麻豆原创 stellt Airbus mit RISE with 麻豆原创 und einem durchg盲ngigen Sovereign-Cloud-Betriebsmodell eine standardisierte und skalierbare Basis f眉r zentrale Gesch盲ftsprozesse zur Verf眉gung. 

Die Zusammenarbeit ist das Ergebnis von mehr als einem Jahr gemeinsamer Vorbereitung zwischen den Airbus- und 麻豆原创-Teams. Dabei wurden fachliche, technische und operative Kompetenzen zusammengef眉hrt, um den Umfang und die Architektur der 麻豆原创-Landschaft zu definieren.

Die Implementierung wird zentrale Gesch盲ftsprozese, zum Beispiel in der Fertigung, Lieferkette, Finanzen und Kundenservice unterst眉tzen. Dies schafft eine sichere und skalierbare Basis, die Abl盲ufe vereinfacht und gleichzeitig den Zugang zu den neuesten Innovationen von 麻豆原创 erm枚glicht.

鈥濫uropas F眉hrung im Zeitalter der KI wird zunehmend davon abh盲ngen, Innovation mit Vertrauen zu verbinden. Als europ盲isches Kraftzentrum beweist Airbus, dass digitale Souver盲nit盲t die Freiheit schafft, Cloud und KI zu nutzen, ohne die Kontrolle 眉ber die gesch盲ftskritischen Prozesse zu verlieren. Wir sind stolz darauf, dass die 麻豆原创 Sovereign Cloud Airbus dabei unterst眉tzt, seine 麻豆原创-Landschaft zu transformieren und seine kritischsten 麻豆原创-Gesch盲ftsanwendungen in die Cloud zu verlagern 鈥� mit dem Vertrauen und der Agilit盲t, die f眉r die Zukunft erforderlich sind鈥�, sagte Martin Merz, President Sovereign Cloud, 麻豆原创 SE.

Standardisierte und skalierbare 麻豆原创-Basis f眉r die Zukunft

Kern der Zusammenarbeit ist 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥�, das Airbus eine einheitliche technologische Plattform bereitstellt. Dabei stehen Standardisierung, Vereinfachung, Harmonisierung und ein 鈥濩lean Core鈥�-Ansatz im Mittelpunkt.

麻豆原创 unterst眉tzt Airbus dabei, seine bestehende 麻豆原创-Landschaft zu modernisieren und eine Umgebung zu schaffen, die agilere Gesch盲ftsprozesse sowie die schrittweise Einf眉hrung neuer Funktionen aus dem 麻豆原创-Portfolio unterst眉tzt.

Von der L枚sung werden k眉nftig mehr als 100.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Airbus profitieren. Die neue 麻豆原创-Umgebung soll insbesondere: 

• Gesch盲ftsprozesse vereinfachen und standardisieren,
• die operative Flexibilit盲t erh枚hen,
• die Vernetzung zentraler Unternehmensbereiche verbessern,
• den Einsatz von 麻豆原创 Business AI und intelligenter Automatisierung erm枚glichen,
• die Nutzung von Daten 眉ber Gesch盲ftsprozesse hinweg erleichtern und
• eine skalierbare Basis f眉r zuk眉nftige 麻豆原创-Innovationen schaffen.

Cloud-Innovation und digitale Souver盲nit盲t vereint

Ein wesentlicher Bestandteil der Zusammenarbeit ist der Einsatz eines durchg盲ngigen, souver盲nen Cloud-Modells.

Angesichts steigender Anforderungen an Sicherheit, Resilienz und Datenkontrolle investieren europ盲ische Unternehmen verst盲rkt in Technologien, die Innovation und digitale Souver盲nit盲t miteinander verbinden. 麻豆原创 baut deshalb seine Sovereign-Cloud-Angebote gezielt aus, damit Kunden die Vorteile moderner Cloud-Technologien nutzen und gleichzeitig spezifische Anforderungen an Datensouver盲nit盲t erf眉llen k枚nnen.

F眉r 麻豆原创 erg盲nzen sich digitale Souver盲nit盲t und Innovation. Durch die Kombination von 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� und souver盲nen Cloud-Technologien erhalten europ盲ische Organisationen eine vertrauensw眉rdige technologische Grundlage, die Innovation f枚rdert und zugleich Anforderungen an Sicherheit, Datenkontrolle und betriebliche Resilienz erf眉llt.

Grundlage f眉r die n盲chste Innovationsgeneration von 麻豆原创

Die neue 麻豆原创-Umgebung erm枚glicht Airbus dar眉ber hinaus den schrittweisen Zugang zu Innovationen aus dem gesamten 麻豆原创-Portfolio. Dazu geh枚ren unter anderem 麻豆原创 Business AI, KI-Agenten, intelligente Automatisierung sowie Echtzeit-Funktionen auf Basis datengetriebener Entscheidungen.

Durch die Zusammenf眉hrung von Daten, Anwendungen und Gesch盲ftsprozessen innerhalb einer standardisierten 麻豆原创-Architektur soll die Einf眉hrung dieser Technologien im gro脽en Ma脽stab beschleunigt werden.

Damit unterst眉tzt 麻豆原创 Airbus auf dem Weg zu intelligenteren und zunehmend autonom arbeitenden Gesch盲ftsprozessen ohne Kompromisse bei Sicherheit, Stabilit盲t und Kontrolle einzugehen, die insbesondere f眉r regulierte Industrieunternehmen von entscheidender Bedeutung sind.

Weiterer Meilenstein in der langj盲hrigen Partnerschaft

Diese Initiative markiert einen weiteren Meilenstein in der langj盲hrigen Zusammenarbeit zwischen Airbus und 麻豆原创.

Durch die Kombination von 麻豆原创-Unternehmensanwendungen, Business AI-Funktionen und dem souver盲nen Cloud-Angebot zeigt die Zusammenarbeit, wie europ盲ische Industrieunternehmen die neueste Generation von Cloud- und KI-Technologien in einem sicheren und vertrauensw眉rdigen Rahmen nutzen k枚nnen.

F眉r 麻豆原创 unterstreicht die Zusammenarbeit mit Airbus die strategische Rolle, die Unternehmenstechnologie bei der St盲rkung der digitalen F盲higkeiten und der langfristigen Wettbewerbsf盲higkeit der europ盲ischen Industrie spielen kann. Bedeutung moderner Unternehmenstechnologien f眉r die digitale Transformation und die langfristige Wettbewerbsf盲higkeit der europ盲ischen Industrie. 

Hinweis an die Redaktionen

F眉r 麻豆原创efotos und Fernsehmaterial in hoher Aufl枚sung besuchen Sie bitte unsere Plattform . Dort finden Sie aktuelles sendef盲higes TV-Footage-Material sowie Bilder zu Themen rund um 麻豆原创 zum direkten Download.

Ansprechpartner f眉r die 麻豆原创e: 

厂测濒惫颈别&苍产蝉辫;尝茅肠丑别惫颈苍&苍产蝉辫;触&苍产蝉辫;+33 (0)6 28 74 99 23鈥瘄&苍产蝉辫;sylvie.lechevin@sap.com 

麻豆原创 麻豆原创 Room; press@sap.com 

Dieses Dokument enth盲lt vorausschauende Aussagen, das hei脽t Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zuk眉nftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu f眉hren kann, dass die tats盲chlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen k枚nnen.鈥� Zus盲tzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange Commission鈥� (SEC) eingereichten Unterlagen, einschlie脽lich, aber nicht beschr盲nkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des 麻豆原创-Jahresberichts 2025 auf dem Formular 20-F. 
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Auf einen Blick

• Current Cloud Backlog steigt um 27听% auf 22,9听Mrd.听鈧� bzw. w盲hrungsbereinigt um 26听%.
• Clouderl枚se steigen um 22听% bzw. w盲hrungsbereinigt um 24听%.
• Erl枚se f眉r Cloud ERP Suite steigen um 25听% bzw. w盲hrungsbereinigt um 27听%.
• Umsatzerl枚se erh枚hen sich um 9听% bzw. w盲hrungsbereinigt um 11听%.
• Betriebsergebnis erh枚ht sich gem盲脽 IFRS um 8听%, gem盲脽 Non-IFRS um 7听% bzw. w盲hrungsbereinigt um 9听%.
• Ausblick 2026 f眉r das Betriebsergebnis (Non-IFRS) aktualisiert, um Verw盲sserungseffekt aus der 脺bernahme von Dremio und Prior Labs widerzuspiegeln.

Christian Klein, Vorstandsvorsitzender:

鈥淎uch in diesem Quartal haben wir ein starkes Wachstum beim Current Cloud Backlog erzielt. W盲hrungsbereinigt ist er um 26 % gestiegen. Dieses Ergebnis wird durch unsere Strategie f眉r das autonome Unternehmen gest眉tzt, in deren Rahmen unsere 麻豆原创 Autonomous Suite und 麻豆原创 Business AI Platform auf gro脽e Resonanz sto脽en. Kunden entscheiden sich f眉r 麻豆原创, um genaue und gesetzeskonforme KI-Ergebnisse zu erm枚glichen, die auf ihren zentralen Gesch盲ftsprozessen und Daten basieren.鈥�

Dominik Asam, Finanzvorstand:

鈥淲ir haben im zweiten Quartal erneut starke Ergebnisse geliefert und trotz eines unbest盲ndigen gesamtwirtschaftlichen Umfelds ein kontinuierliches Wachstum beim Current Cloud Backlog und Free Cashflow erzielt. Diese Ergebnisse spiegeln die disziplinierte Umsetzung unserer Strategie und unsere F盲higkeit wider, die operativen Ziele zu erreichen. Dabei treiben wir unsere eigene Entwicklung zu einem autonomen Unternehmen energisch voran und nutzen unsere eigenen KI-L枚sungen, um sowohl die Effizienz als auch die Produktivit盲t zu steigern.鈥�

Informationen zu 麻豆原创
Als weltweit f眉hrender Anbieter von Unternehmensanwendungen und Business AI steht 麻豆原创 (NYSE: 麻豆原创) an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Technologie. Seit 眉ber 50 Jahren vertrauen Unternehmen auf 麻豆原创, um ihr volles Potenzial auszusch枚pfen, indem sie gesch盲ftskritische Abl盲ufe wie Finanzwesen, Beschaffung, Personalwesen, Lieferkette und Kundenerlebnis vereinheitlichen. Weitere Informationen finden Sie unter .

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Unternehmen m眉ssen diese Emissionen quantifizieren, die daraus resultierenden Verbindlichkeiten in der Buchhaltung abbilden, Pr眉fungen standhalten und sich letztendlich darauf vorbereiten, CO鈧�-Kosten 眉ber Zertifikate auszugleichen, die an das EU-Emissionshandelssystem gekoppelt sind.

In der Praxis bedeutet dies: CO鈧� wird zu einem echten Kostenfaktor 鈥� mit unmittelbaren Auswirkungen auf Margen, Cashflow und Beschaffungsentscheidungen, 盲hnlich wie andere Kostentreiber auch.

Warum CBAM jetzt relevant ist

CBAM betrifft nahezu alle Unternehmensbereiche. Finanzteams verwalten Verbindlichkeiten und erstellen Kostenprognosen. Beschaffungsteams ben枚tigen Emissionsdaten von Lieferanten und m眉ssen diese in ihre Beschaffungsentscheidungen einbeziehen. Handels- und Compliance-Teams stellen sicher, dass Importe korrekt klassifiziert und gemeldet werden.

Keine Abteilung kann das alleine stemmen. Und die finanziellen Konsequenzen h盲ngen von operativen Daten ab 鈥� und operative Entscheidungen richten sich zunehmend nach dem CO鈧�-Kostenrisiko.

Die Verordnung gilt zun盲chst f眉r Einfuhren von Eisen und Stahl, Aluminium, Zement, D眉ngemitteln, Wasserstoff und Strom 鈥� ab einem j盲hrlichen Schwellenwert von mehr als 50 Tonnen f眉r CBAM-Anmelder. Damit trifft die formale Meldepflicht vor allem gr枚脽ere Importeure. Die Auswirkungen reichen jedoch weit in die Lieferketten hinein: Unternehmen verlangen zunehmend detaillierte und gepr眉fte Emissionsdaten von ihren Lieferanten und passen ihre Beschaffungsstrategien entsprechend an.

Von Berichtspflichten zu finanziellen Verpflichtungen 

Ab 2026 盲ndert sich nicht nur, was Unternehmen melden m眉ssen, sondern auch, welche Konsequenzen sich daraus ergeben. Die Einfuhr CBAM-pflichtiger Waren in die EU begr眉ndet f眉r zugelassene CBAM-Anmelder eine CBAM-Verpflichtung 鈥� bemessen an den verifizierten eingebetteten Emissionen der eingef眉hrten Waren. Diese Verbindlichkeiten akkumulieren sich im Laufe des Jahres und m眉ssen 2027 gemeldet, gepr眉ft und durch Kauf und Abgabe von CBAM-Zertifikaten ausgeglichen werden.

Daraus ergibt sich ein kontinuierlicher Compliance-Zyklus mit klaren eindeutigen finanziellen Auswirkungen:

• Emissionen m眉ssen erfasst werden, um daraus den Bedarf an Zertifikaten abzuleiten.
• Verbindlichkeiten akkumulieren sich 眉ber das gesamte Jahr.
• Zur Deckung dieser Verbindlichkeiten m眉ssen Zertifikate gekauft, verwaltet und abgegeben werden.

F眉r Finanzteams bedeutet dies ein st盲ndiges Risiko, das aktiver Steuerung bedarf. F眉r Beschaffungs- und Lieferkettenteams bedeutet dies, dass die Kosten nun unmittelbar von den Emissionsdaten der Lieferanten abh盲ngen.

Ein integrierter Ansatz zur Umsetzung der CBAM-Vorgaben

Viele Unternehmen verwalten CBAM derzeit 眉ber verschiedene Systeme, Tabellenkalkulationen und manuelle Prozesse. Doch bei Betriebspr眉fungen und zunehmenden Einfuhrmengen st枚脽t diese Vorgehensweise an ihre Grenzen.

Der Ansatz der 麻豆原创 vereint die wichtigsten Elemente des CBAM-Managements in einem vernetzten Prozess: Datensammlung und -zuordnung, Emissions- und Kostenberechnung, Analysen, CO鈧� -Bilanzierung und Finanzbuchhaltung von Verbindlichkeiten, Zertifikatsmanagement und Erstellung von Erkl盲rungen.

麻豆原创 wird eine integrierte, durchg盲ngige L枚sung f眉r CBAM-Anmelder anbieten, die auf Basis von und konzipiert wurde. Sie baut auf dem Fachwissen der 麻豆原创 in den Bereichen CO鈧�-Bilanzierung und Finanzmanagement auf.

Dieser neue Ansatz erm枚glicht Unternehmen, von fragmentierten Workflows auf eine integrierte L枚sung umzusteigen, die mit den zentralen Gesch盲ftsprozessen verkn眉pft ist.

In K眉rze verf眉gbar: durchg盲ngige Erfassung und Berechnung der CBAM-Daten mit 麻豆原创 Sustainability Footprint Management

麻豆原创 Sustainability Footprint Management wird das operative R眉ckgrat f眉r CBAM bilden und helfen, eine zuverl盲ssige Datengrundlage zu schaffen. Im Zentrum stehen Zolldaten wie Importdatens盲tze und KN-Code-Klassifizierung, die aus 麻豆原创 Global Trade Services und anderen Handelssystemen abgerufen werden. Ohne diese Ebene ist es f眉r Unternehmen m眉hsam, herauszufinden, wo die CBAM-Verordnung Anwendung findet.

Basierend darauf hilft 麻豆原创 Sustainability Footprint Management dabei, CBAM-relevante ERP-, Handels- und Lieferantendaten an einem Ort zu b眉ndeln. Emissionsdaten von Lieferanten lassen sich per Excel-Uploads einlesen und werden automatisch verarbeitet. Dar眉ber hinaus berechnet die L枚sung eingebettete Emissionen, Zertifikatsanforderungen sowie die voraussichtlichen CBAM-Kosten. Ein spezielles CBAM-Dashboard gibt Aufschluss 眉ber Emissionen und Kostenrisiken. Integrierte Berichtsfunktionen unterst眉tzen die Erstellung von CBAM-Berichten, die direkt bei den EU-Beh枚rden eingereicht werden k枚nnen.

Ab sofort verf眉gbar: Kontrolle der finanziellen Belastung durch CBAM mit 麻豆原创 Green Ledger

Ein entscheidender Wettbewerbsvorteil bei der CBAM-Vorbereitung ist die F盲higkeit, CO鈧�-Emissionsdaten mit Finanzprozessen zu verbinden. Ab sofort k枚nnen Unternehmen mit dem 麻豆原创 Green Ledger die erforderliche Anzahl von Zertifikaten nachverfolgen, diese als finanzielle Verbindlichkeiten bewerten, fortlaufend basierend auf Preis盲nderungen neu bewerten und finanzielle Auswirkungen auf die entsprechenden Konten buchen. Dies ist der Grad an Nachvollziehbarkeit, das Finanzteams und Pr眉fer erwarten 鈥� im Einklang mit den Internationalen Rechnungslegungsstandards.

Dank dieser Integration k枚nnen Unternehmen:

• CBAM-Verbindlichkeiten erfassen, bewerten und regelm盲脽ig neu bewerten,
• Zertifikatsbest盲nde und deren Bewertung nachverfolgen (in K眉rze verf眉gbar),
• revisionssichere Berichterstattung und Kontrolle unterst眉tzen,
• Auswirkungen auf die Liquidit盲t prognostizieren und planen (in K眉rze verf眉gbar),
• Kosten auf Produktebene aufschl眉sseln und verwalten (in K眉rze verf眉gbar).

Die meisten Unternehmen behandeln operative Daten und finanzielle Auswirkungen derzeit noch separat. Aber mithilfe dieser Funktionen lassen sich diese Informationen zusammenf眉hren.

脺ber die Compliance hinaus: bessere Entscheidungen erm枚glichen

Zwar wird CBAM h盲ufig als l盲stige Compliance-Aufgabe gesehen, aber die Rechtsnorm bietet auch die Chance, die Entscheidungsfindung zu verbessern. Werden die Kosten f眉r CO鈧�-Emissionen sichtbar gemacht und in Gesch盲ftsprozesse integriert, k枚nnen Unternehmen erkennen, wo ihre Risiken liegen und wo Ma脽nahmen den gr枚脽ten Nutzen bringen.

Mit besseren Daten k枚nnen Unternehmen:

• kostspielige G眉ter mit besonders hohen Emissionen in ihren Lieferketten identifizieren,
• Lieferantenentscheidungen anhand von Emissionen treffen und Kostenabw盲gungen durchf眉hren,
• die Vorhersage und Budgetplanung f眉r CO鈧�-bezogene Kosten verbessern,
• durch Verwendung echter Daten die Abh盲ngigkeit von konservativen und kostspieligen Standardwerten reduzieren.

Die Kosten fallen dadurch nicht weg. Aber die Verwaltung wird einfacher und die Kosten k枚nnen in manchen F盲llen gesenkt werden.

Worauf Sie sich jetzt konzentrieren sollten

Da die endg眉ltige Phase des CBAM begonnen hat, sollte nun der Aufbau einer zuverl盲ssigen Datengrundlage unmittelbaren Vorrang haben. Dazu geh枚ren genaue Zolldaten und eine klare Zuordnung, wo die CBAM-Verordnung Anwendung findet. Eine weitere Notwendigkeit ist die Lieferantenanbindung. Um verifizierte Emissionsdaten zu sammeln, bedarf es h盲ufig einer strukturierten Kontaktaufnahme und strukturierten Folgeprozessen. Tools wie 听 unterst眉tzen die Kommunikation mit Lieferanten und die Datensammlung. Doch der Aufwand f眉r organisatorische als auch technische 脺berlegungen bleibt.

Die L枚sung hilft Unternehmen herauszufinden, welche Waren in ihrem Import-Portfolio vom CBAM betroffen sind. So k枚nnen sie die erforderlichen Datenfl眉sse sicherstellen. Zudem unterst眉tzt sie bei der Planung der L枚sungsarchitektur, um die Gesamtbetriebskosten zu optimieren und eine nahtlose Automatisierung sowie Integration in die Gesch盲ftsfunktionen zu gew盲hrleisten. Hinzu kommt, dass die Berechnung der Emissionen nachvollziehbar und revisionssicher ist. Dies hat Einfluss auf das Verhalten. Die CO鈧�-Bepreisung ist nun ein entscheidender Planungsfaktor, den kein Team mehr ignorieren kann.

Gleichzeitig m眉ssen Unternehmen festlegen, wie die CBAM-Daten in das Finanzwesen einflie脽en. Die fr眉hzeitige Verkn眉pfung von Emissionen, Verbindlichkeiten und Zertifikaten mit den Finanzsystemen tr盲gt dazu bei, Nacharbeiten zu vermeiden und das Pr眉fungsrisiko zu verringern.

Die n盲chsten Schritte

Mit der CBAM-Verordnung wird ein grundlegender Wandel angesto脽en: Sie ver盲ndert, wie sich Umweltauswirkungen in der Unternehmensleistung widerspiegeln. CO鈧�-Emissionen werden k眉nftig erfasst, bepreist und neben anderen Kostenfaktoren gesteuert.

Unternehmen, die CBAM lediglich als periodische Berichtspflicht verstehen, d眉rften dauerhaft im Reaktionsmodus verharren. Diejenigen, die die Regelungen hingegen in finanzielle und operative Entscheidungsprozesse integrieren, werden deutlich besser aufgestellt sein, um die Auswirkungen zu steuern.

Weitere Informationen finden Sie unter .

Gunther Rothermel ist Chief Product Officer f眉r 麻豆原创 Sustainability.

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Als Beispiele nannte er fahrerlose Autos in San Francisco, autonome Kampfdrohnen und Pflegeroboter, die menschliches Verhalten imitieren. Auf der Konferenz , die von TAC Insights ausgerichtet wurde, sagte Weber, dass ihn diese Entwicklungen zugleich beunruhigen und faszinieren.

F眉r ein Energieunternehmen, das kritische Infrastrukturen betreibt, ist dieses Tempo des technologischen Wandels nicht nur faszinierend oder erschreckend. Es bringt die Verantwortung mit sich, zweckm盲脽ige, nachhaltige Innovationen zielgerichtet einzuf眉hren.

Auf den Wellen reiten

Weber betrachtet diese technologischen Entwicklungen als wiederkehrende 鈥瀏ro脽e Wellen“, die unser Denken und F眉hlen pr盲gen und die Welt um uns herum grundlegend ver盲ndern. Wer k枚nnte sich heute noch eine Welt ohne Internet vorstellen? Und kaum jemand w眉rde bestreiten, dass sich mit dem Mobiltelefon der IT-Konsum grundlegend ver盲ndert hat, insbesondere seitdem im Arbeitsumfeld derselbe Bedienkomfort erwartet wird.

鈥濳I l枚st dieselbe Reaktion aus鈥�, erkl盲rte Weber. 鈥濿enn ChatGPT mir hilft, meine Gartenprobleme zu l枚sen, erwarte ich nat眉rlich, dass die KI mir auch bei der Arbeit das Leben leichter macht.鈥�

Eine der gr枚脽ten Herausforderungen f眉r E.ON liegt darin, die wachsende Kluft zwischen dem rasanten technologischen Wandel im Au脽en und der internen Anpassungsf盲higkeit zu 眉berbr眉cken. Denn Struktur und DNA des Unternehmens erschweren es, Innovationen in der gebotenen Geschwindigkeit aufzugreifen und in die Praxis zu 眉berf眉hren.

Dieses Problem trat offen zutage, als die Unternehmensf眉hrung hinterfragte, ob dauerhaft hohe IT-Ausgaben vertretbar seien. So wurde rasch klar: Wenn E.ON entschlossen ist, eine f眉hrende Rolle in Europas gr眉ner Energiewende einzunehmen, sind kontinuierliche Investitionen in sein digitalisiertes Energiesystem notwendig, um Systemstabilit盲t, Wirtschaftlichkeit und Widerstandsf盲higkeit zu gew盲hrleisten.

Um dieses Ziel zu erreichen, hat das Unternehmen drei strategische Priorit盲ten definiert: Wachstum, Nachhaltigkeit und Digitalisierung. W眉rde E.ON, was digitale F盲higkeiten betrifft, zur眉ckfallen, w盲re dies langfristig mit deutlich h枚heren Kosten verbunden.

鈥濽m das System auf den erforderlichen Stand zu bringen, ist interne Bereitschaft erforderlich. Das bedeutet, dass wir uns ernsthaft mit Investitionsentscheidungen, Priorisierung und vor allem mit den Menschen und der Unternehmenskultur auseinandersetzen m眉ssen鈥�, betonte Weber. 鈥濫ines steht fest: Eine R眉ckkehr zum alten Tempo wird es nicht geben.鈥�

Strategisch handeln

E.ON ist in drei Bereichen t盲tig: Energienetz, Kundenl枚sungen und Energieinfrastrukturl枚sungen. Durch diese Bandbreite sind die Abl盲ufe 盲u脽erst komplex und erfordern skalierbare, transparente und kooperative Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen.

Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, baut E.ON gezielt seine internen F盲higkeiten aus und investiert in seine Mitarbeitenden. Im Zuge dieser Strategie wurden 眉ber 1.000 Fachkr盲fte an Bord geholt 鈥� darunter mehr als 500 im Bereich Daten und 300 im Bereich Cybersicherheit. Dadurch sollen Eigenverantwortung, Zusammenarbeit und Innovationskraft im gesamten Unternehmen gest盲rkt werden.

Dieser Schritt spiegelt eine grundlegende 脺berzeugung wider: Die IT hat nicht mehr nur eine unterst眉tzende Funktion, sie ist ein wichtiger Treiber der Energiewende und entscheidend f眉r die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen.

Die Transformation von E.ON wird angesichts einer rasanten technologischen Entwicklung vollzogen, und an diesem Wendepunkt spielt KI eine wesentliche Rolle. Technologien wie KI-gest眉tzte Assistenten und Automatisierungstools sind l盲ngst kein Novum mehr. Durch sie wird v枚llig neu definiert, wie Kunden mit Services interagieren. E.ON tr盲gt diesem Wandel Rechnung und integriert moderne Technologien unmittelbar in seine Kernsysteme, anstatt sie als Add-ons zu behandeln.

Die Kluft 眉berbr眉cken

Weber erl盲uterte, dass digitale Transformation bei E.ON bedeute, f眉r das Kerngesch盲ft die richtige Technologie zu nutzen, um die 47 Millionen Kunden besser bedienen zu k枚nnen.

Er nannte zun盲chst die Standardisierung der Plattform, gefolgt von der Cloud-ERP-Transformation und der Migration auf 麻豆原创 S/4HANA. Anstatt fragmentierte kundenspezifische L枚sungen zu entwickeln, erm枚glicht diese Strategie dem Unternehmen, f眉hrende Technologien in eine koh盲rente Architektur zu integrieren, um Skalierbarkeit sicherzustellen und unn枚tige Komplexit盲t zu vermeiden. Diese grundlegenden Infrastrukturinvestitionen haben bereits messbare Ergebnisse erzielt, darunter eine Reduzierung der IT-Ausfallzeiten um 77 Prozent innerhalb von f眉nf Jahren.

Auf dem Weg zur Transformation hat E.ON erkannt, wie wichtig es ist, dass digitale Kompetenzen tief im operativen Alltag verankert sind. 鈥濪eshalb haben wir uns von isolierten Innovationsformaten wie 鈥欴igital Labs‘ Labs oder 鈥欵xperimental Garages‘ verabschiedet und stattdessen digitale Tools direkt in unsere Gesch盲ftsprozesse eingebettet鈥�, erl盲uterte Weber.

Innovation ist zwar von entscheidender Bedeutung, aber E.ON misst Governance und Steuerung denselben Stellenwert bei. Die Verwaltung eines digitalen 脰kosystems dieser Gr枚脽enordnung erfordert eine robuste Steuerung, um Sicherheit, Konsistenz und Kostendisziplin zu gew盲hrleisten. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen zentrale Governance-Strukturen eingef眉hrt, darunter standardisierte Vertr盲ge und ein einheitliches IT-Systemmanagement.

Ebenso bedeutsam ist die Investition in die Belegschaft. Durch gezielte Schulungen und Ma脽nahmen zum Aufbau von Kompetenzen werden Mitarbeitende motiviert, neue Technologien in messbaren gesch盲ftlichen Mehrwert zu 眉berf眉hren.

