Von Führungskräften im Finanzwesen wird mittlerweile weitaus mehr erwartet, als Ergebnisse vorzulegen. Sie sollen die Unternehmensergebnisse gestalten, Entscheidungen lenken und schnell auf Veränderungen reagieren. Doch viele Finanzprozesse laufen immer noch isoliert statt koordiniert ab. Rechnungsgenehmigung und Zahlung werden an separaten Stellen ausgeführt. Planung, Konsolidierung und Berichterstellung basieren häufig auf separaten Systemen und Workflows. Und im Bereich Governance fehlen durch die Isolation oft wichtige Informationen. Hierdurch entstehen größere zeitliche Lücken zwischen der Erkennung eines Problems, einer Entscheidung dazu und den entsprechenden Maßnahmen.

Auf der Â鶹ԭ´´ Connect 2026 stellte die Â鶹ԭ´´ neue Funktionen vor, die dazu beitragen sollen, diese Lücken zu schließen. Hierzu zählen: , ein neuer, in Â鶹ԭ´´ Cloud ERP integrierter Zahlungsservice, Â鶹ԭ´´ Enterprise Financial Consolidation, eine neue Ergänzung des Â鶹ԭ´´-Portfolios für Enterprise Performance Management, und eine größere Anzahl von Joule Assistants, die Finanz-, Governance- und Compliance-Prozesse mit KI unterstützen.

Zwar sind die einzelnen Innovationen auf unterschiedliche Herausforderungen ausgerichtet, alle haben aber ein gemeinsames Ziel für Finanzteams: weniger Zeitaufwand für die Datenübertragung von einem System ins andere, mehr Zeit für die Umsetzung von Erkenntnissen.

Integration von Zahlungen in Finanzvorgänge

Ein Element, das im Finanzwesen ständig Reibungsverluste produziert, ist der Zahlungsprozess selbst.

Eine Rechnung kann zwar im ERP-System genehmigt werden, aber bis die Zahlung abgeschlossen ist, sind meist noch Bankportale, Zahlungsdateien, Middleware und Abstimmungsaktivitäten beteiligt. Jede zusätzliche Übergabe macht den Prozess noch komplexer und kann die Ausführung verlangsamen.

soll diesen Prozess vereinfachen, indem die Zahlungsausführung direkt in integriert wird. Wenn eine Rechnung genehmigt wird, können Zahlung und Abstimmung im gleichen Workflow und Geschäftskontext erfolgen.

Die Lösungseinführung markiert auch den Einstieg der Â鶹ԭ´´ in Zahlungsdienste über , eine hundertprozentige Â鶹ԭ´´-Tochtergesellschaft, die Anfang dieses Jahres gegründet wurde. Da Tereina ein regulierter Zahlungsdienstleister ist, kann Â鶹ԭ´´ Services direkt in Finanz-Workflows erbringen, anstatt ausschließlich Drittanbieter heranzuziehen. Dadurch bleiben Zahlungsausführung, Abstimmung, Kontrollen und Auditierbarkeit mit dem zugrunde liegenden Geschäftsvorfall verbunden.

Der Service unterstützt EFT, Ãœberweisungen, Schecks und Bezahlungen über Stable Coins für grenzüberschreitende Transaktionen. Im weiteren Sinne bietet Â鶹ԭ´´ Kunden eine Vielzahl von Zahlungsoptionen, die Bank-API-Integrationen, die Anbindung an mehr als 10.000 Finanzinstitute über SWIFT, Zahlungen in digitaler Währung und jetzt nativ integrierte Zahlungsservices umfassen.

Für Finanzorganisationen liegt die Chance nicht nur in der schnelleren Zahlungsabwicklung. Sie liegt darin, dass sich der Aufwand für die Vernetzung von Systemen, die Verwaltung von Ausnahmen und die nachträgliche Abstimmung von Informationen reduziert, während Zahlungsverarbeitung, Abstimmung, Kontrollen und Auditierbarkeit in einem einzigen Workflow bleiben.

Â鶹ԭ´´ Pay ist nun in den USA und Großbritannien allgemein verfügbar.

Das Performance Management unternehmensweit vernetzen

Diese Herausforderung findet sich auch im Enterprise Performance Management.

Planung, Konsolidierung, Abschlussprozesse und externe Berichte basieren alle auf denselben Finanzdaten. Oft werden sie jedoch über separate Tools, Datenmodelle und Prozesse verwaltet. Die Leistung ist unter Umständen immer schwieriger im Blick zu behalten, wenn Unternehmen wachsen und sich die geschäftlichen Bedingungen ändern.

Auf der Â鶹ԭ´´ Connect haben wir vorgestellt – eine Lösung, die diese Herausforderung bewältigen soll.

Sie basiert auf und vereint die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben und die Managementkonsolidierung mit Funktionen für den Abschluss und die Offenlegung auf einer gemeinsamen, kontrollierten Datengrundlage. Durch die engere Verknüpfung dieser Bereiche müssen Finanzteams weniger Zeit für die Datenabstimmung aufwenden und haben mehr Zeit, sich mit der Leistung auseinanderzusetzen und auf Veränderungen zu reagieren.

Die Lösung umfasst auch neue Joule Assistants für Konsolidierungs- und Offenlegungsprozesse. Diese Assistenten helfen dabei, Abweichungen zu erkennen, Ausnahmen zu bearbeiten und die Offenlegung vorzubereiten. Zugleich bleiben Auditierbarkeit und Kontrolle durch den Menschen gewahrt.

Für Unternehmen mit gemischten Umgebungen – ein paar Â鶹ԭ´´-Systeme, ein paar Â鶹ԭ´´-fremde Systeme – bietet Â鶹ԭ´´ Enterprise Financial Consolidation Flexibilität durch die Unterstützung von Daten aus mehreren Quellen. Auch für Kunden, die bestehende Konsolidierungsumgebungen modernisieren und einen KI-gestützten Ansatz für das Performance Management verfolgen möchten, bietet sie einen Weg in die Zukunft.

Early Adopter Care ist für das erste Quartal 2027 geplant.

Ausbau der KI in Finanzwesen und Governance

KI im Finanzwesen kann mehr als Fragen beantworten oder Zusammenfassungen erstellen. Das größere Potenzial liegt darin, dass Teams KI für Aufgaben nutzen können, die schon immer einen erheblichen manuellen Aufwand, Fachwissen und eine funktionsübergreifende Koordination erfordern.

Auf der Â鶹ԭ´´ Connect hat die Â鶹ԭ´´ ihr Portfolio an Joule Assistants erweitert, um dieses Potenzial auszuschöpfen.

Die neuen Assistenten unterstützen Bereiche wie Buchhaltung, Umsatzrealisierung, Preisfindung, Disclosure Management, Projektabwicklung, Governance und Einhaltung von Außenwirtschaftsvorschriften. Sie sind direkt in vorhandene Workflows integriert und sollen Teams dabei unterstützen, Aufgaben effizienter zu erledigen, und gleichzeitig Prüfprozesse und Verantwortlichkeiten beibehalten.

Manche helfen primär Finanzexperten dabei, komplexe Berechnungen und Berichtsanforderungen nachzuvollziehen. Andere unterstützen Preisentscheidungen, die Vorbereitung der Offenlegung, die Projektausführung und die kontinuierliche Überwachung von Risiken und Kontrollen.

Ebenso wichtig ist die Governance.

Da Unternehmen mehr KI-Agenten in allen Geschäftsbereichen einsetzen, müssen sie sicher sein können, dass diese Agenten dieselben Grenzen einhalten wie der Mensch. Neue Assistenten für Governance, Sicherheit und Compliance sollen vorhandene Kontrollen, die Zugriffsverwaltung sowie Überwachungsfunktionen auf KI-gesteuerte Aktivitäten ausweiten und Unternehmen dabei helfen, Mensch und KI konsistent zu beaufsichtigen.

Der Governance Assistant und der International Trade Assistant sollen im vierten Quartal 2026 allgemein verfügbar sein.

Sofort umsetzbare finanzielle Einblicke

Das Finanzwesen war schon immer besonders wichtig für Unternehmen, wenn es darum ging, die Leistung nachzuvollziehen. Immer häufiger soll es Unternehmen auch helfen, in Echtzeit zu reagieren.

Deshalb sind Schnelligkeit, Transparenz und Umsetzung genauso wichtig wie präzise Berichte.

Die auf der Â鶹ԭ´´ Connect 2026 vorgestellten Innovationen greifen diesen Wandel auf. Ganz gleich, ob es darum geht, Zahlungen zu vereinfachen, Performance-Management-Prozesse zu vernetzen oder KI direkt in die alltäglichen Aufgaben im Finanzwesen zu integrieren: Jede Funktion verringert die Lücke zwischen der Erkennung und der Lösung eines Problems.

Für Finanzteams besteht das oberste Ziel nicht nur in schnelleren Prozessen oder Berichten, sondern in besseren Entscheidungen mit größerer Sicherheit und deren reibungsloser Umsetzung.

Weitere Informationen dazu, wie Â鶹ԭ´´ Unternehmen bei der Modernisierung von Finanzprozessen in ERP, Planung, Treasury, Zahlungen und Buchhaltung unterstützt, finden Sie unter Ìý

Lawrence Martin ist General Manager & Chief Product Officer für Â鶹ԭ´´ Finance & Spend
David Imbert ist Chief Marketing Officer für Â鶹ԭ´´ Financial Management

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Neue Chancen: Modernisierung und Vereinfachung

Die Partnerschaft zwischen ÖBB und Â鶹ԭ´´ zeigt beispielhaft, wie eine umfassende digitale Transformation geplant werden muss, um langfristig Mehrwert zu schaffen. Der größte Eisenbahnkonzern und Infrastrukturbetreiber Österreichs entschied sich, seine Â鶹ԭ´´-Landschaft rundum zu erneuern. Die bisherigen Â鶹ԭ´´-Systeme der ÖBB – für alle Bereiche von Finanzen über Einkauf und Logistik bis hin zu Personal – stießen an ihre Grenzen, neueste digitale Innovationen konnten nicht mehr vollumfänglich genutzt werden. Daher geht das Unternehmen nun einen entschlossenen Schritt und modernisiert seine Â鶹ԭ´´-Systeme von Grund auf. Mit den Cloud-Lösungen von RISE with Â鶹ԭ´´ hat die ÖBB dafür die passende Antwort gefunden.

Die alte Â鶹ԭ´´-Landschaft der ÖBB war zwar funktional, bestand aber aus vielen unterschiedlichen Systemen. Das machte es kompliziert bis unmöglich, technologische Innovationen über den ganzen Â鶹ԭ´´-Betrieb hinweg zu implementieren. Gemeinsam mit Â鶹ԭ´´ hat die ÖBB daher jetzt die Â鶹ԭ´´-Systeme komplett aufgeräumt, modernisiert und vereinheitlicht. Das führt in Zukunft zu einer spürbaren Erleichterung durch den gemeinsamen Betrieb der ÖBB- und Â鶹ԭ´´-Betriebsmannschaften: Die Teams haben ein gemeinsames Verständnis der Systeme und kommen so schneller zu konkreten Lösungen.

Schrittweise Entwicklung und klare Zuständigkeiten als Erfolgsfaktoren

Bei einem Unternehmen von der Größe und Breite der ÖBB war klar, dass ein digitaler Wandel nicht nach dem Prinzip „Hau-Ruck“ funktioniert. Daher wurde gemeinsam mit Â鶹ԭ´´ bewusst auf eine schrittweise Transformation gesetzt, bei der jede und jeder den eigenen Zuständigkeitsbereich genau kannte und die Teams jeden Meilenstein gemeinsam erreichten. Es gab ein klares Bewusstsein dafür, dass ein Wandel dieser Größe seine Zeit braucht.

Dazu wurden klare, gut strukturierte Entscheidungswege und Prozesse etabliert. Das klingt vielleicht selbstverständlich, wird aber oft vernachlässigt. Hier aber konnte man früh sicherstellen, dass der Wandel bei allen ankommt.

Private Cloud: Umfassendes Datenmanagement als Innovationsbooster

Konkret ziehen die ÖBB mit ihrer gesamten Â鶹ԭ´´-Systemlandschaft in ein hochsicheres, geschütztes digitales Rechenzentrum um, die . Hier laufen die Daten von Abteilungen wie Finanzen, Einkauf, Personal und Zuglogistik zentral zusammen. Das ist die entscheidende Voraussetzung, um das volle Potenzial digitaler Technologien auszuschöpfen: Das saubere und stabile Datenmanagement sorgt dafür, dass mit modernen Werkzeugen Aufgaben bestmöglich bewältigt werden können und damit den Teams der Arbeitsalltag erleichtert wird. Im Gegensatz zur herkömmlichen Â鶹ԭ´´-Landschaft der ÖBB bietet diese modernisierte Plattform jetzt die Möglichkeit, künftige digitale Innovationen über den ganzen Betrieb hinweg rasch und reibungslos zu implementieren.

„Man spürte Zusammenhalt und gemeinsamen Willen“

Martin Seiser, ÖBB Group CIO und IT-Geschäftsführer der ÖBB-Business Competence Center GmbH, betont dabei besonders den Wert der gemeinsamen Anstrengung: „Eine solche digitale Transformation lässt sich nicht per Knopfdruck umsetzen. Es ist eine intensive Teamarbeit, bei der alle Rädchen ineinandergreifen müssen. Es gab eine spürbare Motivation im gesamten Team, diesen großen Schritt gemeinsam zu schaffen.“

Die ÖBB und Â鶹ԭ´´ haben damit ein Kernprinzip des digitalen Wandels in die Tat umgesetzt: Eine echte, wirksame Transformation passiert nicht von heute auf morgen, sondern braucht Zeit und umsichtige Planung, damit alle mitgenommen werden. Die Bestätigung, dass dieser Weg der richtige war, kam nach intensiver Vorbereitung im entscheidenden Moment des Projekts, dem „Cutover-Wochenende“: die endgültige Umstellung auf die neuen Â鶹ԭ´´-Systeme. Martin Seiser bringt es auf den Punkt: „Im ganzen Team und in jeder Minute spürte man den Zusammenhalt, die Motivation und den gemeinsamen Willen, dieses Ziel zu erreichen. Und das taten wir. Das zeigt mal wieder: Der entscheidende Teil ist nicht die Technik, sondern die Menschen dahinter. Und genau mit diesem Spirit werden wir uns jetzt laufend weiterentwickeln und neue digitale Innovationen nutzen, für unsere Teams und für unsere Kundinnen und Kunden.“

Foto von ÖBB

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Diese Ankündigungen bauen auf unserer Strategie für Autonomous CX auf, die wir auf der Â鶹ԭ´´ÌýSapphire vorgestellt haben. Dabei gehen wir von einer einfachen Prämisse aus: KI muss die Absicht des Kunden verstehen, kontextbezogene Entscheidungen treffen und innerhalb der Leitplanken des Unternehmens handeln. Damit Unternehmen Kundenzusagen einhalten können, muss die eingesetzte KI auf unternehmensweiten Echtzeitdaten basieren und die Prozesse, die für die Koordination von Arbeitsabläufen von der Kaufabsicht bis zum Ergebnis erforderlich sind, genau verstehen.

Um ein Angebot erstellen zu können, sind präzise Informationen zu Preisen und Bedingungen erforderlich. Für eine Bestellung sind Bestand, Kreditwürdigkeit, Zahlung und Auftragsabwicklung wichtige Voraussetzungen. Für eine Serviceinteraktion werden Informationen über den Kunden, das Produkt und die Kundenzusagen benötigt, die das Unternehmen bereits getroffen hat.

Für Kunden ist die Komplexität dieser Abläufe in der Regel nicht erkennbar. Was für sie zählt, ist die Frage, ob das Unternehmen seine Zusagen einhalten kann.

Joule Assistants geben nicht nur Antworten, sondern erzielen Geschäftsergebnisse

Viele KI-Tools können durch Schlussfolgerungen ermitteln, was als Nächstes passieren sollte, und Aktionen empfehlen. Die Ausführung komplexer Unternehmensprozesse setzt jedoch weit mehr voraus.

Die KI muss die aktuelle Situation des Unternehmens nachvollziehen können. Dazu gehören Kundenzusagen, Produkte, Preisinformationen, Vereinbarungen, Aufträge, Zahlungen, Richtlinien und operative Beschränkungen. Sie muss dann die für das weitere Handeln erforderlichen Genehmigungen, Ausnahmen und anwendungsübergreifenden Schritte durchlaufen. Ohne diese Grundlage können die vorgeschlagenen Maßnahmen vordergründig sinnvoll sein, sind jedoch möglicherweise ungeeignet, lassen sich nicht durchführen oder schlagen bei der Umsetzung fehl.

Dieser strategischen Ausrichtung folgen die neuesten Joule Assistants. Neue und erweiterte kombinieren rollenspezifische Intelligenz mit Geschäfts- und Prozesskontext aus Marketing, Handel, Vertrieb, Service, Finanzwesen, operativem Geschäft und Vergütung. So helfen sie Benutzern, nicht nur zu verstehen, was passieren sollte, sondern auch die anstehenden Aufgaben zu erledigen.

Die vorgestellten Innovationen wenden diesen Ansatz auf Situationen an, in denen unzusammenhängender Kontext, manuelle Schritte und Übergaben die Customer Experience beeinträchtigen können.

• Der Campaign Assistant und der Content Assistant ermöglichen Teams eine schnellere Umsetzung von Ideen für Kampagnen, indem sie den Aufwand für die Planung, Erstellung, Optimierung und Aktivierung von Marketingkampagnen verringern.
• Der Shopping Assistant vereinfacht die Suche nach Produkten und zeigt dem Kunden relevantere Ergebnisse an.
• Der Quoting Assistant führt Kontextinformationen zu Kunden, Preisen und Handelsprozessen zusammen, sodass Verkäufer Angebote schneller erstellen können und weniger Zeit für die Suche nach Informationen in unterschiedlichen Systemen benötigen.
• Der Service Planning and Operations Assistant überführt den Servicebedarf in koordinierte Pläne und verringert so den manuellen Aufwand für die Abstimmung von Mitarbeitenden, Ressourcen und Kundenzusagen.
• Der Incentive Compensation Assistant und der Recurring Receivables Assistant stellen intelligente Funktionen für wichtige Prozesse bereit, die die Grundlage für die Customer Experience bilden. Sie helfen, Fragen zu beantworten, den Verwaltungsaufwand zu reduzieren und Workflows für die Vergütung und Zahlung reibungslos auszuführen.

Die auf der Â鶹ԭ´´ Connect neu eingeführten Assistenten erweitern gemeinsam den auf der Â鶹ԭ´´ Sapphire vorgestellten Ansatz. Der Sales Assistant bündelt Engagement-Einblicke, Pipeline-Signale und Geschäftskontext, damit Vertriebsmitarbeitende die richtigen Möglichkeiten priorisieren, sich auf jede Interaktion vorbereiten und mehr Zeit für den Aufbau von Kundenbeziehungen sowie die Weiterentwicklung von Deals aufwenden können. Der Deal Closing Assistant vereint Kunden-, Produkt-, Preis- und Fulfillmentinformationen, um Teams dabei zu unterstützen, optimale Angebote zu erstellen, relevante Produkte mit Preis- und Verfügbarkeitsinformationen hervorzuheben und den Weg von der Verhandlung bis zur Auftragsbestätigung zu verkürzen.

Mit diesen Joule Assistants soll keine weitere Dialogschnittstelle hinzugefügt werden. Vielmehr geht es darum, die Erledigung von Arbeitsabläufen zu beschleunigen, indem Geschäftskontext, Prozesswissen und Kontrollen zusammengeführt werden, die Voraussetzung für das weitere Handeln sind.

Menschliches Urteilsvermögen ist weiterhin gefragt, wenn Entscheidungen eine Genehmigung, Kontrolle oder Ausnahmebehandlung erfordern. Die KI kann innerhalb klar definierter Leitplanken Kontextinformationen erfassen, geeignete Aktionen identifizieren und ausführen und Schritte eskalieren, wenn menschliches Eingreifen erforderlich ist.

Â鶹ԭ´´ Order Management Services koordiniert die Umsetzung über ERP-Systeme hinweg

Wenn ein Auftrag verschiedene ERP-Systeme, rechtliche Einheiten, Produktionsanlagen, Verteilzentren und Geschäftsbereiche betrifft, erschwert dies die Auftragsverwaltung.

Bei jedem Übergang können neue Informationen zu Preisen, Beständen, zur Kreditwürdigkeit, zum Auftragsstatus oder zu der für die nächste Aktion verantwortlichen Person relevant werden. Nicht immer ist die Konsolidierung der ERP-Systeme ein guter Ausgangspunkt, bevor die Auftragsabwicklung optimiert wird.

Mit der Erweiterung von ermöglicht Â鶹ԭ´´ eine hochgradig skalierbare, resiliente Omnichannel-Auftragskoordination in Echtzeit in Â鶹ԭ´´ÌýS/4HANA und anderen ERP-Systemen.

Â鶹ԭ´´ Order Management Services basiert auf einer ereignisgesteuerten Cloud-Architektur und koordiniert die Auftragsabwicklung über alle Kanäle, Systeme, Geschäftseinheiten und externe Partner hinweg, ohne dass Unternehmen hierfür ihre ERP-Landschaften konsolidieren müssen.

Die erweiterten Funktionen bilden eine gemeinsame Schicht für die Auftragsprüfung, die Überprüfung der Bestände an verschiedenen Standorten, die Koordination von Transaktionen zwischen Geschäftseinheiten und die Überwachung des Fortschritts bis zur Auftragserfüllung.

Dadurch können Unternehmen flexibler Kanäle hinzufügen, entfernen und testen. Die Auftragsverwaltungsschicht kann außerdem Störungen erkennen, Ausnahme-Workflows anstoßen und sicherstellen, dass die Ausführung der einzelnen Schritte an der ursprünglichen Kundenzusage ausgerichtet ist.

Diese Kombination aus Skalierbarkeit, Flexibilität und zuverlässiger Integration ermöglicht es Unternehmen mit komplexen Landschaften, ihren Kunden konsistente Omnichannel-Erlebnisse zu bieten und zugleich ihre Abläufe effizienter zu gestalten.

Umfassender Geschäftskontext in sämtlichen Phasen der Customer Journey

Wenn ein Auftrag in einem Auftragsabwicklungssystem eingeht, ist die Absicht des Kunden schon lange zuvor im Unternehmen angekommen. Es beginnt damit, dass ein Kunde ein Produkt im Sortiment des Unternehmens entdeckt, auf eine Kampagne reagiert, ein Angebot anfordert oder einen Kaufprozess initiiert.

Damit das Unternehmen aus dieser Kaufabsicht einen tatsächlichen Kauf machen kann, müssen alle Interaktionen mit Kunden mit den unterstützenden Preis-, Bestands-, Bestell-, Auftragsabwicklungs- und Finanzsystemen verknüpft sein.

Die Cloud-ERP-Edition von Â鶹ԭ´´ Commerce Cloud ist nun allgemein verfügbar. Die auf der Â鶹ԭ´´ Sapphire erstmals vorgestellte Edition ermöglicht es mittelständischen und expandierenden Unternehmen, Â鶹ԭ´´ Cloud ERP um Funktionen für den Handel zu erweitern, die ERP-Daten für die Preisfindung, Ãœberprüfung der Verfügbarkeit, Aufträge, Rechnungen und andere Transaktionsprozesse nutzen.

Â鶹ԭ´´ Commerce Cloud unterstützt seit über zehn Jahren hochgradig komplexe Umgebungen für den digitalen Handel, die zu den größten weltweit zählen. Mit der Cloud-ERP-Edition von Â鶹ԭ´´ Commerce Cloud können nun auch Unternehmen, die eine stärker standardisierte, von Â鶹ԭ´´ verwaltete Lösung für den Handel mit ERP-Anbindung suchen, von diesem Ansatz profitieren.

Indem sie Â鶹ԭ´´ Cloud ERP als Erfassungssystem nutzen, können Unternehmen ihre Umgebung für den digitalen Handel mit Preisfindungs-, Bestell-, Auftragsabwicklungs- und Finanzprozessen verknüpfen, ohne diese Verknüpfungen separat herstellen und pflegen zu müssen. Dies ermöglicht eine schnellere Wertschöpfung, verringert die Komplexität von Abläufen und unterstützt ein auf das ERP-System abgestimmtes Handelsmodell, das gemeinsam mit dem Unternehmen wachsen kann.

Dasselbe Prinzip gilt bei Interaktionen mit Kunden, an denen mehrere Teams beteiligt sind. Durch eine neue direkte Verbindung zwischen Â鶹ԭ´´ Engagement Cloud, Enterprise Edition, und Â鶹ԭ´´ Sales Cloud werden Kontakt- und Unternehmensinformationen synchronisiert und relevante Interaktionssignale direkt an die Workflows im Vertrieb übertragen. Anstatt den Kundenkontext zu rekonstruieren, können sich Verkäufer ein besseres Bild von den vorherigen Interaktionen machen, wenn sie das Gespräch mit dem Kunden fortführen.

Das Kundenerlebnis hängt von der Umsetzung ab

KI kann die Absicht des Kunden verstehen, kontextbezogene Entscheidungen treffen und innerhalb klar definierter Leitplanken handeln. Die Frage ist jedoch, ob alle für die Umsetzung verantwortlichen Systeme, Teams und Prozesse des Unternehmens diese Aktionen unterstützen können.

Mit den auf der Â鶹ԭ´´ÌýConnect angekündigten Innovationen lassen sich verschiedene Aspekte dieser Herausforderung abdecken. Joule Assistants stellen Geschäfts- und Prozesskontext direkt in den Arbeitsabläufen zur Verfügung und unterstützen dadurch die Ausführung des nächsten Schritts. Â鶹ԭ´´ÌýOrder Management Services ermöglicht die Koordination von Aufträgen in komplexen ERP-Landschaften. Und die Cloud-ERP-Edition von Â鶹ԭ´´ÌýCommerce Cloud verknüpft den digitalen Handel direkt mit den Preisfindungs-, Verfügbarkeits-, Bestell-, Auftragsabwicklungs- und Finanzprozessen des ERP-Systems.

Diese Kombination trägt zur Umsetzung eines gemeinsamen Grundsatzes bei: Eine autonome Customer Experience setzt voraus, dass intelligente Technologien für die Interaktion mit Kunden mit dem betrieblichen Kontext und den Prozessen verknüpft sind, die für ein gezieltes Handeln erforderlich sind.

Letztlich prägen nicht Empfehlungen, Modelle oder Workflows die Erfahrungen, die Kunden machen. Ausschlaggebend ist vielmehr, ob das Unternehmen seine Zusagen einhalten kann.

Wenn KI im Namen des Unternehmens handelt, hängt die Qualität dieser Umsetzung vom Geschäftskontext, Prozesswissen und der betrieblichen Realität jeder Aktion ab.

Weitere Informationen zu den Ankündigungen auf der Â鶹ԭ´´ÌýConnect, unter anderem zur Verfügbarkeit von Produkten und zu produktspezifischen Innovationen, finden Sie im . Sie können sich außerdem die ansehen, um diese Innovationen in der Praxis zu erleben.

Balaji Balasubramanian ist President und Chief Product Officer für Â鶹ԭ´´ CX.

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Wer in Bern an der Haltestelle steht, erwartet vor allem eines: dass Tram oder Bus pünktlich kommt. Wie viel organisatorischer und technischer Aufwand dahintersteckt, bleibt meist unsichtbar. BERNMOBIL beförderte 2025 rund 99,2 Millionen Fahrgäste. 57 Trams, 28 Trolleybusse und 128 Autobusse waren unterwegs; das Netz umfasste 345 Haltestellen.

«Wenn man ein Fahrzeug sieht, hat man das Gefühl, es brauche eigentlich nur das Fahrzeug und einen Fahrdienstmitarbeitenden», sagt Jean-Pierre Christinat, Leiter Controlling und Â鶹ԭ´´ bei BERNMOBIL. «Aber wenn man im Hintergrund sieht, wie eine Leitstelle funktioniert und wie all die Prozesse aufeinander abgestimmt sind, staunen die Leute.» Dass ein Fahrzeug pünktlich an einer Haltestelle ankommt, sei eben «nicht ganz so trivial».

Diese Komplexität spiegelt sich auch in der IT. Fahrplanung, Personaldisposition, Fahrzeugunterhalt, Infrastruktur, Gleisbau, Fahrleitungen, Finanzen oder Personalwesen sind eng miteinander verzahnt. Gleichzeitig setzt BERNMOBIL neben Â鶹ԭ´´ zahlreiche spezialisierte Fachapplikationen ein. Genau diese Landschaft wird derzeit grundlegend modernisiert.

