Durch die Ãœbernahme werden der Context Graph, die KI-Modelle von TechWolf sowie das Team für angewandte KI-Forschung von TechWolf in Â鶹ԭ´´ integriert. Â鶹ԭ´´ erweitert damit ihr strategisches Portfolio um Lösungen aus dem Bereich der Arbeitsintelligenz. Der Abschluss der Transaktion wird für das vierte Quartal 2026 erwartet und steht unter dem Vorbehalt der üblichen Abschlussbedingungen, einschließlich behördlicher Genehmigungen. Details der Transaktion wurden nicht bekannt gegeben. 

TechWolf arbeitet auf Basis bestehender HR- und Geschäftssysteme, die Kunden an die Software des Unternehmens anbinden. TechWolf modelliert Organisationen auf drei Ebenen: die eigentliche Arbeit bis hin zu einzelnen Aufgaben innerhalb eines Tätigkeitsfelds, die Fähigkeiten und Qualifikationen der Mitarbeitenden sowie Daten aus dem externen Arbeitsmarkt. Diese Informationen werden mit der Geschäftsstrategie der Kunden verknüpft, sodass Personalabteilungen und Verantwortliche für Einstellungen, Umschulungen und interne Personalversetzungen fundiertere Entscheidungen treffen können. 

TechWolf soll zu einem Kernbestandteil des Â鶹ԭ´´-SuccessFactors-Portfolios werden und die Talent- sowie Work-Intelligence-Strategie von Â鶹ԭ´´ unterstützen, indem Funktionen für das Abbilden von Kompetenzen, Personalplanung und Organisationsentwicklung mit kontextbezogenen Daten aus Â鶹ԭ´´s Lösungen für autonome Unternehmen angereichert werden. Nach Abschluss der Transaktion werden TechWolf und Â鶹ԭ´´ Kompetenz- und Arbeitsdaten zusammenführen, um Personalverantwortliche und Geschäftsleitungen bei Entscheidungen zu Entwicklung, Einsatz und Transformation der Belegschaft zu unterstützen. 

„TechWolfs proprietärer Context Graph for Work bietet eine sehr starke Daten- und Wissensgrundlage für Anfragen von KI-Agenten rund um Arbeits- und Kompetenzplanung sowie Talentmanagement“, sagte Manoj Swaminathan, Präsident und Chief Product Officer der Â鶹ԭ´´ Autonomous Suite und Mitglied des erweiterten Vorstands der Â鶹ԭ´´ SE. „Diese Wissensgrundlage passt perfekt zu unserer Strategie. Sie macht den Einsatz von KI-Token effizienter, senkt die Kosten für die Bereitstellung von Workforce-KI-Agenten und wird Joule in KI-gestützten HR-Szenarien wie kompetenzbasierten Einstellungen, Personalplanung und Rollen-Neugestaltung intelligenter machen.“ 

Kunden, die Lösungen von Â鶹ԭ´´ und TechWolf einsetzen, erzielen auf Basis der bestehenden Partnerschaft der beiden Unternehmen mit der Technologie heute schon messbare Ergebnisse. Darauf aufbauend planen Â鶹ԭ´´ und TechWolf, nach Abschluss der Ãœbernahme gemeinsam neue KI-gestützte Produkte zu entwickeln, mit denen Unternehmen die Kompetenzen in ihrer Belegschaft verbessern können und die Passung vorhandener Kompetenzen mit neuen Aufgaben verbessern können. Â鶹ԭ´´ beabsichtigt, die Lösungen von TechWolf umfassend zu integrieren und Kunden dadurch noch bessere Einblicke und Arbeitsanalysen zur Unterstützung von Umschulung, interner Mobilität und Recruiting zu bieten. Die TechWolf-Plattform soll sowohl Â鶹ԭ´´-Kunden als auch Nicht-Â鶹ԭ´´-Kunden weiterhin zur Verfügung stehen. 

„Organisationen auf der ganzen Welt versuchen derzeit zu verstehen, wie KI die Arbeitswelt verändert und wie ihre Belegschaften darauf reagieren müssen“, sagte Andreas De Neve, CEO und Mitgründer von TechWolf. „Wir haben acht Jahre damit verbracht, die Evidenz- und Datenbasis aufzubauen, um genau diese Fragen beantworten zu können. Unsere Mission war es immer, Kompetenzen, Aufgaben und Arbeit miteinander zu verbinden, um Arbeitgebern bei der KI-Transformation zu helfen. Der Zusammenschluss mit Â鶹ԭ´´ ermöglicht es uns, diese Mission auf einen breiteren geschäftlichen Kontext und eine deutlich größere Skalierung auszuweiten. Gemeinsam wollen wir ein erstklassiges KI-Unternehmen im Bereich Arbeit aufbauen.“ 

Vorbehaltlich des Abschlusses der Transaktion und der erforderlichen Konsultationen plant Â鶹ԭ´´ derzeit, TechWolf unter der Leitung von CEO Andreas De Neve weiterhin als eigenständige Gesellschaft mit Hauptsitz in Gent sowie Niederlassungen in London, New York und San Francisco fortzuführen.. J.P. Morgan fungierte als Finanzberater von TechWolf. 

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Informationen zu TechWolf 

TechWolf ist ein führendes Unternehmen für angewandte KI, das große Unternehmen dabei unterstützt, zu verstehen, wie KI die Arbeitswelt verändert und was dies für ihre Belegschaft bedeutet. Die Plattform führt Kompetenz-, Arbeits- und Marktinformationen in einem zentralen zusammen. Die Open-Source-Modelle des Unternehmens wurden mehr als zwei Millionen Mal heruntergeladen. TechWolf ergänzt die in Unternehmen eingesetzten Systeme, darunter Â鶹ԭ´´ SuccessFactors und Anwendungen anderer Anbieter, und lässt sich mit KI-Tools und -Agenten verbinden. Zu den Kunden zählen HSBC, die Atlas Copco Group, GSK, Ericsson, AMD, MetLife, PayPal und Booking.com. Das Unternehmen bietet Datenspeicherung in der EU und den USA, standardmäßige Verschlüsselung, Zugriffskontrollen sowie Zertifizierungen wie ISO/IEC 42001 und ISO/IEC 27001. Diese unterstützen die Governance- und Sicherheitsanforderungen der EU-KI-Verordnung. Weitere Informationen unter www.techwolf.ai.

Informationen zu Â鶹ԭ´´ 
Als weltweit führender Anbieter von Unternehmensanwendungen und Business AI steht Â鶹ԭ´´ (NYSE:Â鶹ԭ´´) an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Technologie. Seit über 50 Jahren vertrauen Unternehmen auf Â鶹ԭ´´, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen, indem sie geschäftskritische Abläufe wie Finanzwesen, Beschaffung, Personalwesen, Lieferkette und Kundenerlebnis vereinheitlichen. Weitere Informationen finden Sie unter . 

Diese Â鶹ԭ´´emeldung wurde unter Verwendung von Künstlicher Intelligenz (KI) erstellt und redaktionell geprüft. 

Hinweis an die Redaktionen 

Für Â鶹ԭ´´efotos und Fernsehmaterial in hoher Auflösung besuchen Sie bitte unsere Plattform . Dort finden Sie aktuelles sendefähiges TV-Footage-Material sowie Bilder zu Themen rund um Â鶹ԭ´´ zum direkten Download. 

Ansprechpartner für die Â鶹ԭ´´e: 
Aimée Leabon, Â鶹ԭ´´, +1 (212) 653-9600, aimee.leabon@sap.com, EST 
Marcus Winkler, Â鶹ԭ´´, +49 151 571 18 691, marcus.winkler@sap.com, CEST 
Daniel Reinhardt, Â鶹ԭ´´, +49 151 168 10 157, , CEST 
Hanna Heine, Â鶹ԭ´´, +49 152 552 36 605, hanna.heine@sap.com, CEST 
Â鶹ԭ´´ Â鶹ԭ´´ Room; press@sap.com 
Reinhard De Milt, TechWolf,  +32 498 495781, reinhard.demilt@techwolf.ai, CEST 

Dieses Dokument enthält vorausschauende Aussagen, das heißt Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zukünftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu führen kann, dass die tatsächlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen können.  Zusätzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) eingereichten Unterlagen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des Â鶹ԭ´´-Jahresberichts 2025 auf dem Formular 20-F. 

 
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Eine , die von IDC im Auftrag von Â鶹ԭ´´* unter Unternehmen durchgeführt wurde, die für HR-Kernfunktionen, Zeiterfassung und Gehaltsabrechnung nutzen, kam jedoch zu dem Ergebnis, dass das wirkliche Risiko woanders liegt: in der Fragmentierung. Fragmentierung kann nicht nur die Effizienz der betrieblichen Abläufe beeinträchtigen, sondern ein Unternehmen auch grundlegend daran hindern, das volle Potenzial von KI im Personalwesen auszuschöpfen.

Die HR-, Zeit- und Gehaltsabrechnungssysteme vieler Unternehmen haben sich durch jahrelanges Wachstum, Akquisitionen und regionale Anpassungen weiterentwickelt. Das Ergebnis ist ein Flickwerk aus voneinander isolierten Tools, redundanten Daten und manuellen Übergabeprozessen, die die Entscheidungsfindung verlangsamen und das Betriebsrisiko erhöhen. Solche Systemlandschaften sind zwar noch funktionstüchtig, aber auch mit versteckten Einbußen bei Produktivität, Genauigkeit und Vertrauen verbunden, insbesondere da die Erwartungen an das Personalwesen weiter steigen und KI für Arbeitsabläufe immer wichtiger wird.

Fragmentierung als unsichtbare Bremse

Die Auswirkungen der Fragmentierung sind nicht immer unmittelbar ersichtlich, doch sie manifestieren sich deutlich in der Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden.

Wenn sich Entscheidungen hinauszögern, machen Führungskräfte oft Genehmigungsprozesse, Richtlinien oder externe Einschränkungen verantwortlich. In Wirklichkeit entstehen die meisten Reibungspunkte jedoch schon früher, nämlich dann, wenn Teams Daten aus verschiedenen Systemen heranziehen müssen, bevor der eigentliche Entscheidungsprozess überhaupt beginnen kann.

Gemäß der Studie profitierten Unternehmen mit einem einheitlichem HR-Fundament von einem schnelleren Zugang zu verlässlichen Mitarbeiterdaten. Dadurch konnten sie Analysen um 60 % beschleunigen und bei der Erstellung neuer Stellenausschreibungen eine Beschleunigung um 53 % verzeichnen. Anstatt neue Tools hinzuzufügen, bauten diese Unternehmen Reibungspunkte ab, indem sie manuelle Ãœberprüfungen, inoffizielle Excel-Listen und vielmalige Kontrollen zur Sicherstellung der Korrektheit der Daten abschafften.

Und wenn Unternehmen auf künstliche Intelligenz (KI) setzen, um die Personalplanung zu beschleunigen, Risiken zu erkennen und Entscheidungen zu lenken, wird diese Grundlage sogar noch wichtiger. KI ist nur so effektiv wie die Daten, auf die sie zugreifen und auf die sie sich verlassen kann. In fragmentierten Umgebungen führen inkonsistente und lückenhafte Daten sowie Zeitverluste dazu, dass die KI nur eingeschränkt zuverlässige Erkenntnisse und Empfehlungen liefern kann.

Betrachten wir eine einfache Entscheidung im Bereich der Personalplanung, zum Beispiel die Genehmigung einer neuen Stelle. In einer fragmentierten Umgebung ruft das Personalwesen Daten aus einem System ab, das Finanzwesen validiert diese in einem anderen System, und Führungskräfte stimmen Diskrepanzen in Tabellenkalkulationen ab. Was Stunden dauern sollte, nimmt Tage in Anspruch – nicht, weil die Entscheidung kompliziert ist, sondern weil die Daten komplex sind.

Mit konsistenten Personalinformationen in Echtzeit können Führungskräfte schneller und mit mehr Sicherheit handeln. Noch wichtiger ist, dass KI dank einheitlicher Daten über reaktive Berichterstattung hinausgeht und proaktiv Informationen als Grundlage für umgehende Entscheidungen bereitstellen kann.

Abrechnungsfehler oft nicht menschlicher Natur, sondern strukturell bedingt

Isolierte Systeme drosseln nicht nur Arbeitsprozesse, sondern sind auch anfälliger für Fehler.

Wenn Mitarbeiterdaten, Informationen zur Gehaltsabrechnung sowie Zeitdatensätze an unterschiedlichen Orten gespeichert sind, wird jede Übergabe zu einer potenziellen Fehlerquelle. Manuelle Abgleiche und Korrekturen gehören zum Alltag, vor allem in kritischen Phasen wie der Entgeltabrechnung.

Unternehmen mit einheitlichen Plattformen konnten spürbare Verbesserungen verzeichnen: Die Fehlerquote bei der Gehaltsabrechnung sank um 64 Prozent, und Abrechnungszyklen konnten um 44 Prozent schneller abgeschlossen werden, indem Datenlücken beseitigt und die Validierung über vernetzte Prozesse hinweg automatisiert wurden.

An diesem Punkt vollzieht die KI den Wandel von einer reaktiven zu einer präventiven Funktion. Mit einheitlichen Daten kann KI Anomalien vor Abrechnungsläufen erkennen, potenzielle Compliance-Risiken identifizieren und kontinuierlich aus Mustern im gesamten Unternehmen lernen. Anstatt Fehler nachträglich zu beheben, können HR- und Abrechnungsteams diese im Vorfeld verhindern.

Dieser strukturelle Wandel verändert die Arbeitsweise von Personal- und Gehaltsabrechnungsteams von Grund auf. Gehaltsabrechnungsteams konnten eine Produktivitätssteigerung von 21 Prozent verzeichnen, während Personalabteilungen ihre Produktivität um 14 Prozent erhöhten. Die Zeit, die zuvor für die Identifizierung von Abweichungen, das Korrigieren von Einträgen und die Bearbeitung von Eskalationen aufgewendet wurde, kann nun für Aufgaben wie Kontrollen, die Einhaltung von Vorschriften und stetige Prozessverbesserung genutzt werden.

Systemfragmentierung schwächt das Vertrauen und hemmt die Akzeptanz von KI

Ist eine IT-Landschaft fragmentiert, führt dies dazu, dass das Vertrauen allmählich verloren geht. Die Zuversicht der Mitarbeitenden nimmt ab, wenn es zu Abrechnungsfehlern kommt oder die Daten in den Self-Service-Tools nicht den tatsächlichen Gegebenheiten entsprechen. Und wenn Dashboards widersprüchliche Daten anzeigen, zögern Führungskräfte, die nächsten Schritte einzuleiten. Das bedeutet, dass Personalteams zu Vermittlern zwischen Systemen werden, anstatt als strategische Partner für das Unternehmen zu fungieren.

Integrierte HR-, Zeiterfassungs- und Personalabrechnungssysteme kehren diese Dynamik um. Mitarbeitende erhalten auf diese Weise mühelos Zugriff auf Self-Service-Tools. Laut der IDC-Studie konnten dementsprechend 28 % mehr Mitarbeitende direkt auf HR- und Zeiterfassungsplattformen zugreifen. Führungskräfte profitieren davon, in Echtzeit Genehmigungen und Teamdaten überschauen zu können. Gleichzeitig kann sich die Personalabteilung so wieder als verlässliche Anlaufstelle für präzise und aktuelle Mitarbeiterdaten etablieren.

Im Laufe der Zeit nimmt das Vertrauen so immer mehr zu. Und wenn Menschen Vertrauen in ein System haben, dann nutzen sie es auch. Ein Anstieg der Nutzung verbessert die Datenqualität, während genauere Daten die Entscheidungsfindung erleichtern.

Dies ist umso wichtiger, wenn Unternehmen KI auf das gesamte Personalwesen ausweiten. Mitarbeitende und Führungskräfte greifen viel häufiger auf KI-gestützte Empfehlungen zurück â€“ sei es für die Karriereentwicklung, Planung oder ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µ –, wenn die zugrunde liegenden Daten verlässlich sind. Ohne dieses Vertrauen als Basis können selbst die leistungsfähigsten KI-Funktionen nicht voll genutzt werden.

Fragmentierung verlangsamt nicht nur Prozesse; sie setzt auch die Grenzen dessen, was Führungskräfte für möglich halten, und führt dazu, dass Entscheidungen von den Einschränkungen eines Systems statt von geschäftlichen Anforderungen gelenkt werden.

Die Kosten des Stillstands

So geht Fragmentierung nicht nur zu Lasten der betrieblichen Prozesse, sondern hat auch in finanzieller Hinsicht Auswirkungen, die im Laufe der Zeit zu vermehrten Kosten führen.

In allen befragten Unternehmen belief sich der durchschnittliche messbare Nutzen jährlich auf 649.400 US-Dollar pro 1.000 Mitarbeitende. Zurückzuführen war dieser positive Effekt auf Produktivitätssteigerungen, weniger Fehler, schnellere Zyklen und bessere Geschäftsentscheidungen. Ãœber einen Zeitraum von drei Jahren erzielten Unternehmen einen Return on Investment (ROI) von 284 Prozent mit einer Amortisationszeit von etwa 15 Monaten.

Neben diesen quantifizierbaren Verbesserungen zeichnet sich zudem ein wachsender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen ab, die eine einheitliche Plattform nutzen: Diese Organisationen arbeiten nicht nur effizienter, sondern sind auch besser aufgestellt, um KI entlang des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus zu integrieren – von der Einstellung und dem Onboarding bis hin zur Entwicklungs- und Personalplanung. Wer noch mit fragmentierten Systemen arbeitet, riskiert, den Anschluss zu verlieren, sowohl im operativen Geschäft als auch in strategischer Hinsicht.

Innovation ist nicht das eigentliche Risiko

Innovation zieht Aufmerksamkeit auf sich, weil sie Neues bietet, im Blickpunkt steht und bestehende Prozesse umwälzt. Fragmentierung hingegen ist ein schleichender Prozess, der erst dann spürbar wird, wenn die Handlungsfähigkeit eines Unternehmens eingeschränkt wird. Doch angesichts der wachsenden Anforderungen an die Personalabteilungen, mehr zu leisten und zum Beispiel mehr Transparenz, eine agilere Planung, lückenlose Compliance und ein optimiertes Mitarbeitererlebnis zu bieten, treten die Nachteile von nicht vernetzten Systemen immer deutlicher zutage.

Ein modernes Personalwesen lässt sich nicht verwirklichen, indem neue Tools auf ein veraltetes Fundament aufgesetzt werden. Stattdessen geht es darum, Komplexität zu verringern, Daten zu vereinheitlichen und über die wichtigsten Personalprozesse hinweg Konsistenz zu schaffen. Plattformen wie Â鶹ԭ´´ SuccessFactors setzen hier an, um HR-Kernfunktionen, Zeiterfassung und Gehaltsabrechnung zu vereinheitlichen und KI direkt in Arbeitsabläufe einzubetten. Durch die Kombination einer verlässlichen Datengrundlage mit KI-gestützten Erkenntnissen und Automatisierung können Unternehmen von reaktiven Abläufen zu einem vorausschauenden, datengestützten Personalmanagement übergehen.

Die Frage ist nicht, ob es sich Unternehmen leisten können, ihr Personalwesen zu modernisieren, sondern ob sie es sich leisten können, auf das volle Potenzial von KI zu verzichten, wenn sie eine fragmentierte Systemlandschaft als Grundlage nutzen.

KI kann das Personalwesen nicht im Alleingang umkrempeln; sie stärkt vielmehr die Grundlagen, die bereits bestehen. Und ohne einen einheitlichen, verlässlichen Kern kann selbst die leistungsstärkste KI nicht den Nutzen erbringen, den sie verspricht.

Erfahren Sie, wie führende Unternehmen Fragmentierung reduzieren und durch die Vereinheitlichung von HR-Kernfunktionen, Zeiterfassung und Gehaltsabrechnung mit eine solide Grundlage für KI schaffen.

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Lara Albert ist Chief Marketing Officer bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

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Weniger Möglichkeiten für den Berufseinstieg 

Die Lage auf dem Arbeitsmarkt hat sich für Bewerber mit weniger als fünf Jahren Berufserfahrung deutlich verschlechtert. Studien der Â鶹ԭ´´ zeigen, dass die Zahl der Stellenangebote in den zehn häufigsten Einstiegspositionen im Jahr 2025 im Vergleich zu 2024 um 35 Prozent zurückgegangen ist.*

Diesen Rückgang gegenüber dem Vorjahr begründen HR-Führungskräfte unter anderem mit Budgetbeschränkungen, Einstellungsstopps und Unsicherheit hinsichtlich der Rentabilität der Investition in Nachwuchskräfte, da KI zunehmend manuelle Routineaufgaben übernimmt.  

Flut an Bewerbungen 

KI hat auch den Personalbeschaffungsprozess verändert: Angesichts der begrenzten Anzahl an Stellenangeboten nutzt mehr als die Hälfte der jungen Bewerber KI bei der Jobsuche – ein Prozess, der sich im Durchschnitt über acht Monate hinzieht, wobei Bewerber oft mehr als 300 Bewerbungen einreichen.*

Auch das Personalwesen steht bei der Kandidatenauswahl unter Druck: Seit 2021 hat sich die Anzahl der Bewerber pro Einstiegsrolle verdoppelt. Zudem reicht eine hohe Anzahl von Bewerbern KI-generierte Lebensläufe und Bewerbungen ein, sodass es zunehmend schwerer wird, verlässliche Informationen zu den Fähigkeiten, der Eignung und dem Potenzial der Kandidaten herauszufiltern. 

Diese Situation ist sowohl für die HR-Teams als auch für die Bewerber belastend. Dazu kommt, dass der gesamte Prozess fehleranfällig und auf Dauer nicht tragfähig ist. Und für Unternehmen, die nicht schnell genug handeln, kann dies weitreichende Folgen nach sich ziehen.  

Personalleiter äußern Bedenken 

Spielt man das aktuelle Szenario bis zu seiner logischen Konsequenz durch, dann stellt sich die folgende Frage: Was passiert, wenn sich der Pool an Nachwuchskräften irgendwann erschöpft? Personalverantwortliche sind sich dieses Risikos schon jetzt nur allzu bewusst. „Wenn wir nicht mehr in junge Talente investieren, schaffen wir letztendlich unsere Pipeline an Nachwuchskräften ab“, so eine Führungskraft, die für weltweite Early-Talent-Programme bei einem Hightech-Unternehmen verantwortlich ist.*

Und ein Senior HR Director eines Hightech-Unternehmens kommentierte: „Wenn wir uns weiter in diese Richtung bewegen und jungen Talenten keine Möglichkeiten für den Berufseinstieg bieten, wird es in Zukunft zu einem massiven Fachkräftemangel kommen.“ 

Umfassende Einschnitte bei der Einstellung von Nachwuchskräften führen zu Qualifikationslücken – und das wird sich später rächen, denn Unternehmen wird es dadurch schwerfallen, intern Kompetenzen aufzubauen, Wissen zu erhalten und zukünftige Führungskräfte zu fördern.  

Personalverantwortliche warnen insbesondere davor, dass die KI-Erfahrung junger Talente unterschätzt wird. Wenn Unternehmen die Kompetenz dieser Gruppe auf diesem Gebiet nicht begreifen, versäumen sie möglicherweise eine wichtige Chance, um KI-Innovationen zu erschließen und die KI-Nutzung intern auszuweiten.  

Herausforderung angehen

Personalverantwortliche können heute zielgerichteter und strategischer handeln und ihre Strategien für die Förderung junger Talente von Grund auf neu gestalten. Mit dem richtigen Ansatz können sich Unternehmen so Wettbewerbsvorteile sichern.

Dabei sollten sie in drei Schritten vorgehen: 

Schritt 1: Einstiegsrollen neu definieren 

Traditionell wurden Nachwuchskräfte hauptsächlich mit sich wiederholenden Routineaufgaben betraut. In Kombination mit einem frustrierend langsamen Tempo beim beruflichen Vorankommen führt dies jedoch zu einer sinkenden Arbeitsmoral und nachlassendem Engagement.  

Deshalb ist eine bessere Strategie angebracht, denn die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, wandelt sich rasant. Es ist nicht mehr zeitgemäß, Nachwuchskräften lästige Routineaufgaben aufzutragen. Berufseinsteiger müssen vielmehr die Chance haben, sich schnell weiterzuentwickeln und wichtige Aufgaben zu übernehmen, die zur Lösung geschäftlicher Herausforderungen beitragen.  

Das Personalwesen hat die Möglichkeit, Einstiegspositionen neu zu gestalten und Unterstützung, Hilfestellung und Tools zu bieten, damit neue Mitarbeitende sinnvollere Arbeiten leisten können. Dazu gehört zum Beispiel, dass sie die passende Anleitung für die Mitarbeit an wichtigeren Projekten erhalten, sich um Kunden kümmern und sogar von Anfang bis Ende für bestimmte Prozesse verantwortlich sind. 

Dieser Ansatz ermöglicht es jungen Talenten nicht nur, schneller einen positiveren Beitrag zum Unternehmen zu leisten, sondern fördert in Kombination mit klaren Zielen, regelmäßigem Feedback und gelegentlichem Coaching auch die Motivation und die Einsatzbereitschaft. 

Schritt 2: Technologie als Grundlage für Strategien 

Die Einstellung und Förderung von Nachwuchskräften ist komplexer geworden – von der Auswertung KI-generierter Bewerbungen bis hin zur Neugestaltung von Rollen und der Erfüllung von Zielen in einem sich schnell ändernden Geschäftskontext. Da sich die Arbeitsabläufe von Berufseinsteigern verändern, benötigen Führungskräfte Tools, um die neuen Kompetenzen zu identifizieren, die für langfristigen Erfolg notwendig sind, und um den Mehrwert ihrer Programme für junge Talente aufzeigen zu können.  

Und genau hier kommt Technologie ins Spiel. Während des Einstellungsprozesses kann Technologie Arbeitgeber dabei unterstützen, in der Masse an KI-generierten Bewerbungen die Aspekte zu identifizieren, die wirklich wichtig sind, um bestimmte Kandidaten in die engere Auswahl nehmen und fundiertere Entscheidungen bei der Personaleinstellung treffen zu können. Technologie kann auch helfen, mit anderen vielversprechenden Kandidaten, die sich beworben haben, in Kontakt zu bleiben – für den Fall, dass sich wieder Gelegenheiten ergeben.  

Und wenn Nachwuchskräfte ihre Stelle angetreten haben, kann moderne Technologie dabei helfen, ihre Teilnahme an Förderprogrammen und ihre Fortschritte bei der Zielerreichung nachzuverfolgen. Sie bietet zudem individuelle Lernangebote und hilft dabei, die Rentabilität der Investitionen in junge Talente aufzuzeigen. In einem haben wir forschungsbasierte Empfehlungen zum Einsatz von Technologie bei der Auswahl und Förderung junger Talente zusammengestellt. 

Schritt 3: Business Case für Nachwuchskräfte neu ausrichten 

Die Art und Weise, wie Nachwuchstalente arbeiten, durchläuft einen Wandel – genau wie die Technologien, die sie dafür nutzen. HR-Führungskräfte sind sich deshalb einig, dass der bisherige Business Case für die Investition in Berufseinsteiger überdacht werden muss. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf, kritische Qualifikationslücken zu schließen und umfassende KI-Transformationsprojekte umzusetzen. Obwohl es Berufseinsteigern an Erfahrung fehlt, zeigen sie eine hohe Lernbereitschaft und wollen verstehen, wie sie effektiv mit KI arbeiten können. 

Untersuchungen haben auch gezeigt, dass junge Talente durch die Nutzung von modernen Tools und Technologien viel schneller als zuvor in der Lage sind, Beiträge zu wichtigen und wertschöpfenden Aufgaben zu leisten.   

Ein zeitgemäßer Business Case für Nachwuchstalente zeichnet sich dadurch aus, dass der Fokus auf einer schnelleren Einbindung in sinnstiftende Arbeit, der Verringerung kritischer Kompetenzlücken und der Nutzung der KI-Kompetenzen von Berufseinsteigern liegt.  

Individuelle Strategie für junge Talente entwickeln

Personalverantwortliche können nicht untätig dabei zusehen, wie das Potenzial einer KI-affinen Generation ungenutzt bleibt – sie müssen jetzt die Weichen für den Aufbau einer zukunftsfähigen Belegschaft stellen. 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie in unserem Bericht „“. In unserer ±¹±ð°ùö´Ú´Ú±ð²Ô³Ù±ô¾±³¦³ó±ð²Ô wir im Laufe des Jahres die zweite Phase zwei dieser Studie. 

Dr. Autumn D. Krauss ist Chief Scientist bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

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„Wir waren letztes Jahr gerade dabei, die Optimierung unserer Technologien für die Personalsuche zu planen, als sich die Ausgangssituation komplett veränderte“, erzählt Eric Goldstein, Global Head of Talent Discovery bei Â鶹ԭ´´. „Wir haben im September SmartRecruiters übernommen, was zur Folge hatte, dass wir innerhalb kurzer Zeit umplanen mussten.“

Mit SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors können Unternehmen sämtliche Phasen des Einstellungsprozesses von der Personalbeschaffung bis zum Onboarding mit KI-gestützten Recruiting-Funktionen verwalten. Dadurch können sie ihren Zeitaufwand für die Einstellung verringern, den Ablauf für Bewerber verbessern und ihre Personalplanung mit umfassenden Analysen unterstützen.

Die Â鶹ԭ´´ profitiert mit der Lösung von stringenteren und präziseren Abläufen für die Gewinnung von Fachkräften auf globaler Ebene. Dadurch können zum einen besser qualifizierte Mitarbeitende eingestellt werden, zum anderen wird aber auch das Bewerbererlebnis verbessert, das nach Ansicht von Eric Goldstein der „größte Game-Changer“ ist.

Mit intelligenten Funktionen den Einstellungsprozess optimieren

SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors hilft bei der Optimierung von Prozessen, sorgt für mehr Transparenz und ermöglicht eine stärkere Personalisierung. Bewerber, einstellende Führungskräfte und Recruiter profitieren damit von besseren Erlebnissen und Prozessen. „Es gab Zeiten, in denen für uns ausschließlich das Recruiter-Erlebnis im Vordergrund stand. Dann war es irgendwann angesagt, die Bewerber in den Mittelpunkt zu stellen. Mit SmartRecruiters sehen wir nun, dass sich das Erlebnis für alle verbessert, die am Recruiting-Prozess beteiligt sind“, erläutert Ilka Sagner-David, Global Head of Talent Discovery Solutions and Innovations bei Â鶹ԭ´´.

Die Perspektive der Bewerber

70 Prozent der Bewerber nehmen sich bewusst Zeit dafür, sich auf eine Stelle zu bewerben, erklärt Eric Goldstein. Er betont, wie wichtig es ist, dass Unternehmen dieses Engagement honorieren, indem sie ihrerseits den Prozess für Bewerber ansprechend und einfach gestalten. Mit SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors als Grundlage wird es möglich, dass alle vorab qualifizierten Bewerber Termine für Vorstellungsgespräche vereinbaren können, im Anschluss an diese Gespräche personalisiertes und konstruktives Feedback erhalten und rund um die Uhr mit den in SmartRecruiters integrierten KI-Agenten interagieren können.

„Unserer Meinung nach reicht es nicht aus, nur mit höflichen, automatisierten Absagen zu reagieren. Bewerber müssen konstruktives, umsetzbares Feedback erhalten â€“ und genau das werden wir ihnen bei Â鶹ԭ´´ bieten können“, führt Eric Goldstein aus.