KI gezielt einsetzen

Wie bei vielen Unternehmen steht auch bei E.ON die k眉nstliche Intelligenz im Mittelpunkt der zukunftsorientierten Strategie. Doch das Unternehmen geht dabei bewusst besonnen vor. Statt eigene Plattformen von Grund auf zu entwickeln, setzt E.ON auf Partnerschaften mit etablierten Technologieanbietern und bewahrt somit die Flexibilit盲t seines IT-Portfolios. So kann das Unternehmen das Potenzial von KI in der Automatisierung des Kundenservice, in der vorausschauenden Wartung und in der betrieblichen Optimierung ausloten, ohne sich vorschnell auf nicht erprobte L枚sungen festzulegen.

鈥濽nsere Erfahrung verdeutlicht eine grundlegende Wahrheit 眉ber die digitale Transformation鈥�, sagte der IT-Experte. 鈥濫rfolg h盲ngt wirklich von der richtigen Balance ab. Wir m眉ssen Innovation konsequent vorantreiben, aber nicht auf Kosten von Stabilit盲t, Cybersicherheit oder Governance.鈥�

Auch digitale Tools allein reichen nicht aus. Ohne entsprechende Schulungen und ohne Anpassung an die gesch盲ftlichen Anforderungen k枚nnen selbst die modernsten Technologien keinen Mehrwert bieten. E.ON arbeitet deshalb nach dem 鈥濨izDevOps鈥�-Konzept. Dadurch wird sicherstellt, dass digitale Initiativen ein wesentlicher Bestandteil der Gesch盲ftsziele sind und von den relevanten Fachbereichen unterst眉tzt werden.

Insgesamt veranschaulicht die Transformation von E.ON, was n枚tig ist, um in einer komplexen, stark regulierten Branche eine umfangreiche Modernisierung durchzuf眉hren. Durch die konsequente Aufstockung der IT-Investitionen, den Aufbau interner Expertise und einen disziplinierten, aber zukunftsorientierten Innovationsansatz hat sich das Unternehmen f眉r die energiewirtschaftliche Zukunft aufgestellt.

Das Ergebnis geht weit 眉ber eine verbesserte Systemleistung oder weniger Ausfallzeiten hinaus. Es ist ein grundlegender Wandel in der Art, wie Technologie den Gesch盲ftserfolg vorantreibt und sie zu einem tragenden Pfeiler macht, damit 鈥濶ew Energy鈥� funktioniert: zuverl盲ssig, bezahlbar und im gro脽en Ma脽stab.

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KI-Infrastruktur als strategischer Faktor

Auch wenn eine eigene Infrastruktur nur ein Element einer Strategie f眉r digitale Souver盲nit盲t ist, haben europ盲ische Politiker und politische Entscheidungstr盲ger die Meinung vertreten, dass Europa ohne inl盲ndische Rechenzentren Gefahr l盲uft, von US-amerikanischen und chinesischen Anbietern wichtiger KI-Technologien abh盲ngig zu werden.

Diese Sorge wird von einigen Branchenf眉hrern geteilt 鈥� insbesondere im Finanzwesen und in regulierten Branchen 鈥�, die die KI-Infrastruktur zunehmend als Grundlage f眉r wirtschaftliche Sicherheit betrachten. Konkret vertreten sie den Standpunkt, dass Unternehmen durch souver盲ne Rechenzentren in der Lage sind, strenge europ盲ische Vorschriften zum Datenschutz und zur KI-Governance einzuhalten. Sie sagen, dass eine lokal betriebene Infrastruktur sicherstellt, dass die Daten weiterhin europ盲ischem Recht unterliegen, wodurch das Risiko sinkt, ausl盲ndischen Rechtsordnungen unterworfen zu sein, und das Vertrauen zwischen Kunden und Regulierungsbeh枚rden gest盲rkt wird.

Sicherheits- und Complianceanforderungen

Europ盲ische F眉hrungskr盲fte betrachten die KI-Infrastruktur auch als Absicherung gegen geopolitische Risiken. Sie sind der Ansicht, dass die Abh盲ngigkeit von externen Anbietern zu einer gr枚脽eren Verwundbarkeit f眉hrt, sei es durch rechtliche Risiken, Unterbrechungen von Lieferketten oder politische Spannungen.

Wie Christian Klein, CEO der 麻豆原创听SE, im vergangenen Monat auf der 麻豆原创听Sapphire in Madrid bemerkte, sind viele europ盲ische Kunden im 枚ffentlichen Sektor oder in anderen stark regulierten Branchen t盲tig. 鈥濭eopolitische Risiken sind ein zunehmendes Problem鈥�, sagte er. 鈥濿as ist, wenn durch Sanktionen pl枚tzlich der Datenfluss 眉ber Grenzen hinweg blockiert wird? Oder wenn die neuesten gro脽en Sprachmodelle (Large Language Models, LLMs) in bestimmten Regionen nicht genutzt werden k枚nnen?鈥�

Christine Lagarde, Pr盲sidentin der Europ盲ischen Zentralbank, hob diese Sorge auch in ihrer Rede vom November 2025 mit dem Titel hervor und wies darauf hin, dass Europa in kritischen Bereichen wie Rechenzentren und Rechenleistung 鈥瀌ie Abh盲ngigkeit von einzelnen Komponenten vermeiden muss, deren Ausfall zum Ausfall des gesamten Systems f眉hrt鈥�.听听

Bef眉rworter einer souver盲nen KI-Infrastruktur sind auch davon 眉berzeugt, dass diese ein breiteres Wirtschaftswachstum f枚rdern kann. Rechenzentren st眉tzen h盲ufig die 脰kosysteme von Start-ups, Forschungseinrichtungen und industriellen Anwendungen, sodass Europa st盲rker von der KI-Infrastruktur profitieren kann.

Aus technischer Sicht ist auch die N盲he wichtig. Lokal angesiedelte Rechenzentren reduzieren die Latenzzeit und verbessern die Performance f眉r KI-Anwendungen, insbesondere bei Anwendungen, die Echtzeitverarbeitung oder die Integration in industrielle Systeme erfordern.

Doch trotz dieser vermeintlichen Vorteile haben viele europ盲ische Unternehmenslenker die politischen Entscheidungstr盲ger aufgefordert, einen moderateren, differenzierteren Ansatz beim Umgang mit souver盲nen Daten zu verfolgen. Was ihnen Sorge bereitet, ist nicht Datensouver盲nit盲t an sich, sondern die Art und Weise, wie sie umgesetzt wird 鈥� n盲mlich in erster Linie durch den forcierten Bau neuer, im Inland kontrollierter KI-Rechenzentren. Sie betonen, dass Datenresidenz (Speicherort) nur ein Element der vier Grundpfeiler einer Strategie f眉r souver盲ne Daten ist, zu der auch die rechtliche Souver盲nit盲t (hoheitliche Kontrolle), die betriebliche Souver盲nit盲t (unabh盲ngiger Betrieb) und die technische Souver盲nit盲t (Datenkontrolle) geh枚ren.

In Gespr盲chen mit politischen Entscheidern warnen europ盲ische F眉hrungskr盲fte aus verschiedenen Branchen davor, dass es unrealistisch ist, die Abh盲ngigkeit von US-Technologie zu schnell zu verringern. Dies spiegelt eine strukturelle Realit盲t wider: Europa ist nach wie vor stark abh盲ngig von nicht europ盲ischen Anbietern von Cloudinfrastrukturen, Chips und KI-Plattformen.

Laut einer Studie des schweizerischen Cloudanbieters Proton setzen rund 75 % der b枚rsennotierten europ盲ischen Unternehmen auf US-Technologiedienste (vor allem Microsoft und Google) f眉r kritische Infrastruktur, einschlie脽lich E-Mail, Cloud und Software. Schnell die Anbieter zu wechseln, k枚nnte jedoch dazu f眉hren, dass Betriebsabl盲ufe unterbrochen werden, ohne echte Alternativen zu bieten.

Hindernisse und Bedenken

Selbst die gl眉hendsten Verfechter einer souver盲nen KI-Infrastruktur geben zu, dass f眉r den Aufbau massiver KI-Rechenzentren in Europa gro脽e praktische H眉rden zu 眉berwinden sind, unter anderem im Bereich Energie. KI-Rechenzentren sind 盲u脽erst energieintensiv, und Europa muss sich bereits mit Netzengp盲ssen, hohen Strompreisen und langen Genehmigungszeiten auseinandersetzen.

Ohne erhebliche Investitionen in die Energiesysteme k枚nnten, so die Warnung einiger europ盲ischer Unternehmenslenker, Projekte f眉r neue Rechenzentren verz枚gert werden, sich als teurer als geplant erweisen oder eingestellt werden.

Ein weitere Sorge ist, dass eine auf Souver盲nit盲t ausgerichtete Politik, die die Infrastruktur in den Mittelpunkt stellt, die M盲rkte verzerren k枚nnte. Kritiker warnen, dass Infrastruktursubventionen an weniger wettbewerbsf盲hige inl盲ndische Anbieter flie脽en k枚nnten, was zu langsameren Innovationen und einer Fehlleitung von Ressourcen in politisch motivierte statt wirtschaftlich tragf盲hige Projekte f眉hren k枚nnte.

Demnach besteht die Gefahr, dass Souver盲nit盲t zur Industriepolitik um ihrer selbst willen wird, statt zu einem Motor f眉r Effizienz oder Innovation. Aber der vielleicht wichtigste Kritikpunkt ist, dass der Fokus auf die Infrastruktur von einem dringlicheren Thema ablenkt: dem Einsatz von KI.

Europa war in der Vergangenheit bei der Einf眉hrung digitaler Technologien eher z枚gerlich. Einige F眉hrungskr盲fte, wie zum Beispiel Klein von 麻豆原创, sind der Ansicht, dass es wichtiger sei, den Einsatz von KI in s盲mtlichen Branchen voranzutreiben, und weisen darauf hin, dass die Infrastruktur allein nicht zu Produktivit盲tssteigerungen f眉hren wird. Wenn beim Thema Souver盲nit盲t die Infrastruktur 眉berbewertet wird, k枚nnte dies durch zus盲tzliche Komplexit盲t und Kosten zu einer langsameren Einf眉hrung von KI f眉hren. Klein betonte, dass es ein Fehler sei, den Schwerpunkt vorwiegend auf die Infrastruktur zu legen, wenn die Entwicklung von KI-Anwendungen und 鈥慡oftware darunter leidet.

Europa, sagte er k眉rzlich, solle vorrangig in angewandte KI und Softwarel枚sungen statt Infrastrukturen investieren. Auf dem Weltwirtschaftsforum in Davos Anfang des Jahres warnten auch Topmanager gro脽er europ盲ischer Unternehmen wie Capgemini und Ericsson vor einem zu protektionistischen Ansatz. Der Ausschluss oder die Einschr盲nkung globaler Anbieter w眉rde die Preise erh枚hen, die Einf眉hrung von Technologien verlangsamen und die Wettbewerbsf盲higkeit schw盲chen.  

Die Unternehmenssicht

Aus Sicht der Unternehmen entwickelt sich KI schnell zu einer universell einsetzbaren Technologie, und die Kosten der KI-Infrastruktur wirken sich unmittelbar auf die Produktivit盲t aus. Wenn eine europ盲ische KI-Infrastruktur teurer ist, besteht die Gefahr, dass europ盲ische Unternehmen hinter globalen Mitbewerbern zur眉ckfallen.

W盲hrend Datenresidenz und die anderen Elemente der digitalen Souver盲nit盲t f眉r einige Unternehmen, die in sensiblen und stark regulierten Bereichen t盲tig sind, von wesentlicher Bedeutung sind, besteht das Risiko, dass in der Debatte 眉ber Souver盲nit盲t in Europa eine grunds盲tzlich globale Branche zu sehr vereinfacht wird. Oder wie Henna Virkkunen, Technologiechefin der Europ盲ischen Kommission, es formulierte : 鈥濶iemand kann alleine wettbewerbsf盲hig sein.鈥�  

Da die KI-Entwicklung aber von weltweit integrierten Lieferketten einschlie脽lich Halbleitern, Software und Fachkr盲ften abh盲ngt, ist eine vollst盲ndig lokalisierte Infrastruktur m枚glicherweise weder realisierbar noch w眉nschenswert.

Statt eine zus盲tzliche Infrastruktur zur Unterst眉tzung der KI-Entwicklung aufzubauen, sollte sich Europa auf seinen wahren Wettbewerbsvorteil besinnen, der in seinem Schatz operativer Daten liegen k枚nnte 鈥� einer Ressource, die durch zu restriktive Vorschriften und Regeln f眉r den Datenzugriff oft schwer zug盲nglich ist. Der Ruf nach Reformen wird daher unter F眉hrungskr盲ften in ganz Europa immer lauter.

Die Vereinfachung und Standardisierung der Regeln f眉r den Datenzugriff w眉rde europ盲ischen Unternehmen dabei helfen, diese Ressource zu nutzen und mit internationalen Wettbewerbern wirkungsvoller zu konkurrieren, w盲hrend f眉r sie die n盲chste Phase der KI-Unterst眉tzung beginnt 鈥� der Weg zum .

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KI als Schl眉ssel-Element

In der Kategorie AI setzte sich das 枚sterreichische Energieunternehmen OMV mit einer 麻豆原创-Business AI-Transformation durch. Aufbauend auf einer bestehenden 麻豆原创-S/4HANA-Landschaft zielt die Transformation auf intelligente Automatisierung, fortgeschrittene Analysen und KI-gest眉tzte Entscheidungen in zentralen Gesch盲ftsprozessen. Entscheidend f眉r den Erfolg war dabei eine schrittweise Herangehensweise: Statt einer 眉berst眉rzten Implementierung legte OMV zun盲chst ein solides Fundament und f眉hrte KI gezielt in die User Experience sowie die Gesch盲ftsprozesse ein. Im Vordergrund standen Regulierung, Sicherheit und kontinuierliche Evaluation. Der klare Grundsatz lautete, erst zu standardisieren, zu integrieren und eine stabile Datenbasis zu schaffen, bevor eine breite Skalierung erfolgt. Fr眉h im Prozess setzte OMV dabei auf 麻豆原创 Joule in 麻豆原创 SuccessFactors und 麻豆原创 S/4HANA. Im n盲chsten Schritt soll die Transformation weiter vorangetrieben werden, um die Potenziale von KI noch umfassender zu nutzen.

Intelligente Wasserversorgung

Mit einer datengesteuerten Plattform zur 脺berwachung des Wassernetzes 眉berzeugte das belgische Wasserversorgungsunternehmen Farys die Jury in der Kategorie Innovation. Mithilfe von 麻豆原创-Technologie und KI lassen sich Ressourcen effizienter einsetzen und Prozesse gezielt optimieren. Wasserlecks werden fr眉hzeitig erkannt, bevor gr枚脽erer Schaden entsteht, Wasserqualit盲tsprobleme k枚nnen vorhergesagt und der Energieverbrauch reduziert werden. Das Ergebnis: weniger Ausfallzeiten, g眉nstigere Reparaturkosten und eine sp眉rbar bessere Servicequalit盲t. Eine einheitliche L枚sung f枚rdert zudem die abteilungs眉bergreifende Zusammenarbeit, indem bestehende Datensilos abgebaut werden. K眉nftig sollen Risikobewertungen f眉r Leitungen und Anlagen integriert sowie datengest眉tzte Entscheidungen dabei unterst眉tzen, wo Reparaturen am sinnvollsten sind. Mit dieser Strategie macht Farys seine Infrastruktur fit f眉r die Anforderungen des Klimawandels.

Mit Teamwork zum Ziel

E.ON UK 眉berzeugte in der Kategorie Best Team mit einer 麻豆原创-S/4HANA-Transformation. Als Teil eines konzernweiten Projekts, das von 2021 bis 2027 l盲uft, verfolgt das Unternehmen das Ziel, Prozesse zu standardisieren und eine zukunftsf盲hige, skalierbare IT-Landschaft aufzubauen. Die zentrale Herausforderung bestand darin, verschiedene Legacy-Systeme in einem hochregulierten Markt zusammenzuf眉hren. Was das Projekt besonders auszeichnet, ist die enge Zusammenarbeit zwischen Unternehmen, IT und externen Partnern. Durch Workshops, Roadshows und ein gezieltes Key-User-Netzwerk wurde von Anfang an ein starker Fokus auf Teamkultur und Zusammenhalt gelegt. Das Ergebnis ist nicht allein eine erfolgreiche technische Transformation, sondern vor allem eine gelebte Teamkultur und damit der entscheidende Erfolgsfaktor des Projekts.

Ein neues Daten-Fundament

In der Kategorie Transformation setzte sich Electrica Furnizare durch. Der Ausgangspunkt war ein fragmentiertes System, in dem Daten verstreut vorlagen und ein 眉bergreifender 脺berblick fehlte. Weder war die bestehende Infrastruktur skalierbar, noch konnte sie auf steigende regulatorische und kundenseitige Anforderungen flexibel reagieren. Mit der Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA in Kombination mit 麻豆原创 BTP, 麻豆原创 CX und 麻豆原创 Business AI realisierte Electrica Furnizare eine der gr枚脽ten Transformationen in der Versorgungswirtschaft. Das Ergebnis: eine einzige, verl盲ssliche Datenquelle f眉r alle Abteilungen, durchg盲ngig optimierte Prozesse und ein solides Fundament, das k眉nftigen Innovationen und dem vollen Einsatz von KI-Funktionen den Weg ebnet.

Besserer Kundenservice dank umfangreicher Modernisierung

Die Kategorie Customer Experience gewann das US-amerikanische Wasserversorgungsunternehmen Loudoun Water. Im Rahmen einer weitreichenden Modernisierung optimierte das Unternehmen seine Prozesse mit 麻豆原创 S/4HANA, 麻豆原创 Service Cloud 2.0 und 麻豆原创 SuccessFactors. Mit der Einf眉hrung von 麻豆原创 Service Cloud 2.0 ist Loudoun Water weltweit das erste Versorgungsunternehmen, das diesen Schritt vollzieht. Der Aufwand lohnt sich: Der Kundenservice wurde schneller und moderner gestaltet, Arbeitsauftr盲ge werden besser organisiert, Abrechnungen und Zahlungen effizienter verwaltet und die Zeiterfassung f眉r Mitarbeitende vereinfacht. Die Umstellung erfolgte in einem einzigen koordinierten Schritt und schafft damit eine zukunftsf盲hige, skalierbare Basis, auf der Loudoun Water seine Position als Technologief眉hrer in der Branche weiter ausbauen kann.

Innovationen als Motor der Energiewende

Die Gewinner des ersten Energy and Utilities Innovation Awards zeigen, wie vielf盲ltig die M枚glichkeiten sind, mit denen Unternehmen der Energie- und Versorgungsbranche den digitalen Wandel aktiv gestalten. Ob KI-gest眉tzte Entscheidungsprozesse, intelligente Infrastruktur眉berwachung oder eine konsequente Neuausrichtung der IT-Landschaft, eines haben alle Projekte gemeinsam: Sie setzen auf solide Grundlagen, schrittweise Umsetzung und die enge Zusammenarbeit aller Beteiligten.

Melanie Fiolka, Go-to-Market & Community Engagement Lead for Utilities, fasst es so zusammen: 鈥濪ie Energie- und Versorgungsbranche steht vor einem tiefgreifenden Wandel. Die Gewinner des ersten Energy and Utilities Innovation Awards zeigen, wie aus Vision konkrete Wertsch枚pfung entsteht 鈥� mit klaren Strategien, soliden Datenfundamenten und dem Einsatz von KI鈥�. Der Award macht deutlich, dass Innovation in der Branche l盲ngst keine Ausnahme mehr ist, sondern zur strategischen Notwendigkeit geworden ist.

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Die 脺bernahme erfolgte um 麻豆原创s Erfolg bei TFMs, der mit 麻豆原创-RPT-1 begann, zu beschleunigen und eines der weltweit f眉hrenden TFM-Forschungsteams in die 麻豆原创-Familie zu bringen, wo Prior Labs als unabh盲ngige Einheit agieren wird. 麻豆原创 wird in den n盲chsten vier Jahren mehr als eine Milliarde Euro investieren, um Prior Labs zu einem global f眉hrenden Frontier-AI-Labor f眉r strukturierte Daten auszubauen, und damit ihr weltweites Gesch盲ft als Top-Anbieter von Business AI weiter voranzubringen. 

Weitere Informationen zu der鈥疉kquisition鈥痜inden Sie in der鈥�麻豆原创einformation鈥痸om 4. Mai 2026.鈥�

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Dieses Dokument enth盲lt vorausschauende Aussagen, das hei脽t Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zuk眉nftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu f眉hren kann, dass die tats盲chlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen k枚nnen.鈥齔us盲tzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange听Commission鈥� (SEC) eingereichten Unterlagen, einschlie脽lich, aber nicht beschr盲nkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des 麻豆原创-Jahresberichts 2025 auf dem Formular 20-F.鈥�
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Zwischen technischer Einf眉hrung und tats盲chlicher Nutzung liegt oft eine Kluft. Was es braucht, sind nicht nur Tools, sondern Bef盲higung, Kommunikation, Organisational Change Management mit Blick auf den Menschen. Erfahrungen von 麻豆原创-Kunden zeigen, wie das gelingen kann.

Globale Transformation, lokale Verankerung als Leitbild

Dulaan Punsag-Odefey, nennt dazu eine Zahl, die die Herausforderung sofort greifbar macht: 265. So viele Key User fungieren bei Hapag-Lloyd als Change Ambassadors, verteilt auf sechs Regionen weltweit. Die Reederei ist eine der f眉nf gr枚脽ten der Welt und steckt mitten in einer 麻豆原创 S/4HANA-Finance Transformation. Das Programm 鈥濬ast Forward“ betrifft 4.000 麻豆原创-User in 眉ber 140 L盲ndern.

Punsag-Odefey, OCM Lead bei Hapag-Lloyd, sagt dazu: 鈥濩hange Management ist in unserem Programm als strategischer Enabler verankert. Nicht als Add-on, sondern als Kern.“

Das bedeutet im Alltag, dass die 265 Ambassadoren globale Standards in lokale Sprache und Praxis 眉bersetzen. Controller sollen zu Business Partnern werden, die nicht mehr nur Excel-Listen erstellen, sondern Entscheidungsvorlagen f眉r Sales und Operations liefern. Die Botschaft an die Belegschaft dabei ist: 鈥濱t will be different, but better.“

Beh枚rden zeigen, wie Change Management funktioniert

Dass Transformation auch ohne Lehrbuch geht, zeigt die Bundesanstalt f眉r Post und Telekommunikation (BAnst PT). Die Beh枚rde hat S/4HANA in nur einem Jahr eingef眉hrt: Greenfield, Public Cloud, 1.000 betroffene User, Go-Live am 1. Januar 2026. Parallel dazu der Umzug in ein neues Verwaltungsgeb盲ude mit New-Work-Konzept.

Simone Kunze, Referentin im 麻豆原创 Service Center der BAnst PT, kennt die S盲tze, die in jeder Organisation fallen: 鈥濭ibt es daf眉r eine Dienstanweisung?“ oder 鈥濻tandard wird bei uns nicht funktionieren.“ Was half war ehrliche Kommunikation und direkte Moderation in den Fachbereichen statt Pro-forma-Fragerunden.

Ein Fit-to-Standard-Ansatz ersetzte hier gewachsene Sonderl枚sungen. Key User wurden aus Projektexperten entwickelt, die durch Workshops, User Stories und Test Cases bereits Tiefe aufgebaut hatten. Die Begleitung hat sich ausgezahlt, denn nach dem Go-Live kamen dutzende Dankes-E-Mails f眉r das neue 麻豆原创 Reisekostenmanagement und zu den Fiori-Apps und 眉ber 70% R眉cklaufquote bei Umfragen.

Noch einen Schritt weiter geht Thilo Menges von der Medizinischen Universit盲t Lausitz (MuL). Sein Projekt hat eine besondere Ausgangslage: Mit 3,6 Milliarden Euro F枚rderung entsteht hier eine komplett neue Organisation inklusive 麻豆原创-Technologien. Menges bringt einen Punkt, den viele Organisationen nicht so klar herausstellen: 鈥濩hange Management ist f眉r mich eine Investitionssicherungsma脽nahme. Das ist ein Organisationsprojekt und Menschen brauchen Unterst眉tzung in Ver盲nderungsprozessen.“

Change Management macht bei seinem Projekt daher 4,3 Prozent des Gesamtbudgets als gr枚脽te Einzelposition im 麻豆原创-Vertrag aus.

Das 麻豆原创 Change Management Framework mit seinen sechs Dimensionen, an dem sich die MuL orientiert, ist in die 麻豆原创 Activate Methodologie integriert. Besonders wichtig sind dabei fr眉he Assessments, zielgruppenspezifische Kommunikation und die Identifikation vertrauensw眉rdiger Multiplikatoren statt Gie脽kannenprinzip.

Was zudem aufgezeigt wurde: Lernen endet nicht mit Go-Live. Tools wie WalkMe erm枚glichen kontextbezogene Unterst眉tzung im Arbeitsfluss, besonders f眉r seltene Prozesse. Die Bef盲higung der Organisation zur eigenst盲ndigen Weiterentwicklung dieser Systeme ist entscheidend f眉r nachhaltigen Erfolg.

Die oben genannten Organisationen werden durch Change Management BeraterInnen von 麻豆原创 unterst眉tzt 鈥� mehr Informationen dazu finden Sie .

Von Schatten-KI zur strukturierten Integration beim KIT

W盲hrend die BAnst PT und Hapag-Lloyd vor allem 麻豆原创-Systemlandschaften transformieren, steht das Karlsruher Institut f眉r Technologie (KIT) vor einer anderen Frage: Wie bringt man 25.000 Studierende und 10.000 Besch盲ftigte dazu, KI verantwortungsvoll zu nutzen 鈥� statt jeder f眉r sich im Verborgenen?

In anderthalb Jahren hat das KIT den Weg von unkontrollierter KI-Nutzung zu einer KI-Toolbox mit Governance-Regeln zur眉ckgelegt. Statt Verbote zu erteilen, setzt das KIT auf Bef盲higung.

Andreas Sexauer vom Zentrum f眉r Mediales Lernen am KIT beschreibt den Ansatz folgenderma脽en: Ein verpflichtendes Qualifizierungsmodul vermittelt Grundwissen und rechtliche Aspekte, bevor Studierende und Lehrende Zugang zur KI-Toolbox erhalten. Parallel laufen Use-Case-Workshops in Fachabteilungen, von der Leitungsebene bis zur Rechtsabteilung. Nach dem Lehr-Rollout im April 2025 entstanden in den ersten sieben Tagen 31 didaktische Chatbots. Die Lehrenden konfigurieren sie direkt im Lernmanagementsystem f眉r ihre jeweilige Veranstaltung.

Auch bei den Kosten geht das KIT pragmatisch vor: Nach anf盲nglich freiem Zugang wurde ein Budget von 25 Dollar pro Person und Monat eingef眉hrt zur Deckelung.

Was die Forschung best盲tigt

Ob Reederei, Beh枚rde oder Hochschule 鈥� alle berichten von 盲hnlichen Mustern. Prof. Dr. Renate Osterchrist von der Hochschule M眉nchen liefert dazu die wissenschaftliche Grundlage: Sie hat 112 Studien zur Wirksamkeit von Change-Interventionen ausgewertet und dabei sechs Interventionsfelder untersucht: Kommunikation, Unterst眉tzung, Involvierung, Verst盲rkung, sozialer Einfluss und Zwang. Dabei gibt es u.a. folgende Wirkfaktoren im Wandel:

• Dialogformate sind wirksamer als One-Way-Kommunikation.
• Coaching f眉r F眉hrungskr盲fte zahlt nicht nur auf deren F眉hrungsf盲higkeit ein, sondern verbessert messbar die Implementierungskompetenz. Coaching sowie Peer-Exchange ist auch f眉r Mitarbeitende hilfreich.
• Die Komponente Zwang war bislang wenig untersucht: Hilfreich ist Klarheit in den Botschaften, welches Verhalten erw眉nscht ist. Manipulation und politische Spielchen f眉hren hingegen zu weniger Commitment.
• Die oft zitierte Zahl, dass 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern, stimmt laut aktueller Datenlage nicht.

Die Aussage 鈥濱ch habe ehrlich gesagt noch nie einen Change erlebt, wo zu viel kommuniziert wurde“ zeigt zudem die Rolle der Kommunikation.

Wenn KI-Agenten ins Spiel kommen, wird Change noch wichtiger

Was passiert, wenn nicht nur Systeme neu eingef眉hrt werden, sondern KI-Agenten Teile der Arbeit 眉bernehmen? Genau diese Frage stand im Raum, als auf dem Forum Joule Studio 2.0 live gezeigt wurde. Mit dieser Plattform k枚nnen 麻豆原创-Kunden KI-Agenten erstellen, die auf den Gesch盲ftskontext zugreifen: 麻豆原创 Knowledge Graph, Prozessmodelle, Dom盲nenwissen. Die Agenten sind code-basiert und transparent. Entwickler beschreiben das gew眉nschte Ergebnis in nat眉rlicher Sprache, Joule Studio erstellt daraus Spezifikation und lauff盲higen Code. No-Code und Pro-Code sind gleicherma脽en m枚glich.