RISE with Â鶹ԭ´´ als strategischer Wendepunkt

Â鶹ԭ´´ hat bei BERNMOBIL eine lange Historie. Bereits 1993 führte das Verkehrsunternehmen Â鶹ԭ´´ R/3 ein. Einen wichtigen Modernisierungsschritt vollzog BERNMOBIL zwischen Oktober 2022 und Juli 2023 mit der Migration auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA. Das Projekt wurde 2024 mit einem Â鶹ԭ´´ Quality Award in der Kategorie «Business Transformation» ausgezeichnet. Die Umstellung reduzierte unter anderem die Komplexität bei Schnittstellen, Serverlandschaft und Berechtigungskonzepten.

Doch schon 2024 zeichnete sich die nächste Herausforderung ab. Bestehende HR-Komponenten und eine für die Mehrjahresplanung wichtige Lösung für die Profit-Center-Rechnung näherten sich dem Ende ihres Lebenszyklus. Für Christinat und sein kleines Â鶹ԭ´´-Team stellte sich deshalb nicht nur die Frage, wie einzelne Anwendungen ersetzt werden sollten. Zur Diskussion stand die grundsätzliche Richtung in der Weiterentwicklung der Â鶹ԭ´´-Landschaft.

Eine Fortführung auf der bisherigen technologischen Basis wäre möglich gewesen, allerdings zu hohen Kosten: einmalige für Beschaffung und Implementierung, wiederkehrende für Wartung. BERNMOBIL entschied sich stattdessen für RISE with Â鶹ԭ´´ und damit für die nächste Etappe seiner Cloud-Transformation.

In RISE with Â鶹ԭ´´ fand BERNMOBIL einen Rahmen, um seine Â鶹ԭ´´-Landschaft mit einem übergreifenden Ansatz schrittweise in die Cloud zu überführen. Bei BERNMOBIL läuft das Kernsystem in einer Private-Cloud-Umgebung. Das ist insofern wichtig, als etwa Fahrzeugunterhalt, Infrastruktur oder die direkte Anbindung von Lieferanten teilweise Eigenentwicklungen erfordern. Neue Lösungen wie Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud (SAC), Bestandteil der Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud, und Â鶹ԭ´´ SuccessFactors werden dagegen als standardisierte Anwendungen in der Public Cloud betrieben.

Kleines Team, grosse Weichenstellung

Der Weg dorthin war für eine Organisation dieser Grösse bemerkenswert kurz. Im Frühling 2024 begann ein kleines Kernteam, gemeinsam mit Â鶹ԭ´´ die bestehende Landschaft, den künftigen Bedarf und mögliche Lösungspakete zu analysieren. Neben rund drei Â鶹ԭ´´-Spezialisten wurden gezielt jene Fachbereiche eingebunden, in denen die grössten Veränderungen anstanden, insbesondere HR und Controlling.

Entscheidend war, nicht nur eine technische Vorlage für die Geschäftsleitung zu erstellen. Christinat und sein Team mussten erklären, weshalb Handlungsbedarf bestand und welchen geschäftlichen Mehrwert der eingeschlagene Weg bringen sollte. «Das hat schon ein, zwei Anläufe gebraucht», erinnert er sich. Ende November 2024 war der RISE-Vertrag unterschrieben. «Ich war überrascht, in welcher Zeit wir das geschafft haben.»

Anfang 2025 begann die Migration der bestehenden Systeme. Bereits Ende Juni liefen sie in der neuen Umgebung. Parallel starteten die ersten Anwendungsprojekte. Statt eines Big Bang verfolgt BERNMOBIL dabei bewusst eine mehrjährige Roadmap.

Planung mit mehr Transparenz

Besonders sichtbar wurde die neue Welt im Controlling. Bis August 2025 musste SAC produktiv sein, damit das Budget 2026 und die Folgejahre bereits mit dem neuen System geplant werden konnten. SAC verbindet Analyse, Reporting und Unternehmensplanung in einer Cloud-Lösung. Unternehmen können damit beispielsweise Budgets und Forecasts erstellen, Szenarien modellieren und Daten gemeinsam analysieren. Bei BERNMOBIL umfasst dies auch die Personal- und Projektkostenplanung.

Die erste Planungsrunde ist abgeschlossen. Damit ist die Arbeit aber keineswegs beendet. BERNMOBIL will die Prozesse in den kommenden Jahren kontinuierlich verfeinern.

HR-Transformation in verdaubaren Schritten

Auch im Personalwesen setzt BERNMOBIL auf eine schrittweise Transformation mit der cloudbasierten HR-Suite Â鶹ԭ´´ SuccessFactors. Den Anfang machte im September 2025 Performance & Goals für das Ziel- und Leistungsmanagement von Mitarbeitenden. Dabei wurden zuvor mit Word geführte Standortgespräche digitalisiert, ein bedeutender Schritt insbesondere für die rund 800 Mitarbeitenden im Fahrdienst.

Seit Dezember 2025 läuft die Einführung von Employee Central, das künftig zentrale Personal- und Organisationsdaten verwaltet. Der Produktivstart ist für März 2027 vorgesehen. Danach folgen weitere Etappen: Onboarding 2027 sowie Payroll und Zeitwirtschaft ab 2028. Die vertragliche Planung ist auf diese Roadmap abgestimmt, sodass Kosten möglichst erst dann anfallen, wenn die jeweiligen Lösungen tatsächlich eingeführt werden.

Vom Ereignis in der Leitstelle bis zur Reparatur

Parallel modernisiert BERNMOBIL weitere betriebliche Prozesse. So wird Â鶹ԭ´´ Service Cloud Version 2, eine KI-gestützte Cloud-Lösung zur strukturierten Erfassung und Bearbeitung von Ereignismeldungen und Kundenanfragen, das bisherige CRM-System schrittweise ersetzen. Bei BERNMOBIL beginnt ein solcher Prozess beispielsweise in der Leitstelle: Meldet ein Fahrzeug oder die Infrastruktur ein Ereignis, werden Informationen aus dem Leitsystem übernommen. Bekannt ist damit bereits, welcher Fahrer mit welchem Fahrzeug auf welchem Kurs unterwegs ist. Die Meldung wird anschliessend triagiert und an die zuständige Stelle weitergegeben bis hin zur Entscheidung, ob ein Fahrzeug weiterfahren kann, ersetzt oder repariert werden muss. Bis Mitte 2027 sollen die heutigen Eingangskanäle abgelöst sein.

Transformation ist mehr als Technologie

Die vielleicht wichtigste Erfahrung aus der Transformation ist für Christinat allerdings keine technische. Cloud-Anwendungen setzen stärker auf Standards. Das reduziert langfristig Sonderentwicklungen und kann den Betrieb vereinfachen. Dafür kann nicht jeder historisch gewachsene Prozess unverändert weitergeführt werden.

«Manchmal muss man die Organisation anpassen, nicht nur die Software», sagt Christinat. Genau darin liege eine der grössten Herausforderungen. Systeme liessen sich vergleichsweise rasch verändern. Einstellungen und Gewohnheiten von Menschen dagegen benötigten Zeit. Veränderungen müssten deshalb für die Organisation «verdaubar» bleiben.

BERNMOBIL hat seine Â鶹ԭ´´-Roadmap bis 2030 geplant. Gleichzeitig werden weitere zentrale Fachapplikationen erneuert und über eine übergreifende Soll-Architektur miteinander verbunden. Das schafft auch die Voraussetzung für die nächste Entwicklungsstufe: KI und Â鶹ԭ´´ Joule. Im Controlling denkt Christinat etwa an dialogbasierte Abfragen zu Kostenpositionen oder Budgetabweichungen. Dabei steht nicht die Technologie im Vordergrund, sondern der Business Case.

Die Transformation bei BERNMOBIL ist damit kein Projekt mit einem endgültigen Schlusspunkt. Neue Cloud-Releases bringen laufend Funktionen, die bewertet und gegebenenfalls übernommen werden. Oder wie Christinat es formuliert: «Die Reise ist einfach nicht mehr so fertig, wie sie in der alten Welt war.»

* Titelbild von BERNMOBIL zur Verfügung gestellt.

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Die handgefertigte Besaitung der Schlägerfläche, das individuelle Design, die Verpackung und der Vertrieb sowie die Systeme, die sicherstellen, dass jeder einzelne Schritt reibungslos abläuft – all das ist Teil einer globalen Lieferkette, die dafür sorgt, dass de Minaur, der Platz 5 der Weltrangliste erreichte, mit seinem Tennisschläger spielen kann.  

Die umfasst die gesamte Produktion des Schlägers, von der Nutzung der Rohstoffe über globale Lieferanten sowie Fertigung, Lagerhaltung und Zollabwicklung bis hin zur Zustellung auf der letzten Meile. Und Â鶹ԭ´´ hilft dabei, diese Lieferkette am Laufen zu halten.Ìý

Der sorgfältig ausgewählte Schläger sowie die Schuhe, das Shirt, die Mütze und die Shorts von Wilson, die de Minaur trägt, wenn er gegen andere Spitzensportler antritt, sind nur einige von Tausenden von Produkten, mit denen Wilson Sportler und Kunden auf der ganzen Welt ausstattet. 

Hinter jedem Produkt stehen vernetzte, weltweite Abläufe und Bereiche, zum Beispiel Fertigung, Lagerhaltung, Einzelhandel, E-Commerce und B2B-Kanäle, sowie ein digitales Fundament, das Wilson dabei hilft, all dies in Bewegung zu halten. 

Die digitale Kraft hinter einem globalen SportartikelherstellerÌý

Wilson ist ein weltweit führender Hersteller von Sportartikeln und -bekleidung und blickt auf eine über hundertjährige Unternehmensgeschichte voller Innovationen im Bereich Tennis, Basketball, Baseball, Golf und weiteren Sportarten zurück. Von der Entwicklung von High-Performance-Ausstattung für die weltbesten Sportler bis hin zur Herstellung von Produkten für Spieler aller Niveaus verfügt Wilson über fundierte sportliche Expertise, den notwendigen Innovationsgeist und das handwerkliche Können, um Athleten zu Höchstleistungen zu verhelfen. 

Seit fast zwei Jahrzehnten vertraut Wilson auf Â鶹ԭ´´, um seine globalen Geschäftsabläufe zu steuern und Hunderte von Mitarbeitenden in den Bereichen Finanzen, Vertrieb, Logistik, Lagerhaltung und anderen wichtigen Funktionen des Einzelhandels miteinander zu vernetzen. 

Die Â鶹ԭ´´-Landschaft von Wilson deckt zentrale Bereiche wie Enterprise Resource Planning (ERP), Supply Chain Management, Daten und Analysen, Beschaffung, Geschäftsreisen, den globalen Handel, Integration und Unternehmensarchitektur ab. Aktuell umfasst die IT-Umgebung des Unternehmens unter anderem Â鶹ԭ´´â€¯ERP Central Component (Â鶹ԭ´´â€¯ECC), Â鶹ԭ´´â€¯Analytics Cloud, Â鶹ԭ´´â€¯Datasphere, und Â鶹ԭ´´â€¯Business Technology Platform sowie Â鶹ԭ´´-Ariba-, Â鶹ԭ´´-Concur- und Â鶹ԭ´´-LeanIX-Lösungen.Ìý

Und Wilsons digitale Transformation mit Â鶹ԭ´´ ist noch nicht abgeschlossen. Das Unternehmen bereitet sich auf ein großes Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Transformationsprojekt vor, das 2027 startet und in dessen Zuge neue Funktionen in Bereichen wie Extended Warehouse Management (EWM), Transport, Qualität und Omnichannel-Betrieb eingeführt werden. Im Rahmen seiner Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Transformation nutzt Wilson Joule zur Unterstützung bei der Code-Konvertierung und beginnt so mit der Integration in seine Geschäftsabläufe.Ìý

Vernetztes Fundament für ein universelles KundenerlebnisÌý

Neben Profisportlern wie de Minaur, die auf Wilson setzen, um auf dem Tennisplatz und darüber hinaus Spitzenleistungen zu erbringen, können auch die weltweiten Kunden des Unternehmens auf vielfältige Weise mit Wilson interagieren – zum Beispiel in Einzelhandelsgeschäften sowie über E-Commerce- und B2B-Kanäle. Hinter all dem steckt ein komplexes Netzwerk aus Produkten, Beständen, Aufträgen, Lagern und Geschäftsprozessen, bei dem alle Bestandteile nahtlos ineinandergreifen müssen. 

Mit dem Tempo der Sportwelt mithaltenÌý

Im Profisport gibt es keine Zeit zum Verschnaufen. Der Ausgang eines Tennisspiels kann sich innerhalb weniger Sekunden ändern. Und für Konsumgüterunternehmen wie Wilson geht es bei der Aufrechterhaltung ihrer globalen Abläufe ebenso dynamisch und anspruchsvoll zu wie bei einem Tennis-Match, angefangen beim Design und der Herstellung von Produkten bis zum Transport und Verkauf an Kunden und Sportler auf der ganzen Welt. 

Ein Grand Slam oder der Sieg eines Markenbotschafters für Wilson bei einem Turnier kann zu einer erhöhten Nachfrage der Fans nach den Produkten der Profis führen. Deswegen muss Wilson den Bestand, die Produktion sowie die Lager, Einzelhändler und E-Commerce-Aktivitäten über alle Märkte hinweg koordinieren und schnell reagieren, wenn sich die Nachfrage ändert. Â鶹ԭ´´-Lösungen wie Â鶹ԭ´´â€¯Extended Warehouse Management, Â鶹ԭ´´â€¯Global Trade Services, Â鶹ԭ´´â€¯Concur und Â鶹ԭ´´â€¯Ariba bieten Wilson das notwendige digitale Fundament, um Abläufe zu optimieren und schneller zu gestalten und auf die sich ständig ändernden Anforderungen im globalen Einzelhandel reagieren zu können. 

Diesen September können Fans in New York zuschauen, wie Alex de Minaur mit seinem bewährten Tennisschläger sowie einer von Wilson maßgeschneiderten Ausstattung den Platz betritt. Was sie dabei jedoch nicht sehen: Das reibungslos integrierte Ökosystem und die vielschichtigen Prozesse, die in jedem einzelnen Schläger, jedem Paar Schuhe und jedem Kleidungsstück stecken – und die Â鶹ԭ´´-Technologie, die das alles möglich macht. 

Tennis ist ein Spiel, bei dem es wichtig ist, vorbereitet zu sein. Wenn ich auf den Platz trete, kommt es auf jedes Detail an, von der Art und Weise, wie sich der Schläger in der Hand anfühlt, bis hin zu meiner Ausrüstung. Zu wissen, dass Wilson und die Technologie hinter dem Unternehmen dafür sorgen, dass alles genau dann bereitsteht, wenn ich es brauche – das ist die Art von Sicherheit, die es mir ermöglicht, mich voll auf meine Bestleistung im Wettkampf zu konzentrieren.Ìý

Alex de Minaur

Egal, ob es um ein Tennisspiel oder die Anforderungen eines globalen Unternehmens geht – der Erfolg hängt davon ab, dass alles reibungslos funktioniert. Mit Â鶹ԭ´´ kann Wilson sein volles Potenzial entfalten. 

Und Alex de Minaur kann sich auf dem Tennisplatz darauf verlassen, dass alles bereitsteht, wenn es wirklich darauf ankommt.

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Evatec ist ein Schweizer Unternehmen mit Aussenstellen in den USA, Europa und Asien. Es entwickelt, produziert und vertreibt Hightech-Dünnfilm-Beschichtungsanlagen für den Halbleiter-, Optik- und Optoelektronik-Markt. Das Geschäft ist international, technologisch anspruchsvoll und stark projektorientiert. Eine Anlage wird verkauft, in der Schweiz geplant, beschafft, montiert und getestet, danach beim Kunden installiert und über die Garantiephase hinaus betreut.

Genau diese Wertschöpfungskette wollte Evatec künftig durchgängig abbilden. Die historisch gewachsene Systemlandschaft bot zwar viel Flexibilität, bestand aber aus unterschiedlichen Anwendungen, individuellen Lösungen, Schnittstellen und manuellen Arbeitsschritten. Wissen war teilweise an einzelne Personen oder lokale Vorgehensweisen gebunden. Informationen waren vorhanden, liessen sich jedoch nur schwer zu einem konsistenten Gesamtbild verbinden.

Besonders sichtbar wurde dies im Projektgeschäft. Produktion, Auslieferung, Installation und Garantieleistungen wurden früher teilweise in unterschiedlichen Aufträgen oder Systemen geführt. Damit war nur mit erheblichem Aufwand festzustellen, welche Kosten über den gesamten Lebenszyklus einer Anlage entstanden und welche Marge tatsächlich erzielt worden war.

«Wir wollten eine Grundlage schaffen, mit der sich die Firma aus Managementsicht besser steuern lässt», bringt Nicolas Wenger, Enterprise Architect bei Evatec, die Zielvorstellung auf den Punkt.

In zehn Monaten zum Go-live

Die Entscheidung für die Transformation fiel in einer Phase, in der sich der Markt vergleichsweise schwach entwickelte. Das Management wollte dieses Zeitfenster nutzen, um Evatec für die nächste Wachstumsphase aufzustellen. Gleichzeitig setzte es einen aussergewöhnlich ambitionierten Termin: Zwischen Vertragsunterzeichnung und Go-live lagen gerade mal zehn Monate.

In dieser Zeit mussten Geschäftsprozesse definiert, Stammdaten aufbereitet, Rollen und Berechtigungen festgelegt, Schnittstellen aufgebaut, Daten migriert, Tests durchgeführt und Anwender geschult werden. Externe Spezialisten unterstützten Evatec bei Design, Konfiguration, Migration, Testing und Cutover. Nach dem Go-live folgten sechs Monate Hypercare .

Das Projekt war deshalb keine Systemeinführung im engeren Sinn. Praktisch alle operativen Bereiche waren betroffen: Finanzen, Verkauf, Einkauf, Produktion und Projektgeschäft.

Standardisierte Prozesse durch Cloud ERP in der Public Edition

Evatec entschied sich für Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Public Edition als zentralen operativen Kern. Ausschlaggebend waren die internationale Ausrichtung, die Abdeckung durchgängiger Geschäftsprozesse und der Plattformgedanke. Die Lösung sollte nicht nur aktuelle Anforderungen erfüllen, sondern auch die Basis für die weitere Digitalisierung bilden.

Mit der Public Cloud entschied sich Evatec bewusst gegen eine neue Generation umfangreicher Eigenentwicklungen. Â鶹ԭ´´ gibt zahlreiche Standards vor und begrenzt Anpassungen im Kern. Gerade darin sieht Wenger einen Vorteil: «Alles, was man selbst baut, erzeugt Aufwand, Risiken und Bruchstellen. Jede Schnittstelle kann zu Problemen führen, wenn sie nicht standardisiert ist.»

Evatec orientiert sich deshalb am Clean-Core-Prinzip. Der digitale Kern soll möglichst standardnah bleiben; notwendige Erweiterungen werden gezielt ausserhalb des ERP-Kerns umgesetzt. Statt das System an jede bisherige Arbeitsweise anzupassen, definierte das Unternehmen verbindliche Prozesse, die über Funktionen und Länder hinweg gelten.

Damit waren auch betriebswirtschaftliche Fragen verbunden: Welche Prozessvarianten sind tatsächlich nötig? Wo lassen sich Abläufe vereinheitlichen? Wer trägt die Verantwortung für einen Prozess oder einen Datensatz? Aus der ERP-Einführung wurde so eine umfassende Business-Transformation.

Klare Prozesse, mehr Sicherheit und Transparenz

Die Standardisierung verlangte von den Mitarbeitenden oft ein Umdenken. In der früheren Umgebung konnten einzelne Schritte umgangen, Angaben frei erfasst oder Fehler nachträglich manuell korrigiert werden. Im neuen System müssen Buchungen vollständig erfolgen, Rollen eingehalten und Prozessschritte nachvollziehbar dokumentiert werden.

«Unser Prozess war früher teilweise einfacher», sagt Wenger. «Heute gibt es einen Prozess, an den man sich halten muss. Für das Business wurde es nicht zwingend einfacher, wohl aber transparenter und steuerbarer.»

Der Nutzen zeigt sich besonders im Controlling. Materialentnahmen, Rückbuchungen, Produktionsleistungen, Einkaufskosten, Installationsaufwand und Garantieleistungen können heute einem Projekt zugeordnet werden. Fehlerhafte oder unplausible Buchungen werden sichtbar, statt in manuellen Korrekturen zu verschwinden.

Evatec kann damit ein im Ausland verkauftes und installiertes System gemeinsam mit späteren Service- und Garantieprojekten analysieren. Die einzelnen Phasen lassen sich getrennt oder über den gesamten Lebenszyklus betrachten. Das ergibt ein realistischeres Bild der Projektmarge und schafft eine belastbarere Grundlage für Kalkulation und Steuerung.

Der nächste Schritt führt vom Rückblick zum Forecasting. Sobald über einen längeren Zeitraum qualitativ gute Daten vorliegen, will Evatec untersuchen, wie Produkttyp, Marktregion, Installationsaufwand oder Garantieleistungen die Profitabilität beeinflussen. Damit könnte das Unternehmen nicht nur erklären, was ein Projekt gekostet hat, sondern künftige Margen genauer prognostizieren.

Technisch erfolgreich, organisatorisch fordernd

Trotz des hohen Tempos gelang der Go-live ohne Betriebsunterbruch. Produktion, Einkauf, Verkauf und Finanzprozesse liefen weiter. In den ersten Monaten mussten dennoch zahlreiche Fragen geklärt, Berechtigungen angepasst, Prozesslücken geschlossen und Anwender unterstützt werden.

Die mehrmonatige Hypercare-Phase war deshalb ein fester Bestandteil des Programms. Heute läuft die Lösung stabil. Verantwortung und Know-how werden schrittweise vom Implementierungspartner an interne Teams übergeben. Gleichzeitig entstehen Support-Strukturen, Governance-Regeln und ein Backlog für kontinuierliche Verbesserungen.

Rückblickend würde Wenger vor allem mehr Zeit in die organisatorische und datenbezogene Vorbereitung investieren. «Zwölf Monate Realisierung sind realistisch, wenn die Firma bereit ist. Alles darunter ist machbar, aber es tut weh.»

Von der Systemlandschaft zur KI-Plattform

Mit dem stabilen ERP-Betrieb ist die Transformation nicht abgeschlossen. Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud bildet den Kern einer umfassenderen Architektur. Mit Â鶹ԭ´´ Datasphere, Bestandteilder Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud, will Evatec Informationen aus Â鶹ԭ´´- und Umsystemen semantisch verbinden. Â鶹ԭ´´ SuccessFactors ergänzt die HR-Prozesse, eine stärker integrierte CRM-Umgebung soll folgen.

Â鶹ԭ´´ LeanIX ist als Architektur-Backbone vorgesehen. Damit sollen Anwendungen, Schnittstellen und Abhängigkeiten transparent dokumentiert werden. Â鶹ԭ´´ Signavio unterstützt die Abbildung und Weiterentwicklung der Prozesse. Ziel ist eine integrierte Landschaft, in der weniger Brüche entstehen und Veränderungen in Systemen und Prozessen nachvollziehbar bleiben.

Parallel dazu schafft Evatec zugleich die Voraussetzungen für künstliche Intelligenz. Das Unternehmen testet Funktionen rund um Â鶹ԭ´´ Joule, Embedded AI und agentenbasierte Anwendungen, geht bei der Freigabe für Endanwender jedoch vorsichtig vor.

«Wenn ein KI-Agent über Daten läuft, die nicht stimmen, entsteht im besten Fall Verwirrung und im schlimmsten Fall ein Fehler», warnt Wenger. Datenqualität ist deshalb keine technische Vorarbeit, die irgendwann abgeschlossen ist, sondern ein strategischer Erfolgsfaktor.

Der Weg von der Analyse zur Automation

Ein erster konkreter Anwendungsfall betrifft die rund 200’000 Artikel im System. Diese Datenmenge lässt sich nicht mehr vollständig manuell prüfen. Ein KI-Agent könnte Muster erkennen und Datensätze markieren, deren Klassifikation, Einheit oder Merkmale nicht zu vergleichbaren Artikeln passen. Die KI soll dabei zunächst nicht selbstständig korrigieren, sondern Verantwortliche gezielt auf mögliche Fehler hinweisen.

Langfristig liegt der grössere Nutzen für Wenger in der Automatisierung von Prozessschritten. KI soll nicht nur Informationen über verschiedene Anwendungen hinweg finden, sondern auf Basis verlässlicher Daten, Regeln und Berechtigungen selbstständig Aktionen im System auslösen.

Die Â鶹ԭ´´-Einführung hat Evatec damit nicht einfach ein neues ERP-System gebracht. Sie hat Prozesse verbindlicher gemacht, die Transparenz über das weltweite Projektgeschäft erhöht und eine gemeinsame Datenbasis geschaffen. Der Preis dafür war ein aussergewöhnlich intensives Transformationsprogramm. Doch genau diese Grundlage soll nun den nächsten Entwicklungsschritt ermöglichen: bessere Prognosen, weniger Brüche und einen kontrollierten, wirtschaftlich sinnvollen Einsatz von KI.

Bild: Hauptsitz von Evatec in der Schweiz (Copyright Evatec)

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Für ein Unternehmen, das eine der wichtigsten Transformationen in seiner Geschichte in Angriff genommen hat, ist finanzielle Klarheit unerlässlich. Der brasilianische Kosmetikkonzern Natura &Co steht hinter weltweit bekannten Marken wie Natura und Avon. Seit vielen Jahren ist es dem Unternehmen ein wichtiges Anliegen, seine finanzielle Leistung mit sozialen und ökologischen Zielsetzungen in Einklang zu bringen. Nach einer strategischen Neuausrichtung des Portfolios, in deren Rahmen unter anderem die Marken Aesop und The Body Shop verkauft wurden, stehen für das Unternehmen nun vor allem die Profitabilität und die Optimierung der Geschäftsprozesse in Lateinamerika und den globalen Märkten im Vordergrund.

Dabei sieht sich Natura &Co mit einer Herausforderung konfrontiert, die zunächst gar nicht so komplex wirkt: dem Echtzeiteinblick in die Umsatz- und Kostenfaktoren, die sich in einem stark diversifizierten Geschäft positiv oder negativ auf die Bruttomarge auswirken. Für die Untersuchung dieser Faktoren waren über viele Jahre hinweg manuelle Berichte erforderlich, für die Informationen nur mit Verzögerung bereitstanden. Finanzteams mussten ihre wertvolle Zeit mit der Erfassung von Daten verbringen, statt Analysen durchzuführen.

Dank eines gemeinsame Innovationsprojekts mit Â鶹ԭ´´ und dem Â鶹ԭ´´-Partner Numen, der auf die digitale Transformation und die Implementierung von Unternehmenssoftware spezialisiert ist, brechen nun jedoch neue Zeiten für Natura &Co an.

Von manuellen Berichten zu proaktiven, intelligenten Entscheidungen

Ziel des Projekts war es, den aufwendigen Prozess für die Bruttomargenanalyse durch eine Anwendung auf Basis von generativer KI zu ersetzen, die direkt in die Finanz-Workflows von Natura &Co integriert ist. Die Anwendung basiert auf der Â鶹ԭ´´ Business AI Platform, der einheitlichen Grundlage von Â鶹ԭ´´ für die Integration von Unternehmenstechnologien, Daten und KI-Funktionen, und kann direkt auf Daten in Â鶹ԭ´´ S/4HANA zugreifen. Auf diese Weise erhalten Finanzteams automatisierte Einblicke und beschreibende Empfehlungen in Echtzeit, ohne dass sie Daten manuell abrufen oder Offline-Berichte erstellen müssen.

Mit der Anwendung können Benutzer Umsatz-, Kosten- und Margentreiber interaktiv analysieren und auf einen Blick erkennen, welche Faktoren positiven oder negativen Einfluss auf die Margenergebnisse in den verschiedenen Märkten und der einzelnen Produktreihen haben. Dabei spielt die menschliche Kontrolle eine entscheidende Rolle: Die KI-Anwendung generiert Einblicke, während Finanzverantwortliche weiterhin die vollständige Kontrolle darüber haben, wie die Daten ausgewertet werden und welche Entscheidungen auf ihrer Grundlage getroffen werden.

„Die Implementierung der Bruttomargenanalyse auf Basis von KI in Â鶹ԭ´´ S/4HANA war für uns ein Wendepunkt, was die Analysemöglichkeiten unserer Finanzabteilung betrifft“, berichtet Rogério Dias Garcia, technischer Leiter für ERP Latam bei Natura &Co. „Durch die Integration der Margenanalyse aus Â鶹ԭ´´ S/4HANA in ein großes Sprachmodell, das über Â鶹ԭ´´ AI Core angebunden ist, gibt es nun keine Verzögerungen mehr und wir konnten neue Maßstäbe im Hinblick auf Analysen setzen. Mit dieser Architektur können wir eine differenzierte und präzise Sicht auf die negativen und positiven Einflussfaktoren in Bezug auf die Bruttomarge bieten â€“ agil, sicher und vollkommen anonymisiert. So können wir genau feststellen, mit welchen Erlös- oder Kostenarten wir eine hohe Leistung auf einem Markt erzielen.“

Skalierbare Einführung von KI dank einer auf Zusammenarbeit ausgelegten Architektur

Die Anwendung von Natura ist aus einem Prototyp hervorgegangen, den der Â鶹ԭ´´-Partner Numen Anfang 2024 beim weltweiten von Â鶹ԭ´´ zu KI-Lösungen für Unternehmen entwickelt hat und der auf den Funktionen der Â鶹ԭ´´ÌýBusiness AI Platform basiert. Bei der Konzeption und Entwicklung der Lösung haben Natura &Co, Numen und Â鶹ԭ´´ eng zusammengearbeitet. Ziel war es von Anfang an, die Einführung von KI an konkreten geschäftlichen Prioritäten zu orientieren. Auf diese Weise sollte sichergestellt werden, dass die Anwendung kein isolierter Prototyp bleibt, sondern skalierbar ist und in der Produktivumgebung genutzt werden kann.

