Holz oder Aluminium, freistehend oder angebaut, mit Seitenw盲nden oder Rundum-Verglasung 鈥� wer eine Terrassen眉berdachung kauft, hat viele Entscheidungen zu treffen. Und damit nicht genug: 鈥濨ei uns ergeben sich alleine f眉r eine Kategorie von Terrassen眉berdachungen bereits 3,6 Millionen m枚gliche Varianten“, sagt Heinz M枚dden, Technischer Leiter bei steda. 鈥濽nd dabei sind individuelle Gr枚脽enma脽e nicht mit eingerechnet.“

steda: Online-H盲ndler mit Wachstums-Boom und (fast) unbegrenzter Variantenvielfalt

Die steda GmbH vertreibt Terrassen眉berdachungen aus Holz und Aluminium, Carports und Gartenh盲user und geh枚rt im deutschsprachigen Raum zu den etablierten Direkt- und Online-Anbietern. Gegr眉ndet 2011, starteten Stefan Br眉ggemann und Daniel Heidemann den Vertrieb von Glaspokalen aus einer Garage heraus 鈥� schnell folgten gr枚脽ere Produkte wie Gartenh盲user und Terrassen眉berdachungen. Ab 2013 lief der Verkauf 眉ber einen eigenen Online-Shop.

Die Gesch盲fte entwickelten sich von Anfang an gut 鈥� auf den Boom, den die Corona-Pandemie ausl枚ste, war das steda-Team nicht vorbereitet. 鈥濪ie Menschen waren auf ihre eigenen vier W盲nde zur眉ckgeworfen und wollten sich die Zeit zu Hause so angenehm wie m枚glich machen 鈥� zum Beispiel durch eine neue Terrassen眉berdachung鈥�, erkl盲rt Bastian Wulfekuhl, Prokurist und COO bei steda. Dieser Cocooning-Trend f眉hrte dazu, dass sich die Bestellungen innerhalb k眉rzester Zeit vervielfachten. 鈥濨is zur Corona-Pandemie haben wir alle Bestellungen auf Papier abgewickelt 鈥� vom Vertrieb bis zur Auslieferung鈥�, so Wulfekuhl. 鈥濵it dem Lockdown haben wir 眉ber Nacht auf E-Mail-Verteiler umgestellt 鈥� und danach St眉ck f眉r St眉ck weitere Systeme eingef眉hrt, die aber nie wirklich miteinander sprachen.鈥�

Schluss mit Silodenken: 麻豆原创 Cloud ERP macht aus 6 isolierten Systemen integrierte und automatisierte Prozesse

Die Systeme arbeiteten jedoch v枚llig isoliert voneinander 鈥� ein 脺berblick 眉ber Auftragslage, Umsatzprognosen oder Deckungsbeitr盲ge war schlicht nicht m枚glich. Den Ansto脽 zur Ver盲nderung gaben schlie脽lich die Abteilungen selbst.

鈥濧llen Abteilungsleitern war klar, dass eine effektive Unternehmenssteuerung nur mithilfe eines zentralen Systems m枚glich ist. Das haben sie auch eingefordert 鈥� wohl wissend, dass die Umsetzung gr枚脽ere prozessuale Ver盲nderungen mit sich bringen w眉rde.“

Bastian Wulfekuhl, Prokurist und COO bei steda

Heinz M枚dden erkannte schnell, dass weder eine Branchenl枚sung noch eine reine Handelsl枚sung die Anforderungen von steda erf眉llen w眉rde. Gesucht war eine Plattform, die s盲mtliche Prozesse von Vertrieb bis Logistik durchg盲ngig abdeckt und gleichzeitig die branchenspezifischen Anforderungen versteht und unterst眉tzt. Mehrere Systeme kamen in die engere Auswahl 鈥� letztlich 眉berzeugte die Cloud ERP-L枚sung von 麻豆原创 durch die l眉ckenlose Prozessabdeckung und die Tiefe der Variantenkonfiguration. Einer der letzten verbliebenen Vorbehalte war der Preis: Speziell f眉r kleine und mittelst盲ndische Unternehmen bietet das FUE-Modell (Full User Equivalent) von 麻豆原创 Cloud ERP einen attraktiven Einstieg in die Cloud. Mit einer flexiblen Preisstruktur ab 25 Nutzern, wurde die Einf眉hrung der L枚sung f眉r steda auch wirtschafltich 眉berzeugend.

麻豆原创 Cloud ERP bei steda: In 8 Monaten vom Kick-off zum Go-live

Im Januar 2025 folgte die Vertragsunterzeichnung mit Implementierungspartner BA Business Advice, im Februar das Kick-off-Meeting. Acht Monate sp盲ter, im Oktober 2025, fiel der Go-live 鈥� der sp盲testm枚gliche Zeitpunkt, den das Saisongesch盲ft zulie脽.

In der Projektlaufphase erwiesen sich drei Aspekte als besondere Herausforderung:

• Stammdatenbereinigung 麻豆原创 Cloud ERP stellt mehr als 700 Stammdatenfelder bereit, die die Grundlage f眉r s盲mtliche Folgeprozesse, Analysen und KPIs bilden. Fehler oder Inkonsistenzen w眉rden sich unweigerlich durch das gesamte System ziehen und Auswertungen verf盲lschen. Die Bereinigung erwies sich aufw盲ndiger als geplant 鈥� das steda-Team bew盲ltigte sie mit gro脽em Einsatz. 鈥濿ir haben das mit viel Flei脽arbeit hinbekommen“, sagt Heinz M枚dden.
• Shopify: Die Echtzeit-Anbindung des Webshops an 麻豆原创 Cloud ERP war f眉r steda  gesetzt. Der Partner BA Business Advice entwickelte daf眉r eine ma脽geschneiderte Schnittstellenl枚sung – pr盲zise auf die Prozesse und Anforderungen von steda zugeschnitten. Ein 眉berzeugendes Beispiel f眉r passgenaue Partnerarbeit im 麻豆原创-脰kosystem.
• Variantenkonfiguration (AVC): In der bisherigen Systemwelt von steda wurde die Arbeitsvorbereitung vollst盲ndig manuell durchgef眉hrt. F眉r die Automatisierung der AVC mussten Produktdaten strukturiert hinterlegt und Prozesse grundlegend neu aufgesetzt werden 鈥� eine zeitintensive Aufgabe, die das steda-Team mit gro脽em Einsatz l枚ste.

Verwaltungsaufwand bei Amazon-Bestellungen sinkt um 90 Prozent

Heute ist der technische Bearbeitungsaufwand von Auftr盲gen bei steda nur noch halb so gro脽: Die Variantenkonfiguration (AVC) konfiguriert Auftr盲ge bereits im Vertrieb oder direkt im Onlineshop vollst盲ndig durch 鈥� eine manuelle Nachbearbeitung entf盲llt. Dadurch sank die Anzahl der Auftr盲ge, die in der Arbeitsvorbereitung bearbeitet werden m眉ssen um die H盲lfte. Der administrative Aufwand bei sogenannten Fast-Lane-Auftr盲gen sank sogar um 90 Prozent: Dabei handelt es sich um alle Amazon-Bestellungen, die vollautomatisch vom Eingang bis zur Logistik durchlaufen 鈥� ohne manuelle Eingriffe. F眉r einen Online-H盲ndler mit millionenfacher Variantenvielfalt ist das ein erheblicher Produktivit盲tsgewinn. Im Einkauf erfolgen Bestellungen heute zudem geb眉ndelt.

鈥濳amen fr眉her 25 Auftr盲ge mit Regenrinne herein, bestellte der Einkauf jede einzeln 鈥� heute l盲uft das in einer einzigen Bestellung und einem einzigen Wareneingang.鈥�

Heinz M枚dden, Technischer Leiter bei steda

Single source of truth: ein System 鈥� eine Wahrheit

Damit verf眉gt die Gesch盲ftsf眉hrung erstmals 眉ber eine belastbare Grundlage zur Unternehmenssteuerung: Produktionsfortschritt, Lagerbest盲nde, Auftragsplanung 鈥� alles in Echtzeit einsehbar, alle Kennzahlen aus einem System. Deckungsbeitragsanalysen und Produktgruppenauswertungen, f眉r die fr眉her das Bauchgef眉hl herhalten musste, sind heute auf Knopfdruck m枚glich. 鈥濿er Informationen ben枚tigt, muss sie direkt in 麻豆原创 finden k枚nnen. Zus盲tzliche, handgef眉hrte Excel-Listen sollte es daf眉r nicht mehr geben鈥�, res眉miert Bastian Wulfekuhl.

Jendrik Tabken, 麻豆原创-Projektmanager bei BA Business Advice, bringt es auf den Punkt: 鈥濫in 麻豆原创-Projekt in acht Monaten einzuf眉hren, funktioniert nur, wenn alle wirklich in einem Boot sitzen. Bei steda hatten wir ein junges, wissbegieriges und l枚sungsorientiertes Team, das das Projekt nicht als aufgedr眉ckte IT-Ma脽nahme verstanden hat, sondern als echte Chance. Und genau das hat den Unterschied gemacht.“

Die n盲chsten Schritte sind bereits definiert: steda arbeitet an der Einf眉hrung von 麻豆原创 Joule und KI-gest眉tzter Prozessautomatisierung 鈥� mit dem Ziel, Variantenkonfigurationen k眉nftig direkt aus Kundenanfragen per KI abzuleiten.

The post In nur acht Monaten in die Public Cloud: Wie steda seine Unternehmensprozesse neu aufstellte appeared first on 麻豆原创 News Center.

Kaum eine Branche hat in den vergangenen Jahren so viele tiefgreifende Ver盲nderungen erfahren wie die Energiewirtschaft. Regulierungstakt, dezentrale Erzeugung, volatile M盲rkte, steigende Kundenanforderungen und die fortschreitende Digitalisierung erfordern weiterhin Anpassungen 鈥� auch der IT-Systeme. Wer sein Energieversorgungsunternehmen (EVU) zukunftssicher aufstellen will, muss heute zwei Dinge gleichzeitig beherrschen: operative Exzellenz im Massengesch盲ft 鈥� und schnelle Anpassungsf盲higkeit bei Marktregeln, Formaten und Rollen.

Energiewende und Digitalisierung treiben die Komplexit盲t in EVU

Ein Blick auf den Strommarkt zeigt, warum der Druck so hoch ist. In Deutschland des inl盲ndisch erzeugten und ins Netz eingespeisten Stroms aus erneuerbaren Energien 鈥� ein neuer H枚chstwert. Das bedeutet: mehr Einspeiser, mehr Bilanzierungs- und Abrechnungsvarianten, mehr Ausnahmen, mehr Korrekturen. Parallel l盲uft die Digitalisierung des Messwesens an: Laut Bundesnetzagentur waren bis (6.000鈥�100.000 kWh beziehungsweise inklusive steuerbare 搂14a-Anlagen) mit intelligenten Messsystemen ausgestattet. Jede zus盲tzliche Messdatenquelle erh枚ht aber die Anforderungen an Datenqualit盲t, Plausibilisierung, Prozessketten und Nachweisf盲higkeit.

Aber auch Themen wie Redispatch oder die zunehmende Abrechnung von Non-Commodity-Produkten treiben die Komplexit盲t, die insbesondere kleineren und mittleren Stadtwerke zu schaffen macht. Sie m眉ssen die gleiche Regulierungstiefe bew盲ltigen wie gro脽e Player 鈥� mit deutlich weniger Spezialisten, weniger Budget und oft einer historisch gewachsenen Systemlandschaft. Jede neue Marktregel wird dann zur Multiplikation: Anpassung im ERP, in Workflows, im Reporting.

麻豆原创 S/4HANA Utilities stellt den Mehrwert in den Fokus

In diesem herausfordernden Marktumfeld kann ein modernes ERP f眉r mehr Effizienz, Geschwindigkeit und Flexibilit盲t sorgen. Erforderlich sind Systeme, die Massenprozesse automatisieren, Datenqualit盲t erzwingen und regulatorische 脛nderungen schnell in produktive Abl盲ufe 眉bersetzen. Konkret hei脽t das, mehr Standardprozesse 鈥� und eine Architektur, die Marktkommunikation, Abrechnung, Messdaten und Kundenprozesse konsistent verbindet.

麻豆原创 S/4HANA Utilities richtet sich gezielt an die steigenden Anforderungen aus Regulierung, Netzbetrieb und Kundenmanagement. Die L枚sung integriert Kernprozesse wie Marktkommunikation, Abrechnung und Messdatenverarbeitung und nutzt Cloud-basierte Services wie den SaaS Marktkommunikation (MaKo) sowie die 麻豆原创 Business Technology Plattform (BTP) zur durchg盲ngigen Prozess- und Datenintegration.

Migration als Chance, Systemlandschaften zu vereinfachen

Ein Wechsel auf 麻豆原创 S/4HANA Utilities sollte jedoch weniger als klassisches IT-Migrationsprojekt, denn als strategische Weichenstellung verstanden werden. Die Plattform bietet die Chance, historisch gewachsene Systemlandschaften zu vereinfachen, regulatorische Anforderungen schneller und stabiler umzusetzen und so die eigene Wettbewerbsf盲higkeit in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld zu sichern. Entscheidend ist, den Umstieg nicht nur technisch zu planen, sondern als Transformationsprogramm zu verstehen, das Standardisierung, Automatisierung und Zukunftsf盲higkeit gleicherma脽en in den Fokus stellt.

Die Migration von 麻豆原创 On-Premises-Systemen in die moderne S4-Welt stellt IT-Verantwortliche in EVU vor eine Reihe von Entscheidungen und Herausforderungen: Bietet sich ein Greenfield-, ein Brownfield- oder eher ein Bluefield-Ansatz an? Wie soll die 麻豆原创 BTP integriert werden? Eignet sich eine agile Methode oder besser ein hybrider Ansatz bei der Implementierung? Und wie lassen sich Change-Management und gegebenenfalls Reorganisation bew盲ltigen?

Vision-to-Value-Framework: Effiziente Transformation mit Methode

Genau an dieser Stelle setzt 麻豆原创-Partner Deloitte an: Mit einem strukturierten Transformationsansatz unterst眉tzt Deloitte EVU dabei, aus diesen technischen und organisatorischen Fragestellungen eine konsistente Gesamtstrategie f眉r 麻豆原创 S/4HANA Utilities abzuleiten. Grundlage ist das 鈥濾ision-to-Value鈥�-Framework, das ERP-Transformationen konsequent an messbaren Business-Zielen ausrichtet 鈥� von der strategischen Zieldefinition 眉ber standardisierte Implementierungsans盲tze bis hin zu Change- und Enablement-Ma脽nahmen. Erg盲nzend bringt Deloitte tiefes Branchen- und 麻豆原创-Utilities-Know-how sowie vorkonfigurierte Best Practices ein, um Komplexit盲t zu reduzieren, Implementierungszeiten zu verk眉rzen und den Nutzen moderner ERP- und KI-Funktionen zu realisieren.

Ein Workshop bietet Entscheidern Gelegenheit, gemeinsam Zielbilder, Werttreiber und Handlungsfelder f眉r eine Transformation zu erarbeiten. Sie erhalten so eine fundierte Entscheidungsgrundlage f眉r Transformationsansatz, Priorit盲ten und Investitionen, und damit fr眉hzeitig Transparenz 眉ber den erwarteten Business-Nutzen ihrer geplanten Migration.

White Paper: Grundlagen f眉r eine zukunftssichere Transformation von EVU

Ein White Paper informiert ausf眉hrlich 眉ber 麻豆原创 S/4HANA Utilities und das Vision-to-Value-Framework von Deloitte. In dem Paper finden Sie auch Use Cases, wie KI im Kontext von 麻豆原创 den Business-Wert von KI erschlie脽t.

The post Zukunftssicheres ERP f眉r Energieversorger: Strategien f眉r den Weg zu 麻豆原创 S/4HANA Utilities appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die Voith Group ist ein weltweit agierendes Technologieunternehmen mit mehr als 150 Jahren Geschichte. Das Familienunternehmen mit Hauptsitz in Heidenheim an der Brenz bietet ein breites Portfolio aus Anlagen, Produkten, Dienstleistungen und digitalen Anwendungen f眉r verschiedene Industrien und z盲hlt zu den global f眉hrenden Anbietern in seinen M盲rkten. So stammt ein Viertel der weltweit aus Wasserkraft gewonnenen Energie aus Turbinen und Generatoren von Voith Hydro 鈥� neben Voith Paper und Voith Turbo einer von drei Konzernbereichen. Ein gro脽er Teil der weltweiten Papierproduktion rollt 眉ber Voith-Papiermaschinen.

Im Rahmen des konzernweiten Programms 鈥濲ourney to the Cloud鈥� migriert VOITH derzeit seine bestehenden 麻豆原创 S/4HANA-Systeme schrittweise auf Basis des RISE-with-麻豆原创-Modells in die Cloud. Das Ziel ist klar: Bis im Herbst 2028 will Voith eine Cloud-only IT-Landschaft betreiben.

Strategische Neuausrichtung als Antwort auf ver盲nderte Marktanforderungen

Zum Start des Projektes betrieb VOITH rund 110 麻豆原创-Systeme On-Premises im eigenen Rechenzentrum 鈥� effizient, stabil und kostenoptimiert. 鈥濫s gab eigentlich keinen Leidensdruck鈥�, erkl盲rt Dietmar Schmidt, Senior Manager Sales, Logistics & Central Apps bei VOITH.

鈥濽nser 麻豆原创-Betrieb einschlie脽lich des betreuenden Teams war exzellent. Trotzdem war klar: Um wettbewerbsf盲hig zu bleiben, m眉ssen wir die IT strategisch neu ausrichten, weg vom klassischen Betreiber, hin zum strategischen Enabler digitaler Gesch盲ftsmodelle.鈥�

Dietmar Schmidt, Senior Manager Sales, Logistics & Central Apps bei VOITH

Mit dem Umstieg auf 麻豆原创 RISE verfolgt VOITH deshalb langfristig das Ziel, die Mitarbeitenden in der IT von reinen Betriebsaufgaben zu entlasten und mehr Zeit f眉r wertsch枚pfende Aufgaben zu schaffen. 鈥濿ichtige Innovationsthemen wie K眉nstliche Intelligenz, Integration 眉ber die Business Technology Platform (麻豆原创 BTP) oder digitale Service-L枚sungen brauchen den Freiraum unserer Experten鈥�, f眉hrt Dietmar Schmidt aus. 鈥濶icht zuletzt bietet uns die Cloud-Migration die M枚glichkeit, fr眉hzeitig an technologischen Entwicklungen wie Generative und Agentic AI oder 麻豆原创 Joule teilzuhaben.

In drei Wellen zum Ziel

Die Migration wurde in drei Wellen angelegt:

• In der ersten Welle (April bis September 2024) wurde die S/4-麻豆原创-Umgebung von VOITH Turbo 鈥� inklusive der dazugeh枚rigen BI-Landschaft 鈥� in die Cloud verschoben.
• Es folgte die zweite Welle (Oktober 2024 bis Juni 2025), in der unter anderem das zentrale HR-System, ein BI-System von VOITH Hydro, das zentrale MDG-Stammdatenverwaltungssystem und die umfangreiche ERP-Landschaft von VOITH Paper migriert wurden.
• Aktuell, in der dritten Welle (seit Juli 2025), werden die verbleibenden ERP-Systeme von VOITH Hydro und Turbo zusammengef眉hrt und in die RISE-Umgebung 眉berf眉hrt. Der Abschluss des 麻豆原创-RISE-Projektes ist f眉r das dritte Quartal 2027 geplant.

鈥濵it diesem stufenweisen Vorgehen ist es uns gelungen, bereits einen Gro脽teil der bestehenden 麻豆原创 S/4HANA-Systeme nahezu 1:1 in die 麻豆原创 RISE Cloud zu migrieren鈥�, fasst Peter Lexa, verantwortlich f眉r OTC Sales, Service, Logistics Applications, zusammen, 鈥瀉lso ohne funktionale oder prozessuale 脛nderungen, aber mit einem zukunftsf盲higen Betriebsmodell.鈥�

Ein externer Lotse f眉r den Start

Der Wechsel in die Cloud erfolgte nicht ohne Vorbereitung. VOITH entschied sich, f眉r die erste Projektphase einen externen Projektleiter einzusetzen 鈥� einen Experten mit RISE-Erfahrung. 鈥濪ie Zusammenarbeit mit 麻豆原创 in diesem neuen Modell war Neuland f眉r uns鈥�, sagt Peter Lexa.

鈥濪ie Rollen und Verantwortlichkeiten bei 麻豆原创 鈥� etwa zwischen ECS-Betriebsteam und Migrationsteam 鈥� sind komplex. Durch die externe Expertise konnten wir schnell und strukturiert starten.鈥�

Peter Lexa, verantwortlich f眉r OTC Sales, Service, Logistics Applications

Diese Entscheidung habe sich bew盲hrt, erkl盲rt Peter Lexa, auch weil das VOITH-Team auf diese Weise Knowhow sammeln und die Projektleitung ab der zweiten Welle selbst 眉bernehmen konnte. Ein eingespieltes Team aus IT, Fachbereichen und 麻豆原创 sorgte daf眉r, dass die Migration zeit- und budgetgerecht verlief: 鈥濿ir haben die erste und zweite Welle im geplanten Zeitrahmen unter Einhaltung aller qualitativen Vorgaben abgeschlossen鈥�, stellt der IT Manager heraus.

Kommunikation als Schl眉ssel f眉r Migrationserfolg

Die wohl gr枚脽te H眉rde bei der Umsetzung des Projektes war nicht technischer, sondern menschlicher Natur. 鈥濿ir mussten unsere Mannschaft mitnehmen鈥�, sagt Dietmar Schmidt offen. Das interne 麻豆原创-Basis-Team, seit Jahren hochprofessionell aufgestellt, sah den eigenen Aufgabenbereich schwinden. Offene Kommunikation half, Vertrauen aufzubauen. 鈥濿ir haben klar gesagt: Die Arbeit ver盲ndert sich 鈥� aber die Mitarbeitenden werden nicht 眉berfl眉ssig鈥�, betont Schmidt.

鈥濺outineaufgaben wie Patchen oder Security Notes fallen weg. Daf眉r werden neue Freir盲ume f眉r Themen wie 麻豆原创 Fiori, Cloud-Integration oder die Nutzung von KI im Kontext von 麻豆原创 S/4HANA entstehen.鈥�

Dietmar Schmidt, Senior Manager Sales, Logistics & Central Apps bei VOITH

Von der Betriebsorganisation zum Innovationspartner f眉r das Business

Nach den ersten beiden Wellen ziehen Peter Lexa und Dietmar Schmidt eine positive Bilanz: Die Systeme laufen stabil und performant, in manchen Prozessen sogar schneller als zuvor. Durch die Cloud-Nutzung seien Ressourcen zudem flexibler skalierbar. Allerdings, so Lexa, gebe es auch noch Optimierungspotenzial: 鈥濼icketprozesse bei 麻豆原创 dauern teilweise l盲nger als wir es aus dem Eigenbetrieb gewohnt waren 鈥� zum Beispiel, wenn es darum geht, Systemparameter zu 盲ndern oder ein Upgrade durchzuf眉hren. Aber wir sehen, dass sich die Abl盲ufe kontinuierlich einspielen.鈥�

Aktuell (November 2025) l盲uft die dritte und letzte Migrationswelle. Im dritten Quartal 2027 sollen die verbleibenden ERP-Systeme von VOITH Turbo und VOITH Hydro nach 麻豆原创 S/4HANA konvertiert und in das k眉nftige zentrale 鈥濷neVoith鈥� ERP in der RISE-Cloud konsolidiert werden. Dann wird VOITH seine komplette produktive 麻豆原创-Landschaft in der Cloud betreiben: 鈥濪ie VOITH IT wird sich fundamental ver盲ndern鈥� res眉miert Dietmar Schmidt, 鈥瀡on der Betriebsorganisation hin zu einem Innovationspartner f眉r das Business.鈥� Im R眉ckblick auf den positiven Projektverlauf lautet sein Fazit f眉r eine erfolgreiche Cloud-Journey: 鈥灺槎乖� RISE ist kein Selbstl盲ufer. Aber wer offen kommuniziert, sauber dokumentiert und erfahrene Partner an Bord holt, schafft die Grundlage f眉r eine erfolgreiche Cloud-Transformation.鈥�

The post Strategischer Wandel: Wie VOITH mit 麻豆原创 RISE seine 麻豆原创-Landschaft in die Cloud 眉berf眉hrt. appeared first on 麻豆原创 News Center.

Unter Fahrradenthusiasten gilt: Wer sein Fahrrad liebt, der baut es selbst zusammen oder r眉stet sein Bike zumindest mit Highend-Komponenten von der Felge bis zur Schaltgruppe und mit innovativen Gadgets vom Fahrradcomputer bis zur digitalen D盲mpferpumpe auf. In den Worten von hei脽t das: 鈥濨uild your ride鈥� 鈥� schaff dir dein eigenes Fahrerlebnis, mit dem Bike und der Ausstattung deiner Wahl.

Internationaler Online-Shop mit einmaliger Sortimentsbreite und -tiefe

BIKE24 weist mit 77.000 Produkten in unterschiedlichen Varianten und Gr枚脽en m眉helos die erforderliche Sortimentsbreite auf, um sein Versprechen einzul枚sen. 鈥濿ir f眉hren von Fahrr盲dern 眉ber Fahrradteile und -bekleidung auch Produkte rund um den Fahrradsport wie Schwimmen oder Triathlon“, sagt Andr茅 Melzer, Head of Digital Product & Technology bei BIKE24. 鈥濿er seinen Wunschartikel bei BIKE24 nicht findet, wird ihn wahrscheinlich auch nirgendwo anders finden.鈥�

Nahezu 230.000 SKUs (Stock Keeping Units, ein聽eindeutiger Code, um ein Produkt zu identifizieren) 鈥� damit muss der Online-Shop mit Sitz in der s盲chsischen Landeshauptstadt Dresden eine Sortimentskomplexit盲t stemmen, wie man sie sonst nur beispielsweise aus dem Baumarktsegment kennt. 鈥濿ir f眉hren alles von der kleinen Schraube bis zum Fahrradgep盲cktr盲ger, und das verbunden mit einer hohen Verf眉gbarkeit aller relevanten Marken, einer schnellen Lieferung und einem umfassenden Beratungsservice,“ erg盲nzt Andres Martin-Birner, CEO bei BIKE24.

Prozesswelt bei BIKE24 ist von Silos gepr盲gt

Einem weiteren Ausbau seiner Position als Spitzenreiter im E-Commerce-Sektor waren jedoch Grenzen gesetzt. Die bestehende Software-Infrastruktur bei BIKE24 war veraltet, die Anwendungslandschaften nicht integriert. Der Betrieb der Gesch盲ftsprozesse war von Silos gepr盲gt: Es bestand eine jeweils eigene Prozesswelt f眉r die Orderstrecke, f眉r den Sales, f眉r das Rechnungswesen und so weiter. Das f眉hrte zu fehlender Transparenz bei den betrieblichen Abl盲ufen. Hinzu kam, dass einer der gr枚脽ten Bilanzposten 鈥� die Vorr盲te 鈥� nur halbautomatisch bewertet wurden.

„Um den Compliance-Anforderungen gerecht zu werden, die der Online-H盲ndler nach seinem B枚rsengang zu erf眉llen hatte, musste die Bewertung der SKUs durch gro脽e Stichprobenumf盲nge und manuelle Arbeiten bewertet und gepr眉ft werden.“

Timm Armbrust, CFO bei Bike24

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition erf眉llt hohe Anforderungen an neues ERP

Mitte 2022 entschied sich BIKE24 deshalb ein neues ERP einzuf眉hren. 鈥濽nsere Kriterien f眉r das neue System waren: volle Cloud-F盲higkeit, konfigurierbare Standardprozesse sowie ein 脰kosystem ohne Partner-Lock-in,鈥� f眉hrt der CFO aus. 鈥濪as hat uns unmittelbar zu gef眉hrt, weil wir einen Best-of-Breed-Ansatz verfolgen und die 麻豆原创-L枚sung klar als f眉hrend im Cloud-ERP-Bereich betrachten.鈥�

Bei der Implementierung setzt BIKE24 auf den breiten Funktionsumfang von 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition in den Bereichen Finance, Sales, Distribution, Materialwirtschaft und Logistik sowie auf die als Integrationsplattform der Nicht-麻豆原创-Anwendungen. 脺ber die 麻豆原创 BTP bindet der Online-H盲ndler aktuell 88 Schnittstellen, und damit einen Gro脽teil seiner Nicht-麻豆原创-Anwendungen an die 麻豆原创-Welt an 鈥� vom Ordermanagement 眉ber die Lagerverwaltung bis zum Filialsystem und -kasse.