Die Perspektive der einstellenden Führungskräfte

Mit SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors können einstellende Führungskräfte geeignete Bewerber präziser und konsistenter ermitteln und so den Zeitaufwand für die Einstellung verringern und zugleich besser qualifizierte Fachkräfte einstellen. Mit Fragen für Bewerbungsgespräche, die mithilfe von KI erstellt wurden und insbesondere auf Kompetenzen abheben, können Führungskräfte relevantere und besser strukturierte Gespräche führen. Mehr Transparenz im Hinblick auf die Gesprächsteilnehmer ermöglicht zudem eine bessere Abstimmung während des gesamten Bewertungsprozesses. Darüber hinaus können Â鶹ԭ´´-Führungskräfte, die Bewerbungsgespräche führen, durch das KI-gestützte Einholen von Feedback einfacher aktuelle, einheitliche Einblicke gewinnen, sodass Einstellungsteams souveräner fundierte Entscheidungen treffen können. 

Die Perspektive der Recruiter

Recruiter verbringen häufig sehr viel Zeit mit manuellen Aufgaben wie der Kontaktaufnahme, der Suche nach potenziellen Bewerbern und der Kandidatenauswahl. Dadurch ist es für sie nahezu unmöglich, die Rolle eines vertrauenswürdigen Ratgebers einzunehmen. Mit SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors profitieren Recruiter von einer automatisierten Suche nach potenziellen internen und externen Bewerbern, einer personalisierten Kontaktaufnahme und der Priorisierung von Bewerbern. Ihnen bleibt so mehr Zeit für wertschöpfende Aufgaben wie Beratung und das Beziehungsmanagement.

„Recruiter erhalten die Möglichkeit, sich gezielt um die Pflege der Beziehungen zu Bewerbern und einstellenden Führungskräften zu kümmern. Auf diese Weise kann das Feedback dazu, wie gut das Auswahlgremium das Kompetenzniveau misst, besser genutzt werden“, führt Eric Goldstein aus.

Den Bewerbungsprozess mit KI optimieren

SmartRecruiters Winston für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors ist ein KI-Agent, der Bewerber im gesamten Bewerbungsprozess unterstützt und so dazu beitragen soll, dass die oben aufgeführten Vorteile erfolgreich zum Tragen kommen. Auf der Â鶹ԭ´´ Sapphire in Orlando demonstrierte Karl Baert, Global Head of People Solutions bei Â鶹ԭ´´, wie Winston das Bewerbungserlebnis vereinfachen kann.

In der Demo schlüpfte er in die Rolle eines Bewerbers, der sich auf eine offene Stelle bei Â鶹ԭ´´ bewerben möchte, und zeigte, wie er mit Winston in natürlicher Sprache kommunizieren kann. Er schloss seine Bewerbung ab, indem er seinen Lebenslauf hochlud und im Gespräch mit Winston persönliche Daten verifizierte. „All diese Informationen lassen sich äußerst schnell zusammentragen. Bereits nach wenigen Fragen war meine Bewerbung abgeschlossen“, erläutert Karl Baert. „Während des Prozesses werden außerdem verschiedene Informationen überprüft, da wir sicherstellen möchten, dass die von uns erhobenen Daten die erforderliche Qualität haben.“

Winston holt auch Feedback von den Bewerbern ein. „Es ist wichtig, die Qualität eines Agenten zu messen und zu analysieren, wie er genutzt wird. Das muss wirklich aktiv überwacht werden. Nur so kann man sicherstellen, dass die vom Agenten bereitgestellten Informationen korrekt sind“, führt Karl Baert weiter aus.

„Die Implementierung von SmartRecruiters schafft die Voraussetzungen für die Integration von KI in unsere Prozesse“, erklärt Ilka Sagner-David. „Wir sollten uns jedoch nicht nur vornehmen, schnell alles in die neue Lösung zu überführen, sondern auch dafür sorgen, dass KI in Anwendungsfällen, in denen dies sinnvoll ist, einfach genutzt werden kann.“

Wie es weitergeht

Derzeit wird SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors für Benutzertests in zwei Phasen in den HR-Systemen von Â鶹ԭ´´ implementiert. Der globale Produktivstart soll voraussichtlich im September erfolgen.

Mit dem unternehmensweiten Einsatz von SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors führt die Â鶹ԭ´´ nicht nur eine neue Technologie ein, sondern gibt einen Ausblick auf den Einstellungsprozess der Zukunft, der intelligenter, menschlicher und stärker vernetzt sein wird. Durch die Kombination von KI, besseren Erlebnissen und stringenten Geschäftsprozessen transformiert die Â鶹ԭ´´ die Art und Weise, wie neue Mitarbeitende eingestellt werden. Zugleich zeigt sie auch auf, wie moderne Einstellungsprozesse in Unternehmen überall auf der Welt aussehen können.

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Mit dem Ìý1±á 2026 von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors optimieren wir diese Vernetzung im gesamten Lebenszyklus des Personalbereichs. Im Zentrum des Release stehen vier grundlegende Prioritäten: vernetzte, umfassende KI in der gesamten Suite, ein einheitliches Anwendererlebnis, das sich an die unternehmensspezifische Arbeitsweise anpassen lässt, auf Transparenz, Präzision und Compliance ausgelegte Prozesse und eine bessere Grundlage für Kompetenzen und langfristiges Wachstum. Mithilfe all dieser Innovationen können Unternehmen den Bedarf früher vorhersehen, tägliche Arbeitsabläufe optimieren und gezielt vorankommen. 

Vernetzte KI für das gesamte HCM

KI im Personalwesen entfaltet ihr größtes Potenzial, wenn sie über den gesamten Personalprozess hinweg kontinuierlich eingesetzt wird – nicht in Einzelfunktionen, sondern als Funktionsnetz mit gemeinsamem Kontext und Informationsaustausch.

Das Release 1H 2026 bringt Agentic AI in die gesamte Suite aller ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô. Damit können Mitarbeitende klarere Antworten erhalten, schneller handeln und Arbeitsaufgaben über Rollen und Zuständigkeiten hinweg weiterentwickeln. Miteinander vernetzte unterstützen jetzt Bereiche wie Personalbeschaffung, Personalverwaltung, Gehaltsabrechnung, Weiterbildung, Leistungsmanagement und Talentförderung – und arbeiten hinter den Kulissen zusammen, um die nächsten Schritte vorzubereiten und entsprechende Hilfestellung zu leisten.

Mit diesem Release wird auch ein wachsendes Wissensnetzwerk für die Belegschaft eingeführt, das über Joule zuverlässiges externes Fachwissen und Analysen direkt in den Arbeitsablauf einbindet. Teams können nun auf fachkundige Anleitung zu globalen Arbeitsgesetzen und auf Erkenntnisse aus der Forschung zugreifen, ohne ihre Workflows verlassen zu müssen – für schnellere, fundierte Entscheidungen.

Zur optimalen Schulung innerhalb des Arbeitsablaufs können Mitarbeitende Informationen jetzt über intelligente Fragen und Antworten in  leichter finden. KI kann sofortige, kontextsensitive Antworten liefern, die direkt aus den Lerninhalten eines Unternehmens stammen. Außerdem werden relevante Links und Ressourcen bereitgestellt, sodass Mitarbeitende schnell Antworten erhalten, ohne Kurse oder Dokumentationen durchsuchen zu müssen. 

Einheitliches, an die Arbeitsweise angepasstes Anwendererlebnis

Mit der verstärkten Einbindung personalbezogener Aufgaben in die täglichen Arbeitsabläufe ist ein intuitives, vernetztes und reaktionsschnelles Anwendererlebnis bei allen anfallenden Aufgaben unabdingbar. Mit dem Release 1H 2026 wird das Anwendererlebnis der ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô in der gesamten Suite weiter vereinheitlicht, sodass es jeweils bedarfsgerecht auf die Anforderungen von Mitarbeitenden, Führungskräften und Personalteams zugeschnitten ist. 

• Vernetzte Personalbeschaffung und Einarbeitung: Durch die native Integration zwischen -³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô, und werden KI-gestützte Personalbeschaffung, HR-Kernfunktionen und Onboarding in ein einheitliches Anwendererlebnis zusammengeführt. So kommen für Einstellungsverfahren zuständige Teams schneller voran und können von der Bewerbung bis zur Neueinstellung für Konsistenz sorgen. 

• Maßgeschneidert, schneller verfügbar: Der neue Extensibility Wizard führt direkt in ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô schrittweise durch die Erstellung benutzerdefinierter Erweiterungen auf der (Â鶹ԭ´´ BTP). So wird es einfacher, das Anwendererlebnis bei gewährleisteter Governance an individuelle Geschäftsanforderungen anzupassen. 
• Einfacher und klarer für Mitarbeitende: Eine neu gestaltete, konfigurierbare Employee Experience für den US-Altersvorsorgeplan 401(k) in für Mitarbeitende in den USA vereinfacht die Inanspruchnahme und Verwaltung, indem die Arbeitgeberbeiträge klar erläutert werden und Hilfestellung für Beitragssätze und die Festlegung von Begünstigten geleistet wird, damit Mitarbeitende mit gutem Gefühl fundierte Entscheidungen treffen können. 

Auf Transparenz, Präzision und Compliance ausgelegte Prozesse

Das Release 1H 2026 führt Â鶹ԭ´´ SuccessFactors neue Funktionen ein, mit denen Unternehmen ihre ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µsmodelle transparenter und präziser gestalten können.

Mit den Erkenntnissen zur Entgelttransparenz im können Unternehmen ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µsmuster und potenzielle ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µsunterschiede analysieren und transparente, datenbasierte ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µsmodelle im Einklang mit neuen gesetzlichen Auflagen, auch in der EU, unterstützen. 

Kompetenz-Governance für nachhaltiges Wachstum

Damit sich Unternehmen auf die Zukunft vorbereiten können, sind zuverlässige, konsistente Daten über Kenntnisse und Fähigkeiten erforderlich, auf die sich Unternehmen bei der Personal-, Talent- und Belegschaftsplanung verlassen können.

Das Release 1H 2026 bietet einen optimierten  mit einer verbesserten Kompetenz-Governance und damit eine zentrale Schnittstelle für das Kompetenzenmanagement, die Anwendung von Governance-Standards und die Abstimmung zwischen ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô und Partneranwendungen. So können Unternehmen die Qualität der Daten über Kenntnisse und Fähigkeiten verbessern, umfassend die Konsistenz sicherstellen und fundierte, kompetenzbasierte Entscheidungen treffen. 

Eine vernetzte Basis für die Zukunft

Dieses Release zeigt, dass die Â鶹ԭ´´ weiterhin eine intelligente, vernetzte HCM-Basis in den Mittelpunkt stellt. Sie ist darauf ausgelegt, sich mit Ihrem Unternehmen weiterzuentwickeln und in jeder Arbeitsphase fundierte Entscheidungen zu unterstützen. Durch die Vernetzung von Daten, KI und Anwendererlebnis im gesamten Lebenszyklus des Personalbereichs können Unternehmen mithilfe dieser Erweiterungen heute Abläufe optimieren und zugleich die Grundlage für morgen schaffen.

Informationen zum Umfang dieses Release erhalten Sie in der oder im .

Bianka Woelke ist Group Vice President und Head of Application Product Management für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

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Neue Studien von Â鶹ԭ´´ und Wakefield* zeigen jedoch eine ganz andere Realität. Nachwuchskräfte werden durch KI nicht überflüssig, sondern vielmehr schneller produktiv. KI führt dazu, dass sich die Anfangsphase des Berufslebens grundlegend wandelt und die Erwartungen an Beschäftigte wesentlich früher steigen.

Umfragen haben ergeben, dass 88 Prozent der Chief Human Resource Officers (CHROs) damit rechnen, dass Berufseinsteiger dank KI in ihren Positionen schneller einsatzbereit sind. Dadurch steigen die Anforderungen auf beiden Seiten. Während Unternehmen davon profitieren, dass Mitarbeitende schneller produktiv werden und einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten können, sehen sich Berufseinsteiger mit höheren Erwartungen konfrontiert und haben weniger Zeit, sich einzuarbeiten. Führungskräfte müssen deshalb neue Ansätze entwickeln, wie sie den Erfolg von Mitarbeitenden definieren und vom ersten Tag an unterstützen.

Schnellere Einsatzbereitschaft durch KI

Lange Zeit haben Berufseinsteiger sich wiederholende, weniger wichtige Aufgaben übernommen, um die Arbeitsabläufe des Unternehmens zu erlernen. Diese grundlegenden Aufgaben werden heute größtenteils mithilfe von KI automatisiert.

Dieser Wandel vollzieht sich in immer mehr Unternehmen: 79Ìý±Ê°ù´Ç³ú±ð²Ô³Ù der befragten CHROs gaben an, dass Berufseinsteigern bereits in den ersten vier Wochen KI-Tools zur Verfügung gestellt werden. 87Ìý±Ê°ù´Ç³ú±ð²Ô³Ù erwarten von neuen Mitarbeitenden außerdem, dass sie bereits mit KI vertraut sind oder sich unmittelbar nach ihrem Eintritt in das Unternehmen in die Tools einarbeiten.

Da herkömmliche Aufgaben zunehmend von KI erledigt werden, übernehmen Berufseinsteiger früher erfolgsrelevante Tätigkeiten. Für CHROs sind bereits erste Auswirkungen erkennbar: 56 Prozent berichten, dass der Einsatz von KI zu höherem Selbstvertrauen führt, und 55Ìý±Ê°ù´Ç³ú±ð²Ô³Ù sehen eine höhere Produktivität.

Diese Entwicklung spiegelt auch die Themen wider, mit denen wir uns im „Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Future of Work Predictions 2025“ erstmals befasst haben. Dort haben wir untersucht, wie sich Einstiegspositionen durch KI verändern könnten. Da KI immer mehr grundlegende Aufgaben übernimmt, lautet die Frage nicht, ob es weiter Positionen für Berufseinsteiger geben wird, sondern vielmehr, wie Unternehmen durch eine Neugestaltung dieser Positionen neue Möglichkeiten für den Kompetenzaufbau schaffen können.

Höhere Produktivität führt zu höheren Erwartungen

Wenn Nachwuchskräfte schneller produktiv werden, müssen sie auch schneller höheren Erwartungen gerecht werden. Verschiedene strukturelle Faktoren tragen zu diesem Wandel bei: Unternehmen stellen weniger Berufseinsteiger ein, während zugleich Nachwuchskräfte, die eine Stelle finden, früher komplexe Aufgaben übernehmen müssen. Die in Kürze erscheinende Studie unseres macht dies deutlich. Ein Umfrageteilnehmer fasste die Entwicklung wie folgt zusammen: „Berufseinsteiger haben früher vor allem Routineaufgaben erledigt â€“ welche Tätigkeiten sollen sie künftig übernehmen? Sie bringen eine einzigartige Perspektive mit in ein Unternehmen ein. Durch die Einstellung von Nachwuchskräften möchten wir unsere gewohnten Herangehensweisen hinterfragen und besseres Arbeiten ermöglichen.“

KI automatisiert jedoch nicht nur Routinetätigkeiten, sondern kann auch dazu führen, dass viele der Möglichkeiten für schrittweises Lernen im Berufsalltag entfallen, die neuen Mitarbeitenden früher geholfen haben, Erfahrungen zu sammeln.

Angesichts dieser steigenden Erwartungen wird deutlich, dass die kognitive Belastung von Berufseinsteigern erheblich zunehmen könnte. CHROs berichten von erhöhtem Leistungsdruck und neue Mitarbeitende müssen sich mehr anstrengen, um mit der Beschleunigung von Arbeitsabläufen durch KI Schritt zu halten. In der Forschung wird dies mitunter auch als bezeichnet: die kognitive Erschöpfung, die durch die intensive Nutzung von KI bei der Arbeit entstehen kann.

Risiken durch Nutzung von KI

Diese Entwicklungen bringen verschiedene Risiken sowohl für Beschäftigte als auch für Unternehmen mit sich:

• Zunehmende Nutzung von Schatten-KI: 56 Prozent der CHROs gaben an, dass Berufseinsteiger auf nicht genehmigte KI-Tools zurückgreifen, wenn es keine klaren Leitlinien gibt. Dieses Verhalten ist in der Regel kein absichtlicher Verstoß gegen Richtlinien, sondern häufig darauf zurückzuführen, dass Berufseinsteiger Schritt halten möchten.
• Höheres Abwanderungsrisiko durch uneinheitlichen Zugang zu Tools: 44 Prozent der CHROs berichteten, dass ein uneinheitlicher Zugang zu KI-Tools das Risiko der Abwanderung von Mitarbeitenden erhöht. Dies gilt insbesondere für Nachwuchskräfte, die möglicherweise das Gefühl haben, ohne Tools zur Automatisierung von Routineaufgaben den gestiegenen Erwartungen an ihre Leistung nicht gerecht werden zu können.
• Schwinden grundlegender Fähigkeiten: Auch wenn KI die Produktivität steigert, äußerten sich 38 Prozent der Führungskräfte besorgt darüber, dass Nachwuchskräfte langfristige Fähigkeiten wie Kommunikation, kritisches Denken, Urteilsvermögen und Zusammenarbeit nur noch unzureichend erlernen. Diese Besorgnis spiegelt sich auch in qualitativem Feedback von Personalverantwortlichen wider. Ein Umfrageteilnehmer kommt zu dem Schluss: „Wir haben bei Berufseinsteigern Lücken festgestellt, was das professionelle Auftreten im geschäftlichen Umfeld betrifft – von der Zusammenarbeit über den Umgang mit Stakeholdern bis hin zum Verantwortungsbewusstsein und dem Gefühl der Zuständigkeit.“

Beim Berufseinstieg neue Wege beschreiten

Da heutigen Berufseinsteigern weniger Möglichkeiten offenstehen als früher, die Arbeitsabläufe schrittweise zu erlernen, müssen Unternehmen diese Lernmöglichkeiten neu gestalten. Die Studie zeigt verschiedene Bereiche auf, in denen Personalverantwortliche Nachwuchskräfte gezielt bei der Einarbeitung unterstützen können:

1. Gezielter Aufbau grundlegender Kompetenzen

Durch die Automatisierung von Routinetätigkeiten haben Unternehmen die Möglichkeit, neue Ansätze zu entwickeln, wie Nachwuchskräfte Kompetenzen in den Bereichen Kommunikation, Zusammenarbeit, kritisches Denken und Entscheidungsfindung aufbauen können. Beispiele hierfür sind strukturierte, projektbasierte Lernerlebnisse, klarere Vorgaben für Entscheidungen und häufigeres Coaching. Im Mittelpunkt sollte dabei nicht nur das Erledigen von Aufgaben stehen, sondern auch die Stärkung des Urteilsvermögens und die Fähigkeit, Aufgaben zu priorisieren.

2. Schaffen von Einstiegspositionen für wertschöpfende Aufgaben

Nachwuchskräfte sind besser in der Lage, einen strategischen Beitrag zu leisten, wenn sie in ihrer Position sowohl eigenverantwortlich handeln dürfen als auch die nötige Unterstützung erhalten. Wenn bei Einstiegspositionen klare Zuständigkeiten und Erwartungen definiert werden und Mitarbeitende durch Mentoring und eindeutige Vorgaben für Entscheidungen und Eskalationen unterstützt werden, können Nachwuchskräfte Vertrauen aufbauen. Gleichzeitig lassen sich auf diese Weise Risiken besser steuern.

3. Klare Richtlinien für die KI-Governance ab dem ersten Tag

Ohne klare Vorgaben ist für Nachwuchskräfte nur schwer nachvollziehbar, wie sie KI verantwortungsvoll nutzen können. Wenn bereits beim Onboarding Erwartungen an die KI-Nutzung und rollenspezifische Best Practices kommuniziert werden und Führungskräfte die Nutzung von KI regelmäßig in ihren Mitarbeitergesprächen thematisieren, lässt sich die Nutzung von Schatten-KI reduzieren und das Vertrauen in neue Technologien frühzeitig stärken.

4. Gleichberechtigter Zugang zu KI-Tools für alle Teams und Führungskräfte

Wenn die Erwartungen steigen, kann ein uneinheitlicher Zugang zu KI-Tools den Leistungsdruck und die Belastung für Berufseinsteiger erhöhen. Ein einheitlicher Zugang, Schulungen und Unterstützung sorgen dafür, dass neue Mitarbeitende auch gestiegenen Anforderungen gerecht werden können, ohne das Risiko von Burnout oder einer Abwanderung zu erhöhen.

Fazit: Auswirkungen von KI auf Berufseinsteiger

KI führt nicht dazu, dass Jobs für Berufseinsteiger verschwinden, sondern bietet vielmehr neue Möglichkeiten, wie sie schnell produktiv werden und wertschöpfende Aufgaben übernehmen können. Zwar gibt es möglicherweise weniger Einstiegspositionen, doch diese sind mit höheren Erwartungen verbunden. Es wird immer wichtiger, KI-Kompetenzen mit umfassenden menschlichen Fähigkeiten zu verbinden. Durch die Entwicklung von Fähigkeiten in beiden Bereichen können Berufseinsteiger nicht nur eine Anstellung finden, sondern auch schnell einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten und nachhaltige Kompetenzen aufbauen.

Wenn Nachwuchskräfte schneller produktiv werden, können Unternehmen schneller agieren, Innovationen vorantreiben und ihre Effizienz steigern. Voraussetzung dafür sind klare Strukturen, Coaching und eine gezielte Entwicklung von Mitarbeitenden. Unternehmen, die diesen Wandel erfolgreich meistern, helfen Nachwuchskräften nicht nur, sich schneller einzuarbeiten, sondern auch Fähigkeiten in den Bereichen Urteilsvermögen, Zusammenarbeit und kritisches Denken aufzubauen, die nicht durch KI ersetzt werden können.

Wenn Sie sich über aktuelle Studien zu den Auswirkungen von KI auf Berufseinsteiger informieren möchten, besuchen Sie das .

Lara Albert ist Chief Marketing Officer bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

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Was bedeutet die Öffnung der Employee Central Payroll für den Öffentlichen Dienst in Deutschland? Â鶹ԭ´´-Experte Michael Brass (Senior Solution & Value Advisor Expert Human Experience Management / HXM) und Hermann-Josef Haag (DSAG-Fachvorstand Personalwesen & Public Sector) beantworten relevante Fragen:

Bislang war der Öffentliche Dienst mangels branchenspezifischer Funktionen von Â鶹ԭ´´s Cloud-Payroll-Welt faktisch ausgeschlossen. Die Öffnung der Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central Payroll ändert das. Was bedeutet dieser Schritt aus DSAG-Sicht?

Haag: Er ist ein enorm wichtiges Signal und zeigt, dass Â鶹ԭ´´ die Forderungen der Kundenbasis wahr- und ernstnimmt. Wir haben als DSAG seit Jahren darauf hingewiesen, dass moderne Payroll-Lösungen nur akzeptiert werden, wenn sie lokale und branchenspezifische Anforderungen auch wirklich erfüllen. Das war bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central Payrollim Öffentlichen Sektor bislang leider nicht der Fall. Deshalb waren Ämter, Behörden und andere Einrichtungen des Öffentlichen Dienstes auf die HCM-Payroll in Â鶹ԭ´´ S/4HANA angewiesen.

Dass Â鶹ԭ´´ branchenspezifische Anforderungen des deutschen Public Sectors in die Employee Central Payroll aufnimmt, zeigt, dass unsere Ãœberzeugungsarbeit Früchte trägt. Es ist die Erkenntnis, dass „One fits all“ im Personalwesen nicht funktioniert – besonders nicht in einer Branche, die durch lokale Gesetze, Sozialversicherungsregelungen und Tarifstrukturen hochgradig spezialisiert ist. Damit hat ein Teil des Öffentlichen Sektors jetzt die echte Wahl, den HR-Bereich in eine Cloud-Lösung zu verlagern.

Welche konkreten operativen und strategischen Vorteile bietet die Cloud-Payroll-Option HR-Abteilungen im Öffentlichen Sektor?

Haag: Der Betrieb einer On-Premises-Payroll ist deutlich aufwendiger, als man meinen würde. Vor allem zum Jahreswechsel, aber auch darüber hinaus, stehen immer wieder umfangreiche Neuerungen aus Gesetzgebung und Politik an: Meldewesen, Sozialversicherung, Steuerrecht – das alles muss im HR-System laufend angepasst und erweitert werden. In einer Cloud-Lösung übernimmt Â鶹ԭ´´ diese Aufgabe und sorgt zudem für den Schutz der sensiblen Personaldaten. Das entlastet die IT erheblich.

Brass: Ein weiterer Mehrwert: Die Cloud Payroll ist keine Insellösung, sondern nahtlos mit Employee Central verzahnt. Personaladministration und Abrechnung laufen also in einem integrierten System und das Payroll Control Center ist ebenfalls von Anfang an dabei. Damit profitieren HR-Abteilungen im Öffentlichen Sektor nicht nur von geringeren operativen Kosten, sondern erhalten leistungsstarke Werkzeuge, um Abrechnungsprozesse wirklich zu automatisieren, statt sie nur digital zu verwalten. Zudem ist die Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central Payroll als zentraler Baustein der HCM Suite in der Public Cloud fest in die Â鶹ԭ´´ Business Suite integriert. Für die kommenden Versionen plant Â鶹ԭ´´ eine Reihe wegweisender Neuerungen. Im Fokus steht dabei der gezielte Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI), um Gehaltsabrechnungsprozesse für alle Beteiligten spürbar effizienter zu gestalten.

Haag: Genau hier liegt auch aus unserer Sicht ein wesentlicher Mehrwert der Öffnung: Der Innovations- und Investitionsfokus von Â鶹ԭ´´ im HR-Bereich liegt klar auf der Cloud. Bis heute konnten Kunden aus dem Öffentlichen Sektor an dieser Entwicklung nur bedingt teilhaben. Das sieht nun anders aus.

Welche Anwendergruppen profitieren besonders, und worin liegen die wesentlichen Verbesserungen gegenüber der bisherigen On-Premises-Payroll?

Brass: Der Abrechnungsprozess wird auf beiden Seiten intelligent entlastet. IT und HR-Personal profitieren schon heute von unserer mit Â鶹ԭ´´ SuccessFactors ausgelieferten KI. Wir setzten immer mehr KI ein, um repetitive Aufgaben im Abrechnungsprozess zu übernehmen und den manuellen Steuerungsaufwand zu reduzieren. Gleichzeitig greift die KI-Integration auch auf Beschäftigtenseite: Joule, der KI-Assistent von Â鶹ԭ´´, kann bereits heute Gehaltsabrechnungen erläutern und konkrete Fragen dazu beantworten. Was früher einen Gang zur Personalabteilung erforderte, lässt sich künftig bequem im Self-Service klären.

Haag: Das schafft Freiräume auf allen Ebenen. Und genau darum geht es. Denn Personalarbeit ist Menschenarbeit. Doch wenn HR-Teams sich in erster Linie administrativen Routineaufgaben widmen müssen, fehlt ihnen die Zeit für die eigentliche Personalentwicklung.

Welche Bedeutung hat die Cloud-Payroll-Option für die Modernisierung von HR-Prozessen in Behörden und öffentlichen Einrichtungen insgesamt?

Haag: Eine immense: Cloud-Lösungen ermöglichen einen Zugang zu modernen Technologien und Innovationen. Das ist vor allem für kleinere Behörden wichtig. Denn sie stoßen beim Betrieb der klassischen HCM-Payroll auf Basis von Â鶹ԭ´´ S/4HANA personell und infrastrukturell ganz schnell an Grenzen. Mit einer Cloud-Payroll können sie dagegen die Vorteile einer modernen Payroll-Lösung nutzen, ohne dafür eigene IT-Systeme und IT-Fachkräfte vorhalten zu müssen. Der Fachkräftemangel im Öffentlichen Dienst wird sich weiter verschärfen. Umso wichtiger ist es, die begrenzten Ressourcen gezielt einzusetzen. Eine Infrastruktur, die administrative Lasten automatisiert, schafft dafür wichtige Voraussetzungen.

Trotz Öffnung bestehen noch funktionale Lücken – etwa bei der Versorgungs- oder Nachversicherungsadministration sowie der Stellenwirtschaft. Warum sind diese Themen für den Public Sector besonders kritisch?

Haag: Weil sie im Öffentlichen Dienst zum Kerngeschäft der Personalverwaltung zählen: Eintritt in den Ruhestand, Versorgungsansprüche, Nachversicherung bei Ausscheiden aus dem Beamtenstatus oder Dienstherrenwechsel – all das sind Themen, die von der „klassischen“ Personalverwaltung elementar abweichen. Das Gleiche gilt für die Stellenwirtschaft: Planstellen in Städten, Ländern und Kommunen müssen im Haushaltsplan ausgewiesen und in den Haushalten berücksichtigt werden. Um den daraus resultierenden Anforderungen gerecht zu werden, muss die Cloud-Payroll im Öffentlichen Sektor also nicht nur HR-Prozesse abbilden, sondern auch die haushälterische Sicht bedienen – einschließlich Schnittstellen zur Kämmerei und zur Finanzbuchhaltung. Solange dies nicht möglich ist, können Bundes-, Landes- oder Kommunalbehörden mit Beamten Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central Payroll nur bedingt nutzen.

Brass: Das ist uns bewusst. Deshalb arbeiten wir mit Hochdruck daran, die fehlenden Funktionalitäten bereitzustellen. Unser Ziel ist es, noch in diesem Jahr entsprechende Lösungen verfügbar zu machen, sodass die Administration von Beamten in der Cloud Realität wird. Darüber hinaus werden wir im Laufe des Jahres den Betrieb der Lösung in einer Souvereign Cloud anbieten – das dürfte der Öffentlichen Hand den Schritt in die Cloud weiter erleichtern.

Die nahtlose Integration von Payroll, Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central und Â鶹ԭ´´ S/4HANA war ein zentrales Anliegen der DSAG. Wie weit ist dieser Anspruch heute erfüllt?

Brass: Â鶹ԭ´´ S/4HANA und Â鶹ԭ´´ SuccessFactors sind bereits seit geraumer Zeit tief integriert. Damit lassen sich bewährte Funktionalitäten aus der Business-Suite-Welt– wie beispielsweise Â鶹ԭ´´ Cross Application Time Sheet (CATS) – problemlos nutzen.

Haag: Auch wir sehen, dass sich die Integration – nicht zuletzt durch die Integration Suite – erheblich verbessert hat. Es gibt klare Best Practices, welches System führend ist und wo welche Daten gepflegt werden. Aber: In hybriden Szenarien – und die sind im Öffentlichen Sektor eher die Regel als die Ausnahme – bleibt die Schnittstelle ein sensibler Punkt. Ziel muss sein, dass Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central, Cloud-Payroll und Â鶹ԭ´´ S/4HANA ohne manuelle Integrationsarbeit wie eine homogene Lösung zusammenarbeiten. Das ist kein triviales Vorhaben, und die Qualität dieser Integration entscheidet maßgeblich darüber, ob der Einstieg in die Cloud im Betrieb tatsächlich so reibungslos funktioniert, wie es auf dem Papier aussieht. Da wird dran gearbeitet. Ich würde sagen: Wir sind nah dran, aber noch nicht ganz da.

Neben Integrationsaspekten stehen im Öffentlichen Sektor auch Fragen bzgl. Preispolitik und Migrationspfaden im Fokus – und das nicht nur im HR-Bereich. Was erwartet die DSAG diesbezüglich von Â鶹ԭ´´?

Haag: Die Lizenzwelt hat sich mit Cloud-Angeboten grundlegend verändert – und das ist für viele Kunden noch kein transparenter Prozess. Vereinfachungen wurden vorgenommen, das ist positiv. Aber es gibt noch erheblichen Klärungsbedarf.

Das zentrale Problem: Es ist für Anwenderunternehmen heute kaum möglich, vor Projektstart eine valide Kostenkalkulation zu erstellen. Genau das ist aber gerade für den Öffentlichen Sektor mit seinen haushaltsrechtlichen Rahmenbedingungen ein Riesenproblem. Kalkulierbarkeit ist hier nicht Kür, sondern Kernpflicht. Eine Migration, die im laufenden Prozess zu finanziellen Überraschungen führt, ist politisch nicht durchsetzbar.

