Digitale Zwillinge sind virtuelle Abbildungen ihrer realen Gegenstücke und werden in nahezu allen Branchen genutzt, in denen hochwertige Anlagen betrieben werden und Ausfallzeiten äußerst kostspielig sind. Sie werden unter anderem für Windparks, Brücken, Kräne und Strukturen unter Wasser eingesetzt. Prognosen zufolge werden die Anwendungsbereiche für diese Technologie in Folge der Digitalisierung weiter zunehmen. Einige Experten gehen davon aus, dass digitale Zwillinge das Rückgrat des Industrie-4.0-Zeitalters bilden werden.

Einige der komplexesten und leistungsfähigsten digitalen Zwillinge basieren auf technischen Simulationsmodellen. Systeme dieser Art erfassen wichtige Betriebsdaten und liefern so Statusberichte und Prognosen im Hinblick auf den Verschleiß und möglichen Ausfall physischer Anlagen.

Martin Hasle, Head of Customer Success bei �鶹ԭ�� Enterprise Product Development, Connected Products, leitet ein Team aus rund 30 Softwareentwicklern und Maschinenbauingenieuren in Trondheim, Norwegen. Er und seine Mitarbeitenden sind Vorreiter auf dem Gebiet der simulationsbasierten Technologie für digitale Zwillinge im Bereich Industrieanlagen. Durch die Akquisition des norwegischen Unternehmens Fedem Technology AS im Jahr 2016 gelang es der �鶹ԭ��, sich umfassendes Know-how bei der Anwendung technischer Simulationsmodelle für die Erstellung digitaler Zwillinge anzueignen und auf diese Weise ihr Portfolio für Industrie 4.0 und Anlagenmanagement zu erweitern.

Seitdem hat das Team in Trondheim erfolgreich cloudbasierte digitale Zwillinge für einen abgelegenen Windpark (Arctic Wind), eine in die Jahre gekommene Brücke (im Auftrag der norwegischen Straßenbaubehörde Statens vegvesen), eine Lachsfarm vor der Küste Norwegens (Nordlaks) und eine Photovoltaikanlage in der Wüste Chiles (ENGIE Chile) entwickelt.

�鶹ԭ��-Kunde Nordlaks beispielsweise nutzt die Technologie im Rahmen seines Kontroll- und Überwachungssystems für Havfarm 1, eine der weltweit größten Hochsee-Fischzuchtanlagen. „Die Bewegungen und Belastungen, denen das Schiff ausgesetzt ist, werden in Echtzeit überwacht. Die Besatzung kann dadurch sichere Ballastmanöver für den Rumpf durchführen, um den Schiffsbetrieb an die Seeverhältnisse vor der Küste Norwegens anzupassen“, erklärt Hasle.

„Unsere Lösung bietet uns die einzigartige ��ö�����������𾱳�, aktuelle Sensordaten zu nutzen, um in einer Cloudlösung technische Simulationsmodelle in Echtzeit zu erstellen.“ Laut Hasle ist Echtzeitüberwachung und -kontrolle besonders wichtig für Anlagen, bei denen schnelles Handeln gefragt ist – etwa wenn die Produktion durch Maschinenausfälle oder strukturelle Schäden beeinträchtigt werden könnte.

Norwegen hat sich als idealer Teststandort für die dort entwickelte Technologie für digitale Zwillinge erwiesen: „Da dies ein kleineres Land mit starker Affinität zu neuer Technologie ist, ist es relativ leicht, Projekte im Frühstadium aufzusetzen, um neue Lösungen zu testen“, betont Hasle. „Dank des hohen Vertrauens der verschiedenen Interessengruppen lassen sich Pilotprojekte relativ einfach und problemlos durchführen.“

„Mit unserem Angebot sind wir anderen voraus“

Das Interesse an digitalen Zwillingen wächst stetig – insbesondere in Bezug auf Technologien, die auf physischen Simulationsmodellen basieren und operative Daten in Echtzeit liefern. Hasle betont jedoch, dass Unternehmen einige Vorbereitungen treffen müssten, um sämtliche Vorteile dieser Projekte nutzen zu können. „Auch wenn viele Kunden mehr über die Technologie erfahren möchten, können wir sehen, dass wir mit unserem Angebot anderen voraus sind. Wir haben beobachtet, dass Kunden die Vorteile der Echtzeit-Datenerfassung maximieren können, indem sie ihre internen Prozesse auf diese neuen ��ö�����������𾱳�en abstimmen“, so Hasle.

Die �鶹ԭ�� ist dabei, ihr Angebot für digitale Zwillinge mit Standard-Cloudsoftwarepaketen für Industrieanlagen im mittleren Preissegment zu erweitern – zum Beispiel für Kräne, Ventile und Pumpen. Die meisten großen Hersteller solcher Industrieanlagen nutzen technische 3D-Simulationsmodelle für ihre Anlagen. In der Vergangenheit kamen diese Modelle nur während der Produktentwicklung zum Einsatz und wurden anschließend nicht mehr benötigt. Wenn während des Betriebs Sensordaten eingesetzt werden, können sie jedoch auch im Anlagenmanagement äußerst nützlich sein.

„Indem wir diese technischen Modelle mithilfe unserer Technologie für digitale Zwillinge anpassen, vergrößern wir unseren Zielmarkt und fördern die Akzeptanz in allen Branchen“, erläutert Ismail Serin, Leiter für Produktmanagement im Bereich PLM bei der �鶹ԭ��. „So können Kunden digitale Zwillinge in ihre Systeme für das Product Lifecycle Management (PLM) integrieren“, führt er weiter aus. Die �鶹ԭ�� arbeitet außerdem mit Siemens und Ansys zusammen, um erweiterte Funktionen für die vorausschauende Instandhaltung und den Betrieb von Industrieanlagen zu entwickeln.

Digitale Zwillinge helfen, neue ��ö�����������𾱳�en für Serviceerlöse zu erschließen

Nicht nur Anlagenbetreiber sind von den ��ö�����������𾱳�en digitaler Zwillinge begeistert. Auch Designer und Hersteller profitieren von den Daten, die während der gesamten Lebensdauer einer Anlage gesammelt und dazu verwendet werden können, die Anlage über alle Phasen des Produktlebenszyklus hinweg zu optimieren. Dieser Prozess wird als „Closed Loop Engineering“ bezeichnet.

Bei der Havfarm 1 etwa, der ersten Hochsee-Lachszuchtanlage ihrer Art, helfen Sensordaten dabei, potenzielle Problempunkte in der Struktur zu identifizieren. Anhand dieser Erkenntnisse können Designer ermitteln, wie sie die strukturelle Integrität anderer Schiffe verbessern können.

Bis vor kurzem gab es für Gerätehersteller nur wenige Gründe, ihre technischen Modelle Anlagenbetreibern zugänglich zu machen. Heute sieht die Sache jedoch ganz anders aus: Die �鶹ԭ�� fördert die Einführung digitaler Zwillinge, indem sie den Weg für ein neues Geschäftsmodell ebnet, mit dem Erstausrüster neue ��ö�����������𾱳�en für Serviceerlöse erschließen können, wenn sie ihre Produktdaten mit anderen teilen.

Mit �鶹ԭ�� Subscription Billing können sie beispielsweise Anlagebetreibern ihre aktuellen Simulationsmodelle auf Abonnementbasis zur Verfügung stellen. Die Anlagenbetreiber können die Modelle dann in ihre Programme für die vorausschauende Instandhaltung integrieren und Kosten sparen. „So können beide Seiten Nutzen aus der Technologie ziehen. Außerdem steigern wir auf diese Weise die Akzeptanz im Markt“, erklärt Serin.

„2016 erfolgte die Akquisition des Unternehmens Fedem Technology, einem führenden Anbieter für digitale Zwillinge. Damit konnte die �鶹ԭ�� eine Brücke zwischen der Produktentwicklung und dem Anlagenbetrieb schlagen und so einen lückenlosen Informationsfluss für technische Simulationsmodelle ermöglichen“, so Serin. „Durch den Einsatz dieser Modelle im operativen Betrieb können unsere Kunden Wartungsprognosen erstellen und Abläufe optimieren.“

�鶹ԭ�� Enterprise Product Development für vernetzte Produkte ist eine Product-Lifecycle-Management-Suite in der Cloud, mit der �鶹ԭ��-Kunden nachhaltige Produkte planen, entwickeln und bereitstellen können.

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Das ungeschulte Auge sieht es nicht, aber das Segelflugzeug, mit dem Uwe Wahlig am Wettbewerb teilnimmt, hat schon einige Jahre auf dem Buckel. Mehr als 40 Jahre sowie drei Generationen von Flügelprofilen und andere Design-Änderungen trennen sein Modell von den modernen Segelflugzeugen. Doch der amtierende Weltmeister im Segelfliegen in der Clubklasse bleibt seiner bewährten LS-3 aus dem Jahr��1977 treu.

Wahlig, der als Senior Developer bei der �鶹ԭ�� arbeitet, hat eigentlich überhaupt nichts gegen technologischen Fortschritt. Wenn er aber einen Wert in etwas erkennt, hält er daran fest und verbessert es. Das trifft auf viele Bereiche in seinem Leben zu. Ganz besonders deutlich wird es allerdings an seinem Segelflugzeug-Oldtimer. Der Pilot mit den langen Haaren schafft es mit seiner LS-3 „November Sierra“ regelmäßig an die Spitze, wenn er gegen die besten Piloten und Flugzeuge der Welt antritt.

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Das Ganze könnte fast ein bisschen an Björn Borg und seinen Comeback-Versuch im Tennis erinnern, als er 1991 mit einem Holzschläger gegen die modernen Schläger aus Carbon konkurrieren wollte. Doch Wahligs Leistungen sprechen für sich: Im Juni belegte er bei der Deutschen Meisterschaft in Zwickau in der 15-Meter-Klasse – an seinem schnellsten Tag erreichte er sogar Platz��1 der Tageswertung.

Er geht es allerdings nicht in erster Linie um den Sieg, sondern vielmehr um die Freude am Fliegen. Bei der Deutschen Meisterschaft applaudierten ihm die anderen Piloten. Wahlig ist nämlich nicht nur für sein fliegerisches Können bekannt, sondern wird in der Community auch für seine ruhige Art, seinen Sportsgeist und seine Gelassenheit geschätzt.

Immer wieder optimieren

Hinter Uwe Wahligs ruhigem Auftreten steckt eine glühende Leidenschaft für Segelflug-Wettbewerbe. Dazu gehört auch, dass er alles daran setzt, sich selbst und sein Flugzeug zu optimieren. Wenn er sich auf einen Wettbewerb vorbereitet, überlässt er nichts dem Zufall. Er prüft immer ganz genau die geographischen und klimatischen Gegebenheiten des jeweiligen Ortes. Beim Fliegen gibt es unzählige Variablen, die ein Pilot berücksichtigen muss. Und er kennt sie alle. „Man hat immer die Wolken und den Boden im Blick, damit man eine Vorstellung von der Thermik bekommt. Während des Wettbewerbs muss man alles optimal hinbekommen“, erklärt Wahlig.

Die Leidenschaft, Dinge zu optimieren, zeigte sich bereits in seiner Kindheit, als er Modellflugzeuge baute und in die Lüfte schickte. Zunächst ließ er bei seiner Großmutter Papierflieger aus dem Fenster im zweiten Stock auf das Nachbargrundstück fliegen. Irgendwann fing er an, seine ersten Modellflugzeuge aus Balsaholz zu bauen. „Mein Vater war am Anfang nicht gerade beeindruckt von meinen Modellen. Aber mit der Zeit wurden sie immer besser“, erinnert sich Wahlig.

Bald begann er seine Modellflugzeuge mit seinen Freunden bei der nahe gelegenen zu testen und zu verbessern. Mit 17 erwarb er seine Segelfliegerlizenz und gewann bereits im Alter von 19 Jahren seinen ersten Jugendwettbewerb im Segelfliegen. Mit den Flugzeugen des Vereins, die damals meist aus Holz gefertigt waren, überlegte er sich schon damals immer wieder neue ��ö�����������𾱳�en, seine Flugfähigkeiten zu verbessern. Auf seinem Weg zum Weltmeister wandte er intuitiv die „kontinuierliche Verbesserung“ an, eine weithin anerkannte Methode der Softwareentwicklung, bei der schrittweise Änderungen vorgenommen werden, die den Endbenutzern einen unmittelbaren Mehrwert bringen.

Als Softwareentwickler bei �鶹ԭ�� ist Wahlig detailorientiert und daran gewöhnt, die neueste Technologie anzuwenden, um den Betrieb von Unternehmenssoftware für Hunderttausende von Geschäftskunden weltweit zu testen und zu optimieren. „Ich setze die gleiche Konzentration, die ich bei Segelflugwettbewerben an den Tag lege, bei der Verbesserung von Softwarelösungen ein“, sagt er. Dank der flexiblen Arbeitsbedingungen bei �鶹ԭ�� konnte der Segelflieger seine Fähigkeiten verfeinern und an Wettbewerben in ganz Europa und darüber hinaus teilnehmen.

Grenzen austesten

Wahlig zeichnet sich dadurch aus, dass er sich und seine LS-3 immer wieder neu herausfordert. Indem er die Flugeigenschaften und die Ausstattung überarbeitet hat, kann er mit dem alten Flugzeug die bestmögliche Leistung erzielen. So hat er unter anderem Winglets und Mückenputzer angebracht, um den Luftwiderstand zu verringern und die Gleitzahl zu erhöhen. Außerdem hat er Instrumente eingebaut, die ihn bei der Navigation und der Bestimmung des maximalen Aufwinds unterstützen. Wahlig ist überzeugt: „Ein gutes Flugzeug und ein guter Pilot sind wichtig. Aber für die letzten beiden Prozent Leistung braucht man gute Instrumente.“

Bei der Deutschen Meisterschaft in Zwickau war Wahlig klar: An Tagen mit sehr starker Thermik würde er nicht gegen die modernen Segenflugzeuge ankommen. Doch Wettbewerbe werden bei unterschiedlichen Wetterbedingungen ausgetragen, und an Tagen mit schwacher Thermik oder wechselhaftem Wetter könnten leichtere Flugzeuge wie seine LS-3 im Vorteil sein.

Seine Strategie ging auf: Es gab einige herausfordernde Flugtage, doch er bewahrte stets einen kühlen Kopf und konnte durchgängig gute Ergebnisse erzielen. Beim Fliegen verbringt man manchmal bis zu fünf Stunden in derselben Position – halb sitzend, halb liegend. Zur Entspannung zwischen den Flügen praktiziert Wahlig daher Yoga. „Das holt einen zurück auf den Boden, wenn man so lange in der Luft war“, findet er. Außerdem ist er dadurch flexibler im Schulter-Nacken-Bereich und hat so einen besseren Blick aus dem Cockpit.

Wahlig ist der Meinung: „Gut vorbereitet zu sein, konsistent zu handeln und unnötige Fehler zu vermeiden, ist oft wichtiger als das Flugzeug, das man fliegt.“ Er ist überzeugt, dass er durch die letzten Wettbewerbe noch besser die Einschränkungen und Stärken seines 45 Jahre alten Segelflugzeugs kennenlernen konnte. „Ich habe viele neue Ideen und habe meine Art zu fliegen in letzter Zeit sehr verbessert“, erzählt Uwe, ohne jedoch seine Geheimnisse preiszugeben.

Gerade bereitet sich Uwe Wahlig auf die nächsten Wettbewerbe vor, um seine Spitzenposition bei der in Australien zu verteidigen. Eines ist sicher: Auch dort wird er seine treue LS-3 so schnell wie möglich zwischen den Wolken hindurchsteuern.

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„Ich bin nur der, der die Teile zusammenfügt“, sagt Stefan Sahling, �鶹ԭ��-Mitarbeiter und Mitbegründer der Ukraine Air Rescue. Die Teile, das sind die Personen und Organisationen, die sich jeden Tag unermüdlich dafür einsetzen, dringend benötigte medizinische Hilfsgüter in die Ukraine zu transportieren und hilfsbedürftige ukrainische Zivilisten, viele von ihnen verwundet und traumatisiert, in sichere europäische Länder auszufliegen.

Die (UAR) stellt den Kontakt zwischen Hobbypiloten und anderen Freiwilligen sowie Ärzten, Kliniken, Apotheken und Hilfsorganisationen her, um Versorgungsflüge an die ukrainische Grenze zu Polen, der Slowakei und Rumänien zu organisieren. Über 250��Piloten aus Belgien, Frankreich, Deutschland, der Schweiz, Großbritannien und anderen Ländern haben sich als Freiwillige gemeldet, um das Projekt zu unterstützen. Sie haben bereits mehr als 20��humanitäre Flüge durchgeführt. „Unsere Flugzeuge bringen Medizinprodukte und dringend benötigte Medikamente schnell dorthin, wo sie gebraucht werden“, berichtet Stefan Sahling. „Wir erhalten Anfragen direkt von Kliniken oder Hilfsorganisationen in der Ukraine und liefern gezielt. Die Empfänger dokumentieren den Empfang, sodass wir sicher sein können, dass die Güter angekommen sind.“

Auf dem Rückflug nehmen die Flieger dann hilfsbedürftige Menschen mit zurück, etwa Mütter und Kinder, Leichtverletzte oder Rollstuhlfahrer. Freiwillige organisieren nach der Ankunft der Geflüchteten am Zielort die bedarfsgerechte Unterbringung der Menschen

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Video und Fotos: Norbert Steinhauser

Transport von Verletzten und Hilfsbedürftigen

Stefan Sahling ist begeisterter Pilot. Seit der Gründung der UAR hat er bei mehreren Einsätzen polnische Flughäfen angeflogen und dabei die Folgen des Krieges für die Zivilbevölkerung hautnah erlebt. Am 11.��Mai flog er als Copilot in einem von drei von der UAR gesponserten Fliegern zum Flughafen Rzeszów-Jasionka im Südosten Polens, um medizinische Hilfsgüter zu liefern und eine vierköpfige Familie an Bord zu nehmen, die zuvor aus der belagerten Stadt Mariupol geflohen war. Der 64-jährige Sergey war unter Trümmern begraben worden, als eine russische Vakuumbombe das Mehrfamilienhaus traf, in dem er mit seiner Familie lebte. Er verlor seine Frau und seinen neunjährigen Enkel bei dem Angriff. Als Rettungskräfte ihn befreiten, waren ein Arm und ein Bein zertrümmert. Er wurde in Krankenhäuser in Mariupol und dann in Donezk gebracht, doch die Ärzte mussten sein rechtes Bein amputieren, um sein Leben zu retten. Sein linker Arm war mehrfach gebrochen.

Bei seiner Ankunft in Deutschland nahm ihn Semion Iomdin in Empfang, der die Heppenheimer Hilfsorganisation Mrija Bergstraße als freiwilliger Helfer unterstützt. Der Flug führte neun Familienmitglieder aus drei Generationen zusammen, die in Deutschland medizinisch versorgt werden. Semion Iomdin ist überzeugt, dass die UAR einen wichtigen Beitrag zum Transport von Geflüchteten in sichere Länder leistet. „Der Transport auf dem Landweg nach Deutschland dauert bis zu 20��Stunden und ist mit relativ hohem Logistikaufwand verbunden“, erklärt er. „Der Flug dauert nur wenige Stunden. Deshalb wenden wir uns an die UAR, wenn wir Familien transportieren müssen, die schwer verletzt oder traumatisiert sind und dringend behandelt werden müssen.“

Die Ukraine Air Rescue arbeitet auch mit dem deutsch-ukrainischen Verein Blau-Gelbes Kreuz, mit Apotheker ohne Grenzen und weiteren Hilfsorganisationen zusammen, um Krankenhäuser in der Ukraine und den Grenzregionen zu versorgen. Ein ukrainischer Patient beispielsweise, der in einem Krankenhaus im rumänischen Iași behandelt wurde, hatte eine Blutvergiftung, zeigte jedoch eine hohe Resistenz gegen Antibiotika. Die UAR unterstützte Apotheker ohne Grenzen, indem sie den Lufttransport eines konzentrierten Antibiotikums von Irland nach Rumänien organisierte, wo es dem Patienten bereits wenige Stunden später verabreicht werden konnte.

Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der �鶹ԭ�� helfen der Ukraine

Die Ukraine Air Rescue hat Mitarbeitende, Partner und Kunden der �鶹ԭ�� in einem gemeinsamen Ziel vereint. Sie alle bringen ihre individuellen Talente und Kenntnisse mit ein und stärken so die Handlungsfähigkeit der Organisation. „Ich weiß, wie wichtig es ist, auf die Unterstützung vieler Menschen im Hintergrund zählen zu können“, bekräftigt Stefan Sahling.

Peter Horsch, der im Team von �鶹ԭ�� Retail für die Zusammenarbeit mit Partnern zuständig ist, hatte beispielsweise von einem Freund von der UAR gehört und sich über die Website als Pilot gemeldet. Stefan Sahling setzte sich mit ihm in Verbindung, und es stellte sich heraus, dass beide bei �鶹ԭ�� arbeiten. Peter Horsch ist bereits dreimal für die UAR nach Polen geflogen. In seiner Cessna��414 kann er bis zu sieben Personen transportieren. „�鶹ԭ�� ist ein Unternehmen, das sehr auf das Gemeinwohl bedacht ist und in Krisenzeiten nicht nur finanzielle Unterstützung leistet��– etwa über den ��–, sondern Mitarbeitende auch dazu ermutigt, sich in gemeinnützigen Organisationen zu engagieren.“ Bei der UAR erlebt Peter Horsch vieles, was auch in der Unternehmenskultur der �鶹ԭ�� tief verwurzelt ist: Solidarität, gegenseitige Unterstützung, Engagement und die Bereitschaft, Brücken zu bauen. „Jeder leistet einen kleinen Beitrag und engagiert sich dort, wo seine Stärken liegen“, führt er aus.

Und es gibt noch weitere Beispiele: Stefan Sahlings Vorgesetzter Andreas Hauke, Chief Information Security Officer für �鶹ԭ�� Customer Experience, kümmert sich ehrenamtlich um die IT-Sicherheit der Hilfsorganisation. Uliana Caceres, Senior Developer für �鶹ԭ�� Customer Experience, ist für die Zusammenarbeit der UAR mit der Organisation München hilft Ukraine mitverantwortlich, in deren Rahmen 600��Liter Insulin nach Lwiw transportiert werden konnten. Sie hilft außerdem, bei der Organisation der Transportlogistik der UAR sprachliche Barrieren zu überwinden. Michal Tabakowski und Pawel Wiacek, �鶹ԭ��-Mitarbeiter aus Polen, sind ehrenamtlich für die lokale Nichtregierungsorganisation Salam Lab (Lab des Friedens) tätig und organisieren die Logistik, um ukrainische Flüchtlinge auf den Rückflügen der UAR außer Landes zu bringen. �鶹ԭ��-Mitarbeiterin Anouk Vastert aus den Niederlanden half bei der Beschaffung von Druckverbänden aus den USA, mit denen Menschenleben in der Ukraine gerettet werden konnten.

Kontakte sind das A und O

Durch die humanitäre Krise offenbart sich, wie wertvoll persönliche und berufliche Kontakte in der Technologiebranche sind: Die Freiwilligen setzen sich über Unternehmensgrenzen hinweg für eine gemeinsame Sache ein. ServiceNow unterstützt die Hilfsorganisationen Blau-Gelbes Kreuz e.V. und UAR mit einer Anwendung auf Basis der ServiceNow Plattform, die innerhalb weniger Wochen entwickelt wurde und mit der sich alle Prozessschritte von Hilfsaktionen abbilden lassen. Sascha Wildgrube ist Senior Technical Consultant bei ServiceNow und entwickelt gemeinsam mit einem Kernteam und vielen weiteren Kolleginnen und Kollegen eine Anwendung. Sie ermöglicht die Verwaltung sämtlicher Prozesse von den Anfragen der ukrainischen Krankenhäuser über die Beschaffung und Auslieferung medizinischer Hilfsgüter einschließlich Transportdokumenten bis hin zum Rücktransport von Hilfsbedürftigen und ihrer Unterbringung in Deutschland.

