Wie k枚nnen Unternehmen die KI-kundigen Mitarbeitenden finden und f枚rdern, die sie in Zukunft ben枚tigen, wenn es immer weniger Positionen f眉r Berufseinsteiger gibt? Mithilfe einer zukunftsorientierten Strategie f眉r junge Talente.
Weniger M枚glichkeiten f眉r den Berufseinstieg
Die Lage auf dem Arbeitsmarkt hat sich f眉r Bewerber mit weniger als f眉nf Jahren Berufserfahrung deutlich verschlechtert. Studien der 麻豆原创 zeigen, dass die Zahl der Stellenangebote in den zehn h盲ufigsten Einstiegspositionen im Jahr聽2025 im Vergleich zu 2024 um 35聽Prozent zur眉ckgegangen ist.*
Diesen R眉ckgang gegen眉ber dem Vorjahr begr眉nden HR-F眉hrungskr盲fte unter anderem mit Budgetbeschr盲nkungen, Einstellungsstopps und Unsicherheit hinsichtlich der Rentabilit盲t der Investition in Nachwuchskr盲fte, da KI zunehmend manuelle Routineaufgaben 眉bernimmt.
Flut an Bewerbungen
KI hat auch den Personalbeschaffungsprozess ver盲ndert: Angesichts der begrenzten Anzahl an Stellenangeboten nutzt mehr als die H盲lfte der jungen Bewerber KI bei der Jobsuche 鈥� ein Prozess, der sich im Durchschnitt 眉ber acht Monate hinzieht, wobei Bewerber oft mehr als 300 Bewerbungen einreichen.*
Auch das Personalwesen steht bei der Kandidatenauswahl unter Druck: Seit 2021 hat sich die Anzahl der Bewerber pro Einstiegsrolle verdoppelt. Zudem reicht eine hohe Anzahl von Bewerbern KI-generierte Lebensl盲ufe und Bewerbungen ein, sodass es zunehmend schwerer wird, verl盲ssliche Informationen zu den F盲higkeiten, der Eignung und dem Potenzial der Kandidaten herauszufiltern.聽
Diese Situation ist sowohl f眉r die HR-Teams als auch f眉r die Bewerber belastend. Dazu kommt, dass der gesamte Prozess fehleranf盲llig und auf Dauer nicht tragf盲hig ist. Und f眉r Unternehmen, die nicht schnell genug handeln, kann dies weitreichende Folgen nach sich ziehen.
Personalleiter 盲u脽ern Bedenken
Spielt man das aktuelle Szenario bis zu seiner logischen Konsequenz durch, dann stellt sich die folgende Frage: Was passiert, wenn sich der Pool an Nachwuchskr盲ften irgendwann ersch枚pft? Personalverantwortliche sind sich dieses Risikos schon jetzt nur allzu bewusst. 鈥濿enn wir nicht mehr in junge Talente investieren, schaffen wir letztendlich unsere Pipeline an Nachwuchskr盲ften ab鈥�, so eine F眉hrungskraft, die f眉r weltweite Early-Talent-Programme bei einem Hightech-Unternehmen verantwortlich ist.*
Und ein Senior HR Director eines Hightech-Unternehmens kommentierte: 鈥濿enn wir uns weiter in diese Richtung bewegen und jungen Talenten keine M枚glichkeiten f眉r den Berufseinstieg bieten, wird es in Zukunft zu einem massiven Fachkr盲ftemangel kommen.鈥�
Umfassende Einschnitte bei der Einstellung von Nachwuchskr盲ften f眉hren zu Qualifikationsl眉cken 鈥� und das wird sich sp盲ter r盲chen, denn Unternehmen wird es dadurch schwerfallen, intern Kompetenzen aufzubauen, Wissen zu erhalten und zuk眉nftige F眉hrungskr盲fte zu f枚rdern.
Personalverantwortliche warnen insbesondere davor, dass die KI-Erfahrung junger Talente untersch盲tzt wird. Wenn Unternehmen die Kompetenz dieser Gruppe auf diesem Gebiet nicht begreifen, vers盲umen sie m枚glicherweise eine wichtige Chance, um KI-Innovationen zu erschlie脽en und die KI-Nutzung intern auszuweiten.
Herausforderung angehen
Personalverantwortliche k枚nnen heute zielgerichteter und strategischer handeln und ihre Strategien f眉r die F枚rderung junger Talente von Grund auf neu gestalten. Mit dem richtigen Ansatz k枚nnen sich Unternehmen so Wettbewerbsvorteile sichern.
Dabei sollten sie in drei Schritten vorgehen:
Schritt 1: Einstiegsrollen neu definieren
Traditionell wurden Nachwuchskr盲fte haupts盲chlich mit sich wiederholenden Routineaufgaben betraut. In Kombination mit einem frustrierend langsamen Tempo beim beruflichen Vorankommen f眉hrt dies jedoch zu einer sinkenden Arbeitsmoral und nachlassendem Engagement.