Numen brachte umfangreiches Know-how zur Implementierung von Â鶹ԭ´´-Lösungen in das Projekt ein. Der Â鶹ԭ´´-Partner ist zum einen mit der Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Architektur bestens vertraut und verfügt zum anderen über praktische Erfahrungen bei der Entwicklung von Lösungen auf Basis der Â鶹ԭ´´ Business AI Platform. Mit dem Technologie-Stack bestehend aus Â鶹ԭ´´ S/4HANA, Â鶹ԭ´´ AI Core, Â鶹ԭ´´ Fiori und Â鶹ԭ´´ BTP konnte eine sichere, integrierte Grundlage geschaffen werden, um Finanzdaten im Unternehmenskontext mit Funktionen für generative KI zu verknüpfen.

„Â鶹ԭ´´ hat mit der technologischen Grundlage und der fachkundigen Unterstützung die Voraussetzungen für die Transformation geschaffen“, erklärt Carlos Aravechia, Leiter des Bereichs Data Design & Intelligence bei Numen.

Durch den Erfolg des Projekts sieht sich Natura &Co darin bestätigt, dass die direkte Integration von generativer KI in ERP-Workflows die Position der Finanzabteilung stärken und ihre Entwicklung von einer rein transaktionsorientierten Funktion zum strategischen Geschäftspartner fördern kann.

Eine Blaupause für andere Unternehmen

Das Projekt von Natura &Co kann von anderen Unternehmen als Vorlage genutzt werden, insbesondere wenn sie bereits Â鶹ԭ´´ S/4HANA einsetzen. Indem strukturierte ERP-Daten mit der Fähigkeit großer Sprachmodelle kombiniert werden, kontextbezogene Schlüsse zu ziehen, wird eine Grundlage für intelligente Entscheidungen geschaffen, die weit über die Möglichkeiten herkömmlicher Business-Intelligence-Tools hinausgeht.

Der Co-Innovation-Sprint für das Projekt dauerte sechs Monate und im August 2025 wurde der Produktivbetrieb aufgenommen. Natura &Co setzt die Anwendung derzeit für seine Niederlassungen in Ecuador ein.

Für die Zukunft hat Natura &Co bereits konkrete Pläne: Durch die Integration von Joule-Agenten möchte das Unternehmen die Extraktion von Standardinhalten für Analysen weiter automatisieren und die KI-gesteuerte Optimierung von Finanzprozessen vorantreiben.

„Der Erfolg dieser Initiative zeigt das transformative Potenzial von integrierter KI in unserem ERP-System“, erklärt Rogério Dias Garcia. „Wir sind nun bereit für den nächsten Schritt. Wir wollen noch detailliertere Erkenntnisse bereitstellen und durch die Integration der Fähigkeiten von Joule-Agenten eine optimale Extraktion von Standardinhalten ermöglichen, damit wir noch bessere Geschäftsentscheidungen treffen können.“

Für Â鶹ԭ´´-Kunden, die überlegen, wie sie von ersten Experimenten mit KI zur produktiven Nutzung von KI übergehen können, bietet das Projekt von Natura &Co ein konkretes, replizierbares Model: Es zeigt, wie sie mit einem klar definierten Geschäftsprozess mit hohem Wertschöpfungspotenzial beginnen, KI direkt in die vorhandenen Workflows integrieren und von Anfang an die Kontrolle durch den Menschen sicherstellen können.

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Holz oder Aluminium, freistehend oder angebaut, mit Seitenwänden oder Rundum-Verglasung – wer eine Terrassenüberdachung kauft, hat viele Entscheidungen zu treffen. Und damit nicht genug: „Bei uns ergeben sich alleine für eine Kategorie von Terrassenüberdachungen bereits 3,6 Millionen mögliche Varianten“, sagt Heinz Mödden, Technischer Leiter bei steda. „Und dabei sind individuelle Größenmaße nicht mit eingerechnet.“

steda: Online-Händler mit Wachstums-Boom und (fast) unbegrenzter Variantenvielfalt

Die steda GmbH vertreibt Terrassenüberdachungen aus Holz und Aluminium, Carports und Gartenhäuser und gehört im deutschsprachigen Raum zu den etablierten Direkt- und Online-Anbietern. Gegründet 2011, starteten Stefan Brüggemann und Daniel Heidemann den Vertrieb von Glaspokalen aus einer Garage heraus – schnell folgten größere Produkte wie Gartenhäuser und Terrassenüberdachungen. Ab 2013 lief der Verkauf über einen eigenen Online-Shop.

Die Geschäfte entwickelten sich von Anfang an gut – auf den Boom, den die Corona-Pandemie auslöste, war das steda-Team nicht vorbereitet. „Die Menschen waren auf ihre eigenen vier Wände zurückgeworfen und wollten sich die Zeit zu Hause so angenehm wie möglich machen – zum Beispiel durch eine neue Terrassenüberdachung“, erklärt Bastian Wulfekuhl, Prokurist und COO bei steda. Dieser Cocooning-Trend führte dazu, dass sich die Bestellungen innerhalb kürzester Zeit vervielfachten. „Bis zur Corona-Pandemie haben wir alle Bestellungen auf Papier abgewickelt – vom Vertrieb bis zur Auslieferung“, so Wulfekuhl. „Mit dem Lockdown haben wir über Nacht auf E-Mail-Verteiler umgestellt – und danach Stück für Stück weitere Systeme eingeführt, die aber nie wirklich miteinander sprachen.“

Schluss mit Silodenken: Â鶹ԭ´´ Cloud ERP macht aus 6 isolierten Systemen integrierte und automatisierte Prozesse

Die Systeme arbeiteten jedoch völlig isoliert voneinander – ein Überblick über Auftragslage, Umsatzprognosen oder Deckungsbeiträge war schlicht nicht möglich. Den Anstoß zur Veränderung gaben schließlich die Abteilungen selbst.

„Allen Abteilungsleitern war klar, dass eine effektive Unternehmenssteuerung nur mithilfe eines zentralen Systems möglich ist. Das haben sie auch eingefordert – wohl wissend, dass die Umsetzung größere prozessuale Veränderungen mit sich bringen würde.“

Bastian Wulfekuhl, Prokurist und COO bei steda

Heinz Mödden erkannte schnell, dass weder eine Branchenlösung noch eine reine Handelslösung die Anforderungen von steda erfüllen würde. Gesucht war eine Plattform, die sämtliche Prozesse von Vertrieb bis Logistik durchgängig abdeckt und gleichzeitig die branchenspezifischen Anforderungen versteht und unterstützt. Mehrere Systeme kamen in die engere Auswahl – letztlich überzeugte die Cloud ERP-Lösung von Â鶹ԭ´´ durch die lückenlose Prozessabdeckung und die Tiefe der Variantenkonfiguration. Einer der letzten verbliebenen Vorbehalte war der Preis: Speziell für kleine und mittelständische Unternehmen bietet das FUE-Modell (Full User Equivalent) von Â鶹ԭ´´ Cloud ERP einen attraktiven Einstieg in die Cloud. Mit einer flexiblen Preisstruktur ab 25 Nutzern, wurde die Einführung der Lösung für steda auch wirtschafltich überzeugend.

Â鶹ԭ´´ Cloud ERP bei steda: In 8 Monaten vom Kick-off zum Go-live

Im Januar 2025 folgte die Vertragsunterzeichnung mit Implementierungspartner BA Business Advice, im Februar das Kick-off-Meeting. Acht Monate später, im Oktober 2025, fiel der Go-live – der spätestmögliche Zeitpunkt, den das Saisongeschäft zuließ.

In der Projektlaufphase erwiesen sich drei Aspekte als besondere Herausforderung:

• Stammdatenbereinigung Â鶹ԭ´´ Cloud ERP stellt mehr als 700 Stammdatenfelder bereit, die die Grundlage für sämtliche Folgeprozesse, Analysen und KPIs bilden. Fehler oder Inkonsistenzen würden sich unweigerlich durch das gesamte System ziehen und Auswertungen verfälschen. Die Bereinigung erwies sich aufwändiger als geplant – das steda-Team bewältigte sie mit großem Einsatz. „Wir haben das mit viel Fleißarbeit hinbekommen“, sagt Heinz Mödden.
• Shopify: Die Echtzeit-Anbindung des Webshops an Â鶹ԭ´´ Cloud ERP war für steda  gesetzt. Der Partner BA Business Advice entwickelte dafür eine maßgeschneiderte Schnittstellenlösung – präzise auf die Prozesse und Anforderungen von steda zugeschnitten. Ein überzeugendes Beispiel für passgenaue Partnerarbeit im Â鶹ԭ´´-Ökosystem.
• Variantenkonfiguration (AVC): In der bisherigen Systemwelt von steda wurde die Arbeitsvorbereitung vollständig manuell durchgeführt. Für die Automatisierung der AVC mussten Produktdaten strukturiert hinterlegt und Prozesse grundlegend neu aufgesetzt werden – eine zeitintensive Aufgabe, die das steda-Team mit großem Einsatz löste.

Verwaltungsaufwand bei Amazon-Bestellungen sinkt um 90 Prozent

Heute ist der technische Bearbeitungsaufwand von Aufträgen bei steda nur noch halb so groß: Die Variantenkonfiguration (AVC) konfiguriert Aufträge bereits im Vertrieb oder direkt im Onlineshop vollständig durch – eine manuelle Nachbearbeitung entfällt. Dadurch sank die Anzahl der Aufträge, die in der Arbeitsvorbereitung bearbeitet werden müssen um die Hälfte. Der administrative Aufwand bei sogenannten Fast-Lane-Aufträgen sank sogar um 90 Prozent: Dabei handelt es sich um alle Amazon-Bestellungen, die vollautomatisch vom Eingang bis zur Logistik durchlaufen – ohne manuelle Eingriffe. Für einen Online-Händler mit millionenfacher Variantenvielfalt ist das ein erheblicher Produktivitätsgewinn. Im Einkauf erfolgen Bestellungen heute zudem gebündelt.

„Kamen früher 25 Aufträge mit Regenrinne herein, bestellte der Einkauf jede einzeln – heute läuft das in einer einzigen Bestellung und einem einzigen Wareneingang.“

Heinz Mödden, Technischer Leiter bei steda

Single source of truth: ein System – eine Wahrheit

Damit verfügt die Geschäftsführung erstmals über eine belastbare Grundlage zur Unternehmenssteuerung: Produktionsfortschritt, Lagerbestände, Auftragsplanung – alles in Echtzeit einsehbar, alle Kennzahlen aus einem System. Deckungsbeitragsanalysen und Produktgruppenauswertungen, für die früher das Bauchgefühl herhalten musste, sind heute auf Knopfdruck möglich. „Wer Informationen benötigt, muss sie direkt in Â鶹ԭ´´ finden können. Zusätzliche, handgeführte Excel-Listen sollte es dafür nicht mehr geben“, resümiert Bastian Wulfekuhl.

Jendrik Tabken, Â鶹ԭ´´-Projektmanager bei BA Business Advice, bringt es auf den Punkt: „Ein Â鶹ԭ´´-Projekt in acht Monaten einzuführen, funktioniert nur, wenn alle wirklich in einem Boot sitzen. Bei steda hatten wir ein junges, wissbegieriges und lösungsorientiertes Team, das das Projekt nicht als aufgedrückte IT-Maßnahme verstanden hat, sondern als echte Chance. Und genau das hat den Unterschied gemacht.“

Die nächsten Schritte sind bereits definiert: steda arbeitet an der Einführung von Â鶹ԭ´´ Joule und KI-gestützter Prozessautomatisierung – mit dem Ziel, Variantenkonfigurationen künftig direkt aus Kundenanfragen per KI abzuleiten.

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Logistiker standen und stehen aktuell vor großen Herausforderungen: Erst brachten die Corona-Pandemie und ihre Folgen die weltweiten Lieferketten in nie gekanntem Maße durcheinander, heute behindern globale Konflikte den Schiffsverkehr – unter anderem in der Straße von Hormus.

Um trotz der damit verbundenen Verzögerungen und Unvorhersehbarkeiten planbar produzieren und liefern zu können, hatten viele Unternehmen ihre Läger zuletzt wieder aufgestockt – was zu hohen Kosten führte.

Container-Tracking und Echtzeitdaten bringen jetzt eine nie gekannte Transparenz in die Lieferketten und erlauben den Unternehmen dadurch, ihre Lagerbestände wieder zu senken.

Dazu liefert Hapag-Lloyd, die fünftgrößte Container-Reederei weltweit, Live-Positionsdaten seiner Container. Â鶹ԭ´´ nutzt diese Daten in seinen ERP-Systemen oder in der Cloud-Lösung Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace und verbindet sie mit den dort abgelegten Sendungs- und Materialinformationen. Hapag-Lloyd ist hier also nicht nur Â鶹ԭ´´-Kunde, sondern auch Lieferant und Partner.

Wie die Zusammenarbeit begann, wie die Nutzer der Systeme davon profitieren und welche Möglichkeiten für die Zukunft sie noch bereithält, darüber sprachen wir mit Karsten Schmidt, Director, Product Owner Live Position/Track&Trace bei Hapag-Lloyd und Sven York Pohl, Chief Expert Digital Adoption bei Â鶹ԭ´´ SE.

News Center: Das Tracking von Transporten hat sich in den zurückliegenden Jahren drastisch verändert. Welche Ereignisse haben die Innovationen ausgelöst?

Sven York Pohl: In Zeiten von Corona mussten wir erleben, dass sich Lieferungen massiv verzögerten. Und wir lernten, dass Logistikprozesse viel zu intransparent sind.Ìý

Karsten Schmidt: Bisher werden nur Meilensteine des Seetransports wie der Eingang des Containers im Hafen oder die Verladung auf das Schiff getrackt. Wir wussten, wann eine Lieferung aufs Schiff umgeladen wurde und wann der Container den Hafen in Hamburg verlassen hat. Wenn er anschließend aber nicht in München ankam, konnte niemand sagen, was passiert war.

Und wie funktioniert das Tracking heute?

Schmidt: Nach Corona hatten wir entschieden, alle nicht gekühlten Container mit IOT-Trackern auszustatten, also mit Sendern, die laufend ihre Position mitteilen. Mitte 2024 hatten wir 90 Prozent unserer Container entsprechend ausgerüstet. Seitdem tracken wir weltweit über zwei Millionen Container und liefern bei den Landverkehren alle 15 Minuten – auf dem Seeweg alle sechs Stunden – Live-Ereignisdaten. So können unsere Kunden auf einer Webseite genau die Reise „ihrer“ Container nachverfolgen.

Wie entstand die Kooperation zwischen Hapag-Lloyd und Â鶹ԭ´´?

Pohl: Ich begleitete zu jener Zeit ein Â鶹ԭ´´-Transformationsprojekt bei Hapag-Lloyd, traf deshalb Karsten Schmidt ohnehin häufiger. Uns beiden war von Beginn an klar, dass die Positionsdaten nicht nur für das Logistikunternehmen ein Goldschatz sind, den es zu heben gilt – sondern auch für deren Kunden. Wer genau weiß, wann ein Vorprodukt ankommt – oder um wie viele Tage es sich verspäten wird – der kann seine Weiterverarbeitung punktgenau planen. Das gelingt natürlich am besten, wenn ich die Positionsdaten nicht nur auf einer eigenständigen Webseite sichtbar mache, sondern wenn sie integraler Bestandteil jener Anwendungen werden, mit denen ich meine Produktion und meine sonstigen Geschäftsabläufe steuere. Karsten Schmidt und ich sprachen also drüber, wie die Positionsdaten in Â鶹ԭ´´ ERP-Systeme gelangen konnten.

Welche Â鶹ԭ´´-Anwendungen nutzen die Daten?

Pohl: Die Cloud-Lösung Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace bietet Unternehmen eine durchgängige und transparente Echtzeit-Sendungsverfolgung über die gesamte Lieferkette hinweg. Und sie ermöglicht eine native Einbettung der Daten in Backend-Systeme wie zum Beispiel Â鶹ԭ´´ S/4HANA. Hier lassen sich zum Beispiel Alerts einbinden, die kontinuierlich zeigen, wo sich ein Container gerade befindet. Nutzbar sind die Daten auch über das Â鶹ԭ´´ Business Network for Logistics. Die cloudbasierte Kollaborationsplattform für Lieferketten verbindet Verlader nahtlos mit Logistikdienstleistern und Speditionen. Echtzeitdaten wie die von Hapag-Lloyd sorgen hier nicht nur für Transparenz, sondern durch die nahtlose Rückverfolgbarkeit von Materialen auch für maximale Sicherheit und Nachhaltigkeit in der Lieferkette.

Welche Zielgruppen profitieren in erster Linie von den Hapag-Lloyd-Trackingdaten?

Schmidt: Zunächst Logistikmanager, die möglichst exakt wissen müssen, wo sich ihre Container gerade befinden – und wann sie ankommen. Zudem erlauben die Daten auch Rückschlüsse über die Nachhaltigkeit der Transportkette. Außerdem Lagerplaner, die ihre Warenbestände so klein wie möglich halten wollen – aber nicht zu klein. Und natürlich Transportunternehmen, die ihre Routen so verlässlich wie möglich planen wollen. Darüber hinaus können die Trackingdaten auch Zahlungsprozesse beeinflussen.

Wie hilfreich und notwendig das Tracking für die Planung von Routen ist, hat vermutlich auch der aktuelle Konflikt im Nahen Osten deutlich gemacht?

Schmidt: In der Tat. Zuletzt waren unzählige Container vom Persischen Golf quer durch Saudi Arabien zum Hafen von Dschidda am Roten Meer transportiert worden, um von dort verschifft zu werden. Dabei zeigt mir unsere Contrainer-Tracking-Lösung kontinuierlich den gewählten Landweg an und wo sich ein Container gerade befindet.

Und wenn dieser Container irgendwo festhängt, wenn die Reise nicht weitergeht? Welche Hilfestellung leistet das System in diesem Fall?

Schmidt: Daran arbeiten wir gerade. Normalerweise rufen die meisten Kunden unseren Customer Service an, wenn sie wissen wollen, wo ihr Container gerade ist. Bei 15.000 festhängenden Containern im Persischen Golf konnten wir das Aufkommen aber telefonisch nicht mehr bewältigen. Deshalb gewährten wir allen Kunden – also auch jenen, die diesen Service nicht gebucht hatten – Zugang zum Live Positioning. In dieser Extremsituation wurde sichtbar, was für eine große Arbeitserleichterung dieser Schritt auch für unsere Abläufe bedeutet.

Pohl: Â鶹ԭ´´-Nutzer werden langfristig die Möglichkeit haben, die von ihnen genutzte Software nach Handlungsoptionen zu befragen, nach alternativen Transportwegen oder -mitteln.

Schmidt: Wenn zum Beispiel ein Schiff verspätet ist und Anschluss für den Transfer auf die Schiene verpasst, wird ihm das System sagen, ob ein Weitertransport per Lkw möglich ist und wie viel länger die Reise des Containers dann dauert – Predictive Service also.Ìý

Pohl: Wir werden für diesen Service auch die generative KI-Lösung Joule einsetzen, die in unser Cloud-Portfolio integriert ist. Ziel ist es, dass mir die KI konkrete Handlungsoptionen vorschlägt.

Schmidt: Natürlich wissen wir, dass bei Transporten über große Distanzen – auch und gerade auf dem Seeweg – Verspätungen niemals auszuschließen sein werden. Was wir aber eliminieren können ist das Gefühl der Machtlosigkeit, das Gefühl, Ereignissen, auf die ich keinerlei Einfluss habe, hilflos ausgeliefert zu sein. 

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Die Campari Group mit Sitz in Mailand zählt weltweit zu den bedeutendsten Unternehmen im Spirituosensektor. Mit über 50 Premium-Marken im Portfolio − darunter Aperol, Campari, Espolòn, Wild Turkey, Courvoisier und Grand Marnier − vermarktet der Getränkehersteller seine Produkte in mehr als 190 Ländern und betreibt weltweit 24 Produktionsstandorte.

„Um mit den Innovationen von Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private und den integrierten KI-Funktionen Schritt zu halten, haben wir uns für RISE with Â鶹ԭ´´ entschieden“, ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð José Silva, Group Head of IT bei der Campari Group. „Heute sind wir in der Lage, unsere Prozesse an die Geschäftsentwicklung anzupassen, die Planung zu optimieren und unsere Lieferkette effizienter zu gestalten. So stellen wir eine reibungslosen, weltweiten Produktvertrieb sicher. Der Umstellung auf ein zentrales Prozessmodell ermöglicht es uns, die Produktivität zu verbessern und die Gesamtbetriebskosten nachhaltig zu senken.“

Mit Cloud ERP, KI und datengestützter Planung setzt Campari neue Maßstäbe für die digitale Transformation in der Konsumgüterindustrie

Mit dem Go-Live bei der Campari Group wird eine durchgängige digitale Architektur etabliert, die auf einem zentralen Transformations-Backbone, eingebetteter KI, einer einheitlichen Datenbasis und einer IT-Governance aufbaut:

• Die Campari Group stellt ihre zentralen Geschäftsbereiche – Finanzen, Lieferkette, Marketing und Personalwesen – auf eine gemeinsame Basis. Sie nutzt dafür die Â鶹ԭ´´-Lösungen Analytics Cloud, Integrated Business Planning und Datasphere sowie die Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform. So entsteht ein integriertes Fundament für Planung, Analysen und die Entwicklung neuer Anwendungen.
• Die in Â鶹ԭ´´-Lösungen eingebettete KI unterstützt das Unternehmen dabei, Abläufe zu optimieren und Mitarbeitende zu entlasten. Â鶹ԭ´´ Joule ist in die Personalsoftware Â鶹ԭ´´ SuccessFactors integriert. Der KI-gestützte Assistent hilft Mitarbeitenden ihre Ziele festzulegen und zu verfolgen. Und in Â鶹ԭ´´ Concur sorgt Joule dafür, dass ihre Reisekostenabrechnungen automatisch erledigt werden. Dank der KI-gestützten Funktionen werden Aufträge und Zahlungen reibungslos verbucht. So können bessere Entscheidungen getroffen und die Betriebskosten gesenkt werden.
• Die Campari Group führt auch die Lösung Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud ein, um Daten aus Â鶹ԭ´´-eigenen Systemen und von Drittanbietern unter einem Dach zu vereinen. Auf diese Weise erhält das Unternehmen stets aktuelle, relevante Einblicke, ohne die zentrale Geschäftslogik zu beeinträchtigen.
• Zu guter Letzt hat die Campari Group auch Â鶹ԭ´´ LeanIX-Lösungen eingeführt, um Abhängigkeiten zwischen Anwendungen, Prozessen und Geschäftsverantwortlichen abzubilden. Dadurch wird eine agilere und fundiertere Entscheidungsfindung ermöglicht.

„Campari ist einer unserer besten Referenzkunden im Lebensmittel- und Getränkesektor und ein hervorragendes Beispiel dafür, wie Â鶹ԭ´´-Lösungen die Organisations- und Produktionsprozesse verändern können“, betonte Carla Masperi, Managing Director von Â鶹ԭ´´ Italy. „Durch die Kombination von Cloud ERP mit KI und datengestützter Planung setzt Campari neue Maßstäbe für die digitale Transformation in der Konsumgüterindustrie.“

Bild oben mit freundlicher Genehmigung von Campari

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Mit einem vielfältigen Portfolio von Marken – Kito, Crosby, Harrington, Gunnebo Industries, Peerless und eepos – verzeichnete das Unternehmen ein schnelles Wachstum und konnte seinen Umsatz von Millionen US-Dollar auf rund eine Milliarde US-Dollar steigern. Aber nach zahlreichen Akquisitionen hatte das Unternehmen eine fragmentierte IT-Landschaft aus veralteten, nicht unterstützten und nicht skalierbaren Systemen.

Um einen einheitlichen digitalen Kern zu schaffen und Prozesse zu standardisieren, entschied sich Kito Crosby für und implementierte Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition, mit dem Ziel, seine langfristige Strategie einer einzigen globalen Instanz umzusetzen.

Eine erfolgreiche Strategie Richtung Cloud

Kito Crosby habe eine „Clean Core“-Strategie nach dem Greenfield-Ansatz gewählt, um die bestehende Fragmentierung zu beseitigen und langfristige Skalierbarkeit zu ermöglichen, sagte Johnson Lai, Chief Digital Transformation Officer und Chief Information Officer, . „Früher haben wir unsere ERP-Systeme nicht integriert, sodass unsere IT-Landschaft sehr fragmentiert und unsere Funktionen für die Geschäftsprozesse eingeschränkt waren“, sagte er. „Daher wollten wir alle unsere ERP-Systeme erneuern und
mit einer Neuimplementierung wesentliche Veränderungen für das gesamte Unternehmen einleiten.“

Der Greenfield- und „Clean-Core“-Ansatz – im Grunde die Einrichtung eines völlig neuen Systems, bei dem Standardfunktionen gegenüber Anpassungen priorisiert werden – waren ausschlaggebend, um die aktuelle Technologielandschaft von Kito Crosby zu berichtigen, sodass Prozesse wie Auftragsabwicklung, Buchhaltung, Fertigung und Versand integriert werden konnten. Dieser Ansatz habe es dem Unternehmen auch ermöglicht, Kernprozesse genau zu betrachten und Abläufe zu optimieren, insbesondere in der Lagerverwaltung und Absatz- und Produktionsplanung, betonte Lai.

Da Kito Crosby für diesen Projektumfang nicht über die interne Mitarbeitenden verfügte, um die Server und Infrastruktur einzurichten, entschied man sich für RISE with Â鶹ԭ´´ und . „Die Â鶹ԭ´´ hat sehr viel zu bieten und wir wollten das für uns nutzen“, sagte Lai.

Das Unternehmen begann seine Transformation in Nordamerika, da dies sein größter Markt ist und der Betrieb eines älteren, nicht unterstützten ERP-Systems dort das größte Risiko darstellte.

Veränderungsprozesse sind nicht zu unterschätzen

Obwohl die Belegschaft laut Lai anfangs motiviert und voller Tatendrang war, war man durch die Größe des Projekts doch schnell überfordert.

Paradoxerweise wollten viele die neue Lösung Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition so anpassen, dass sie wie die alte Technologie funktioniert. „Jeder ist vom „Clean Core“-Ansatz überzeugt, bis es um seine eigenen Funktionen geht. Dann will man doch lieber individuelle Anpassungen. Man sträubte sich etwas, einfache Funktionen zu nutzen“, sagte Lai. „Sobald wir den Leuten aber Live-Demos mit ihren eigenen Daten zeigten, schwand dieser Widerstand langsam“, fügte er hinzu.

Besonders die IT-Abteilung wollte unbedingt ihre eigene Infrastruktur und ihre eigenen Server aufbauen und betreiben und das nicht einem anderen Unternehmen überlassen. Ein gewisses Verantwortungsgefühl sei wichtig, so Lai, aber da Kito Crosby letztlich sein Altsystem in Nordamerika schnell habe ablösen müssen, sei es erforderlich gewesen, mit der Â鶹ԭ´´ zusammenzuarbeiten. Und es war die richtige Entscheidung: „Einige, die sich anfangs fragten, warum wir manche der Aufgaben an die Â鶹ԭ´´ auslagern, sind mittlerweile unsere größten Fürsprecher. Wir finden, dass die Zusammenarbeit mit dem Â鶹ԭ´´-Team nicht anders ist als die Zusammenarbeit in unseren Teams.“

Unternehmen, die vor einem Digitalisierungsprojekt stehen, sollten, so Lai, „die Auswirkungen von Veränderungen auf die Mitarbeitenden niemals unterschätzen“. Globale Projekte erfordern eine umfassende Planung und entsprechende Zeit, bis Mitarbeitende und Führungskräfte mitmachen.

Erfahrungswerte und Vorteile des Cloud ERP

Die Modernisierung des ERP-Systems brachte Kito Crosby messbare Vorteile, unter anderem einen verbesserten Kundenservice, eine bessere Bestandskontrolle und effizientere Fertigungs- und Lagerabläufe. Durch die Verbesserungen bei den Geschäftsprozessen und die optimierten Systemfunktionen erreichte die Liefertreue von Kito Crosby den höchsten Wert seit 10 Jahren.

