Sebastian Weber, CIO von E.ON, einem der , zeigt sich immer wieder erstaunt dar眉ber, wie wenig Aufsehen es erregt, wenn Technologien, die noch vor Kurzem wie Science-Fiction anmuteten, still und leise in unserem Alltag Einzug halten.
Als Beispiele nannte er fahrerlose Autos in San Francisco, autonome Kampfdrohnen und Pflegeroboter, die menschliches Verhalten imitieren. Auf der Konferenz , die von TAC Insights ausgerichtet wurde, sagte Weber, dass ihn diese Entwicklungen zugleich beunruhigen und faszinieren.
F眉r ein Energieunternehmen, das kritische Infrastrukturen betreibt, ist dieses Tempo des technologischen Wandels nicht nur faszinierend oder erschreckend. Es bringt die Verantwortung mit sich, zweckm盲脽ige, nachhaltige Innovationen zielgerichtet einzuf眉hren.
Auf den Wellen reiten
Weber betrachtet diese technologischen Entwicklungen als wiederkehrende 鈥瀏ro脽e Wellen“, die unser Denken und F眉hlen pr盲gen und die Welt um uns herum grundlegend ver盲ndern. Wer k枚nnte sich heute noch eine Welt ohne Internet vorstellen? Und kaum jemand w眉rde bestreiten, dass sich mit dem Mobiltelefon der IT-Konsum grundlegend ver盲ndert hat, insbesondere seitdem im Arbeitsumfeld derselbe Bedienkomfort erwartet wird.
鈥濳I l枚st dieselbe Reaktion aus鈥�, erkl盲rte Weber. 鈥濿enn ChatGPT mir hilft, meine Gartenprobleme zu l枚sen, erwarte ich nat眉rlich, dass die KI mir auch bei der Arbeit das Leben leichter macht.鈥�
Eine der gr枚脽ten Herausforderungen f眉r E.ON liegt darin, die wachsende Kluft zwischen dem rasanten technologischen Wandel im Au脽en und der internen Anpassungsf盲higkeit zu 眉berbr眉cken. Denn Struktur und DNA des Unternehmens erschweren es, Innovationen in der gebotenen Geschwindigkeit aufzugreifen und in die Praxis zu 眉berf眉hren.
Dieses Problem trat offen zutage, als die Unternehmensf眉hrung hinterfragte, ob dauerhaft hohe IT-Ausgaben vertretbar seien. So wurde rasch klar: Wenn E.ON entschlossen ist, eine f眉hrende Rolle in Europas gr眉ner Energiewende einzunehmen, sind kontinuierliche Investitionen in sein digitalisiertes Energiesystem notwendig, um Systemstabilit盲t, Wirtschaftlichkeit und Widerstandsf盲higkeit zu gew盲hrleisten.
Um dieses Ziel zu erreichen, hat das Unternehmen drei strategische Priorit盲ten definiert: Wachstum, Nachhaltigkeit und Digitalisierung. W眉rde E.ON, was digitale F盲higkeiten betrifft, zur眉ckfallen, w盲re dies langfristig mit deutlich h枚heren Kosten verbunden.
鈥濽m das System auf den erforderlichen Stand zu bringen, ist interne Bereitschaft erforderlich. Das bedeutet, dass wir uns ernsthaft mit Investitionsentscheidungen, Priorisierung und vor allem mit den Menschen und der Unternehmenskultur auseinandersetzen m眉ssen鈥�, betonte Weber. 鈥濫ines steht fest: Eine R眉ckkehr zum alten Tempo wird es nicht geben.鈥�
Strategisch handeln
E.ON ist in drei Bereichen t盲tig: Energienetz, Kundenl枚sungen und Energieinfrastrukturl枚sungen. Durch diese Bandbreite sind die Abl盲ufe 盲u脽erst komplex und erfordern skalierbare, transparente und kooperative Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen.
Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, baut E.ON gezielt seine internen F盲higkeiten aus und investiert in seine Mitarbeitenden. Im Zuge dieser Strategie wurden 眉ber 1.000 Fachkr盲fte an Bord geholt 鈥� darunter mehr als 500 im Bereich Daten und 300 im Bereich Cybersicherheit. Dadurch sollen Eigenverantwortung, Zusammenarbeit und Innovationskraft im gesamten Unternehmen gest盲rkt werden.
Dieser Schritt spiegelt eine grundlegende 脺berzeugung wider: Die IT hat nicht mehr nur eine unterst眉tzende Funktion, sie ist ein wichtiger Treiber der Energiewende und entscheidend f眉r die Sicherung von Wettbewerbsvorteilen.
Die Transformation von E.ON wird angesichts einer rasanten technologischen Entwicklung vollzogen, und an diesem Wendepunkt spielt KI eine wesentliche Rolle. Technologien wie KI-gest眉tzte Assistenten und Automatisierungstools sind l盲ngst kein Novum mehr. Durch sie wird v枚llig neu definiert, wie Kunden mit Services interagieren. E.ON tr盲gt diesem Wandel Rechnung und integriert moderne Technologien unmittelbar in seine Kernsysteme, anstatt sie als Add-ons zu behandeln.
