarten鈥�, 鈥瀡oraussagen鈥�, 鈥瀊eabsichtigen鈥�, 鈥瀙lanen鈥�, 鈥瀌avon ausgehen鈥�, 鈥瀔枚nnen鈥�, 鈥瀞ollten鈥�, 鈥瀢erden鈥� sowie 盲hnliche Begriffe in Bezug auf 麻豆原创 sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. 麻豆原创 眉bernimmt keine Verpflichtung gegen眉ber der 脰ffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. S盲mtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tats盲chlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen k枚nnen. Auf die Faktoren, die das zuk眉nftige finanzielle Abschneiden von 麻豆原创 beeinflussen k枚nnten, wird ausf眉hrlicher in den bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange Commission鈥� (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie get盲tigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.
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麻豆原创 und andere in diesem Dokument erw盲hnte Produkte und Dienstleistungen von 麻豆原创 sowie die dazugeh枚rigen Logos sind Marken oder eingetragene Marken der 麻豆原创 SE in Deutschland und anderen L盲ndern. Zus盲tzliche Informationen zur Marke und Vermerke finden Sie auf der Seite .

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Mit der Plattform von Emarsys k枚nnen Unternehmen effektiver und pers枚nlicher mit ihren Kunden in Kontakt treten. Durch die Erweiterung ihres Portfolios im Bereich Customer-Experience durch Emarsys erm枚glicht 麻豆原创 ihren Kunden, k眉nftig eine sehr stark personalisierte Kontaktaufnahme mit Endkunden in Echtzeit 鈥� 眉ber alle Kommunikationskan盲le hinweg, z.B. E-Mail, Mobilger盲te, soziale Netzwerke, SMS und das Internet. Unternehmen werden so unterst眉tzt, jede Interaktion mit ihren Kunden relevant und wirkungsvoll zu machen. Emarsys bietet eine innovative und leicht zu bedienende, vollst盲ndig integrierte, .

鈥濫marsys in unser Customer-Experience-Portfolio mit aufzunehmen und mit 麻豆原创 S/4HANA sowie der Experience-Management-Technologie von 麻豆原创 und Qualtrics zu kombinieren ist f眉r diesen Markt ein gro脽er Schritt nach vorne鈥�, sagt Christian Klein, Vorstandssprecher der 麻豆原创. 鈥濪er Erfolg von Marken h盲ngt heute davon ab, wie gut sie darin sind, Endkunden in ihre Markenwelt mitzunehmen und Erwartungen der Kunden an die Marke zu erf眉llen. Dazu m眉ssen sie Daten aus dem Front-Office mit dem Back-Office verbinden und individuelle Kunden-Feedbacks mit einflie脽en lassen. Sobald die Transaktion abgeschlossen ist, wollen wir unsere Kunden und deren Marken in die Lage versetzen, Kundendaten nahtlos mit allen anderen Gesch盲ftsdaten zu verbinden, einschlie脽lich der Daten aus Kunden-Feedbacks. Unser Ziel ist, ein 鈥欳ommerce anywhere鈥�-Portfolio anzubieten, mit dem unsere Kunden 眉ber alle Kan盲le und zu jeder Zeit digital und h枚chst personalisiert mit Endkunden kommunizieren k枚nnen.鈥�

鈥濪ie Technologien f眉r die Kundenbindung haben sich in den letzten zehn Jahren enorm weiterentwickelt. In dieser Zeit ist Emarsys zu einer f眉hrenden Plattform gewachsen, die wirklich personalisierte, digitale eins-zu-eins-Interaktionen zwischen Marken und Kunden 眉ber alle Kan盲le hinweg erm枚glicht鈥�, sagt Bob Stutz, Pr盲sident von 麻豆原创 Customer Experience. 鈥濵it der Technologie von Emarsys und mit 麻豆原创-Customer-Experience-L枚sungen k枚nnen Unternehmen Trends aus dem Handel mit ihrem Backoffice verkn眉pfen und k枚nnen Endkunden auf deren bevorzugten Kommunikationskan盲len ansprechen 鈥� mit relevanten und konsistent personalisierten Nachrichten. Endkunden k枚nnen ihre bevorzugten Kommunikationsformen dabei frei w盲hlen.鈥�

鈥濫marsys hat viele Innovationen ins digitale Marketing gebracht鈥�, sagt Ohad Hecht, CEO von Emarsys. 鈥濪ie Zusammenarbeit mit 麻豆原创, einem f眉hrenden globalen Unternehmen mit einem kontinuierlichen Engagement f眉r H枚chstleistung und Innovation in der Customer Experience, ist ein wichtiger n盲chster Schritt in unserer Unternehmensentwicklung. Wir erwarten, dass unsere Kunden und Partner nach genehmigter 脺bernahme schnell von den Synergien zwischen der Emarsys-Plattform und dem Customer-Experience-Portfolio von 麻豆原创 profitieren werden.鈥�

鈥濪er Erfolg auf dem heutigen Markt h盲ngt davon ab, ob Marken ihren Kunden personalisierte Erlebnisse liefern. Diese beruhen auf einer ganzheitlichen Sicht auf jeden einzelnen Kunden, die digitale Daten zur Kundenbindung mit Daten aus der Lieferkette in Echtzeit verbindet鈥�, sagt Hagai Hartman, Gr眉nder und Chief Innovation Officer von Emarsys. 鈥濭emeinsam k枚nnen Emarsys und 麻豆原创 eine neue Blaupause f眉r den digitalen Handel schaffen, bei dem der Verbraucher im Mittelpunkt steht.鈥�

Emarsys wurde vom Aufsichtsratsvorsitzenden Josef Ahorner, Hagai Hartman und Daniel Harari in Wien gegr眉ndet. Emarsys hat 眉ber 1.500 Kunden weltweit und mehr als 800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in 13 Niederlassungen, darunter London, Berlin, Sydney und Budapest sowie in der US-Zentrale in Indianapolis. Emarsys soll Teil des Gesch盲ftsbereichs 麻豆原创 Customer Experience werden. Der Abschluss der Transaktion wird vorbehaltlich der Zustimmung der Aufsichtsbeh枚rden f眉r das vierte Quartal 2020 erwartet. Der Kaufpreis und andere finanzielle Rahmenbedingungen der Transaktion werden nicht bekannt gegeben.

Weitere Informationen erhalten Sie auf der , die am 14. Oktober online stattfindet.

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脺ber Emarsys
Emarsys unterst眉tzt digitale Marketer mit der einzigen Omnichannel Customer Engagement Plattform, die zeitnah die Gesch盲ftsergebnisse verbessert. Durch die Abstimmung von Unternehmenszielen mit bew盲hrten Omnichannel Engagement Strategien 鈥� die auf den Ergebnissen und Erfahrungen f眉hrender Unternehmen Ihrer Branche basieren 鈥� k枚nnen Sie die Time-to-Value beschleunigen, erstklassige 1:1 Customer Experiences bieten und messbare Ergebnisse liefern鈥� in k眉rzester Zeit. Unser branchenspezifischer und ergebnisnaher Ansatz sorgt zusammen mit einer kundenorientierten Personalisierung und praxisnahen AI-Funktionen daf眉r, dass sich bereits mehr als 1.500 Kunden auf der ganzen Welt f眉r Emarsys entschieden haben. Werden Sie Teil der Gemeinschaft aus international f眉hrenden Marken und vertrauen Sie auf Emarsys, um vorhersagbare und profitable Gesch盲ftsergebnisse zu liefern, die von Ihrem Unternehmen erwartet werden und hochgradig personalisierte Omnichannel Erlebnisse bereitzustellen, die Ihre Kunden verdienen. Weitere Informationen erhalten Sie unter

Informationen zu 麻豆原创

Die 麻豆原创-Strategie soll dabei helfen, jedes Unternehmen in ein intelligentes Unternehmen zu verwandeln. Als ein Marktf眉hrer f眉r Gesch盲ftssoftware unterst眉tzen wir Unternehmen jeder Gr枚脽e und Branche dabei, ihre Ziele bestm枚glich zu erreichen: Unsere Kunden erwirtschaften 77 % der weltweiten Transaktionsums盲tze. Unsere Technologien f眉r maschinelles Lernen, das Internet der Dinge und fortschrittliche Analyseverfahren helfen unseren Kunden auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen. 麻豆原创 unterst眉tzt Menschen und Unternehmen dabei, fundiertes Wissen 眉ber ihre Organisationen zu gewinnen, f枚rdert die Zusammenarbeit und hilft so, dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein. Wir vereinfachen Technologie f眉r Unternehmen, damit sie unsere Software nach ihren eigenen Vorstellungen einfach und reibungslos nutzen k枚nnen. Unsere End-to-End-Suite aus Anwendungen und Services erm枚glicht es Kunden in 25 Branchen weltweit, profitabel zu sein, sich stets neu und flexibel anzupassen und etwas zu bewegen. Mit einem globalen Netzwerk aus Kunden, Partnern, Mitarbeitern und Vordenkern hilft 麻豆原创 die Abl盲ufe der weltweiten Wirtschaft und das Leben von Menschen zu verbessern. Weitere Informationen unter .

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Lucy Davies, Emarsys, +44 7880 425 783, lucy.davies@emarsys.com, BST
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S盲mtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen 鈥濸rivate Securities Litigation Reform Act鈥� von 1995 festgelegt. W枚rter wie 鈥瀡orhersagen鈥�, 鈥瀏lauben鈥�, 鈥瀞ch盲tzen鈥�, 鈥瀍rwarten鈥�, 鈥瀡oraussagen鈥�, 鈥瀊eabsichtigen鈥�, 鈥瀙lanen鈥�, 鈥瀌avon ausgehen鈥�, 鈥瀔枚nnen鈥�, 鈥瀞ollten鈥�, 鈥瀢erden鈥� sowie 盲hnliche Begriffe in Bezug auf 麻豆原创 sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. 麻豆原创 眉bernimmt keine Verpflichtung gegen眉ber der 脰ffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. S盲mtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tats盲chlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen k枚nnen. Auf die Faktoren, die das zuk眉nftige finanzielle Abschneiden von 麻豆原创 beeinflussen k枚nnten, wird ausf眉hrlicher in den bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange Commission鈥� (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie get盲tigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.
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F眉r Sportvereine sind 聽Ticketverk盲ufe, Sponsoring, der Verkauf von Merchandise und Fernsehgelder die traditionellen 聽Einnahmequellen. 聽Wo ergeben sich aber Wachstumsm枚glichkeiten? Wie l盲sst sich das Portfolio erweitern? Mit dieser Herausforderung sah sich der FC Bayern M眉nchen konfrontiert. F眉r den Club war die Antwort naheliegend: Chancen liegen in einer m枚glichst idealen Verbindung zwischen Verein und Fans. Die Digitalisierung macht鈥檚 m枚glich.

Es geht darum, den Fans 聽auch 眉ber den Sport hinaus ein rundum zufriedenstellendes Erlebnis bieten zu k枚nnen. Dazu muss der Verein auch au脽erhalb des Stadions eine Bindung zu den Anh盲ngern aufbauen und Erlebnisse 聽schaffenSoftwarel枚sungen sind hier die geeignete Stellschraube, die es erlaubt, Fanw眉nsche bis ins Detail nachzuvollziehen und zu bedienen.

360-Grad-Sicht auf die Fans und umfassende Analysen

Alle bestehenden Prozesse konsequent auf die Fans auszurichten war f眉r die M眉nchner keine einfache Aufgabe. Der zuvor verfolgte Ansatz, in verschiedenen Bereichen jeweils die bestm枚gliche IT-L枚sung zu verwenden, hatte dazu gef眉hrt, dass Kundendaten innerhalb des FC Bayern in 眉ber 50 verschiedenen Systemen verstreut lagen und nicht miteinander integriert waren. Der erste Schritt bestand deshalb darin, Mitglieder-, Kunden- und Fandaten in einer einheitlichen Umgebung zusammenzuf眉hren.

M枚glich wurde das durch die Customer-Experience-L枚sungen der 麻豆原创 auf Basis von 麻豆原创 HANA.: 鈥濧lle unsere Kundendaten sind nun in einem 鈥欸olden Fan Record鈥� zusammengefasst. Dort haben wir Einblick in mehr als 250 Fanattribute und k枚nnen so zielgruppenspezifische Inhalte, Services und Marketingkampagnen beispielsweise f眉r Fanartikel erstellen鈥�, erkl盲rt Stefan Mennerich, Direktor f眉r Medien, Digital und Kommunikation beim FC Bayern M眉nchen und Vorsitzender der Gesch盲ftsf眉hrung des FC Bayern Media Lab. So kommt der bekannteste deutsche Fu脽ballverein einer 360-Grad-Sicht auf die Fans n盲her.

Die M眉nchner setzen zudem auf 麻豆原创 Analytics Cloud, um per Knopfdruck umfassende Analysen der Kundendaten zu erm枚glichen: Das Unternehmen wird in Echtzeit mit Heatmaps und Dashboards versorgt, wobei letztere die wichtigsten Kennzahlen f眉r alle relevanten Kundengruppen und Gesch盲ftsbereiche enthalten.

Win-Win: Fanw眉nschen zuvorkommen und bestehende Kapazit盲ten ausnutzen

Die so gewonnenen Einsichten nutzt der Verein, um seinen Fans attraktive Angebote zu unterbreiten. 鈥濩rossmarketing in Echtzeit wird durch die 麻豆原创-L枚sungen m枚glich.鈥�, berichtet Mennerich. 鈥濱st ein Produkt gerade nicht verf眉gbar, bekommt der Fan in Echtzeit ein passendes Alternativangebot. Oder beispielsweise 聽bekommen unsere Mitglieder 聽an ihrem Geburtstag einen Fanshop-Gutschein鈥�, so Mennerich.

Ein zus盲tzlicher unmittelbarer Vorteil f眉r Mitglieder des Vereins ist es, dass sie dank digitaler L枚sungen Stammdaten selbstst盲ndig und ohne Umweg 眉ber das Callcenter des Clubs pflegen k枚nnen. So registrierte der FC Bayern innerhalb eines Jahres 眉ber 160.000 Anpassungen, die andernfalls von Mitarbeitern h盲tten umgesetzt werden m眉ssen 鈥� diese k枚nnen sich nun auf andere 聽Aufgaben konzentrieren.

F眉r Stefan Mennerich liegen die Vorteile durch die Digitalisierung klar auf der Hand: 鈥濱m Onlineshop sind die Einnahmen durch Neukunden, der Warenkorbwert, sowie der Umsatz 眉ber mobile Endger盲te deutlich gestiegen. Mit 麻豆原创 begeistern wir die Fans und bauen unser Gesch盲ft aus.鈥�

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Wie viel kostet eigentlich eine Kilowattstunde Strom bei anderen Energieversorgern in meiner Region? Wie setzt sich der Preis genau zusammen? Und welche Vertragslaufzeiten gelten f眉r diese Preise? Privatkunden erhalten im Internet 眉ber einschl盲gige Portale oder direkt bei den jeweiligen Anbietern in Sekundenschnelle Antworten auf Fragen wie diese. Aber Unternehmen?

Wer als Business-Kunde im Internet nach Informationen zu Strom- oder Gaspreisen sucht, muss sich auf Wartezeiten einstellen. Denn Firmen k枚nnen bei den meisten Anbietern zwar eine Anfrage 眉ber ein Formular stellen, das unverbindliche Angebot wird aber manuell erstellt und l盲sst in der Folge meist mehrere Tage auf sich warten. Der Abschluss eines B2BOnline-Vertrags: Fehlanzeige.

Anders beim , das Gesch盲ftskunden ganzheitliche Energiel枚sungen aus einer Hand bietet 鈥� branchen眉bergreifend und bundesweit. Ziel des Energie-Experten ist es, die Energieeffizienz seiner Kunden umfassend zu steigern und die Interaktion mit ihnen m枚glichst einfach, schnell und reibungslos zu gestalten. Das Kundenerlebnis steht dabei im Mittelpunkt, und so launchte MVV Enamic im vergangenen Jahr den MVV B2B Online Shop.

鈥濭emeinsam mit dem Kunden k枚nnen unsere Vertriebsmitarbeiter auf der Plattform innerhalb weniger Sekunden ein individuell zugeschnittenes Angebot erstellen und dem Kunden online zur Verf眉gung stellen. Ohne Medienbr眉che und mit sofortiger Online-Best盲tigung. Diese Kundenn盲he und Geschwindigkeit sind wichtige Schritte in Richtung optimales Kundenerlebnis.鈥�, erkl盲rt G眉ng枚r Saritas, Abteilungsleiter Business & Customer Services und Billing bei der MVV Enamic GmbH.

Modernes CRM: Kundenindividuelle Angebote auch im Energiesektor immer wichtiger

Die eingegebenen Kundendaten werden automatisiert verarbeitet. Parallel dazu 鈥� und ebenfalls automatisiert 鈥� erfolgt die Pr眉fung der Stammdaten, m枚glicher Dubletten sowie der Bonit盲t des Interessenten. Ein integriertes externes Firmenverzeichnis erleichtert den Abgleich und das Vervollst盲ndigen der Daten des potenziellen Kunden. 鈥濪amit sind alle erforderlichen Daten verf眉gbar und einem Online-Vertragsabschluss steht nichts mehr im Wege鈥�, erl盲utert Henrik Ostermann, Co-Innovation Lead Cloud for Utilities bei 麻豆原创. .

Im Zuge der digitalen Transformation gewinnen kundenindividuelle Angebote 眉ber Branchengrenzen hinweg zunehmend an Bedeutung. Automobilhersteller, Einzelh盲ndler, Banken und Versicherungen machen bereits vor, wie sich Produkte und Dienstleistungen dank verfeinerter Kundendatenanalysen immer individueller gestalten lassen. Und damit immer zielgenauer auf die Anforderungen einzelner Kunden(gruppen) 鈥� auch Business-Kunden 鈥� zuschneidbar sind.

Mehr noch: Digitale Angebote lassen sich einfach miteinander kombinieren. Auch mit unternehmens- oder sogar branchenfremden Angeboten, um Kunden einen attraktiven Mehrwert zu bieten und so die Kundenbeziehung zu st盲rken. So kann ein Stromvertrag kombiniert werden mit einer E-Mobility-L枚sung, einem individuellen Lichtkonzept oder einer Photovoltaikanlage. 鈥濪igitale Technologien vernetzen bisher getrennte Produkte, Services und Branchen zunehmend 鈥� und lassen diese immer weiter zusammenwachsen鈥� erl盲utert 麻豆原创-Experte Henrik Ostermann. Damit dieser Schritt gelinge, betont Ostermann, m眉sse ein Anbieter allerdings auch entsprechend skalieren k枚nnen.

Maximale N盲he zum Kunden durch erweiterte Kundenprofile

MVV Enamic agiert als ganzheitlicher L枚sungsanbieter im Energiesegment f眉r B2B-Kunden unter dem Prinzip 鈥濫nergy and Efficiency as a Service鈥�. Der Energie-Experte hat ein Partnernetzwerk aufgebaut, das das Fachwissen unterschiedlicher Partnerunternehmen b眉ndelt. Kunden der MVV Enamic profitieren so von umfassenden und flexiblen L枚sungen rund um Energie, Energieeffizienz und Dekarbonisierung. Der Launch der B2B-Online-Preisabfrage bei MVV Enamic ist ganz in diesem Zusammenhang zu sehen, denn die Abfrage ist weit mehr als ein Tool f眉r Tarif-Informationen. Sie ist Teil eines Co-Innovations- und gruppenweiten Infrastruktur-Projektes des Energieversorgers in Zusammenarbeit mit 麻豆原创. Die zentralen Ziele des Projektes: Ein h枚herer Automatisierungsgrad im Vertrieb, Ansprache neuer und gr枚脽erer Kundengruppen sowie Vertrieb und Abwicklung eines erweiterten Produktportfolios.