Orientierung an den Standardprozesse f眉hrt zu hoher Prozesshygiene

Der Abschluss des Projektes erfolgte mit dem Go-Live im September 2024. Dazu Andre Melzer: 鈥濱n dieser Zeit gab es auch einige Herausforderungen zu bew盲ltigen.鈥� 麻豆原创 S/4 HANA Cloud war zu unserem Projektstart ein neues Produkt im 麻豆原创 Portfolio, gemeinsam mit dem Team von 麻豆原创 und dem Implementierungspartner UniOrg haben wir immer gute und nachhaltige L枚sungen gefunden und den Go-Live mit einem erweiterten Hypercare-Team von 麻豆原创 zur schnellen Probleml枚sung und Performance-脺berwachung erfolgreich gemeistert鈥�, so der CFO.

Insgesamt erwies sich die Modernisierung als komplex. 鈥濿ir haben nicht einfach ein System durch ein anderes ersetzt, sondern vielmehr eine Transformation hin zur erforderlichen Compliance und Effizienz vollzogen鈥�, f眉hrt Andr茅 Melzer aus. Ein Beispiel: Die Einkaufsorder im 麻豆原创-System verlangt bestimmte Datenfelder, die aber in den Nachbarsystemen nicht angelegt waren. Folglich mussten nicht nur Schnittstellen zwischen den Systemen entwickelt werden, sondern auch die Sales-Prozesse seitens der vorliegenden Drittsysteme bedurften einer Anpassung, um dem 麻豆原创-System die geforderten Daten liefern zu k枚nnen. 鈥濪ie Notwendigkeit, uns an den 麻豆原创-Standardprozessen zu orientieren, hat uns im Endeffekt zu einer umfassenden Prozesshygiene verholfen鈥�, erg盲nzt Timm Armbrust. 鈥濪ie Prozesse in Einkauf, Logistik oder auch Buchhaltung greifen nahtlos ineinander, fr眉here Silo-Systeme sind aufgebrochen.“

麻豆原创 Cloud-ERP ist die Basis f眉r eine finanzielle Unternehmenssteuerung

Mit dem neuen SaaS ERP von 麻豆原创 ist das Controlling-Team bei BIKE24 heute in der Lage, die Materialbewertung auf Knopfdruck zu erstellen unter vollst盲ndiger Einhaltung der Compliance-Vorgaben.

„Insgesamt haben wir 眉ber einzelne Zahlent枚pfe jetzt eine hervorragende Transparenz.“

Andr茅 Melzer., Bike24

Es habe auch Mut gekostet, die Ver盲nderung zu erzeugen, die notwendig war, um die BIKE24-Prozesse in die Cloud zu verlagern, erg盲nzt Andr茅 Melzer. Auf Seiten des Online-H盲ndlers habe das Projektteam dabei durchweg auf die Unterst眉tzung von 麻豆原创 bauen k枚nnen.

Nach dem Produktivstart des Systems gehe es darum den Wert des 麻豆原创 Cloud-ERP weiter auszusch枚pfen und die Automatisierung im Procurement voranzutreiben, um den Bestellprozess noch schneller und effizienter zu gestalten. 鈥濿ir betrachten die Automatisierungen im Procurement als einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil鈥�, res眉miert Andres Martin Birner, 鈥瀠nd sehen uns optimal auf die zuk眉nftigen Herausforderungen des Marktes vorbereitet.鈥�

The post Schluss mit Strampeln bei der Lagerbewertung: BiKE24 f眉hrt SaaS ERP von 麻豆原创 ein appeared first on 麻豆原创 News Center.

Bier und Brez鈥檔 sind der Inbegriff des M眉nchner Oktoberfests, das j盲hrlich Millionen Besucher in die bayerische Metropole lockt. F眉r junge Gr眉nderinnen und -Gr眉nder lohnte sich in diesem Jahr die Reise nach M眉nchen wieder doppelt: Auf der „Bits & Pretzels 2024“ hatten sie inmitten der Wiesnzeit drei Tage lang Gelegenheit, ihr Netzwerk auszubauen, Venture Capital zu akquirieren oder mit m枚glichen Kunden in Kontakt zu kommen 鈥� auch auf der 鈥瀍chten鈥� Wies鈥檔, beim Liquid Networking mit Investoren und Partnern im Festzelt 鈥濻chottenhamel鈥�

Inhaltliche Impulse zu Generativer KI und nachhaltigen Wachstum mit 麻豆原创-L枚sungen

麻豆原创 war wieder als potenzielle Partnerin und Investorin bei dem Start-up-Event mit dabei und lieferte zahlreiche inhaltliche Impulse: 麻豆原创-Vorstand Thomas Saueressig zeigte in seiner Keynote auf, wie Generative KI die Gesch盲ftswelt ver盲ndern wird. Auf dem diskutierte 麻豆原创 Chief AI Officer Philipp Herzig mit Entscheidern bekannter Organisationen, wie Allianz und Infineon, 眉ber die Herausforderungen und Strategien f眉r die Wertsch枚pfung durch KI, die daf眉r ben枚tigte Datenqualit盲t sowie den Aufbau von KI-Plattformen und -脰kosystemen in Europa. 鈥濳眉nstliche Intelligenz ist die gro脽e disruptive Kraft von heute. F眉r Start-ups ist sie ein Sprungbrett f眉r die Erschlie脽ung neuer M盲rkte鈥�, sagt Gero Decker, General Manager 麻豆原创 Signavio & Co-Managing Director 麻豆原创 Berlin.

Ein weiteres Highlight des 麻豆原创-Teams, war ein zweist眉ndiges B眉hnenprogramm zum Thema 鈥濻cale Your Business鈥�, zu dem ein mit erfahrenen Gr眉ndern besetztes Panel geh枚rte, das sich mit dem aktuellen Stand des Start-up-脰kosystems besch盲ftigte. In einem weiteren Panel berichteten Vertreter der Start-ups FINN, everdrop und GetYourGuide, wie 麻豆原创 und 麻豆原创-Produkte ihnen dabei halfen, das schnelle Wachstum ihrer Organisationen zu stemmen. 鈥濿ir implementierten inmitten der Corona-Pandemie 麻豆原创 S/4HANA Cloud鈥�, erinnert sich etwa Nikos Kalitta, Director Group Accounting & Taxation bei GetYourGuide. 鈥濪ie Systeme, die uns vorher zur Verf眉gung standen, waren nicht flexibel und skalierbar genug, um unseren Wachstumskurs weiter zu verfolgen.鈥� Es sei aber absolut notwendig gewesen, die betrieblichen Prozesse in Finanzdaten umzusetzen und gleichzeitig strategische Entscheidungen zu erm枚glichen. 鈥濪er Go-Live mit 麻豆原创 Cloud ERP im Januar 2022 ist deshalb ein Meilenstein, der den Beginn einer Reise markiert, die f眉r uns eine neue 脛ra f眉r das Finanzwesen einleitete鈥�, so Kalitta.

Tipps und Unterst眉tzung vom einstigen Start-up-Pionier 麻豆原创

Ein innovatives Produkt bildet die Basis f眉r neue Gesch盲ftsmodelle. Doch, damit ein Start-up eine neue Gesch盲ftsidee zum Erfolg f眉hren kann, brauchen junge Firmen neben technologischem Knowhow betriebliche Effizienz und strategischen Weitblick. Die 麻豆原创 kennt die Herausforderungen der Unternehmensgr眉ndung aus eigener Erfahrung. Schlie脽lich begann der globale Software-Anbieter von heute selbst einst klein. Zur Erinnerung: Im Jahr 1972 gr眉ndeten f眉nf ehemalige IBM-Mitarbeiter das Unternehmen 鈥濻ystemanalyse Programmentwicklung鈥� mit der Vision, Standardsoftware f眉r Unternehmen zu entwickeln, die alle betrieblichen Abl盲ufe integriert und die Echtzeitverarbeitung von Daten erm枚glicht.

Isar Aerospace will SpaceX und Co. Konkurrenz machen

Heute hat die 麻豆原创 ein eigenes Team am Start, das Start-ups dabei unterst眉tzt, das Unternehmen hinter dem Produkt basierend auf 麻豆原创 Cloud L枚sungen aufzubauen. Ein aufgrund seines rasanten Wachstums und vision盲ren Ziels bemerkenswertes Beispiel ist das M眉nchener Start-up . Das 2018 gegr眉ndete Unternehmen entwickelt Raketen f眉r den Transport von Satelliten ins Weltall.

Das Ziel von Isar Aerospace ist den Weltraum f眉r k眉nftige Generationen zu 枚ffnen und f眉hrender Anbieter f眉r den Zugang zum Weltraum von Europa aus zu werden. Mit einem starken Fokus aufAutomatisierung, Industrialisierung und Unabh盲ngigkeit will das Unternehmen kosteng眉nstige und flexible Startdienste anbieten. Bereits 2020 begann das junge Space-Unternehmen mit damals 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deshalb 麻豆原创 Cloud L枚sungen zu implementieren. Darunter u.a. 麻豆原创 S/4HANA Cloud als Basis f眉r die einheitliche Steuerung der unterschiedlichen Unternehmensbereiche. Heute besch盲ftigt Isar Aeropspace rund 400 Mitarbeiter und konnte sich bereits sichern.

麻豆原创 treibt Innovationen au脽erdem voran, indem sie Start-ups zur Erweiterung und Optimierung des eigenen Produktportfolios akquiriert. Beispiele daf眉r sind der Anbieter f眉r Business Process Management (BPM) Signavio oder LeanIX mit seinen L枚sungen f眉r Enterprise-Architektur und die Cloud-Verwaltung.

Win-Win-Win durch Partnerschaften zwischen 麻豆原创 und Start-ups

Schlie脽lich sind Partnerschaften mit Start-ups eine weitere Strategie der 麻豆原创, innovative Technologien zu f枚rdern und 眉ber das eigene Portfolio f眉r Kunden nutzbar zu machen. Die Einf眉hrung von Datricks for Risk Mining als eine von der 麻豆原创 unterst眉tzte App ist ein Beispiel daf眉r. Die L枚sung unterst眉tzt Unternehmen bei der proaktiven Erkennung, Vermeidung und Minderung von Risiken durch fortschrittliche Technologie und optimierte Integration.

Auch die  macht deutlich, wie sowohl Partner als auch Kunden von einer gelungenen Partnerschaft profitieren. Durch die bestehende Kooperation findet  Eingang in das Supply-Chain-L枚sungsportfolio der 麻豆原创. Das IIoT-Betriebssystem erm枚glicht es Kunden, Produktionsabl盲ufe zu automatisieren, die Effizienz zu verbessern und die Nachhaltigkeit voranzutreiben. Ein besonderer Schwerpunkt der Cloud-basierten Software liegt auf der Echtzeit-Orchestrierung aller beweglichen Assets wie zum Beispiel fahrerloser Transportsysteme, Beh盲lter und Werkzeuge.

Meeting Point f眉r Ideenreichtum und unternehmerische Expertise

Das Beispiel von KINEXON OS zeigt, wie die Erg盲nzung einer 麻豆原创-Anwendung die 麻豆原创-eigenen F盲higkeiten erweitert, in diesem Fall durch die Integration von industriellen Assets 眉ber ein innovatives IIoT-Betriebssystem. 麻豆原创 hat KINEXON damit einen v枚llig neuen Markt erschlossen. Events wie die Bits & Pretzels sind vor diesem Hintergrund Treffpunkt, N盲hrboden und Katalysator zugleich. Hier kommen Ideenreichtum und unternehmerische Expertise zusammen, um gemeinsam wettbewerbsf盲hige L枚sungen f眉r die Zukunft zu entwickeln.

The post So profitieren Start-ups von 麻豆原创 als Wachstumsmotor appeared first on 麻豆原创 News Center.

In der pr盲sentiert 麻豆原创, wie Unternehmen unterschiedlicher Gr枚脽en und aus verschiedenen Branchen Cloud ERP erfolgreich im Einsatz haben. Au脽erdem zeigen Expertinnen und Experten, welche M枚glichkeiten Cloud ERP bietet, Prozesse zu beschleunigen, neue Gesch盲ftsmodelle zu etablieren oder innovative Technologien wie KI zu nutzen. Im aktuellen Webcast berichten Torsten Magewski, CFO bei Baur au Lac, und Sandra V枚ller, CEO & Founder der AGILITA AG, warum sich das traditionsreiche Hotel f眉r entschieden hat und berichtet 眉ber seine Erfahrung bei der Implementierung.

Im Baur au Lac kommen Tradition und Innovation zusammen

Mitten im Herzen von Z眉rich, umgeben von 眉ppigem Gr眉n mit Blick auf die Schweizer Alpen und den Z眉richsee: Im 5-Sterne-Luxushotel Baur au Lac ist die Verbindung von Moderne und Wohlf眉hlatmosph盲re Bestandteil der Firmenphilosophie. Und das bereits seit mehr als 180 Jahren. 鈥濿enn ein Unternehmen so lange am Markt besteht, geht das nicht ohne stetigen Wandel鈥�, sagt CFO Torsten Magewski. 鈥濫s braucht die 脰ffnung zur Technologie in jeder 脛ra.鈥� Heute seien es Cloud-L枚sungen, integrierte ERP-Systeme und die prozessorientierte ERP-Einf眉hrung, die den der Stand der Technik definierten.

Anfang 2023 stand im Baur au Lac ein neuerlicher Modernisierungsschritt an. In dem Traditionsunternehmen macht der Hotelbetrieb zwar den wirtschaftlichen Kern aus; das Unternehmen unterh盲lt dar眉ber hinaus aber auch eine Pensionskasse f眉r seine Mitarbeitenden und betreibt einen Weinhandel sowie weitere Tochtergesellschaften. Insgesamt umfasst die Belegschaft des Mittelst盲ndlers rund 400 Mitarbeitende. 鈥濪as Gastgewerbe ist eine hochkomplexe Branche鈥�, erkl盲rt Torsten Magewski. 鈥濪ie Beschaffung ist beispielsweise sehr individuell und detailliert, sodass wir mehrere tausend Artikel verwalten m眉ssen.鈥� Die Administration des Baur au Lac muss in der Folge eine Vielzahl an Prozessen bei zunehmender Datenmenge bew盲ltigen.

Mehr Effizienz und Sicherheit durch Standardprozesse mit 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition

Daf眉r kamen vor der Modernisierung zwei Systeme zum Einsatz: neben 麻豆原创 ECC in der Weinhandlung eine weitere ERP-L枚sung f眉r die Finanzprozesse der 眉brigen Gesellschaften, was zu Problemen f眉hrte, etwa bei der Daten眉bertragung, den monatlichen Abschl眉ssen oder auch den Kontrollen. 鈥濿ir hatten daher den Wunsch und das Ziel, k眉nftig effizienter zu arbeiten, um auch weiterhin Spitzenleistung erbringen zu k枚nnen鈥�, so der Finanzverantwortliche. Daf眉r suchte das Baur au Lac eine L枚sung, bei der der Administrationsaufwand f眉r die IT m枚glichst gering war und die zugleich h枚chsten Sicherheitsstandards entsprach. 鈥濬眉r uns war klar, dass wir die Sicherheit unserer Serverfarmen nicht mit eigenen Bordmitteln bewerkstelligen konnten鈥�, so Torsten Magewski.

鈥灺槎乖� S/4HANA Cloud Public Edition bildet unseres Prozesse am besten ab鈥�

Das f眉hrte im Baur au Lac zu dem Entschluss, externe Partner einzubeziehen und auf eine Cloud-L枚sung zu setzen. 鈥濧m Ende haben wir uns f眉r 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition entschieden: Es ist die L枚sung, die unsere Prozesse am besten abbildet, und die aufgrund der Implementierungsmethode die Mitarbeiter optimal abholt.鈥� Zum Implementierungspartner AGILITA AG bestand bereits eine starke Beziehung aus vorhergehenden Projekten. 鈥濱n dieser Zeit haben wir viel Vertrauen aufgebaut. Deshalb war es naheliegend, die Reise fortzusetzen und dieses sehr anspruchsvolle Projekt mit einer Gruppe von 鈥欳loud Maniacs鈥� wie bei der AGILITA AG anzugehen.鈥�

Die Implementierung begann im April 2023 mit einem Digital Discovery Assessment (DDA), um die spezifischen Anforderungen von Baur au Lac zu ermitteln und sie mit den M枚glichkeiten des 麻豆原创 Cloud-ERP abzugleichen. In dieser Phase wurden detaillierte Workshops durchgef眉hrt, um die f眉r den Betrieb des Hotels geeigneten Best-Practice-Prozesse zu verstehen und auszuw盲hlen. 鈥濪er Zeitplan war sehr eng und alle Prozesse standen auf dem Pr眉fstand鈥�, f眉hrt Torsten Magewski aus. 鈥濫inige davon erwiesen sich als ineffizient und wurden schlie脽lich ge盲ndert oder aussortiert. Beide Faktoren haben der Belegschaft einiges abgefordert 鈥� aber alle Mitarbeitenden waren grunds盲tzlich sehr offen f眉r den Wechsel.鈥� Torsten Magewski habe hier gro脽e Bereitschaft gezeigt, sich an die Best Practices anzupassen, erg盲nzt Sandra V枚ller, CEO & Founder der AGILITA AG. 鈥濫r hat sich in die Prozesse eingelesen und sie umgesetzt und damit im Projekt Vorbildfunktion.鈥�

Erfolgsfaktoren Change Management und Self Enablement

Um eine reibungslose Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition zu gew盲hrleisten, wurde ein umfassendes Change Management umgesetzt. Dazu geh枚rte die fr眉hzeitige Einbindung der Mitarbeitenden in den Prozess und die Durchf眉hrung von Schulungen. Ziel war es, die Akzeptanz zu f枚rdern und Widerst盲nde abzubauen, indem deutlich gemacht wurde, wie das neue System ihre t盲glichen Aufgaben vereinfachen und die Gesamteffizienz verbessern w眉rde. 鈥濰ier war die Bereitschaft von Torsten Magewski entscheidend, sich in das Neue hineindenken zu wollen鈥�, sagt Sandra V枚ller. 鈥濶ur so gelingt es, die Belegschaft hinter sich zu bekommen.鈥�

In diesem Zusammenhang nennt Torsten Magewski einen weiteren Erfolgsfaktor, der zum Gelingen des Projektes in nur vier Monaten beigetragen hat: das so genannte Self Enablement 鈥� das 眉ber die F1-Taste erreichbare 麻豆原创-Hilfsportal. 鈥濫s er枚ffnet jedem Mitarbeiter und jeder Mitarbeiterin die M枚glichkeit, sich stufenweise vom Allgemeinen zum Speziellen hin zu informieren und selbst weiter zu entwickeln鈥�, betont Magewski. 鈥濪iese Funktion ist eine der gro脽en St盲rken von 麻豆原创.鈥� Dadurch habe sich auch die Rolle des Beraters ver盲ndert, res眉miert Sandra V枚ller. 鈥濪ie Public Cloud im Allgemeinen und das Self-Enablement im Speziellen f眉hren dazu, dass wir sehr schnell mit dem Kunden auf Augenh枚he diskutieren k枚nnen. Der Berater oder die Beraterin gibt nicht die Richtung vor, man f眉hrt mit dem Kunden eine End-to-End-Diskussion 眉ber einen Prozess und seinen Mehrwert.鈥�

Bis zu 40 Prozent mehr Effizienz durch 麻豆原创 Cloud ERP

Nach der Implementierung des 麻豆原创 Cloud-ERP im April 2024 konnte Baur au Lac unter anderem durch Automatisierung bereits deutliche Effizienzsteigerungen verzeichnen. Die Warenwirtschaft im Hotel erlaubt jetzt gro脽enteils Abbuchungen und Auswertungen in Echtzeit darzustellen. 鈥濧ber wir befinden uns noch auf der Reise鈥�, erg盲nzt Torsten Magewski. 鈥濿enn die Implementierung im Januar 2025 auch in der Weinhandlung abgeschlossen ist, werden wir den vollen Nutzen aus dem System ziehen k枚nnen. Wir rechnen aufgrund der bisher gemachten Erfahrungen mit einer Effizienzsteigerung von insgesamt 30 bis 40 Prozent.鈥�

Fazit: Prozessplanung ist das A&O bei der Cloud-ERP-Implementierung

F眉r das vielschichtige Unternehmen hat sich die Modernisierung einmal mehr als der richtige Weg zur Zukunftssicherung erwiesen. Der Einsatz eines Cloud ERP war f眉r den Mittelst盲ndler die ideale L枚sung. 鈥濪as System ist strikt an den Standardprozessen orientiert. Man neigt weniger dazu, den Pfad der guten Praxis zu verlassen鈥�, sagt Magewski. 鈥濪as hilft uns letztlich bei der 脺berwachung, bei der Pr眉fung und bei der Unterst眉tzung des Teams.鈥� Unternehmen, die ein 盲hnliches Projekt planen, empfiehlt der CFO deshalb, der Prozessplanung ausreichend Raum zu geben. 鈥濫s kostet nat眉rlich Zeit, ineffiziente Prozesse zu identifzieren 鈥� und erfordert Mut, diese 眉ber Bord zu werfen. Dasselbe gilt f眉r den Kontenplan, das Herzst眉ck jeder Buchhaltung. Mein Tipp lautet daher: Konzentrieren Sie sich auf die Gestaltung der Prozesse und des Kontenplans 鈥� dann sind Sie schon in den Startl枚chern f眉r einen Systemwechsel.鈥�

The post Tradition meets Innovation: Luxushotel Baur au Lac nutzt 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition appeared first on 麻豆原创 News Center.

Wer ein hochwertiges wie auch nachhaltiges Produkt herstellen m枚chte, braucht umfangreiches Know-how 眉ber alle Verarbeitungsstufen hinweg – von der Rohstoffgewinnung 眉ber Produktionstechnologien bis hin zu Transport und Verkauf. Bei der schenkt man diesen Zusammenh盲ngen besondere Aufmerksamkeit. Der Spezialist f眉r Holzprodukte mit Sitz im oberpf盲lzischen Pl枚脽berg hat sich zum Ziel gesetzt, den Bau von intelligenten und nachhaltigen Holzh盲usern in Europa voranzutreiben. Um eine hohe Qualit盲t seiner Produkte ganz ohne Abfall sicherzustellen, verfolgt Gesch盲ftsf眉hrer und Inhaber Stefan Ziegler die Strategie, m枚glichst viele Arbeitsstufen des Holzbaus innerhalb einer internen Wertsch枚pfungskette abzudecken: 鈥濾om Baum zum Haus鈥� hei脽t denn auch das Leitbild des Traditionsunternehmens.

Konzernweite Konsolidierung der Prozesslandschaft mit 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition

Das f眉hrt dazu, dass Ziegler heute in ganz unterschiedlichen Sparten gesch盲ftlich aktiv ist. Gegr眉ndet im Jahr 1948 mit der Holzverarbeitung als Kerngesch盲ft, geh枚ren heute 40 Gesellschaften aus so unterschiedlichen Bereichen wie Hausbau, Technik, Logistik und sogar Handel zur Ziegler Group. Diese agieren an 34 Standorten in Europa und erwirtschaften mit rund 3.200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern rund eineinhalb Milliarden Euro Umsatz pro Jahr. Im Jahr 2022 wurde mit dem Kauf von zwei schwedischen Gesellschaften sowie der 脺bernahme eines im Jahr 2023 endg眉ltig der Schritt zu einem internationalen Player vollzogen. Die Spezialit盲t von Ziegler ist eine modulare Konzeptbauweise, die es erm枚glichen soll, bei kurzen Bauzeiten hochwertige und individuelle H盲user aus FSC-zertifizierten H枚lzern mit niedrigem Energieverbrauch zu errichten. Die darunter liegenden Verfahren sind auf hohe Effizienz, Qualit盲t und Genauigkeit ausgelegt.

Um seine selbst gesetzten, hohen Standards erf眉llen zu k枚nnen, sucht das Unternehmen stets nach Wegen, die Effizienz seiner internen Prozesse zu verbessern. Dabei spielt die Digitalisierung eine ma脽gebliche Rolle. Zu einem wichtigen Meilenstein auf diesem Weg geh枚rt die Entscheidung der Gesch盲ftsf眉hrung Mitte 2023, in der gesamten Ziegler Group einzuf眉hren, zun盲chst mit den sowie .

„Wir arbeiten in der Firmengruppe derzeit mit unterschiedlichen Systemen. Das f眉hrt zu Systembr眉chen und uneinheitlichen Prozessen鈥�

Christian H盲rtl, IT-Leiter Software bei der Ziegler Group

鈥濿ir arbeiten in der Firmengruppe derzeit mit unterschiedlichen Systemen鈥�, erkl盲rt Christian H盲rtl, IT-Leiter Software bei der Ziegler Group. 鈥濪as f眉hrt zu Systembr眉chen und uneinheitlichen Prozessen.鈥� Das prim盲re Ziel des Projektes ist daher ein einheitliches ERP-System 眉ber alle 40 Gesellschaften und 6 Branchen hinweg.

Wechsel von 麻豆原创 S/4HANA in die Cloud in nur vier Monaten

Nach einem 眉bergreifenden ERP-System suchte die Ziegler Group schon l盲nger. Doch es gab einige wichtige Anforderungen, die eine potenzielle L枚sung erf眉llen musste:

• Konzernweite Harmonisierung der Prozesse sowie Transparenz und Vorhersagbarkeit als Grundlage f眉r zuk眉nftiges Wachstum und globale Expansion.
• Anbindung von Drittanbieter-Systemen f眉r spezielle Prozesse in der Holzverarbeitung, die durch 麻豆原创 schwer abbildbar sind.
• M枚glichst umfassende Nutzung von Standard-Prozessen auf der Basis von Best Practices und damit Vermeidung von Eigenentwicklungen.
• Eine m枚glichst schnelle Implementierung und Einsatzbereitschaft des neuen Systems.

Diese Vorgaben sah die Unternehmensleitung am besten durch das Cloud ERP von 麻豆原创 erf眉llt. Hinzu kam, dass im neu hinzugekauften S盲gewerk in Sebes / Rum盲nien bereits 麻豆原创 S/4HANA zum Einsatz kam. Beide Faktoren f眉hrten schlie脽lich zur Entscheidung f眉r 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition.

Zusammen mit ihrem Implementierungspartner hielten die beiden Projektleiter Christian H盲rtl und Nicole Riolfi, Prokuristin bei der Ziegler Group, bereits einen Monat nach der Vertragsunterzeichnung 鈥� im Juli 2023 鈥� den Kick-off f眉r die konzernweite Einf眉hrung ab. Im September fiel der Startschuss f眉r die Umstellung der On-premises-L枚sung in Rum盲nien. Die Herausforderung: Mit dem Wechsel in die Public Cloud mussten alle Prozesse an den Standard angepasst und damit neu aufgesetzt werden. 鈥濿ir mussten im Grunde bei Null anfangen und innerhalb kurzer Zeit alle Vorg盲nge neu hinterlegen, kontieren und zuordnen鈥�, erg盲nzt Nicole Riolfi. „Das war ein immenser Aufwand und das 麻豆原创 Cloud-ERP in Verbindung mit den umfassenden Services von 麻豆原创 hat sich hier als Schl眉ssel zur Beschleunigung des Projektes erwiesen“.

Freisetzung personeller Ressourcen f眉r wertsch枚pfende Aufgaben

Der erste Zugriff auf das neue System erfolgte bereits am 1. Oktober 2023, der Golive zum 1. Januar 2024 鈥� und damit nur vier Monate nach Projektstart. 鈥濵it der Umstellung auf das Cloud-ERP von 麻豆原创 in Rum盲nien ist uns ein vielversprechender Projektauftakt gelungen鈥�, res眉miert Christian H盲rtl.