Deshalb ist eine bessere Strategie angebracht, denn die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, wandelt sich rasant. Es ist nicht mehr zeitgem盲脽, Nachwuchskr盲ften l盲stige Routineaufgaben aufzutragen. Berufseinsteiger m眉ssen vielmehr die Chance haben, sich schnell weiterzuentwickeln und wichtige Aufgaben zu 眉bernehmen, die zur L枚sung gesch盲ftlicher Herausforderungen beitragen.
Das Personalwesen hat die M枚glichkeit, Einstiegspositionen neu zu gestalten und Unterst眉tzung, Hilfestellung und Tools zu bieten, damit neue Mitarbeitende sinnvollere Arbeiten leisten k枚nnen. Dazu geh枚rt zum Beispiel, dass sie die passende Anleitung f眉r die Mitarbeit an wichtigeren Projekten erhalten, sich um Kunden k眉mmern und sogar von Anfang bis Ende f眉r bestimmte Prozesse verantwortlich sind.
Dieser Ansatz erm枚glicht es jungen Talenten nicht nur, schneller einen positiveren Beitrag zum Unternehmen zu leisten, sondern f枚rdert in Kombination mit klaren Zielen, regelm盲脽igem Feedback und gelegentlichem Coaching auch die Motivation und die Einsatzbereitschaft.
Schritt 2: Technologie als Grundlage f眉r Strategien
Die Einstellung und F枚rderung von Nachwuchskr盲ften ist komplexer geworden 鈥� von der Auswertung KI-generierter Bewerbungen bis hin zur Neugestaltung von Rollen und der Erf眉llung von Zielen in einem sich schnell 盲ndernden Gesch盲ftskontext. Da sich die Arbeitsabl盲ufe von Berufseinsteigern ver盲ndern, ben枚tigen F眉hrungskr盲fte Tools, um die neuen Kompetenzen zu identifizieren, die f眉r langfristigen Erfolg notwendig sind, und um den Mehrwert ihrer Programme f眉r junge Talente aufzeigen zu k枚nnen.
Und genau hier kommt Technologie ins Spiel. W盲hrend des Einstellungsprozesses kann Technologie Arbeitgeber dabei unterst眉tzen, in der Masse an KI-generierten Bewerbungen die Aspekte zu identifizieren, die wirklich wichtig sind, um bestimmte Kandidaten in die engere Auswahl nehmen und fundiertere Entscheidungen bei der Personaleinstellung treffen zu k枚nnen. Technologie kann auch helfen, mit anderen vielversprechenden Kandidaten, die sich beworben haben, in Kontakt zu bleiben 鈥� f眉r den Fall, dass sich wieder Gelegenheiten ergeben.
Und wenn Nachwuchskr盲fte ihre Stelle angetreten haben, kann moderne Technologie dabei helfen, ihre Teilnahme an F枚rderprogrammen und ihre Fortschritte bei der Zielerreichung nachzuverfolgen. Sie bietet zudem individuelle Lernangebote und hilft dabei, die Rentabilit盲t der Investitionen in junge Talente aufzuzeigen.聽In einem haben wir forschungsbasierte Empfehlungen zum Einsatz von Technologie bei der Auswahl und F枚rderung junger Talente zusammengestellt.聽
Schritt 3: Business Case f眉r Nachwuchskr盲fte neu ausrichten
Die Art und Weise, wie Nachwuchstalente arbeiten, durchl盲uft einen Wandel 鈥� genau wie die Technologien, die sie daf眉r nutzen. HR-F眉hrungskr盲fte sind sich deshalb einig, dass der bisherige Business Case f眉r die Investition in Berufseinsteiger 眉berdacht werden muss. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf, kritische Qualifikationsl眉cken zu schlie脽en und umfassende KI-Transformationsprojekte umzusetzen. Obwohl es Berufseinsteigern an Erfahrung fehlt, zeigen sie eine hohe Lernbereitschaft und wollen verstehen, wie sie effektiv mit KI arbeiten k枚nnen.
Untersuchungen haben auch gezeigt, dass junge Talente durch die Nutzung von modernen Tools und Technologien viel schneller als zuvor in der Lage sind, Beitr盲ge zu wichtigen und wertsch枚pfenden Aufgaben zu leisten.
Ein zeitgem盲脽er Business Case f眉r Nachwuchstalente zeichnet sich dadurch aus, dass der Fokus auf einer schnelleren Einbindung in sinnstiftende Arbeit, der Verringerung kritischer Kompetenzl眉cken und der Nutzung der KI-Kompetenzen von Berufseinsteigern liegt.
Individuelle Strategie f眉r junge Talente entwickeln
Personalverantwortliche k枚nnen nicht unt盲tig dabei zusehen, wie das Potenzial einer KI-affinen Generation ungenutzt bleibt 鈥� sie m眉ssen jetzt die Weichen f眉r den Aufbau einer zukunftsf盲higen Belegschaft stellen.
Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie in unserem Bericht 鈥炩��.聽In unserer 惫别谤枚蹿蹿别苍迟濒颈肠丑别苍 wir im Laufe des Jahres die zweite Phase zwei dieser Studie.聽
Dr. Autumn D. Krauss ist Chief Scientist bei 麻豆原创 SuccessFactors.
