Ein lebendiges Haus mit Gesicht und Armen, das bunte Bälle in die Luft wirft, symbolisiert die Kinder- und Jugendarbeit der Stadt Köln. Eine Gruppe lachender Älterer steht für die Senioren-Netzwerke. Kultur, Umwelt, Sport, Diversity – die Domstadt unterstützt viele Projekte. , sagt Josefine de Buhr. Sie ist Fachreferentin für Finanzen im Amt der Oberbürgermeisterin der Stadt Köln und leitet gleichzeitig das aktuelle Digitalisierungsprojekt. Zielsetzung des Projektes ist es, die besagten 1.500 einzelnen Fördermaßnahmen mit einer integrierten IT-Lösung strukturierter und wirkungsorientierter zu verwalten. Gemeinsam mit �鶹ԭ�� führt de Buhr die Standardlösung �鶹ԭ�� Grants Management for Grantor (kurz: Grantor Management) ein.

Ungefähr 40 Bereiche, die alle eigenständig organisiert sind und zahlreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen, sind für die Fördermittelvergabe zuständig. Mit dem Projekt sollen einheitliche Standards, neue Strukturen und eine Professionalisierung in der gesamten Fördermittelvergabe der Stadtverwaltung erreicht werden. „Das Projekt wurde auf Initiative von Oberbürgermeisterin Henriette Reker ins Leben gerufen. Sie setzt auf Digitalisierung, um Prozesse zu straffen und Mitarbeitenden wie Bürgerinnen und Bürgern den Alltag zu erleichtern“, sagt de Buhr.

Fördermittel-Management: Einheit bei Regelwerk und Sollprozess

Das Projekt begann Ende 2017 mit einer breit angelegten Analyse der Förderlandschaft und der Identifikation von Verbesserungspotenzialen. Anfang 2018 fand eine Planungskonferenz mit rund 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus allen Förderbereichen statt. Bis August 2018 hatten drei Arbeitsgruppen das Fördermittelmanagement neu konzipiert. Mit dem entsprechenden Beschluss des Verwaltungsvorstands im Herbst verfügt die Stadt nun über ein einheitliches Regelwerk beziehungsweise eine allgemeine Förderrichtlinie, einen einheitlichen Sollprozess und klare Anforderungen an die IT-Lösung.

„Anschließend sind wir auf die Suche nach einer geeigneten Software-Lösung gegangen“, berichtet de Buhr. „Nach einer Marktsichtung und unter Berücksichtigung unserer Anforderungen waren wir schnell bei einer Lösung von �鶹ԭ��. Auch und weil wir bereits seit einigen Jahren �鶹ԭ��-Lösungen und Dienstleistungen für finanz- und personalwirtschaftliche Abläufe in der Verwaltung einsetzen. Die zwingende Voraussetzung bei der Anbieterwahl war es, dass das Fördermittel-Management standardisiert in unsere Finanzsysteme integriert werden kann“, so die Projektleiterin.

Die nun gewählte �鶹ԭ��-Lösung deckt den gesamten Förderprozess ab: Von der modernen , die in den Internetauftritt der Stadt Köln eingebettet ist, über den Bewilligungsprozess bis hin zur Auszahlung und dem Monitoring der Fördermittel im �鶹ԭ��-System. Im Mai 2019 erarbeitete das Team um �鶹ԭ��-Projektleiter Daniel Fritsch eine Demoversion, ein knappes Jahr später – im März 2020 – ging der erste Pilot im Bereich Kulturförderung live. Die Anträge konnten nun online gestellt und im Backend weiterverarbeitet werden. „Inzwischen können wir die Mittel auch online zur Auszahlung bringen“, sagt de Buhr. Dazu ein paar Zahlen: Allein in der Kulturförderung verzeichnet die Stadt Köln inzwischen rund 800 Einzelanträge im System, das entspricht im ersten Anlauf bereits einer Quote von über 80 Prozent der Anträge auf digitalem Wege. „Das ist ein Erfolg und bringt auf der Verwaltungsseite enorme Vorteile, weil die Daten nicht mehr manuell erfasst werden müssen“, so de Buhr.

Kernteam aus zehn Kolleginnen und Kollegen

Ihr Team ist überschaubar – im Kern dürften es nicht mehr als zehn Kolleginnen und Kollegen sein. Sie stammen aus der Kämmerei, der IT-Abteilung und den Förderämtern. Jede/r einzelne von ihnen hat im Tagesgeschäft regulär weiter gearbeitet. Für das Projekt freigestellt war niemand. Dieses Vorhaben mit so wenig personellen Ressourcen stemmen zu müssen, das hätte sich die Projektleitung im Rückblick anders gewünscht. „Zum einen war es richtig, weil das Wissen und die Erfahrungen der Kollegen aus der Praxis so wertvoll und wichtig waren“, überlegt sie, „zum anderen war es in sehr arbeitsintensiven Phasen aber manchmal auch recht kräftezehrend für alle.“

Um Engagement und Motivation bei allen Beteiligten zu wecken, wurde das Projekt von Anfang an breit und beteiligungsorientiert aufgesetzt. „So fundamentale Änderungen am bisherigen Verfahren können nur mit einer möglichst hohen Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft erfolgreich umgesetzt werden. In die Erarbeitung aller Projektbausteine ist daher viel fachliches Know-how aus den Fachbereichen eingeflossen – so auch bei der Erarbeitung der IT-Lösung“, sagt de Buhr. „Offenes und auch kritisches Feedback der Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter war erwünscht und wurde berücksichtigt. Wir haben viele Anregungen aufgenommen, damit sich die Kolleginnen und Kollegen mit der Lösung identifizieren können.“

Digitalprojekt entwickelt nicht nur Fördermittel-Management

Ob ihre Art der Projektleitung das Label „Wasserfall“ oder „agil“ bekommt, interessiert de Buhr weniger. Sie will wissen, wie gut die Leute mit der Lösung arbeiten können. „Der Kauf und die Einführung einer Softwarelösung allein ist ja kein Heilsbringer“, schmunzelt sie und klingt selbst wie eine IT-Prozess-Beraterin, wenn sie anfügt: „Prozesse müssen neu gedacht werden. Standards müssen erarbeitet werden.“ Und das bezieht sich nicht nur auf die Fördermittelvergabe. Die Kölner Agenda zur Digitalisierung der gesamten Verwaltung reicht von der Beschleunigung der Baugenehmigungsprozesse bis hin zu digitalen Bildungs- und Kulturangeboten oder modernen Bürgerbeteiligungsformaten. Gerade die Corona-Pandemie zeigt, was ein ortsunabhängiges Onlineangebot leisten kann, sowohl für Bürgerinnen und Bürger auf der einen sowie Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter auf der anderen Seite. Trotz der Vorteile der Digitalisierung des kommunalen Antragswesens stellt de Buhr klar: „Wer Anträge jeder Art weiterhin schriftlich einreichen möchte, kann das gerne tun. Es gibt auch Menschen, die kommen nach wie vor lieber persönlich aufs Amt.“ Die Türen bleiben offen.

De Buhrs Fazit: „Wir haben uns mit dem Digitalisierungs-Projekt im Fördermittel-Management alle weiterentwickelt. Dass immer neue Förderbereiche von sich aus auf uns zukommen und eine Anbindung an das digitale Verfahren wünschen, ist sicherlich ein gutes Signal und spricht für die Lösung!“

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„Ich habe 10.000 Wege entdeckt, die nicht funktioniert haben.“ Mit diesen Worten begründete Thomas Edison, warum er sich nie als gescheitert betrachtet hat. So viel Zeit aber lassen die heutigen volatilen Märkte den Unternehmen nicht, bis ihnen ein Licht aufgeht. Um Innovationsprozesse zu beschleunigen, haben Business-Innovation-Architektin und ihre Kollegen und ein Business Innovation Framework for �鶹ԭ�� S/4HANA als integralen Bestandteil für jedes �鶹ԭ��-S/4HANA-Programm entwickelt. Damit erhalten Chief Digital Officer, �鶹ԭ�� S/4HANA Program Manager und Fachbereiche einen zielgerichteten und einfachen Ansatz, um Innovationen mit�� dem �鶹ԭ��-Ökosystem strukturiert einzuführen. Denn Entscheider haben hier oftmals keine klare und systematische Vorgehensweise, oder es fehlt ein konkreter Rahmen für abstrakte Begrifflichkeiten.

„Dieses Framework ist aus der täglichen Arbeit mit unseren Kunden entstanden“, sagt Friedrich. Die drei Innovationsmanager tauschen sich mit vielen Unternehmen aus, die streng ein bislang bewährtes Schema umsetzen, das das derzeitige Geschäftsmodell am Laufen hält. Spätestens Covid19 mit seinen Folgen – von unterbrochenen Lieferketten bis zu massiven Nachfrageeinbrüchen oder auch sprunghaften Anstiegen – zeigt, wie bedrohlich das für ein Unternehmen werden kann. Eine Einsicht, die sich durchsetzt: „Covid19 kann wie ein Brandbeschleuniger wirken“, beobachtet Fay. „Entscheider verstehen, dass sie jetzt die Chance haben, digitale Technologien, wie maschinelles Lernen und robotergesteuerte Automatisierung, zu erlernen und diese konsequent in die Kerngeschäftsprozesse zu integrieren. Zum Beispiel, um mit Hilfe von RPA Bots die Bearbeitung von vermehrten Kundenanfragen zu automatisieren“.

ERP-Transformation bildet keinen Abschluss, sondern kontinuierliche Verbesserung

Das Framework zielt auf drei entscheidende Faktoren:

1. die Unternehmens- und Innovationsstrategie,
2. den �鶹ԭ��-Business-Innovations-Architekten und fünf zentrale Elemente – �鶹ԭ�� Services, Prozesse & Tools, Technologie- und Datenarchitektur sowie Reifegrad bezüglich Mitarbeitern und Partnernetzwerk,
3. die methodische Orchestrierung und Integration der Innovation in das �鶹ԭ��-S/4HANA-Programm. Dabei stehen diese Faktoren nicht isoliert, sondern im Zusammenspiel.

Heute sind schon über 100 technologiegetriebene Prozess-Szenarien als Erweiterung zum klassischen �鶹ԭ�� S/4HANA verfügbar.

Vor der �鶹ԭ��-S/4HANA-Transformation erarbeiten die Kunden mit Hilfe von interaktiven Workshop-Formaten die verschiedenen Themen und priorisieren intelligente Szenarien auf einer Roadmap. Während der Integration setzen die Projektbeteiligten eine Innovations-Governance auf, idealerweise in �鶹ԭ�� Activate integriert, ist ebenfalls Bestandteil, sowie die Verwendung entsprechender agiler Projektmethodik, um erste Anwendungsszenarien zu verproben. Dabei straffen und optimieren sie ihre Kernprozesse. Der Abschluss der Transformation ist gleichzeitig der Startpunkt zu kontinuierlicher Verbesserung der Prozesse und zur ständigen Weiterentwicklung auf dem Weg zum Intelligent Enterprise.

„Unsere Kunden stehen vor massiven Herausforderungen“, beobachtet Spahn, „sie müssen Prozesse anders aufsetzen. Sie müssen sich über die neuen Technologien am Markt informieren. Sie müssen neue Innovations-Partner finden. Und zusätzlich haben sie die Einführung von �鶹ԭ�� S/4HANA vor der Brust.“ Doch was bedeutet nun der strapazierte Begriff Innovation?

Innovation: Horizons by �鶹ԭ��

�鶹ԭ�� orientiert sich an drei Horizonten. Der erste umfasst fundierte technologiegetriebene Anwendungsfälle, die Kerninnovation ermöglichen und sofort im Rahmen der �鶹ԭ��-S/4HANA-Einführung aktiviert werden können. Vorausschauende Modelle für Liefertermine an Kunden oder Verbrauch von Mengenkontrakten können entsprechende Lieferketten und Beschaffungsprozesse effizienter machen – das alles basierend auf �鶹ԭ�� S/4HANA. Der zweite Horizont erstreckt sich über vielversprechende Innovations- und Projektbeispiele aus der Industrie, die Technologien wie das Internet of Things (IoT), die Blockchain und intelligente Robotic Process Automation ermöglichen. So kann etwa Anomalie-Erkennung die Produktions- und Instandhaltungsprozesse unterstützen und dadurch Ausfälle verhindern. Der dritte Horizont spannt den Bogen zu künftigen Technologien und Geschäftsmodellen. Nie geht es dabei nur um Produkte, sondern immer auch um Prozesse.

Der �鶹ԭ�� Business Innovation Architect, von dem im Framework die Rede ist, stellt bei Kunden noch keine eingeführte Rolle dar. „Deswegen bringen wir ihn auch mit“, erklärt Innovations-Managerin Fay. Seine wichtigste Eigenschaft? Motivation. Ein unternehmerisches Mind-Set und Interesse an neuen Technologien – aber auch Prozesswissen. „Architekten, Program Manager sowie auch Industrieexperten können diese Rolle besetzen“, sagt Fay, „in jedem Fall erfordert diese Position Prozessverständnis und Methodenkompetenz und natürlich betriebswirtschaftliche Kenntnisse.“ Die Aufgabe des Business-Innovation-Architekten besteht darin, die Relevanz und Machbarkeit von existierenden Szenarien abzuschätzen, neue zu identifizieren – und umzusetzen. Deswegen sollte er auch in der Projektorganisation von �鶹ԭ�� S/4HANA verankert sein, um Kontinuität und Abstimmung mit dem einheitlichen Programm sowie einzelnen Streams und Prozessen gewährleisten.

„Ein Business Innovation Architekt ist immer auch Change Agent“

Das heißt konkret: Der �鶹ԭ�� Business Innovation Architekt holt in Workshops alle Experten an den Tisch. Er achtet darauf, dass die richtigen Technologien eingesetzt werden und bringt diverse Tools, wie Spotlight, mit. In seiner Rolle kann er auf das �鶹ԭ��-Innovations-Ökosystem zugreifen. Und nicht zuletzt ist Fingerspitzengefühl nötig. „Ein Business-Innovation-Architekt ist immer auch Change Agent“, führt Friedrich aus. Denn die größte Hürde liegt in der menschlichen Veränderungsangst. Wer sich über Maschinelles Lernen informiert, dem drängt sich eventuell die Frage auf, ob der eigene Job in Gefahr ist – Fragen, die ein Unternehmen adressieren muss. Transformation gelingt nicht ohne offene Kommunikation. Digitale Learnings – besonders auch Hands-On Learnings – unterstützen den Umgang mit digitalen Technologien. Dabei kann es helfen, Mitarbeiter beliebte Produkte wie etwa Drohnen spielerisch ausprobieren zu lassen und Feedback zu möglichen Anwendungen in Geschäftsprozessen zu sammeln, so die Erfahrung von Fay.

Den drei Innovations-Managern selbst merkt man den Spaß an der Technologie an. „Vielleicht reden wir in wenigen Jahren nicht mehr nur über das Autonome Fahren, sondern schon über das Autonome Unternehmen“, schmunzelt Spahn. Sicher ist: Komplexität und Menge der Herausforderungen für Unternehmenslenker steigen. „Deswegen ist es wichtig, ein Netzwerk mit den richtigen Partnern aufzubauen“, erklärt Friedrich. „Neue Partner müssen so implementiert werden, dass sie dem Unternehmen einen Mehrwert bieten.“ Hier helfen zum Beispiel die neuen �鶹ԭ�� Partnerschaften aus den Startup Inkubatoren und Forschungspartnerschaften mit der TUM (Technical University Munich).