„Wir haben uns sofort ans Werk gemacht und die wichtigsten Prozesse umgesetzt“, berichtet Sascha Wildgrube. „Unser Ziel war es, Nichtregierungsorganisationen für die Planung und Koordination eine bessere Alternative zu E-Mails, Chats und Tabellen an die Hand zu geben. So sind sie in der Lage, ihre Aktionen strukturiert, schnell und gesetzeskonform durchzuführen.“

Er schätzt, dass bislang etwa 200��Personentage in die Entwicklung der Anwendung geflossen sind��– sowohl im Rahmen bezahlter Arbeitszeit von ServiceNow als auch durch freiwilliges Engagement von Mitarbeitenden von ServiceNow und Teiva Systems. „Was wir tun, ist einfach gut“, zeigt sich Sascha Wildgrube überzeugt. „Normalerweise helfen unsere Lösungen Unternehmen, effizient zu arbeiten und Kosten zu sparen. In diesem Fall nutzen wir unsere Software, um Menschen zu retten, die im Krieg verwundet wurden.“

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Die Verkehrswende ist in vollem Gange und in den Städten angekommen. Immer mehr Verbraucher verabschieden sich vom Verbrenner und steigen auf Elektrofahrzeuge um. Und das trotz der durch die Pandemie gestörten Lieferketten.

Die Reichweite einer Batterieladung wird größer, die Ladeinfrastruktur wird ausgebaut, und die öffentliche Förderung zeigt Wirkung. Elektroautos��. Laut der Electric Vehicle World Sales Database verzeichneten 2021 alle Regionen große��. Die Wachstumsraten lagen drei- bis achtmal höher als auf dem Pkw-Gesamtmarkt. Bis 2026 dürfen Elektroautos����mehr als die Hälfte der weltweit verkauften Pkw ausmachen.

Doch es gibt noch ein paar Hürden zu überwinden. Eine davon ist die Ladeinfrastruktur. Die Ladesäulen sind ungleichmäßig verteilt und können den Bedarf nicht decken. In Europa gibt es beispielsweise nur rund�� pro 100.000 Einwohner. In den USA sind es sogar nur etwa 37. Dies veranlasst viele Menschen, die sich für ein Elektroauto interessieren, noch zu waren, bis es in ihrer Gegend eine brauchbare Ladeinfrastruktur gibt.

Damit die Verkehrswende zum Erfolg wird, müssen also enorme�� und zugehörige Technologien getätigt werden. Branchenexperten sind sich einig, dass der Bedarf nur mit einer ganzen ��gedeckt werden kann. Dazu gehören halböffentliche Ladeangebote wie privat betriebene Ladestationen, Ladestationen auf Parkplätzen von Bürogebäuden und Supermärkten, in privaten Garagen und an Behördenstandorten.

�鶹ԭ�� E-Mobility: Das intelligente Ladeerlebnis

Der Aufbau eines flächendeckenden Netzwerks von Ladestationen ist nur eine Seite der Medaille. Wichtig ist auch, dass die Betreibenden der Ladestationen das Ladeerlebnis für die Verbraucher einfach und intelligent gestalten und automatisieren. Ein solches Erlebnis lässt sich mit dem One-Click-Shopping im Internet vergleichen, an das wir uns alle gewöhnt haben. Diese Art von Service kann nur mit einer intelligenten Softwareplattform erreicht werden, die mit anderen Geschäftsaufgaben im Zusammenhang mit Mobilität verbunden ist und sofort das Ladeprofil jedes Fahrzeugs erkennt, das an einem Ladepunkt registriert wird.

Im September 2021 wurde���鶹ԭ�� E-Mobility��vorgestellt, eine standardisierte Cloudlösung für E-Mobilität. Betreiber von Ladestationen erhalten damit ein Komplettpaket für einen effizienten und rentablen Geschäftsbetrieb.

„�鶹ԭ�� E-Mobility ist für Unternehmen gedacht, deren Kerngeschäft die Mobilität ist. Das sind beispielsweise Logistikunternehmen mit großen Fuhrparks oder Anbieter von Mobility-as-a-Service (MaaS) wie öffentlicher Nahverkehr, Gemeinden und private Fahrdienste“, erklärt Ulrich Scholl, VP und Chief Product Manager für �鶹ԭ����E-Mobility. Dank der Unternehmensfunktionen von �鶹ԭ����E-Mobility lässt sich die Lösung mit anderen Softwarelösungen für Spesenerstattung, Analysen, Kostenmanagement, Abrechnung und Fakturierung integrieren.

Ein klimaneutraler Fuhrpark bis 2030

Seit��2009 ist Nachhaltigkeit eine wichtige Säule der Unternehmensstrategie der �鶹ԭ��. Die Nachhaltigkeitsleistung des Unternehmens wird jährlich in einem����veröffentlicht. Deshalb ist es nur logisch, dass die �鶹ԭ�� die im eigenen Haus entwickelte Unternehmenssoftware einsetzt, um auch selbst wirtschaftlicher zu arbeiten. Genau das tut das Unternehmen mit �鶹ԭ����E-Mobility.

Um das Versprechen einzuhalten bis 2023 klimaneutral zu werden, setzt �鶹ԭ�� die Standardlösung für die eigenen Elektroautos ein, die fast ein Fünftel der insgesamt rund 27.000 Firmenwagen ausmachen. Batteriebetriebene Elektrofahrzeuge (Battery Electric Vehicle, BEV) gehören schon seit 2010 zum Fuhrpark der �鶹ԭ��. Ihr Anteil am Gesamtfuhrpark wird immer größer, da die Umstellung auf einen klimaneutralen Fuhrpark��bis 2030 vollzogen werden soll. In Verbindung mit der Entscheidung, bis spätestens 2030 nur noch elektrisch zu fahren, wurde den Mitarbeitenden zugesagt, die Ladeinfrastruktur an �鶹ԭ��-Standorten an den wachsenden Bedarf anzupassen.

Ladeinfrastruktur für Elektroautos: Flexibilität ist das A und O

�鶹ԭ����Österreich in Wien hat als erste �鶹ԭ��-Niederlassung �鶹ԭ����E-Mobility implementiert. Derzeit sind ein Viertel der 400��Firmenwagen von �鶹ԭ����Österreich batteriebetriebene Elektrofahrzeuge. Für die nächsten Jahre ist eine massive Ausweitung des Anteils von Elektrofahrzeugen geplant.

Die Ladeinfrastruktur wird vom Facility-Management-Team der �鶹ԭ�� in Wien betrieben, das auch für das Anlagenmanagement insgesamt verantwortlich ist. Die Ladekapazität wird durch eine Photovoltaikanlage ergänzt, die auch an das Stromnetz angeschlossen ist.

„Flexibilität ist in jedem Unternehmen das A und O für ein Ladekonzept. Schließlich möchten die Beschäftigten ihre Autos auf der Arbeit, an öffentlichen Ladestationen und an privaten Ladevorrichtungen zu Hause laden können. Unsere Ladeinfrastruktur in Österreich wird auf Basis von �鶹ԭ����E-Mobility betrieben. Das ist ein kritischer Meilenstein für die Einführung an unseren anderen Standorten“, sagt Steffen Krautwasser, Head of Global Car Fleet bei der �鶹ԭ��.

Die starken Schwankungen in der Büronutzung während der Pandemie haben gezeigt, wie wichtig Flexibilität ist. Besonders wichtig ist, dass Fuhrparkleitung und Facility Management bei der Erarbeitung einer anpassbaren Strategie eng zusammenarbeiten. �鶹ԭ�� E-Mobility ermöglicht flexibles Laden am Arbeitsplatz und unterstützt die Erstattung privater Ladevorgänge zu Hause über , die Software für Reise- und Spesenmanagement.

Gemeinsame Nutzung von Ladepunkten für nachhaltige E-Mobilität in der Stadt

Einige Städte und Kommunen wollen den derzeitigen Mangel an öffentlicher Ladekapazität dadurch ausgleichen, dass private Ladeinfrastruktur der Öffentlichkeit zugänglich gemacht wird. „Da die Zahl öffentlicher Ladestationen langsamer steigt als der Bedarf, ist es besonders wichtig, halböffentliche Ladepunkte für so viele Nutzer wie nur möglich zu öffnen“, legt Ulrich Scholl dar.

Hier punktet die neue Lösung der �鶹ԭ�� mit ihrer Vielseitigkeit. „Mit �鶹ԭ����E-Mobility sind wir in der Lage, Ladepunkte und Abrechnungsoptionen für jeden beliebigen Nutzer zugänglich zu machen. Und wir können das System so schnell an neue Erfordernisse anpassen, wie es nötig ist“, erklärt Robert Diglas, Head of Regional Facilities bei der �鶹ԭ�� für Österreich, die Schweiz, Mitteleuropa und die Ukraine. „Wir können zum Beispiel mit der flexiblen Lösung unsere Ladepunkte für Kunden und Geschäftspartner öffnen, wenn wir das wollen.“

Die Vision der �鶹ԭ�� für die E-Mobilität reicht weit über die eigenen Parkplätze hinaus. 2021 hat das Unternehmen ein gemeinschaftliches Innovationsprojekt mit UnternehmerTUM, der Stadt München und anderen Partnern aus der Mobilitätsindustrie und der Energiewirtschaft ins Leben gerufen. Gemeinsam entwickeln die Partner neue Konzepte auf der Grundlage von , um den Ausbau des Ladenetzes in deutschen Städten voranzutreiben.

Die Einbeziehung privater Ladepunkte ist laut Ulrich nur ein Schwerpunktbereich. „Wir haben gerade erst angefangen, mit �鶹ԭ����E-Mobility unseren Kunden und Partnern dabei zu helfen, Mobility-as-a-Service Wirklichkeit werden zu lassen“, stellt er fest. „Die Kooperation mit innovativen Partnern und Praxistests von Bürgerinnen und Bürgern haben uns innovative Anwendungsfälle geliefert und Denkanstöße gegeben, wie nachhaltige E-Mobilität als eine Art des Stadtverkehrs in Zukunft funktionieren kann.“

Kunden und Partner können die Lösung �鶹ԭ����E-Mobility in den����der �鶹ԭ�� in Walldorf und im indischen Bangalore in Aktion erleben.

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Die �鶹ԭ�� stellte heute ihre neue Lösung �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower vor, mit der Kunden ihre operative Leistung überwachen und bei der Steuerung ihres Unternehmen eine Kombination aus finanziellen und nachhaltigkeitsbezogenen Kennzahlen berücksichtigen können. Über das Dashboard der cloudbasierten Lösung haben Führungskräfte umfassenden Überblick über die Geschäftsprozesse und können mit schnelleren Entscheidungen auf Ereignisse reagieren, die unerkannt die Unternehmensziele gefährden könnten.

„Die Einführung von �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower ist ein weiterer wichtiger Meilenstein bei der Umsetzung unseres Ziels, neben Umsatz und Betriebsergebnis die ,grüne Dimension‘ als Maßstab für den Unternehmenserfolg zu etablieren“, erklärt Gunther Rothermel, Leiter des Bereichs �鶹ԭ�� S/4HANA Sustainability Management. „Die Lösung nutzt die Technologien der und bietet Unternehmen so die nötige Agilität und Flexibilität, um sich ohne Entwicklung eigener Software schnell an neue und geänderte Anforderungen anpassen zu können.“

unterstützt die Entwicklung zum intelligenten und nachhaltigen Unternehmen. Die Überwachung finanzieller Kennzahlen sowie ihrer Leistung in den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Governance (ESG) ermöglicht es Unternehmen, den globalen Umwelteinfluss sowohl in ihrem eigenen Geschäftsbetrieb als auch in ihren Geschäftsnetzwerken zu bewerten.

„Auf ihrem Weg zu mehr Nachhaltigkeit müssen Unternehmen zunächst anhand von Daten und Zahlen ihren ökologischen Fußabdruck ermitteln“, erläutert Jan Gilg, President von �鶹ԭ�� S/4HANA. „Auf der Grundlage dieser Informationen führt �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower die wichtigsten ESG-Kennzahlen eines Unternehmens in einer Übersicht zusammen und hilft Führungskräften, durch fundierte Entscheidungen eine bessere, nachhaltige Zukunft zu gestalten.“

Unternehmen müssen heute nachhaltig und sozial verantwortlich agieren

Vielfältige ökologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren veranlassen Unternehmen und ganze Branchen gegenwärtig dazu, ihre Geschäftsabläufe an Nachhaltigkeit auszurichten. So haben Unternehmen unter anderem erkannt, dass Investoren, Aktionäre, Regulierungsbehörden und Verbraucher zunehmend Wert auf eine verantwortungsvolle Herstellung von Produkten und Bereitstellung von Services mit einem geringeren ökologischen Fußabdruck legen.

Laut einer ist der Anteil nachhaltiger Produkte sieben Mal schneller gewachsen als der anderer Produkte und macht 54,7 Prozent des Wachstums auf dem Konsumgütermarkt aus. Nach Angaben der Weltbank wurden weltweit bereits umgesetzt. Die Ergebnisse einer bestätigen, dass jüngere Generationen für Unternehmen arbeiten möchten, die neben dem Gewinn auch andere Ziele verfolgen.

Die ehrgeizigen Ziele, über die jüngst bei der (COP26) in Glasgow diskutiert wurde, haben deutlich gemacht, dass der Druck auf Unternehmen zunimmt, ihre Nachhaltigkeitsinitiativen im Einklang mit den geltenden Vorschriften voranzutreiben. Sie zeigen außerdem, dass ESG-Kennzahlen mittlerweile Bestandteil der „Betriebslizenz“ sind.

2021 waren in einer 17 Prozent der Befragten, die sich mit den Nachhaltigkeitszielen und -maßnahmen sowie den Berichtsmethoden ihres Unternehmens auskennen, der Ansicht, dass ökologische Themen bereits wesentlichen Einfluss auf die Finanzen und Abläufe ihres Unternehmens haben.

Doch auch der Weg zu mehr Nachhaltigkeit ist mit Herausforderungen verbunden. Vorreiter, die sich ein umfassendes Bild ihrer ESG-Auswirkungen machen möchten, haben mit einer Vielzahl von Reporting-Frameworks und Berichtsstandards zu kämpfen. Diese hindern sie daran, einheitliche und vergleichbare Informationen für Investoren zu veröffentlichen, was wiederum negative Auswirkungen auf ihre globale Geschäftstätigkeit hat. Die International Federation of Accountants (internationale Vereinigung der Wirtschaftsprüfer) berichtete 2018, dass fragmentierte Finanzberichtssysteme jährlich Kosten in Höhe von 780��Mrd. US-Dollar für die Weltwirtschaft mit sich bringen.

Nachhaltigkeit in Geschäftsprozessen verankern

�鶹ԭ�� Sustainability Control Tower löst das Problem einer fragmentierten Finanzberichterstattung und gibt Unternehmen die erforderlichen Werkzeuge an die Hand, um neben Umsatz und Betriebsergebnis auch ihre „grüne Dimension“ anhand von Nachhaltigkeitskennzahlen zu verbessern. Mit einem datengestützten Ansatz können Unternehmen Nachhaltigkeit nun in ihren Abläufen verankern und wertvolle Erkenntnisse in der gesamten Wertschöpfungskette gewinnen. Dies ermöglicht ihnen den Umstieg auf CO₂-arme Geschäftsprozesse.

„Die Erkenntnisse aus den kombinierten Daten gewähren kontinuierlichen Einblick in die Unternehmensleistung. Manuelle Prozesse, bei denen Tabellen genutzt werden, können damit nicht Schritt halten“, erklärt Gunther Rothermel. „Durch eine vereinfachte Steuerung und Berichterstattung sowie ein einfacheres Performance Management können Unternehmen die wachsende Zahl gesetzlicher Vorschriften und darüber hinaus auch neue Nachhaltigkeitsstandards einhalten.“

Anwendende können sich detaillierte Daten zu strategischen Bereichen im Unternehmen und innerhalb ihres Geschäftsnetzwerks anzeigen lassen, um fundierte Entscheidungen auf Basis von finanziellen und ESG-Kennzahlen zu treffen. So können bei Optimierungen nicht nur die Kosten, sondern auch die verursachten Treibhausgasemissionen berücksichtigt werden. Der Chief Financial Officer eines Unternehmens kann beispielsweise die gesamten Auswirkungen einer Wirtschaftstätigkeit auf die Umwelt und Gesellschaft berechnen und Zielkonflikte auf der Grundlage einer Vergleichswährung steuern.

�鶹ԭ�� Sustainability Control Tower nutzt die Stakeholder Capitalism Metrics des Weltwirtschaftsforums als Grundlage. Diese Indikatoren ermöglichen Unternehmen eine einheitliche Berichterstattung zu ihrer Leistung im Hinblick auf ESG-Kennzahlen und die Veröffentlichung nichtfinanzieller Angaben zu den vier Säulen Menschen, Planet, Wohlstand und Governance-Prinzipien (People, Planet, Prosperity und Principles of Governance) in ihren Berichten. Mit den Stakeholder Capitalism Metrics wird eine Vereinheitlichung der unterschiedlichen ESG-Frameworks angestrebt, um eine Vergleichsbasis für die Nachhaltigkeitsleistung von Unternehmen unabhängig von Branche oder Region zu schaffen.

Gemeinsam mit Kunden und Partnern Innovationen schaffen

Im Rahmen der gemeinsamen Innovation hat die �鶹ԭ�� in enger Zusammenarbeit mit zahlreichen Kunden und Partnern �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower bereits in der Entwicklungsphase getestet, um sicherzustellen, dass die Lösung den Marktanforderungen entspricht und sich an den Bedürfnissen der Kunden orientiert. Die Rückmeldungen der Kunden fließen kontinuierlich in die Verbesserung des Produkts ein und auch die Roadmap wird regelmäßig an die Prioritäten der Kunden angepasst. Durch Partnerschaften mit BCG, Deloitte, EY und PwC kann die �鶹ԭ�� ihr Wertversprechen für Kunden in den Bereichen ESG-Berichterstattung und Einhaltung von Klimaschutzvorschriften weiter stärken.

Die �鶹ԭ�� hat sich bereits vor vielen Jahren dazu verpflichtet, Nachhaltigkeit vollständig in ihre Strategie und ihr Geschäftsmodell zu integrieren, und belegte kürzlich Spitzenplätze im ESG-Ranking des Carbon Disclosure Project (CDP) und in den Dow Jones Sustainability Indices (DJSI). Es ist daher eine logische Konsequenz, dass das Unternehmen die Lösung �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower auch im eigenen Geschäftsbetrieb anwendet.��„Bei �鶹ԭ�� sind wir davon überzeugt, dass die ganzheitliche Steuerung unseres Unternehmenserfolgs wichtig ist. Deshalb stellen wir unsere finanzielle, gesellschaftliche und ökologische Leistung bereits seit 2012 in einem dar“, erklärt Daniel Schmid, Chief Sustainability Officer der �鶹ԭ��. „Es freut uns sehr, dass wir auch beim Einsatz der Lösung �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower Vorreiter sind. Sie wird uns bei der weiteren Vereinfachung und Automatisierung unserer Berichtsprozesse helfen, indem wir finanzielle und nichtfinanzielle Daten laufend miteinander verknüpfen können. Auf der Grundlage der Erkenntnisse, die wir aus den kombinierten Daten ableiten, können wir unsere Unternehmensleistung steuern und dabei manuelle Prozesse weitestgehend vermeiden.“

�鶹ԭ�� Sustainability Control Tower gehört zu einem breiten Spektrum an Nachhaltigkeitslösungen, die die �鶹ԭ�� 2021 auf den Markt gebracht hat. Im November stellte das Unternehmen die Lösung �鶹ԭ�� Responsible Design and Production vor, die eine nachhaltige Gestaltung von Produkten und den Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft ermöglicht. Mit der im September eingeführten Lösung �鶹ԭ�� Product Footprint Management erhalten Unternehmen Einblick in Daten zum ökologischen Fußabdruck in der gesamten Lieferkette eines Produkts. So können sie intelligente Entscheidungen zu ihren Lieferketten treffen, um ihre Nachhaltigkeitsleistung zu verbessern. Die Daten zum ökologischen Fußabdruck von einzelnen Produkten, die bei der Herstellung, bei der Materialbeschaffung und beim Transport erfasst werden, lassen sich auch in anderen Lösungen wie nutzen.

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Kjetil Sletten bringt so schnell nichts aus der Ruhe. Er ist bei der norwegischen Straßenbaubehörde () als leitender Ingenieur für die Instandhaltung von Brücken zuständig. Als Kjetil Sletten jedoch im April 2021 eine automatische Benachrichtigung erhielt, dass Bewegungssensoren einer Brücke in Mittelnorwegen ausgeschlagen hatten, sagte ihm sein Bauchgefühl, dass er sich die Sache besser selbst ansehen sollte.

Norwegische Brücken genügen höchsten Sicherheitsstandards. Die fast 80��Jahre alte Stavå-Brücke entlang der wichtigsten Nord-Süd-Verbindung des Landes ist jedoch für die Straßenbaubehörde ein Dauerproblem. Wie so viele ältere Brücken auf der ganzen Welt war auch die Stahlbetonbrücke in Norwegen ursprünglich für weniger als die Hälfte der heutigen Verkehrslast ausgelegt. Bereits vor dem Ereignis im April durfte sie von Lastwagen nur in jeweils einer Richtung und mit gedrosselter Geschwindigkeit passiert werden.

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Als Kjetil Sletten die Brücke begutachtete, konnte er spüren, wie sich die Stahlbetonkonstruktion unter ihm bewegte. „Ich sah, wie sich das Brückenende mit jedem Lastwagen, der die Brücke passierte, auf und ab bewegte. ,Das sieht nicht gut aus‘, dachte ich mir“, berichtet er. Er stellte fest, dass eines der Brückenwiderlager nicht mehr gestützt wurde und frei schwebte. Kjetil Sletten machte kurzen Prozess: Er blockierte die Fahrbahn Richtung Norden mit seinem Wagen und rief die Straßenmeisterei an, damit sie den Verkehr regelte. (Mittlerweile wird der Verkehr über eine Behelfsbrücke geleitet, bis der Bau einer neuen Brücke abgeschlossen ist.)

IoT-Sensoren und digitaler Zwilling bieten Echtzeitinformationen

Dank einer Lösung von �鶹ԭ�� konnte Kjetil Sletten schnell reagieren. Sie verbindet IoT-Sensoren mit der Technologie digitaler Zwillinge und Anlageninformationen und gewährt so Echtzeiteinblick in das Verhalten der Brücke. Mit stehen neue Tools zur Verfügung, mit denen Behörden Bauwerke wie Brücken aus der Ferne überwachen, Wartungsarbeiten planen und in Extremfällen auch strukturelle Schäden vorhersagen können.

Die 5.800��Brücken Norwegens sind im Schnitt 36��Jahre alt und werden alle fünf Jahre routinemäßig überprüft. Generell gelten die Brücken als sicher. Weiser Voraussicht und glücklichen Umständen war es jedoch zu verdanken, dass die norwegische Straßenbaubehörde die Stavå-Brücke als Testobjekt für ein neues Echtzeitüberwachungs- und Prognosesystem auf Basis eines digitalen Zwillings ausgewählt hatte. „Ich möchte mir gar nicht erst vorstellen, was hätte passieren können, wenn wir die Brücke nicht mit diesen Sensoren ausgestattet hätten“, erzählt Trond Michael Andersen, der bei der Statens vegvesen als technischer Leiter für Betrieb und Instandhaltung verantwortlich ist. „Dank der Sensoren hatten wir genauen Einblick in den Zustand und die Stabilität der Brücke und waren in der Lage, eine kritische Situation zu erkennen, zu analysieren und umgehend zu reagieren.“

„Wir waren in der Lage, eine kritische Situation zu erkennen, zu analysieren und umgehend zu reagieren“

Abnutzungserscheinungen an Brücken sind größtenteils mit bloßem Auge nicht erkennbar. Mit neuesten Technologien für digitale Zwillinge lässt sich Materialbeanspruchung jedoch feststellen, bevor sie strukturelle Schäden nach sich zieht. „Mit der Cloud-Lösung von �鶹ԭ�� kann die Statens vegvesen umgehend auf ungewöhnliches Verhalten reagieren und das Problem frühzeitig lokalisieren��– auch an Stellen, die Ingenieure nicht inspizieren können“, erklärt Marit Reiso, leitende Projektmanagerin für �鶹ԭ�� Enterprise Product Development. „Das bringt zusätzliche Vorteile mit sich, da bei Routinekontrollen die Brücke für den Verkehr gesperrt werden muss, um sie vollständig begutachten zu können. Außerdem werden strukturelle Probleme möglicherweise nicht erkannt, wenn die Brücke nicht in Betrieb ist.“

Zwar hätte ein späteres Erkennen des baulichen Mangels der Stavå-Brücke nicht zum Einsturz geführt, doch sehr wahrscheinlich wären größere Schäden die Folge gewesen. Für die dann erforderlichen Sanierungsarbeiten hätte eine der wichtigsten Nord-Süd-Verbindungen des Landes für längere Zeit gesperrt werden müssen. „Brücken sind nicht nur wichtig, weil sie die Fahrtzeit verkürzen“, erläutert Trond Michael Andersen. „Sie sind auch entscheidend für Krankenwagen und Rettungssanitäter, die bei Noteinsätzen Menschenleben retten.“ Die Zwangssperrung einer wichtigen in den USA zeigt, welche Folgen es für das Transportwesen haben kann, wenn eine Brücke aufgrund mangelnder Verkehrssicherheit gesperrt werden muss.