Konkret fordern wir deshalb: Investitionsschutz für bestehende Lizenzen, einen klaren und nachvollziehbaren Migrationspfad ohne Überraschungen beim Renewal, und eine Lizenzstruktur, die Planungssicherheit ermöglicht. Gerade KI-Services müssen niederschwelliger erreichbar werden – tokenbasierte Abrechnung schafft Unsicherheit bei der Budgetplanung.

Wie positioniert sich Â鶹ԭ´´ zu den DSAG-Forderungen nach mehr Investitionsschutz und Planbarkeit?

Brass: Der Anspruch auf Investitionsschutz ist nachvollziehbar. Schließlich bringt jeder Kunde seine individuelle Lizenz-Historie mit und hat über Jahre in Â鶹ԭ´´ investiert. Mit dem Launch von Â鶹ԭ´´ HCM for Â鶹ԭ´´ S/4HANA hat Â鶹ԭ´´ deshalb eine einheitliche Bemessungsgrundlage für alle HCM-Lösungen eingeführt – unabhängig davon, ob on-premises oder in der Cloud betrieben wird. Die Grundlage bildet konsequent die Anzahl der im System verwalteten Personen. Das ermöglicht einen transparenten, direkten Vergleich der laufenden Kosten und schafft Planbarkeit. Migrationsaufwände sind dagegen kundenspezifisch und lassen sich deshalb nicht pauschalieren. Ein strukturierter Einstiegspunkt ist der Â鶹ԭ´´ Readiness Check for Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Solutions – er liefert eine belastbare Ausgangsbasis für die individuelle Bewertung.

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„In ihrer Funktion als Chief People Officer hat Gina Vargiu-Breuer unsere Prozesse in den Bereichen Personalgewinnung, -entwicklung und -führung optimiert und so wichtige Weichen für den langfristigen Erfolg der Â鶹ԭ´´ gestellt“, so Pekka Ala-Pietilä, Vorsitzender des Aufsichtsrats der Â鶹ԭ´´ SE. „Wir schätzen ihren Tatendrang und ihr Engagement und sind überzeugt, dass sie die Â鶹ԭ´´ auf ihrem Weg in das KI-Zeitalter weiter voranbringen wird.“

„Ich bin dankbar für das Vertrauen, das der Aufsichtsrat mir entgegenbringt, und freue mich darauf, die Transformation der Â鶹ԭ´´ im Zeitalter der KI zu gestalten“, sagte Vargiu-Breuer. „Es geht darum, unsere Unternehmensabläufe zu verändern – wie wir arbeiten, Entscheidungen treffen und unseren Kunden Mehrwert bieten. Mein Team von People & Culture und ich werden gemeinsam das fortführen, was wir vor zwei Jahren begonnen haben, und mit dieser Transformation eine deutliche Wertschöpfung erzielen.“

Vargiu-Breuer wurde 2024 in den Vorstand der Â鶹ԭ´´ SE berufen. Vor ihrem Eintritt bei der Â鶹ԭ´´ war sie als Senior Vice President of Human Resources bei Siemens Energy tätig. Davor hatte Vargiu-Breuer mehrere Rollen bei der Siemens AG inne.

Weitere Â鶹ԭ´´einformationen finden Sie im Â鶹ԭ´´ News Center. Erhalten Sie Â鶹ԭ´´ News auf und .

Hinweis an die Redaktionen

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Ansprechpartner für die Â鶹ԭ´´e: 

Bjoern Emde, +49 6227 7755107, b.emde@sap.com , CEST
Â鶹ԭ´´-Â鶹ԭ´´ebereich; press@sap.comÌýÌý

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Dieses Dokument enthält vorausschauende Aussagen, das heißt Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zukünftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu führen kann, dass die tatsächlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen können.  Zusätzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) eingereichten Unterlagen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des Â鶹ԭ´´-Jahresberichts 2025 auf dem Formular 20-F. 

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Die Personalbeschaffung steht im Zentrum dieses Wandels. Erst durch die Vernetzung von Systemen geht KI über reine Automatisierung hinaus. Sie etabliert sich als intelligente Schicht, die Entscheidungen fundierter macht, Abläufe beschleunigt und die Betriebskontinuität gewährleistet.

Heute geben wir bekannt, dass   nun in   integriert ist. Dies ermöglicht ein einheitliches Benutzererlebnis, vernetzte Daten und die Einbindung des KI-Assistenten . Intelligente Unterstützung wird direkt in Einstellungsabläufe eingebettet. So können die Teams schneller arbeiten, fundiertere Entscheidungen treffen und ein besseres Bewerbererlebnis bieten. Die Integration erfolgte nach der  der Ãœbernahme von SmartRecruiters im September 2025. Ziel war es, die Grundlage für eine vollständig vernetzte Talentarchitektur zu schaffen, in der Einstellungsentscheidungen, Kompetenzanalysen und Personalplanung als ein System zusammenarbeiten.

Intelligenter Einstellungsprozess mit SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors

Die Lösung bietet ein konsistentes und durchgängiges Recruiting-Erlebnis und erfüllt die Anforderungen moderner Unternehmen in Bezug auf Skalierbarkeit, Schnelligkeit und Intelligenz. Intuitive Workflows und integrierte KI entlasten Recruiter von repetitiven administrativen Aufgaben, sodass sie sich auf wertschöpfende Interaktionen konzentrieren können. Gleichzeitig durchlaufen Bewerber einen nahtlosen, personalisierten Prozess – vom ersten Kontakt bis zum Vertragsangebot.

Die Integration mit Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM baut auf diesen Funktionen auf, indem sie Einstellungsprozesse eng mit dem gesamten Mitarbeiterlebenszyklus und dem breiteren Unternehmenskontext verknüpft. So wird sichergestellt, dass jede Einstellungsentscheidung auf Echtzeitdaten und relevantem organisatorischem Kontext basiert. SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors ist auf Skalierbarkeit ausgelegt und schafft die Basis für eine umfassende, intelligente Datenbasis im gesamten Recruiting- und HR-Bereich. Dabei fließen Personal-, Stellen- und Geschäftsdaten nahtlos zwischen Â鶹ԭ´´ und SmartRecruiters.

Dank optimierter Workflows, konsistenter Tools und gemeinsamer Echtzeitdaten profitieren Unternehmen von einem besser planbaren Einstellungsprozess. Was Kunden erwarten dürfen:

• Ein Login:  Recruiter, einstellende Manager und Genehmigende können über nur einen Login auf Â鶹ԭ´´ SuccessFactors und SmartRecruiters zugreifen.
• Einheitliche Navigation:  Ein nahtloses Erlebnis für Nutzer von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors und SmartRecruiters, das Komplexität reduziert und zu schnellerer Akzeptanz führt.
• Aufeinander abgestimmte Daten: Synchronisierte Personal-, Stellen- und Geschäftsdaten, die systemübergreifend fließen. Dadurch kann durchgängige Datenqualität und Konsistenz gewährleistet werden.

Durch die Integration werden zentrale Organisationsdaten wie Jobfamilien, Kostenstellen und Standorte automatisch aus Â鶹ԭ´´ SuccessFactors in SmartRecruiters übertragen. Dies trägt dazu bei, Inkonsistenzen zu vermeiden, die durch manuelle Eingaben entstehen können. Bei neuen Rollen sind diese Attribute bereits hinterlegt. Die Benutzerverwaltung funktioniert ebenso reibungslos: Profile von Recruitern, einstellenden Führungskräften und Genehmigern, die in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors angelegt wurden, werden in SmartRecruiters automatisch mit den richtigen Berechtigungen versehen. Dies trägt dazu bei, Fehler zu minimieren und Genehmigungsworkflows sowie Berichte stets übersichtlich und korrekt zu halten. Mit fortschreitender Integration wird die Personalbeschaffung vollständig mit den zentralen HR- und Personalsystemen verbunden. So entsteht eine einheitliche und verlässliche Grundlage für Einstellungsentscheidungen im gesamten Unternehmen.

Kunden, die derzeit die Lösung Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Recruiting verwenden, profitieren nun auch von den vielen Vorteilen von SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors. Für sie gibt es einfache und flexible Integrationspfade, auf die sie zugreifen können. Â鶹ԭ´´ wird weiterhin alle Verträge einhalten, und Kunden müssen nicht migrieren.

Integration ermöglicht sofort einsatzbereite KI

Mit den kontinuierlichen Investitionen von Â鶹ԭ´´ entwickelt sich SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors schnell weiter und bringt KI-gestützte Innovationen in sämtliche Bereiche der Personalbeschaffung. Bei der Rekrutierung einer großen Anzahl von Mitarbeitenden wird eine qualitativ hochwertige Personalauswahl möglich − mit Arbeitsabläufen, die durch KI unterstützt werden. Dazu gehören intuitive Anwendungen, automatisierte Terminplanung, intelligente Zuordnung von Kandidaten und optimiertes Feedback zu Vorstellungsgesprächen.

Der KI-Assistent Winston und der auf generativer KI basierende Â鶹ԭ´´-Assistent werden dieses Jahr beginnen, als vernetzte Agenten zusammenarbeiten. Darüber hinaus werden neue Schutzmaßnahmen das Vertrauen in den Einstellungszyklus stärken. Dazu gehören Betrugserkennung, verbessertes Einwilligungsmanagement und bessere Ãœbertragbarkeit von Bewerberdaten. Dadurch wird die Integrität des Systems gewährleistet und auch das Vertrauen der Kandidaten gestärkt.

Wie aus Personalsuche Personalentwicklung wird

Unternehmen möchten nicht nur Stellen besetzen, sondern auch zukunftsfähige Kompetenzen aufbauen. Intelligente Personalbeschaffung wird dabei zu nur einem Teil einer breiter angelegten Personalstrategie. Das Potenzial der Integration von SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors reicht über die Personalsuche hinaus. Die Integration ermöglicht ein vernetztes, KI-gestütztes Talentmanagement in der gesamten Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM Suite und letztlich auch in der . Um als Unternehmen zukunftssicher aufgestellt zu sein, müssen Einstellungsentscheidungen ergebnisorientiert erfolgen und Mitarbeitende durch klare Entwicklungsmöglichkeiten dabei unterstützt werden, sich weiterzuentwickeln und aktiv zum Erfolg beizutragen.                                    

Erleben Sie SmartRecruiters für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors in Aktion:  Sehen Sie sich die   unseres Webinars – „The Future of Intelligent Hiring“ – vom 5. März an und erfahren Sie, wie Â鶹ԭ´´ Personalbeschaffung, Talentmanagement und langfristige Personalstrategien neu definiert.

Lara Albert ist Chief Marketing Officer bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.
Rebecca Carr ist CEO von SmartRecruiters, einem Â鶹ԭ´´-Unternehmen.

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Personalmanagement hat sich in den zurückliegenden Jahren von einer administrativen Funktion zum strategischen Partner der Unternehmensführung entwickelt. Gleichzeitig sind die Herausforderungen gewachsen: Zunehmender Fachkräftemangel, hohe Kosten für externe Rekrutierungen und mangelnde Transparenz über die gesamte Belegschaft treffen auf immer komplexere gesetzliche Vorgaben. Hinzu kommt eine Vielzahl noch manueller Prozesse bei zugleich steigenden Erwartungen der Mitarbeitenden an digitale Arbeitsumgebungen.

Es geht um ein neues Verständnis von Personalmanagement

Die Â鶹ԭ´´ Business Suite adressiert exakt diese Herausforderungen. Sie ist der Schlüssel zu einem neuen Verständnis von Personalmanagement – und verfolgt drei zentrale Ziele:

1. Sie stellt Daten aus allen Unternehmensbereichen harmonisiert für das Personalmanagement bereit.
2. Sie verbindet sämtliche HR-Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg miteinander und schafft so eine „Single Source of Truth“.
3. Sie verbessert durch den Einsatz von KI Mitarbeitererfahrungen maßgeblich und erleichtert die Einhaltung regulatorischer Vorgaben.
   

Technisch basiert die Lösung auf der Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform, die sowohl Â鶹ԭ´´-Anwendungen als auch Drittanbieter-Systeme integriert. Wichtige Merkmale sind ein konsistentes Sicherheits- und Identitätsmanagement, ein einheitliches Nutzererlebnis, abgestimmte Datenmodelle sowie eine flexible Erweiterbarkeit. Die Â鶹ԭ´´ Business Suite umfasst zentrale HR-Funktionen wie Stammdatenverwaltung, Zeitwirtschaft, Payroll, Learning & Development, Talentmanagement und Benefits. Durch die native Integration entstehen End-to-End-Prozesse, die auf einer einheitlichen Datenbasis beruhen. Einführung und Betrieb werden durch ein breites Partner-Ökosystem unterstützt. Zur Integration von Â鶹ԭ´´-Anwendungen als auch von Drittanbieter-Systemen kommt die Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform zum Einsatz.

Praxisbeispiele zeigen, wie Unternehmen konkret profitieren

Ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal ist die tiefgreifende Nutzung von Daten und KI. Ãœber die Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud werden HR- und Businessdaten aus Â鶹ԭ´´-Anwendungen und Drittanbieter-Systemen automatisch miteinander verknüpft und harmonisiert, sodass Unternehmen auf eine konsistente und qualitativ hochwertige Datenbasis zugreifen können. Diese Daten bilden die Grundlage für IT-gestützte Vorhersagen für Personalbedarf, Kosten und potentielle Risiken. Mit dem Joule Copilot bietet Â鶹ԭ´´ zudem einen KI-gestützten Assistenten, der in alltagssprachlichen Dialogen Fragen zur HR-Performance beantworten und konkrete Handlungsempfehlungen liefern kann.

Die Praxisbeispiele der Webcast-Serie zeigen, wie Unternehmen konkret von der Â鶹ԭ´´ Business Suite in ihren HR-Prozessen profitieren. So optimiert die Emirates Fast Food Company mit Echtzeitdaten ihr Lieferanten- und HR-Management, während Brussels Airport HR und Business integriert, um den „Flughafen von morgen“ zu gestalten und die BT Group durch Prozessautomatisierung die Mitarbeitererfahrung verbessert.

90 Prozent weniger Aufwand bei der Vorbereitung von ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µsgesprächen

Künstliche Intelligenz ist Teil fast aller von der Â鶹ԭ´´ Business Suite gesteuerten Prozesse – und liefert messbare Effizienzgewinne. So berichten Unternehmen, dass sie durch den Einsatz von KI den Zeitaufwand für eine Reihe von Prozessen massiv senken konnten: Um bis zu 90 Prozent bei der Vorbereitung von ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µsgesprächen, um 85 Prozent bei der Erstellung von Stellenanzeigen und um mehr als 60 Prozent beim Formulieren von Entwicklungszielen.[1]

Egal, um welche Aufgabe es geht, der KI-Copilot Joule ermöglicht stets eine intuitive, sichere und erweiterbare Interaktion mit allen Â鶹ԭ´´-Systemen des Unternehmens und sorgt für eine nahtlose Zusammenarbeit unterschiedlicher KI-Agenten für HR, Finanzen, Beschaffung oder Kundenmanagement.

RISE with Â鶹ԭ´´ oder GROW with Â鶹ԭ´´: zwei Wege ans Ziel

Um ganz unterschiedliche Kundengruppen, Unternehmensgrößen und Industrien bedienen zu können, stehen für die Einführung der Â鶹ԭ´´ Business Suite zwei Wege zur Verfügung:  

– RISE with Â鶹ԭ´´ transformiert bestehende Â鶹ԭ´´ ERP-Landschaften unter Einhaltung der Clean Core-Prinzipien, wobei Werkzeuge wie Â鶹ԭ´´ Signavio, LeanIX und WalkMe zum Einsatz kommen.

– GROW with Â鶹ԭ´´ ermöglicht neuen Â鶹ԭ´´-Kunden einen schnellen Einstieg in die Â鶹ԭ´´ Business Suite mittels vorkonfigurierter Module – bei einem planbaren Umfang.

Die Â鶹ԭ´´ Business Suite etabliert die HR-Funktion als gleichberechtigten Partner auf Vorstandsebene. Sie unterstützt den CFO bei Budgetplanung, Finanzabschlüssen und Risikomanagement, den CPO bei Beschaffung und Lieferantensteuerung, den COO bei Lieferketten- und Ressourcenplanung, den CIO bei Prozessharmonisierung und Kostenoptimierung – und natürlich die Personalabteilung bei Workforce-Management und Talentförderung.

Damit ist die Suite nicht nur ein HR-System, sondern eine integrierte, intelligente Unternehmensplattform, die Mitarbeiter, Prozesse und Daten zusammenführt. Unternehmen werden in die Lage versetzt, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und so ihre Effizienz und ihre Innovationskraft maßgeblich zu verbessern. HR mausert sich von der administrativen Funktion zum strategischen Werttreiber.

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In Zeiten, in denen künstliche Intelligenz und digitale Technologien die Arbeitswelt massiv verändern, rückt eine entscheidende Frage in den Mittelpunkt: Wie gelingt es Unternehmen, trotz zunehmender Automatisierung den menschlichen Aspekt nicht aus den Augen zu verlieren? Insbesondere in der Personalbetreuung ist der persönliche Kontakt unverzichtbar. Â鶹ԭ´´ setzt deshalb bewusst auf eine Balance: Moderne Technologien und KI sorgen für Effizienz und smarte Lösungen – doch persönliche Beratung bleibt auch künftig essenziell, um Mitarbeitenden weltweit die bestmögliche Unterstützung zu bieten.

„Die Arbeitswelt um uns herum verändert sich mit atemberaubender Geschwindigkeit“, erklärt Dr. Christian Schmeichel, Global Head of People & Culture Services bei Â鶹ԭ´´. „Aktuell haben wir bis zu vier Generationen in unserer Belegschaft, und damit verändern sich natürlich auch die Anforderungen und Erwartungen an die Personalarbeit. Die P&C Lounge soll komplexe Fragen und Themenstellungen von Mitarbeitenden adressieren, die sich über das persönliche Gespräch besser lösen lassen als mit Hilfe des HR-Ticketsystems.“

Ganzheitlicher Betreuungsansatz nach Multi-Tier-Modell

Â鶹ԭ´´ verfolgt einen differenzierten Ansatz in der Mitarbeiterbetreuung, den Christian Schmeichel als „Multi-Tier-Modell“ beschreibt. Für einfache Informationsbedarfe steht Â鶹ԭ´´ One als Portal bereit, während Standardanfragen – etwa zu Urlaubsanträgen, Gehaltsabrechnungen oder Bescheinigungen – effizient über Self Services und das Shared Service Center abgewickelt werden. Die neue P&C Lounge ergänzt als neuer Service Kanal das Angebot nunmehr bei Bedarf um die Möglichkeit des individuellen Beratungsgesprächs. Damit rückt man den menschlichen Faktor gezielt wieder in den Vordergrund: „Dieser persönlichere Beratungsansatz für komplexere Themen flächendeckend für Mitarbeitende hat aus meiner Sicht gefehlt. Das ist der White Spot, den wir jetzt in unserem HR Service-Portfolio nunmehr strategisch füllen“, so Christian Schmeichel.

Bisher stand persönliche HR-Beratung hauptsächlich Führungskräften über Business Partner bzw. Advisor zur Verfügung. Mit der P&C Lounge erhalten nun alle Mitarbeitenden ebenfalls Zugang zu individueller Beratung bei komplexeren Fragestellungen – von persönlichen Problemen im Team über anspruchsvollere Payroll-Fragen bis hin zur Karriereentwicklung.

Der Ablauf ist denkbar einfach: Mitarbeitende können Termine vereinbaren und werden mit dem zu ihrer Anfrage inhaltlich passenden Experten zusammengebracht. Das System zeigt an, mit welchem HR-Spezialisten der Termin stattfindet und in welchen Sprachen dieser berät. „Wenn möglich findet das Gespräch in der Landessprache statt, ansonsten auf Englisch“, erklärt Christian Schmeichel. Bei Payroll-Fragen wird automatisch ein Payroll-Experte zugeteilt, bei Karrierethemen ein entsprechender Spezialist – das intelligente Matching erfolgt mittels KI-Unterstützung.

„Die HR Mitarbeitenden, die in der P&C Lounge als Experten zur Verfügung stehen, sind im Vorfeld im Detail mit dem neuen Ansatz vertraut gemacht worden“, erklärt Christian Schmeichel. Wichtig sei auch die persönliche Affinität: Die Mitarbeitenden müssen selbst Interesse an dieser Art von Aufgabe haben und werden gezielt auf die zu erwartenden Themen vorbereitet.

Optimierung im Personalbereich durch künstliche Intelligenz

Erst der zunehmende Einsatz von künstlicher Intelligenz hat überraschenderweise den Weg für dieses neue Beratungsformat geebnet. „Das funktioniert, weil wir ein sehr smartes Ressourcenallokationskonzept entwickelt haben, gepaart mit moderner Technologie, die dafür sorgt, dass für das jeweilige Thema der oder die richtige Expert:in ausgewählt wird“, erläutert Christian Schmeichel.

Der Einsatz künstlicher Intelligenz hilft aber nicht nur dabei, die passende Expertise zur jeweiligen Anfrage zu finden. KI unterstützt auch zunehmend bei Routineaufgaben im HR-Bereich und schafft somit mehr Freiräume für die persönliche Betreuung und den Dialog. Der Einsatz von Joule, dem KI-basierten Assistenten von Â鶹ԭ´´, bietet Mitarbeitenden eine zentrale Anlaufstelle und sorgt für eine deutlich schnellere und intuitivere Navigation durch die vielfältigen digitalen HR-Services und entlastet sowohl die Mitarbeitenden als auch die HR-Teams im Tagesgeschäft.

Gerade weil Technologien wie Joule immer mehr Standardanfragen effizient lösen, gewinnt das persönliche Gespräch in komplexen Situationen zusätzlich an Bedeutung. Diese Entwicklung unterstreicht auch Christian Schmeichel: „Es gab in der Vergangenheit bereits Pilotprojekte, die diesen direkten Kontakt zum Personalbereich möglich machen sollten. Doch erst jetzt verfügen wir über die technischen Möglichkeiten zur smarten Ressourcenallokation und die entsprechenden Kapazitäten durch die strategische Weiterentwicklung unseres HR Geschäftsmodells.“

Eine Personalstrategie, die sich am individuellen Menschen orientiert

Der Rollout der P&C Lounge begann Ende 2024 mit Pilotprojekten in Italien und Japan. „Wir haben bewusst zwei kulturell völlig verschiedene Länder gewählt, um zu sehen, wie das Angebot jeweils adaptiert wird“, erklärt Christian Schmeichel. „Während in Italien praktisch sofort alle Termine ausgebucht waren, reagierte man in Japan die ersten zwei Wochen zurückhaltend“, berichtet Christian Schmeichel von den ersten Erfahrungen. „Dann wurde das Angebot aber gut angenommen.“

Nachdem gerade kürzlich der Rollout in Deutschland und den USA erfolgt ist, steht die P&C Lounge allen 110.000 Â鶹ԭ´´-Mitarbeitenden in über 70 Ländern zur Verfügung. Dabei passt Â鶹ԭ´´ das Angebot an lokale Gegebenheiten an: So wird es etwa in den USA aufgrund der großen räumlichen Distanzen eine stärkere virtuelle Komponente geben, während in anderen Regionen vor allem persönliche Treffen vor Ort angeboten werden.

Mit der P&C Lounge positioniert sich Â鶹ԭ´´ als Vorreiter für eine Personalstrategie, die im Zeitalter der künstlichen Intelligenz den Menschen in den Mittelpunkt stellt. „In der aktuell von Transformation und Technologie geprägten Veränderung der Arbeitswelt können wir uns als Â鶹ԭ´´ als attraktiver Arbeitgeber positionieren – mit der menschlichen Komponente, die im HR gestärkt wird“, erklärt Christian Schmeichel.

Das Interesse von Kunden sei groß: „Wir sehen derzeit in Kundengesprächen großes Interesse mehr zu erfahren, wie Â鶹ԭ´´ in Zeiten von künstlicher Intelligenz den Faktor Mensch gezielt betont und unterstützt.“

Die P&C Lounge steht beispielhaft für diesen Ansatz, Technologie und menschliche Interaktion sinnvoll zu kombinieren. „Unser Anspruch ist, mit der P&C Lounge neue Maßstäbe zu setzen, was im Bereich globale HR-Unterstützung möglich ist“, resümiert Christian Schmeichel. „Es geht um die optimale Kombination von People-Centricity and moderner Technologie in einer neuen Arbeitswelt.“

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Für strategische Entscheidungen im Personalwesen braucht es genaue und zugängliche Personaldaten für Recruiting, Leistungsmanagement, Mitarbeiterengagement, Compliance und vieles andere mehr. Darüber hinaus ist ein „sauberes“ Datenfundament unerlässlich, um KI‑gesteuerte Tools effektiv nutzen zu können. , ein in den USA ansässiger Hersteller von Körperpflegeprodukten, wollte sich für die Zukunft rüsten und seine über 7.000 Mitarbeitenden weltweit besser betreuen und verwalten.

Das Portfolio von Edgewell umfasst mehr als 25 bekannte Körperpflegemarken, darunter Schick, Banana Boat, Wilkinson Sword und Wet Ones. Damit erwirtschaftete das Unternehmen 2024 einen . Wie Colin Emery, Director of Global HR Systems bei Edgewell, betont, setzt das Unternehmen auf eine personalorientierte Unternehmenskultur, die Mitarbeitenden ein passendes Umfeld für effizientes Arbeiten ermöglicht und dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschafft. 

2022 erhielt Emery die Aufgabe, eine Abteilung für People Analytics bei Edgewell aufzubauen. Schnell wurde ihm jedoch klar, dass die hierfür benötigten Daten nicht genau genug waren. „Unser Erfassungssystem war nicht mehr das System, das es einmal war. Eigentlich hatten war gar keines“, erklärt Emery. Damals lag die Genauigkeit der HR-Daten bei nur 37 Prozent für wichtige Datenfelder im Planstellen- und Mitarbeiterprofil. 

Seit der Gründung von Edgewell im Jahr 2015, so Emery, setze das Unternehmen bei der Skalierung, Systematisierung und Standardisierung seiner weltweiten HR-Systeme auf die „grenzenlose Konfigurierbarkeit“ der . Die Lösungen funktionierten zwar wie vorgesehen, die darin enthaltenen Daten wurden jedoch nicht ordnungsgemäß gepflegt. Dadurch kam es im Weiteren zu vielen Ungenauigkeiten. „Es war klar, dass die Qualität unserer Daten in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors in einigen Teilen der Welt zu wünschen übrig ließ – insbesondere in Ländern, in denen Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Payroll nicht integriert ist“, sagt er.

Emery war sich bewusst, dass eine hohe Datenqualität entscheidend für effektive Entscheidungen, genaue Berichte, ein reibungsloses Benutzererlebnis und künftige Innovationen ist. Allerdings hatte er weder das Budget noch die Zeit für die Beauftragung externer Ressourcen. Deshalb entschied er sich, die Methode von Edgewell zur Lösung des Problems intern zu entwickeln.

HR Data Champions als Multiplikatoren

Nachdem Emery ermittelt hatte, welche Datenfelder in erster Linie bereinigt und gepflegt werden mussten, um die größte Auswirkung auf die Datenqualität zu haben, wandte er sich an diejenigen, die für die Daten zuständig waren und diese am besten verstanden: die HR Business Partner (HRBPs). Denn für den Erfolg des Datenqualitätsprojekts war es erforderlich, die HRBPs mit einzubinden. Eine geänderte Einstellung und umfangreiches Change Management waren nötigt, so Emery. Denn nicht alle HRBPs fühlten sich für die Pflege der Daten in den Â鶹ԭ´´â€‘SuccessFactors-Lösungen verantwortlich und manche benötigten Schulungen, um die systematisierten HR-Prozesse zu verstehen. 

Um die Umstellung zu erleichtern, rief Emery ein HR-Data-Steward-Programm ins Leben, damit die HRBP-Community von Edgewell entsprechend geschult werden konnte. Die jeweiligen Data Stewards erhalten wöchentliche Berichte und haben die Aufgabe, die Datenfehler persönlich zu beheben oder einen geeigneten Kollegen zu informieren. Sie werden geschult, wie es zu den Ungenauigkeiten kommt, welche Folgen diese haben und wie man sie beheben kann. Dadurch werden die Data Stewards zu Experten und sind in der Lage, anderen HRBPs ihr Wissen zu vermitteln. Durch die Schulungen konnten die HRBPs proaktiv handeln, anstatt nur zu reagieren. Dies sei ein entscheidender Faktor für den Erfolg des Datenqualitätsprojekts, erklärt Emery. 

Beispielsweise ging die Zahl der Datenungenauigkeiten von 2.700 auf gerade mal eine Handvoll zurück. „Das ist ein winziger, winziger Bruchteil dessen, was es vorher war“, sagt Emery. „Das liegt daran, dass die HRBPs es gleich richtig machen, anstatt Fehler zu machen, die dann korrigiert werden müssen.“

Das Projekt startete in den USA und wurde später auf Europa, Lateinamerika und den asiatisch-pazifischen Raum ausgeweitet. Jetzt liegt die Datengenauigkeit von Edgewell konstant bei 96 bis 97 Prozent, berichtet Emery.

Analytics in der Personalabteilung: bessere Daten, bessere Entscheidungen

Der Erfolg des Datenqualitäts- und Data-Steward-Projekts ist deutlich zu sehen, und nun kann Edgewell von einem sauberen HR-Datenfundament profitieren. Auch die Zuverlässigkeit des HR-Reportings des Unternehmens hat sich spürbar verbessert, für das es Stories in ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô verwendet. „Stories bieten einen großen Vorteil, wenn wir Echtzeit-Â鶹ԭ´´-SuccessFactors-Daten verwenden“, erklärt Emery. Die Möglichkeit, einen Link zu versenden, auf den anhand rollenbasierter Berechtigungen zugegriffen werden kann, macht zudem das Teilen von Daten einfach und schnell. Edgewell nutzt Stories, um Daten zu Inklusion, Zugehörigkeitsgefühl, Führung, Beschäftigungsdauer, Recruiting und vieles mehr zu analysieren und die Erkenntnisse mit der Unternehmensführung, HR-Führungskräften und HRBPs zu teilen.

Diese datengestützte Vorgehensweise hilft Edgewell, Bereiche mit Verbesserungspotenzial zu identifizieren und strategische HR-Entscheidungen zu treffen. So stellte das People-Analytics-Team beispielsweise anhand der Daten fest, dass es ein kurzfristiges Fluktuationsproblem für bestimmte Rollen und Standorte gab. Die Personalabteilung von Edgewell schuf daraufhin ein neues Bewerbererlebnis, um die Recruiting- und Onboarding-Prozesse zu verbessern und zu systematisieren. Das Programm „Joyful Journey“ dient auch dazu, Informationen über das Unternehmen zu teilen und Talente zu gewinnen. „Ohne die Daten hätten wir nie gewusst, wie wir vorgehen sollen“, sagt Emery. „Sie brachten uns dazu, Zeit, Mühe und Geld in diese Prozesse zu investieren – und dies wirkte sich sofort positiv auf die kurzfristige Fluktuation aus.“

„In den letzten drei Jahren haben wir Daten bereitgestellt und erklärt, wie wichtig es ist, die Daten im System zu bereinigen, um sie für uns aussagekräftiger zu machen“, fügt Emery hinzu. „Wir erheben nie Daten um ihrer selbst willen. Es muss immer darum gehen, welche Maßnahmen sich aus diesen Daten ableiten lassen.“

Bereit für die Zukunft: HR-Innovationen mit KI

Die beeindruckende Datenqualität von Edgewell bietet seinen Führungskräften nicht nur handlungsrelevante Einblicke, sondern schafft auch eine solide Grundlage, um von HR‑Innovationen zu profitieren. Dies gilt umso mehr, als viele Innovationen wie beispielsweise KI saubere Daten benötigen, um gut zu funktionieren. KI-Assistenten und ‑Agenten wie Joule sind nur so gut wie die Daten, auf denen sie beruhen. Deshalb werden Initiativen zu Datenqualität und Daten-Governance zunehmend eine unternehmerische Notwendigkeit. 