Die Diskussionen im Anschluss zeigten, dass hier besonders das oben beschriebene Change Management elementar sein wird. Denn wenn Agenten Aufgaben 眉bernehmen, ver盲ndern sich Rollen, Verantwortlichkeiten und die Art, wie Menschen und Maschinen zusammenarbeiten.

Eine Dokumentation des 麻豆原创 Learning and Adoption Forum 2026 inklusive Videos, Folien und Chatbot finden Sie in der .

Drei Handlungsfelder

脺ber alle Beispiele hinweg zeigen sich drei Muster:

• Bef盲higung vor, w盲hrend und nach Einf眉hrung: Key User, Business Leads oder andere Stakeholder gilt es, fr眉hzeitig einzubinden 鈥� sie sind die Change-Multiplikatoren.
• Lokale Ownership: Globale Standards funktionieren, wenn lokale Teams Verantwortung 眉bernehmen. Das gilt f眉r Reedereien mit 140 L盲ndern genauso wie f眉r Bundesbeh枚rden.
• KI strukturiert einbetten und begleiten: Qualifizierung, Governance und Business-Kontext sind wirkungsvoller als generische Tools. Bei Multi-Agentensystemen sind wir hier erst am Anfang.

Die obigen Erkenntnisse wurden auf dem 麻豆原创 Learning and Adoption Forum geteilt 鈥� die Dokumentation incl. Chatbot, Videos, Folien finden Sie hier im .

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Die neue Studie 鈥炩�� von 麻豆原创 und Oxford Economics zeigt: Deutsche Unternehmen erzielen mit KI zunehmend einen positiven Return on Investment (ROI). Gleichzeitig sch枚pft die Mehrheit das Potenzial von KI aber noch nicht voll aus und ist auf den Einsatz von KI-Agenten kaum vorbereitet. F眉r die Studie wurden weltweit 2.600 F眉hrungskr盲fte aus 13 L盲ndern befragt, darunter 200 Entscheiderinnen und Entscheider aus Deutschland.

Steigende Renditeerwartungen durch agentische KI

Die in der Studie befragten deutschen Unternehmen planen im Durchschnitt in diesem Jahr rund 35 Millionen Euro in KI zu investieren. Damit liegen sie deutlich 眉ber dem Durchschnitt aller in der Studie untersuchten L盲nder von circa 24 Millionen Euro. Auch die erwartete Rendite nimmt zu: Deutsche Unternehmen rechnen f眉r 2026 mit einem ROI von 24 Prozent. Im vergangenen Jahr lag der noch bei 17 Prozent. Ein Grund daf眉r k枚nnten die Erwartungen an KI-Agenten sein. In den n盲chsten zwei Jahren soll der ROI aus agentischer KI in Deutschland knapp 18 Millionen Euro erreichen. Das ist mehr als das Vierfache der Sch盲tzung aus dem Vorjahr (rund 4 Millionen Euro). Neun von zehn Unternehmen sehen in der Technologie das Potenzial, ihre Organisation grundlegend zu ver盲ndern. Auf diese Entwicklung vorbereitet f眉hlen sich jedoch nur wenige: Lediglich vier Prozent geben an, vollst盲ndig f眉r den Einsatz von KI-Agenten ger眉stet zu sein. Die Mehrheit sieht sich nur teilweise oder gar nicht vorbereitet.

鈥濪eutschland hat innerhalb eines Jahres den Schritt von der KI-Experimentierphase zur Umsetzung gemacht und das zahlt sich zunehmend aus鈥�, sagt 麻豆原创 Chief AI Strategy Officer Sean Kask. 鈥濭leichzeitig bleibt noch viel zu tun. Denn KI ohne Kontext, ohne Einbindung in Prozesse, Daten und Governance, erzeugt im besten Fall Aktivit盲t ohne messbaren Nutzen. Im schlechtesten Fall schafft sie neue Risiken.鈥�

Governance ist Schwachstelle bei der Einf眉hrung von KI-Agenten

Eines solcher Risiken k枚nnte die wirksame Steuerung von KI sein. Governance entwickelt sich zu einer zentralen Voraussetzung f眉r vertrauensw眉rdige und skalierbare KI-Anwendungen. Dennoch bewerten nur elf Prozent der Unternehmen ihre F盲higkeiten in diesem Bereich als vollst盲ndig ausreichend und lediglich 18 Prozent verf眉gen nach eigener Einsch盲tzung 眉ber die notwendigen Prozesse und Rahmenbedingungen. Mit Blick auf agentische KI werden diese Defizite besonders deutlich. Mehr als die H盲lfte der Unternehmen (57 Prozent) hat noch keinen Prozess, der menschliche Kontrolle in agentische Arbeitsabl盲ufe einbindet. Ein Drittel hat keine Berechtigungs- und Zugriffskontrollen f眉r KI-Agenten eingerichtet und lediglich 34 Prozent haben ein zentrales Verzeichnis der eingesetzten Agenten. Vor diesem Hintergrund 眉berrascht es nicht, dass 75 Prozent der Unternehmen entweder zustimmen oder unsicher sind, KI-Agenten schneller einzuf眉hren, als sie diese wirksam steuern k枚nnen.

鈥濪er n盲chste Schritt, um echten Mehrwert zu schaffen, besteht darin, Daten und Prozesse mit KI zusammenzuf眉hren. Gleichzeitig m眉ssen Unternehmen sicherstellen, dass KI 眉ber den notwendigen Kontext und geeignete Governance-Strukturen verf眉gt, um vertrauensw眉rdige Ergebnisse zu liefern. Genau das verstehen wir unter dem Konzept des autonomen Unternehmens,鈥� erkl盲rt Sean Kask. 鈥濧llerdings merken Unternehmen dabei schnell, dass der Nutzen von KI oft schwerer zu messen ist, als erwartet und Risiken mit sich bringt, die sich schneller entwickeln, als die meisten Governance-Strukturen mithalten k枚nnen.鈥�

Punktuelle KI-Unterst眉tzung und Datenqualit盲t bremsen Potenzial

Ein Hindernis bei der Zusammenf眉hrung von Daten, Prozessen und KI sind offenbar fehlende organisatorische Voraussetzungen, um KI in der Gesamtstrategie zu verankern. Zwar werden in einem durchschnittlichen deutschen Unternehmen 35 Prozent aller Aufgaben durch KI unterst眉tzt, allerdings dominieren dabei punktuelle Aufgaben. Die Mehrheit der befragten Unternehmen (39 Prozent) verfolgt beim KI-Einsatz 眉berwiegend einen fragmentierten Ansatz. Hinzukommt, dass weniger als die H盲lfte der deutschen Unternehmen (48 Prozent) 眉ber eine klar benannte F眉hrungskraft verf眉gt, die f眉r die Einf眉hrung von KI verantwortlich ist. Noch seltener sind konkrete KI-Kennzahlen f眉r F眉hrungskr盲fte (35 Prozent) oder Schulungen zu KI-F盲higkeiten und KI-Risiken (47 Prozent). Dementsprechend sind mehr als drei Viertel der Unternehmen 眉berzeugt, das Potenzial von KI bislang nicht vollst盲ndig auszusch枚pfen.

Hinzukommen Probleme bei der Datenqualit盲t. Zwar steigt der Anteil der Unternehmen, die ihre Datenbasis f眉r KI als ausreichend bewerten, allerdings berichten 81 Prozent zumindest hin und wieder von Problemen wie Nacharbeiten, Verz枚gerungen oder operative R眉ckst盲nde, weil KI-Ergebnisse nicht die erforderliche Qualit盲t erzielen. Zudem bezweifeln 77 Prozent, dass ihre Weiterbildungsma脽nahmen mit der rasanten Entwicklung neuer KI-Anwendungen Schritt halten k枚nnen. Auswirkungen von KI auf Personalplanung und Qualifikationsprofile erwarten allerdings nahezu alle Unternehmen. Ein weiteres Problem k枚nnte die Nutzung sogenannter Schatten-KI 鈥� nicht offiziell freigegebene oder kontrollierte Anwendungen 鈥� sein: 71 Prozent der Unternehmen geben an, dass solche Anwendungen gelegentlich bis h盲ufig genutzt werden.

Die Studie zeigt: Der wirtschaftliche Nutzen von KI wird f眉r Unternehmen zwar zunehmend messbar, gleichzeitig w盲chst jedoch die Erkenntnis, dass erfolgreiche KI-Strategien mehr erfordern als die Einf眉hrung neuer Technologien. Der n盲chste Entwicklungsschritt besteht darin, KI st盲rker mit Unternehmensdaten, Gesch盲ftsprozessen und klaren Governance-Strukturen zu verbinden. Erst dadurch lassen sich agentische KI-Systeme vertrauensw眉rdig skalieren und nachhaltig in operative Abl盲ufe integrieren.

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KI kommt im Handel zunehmend an. Das zeigen die Ergebnisse einer . Demnach planen inzwischen rund zwei Drittel der Befragten den Einsatz intelligenter L枚sungen. 鈥濪er Anteil der Unternehmen, die keine derartigen Aktivit盲ten umsetzen wollen, hat sich seit 2020 mehr als halbiert鈥� unterstreicht Stefan Binkowski, 麻豆原创 Vice President Retail & Wholesale Advisory. Speziell im Bereich der Sortiments- und Warenplanung sowie Warenversorgung sehen die Befragten gro脽e Potenziale bei der Nutzung der KI. Und genau diesen Themenbereich adressiert die 麻豆原创 mit Industry AI und in dem konkreten Fall mit 鈥濺etail Intelligence鈥�.

Wie das beispielsweise entlang der Supply Chain konkret aussehen kann, zeigen die folgenden vom EHI Retail Institute ausgezeichneten Praxisbeispiele:

Globus: KI automatisiert Stammdatenqualit盲t im Handel

Das Thema Stammdatenpflege z盲hlt zu den wichtigsten Aufgaben im Handel. Denn fehlerhafte Artikeldaten m眉nden in Lieferverz枚gerungen, Fehlbest盲nden, hohen Retourenquoten und unzufriedenen Kunden.

Die Handelskette Globus suchte deshalb nach einer M枚glichkeit, die Excel-basierten Pr眉fzyklen der wachsenden Datenmengen zu automatisieren. F眉ndig wurde man bei 麻豆原创-Partner consenso: Das Intelligent Data Modelling (iDM) ist heute vollst盲ndig in die 麻豆原创-Landschaft der Handelskette integriert, analysiert mithilfe von 眉ber 100 implementierten Pr眉fregeln t盲glich Millionen Datens盲tze. 30 Prozent der gefundenen Fehler werden dabei vollautomatisch in Echtzeit korrigiert, der manuelle Aufwand sank so von 72 auf 24 Stunden.

Was das Modell besonders auszeichnet: Fachbereiche k枚nnen 眉ber eine 麻豆原创 Fiori-Oberfl盲che neue Qualit盲tsregeln eigenst盲ndig anlegen. Datenkompetenz wird also dorthin verlagert, wo sie gebraucht wird. Auch deshalb pr盲mierte das EHI Retail Institute das Projekt im Fr眉hjahr 2026 mit dem renommierten reta award.

Marc O’Polo: Omnichannel-Nachschubplanung f眉r 46 L盲nder

Erfolgreiche Omnichannel-Lieferketten m眉ssen die Grenzen zwischen physischem und digitalem Bestand 眉berwinden. Das gilt auch f眉r Marc O’Polo. Das Modelabel ist in 46 L盲ndern mit mehr als 2.000 eigenen Stores und Wholesale-Partnern kanal眉bergreifend aktiv. In der Vergangenheit erschwerte die gewachsene, fragmentierte Systemlandschaft ohne kanal眉bergreifende Transparenz allerdings eine zielgerichtete Nachschubplanung.

Um hier gegenzusteuern, richtete Marc O’Polo seine Supply Chain mit Unterst眉tzung von 麻豆原创-Partner KPS von Grund auf neu aus. Aus fragmentierten Einzelprozessen wurde eine integrierte, datengetriebene Omnichannel-Plattform auf Basis von 麻豆原创 S/4HANA, 麻豆原创 CAR und embedded EWM. Kernelement der neuen L枚sung ist eine kanal眉bergreifende Nachschublogik, die Echtzeit-POS-Daten direkt in automatisierte Bestandsentscheidungen 眉berf眉hrt.

Die Ergebnisse sprechen f眉r sich: Live-Transparenz 眉ber s盲mtliche Distributionszentren, k眉rzere Order-to-Cash-Zyklen, h枚here Produktverf眉gbarkeit und ein Umsatzwachstum von 54 Prozent in den vergangenen f眉nf Jahren. F眉r das EHI Retail Institute Grund genug, auch dieses Projekt mit dem reta award 2026 auszuzeichnen.

Beeline: KI automatisiert globale Warensteuerung

Ein weiteres Unternehmen auf der diesj盲hrigen reta-Shortlist war die Beeline Group. Der H盲ndler vertreibt Modeschmuck und Accessoires per Konzessionsmodell in Drogerien, Modegesch盲ften und Kaufh盲usern. Die operative Komplexit盲t ist enorm: Jeder Vertriebskanal hat sein eigenes Sortiment, seinen eigenen Verkaufsrhythmus, seine eigenen Logistikanforderungen. Aktuell beliefert Beeline weltweit mehr als 35.000 Verkaufsstellen, j盲hrlich kommen mehrere Tausend neue hinzu.

Um die rasante Expansion effizient und nachhaltig zu bew盲ltigen, entschied Beeline, die bestehende, hochgradig fragmentierte Warensteuerung mit Hilfe von 麻豆原创-Partner CAS zu automatisieren. Heute bildet der Modeschmuck-H盲ndler Warenplanung, Allokation und Replenishment 眉ber eine vollst盲ndig automatisierte End-to-End-Plattform auf Basis von 麻豆原创 S/4HANA, 麻豆原创 CAR und 麻豆原创 BTP ab. KI-Algorithmen 眉bernehmen Nachfrageprognosen, Sortimentsentscheidungen und die Zuweisung an jeden einzelnen Standort weltweit. Das Ergebnis: gesunkene R眉cklaufquoten, gestiegene Ausverkaufsraten und eine Plattform, die mit dem Wachstum von Beeline Schritt h盲lt.

麻豆原创 als R眉ckgrat einer datengesteuerten Organisation

Globus, Marc O’Polo und Beeline r眉cken in ihren Projekten gezielt das Thema Supply Chain Excellence in den Fokus. Die Veyseloglu Group aus Aserbaidschan zeigt dagegen, dass sich die intelligente Ausrichtung von Handelsprozessen auch ganzheitlich angehen l盲sst. Die Unternehmensgruppe vereint Einzelhandel, Gro脽handel, Logistik und eigene Produktion unter einem Dach und nutzt 麻豆原创 als Fundament der gesamten Unternehmensarchitektur.

Das Konglomerat betreibt 32 麻豆原创-Module als operatives R眉ckgrat, darunter 麻豆原创 S/4HANA Retail, 麻豆原创 TM, 麻豆原创 EWM, 麻豆原创 MDG, 麻豆原创 F&R und aATP und 麻豆原创 SuccessFactors. Damit profitiert die Veyseloglu Group von Echtzeit-Lager眉bersicht, automatischer Nachbestellung, personalisierten Kundenangeboten per App, stabilerer Datenqualit盲t sowie einem optimierten HR- und Lohnmanagement f眉r 眉ber 25.000 Mitarbeitende.

K眉nftig will die Gruppe ihre Omnichannel-Strategie gezielt weiter ausbauen, die Lieferkette durch lokale Beschaffung weiter absichern und dem Fachkr盲ftemangel in Aserbaidschan durch gezieltes Upskilling entgegenwirken. Dabei hat die Veyseloglu Group erkannt, dass eine einheitliche Datenplattform nicht nur die Grundlage zur Umsetzung ihrer Digitalstrategie, sondern auch f眉r die Nutzung von KI ist 鈥濫in Paradebeispiel f眉r eine konsequente 麻豆原创-Strategie, die auf dem Wissen basiert, dass ohne ein solides Datenfundament die Nutzung von KI nicht nachhaltig m枚glich ist鈥�, so Stefan Binkowski. 鈥濪as beweist einmal mehr, dass eine konsequente 麻豆原创-Strategie ein gesamtes Unternehmens枚kosystem transformieren kann鈥�, so Stefan Binkowski.

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Der Weg zum autonomen Unternehmen kann jedoch nicht allein durch Technologie definiert werden. Er erfordert einen Dialog, gemeinsames Lernen und praxisnahe Erkenntnisse. Genau deshalb haben wir die neue Podcast-Reihe ins Leben gerufen, die wir gemeinsam moderieren werden.

Worum es gerade jetzt geht

Unternehmen m眉ssen heute st盲ndig neue Herausforderungen meistern 鈥� von geopolitischen Unsicherheiten und St枚rungen der Lieferkette bis hin zu Herausforderungen im Energiebereich und steigenden Anforderungen an ihre Resilienz. In diesem Umfeld k枚nnen sie es sich immer weniger leisten, unt盲tig zu sein. Um wettbewerbsf盲hig zu bleiben, m眉ssen Unternehmen schneller, anpassungsf盲higer und strukturell widerstandsf盲higer werden.

Das autonome Unternehmen bietet eine Antwort darauf und kombiniert drei wichtige F盲higkeiten:

• Datengest眉tzte Entscheidungsfindung
• Automatisierte Ausf眉hrung von Aufgaben
• Governance als integraler Bestandteil

Der Aufbruch in eine wegweisende 脛ra der Unternehmensf眉hrung

Diese F盲higkeiten erm枚glichen es Unternehmen, nicht bei isolierten KI-Pilotprojekten stehen zu bleiben, sondern messbare Ergebnisse zu erzielen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken.

Dies ist jedoch nicht nur eine technische Neuausrichtung, sondern auch eine organisatorische und strategische. Die F眉hrungskr盲fte, mit denen wir sprechen, fragen nicht mehr, ob sie KI einf眉hren sollen. Die Frage ist vielmehr, wie schnell sie KI gro脽fl盲chig einsetzen und damit einen konkreten Mehrwert bieten k枚nnen.

KI: vom Konzept zum operativen Modell

Im Kern wird im autonomen Unternehmen KI neu ausgerichtet 鈥� nicht als Funktion, die zu Anwendungen hinzugef眉gt wird, sondern als fester Bestandteil des eigentlichen operativen Modells.

Dieses Modell wird durch drei Priorit盲ten definiert:

• Mehrwert: messbare Ergebnisse statt experimenteller Anwendungsf盲lle
• Planungssicherheit: bessere Entscheidungsfindung durch zuverl盲ssige Daten und leistungsf盲hige Prognosen
• Skalierbarkeit: von Proof-of-Concept-Initiativen zur unternehmensweiten Implementierung

Wir erleben bereits, dass Unternehmen durch diesen Wandel ihre Systeme und Prozesse neu gestalten. Zentrale Unternehmenssysteme entwickeln sich zu Systemen, die Ma脽nahmen umsetzen. KI-Agenten unterst眉tzen nicht mehr nur, sondern f眉hren eigenst盲ndig Aufgaben durch. Und KI wird durchg盲ngig integriert und nicht nur auf isolierte Szenarien beschr盲nkt.

Gleichzeitig werden Governance, Revisionssicherheit und R眉ckverfolgbarkeit unerl盲sslich. Unternehmen m眉ssen sicher und mit Transparenz hinter jeder KI-gest眉tzten Entscheidung stehen k枚nnen.

Wor眉ber wir sprechen m枚chten

In dieser Podcast-Reihe m枚chten wir einen Raum schaffen, in dem wir diese Ver盲nderungen gr眉ndlich beleuchten und die Personen zu Wort kommen lassen, die diese Transformation ma脽geblich gestalten. In jeder Folge f眉hren wir Gespr盲che mit 麻豆原创-F眉hrungskr盲ften, Kunden und Branchenexperten, die heute aktiv F盲higkeiten des autonomen Unternehmens aufbauen und pflegen.

Dies sind einige der Fragen, mit denen wir uns eingehend besch盲ftigen werden:

• Wie sieht das autonome Unternehmen in der Praxis aus?
• Wie skalieren f眉hrende Unternehmen KI in allen Kernprozessen?
• Was sind die gr枚脽ten H眉rden, und wie k枚nnen sie 眉berwunden werden?
• Wie bringen Unternehmen Automatisierung mit Governance und Vertrauen in Einklang?

In unserer , die jetzt zum Nachh枚ren bereitsteht, ordnet Peter Maier von 麻豆原创, verantwortlich f眉r den Bereich Strategic Customer Engagements im Office of the CEO der 麻豆原创, diese Ideen praktisch ein. In unserem Gespr盲ch erl盲utert er, wie Unternehmen das Experimentierstadium hinter sich lassen, um messbare Ergebnisse zu erzielen, vertrauensw眉rdigere und vorausschauende Entscheidungen zu treffen und KI unternehmensweit einzusetzen.

Besonders beeindruckend ist, wie deutlich dies einen breiteren Trend verst盲rkt, der bereits im Gange ist: KI wird nicht mehr nur einfach auf die Gesch盲ftsprozesse aufgesetzt, sondern wird zum festen Bestandteil der Gesch盲ftsabl盲ufe.

Erste Schritte f眉r Unternehmen auf dem Weg zum autonomen Unternehmen

Obwohl die Vision ehrgeizig ist, erfordert der Weg zum autonomen Unternehmen keine 鈥濨ig Bang鈥�-Transformation. Am effektivsten ist eine schrittweise und ergebnisorientierte Herangehensweise.

Unternehmen k枚nnen sich zun盲chst auf einen einzelnen wertsch枚pfenden Prozess konzentrieren und diesen intelligenter und transparenter machen und st盲rker automatisieren. Anschlie脽end k枚nnen sie dies Schritt f眉r Schritt auf weitere Prozesse ausweiten und laufend einen messbaren Mehrwert erzielen.

Der Erfolg h盲ngt aber nicht nur von der Technologie ab. Vertrauen spielt eine wesentliche Rolle. Mitarbeiter, F眉hrungskr盲fte und Stakeholder m眉ssen verstehen, wie KI-Entscheidungen getroffen werden, und ihnen vertrauen. Dies erfordert transparente und erkl盲rbare Systeme, eine zuverl盲ssige hochwertige Datenbasis und von Anfang an integrierte starke Governance-Modelle.

Das Change Management ist ebenfalls ein entscheidender Faktor. Bei der Entwicklung zu einem autonomen Unternehmen geht es genauso um Menschen wie um Plattformen. Unternehmen m眉ssen Schulungen aufeinander abstimmen, Rollen neu gestalten und Mitarbeitende in die Lage versetzen, mitzubestimmen, wie KI in ihre Arbeit eingebunden wird.

Der gemeinsame Weg nach vorn

Das autonome Unternehmen ist kein Branding-Konzept. Es geht um eine neue Art und Weise, Gesch盲ftsprozesse abzuwickeln 鈥� st盲rker automatisiert und datengest眉tzt und letztlich widerstandsf盲higer. Und kein Unternehmen wird diesen Weg alleine gehen.

Mit diesem Podcast m枚chten wir Sie dabei unterst眉tzen. Als Plattform f眉r gemeinsames Lernen, auf der Perspektiven aus verschiedenen Branchen, Funktionen und Regionen zusammenf眉hrt werden. Wir hoffen, dass diese Gespr盲che Ihnen praktische Einblicke er枚ffnen und sie inspirieren 鈥� ganz gleich, ob Sie erst anfangen, KI einzuf眉hren, oder Ihre Transformation auf das ganze Unternehmen ausweiten.

Seien Sie mit dabei. H枚ren Sie rein, beteiligen Sie sich an der Diskussion, geben Sie Feedback und helfen Sie uns, zuk眉nftige Beitr盲ge zu gestalten.

Benedikt Gieger ist AI Strategy Lead f眉r 麻豆原创 Supply Chain Management.
Julia Kloppenburg ist Technologieberaterin f眉r Customer Engagement & Adoption bei 麻豆原创.

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麻豆原创 bekennt sich weiterhin zu offenem Wettbewerb, Kundenwahlm枚glichkeiten und Innovation. Die Verpflichtungen sorgen f眉r mehr Klarheit, Wahlm枚glichkeiten und Schutzmechanismen f眉r Kunden mit komplexen On-Premise-Umgebungen und unterst眉tzen zugleich flexible IT-Strategien, die an gesch盲ftlichen Priorit盲ten ausgerichtet sind. Als einziges Fortune-50-Technologieunternehmen mit Hauptsitz in Europa sind 麻豆原创s Wartungsrichtlinien an Branchenstandards ausgerichtet und bieten Kunden ein breites Spektrum an Optionen f眉r Bereitstellung, Lizenzierung und Wartung in On-Premise- und Cloud-Umgebungen. Die Zusagen st盲rken die Wahlfreiheit und Planbarkeit f眉r Kunden, indem sie Richtlinien transparenter machen, gezielte zus盲tzliche Flexibilit盲t f眉r ungenutzte Lizenzen (鈥濻helfware鈥�) in besonderen F盲llen einf眉hren und eine konsistente Umsetzung durch verbesserte Leitlinien, Trainings sowie eine unabh盲ngige Aufsicht unterst眉tzen.

Die Entscheidung betrifft ausschlie脽lich On-Premise-Wartungsrichtlinien und hat keinen Bezug zu den Cloud-Angeboten von 麻豆原创. Die zus盲tzliche Klarheit und Flexibilit盲t unterst眉tzen Kunden jedoch dabei, ihre Systeme zu modernisieren und sich in ihrem eigenen Tempo hin zu einem KI-gest眉tzten autonomen Unternehmen weiterzuentwickeln.

Mit dem Abschluss dieses Verfahrens kann 麻豆原创 mit einem klaren Rahmen f眉r Kunden, Partner und Investoren nach vorne blicken.

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Sie tragen durch regelm盲脽ige Updates und technische Unterst眉tzung dazu bei, Leistungsf盲higkeit und Resilienz der Software dauerhaft abzusichern und f枚rdern so die Gesch盲ftskontinuit盲t. W盲hrend wir unser Portfolio kontinuierlich weiterentwickeln, arbeiten wir zugleich daran, dass unsere kommerziellen Rahmenbedingungen die Flexibilit盲t und Transparenz bieten, die unsere Kunden ben枚tigen. Dazu geh枚rt auch der konstruktive Austausch mit Regulierungsbeh枚rden weltweit.

Im konstruktiven Dialog mit der Europ盲ischen Kommission hat 麻豆原创 nun eine Reihe von Anpassungen zugesagt, die Flexibilit盲t, Transparenz und Planbarkeit weiter verbessern sollen. Die Ma脽nahmen stehen im Einklang mit unserem Anspruch, unsere Regelungen kontinuierlich weiterzuentwickeln und Kunden noch besser zu unterst眉tzen, wenn sich ihre Gesch盲fts- und Technologielandschaften ver盲ndern. Die aktualisierten Richtlinien gelten weltweit f眉r bestehende und k眉nftige Kunden der On-Premise-Produkte von 麻豆原创. In Summe stehen sie f眉r einen besonders kundenorientierten Ansatz f眉r Wartung und Support in der Business-Software-Branche. Sie bilden ein perfektes Beispiel, was Kunden von 麻豆原创 erwarten k枚nnen. Die zus盲tzliche Flexibilit盲t geht dabei selbstverst盲ndlich nicht zulasten von Gesch盲ftskontinuit盲t, Zuverl盲ssigkeit und Skalierbarkeit.

Konkret umfassen die Zusagen folgende Anpassungen:

Mehr Wahlfreiheit bei Wartung und Support

麻豆原创 ist bewusst, dass Kunden, die 麻豆原创-On-Premise-Software betreiben, Wahlfreiheit und Flexibilit盲t w眉nschen, um ihre Wartungsvereinbarungen an die Arbeitsweise ihres Unternehmens anzupassen. Deshalb erweitert 麻豆原创 die M枚glichkeiten der Kunden zur Strukturierung von 麻豆原创-Systemlandschaften: 麻豆原创 stellt klare, schlanke Rahmenbedingungen auf, nach denen die Landschaft in separate Teile 鈥� sogenannte kommerzielle Installationen aufgeteilt werden kann. F眉r diese k枚nnen Kunden jeweils einen 麻豆原创-Support-Level w盲hlen, auf Support verzichten oder f眉r die jeweilige Installation andere Optionen au脽erhalb des 麻豆原创-Support nutzen. Unternehmen erhalten damit noch mehr Spielraum, ihre On-Premise-Supportvereinbarungen 眉ber verschiedene Teile ihrer 麻豆原创-Umgebung hinweg so zu gestalten, dass sie zu ihren operativen und kommerziellen Priorit盲ten passen. So k枚nnen sie ihre Wartungs- und Supportstrategie entsprechend ihrer strategischen Positionierung und ihrer k眉nftigen individuellen Gesch盲ftsentwicklung ausgestalten.