Für Millionen von Brücken auf der ganzen Welt hat ein Wettlauf mit der Zeit begonnen. Allein in den USA weisen rund 54.000 der mehr als „bautechnische Mängel“ auf. Auch europäische Länder schlagen Alarm, dass ohne entsprechende Überwachungs- und Sanierungsmaßnahmen vermehrt mit verheerenden Folgen wie dem Einsturz der zu rechnen ist. Experten gehen davon aus, dass die wirtschaftliche Entwicklung der BRIC-Staaten und anderer Wachstumsmärkte zu einer stärkeren Straßennutzung führen und damit das Problem weiter verschärfen wird.

Straßen werden zunehmend digital, intelligent und automatisiert

Trond Michael Andersen weiß um die Vorteile, die der Einsatz von Technologie für die Sicherheit von Norwegens Straßen mit sich bringt. Das zerklüftete Land mit seinen zahlreichen Inseln, Fjorden und Bergen verfügt über ein komplexes, 94.000��km langes Straßennetz mit vielen Brücken und Tunneln��– viele davon in abgelegenen Regionen. Die norwegische Straßenbaubehörde wird in Kürze ein Anlagenmanagementsystem für die Kontrolle, Überwachung und Sanierung einführen. „Straßen werden zunehmend digital, intelligent und automatisiert. Die Anforderungen an ein Anlagenmanagementsystem für die Verwaltung aller erfassten Daten werden deshalb steigen. Wir erhoffen uns von dem neuen System bessere Prognosemöglichkeiten“, erklärt Trond Michael Andersen.

Die Implementierung eines Anlagenmanagementsystem für ein landesweites Straßennetz ist kein leichtes Unterfangen, doch Trond Michael Andersen sieht darin einen langfristigen Nutzen. Er weiß, dass der technologische Wandel in seiner Behörde auch einen kulturellen Wandel voraussetzt: „Wir müssen Best Practices anwenden und uns die Erfahrungen anderer anlagenintensiven Branchen zunutze machen, um unsere Behörde, unsere Tools und unsere Methoden weiterzuentwickeln. All diese Aspekte sind in unserer neuen Lösung integriert“, führt er aus. Technologie und Daten sind nach seinem Verständnis „Teil einer großen Formel“, die zum gewünschten Ergebnis führt. „Wir stecken mitten in diesem Prozess und haben noch viel zu tun, aber wir werden unser Ziel erreichen“, zeigt er sich überzeugt.

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Unter den Automobilherstellern hat der Wettlauf um Klimaneutralität an . Anfang Mai verkündete der Volkswagen Konzern (VW) und überraschte damit auch die Konkurrenz in Europa, die sich nun gezwungen sieht, nachzuziehen.

Noch befindet sich der Wettlauf um klimaneutrale Fahrzeuge jedoch in der ersten Runde, und bis ins Ziel wird es ein langer und beschwerlicher Weg werden. Die Automobilindustrie verursacht über neun Prozent der weltweiten Treibhausgasemissionen und damit gleich viel wie die gesamte Europäische Union. Damit sie ihre individuellen Nachhaltigkeitsziele erreichen können, sind die Unternehmen auf den Austausch zuverlässiger und überprüfbarer Daten angewiesen.

Zuverlässige Daten als Voraussetzung für die Dekarbonisierung

Um klimaneutral zu werden, müssen Unternehmen die CO₂-Bilanz der einzelnen Produkte in ihrer Lieferkette steuern��– und benötigen deshalb Einblick in die Emissionen ihrer vorgelagerten Lieferanten, die sogenannten . Das Problem besteht darin, dass nur 21��Prozent der Führungskräfte mit der Qualität ihrer ökologischen Daten zufrieden sind, wie eine weltweite Umfrage von �鶹ԭ�� ergeben hat.

Doch schon bald sollen präzisere Daten zum CO₂-Ausstoß zur Verfügung stehen. „Bislang haben Unternehmen zur Berechnung der Emissionen auf Produktebene Durchschnittswerte verwendet, da es weder präzise, detaillierte Emissionsdaten noch eine einheitliche Methodik für die Erhebung dieser Daten gab“, erläutert John Revess, Director Net Zero Transformation beim World Business Council for Sustainable Development (WBCSD). „Um weiter an globalen Lieferketten teilhaben zu können, müssen Unternehmen die CO₂-Bilanz ihrer Produkte auf der Grundlage von Messwerten genau berechnen“, prognostiziert John Revess. Die �鶹ԭ�� und andere Unternehmen unterstützen als Mitglieder des WBCSD die Initiative , die einen besseren Austausch von Emissionsdaten ermöglichen soll.

„Zur Umsetzung unserer Dekarbonisierungsziele sind wir auf zuverlässige Daten unserer Zulieferer zum ökologischen Fußabdruck der Komponenten angewiesen, die wir in unseren Fahrzeugen verbauen“, erklärte Ralf Pfitzner, der den Bereich Nachhaltigkeit bei Volkswagen leitet, beim .

Bei der zweitägigen Online-Veranstaltung ging es darum, wie Unternehmen durch den Einsatz neuer Technologien ihre CO₂-Emissionen verringern und begrenzte Ressourcen produktiv einsetzen können. „Wir haben beschlossen, gemeinsam mit der �鶹ԭ�� ein digitales Tool und eine Datenbank zur Überwachung von CO₂-Emissionen zu entwickeln. Das ist ein wirklich spannendes Projekt, da es offensichtlich eine große Nachfrage gibt“, führte Ralf Pfitzner aus.

Volkswagen und die �鶹ԭ�� arbeiten auch bei anderen Initiativen zur Dekarbonisierung zusammen. 2020 schlossen sich die CEOs der beiden Unternehmen, Herbert Diess und Christian Klein, der an. Zehn europäische Vorstandsvorsitzende investieren im Rahmen dieser Allianz 100��Milliarden Euro in die Dekarbonisierung ihrer Unternehmen und Produkte und sprechen sich für weitgehende Klimaschutzmaßnahmen aus.

Umfangreiche Investitionen in die Elektrifizierung und Digitalisierung erforderlich

Volkswagen investiert die gewaltige Summe von , um seine Maßnahmen zur Dekarbonisierung entscheidend voranzubringen.��Für die Investitionen von Unternehmen in den Klimaschutz gibt es unterschiedliche Beweggründe, die von Branchenvorschriften (29��Prozent) über die Akzeptanz des Unternehmens (27��Prozent) bis hin zur Verbesserung des Image (26��Prozent) reichen. Laut einer Studie bildet die Unsicherheit, wie Nachhaltigkeit in den Geschäftsprozessen und IT-Systemen verankert werden kann, die größte Hürde bei der Umsetzung von Aktionsplänen.

Trotz der Herausforderungen ist Ralf Pfitzner zuversichtlich, dass Volkswagen seine Dekarbonisierungsziele umsetzen kann. Der Leiter des Bereichs Nachhaltigkeit bei Volkswagen geht davon aus, dass die Digitalisierung bei dieser Transformation eine wichtige Rolle spielen wird. „Es gibt neben der Nutzung von Ökostrom noch zahlreiche weitere ��ö�����������𾱳�en, wie wir durch Digitalisierung unsere CO₂-Bilanz verbessern können, beispielsweise indem wir Fertigungsdaten in der Cloud bereitstellen und Fertigungsroboter effizienter programmieren“, erläuterte er.

Ralf Pfitzner bekräftigte erneut das Ziel von Volkswagen, zu werden��– entlang des gesamten Lebenszyklus von VW-Fahrzeugen. Um dies zu erreichen, seien Zwischenziele erforderlich. „Die kommenden Jahrzehnte werden die Transformation des Transportwesens und der Automobilindustrie entscheidend beeinflussen. Bis 2030 möchten wir den CO₂-Fußabdruck unseres Pkw-Portfolios über den gesamten Lebenszyklus hinweg um 30��Prozent gegenüber 2018 verringern“, erklärte er.

Klimaneutralität ist nicht im Alleingang möglich

Zwar haben sich bereits fast zwei Drittel der weltweiten Unternehmen das Ziel gesetzt, klimaneutral zu werden, doch erfordere die Erreichung dieses Ziels Systemdenken und gemeinsames Handeln in wesentlich größerem Maßstab als bisher, betont , Partnerin von Deloitte UK. „Ob es gelingt, wird sich in der Umsetzung zeigen“, so ihre Prognose.

„Kein Unternehmen oder Land kann im Alleingang klimaneutral werden“, führt Hannah Routh aus. „Ob bei der Energieversorgung, im Transportwesen, in der Infrastruktur, in Behörden oder Kommunen��– in allen Bereichen ist konzertiertes Handeln erforderlich.“

Eine der größten Herausforderungen sieht Hannah Routh darin, dass Unternehmen ihre Maßnahmen zum Klimaschutz in ihre Geschäftsstrategien und Entscheidungsprozesse einbinden müssen. Voraussetzung dafür sei Datentransparenz. Sie verweist darauf, dass ausreichend Daten zur Verfügung stehen, jedoch deren Qualität und Nutzbarkeit verbessert werden müssen.

Dieser Meinung ist auch Nicolas Peter, Finanzvorstand von BMW. „Digitalisierung trägt wesentlich zur Verbesserung der Datenqualität bei. Und aus der Sicht eines Prüfers ist die Qualität von Daten entscheidend, damit er seiner Verantwortung im Audit-Prozess gerecht werden kann“, erklärte er beim �鶹ԭ�� Sustainability Summit. Er ließ keinen Zweifel daran, dass BMW auf neue Technologien setzt, um seine : „Der Trend zu mehr Nachhaltigkeit muss mit einer stärkeren Digitalisierung einhergehen. Es gibt keine Alternative“, resümierte er.

Digitalisierung als Triebfeder für die Dekarbonisierung

„CEOs benötigen Einblick in die Lieferketten ihres Unternehmens“, bekräftigt Thomas Saueressig, der den Vorstandsbereich �鶹ԭ�� Product Engineering bei �鶹ԭ�� verantwortet. „Die �鶹ԭ�� bringt im Rahmen ihrer strategischen Initiative neue Lösungen auf den Markt, mit denen Kunden ihre Emissionen verringern und ihre CO₂-Bilanz steuern können.“

Beim �鶹ԭ�� Sustainability Summit wurden neue integrierte Lösungen vorgestellt, zu denen auch �鶹ԭ�� Product Footprint Management zählt. Mit der Software lassen sich Treibhausgase in der Wertschöpfungskette als „Währung“ darstellen. „Mit unseren Lösungen für das Nachhaltigkeitsmanagement können Unternehmen ihre Produktionsstätten optimieren��– nicht nur im Hinblick auf Umsatz und Betriebsergebnis, sondern auch hinsichtlich der erzeugten Treibhausgasemissionen“, erklärt Thomas Saueressig. Im Rahmen verschiedener Nachhaltigkeitsinitiativen entwickeln �鶹ԭ�� und Accenture gemeinsam neue �鶹ԭ��-Lösungen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit und Erweiterung von Kerntechnologien.

Ein rascher Wandel ist nötig

Neben der Verbesserung der Datenqualität hängt die erfolgreiche Umstellung auf klimaneutrales Wirtschaften laut Hannah Routh von Deloitte vor allem von der Geschwindigkeit der Transformation ab. „Ich bin fest davon überzeugt, dass die Welt dieses Ziel erreichen kann, weiß aber nicht, ob wir es schnell genug schaffen. Erfolgreich werden die Unternehmen sein, die sich der Dringlichkeit des Problems bewusst sind und schnell handeln.“

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Kleine und mittelständische Betriebe machen über 90��Prozent der weltweiten Unternehmen aus und erzeugen somit zusammen mehr Treibhausgasemissionen als große Konzerne��– auch wenn es schwierig ist, diese genau zu beziffern. Die Herausforderung ist gewaltig, doch lohnt es sich, sie anzugehen. Allein in Europa .

Die Zeiten ändern sich

Kleine und mittelständische Betriebe unterliegen traditionell als Großkonzerne. Doch die Zeiten ändern sich. . Denn große Unternehmen erwarten, dass ihre Zulieferer die Anforderungen, die an sie selbst gestellt werden, ebenfalls einhalten.

Ein Beispiel dafür ist BMW. Im Juli 2020 . Der Konzern will damit die Emissionen pro Fahrzeug um mindestens ein Drittel verringern. Bei der Beschaffung von Materialien, Komponenten, Produktionsanlagen und Werkzeugen ist die CO₂-Bilanz eines Zulieferers ausschlaggebend für die Vertragsvergabe. „Unser Ziel ist es, die nachhaltigste Lieferkette in der gesamten Automobilindustrie sicherzustellen“, erläutert Oliver Zipse, Vorstandsvorsitzender der BMW AG. Auch BMW-Konkurrent Mercedes-Benz gab bekannt, dass über 75��Prozent seiner Zulieferer sich dazu verpflichtet haben, den Autohersteller nur noch mit CO₂-neutralen Teilen zu beliefern. So soll bis 2039 das Ziel der Klimaneutralität erreicht werden.

Weitere Beispiele für große Unternehmen, die gemeinsam mit ihren Lieferpartnern den CO₂-Ausstoß verringern, sind und . Knapp die Hälfte aller CEOs von Großunternehmen will laut dem die Nachhaltigkeit der Geschäftsabläufe verbessern.

Doch nicht nur die Lieferkettenverantwortlichen schreiben sich den Klimaschutz auf die Fahnen. Auch immer mehr Anleger, Aktionäre, Verbraucher und Mitarbeiter erwarten von Unternehmen ehrgeizige Klimaziele. Zugleich erhöhen Länder, Städte und Kommunen den Druck. Weltweit wurden bereits über oder sind aktuell geplant. Schon bald könnte nationale und internationale Vorschriften Hersteller dazu verpflichten, ihre Produkte und Produktbeschreibungen mit zu versehen.

Viele offene Fragen

Matthias Weigold ist mit dem komplexen Umfeld, in dem kleine und mittelständische Unternehmen derzeit agieren, bestens vertraut. Der Leiter des Instituts für Produktionsmanagement, Technologie und Werkzeugmaschinen (PTW) an der Technischen Universität Darmstadt untersucht gemeinsam mit deutschen Herstellern Szenarien für Energieeffizienz und Energieflexibilität in Fertigungsprozessen abhängig von der Verfügbarkeit erneuerbarer Energiequellen.

„Viele Mittelständler bekommen von ihren wichtigsten Kunden zu hören: ,Tut etwas, um eure Emissionen zu verringern, und zwar möglichst schnell.‘ Auf viele ihrer Fragen gibt es aber keine befriedigende Antwort“, berichtet er. „Kleine und mittelständische Betriebe wissen außerdem, dass ihre wertvollsten Kunden möglicherweise zur Konkurrenz abwandern, wenn sie zu langsam reagieren oder ihre Maßnahmen zu wenig konkret sind.“

Um die Forderungen der Kunden nach einer emissionsarmen Produktion zu erfüllen, müssen kleine und mittelständische Unternehmen ihre Fertigungsprozesse darauf ausrichten, dass ihr Energiemix aus fossilen und erneuerbaren Energien Preisschwankungen unterliegt. Laut Matthias Weigold sind dies längst keine hypothetischen Szenarien mehr: „Die haben dazu geführt, dass die Großhandelsstrompreise in Deutschland gesunken sind“, führt er aus.

Zusätzlich erschwert wird die Situation durch eine Vielzahl nationaler Richtlinien und Zeitpläne für Emissionsverringerungen weltweit, wie Matthias Weigold erläutert: „Über 80��Prozent der in Deutschland gefertigten Maschinenwerkzeuge gehen in den Export, der größte Anteil davon ist für chinesische Hersteller bestimmt. , und deutsche Betriebe wissen nun nicht, wie sie darauf reagieren sollen.“

In der . Die �鶹ԭ�� und das PTW nutzen diese ��ö�����������𾱳�, um ERP-Software für Fertigungsumgebungen zu modellieren. „Indem wir zwei Welten��– Unternehmenssoftware und die betriebliche Ebene��– miteinander verbinden, können wir die Effizienz und Flexibilität von Fertigungsprozesse beeinflussen“, erklärt Matthias Weigold. Es ist weltweit das erste Projekt dieser Art.

Klimaschutz als Wettbewerbsvorteil

Durch die Zusammenarbeit mit dem PTW will die �鶹ԭ�� ihre neue Software optimieren, die es kleinen und mittelständischen Unternehmen in der gesamten Lieferkette ermöglicht, ihre CO₂-Emissionen zu erfassen. Mit der Lösung �鶹ԭ�� Business Ecology Management können Unternehmen ihren CO₂-Ausstoß für jedes Produkt steuern, indem sie ihr vorhandenes ERP-System��– etwa �鶹ԭ�� Business One oder �鶹ԭ�� Business ByDesign��– mit einem Energieflussmodell für den jeweiligen Prozess verknüpfen. �鶹ԭ��-Partner weltweit sollen die Lösung an individuelle Kunden- und Branchenanforderungen anpassen.

, dass kleine und mittelständische Betriebe mit entsprechender Unterstützung und den nötigen Tools durchaus bereit sind, ihre Treibhausgasemissionen zu steuern. Über den neuen werden solche Ressourcen vermittelt. Mit einer stetig wachsenden Zahl von Mitgliedern könnte der Hub eine wichtige Rolle bei der Umsetzung ehrgeiziger Klimaschutzmaßnahmen von Unternehmen spielen.

Jochen Mayerle betont, dass sich das neue Produkt einfach bedienen lässt und ohne Unterstützung durch Nachhaltigkeitsexperten implementiert werden kann. Auch Niels Hermansen, Gründer des dänischen �鶹ԭ��-Partners BitPeople A/S, zieht eine positive Bilanz: „Es freut mich, dass die �鶹ԭ�� in diesem Bereich die Initiative ergriffen hat. Die �鶹ԭ�� weiß, dass kleine und mittelständische Unternehmen dieselben Anforderungen erfüllen müssen wie große Konzerne, jedoch nicht über dieselben Ressourcen verfügen“, führt er aus.

�鶹ԭ�� Business Ecology Management wird derzeit von zahlreichen Kunden getestet und wird im dritten Quartal 2021 allgemein verfügbar sein.

Zu diesem Artikel haben Sandra Thiel, Agile Expert, und Chris Horak, Global Vice President für Solution Marketing, beigetragen.

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Gerade als sich die Welt langsam von den Auswirkungen der Corona-Pandemie erholte, sorgte ein Riesenfrachter dafür, dass die globalen Lieferketten auf Grund gesetzt wurden. Die Blockade im Suezkanal durch eines der weltweit größten Containerschiffe zeigte wieder aufs Neue, wie störungsanfällig globale Lieferketten sind.

Etwa 12 Prozent des Welthandels laufen über den Suezkanal. Angesichts dieser Tatsache ist es nicht überraschend, dass die Auswirkungen bereits spürbar sind, noch bevor die bis vor Kurzem gestrandeten Schiffe ihre endgültigen Ziele erreichen. Durch die erwarteten Verzögerungen und Engpässe sind die Energiepreise und die Preise für Verbrauchsgüter bereits gestiegen.

Die Pandemie hat uns darauf aufmerksam gemacht, dass die �鶹ԭ�� eine Führungsrolle bei der Stärkung der Widerstandsfähigkeit und Nachhaltigkeit von Lieferketten einnimmt. Weniger bekannt ist jedoch, dass neun der zehn größten Reedereien �鶹ԭ��-Lösungen einsetzen.

Eng vernetzte Logistik braucht digitale Lieferketten

Im Interview erläutern Sabine Hamlescher, Chief Product Owner, �鶹ԭ�� Logistics Business Network, und Till Dengel, Head of Digital Logistics Solution Management, die aktuellen Herausforderungen für Reedereien und wie �鶹ԭ��-Lösungen helfen, Lieferketten widerstandsfähiger zu machen.

Was ist Ihnen durch den Kopf gegangen, als Sie gesehen haben, dass das Containerschiff einen der wichtigsten Seewege für den Handel blockiert?

Dengel: Es verdeutlicht, wie eng alles vernetzt ist und wie wichtig Widerstandsfähigkeit in der Logistik für den Welthandel ist. Bereits vor dem Zwischenfall auf dem Suezkanal mangelte es in Folge der Pandemie an Containern und es gab Rückstaus in Handelshäfen. Der Welthandel gerät dadurch nur noch mehr unter Druck. Die Logistikabwicklung ist so stark auf Effizienz ausgerichtet, dass es fast keinen Raum für Ausfälle gibt. Das Zeitfenster für Lieferungen von Waren wie Chemikalien und Automobilteilen, die aus China angeliefert werden, beträgt nur wenige Tage. Ein Produktionsstillstand aufgrund von Verspätungen ist für alle Parteien kostspielig.

Hamlescher: Aufgrund eines Desasters von Menschenhand saßen die größten Schiffe der Welt quasi als „schwimmende Warenlager“ fest und selbst die Reedereien wissen mitunter nicht, was in den Containern enthalten ist. Ich kann mir vorstellen, dass einige CEOs sehr nervös werden, da sie nicht wissen, ob ihre Waren an Bord sind, geschweige denn, wann sie an ihr Ziel gelangen. Tatsache ist, dass es noch nicht genug Transparenz in der Logistik- und Transportbranche gibt, um dies herauszufinden. Aber die �鶹ԭ�� hat die notwendigen Lösungen parat.

�鶹ԭ�� verfügt über Knowhow und Logistiklösungen für verschiedenste Branchen

Inwieweit unterstützt die �鶹ԭ�� Kunden im Bereich der globalen Logistik?

Dengel: Als einer der Marktführer im Bereich digitaler Logistik verfügen wir über eingehende Kenntnisse der Lieferketten in allen wichtigen Branchen. Mehr als tausend Kunden nutzen unsere Transportlösung und wir haben mehrere Tausend Kunden aus der Logistik, einschließlich des Lagerwesens. Wir sind an der Logistikabwicklung für viele führende Unternehmen in zahlreichen Branchen beteiligt, darunter Konsumgüter, Chemikalien und Mode; ich denke, dass viele dieser Unternehmen mit Ungeduld auf Waren warten, die an Bord dieser Schiffe sind. Darüber hinaus bedienen wir auch die Linienfrachtverkehr und unterstützen die Seefrachtabwicklung für einige der größten Reedereien der Welt.

2020 war das bisher beste Jahr für unsere Lösung für . Kunden legen weiterhin großen Wert auf Lösungen, die Konzepte für Probleme hinsichtlich der Streckenplanung und Terminierung bieten sowie für die Steigerung der Transparenz innerhalb der Logistik, wie zum Beispiel �鶹ԭ�� Logistics Business Network.

Wie können �鶹ԭ��-Lösungen die Branche in Krisensituationen wie dieser unterstützen?

Hamlescher: Wir wurden von vielen Kunden gebeten, eine Lösung für genau die Art von Problemen zu finden, die durch dieses Ereignis ausgelöst wurden. In den kommenden Wochen geht die neue Option für Intelligent Insights in (�鶹ԭ�� LBN) an den Start. Kunden können damit Informationen zu allen aktuellen Lieferungen erhalten und erfahren, welche Auswirkungen Störungen dieser Art für ihre Abläufe haben könnten. Kunden, die��derzeit die Beta-Version testen, sind sehr zufrieden; sie können feststellen, ob es zu Auswirkungen kommt und können dann auf Alternativen ausweichen, je nachdem, welche Teile ihres Unternehmens betroffen sind.

Die „Ever Given“ ist wieder freigeschleppt. Damit ist alles wieder gut, oder?

Dengel: Leider ist noch lange nicht alles gut. Hunderte von Schiffen, die darauf warten, den Kanal passieren zu können, werden auch in großen Containerhäfen wie Rotterdam und Hamburg Rückstaus auslösen. Sobald diese Schiffe entladen sind, wird es beim Transport der Container an ihre Zielorte hektisch zugehen.