In ihrer praktischen Arbeit mit dem Business Innovation Framework for �鶹ԭ�� S/4HANA stellen die drei Experten das Buzzword ‚Innovation’ übrigens gar nicht so stark in den Mittelpunkt. „Was wir nicht wollen, ist eine Innovationsabteilung, die ein neues Silo aufmacht“, betont Fay. „Es geht nicht darum, zu sagen ‚Guckt mal, wir haben Maschinelles Learning’. Wir integrieren die Elemente aus dem Framework Schritt für Schritt beim Kunden, so dass Mehrwerte direkt messbar werten. Wir analysieren die Themen, die die Mitarbeiter umtreiben, und verbessern die Geschäftsprozesse mittels intelligenter Lösungen. Basierend auf der Architektur und Bedürfnissen von Kunden“. Eines ist dabei klar: jedes Unternehmen muss die Expertise und Fähigkeiten aufzubauen, die dringend benötigt werden, um nachhaltig wettbewerbsfähig zu bleiben und nicht in der Bedeutungslosigkeit zu versinken. Denn natürlich gibt es mehr als einen Weg zur Mr. Edisons Glühbirne. Aber 10.000 müssen es in Zeiten von Standardisierung und Digitalisierung auch nicht mehr sein.

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Wenn sich Ramin Mirza und Christoph Christophersen auf ihren Rädern ein Wettrennen liefern, werden zwei Schulkinder in der „Arche“ Gitarre lernen können. Dreht Susanne Diehm ihre Joggingrunde, wird die „Tafel“ einer Rentnerin ein Mittagessen ausgeben. Und gönnt sich Cawa Younosi einen Sonntagsspaziergang, schnürt „Viva con Agua“ ein Hygiene-Kit zur Verbesserung der Trinkwasserqualität. Solche Momente erklären, was hinter der Aktion „Move2Donate“ bei �鶹ԭ�� steckt: Jeder Mitarbeiter kann seine Bewegung an der frischen Luft mittels der Move2Donate-App erfassen, die geleisteten Kilometer in Geld umrechnen und den Betrag vom Unternehmen an eine der drei Organisationen spenden lassen.

Mirza ist Leiter Plattform&Technologien bei �鶹ԭ�� Deutschland, Christophersen Associate Consultant und Younosi Head of Human Resources Germany. Susanne Diehm ist COO & Head of Cloud Business Germany. Die Idee zu „Move2Donate“ kam ihnen fast von selbst: „Wir haben viele sportliche Kollegen bei �鶹ԭ��, teils fast schon auf Profi-Niveau“, sagt Mirza, „und die liefern sich untereinander einen Wettbewerb um die beste Zeit beim Laufen oder einen anderen sportlichen Rekord.“ Da lag es nahe, dem gesunden Wettbewerb Sinn – oder „Purpose“ – zu geben. Entstanden ist eine App, die nicht nur die Gesundheit der Mitarbeiter fördert – ob Schönwetter-Radler oder Leistungssportler – sondern auch einer guten Sache dient.

Informationen aus Daten gewinnen und sinnvoll nutzen

Move2Donate nutzt die vielfältigen Möglichkeiten der �鶹ԭ�� Business Technology Platform. Konkret: Die App kommuniziert mit Services der �鶹ԭ�� Cloud Platform und speichert die Daten in der �鶹ԭ�� HANA Cloud. Ausgewertet werden die Daten in der �鶹ԭ�� Data Warehouse Cloud und �鶹ԭ�� Analytics Cloud. Ein dafür gebautes Dashboard informiert die Nutzer unter anderem über die bisherigen Spenden und erstellt Forecasts zur finanziellen Steuerung der Aktion. „Mit Move2Donate zeigen wir, wie man Informationen aus Daten gewinnt und sinnvoll nutzt. Das lässt sich auf viele Geschäftsprozesse übertragen“, erklärt Christophersen.

Durch Gamification und innovative Funktionen werden die Move2Donate Nutzer zusätzlich motiviert: Unter anderem werden alle 20 Minuten Wetterdaten abgerufen. Outdoor-Sportler erhalten einen Bonusbetrag, wenn es zu Beginn ihrer Aktivität regnet. Solche Informationen könnten auch in der Textil- und Handelsbranche genutzt werden – hohe Temperaturen signalisieren zum Beispiel einen steigenden Bedarf an Shorts. „Es geht darum, Daten aus verschiedenen Quellen zu konsolidieren und einen Wettbewerbsvorteil zu generieren, ob beim Verkauf von Sommerkleidung oder der Vorbereitung auf den nächsten Stadtlauf“, sagt Mirza.

Fairplay steht ganz oben: Der Schutz der Daten ist gewährleistet. „Die App identifiziert die Nutzer, aber diese werden nur pseudonymisiert gespeichert“, erklärt Christophersen. Weil das Erfassen von Bewegung Geo-Daten voraussetzt, kann der Nutzer auf Wunsch eine weitere Anonymisierung einschalten, dann wird der Start- und Endpunkt seiner Lauf- oder Radstrecke um bis zu einen Kilometer verschoben. „Dabei haben wir uns mit unseren Datenschutzexperten und dem Betriebsrat abgestimmt“, sagt Christophersen.

Auch die drei gemeinnützigen Organisationen erklären sich logisch: „Als wir die App entwickelt haben, ging es gerade mit Corona los“, erklärt Younosi. Es war klar, dass die Pandemie wirtschaftliche Folgen haben würde. Die „Tafeln“ versorgen Bedürftige mit Lebensmitteln. Bei der „Arche“ können Kinder essen, spielen und lernen, auch wenn ihre Eltern dem Nachwuchs gerade kein Hobby finanzieren können. „Viva con Agua“ engagiert sich für den Schutz von Wasser, Umwelt und Klima. Die Initiatoren betonen jedoch, dass diese Verteilung nicht in Stein gemeißelt ist.

Hohe Beteiligung an „Move2Donate“

Aktuell beteiligen sich etwas mehr als 1.200 �鶹ԭ��-Kolleginnen und Kollegen an „Move2Donate“. Die Person mit der bisher besten Gesamtdistanz hat die Zweieinhalb-Tausend-Kilometer-Marke mit dem Fahrrad geknackt. Den Zusammenhang zwischen Sport und Bewegung illustriert der Zusatz „Outdoor“. Der Schachspieler kann also die App nutzen, wenn er eine Runde um den Block dreht, sobald er den Computer wieder einmal zum Glühen gebracht hat. „Es geht uns nicht um ambitionierte Supersportler, sondern um die Bewegung an der frischen Luft und die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“, betont Diehm. Für sie bringt die App „das Beste aus unseren Welten zusammen, nämlich Daten und Gesundheit“. Der Walldorfer Konzern forciert „selbstverständlich ein modernes, zeitgemäßes Betriebliches Gesundheits-Management, auch zur Wertschätzung unserer Mitarbeiter“. Die App zeige, dass sich die Social Events, die das Unternehmen bereits seit Jahren in verschiedenen Bereichen durchführt, auch in den virtuellen Raum verlegen lassen.

Ursprünglich war die Lösung als interner Anreiz gedacht. Schnell aber ging „Move2Donate“ über Social Media viral – und zog Anfragen anderer Firmen nach sich. Deshalb bietet �鶹ԭ�� die Technologie nun auf dem Markt an. „Das heißt jetzt nicht, dass �鶹ԭ�� zum Anbieter von Fitness-Apps wird“, schmunzelt Younosi. Was aber erhalten bleibt, ist das

Unternehmen, die ein ähnliches Konzept umsetzen wollen, können die notwendige Cloud Technologie direkt beziehen oder – sofern im Unternehmen vorhanden –�� bereits lizenzierte Software nutzen. Gerne steht �鶹ԭ�� den Kunden beratend zur Seite. Corona gibt dem Ganzen einen weiteren Aspekt: Auch nach den Kontaktbeschränkungen werden mehr Menschen von zu Hause oder unterwegs aus arbeiten als vorher. Diehm kommentiert: „Wenn schon nicht im Büro, fordert die App allemal den informellen Austausch, der so wichtig für den Zusammenhalt unserer Teams ist – das macht allen Spaß und dient auch noch dem guten Zweck!“

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Sustainability – deutsch Nachhaltigkeit – kann viele Bedeutungen haben. Wie definieren Sie den Begriff?

Daniel Schmid: Nachhaltigkeit hat viel damit zu tun, wie wir verantwortlich mit unseren Ressourcen umgehen – materiellen, aber auch natürlichen und persönlichen. Im Unternehmenskontext wird das schnell mit Effizienz in Verbindung gebracht. Letztere ist gut und wichtig, reicht aber alleine nicht aus. Wir müssen vielmehr die Dinge anders TUN. Nachhaltigkeit ist ein Treiber für Innovation. Sie fordert und fördert die Entwicklung ganz neuer Lösungen und Herangehensweisen, die ökologische, soziale UND finanzielle Aspekte in Balance bringen. Diese gesamtheitliche Betrachtung ist für uns maßgeblich. Sie findet auch Ausdruck im Rahmenwerk der UN-Nachhaltigkeitsziele, den sogenannten Sustainable Development Goals, oder SDGs, . Gerade in der aktuellen Corona-Krise sehen wir, wie eng diese miteinander verbunden sind. Auch wenn unser aktueller Fokus auch bei �鶹ԭ�� selbstverständlich darauf liegt, in der Pandemie die Gesundheit von Mitarbeitern und Geschäftspartnern zu schützen und Unternehmen, soziale Initiativen und Regierungen zu unterstützen, bleibt unsere langfristige Verpflichtung zu Nachhaltigkeit unverändert bestehen.

�鶹ԭ�� seit Jahren Primus in der Software-Branche bei den Dow Jones Sustainability Indices��

Wie zeigt sich das im Unternehmen?

Seit Beginn unserer Nachhaltigkeitsreise in 2009 ist unser Anspruch, durch innovative Lösungen sowohl Wegbereiter als auch Vorbild in Sachen Nachhaltigkeit zu sein. Unabhängige Rankings und Ratings bestätigen: Wir sind seit Jahren die Nummer Eins der Software-Branche bei den Dow Jones Sustainability Indices und bei ISS-oekom. Den stärksten Hebel setzen wir jedoch bei unseren Kunden an: Wir bieten digitale Innovationen, die es ihnen ermöglichen, selbst nachhaltiger zu wirtschaften.

Wo sehen Sie den Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und Klimaschutz?

Klimaschutz ist nicht separat zu betrachten. Es gibt vielmehr gegenseitige Wechselwirkungen zu und mit den anderen SDGs. Klimaschutz wirkt sich zum Beispiel auf die Bekämpfung von Hunger (SDG 2), Gesundheit (SDG 3), Zugang zu sauberem Wasser (SDG 6) und vielen mehr aus. Umgekehrt haben Maßnahmen im Bereich Bildung (SDG 4), Innovation und Infrastruktur (SDG 9) oder verantwortungsvollem Konsum und Produktion (SDG 12) Einfluss auf Klimaschutz.

Welche Rolle können Unternehmen dabei spielen?

Mit den Sustainable Development Goals gibt es eine weltweit akzeptierte Vision, wie eine bessere Welt 2030 aussehen kann. Diese Ziele sind sehr ambitioniert. Sie weltweit und gerade lokal umzusetzen, erfordert die Zusammenarbeit aller Akteure der Weltgemeinschaft: Regierungen, Zivilgesellschaft und Wissenschaft – und die Wirtschaft! Die Vision von �鶹ԭ�� lautet “Help the world run better and improve people’s lives”. Dem liegt der Anspruch zugrunde, in der Welt etwas zum Besseren zu verändern – nicht nur über unser gesellschaftliches Engagement, sondern vor allem durch unser Kerngeschäft.

Roadmap der Nachhaltigkeit

Was tut �鶹ԭ�� konkret in Sachen Nachhaltigkeit und was ist künftig geplant? Nach den Worten von Vorstand Christian Klein will �鶹ԭ�� bis 2025 klimaneutral wirtschaften.

Es ist richtig, dass �鶹ԭ�� bis 2025 klimaneutral werden will. Das Portfolio an Maßnahmen, um unser ganzheitliches Verständnis von Nachhaltigkeit umzusetzen, ist jedoch noch viel breiter. In unserem informieren wir über unsere ökonomische, soziale und ökologische Leistung. Auch in unserem stellen wir dar, wie wir als Wegbereiter sowohl mit unseren Lösungen als auch mit unseren eigenen Abläufen zu den SDGs beitragen und dabei helfen, die Transformation hin zu ressourcen-schonendem, klima-freundlichem und zirkulärem Wirtschaften voranzutreiben. Wichtig ist uns auch, digitale Fähigkeiten sowie Gesundheit und Wohlbefinden der Mitarbeiter zu fördern, gleichberechtigte und inklusive Arbeit und verantwortungsbewusste Unternehmenspraktiken sicherzustellen.

In welchen Bereichen zeigt sich das?

Auf unserer Reise haben wir als Unternehmen strukturelle Änderungen angepackt, um Nachhaltigkeit in unsere Organisation und Prozesse zu integrieren. Beispiele reichen vom Personalwesen über Einkauf, Gebäudemanagement, IT und Logistik bis hin zu unserer Software-Entwicklung und vielen mehr. Die Menschen sind jedoch das Wichtigste – auf sie kommt es an. 94 Prozent unserer Belegschaft halten es für wichtig, dass wir Nachhaltigkeit ernsthaft verfolgen, und 87 Prozent geben in unserer aktuellen Mitarbeiterbefragung an, einen aktiven Beitrag zu unseren Nachhaltigkeitszielen zu leisten. Hierbei helfen uns unter anderem unsere über 250 Sustainability Champions weltweit.

�鶹ԭ��-Lösungen helfen Unternehmen den CO2-Fußabdruck ihrer Produkte zu minimieren

… und wie spiegelt sich dies in Ihrem Produktportfolio wieder?

Wir haben „Climate 21“ ins Leben gerufen, in dessen Rahmen wir Analyse- und Transaktionsfunktionen in unsere zentralen Unternehmensanwendungen integrieren. Die Funktionen sollen unseren Kunden helfen, den CO2-Fußabdruck ihrer Produkte und ihres Geschäftsbetriebs zu verstehen, zu minimieren und idealerweise zu eliminieren. Darüber hinaus tragen �鶹ԭ�� Lösungen dazu bei, moderne Sklaverei in Lieferketten zu verhindern, und sie helfen Kunden, von Einwegprodukten aus Plastik auf nachhaltige Alternativen umzusteigen. Unsere Software wird präventiv in der Katastrophenhilfe eingesetzt, unterstützt die Gleichstellung der Geschlechter und hilft dabei, Menschen Wissen zu vermitteln, die nie die Möglichkeit hatten, eine Schule zu besuchen.

Wie stellt sich das im Umweltbereich dar?

Hier verfolgen wir seit 2014 die klare Strategie, unsere Innovationen in der grünen Cloud anzubieten. So werden seither all unsere Bürogebäude und Rechenzentren mit Ökostrom betrieben. Wichtig ist uns dabei aber auch, dass dieser Strom wirklich nachhaltig erzeugt wird, etwa im Sinne von humanen Arbeitsbedingungen und Regionalität. Bis 2025 wollen wir zudem komplett klimaneutral sein. Außerdem wollen wir bei �鶹ԭ�� bis Ende 2020 Einmalplastik abschaffen und haben ein Umweltmanagementsystem mit ISO 14001 an über 55 Standorten weltweit eingeführt.

Welche Tipps geben Sie Entscheidern, die Nachhaltigkeit jetzt angehen wollen?

Bei vielen ist die Nachhaltigkeitsreise anfangs stark aus dem Umweltbereich getrieben. Ich würde empfehlen, es breiter aufzustellen und von Anfang an einen ganzheitlichen Ansatz zu wählen. Innerhalb dessen ist es sicher wichtig, sich auf das zu fokussieren, was für das jeweilige Unternehmen wesentlich ist. Bei der Identifizierung der Schwerpunkte sollten die wichtigsten Stakeholder im Dialog einbezogen werden. Die größten Potenziale lassen sich erschließen, wenn Nachhaltigkeit nicht als Zusatz betrieben wird, sondern wirklich ins Kerngeschäft eingebettet ist.