Mehr Flexibilit盲t bei ungenutzten Lizenzen

麻豆原创 bietet bereits bisher Programme, mit denen Kunden ungenutzte Lizenzen besser nutzen k枚nnen 鈥� etwa durch die Umwidmung von On-Premise-Lizenzen in Cloud Subscriptions, in andere On-Premise-Lizenzen oder durch deren K眉ndigung. Durch erg盲nzende Zusagen bietet 麻豆原创 nun noch mehr Flexibilit盲t f眉r Kunden, um Lizenzen in objektiv begr眉ndeten F盲llen zu k眉ndigen. Dazu z盲hlen erhebliche Personalreduzierungen, Softwareprodukte in kundenspezifischer Wartung, Insolvenz, Ver盲u脽erungen sowie F盲lle nicht erfolgreicher Implementierungen.

麻豆原创 erweitert au脽erdem den Zugang zu Single-Metric-Vertr盲gen, die eine alternative und h盲ufig einfachere M枚glichkeit bieten, die Lizenzgeb眉hren zu berechnen, auf deren Grundlage Wartungs- und Supportgeb眉hren beruhen. Die breitere Verf眉gbarkeit dieser Vertr盲ge schafft f眉r Kunden eine noch transparentere und besser planbare Basis zur Steuerung laufender Kosten. Die Wartungs- und Supportgeb眉hren f眉r Single-Metric-Vertr盲ge skalieren mit der jeweiligen Single Metric und lassen sich dadurch besser an ver盲nderte Gesch盲ftsbedingungen anpassen.

Einfachere Vertragsbedingungen und Richtlinien

Klare Vertragsbedingungen und Richtlinien sind f眉r Kunden entscheidend, wenn sie langfristige Technologieentscheidungen treffen. Im Rahmen der Zusagen wird 麻豆原创 zentrale Vertragsbestimmungen und anwendbare Richtlinien weiter pr盲zisieren. Das schafft zus盲tzliche Planbarkeit und gibt Kunden mehr Sicherheit bei der Planung ihrer Supportverpflichtungen, w盲hrend sie ihre 麻豆原创-Landschaften weiterentwickeln.

Einfachere Bedingungen f眉r zur眉ckkehrende Kunden

Wenn Kunden zu 麻豆原创 Wartung und Support zur眉ckkehren, profitieren sie von Innovationen und Korrekturen, die in der Zwischenzeit bereitgestellt wurden. Die Zusagen f眉hren wesentliche Verbesserungen der Bedingungen f眉r Kunden ein, 麻豆原创-Wartung und Support nach einer Unterbrechung wieder aufnehmen.

麻豆原创 wird f眉r zur眉ckkehrende Kunden keine Verwaltungsgeb眉hren erheben und die Back-Maintenance Fee auf den niedrigeren Wert aus sechs Monaten oder 50 Prozent der Geb眉hren f眉r den Zeitraum ohne Wartung begrenzen. Dar眉ber hinaus wird eine definierte Gruppe veralteter Produkte keine Back Maintenance ausl枚sen. Diese Verbesserungen schaffen zus盲tzliche Sicherheit, dass die R眉ckkehr zu 麻豆原创-Wartung und -Support einfach und kosteneffizient m枚glich ist.

Die Zusagen wurden in enger und konstruktiver Abstimmung mit der Europ盲ischen Kommission entwickelt ebenso wie im Austausch mit 麻豆原创-Kundenvertretern, darunter die Deutschsprachige 麻豆原创-Anwendergruppe (DSAG):

鈥濧us Sicht der DSAG-Mitgliedsunternehmen ist dies ein wichtiger Schritt in die richtige Richtung. Die bereitgestellte Flexibilit盲t wird mehr Kunden dabei helfen, die richtigen Entscheidungen f眉r ihre 麻豆原创-Systemarchitektur zu treffen. Auch mit der Cloud-Strategie von 麻豆原创 ist es wichtig, selbst entscheiden zu k枚nnen, wie mit Systemen weiter verfahren wird, die weiterhin einen positiven Beitrag f眉r das Unternehmen leisten und bei denen kein Bedarf besteht, sie abzuschalten鈥�, sagte Jens Hungershausen, Vorstandsvorsitzender der DSAG. 鈥濿ir sehen diese Entwicklung als Ergebnis unseres Engagements f眉r den kontinuierlichen Dialog und die Partnerschaft zwischen 麻豆原创 und der Kunden-Community bei solchen Verbesserungen. Die Zusagen werden konkrete Vorteile f眉r Kunden bringen und das Vertrauen st盲rken, w盲hrend Wahlfreiheit und Flexibilit盲t der Kunden im Mittelpunkt bleiben.鈥�

Unsere Teams stehen bereit

Um eine reibungslose Umsetzung f眉r Kunden zu unterst眉tzen, werden 麻豆原创 Account Executives und kundennah arbeitende Teams umfassend zu den beschriebenen 脛nderungen informiert. Sie sind darauf vorbereitet, Kunden die Details zu erl盲utern, Fragen zu beantworten und die Zusagen auf faire, transparente und planbare Weise anzuwenden. Unabh盲ngig davon, ob Kunden ihre Systemlandschaft neu strukturieren, Single-Metric-Vertr盲ge pr眉fen, ungenutzte Lizenzen beenden oder die verbesserten Bedingungen f眉r die R眉ckkehr zu 麻豆原创 Support verstehen m枚chten, die 麻豆原创-Teams begleiten sie durch die einzelnen Schritte. 麻豆原创 wird zudem eine Clearing-Struktur einrichten, falls Kunden die Anwendung dieser neuen Regeln 眉berpr眉fen lassen m枚chten.

Ausblick

麻豆原创 will Unternehmen mit Enterprise Software und Services unterst眉tzen, die sie ben枚tigen, um sich in ihrem eigenen Tempo zu einem KI-gest眉tzten autonomen Unternehmen weiterzuentwickeln. Wir setzen uns f眉r Wahlfreiheit unserer Kunden ein und arbeiten kontinuierlich daran, ein offenes, dynamisches 脰kosystem f眉r Partner und Kunden zu erhalten. Die Zusagen sind das Ergebnis eines konstruktiven und kooperativen Austauschs mit der Europ盲ischen Kommission. Sie sollen unserer globalen Kundenbasis konkrete und sp眉rbare Vorteile bringen. Wie oben beschrieben, beziehen sich die Zusagen auf unsere Wartungs- und Supportservices f眉r On-Premise-L枚sungen. Unsere Cloud-Angebote entwickeln sich durch kontinuierliche Innovationen in Bereichen wie 麻豆原创 S/4HANA Cloud, RISE with 麻豆原创 und unserem breiteren Cloud-Portfolio weiter und sind von diesen 脛nderungen nicht betroffen. Die zus盲tzliche Klarheit und Flexibilit盲t unterst眉tzen Kunden dabei, sich in ihrem eigenen Tempo zu einem KI-gest眉tzten autonomen Unternehmen weiterzuentwickeln.

Wir sind 眉berzeugt, dass diese Zusagen einen neuen Ma脽stab f眉r kundenorientierte Regelungen in der Unternehmens-Software-Branche setzen.

Vollst盲ndige Details zu den Zusagen, einschlie脽lich der Bedingungen f眉r Ihre Anwendung, finden Sie unter

Der vollst盲ndige Text der Zusagen, wie er von der Europ盲ischen Kommission angenommen wurde, ist au脽erdem auf der Wettbewerbswebsite der Kommission unter der Fallnummer AT.40823 verf眉gbar

Wir freuen uns darauf, den Gesch盲ftserfolg unserer Kunden auch k眉nftig zu unterst眉tzen.

Von Stefan Steinle, Executive Vice President und Head of Global Customer Support, 麻豆原创

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Wer ein Musterbeispiel daf眉r sucht, wie eine Migration in die Cloud viel mehr leisten kann als Vereinfachung und Standardisierung, der sollte einen genauen Blick auf Swarovski werfen. Der legend盲re Hersteller von handgeschliffenem Kristallglas, Schmuck und Uhren 鈥� urspr眉nglich aus dem 枚sterreichischen Wattens in Tirol 鈥� transformierte seine IT-Landschaft vom Kostenfaktor zum strategischen Werkzeug f眉r eine digitale Zukunft.

Gesteuert hat den Wandel Lea Sonderegger, in Personalunion CDO und CIO bei Swarovski, und das mit so gro脽em Erfolg, dass sie im Rahmen der Auszeichnung des CIO des Jahres des CIO Magazins im vergangenen Oktober mit dem Sonderpreis 鈥濩loud Excellence鈥� in der Kategorie Gro脽unternehmen geehrt wurde.

Preisw眉rdig fanden die Juroren unter anderem ihren Brownfield-Ansatz: Swarovski-Mitarbeiter nutzen die 麻豆原创 Cloud ERP Private-Plattform in der Cloud, bedienen sich dabei aber zun盲chst weiter der gewohnten Prozesse und Datenbanken. Deren komplette Neugestaltung parallel zur Migration w盲re zu riskant und kostenintensiv gewesen. Au脽erdem h盲tte das die Projektlaufzeit erheblich verl盲ngert, davon ist Lea Sonderegger 眉berzeugt.

25.000 Tests mit 600 Beteiligten

Zumal auch der Brownfield-Ansatz viel Zeit und noch mehr Ressourcen ben枚tigte. Die Vorbereitung dauerte zwei Jahre, in denen mehr als 600 Beteiligte rund 25.000 Tests durchf眉hrten. Zwei Generalproben mit strenger Governance stellten sicher, dass jede Funktion und jeder Datenpunkt bereit war f眉r die Migration.

F眉r das Go-Live am 20. April 2026 reservierten Lea Sonderegger und ihre Kolleginnen ein 66-st眉ndiges Konvertierungsfenster. In dieser Zeit pausierten s盲mtliche globalen IT-Prozesse bei Swarovski. In der anschlie脽enden sensiblen Hypercare-Phase stellte ein 24/7-Support sicher, dass etwaige Probleme sofort bearbeitet werden konnten. Der 脺bergang verlief 鈥� auch deshalb 鈥� reibungslos, s盲mtliche Prozesse funktionierten im Anschluss an das Konvertierungsfenster wieder ohne Probleme. 

Vereinfachung und Standardisierung sorgt f眉r konsistente Daten

Trotz des hohen Aufwands war diese Migration nur der erste Schritt. Denn der Wechsel zu 麻豆原创 Cloud ERP Private schuf zwar die technische Basis, f眉r zus盲tzliche Wertsch枚pfung sorgen aber die  Folgeinvestitionen. Diese konzentrieren sich auf  eine schrittweise Reduzierung der Komplexit盲t durch Konsolidierung von fragmentierten L枚sungen, auf die Neubewertung von benutzerspezifischem Code und auf die Harmonisierung von Daten 鈥� immer mit dem 眉bergeordneten Ziel, eine koh盲rentere und besser handhabbare ERP-Landschaft zu schaffen.

Um dies zu erreichen, werden Lea Sonderegger und ihr Team benutzerspezifische Anwendungen Step by Step durch 麻豆原创-Standardl枚sungen ersetzen und individuelle Entwicklungen nur dort beibehalten, wo sie klare Vorteile bieten. 鈥濪ie Kombination von Vereinfachung und R眉ckkehr zu Standardl枚sungen verbessert die Datenkonsistenz, sorgt f眉r stabile, zuverl盲ssige Prozesse und macht unsere ganze Organisation am Ende agiler鈥�, so Sonderegger.

Die Cloud-Technologie dient keinem Selbstzweck

Indem 麻豆原创 Cloud ERP Private zentrale Funktionen wie Finance, Supply Chain Management, Retail und E-Commerce integriert abbildet und gemeinsam nutzbar macht, sorgt die Plattform f眉r verl盲ssliche Prozesse und eine konsistente Datenqualit盲t, erm枚glicht zugleich Kundenerlebnisse auf ganz unterschiedlichen Frontend-L枚sungen auch diesseits des ERP-Systems.

麻豆原创 Cloud ERP Private verwaltet bei Swarovski ein vielf盲ltiges Produktsortiment 眉ber verschiedene Regionen und Preisklassen hinweg und integriert die von anderen 麻豆原创- und Nicht-麻豆原创-Systemen bereitgestellten Planungsergebnisse nahtlos.

鈥濪ie Cloud-Technologie erf眉llt bei alldem f眉r uns niemals einen Selbstzweck, sondern sie ist ein Hebel, um Effizienz, Resilienz und Innovationsf盲higkeit zu steigern鈥� 鈥� diese Feststellung ist Lea Sonderegger wichtig.  

Alle begreifen das IT-Projekt auch als Business-Transformation

Unterm Strich gelang es Lea Sonderegger und ihrem Team, das Projekt p眉nktlich im anvisierten Kostenrahmen umzusetzen, weil sein Umfang sehr klar definiert war und eine strenge Disziplin beim 脛nderungsmanagement jedes Aufbl盲hen verhinderte. Dar眉ber hinaus profitierte das Unternehmen nat眉rlich auch von der Erfahrung seines Implementierungspartners 麻豆原创 Consulting und dessen uneingeschr盲nktem Zugang zu 麻豆原创-Know-how.

Das Beispiel Swarovski belegt, dass auch eine notwendige, unvermeidliche Migration viel mehr leisten kann und sollte, als Risiken zu vermeiden und Instandhaltungskosten zu senken. Die Einf眉hrung von 麻豆原创 Cloud ERP Private war hier zwingend, weil 麻豆原创 ECC am Ende seines Lebenszyklus angekommen war. Und sie weist dem Luxuswaren-Hersteller den Weg in die Zukunft, weil alle Beteiligten den Prozess vom ersten Tag an nicht nur als IT-, sondern auch und vor allem als Business-Transformation verstanden, an der sich hunderte Experten aus unterschiedlichen Fachbereichen beteiligten 鈥� und die von Beginn an die volle Unterst眉tzung des Managements hatte.

Mit KI erstellte Nachfrageprognosen optimieren die Lagerbest盲nde

F眉r seine Umsetzung spielt auch K眉nstliche Intelligenz eine zentrale Rolle 鈥� mit 麻豆原创 Cloud ERP Private als operatives R眉ckgrat eines KI-脰kosystems, das zuverl盲ssige Echtzeitdaten und stabile, standardisierte Transaktionsprozesse liefert.

Wobei Swarovski K眉nstliche Intelligenz nicht als eigenst盲ndige Technologie nutzt, sondern als integrierte F盲higkeit, die Gesch盲ftsprozesse funktions眉bergreifend erg盲nzt. So setzt das Unternehmen KI bereits f眉r Nachfrageprognosen ein, auf deren Basis man Lagerbest盲nde 眉ber Regionen hinweg optimieren und so das Kundenerlebnis verbessern kann.

Und die Initiative AI Agent Factory erm枚glicht es, mithilfe von KI-Agenten Daten aus 麻豆原创 Cloud ERP Private mit solchen aus Nicht-麻豆原创-Systemen Szu verkn眉pfen 鈥� immer mit dem Ziel 鈥瀝epetitive Aufgaben zu automatisieren, die Entscheidungsfindung zu unterst眉tzen und die Produktivit盲t entlang der gesamten Wertsch枚pfungskette zu steigern鈥�, wie Lea Sonderegger betont.

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Im Mittelpunkt des Projekts stand das Ziel, Netz-, Vertriebs- und Marktkommunikationsprozesse in einer integrierten Architektur zusammenzuf眉hren und die digitale Transformation des Unternehmens konsequent voranzutreiben. Mit dem erfolgreichen Abschluss der Transformation erreicht TEAG einen wichtigen Meilenstein auf dem Weg zu einem zukunftsf盲higen Energieversorger und st盲rkt gleichzeitig ihre F盲higkeit, den Anforderungen der Energiewende flexibel und effizient zu begegnen.

Durch die Umstellung auf 麻豆原创 S/4HANA Utilities werden zentrale Gesch盲ftsprozesse transparenter, effizienter und schneller steuerbar.  Die neue Plattform erm枚glicht eine integrierte Sicht auf prozesse und Daten entlang der gesamten Wertsch枚pfungskette und schafft damit die Basis f眉r fundierte Entscheidungen und eine h枚here operative Leistungsf盲higkeit. Auch die Kundeninteraktion wurde modernisiert: Mit 麻豆原创 Service Cloud Version 2 kann TEAG Serviceprozesse k眉nftig noch kundenorientierter und flexibler gestalten. Gleichzeitig wird die regulatorische Marktkommunikation 眉ber 麻豆原创 Market Communication for Utilities standardisiert und effizient abgewickelt ein wichtiger Faktor in einem zunehmend komplexen und dynamischen Marktumfeld.

Mit der 麻豆原创 Business Technology Platform als Integrations- und Innovationsschicht schafft TEAG die Basis f眉r eine vernetzte, anpassungsf盲hige IT-Landschaft und deren kontinuierliche Weiterentwicklung. Die 麻豆原创 Business Data Cloud unterst眉tzt zudem eine einheitliche Datengrundlage, auf der zuk眉nftige datengetriebene Prozesse und KI-Anwendungen aufgebaut werden k枚nnen. Das Ergebnis ist eine moderne, skalierbare und deutlich weniger komplexe Systemlandschaft mit durchg盲ngigen End-to-End-Prozessen. Damit legt TEAG ein digitales Fundament, um ihre und eine Wettbewerbsf盲higkeit langfristig zu st盲rken und die Energiewende aktiv mitzugestalten.

鈥濪ie Integration von Vertriebsprozessen und energiewirtschaftlichem Case und Service Management mit der Marktkommunikation auf einer gemeinsamen Plattform schafft konsistente Datenfl眉sse und deutlich mehr Datenqualit盲t鈥�, sagt Philipp L眉bcke, Gesch盲ftsbereichsleiter IT der TEAG. 鈥濪as Projekt bei TEAG zeigt, wie Energieversorger ihre IT-Plattform im Vertrieb und Service umfassend modernisieren und auch innovative Prozesse einf眉hren k枚nnen.鈥�

鈥濫nergieversorger stehen heute vor der Herausforderung, regulatorische Anforderungen, Kundenservice und Energiewende gleichzeitig zu bew盲ltigen鈥�, , sagt Kim Maren Ekrutt, Global VP & Co-Head IBU Utilities, 麻豆原创. 鈥濼EAG zeigt, wie eine integrierte Cloud-Plattform Prozesse, Daten und Marktkommunikation zusammenf眉hrt und damit die Grundlage f眉r datengetriebene Innovation und den k眉nftigen Einsatz von KI schafft.鈥�

Weitere 麻豆原创einformationen finden Sie im 麻豆原创 News Center. Erhalten Sie 麻豆原创 News auf und .

Ansprechpartner f眉r die 麻豆原创e: 

Dana Roesiger, +49 6227 7 63900, dana.roesiger@sap,com
麻豆原创-麻豆原创ebereich; press@sap.com  

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Dieses Dokument enth盲lt vorausschauende Aussagen, das hei脽t Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zuk眉nftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu f眉hren kann, dass die tats盲chlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen k枚nnen.鈥� Zus盲tzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange Commission鈥� (SEC) eingereichten Unterlagen, einschlie脽lich, aber nicht beschr盲nkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des 麻豆原创-Jahresberichts 2025 auf dem Formular 20-F. 
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Beispielhaft f眉r diese Entwicklung steht die Audiomarke Victrola. Seit seiner Gr眉ndung im Jahr 1906 hat sich zu einem globalen Unternehmen weiterentwickelt, dessen Plattenspieler Kultstatus genie脽en und das f眉r seine modernen Audioprodukte bekannt ist. Erkl盲rtes Ziel von Victrola ist es, allen Menschen unvergessliche musikalische Erinnerungen zu erm枚glichen.

Als das Unternehmen seine Vertriebskan盲le ausweitete, stie脽 das bestehende ERP-System an seine Grenzen. Zwar lief das 麻豆原创-ECC-System (麻豆原创 ERP Central Component) weiterhin stabil und hatte dem Unternehmen im Lauf der Jahre gute Dienste geleistet, doch um seine ehrgeizigen Ziele zu erreichen, ben枚tigte Victrola eine bessere Skalierbarkeit und mehr Flexibilit盲t. Laut Adam Schneider, SVP of Digital Strategy bei Victrola, stand dabei nicht nur die Aufrechterhaltung des Betriebs im Vordergrund, sondern auch die Schaffung einer Grundlage, mit der Innovationen unterst眉tzt werden k枚nnen. 鈥濿ir brauchten etwas, das unsere Kreativit盲t bei Victrola befl眉gelt鈥�, erkl盲rt er. Und 麻豆原创 Cloud ERP war daf眉r bestens geeignet.

Das Credo von Victrola: Packen wir es an!

Mit dem Umstieg auf die Public Cloud hatte Victrola zum einen Zugriff auf die neuesten Technologien, zum anderen aber auch die M枚glichkeit, seine Prozesse anzupassen. Das Team nutzte das Transformationsprojekt deshalb, um einen Cloud-First-Ansatz umzusetzen und das System von Grund auf neu zu gestalten.

鈥濨ei unseren Besprechungen lautet unser Credo stets: Packen wir es an! Den Fistbump sieht man bei Victrola h盲ufig, wir m枚gen ihn einfach. Das hilft uns wirklich, uns voll und ganz auf den Wandel zu konzentrieren鈥�, f眉hrt Adam Schneider aus.

Das Projektteam legte seinen Schwerpunkt auf das Change Management und kommunizierte offen die Gr眉nde f眉r die Umstellung auf die Cloud und die Vorteile, die sich das Unternehmen davon erhofft. Die Begr眉ndung sei sehr wichtig gewesen, erkl盲rt Adam Schneider, und alle seien 鈥瀉uf die Neuerungen gespannt鈥� gewesen.

Entscheidend war auch, dass das Team die Gesch盲ftsf眉hrung in den Prozess mit einbezog und sich ihre Unterst眉tzung sicherte, da man sich in der F眉hrungsetage Sorgen um m枚gliche Betriebsunterbrechungen im umsatzst盲rksten Quartal von Victrola machte. Um diese Bedenken auszur盲umen, stellte das Team sicher, dass das Transformationsprojekt von den Fachabteilungen geleitet wird und rund 75 % der F眉hrungskr盲fte von Victrola daran mitwirkten.

Um Betriebsunterbrechungen zu vermeiden und Vertrauen in die Stabilit盲t des neuen Systems aufzubauen, wurde au脽erdem ein Partner hinzugezogen, der umfassende Kenntnisse im Bereich 麻豆原创 Cloud ERP in das Projekt einbrachte. Dieser Partner sollte auch m枚glichst gut zu der besonderen Unternehmenskultur von Victrola passen, die von Offenheit und Musikinteresse gepr盲gt ist, so Adam Schneider. Mit war der richtige Partner gefunden.

鈥濿ir wollten jemanden, der betriebswirtschaftliche Kenntnisse im Bereich Public Cloud mit einbringen kann鈥�, f眉hrt er aus. 鈥瀂eitlich konnten wir es uns nicht leisten, dass sich unser Partner erst im Projekt selbst mit den Einzelheiten vertraut macht. Das Know-how in Sachen Public Cloud hat deshalb eine entscheidende Rolle gespielt.鈥�

Dank eines sorgf盲ltig zusammengestellten Teams wurde der Umstieg von Victrola auf die Public Cloud von Stakeholdern im gesamten Unternehmen, 麻豆原创 und Reply optimal begleitet und unterst眉tzt.

Anpassung der Grundlage an die Anforderungen von Victrola

Die umfasste die Auftragsabwicklungs- und Finanzprozesse sowie die Abl盲ufe in Gro脽lagern. Durch eine strategische Planung der eigentlichen Implementierung sollte eine 脺berlastung des Teams im umsatzstarken vierten Quartal vermieden werden. Insgesamt nahm das Implementierungsprojekt etwa sechs Monate in Anspruch. Adam Schneider berichtet, dass sich die Fachbereiche nach und nach an das neue System gew枚hnten: Im ersten Monat wuchs das Vertrauen und vier Monate nach der Einf眉hrung war ein normaler Betrieb mit kontinuierlicher Optimierung m枚glich.

Aufgrund von 脛nderungen in der Organisationsstruktur, was das Datenmanagement betraf, und infolge des Greenfield-Charakters des Cloud-Systems entschied sich Victrola gegen eine Migration seiner historischen Daten. Dadurch konnte das Unternehmen technische Altlasten und Komplexit盲t in der neuen Umgebung vermeiden. Dar眉ber hinaus konnten veraltete Anpassungen durch Fit-to-Standard-Workshops weitgehend beseitigt werden.

鈥濿ir wollten ein System, das sich gemeinsam mit uns anpassen kann und das so einfach oder so komplex ist, wie wir es brauchen鈥�, erl盲utert Adam Schneider.

Mit dem neuen Cloud-System profitiert Victrola von gr枚脽erem Vertrauen in die Datengenauigkeit und einer flexiblen Berichterstellung. Die Finanzprozesse konnten deutlich verbessert werden: F眉r die Gewinn- und Verlustrechnung werden statt vier Stunden nur noch 10 bis 15 Minuten ben枚tigt. Durch schnellere Abschl眉sse und einfachere Margenanalysen kann Victrola agiler handeln, fundierte Entscheidungen treffen und bessere Ergebnisse erzielen.

鈥濿ir haben gr枚脽eres Vertrauen in unsere Daten, da wir die Umr眉stung unserer Landschaft und unserer Datengrundlage sorgf盲ltig geplant haben鈥�, zeigt sich Adam Schneider zufrieden. Durch die Umgestaltung des Datenmanagements und der Transaktionen ist es Victrola gelungen, den Zeitaufwand f眉r Aufgaben im Finanzwesen um 眉ber 250 Stunden zu verringern.

Pl盲ne f眉r die Zukunft

Mit dem Umstieg von Victrola auf die Public Cloud sind dem Wachstum und der Innovationskraft des Unternehmens keine Grenzen mehr gesetzt. 鈥濨ei der Planung unserer KI-Strategie bereitet mir unser System nun keine Sorgen mehr鈥�, erkl盲rt Adam Schneider. 鈥濿ir k枚nnen jetzt eine KI-Strategie auf ein hochmodernes System anwenden, das von 麻豆原创 umfassend unterst眉tzt wird.鈥�

Auf die Frage, was er Unternehmen raten w眉rde, die 眉ber eine Umstellung auf die Cloud nachdenken, antwortet Adam Schneider, dass es nie den perfekten Zeitpunkt gibt, um damit zu beginnen. Man sollte jedoch keine Angst vor einer Transformation haben, sondern sie als Chance begreifen.

鈥濵einer Meinung nach wird es nie einen perfekten Zeitpunkt geben, um eine solche Transformation in Angriff zu nehmen鈥�, res眉miert er. 鈥濿enn die ersten Schritte geschafft sind, f盲ngt man an, die damit verbundenen M枚glichkeiten wirklich zu nutzen und ein gutes Gef眉hl dabei zu haben. Dann kann man sagen: ,Es passiert, packen wir es an.鈥樷��

M枚chten Sie mehr dar眉ber erfahren, wie 麻豆原创 die Umstellung von 麻豆原创听ECC auf 麻豆原创听Cloud ERP unterst眉tzt?听.

Foto mit freundlicher Genehmigung von Victrola.

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Alle sind in die agentengesteuerte Toolchain eingebettet und tragen dazu bei, den Aufwand f眉r ERP-Migrationen zu verringern. 麻豆原创听Cloud听ALM dient zudem als zentrale Plattform f眉r die operative 脺berwachung von KI-Agenten im neuen 麻豆原创听AI Agent Hub. Damit k枚nnen Kunden Agentensitzungen nachverfolgen, die Zielerreichung 眉berwachen und den gesamten Lebenszyklus von KI-Agenten in ihrer Unternehmenslandschaft steuern. F眉r Kunden er枚ffnen sich dadurch neue M枚glichkeiten, ihre 麻豆原创-Landschaft zu transformieren. 麻豆原创听Cloud听ALM bildet daf眉r die Grundlage.

KI-gesteuerte Transformation im Mittelpunkt

Diese Ank眉ndigungen r眉cken die KI-gesteuerte Transformation in den Mittelpunkt, und sie sind besonders relevant, weil die Standardwartung f眉r den 麻豆原创 Solution Manager am 31. Dezember 2027* endet. Viele Kunden wechseln bereits jetzt zu 麻豆原创 Cloud ALM, um wettbewerbsf盲hig und zukunftsf盲hig zu bleiben. Die 麻豆原创 empfiehlt, den 脺bergang zu 麻豆原创 Cloud ALM vor diesem Datum abzuschlie脽en.