Dabei gibt es zwei Probleme: Die Planung der Transporte und die Rückführung der Leercontainer. �鶹ԭ�� Transportation Management kann bei der Umplanung des Transports vom Hafen zum endgültigen Bestimmungsort helfen. Da jeder versucht, ein Transportunternehmen zu finden, das die Container liefern kann, gibt es auch eine Option für Frachtkooperation, mit der Kunden über den Spotmarkt einen Spediteur finden können – auch in Zeiten, in denen diese rar sind, so wie gerade jetzt. Dabei kommt beispielsweise unsere Partnerschaft mit ins Spiel, ein Uber-ähnliches Angebot für die europäische Frachtbranche, das in��das Logistics Business Network eingebunden ist.

Die Rückführung von Leercontainern stellt ein Problem dar, da es wahrscheinlich eine ganze Zeit lang ein Ungleichgewicht zwischen Europa und China geben wird. �鶹ԭ�� Transportation Resource Planning kann dabei helfen, auf optimale Weise wieder Stabilität herzustellen.

Lösungspakete mit Partnern ebnen den Weg zur digitalen Logistik

Was birgt die Zukunft für die �鶹ԭ�� im Bereich Logistik und Fracht?

Hamlescher: Wir fördern weiterhin Partnerschaften mit in Sachen Technologie für Logistik und Container-Tracking, um Echtzeiteinblicke in Lieferketten zu ermöglichen. Auf Grundlage von Daten bezüglich der Risiken in der Lieferkette sowie Betriebsdaten entwickeln wir eine leistungsstarke Datenschicht, die Logistikexperten dabei hilft, die Auswirkungen von Störungen wie dem jüngsten Ereignis zu bewerten und auf diese zu reagieren.

Dengel: In den letzten 20 Jahren ging es vor allem um Effizienz und Kostensenkungen. Die Schwachstellen sind jetzt jedoch deutlich sichtbar geworden, sodass es mit größter Wahrscheinlichkeit zu einem Umdenken kommt, das zu noch stärkeren Digitalisierungsbemühungen führt. Mit dem neuen Angebot bieten wir jedem Kunden Zugang zum��Logistics Business Network. Gemeinsam mit unserem Partnernetz haben wir auch Lösungspakete entwickelt, mit denen Kunden innerhalb von 90 Tagen vom analogen, papierbasierten Transportmanagement zu einer digitalen Lösung übergehen können.

Was können wir aus dem Zwischenfall mit der „Ever Given“ lernen?

Dengel: Alles, was wir während der COVID-19-Krise umgesetzt haben, kann auf diesen kurzfristigen Vorfall angewendet werden. 2020 haben wir unsere Lösungen und Benachrichtigungsfunktionen neu ausgerichtet und haben Unternehmen deutlich gemacht, dass sie für die nächste Krise gewappnet sein müssen, indem sie ihre Lieferketten robuster, digitaler und transparenter gestalten. Dasselbe gilt für von Menschen verursachte Zwischenfälle wie diesen.

Hamlescher: Trotz der negativen Auswirkungen, die dieses Ereignis auf die Weltwirtschaft hat, bestätigt dies, dass wir bei der �鶹ԭ�� an den richtigen Themen arbeiten und Lösungen bereitstellen, die unsere Kunden benötigen. Wir haben die einzigartige Gelegenheit, Unternehmen dabei zu unterstützen, die Auswirkungen von Mensch und Natur auf globale Lieferketten besser zu bewältigen.

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Die Welt hat im vergangenen Jahr viel darüber gelernt, wie anfällig Lieferketten sind. Wer schon einmal eine dringende Lieferung nicht rechtzeitig erhalten hat��– und die meisten von uns kennen dieses Problem��–, hat eine Vorstellung davon, wie sich Verzögerungen bei der Impfstofflieferung auf die Menschen und die Gesellschaft auswirken können.

Bislang ungekannte Herausforderungen für Lieferketten

Auch die Pharmaindustrie kennt diese Situation. Zahlreiche Unternehmen in der pharmazeutischen Forschung und Entwicklung haben im Rekordtempo neue Impfstoffe entwickelt und getestet. Sie stehen nun vor der nächsten Herausforderung. Um die Pandemie unter Kontrolle zu bringen, benötigen rund 7,6��Milliarden Menschen weltweit eine oder zwei Impfungen. Die Zeit drängt, da das Virus mutiert und immer ansteckender wird. Die gewaltige Nachfrage bringt die Lieferketten der Hersteller von Corona-Impfstoffen an ihre Grenzen.

Lieferketten in der Pharmaindustrie sind komplex und hatten schon immer mit Problemen zu kämpfen, erläutert Bruce��Y. Lee, Professor für Gesundheitspolitik und -management an der Graduate School of Public Health and Health Policy der City University of New York. Laut Professor Lee lag das häufig an . Dadurch entstanden erhebliche Engpässe, und in vielen Fällen mussten Impfdosen entsorgt werden, weil sie nicht mehr brauchbar waren.

Die internationalen Impfstoffhersteller beginnen jedoch nicht bei Null. Datenintensive Branchen wie die Pharmaindustrie haben sich stetig weiterentwickelt, und viele der Global Player haben inzwischen ihre Produktionsanlagen digitalisiert, um Produktionskapazitäten flexibel ausweiten zu können.

Die Mehrheit der großen Impfstoffhersteller nutzt �鶹ԭ��-Systeme

18 der 20 weltgrößten Impfstoffhersteller steuern ihre Produktionsanlagen bereits mit �鶹ԭ��-Lösungen, die sämtliche Prozesse von der Fertigung über eine kontrollierte Verteilung bis hin zur Impfung und Impf-Nachverfolgung abdecken. Einer dieser Hersteller ist das deutsche Unternehmen CureVac, dessen COVID-19-Impfstoff derzeit die klinischen Tests durchläuft. „Wir benötigen �鶹ԭ�� für die weltweite Fertigung und Verteilung unseres Impfstoffs“, erklärt Pierre Kemula, Finanzvorstand von CureVac (siehe Video unten).

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Der US-amerikanische Hersteller , der im Januar mit der Auslieferung seines Corona-Impfstoffs begonnen hat, nutzt �鶹ԭ��-Software für die Verteilung vieler Hundert Millionen Impfdosen. Lösungen von �鶹ԭ�� Digital Supply Chain sollen das Unternehmen bei der Serialisierung und Verteilung unterstützen. hilft Moderna dabei, internationale Vorschriften einzuhalten, mit denen verhindert werden soll, dass gefälschte Arzneimittel zu Patienten gelangen. Die Anwendung bietet ein unternehmensinternes Serialisierungsverzeichnis und Funktionen für Berichte an Behörden. Für die Zusammenarbeit mit Partnern in der Lieferkette, zu denen Auftragsfertiger und Großhändler wie zählen, setzt Moderna auf �鶹ԭ�� Information Collaboration Hub for Life Sciences. Dabei handelt es sich um ein Public-Cloud-Netzwerk, das Handelspartnern in einer pharmazeutischen Lieferkette die Kooperation erleichtert. Allein in den USA werden darüber bereits Informationen zu über 70��Prozent aller zu prüfenden Medikamente verarbeitet.

und Pfizer im Einsatz. Sie alle arbeiten an der Entwicklung von Corona-Impfstoffen. Hier einige Beispiele:

• aus dem weltweiten Arzneimittel- und Impfstoffgeschäft von GlaxoSmithKline werden mit dem ERP-System von �鶹ԭ�� verwaltet. Damit kann das Unternehmen die erfassten Daten nutzen und Erkenntnisse aus diesen Informationen ableiten, um seine Abläufe zu optimieren. Bei der Beschaffung der Rohstoffe zur Produktion seiner Impfstoffe setzt GSK außerdem auf �鶹ԭ�� Ariba.
• zur Überwachung seiner Fertigungsanlagen und kann so vorhersagen, wann Maschinen gewartet werden müssen. Laut Michael Zboray, Lead Business Analyst bei AstraZeneca, hat sich die Effizienz der Mitarbeiter in der Produktion dadurch um 6 bis 8��Prozent verbessert.
• Der französische Arzneimittelhersteller Sanofi führte 2017 �鶹ԭ�� S/4HANA ein, um seine Prozesse zu standardisieren und zu harmonisieren, die Entwicklung von Standardlösungen zu unterstützen und die Effizienz zu verbessern.

Impfstoffhersteller sind auf reaktionsschnelle, transparente und flexible Lieferketten angewiesen

Sobald ein Hersteller die Entwicklung einer neuen Impfstoffformel abgeschlossen und alle Testphasen durchlaufen hat, muss er die nächste Hürde überwinden: den Aufbau einer zuverlässigen Produktion und Logistik. Die Verteilung und Verabreichung von Impfstoffen in der Größenordnung der COVID-19-Impfkampagnen ist jedoch eine gewaltige Herausforderung. Es steht viel auf dem Spiel, da Störungen in der Lieferkette dazu führen können, dass Impfdosen nicht ausgeliefert werden��– mit negativen Auswirkungen auf das öffentliche Vertrauen. Verzögerungen kosten Menschenleben und lassen die Aussicht auf Herdenimmunität in weite Ferne rücken. Schnell auf unerwartete Unterbrechungen reagieren zu können ist deshalb entscheidend und nur dann möglich, wenn die gesamte Lieferkette von der Beschaffung über die Produktion bis hin zur Auslieferung durchgängig verwaltet wird.

Nach Einschätzung von Dr.��Oliver Nürnberg, Chief Product Owner für �鶹ԭ�� Life Sciences bei �鶹ԭ��, unterscheidet sich die COVID-19-Lieferkette in drei Aspekten von einer typischen Lieferkette der Pharmaindustrie, die eine enge Abstimmung erforderlich machen.

Erstens muss die Temperatur der meisten Impfstoffe genau überwacht werden. In der Regel müssen sie bei Temperaturen zwischen 2° und 8°��C oder in herkömmlichen Gefrierschränken gelagert werden. Für den Impfstoff von BioNTech/Pfizer ist jedoch eine Temperatur von –70°��C vorgeschrieben, sodass während des gesamten Transports bis zur Ankunft in den Impfzentren besondere Vorkehrungen getroffen werden müssen. „Die Echtzeitüberwachung der Temperatur ist hier ein riesiger Vorteil und ermöglicht dem Hersteller ein schnelles Reagieren, wenn Impfdosen durch Fehler beim Transport unbrauchbar werden“, erklärt Oliver Nürnberg.

Zweitens wird die Nachfrage nach Impfstoffen noch für geraume Zeit größer sein als das Angebot, weshalb die COVID-19-Lieferkette nicht im Pull-, sondern im Push-Modus operiert. Regierungen weltweit nehmen so viele Impfdosen, wie sie bekommen können; Bestellungen erfolgen nicht nach den sonst üblichen Verfahren.

Drittens gibt es andere Akteure und Rahmenbedingungen. Die Empfänger von Corona-Impfstofflieferungen sind in der Regel Regierungsbehörden und nicht die im Umgang mit sensiblen Arzneimitteln erfahrenen Apotheken. Medizinisches Personal und Patienten müssen zum richtigen Zeitpunkt in den neu eingerichteten Impfzentren sein, und auch die benötigte Ausrüstung und die Impfdosen müssen zu den jeweiligen Impfterminen in ausreichender Menge und unter den richtigen Bedingungen zur Verfügung stehen.

All diese Faktoren bringen hohe Anforderungen für die Teams mit sich, die die Impfprogramme verwalten und für eine schnelle, transparente und flexible Verteilung sorgen müssen.

�鶹ԭ�� Vaccine Collaboration Hub unterstützt die Impfkampagne der Bundesregierung

Um groß angelegte Impfkampagnen zu unterstützen, wie sie derzeit zur Bekämpfung von COVID-19 durchgeführt werden, hat die �鶹ԭ�� ihr Geschäftsnetzwerk vor Kurzem um die Lösung �鶹ԭ�� Vaccine Collaboration Hub erweitert. Sie deckt den gesamten Prozess von der Fertigung über eine kontrollierte Verteilung bis hin zur Impfung selbst und der Impf-Nachverfolgung ab. Über cloudbasierte �鶹ԭ��-Anwendungen (�鶹ԭ�� Logistics Business Network, �鶹ԭ�� Integrated Business Planning, �鶹ԭ�� S/4HANA, �鶹ԭ�� Analytics Cloud und �鶹ԭ�� Cloud Platform Integration) bietet �鶹ԭ�� Vaccine Collaboration Hub transparenten Einblick in den Impfprozess.

„Die humanitäre Logistik ist in unserem Kampf gegen die Pandemie eine große Herausforderung“, führt Lars Werthmann vom Deutschen Roten Kreuz (DRK) in Sachsen aus. „Lösungen von �鶹ԭ�� ermöglichen eine digitalisierte Planung, Beschaffung, Bestandsverwaltung und Auslieferung der Impfdosen.“ Die Plattform stellt Informationen zur Verfügbarkeit, zu den Liefermengen und zu den Fortschritten von Impfprogrammen bereit und ermöglicht die Echtzeitplanung sämtlicher Logistik- und Verteilungsprozesse. So ist das DRK in der Lage, die Bürger sieben Tage die Woche zu impfen.

„Mit �鶹ԭ�� Vaccine Collaboration Hub können sich alle Akteure entlang der Lieferkette auf ihre Aufgaben konzentrieren: die Planung, Bestellung, Produktion, Lagerung, Transport, Auslieferung, Nachverfolgung, Prüfung oder Verabreichung der Impfstoffe“, erklärt Katrin Lehmann, die den Bereich Customer Innovation and Maintenance bei �鶹ԭ�� leitet. „Unser oberstes Ziel ist es, Leben zu retten, die Wirtschaft anzukurbeln und den Menschen wieder soziale Kontakte zu ermöglichen.“

Dieser Artikel ist unter Mitwirkung von Sarah Heinz, Klaus Böckle und Tilman Göttke entstanden.

Video von Tilman Göttke und Klaus Böckle, �鶹ԭ��

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Unter all den ernüchternden Nachrichten könnte diese Tatsache Sie zuversichtlich stimmen: für das erste Halbjahr eine weltweite Reduzierung der CO_2e-Emissionen um 8,8��Prozent. Wenn Sie in einer Stadtregion leben oder arbeiten, haben Sie die dafür verantwortliche Einschränkung der wirtschaftlichen Aktivitäten wahrscheinlich mit den eigenen Sinnen wahrgenommen: Sie konnten freier atmen, klarer sehen oder die Vögel wieder singen hören.

Doch auch wenn Mutter Erde aufatmen konnte, sind wir nach wie vor gefordert, den Verzicht auf fossile Brennstoffe weiter voranzutreiben. Treibhausgas-Emissionen (THG) müssten in den nächsten 30��Jahren um rund 7��Prozent pro Jahr verringert werden, wenn wir die Erderwärmung unter dem im festgelegten Grenzwert von 1,5��Grad Celsius halten wollen. Klimatologen hören deshalb nicht auf, Alarm zu schlagen: Die größten Treibhausgas produzierenden Volkswirtschaften müssen mit voller Kraft durchstarten, um die drohende Zerstörung abzuwenden.

Die Treiber für eine nachhaltige Geschäftstätigkeit

Die COVID-19-Pandemie liefert ein eindrucksvolles Beispiel dafür, wie rasch Länder gegen eine gemeinsame Bedrohung mobil machen können. Manche Experten sehen eine ökologisch ausgerichtete Konjunkturbelebung nach der Pandemie als Chance für die Schaffung einer nachhaltigeren Zukunft, indem wir unsere Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen verringern und die globale Erwärmung aufhalten. Eine neue US-Regierung unter dem gewählten Präsidenten Joe Biden hat sich zum Wiedereintritt in das Pariser Klimaschutzabkommen im Januar verpflichtet. Diese Zusage wird dem Kampf gegen den Klimawandel mit Sicherheit neuen Schub verleihen. Bidens Übergangsteam hat bereits sein gestartet. Wie es der Zufall will, trägt es den gleichen Namen wie das �鶹ԭ��-Programm Climate��21, das Unternehmen auf dem Weg zu einer nachhaltigen Geschäftstätigkeit unterstützt.

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Es gibt vielfältige ökologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Faktoren, die Unternehmen gegenwärtig dazu bewegen, ihre Geschäftsabläufe an Nachhaltigkeit auszurichten. Kunden wünschen genaue Angaben in Bezug auf die CO₂-Bilanz der Produkte, die sie kaufen. Transparenz verlangen auch Aktionäre und Mitarbeiter, die bei ihren Investitionen und dem Erwerb ihrer Existenzgrundlage auf übergeordneten Sinn und Nachhaltigkeit achten. Und immer mehr Produzenten wachen auf, nicht zuletzt, weil nationale und internationale Vorschriften bald verlangen könnten, dass Informationen zur Umweltbilanz auf Produktetiketten und -beschreibungen angegeben werden.

Aber geht diese Transparenz zwangsläufig auf Kosten der Rentabilität? Nein, meint Toby Croucher, Solution Manager für Climate 21 & Sustainability bei der �鶹ԭ��. „Nachhaltige Unternehmen sind in der Lage, den CO₂-Fußabdruck ihrer Fertigungsverfahren zu messen und Investitionen zeitnah in die richtigen Bereiche ihres Geschäfts zu lenken. Dadurch erreichen sie sowohl hohe Renditen als auch eine Dekarbonisierung ihrer Geschäftsmodelle“, erläutert Croucher. Angesichts der Einführung von Emissionspreisen prophezeit Croucher solchen Lösungen eine starke Nachfrage.

Unternehmen, die ihre Treibhausgasbilanz entlang der gesamten Lieferkette verbessern wollen, können Transparenz in Bezug auf ihre Emissionen jedoch nicht über Nacht erreichen. „Es geht darum, langfristigen Wert in einer CO₂-armen Welt aufzubauen“, meint Croucher.��

Die Schuhindustrie schreitet in die richtige Richtung

Vorbilder für nachhaltige Geschäftspraktiken gibt es in jeder Branche, doch wenige erfahren so viel Beachtung wie die Schuhindustrie. Weltweit werden rund 25��Milliarden Paar Schuhe pro Jahr verbraucht, das sind durchschnittlich 3��Paar Schuhe pro Kopf. Bei der Produktion entstehen _e-Emissionen, das sind 1,4��Prozent der gesamten Treibhausgasemissionen weltweit.

Ein Paar Laufschuhe verursacht einen Kohlendioxidausstoß von 11 bis 16��kg CO_2e (CO₂-Äquivalenten). Diese Menge schließt Treibhausgasemissionen ein, die von der Idee und dem Entwurf über die Fertigung bis zur Nutzung und letztendlichen Entsorgung oder Wiederverwertung entstehen. Einige Hersteller unternehmen Schritte zu einer deutlichen Reduzierung der Emissionen für ihre Schuhe. Nike, Adidas und Allbirds haben bereits den Grundstein gelegt, indem sie einen CO₂-neutralen Schuh aus recycelten oder recycelfähigen Materialien oder aus Naturwerkstoffen entwickeln.

2019 konnte Nike die durchschnittliche CO₂-Bilanz seiner Schuhwaren bereits auf 7,33��kg CO_2e pro Paar reduzieren. Im Rahmen seiner plant der Sportartikelhersteller, seine Produktionsanlagen bis 2025 zu 100��Prozent mit erneuerbaren Energien zu betreiben und bis 2030 die Kohlenstoffemissionen in seiner globalen Lieferkette um 30��Prozent zu reduzieren und praktisch die gesamten Produktionsabfälle aus der Schuhherstellung statt auf Müllhalden umweltverträglich zu entsorgen.

Es bleibt abzuwarten, ob Nachhaltigkeitsinitiativen wie die von Nike von den Generationen Y und Z aufgegriffen und weiterentwickelt werden. Doch solche Strategien brauchen Zeit, bis sie an Zugkraft gewinnen. Und Unternehmen, die sich früh auf den Weg machen, werden früher den Nutzen daraus ziehen. Andere werden unter Umständen durch Regulierungsmaßnahmen gezwungen, nachzuziehen.

CO₂-Bilanzierung in der gesamten Wertschöpfungskette

Anfang 2020 führte die �鶹ԭ�� eine Anwendung ein, die die CO₂-Emissionen eines Produkts in der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens einschließlich Fertigung, Rohstoffen, Energieverbrauch und Transport sichtbar macht. �鶹ԭ����Product Carbon Footprint Analytics ermöglicht den Vergleich jeder Aktivität in einer Wertschöpfungskette, um die Menge der THG-Emissionen in Verbindung mit der Herstellung des Produkts an jedem Standort zu ermitteln.

„In Zukunft wird kein Unterschied mehr zwischen Kosten, Erlös und THG-Bilanz gemacht“, stellt Bettina Zedlitz fest, Solution Manager für Climate 21 & Sustainability bei der �鶹ԭ��. „Wir meinen, dass durchgängige ERP-Prozesse mehrere für die Nachhaltigkeit relevante Attribute von Produkten und Services unterstützen müssen, damit Unternehmen aussagekräftige Informationen gewinnen können, um ihre THG-Bilanz zu verbessern“, unterstreicht sie. „Wir bieten ihnen die Tools, mit denen sie ihre Geschäftsmodelle analysieren und aus den Ergebnissen konkrete Maßnahmen zur Minimierung der Emissionen ableiten können“, resümiert sie.

Weitere Informationen:

�鶹ԭ�� Product Carbon Footprint Analytics ist Teil des . Weitere Informationen finden Sie��dort.

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RPA steht nicht für „Recovery from Pandemic Aftermath“, was so viel heißt wie „Erholung von den Folgen der Pandemie“, aber angesichts des derzeitigen wirtschaftlichen Abschwungs wäre das durchaus eine passende Bezeichnung.

Tatsächlich steht RPA für „robotergesteuerte Prozessautomatisierung“. Laut IDC ist das eine Klasse von Software, die mit erheblichem manuellem Aufwand verbundene Routineaufgaben automatisiert oder erweitert. ahmt Interaktionen zwischen Mensch und Computer mithilfe von Software-Skripten oder -Robotern nach.

Obwohl RPA keine neue Technologie ist, erhielt sie aufgrund der COVID-19-Pandemie und den sichtbar gewordenen Schwächen von Geschäftsprozessen, ganz neue Aufmerksamkeit: „Unternehmen müssen sich immer schneller auf neue Gegebenheiten einstellen und dabei versuchen, den Betrieb am Laufen zu halten“, erklärt Sebastian Schrötel, Vice President of Machine Learning & Intelligent Robotic Process Automation bei der �鶹ԭ��. „RPA bietet eine , Bedarfsspitzen aufzufangen, Kosten einzusparen und Mitarbeiter zu entlasten, damit sie sich auf wichtigere Aufgaben konzentrieren können.“

Wie sich RPA während der Pandemie nutzen lässt, zeigt auch das , wo eine Lösung zur Bewältigung einer Flut von Anträgen auf Kurzarbeit implementiert wurde. Die Zahl dieser Anträge war in die Höhe geschossen: von rund zehn auf 30.000��pro Monat. Nach der Einführung einer RPA-Lösung verkürzte sich die Bearbeitungszeit pro Antrag von 25��Minuten auf 20��Sekunden.

Auch abseits der COVID-19-Krise wird RPA von einigen Analysten als Mittel betrachtet, dem durchgängigen weltweiten über die letzten 10��Jahre zu begegnen. Laut David Vellante, Chief Analyst beim Analystenhaus Wikibon, werden globale Herausforderungen wie Klimawandel, globaler Wettbewerb, alternde Bevölkerungen und veraltende Infrastruktur, Defizite, Masseneinwanderung, die Erschließung nachhaltiger Lebensmittelquellen und die Gesundheitsversorgung allesamt erhebliche erforderlich machen. RPA wird dabei eine Rolle spielen.

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RPA widersteht Kürzungen der IT-Budgets

Obwohl für für Technologie prognostiziert werden, ist Vellante bei RPA für dieses Jahr und die Zeit danach optimistisch. „Lösungen für die robotergesteuerte Prozessautomatisierung werden eine der attraktivsten Investitionen für Käufer von Geschäftstechnologie bleiben“, Vallente kürzlich. Und im Vergleich zu anderen Technologieinvestitionen ist RPA ihm zufolge „der Sektor im Bereich der Unternehmenssoftware, in dem die Ausgabendynamik am höchsten ist��– gleichauf mit maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz und mit einem Vorsprung vor Containern und sogar Cloud Computing.“

Auch IDC hat RPA kürzlich im als die wichtigste Technologie ausgemacht, in die für die wirtschaftlichen Erholung von der COVID-19-Pandemie investiert werden dürfte. Ein Bereich, in dem die Investitionen in RPA besonders steigen werden, ist die Schadensabwicklung im Versicherungswesen.