Die 眉brigen Gesellschaften sollen voraussichtlich bis sp盲testens Ende kommenden Jahres folgen. Daf眉r nutzen Ziegler und dessen Partner T.Con die bew盲hrten Tools und Methoden von GROW with 麻豆原创, um die Cloud-ERP-Einf眉hrung zu beschleunigen, sowie Umfang und Zeitrahmen planbar zu halten. Die Implementierung weiterer Module von 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition wie Zentraleinkauf, Logistik und Instandhaltung ist f眉r die Jahre 2025/2026 vorgesehen.

Die detaillierte Roadmap ist bei Ziegler aktuell gerade in Planung. Der n盲chste Meilenstein ist der einheitliche Konzernabschluss f眉r alle 40 Gesellschaften. 鈥濵it der Erreichung dieses gro脽en Meilensteins wollen wir unsere Prozesse beschleunigen, maximale Transparenz f眉r die Gesch盲ftsleitung schaffen und dadurch noch effizienter und dynamischer werden. Schon jetzt ist erkennbar, dass wir durch mehr Automatisierung personelle Ressourcen freisetzen und f眉r anspruchsvollere, inhaltsbezogenere T盲tigkeiten einsetzen k枚nnen. Gerade in Zeiten des Fachkr盲ftemangels sind personelle Kapazit盲ten entscheidend, wenn es darum geht, die interne Wertsch枚pfungskette weiter zu vertiefen 鈥� und damit dem Leitbild 鈥瀡om Baum zum Haus鈥� G眉ltigkeit bis weit in die n盲chste Generation zu verleihen.

The post 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition: Traditionsunternehmen Ziegler geht mit GROW with 麻豆原创 in die Cloud appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die Innovationsf盲higkeit ist ein Grundbaustein f眉r Unternehmenserfolg. Doch nur, wenn ein Unternehmen in der Lage ist, Innovation am Markt schnell in einen Wert f眉r den Kunden zu verwandeln, wird diese auch zum Wettbewerbsvorteil f眉r die eigene Organisation. Eine solche Performance ist ohne Cloud Computing heute kaum denkbar. Analysten bewerten die Cloud als eines der wirksamsten Instrumente der digitalen 脛ra auf dem Weg zum agilen, innovationsstarken und wettbewerbsf盲higen Unternehmen. Die 麻豆原创 setzt seit 2020 konsequent auf die Technologie und baut die eigene Organisation derzeit zu einem Cloud-Anbieter um. Ara Aguzumtsyan, Head of Customer Success Partner Organization, MEE, bei 麻豆原创, sieht in der Cloud 鈥瀌ie einzige Antwort auf die Frage, wie man mit 眉berschaubarem Aufwand und 眉berschaubaren Kosten eine schnelle Wertsch枚pfung erzielen kann.鈥�

Doch Cloud-Computing ist disruptiv, die Ver盲nderungen sind gewaltig. So m眉ssen sich auch 麻豆原创-Anwender auf die neue Architektur des 麻豆原创-Portfolios umstellen, mit als digitalem Kern, der als neuer Umgebung f眉r Innovation und kundenindividuelle Erg盲nzungen und als Ausgangspunkt f眉r effizientere Gesch盲ftsprozesse.

Mit dem 麻豆原创 Customer Success Partner mentale H眉rden der Cloud-Transformation 眉berwinden

鈥濪er Paradigmenwechsel in der IT durch Cloud Computing hat alles ver盲ndert, insbesondere die Art und Weise, wie Software heute bereitgestellt und in den Unternehmen eingesetzt wird鈥�

Alexander Michnov, Head of Strategic Sales RISE bei 麻豆原创

Um in dieser dynamischen Situation Kunden besser unterst眉tzen zu k枚nnen, hat die 麻豆原创 Anfang 2022 die Post-Sales-Einheit 鈥濩ustomer Success Partner Organization鈥� (CSP Organisation) ins Leben gerufen. 鈥濿ir sehen unsere Aufgabe darin, die Business-Ziele zu verstehen, die unsere Kunden im Zusammenhang mit der Cloud-Transformation verfolgen, und 眉ber die technologische Implementierung hinaus Sorge daf眉r zu tragen, dass sie diese Ziele auch erreichen鈥�, erkl盲rt Aguzumtsyan.

Die gr枚脽te H眉rde dabei, die Vorteile der Cloud 鈥� wie schnellere Time-to-Market oder die einfache Nutzung ressourcen-intensiver Hochtechnologien 鈥� voll auszusch枚pfen, sei das Denken in veralteten Prozessen, meinen die 麻豆原创-Experten. Bei der Cloud-Transformation stehe deshalb nicht die technologische, sondern eine ganzheitliche gesch盲ftliche und kulturelle Transformation im Mittelpunkt.

Nahtloser 脺bergang von der Vertragsunterzeichnung zur Implementierung

Genau an diesem Change-Prozess setzt die CSP-Organisation an, die jedem RISE-Kunden in Erg盲nzung zum 麻豆原创-Implementierungspartner einen 鈥濩ustomer Success Partner (CSP)鈥� zur Seite stellt. 鈥濵it Beginn der Cloud-Migration begibt sich ein 麻豆原创-Kunde auf eine Reise, in deren Verlauf sich seine Organisation grundlegend ver盲ndern wird 鈥� von den Gesch盲ftsprozessen bis hin zur Art und Weise der Kollaboration der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter鈥�, sagt Alexander Michnov.

In einem ersten Schritt eruiert der CSP zusammen mit dem Kunden dessen Business-Ziele und erstellt im zweiten Schritt eine Roadmap, die festlegt, was zu tun ist, damit der Kunde diese Ziele zuverl盲ssig erreicht. Und er sorgt in der Anfangsphase der Transformation daf眉r, dass der 脺bergang von der Vertragsunterzeichnung in die eigentliche Implementierungsphase nahtlos erfolgen kann. 鈥濪ieser 脺bergang ist ein erster kritischer Punkt鈥�, betont Aguzumtsyan. 鈥濪er CSP stellt sicher, dass vom ersten Projekttag an, alle Aspekte ber眉cksichtigt werden, die f眉r eine fr眉hzeitige Wertsch枚pfung notwendig sind: Das ist zuvorderst die Einhaltung des 鈥瀋lean core鈥�, aber auch etwa, dass Schulungspl盲ne vorhanden sind oder, dass der Kunde die richtigen Ansprechpartner hat, falls er beispielswiese seine Meinung zu einem bestimmten Prozess 盲ndert.鈥�

Blick zur眉ck und nach vorn in der Post-go-live-Phase

Die n盲chste kritische Phase tritt mit dem Ende der eigentlichen Implementierung ein: Nun folgt f眉r gew枚hnlich eine gewisse Entspannung nach der aufregenden Go-live-Phase. Doch gerade dann ist es wichtig, sicherzustellen, dass die Anwender das System in der beabsichtigten Weise nutzen, dass es keine Informationsl眉cken gibt und, dass der Fokus nicht verloren geht. 鈥濲etzt ist auch der perfekte Zeitpunkt, um mit der Evaluierung zu beginnen鈥�, f眉hrt Aguzumtsyan aus. 鈥濿urde das Gesch盲ftsziel erreicht? Wurde das Ausgangsproblem, das die Implementierung ausgel枚st hatte, gel枚st? Und nat眉rlich ist dies ein hervorragender Zeitpunkt, um mit dem Kunden 眉ber die n盲chste Innovationswelle zu sprechen.鈥�

Drei Erfolgsfaktoren eines Customer Success Partners

Damit die Arbeit eines CSP aus Kundensicht erfolgreich verl盲uft, seien drei Faktoren ausschlaggebend, f眉hrt Aguzumtsyan aus:

• die fr眉he Einbindung des CSP am besten schon im Verkaufsprozess, um bei der Definition des erwarteten Projektmehrwerts mitzuwirken
• die organisatorische Vernetzung des CSP in der Organisation des Kunden, des Implementierungspartners wie auch der 麻豆原创
• die F盲higkeit des CSP, die Roadmap des Kunden und die Strategie der 麻豆原创 gemeinsam zu denken: 鈥濬眉r den Kunden ist es von unsch盲tzbarem Wert, ein Gegen眉ber zu haben, mit dem er sich im t盲glichen Gesch盲ft 眉ber die strategische Ausrichtung und die geplanten Innovationen der 麻豆原创 austauschen kann鈥�, f眉hrt Aguzumtsyan aus.

Damit stellt der CSP eine ideale Erg盲nzung zum 麻豆原创-Implementierungspartner dar: Letzterer steht nach wie vor in der Verantwortung, wenn es um die 脺bernahme des Systems w盲hrend des gesamten 脺bernahmeprozesses geht. Der CSP hingegen sorgt daf眉r, dass alles Notwendige getan wird, damit die Implementierung den zu Beginn definierten Wertzielen entspricht: Er k眉mmert sich darum, dass alle Aspekte, die f眉r den Kunden und die 麻豆原创 strategisch wichtig sind – angefangen mit dem sauberen Kern 鈥� im Projektverlauf ber眉cksichtigt werden.

Welt der dauerhaften Beziehungen

鈥濪er CSP ist der H眉ter des 鈥濩lean Core鈥� und des 鈥濩ustomer Lifetime Value鈥�, fasst Michnov zusammen und spielt damit auf eine weitere Dimension der neuen Post-Sales-Organisation an: In der neuen 麻豆原创-Cloud-Welt finden Innovationen und Weiterentwicklungen kontinuierlich Eingang und stehen dem Kunden 眉ber kurze Release-Zyklen sehr schnell zur Verf眉gung. 鈥濪ie Cloud-Migration entspricht einer Reise von einem Meilenstein zum n盲chsten鈥�, sagt Aguzumtsyan. 鈥濱n dieser Welt gibt es so etwas wie ein Ende des Engagements nicht, es ist eine Welt der dauerhaften Beziehungen.鈥� Das Versprechen seiner Organisation laute daher, die Kundinnen und Kunden vom ersten Tag an und f眉r immer zu begleiten. 鈥濪er CSP tritt in ein lebenslanges Engagement f眉r den Kunden ein 鈥� den CSP gibt es vor der Einf眉hrung, den CSP gibt es nach der Einf眉hrung 鈥� und den CSP gibt es auch, wenn eine Einf眉hrung nicht erforderlich ist.鈥�

The post 麻豆原创-Transformation zum Modular Cloud ERP:聽Mit dem Customer Success Partner Business-Ziele zuverl盲ssig erreichen appeared first on 麻豆原创 News Center.

Obwohl katastrophale Asteroideneinschl盲ge in der Erdgeschichte selten waren, ist die Bedrohung, die Asteroiden f眉r das Leben auf unserem Planeten darstellen, sehr real. NASA und ESA haben deshalb eine Mission ins Leben gerufen und testweise einen der Doppelasteroiden Didymos/Dimorphos durch einen aufschlagenden Satelliten minimal von seiner Bahn abgelenkt. Nun soll sich im Oktober 2024 die Sonde Hera in Teil zwei der Mission auf den Weg zu Dimorphos machen und ab Oktober 2026 die Auswirkungen des Einschlags genauer untersuchen.

Beyond Gravity: Weltraumtechnologie zum Nutzen der Menschheit

鈥濪ie Erde vor einem Asteroiden zu besch眉tzen, der die gesamte Menschheit bedrohen k枚nnte, ist eine bedeutsame und aufregende Aufgabe.鈥�

Johan Eckerstein, CIO bei .

Das Raumfahrtunternehmen mit Hauptsitz in der Schweiz geh枚rt zum Kreis der Zulieferer, die Hera mit Hochtechnologie ausstatten. Konkret liefert das Beyond Gravity etwa die beiden Solarpaneele der Sonde. Neben dem Bau verschiedenster Satellitenkomponenten, stellt der Raumfahrtspezialist auch so genannte Launcher (Satelliten-Verteilmodule) her und widmet sich in einem dritten, aber kleineren Gesch盲ftsbereich, der Chip-Lithographie. Laut der rangiert Beyond Gravity mit seinem Portfolio global auf Rang drei unter insgesamt 21 Wettbewerbern.

Transformationsprojekt EZYone stellt die Weichen f眉r die Zukunft

鈥濽nser Anspruch ist es, das beste Raumfahrtunternehmen zu sein: das modernste, das digital fortschrittlichste und das spannendste Unternehmen, f眉r das man arbeiten kann鈥�, erkl盲rt Johan Eckerstein. Als CIO versteht er es als seine Aufgabe, die technologische Grundlage f眉r diese Vision zu schaffen. Die Weichen daf眉r hat er im Oktober 2022 mit dem Projekt EZYone gestellt.

F眉r das Raumfahrtunternehmen, das als Start-up auftritt, sich aber zugleich auf seine jahrzehntelange Raumfahrterfahrung beruft, ist das tiefgreifende digitale Transformationsprojekt EZYone ein ebenso notwendiges wie herausforderndes Vorhaben im Hinblick auf die Privatisierung: Beyond Gravity agiert seit Mai 2022 mit seinem aktuellen Namen am Markt, geht aber auf die Schweizer RUAG Space zur眉ck, die Raumfahrt-Division des Schweizer Technologiekonzerns RUAG International.

Wie der Name des Programms schon sagt, geht es darum, Dinge „einfacher“ zu machen. Beyond Gravity ist in der Vergangenheit aus verschiedenen Unternehmen und Standorten gewachsen. Dementsprechend gibt es derzeit verschiedene Standorte mit unterschiedlichen IT-Systemen, die nicht miteinander verbunden sind.

Mit EZYone bereiten wir Beyond Gravity darauf vor, ein „digital-first“-Unternehmen zu werden, das k眉nstliche Intelligenz (KI), maschinelles Lernen, Augmented Reality (AR) und viele andere neue Technologien nutzen wird. Der erste Schritt ist der Aufbau eines gemeinsamen digitalen Kerns, der es uns erm枚glichen wird, einen enormen Mehrwert zu schaffen und neue Wege zu finden, um unsere Kunden zu bedienen.

麻豆原创 S/4HANA Cloud, public edition: Aus sieben mach eins

Die  Business-Einheiten der Beyond Gravity verf眉gen, jede f眉r sich, 眉ber eine umfassende, gewachsene Expertise. Doch IT-seitig f眉hrte die wechselhafte Unternehmenshistorie zu komplexen, ineffizienten und unwirtschaftlichen Prozessen durch einen Mix an Altsystemen, der beispielsweise allein sieben verschiedene ERP-Systeme umfasst.

Der Kick-off des Projektes erfolgte im Oktober 2022. 鈥濿ir haben zun盲chst festgelegt, wie die grundlegende Architektur der neuen IT-Landschaft aussehen soll鈥�, erl盲utert Eckerstein. Das f眉hrte zur Entwicklung einer Reihe von Gestaltungsprinzipien, die den Erfolg des Projektes sicherstellen sollten, darunter:

• Jeweils eine L枚sung f眉r alle Business-Einheiten
• Cloud first
• Standard first (Out-of-the-box)
• Keine technischen Daten im ERP
• Schneller GoLive im ersten Quartal 2024

In Summe f眉hrten diese Kriterien im ERP-Bereich schlie脽lich zur Entscheidung f眉r . 鈥濧us Sicht eines agilen Startups und Weltmarktf眉hrers, der wir werden wollen, ist die Cloud die beste L枚sung鈥�, erkl盲rt der CIO. 鈥濵it der Entscheidung f眉r eine Cloud-L枚sung verpflichtet man sich eher der Roadmap eines Anbieters als einem statischen Produkt. Und als mittelst盲ndisches Unternehmen profitieren wir von einem Anbieter, der wie die 麻豆原创 眉ber die Infrastruktur und Manpower verf眉gt, die L枚sung zuverl盲ssig und sicher zu bereit zu stellen.鈥� Das entlaste die IT-Mitarbeitenden und schaffe Freir盲ume f眉r wertsch枚pfendere Aufgaben.

92-prozentige Abdeckung aller Prozesse durch den Standard

Wer die Vorteile der Public Cloud nutzen wolle, m眉sse diesen Weg aber auch konsequent folgen, betont Eckerstein. Das hei脽t in erster Linie: Bei der Transformation der Gesch盲ftsprozesse sei der Standard der Public-Cloud-L枚sung so weit wie m枚glich einzuhalten. Bei Beyond Gravity lautete deshalb die Vorgabe:

• 80 Prozent der Prozesse sind 眉ber den Standard abzudecken 鈥� und gegebenenfalls an diesen anzupassen.
• Essenzielle Prozesse, die nicht vom Standard abgedeckt sind, kommen auf die To-Do-Liste der 麻豆原创, um innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens realisiert zu werden.
• F眉r alle nicht-essenziellen Prozesse sind andere Wege der Realisierung zu eruieren: Drittanbieter-L枚sung, manuelle Prozesse oder andere 鈥瀔luge Wege鈥� (Eckerstein).

Das Ergebnis dieser Vorgehensweise 眉berraschte selbst Eckerstein: 鈥濫s gelang uns, 92 Prozent aller Prozesse mit der Standard-L枚sung abzudecken. Im Finanzbereich konnten wir tats盲chlich keine einzige L眉cke entdecken.鈥� F眉r die Praxis bedeutet das unter anderem:

• Verantwortliche F眉hrungskr盲fte sind k眉nftig in der Lage sich mit wenigen Klicks einen Status眉berblick aller Projekte in Echtzeit 鈥� unabh盲ngig von Land oder W盲hrung 鈥� zu verschaffen.
• Konzerninterne Prozesse k枚nnen effizienter ablaufen, zum Beispiel durch vollautomatische Auftragserteilung und -best盲tigung oder dem Tracking aller Waren auf dem Transportweg.

Doch der geringe Anteil von 8 Prozent an offenen Prozessen kann eine gewaltige L眉cke darstellen, wenn auch nur einer dieser Prozesse gesch盲ftskritisch ist.

脺brigens holte sich Beyond Gravity seinerzeit die 麻豆原创 (genauer 麻豆原创 Schweiz) auch als Implementierungspartner an Bord, um bei der Fortentwicklung der ERP-Cloud-L枚sung auf m枚glichst kurzem Wege mit den 麻豆原创-Entwicklern kommunizieren zu k枚nnen.

Public Cloud ERP erfordert kalkulierte Risikobereitschaft

Die H盲lfte der anberaumten Projektzeit ist inzwischen verstrichen. Der Bau der L枚sung hat im September 2023 stattgefunden. Zurzeit befindet sich das Unternehmen in der ersten Testphase. Der erste Go-Live soll im M盲rz 2024 in Schweden stattfinden. 鈥濪ieses Tempo ist nur in der Public Cloud m枚glich鈥�, sagt Eckerstein, 鈥瀉ber auch nur, wenn Sie das richtige Mindset mitbringen.鈥� Soll hei脽en: Wer die Vorteile der Public Cloud nutzen m枚chte, muss gegen眉ber einer On-premises-Installation eine gewisse Risikobereitschaft mitbringen und darauf bauen, dass die Roadmap des Anbieters in die richtige Richtung geht. 鈥濪as hat nichts mit blindem Vertrauen zu tun, sondern ist eine ganz sachliche Abw盲gung von Wahrscheinlichkeiten.鈥�

The post Beyond Gravity setzt auf Cloud-L枚sung ohne Kompromisse appeared first on 麻豆原创 News Center.

Das hat 1.513 Betten. Mehr als 55.000 Patient*innen wurden hier im Jahr 2020 station盲r versorgt, hinzukommen mehr als eine halbe Million ambulante Patientenkontakte. Mit seiner fl盲chendeckenden und breiten Versorgung bildet das UKM einen zentralen Baustein in der deutschen Kliniklandschaft und ist als solcher als kritische Infrastruktur (KRITIS) anerkannt. Hinter der immensen Arbeitsleistung des UKM stehen knapp 11.500 Besch盲ftigte, die sich in den mehr als 40 Kliniken und Polikliniken des Uniklinikums um die Patienten k眉mmern. Das macht die Uniklinik zu einem der gr枚脽ten Arbeitgeber im M眉nsterland.

Doch die Nachfrage nach spezialisierten Fachpflegekr盲ften und 脛rzt*innen ist gro脽. Gerade in Zeiten des Fachkr盲ftemangels befinden sich die Kliniken untereinander in einem st盲ndigen Wettbewerb um qualifizierte Fachkr盲fte. 鈥濽m Bewerbende f眉r sich zu gewinnen, kommt es entscheidend darauf an, schnell und transparent zu sein鈥�, erkl盲rt Dirk Schroer, Solution Architect im Gesch盲ftsbereich IT des UKM. 鈥濽nternehmen m眉ssen Bewerbenden jederzeit Auskunft 眉ber den Status einer Bewerbung erteilen k枚nnen und das Verfahren schnell zum Abschluss bringen, bevor diese sich f眉r einen anderen Arbeitgeber entscheiden.鈥�

Mit HR-L枚sungen von 麻豆原创 SuccessFactors fast alle HR-Themen in der Cloud abbildbar

Die veraltete 麻豆原创 HR-L枚sung, die das UKM On-Premises betrieb, war jedoch nicht daf眉r ausgelegt, moderne, digitale Recruiting-Prozesse zu unterst眉tzen. Zugleich waren auch die praktizierten Einstellungsverfahren am UKM 眉berarbeitungsbed眉rftig. 鈥濿ir waren daher Ende 2020 in einer Situation, in der wir nicht nur unser Recruiting-System, sondern auch die zugrunde liegenden Prozesse modernisieren wollten, um das UKM im HR-Bereich zukunftsf盲hig aufzustellen鈥�, so Schroer.

Die Entscheidung fiel auf die 麻豆原创 eigene . Es sei von Beginn an kein reines Recruiting-System geplant gewesen, betont Dirk Schroer, sondern eine L枚sung, die weitere Ausbaustufen im HR-Bereich bietet. Die Implementierung erfolgt zusammen mit TW Germany, die das Projekt als Partner von Anfang an eng begleitet. 麻豆原创 SuccessFactors stellt am UKM nun den neuen HR-Software-Standard zur Verf眉gung 鈥� dieser ist so weit individualisierbar, dass sich fast alle HR-Themen des Unternehmens in der Cloud abbilden lassen. 鈥濪er entscheidende Vorteil der 麻豆原创 SuccessFactors-Systemeinf眉hrung war das Ersetzen der bestehenden, in den eigenen vier W盲nden des UKM betriebenen Learning- und Recruiting-L枚sung sowie einiger von Hand gepflegten Tabellen durch eine ganzheitliche, Cloud-basierte L枚sung鈥�, erl盲utert Wiebke Stuhlmann, Teamlead SuccessFactors bei TW Germany.

Stellen-Matching: Recruiting-System kann Bewerbungen auf passende offene Stellen analysieren

war das erste Modul, das am UKM Ende 2021 eingef眉hrt wurde. Ziel war es, zwei Standard-Stellengenehmigungsprozesse f眉r neuangelegte Stellenausschreibungen digital zu unterst眉tzen und auf der 鈥� ebenfalls neu eingerichteten 鈥� verkn眉pften Karriereseite potenziellen Kandidat*innen zur Verf眉gung zu stellen.

Das System ist allerdings noch nicht in allen Kliniken und Instituten des UKM ausgerollt. Der Go-live erfolgt bis heute Schritt f眉r Schritt. Daf眉r war und ist eine genaue Betrachtung aller relevanten Prozessschritte zwingend erforderlich. Beispiel Finanzierung: Die Budgetzuweisung ist in einer Einrichtung wie dem UKM komplex, unter anderem, weil viele Stellen 眉ber Drittmittel finanziert werden. Dank einer API-basierten Erweiterung kann die 麻豆原创-SuccessFactors-L枚sung k眉nftig automatisch pr眉fen, ob f眉r eine zu besetzende Stelle 眉berhaupt Budget verf眉gbar ist.

Auch die Beurteilung von Job-Qualifikationen anhand von Abschl眉ssen und Zertifikaten, die oftmals aus dem Ausland oder von privaten Institutionen stammen, ist komplex. Und auch wenn es am Ende immer erfahrene Spezialist*innen sind, die gr眉nes oder rotes Licht f眉r eine Bewerbung geben 鈥� 麻豆原创 SuccessFactors Recruiting kann hier unterst眉tzen: zum Beispiel, indem es nach einer Analyse der Bewerberdaten gegebenenfalls eine andere offene Stelle als passender vorschl盲gt.

E-Learning Plattform erm枚glicht Monitoring von Schulungsfortschritten

F眉r die Einf眉hrung von 麻豆原创 SuccessFactor Learning als zweitem Modul gab es einen ganz praktischen Grund: die enorme Nachfrage. 鈥濾or allem das medizinische Personal muss regelm盲脽ig bestimmte Pflichtschulungen absolvieren, wir als Arbeitgeber m眉ssen dies dokumentieren鈥� erl盲utert Dirk Schroer. 鈥濬r眉her wurde die Teilnahme mit einem Zertifikat best盲tigt, das dann in der Personalakte hinterlegt wurde. Mit einem Learning-Management-System (LMS) l盲sst sich das heute und in Zukunft wesentlich effizienter gestalten.鈥� Inhaltlich reichen die Trainings von der Handhygiene bis zur richtigen Anwendung einer bestimmten Spritze. Perspektivisch wird auch die Einf眉hrung in Medizintechnik, zum Beispiel ein neues R枚ntgenger盲t, darstellbar sein 鈥� doch Szenarien wie diese sind derzeit erst im Planungsstadium.

Startpunkt f眉r die Einf眉hrung der E-Learning-Plattform am UKM war die gesetzlich vorgeschriebene Brandschutzunterweisung, die Mitarbeitende unabh盲ngig vom T盲tigkeitsbereich j盲hrlich erhalten m眉ssen. Am UKM wurden f眉r das Training Folien erstellt, vertont und mit Filmen versehen und 眉ber das LMS jedem Mitarbeiter zugeordnet. Die Schulung endet mit einem Test und das Ergebnis wird digital festgehalten. Bei Nichtbestehen muss das Training wiederholt werden. Ein bestandener Test ist gegen眉ber den Beh枚rden oder Pr眉fstellen jederzeit einfach nachweisbar 鈥� solange er g眉ltig ist. L盲uft ein Schulungszertifikat ab 鈥� bei der Brandschutzunterweisung nach einem Jahr 鈥� beginnt das Prozedere von vorn, unterst眉tzt durch eine automatisierte Erinnerung aus dem System. F眉r andere Pflichtschulungen l盲uft es analog.

鈥濵it einem Learning-Management-System ist man heutzutage gut aufgestellt鈥�

Das Einsatzfeld f眉r ein LMS ist 盲u脽erst breit. Das UKM nutzt zum Beispiel auch f眉r eine freiwillige Schulung zum internen Patientenmanagement-System, das 脛rzt*innen umfassende Behandlungsdaten der Patient*innen am Uniklinikum bereitstellt. Alle Besch盲ftigten im 盲rztlichen Dienst mit Patientenkontakt k枚nnen auf das Training zugreifen 鈥� das UKM wird die Teilnahme an solchen freiwilligen Fortbildungen jedoch weder 眉berpr眉fen noch festhalten. M枚glich ist es aber auch, einer kleinen Gruppe von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern spezielle Informationen ihres Arbeitsbereiches zur Verf眉gung zu stellen 鈥� etwa die Dokumentation einer neuartigen OP-Methode.

Die Digitalisierung der HR-Prozesse am UKM soll mit dem Ausbau von weiteren 麻豆原创-SuccessFactors-L枚sungen z眉gig vorangetrieben werden. Als eines der n盲chsten Module steht das Onboarding auf der Agenda, um neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einfacher und schneller in die Arbeitsprozesse am UKM einzugliedern. 鈥濫s sind allerdings noch sicherheits- und arbeitsrechtliche Fragen offen, die wir im Vorfeld mit verschiedenen Gremien kl盲ren m眉ssen鈥�, sagt Schroer 鈥濪as wird einige Zeit in Anspruch nehmen.鈥� Insgesamt hat das UKM auf Basis der L枚sungen von 麻豆原创 SuccessFactors die festen Abteilungsstrukturen einer Klinik, wie sie im UKM 眉ber Jahrzehnte bestanden, ma脽geblich aufgebrochen und an aktuelle Anforderungen angepasst. Dirk Schroer erg盲nzt: 鈥灺槎乖�-SuccessFactors-L枚sungen arbeiten nach dem Prinzip, Prozesse an den Bed眉rfnissen der Menschen entlang aufzubauen. Das l盲sst Abteilungsgrenzen verschwimmen und ver盲ndert grundlegend die Art und Weise, 眉ber solche Prozesse nachzudenken.鈥�

The post Talentmanagement mit 麻豆原创 SuccessFactors am Uniklinikum M眉nster: HR-Prozesse neu denken appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die Bedingungen auf den Ackerb枚den rund um den Globus k枚nnten unterschiedlicher nicht sein: Temperaturen, Niederschl盲ge, Trockenperioden, Sch盲dlinge, Unkr盲uter und viele weitere Faktoren pr盲gen den Alltag von Landwirten weltweit. Der Saatguthersteller mit Sitz im nieders盲chsischen Einbeck hat es sich deshalb zur Aufgabe gemacht, Bauern mit den f眉r ihren Standort geeigneten Nutzpflanzensaaten zu versorgen. Daf眉r entwickelt die KWS neue Sorten in den drei Kernsegmenten Mais, Zuckerr眉ben und Getreide sowie neuerdings auch Gem眉se, vermehrt diese und vertreibt sie an Landwirte in aller Welt.

