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Viele Organisationen sind derzeit auf einer Â鶹ԭ´´ S/4HANA Transformation, einige investieren auch schon in KI-Technologie. Doch wie funktionieren neue Technologien im Arbeitsalltag?

Zwischen technischer Einführung und tatsächlicher Nutzung liegt oft eine Kluft. Was es braucht, sind nicht nur Tools, sondern Befähigung, Kommunikation, Organisational Change Management mit Blick auf den Menschen. Erfahrungen von Â鶹ԭ´´-Kunden zeigen, wie das gelingen kann.

Globale Transformation, lokale Verankerung als Leitbild

Dulaan Punsag-Odefey, nennt dazu eine Zahl, die die Herausforderung sofort greifbar macht: 265. So viele Key User fungieren bei Hapag-Lloyd als Change Ambassadors, verteilt auf sechs Regionen weltweit. Die Reederei ist eine der fünf größten der Welt und steckt mitten in einer Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Finance Transformation. Das Programm „Fast Forward“ betrifft 4.000 Â鶹ԭ´´-User in über 140 Ländern.

Punsag-Odefey, OCM Lead bei Hapag-Lloyd, sagt dazu: „Change Management ist in unserem Programm als strategischer Enabler verankert. Nicht als Add-on, sondern als Kern.“

Das bedeutet im Alltag, dass die 265 Ambassadoren globale Standards in lokale Sprache und Praxis übersetzen. Controller sollen zu Business Partnern werden, die nicht mehr nur Excel-Listen erstellen, sondern Entscheidungsvorlagen für Sales und Operations liefern. Die Botschaft an die Belegschaft dabei ist: „It will be different, but better.“

Behörden zeigen, wie Change Management funktioniert

Dass Transformation auch ohne Lehrbuch geht, zeigt die Bundesanstalt für Post und Telekommunikation (BAnst PT). Die Behörde hat S/4HANA in nur einem Jahr eingeführt: Greenfield, Public Cloud, 1.000 betroffene User, Go-Live am 1. Januar 2026. Parallel dazu der Umzug in ein neues Verwaltungsgebäude mit New-Work-Konzept.

Simone Kunze, Referentin im Â鶹ԭ´´ Service Center der BAnst PT, kennt die Sätze, die in jeder Organisation fallen: „Gibt es dafür eine Dienstanweisung?“ oder „Standard wird bei uns nicht funktionieren.“ Was half war ehrliche Kommunikation und direkte Moderation in den Fachbereichen statt Pro-forma-Fragerunden.

Ein Fit-to-Standard-Ansatz ersetzte hier gewachsene Sonderlösungen. Key User wurden aus Projektexperten entwickelt, die durch Workshops, User Stories und Test Cases bereits Tiefe aufgebaut hatten. Die Begleitung hat sich ausgezahlt, denn nach dem Go-Live kamen dutzende Dankes-E-Mails für das neue Â鶹ԭ´´ Reisekostenmanagement und zu den Fiori-Apps und über 70% Rücklaufquote bei Umfragen.

Noch einen Schritt weiter geht Thilo Menges von der Medizinischen Universität Lausitz (MuL). Sein Projekt hat eine besondere Ausgangslage: Mit 3,6 Milliarden Euro Förderung entsteht hier eine komplett neue Organisation inklusive Â鶹ԭ´´-Technologien. Menges bringt einen Punkt, den viele Organisationen nicht so klar herausstellen: „Change Management ist für mich eine Investitionssicherungsmaßnahme. Das ist ein Organisationsprojekt und Menschen brauchen Unterstützung in Veränderungsprozessen.“

Change Management macht bei seinem Projekt daher 4,3 Prozent des Gesamtbudgets als größte Einzelposition im Â鶹ԭ´´-Vertrag aus.

Das Â鶹ԭ´´ Change Management Framework mit seinen sechs Dimensionen, an dem sich die MuL orientiert, ist in die Â鶹ԭ´´ Activate Methodologie integriert. Besonders wichtig sind dabei frühe Assessments, zielgruppenspezifische Kommunikation und die Identifikation vertrauenswürdiger Multiplikatoren statt Gießkannenprinzip.

Was zudem aufgezeigt wurde: Lernen endet nicht mit Go-Live. Tools wie WalkMe ermöglichen kontextbezogene Unterstützung im Arbeitsfluss, besonders für seltene Prozesse. Die Befähigung der Organisation zur eigenständigen Weiterentwicklung dieser Systeme ist entscheidend für nachhaltigen Erfolg.

Die oben genannten Organisationen werden durch Change Management BeraterInnen von Â鶹ԭ´´ unterstützt – mehr Informationen dazu finden Sie .

Von Schatten-KI zur strukturierten Integration beim KIT

Während die BAnst PT und Hapag-Lloyd vor allem Â鶹ԭ´´-Systemlandschaften transformieren, steht das Karlsruher Institut für Technologie (KIT) vor einer anderen Frage: Wie bringt man 25.000 Studierende und 10.000 Beschäftigte dazu, KI verantwortungsvoll zu nutzen – statt jeder für sich im Verborgenen?