„Wir sehen diese Vorteile auf der ganzen Welt und freuen uns darauf, unsere Erfahrungen, die wir in Nordamerika gesammelt haben, weltweit zu nutzen, um all die kleinen ERP-Systeme, die veraltet sind und nicht unterstützt werden, in einem Â鶹ԭ´´-System zusammenzuführen und eine einzige globale Instanz zu erreichen“, sagte Lai. Seit Kito Crosby Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition produktiv einsetzt und die nativen Funktionen umfassend nutzt, hat das Unternehmen messbare Vorteile erzielt und von optimierten Geschäftsprozessen profitiert.  Die Transformation sorgte für erhebliche Leistungssteigerungen bei wichtigen Kennzahlen, wie zum Beispiel mehr termingerechte Kundenlieferungen, eine deutliche Verringerung von Lieferrückständen, eine höhere Bestandsgenauigkeit und eine schnellere unternehmensübergreifende Verarbeitung.

Gleichzeitig werden im Lagerbetrieb neue Maßstäbe in puncto Effizienz gesetzt und Rekordmengen bei Aus- und Einlagerung, Nachschub und Versand erreicht. Diese Ergebnisse wurden sicher, ohne Verletzungen und mit weniger Ressourcen erzielt.

Umstieg auf die Cloud

Nach der kürzlich abgeschlossenen Übernahme von Kito Crosby durch , einen weltweit führenden Entwickler, Hersteller und Vermarkter von Lösungen für intelligente Bewegungssteuerung, setzt Kito Crosby weiterhin auf seine starke digitale Basis.

„Da wir mit einer Neuimplementierung begannen und uns so weit wie möglich am „Clean Core“-Ansatz orientiert haben, laufen die Upgrades nach unserer Einschätzung noch schneller und mit weniger Aufwand ab“, sagte Lai. „Wir möchten die neueste Version von Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition einführen, um die KI-Funktionen von  nutzen können.“

Als Nächstes ist die Konsolidierung des Systems Â鶹ԭ´´ ERP Central Component (Â鶹ԭ´´ ECC) 6.0 in Europa geplant.

„Dies ist nur ein Beispiel dafür, wie unser IT-Team das gesamte Unternehmen dabei unterstützt, unsere Kunden und Endanwender weiter zu begeistern“,  Lai. „Da wir unsere Geschäftsaktivitäten weiter ausweiten, erwarten wir zusätzliche Vorteile durch die Technologie, die erweiterten Funktionen und die KI-Tools in unserer Â鶹ԭ´´-Landschaft.“

Gillian Hixson ist Integrated Communications Specialist bei Â鶹ԭ´´.

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Den FC Bayern an der Spitze zu halten, ist keine leichte Aufgabe. Um den Fans, die bei jedem Heimspiel die Allianz Arena besuchen, ein optimales Erlebnis zu bieten, sind Tausende von Mitarbeitenden für die Spieltage im Einsatz. Zudem wird das Spielgeschehen von einem Verwaltungsteam mit über 1.200 Beschäftigten weltweit unterstützt. Der Fokus auf den Spieltagsbetrieb umfasst alle denkbaren Aspekte, von der Sicherheit über den Kartenverkauf und Einlass bis hin zu Shops und der Verwaltung eines der größten Parkhäuser Europas, in dem innerhalb weniger Stunden bis zu 12.000 Autos ein- und ausfahren.

Der Spieltagsbetrieb des FC Bayern generiert auch ein gewaltiges Datenvolumen, sodass die Erfassung und Analyse jeder Faninteraktion – sowohl bei den Fans im Stadion als auch seitens der Hundert Millionen virtuellen Zuschauer weltweit – zu einer Herkulesaufgabe wurden. Daten über die Aktivitäten der Fans wurden in mehr als 50 separaten Altsystemen gespeichert, was zu einer fragmentierten Informationslandschaft führte. Für den FC Bayern war es deshalb nicht leicht, die Anforderungen der Anhänger zu verstehen und diesen gerecht zu werden.

Für einen Verein, der seit über einem Jahrhundert Siege feiert, ist Innovation glücklicherweise kein Fremdwort.

Daten aus dem Spieltagsbetrieb

, der beim FC Bayern München die Bereiche Entwicklung und Prozesse verantwortet, fasste die Herausforderungen des Vereins wie folgt zusammen: „Wir brauchen für alles Daten“. Von der Feuerwehr und den Polizisten, die an den Spieltagen im Einsatz sind, über die IT-Teams bis hin zum Verkaufspersonal: Alle Beteiligten „brauchten Daten, und alle brauchten die gleiche Sicht auf die Daten“, so Winter.

Doch die Daten des Vereins waren auf Dutzende isolierter Systeme von verschiedenen Anbietern und Dienstleistern verteilt. Als es darum ging, wichtige Entscheidungen zu Spieltagen zu treffen, mussten die Teams auf analoge, fragmentarische Methoden zum Informationsaustausch zurückgreifen – oftmals über SMS und Radio. So konnten die einzelnen Teammitglieder nie zur gleichen Zeit auf dieselben Informationen zugreifen.

Der FC Bayern musste deshalb sein riesiges Datenvolumen in einem zentralen, integrierten System bündeln, das eine einheitliche Rundumsicht bietet.

Von Silos zu einem schlankeren System

Der traditionsreiche Sportverein arbeitete bereits seit mehr als 25 Jahren im Rahmen einer Partnerschaft mit Â鶹ԭ´´ zusammen. Die (Â鶹ԭ´´ BTP) war für die nächste Phase der digitalen Transformation des Vereins somit bestens geeignet. Die Plattform umfasst die , mit der Daten aus unterschiedlichen Quellen und Systemen, einschließlich Â鶹ԭ´´- und Fremdsystemen, erfasst und zusammengebracht werden können. Diese neu integrierte Datenlandschaft dient als zentrale Datenquelle im gesamten Unternehmen. So sind Datenanalysen in Echtzeit möglich, die nicht nur die Abläufe am Spieltag und das Fanerlebnis vor Ort optimieren, sondern auch wertvolle Erkenntnisse für eine langfristige strategische Planung liefern.

Laut Winter kann der Verein nun zum Beispiel auf eine minutenaktuelle, detaillierte Übersicht über die Fans des FC Bayern zugreifen – „was sie tun, was ihre Interessen sind, wie alt sie sind, ob sie Trikots kaufen, ob sie nur zu Fußballspielen gehen, ob sie sich auch schon für Basketball interessieren“ und vieles mehr. Das habe zu einem viel umfassenderen Verständnis der Fanaktivitäten geführt, und zwar nicht nur auf individueller Ebene, sondern auch was die Anhängerschaft insgesamt angeht.

Zukunftsprognosen: Technologielandschaft um KI erweitern

Mit dieser soliden, integrierten Datengrundlage kann der FC Bayern seinen Blick auf die Zukunft richten und seine Technologielandschaft um künstliche Intelligenz (KI) erweitern, um das Potenzial seiner eigenen Daten unternehmensweit voll auszuschöpfen – von der Steigerung der Prozesseffizienz bis hin zur Entwicklung robuster, datengestützter Prognosefunktionen.

Unternehmen, die ihre eigene digitale Transformation vollziehen möchten, riet Winter, das Pferd nicht von hinten aufzuzäumen: „Um KI zu nutzen, muss man über gute Daten verfügen.“ Er wies darauf hin, dass jedes Unternehmen seine ganz eigenen Prozesse habe. Er empfahl, zuallererst zuzuhören: „Sprechen Sie mit Ihren Nutzern. Welche Probleme haben sie? Welche Informationen benötigen sie? Welche Prozesse möchten sie optimieren?“

Obwohl der Weg nicht immer einfach ist, weiß der FC Bayern, dass sich der Aufwand für einen Sieg immer lohnt.

Die vollständige Folge mit dem FC Bayern München aus der Reihe „Better Together: Customer Conversations“ finden Sie unter .

Komplette Folge

Erfahren Sie mehr darüber, wie der FC Bayern München den Spieltagsbetrieb neu ausgerichtet hat:

• : Dominik Winter, der den Bereich Entwicklung und Prozesse beim FC Bayern München leitet, spricht im Podcast mit Tamara McCleary, CEO von Thulium. Er berichtet, warum es erfolgsentscheidend war, das Fanerlebnis durch die Integration von Daten der Fans zu verbessern, um ein personalisiertes und zielgerichtetes Angebot über verschiedene Kanäle hinweg zu bieten. Vom Parken des Autos bis zum Einkaufserlebnis werden dabei individuelle Präferenzen berücksichtigt.
• : Dominik Winter spricht mit Timo Elliott, Vice President und Global Innovation Evangelist bei Â鶹ԭ´´, über die Herkulesaufgabe, die enorme Menge an Fandaten aus mehr als 50 separaten Altsystemen zu erfassen und auszuwerten. Darüber hinaus beschreiben sie die nächsten Schritte, auch in Bezug auf KI.

Alle Folgen der Reihe „Better Together: Customer Conversations“ finden Sie .

Haben Sie Ideen für Themen oder Technologien, über die wir berichten sollten, oder möchten Sie gerne als Gast beim Podcast dabei sein? Wir würden uns freuen, von Ihnen zu hören. Senden Sie uns eine E-Mail.

Timo Elliott ist Vice President und Global Innovation Advocate für die Â鶹ԭ´´ BTP bei Â鶹ԭ´´. 

Foto oben mit freundlicher Genehmigung der FC Bayern München AG

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Â鶹ԭ´´-Plattform zuerst bei den Finanzabteilungen aktiviert

SFS hat Â鶹ԭ´´ bereits seit 20 Jahren im Einsatz. Nun wollten die Verantwortlichen die anstehende S/4HANA-Implementierung für eine Harmonisierung nutzen. „Wir hatten in der Vergangenheit zwei ERP-Landschaften, die historisch gewachsen sind. Sie waren in ihrer Dimension unterschiedlich ausgeprägt und wurden dementsprechend für verschiedene Bereiche eingesetzt. Doch letztlich haben wir erkannt, dass wir diese unterschiedlichen Ausprägungen nicht mehr benötigen und uns deswegen für ein gemeinsames Transition-Projekt entschieden“, erinnert sich Roland Tüscher, Projektmanager S/4HANA Transition bei der SFS Group. Reto Buchli, Head of Corporate Information Technology, ergänzt: „Unsere Ziele waren einfachere Strukturen, optimierte Prozesse und der Merge auf ein zukunftsfähiges, gemeinsames System.“ Dafür wurden im ersten Projektschritt die Finanzabteilungen in 27 Ländern und Geschäftsprozesse der Division Distribution & Logistics Switzerland migriert, wo die Â鶹ԭ´´-Plattform zuerst erfolgreich aktiviert wurde. 

Weniger Risiko und verkürzte Projektlaufzeit mit Big Bang

Für die zweite Phase, bei der alle Einkaufs- und Verkaufsorganisationen sowie die Produktionswerke umgestellt wurden, sah der Plan ursprünglich zunächst ein Pilotprojekt bei den Produktionsgesellschaften in der Schweiz vor. Doch davon rückte man nach einer Risikoanalyse und intensivem Austausch mit cbs schnell ab. „Aufgrund unserer Erfahrungen aus der ersten Projektphase haben wir erkannt, dass das Pilotprojekt keine Risikominimierung bedeuten würde“, erklärt Tüscher.

Ein wichtiger Grund war, dass eine ausschließlich in der Schweiz stattfindende Umstellung das Geschäft zwischen den einzelnen Landesgesellschaften deutlich erschwert hätte. Denn dafür wären äußerst komplexe Transitions-Szenarien nötig geworden, um den reibungslosen Austausch zwischen den zwei verschiedenen Systemen zu gewährleisten. So entschied sich SFS auch mit Blick auf eine um ein Jahr kürzere Projektlaufzeit für einen Big Bang. „Aus heutiger Sicht war es die richtige Entscheidung. Denn damit war unser Fokus von Beginn an viel klarer“, verdeutlicht Tüscher.

Selektiver Ansatz überzeugt

Ein ausschlaggebender Aspekt bei der Wahl des passenden Partners war der selektive Transformations-Ansatz und die jahrzehntelange Projekterfahrung der Heidelberger. „cbs hat in einigen herausragenden Innovationsprojekten der Industrie gezeigt, dass der selektive Weg den Unterschied macht“, sagt Tüscher. Dabei wurden im Gegensatz zu einem aufwendigeren Greenfield-Ansatz die Stammdaten und die Architektur nur punktuell verändert. Damit ließ sich das Projekt verschlanken und so besser stemmen und organisieren. Der selektive Migrationsansatz hat die organisatorische Veränderung wesentlich erleichtert.

Doch es gab auch Herausforderungen. Dies betraf vor allem die zeitgleiche Umstellung in 20 Ländern und in Gesellschaften mit unterschiedlichen Produktsegmenten. Keine einfache Aufgabe, vor allem mit Blick auf die Sprachenvielfalt und unterschiedliche Zeitzonen. Um einen reibungslosen Ablauf gewährleisten zu können, führte die SFS Group im Vorfeld umfangreiche Tests mit den Prozess-Verantwortlichen durch.

Anforderungen der Geschäftseinheiten umgesetzt

SFS ging diese Aufgabe mit einer Einladung an alle internationalen Key User an. „Für den Fit-to-Template-Workshop, den vierten und fünften Integrationstest sowie den User-Acceptance-Test haben wir alle Key User zu uns nach Heerbrugg in die Firmenzentrale geholt. Das waren sehr intensive, arbeitsreiche Tage. Damit konnten wir die Eigenheiten der einzelnen Geschäftseinheiten in den jeweiligen Prozessen am einfachsten identifizieren“, sagt Tüscher.

Ein positiver Nebeneffekt war das persönliche Kennenlernen der Key User und des Projektteams, was zu einem regen Austausch und Gesprächen führte, die das Team deutlich voranbrachten. „Für mich war der große Mehrwert des persönlichen Kontaktes der Landesvertreter untereinander ein wichtiges Learning. Die physische Teilnahme vor Ort und die Begeisterung zu spüren, waren am Schluss entscheidend für den Projekterfolg“, verrät Buchli. Für die Zukunft ergab sich daraus zudem eine gemeinsame Wissensbasis, die für die nächsten Schritte eine optimale Basis bildet.

Ãœber das gesamte Projekt hinweg war die bestehende vertrauensvolle Beziehung zu cbs ein wichtiger Aspekt. So führte das gleiche Denken, das hohe Qualitätsansprüche  beinhaltet, aber auch eine offene Kommunikation sowie einen positiven Umgang unter den Mitarbeitenden in den Fokus rückt, zu einem hervorragenden Ergebnis. „Für uns war wichtig, dass wir ein partnerschaftliches Miteinander gespürt haben. Wir hatten von Beginn an den Eindruck, dass wir uns mit cbs optimal verstehen, weil wir das gleiche Mindset mitbringen. Das ist wichtig, um in herausfordernden Situationen passend zu reagieren“, sagt Tüscher. „Alle Gespräche fanden auf Augenhöhe statt, unabhängig vom Ansprechpartner.“

Harmonisierung trifft Innovation

Mit dem erfolgreichen Big Bang setzte SFS das Hauptziel der Harmonisierung der Prozesse um. cbs stand dabei als Partner zur Seite, der bei prozessseitigen Anpassungen und Innovationen gleichermaßen beraten konnte. „Wir haben ja schon einige Erfahrungen mit der neuen Plattform gemacht. Unseren Mitarbeitenden eröffnen sich neue Chancen, mit einer hohen und raschen Datenverfügbarkeit sowie mit modernen Benutzeroberflächen arbeiten zu können. Das ist ein wichtiger Mehrwert, der SFS effizienter und schneller macht“, erklärt Buchli.

Außerdem gab es weitere Entwicklungen, die künftig zunehmend Wirkung zeigen werden: E-Invoicing-Prozesse werden ebenso über die Cloud abgewickelt wie die Verbindung zu den Spediteuren, was zu deutlichen Skaleneffekten führt. Im Bereich Printing wurde ein unternehmensweites Outputmanagement-System eingeführt, dass die Implementierung von neuen Druckermodellen künftig verlässlicher macht und beschleunigt. Auch die Â鶹ԭ´´-Berechtigungen der Mitarbeitenden werden nun mit einem gruppenweiten Modell gesteuert. Die weitreichendsten Veränderungen betreffen jedoch das Product Lifecycle Management. „Die größte Innovation sehe ich im Bereich PLM. Hier haben wir im Rahmen des Projektes neue Prozesse entwickelt und designt. Das war ein wichtiger Teil des Projektes“, erklärt Buchli.

Grundlage für künftige Innovationen

Tüscher ist mit dem Projekt hochzufrieden: „Wenn man in der ersten Woche bereits die Hyper Care Organisation anpassen kann, gab es keine kritischen Vorkommnisse. Und das ist am Ende ein sehr positives Ergebnis.“ Buchli betont: „Unser Ziel ist es, schlanke, agile und zukunftsfähige End-to-End-Geschäftsprozesse zu etablieren, um dadurch wettbewerbsfähig zu bleiben. Gemeinsam mit cbs konnten wir einen zukunftssicheren ERP-Kern aufbauen, der unser Geschäft global unterstützt und die Voraussetzungen für die Nutzung künftige Entwicklungen und Innovationen schafft.“ Kein Wunder, dass bereits Innovationen im Bereich der Produktions- und Feinplanung vorgesehen sind, die mit dem nächsten Software-Release eingeführt werden sollen.

Fabian Schneider ist Programm Direktor im Bereich Landscape Transformation bei cbs Corporate Business Solutions

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Die Stern-Wywiol Gruppe mit Stammsitz in Hamburg beschäftigt weltweit knapp 2.000 Mitarbeitende. Seit über vier Jahrzehnten entwickelt und produziert sie Zutaten und funktionelle Lösungen für Lebensmittel, Tierernährung, Kosmetik und Oleochemie. Ihr Wachstum beruht auf kontinuierlichen Investitionen in Forschung und Entwicklung sowie dem konsequenten Ausbau der internationalen Präsenz. So hat sich die Gruppe im Markt der Zutaten und funktionellen Zusatzstoffe für Lebensmittel und Tiernahrung zu einem der globalen Top Player gemacht. Die Gruppe produziert heute in neun Ländern auf 3 Kontinenten und steuert ein internationales Netzwerk von Produktionsstandorten. Ergänzt wird es durch zehn Stern-Technology Center weltweit, die Entwicklung und Anwendung eng mit der Fertigung verbinden. Gerade diese internationale Aufstellung macht deutlich, wie wichtig einheitliche Prozesse, verlässliche Daten und ein gemeinsames System für die Zusammenarbeit der Standorte sind.

Aus Hamburg in die Welt: Stern-Wywiol Gruppe führt weltweit Â鶹ԭ´´ ein

Um die hauseigenen Produktionskompetenzen und ‑kapazitäten langfristig auf dem gewohnt hohen Niveau halten und weiter ausbauen zu können, hat die Stern-Wywiol Gruppe, als eines der ersten mittelständischen Unternehmen weltweit, eine Two-Tier-Strategie im Â鶹ԭ´´-ERP-Umfeld umgesetzt: und das sehr erfolgreich. Dies war auch dringend notwendig, da zusätzlich zu den Herausforderungen der Lebens- und Futtermittelbranche die Stern-Wywiol Gruppe, ähnlich wie viele andere mittelständische Unternehmen, mit einem veralteten und somit nicht mehr wartbarem ERP-System zu kämpfen hatte.

Wie sich das genau gestaltete, erklärt Sven Dudzik, Director Digital Transformation: „Unsere IT-Landschaft mit dem Navision-System war aufgrund des Alters der Software, aber auch wegen unseres Unternehmenswachstums und der internationalen Aufstellung am Ende seiner Lebenszeit angelangt. Upgrades waren unmöglich, Stabilität nicht mehr garantiert, legale Anforderungen konnten nicht mehr erfüllt werden. Die Entscheidung für Â鶹ԭ´´ fiel uns dann irgendwann leicht, denn damit konnten wir sowohl unsere IT- und Branchenanforderungen als auch den Two-Tier-Ansatz am besten erfüllen.“

Warum die Stern-Wywiol Gruppe auf Â鶹ԭ´´ Cloud und Two-Tier setzt

So startete das Unternehmen im Jahr 2020 gemeinsam mit den Cloud-ERP- und Branchenexperten von Innovabee die konzernweite Einführung von damals Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud – dem Vorgängerprodukt von RISE with Â鶹ԭ´´ und heute Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private. Die erste Tochtergesellschaft, die live ging, war Sternchemie im Jahr 2022. „Eines unserer Hauptanliegen war und ist, dass wir in der Unternehmensgruppe stets über dieselben Informationen verfügen und somit auf einer einheitlichen Basis zusammenarbeiten können“, sagt Sven Dudzik. „Gleichzeitig brauchen unsere kleineren Landesgesellschaften Lösungen, die wirtschaftlich sinnvoll sind und sich flexibel an lokale Geschäftspraktiken sowie gesetzlichen Anforderungen anpassen lassen. Deshalb setzen wir auf eine Two-Tier-Strategie mit Private Cloud im Konzernkern und skalierbarer Public Cloud in kleineren Einheiten.“

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Maßgeschneiderter Â鶹ԭ´´-Einsatz für jede Unternehmensebene

Ideengeber für den Two-Tier-Ansatz war Cloud-Early-Adopter Innovabee. Besonders überzeugend war für die Stern-Wywiol Gruppe, dass so insbesondere die Tochtergesellschaften und kleineren Standorte schnell und maximal effizient in die Â鶹ԭ´´-Welt der Konzernzentrale integrierbar sind. Dafür wird ein bestehendes und meist auf Konzernebene eingesetztes ERP-System (Tier 1) mit einem sekundären Â鶹ԭ´´-System (Tier 2) kombiniert.

Und während die deutsche Zentrale mit ihren Landesgesellschaften und dem zentralen Kernsystem mit hoher Prozessbreite und ‑tiefe dank RISE with Â鶹ԭ´´ optimal ausgestattet ist, bot es sich für kleinere Geschäftsbereiche wie in Malaysia und Singapur mit 200 Mitarbeitenden in Produktion, Vertrieb und Einkauf geradezu an, eine separate und lokalisierte Â鶹ԭ´´-Public-Cloud-Lösung und deren Best-Practice-Standards zu nutzen: für maximale Agilität und Skalierbarkeit.

Agiler am Markt: Regionale Besonderheiten erfordern regionale Lösungen

„Unsere ausländischen Standorte und Landesgesellschaften zeichnen sich oft durch eine besondere Dynamik und ein Eigenleben in punkto IT und Rahmenbedingungen aus. Was in Ahrensburg gut funktioniert, sieht in Singapur unter Umständen ganz anders aus, etwa die Themen Steuern, Berichtsstandards oder Sprachlokalisierungen. Der Two-Tier-Approach im Umfeld von Cloud-ERP war darauf die beste Antwort“, fasst Sven Dudzik zusammen. „Und das Feedback der Kolleginnen und Kollegen in Asien gibt uns Recht: Sie konnten in Asien schnell und mit einem eigenen Partner vor Ort starten, ohne erst auf das ‚Mutterschiff‘ Deutschland warten zu müssen. Heute können unsere Mitarbeitenden dank der innovativen Cloud-ERP-Lösung schnell auf lokale Marktbedingungen oder neue gesetzliche Anforderungen reagieren und die Geschäftsprozesse entsprechend anpassen, was unter anderem die Time-to-Market verkürzt und unsere Wettbewerbsfähigkeit erhöht.“

Â鶹ԭ´´ Cloud ERP: Neun Monate von der Idee bis zum Go-live

Im März 2023 startete die Implementierung, zum 1. Januar 2024 ging das Public-Cloud-System in Malaysia und Singapur mit vier Buchungskreisen live. Dabei kam auch die Â鶹ԭ´´-Activate-Methodik zum Einsatz, die Anwender bei ihren Cloud-ERP-Einführungen mit Best Practices, bewährten Implementierungsmethoden und Werkzeugen unterstützt. Eine weitere Besonderheit im Projekt war die Zusammenarbeit von Innovabee mit lokalen Partnern wie Delaware, die die Ergebnisse aus dem Digital Discovery Assessment (DDA) in Deutschland ebenfalls zur Verfügung gestellt bekamen. Aktuell wird Mexiko als nächster internationaler Standort angebunden. Die Projektleitung erfolgt aus Hamburg, die lokale Implementierung übernimmt ein Partner vor Ort.

Go-Live nach Plan – reibungslos in die Cloud

Der nächste große Meilenstein fand zum 1. Juli 2025 statt: Exakt zum Halbjahreswechsel ging die Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private in Hamburg, Ahrensburg, Wittenburg und beim Logistikdienstleister Lübbesse live. Warum der Start wie aus dem Bilderbuch lief und sich alle gerne daran erinnern, erklärt Sven Dudzik: „An Tag 1 konnten wir bestellen, produzieren, ein- und auslagern und Rechnungen schreiben – das war großartig.“

Erste Verbesserungen mit Â鶹ԭ´´ Cloud ERP

Die optimierten Prozesse zeigen sich bereits an vielen Stellen im Arbeitsalltag. So laufen Lagerabläufe smoother und sind weniger fehleranfällig:Palettenplätze müssen nicht mehr händisch gezählt werden. Das ist nureiner von vielen Vorteilen, von denen die Mitarbeitenden der Stern-Wywiol Gruppe heute profitieren. Ãœber 700 User nutzen das neue ERP inzwischen modulübergreifend. „Wir sehen jeden Tag an vielen Kleinigkeiten, aber auch an komplexeren End-to-End-Prozessketten, dass unsere Abläufe besser werden und wir deutlich Zeit und Kosten einsparen können“, sagt Sven Dudzik. „Das betrifft auch unseren gesamten Produktionsbereich, etwa das Zusammenspiel der Maschinendaten aus Â鶹ԭ´´ MES in das Â鶹ԭ´´-ERP-System bzw. die Produktionsrückmeldung für die Produktionsaufträge, die von der Maschine via MES ins Â鶹ԭ´´-System gehen und letztlich im Controlling aufschlagen. Weiteres Potenzial versprechen wir uns im Umfeld von Forecast-to-Fulfill, und auch das neu eingeführte Planungs-Tool von Â鶹ԭ´´ S/4HANA Production Planning and Detailed Scheduling (PP/DS) unterstützt uns dabei, die Feinplanung und termin- bzw. ressourcenoptimierte Reihenfolgeplanung auf das nächste Level zu heben.“

Welche vielversprechenden KI-Use-Cases konnten bereits identifiziert werden?

Fakt ist aber auch: Das System muss und wird konstant nachgeschärft, denn die gesamte Unternehmensorganisation End2End aufzustellen, das braucht Zeit – das weiß auch Sven Dudzik: „Ein Learning ist das Thema Stammdaten, das auch durchaus schmerzvoll sein kann. Denn stimmen die Stammdaten nicht, sind sie falsch oder unvollständig, stimmt der Prozess nicht. Wir sind nun in Phase 2 nach dem Go-live und justieren nach, wo Bedarf ist.“

Bedarf bzw. großen Nutzen sehen die Stern-Wywiol Gruppe und Innovabee auch beim Thema Künstliche Intelligenz (KI). Entsprechend werden aktuell erste Use Cases identifiziert, die KI und Nutzen vereinen: etwa im Umfeld des Mindesthaltbarkeits(MHD)-Handlings, bei der Buchhaltung in punkto Rechnungsfreigabe und Bearbeitung oder auch die Prüfungsverarbeitung im Qualitäts-Management (QM) bieten vielversprechendes Potenzial.

Kulturwandel braucht Zeit – und Vertrauen

Zeit brauchen wird auch noch der kulturelle Wandel: „Der Kultur-Change darf nicht unterschätzt werden, aber auch hier merken wir jeden Tag, dass unsere Mitarbeitenden das neue System und seine vielen Vorteile immer besser kennen und zu schätzen lernen“, fasst Sven Dudzik abschließend zusammen und betont: „Die Zusammenarbeit und das Zusammenspiel auf Arbeitsebene mit Innovabee war von Anfang an sehr gut und auch auf Management-Ebene eine extrem partnerschaftliche Geschichte.“ Dass aus Dienstleister und Unternehmensgruppe längst mehr geworden ist als eine klassische Projektkonstellation, bringt CEO Torsten Wywiol auf den Punkt: „Mit Innovabee verbindet uns ein so partnerschaftliches und vertrauensvolles Verhältnis, dass Unternehmensgrenzen im Projektalltag kaum noch spürbar sind – wir agieren als ein Team.“

Dieser Artikel erschien zuerst bei .

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Seit 2021 ermöglicht die Â鶹ԭ´´ mit der Lösung Ìýdie Berechnung von EPR-Gebühren in verschiedenen Märkten. Die Zahl der Rechtsräume, in denen die erweiterte Herstellerverantwortung Pflicht war, betrug damals 60. Bis 2030 soll diese Zahl auf 200 steigen.