Wir sind stolz darauf, dass der 麻豆原创 Solution Manager 眉ber zwei Jahrzehnte lang Tausende von Kunden hervorragend unterst眉tzt hat. Als zentraler Bestandteil der Supportangebote der 麻豆原创 hat die L枚sung alle notwendigen Funktionen f眉r Governance, 脺berwachung und Lebenszyklusmanagement bereitgestellt, die zur Unterst眉tzung gesch盲ftskritischer Landschaften erforderlich sind.

Nach 25 Jahren hat sich das Gesch盲ftsumfeld, f眉r das die L枚sung entwickelt wurde, grundlegend gewandelt. Unternehmen erneuern sich heute kontinuierlich, skalieren weltweit, setzen KI ein, stellen ein sauberes Kernsystem sicher und erzielen Gesch盲ftsergebnisse mit nie dagewesener Geschwindigkeit. Auch haben sich die Erwartungen des Marktes ge盲ndert. Technologie-Stacks laufen auf einer cloudf盲higen Architektur und das Umsatzpotenzial von Unternehmen hat exponentiell zugenommen. Diese Gegebenheiten erfordern einen grundlegend anderen Ansatz und Funktionsumfang f眉r das Application Lifecycle Management. 麻豆原创 Cloud ALM wurde genau vor diesem Hintergrund entwickelt. Als native Cloudl枚sung, die mit 麻豆原创 Enterprise Support oder einem beliebigen Cloud-Abonnement der 麻豆原创 ausgeliefert wird, schlie脽t sie die L眉cken, mit denen moderne Unternehmen in einer zunehmend dynamischen digitalen Landschaft konfrontiert sind.

Alle f眉r den 脺bergang von 麻豆原创 Solution Manager zu 麻豆原创 Cloud ALM erforderlichen Informationen stehen auf der Seite zur Verf眉gung. Dort finden Sie die wichtigsten Tools f眉r einen nahtlosen 脺bergang und Empfehlungen, die auf Ihrer aktuellen Landschaft, Ihren Projektpl盲nen und Ihren betrieblichen Anforderungen basieren. Dar眉ber hinaus bietet die Seite gezielte .

Was nun beim 脺bergang von 麻豆原创 Solution Manager zu 麻豆原创 Cloud ALM zu tun ist

• Fordern Sie Ihren 麻豆原创-Cloud-ALM-Tenant in  an.
• Nehmen Sie an der teil 鈭� einer 90-min眉tigen Einf眉hrung f眉r einen schnellen Einstieg in 麻豆原创 Cloud ALM. 
• F眉hren Sie das f眉r 麻豆原创 Cloud ALM aus, um ein genaues Bild Ihrer aktuellen 麻豆原创-Solution-Manager-Umgebung und Empfehlungen f眉r Ihre Umstellung zu erhalten. 
• Vertiefen Sie Ihr Wissen 眉ber das , und nehmen Sie an unseren teil. 
• Abonnieren Sie den monatlichen , um 眉ber Innovationen, Tipps und Anwendungsf盲lle auf dem Laufenden zu bleiben. 

Das Ende der Standardwartung f眉r 麻豆原创 Solution Manager ist an sich ein Aufruf zum Handeln, aber nicht das prim盲re Gesch盲ftsanliegen. Der eigentliche Grund f眉r einen Wechsel liegt im Mehrwert, den 麻豆原创 Cloud ALM mit sich bringt: schnellere Implementierungen, KI-gest眉tzter und zunehmend autonomer Betrieb, laufende Innovationen im Funktionsumfang, geringere Gesamtbetriebskosten 鈥� und eine Plattform, die von Grund auf f眉r moderne Cloud-Umgebungen konzipiert wurde. W盲hrend jeder digitale Kontaktpunkt um Sie herum modernisiert und auf Mehrwert optimiert wird, sollte Ihre ALM-Landschaft da nicht zur眉ckstehen.

Stefan Steinle ist Executive Vice President und Leiter des Bereichs Global Customer Support bei 麻豆原创.

*Details zu den Wartungsoptionen finden Sie in den 麻豆原创-Hinweisen 52505 und 3255311.

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Die Akquisition erweitert 麻豆原创s Angebot im Bereich agentischer KI und verbessert die M枚glichkeit ihrer Kunden, Daten aus 麻豆原创- und nicht-麻豆原创-Umgebungen miteinander zu kombinieren. Damit k枚nnen Analysen und KI-Aufgaben in Echtzeit auf die Daten aller im Einsatz befindlichen Software-Lanfschaften zugreifen, ohne dass Daten bewegt oder konvertiert werden m眉ssten. Dies verbessert die Wirtschaftlichkeit von Analytics und dem Einsatz von KI erheblich.鈥� 

Weitere Informationen zu der听Akquisionen听finden Sie in der听麻豆原创einformation听vom 4. Mai 2026.听

Ansprechpartner f眉r die 麻豆原创e:鈥� 

Alex Vaught, 麻豆原创, +1 (206) 678-5712,鈥�alex.vaught@sap.com, PST听
Ilaina Jonas, 麻豆原创, +1 (646) 923-2834,鈥�ilaina.jonas@sap.com, EST听
Daniel Reinhardt, 麻豆原创, +49 151 168 10 157,鈥�daniel.reinhardt@sap.com, CEST听
麻豆原创 麻豆原创 Room;鈥�press@sap.com听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听听

Dieses Dokument enth盲lt vorausschauende Aussagen, das hei脽t Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zuk眉nftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu f眉hren kann, dass die tats盲chlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen k枚nnen.鈥�痁us盲tzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange鈥疌ommission鈥� (SEC) eingereichten Unterlagen, einschlie脽lich, aber nicht beschr盲nkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des 麻豆原创-Jahresberichts 2025鈥痑uf dem Formular 20-F.鈥��
漏 2026鈥槎乖� SE. Alle Rechte vorbehalten.鈥���
麻豆原创 und andere in diesem Dokument erw盲hnte Produkte und Dienstleistungen von 麻豆原创 sowie die dazugeh枚rigen Logos sind Marken oder eingetragene Marken der 麻豆原创 SE in Deutschland und anderen L盲ndern. Zus盲tzliche Informationen zur Marke und Vermerke finden Sie auf der Seite鈥�.鈥�

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鈥濽nser vorrangiges Ziel ist es, die Bed眉rfnisse unserer Kunden und Gemeinden zu erf眉llen. Deshalb ist Zuverl盲ssigkeit f眉r SRP von entscheidender Bedeutung鈥�, erkl盲rt Drake Winfrey, ERP Solution Architect bei Salt River Project. 鈥濿ir m眉ssen daf眉r sorgen, dass diese Zuverl盲ssigkeit durch nichts beeintr盲chtigt wird, was wir in unserer Technologielandschaft implementieren 鈥� und dass unsere Teammitglieder in der Lage sind, bestm枚glichen Service zu bieten.鈥�

WalkMe bietet beispiellose M枚glichkeiten f眉r eine nahtlose Anbindung sowohl an 麻豆原创- als auch an Drittsysteme und schafft so die Voraussetzungen f眉r einen zuverl盲ssigen Einsatz von Technologie ohne Betriebsunterbrechungen. SRP kam im Rahmen der Implementierung von 麻豆原创 SuccessFactors erstmals mit WalkMe in Ber眉hrung. Drake Winfrey war damals IT-Administrator f眉r die 麻豆原创-Concur-L枚sungen bei SRP. Da die 麻豆原创-SuccessFactors-Implementierung ein solcher Erfolg war, wollte er die Gelegenheit nutzen und die L枚sung um WalkMe erg盲nzen, um die Spesenabrechnungsprozesse des Unternehmens zu unterst眉tzen.

鈥濽nsere Mitarbeitenden sind in der Regel nur ein- oder zweimal pro Jahr auf Dienstreise. Das System mag noch so benutzerfreundlich sein, aber es wird es immer in gewissem Umfang Probleme und Reibungsverluste geben鈥�, erkl盲rt Drake Winfrey. Das Team von SRP war sich au脽erdem sicher, dass Mitarbeitende, die h盲ufig unterwegs sind, von In-App-Anleitungen profitieren w眉rden, die eine schnelle und korrekte Abwicklung der Prozesse sicherstellen.

Die Spesenabrechnungsprozesse von SRP waren der perfekte Anwendungsfall f眉r die . Auf der 麻豆原创 Sapphire in Orlando gab Drake Winfrey Einblick, von welchen f眉nf Vorteilen Salt River Project durch den Einsatz von WalkMe profitiert.

1. Effizientere Prozesse

Die Mitarbeitenden von SRP k枚nnen verschiedene Standard-Spesenabrechnungen 眉ber Concur Expense einreichen und damit beispielsweise ihre privat gefahrenen Kilometer erfassen sowie Ausgaben f眉r Schutzausr眉stung und Telearbeit abrechnen.

Um die Prozesse effizienter zu gestalten, entwickelte Drake Winfrey . Diese bestehen aus Schritt-f眉r-Schritt-Anleitungen, die Benutzer durch eine Reihe von Aktionen zur Erledigung einer Aufgabe f眉hren. Mit den Smart Walk-Thrus erhalten die Mitarbeitenden von SRP Hilfestellung beim Ausf眉llen und Einreichen ihrer Spesenabrechnungen. 鈥濵it WalkMe automatisieren wir das Ausf眉llen einiger Felder, indem wichtige Informationen f眉r die Benutzer automatisch eingegeben und dadurch nicht unmittelbar erkennbare Abh盲ngigkeiten zum Teil beseitigt werden鈥�, f眉hrt er aus.

Durch diese proaktive Anleitung w盲hrend des Prozesses profitieren die Mitarbeitenden von SRP von einer einfacheren Spesenabrechnung. Es ergeben sich aber auch Dominoeffekte, was den Aufwand f眉r den IT-Support betrifft. Die In-App-Anleitungen bei wichtigen Schritten f眉hren dazu, dass die Mitarbeitenden ihre Abrechnungen gleich beim ersten Mal korrekt einreichen. Dadurch verringern sich die Anzahl der Supporttickets und der Zeitaufwand f眉r die Berichtigung falscher Abrechnungen. 鈥濫s gibt sehr viel weniger Supporttickets und wir m眉ssen die Mitarbeitenden weniger an die Hand nehmen als fr眉her鈥�, berichtet Drake Winfrey.

2. Weniger Risiken und bessere Compliance

Drake Winfrey hat die WalkMe-L枚sungen in das Personalabrechnungssystem von SRP integriert, um eine bessere Einhaltung von Richtlinien zu unterst眉tzen. Mit In-App-Erinnerungen stellt SRP insbesondere w盲hrend wichtiger Zeiten wie Feiertagen sicher, dass die Mitarbeitende die Verfahren des Unternehmens einhalten. Dies hat genauere Daten und Prozesse zur Folge.

Wenn sich Benutzer am System anmelden, werden in der Anwendung Pop-up-Nachrichten angezeigt, die sie an wichtiger Termine erinnern, z. B. an Abgabefristen und Genehmigungszeiten f眉r Zeitkarten. Die Benutzer haben dann die Wahl, sofort aktiv zu werden oder sich eine Erinnerung senden zu lassen. Entscheidet sich ein Benutzer, aktiv zu werden, wird er automatisch 眉ber eine andere WalkMe-L枚sung zum System f眉r die Zeit- und Anwesenheitserfassung des Unternehmens weitergeleitet. 鈥濪ie Entwicklung und die Implementierung von WalkMe-L枚sungen sind sehr einfach 鈥� und die L枚sungen sind wesentlich effektiver, als E-Mails zu versenden oder am Ende des Abrechnungszeitraums den Leuten hinterher jagen zu m眉ssen.鈥� Drake Winfrey wei脽, wovon er spricht. Mit den Analysefunktionen von WalkMe kann er sich einen 脺berblick verschaffen, wie viele Benutzer die In-App-Erinnerung angezeigt haben und wie viele daraufhin die Zeitkarte ge枚ffnet haben. 鈥濪as alles kann in Berichten erfasst werden鈥�, erkl盲rt er. 鈥濰inter den Kulissen gibt es viele Kennzahlen, mit denen man Trends analysieren und M枚glichkeiten zur Verbesserung der Benutzerfreundlichkeit aufdecken kann.鈥�

3. K眉rzere Zykluszeiten

脛nderungen an unternehmensweiten Systemen k枚nnen zeitaufwendig sein, da sich Unternehmen meist an die von der IT-Abteilung vorgegebenen Entwicklungszyklen halten m眉ssen. 鈥濨ei SRP haben wir monatliche Releases. Sofern es sich nicht um ein wichtiges Update oder eine wichtige Korrektur handelt, dauert eine 脛nderung in der Regel einige Wochen鈥�, erl盲utert Drake Winfrey. 鈥濵it WalkMe kann ich Inhalte nun in 15 bis 30 Minuten erstellen und implementieren.鈥�

Diese Agilit盲t ist vor allem f眉r die Echtzeitkommunikation entscheidend und sorgt f眉r ein nahtloses Mitarbeitererlebnis. Drake Winfrey erkl盲rt, wie SRP beispielsweise bei routinem盲脽igen Systemaktualisierungen oder Wartungsfenstern Benutzer gezielt unterst眉tzen kann. Wenn f眉r eine bestimmte Kachel vor眉bergehend Wartungsarbeiten erforderlich sind, kann sein Team umgehend einen Echtzeithinweis direkt 眉ber der Funktion anzeigen. Auf diese Weise werden die Mitarbeitenden auf dem Laufenden gehalten und zu alternativen Workflows umgeleitet. Dadurch ist es m枚glich, die Gesch盲ftskontinuit盲t sicherzustellen und den Benutzern ein reibungsloses Erlebnis zu bieten, w盲hrend die IT im Hintergrund ihre Arbeit erledigt.

4. H枚here Kosteneffizienz

Indem den Mitarbeitenden Self-Service-Supportm枚glichkeiten bereitgestellt werden,鈥瀊leibt ihnen mehr Zeit f眉r wertsch枚pfende Aktivit盲ten. Dadurch kann mein Team Mehrwert f眉r das gesamte Unternehmen schaffen, ohne dass wir daf眉r zus盲tzliches Personal ben枚tigen鈥�, so Drake Winfrey.

鈥濿ir nutzen WalkMe und die darin enthaltenen Analysefunktionen, um verschiedene Aspekte zu untersuchen. So k枚nnen wir erkennen, wo es Reibungsverluste gibt und welche Prozesse Probleme verursachen鈥�, f眉hrt er aus. 鈥濪ann schauen wir uns die Supporttickets an. Wenn wir feststellen, dass immer wieder dieselben Fragen zu einem bestimmten Bildschirm igestellt werden, entwickeln wir eine Selbsthilfe-L枚sung.鈥� Benutzer k枚nnen dann die wichtigsten Supportfragen direkt in ihrem Arbeitsablauf anzeigen und gef眉hrte Unterst眉tzung erhalten. Dadurch sind sie in der Lage, die Aufgabe eigenst盲ndig abzuschlie脽en, ohne ein Ticket anlegen zu m眉ssen.

5. Optimiertes digitales Benutzererlebnis

Um das digitale Mitarbeitererlebnis zu optimieren, m眉ssen die Mitarbeitenden Zugriff auf digitale Tools und Support haben, damit sie ihr gesamtes Potenzial entfalten k枚nnen. Mithilfe von WalkMe antizipiert SRP die Bed眉rfnisse seiner Benutzer und sorgt bei umfangreichen 脛nderungen der Benutzeroberfl盲che daf眉r, dass alles reibungslos vonstatten geht. Das Team nutzt visuelle, kontextbezogene Textboxen wie gezielte Launcher, 眉ber die Benutzer auf Ressourcen zugreifen k枚nnen, auff盲llige ShoutOuts bei der Einf眉hrung neuer Funktionen und Banner-Erinnerungen bei wichtigen Aktualisierungen, um personalisierte Unterst眉tzung bereitzustellen. Dadurch wird ein einheitliches, konsistentes Benutzererlebnis 眉ber verschiedene Unternehmensanwendungen hinweg geschaffen. Laut Drake Winfrey gibt es 鈥瀞o viel Flexibilit盲t und ehrlich gesagt auch so viel Kreativit盲t鈥�, was die Bereitstellung von L枚sungen betrifft.

Dar眉ber hinaus sind die L枚sungen von WalkMe 眉ber den aktuellen Systemlandschaften angesiedelt. 鈥濿ir sehen, wie sich alles in die Cloud verlagert. Deshalb ist es nun wichtig, einen Clean Core sicherzustellen鈥�, f眉hrt er weiter aus. 鈥濱ch gehe davon aus, dass wir k眉nftig nur noch eingeschr盲nkt Anpassungen vornehmen k枚nnen.鈥�

Wie geht es weiter mit WalkMe bei SRP?

Salt River Project baut auf seinem Erfolg mit den L枚sungen von WalkMe auf und richtet ein Center of Excellence ein, um eine zentrale Governance und die abteilungs眉bergreifende Zusammenarbeit besser miteinander in Einklang zu bringen. 鈥濽m die L枚sungen unternehmensweit skalieren zu k枚nnen, m眉ssen wir in den einzelnen Abteilungen WalkMe-Experten heranbilden, die wissen, wie man relevante Inhalte entwickelt鈥�, so der Ausblick von Drake Winfrey.

Denn es liegt klar auf der Hand: WalkMe hilft Salt River Project dabei, Prozesse effizienter zu gestalten, die Compliance zu st盲rken, den Wandel voranzutreiben, den Supportaufwand zu verringern und seinen Mitarbeitenden ein besseres digitales Erlebnis zu bieten. Mit dem Aufbau von internem Know-how zu WalkMe ist SRP bestens ger眉stet, diese Vorteile auf das gesamte Unternehmen auszuweiten und zugleich die hohen operativen Standards zu wahren, f眉r die das Unternehmen bekannt ist.

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Weniger M枚glichkeiten f眉r den Berufseinstieg 

Die Lage auf dem Arbeitsmarkt hat sich f眉r Bewerber mit weniger als f眉nf Jahren Berufserfahrung deutlich verschlechtert. Studien der 麻豆原创 zeigen, dass die Zahl der Stellenangebote in den zehn h盲ufigsten Einstiegspositionen im Jahr听2025 im Vergleich zu 2024 um 35听Prozent zur眉ckgegangen ist.*

Diesen R眉ckgang gegen眉ber dem Vorjahr begr眉nden HR-F眉hrungskr盲fte unter anderem mit Budgetbeschr盲nkungen, Einstellungsstopps und Unsicherheit hinsichtlich der Rentabilit盲t der Investition in Nachwuchskr盲fte, da KI zunehmend manuelle Routineaufgaben 眉bernimmt.  

Flut an Bewerbungen 

KI hat auch den Personalbeschaffungsprozess ver盲ndert: Angesichts der begrenzten Anzahl an Stellenangeboten nutzt mehr als die H盲lfte der jungen Bewerber KI bei der Jobsuche 鈥� ein Prozess, der sich im Durchschnitt 眉ber acht Monate hinzieht, wobei Bewerber oft mehr als 300 Bewerbungen einreichen.*

Auch das Personalwesen steht bei der Kandidatenauswahl unter Druck: Seit 2021 hat sich die Anzahl der Bewerber pro Einstiegsrolle verdoppelt. Zudem reicht eine hohe Anzahl von Bewerbern KI-generierte Lebensl盲ufe und Bewerbungen ein, sodass es zunehmend schwerer wird, verl盲ssliche Informationen zu den F盲higkeiten, der Eignung und dem Potenzial der Kandidaten herauszufiltern.听

Diese Situation ist sowohl f眉r die HR-Teams als auch f眉r die Bewerber belastend. Dazu kommt, dass der gesamte Prozess fehleranf盲llig und auf Dauer nicht tragf盲hig ist. Und f眉r Unternehmen, die nicht schnell genug handeln, kann dies weitreichende Folgen nach sich ziehen.  

Personalleiter 盲u脽ern Bedenken 

Spielt man das aktuelle Szenario bis zu seiner logischen Konsequenz durch, dann stellt sich die folgende Frage: Was passiert, wenn sich der Pool an Nachwuchskr盲ften irgendwann ersch枚pft? Personalverantwortliche sind sich dieses Risikos schon jetzt nur allzu bewusst. 鈥濿enn wir nicht mehr in junge Talente investieren, schaffen wir letztendlich unsere Pipeline an Nachwuchskr盲ften ab鈥�, so eine F眉hrungskraft, die f眉r weltweite Early-Talent-Programme bei einem Hightech-Unternehmen verantwortlich ist.*

Und ein Senior HR Director eines Hightech-Unternehmens kommentierte: 鈥濿enn wir uns weiter in diese Richtung bewegen und jungen Talenten keine M枚glichkeiten f眉r den Berufseinstieg bieten, wird es in Zukunft zu einem massiven Fachkr盲ftemangel kommen.鈥� 

Umfassende Einschnitte bei der Einstellung von Nachwuchskr盲ften f眉hren zu Qualifikationsl眉cken 鈥� und das wird sich sp盲ter r盲chen, denn Unternehmen wird es dadurch schwerfallen, intern Kompetenzen aufzubauen, Wissen zu erhalten und zuk眉nftige F眉hrungskr盲fte zu f枚rdern.  

Personalverantwortliche warnen insbesondere davor, dass die KI-Erfahrung junger Talente untersch盲tzt wird. Wenn Unternehmen die Kompetenz dieser Gruppe auf diesem Gebiet nicht begreifen, vers盲umen sie m枚glicherweise eine wichtige Chance, um KI-Innovationen zu erschlie脽en und die KI-Nutzung intern auszuweiten.  

Herausforderung angehen

Personalverantwortliche k枚nnen heute zielgerichteter und strategischer handeln und ihre Strategien f眉r die F枚rderung junger Talente von Grund auf neu gestalten. Mit dem richtigen Ansatz k枚nnen sich Unternehmen so Wettbewerbsvorteile sichern.

Dabei sollten sie in drei Schritten vorgehen: 

Schritt 1: Einstiegsrollen neu definieren 

Traditionell wurden Nachwuchskr盲fte haupts盲chlich mit sich wiederholenden Routineaufgaben betraut. In Kombination mit einem frustrierend langsamen Tempo beim beruflichen Vorankommen f眉hrt dies jedoch zu einer sinkenden Arbeitsmoral und nachlassendem Engagement.  

Deshalb ist eine bessere Strategie angebracht, denn die Art und Weise, wie Menschen arbeiten, wandelt sich rasant. Es ist nicht mehr zeitgem盲脽, Nachwuchskr盲ften l盲stige Routineaufgaben aufzutragen. Berufseinsteiger m眉ssen vielmehr die Chance haben, sich schnell weiterzuentwickeln und wichtige Aufgaben zu 眉bernehmen, die zur L枚sung gesch盲ftlicher Herausforderungen beitragen.  

Das Personalwesen hat die M枚glichkeit, Einstiegspositionen neu zu gestalten und Unterst眉tzung, Hilfestellung und Tools zu bieten, damit neue Mitarbeitende sinnvollere Arbeiten leisten k枚nnen. Dazu geh枚rt zum Beispiel, dass sie die passende Anleitung f眉r die Mitarbeit an wichtigeren Projekten erhalten, sich um Kunden k眉mmern und sogar von Anfang bis Ende f眉r bestimmte Prozesse verantwortlich sind. 

Dieser Ansatz erm枚glicht es jungen Talenten nicht nur, schneller einen positiveren Beitrag zum Unternehmen zu leisten, sondern f枚rdert in Kombination mit klaren Zielen, regelm盲脽igem Feedback und gelegentlichem Coaching auch die Motivation und die Einsatzbereitschaft. 

Schritt 2: Technologie als Grundlage f眉r Strategien 

Die Einstellung und F枚rderung von Nachwuchskr盲ften ist komplexer geworden 鈥� von der Auswertung KI-generierter Bewerbungen bis hin zur Neugestaltung von Rollen und der Erf眉llung von Zielen in einem sich schnell 盲ndernden Gesch盲ftskontext. Da sich die Arbeitsabl盲ufe von Berufseinsteigern ver盲ndern, ben枚tigen F眉hrungskr盲fte Tools, um die neuen Kompetenzen zu identifizieren, die f眉r langfristigen Erfolg notwendig sind, und um den Mehrwert ihrer Programme f眉r junge Talente aufzeigen zu k枚nnen.  

Und genau hier kommt Technologie ins Spiel. W盲hrend des Einstellungsprozesses kann Technologie Arbeitgeber dabei unterst眉tzen, in der Masse an KI-generierten Bewerbungen die Aspekte zu identifizieren, die wirklich wichtig sind, um bestimmte Kandidaten in die engere Auswahl nehmen und fundiertere Entscheidungen bei der Personaleinstellung treffen zu k枚nnen. Technologie kann auch helfen, mit anderen vielversprechenden Kandidaten, die sich beworben haben, in Kontakt zu bleiben 鈥� f眉r den Fall, dass sich wieder Gelegenheiten ergeben.  

Und wenn Nachwuchskr盲fte ihre Stelle angetreten haben, kann moderne Technologie dabei helfen, ihre Teilnahme an F枚rderprogrammen und ihre Fortschritte bei der Zielerreichung nachzuverfolgen. Sie bietet zudem individuelle Lernangebote und hilft dabei, die Rentabilit盲t der Investitionen in junge Talente aufzuzeigen.听In einem haben wir forschungsbasierte Empfehlungen zum Einsatz von Technologie bei der Auswahl und F枚rderung junger Talente zusammengestellt.听

Schritt 3: Business Case f眉r Nachwuchskr盲fte neu ausrichten 

Die Art und Weise, wie Nachwuchstalente arbeiten, durchl盲uft einen Wandel 鈥� genau wie die Technologien, die sie daf眉r nutzen. HR-F眉hrungskr盲fte sind sich deshalb einig, dass der bisherige Business Case f眉r die Investition in Berufseinsteiger 眉berdacht werden muss. Viele Unternehmen konzentrieren sich darauf, kritische Qualifikationsl眉cken zu schlie脽en und umfassende KI-Transformationsprojekte umzusetzen. Obwohl es Berufseinsteigern an Erfahrung fehlt, zeigen sie eine hohe Lernbereitschaft und wollen verstehen, wie sie effektiv mit KI arbeiten k枚nnen. 

Untersuchungen haben auch gezeigt, dass junge Talente durch die Nutzung von modernen Tools und Technologien viel schneller als zuvor in der Lage sind, Beitr盲ge zu wichtigen und wertsch枚pfenden Aufgaben zu leisten.   

Ein zeitgem盲脽er Business Case f眉r Nachwuchstalente zeichnet sich dadurch aus, dass der Fokus auf einer schnelleren Einbindung in sinnstiftende Arbeit, der Verringerung kritischer Kompetenzl眉cken und der Nutzung der KI-Kompetenzen von Berufseinsteigern liegt.  

Individuelle Strategie f眉r junge Talente entwickeln

Personalverantwortliche k枚nnen nicht unt盲tig dabei zusehen, wie das Potenzial einer KI-affinen Generation ungenutzt bleibt 鈥� sie m眉ssen jetzt die Weichen f眉r den Aufbau einer zukunftsf盲higen Belegschaft stellen. 

Weitere Informationen zu diesem Thema finden Sie in unserem Bericht 鈥炩��.听In unserer 惫别谤枚蹿蹿别苍迟濒颈肠丑别苍 wir im Laufe des Jahres die zweite Phase zwei dieser Studie.听

Dr. Autumn D. Krauss ist Chief Scientist bei 麻豆原创 SuccessFactors.

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Gerade im KI-Zeitalter kann es eine Herausforderung sein, mit dem rasanten Innovationstempo Schritt zu halten. F眉r viele Unternehmen besteht die gr枚脽te H眉rde darin, herauszufinden, wo und wie sie beginnen sollen, welche Technologien zu priorisieren sind, welche Investitionen erforderlich sind und ob die Technologien einen echten Mehrwert bieten. Das 麻豆原创 Discovery Center hilft dabei, diese Fragen zu beantworten.

Das ist eine Plattform, auf der potenzielle und bestehende 麻豆原创-Kunden die KI-L枚sungen von 麻豆原创听Business听AI erkunden k枚nnen. Hier finden sie vorgefertigte Anwendungen, Inhalte, Anwendungsf盲lle, Services, Referenzarchitekturen und Best Practices 鈥� und das alles kostenlos.

Das Self-Service-Portal bietet die M枚glichkeit, L枚sungen nicht nur zu erkunden, sondern auch ein Gef眉hl daf眉r zu bekommen, wie 麻豆原创-Software im eigenen Unternehmen eingesetzt werden k枚nnte. Tools zur Kosten- und ROI-Sch盲tzung fordern die Nutzer auf, organisationsspezifische Informationen einzugeben 鈥� etwa Anpassungen, Hyperscaler und Anzahl der Nutzer 鈥� und bieten konkrete, personalisierte Anwendungsf盲lle, die im Unternehmen vorgestellt werden k枚nnen. Auf Grundlage der aktuellen Plattformstrategie und Architekturlandschaft eines Unternehmens zeigen Reifegrad-Bewertungen den Nutzern konkret auf, welche Schritte sie als N盲chstes gehen sollten, um sich in Richtung eines autonomen Unternehmens weiterzuentwickeln.