Anbieter von Unternehmenssoftware gehen ebenfalls davon aus, dass die Nachfrage nach neuen RPA-Projekten anzieht. Laut der Unternehmensberatung Grand View Research aus San��Francisco wurden 2019 mit RPA Erträge in Höhe von 1,4��Mrd.��USD erzielt. Für die kommenden fünf bis sieben Jahre geht das Unternehmen von einer Steigerung um 29��bis 41��Prozent aus.

„Die Corona-Pandemie hat die Nachfrage nach RPA angekurbelt“, erzählt Al Hilwa, Senior Director AI/ML/Platform Technology Research bei der �鶹ԭ��. „Viele der Neuinvestitionen werden getätigt, weil jetzt maschinelles Lernen in RPA integriert ist“, meint Hilwa, der auch eine Verlagerung von RPA in die Cloud voraussieht, da das Augenmerk immer mehr auf „unbeaufsichtigte“ RPA gerichtet wird, bei der Roboter eigenständig und vorausschauend arbeiten und nur von Menschen überwacht werden.

RPA wird immer weniger als eigenständige Lösung eingesetzt und zunehmend als Teil eines Spektrums von Tools für die Prozessautomatisierung betrachtet, die am besten zusammen genutzt werden. Zum Beispiel könnte RPA und Process Mining eingesetzt werden. „Die �鶹ԭ�� beobachtet derzeit, dass eine Kombination von RPA und intelligenten Geschäftsprozesstools immer beliebter wird“, berichtet Flat Chen, Head of �鶹ԭ�� Intelligent Enterprise Solutions in der Region APAC und Leiter des RPA-Programms der �鶹ԭ�� in China. „Das sind zwei Seiten einer Medaille“, erläutert Chen, „denn RPA ergänzt BPM dadurch, dass Kunden Interaktionen zwischen Systemen und zwischen Menschen und Systemen in einem einzigen ausführbaren Workflow kombinieren können.“

„Die intelligente Dokumentenverarbeitung ist eine Schicht, die die meisten RPA-Anbieter mittlerweile anbieten, da sie Funktionen zur Unterstützung von Anwendungsfällen in künstlicher Intelligenz erweitern“, sagt Maureen Fleming,��Program��Vice��President, Integration and��Process��Automation, IDC.��„Die �鶹ԭ�� hat einen Service zur Dokumentenverarbeitung, der mit��iRPA��arbeitet und auch per Workflow, Formular oder eine Integrationskomponente aufrufbar ist – und er funktioniert sehr gut für Geschäftsdokumente, die von �鶹ԭ��-Anwendungen verwaltet werden“, erläutert die Branchenanalystin. Sie untersucht die Produkte und Prozesse, die für die Entwicklung, Integration und Implementierung von Anwendungen in erweiterten Unternehmenssystemen verwendet werden.

RPA lässt sich auch mit Technologien für dialogorientierte künstliche Intelligenz kombinieren, mit denen Absichten in natürlicher Sprache kommuniziert und nachgelagerte Aktionen ausgelöst werden. Angesichts der COVID-19-Regeln, die Unternehmen die persönliche Interaktion erschweren, ist es ungleich wichtiger geworden, Kundeninteraktion und Service zu digitalisieren.

RPA und Cloud ERP��– Co-Innovation in China

Für die �鶹ԭ�� ist RPA eine sehr wichtige Technologie, um ihr Ziel zu erreichen, ihren Kunden zu erschließen. In weiser Voraussicht rief Jan Gilg, Leiter der Entwicklung für , das ERP-System der nächsten Generation, 2019 die Entwicklungsteams auf, die Entwicklung von Bots zur Priorität zu machen. �鶹ԭ��-Mitarbeiter in China stellen sich der Herausforderung und ernteten kürzlich die Früchte ihrer Arbeit, als REHAU Polymer China im Juni einen RPA-Bot und maschinelles Lernen einführte. Die Anwendung hat die Rechnungsbearbeitung automatisiert und die Prozesse bei REHAU effizienter gemacht.

REHAU ist der erste Kunde in der Region Greater China, der �鶹ԭ����S/4HANA Cloud nutzt, und auch der erste Referenzkunde für �鶹ԭ�� Intelligent RPA und die intelligenten Technologiepakete der �鶹ԭ��, die Funktionen für maschinelles Lernen, Verstehen natürlicher Sprache oder auch komplexe Analysen umfassen. Am Co-Innovationsprojekt mit REHAU waren Teams aus drei �鶹ԭ��-Vorstandsbereichen beteiligt: �鶹ԭ�� S/4HANA Finance&Risk (�鶹ԭ�� Product Engineering), New Ventures & Technologies (Technology and Innovation) und Intelligent Delivery Group Greater China (Customer Success).

Die Mitglieder des Projektteams trainierten ein Modell für maschinelles Lernen, das darauf abzielte, den operativen Finanzprozess in �鶹ԭ����S/4HANA��Cloud zu optimieren und zu automatisieren. Dieses Modell erreichte zusammen mit dem RPA-Bot eine größere Genauigkeit als der Bot allein.

Ein Modell für maschinelles Lernen ist nur so gut wie die Daten, mit denen es trainiert wird. Dabei hat jede Trainingsmethode��– ob isoliert, zentralisiert oder föderiert��– ihre Vor- und Nachteile. Bestimmte Arten von Daten, wie Transaktionsdaten, sind hochsensibel und dürfen in der Regel das Unternehmensnetzwerk nicht für die Entwicklung eines Modells verlassen. Dies macht es schwierig, künstliche Intelligenz für RPA-Lösungen zu nutzen.

„Es ist uns gelungen, beim Trainieren des Modells sensible Daten im Kundensystem zu halten. Wir aggregierten sie in anonymisierter Form, um eine Datenföderation zu erzielen. Mit dieser Methode konnten wir eine höhere Vorhersagegenauigkeit bei dem Modell erreichen“, erzählt Voga Li, Data Scientist bei �鶹ԭ�� Labs China.

Das REHAU-Projekt unter Federführung der �鶹ԭ�� hat gezeigt, dass föderiertes Training für ERP-Datenbestände geeignet ist und isolierten und zentralisierten Trainingsmodellen bei der Performance in nichts nachsteht, ja, ihnen sogar überlegen ist. „Momentan testen wir ein sofort einsatzbereites ML-Modell für föderiertes Lernen, das wir gemeinsam mit den Kunden, mit denen wir an Innovationen arbeiten, auswerten“, so Li. Seiner Meinung nach ist der Erfolg des Co-Innovationsprojekts der starken Führungsposition von Labs China und der offenen Umgebung, die dort geschaffen wird, zu verdanken.

REHAU nutzt �鶹ԭ�� Intelligent RPA seit Januar��2020 produktiv und hat bereits zwei manuelle Prozesse durch die Kombination von KI und RPA ersetzt. Früher brauchte das Unternehmen für die manuelle Bearbeitung von rund 1.000��Buchhaltungsbelegen vier Tage im Monat. Mit einer der Lösungen konnte es diese Zeit auf zehn Minuten reduzieren. In der anderen Lösung liest ein Bot, der �鶹ԭ����Intelligent RPA und maschinelles Lernen in sich vereint, Rechnungen, extrahiert die Informationen daraus und generiert dann automatisch Verbindlichkeiten in �鶹ԭ����S/4HANA Cloud. Momentan kann der Bot 3.000��Rechnungen für Produkte in rund zwei Minuten verarbeiten.

Chengbo Yu, CIO der Region Asien-Pazifik bei REHAU Polymer China, war mit dem Ergebnis zufrieden. „Wir setzten �鶹ԭ����Intelligent RPA ein, um Anwendungsfälle zu automatisieren, die mit viel manuellem Aufwand und Doppelarbeit verbunden waren. Dadurch sparen wir Zeit und vermeiden menschliche Fehler. Und unsere Mitarbeiter haben mehr Zeit für innovative Arbeit“, betont Yu.

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Die stärksten auf die globale Wertschöpfungskette waren auf dem chinesischen Festland zu verzeichnen, wo heute fast aller hergestellten Waren produziert werden. Chinas Wirtschaft brach dramatisch ein, die industrielle Produktion ging im ersten Quartal 2020 um 34 Prozent zurück, so die Zahlen der .

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Während das zweite Quartal mit einem für China wieder eine Erholung signalisiert, ist den Industriebetrieben bewusst, dass eine Rückkehr zum „Business as Usual“ keine Option ist. Sie müssen das Problem angehen, dass sie anfällig für Unterbrechungen in den Lieferketten sind.

Digitalisierung: frühzeitig und entschlossen handeln

Führungskräfte, die vor der Krise die nicht wirklich in Betracht gezogen haben, sollten nun auf diese Situation reagieren.

Digitalisierung wird allgemein als ein Schlüssel zur nachhaltigen Erholung von den Folgen der Pandemie gesehen. Studien zeigen, dass Unternehmen, die in schwierigen Zeiten frühzeitig und entschlossen ihre Betriebsabläufe digitalisieren, Widrigkeiten in Vorteile verwandeln können. Die Boston Consulting Group kam zu dem Ergebnis, dass aus den vier jüngsten Wirtschaftskrisen hervorgegangen sind und sogar ihre Umsätze und Gewinnmargen steigern konnten.

Ausdauer spielt ebenfalls eine wichtige Rolle. Untersuchungen des Beratungshauses McKinsey zeigen, dass Unternehmen, die in schwierigen Zeiten ihre konsequent weiterverfolgen, schneller wieder aus der Krise herauskommen.

Einige Branchen profitieren von Konjunkturpaketen, mit denen Investitionen in neue Technologien unterstützt werden. Chinas Regierung verabschiedete im März ein Infrastrukturpaket in Höhe von 4,8��Billionen US-Dollar, um die Auswirkungen der derzeitigen und künftigen Krisen zu bekämpfen. Damit sollen Investitionen in neue Rechenzentren, künstliche Intelligenz, intelligente Fertigung und 5G-Netzwerke gefördert werden. Es wird auch erwartet, dass Chinas Produktionsbetriebe durch die Erneuerung ihrer Altsysteme in der Lage sein werden, den Rückgang ihres Produktivitätswachstums umzukehren, den sie seit der Finanzkrise von 2008 erlebt haben.

Zu den wichtigsten Anwendungsbereichen für künstliche Intelligenz (KI) in der Fertigung zählen Redundanzen in Wertschöpfungsketten, Remote-Betrieb, Prozessautomatisierung, industrielle Robotik, vorausschauende Wartung und Inspektion von Maschinen sowie autonome Materialbewegungen. Die Technologie des maschinellen Lernens (ML), ein Teilgebiet der KI, macht inzwischen aus.

�鶹ԭ�� fördert die gemeinsame Entwicklung von KI-Lösungen für die Industrie in China��

Nach Einschätzung der Analysten der Boston Consulting Group werden Unternehmen, die sich während der Krise stärker auf die Anwendung von KI konzentrieren, eher in der Lage sein, Angebots- und Nachfrageschwankungen zu bewältigen, auf Produktionsstörungen und Versorgungsengpässe zu reagieren und ihre Mitarbeiter bedarfsorientiert einzusetzen. Zudem werden sie sich schneller an plötzliche Veränderungen im Konsumverhalten anpassen können. Es mangelt nicht an Automatisierungsexperten, die den Nutzen von KI in Produktionsbetrieben anpreisen. So sollen sich die Investitionen in KI-Technologien bis belaufen. (Weitere Prognosen von Analysten findet Ihr unten im Infokasten.)

Die Chancen, dass die Digitalisierung die chinesische Wirtschaft aus der aktuellen Talsohle herausholen wird und das künstliche Intelligenz Unternehmen widerstandsfähiger macht, sind vielversprechend. Gerade die Digitalisierung im Business-to-Business-Bereich wird intelligente und integrierte Unternehmen ermöglichen, die als Motor für die wirtschaftliche Erholung betrachtet werden. Insbesondere die chinesische Fertigungsindustrie hat ein enormes Potenzial für KI, bei der �鶹ԭ�� ein treibende Kraft spielen kann.

��Von „AI+ zu +AI“��

Auf der Konferenz in Schanghai sprach auch Dr. Kai-Fu Lee, Gründer und CEO der Wagniskapitalgesellschaft Sinovation Ventures. Er hat die Entwicklung der KI in China verfolgt und erstellt Prognosen darüber, wie die KI die Wirtschaft verändern könnte. Im Bereich der KI haben sich in den vergangenen Jahren enorme Entwicklungen vollzogen – ein Wandel von technologiegetriebener KI zu geschäftsbezogener KI. Diesen Wandel nannte Lee „von KI+ zu +KI.“

In „KI+“, der ersten Phase, drehte sich alles um Geschäftsmöglichkeiten für KI. Diese Phase wurde von Ingenieuren und Wissenschaftlern geprägt. In „+KI“, der zweiten Phase, wird man sich auf die Wertschöpfung konzentrieren. Diese Phase wird von konventionellen Firmen in traditionellen Branchen geleitet werden.

„Wenn KI eingesetzt wird, um Wertschöpfung zu erzielen, wird sich die ��ö�����������𾱳� eröffnen, die gesamtwirtschaftliche Entwicklung zu verbessern. Und das ist die beste Investitionsmöglichkeit“, betonte Lee. „+KI ermöglicht die Umsetzung von ‚Datafizierung‘, ‚ITnisierung‘ und ‚Cloudifizierung‘ in einem Schritt und spielt eine entscheidende Rolle bei der Umgestaltung und Entwicklung der chinesischen Wirtschaft.“

Unternehmen, die sehr motiviert sind, ihr Geschäft auszubauen oder ihre Kosten zu senken, profitieren laut Lee wahrscheinlich am meisten von KI. Vor allem dann, wenn sie KI-Modelle mit strukturierten Daten anreichern und sich für eine Kultur der Innovation und Transformation einsetzen.

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Während die Corona-Pandemie unsere Welt noch immer fest im Griff hat, richten CEOs ihr Augenmerk verstärkt auf ein Thema, das viele für eine größere existenzielle Herausforderung als das Corona-Virus halten und das viel zu lange vernachlässigt wurde: den Klimawandel.

COVID-19 hat uns gezeigt, wie verletzlich wir sind. Zugleich ist die Pandemie jedoch auch ein eindrucksvolles Beispiel dafür, wie schnell Länder angesichts einer globalen Bedrohung Kräfte mobilisieren können.

Derzeit sind es ökologische, wirtschaftliche und gesellschaftliche Kräfte, die Führungskräfte in zahlreichen Branchen dazu veranlassen, Maßnahmen zur Verbesserung der Nachhaltigkeit ihres Unternehmens zu ergreifen. Viele Experten sehen eine ökologisch ausgerichtete Konjunkturbelebung als Chance für die Schaffung einer nachhaltigeren Zukunft, indem wir unsere Abhängigkeit von fossilen Brennstoffen verringern und die globale Erwärmung aufhalten. Das Weltwirtschaftsforum hat Unternehmen sogar dazu aufgerufen, .

Nachhaltige Geschäftspraktiken sind gefragt

Der Wandel hin zu nachhaltigeren Geschäftspraktiken wird von Behörden, Verbrauchern, Investoren und auch Mitarbeitern vorangetrieben. Die meisten Unternehmen überwachen und messen bislang lediglich den CO₂-Ausstoß ihrer Produktionsanlagen, doch Kunden fordern zunehmend Einblick in den gesamten ökologischen Fußabdruck der von ihnen gekauften Produkte. Kritische Verbraucher kaufen eher bei Unternehmen, die eine solche Transparenz bieten, als bei denen, die ihrer Meinung nach gleichgültig gegenüber Umweltproblemen sind.

Möglicherweise werden künftig nationale und internationale Vorschriften sogar von Unternehmen verlangen, ihre Produkte mit Angaben zu den ökologischen Auswirkungen zu versehen. Um Investoren zufriedenzustellen, müssen Geschäftsführer daher sehr viel mehr tun, als lediglich den Umsatz und Gewinn zu steigern. Immer häufiger müssen sie auch Rechenschaft darüber ablegen, wie sie die „grüne Dimension“ steuern, um die CO₂-Bilanz des gesamten Unternehmens zu verbessern.

Die neue Lösung �鶹ԭ�� Product Carbon Footprint Analytics

�鶹ԭ�� stellte die erste Lösung im Rahmen des Programms Climate 21 vor. Sie soll Unternehmen dabei unterstützen, ihre Abläufe an die Anforderungen einer Geschäftswelt anzupassen, in der Nachhaltigkeit aus strategischer und wirtschaftlicher Perspektive ein Muss ist. Die Bereitstellung von Informationen zur CO2-Bilanz einzelner Produkte beispielsweise in der Konsumgüterindustrie, der chemischen Industrie oder der Öl- und Gasindustrie kann ein sehr komplexes Unterfangen sein, das die Analyse mehrerer Produktionsstätten und Fertigungsschritte voraussetzt. �鶹ԭ�� ist jedoch wie kein anderer Softwareanbieter positioniert, Unternehmen bei der Bewältigung bei der CO2-Bilanzierung dieser Herausforderung zu unterstützen.

„Climate��21 deckt die durchgängigen Geschäftsprozesse ganzer Unternehmen und Branchen ab und verkörpert damit das Intelligente Unternehmen“, erklärte Thomas Saueressig, Mitglied des Vorstands der �鶹ԭ�� SE und Leiter des Bereichs �鶹ԭ�� Product Engineering, den Teilnehmern der .

Seit fast 50 Jahren vertrauen Unternehmen jeder Größenordnung und Branche auf �鶹ԭ��-Lösungen für das Enterprise Resource Planning, um ihren Umsatz zu steigern, Kosten zu senken, Ressourcen besser zu nutzen, Lieferketten zu optimieren und den Kundenservice zu verbessern. Viele der Daten, die zur CO₂-Bilanzierung erforderlich sind – etwa Stücklisten, Daten zum Energieverbrauch, Beschaffungs- und Stammdaten –, befinden sich bereits in �鶹ԭ��-Systemen. �鶹ԭ��-Lösungen werden außerdem genutzt, um die Komplexität solcher Projekte zu bewältigen.

„Die Entwicklung von Software, mit der Unternehmen in einem dynamischen und heterogenen regulatorischen Umfeld ihre Emissionen messen und erfassen sowie geeignete Maßnahmen ergreifen können, ist Teil unserer DNA“, führte Thomas Saueressig in einem Artikel aus. �鶹ԭ��-Lösungen für die CO₂-Bilanzierung sind jedoch keine Zusatzfunktion für bestehende Anwendungen, sondern integraler Bestandteil des digitalen Kerns. Die Erfassung von CO₂– und anderen Treibhausgasemissionen ist lediglich ein weiterer Faktor in den Geschäftsabläufen eines Unternehmens.

CO₂-Bilanzierung in der gesamten Wertschöpfungskette

Mit �鶹ԭ�� Product Carbon Footprint Analytics lassen sich die CO₂-Emissionen für die Produkte eines Unternehmens nach Produktionsstätte, Profitcenter oder Kostenstelle erfassen und darstellen. Die Anwendung basiert auf , der und der und macht die CO₂-Emissionen eines Produkts in der gesamten Wertschöpfungskette einschließlich Produktion, Rohstoffen, Energieverbrauch und Transport sichtbar. Hersteller können außerdem auch Daten aus Produktdatenbanken und Drittlösungen heranziehen, um die an verschiedenen Stellen der Wertschöpfungskette entstehenden Emissionen zu analysieren und nachzuvollziehen.

Wird ein bestimmtes Produkt an mehreren Standorten gefertigt, kann beispielsweise durch einen Vergleich der einzelnen Aktivitäten in der Wertschöpfungskette festgestellt werden, wie viel CO₂ bei der Fertigung an den jeweiligen Standorten erzeugt wird. Der Einblick in den ökologischen Fußabdruck schafft die Voraussetzungen für eine gezielte Verringerung der Treibhausgasemissionen. Hersteller können mithilfe der Daten Simulationen durchführen, um diesen Fußabdruck gemäß den Anforderungen der Käufer zu optimieren.

„Unser Ziel ist es, Transparenz im Hinblick auf sämtliche Treibhausgasemissionen in der Wertschöpfungskette über Branchen, Grenzen, Produkte und Dienstleistungen hinweg zu schaffen“, erklärte Toby Croucher, der den Bereich Solution Management for Climate 21 and Sustainability bei �鶹ԭ�� leitet. „Indem wir für Transparenz der CO₂-Emissionen bis hin zum Verbraucher sorgen, ermöglichen wir ein klimabewusstes Einkaufen und Konsumieren.“

Die Informationen zum ökologischen Fußabdruck von Waren und Dienstleistungen können am Ende der Wertschöpfungskette auch den Verbrauchern zur Verfügung gestellt werden, damit sie ihre Kaufentscheidungen nicht nur auf Basis der Qualität oder der Kosten eines Produkts treffen. So könnte sich ein Verbraucher, der ein Fahrrad kaufen möchte, die CO₂-Bilanz der Felgen aus Belgien, des Titanrahmens aus Taiwan, der Nabenschaltung aus den USA und der Reifen aus Deutschland sowie den gesamten ökologischen Fußabdruck des an seinen lokalen Händler gelieferten Fahrrads anzeigen lassen.

Gemeinsame Innovationsprojekte für mehr CO₂-Transparenz und besseren Klimaschutz

Neben arbeitet �鶹ԭ�� im Rahmen gemeinsamer Innovationsprojekte auch mit anderen Unternehmen zusammen, die in ihrer Branche Vorreiter in Sachen Nachhaltigkeit sind und erkannt haben, dass sie ihre Umweltauswirkungen weiter verringern müssen.

Döhler ist ein weltweiter Hersteller, Vermarkter und Anbieter technologiebasierter natürlicher Ingredients, Ingredient Systems und integrierter Lösungen für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie. Das Unternehmen hat vergangenen Monat als erster Kunde die Lösung �鶹ԭ�� Product Carbon Footprint Analytics implementiert.

Wir werden an dieser Stelle weitere Unternehmen vorstellen, die ihre grüne Dimension durch verantwortungsbewusstes Handeln erfolgreich verbessern.

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Unternehmen weltweit zählen auf die �鶹ԭ��, wenn es um die Einhaltung aktueller Lokalisierungsanforderungen an ihre Abrechnungssoftware geht. Lesen Sie hier, wie ein globales Team bei der �鶹ԭ�� im Hintergrund mit Hochdruck daran arbeitet, dass während der Corona-Pandemie in Firmen und Privathaushalten die Lichter an bleiben.

Manchmal scheint es, als würde Software unser Leben regieren, manchmal kann sie Leben retten.

In Wirtschaftskrisen wie der aktuellen kann Software aber auch einen Rettungsanker bieten. Neue Produktfunktionen in einer der am weitesten verbreiteten Lösungen für Geschäftssoftware helfen Unternehmen und Mitarbeitern, wirtschaftliche Risiken zu vermeiden��– die Art von Risiken, die dauerhaft Ladentüren schließen und das Leben der Menschen auf den Kopf stellen.

Wirtschaftliche Entlastung in der Krise durch Softwareupdates

Die Ausbreitung des Coronavirus��hat einen , der Unternehmen und Mitarbeiter stark strapaziert: Geschäftsinhaber waren gezwungen zu schließen oder ihre Dienstleistungen einzuschränken. Das bedroht nicht nur ihre Existenzgrundlage, sondern auch die ihrer Mitarbeiter. Um die Auswirkungen auf Wirtschaft und Bevölkerung abzufedern, haben viele Länder Gesetze erlassen, die schnell umgesetzt werden mussten, um die Arbeitsplätze der Bürger zu schützen, die am dringendsten darauf angewiesen waren.

Unternehmen standen unter dem Druck, diesen neuen gesetzlichen Verpflichtungen und Steuervorschriften umgehend nachzukommen. Da viele steuerliche und rechtliche Anpassungen für Unternehmen die Vergütung ihrer Mitarbeiter beeinflussen, hat sich die Gesetzgebung besonders auf die����ausgewirkt. Entsprechend haben sich Unternehmen weltweit an die �鶹ԭ�� gewandt, um rasche Hilfe in Form von Softwareupdates zu erhalten, die ihnen das Einhalten der geänderten Vorgaben ermöglicht.

80��gesetzliche Schnellmaßnahmen zur Unterstützung der Kunden

Die �鶹ԭ�� verfügt über eine solide Lokalisierungsstrategie, die für solche unerwarteten Notfälle konzipiert wurde. Egal, ob es um die Umsetzung zur Einhaltung rechtlicher Vorgaben in Bezug auf Einkommenssicherheit, die Buchung von Rückflugtickets für gestrandete Expat-Mitarbeiter oder Steuernachlässe für kleine und mittelständische Unternehmen geht��– das��Team Globalization Services (GS)��kümmert sich darum.