Weitere Informationen:

Lesen Sie auch den Blog von Daniel Schmid: „Earth Day 2020: People and Planet, We’re all Connected“

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„Wir bewegen Wasser dorthin, wo es hingehört.“ Das hat sich das dänische Unternehmen Grundfos auf die Fahnen geschrieben. In Zahlen heißt das: 600.000 Kunden weltweit, eine Produktion von 16 Millionen Pumpen pro Jahr, ein globaler Marktanteil von 50 Prozent bei Umwälz-, Tauch- und Verdrängerpumpen sowie 200.000 Kunden-Touchpoints am Tag. Grundfos will aber nicht nur Wasser in die richtigen Bahnen lenken, sondern auch die eigene Wahrnehmung auf dem Markt. Das Unternehmen entschied sich zum Einsatz für .

Ziel ist, den Kunden durch die gesamte Customer Journey hindurch sehr guten Service zu bieten. „Unsere bisherigen jährlichen Befragungen lieferten uns oft erst dann Informationen über unzufriedene Kunden, wenn es zu spät war“, sagt Abdul Dezkam, Leiter des Customer Experience Managements bei Grundfos. Das reichte ihm nicht mehr. Er wollte das Potenzial von Data Analytics umfassend nutzen.

„Dieses Beispiel zeigt, dass sich nicht nur für den Endverbraucher-Markt wie etwa die Handels- und Tourismus-Branche eignet“, kommentiert Heiko Masloh, Business Development Manager bei �鶹ԭ��. „Alle Protagonisten wertschöpfender Prozesse haben Emotionen und Erwartungen. Sie haben auch bei geschäftlichen Interaktionen Erlebnisse.“ Das gelte für Einkäufer und Mitarbeiter ebenso wie für die Fachbereichs-Ansprechpartner bei allen beteiligten Partnern, Interessenten und Kunden. Masloh schließt: „Auch der Business-Kunde baut emotionale Bindungen auf.“

Grundfos hatte in diesen Punkten nicht mit großen Herausforderungen zu kämpfen – wohl aber mit kleineren Ärgerlichkeiten, die dem Kunden den Alltag erschweren können. „Ein Kunde beklagte sich, er könne auf unserer Website die nötigen Produktinformationen nicht finden“, erinnert sich Dezkam. Binnen Stunden rief ein Sales-Mitarbeiter den Kunden an. Nicht nur, um ihm die gewünschten Infos zu präsentieren, sondern auch, um aus dessen Erfahrungen zu lernen und Schlüsse daraus zu ziehen.

Nach drei Monaten ging der erste Prozess live

Doch wie macht man Emotionen messbar? Eben hier setzt Qualtrics an, erklärt Masloh. Das Unternehmen, heute Teil von �鶹ԭ��, versteht sich als Hersteller von „Leading Research & Experience Software“. Die Lösung analysiert nicht nur Kundenwünsche, sondern auch Mitarbeiterprozesse sowie die Wahrnehmung von Marken und Produkten.

Dafür arbeitet Qualtrics mit Universitäten zusammen und nutzt Maschinelles Lernen (ML). Experience Management in Bezug auf den Kunden umfasst drei Aspekte: Erstens soll die Lösung die Erlebnisse der Kunden an möglichst jedem Berührungspunkt messen und bewerten. Zweitens soll sie Trends und Kundenwünsche voraussagen und priorisieren. Drittens sollen Fortschritte beobachtet werden, um die Kunden-Erlebnisse immer weiter zu verbessern.

Nach der Entscheidung für die Software ging Grundfos binnen drei Monaten mit dem ersten Prozess live, der in die �鶹ԭ��-Prozesslandschaft integriert ist und durchgängig sämtliche Touchpoints einbindet. Äußert der Kunde negative Kritik, sendet die Lösung automatisch ein Ticket an die Marketing-Abteilung. Dabei kann es ebenso um subjektive Eindrücke gehen – der Techniker sei „unfreundlich“ gewesen – wie um die Aussage, ein Ersatzteil sei „zu teuer“. Der Kunde wird in jedem Fall durch einen Sales-Mitarbeiter kontaktiert, der umgehend versucht, das Problem zu lösen.

Obwohl der dänische Pumpenfabrikant lediglich einen Mitarbeiter für das Customer Experience Management abstellt, läuft das Kundenfeedback über die direkt zum Empfänger, egal, ob es eine Person oder Abteilung ist. Dieses Modell trägt dazu bei, dass sich die Grundfos-Mitarbeiter auf der ganzen Welt engagieren, um die Geschäftsprozesse entsprechend dem Kundenfeedback zu verbessern.

Das Unternehmen erledigt viel über die Self-Service-Plattform von Qualtrics. Die erfassten Daten sind einfach zu analysieren. Die jeweiligen Ansprechpartner bei Grundfos können leicht alles Nötige veranlassen.

Manche Mitarbeiter haben nun erstmals direkten . Nach eigener Darstellung steigt die Anzahl zufriedener Grundfos-Kunden dreimal schneller als die Zahl unzufriedener Kunden. Erst Ende Oktober 2019 hat der Pumpenhersteller in Deutschland vom Deutschen Institut für Produkt- und Marktbewertung den „Plus X Award 2019“ für höchste Kundenzufriedenheit erhalten.

Experience Management: Kombination aus operativen Daten und Erlebnis-Daten��

�鶹ԭ�� definiert Customer Experience Management als Kombination von operativen Daten, kurz „O“, mit Erlebnis-Daten, „X“ (für Experience). Während das „O“ transaktionale Daten wie Kundenauftrag, Service-Ticket, Lieferung, Absatzzahlen und Ähnliches widerspiegelt, erfasst das „X“ die emotionale Seite. Laut den Analysten von auf den fünf Faktoren Geschwindigkeit, Effizienz, Bequemlichkeit, Freundlichkeit und Kompetenz.

Der Wunsch, sich in Sachen Kundenerlebnis zu verbessern, scheint groß. Mittlerweile zählt Qualtrics rund 8.500 Unternehmen weltweit zu seinen Nutzern. Dazu zählen große Marken aus vielen Branchen, wie etwa Automobilindustrie, Versicherungen, Handel und das Gesundheitswesen. „Natürlich adressieren wir zunächst CIOs und weitere IT-Entscheider“, sagt Masloh. „Aber die Anforderungen kommen auch vom Konstruktionsleiter oder aus den Fachbereichen Produktion, Logistik und Personal. Ebenso von Marketing- und Vertriebsleitern. CX misst nun auch das Kundenerlebnis, bzw. den emotionalen Eindruck dazu und belegt es mit objektiven Zahlen.“

Grundfos jedenfalls will sich nicht nur als Hersteller von Pumpen, sondern als „Trendsetter in Wassertechnologie“ verstanden wissen. Bis 2030 möchte das Unternehmen 300 Millionen Menschen, die bisher noch keinen Zugang zu Wasser haben, mit Trinkwasser versorgen. Grundfos selbst wird seinen Wasserverbrauch bis 2025 um 50% reduzieren. So treffen sich Mitarbeiter, um nach dem Motto „Water Clean Up“ an Stränden und Küsten Müll aufzulesen. In dem Projekt „“ reisen Kollegen nach Honduras, Kenia oder Vietnam, um die Lebensbedingungen der Menschen vor Ort zu verbessern.

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Jedes Unternehmen sollte eine „lernende Organisation“ sein – diese Forderung stößt im �鶹ԭ��-Umfeld auf offene Ohren. Das lässt jedenfalls die Nutzung der �鶹ԭ��-Podcasts vermuten: stark gefragt sind Inhalte rund um Lernen und Qualifikation. Beispielhaft seien fünf Sendungen genannt, die alle zum Format des „Education NewsCast“ gehören. Sie informieren alle über Neues aus Lernen, Bildung und New Work.

1. mit John Hagel. Der Management Consultant Hagel arbeitet als Co-Chairman des „Center for the Edge“ bei Deloitte. In diesem Podcast skizziert er Ideen und Konzepte rund um Ecosysteme, skalierbares Lernen und neue Paradigmen für mehr Zusammenarbeit.

2. : �鶹ԭ��s oberster Lern-Entscheider Wolfgang Fassnacht verbindet seine eigenen Erfahrungen aus verschiedenen Jobs in den vergangenen 20 Jahren mit Erkenntnissen über das Lernen bei �鶹ԭ��. Konkret spricht er über Technologie und Kultur sowie über Prozesse und derzeitige Prioritäten.

3. Ü����� informiert Oliver Ewinger, der sich als „begeisterter Verfechter des Lernens im Netzwerk“ präsentiert. Er zeigt, wie Unternehmen Twitter zum Lernen und Wissenstransfer nutzen können. Ein spezieller Ansatz sind Twitterchats, über die Ewinger im Rahmen einer Weiterbildung zum geprüften Berufspädagogen (Master Professional of Vocational Training CCI) eine Abschlussarbeit geschrieben hat.

4. Lernen macht glücklich – das behauptet jedenfalls Moritz Huber in . Er skizziert Frameworks und Werkzeuge, die Nutzer befähigen einen ganzheitlichen Ansatz für IT-User-Enablement zu generieren. Dazu gehören auch Fragen von Transformation und Veränderungs-Management in holistischen Lern- und Entwicklungsprojekten.

5. Mit einer Case Study wartet der Podcast auf. Sabrina Schulze, in dem Unternehmen für digitales Lernen verantwortlich, berichtet über digitales Lernen in der Aus- und Weiterbildung bei der Deutschen Bahn. Sie schildert, welche Herausforderungen dabei zu bewältigen sind und welche Erfahrungen sie sammelt.

Podcasts: von der Eigeninitiative zum Corporate Channel

Entstanden sind die Podcasts aufgrund der Eigeninitiative von Menschen– engagierte Mitarbeiter hatten schlicht Spaß daran, zu podcasten. Mittlerweile haben sich die Sendungen zu Corporate Channels entwickelt, die als Apple Podcasts, auf Spotify und Google sowie über aufrufbar sind. Im Durchschnitt verzeichnen sie mehrere tausend Klicks pro Monat. Neben den Sendungen rund ums Lernen, dem „Education NewsCast“, bieten die Walldorfer unter Anderem folgende weitere Formate an:

1. Im �鶹ԭ�� News Podcast geht es um aktuelle Fragen und Use Cases in den Unternehmen. �鶹ԭ��-Kunden schildern praxisnah ihre Ideen und Lösungen für den digitalen Wandel. Das reicht von den Dos und Don’ts der Transformation über Führungstipps von Daimler-Aufsichtsrat Frank Weber bis zu den Praxis-Tipps von Frank Hanses, CEO des Mittelständlers Menü-Manufaktur Hofmann. Der Podcast kann über iTunes und Spotify abonniert werden.

2. Der gibt Spezialisten das Wort – innerhalb und außerhalb des �鶹ԭ��-Ecosystems. Die Bandbreite erstreckt sich von der digitalisierten Lieferkette über die Zukunft der Nutzer-Interaktion bis Best Practices in Sachen �鶹ԭ�� S/4HANA.

3. Dem Thema S/4HANA widmen sich Produkt-Experten, Partner und Kunden außerdem in dem Podcast . Sie tauschen praktische Ratschläge aus und vermitteln Fachwissen.

4. Stichwort Partner: diese bekommen mit den ein eigenes Format. Es richtet sich zwar in erster Linie an diese Zielgruppe, ist aber jedem Interessierten zugänglich.

5. Stichwort Austausch: Als Experience Revolution bringt �鶹ԭ�� das Format heraus.

Fachbezogene und weitere Podcasts

Darüber hinaus können sich Kunden, Partner und Interessierte über spezifische Themen informieren. Zurzeit sind der , der und der am Start. Koffein für das Gehirn liefert das der �鶹ԭ�� Community. Selbstverständlich nutzt auch die Führungsriege dieses Format. Und zwar nicht nur intern, sondern auch extern: Im spricht �鶹ԭ��-CEO Jennifer Morgan mit prominenten Gästen über Führung.

Fazit: Da die Sendungen bei den Nutzern auf so fruchtbaren Boden fallen, dürften sich künftig noch mehr Initiativen bilden in Sachen Podcasts.

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Vom Tante Emma-Laden an der Ecke, den Udo Jürgens inbrünstig besang, zum Einkaufserlebnis in Filiale und Webshop: Keine Branche macht die Digitalisierung so anfassbar wie der Handel. Die Herausforderungen, denen sich Händler 2020 stellen müssen, sind vielfältig und eng verzahnt. Zu den wichtigsten Themen zählen dabei (XM), Prozess- und Geschäftsmodellveränderungen sowie Technologie, erklärt Stefan Binkowski, �鶹ԭ��-Experte für Handel & Konsumgüter.

„Die Kundenerwartungen steigen kontinuierlich und angebotene Services von neuen Mitbewerbern im Markt werden sehr schnell als Standard übernommen“, beobachtet Binkowski. „Um mit dieser Geschwindigkeit Schritt zu halten und die eigene Position im Markt zu festigen, sind eine individuelle Kundenansprache und das Anbieten eines außergewöhnlichen Kundenerlebnisses essenziell – und dies durchgängig an allen Kundeninteraktionspunkten.“

Das erfordert Tempo – und setzt voraus, dass die einzelnen Prozesse des Handelsunternehmens nahtlos ineinandergreifen. In der Praxis jedoch sind viele Händler noch in Silos organisiert: Filialgeschäft, Online-Shop und Kundenkarte unterliegen verschiedenen Bereichen, teilweise sogar rechtlich getrennt. Das liegt meist daran, dass Online-Shop, Newsletter und Kundenkartenanwendung getrennt voneinander entstanden sind. „Den Kunden gibt es datentechnisch also mehrfach“, so Binkowski.

Omnichannel heißt für den Discounter etwas anderes als für den Luxus-Anbieter

Das heißt nicht, dass ein Händler die Daten zwingend physisch an einem Ort zusammenbringen muss. „Es reicht aus, den Kunden und seine Aktivitäten über alle Systeme hinweg eindeutig zu identifizieren“, erklärt Binkowski. Voraussetzung dafür ist eine Plattform-Strategie mit klar definierten Verantwortlichkeiten. Der �鶹ԭ��-Manager betont: „Wir reden hier nicht über IT-Projekte oder Software-Auswahl. Es geht um die ganzheitliche Betrachtung der Prozesse und eine strategische Neuausrichtung – und das ist aus meiner Sicht die größte Herausforderung.“

Doch was genau bedeuten Buzzwords wie Omnichannel und Customer Experience? „Die genaue Interpretation sieht für einen Discounter anders aus als für einen Luxusartikel-Anbieter“, sagt Binkowski. Für alle aber gilt: Das Unternehmen muss sich fragen, was die Kunden erwarten und daraus seine individuelle Strategie ableiten, wie herausragende Einkaufserlebnisse über alle Kanäle geschaffen werden können. Genau dieses Thema erläutert auch der Vortrag am 18.02 um 14:20 Uhr auf der Omnichannel Stage der Euroshop in Düsseldorf.

Wie gelingt eine gute Customer Experience?

Zu oft werde Customer Experience nicht umfassend verstanden, weiß Binkowski. So kann ein Produkt mangelhaft sein – der Kundenservice aber gut. Oder: der Kundenservice lässt zu wünschen übrig – nicht, weil der Mitarbeiter schlecht arbeitet, sondern, weil ihm wichtige Daten fehlen. Das heißt: Auch hier ist ein 360-Grad-Blick nötig. Experience Management bezieht sich immer auf Kunden, Marken, Produkte und Mitarbeiter.