Die Plattform umfasst au脽erdem sogenannte Missions 鈥� schrittweise Anleitungen zur Umsetzung von 麻豆原创-L枚sungen. Diese zeigen unter anderem, welche L枚sungen und Dienste ben枚tigt werden, wie die Architektur aussehen kann und wie andere Kunden bereits Mehrwert erzielen. F眉r KI stehen fast 400 Funktionen und Agenten zur Verf眉gung, die Kunden im 麻豆原创-Business-AI-Katalog erkunden k枚nnen.

Auf der 麻豆原创 Sapphire Orlando berichteten zwei Kunden, die das 麻豆原创 Discovery Center nutzen, welchen Mehrwert ihnen der Self-Service bietet und wie er sie bei der Entwicklung ihres Konzepts f眉r die digitale Transformation unterst眉tzt.

Agilent

ist ein weltweit f眉hrendes Unternehmen in den Bereichen Life Sciences, Diagnostik und angewandte Chemie. Das Unternehmen versorgt Labore mit analytischen Instrumenten, Software, Verbrauchsmaterialien und Dienstleistungen. Um manuelle Analysen und das zu sp盲te Erkennen von 脛nderungen bei Z枚llen und Compliance-Anforderungen zu vermeiden, wandte sich Agilent an das 麻豆原创听Discovery Center. 鈥濫ines unserer Grundprinzipien lautet: L枚sen Sie nicht das Problem, das bereits gel枚st wurde鈥�, erkl盲rte Manthan Peshne, Chief Enterprise Architect bei Agilent Technologies. Dank des 麻豆原创听Discovery Center konnte Agilent diesem Prinzip treu bleiben.

鈥濿ir haben uns im 麻豆原创 Discovery Center umgesehen und haben dabei einige gute Bausteine gefunden 鈥� im Wesentlichen in Form von Missions鈥�, berichtete Peshne. 鈥濿ir haben uns auch modulare Services angesehen, die wir zusammenstellen konnten. Es handelt sich nicht um eine fertige Komplettl枚sung, aber wir haben einen Anwendungsfall aus einer v枚llig anderen Branche gefunden, den wir nutzen konnten.鈥� Anhand einer Mission aus dem Bereich der 脰l- und Gasindustrie konnte das Team von Agilent herausfinden, wie ein KI-Agent unstrukturierte regulatorische Signale interpretiert, den zollrechtlichen Kontext herausfiltert, dessen Relevanz einsch盲tzt und diese bruchst眉ckhaften Informationen in konkret verwertbare Warnmeldungen umwandelt. Agilent fand nicht nur eine L枚sung f眉r sein Problem 鈥� dank der Mission im 麻豆原创 Discovery Center lie脽 sich das gesamte Projekt, vom Design Thinking bis zur Entwicklung, deutlich schneller starten und umsetzen.

鈥濵it dieser L枚sung haben wir nicht nur ein konkretes Problem gel枚st, sondern gleichzeitig eine Plattform geschaffen, die sich im ganzen Unternehmen einsetzen l盲sst. Das Ganze ist sozusagen ein Baukasten, den wir jetzt auch f眉r andere Szenarios nutzen k枚nnen 鈥� 眉berall dort, wo wir externe Eingaben oder Signale erfassen und in den Kontext der Agilent-Daten setzen m眉ssen鈥�, f眉gte Peshne hinzu.

Sutherland

听ist ein KI-gest眉tztes Unternehmen f眉r digitale Transformation, das Gesch盲ftsprozesse in gro脽em Ma脽stab konzipiert, ausf眉hrt und automatisiert 鈥� mit dem Ziel, seinen Kunden zu echten, messbaren Gesch盲ftsergebnissen zu verhelfen. Ein wesentlicher Teil davon umfasst die Entwicklung und produktive Bereitstellung von Agentic-AI-L枚sungen auf Basis f眉hrender Foundation-Modelle.

Das 麻豆原创 Discovery Center hat Sutherland den Ansto脽 f眉r viele Projekte gegeben. 鈥濧nstatt ein Minimalprodukt zu starten, um zu sehen, was das Problem ist und wo wir anfangen sollten, haben wir eine fertige L枚sung, auf der wir aufbauen k枚nnen鈥�, sagte Amar Busireddy, 麻豆原创 Enterprise Architect bei Sutherland Services. 鈥濪as verschafft uns je nach Szenario einen Vorsprung von etwa 20 bis 30 Prozent.鈥�

Eine Ausgangsbasis zu haben, st盲rke das Vertrauen, sagte Busireddy, und erm枚gliche es den Beratern von Sutherland, L枚sungen schneller zu entwickeln, was f眉r die Kunden eine schnellere Wertsch枚pfung bedeute. Besonders die Missions im 麻豆原创 Discovery Center h盲tten dabei geholfen: 鈥濿ir nutzen Missions, um die Weiterbildung unserer Berater anzukurbeln und um unsere Kunden bei der Implementierung zu unterst眉tzen鈥�, erkl盲rte Busireddy. Rund um Joule gibt es zahlreiche Missions 鈥� unter anderem zur Integration der KI-L枚sung mit 麻豆原创 SuccessFactors, 麻豆原创 Ariba und 麻豆原创 S/4HANA.

鈥濬眉r viele Probleme gibt es viele Referenzarchitekturen, die f眉r uns m枚glicherweise nicht ausreichen oder unsere Anforderungen nicht zu hundert Prozent erf眉llen, aber sie zeigen uns auf, was wir einsetzen sollten und was nicht. Auf dieser Basis k枚nnen wir Budget und Zeitrahmen planen鈥�, betonte er.

麻豆原创 Discovery Center: Die Ausgangsbasis

Die Erfahrungen von Agilent und Sutherland zeigen, dass das 麻豆原创 Discovery Center mehr ist als eine reine Wissensplattform 鈥� es ist ein Katalysator f眉r konkrete Ma脽nahmen. Mit praxisnahen Anleitungen, wiederverwendbaren Missions, Referenzarchitekturen und Planungstools zur Bewertung von Eignung, Kosten und Nutzen erm枚glicht die Plattform Unternehmen schnellere Innovationen, ohne bei null anfangen zu m眉ssen. Somit ist das 麻豆原创 Discovery Center der richtige Ausgangspunkt f眉r Unternehmen, die KI f眉r bessere Gesch盲ftsergebnisse nutzen m枚chten.

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Die Ende 2025 abgeschlossene Vereinbarung ist ein wichtiger Schritt bei der Migration der 麻豆原创-Landschaft von Nokia auf RISE with 麻豆原创. Mit Einf眉hrung der RISE with 麻豆原创 Methodology verfolgt Nokia einen strukturierten, durchg盲ngigen Ansatz, um seine ERP-Landschaft einschlie脽lich Prozesse, Daten, Anwendungen und Betriebsmodelle zu migrieren. Gleichzeitig erh盲lt das Unternehmen kontinuierlichen Zugriff auf Innovationen und integrierte KI-Funktionen, die 眉ber das Cloud-ERP-Portfolio von 麻豆原创 bereitgestellt werden.

Nokia hat Microsoft Azure als Cloudplattform f眉r seine Transformation gew盲hlt, da sie die globale Skalierung, Sicherheit und Leistung bietet, die erforderlich sind, um die zentralen Workloads des Unternehmens zu unterst眉tzen.

鈥濪ie Entscheidung von Nokia ist ein klares Bekenntnis zur einer gesch盲ftsorientierten Transformation鈥�, sagte , 听Global President Customer Success Europe, APAC, Middle East and Africa und Mitglied des erweiterten Vorstands der 麻豆原创听SE. 鈥濪ie RISE with 麻豆原创 Methodology bietet Nokia eine strukturierte Roadmap sowie eine Reihe integrierter und durchg盲ngiger Tools und stetigen Zugang zu Innovationen. Das Unternehmen ist damit in der Lage, seine ERP-Landschaft zu modernisieren und gleichzeitig einen Clean Core sicherzustellen und eine solide Grundlage f眉r Unternehmens-KI zu schaffen.鈥�

Ein strukturierter Ansatz f眉r die ERP-Transformation

RISE with 麻豆原创 ist als umfassender Rahmen f眉r eine Unternehmenstransformation und nicht als Punktl枚sung konzipiert. Dabei werden eine standardisierte Transformationsmethodik, integrierte Tools und Hilfestellung von Experten kombiniert, um Unternehmen bei der Umstellung von ERP-Altsystemen auf RISE with 麻豆原创 zu unterst眉tzen.

麻豆原创 wird die 麻豆原创-S/4HANA-Softwareumgebung in der Cloud betreiben und verwalten, sodass sich Nokia nicht mehr auf das Infrastrukturmanagement konzentrieren muss, sondern sein Augenmerk auf den Mehrwert f眉r das Unternehmen richten kann. Der Ansatz unterst眉tzt die Standardisierung von Prozessen, eine operative Vereinfachung und laufende Innovationen statt einer einmaligen Systemmigration.

Nokia f眉hrt bereits eine Unternehmens- und technische Transformation auf Basis seiner  麻豆原创-S/4HANA-Softwareumgebung durch. Diese deckt Finanz- und wichtige Logistikfunktionen ab, die von 麻豆原创-L枚sungen und 鈥慉nwendungen unterst眉tzt werden. Dazu geh枚ren 麻豆原创 S/4HANA f眉r Central Finance, 麻豆原创 Master Data Governance, 麻豆原创 Extended Warehouse Management, 麻豆原创 Global Trade Services und 麻豆原创 S/4HANA Cloud for advanced ATP. KI-gest眉tzte Funktionen, die in die Cloudanwendungen von 麻豆原创 eingebettet sind, werden dabei schrittweise eingef眉hrt.

鈥濪iese Vereinbarung baut auf unserer bestehenden Zusammenarbeit mit 麻豆原创 und Microsoft auf und unterst眉tzt das Ziel von Nokia, die Abbildung unserer Kerngesch盲ftsprozesse sicherzustellen鈥�, sagte Marek O膷kay, VP, Global Head of IT Procurement & Vendor Management bei Nokia. 鈥濵it der RISE with 麻豆原创 Methodology auf Microsoft Azure sorgen wir f眉r einen strukturierten und zukunftsf盲higen Weg f眉r das Unternehmenswachstum 鈥� einen Weg, der unsere ERP-Landschaft vereinfacht, kontinuierliche Innovationen erm枚glicht und unser Ziel untermauert, KI-gest眉tzte Prozesse einzuf眉hren.鈥�

Microsoft Azure als Cloudbasis

Microsoft Azure wird als Cloudbasis f眉r die Transformation von Nokia mit RISE with 麻豆原创 dienen, was in Einklang mit der breiteren Cloud- und Datenstrategie von Nokia steht. Nokia betreibt bereits Teile seiner 麻豆原创-Landschaft auf Azure. Die Konsolidierung von Workloads auf einer einzigen Hyperscale-Plattform soll Vorteile in Bezug auf Performance, Latenzzeiten durch Sicherheitsprozesse und operative Resilienz听 bieten.

Im Rahmen der Vereinbarung wird Microsoft w盲hrend der gesamten Transformation eng mit 麻豆原创 und Nokia zusammenarbeiten und Migrationst盲tigkeiten und eine fortlaufende Optimierung unterst眉tzen.

鈥濪iese Zusammenarbeit f眉hrt anschaulich vor Augen, wie Cloudplattformen, Gesch盲ftsanwendungen und KI gemeinsam komplexe, globale Transformationen von Unternehmen unterst眉tzen k枚nnen鈥�, sagte Joacim Damgard, CVP, Europe North Microsoft. 鈥濵it dem Betrieb von 麻豆原创听S/4HANA auf Azure im Rahmen von RISE with 麻豆原创 schafft Nokia eine skalierbare und sichere Grundlage f眉r laufende Innovationen.鈥�

Langj盲hrige Gesch盲ftsbeziehung mit 麻豆原创

Nokia ist seit Jahrzehnten 麻豆原创-Kunde. In den letzten Jahren hat das Unternehmen im Rahmen seines听 鈥濶ext Generation ERP鈥�-Programms mehrere ERP-Systeme in einer einheitlichen 麻豆原创-S/4HANA-Softwarelandschaft konsolidiert.

Der Umstieg auf RISE with 麻豆原创 unterst眉tzt diesen Prozess und bietet Nokia eine strukturierte Methodik, um die Transformation zu beschleunigen, die Komplexit盲t zu reduzieren und von nativen Cloudfunktionen zu profitieren.

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Als weltweit f眉hrender Anbieter von Unternehmensanwendungen und Business AI steht 麻豆原创 (NYSE: 麻豆原创) an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Technologie. Seit 眉ber 50 Jahren vertrauen Unternehmen auf 麻豆原创, um ihr volles Potenzial auszusch枚pfen, indem sie gesch盲ftskritische Abl盲ufe wie Finanzwesen, Beschaffung, Personalwesen, Lieferkette und Kundenerlebnis vereinheitlichen. Weitere Informationen finden Sie unter .

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Die Umfrageresultate kommen zu einem Zeitpunkt, an dem Unternehmen verst盲rkt in Gesch盲ftsreiseprogramme investieren. 82听Prozent der Finanzverantwortlichen planen f眉r dieses Jahr h枚here Reisebudgets. Gleichzeitig ver盲ndert sich das Verhalten der Reisenden aufgrund geopolitischer Spannungen und Risiken im Bereich der Informationssicherheit. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, die steigenden Erwartungen der Mitarbeitenden zu erf眉llen und gleichzeitig eine noch nie dagewesene Komplexit盲t zu bew盲ltigen.

Gesch盲ftsreisen bleiben wichtig, die Erwartungen steigen jedoch.

Trotz anhaltender Unterbrechungen im globalen Reiseverkehr geben 93 % der Befragten an, dass Dienstreisen sich positiv auf ihr mentales oder physisches Wohlbefinden auswirken. Die Gr眉nde sind vielf盲ltig: 45 % sch盲tzen die Abwechslung vom Arbeitsalltag. 44 % empfinden den Tapetenwechsel als mentale Erholung. F眉r 36 % sind Gesch盲ftsreisen eine Gelegenheit f眉r pers枚nlichen Austausch mit Kollegen und Kunden  鈥� etwas, das im Arbeitsalltag oft zu kurz kommt.

Eltern sp眉ren den pers枚nlichen Nutzen noch deutlicher. 33听% sagen, dass Gesch盲ftsreisen f眉r sie eine Auszeit von famili盲ren oder privaten Verpflichtungen darstellen. Bei den Reisenden ohne Kinder sind dies 26听Prozent. Eltern nennen h盲ufiger den Zugang zu Wellness-Einrichtungen in Hotels (33听% gegen眉ber 25听%) und M枚glichkeiten f眉r Sport und Bewegung, die ihnen zu Hause fehlen (22听% gegen眉ber 14听%).

In einer Zeit, die von Ersch枚pfung und digitaler 脺berlastung gepr盲gt ist, sehen viele Berufst盲tige das Reisen als Chance, wieder mehr mit Kollegen und Kunden, aber auch sich selbst in Kontakt zu kommen. Gesch盲ftsreisen sind f眉r Mitarbeitende offenbar l盲ngst mehr als ein notwendiges 脺bel.

Dem positiven Nutzen stehen jedoch zunehmende Unsicherheiten gegen眉ber. 67听Prozent der Gesch盲ftsreisenden geben an, dass sie dieses Jahr z枚gern, Gesch盲ftsreisen anzutreten. Hauptgr眉nde sind Sicherheitsbedenken in geopolitisch angespannten Regionen (31听%), Angst vor Reiseunterbrechungen wie Flugversp盲tungen oder -ausf盲lle (28听%) sowie Unsicherheiten bei Einreise- und Identit盲tsanforderungen (16%听).

Overtourism: versteckte Kosten bei Reisen in der Hauptsaison

Fast jeder vierte Reisende (24听%) gibt an, dass 脺berbelegung oder 脺bertourismus sich negativ auf eine Gesch盲ftsreise ausgewirkt hat. Aus diesem Grund meiden 87听Prozent der Befragten ganz bewusst stark frequentierte Touristengebiete, wenn sie auf Gesch盲ftsreisen sind.

Die Auswirkungen sind sp眉rbar: 43听Prozent der Gesch盲ftsreisenden berichten von h枚heren Kosten an 眉berlaufenen Reisezielen, 38听Prozent haben in 眉berf眉llten Gebieten Schwierigkeiten mit dem Transport, und 33听Prozent k枚nnen aufgrund von 脺berbuchungen oder begrenzter Verf眉gbarkeit ihre bevorzugten Optionen nicht buchen. Dar眉ber hinaus geben 27听Prozent an, dass sie sich nicht wohlf眉hlen, wenn sie von Menschenmassen umgeben sind. Und 26 Prozent sehen erh枚hte Sicherheitsrisiken oder bef眉rchten Anfeindungen gegen Touristen.

Mitarbeitende erwarten mehr Unterst眉tzung auf Reisen

Aus der Umfrage geht au脽erdem hervor, dass sich die Erwartungen der Mitarbeitenden an die F眉rsorgepflicht ihres Arbeitgebers bei Gesch盲ftsreisen deutlich gewandelt haben. 脺ber ein Viertel (27听%) der Befragten sehen nun ihren Arbeitgeber in der Hauptverantwortung f眉r ihre Sicherheit auf Dienstreisen 鈥� gegen眉ber 18听Prozent im Jahr 2020, als eine 盲hnliche Frage gestellt wurde. Diese Erwartungshaltung ist bei j眉ngeren Generationen sogar noch ausgepr盲gter: Nur 35听Prozent der Millennials und 33听Prozent der Generation Z sehen sich selbst in der Hauptverantwortung, verglichen mit 47听Prozent der Babyboomer.

Das Vertrauen in die Notfallvorsorge des Arbeitgebers ist gemischt: Nur 58听Prozent der Reisenden sind weitgehend oder vollst盲ndig 眉berzeugt, dass ihr Unternehmen sie im Ernstfall erfolgreich aus einem Land evakuieren k枚nnte.

Aus Sicht der Reisemanager ist die Lage ernst: 86听Prozent der Befragten bef眉rchten, dass ihr Unternehmen nicht genug f眉r die Sicherheit der Mitarbeitenden auf Reisen tut. Interessanterweise sehen nur 38听Prozent der CFOs ihr Unternehmen in vollem Umfang verantwortlich f眉r die Sicherheit der Mitarbeitenden auf Gesch盲ftsreisen. Die Mehrheit sieht diese Verantwortung in erster Linie bei den Mitarbeitenden selbst.

Die gr枚脽te Gefahr bei Gesch盲ftsreisen ist laut Reisemanagern das Risiko, dass sensible Daten bei Auslandsreisen gehackt werden (44 %) 鈥� noch h盲ufiger genannt als geopolitische Konflikte (43 %), kurzfristige Versp盲tungen (39 %) oder schwere Unwetter (39 %).

Technologische L枚sungen wie Standort-Tracking k枚nnen dazu beitragen, die Sicherheit der Mitarbeitenden zu erh枚hen. Grunds盲tzlich sind Reisende bereit, ihre Standortdaten zu teilen 鈥� allerdings nicht bedingungslos. So geben 79听Prozent an, zumindest teilweise damit einverstanden zu sein, dass Arbeitgeber ihren Standort w盲hrend Gesch盲ftsreisen verfolgen, um ihre Sicherheit zu gew盲hrleisten. Doch das Vertrauen bleibt fragil: Fast ein Drittel (29 %) sagt, dass eine Echtzeit眉berwachung von Standort und Ausgaben ihr Vertrauen in die Unternehmensf眉hrung ersch眉ttern w眉rde.

Die Ergebnisse verdeutlichen einen zunehmenden Balanceakt: Mitarbeitende erwarten auf Reisen immer mehr Unterst眉tzung und Absicherung durch den Arbeitgeber, verlangen aber gleichzeitig Transparenz dar眉ber, wie ihre Daten verwendet werden.

Steigende Budgets, fehlende Tools und mangelnde Unterst眉tzung

Finanzverantwortliche erkennen weiterhin den strategischen Wert von Gesch盲ftsreisen an. Nahezu alle befragten CFOs (97 %) halten Gesch盲ftsreisen f眉r wichtig f眉r die Wachstumsstrategie ihres Unternehmens. 82 % erwarten, dass das Reisebudget in diesem Jahr steigen wird. Aber mit steigenden Investitionen gehen auch strengere Kontrollen einher. Fast neun von zehn CFOs (89 %) sind der Meinung, dass Travel Manager besser begr眉nden m眉ssen, wie Gesch盲ftsreisen zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen.

Travel Manager hingegen geben an, dass sie die Rentabilit盲t nachweisen sollen, ohne ausreichende Unterst眉tzung von ihrer Organisation zu erhalten. 84 % sind sich einig, dass sie die Unternehmensziele ohne st盲rkere R眉ckendeckung der Finanzverantwortlichen nicht vollst盲ndig erreichen k枚nnen. Ihre wichtigsten Anforderungen umfassen: bessere Daten und Erkenntnisse zum Nachweis der Rentabilit盲t (44 %), Schulungen zum effektiven Einsatz von KI (43 %), mehr Unterst眉tzung f眉r Richtlinien盲nderungen oder neue Initiativen (42 %) sowie zeitgem盲脽e Technologiel枚sungen (40 %).

Diese Diskrepanz offenbart eine zentrale Herausforderung: Wenn Unternehmen mehr in Gesch盲ftsreisen investieren, riskieren sie, diese Investitionen zu untergraben, sofern sie Reisemanagern nicht die Tools und Unterst眉tzung bereitstellen, die f眉r messbare Ergebnisse erforderlich sind.

Die Vertrauensgleichung

Die Ergebnisse aus dem Jahr 2026 zeigen, dass Gesch盲ftsreisen im Hinblick auf Wachstum, Zusammenarbeit und Mitarbeitererlebnis weiterhin einen erheblichen Mehrwert bieten. Doch sie offenbaren auch wachsende Diskrepanzen zwischen den Erwartungen der Unternehmen an Reiseprogramme und den tats盲chlichen Erfahrungen der Mitarbeitenden auf Gesch盲ftsreisen 鈥� Diskrepanzen, die sich zunehmend auf das Wohlbefinden der Reisenden, die F眉rsorgepflicht des Arbeitgebers, die Richtlinienkonformit盲t und das Vertrauen in die Unternehmensf眉hrung auswirken.

Unternehmen, die diese L眉cken schlie脽en, indem sie klarer kommunizieren, bessere Governance bieten, Reisende st盲rker unterst眉tzen und Tools zur Verf眉gung stellen, die Mitarbeitende gerne nutzen, sind besser aufgestellt. Sie k枚nnen Gesch盲ftsreiseprogramme aufbauen, denen Mitarbeitende vertrauen und die von der F眉hrungsebene mit 脺berzeugung unterst眉tzt werden.

 finden Sie in der achten 鈥灺槎乖� Concur Global Business Traveler Survey鈥�, die j盲hrlich weltweit durchgef眉hrt wird.

Charlie Sultan ist President von Concur Travel bei 麻豆原创 Concur.

Die 鈥灺槎乖� Concur Global Business Traveler Survey鈥� wurde vom 1. bis 20. April 2026 von dem US-amerikanischen Marktforschungsunternehmen durchgef眉hrt. Befragt wurden 3.300 Gesch盲ftsreisende aus 21 M盲rkten: ANZ (Australien, Neuseeland), Benelux (Belgien, Niederlande, Luxemburg), Brasilien, Kanada, D盲nemark, Finnland, Frankreich, Deutschland, Indien, Italien, Japan, Mexiko, Norwegen, Portugal, Saudi-Arabien, Singapur, Spanien, Schweden, Schweiz, Vereinigtes K枚nigreich und USA.
Die 鈥灺槎乖� Concur Global Travel Manager Survey鈥� wurde vom 1. bis 20. April 2026 von dem US-amerikanischen Marktforschungsunternehmen durchgef眉hrt. Befragt wurden 800 Reisemanager, die Reiseprogramme f眉r Unternehmen in acht M盲rkten leiten oder verwalten: ANZ (Australien und Neuseeland), Kanada, Deutschland, Indien, Italien, Japan, Gro脽britannien und USA. 
Die 鈥灺槎乖� Concur Global CFO Survey鈥� wurde vom 1. bis 20. April 2026 von dem US-amerikanischen Marktforschungsunternehmen durchgef眉hrt. Befragt wurden 700 CFOs in sieben M盲rkten: ANZ (Australien und Neuseeland), Kanada, Deutschland, Italien, Japan, Vereinigtes K枚nigreich und USA.    

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鈥濿ir waren letztes Jahr gerade dabei, die Optimierung unserer Technologien f眉r die Personalsuche zu planen, als sich die Ausgangssituation komplett ver盲nderte鈥�, erz盲hlt Eric Goldstein, Global Head of Talent Discovery bei 麻豆原创. 鈥濿ir haben im September SmartRecruiters 眉bernommen, was zur Folge hatte, dass wir innerhalb kurzer Zeit umplanen mussten.鈥�

Mit SmartRecruiters f眉r 麻豆原创 SuccessFactors k枚nnen Unternehmen s盲mtliche Phasen des Einstellungsprozesses von der Personalbeschaffung bis zum Onboarding mit KI-gest眉tzten Recruiting-Funktionen verwalten. Dadurch k枚nnen sie ihren Zeitaufwand f眉r die Einstellung verringern, den Ablauf f眉r Bewerber verbessern und ihre Personalplanung mit umfassenden Analysen unterst眉tzen.

Die 麻豆原创 profitiert mit der L枚sung von stringenteren und pr盲ziseren Abl盲ufen f眉r die Gewinnung von Fachkr盲ften auf globaler Ebene. Dadurch k枚nnen zum einen besser qualifizierte Mitarbeitende eingestellt werden, zum anderen wird aber auch das Bewerbererlebnis verbessert, das nach Ansicht von Eric Goldstein der 鈥瀏r枚脽te Game-Changer鈥� ist.

Mit intelligenten Funktionen den Einstellungsprozess optimieren

SmartRecruiters f眉r 麻豆原创 SuccessFactors hilft bei der Optimierung von Prozessen, sorgt f眉r mehr Transparenz und erm枚glicht eine st盲rkere Personalisierung. Bewerber, einstellende F眉hrungskr盲fte und Recruiter profitieren damit von besseren Erlebnissen und Prozessen. 鈥濫s gab Zeiten, in denen f眉r uns ausschlie脽lich das Recruiter-Erlebnis im Vordergrund stand. Dann war es irgendwann angesagt, die Bewerber in den Mittelpunkt zu stellen. Mit SmartRecruiters sehen wir nun, dass sich das Erlebnis f眉r alle verbessert, die am Recruiting-Prozess beteiligt sind鈥�, erl盲utert Ilka Sagner-David, Global Head of Talent Discovery Solutions and Innovations bei 麻豆原创.

Die Perspektive der Bewerber

70 Prozent der Bewerber nehmen sich bewusst Zeit daf眉r, sich auf eine Stelle zu bewerben, erkl盲rt Eric Goldstein. Er betont, wie wichtig es ist, dass Unternehmen dieses Engagement honorieren, indem sie ihrerseits den Prozess f眉r Bewerber ansprechend und einfach gestalten. Mit SmartRecruiters f眉r 麻豆原创 SuccessFactors als Grundlage wird es m枚glich, dass alle vorab qualifizierten Bewerber Termine f眉r Vorstellungsgespr盲che vereinbaren k枚nnen, im Anschluss an diese Gespr盲che personalisiertes und konstruktives Feedback erhalten und rund um die Uhr mit den in SmartRecruiters integrierten KI-Agenten interagieren k枚nnen.

鈥濽nserer Meinung nach reicht es nicht aus, nur mit h枚flichen, automatisierten Absagen zu reagieren. Bewerber m眉ssen konstruktives, umsetzbares Feedback erhalten 鈥� und genau das werden wir ihnen bei 麻豆原创 bieten k枚nnen鈥�, f眉hrt Eric Goldstein aus.

Die Perspektive der einstellenden F眉hrungskr盲fte

Mit SmartRecruiters f眉r 麻豆原创 SuccessFactors k枚nnen einstellende F眉hrungskr盲fte geeignete Bewerber pr盲ziser und konsistenter ermitteln und so den Zeitaufwand f眉r die Einstellung verringern und zugleich besser qualifizierte Fachkr盲fte einstellen. Mit Fragen f眉r Bewerbungsgespr盲che, die mithilfe von KI erstellt wurden und insbesondere auf Kompetenzen abheben, k枚nnen F眉hrungskr盲fte relevantere und besser strukturierte Gespr盲che f眉hren. Mehr Transparenz im Hinblick auf die Gespr盲chsteilnehmer erm枚glicht zudem eine bessere Abstimmung w盲hrend des gesamten Bewertungsprozesses. Dar眉ber hinaus k枚nnen 麻豆原创-F眉hrungskr盲fte, die Bewerbungsgespr盲che f眉hren, durch das KI-gest眉tzte Einholen von Feedback einfacher aktuelle, einheitliche Einblicke gewinnen, sodass Einstellungsteams souver盲ner fundierte Entscheidungen treffen k枚nnen. 