Vor dem Hintergrund der sich verändernden gesetzlichen Auflagen hat die Â鶹ԭ´´ in der Lösung neue Updates implementiert, damit Kunden unterschiedliche Berichtspflichten, Fristen und Gebühren meistern und gleichzeitig die Genauigkeit erhöhen, Gebühren und Risiken reduzieren und bessere Einblicke gewinnen können. Im Folgenden erfahren Sie mehr über aktuelle Innovationen und darüber, wie die Lösung Unternehmensdaten mit Informationen über lokale und globale Vorschriften kombiniert, um die Verpflichtungen im Rahmen der neuen EU-Verpackungsverordnung (Packaging and Packaging Waste Regulation, PPWR) zu ermitteln.

EPR-Vorschriften mit einem flexiblen, KI-basierten und konfigurierbaren Ansatz einhalten

Bisher hat Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production Kunden mit sofort einsatzbereiten Berichtskategorien, die auf Grundlage des jeweiligen Landes vorkonfiguriert sind, dabei unterstützt, die EPR-Anforderungen zu erfüllen. Das neue globale gesetzliche Umfeld erfordert jedoch einen flexibleren Ansatz.

Unternehmen benötigen Lösungen, die ihnen helfen:

• Verpflichtungen zu verstehen und sich schnell auf neue oder veränderte Vorschriften einzustellen,
• Daten aus vielen Quellen zusammenzuführen und aufzubereiten,
• Berichte zu erstellen, für die eine individuelle Berichtslogik auf Grundlage spezieller Geschäftskontexte erforderlich ist; Regeln und Gebührenstrukturen für ähnliche Berichtsschemata oder Organisationen für Herstellerverantwortung wiederzuverwenden und EPR-Gebühren für Sendungen zu berechnen und die Ergebnisse auf Rechnungen auszuweisen, um Kunden eine Aufschlüsselung nach Produktkosten und indirekten Steuern zu bieten.

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, hatÌýÂ鶹ԭ´´ÌýResponsible Design and ProductionÌýbenutzerdefinierte Berichte eingeführt, mit denen Kunden ihre eigenen Nachhaltigkeitsberichte gestalten und sie an spezielle gesetzliche Logik, den Geschäftskontext und besondere Compliance-Anforderungen anpassen können.

Mit den neuen Innovationen in Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production können Benutzer:

• Berichte nach den spezifischen Regeln, Anforderungen von Organisationen für Herstellerverantwortung und Gebührenmodellen strukturieren, die für ihr Unternehmen relevant sind
• Daten exakt auf die Verpackungs- und Bewegungsdaten eingrenzen, die in Berichten aufgeführt werden
• komplexe Anforderungen mit mehreren Dimensionen erfüllen, die in der Berichtsausgabe verwendet werden
• Berichte in externe Bewertungen der Recyclingfähigkeit integrieren
• die Anforderungen der steigenden Anzahl von Organisationen für Herstellerverantwortung erfüllen, die umweltbezogen gestaffelte EPR-Gebühren integriert haben

KI-Funktionen für höhere Effizienz und Einsatzbereitschaft

Das Â鶹ԭ´´-Sustainability-Portfolio erlaubt eine KI-gestützte operative Neuausrichtung, indem es Nachhaltigkeitsdaten an der Quelle erfasst und zentrale Geschäftsprozesse intelligenter macht, um so kontinuierliche Verbesserungen auf breiter Basis zu ermöglichen. In Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production befinden sich zwei KI-Anwendungsfälle für benutzerdefinierte Berichte in der Betatest-Phase:

Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production, KI-gestützte Erläuterungen für benutzerdefinierte Berichte

Diese Funktion analysiert und beschreibt mithilfe von KI, wie entwickelte Regeln für die erweiterte Herstellerverantwortung zu den Bewertungsergebnissen ausgewählter Produktverpackungen beitragen. Bei der Entwicklung benutzerdefinierter Berichtskategorien können Fachleute für EPR-Berichte möglicherweise nicht verstehen, warum eine bestimmte Verpackung in einer bestimmten Weise kategorisiert oder überhaupt nicht kategorisiert wurde. Der KI-Anwendungsfall soll helfen, einen fehleranfälligen Prozess zu beheben und zu vereinfachen, bei dem Spezialisten Verpackungsdaten manuell erneut prüfen und Regeln neu bewerten.

Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production, KI-gestützte Regelerstellung für benutzerdefinierte Berichte

Diese Funktion nutzt KI, um gesetzliche Formulierungen in Systemregeln zu übersetzen, sodass Packaging Compliance Manager Regeln für EPR-Berichte schneller und präziser erstellen und prüfen können. Der KI-Anwendungsfall soll den manuellen Aufwand verringern, kostspielige Fehler bei der Erfüllung von Auflagen vermeiden und die schnellere Nutzung von Berichten in unterschiedlichen Märkten ermöglichen.

Mit KI für zukünftige Anforderungen gerüstet

Die meisten Unternehmen sind nicht auf die bevorstehende EU-Verpackungsverordnung vorbereitet. Diese sieht umfangreiche Verpflichtungen für alle Wirtschaftsakteure vor, die verpackte Waren in der EU in Verkehr bringen. Betroffen sind Markeninhaber, Importeure, Verpackungshersteller, Vertreiber und digitale Marktplätze. Um Risiken zu mindern und entsprechend vorbereitet zu sein, müssen Unternehmen unmittelbare Maßnahmen ergreifen, um Verpackungsmaterialien, Datensysteme und das Meldewesen zu bewerten und anzupassen.

Das detaillierte Management von Verpackungsdaten in Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production wird Unternehmen dabei unterstützen, die Auflagen der Verordnung effizient zu erfüllen. Mit einer umfassenden Datenerfassung und einem flexiblen Reporting können Unternehmen im Voraus gesetzliche Änderungen berücksichtigen und Transparenz in ihrer gesamten Lieferkette für Verpackungen sicherstellen.

Die Â鶹ԭ´´ entwickelt für Â鶹ԭ´´ÌýResponsible Design and Production Funktionen zur Einhaltung der Anforderungen gemäß Ìýund Bewertungen der Recyclingfähigkeit mit realen Produktsendungsdaten, damit Unternehmen beurteilen können, welche Änderungen die größten Auswirkungen haben. Die Â鶹ԭ´´ wird in zukünftigen Ankündigungen weiter über dieses Thema informieren.

Ein ERP-gestütztes System für zahlreiche Anforderungen

Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production gibt Unternehmen die Möglichkeit, Berichte zu erstellen, die auf ihre sich verändernden Anforderungen ausgerichtet sind, und schafft damit eine flexible, skalierbare und zukunftssichere Basis für die Einhaltung gesetzlicher Auflagen. Die Lösung verknüpft Design, Herstellung und gesetzliche Berichtsanforderungen, damit Unternehmen Abfälle minimieren, Kosten optimieren und globale Nachhaltigkeitsstandards einhalten können.

Im Gegensatz zu eigenständigen Compliance-Tools läuft Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production in einem ERP-gestützten System und gewährleistet eine nahtlose Integration in vorhandene Â鶹ԭ´´-Lösungen für Produktstammdaten und Bewegungsdaten.

Herkömmliche, manuell aufwendige Prozesse reichen nicht aus, um mit den Vorschriften Schritt zu halten und Wettbewerbsvorteile durch neue Erkenntnisse aus Daten sicherzustellen. Ein Kunde, der Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production einsetzt, hat kürzlich bestätigt, dass die Lösung viermal schneller und kostengünstiger war als manuelle Prozesse mit einer Kalkulationstabelle oder mit Beratern.

Mit Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production ist Ihr Unternehmen in der Lage, schnell und sicher auf gesetzliche Änderungen zu reagieren, um die Compliance sicherzustellen und gleichzeitig Ihren Teams die Möglichkeit zu geben, sich auf wichtige Aufgaben zu konzentrieren.

Hören Sie sich diese an, um zu erfahren, wie Unternehmen mit Â鶹ԭ´´-Lösungen die kommenden Anforderungen der EU-Verpackungsverordnung erfüllen können.

Informieren Sie sich über Funktionen für benutzerdefinierte Berichte, oder fordern Sie eine Demo von Â鶹ԭ´´ÌýResponsible Design and Production an. Lesen Sie diese Kundenberichte:

Gunther Rothermel ist Chief Product Officer für Â鶹ԭ´´ Sustainability.

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Heiko Schletz, Head of Governance, Methods and Systems bei BSH, erläutert, wie das Unternehmen sein Finanzwesen umgestaltet und warum der Umstieg in die Cloud ein entscheidender Faktor ist, um in der von KI geprägten Welt von morgen erfolgreich zu sein.

Technologie muss zur Vision passen

Die BSH ist in mehr als 50 Ländern vertreten und produziert Haushaltsgeräte in 39 Fabriken weltweit. Das Team von Schletz betreut das Konzerncontrolling und sorgt dafür, dass Finanzdaten aus Kernsystemen wie ERP auf Konzernebene verfügbar sind. Sein Team steuert, wie Finanzdaten in allen Geschäftseinheiten weltweit strukturiert und integriert werden und stellt sicher, dass diese Daten effektiv für die unternehmensweite Berichterstattung und die Entscheidungsfindung herangezogen werden können.

Die BSH ist derzeit damit beschäftigt, Buchhaltung und Controlling in einem integrierten Prozess zusammenzubringen, unterstützt von Echtzeitdaten und -analysen. Bei dieser Umgestaltung steht ein Grundsatz im Vordergrund: Die Technologie muss zur Vision passen, nicht umgekehrt. Im Rahmen dieser Transformation befasst sich die BSH auch mit neuen Technologien, um ihre Ziele umzusetzen und so Veränderungen voranzutreiben.

Um beispielsweise die Berichterstattung zu vereinfachen, , die Â鶹ԭ´´-Datenmanagementplattform der nächsten Generation. Mithilfe dieser Lösung können Nutzende sämtliche Â鶹ԭ´´-Daten vereinheitlichen und steuern und eine nahtlose Verknüpfung zu externen Daten herstellen.

Im Kontext eines aktuellen Anwendungsfalls wurden Bilanzen verknüpft, sodass Daten aus der Gewinn- und Verlustrechnung sowie Marktmetriken in Â鶹ԭ´´ Datasphere gesteuert und konsolidierte Berichte ohne Tabellenkalkulationen und manuellen Aufwand bereitgestellt werden können. „Das verdeutlicht, was wir erreichen wollen – es geht darum, Quellen zusammenzuführen und sie zu bündeln“, so Schletz.

Silos abbauen, KI fördern

Das langfristige Ziel der BSH im Finanzbereich ist es, Silos zwischen Buchhaltung, Controlling und Treasury-Management zu beseitigen. Schletz möchte eine parallele Ledger-Architektur umsetzen, die Daten sowohl auf Ebene der Geschäftseinheiten als auch auf Konzernebene abbildet und so komplexe Analysen wie Werttreiberbäume ermöglicht. Durch den Umstieg auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition und die Integration mit Â鶹ԭ´´ÌýDatasphere und Â鶹ԭ´´ÌýAnalytics Cloud möchte BSH einen zentralen Datenpool für das Finanzwesen schaffen – von Nebenbüchern bis hin zur Konzernkonsolidierung.

Schletz ist überzeugt, dass ein cloudbasiertes, synchronisiertes Toolset es seinem Finanzteam ermöglichen wird, aktuelle Zahlen für die Entscheidungsfindung noch schneller und mit einem geringeren manuellen Konsolidierungsaufwand bereitzustellen. „Die KI-Evolution bei Â鶹ԭ´´ bewegt sich in die Richtung, die auch wir einschlagen möchten“, erklärt Schletz. „Die Technologie steht in Einklang mit unserer Vision und passt deshalb perfekt zu uns.“

Das Unternehmen setzt seit Jahrzehnten auf Â鶹ԭ´´-Lösungen – angefangen bei Â鶹ԭ´´ R/3 bis hin zu Â鶹ԭ´´ S/4HANA, Â鶹ԭ´´ Business Warehouse und Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud. Der nächste Meilenstein ist der Umstieg in die Cloud mit RISE with Â鶹ԭ´´. „In den nächsten zwei Jahren wechseln wir in die Cloud“, erklärt Schletz. „Wir wollen ein synchronisiertes Toolset, das uns eine ganzheitliche Sicht ermöglicht.“

Um die Analyse- und KI-Funktionen optimal nutzen zu können, konsolidiert und vereinfacht die BSH derzeit ihre breite Landschaft an Unternehmensanwendungen. Ziel des Unternehmens ist es, von sechs separaten ERP-Lösungen zu einer globalen Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Umgebung überzugehen, die alle Tochtergesellschaften und Regionen abdeckt.

Umstieg auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA will gut vorbereitet sein

Unternehmen, die die Möglichkeiten von RISE with Â鶹ԭ´´ erkunden, sollten ihre Ziele von Anfang an klar formulieren, rät Schletz: „Ohne zunächst ein Konzept zu haben, bei dem Buchhaltung und Controlling kombiniert werden, sollte man nicht mit dem Umstieg auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA beginnen“, betont er. Bei der Finance-Transformation handle es sich nicht um ein isoliertes IT-Projekt, da eine Abstimmung zwischen Logistik, Vertrieb und Kundenservice notwendig sei. „Die Umstellung auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA ist ein bereichsübergreifendes Unterfangen“, fügt er hinzu.

Die Transformation bei BSH ist noch nicht abgeschlossen, aber die Richtung steht fest: ein Umstieg in die Cloud mit RISE with Â鶹ԭ´´, Datenintegration und ein Finanzwesen, das wertvolle Einblicke ermöglicht und manuellen Aufwand reduziert. „Wir wollen, dass die Maschine das tut, was sie am besten kann, damit sich die Menschen auf wertschöpfende Tätigkeiten konzentrieren können“, betont Schletz abschließend.

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LESER war in hohem Maße auf manuelle Dokumentation angewiesen. Dies führte zu Verzögerungen beim Zugriff auf kritische Daten und Dokumente und bei deren Aktualisierung und schließlich zu Problemen mit der Datenqualität und Compliance.

Um diese Herausforderungen zu meistern und das Anlagenmanagement zu optimieren, entschied sich LESER dazu, eine nahtlose Datenintegration über eine einheitliche zentrale Datenquelle einzurichten. Nach eingehender Recherche und dem sorgfältigen Vergleich der Optionen fiel die Wahl des Ventilherstellers auf die Â鶹ԭ´´. Mit und der Technologie für digitale Zwillinge sollte die Zusammenarbeit mit Kunden optimiert werden.

Fehlerfreie Anlagendaten und optimierte Zusammenarbeit dank intelligentem Anlagenmanagement

Der manuelle Dokumentationsprozesses war nicht nur zeitaufwendig, sondern auch anfällig für Fehler und Verzögerungen. Dies führte immer wieder zu erheblichen Problemen beim Zugriff auf und der Aktualisierung kritischer Daten und DokumenteÌý– und folglich zu schlechter Datenqualität und Ineffizienzen im gesamten betrieblichen Umfeld. LESER erkannte die Notwendigkeit einer modernen Lösung auf Betreiberseite und wie wichtig es ist, Kunden mit einem zentralen Anlagenmanagementsystem zu unterstützen. Daher entschied sich das Unternehmen dafür, sein Anlagenmanagementsystem zu digitalisieren und implementierte eine zentrale, cloudbasierte Plattform. Ãœber diese Plattform kann LESER den digitalen Zwilling nahtlos mit Kunden teilen, was die Transparenz und den Austausch von Daten verbessert, und gleichzeitig interne Prozesse separat verwalten.

Mit der Implementierung der -Technologie, die in integriert ist, erstellte LESER eins zu eins ein virtuelles Replikat für jedes physische Gerät und Produkt und konsolidierte alle relevanten Daten und die zugehörige Dokumentation auf einer einzigen, leicht zugänglichen Plattform.

„Der digitale Zwilling fungiert als präziser digitaler Spiegel des physischen Sicherheitsventils und ermöglicht es unseren Kunden, vollständige, fehlerfreie und aktuelle Daten über die Sicherheitsventile zu erhalten“, erklärt Pierre Draheim, Manager für das Produktdatenmanagement bei LESER.

LESER stellt digitale Zwillinge sowohl für neue () als auch für bestehende () Sicherheitsventile bereit und verwaltet alle relevanten Daten und Dokumente zentral. Jedes Ventil ist mit dem weltweit standardisierten ID-Link, oder QR-Code, IECÌý61406 gekennzeichnet, mit dem die Kunden von LESER direkt auf produktspezifische Informationen zugreifen und diese mit ihren Systemen für das Anlagenmanagement synchronisieren können. Dadurch ist es möglich, Daten nahtlos zu übertragen, konforme Dokumentation sicherzustellen und Kosten für die Erstaufzeichnung um bis zu 95ÌýProzent zu senken.

„Durch die Einführung digitaler Innovationen haben wir es unseren Kunden ermöglicht, ihre betriebliche Effizienz zu steigern“, so Draheim. Er betont, dass LESER dadurch nicht nur von erheblichen Zeitersparnissen profitiert, sondern das Unternehmen sich nun auch besser auf seine Kernaktivitäten konzentrieren kann, um das geschäftliche Wachstum zu fördern: „Das ist eine Win-Win-Situation. Denn nicht nur wir, sondern auch unsere Kunden erzielen deutliche Verbesserungen bei der Gesamtproduktivität.“

Betriebskosten senken durch die Integration digitaler Zwillinge in Echtzeit

Die Automatisierung der Freigabe von Ventildaten in hat es LESER-Betreibern und -Dienstleistern erheblich erleichtert, die Wartung zu koordinieren, da kein manueller Datenabgleich mehr erforderlich ist. Diese Automatisierung senkt den Verwaltungsaufwand, hilft unnötige Ausfallzeiten zu vermeiden und optimiert den Ersatzteilbestand, was zu einer erheblichen Senkung der Betriebskosten beiträgt.

Durch die Standardisierung und Digitalisierung von Daten mit einem weltweit standardisierten ID-Link erhalten mehrere Dienstleister sofortigen Zugriff auf genaue und aktuelle Informationen.

„Mit der Einführung des digitalen Zwillings und von Â鶹ԭ´´ Business Network Asset Collaboration können wir das Ventilmanagement nun automatisieren und so den gesamten Prozess schneller und zuverlässiger gestalten“, erläutert Draheim.

Sicherheit und Qualität durch die Einhaltung globaler und gesetzlicher Vorschriften gewährleisten

Um sicherzustellen, dass die Sicherheitsventile in jeder Phase internationalen Standards entsprechen, ist bei der Verwaltung der Produktdaten ein hoher Automatisierungsgrad erforderlich. Dies ist für LESER ein besonders wichtiger Aspekt. „Bei Compliance geht es nicht nur darum, Vorschriften einzuhalten, sondern um die „Spielregeln“ in der Branche, die einen automatisierten Informationsaustausch zwischen verschiedenen IT-Systemen und Interessengruppen ermöglichen“, so Draheim.

Aufgrund seiner bedeutenden Marktpräsenz stellt LESER hohe Anforderungen an seine Lieferanten und Materialien, um sicherzustellen, dass jedes Teil nicht nur den globalen Vorschriften, sondern auch lokalen Regelungen entspricht. Dieses Maß an Sorgfalt ist besonders wichtig für Betreiber in Branchen mit strengen sicherheitsbezogenen und regulatorischen Auflagen.

Über diese Standards hinaus führt LESER detaillierte Aufzeichnungen, um vollständige Transparenz und Rückverfolgbarkeit in der gesamten Lieferkette zu gewährleisten. Dieser integrierte Ansatz hilft dem ambitionierten Unternehmen, den Bedarf an Genehmigungen auf einer weiteren Ebene zu reduzieren, und er unterstützt einen sicheren, zuverlässigen Betrieb von Anlagen auf der ganzen Welt. Seine Kunden wiederum profitieren von verbesserter Zuverlässigkeit und größerem Vertrauen in die Produkte und Dienstleistungen, die sie erhalten. Dies wirkt sich positiv auf die gesamte Wertschöpfungskette aus.

Oyku Ilgar ist Teil von Â鶹ԭ´´ Supply Chain Thought Leadership & Awareness.

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Ahlstrom ist ein großer internationaler Hersteller von Spezialwerkstoffen mit 36 Werken weltweit und rund 7.000 Mitarbeitenden. Die Strategie des Unternehmens ist es, weltweit führend auf seinem Gebiet zu sein.

Das Transformationsprojekt mit dem Namen Stella ist die größte Einzelinvestition in der Unternehmensgeschichte. Es soll alle Geschäftsabläufe – mit Ausnahme von HR und Produktentwicklung – in die neue Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Cloud-Umgebung überführen. Das bisherige System des Konzerns stammte aus den 1990er-Jahren und entsprach nicht mehr den Anforderungen der globalen Fertigung. Für die Beschaffung nutzt Ahlstrom bereits Â鶹ԭ´´-Ariba-Lösungen.

„Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud war eindeutig die beste Lösung für uns, insbesondere für die Fertigungssteuerung und -planung“, sagt Kristiina Lammila, CIO von Ahlstrom, die das Projekt verantwortet. „Damit können wir unsere Abläufe harmonisieren und alle Werke unter ein gemeinsames System bringen.“

Systeme und Daten vereinheitlichen

Eine zentrale Herausforderung war die Integration unterschiedlicher Systeme und die Vereinheitlichung fragmentierter Daten. Mit der Modernisierung lassen sich Prozesse straffen, die tägliche Arbeit wird einfacher, und es bleibt mehr Zeit für strategisch wichtige Aufgaben.

„Mit der Standardlösung Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud haben wir deutliche Fortschritte erzielt“, so Lammila. „Wir nutzen eine Private Cloud, sodass auch relativ flexible Anpassungen möglich sind. Ein Werk ist bereits live, nächstes Jahr kommen sieben weitere hinzu. Ziel ist es, die gesamte Transformation innerhalb von fünf Jahren abzuschließen.“

Laut Lammila ist es mit dem System möglich, die Produktion flexibel von einem Werk in ein anderes zu verlagern und die Lieferkette weltweit zu optimieren.

Vorteile für Mitarbeitende und Kunden

bringen allen Beteiligten Vorteile. Optimierte Produktionsprozesse sorgen für weniger Ausschuss und eine bessere Produktqualität. Ein harmonisierter Einkauf bringt Einsparungen. Und für die Kunden von Ahlstrom ist die sichtbarste Veränderung eine reibungslosere Lieferkette und eine bessere Verfügbarkeit von Produkten. Darüber hinaus nutzt Ahlstrom jetzt mehr KI- und Analysefunktionen. Vor allem in der Vertriebsunterstützung sind bereits KI-Lösungen im Einsatz, die auf Daten aus der Â鶹ԭ´´ Sales Cloud aufbauen.

„Wir können uns noch enger mit unseren Kunden vernetzen, da viele von ihnen ebenfalls Â鶹ԭ´´ nutzen“, erklärt Lammila. „Das vereinfacht und optimiert den Informationsfluss zwischen Unternehmen.“

Im Hinblick auf die Mitarbeitenden erleichtert Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud die Teamarbeit. Bestellungen und Lagerbestände lassen sich zum Beispiel bequem auf Basis von Echtzeitdaten überprüfen. Zudem stärkt laut Lammila das aktualisierte System das Arbeitgeberimage von Ahlstrom, da Bewerberinnen und Bewerber passende und moderne Tools erwarten.

Gutes Change Management ist entscheidend für den Erfolg

Lammila rät Unternehmen, die ähnliche Projekte planen, solche Vorhaben als umfassende Transformation zu verstehen. Alle Mitarbeitenden müssten eingebunden werden – auch die Geschäftsleitung – , nicht nur die IT-Abteilung.

„Es braucht eine starke Unterstützung vonseiten des Managements und eine gemeinsame Vision, wohin man will und wie man dorthin kommt. Das Projekt muss als tiefgreifende Transformation geführt werden, und das Endergebnis darf nicht aus Zeitdruck verwässert werden. Denn eine schlechte Umsetzung lässt sich später nur schwer korrigieren“, erklärt sie.

Ellen Vig Nelausen ist Integrated Communications Expert für Â鶹ԭ´´ Regional Communications.

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Der weltweit führende Anbieter von Prozess- und Verpackungstechnik hat mit RISE with Â鶹ԭ´´ einen entscheidenden Schritt seiner digitalen Transformation vollzogen.

Innerhalb von nur fünf Monaten migrierte das Unternehmen seine drei bisher genutzten ERP-Systeme, das Business Warehouse, Content Server und rund 400 Schnittstellen in die Cloud – und legt damit den Grundstein für eine standardisierte und zukunftsfähige IT-Landschaft.

Bislang setzte Syntegon auf das im eigenen Rechenzentrum betriebene ERP-System Â鶹ԭ´´ ECC mit Oracle-Datenbanken – ohne Nutzung der Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Technologie. Nun läuft das System in der Â鶹ԭ´´ Cloud auf Basis der leistungsstarken Â鶹ԭ´´ HANA-Datenbank.

„Es ist das größte Â鶹ԭ´´-Projekt in der Geschichte unseres Unternehmens“, sagt Gesamtprojektleiter und Senior Manager Orson Heueck.

„Mit RISE@Syntegon schaffen wir nun die technische Grundlage für unsere digitale Zukunft.“

Orson Heueck, Gesamtprojektleiter und Senior Manager

Auch Felipe Groh, Senior Manager für Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts, betont die Bedeutung des Projekts: „Das ist eine der spannendsten Herausforderungen für unsere Â鶹ԭ´´-Landschaft in den letzten Jahren.“

Das „RISE with Paket“ unterstützt Unternehmen beim Umstieg von traditionellen On-Premise-Systemen auf eine moderne Cloud-ERP-Lösung. Es ist ein ganzheitliches Â鶹ԭ´´-Angebot aus Software, Cloud-Infrastruktur, begleitenden Services und Tools, das Syntegon erfolgreich genutzt hat.

Standardisierung als Ziel

Syntegon aus Stuttgart Bad Cannstatt, mit rund 6900 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von etwa 1,6 Milliarden Euro, ist seit der Loslösung von Bosch Packaging Technology vor fünf Jahren stark gewachsen.

Dabei habe es keine wirkliche Prozesskonsolidierung gegeben, die bestehende IT-Landschaft wurde zu großen Teilen beibehalten“, sagt der Gesamtprojektleiter. Durch Zukäufe und eigenentwickelte Anwendungen entstand eine heterogene Systemlandschaft mit zahlreichen individuellen Anpassungen. „Die Systemlandschaft bei Syntegon war zerklüftet“, formuliert es Heueck zugespitzt.

„Ein einzelnes Werk konnte seine eigenen Prozesse und Customizings haben“, erklärt er. „Über die Jahre haben wir unsere Systeme immer weiter optimiert, um in den Prozessen maximale Effizienz zu erreichen. Dabei haben wir uns aber immer weiter vom Â鶹ԭ´´-Standard entfernt. Jedes Update war deswegen mit erheblichem Aufwand verbunden.“

Mit dem Umzug in die Cloud will Syntegon nun die Chance nutzen, seine IT-Welt aufzuräumen, um diese Komplexität zu reduzieren. „Unser Ziel ist ein maximal standardisiertes ERP-System“, so Heueck.

„Wir definieren künftig ein zentrales Template mit Standardprozessen aus dem Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Portfolio.“

Orson Heueck, Gesamtprojektleiter und Senior Manager

Nachdem man mit den Herausforderungen lange gekämpft habe, sei jetzt der richtige Zeitpunkt gekommen, Schritt für Schritt in Richtung Â鶹ԭ´´ S/4HANA zu gehen.

Damit werden Vertriebs- und Produktionsprozesse in allen 40 produzierenden Werken und Service- und Vertriebsstandorten weltweit vereinheitlicht. Die bisherigen Insellösungen und abgekapselten Systeme sollen in einer harmonisierten Prozesslandschaft aufgehen. Erweiterungen will das Unternehmen künftig nur noch ausnahmsweise vornehmen, wenn sie unbedingt notwendig sind und einen klaren Mehrwert bieten.

Technische Umsetzung in Rekordzeit

An der Umsetzung des RISE-Projekts auf dem Weg zur Konsolidierung der Prozesse waren weltweit über 60 externe Mitarbeiter von zahlreichen Partnern beteiligt. Rund 20 kamen von Â鶹ԭ´´ selbst, geholfen haben auch Experten von Bosch India. Teamübergreifend arbeiteten rund 400 Kollegen bei Syntegon zusammen. Eigens eingesetzte Koordinatoren im Unternehmen sorgten dafür, dass die Umstellung an allen Standorten reibungslos verlief.

„Der Kick-off war Anfang März, Go-Live im August“, berichtet Groh.

„Die Methodik und die Tools, die Â鶹ԭ´´ für die Migration der ECC-Daten in die Cloud bereitstellt, haben für uns sehr gut funktioniert.“

Felipe Groh, Senior Manager für Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts

Â鶹ԭ´´ übernahm den Transfer der Â鶹ԭ´´-Systeme inklusive Daten in die neue IT-Welt. Syntegon kümmerte sich parallel um die Anpassung der rund 400 Schnittstellen nach der Verlagerung in die Cloud – eine der größten Herausforderungen des Projekts.