„Egal ob nun Omnichannel oder Experience Management der Startpunkt einer Diskussion ist, wir unterstützen unsere Kunden bei allen Herausforderungen“, betont �鶹ԭ��-Manager Binkowski. Skizzieren sich Initiativen rund um XM und Ominchannel erst langsam heraus, rät er: „Klein starten und dann skalieren.“ Wichtig ist, Anwendungsfälle genau zu durchleuchten und zu definieren, was Experience Management für das Unternehmen konkret bedeuten soll. Businessnutzen entsteht erst dann, wenn die Erfahrungsdaten in Verbindung zu den operativen Daten (Kosten, Umsatz, Absatz) gesetzt werden.

Binkowski will weg davon, das Thema Kundenerfahrung im Marketing und Mitarbeitererfahrung bei den Personalern zu verorten. „Diese Themen sind ja nicht losgelöst voneinander“, sagt er. „Werden im Omnichannel-Kontext neue Prozesse eingeführt, muss sowohl die Kundenerfahrung als auch die Mitarbeitererfahrung eingesammelt und analysiert werden. Experience Management ist integraler Bestandteil aller Prozesse.“

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Links saust ein junger Mann auf einem Google-bunten Fahrrad vorbei, rechts spiegelt sich die Sonne in den verglasten Fronten irgendeiner Denkfabrik. Es ist mild an diesem Dezembertag im Silicon Valley, aber der exklusive Reporter-Trupp aus Germany quängelt: Wo bleibt er, der versprochene Insider mit dem größten Use Case in Sachen ? „Hi, ich bin Santa“, tönt es plötzlich, und da steht er: der Mann, der jedes Jahr rund zwei Milliarden Kundenerlebnisse weltweit verantwortet – so viele Consumer sind als christlich getaggt. Chief Xmas Officer, ein Job mit einer To-do-Liste, sicher noch länger als dieser weiße Bart.

„Los geht‘s“, ruft Santa, und schon ist man drin in der Schaltzentrale eines der größten globalen Events. „Natürlich versuchen wir, so viele Prozesse wie möglich zu automatisieren“, erklärt der CXO. Allein die Verwaltung der Wunschzettel ist ohne hochperformante Datenbank gar nicht möglich. Doch das reicht Santa nicht. „Wir müssen das gesamte Fest End-to-End betrachten“, überlegt er. sollen helfen, Kundenwünsche schon zu erkennen, bevor sie zu Papier gebracht werden. „Neueste Lösungen unterstützen uns dabei, das Erleben von Marken und Produkten zu erkennen und zu steuern“, so der CXO. An dieser Stelle hakt ein Reporter nach: „Moment, Papier – zielen Sie nicht auf ein papierloses Büro ab?“ Santa schmunzelt: „Ach wissen Sie, diese selbstgemalten Kinderzeichnungen, auf die will ich nicht verzichten – auch, wenn es unstrukturierter Content ist!“

Caspar, Melchior und Balthasar ordern remote

„Arbeiten Sie mit KI?“, fragt eine Reporterin. Der CXO lacht: „Sie stehen direkt davor!“ Und richtig: eine ganze Herde Rentiere gruppiert sich um eine Steckerleiste. Nur die USB-Buchsen in den leuchtend roten Nasen verraten, dass es sich um Roboter handelt. „Wir nennen sie Renoide oder Ren-Bots“, sagt Santa, „mein Vertriebsteam besteht ja nur aus Caspar, Balthasar und Melchior. Ohne diese KI-gestützten autonomen Vehicle hier wären mir die drei längst weggerannt.“ Schließlich verbessert ein nicht nur das Kunden-, sondern auch das Mitarbeitererlebnis im Weihnachtsgeschäft. Und die berühmte „letzte Meile“? Der CXO winkt ab. „Das Problem löse ich seit 2.000 Jahren. Früher hießen die fliegenden Liefersysteme Engel. Heute sagt man Drohnen.“

Probleme mit dem Change Management gab es keine, so der Xmas-Manager. Schließlich ist der Stern von Bethlehem aus ökologischen Gründen durch eine Energiesparlampe ersetzt worden. Ohne die intelligenten Fahrzeuge dürfte es in dem funzeligen Licht schwierig werden, irgendeinen Stall zu finden. „Immer den Benefit für die Mitarbeiter aufzeigen, dann klappt’s auch mit dem Change“, ist Santa überzeugt.

Sein nächstes Projekt ist die . Denn Caspar, Melchior und Balthasar ordern per Fernzugriff. „Das wird bei Myrrhe und Weihrauch schwierig“, weiß Santa, „solche Ware darf nur bei bestimmten Temperaturen und bestimmter Luftfeuchtigkeit transportiert werden. Die Blockchain soll über die gesamte Lieferkette sicherstellen, dass der Kunde einen angenehmen Smell- und Touchpoint erlebt.“

Doch zurück zu den Renoiden. Eine aufmerksame Reporterin will es ganz genau wissen. „Die haben ja alle eine rote Nase – wer ist denn jetzt Rudolf?“ Als habe er nur auf das Stichwort gewartet, erklärt Santa: „Wir reagieren agil auf Trends. Mit der Globalisierung wächst die Rudi-Fanbase, und das bedienen wir natürlich. Sollten Sie je unsere Analytics-Anwendungen sehen – Sie würden sogar sagen, dass die glühen!“

102 Milliarden Euro allein im deutschen Weihnachtsgeschäft

Sein intelligentes Unternehmen, fasst Santa zusammen, arbeitet mit Operational Data („O“) wie Wunschzetteln, Anzahl der Lieferungen über alle Kanäle (inklusive Kamine oder vor die Tür gestellte Schuhe), sowie Absatzzahlen und kombiniert sie mit Experience-Daten („X“), die sich etwa in strahlenden Kinderaugen zeigen. Eine Experience-Plattform macht die Zusammenhänge zwischen all diesen Daten sichtbar, damit der Christmas Officer lernen und sein Business ständig verbessern kann.

Aber – hat er denn gar keine Zeit mehr für Magie, fragt irgendjemand kleinlaut. Santa seufzt. 102,4 Milliarden Euro Umsatz erwartet allein der Handelsverband Deutschland (HDE) für das Weihnachtsgeschäft 2019, knapp 15 Milliarden entfallen auf den Online-Handel. Das wäre gegenüber 2018 eine Steigerung um fast elf Prozent für digitale Kanäle und drei Prozent für den stationären Handel. „Magie?“, so Santa, „Ein , eine gut geölte Lieferkette, ein Zahlungssystem ohne Zicken, das ist für mich Magie!“

Und wie lange will er den Job noch machen? „Sehen Sie mich einfach an“, sagt er unverblümt. „Jedes Jahr wird mein Bart ein wenig länger und mein Bauch ein wenig runder. Aber solange es auf der ganzen Welt liebe Kinder gibt, werde ich immer wieder in den Schlitten steigen!“

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Maschinenbau ist der Ursprung von Plasser & Theurer. 1953 startete das Unternehmen mit neun Mann: diese entwickelten die erste hydraulische Gleisstopfmaschine der Welt. Ein Meilenstein in der Mechanisierung des Baus von Eisenbahngleisen. Rund 60 Jahre später ist der Betrieb in seinem Segment Weltmarktführer, zählt weltweit circa 4.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und liefert an Kunden in mehr als hundert Ländern. Dabei geht es nicht mehr nur um tonnenschwere Maschinen: Plasser & Theurer hat einige SmartMaintenance-Initiativen am Start. Intelligente Assistenz-Systeme unterstützen die Kunden, ein SmartCatalog und Machine Maintenance Guides runden ein Portfolio ab, das sich immer stärker digitalisiert.

Das ist der Kurs von Johannes Max-Theurer. Der Enkel des Firmengründers hat vor acht Jahren übernommen. Jüngstes Zeichen der Transformation ist die Ausweitung der Geschäftsführung um Daniel Siedl als Chief Operation Officer (COO) und Winfried Büdenbender als Chief Technology Officer (CTO). Siedl ist seit elf Jahren in der Unternehmensgruppe. Der CEO holte ihn nach Linz, um einen neuen Meilenstein zu erreichen: die Ablösung einer Eigenentwicklung durch ein neues . Im April 2019 ging Plasser & Theurer in einem Unternehmensbereich mit live.

Erst die Prozesse, dann das ERP-System

Doch das war keine Selbstverständlichkeit. „Unser CEO hat sich die Prozesse angesehen“, berichtet Siedl. Salopp ausgedrückt: es lief nicht alles wie geschmiert. Siedls Aufgabe war es, die Weichen neu zu stellen. Sein Ziel: die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Fokus zu rücken. „Ihr Wissen und ihre Erfahrung sind unsere Assets“, sagt der COO.

Nach Methoden des Design Thinking beobachtete ein Projekt-Team erst die Unternehmensprozesse, um zu verstehen, dann Lösungen zu entwickeln und schließlich den Change umzusetzen. Das Unternehmen entschied sich dafür, das Kerngeschäft, die Auftragsabwicklung, unter die Lupe zu nehmen. Nach Abschluss der Beobachtungsphase von 45 Abteilungen erkannte man das größte Potenzial in der Optimierung der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit.

Also wurde das PT Lab gegründet, als Lernfabrik und zur direkten Kommunikation. Ziel: einen minimal funktionsfähigen Prototypen des neuen Auftragsabwicklungsprozesses zu entwickeln. Rund 75 Kolleginnen und Kollegen ließen in der Lernfabrik die Köpfe rauchen. „Bei solchen Teams muss man darauf achten, dass die Mitglieder möglichst unterschiedliche Hintergründe haben“, sagt Siedl. Die Wahl der externen Berater wie auch der Software-Lösung fiel in einem „Beauty-Contest“: die , konnte fünf knifflige Testaufgaben – die auch real im Firmenalltag auftreten – am besten lösen. Bei der Software verfuhr man pragmatisch und nutzte die Best-Practice-Erfahrungen von Partnern und Zulieferern. Das Unternehmen implementierte �鶹ԭ�� S/4HANA als On Premise-Lösung.

Große Herausforderungen bei ERP-Migration für die IT-Abteilung

Das Ganze war für die IT-Abteilung nicht einfach, erklärt Siedl offen. Der IT-Leiter und seine zwölf Programmierer hatten die bisher genutzte ERP-Lösung selbst entwickelt. Insgesamt umfasst der IT-Stab 40 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Dass die Veränderung zunächst auch auf Skepsis stieß, kann Siedl nachvollziehen.

Im Juni 2018 fand der erste Workshop statt, im April 2019 folgte ein Go-live. „Im Rückblick hätte ich gern mehr Zeit gehabt“, so Siedls Fazit. Mittlerweile arbeiten rund 300 Kolleginnen und Kollegen mit der neuen Anwendung. Vorbereitet wurden sie vor allem dadurch, dass das Unternehmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Anfang an in den Change einbezogen hat. Ganz bewusst hat er das Projekt-Team möglichst nah an der Produktion platziert. Das ging auf: die externen Berater hätten die Veränderung „in für uns unverständliche �鶹ԭ��-Sprache übersetzt“, wie einer der Kollegen bestätigt. Zusätzlich nutzte die Belegschaft das Lern-Werkzeug .

Digitale ERP-Transformation auf �鶹ԭ�� S/4HANA geglückt

Dass die Transformation glückt, weiß der COO. Gerne zitiert er Peter F. Druckers geflügeltes Wort: „Culture eats strategy for breakfast.“ Die Hierarchien bei Plasser & Theurer sind flach. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bleiben. Obwohl Siedl Plasser & Theurer heute durchaus als Systemhaus bezeichnet, geht es neben Kultur und Kommunikation, neben Bits und Bytes auch immer noch um Schotter und Stahl. Der Familienbetrieb ist immer noch ein klassischer Maschinenhersteller. Aber einer mit dem Motto: „Wir wollen die besten Maschinen am besten bauen!“

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Das Auto ist nicht mehr „des Deutschen liebstes Kind“. Mit dieser Aussage skizzieren Trend-Forscher gern den Wertewandel. Der Versicherungskonzern weiß es genauer. Auf Basis von Marktanalysen lässt sich sagen: Es muss nicht mehr zwingend das eigene Auto sein, aber „mobil sein“ wollen die Verbraucher nach wie vor. Die intelligente Nutzung etabliert sich als Alternative zum Besitz. Weil dieser Wandel im Konsumverhalten massive Folgen für die Assekuranzen hat, entschied sich die ERGO für den Aufbau der (EMS), einer Spezialisteneinheit an der Schnittstelle zwischen Mobilitäts- und Versicherungsindustrie. EMS setzt wiederum auf eine ganzheitliche �鶹ԭ�� IT-Plattformlösung, losgelöst von über Jahre gewachsenen Altsystemen und auf der Grundlage von .

Die EMS entstand im Januar 2017 mit dem Auftrag, die ERGO durch die Herausforderungen eines sich schnell wandelnden Mobilitätsmarktes zu leiten. Schlagworte wie „Connected Car“ sind hier Alltag, bei EMS spricht man bereits vom Mobility Ecosystem. Autobauer heißen „Mobility Provider“ und sind ebenso Teil des Ökosystems wie Car- und Ride-Sharing Services, E-Mobility Angebote, und vieles mehr.

Wie aber setzt man das Wissen um diese Veränderungen in die Praxis um? Dieses Projekt startete EMS im Dezember 2017. Im März 2019 ging die neue �鶹ԭ�� IT-Plattform live. Erste Partner sind Volvo und NRW-Garage. „Volvo zählt zu den Ersten, die eine Art „Auto als Abo“ anbieten“, weiß André Quadt, Head of Operations/IT bei der EMS. Ziel der neuen Plattform ist es, die gesamte Wertschöpfungskette für alle Beteiligten effizienter zu gestalten und den Endverbrauchern ein hochwertiges Kundenerlebnis zu bieten.

�鶹ԭ�� S/4HANA Insurance: Kernanforderungen flexibel abbilden

„Als neu gegründetes Geschäftsfeld hatten wir den Vorteil einer �鶹ԭ�� S/4HANA Greenfield-Implementierung“, sagt Michael Müller, Managing Director Strategy, Finance and Operations/IT bei EMS. Für die Implementierung wurde das Beratungsunternehmen an Bord geholt. Die neue Plattform stellt den Markterfolg durch innovative Lösungen in den Kernfeldern der Mobilitätsversicherung sicher. Auf diese Weise wird ein klarer Nutzenvorteil für Kunden, Autohäuser und Hersteller realisiert.

Ein modernes, cloud-basiertes Front-End erleichtert den Verkaufsprozess sowohl am Arbeitsplatz des Verkäufers im Autohaus als auch für die Spezialisten im Call-Center. Die Beitragskalkution erfolgt zentral über einen Web-Service. So werden Preisabweichungen zwischen Angebot und Policen ausgeschlossen und Sonderpreise, wie etwa Zuschüsse durch den Autohersteller, leicht berücksichtigt. Im Schadenfall erhalten Kunden für die Reparatur eine direkte Vermittlung in ihre „Stammwerkstatt“. So wickeln die gewohnten Ansprechpartner den Schadenfall ab.

Für ein aussagekräftiges Performance Management steht mit der zur Verfügung: das flexible Werkzeug beantwortet Ad-hoc Reportings und Echtzeit-Analysen. Durch komplexe Zugriffregelungen werden nur Daten ausgewertet, die den Datenschutz erfüllen. Moderne Schnittstellen auf Basis von Web-Services betten die Kernplattform in die Ökosysteme der Mobilitätspartner ein und verbinden sie mit den anderen internen und externen Systemen. So lassen sich etwa Fahrzeugkonfigurationsdaten aus Händlersystemen zur Verkürzung des Versicherungsabschlusses wiederverwenden oder externe Dienstleisteranwendungen problemlos anbinden.