Die Kluft 眉berbr眉cken
Weber erl盲uterte, dass digitale Transformation bei E.ON bedeute, f眉r das Kerngesch盲ft die richtige Technologie zu nutzen, um die 47 Millionen Kunden besser bedienen zu k枚nnen.
Er nannte zun盲chst die Standardisierung der Plattform, gefolgt von der Cloud-ERP-Transformation und der Migration auf 麻豆原创 S/4HANA. Anstatt fragmentierte kundenspezifische L枚sungen zu entwickeln, erm枚glicht diese Strategie dem Unternehmen, f眉hrende Technologien in eine koh盲rente Architektur zu integrieren, um Skalierbarkeit sicherzustellen und unn枚tige Komplexit盲t zu vermeiden. Diese grundlegenden Infrastrukturinvestitionen haben bereits messbare Ergebnisse erzielt, darunter eine Reduzierung der IT-Ausfallzeiten um 77 Prozent innerhalb von f眉nf Jahren.
Auf dem Weg zur Transformation hat E.ON erkannt, wie wichtig es ist, dass digitale Kompetenzen tief im operativen Alltag verankert sind. 鈥濪eshalb haben wir uns von isolierten Innovationsformaten wie 鈥欴igital Labs‘ Labs oder 鈥欵xperimental Garages‘ verabschiedet und stattdessen digitale Tools direkt in unsere Gesch盲ftsprozesse eingebettet鈥�, erl盲uterte Weber.
Innovation ist zwar von entscheidender Bedeutung, aber E.ON misst Governance und Steuerung denselben Stellenwert bei. Die Verwaltung eines digitalen 脰kosystems dieser Gr枚脽enordnung erfordert eine robuste Steuerung, um Sicherheit, Konsistenz und Kostendisziplin zu gew盲hrleisten. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen zentrale Governance-Strukturen eingef眉hrt, darunter standardisierte Vertr盲ge und ein einheitliches IT-Systemmanagement.
Ebenso bedeutsam ist die Investition in die Belegschaft. Durch gezielte Schulungen und Ma脽nahmen zum Aufbau von Kompetenzen werden Mitarbeitende motiviert, neue Technologien in messbaren gesch盲ftlichen Mehrwert zu 眉berf眉hren.
KI gezielt einsetzen
Wie bei vielen Unternehmen steht auch bei E.ON die k眉nstliche Intelligenz im Mittelpunkt der zukunftsorientierten Strategie. Doch das Unternehmen geht dabei bewusst besonnen vor. Statt eigene Plattformen von Grund auf zu entwickeln, setzt E.ON auf Partnerschaften mit etablierten Technologieanbietern und bewahrt somit die Flexibilit盲t seines IT-Portfolios. So kann das Unternehmen das Potenzial von KI in der Automatisierung des Kundenservice, in der vorausschauenden Wartung und in der betrieblichen Optimierung ausloten, ohne sich vorschnell auf nicht erprobte L枚sungen festzulegen.
鈥濽nsere Erfahrung verdeutlicht eine grundlegende Wahrheit 眉ber die digitale Transformation鈥�, sagte der IT-Experte. 鈥濫rfolg h盲ngt wirklich von der richtigen Balance ab. Wir m眉ssen Innovation konsequent vorantreiben, aber nicht auf Kosten von Stabilit盲t, Cybersicherheit oder Governance.鈥�
Auch digitale Tools allein reichen nicht aus. Ohne entsprechende Schulungen und ohne Anpassung an die gesch盲ftlichen Anforderungen k枚nnen selbst die modernsten Technologien keinen Mehrwert bieten. E.ON arbeitet deshalb nach dem 鈥濨izDevOps鈥�-Konzept. Dadurch wird sicherstellt, dass digitale Initiativen ein wesentlicher Bestandteil der Gesch盲ftsziele sind und von den relevanten Fachbereichen unterst眉tzt werden.
Insgesamt veranschaulicht die Transformation von E.ON, was n枚tig ist, um in einer komplexen, stark regulierten Branche eine umfangreiche Modernisierung durchzuf眉hren. Durch die konsequente Aufstockung der IT-Investitionen, den Aufbau interner Expertise und einen disziplinierten, aber zukunftsorientierten Innovationsansatz hat sich das Unternehmen f眉r die energiewirtschaftliche Zukunft aufgestellt.
Das Ergebnis geht weit 眉ber eine verbesserte Systemleistung oder weniger Ausfallzeiten hinaus. Es ist ein grundlegender Wandel in der Art, wie Technologie den Gesch盲ftserfolg vorantreibt und sie zu einem tragenden Pfeiler macht, damit 鈥濶ew Energy鈥� funktioniert: zuverl盲ssig, bezahlbar und im gro脽en Ma脽stab.