Hier ist Edgewell seiner Zeit voraus. „Als ich vor drei Jahren mit People Analytics begonnen habe, wusste ich, dass wir uns zunächst auf die Bereinigung der Daten konzentrieren mussten. Nur so konnten wir uns auf die Superautomatisierung und die kommenden KI-Tools vorbereiten“, sagt Emery. „Nun sind wir für die nächste Generation von Tools bestens gerüstet.“

Gillian Hixson ist Integrated Communication Specialist bei Â鶹ԭ´´.

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Mit Innovationen auf Basis von künstlicher Intelligenz (KI) und einem einheitlichen Ansatz für die Erbringung von HR-Services können Unternehmen nahtlose, durchgängige Prozesse schaffen, die die Erwartungen ihrer Belegschaft erfüllen. Gleichzeitig können sie auch Effizienzsteigerungen und strategische Verbesserungen im Personalwesen umsetzen. Genau das ermöglicht Â鶹ԭ´´ mit der Lösung Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Enterprise Service Management, die seit Kurzem mit Release 1H 2025 Â鶹ԭ´´ für verfügbar ist.

Führende Unternehmen wie , ein weltweit tätiger Hersteller natürlicher Inhaltsstoffe für die Lebensmittel-, Getränke- und Ernährungsindustrie, profitieren dank der Lösung bereits von den folgenden Vorteilen:

• Reduzierung des Zeitaufwands für die Bearbeitung von Anfragen um 33 Prozent
• Steigerung der Produktivität um ein Vierfaches
• Reduzierung des Zeitaufwands für das Verfassen von E-Mails um 80 Prozent durch den Einsatz generativer KI

Paul Wittig, Leiter des Bereichs HR Operations & Services bei ¶Ùö³ó±ô±ð°ù, berichtet: „Mit Enterprise Service Management für das Personalwesen sind wir dem Ziel von mehr Digitalität – und damit mehr Transparenz und Struktur – in unseren Arbeitsabläufen ein großes Stück nähergekommen.“

Die Zukunft von HR-Services

Das Mitarbeitererlebnis wird nicht nur durch wichtige Wendepunkte in der beruflichen Laufbahn geprägt, sondern auch durch die Möglichkeiten, die sich uns jeden Tag bieten, die Interaktion mit anderen und die Gewissheit, Unterstützung zu bekommen, wenn wir darauf angewiesen sind. Deshalb ist eines der wichtigsten HR-Angebote jedes Unternehmens der Personal-Helpdesk. Diese Anlaufstelle für Mitarbeitende ist allerdings auch einer der Bereiche, die besonders unter Druck stehen.

Personalfachkräfte großer Unternehmen arbeiten häufig zusammen in einer zentralen Abteilung und sind dafür zuständig, eine große Zahl an vielfältigen Anfragen zu beantworten. Genauigkeit und die Einhaltung von Compliance-Vorgaben sind dabei besonders wichtig. Das HR-Personal muss sich mitunter um Hunderte von Serviceanfragen pro Monat kümmern. Die Bearbeitung kann dabei je nach Komplexität des Problems jeweils 1 bis 3 Tage in Anspruch nehmen. Fragesteller müssen deshalb bisweilen länger auf eine Antwort warten. Und viele HR-Teams sind von der schieren Menge an Anfragen überwältigt.

Der technologische Fortschritt macht jedoch auch vor diesem Servicemodell nicht Halt und ermöglicht ein Umdenken bei traditionellen HR-Arbeitsabläufen. Es geht nicht mehr darum, einfach nur schneller zu sein und noch mehr Anfragen zu bearbeiten – es geht darum, zu verhindern, dass viele dieser Anfragen überhaupt erst entstehen. Intelligente, KI-gestützte Tools ermöglichen es Mitarbeitenden, selbständig Antworten zu finden. Dadurch nimmt das Anfragevolumen ab, sodass HR-Teams sich auf komplexere Probleme konzentrieren können, die menschliche Expertise erfordern.

Wie das Analystenhaus Gartner* berichtet, werden „70 Prozent der Unternehmen mit mehr als 2.500 Mitarbeitenden bis Ende 2025 in eine Lösung für das Management von Personaldienstleistungen investieren“.

Unternehmen, die bereits auf diesen Zug aufgesprungen sind, profitieren schon jetzt von zahlreichen Vorteilen: weniger Anfragen, schnellere Bearbeitungszeiten und nahtlosere Prozesse sowohl für Mitarbeitende als auch für HR-Teams.

Welches Potenzial KI bei der Transformation der Erbringung von Services bietet, wird auch in einigen aktuellen Â鶹ԭ´´-SuccessFactors-Umfragen ersichtlich. In einer Umfrage gaben 89 Prozent der Mitarbeitenden an, dass es ihnen ihren Berufsalltag erleichtern würde, wenn sie KI nutzen könnten, um Antworten auf HR-Fragen zu erhalten. Im Rahmen einer ähnlichen Umfrage nannten Personalleiter Self-Service-Funktionen und andere KI-gestützte Verwaltungsaufgaben als wichtigste Anwendungsfälle für ihre Teams. Diese Angebote entlasten sie bei sich wiederholenden Anfragen und schaffen Raum für wichtigere Interaktionen mit Mitarbeitenden â€“ von der beruflichen Weiterentwicklung bis hin zur Konfliktlösung.

Doch wie sieht die Zukunft von HR-Services aus, wenn integrierte KI nicht nur Prozesse beschleunigt, sondern eine Neugestaltung des Supports ermöglicht?

Vorteile einer einheitlichen Cloud-Plattform auf Basis von KI

Mit Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Enterprise Service Management können Unternehmen die Erbringung von HR-Services mit einer einheitlichen Cloud-Plattform auf Grundlage von KI komplett neu gestalten.

Die Verbesserung des Mitarbeitererlebnisses ist einer der größten Pluspunkte von Â鶹ԭ´´Â SuccessFactors Enterprise Service Management. Die Lösung bietet dem Personalwesen Mehrwert, indem sie mithilfe von KI Wissensdatenbanken und Richtlinien durchsucht, analysiert und aktualisiert. Mitarbeitende erhalten so ganz leicht Antworten auf ihre Fragen, sodass sich viele Anfragen erübrigen. Ãœber Tools für die Zusammenarbeit, eine umfassende Wissensdatenbank und Self-Service-Funktionen auf verschiedenen Kanälen bietet der  Mitarbeitenden nützliche Informationen und Unterstützung.

Nehmen wir als Beispiel einen Mitarbeiter, der Fragen zur Elternzeit hat. Anstatt eine Anfrage zu stellen und auf eine Antwort der Personalabteilung zu warten, kann der Mitarbeiter direkt aus seiner Arbeitsumgebung heraus Joule eine Frage stellen. Auf Grundlage der Unternehmensrichtlinien kann Joule dann präzise, individuelle Orientierungshilfen geben, die speziell auf die jeweiligen Umstände des Fragestellers zugeschnitten sind. So kann der Assistent dazu beitragen, dass die Anfrage ohne manuellen Aufwand sofort beantwortet werden kann. Wenn die Fragestellung komplexer ist oder Dokumentation erforderlich wird, kann mithilfe der zugrunde liegenden Technologie direkt ein Fall erstellt werden, der mit allen relevanten Details an Mitarbeitende im Personalwesen weitergeleitet wird, um umgehend sachkundige Unterstützung zu gewährleisten. Und das Beste daran: Joule ist nicht nur im HR-Bereich verfügbar, sondern über das gesamte Â鶹ԭ´´-System hinweg.

Mit der Lösung profitieren Personalteams zudem von vereinfachten und deutlich effizienteren regulären Arbeitsabläufen. Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Enterprise Service Management unterstützt die Erbringung von HR-Services durch KI-gestützte Fallbearbeitung, automatisierte Dokumentenbearbeitung und die Aktualisierung von Wissensinhalten, sodass sich der manuelle Aufwand für Personaler reduziert und Compliance-Vorgaben besser eingehalten werden können. Unternehmens-KI ist für HR-Prozesse von zentraler Bedeutung. Sie ermöglicht die automatische Klassifizierung von Serviceanfragen sowie die Zusammenfassung von Inhalten, um Sachbearbeitern eine präzise, kontextbezogene Sicht auf jeden Fall zu ermöglichen. Die KI schlägt zudem die naheliegendste Option vor, um Probleme schnell und effektiv zu lösen. Die Lösung lernt kontinuierlich aus früheren Interaktionen und hilft, die Prozesse zur Klassifizierung und Lösung von Problemen im Laufe der Zeit intelligenter und effizienter zu gestalten. Generative KI kann die Effizienz noch weiter steigern, indem sie automatisch präzise Zusammenfassungen von Interaktionen sowie Lösungsansätzen liefert und professionelle, individuelle E-Mail-Entwürfe generiert. Das hilft dabei, die Fallbearbeitung zu beschleunigen, die Qualität der Kommunikation zu verbessern und einen reibungslosen, konsistenteren Service sicherzustellen – sowohl für Mitarbeitende als auch für HR-Teams.

Durch die Integration von Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud erhalten HR-Teams Echtzeiteinblicke in Serviceprozesse und können von datengestützter Entscheidungsfindung profitieren. So können Abläufe weiter optimiert und das Mitarbeitererlebnis verbessert werden.

Mehrwert für Unternehmen, Mitarbeitende und Personalteams

Â鶹ԭ´´-Kunden, die bereits Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central für HR-Kernprozesse nutzen, können Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Enterprise Service Management schnell implementieren und dessen Vorteile nutzen. Zusammen bilden die beiden Lösungen eine einheitliche, KI-gestützte Grundlage, die bei jeder Interaktion individuellen HR-Support gemäß Unternehmensrichtlinien ermöglicht.

Verlässliche Echtzeit-HR-Kerndaten aus Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central sorgen dafür, dass Mitarbeitende die passende Unterstützung erhalten. Und integrierte Schnellaktionen ermöglichen es, allgemeine HR-Aufgaben im Rahmen von Arbeitsabläufen mit nur wenigen Mausklicks zu erledigen. Bei der Bearbeitung von Fällen in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Enterprise Service Management können HR-Teams durch Schnittstellen zu Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central zudem direkt auf Mitarbeiterprofile zugreifen. So erhalten sie umgehend verlässliche Mitarbeiterinformationen, ohne in ein anderes System wechseln zu müssen. Die Lösung erweitert die Kernfunktionen von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM um eine sichere, konforme Serviceschicht. Das ermöglicht eine zentrale Daten-Governance, die Optimierung von Serviceprozessen und eine Reduzierung des manuellen Aufwands. Mitarbeitende und HR-Teams profitieren dadurch von einem nahtlosen, intuitiven Gesamterlebnis.

Die Personalabteilung ist heute in Unternehmen präsenter denn je. HR-Teams tragen maßgeblich zur Gestaltung des Mitarbeitererlebnisses und zur Verbesserung des Geschäftsergebnisses bei. Mit Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Enterprise Service Management und Â鶹ԭ´´ Business AI können Unternehmen ihren Mitarbeitenden die Unterstützung bieten, die sie erwarten, und gleichzeitig die Arbeitslast im Personalwesen reduzieren. Damit bietet die Lösung Mehrwert für Unternehmen, Mitarbeitende und Personalteams.

Erfahren Sie mehr über .

Lara Albert ist Chief Marketing Officer bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

*Quelle: Gartner: Market Guide for Integrated HR Service Management Solutions, Mai 2024

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SmartRecruiters Expertise und Anwendungen für automatisierte Prozesse in der Personalbeschaffung und intuitive, KI-gestützte Benutzeroberflächen gelten als ideale Ergänzung der Â鶹ԭ´´ Suite für HR-Prozesse (Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM Suite). Die geplante Ãœbernahme soll Â鶹ԭ´´s umfassende HCM-Suite stärken, und Kunden mit den nötigen Werkzeugen ausstatten, um in einem zunehmend wettbewerbsintensiven Umfeld Top-Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten. 

SmartRecruiters leistungsstarke, benutzerfreundliche Oberflächen und einfache Workflows sollen Â鶹ԭ´´s robuste HR-Suite ergänzen: Sie verbessern die Entscheidungsfindung bei der Einstellung von Mitarbeiter:innen, verkürzen die Zeit bis zur Einstellung und bieten Kandidat:innen ein überzeugendes Software-Erlebnis. Eingebettete Analysen und KI-gestützte Empfehlungen von Â鶹ԭ´´ und SmartRecruiters ermöglichen wertvolle Einblicke in Talentpools, vermeiden Engpässe im Einstellungsprozess und verbessern die Personalplanung.

„Die richtigen Talente einzustellen ist nicht nur für die Personalabteilung wichtig – es ist eine Top-Priorität für Unternehmen insgesamt. Mit der geplanten Ãœbernahme werden wir unseren Kunden helfen, die besten Mitarbeiter zu gewinnen und ihre Strategien zur Talentakquise rasch, agil und effizient umzusetzen – bei gleichzeitig niedrigeren Gesamtkosten für den Betrieb der Software“, sagte Muhammad Alam, Mitglied des Vorstands von Â鶹ԭ´´. „Kunden werden in der Lage sein, den gesamten Lebenszyklus von Kandidat:innen – von der Ansprache und dem Vorstellungsgespräch bis hin zum Onboarding und darüber hinaus – in einem einzigen System zu bearbeiten, und so den Prozess für Recruiter:innen, Führungskräfte und insbesondere für Kandidat:innen zu vereinfachen.“

Kunden sollen erweiterte, KI-gestützte Funktionen für den Recruiting- und Einstellungsprozess erhalten, die das Bewerber-Tracking und die Kandidatenauswahl effizienter machen. Datenbasierte Einstellungs- und Recruitinganalysen sollen direkt in die bestehenden HCM-Tools von Â鶹ԭ´´ einfließen und dadurch ein integriertes System mit harmonisierten Daten für regelkonforme und reibungslose Abläufe bilden. Daneben soll das SmartRecruiters-Portfolio auf absehbare Zeit auch als eigenständige Lösung verfügbar bleiben.

Die Software-as-a-Service-Lösungen und Plattform von SmartRecruiters ermöglichen es mehr als 4.000 Organisationen weltweit, ihre Einstellungsprozesse effizient von Anfang bis Ende zu steuern – und dabei ein überzeugendes Erlebnis für Recruiter:innen, Führungskräfte und Kandidat:innen zu bieten.

Rebecca Carr, CEO von SmartRecruiters, sagte: „Unsere Mission war schon immer, das Einstellen von Personal einfach zu machen. Der Zusammenschluss mit Â鶹ԭ´´ ist eine großartige Gelegenheit für Unternehmen weltweit, von unserem branchenführenden Ansatz in der Talentakquise zu profitieren. Ich freue mich auf die Chancen, die diese geplante Ãœbernahme für unsere Kunden, Partner und Mitarbeitenden bietet, und darauf, gemeinsam die Zukunft der Personalgewinnung zu gestalten.“

Der Vollzug der Transaktion wird für das vierte Quartal 2025 erwartet, vorbehaltlich üblicher Vollzugsbedingungen, einschließlich behördlicher Genehmigungen. Die kommerziellen Details der Transaktion wurden nicht bekannt gegeben. J.P. Morgan fungierte als exklusiver Finanzberater von SmartRecruiters.

Weitere Â鶹ԭ´´einformationen finden Sie im Â鶹ԭ´´ News Center. Erhalten Sie Â鶹ԭ´´ News auf und .  

Informationen zu Â鶹ԭ´´ 
Als weltweit führender Anbieter von Unternehmensanwendungen und Business AI steht Â鶹ԭ´´ (NYSE: Â鶹ԭ´´) an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Technologie. Seit über 50 Jahren vertrauen Unternehmen auf Â鶹ԭ´´, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen, indem sie geschäftskritische Abläufe wie Finanzwesen, Beschaffung, Personalwesen, Lieferkette und Kundenerlebnis vereinheitlichen. Weitere Informationen finden Sie unter. 

Informationen zu SmartRecruiters 
SmartRecruiters ist ein Recruiting-AI-Unternehmen, das den Einstellungsprozess für führende Unternehmen weltweit transformiert. Entwickelt für den globalen Einsatz, bietet SmartRecruiters eine KI-gestützte Plattform, die den gesamten Talentakquise-Prozess automatisiert und optimiert – für schnellere und intelligentere Einstellungsentscheidungen. Mehr als 4.000 Organisationen, darunter Amazon, Visa und McDonald’s, vertrauen auf SmartRecruiters, um leistungsstarke Teams aufzubauen. Weitere Informationen finden Sie unter . 

Hinweis an die Redaktionen 

Für Â鶹ԭ´´efotos und Fernsehmaterial in hoher Auflösung besuchen Sie bitte unsere Plattform . Dort finden Sie aktuelles sendefähiges TV-Footage-Material sowie Bilder zu Themen rund um Â鶹ԭ´´ zum direkten Download. 

Ansprechpartner für die Â鶹ԭ´´e:  
Joellen Perry, +1 626-265-0370, joellen.perry@sap.com, ET 

Daniel Reinhardt, +49 151 168 10 157, daniel.reinhardt@sap.com, CEST 

Victoria Dixon, +1 703 288 6020, victoria.dixon@sap.com, PT 

Â鶹ԭ´´-Â鶹ԭ´´ebereich; press@sap.com  

Dieses Dokument enthält vorausschauende Aussagen, das heißt Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zukünftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu führen kann, dass die tatsächlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen können.  Zusätzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) eingereichten Unterlagen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des Â鶹ԭ´´-Jahresberichts 2024 auf dem Formular 20-F. 

 
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Das Personalwesen befindet sich in einem dynamischen, von KI und digitalen Innovationen angetriebenen Wandel. Dies verändert von Grund auf, wie Unternehmen Mitarbeitende verwalten, motivieren und Personalstrategien steuern. Bei einer kürzlichen HR-Fachtagung nannten die Branchenexperten Prof. Dr. Walter Jochmann (Kienbaum Consultants International) und Stephan Koenen (Â鶹ԭ´´ SuccessFactors) fünf Trends, mit denen Unternehmen in einem sich rasch wandelnden Geschäftsumfeld wettbewerbsfähig bleiben können.

Die fünf wichtigsten HR-Trends und -Innovationen: Was prägt die Zukunft?

• KI und Automatisierung spielen bei HR-Entscheidungen eine immer größere Rolle:
  KI-Technologien werden zunehmend in HR-Prozesse integriert. Sie unterstützen bei der Datenanalyse und Entscheidungsfindung und sorgen für mehr Effizienz und weniger Voreingenommenheit bei Personalprozessen.
• HR-Strategien werden datengestützt und mit modernen Analysetechnologien kombiniert:
  Mithilfe von Datenanalysen können Personalabteilungen fundierte Entscheidungen treffen und Prognosen zu Personaltrends treffen. Dies führt zu effektiveren Strategien für das Talentmanagement.
• Die Personalabteilung entwickelt sich zum strategischen Partner:
  HR-Mitarbeitende werden zu strategischen Partnern, treiben Veränderungen und Innovationen voran und orientieren sich dabei eng an den Unternehmenszielen.
• Employee Experience und Personalisierung werden immer wichtiger:
  Die Personalisierung der Employee Experience ist entscheidend, um die Motivation und Bindung von Mitarbeitenden zu steigern. Echtzeitdaten über die Belegschaft helfen dabei, Strategien an die individuellen Anforderungen der Mitarbeitenden anzupassen.
• Der Schwerpunkt liegt auf Umschulung und Weiterbildung:
  Da sich die zukünftige Arbeitslandschaft wandelt, ist es unerlässlich, in die Umschulung und Weiterbildung von Mitarbeitenden zu investieren, um im Wettbewerb die Nase vorn zu behalten.

Die digitale Transformation ist unverzichtbar geworden. Der damit verbundene Wandel erfordert, dass sich das Personalwesen von seiner traditionellen Rolle verabschiedet und eine strategischere, geschäftsfördernde Funktion einnimmt.

Die Personalabteilung wird für die Unternehmenstransformation immer wichtiger

HR ist nicht mehr nur eine unterstützende Abteilung, sondern ein Katalysator für die Transformation des Unternehmens. HR-Führungskräfte müssen zu strategischen Partnern, Change Agents und Architekten für Talente werden, den kulturellen Wandel vorantreiben und die Kenntnisse und Fähigkeiten der Belegschaft an den Geschäftszielen ausrichten. Die Förderung von strategischem Denken, betriebswirtschaftlichem Know-how und Datenafinität in der Belegschaft wird entscheidend sein, um sie anpassungs- und zukunftsfähig zu machen.

Wie Daniel Müller (Â鶹ԭ´´) betont, setzen Unternehmen für diese Transformation moderne HR-Tools ein, die evidenzbasierte Einblicke bieten und Entscheidungsprozesse verbessern. Darüber hinaus helfen Plattformen, die sich auf die Employee Experience konzentrieren, Talente zu fördern und die Motivation zu verbessern.

Fazit

Die Zukunft des Personalwesens nimmt bereits Gestalt an – und sie ist digital, datengesteuert und an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtet. Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben möchten, sollten sich auf Folgendes konzentrieren:

• Nutzung von KI und Daten zur Förderung intelligenter, effizienter Entscheidungen
• Verlagerung des Personalwesens in eine strategische Führungsrolle für das gesamte Unternehmen
• Priorisierung von Employee Experience und kontinuierlichem Lernen

Mit der richtigen Einstellung und modernen Tools kann das Personalwesen eine führende Rolle bei der Entwicklung agiler, zukunftsfähiger Unternehmen übernehmen.

Weitere Informationen: Sehen Sie sich die Aufzeichnung des Virtual Innovation Day for HR an

Für diejenigen, die die Live-Sessions verpasst haben, steht jetzt der gesamte Â鶹ԭ´´ Virtual Innovation Day for HR auf Abruf zur Verfügung. Sehen Sie sich die Aufzeichnung an – und erhalten Sie umfassende Einblicke von Branchenexperten und erfahren, wie Â鶹ԭ´´ SuccessFactors die Zukunft der Arbeit gestaltet.

Die Aufzeichnung enthält Expertendiskussionen, Fallstudien und Produktpräsentationen und vermittelt, wie diese Technologien in Unternehmen effektiv implementiert werden können.

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Es war ein besonderer Moment, als Caroline Hanke Anfang Oktober 2024 ihre neue Rolle als global Head of Organizational Growth and Health bei Â鶹ԭ´´ antrat – wenn auch auf andere Weise besonders als geplant. Florida, wo Caroline mit ihrer Familie drei Monate zuvor in ein neues Haus gezogen war, wurde genau zu diesem Zeitpunkt von Hurrikan Helene und zwei Wochen danach Milton heimgesucht.

„Wir wurden evakuiert und sind zum Glück unbeschadet davongekommen“, erinnert sich Hanke. „Aber das erste All Employee-Meeting mit den Mitarbeiter:innen musste ich mit dem Wissen ein gerade überflutetes Haus neu aufbauen zu müssen und ohne stabile Stromversorgung im Hotel abhalten.“

Als Global Head of Organizational Growth and Health verantwortet Caroline nun neben strategischer Personalplanung und dem Komplex Health, Safety and Wellbeing auch die Abteilungen HR-Trends and Innovation, People Insights sowie Organizational Design und New Work.

Neuer Skills-Ansatz in der Personalplanung

Nicht zuletzt ist Caroline für ein neues Thema zuständig, das für die Zukunft von Â鶹ԭ´´ große Bedeutung haben wird: die skills-led organization. Doch was ist das eigentlich, eine Organisation, die sich an den Skills, also den Fähigkeiten der Mitarbeitenden orientiert?

„Skills-led Organization bedeutet, dass wir nicht länger von starr umrissenen Jobrollen mit einer begrenzten Anzahl von Schlüsselqualifikationen ausgehen, sondern den Blick stärker auf die individuelle Person mit ihren spezifischen erworbenen Fähigkeiten richten wollen“, sagt Caroline. „Die persönlichen Skillsets der Mitarbeitenden werden in Zukunft die interne Mobilität und Weiterentwicklung ebenso beeinflussen wie unser Einstellungsverhalten als Firma.“

Hinter dem Skills-Ansatz steht die Beobachtung, dass die aktuelle Job-Profil-Architektur in der Mehrzahl der Fälle das Kompetenzprofil der Beschäftigten nicht vollständig widerspiegelt. 

Caroline ist selbst das beste Beispiel für ein persönliches Skillset, das über das hinausgeht, was ihr Jobprofil suggeriert. Die letzten fünf Jahre hat sie zwar im Bereich People and Culture verbracht, doch ihre beruflichen Wurzeln liegen woanders.

Geboren in Deutschland, zog Caroline im Alter von vier Jahren mit ihren Eltern in die USA, wo ihr Vater an der University of Maryland als Professor im Bereich Informatik/Softwareengineering tätig war. Ursprünglich war ein Aufenthalt von einem Jahr geplant, doch es wurden fast zehn daraus.

 â€žIch glaube, diese sehr prägenden Kindheitsjahre in den USA verbringen zu können, hat mir nicht nur Englischkenntnisse auf Muttersprachlerniveau mitgegeben, sondern auch ein gewisses Bewusstsein dafür, wie sehr Menschen in ihrem Denken durch kulturelle Unterschiede geprägt sind – und wie wichtig es ist, die Unterschiede verstehen zu wollen“, sagt Caroline.

Während des Studiums der Wirtschaftsinformatik in Mannheim heuerte sie als Werkstudentin bei Â鶹ԭ´´ an und sammelte dort Erfahrung in der Entwicklung. Anschließend war sie für Daimler-Chrysler lange Jahre direkte Ansprechpartnerin für alles, was mit Â鶹ԭ´´ zu tun hatte – zunächst als Technical Quality Manager, später als Engagement Architect.

Im Anschluss hat sie für die damals noch sehr junge private Cloud ein Programm im Kundensupport aufgebaut und geleitet. In dieser Funktion berichtete sie zeitweise einmal pro Woche an das Board und den damaligen CEO Bill McDermott und kam schließlich für die Rolle als sein Chief of Staff ins Gespräch. 

„Als der Anruf kam, meinte ich, das müsse ein Missverständnis sein. Ich hatte mich ja gar nicht beworben. Und die Kollegin am anderen Ende lachte dann und meinte: Da scheint es eine Empfehlung gegeben zu haben…“

Unter anderem für die Chief-of-Staff-Rolle zog Caroline mit ihrem Mann und dem gemeinsamen in Heidelberg geborenen Sohn zurück in die USA, wo sie aufgewachsen ist. „Ich habe das nie bereut“, sagt sie. „Alles in allem habe ich insgesamt fast die Hälfte meines Lebens in den USA verbracht und fühle mich hier sehr zu Hause. Ich würde mich als halb Amerikanerin, halb Deutsche bezeichnen.“

Nach Bill McDermotts Ausscheiden aus der Â鶹ԭ´´ arbeitete Caroline in verschiedenen Rollen für den neuen CEO Christian Klein, ehe sie als COO in den neuen Vorstandsbereich People and Operations wechselte. Bis dahin hatte Caroline kaum Berührungspunkte mit dem Personalbereich gehabt, doch schnell stellte sie fest, dass sie die komplexen Themen ebenso wie die Nähe zu Menschen und die direkten Auswirkungen ihrer Arbeit reizten.

„Ich denke, mein eigener Lebenslauf demonstriert ganz gut, wie viel mehr als die aktuelle im System hinterlegte Rolle jede:r einzelne von uns an Erfahrung und Fähigkeiten mitbringt“, sagt Caroline. „Der Skills-Ansatz ist eine Chance, damit die Firma und die einzelnen Mitarbeitenden bessere Entscheidungen treffen können. Als Mitarbeitende wollen wir für das Unternehmen relevant bleiben; als Arbeitgeberin ist die Â鶹ԭ´´ daran interessiert, Veränderungen für die Mitarbeiter so wenig disruptiv wie möglich zu gestalten.“ 

Skills Development mit Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM

Zwei große Bereiche, die der Skills-Ansatz tangiert sind Weiterbildung und Neueinstellungen. Skills-based Hiring bedeutet, dass Abschlüsse in Zukunft zwar nicht irrelevant werden, die Suche nach den passenden Kandidaten jedoch zunehmend über deren individuelle Fähigkeiten und Vorerfahrungen ablaufen wird.

Doch wie will man sich einen Überblick über die Bandbreite der Fähigkeiten einzelner Mitarbeitender verschaffen?

Hier kommt das Growth Portfolio von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors ins Spiel, eine Funktion innerhalb von Â鶹ԭ´´ HCM. Alle Mitarbeitenden sollen die Möglichkeit haben, eine Bestandsaufnahme ihrer Fähigkeiten zu machen und zusätzliche Skills einzutragen, die mit dem vorgegebenen Rollenprofil auf den ersten Blick nichts zu tun haben, d. h. zusätzliche Skills zu ergänzen, die außerhalb dieser Rolle erworben wurden. Als Teil von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors ist Growth Portfolio unmittelbar verbunden mit den Funktionalitäten, die von der Pflege dieser Informationen am meisten profitieren werden, etwa Hiring, Learning, Career Development und Talent Management. Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Lösungen soll die Mitarbeitenden über den gesamten Employee Lifecycle hinweg begleiten und ihre Skills auf dem aktuellen Stand halten.

Auf Basis dieser Informationen kann das System den Mitarbeitenden sinnvolle, AI-basierte, individualisierte Vorschläge zur Weiterbildung und -entwicklung machen und somit den Weg zum nächsten Karriereschritt ermöglichen. Aber auch für die Personalplanung bietet der Skills-Ansatz große Vorteile.

Caroline erklärt: „Was wir zum Beispiel vermeiden wollen, ist, dass wir uns extern nach Skills umsehen, die in der Firma bereits vorhanden sind, aber noch nicht genutzt werden oder nicht in den Bereichen, wo wir sie aktuell benötigen. Deshalb ist es wichtig, hier für Transparenz zu sorgen.“ 

Je genauer das Bild von den in der Firma vorhandenen Fähigkeiten, das der Personalplanung vorliegt, desto bessere Entscheidungen können getroffen werden.

„Business und HR müssen einander besser verstehen und enger zusammenarbeiten“

„HR ist eines der Themen, bei denen jeder glaubt, mitreden zu können“, sagt Caroline. „Im Rückblick muss ich ehrlich sagen, dass auch ich anfangs die klassische Business-Einstellung mitbrachte: HR – wie schwer kann das schon sein? Aber“, fügt Caroline hin, „da wurde ich schmerzhaft eines Besseren belehrt. Die Themen sind inhaltlich extrem komplex, weil es kein richtig oder falsch gibt, sondern Lösungen für Individuen gesucht werden müssen. Mein Respekt für die HR-Organisation ist seither nur gewachsen.“ 

Caroline entschied sich daher ganz bewusst dafür, im Bereich People & Culture zu bleiben. Der Personalbereich hat für sie mehr als eine reine Reporting- oder ausführende Funktion, sondern muss eng verdrahtet sein mit den Business-Entscheidungen.