Zur Bewältigung dieser Aufgabe strukturierte GS die Teams um, mobilisierte zusätzliche Ressourcen und steht in ständigem Kontakt mit internen und externen Experten. „Wir haben keine Mühen gescheut, um��über 80��gesetzliche Schnellmaßnahmen umzusetzen, die unseren Kunden dabei helfen werden, die derzeitigen Hindernisse am Markt gut zu umschiffen“, sagte Stefan Steinle, Leiter von �鶹ԭ�� Globalization Services. „Und zusätzlich zu all den Corona-bedingten rechtlichen Anpassungen stellen wir auch weiterhin die regulären Updates und gesetzlich erforderlichen Korrekturen bereit“, fügt er hinzu.

Globalization Services arbeitet eng mit Kunden und Partnern zusammen, um für jede relevante Änderung so schnell und effizient wie möglich eine Lösung zu liefern und diese Informationen öffentlich verfügbar zu machen. Nestlé ist ein globales Unternehmen, das in hohem Maße auf die von der �鶹ԭ�� unterstützte Lokalisierung angewiesen ist, unabhängig davon, wo ihre Kunden tätig sind.

Anpassungen in HCM-Lösungen helfen Kunden weltweit

„Die Idee einer zentralen Informationsquelle für alle Änderungen, die mit COVID-19 zusammenhängen, ist toll“, so Mukesh Kumar Rai, �鶹ԭ�� Total Quality Manager bei Nestlé für Asien, Ozeanien und Afrika südlich der Sahara. „Das ist für einen globalen Kunden wie Nestlé mit mehreren Länderversionen noch sehr viel nützlicher“, merkte er an.

Die �鶹ԭ�� hält diesen Überblick über die��relevanten gesetzlichen Bekanntmachungen für Lokalisierungen von �鶹ԭ�� Payroll und SuccessFactors Employee Central Payroll��aktuell. Drei Beispiele aus Spanien, Italien und Österreich zeigen den Umfang der rechtlichen Änderungen, die die �鶹ԭ�� während der Corona-Pandemie in ihre HCM-Lösungen implementierte.

Beistand für Spanien

In Spanien, einem der Länder, die am härtesten von COVID-19 getroffen wurden, veröffentlichten Regierungsbehörden sechs gesetzliche Bekanntmachungen, die jeweils bis zu vier Änderungen umfassten. Diese Änderungen betreffen Zahlungen von Sozialversicherungen und Steuern, die Algorithmusänderungen bei Stammdaten, Berechnungen der Personalabrechnung und dem gesetzlichen Meldewesen erforderten.

Da die Analyse und Implementierung dieser Änderungen schnell erfolgen musste, teilten der Product Manager Gema Moraleda von �鶹ԭ�� Spanien und Development Product Owner Carlos Moehlecke bei Treffen von Anwendergruppen Detailinformationen zu �鶹ԭ��-Lösungen und hielten Kunden über verschiedenste Kommunikationskanäle auf dem neuesten Stand.

Vertreter der Anwendergruppen, Kunden und Partner würdigten diesen Beitrag der �鶹ԭ��. Dazu schrieb Juan José Díaz Vázquez, Mitarbeiter des �鶹ԭ��-Partners��Barrahache,��in seinem Blog vom 26.��März: „So wie es Zeiten für Kritik gibt, glauben wir von Barrahache auch daran, dass es Zeiten für Dankbarkeit gibt. Und in diesem Fall möchten wir unsere Anerkennung dafür aussprechen, wie �鶹ԭ�� Spanien sich dafür eingesetzt hat, den spanischen Abrechnungsbenutzern in diesen komplizierten Zeiten, in denen wir gerade leben, Antworten zu liefern.“

Italien bei der Genesung helfen

Mitte März verabschiedete die italienische Regierung das Gesetzesdekret „Cura Italia“��(Italien heilen), das Maßnahmen wie den Aufschub für Steuerzahlungen, die Sonderbehandlung von Abwesenheiten, zusätzliche Boni und Beihilfen zur Unterstützung von Familien umfasste. Die größte Herausforderung bestand in der rechtzeitigen und korrekten Aktualisierung der Software mit den Bekanntmachungen, die einer gewissen Dynamik unterlagen. Die �鶹ԭ�� nutzte alle möglichen Kommunikationskanäle, um etwaige Unklarheiten aufseiten der Kunden minimal zu halten.

Anpassung an das Kurzarbeitsmodell Österreichs

Österreich übernahm ein Modell der��Kurzarbeit, das sich auf Arbeitslosenleistungen des Bundes stützt. Obwohl das Programm äußerst komplexe Änderungen an der von Unternehmen und Institutionen genutzten Software erforderte, gelang es dem GS-Team, die Analyse und Implementierung der erforderlichen Änderungen innerhalb von einer Woche abzuschließen. Bis zur zweiten Aprilwoche hatten über 600.000 Bürger Kompensationszahlungen aus diesem Programm beantragt. Aus diesem Grund hob die österreichische Regierung die verfügbaren Gelder zur Unterstützung des Kurzarbeitsprogramms um mehr als das Zehnfache, von 400��Millionen Euro auf 5��Milliarden Euro, an.

Stefan Steinle fasst die Reaktion von Globalization Services auf die weltweite Krise so zusammen: „Unser Beitrag geht über Lösungsexpertise, Flexibilität und kompetente Lieferung hinaus. Wir haben uns nicht nur durch schnelle Reaktionen auf die Marktgegebenheiten abgehoben, sondern auch dadurch, dass wir Lösungen für die Praxis anbieten, die enorme sozioökonomische Auswirkungen auf Bürger, Unternehmen und Regierungen haben.“

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Renuka Abraham ist bei Globalization Services mit den Bereichen Kommunikation und Thought Leadership betraut.

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Der neue President des Bereichs Industries and Customer Advisory der �鶹ԭ�� erklärt die geplanten Änderungen in der Interaktion der �鶹ԭ��-Feldorganisation mit den Kunden.

Die Advisory Group vereint die Bereiche Industries, Intelligent Enterprise Solutions, Presales und Industry and Customer Value Advisory. Im Interview mit �鶹ԭ�� News spricht Maier über die Reaktion auf die COVID-19-Krise. Er erklärt, auf welche Weise die neue Vertriebseinheit der �鶹ԭ��, Customer Success, künftig mit Kunden interagiert, und welche Vorteile und Herausforderungen diese Änderungen mit sich bringen.

�鶹ԭ�� News: Ihr Team steht in der Betreuung der �鶹ԭ��-Kunden während der Corona-Pandemie an vorderster Front. Was hat für Sie im Moment höchste Priorität?

Peter Maier: Höchste Priorität hat für uns ganz klar der Schutz unserer Mitarbeiter, während wir gleichzeitig unsere Kunden darin unterstützen, ihren Betrieb und ihre Lieferketten aufrechtzuerhalten. Manche Branchen sind stärker betroffen als andere, z.��B. das Hotel- und Gaststättengewerbe, die Automobilindustrie, die Luftfahrt und die Öl- und Gasindustrie. Meine Voraussage in Bezug auf die Auswirkungen dieser Krise ist – und das haben Kunden uns schon berichtet –, dass das gesamte Lieferkettenmanagement sich grundlegend verändern wird. Kunden werden eine viel höhere Transparenz ihrer Lieferketten benötigen, und daher werden Analysefunktionen eine wichtige Rolle spielen.

Unternehmen, die in hohem Maße auf ihre Lieferketten angewiesen sind, wollen Einblick in ihre Abhängigkeiten haben. Das ist beispielsweise im Fahrzeugbau oder in der Arzneimittelherstellung der Fall. Wenn die Lieferkette nicht die Stabilität zeigt, die in einer Krise erforderlich ist, haben die meisten ein echtes Problem. Die am stärksten betroffenen Industrien sind diejenigen mit hochgradig optimierten, langen und komplexen Lieferketten, etwa der Einzelhandel, die Automobilindustrie und die Konsumgüterindustrie. Unternehmen haben Lieferketten aufgebaut, die in Bezug auf Materialien und Zeit maximal optimiert sind, aber gerade dadurch sind sie auch extrem anfällig für Störungen.

�鶹ԭ�� News: Wie sieht die Interaktion mit den Kunden während der Krise aus?

Maier: Eine Krise birgt immer Chancen, und das wissen unsere Kunden. Gleichzeitig brauchen Kunden unseren Rat mehr als je zuvor. Deshalb gilt: Je intensiver wir im Kontakt mit unseren Kunden sind und je genauer wir hinhören, um ihre gegenwärtigen Probleme zu verstehen, umso besser werden wir ihnen dabei dienen können, die Krise zu meistern und gestärkt daraus hervorzugehen.

Die Krise wird sich auf Kundenprojekte auswirken, und das beobachten wir jetzt bereits. Ich kann nur jeden Einzelnen ermuntern, die verfügbaren Tools für die Zusammenarbeit zu nutzen, um im engen Kontakt mit dem Kunden zu bleiben. Unser Team hat eine Liste der Lösungen zur Bewältigung der COVID-19-Krise nach Branche zusammengestellt.

�鶹ԭ�� News: Warum war es für die �鶹ԭ�� und ihre Kunden so wichtig, die Bereiche Industries, Presales und Customer Advisory zu bündeln und enger an den Vertrieb zu binden?

Maier: Es gibt bei der �鶹ԭ�� zwei sehr wichtige Rollen: die Mitarbeiter, die unsere Lösungen entwickeln, und die Mitarbeiter, die sie verkaufen. Meine Organisation verbindet diese beiden Rollen. Das Ziel ist nicht nur, mehr Lösungen zu verkaufen, sondern auch sicherzustellen, dass wesentliche Kundenerlebnisse und -bedürfnisse in den Entwicklungsprozess rückgekoppelt werden, sodass wir die richtigen und bessere Lösungen für unsere Kunden entwickeln.

Wir unterstützen die Regionen und die Partner. Wir beraten Kunden auf der Grundlage unseres fundierten Verständnisses ihrer Branche. Das bedeutet, dass wir den Kunden klare Leitlinien und eine Roadmap dafür geben können, in welchem Fall welche Lösung vorteilhaft ist. Wir müssen auch Lösungen demonstrieren, Best Practices weitergeben und erklären können, welchen Wert Kunden durch den Einsatz von �鶹ԭ��-Lösungen schöpfen können.

Beispielsweise können unsere Demo-Teams jetzt viel näher an den Teams arbeiten, die die Produkte entwickeln. Dadurch haben wir schon viel früher Demos für die Validierung der Produkte. Und die Entwicklungsteams können dadurch besser verstehen, was im Markt gut ankommt und was nicht.

Es ist mir ein Anliegen, dass die Strategie Hand in Hand mit den Regionen entwickelt und auf die regionalen Anforderungen abgestimmt wird. Ein Einheitskonzept funktioniert hier einfach nicht.

�鶹ԭ�� News: Was sind für die Kunden die kritischen Punkte?

Maier: Aus Produktsicht ist das die Integration, denn diese ist für unsere Kunden absolut unerlässlich, das haben sie uns immer wieder bestätigt. „Customer First“ ist mehr als nur ein Mantra. Wenn wir eine erstklassige Integration erreichen, und wenn wir die Relevanz von �鶹ԭ��-Lösungen im Branchenkontext unter Beweis stellen und unser Versprechen einlösen, dann werden wir das Kundenerlebnis verbessern und den Net Promoter Score steigern. Ich glaube, dass wir dieses Thema mit dem richtigen Dringlichkeitsbewusstsein angehen, aber wir haben unser Ziel noch nicht erreicht.

In Bezug auf die Interaktion gibt es zu viele Kontaktpunkte mit dem Kunden, besonders mit Großkunden, da zu viele Mitarbeiter Kunden mit ihrer eigenen, individuellen Agenda ansprechen. Die Botschaften sind nicht aufeinander abgestimmt, und das führt zu Verwirrung. Das gilt auch für unsere Partner. Die jüngsten Änderungen in der �鶹ԭ��-Kundenorganisation, bei denen alle Rollen mit Kundenkontakt im �鶹ԭ��-Bereich Customer Success zusammengeführt werden, sind hier sicher sehr hilfreich.

Und zuletzt geht es den Unternehmen um ihre zentralen Geschäftsprozesse, das heißt, womit sie heute Geld verdienen und was sie für die Zukunft planen. Wir müssen erreichen, dass die �鶹ԭ�� in der Diskussion über die Kernprozesse unserer Kunden wieder relevant ist, und dazu müssen wir die Sprache ihrer Branche sprechen.

�鶹ԭ�� News: Es ist seit jeher eine Stärke der �鶹ԭ��, aus ihrer Branchenkompetenz innovative Geschäftslösungen zu entwickeln. Was ist nun an diesem Konzept neu?

Maier: Die �鶹ԭ�� hat irgendwo ihre ureigenste Stärke, nämlich Branchenkenntnis, verloren, und unser Ziel ist es, diese wiederzubeleben. Neu ist, dass wir jetzt alle wichtigen Einheiten unter einem Dach haben, die wir dazu brauchen. Die positiven Effekte werden erst nach und nach spürbar werden, aber ich bin überzeugt, dass die branchenspezifischen Lösungsmanagementteams (Industry Business Units), die Presales-Teams und die Value-Engineering-Teams das Konzept erfolgreich umsetzen werden.

Das schließt nicht nur ein paar Hundert Mitarbeiter ein, sondern auch die Regionen. Je weniger Arbeit die Regionen mit der Anpassung der branchenspezifischen Inhalte an ihre lokalen Anforderungen haben, umso besser – das Verhältnis sollte also 80:20 oder sogar 90:10 sein, wobei die globalen Kolleginnen und Kollegen den Großteil der Vorbereitungsarbeit leisten. Das heißt nicht, dass wir in Zukunft einen einzigen Prozess für alle Regionen haben, aber wir wollen viel mehr Abläufe standardisieren. Und wir müssen Doppelarbeit eliminieren, die bisher unnötigerweise anfiel, weil jede Region anders funktionierte und Assets auf unterschiedliche Weise produzierte.

�鶹ԭ�� News: Was ist neu daran, wie �鶹ԭ�� an den Markt herangeht?

Maier: In Bezug auf Portfolios untersuchen wir den gesamten Zielmarkt der Branchen unter folgenden Gesichtspunkten: Wo spielt die Musik in Zukunft? Wo geben die Kunden Geld aus? Wo sind die Kernprozesse, und wie rüsten wir uns, um diesen Markt zu erobern? Dann entscheiden wir für jede Branche, was wir selbst haben müssen, wo wir uns mit einem Partner zusammenschließen und wo wir lediglich das geeignete Geschäftsumfeld brauchen.

Was ist neu? Das ist ein ganz neues Denken, und wir erwarten, dass Partner darin eine wesentlich größerer Rolle spielen werden. Wir haben ein Partnernetz, aber bestimmte Dinge daran müssen geändert werden. Erstens muss es einfacher werden, mit der �鶹ԭ�� Geschäfte abzuwickeln. Wir müssen unsere Plattform in Ordnung bringen, und wir müssen eine Vielzahl von Anwendungen – entwickelt von der �鶹ԭ�� und dem Partnernetz – auf der Plattform bereitstellen.

Wir planen zudem die Einführung unserer Industry Cloud, die die Intelligente Suite mit neuen Lösungen der �鶹ԭ�� und ihrer Partner auf Basis der �鶹ԭ�� Cloud Platform kombiniert. Die Intelligente Suite ist für uns ein wichtiger Erfolgsfaktor, weil neue, für die Industry Cloud entwickelte Apps die Fülle der Funktionen ausschöpfen können, die �鶹ԭ����S/4HANA und andere Anwendungen bieten. Aber es ist auch möglich, völlig eigenständige Apps für die Industry Cloud zu entwickeln.

�鶹ԭ�� News: Auf welche Branchen wird sich die �鶹ԭ�� konzentrieren?

Maier: Wir werden natürlich weiterhin alle Branchen bedienen, unsere Entwicklungsaktivitäten aber auf einen Teil davon konzentrieren. Gleichzeitig arbeiten wir gemeinsam mit Partnern daran, die durchgängigen Prozesse der Intelligenten Suite mit zusätzlichen Branchenfunktionen zu erweitern. Wir werden den Branchen, die wir traditionell bedienen und die den Kern unseres Kundenstamms bilden, weiterhin Lösungen bereitstellen. Darüber hinaus gibt es andere Branchen, in denen wir Wachstumspotenzial sehen und die wir offensiver angehen werden. Doch in bestimmten weiteren Branchen werden wir verstärkt mit Partnern arbeiten. Wir müssen unterscheiden, in welchen Bereichen wir gewinnen können, und das ist dort, wo wir uns auf die vertikalen Player konzentrieren, und diese Bereiche mit Partnerlösungen ergänzen.

Die Industry Cloud kann von allen Branchen genutzt werden, aber für manche werden wir mehr Anwendungen entwickeln, etwa für die Fertigungsindustrie, den Einzelhandel, die Konsumgüterindustrie und einige andere. Unternehmen müssen flexibel genug sein, ihre Geschäftsmodelle anzupassen, daher brauchen sie zusätzliche Funktionen aus anderen Branchen. Dennoch ist es sinnvoll, eine einzige Industry Cloud zu nutzen, in der sie Anwendungen frei kombinieren können, die alle auf dem gleichen Domänen-, Daten- und Prozessmodell mit Shared Business Services basieren.

�鶹ԭ�� News: Welche Transformationsprojekte laufen in Ihrer Organisation an?

Maier: Wir haben hierfür fünf wichtige Bereiche identifiziert. Als Erstes müssen wir �鶹ԭ�� S/4HANA bei den Kunden als Plattform für Transformation etablieren. Ich meine Transformation im betrieblichen Sinne, und nicht im technologischen. Wir haben bereits begonnen, �鶹ԭ�� S/4HANA in den Branchenkontext zu integrieren.

Wir werden unsere Industry Cloud etablieren. Diese ist eine Kombination aus unserem eigenen Produkt und Partnerentwicklungen auf der Grundlage der �鶹ԭ�� Cloud Platform, die das Geschäftsnetzwerk einschließt. Ich glaube, dass die Branchen-Apps auf der Industry-Cloud-Plattform zukünftig ein Schlüsselfaktor für Umsatzwachstum sein können.

Wir müssen bei der Ausweitung unseres starken Partnernetzes und der Ausschöpfung von dessen Potenzial eine aktivere Rolle spielen. Dazu brauchen wir neue Interaktions- und Geschäftsmodelle, die uns helfen, unsere Plattform zu einem Erfolgsfaktor zu machen.

Der nächste Punkt ist das, was ich als die ‚Vertriebs-Lieferkette‘ bezeichne, die Interaktionskette vom ersten Kontakt mit dem Kunden bis zum Produktiveinsatz einer Lösung. Gemeinsam mit den Regionen und den Presales-Teams setzen wir weit reichende Vereinfachungen auf der Basis der derzeitigen regionalen Best Practices um. Dabei definieren wir, wer für was verantwortlich ist, welche Vertriebs-Assets wir produzieren und was wir dem Kunden in welcher Situation präsentieren.

Der letzte Punkt ist das Übernehmen von Industry Thought Leadership, Identifizieren von branchenspezifischen Trends mit einem Zeithorizont von zwei bis drei Jahren und Aufzeigen, wie unser Lösungsportfolio Kunden darin unterstützt, Marktführer zu werden. Dazu müssen wir alle die Ärmel hochkrempeln und anpacken.

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Die Welt befindet sich im Wandel. , und Unternehmen weltweit müssen ihre . Vor dem Hintergrund neuer Softwareanforderungen und begrenzter Budgets sehen sich Führungskräfte nun mit der Herausforderung konfrontiert, , Geschäftsprozesse zu optimieren, und die Kapitaleffizienz zu verbessern.

In diesem veränderten Geschäftsumfeld müssen Unternehmen ohne große Vorbereitungszeit Testläufe mit neuen Softwarelösungen durchführen, die wenig Ressourcen benötigen, kostengünstig sind und sich einfach bereitstellen lassen.

Automatisierung, Lieferketten, Homeoffice: Mit innovativen Lösungen die Herausforderungen meistern

Unterstützung kommt von der �鶹ԭ��. Der Geschäftsbereich New Ventures and Technologies (NVT) unter der Leitung von Max Wessel (Chief Innovation Officer der �鶹ԭ�� sowie Geschäftsführer der �鶹ԭ�� Labs Silicon Valley) hat es sich zum Ziel gesetzt, Unternehmen durch die Entwicklung innovativer Technologien und neuer Produkte sicher in die Zukunft zu führen.

In welchen Geschäftsbereichen sehen Sie unmittelbare Chancen oder auch die Notwendigkeit für Innovationen, mit denen sich die Auswirkungen der Corona-Pandemie abmildern lassen?

Max Wessel: Unsere Kunden brauchen schnelle Erfolge. Es sind drei zentrale Geschäftsanforderungen, die unserer Ansicht nach in den kommenden Monaten und Jahren ganz oben auf der Liste von CIOs stehen werden: die Optimierung und Automatisierung von Prozessen, die Stärkung der Lieferketten und die Unterstützung von Mitarbeitern im Homeoffice. Dabei können wir helfen.

Mit einfachen Produkten zur Automatisierung von Prozessen lasen sich kurzfristige Anforderungen bewältigen sowie langfristige Risiken mindern. Dadurch sind Unternehmen weniger auf Fachwissen angewiesen, das in dieser Zeit möglicherweise schwerer zugänglich ist. Um die Effizienz allgemein zu verbessern, suchen viele Unternehmen nach Technologien, um Routineaufgaben zu automatisieren. Sie suchen außerdem nach Lösungen, mit denen sie neue, innovative Prozesse entwickeln und möglichst schnell einführen können.

Lieferketten sind in Krisenzeiten besonderen Belastungen ausgesetzt. Indem wir unseren Kunden eine einfachere Organisation, Kommunikation und Automatisierung von Prozessen ermöglichen, profitieren sie von mehr Flexibilität in ihren Lieferketten. Und: Da Teams nun voneinander isoliert im Homeoffice arbeiten, ist es absolut entscheidend, dass Unternehmen die digitale Interaktion und Kommunikation verbessern und zugleich die Prozesse für das Arbeiten im Homeoffice vereinfachen.

Ist es möglich, Innovationen auch in virtuellen Teams voranzutreiben? Welche Herausforderungen und Chancen ergeben sich dabei?

Wessel: Das Arbeiten im Homeoffice ist nichts wirklich Neues. Es gibt viele erfolgreiche Unternehmen, deren Belegschaft ausschließlich Telearbeit verrichtet. Wir können aus dieser Krise lernen, wie wir uns weltweit untereinander und mit unseren Kunden noch besser vernetzen können.

Vielleicht stellen wir in manchen Bereichen sogar fest, dass der virtuelle Austausch genau so effektiv ist wie die persönliche Kommunikation. Als das NVT-Team im ersten Quartal erfuhr, dass unsere Veranstaltungen nur noch in kleinerem Kreis stattfinden dürfen oder ausfallen müssen, haben wir die Gelegenheit genutzt, uns über digitale Kanäle mit den CIOs unserer Kunden besser zu vernetzen. Wir tauschen uns nun im Rahmen 30-minütiger virtueller Coffee Corner Sessions über aktuelle Megatrends aus – etwa über abnehmende Kosten bei der Softwareentwicklung und die Auswirkungen für Geschäftssoftware. Mir persönlich hilft dieses Format sogar, die Probleme unserer Kunden noch besser zu verstehen und Lösungen dafür zu finden.

Nützliche Lösungen in der Krisenzeit: Softwareroboter, Geschäftsplattform, Recruiting

Wie kann Ihr Geschäftsbereich bei der Entwicklung von Lösungen hier unterstützen?

Wessel: Wir haben bereits zahlreiche Lösungen, die genau auf diese Anforderungen ausgerichtet sind, beispielsweise (�鶹ԭ�� Intelligent RPA): Softwareroboter helfen bei der Prozessautomatisierung.

Mit steht Kunden eine flexible Geschäftsplattform zur Verfügung, mit der sie ohne zusätzliche Kosten für die Programmierung Prozesse auf der Grundlage ihrer vorhandenen Architektur entwickeln, automatisieren und ausführen können. Spotlight by �鶹ԭ�� ist ein datengestütztes Konzept mit einer Vielzahl von Tools. Es dient dazu, Geschäftsabläufe zu analysieren und intelligent zu automatisieren. Die Lösung by �鶹ԭ�� optimiert den Einstellungsprozess. Sie unterstützt Personalbeauftragte und einstellende Führungskräfte dabei, hoch qualifizierte Kandidaten zu finden und deutlich schneller als bei herkömmlichen Einstellungsverfahren vorurteilsfreie Entscheidungen zu treffen.