In anderthalb Jahren hat das KIT den Weg von unkontrollierter KI-Nutzung zu einer KI-Toolbox mit Governance-Regeln zurückgelegt. Statt Verbote zu erteilen, setzt das KIT auf Befähigung.

Andreas Sexauer vom Zentrum für Mediales Lernen am KIT beschreibt den Ansatz folgendermaßen: Ein verpflichtendes Qualifizierungsmodul vermittelt Grundwissen und rechtliche Aspekte, bevor Studierende und Lehrende Zugang zur KI-Toolbox erhalten. Parallel laufen Use-Case-Workshops in Fachabteilungen, von der Leitungsebene bis zur Rechtsabteilung. Nach dem Lehr-Rollout im April 2025 entstanden in den ersten sieben Tagen 31 didaktische Chatbots. Die Lehrenden konfigurieren sie direkt im Lernmanagementsystem für ihre jeweilige Veranstaltung.

Auch bei den Kosten geht das KIT pragmatisch vor: Nach anfänglich freiem Zugang wurde ein Budget von 25 Dollar pro Person und Monat eingeführt zur Deckelung.

Was die Forschung bestätigt

Ob Reederei, Behörde oder Hochschule – alle berichten von ähnlichen Mustern. Prof. Dr. Renate Osterchrist von der Hochschule München liefert dazu die wissenschaftliche Grundlage: Sie hat 112 Studien zur Wirksamkeit von Change-Interventionen ausgewertet und dabei sechs Interventionsfelder untersucht: Kommunikation, Unterstützung, Involvierung, Verstärkung, sozialer Einfluss und Zwang. Dabei gibt es u.a. folgende Wirkfaktoren im Wandel:

• Dialogformate sind wirksamer als One-Way-Kommunikation.
• Coaching für Führungskräfte zahlt nicht nur auf deren Führungsfähigkeit ein, sondern verbessert messbar die Implementierungskompetenz. Coaching sowie Peer-Exchange ist auch für Mitarbeitende hilfreich.
• Die Komponente Zwang war bislang wenig untersucht: Hilfreich ist Klarheit in den Botschaften, welches Verhalten erwünscht ist. Manipulation und politische Spielchen führen hingegen zu weniger Commitment.
• Die oft zitierte Zahl, dass 70 Prozent aller Change-Projekte scheitern, stimmt laut aktueller Datenlage nicht.

Die Aussage „Ich habe ehrlich gesagt noch nie einen Change erlebt, wo zu viel kommuniziert wurde“ zeigt zudem die Rolle der Kommunikation.

Wenn KI-Agenten ins Spiel kommen, wird Change noch wichtiger

Was passiert, wenn nicht nur Systeme neu eingeführt werden, sondern KI-Agenten Teile der Arbeit übernehmen? Genau diese Frage stand im Raum, als auf dem Forum Joule Studio 2.0 live gezeigt wurde. Mit dieser Plattform können Â鶹ԭ´´-Kunden KI-Agenten erstellen, die auf den Geschäftskontext zugreifen: Â鶹ԭ´´ Knowledge Graph, Prozessmodelle, Domänenwissen. Die Agenten sind code-basiert und transparent. Entwickler beschreiben das gewünschte Ergebnis in natürlicher Sprache, Joule Studio erstellt daraus Spezifikation und lauffähigen Code. No-Code und Pro-Code sind gleichermaßen möglich.

Die Diskussionen im Anschluss zeigten, dass hier besonders das oben beschriebene Change Management elementar sein wird. Denn wenn Agenten Aufgaben übernehmen, verändern sich Rollen, Verantwortlichkeiten und die Art, wie Menschen und Maschinen zusammenarbeiten.

Eine Dokumentation des Â鶹ԭ´´ Learning and Adoption Forum 2026 inklusive Videos, Folien und Chatbot finden Sie in der .

Drei Handlungsfelder

Ãœber alle Beispiele hinweg zeigen sich drei Muster:

• Befähigung vor, während und nach Einführung: Key User, Business Leads oder andere Stakeholder gilt es, frühzeitig einzubinden – sie sind die Change-Multiplikatoren.
• Lokale Ownership: Globale Standards funktionieren, wenn lokale Teams Verantwortung übernehmen. Das gilt für Reedereien mit 140 Ländern genauso wie für Bundesbehörden.
• KI strukturiert einbetten und begleiten: Qualifizierung, Governance und Business-Kontext sind wirkungsvoller als generische Tools. Bei Multi-Agentensystemen sind wir hier erst am Anfang.

Die obigen Erkenntnisse wurden auf dem Â鶹ԭ´´ Learning and Adoption Forum geteilt – die Dokumentation incl. Chatbot, Videos, Folien finden Sie hier im .