F眉r die Realisierung der kundenindividuellen B2B-Online-Bepreisung wurde in einer ersten Phase bis Dezember 2019 zun盲chst 麻豆原创 Commerce Cloud als Online-Shop in Betrieb genommen. Parallel dazu erfolgte bis April 2019 die Implementierung der 麻豆原创 Marketing Cloud mit den Anwendungsbereichen Kundensegmentierung (360掳 Kundensicht), Kampagnenplanung, -ausf眉hrung und -erfolgsmessung. Eine Phase, die von einem intensiven Austausch mit der Produktentwicklung und dem Marketing der MVV Enamic GmbH und einer Co-Innovation zu k眉nftigen 麻豆原创-Standardfunktionalit盲ten gepr盲gt war.

Die MVV Enamic GmbH versteht sich als langfristiger Partner an der Seite ihrer Kunden. Das beinhaltet einen zu jeder Zeit optimalen Service genauso wie flexible L枚sungen rund um Energie und Energieeffizienz. Indem Kundenprofile kontinuierlich mit Informationen angereichert werden, erh盲lt MVV Enamic ein immer genaueres Bild der Bed眉rfnisse und W眉nsche der Kunden 鈥� und kann diese noch besser bedienen. 脺ber das System kann herausgearbeitet werden, von welchen weiteren Produkten und Leistungen bestimmte MVV Enamic Kunden profitieren k枚nnen. Ein Strom-Kunde k枚nnten zum Beispiel seine Energiekosten durch die Umr眉stung auf LED-Beleuchtung entscheidend senken.

Entsprechende Angebote kann das System automatisiert ausspielen. So ist MVV Enamic in der Lage, auch kleinere Business-Kunden individuell anzusprechen, denen kein eigener Key Account Manager zugeordnet ist.

N盲chstes Etappenziel: Auftr盲ge der MVV Enamic und ihrer Partner in der Cloud orchestrieren

Durch den Einsatz von 麻豆原创 Commerce Cloud und 麻豆原创 Marketing Cloud entstand bei der MVV Enamic eine hybride Systemlandschaft f眉r den Bereich Sales mit Commerce, Marketing und C4C. Verbunden wurden die Cloud-Anwendungen 眉ber die Cloud Platform Integration (CPI) mit einem schon langj盲hrig genutzten CRM als On-Premise Backbone auf einer leistungsstarken HANA Datenbank.

In der nun beginnenden dritten Phase wird das Thema Auftrags-Orchestrierung bei Produkt-Bundles im Fokus stehen. Es wird darum gehen, die Umsetzung von Angeboten in Kooperation mit einem der MVV Enamic Partner, optimal aufeinander abzustimmen und daf眉r Business-Netzwerke aufzubauen und effizient zu nutzen. Eine Aufgabe, die 麻豆原创 als zentrale Instanz f眉r Produkte und Auftrags-Orchestrierung 眉bernehmen wird. So arbeitet MVV Enamic beispielsweise mit dem LED-Spezialisten Luminatis sowie dem Energiemanagement-Spezialisten Econ Solutions zusammen. Entscheidet sich ein Business-Kunde etwa f眉r einen Stromvertrag in Verbindung mit einem Beleuchtungskonzept oder mit einer intelligenten Energiemanagement-Software, soll die 麻豆原创-L枚sung alle Abl盲ufe von der Lieferung von Produkten 眉ber den Einsatz von Servicekr盲ften bis zur einheitlichen Rechnungstellung perfekt aufeinander abstimmen. Der Ausbau der beiden bereits eingef眉hrten L枚sungen wird deshalb 眉ber die n盲chsten Monate andauern.

Lernerfahrung mit der Cloud: 鈥濴euchtturmprojekt f眉r die Energiewirtschaft鈥�

Das komplexe B2B-Umfeld, gerade in der Energiebranche, habe die L枚sungen und das Projektteam immer wieder vor neue Herausforderungen gestellt, erl盲utert Henrik Ostermann. Dabei war 鈥� und ist 鈥� das Projekt auch f眉r die MVV Enamic eine gro脽e Lernerfahrung in Bezug auf Verst盲ndnis, Umgang und betrieblichen Einsatz von Cloud-L枚sungen und der Kombination mit On-Premises-Systemen in hybriden Systemarchitekturen. Ostermann verortet das Projekt aufgrund seiner grunds盲tzlichen Bedeutung daher als ein Leuchtturmprojekt f眉r die Energiewirtschaft: , res眉miert Ostermann. Und Peter Maier, President Industries and Customer Advisory, erg盲nzt: 鈥濬眉r MVV Enamic ist dies ein wichtiger Meilenstein in der Roadmap des Unternehmens. Wir zeigen, dass individuelle Customer Journeys und ein hoher Automatisierungsgrad zusammen einen effektiveren und erfolgreicheren Vertrieb erm枚glichen 鈥� auch und insbesondere im B2B-Segment.鈥�

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Wer sehr schnell w盲chst, kann Wachstumsschmerzen bekommen. Das gilt f眉r Menschen ebenso wie f眉r Unternehmen. Und die , Spezialist f眉r K盲lte- und Klimatechnik aus Sindelfingen mit weltweit 3.800 Mitarbeitern, ist schnell gewachsen. Seit Ende der 1970er 鈥� der Umsatz betrug damals 15 Millionen Euro 鈥� entstanden 66 operative Einheiten an 72 Standorten und 19 Produktionseinheiten.

Den Vertrieb in diesem Netzwerk von mittlerweile 72 Standorten effizient zu steuern, war aus zwei Gr眉nden eine anspruchsvolle Aufgabe, erz盲hlt Michael Eichberger, Direktor Digitalisierung bei BITZER. Erstens verwendeten die Niederlassungen f眉r die Abl盲ufe im Vertrieb lange kein einheitliches Tool. Und es gab auch keinen gemeinsamen Datenpool, sondern 鈥瀓ede Niederlassung war im Grunde ein Silo鈥�, eine Herausforderung, die 鈥� Stichwort Wachstumsschmerz 鈥� nat眉rlich mit jedem zus盲tzlichen Standort wuchs.

Durchg盲ngigkeit und Transparenz

Zweitens vertrieb 鈥� und vertreibt 鈥� BITZER seine Produkte traditionell nicht direkt an Endanwender, sondern an Gro脽h盲ndler und an Erstausr眉ster (OEMs). Dabei handelt es sich zum Beispiel um Hersteller von Klimager盲ten oder Gesamtanlagen f眉r Superm盲rkte, die K盲ltemittleverdichter und andere Produkte von BITZER in ihre Produkte einbauen.

Dieses Vertriebskonzept ist bew盲hrt und erfolgreich 鈥� aber es sorgt durch die Vielzahl unterschiedlicher Partner nicht zwingend f眉r Transparenz. Und genau diese Transparenz war eines der wichtigsten Ziele, als sich BITZER 2013 dazu entschloss, unternehmensweit einzuf眉hren. Dar眉ber hinaus w眉nschte man sich maximale Durchg盲ngigkeit und Einheitlichkeit der Anwendungen, damit 鈥濴枚sungen und ihre Schnittstellen aus einem Guss sind鈥�, wie Christian Stenzel, Direktor Organisation und IT bei BITZER, betont.

Die Entscheidung f眉r 麻豆原创 war dabei insofern vorgezeichnet, als BITZER damals bereits seit ca. zehn Jahren Produkte aus Walldorf im Einsatz hatte 鈥� vor allem 麻豆原创 ERP, 麻豆原创 Business Warehouse und 麻豆原创 Global Trade Services. Ab 2014 band BITZER seine Niederlassungen nach und nach an die neue CRM-L枚sung an. Mit der Transparenz und Einheitlichkeit sei man dabei sehr zufrieden gewesen, so Stenzel. Nur der Betrieb der Systeme On Premise habe sich 鈥瀞chon bald als nicht leistungsf盲hig genug鈥� erwiesen, was nicht zuletzt an langsamen Leitungsverbindungen in einigen Teilen der Welt lag.

Sehnsucht als Motivationshilfe

Deshalb war der folgende Schritt nur konsequent: 2018 entschied sich BITZER f眉r den Start in die Wolke, das hei脽t f眉r die Einf眉hrung der , damals noch 麻豆原创 Hybris Cloud for Customer. Um das Projekt m枚glichst schnell und nachhaltig voranzubringen, gingen Christian Stenzel und Michael Eichberger bei der Implementierung schrittweise vor. Zun盲chst w盲hlten sie eine Reihe von Key Usern in der Zentrale und in den Niederlassungen aus, holten deren W眉nsche und ihr Feedback ein. 鈥濪adurch engagierten sich nach einiger Zeit alle im gew眉nschten Ma脽e鈥�, so Eichberger.

Diese interdisziplin盲re Methode habe die Einf眉hrung sehr beschleunigt und vereinfacht. MitarbeiterInnen, die sich dennoch schwer taten, demonstrierte das Team anhand von bekannten Beispielkunden, wie praktisch die neue L枚sung ist.

Global denken, lokal handeln

Nach einer knapp sechsmonatigen Begleitung und Unterst眉tzung durch lief das System, auch den Budgetrahmen hatten die Partner eingehalten. Abgesehen vom US-Standort sind heute die meisten Niederlassungen umgestellt oder befinden sich im Umstellungs- und Implementierungsprozess. Neben dem Vertrieb profitieren k眉nftig auch weitere Abteilungen von der Cloud-L枚sung.

In Zukunft werden also unterschiedliche Unternehmensbereiche 眉ber das System kooperieren k枚nnen 鈥� v枚llig unabh盲ngig davon, wo in der Welt sie angesiedelt sind. S盲mtliche Prozesse laufen dabei flexibler und schneller ab als bisher, weil die Anwendung auch 眉ber mobile Devices nutzbar ist.
鈥濪as Ende der Silos und des Silodenkens 盲ndert fast alles鈥�, so lautet Michael Eichbergers erste Antwort auf die Frage nach den wichtigsten Erkenntnissen aus dem Projekt. Zweitens: 鈥濪ie Cloud-Technologie sorgt f眉r maximale Akzeptanz bei den Anwendern, weil jeder ihrer Verbesserungsvorschl盲ge in k眉rzester Zeit umgesetzt werden kann.鈥�

Drittens habe man, erg盲nzt Stenzel, 鈥瀡orher sehr viel Zeit mit Suchen in verschiedenen Systemen verschenkt. Jetzt k枚nnen sich alle auf das Wichtigste konzentrieren.鈥�

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F眉r Unternehmen jeder Gr枚脽e kann es eine gewaltige Aufgabe sein, diesen hohen Anspr眉chen gerecht zu werden, wenn nicht weitreichende Ver盲nderungen umgesetzt werden. Laut聽 werden die meisten mittelst盲ndischen Unternehmen bald ihre Gesch盲ftsmodelle anpassen, um kundenorientierter zu werden. In einer Umfrage des Analystenhauses gaben 55 Prozent der befragten Unternehmen an, dass sie bis 2024 anfangen werden, Gesch盲ftsmodelle einzuf眉hren, die ganz auf die Bed眉rfnisse der Kunden ausgerichtet sind. Ziel soll es sein, Kunden einen maximalen Mehrwert und eine optimale bieten zu k枚nnen.

Kundenvertrauen ist wichtiger als schnelle Erf眉llung der W眉nsche

Kunden bleiben gew枚hnlich den Marken treu, mit denen sie sich identifizieren k枚nnen. Diese Gesch盲ftsbeziehungen k枚nnen aber je nach Kundenerwartungen ganz unterschiedliche Formen annehmen. Manche bevorzugen es, Produkte umgehend zu kaufen und ihre Meinung dazu unmittelbar auf sozialen Medien wie Facebook, Instagram oder auch Snapchat zu 盲u脽ern. Andere legen eher Wert auf ein personalisiertes Kauferlebnis, sei es auf einer E-Commerce-Website oder in einem lokalen Ladengesch盲ft.

Um eine besondere Beziehung aufzubauen, geht es in allen diesen Verkaufskan盲len vor allem um eines: Vertrauen.

So ist es Kunden zum Beispiel wichtig, wie Produkte und Dienstleistungen bezogen, produziert beziehungsweise erbracht und bereitgestellt werden. Angebote, die in passender Weise 鈥� ohne Kompromisse und Frustration 鈥� auf die Werte der einzelnen Kunden abgestimmt sind, sind stark gefragt. Und vor allem w眉nschen sich Kunden Marken, die offen informieren, um ihre Glaubw眉rdigkeit, Zuverl盲ssigkeit und Nachhaltigkeit unter Beweis zu stellen.

Zudem k枚nnen sich Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, wenn sie die Datenschutzvorschriften einhalten. Nat眉rlich bleibt Unternehmen nichts anderes 眉brig, als die geltenden Regelungen zu befolgen, da sie sonst empfindliche Strafen zahlen m眉ssen oder Einschr盲nkungen in der Branche erfahren. Doch aus Sicht des Kunden werden Marken, die konsequent die Einwilligung zur Nutzung von Kundeninformationen einholen und diese Informationen sch眉tzen, von einer langfristigen Markentreue profitieren.

Eine optimale Customer Experience ist f眉r die Digitalisierung unerl盲sslich

Das Vertrauen von Kunden gewinnen Unternehmen nur durch fortw盲hrende Transparenz, bedeutsame Interaktionen und zuverl盲ssige Ergebnisse. H盲ufig bedarf es nur eines einzigen Versto脽es, eines einzigen Missbrauchs oder einer heimlichen Vermarktung von Daten, um jedes gewonnene Vertrauen unwiederbringlich zu verlieren.

Um mittelst盲ndische Unternehmen vor solchen Risiken zu sch眉tzen, gilt es, die richtigen Werkzeuge einzuf眉hren, mit denen sich verschiedene Arten von Daten aus einer wachsenden Zahl von Informationsquellen in Echtzeit analysieren lassen. Dies schafft eine intelligente Basis f眉r die drei zentralen Bausteine zum Aufbau von Vertrauen bei Kunden.

1. Keine Informationssilos

Durch allgemeinen Datenzugriff und 颅-austausch 眉ber jedes einzelne Gesch盲ftssystem sind Mitarbeiter in der Lage, in Echtzeit Informationen nutzen, um schneller und gezielter auf Kundenbed眉rfnisse zu reagieren. Und wachsende Unternehmen k枚nnen die Entscheidungsfindung und Prozesse verbessern, um Kunden zu begeistern und an sich zu binden.

2. Transparente Prozesse f眉r alle

Auch hat sich die Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Abteilungen bew盲hrt, um Erfolge zu erzielen, mit denen Erwartungen erf眉llt oder sogar 眉bertroffen werden. Ein umfassender 脺berblick 眉ber die Kundenhistorie 鈥� vom Vertrieb, Service und Marketing bis hin zum Finanzwesen und zur Lieferkette 鈥� erm枚glicht es Mitarbeitern, Entscheidungen zu treffen, die statt isolierter Transaktionen durchg盲ngige, fundierte und attraktive Kundenerlebnisse gew盲hrleisten.

3. Wichtige und wertvolle Erkenntnisse in Echtzeit

Sobald Daten allgemein zug盲nglich und Prozesse transparent sind, geht es darum, die erforderlichen Analysewerkzeuge zu erwerben, um aus Informationen Erkenntnisse zu gewinnen, die es erm枚glichen, wichtige Aktionen umzusetzen. Ein Modell f眉r vorausschauende Analysen kann Entscheider dabei unterst眉tzen, schneller optimale L枚sungen f眉r Problembereiche zu finden, ein reaktionsschnelles E-Commerce-Modell zu unterst眉tzen und sich wiederholende und regelbasierte Prozesse zu automatisieren. Au脽erdem k枚nnen Mitarbeiter mit Kundenkontakt auf Prognosen zugreifen, die sie ben枚tigen, um Kundenw眉nsche ohne Verz枚gerungen zu erf眉llen.

Das beste Kundenerlebnis beruht auf Vertrauen

Kundenvertrauen und Kundenerlebnis sind heute mehr denn je eng miteinander verkn眉pft. Mittelst盲ndische Unternehmen, die die Chance wahrnehmen und Vertrauen aufbauen, sind gut aufgestellt, um ihren Kunden authentische Erlebnisse zu bieten. Und schlie脽lich werden Unternehmen, denen die Kunden am meisten vertrauen, von einer h枚heren Kundenbindung, Marktf眉hrerschaft und Umsatzwachstum profitieren.

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Einkaufen kann so einfach sein 鈥� eigentlich. Etwa wenn es im Onlineshop hei脽t: „Artikel in der Filiale verf眉gbar“. Mit einem Klick sind die neuen Schuhe gesichert und bereit f眉r die Abholung. Doch im Laden folgt oft Ern眉chterung: Das Produkt ist doch nicht da oder kostet mehr als das Online-Angebot.

Die Folge: Der Kunde ist entt盲uscht. Die Wahrscheinlichkeit, dass er einen zweiten Versuch startet, ist gering. F眉r den Handel sind solche F盲lle brandgef盲hrlich. Selbst bei bekannten Marken gen眉gt eine einzige schlechte Erfahrung 鈥� und ein Drittel der potenziellen K盲ufer weicht auf einen Wettbewerber aus, zeigt eine Studie des Beratungsunternehmens PWC.

Wann Kunden f眉r eine bessere Customer Experience mehr zahlen 鈥� und mehr Daten preisgeben

Auf der anderen Seite ist der Wert positiver Kundenerfahrungen nicht zu untersch盲tzen. Bei drei von vier Befragten spielt sie eine entscheidende Rolle f眉r die Kaufentscheidung 鈥� und ist damit hinter Preis und Qualit盲t laut der PWC-Studie das wichtigste Kriterium. Mehr noch: Stimmt die Customer Experience, sind Kunden sogar bereit, bis zu 16 Prozent mehr zu zahlen. Zudem geben knapp zwei Drittel bereitwillig pers枚nliche Daten preis.

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„Der Konsument fordert ein besonderes Shopping-Erlebnis, seine Erwartungen steigen kontinuierlich. Angebotene Services von Mitbewerbern werden schnell als selbstverst盲ndlich 眉bernommen“, sagt Kai-Harald Solmitz, Leiter des Gesch盲ftsbereichs Handel und Konsumg眉ter bei 麻豆原创. „Um die eigene Position im Markt zu festigen, ist es essenziell, individuelle und au脽ergew枚hnliche Kundenerlebnisse zu bieten 鈥� durchg盲ngig an allen Interaktionspunkten.“

Wie k枚nnen H盲ndler dieses Ziel erreichen? Entscheidend ist eine Plattform-Strategie und eine ganzheitliche Betrachtung der Prozesse. „Digitale Stamms盲tze werden wachsen, Sentiment-Analysen im Netz gewinnen an Bedeutung 鈥� wichtig ist, alle Impulse aufzunehmen. Die Technologie ist da und bietet die M枚glichkeit, alles in Echtzeit zu verarbeiten. Die Herausforderung wird sein, mit der Geschwindigkeit im Markt Schritt zu halten“, erkl盲rt der 麻豆原创-Experte.