Das Portfolio des Familienunternehmens umfasst Saaten von elf der weltweit dreizehn wichtigsten Fruchtarten, von Weizen 眉ber Kartoffeln und Sojabohnen bis hin zu Raps und Sonnenblumen. Die Produktion erfolgt weltweit verteilt mit Schwerpunkten, wie zum Beispiel Deutschland, die T眉rkei und Amerika f眉r die Saaten von Zuckerr眉ben, Gro脽britannien f眉r Getreide- und Rum盲nien f眉r Maissaaten. 鈥濧uch unser Gesch盲ft wird zunehmend digitaler鈥�, sagt Jessica Sowa, 麻豆原创 S/4HANA Project Lead bei der KWS. 鈥濫s wird immer wichtiger, die weltweiten Standorte zu vernetzen und Prozesse zu standardisieren, um das Gesch盲ft insgesamt effizienter zu gestalten.鈥�

麻豆原创 S/4HANA Private Cloud Edition schafft die erforderliche Flexibilit盲t

Die KWS hat deshalb entschieden, ihre digitale Journey um einen entscheidenden Schritt voranzubringen und von 麻豆原创 ECC On-Premises auf zu wechseln. 鈥濪as war nach der Abk眉ndigung der 麻豆原创 f眉r die Wartung des alten ERP zugleich ein logischer Schritt鈥�, erkl盲rt Jessica Sowa. 鈥濽nd aufgrund der sehr unterschiedlichen Gegebenheiten in den einzelnen L盲ndern bot uns die Private-Cloud-Edition die daf眉r n枚tige Flexibilit盲t.鈥� Um diesen umfassenden Wandel 眉berschaubar zu gestalten und die Risiken zu minimieren, habe die KWS sich entschlossen, die Transformation 眉ber mehrere Jahre laufen zu lassen. Die aktuelle ERP-Roadmap des Saatgutspezialisten sieht den Abschluss des Projektes f眉r das Jahr 2027 vor. Bis dahin existieren zwei 麻豆原创-Welten nebeneinander: die alte On-Premises-Welt mit dem ECC-Kern und die neue 麻豆原创-S/4HANA-Welt in der Private Cloud. Diesem Vorgehen liegen zwei zukunftsweisende Grundsatzentscheidungen der KWS zu Grunde:

Cloud-first: Alle Daten sollen an einem zentralen Ort in der Cloud liegen und von 眉berall schnell verf眉gbar sein 鈥� egal auf welchem Kontinent und an welchem Standort sich ein Nutzer befindet und egal, ober er vom B眉ro aus oder mobil vom Feld aus darauf zugreift.

麻豆原创-first: Aktuelle Innovationen der 麻豆原创 sollen generell implementiert und zum Einsatz kommen, sofern sie zu den Anforderungsprofil der KWS passen. Der Fokus auf 麻豆原创 soll helfen, Schnittstellen zu reduzieren.

Proaktive Unterst眉tzung durch RISE with 麻豆原创

Die Umsetzung des Transformationsprojektes erfolgt im Rahmen von 鈥炩��. F眉r die KWS bietet das Programm die vertragliche Flexibilit盲t, um einen Phasenplan abzubilden, das hei脽t: Die Systeme werden entsprechend dem Projektplan bereitgestellt und Kosten auf den Projektverlauf verteilt, hohe Anfangsinvestitionen entfallen. Da 麻豆原创 mit allen Hyperscalern zusammenarbeitet, konnte KWS im Rahmen von RISE 眉berdies auf als Infrastruktur der Wahl setzen, kann aber gleichzeitig andere, bereits bestehende Cloud-Services von und der nutzen.

鈥濱m Projektalltag 盲u脽ern sich die Vorteile von RISE f眉r uns vor allem in der engen, partnerschaftlichen Zusammenarbeit鈥�, stellt Jessica Sowa fest. 鈥濫in Beispiel daf眉r ist die Rolle der 麻豆原创 Customer Success Partner, die nach der Implementierung der Anwendung weiter pr眉fen, ob sich der Einsatz der L枚sung optimieren l盲sst, etwa in Bezug auf Lizenzen, die Nutzung und die Zufriedenheit der Anwender.鈥� Auch das 聽Aufsetzen einer Governance zwischen KWS und 麻豆原创 im Rahmen von RISE bringt Vorteile 鈥� f眉r beide Partner: 鈥濿ir beobachten im Projektverlauf die Weiterentwicklung der 麻豆原创-Systeme und sprechen uns eng ab, ob es sich etwa lohnt, auf ein neues Feature zu warten鈥�, erl盲utert Jessica Sowa. 鈥濴etztlich bedeutet das, dass wir unsere digitale Transformation mit 麻豆原创 gemeinsam gestalten. Und f眉r die 麻豆原创 bedeutet es, dass sie unser Feedback zu bestimmten Tools f眉r die Weiterentwicklung nutzen kann.鈥�

Projektstart in UK: Prozesse f眉r Getreidesaaten bilden das erste Template

Das erste Land, das den Wechsel auf das aktuelle 麻豆原创-ERP vollzog, war Gro脽britannien. Das zentrale Produkt dieses Standortes: Getreide. 鈥濵it der Umstellung in UK haben wir unser erstes 麻豆原创 S/4HANA Template f眉r einen Getreidestandort im System abgebildet鈥�, erkl盲rt Jessica Sowa. 鈥濪ie Prozesse sind zwar teilweise individuell. Wir streben aber stets Standardisierung und Harmonisierung an, wo immer das m枚glich ist.鈥� Mithilfe dieses 鈥濭lobal Template Design Approach鈥� entsteht eine Art Blaupause f眉r alle Getreideprozesse 鈥� ein Template, das sich mit geringem Aufwand an jedem anderen Getreidestandort nutzen l盲sst. Die n盲chste Umstellung soll im Juli 2023 in Rum盲nien stattfinden, ein Maisstandort. Auch hier wird zun盲chst ein Template f眉r das Hauptprodukt entwickelt zum anschlie脽enden Einsatz an anderen Standorten. Es folgen die Zuckerr眉be in Deutschland, dann Gem眉se und so weiter 鈥� bis Ende 2027 rund 80 Gesellschaften die Transformation abgeschlossen haben werden.

Bei der Umsetzung des Projektes setzt die Projektleiterin auf , eine agile Implementierungsmethodik f眉r die Umsetzung und Bereitstellung von 麻豆原创-L枚sungen. Im Kern verfolgt der Ansatz die schrittweise Bereitstellung und kontinuierliche Verbesserung von Funktionen, um die Qualit盲t und den Erfolg des Projektes zu steigern. Dazu Jessica Sowa: 鈥濿ir nutzen 麻豆原创 Activate als Grundlage f眉r eine agile Arbeitsweise, weichen aber unternehmensindividuell davon ab, wenn dies sinnvoll erscheint.鈥� So seien die Fit-to-Standard-Workshops intensiv genutzt worden, gleiches gelte f眉r das 鈥濹uality Gate Criteria Document鈥� als Checkliste f眉r das Erreichen bestimmter Meilensteine vor dem Go-live. 鈥濽nsere Sprints sind aber beispielsweise entgegen der Empfehlung l盲nger, wir sprechen von Phasen, weil dies besser auf unsere Organisation passt.鈥�

Mobile Scanner-L枚sung beschleunigt Warenausgang

Am Standort Gro脽britannien konnte nach der ERP-Umstellung bereits ein wichtiges Innovationsprojekt realisiert werden: Das Mobile Warehouse Management mit einer Scanner-L枚sung f眉r die Gabelstapelfahrer in den KWS-Lagern. Anstatt ihre Ladungen an einem entfernten PC-Arbeitsplatz oder auf Papier zu registrieren, k枚nnen die Fahrer jetzt ausgehende Saatguts盲cke in Sekundenschnelle mittels Hand-Scanner erfassen. Damit sind sie beim Beladen von LKW mit Ware nicht nur schneller, sondern auch deutlich flexibler, etwa wenn es darum geht Warenbewegungen zu buchen.

鈥濪er Wandel kann nur mit den Menschen gelingen鈥�

Mobile Warehouse Management erleichtert die t盲gliche Arbeit der Fahrer und sorgt zugleich f眉r mehr Qualit盲t. 鈥濪as Projekt ist ein Beispiel daf眉r, wie wir bei KWS papierbasierte, manuelle Prozesse umfassend durch digitale, automatisierte Prozesse ersetzen k枚nnen鈥�, sagt Jessica Sowa. Ergebnisse wie die Scanner-L枚sung in UK sorgen au脽erdem f眉r eine hohe Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit dem Projekt, wie eine interne Feedback-Umfrage zeigt. Anwendern, die die 麻豆原创 S/4HANA Transformation erst noch auf den Weg bringen, r盲t die Projektleiterin: 鈥濪er Wandel kann nur mit den Menschen gelingen. Deshalb ist es besonders wichtig, die Vorteile des Wandels immer wieder transparent zu kommunizieren 鈥� das hei脽t auch: Kritik daran zuzulassen und aufzunehmen.鈥�

The post 麻豆原创 S/4HANA Transformation bei KWS erm枚glicht mobile Scanner-L枚sung und mehr appeared first on 麻豆原创 News Center.

Ob neue Lieferketten, Fachkr盲ftemangel oder steigende Risken durch Cyber-Kriminalit盲t: Unternehmen stehen heute in allen Gesch盲ftsbereichen vor neuen Anforderungen, die sie nur bew盲ltigen k枚nnen, wenn sie sich kontinuierlich weiterentwickeln. Einer der entscheidenden Schritte auf diesem Weg ist die digitale Transformation als wichtiger Hebel f眉r mehr Effizienz. Das Beratungsunternehmen McKinsey stellt dazu allerdings klar: Die alleinige technische Transformation greift zu kurz. Ohne Business Transformation werden Unternehmen nicht in der Lage sein, die Ziele zu erreichen, die sie in ihren Business Cases identifizieren.

„In einer Welt, die sich st盲ndig ver盲ndert, m眉ssen Unternehmen schnell auf sich ver盲ndernde Anforderungen reagieren鈥�, sagt Alexander Michnov, Head of Strategic Sales RISE. Das richtige ist dabei f眉r jedes Unternehmen entscheidend, um diese Herausforderung zu meistern.鈥�

ERP im Wandel: 麻豆原创 S/4HANA schafft echte Modularit盲t

Was bedeutet das f眉r das ERP der Zukunft? Dazu zun盲chst ein Blick zur眉ck: F眉r Anwender bedeutete der Sprung vom Monolithen 麻豆原创 R/3 auf 麻豆原创 ECC, dass sie erstmals fachbereichs- und branchenbezogene Funktionen modular zu ihrem ERP hinzukaufen konnten. Diese Module waren zwar technisch sehr eng miteinander verzahnt, so dass jede 脛nderung eines Fachbereichsmoduls oder einer Industrie-L枚sung (IS) Auswirkungen auf die anderen, wie auch auf den ERP-Kern, hatte. Doch der 麻豆原创 R/3 Monolith war aufgebrochen.

Die Nachfolgegeneration, das , konnte demgegen眉ber einen Entwicklungssprung vollziehen: Dieses ERP-System beruht auf einer Architektur, die den Kern mit den ERP-Standardfunktionen streng von kundenspezifischen Funktionserweiterungen trennt. Fachbereichs- wie auch Industriefunktionen lassen sich modular erg盲nzen 鈥� mit Modulen, die unabh盲ngig voneinander implementiert, eingesetzt und bei Bedarf auch wieder entfernt werden k枚nnen. 鈥濪as macht die L枚sung in volatilen Zeiten und in einem dynamischen 枚konomischen Umfeld f眉r Anwender hoch flexibel鈥�, erl盲utert Michnov. Sie ist damit im Vergleich zum Monolithen von einst schlank, schnell und agil. Doch l盲sst sich dieses System weiter aufbrechen und wird es dadurch noch schlanker, schneller und agiler?

麻豆原创 S/4HANA verdankt seine modulare Architektur drei technischen Innovationen, die der aktuellen ERP-Software als Sprungbrett in die n盲chste Generation dienten:

• die Datenbank
• die Ausrichtung von 麻豆原创 S/4HANA auf die Cloud als Basis f眉r Geschwindigkeit und Innovation, und drittens
• die (麻豆原创 BTP)

Modularit盲t findet in der 麻豆原创 S/4HANA-Welt auf der BTP statt 鈥� sie liefert alle Schnittstellen au脽erhalb des S/4-Kerns und ist somit die Plattform, die alles zusammenh盲lt. So werden Fachbereichs- und Industriemodule nach Bedarf 眉ber die BTP an den 麻豆原创 S/4HANA Kern mit den Standardfunktionen angedockt. Auch kundenindividuelle Erweiterungen (Apps) in Form von Software-as-a-Service 鈥� entwickelt von 麻豆原创, ihren Partnern oder den 麻豆原创-Kunden 鈥� finden auf der BTP statt.

ERP-Vision: Business Process as a Service wird die L枚sungsmodule von heute ersetzen

In Zukunft k枚nnte sich diese Struktur nun insofern wandeln, als dass der 麻豆原创 S/4HANA Kern mit den Standard-ERP-Funktionen und den Fachbereichs- und Industriefunktionen zu einer modularen und f眉r das 脰kosystem auf der Business Process Platform (BTP) offenen Schicht wird. Hier wird es 鈥� in Gestalt der genannten SaaS 鈥� nun derart granulare Module geben, dass sie hinunter bis zu den kleinsten Teilprozessen reichen. 鈥濽nsere Vision ist, dass sich diese Teilprozesse auf der BTP wie bei einem Auto-Konfigurator per Klick zum gew眉nschten Gesch盲ftsprozess zusammenstellen lassen鈥�, erkl盲rt Carl-Philipp M眉ller, Director 麻豆原创 Cloud Services beim 麻豆原创-Partner Nagarro. Ein neuer Service w盲re geboren: Business-Process-as-a-Service (BPaaS).

Ein konkreter Anwendungsfall etwa aus dem Bereich Professional Services k枚nnte demnach wie folgt aussehen:

Der Sales Representativ Schulz des IT-Dienstleisters X ermittelt eine Opportunity. Er setzt sich mit seinem Kontakt in Firma Y in Verbindung. Es kommt zum Gesch盲ftsabschluss (). Schulz erfasst den Auftrag im ERP seiner Firma. Sein Kollege Maier 眉bernimmt die Projektleitung und stellt ein Team f眉r die Projektumsetzung zusammen (). Zum Projektstart reist Maier zu dem neuen Kunden () und h盲lt dort einen Workshop ab. Er erfasst seine Arbeitszeit sowie die Ergebnisse des Workshops (), macht eine und meldet alle Aufw盲nde dem ERP zur眉ck, damit diese dem Kunden in Rechnung gestellt werden k枚nnen. Nach Projektabschluss will das Controlling die des Projektes pr眉fen und ermittelt daf眉r KPIs ().

Warten auf den n盲chsten Technologieschub

Wer mitgez盲hlt hat, wird feststellen: Aktuell w盲ren sechs Systeme notwendig, um diesen Prozess in 麻豆原创 S/4HANA abzubilden. In der Zukunft werden Anwender nur mehr die einzelnen Komponenten dieses Gesch盲ftsprozesses auf der BTP per Klick ausw盲hlen und erhalten von 麻豆原创 die dazugeh枚rige Oberfl盲che zur Verf眉gung.

Doch damit die Vision Business Process as a Service zur Realit盲t wird, m眉ssen erst die Grundlagen geschaffen werden:

• Die auf der BTP entwickelten Apps m眉ssen in Echtzeit auf alle Funktionen des ERP-Kern und der ERP-Module zugreifen k枚nnen. Daf眉r muss diese Schicht vollst盲ndig hinter die BTP zur眉cktreten 鈥� kurz: die Integration und die Kommunikation der einzelnen Bausteine untereinander muss zur Commodity werden. Es wird dann nicht mehr auf einzelne L枚sungen (麻豆原创 Success Factors oder , sondern nur noch auf die dahinterliegenden Funktionen ankommen.
• Das wiederum wird nicht ohne einen weiteren Technologieschub m枚glich sein, von dem wir weder wissen, wie er aussieht, noch wann er kommen wird. Was wir wissen, ist nur: Innovationszyklen haben sich in den vergangenen Jahren deutlich verk眉rzt. Auch, wenn es sich um eine Vision handelt, k枚nnten die technischen Voraussetzung daf眉r schneller vorliegen als wir heute vermuten.

Rollenwechsel: Die 麻豆原创-Partner werden zum Prozessberater

Die 麻豆原创-Partner, aber auch die 麻豆原创 selbst, werden eine ma脽gebliche Rolle bei der Entwicklung von BPaaS spielen. 鈥濪as wird sie in eine neue Rolle gegen眉ber ihren Kunden bringen鈥�, f眉hrt M眉ller aus. Sie werden vom reinen Implementierungspartner zum Prozessberater transformieren. 鈥濪as ist ein tiefgreifender Wandel, der erfordert, dass sie sich personell, organisatorisch und prozessual neu ausrichten鈥�, sagt M眉ller und erg盲nzt: 鈥濪as wird zu einer neuen Form der Zusammenarbeit zwischen der 麻豆原创 und ihren Partnern f眉hren, in der der Austausch 眉ber Kundenprozesse viel mehr ins Gewicht fallen wird.鈥�

Individuelle Gesch盲ftsprozesse, die durch das l枚sungs眉bergreifende Verkn眉pfen von Funktionen aus der 麻豆原创-Applikationswelt entstehen, lassen sich 眉brigens bereits heute realisieren. Allerdings geschieht dies manuell und bedarf neben profunden Kenntnissen der 麻豆原创-L枚sungen auch Entwickler-Knowhow, was derzeit nur die 麻豆原创 oder ihre Partner liefern k枚nnen. Damit Gesch盲ftsprozesse zum einfachen Cloud-Service werden, fehlt aktuell noch der entscheidende technologische Kick oder 鈥� um es in 鈥濻ilicon-Deutsch鈥� zu sagen 鈥� die Killer-Technologie.

Tipps f眉r Anwender: So bereiten Sie BPaaS schon heute den Weg

Wer diese spannende und zukunftsweisende Entwicklung mitgehen m枚chte, kann schon heute das technische und prozessuale Fundament daf眉r legen. Alexander Michnov r盲t Anwendern:

Erstens: Lassen Sie bei der Business Transformation Disziplin walten: Bleiben Sie bei der Implementierung Ihres ERP so nahe wie m枚glich am Standard. Halten Sie den ERP-Kern sauber und verlagern Sie alle Erweiterungen und Anpassungen in die Business Technology Platform, die daf眉r alle Tools und Technologien bereith盲lt.

Zweitens: Nutzen Sie diese Technologien f眉r die Business Transformation Ihrer Organisation und widerstehen Sie der Versuchung, das Naheliegende oder Offensichtliche zu tun. Richten Sie sich vielmehr an Best Practices aus, auch wenn dies zu Disruptionen auf der prozessualen Ebene f眉hrt. Nur so wird Ihnen eine vollst盲ndige Transformation gelingen, die nicht auf der technischen Ebene verharrt.

Drittens: Wenn Sie sich fragen, wie der Blick 眉ber den Tellerrand gelingen kann und wie Sie die Business Transformation mit der n枚tigen Weitsicht vorantreiben k枚nnen 鈥� dann setzten Sie auf das Knowhow der Experten und transformieren Sie mit dem .

The post ERP der Zukunft: Gesch盲ftsprozess als smarter Service aus der Cloud appeared first on 麻豆原创 News Center.

Aktuellen Marktforschungsdaten zufolge gibt es in Deutschland keinen Haushalt, in dem nicht zumindest ein Produkt des Traditionsunternehmens zu finden ist. Dabei ist hier nicht von Kaffee die Rede, der den Ausgangspunkt f眉r das bereits im Jahr 1949 gegr眉ndete und rasch prosperierende Versandhandelsunternehmen bildete. Gemeint ist das w枚chentlich wechselnde Sortiment an Gebrauchsartikeln aus allen Bereichen des t盲glichen Lebens von der Mode bis zur Unterhaltungselektronik, das Tchibo seinen Kunden unter dem Motto 鈥濲ede Woche eine neue Welt鈥� offeriert 鈥� ein Slogan, den viele schon seit ihrer Kindheit kennen.

Der einstige Kaffeeh盲ndler hat sich l盲ngst zu einem der gr枚脽ten deutschen Konsumg眉ter- und Einzelhandelsunternehmen entwickelt, der seine Produkte au脽er 眉ber den Postweg 鈥� sprich: via Online-Shop 鈥� auch 眉ber eigene Ladengesch盲fte sowie Verkaufsregale in Superm盲rkten 鈥� zum Beispiel Rewe, Edeka oder Kaufland 鈥� vertreibt. 鈥濪ieses vielf盲ltige Angebot permanent aufrecht zu erhalten ist eine enorme Herausforderung鈥�, sagt Omar Hairani, Head of BI & Big Data Applications bei Tchibo. 鈥濶ur mit einer modernen, effizienten Organisation sind wir in der Lage, unsere Kundinnen und Kunden auch weiterhin regelm盲脽ig mit neuen Produkten zu 眉berraschen.鈥� Konkret bedeute dies, dass an den Innovationsthemen Digitalisierung, KI und Cloud kein Weg vorbeif眉hre.

Analytics als tragende S盲ule des datengetriebenen Unternehmens ausbauen

Der aktuellste Schritt von Tchibo in diese Richtung: Die Migration des in die Cloud. 鈥濪atenanalysen sind eine der wichtigsten S盲ulen des datengetriebenen Unternehmens鈥�, erkl盲rt Hairani. Mit der Migration des Data Warehouse wird diese S盲ule gest盲rkt, um mit aktuellen Entwicklungen Schritt zu halten:

• Trend Self-Service-Portale: In den Fachbereichen werden Mitarbeitende immer IT-affiner und haben heute ein anderes Mindset. Sie wollen Analytics-Tools selbstst盲ndig und zum Vorteil des Unternehmens (Logistik, Risk Management, Nachhaltigkeit) nutzen. Der Trend geht deshalb in Richtung Self-Service-Portale, die in der Cloud einfacher zu betreiben sind.
• Trend Realtime: Auch die Erwartung, Analyseergebnisse in Realtime zu erhalten, steigt bei den Anwenderinnen und Anwendern 鈥� und ist ohne integrierte End-to-End-Prozesse nicht zu erf眉llen.
• Trend Big Data: Gleichzeitig steigt die Menge an Daten aus unterschiedlichen Quellen in Unternehmen weiter an. Mit den bisherigen Standardmitteln ist ihre Verarbeitung kaum mehr m枚glich.
• Trend KI: Schlie脽lich kommt KI eine immer gr枚脽ere Bedeutung zu, daf眉r braucht es Datenverf眉gbarkeit: Die richtigen Daten m眉ssen in der richtigen Tiefe und Breite, in den richtigen Zyklen, zum richtigen Preis und zum richtigen Zeitpunkt bereitstehen 鈥� auch das erfordert volle Integration.

Vier Systeme zusammen sind mehr als die Summe der Einzelsysteme

Um die Entwicklung in jedem dieser Eckpunkte zu voranzutreiben, wurde das Projekt breit aufgestellt. Neben der technischen Migration wurden weitere Ma脽nahmen ergriffen:

• Migration von in die Public Cloud: als Orchestrierungsplattform r眉ckt 麻豆原创 DI damit gleichzeitig n盲her an 麻豆原创 BW4 und an die Google Cloud Platform heran, auf der zum Beispiel Deep-Dive-Analytics-Services oder Machine-Learning-Anwendungen laufen.
• Einf眉hrung von als Self Service Plattform und
• Einf眉hrung von : Schritt 2 und 3 m眉ssen zusammen betrachtet werden: Die SAC ist die strategische Front-End-Plattform f眉r die Visualisierung. In Verbindung mit 麻豆原创 DWC ist Tchibo zus盲tzlich in der Lage, Daten direkt aus der Google Cloud mit Daten aus der 麻豆原创 BW4 in einem symantischen Layer zu verbinden und anschlie脽end grafisch darzustellen. Damit lassen sich einzigartige Dataservices f眉r das Business zur Verf眉gung stellen.

Insgesamt vier Schritte, die mehr sind als nur technische Details: 鈥濫rst in der Kombination entwickeln diese vier unterschiedlichen Produkte ihre ganze Wirkkraft und machen m枚glich, was bislang nicht denkbar war鈥�, betont Hairani. 鈥濪ie volle Integration der Anwendungen als Grundlage f眉r einen bidirektionalen Datenfluss: aus der 麻豆原创-Welt in die Non-麻豆原创-Welt und andersherum.鈥� F眉r den Endnutzer ist dabei weder erkennbar noch von Interesse, woher ein Datenstrom kommt 鈥� f眉r ihn ist nur das Ergebnis wichtig.

Vom Yoga-Shirt bis zum Ecksofa: Demon ermittelt Artikelbedarf f眉r den Online-Verkauf zehn Wochen im Voraus

Was das in der Praxis bedeutet, zeigt das Projekt Demand Online (Demon), das bereits Anfang November 2022 live gehen konnte: Im Zuge von Demon entwickelten Omar Hairani und sein Team einen vollautomatisierten KI Data-Service, der es erlaubt den voraussichtlichen Absatz des Online-Shops f眉r die n盲chsten 84 Tage zu prognostizieren. Ermittelt wird der tats盲chliche Bedarf bis hinunter auf Artikelebene auf der Basis von ERP-Daten zu Abverk盲ufen, Preisen, Promotions und vielen weiteren Einflussfaktoren. Das erfordert den Umgang mit gro脽en Datenmengen aus ganz unterschiedlichen Datenquellen.

Pro Lauf werden Millionen verschiedene Artikelkombinationen durchgespielt. Der Service selbst findet in der Google Cloud statt. Er bezieht aber Daten aus den Tchibo On-Premises-Systemen ein, die Google aus dem Data Warehouse 麻豆原创 BW/4HANA 眉ber das Daten-Management-System 麻豆原创 Data Intelligence zur Verf眉gung gestellt werden. Die Prognose erfolgt t盲glich und steht innerhalb von zwei Stunden bereit. Das jeweilige Ergebnis flie脽t dann wieder vollautomatisch aus der Google Cloud zur眉ck ins 麻豆原创 S/4HANA System. 鈥濵an muss sich die Kette an Systemen vorstellen, die hier reibungslos zusammenarbeiten鈥�, res眉miert Hairani. 鈥濫s handelt sich bei Demon um einen voll integrierten End-to-End Data Service, der auf Basis des Temporal Fusion Transformers聽Ansatzes f眉r neurale Netzwerk-Architektur implementiert wurde.鈥�

RISE with 麻豆原创: Der Turbo f眉r den Datenaustausch zwischen Data Warehouse und Google Cloud

Die Benefits von Demon liegen auf der Hand. Sie reichen von sinkenden Lagerkosten bis zu geringeren Verwaltungsaufw盲nden. Durchg盲ngige Prozesse wie diese setzen eine geeignete Cloud-Infrastruktur voraus: 鈥濿ir haben uns deshalb entschieden, die 麻豆原创 BW/4HANA Migration mit umzusetzen鈥�, sagt Hairani. Das versetzt uns in die Lage, unsere Analytics-Systeme auf einer einheitlichen Cloud-Infrastruktur zu betreiben – in unserem Fall Google Cloud – von wo aus der Datenaustausch leichter und schneller erfolgt.鈥� Gleichzeitig sei so die Br眉cke zwischen den 麻豆原创 Cloud Anwendungen und den verbleibenden 麻豆原创-On-Premises-Systemen geschaffen worden.