„Einfache Verbindungen waren schnell umgestellt, manche in wenigen Minuten“, so Groh. „Komplexe Cloud-Verknüpfungen mit Site-to-Site-Technologie als Verbindung erforderten dagegen detaillierte Konzepte und eine enge Abstimmung mit externen Partnern.“

Erfolgreicher Start in der Cloud

Vor dem Go-Live wurde die Migration in der dreigeteilten Systemwelt von Syntegon umfassend getestet – in der Entwicklungs-, Test- und Produktivumgebung. Nach jedem Schritt wurden weitere Anpassungen vorgenommen.

Auch die  Dauer der Transfers wurde genau kalkuliert, um die Zeit, in der die Systeme herunter gefahren werden mussten, möglichst kurz zu halten. Syntegon benötigte für den eigentlichen Umzug dann nur den Zeitraum eines verlängerten Wochenendes, von Freitagnachmittag bis Sonntagabend.

Nach dem Go-Live läuft der Betrieb stabil und mit deutlich verbesserten Transaktionszeiten. „Wir haben jetzt eine performante, professionelle Plattform, die wir nicht mehr selbst betreiben müssen, sondern als Standard-Service von Â鶹ԭ´´ beziehen“, sagt Heueck.

Der Betrieb der Server hat sich beschleunigt, die Performance im Netzwerk stark verbessert – dank der Â鶹ԭ´´ HANA-Datenbank und der zentralisierten Infrastruktur.

„Die Â鶹ԭ´´ HANA-Datenbank hilft uns dabei, Daten effizienter zu verwalten und Analysen erheblich schneller durchzuführen“,

Felipe Groh, Senior Manager für Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts

Nächster Schritt: Â鶹ԭ´´ S/4HANA

Durch die Cloud-Strategie und die folgende konsequente Standardisierung hat Syntegon die Weichen für die digitale Zukunft gestellt. Nun nimmt das Unternehmen die Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Welt in den Blick. Heueck: „Wir wollten die Prozessseite vereinheitlichen, um von Â鶹ԭ´´ S/4HANA zu profitieren. Die Verlagerung des von uns lokal betriebenen Â鶹ԭ´´-Systems in die Â鶹ԭ´´ Cloud war dafür die logische Voraussetzung.“

Mit der RISE-Umstellung habe man jetzt die ideale Ausgangslage für den nächsten Schritt geschaffen: Bis Anfang 2029 will Syntegon die Â鶹ԭ´´-Mandanten aller Werke auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA umstellen, danach wird auch die Nicht-Â鶹ԭ´´-Welt folgen.

Der offizielle Projekt-Kickoff für Â鶹ԭ´´ S/4HANA fand am 10. November 2025 statt und umfasst die weltweite Einführung an insgesamt 47 Produktions- sowie Vertriebs- und Servicestandorten. Der Start im ersten Werk ist ebenfalls bereits für November dieses Jahres geplant.

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Die Lösung war klar: eine cloudbasierte ERP-Architektur implementieren, die sich anpassen und skalieren lässt und eine umfassende Transformation ermöglicht.

Cloud ERP: Entwicklung einer Strategie für die Mitarbeitenden und mehr Geschwindigkeit

Mit dem Umstieg von E.ON Digital Technology in die Cloud wollte man keine Modernisierung um ihrer selbst willen durchführen, sondern Kontrolle in einer schnelllebigen Welt erlangen. Das Unternehmen war sich bewusst, dass es bei der Transformation nicht nur um die Technologie ging, sondern auch um die Menschen und ihre Bedürfnisse.

Gemeinsam mit den Mitarbeitenden entwickelte E.ON Digital Technology eine strategische Vision, um mit dem schnellen technologischen Wandel Schritt zu halten und gleichzeitig Teams in die Lage zu versetzen, echte Lösungen bereitzustellen. Im Mittelpunkt dieser Transformation stand das Digital Lighthouse Project, das zur Orientierungshilfe bei der komplexen Digitalisierung wurde.

Athanasios Tabakis, Leiter von Digital Lighthouse bei E.ON Digital Technology, ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð: „Wir implementieren nicht einfach isolierte Lösungen; Wir entwickeln eine Plattform, die Geschwindigkeit, Planung, Reporting, Kostentransparenz und KI zu einem nahtlosen Ökosystem verknüpft.“

Dieses Cloud-ERP-Fundament schnitt alte Zöpfe ab und setzte eine echte Transformation in Gang, bei der Agilität und Schnelligkeit im Mittelpunkt standen.

Heute verfügt E.ON Digital Technology über ein intuitives, anpassungsfähiges Finance-First-Design, das auf die tatsächliche Arbeitsweise der Mitarbeitenden zugeschnitten ist. Das Leitprinzip des Unternehmens bleibt unverändert: Transformation beginnt nicht bei den Systemen, sondern damit, Vertrauen aufzubauen und Klarheit zu schaffen.

Max Englisch, Manager Finance Transformation bei , betonte, dass das Projekt auf Menschen und Skalierbarkeit ausgerichtet war: „Es ging hier nie nur um Technologie. Es ging darum, eine Vision zu entwickeln, die skalierbar ist, Menschen einbezieht und echten Nutzen bringt – nicht nur für E.ON Digital Technology, sondern auch für den gesamten Konzern.“

PwC Deutschland unterstützt E.ON Digital Technology weiterhin bei der Umsetzung dieser Vision und stellt sicher, dass Digital Lighthouse ein Katalysator für Veränderungen bleibt.

Unterschiedliche Kulturen, Prozesse und Denkweisen beim Cloud-Umstieg berücksichtigen

Bei einer Standardisierung in einem so komplexen Konzern wie E.ON Digital Technology geht es um weit mehr als nur um technische Upgrades. Es geht darum, mit verschiedenen Kulturen, operativen Prozessen und politischen Bestimmungen umzugehen. Das S/4 United Program, das Rückgrat von Digital Lighthouse, führte den Umstieg des Unternehmens auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition sozusagen als „Mutterschiff“ für den gesamten Konzern an.

Weitere Innovationen wurden sorgfältig ergänzt, wobei auf eine konsistente Einhaltung der Strategie bei einer gleichzeitigen Flexibilität zur Differenzierung geachtet wurde. Die Vorarbeiten konzentrierten sich darauf zu ermitteln, wo Prozesse Effizienz und Mehrwert bieten und eine solide Grundlage für zukunftssichere Abläufe schaffen konnten. Wie Tabakis es formulierte: „Das ERP der Zukunft ist quasi unsichtbar. Es antizipiert Ihre Bedürfnisse, spricht Ihre Sprache und handelt, wenn es wirklich wichtig ist. Es ist nicht nur digital, sondern fast menschlich.“

Die Transformation von E.ON Digital Technology stellt die bisher übliche Denkweise „So haben wir es immer gemacht“ in Frage. Im stark regulierten und komplexen Energiesektor sind konsistente Daten sowohl für die Compliance als auch für eine fundierte Entscheidungsfindung unerlässlich. Durch den Aufbau einer semantischen Schicht, die an der Geschäftslogik ausgerichtet ist, schafft das Unternehmen den Umstieg von fragmentierten Dateneingaben zu kohärenten, schnelleren, verantwortungsbewussteren Entscheidungen.

„Erfolg stellt sich ein, wenn man seine Vision unermüdlich verfolgt, bis sie Wirklichkeit wird“, ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð Englisch. „Genau das hat E.ON Digital Technology erreicht.“

E.ON Digital Technology setzt auf KI und Flexibilität für die Zukunft

Der Innovationsprozess von E.ON Digital Technology beschränkte sich jedoch nicht nur auf Cloud ERP. Das Unternehmen setzte früh auf , um so über Dialoge Auswertungen von Daten zu erhalten. Jetzt führt E.ON Digital Technologie Agentic AI ein, bei der KI proaktiv die Entscheidungsfindung unterstützt, indem sie Teams auf Abweichungen hinweist. So können Maßnahmen ergriffen werden, bevor Probleme auftreten. In Finanzbereich des Energiesektors, wo richtiges Timing alles ist, ist dieses schnelle Reagieren ein Wendepunkt.

Vertrauen in KI ist ein entscheidender Faktor. Wie Tabakis betont, „stellt sich echtes Vertrauen in KI ein, wenn sie mit der Denk- und Arbeitsweise von Menschen in Einklang steht. Unsere Mission ist es, dieses Vertrauen Schritt für Schritt aufzubauen und Menschen dabei zu helfen, KI nicht als Bedrohung, sondern als leistungsstarken Verbündeten zu sehen, mit dem sie ihre Arbeit schneller erledigen können.“ Dieser Ausrichtung an den Menschen ist von zentraler Bedeutung in einer Welt, in der die eine Hälfte KI begrüßt und die andere Hälfte sich vor ihren Auswirkungen fürchtet.

Die Energiewende selbst verlangt nach Agilität. Erneuerbare Energien bringen Volatilität mit sich, und neue Verbrauchsmuster wie Wärmepumpen und Elektromobilität führen zu mehr Komplexität. Das Netz muss Angebot und Nachfrage in Echtzeit ausbalancieren. Dies erfordert ein hohes Maß an Flexibilität von den Geschäftsbereichen von E.ON Digital Technology – und ihren IT-Teams.

Um dies zu steuern, setzt E.ON Digital Technology auf . Die Echtzeit-Anwendung für das Finanzmanagement erfasst den tatsächlichen Verbrauch, unterstützt dynamisches Modellieren und lässt sich mit der Nachfrage im ERP-System skalieren. Mit dieser Technologie kann das Unternehmen Milliarden von Werteflüssen exakt und nachprüfbar verfolgen und so Flexibilität und Compliance gewährleisten.

Englisch fasste die Zukunftsvision des Unternehmens wie folgt zusammen: „Die Zukunft von ERP liegt darin, ein offenes, vernetztes Datenfundament zu schaffen, das Â鶹ԭ´´- und Nicht-Â鶹ԭ´´-Quellen miteinander integriert und skalierbare Datenprodukte und KI-fähige Architekturen ermöglicht. Es geht darum, über die Prozesseffizienz hinaus Echtzeiteinblicke zu schaffen, die es Anwendern ermöglichen, echten Mehrwert zu erzielen.“

Der Transformationsprozess von E.ON Digital Technology zeigt, wie Cloud ERP in Kombination mit einem an Menschen ausgerichteten Konzept und modernster KI zu mehr Tempo, Vertrauen und Agilität im komplexen, sich schnell wandelnden Energiesektor führen kann. Es ist ein Blueprint dafür, wie sich Unternehmen nicht nur auf das digitale Zeitalter einstellen, sondern auch eine Führungsrolle dabei übernehmen können.

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Bevor Steinhäuser auf das zentrale Thema seines Vortrags zu sprechen kam, bat er die Marketingleiter der Â鶹ԭ´´-Lösungsbereiche, kurz die Neuigkeiten aus den verschiedenen Event Tracks der Â鶹ԭ´´ Connect zusammenzufassen. In jeweils knapp zwei Minuten deckten sie Finanzwesen, Beschaffung, Lieferkette, Personalwesen und Kundenerlebnis ab. Von autonomer Buchhaltung und zukunftsweisender Beschaffung bis hin zu KI-gestützter Gewinnung von Fachkräften und intelligenter Erhöhung der Kundenbindung war die Botschaft eindeutig: für sämtliche Geschäftsprozesse.

Die eigentliche Herausforderung: Prioritäten aufeinander abstimmen

Wie Steinhäuser betonte, hat jeder Geschäftsbereich „seine eigenen Prioritäten und seine eigenen dringlichen und wichtigen Themen.“ Die eigentliche Herausforderung bestehe nicht nur darin, neue Funktionen auf den Markt zu bringen, sondern Prozesse, Daten und Teams aufeinander abzustimmen, um mit Unsicherheit umzugehen und eine effektive Kundenorientierung zu erreichen. „Einfach einen [KI]-Agenten auf einen fehlerhaften Prozess aufzusetzen, wird zu nichts führen“, ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð er.

KI, Daten und Anwendungen setzen das Â鶹ԭ´´-Schwungrad in Bewegung

Aber wie funktioniert das Zusammenspiel? Das „Schwungrad“-Modell ist ein dynamischer Zyklus aus KI, Daten und Geschäftsanwendungen, der für Synergien im gesamten Unternehmen sorgt. Dabei handelt es sich nicht nur um ein theoretisches Konzept. Steinhäuser zeigte, wie die Nutzer bei Â鶹ԭ´´ − getreu dem Motto „Â鶹ԭ´´ runs Â鶹ԭ´´â€œ − das Schwungrad-Konzept in die Praxis umsetzen.

Zunächst ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð er: „Die Â鶹ԭ´´ nutzt rollenbasierte KI-Assistenten, die auf spezialisierte KI‑Agenten zurückgreifen, um Teammitglieder in allen Geschäftsbereichen der Â鶹ԭ´´ zu unterstützen.“

Dann ging er auf die Daten ein. Anfang des Jahres wurde die Â鶹ԭ´´ bei der (Â鶹ԭ´´ BDC) ihr erster eigener Kunde. Â鶹ԭ´´ BDC verbindet alle Unternehmensdaten auf einer einzigen Ebene, um schnellere und bessere Einblicke in die Finanz-, Personal- und Vertriebsplanung zu bieten. „Wir freuen uns auf den Produktivstart mit der ersten Gruppe intelligenter Anwendungen, beginnend mit People Intelligence“, betonte er.

Und schließlich kam er auf die eingesetzten Anwendungen zu sprechen. Mithilfe von RISE with Â鶹ԭ´´ ist Â鶹ԭ´´ von Â鶹ԭ´´ ERP Central Component (Â鶹ԭ´´ ECC) auf die und umgestiegen. „Die Â鶹ԭ´´ Business Suite ist der Ort, an dem Daten erstellt werden, und hier erzielt die KI Wirkung“, ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð Steinhäuser.

Doch die Prozesse entwickelten sich mit KI stets weiter, fügte er hinzu. Lösungen wie und unterstützen die Â鶹ԭ´´ und ihre Kunden bei der kontinuierlichen Transformation ihrer Geschäftsprozesse und Technologielandschaft − mit KI-Funktionen, die überall integriert sind. Und um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden bei jedem Schritt informiert und einbezogen sind, wird bei Â鶹ԭ´´ auch eingesetzt.

„Jetzt wo ich die eigene Transformation der Â鶹ԭ´´ vorantreibe, verstehe ich die Herausforderungen, vor denen Sie stehen“, sagte Steinhäuser. „Wenn wir den Schwungrad‑Effekt aus KI, Daten und Anwendungen in der gesamten Â鶹ԭ´´ Business Suite nutzen, bin ich überzeugt, dass wir gemeinsam erfolgreich sein werden.“

Nahtlos integrierte KI-Unterstützung: sichere Nutzung, messbare Wirkung

Anschließend kam Brenda Bown, Chief Marketing Officer des Bereichs Business AI bei Â鶹ԭ´´, auf die Bühne und erläuterte, wie KI vermehrt Einzug in die tägliche Arbeit von Unternehmen hält. „In Gesprächen [mit Kunden] höre ich immer wieder drei Dinge: Erstens wünschen sie sich eine KI, die konkreten Mehrwert bietet. Zweitens soll sie sicher und verantwortungsvoll genutzt werden können. Und drittens soll sie über Teams und Bereiche hinweg einsetzbar sein. Wir sind da, um genau das zu bieten“, betonte sie.

Joule ist jetzt für verschiedene Anwendungsfälle in bewährte Â鶹ԭ´´-Anwendungen eingebettet – so wird die Arbeit im gesamten Unternehmen schneller und einfacher. „Bis Ende dieses Jahres werden wir über 400 solcher KI-Anwendungsfälle haben“, sagte Bown. Joule-Agenten automatisieren Aufgaben abteilungsübergreifend. Der neue Agent Builder in hilft Kunden, eigene Agenten zu erstellen, zu erweitern und anzupassen. Er ist ab Dezember allgemein verfügbar. Und der Â鶹ԭ´´ LeanIX AI Agent Hub und die Agent-Mining-Funktionen in Â鶹ԭ´´ÌýSignavio bieten Ãœbersicht und helfen bei der Orchestrierung von KI-Agenten.

Kunden wie Matur Fompack nutzten Joule in Â鶹ԭ´´-SuccessFactors-Lösungen, um schneller Bewerber zu finden und einzustellen und die Karriereentwicklung zu verbessern, ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð Bown. „Die Ergebnisse sind phänomenal: Die Durchlaufzeit unserer HR-Prozesse ist um 48 Prozent kürzer, die Mitarbeiterentwicklung und Karriereplanung ist um 40 Prozent schneller – und vor allem hat sich das Mitarbeiter- und Bewerbererlebnis deutlich verbessert“, sagte sie.

Für Prozesse, die mehrstufige Workflows und differenzierte Entscheidungen erfordern, hat Â鶹ԭ´´ eine neue Generation rollenbasierter KI-Assistenten eingeführt. „Die Assistenten kennen Ihre Rolle im Unternehmen, weil sie auf die Rolle und den jeweiligen Kontext abgestimmt sind“, fügte Bown hinzu. Sie greifen auf die richtigen Agenten für den Job zu, sorgen dafür, dass Raten bei der Arbeit der Vergangenheit angehört, und helfen Menschen, neue Einblicke zu gewinnen und viel produktiver zu arbeiten.

Außerdem zeigte sie, wie Agenten abteilungsübergreifend zusammenarbeiten, Workflows automatisieren und die Â鶹ԭ´´-Geschäftslogik sogar auf autonome Geräte wie Roboter übertragen können. Erste Pilotprojekte mit Partnern wie NEURA Robotics belegen bereits, dass Joule‑Agenten echte Aufgaben in der realen Welt planen und ausführen können.

Daten und intelligente Anwendungen: einheitlich und einsetzbar

Daten sind nur dann wertvoll, wenn man mit ihnen etwas anfangen kann. Irfan Khan, President und Chief Product Officer für Â鶹ԭ´´ Data and Analytics, verwies in diesem Zusammenhang auf die Â鶹ԭ´´ÌýBDC, die verteilte Daten zusammenführt und für intelligente Anwendungen nutzt. „Â鶹ԭ´´ÌýBDC bietet das leistungsfähigste Fundament für die Verknüpfung Ihrer vorhandenen Daten und die Entwicklung zukunftsweisender Anwendungen. Zudem ist sie in der Lage, vertrauenswürdige KI-Funktionen zu unterstützen und einzusetzen“, sagte er. Zudem ermöglicht die neue Lösung Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud Connect einen sicheren, bidirektionalen Datenaustausch mit Partnern wie Databricks und Google Cloud.

Intelligente Anwendungen schließen die Lücke zwischen Mensch und KI. Sie schaffen die Voraussetzungen für intelligentere Entscheidungen und Zusammenarbeit. „Diese Anwendungen lernen aus Ihren Daten und bieten Simulationen, die alle Führungskräfte dabei unterstützen, intelligentere Entscheidungen zu treffen“, ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð Khan. „Wenn man keine verlässliche Datengrundlage hat, die auf vertrauenswürdigen, verlässlichen Daten basiert, ist es sehr fraglich, ob KI erfolgreich sein wird oder nicht.“

Von Einblicken zur Umsetzung: Transformation in der Praxis

Wie aber setzen Unternehmen nun ihre Strategie um? Michael Ameling, President von Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform (Â鶹ԭ´´ BTP), demonstrierte, wie die Â鶹ԭ´´ Business Suite Innovationen ermöglicht. Hierfür führt sie Kernanwendungen, Daten und KI zusammen, die alle auf der Â鶹ԭ´´ BTP und Lösungen für das Business Transformation Management basieren. „Angenommen, Sie möchten einen Geschäftsprozess verstehen und verbessern“, sagte er. „Â鶹ԭ´´ Signavio hilft Ihnen, jedes Detail genau zu verstehen, und kann konkrete Maßnahmen vorschlagen. Diese Erkenntnisse können Sie dann nutzen, um den Prozess in Â鶹ԭ´´ Build zu verbessern, indem Sie Abläufe automatisieren und eigene Agenten entwickeln.“

Er zeigte, wie die Â鶹ԭ´´ BTP und das Business-Transformation-Management-Portfolio Unternehmen dabei unterstützen können, Systeme zu verknüpfen, Transparenz zu gewinnen und Prozesse zu automatisieren. Tools wie Â鶹ԭ´´ Signavio, Â鶹ԭ´´ Build und Â鶹ԭ´´ Integration Suite helfen Kunden wie Blue Diamond Growers, Abläufe zu optimieren und ihre Transformation voranzutreiben.

Services und Support: schnellere Innovation und Wertschöpfung

Anja Schneider, SVP und Global Head of Premium Engagement and Advisory, konzentrierte sich bei der Zusammenfassung ihres Keynote-Teils darauf, wie die Service- und Supportteams der Â鶹ԭ´´ Kunden helfen, das Potenzial ihrer Â鶹ԭ´´-Investitionen voll auszuschöpfen.

„Wir begleiten Sie bei jedem Schritt − wie ein Personal Trainer“, sagte sie und ±ð°ù°ì±ôä°ù³Ù±ð, wie die Suite-Methodik der Â鶹ԭ´´, integrierte Tools wie WalkMe und Â鶹ԭ´´ Cloud ALM und fachkundige Beratung Kunden dabei unterstützen, den vollen Nutzen aus ihren Â鶹ԭ´´-Investitionen zu ziehen. Als Beispiel führte sie das Transformationsprojekt von IBM an: Dank der Zusammenarbeit mit Â鶹ԭ´´-MaxAttention-Teams und einem Clean-Core-Konzept verliefen die Upgrades für mehr als 150.000 Benutzer in 175 Regionen reibungslos − mit nur wenigen Vorfällen.

Die Sicht des Kunden: Das Projekt von Southern California Edison

Letztendlich kommt es jedoch darauf an, dass Transformation zu echten Ergebnissen führt. Todd Inlander, SVP und CIO beim kalifornischen Energieversorger Southern California Edison (SCE) berichtete, wie sein Unternehmen durch das Â鶹ԭ´´-Transformationsprojekt seine Kernsysteme modernisiert und Backoffice-Prozesse optimiert. Das Unternehmen steht vor einer deutlich gestiegenen Nachfrage und Umweltproblemen und nutzt Â鶹ԭ´´-Lösungen, unter anderem Â鶹ԭ´´-Business-AI-Funktionen, um seine Abläufe zu transformieren.

„Wir müssen unserem Motto treu bleiben, also sichere, zuverlässige und erschwingliche Energie bieten“, sagte er. „Das können wir nicht, wenn wir alles so machen wie bisher. Wir müssen auf Â鶹ԭ´´ setzen. Wir nutzen Â鶹ԭ´´-Technoloige, um die Art und Weise, wie wir in unserem Umfeld arbeiten, zu verändern. Wir müssen KI einsetzen, weil wir nicht genug Menschen haben, um die ganze Arbeit zu erledigen. Und wir müssen skalieren.“

Bei der Einführung der Â鶹ԭ´´ Business Suite im nächsten Jahr wird SCE darauf achten, einen Clean Core zu behalten und so wenig wie möglich Anpassungen vorzunehmen. „Vor 15 Jahren haben wir ECC implementiert und rund 66 Prozent unserer Erweiterungen nie genutzt. Letztendlich lernen wir aus dieser Erfahrung“, sagte Inlander. SCE werde die Implementierungszeit der Lösung zudem dafür nutzen, seine Backoffice-Abläufe weiter zu transformieren. „Wir werden Joule und andere KI-Lösungen integrieren, denn alles beim Alten zu lassen und gleichzeitig zu hoffen, dass sich etwas ändert, ist purer Wahnsinn.“

Steinhäuser warf zum Ende der Keynote einen Blick in die Zukunft: „Wir haben große Fortschritte in allen Geschäftsbereichen gemacht, um Ihnen etwas Besonderes zu bieten − mit KI, die zu Ihrem persönlichen Assistenten wird und auf Daten basiert, die Grenzen überwinden, und Anwendungen, die Erkenntnisse in Maßnahmen umsetzen. Die anwendungsübergreifenden Funktionen, die Sie gerade gesehen haben, setzen das Schwungrad in Gang.“

Die Zukunft ist jetzt und basiert auf der Synergie von KI, Daten und Anwendungen. Jedes Unternehmen kann Innovationen nutzen, um echte Veränderungen zu erzielen.

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Â鶹ԭ´´ optimiert Unternehmens-KI mit rollenbasierten Assistenten in Joule, die Agenten über Geschäftsbereiche hinweg koordinieren

Las Vegas, 6. Oktober 2025 – Auf der ersten „Â鶹ԭ´´ Connect“-Veranstaltung zeigt Â鶹ԭ´´, wie die Integration von KI, Daten und Anwendungen bedeutenden Mehrwert für Unternehmen eröffnet. Die Â鶹ԭ´´-Innovationen setzen erneut neue Maßstäbe bei der Abwicklung von Geschäftsprozessen. Zu den Neuerungen gehören unter anderem ein neues Netzwerk rollenbasierter KI-Assistenten, die die Leistungsfähigkeit von Nutzern erhöhen, ein wachsendes Datenökosystem für tiefere Einblicke in Unternehmen sowie Software, die Störungen in Lieferketten voraussieht.

„Um in einem unbeständigen Marktumfeld erfolgreich zu sein, brauchen Unternehmen mehr als einen Flickenteppich unterschiedlicher Best-of-Breed-Anwendungen“, sagte Muhammad Alam, Mitglied des Vorstands der Â鶹ԭ´´ SE, Â鶹ԭ´´ Product & Engineering. „Unsere Ankündigungen heute verdeutlichen, wie die Â鶹ԭ´´ Business Suite mit dem Zusammenspiel aus KI, Daten und Anwendungen intelligentere Entscheidungen, eine schnellere Umsetzung und skalierbare Transformation ermöglicht.“

KI und Nutzer arbeiten eng zusammen

Â鶹ԭ´´ stärkt den KI-Assistenten Joule weiter als treibende Kraft für den Mehrwert der Â鶹ԭ´´ Business Suite. Auf Basis der Anwendungen und Daten der gesamten Â鶹ԭ´´ Business Suite präsentiert Â鶹ԭ´´ eine neue Generation rollenbasierter KI-Assistenten in Joule, die den Geschäftskontext verstehen. Jeder KI-Assistent ist darauf ausgelegt, Nutzer in ihrer speziellen Rolle im Unternehmen zu unterstützen. Diese Assistenten nutzen die für die jeweilige Aufgabe passenden Agenten und konfigurieren, kombinieren und steuern sie, damit sich Nutzer darauf konzentrieren können, wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen und ihre Produktivität zu steigern.

Die Joule-Assistenten werden durch eine wachsende Bibliothek an spezialisierten Joule Agenten unterstützt, um komplexe Arbeitsabläufe innerhalb einer bestimmten Funktion auszuführen.“. Zum Beispiel koordiniert ein People Manager Assistant ein Team spezialisierter Agenten – darunter der neue People Intelligence Agent, der Probleme wie Vergütungsanomalien erkennen und lösen kann – um Führungskräfte bei der Leistungssteigerung zu unterstützen. Ein neuer Financial Planning Assistant wird von einer Gruppe von Experten-Agenten unterstützt – wie dem neuen Cash Management Agent, der den Cashflow optimiert und Zinserträge verbessert – um Finanzfachleute bei Effizienzsteigerungen zu helfen.

Diese neue Generation von rollenbezogenen KI-Assistenten unterstützen nicht nur partnerschaftlich Personen dabei, die Leistung in ihren jeweiligen Geschäftsbereichen zu verbessern. Sie arbeiten auch funktionsübergreifend, um komplexe unternehmensweite Herausforderungen zu lösen.

Daten ohne Grenzen

Um von KI profitieren zu können, bedarf es Daten, die jedoch häufig isoliert in verschiedenen Systemen liegen. Auf der Â鶹ԭ´´ Connect überwindet Â鶹ԭ´´ diese Hürden mit Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud Connect. Die Lösung verknüpft Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud sicher mit Partnerplattformen für einen wechselseitigen Fluss sofort einsetzbarer Datenprodukte über Unternehmens- und technische Grenzen hinweg.

Daten werden ohne redundante Kopien bereitgestellt und verbleiben sicher in Â鶹ԭ´´-Systemen. Kunden können in ihren bestehenden Datenplattformen unmittelbar darauf zugreifen. Der Geschäftskontext bleibt dabei erhalten. Das Ergebnis: weniger Datensilos, einfachere Datenflüsse und keine kostenintensive Datenduplizierung – nur vertrauenswürdige Datenprodukte, die genau dort liegen, wo sie benötigt werden.

Außerdem gab Â鶹ԭ´´ bekannt, dass Databricks und Google Cloud die ersten Partner für Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud Connect sind. Weitere werden folgen. Wie im Februar 2025 angekündigt, bleibt Â鶹ԭ´´ Databricks ein Datendienst innerhalb der Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud. BDC Connect erweitert dessen Vorteile über ein offenes Datenökosystem hinweg. Mit diesen Partnerschaften erhalten Kunden schnelleren Zugang zu Datenprodukten für Analysen und KI, sodass Teams noch schneller und einfacher aus Rohdaten in Echtzeit neue Erkenntnisse gewinnen können.