Mit Experience Management die Kundenerfahrung verbessern

Gefragt sind individuelle L枚sungen, denn ein Luxusanbieter setzt beim andere Priorit盲ten als ein Discounter. Ein echter Mehrwert entsteht in der Regel erst dann, wenn Erfahrungsdaten (X-Daten) 鈥� also etwa Kundenfeedback aus Befragungen 鈥� in Verbindung zu den operativen Daten (O-Daten) wie Kosten oder Umsatz gesetzt werden. Mit einer ganzheitlichen Experience颅-Management-颅Plattform kann das volle Potenzial der Kundenerfahrungen aussch枚pft werden.

Das ist auch n枚tig, schlie脽lich entwickeln sich die Anspr眉che der Kunden und die Technologie rasant weiter. In wenigen Jahren d眉rfte Shopping via Sprachsteuerung und Augmented Reality (AR) zum Alltag geh枚ren. Statt m眉hsam auf dem Smartphone zu tippen, k枚nnten sich Kunden mit einem schlauen Algorithmus unterhalten, um zu pr眉fen, ob die Schuhe in der passenden Gr枚脽e vorhanden sind. Wie die neuen Sneaker aussehen, zeigt dann die AR-Umkleidekabine auf dem Handy.

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Die Vorteile der Integration von Qualtrics in 麻豆原创 d眉rften inzwischen allseits bekannt sein: Durch die Zusammenf眉hrung von Experience-Daten (X-Daten) von Qualtrics mit den operativen Daten (O-Daten) von 麻豆原创 k枚nnen Entscheidungstr盲ger nicht nur nachvollziehen, was in ihrem Unternehmen geschieht, sondern auch warum etwas geschieht. Ziel dabei ist es, die Experience Gap zu schlie脽en, also die L眉cke die entsteht, wenn Unternehmen eine andere Kundenerfahrung liefern, als dies von den Kunden empfunden wird.

麻豆原创 setzt intern auf Experience Management

Seit der 脺bernahme von Qualtrics durch 麻豆原创 im Januar 2019 ist der Bereich ein wichtiger Wachstumsmotor der Strategie f眉r das Intelligente Unternehmen. Das Potenzial, das die Nutzung von X- und O-Daten bietet, wird Kunden unabl盲ssig kommuniziert. Doch gelten diese Prinzipien nicht auch f眉r die 麻豆原创 selbst?

Was vielleicht nicht alle Mitarbeiter wissen ist, dass 麻豆原创 intern ebenfalls auf Experience Management setzt. Die Tinte auf dem Vertrag zur 脺bernahme von Qualtrics war kaum getrocknet, als der damalige Chief Operating Officer und heutige Co-Vorstandssprecher Christian Klein das Transformation Office von 麻豆原创 damit beauftragte, nach M枚glichkeiten f眉r den Einsatz von Qualtrics zur Optimierung der internen Prozesse zu suchen. Das Ziel: die Einf眉hrung erstklassiger Experience-Management-Praktiken bei 麻豆原创.

Ziel des XM-Programms: Attraktive Kundenerlebnisse schaffen

Durch Experience Management Erkenntnisse im Unternehmen zu nutzen und konkrete Ma脽nahmen daraus abzuleiten, ist eine Initiative, die auf mehrere Jahre ausgelegt ist. Im vergangenen Jahr wurde bei 麻豆原创 bereits viel erreicht, und f眉r 2020 hat sich das Team aus dem Transformation Office noch ehrgeizigere Ziele gesetzt.

Im Interview erl盲utern Oliver Staudenmayer, Program Manager des Programms 鈥濼opX Experience Management鈥� und Leiter des Bereichs Employee Experience Management, und Christian K枚nig, Operation Expert und Projektleiter des Programms, die Vorteile von Experience Management.

Worin besteht das Ziel des Best Run TopX Experience Management-Programms?

Oliver Staudenmayer: Unser Ziel ist die Entwicklung und Verbesserung von attraktiven Kunden-, Partner- und Mitarbeitererlebnissen, die sie dabei unterst眉tzen, maximalen Erfolg zu erzielen. Letztlich bedeutet dies eine Transformation der internen Prozesse von 麻豆原创, indem wir uns neue Technologien und Trends zunutze machen.

Was war der Ausgangspunkt?

Staudenmayer: Nach dem Abschluss der Qualtrics-脺bernahme Ende Januar 2019 wollten wir z眉gig unter Beweis stellen, welche Vorteile das Zusammenf眉hren von O-Daten und X-Daten bietet. Doch bevor wir die vielversprechendsten Anwendungsf盲lle in Angriff nehmen konnten, mussten wir zun盲chst eine konsolidierte Qualtrics-Plattform einrichten, einen Prozess f眉r neue Ideen rund um X- und O-Daten etablieren und ein Governance-Modell entwickeln, um Compliance- und rechtliche Anforderungen zu erf眉llen, beispielsweise die DSGVO und andere Datenschutzvorschriften.

Wir mussten au脽erdem das Konzept des Experience Management im eigenen Unternehmen umsetzen, indem wir unseren Mitarbeiter erl盲utern, wie sie zuh枚ren, verstehen und handeln. Qualtrics ist nicht einfach nur ein Werkzeug f眉r die Recherche oder Datenerfassung, sondern erfordert von uns, Entscheidungen zu treffen und Ma脽nahmen zu ergreifen. Nachdem die Grundlagen geschaffen sind, m眉ssen wir uns nun verst盲rkt um die Schulung der Mitarbeiter k眉mmern.

Zehn Anwendungsf盲lle f眉r Experience Management

Obwohl wir sehr viele Anfragen erhalten haben, konnten wir bis Juli die zehn wichtigsten Anwendungsf盲lle ausw盲hlen. Einige davon sind bereits implementiert, andere haben wir aufgrund der steilen Lernkurve auf 2020 verschoben. Wir stehen jedoch erst am Anfang und arbeiten bereits an weiteren Anwendungsf盲llen, die wir auf der vorstellen m枚chten.

Aus welchen Bereichen kommen diese zehn Anwendungsf盲lle, und wie wurden sie evaluiert?

Christian Koenig: Manche Ideen kamen von au脽en , manche aus dem Transformation Office. Wir haben jeden Anwendungsfall anhand von vier Fragen bewertet: 1. Ist er f眉r uns strategisch relevant? 2. Geht es wirklich um X- und O-Daten (und nicht nur um X-Daten)? 3. Tr盲gt er zur Steigerung unseres Umsatzes oder Gewinns bei? 4. Mit wie viel Aufwand ist er verbunden? Wir haben Auswirkungen und Aufwand dann in einer Matrix dargestellt, anhand der wir ermitteln konnten, mit welchen Anwendungsf盲llen wir die schnellsten Erfolge erzielen. So haben wir die zehn mit dem gr枚脽ten Potenzial ausgew盲hlt.

Welches waren die vielversprechendsten Anwendungsf盲lle?

Koenig: Das ist eine schwierige Frage, da wir weiterhin Vorschl盲ge f眉r interessante Anwendungsszenarien bekommen. Aber ich will ein paar Beispiele nennen:

• F眉r den Bereich Kunden ist es der Net Promotor Score (NPS), den wir viertelj盲hrlich erheben. Dieser gibtauf einer Skala von 1 bis 10 die Wahrscheinlichkeit an, ob ein Kunde 麻豆原创 weiterempfiehlt. Der Kunden-NPS ist eine der wichtigsten Kennzahlen von 麻豆原创 und auch in unserem Integrierten Bericht enthalten.
• F眉r den Bereich Produkte ist es die Integration von , 眉ber die Kunden direktes Feedback geben und so Produktentwickler bei der Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit unterst眉tzen. Anhand von Experience-Daten erkennen Entwickler, was Benutzer denken und ob Funktionen, Merkmale und Design die Erwartungen erf眉llen.
• F眉r den Bereich Mitarbeiter ist es das Dashboard 鈥濵yTeam鈥�, ein Tool, das Teamleiter von 麻豆原创 bei HR-Aufgaben unterst眉tzt und welches auf der 麻豆原创 Analytics Cloud basiert. 脺ber das Feedback der Manager m枚chten wir herausfinden, wie hilfreich das Dashboard bei Verg眉tungsrunden ist, und zudem den Schulungsbedarf f眉r Manager ermitteln, um sie besser bei ihren Aufgaben zu unterst眉tzen.
• 脺ber den Feedback Catcher k枚nnen Mitarbeiter Feedback zu beliebigen Themen geben. Er wird auf dem PC und auf Mobilger盲ten installiert und bietet Mitarbeitern die M枚glichkeit, ihre Erfahrungen etwa mit dem Einkaufsprozess, Online-Konferenzen, dem Essen in der Kantine, Fahrradst盲ndern usw. zu schildern.

Werden sich XM-L枚sungen von 麻豆原创 (Qualtrics) darauf auswirken, wie wir zuk眉nftig arbeiten?

Koenig: Mit dieser L枚sung allein werden wir uns nicht zum Experience-Management-Unternehmen entwickeln. Das ist ein Prozess, der Zeit braucht. Die gute Nachricht lautet jedoch, dass das Interesse an dem Thema gro脽 ist und sich auch die Mitarbeiter aufgeschlossen daf眉r zeigen. Jede Transformation erfordert einen kulturellen Wandel聽鈥� um uns zum Experience-Management-Unternehmen zu entwickeln, m眉ssen wir vor allem den letzten Teil unseres Leitprinzips 鈥瀦uh枚ren, verstehen und handeln鈥� umsetzen. Voraussetzung f眉r ein erfolgreiches XM-Programm ist es, dass wir auf Feedback reagieren, Ergebnisse liefern und die Transparenz verbessern.

Experience-Daten (XM) von Qualtrics mit operativen Daten verbinden

Was ist f眉r 2020 geplant?

Staudenmayer: Wir haben gro脽e Pl盲ne, was die Umsetzung unseres Vorzeige-Anwendungsfalls betrifft, wie wir es nennen: Wir m枚chten Experience-Daten aus den vier wichtigen Qualtrics-Bereichen Kunden, Produkte, Mitarbeiter und Marke integrieren. Ziel ist dabei eine ganzheitliche Sicht darauf, wie Mitarbeiter die Prozesse im Unternehmen wahrnehmen. Diese Daten wollen wir der Gesch盲ftsf眉hrung zur Verf眉gung stellen, damit sie konkrete Ma脽nahmen daraus ableiten kann. Dahinter steht die 脺berzeugung, dass zufriedene Mitarbeiter f眉r zufriedene Kunden sorgen. Und dieses Ziel verfolgt jedes Unternehmen, nicht nur 麻豆原创. Auf der 麻豆原创PHIRE im Mai soll es eine Ank眉ndigung dazu geben. Es bleibt also spannend!

Apropos Experience Management: Welche Erfahrungen haben Sie als Projektleiter gemacht?

Staudenmayer: Das Gute ist, dass alle sehr aufmerksam verfolgen, wie sich Experience Management in unserem Arbeitsalltag mit Kunden, Mitarbeitern und Produkten anwenden l盲sst. Die Zusammenarbeit ist 眉ber Vorstandsbereiche und Organisationen hinweg sehr konstruktiv und auf das 眉bergeordnete Ziel ausgerichtet, die Anwendungsf盲lle bereitzustellen. Es ist wirklich toll, Teil dieser Entwicklung zu sein.

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Ich habe aus Spa脽 versucht, zu z盲hlen, wie oft das Wort 鈥濫xperience鈥� in den Studien f眉hrender Analysten zu den Trends 2020 vorkommt. Ich kann ohne 脺bertreibung sagen, dass es zu oft vorkommt, um es zu z盲hlen! Und das liegt nicht nur daran, dass ich Customer Experience (CX) als Unterthema herausgepickt habe. Es ging 眉berall um die Experience. Denn diese Erlebnisse sind f眉r uns privat und im Beruf von gr枚脽ter Bedeutung. Hier ist ein kleiner 脺berblick 眉ber die wichtigsten Trends, die unsere k眉nftigen Erlebnisse pr盲gen werden.

Kombination von Technologien revolutioniert die Customer Experience

K眉nstliche Intelligenz (KI), gest眉tzt von einem Sammelsurium revolution盲rer Technologien, ist das Herzst眉ck einer regelrechten Experience-Revolution. Kombiniert man sie alle, sind die M枚glichkeiten endlos.

聽sagt voraus, dass bis 2023 65聽Prozent der Verbraucher bei der Interaktion mit Unternehmen 眉ber ihre mobilen Ger盲te ihr physisches und digitales Erlebnis um Sprachsteuerung, Bilder und Augmented Reality (AR) erweitern werden. Ein Jahr sp盲ter d眉rften sich den Analysten zufolge 25聽Prozent der internationalen Unternehmen mit KI- und Human眉bersetzungsplattformen zusammentun, um 眉ber alle Kan盲le ein Erlebnis mit kontextrelevanter Lokalisierung und Personalisierung zu bieten.

聽hat eine lange Liste von Makrokr盲ften aufgestellt, die nach Meinung der Analysten CX grundlegend ver盲ndern werden. Die Analysten sind erheblich optimistischer als letztes Jahr: 鈥濩X wird zu dem werden, als das es geplant war聽鈥� zum zentralen Ausdruck einer Marke und zur Grundlage f眉r Differenzierung聽… Unternehmen werden in dem Wissen an den Markt gehen, dass die Kunden erwarten, sich auf elegante Weise nahtlos im gesamten Gesch盲ftsumfeld bewegen zu k枚nnen, so wie sie es heute innerhalb eines Unternehmens erwarten.鈥� Vielleicht sagen deswegen die Analysten von聽聽voraus, dass der Markt f眉r Customer-Experience-Technologie bis 2022 auf 眉ber 600聽Milliarden聽US-Dollar wachsen wird.

Silos sind out, Mitarbeiterorientierung ist in

Von hervorragenden Erlebnissen profitieren nicht nur die Verbraucher. IDC prognostiziert, dass bis 2022 35聽Prozent aller Unternehmen f眉r ihre Mitarbeiter aktive Employee-Experience-Programme auflegen werden, die 鈥瀖oderne und attraktive digitale Erlebnisse bieten und die Bindung ans Unternehmen st盲rken鈥�.

聽zufolge d眉rfte mindestens ein Drittel aller Unternehmen bis zum n盲chsten Jahr eine Multiexperience-Entwicklungsplattform implementieren, um die Entwicklung von mobilen Apps, Web-Apps sowie Conversational Apps und AR-Apps zu f枚rdern. Auch meinen die Analysten, dass 70聽Prozent aller Unternehmen mit immersiven Technologien experimentieren und 25聽Prozent von ihnen diese Technologien bis 2022 produktiv nutzen werden.

Am besten gef盲llt mir dieses Zitat von Gartner: 鈥濪as Modell wird sich verlagern. Wo es bisher um Menschen geht, die sich mit Technologie auskennen, wird es k眉nftig um Technologie gehen, die sich mit Menschen auskennt. Die schwierige Aufgabe, Absichten zu 眉bersetzen, verlagert sich vom Anwender auf den Computer.鈥�

Customer Experience 眉berall

Eine solche Ausrichtung auf den Menschen ist nur mit einer neuen Art der Vernetzung intelligenter Technologien m枚glich. Analysten von Gartner prognostizieren, dass 鈥瀌er Multi-Touchpoint-Aspekt des Erlebnisses Menschen 眉ber Peripherieger盲te miteinander verbinden wird, wozu traditionelle Computer, Wearables, Autos, Umgebungssensoren und Haushaltsger盲te z盲hlen鈥�. Ebenso kommt聽聽zu dem Schluss, dass 鈥濳I zur neuen Benutzerschnittstelle werden und das Benutzererlebnis revolutionieren wird, denn bis 2024 werden mehr als 50聽Prozent aller Benutzerinteraktionen um maschinelles Sehen, Spracherkennung, Verarbeitung nat眉rlicher Sprache und AR/VR erweitert werden鈥�.

Um es ganz klar zu sagen: Es ist die Kombination von Technologien wie maschinellem Lernen, Verarbeitung nat眉rlicher Sprache und Robotik, die es Unternehmen (in den Worten von Gartner) erlaubt, 鈥瀌ie digitale Customer Experience und Employee Experience im industriellen Ma脽stab zu nutzen, indem diese Interaktionen direkt mit automatisierten Backoffice-Abl盲ufen und Lieferantennetzwerken verbunden werden鈥�. Die Grundlage ist, dass man im Kontext erkennen kann, was vor sich geht. Dann kann ein Unternehmen kontinuierlich und 鈥瀒n Echtzeit鈥� seine Interaktionen mit Kunden und Partnern im Einklang mit seinen Gesch盲ftszielen anpassen.

Auch Forrester hebt den Nutzen vernetzter intelligenter Technologien hervor. Das Analystenhaus sagt voraus, dass f眉hrende Unternehmen aus Wirtschaft und Technologie sowie Vorreiter in der Customer Experience 鈥瀏anzheitliche Strategien f眉r Automatisierung, KI und Robotik鈥� entwickeln werden, die jeden Teil des Unternehmens ber眉hren werden, nicht nur die Customer Experience. Forrester geht davon aus, dass immer mehr Vorst盲nde und CEOs Silos niederrei脽en werden, sowohl innerhalb von Unternehmen als auch zwischen Kan盲len. Das ist das Beste, was man auf einem vom Kunden bestimmten Markt tun kann.

Vertrauen ist die Grundlage f眉r positive Erlebnisse

In allen Prognosen wird Vertrauen als wichtiger Aspekt hervorgehoben, was keineswegs 眉berrascht. Gartner erwartet, dass digital vertrauensw眉rdige Unternehmen online 20聽Prozent mehr Gewinn machen werden als andere聽鈥� und das schon 2020. Forrester warnt, dass es auch nach hinten losgehen k枚nnte, wenn Unternehmen die Customer Experience mit AR/VR auf ein neues Niveau heben, dann n盲mlich, wenn diese Ma脽nahmen nicht von 眉berzeugenden Programmen f眉r das Risiko-Nutzen-Management begleitet werden. CX-Vorreiter k枚nnten mit allen m枚glichen Problemen zu k盲mpfen haben, von schlechten Testdaten bis zu einer unkontrollierten Gegenreaktion des Marktes. IDC geht davon aus, dass 35聽Prozent aller globalen Unternehmen die Auswirkungen umstrittener Unternehmenspositionen zu sozialen, 枚kologischen oder politischen Fragen in ihrer Experience-Strategie ber眉cksichtigen werden.

Die Unternehmen werden k眉nftig immer mehr dar眉ber wissen, was wir wollen und wie wir es wollen, sodass sie uns die Erlebnisse bieten k枚nnen, auf die es uns ankommt. Ob wir uns von diesen Erlebnissen begeistern lassen, h盲ngt davon ob, wie weit wir den Unternehmen vertrauen.

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Die Anwender zu befragen war damals nicht n枚tig, denn es waren keine Standards festgelegt. Auf dem Markt gab es noch keine entsprechenden B2B-L枚sungen. Aber Kunden fragten bereits nach einer Amazon-盲hnlichen Plattform, auf die sie rund um die Uhr zugreifen k枚nnen. So kam es dazu, dass viele Webshop-Projekte gestartet wurden. 鈥濨estellen, wann Sie wollen鈥� und 鈥濱nformationen abrufen, wann immer Sie sie ben枚tigen鈥� waren die typischen Verkaufsslogans und sie zeigten rasch Wirkung. Das Modell des Online-Shops wurde mehr und mehr genutzt.