„Ich glaube, dass das Thema People Transformation in der heutigen Zeit mit dieser Dynamik in der Welt ein großer Wettbewerbsvorteil sein kann“, sagt Caroline. „Und mit meiner Mischung aus Business- und Personal-Knowhow kann ich genau dort Mehrwert schaffen, denn beides ist heute nicht mehr voneinander zu trennen.“

Caroline unterstreicht die große Rolle von Health, Safety and Wellbeing als tragende strategische Säule. „Dass es den Mitarbeitenden gut geht, ist eine der Grundvoraussetzungen einer funktionierenden Organisation.“

Run Healthy – das preisgekrönte Health-Management-System von Â鶹ԭ´´ – soll 2025 global in weiteren Ländern ausgebaut werden. Nicht zuletzt das Thema mentale Gesundheit ist im Kontext von Corona und der politischen Weltlage extrem wichtig geworden.

„Ich bin immer wieder begeistert, wie fortgeschritten und vielfältig die Angebote von Â鶹ԭ´´ sind“, sagt Caroline, die einige davon auch selbst schon in Anspruch genommen hat. Als Führungskraft sieht sie sich besonders in der Verantwortung, was den richtigen Umgang mit gesundheitlichen Themen betrifft.

„Es ist uns wichtig, den Menschen als Ganzes zu sehen und den Mitarbeitenden holistisch in seiner Entwicklung und Weiterentwicklung zu unterstützen“, betont Caroline. „Gerade der Skills-Ansatz, der es dem einzelnen Mitarbeitenden noch besser ermöglicht, sein gesamtes Potenzial einzubringen, bietet hier neue Möglichkeiten. „Diese Reise unternehmen wir alle zusammen – und ich freue mich darauf.“

Titelbild von Caroline Hanke, global Head of Organizational Growth and Health bei Â鶹ԭ´´

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Doch Technologie an sich ist noch kein Erfolgsgarant im Zeitalter der technologischen Intelligenz. Die eigentlichen Katalysatoren für Innovation und Wachstum sind und bleiben Menschen. Wenn Unternehmen das Tempo des technologischen Wandels mitgehen, wird ihre Fähigkeit, sich kontinuierlich anzupassen, ihre Widerstandsfähigkeit zu stärken und nachhaltiges Wachstum zu generieren davon abhängen, wie gut es ihnen gelingt, das Zusammenspiel zwischen Mitarbeitenden, Unternehmensentwicklung und technischem Fortschritt zu koordinieren. Dieses Dreieck bildet zusammen einen Transformationsmotor, der sowohl das individuelle als auch das geschäftliche Wachstum vorantreibt und den langfristigen Erfolg im intelligenten Zeitalter sichert.

Außerdem unterstützt dieser Ansatz Unternehmen und Einzelpersonen, sich auf den Erfolg vorzubereiten und eine nachhaltige Zukunft zu gestalten.

Menschen und Kompetenzen im Mittelpunkt

Auch in diesem hochtechnologischen Zeitalter sind nach wie vor Menschen die treibende Kraft hinter Innovation und Wachstum. Die „neue Währung“ in dieser Zeit der technologischen Intelligenz sind Kompetenzen. Dazu zählen die Fertigkeiten, das Wissen und die Erfahrung, die Einzelne befähigen, sich in einer sich schnell verändernden Welt anzupassen und erfolgreich zu sein. Um Mitarbeitende zu Bestleistungen zu inspirieren, müssen Unternehmen daher Kompetenzen in den Mittelpunkt rücken.

Der kompetenzorientierte Ansatz ist ein Paradigmenwechsel, der die Art und Weise revolutioniert, wie Unternehmen ihre Personalplanung, Einstellungsprozesse, Leistungssteuerung, Stellenarchitekturen, Weiterbildung und Entwicklung, Karriereplanung sowie ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µen organisieren â€“ hochgradig personalisiert und geprägt von KI. Indem man Fähigkeiten in den Mittelpunkt stellt, verändert man Personalprozesse, Produkte und Lösungen über alle Phasen des Mitarbeiterlebenszyklus hinweg. Auf diese Weise schaffen Unternehmen ein Personalwesen, das auf Anpassungsfähigkeit und Wachstum ausgerichtet ist. Sie können ihre Personalprozesse verändern: von kompetenzbasierten Stellenbeschreibungen und Kompetenzerfassung bis hin zur Priorisierung von Kompetenzen gegenüber Erfahrung und Abschlüssen bei kompetenzbasierten Einstellungsverfahren. Dies erstreckt sich auch auf kompetenzbasierte Weiterbildung und Entwicklung, die eine generationenübergreifende und regionale Entwicklung, interne Mobilität von Talenten, Anerkennungsprogramme sowie Karrierepfade und die Kompetenzzuordnung aus Sicht des Unternehmens ermöglichen.

Durch diesen Ansatz können Unternehmen sicherstellen, dass sie die richtigen Talente anziehen und einstellen. Sie können Mitarbeitenden personalisierte Entwicklungsmöglichkeiten bieten, die auf die Anforderungen des Unternehmens abgestimmt sind, sowie wettbewerbsfähige ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µen, die den Aufbau und die Anwendung von Kompetenzen anerkennen und entsprechende Anreize schaffen.

Ein kompetenzorientiertes Personalwesen versetzt Mitarbeitende in die Lage, sich schnell und nahezu in Echtzeit an sich verändernde Anforderungen anzupassen. Die Priorisierung von Kompetenzen ermöglicht es Unternehmen und Mitarbeitenden, Innovationen voranzutreiben und nachhaltige Erfolge zu erzielen. Letztlich trägt dieser Ansatz zum allgemeinen Wirtschaftswachstum bei, indem er dafür sorgt, dass Arbeitskräfte gut qualifiziert sind und somit einen höheren Marktwert haben.

Kultur als organisatorische Grundlage für Innovation und Resilienz

Die ständige Notwendigkeit zur Veränderung, zusammen mit dem Wettbewerbsdruck und geopolitischen Herausforderungen, können selbst die widerstandsfähigsten Unternehmenskulturen an ihre Grenzen führen. Um im intelligenten Zeitalter eine starke Kultur aufrechtzuerhalten, ist eine kontinuierliche Zuwendung und Pflege dieser Kultur vor dem Hintergrund strategischer Ziele erforderlich.

Daher müssen Unternehmen eine Kultur schaffen, die reibungslose organisatorische Anpassungen ermöglicht. Eine anpassungsfähige Kultur dient als interner Kompass, der Mitarbeitenden zeigt, wie sie intern zusammenarbeiten, extern mit Kunden interagieren und Verantwortung übernehmen, um nachhaltige Ergebnisse zu erzielen. Sie bietet Orientierung bei der Entscheidungsfindung, da sie gemeinsame Werte und Prioritäten vermittelt. Außerdem nimmt hierbei eine wachstumsorientierte Denkweise einen hohen Stellenwert ein, als Voraussetzung für kontinuierliches Lernen und die Weiterentwicklung individueller und organisatorischer Fähigkeiten. Dies hilft Unternehmen dabei, sich schnell an veränderte Marktbedingungen anzupassen, wettbewerbsfähig zu bleiben und Innovationen zu fördern.

In einem solchen Umfeld kommt Führungskräften eine zentrale Rolle zu. Indem sie ihre Teams motivieren, Ziele setzen und für Klarheit sorgen, legen sie den Grundstein für eine Arbeitsumgebung, die Zusammenhalt bietet, Mitarbeitenden mehr Entscheidungsbefugnis gibt und deren Tätigkeiten auf die umfassendere Vision des Unternehmens abstimmt. Dies führt dazu, dass alle an einem Strang ziehen und zu gemeinsamen Zielen beitragen, was wiederum eine höhere Leistung und Anpassungsfähigkeit zur Folge hat.

Eine tief verwurzelte und bewusst gepflegte Unternehmenskultur sorgt dafür, dass die Umsetzung der Strategie und die Mitarbeitermotivation, die Beziehung zu Partnern, Kunden und Aktionären in Einklang gebracht werden. So werden das Engagement aller Beteiligten gestärkt und konsistente Ergebnisse erzielt.

Technologie (für das Personalwesen) als Wegbereiter

Technologie hilft Unternehmen, ihre Personalstrategien umzusetzen und zu optimieren. Durch die Nutzung von Mega Data und künstlicher Intelligenz im Personalbereich fördern Unternehmen datengestützte und transparente Entscheidungen. Dies ist eine wichtige Voraussetzung für die Transformation der Belegschaft und zukünftigen Erfolg.

Mega Data und KI helfen Unternehmen, Personaltrends vorherzusagen, Qualifikationsdefizite zu erkennen und Informationen über Talente sowie deren Mobilität innerhalb des Unternehmens zu verbessern. All das führt dazu, dass Teams effizienter aufgebaut werden können und alle Mitarbeitenden die gleichen Chancen erhalten. Dadurch, dass allen relevanten Entscheidungsträgern eine ganzheitliche und transparente Sicht auf die Fähigkeiten von und Informationen zu Mitarbeitenden zur Verfügung stehen, profitieren Unternehmen außerdem von besseren Geschäftsergebnissen.

Daneben ermöglicht der technologische Fortschritt ein einzigartiges Maß an Personalisierung. Hochgradige Personalisierung wird somit zu einem wichtigen Schwerpunkt im Personalwesen. Durch gezielte und in hohem Maß personalisierte Lernprogramme, die auf Fähigkeiten für individuelle Karrierepfade ausgerichtet sind, können KI-gestützte Tools die Erfahrungen ganz auf die jeweiligen Bedürfnisse von Mitarbeitenden zuschneiden. Dieser hochgradig personalisierte Ansatz bietet klare Wachstumschancen, steigert die Motivation von Mitarbeitenden und gibt ihnen das Gefühl, dass sie wertgeschätzt und in ihrer persönlichen Entwicklung unterstützt werden.

Unternehmen, die Technologien wie KI effektiv und auf ethisch verantwortungsvolle Weise einsetzen, werden künftig anpassungsfähiger und dadurch schneller externen Anforderungen gerecht sowie resilienter.

Durch die Verzahnung von Mitarbeitenden, Organisationsentwicklung und technologischem Fortschritt legen Unternehmen das Fundament, um kontinuierliche Innovationen zu schaffen, anpassungs- und widerstandsfähiger zu werden und nachhaltig zu wachsen. Dieser ganzheitliche Ansatz hilft Unternehmen und Mitarbeitenden, weiterhin erfolgreich zu sein und trägt so letztendlich zu einer besseren Zukunft bei.

Da wir uns im Übergang zum Zeitalter der technologischen Intelligenz befinden, ist es entscheidend, dass Unternehmen ihre Strategien neu gestalten und ihre Mitarbeitenden dabei in den Mittelpunkt stellen. Gemeinsam können wir Unternehmen aufbauen, die Motoren für Innovation und Widerstandsfähigkeit sind, und die bereit sind, uns in eine mitarbeiter- und wachstumsorientierte, nachhaltige Zukunft zu führen.

Wir sollten diese Zeit nutzen, um sicherzustellen, dass das Zeitalter der technologischen Intelligenz nicht nur durch technologischen Fortschritt definiert wird, sondern auch dadurch, wie es die Menschheit voranbringt.

Gina Vargiu-Breuer ist Chief People Officer, Arbeitsdirektorin und Mitglied des Vorstandes der Â鶹ԭ´´ SE

Der Blog erschien im Original auf der

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Laut den Ergebnissen der Studien, die das HR-Research-Team von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors mehr als fünf Jahre lang weltweit durchgeführt hat, würden 88 % der Mitarbeitenden kompetenzbasierte Personalentscheidungen in ihrem Unternehmen begrüßen. HR-Führungskräfte und Personalbeschaffer sehen neben einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit zahlreiche potenzielle Vorteile in einem kompetenzbasierten Ansatz. Durch Kompetenzorientierung können Unternehmen beispielsweise bessere interne Wechselmöglichkeiten bieten, das Mitarbeiterpotenzial ausschöpfen und schnellere, einfachere und transparentere Prozesse in der Personalbeschaffung realisieren.

Konzentration auf die Kompetenzen

Doch was heißt „kompetenzbasiert“ konkret? Mit einem kompetenzbasierten Ansatz für das Personalmanagement stehen bei der Arbeitsorganisation ausschließlich die Kompetenzen im Vordergrund â€“ von der Einstellung und ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µ über die Personalplanung bis hin zur Umschulung und Weiterbildung. Grundlage für Entscheidungen sind somit nicht mehr herkömmliche Kriterien wie Ausbildung und Berufserfahrung, sondern Kompetenzen und Fähigkeiten.

Natürlich gibt es kein Patentrezept, das alle Szenarien abdeckt, sondern verschiedene Ansätze für die gezielte Förderung von Kompetenzen in einem Unternehmen. Wie kompetenzbasierte Verfahren umgesetzt werden, hängt von der Unternehmenskultur, der jeweiligen Branche, arbeitsrechtlichen Bestimmungen und vielen weiteren Faktoren ab. Ein guter Ausgangspunkt sind jedoch kompetenzbasierte Einstellungsprozesse.

Was bedeutet eine kompetenzbasierte Einstellung?

Die kompetenzbasierte Einstellung ist ein Ansatz, bei dem neue Mitarbeitende auf der Grundlage ihrer Kompetenzen und ihrer Fähigkeit, eine Tätigkeit auszuüben, eingestellt werden. Formale Qualifikationen wie die Ausbildung oder vorherige Stellen, die im Lebenslauf aufgeführt sind, spielen dabei eine weniger wichtige Rolle.

Vorteile einer kompetenzbasierten Einstellung bei der Personalsuche

Um zu verstehen, warum eine kompetenzbasierte Einstellung Vorteile bei der Personalsuche bietet, muss zunächst der Begriff der näher definiert werden. Grundsätzlich dient die Personalsuche nicht nur dazu, die aktuell benötigten Mitarbeitenden zu gewinnen, sondern auch die langfristige, strategische Personalplanung zu unterstützen. Hierzu können Prognosen erstellt werden, welche Kompetenzen das Unternehmen zukünftig benötigt, um wettbewerbsfähig zu bleiben, weiter zu wachsen und neuen Anforderungen gerecht zu werden. Kompetenzbasierte Einstellungsprozesse können eine zukunftsorientierte Strategie für die Personalsuche unterstützen. Unternehmen profitieren damit von folgenden Vorteilen:

• ±Ê°ù´Ç»å³Ü°ì³Ù¾±±¹¾±³Ùä³Ù: Mitarbeitende, die die richtigen Kompetenzen für ihre Tätigkeit mitbringen, können diese effektiver ausführen.
• Vielfältige Talentpools: Ein kompetenzbasierter Ansatz hilft, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen, die auf herkömmliche Weise nicht gefunden werden, und trägt zum Ausbau des Talentpools und zur Förderung der Vielfalt in der Belegschaft bei.
• Transparenz: Kompetenzbasierte Personalentscheidungen können die Chancengleichheit fördern, sind gerechter und sorgen für Rechtssicherheit. Zugleich bieten sie Bewerbern besseren Einblick in ihre Karrieremöglichkeiten und helfen ihnen, ihre Karriere eigenverantwortlich voranzubringen.
• Effizienz: Kompetenzbasierte Verfahren ermöglichen schnellere Personalentscheidungen. Dadurch kann der gesamte Personalbeschaffungsprozess beschleunigt werden, indem Stellen schneller besetzt werden und die Produktivität gesteigert wird.
• Strategische Personalgewinnung: Ein kompetenzbasierter Ansatz gewährt Unternehmen besseren Einblick, welche Kompetenzen sie zukünftig benötigen. So sind sie in der Lage, Kompetenzlücken durch die Einstellung geeigneter Fachkräfte zu schließen.
• Validierung des Ansatzes: Mit kompetenzbasierten Einstellungsprozessen lässt sich sehr gut unter Beweis stellen, welche Vorteile die Kompetenzorientierung bietet â€“ bevor der Ansatz auf andere Verfahren im Personalwesen ausgeweitet wird.

Umstellung auf kompetenzbasierte Einstellungsprozesse: Erwartungen, falsche Vorstellungen und Herausforderungen

Natürlich gibt es bei der Umstellung auf einen kompetenzbasierten Ansatz für die Einstellung und Personalsuche Hindernisse zu überwinden. Mitunter sind herkömmliche Kriterien weiter erforderlich, etwa bei der Besetzung von Stellen, für die ein bestimmter Abschluss oder Befähigungsnachweis erforderlich ist, z. B. bei Rechtsanwälten, Ärzten und Piloten. Auch der Hintergrund und die Berufserfahrung von Bewerbern können entscheidend sein. Für die Besetzung von leitenden Führungspositionen können Erfahrungen in einer bestimmten Branche oder einem bestimmten Markt mit ausschlaggebend sein; Führungskräfte im Bereich Public Relations werden möglicherweise aufgrund ihres beruflichen Netzwerks und ihrer Kontakte zu Medienvertretern eingestellt.

Es gibt außerdem viele falsche Vorstellungen im Hinblick auf eine . Manche sind z. B. der Auffassung, dass Lebensläufe für eine kompetenzbasierte Einstellung nicht geeignet sind, da sie nach herkömmlichen Kriterien wie Ausbildung und bisherigen Stellen strukturiert sind. Tatsächlich aber können Bewerber in ihrem Lebenslauf ihre Kompetenzen herausstellen, während Unternehmen Lebensläufe mithilfe von Bewerberverwaltungssystemen und anderer Software für die Personalbeschaffung analysieren und nach den am besten geeigneten Kandidaten durchsuchen können. Mit KI-gestützten Tools ist es sogar möglich, Kompetenzen aus der im Lebenslauf aufgeführten Berufserfahrung abzuleiten.

Technologie hilft bei Personalbeschaffungsprozessen

Viele für die Personalsuche verantwortliche Führungskräfte machen sich außerdem Gedanken, wie sie möglichst effizient kompetenzbasierte Entscheidungen treffen können, die die Chancengleichheit fördern. Um gerechte und ausgewogene Entscheidungen zu treffen, müssen sie unter Umständen zunächst prüfen, welche Kompetenzen für die jeweilige Rolle relevant sind, eigene Kompetenzanalysen ausarbeiten. Sie müssen Fragen für Vorstellungsgespräche vorbereiten, die sich auf die benötigten Kompetenzen beziehen.

Zugleich ist es wichtig, dass der Personalbeschaffungsprozess schnell zu guten Ergebnissen führt und den Bewerbern ein reibungsloses Erlebnis bietet. Obwohl sich die hat, haben viele für die Personalsuche verantwortliche Führungskräfte also nach wie vor Bedenken, ob dieser Ansatz auch effizient ist. Glücklicherweise kann hier der Einsatz von Technologie eine große Hilfe sein.

Hindernisse bei der kompetenzbasierten Einstellung beseitigen

Im Personalwesen werden Technologien, die den Aufbau von Kompetenzen fördern, schon lange genutzt: Online-Lernsysteme helfen Mitarbeitenden, sich neue Kompetenzen anzueignen und erforderliche Schulungen zu absolvieren, Stellenarchitekturen unterstützen die HR-Abteilung bei der Definition von Rollen sowie der dafür benötigten Kompetenzen und Kompetenzanalysen geben Aufschluss über die Fähigkeiten und den Kenntnisstand von Mitarbeitenden. Für die vollständige Umstellung auf einen kompetenzbasierten Ansatz mag es zwar bei bestimmten Rollen noch Hindernisse geben, doch kann KI Unternehmen dabei unterstützen, die besten Fachkräfte mit den Kompetenzen einzustellen, die für ihren zukünftigen Erfolg entscheidend sind. und ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô bieten Unternehmen verschiedene Ansätze für die Vermittlung von Kompetenzen, die auf ihre Belegschaft und ihren Personalbedarf ausgerichtet sind.

KI unterstützt Unternehmen bei der kompetenzbasierten Einstellung

Der zunehmende Einsatz von hat den Weg für neue Funktionen in Software für die Personalsuche bereitet und zugleich die Optimierung vorhandener Funktionen ermöglicht. Mit der Lösung können die für die Personalsuche zuständigen Teams beispielsweise KI nutzen, um auf kompetenzbasierte Einstellungsprozesse umzustellen:

• Qualifikations-Framework: Der Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Talent Intelligence Hub stellt ein KI-gestütztes Qualifikations-Framework bereit, mit dem Unternehmen Qualifikationsdaten aus verschiedenen Quellen zusammenführen können und so eine umfassende Sicht auf ihre Belegschaft erhalten. Mithilfe der KI-Funktionen dieses Frameworks können sie Rollen die erforderlichen Kompetenzen zuordnen. Auf diese Weise können sie Kompetenzlücken besser verstehen und durch gezielte Maßnahmen schließen.
• Stellenbeschreibungen: Durch die KI-gestützte Erstellung von Inhalten können Personalbeschaffer schnell ansprechende kompetenzbasierte Stellenbeschreibungen verfassen, um Kandidaten mit unterschiedlichen Hintergründen und den richtigen Kompetenzen für das Unternehmen zu gewinnen.
• Besseres Bewerbererlebnis: Wenn Kandidaten im Bewerbungsverfahren ihren Lebenslauf hochladen, können sie mit KI-gestützten Funktionen für das Auslesen von Qualifikationen die Kompetenzen in ihren Profilen anzeigen, überprüfen und verwalten.

• Stellenempfehlungen: Künftige Innovationen werden es Bewerbern unter anderem ermöglichen, mithilfe von KI-Funktionen, die Kompetenzen aus ihrem Lebenslauf auslesen, die besten Stellenangebote zu finden.
• Lebenslaufanalyse: Durch das KI-gestützte Ableiten von Kompetenzen können Personalbeschaffer die Lebensläufe von Bewerbern schnell analysieren und die am besten geeigneten Kandidaten auf der Grundlage ihrer Kompetenzen miteinander vergleichen.
• Fragen für Vorstellungsgespräche: Aus den Kompetenzdaten lassen sich Erkenntnisse ableiten, auf deren Grundlage die KI Empfehlungen zu relevanten kompetenzbasierten Fragen für Vorstellungsgespräche unterbreitet. Dadurch sind Personalbeschaffer optimal für Gespräche mit den besten Kandidaten gerüstet.
• Kompetenzbewertungen: Mit den von der KI vorgeschlagenen Fragen können Personalbeschaffer in Vorstellungsgesprächen Kandidaten effektiv bewerten und überprüfen, ob sie die für eine Rolle erforderlichen Kompetenzen mitbringen.
• Auf Chancengleichheit ausgerichtete Entscheidungen: Eine KI-gestützte Bewerberauswahl hilft Personalbeschaffern, schnell und zuverlässig vorurteilsfreie, kompetenzbasierte Einstellungsentscheidungen zu treffen.

KI kann Unternehmen bei Einstellungsprozessen völlig neue Möglichkeiten eröffnen und viele unserer Kunden nutzen bereits KI-gestützte Funktionen. Wenn Sie wissen möchten, von welchen Vorteilen sie mit diesen Funktionen profitieren, lesen Sie den .

Fachkräfte gewinnen

sind eine hervorragende Möglichkeit, die Fachkräfte zu gewinnen, mit denen Ihr Unternehmen erfolgreich und wettbewerbsfähig bleiben kann â€“ sowohl heute als auch in Zukunft. Die richtige Personalbeschaffungssoftware kann dabei die Voraussetzungen für eine kompetenzbasierte Einstellung schaffen, die intuitiv und effizient ist und die Chancengleichheit fördert.

Weitere Informationen über unsere Studien zum Thema Kompetenzen finden Sie im , der aufzeigt, wie Sie zum kompetenzorientierten Unternehmen werden. Informieren Sie sich außerdem über unsere Lösung .

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In Unternehmen wird zunehmend erkannt, wie wichtig es ist, Kompetenzen zu verstehen und effizient einzusetzen, damit die für den Unternehmenserfolg erforderlichen Fachkräfte zur Verfügung stehen. Ein kompetenzorientierter Ansatz kann die Personalplanung ganz neu aufstellen, die Produktivität steigern und den Unternehmenserfolg ankurbeln. Aber: Es gibt dafür kein Patentrezept. Jedes Unternehmen geht seinen eigenen Weg, um Kompetenzen in seine HR-Abläufe zu integrieren, der durch seine Branche, seine Unternehmenskultur und individuelle Anforderungen geprägt ist.

Bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors haben unsere  fünf Jahre lang untersucht, wie sich Kompetenzen effektiv in Personalstrategien einbinden lassen. Nach Interviews mit 278 Personalverantwortlichen und Befragungen von 9.432 Beschäftigten und Führungskräften ließen sich  ausmachen. Damit lassen sich Kompetenzen in das Personalwesen integrieren, um ein kompetenzorientiertes Unternehmen zu werden. Im Folgenden die Ansätze und deren unterstützende Technologien.

1. Ansatz mit implizierten Kompetenzen

Bei einem Ansatz mit implizierten Kompetenzen ziehen Unternehmen für Entscheidungen traditionelle Kriterien heran, wie z. B. frühere Stellenbezeichnungen der Bewerber oder Beschäftigten, Bildungshintergrund und Berufserfahrung, statt Kompetenzdaten. Hier stehen bei der Arbeitsorganisation Rollen im Vordergrund. Entscheidungen zu Neueinstellungen und Gehalt werden anhand von Stellenbezeichnungen und -ebenen getroffen. Schulung und Weiterentwicklung sind auf aktuelle Rollen zugeschnitten. Beförderungen erfolgen standardmäßig nach Referenzen und Beschäftigungsdauer. Die Personalplanung konzentriert sich meist auf kurzfristigen Personalbedarf. Es werden hierbei nur wenige Kompetenzdaten für eine fundierte Analyse herangezogen.

Dieser Ansatz eignet sich vor allem für Rollen, für die spezielle Zertifizierungen oder hochspezialisierte Kompetenzen benötigt werden. Oder sie sind extern reguliert oder erfordern eine umfassende Ausbildung, wie z. B. Rechtsanwälte, zugelassene Wirtschaftsprüfer und Piloten.

Im Hinblick auf Tools und Technologie können Stellenarchitekturen dabeihelfen, Rollen klarzustellen und Stellen anhand der auszuführenden Aufgaben anzugleichen. Mit dem Job Profile Builder in der Lösung Â鶹ԭ´´ SuccessFactors lassen sich beispielsweise Stellenelemente verwalten, z. B. Beschreibungen, Berufserfahrung, Qualifikationen, Kenntnisse, Kompetenzen, Verhaltensweisen, Ausbildung und Zertifizierungen. Er bietet die Möglichkeit, Komponenten von Stellenbeschreibungen im gesamten Unternehmen flexibel und intuitiv zu ermitteln und auszutauschen.

2. Ansatz mit integrierten Kompetenzen

Bei einem Ansatz mit integrierten Kompetenzen erfolgt die Arbeitsorganisation nach Rollen, wobei wenige zentrale Fachkompetenzen im Vordergrund stehen. Neueinstellungen erfolgen meist nach traditionellen Kriterien wie der Ausbildung. Es werden aber auch Kompetenzbewertungen »å³Ü°ù³¦³ó²µ±ð´Úü³ó°ù³Ù. Das Gehalt orientiert sich in erster Linie an Stellenbezeichnungen und -ebenen, wobei sich Kompetenzen aber auch auf Bonuszahlungen auswirken können. Bei Schulung und Weiterentwicklung stehen Kompetenzen im Mittelpunkt, die für aktuelle oder zukünftige Rollen entscheidend sind. Kompetenzen werden zwar bei der Personalplanung berücksichtigt und allgemein aufgezeichnet, sind aber für fundierte Einblicke nicht mit anderen Datenquellen vernetzt.

Dieser Ansatz eignet sich vor allem für Rollen, bei denen die erforderlichen Kompetenzen im Großen und Ganzen bestehen bleiben, sich die Priorisierung und Anwendung dieser Kompetenzen aber mit der Zeit verschiebt, wie z. B. im Vertrieb und im Personalwesen.

Recruiter profitieren von KI-gestützten Tools

Recruiter können während des Bewerbungsverfahrens mit KI-gestützten Tools für die Personalbeschaffung die fachlichen und beruflichen Kompetenzen von Bewerbern berücksichtigen. Mit der KI-gestützten Bewerberauswahl der Lösung  können Recruiter beispielsweise in Form einer Punktzahl sehen, wie gut ein Bewerber zu einer Stelle passt, indem seine Kompetenzen mit den Anforderungen für die Stelle abgeglichen werden. Bewerberprofile umfassen Einzelheiten zu präzisem Kompetenzabgleich, zusätzlichen relevanten Kompetenzen, potenziellen Kompetenzen und fehlenden Kompetenzen, damit Recruiter schnell und effizient die besten Bewerber auswählen können.

Lernmanagementsysteme können die gezielte Kompetenzentwicklung für aktuelle Rollen unterstützen.  beispielsweise bietet KI-gestützte Schulungsempfehlungen und eine dynamische Suchfunktion, die nach Kriterien wie Dauer, mobiler Verfügbarkeit und bestimmten Kompetenzen filtert. So wird kontinuierliches Lernen gefördert. Beschäftigte erhalten eine Orientierungshilfe, um Kompetenzen für höhere Leistungsniveaus zu entwickeln. Zudem bieten die  Ã¼ber 1.250 von Experten kuratierte Lernpfade, die auf besonders gefragte Qualifikationen und Kompetenzen ausgerichtet sind. Hierzu gehören Themen wie KI und generative KI, Cybersicherheit, Datenmanagement, Führung, First-Time-Management sowie Leistung und Kultur. Lernende können ihre Kompetenzen verschiedenartig erweitern, unter anderem durch Lesen, Anschauen, Zuhören und aktives Ãœben.

3. Kompetenzgeführter Ansatz

In einem kompetenzgeführten Ansatz sind Stellen durch einen Mix aus fachlichen und beruflichen Kompetenzen definiert. Bei der Personalsuche stehen neben traditionellen Kriterien unterschiedliche Kompetenzen im Vordergrund. Das Gehalt ist sowohl mit den eingebrachten Kompetenzen als auch mit der Leistung der Beschäftigten verknüpft. Schulung und Weiterentwicklung werden anhand von Kompetenzdaten und persönlichen Interessen individuell angepasst, sodass personalisierte Pläne und interne Wechselchancen entstehen. Die Personalplanung wird strategisch und zielt darauf ab, Lücken zwischen vorhandenen und erforderlichen Kompetenzen zu schließen. Mit Kompetenzanalysen werden fundierte Einblicke in Qualifikationsstufen und deren Zusammenhang mit anderen Daten gewonnen.

Dieser Ansatz eignet sich vor allem für Rollen, bei denen wichtige Kompetenzen sehr speziell oder selten sind, die Fertigkeiten hierzu aber aus ähnlichen Kompetenzen abgeleitet werden können, wie z. B. im Marketing und im operativen Geschäft.

Im Hinblick auf Tools und Technologie können Kompetenzplattformen für diesen Ansatz hilfreich sein, indemKompetenzen in der gesamten Belegschaft überwacht und analysiert werden. Der Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Talent Intelligence Hub setzt beispielsweise ein KI-gestütztes Framework ein, um Kompetenzdaten aus verschiedenen Quellen zu integrieren, damit im Unternehmen datengestützte Personalentscheidungen getroffen werden können. Zudem bieten Lernplattformen auf individuelle Kompetenzen und Karriereziele zugeschnittene Entwicklungschancen. Beispielsweise bietet  KI-gestützte Empfehlungen und Vorschläge von Kollegen für personalisiertes Lernen. Das Tagging von Kompetenzen und die Suche nach Kompetenzen fördern eine Kultur der Wissbegierde und des kontinuierlichen Lernens. Darüber hinaus bieten Talentbörsen wie  Möglichkeiten zum Erfahrungslernen durch KI-gestützte Vorschläge für Mentoren, kurzfristige Aufgaben, dynamische Teams und offene Stellen.