Anwendungen setzen Daten in Maßnahmen um

Das Alleinstellungsmerkmal von Â鶹ԭ´´ sind Unternehmensanwendungen, in denen Daten generiert und KI-gestützte Erkenntnisse gewonnen werden. Â鶹ԭ´´ÌýSupply Chain Orchestration ist eine neue native KI-Lösung, die die Stärken von Joule mit einem Knowledge Graph kombiniert, um in Echtzeit Risiken bei vorgelagerten Lieferanten in mehrstufigen Lieferketten zu erkennen und mit aufeinander abgestimmten Maßnahmen darauf zu reagieren. Kunden können dadurch Kosten senken und intakte Lieferketten gewährleisten. Die neue Lösung Â鶹ԭ´´ÌýEngagement Cloud nutzt geschäftskritischen Kontext, um Interaktionen mit Kunden, Lieferanten und anderen Anspruchsgruppen zu personalisieren. Und das innovative Portfolio Â鶹ԭ´´ Ariba Procurement zeichnet sich als eine der wenigen nativen KI-Lösungen aus, mit der Kunden in jeder Phase des Ausgabenmanagements, von der Bezugsquellenfindung bis zum Dialog mit Lieferanten, von intelligenten Funktionen profitieren.

Insgesamt beginnt mit diesen Innovationen der Â鶹ԭ´´ Business Suite eine neue Ära, in der ein sich selbst verstärkendes System aus KI, Daten und Anwendungen Unternehmen intelligenter, schneller und widerstandsfähiger macht.

Weitere Â鶹ԭ´´einformationen finden Sie im Â鶹ԭ´´ News Center. Erhalten Sie Â鶹ԭ´´ News auf und .  

Informationen zu Â鶹ԭ´´

Als weltweit führender Anbieter von Unternehmensanwendungen und Business AI steht Â鶹ԭ´´ (NYSE: Â鶹ԭ´´) an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Technologie. Seit über 50 Jahren vertrauen Unternehmen auf Â鶹ԭ´´, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen, indem sie geschäftskritische Abläufe wie Finanzwesen, Beschaffung, Personalwesen, Lieferkette und Kundenerlebnis vereinheitlichen. Weitere Informationen finden Sie unter .

Hinweis an die Redaktionen

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Ansprechpartner für die Â鶹ԭ´´e:
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Untersuchungen aus verschiedenen Branchenquellen zeigen, dass dies nicht nur ein neuer Trend ist – der Fokus auf Konsolidierung verstärkt sich mit unaufhaltsamem Tempo.

Laut einer umfassenden  von ADAPT CIO Edge mit mehr als 140 CIOs haben  vor, den Kreis ihrer IT-Anbieter zu konsolidieren.

Bei diesem Trend geht es jedoch nicht nur darum, geringfügige Anpassungen vorzunehmen, um den Anforderungen des Marktes gerecht zu werden. Vielmehr will die Mehrheit der Unternehmen die – und damit die Herangehensweise an ihre Technologie-Ökosysteme deutlich und grundlegend verändern.

Die Notwendigkeit, ihre Anbieterlandschaft zu transformieren, ist bei CIOs in allen Sektoren und Branchen spürbar. Eine  unter mehr als 1.000 IT-Fachkräften ergab, dass 90 Prozent die Konsolidierung der Software als Priorität einstufen. Dabei gehen 73 Prozent davon aus, dass ihre Unternehmen ihre Softwareinvestitionen weiter steigern und gleichzeitig Anbieter konsolidieren werden.

Dieses Paradoxon – mehr Funktionalität bei gleichzeitiger Verringerung der Komplexität – ist bezeichnend für die Herausforderung, vor denen CIOs heute stehen.

Das falsche Versprechen von Best-of-Breed

Dieser Trend zur Konsolidierung von Anbietern steht im Kontrast zu Bewegungen wie beispielsweise der MACH Alliance, die sich für ein reines „Best-of-Breed“-Konzept ausspricht. Während die zugrunde liegenden Architekturansätze (Microservices, API-first, Cloud-native, Headless) durchaus solide sind und sich im SaaS‑Bereich fest etabliert haben, brachte MACH unerwartete Herausforderungen für Unternehmen mit sich.

Ursprünglich für seine Flexibilität und Agilität gelobt, führte MACH letztendlich zu erheblicher Komplexität – mehr, als die meisten Unternehmen bewältigen können. Und dies in einer Zeit, in der Einfachheit mehr denn je gefragt ist.

Die wirtschaftliche Realität ist eindeutig: Implementierungen, die vollständig auf das MACH-Prinzip setzen, erfordern in der Regel als eine vorkonfigurierte einheitliche Lösung. Unternehmen müssen nicht nur den Kauf mehrerer Services in Betracht ziehen, sondern auch die Kosten und den Zeitaufwand für die Schulung und Einarbeitung der Mitarbeitenden. Der Betrieb einer MACH-Architektur erfordert Personal mit hochspezialisierten Kenntnissen im Bereich Cloud-Infrastruktur, APIs, Microservices und Tools für eine optimierte Entwicklung des benutzerorientierten Teils einer Website oder Webanwendung. Der Arbeitsmarkt für diese Talente ist selbst im Zeitalter von KI hart umkämpft. Man muss also über die notwendigen Ressourcen verfügen, um sie gut zu bezahlen. Anderenfalls wird die Konkurrenz dies tun.

Die versteckten Kosten der Fragmentierung

Untersuchungen ergaben mehrere kritische Nachteile des fragmentierten Best-of-Breed-Ansatzes:

• Mehr Komplexität: Die Verwaltung von Hunderten von Microservices wird schnell exponentiell herausfordernd und teuer, und Systemprobleme können sich auf mehrere Services gleichzeitig auswirken. Das Management und das erforderliche Know-how für die Beaufsichtigung solcher Architekturen können aufwendig und kostspielig sein. Bei Systemproblemen kann es sein, dass sie zahlreiche Services beeinträchtigen. Für die Fehlerbehebung und das Debugging ist fundiertes Wissen erforderlich, das über mehrere Fachbereiche hinweg koordiniert werden muss. Die Lösung des Problems kann dadurch kompliziert und kostenintensiv sein.
• Herausforderungen bei der Integration: Der Versuch, Verknüpfungen zwischen Services und Systemen herzustellen, die nicht dafür ausgelegt sind, erfordert zusätzliche Entwicklungskenntnisse, die teuer sind. Inkompatibilitäten zwischen Funktionen wie Suche, Kundenservice, Katalogverwaltung und OMS können zu einem schlechteren Kundenerlebnis und einem Verlust der Kundenbindung führen.
• Sicherheitsbedenken: Die Schönheit der MACH-Architektur ist auch ihr Schwachpunkt: Alle zusammensetzbaren Microservices, APIs und Cloud-Angebote stellen Sicherheitsrisiken dar. Umfassende Sicherheit erfordert eine konsistente Implementierung über alle Komponenten hinweg. Werden Lösungen verschiedener Anbieter verwendet, kann dies eine Herausforderung darstellen. Unternehmen müssen solide Sicherheitskonzepte und Governance-Modelle entwickeln, um den Schutz ihres gesamten MACH-Ökosystems zu gewährleisten.
• Komplexes Management der IT-Anbieter: Best-of-Breed bedeutet in der Regel, eher mit vielen als mit wenigen Anbietern zusammenzuarbeiten. Dies kann eine enorme Komplexität bei der Entwicklung und beim Kundensupport mit sich bringen, abhängig vom langfristigen Ãœberleben des jeweiligen Anbieters. Denn dieser muss wichtige Funktionalität für Services oder Tools bereitstellen, und es kann sein, dass diese in Zukunft eingestellt oder erheblich geändert werden.

Der strategische Vorteil einheitlicher Plattformen

CIOs priorisieren die Konsolidierung von IT-Anbietern. Insofern bietet der von Â鶹ԭ´´ verfolgte Ansatz „Suite as a Service“ beziehungsweise „Best of Breed as a Suite“ eine pragmatische Lösung, die die grundlegenden Herausforderungen fragmentierter Architekturen angeht. Anstatt Unternehmen zu zwingen, sich zwischen Flexibilität und Integration zu entscheiden, bietet das Portfolio (Â鶹ԭ´´ CX) beides: eine einheitliche, aber auch zusammensetzbare Business Suite, die Front- und Backoffice-Abläufe umfasst, in Verbindung mit einem umfassenden vorintegrierten und zertifizierten ISV-Partnernetz, sodass Unternehmen gezielt Lösungen miteinander kombinieren können, wo immer dies betriebswirtschaftlich sinnvoll ist.

Der Schwungradeffekt: Anwendungen, Daten, KI

Die wahre Stärke konsolidierter Plattformen liegt in dem, was Â鶹ԭ´´ als „Schwungradeffekt“ bezeichnet. Bei diesem Modell generieren Anwendungen Daten, Daten trainieren KI, und KI optimiert Anwendungen. Dadurch entsteht folgender Kreislauf:

• Bessere Daten führen zu einer besseren KI.
• Eine bessere KI führt zu besseren Anwendungen.
• Bessere Anwendungen generieren bessere Daten.

Dieser integrierte Ansatz ist nur möglich, wenn Unternehmen sich von isolierten Insellösungen verabschieden und zu einheitlichen Plattformen übergehen, die das gesamte Spektrum an Geschäftsdaten nutzen können. Unternehmen, die bereits in Â鶹ԭ´´-Technologien investiert haben, haben festgestellt, dass eine um zu einer Datenarchitektur zu kommen, wie sie für KI erforderlich ist.

Quantifizierter Nutzen: Dies spricht für eine Konsolidierung

Das US-Marktforschungsunternehmen Enterprise Strategy Group hat die Â鶹ԭ´´-CX-Lösungen betriebswirtschaftlich analysiert und dabei überzeugende Belege gefunden, die für eine Konsolidierung von IT-Anbietern sprechen:

• Steigerung der betrieblichen Effizienz
  • Schnellere Wertschöpfung: Unternehmen können ihre CX- und ERP-Daten in nur sechs Monaten komplett verknüpfen und integrieren.
  • Kürzere Implementierungszeit: Unternehmen sparen etwa 25 bis 50 Prozent des Zeit- und Arbeitsaufwands ein, der für die komplette Neuerstellung von Integrationen erforderlich ist.
  • Höhere Produktivität: Je nach Jobfunktion berichten Kunden, dass sich die Tagesproduktivität um 10 bis 300 Prozent verbessert hat.
• Kostenoptimierung
  • Niedrigere Gesamtkosten für die Lösungen: Auch wenn Einzellösungen billiger erscheinen mögen, ist der ganzheitliche Ansatz für End-to-End-Lösungen weitaus kosteneffektiver.
  • Geringerer Wartungsaufwand: Unternehmen können bis zu 70 Prozent der Zeit einsparen, die für die Verwaltung und Wartung von Systemen erforderlich ist.
  • Ressourcenoptimierung: Unternehmen müssen Teams nicht um das Doppelte vergrößern, um kundenspezifische Entwicklungen und Integrationen unterstützen zu können.
• Strategische Vorteile
  • Besseres Kundenerlebnis: Nahtlose Konnektivität zwischen Kundendaten und operativen Daten schafft die Voraussetzungen für erstklassigen Kundenservice.
  • Schnellere Innovation: Durchgängige Transparenz ermöglicht schnellere und fundiertere Entscheidungen und somit schnellere Produkteinführungen.
  • Niedrigeres operatives Risiko: Standard-iFlows sorgen für zuverlässigere Verbindungen mit weniger potenziellen Verbindungsproblemen.

KI treibt Konsolidierung voran

KI treibt den Trend zur Konsolidierung ebenso stark voran wie die Notwendigkeit, Kosten zu senken. Sollen KI‑Modelle etwas bringen, erfordern sie hochwertige, genaue Daten. Wenn , die oft das Ergebnis nicht verbundener digitaler Tools sind, bleiben KI-Maßnahmen hinter den Erwartungen zurück oder stagnieren.

Das einheitliche Konzept der Â鶹ԭ´´ setzt bei dieser Herausforderung direkt an: Harmonisierte SLAs, UX und Datenmodelle werden über den gesamten Stack bereitgestellt und mit über Â鶹ԭ´´ Business AI eingebetteter KI und einer einheitlichen und semantisch reichhaltigen Datenschicht über Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud kombiniert. Dadurch können Unternehmen KI-Funktionen in sämtlichen Domänen vollständig nutzen, ohne eine komplexe Integration separater Systeme vornehmen zu müssen.

Die Konsolidierung nimmt Fahrt auf

Der Trend zur Konsolidierung von IT-Anbietern beschleunigt sich – und zwar in vielerlei Hinsicht:

• Laut einer führten 2022 fünfundsiebzig Prozent der Unternehmen eine Konsolidierung von IT-Anbietern durch, gegenüber 29 Prozent im Jahr 2020.
• , dass bis 2027 70 Prozent der Unternehmen die Zahl ihrer Anbieter von cloud-nativen Anwendungen auf maximal drei optimieren werden.
• Bei mittelständischen Unternehmen hat sich die durchschnittliche Zahl der SaaS-Tools in den letzten zwei Jahren .

Der Weg nach vorn: strategische Konsolidierung

Die Belege sind eindeutig: 2025 ist ein entscheidendes Jahr für CIOs. Unternehmen, die sich für eine strategische Konsolidierung von IT-Anbietern und einheitliche Plattformen statt fragmentierter Einzellösungen entscheiden, profitieren von erheblichen Wettbewerbsvorteilen in puncto operativer Effizienz, Kostenmanagement und Bereitschaft für KI.

Â鶹ԭ´´ CX stellt die Zukunft der Customer-Experience-Technologie dar. Das Portfolio ist keine Ansammlung unterschiedlicher Tools, sondern eine einheitliche, intelligente Plattform, die sich an Geschäftsanforderungen anpassen und weiterentwickeln kann. Angesichts der Herausforderungen im Jahr 2025 wird die Entscheidung zwischen Komplexität und Konsolidierung über den Erfolg von CIOs entscheiden.

Die Frage ist nicht, ob man konsolidiert, sondern ob man den Trend anführt oder zurückbleibt.

68 Prozent der CIOs planen bereits Maßnahmen zur Konsolidierung. Unternehmen, die bei der Konsolidierung von Anbietern entschlossen handeln, sind am besten aufgestellt, um die Zukunft der Unternehmenstechnologie erfolgreich zu meistern.

Geert Leeman ist Chief Revenue Officer für Â鶹ԭ´´ Customer Experience.

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Seit diesen ersten Ankündigungen im Februar und März haben wir positives Feedback von der Â鶹ԭ´´â€‘Community erhalten.

Heute geben wir weitere Details zu diesem Angebot bekannt, damit unsere Kunden und Partner besser beurteilen können, ob es für sie im Rahmen von RISE with Â鶹ԭ´´ in Frage kommt. Darüber hinaus möchten wir darauf hinweisen, dass Kunden, die 2025 eine neue Instanz von Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition abonnieren – oder dies bereits getan haben –, von einer speziellen Aktion für Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option profitieren können.

Worum handelt es sich bei Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option?

Im Rahmen von RISE with Â鶹ԭ´´ steigen viele Unternehmen auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition und Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition um, um ihre Abläufe zu modernisieren und wettbewerbsfähig zu bleiben. Wir sind uns bewusst, dass unsere größten und komplexesten Â鶹ԭ´´-ERP-Kunden diese Transformation eventuell nicht abschließen können, bis die erweiterte Wartung für ihre installierte Â鶹ԭ´´ Business Suite 7 im Jahr 2030 ausläuft.

Um diese Kunden zu unterstützen, hat Â鶹ԭ´´ das Angebot Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option eingeführt. Dabei handelt es sich um ein zeitlich begrenztes Subskriptionsangebot, das in der Zeit von 2031 bis 2033 für Geschäftskontinuität sorgen und gleichzeitig einen strukturierten Umstieg auf Â鶹ԭ´´ Cloud ERP oder Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private ermöglichen soll.

Das Angebot umfasst eine Â鶹ԭ´´-ERP-Cloud-Subskription für bestimmte Produkte. Im Mittelpunkt steht dabei Â鶹ԭ´´ ERP Central Component auf Â鶹ԭ´´ HANA. Kombiniert wird das Angebot mit Services, die den Ãœbergang zu RISE with Â鶹ԭ´´ mithilfe des Maximalen Serviceplans (allgemein verfügbar im Januar 2026) erleichtern sollen. Kunden können sich so auf die Einrichtung und Optimierung ihrer neuen und künftigen Systemlandschaft konzentrieren. Business Continuity Services decken dabei Aspekte wie gesetzliche Änderungen, Sicherheitspatches und Fehlerbehebung ab. Welche Produkte mit dem Angebot abgedeckt sind, ist in ausführlich beschrieben.

Wichtige Voraussetzungen für die Nutzung dieses Angebots

Für die Nutzung von Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option müssen einige Voraussetzungen erfüllt sein:

1. Umstellung auf Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition: Systeme müssen bis spätestens 31. Dezember 2030 auf Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition auf Â鶹ԭ´´ HANA migriert sein. Â鶹ԭ´´ empfiehlt nachdrücklich, diese Umstellung jetzt durchzuführen und mit der Vorbereitung der Systeme zu beginnen. Dabei sollten die unten aufgeführten zusätzlichen Voraussetzungen berücksichtigt werden.
2. Erforderliche Datenbank: Â鶹ԭ´´ HANA wird die einzige unterstützte Datenbank für dieses Angebot sein.
3. ³§²â²õ³Ù±ð³¾²µ°ùöß±ð: Mindestens 2 TB für Systeme, die im Rahmen von Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option abonniert werden.
4. Technische Voraussetzungen: Die Systeme müssen für die Transition Option vorbereitet werden. Für Produkte, die nicht Teil der neuen Option sind, ist eine Schadensminderungsdeckung notwendig. Weitere Informationen finden Sie im Â鶹ԭ´´-Hinweis 3591251.
5. Maximaler Serviceplan: Die Transition Option wird nur von 2031 bis 2033 angeboten – und zwar in Kombination mit dem Maximalen Serviceplan, einschließlich zusätzlicher Transformation Services. Dieser Serviceplan wird ab Januar 2026 allgemein verfügbar sein.

Preisgestaltung und Sonderaktionen

Bei Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option handelt es sich um ein neues Abonnement, das zu einem Aufpreis gegenüber Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition angeboten wird. Die Transition Option wird bis Ende 2030 angeboten werden. Die genauen Bedingungen sind nachstehend aufgeführt:

Â鶹ԭ´´ bietet eine Sonderaktion für Kunden an, die sich bis Ende 2025 für Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition entscheiden oder dies bereits getan haben. Diese Early Adopter können ab 2031 Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option zu den gleichen vertraglichen Bedingungen wie denen ihres bis dahin bestehenden Abonnements einführen.

Für Kunden, die sich 2026 für Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition registrieren, kommt ein standardmäßiger Aufpreis von 20 Prozent zum Tragen, wenn sie 2031 zur Ãœbergangsoption wechseln. Für diejenigen, die sich ab 2027 oder später anmelden, ist dieser Aufpreis noch nicht bekannt gegeben worden. Die endgültigen Preise werden erst kurz vor der Verfügbarkeit zum Kauf im Jahr 2028 mitgeteilt.

In allen oben genannten Fällen wird die Gebühr für den Maximalen Serviceplan zum jeweiligen Endpreis für Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option hinzukommen.

Stellen Sie jetzt die Weichen

Nun ist der Zeitpunkt zu handeln. Wenn Ihr Unternehmen ab 2030 voraussichtlich mehr Zeit benötigt, um seinen Umstieg auf Â鶹ԭ´´ Cloud ERP oder Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private abzuschließen, ist es wichtig, bereits 2025 den ersten Schritt zu unternehmen. Hier erfahren Sie, warum:

• Sich die Vorteile der Aktion 2025 sichern: Kunden, die sich bis Ende 2025 für Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, anmelden (Startdatum nicht später als 2026), haben im Jahr 2031 Anspruch auf einen 1:1‑Umstieg auf Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, Transition Option – ohne Aufschlag. Dies bedeutet einen erheblichen finanziellen Vorteil und kalkulierbare Kosten bei der langfristigen Planung.
• Wertvolle Vorlaufzeit gewinnen für die Vorbereitung Ihrer Systeme und Teams: Wenn Ihr Unternehmen jetzt auf Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition umsteigt, können die technischen Voraussetzungen – wie die Migration auf Â鶹ԭ´´ HANA und die Beseitigung nicht unterstützter Technologien wie Java – in einem machbaren Tempo geschaffen werden. Zudem haben Ihre Teams genügend Zeit, um die Ziele der Transformation untereinander abzustimmen und sich intern darauf vorzubereiten.
• Das Risiko mit einer stufenweisen, strukturierten Transformation mindern: Wenn Sie jetzt starten, profitieren Sie von einer reibungsloseren Umstellung: erst der Umstieg auf Â鶹ԭ´´ÌýERP, Private Edition, dann bei Bedarf die Nutzung der Transition Option und schließlich die Einführung von Â鶹ԭ´´ÌýCloud ERP oder Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private. Durch diesen stufenweisen Ansatz werden Störungen weitestgehend vermieden und ein kontinuierlicher Geschäftsbetrieb sichergestellt.
• Sich den Anspruch auf die Transition Option sichern: Die Transition Option steht nur Kunden zur Verfügung, die ihre Systeme bis Ende 2030 auf Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, umgestellt haben. Wer jetzt handelt, stellt sicher, dass sein Unternehmen diese Voraussetzung erfüllt.

Die meisten unserer Kunden, die ihre Transformation bis 2030 abschließen wollen, werden die Transition Option nicht brauchen. Die Option ist für diejenigen vorgesehen, die aufgrund ihrer komplexen Systeme zusätzliche Zeit und Unterstützung benötigen.

Weitere Informationen

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• Wenden Sie sich an Ihren Â鶹ԭ´´-Kundenbetreuer oder Ihren Ansprechpartner bei Ihrem Â鶹ԭ´´-Partner, um zu besprechen, ob die Transition Option von Â鶹ԭ´´ ERP, Private Edition, für Ihre Transformationsstrategie in Frage kommt.
• Informationen zur zukünftigen Ausrichtung des Portfolios „Â鶹ԭ´´-Services and Support“, einschließlich des ab Januar 2026 verfügbaren Maximalen Serviceplans, finden Sie hier.

Stefan Steinle ist Executive Vice President und Leiter des Bereichs Customer Support & Cloud Lifecycle Management bei Â鶹ԭ´´.

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Die Partnerschaft folgt einem modernen Architektur-Prinzip: flexibel, offen, modular – und nicht monolithisch. Avelios bringt Expertise in der Abbildung klinischer Prozesse sowie beim Aufbau einer strukturierten und semantisch annotierten Gesundheitsdatenbasis basierend auf internationalen Standards ein – als Grundlage für Künstliche Intelligenz, Automatisierungen und Forschung. Â鶹ԭ´´ stellt die Â鶹ԭ´´ Business Suite sowie durchführungsstarke Technologien für Integration, Datenmanagement und Künstliche Intelligenz entlang der gesamten klinischen und betriebswirtschaftlichen Wertschöpfungskette bereit.

Mit dieser einzigartigen Kombination setzen Â鶹ԭ´´ und Avelios einen heute schon verfügbaren, neuen Technologiestandard für das Gesundheitswesen in Deutschland – durch die Verbindung von KIS, Cloud ERP und intelligenten Technologien für Integration, KI, Automatisierung und Analysen. Dies ermöglicht Krankenhäusern einen geordneten, planbaren Weg hin zu einer neuen Technologiegeneration.

Diese neue gemeinsame Technologiegeneration sichert

• Eine einheitliche Datenbasis aus medizinischen und betriebswirtschaftlichen Informationen, die Transparenz schafft und strategische Steuerung ermöglicht.
• Durchgängige Ende-zu-Ende-Prozesse, die Ressourcen effizienter nutzen und den administrativen Aufwand reduzieren.
• Neue Handlungsspielräume durch KI im betriebswirtschaftlichen und medizinischen Bereich – etwa für präzisere Prognosen, optimierte Abläufe und verbesserte Patientenversorgung.
• ±õ²Ô²Ô´Ç±¹²¹³Ù¾±´Ç²Ô²õ²õ±è°ùü²Ô²µ±ð durch modernste Technologie und offene Architekturen.
• Eine schnelle und reibungslose Implementierung auf Basis vorgedachter Integrations- und Migrationsszenarien.

„Diese Partnerschaft verkörpert unser Bestreben, die IT im Gesundheitswesen zu transformieren. Krankenhäuser sollen die Cloud und neueste Innovationen in KI nutzen, gleichzeitig aber auch Daten sicher verwalten sowie Workflows optimieren können.“

Sebastian Steinhäuser, Mitglied des Vorstands der Â鶹ԭ´´ SE, Chief Operating Officer

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Seit seinen Anfängen im Jahr 1971 hat sich Merrifield zu einem der größten Full-Service Gartencenter, Baumschulen und Landschaftsbauunternehmen in seiner Region entwickelt – mit über 600 Beschäftigten und über 70 Hektar an Pflanzen, Ländereien und Verkaufsflächen in Nord-Virginia. Das Geschäft umfasst drei Gartencenter, die Pflanzen, Gartenbedarf sowie Dekoartikel führen; einen Online-Shop; eine Großhandelsabteilung, die andere lokale Landschaftsbauunternehmen unterstützt; eine Materialproduktionssparte, die Materialien aus Landschaftsbauaufträgen recycelt; sowie Eigenmarkenprodukte, die speziell auf die Umweltbedingungen im Großraum Washington, D.C. zugeschnitten sind.

Natürlich hat sich das Unternehmen im Laufe der Jahre vergrößert und weiterentwickelt, um den sich ändernden Branchen- und Kundenstandards zu entsprechen. Seine Gründungsprinzipien, einen hervorragenden Kundenservice und eine unübertroffene Auswahl an Pflanzen und Produkten zu bieten, haben jedoch nach wie vor Bestand. Das gilt auch für die Systeme für die Produkte und Dienstleistungen in der Einzelhandelssparte von Merrifield. Bei seiner Omnichannel-Strategie ist es wichtig, dass Merrifield in allen seinen Kontaktpunkten mit Kunden ein konsistentes, nahtloses und personalisiertes Erlebnis bietet.

Entwicklung zu einem modernen, technikaffinen Unternehmen

Glücklicherweise hat es CFO Lynn Warhurst seit ihrem Eintritt ins Unternehmen im Jahr 1978 zu einem ihrer persönlichen Ziele gemacht, den Betrieb mit IT auszustatten. „Es gab null IT …. Wir wussten also, dass wir etwas ändern mussten, wenn wir wachsen und erfolgreich sein wollten“, sagte sie.

Anfang der 2000er Jahre wurde Merrifield auf einer NRF-Veranstaltung auf Â鶹ԭ´´ aufmerksam. 2013 nahm das Unternehmen schließlich Â鶹ԭ´´ ERP Central Component (Â鶹ԭ´´ ECC) in Betrieb. Damit wollte man das 20 Jahre alte Gartencenter-Altsystem ersetzen und dem Unternehmen moderne Audit-Trail-Funktionen und eine höhere Datenzuverlässigkeit bieten.

In Fortsetzung seiner langjährigen Innovations-Partnerschaft mit Â鶹ԭ´´ stellt Merrifield nun mit Ìý sein Â鶹ԭ´´-ECC-System auf die Cloud um.

Laut Warhurst verzeichnet das Merrifield Garden Center bis zu 300 Transaktionen pro Stunde und Standort. Daher braucht das Unternehmen eine Lösung mit einer höheren Verarbeitungsgeschwindigkeit, die ein hohes Volumen an Einzelhandelstransaktionen abwickeln kann. Darüber hinaus wollte das Unternehmen auch ein System, das Apple Pay und Google Pay unterstützt, Funktionen für das Tracking der Kundenbindung sowie Datenanalysen bietet und für die Sicherheit des Unternehmens sowie Compliance sorgt.

Und zu guter Letzt wollte Merrifield auch seine Einzelhandels- und Großhandelssparte auf einer Plattform zusammenführen, anstatt sie auf separaten Lösungen zu hosten. „Wir wussten, dass [Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition] unsere komplexen Prozesse handhaben und uns die Detailtiefe bieten kann, die wir für unser Geschäft und unser Wachstum benötigen“, sagte Warhurst. „Nach 54 Geschäftsjahren werden beide Geschäftsbereiche auf der gleichen Plattform laufen. Es ist toll, dass wir nun Sachbearbeiter sowohl für den Einzel- als auch den Großhandel einsetzen können, denn damit werden wir als Unternehmen effizienter.“

Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition für Einzelhandel, Fashion und vertikales Business ist eine neue Lösung, die im Januar dieses Jahres Ìýauf den Markt kamÌý. Die ERP-Lösung wurde speziell für den Einzelhandel entwickelt und ist auf die komplexen Anforderungen der Branche in Bezug auf Skalierung, Merchandising, Filialbetrieb und Lieferketten zugeschnitten. Die Flexibilität der Public-Cloud-Architektur hilft dabei, branchenspezifische Prozesse mit sofort einsatzbereiten Integrationen zu vereinheitlichen und zu integrieren.