Sicherheit in der Protected Zone, Flexibilität am Front End

Zunächst waren diverse Standard-Software-Anbieter im Gespräch. Während des Proof-of-Concept schmolz das Feld auf zwei Anbieter. Gründe für die �鶹ԭ�� S/4HANA Insurance-Plattform sind für Quadt neben der Leistungsfähigkeit der Module vor allem die Bewährtheit des Systems. Die Lösung ist „gut modularisiert und passt für den deutschen Markt, wobei sich die ERGO nicht auf den Heimatmarkt beschränkt sieht“, erklärt er. Konkret im Alltag der neuen Plattform betont EMS vor allem zwei Punkte: Sicherheit und Stabilität in der Protected Zone des Back-End-Kernsystems und Flexibilität am Front-End. Der Autoverkäufer am „Point-of-Sale“ muss auf jeden Kunden einzeln eingehen, dafür braucht er die richtigen Tools. Verständliche Produkte, schlanke Prozesse und intuitive Bedienbarkeit sind entscheidend.

Stichwort Sicherheit: Schließen sich Unternehmen mit anderen Playern in einem Ökosystem zusammen, berührt das immer auch Fragen von Vertrauen, Datenschutz und IT-Security. Die ERGO als große Versicherung ist hier besonders gefragt – denn der sichere Umgang mit sensiblen Kundendaten hat höchste Priorität. „Unsere Richtlinien für Governance, Risk und Compliance sind hoch“, sagt Quadt.

Unterschiedliche Mobilitätsformen reibungslos vernetzt

Für ein erstes Fazit ist es nach den wenigen Monaten noch zu früh. Ob der ERGO-Konzern die neue IT-Plattform als Erfolg verbucht, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Dazu zählen leicht messbare Kriterien wie die IT-Betriebskostenquote, Prozessdurchlaufzeiten oder die sogenannte Dunkelverarbeitungsquote (der Anteil durchgängig automatisierter Abläufe, bei denen kein Sachbearbeiter mehr eingreifen muss). Weniger leicht messbar, aber ebenso wichtig, ist die Zufriedenheit der Kunden. Für sie sollen die Prozesse vom Versicherungsantrag über die Vertragsbearbeitung bis zum Schaden-Management so einfach, schnell und transparent wie möglich ablaufen.

Müller weiß, dass dieser Markt im Wandel bleibt. Mit der neuen Plattform-Lösung kann die ERGO nun erstmals in dieser Weise Kfz-Hersteller oder neue Mobilitätsanbieter bedienen. Auch das Verbraucherverhalten ändert sich: wer nicht mehr ständig den eigenen Wagen vor der Tür stehen hat, braucht für spezielle Risiken nur noch einige Monate oder Wochen im Jahr eine Versicherung. „Insurance-on-Demand“ oder „Usage-based products“ sind die künftigen Modelle, die eine skalierbare, flexible Plattform abbilden muss. Und draußen stehen die nächsten Innovationen schon in den Startlöchern. „Als Nächstes stehen innovative Mobility-as-a-service Angebote auf der Agenda“, überlegt Müller, „und von der zunehmenden Vernetzung der Mobilitätsformen bis hin zur Abdeckung der „last mile“ will ich noch gar nicht reden!“

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„Der Zugriff auf Kunden- beziehungsweise Fahrzeugdaten spielt im Zuge der Mobilitätstransformation eine zentrale Rolle für OEMs und die Nutzer selbst. Wer einen sicheren und direkten Zugriff auf die Daten sicherstellt, kann diese in die bestehenden Geschäftsprozesse integrieren und neue Geschäftsmodelle aufbauen.“ Das sagt Hagen Heubach, Director Industry Business Unit Automotive bei �鶹ԭ��. Mit mehr als zehn Jahren Branchenerfahrung sieht Heubach den Markt aktuell durch zwei Dimensionen geprägt. Da ist zum einen das traditionell erfolgreiche Segment, in dem auch weiterhin Autos designt, hergestellt und vertrieben werden, kurz das „Run“. Zum anderen findet ein „Disrupt“ statt: Fahrzeuge und Fahrzeugnutzung werden geteilt, bezahlt wird nur nach Bedarf, Daten werden gesammelt und analysiert. Auf der diesjährigen (IAA) skizziert �鶹ԭ�� die Zukunft der Mobilität.

Zunächst zu den großen beiden Trends, die die kommenden Jahre bestimmen: Mobilität als Dienstleistung und Transport als Service. Den Punkt Mobilität als Dienstleistung illustriert das smarte, vernetzte Fahrzeug. Es kennt seinen Nutzer: Es weiß, wo und wie oft sich der Fahrer beispielsweise einen Kaffee holt – und spielt diese Daten an den OEM (Erstausrüster) weiter. „Dieser gewinnt die Möglichkeit, das Auto als Point of Sale zu nutzen und dem Fahrer passgenaue Angebote zu präsentieren“, sagt Heubach. Er fügt an: „Bisher ist die Interaktion zwischen OEMs und Kunden meist auf den Fahrzeugverkauf beschränkt und primär auf die Händlernetzwerke ausgelegt. Hier sehen wir speziell auf dem Händlersegment eine Veränderung der Geschäftsmodelle.“

Die Angst vor einem Dasein als simpler Uber-Zulieferer

Doch Ängste gibt es auch bei den OEMs. oder heißen die Schreckgespenster, zu deren Zulieferer man sich nicht degradieren lassen will. Die Gretchenfrage in der neuen Welt der Mobility lautet: Wer ist der Service Provider? Das können viele sein: OEMs, die Kommune, ein Start-Up oder auch bisher noch ganz unbekannte Player. Sicher ist nur: „Die Digitalisierung macht aus jeder Firma eine IT-Firma“ – diese oft kolportierte Voraussage trifft auf die Automobilindustrie zu. Jedenfalls in dem Sinn, dass jedes Unternehmen künftig smart und datengetrieben arbeitet. Sicher ist auch: im Alleingang bleiben Unternehmen auf der Strecke. Als positives Beispiel nennt Heubach die junge Kooperation der alten Rivalen BMW und Mercedes, die gemeinsame Mobilitätsdienstleistungen und Plattformen entwickeln wollen.

Stichwort Plattform: Als technologischer Partner hat �鶹ԭ�� auch Expertise in End-to-End-Integration und Kundenerfahrungs-Management. „Neben Standard-Lösungen für Vertrieb, Logistik und Abrechnung bieten wir neue Komponenten wie Subskription von Mobilität, Flottenmanagement-Lösungen oder die digitale Fahrzeugakte. Denn jedes Fahrzeug hat einen Lebenszyklus.“ Das Ziel von �鶹ԭ�� ist es, für jedes Auto einen digital Twin zu entwickeln.

Wer aber von Datennutzung spricht, vor allem in Verbindung mit Kundendaten, kommt nicht am Thema Datenschutz vorbei. „Deshalb planen wir, mit sicheren und neutralen Servern zu arbeiten“, erklärt Heubach. Neutrale Server sollen mit anonymisierten Daten die Verkehrssicherheit steigern und Konformität mit der Europäischen (DSGVO) garantieren.

Der zweite große Trend bezieht sich auf Transport als Service. „Hier sehen wir ebenso großes Marktpotenzial“, sagt Heubach. Logistiker bekommen neue Nutzungsmöglichkeiten. So kann ein Fahrzeug als Aufbewahrungsort dienen, von dem der Endverbraucher sein Paket abholt. „Hand-over“ heißt das auf Neudeutsch. Den viel diskutierten Einsatz von Drohnen sieht der �鶹ԭ��-Manager realistisch: „Auf der sogenannten ‚letzten Meile‘ ist der menschliche Zusteller so schnell noch nicht wegzudenken!“

Die neue Rolle des Flotten-Managers

�鶹ԭ�� unterstützt die künftige Welt von Transport und Logistik beispielsweise mit Lösungen rund um Demand-Planung, Transport-Monitoring und strategischer Kollaboration von Carrier und Shipper. So arbeiten die Walldorfer gemeinsam mit Uber Freight an innovativen Lieferketten, die Real-Time-Daten nutzen und über ein Logistic Business Netzwerk alle Teilnehmer der Lieferkette verbinden. Dahinter steht immer das Ziel, Logistik- und Transportprozesse so effizient wie möglich zu gestalten.

Mit der Entwicklung zukünftiger Mobilitätswelten erweitert sich eine berufliche Rolle: die des Flottenmanagers. Beispiel Dienstfahrzeuge: gutes Management senkt Kosten und reduziert den ökologischen Fußabdruck des Unternehmens. Auch Fuhrpark-Manager merken, dass das Auto nicht mehr so stark als Statussymbol gefragt ist. Mitarbeiter wollen zwischen verschiedenen Antrieben wählen, nicht mehr nur zwischen Otto- und Diesel-Motor – oder sie fragen gleich nach dem Dienstfahrrad. Das heißt auch für den Flotten-Manager: Er hat immer mehr Daten zu bewältigen und braucht dabei Unterstützung.

Stichwort Statussymbol: „Das Auto wird immer ein emotionaler Artikel bleiben“, sagt Heubach. Aber eben nicht mehr zwingend als eigener Besitz. Der �鶹ԭ��-Manager spricht viel mit Politik und Industrie, ebenso mit Trend- und Marktforschern. Er weiß um die psychologische Komponente, wenn man den Leuten „ihr Auto wegnimmt“. Heubachs Vision: „Für die Spritztour ins Wochenende nimmt man sich den Roadster aus dem allgemeinen Carpool; wenn man etwas zu transportieren hat, den SUV.“ Neue Leichtigkeit, neue Freiheiten statt Belastung durch eigenen Besitz – so will er die Zukunft der Mobilität ��verstanden wissen.

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In hohen Gläsern perlt Sekt, daneben leuchtet Orangensaft. Kaffeeduft zieht durch die Eingangshalle. Und doch wollen alle zum Tischkicker im Customer Experience Center. Oder drängeln sich um die Miniatur-Produktionshalle aus Fischertechnik, die am laufenden Band vollautomatisiert Waren herstellt. „Typisch Informatiker“, raunt jemand. Ein Nachmittag Ende Mai in Wien: �鶹ԭ�� lädt ein, um das Go Live der bei Rohrer zu feiern.

Rund fünfzig Gäste, meist Manager aus dem gehobenen Mittelstand, sind dem Ruf gefolgt. Bei Schweinefilet auf Butternudeln und Spargelrisotto informieren sie sich über das Migrations-Projekt. Firmenchef Johann Rohrer, Projektleiter Michael Friess und Michael Perfler vom stehen Rede und Antwort.

Die (Jahresumsatz: circa 350 Millionen Euro) mit Sitz in der Steiermark reinigt und repariert große Öltanks oder plant ganze Anlagenstillstände für Kunden wie die OMV, BASF und voestalpine. Ziel ist, diese Industrie-Services End-to-End anzubieten. Das geht nicht ohne freien Fluss der Daten. Die Migration auf sei daher „eine Notwendigkeit“, hat Firmengründer Johann Rohrer von Anfang an betont. Zum ersten April 2019 ging die Lösung in der Cloud-Variante auf dem Heimatmarkt live. „Sie sind der erste Kunde in Österreich, der auf diese Technologie setzt“, stellt Christoph Kränkl fest, Geschäftsführer �鶹ԭ�� Österreich.

„Wie hat sich Ihre IT verändert?“

Zunächst erhalten die Gäste eine kurze Zusammenfassung des Projektes. Demnach bekam �鶹ԭ�� erst im Herbst 2018 den Zuschlag. Der Kick Off war am 30.10.2018. Binnen weniger Monate also hat ein Kernteam aus rund zehn Mitarbeitern den Wechsel auf �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud umgesetzt. Firmenchef Johann Rohrer wollte in erster Linie die unterschiedlichen Buchhaltungssysteme in den 14 Standorten seiner Firma vereinheitlichen, um die Kosten transparent zu machen.

„Wie hat sich Ihre IT verändert?“, will einer der Gäste wissen. Das beantwortet Franz Wohlscheiber, Head of IT bei Rohrer. „Der Weg in die Cloud ist ein Richtungswechsel für uns“, sagt er. Ein Wechsel, den er unterstützt hat. Dem IT-Chef war klar: on premise stemmt Rohrer das nicht – es fehlen schlicht die Fachkräfte. Neu eingestellt hat Wohlscheiber zwei Mitarbeiter. „Aber nicht nur wegen des Migrations-Projektes“, sagt er.

Konkret sieht es bei Rohr6er so aus: Teile des alten, selbstentwickelten bleiben erhalten und werden mittels Schnittstellen über die angebunden. „Das ist zeitaufwändig“, erklärt Wohlscheiber. Auch das Berechtigungssystem gestaltet sich komplex. „Da kämpfen wir im Moment noch!“ Einen großen Pluspunkt sieht der Head of IT in den vierteljährlichen Updates. „Die sind ja nicht in unserer Verantwortung, sondern in der von �鶹ԭ��“, erklärt er.

250 Lizenzen und „unendlich“ viele Manntage

Ein weiterer Teilnehmer fragt, um wie viele Nutzer es bei Rohrer geht. Das Unternehmen hat europaweit 250 Lizenzen gekauft, sagt Wohlscheiber. Zum Verständnis: die Rohrer Group zählt firmenweit rund 3.500 Angestellte, viele davon natürlich Arbeiter. „Und über wie viele Manntage reden wir?“, hakt jemand nach. Wohlscheiber lacht: „Unendlich!“ Sicher im vierstelligen Bereich, wenn man die internen Aufwände mit betrachtet, schätzt er.

Eine weitere Frage aus dem Publikum bezieht sich auf das Kernteam und die Einbindung der Fachabteilungen. Projektleiter Michael Friess hat etwa die Controlling-Chefin und die Leiterin des Rechnungswesens mit ins Boot geholt, ebenso Vertreter aus Procurement und Sales. Friess‘ Ansprechpartner wiederum war Johann Rohrer selbst. Kurze Entscheidungswege und tägliche Morning Calls in der Go Live-Phase hielten die Kommunikation am Laufen und sorgten dafür, dass alle informiert waren. Nachbesserungswünsche sollen möglichst schnell erledigt werden.

Johann Rohrer denkt an die Nachfolgegeneration

„Die Cloud ist definitiv anders“, weiß �鶹ԭ�� Österreich-Chef Kränkl. Er attestiert Johann Rohrer „Mut zum Risiko“. Den hat der Firmengründer. Realitätssinn hat er auch: „Wir haben den Aufwand unterschätzt“, sagt er offen. Doch für Johann Rohrer, 65 Jahre alt, stellt sich auch die Frage: „Welche Instrumente geben wir der Nachfolgegeneration an die Hand?“ Die sitzt nämlich mit im Publikum – in Gestalt von Isabella Rohrer. Die Tochter des Unternehmers arbeitet bereits in der Geschäftsführung des 1975 gegründeten Familienbetriebs mit.

Nach dem offiziellen Ende der Veranstaltung – Blumen für die Damen, Champagner für die Herren, ein DJ legt loungige Beats auf – klingt der Abend bei lebhaften Gesprächen in kleinen Gruppen aus.�� Man vernetzt sich, man spricht über seine Projekte, man schmunzelt über den Unterschied zwischen Zertifikaten einerseits und der Realität am Arbeitsplatz andererseits. Und jetzt bleibt sogar der Tischkicker unbeachtet.

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Gemeinsam mit den Pilot-Partnern , , und hat �鶹ԭ�� eine neue Arbeitsgruppe gebildet, die �鶹ԭ��-ERP-Großkunden die Datenmigration nach�� �鶹ԭ�� S/4HANA erleichtern soll. Die Gruppe trägt den Namen „�鶹ԭ�� S/4HANA Selective Data Transition Engagement“. Ihre Mitglieder unterstützen Konzerne durch Ansätze, die Eigenschaften einer klassischen Neuimplementierung mit denen einer System Conversion verbinden. Dabei werden Stammdaten und Salden zum Migrationsstichtag in die �鶹ԭ�� S/4HANA-Umgebung übernommen. Das gilt ebenfalls für bestimmte Objekte mit ihrer ganzen oder teilweisen Historie.