4. Kompetenzbasierter Ansatz

In einem kompetenzbasierten Ansatz gibt es keine Stellen – stattdessen stehen bei der Arbeitsorganisation ausschließlich die für die Aufgabenerfüllung erforderlichen Kompetenzen im Vordergrund. Bei der Personalsuche geht es um die Bewertung von Kompetenzen statt um traditionelle Kriterien. Das Gehalt orientiert sich an den Kompetenzen, über die die Beschäftigten bereits verfügen. Dabei werden für Kompetenzen, die zukünftig von Nutzen sein werden, Boni vergeben. Bei Schulung und Weiterentwicklung steht die Vorbereitung für den künftigen Kompetenzbedarf im Mittelpunkt. Interne Wechselmöglichkeiten ergeben sich dadurch, dass Beschäftigte dorthin versetzt werden, wo ihre Kompetenzen am dringendsten benötigt werden. Die Personalplanung ist strategisch und versucht zu prognostizieren, welche Kompetenzen künftig benötigt werden. Durch Kompetenzanalysen werden Trends und die Verknüpfung von Kompetenzen mit anderen Unternehmensdaten überwacht.

Dieser Ansatz eignet sich für Rollen, die sich eher auf fachliche Kompetenzen stützen, Rollen, bei denen unternehmens- oder branchenweit häufig vorkommende Tools oder Prozesse eingesetzt werden, und Rollen, bei denen Kompetenzen auch außerhalb der formalen Ausbildung erworben werden können, wie z. B. im Personalwesen, in der IT und im Finanzwesen.

KI-gestütztes einheitliches Kompetenzmodell hilft

Integrierte Plattformen für das Talentmanagement können alle Aspekte der Entwicklung und Umsetzung von Kompetenzen in diesem Ansatz abdecken. Mit den  können Unternehmen ein KI-gestütztes, einheitliches Kompetenzmodell nutzen. Das umfasst alle Aspekte von der Personalbeschaffung bis hin zu Schulungen, Leistung und Nachfolgeplanung. Mit dem Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Talent Intelligence Hub gewinnen Unternehmen einen klaren Ãœberblick über ihre Belegschaft, indem individuelle Kompetenzen, Stärken und Präferenzen mit den richtigen Mitarbeitern und Erfahrungen in der gesamten Plattform verknüpft werden. So wird das Kompetenzmanagement in allen Phasen der Betriebszugehörigkeit deutlich einfacher und effektiver.

Bei der Einbindung von Kompetenzen in Personalstrategien kann das Wissen um diese vier Ansätze dabei helfen, einen kompetenzbasierten Plan für die eigenen individuellen Anforderungen und Ziele zu erstellen. Egal, ob Sie von einem Ansatz mit implizierten Kompetenzen für spezialisierte Rollen ausgehen oder einen kompetenzbasierten Rahmen für eher dynamische Funktionen anstreben – wichtig ist, die Strategie auf den jeweiligen Kontext und die Ziele Ihres Unternehmens abzustimmen.

Mit den Informationen zu diesen Ansätzen sowie den richtigen Tools und Technologien können Unternehmen Personalprozesse aufbauen, die für mehr Effizienz, Transparenz und Erfolg sorgen. Der richtige Mix und Ansatz für Ihre individuellen Anforderungen sind ausschlaggebend, um das gesamte Potenzial des kompetenzbasierten Managements auszuschöpfen.

Ausführlichere Informationen zu unserer Kompetenzforschung . Sie möchten wissen, wie sich das Potenzial eines Unternehmens mit der Ausrichtung auf Kompetenzen entfalten kann?  Sie mehr über den Weg von Erie Insurance zum kompetenzbasierten Unternehmen.

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Das Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Growth & Insights Team hat die HR-Trends für das Jahr 2024 ermittelt. Der Bericht des Teams zeigt auf, dass Unternehmen investieren müssen, um neu benötigte Kenntnisse selbst aufzubauen oder durch Leiharbeit, Neueinstellung oder den Einsatz von KI abzudecken. 

ist ein weltweit agierender Produzent von Aluminium und erneuerbaren Energien mit Sitz in Norwegen, der 33.000 Mitarbeitende in 40 Ländern beschäftigt und seine Entwicklung zum kompetenzorientierten Unternehmen vorantreiben möchte. Jeanine Fremstad, Global Lead for Skills and Learning bei Norsk Hydro, führt aus, warum das Unternehmen die Kompetenzentwicklung und Weiterbildung von Mitarbeitenden proaktiv angeht: „Wir müssen mit den von unserer Belegschaft künftig benötigten Qualifikationen Schritt halten, um wettbewerbsfähig zu bleiben und unsere führende Position in der Branche zu behaupten.“ 

Norsk Hydro setzt auf grün produziertes Aluminium

Norsk Hydro setzt sich seit jeher für eine nachhaltige industrielle Entwicklung ein und hat sich das ehrgeizige Ziel gesetzt, bis 2030 als Vorreiter die Umstellung auf grünes, mit erneuerbarer Energie produziertes Aluminium voranzutreiben. Dafür setzt das Unternehmen auf einen strukturierten Ansatz für die Kompetenzentwicklung und Weiterbildung. Den Anfang macht dabei ein Pilotprojekt, bei dem ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô zum Einsatz kommen.

Fremstad bezeichnet die Initiative als wesentliches Element der Geschäftsstrategie von Norsk Hydro und wichtige Voraussetzung für die Gewinnung und Bindung von Fachkräften. „Wir müssen uns zunächst ein Bild davon machen, welche Kompetenzen bereits im Unternehmen vorhanden sind. Nur so können wir herausfinden, welche Kompetenzen wir zusätzlich gewinnen müssen. Wir müssen außerdem ermitteln, welche Kompetenzen wir entwickeln müssen“, erklärt sie. „Wenn wir Mitarbeitende im Unternehmen halten möchten, müssen wir ihnen attraktive Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten bieten können.“

Sie kommt zu einer klaren Einschätzung, wo ihr Unternehmen steht und warum ein Wandel erforderlich ist: „Unsere internen Untersuchungen haben ergeben, dass ein Drittel der Beschäftigten unzufrieden ist, was ihre Möglichkeiten für die berufliche Weiterentwicklung, ihre zukünftige Karriere und die Chancengleichheit betrifft. Und das ist unserer Meinung nach einfach nicht gut genug. Deshalb haben wir eine Initiative zur Entwicklung neuer Kompetenzen in Angriff genommen.“

Ein zuverlässiger Partner für KI-gestützte Kompetenzentwicklung und Weiterbildung

Im April 2024 startete Norsk Hydro ein Pilotprojekt, das den Mitarbeitenden KI-gestützte Empfehlungen zur Kompetenzentwicklung und Weiterbildung unterbreiten und so ihre berufliche Entwicklung fördern möchte. Mit 100 Teilnehmenden aus verschiedenen Ländern hat das HR-Team die Messlatte für den Erfolg dieser Initiative bewusst hoch gelegt. „Wir sind fest davon überzeugt, dass ein Erfolg der Initiative ein besseres Mitarbeitererlebnis, stärkeres Mitarbeiterengagement und weniger Fluktuation zur Folge hat und dass wir bessere Erkenntnisse aus Daten gewinnen und für die Personalplanung nutzen können“, erläutert Fremstad.

Norsk Hydro entschied sich für Â鶹ԭ´´ als Technologiepartner und die Teilnahme am Programm Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Early Adopter Care. Ausschlaggebend dafür war der Fokus auf mitarbeiterorientierte Kenntnisse und KI-gestütztes Lernen. Das Unternehmen arbeitet im Rahmen des Projekts eng mit dem Â鶹ԭ´´-Partner zusammen, um mit der Skills Transformation Suite Innovationen schneller voranzubringen.

In drei Schritten zum kompetenzorientierten Unternehmen

In einem ersten Schritt entwickelte Norsk Hydro eine eigene Qualifikationsbibliothek, der eine Bibliothek ausgewählter Qualifikationen eines externen Anbieters zugrunde liegt. Im Rahmen des KI-gestützten Auswahlprozesses wurden die Stellenarchitektur von Norsk Hydro sowie 33.000 Stellenbezeichnungen analysiert und relevante Qualifikationen in der externen Bibliothek ermittelt. Rund 4.000 Qualifikationen, die für Norsk Hydro relevant sind, wurden dann den verschiedenen Stellenfamilien zugeordnet. Das zentrale Projektteam arbeitet derzeit daran, die Ergebnisse zu überprüfen und zu verfeinern.

Als Nächstes implementierte Norsk Hydro den Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Talent Intelligence Hub und profitiert damit von der Leistungsstärke und Einfachheit eines durchgängigen Qualifikationsmodells – von der Personalbeschaffung über die Einarbeitung, Schulungen und Mitarbeiterentwicklung bis hin zum Leistungsmanagement und der Nachfolgeplanung. Der Talent Intelligence Hub kann Fähigkeiten, Eigenschaften, Stärken und Präferenzen sowohl mit Mitarbeitenden als auch mit Abläufen in allen ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô verknüpfen.

Vertrauen als Basis von Entwicklungsplänen

Alle Mitarbeitenden haben ein Entwicklungsportfolio für ihre Kompetenzen, mit dem sie ihre Weiterbildung und Karriereentwicklung eigenverantwortlich vorantreiben können. Sie können außerdem rollenspezifische Kompetenzen und Qualifikationen, die für ihre Entwicklung von Interesse sind, manuell hinzufügen. Norsk Hydro verfolgt einen auf Vertrauen basierenden Ansatz. Die Mitarbeitenden können ihre Kompetenzprofile selbst pflegen und auf der Grundlage der für sie wichtigen Kompetenzen Entwicklungspläne erstellen. Unter Umständen müssen bestimmte Kompetenzen überprüft und auf Einhaltung gesetzlicher Vorschriften untersucht werden. Trotzdem können die Mitarbeitenden ihr Leistungsniveau für die meisten Qualifikationen generell selbst festlegen.

Das dritte Projektziel bestand darin, die internen Entwicklungsprozesse von Norsk Hydro zu überarbeiten, um sicherzustellen, dass Kompetenzen bei Gesprächen zwischen Mitarbeitenden und Vorgesetzten eine zentrale Rolle spielen. Auf diese Weise sollen Kompetenzen eng mit den Zielen, der Leistung und der Weiterbildung von Mitarbeitenden verknüpft werden.

Norsk Hydro hat vor Kurzem außerdem die neue integrierte Lernumgebung von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Learning implementiert. Integrierte KI sorgt mit relevanten, kompetenzorientierten Schulungsempfehlungen, die auf die Bedürfnisse und Interesse des jeweiligen Mitarbeitenden zugeschnitten sind, für ein besseres Lernerlebnis. Norsk Hydro stellt Lernmöglichkeiten bereit, die eine Vielzahl interner und externer Kanäle umfassen. Das Unternehmen hat eine neue Startseite mit Lernangeboten eingerichtet, auf der alle Kurse nun mithilfe der Skills Transformation Suite von TalenTeam automatisch gekennzeichnet werden. So können Mitarbeitende relevante Schulungen einfach auffinden und absolvieren, um Qualifikationslücken zu schließen.

Kontinuierliches Arbeiten am bestmöglichen Ergebnis

Das Projektteam hat auf dem Weg zum kompetenzorientierten Unternehmen wertvolle Erkenntnisse gewonnen. Fremstad empfiehlt anderen Unternehmen beispielsweise, sich Zeit für die Überprüfung der Qualifikationsbibliothek zu nehmen, um eine ausreichende Differenzierung der Qualifikationen sicherzustellen. Wichtig ist außerdem, nur eine Qualifikationsbibliothek einzurichten, damit ein individuelles Kompetenzprofil für alle Mitarbeitenden erstellt werden kann. Unterschiedliche Anbieter verwenden unterschiedliche Taxonomien für Qualifikationen, was bei der Integration zu Problemen führen kann. Fremstad betont, dass Unternehmen unablässig daran arbeiten müssen, den Anwendern das bestmögliche Erlebnis zu bieten.

Für den Erfolg des Pilotprojekts entscheidend sei vor allem das kontinuierliche Testen und Einholen von Feedback der Anwender. Wenn das Pilotprojekt erfolgreich ist, besteht das langfristige Ziel von Norsk Hydro darin, die Lösung zu implementieren und Mitarbeitenden auf der Grundlage KI-gestützter Empfehlungen Aufgaben zuzuweisen, Karrieremöglichkeiten aufzuzeigen und Mentoren zur Seite zu stellen. Darüber hinaus sollen alle Beschäftigten Zugang zum Talent Intelligence Hub erhalten. Damit profitieren sie von einem zentralen Überblick über alle Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten im Unternehmen.

Ausbau von Kompetenzen als roter Faden im Personalwesen

Die Entwicklung von Norsk Hydro zum kompetenzorientierten Unternehmen fußt auf einer Lernkultur, die Vorteile für Mitarbeitende und Führungskräfte mit sich bringt. Mitarbeitende profitieren von Selbstbestimmung, der Unterstützung durch Vorgesetzte und einer wachstumsorientierten Denkweise. Dadurch werden die Weichen für lebenslanges Lernen und ihre berufliche Entwicklung gestellt, damit sie die Kompetenzen erwerben können, die für ihre Karriere erforderlich sind und künftig auf dem Arbeitsmarkt gebraucht werden. Führungskräfte profitieren von datengestützten Erkenntnissen, mit denen sie die Personalplanung verbessern und Mitarbeitenden die richtigen Aufgaben zuweisen können, um die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Sie sind damit außerdem in der Lage, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen und weiterzuentwickeln, indem sie attraktive Karriereperspektiven mit Weiterbildungs- und Umschulungsmöglichkeiten aufzeigen.

„Wir sind überzeugt, dass wir die Grundlage für ein kompetenzorientiertes Unternehmen schaffen, indem wir mit Weiterbildung und Entwicklung beginnen“, erläutert Jeanine Fremstad. „Langfristig möchten wir erreichen, dass Kompetenzen den roten Faden sämtlicher HR-Prozesse bilden.“

Erfahren Sie mehr über das und die von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Learning.

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Der in Deutschland ansässige Dienstleister unterstützt Unternehmen, die mit Â鶹ԭ´´-Lösungen Transformationsprozesse angehen und ihr Geschäft erfolgreich ausbauen möchten. Das Unternehmen, das Teil der  und ein globaler strategischer Partner der Â鶹ԭ´´ ist, erhielt kürzlich die Auszeichnung  und darüber hinaus Â鶹ԭ´´-Partner-Awards in den Bereichen Customer Success Management und Wertschöpfung für intelligente Unternehmen.

Mitarbeitende als wertvollstes Gut des Unternehmens

Ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs von NTT DATA ist seine Arbeitskultur, die auf die Förderung der Fähigkeiten und Kenntnisse seiner 15.000 Mitarbeitenden ausgerichtet ist. Das Unternehmen hatte eine Personalstrategie vor Augen, die einen Mehrwert für seine Kunden schaffen würde. Dies bewog NTT DATA zu einer Umstellung auf die Cloud mit  und .

„Entscheidend sind die richtigen Mitarbeitenden mit den passenden Fähigkeiten und der erforderlichen Verfügbarkeit“, so Marianne Mia Jensen, Senior Director und Head of Operations für die Region Nord- und Osteuropa bei NTT DATA Business Solutions. „Das wertvollste Gut unseres Unternehmens sind unsere Mitarbeitenden. Wir müssen sicherstellen, dass sie über die richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, damit sie für unsere Kunden den größtmöglichen Mehrwert schaffen.“

Modernisierung für die Zukunft von Kompetenzen und Innovationen

NTT DATA Business Solutions, das 1989 als S&P Consult gegründet wurde, war einer der ersten Â鶹ԭ´´-Partner. Das Unternehmen expandierte rasch, sowohl organisch als auch durch Firmenübernahmen. Im Laufe der Zeit sammelten sich im Unternehmen mehr und mehr veraltete Technologien an, die Datensilos zur Folge hatten. Dies beeinträchtigte die Geschäftsprozesse zur Besetzung von Kundenprojekten.

Die fehlende Transparenz in Bezug auf globale HR-Prozesse und -Daten machten eine Modernisierung der digitalen Technologie erforderlich. Damit sollten stärker zentralisierte und harmonisierte Abläufe und eine schlankere Verwaltung zur Unterstützung des Geschäfts erreicht werden. Nicht zuletzt wollte das Unternehmen seinen Kunden exemplarisch eine robuste und flexible Plattform für künftige Innovationen und Technologien präsentieren.

Â鶹ԭ´´ SuccessFactors fördert Entwicklungsmöglichkeiten

Als Technologiepartner für seinen Umstieg auf die Cloud entschied sich NTT DATA Business Solutions für die Â鶹ԭ´´. Im Oktober 2019, kurz vor dem Ausbruch der Pandemie, führte das Unternehmen Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central für seine globale Belegschaft ein. Zu Beginn der Pandemie 2020 war NTT DATA Business Solutions damit gut aufgestellt, um seine Mitarbeitenden durch die Krise zu führen. „Diese Implementierung plus eine Reihe von anderen Apps [während der Pandemie] stellten für uns eine gute Grundlage dar, da wir in hohem Maß digitalisiert waren“, so Jensen rückblickend.

Zur Modernisierung seines ERP-Systems entschied sich NTT DATA Business Solutions für Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition. Es führte die Lösung im April 2023 an seinen Standorten in nordischen Ländern ein.

Jensen fasst zusammen, wie die Technologie die Geschäftsstrategie unterstützt. Mit Blick auf die Lösungen Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition, , , und  sagt sie: „Das ist unsere Grundlage, auf der wir die richtige Person für einen Job finden.“ Weiter erläutert sie: „Wir beobachten auch die Markttrends und fragen uns, wie die Anforderungen von morgen aussehen könnten. Dann erfassen wir, welche Qualifikationen fehlen werden. Außerdem sehen wir uns an, welche beruflichen und persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten sich unsere Berater wünschen. Â鶹ԭ´´ SuccessFactors spielt dabei eine entscheidende Rolle für uns.“

Dank Daten die richtige Person für einen Job finden

Wenn nun eine Anfrage für die Besetzung eines Projekts vorliegt, greift NTT DATA Business Solutions auf einen datengestützten Prozess zurück. So lässt sich die richtige verfügbare Person mit den passenden Kenntnissen zu finden, die sich für ein Kundenprojekt einsetzen lässt. Bei diesem Prozess werden zunächst die Daten der Ressourcenmanagement-App von NTT DATA analysiert, die auf Â鶹ԭ´´ BTP aufbaut. Dabei wird die Verfügbarkeit von Beratern geprüft und deren Kenntnisse in der Qualifikationsdatenbank der ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô abgeglichen. Dann wird das Projekt in der Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition eingerichtet.

Wenn die eigentliche Arbeit beginnt, erfassen die Berater ihre Zeit in der App für die Zeiterfassung in Â鶹ԭ´´ BTP und ihre Ausgaben in der Lösung Â鶹ԭ´´ Concur. Die Finanzprozesse werden in Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition ausgeführt. Hier sorgt das einheitliche Datenmodell der Â鶹ԭ´´ für eine einfachere Datensynchronisierung. In einem letzten Schritt wird noch das Reporting in Â鶹ԭ´´ Business Warehouse und in der  »å³Ü°ù³¦³ó²µ±ð´Úü³ó°ù³Ù.

Leistungsstarkes einheitliches Datenmodell

Die beiden Â鶹ԭ´´-Lösungen Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central und Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition bilden gemeinsam eine leistungsfähige Basis, auf der Unternehmen effizienter und agiler werden, da sie ein einheitliches Datenmodell nutzen. Dadurch profitieren sie von zahlreichen optimierten HR-Prozessen: Eine durchgängige Integration mit nahtloser Konnektivität zwischen HR- und Finanzabteilungen gewährleistet beispielsweise, dass präzise und aktuelle Mitarbeiterdaten im gesamten Unternehmen verfügbar sind. Zudem erhöht sich die Datentransparenz für Analysen und Berichte zu Personaltrends, Kosten und Rentabilität, was eine bessere strategische Planung und Zuordnung von Ressourcen ermöglicht. Zu guter Letzt wird es für Unternehmen leichter, gesetzliche Vorschriften und Standards zur Datensicherheit einzuhalten.

Die nahtlose Synchronisierung von Daten mithilfe eines einheitlichen Datenmodells für Â鶹ԭ´´-Unternehmensanwendungen trägt dazu bei, den Bedarf an manuellen Dateneingaben und redundanten Prozessen zu reduzieren. Das bedeutet, dass beispielsweise Mitarbeiterdaten aus Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central in Echtzeit in Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition verfügbar sind. Gleichzeitig werden Stammdaten wie Kostenstellendaten nahtlos von Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition an Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central übertragen. Die Beseitigung von Datensilos ermöglicht es den HR- und Finanzteams, bei wichtigen beschäftigungsbezogenen Entscheidungen und gesetzlichen Meldepflichten auf einheitliche und präzise Daten zurückzugreifen.

Transparenz bringt Vorteile für Personalstrategie und Kundenprojekte

Mit Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central und Â鶹ԭ´´ S/4HANA Cloud Public Edition profitiert NTT DATA Business Solutions von einer zentralen Datenquelle. „All unsere Berater und Vertragspartner sind nun von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors bis hin zur Abrechnung [sichtbar für uns]. Dadurch erhalten wir einen äußerst detaillierten Ãœberblick über sämtliche Vorgänge in unserem System“, erläutert Jensen.

Das Unternehmen hat nun weltweite HR-Prozesse eingeführt. So verfügt es über einen Überblick über die verschiedenen Qualifikationen und Fähigkeiten aller Mitarbeitenden, unabhängig davon, wo sie arbeiten, sei es im Finanzwesen, in der Lieferkette oder im Vertrieb. Außerdem bietet ein neues Finanzmodell für tätigkeitsbezogene Erlösrealisierung detaillierte finanzielle Erkenntnisse zu Kunden- und anderen Projekten.

Mit jedem aktualisierten Release der ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô, die zweimal jährlich in der Cloud veröffentlicht werden, stehen dem Unternehmen die neuesten Innovationen zur Verfügung. Zum Weg von NTT DATA in die Cloud sagt Jensen, dass es für die Integration von Innovationen entscheidend sei, sich auf Prozesse und nicht auf Technologie zu konzentrieren.

„Es gibt zahlreiche Technologien und Systeme, die eingerichtet werden müssen. Wichtig ist aber, dass man sich auf die Prozesse konzentriert, die man implementiert, und auf die Daten in dem neuen Prozess des neuen Systems â€“ sodass sichergestellt ist, dass man versteht, wie sie funktionieren. Nicht zuletzt ist das Änderungsmanagement ein entscheidender Faktor.“

Sie ergänzt: „Man muss verstehen, wie man mit der neuen Technologie arbeiten kann, nicht nur heute, sondern auch zukünftig.“

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Frage: Das zweite Halbjahr 2024 wurde eingeläutet, Â鶹ԭ´´ positioniert sich als Business-AI-Unternehmen, unter anderem mit einem KI-Assistenten für seine Geschäftssoftware. Was denken die Mitarbeitenden über den zunehmenden Fokus der Firma auf künstliche Intelligenz?

Antwort: KI ist schon längst kein neues Thema mehr in der Belegschaft. Laut einer internen Studie von Ende 2023 stehen 80 Prozent der Befragten KI optimistisch gegenüber. Das hat sich inzwischen nur bestätigt. Und hat natürlich auch damit zu tun, dass wir ein Softwarekonzern sind. Es gibt durchaus Branchen, in denen die Belegschaft eine gewisse Zurückhaltung an den Tag legt, was KI betrifft. Das ist bei Â鶹ԭ´´ weniger der Fall, auch weil auf Themen wie Privatsphäre und Datenschutz großen Wert gelegt wird. Außerdem sehen unsere Beschäftigten natürlich die große Chance, die sich für Â鶹ԭ´´ bietet, mit Business AI die nächste Entwicklungsstufe für unser Portfolio zu erschließen. Das begeistert viele.

Frage: Als Chief Future of Work Officer von Â鶹ԭ´´ obliegt Dir mit Deinem Team die Aufgabe, Veränderungen in der Arbeitswelt zu prognostizieren und zu begleiten. Wie beeinflusst die Ausbreitung von KI derzeit die Zukunft der Mitarbeitenden?

Antwort: Das Wettrennen um die Zukunft hat durch KI noch einmal richtig angezogen. Unsere Kunden wollen wissen, wie sich ihre Belegschaftsstruktur entwickeln muss und welche Weichen sie als Unternehmen dafür stellen sollten, welche Fähigkeiten und Qualifikationen jetzige und zukünftige Mitarbeitende brauchen werden, um für die Zusammenarbeit mit KI gut aufgestellt zu sein. Eine zusätzliche Herausforderung sind globale Megatrends wie der Klimawandel oder der Eintritt jüngerer Generationen in den Arbeitsmarkt. Das beschäftigt natürlich auch uns bei Â鶹ԭ´´. Wie andere Unternehmen spielen auch wir Szenarien durch, um herauszufinden, welche Fähigkeiten wir beispielsweise in fünf bis zehn Jahren an welchem Einsatzort brauchen werden, wie sich Rollen und Tätigkeiten verändern werden, und welcher Anteil an KI und Robotics in den einzelnen Teams benötigt wird. Es ist für niemanden leicht, sich aktuell vorzustellen, wo wir in fünf Jahren stehen werden. Deswegen bleibt es spannend.

Teammitglied künstliche Intelligenz

Frage: Welchen Einfluss hat die weitere Verbreitung von KI auf die tägliche Arbeit?

Antwort: Im Unterschied zu anderen technologischen Umbrüchen in der Vergangenheit handelt es sich bei der aktuellen Entwicklung im KI-Kontext um eine grundlegende Veränderung im Zusammenspiel zwischen Mensch und Maschine. Ich glaube tatsächlich, dass man die Zusammenarbeit mit KI lernen muss, und dazu gehört auch zu lernen, Aufgaben abzugeben – sozusagen das „Verlernen“ von Aufgaben und Arbeitsabläufen, wie wir sie bisher gehandhabt haben. Wir sehen bereits, wie generative KI in sehr kurzer Zeit in allen Arbeitsbereichen Anwendung findet und das Thema sehr greifbar wird. Das reicht von der Recherche und Datenanalyse bis zum Erstellen von Berichten, Präsentationen und Meetingminutes. Womöglich stellt sich so im Einzelfall heraus, dass wir perspektivisch Aufgaben mit einem ganz anderen Schwerpunkt übernehmen werden als bisher. Zum Beispiel auch Aufgaben, die man einer KI nicht anvertrauen kann oder möchte, weil dafür Entscheidungen benötigt werden, die sie Stand heute „überfordern“ – sei es aus Mangel an Kreativität, strategischem Denken oder moralischer Urteilsfähigkeit. 

Frage: Kann man von einem Wandel weg von rein rollenspezifischer Ausgestaltung der Arbeit hin zu skill-basierten Tätigkeiten sprechen?

Antwort: Durchaus. Natürlich gibt es je nach Rolle – ob nun Entwicklung, Vertrieb, Consulting, etc. – bestimmte typische Anwendungsgebiete von KI. Aber darüber hinaus geht es um die Entwicklung eines bestimmten Mindsets, das sehr viel mit Selbstreflexion zu tun hat: Was kann ich am besten und perspektivisch besser als KI? Wo kann ich meine Fähigkeiten am besten einbringen? Ich glaube, das wird zunehmend wichtiger werden. Mit dem stärkeren Fokus auf breit einsetzbaren Fähigkeiten statt starrer Rollenprofile kommt eine gewisse Fluidität in die Organisation. Mitarbeitende werden zunehmend flexibel einsetzbar und müssen nicht eigens die Rolle oder den Bereich wechseln, um Aufgaben wahrzunehmen, die unserem persönlichen Skillset und Interessensbereich entsprechen. Ich sehe darin eine große Chance zur Erhöhung der Zufriedenheit am Arbeitsplatz. Der zweite große Bereich beinhaltet die entsprechende digitale Anwendungskompetenz. Das sind zum einen praktische Fähigkeiten wie einen guten, ausgefeilten Prompt so abzugeben, dass die KI passgenau bereitstellen kann, was gebraucht wird, zum anderen aber auch entsprechendes Wissen im Bereich Ethik und Compliance.

Frage: Derart umfassende Veränderungen in kurzer Zeit verlangen den Mitarbeitenden viel ab. Wie können die richtigen People Practices hier unterstützen?

Antwort: Ein erster wichtiger Schritt ist, dass wir uns den Veränderungen bewusst sind, die da gerade passieren. Wir leben in einer Ära, in der es in immer kürzerer Zeit zu immer einschneidenderen technologischen Veränderungen kommt. Die Mitarbeitenden brauchen einen Werkzeugkasten, um diesem massiven Wandel, den sie tagtäglich erleben, erfolgreich begegnen zu können. Themen wie mentale Gesundheit spielen bei Â鶹ԭ´´ seit geraumer Zeit eine große Rolle und wir sehen, dass gerade Trainings, in denen praktische Techniken zur Stressbewältigung und zur Anpassung an veränderte Arbeitssituationen stark nachgefragt werden. Aber gerade hier bietet natürlich auch der Einsatz von KI große Chancen, wenn es darum geht, eine gute Work-Life-Integration zu fördern.

Datengetriebene Personalarbeit unterstützt durch KI

Frage: Wie wirkt sich die Anwendung von KI schon heute und in Zukunft auf die Personalarbeit aus?

Antwort: Bereits heute gibt es eine Vielzahl spannender Anwendungsfälle von KI im Personalbereich, die auf eine effizientere Gestaltung von Prozessen abzielen. So etwa im Recruiting, wo Stellenausschreibungen mittels KI schneller generiert und passgenaue Interviewleitfäden erstellt werden können. Zudem können beim sogenannten „CV Matching“ Lebensläufe mithilfe von KI gescannt, relevante Informationen gesammelt und mit den Anforderungen der offenen Stellen verglichen werden. Auch im Learning-Bereich gibt es schon sehr gute Einsatzmöglichkeiten, wie beispielsweise bei der Bereitstellung von personalisierten Informationen und individuellen Trainings. Und zusätzlich zu möglichen Effizienzsteigerungen wird KI der Personalabteilung zukünftig dabei helfen, sich zu einer noch strategischeren Funktion zu entwickeln. Vor allem transaktionale Aufgaben können vermehrt automatisiert und von KI übernommen werden. Personaler haben dann mehr Zeit für strategisch wertschöpfendere Aufgaben. So kann zum Beispiel die persönliche Beratung von Mitarbeitenden wieder mehr in den Fokus rücken, für die im aktuellen Tagesgeschäft oft nicht immer die Kapazitäten vorhanden sind, die man sich in der HR-Arbeit eigentlich wünscht.

Frage: Was bedeutet der Einsatz von KI konkret für die Arbeit des People & Culture Bereiches (P&C) bei Â鶹ԭ´´?

Antwort: Ziel ist es, im Rahmen unserer Transformation das volle Potenzial von KI zu nutzen, um unsere Führungskräfte und Mitarbeitenden bei ihrer täglichen Arbeit bestmöglich zu unterstützen. Gleichzeitig geht es darum, die Effizienz des P&C-Bereiches kontinuierlich zu verbessern. Es gibt ein großes Interesse unserer Mitarbeitenden, mit KI-Anwendungen zu arbeiten. Bis heute haben mehr als 50.000 Beschäftigte das Generative AI Experience Lab genutzt und über 5 Millionen Prompts abgesetzt. Inzwischen kann man sagen, dass KI nicht nur als kollaboratives Werkzeug, sondern quasi als Partner für die Arbeit gesehen wird. „KI-First“ zu denken ist daher ein wichtiger Aspekt für anhaltenden Erfolg und um unser Ziel zu erreichen, das #1 Business KI-Unternehmen zu werden. Zudem zielt eine zukunftsweisende Personalarbeit ja darauf ab, eine attraktive Arbeitsumgebung zu schaffen, in der Mitarbeitende mit hoher Motivation und Spaß an der Sache bestmöglich ihre Aufgaben erledigen können. Im Zeitalter von KI wird es mithilfe von Daten zunehmend einfacher, zeitnah zu erkennen, wie es der Belegschaft geht, wo im Zweifel der Schuh drückt, um dann entsprechend zu handeln. Die dafür entwickelten und aus dem P&C-Bereich heraus gesteuerten Befragungs- und Feedbackformate sollen künftig mithilfe von KI die Auswertung der Ergebnisse deutlich schneller ermöglichen, um zeitnah auf Entwicklungen und Bedarfe innerhalb der Belegschaft reagieren zu können. 