Merrifield implementiert außerdem die Lösung Â鶹ԭ´´ Omnichannel Sales Transfer and Audit, um Verkaufstransaktionen über mehrere Kanäle hinweg vollständig darzustellen, das Datenreporting zu verbessern und lokale Vorschriften einzuhalten.

Starke Partnerschaften schaffen das Fundament für Erfolg

Um seine Cloud-Transformation zu vereinfachen, holte sich Merrifield   als Implementierungspartner ins Boot. „Ein vertrauenswürdiger Partner ist sehr wichtig“, sagte Warhurst. Bereits seit 2018 arbeite Merrifield mit Syntax zusammen.

Für den Umstieg auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition für Einzelhandel, Fashion und vertikales Business war Syntax vor Ort bei Merrifield im Einsatz. Dadurch konnten die Mitarbeitenden von Syntax das aktuelle System von Merrifield live erleben und besser verstehen, was das Unternehmen bei dieser Transformation als geschäftskritisch erachtet, sagte Warhurst. Gemeinsam definierten sie die Aspekte Lösungsbereitstellung und -integration, Datenmigration und Geschäftskontinuität als Prioritäten. Syntax und Â鶹ԭ´´ arbeiten nun daraufhin, bestehende Projektlücken in ein im August bevorstehendes Lösungsrelease aufzunehmen.

„Syntax und Â鶹ԭ´´ waren wirklich toll. Wir sind eines der ersten Unternehmen, die die Public Cloud für den Einzelhandel nutzen, und sie waren immer für uns da“, sagte Warhurst. „Es war sehr wichtig, jemanden zu finden, der an uns glaubte und für uns da war. Und ich denke, das ist wirklich einer der wichtigsten Faktoren für unseren Erfolg.“

Der Produktivstart des neuen Systems ist für September geplant. Aktuell ist das Projekt in der Konfigurations- und Realisierungsphase, und Merrifield blickt gespannt auf die Zukunft. Die ganzheitliche, cloudbasierte Omnichannel-Lösung wird dafür sorgen, dass vertrauenswürdige Daten aus allen Geschäftsbereichen an einem Ort vollständig zur Verfügung stehen. Sie wird dem Gartencenter somit helfen, seine Ziele zu erreichen, weitere Standorte zu eröffnen und neue Online-Angebote aufzunehmen.

Gillian Hixson ist Integrated Communications Specialist bei Â鶹ԭ´´.

Bild oben mit freundlicher Genehmigung von Â鶹ԭ´´-Mitarbeiter Tom Lennart-Krupp.

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Mit der Anhebung der Kostenobergrenze auf 215 Millionen US-Dollar ab 2026 – zur Berücksichtigung neuer technischer Vorschriften und bislang ausgenommener Kostenarten – stehen Formel-1-Teams vor der Herausforderung, komplexe Controlling-Prozesse innerhalb strenger finanzieller Rahmenbedingungen zu bewältigen. Gemeinsam mit Â鶹ԭ´´ stellt sich das Mercedes-AMG PETRONAS F1 Team den neuen Anforderungen.

Mit der Einführung von Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition als digitalem Kern erhält das Team Zugriff auf Echtzeit-Finanzdaten, prädiktive Analysen und optimierte Prozesse. Diese Funktionen sind entscheidend, um einer leistungsstarken Finanzsteuerung gerecht zu werden. Ergänzend kommt Â鶹ԭ´´ Business AI zum Einsatz, um Budgets präzise zu planen, Lieferketten zu optimieren und Lagerbestände effizient zu verwalten – zentrale Fähigkeiten im Rahmen der neuen Kostenvorgaben.

Ein besonders relevanter Anwendungsfall ist das Bestandsmanagement: Ãœber 14.500 Einzelteile pro Rennwagen werden mithilfe von Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private Edition in Echtzeit verfolgt und bewertet. Dies reduziert den manuellen Aufwand bei der Berichterstattung an die FIA erheblich und stellt eine präzise Echtzeitbewertung der Komponenten sicher. Die cloudbasierte Architektur sorgt zudem für maximale Zuverlässigkeit – ein entscheidender Faktor an Rennwochenenden, wenn reibungslose IT-Prozesse erfolgsentscheidend sind.

„Die Technologie von Â鶹ԭ´´ gibt uns die Flexibilität und Transparenz, die wir brauchen, um auf höchstem Niveau zu konkurrieren und gleichzeitig die finanziellen Vorgaben des Sports einzuhalten“, so Michael Taylor, IT-Direktor beim Mercedes-AMG PETRONAS F1 Team. „Mit Â鶹ԭ´´ fahren wir nicht nur schneller, sondern auch intelligenter.“

Die neuen Regularien der FIA verlangen ein höheres Maß an finanzieller Disziplin. Â鶹ԭ´´ unterstützt das Team dabei in mehreren Bereichen:

• Nachverfolgung und Zuordnung von Kosten in F&E, Fertigung und Rennbetrieb
• Automatisierung der Compliance-Berichterstattung durch integrierte Prüfpfade
• Modellierung von Finanzszenarien zur Unterstützung strategischer Entscheidungen

Darüber hinaus nutzt das Team Â鶹ԭ´´ Business AI, um die Nachhaltigkeitsüberwachung und operative Entscheidungsfindung zu verbessern – zentrale Aspekte im Rahmen neuen FIA-Finanzvorgaben. Intelligente Datenmodelle helfen, den CO₂ -Fußabdruck zu reduzieren und die Effizienz zu steigern. Prognosefunktionen unterstützen die Optimierung von Lagerbeständen und Lieferketten. Parallel dazu kommen die Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform und Â鶹ԭ´´ Build zum Einsatz, um maßgeschneiderte Anwendungen zu entwickeln, Arbeitsabläufe zu digitalisieren und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit zu fördern.

„Das Mercedes-AMG PETRONAS F1 Team setzt Maßstäbe für die digitale Transformation und den KI-getriebenen Fortschritt im Motorsport“, sagte Sebastian Steinhaeuser, Mitglied des Vorstands und Chief Operating Officer der Â鶹ԭ´´ SE. „Gemeinsam beweisen wir, dass operative Leistungsfähigkeit und Innovation Hand in Hand gehen können – sogar bei 300 km/h.“

Â鶹ԭ´´ekontakt:

Katrin Pommer, +49(0)151 18 96 84 93, katrin.pommer@sap.com (CEST)
Â鶹ԭ´´ Â鶹ԭ´´ Room; press@sap.com

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This document contains forward-looking statements, which are predictions, projections, or other statements about future events. These statements are based on current expectations, forecasts, and assumptions that are subject to risks and uncertainties that could cause actual results and outcomes to materially differ.  Additional information regarding these risks and uncertainties may be found in our filings with the Securities and Exchange Commission, including but not limited to the risk factors section of Â鶹ԭ´´â€™s 2024 Annual Report on Form 20-F.

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Deutschlands Energiesektor kämpft mit der Energiewende, der Einhaltung gesetzlicher Vorschriften und der Notwendigkeit zur digitalen Transformation. Das gilt auch für die Stadtwerke Düsseldorf AG. Das Unternehmen versorgt circa 600.000 Haushalte in der rheinischen Metropole und ihrem Umland mit Strom, Erdgas, Wasser und Wärme. Und es ist ein zentraler Akteur des „Düsseldorfer Wegs“, jenes umfassenden Maßnahmenpakets, mit dessen Hilfe die Stadt bis 2035 klimaneutral werden soll. Gelingen kann das natürlich nur, wenn die Menschen mitziehen. Zum Beispiel indem sie sich für einen Energieversorger wie die Stadtwerke Düsseldorf entscheiden – der bereits zu 100% Ökostrom aus erneuerbaren Energien wie Sonne, Wind- oder Wasserkraft nutzt.

Bisher konnte das Unternehmen kein nahtloses Kundenerlebnis bieten

Um den Kundinnen und Kunden diese Entscheidung zu erleichtern, hat das Unternehmen seine Customer Experience (CX)-Landschaft umfänglich modernisiert. Und damit ganz bewusst nicht bis zur – in Düsseldorf ebenfalls anstehenden – Transformation der Branchen-ERP-Lösung von IS-U zu Â鶹ԭ´´ S/4HANA Utilities gewartet. Weil das Thema zu wichtig war, und weil die Stadtwerke vor kurzfristigen Herausforderungen standen. „Wir hatten das Problem eines veralteten Customer Interaction Centers für unsere Agenten und Probleme mit der Datenintegration über verschiedene Abteilungen hinweg. Deshalb konnten wir kein nahtloses Kundenerlebnis bieten“, beschreibt Christian Hüging, Leiter Prozess- & Systemintegration bei den Stadtwerken, die Ausgangslage im August 2022.

Hier wollte das Unternehmen besser werden und das möglichst schnell. Man entschied sich für die Â鶹ԭ´´ Service Cloud als Ersatz für das 2004 eingeführte Â鶹ԭ´´ Customer Interaction Center. Dass die Wahl erneut auf die Walldörfer fiel, lag am guten Ruf, den Â鶹ԭ´´ im Energiesektor hat – und an der hohen Integrationskraft seiner Lösungen. Implementierungspartner war die Münchner Power Reply GmbH, ein auf die Versorgungswirtschaft spezialisiertes IT-Beratungsunternehmen.

Vier Anwendungsfälle als Proof of Concept

Um zu prüfen, ob die Â鶹ԭ´´ Service Cloud die Erwartungen erfüllt, ob sie wirklich die Zusammenarbeit zwischen Abteilungen maßgeblich verbessert, testeten die Düsseldorfer vier spezifische Anwendungsfälle: Anpassung von Zahlungen, Vertragsmanagement bei Umzügen, Anfragen zu Wallboxen für E-Autos und die Bereitstellung von Rechnungsdokumenten. 

Die Ergebnisse überzeugten. An ihrer Umsetzung waren mehr als 80 Menschen beteiligt sowie über 15 externe Partner. Was entstand, war ein CX-Ökosystem mit ineinandergreifenden Lösungen und Services. So unterstützen neun Apps über die Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform die Serviceprozesse. Single Sign-On und Social Login ermöglichen komfortable Registrierung und individualisierte Kommunikation, Â鶹ԭ´´ Emarsys automatisierte E-Mail-Kampagnen – unterstützt von der Â鶹ԭ´´ Customer Data Platform, die Kundendaten für Personalisierung und Segmentierung in Echtzeit bereitstellt.

Zufriedene Mitarbeitende sorgen für glückliche Kunden

„Wir nutzen die Technologie, um Kosten zu senken, und vor allem um mehr Einblicke in das Kundenverhalten zu gewinnen und so ihre Bindung an uns stärken zu können“, so Christian Hüging von den Stadtwerken.

Und wer glückliche Kundinnen und Kunden will, braucht auch zufriedene Mitarbeitende, findet Paul Philipp Bodenbenner, Partner bei Power Reply, dem Implementierungspartner der Düsseldorfer. „Es geht natürlich immer auch um die Benutzerfreundlichkeit für jene Menschen, die täglich mit der Lösung umgehen. Servicekräfte sind schwer zu finden, deshalb sollten wir ihnen die Arbeit so leicht wie möglich machen.“

Im Oktober 2023 ist die Stadtwerke Düsseldorf AG mit der Service Cloud nach ungefähr einem Jahr Projektlaufzeit für die erste Marktrolle Lieferant live gegangen, ergänzende Anwendungen wie Â鶹ԭ´´ Customer Data Cloud und Emarsys folgten. Abgeschlossen wurde die Â鶹ԭ´´ CX Transformation nun mit GoLive der Â鶹ԭ´´ Service Cloud für die zweite Marktrolle Netz im Juli 2025.

Dokumentation, Ressourcenplanung, Qualitätskontrolle, Change-Management

Aus Sicht von Christian Hüging, Leiter Prozess- & Systemintegration bei dem Versorger, waren für das Gelingen des Projekts vor allem vier Faktoren verantwortlich.

Erstens habe man vor Projektstart alle Vorgänge des Kundenservices dokumentiert, kannte dadurch sämtliche circa 400 Serviceprozesse, die vom alten in das neue System übertragen werden mussten.

Zweitens sei es richtig und wichtig gewesen, mit der CX-Implementierung zu starten, bevor die ERP-Transformation zu Â鶹ԭ´´ S/4HANA Utilities beginnt. Beides zugleich hätte das Team überfordert, schließlich sind an den Projekten häufig dieselben Personen beteiligt.  

Drittens habe man sich Zeit für eine professionelle Produkteinrichtung genommen – inklusive externem Qualitätsmanager, der für alle Kontrollen verantwortlich war.

Viertens schließlich fand es Hüging extrem hilfreich, ein spezielles Change-Management-Team zu haben, dass die Mitarbeitenden mit auf die Reise in die Service Cloud nahm.

Unterm Strich geht aus Sicht des Leiters Prozess- & Systemintegration für die Energieversorger kein Weg an einer zeitgemäßen Customer Experience-Architektur vorbei. „Natürlich kostet die Transformation Zeit und Ressourcen, aber es wäre fahrlässig, die konsequente Kundenorientierung um zwei oder drei Jahre zu verschieben, weil man vorher eine Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Transformation abschließen will.“ 

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Die „unsicheren Zeiten“ waren und sind ein Dauerzustand. So begegnete und begegnet uns die aktuelle Weltlage täglich auf den Titelblättern von Finanz- und Wirtschaftspresse. Der steigt jedoch seit 1990 kontinuierlich an und die Ereignisse insbesondere der letzten fünf Jahre verunsichern CFOs – manchmal mehr denn je. Etablierte Trends werden durch eine Reihe unvorhersehbarer Ereignisse in einem zunehmend komplexen globalen Umfeld gestört. Die Möglichkeit, langfristige Prognosen aufzustellen, schwindet. Diese anhaltende Unsicherheit führt unter anderem dazu, dass sich zwei von fünf Geschäftsführenden ´Úü³ó±ô±ð²Ô.

CFOs stehen vor der Aufgabe, Methoden zu entwickeln, mit denen ihr Unternehmen diese Unsicherheiten bewältigen und seine Marktposition halten kann. Dabei kristallisieren sich folgende drei Handlungsfelder heraus:

Umfassende Echtzeit-Analyse und Szenarioplanung

Traditionelle Prognosemethoden stoßen in einem volatilen Umfeld an ihre Grenzen. Sie basieren auf historischen Daten und linearen Trends und können kurzfristige externe Einflüsse wie Zollerhöhungen oder Unterbrechungen der Lieferketten ebenso wenig ausreichend berücksichtigen wie tagespolitische Veränderungen und neue Gesetze, beispielsweise im Feld der ESG-Regularien.

Um in diesem zunehmend dynamischen Wirtschaftsumfeld wettbewerbsfähig zu bleiben, benötigen Unternehmen immer mehr Echtzeitinformationen in Kombination mit szenariobasierten Modellierungstools wie Wertetreiberbäume. Sie ermöglichen es CFOs, Echtzeitsimulationen durchzuführen und die finanziellen Auswirkungen externer Ereignisse auf Umsatz und Kosten vorherzusagen. Allerdings verfügen viele Unternehmen noch nicht über die notwendige Datenbasis für solche Echtzeitprognosen, wodurch wertvolles Potenzial nicht gehoben werden kann.

Zugriff auf diese erforderlichen Informationen ermöglicht eine Big-Data-Lösung. Durch die Integration einer Cloud-Plattform können Unternehmen Informationen aus verschiedenen Quellen zusammenführen und analysieren – von ERP-Systemen über Internetquellen bis hin zu Drittanbieterdaten. Dazu gehören beispielsweise Daten aus dem Geschäftsreisemanagement, die durch Einblicke in Mitarbeiterausgaben, Reisekosten und Ausgabentrends Prognosen verbessern. Durch die Datenbasis lassen sich umfangreiche Simulationen durchführen, die die potenziellen Auswirkungen veränderter Parameter, wie etwa einer Zollerhöhung, detailliert aufzeigen.

Mit solchen Szenarioplanungen können CFOs nicht nur auf Veränderungen reagieren, sondern diese auch mit Wenn-dann-Simulationen in ihren Auswirkungen antizipieren und bewusst steuern. Damit stärken sie die Widerstandsfähigkeit des Unternehmens.

KI-gestützte Datenanalyse und Prognose

Auf unvorhersehbare Marktschwankungen muss schnell reagiert werden. Viele CFOs verlassen sich jedoch noch auf zeitintensive, teilweise manuelle Prozesse sowie Prozesse mit Prozessbrüchen, um Daten zu sammeln und auszuwerten. Für 38ÌýProzent der CFOs stellt dies laut dem eine der größten internen Herausforderungen dar. Künstliche Intelligenz bietet durch umfassendere Nutzung verschiedener Datenquellen ebenso wie durch schnellere und präzisere Prognosemodelle entscheidende Vorteile. Sie verarbeitet große, verschiedenartige Datenmengen in Echtzeit und unterstützt CFOs auf diesem Weg bei zeitkritischen Entscheidungen.

Eine bedeutende Veränderung ist dabei der Übergang von Bottom-up- zu Top-down-Prognosemodellen: Statt Daten aufwendig aus einzelnen Abteilungen zusammenzuführen, analysieren KI-Systeme CRM-Daten und generieren automatisch detaillierte Umsatzprognosen. Diese Methode hat sich oft als präziser erwiesen als herkömmliche Ansätze, da sie die Tendenz einzelner Führungskräfte ausgleicht, Umsatzprognosen zu niedrig zu schätzen und dadurch Prognosen zu verzerren.

Finanzteams waren schon lange Entscheidungsträger. Diese Fähigkeit wird kontinuierlich durch neue Methoden und Tools weiterentwickelt und verbessert. Ihr Fokus verschiebt sich immer mehr in Richtung der Ableitung von Handlungsempfehlungen aus KI-generierten Erkenntnissen. Um das volle Potenzial dieser Technologien auszuschöpfen, müssen sie zudem die aktive Beteiligung aller Teammitglieder und eine hochwertige Datenbasis fördern. Nur so kann ihr Unternehmen effizient durch das volatile Marktumfeld navigieren und die Herausforderungen sich ständig ändernder Bedingungen meistern.

Strategische Anpassung und schnelles Handeln

Echtzeitdaten und KI-Analysen bereiten Finanzverantwortliche auf Krisenzeiten vor beziehungsweise unterstützen sie, Krisen zu lösen – ebenso wie in der Generierung neuer Umsatzstrategien und Kostenmodelle. So gilt beispielsweise im Zusammenhang mit höheren Zöllen und Handelskonflikten, dass durch sie die Inflation und Beschaffungskosten innerhalb kürzester Zeit in die Höhe schnellen, wodurch Unternehmen vor vielen Herausforderung stehen wie beispielsweise:

• Können die Mehrkosten durch erhöhte Effizienz aufgefangen und/oder an Kunden weitergegeben werden?
• Wie verschieben sich Markt(eintritts)strategien?
• Wie können Lieferketten stabiler gestaltet werden?

Laut haben 45ÌýProzent der CFOs keine unmittelbaren Anpassungspläne bei signifikanten Kostensteigerungen, wie sie im Augenblick durch Zölle erfolgen. CFOs riskieren dadurch im besseren Fall Gewinnverluste, im schlechteren gar die Ãœberlebensfähigkeit ihrer Organisationen. Um diese zu vermeiden, müssen sie abwägen, inwieweit sie die Mehrkosten bewältigen können. Im Schnitt geben 73ÌýProzent die Zollsteigerungen an Kunden weiter.

Die Preisanpassung hängt dabei von Faktoren wie Margen, Cashpuffer sowie der Wettbewerbsposition und Preissensibilität der Produkte ab. Hohe Gewinnmargen und ausreichende Puffer können vorübergehende Kostensteigerungen auffangen, sodass die Preise nicht sofort erhöht werden müssen. So können Marktanteile gesichert und sogar ausgebaut werden, insbesondere, wenn Wettbewerber aufgrund der veränderten Kostenstrukturen Marktanteile verlieren. In manchen Fällen kann es daher auch für Unternehmen mit geringeren Margen gewinnbringend sein, Preise stabil zu halten.

Das Timing ist jedoch entscheidend: CFOs müssen einschätzen, ob es sich um eine vorübergehende Situation handelt oder ob langfristige Anpassungen erforderlich sind, um die Rentabilität und Marktposition zu sichern. Laut Gartner prüfen CFOs zunehmend alternative Strategien wie die Inanspruchnahme von Zollbefreiungen, Freihandelszonen und die Anpassung der Importstruktur, um Auswirkungen höherer Zölle zu minimieren. Auch moderne Technologien wie digitale Zwillinge können Unternehmen dabei helfen, Lieferketten zu optimieren und Kosten zu senken. Wichtig ist, alle Optionen sorgfältig abzuwägen, um eine maßgeschneiderte Strategie zu entwickeln und schnell umzusetzen. So lassen sich Gewinnverluste minimieren.

Vorausschauend durch turbulente Zeiten navigieren

In der zunehmend unberechenbaren Geschäftswelt müssen CFOs agil und vorausschauend handeln, um mit der stets weiter steigenden Dynamik Schritt halten zu können. Ausschlaggebend ist, sich nicht auf alte Strukturen zu verlassen, sondern flexibel und datenbasiert Szenarien und Modelle zu entwickeln und damit neue Chancen zu nutzen. Der Einsatz moderner Szenarioplanungs-Tools und KI-gestützter Prognosen ist dabei unerlässlich: Aus Echtzeitdaten mit Hilfe künstlicher Intelligenz werden Modelle und Szenarien entwickelt, die helfen, durch unsichere Zeiten zu navigieren. CFOs haben die Aufgabe, diese Werkzeuge effektiv einzusetzen und zukunftsorientierte Strategien mit zu entwickeln. Denn die Zukunft gehört denjenigen, die bereit und fähig sind, sich schnell und flexibel anzupassen.

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„Dank unserer erfolgreichen Transformation und der Einführung der Lösung RISE with Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition gehören wir heute zu den Innovationsführern.“

Nils Krugmann, Leiter des Bereichs Architecture & Data bei der Commerz Real AG

Zusammen mit integrierten Tools, die Kunden bei ihrem geschäftlichen und technologischen Wandel unterstützen, hat die Einführung der Methode RISE with Â鶹ԭ´´ maßgeblich dazu beigetragen, die Wertschöpfung zu beschleunigen und Unternehmen den geschäftlichen Nutzen einer Transformation aufzuzeigen.

„Wir sind fest davon überzeugt, dass unser Unternehmen durch die Cloud-Transformation mit RISE with Â鶹ԭ´´ künftig in der Lage sein wird, Innovationen voranzutreiben, sich in der hart umkämpften Gesundheitsbranche erfolgreich zu behaupten und die Vision von Fresenius für eine bessere Patientenversorgung umzusetzen.“

Ingo Elfering, CIO des Fresenius-Konzerns

Ein neues Paket bietet Kunden zusätzliche Unterstützung bei ihrer Transformation.

Das neue Paket Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private

Das neue Paket Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private soll Kunden bei ihrer Transformation unterstützen, die Wertschöpfung beschleunigen und die geschäftliche Agilität erhöhen. Es umfasst:

• Unternehmensanwendungen für die Modernisierung von Geschäftsprozessen mit einer umfassenden Cloud-ERP-Lösung, die in Anwendungen zur Verbesserung der finanziellen Flexibilität in der gesamten Lieferkette integriert ist
• Umfassende, integrierte Tools und Services für die Transformation zur Beschleunigung der Wertschöpfung durch die Unterstützung durch Experten und zur Optimierung und Transformation von Geschäftsprozessen, Landschaften und Architekturen
• Cloudbasierte Services für die Optimierung und Erweiterung, um durch Beseitigung von Datensilos und die Cloud-Compliance von Eigenentwicklungen einen Clean Core zu erreichen und Unternehmen die Entwicklung und Erweiterung von ERP-Lösungen sowie Innovationen für zukünftiges Wachstum zu ermöglichen

Das Paket soll Kunden bei den einzelnen Schritten ihrer Transformation unterstützen.

Unternehmensanwendungen

Kunden profitieren von diesen Vorteilen:

• Moderne, cloudbasierte Unternehmensanwendungen mit den neuesten Standardfunktionen
• Kontinuierliche Innovationen mit den neuen Funktionen von Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition in einem Private-Cloud-Betriebsmodell
• Finanzielle Flexibilität in der gesamten Lieferkette mit Â鶹ԭ´´ Business Network Supplier Portal für Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private Edition, der Lösung Â鶹ԭ´´ Enterprise Service Management und Â鶹ԭ´´-Taulia-Lösungen

Durch Integration dieser Anwendungen können Kunden die Zusammenarbeit verbessern, Abläufe flexibler gestalten und sich die Konnektivität der Â鶹ԭ´´ Business Suite zunutze machen.

Tools und Services für die Transformation

Ausgangspunkt für eine erfolgreiche Transformation ist eine ganzheitliche Bewertung der vorhandenen Systeme und ein klares Verständnis davon, welche Auswirkungen die Umstellung auf ein Cloud-ERP-System hat. Mit einer solchen datengestützten Analyse schaffen Unternehmen die Grundlage für die Transformation ihres ERP-Systems.

Das Paket beinhaltet Funktionen von Â鶹ԭ´´ LeanIX und Â鶹ԭ´´ Signavio, sodass Kunden ein Gesamtbild ihrer aktuellen Landschaft erhalten und ausgehend davon ihre Zielarchitektur planen können. Dies schafft die Voraussetzungen für eine reibungslose, flexiblere Umstellung auf ein Cloud-ERP-System und langfristige Prozesseffizienz. Ein solcher datengestützter Ansatz ermöglicht fundierte Entscheidungen und eine kontinuierliche Ãœberwachung der Transformation im Einklang mit der Methode RISE with Â鶹ԭ´´.

Im Rahmen der integrierten Services von Â鶹ԭ´´ unterstützen Experten Kunden bei der Aktivierung der Lösung sowie beim Onboarding und Start des Transformationsprojekts. Dadurch wird sichergestellt, dass alle wichtigen Aspekte von Beginn an berücksichtigt werden. Die Services beinhalten außerdem Workshops, um die Technologie an den für die Umstellung strategischen geschäftlichen Zielen auszurichten, sowie die Entwicklung einer maßgeschneiderten Roadmap und Pläne für die Lösungseinführung.

Cloudbasierte Services für die Optimierung und Erweiterung

Das Paket Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private umfasst die Lösung Â鶹ԭ´´ Build für die On-Stack- und Side-by-Side-Erweiterung von Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition durch KI-gestützte Anwendungsentwicklung und Prozessautomatisierung. Mit Â鶹ԭ´´ Build können Kunden Innovationen voranbringen und dabei zugleich eine Clean Core aufrechterhalten â€“ ein zentraler Grundsatz der Methode RISE with Â鶹ԭ´´. Durch die umfassende Integration in Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Private Edition in Kombination mit den Code-First-, Low-Code- und auf generativer KI basierenden Funktionen von Â鶹ԭ´´ Build ist gewährleistet, dass Erweiterungen und Personalisierungen Mehrwert schaffen, ohne die Komplexität zentraler Abläufe zu erhöhen.

Dieser Ansatz entspricht der Strategie von RISE with Â鶹ԭ´´, kontinuierliche Innovationen und die Erweiterbarkeit zu fördern. Â鶹ԭ´´ HANA Cloud ist eine cloudbasierte Datenbank für die Modernisierung von Unternehmenssystemen, mit der Kunden intelligente Datenanwendungen in großem Maßstab entwickeln und implementieren können. Im Lieferumfang des Pakets enthalten ist außerdem die Anwendung Â鶹ԭ´´ Master Data Governance, mit der Unternehmen die Datenqualität verbessern und eine zentrale Datenquelle schaffen können â€“ auch dies im Einklang mit der Strategie für kontinuierliche Innovationen und Erweiterbarkeit.

Ihre nächsten Schritte

Ziel der Â鶹ԭ´´ ist es, Unternehmen auf ihrem Weg in das neue digitale Zeitalter zu begleiten und sie bei sämtlichen Schritten hin zur integrierten, cloudbasierten Optimierung von Geschäftsprozessen zu unterstützen.

Das Paket Â鶹ԭ´´ Cloud ERP Private Edition ist mehr als nur eine Lösung: Es bereitet den Weg in eine Zukunft grenzenloser Möglichkeiten und beispielloser geschäftlicher Agilität. Gehen Sie Ihre Transformation gemeinsam mit uns an, um auszuloten, von welchen Möglichkeiten Ihr Unternehmen profitieren kann.

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Maura Hameroff ist Senior Vice President für Cloud ERP Product Marketing bei Â鶹ԭ´´.

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