Um den Erfolg des Shops zu messen, ermittelten die Unternehmen den Prozentsatz der Bestellungen, die 眉ber elektronische Kan盲le eingingen. Anhand der Ergebnisse berechneten sie die Ziele f眉r Vertrieb und Kundenservice. Die Zahl der Online-Bestellungen ging regelrecht durch die Decke und pl枚tzlich war jeder Kunde ein Webshop-Kunde.

So schossen im Jahr 2005 in der chemischen Industrie die Webshops wie Pilze aus dem Boden.聽Heute, 15 Jahre sp盲ter, stellen sie jedoch eine Herausforderung dar. Die meisten der komplexen und aufw盲ndigen Online-Shops sind noch immer in Betrieb 鈥� wie eine robuste, langlebige Maschine. Die Benutzeroberfl盲che versetzt den Anwender oft zur眉ck in alte Zeiten, als man noch AOL, Yahoo und den Netscape-Browser nutzte. Navigation und Suchfunktionen, ja sogar das gesamte Kundenerlebnis, waren ganz klar f眉r eine andere Zeit konzipiert.

Der Webshop damals und heute

Das zu messen und zu optimieren ist wichtig, denn es wirkt sich auf die gesamte aus. Deshalb investieren Unternehmen wieder in ihre Webshops. Technologie und Erwartungen haben sich grundlegend ge盲ndert, doch die Webshop-Konzepte oftmals nicht.

In der Vergangenheit wurde es als unwichtig erachtet, ob der Online-Shop den Kunden gef盲llt. Heute werden erfolgreiche Shops aus der Sicht des Nutzers entwickelt. Fr眉her gab es Grenzen bei den internen Prozessen und der Integration, aber heute hilft der Blick in die Vergangenheit nicht weiter, wenn ein Webshop 眉berarbeitet werden soll.

Parallelen zum iPhone

Die Zeiten haben sich ge盲ndert. Und in der IT sind 20聽Jahre so lang wie ein ganzes Jahrhundert. Erinnern Sie sich noch, was am 9.聽Januar 2007 geschah? Apple stellte das iPhone vor 鈥� in einer Zeit, in der viele Leute das Internet noch als Hype sahen. Heute geh枚ren Smartphones zum Alltag, und es ist zuweilen sogar schwer, sich an das Leben vor dem iPhone zu erinnern. Doch 枚ffnet man den Webshop eines Chemieunternehmens auf einem neuen Smartphone, erinnert man sich pl枚tzlich wieder an diese Zeit. Einige Webshops sehen aus wie Relikte aus vergangenen Zeiten. Die Nutzung gleicht einem Ratespiel und viele Kunden spielen dieses Spiel t盲glich, wenn sie ihr Mobiltelefon nutzen, um nach bestimmten Chemikalien zu suchen und sie zu bestellen.

Es gibt Parallelen zwischen dem Webshop und dem Smartphone: Zeit, Entwicklung und Geschwindigkeit.

Unternehmen, die dar眉ber nachdenken, ihre alte, selbst entwickelte Software durch eine hochmoderne L枚sung zu ersetzen, k枚nnen davon ausgehen, dass sie f眉r die n盲chsten Jahre gut ger眉stet sind. Bei der Entwicklung hatten sie bisher haupts盲chlich interne Aspekte ber眉cksichtigt und der Anteil der Online-Bestellungen war die einzig relevante Leistungskennzahl. Heute sollten sie dies jedoch aus einem anderen Blickwinkel betrachten, denn im Zeitalter der Cloud gibt es neben Vorteilen auch ein paar Einschr盲nkungen 鈥� und das ist gut so.

Anforderungen an den Webshop steigen

In der Welt des E-Commerce, gibt es viele neue Dinge, die zu ber眉cksichtigen sind. Zum Beispiel das Problem mit der doppelten Eingabe von Bestellungen. Kunden sind heute nicht mehr so schnell bereit, zu akzeptieren, dass sie eine Bestellung in einem System erstellen und dann die gleichen Informationen in einem anderen System eingeben m眉ssen. 脺ber 50聽Prozent der K盲ufer in Unternehmen geh枚ren der Generation X oder Y an.

Dementsprechend haben sich die Anforderungen gewandelt. Immer mehr Kunden m枚chten, dass sich die Anbieter in die Lage der Kunden versetzen. Sie erwarten, dass die Lieferanten bestimmte wesentliche Informationen in ihren Portalen ver枚ffentlichen. Self-Service bedeutet heute mehr als nur Bestellungen eingeben und Rechnungen herunterladen. Die Kunden von heute m枚chten nichtkonforme Prozesse verfolgen, Portfolio-眉bergreifende Angebotsanfragen stellen, Vertr盲ge mit Produkten verkn眉pfen, auf Informationen der zugreifen und nat眉rlich ihre Arbeit auf schnelle und einfache Weise erledigen, vielleicht sogar Gebote f眉r Auktionen abgeben.

Die Kultur spielt dabei, wie immer, eine wichtige Rolle. Kunden zu zwingen, ein Tool zu verwenden, das ihnen keinen Mehrwert bringt, endet in Kunden- und Umsatzverlusten. Anstatt sie zu zwingen, ist es besser, den Weg des Verstehens, der Anpassung und Ver盲nderung zu gehen.

Ein weiterer Aspekt, der auch oft untersch盲tzt wird, ist die richtige Orchestrierung der Absatzkan盲le. Bei der so genannten Omnichannel-Orchestrierung geht es darum, die zahlreichen Vertriebskan盲le und Kundenkontaktpunkte zu steuern und zu kontrollieren. Hat ein Unternehmen diese Kan盲le nicht im Griff, k枚nnen Risiken und Probleme auftreten. Ist zum Beispiel der Kontaktkanal nicht der Kanal f眉r Kundenbetreuung, werden die Vertriebsmitarbeiter sich wundern.

Seit 2016 stellen Online-Marktpl盲tze die eher konservative Chemiebranche auf den Kopf. Die meisten dieser Marktpl盲tze befinden sich in China. Im Jahr 2018 war China mit 1.198聽Milliarden Euro Gesamtumsatz der mit Abstand gr枚脽te Chemieproduzent der Welt. Die neun n盲chstplatzierten L盲nder erwirtschafteten gemeinsam 1.341聽Milliarden Euro, angef眉hrt von den USA mit 468聽Milliarden. Denken Sie also dar眉ber nach, wo Sie Unternehmenswachstum sehen und fragen Sie sich, was dies f眉r Ihre E-Commerce-Strategie bedeutet.

Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Konzept des Kundenwerts. Unternehmen stecken ihre Kunden gerne in Schubladen. Mithilfe der ABC-Analyse teilen sie ihre Kunden in Segmente ein. Oder sie geben ihnen Namen wie 鈥濸reisk盲ufer鈥� oder 鈥濸roduktinnovator鈥�. Preisk盲ufer m枚gen Standardprodukte und das Standardgesch盲ft wird durch die Online-Marktpl盲tze auf den Kopf gestellt 鈥� jetzt, in diesem Augenblick. Produktinnovatoren sind m枚glicherweise gar nicht am E-Commerce-System interessiert, denn sie wissen, dass sie besondere Kunden sind. Sie lieben es, wann man ihnen den roten Teppich ausrollt.

Deshalb ist der Verkauf komplizierter geworden. Ein Webshop ist heute Teil der Gesamtstrategie eines Unternehmens. Er muss in die neue Welt passen und zur L枚sung der Probleme und Herausforderungen von Kunden beitragen.

Der Webshop als Teil des Gesamtbildes

Die Tatsache, dass ein einst spezialisierter Online-Shop sich recht einfach in einen Standard-Shop (idealerweise in der Cloud) verwandeln l盲sst, wirft die Frage auf, wie dieser Standard aussieht. Doch was Chemieunternehmen betrifft, sind viele noch nicht bereit f眉r den E-Commerce. Die Systeme funktionieren noch wie vorgesehen. Aber die Zeiten haben sich ge盲ndert. Es sollte nicht das Ziel sein, technische Migrationen durchzuf眉hren.

Webshops sollten Teil der allgemeinen Verkaufsstrategie sein 鈥� Teil eines Gesamtbildes, in dem Marketing und Kommunikation gut vertreten sind und sich alle einig sind, wie Erfolg und Kundenorientierung aussehen.

Ein Webshop braucht eine Seele. Er sollte die Ausrichtung und das Portfolio des Unternehmens widerspiegeln, denn das Ziel ist es, dass Kunden ihn gerne und h盲ufig nutzen.

脺ber den Autor:

Pedro Ahlers ist Business Architect bei 麻豆原创.

Dieser Artikel wurde urspr眉nglich im Digitalist Magazine by 麻豆原创 unter der Rubrik 鈥淐ustomer Experience鈥� .

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Das klingt eigentlich selbstverst盲ndlich. Aber selbst F眉hrungskr盲fte bei Finanzdienstleistern, die der Kundenzufriedenheit einen hohen Stellenwert einr盲umen, sind h盲ufig 眉berrascht, wenn sie feststellen, dass sie die Erwartungen der Kunden eigentlich nicht zufriedenstellend erf眉llen.

Unternehmen, die Kunden gewinnen und an sich binden m枚chten, m眉ssen deren Anforderungen gerecht werden. Dazu m眉ssen sie die richtigen Daten, sogenannte Erlebnisdaten, sammeln, die ihnen helfen, die Meinungen, Gef眉hle und Stimmungen ihrer Kunden besser zu verstehen. Indem sie diese Daten mit ihren operativen Daten, wie etwa Informationen 眉ber Vertrieb, Finanzmanagement und Gesch盲ftsvorf盲lle, kombinieren, erhalten sie ein einheitliches Bild 眉ber den Kunden.

Wenn Unternehmen diese beiden Arten von Daten zusammenf眉hren, erhalten nahezu in Echtzeit pr盲zise Informationen 眉ber die Zufriedenheit der Kunden. Wenn sie feststellen, dass hier noch Verbesserungsbedarf besteht, k枚nnen sie entsprechende Ma脽nahmen treffen. Sie erh枚hen damit die Kundenzufriedenheit und verbessern sogar die Leistungsf盲higkeit des Unternehmens.

Es gibt f眉nf strategische Kernziele, an denen sich Finanzdienstleister orientieren m眉ssen, um eine ausgereifte und wirkungsvolle Strategie zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit zu entwickeln.

1. Kundenbeziehungen durch herausragende Bankdienstleistungen st盲rken

Wenn Banken in Echtzeit die Stimmung ihrer Kunden und die m枚glichen Auswirkungen verstehen und wissen, wie sie dies am besten voraussehen und darauf reagieren, k枚nnen sie die Kundenzufriedenheit in jeder Phase besser beeinflussen. Indem sie Erlebnisdaten und operative Daten kombinieren, k枚nnen sie feststellen, welche Kundenerwartungen nicht erf眉llt wurden, und rasch die notwendigen Anpassungen vornehmen, um dies zu 盲ndern.

2. Einnahmequellen mit datengest眉tzten Informationen optimieren

Erlebnisdaten bieten Informationen dar眉ber, welche Produktfunktionen und Dienstleistungen den Kunden wichtig sind. Diese Daten helfen auch, zu verstehen, warum Kunden zu anderen Anbietern wechseln. Wenn Banken ihre Angebote nach den W眉nschen der Kunden weiterentwickeln und anpassen, sind sie in der Lage, ihre bestehenden Einnahmequellen zu maximieren und neue Produkte auf den Markt zu bringen, nach denen Kunden verlangen. Auch k枚nnen sie erkennen, ob Kunden absprunggef盲hrdet sind, und ggf. eingreifen, um Probleme zu beheben.

3. Operative Effizienz verbessern

Die richtigen Erlebnisdaten geben Banken die M枚glichkeit, die Kundenw眉nsche besser zu verstehen, zum Beispiel in Bezug auf Filialstandorte und die Art und Weise, wie Bankdienstleistungen erbracht werden. Aufgrund dieser Erkenntnisse k枚nnen sie dann in die richtigen Ressourcen und Funktionen investieren, um mit den Kunden auf ihren bevorzugten Plattformen und Kan盲len in Kontakt zu treten. Mit automatisierten Werkzeugen k枚nnen sie die Effizienz der Mitarbeiter verbessern, damit sie mehr Zeit haben, sich um die Belange der Kunden zu k眉mmern.

4. Finanzinformationen und Risikokontrolle in Echtzeit gew盲hrleisten

Die Sammlung und Analyse von Erlebnisdaten erm枚glicht es, das Kundenverhalten, die bevorzugte Form der Interaktion und die Faktoren zu verstehen, die zu einer besseren Kundenbindung f眉hren. Vorausschauenden Analysen bieten zusammen mit Erlebnisdaten und operativen Daten ein umfassenderes Gesamtbild, um Kosten und das Betrugsrisiko zu senken. Die bessere Erkennung, Bew盲ltigung und Minderung von Risiken f眉hrt zu einer optimierten Risikokultur im Unternehmen.

5. Motivierte Mitarbeiter gewinnen und halten

Mitarbeiter sind die zentralen Botschafter einer Marke und tragen wesentlich zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit bei. Mit Erlebnisdaten k枚nnen die Mitarbeiterzufriedenheit und die Kundenzufriedenheit miteinander in Beziehung gesetzt werden. Au脽erdem bieten sie wertvolle Erkenntnisse dar眉ber, wie grundlegende 脺berzeugungen, Einstellungen und Herausforderungen das gew眉nschte Mitarbeiterverhalten und den wirtschaftlichen Erfolg beeinflussen k枚nnen. Wenn Unternehmen die Erlebnisdaten der Mitarbeiter mit den operativen Daten kombinieren, erhalten sie die erforderlichen Informationen, um leistungsf盲hige Mitarbeiter zu erkennen, leistungsschwache Mitarbeiter zu ermitteln und zu f枚rdern und die Ursache f眉r die Unzufriedenheit zu beheben.

Gut umgesetzte Strategien auf Grundlage dieser Kernziele sind vielleicht nichts Neues, liefern aber beeindruckende Ergebnisse. 鈥濿ir nutzen Daten und Technologie, um die Interaktion mit unseren Kunden zu optimieren鈥�, sagt Jamie Dimon, CEO von JPMorgan Chase & Co., im des Unternehmens 鈥濱ndem wir unsere Fachkompetenz in besondere digitale Angebote einbrachten, konnten wir neue Kunden gewinnen, von denen 89 Prozent erstmals bei Chase Kapital anlegen.鈥�

M枚chte Ihre Bank die Kundenzufriedenheit verbessern? Weitere Informationen dar眉ber, wie Sie daf眉r Erlebnisdaten und operative Daten nutzen, finden Sie unter聽.

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Da wir vermehrt 眉ber digitale Kan盲le mit Kunden in Kontakt stehen, ist es f眉r ein langfristig erfolgreiches Gesch盲ft au脽erordentlich wichtig, in das Vertrauen der Kunden zu investieren. Das Kundenvertrauen ist in den letzten Jahren, vor allem 眉ber digitale Kan盲le, stark zur眉ckgegangen. Sieht man sich die lange Liste von Verst枚脽en, Cyber-Angriffen und Missbrauchsf盲llen im Zusammenhang mit Kundendaten durch gro脽e Konzerne an (man denke an Facebook, British Airways oder Marriott), so f盲llt es nicht schwer, die Zur眉ckhaltung der Kunden nachzuvollziehen.

Hinzu kommt, dass Unternehmen parallel dazu immer mehr auf digitale Kan盲le聽zur眉ckgreifen, um mit ihren Kunden in Verbindung zu treten und den聽B2B-Commerce zu f枚rdern. Schlie脽lich ist es inzwischen zur gesellschaftlichen Norm geworden, online einzukaufen und mit Chatbots zu sprechen (z.聽B. Amazon Alexa, Apple Siri und Google Assistant). Angesichts dessen ist es f眉r Unternehmen sehr wichtig, einen Schritt zur眉ckzutreten und ihr Vorgehen beim Aufbau des Kundenvertrauens genauer zu betrachten聽鈥� von der Nutzung der richtigen Kundendaten, ohne dabei Datenschutzgesetze zu verletzen, bis hin zur Priorisierung von Transparenz und individuell auf den jeweiligen Kunden zugeschnittenen Support.

In diesem Artikel werden drei bew盲hrte Verfahren f眉r digitale B2B-Unternehmen behandelt, mit denen sie ihre Prozesse f眉r den Aufbau und die Pflege von Kundenvertrauen umgestalten k枚nnen.

Regel Nr.聽1: Die Privatsph盲re des Kunden respektieren

Angesichts von Datenschutzgesetzen wie der聽DSGVO聽oder dem kalifornischen Verbraucherdatenschutzgesetz, die in der sich st盲ndig ver盲ndernden digitalen Landschaft f眉r zus盲tzliche Sicherheit sorgen sollen, ist es klar, dass der Respektierung der Privatsph盲re von Verbrauchern in allen gesellschaftlichen Belangen oberste Priorit盲t zukommt. Dennoch liegt es immer noch h盲ufig in der Verantwortung von Unternehmen, jedem Kunden eine personalisierte Erfahrung zu bieten聽鈥� ohne dabei Grenzen zu 眉berschreiten.

Das Ziel bei der Wahrung der Datenschutzrechte Ihrer Kunden besteht darin, ihnen personalisierte Erfahrungen zu bieten und gleichzeitig zu zeigen, dass Sie sich verpflichtet f眉hlen, deren Beziehung zu Ihrer Marke zu respektieren. Unternehmen haben unmittelbaren Zugang zu enormen Datenmengen. Wenn sich ein Kunde allerdings gegen die Analyse seiner Daten entscheidet, liegt es in der Verantwortung des Unternehmens, sicherzustellen, dass sich der Kunde verstanden und respektiert f眉hlt. Wenn der Kunde bemerkt, dass er ein auf ihn zugeschnittenes Erlebnis erh盲lt, obwohl er nicht um personalisierte Informationen gebeten hat, wird die Marke umgehend das Vertrauen (und die Loyalit盲t) des Kunden verlieren.

Die Kehrseite ist, dass wenn ein Kunde sich f眉r ein ma脽geschneidertes digitales Erlebnis entscheidet, das Unternehmen sicherstellen muss, dass er dem Kunden, verglichen mit Wettbewerbern, auch das beste personalisierte Erlebnis bietet.

Regel Nr.聽2: Transparenz wahren

Transparenz ist einer der wichtigsten Aspekte beim Aufbau und bei der Pflege einer guten Grundlage f眉r Kundenvertrauen und -treue.