Frage: Wie beeinflusst die Verbreitung von KI Deine eigene Arbeit?

Antwort: Als Chief Future of Work Officer von Â鶹ԭ´´ begeistert mich diese Möglichkeit, bei den großen Veränderungen, die KI in der Personalarbeit mit sich bringt, ganz vorne mit dabei zu sein – und als People & Culture-Bereich bei Â鶹ԭ´´ treiben wir das Thema nicht zuletzt als Showcase für unsere eigenen Â鶹ԭ´´-Lösungen aktiv voran. Für meine Rolle bedeutet das beispielsweise ganz konkret, gemeinsam mit meinem Team den Einfluss von künstlicher Intelligenz auf die Entwicklung unserer Belegschaft und des gesamten Personalbereiches mitzugestalten. Dazu gehören die strategische Personalplanung, moderne Arbeitsmethoden sowie Impulse für die Weiterentwicklung der HR-Organisation, um die Zukunft der Arbeit bei Â鶹ԭ´´ in Richtung einer spannenden und digitalisierten Zukunft zu lenken. KI wird die Arbeit von Mitarbeitenden stark verändern und die nächsten Jahre werden sicherlich einige der innovativsten in der (HR-) Technologiewelt sein. Das ist eine tolle Gelegenheit, die Entwicklung der Arbeitswelt als Â鶹ԭ´´ maßgeblich mitzugestalten.

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Welche Einsatzszenarien sehen Sie im Bereich HR?

Lukas Förster, Head of Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Germany: Der erste Usecase im Bereich AI, der im HR-Bereich auf sehr großes Interesse gestoßen ist, ist die Möglichkeit, mit generative AI Stellenbeschreibungen zu verfassen.

Wenn wir uns HR-Tätigkeiten anschauen, involvieren diese sehr viele Texte, die geschrieben werden müssen. Im HR-Bereich muss man zum Beispiel immer wieder Ziele formulieren, Tickets schreiben, Feedback geben oder Mitarbeiterbesprechungen dokumentieren. Dadurch gibt es sehr schnell sehr viele Anwendungsfälle. Unsere Roadmap für die nächsten Monate umfasst deshalb aktuell auch über 40 Funktionen.

Wir sind bereits mit gestartet, unserem kostenlos aktivierbaren Assistenten, der auf generativer künstlicher Intelligenz basiert und natürliche Sprache nutzt. Wir ermöglichen dadurch all unseren Kunden, ab sofort GenAI auszuprobieren.

Wie funktioniert das genau?

Joule bietet proaktive und kontextbezogene Erkenntnisse aus unseren Lösungen und aus Quellen von Drittanbietern, durchsucht schnell Daten aus unterschiedlichen Systemen und setzt sie in einen Zusammenhang, um intelligentere Erkenntnisse zu gewinnen. Joule revolutioniert so auch die HR-Geschäftsabläufe grundlegend.

Haben Sie ein Beispiel?

Das Datenmodell kann etwa mit allen unternehmensspezifischen Personalrichtlinien trainiert werden. Nutzer können dadurch ihre Fragen, etwa zu den Urlaubsarten im Unternehmen, in Sekunden beantwortet bekommen und dann auch direkt im Anschluss mit Joule die Urlaubsbuchung durchführen. Mithilfe von Joule können alle ihre Aufgaben schneller erledigen – bei gleichzeitig stark verbesserter Effizienz.

Wie ist Â鶹ԭ´´ im Bereich GenAI generell aufgestellt?

Wir führen mit ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô den Markt an und machen damit vor, wie man GenAI im Business-Kontext einbinden kann. Unser Ziel ist es, AI in die Alltagsarbeit, in die normalen Arbeitsprozesse einzubetten, um so bei unseren Kunden hohe Effizienzgewinne zu erzielen.

Lassen Sie mich dies mit Hilfe eines Beispiels verdeutlichen: GenAI in SuccessFactors unterstützt unsere Kunden etwa bei der Formulierung von Performance Goals, einer Tätigkeit, die den verantwortlichen Managern oft viel Zeit kostet.

Nehmen wir an, eine Firma hat 20,000 Mitarbeitende und im Schnitt werden pro Mitarbeiter drei Ziele vereinbart, für deren Formulierung ohne GenAI jeweils 15 Minuten benötigt werden. Insgesamt müssten also 60.000 Ziele vereinbart werden. Für die komplette Organisation wären das 15.000 Stunden Arbeitszeit. GenAI in SuccessFactors unterstützt die Kunden bereits jetzt bei der Formulierung von smarten Zieltexten und bei der Erstellung von sinnvollen Meilensteinen.

Nehmen wir also an, die Formulierung eines SMART Goals dauert im Schnitt nur noch sechs Minuten, bedeutet das für die Firma in Summe nur noch einen Aufwand von 6.000 Stunden. Dies ist für die gesamte Organisation, insbesondere für das Management, ein extremer Zeit- und damit Effizienzgewinn. Wir liefern aus den Daten die Prompts in die Modelle.

Â鶹ԭ´´ hat in innovative KI-Unternehmen investiert?

Ja, wir sind zum Beispiel neben dem Heidelberger AI-Startup Aleph Alpha auch an den US-Unternehmen Anthropic und Cohere beteiligt. Aleph Alpha hilft dem Land Baden-Württemberg aktuell bei der Digitalisierung seiner Fachverfahren. Das reicht von der Digitalisierung einfacher Anträge  bis hin zur Beantwortung komplexer Anfragen und Recherchen. Die AI-Modelle entwickeln sich gerade sehr schnell weiter. Â鶹ԭ´´ ist hier sehr gut unterwegs.

Sie setzen auch bei der Einführung von generativer KI in Unternehmen auf Partner?

Das stimmt; es gibt so viel Innovation, dafür muss man starke Partner haben. Mit unserem starken Partnernetzwerk sind wir perfekt aufgestellt, um alle Innovationen für unsere Kunden nutzbar zu machen. Auf der Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform haben wir einen generative AI Hub, mit dem wir sehr flexibel verschiedene Modelle anbinden können. So können unsere Kunden generative AI sehr einfach nutzen.

Wie ist es mit etwaigen ethischen Fragen beim Einsatz von generativer KI?

Bei HR geht es immer um Menschen und um sensible Daten. Das müssen wir unbedingt sauber abdecken. Als deutscher Technologiehersteller haben wir das aber in unserer DNA. Wir schauen uns immer zuerst an, welche ethischen Fragen zu beachten sind und setzen es erst dann in Technik um.

Wir bei Â鶹ԭ´´ stehen für relevante, verlässliche und verantwortungsvolle KI für Unternehmen. Es gibt bei uns einen eigenen Lenkungsausschuss für KI-Ethik aus leitenden Â鶹ԭ´´-Mitarbeitern und -Mitarbeiterinnen, der unseren Ansatz, unsere Prozesse und unsere Produktkapazitäten überprüft, um die Ãœbereinstimmung mit unseren Grundsätzen und Richtlinien sicherzustellen.

Uns geht es stets um Qualität. Deswegen führen wir sehr ausführliche Tests durch, und geben die Funktionen nur dann frei, wenn die Qualität stimmt. Künstliche Intelligenz soll den Menschen unterstützen; letztlich trifft die Entscheidungen aber der Mensch.

Ein Blick in die Zukunft: Generative künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch. Was ist daran Hype, was schon Realität in der Business-IT?

Voraussichtlich werden wir erst in einigen Jahren ganz genau wissen, was Hype ist, was underhyped und was overhyped war. Sicher ist: Künstliche Intelligenz, die auf Large Language Modellen (LLM) beruht, wird nicht mehr verschwinden, sie wird die HR-Arbeit nachhaltig auf ein neues Niveau bringen. Davon bin ich überzeugt.

Welche Ihrer Kunden setzen generative KI schon ein?

Auf unserer jüngsten Veranstaltung, der HR Connect in Dresden waren dabei: Annika Naujoks, Digital Transformation Leader, digital@m, ein Unternehmen der Stadt München, und Susann Schmid, Leiterin Kompetenzcenter Personalgewinnung von der Stadt München, die über den Einsatz von AI im Recruiting referierten. Zudem sprachen Moritz Kippenberger, Global Head of HR Services, Qualification & Recruiting bei der BMW Group, sowie Dr. Kai Wehmeyer, Senior Vice President Corporate HR Strategy & Systems bei Bertelsmann.

Wir hatten Beteiligungen von Mainova, Grenke, Boehringer Ingelheim, dem Landesbetrieb Straßenbau NRW, Continental, Knorr-Bremse und MCM Klosterfrau. Sie sehen, es ist ein breites Spektrum. Ich freue mich sehr auf den Austausch mit unseren Kunden, ob in Dresden, auf der bevorstehenden „Zukunft Personal Europe“ in Köln oder vor Ort. Ich kann sagen, das ist jetzt wirklich eine richtig spannende Zeit.

Das Interview führte der freie IT-Journalist Johannes Klostermeier

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Die Berufswelt war schon immer ein Ort, an dem Menschen unterschiedlichen Alters zusammenkommen – die „Jungspunde“ gibt es in jedem Unternehmen ebenso wie die „alten Hasen“. Im Zuge des demographischen Wandels dürften die Belegschaften in dieser Hinsicht in Zukunft jedoch noch heterogener werden, denn um dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken, wird es für Unternehmen immer wichtiger, nicht nur junge Talente anzulocken.

Ebenso ist es in vielen Fällen empfehlenswert, möglichst intensiv von erfahrenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und deren Expertise zu profitieren. Mit zunehmender Spannbreite im Alter der Belegschaft wird ein funktionierendes generationenübergreifendes Arbeiten zur Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Geschäftsbetrieb.

Gegenseitige Stereotype behindern Kommunikation

Doch das ist mitunter leichter gesagt als getan. Die Vorurteile und Stereotype, die Alt und Jung zuweilen übereinander pflegen, sind nicht nur harmlose Klischees, sondern können ganz konkrete Auswirkungen auf den Arbeitsalltag haben. So führte LinkedIn kürzlich  unter mehr als 2.000 Arbeitnehmerinnen/Arbeitnehmer durch, von denen jeweils die Hälfte zwischen 18 und 26 Jahre alt („Gen Z“) und die andere Hälfte zwischen 26 und 80 Jahre alt war. Beide wurden zu ihrer Sichtweise auf die jeweils andere Altersgruppe befragt. Das Ergebnis zeigt eine erschreckende Sprachlosigkeit zwischen den Generationen. So hatte mehr als jeder zehnte Befragte aus der Gen Z seit über einem Jahr kein direktes Gespräch mit Kollegen geführt, die 50 Jahre oder älter sind.

Interessant wird es, wenn man auf die Gründe für diesen Mangel an Kommunikation schaut. In besagter Umfrage äußerten Vertreterinnen und Vertreter beider Generationen häufig die Ansicht, dass die jeweils andere Generation über mehr Wissen verfüge als sie selbst, sie sich jedoch nicht trauten, sie aktiv darauf anzusprechen – aus Angst, sich zu blamieren, missverstanden zu werden oder einem generellen Unwohlsein dabei, andere um Hilfe zu fragen.

Das Unterlegenheitsgefühl der Älteren gegenüber den Jüngeren ist dabei gar nicht so außergewöhnlich, wie es für manche klingen mag. Durch meine langjährige Tätigkeit in einem Softwareunternehmen weiß ich aus eigener Erfahrung, dass gerade in Branchen mit hohem Innovationstempo häufig den Jüngeren zugeschrieben wird, fachlich mehr up-to-date zu sein als die älteren Jahrgänge.

Dieses Erkenntnis deckt sich mit  bezüglich „Meta-Stereotypen“ zwischen verschiedenen Altersklassen, also der Vorstellung, was andere über uns aufgrund unserer Alterszugehörigkeit denken. Dabei stellte sich heraus, dass sowohl jüngere als auch ältere Berufstätige glauben, dass die jeweils andere Altersgruppe schlechter über sie denke, als sie es tatsächlich tut.

Sprachlosigkeit überwinden – Was Generationen von einander lernen können

Es ist schon paradox: Jung und Alt halten sich gegenseitig für kompetent, trauen sich aber nicht, miteinander darüber zu reden. Dementsprechend leiden Informations- und Erfahrungsaustausch und damit die Arbeitskultur und letztlich Produktivität und Innovationskraft. Grund genug für Führungskräfte, der Sprachlosigkeit entgegenzuwirken und die Kommunikation zwischen den Generationen zu fördern – und zwar in beide Richtungen.

Weitergabe von Soft Skills über Generationen hinweg

Weit verbreitet ist das klassische Mentoring: Erfahrene Mitarbeitende teilen ihren Erfahrungsschatz mit den jüngeren Kolleginnen/Kollegen und stehen ihnen mit gutem Rat zur Seite. In vielen Unternehmen ist diese Form des Mentoring seit Langem fest etabliert und häufig mit entsprechenden Mentoring- und Coaching-Programmen institutionalisiert. Jedoch sollten sich solche Programme nicht allein auf die rein fachliche Weitergabe von Wissen beschränken. Ebenso wichtig für eine ausgewogene Arbeitskultur ist die Weitergabe von Soft Skills.

Im intergenerativen Kontext bedeutet dies, dass die Jüngeren von den Älteren, Erfahreneren einiges über Frustrationstoleranz und den gelassenen Umgang mit neuen, ungewohnten und stressigen Situationen lernen können – also dem, was man gemeinhin unter „Resilienz“ zusammenfasst. Dies kann bereits durch das informelle Teilen von anekdotischem Wissen geschehen – wie ist man mit einer ganz konkreten, bereits erlebten herausfordernden Situation umgegangen und hat sie erfolgreich bewältigt?

Kennenlernen neuer Sichtweisen

Derzeit noch weniger verbreitet ist das sogenannte Reverse Mentoring, also die Wissensvermittlung von jüngeren bzw. hierarchisch tiefer gestellten an ältere bzw. höhergestellte Kolleginnen / Kollegen. Wie das Mentoring hat auch das Reverse Mentoring eine fachliche und eine zwischenmenschliche Komponente. Fachlich betrifft sie typischerweise das Wissen über neue Technologien wie digitale Anwendungen oder den Umgang mit Social Media. Auf menschlicher Ebene können ältere Mitarbeitende durch den Perspektivwechsel und das Kennenlernen neuer Sichtweisen profitieren. Ebenso kann das direkte Erfahren von Wertschätzung durch die Jüngeren den erwähnen negativen Meta-Stereotypen entgegenwirken.

Sowohl beim Mentoring als auch beim Reverse Mentoring geht es also nicht nur um die ebenso altbekannte wie richtige Forderung nach „lebenslangem Lernen“. Es geht letztlich auch um gelebten Respekt und Wertschätzung. Führungskräfte können den generationenübergreifenden Austausch formell durch entsprechende Programme und Workshops fördern. Daneben bietet aber vor allem die gelebte Zusammenarbeit im Berufsalltag sowie nicht zuletzt eine Unternehmenskultur, in der Diversität, Offenheit und Wertschätzung gelebt werden, die besten Voraussetzungen für eine erfolgreiche intergenerationelle Zusammenarbeit. Oder wie wir bei meinem Arbeitgeber sagen: „Aging is natural, ageism is not.“

Benjamin Notheis ist Vice President, Global Talent Development bei Â鶹ԭ´´.

Den originalen Artikel finden Sie unter: 

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Das war die Botschaft auf der diesjährigen in Orlando für die . Über 25 zusätzliche KI-gestützte Funktionen tragen dazu bei, das Mitarbeitererlebnis zu verbessern und Unternehmen deutlich agiler zu machen.

Die rasante Entwicklung von KI verändert die Art und Weise, wie Unternehmen Mitarbeitende gewinnen, einstellen, an sich binden und weiterbilden. Und tatsächlich ergab eine Studie eines Wirtschaftspsychologenteams bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors zu den , dass KI und die Qualifizierung von Mitarbeitenden heute für Personaler die beiden wichtigsten Metatrends sind. Aber auch bei CEOs und CIOs stehen diese beiden Trends und entsprechende Maßnahmen ganz oben auf der Prioritätenliste.

„Wir befinden uns mitten in einem transformativen Zeitalter“, sagte Aaron Green, Chief Marketing and Solutions Officer für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors, vor Â鶹ԭ´´-Kunden und HR-Fachleuten auf der Â鶹ԭ´´ Sapphire (). 

„Dieser Moment ist entscheidend für das Personalwesen. Denn es geht nicht nur darum, mitzuhalten. Es geht darum, ganz vorne mitzuspielen und ganz vorne zu bleiben“, sagte er. „Dafür müssen Sie in Ihre Mitarbeitenden und deren Kenntnisse und Fähigkeiten investieren – und zwar ganz anders als bisher. Und das können Sie nur erreichen, wenn Sie in Technologien investieren, die Ihren Mitarbeitenden helfen, intelligenter und schneller zu arbeiten und datengestützte Entscheidungen zu treffen. Denn eines ist unbestritten: Mitarbeiterorientierung ist künftig das A und O.“

Kunden KI-Funktionen bieten – und zwar jetzt

Mehr als 10.000 Kunden und 290 Millionen Menschen nutzen die Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM Suite für ihre HR-Prozesse – von der Einstellung bis zur Pensionierung. Dank einer erfolgreichen Partnerschaft mit Kunden auf der ganzen Welt ist die Â鶹ԭ´´ in der Lage, die Herausforderungen und Chancen von Unternehmen jeder Größe, Region und Branche zu verstehen.

In der gesamten Kunden-Community gibt es individuelle Erfolgsgeschichten, die zeigen, wie Unternehmen mit den leistungsstarken KI-gestützten Funktionen von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors agile Veränderungen in großem Maßstab vorantreiben und gleichzeitig ihren Beschäftigten noch individuellere Mitarbeitererlebnisse bieten können. Denn die KI-Funktionen von Â鶹ԭ´´ stehen den Kunden jetzt schon zur Verfügung – und nicht erst irgendwann in der fernen Zukunft, wie Green unterstrich. 

¶Ùö³ó±ô±ð°ù stellt Mitarbeitende in den Mittelpunkt der digitalen Transformation

Die , ein globaler Hersteller natürlicher Zutaten für die Lebensmittel- und Getränkeindustrie, gehört zu den Kunden, die die KI-Lösungen in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM für ein besseres Arbeiten nutzen. Das in Deutschland ansässige Unternehmen setzt vorwiegend auf Technologie von Â鶹ԭ´´, um seine Unternehmenswerte Innovation, Vertrauen, Qualität und Nachhaltigkeit umsetzen zu können.

Mit ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô profitieren die Mitarbeitenden der Personalabteilung sowie die gesamten Belegschaft direkt von KI-Funktionen und stehen damit im Mittelpunkt der digitalen Transformation von ¶Ùö³ó±ô±ð°ù. Strategisch gesehen, setzt ¶Ùö³ó±ô±ð°ù Veränderungen für seine Belegschaft um, indem es zunächst KI-geführte Funktionen einführt und anschließend zusätzliche Funktionalität darauf aufbaut. Die Mitarbeitenden können sich so an die neue Technologie gewöhnen und anfangen, effizienter und effektiver damit zu arbeiten.  

Pierre Wiese, Head of Business Applications bei der ¶Ùö³ó±ô±ð°ù Group, erläuterte das KI-Konzept des Unternehmens wie folgt: „Wir erwarten, dass Â鶹ԭ´´ Business-AI-Innovationen mit integrierten Funktionen bereitstellt“, sagte Wiese. „Wir treiben die KI-Nutzung bei ¶Ùö³ó±ô±ð°ù so schnell wie möglich voran, denn wir wollen damit die tägliche Arbeit unserer Mitarbeitenden von Grund auf verändern.“

Â鶹ԭ´´ Business AI im Personalwesen: relevant, verlässlich und verantwortungsvoll

Im ersten Halbjahr 2024 brachte Â鶹ԭ´´ SuccessFactors neue KI-gestützte Funktionen für die gesamte Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM Suite auf den Markt. Unternehmen nutzen diese Funktionen, um HR-Teams von zeitaufwendigen Aufgaben zu entlasten, ihre Effizienz zu steigern und zukünftiges Wachstum zu ermöglichen. „Wir haben die HCM Suite neu gestaltet und in allen Bereichen enorm in unseren Bedienkomfort investiert, damit Mitarbeitenden, Führungskräften und Power-Usern das Arbeiten mit Â鶹ԭ´´ SuccessFactors noch mehr Spaß macht“, sagte Daniel Beck, President und Chief Product Officer bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

Beck erläuterte, wie die Â鶹ԭ´´ ihren Kunden erstklassige KI-Technologie und Large Language Models (LLMs) bereitstellt. Mit will Â鶹ԭ´´ Mitarbeitenden der Personalabteilung KI bieten, die für die jeweiligen Einsatzbereiche relevant ist sowie verlässlich und verantwortungsvoll eingesetzt wird.

Beispielsweise gibt es Kontrollen der KI-Anwendungsfälle durch den KI-Ethikrat der Â鶹ԭ´´ sowie Rechtsexperten, bevor sie Kunden zur Verfügung gestellt werden. Durch die Bewertung soll gewährleistet werden, dass der Einsatz von KI sicher, verantwortungsvoll und vorurteilsfrei ist. Beck sagte: „Wenn Sie sich die Frage stellen, wessen Unternehmens-KI kann ich vertrauen? Dann, denke ich, sind Sie mit den Daten, der Sicherheit, den rechtlichen und den ethischen Rahmenbedingungen, die die Â鶹ԭ´´ bietet, gut beraten. Damit können Sie beruhigt sein.“ 

Bei einer Demo der Software auf der Bühne konnte sich das Publikum vom Potenzial der neuen KI-Funktionen von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HCM überzeugen. Neue Technologien wie Retrieval Augmented Generation (RAG) kombinieren die Stärken von LLMs sowie persönliche und geschäftliche Daten in Â鶹ԭ´´-Lösungen. HR-Teams erhalten so schnell kontextualisierte Einblicke und Antworten auf ihre Fragen.

Zu den neuen KI-gestützten Funktionen gehören: ein Schreibassistent, der mit generativer KI Anwendern von ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô bei verschiedenen Aufgaben unterstützt, beispielsweise dem Verfassen von Schulungskursbeschreibungen; KI-Funktionen, die Mitarbeitende beim Formulieren von Leistungs- und Entwicklungszielen helfen; KI-Funktionen für den Abgleich von Bewerberqualifikationen und Jobanforderungen, um Recruiter bei der schnellen Prüfung und Filterung von Jobsuchenden zu unterstützen; und generative KI, um eine Zusammenfassung der ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µ und der Jobhistorie von Mitarbeitenden auf Basis von Daten in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors zu erstellen, damit Vorgesetzte fundiertere Gehaltsdiskussionen führen können.

Durch die rasanten Fortschritte in der KI-Technologie werden in der nächsten Zeit neue Anwendungsfälle für Kunden hinzukommen. „Das ist eine superspannende Zeit. Ich denke, dass die nächsten zwei Jahre die innovativsten in der HR-Technologie sein werden – noch besser als in den vergangenen 20 Jahren“, sagte Beck. „Und hierbei möchten wir der Partner Ihres Vertrauens sein.“

von der diesjährigen Â鶹ԭ´´ Sapphire an. 

Fotos mit freundlicher Genehmigung von José Rodrigues.

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In den letzten Jahren hat sich das Personalwesen stetig zu einem der wichtigsten Bereiche in Unternehmen entwickelt. HR hat nicht nur ein Mitspracherecht, sondern auch das Potenzial, eine treibende Kraft für organisatorische Veränderungen und Wachstum zu werden. Die meisten Kunden, mit denen ich spreche, erkennen diese Chance. Aber viele stellen sich die gleiche Frage: Wie kann das Personalwesen die größtmögliche Wirkung entfalten?

Jedes Jahr befasst sich das  intensiv mit den neuesten Trends und Prognosen für den HR-Bereich. Unsere promovierten Wirtschaftspsychologen und Market-Intelligence-Experten sammeln und analysieren Berge von Daten zu HR-Trends und -Prognosen und erstellen daraus eine Liste der relevanten „Metatrends“. Für 2024 kristallisierten sich aus einer Liste mit 611 Einzeltrends neun Schlüsselthemen heraus.

Unbestritten ist, dass 2024 das Jahr der künstlichen Intelligenz (KI) ist. KI ist nicht mehr nur Hype oder Spekulation – KI ist da. Spannende Chancen, die KI eröffnet, sind Realität geworden, und Unternehmen müssen sich auf KI einstellen und sie nutzen, wenn sie nicht Gefahr laufen wollen, ins Hintertreffen zu geraten. An erster Stelle der HR-Trends steht KI. Aber KI wirkt sich auch auf alle anderen Trends aus.

Nachfolgend finden Sie einen Ãœberblick über die HR-Metatrends für 2024. Dazu gibt es Beispiele, wie ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô Unternehmen helfen können, sich im Wettbewerb zu behaupten.

1. KI stellt die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, auf den Kopf

Kein Tag – oder gar keine 10 Minuten – vergehen, ohne dass ein Kunde sich nach den neuesten und größten KI-Innovationen erkundigt. Und das ist durchaus sinnvoll. Denn KI ist das vorherrschende Trendthema im Jahr 2024 und wird zunehmend als Möglichkeit gesehen, die Arbeit von Menschen zu unterstützen.

Trends deuten darauf hin, dass 2024 Unternehmen alle Formen von KI vor allem nutzen möchten, um die Produktivität im Tagesgeschäft zu verbessern. Insbesondere Selfservice-KI-Tools wie KI-Assistenten sind gut dafür geeignet, die Produktivität von Mitarbeitenden bei verschiedenen täglichen Aufgaben zu steigern. Gleichzeitig hat sich die Einstellung von Mitarbeitenden zur Nutzung von KI-Tools bei der Arbeit verbessert, ebenso wie die Fähigkeit dieser Tools, Mitarbeitende effizienter und effektiver zu machen.

Es gibt viele Einsatzmöglichkeiten für , insbesondere bei der Personalsuche. Aber es gibt auch weiterhin Bedenken im Hinblick auf Datenschutz, Ethik und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Es wird viel diskutiert, es passiert viel in diesem Bereich, und Regulierungsbehörden und Exekutive handeln schnell, um mit der Entwicklung Schritt zu halten.

HR-Chefs, die KI-Implementierungsprojekte leiten, haben die aktuelle Technologielandschaft und die Marktrealitäten im Blick. Sie achten darauf, Richtlinien einzuhalten und vermeiden überzogene und unausgegorene Vorschläge. Sie setzen auf die nützlichsten Funktionen, um so die richtige KI-Strategie für ihr Unternehmen einzuschlagen.

Die Integration eines KI-Assistenten in HR-Lösungen wie beispielsweise von  kann Mitarbeitenden und Führungskräften dabei helfen, schneller und intelligenter zu arbeiten. Denn sie machen es einfacher, Informationen zu finden und allgemeine HR-Aufgaben zu erledigen wie etwa personenbezogene Daten zu aktualisieren, Feedback zu geben und eine Beförderung anzustoßen.

2. Kenntnisse der Mitarbeitenden werden zum zentralen HR-Thema

Da KI in Unternehmen vorangetrieben werden muss, müssen viele Unternehmen schnell reagieren. Sie müssen ermitteln, welche KI-Kenntnisse benötigt werden, wer diese Kenntnisse hat und wie Qualifikationslücken geschlossen werden können – sei es, indem man die Kenntnisse aufbaut, Menschen mit solchen Qualifikationen ausleiht, einstellt oder Chatbots nutzt. Andererseits werden KI-Funktionen Unternehmen auch in die Lage versetzen, effektiver eine strategische Personalplanung zu betreiben.

Darüber hinaus können im heutigen, zunehmend komplexen Geschäftsumfeld herkömmliche Top-Down-Strategien im HR die steigenden Erwartungen der Mitarbeitenden an eine flexible und personalisierte Karriereentwicklung nicht erfüllen. Im Jahr 2024 muss das Personalwesen den wachsenden Erwartungen der Mitarbeitenden an maßgeschneiderte Karrierepfade gerecht werden. Gleichzeitig muss es die zunehmenden Qualifikationslücken schließen und den Fachkräftemangel des Unternehmens lösen, was Führungskräften große Probleme bereitet.

Es wird interessant sein zu sehen, ob das durchschnittliche Unternehmen künftig voll auf eine langfristige, strategische, qualifikationsbasierte Personalplanung setzt. Dies ist zwar seit langem für viele ein strategisches Ziel, wurde aber oft nicht realisiert, da die direkten Prioritäten Vorrang haben. KI-Kenntnisse könnten hier wie ein Katalysator wirken – und zu anderen Trendbereichen wie Weiterbildung und Mitarbeiterpotenzial beitragen.

 nutzen ein einheitliches Qualifikations-Framework für Recruiting, Weiterbildung, Performance Management, interne Wechsel und Mitarbeiterentwicklung und können so das Mitarbeitererlebnis und die Ergebnisse von Unternehmen verbessern.

3. Hybrides Arbeitsmodell kommt wieder

Wenn wir auf unsere jährlichen Analysen der HR-Metatrends zurückblicken, so hat sich der Fokus des hybriden Arbeitens wie folgt verlagert: Zum Schutz der Gesundheit und Sicherheit von Mitarbeitenden verschob er sich 2020 zur Remote-Arbeit und wechselte dann zum flexiblen Arbeitsmodell im Jahr 2021. 2022 standen die Aufrechterhaltung von Produktivität und Zusammenarbeit im Vordergrund bei einem weiterhin flexiblen Arbeitsmodell. Und 2023 lag der Schwerpunkt schließlich auf Flexibilität sowie der Notwendigkeit und den Vorteilen von anpassbaren Richtlinien und Prinzipien. In der jüngsten Vergangenheit haben Unternehmen vermehrt ihre Mitarbeitenden zur teilweisen oder vollständigen Rückkehr ins Büro aufgefordert. Und so deuten die Trenddaten für 2024 darauf hin, dass sich das Pendel wieder zurück zum Hybrid-Modell verlagert hat, bei dem insbesondere der Arbeitsort im Vordergrund steht und der Begriff Flexibilität breiter gefasst wird.

Unternehmen werden 2024 weiterhin damit experimentieren, ihre Mitarbeitenden zur Rückkehr ins Büro zu motivieren. Ziel ist es dabei, Produktivität, Zusammenarbeit und Kosteneinsparungen zu fördern, jedoch Spitzenkräfte nicht zu vergraulen. Manche Unternehmen konzentrieren sich jedoch eher darauf, die Art der Arbeit neu zu gestalten, anstatt nur vorzuschreiben, wo oder wann die Arbeit erledigt werden soll.

 bieten Optionen für allgemeine HR-Aufgaben und unterstützen so Mitarbeitende bei der Umsetzung eines hybriden Arbeitsmodells. Dabei spielt es keine Rolle, wann und wo sie arbeiten, und sie können beispielsweise über ihren Desktop, Mobilgeräte oder Microsoft Teams ein- und ausstempeln.

Der vollständige Bericht enthält viele weitere strategische Ergebnisse. Das gesamte Whitepaper ist eine interessante Lektüre für Personalmanager. Unser Forschungsteam fasst darin die neuesten Trends in folgenden Bereichen zusammen:

• Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit
• Psychische Gesundheit von Mitarbeitenden
• Vertrauen in Führungskräfte
• Qualifikationen und Agilität im Personalwesen
• ³Õ±ð°ù²µÃ¼³Ù³Ü²Ô²µ
• Nachhaltigkeit

Weitere Informationen .