Unterstützung bei der Migration: Die Kunden wählen frei aus verschiedenen Angeboten

Außerdem definieren die fünf Player, welche Änderungen an Unternehmensstruktur und Geschäftsprozessen bei der Datenmigration Sinn ergeben (sogenannte valide Migrations-Szenarien). Hier folgt die Gruppe einem selektiven Ansatz, der sich mit der �鶹ԭ�� Model Company kombinieren lässt. Das heißt, dass die Kunden weiterhin frei aus den Produkten und Dienstleistungen der verschiedenen Anbieter wählen können. Die Arbeitsgruppe wird keine gemeinsame neue Software für die hybride Datenmigration entwickeln.

„Die Arbeitsgruppe ,�鶹ԭ�� S/4HANA Selective Data Transition Engagement‘ ergänzt unser �鶹ԭ�� S/4HANA Movement-Programm um eine valide dritte Option, falls die Marktanforderungen eine reine Neuimplementierung oder eine System Conversion unmöglich machen“, erklärt Stefanie Kübler, Vice President Data Management and Landscape Transformation, �鶹ԭ�� Digital Business Services. Sie fügt an: „Unsere Kunden können sich darauf verlassen, dass die Mitglieder der Arbeitsgruppe die Chancen und Risiken eines selektiven Ansatzes kennen, über Expertise in diesem Bereich verfügen, ihre Kenntnisse kontinuierlich ausbauen und sich über Projekterfahrungen austauschen.“ Kübler ist �鶹ԭ��s Sprecherin der Arbeitsgruppe.

Datentransformation: Weitere Mitglieder nach der Pilotphase

Die weiteren Mitglieder, die Beraterfirmen CBS, Datavard, Natuvion und SNP, bringen langjährige Expertise im Kontext von Datentransformation ein. �鶹ԭ�� agiert als Moderator und Mitglied. Die Beteiligten planen, nach der Pilot-Phase weitere Mitglieder aufzunehmen.

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„Das Schöne bei einem Wechsel in die Cloud ist, dass es eigentlich keine technischen Voraussetzungen gibt. Man braucht nur einen Rechner mit Internet-Zugang.“ Davon ist jedenfalls Michael Perfler überzeugt. Er ist Business Unit Manager �鶹ԭ�� beim , das für den steirischen Industrieservices-Anbieter Rohrer die Migration auf �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud umsetzt. Konkret: Das Unternehmen verlagert die Standardprozesse aus FiCo sowie Logistik in die Cloud, das selbstentwickelte ERP-System wird über Schnittstellen angebunden.

Vor wenigen Tagen gingen die ersten Standorte live. Derzeit zeigen sich die typischen Umgewöhnungserscheinungen, wie Perfler sagt. So brauchen einzelne Anwender zusätzliche�� Berechtigungen und an der einen oder anderen Schnittstelle muss nachjustiert werden.

Rohrers Projektleiter Michael Friess löst das, wie immer, mit Kommunikation. „Wir halten jetzt jeden Morgen um 8.30 eine kurze Telefonkonferenz und besprechen, was getan werden muss“, berichtet Perfler. Mit „wir“ meint er das Kernteam aus Vertretern aller Fachbereiche, dem IT-Team von Rohrer sowie �鶹ԭ��-Spezialisten aus seiner eigenen Firma. Dass dieses Team fachlich so breit aufgestellt ist, hält Perfler für einen großen Pluspunkt. Vor allem aber sagt er: „Wir haben bei Rohrer das Glück, mit einem extrem kompetenten und motivierten Kernprojektteam zusammenzuarbeiten und in diesem Umfeld auch die Entscheidungswege sehr kurz zu halten.“

Genau das spiegelt das nötige Mindset wider. Cloud Computing assoziiert Perfler mit Innovation und ständiger Weiterentwicklung. Das heißt: wer in die Cloud geht, bekommt vierteljährlich Updates und Funktionserweiterungen. Wer als Sachbearbeiter bei diesem Tempo mithalten will, muss bereit sein, ständig zu lernen.

Vier typische Phasen eines �鶹ԭ��-Projektes

Stichwort Tempo: „Vom ersten Customizing bis zum Go-Live sind nur zwölf Wochen vergangen“, berichtet Perfler. Das Team konnte die typischen vier Phasen eines �鶹ԭ��-Projektes – Explore (oder Analyse), Realize (Implementierung), Deploy (Vorbereitung auf den Echtbetrieb) und Run (Betrieb) – wesentlich verkürzen. Denn in der Analysephase haben sich die Akteure gleich auf „Fit to Standard“ konzentriert. „Die Nutzung von Standardprozessen mag einzelne operative Veränderungen bedeuten, verringert aber mittel- und langfristig die Total Cost of Ownership und erhöht die Möglichkeit, von den Entwicklungen in der Cloud zu profitieren“, sagt Perfler. Weniger technologisch und eher menschlich betrachtet heißt das allerdings auch, dass „die Lernkurve von on premise auf die Cloud“ nicht unterschätzt werden darf, merkt Projektleiter Michael Friess an.

Glücklicherweise bringen die Mitarbeiter bei Rohrer die nötige Offenheit mit. Das bestätigen jedenfalls die Leiterinnen von Controlling und Buchhaltung, die beide zum Kern des Projektteams zählen. Dieselbe Offenheit und Neugier verlangt Perfler von den Kollegen bei S&T. Der �鶹ԭ��-Goldpartner ist durchweg Cloud-zertifiziert. Für ein Projekt wie dieses setzt Perfler außerdem eine betriebswirtschaftliche Ausbildung und Kenntnisse der Abläufe in den jeweiligen Themenbereichen voraus: „Dies allein schon, um sich mit den Fachbereichsleitern auf Augenhöhe unterhalten zu können“, erklärt er. Und fügt an: „Für das ‚Ü�����setzen‘ der fachlichen Anforderungen in ein Umsetzungskonzept ist jedes Jahr an Erfahrung im bisherigen �鶹ԭ��-Umfeld hilfreich.“

Rohrer homogenisiert die Systemlandschaft mit Cloud ERP

Weil Rohrer eben nicht komplett in die Cloud geht, sondern Teile des hausgemachten ERP-Systems über Schnittstellen anbindet, müssen S&Ts IT- und Business-Berater die Anbindung von Vorsystemen über die �鶹ԭ�� Cloud Plattform abdecken. Für die Anbindung nutzt das Unternehmen vorwiegend webbasierte Services zum Datenaustausch. Perfler betrachtet die Platform nicht nur als Basis für die Individualentwicklungen, sondern auch als Enabler für neuere Technologien wie oder das (IoT). So wäre es denkbar, dass die Firma Rohrer – die beispielsweise Tanks und ganze Anlagen reinigt und wartet – mittels Sensoren und Vernetzung nutzt.

„Wer in die Cloud geht, muss sich nicht mehr um Hardware, Betriebssysteme und Anwendungen kümmern und kann sich ganz auf sein Kerngeschäft konzentrieren und braucht keine umfangreiche IT-Infrastruktur mehr, sondern nur einen Rechner mit Internet-Zugang.“ (Michael Perfler, Systemhaus S&T)

Die Finanzbuchhaltung arbeitet nun standortübergreifend mit einem einheitlichen System in der Cloud, statt wie bisher mit länderspezifischen Anwendungen vor Ort. Dass der Anwender Teile des IT-Managements an die �鶹ԭ�� abgeben kann, hält Michael Perfler für einen der größten Vorteile der Cloud. Die europäischen Rechenzentren für �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud stehen in Frankfurt und St. Leon-Rot (Baden-Württemberg). „Wer in die Cloud geht, muss sich nicht mehr um Hardware, Betriebssysteme und Anwendungen kümmern“, schließt Perfler. „Er kann sich ganz auf sein Kerngeschäft konzentrieren und braucht keine umfangreiche IT-Infrastruktur mehr.“ Sondern nur noch einen Rechner mit Internet-Zugang.

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„Wir werden zum ersten April 2020 auf die migrieren und wollten eigentlich Ende September in die Realisierungsphase gehen“, erklärt Erdal Karaca, „diesen Termin ziehen wir nun vor. Wir starten am ersten Juli.“ Karaca ist kaufmännischer Leiter des Standortes Deutschland innerhalb der . Diese engagiert sich in insgesamt 14 Ländern, der Hauptsitz liegt im steirischen Niklasdorf. Dort ist vor wenigen Tagen der Startschuss zum System-Wechsel gefallen.

Karaca saß von Anfang an mit im Boot. Dass sich die expandierende Gruppe IT-seitig neu aufstellen musste, wurde seit Jahren immer wieder diskutiert, sagt der CFO. Im Herbst 2018 traf Firmengründer Johann Rohrer dann die Entscheidung für . Läuft alles nach Plan, wird alle drei Monate ein weiterer Länderstandort folgen.

Deutschland profitiert von den Lernerfahrungen der Österreicher, das Vorziehen der Realisierungsphase ist dafür ein Zeichen. Franz Wohlscheiber, Head of IT, sagt: „Die Cloud ist eben kein fertiges Produkt“ – ein Satz, den Karaca sofort unterschreibt. Konkret: wer sich für die Cloud entscheidet, verändert Organisationsstrukturen und fasst Prozesse an. Und nicht nur Prozesse, sondern ganze Prozessketten, schließlich ist der enge Datenaustausch mit Kunden und Partnern das wesentliche Ziel der Migration.

Anbieter und Anwender arbeiten Hand in Hand

Deutschland ist Rohrers größte Division und steuert 110 Millionen zum Jahresgesamtumsatz von rund 350 Millionen Euro bei. „Wir sind hier sehr dezentral aufgestellt“, sagt Karaca. Das heißt für ihn: jeder der 17 Standorte, jeder Betriebsleiter muss überzeugt werden. Vorab hat der Geschäftsführer seine Leute bereits informiert, ihm ist es wichtig, mit jedem persönlich zu sprechen. Noch vor dem ersten Juli wird er alle zu einem Kick-Off-Meeting an den Tisch holen.

Seine ersten Erfahrungen zeigen, dass die Betriebsleiter einen gewissen Optimismus mitbringen. Den verbreitet auch Karaca selbst. Naiv ist der diplomierte Kaufmann aber nicht: Dass „die Lernkurve von on premise zur Cloud unterschätzt“ wurde, wie Österreichs Projektleiter Michael Friess sagt, weiß Karaca. Ebenso ist ihm bewusst, dass die Umstellung von den bisher stark customizierten Prozessen auf standardisierte Abläufe einen langen Atem braucht. „Wir sind aber bei Rohrer aufgeschlossen gegenüber Neuem“, hält er diesen Herausforderungen entgegen. Das sei nicht nur eine Charakterfrage der einzelnen Mitarbeiter, sondern habe auch mit einer Führung zu tun, die auf ein Miteinander setzt.

Als Miteinander betrachtet Karaca das gesamte Migrationsprojekt. Noch ist der Kreis der �鶹ԭ��-S/4HANA-Anwender klein. Einzelne technische Hürden machen sich auch bei Rohrer bemerkbar. So konnte die erste Rechnung vom Vorsystem erst nach Wochen automatisiert über die Schnittstelle im �鶹ԭ�� erstellt und gebucht werden. „�鶹ԭ�� braucht willige Kunden“, schmunzelt der Kaufmännische Leiter. Anbieter und Anwender arbeiten gemeinsam an der Lösung und entwickeln sie weiter. „Das ist nicht der Kauf eines Produktes, sondern ein gemeinsames Projekt mit �鶹ԭ��“, schließt Karaca.

Stichwort Entwicklung: Die Entwickler-Plattform in der �鶹ԭ��-Cloud ist für Karaca „ein besonderes Gimmick“. Hier könnten sich Developer austoben, lobt er. „Nicht ausgeschlossen, dass daraus das eine oder andere weitere Standardprodukt resultiert“, überlegt der Deutschland-Chef. Um gleich anzufügen: „Das müsste sich dann natürlich auch in der Preisgestaltung niederschlagen – da bricht der Kaufmann in mir durch!“

Das Kernteam wird interdisziplinär besetzt sein

Lernerfahrungen zu nutzen, heißt auch, Bewährtes zu übernehmen. Das bezieht sich in diesem Fall auf die Zusammensetzung des Kernteams. Wie in Österreich wird das deutsche Team interdisziplinär gehalten sein, also neben Geschäftsleitung und IT auch Fachbereichsleiter enthalten. Etwa fünf bis sechs Leute, schätzt Karaca, werde die Truppe umfassen. Wer genau das sein wird, bespricht er mit dem , einem zertifizierten �鶹ԭ��-Goldpartner, der das Roll-Out Projekt unterstützt.

Von Vorteil ist für Karaca, dass die Standorte Österreich und Deutschland trotz des Größenunterschiedes vergleichbar sind. Der Markt Rumänien zum Beispiel stellt sich mit seinen länderspezifischen Herausforderungen schon anders dar. So war eigentlich geplant, dass Rumänien gemeinsam mit dem Stammsitz Österreich als Vorreiter agiert und zu Anfang April mit der Cloud live geht. Das musste verschoben werden. Manche länderspezifischen Punkte kann man eben nicht beeinflussen, weiß Karaca. Aber mit der Offenheit, die die Rohrer-Group kennzeichnet, wird das zu lösen sein.

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Den Punkt, der dieser Tage dringend zu klären ist, benennt Brigitte Walcher sofort. „Es gibt momentan noch keine direkte Anbindung des neuen �鶹ԭ��-Systems an die Gebietskrankenkasse,“ sagt die Leiterin der Buchaltungsabteilung beim . Das bisherige System, das Rohrers IT-Chef Franz Wohlscheiber genau auf die Bedürfnisse der Fachabteilung zugeschnitten hatte, ermöglicht den direkten Einblick. Und Brigitte Walcher muss sichergehen, dass jeder Lieferant, der Bauleistungen vornimmt, seine Abgaben korrekt an die Krankenkasse abführt. Funktioniert die Anbindung nicht, müssen in der Buchhaltung die Abführung manuell geprüft werden – ein erheblicher Aufwand. „�鶹ԭ�� ist auch mit dem Finanzamt direkt verbunden, also glaube ich, dass dies auch mit der Krankenkasse klappen müsste“, erklärt Walcher.

Migration des ERP-Systems in die Cloud

Als Leiterin von Buchhaltung und Bilanzierung ist sie eine der treibenden Kräfte hinter der aktuellen Migration auf bei dem mittelständischen Familienunternehmen. In wenigen Tagen, zum ersten April, soll das neue System an den Standorten des Heimatmarktes Österreich live gehen. Brigitte Walcher zählt, wie auch Controlling-Chefin Maria Mitteregger, zum Kern des Projekt-Teams. „�鶹ԭ�� wird am Anfang aufgrund der Umstellung sicherlich mehr Arbeitsaufwand für meine Kolleginnen und mich bedeuten“, sagt sie. Um gleich anzufügen: „Aber ich verspreche mir mittelfristig, wenn sich alles eingespielt hat, doch mehr Komfort in den Auswertungen.“

Globalisierung der Schnittstellen und Prozesse

Das Projekt-Team ist abteilungsübergreifend besetzt. Neben den Fachabteilungen sind Vertreter der IT und der Geschäftsführung mit dabei. Schließlich durchzieht der Wechsel vom selbst entwickelten ERP-System auf das gesamte Unternehmen. Und geht darüber hinaus: Firmengründer Johann Rohrer hat sich für die Migration entschieden, weil seine Kunden den reibungslosen Datenaustausch einfordern. Für Brigitte Walcher heißt das: Die Gutschriften, die der Kunde erstellt, werden automatisch in Rohrers Finanzbuchhaltung verbucht.