Tchibo Cloud-Journey: 麻豆原创 BW4/HANA Cloud-Migration als Meilenstein

Nach dem Golive im ersten Quartal 2023 steht nun die Evaluierung des Projektes bevor. Doch die Fortsetzung der Cloud-Journey ist bei Tchibo fester Bestandteil der Digitalisierungsagenda. 鈥濿ir sind davon 眉berzeugt, dass die Multicloud-Startegie von Tchibo Fr眉chte tr盲gt. Die Migration von BW4 in die 麻豆原创-Cloud-Umgebung RISE liefert wertvolle Erfahrungen und ist f眉r uns ein praktischer Testfall f眉r die zuk眉nftige RISE-Startegie鈥�, res眉mert Omar Hairani.

The post Tchibo er枚ffnet mit RISE with 麻豆原创 eine neue Analytics-Welt appeared first on 麻豆原创 News Center.

Ob Streaming Dienste, Handy oder M盲hroboter 鈥� Endkunden nutzen beim Kauf von Hightech-Ger盲ten heute wie selbstverst盲ndlich den bequemen Weg 眉ber das Internet. Produktkonfiguration und Vertragsdetails, selbst das Nutzungsmodell lassen sich heute mit wenigen Klicks wunschgem盲脽 zusammenstellen.

Ganz anders l盲uft es hingegen noch beim Neuwagenkauf, f眉r den einer zufolge drei von vier Verbrauchern noch immer bevorzugt einen Vertragsh盲ndler aufsuchen w眉rden. Allerdings: Die Konsumenten wissen laut Studie auch die Vorz眉ge virtueller Kaufprozesse zunehmend zu sch盲tzen. Was beim Handykauf funktioniert, wollen sie beim Neuwagenerwerb nicht l盲nger missen. 鈥濽nsere Hypothese lautet: Es wird auch weiterhin Menschen geben, die den station盲ren Handel besuchen, um das Auto zu f眉hlen und zu testen鈥�, erkl盲rt Bj枚rn Schick, CXO und Mitglied des Executive Boards bei聽. 鈥濪och in absehbarer Zeit wird sich das Verh盲ltnis drehen und mehr Menschen werden ihr Fahrzeug mit wenigen Klicks online konfigurieren und ordern.鈥�

Das Direct-to-Consumer (D2C) Gesch盲ft bei Fahrzeugen boomt

Der Zeitpunkt daf眉r werde stark von der Attraktivit盲t der Nutzungsangebote abh盲ngen, prognostiziert Schick: So seien die Kunden beispielsweise bei attraktiven Leasing- oder Subscription-Angeboten mit kurzen Vertragslaufzeiten zu transparenten Konditionen immer h盲ufiger zum Vertragsabschluss per Online-Klick bereit und entschieden sich auch gerne etwas mutiger f眉r besondere Modell- und Farbvarianten. 鈥濪ann ist es auch mal bewusst ein sportlicheres und vielleicht knallgelbes Fahrzeug鈥�, sagt Schick. 鈥濪a nicht der Wiederverkaufswert nach der Laufzeit im Fokus steht, sondern die Individualit盲t des Kunden w盲hrend der Nutzung.鈥�

Etliche alte und neue Player am Markt haben die mit dem Wandel verbundenen Gesch盲ftschancen l盲ngst erkannt. Sie dr盲ngen mit Macht in die Online-Kan盲le, um sich ihren Anteil am stark wachsenden Direct-to-Consumer (D2C) Fahrzeugmarkt zu sichern. Anbieter wie Nio und Polestar machen es ebenso vor wie der E-Auto-Pionier Tesla. Die Hersteller weltweit ziehen nach.

Direktverkauf 眉ber eine einzige E-Commerce-Plattform

Auch smart Europe sieht im Gesch盲ft mit den eigenen Neuwagen eine klare Perspektive, auf die es seine gesamte Unternehmensinfrastruktur ausrichtet. Das Joint Venture, smart Automobile Co., Ltd., zwischen dem deutschen Traditionsautobauer Mercedes-Benz (der daf眉r seine Marke smart in die Kooperation 眉bertrug) und dem chinesischen Automobilhersteller Geely wurde im Jahr 2019 gegr眉ndet. Ziel der Partnerschaft ist es, einem urban gepr盲gten, klimabewussten und online-affinen Publikum einen rein elektrischen smart 眉ber eine neue Plattform anzubieten. 鈥濽nser Gesch盲ftsmodell basiert auf dem Direktgesch盲ft mit dem Endkunden (D2C), den wir 眉ber einen Omni-Channel-Ansatz ansprechen, so dass wir unsere Autos sowohl digital als auch physisch 眉ber eine einzige Plattform verkaufen k枚nnen鈥�, erl盲utert Schick.

Mit von der Partie sind in diesem Konzept auch die Autoh盲ndler. 鈥濿ir betrachten die H盲ndler als wichtigen Bestandteil unserer Vertriebsstrategie鈥�, f眉hrt Bj枚rn Schick aus. 鈥濻ie kommen zwar in eine neue, jedoch nicht weniger wichtige, Rolle. Als Neugr眉ndung haben wir nun die Chance, das H盲ndlermodell neu zu erfinden und aufzusetzen.鈥� H盲ndler werden Autos k眉nftig nicht mehr selbst besitzen und weiterverkaufen, sondern am Touchpoint 鈥濻tation盲rer Handel鈥� gegen眉ber dem (gemeinsamen) Endkunden als Markenbotschafter sowie Vertriebs- und Servicepartner auftreten. Sie organisieren Testfahrten, k眉mmern sich um die Fahrzeug眉bergabe oder laden den Kunden zu segmentspezifischen Events rund um smart ein. Kurz: Das einstige Autohaus wandelt sich vom prim盲ren Selling-Point zur Agentur mit Repr盲sentationscharakter.

麻豆原创 Commerce Cloud ist das prozessuale R眉ckgrat f眉r smart Europe

Grundlage f眉r die neuartige Kooperation: Die neue smart-E-Commerce-Plattform, auf die nicht nur Mitarbeitende von smart Europe und die H盲ndler, sondern beispielsweise auch Werkst盲tten Zugriff haben. Sie erhalten jeweils die Datensicht, die ihnen der Kunde 眉ber seine Einwilligung zugesteht. Startschuss f眉r die neue Plattform wird Ende 2022 sein, zeitgleich mit der Einf眉hrung des ersten neuen smart #1 (鈥濰ashtag One鈥�).

Herzst眉ck der Plattform ist die , 眉ber die alle transaktionalen E-Commerce-Prozesse von smart Europe laufen werden, von der Produktkonfiguration bis zum Bezahlwesen. 鈥濵it 麻豆原创 Commerce Cloud sind wir in der Lage, alle fiskalischen, steuerlichen und rechtlichen Unterschiede in den einzelnen L盲ndern abzubilden und k枚nnen somit alle Prozesse europaweit zentral 眉ber eine einzige Plattform steuern鈥�, erl盲utert Schick. Zusammen mit ist 麻豆原创 Commerce Cloud au脽erdem eine wichtige Komponente, wenn es darum geht, hyperpersonalisierte Inhalte 眉ber das Frontend auszuspielen, weil die L枚sung im Zusammenspiel mit 麻豆原创 Customer Data Cloud die richtigen Daten zu den jeweiligen Segmenten und Bed眉rfnissen je Land und Kundensegment liefert. Wer also sportlich, risikobereit und Design-affin ist, wird auf der neuen E-Commerce-Plattform mit anderen Inhalten und individuellen Journeys angesprochen werden als zum Beispiel ein Familienvater mit der psychografischen Einstufung als Info-Seeker.

Korrektes und sicheres Consent-Management inklusive

Beide L枚sungen bilden auch die technische Basis f眉r die Authentifizierung und Verifizierung der Kunden sowie die Verwaltung der Endkunden-Consents. Alle Einwilligungen seitens der Kundinnen und Kunden zur Verarbeitung pers枚nlicher Daten und zur Kontaktaufnahme erfolgen korrekt und sicher 鈥� das hei脽t vor allem DSGVO-konform 鈥� 眉ber das Customer Identity and Access Management Tool.

Der gro脽e Vorteil der Customer Data Cloud ist, dass sich mit der L枚sung alle Kundendaten zentral erfassen lassen. Das umfasst nicht nur klassische Kundendaten wie die smart ID, 眉ber die jeder Kunde an jedem Touchpoint identifiziert werden kann, sondern auch relevante Produktdaten. Beispiel Digital Key: Der neue, vollelektrische smart l盲sst sich mit einem digitalen Schl眉ssel bedienen, und zwar nicht nur vom Besitzer selbst, sondern auch von Freunden des Kfz-Inhabers, mit denen er seinen smart teilen kann. Die Verriegelung, die Datenfreigabe und so weiter – alles l盲uft 眉ber die zentrale Plattform. 鈥濰ier wird deutlich, dass die neue Plattform weit mehr ist als ein Marketing- und Vertriebsinstrument鈥�, betont Schick. 鈥濻ie ist eng mit dem Produkt selbst verkn眉pft.鈥�

Erweiterte Rundum-Datensicht als Grundlage f眉r neue Gesch盲ftsmodelle

Weitere Produktdaten flie脽en 眉ber in die Plattform ein. Der Datenhub ist nicht weniger als der Digitale Zwilling eines jeden smarts. Er enth盲lt nicht nur die technischen Basisdaten, sondern auch Informationen zum Fahrverhalten oder zur Abnutzung von Verschlei脽teilen. Durch das Verkn眉pfen der beiden Daten-Layer 鈥揔undendaten und Produktdaten 鈥� die f眉r sich genommen bereits jeweils eine 360-Grad-Sicht auf ihr Objekt erm枚glichen, entsteht so eine doppelte Rundumsicht (720-Grad-Sicht) auf den Kunden und sein Fahrzeug. Dies schafft die Basis f眉r etliche neue digitale Services, aber auch Produktweiterentwicklungen und personalisierte Angebote an den Kunden.

鈥濪iese Perspektive macht die Partnerschaft mit 麻豆原创 besonders interessant鈥�, sagt Schick. 鈥濿ir befinden uns mit 麻豆原创 im engen Austausch, wie man die eingesetzten L枚sungen weiterentwickeln kann. Das ist eine Innovationsreise鈥�. Das Ziel der Reise ist das Verwirklichen der eigenen Vision: 鈥濽nsere Vision ist, ein 鈥歎rban Companion鈥� f眉r unsere Zielgruppe zu sein, und zwar 眉ber alle Services hinweg鈥�, erkl盲rt Schick. 鈥濪ieser Vision werden wir uns Schritt f眉r Schritt ann盲hern und uns bei Bedarf agil und dynamisch neu ausrichten. Try, learn, adjust. repeat!鈥�

The post smart Europe: Hochpersonalisierte Kundenansprache im E-Commerce dank ganzheitlicher Sicht auf Kunde und Fahrzeug appeared first on 麻豆原创 News Center.

Cloud Computing und die Finanzabteilungen stehen in Unternehmen auf Kriegsfu脽? Was 眉ber viele Jahre in den Fachbeitr盲gen einschl盲giger Medien zu lesen war, hat sich grundlegend gewandelt. Galten bislang Vorbehalte in punkto Sicherheit, Datenschutz und Funktionsumfang als entscheidendes Hemmnis f眉r den Einsatz von Cloud-Services im Finanzbereich, findet dort offensichtlich ein Umdenken statt: Von den Finanzentscheidern, die laut FINANCE-Studie auf die Cloud als Teil ihrer Gesch盲ftsstrategie setzen, geben 84 Prozent an, bereits Cloud-basierte Software in ihrem Bereich einzusetzen oder dies zu planen. F眉r die Studie befragte das FINANCE Magazin im Auftrag von 麻豆原创 im Juli 2022 127 Finanzentscheider im deutschsprachigen Raum.

Cloud-L枚sungen bieten mehr M枚glichkeiten und brauchen weniger Wartung als Eigenprogrammierungen

鈥濧us technischer Sicht bedeutet die Cloud: weg mit Custom Codes, her mit standardisierten Anwendungen. Die Funktionsvielfalt bleibt jedoch erhalten鈥�, kommentiert Alexander Michnov, Head of Strategic Sales RISE bei 麻豆原创 das Ergebnis. 鈥濾iele Entscheider stellen fest, dass Standardanwendungen aus der Cloud mehr M枚glichkeiten bieten und deutlich weniger Wartung als Eigenprogrammierungen ben枚tigen.鈥�

Bei den Einsatzbereichen zeigt sich, dass von den Entscheidern, die in ihrem Bereich bereits Cloud-Services nutzen, 67 Prozent Office-Anwendungen und weitere 61 Prozent ERP aus der Cloud nutzen. Ein Drittel nutzt au脽erdem die f眉r den Finanzbereich besonders relevanten Analytics-Anwendungen als Cloud-Services.

Noch abgeschlagen auf dem letzten Platz rangieren aktuell Treasury-Anwendungen: Nur 14 Prozent der Finanzentscheider steuern ihre Geld- und Zahlungsstr枚me 眉ber eine Software aus der Cloud. Ein Grund daf眉r k枚nnte sein, dass sich mit Treasury-L枚sungen meist gr枚脽ere On-Premises-Investitionen verbinden, die die verantwortlichen Manager erst nach und nach in die Cloud verlagern.

Sicherheitsbedenken gegen眉ber Cloud verlieren an Bedeutung

Das best盲tigen auch die Ergebnisse der Studie: Befragt nach den Gr眉nden gegen einen m枚glichen Einsatz von Cloud-Anwendungen im Finanzbereich, nennt noch immer die Mehrheit der Befragten die Themen Datenschutz und Datensicherheit (57 Prozent) 鈥� allerdings: 眉ber die Jahre betrachtet hat dieser Aspekt an Bedeutung verloren und 鈥� umgekehrt betrachtet 鈥� bringt knapp die H盲lfte der Befragten keine Sicherheitsbedenken gegen die Cloud vor.

Ein weiterer Punkt sticht ins Auge: Eins von f眉nf Unternehmen h盲lt fehlendes IT-Personal f眉r problematisch bei der Migration in die Cloud. Viele Firmen sind IT-seitig nicht f眉r die komplexen Anforderungen eines Migrationsprozesses aufgestellt, was es schwierig macht, Aufwand und Dauer eines solchen Projektes zuverl盲ssig zu kalkulieren.

ERP aus der Cloud setzt Ma脽st盲be f眉r Finance-Anwendungen

Dieser Punkt ist wom枚glich auch einer der Gr眉nde daf眉r, dass erst 37 Prozent eine komplette Migration ihres ERP-Systems in die Cloud erreicht haben, wie die FINANCE-Umfrage ergeben hat. Immerhin: Weitere 17 Prozent der Unternehmen befinden sich bereits im Prozess der Umstellung oder planen diese gerade. Und es ist davon auszugehen, dass es immer mehr werden, denn die Befragten verbinden bereits zahlreiche Vorteile mit einem Cloud-ERP 鈥� womit dieses in die Rolle eines Vorreiters in Sachen Cloud-basierte Finance-Anwendungen kommt: So sch盲tzt mehr als die H盲lfte der Befragten, die bereits ein ERP aus der Cloud nutzen oder dies planen, vor allem die M枚glichkeit, stets auf die aktuellste Software zugreifen zu k枚nnen, ohne sich selbst um Updates k眉mmern zu m眉ssen.

Schnellere Entscheidungen dank innovativer Cloud-Anwendungen

Mit 24 Prozent rangiert der Punkt 鈥瀞chnellere Entscheidungsgrundlagen f眉r das Management鈥� zwar ganz unten im Ranking der Vorteile. Dass jedoch bereits nahezu ein Viertel der Befragten in der Cloud einen Beschleuniger f眉r Gesch盲ftsentscheidungen sieht, zeigt, dass die Vorteile der Cloud bereits im Management verfangen: Sind es doch leistungsstarke Big-Data- und Predictive-Analytics-Tools, wie sie innovative Cloud-Anbieter heute bereits vielfach bereitstellen, die die Grundlage f眉r schnellere Entscheidungen bilden.

鈥濽m innovative Anwendungen wie diese, m枚glichst flexibel einsetzen zu k枚nnen, ist es wichtig, dass sich Cloud-Ressourcen kombinieren lassen鈥�, erl盲utert Michnov. 鈥濽nser Transformationsansatz 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� setzt deshalb von Beginn an auf eine Architektur, die es unseren Kunden erlaubt, auch Non-麻豆原创-颅Umgebungen zu integrieren. So k枚nnen sie zus盲tzlich die Services von Hyperscalern nutzen und ihre Partner mittels Schnittstellen anbinden, um Wertsch枚pfungsnetzwerke aufzubauen.鈥�

C-Level Executives und externe Partner sollen f眉hrende Rolle 眉bernehmen

Ein ERP aus der Cloud zu nutzen, ist eine Sache. Ein ERP oder auch eine andere Finance-L枚sung in die Cloud zu migrieren ist hingegen ein komplexer Prozess. Wer sollte bei dieser umfassenden Aufgabe aus Sicht der Befragten den Hut aufhaben? 41 Prozent der Finanzentscheider, die bereits 眉ber ein Cloud-ERP-System verf眉gen oder dies planen, sind der Ansicht, die gesamte Gesch盲ftsf眉hrung stehe bei dem Transformationsprojekt in der Verantwortung. Ein Drittel meint, der CFO sei intensiv einzubeziehen, und ein knappes Viertel setzt auf die IT-Abteilung als Executive Sponsor.

Doch wer auch immer intern bei der Migration die F眉hrungsrolle 眉bernimmt. Sie oder er tut aus Sicht eines Gro脽teils der Befragten gut daran, sich dabei Unterst眉tzung einholen 鈥� und zwar von au脽en. Nahezu drei Viertel der Finanzentscheider, die bereits ein Cloud-ERP nutzen oder dies planen, setzen auf externe Hilfe bei der Projektumsetzung. Sie holen sich zumeist IT-Berater (38 Prozent) oder ein Systemhaus (34 Prozent) als Partner an die Seite.

The post FINANCE-Studie: Finanzentscheider setzen verst盲rkt auf die Cloud appeared first on 麻豆原创 News Center.

Mehr als ein Drittel der Unternehmen in Deutschland setzen bereits 麻豆原创 S/4HANA ein, weitere 37 Prozent planen, die ERP-Suite zu implementieren 鈥� viele davon zeitnah: Fast 70 Prozent wollen innerhalb der kommenden zw枚lf Monate auf 麻豆原创 S/4HANA wechseln und knapp ein Viertel will die L枚sung in den n盲chsten zwei bis drei Jahren einf眉hren.

Das geht aus einer Studie von Computerwoche, CIO und CSO, hervor, wie die berichtet. Danach nehmen gro脽e Unternehmen mit einem Jahresumsatz von 眉ber einer Milliarde Euro (44 Prozent) oder mit mehr als eintausend Mitarbeitenden eine Vorreiterrolle ein (41 Prozent). An der Studie beteiligten sich 340 C-Level-Gesch盲fts- und IT-Entscheiderinnen und -entscheider, IT-Leitende und Fachbereichsverantwortliche aus Unternehmen unterschiedlichster Branchen, Gr枚脽en und Umsatzklassen in Deutschland.

麻豆原创 S/4HANA nimmt Schl眉sselrolle f眉r die digitale Transformation ein

Am h盲ufigsten gaben die Befragten laut Computerwoche an, mit dem Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA Prozesse optimieren und die gesch盲ftliche sowie digitale Transformation vorantreiben zu wollen (25 Prozent). Als weitere wichtige Gr眉nde f眉r den Einsatz der neuesten ERP-Suite von 麻豆原创 wurden demnach genannt, neueste 麻豆原创-Funktionen nutzen (23 Prozent) und das vorhandene ERP-System ersetzen zu wollen, weil die Wartung und/oder der Support f眉r das bisher eingesetzte 麻豆原创- oder Nicht-麻豆原创-ERP-System auslaufen (17 Prozent).

Die Studienzahlen belegen einen hohen Stellenwert von 麻豆原创 S/4HANA in den Unternehmen. Nicht nur geben 81 Prozent der Befragten an, der Einsatz von 麻豆原创 S/4HANA sei von „entscheidender“, „sehr gro脽er“ oder „gro脽er“ Bedeutung f眉r ihre digitale Transformation. 87 Prozent der Befragten erwarten 眉berdies vom Einsatz der ERP-L枚sung einen konkreten Mehrwert f眉r ihr Business. Und: Die meisten Studienteilnehmer gehen das Thema strategisch an. Ein beachtlicher Teil (37 Prozent) verfolgt sogar beim Betrieb und der Weiterentwicklung eine Strategie, berichtet die .

Immer mehr Firmen wechseln via 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� zum 麻豆原创-Cloud-ERP

Dabei sehen die Befragten auch die Herausforderungen, die mit dem Umstieg verbunden sind. Vier von f眉nf der Befragten 鈥� mehr als die H盲lfte von ihnen aus den Fachbereichen 鈥� betrachten das Fach- und IT-Wissen als Hauptschwierigkeit bei der Transformation. Jeweils knapp ein Drittel sieht das erforderliche Know-how f眉r den Betrieb der 麻豆原创 ERP-Suite (32 Prozent) beziehungsweise die unzureichende Expertise der Fachbereiche hinsichtlich neuer Funktionen der ERP-Suite (31 Prozent) als H眉rde, die es zu 眉berwinden gilt.

Wie l盲sst sich unter diesen Vorgaben eine erfolgreiche Einf眉hrung des 麻豆原创 ERP-Systems sicherstellen? Immer mehr Firmen setzen der zufolge beim Wechsel auf 麻豆原创 S/4HANA auf 鈥炩��. Die 麻豆原创 hatte das Modell im Januar 2021 ins Leben gerufen, mit dem Ziel, den Umstieg auf die ERP-Cloud-L枚sung zu vereinfachen und die individuelle Reise des Kunden in die Cloud technisch und kaufm盲nnisch abzubilden. Aktuell nutzen 29 der Befragten das Programm, weitere 42 Prozent 鈥� vor allem KMU 鈥� planen es in der Zukunft zu nutzen.

Greenfield vs. Brownfield: Anwender w盲hlen das Beste aus zwei Welten

Ein Grund f眉r die steigende Popularit盲t des Programms k枚nnte die bedeutende Rolle sein, die RISE einer umfassenden Prozess- und Workflowanalyse im Vorfeld beimisst. Der Gro脽teil der Befragten (91 Prozent) f眉hrt bereits selbst solche Analysen durch, wie die Studie zeigt. Vor allem kleine Betriebe nehmen ihre Prozesse und Workflows genau unter die Lupe. Spannend auch: 31 Prozent der Unternehmen realisieren den Wechsel auf 麻豆原创 S/4HANA mithilfe des Brownfield-Ansatzes, weitere 22 Prozent folgen dem Greenfield-Ansatz (komplette Neuimplementierung). Ein weiteres Drittel 鈥� und damit die Mehrheit 鈥� bevorzugt jedoch einen hybriden Ansatz (鈥濩olorfield鈥�), der die Vorteile beider Modelle kombiniert, wie die Computerwoche berichtet. Auch hier k枚nnte die Unterst眉tzung durch RISE bei der Entscheidung f眉r eine Migrationsstrategie mitverantwortlich f眉r die Beliebtheit des Programms sein.

Kein Weg vorbei an der 麻豆原创 Business Technology Platform

Bestimmte Gesch盲ftsmodelle erfordern teilweise, Services 眉ber die 麻豆原创-Standard-Funktionalit盲ten hinaus zu entwickeln und bereit zu stellen. Das Bindeglied daf眉r zum 麻豆原创-Kern ist die . In den Organisationen der Studienteilnehmerinnen und -teilnehmer wird die Plattform vor allem zur Integration standardisierter Business-Services genutzt (43 Prozent). Bei jeweils etwas mehr als einem Drittel kommt die 麻豆原创 BTP zum Einsatz, um neue Cloud-L枚sungen zu entwickeln oder um Data-Warehouse und Analysetools zu nutzen, wie die Computerwoche aufschl眉sselt. 32 Prozent setzen Tools und Services der 麻豆原创 BTP f眉r innovative Technologien wie K眉nstliche Intelligenz (KI) oder das Internet der Dinge (IoT) ein. Lediglich sechs Prozent der Befragten wollen die 麻豆原创-BTP nicht nutzen.

The post Studie zu 麻豆原创 S/4HANA: Immer mehr Unternehmen wechseln via 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die meisten Unternehmen hatten bereits Ber眉hrungspunkte mit der digitalen Transformation 鈥� und sei es nur in Form erster 脺berlegungen, welche Vorteile die Digitalisierung bestimmter Produkte oder Prozesse bringen k枚nnte. Gleichzeitig entwickelt sich der Technologiemarkt dynamisch und vermutlich hat so mancher Wettbewerber in Sachen Digitalisierung bereits die Nase vorn. Vielen IT-Verantwortlichen erscheinen die Herausforderungen vor diesem Hintergrund wie der Gordische Knoten, den es zu l枚sen gilt 鈥� insbesondere, wenn sie noch am Anfang ihrer digitalen Reise stehen. Ihnen stellt sich die Frage: Wo gibt es Ansatzpunkte f眉r die Business Transformation? Welche Wege f眉hren ans Ziel? Und, wie sollte ich den digitalen Wandel 眉berhaupt einleiten? Die folgenden f眉nf Tipps zeigen, wie Sie die Business Transformation in Gang bringen und den Prozess verfestigen k枚nnen.

Tipp 1 鈥� Gehen Sie schrittweise vor – beginnen Sie klein mit einem Minimal Viable Product (MVP)

Begeben Sie sich in kleinen Schritten auf den Weg der Digitalisierung und beginnen Sie mit einem 眉berschaubaren Projekt, einem sogenannten Minimal Viable Product (MVP). Identifizieren Sie dazu ein geeignetes Szenario und entwickeln Sie daf眉r eine brauchbare L枚sung mit minimalen Eigenschaften. Auf diese Weise entwerfen Sie ein neues Produkt oder eine neue Gesch盲ftsidee mit begrenzter Funktionalit盲t, aber auch mit geringem Aufwand und minimalem Risiko 鈥� ein Produkt, mit dem Sie aufzeigen k枚nnen, wie sich die digitale Zukunft f眉r Ihr Unternehmen gestalten kann.

Ganz wichtig: Nutzen Sie diesen 鈥濫rstling鈥�, um ausgiebig Feedback von Mitarbeitenden, Partnern und Kunden einzuholen. Es bildet die Grundlage f眉r die Weiterentwicklung der Pilotl枚sung. Mit jeder neuen Version wird das Risiko im Verh盲ltnis zur Brauchbarkeit des Produktes geringer 鈥� bis wom枚glich die vierte, f眉nfte oder x-te Iteration den Durchbruch und damit einen neuen, qualifizierten Einnahmekanal bringt. Z枚gern Sie den Projektbeginn f眉r das Pilotprodukt nicht unn枚tig heraus: Erfolgt die Entwicklung aus einer Position der St盲rke heraus, kann Ihr etabliertes Business die neue, disruptive Gesch盲ftsidee am Ende sogar mitfinanzieren.

Tipp 2 鈥� Legen Sie den Fokus auf das richtige Mindset 鈥� statt auf Technologien

Ein 眉berzeugendes Minimal Viable Product im Unternehmen kann den Ansto脽 f眉r die Entwicklung einer digitalen Vision geben. Doch unter welchen Voraussetzungen kommt so eine Pilotl枚sung auf die Erfolgsspur 鈥� oder ger盲t aufs Abstellgleis? Lassen Sie sich nicht von der dynamischen Entwicklung am Technologiemarkt unter Druck setzen. Neue Technologien 鈥� von Cloud Computing bis Blockchain 鈥� sind zwar die Grundlage f眉r Innovation und Wachstum. Doch sie sind kein Erfolgsgarant f眉r ein Minimal Viable Product oder irgendein Digitalisierungsprojekt.

Ihre L枚sung sollte vielmehr dort ansetzen, wo es ein bestehendes Problem zu l枚sen gilt. Bleiben Sie als IT-Verantwortlicher deshalb mit den Anwendern im Gespr盲ch, um zu verstehen, wo Prozesse haken. Ein MVP, mit dem Sie den Einsatz einer Technologie in Ihrer Organisation etablieren wollen, mag technisch perfekt sein. Es l盲uft jedoch Gefahr, ganz anders oder am Ende gar nicht zum Einsatz zu kommen.