Dan Beck ist President und Chief Product Officer für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

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In der dynamischen Geschäftswelt von heute sind Vielfalt, Gleichheit, Inklusion und Zugehörigkeitsgefühl (Diversity, Equity, Inclusion & Belonging, DEI&B) für eine erfolgreiche Unternehmenskultur unerlässlich geworden. Die Â鶹ԭ´´ verbessert mit neuester Technologie die Benutzerfreundlichkeit (User Experience, kurz UX) und wird so den individuellen Anforderungen einer vielfältigen, globalen Belegschaft gerecht.

Das  befasst sich fortwährend mit aktuellen Entwicklungen rund um Arbeitsprozesse, den Arbeitsplatz und die Technologielandschaft. Auf Grundlage dieser Untersuchungen, des Feedbacks der Â鶹ԭ´´-Kunden und des Engagement für Barrierefreiheit für alle Nutzer entwickelt die Â鶹ԭ´´ Lösungen, um die Anforderungen von Mitarbeitenden zu erfüllen. Außerdem unterstützt sie so die DEI&B-Initiativen von Unternehmen.

Mit dem Fokus auf UX hilft die Â鶹ԭ´´ den Unternehmen auf vielfältige Weise, ihre DEI&B-Strategien voranzutreiben. Denn sie bietet Mitarbeitenden eine Umgebung, in der sie ihre Arbeitsabläufe bestmöglich erledigen können:

1. Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Mitarbeitenden

Einer der wichtigsten Aspekte von UX ist ein benutzerorientierter Ansatz. ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô bieten Personalisierungsmöglichkeiten für Nutzer mit unterschiedlichen Hintergründen, Fähigkeiten und Präferenzen. So werden alle Mitarbeitenden optimal unterstützt. So liefert  beispielsweise individuelle, KI-generierte Schulungsempfehlungen. Die Kurse werden anhand der persönlichen Ziele und Kompetenzen der Nutzer sowie der Unternehmensziele priorisiert und entweder als notwendig, gewünscht oder verpflichtend kategorisiert. Die Lösung  ermöglicht es Mitarbeitenden, Qualifikationslücken für angestrebte Rollen im Rahmen ihres beruflichen Werdegangs zu identifizieren und ihre Karriereplanung selbst in die Hand zu nehmen.

2. Sensibilisierung und Bewusstsein für interkulturelle Kompetenz

Viele Unternehmen sind weltweit und in Regionen mit unterschiedlichen kulturellen Normen und Gepflogenheiten tätig. Â鶹ԭ´´-Lösungen können vielfältigen kulturellen Anforderungen Rechnung tragen, um Inklusion zu fördern und das Risiko von Ausgrenzung und Diskriminierung in einem globalen Kontext zu verringern. Lokalisierungsoptionen sorgen dafür, dass die individuellen Anforderungen von Anwendern optimal unterstützt werden. So können Mitarbeitende in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central die Aussprache ihres Namens angeben und diese Information über ihr Profil für andere sichtbar machen, damit Kollegen sie in Meetings richtig ansprechen können.  umfasst interkulturelle Kompetenz als Leistungsparameter und fördert so die Sensibilisierung und das Bewusstsein für kulturelle Unterschiede bei Interaktionen und im Arbeitsleben.

3. Vorurteilen systematisch vorbeugen

³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô helfen dabei, Vorurteilen bei der Einstellung, Beförderung und Entscheidungsfindung entgegenzuwirken. Mit dem Fokus auf UX trägt die Â鶹ԭ´´ dazu bei, Inklusion zu fördern und unterstützt die Unternehmen, Vorurteile zu beseitigen. Beispielsweise indem diskriminierungsfreie Sprache verwendet wird. Die gibt Unternehmen die Möglichkeit, auf Gleichstellung ausgerichtete Stellenausschreibungen zu formulieren und dabei geschlechtsspezifische Vorurteile zu vermeiden. Zudem kann die KI-Software auf Grundlage der Informationen einer Stellenausschreibung Fragen für Vorstellungsgespräche erstellen. So sorgt sie für einen objektiveren Bewerbungsprozess und stellt sicher, dass nur die Fähigkeiten und Qualifikationen der Bewerber bewertet werden. Mitarbeitende können darüber hinaus ihr bevorzugtes Pronomen in ihrem Profil angeben. Das erlaubt ihren Kolleginnen und Kollegen hinsichtlich ihrer Identität auf angemessene und respektvolle Weise zu begegnen.

4. Barrierefreies Design

ist ein wichtiger Aspekt des Produktdesigns, um Inklusion für alle Benutzer zu gewährleisten. -Die Â鶹ԭ´´-Produkte sind darauf ausgerichtet, die vielfältigen Anforderungen von Mitarbeitenden zu erfüllen. Zum Beispiel durch Funktionen wie Bildschirmausleseprogramme oder durch die Unterstützung von Tastaturen, der Möglichkeit zum Ändern der Textgröße auf 200 % und von Textabständen, bei denen keine wichtige Informationen verloren gehen. Integratives Design ermöglicht es allen Nutzern, innerhalb einer Anwendung zu navigieren, ohne dass die Integrität von Inhalten und Funktionen oder die Effizienz beeinträchtigt wird.

5. Datenerfassung und Datenschutz

Im Rahmen der Erfassung und des Schutzes von Daten sind vollständige Transparenz und die Wahrung der Privatsphäre unerlässlich. Die Verpflichtung zu diesen Prinzipien umfasst die Berücksichtigung der KI-Erklärbarkeit in den Â鶹ԭ´´-Richtlinien. Das bedeutet, dass Mitarbeitende nicht nur die Kontrolle über ihre Daten haben, sondern auch verstehen können, wie die KI-Systeme Entscheidungen treffen. So tragen sie zur Verhinderung unbeabsichtigter Diskriminierung bei. Die  helfen dabei, Datenschutz zu gewährleisten, indem Informationen anonymisiert und gemäß Vorschriften aggregiert werden. Dazu gehören Datenmaskierung, Vorgaben in Bezug auf das Kombinieren einzelner Daten mit anderen Informationen, das Einbeziehen von Einwilligungsmanagement und Datenzugriffskontrollen sowie Richtlinien zur Datenaufbewahrung. Außerdem können mithilfe von  Muster und Trends zu Vielfalt und Inklusion analysiert werden, ohne dass die Privatsphäre von Personen verletzt wird. Das fördert ein Klima des Vertrauens und gewährleistet Datenintegrität.

Â鶹ԭ´´ setzt auf UX und DEI&B, um Inklusion am Arbeitsplatz zu fördern. Fortwährende Forschung, Anpassungsfähigkeit und modernes Design sorgen dafür, dass Unternehmen mithilfe von ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô ihre DEI&B-Programme erfolgreich vorantreiben und eine Kultur der Zugehörigkeit schaffen können. Erfahren Sie mehr über und kommen Sie dem Ziel einer integrativeren und gerechteren Zukunft für alle einen Schritt näher.

Mayara Tabone ist Solution Marketing Specialist bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

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Mitarbeiterpotenziale stehen im Mittelpunkt aller Verfahren in der Personalentwicklung. Deshalb ist es wichtig, die Fähigkeiten und zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten einzelner Personen zu erfassen. Mit HR-Software ist es möglich, fundierte Entscheidungen zu treffen – von der Personalbeschaffung und Weiterentwicklung über die Zuordnung von Aufgaben bis hin zu interner Mobilität und Nachfolgeplanung. Unternehmen sind damit in der Lage, nicht nur zu berücksichtigen, was eine Person heute kann, sondern auch, was sie in Zukunft leisten könnte. So hilft ihnen die Software, die Potenziale ihrer Mitarbeitenden voll auszuschöpfen.

Um die künftige Bedeutung des Mitarbeiterpotenzials besser zu verstehen, hat das von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors 57 HR-Führungskräfte aus verschiedenen Â鶹ԭ´´-Kundenunternehmen interviewt und eine weltweite Umfrage durchgeführt, an der 1.401 Mitarbeitende teilnahmen. Bei diesen Untersuchungen drehte sich alles um die Definition, Bewertung und Nutzung von Potenzialen.

Die Definition des Begriffs Mitarbeiterpotenzial erweitern

Bevor ein Unternehmen Mitarbeiterpotenziale bewerten kann, muss es den Begriff definieren. Bei allen befragten HR-Führungskräften ließen sich die Definitionen des Begriffs Mitarbeiterpotenzial drei verschiedenen Kategorien zuordnen: individuelle Eigenschaften, die Fähigkeit, künftig eine bestimmte Rolle zu übernehmen und die aktuelle Leistung.

Den meisten HR-Führungskräften fiel es schwer, eine Definition zu finden, die ihre Organisationen akzeptieren, verstehen und konsequent anwenden würden. Sie gaben an, dass eine erweiterte Definition ihnen helfen würde, das Potential ihrer Belegschaft besser zu verstehen. Sie wären dann in der Lage, das Potenzial ihrer Teammitglieder besser einzuschätzen, zu diskutieren und zu nutzen, und sie könnten bei Förderungsmaßnahmen Chancengleichheit für alle Mitarbeitenden sicherstellen.

Mitarbeiterpotenziale besser einschätzen

Die Untersuchungen haben gezeigt, dass es viele Herausforderungen bei der Bewertung des Mitarbeiterpotenzials gibt, zum Beispiel was gemessen wird, wie es gemessen wird und wer beteiligt ist. So war die größte Herausforderung bei der Einschätzung des Potenzials die Subjektivität der Bewertenden. Sie vertrauten auf ihr Bauchgefühl oder stützten sich auf Meinungen und Vorurteile anstatt sich an die Definition oder Kriterien des Unternehmens zu halten. Und die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung haben gezeigt, dass HR-Führungskräfte sich über diese Voreingenommenheit Sorgen machen sollten. Etwa ein Drittel der Mitarbeitenden (30 Prozent) empfindet die Beurteilungspraktiken ihres Unternehmens als unfair.

Eine gute Möglichkeit, um Voreingenommenheit bei der Bewertung von Potenzialen auf ein Minimum zu reduzieren, ist die Nutzung eines Kompetenz-Frameworks wie Talent Intelligence Hub, das auf künstlicher Intelligenz (KI) basiert und in die eingebettet ist. Mit dem Talent Intelligence Hub sind Unternehmen in der Lage, die Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden besser zu erkennen, aufzubauen und zu nutzen. Durch die Kenntnis der Fähigkeiten, Eigenschaften, Stärken und Präferenzen der einzelnen Personen können Unternehmen datengestützte Talententscheidungen treffen und vorurteilsfreie Entscheidungen unterstützen.

KI kann auch dabei helfen, Mitarbeitenden personalisierte Entwicklungsmöglichkeiten zu bieten, die auf ihrem Potenzial beruhen. Sind die Stärken, Fähigkeiten und Ziele einer Person bekannt, kann die KI gezielt Weiterbildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten empfehlen und mögliche Wachstumsbereiche aufzeigen. Mit der Lösung , unterstützt durch den Talent Intelligence Hub, sind zahlreiche KI-gestützte Empfehlungen möglich, zum Beispiel Schulungen, Projektzuweisungen, Mentoren und interne Rollen. All dies kann dazu beitragen, Mitarbeitende mit hohem Potenzial zu fördern und zu binden.

HR-Führungskräfte schätzen Potenzial ein

Eine weitere Herausforderung, die bei den Umfragen deutlich wurde, ist das Fehlen wertvoller Perspektiven bei der Beurteilung des Mitarbeiterpotenzials. Die Ergebnisse legen nahe, dass Führungskräfte nicht so viel über das Potenzial ihrer direkt unterstellten Mitarbeitenden wissen, wie sie gerne würden. Um ein besseres Gesamtbild zu erhalten, benötigen sie zusätzliche Informationen aus verschiedenen Quellen.

Die befragten HR-Führungskräfte gaben an, dass sie bei der Einschätzung des Potenzials einer Person nur selten die Meinungen anderer Kolleginnen und Kollegen berücksichtigen. Nur zwei von 44 Unternehmen berichteten, dass sie bei 360-Grad-Bewertungen auch Peers einbinden. Mitarbeitenden zufolge sind Kolleginnen und Kollegen eine wertvolle Informationsquelle, denn sie können Potenziale ebenso einschätzen wie Führungskräfte. Die Lösung hilft, diesen Prozess deutlich zu optimieren, indem 360-Grad-Beurteilungen verwendet werden, die eine ausgewogenere und umfassendere Sicht auf Mitarbeiterbewertungen, einschließlich Peer-Reviews, bieten. Mit den Formularen für die 360-Grad-Beurteilung können Fähigkeiten abgerufen und bewertet werden, um Leistungsbereiche und Wachstumschancen hervorzuheben. Die ausgewählten Fähigkeiten und die zugehörigen Bewertungen werden dann im Wachstumsportfolio des Mitarbeitenden aktualisiert.

Mitarbeiterpotenziale effektiver nutzen

Insgesamt haben unsere Untersuchungen ergeben, dass HR-Führungskräfte derzeit Daten zum Mitarbeiterpotenzial nutzen, um fundierte Talententscheidungen bei der Nachfolgeplanung, Karriereplanung und beim Performance-Management zu treffen. Dennoch ist es für sie schwierig, Daten zum Mitarbeiterpotenzial konsequent in verschiedenen HR-Verfahren zu verwenden. Mit dem Talent Intelligence Hub lässt sich die gesamte Schulungs- und Mitarbeiterstrategie eines Unternehmens vorantreiben und die Software hilft, Daten zum Mitarbeiterpotenzial effektiver zu nutzen. Unternehmen profitieren von einem durchgängigen Qualifikationsmodell, das alles abdeckt – von der Personalbeschaffung über die Einarbeitung, Schulungen und Mitarbeiterentwicklung bis hin zum Leistungsmanagement und der Nachfolgeplanung. Daten über die an verschiedenen Standorten vorhandenen Kompetenzen ermöglichen ihnen eine ganzheitliche Sicht auf die Belegschaft, sodass sie datengestützte treffen und leichter die richtigen Personen für eine Stelle finden können.

HR-Technologie hilft Unternehmen, Potenziale zu bewerten, um fundiertere und objektivere Entscheidungen zu treffen, wenn es um Talentmanagement und ­förderung geht. Unternehmen, die das Potenzial ihrer Mitarbeitenden verstehen und nutzen können, werden nicht nur ihre Geschäftsziele erreichen, sondern auch ein positives Erlebnis für alle Beschäftigten schaffen.

Christina Russo ist Global Director des Bereichs Solution Marketing bei Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

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Künstliche Intelligenz (KI) ist der unangefochtene Technologietrend des Jahres 2023. Das spiegelt sich auch im neuen Release von Â鶹ԭ´´ SuccessFactors wieder. Im zweiten Halbjahr erhältlich unterstützt es die Personalabteilung mit neuen, KI-gestützten Funktionen.

Mit Â鶹ԭ´´Â Business AI verfolgt die Â鶹ԭ´´ das klare Ziel, KI bereitzustellen, die relevant, verlässlich und verantwortungsvoll ist. Anders ausgedrückt: Unternehmen sollen mit KI von Â鶹ԭ´´ von den vielfältigen Vorteilen der Technologie profitieren, während die Â鶹ԭ´´ ihnen eine unkomplizierte Nutzung KI-basierter Lösungen ermöglicht. Mit dem neuen Release stehen KI-gestützte Funktionen in allen Anwendungen der Â鶹ԭ´´Â SuccessFactors Human Experience Management (HXM) Suite zur Verfügung. Sie unterstützen Mitarbeitende mit Innovationen wie dem Talent Intelligence Hub, dem Â鶹ԭ´´-Assistenten Joule auf Basis von KI und Anwendungsszenarien für generative KI.

Drei Booster für die HR-Abteilung

• Mit dem Talent Intelligence Hub – einer Grundlage für KI-gestützte Personalbeschaffung und -entwicklung – können Unternehmen die Kompetenzen ihrer Belegschaft an den geschäftlichen Anforderungen ausrichten. Sie können ihre Mitarbeitenden außerdem dabei unterstützen, zu ihren Karrierezielen passende Stellenangebote zu finden, und ihre zukünftige Personalplanung verbessern. Diese neue Technologie erstellt für jeden Mitarbeitenden ein Kompetenzportfolio und stellt diese Daten in allen Anwendungen der Â鶹ԭ´´Â SuccessFactors HXM Suite bereit. Dies ermöglicht relevantere Erlebnisse in sämtlichen Phasen von der Personalbeschaffung über die Einarbeitung, Schulungen und Mitarbeiterentwicklung bis hin zum Leistungsmanagement und der Nachfolgeplanung.
• Mit steht Mitarbeitenden eine neue, dialogorientierte KI zur Verfügung, für die eine Fülle von Geschäftsdaten aus dem gesamten Unternehmen genutzt wird. Stellen Sie sich vor, das Teammitglied mit dem größten Wissen wäre jederzeit für Sie da.
• Die generative KI in diesem Release soll Personalbeschaffern außerdem helfen, Stellenbeschreibungen zu erstellen. Müssen Aufgaben wie diese in großem Umfang manuell ausgeführt werden, kann dies die Produktivität beeinträchtigen. Die KI kann anhand der Stellenbeschreibungen in Microsoft Teams auch Fragen für Vorstellungsgespräche generieren. Für die kommenden Releases sind weitere Szenarien dieser Art zur Unterstützung von sekundären Aufgaben geplant.

Innovationen vorantreiben

KI ist nur einer der Innovationsschwerpunkte der Â鶹ԭ´´. In sämtlichen Bereichen der Produktvision treibt die Â鶹ԭ´´ Innovationen voran, die Unternehmen helfen, eine zukunftsfähige Belegschaft aufzubauen, das Mitarbeitererlebnis zu verbessern sowie agile und konforme HR-Prozesse sicherzustellen. Vom Design-Theme Horizon über eine neue integrierte Lernumgebung und Integrationen in Microsoft Teams, die den Arbeitsablauf nahtlos unterstützen, bis hin zur Harmonisierung mit dem systemübergreifenden Workflow stellt dieses Release eine Vielzahl neuer und spannender Funktionen bereit.

Erfahren Sie mehr darüber, wie Sie mit dem neuesten Release das Potenzial Ihrer Belegschaft erschließen, und werfen Sie einen ersten Blick auf unser Vorschau-Release.

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Die Â鶹ԭ´´ weiß, dass der Einsatz von KI ein völlig neues Erlebnis für Mitarbeitende, Führungskräfte, Personalbeschaffer und HR-Verantwortliche ermöglichen kann. Das im November verfügbare Release enthält deshalb eine Reihe von Innovationen auf Basis von KI.

Talent Intelligence Hub

Der Talent Intelligence Hub ist mit diesem Release allgemein verfügbar und bietet Kunden eine Grundlage für die KI-gestützte Personalbeschaffung und -entwicklung. Intelligente HR-Funktionen sind eine wichtige Komponente von ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô und werden dies auch in Zukunft sein. Zu den neuen Anwendungsszenarien, die im gesamten Portfolio bereitstehen, zählt unter anderem die Erfassung von Kompetenzinformationen.

Mit einem Überblick über die derzeit vorhandenen und die in Zukunft benötigten Kompetenzen können Unternehmen umfassende Strategien zur Personalentwicklung implementieren. Intelligente HR-Funktionen ermöglichen darüber hinaus eine hochgradig personalisierte, von den Mitarbeitenden ausgehende Weiterentwicklung. Damit profitieren nicht nur Mitarbeitende von vielversprechenden Möglichkeiten für eine erfolgreiche Karriere, sondern auch das Unternehmen wird beim Aufbau einer zukunftsfähigen Belegschaft unterstützt.

KI unterstützt die Erfassung von Informationen zu Kompetenzen: Allen Mitarbeitenden werden in ihrem Entwicklungsportfolio Vorschläge zu möglicherweise bereits vorhandenen Fähigkeiten angezeigt, die aus Daten aus Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Performance & Goals gespeist werden. Dies kann den Prozess für Mitarbeitende vereinfachen und zugleich bessere Fähigkeiten im gesamten Unternehmen sicherstellen.

Mit diesem Release kann der Talent Intelligence Hub individuelle Empfehlungen für Mitarbeitende sowohl über die neue integrierte Lernumgebung als auch über den Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Opportunity Marketplace bereitstellen. Das ist jedoch erst der Anfang. Für 2024 sind zahlreiche weitere Anwendungsszenarien für den Talent Intelligence Hub in der gesamten Suite geplant.

Anwendungsszenarien für generative KI bei der Einstellung

Generative KI kann Personalbeschaffer und einstellende Führungskräfte bei der Erstellung maßgeschneiderter Stellenbeschreibungen unterstützen, für die Daten aus ³§´¡±Ê-³§³Ü³¦³¦±ð²õ²õ¹ó²¹³¦³Ù´Ç°ù²õ-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô und externen Quellen genutzt werden. Mit der KI können außerdem Fragen für Vorstellungsgespräche generiert werden, die auf dem Kandidatenprofil und der Stellenbeschreibung basieren. So wird sichergestellt, dass die Fragen für das jeweilige Gespräch relevant sind. Interviewer werden in Microsoft Teams proaktiv aufgefordert, Fragen für Vorstellungsgespräche zu erstellen, was effizientere und bessere Gespräche ermöglicht.

Der Â鶹ԭ´´-Assistent Joule auf Basis generativer KI

Joule ist der KI-gestützte Â鶹ԭ´´-Assistent, der durch maschinelle Verarbeitung natürlicher Sprache Fragen von Mitarbeitenden verstehen und sie bei der Suche nach Informationen und der Erledigung von Aufgaben unterstützen kann. Sie können damit z. B. ihren Namen oder Standort aktualisieren sowie Feedback geben oder einholen. Joule wird Mitarbeitende schon bald auch bei komplexeren Aufgaben behilflich sein können. Zunächst wird Joule in englischer Sprache für Rechenzentren in den USA und Europa verfügbar sein; die Einführung in weiteren Regionen ist ab 2024 geplant.

Mitarbeitende fit für die Zukunft machen

Integrierte Lernumgebung

Ab sofort steht in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Learning eine neue integrierte Lernumgebung zur Verfügung. Auf der komplett überarbeiteten Startseite werden Mitarbeitenden individuelle Empfehlungen angezeigt. Diese personalisierte Umgebung unterstützt eine Kultur des Lernens, indem den Empfehlungen die Ziele, Motivationen, Fähigkeiten und Vorlieben der Mitarbeitenden zugrunde gelegt und zugleich die Ziele und Prioritäten des Unternehmens berücksichtigt werden.

Ãœber den Talent Intelligence Hub ruft Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Learning dabei die bereits absolvierten Schulungen und die Fähigkeiten aus dem Entwicklungsportfolio von Mitarbeitenden ab. Mit den verbesserten Such- und Filterfunktionen wie Vorschlagsfunktion und Schlüsselergebnissen, die während der Texteingabe erscheinen, lassen sich schnell relevante Inhalte auffinden.

Besseres Mitarbeitererlebnis

Das Design-Theme Horizon

Mit diesem Release haben wir die Einführung des Design-Theme Horizon für alle Seiten, auf die Mitarbeitende zugreifen, abgeschlossen. Die moderne, elegante Benutzeroberfläche sorgt in allen Anwendungen der Â鶹ԭ´´ SuccessFactors HXM Suite für ein einheitliches Erscheinungsbild und wird bis Ende 2024 für alle Â鶹ԭ´´-Cloudanwendungen verfügbar sein.

Einbindung von HR-Prozessen in den Arbeitsablauf: Microsoft Teams-App

Mit der Â鶹ԭ´´-SuccessFactors-App für Microsoft Teams, die nun im App-Store für Microsoft Teams verfügbar ist, binden wir relevante, unterstützende HR-Prozesse direkt in den Arbeitsablauf ein. Ab diesem Release können Selfservice-Routineaufgaben wie das Erfassen von Arbeitsbeginn und -ende, das Aktualisieren des Standorts oder das Einsehen von Gehaltsnachweisen direkt in Microsoft Teams erledigt werden, ohne zwischen verschiedenen Anwendungen wechseln zu müssen.

Verbesserte Funktionen in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central

In Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central wurden schnelle Aktionen eingeführt, mit denen Mitarbeitende und Führungskräfte von besseren Selfservices profitieren. Ãœber die Startseite können Mitarbeitende typische HR-Aufgaben schnell erledigen und beispielsweise ihren gewählten Namen und ihre Personalpronomen aktualisieren. Führungskräfte können hier die Prozesse für den Stellenwechsel, die Beförderung, die Versetzung usw. anstoßen. Diese schnellen Aktionen stehen auch in Microsoft Teams, Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Work Zone und Joule zur Verfügung, sodass Anwender wichtige HR-Aufgaben direkt in den Anwendungen ausführen können, die sie bereits verwenden.

Agile und konforme HR-Prozesse

Systemübergreifender Workflow

Die systemübergreifende Workflow-Funktion ist nun allgemein verfügbar. Unternehmen können damit Daten und Prozesse auf sämtlichen Plattformen einer hybriden Landschaft harmonisieren und so die Produktivität steigern und Kosten senken. Kunden mit On-Premise-Installationen von Â鶹ԭ´´ ERP Human Capital Management können mit Â鶹ԭ´´ SuccessFactors Employee Central schnell von den Vorteilen von HXM profitieren und ihre On-Premise-Anwendungen für Zeiterfassung, Gehaltsabrechnung und Arbeitgeberleistungen ganz nach Bedarf weiter nutzen, um schrittweise auf die Cloud umzustellen.

Zeitmanagement

Administratoren haben künftig die Möglichkeit, auf der Grundlage von Arbeitszeitdaten Formulare und Dokumente für Abwesenheiten zu erstellen, die per E-Mail gesendet oder in verschiedenen Formaten heruntergeladen werden können. Ebenfalls verbessert wurden die Regeln für die Erfassung von Abwesenheiten. Diese können nun anhand verschiedener Tagesarten und Bedingungen vom Zeitkonto abgezogen werden, wodurch die Einhaltung gesetzlicher und lokaler Vorschriften unterstützt wird.

Das Release beinhaltet außerdem neue Funktionen für das automatische Senden und die Massengenehmigung von Arbeitszeitblättern ein, damit Arbeitszeitinformationen vor dem Abrechnungslauf zur Verfügung stehen und verarbeitet werden. Um Arbeitszeitblätter benutzerfreundlicher zu gestalten, können Kunden nun mit einer neuen Geschäftsregel und auf der Grundlage zuvor festgelegter Bedingungen bestimmte Zeitarten für relevante Mitarbeitende anzeigen. Mit rollenbasierten Warnmeldungen zu Arbeitszeitblättern können Benachrichtigungen außerdem ausschließlich an relevante Stakeholder gesendet werden. Warnmeldungen zu Verspätungen oder einer sehr hohen Anzahl von Überstunden können beispielsweise nur an die Führungskraft gesendet werden, die die Situation dann mit dem Mitarbeitenden bespricht. Administratoren können Arbeitszeiten nun flexibler über längere Zeiträume auswerten, beispielsweise für ein ganzes Quartal oder Jahr.

Mit diesen Innovationen untermauert Â鶹ԭ´´ die Umsetzung ihrer Vision im Bereich Human Experience Management, mit der sie Menschen in den Mittelpunkt jedes Unternehmens stellt. Die Neuerungen stehen ab dem Wochenende vom 17. November in Produktivsystemen bereit. Ausgewählte Funktionen sind ab sofort in einer Vorschau verfügbar.

Sehen Sie sich auch das an und lesen Sie die , um sich ausführlich über neue Funktionen in Â鶹ԭ´´ SuccessFactors zu informieren.

Amy Wilson ist Senior Vice President des Bereichs Products and Design für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors.

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Wie so viele Unternehmen weltweit hat Delaware große Probleme bei der Personalbeschaffung. Der Arbeitsmarkt ist von einem starken Fachkräftemangel geprägt, und Delaware muss mit anderen Firmen um die begrenzte Anzahl an verfügbaren Fachkräften konkurrieren. All dies nimmt viel Zeit und Ressourcen in Anspruch.

„Es ist nicht nachhaltig“, sagt David Taylor, der bei Delaware für Wachstumsinitiativen zuständig ist. „Wir sind ein kleineres Unternehmen, aber wir haben große Wachstumsziele. Unser Anspruch ist es, in den nächsten drei bis fünf Jahren um das Dreifache zu wachsen. Das heißt, wir benötigen Zugang zu qualifizierten Fachkräften. Die Herausforderung besteht für uns nun darin, dass wir nicht dieselben Ressourcen haben wie größere Unternehmen. Wir haben kein großes Team von Mitarbeitenden, das für uns diese Talent-Pipeline aufbaut.“

Und hier kommen die Â鶹ԭ´´ und ihre „Partner Talent Initiative“ ins Spiel.

„Die Initiative ist ein wirklich gutes Instrument, um talentierte Arbeitskräfte anzulocken. So können wir die Bekanntheit und den guten Ruf der Â鶹ԭ´´ für uns nutzen, um Kandidaten zu erreichen, die sonst nicht unbedingt auf Delaware aufmerksam geworden wären“, erklärt Taylor.

Delaware passt seine Strategien an und braucht dafür qualifiziertes Personal

Eine weitere Herausforderung, die Delaware dank der Initiative angehen konnte, war die Suche nach Bewerbern, die eine große Bandbreite an Fähigkeiten und Erfahrungen mitbringen.

„Damit Â鶹ԭ´´-Partner wie wir eine starke Talent-Pipeline aufbauen und die Anforderungen unserer Kunden erfüllen können, müssen wir unsere Strategien weiterentwickeln und anpassen“, betont Kaity Cloke, Senior Recruitment Consultant bei Delaware. „Wir müssen darüber nachdenken, wie wir neue Leute für unsere Branche gewinnen können. Leute, die andere, vielfältige Kompetenzen mitbringen, die für unsere Arbeit wichtig sind. Und die „Partner Talent Initiative“ hat uns wirklich geholfen, diese Probleme anzugehen.“

Taylor führte weiter aus, dass einige der besten Berater, die Delaware eingestellt habe, zuvor sogar bereits in einer bestimmten Branche – und nicht einfach nur als Berater gearbeitet – hätten.

„Die Initiative verschafft uns Zugang zu einem Pool erfahrener Kandidaten mit ganz unterschiedlichem Hintergrund, und viele von ihnen bringen bereits fachliche und praktische Erfahrung mit“, fügt er hinzu. „Das schafft uns ganz andere Perspektiven, als wenn wir nur Bewerber aus unserem Absolventenprogramm einstellen würden, und wir müssen nicht mit weiteren Unternehmen um sie konkurrieren.“

Partner-Initiative: Auf Zusammenarbeit ausgerichtet

Bisher haben Taylor und Cloke drei neue Mitarbeitende eingestellt, zwei davon im Finanzteam und eine im Team für Â鶹ԭ´´ SuccessFactors, und zwar Caroline McDonald, deren Geschichte  vorgestellt wird.

„Ein wirklicher Vorteil der „Partner Talent Initiative“ ist, dass wir auf die Â鶹ԭ´´ zugehen und ihr sagen können, wo es bei uns hakt, in welchen Bereichen wir neue Leute benötigen. Unsere Anforderungen werden berücksichtigt, und die Weichen werden so gestellt, dass die Probleme gelöst werden können. Das Konzept ist sehr auf Zusammenarbeit ausgerichtet“, so Taylor. „Das bedeutet auch, dass die Â鶹ԭ´´ einen Großteil der harten Arbeit bei der Talentsuche für uns übernimmt. Für uns ist es mittlerweile selbstverständlich, Zugang zu so großartigen Talenten zu haben, um unsere Wachstumspläne zu unterstützen. Diese fantastische Chance konnten wir uns einfach nicht entgehen lassen.

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