Mit Blick auf die Maßnahmen der �鶹ԭ�� im Zuge der Corona-Pandemie macht es mich besonders stolz, dass wir mit dem Netzwerk in den letzten zwei Jahren die Vergabe von Krediten an kleine und mittelständische Unternehmen gefördert haben.

Wir können nun kleine Unternehmen mit Kreditgebern im Ariba Network zusammenbringen und dabei ihre Rechnungen als Richtwert für die benötigte Kredithöhe nutzen. Da kleinere Unternehmen derzeit keine ��ö�����������𾱳� haben, sich dringend benötigtes Kapital zu besorgen, schaffen wir so Kreditmärkte��– ohne Kosten für die Unternehmen und für unsere Ariba-Kunden. Wir sind dazu in der Lage, weil wir schon seit einigen Jahren mit solchen Modellen experimentieren und diese fördern.

Dies ist der erste Teil eines zweiteiligen Interviews.

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Die Vorteile der Integration von Qualtrics in �鶹ԭ�� dürften inzwischen allseits bekannt sein: Durch die Zusammenführung von Experience-Daten (X-Daten) von Qualtrics mit den operativen Daten (O-Daten) von �鶹ԭ�� können Entscheidungsträger nicht nur nachvollziehen, was in ihrem Unternehmen geschieht, sondern auch warum etwas geschieht. Ziel dabei ist es, die Experience Gap zu schließen, also die Lücke die entsteht, wenn Unternehmen eine andere Kundenerfahrung liefern, als dies von den Kunden empfunden wird.

�鶹ԭ�� setzt intern auf Experience Management

Seit der Übernahme von Qualtrics durch �鶹ԭ�� im Januar 2019 ist der Bereich ein wichtiger Wachstumsmotor der Strategie für das Intelligente Unternehmen. Das Potenzial, das die Nutzung von X- und O-Daten bietet, wird Kunden unablässig kommuniziert. Doch gelten diese Prinzipien nicht auch für die �鶹ԭ�� selbst?

Was vielleicht nicht alle Mitarbeiter wissen ist, dass �鶹ԭ�� intern ebenfalls auf Experience Management setzt. Die Tinte auf dem Vertrag zur Übernahme von Qualtrics war kaum getrocknet, als der damalige Chief Operating Officer und heutige Co-Vorstandssprecher Christian Klein das Transformation Office von �鶹ԭ�� damit beauftragte, nach ��ö�����������𾱳�en für den Einsatz von Qualtrics zur Optimierung der internen Prozesse zu suchen. Das Ziel: die Einführung erstklassiger Experience-Management-Praktiken bei �鶹ԭ��.

Ziel des XM-Programms: Attraktive Kundenerlebnisse schaffen

Durch Experience Management Erkenntnisse im Unternehmen zu nutzen und konkrete Maßnahmen daraus abzuleiten, ist eine Initiative, die auf mehrere Jahre ausgelegt ist. Im vergangenen Jahr wurde bei �鶹ԭ�� bereits viel erreicht, und für 2020 hat sich das Team aus dem Transformation Office noch ehrgeizigere Ziele gesetzt.

Im Interview erläutern Oliver Staudenmayer, Program Manager des Programms „TopX Experience Management“ und Leiter des Bereichs Employee Experience Management, und Christian König, Operation Expert und Projektleiter des Programms, die Vorteile von Experience Management.

Worin besteht das Ziel des Best Run TopX Experience Management-Programms?

Oliver Staudenmayer: Unser Ziel ist die Entwicklung und Verbesserung von attraktiven Kunden-, Partner- und Mitarbeitererlebnissen, die sie dabei unterstützen, maximalen Erfolg zu erzielen. Letztlich bedeutet dies eine Transformation der internen Prozesse von �鶹ԭ��, indem wir uns neue Technologien und Trends zunutze machen.

Was war der Ausgangspunkt?

Staudenmayer: Nach dem Abschluss der Qualtrics-Übernahme Ende Januar 2019 wollten wir zügig unter Beweis stellen, welche Vorteile das Zusammenführen von O-Daten und X-Daten bietet. Doch bevor wir die vielversprechendsten Anwendungsfälle in Angriff nehmen konnten, mussten wir zunächst eine konsolidierte Qualtrics-Plattform einrichten, einen Prozess für neue Ideen rund um X- und O-Daten etablieren und ein Governance-Modell entwickeln, um Compliance- und rechtliche Anforderungen zu erfüllen, beispielsweise die DSGVO und andere Datenschutzvorschriften.

Wir mussten außerdem das Konzept des Experience Management im eigenen Unternehmen umsetzen, indem wir unseren Mitarbeiter erläutern, wie sie zuhören, verstehen und handeln. Qualtrics ist nicht einfach nur ein Werkzeug für die Recherche oder Datenerfassung, sondern erfordert von uns, Entscheidungen zu treffen und Maßnahmen zu ergreifen. Nachdem die Grundlagen geschaffen sind, müssen wir uns nun verstärkt um die Schulung der Mitarbeiter kümmern.

Zehn Anwendungsfälle für Experience Management

Obwohl wir sehr viele Anfragen erhalten haben, konnten wir bis Juli die zehn wichtigsten Anwendungsfälle auswählen. Einige davon sind bereits implementiert, andere haben wir aufgrund der steilen Lernkurve auf 2020 verschoben. Wir stehen jedoch erst am Anfang und arbeiten bereits an weiteren Anwendungsfällen, die wir auf der vorstellen möchten.

Aus welchen Bereichen kommen diese zehn Anwendungsfälle, und wie wurden sie evaluiert?

Christian Koenig: Manche Ideen kamen von außen , manche aus dem Transformation Office. Wir haben jeden Anwendungsfall anhand von vier Fragen bewertet: 1. Ist er für uns strategisch relevant? 2. Geht es wirklich um X- und O-Daten (und nicht nur um X-Daten)? 3. Trägt er zur Steigerung unseres Umsatzes oder Gewinns bei? 4. Mit wie viel Aufwand ist er verbunden? Wir haben Auswirkungen und Aufwand dann in einer Matrix dargestellt, anhand der wir ermitteln konnten, mit welchen Anwendungsfällen wir die schnellsten Erfolge erzielen. So haben wir die zehn mit dem größten Potenzial ausgewählt.

Welches waren die vielversprechendsten Anwendungsfälle?

Koenig: Das ist eine schwierige Frage, da wir weiterhin Vorschläge für interessante Anwendungsszenarien bekommen. Aber ich will ein paar Beispiele nennen:

• Für den Bereich Kunden ist es der Net Promotor Score (NPS), den wir vierteljährlich erheben. Dieser gibtauf einer Skala von 1 bis 10 die Wahrscheinlichkeit an, ob ein Kunde �鶹ԭ�� weiterempfiehlt. Der Kunden-NPS ist eine der wichtigsten Kennzahlen von �鶹ԭ�� und auch in unserem Integrierten Bericht enthalten.
• Für den Bereich Produkte ist es die Integration von , über die Kunden direktes Feedback geben und so Produktentwickler bei der Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit unterstützen. Anhand von Experience-Daten erkennen Entwickler, was Benutzer denken und ob Funktionen, Merkmale und Design die Erwartungen erfüllen.
• Für den Bereich Mitarbeiter ist es das Dashboard „MyTeam“, ein Tool, das Teamleiter von �鶹ԭ�� bei HR-Aufgaben unterstützt und welches auf der �鶹ԭ�� Analytics Cloud basiert. Über das Feedback der Manager möchten wir herausfinden, wie hilfreich das Dashboard bei Vergütungsrunden ist, und zudem den Schulungsbedarf für Manager ermitteln, um sie besser bei ihren Aufgaben zu unterstützen.
• Über den Feedback Catcher können Mitarbeiter Feedback zu beliebigen Themen geben. Er wird auf dem PC und auf Mobilgeräten installiert und bietet Mitarbeitern die ��ö�����������𾱳�, ihre Erfahrungen etwa mit dem Einkaufsprozess, Online-Konferenzen, dem Essen in der Kantine, Fahrradständern usw. zu schildern.

Werden sich XM-Lösungen von �鶹ԭ�� (Qualtrics) darauf auswirken, wie wir zukünftig arbeiten?

Koenig: Mit dieser Lösung allein werden wir uns nicht zum Experience-Management-Unternehmen entwickeln. Das ist ein Prozess, der Zeit braucht. Die gute Nachricht lautet jedoch, dass das Interesse an dem Thema groß ist und sich auch die Mitarbeiter aufgeschlossen dafür zeigen. Jede Transformation erfordert einen kulturellen Wandel��– um uns zum Experience-Management-Unternehmen zu entwickeln, müssen wir vor allem den letzten Teil unseres Leitprinzips „zuhören, verstehen und handeln“ umsetzen. Voraussetzung für ein erfolgreiches XM-Programm ist es, dass wir auf Feedback reagieren, Ergebnisse liefern und die Transparenz verbessern.

Experience-Daten (XM) von Qualtrics mit operativen Daten verbinden

Was ist für 2020 geplant?

Staudenmayer: Wir haben große Pläne, was die Umsetzung unseres Vorzeige-Anwendungsfalls betrifft, wie wir es nennen: Wir möchten Experience-Daten aus den vier wichtigen Qualtrics-Bereichen Kunden, Produkte, Mitarbeiter und Marke integrieren. Ziel ist dabei eine ganzheitliche Sicht darauf, wie Mitarbeiter die Prozesse im Unternehmen wahrnehmen. Diese Daten wollen wir der Geschäftsführung zur Verfügung stellen, damit sie konkrete Maßnahmen daraus ableiten kann. Dahinter steht die Überzeugung, dass zufriedene Mitarbeiter für zufriedene Kunden sorgen. Und dieses Ziel verfolgt jedes Unternehmen, nicht nur �鶹ԭ��. Auf der �鶹ԭ��PHIRE im Mai soll es eine Ankündigung dazu geben. Es bleibt also spannend!

Apropos Experience Management: Welche Erfahrungen haben Sie als Projektleiter gemacht?

Staudenmayer: Das Gute ist, dass alle sehr aufmerksam verfolgen, wie sich Experience Management in unserem Arbeitsalltag mit Kunden, Mitarbeitern und Produkten anwenden lässt. Die Zusammenarbeit ist über Vorstandsbereiche und Organisationen hinweg sehr konstruktiv und auf das übergeordnete Ziel ausgerichtet, die Anwendungsfälle bereitzustellen. Es ist wirklich toll, Teil dieser Entwicklung zu sein.

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Wie wäre es, wenn alle �鶹ԭ��-Kunden an einem zentralen Ort aktuelle Informationen zu ihrer Unternehmenssoftware finden könnten? Wenn sie beispielsweise sehen könnten, wie gut die Benutzer die Software annehmen, wie viele Benutzerlizenzen noch ungenutzt sind oder welche Lerninhalte verfügbar sind? Und wie wäre es, wenn Self-Services den Kunden helfen würden, den größtmöglichen Nutzen aus ihren Lösungen zu ziehen��– indem sie zum Beispiel ihre Lizenz selbst erweitern?

Genau darauf zielt����ab, einer der acht Finalisten für den Hasso Plattner Founders’ Award, die wichtigste Auszeichnung für �鶹ԭ��-Mitarbeiter.

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Transparenz, die den Kunden Entscheidungen erleichtert

Die �鶹ԭ�� bietet inzwischen sehr vielfältige Produkte an. Damit ist das Portfoliomanagement für die Kunden zur Herausforderung geworden. Es gibt eine ganze Reihe von Online-Tools dafür, die aber alle unterschiedliche Einstiegspunkte, Datenquellen und Oberflächen haben. �鶹ԭ�� for Me soll das Problem dadurch lösen, dass Daten aus verschiedenen Portalen in einer Informationsquelle zusammengeführt werden.

„Wir konsolidieren bestehende Tools und sorgen für Transparenz, damit die Kunden fundierte Entscheidungen über ihr Portfolio treffen können“, erklärt Jürgen Jakowski, Projektleiter und Chief Product Owner für �鶹ԭ�� for Me. Die ersten Kunden sind bereits auf das Tool aufmerksam geworden. „Es freut uns zu hören, dass in �鶹ԭ�� for Me Informationen aus verschiedenen Quellen zusammengeführt werden sollen. Und vor allem freuen wir uns darauf, eine kaufmännische Sicht auf unser �鶹ԭ��-Portfolio zu erhalten“, betont Frank Engelbrecht, Deutsche Telekom IT GmbH.

Digitaler Begleiter zur Datenintegration

Doch Jakowski erklärt, dass das Tool nicht nur für die Datenintegration da ist. „Mit �鶹ԭ�� for Me wollen wir unseren Kunden einen digitalen Begleiter und Berater zur Verfügung stellen, der niemals schläft.“ Dieser gibt dann zum Beispiel Ratschläge, wie sich die Akzeptanz eines Produkts bei den Benutzern verbessern lässt. Und das ist etwas, dass sowohl Kunden als auch �鶹ԭ�� interessiert. Zudem sollen Kunden die ��ö�����������𾱳� erhalten, ihre Unternehmensdaten in den Backend-Systemen der �鶹ԭ�� selbst zu aktualisieren. Und es ist geplant, bis zur ��laufende Daten zu aggregieren, damit Kunden die Produktnutzung kontinuierlich überwachen können und entsprechende Hilfestellung und Empfehlungen angeboten bekommen.

Um die Integration mehrerer Datenquellen für �鶹ԭ�� for Me zu bewerkstelligen, musste sich das Team mit anderen Teams zusammentun. „Das Tolle an dem Projekt ist, dass wir nicht nur die verbessern, sondern indirekt auch unsere internen Prozesse optimieren“, sagt Jakowski. „Zusammen mit vielen willigen Partnern bei der �鶹ԭ�� decken wir Lücken auf, verbessern unsere Prozessketten und helfen unseren Kunden letztlich dabei, unsere Produkte bestmöglich zu nutzen.“

Mit Experience Data zu einer besseren Customer Experience

Es gibt bereits Pläne, zu beobachten, wie früh Kunden eine Betaversion des Tools verwenden. Diese Erkenntnis soll dann mit Experience-Daten, kurz X-Daten, aus Qualtrics kombiniert werden, um das Kundenerlebnis zu verbessern. Jürgen freut sich über die spannenden ��ö�����������𾱳�en, die X-Daten bieten. Eine Analyse dieser Daten kann man nämlich viel über die Wünsche und Bedürfnisse der Kunden zutage fördern. Schließlich soll „�鶹ԭ�� for Me“ die Kunden nicht nur produktiver, sondern auch zufrieden machen.

�鶹ԭ�� for Me steht derzeit für alle Kunden als����zur Verfügung. Für das 2.��Quartal��2020 ist eine mobile Version für Smartphones geplant.��

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Sind Sie neulich mal wieder im Stau gestanden? Wenn nicht, dann können Sie sich glücklich schätzen, denn vielen Städten droht der Verkehrskollaps.

Der����zeigt, dass Autofahrer in Städten jede Woche ein ganzes Hörbuch konsumieren könnten während sie im Stau stehen. Und es wird nicht besser. Aus der Studie des Amsterdamer GPS-Anbieters geht hervor, dass in 75��Prozent der Städte das Stau-Level entweder weiter gestiegen oder gleich geblieben ist. Bei dieser����wurden die Daten von 403��Städten in 56��Ländern für den Zeitraum von 2017 bis 2018 gesammelt.

Der Anteil der Menschen, die in Städten leben,����wodurch sich die Probleme noch weiter zuspitzen werden. Was also tun?��, die ihnen helfen, weiter als Lebensort attraktiv zu bleiben und ihren Bürgern mehr Zeit für die wichtigen Dinge des Lebens zu verschaffen.

Ein Wandel in der Mobilität ist eine wichtige Voraussetzung für das Erreichen der����in den Bereichen Urbanisierung, Energieverbrauch, Klimaschutz und Gesundheit.

Mobility as a Service

Um das Problem Stau in den Griff zu bekommen und die Städte lebenswerter zu machen, beschäftigen sich Stadtplaner damit,��. Ihr Ziel ist es, Fahrgemeinschaften sowie alternative Beförderungsarten wie Züge, Busse, Straßenbahnen und Fahrräder attraktiver zu machen. Doch dies ist eine komplexe Aufgabe und keine Stadt gleicht der anderen.

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Hier kommt����(MaaS) ins Spiel, ein neues Konzept, bei dem alle verschiedene Transportmittel zu einem einzigen Service verknüpft werden, den Nutzer bei Bedarf abrufen können. Mit MaaS soll Fahrgästen ein bequemes, effizientes und nahtloses Reiseerlebnis geboten werden – eine Fahrt, die sie jederzeit gerne wiederholen würden.

„Städte sind chaotisch und in Westeuropa gibt es viele alte Städte mit historischem Ortskern, die organisch gewachsen sind“, erklärt Alan Murphy, Leiter der Initiative��, die auch die Koordination des MaaS-Konzepts für Dublin übernimmt. Für Dublin ist dieses Thema hoch aktuell, denn die Stadt steht vor gewaltigen Herausforderungen. Nach dem TomTom-Stau-Index ist Dublin����„Wir müssen alternative Beförderungsarten anbieten, um die Leute davon abzubringen, Auto zu fahren“, fügt er hinzu.

Aus diesem Grund hat sich die Stadt Dublin mit zahlreichen MaaS-Partnern zusammengetan, darunter Mobilitätsanbieter, Anbieter von intelligenten Technologien, Forscher und Bürger. „Wenn man im Bereich der innerstädtischen Mobilität etwas erreichen will, dann muss man interagieren und Türen für mehrere Interessengruppen öffnen“, berichtet Murphy. „Deshalb arbeiten wir mit den großen öffentlichen Verkehrsbetrieben zusammen. Aber wir halten es auch für sinnvoll, neue Mobilitätsanbieter einzubeziehen, zum Beispiel Anbieter von Bikesharing, E-Scooter-Sharing, Shuttle-Bussen, Carsharing oder Carpooling.“

Die �鶹ԭ�� DevX Challenge für neue Mobilitätskonzepte

Murphy besucht andere Städte, um herauszufinden, welche Konzepte auf Dublin übertragbar sein könnten. So war er kürzlich bei der ��und Berlin dabei. Die Challenge wird an ausgewählten Softwareentwicklungszentren in ganz Europa ausgetragen. Sie bietet der �鶹ԭ��-Entwickler-Community eine Gelegenheit, mit städtischen Beamten, lokalen Mobilitätspartnern und Start-ups in Kontakt zu kommen und einen Dialog über neue MaaS-Lösungen zu führen.

�鶹ԭ�� verfügt über Experten für Technologien, die die nächste Generation von Smart Cities unterstützen. Zu diesen Technologien zählen künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, das Internet der Dinge, Analytics und Experience Management. „Unser Ziel ist es, praxisorientiertes Lernen zu ermöglichen, damit unsere Mitarbeiter unseren Kunden helfen können, sich zu intelligenten Unternehmen zu entwickeln – durch Ausprobieren und nach dem Prinzip Learning by Doing“, betont Cameron Rouse, Leiter der �鶹ԭ�� DevX Challenge. „Die DevX Challenge ist Ausdruck unserer Firmenphilosophie: Unsere Mitarbeiter sollen neugierig und flexibel bleiben, um Produkte zu entwickeln, die die Welt verändern“, sagt Cameron.

Mitarbeiter nutzen die��, um schnell Prototypen zu erstellen und deren Umsetzbarkeit zu testen. Die Prototypen werden dann von einer Jury aus lokalen Mobility-Experten beurteilt. Es ist eine optimale Kombination: Die Mitarbeiter haben die ��ö�����������𾱳�, innovativ und unternehmerisch zu denken und auf diesem Gebiet noch dazuzulernen, und gleichzeitig können sie sich Problemen widmen, die ihre Kommunen und die ganze Welt betreffen“, ergänzt Rouse.

MaaS-Plattform holt das Optimum aus Mobilitätsdaten heraus

Eine MaaS-Plattform zu entwickeln, auf der zahlreiche Mobilitätspartner integriert werden, ist ein komplexes Unterfangen. Doch die Nutzer der Plattform sollen von dieser Komplexität nichts mitbekommen. Deshalb ist ein kompetenter Technologiepartner wichtig, der alles aufeinander abstimmt: Infrastruktur, Datenebenen, Ticketing- und Abrechnungssysteme. „Voraussetzung für diese Art von Koordination ist eine intelligente und anpassungsfähige MaaS-Plattform“, erläutert Edina Sewell, Future Cities, Global Public Sector, �鶹ԭ��.

Das Reizvolle an einer integrierten MaaS-Lösung ist, dass sie es Städten ermöglicht, Erlebnisdaten und operative Daten zu analysieren, um die Strecken für Pendler, Bürger und Besucher zu optimieren. „�鶹ԭ�� bietet intelligente Lösungen, die beispielsweise Machine Learning nutzen, um Reiseinformationen in Echtzeit zu optimieren und dabei die aktuelle Verkehrslage oder Verspätungen berücksichtigen“, berichtet Sewell. „Wir können gewährleisten, dass die Mobilitätsanbieter ihre Dienste rund um die Uhr zur Verfügung stellen, indem wir intelligentes Anlagenmanagement mit vorausschauender Wartung verbinden.“ Diese Funktionen sind entscheidend, um Lebensqualität und wirtschaftlichen Wohlstand miteinander zu verbinden und Städten zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Berlin wird zur Smart City

Beate Albert, ��kennt die Mobilitätsprobleme, vor denen Berlin steht. Die Zahl der����und����wird jedes Jahr größer. „Das hat enorme Auswirkungen auf die Mobilität“, betont Albert. „Wir brauchen mehr Services, aber wir müssen auch den Verkehr im Griff haben, damit die wir eine lebenswerte Stadt bleiben.“ Nur indem man den Bürgern hilft, ihr Ziel schnell zu erreichen, lässt sich verhindern, dass Autos die Straßen der Innenstadt verstopfen und die Luftqualität beeinträchtigen. Albert ist davon überzeugt, dass dies nur mit intelligenten Mobilitätslösungen erreicht werden kann.

„�鶹ԭ�� ist ein hervorragender Partner. Die Firma entwickelt großartige Lösungen, nicht nur für Städte, sondern auch für Menschen. Durch die Teilnahme an der DevX Challenge erhalten wir neue Impulse für unsere Stadt. Das ist unsere Motivation. Und wenn die Ideen gut sind, dann wollen wir sie umzusetzen“, sagt Albert.

Zu diesem Artikel haben Bruno Patias Volpi und Denitsa Georgieva (�鶹ԭ�� Labs Berlin) und John Julian (�鶹ԭ�� Labs Ireland) beigetragen.

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Dr. Yang Yang ist ein vielbeschäftigter Mann. Er hat sich zwar zu unserem Video-Interview bereit erklärt, hat aber nicht wirklich Zeit dafür. Mit unseren Kameras und Beleuchtung erwarten wir ihn in einem kleinen Raum mit Ziegelwänden am Ende eines schmalen Gangs in der größten Lungenklinik von Shanghai. Aber wir wissen nicht, wann er auftauchen wird, um uns zu erklären, wie es dazu kam, dass er für die Diagnose von Lungenkrebs maschinelles Lernen (ML) einsetzt.

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Ein Wettlauf gegen die Zeit

Wenn Lungenkrebs in einem frühen Stadium erkannt wird, haben die Betroffenen sehr gute Überlebensaussichten. Lungenfachärzte in China untersuchen jeden Tag eine Vielzahl von Patienten und müssen feststellen, dass sie sich in einem Wettlauf gegen die Zeit befinden.

Und das hat den folgenden Grund: Lungenkrebs ist immer noch��. In China wird jeden Tag bei fast��. Lungenkrebs bildet den größten Anteil an den Krebserkrankungen.��. Wenn sich nichts ändert, könnte die Sterberate bei Lungenkrebs in China��.

Bei der Lungenkrebsvorsorge wird in der Regel ein CT durchgeführt, und die Bilder werden anschließend auf bekannte Muster oder Knoten untersucht. Man braucht ein sehr gutes Auge, um die Muster früh zu erkennen. Die Symptome von Lungenkrebs können auch auf viele andere Krankheiten hindeuten, sodass möglicherweise gar kein CT angeordnet wird. Und selbst wenn ein CT angeordnet wird, entdecken die Ärzte die Knoten oftmals nicht, denn diese sind im Frühstadium, wenn der Krebs am besten zu behandeln ist, schwer zu sehen. Das ist ein klassischer Fall für Technologie. Und hier kommen Dr.��Yang und sein Freund Flat Chen ins Spiel.