Eine ad盲quate L枚sung f眉r ein identifiziertes Problem zu finden, ist heute keine Frage der Technologie mehr 鈥� es ist l盲ngst vielmehr eine Frage des Mindsets. Wie werden sich Abl盲ufe f眉r die Anwender durch das MVP 盲ndern? Ist das Unternehmen kulturell auf diese 脛nderungen vorbereitet? Sind die Mitarbeitenden flexibel und die Arbeitsabl盲ufe dynamisch genug, um auf ein digitales Business-Modell umzuschwenken? Ein MVP bietet eine hervorragende Ausgangsbasis, um mit einem digitalen Piloten ohne gro脽en Aufwand bei den Mitarbeitern und Entscheidern zu punkten.

Tipp 3 鈥� Stellen Sie Ihre Prozesse auf den Pr眉fstand 鈥� und haben Sie den Mut, sie ganz neu zu denken

In den meisten Unternehmen stecken hinter aktuellen Prozessen 眉ber viele Jahre etablierte Arbeitsabl盲ufe. Sie zu ver盲ndern ist nicht einfach, nicht zuletzt aus Gr眉nden der Investitionssicherheit f眉r bestimmte L枚sungen. Deshalb ist es wichtig zu verstehen: Wo steht Ihr Unternehmen genau? Welches sind Ihre Painpoints und Ziele? Aber auch: Welche F盲higkeiten m眉ssen Sie daf眉r entwickeln oder ausbauen? Und was bedeutet dies f眉r die dahinter liegenden Prozesse?

Denken Sie Prozesse stets Ende-zu-Ende und im Sinne von Prozess-Exzellenz, um auch in Zukunft erfolgreich und wettbewerbsf盲hig zu bleiben. F眉hren Sie sich das plakative Beispiel eines Kaffee-Automaten vor Augen, der nur auf den ersten Blick automatisch funktioniert. Das Ger盲t ist mit einer ansprechenden Oberfl盲che zum Bestellen von Kaffee ausgestattet. Doch im Backend zeigt sich: Da sitzt jemand, der den Kaffee manuell zubereitet und ausschenkt. Solche Br眉che in der Digitalisierung von Prozessen laufen Ihren Transformationsbem眉hungen zuwider. Mit einem digitalisierten Ende-zu-Ende-Prozess lassen sich hingegen viele manuelle Aufw盲nde und Schnittstellen eliminieren und dadurch Zeit und Kosten reduzieren.

Tipp 4 鈥� Handeln Sie als IT-Verantwortlicher proaktiv

Business-Probleme schrittweise, aber konsequent zu l枚sen oder Gesch盲ftsprozesse durchg盲ngig aufzusetzen, ist alles andere als banal und mag nicht immer als Ansatzpunkt f眉r den digitalen Wandel in Frage kommen. Machen Sie sich als IT-Verantwortlicher deshalb selbst zum aktiven, besser zum proaktiven Part der Business Transformation: Warten Sie nicht auf die Anforderungen der Fachbereiche, sondern antizipieren Sie, welche F盲higkeiten die IT liefern muss, um perspektivisch k眉nftige Business Anforderungen abdecken zu k枚nnen. Verabschieden Sie sich von der IT als reaktive Organisation und treiben Sie Business Prozesse, MVPs und damit auch die Gesch盲ftsstrategie selbst aktiv voran. Mit anderen Worten: Interpretieren Sie IT als Plattform. Bieten Sie Systeme, Services und L枚sungen so an, dass jeder bekommt, was er braucht, und dass er oder sie sofort darauf zugreifen kann. Die Technologie, die genau dies erlaubt, ist die Cloud als einheitliche IT-Plattform.

Tipp 5 鈥� Bi-modal war gestern: Betreiben Sie IT in der genau richtigen Geschwindigkeit 鈥� in der Cloud

Die Cloud als IT-Plattform bringt fast beil盲ufig mit sich, dass Sie sich auch von einem Dogma verabschieden k枚nnen, das viele Berater bis vor Kurzem noch leidenschaftlich propagiert haben: die Zweiteilung der IT in einen schnellen, agilen Bereich f眉r innovative Projekte und einen langsameren, operativen Teil f眉r den reinen IT-Betrieb.

Stellen Sie sich vor, was geschieht, wenn ein neues 鈥� beispielsweise ein subskriptionsbasiertes 鈥� Gesch盲ftsmodell Ber眉hrungspunkte mit beiden Welten hat. Es ist hochkomplex hier etwa ein Change- und Release-Management zu implementieren, das sich 眉ber beide Welten erstreckt. Deshalb: Cloudifizieren Sie das gesamte Stack 眉ber alle Anwendungsschichten hinweg 鈥� und nicht nur die 鈥瀗eue鈥� Welt mit ihren nativen Services und so weiter. Das wird Sie in die Lage versetzen, Implementierungen schneller durchzuf眉hren und Change- und Release-Zyklen deutlich zu verk眉rzen.

Um dies zu realisieren, gehen Sie strategisch vor: Machen Sie sich Gedanken, wie gro脽 die Plattform werden soll: 眉ber alle Systeme hinweg oder zun盲chst nur f眉r einen Gesch盲ftsbereich, um zu sehen, wie das Business darauf reagiert? Schaffen Sie einen Entwicklungshorizont und arbeiten Sie unerm眉dlich darauf hin.

The post 5 Tipps, wie IT-Verantwortliche mit der digitalen Transformation durchstarten appeared first on 麻豆原创 News Center.

Aus Sicht der 麻豆原创 geh枚ren Gesch盲ftsanwendungen in die Cloud. F眉r viele Unternehmen ist dies jedoch noch ein weiter Weg. Wie unterst眉tzt 麻豆原创 Unternehmen bei diesem Wandel?

Alexander Michnov: Die Cloud ist eine notwendige Technologie, weil sie dem Kunden erm枚glicht, dem dynamischen Marktgeschehen heute wie auch in der Zukunft besser zu begegnen. Diese Dynamik – und das sp眉ren wir gerade in den aktuellen Krisenzeiten sehr deutlich 鈥� l盲sst sich mit den klassischen Modellen nicht mehr beherrschen, weil sie bedeuten, dass 80 bis 90 Prozent der Arbeitszeit in der IT f眉r den Betrieb aufgewendet werden m眉ssen. Das kann sich keine Organisation mehr leisten. Cloud Modelle versetzen den Kunden in die Lage, schneller zu agieren und zu reagieren.

Unser Modell 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� vereinfacht das Konsumieren beziehungsweise den Umstieg von On-Premises auf die Cloud erheblich. Zwar lie脽e sich dieser Umstieg auch ohne RISE bewerkstelligen 鈥� aber das w盲re um einiges umst盲ndlicher, komplizierter und teilweise auch teurer. RISE erschafft in diesem Sinne nicht etwas Neues 鈥� sondern ist eine Erleichterung, eine Bef盲higung.

K枚nnen Sie kurz umrei脽en, worum es bei 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� geht?

Dazu zun盲chst eine Vorbemerkung: 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� wurde von der 麻豆原创 sehr stark promotet. Dadurch ist bei den Kunden der Eindruck entstanden, es handle sich dabei um ein Produkt. Doch das ist nicht korrekt. Um das zu verdeutlichen, k枚nnte man das Programm pr盲ziser beschreiben als „Cloud Transformation powered by RISE“. Wir sprechen von einer ganzheitlichen Transformation, die Software, Plattform und Technologie umfasst. Damit erschlie脽t sich in meinen Augen sehr eindr眉cklich, was RISE with 麻豆原创 ist: ein kommerzielles Modell, mit dem Ziel, die Reise des Kunden in die 聽Cloud sowohl kaufm盲nnisch als auch technisch abzubilden.

Welche Vorteile ergeben sich daraus f眉r die Anwender?

Mit RISE with 麻豆原创 legt der Kunde die Basis daf眉r, das hohe Ma脽 der Cloud an Flexibilit盲t und Agilit盲t optimal aussch枚pfen zu k枚nnen. Daf眉r erfolgt die Migration von 麻豆原创-Anwendungen in die Cloud. Ebenso wichtig ist es aber, auch die Konnektivit盲t zur Au脽enwelt, also zur Non-麻豆原创-Welt, dynamisch zu halten. Mit RISE with 麻豆原创 setzen wir beim Kunden von Beginn an auf eine Architektur, die diese Nicht-麻豆原创-Umgebungen integriert und somit vom ersten Grundbaustein an auf maximale Flexibilit盲t ausgerichtet ist. Voraussetzung daf眉r ist allerdings, dass auch der Kunde das Modell in diesem Sinne versteht. Wer lediglich seine alte Architektur in die Cloud migrieren m枚chte, wird entt盲uscht sein, wenn der Wechsel wenig Mehrwert bietet.

RISE with 麻豆原创 bietet vorgedachte Szenarien und Services f眉r die Cloud-Migration

Unternehmen, die diesen Weg mit 麻豆原创 gehen wollen, holen wir mit RISE with 麻豆原创 an dem Punkt ab, an dem sie aktuell stehen. Wir bieten ihnen Migrationsszenarien und Services im Sinne von vorgedachten Komponenten an, die sie zusammen mit dem Hyperscaler ihrer Wahl und den 麻豆原创-Partnern konsumieren k枚nnen. Mit RISE with 麻豆原创 herrscht von vornherein Klarheit dar眉ber, wie die Migration in die Cloud aussehen und die neue Software genutzt werden soll 鈥� weil das meiste schon vorgedacht wurde.

Welche Unternehmen sollten sich auf jeden Fall mit 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� besch盲ftigen und warum?

Das h盲ngt stark davon ab, wo sich der Kunde auf seinem Weg zur Transformation befindet und, wie stark er verinnerlicht hat, dass der Wandel notwendig und nicht mehr wegzudenken ist. In meinen Gespr盲chen mit Kunden verschiedener Branchen und Marktsegmente stelle ich immer wieder fest, dass viele bereits das Ziel verfolgen, einen bestimmten Anteil ihrer althergebrachten Umsatzwege zu digitalisieren, auch wenn oftmals noch keine klare Vorstellung herrscht, wie sich das realisieren l盲sst. Andere Firmen sind bereits stark unter Druck, weil ihre Wettbewerber die Digitalisierung bereits weit vorangetrieben haben, und m眉ssen handeln. Der Wandel w盲hrend der Corona-Pandemie zeigt deutlich, dass viele Kunden dies verstanden haben und sich in Richtung Transformation bewegen. Zun盲chst sind das die 鈥濬rontrunner鈥� 鈥� aber der Rest wird folgen, weil es unumg盲nglich ist. Zusammengefasst hei脽t das: Es muss nicht jeder sofort die Migration umsetzen, aber jeder muss sich damit besch盲ftigen.

Eine Herausforderung beim Wechsel nach 麻豆原创 S/4HANA Cloud ist das 脺berf眉hren hochgradig angepasster Systeme und komplexer Eigenentwicklungen in eine Cloud-Umgebung. Wie lautet die Antwort von 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� darauf?

Wenn Sie danach fragen, ob ich eine Software-Landschaft, die seit Jahrzehnten gewachsen ist, eins zu eins auf 麻豆原创 S/4HANA migrieren kann, lautet die Antwort: nein. Aber warum wurden fr眉her so viele Custom-Codes geschrieben? Ganz einfach, weil dies h盲ufig technologisch nicht anders m枚glich war. 麻豆原创 S/4HANA kann mit seinem Universal Ledger heute etwa alle Dimensionen der Buchhaltung in einer Tabelle darstellen. Ein Kunde k枚nnte nun argumentieren, dass seine neue Anwendung sich damit stark von der alten unterscheidet. Ganz richtig, w眉rde ich ihm antworten, weil er das nicht mehr braucht und, weil ihm die neue Anwendung schon im Standard so viel mehr M枚glichkeiten bietet.

Wie lautet folglich die Antwort von RISE auf Custom-Code? Sie lautet: Sei bereit, alte Z枚pfe abzuschneiden, die du nicht mehr ben枚tigst. Und f眉r den Fall, dass der Kunde eine Anpassung braucht, bietet RISE die 麻豆原创 Business Technology Platform 鈥� kurz 麻豆原创 BTP: ein Layer zwischen dem 麻豆原创 S/4HANA Kern und der Landschaft des Hyperscalers. 脺ber die BTP verbinden wir beide Welten durch die Kreativit盲t des Kunden zu etwas Neuem. Deshalb betrachte ich den Umbau der Kundensysteme als einen essenziellen Schritt nach vorne.

K枚nnen Sie dies an einem Fallbeispiel erl盲utern?

Ein gutes Beispiel ist das Steuerwesen: Viele Unternehmen reichen ihre Steuermeldung bereits 眉ber eine -Anwendung ein. Die Steuerdeterministik 鈥� also die Bestimmung und Berechnung der Steuern 鈥� erfolgt in vielen Firmen jedoch durch ein Partnerunternehmen mit einer eigenen L枚sung.

Mit RISE with 麻豆原创 erhalten Kunden alles aus einem Guss

Um die Daten ihrer Kunden wieder f眉r das 麻豆原创-System verf眉gbar zu machen, nutzen diese Partner h盲ufig die (BTP) und entwickeln unser Portfolio damit um das Thema Tax Determination weiter. Sie pr盲gen ihre eigene L枚sung aus unter Nutzung unserer Technologien und unter Einsatz weiterer Services, auf die auch ihre Kunden Zugriff haben 鈥� etwa die Services der Hyperscaler.

Und wo liegt der Mehrwert von RISE with 麻豆原创 dabei? Eine solche Eigenentwicklung erfordert einen sauber aufgesetzten ERP-Kern, die 麻豆原创 BTP sowie die Services eines Hyperscalers. All dies k枚nnte man nat眉rlich auch einzeln kaufen – aber dann m眉sste man sich auch um jeden einzelnen Aspekt k眉mmern. Mit RISE with 麻豆原创 erhalten Kunden alles aus einem Guss. So schlie脽t sich der Kreis.

Mit dem Wechsel in die Cloud geht auch ein Wechsel des Bereitstellungsmodells einher. Wann lohnt sich der Wechsel auf ein Subskriptionsmodell beziehungsweise was geschieht dann mit den Bestandslizenzen?

Die Bestandslizenzen als solches sind ja im Prinzip abgeschrieben. Viel wichtiger sind die aus den Bestandslizenzen resultierenden Wartungsfl眉sse. Das bedeutet: Im Zuge der Transformation 眉berf眉hren wir das alte Konstrukt der Lizenzen plus Maintenance in eine Subskription. Das ist ein sehr attraktiver Case und die entscheidende Frage muss richtig lauten: Ist die Transformation immer mit einem positiven ROI verbunden? In der Gesamtbetrachtung wird der Wechsel f眉r den Kunden definitiv g眉nstiger, weil auch dynamischer und flexibler. Das hei脽t zusammenfassend: Wird es g眉nstiger? Oft. Wird es besser? Immer!

麻豆原创 hat f眉r 鈥濺ISE with 麻豆原创鈥� das Vertragsmodell 鈥歄ne Subscription, One Price, One Contract鈥� eingef眉hrt. Welche Vorteile bietet das Modell gegen眉ber einer Abrechnung pro Produkt?

Kauft ein Kunde ein Software-Produkt, erwirbt er gewisserma脽en die Spitze eines Eisbergs ohne Infrastruktur, ohne Services usw. Entscheidet er sich aber f眉r RISE, erh盲lt er einen Komplett-Service. Damit stellt RISE einen Hygienefaktor dar, weil das Modell den Fachbereichen erm枚glicht, Software einfach zu konsumieren, ohne dass ein gro脽es Team an IT-Mitarbeitern sich um dessen Betrieb k眉mmern muss. Unternehmen k枚nnen ihre Ressourcen stattdessen auf wertsch枚pfendere Aufgaben fokussieren.

Man muss die richtigen Szenarien vergleichen, um zu verstehen, ob sich RISE with 麻豆原创 lohnt

脺brigens bedeutet das Vertragsmodell 鈥歄ne Subscription, One Price, One Contract鈥� keineswegs, dass der Kunde f眉r Produkte mitbezahlt, die er gar nicht ben枚tigt. Der Preis f眉r den Kunden ist ein individuell errechneter Preis auf Basis der von ihm ben枚tigten Subscriptions-Produkte.

Es wird h盲ufig gemutma脽t, die Nutzung von 麻豆原创 S/4HANA Private Cloud sei teurer als der Eigenbetrieb der L枚sung. Wie lassen sich die beiden Betriebsmodelle sinnvoll miteinander vergleichen?

Die Praxis zeigt: Das Cloud-Modell ist nicht per se teurer, sondern sehr h盲ufig sogar g眉nstiger. Nur ist es an dieser Stelle wichtig die richtigen Dinge miteinander zu vergleichen: Stellt der Kunde bei seiner Berechnung seine bisherige Software-Landschaft einem 1:1-Betrieb dieser Landschaft in der Cloud gegen眉ber? Oder vergleicht er die bisherige Architektur inklusive ihrer Defizite mit der zuk眉nftigen Architektur und ihren Anwendungen mit den zahlreichen Vorteilen, die sich daraus ergeben, wie inkludierte Infrastruktur und Services? Dieser Vergleich ist die Basis f眉r die Value-Betrachtung der „麻豆原创 S/4HANA Cloud Transformation powered by RISE“. Durch sie ergeben sich die positiven Business Cases f眉r den Kunden, wenn die Kunden sich auf diese Sichtweise einlassen.

The post 鈥濺ISE with 麻豆原创 ist ein Hygienefaktor f眉r die IT鈥� appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die Herausforderungen f眉r Unternehmen in der aktuellen 枚konomischen Situation sind gewaltig. Neue Marktmodelle durch die fortschreitende Digitalisierung, Lieferkettenengp盲sse durch COVID-19 und IT-Sicherheit stellen erhebliche Herausforderungenf眉r Firmen dar. In dieser Lage zeigt sich immer deutlicher, wie wichtig eine gut aufgestellte Belegschaft ist, die auch unter den wechselhaften Marktbedingungen in der Lage ist, f眉r einen reibungslosen Gesch盲ftsbetrieb zu sorgen.

Die Personalfunktion ist in dieser Situation gefordert, einerseits die Chancen der Digitalisierung f眉r sich als Funktion zu nutzen und damit das HR Operating Model zu optimieren, andererseits sicherzustellen, dass das Unternehmen seitens des Personalmanagements optimal bei der Erreichung seiner Business-Ziele unterst眉tzt wird.

Stephan Koenen, HR-Executive Advisor und Stefan Sch眉脽ler,聽Business Development Manager (HXM) bei 麻豆原创 haben die f眉nf wichtigsten Trends f眉r 聽zusammengetragen und zeigen auf, welche Anforderungen sich daraus f眉r die k眉nftige Arbeit des Bereiches ergeben:

Trend 1 鈥� Employee Experience

Bed眉rfnisse der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser verstehen 鈥� dank X-Data

Die Zufriedenheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter spielt f眉r Unternehmen eine immer wichtigere Rolle. Eine zufriedene Belegschaft ist loyaler, motivierter und arbeitet produktiver 鈥� was nicht zuletzt auch zu einer besseren Kundenerfahrung f眉hrt. Die digitale Transformation des HR-Bereiches ist in diesem Zusammenhang der perfekte Ansatzpunkt, alle Unternehmensprozesse im Sinne der Endkunden neu auszurichten.

Dabei kommt es darauf an, einzelne Unternehmensprozesse so aufeinander abzustimmen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in ihrem Arbeitsalltag stets eine exzellente Erfahrung machen. Entscheidend sind die zahlreichen Kontaktpunkte w盲hrend der gesamten Besch盲ftigungsdauer in einem Unternehmen entlang der Employee Journey 鈥� die so genannten 鈥濵oments that Matter鈥�: Das Onboarding, der erste Arbeitstag, die Bef枚rderung, das Belegen einer Fortbildungsma脽nahme, der Wechsel in eine andere Abteilung 鈥� all dies sind Ber眉hrungspunkte mit dem Unternehmen, deren Prozesse sich idealerweise zu einer optimalen Erfahrung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zusammenf眉gen. Wie w眉rde es zum Beispiel ankommen, wenn der frisch verm盲hlten Kollegin oder dem frisch verm盲hlten Kollegen bei Namens盲nderung sogleich vorgeschlagen wird, neue Visitenkarten zu beantragen?

鈥濫ntscheidend ist, dass Organisationen verstehen, wie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die 鈥濵oments that Matter鈥� im Unternehmen erleben. Der emotionale Effekt spielt hier eine entscheidende Rolle鈥�, betont Stephan Koenen, HR-Executive Advisor bei 麻豆原创. Nur so lie脽en sich R眉ckschl眉sse auf die Qualit盲t von internen Prozessen ziehen 鈥� und gegebenenfalls entsprechende Gegenma脽nahmen ergreifen. 鈥濪iese Informationen 鈥� auch X-Daten genannt 鈥� muss HR gezielt abfragen, zum Beispiel indem sie mithilfe von Kurzpolls ermitteln, wie es den Befragten ergeht, was sie f眉hlen, denken und brauchen.鈥�

Trend 2 鈥� Hybrid Workforce

Mitarbeiterzufriedenheit endet nicht im Home Office

Die Corona-Pandemie hat diese Entwicklung noch einmal beschleunigt: Die Belegschaft in Unternehmen setzt sich zunehmend aus divergenten Gruppen zusammen, deren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gleiche oder 盲hnliche Arbeitsbedingungen haben: Vom klassischen B眉ro-Angestellten, der 眉berwiegend im Home Office arbeitet 眉ber Vertriebs- oder Au脽endienstmitarbeiter, die mal beim Kunden, mal im B眉ro und mal im Home Office t盲tig sind, bis hin zu den Besch盲ftigten in Produktion, Lager oder Logistik, die ihre Arbeit regelm盲脽ig vor Ort erbringen.

Im Sinne einer Wertsch盲tzung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollten Firmen sich um eine gute Employee Experience f眉r alle Gruppen gleicherma脽en k眉mmern. Um beim Beispiel flexibles Arbeiten zu bleiben: F眉r Arbeitskr盲fte, die ihre Arbeitsleistung 鈥� etwa in der Produktion 鈥� vor Ort erbringen m眉ssen, machen Angebote wie freie Arbeitsplatzwahl keinen Sinn. Andere attraktive Formen flexiblen Arbeitens aber schon: 鈥濫s lassen sich M枚glichkeiten schaffen, beispielsweise Schichten in gewissem Umfang selbst auszuw盲hlen oder mit Kolleginnen und Kollegen zu tauschen鈥�, erkl盲rt Stefan Sch眉脽ler. 鈥濪af眉r 鈥� genauso wie f眉r das Buchen eines PC-Arbeitsplatzes im Office 鈥� muss HR einfach zu nutzende und attraktive Tools zur Verf眉gung stellen.鈥�

Trend 3 鈥� Agilit盲t

Personalfunktion als Wegbereiter f眉r eine agile Belegschaft

Steigende Kundenanforderungen, immer k眉rzere Innovationszyklen und st盲ndig wechselnde Marktbedingungen erfordern, dass Unternehmen auf allen Ebenen agil und rasch auf diese Ver盲nderungen reagieren.

Daf眉r brauchen Firmen eine Belegschaft, die diese dynamische Arbeitsweise 鈥瀖itleben鈥� und bereit sind, ihre Jobprofile 眉ber den Erwerb der erforderlichen F盲higkeiten und Fertigkeiten st盲ndig an die neuen Erfordernisse anzupassen sowie neue Rollen zu 眉bernehmen, genau dort wo es die Unternehmen brauchen. Dazu ben枚tigen sie die Unterst眉tzung der HR-Abteilung. Sie muss die Rahmenbedingungen f眉r eine qualifizierte Weiterentwicklung aller Fach- und F眉hrungskr盲fte richtig setzen.

Das bedeutet zuallererst: Die Bereitstellung eines Talent-Marktplatzes f眉r die Weiterentwicklung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Diese Plattform muss Visibilit盲t bieten 眉ber m枚gliche neue Rollen, zeitlich befristete Projekteins盲tze, Peer2Peer Learning wie Coaching oder Mentoring aber auch klassische Lerninhalte. Welche F盲higkeiten und Fertigkeiten sind daf眉r erforderlich? Was muss er oder sie tun, um die Anforderungen daf眉r zu erf眉llen? Welcher Mentor oder Coach kann sie oder ihn dabei unterst眉tzen?

Trend 4 鈥� Employees owning their Learning and Mobility

Selbstverantwortliches Lernen als Mindset

Firmen, die es mit der Agilit盲t ihrer Organisation ernst meinen, werden kaum umhinkommen, das Lernen und die berufliche Beweglichkeit ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in deren eigene H盲nde zu legen. Denn jegliche Planung von Karrierewegen von oben l盲uft dem eigentlichen agilen Gedanken zuwider, eine Belegschaft zu etablieren, die dem im Wandel befindlichen Marktumfeld proaktiv begegnet. HR wird sich also von ihrem Verst盲ndnis als Managerin von Mitarbeiterkarrieren zum Teil verabschieden m眉ssen und sollte stattdessen Strukturen schaffen, die es den Arbeitskr盲ften erm枚glichen, ihr berufliches Fortkommen selbst voranzutreiben.

Trend 5 鈥� The Purpose-driven Organization

Arbeiten aus innerem Antrieb

Welches sind schlie脽lich die Voraussetzungen f眉r Eigenverantwortlichkeit und Selbstmotivation bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? 鈥濪ie Antwort darauf gibt es bereits seit der Philosoph Frithjof Bergmann in den 1970er und -80er Jahren sein New-Work-Konzept entwickelt hat鈥�, f眉hrt Stephan Koenen aus. 鈥濪iese Theorie fordert, vereinfacht gesagt, dass die Arbeit f眉r den Menschen und nicht der Mensch f眉r die Arbeit da sein sollte鈥�.

Aus dieser Sichtweise hat sich in den vergangenen Jahrzehnten der Ansatzpunkt der 鈥濸urpose-driven Organization鈥� entwickelt, an dem sich Unternehmen wie auch Arbeitnehmer zunehmend orientieren: Die Ausrichtung der Unternehmensziele an einem 眉bergeordneten Zweck. Das kann sein: die Fertigung nachhaltiger Produkte oder die Erforschung energiesparender Technologien und so weiter. Wer 鈥瀞einen鈥� Zweck im Unternehmen seines Arbeitgebers wiederfindet, wird dort engagierter und motivierter arbeiten.

Doch Vorsicht, mahnt Stefan Sch眉脽ler, 鈥瀌er Zweck muss authentisch sein. Es darf sich nicht nur um reines Marketing handeln. Das sp眉ren neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sofort鈥�. Zur glaubhaften Verankerung des Unternehmenszwecks im gesch盲ftlichen Alltag kann HR k眉nftig ma脽geblich beitragen, indem sie entsprechende Methodiken entwickelt, wie zum Beispiel Verg眉tungsmodelle, die sich nicht nur an Verkaufszahlen, sondern auch an der Zielerreichung dieses 鈥濸urpose鈥� orientieren.

Fazit: Agile Belegschaft dank performanter HR-L枚sung

Die zahlreichen Verwerfungen an den internationalen M盲rkten zeigen einmal mehr: Unternehmen brauchen eine agile, hochqualifizierte und vor allem motivierte Belegschaft, um rasch auf Ver盲nderungen reagieren zu k枚nnen. Eine leistungsstarke HR-L枚sung kann die Personalfunktion dabei entscheidend unterst眉tzen.

The post 5 Megatrends im Personalmanagement und was sie f眉r HR bedeuten appeared first on 麻豆原创 News Center.

Kabel sind die Nervenbahnen von Maschinen und Ger盲ten. 1.500 St眉ck allein befinden sich in einem modernen Elektro-Kfz mit einer Gesamtl盲nge von dreieinhalb Kilometern. Die Verkabelungen sind dabei genauso individuell wie die Kundenw眉nsche, nach denen Neuwagen heute gebaut werden. F眉r einen Mittelklassewagen ergeben sich daraus 50 Millionen Varianten mit je 2.800 Verbindungen. Jede einzelne muss absolut fehlerfrei funktionieren. Das Resultat: ein Kabelbaum von rund 40 Kilo Gewicht.

L枚sungen f眉r die Kabelverarbeitung, wie diese, sind die Kernkompetenz von . Der Hersteller mit Sitz in Dierikon im Schweizer Kanton Luzern sorgt mit seinen Maschinen f眉r dauerhafte und sichere Kabelverbindungen zur 脺bermittlung von Strom und Daten. Das Know-how von Komax kommt au脽er im Automotive auch in weiteren Bereichen wie der Industrie, im Flugzeugbau und in der Tele- und Datenkommunikation zum Einsatz.