Die Perspektive der Recruiter

Recruiter verbringen h盲ufig sehr viel Zeit mit manuellen Aufgaben wie der Kontaktaufnahme, der Suche nach potenziellen Bewerbern und der Kandidatenauswahl. Dadurch ist es f眉r sie nahezu unm枚glich, die Rolle eines vertrauensw眉rdigen Ratgebers einzunehmen. Mit SmartRecruiters f眉r 麻豆原创 SuccessFactors profitieren Recruiter von einer automatisierten Suche nach potenziellen internen und externen Bewerbern, einer personalisierten Kontaktaufnahme und der Priorisierung von Bewerbern. Ihnen bleibt so mehr Zeit f眉r wertsch枚pfende Aufgaben wie Beratung und das Beziehungsmanagement.

鈥濺ecruiter erhalten die M枚glichkeit, sich gezielt um die Pflege der Beziehungen zu Bewerbern und einstellenden F眉hrungskr盲ften zu k眉mmern. Auf diese Weise kann das Feedback dazu, wie gut das Auswahlgremium das Kompetenzniveau misst, besser genutzt werden鈥�, f眉hrt Eric Goldstein aus.

Den Bewerbungsprozess mit KI optimieren

SmartRecruiters Winston f眉r 麻豆原创 SuccessFactors ist ein KI-Agent, der Bewerber im gesamten Bewerbungsprozess unterst眉tzt und so dazu beitragen soll, dass die oben aufgef眉hrten Vorteile erfolgreich zum Tragen kommen. Auf der 麻豆原创 Sapphire in Orlando demonstrierte Karl Baert, Global Head of People Solutions bei 麻豆原创, wie Winston das Bewerbungserlebnis vereinfachen kann.

In der Demo schl眉pfte er in die Rolle eines Bewerbers, der sich auf eine offene Stelle bei 麻豆原创 bewerben m枚chte, und zeigte, wie er mit Winston in nat眉rlicher Sprache kommunizieren kann. Er schloss seine Bewerbung ab, indem er seinen Lebenslauf hochlud und im Gespr盲ch mit Winston pers枚nliche Daten verifizierte. 鈥濧ll diese Informationen lassen sich 盲u脽erst schnell zusammentragen. Bereits nach wenigen Fragen war meine Bewerbung abgeschlossen鈥�, erl盲utert Karl Baert. 鈥濿盲hrend des Prozesses werden au脽erdem verschiedene Informationen 眉berpr眉ft, da wir sicherstellen m枚chten, dass die von uns erhobenen Daten die erforderliche Qualit盲t haben.鈥�

Winston holt auch Feedback von den Bewerbern ein. 鈥濫s ist wichtig, die Qualit盲t eines Agenten zu messen und zu analysieren, wie er genutzt wird. Das muss wirklich aktiv 眉berwacht werden. Nur so kann man sicherstellen, dass die vom Agenten bereitgestellten Informationen korrekt sind鈥�, f眉hrt Karl Baert weiter aus.

鈥濪ie Implementierung von SmartRecruiters schafft die Voraussetzungen f眉r die Integration von KI in unsere Prozesse鈥�, erkl盲rt Ilka Sagner-David. 鈥濿ir sollten uns jedoch nicht nur vornehmen, schnell alles in die neue L枚sung zu 眉berf眉hren, sondern auch daf眉r sorgen, dass KI in Anwendungsf盲llen, in denen dies sinnvoll ist, einfach genutzt werden kann.鈥�

Wie es weitergeht

Derzeit wird SmartRecruiters f眉r 麻豆原创 SuccessFactors f眉r Benutzertests in zwei Phasen in den HR-Systemen von 麻豆原创 implementiert. Der globale Produktivstart soll voraussichtlich im September erfolgen.

Mit dem unternehmensweiten Einsatz von SmartRecruiters f眉r 麻豆原创 SuccessFactors f眉hrt die 麻豆原创 nicht nur eine neue Technologie ein, sondern gibt einen Ausblick auf den Einstellungsprozess der Zukunft, der intelligenter, menschlicher und st盲rker vernetzt sein wird. Durch die Kombination von KI, besseren Erlebnissen und stringenten Gesch盲ftsprozessen transformiert die 麻豆原创 die Art und Weise, wie neue Mitarbeitende eingestellt werden. Zugleich zeigt sie auch auf, wie moderne Einstellungsprozesse in Unternehmen 眉berall auf der Welt aussehen k枚nnen.

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W盲hrend Pride@麻豆原创 sein 25-j盲hriges Bestehen feiert, erinnert uns das diesj盲hrige globale Motto 鈥濸ride. Always Shining.鈥� daran, dass Inklusion nicht auf einen einzigen Monat im Kalender beschr盲nkt sein darf. 

Pride zeigt sich in Momenten des Feierns, doch ihre wahre Wirkung misst sich an den t盲glichen Handlungen, mit denen wir Arbeitspl盲tze und Gemeinschaften schaffen, in denen alle Menschen ihr Potenzial entfalten k枚nnen. 

Bei Pride@麻豆原创 Deutschland leben wir dieses Engagement mit unserem lokalen Motto: 鈥濽napologetically Inclusive鈥� (鈥濳ompromisslos inklusiv鈥�). Es spiegelt unsere 脺berzeugung wider, dass Inklusion weder an Bedingungen gekn眉pft noch gelegentlich oder zur眉ckhaltend sein sollte. Sie muss sichtbar, bewusst und fest in unserer t盲glichen Zusammenarbeit verankert sein. 

Gemeinsam vermitteln diese Leitgedanken eine einfache, aber kraftvolle Botschaft: Pride strahlt am st盲rksten, wenn sie das ganze Jahr 眉ber unterst眉tzt wird. 

Als Kolleginnen und Kollegen Pride@麻豆原创 im Jahr 2001 gr眉ndeten, schufen sie weit mehr als nur ein Mitarbeitendennetzwerk. Sie schufen Sichtbarkeit, Sicherheit und Gemeinschaft 鈥� zu einer Zeit, als viele LGBTQIA+-Besch盲ftigte noch das Gef眉hl hatten, Teile ihrer Identit盲t am Arbeitsplatz verbergen zu m眉ssen. Was als Graswurzelinitiative begann, hat sich seitdem zu einer der traditionsreichsten Communities von 麻豆原创 entwickelt und dazu beigetragen, eine Kultur zu formen, in der Authentizit盲t, Zugeh枚rigkeit und Verb眉ndetsein (鈥濧llyship鈥�) nicht nur gef枚rdert, sondern gefeiert werden. 

Heute spielt Pride@麻豆原创 weiterhin eine zentrale Rolle dabei, Inklusion zu f枚rdern, Mitarbeitende weltweit zu unterst眉tzen und zu zeigen, warum Vielfalt ein wichtiger Motor f眉r Innovation und gesch盲ftlichen Erfolg bleibt. 

Von Sichtbarkeit zu Allyship 

In den vergangenen 25 Jahren hat sich Pride@麻豆原创 von einer kleinen Gruppe engagierter F眉rsprecherinnen und F眉rsprecher zu einer globalen Gemeinschaft von Mitarbeitenden und Verb眉ndeten entwickelt. Durch lokale Chapter, Sensibilisierungskampagnen, Bildungsinitiativen, Mentoring-Programme und die Teilnahme an Pride-Veranstaltungen weltweit hat das Netzwerk dazu beigetragen, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende ihre gesamte Pers枚nlichkeit in die Arbeit einbringen k枚nnen. 

Sein Einfluss reicht weit 眉ber individuelle Erfahrungen hinaus. Pride@麻豆原创 hat die Diskussionen 眉ber Inklusion, Chancengleichheit und Zugeh枚rigkeit innerhalb von 麻豆原创 gepr盲gt und gleichzeitig Partnerschaften mit Kunden, Gemeinschaften und Organisationen gest盲rkt, die sich ebenfalls f眉r inklusivere Arbeitspl盲tze einsetzen. 

Auch wenn der Pride Month ein wichtiger Zeitraum f眉r Sichtbarkeit und Feierlichkeiten bleibt, findet die eigentliche Arbeit an inklusiven Arbeitspl盲tzen jeden Tag statt. So wird sichergestellt, dass Unterst眉tzung, Allyship und Engagement nicht nur im Juni pr盲sent sind, sondern eine Kultur schaffen, in der Menschen sich das ganze Jahr 眉ber gesehen, respektiert und gest盲rkt f眉hlen. 

F眉r Pride@麻豆原创 Deutschland bedeutet 鈥濽napologetically Inclusive鈥�, Vielfalt nicht als Zielvorstellung, sondern als gelebte Realit盲t zu begreifen, die unsere Teams, unsere Kultur und unser Unternehmen st盲rkt. 

Inklusion als gesch盲ftliche Notwendigkeit 

Die Bedeutung von Inklusion geht weit 眉ber Unternehmenskultur hinaus. In einem sich rasch wandelnden Gesch盲ftsumfeld sind Organisationen, die psychologische Sicherheit, vielf盲ltige Perspektiven und authentische F眉hrung f枚rdern, besser aufgestellt, um Innovationen voranzutreiben, Zusammenarbeit zu st盲rken und Spitzenkr盲fte zu gewinnen. 

Studien zeigen immer wieder, dass inklusive Arbeitspl盲tze zu h枚herem Mitarbeiterengagement, besserer Mitarbeiterbindung und leistungsst盲rkeren Teams f眉hren. Wenn Menschen sich sicher f眉hlen, ihr authentisches Selbst zur Arbeit mitzubringen, teilen sie eher Ideen, hinterfragen Annahmen und tragen aktiv zur L枚sung komplexer gesch盲ftlicher Herausforderungen bei. 

Bei 麻豆原创 zeigt sich dies darin, wie vielf盲ltige Teams 眉ber Regionen hinweg zusammenarbeiten, breitere Perspektiven in die Produktentwicklung einbringen und Beziehungen zu Kunden weltweit st盲rken. 

W盲hrend Unternehmen global um Talente konkurrieren und sich in zunehmend komplexen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen bewegen, bleibt die Schaffung von Arbeitspl盲tzen, an denen Menschen Zugeh枚rigkeit erleben, sowohl moralisch richtig als auch gesch盲ftlich notwendig. 

Ein neues Kapitel: Der Berlin Pride Summit 

Die Feier des 25-j盲hrigen Jubil盲ums von Pride@麻豆原创 findet zu einer Zeit statt, in der sich Diskussionen 眉ber Vielfalt, Inklusion und unternehmerische Verantwortung weltweit weiterentwickeln. 

Im Mai 2026 veranstaltete 麻豆原创 gemeinsam mit Berliner CSD e.V., dem 麻豆原创 Business Women鈥檚 Network, La French Tech Berlin sowie der Organisation Social Responsibility, Inclusion & Communities den ersten Berlin Pride Summit. 

Mehr als 90 Teilnehmende aus 眉ber 120 Registrierungen kamen zusammen. Vertreten waren 麻豆原创, Kunden, Partnerorganisationen und f眉hrende Pers枚nlichkeiten aus der Community. 

Der Summit bot eine Plattform f眉r einen intensiven Austausch zu Themen wie Allyship, Vielfalt unter Druck und der Rolle von Unternehmen bei der F枚rderung von Inklusion. 

Noch wichtiger war jedoch, dass die Veranstaltung den Wert von Zusammenarbeit 眉ber Unternehmensgrenzen hinweg verdeutlichte. Durch die Zusammenf眉hrung von Stimmen aus Wirtschaft, Community-Organisationen, Interessenvertretungen und Verb眉ndeten markierte sie einen Wandel von interner Community-Arbeit hin zu branchen眉bergreifender Kooperation und F眉hrung. 

Der Berlin Pride Summit verk枚rperte die Philosophie von 鈥濸ride. Always Shining.鈥� in der Praxis. Er zeigte, dass Inklusion ihre gr枚脽te Wirkung entfaltet, wenn sie 眉ber einzelne Organisationen hinausgeht und zu einer gemeinsamen Verpflichtung wird. 

In einer Zeit, in der Ma脽nahmen f眉r Vielfalt und Inklusion in vielen Teilen der Welt zunehmend kritisch hinterfragt werden, erscheint diese Botschaft relevanter denn je: Sichtbarkeit z盲hlt. Allyship z盲hlt. Und nachhaltiges Handeln z盲hlt am meisten. 

Das n盲chste Kapitel von Pride@麻豆原创 wird sowohl durch st盲rkeres internes Engagement als auch durch Aktivit盲ten au脽erhalb des Unternehmens gepr盲gt sein. Es wird darum gehen, st盲rkere Partnerschaften aufzubauen, breitere Netzwerke zu schaffen und eine aktivere Rolle bei der Gestaltung inklusiver Gesch盲ftspraktiken in Branchen und Gemeinschaften einzunehmen. 

Stimmen aus F眉hrung und Community 

Der Erfolg von Pride@麻豆原创 in den vergangenen 25 Jahren wurde durch unz盲hlige Mitarbeitende, Verb眉ndete, F眉hrungskr盲fte und Partner erm枚glicht, die sich f眉r Inklusion und Zugeh枚rigkeit eingesetzt haben. 

Dieses Jubil盲um erinnert uns daran, dass Fortschritt niemals selbstverst盲ndlich ist. Jede Generation ist aufgerufen, die Arbeit an inklusiveren Arbeitspl盲tzen und Gesellschaften fortzuf眉hren. 

鈥濨ei 麻豆原创 ist Inklusion sowohl ein kulturelles Bekenntnis als auch eine gesch盲ftliche Notwendigkeit. Vielf盲ltige Perspektiven st盲rken unsere Innovationskraft, verbessern unsere Entscheidungsfindung und erm枚glichen es uns letztlich, unseren Kunden einen h枚heren Mehrwert zu bieten.听Pride@麻豆原创 spielt eine entscheidende Rolle dabei, ein Umfeld zu f枚rdern, in dem sich Mitarbeitende respektiert, unterst眉tzt und bef盲higt f眉hlen, ihr volles Potenzial einzubringen. Unser Pride-Month-Motto 2026 鈥濸ride. Always Shining鈥� steht f眉r unseren Anspruch, Inklusion das ganze Jahr 眉ber sichtbar und relevant zu halten.听Ich bin stolz, als Executive Sponsor einer Gemeinschaft zu wirken, die sowohl unsere Unternehmenskultur als auch unsere Leistungsf盲higkeit st盲rkt.鈥�

Dominik Asam, Finanzvorstand der 麻豆原创 SE 

Das Jubil盲um erinnert zudem daran, dass Fortschritt niemals allein erreicht wird. Partnerschaften, Allyship und sichtbare F眉hrung bleiben entscheidend, um Arbeitspl盲tze zu schaffen, an denen alle erfolgreich sein k枚nnen. 

鈥濱nklusion entfaltet ihre volle Wirkung nur dann, wenn sie konsequent gelebt, sichtbar gemacht und fest in unserem t盲glichen Handeln und unserer F眉hrungskultur verankert ist. Pride@麻豆原创 zeigteindrucksvoll, wie von Mitarbeitenden getragene Communities unsere Unternehmenskultur pr盲gen, Gesch盲ftserfolg f枚rdern und wertvolle Verbindungen 眉ber die Grenzen unseres Unternehmens hinausschaffen k枚nnen. Mit Blick auf die Zukunft ist unser Anspruch klar: Zugeh枚rigkeit weiter zu st盲rken, Allyship auszubauen und gemeinsam mit unseren Partnern nachhaltige Ver盲nderungen voranzutreiben.鈥�

Rashmi Verma, Chief Inclusion & Social Impact Officer, 麻豆原创 

 Gemeinsam unterstreichen diese Stimmen eine einfache, aber kraftvolle Botschaft: Inklusion erfordert Engagement, Mut und kontinuierliches Handeln. 

Ausblick: Die n盲chsten 25 Jahre 

W盲hrend Pride@麻豆原创 in die Zukunft blickt, liegt der Fokus weiterhin darauf, Verbindungen aufzubauen, Allyship zu st盲rken und R盲ume zu schaffen, in denen Mitarbeitende authentisch wachsen und erfolgreich sein k枚nnen. Das Netzwerk erweitert seine Arbeit zunehmend 眉ber die Grenzen von 麻豆原创 hinaus und pflegt Partnerschaften mit Kunden, Community-Organisationen und anderen Unternehmen, die dieselbe Vision von Inklusion und Zugeh枚rigkeit teilen. 

Veranstaltungen wie der Berlin Pride Summit sowie 麻豆原创s Sponsoring von Pride-Feierlichkeiten in Berlin, Mexiko-Stadt, Tokio und Vancouver verdeutlichen das Engagement, diese Vision weltweit voranzubringen. 

Gleichzeitig setzt sich Pride@麻豆原创 weiterhin daf眉r ein, die Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Mitarbeitendennetzwerken von 麻豆原创 zu st盲rken. Intersektionalit盲t geh枚rt seit Langem zu den Grundprinzipien von Pride@麻豆原创 und erkennt an, dass Mitarbeitende h盲ufig mehrere Dimensionen von Identit盲t und Erfahrung in den Arbeitsplatz einbringen. 

Dies zeigt sich bereits in Initiativen wie dem Pride Summit, der unterschiedliche Perspektiven zusammenf眉hrt und die Zusammenarbeit zwischen Netzwerken wie dem Business Women鈥檚 Network (BWN) und anderen f枚rdert. Eine weitere Vertiefung dieser Partnerschaften wird dazu beitragen, die Wirkung zu verst盲rken, Allyship auszubauen und Inklusion bei 麻豆原创 weiter voranzubringen. 

In einer Zeit zunehmender gesellschaftlicher Polarisierung und Unsicherheit spielen Communities wie Pride@麻豆原创 eine wichtige Rolle dabei, Menschen zusammenzubringen, Verst盲ndnis zu f枚rdern und sicherzustellen, dass unterschiedliche Perspektiven weiterhin Geh枚r finden. 

Das bedeutet 鈥濸ride. Always Shining.鈥� f眉r uns: Kein einzelnes Ereignis. Kein einzelner Monat. Sondern ein dauerhaftes Bekenntnis zu Sichtbarkeit, Allyship und Zugeh枚rigkeit. 

Und das bedeutet 鈥濽napologetically Inclusive鈥�: Umgebungen zu schaffen, in denen Menschen ohne Kompromisse sie selbst sein k枚nnen, ihre einzigartigen Perspektiven einbringen und eine Zukunft mitgestalten, in der alle die M枚glichkeit haben, sich zu entfalten. 

25 Jahre nach seiner Gr眉ndung wird Pride@麻豆原创 weiterhin von derselben 脺berzeugung geleitet, die seine Entstehung inspiriert hat: Menschen leisten ihre beste Arbeit, wenn sie sie selbst sein k枚nnen. 

Denn bei Inklusion geht es nicht nur um Sichtbarkeit 鈥� es geht darum, Arbeitspl盲tze, Gemeinschaften und Zukunftsperspektiven zu schaffen, in denen alle dazugeh枚ren, ihren Beitrag leisten und erfolgreich sein k枚nnen.

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Viele Unternehmen haben das Potenzial von K眉nstlicher Intelligenz erkannt 鈥� doch der entscheidende Schritt liegt darin, aus Interesse echten gesch盲ftlichen Mehrwert zu schaffen. Welche Anwendungsf盲lle bringen den gr枚脽ten Nutzen? Wie lassen sich KI-Funktionen nahtlos in Ihre 麻豆原创-Landschaft integrieren und aktivieren? Und wie gelingt es, KI sicher, verantwortungsvoll und skalierbar im gesamten Unternehmen einzusetzen?

Viert盲gige Lernreise vom Kennenlernen zur Adoption

Kunden und Partner erleben ein globales, virtuelles Event und profitieren vom Wissen unserer Expertinnen und Experten aus Business, Technologie und Architektur 鈥� von den ersten KI-Schritten bis zur erfolgreichen Skalierung.

Tag 1: Verstehen

Teilnehmende erhalten eine fundierte Einf眉hrung in zentrale Konzepte wie Joule, AI Literacy und agentenbasierte KI. Erg盲nzt wird das Programm durch Einblicke von fr眉hen 麻豆原创 Business AI Anwendern, die zeigen, wie der 脺bergang von ersten Experimenten zu messbaren Gesch盲ftsergebnissen gelingen kann. So k枚nnen Unternehmen den Zeitaufwand f眉r KI-Experimente deutlich reduzieren und das Risiko fehlerhafter Implementierungen verringern.

Tag 2: Identifizieren und aktivieren

Anhand von Live-Demonstrationen und praxisnahen Beispielen wird gezeigt, wie 麻豆原创 AI in Bereichen wie Finance, Supply Chain, Customer Experience und Consulting eingesetzt wird. Teilnehmende identifizieren relevante Use Cases und aktivieren KI-Funktionalit盲ten gezielt in ihrer 麻豆原创-Landschaft. Die gesch盲ftlichen Auswirkungen sind eine schnellere Identifikation von High-Value-Anwendungsf盲llen und eine reduzierte Aktivierungszeit f眉r embedded AI.

Tag 3: Bauen und experimentieren

Der Fokus liegt auf der Entwicklung und Erweiterung von KI-L枚sungen. Themen wie Joule Studio, Generative AI Hub, Document AI, AI Agents und MCP Server stehen im Mittelpunkt. Interaktive Formate wie 麻豆原创 CodeJam erm枚glichen es, eigene KI-L枚sungen zu entwickeln und direkt auszuprobieren. Unternehmen k枚nnen den Aufwand f眉r individuelle KI-Entwicklung reduzieren und die Time-to-Value f眉r neue L枚sungen verk眉rzen.

Tag 4: Vertrauen und skalieren

Es geht um den nachhaltigen Einsatz von KI im Unternehmen. Behandelt werden unter anderem die Joule-Architektur, Multi-Agenten-Systeme sowie Aspekte rund um Governance, Sicherheit und Betriebsmodelle 鈥� entscheidend f眉r eine erfolgreiche Skalierung von KI. Unternehmen profitieren von einer verbesserten Governance-Struktur und einer schnelleren unternehmensweiten KI-Adoption.

Ausf眉hrliche Informationen finden Sie .

F眉r alle, die KI erfolgreich umsetzen m枚chten

Das Programm richtet sich an Business-Verantwortliche, Entwickler, Berater, Enterprise Architects und Partner, die die Einf眉hrung von KI aktiv gestalten und vorantreiben. Es verbindet strategische Vision mit technischer Umsetzung und schafft eine Plattform f眉r bereichs眉bergreifenden Austausch.

Jetzt registrieren und das volle Potenzial von KI erschlie脽en

Die Teilnahme ist kostenfrei und die Anmeldung ist ab sofort m枚glich. Melden Sie sich noch heute an, sichern Sie sich Ihren Platz und w盲hlen Sie direkt die Sessions aus, die Sie interessieren.

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Ausschlaggebend f眉r den erfolgreichen Einsatz von KI im Unternehmen ist nicht das Modell, sondern der Kontext: die F盲higkeit von KI, die Gesch盲ftsabl盲ufe zu verstehen. 

Wenn heute 眉ber KI gesprochen wird, geht es meist um Agenten, Modelle und Benchmarks. Welches Modell erzielt die besten Ergebnisse? Welches System f眉hrt die meisten Aufgaben aus? Welche Oberfl盲che ist am intuitivsten? Diese Faktoren sind zwar wichtig, l枚sen aber nicht die zentralen Herausforderungen von Unternehmen. 

Unternehmen f眉hren komplexe Arbeitsabl盲ufe aus, die sich 眉ber verschiedene Teams, Richtlinien, Genehmigungen, Berechtigungen und Daten erstrecken. Sie nutzen f眉r ihre Planung, Beschaffung, Produktion, Personaleinstellungen, Zahlungen und Dienstleistungen Systeme, die f眉r die Gesch盲ftsaktivit盲ten von zentraler Bedeutung sind. KI schafft nur dann dauerhaften Mehrwert auf breiter Basis, wenn sie innerhalb dieses Gef眉ges agiert. 

Modelle generieren Antworten. Ein Agent kann eine Aufgabe durchf眉hren. Aber das gen眉gt nicht, um die Gesch盲ftsprozesse eines Unternehmens zu steuern. Daf眉r muss man verstehen, wie Aufgaben ausgef眉hrt werden, wer berechtigt ist, Ma脽nahmen zu ergreifen, welche Regeln gelten und wie Entscheidungen 眉ber verschiedene Bereiche hinweg ineinandergreifen. Ohne diesen Kontext kann KI den Erwartungen nicht gerecht werden. 

Das ist nur ein Grund, warum ich davon 眉berzeugt bin, dass durch den Einsatz von KI Software mit umfassendem Gesch盲ftskontext um so wichtiger wird. Es erm枚glicht Unternehmen, die Arbeitsabl盲ufe ganz neu zu definieren. Wenn KI-Agenten durchg盲ngige Prozesse verstehen, k枚nnen sie bereichs眉bergreifend arbeiten, Workflows selbst盲ndig ausf眉hren und Ma脽nahmen in Echtzeit koordinieren. Anstatt nur einzelne Schritte zu automatisieren, kann KI Prozesse durchg盲ngig bewerkstelligen. Mitarbeitende werden damit von sich wiederholenden Abstimmungsaufgaben entlastet und k枚nnen sich auf wichtige Entscheidungen, Aufsichtst盲tigkeiten und Strategien konzentrieren. 

Wir bezeichnen das als das听autonome Unternehmen, ein grundlegender Wechsel von klassischen Unternehmenssystemen zu Systemen, die Schl眉sse ziehen, Entscheidungen treffen und handeln k枚nnen.听Eine Vision, bei der die 麻豆原创 eine Vorreiterrolle einnimmt.鈥�

Seit mehr als f眉nf Jahrzehnten bilden wir die Kernprozesse der weltweit f眉hrenden Unternehmen ab. In unseren Systemen werden nicht nur Daten gespeichert. Es wird auch festgeschrieben, wie Unternehmen arbeiten: ihre Prozesse, Regeln und Entscheidungen. Unsere ERP-Systeme sind das institutionelle Ged盲chtnis und das Gehirn vieler Unternehmen in s盲mtlichen Branchen auf der ganzen Welt.鈥疷nsere neue 麻豆原创鈥�Business AI Platform vereint diese Unternehmensdaten, Prozesse und Governance in einem einheitlichen Kontext f眉r KI. 

Auf dieser Basis ist Joule die Interaktionsebene, die Menschen mit KI verbindet und ihnen erm枚glicht, auf ganz neue Weise mit Software zu arbeiten.听Joule-Assistenten arbeiten mit Nutzern zusammen, w盲hrend Joule-Agenten Gesch盲ftsabl盲ufe durchg盲ngig ausf眉hren. So wird Intelligenz direkt in die Prozesse eingebettet und nicht nur zus盲tzlich aufgelegt.鈥疻ir nennen dies die听.听

鈥�Zeige mir, wie sich meine Finanzprognose f眉r das Jahr auf Grundlage der neuesten Daten zur Vertriebspipeline und Lieferkette 盲ndern k枚nnte.鈥� Auf den ersten Blick sieht dies wie ein einfacher Prompt f眉r ein gro脽es Sprachmodell aus. Aber ohne Verbindung zu Unternehmenssystemen ist die Antwort reine Spekulation. 

Ausgehend vom vollst盲ndigen unternehmensbezogenen Kontext ermittelt das System zun盲chst den richtigen Gesch盲ftsprozess aus Hunderten gesch盲ftskritischer Prozesse und versteht die spezifische Konfiguration, wie dieser Prozess im Unternehmen ausgef眉hrt wird. Anschlie脽end w盲hlt es aus Millionen von Datenfeldern, die in der gesamten ERP-Landschaft gespeichert sind, genau die richtigen Daten aus. Schlie脽lich werden bei jedem Schritt die Identit盲t, Berechtigung und der Zugriff gepr眉ft und sichergestellt, dass das Ergebnis korrekt, regelkonform und verl盲sslich ist. Auf diese Weise erhalten Unternehmen nicht nur allgemeine Antworten, die auf Wahrscheinlichkeiten beruhen, sondern treffen Entscheidungen, auf die sie sich verlassen k枚nnen. 