Eine M枚glichkeit, um Transparenz aufzubauen, sind kostenlose Testzeitr盲ume f眉r Produkte, in denen Kunden sich genau ansehen k枚nnen, was sie kaufen und ob es f眉r ihr Unternehmen geeignet ist. Hier trifft folgende Redensart zu: 鈥濿眉rden Sie jemals eine Auto kaufen, ohne vorher eine Probefahrt zu machen?鈥�

Wenn man Kunden Testzeitr盲ume f眉r B2B-Produkte anbietet, f眉hlen sie sich beim Kauf sicher, wenn sich der Testzeitraum dem Ende n盲hert. Potenzielle Kunden werden diese Gelegenheit nutzen, um zu bewerten, ob ein Produkt die Herausforderungen oder Bed眉rfnisse erf眉llt, die sie damit bew盲ltigen oder erf眉llen m枚chten, ohne es gleich kaufen zu m眉ssen. Entscheiden sie sich gegen einen Kauf, werden keine negativen Gef眉hle Ihrer Marke gegen眉ber zur眉ckbleiben. Kunden testen m枚glicherweise sogar ein weiteres Angebot, das besser zu ihren Bed眉rfnissen passt, da sie das Vertrauen und die Kulanz sch盲tzen, die sie w盲hrend des Testzeitraums erfahren haben.

So k枚nnen Sie zeigen, dass Sie eine transparente Marke sind, ihre Kunden respektieren und ihnen bestm枚gliche Erfahrungen bieten m枚chten聽鈥� unabh盲ngig davon, ob sie etwas gekauft haben. Auf diese Weise bauen Sie Kundenvertrauen und Markentreue auf.

Regel Nr.聽3: W盲hrend der gesamten Kundenbeziehung hilfsbereit sein

Dieser Punkt sollte eigentlich selbstverst盲ndlich sein. Aber Sie w盲ren 眉berrascht, wenn Sie w眉ssten, wie viele Unternehmen lediglich w盲hrend des Gesch盲ftsvorgangs hilfsbereit sind. Kundenservice kann auf verschiedene Weise erfolgen聽鈥� pers枚nlich, per Telefon, 眉ber Online-Chat-Funktionen und bei digitalen Verk盲ufen. F眉r Kunden ist es entscheidend, dass sie jederzeit mit jemandem sprechen k枚nnen.

B2C-Unternehmen leisten f眉r die gesamte Kundenbeziehung und das Kundenerlebnis gr枚脽tenteils sehr gute Unterst眉tzung, indem sie bei pers枚nlichen und digitalen Interaktionen dieselben Supportsysteme nutzen. B2B-Unternehmen sollten sich diese zum Vorbild daf眉r nehmen, wie sie beim digitalen Verkauf au脽ergew枚hnlichen Service bieten k枚nnen. B2B-Marken sind dar眉ber hinaus gut beraten, noch h枚here Standards f眉r digitalen Support anzulegen, da ihre Kunden den pers枚nlichen Service von Au脽endienstteams gewohnt sind.

Die heutige Generation der digitalen Konsumenten erwartet schnellere, nahtlosere Onlineoptionen. Unternehmen d眉rfen aber in ihrem Service nicht nachlassen, nur weil der Kunde keinen Vertriebsmitarbeiter mehr als pers枚nlichen Ansprechpartner hat. Kunden erwarten weiterhin Support und Beratung w盲hrend ihres gesamten digitalen Kaufvorgangs聽鈥� und es ist wichtig, Verbrauchern zu zeigen, dass Sie sich f眉r ihr digitales Erlebnis engagieren. Das bedeutet, wenn ein Kunde einen聽 telefonisch sprechen m枚chte, sollte in Ihrem Unternehmen stets jemand bereitstehen; und wenn keine Kommunikation gew眉nscht ist, sollten Sie sicherstellen, dass die Privatsph盲re auch tats盲chlich respektiert wird.

Letzten Endes treten Kunden mit einem Problem an Unternehmen heran, in der Hoffnung, dass sie das mit einer Dienstleistung oder einem Produkt l枚sen k枚nnen. Und es liegt im besten Interesse des Unternehmens, ihren Kunden eine L枚sung anzubieten, die deren Problem l枚st und deren Ziele erf眉llt (oder 眉bertrifft), ganz gleich, wie diese L枚sung aussehen mag. Es gibt zwar keine pauschale Strategie, die alle Unternehmen anwenden k枚nnten, aber wenn Sie diese drei Regeln umsetzen, haben Sie zumindest eine sehr gute Ausgangsbasis daf眉r, digitales Vertrauen aufzubauen und Kundentreue zu pflegen.

Dieser Artikel ist eine 脺bersetzung und wurde mit Erlaubnis des Verlags zweit惫别谤枚蹿蹿别苍迟濒颈肠丑迟. Das Original finden Sie .

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Die Webseite muss cool sein, der Online-Shop leicht zu bedienen und schnell genug, die Ware im Zweifel unkompliziert zur眉ckzusenden und das Personal in der Hotline oder der Filiale freundlich und hilfsbereit: Denn klappt etwas an einem dieser 鈥濼ouchpoints鈥� nicht so glatt, wie es sich der Kunde w眉nscht, ist er in einem von drei F盲llen schon beim Konkurrenten 鈥� so Ergebnisse einer weltweiten zum Thema. Klar ist und das best盲tigt auch eine : Viele einzelne Entt盲uschungen an Kontaktpunkten mit dem Kunden schaukeln sich immer mehr zu einem schlechten Gesamtbild hoch. Ist ein Kunde mit dem Verk盲ufer vor Ort, im Call Center, der Webseite und dem Support nicht ganz so zufrieden wie es sein k枚nnte, sinkt die so genannte 鈥濫nd-to-End-Zufriedenheit der Customer Journey鈥� schnell auf nur 60 oder 70 Prozent. Der Wunsch der Kunden und die Wirklichkeit liegen 鈥� das zeigt die PWC-Studie zudem 鈥� weit auseinander, etwa 33 Prozent in Luftfahrtunternehmen, 21 Prozent im Handel, 20 Prozent bei Banken und 18 Prozent bei Versicherungen.

Best of Breed: L枚sungen 鈥瀝eden鈥� verz枚gert miteinander

Die Spa脽verderber in der Customer Journey sind vielf盲ltig. Doch zeigt die PWC-Befragung, dass besonders der Service der Mitarbeiter im Unternehmen verbesserungsf盲hig ist. So wendet sich jeder zweite Kunde vom Unternehmen ab, wenn Servicemitarbeiter schlecht informiert oder unfreundlich sind. Hinzu kommen ineffiziente Prozesse oder nicht verf眉gbare Produkte. Und gerade wenn die Customer Journey insgesamt nicht intakt ist, kommt es zu einem weiteren wichtigen Faktor: Die Glaubw眉rdigkeit des Unternehmens geht verloren. Viele Unternehmen sind sich dieser Defizite nicht bewusst. sieht immer wieder, dass die Ziele an einzelnen Touchpoints nicht zusammen passen und technische Probleme die Bedienung verkomplizieren. 鈥濾iele Unternehmen wissen nicht einmal, warum die Kunden ihren Kaufprozess abbrechen und Zugriffszahlen in Online-Shops zur眉ckgehen鈥�, sagt die L枚sungsarchitektin von . Der Grund daf眉r liegt darin, dass die (Best-of-Breed-) L枚sungen in Unternehmen nicht optimal aufeinander abgestimmt sind und siloartige Anwendungen etwa f眉r das Call Center, den Verkauf und den Web-Shop entstehen. 鈥濪ie L枚sungen sprechen oft nicht oder nur stark verz枚gert miteinander鈥�, erl盲utert Z眉rcher, die jedes einzelne Defizit als 鈥瀊ad moment鈥� registriert.

Customer Journey: viele Perspektiven n枚tig

Im Idealfall ist der Call-Center-Agent bereits Sekunden nach dem Kauf eines Kunden dar眉ber informiert, um etwaige Fragen beantworten zu k枚nnen. Was ist n枚tig, um die End-to-End-Zufriedenheit in der Customer Journey hinzubekommen? 鈥濻ie m眉ssen Licht in Ecken bringen, die normalerweise nicht beleuchtet sind鈥�, sagt Z眉rcher, die damit zun盲chst einmal meint, alle an den Prozessen Beteiligten an einen Tisch zu bekommen. Dazu geh枚ren Experten aus dem Marketing, dem Verkauf, dem Service ebenso wie IT-Experten, die die technischen L枚sungen betreuen. Im Fokus steht der Kunde, der die technischen Systeme nachher bedienen muss. 鈥濪as k枚nnen 眉brigens interne wie externe Kunden sein鈥�, sagt 麻豆原创-Expertin Z眉rcher, also sowohl der Kollege im Service oder Verkauf wie auch derjenige, der per Klick Produkte des Unternehmens 眉ber den Web-Shop bestellt. Die 鈥濪esign Thinking鈥� genannte Methode bringt viele Perspektiven zusammen. 鈥濪as haben viele Unternehmen vorher noch nie gemacht鈥�, so Z眉rcher.

Golden Record bietet gute Basis f眉r KI-Funktionen

Das Ziel dieses bis zu einw枚chigen Workshops von Kunden mit 麻豆原创 Digital Business Services besteht darin, nicht weniger als die Voraussetzung f眉r einen 鈥濭olden Record鈥� zu schaffen. So werden die einheitlichen und 眉ber alle Applikationen hinweg verf眉gbaren Informationen 眉ber die jeweiligen Kunden genannt. 麻豆原创 setzt in solchen F盲llen in der Regel auf ihre Customer-Experience-Management-L枚sungen 麻豆原创 C/4HANA & 麻豆原创 Qualtrics, welche Marketing-, Verkaufs-, Service-, eCommerce- und Feedback-L枚sungen b眉ndeln. Registriert sich heute ein Neukunde auf einer Webseite und sucht dort nach Produkten, liegen diese Informationen automatisch auch dem Kundendienst vor. Denn es gibt eine direkte Verbindung der Systeme zwischen der Registrierung und dem Kundenservice. Ein Kunde, der das Einverst盲ndnis f眉r die Nutzung seiner Daten gibt, erwartet heute, dass das Unternehmen mitdenkt. Daf眉r ist essentiell, dass Mitarbeiter aus Marketing und Kundenservice schon wenige Sekunden nach der Registrierung auf Informationen 眉ber einen potenziellen Neukunden zugreifen und auf Basis der individuellen Suche auf der Webseite Einladungen zu Workshops oder Angebote verschicken k枚nnen. 脺ber Algorithmen, die durch k眉nstliche Intelligenz Kunden-Scores f眉r die Segmentierung ber眉cksichtigen, werden Kampagnen so k眉nftig immer zielgerichteter.

Das Kundenerlebnis neu definieren

Erfolgreiche Unternehmen beschr盲nken sich nicht darauf, auf Probleme zu reagieren. Sie versuchen, diesen vorzugreifen, bevor sie entstehen. 鈥濽nternehmen m眉ssen deshalb die Erlebnisprozesse entlang der gesamten Customer Journey vom ersten Kontaktpunkt in Marketing und Commerce 眉ber die gesamte Wertsch枚pfungskette bis hin zur letzten Serviceleistung genau kennen鈥�, sagt 麻豆原创-Beraterin Z眉rcher. Hierf眉r sollten Unternehmen anhand der R眉ckmeldungen aus Erlebnissen kontinuierlich experimentieren, messen und optimieren, um die Auswirkungen auf die Bereiche mit dem gr枚脽ten Mehrwertpotenzial zu ermitteln. Wie Experience Management in der Praxis aussehen kann, zeigt Amazon mit seinem Liefermodell. Die Ware ist leicht bestellt und schnell an der T眉r. Vor allem aber analysiert Amazon st盲ndig, wie die Apps und die Webseite genutzt werden und verbessert sie kontinuierlich. Denn eins ist auch klar: Die Customer Journey ist nie abgeschlossen, denn auch die Anforderungen des Kunden 盲ndern sich immer wieder.

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Das Marktforschungsunternehmen IDC hat in einer Umfrage 麻豆原创 zum Marktf眉hrer und Top-Anbieter f眉r ERP-L枚sungen ernannt. Immer mehr Unternehmen und 麻豆原创-Partner steigen auf 麻豆原创 S/4HANA um. Doch welche Gr眉nde gibt es f眉r diesen Trend?

Die IDC-Umfrage spricht eine eindeutige Sprache

Laut IDC haben 73聽Prozent der befragten Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen vor 麻豆原创 S/4HANA zu implementieren und 18聽Prozent f眉hren derzeit bereits entsprechende Projekte durch. In der Umfrage gaben neun Prozent der Teilnehmer an 麻豆原创 S/4HANA bereits in ihrer Produktivumgebung zu nutzen. Die Kunden wurden au脽erdem zu ihrem Zeitplan f眉r die Umstellung auf unser f眉hrendes ERP-System befragt. 54聽Prozent der 麻豆原创-Kunden haben demnach vor, innerhalb der n盲chsten drei Jahre auf 麻豆原创 S/4HANA umzusteigen.

Nahezu die H盲lfte (43聽Prozent) der befragten 麻豆原创-Kunden plant die Konsolidierung mehrerer ERP-Systeme. Die Umfrageergebnisse von IDC zeigen, dass 麻豆原创 S/4HANA dabei eine gesch盲ftskritische Rolle spielt, da die L枚sung eine Optimierung der Digitalisierungsstrategie erm枚glicht, die Flexibilit盲t und Transparenz verbessert, Innovationen f枚rdert sowie den Kosten- und Zeitaufwand f眉r die Verarbeitung von Informationen verringert.

Weitere Informationen zur IDC-Umfrage und den Gr眉nden, warum 麻豆原创-Kunden auf 麻豆原创 S/4HANA umstellen, finden Sie in dem von 麻豆原创 gesponserten IDC Executive Summary , das heruntergeladen werden kann.

Schnell, unkompliziert und flexibel zum intelligenten Unternehmen

Kunden wie Naturipe, ein Fruchth盲ndler mit Standorten in Nord- und S眉damerika, haben die Systemumstellung bzw. Brownfield-Migration auf 麻豆原创 S/4HANA bereits erfolgreich durchgef眉hrt und konnten schon nach kurzer Zeit von den Vorteilen eines ERP-Echtzeitsystems profitieren. F眉r den Umstieg auf das neue ERP-Kernsystem ben枚tigte Naturipe gerade einmal vier Monate.

Das Potenzial von 麻豆原创 S/4HANA, Unternehmen zu mehr Geschwindigkeit, Flexibilit盲t, Innovation und Skalierbarkeit zu verhelfen, ist Teil unserer Strategie und unterst眉tzt unsere Kunden auf ihrem Weg zum intelligenten Unternehmen. Kunden auf der ganzen Welt setzen die ERP-Suite zur Unterst眉tzung neuer Gesch盲ftsprozesse ein und profitieren bereits von zahlreichen Vorteilen. Immer mehr Kunden berichten, dass sich mit einem intelligenten ERP-System auf Basis von 麻豆原创 S/4HANA heutige Herausforderungen bew盲ltigen und zuk眉nftige Chancen dank der Flexibilit盲t, Geschwindigkeit und Analysem枚glichkeiten des Systems erfolgreich nutzen lassen.

Berichte die zeigen, wie Kunden von der Umstellung auf 麻豆原创 S/4HANA profitieren:

• 鈥濽nsere Legacy-Systeme waren veraltet, und wir haben zu viel Zeit mit der Unterst眉tzung von Eigenentwicklungen verbracht. Mit 麻豆原创 S/4HANA konnten wir unsere Prozesse in s盲mtlichen Bereichen automatisieren und standardisieren, sodass unsere Mitarbeiter von mehr Effizienz und Transparenz profitieren.鈥� 鈥� Carolyn McMahon, Director von Honda Australia

• 鈥濵it 麻豆原创 S/4HANA k枚nnen wir in Echtzeit auf Daten zugreifen und Entscheidungen treffen. Dadurch k枚nnen wir bei der Transformation unseres Unternehmens innovativer und effizienter vorgehen und zuk眉nftige Anforderungen besser unterst眉tzen.鈥� 鈥� Kim Perry, Vice President des Bereichs Finance and Information Technology bei der Alacer Gold Corporation

• 鈥濨ei der Wertsch枚pfung in der 碍辞苍蝉耻尘驳眉迟别谤颈苍诲耻蝉迟谤颈别 geht es darum, Daten in aussagekr盲ftige Informationen und Prognosen umzuwandeln. Mit 麻豆原创 S/4HANA k枚nnen wir unsere Fertigung und Lagerhaltung auf Algorithmen st眉tzen, anstatt uns lediglich von unserer Intuition leiten zu lassen. Mit schnelleren, effizienteren Gesch盲ftsprozessen und einer eng abgestimmten Wertsch枚pfungskette, der Echtzeitdaten zugrunde liegen, k枚nnen wir schneller agieren. Dadurch profitieren wir von Wettbewerbsvorteilen und k枚nnen unseren Wandel zum digitalen Unternehmen forcieren.鈥� 鈥� Viswanath Padmagirison, Leiter des Bereichs Business Transformation & Technology bei Future Consumer Limited

• 鈥濪urch die reibungslose Integration von Daten aus 麻豆原创 S/4HANA in die Analysefunktionen von 麻豆原创 Analytics Cloud steht HOERBIGER die seit Langem ben枚tigte L枚sung f眉r das Informationsmanagement zur Verf眉gung. So k枚nnen wir uns zu einem wirklich intelligenten Unternehmen entwickeln und mit analysegest眉tzten Erkenntnissen unseren Erfolg sicherstellen.鈥� 鈥� Teja Ullrich, Senior Vice President des Bereichs Corporate IT bei der HOERBIGER Wien GmbH

Jedes Unternehmen ist anders – es braucht flexible ERP-L枚sungen

Wir helfen unseren Kunden, die richtigen Entscheidungen f眉r ihre jeweiligen Anforderungen zu treffen und ihren individuellen Innovationskurs zu verfolgen. Erfahren Sie mehr 眉ber die Tools, mit denen unsere Kunden .

Wir m枚chten au脽erdem wissen, mit welchen Chancen und Herausforderungen sich unsere Kunden konfrontiert sehen. Hierzu tauschen wir uns regelm盲脽ig mit lokalen Anwendergruppen aus, um mehr 眉ber die Perspektive unserer Kunden zu erfahren und sie 眉ber unsere Roadmap f眉r die Innovation zu informieren. Denn kein Unternehmen kann die Komplexit盲t der heutigen Gesch盲ftswelt im Alleingang bew盲ltigen 鈥� nur durch Einbindung des gesamten Kunden- und Partnernetzes kann es gelingen, Innovationen voranzutreiben und die M枚glichkeiten eines neuen Zeitalters zu nutzen.

Thomas Saueressig ist Pr盲sident des Bereichs 麻豆原创 Product Engineering.

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Meine neue Brille kaufe ich beim Optiker im Ort, Anz眉ge und Hemden beim immer gleichen Modeberater in Mannheim, S眉脽igkeiten im Zuckerladen in Heidelberg. Warum ist das so? Nicht etwa, weil ich nur dort bekomme, was ich brauche, sondern weil man meinen Namen und meine Vorlieben kennt.聽Man hat mir zugeh枚rt.

Kundenbed眉rfnisse zu erkennen erfordert echtes Interesse

Im Onlinegesch盲ft hingegen vertraut man scheinbar ausschlie脽lich auf clevere Algorithmen, die nach vier Beschwerdemails in einem Monat verraten, dass ich wohl unzufrieden sei. Wenn ich aus dem Raum Heidelberg komme, vermutet man auf einem Nachrichtenportal richtig, dass ich mich f眉r Neuigkeiten aus dieser Region interessiere. Man vermutet, aber man h枚rt mir nicht zu.聽Sind Unternehmen digital introvertierter oder einfach nur zu faul, sich wirklich mit mir zu besch盲ftigen?