Automatisierte Kabelverarbeitung steigert die Qualit盲t

Die Fertigung der Kabelb盲ume erfolgt teilweise automatisiert. Dadurch sinkt die Fehlerquote, die Produktionszeit verk眉rzt sich und die Sicherheit nimmt zu. 鈥濪ank unserer innovativen Maschinen haben wir uns in unserem Segment 眉ber viele Jahre als Markt- und Technologief眉hrer behauptet鈥� erl盲utert Tobias R枚lz, Executive Vice President Market & Digital Services bei Komax. 鈥濪och um diese Position halten zu k枚nnen, m眉ssen wir uns weiterentwickeln: In Zukunft wird es darauf ankommen, die ganze Wertsch枚pfungskette beim Kunden im Blick zu haben 鈥� vom Design des Kabelbaums bis hin zu den Services beim Einsatz unserer Maschinen.鈥� Es gen眉ge nicht mehr, innovative Maschinen zu entwickeln, sondern es werde darum gehen, innovative L枚sungen anzubieten.

Cloud-basiertes ERP-System als Basis f眉r innovative Folgeprojekte

Aus technologischer Sicht kann dies f眉r Komax nur eines bedeuten: Das Erstellen eines digitalen Zwillings, um alle Informationen zu den Maschinen mit ihren Bauteilen und Prozessen jederzeit digital verf眉gbar zu haben. 鈥濽ns war klar, dass dies nur mit einer hochmodernen internen Systemlandschaft machbar war鈥�, erkl盲rt R枚lz. Deshalb rief Komax in kurzer Folge gleich zwei digitale Transformationsprogramme ins Leben:

• Den Beginn machte die SMART FACTORY by KOMAX, das externe Transformationsprojekt zur Realisierung innovativer vernetzter L枚sungen f眉r die Komax-Kunden.
• Darauf aufbauend folgte das interne Transformationsprojekt Smart Digital Komax. Ziel dieses Programms ist, die Systemlandschaft der Komax grundlegend zu modernisieren 鈥濪as ERP ist der Dreh- und Angelpunkt f眉r alle Prozesse鈥�, f眉hrt R枚lz aus. 鈥濪enn alle Maschinendaten 鈥� von der Konfiguration bis zu den verwendeten Bauteilen sind dort hinterlegt.鈥�

Ganz wichtig f眉r die Komax und ihren Executive Vice President Tobias R枚lz: Das neue System sollte Cloud-basiert sein: 鈥濿ir wollten mit der Zeit gehen, auf eine innovative L枚sung setzen und unsere Systemlandschaft marktf眉hrend aufstellen 鈥� und dabei die operationellen Kosten reduzieren鈥�, so der Komax-Manager. Die Entscheidung fiel dann f眉r . 鈥濫s war durchaus eine enge Entscheidung鈥�, erl盲utert R枚lz. Zwei Punkte h盲tten dann aber den Ausschlag gegeben: 鈥濫rstens: Die Funktionalit盲ten von 麻豆原创 S/4HANA haben die Prozesse unseres Unternehmens als Maschinenbauer insgesamt besser abgebildet als andere L枚sungen. Aber vor allem hat uns, zweitens, die standardisierte Vorgehensweise von 麻豆原创 Activate 眉berzeugt.鈥�

Neuartige, agile Methodik beschleunigt 麻豆原创 S/4HANA Cloud-Einf眉hrung

麻豆原创 Activate ist eine agile Implementierungsmethodik f眉r die Umsetzung und Bereitstellung von 麻豆原创-L枚sungen. Sie verfolgt einen iterativen Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung und schrittweisen Bereitstellung, um die Qualit盲t und den Erfolg des Projekts zu steigern. Dazu R枚lz: 鈥濪er Vorteil von ist die klare Vorgehensweise, die beispielsweise immer wieder Quality Gates vorsieht 鈥� Meilensteine, an denen die Qualit盲t des Erreichten 眉berpr眉ft wird.鈥�

Ein weiterer Vorteil der Methodik sei der fr眉he Go-live. Tobias R枚lz ist 眉berzeugt, dass es effektiver ist, mit einer L枚sung live zu gehen, die zu 80 Prozent fertiggestellt ist und anschlie脽end sukzessive Verbesserungen vorzunehmen. 鈥濪urch den fr眉hen Go-Live haben wir schnell User-Feedback erhalten und konnten fr眉h gegensteuern.鈥�

Sinkende Betriebskosten durch Cloud-ERP

Das 麻豆原创-ERP-System l盲uft seit dem 1. Oktober 2019 produktiv und wurde inzwischen 鈥� (Stand Februar 2022) 鈥� in sechs L盲nder und sieben Organisationen ausgerollt. Auf dem Weg dorthin hat die 麻豆原创 Services Schweiz das Projekt als Partner von Beginn an eng begleitet. Aktuell steht der Go-live in den USA und in Ungarn bevor. F眉r die Komax ist damit die Strategie, auf den Standard zu setzen, in mehrfacher Hinsicht aufgegangen:

• Die standardisierte Vorgehensweise mit 麻豆原创 Activate f眉hrte zu einer sehr stringenten und damit schnellen Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA: 鈥濷hne die standardisierte Vorgehensweise der Activate Methodologie w盲ren wir vermutlich in vielen L盲ndern noch nicht live鈥�, sagt R枚lz.
• Durch die Wahl des Cloud-Modells lie脽en sich zudem die operativen Kosten f眉r den ERP-Betrieb betr盲chtlich reduzieren. Dadurch wurden Ressourcen f眉r strategische Projekte frei.
• Die Cloud ist au脽erdem der ideale Hub, um Maschinendaten aus dem ERP 眉ber standardisierte Schnittstellen (APIs) zur weiteren Nutzung beispielsweise in eine Kundenapp zu transferieren.
• Und schlie脽lich: Der Go-live des Cloud-ERP mit seinen standardisierten Prozessen bringt wenige 脺berraschungen mit sich, so auch bei Komax: Dazu Tobias R枚lz: 鈥濫s gab schlicht keine technischen Herausforderungen nach dem Go-live.鈥�

Allerdings: Herausforderungen anderer Natur gab es selbstverst盲ndlich. Ganz oben sieht R枚lz dabei das Thema Datenmanagement: 鈥濪ie Cloud nimmt einem ein sauberes Datenmanagement nicht ab鈥�, betont R枚lz. 鈥濻aubere Daten sind vielmehr die Voraussetzung daf眉r, dass das Cloud-ERP bestimmungsgem盲脽 funktioniert.鈥� Auf Platz zwei der Herausforderungen, aber keinesfalls zweitrangig, befindet sich ein Thema, dem sich Projektteams aus Sicht von R枚lz ausgiebig widmen sollten: Change Management. 鈥濫ine transparente Kommunikation ist ein entscheidender Erfolgsfaktor f眉r ein solches Projekt. Wir haben von Tag eins daran gearbeitet, den Anwendern die Vorteile einer standardisierten Cloud-L枚sung nahezubringen鈥�, so der Komax-Manager.

Praxistipp: 鈥濳leiner鈥� ERP-Start am Au脽enstandort

Eine ERP-Einf眉hrung sei nie 鈥瀍in Spaziergang鈥� 鈥� auch nicht in der Cloud. Die Komplexit盲t der damit verbundenen Prozesse erfordere immer h枚chsten Einsatz f眉r alle Mitarbeitende, nicht nur f眉r die involvierten Projekt-Teams. F眉r Unternehmen, die ein 盲hnliches Projekt planen, hat der Digitalisierer folgenden Tipp aus eigener Praxis: Beginnen Sie, wenn m枚glich, mit einem kleineren Au脽enstandort. Testen Sie 麻豆原创 Activate, pr眉fen Sie, wo die Vorteile der Methodologie f眉r Ihre Organisation liegen und wie Sie die Mitarbeitenden am Besten auf die Reise mitnehmen k枚nnen. 鈥濪amit bereiten Sie sich bestens vor f眉r die Einf眉hrung in gr枚脽eren Einheiten oder im Headquarter.鈥�

The post Komax legt mit Cloud-ERP Grundstein f眉r innovative Kundenservices appeared first on 麻豆原创 News Center.

Somat, Pritt, Fa 鈥� hinter diesen und hunderten weiterer Marken des Konsumg眉terherstellers Henkel stehen 20 Milliarden Euro Umsatz allein im Jahr 2021. Ein Teil der Produkte aus den drei Unternehmensbereichen Adhesive Technologies, Beauty Care und Laundry & Home Care findet dabei 眉ber den Einzelhandel seinen Weg zu den Verbraucherinnen und Verbrauchern in aller Welt. Vom Supermarkt um die Ecke 眉ber den Friseurladen in der City bis zu den Online-Shops im Internet geht die Zahl der Einzelhandelsunternehmen, die Henkel-Produkte f眉hren, allein in Deutschland in die Hunderttausende.

Nur, wer sich diese Dimensionen des ganz normalen Alltagsgesch盲ftes bei Henkel vor Augen f眉hrt, kann die Bedeutung von Henkel SPARC (Sales Promotions and Revenue Cloud) f眉r den Konzern nachvollziehen. Die Inhouse-L枚sung erlaubt dem Unternehmen seit dem Go-live im Mai 2021, deutschlandweit s盲mtliche Ma脽nahmen zur Verkaufsf枚rderung umfassend zu planen, zu kontrollieren und zu optimieren. 鈥濱n den vergangenen f眉nfzehn Jahren haben wir diverse L枚sungen ausprobiert, um unsere Verkaufsf枚rderungsma脽nahmen transparent und nachvollziehbar darzustellen und zu steuern鈥�, erkl盲rt Leonardo Lopez, Program Manager & Head of dx TPM (Trade Promotion Management) bei聽Henkel. 鈥濪och bei den am Markt erh盲ltlichen L枚sungen hat es sich stets um Standard-Tools gehandelt, die unsere komplexen Prozesse nur unzureichend abbilden konnten. Und obwohl wir zahlreiche verschiedene Tools eingef眉hrt haben, haben wir das Ziel nie erreicht.鈥�

Hochkomplexe Prozesse in der Verkaufsf枚rderung verlangen individuelle L枚sung

Die Verkaufsf枚rderung ist bei Henkel ein sensibles Instrument der Preisfindung mit gravierenden Auswirkungen auf das Gesch盲ftsergebnis. Die so genannte 鈥濴ine 6鈥� 鈥� so die interne Bezeichnung f眉r die Gesamtheit aller Discounts und Rabatte 鈥� ist deshalb von strategischer Bedeutung f眉r den Konsumg眉terhersteller. Im Prinzip und extrem vereinfacht beschrieben, handelt es sich dabei um Rabattaktionen, wie viele sie aus den Vielfliegerprogrammen kennen: Der Retailer kauft ein Henkel-Produkt ein und sammelt im Verkaufsprozess 鈥濵eilen鈥� 鈥� so genannte Accruals 鈥� auf Basis lokaler, saisonaler oder anderer Sales Promotions, die ihm bei der Endabrechnung wiederum verg眉tet werden.

Allein die schiere Masse verleiht dem Management der 鈥濴ine 6鈥� seine enorme Komplexit盲t: Die H枚he der R眉ckerstattung h盲ngt ab von der Hierarchieebene des Handelspartners 鈥� deutschlandweiter, regionaler H盲ndler usw. 鈥� sowie von der Hierarchieebene des Produktes – Kategorie, Gebinde, Duftnote usw. Die Verkn眉pfung aller H盲ndler und Produkte der unterschiedlichen Hierarchieebenen ergibt einen Baum mit Billionen an Kombinationsm枚glichkeiten. 鈥濱n unserem alten User Interface musste ein Key Account Manager auf eine Gewinn- und Verlustrechnung f眉r eine bestimmte Kombination von Kunde und Produkt mehrere Minuten warten鈥�, erl盲utert Lopez.

麻豆原创 Business Technology Platform ist der Grundstein f眉r mehr Geschwindigkeit

Vor dieser Projekthistorie setzt Sascha Wirtz, seit 2020 CVP Consumer, Customer & Markets bei Henkel dx, auf einen kompletten Neustart beim Management der Line 6: 鈥濽m unser Ziel zu erreichen, gab es keinen anderen Weg, als selbst ein plattformbasiertes Tool zu entwickeln, das unseren Bed眉rfnissen hundertprozentig entspricht鈥�, sagt Wirtz. 鈥濫s wurde schnell klar, dass daf眉r nur Cloud Technologie in Frage kommt, die gro脽e Datenmengen zuverl盲ssig (聽) verarbeiten kann.鈥� Zugleich will Wirtz bew盲hrte Bausteine, wie bestimmte Berechnungsroutinen, m枚glichst in die neue L枚sung 眉bernehmen, um Zeit und Kosten zu sparen. Da die TPM-Prozesse bei Henkel 眉ber zahlreiche kritische Schnittstellen bereits stark mit dem 麻豆原创 ECC 6.0 integriert waren, kristallisierte sich rasch die als optimale Plattform f眉r das Vorhaben heraus.

Auf Basis der 麻豆原创 BTP konnte Henkel zuvorderst die bestehenden komplexen Strukturen und Berechtigungskonzepte aus dem 麻豆原创 ERP umdenken und damit eine brandneue, innovative und wertsch枚pfende Sales App mit einem attraktiven, intuitiven User Interface entwickeln. Vorgefertigte Integrationen und Schnittstellen zur 麻豆原创-Welt sowie moderne, kollaborative Entwicklungswerkzeuge auf der Grundlage der machen es m枚glich 鈥� alles auf einer einzigen Plattform, die zugleich eine zentrale Governance und Security bereitstellt.

Preisdifferenzen geh枚ren der Vergangenheit an

Mit der neuen -L枚sung liegen Accruals-Berechnungen nun bereits in Sekunden vor. Der Accrual Management Prozess l盲uft jetzt nicht mehr wie zuvor im ERP-System, sondern in der Cloud; der dahinterliegende Algorithmus l盲uft auf der In-Memory-Datenbank , was einen erheblichen Geschwindigkeitszuwachs gebracht habe.

Schnellere Ergebnisse konnten auch durch 脛nderungen in der Applikationslogik erzielt werden: Eines der Module der L枚sung 鈥� das Promotion Planning Modul 鈥� arbeitet zum Beispiel auf Basis von Vorberechnungen: Bestimmte, h盲ufig vorkommende Kombinationen von Hierarchien werden nicht online, sondern bereits vorab berechnet und vorgehalten. Bei Bedarf flie脽en diese Zwischenergebnisse direkt in die Planung von Promotionma脽nahmen mit ein.

Deutlich performanter ist heute auch der Claims-Prozess 鈥� zum Vorteil der vielen Henkel-Handelspartner. Hat ein H盲ndler die erforderliche Anzahl von Accruals gesammelt, kann er sie per Claims in Rechnung stellen. In der alten TPM-Welt konnte bei der Bearbeitung der Claims bereits ein Klick mehrere Minuten Wartezeit bedeuten. Unter Henkel-SPARC lassen sich die Forderungen der H盲ndler in Echtzeit abrufen und abrechnen. 鈥濿ir haben jetzt auch 鈥� zur Freude unserer Kunden 鈥� viel weniger Preisdifferenzen zwischen der Promotion-Planung und der Abrechnungen鈥�, erkl盲rt Lopez. 鈥濫infach, weil die Schnittstellen jetzt so robust sind, dass jede Preis盲nderung sofort zuverl盲ssig im SPARC-System auftaucht.鈥�

Gerade einmal acht Monate hat die initiale Umsetzung von SPARC gedauert. 鈥濪ie hohe Geschwindigkeit war eine gewaltige Herausforderung鈥�, r盲umt Lopez ein. 鈥濾or allem, wenn man bedenkt, dass ich das Projekt praktisch alleine begonnen habe und wir zun盲chst ein Team mit -Knowhow aufbauen mussten. Hier hat unser Partner Bearing Point wichtige Aufbauarbeit geleistet und uns geholfen, innerhalb weniger Tage ein ganzes Team aufzubauen und das Projekt aufzusetzen.鈥�

Schnelle Umsetzung dank agilem Ansatz und Einbinden des Business

Zwei weitere Faktoren waren entscheidend, das Projekt in wenigen Monaten realisieren zu k枚nnen. Zum einen die Herangehensweise nach dem so genannten 鈥濵acintosh-Approach鈥�. Das Prinzip: Die Team-Mitglieder arbeiten Vollzeit mit vollem Fokus an dem Projekt und mit dem Ziel innerhalb weniger Wochen einen ersten (SPARC)-Prototypen zu pr盲sentieren. Danach wird das Tool agil erweitert mit einer neuen Applikationsversion alle zwei Wochen. Die Organisation des Teams nach dem BizDevOps-Prinzip 鈥� und das ist Erfolgsfaktor Nummer zwei 鈥� sorgt au脽erdem daf眉r, dass IT- und Business-Knowhow gleicherma脽en in das Projekt einflie脽en und die Team-Mitglieder auf Augenh枚he zusammenarbeiten.

Nach der Einf眉hrung von SPARC in Deutschland l盲uft nun der weltweite Roll-out des Tools 眉ber alle drei Gesch盲ftsbereiche hinweg 鈥� Adhesive Technologies, Beauty Care, Laundry & Home Care 鈥� an, aktuell in Iberica & Benelux. Danach folgen Nordamerika, Australien & Neuseeland, Polen, 脰sterreich, Italien, Frankreich und UK. 鈥濽nser Ziel ist es, im n盲chsten Schritt 70 Prozent der Line 6-Prozesse weltweit abzudecken鈥�, erkl盲rt Lopez. F眉r den Programm Manager und sein Team bedeutet das vor allem, die Skalierbarkeit des Tools zu gew盲hrleisten. 鈥濻tatt zwei bis dreitausend Promotions pro Jahr im Bereich Beauty Care Deutschland, sind k眉nftig bis zu 200.000 Promotions weltweit zu steuern.鈥� Dabei weichen die Prozesse in den einzelnen L盲ndern zudem nicht unerheblich voneinander ab. So geh枚ren etwa zu Spanien zahlreiche Inseln mit abweichenden Mehrwertsteuerregeln. Auch Eigenheiten wie diese werden beim globalen Roll-out des Tools zu ber眉cksichtigen sein.

Digitalisierung als Schl眉ssel f眉r die eigene Wettbewerbsf盲higkeit

Ist SPARC dann in allen Ziell盲ndern im Einsatz, sind alle Business-Anforderungen umgesetzt und k枚nnen alle Geldstr枚me der Line 6 zuverl盲ssig nachverfolgt werden, dann werde es noch einmal richtig spannend, betont Lopez. In der zweiten Projektphase gehe es dann an die Optimierung der Promotion-Ma脽nahmen. 鈥濪ann k枚nnen wir pr眉fen, welche Verkaufsf枚rderungsma脽nahmen in welchem Zeitraum am erfolgreichsten waren und unsere Promotion-Strategie nicht nur anpassen, sondern strategisch planen und ausrichten鈥�, so Lopez. 鈥濪ann kommen auch Tools aus Analytics und Big Data f眉r wertvolle Insights voll zum Tragen.

Sascha Wirtz betrachtet das Thema aus der strategischen Perspektive: 鈥濵it SPARC wurden grundlegenden IT-Anwendungen komplett transformiert. Durch die Implementierung neuer Konzepte, kam es zu einem Paradigmenwechsel. Zu einem sprechen wir hier von einer BizDevOps-Organisation, in der wir unsere Kr盲fte seitens IT, Digital und Business b眉ndeln. Zum anderen nutzen wir den sogenannten MacIntosch-Ansatz, in dem sich ein dezidiertes Team hundertprozentig auf das entsprechende Projekt fokussiert und so schnelle Resultate erzielen kann鈥�, res眉miert Wirtz.

The post Transparent, schnell, planbar 鈥� Henkel optimiert die Verkaufsf枚rderung mit 麻豆原创 BTP appeared first on 麻豆原创 News Center.

End-to-End-Prozesse im Gesundheitswesen sind mehr als nur ein Effizienzfaktor. F眉r Patienten k枚nnen sie ein Plus an Lebensqualit盲t bedeuten 鈥� zum Beispiel bei der Behandlung in den Dialysezentren. Personen mit chronischer Nierenerkrankung suchen diese Zentren in der Regel drei Mal pro Woche auf und bleiben jeweils zwischen vier und f眉nf Stunden zur H盲modialyse 鈥� so der Fachbegriff f眉r die Blutw盲sche.

Mehr Zeitsouver盲nit盲t f眉r Dialyse-Patienten

Die Dauer der Dialyse selbst ist zwar unver盲nderlich. Doch f眉r die Prozesse um die Therapie herum 鈥� von der Anmeldung am Empfang bis zur Dokumentation der Behandlung 鈥� gilt anderes: In einem Idealszenario, das sich an den Check-in-Prozess an modernen Airports anlehnt, trifft der Patient im Dialysezentrum ein. Anstatt zu warten bis er an der Reihe ist, um den Anmeldeprozess am Empfang zu durchlaufen, kann er selbstst盲ndig an einem Automaten einchecken und dann unmittelbar zu seiner Dialysestation gehen. Und vice versa: Sobald seine Behandlung abgeschlossen ist, verl盲sst er das Geb盲ude auf diesem Weg wieder. Alle erhobenen Daten werden automatisch gespeichert. Auf diese Weise gewinnt der Patient wertvolle Zeit in seinem sonst stark eingeschr盲nkten Alltag.

Standardisierte Schnittstellen erm枚glichen Kommunikation der medizinischen Systeme

Die Voraussetzung f眉r effiziente Abl盲ufe wie diese: Die verschiedenen elektronischen Systeme 鈥� von der Erfassung der demographischen Daten 眉ber Diagnosedaten bis hin zu den Details der jeweiligen Dialysebehandlung 鈥� m眉ssen miteinander kommunizieren. Im Krankenhausumfeld handelt es sich dabei um eine Vielzahl an L枚sungen ganz verschiedener Hersteller, die 眉ber Schnittstellen miteinander verbunden werden m眉ssen, um Daten auszutauschen. Je mehr Systeme aneinandergekoppelt sind und je besser diese miteinander 鈥瀞prechen鈥� k枚nnen, desto besser der allgemeine Datenaustausch.

Doch wie l盲sst sich die Interoperabilit盲t medizinischer Systeme herstellen? Am besten mit standardisierten Schnittstellen, die eine schnelle und einfache Anbindung erm枚glichen. Aktuell gilt in Deutschland verbindlich der in der (Informationstechnische Systeme in Krankenh盲usern) beschriebene Standard HL7 FHIR, der unter anderen auch von der 麻豆原创 mitentwickelt wurde. Hinter der Entwicklung von ISiK steht die nationale Agentur f眉r Digitale Medizin 鈥瀏ematik鈥�, die vom Gesetzgeber mit der F枚rderung des Datenaustausches im Gesundheitswesen beauftragt wurde.

麻豆原创 ist erster Hersteller mit ISiK-Zertifizierung durch die gematik

Krankenh盲user m眉ssen die ISiK-Standards mit einer 脺bergangsfrist von 24 Monaten realisieren. Die Umsetzung des Basisprofils (die so genannte ISiK Stufe 1) muss bis zum Sommer 2023 erfolgen. Krankenh盲user d眉rfen ab dann nur noch ISiK-konforme KIS (Krankenhausinformationssysteme) und KAS (Klinische Arbeitsplatzsysteme) einsetzen. Auch hier nimmt die 麻豆原创 einen f眉hrenden Part ein: Sie hat von der gematik jetzt als erster Hersteller in Deutschland die erhalten. Das -Add-on f眉r das 麻豆原创 Patient Management wurde vom 麻豆原创-Partner SBMC entwickelt.

Bei der ISiK Stufe 1 geht es um den lesenden Zugriff (REST Read und Search) auf FHIR-Ressourcen wie Patientendaten. Diese k枚nnen nun etwa von mobilen Ger盲ten standardisiert gelesen und gesucht werden. Ein Anwendungsfall f眉r einen solchen Standard k枚nnte etwa eine mobile Applikation f眉r 脛rzte und Pflegekr盲fte sein, die einen schnellen 脺berblick 眉ber alle in Behandlung befindlichen Patienten liefert. Kommt hier eine FHIR-Schnittstelle zum Einsatz, ist die mobile App in der Lage, den gew眉nschten Patienten zu identifizieren, ganz gleich, von welchem Hersteller das System stammt, in dem die Daten hinterlegt sind.

FHIR versteht auch die Bedeutung von Patientendaten

Die standardisierte Schnittstelle sorgt nicht nur daf眉r, dass 鈥� wie in diesem Fall 鈥� die App technologisch an die verschiedenen Systeme gekoppelt werden kann. Sie ist so aufgebaut, dass sie auch die semantische Interoperabilit盲t ber眉cksichtigt: So ist im obigen Beispiel das Problem, dass Patienten in unterschiedlichen Kontexten unterschiedlich identifiziert werden 鈥� jedenfalls in Deutschland, wo es keine zentrale Patientennummer gibt 鈥� andere L盲ndern handhaben dies anders. Die Schnittstelle muss also in der Lage sein, verschiedene Identit盲tsmerkmale zu verstehen und ein und demselben Patienten zuzuordnen, dem sie geh枚ren.

鈥濰inter einer standardisierten Schnittstelle steht generell die Idee, dass die Systeme dahinter austauschbar sind鈥�, erkl盲rt Dr. , Produkt-Managerin bei 麻豆原创. 鈥濪er gro脽e Nutzen dahinter ist aber die Patientensicherheit: Der Anwender kann den Patienten oder die Patientin sicher identifizieren. Und beim Wechsel auf ein anderes System, ist keine erneute, wom枚glich manuelle Dateneingabe erforderlich 鈥� das System versteht sofort, worum es geht.鈥�

Nachfolger setzt konsequent auf FHIR-Methodologie

鈥濬眉r unsere Kunden verbindet sich mit der Zertifizierung aber auch ein St眉ck Sicherheit鈥�, erg盲nzt Dirk Litfin, Customer Value Sales Healthcare bei 麻豆原创. 鈥濿er bereits das zertifizierte betreibt, muss sich mit dem Thema zun盲chst nicht weiter besch盲ftigen.鈥� Im Sinne dieser Verl盲sslichkeit habe die 麻豆原创 bereits fr眉h auf den FHIR-Standard gesetzt und die Zertifizierung des 麻豆原创 Patient Management vorangetrieben. Die auf der alten 麻豆原创 ECC-Technologie basierende L枚sung ist in vielen Krankenh盲usern noch im Einsatz, so zum Beispiel im Klinikum rechts der Isar der TU M眉nchen, das die FHIR-Schnittstelle des 麻豆原创 Patient Managements bereits produktiv nutzt.

鈥濶at眉rlich werden auch die L枚sungen der Nachfolgegeneration f眉r das 麻豆原创 Patient Management mit diesen, auf modernen 麻豆原创-Technologien beruhenden Services ausgestattet鈥� betont Litfin. 鈥濻o verfolgt das neue Cloud-basierte 麻豆原创 Next Generation Patient Accounting die FHIR-Methodologie bereits seit der Design-Phase noch sehr viel umfangreicher als dies bei der aktuellen 麻豆原创 Patient Management bereits der Fall ist.鈥� Bei der Neuentwicklung werde die 麻豆原创 den Weg gehen, den FHIR-Standard tief in die Architektur der L枚sung zu integrieren. 鈥濻o wie die europ盲ische Sicherheitsrichtlinie DSGVO einst Privacy by Design zum Grundprinzip der Gestaltung von Hard- und Software gemacht hat, so werden wir im 麻豆原创 Patient Accounting Interoperability by Design zum Grundprinzip unserer Arbeit machen鈥�, schlie脽t Litfin.

The post ISiK-Zertifizierung: So kommunizieren Krankenhaussysteme aller Art miteinander appeared first on 麻豆原创 News Center.

Jeans kaputt? Wer nicht gerade auf Trash-Design (bei dem L枚cher ein Stilelement sind) steht, sucht f眉r gew枚hnlich nach schnellem Ersatz f眉r das zerrissene Beinkleid. In jedem kleineren Ort gibt es Jeans- oder andere Bekleidungsgesch盲fte, in denen Denim-Ware ganze Regale f眉llt. Zumindest ist dies die Erwartung der Kundinnen und Kunden. Doch wer heute nach einem bestimmten Modell oder nach einer bevorzugten Farbe Ausschau h盲lt, sucht wom枚glich vergebens. Die Auswahl in Textil-, Schuh- und Lederwarengesch盲ften ist derzeit begrenzt, weil ein Teil der Herbst- und Wintermode 2021 fehlte, wie der bekannt gab.