Um diesen Zustand zu erreichen, reicht es nicht aus, einfach einen Chatbot hinzuzuf眉gen oder KI nachtr盲glich in bestehende Systeme einzubinden. Viele Unternehmen arbeiten immer noch mit fragmentierten Landschaften, Daten, die 眉ber viele Systeme verteilt sind, und Prozessen, die durch jahrelange schrittweise Ver盲nderungen gepr盲gt sind. In diesem Umfeld sorgt KI nicht f眉r schnellere Fortschritte, sondern kann sogar Ineffizienz und Risiken erh枚hen. Unternehmen m眉ssen das Zusammenspiel aus Prozessen, Daten und Infrastruktur neu gestalten und die Verantwortung zwischen Menschen und KI klar definieren. Dies ist nicht nur ein technischer Umstieg. Es ist eine Aufgabe des Change Managements.鈥� 

Neue Technologie schafft nur dann Mehrwert, wenn sie von wirklichen Ver盲nderungen begleitet wird. KI ist kein Ersatz f眉r eine Transformation. Sie erh枚ht den Nutzen einer erfolgreichen Transformation. Ihre Vorteile kommen nur dann voll zur Geltung, wenn alle Elemente des Systems 鈥� der Agent, der Prozess und der Mensch 鈥� nahtlos zusammenarbeiten. Anwender m眉ssen verstehen, wie sie mit KI-Agenten arbeiten k枚nnen, und Prozesse m眉ssen bewusst so gestaltet werden, dass Intelligenz dort integriert wird, wo Entscheidungen getroffen und Aufgaben durchgef眉hrt werden. 

Deshalb ist das Change Management von grundlegender Bedeutung. Es beinhaltet die Weiterbildung der Belegschaft, die Umgestaltung von Prozessen f眉r ihre direkte Verkn眉pfung mit Daten und KI und die Modernisierung der zugrunde liegenden System-Landschaft.鈥� 

Aus diesem Grund f眉hren wir neue KI-gest眉tzten Angebote via RISE with 麻豆原创 und 麻豆原创鈥�GROW ein und passen unser Servicemodell an: um Unternehmen dabei zu unterst眉tzen, sich zu modernisieren, Ver盲nderungen zu meistern und in ihrem eigenen Tempo nachhaltigen Mehrwert durch KI zu schaffen.鈥� 

Damit beginnt eine neue 脛ra der Unternehmenssoftware, in der Intelligenz nicht von den Abl盲ufen getrennt, sondern in sie eingebettet ist. Hier werden nicht die Unternehmen mit den fortschrittlichsten Modellen tonangebend sein, sondern diejenigen, die KI mit ihren eigentlichen Gesch盲ftsprozessen verkn眉pfen 鈥� mit Kontext und klarer Governance.鈥� 

Dies ist der Anbeginn des autonomen Unternehmens und die 麻豆原创 ist bestens aufgestellt, um den Weg dorthin zu ebnen.鈥� 

Christian Klein ist Vorstandsvorsitzender der 麻豆原创 鈥疭E.听

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Andreas Wendel ist sehr zufrieden: Insgesamt 11.200 Besucherinnen und Besucher haben auf der 麻豆原创 Sapphire Orlando und Madrid das so genannte Experience Center besucht. Der in sich abgeschlossene Ausstellungsbereich wirkte wie ein Magnet auf Kunden, Partner, Mitarbeitende der 麻豆原创 sowie Medienvertreter und Analysten. In den beiden baugleichen Centern gab es zus盲tzlich auch 123 gef眉hrte Touren.

鈥濪er Ansturm war so gro脽, dass in Orlando die Schlange zeitweise einmal um das ganze Experience Center ging, das immerhin eine Fl盲che von ungef盲hr 1000 m² umfasst鈥�, erz盲hlt der Head of Innovation Experience Services im Gespr盲ch mit 麻豆原创 News. Was aber verbarg sich in dem 眉berdimensionalen Kasten inmitten der Messehalle, wof眉r manche Besucherinnen und Besucher Wartezeiten von mehr als einer Stunde in Kauf nahmen?

Sport weckt Emotionen

鈥濿ir hatten dieses Jahr die Aufgabe, das Thema 鈥欰utonomous Enterprise鈥� darzustellen.  Das ist ein sehr technologisches Thema, und wir reden viel 眉ber k眉nstliche Intelligenz, Agents, 眉ber Joule Assistants鈥�, sagt Wendel. Was CEO Christian Klein und seine Vorstandskollegen in ihrer Er枚ffnungsrede erl盲uterten und anhand von Demos gezeigt wurde, wollte das Team um Andreas Wendel wirklich anschaulich machen.

Schon ein halbes Jahr vor der Sapphire begann die Planung, bei der das Team auch viele weitere Experten aus unterschiedlichen Bereichen unterst眉tzten. Sie kamen zum Beispiel aus Strategie, Entwicklung oder Produktmarketing. Zahlreiche Partner, Kunden und Dienstleister kamen nach und nach an Bord. Wendel sch盲tzt, dass nahezu 100 Individuen am Konzept mitgearbeitet haben.

Als roten Faden f眉r ihre Geschichte w盲hlten sie ein Sport-Gro脽ereignis und das Motto 鈥濬rom Competition to Collaboration鈥� (dt. vom Wettbewerb zur Zusammenarbeit) 鈥� passend zu einem gro脽en internationalen Fu脽ballturnier, das dieses Jahr in den USA, Mexiko und Kanada stattfindet. Wendel sagt: 鈥濨ei all den Technologiediskussionen auf der Sapphire ist Sport ein Thema, das die Menschen emotional anspricht. Wir nutzen also ein Sport-Ereignis und zeigen, wie 麻豆原创 mit unterschiedlichen L枚sungen unterst眉tzt, um so ein Event 眉berhaupt planen und umsetzen zu k枚nnen.鈥�

Wendel sagt: 鈥濬眉r Zuschauer ist es ein Erlebnis, aber damit ein Mega-Event reibungslos ablaufen kann, m眉ssen alle Ger盲tschaften, alle Technologien um ein Stadion herum auch funktionieren. Wir zeigen, wie beispielsweise das Thema Autonomous Asset Management sicherstellt, dass die Infrastruktur am Tag des Events auch funktioniert.鈥�

Spielertunnel und Rohrleitung mit Robodog

Lasst uns mit Andreas Wendel einen Rundgang unternehmen. Wir betreten das Experience Center durch eine Art Spielertunnel und erreichen die Loge mit Blick auf ein imagin盲res Stadion f眉r ein internationales Fu脽ball-Gro脽ereignis. Diese Station, 鈥濸lan the Game鈥�, richtet den Blick auf das gro脽e Ganze und zeigt, wie 麻豆原创 KI, Daten und Anwendungen zusammen- und alle Aspekte einer Sportgro脽veranstaltung unter einen Hut bringt.

Wendel erkl盲rt zun盲chst, wie 麻豆原创-L枚sungen in der Planungsphase unterst眉tzen: 鈥濿ir zeigen, wie Kunden beispielsweise unsere Finanz-  und Planungsl枚sungen lange vor dem Event einsetzen k枚nnen. Wir pr盲sentieren, wie Agents und Joule Assistants zuk眉nftig helfen, Ereignisse fr眉hzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln, sodass ich im Budgetrahmen bin.鈥�

Sein Kollege Pranav Avadhanula, Solution Advisor Finance and AI, macht das anhand eines konkreten Beispiels deutlich: An einem gro脽en Monitor sehen die Besucherinnen und Besucher, wie er Joule Agents einsetzt, um f眉r das Sicherheitskonzept des Events in Mexiko die geeignetsten Anbieter zu finden und verschiedene Kombinationsm枚glichkeiten und Szenarien zu simulieren. Dabei ber眉cksichtigt der Agent auch die m枚gliche Kursentwicklung des mexikanischen Pesos gegen眉ber dem US Dollar.

鈥濨uild the Stage鈥� hei脽t die Station, die zeigt: Bevor die Fans jubeln, passiert die eigentliche Arbeit im Hintergrund. Die Modernisierung eines Stadions erfordert pr盲zise Planung, Budgetdisziplin und reibungslose Abl盲ufe. 麻豆原创 unterst眉tzt dabei, alle Details zu orchestrieren 鈥� von Personal und Reisen bis zur Beschaffung von Materialien. So wird das Stadion p眉nktlich und im Budgetrahmen bereit f眉r das gro脽e Spiel 鈥� unterst眉tzt durch Autonomous Spend, Autonomous HCM und Autonomous Project Delivery.

Der n盲chste Raum zeigt Anwendungen, die beim Betrieb eines Stadions f眉r die Besucher nicht sichtbar, aber dennoch immens wichtig sind. Das Szenario, das von den Besucherinnen und Besuchern wohl am h盲ufigsten gefilmt wurde: Ein Roboter in Hundegestalt, zur Verf眉gung gestellt von dem Partner Boston Dynamics, bewegt sich dabei entlang einer Reihe von Rohrleitungen. Er sp眉rt mit Hilfe verschiedener Sensoren vollautomatisch ein vom System festgestelltes Leck auf. Sobald er es gefunden und analysiert hat, erteilt das System dem zust盲ndigen Mitarbeiter aus der Instandhaltung einen digitalen Reparaturauftrag.

Wendel sagt: 鈥濿as immer sehr gut ankommt: Im Bereich Asset Management zeigen wir nicht nur unsere digitalen L枚sungen, sondern beispielsweise auch, wie das Thema Embodied AI und Robotics in Zukunft zu einem reibungslosen Betrieb beitragen kann. Am besten durch Use Cases unserer Kunden.鈥� Er betont: 鈥濪iese physischen Elemente sind uns ganz wichtig, da sie die 麻豆原创-L枚sungen anfassbar machen. Das reduziert ein St眉ck weit auch die Komplexit盲t.鈥�

Fans findet auch die so genannte 鈥濰all of Fame鈥�, in der wichtige Kunden mit einem eigenen Pokal geehrt werden. 鈥濿ir hatten in Orlando eine Tour mit einem Kunden, und die Mitarbeiter haben ihre Troph盲e gesehen, haben gejubelt und Fotos gemacht wie bei einem Champions League Finale. Das war so ein Moment, der gezeigt hat: Die Details, die hier drinstecken, sind einfach unglaublich.鈥�

Nicht einfach nur ein Trikot

Der kr枚nende Abschluss des Besuchs ist dann der Fanshop, der unter dem Motto 鈥濵onetize the Moment鈥� zeigt, wie Veranstalter Einnahmen durch Merchandise generieren k枚nnen. Die Besucherinnen und Besucher scannen ihren Sapphire-Batch und bestellen an einem Terminal ihr personalisiertes Wunsch-Trikot, das in zwei Farben erh盲ltlich ist.

Sie beobachten dann, wie eine Maschine die Trikots automatisiert mit ihrem Wunschtext und ihrer R眉ckennummer bedruckt. Ein humanoider Roboter des Partners Aimbo Robotics sortiert die Kisten mit den fertigen Trikots in Regale ein. Trotz der vielen Bestellungen sind diese dann circa zwei Stunden sp盲ter an einem Ausgabeschalter au脽erhalb des Centers zur Abholung bereit.

Der Clou: Die Trikots haben einen NFC-Chip eingearbeitet. 鈥濿enn man das Handy dranh盲lt, bekommt man alle Inhalte des Experience Centers auch noch mal auf dem Handy angezeigt鈥�, erkl盲rt Wendel. 鈥濧lso es ist nicht nur ein nettes Trikot, sondern es hat auch noch die Funktion, die Inhalte zu Hause noch einmal anschaulich zu machen.鈥�

Er betont, dass sein Team die Center zwar f眉r die Sapphire entwickelt und aufbaut, die unterschiedlichen Stationen aber entweder auf anderen Veranstaltungen oder in einem der zahlreichen fest installierten Experience Center erneut zeigt. Messebauliche Teile lagert das Team zum Teil auch ein. 鈥濽ns ist es wichtig, da nachhaltig zu arbeiten鈥�, sagt Wendel.

Schwer zu toppen

Die vielen Monate Vorarbeit des Teams und die langen Abende in der Messehalle, kurz bevor die Sapphire startet, haben sich auf jeden Fall gelohnt. Auf die R眉ckmeldungen angesprochen, sagt Andreas Wendel abschlie脽end: 鈥濪urch unser Konzept k枚nnen wir das komplette Portfolio, aber auch die Industriest盲rke der 麻豆原创, greifbar machen. Dieses Jahr sind etliche Leute zu uns gekommen und haben gesagt: ,ihr habt letztes Jahr was richtig Cooles gemacht, aber ihr habt es geschafft, es dieses Jahr zu toppen鈥� 鈥�  und das ist gar nicht so einfach!鈥�

麻豆原创-Innovation hautnah erleben

麻豆原创 Experience Center machen Innovation durch reale Gesch盲ftsszenarien, interaktive Showcases und branchenspezifisches Storytelling erlebbar. An 31 Standorten weltweit vernetzt 麻豆原创 Anwendungen, Daten und KI, um komplexe gesch盲ftliche Herausforderungen in greifbare L枚sungen zu verwandeln.

Interessierte Kunden und Partner k枚nnen , eine oder einen Eindruck vom gewinnen.

Titelbild von Nate Lane.

Dieser Artikel erschien zuerst im Mitarbeiterportal, 麻豆原创 One.

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Zwischen Stabilit盲t, Resilienz und Innovation 鈥� in diesem Spannungsfeld befindet sich der Handel derzeit. Auf der einen Seite stehen grundlegende Transformationsprojekte wie die Migration auf 麻豆原创 S/4HANA, die Modernisierung bestehender Systemlandschaften und die Einf眉hrung neuer CRM- oder Kundenbindungsplattformen. Auf der anderen Seite steigen die Erwartungen der Kundinnen und Kunden kontinuierlich: Sie m枚chten jederzeit wissen, ob ein Produkt verf眉gbar ist, wann es geliefert wird und 眉ber welchen Kanal sie es am bequemsten beziehen k枚nnen. Hinzu kommen 盲u脽ere Herausforderungen wie regulatorische Anforderungen, volatile Lieferketten oder geopolitische Entwicklungen, die sich unmittelbar auf internationale Warenstr枚me auswirken k枚nnen. Auch der Wettbewerb verst盲rkt den Druck zunehmend durch immer neue Plattform-Anbieter.

Wie es Unternehmen gelingt, unter diesen dynamischen Rahmenbedingungen erfolgreich zu bestehen? Diese Frage ist nicht trivial zu beantworten.

Integration als Schl眉ssel zum Erfolg

Fest steht, dass es nicht gen眉gt, einzelne Software-Komponenten zu modernisieren oder neue Anwendungen einzuf眉hren. Essenziell ist eine klare Strategie f眉r deren Einsatz und das Zusammenspiel: Commerce-Plattformen, Kundenportale und Loyalty-L枚sungen m眉ssen eng mit Warenwirtschaft, Lagerverwaltung, Produktdatenmanagement und Logistik verzahnt werden. L枚sungen wie 麻豆原创 S/4HANA, 麻豆原创 EWM oder 麻豆原创 Customer Experience k枚nnen hierf眉r die technologische Grundlage schaffen. Ihr Potenzial entfalten sie jedoch nur, wenn sie Teil einer integrierten Systemlandschaft sind, in der Daten 眉ber Systemgrenzen hinweg flie脽en k枚nnen. Dann erst erhalten Unternehmen einen verl盲sslichen 脺berblick 眉ber Best盲nde, Auftr盲ge und Lieferprozesse und k枚nnen Kundenversprechen zuverl盲ssig einhalten.

Omnichannel erfordert system眉bergreifende Prozesse

Besonders offenkundig wird die Bedeutung von Integration und system眉bergreifenden Prozessen im Omnichannel-Umfeld. Kundinnen und Kunden erwarten heute, flexibel zwischen Online-Shop, Filiale und mobilen Kan盲len wechseln zu k枚nnen. Ob Click & Collect, die Verf眉gbarkeitsanzeige von Produkten in einer nahegelegenen Filiale oder die Lieferung aus einem regionalen Lager 鈥� all diese Services setzen voraus, dass die zugrundeliegenden Abl盲ufe und Systeme nahtlos ineinandergreifen.

KI und Daten: Erst die Basis, dann die Intelligenz

Dieses Zusammenspiel bildet auch die Grundlage f眉r den erfolgreichen Einsatz von KI, genauso wie Kontext zu Gesch盲ftsprozessen 鈥� und Daten. Denn KI ist nur so gut wie die Daten, auf die sie zugreift. F眉r Handelsunternehmen bedeutet das: Wer KI f眉r Kundenansprache, Produktempfehlungen oder Prozessoptimierung nutzen m枚chte, muss zun盲chst eine belastbare, gut gepflegte Datenbasis schaffen. Im n盲chsten Schritt k枚nnen Agenten oder Tools wie Generative Voice- und Chatbots 鈥� die 麻豆原创 z.B. im Zuge ihrer Partnerschaft mit Parloa bereitstellen m枚chte 鈥� Kundengespr盲che 眉ber Telefon, Chat oder Messenger automatisiert und wirkungsvoll unterst眉tzen. So lassen sich Serviceprozesse effizienter gestalten. Mehr noch: Mit der neuen 麻豆原创 Business AI Plattform soll sich k眉nftig der Kontext zwischen Business-Prozess, Daten und KI entlang des gesamten Lebenszyklus sicherstellen lassen.

Transparenz in Lieferketten und Logistik

Ebenso wichtig bleibt die F盲higkeit, Lieferketten und Warenstr枚me transparent zu steuern. Aktuelle Ereignisse, etwa an der Stra脽e von Hormus, zeigen, wie schnell geopolitische Entwicklungen, Handelskonflikte oder Engp盲sse etablierte Prozesse ins Wanken bringen k枚nnen. Mit L枚sungen wie 麻豆原创 EWM oder den Supply-Chain-Anwendungen bietet 麻豆原创 hierf眉r ein breites Portfolio. Der eigentliche Mehrwert zeigt sich auch hier, wenn Unternehmen diese L枚sungen nahtlos miteinander verbinden und damit Transparenz entlang ihrer Prozesse schaffen 鈥� end-to-end. Gerade im Handel, wo Verf眉gbarkeiten und Lieferzeiten unmittelbar das Kundenerlebnis beeinflussen, wird diese Transparenz zunehmend zum Wettbewerbsfaktor.

Komplexe Regulatorik, steigende Anforderungen

Themen wie Zollabwicklung, Nachhaltigkeitsvorgaben, Herkunftsnachweise oder Berichtspflichten betreffen l盲ngst nicht mehr nur Konzerne. Steigende regulatorischen Anforderungen stellen mittlerweile s盲mtliche Unternehmen jeder Gr枚脽e vor Herausforderungen.

Hier zeigt sich einmal mehr die Bedeutung einer integrierten ERP-Plattform. 麻豆原创 S/4HANA kann dazu beitragen, Finanz-, Beschaffungs-, Logistik- und Vertriebsprozesse zusammenzuf眉hren und die notwendige Transparenz f眉r Compliance- und Reporting-Anforderungen zu schaffen. Dennoch bleibt die Einf眉hrung einer Software nur ein Teil der Aufgabe. Unternehmen m眉ssen ihre Prozesse regelm盲脽ig 眉berpr眉fen und an neue Marktanforderungen anpassen.

Technologie nur ein Teil der Antwort

Ob es darum geht, KI sinnvoll einzusetzen, Lieferketten robuster aufzustellen oder regulatorische Anforderungen zu erf眉llen 鈥� die Aufgaben im Handel werden nicht kleiner. 麻豆原创-L枚sungen k枚nnen Unternehmen dabei unterst眉tzen, diese zu bew盲ltigen. Ihr Erfolg h盲ngt jedoch von einer klaren Zielarchitektur, durchg盲ngigen Prozessen und einer belastbaren Datenbasis ab. Wer diese Basis schafft, legt den Grundstein f眉r mehr Resilienz, bessere Kundenerlebnisse und die notwendige Innovationsf盲higkeit im Handel.

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, unsere neue User Experience, gewinnt an Dynamik und treibt Verbesserungen f眉r unsere Kunden ma脽geblich voran. Kunden , verbessern , und .

麻豆原创 Business AI f眉r die IT und Entwickler

Code-Editor von Joule Studio und Joule-Studio-CLI

Aufbauend auf den transformativen Funktionen von Joule Studio Low-Code erweitert die 麻豆原创 die Joule-Studio-Familie um zwei leistungsstarke neue Angebote, die genau dort ansetzen, wo Entwickler arbeiten: der Code-Editor von Joule Studio, eine Erweiterung von Visual Studio Code IDE und die Joule-Studio-CLI, eine vielseitige Befehlszeilenschnittstelle. Zusammen bieten diese Tools eine einheitliche, KI-gest眉tzte Entwicklungserfahrung, die das gesamte Spektrum der Entwicklungspersonae und Pr盲ferenzen von Joule abdeckt.

• Der Code-Editor von Joule Studio bringt die Intelligenz von Joule direkt in Visual Studio Code, die weltweit beliebteste Entwicklungsumgebung, und unterst眉tzt Pro-Code-Entwickler mit KI-gef眉hrtem Ger眉st, kontextbezogener Code-Generierung, intelligenten Empfehlungen und nahtloser Integration mit Joule, ohne dass sie die bevorzugte IDE verlassen m眉ssen.听
• Die Joule-Studio-CLI erweitert diese Leistung auf das Terminal und erm枚glicht es Entwicklungs- und DevOps-Teams, die Projekterstellung zu automatisieren, Konfigurationen zu verwalten, Implementierungen durchzuf眉hren und CI/CD-Workflows 眉ber skriptf盲hige Befehlszeilenbefehle zu koordinieren听鈥� ideal f眉r Headless-Umgebungen, Automatisierungspipelines und Teams, die Geschwindigkeit und Pr盲zision in der Befehlszeile sch盲tzen.

Ausf眉hrliche Informationen finden Sie .

Joule mit 麻豆原创 Datasphere

Allgemeine Verf眉gbarkeit

Datenexperten, die in 麻豆原创 Datasphere arbeiten, k枚nnen nun informations-, navigations- und transaktionsbezogene Aufgaben durch eine nat眉rliche Konversation mit Joule erledigen. Unabh盲ngig davon, ob sie sich erkundigen, wie bestimmte Funktionen verwendet werden, ob sie Details zu einer 麻豆原创-Datasphere-Instanz abrufen oder Systemeinstellungen wie Spracheinstellungen 盲ndern m枚chten, erhalten Benutzer sofortige Antworten mit direkten Verweisen auf die Produktdokumentation. Joule kann Aufgaben sogar direkt aus der Konversation heraus ausf眉hren, ohne dass eine Interaktion mit der Standardoberfl盲che erforderlich ist. Diese direkte Ausf眉hrung verringert die Abh盲ngigkeit vom internen IT-Support und erm枚glicht eine schnellere, intuitivere Navigation auf der gesamten Plattform.

Ausf眉hrliche Informationen finden Sie .

麻豆原创 Document AI, Erweiterungen

Konfidenz auf Belegebene
Kunden legen nun Konfidenzbereiche f眉r Felder in der Funktion f眉r Schemas fest. Wenn Kunden Feldeinstellungen bearbeiten, k枚nnen sie ihre eigenen Schwellenwerte f眉r niedrige, mittlere und hohe Konfidenz definieren. Diese benutzerdefinierten Einstellungen spiegeln sich in den Extraktionsergebnissen wider, die f眉r die relevanten Felder auf dem Belegdetailbild angezeigt werden. Siehe und .

Erweitertes Transportmanagement
Kunden k枚nnen nun die Funktion f眉r Transporte verwenden, um Kan盲le und Workflows zu exportieren und zu importieren. Siehe .

Neue Schemas: Gesch盲ftspartner und Lieferschein f眉r WM
Die Servicepl盲ne Embedded Edition und Premium Edition unterst眉tzen nun auch die Standardbelegart  鈥濭esch盲ftspartnerbeleg鈥�. Eine Liste der unterst眉tzten Belegarten finden Sie unter . Erste Schritte mit 麻豆原创 Document AI, und .

Erweiterungen f眉r den Generative AI Hub in AI Foundation

Metadaten
Kunden k枚nnen nun Metadaten f眉r Dokumente, Sammlungen und Chunks verwalten, die mit dem Vektor-API erstellt wurden, um ein erweitertes Filtern und Organisieren ihrer Inhalte zu erm枚glichen. Weitere Informationen finden Sie unter .

Abruf-API
Kunden k枚nnen Suchergebnisse 眉ber mehrere Daten-Repositorys hinweg zusammenf眉hren und ordnen, indem sie die Nachbearbeitungsfunktionen der Abruf-API verwenden. Weitere Informationen finden Sie unter .

Prompt-Optimierungen
Benutzerdefinierte Metriken werden bei Prompt-Optimierungen unterst眉tzt, sodass Kunden Prompts basierend auf ihren spezifischen Bewertungskriterien definieren und optimieren k枚nnen. In Optimierungsaufgaben k枚nnen nur LLM-as-a-Judge-Metriken mit numerischen oder booleschen Ausgabearten verwendet werden. Weitere Informationen finden Sie unter und . Kunden k枚nnen separate Test- und Trainingsdatensets f眉r die Prompt-Optimierung bereitstellen. Weitere Informationen finden Sie unter .

Prompt-Registry
Die Prompt-Registry erm枚glicht es Kunden nun, Orchestrierungskonfigurationen deklarativ anzulegen und zu verwalten, sodass sie komplexe KI-Workflows zusammen mit ihren Prompts f眉r eine bessere Governance und Reproduzierbarkeit versionieren und verfolgen k枚nnen. Weitere Informationen finden Sie unter .

Geheime Schl眉ssel
Kunden k枚nnen nun generische geheime Schl眉ssel eingeben, indem sie ein Formular anstelle von JSON verwenden. Bei aktiviertem Dokument-Grounding wird das Formular im Dialogfeld Generischen geheimen Schl眉ssel hinzuf眉gen angezeigt. 脺ber ein Dropdown-Men眉 k枚nnen sie den Typ des Dokumente-Repositorys ausw盲hlen. Je nach Auswahl passen sich die 眉brigen Felder dynamisch an, sodass sie die Daten vervollst盲ndigen k枚nnen. Einige Felder sind bereits vorausgef眉llt. Wenn sie lieber direkt mit JSON arbeiten, k枚nnen sie per Klick auf das Symbol 顒� zur Codesicht wechseln. Weitere Informationen finden Sie unter .

Neu verf眉gbare Modelle
Es werden neue Modelle unterst眉tzt, einschlie脽lich OpenAI GPT 5.2, Gemini 3.0 Pro, Perplexity Deep Research und Anthropic Claude Opus 4.6.Weitere Informationen zu neuen und veralteten Modellen . .

麻豆原创 Joule for Developers, ABAP-KI-Funktionen, Erweiterungen

Mit den neuen ABAP-KI-Funktionen k枚nnen Entwickler mit einer Zeit- und Arbeitsersparnis von 20 Prozent beim Schreiben von ABAP-/JAVA-Code rechnen, von 25 Prozent beim Testen von ABAP-/JAVA-Code und mit einer um 4,4 Prozent schnelleren Wertsch枚pfung.

Ab diesem Quartal k枚nnen Entwickler nun auf einfache Weise ABAP-Unit-Tests f眉r Folgendes generieren:

• 脰ffentliche, gesch眉tzte und private Methoden globaler ABAP-Klassen
• 脰ffentliche Methoden lokaler Klassen innerhalb globaler Class-Pools

Siehe .

Dar眉ber hinaus k枚nnen Entwickler 眉ber den Dokumentations-Chat mit der Dokumentation im 麻豆原创 Help Portal interagieren und kontextbezogene Antworten und Links zu relevanter Dokumentation erhalten. Diese Funktion steigert die Produktivit盲t, indem sie einen schnellen Zugriff auf die zugeh枚rige Dokumentation direkt in der Entwicklungsumgebung bietet. Siehe .

Schlie脽lich k枚nnen Entwickler nun KI-gest眉tzte Erl盲uterungen zu ihren ATC-Befunden und ihrem Code in der App 鈥濫igenentwicklungen analysieren/Migration der Eigenentwicklungen鈥� erhalten. Siehe und .

Ausf眉hrliche Informationen finden Sie .

Jonathan von R眉den ist Chief AI Officer der 麻豆原创 SE.

* Haftungsausschluss: Dieser Artikel beschreibt die zu erwartenden Vorteile f眉r Unternehmen. S盲mtliche Berechnungen sind Sch盲tzwerte, denen Fallstudien von 麻豆原创-Kunden, 麻豆原创-Benchmarks und andere Untersuchungen zugrunde liegen. Die tats盲chlichen Vorteile k枚nnen variieren und durch zus盲tzliche Faktoren beeinflusst werden, die in diesem Artikel nicht ber眉cksichtigt werden. Die Informationen werden ohne jegliche Gew盲hr, weder ausdr眉cklich noch stillschweigend, bereitgestellt. 麻豆原创 眉bernimmt keinerlei Verantwortung f眉r Sch盲den im Zusammenhang mit der Nutzung dieses Artikels. Auf der Seite sind unter 鈥濺echtliche Hinweise鈥� Nutzungsbedingungen, Haftungsausschl眉sse, Pflichtangaben und Einschr盲nkungen f眉r dieses Material zu finden.

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