Digitales Wachstum durch Personalisierung

Die Medienbranche verfolgt seit Jahren das Ziel, ma脽geschneiderte Werbung und Inhalte auszuspielen 鈥� mit m盲脽igem Erfolg. Nach dem zehnten Webseitenaufruf erhalte ich noch immer Werbung f眉r Rollatoren und die Empfehlung, die neuesten Ger眉chte 眉ber Helene Fischers Liebesleben zu studieren. Beides interessiert mich nicht.

Die Verlage beklagen sich derweil 眉ber zahlungsunwillige Leser, geringe Margen und langsames Wachstum im Digitalgesch盲ft.

Mein grauhaariger S眉脽warenverk盲ufer in Heidelberg ist 眉brigens nicht billig. Aber es ist ein Erlebnis bei ihm einzukaufen, er nimmt sich Zeit f眉r mich und er wei脽, was in meine gemischte T眉te geh枚rt. Er hat in mir deshalb den loyalsten und zahlungswilligsten Kunden, den er sich nur w眉nschen kann.

Optimierte Kundenerlebnisse mit Experience Management

L盲ngst gibt es Technologien wie die ein Unternehmen, das 麻豆原创 k眉rzlich 眉bernommen hat, die den kontinuierlichen Dialog mit Kunden auch im Digitalbereich erm枚glichen, es ist h枚chste Zeit, sie zu nutzen!

Die Qualtrics-XM-Plattform ist in der Lage, potenzielle Leser und aktive Abonnenten zum Kundenerlebnis zu befragen und so unmittelbar verwertbare Erkenntnisse zu gewinnen. Zielgruppen lassen sich z眉gig und genau definieren, die Einflussfaktoren der Marke werden sichtbar und die Bed眉rfnisse der Kunden nicht mehr durch Annahmen freigelegt, sondern sind das Resultat aus echter Kommunikation. Nur so gelingt auch die gezielte Bereitstellung von Inhalten und Werbung.

X + O Daten 鈥� Das entscheidende P盲rchen

Bislang arbeiten Medienh盲user haupts盲chlich mit Betriebsdaten, wissen also, ob eine Zahlung eingegangen ist, wann die letzte Beschwerde aufgezeichnet wurde oder seit wann kein neues Abonnement mehr abgeschlossen werden konnte. Solche operativen Daten (O-Data) lassen nur eingeschr盲nkt R眉ckschl眉sse auf das Leserverhalten zu, sie erkl盲ren lediglich, was gerade vor sich geht. Bei 眉blichen K眉ndigungsfristen zum Monatsende kommt der Erkenntnisgewinn dann oft zu sp盲t.

Aus diesem Grund ist der dauerhafte Austausch mit den Abonnenten 眉ber die Webseite, die App oder soziale Medien so wichtig. Mit den L枚sungen von Qualtrics werden Erfahrungsdaten gesammelt (X-Data), die ein Echtzeitbild der Gef眉hlswelt s盲mtlicher Zielgruppen vermitteln. Sie erkl盲ren, warum gerade kein neues Abonnement abgeschlossen wurde.

Durch die Kombination der beiden Datenwelten entsteht ein unvergleichlicher Mehrwert, Verlage k枚nnen Marktanforderungen pausenlos erkennen und agil auf neue Bed眉rfnisse der interessierten Besucher reagieren. Was der S眉脽warenverk盲ufer mit viel M眉he im Laden schafft, funktioniert so also auch m眉helos f眉r eine komplexe Organisation mit verschiedensten Titeln und Marken im Digitalbereich.

Auch wenn es normalerweise in der Medienbranche verp枚nt ist 鈥� bezogen auf das Vertriebsgeschick des Zuckerladens kann ich daher nur empfehlen:聽Bitte abschreiben!

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Die meisten Menschen haben einen Vollzeitjob, Familie und auch ansonsten einen ziemlich vollen Terminkalender. W盲hrend der Arbeitswoche bleibt deshalb einfach keine Zeit, zur Bank zu gehen. Futurum-Autor聽聽schreibt: 鈥濱ch kann mich nicht erinnern, wann ich das letzte Mal bei einer Bank war. Und wenn ich dar眉ber nachdenke, kann ich mich auch nicht erinnern, wann ich das letzte Mail einen 脺berweisungsbeleg an eine Bank geschickt habe.鈥�

脺产别谤听聽in den USA 耻苍诲听聽in Gro脽britannien nutzen heute Online-Banking 鈥� haupts盲chlich, weil es so bequem ist. Die Zahl ist in den letzten f眉nf Jahren stetig gestiegen, sodass man f眉r die kommenden Jahre getrost von einer weiteren Zunahme ausgehen kann. F眉r Banken oder Kreditinstitute ist es deshalb jetzt an der Zeit, sich mit ihrer Online-Pr盲senz genauer zu besch盲ftigen. Gibt es eine mobile App? Gibt es Servicezeiten f眉r die Kunden au脽erhalb der normalen Gesch盲ftszeiten? Ist der Online-Service genauso gut wie der Service in der Filiale?

Banken und Kreditinstitute, die sich auf die Optimierung ihrer Online-Services konzentrieren, werden 2019 und in den darauffolgenden Jahren viele Kunden von anderen Banken abwerben und die Kundentreue deutlich verbessern k枚nnen. Die Finanzbranche hat schon immer fr眉h auf neue Technologien gesetzt. Angesichts der jetzt vorhandenen Live-Support-Technologien besteht also kein Grund, dies nicht auch im Kundenservice zu tun. Die folgenden drei Trends sollten Banken und Kreditinstitute im Auge haben, wenn sie auf dem neuesten Stand bleiben und weiterhin zufriedene Kunden haben m枚chten:

Kundenbetreuung per Videochat

Die privaten Finanzen k枚nnen ein heikles Thema sein. Deshalb gehen viele Kunden lieber pers枚nlich zur Bank, um 眉ber Themen wie Investitionen, Kredite und Spareinlagen zu sprechen. Nehmen wir zum Beispiel eine Studentin, die mit einem Bankberater 眉ber ihren Kredit f眉r das Studium sprechen muss. Sehr wahrscheinlich h盲lt sie es nicht f眉r angemessen, ihr Anliegen schriftlich per E-Mail oder Chat darzulegen. Andererseits hat sie alle H盲nde voll mit Vorlesungen und Hausarbeiten zu tun und keine Zeit, zu einer Filiale zu gehen. Live-Kontaktplattformen erm枚glichen . Hierbei k枚nnen Kunden ihre Finanzangelegenheit mit einem kompetenten Ansprechpartner besprechen 鈥� sicher und bequem von ihrem Sofa aus.

Man geht davon aus, dass im Laufe von 2019 聽Kundenbetreuung per Videochat in der einen oder anderen Form anbieten wird. Banken, die Video-Banking anbieten, werden laut einer Umfrage von 72 Prozent ihrer Kunden als innovativ empfunden und konnten ihre聽.

Omnichannel Banking

Neben einer Verbesserung der Online-Kundenbetreuung durch kompetentere und personalisierte Interaktionen sollten Finanzinstitute daf眉r sorgen, dass Online Banking von wird. Viele Institute haben dies schon in Angriff genommen. Denn 聽halten eine , die verschiedene Ger盲te und Betriebssysteme unterst眉tzt, f眉r wichtiger als alles andere. Bei manchen Chat-Plattformen k枚nnen Kunden ihren Bankberater mit nur einem Mausklick erreichen 鈥� von jedem Browser und Ger盲t aus, und ohne einen Download durchf眉hren zu m眉ssen. So wie ein Kunde den Service seines Supermarkts auf einem iPhone oder Samsung Galaxy erreichen kann, kann er auch seinen Finanzberater beispielsweise 眉ber seinen Laptop vom B眉ro oder von zu Hause aus kontaktieren. Kunden diese Art von Flexibilit盲t zu bieten, wird 2019 und dar眉ber hinaus eine wichtige Rolle im Online Banking spielen.

Co-Browsing mit Kunden

Obwohl f眉r viele Finanzinstitute der Zugang zum Kundenservice und dessen Qualit盲t am wichtigsten bei einer Live-Kontaktplattform sind, darf auch die M枚glichkeit des Screen Sharing und Co-Browsing nicht vernachl盲ssigt werden.聽聽ist eine sehr n眉tzliche Funktion f眉r die Online-Kundenbetreuung, und 聽sieht in ihr sogar die wichtigste Funktion beim Videochat. Wenn ein ver盲rgerter Kunde einen Online-Kundenbetreuer kontaktiert, weil er nicht die passende Anwendung f眉r einen Privatkredit finden kann, kann der Servicemitarbeiter 眉ber den Browser des Kunden kommunizieren und ihn zur passenden Seite leiten. Noch ausgefeiltere Live-Chat-Plattformen bieten sogar noch weitere M枚glichkeiten: der Kundenbetreuer und der Kunde k枚nnen dort beispielsweise gemeinsam ein Online-Formular ausf眉llen.

Personalisiertes Kundenerlebnis

Die Online- und Mobile-Banking-Technologie werden sich mit k眉nstlicher Intelligenz immer weiter entwickeln und so die Automatisierung und den Omnichannel-Zugriff voranbringen. Finanzinstitute, die diese Neuerungen aufgreifen und einen einheitlichen Kundenservice bieten, werden sich am meisten durchsetzen. Die meisten Online-Banking-User begr眉脽en einen hohen Servicestandard, der ihnen personalisierte Kundenerlebnisse bietet und sich st盲ndig weiter verbessert.

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F眉r Unternehmen ist es inzwischen normal, sich immer mehr auf die Wertsch枚pfung f眉r den Kunden zu konzentrieren. Wer nicht mithalten kann, verliert. Wir alle m眉ssen st盲ndig unsere Produkte und Dienstleistungen verbessern, uns auf neue Gesch盲ftsmodelle einstellen und versuchen, uns durch eine einwandfreie Gesch盲ftsabwicklung vom Wettbewerb abzuheben.

Wir m眉ssen Kunden zu Markenbotschaftern machen (wie bei Philip Kotler: Marketing 4.0: Der Leitfaden f眉r das Marketing der Zukunft). Damit Menschen bei uns einkaufen und uns treu bleiben, m眉ssen wir uns letztendlich vom Wettbewerb abheben. Heute m眉ssen Unternehmen pr盲sent bleiben, indem sie jeden Kontakt sinnvoll und unvergesslich machen. Das ist die wahre St盲rke von Experience Management. Aber dazu sp盲ter mehr.

Wie f眉hren Sie Ihr Unternehmen mit Experience Management zum Erfolg?

Im Wesentlichen, indem Sie Ihr Unternehmen in eine agile Abwicklungsmaschine verwandeln, die wie geschmiert l盲uft und in der jede Aktion und Ressource optimal darauf ausgerichtet ist, Ihren Kunden den gr枚脽tm枚glichen Nutzen bieten und Ihre Strategie umsetzen. Jedes Teammitglied muss vollst盲ndig eingebunden sein und sich sinnvollen Aktivit盲ten widmen, die Kunden mit ihren Vorlieben, ihrer Kontakthistorie und ihren Erwartungen kennen und in der Lage sein, in geplanten und ungeplanten Situationen die optimale Vorgehensweise zu erkennen und dem Kunden an jedem Aktionspunkt direkt oder indirekt eine Wertsch枚pfung zu bieten.

So l盲sst sich das Kundenerlebnis mit XM optimieren

Nun聽鈥� das bedeutet, dass Unternehmensprozesse nicht nur optimiert werden m眉ssen, um sie zu standardisieren und effizienter zu machen聽鈥� was im Grunde bedeutet, operative Abl盲ufe so zu perfektionieren, dass 鈥瀗ormale Gesch盲ftsprozesse鈥� wiederholbar werden聽鈥�, sondern auch, um das Unternehmen in die Lage zu versetzen, sich auf die rapiden Ver盲nderungen der M盲rkte, der Nachfrage, der Gesch盲ftsmodelle und der Kundenpr盲ferenzen sowie auf von der Norm abweichende Ereignisse einzustellen.

Was wir jetzt brauchen, ist eine neue kundenindividuelle Massenproduktion und Agilit盲t, um die neuen Anforderungen an die Kundenorientierung oder das Kundenerlebnis 鈥� auch Customer Experience genannt 鈥� zu erf眉llen. Ebenso m眉ssen wir daf眉r sorgen, dass zur automatisierten Gesch盲ftsabwicklung (ML) und andere KI-Technologien zum Einsatz kommen, um manuelle Abl盲ufe auszumerzen. Und wir m眉ssen zulassen, dass die Prozesse durch robotergesteuerte Prozessautomatisierung (RPA) und andere Innovationen gelenkt werden.

Am Ende wei脽 die rechte Hand immer, was die linke tut, selbst wenn das Tempo anzieht oder eine ungeplante Situation eintritt. F眉r Unternehmen mit starren Prozessen ist das eine der gr枚脽ten Herausforderungen. So entsteht Wettbewerb in Segmenten, in denen es auf Agilit盲t ankommt. Vernetzte Unternehmen m眉ssen derweil schnell herausfinden, wie sie Daten, Technologie und Ressourcen am besten nutzen k枚nnen, um ihren Kunden das bestm枚gliche Ergebnis zu bieten.

Wie lassen sich die Herausforderungen bew盲ltigen?

Rufen wir uns zun盲chst ins Ged盲chtnis, dass uns diese Denkweise keineswegs neu ist. Als die Erfinder von ERP k枚nnen wir auf einen reichen Erfahrungsschatz zur眉ckgreifen, denn wir helfen seit Langem unseren Kunden dabei, ihre Unternehmen auf der Basis von Erfahrungsdaten und nach dem Prinzip der Zusammenarbeit zu f眉hren. Eine treibende Kraft sind seit jeher Signale als Aufforderung zum Handeln, allerdings hat sich die Menge und Vielfalt der Signale massiv ver盲ndert.

Was haben wir also gelernt, was haben wir ver盲ndert, und wo stellen wir uns st盲ndig auf die neuen Herausforderungen ein? Wo helfen wir unseren Kunden dabei?

Um die oben genannten Herausforderungen f眉r moderne Unternehmen zu bew盲ltigen, m眉ssen wir zun盲chst eine Reihe von Innovationen einf眉hren und Anpassungen vornehmen. Betrachten wir drei davon n盲her:

Anwender von Aufgaben entlasten, die automatisiert werden k枚nnen, wertsch枚pfende Entscheidungen in den Mittelpunkt stellen und Wertsch枚pfung erleichtern

• Als Erfassungssystem oder 鈥濻ystem of Record鈥� f眉r die meisten Unternehmen auf der Welt beinhaltet ERP bereits die Datenbasis f眉r die Digitalisierung. Diese nutzen wir mithilfe von聽maschinellem Lernen, um in historischen Daten Muster zu erkennen, die sich dann auf neue Daten 眉bertragen lassen. So lassen sich ohne menschliches Zutun Ergebnisse prognostizieren.
• Robotergesteuerte Prozessautomatisierung (RPA)聽erm枚glicht es Anwendern, grundlegende Aufgaben聽眉ber mehrere Anwendungen hinweg ganz einfach zu automatisieren, so wie auch menschliche Arbeitnehmer in einem Team arbeiten w眉rden. Dadurch werden die Besch盲ftigten einmal mehr von manuellen Routineaufgaben entlastet. Business User k枚nnen sogar komplexere Aufgaben automatisieren und Daten aus heterogenen Systemen integrieren und koordinieren.
• Mit intelligenter聽Situationsverarbeitung werden Endanwender auf Gesch盲ftsereignisse hingewiesen, um die sie sich k眉mmern m眉ssen. Diese werden mit umfassenden Kontextinformationen und alternativen Handlungsoptionen auf derselben Benutzungsoberfl盲che pr盲sentiert, sodass schnell fundierte Entscheidungen getroffen werden k枚nnen. Zudem wird erfasst, wie die Anwender mit den einzelnen Situationen umgehen, sodass Daten vorliegen, die analysiert werden k枚nnen und schrittweise Verbesserungen erm枚glichen. Zus盲tzlich bilden diese Daten eine hervorragende Grundlage f眉r maschinelles Lernen und regelbasierte Automatisierung. So r眉ckt im Laufe der Zeit das Ziel einer autonomen Gesch盲ftsabwicklung mit wenig oder ganz ohne menschliches Eingreifen n盲her.
• Sprachbasierte Benutzungsoberfl盲che (Conversational User Interface): Mithilfe von Interaktion in nat眉rlicher Sprache und Sprachassistenten k枚nnen Anwender in nat眉rlicher Sprache Abfragen im System durchf眉hren und haben dabei die H盲nde frei. In Kombination mit Algorithmen f眉r maschinelles Lernen kann das System auch komplexere Interaktionen abdecken. So k枚nnen beispielsweise in der Beschaffung Einkaufspraktiken ausgewertet werden, um 盲hnliche Eink盲ufe zu erkennen und das Anlegen neuer Katalogpositionen vorzuschlagen. Dadurch l盲sst sich die manuelle Verarbeitung erheblich reduzieren, und damit eingehergehende Fehler werden vermieden.

ERP auf Unternehmensebene zur Echtzeitlenkung entlang der Wertsch枚pfungskette weiterentwickeln

Wir d眉rfen uns nicht damit begn眉gen, die Endanwendererfahrung mit technischen Mitteln zu verbessern, sondern m眉ssen uns bei jeder Gelegenheit folgende Frage stellen: Welche 滨苍蹿辞谤尘补迟颈辞苍蝉产别诲眉谤蹿苍颈蝉蝉别 haben einzelne Rollen, Teams und Wertsch枚pfungsketten im digitalen Unternehmen von heute?

An dieser Stelle entwickeln wir traditionelle ERP-Funktionalit盲t weiter, um Szenarien mit engerer Integration und mehr Agilit盲t zu verwirklichen, beispielsweise indem wir den klassischen Fokus auf die Abstimmung von Bestand und Bedarf und die Profitabilit盲t verlagern auf:

• eine kontinuierliche Optimierung der Gesch盲ftsabl盲ufe durch die Simulation von Szenarien und integrierte Bewertung
• eine Ausrichtung auf das Kundenerlebnis entlang der gesamten Wertsch枚pfungskette
• die Nutzung strategischer Chancen durch das Management dank betrieblicher Flexibilit盲t

Wir machen diese umfassenderen und vermehrt aufgabenorientierten Informationen an jedem Aktionspunkt 眉ber聽integrierte intelligente Technologien 惫别谤蹿眉驳产补谤. Zu diesem Zweck nutzen wir integrierte Analyse- und Simulationsfunktionen, um allen Rollen bei ihren Aktivit盲ten eine optimale Entscheidungsunterst眉tzung und erweiterte Funktionalit盲t zu bieten: Schlie脽en bestehender Prozessl眉cken und Erneuerung von Prozessen, haupts盲chlich durch Automatisierung.

Wir f枚rdern eine unternehmensweite kooperative Gesch盲ftsabwicklung mit聽Echtzeitlenkung: W盲hrend sich beim聽traditionellen ERP betriebswirtschaftliche Entscheidungen auf Zyklen von Prognosen, Gesch盲ftsabwicklung und Berichtserstellung st眉tzen und Reaktionen auf ge盲nderte Umst盲nde nur relativ langsam vonstatten gehen, m眉ssen Unternehmen heute angesichts der聽schnellen Ver盲nderungen聽und des聽hohen Wettbewerbsdrucks die Unternehmenslenkung kooperativ mit einem umfassend informierten Team aus Vertretern aller Gesch盲ftsbereiche angehen, die sich intensiv austauschen.