Wie ihre Controlling-Kollegin Maria Mitteregger begrüßt auch Brigitte Walcher, dass das neue System einheitliche Prozesse und ein einheitliches Reporting ermöglichen wird. „Noch wichtiger ist mir die Globalisierung der Schnittstellen und Prozesse von der Warenwirtschaft – zum Beispiel der Inventur – bis in den Verkauf“, sagt die gelernte Bilanzbuchhalterin. Säße das Unternehmen nur in Österreich und Deutschland, würde das alte System reichen. Doch weil die Rohrer-Group mittlerweile auf 14 Märkten vertreten ist – teils auch außerhalb der EU – geht es nicht mehr ohne ein einheitliches Programm. Der erwartete Komfort-Gewinn bei den Auswertungen heißt konkret, dass Brigitte Walchers Team vom Hauptsitz in der Steiermark aus die Daten an ausländischen Standorten einsehen kann, ohne dem dortigen Team erst eine Mail schicken zu müssen.

Ein kritischer Punkt der Migration zeigt sich für die Chef-Buchhalterin darin, dass die Technologie noch so jung ist. Rohrer betritt Neuland, die Mitarbeiter sind mit einigen Prozessen sehr lange beschäftigt. Das gilt im Arbeitsalltag beispielsweise auch für den gesamten Einkaufsprozess von der Bestellung bis zur Eingangsrechnung. Hier ist das Accounting auf die korrekte Arbeitsweise des Einkaufs angewiesen, um das volle Potenziel der automatischen Erkennung der Eingangsrechnungen via OCR und der vereinfachten Einbuchung zu nutzen.

Arbeitswelt im Wandel

Dem Projekt-Team steht mit dem ein externer Partner zur Seite. „Allerdings ist dieses Projekt auch für S&T Neuland“, weiß Brigitte Walcher. Nichtsdestoweniger fühlt sie sich vom Partner durch Schulungen am Arbeitsplatz „sehr gut betreut und bestens auf die neue Lösung vorbereitet“. Tauchen Fragen auf, sieht sie S&T als erste Anlaufstelle.

Doch das vielleicht wichtigste Asset ist das sehr gute Arbeitsklima in der Buchhaltung. „Wir sind immer bestrebt, etwas Neues zu lernen, da haben wir alle die gleiche Mentalität“, beobachtet Brigitte Walcher, „und wir helfen uns immer gegenseitig.“ Von dieser Offenheit dürften die Kolleginnen noch profitieren. Denn mit zunehmender Digitalisierung wird sich die Arbeit in Bilanzierung und Buchhaltung immer mehr wandeln, stellt sie fest. „Es wird nicht mehr so viel manuell eingegeben, sondern viel mehr kontrolliert.“ Damit steigen die Anforderungen an die Ausbildung in diesem Beruf, denn die Buchhalter müssen eventuelle Fehler in integrierten Systemen erkennen.

Als größte Herausforderung in der Migration ihres Unternehmens nennt Brigitte Walcher angesichts des Go Live in drei österreichischen und einem französischen Unternehmen die sehr kurze Projektdurchlaufzeit. Mit Jahresbeginn startete die Realisierungsphase bei der Rohrer Group. Dieser Tage feilen das interne IT-Team und der an den letzten Punkten, damit das Go Live zum April klappt. Die Head of Accounting sagt: „Anderen Unternehmen würde ich empfehlen, sich mehr Zeit zu nehmen.

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„Aktuell sind wir etwas besorgt, ob wir in den verbleibenden Wochen der sehr kurzen Implementierungszeit von nur drei Monaten noch die letzten Probleme lösen können“, sagt Franz Wohlscheiber offen. Als Head of IT beim Industrieservices-Anbieter Rohrer managt er die technologische Seite des Wechsels zu . Wohlscheiber fokussiert sich aber nicht nur auf Schnittstellen, Tools und Oberflächen, sondern auch auf die Bedürfnisse von Sachbearbeitern und Geschäftsleitung. Die Migration betrifft das gesamte Unternehmen. Und so beobachten die Fachbereiche dieselben Probleme wie er: In die neuen Oberflächen und die stark standardisierten Prozesse muss man sich erst einarbeiten. Aus Sicht des IT-Leiters heißt das: „Die Cloud ist eben kein fertiges System.“

Wohlscheibers Tipp an andere Unternehmen lautet daher: „Lassen Sie sich vom Dienstleister während des Auswahlprozesses möglichst viel zeigen!“ Zum Beispiel die Kundenabrechnung. Die Firma Rohrer reinigt und repariert große Tanks und plant komplette Anlagenstillstände. Das hat unter anderem viel mit Gerüstbau zu tun. „Im Gerüstbau gibt es keine Standards“, erklärt Wohlscheiber. Mit jedem Kunden wird individuell abgerechnet. Im Rückblick wäre es besser gewesen, den kompletten Ablauf einer Abrechnung trocken durchzuspielen. Denn in der Praxis hat es Wochen gedauert, bis Rohrer die erste Rechnung automatisiert vom aktuellen System über die Schnittstelle im �鶹ԭ�� erstellen und buchen konnte. Dafür musste der , �鶹ԭ��-Goldpartner, viele Parameter setzen.

Kurze Kommunikationswegen führen schneller zu �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud

Dennoch ist Wohlscheiber von der Cloud überzeugt. Die derzeitigen Eingewöhnungsschwierigkeiten der Nutzer löst er mit Schulungen und setzt, wie Projektleiter Michael Friess und die Controlling-Leiterin Maria Mitteregger, auf Kommunikation. Grundsätzlich haben die Angestellten bei Rohrer zwar die Möglichkeit, von zu Hause aus zu arbeiten. Doch gerade jetzt während der System-Umstellung sind alle im Büro im steirischen Niklasdorf. „Die Wege sind kurz und wir halten das sehr informell“, beobachtet der IT-Leiter. „Gibt es Probleme, setzen wir uns zusammen.“ Mit den Projekt-Kollegen von , die bei den Schulungen unterstützen, läuft die Kommunikation vielfach über Skype. Werden die Fragestellungen komplexer, kommen die Wiener persönlich nach Niklasdorf.

Die Pluspunkte der Cloud sieht Wohlscheiber ganz nüchtern. Das 1975 gegründete Familienunternehmen wächst und wächst. Die Anforderungen der Kunden – Konzerne wie BASF und Shell, voestalpine und die OMV – sind hoch: Sie erwarten heute, dass Rohrer seine Leistungsdaten in die eigenen �鶹ԭ��-Systeme einspielen kann. Das heißt für Wohlscheiber: „Ohne die Cloud hätte ich personell aufstocken müssen. Und bei dem aktuellen Fachkräftemangel bekomme ich die Leute nicht.“ So aber kann er sich den aufwändigen Betrieb von Server-Infrastrukturen ersparen. Hinzu kommt: Der IT-Chef will möglichst viele �鶹ԭ��-Funktionalitäten nutzen können, ohne sein IT-Team mit dem Management der Updates belasten zu müssen.

Zentraler Ansprechpartner gewünscht

Michael Perfler von , der eng mit Wohlscheiber zusammenarbeitet, unterscheidet grundsätzlich zwischen zwei Ansätzen, nämlich „Run the Business“ und „Win the Business“. Bei Rohrer heißt das: betrieben wird das Business mit Standardprozessen in . Das sind FiBu und Controlling sowie Einkauf und Verkauf. Gewonnen wird das Business mit Speziallösungen, die über Schnittstellen an die Cloud angebunden werden, in diesem Fall eine Individuallösung, die Wohlscheiber über einen Zeitraum von gut zehn Jahren aufgebaut hat. „Dieses hauseigene System sind die Angestellten natürlich gewohnt, und da ist alles gecustomized“, sagt der Head of IT. Da ist die Umstellung auf die „starre Cloud“, wie es etwa die Controlling-Chefin Maria Mitteregger ausdrückt, groß. Eines ist beiden Lösungen gemein: sie sind webbasiert und mittels Browser zugänglich.

Bei der Wahl des Cloud-Anbieters stand die Rohrer-Group vor der Herausforderung, für alle 45 Standorte in 14 Ländern übergreifend zu denken. Neben �鶹ԭ�� war Microsoft im Gespräch. „Aber da hätten wir keinen zentralen Ansprechpartner gehabt“, sagt Wohlscheiber. „Wir hätten also ständig die verschiedenen Divisions zusammenflicken müssen.“ Als Support bei der Umsetzung entschied man sich für S&T. Der Gold-zertifizierter Dienstleister ist das einzige Unternehmen in Österreich, das die komplette Abdeckung und flexible Erweiterbarkeit des �鶹ԭ��-Cloud-ERP-Portfolios aus einer Hand anbietet. Zudem ist bei S&T das gesamte Team Cloud-zertifiziert.

Am ersten April, mit dem neuen Geschäftsjahr, soll in Österreich live gehen. Die weiteren Standorte folgen in halbjährlichem Rhythmus. Trotz der Anfangsschwierigkeiten würde sich Wohlscheiber wieder für die Cloud aussprechen. Er sagt: „Man darf aber keine falschen Erwartungen haben!“

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Ob im steirischen Niklasdorf, in Wien oder in Linz: Die Uhren ticken dieser Tage lauter an einigen Standorten der . Der Anbieter von Industrieservices migriert auf �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud. Zum ersten April soll die Lösung an den ersten Standorten des international tätigen Unternehmens live gehen. „Seit Januar sind wir in der Realisierungsphase, jetzt wird das Projekt final aufgesetzt“, sagt Business Developer Michael Friess. Er leitet das Projekt und hat ein Kernteam aus rund zehn Vertretern von Geschäftsleitung, Fachbereichen, IT und dem externen für die Cloud zertifizierten gebildet.

IT-seitig laufen momentan Tests, Set-up-Fehler werden ausgemerzt. Was die Mitarbeiter angeht, so kümmert sich Friess um Schulungen für die Kollegen aus FiBu und Controlling, Materialwirtschaft und Projektabteilung. Rohrer schiebt die Standardprozesse aus FiCo sowie Logistik in die Cloud, das selbstentwickelte ERP-System mit dem industrieszpezifischen Know-How bleibt wie bisher on premise. „Die Schulungen der Key-User finden idealerweise am Arbeitsplatz im Alltag der Mitarbeiter statt, die anderen End-User werden in Gruppen von bis zu zwölf Teilnehmern geschult“, sagt Friess. Ihm ist wichtig, dass den Kollegen nicht nur Fachkenntnisse vermittelt werden, sondern auch Bewusstsein für den Change.

Denn seine erste „Lesson learned“ formuliert der Projektleiter so: „Wir haben die Länge der Lernkurve von on premise auf die Cloud unterschätzt.“ Das hohe Maß an Standardisierung in der Cloud habe mancher nicht erwartet. „Wir kompensieren das mit viel persönlichem Einsatz“, berichtet Friess. „Großes Kompliment an das Team!“

Cloud ERP: Kontinuierliche Entwicklung statt starrer Systemlandschaft

Die Entscheidung für oder gegen die Cloud hat die Rohrer Group gründlich durchdacht. Dafür sprach zum einen, „dass unser Kerngeschäft nicht darin besteht, eigene Server zu betreiben“, wie Friess sagt. Zum anderen setzt er auf die Chance einer kontinuierlichen Entwicklung. Eine starre Systemlandschaft, „von der man hofft, möglichst lang damit arbeiten zu können“, ist für ihn kaum eine Alternative. Michael Perfler, Business Unit Manager vom , schätzt an die vierteljährlichen Updates und Funktionserweiterungen. Das erspare den Anwendern, so die Erwartungshaltung, alle paar Jahre ein Mammut-Upgrade-Projekt stemmen zu müssen. Projektleiter Friess weiß aber auch: „Der Wechsel in die Cloud kann schon Auswirkungen auf ein Unternehmen haben. So etwas muss eine Organisation auch erstmal aushalten.“ Da sind gute Vorbereitung und Change-Management wichtig.

Sein Schmierstoff für gutes Gelingen lautet Kommunikation. In seinem Team soll sich jeder mit seinen Ideen und Vorschlägen verstanden fühlen. Die Motivation, die er bei seinen Leuten beobachtet, erzeugt Friess über ein Wir-Gefühl. „Bevor wir das Projekt gestartet haben, saßen alle Stakeholder zusammen und haben ein gemeinsames Bild entworfen“, sagt der Projektleiter. Dieses Bild skizziert die Antwort auf die Frage: „Wo wollen wir hin?“ Und die Antworten auf diese Frage sind unterschiedlich. Während das Controlling in erster Linie auf ein einheitliches Reporting über die insgesamt 45 Standorte der Rohrer Group abzielt, geht es der IT darum, technologische Innovationen zu nutzen. Der Firmengründer selbst, Johann Rohrer, betrachtet die Migration schlicht als „Notwendigkeit.“ Die Rohrer Group reinigt sowie repariert Tanks und plant ganze Anlagenstillstände für Kunden wie Shell und BASF, voestalpine und die OMV. Diese Konzerne nutzen selbst �鶹ԭ�� und verlangen heute auch eine enge Vernetzung der jeweiligen IT-Systeme.

Erster Meilenstein der Cloud-Migration

Bei der operativen Umsetzung des Migrationsprojektes muss Friess konkrete Ziele definieren, Termine planen, Geschäftsprozesse anpassen und manche Abläufe neu gestalten. „Ich muss auch Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben können, ich kann mich auch nicht in jedes Detail verstricken lassen“, weiß der Business Developer. Er bringt rund 25 Jahre Berufserfahrung aus dem Projektgeschäft mit. Sein Fazit: „Zum Erfolg wird ein Projekt erst dann, wenn es das Unternehmen wirtschaftlich unterstützt – und, wenn die Anwender die neue Lösung als praktikabel einschätzen und in ihren Arbeitsalltag integrieren.“

„Ich muss auch Verantwortung an die Mitarbeiter abgeben können.“ (Michael Friess, Projektleiter bei Rohrer)

Das Go Live von �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud zum April, geplant für Österreich, gilt als der erste Meilenstein. Läuft alles nach Plan, wird die Lösung in halbjährlichem Abstand in den anderen der insgesamt 14 Länder ausgerollt, in denen Rohrer vertreten ist. „Unser kaufmännischer Geschäftsführer in Deutschland profitiert davon“, schmunzelt Friess. Deutschland ist als nächstes dran und wird die Fehler verhindern können, die jetzt aufgedeckt werden. Die Uhr tickt bereits.

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„Es ist ein sehr umfangreiches Projekt, aber mit den richtigen Partnern an der Seite stemmen wir das“, sagt Jörg Steinlechner. Der junge Mann ist Systemadministrator bei der mittelständischen Rohrer Group, einem Anbieter von Industrieservices für die Öl- und Chemiebranche. Weil die Kunden das verlangen, und weil die Systeme auch intern nicht mehr genügten, migriert Rohrer derzeit auf . Ein Projekt von insgesamt mehreren Jahren Dauer, das sich über 45 Standorte in 14 Ländern erstreckt. Neben �鶹ԭ�� als Software-Lieferant unterstützt die Linzer bei der Implementierung und beim internationalen Roll-Out.

Dabei gilt das Vorhaben bei Rohrer nicht als „IT-Projekt“. Sondern als Projekt in der Mitte des Unternehmens. Rohrers Informatiker kooperieren und kommunizieren mit allen Beteiligten, vom Firmenchef, der die Ziele vorgibt, bis zu den Anwendern in den Fachabteilungen FiBU und Controlling sowie Einkauf und Verkauf. Das sind insgesamt rund 200 Nutzer. Der Partner hat das IT-Team schon bei der Evaluierung unterstützt und arbeitet nun operativ bei der Anbindung des mit. Dieses System ist eine über rund zehn Jahre gewachsene Eigenentwicklung, und es bleibt on premise. „Wir werden unser bisheriges ERP-System zum Teil ablösen und zum Teil über Schnittstellen anbinden“, erklärt Steinlechner. Das Unternehmen geht also nicht komplett in die Cloud, sondern das IT-Team wird eine hybride Umgebung orchestrieren und managen. Faktisch ist das bei Rohrer weniger kompliziert, als es klingt, denn auch die Eigenentwicklung ist webbasiert. Das heißt, auch dieses System wird über einen Browser aufgerufen.