Herausforderung trifft Chance: die Geburtsstunde von Argus

Dr. Yang und Flat Chen haben miterlebt, wie sich Shanghai zu der Wirtschaftsmetropole entwickelt hat, die es heute ist. Ihre Karrieren sind eng mit dem enormen Aufstieg verknüpft, den die Stadt seit 30 Jahren erlebt. Die beiden freundeten sich während ihres MBA-Studiums in Shanghai an. Nach dem Studium wandte sich Dr. Yang der Medizin zu, während Chen bei der �鶹ԭ�� in China eine Karriere in der Technologiebranche einschlug. Chens Begeisterung dafür, mit neuen Technologien konkrete Geschäftsprobleme zu lösen, hat ihn weit gebracht.

Als sich die beiden Freunde 2017 einmal auf ein Bier trafen, erzählte Dr. Yang Chen, dass er eine ��ö�����������𾱳� suchte, die Vorsorge bei seinen Patienten schneller und präziser zu gestalten. Er fragte seinen Freund, ob er nicht mithelfen könnte, eine bessere, auf maschinellem Lernen basierende Lösung für Vorsorge-CTs zu entwickeln. Chen brachte das Problem bei der �鶹ԭ�� zur Sprache, um Leute zu finden, die maschinelles Lernen auf das CT-Screening anwenden könnten.

Dank seines Geschicks als Entwickler, Produktmanager und Unternehmer gelang es Flat Chen, ein Team von Entwicklern zusammenzustellen, das sich unter der Leitung seines Entwicklerkollegen Zion Chen bei den �鶹ԭ�� Labs China��des Problems annehmen sollte. Zusammen nahmen sie die Arbeit an einem Proof of Concept für Dr.��Yang auf. Das Interesse an einer Mitarbeit an dem Projekt war groß, denn viele kannten jemanden, der an Lungenkrebs erkrankt war.

Das Team entwickelte einen Prototyp, der auf einem CT-Bild Anzeichen für Lungenkrebs aufzeigen konnte. Diesen Prototyp präsentierte das Team auf dem Demo Day der �鶹ԭ�� Labs China, wo er die Konkurrenz weit hinter sich ließ. Angesichts dieses Erfolgs stellte das Managementteam des �鶹ԭ��-Entwicklungszentrums in Shanghai noch mehr Ressourcen und Unterstützung für das Projekt bereit. Die Lösung namens Argus ist inzwischen einer der Favoriten bei , die es sich zum Ziel gesetzt hat, die größten Probleme der Welt zu lösen.

„Ich arbeite wirklich gern bei der �鶹ԭ��“, erklärt Chen. „Hier habe ich die Chance, mit vielen Menschen zusammenzuarbeiten, die mit Leidenschaft die größten Probleme der Welt in Angriff nehmen.“

Mit dem Prototyp von Argus können Dr.��Yang und seine Kollegen wertvolle erste Erfahrungen in der Anwendung von maschinellem Lernen in der Lungenkrebsvorsorge sammeln: „Wir haben einen funktionierenden Prototyp, der schon jetzt meine Erwartungen übertrifft“, betont er. „Die Lösung ermöglicht uns nicht nur, mehr Patienten in kürzerer Zeit zu analysieren, sondern sorgt auch für eine präzisere Erkennung. Die Leistungsfähigkeit ist wirklich beeindruckend. Wir vertrauen dieser Technologie, und ich glaube, ihr gehört die Zukunft.“

Weitere Kooperationen wie die zwischen Dr.��Yang und Flat Chen können Ärzten helfen, mehr Krebspatienten effektiver zu untersuchen und Leben zu retten.

Flat Chen ist Leiter von �鶹ԭ�� Intelligent Enterprise Solution Ecosystem in der Region APJ und Großchina im Büro der �鶹ԭ�� Labs China in Shanghai.��

Dieser Artikel ist unter Mitwirkung von Joanne Chen, Head of Communications bei �鶹ԭ�� Labs China, entstanden.

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Im Februar wurde Irfan Khan zum President von �鶹ԭ�� Platform & Technologies ernannt. Er berichtet an Adaire Fox-Martin, die als Vorstandsmitglied für den Bereich Global Customer Operations verantwortlich ist. Zum Verantwortungsbereich seiner neuen Position gehören die weltweiten Vertriebs- und Marktstrategien, mit denen die �鶹ԭ�� rund die Hälfte ihrer Softwarelizenzerlöse erwirtschaftet. Hierunter fallen die Produktbereiche �鶹ԭ����HANA, Datenbanken und Datenmanagement, Analyselösungen, mobile Lösungen, Datenintegration und intelligente Technologien wie maschinelles Lernen, Blockchain und das Internet der Dinge.

Marktstrategie Plattformen und intelligente Technologien

Nach seinem Wechsel von Sybase zur �鶹ԭ�� im Jahr 2011 war Irfan Khan in verschiedenen Führungspositionen in den Bereichen Vertrieb, Technologie und Strategie tätig und ist daher mit dem gesamten Produkt- und Service-Portfolio der �鶹ԭ�� bestens vertraut. Im Interview erläutert er die Strategie, mit der das Unternehmen seinen Marktanteil in den Segmenten Plattformen und intelligente Technologien ausbauen möchte.

Wie groß ist das Umsatzpotenzial im Zielmarkt für Plattformen und Technologien?

Irfan Khan: Das Segment Plattformen bietet riesige Chancen für die �鶹ԭ��, den Umsatz zu steigern. Das Umsatzpotenzial in den Segmenten Datenbanken, Analyselösungen, �鶹ԭ�� Leonardo und Cloud-Plattform im Jahr 2019 wird auf 50 Milliarden Euro geschätzt und wächst mit einer durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (compound annual growth rate, CAGR) von 14 Prozent.

Die gute Nachricht ist, dass es keinen klaren Marktführer im Bereich der Cloud-Datenbanken und -Plattformen gibt. Der �鶹ԭ�� bietet sich daher die ideale Chance, einen differenzierten Ansatz zu präsentieren, der sowohl verteiltes Datenmanagement mit Embedded Analytics als auch einen hybriden Ansatz für den Umgang mit unterschiedlichen Kundenlandschaften kombiniert. Dies ist eine Top-Anforderung, denn 80 Prozent der Daten befinden sich immer noch in traditionellen Rechenzentren vor Ort.

Die �鶹ԭ�� hat eine lange Geschichte mit dem Kerngeschäft, das das Rückgrat vieler Unternehmen bildet: Rund um die Peripherie wird eine beträchtliche Menge an Daten gesammelt und in verschiedenen Umgebungen weniger optimal verwaltet. Die �鶹ԭ�� hat nun die Fähigkeit, diese Daten vom Kern bis zum Rand zu integrieren und zu erweitern und dabei am schnell wachsenden Plattformmarkt von über 50 Milliarden Euro teilzuhaben.

Wir befinden uns an einem entscheidenden Punkt. Bei unseren Umsätzen mit der Vollversion von ohne verzeichnen wir beispielsweise ein zweistelliges Wachstum, haben aber definitiv noch Raum nach oben. Bei den Analyselösungen sind wir Marktführer, sehen uns aber auch mit der Konkurrenz durch andere Anbieter konfrontiert, die mit uns im Bereich Cloud-Analyselösungen gleichauf liegen. Wir müssen einen strategischen Richtungswechsel vornehmen, der unser Geschäft auf die nächste Stufe bringt.

Wie soll die neue Strategie umgesetzt werden?

Zunächst einmal möchten wir alle Kunden mitnehmen und auf ihrem Weg zum intelligenten Unternehmen unterstützen. Der Umstieg auf die Cloud vollzieht sich in hohem Tempo, und Kunden können wählen, ob sie Best-of-Breed-Lösungen implementieren oder von den Vorteilen eines grundlegenden Ansatzes für das Datenmanagement profitieren möchten. Erwartungsgemäß spielt unsere Schlüsseltechnologie �鶹ԭ����HANA bei diesem Vorhaben eine zentrale Rolle.

Unsere Vision für die neue Organisation Platform��& Technologies fußt auf drei Elementen: Erstens werden wir Kunden abhängig von ihren branchenspezifischen Anforderungen differenzierte Angebote unterbreiten, die Datenmanagement, Analyselösungen, Technologien und die �鶹ԭ�� Cloud Platform miteinander kombinieren. Zweitens verfolgen wir einen integrierten und optimierten Ansatz, um unsere Vertriebsaktivitäten auf unsere Roadmaps für die Entwicklung abzustimmen. Damit greifen wir Änderungsvorschläge zum Portfolio- und Lösungsmanagement auf. Und drittens möchten wir uns möglichst schnell den Cloud-as-a-Service-Markt erschließen und zugleich unsere Präsenz im On-Premise-Markt behaupten.

Wir stimmen die Aktivitäten im Vertrieb wesentlich enger mit den Entwicklungs-Roadmaps für den Vorstandsbereich Technology and Innovation unter der Leitung von Jürgen Müller ab. Jedes einzelne Mitglied im Führungsteam von Jürgen Müller ist für einen Go-to-Market-Plan verantwortlich. Das gab es meines Wissens bei �鶹ԭ�� noch nie. Damit können wir unsere Strategie wesentlich genauer umsetzen und uns stärker daran orientieren, was die Kunden wollen und in welche Technologien sie investieren möchten.

Welche organisatorischen Veränderungen haben Sie in ihren Teams vorgenommen?

Wir haben die drei Bereiche Datenbanken und Datenmanagement, Analyselösungen und in einer Organisation zusammengeführt. Damit können wir den Wunsch der Kunden nach durchgängigen Lösungen anstelle eines Flickwerks aus unterschiedlichen Best-of-Breed-Lösungen wesentlich besser erfüllen. Und wir sind in einer besseren Position, neue Kunden zu gewinnen, die bislang noch keine �鶹ԭ��-Lösungen einsetzen.

Im Mittelpunkt dieser Maßnahmen stehen die Mitarbeiter in meinem Bereich. Durch gezielte Schulungen helfen wir Kollegen im Vertrieb, ihre Kenntnisse zum Markt und zu unserem umfassenden Portfolio zu vertiefen. Damit wir uns gegen andere Anbieter am Markt durchsetzen können, müssen unsere Vertriebsmitarbeiter vor allem Begeisterung für den Kunden und Kenntnisse im Bereich Plattform und Technologien mitbringen.

In welchen Branchen gibt es die größten Marktchancen?

Im Finanzdienstleistungssektor und im Versicherungswesen bieten sich riesige Marktchancen für �鶹ԭ��, da Daten und Analysen für das Geschäft der Unternehmen in diesen Branchen entscheidend sind. Durch die Übernahme von Sybase verfügen wir in diesem Segment bereits über zahlreiche Datenbankkunden, doch es gibt noch großes Potenzial, was die Unterstützung des Risikomanagements und der Wachstumspläne dieser Unternehmen betrifft.

Die Finanzdienstleistungsbranche ist jedoch nur einer unserer Zielmärkte. Unsere Angebote richten sich an Kunden aus wichtigen Branchen wie dem Einzelhandel oder der Versorgungswirtschaft, die bereits mit unserer Business Suite arbeiten. Wir möchten sie beim Management der Daten unterstützen, die sie in isolierten Anwendungen um die Suite herum erzeugen.

Was hören Sie von Kunden?��

Ich habe mich vor Kurzem mit Vertretern der McLaren Technology Group getroffen, die ist. Dabei habe ich sie auch gefragt, ob es in Anbetracht der physikalischen Gesetze überhaupt noch möglich ist, die Leistung von Formel-1-Rennwagen weiter zu steigern.

Ihre Antworten haben mir die Augen geöffnet, was die enormen ��ö�����������𾱳�en selbst in ausgereiften Branchen wie dem Formel-1-Rennsport betrifft. Ich habe beispielsweise erfahren, dass sich der Kraftstoffverbrauch in den letzten zehn Jahren fast halbiert hat, und auch der Motor wurde mit zunehmender PS-Zahl kleiner. Durch die Erstellung digitaler Zwillinge für jede einzelne Fahrzeugkomponente ist es nun möglich, Rennwagen mithilfe von maschinellem Lernen auf Herz und Nieren zu testen und ihre Leistung weiter zu verbessern. Das ist keine Science Fiction. Beispiele wie dieses finden sich überall.

Für mich macht es deutlich, dass es nahezu keine Grenzen gibt, wie wir unsere Kunden��– selbst etablierte Unternehmen in ausgereiften Branchen��– bei der Optimierung ihrer Abläufe unterstützen können, damit sie in ihrer Branche den Wandel vorantreiben können.

Welche Neuerungen für �鶹ԭ�� HANA haben Sie auf der �鶹ԭ��PHIRE NOW angekündigt?

Unsere Botschaft auf der �鶹ԭ��PHIRE��NOW lautete: �鶹ԭ����HANA bleibt die Schlüsseltechnologie des Unternehmens. Unsere führende Plattform für das Datenmanagement ist seit fast zehn Jahren auf dem Markt und wird kontinuierlich weiterentwickelt. Sie ist eine feste Größe im Markt und hat noch lange nicht ausgedient.

Neue Cloud-Services für �鶹ԭ�� HANA

Letzte Woche haben wir unser neues Angebot �鶹ԭ�� HANA Cloud Services vorgestellt. Mit diesen Services steht eine zentrale Datenquelle für Transaktions- und Analysedaten sowie strukturierte und unstrukturierte Daten in allen On-Premise- und Cloud-Anwendungen zur Verfügung. Diese Daten sind für Personen, Algorithmen und datengestützte Anwendungen mit einer Internetverbindung zugänglich. Die Vorteile sind niedrige Gesamtbetriebskosten, Flexibilität, verbrauchsorientierte Dienstleistungen, eine hohe Verfügbarkeit, Ausfallsicherheit und autonomes Verhalten auf Basis von künstlicher Intelligenz.

Worin sind die größten Herausforderungen? Was beschert schlaflose Nächte, und was motiviert jeden Tag aufs Neue?

Als erfolgsverwöhntes Unternehmen besteht unsere größte Herausforderung wohl in der Angst vor Veränderungen. Es ist absolut wichtig, dass die Mitarbeiter nach der Neuausrichtung der Vertriebs- und Entwicklungsorganisation nicht wieder in ihre Komfortzone zurückkehren. Für mich wäre es die größte Enttäuschung, wenn wir das Potenzial der gemeinsamen Marktchancen nicht voll ausschöpfen würden.

Was mich am meisten motiviert, ist die ��ö�����������𾱳�, durch die enge Abstimmung und Zusammenarbeit zwischen Außendienst und Entwicklung beispiellosen Mehrwert schaffen zu können. So können wir eine hochgradig differenzierte Go-to-Market-Strategie entwickeln, die für unsere Kunden attraktiv ist.

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Mit ein wenig Unterstützung des Ausbildungsprogramms können junge Afrikaner Armut und Not überwinden. Davon profitieren ganze Familien, Gemeinschaften und Länder.

Bei Athenkosi Mali sitzt der Schock immer noch tief. Ihm ist klar, dass genauso gut er in seiner Heimatstadt, dem südafrikanischen Stutterheim, in seinem Blut auf der Straße gelegen haben könnte.

Erst drei Monate ist es her, seit Athenkosis bester Freund, . Der verhängnisvolle Schuss wurde bei einem , abgefeuert. Als sein Freund endlich ins Krankenhaus gebracht wurde, kam jede Hilfe für ihn zu spät.

Jung und schwarz zu sein, bedeutet in Stutterheim ein Leben in Armut. Es gibt kaum Chancen, dem Teufelskreis ��durch Arbeit oder Bildung zu entkommen. Die landwirtschaftlich geprägte 47.000-Seelen-Stadt liegt in der Provinz Eastern Cape, einer der ärmsten Regionen Südafrikas, .

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Video von Alexander Januschke und Natalie Hauck

Die Herausforderung für Afrika: das Qualifikationsdefizit

Die Jugendarbeitslosigkeit in Südafrika ist Teil eines Problems, mit dem der gesamte Kontinent zu kämpfen hat. Sechzig Prozent aller Arbeitslosen in Afrika sind junge Menschen, von denen jedes Jahr rund 10��Millionen auf den Arbeitsmarkt drängen. Verschärft wird die Krise dadurch, dass die vorhandenen Kompetenzen oftmals nicht zu den verfügbaren Jobs passen. Umso dringender sind Projekte, die jungen Afrikanerinnen und Afrikanern Zugang zu Bildung verschaffen und Chancen eröffnen, um ihnen den Weg in eine bessere Zukunft zu ebnen.

Mit Xolisa und Athenkosi erhält die Namen und Gesichter.

Athenkosi arbeitet als IT-Berater beim . Damit ist er auf einem guten Weg zu einem Leben in Wohlstand und Sicherheit, von dem seine Eltern nur träumen konnten. Doch das Leben ist gefährlich für schwarze Südafrikaner. Auch Athenkosi hat in seinem Leben schon viel erdulden müssen. Als er im Alter von ��22 Jahren im ersten Jahr an der University of the Western Cape studierte, kam sein Vater bei einem Autounfall ums Leben. „Er war ein stolzer, arbeitsamer Mann“, erzählt Athenkosi. Durch den tragischen Unfall verloren seine Mutter, sein Bruder und seine beiden Schwestern den Ernährer und standen schutzlos da.

Athenkosi wächst über sich hinaus

Als ältester Bruder fühlte sich Athenkosi in der Verantwortung, die Lücke, die sein Vater hinterlassen hatte, zu schließen. „Ich musste mein Studium beenden und einen guten Job finden, um meine Familie zu unterstützen“, erinnert er sich. Dieser innere Antrieb habe ihm durch die schwere Zeit geholfen und ihn in die Lage versetzt, sich auf sein Studium zu konzentrieren.

Das ausufernde in der Nähe von Kapstadt ist kein Ort, an dem man gut studieren oder sich eine Karriere aufbauen kann. Selbst die kleinsten Rückschläge können die Pläne junger schwarzer Südafrikaner zunichtemachen. „Während des Studiums war mein Leben sehr hektisch, und ich lebte an einem nicht sehr angenehmen Ort“, erklärt Athenkosi. „Sicherheit gibt es dort nicht, die Menschen trinken, und ich hatte keine Zeit zum Lernen.“

Doch Athenkosi kniete sich in die Arbeit hinein und bot all seine innere Stärke auf. 2016 erwarb er nach vierjährigem Studium den Abschluss als Bachelor of Commerce mit den beiden Hauptfächern Information Systems und Management. Damit stand der Eintritt in den Arbeitsmarkt an, aber ihm fehlten die Erfahrung und die praktischen Kenntnisse, um einen Job in der IT zu finden.

Angesichts dürftiger Berufsaussichten wagte Athenkosi einen neuen Schritt und qualifizierte sich für ein Stipendium im . Dieses bietet Hochschulabsolventen die Chance, in einer intensiven dreimonatigen Ausbildung �鶹ԭ��-Unternehmenskenntnisse zu erwerben. Anschließend fangen diese bei lokalen �鶹ԭ��-Kunden und -Partnern als �鶹ԭ����Associate Consultants an.

Die Unternehmen stellen sie nur zu gern ein. Laut einer Umfrage der Technischen Universität München aus dem Jahr��2017 betrachten 90 Prozent aller Unternehmen die digitale Transformation als wichtig für ihre Geschäftsstrategie, aber 64 Prozent geben an, nicht über die nötigen Fähigkeiten zu verfügen, um die Transformation zu vollziehen. Nur 16 Prozent haben nach eigenen Angaben ein Personalbeschaffungs-/Fortbildungsprogramm, um die Qualifikationslücke zu schließen.

Athenkosi bietet seiner Familie ein besseres Leben

Für Athenkosi war das Programm die Eintrittskarte zu einer Festanstellung in der Hauptniederlassung von Shoprite in Kapstadt. Dort unterstützt er derzeit als Junior �鶹ԭ�� Retail Consultant das Bestandsmanagement in den Läden. „�鶹ԭ����Skills for Africa hat meiner Karriere den entscheidenden Anstoß gegeben“, unterstreicht er. „Außerdem hat das Programm mich selbstbewusster gemacht und mir das Vertrauen gegeben, dass ich meine Fähigkeiten verkaufen kann.“ Doch Athenkosi ruht sich nicht auf seinen Lorbeeren aus. In seiner Freizeit absolviert er bereits ein Aufbaustudium, um ein Honors Degree zu erwerben.

Mit seinem Job bei Shoprite kann Athenkosi ein besseres Leben führen und dieses auch seiner Familie bieten. Von seinem regelmäßigen Einkommen hat er seiner Mutter ein kleines Haus im Township Mlungisi von Stutterheim gekauft, wo sie und seine jüngeren Geschwister sicher und komfortabel leben können.

Seine Schwester hat er in sein bescheidenes Heim in Kapstadt geholt, wo sie eine Ausbildung zur Krankenschwester macht. Sobald sein Bruder mit der Schule fertig ist, wird auch er bei Athenkosi einziehen und studieren.

„Es gibt mir ein gutes Gefühl, etwas für meine Familie tun zu können, denn sie ist im Moment mit das Wichtigste für mich“, sagt Athenkosi, der als Erster in der Familie einen Hochschulabschluss erworben hat. „Wenn ich das Haus und all die Menschen darin sehe, erfreut das mein Herz.“

Es ist kennzeichnend für das Programm �鶹ԭ����Skills for Africa, dass es nicht nur den Absolventen, sondern ganzen Gemeinschaften zugutekommt. Wenn in großen Familienverbänden nur eine einzige Person einen festen Job findet, können davon oftmals bis zu 40��Menschen profitieren.

Athenkosi bringt seinen Vater zum Lächeln

Mit seinem Durchhaltevermögen hat Athenkosi in seinem Leben schon viel erreicht und kann sich auf viel Gutes freuen: „Die Zukunft liegt in meiner Hand, und meine Karriere läuft gut. Deshalb schaue ich sehr zuversichtlich in die Zukunft“, erklärt er. Seinen Erfolg bemisst er daran, wie sein Vater ihn wohl sehen würde: „Mein Vater hat uns dazu erzogen, uns zu behaupten und für uns selbst zu arbeiten. Ich muss dafür sorgen, dass er immer lächelt, wenn er sieht, wie hart ich arbeite.“

Sein Vater wird wohl über das ganze Gesicht strahlen.

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Das Programm �鶹ԭ�� Skills for Africa

ist die Initiative der �鶹ԭ�� für Ausbildung und die Schaffung von Arbeitsplätzen in Afrika. Damit trägt die �鶹ԭ�� den dringlichsten Problemen unserer Zeit wie Jugendarbeitslosigkeit und Qualifikationslücken im Umgang mit digitalen Technologien Rechnung. Das für die Teilnehmenden kostenlose Programm wurde eingeführt, um zertifizierte �鶹ԭ�� Associate Consultants auszubilden und Menschen, die sich mit der Kultur und der Gesellschaft einer Region auskennen, �鶹ԭ��-Unternehmenskenntnisse zu vermitteln. Das Programm ist Teil des laufenden Engagements der �鶹ԭ�� für die Schließung der Qualifikationslücke und läuft in insgesamt 22 Ländern weltweit unter dem Namen �鶹ԭ�� Young Professionals unter dem Dach des �鶹ԭ�� Training and Development Institute.
„Die �鶹ԭ�� findet die talentiertesten und intelligentesten Menschen und bringt sie ins digitale Zeitalter“, sagt Marita Mitschein, Managing Director des �鶹ԭ�� Training and Development Institute. „Damit wird das Problem der Arbeitslosigkeit nicht gelöst, aber das Programm bewirkt etwas: Wir haben eine Vermittlungsquote von fast 100 Prozent und eine Warteliste mit Unternehmen, die die jungen Talente einstellen möchten.“ Marita nennt es eine „Vierfach-Win-Situation“: Junge Menschen finden einen Job, Kunden und Partner finden brillante Talente, die �鶹ԭ�� verbessert ihr Kunden- und Partnernetz und die Länder profitieren. Das im November��2012 gegründete �鶹ԭ����Training and Development Institute (�鶹ԭ�� TDI) bietet Initiativen an, die jungen Absolventen helfen, im Netz der �鶹ԭ��-Kunden und -Partner einen steilen Karrierestart hinzulegen.�� Darüber hinaus ist das Institut eine Ideenschmiede, die Wissensaustausch, Unternehmertum und Innovationen fördert. Mit seinen diversen Initiativen hilft es Privatpersonen und Unternehmen dabei, in der digitalen Wirtschaft erfolgreich zu sein, und geht die dringendsten Probleme unserer Zeit wie Jugendarbeitslosigkeit und Qualifikationslücken im Umgang mit digitalen Technologien an.

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