Wir sehen bereits Ergebnisse: Tausende Unternehmen vollziehen die Umstellung auf das modernste ERP-System auf dem Markt聽鈥� 麻豆原创聽S/4HANA. Wir k枚nnen so wirklich messen, was die Unternehmen erreichen wollen und was sie tats盲chlich erreichen. Hier einige Erkenntnisse aus diesen Projekten und aus Co-Innovationsprojekten:

Warum entscheiden sich Kunden f眉r die Umstellung?

Zun盲chst einmal m眉ssen wir alle von traditionellen Gesch盲ftsmodellen auf digitalisierte, moderne Gesch盲ftsmodelle Beispiele? Es sind viele Ver盲nderungen n枚tig! Man denke nur an die Entwicklung von der Massenprodukten f眉r den breiten Markt hin zu personalisierten, 鈥瀒ntelligenten鈥� Produkten und Services, vom traditionellen Einzelh盲ndler oder Wiederverk盲ufer hin zu einer direkten Verbindung zum Verbraucher, von Punkt-zu-Punkt-Abl盲ufen hin zur Koordination mehrerer Unternehmen, von reaktiven Prozessen und Systemen hin zu denkenden Prozessen und Systemen, von Agilit盲t hin zu Resilienz und nat眉rlich聽von Anforderungen hin zu Erlebnissen.

Der letzte Punkt, also der Wandel von Anforderungen hin zu Erlebnissen, bringt uns zum n盲chsten Thema:

Das Potenzial von XO in der Erlebniswirtschaft

Die Erlebniswirtschaft hat die Wettbewerbslandschaft ver盲ndert. Unternehmen m眉ssen heute stets das Ohr an den 脺berzeugungen, Emotionen und Absichten von Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Partnern und anderen Beteiligten haben. Und das an jedem Kontaktpunkt. Die entsprechenden Daten werden als 鈥濫xperience-Daten鈥� oder 鈥瀀-Data鈥� bezeichnet.

Unternehmen m眉ssen in der Lage sein, gro脽e Mengen von X-Data zu interpretieren und zu analysieren und zu verstehen, in welchem Verh盲ltnis diese zu den operativen Unternehmensdaten oder 鈥濷-Data鈥� stehen. Um bahnbrechende Ergebnisse zu erzielen, m眉ssen Unternehmen Erfassungssysteme hinter sich lassen und auf neue Interaktionssysteme umsteigen, die eigens darauf ausgelegt sind, X-Data und O-Data intelligent zu nutzen, um die vier Kernerlebnisse zu verbessern: das Kundenerlebnis, das Mitarbeitererlebnis, das Produkterlebnis und das Markenerlebnis.

Experience Management聽ist die Kombination von X-Data (Qualtrics) und O-Data (麻豆原创), die erkennen l盲sst, was geschehen ist (O) und warum (X). Auf diese Weise k枚nnen gezielte Ma脽nahmen ergriffen werden, die f眉r die Kunden ebenso wirksam sind wie f眉r das Gesch盲ftsergebnis.

O-Data stammen aus Unternehmensanwendungen wie Vertriebs-, Finanz-, Logistik- und HR-Systemen. Sie geben Auskunft 眉ber Lagerumschlagsh盲ufigkeit, abgebrochene Einkaufswagen, Au脽enstandsdauer von Forderungen oder Mitarbeiterabwanderung聽鈥� alles sehr wichtige Informationen. O-Data sind f眉r die F眉hrung des Unternehmens sehr wichtig. Deshalb m眉ssen wir uns st盲ndig anpassen, wie oben in Punkt聽1 und 2 dargelegt.

X-Data unterscheiden sich grundlegend von O-Data. X-Data betreffen den menschlichen Faktor: die 脺berzeugungen, Emotionen und Absichten, die erkennen lassen, warum bestimmte Dinge geschehen und wie Einfluss darauf genommen werden kann. X-Data stammen aus Quellen wie Kundenfeedback, Weiterempfehlungsrate (Net Promoter Score), Produktrezensionen, Markenstimmung und Mitarbeitermotivation.

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Wenn Unternehmen, die sich auf dem Markt differenzieren m枚chten, ihren Kunden au脽ergew枚hnliche Erlebnisse bieten, kann das geradezu Magisches bewirken: treuere Kunden, eine gr枚脽ere Bekanntheit der Marke und letztlich eine h枚here Rentabilit盲t. Doch bevor sie den Weg in die Erlebniswirtschaft wagen, m眉ssen Unternehmenslenker eines verstehen: Erlebnisse werden von Menschen f眉r Menschen gemacht. Was wie eine Binsenweisheit wirkt, macht deutlich, dass das Mitarbeitererlebnis in jeder Hinsicht ebenso wichtig ist wie das Kundenerlebnis. Wer von seinen Mitarbeitern erwartet, dass sie den Kunden mit Freuden ein wunderbares Erlebnis bereiten, muss auch daf眉r sorgen, dass die Mitarbeiter am Arbeitsplatz Freude erleben.

Jeder hat Anteil an der Erlebniswirtschaft

Personaler, die sich Gedanken machen, wissen, dass Arbeitnehmer ein komplexes, faszinierendes und mitunter turbulentes Leben f眉hren. Immerhin sind Arbeitnehmer auch nur Menschen und nicht anders als Freunde, Nachbarn und Verwandte.

Niemand kann die Augen vor der trostlosen Statistik verschlie脽en, die den Zustand der globalen Gesellschaft von heute auf den Punkt bringt. Ob B眉roangestellte mittleren Alters, Vorarbeiter in der Fabrik, Landwirte oder Sch眉ler und Studenten: 眉berall in der Gesellschaft sind Depressionen, Einsamkeit und Selbstmord auf dem Vormarsch. Forschern zufolge ist die psychische Gesundheit einer der am st盲rksten vernachl盲ssigten Bereiche der menschlichen Existenz. Wir wissen inzwischen, dass heute 90聽Prozent der Arbeitnehmer psychische Probleme haben (Quelle: )聽鈥� aber nur 1聽Prozent der Arbeitnehmer dazu stehen. In den USA ist bei Menschen zwischen 10 und 44聽Jahren Selbstmord die zweith盲ufigste Todesursache. Fast die H盲lfte aller Millennials hatte schon Selbstmordgedanken (Quelle: ). Laut dem wird der Produktivit盲tsverlust am Arbeitsplatz aufgrund psychischer Probleme bis 2030 Kosten in einer gesch盲tzten H枚he von 16,3聽Billionen聽US-Dollar verursachen.

Angesichts der Tatsache, dass so viele Menschenleben auf dem Spiel stehen, verst盲rkt die 麻豆原创 ihre Bem眉hungen um die psychische Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter mit einer weitreichenden globalen Initiative, die Programme f眉r Gesundheit, Unternehmenskultur, Eigenverantwortung und Arbeitsumfeld umfasst. Indem wir psychische Probleme erst nehmen und entstigmatisieren, k枚nnen wir eine Trendwende in der Statistik herbeif眉hren und daf眉r sorgen, dass jede Mitarbeiterin und jeder Mitarbeiter das eigene Potenzial aussch枚pft und sich mit Freude am Arbeitsplatz einbringt. In der Erlebniswirtschaft sollte jeder zu den Gewinnern geh枚ren.

Die Zufriedenheit der Arbeitnehmer r眉ckt auf der 麻豆原创PHIRE NOW in den Blickpunkt

Dem Thema psychische Gesundheit und Wohlbefinden von Arbeitnehmern wurde auf der 麻豆原创PHIRE聽NOW besondere Aufmerksamkeit gewidmet. Die 麻豆原创 nutzte die Gelegenheit, um mit Kunden und Partnern dar眉ber zu sprechen, wie wichtig es ist, eine Atmosph盲re der psychologischen Sicherheit und eine integrative Kultur zu schaffen. F眉hrende Experten stellten die j眉ngsten Forschungsergebnisse zum Thema psychische Gesundheit vor und gaben bei einer Podiumsdiskussion mit dem Titel Cross the New Frontier on Leadership and Workforce Happiness Einblick in ihre Erkenntnisse. Moderiert wurde die Podiumsdiskussion von Vivek Bapat, Senior Vice President des Bereichs Marketing and Communications bei der 麻豆原创, der auch auf die Botschaft des Programms einging: Freundlichkeit ist wichtig. 鈥濬reundlichkeit ist ein menschlicher Grundwert, den wir alle teilen, egal, wo wir geboren sind, mit wem wir arbeiten und auf welcher Stufe wir im Unternehmen stehen鈥�, erkl盲rte er. 鈥濬眉r mich geh枚rt sie zu den Dingen, die eine Grundvoraussetzung f眉r die Schaffung einer integrativen Kultur und von psychologischer Sicherheit sind.鈥�

Vielen Arbeitnehmern bereitet es nur noch mehr Stress, wenn sie versuchen, das richtige Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben zu finden. 鈥濿ork-Life-Balance ist einfach die falsche Metapher鈥�, r盲umte Dr.聽Stew Friedman, emeritierter Professor f眉r Management und Leiter des Projekts 鈥濿ork/Life Integration鈥� an der Wharton School of Business der Universit盲t Pennsylvania, bei der Podiumsdiskussion mit hartn盲ckigen falschen Vorstellungen vom Arbeitsumfeld auf. 鈥濫s ist viel sinnvoller, eine Integration anzustreben, sich auf Harmonie und die Integration aller Lebensbereiche zu konzentrieren.鈥�

Dr.聽Friedman erl盲uterte, dass Menschen, die nach dem Konzept des die verschiedenen Bereiche ihres Lebens integrieren, beginnen, sich mehr in Kontrolle zu f眉hlen und mehr zur F眉hrungspers枚nlichkeit zu werden, da sie eine selbst gew盲hlte Richtung eingeschlagen haben. F眉hrungskr盲fte k枚nnen zu einer gesunden Unternehmenskultur beitragen, indem sie vorleben, wie mit dem richtigen Verhalten die psychische Gesundheit erhalten bleibt. 鈥濧m wichtigsten ist, dass F眉hrungskr盲fte offen dar眉ber reden, wo sie in ihrem Leben mit Schwierigkeiten zu k盲mpfen haben鈥�, betonte Dr.聽Friedman. 鈥濿enn Sie 眉ber die Herausforderungen in Ihrem Leben sprechen, die Ihnen und Ihren Lieben das Leben schwer machen, dann 枚ffnen sich auch andere eher und erz盲hlen aus ihrem Leben. Dann wird es normal, 眉ber das Leben als Teil der Arbeit zu sprechen.鈥�

鈥濿ir haben uns angeschaut, was in Unternehmen wichtig ist, in denen mehr Mitarbeiter psychisch stabil sind, und haben drei Faktoren ausgemacht鈥�, erz盲hlte Cynthia Germanotta, Pr盲sidentin und Mitbegr眉nderin der Born This Way Foundation, einer gemeinn眉tzigen Organisation, die sie zusammen mit ihrer Tochter Lady Gaga ins Leben gerufen hat. Mit ihrer Mission Make Kindness Cool setzt sich die Stiftung daf眉r ein, die psychische Gesundheit junger Menschen zu verbessern und ihnen das Handwerkszeug mitzugeben, um eine freundlichere, sch枚nere Welt zu erschaffen聽鈥� auch auf ihrem Weg ins Erwerbsleben. 鈥濪er erste Faktor war einfach, dass F眉hrungskr盲fte und Kollegen gr眉脽en. Der zweite Faktor waren Programme f眉r Vielfalt und Inklusion. Und der dritte waren Affinit盲tsprogramme f眉r Organisationen mit Angeh枚rigen von Minderheiten. Die Leute d眉rfen hier 眉ber ihre psychische Gesundheit sprechen, sodass ein offeneres Umfeld entsteht.鈥�

鈥濫s ist f眉r uns v枚llig normal, alle 12聽Monate zum Arzt zu gehen, aber der Gang zu einem Psychotherapeuten ist mit einem Stigma behaftet鈥�, meinte Nick Tzitzon, Executive Vice President des Bereichs Marketing and Communications bei der 麻豆原创. 鈥濿ir m眉ssen 眉ber beides offen reden und d眉rfen keinen Unterschied machen. So halten wir es in meiner Familie.鈥�

Judith Williams, Head of People Sustainability und Chief Diversity and Inclusion Officer bei der 麻豆原创, betonte, wie wichtig es sei, Arbeitnehmerprogramme aufzulegen, die die psychische Gesundheit f枚rdern und zur Schaffung eines integrativen Arbeitsumfelds beitragen. Sie zitierte 麻豆原创-Vorstandssprecher Bill McDermott: Diversit盲t ist eine Tatsache; Inklusion ist eine Entscheidung.

鈥濿ir w眉nschen uns eine gesunde, von Integration gepr盲gte Belegschaft, in der jeder sein Bestes geben kann鈥�, unterstrich Williams. Sie erkl盲rte auch, wie unterschiedlich sich psychische Probleme in verschiedenen Minderheiten auswirken. 鈥濿ir wissen, dass es die psychische Gesundheit belastet, wenn man Diskriminierung und Rassismus erlebt. Und wir wissen, dass Menschen in asiatisch-amerikanischen und afroamerikanischen Gemeinschaften seltener Hilfe suchen. Wenn wir Ressourcen im Arbeitsumfeld bereitstellen und aktiv 眉ber diese beiden Probleme sprechen, k枚nnen wir viel erreichen.鈥�

麻豆原创 Global Mindfulness Practice bewegt etwas im Unternehmen

Die 麻豆原创 leistet Pionierarbeit mit innovativen Programmen f眉r ihre 眉ber 100.000聽Mitarbeiter weltweit, die darauf abzielen, ihr Wohlbefinden zu verbessern und ihre psychische Gesundheit zu erhalten. Dazu z盲hlen beispielsweise das Employee Assistance Program, das Hilfestellung bietet, um pers枚nliche Probleme, die die Leistung am Arbeitsplatz beeintr盲chtigen, zu erkennen und zu l枚sen, sowie 鲍苍迟别谤蝉迟眉迟锄耻苍驳蝉补苍驳别产辞迟别 f眉r die Stressbew盲ltigung und bei Suchtproblemen und ein Training zum Thema gesundes F眉hrungsverhalten. Zus盲tzlich hat die 麻豆原创 den betrieblichen Gesundheitskulturindex 聽(BHCI) entwickelt, um die Gesundheit und das Wohlbefinden ihrer Mitarbeiter im Verh盲ltnis zu den finanziellen Auswirkungen auf die Unternehmensleistung zu messen.

Eines der erfolgreichsten Mitarbeiterprogramme ist die 麻豆原创 Global Mindfulness Practice, die aus einer Mitarbeiterinitiative entstanden ist. Nach inzwischen sieben Jahren ist der zweit盲gige Workshop zum Thema Achtsamkeit und emotionale Intelligenz mit dem Titel Search Inside Yourself zum beliebtesten Training bei der 麻豆原创 geworden. Mehr als 9.000聽Mitarbeiter haben das Training schon absolviert und praktizieren, was sie gelernt haben, und 8.000聽Mitarbeiter weltweit stehen auf der Warteliste. Die positiven Auswirkungen f眉r das Unternehmen sind nicht von der Hand zu weisen. Die Mitarbeiter sind viel motivierter geworden und haben gr枚脽eres Vertrauen zu den F眉hrungskr盲ften, w盲hrend gleichzeitig die Fehlzeiten zur眉ckgegangen sind.聽 Mitarbeiter, die Achtsamkeit praktizieren, berichten, dass sie im Job zufriedener sind, sich besser konzentrieren k枚nnen, klarer denken und kreativer geworden sind.

Seit 2017 bietet die 麻豆原创 Achtsamkeit als Beratungsleistung an. Kunden wie Siemens, Procter & Gamble und die Deutsche Telekom bieten inzwischen ihren eigenen Mitarbeitern 麻豆原创聽Global Mindfulness Practices und Search-Inside-Yourself-Kurse an.

Erfahren Sie mehr 眉ber . Diese Videos geben wertvolle Tipps, wie Sie ab sofort Achtsamkeit in Ihr Leben bringen k枚nnen: Mindfulness Practice 鈥� Three Breaths und Mindfulness Practice 鈥� Minute to Arrive

Partnerschaft mit Thrive Global f眉r 鈥濿ell-Being at Work鈥�

Die zusammen mit , einer Organisation, die Stress und Burnout den Kampf angesagt hat, 2018 ins Leben gerufene Initiative Well-Being at Work zielt darauf ab, eine Kultur des Wohlbefindens und der Zielorientierung in Unternehmen zu verankern, um das Mitarbeitererlebnis zu verbessern und Arbeitnehmer zu Spitzenleistungen zu motivieren. Grundlage ist eine ganzheitliche Betrachtung der k枚rperlichen und seelischen Gesundheit, der Motivation sowie des sozialen und finanziellen Wohlbefindens von Arbeitnehmern.

麻豆原创-Kunden und deren Mitarbeiter profitieren von der Integration von Inhalten von Thrive Global in聽, eine Cloud-L枚sung, die mithilfe von Echtzeitdaten und intelligenten Technologien die Zufriedenheit, das Wohlbefinden und die Gesundheit der Mitarbeiter verbessert. Anhand von Selbsteinsch盲tzungen k枚nnen Mitarbeiter verschiedene Aspekte ihres Privat- und Berufslebens analysieren, die sich auf ihr Wohlbefinden auswirken. Sie erhalten dann individuelle Berichte und ma脽geschneiderte Empfehlungen, wie sie ihr Wohlbefinden verbessern k枚nnen.

THRIVE XM INDEX: Die Verbindung zwischen Mitarbeitererlebnis und Unternehmensleistung

麻豆原创-Kunden haben auch Zugang zu Thrive XM Index, dem ersten Tool, das in der Lage ist, die Auswirkungen des Mitarbeitererlebnisses auf die Unternehmensleistung zu messen. Das von 麻豆原创, 麻豆原创 SuccessFactors, Qualtrics und Thrive Global entwickelte Diagnose-Tool basiert auf einer Kombination von propriet盲rer Methodik, Mitarbeiter-Feedback und HR-Kompetenz. Anhand einer Gesamtanalyse von Experience-Daten (X-Data) und operativen Personaldaten (O-Data) generiert das Tool einen Index, der neue Einblicke in die Unternehmensleistung gew盲hrt.

Der Thrive XM Index unterscheidet sich insofern von den bisherigen Mitarbeiterbefragungen, als er auf einer ganzheitlichen Betrachtung des Wohlbefindens der Mitarbeiter basiert, wozu Momente, auf die es ankommt, in f眉nf zentralen Bereichen geh枚ren (Karriere, Familie, Gesundheit, Finanzen und Zeit). Das Tool untersucht die Grundursachen von Faktoren, die sich auf die Mitarbeiter und das Unternehmen auswirken, und liefert Erkenntnisse 眉ber vorgelagerte Faktoren, die das Wohlbefinden, die Leistungsf盲higkeit und die Produktivit盲t der Mitarbeiter beeinflussen. So k枚nnen die Unternehmen Herausforderungen im Vorfeld erkennen, Kurskorrekturen vornehmen und f眉r bessere Ergebnisse sorgen.