Fachbereich und Geschäftsführung drängten auf ein einheitliches, standardisiertes ERP-System

In die Cloud schiebt Rohrer die buchhalterischen Anwendungen sowie die Standardprozesse von Materialwirtschaft, Einkauf und Verkauf. Bisher arbeiten die verschiedenen Länder mit unterschiedlichen Lösungen. Fachbereich und Geschäftsführung drängten auf ein einheitliches, standardisiertes System. Die Sachbearbeiter am Bildschirm werden also neue Tools bekommen. „Schnittstellen, Oberflächen und Workflows ändern sich“, bestätigt Steinlechner.

Rohrer entschied sich für die Cloud, um das Management von Applikationen, Betriebssystemen und Hardware abgeben zu können. Das spezielle Know-how dafür bringt der Partner S&T mit. Michael Perfler, Business Unit Manager �鶹ԭ�� bei dem Dienstleister, fasst die Vorteile so zusammen: „Cloud-Nutzer haben geringere Kosten und weniger Sorgen!“ Speziell an Cloud schätzt er die vierteljährlichen Updates und Funktionserweiterungen: „Das erspart den Anwenderunternehmen, alle paar Jahre ein Mammut-Upgrade-Projekt stemmen zu müssen. Außerdem profitieren sie schnell von Innovationen.“

Den Change, den der Systemwechsel mit sich bringt, setzt das IT-Team mit „“ um. Weil jede Fachabteilung eigene Bedürfnisse hat, werden die Lerninhalte mit diesem Tool spezifisch erweitert und den Anwendern zur Verfügung gestellt. Schulungen und Trainings bereiten die Mitarbeiter auf die Nutzung der neuen Lösung vor. Bevor diese Schulungen aufgesetzt wurden, hat die IT die Sachbearbeiter aus den Fachabteilungen nach ihren Bedürfnissen gefragt. „Und dieser Input fließt natürlich ein“, sagt Steinlechner.

Michael Friess, der das Projekt leitet, holt regelmäßig alle Beteiligten an einen Tisch. Damit die Kommunikation läuft, setzt das IT-Team auf eine gemeinsame Collaboration-Plattform. „Als IT-Abteilung stellen wir Anwendungen bereit, die die Geschäftsprozesse unterstützen und einen möglichst reibungslosen Ablauf ermöglichen“, fasst Steinlechner sein Rollenverständnis zusammen.

Go live in österreichischen Niederlassungen am 1. April

Den ersten Meilenstein erreicht das Migrationsprojekt am 1. April, wenn Cloud in den Niederlassungen in Österreich live geht. Danach folgen halbjährliche GoLive-Zyklen für die anderen Standorte.

1975 hatte Johann Rohrer sein Familienunternehmen in Niklasdorf (Steiermark) gegründet, heute erwirtschaftet er mit rund 3.500 Mitarbeitern einen Umsatz von circa 350 Millionen Euro. Die Rohrer Group reinigt sowie repariert beispielsweise große Tanks in Raffinerien und plant Anlagenstillstände. Der Servicegedanke heißt für den Firmengründer, möglichst viel als End-to-End-Prozess aus einer Hand anbieten zu können. Das heißt: für Rohrer arbeiten einerseits Angestellte vor Ort in Industrieanlagen mit teils gefährlichen Substanzen, andererseits Informatiker mit hochkomplexen Datenbank-Systemen.

Selbstverständlich gibt es in dem Unternehmen eine Digitalisierungs-Strategie. Die beinhaltet für Firmenchef Rohrer auch Robotics und Automatisierung. Gerade für die schwierigen Arbeiten, die mit hohen Sicherheitsauflagen verbunden sind, will er immer mehr Maschinen einsetzen. Der 65-Jährige sagt: „Der Roboter soll die gefährlichen Arbeiten machen, nicht der Mensch!“

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„Wir müssen flexibel auf den Markt reagieren können.“ So formuliert Maria Mitteregger die wichtigste Herausforderung für den steirischen Industrieservices-Anbieter Rohrer, dessen Controlling sie leitet. Die junge Betriebswirtin sitzt mit in dem Team, das derzeit ein firmenweites Projekt schultert: die Migration auf . „Frau Mitteregger hatte dargelegt, dass das bisherige System an Grenzen gestoßen ist“, erinnert sich Firmengründer Johann Rohrer. Konkret: das Controlling muss Daten über alle 45 Standorte in 14 Ländern sammeln, konsolidieren und analysieren. Vor der Entscheidung für �鶹ԭ�� operierte jedes Land mit einer anderen Lösung. „So ging das nicht mehr weiter“, sagt Mitteregger. Denn die Rohrer Group wächst kontinuierlich. Motto der Controllerin: „Für ein einheitliches Reporting brauchen wir ein einheitliches System!“

Die Software von �鶹ԭ�� kennt die junge Frau aus ihrem Studium. „Das war natürlich das alte �鶹ԭ��“, schmunzelt sie, „das neue ist von Nutzerfreundlichkeit und Optik her deutlich besser.“ Dennoch hat sich Rohrer Lösungen verschiedener Anbieter zeigen lassen. Für sprach aus Sicht von Projektleiter Michael Friess die Internationalität. In der Praxis zeigt sich allerdings, dass in Sachen Compliance an einigen Stellen nachjustiert werden muss. „Die Anforderungen des rumänischen Marktes zum Beispiel werden nicht so erfüllt wie erwartet“, kritisiert Mitteregger. Sie fügt an: „Wir merken, dass die Lösung in der Einführungsphase noch nicht in allen Bereichen voll ausgrägt ist.“ Doch Besserung ist in Sicht, denn sobald der Wechsel in die Cloud vollzogen ist, wird das System durch automatisierte Updates laufend wachsen.

Sachbearbeiter ohne Beeinträchtigung

Und das Unternehmen spürt die Spannung zwischen der nötigen Flexibilität einerseits und den vorgegebenen Standards andererseits. Rohrer geht mit den Standardprozessen in Finanzbuchhaltung und Logistik in die , belässt aber das spezielle Industrie-Know-How in ihrem gewohnten und bewährten System, einer Individualentwicklung, on premise. Da sie die Cloud schon für starr halte, sei die Teils/Teils-Lösung ein guter Weg, bestätigt Mitteregger aus ihrem Arbeitsalltag. Damit die Kollegen aus den Fachabteilungen ungestört arbeiten können, bindet die IT die bestehende Lösung über Schnittstellen an die Cloud an. Um so auch Standardanforderungen eines klassischen abdecken zu können. „Als IT-Abteilung stellen wir Anwendungen bereit, die die Geschäftsprozesse unterstützen und einen möglichst reibungslosen Ablauf ermöglichen“, sagt Systemadministrator Jörg Steinlechner. Auch Projektleiter Friess zielt darauf ab, dass die Sachbearbeiter während der Umstellung so wenig wie möglich beeinträchtigt werden.

Mitteregger und ihr Team bemühen sich, das Unternehmen auf die Anwendung von �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud gut vorzubereiten. Zum Einen haben die Vertreter des Anbieters die Lösung erklärt, bestätigt sie. Zum Anderen organisierte Rohrer Infoveranstaltungen und Workshops rund um die Migration. Sie habe sich nicht nur in die Workshops zu Controlling und Buchhaltung gesetzt, sondern beispielsweise auch zu Themen wie Materialwirtschaft, erzählt die Controlling-Leiterin. Denn Rohrer schiebt auch Standardprozesse von Einkauf und Verkauf in die Cloud. Mitteregger fügt an: „Die Migration betrifft ja das ganze Unternehmen, deshalb wollte ich mir ein Gesamtbild verschaffen.“

Reporting nun ohne Excel

Mitteregger weiß, dass eine Software-Umstellung in keinem Unternehmen Jubel auslöst. Dass insbesondere ältere Kollegen Skepsis zeigen, erlebt sie nicht: „Hier in unserer Abteilung sind im Herzen alle jung!“ Eine Haltung, an die Friess anknüpft. Er setzt auf Kommunikation. Die IT muss wissen, was Geschäftsleitung und Fachbereiche wollen. Interne Collaborations-Plattformen und Skype stellen den Austausch zwischen allen Projektbeteiligten sicher, das schließt auch den ein. Gleichzeitig läuft vieles per Flurfunk: Man arbeitet ja im selben Gebäude – wenn es irgendwo Probleme gibt, geht man einfach kurz rüber, berichtet Mitteregger. Sie schätzt den Rückhalt aus der Geschäftsführung: „Tauchen irgendwo Probleme auf, werden die Dinge bei uns auf dem kurzen Weg entschieden.“

Soweit die internen Anforderungen aus der Fachabteilung. Die externen Anforderungen umreißt Firmenchef Rohrer so: „Zu unseren Kunden zählen Konzerne wie BASF und Shell, voestalpine und die OMV.“ Für sie reinigt die Rohrer Group beispielsweise große Tanks in Raffinerien und plant ganze Anlagenstillstände. „Unsere Kunden sind selbst �鶹ԭ��-Anwender und verlangen heute die Datenübermittlung per �鶹ԭ��“, erklärt der Firmenchef. Er nennt den Wechsel zu �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud schlicht „eine Notwendigkeit“. So sieht es auch Mitteregger – und fügt gleich ein paar neue Gedanken an: Bisher arbeiten ihre Kollegen und sie mit Excel, doch die junge Betriebswirtin könnte sich gut vorstellen, künftig mehr in Richtung Business Intelligence zu gehen. Sie sagt: „Wir haben noch viele Ideen!“ Ideen, in welche Richtungen sich das Unternehmen durch die Digitalisierung noch weiterentwickeln kann.

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„Wir sind zum Wachstum verdammt“, sagt Johann Rohrer mit steirischer Gelassenheit. „Wir“, das ist sein Familienunternehmen, das er 1975 gegründet hat – mit zwei Mann. Heute arbeiten rund 3.500 Mitarbeiter in 14 Ländern für die , die Industrieservices für Öl- und Chemiefirmen anbietet. Rohrer reinigt und repariert Tanks, Rohrer plant Anlagenstillstände und bietet dabei einen Großteil der erforderlichen Leistungen aus einer Hand an. Ein Geschäft in oft herausfordernder Umgebung, das den Arbeitern hohes Sicherheitsbewusstsein abverlangt – und dem Management einen sauberen Umgang mit Daten.

Um das Wachstum weiter bewältigen zu können, migriert Rohrer derzeit auf „Das ist eine Notwendigkeit“, stellt der Firmengründer klar. Zum 1. April, mit dem neuen Geschäftsjahr also, soll das neue System in Österreich live gehen. Wie das funktioniert, lesen Sie hier in weiteren Beiträgen, denn der Mittelständler berichtet dazu im �鶹ԭ���� News Center live über die Implementierung.

Zu Rohrers Kunden zählen Konzerne wie BASF und Shell, voestalpine und die OMV. „Wenn wir einen Fehler machen, kann der Kunde seine Anlage nicht rechtzeitig wieder in Betrieb nehmen“, weiß der 65-Jährige. „Daraus entstehen Schäden, die schnell in die Millionenhöhe gehen.“ Und diese Kunden, selbst �鶹ԭ��-Anwender, verlangen heute die Datenübermittlung per �鶹ԭ��. Rohrer ist in seiner Funktion als Dienstleister eng mit Kunden und Partnern verbunden. Das Unternehmen ist Teil eines Eco-Systems. �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud soll den Datenaustausch innerhalb dieses Systems beschleunigen und vereinfachen. „Wir docken jetzt mit unseren Systemen an die Systeme unserer Kunden an“, erklärt der Firmenchef.

Einheitliche Prozesse über 45 Standorte hinweg

Zwar waren der Treiber für die Entscheidung für �鶹ԭ�� zunächst einmal die Kunden. Doch das Ganze hat auch interne Aspekte. Diese skizziert Business Developer Michael Friess, der bei Rohrer das Migrationsprojekt leitet, mit dem Stichwort Standardisierung. Er will über die 45 Standorte in Europa hinweg einheitliche Prozesse schaffen. Im heimischen Niklasdorf, wo Firmengründer Johann Rohrer nach wie vor lebt und in einem modernen, zweckdienlichen Head Office arbeitet, meldete sich vor allem das Controlling zu Wort. Das alte System stoße an seine Grenzen, hieß es. Man müsse konsolidieren und Transparenz ermöglichen.

Denn vor dem Umstieg auf �鶹ԭ�� operierten die Sachbearbeiter in den unterschiedlichen Ländern mit mehreren Buchhaltungssystemen und verschiedenen Materialwirtschaftssystemen. Belege wurden mehrfach angefasst, vieles wurde händisch erledigt – genug Potenzial für Verbesserungen. Von �鶹ԭ�� erwartet man sich ein großes, einheitliches System, mit dem sich Abläufe digitalisieren und vereinfachen lassen. „Bei der Wahl des Anbieters hat vor allem die Internationalität für �鶹ԭ�� gesprochen“, merkt Friess an.

Bei der operativen Umsetzung holt sich Friess Unterstützung von der , führender Anbieter von IT-Dienstleistungen und Lösungen in Zentral- und Osteuropa und . „Jung und engagiert“ sei der Partner, schmunzelt er. Und das muss er auch sein, denn die Technologie von �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud ist ebenfalls noch jung. Bisher hat erst ein relativ kleiner Teil der �鶹ԭ��-Anwender auf die neue Cloud-Plattform aus Walldorf migriert. „In fünf Jahren sieht das ganz anders aus“, ist Michael Perfler, Business Unit Manager �鶹ԭ�� bei S&t, überzeugt.

Kommunikation als wichtigstes Asset

Das Kernteam des Projektes beziffert Friess auf rund zehn Entscheider aus Fachabteilungen und Geschäftsleitung, IT und dem externen Partner S&T. Sein wichtigstes Asset umreißt der Projektleiter mit einem Begriff: Kommunikation. Er hat einen Jourfix eingerichtet, er telefoniert mit seinem Team, er spricht mit den Beteiligten auf allen Ebenen. Hier kommt ihm – trotz eines Umsatzes von rund 350 Millionen Euro – die Struktur eines inhabergeführten Mittelständlers zugute. „In der Rohrer Group sind die Hierarchien flach und die Entscheidungswege kurz“, sagt er. Das starke Commitment des Firmengründers zeigte sich bereits in den Workshops vor dem Rollout. „Immer war Herr Rohrer da und fragte bei einem Kaffee, wo wir stehen und wie wir weiterkommen“, erinnert sich S&T-Experte Perfler.

Während Perfler mit seiner spürbaren Begeisterung für die innovative Technologie als der technische Fachexperte des Projektes gelten kann, bewahrt Rohrer Senior die steirische Ruhe. Rund 45 Jahre ist sein Unternehmen alt. „Die Migration auf �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud wird ein paar Jahre dauern“, glaubt er, „und neuen Umsatz generiert das Projekt nicht.“ Doch ganz klar sieht er, dass das Schaffen einheitlicher Standards und die Harmonisierung mit den Kundensystemen Vorrang hat. Der genannte Zeitraum umfasst alle internationalen Standorte von Rohrer. In einem ersten Schritt wird die neue Lösung in Österreich, Rumänien und Frankreich ausgerollt. Das soll binnen weniger Monate abgeschlossen sein. Läuft alles nach Plan, folgen alle sechs Monaten weitere Länder des global aufgestellten Unternehmens.

Für Rohrer bleiben die Anforderungen der Kunden Triebfeder seiner Geschäftstätigkeit. Expandiert hat er quasi von Firmengründung an, zuletzt kam 2018 die Rohrer Suisse AG dazu. Projektleiter Friess sagt: „Die Migration ist für uns die nächste Dimension in unserer digitalen Entwicklung.“ Von daher hat er auch kein eigenes Change Management aufgesetzt – Rohrer verändert sich ohnehin ständig. Das Unternehmen ist eben zum Wachstum verdammt.

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