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Moritz Zimmermann ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Direkt nach der Uni gr眉ndete er gemeinsam mit Kollegen die Firma hybris, die auf E-Commerce- und Omnichannel-L枚sungen spezialisiert ist und im Jahr 2013 von 麻豆原创 眉bernommen wurde. Zimmermann ist bekennender Fan neuer Technologien und der Start-up-Mentalit盲t.

Heute leitet er als Chief Innovation Officer den Bereich Customer Experience bei 麻豆原创, der f眉r die Entwicklung der Suite mit Anwendungen f眉r das Customer Relationship Management (CRM) zust盲ndig ist. In dieser Rolle baut er ein Innovationsnetzwerk auf, das den Leistungsumfang der Anwendungssuite erweitern wird.

Start-ups im Bereich Customer Experience gesucht

Gemeinsam mit Zimmermanns Team, hat 麻豆原创 am 14.聽Mai ein gestartet. Es ist darauf ausgelegt, junge Unternehmen zu unterst眉tzen, die Customer-Experience-L枚sungen entwickeln. Das Accelerator-Programm ist Teil von , einem Netzwerk zur Unterst眉tzung junger Start-ups, das B眉ros in Berlin, New York, San Francisco, Paris und Tel Aviv unterh盲lt.

Das Engagement von 麻豆原创 in Start-up-Firmen sieht Zimmermann als gute M枚glichkeit f眉r beide Seiten, voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu befruchten. 鈥濱ch coache einige dieser Start-ups, aber das ist nicht nur eine einseitige Unterhaltung. Ich stelle ihnen Fragen und die Antworten liegen oft auf der anderen Seite des Spektrums 鈥� im Vergleich zu dem, was ich von Kollegen h枚re. Es ist also interessant, beide Meinungen zu ber眉cksichtigen鈥�, erkl盲rt er.

KI beschleunigt Innovation im Customer Relationship Management

鈥濫s ist auch eine M枚glichkeit, L眉cken im 麻豆原创-C/4HANA-Portfolio zu schlie脽en.鈥� Zimmermann ist davon 眉berzeugt, dass Start-ups in den Bereichen (KI) und Content Management viel beitragen k枚nnen und bei der Globalisierung und Lokalisierung von L枚sungen eine Hilfe sein k枚nnen. 鈥濿ie Zahlungen get盲tigt werden, ist rund um die Welt sehr unterschiedlich. Wir ben枚tigen Partner und Start-ups, die dazu beitragen, die L眉cken zu schlie脽en und die unterschiedlichen Zahlungsmodalit盲ten, Vorschriften und Prozesse zu integrieren鈥� betont Zimmermann.

Ein weiteres Beispiel ist die digitale Suche, ein Bereich, der durch die neue Technologie auf den Kopf gestellt wird. 鈥濰eute kann man einfach ein Foto von einem Outfit machen und 眉ber eine visuelle Analyse erh盲lt man Vorschl盲ge f眉r 盲hnliche Kleidungsst眉cke鈥�, berichtet er. 鈥濪ieses geistige Eigentum wurde zwar nicht von 麻豆原创 geschaffen, aber von einem Start-up namens . Und nun ist das Interesse der Kunden enorm. Das ist ein hervorragendes Beispiel f眉r Beschleunigung von Innovation.鈥�

Laut Zimmermann haben auch Partner , insbesondere unabh盲ngige Softwareanbieter, eine entscheidende Funktion in diesem 脰kosystem. Es gibt Tausende Anbieter, die spezielle L枚sungen entwickeln, um verschiedene Aspekte in Frontend-Betriebsabl盲ufen zu optimieren. Aber aus Zimmermanns Sicht besteht kein Grund f眉r 麻豆原创 mit diesen Anbietern zu konkurrieren. Die Kunden von 麻豆原创 k枚nnen einfach an diese L枚sungen angebunden werden. Dadurch wird die Kundenbeziehung gest盲rkt und es ist eine Win-Win-Situation f眉r alle.

Microservices-Infrastruktur erleichtert Integration in CRM-Systeme

Wenn Innovationen von Startups und unabh盲ngigen Softwareanbietern integriert werden sollen, ist es aus technischer Sicht wichtig, dass viele Kunden auf eine Microservices-Architektur umsteigen. Dann k枚nnen sie ganz einfach Services oder bestimmte Funktionen von anderen Softwareanbietern in ihre 麻豆原创-C/4HANA-L枚sungen einbinden. 麻豆原创 bietet eine eigene Microservices-Infrastruktur an. Sie hei脽t und erlaubt es anderen Anbietern und Kunden solche Angebote einfach in ihre bestehenden CRM-Systeme zu integrieren. Die neue Customer-Experience-Gruppe von 麻豆原创.iO Foundry wird genau dies tun 鈥� L枚sungen 眉ber die Factory verkn眉pfen.

F眉r das Accelerator-Programm in M眉nchen werden Start-ups gesucht, die E-Commerce-L枚sungen oder Anwendungen f眉r Multichannel-Kundenbindung entwickeln. Diese L枚sungen werden dann 眉ber die 麻豆原创聽Cloud Platform Extension Factory an 麻豆原创-Customer-Experience-L枚sungen angebunden. Start-up-Gr眉nder k枚nnen sich noch . Die erste Gruppe soll im September 2019 starten.

Weitere Informationen finden Sie auf der Webseite von .

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Matthias Aurin vom Team Innovation and Experience Marketing bei 麻豆原创 erl盲uterte, wie Echtzeitinformationen aus L枚sungen wie und ein v枚llig neues Erlebnis f眉r Kaffeetrinker sowie Caf茅-Besitzer und ihre Lieferanten erm枚glichen.

Die Verkn眉pfung von Informationen聽鈥� von den sich rasch wandelnden Bed眉rfnissen der Verbraucher bis hin zu den Bezugsquellen f眉r Kaffeebohnen聽鈥� schafft die Voraussetzungen f眉r perfekten Kaffeegenuss und beschert zugleich auch Caf茅-Besitzern zuverl盲ssige Ums盲tze.

Modernes CRM: Probleme l枚sen, bevor sie das Kundenerlebnis beeintr盲chtigen

Was die Maschinen und Zutaten betrifft, die f眉r die Zubereitung einer k枚stlichen Tasse Kaffee erforderlich sind, kann man offenbar viel falsch machen. Unter anderem kommt es auch auf das richtige Wasser an. Matthias Aurin zeigte ein buntes Dashboard, das Probleme aufgrund nicht funktionierender Maschinen und verstopfter Filter umgehend anzeigt. Es unterst眉tzt Caf茅-Besitzer dabei, schnell auf Probleme zu reagieren und Ger盲te proaktiv zu warten. Mit der L枚sung werden dabei Informationen erfasst und Statistiken dazu angezeigt, bei welchen Ger盲tetypen und welchen Prozessen an den unterschiedlichen Standorten Probleme auftreten. Mithilfe von maschinellem Lernen werden dann Zusammenh盲nge zwischen dem Alter oder Typ von Kaffeemaschinen, der Anzahl der in einem bestimmten Zeitraum zubereiteten Tassen und der Wasserh盲rte an bestimmten Standorten aufgedeckt.

Mit relevanten Daten dieser Art k枚nnten Lieferanten Probleme beheben, von denen Filialleiter noch gar nichts wissen聽鈥� und der Ausfall von Maschinen sowie entt盲uschte Kunden lie脽en sich vermeiden.

鈥濿enn man beispielsweise feststellt, dass es in einer Gegend mit hartem Wasser weitere Caf茅s gibt, die noch kein Problem gemeldet haben, kann man ihnen einen Filterwechsel empfehlen, bevor auch bei ihnen Probleme auftreten鈥�, erkl盲rte Aurin. 鈥濶euere Kaffeemaschinen lassen sich au脽erdem vernetzen, sodass Unternehmen IoT-Daten zur Umsetzung vorausschauender Wartungsstrategien nutzen k枚nnen. Zudem k枚nnen Wartungsservices automatisiert werden.鈥�

Gezielte Verbesserung von Produkten anhand von Kundenfeedback

Caf茅-Betreiber ben枚tigen f眉r ihre Kaffeemaschinen k眉nftig keine Bedienungsanleitungen mehr, sondern k枚nnen mit Augmented-Reality-L枚sungen und den Services von auf virtuelle Assistenten zur眉ckgreifen. Matthias Aurin f眉hrte vor, wie mit Probleme mit Maschinen erkannt, Ersatzteile bestellt und Termine f眉r Reparaturen vereinbart werden k枚nnen. Nach dem Kundenservice k枚nnen Unternehmen mit der Plattform von nicht nur analysieren, wie zufrieden Caf茅-Betreiber mit dem Know-how des Technikers und der Reparaturdauer sind, sondern die Leistung einer Maschine auch anhand von Faktoren wie Preis und Betrieb bewerten.

鈥濪as Feedback der Endkunden unterst眉tzt Unternehmen bei der Verbesserung ihrer Produkte鈥�, erkl盲rte Matthias Aurin. 鈥濻ie k枚nnen nach Standort aufgeschl眉sselt ermitteln, welche Funktionen f眉r die Nutzer wichtig sind und welche nicht.鈥�

Gezielte Unterst眉tzung von Marketing und Vertrieb durch Maschinelles Lernen

Maschinelles Lernen spielt auch bei Marketing- und Vertriebskampagnen 眉ber eine Rolle. Wenn Kunden beispielsweise negative Bewertungen f眉r eine Maschine abgeben, kann der Hersteller ihnen nach Auswertung dieser Informationen gezielt Angebote unterbreiten, um sie zur眉ckzugewinnen oder ihnen neue, h枚herwertige Kaffeemaschinen zu verkaufen. Die Benachrichtigung 眉ber Mobilger盲te unterst眉tzt Vertriebsmitarbeiter bei der Vereinbarung von Terminen f眉r Kundenbesuche. Datei ermittelt die Software, bei welchen Kunden die Wahrscheinlichkeit am gr枚脽ten ist, dass sie solche Angebote in Anspruch nehmen. Unterdessen analysiert 麻豆原创 Analytics Cloud kontinuierlich Absatzprognosen und tats盲chliche Umsatzzahlen, die bestimmten Kampagnen und Opportunitys zugeordnet sind.

Aktuelle Kaffeetrends in Social Media stets im Blick

Daten aus sozialen Medien sind in der Kaffeebranche sehr wichtig. Matthias Aurin zeigte, wie mit L枚sungen von 麻豆原创 Informationen zu aktuellen Trends erfasst und ausgetauscht werden k枚nnen 鈥� von Espresso-Snacks und Kaffeezus盲tzen bis hin zu Fair-Trade-Produkten und Kaffee-Cocktails. Wenn Kunden in der mobilen App einer Kaffeehauskette der Verarbeitung ihrer Daten zustimmen, k枚nnten die Betreiber die Beitr盲ge dieser Kunden in sozialen Medien verfolgen und so herausfinden, wof眉r sich die Kunden interessieren. 脺ber mobile Chat Bots k枚nnten die Verbraucher wiederum dem Unternehmen ihre Vorlieben und W眉nsche mitteilen.

鈥濵ithilfe von k枚nnen Unternehmen ihren Kunden st盲rker personalisierte Angebote unterbreiten鈥�, so Aurin. 鈥濧us den anonymisierten Daten k枚nnen sie Trends ableiten und ausgehend von der potenziellen Nachfrage den voraussichtlichen Umsatz berechnen.鈥�

Selbst die Verpackungen der Kaffeebohnen in diesem Prototyp-Caf茅 bieten die M枚glichkeit, das Kundenerlebnis zu optimieren. Verbraucher k枚nnten 眉ber ihre App das Etikett einer Kaffeepackung einscannen, sodass Hersteller anhand der bisherigen Eink盲ufe und Bewertungen eines Kunden feststellen k枚nnen, welche R枚stung er am liebsten mag.

麻豆原创-Vorstandssprecher Bill McDermott sprach in seiner Keynote auf der 麻豆原创PHIRE聽NOW dar眉ber, wie sich die L眉cke zwischen den Erwartungen der Kunden und ihrem tats盲chlichen Erlebnis schlie脽en l盲sst, die Unternehmen 1,6聽Billionen US-Dollar kostet. Es gilt, die Chancen einer Erlebniswirtschaft zu nutzen, die Kaffeegenie脽ern ein besonderes Geschmackserlebnis verspricht.

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Das Unternehmen m枚chte sich mit den Neuheiten neue M盲rkte auf der ganzen Welt erschlie脽en und zugleich die Zukunft f眉r Fahrzeuge einl盲uten, die sowohl nachhaltig sind als auch mit Luxus punkten.

Die von Karma Automotive als 鈥濻hanghai Big Three鈥� vorgestellten Modelle umfassen eine 眉berarbeitete Version des Karma Revero, die im dritten Quartal in den Handel kommen soll, sowie zwei Konzeptfahrzeuge: das gemeinsam mit dem italienischen Design- und Karosserieunternehmen Pininfarina entwickelte Coup茅 Karma Pininfarina GT und den Roadster Karma SC1 Vision Concept, einen rein elektrisch angetriebenen Zweisitzer.

Gegr眉ndet wurde Karma Automotive 2014 vom chinesischen Automobilzulieferer mit Sitz in Hangzhou. Seitdem lag der Schwerpunkt des Unternehmens vor allem darauf, 眉berragenden Service f眉r seine Kunden zu bieten. Und diese Strategie scheint aufzugehen. Karma Automotive hat 19聽H盲ndler in Nordamerika, Chile, 脛gypten und Kanada und m枚chte sein H盲ndlernetz weltweit ausbauen.

鈥濫in wichtiges Element der Luxusmarke Karma besteht darin, dass wir Fahrzeugbesitzern ein personalisiertes und besonderes Erlebnis bieten m枚chten鈥�, erl盲utert Ketan Gohil, der den Bereich Enterprise Systems bei Karma Automotive leitet. 鈥濧lle Revero-Modelle werden in unserem Customization Center von Hand gefertigt.鈥�

Beim Werben um Kunden setzt Karma Automotive jedoch nicht nur auf ma脽geschneiderte Elektroautos. Die Fahrzeuge des Herstellers bestechen auch durch Design und Handwerkskunst, intuitive Technologie, individuelle Anpassung und ein VIP-Erlebnis.

Customer Experience: Hightech f眉r ein personalisiertes Kauferlebnis

Um seinen Kunden ein optimales Erlebnis bieten zu k枚nnen, wandte sich Karma Automotive an 麻豆原创. Das Unternehmen installierte zun盲chst als ERP-System, um Abl盲ufe zu vereinfachen und besseren Einblick in verschiedene Funktionen wie Design, Fertigung und Auslieferung zu erhalten. Zur Unterst眉tzung eines hochgradig personalisierten Vertriebskonzepts implementierte Karma Automotive im n盲chsten Schritt Anwendungen f眉r das Customer Relationship Management (CRM) aus der , darunter auch .

Mithilfe von 麻豆原创 Commerce Cloud entwickelte Karma Automotive eine Website, die Kunden eine einfache Bestellung des gew眉nschten Fahrzeugs erm枚glicht. Sobald ein Kunde auf der Website mit der Konfiguration seines Wunschautos beginnt, stellt die 麻豆原创-Software dem Vertriebsteam und H盲ndlern von Karma Automotive Informationen zu diesem Kunden und dem Fahrzeugmodell, f眉r das er sich interessiert, zur Verf眉gung.

鈥濿ir haben gemeinsam mit 麻豆原创 ein Portal entwickelt, 眉ber das H盲ndler und Vertriebsmitarbeiter genau das sehen k枚nnen, was auch dem Kunden angezeigt wird聽鈥� das Kundenerlebnis wird gewisserma脽en nachgebildet鈥�, erl盲utert Ketan Gohil. 鈥濪urch diesen Einblick in s盲mtliche Kan盲le k枚nnen wir den Verkaufsprozess besser unterst眉tzen. Vor allem aber k枚nnen wir Kunden ein nahtloses Erlebnis bieten聽鈥� unabh盲ngig davon, ob sie bei einem H盲ndler oder im Internet kaufen.鈥�

Karma Automotive hat au脽erdem ein B2B-Portal entwickelt, 眉ber das H盲ndler Fahrzeuge bestellen, Garantieanspr眉che anzeigen oder Schulungen zum Austausch von Batterien oder zu kleineren Reparaturen absolvieren k枚nnen.

Durch gef眉hrte Konfiguration im CRM zum Wunschauto

麻豆原创 C/4HANA und insbesondere bieten Kunden Hilfestellung bei der Konfiguration ihres Wunschautos.

鈥濫in Grundpfeiler unseres Gesch盲ftsmodells ist die kundenspezifische Anpassung鈥�, f眉hrt Ketan Gohil aus. 鈥濽nser n盲chster Schritt mit 麻豆原创 besteht darin, unseren Kunden eine gef眉hrte Konfiguration anzubieten. Dabei wird auf der Grundlage des Kundenprofils sowie der Interessen und Vorlieben des Kunden eine Vorauswahl getroffen.鈥�

Das System f眉hrt den Kunden durch verschiedene Anpassungsoptionen und hilft ihm, sein Revero-Modell zu konfigurieren und zu personalisieren. Im Rahmen dieser gef眉hrten Konfiguration werden dem Kunden bei der Auswahl der Ausstattungsmerkmale auch Preisoptionen angezeigt.

Gr枚脽ere Kundenzufriedenheit durch die Integration von Backoffice und Frontoffice

Der eigentliche Nutzen liegt jedoch in der Verkn眉pfung zwischen operativen Backend-Systemen und den Frontend-Systemen f眉r Kunden.

鈥濿ir setzen 麻豆原创 C/4HANA und 麻豆原创 S/4HANA zusammen ein鈥�, erkl盲rt Ketan Gohil. 鈥濿enn ein H盲ndler ein Fahrzeug bestellt, wird die Bestellung direkt an das Backend-System weitergeleitet. Dort wird ein Bestellauftrag mit allen Spezifikationen angelegt, und Karma Automotive kann sofort mit der Konstruktion des Fahrzeugs und der Auftragsabwicklung beginnen.鈥�

Dank dieser Integration k枚nnen auch H盲ndler jederzeit den Status einer Bestellung einsehen und pr眉fen, ob das bestellte Fahrzeug noch montiert und lackiert oder bereits ausgeliefert wird. 鈥濰盲ndler k枚nnen Echtzeitinformationen dazu abrufen, wo genau sich das Fahrzeug befindet鈥�, so Ketan Gohil.

脺ber die kombinierten Systeme k枚nnen H盲ndler auch ganz einfach Ersatzteile f眉r die Wartung oder Reparatur von Fahrzeugen bestellen. 鈥灻渂er 麻豆原创 Commerce Cloud k枚nnen sie im Katalog nach den gew眉nschten Teilen suchen und diese bestellen鈥�, erl盲utert Ketan Gohil. 鈥濪ie Bestellung wird direkt an 麻豆原创 S/4HANA weitergeleitet, und das System ermittelt, wo sich das Teil befindet, wann es ausgeliefert wird und unter welcher Liefernummer die Lieferung nachverfolgt werden kann.鈥�

F眉r die Wachstumspl盲ne von Karma Automotive ist jedoch die Optimierung des Kundenerlebnisses das, worauf es am meisten ankommt. 鈥濿ir k枚nnen nun echte Kundeneinzel- und Projektfertigung anbieten, sodass jedes Fahrzeug einmalig und etwas ganz Besonderes ist鈥�, res眉miert Ketan Gohil.

Bild oben von Karma Automotive

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