Erste Sortimentsl眉cken im Sportbereich bereits in der Vorweihnachtszeit

Besonders dramatisch stellt sich die Lage in der Sportbranche dar, die einerseits einen kr盲ftigen Nachholeffekt nach den monatelangen, coronabedingten Schlie脽ungen verzeichnet. Zum anderen hat die Lust der Menschen an Freizeitaktivit盲ten au脽er Haus seit Beginn der Pandemie enorm zugenommen. Bestimmte Bereiche wie Outdoor-Sportarten erleben einen regelrechten Boom wie das feststellt. Laut dem Magazin haben sich insbesondere am Markt f眉r Outdoor-Schuhe bereits vor Weihnachten 2021 erste Sortimentsl眉cken aufgetan 鈥� mit der Folge, dass Endkunden nun monatelang auf ihr Wunschmodell warten m眉ssen.

Gesamte Konsumg眉terindustrie ist betroffen

Die Entwicklung trifft keineswegs allein die Textilbranche. Sie l盲sst sich in Art und Umfang in allen Segmenten der Konsumg眉terbranche beobachten. So k枚nnen deutsche Autobauer wie Audi oder Daimler aufgrund eines teilweise Neuwagen nicht wie vom Endkunden bestellt ausliefern. Seit dem Herbst erscheinen auch B眉cher in abgespeckter Form: Viele oder Sonderfarben, weil beides nur schwer erh盲ltlich ist und lange Lieferzeiten drohen.

Gr眉nde f眉r das Lieferketten-Chaos nicht nur pandemie-bedingt

脺berall dasselbe Bild: H盲ndler erhalten 眉ber ihre Zulieferer die Ware nicht, die zum Weiterverkauf bestimmt ist oder Hersteller erhalten wichtige Vorprodukte nicht, die sie zur Fertigung eines Endproduktes ben枚tigen. Geschuldet ist dies den aktuellen Verwerfungen in der globalen Lieferkette von Rohstoffen beziehungsweise Vorprodukten. Hier seien nur einige der Hauptst枚rfaktoren genannt:

• Die pandemiebedingte Schlie脽ung von Fabriken in aller Welt f眉hrte zu Produktionsausf盲llen.
• Auch die pandemiebedingte Schlie脽ung von H盲fen vor allem in Asien 鈥� zum Beispiel eines Terminals in Chinas zweitgr枚脽tem Hafen Ningbo im August 2021 鈥� f眉hrt zu einem R眉ckstau an Waren und Materialien.
• Zufallsereignisse, wie die Blockade des Suez Kanals aufgrund eines Unfalls des Container-Schiffes 鈥濫ver Given鈥�, verschlimmern die Lage.
• Politische Entscheidungen wie der Brexit versch盲rfen die Situation weiter: So importiert die deutsche Tierfuttermittelbranche einen hohen Anteil ihrer Rohstoffe aus England, was seit dem Austritt der Vereinigten K枚nigreiches aus der EU mit mehr Aufwand und Kosten verbunden ist.
• Schiffscontainer erreichen ihre Destinationen versp盲tet oder gar nicht und befinden sich deshalb zum falschen Zeitpunkt am falschen Ort. Sie werden zur knappen Ware, die Verschiffungsdauer steigt, die .
• Langfristig steigen die Energiepreise im Transportbereich. Fuhrunternehmen b眉ndeln in der Folge Transporte verst盲rkt.

Die Folgen der weltweiten Logistikprobleme f眉r die Konsumg眉terindustrie und die Textilindustrie im Speziellen sind gravierend. Zahlreiche Modeketten wie H&M oder Asos sowie Hersteller von Sportbekleidung wie Nike informierten bereits im Herbst vergangenen Jahres 眉ber ihre Lieferengp盲sse. Die Textilunternehmen rechnen erst ab der zweiten Jahresh盲lfte mit einer Besserung. Doch Tamara Braun, Chief Customer Officer IS&BN f眉r die Region MEE bei 麻豆原创, warnt vor zu viel Optimismus: 鈥濱m Nachgang der Corona-Krise zeichnet sich bereits der n盲chste Engpass aufgrund der steigenden Bedeutung von Nachhaltigkeitsaspekten ab鈥�, erkl盲rt die 麻豆原创-Expertin. 鈥濪ie Kosmetikindustrie beispielsweise 眉berlegt bereits heute, woher sie biozertifiziertes Palm枚l beziehen kann. Und Unternehmen aller Branchen pr眉fen ihre Lieferketten zunehmend genauer im Hinblick auf den CO2-Aussto脽, den sie verursachen.鈥�

脰kobilanz von Rohstoffen spielt eine immer wichtigere Rolle

Getrieben wird das Thema Nachhaltigkeit sowohl durch die 枚ffentliche Diskussion um den Klimawandel als auch durch konkrete gesetzliche Vorgaben wie das Pariser Klimaabkommen. Auf dem Weltwirtschaftsgipfel von Davos sind Unternehmen selbst eine Reihe Selbstverpflichtungen eingegangen. Viele Firmen forcieren das Thema: So will bis 2050 den gesamten Kohlenstoff aus der Atmosph盲re entfernt haben, den der Software-Konzern seit 1975 emittiert hat.

Doch nicht allein der Klimaschutz entfaltet R眉ckwirkungen auf die weltweiten Lieferketten. Weitere Regularien wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz sorgen daf眉r, dass Unternehmen etablierte Lieferantenbeziehungen 眉berpr眉fen (m眉ssen), um soziale Ungerechtigkeiten und Missst盲nde wie zum Beispiel Kinderarbeit in ihren Lieferketten zu eliminieren. Auch Ver盲nderungen im Konsumverhalten bleiben nicht ohne Folgen f眉r die Lieferketten: Im Trend liegen etwa die Individualisierung und Personalisierung von Produkten, vom Sweatshirt bis zur K眉chenfront.

Keine zuverl盲ssige Auslieferung ohne vertrauensw眉rdige Lieferanten

Das alles macht den Einkauf komplex wie nie. 鈥濪er weltweite Markt hat sich von einem K盲ufer- in einen Verk盲ufermarkt gewandelt鈥�, erl盲utert Jan Grauthoff, Sales Director for Intelligent Spend Management bei 麻豆原创. 鈥濾iele Chief Procurement Officer fragen sich, wie sie unter den ver盲nderten Bedingungen effizient und zu guten Konditionen einkaufen k枚nnen.鈥� Und Tamara Braun erg盲nzt: 鈥濪er wichtigste Schritt, diese Probleme anzugehen, ist die .鈥� Ohne durchg盲ngig digitale Procurement-Prozesse, lie脽en sich die vielen Faktoren, die f眉r einen erfolgreichen Einkauf verantwortlich seien, nicht im Sinne einer optimalen Fertigung und Auslieferung koordinieren. 鈥濪as ist das Feedback, das ich von vielen CPOs erhalte: Beschaffungsorganisationen mit einer digitalen Roadmap k枚nnen ihre Herausforderungen viel besser meistern als andere鈥�, so die 麻豆原创-Expertin.

Jan Grauthoff empfiehlt Procurement-Verantwortlichen, vor allem an zwei Hebeln anzusetzen: Zum einen sei es erforderlich, ein durchdachtes zu betreiben. 鈥濬irmen brauchen eine L枚sung, mit der sie ihre Lieferanten effizient und ganzheitlich verwalten k枚nnen, vom Identifizieren neuer Lieferanten bis zum Abruf von Zertifikaten.鈥�

Wirtschaftliche Verluste und Image-Sch盲den vermeiden

Zum anderen m眉ssten Eink盲ufer in der Lage sein, die vielf盲ltigen , die sich durch die schnell ver盲ndernden Herausforderungen in der Lieferkette ergeben, beim Einkauf wie auch in den Verpflichtungen den eigenen Kunden gegen眉ber, zu ber眉cksichtigen: Wann ist ein bestimmtes Produkt wieder lieferf盲hig? Ist mit Verz枚gerungen bei der Verschiffung zu rechnen? Gibt es Alternativprodukte? Sind bestimmte Lieferanten in stark von Kinderarbeit betroffenen Regionen aktiv? Das Ziel sei, die Eink盲ufer bestm枚glich zu informieren, so dass sie fundierte Entscheidungen treffen k枚nnen, die die Unterbrechungen der Lieferkette verhindern. Nur so k枚nnten sie wirtschaftliche, wie auch Rufsch盲den von ihrem Unternehmen abwenden.

The post Procurement: Mit diesen Stellschrauben stabilisieren Sie Ihre Lieferkette appeared first on 麻豆原创 News Center.

Home Office, Fachkr盲ftemangel, Digitalisierung, neue Job-Profile und Arbeitszeitmodelle 鈥� die Arbeitswelt befindet sich in einer Phase gravierender Ver盲nderungen. Das stellt den Human-Resources-Bereich in Unternehmen vor enorme Herausforderungen. 鈥濪ie Art und Weise, wie der Bereich HR arbeitet, hat sich in den vergangenen Jahren massiv ver盲ndert鈥�, erkl盲rt Andreas Enneking, HR-Executive Advisor bei 麻豆原创. 鈥濧ngesichts der Herausforderungen, vor denen der Personalbereich heute steht, muss die HR-Arbeit st盲rker aus der Perspektive der Belegschaft gedacht werden.鈥�

鈥濫in Gro脽teil der HR-Aufgaben bestand seit jeher in der Personalverwaltung, die sich um die Gehaltsabrechnungen, die Stammdatenpflege usw. gek眉mmert hat鈥�, erg盲nzt Stephan Koenen, ebenfalls HR-Executive Advisor bei 麻豆原创.鈥� Im heutigen Wettbewerbsumfeld gehe es jedoch verst盲rkt darum, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter M枚glichkeiten der Weiterentwicklung zu bieten: 鈥濪azu muss HR die Menschen in den Fokus stellen. Die Talentprozesse m眉ssen aus der Perspektive der Employee Experience neu definiert werden und der HR-Bereich muss Rahmenbedingungen schaffen, innerhalb derer sich jedes Talent weiterentwickeln kann.鈥�

Human Resources im Wandel: vom Business Partner zur People Company

Einer, der sich mit Fragen wie diesen intensiv besch盲ftigt, ist Walter Jochmann, Managing Director und Partner des Beratungsunternehmens Kienbaum. Anfang Dezember 2021 mahnt Jochmann eine st盲rkere Orientierung der Aktivit盲ten des HR-Bereiches an den Unternehmenszielen an. 鈥濪ie HR-Funktion 眉bernimmt aktuell eher eine Dienstleistungs- und Expertenfunktion鈥�, sagt Jochmann. 鈥濪er Bereich muss aber 眉ber seine Rolle als Business-Partner hinauswachsen und in die Rolle eines Business-Enablers kommen. Daf眉r muss HR F眉hrung besser unterst眉tzen.

Walter Jochmann spricht in diesem Zusammenhang von HR als People Company. 鈥濽m HR in diesem Sinne schlagkr盲ftig aufstellen zu k枚nnen, braucht der Bereich eine leistungsf盲hige HR-L枚sung, die die Prozesse optimal unterst眉tzt und in der alle Informationen zusammenlaufen鈥�, betont Stephan Koenen. 鈥濪a geht es in erster Linie darum, f眉r den Bereich der transaktionalen HR-Services 鈥� von der Einstellung bis zum Austritt 鈥� Operational Excellence sicherzustellen: Alle Services m眉ssen skalierbar sein und effektiv und effizient erbracht werden鈥�, so Koenen. Dies sei das stabile Backoffice, das mit einem Minimum an Ressourcen funktionieren muss und HR den Freiraum verschaffe, den der Bereich f眉r seine neue Rolle als 鈥濩hange und Transformations-Agent鈥� ben枚tige.

Eine moderne HR-Cloud erm枚glicht wertvolle Insights

Silos verbieten sich in einer solchen Welt der End-to-end-Prozesse von selbst. Stattdessen schafft eine moderne Cloud-Architektur die Voraussetzungen daf眉r, bis zu zwei Drittel der t盲glich im HR-Bereich anfallenden Aufgaben schnell und zuverl盲ssig abzuarbeiten. Sie bildet aber auch die Grundlage f眉r die neue Rolle des HR als Business Enabler. Sind Daten und Prozesse 眉ber eine einheitliche Plattform durchg盲ngig vernetzt, lassen sich mit der geeigneten Analytics-Komponente wertvolle Insights 眉ber die Belegschaft und die HR-Abl盲ufe gewinnen und an den selbst gesteckten Zielen messen.

Und ganz wichtig: Dies gilt nicht nur f眉r die so genannten O-Daten 鈥� Betriebsdaten 鈥� die auf organisatorischer Ebene aufzeigen, was im HR passiert. Auch X-Daten 鈥� Experience Daten 鈥� m眉ssen Gegenstand der Analyse sein. 鈥濿er keine Experience Daten hat, sieht auf einem Auge blind. Erst wenn man die operativen Kennzahlen mit der individuellen Wahrnehmung kombiniert, sieht man klar, was man verbessern kann鈥�, erl盲utert Andreas Enneking. Gerade die emotionalen Daten k枚nnten helfen, das System weiter zu optimieren und nicht stehen zu bleiben.

Der Einsatz einer HR-L枚sung beginnt also nicht erst mit der Implementierung der Software und er endet nicht mit dem Go-live der L枚sung. Wie der Einstieg in ein modernes HR-System rundum gelingt, haben Andreas Enneking und Stephan Koenen hier in f眉nf Tipps zusammengefasst:

Tipp 1 鈥� Sorgen Sie f眉r das richtige Mindset bei den HR-Verantwortlichen

Es geht erst im zweiten Schritt um Software. Im ersten Schritt muss es darum gehen, ein Momentum im Unternehmen zu schaffen. Entwerfen Sie eine Vision f眉r den HR-Bereich, kommunizieren Sie diese und legen Sie so den Grundstein f眉r die Bereitschaft aller, Grundlegendes zu ver盲ndern, alte Z枚pfe abzuschneiden und das Bisherige infrage zu stellen. Dabei k枚nnen Fragen helfen wie: Worin soll der Mehrwert von HR liegen? Welche Ziele sollen erreicht werden und wie lassen sich diese messen? Welches sind die geeigneten Ma脽nahmen, diese Ziele zu erreichen?

Tipp 2 鈥� Lassen Sie sich auf den HR-Cloud-Standard ein

Tragen Sie das Momentum aus Tipp eins in die Phase der L枚sungsimplementierung. Verabschieden Sie sich von althergebrachten Vorgehensweisen aus On-Premises-Projekten und verzichten Sie auf zeitraubende Vorprojekte, Lastenhefte usw. Werden Sie stattdessen agil: Denken Sie HR ganz neu. Definieren Sie Prozesse aus der Perspektive der Employee Experience und lassen Sie sich auf Best Practices ein. Das erm枚glicht Ihnen, die Aufgaben der Personalverwaltung weitgehend mit der Standard-Software als stabilem Backoffice abzudeckenund gleichzeitig den Fokus auf wertsch枚pfende HR-Prozesse wie Talent Management zu legen. Sollten sich dann noch einige fehlende Funktionalit盲ten als unverzichtbar erweisen, r眉sten Sie sp盲ter nach.

Tipp 3 鈥� Bestehen Sie auf ein einheitliches HR-System

Entscheidend f眉r den Projekterfolg ist, dass der gesamte HR-Bereich an einem Strang zieht. Laufen Teill枚sungen wieder in Silos, wird es immer wieder zu inkonsistenten Prozessen und damit zu Komplikationen und Ineffizienzen kommen. Beginnen Sie von 鈥瀐inten鈥� mit den Basisprozessen, im Speziellen mit der Personaladministration, und arbeiten Sie sich zu den 眉bergeordneten Prozessen 鈥� wie Recruting 鈥� vor. Bei einem Massengesch盲ft 鈥� das die Personalverwaltung in gro脽en Konzernen ist 鈥� f眉hren kleine Fehler bei den Basisprozessen zu gro脽en Verwerfungen im HR-Alltagsgesch盲ft.

Tipp 4 鈥� Denken Sie als HR-Manager wie ein Unternehmer

Legen Sie Ihre HR-Brille immer wieder zur Seite und setzen Sie stattdessen die Unternehmensbrille auf: Wie kann HR bei der Umsetzung der Unternehmensziele unterst眉tzen. Welchen Mehrwert kann HR f眉r das Business leisten? Richten Sie Ihren Fokus dabei insbesondere auf die F眉hrungsebene, die zur strategischen Ausrichtung der Gesch盲ftsaktivit盲ten einen entscheidenden Beitrag leistet. Liefern Sie diesen F眉hrungskr盲ften tiefe Einblicke in die Belegschaft 眉ber Kennzahlen und Indikatoren, die sie ben枚tigen, um ihrerseits am Erreichen der Unternehmensziele mitzuwirken.

Tipp 5 鈥� Das Wichtigste zum Schluss: Softfaktor Erfahrung der HR-Mitarbeitenden

Wenn die operativen Kennzahlen stimmen und gleichzeitig die Mitarbeitenden 聽unzufrieden sind, werden Sie nie erfolgreich. Betrachten Sie deshalb den als mindestens ebenso wichtig wie Abwesenheitszeiten und Mitarbeiterproduktivit盲t. Daf眉r m眉ssen Sie auch konstant erheben, und zwar 眉ber die Projektdauer hinaus, denn Anforderungen ver盲ndern sich kontinuierlich. Nur umfangreiche Erfahrungsdaten erm枚glichen es, konstant zu optimieren und so Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig zu binden.

The post HR neu denken: 5 Tipps f眉r ein modernes Human Resources System appeared first on 麻豆原创 News Center.

An den gro脽en internationalen Flugh盲fen erfolgen Starts und Landungen im F眉nf-Minuten-Takt, das Nachtflugverbot gilt meist nur f眉r wenige Stunden. Ist es bei dieser hohen Auslastung erforderlich, eine der Flugpisten zu erneuern, z盲hlt jede Minute. Bei den Bauarbeiten kommt es daher nicht nur auf ein effizientes Zeitmanagement an. Auch die eingesetzten Baustoffe wie Beton und M枚rtel spielen eine entscheidende Rolle, etwa indem Zusatzstoffe zum Einsatz kommen, die diese Materialien extrem schnell aush盲rten lassen.

Bauchemische Produktsysteme f眉r diese und andere hochbeanspruchte Bauwerke sind nur einer der Schwerpunktbereiche der Schweizer Sika AG. Das weltweit t盲tige Unternehmen mit Sitz in Z眉rich hat sich auf die Zielm盲rkte rund ums Dichten, Kleben, D盲mpfen, Verst盲rken und Sch眉tzen von Tragstrukturen spezialisiert. Die f眉hrenden Produktsysteme der Sika finden sowohl im Bausektor als auch in der industriellen Fertigung zahlreiche Anwendungsm枚glichkeiten. Das Sortiment reicht von Betonzusatzmitteln 眉ber Bodenbeschichtungen bis hin zu L枚sungen zur Verklebung und der Optimierung von Akustik in der Automobil-Industrie.

Herausfordernde, heterogene ERP-Landschaft aufgrund dezentraler Unternehmensstruktur

Zwei Grundmerkmale pr盲gen die Sika Gruppe wesentlich: Zum einen verf眉gt das Unternehmen 眉ber eine regionale Organisationsstruktur mit starken lokalen Marktorganisationen 鈥� mit den entsprechenden Auswirkungen auf die . Zum anderen geh枚ren Akquisitionen zum Alltag des Konzerns: 鈥濿ir bewegen uns im Bereich der Bauchemie in einem sehr fragmentierten Markt, der von umfangreichen Konsolidierungen gekennzeichnet ist鈥�, erkl盲rt Andreas Kissling, CIO der Sika Gruppe. 鈥濧kquisitionen sind deshalb f眉r die Sika als Marktf眉hrer ein elementarer Pfeiler der Unternehmensstrategie.鈥� Die Folge: Alleine in den vergangenen zehn Jahren t盲tigte der Schweizer Konzern nahezu 50 Akquisitionen.

Vereinheitlichung der ERP-Landschaft unterst眉tzt Innovationsprojekte

Zugunsten einer h枚heren Transparenz und einheitlicher Prozesse unternahm die Sika bereits 2007 einen ersten Schritt zur Vereinheitlichung ihrer ERP-Landschaft: Die Konzernleitung beschloss, 麻豆原创 ECC in Europa, Nordamerika und im Automotive-Gesch盲ft fl盲chendeckend auszurollen. Gemeinsam definierten Spezialisten aus dem Business und der IT der Sika Gruppe standardisierte Gesch盲ftsprozesse und errichteten das Template 鈥濻ika Alliance鈥�, welches 2009 in den USA und 脰sterreich pilotiert und danach in 55 Gesellschaften implementiert wurde. Auf der Plattform entwickelt das Unternehmen Funktionalit盲ten mit dem Ziel, die Effizienz der Gesch盲ftsprozesse zu steigern sowie die Transparenz als Basis f眉r eine optimierte Entscheidungsfindung zu erh枚hen. 鈥濪ie Sika Alliance Plattform samt den dazugeh枚rigen Umsystemen ist f眉r uns heute einer der zentralen Pfeiler unserer Digitalisierungsstrategie鈥�, betont Kissling.

Doch die hohe Anzahl an Akquisitionen machte den Rollout-Prozess der Plattform bald zur Sisyphusarbeit: Der Druck, hinzugekaufte Unternehmen zeitnah zu integrieren, stieg. Die Anforderungen im Zusammenhang mit der Integration nahmen 眉berhand, geplante Rollouts in neue L盲nder wurden teilweise zeitlich etwas verz枚gert. Und mehr noch: Auch strategisch wichtige wurden ausgebremst: 鈥濫in Beispiel daf眉r ist unser eShop, der 眉ber 麻豆原创 Hybris l盲uft鈥�, erl盲utert Kissling. 鈥濪iesen Shop k枚nnen wir relativ einfach in L盲nder ausrollen, in denen ein 麻豆原创 ERP-System im Einsatz ist. Aber sobald ein anderes ERP-System vorhanden ist, haben wir komplexe Integrationen zu leisten 鈥� und das braucht einfach mehr Zeit.鈥�

Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA erh盲lt Priorit盲t

Um die Integrationen zu beschleunigen, aber auch die Transparenz 眉ber den Akquisitionsprozess zu erh枚hen und mehr Raum f眉r Innovation zu schaffen, entschied die Sika Konzernleitung 2019, ihre ERP-Landschaft mit Hochdruck zu vereinheitlichen. Alle L盲nderorganisationen sollten schnellstm枚glich mit 麻豆原创-ERP-System arbeiten 鈥� und zwar im Rahmen einer 2-Tier-Strategie, um weitere Komplexit盲ten zu vermeiden: L盲nder mit gro脽en Ums盲tzen, wie zum Beispiel Japan, sollten auf die Sika Alliance Plattform gehievt werden. L盲nder mit kleineren Ums盲tzen sollten hingegen k眉nftig mit arbeiten.

Nun sollte auch der Wechsel von 麻豆原创 ECC auf 麻豆原创 S/4HANA stattfinden – ein weiterer Schritt in die digitale Zukunft f眉r Sika. Doch der Reihe nach. Es sei wenig sinnvoll gewesen, die L盲nder erst im gro脽en Stil auf die Sika Alliance Plattform zu wuchten, um danach wieder alle Gesellschaften auf zu migrieren, sagt Kissling. Deshalb sei das 麻豆原创 S/4HANA-Projekt schlie脽lich vorgezogen worden. 鈥濧uf diese Weise konnten wir nicht nur den Zwischenschritt 眉ber 麻豆原创 ECC vermeiden鈥�, erg盲nzt der Sika CIO. 鈥濪ie Gesellschaften, die bereits auf Sika Alliance sind, k枚nnen 眉berdies sofort von den Vorteilen von 麻豆原创 S/4HANA und dem umfassenden 脰kosystem profitieren.鈥�

Die Einf眉hrung des neuen ERP-Systems erfolgte zusammen mit dem Partner 麻豆原创 Schweiz mittels des System-Conversion Ansatzes auf 麻豆原创 S/4HANA. Dabei wurden die Applikation und die Daten vom bestehenden 麻豆原创 ECC auf 麻豆原创 S/4HANA migriert, das Sika Alliance Prozess-Template blieb im Wesentlichen aber erhalten. Zun盲chst wurden nur notwendige 脛nderungen durchgef眉hrt, die Implementierung neuer Funktionalit盲ten (wie zum Beispiel Embedded EWM) ist f眉r die Phase nach der Migration geplant. 鈥濫ine komplette Neuimplementierung der L枚sung 鈥� also der Greenfield Approach – w盲re zu langwierig gewesen und h盲tte aufgrund der hohen Anzahl von 55 Gesellschaften auf dem bestehenden System ein zu gro脽es Risiko bedeutet鈥�, erl盲utert Kissling. 鈥濫ine m枚glichst rasche Conversion hat auch den Anspruch am besten unterst眉tzt, z眉gig die noch auf Drittsystemen arbeitenden Gesellschaften auf 麻豆原创 S/4HANA zu migrieren. Auch das bereits auf 麻豆原创 ECC eingef眉hrte Einmandantensystem sowie das Prozess Template 鈥濧lliance鈥� kompensierten m枚gliche Vorteile eines Greenfield Approaches.

Vorarbeiten tragen wesentlich zur ger盲uschlosen Migration bei

Nach rund 18 Monaten intensiver Projektarbeit konnte das Sika 麻豆原创 Team, mit tatkr盲ftiger Unterst眉tzung der Consultants von 麻豆原创 Schweiz, am 18. April 2021 55 Buchungskreise mit einem Gesamtjahresumsatz mit Dritten von CHF 4,1 Milliarden innerhalb von 46 Stunden auf 麻豆原创 S/4HANA migrieren. Daf眉r waren zu Beginn des Projektes in einem Proof of Concept System-Kopien erstellt und auf eine 麻豆原创 S/4HANA-Umgebung migriert worden, wobei die technische Kompatibilit盲t sowie die Abl盲ufe der Migration optimiert wurden. Mitte 2020 erfolgte auch die Migration auf eine Entwicklungsumgebung und auf ein Qualit盲tssystem, die auch mit nahezu allen ERP-Subsystemen verkn眉pft waren. Diese Landschaft wurde in intensiven Business-Tests mit bis zu 1.200 lokalen Prozess-Verantwortlichen durch die Umsetzung von rund 17.000 Test-Cases auf Herz und Nieren gepr眉ft. Seit der Migration im April l盲uft der Betrieb des neuen ERP-Systems 鈥� bis auf kleinere, rasch zu beseitigende Beeintr盲chtigungen 鈥� stabil. Die gr枚脽ten Kopfschmerzen bereitete Kissling 眉brigens eine Eigenentwicklung, die aufgrund einer fehlenden Funtionalit盲t im 麻豆原创 Migrations-Cockpit n枚tig war und die nach dem Go-live zu Datenbank-Fehlern f眉hrte.

Und welche Erfolgsfaktoren sind f眉r ein solch umfangreiches Projekt noch zu nennen? Da ist einerseits die fachliche Kompetenz der involvierten Projektleitung und -mitarbeiter, andererseits die umfassende technische Vorbereitung hervorzuheben. Die 麻豆原创 S/4HANA-Journey der Sika begann n盲mlich bereits 2018 mit dem Wechsel auf die 麻豆原创 HANA-Datenbank. Aus den Erfahrungen dieses Projektes erwuchs unter anderem die Entscheidung, 麻豆原创 S/4HANA schrittweise einzuf眉hren. Nach 2019 wurden 眉berdies bestimmte Satelliten-Systeme bereits f眉r die Umstellung auf das neue ERP-System vorbereitet. So wurde zum Beispiel in der Lieferkettenplanung fr眉h (Advanced Planning and Optimization) durch 麻豆原创 IBP (Integrated Business Planning) ersetzt. 鈥濪iese Vorarbeiten waren entscheidend f眉r die erfolgreiche Migration auf 麻豆原创 S/4HANA鈥�, betont Kissling.

Praxistipp: Was Sie bei einer Migration auf 麻豆原创 S/4HANA beachten sollten

Aus eher strategischer Sicht zieht Kissling das folgende Fazit:

Erstens: Ein verbindliches Commitment des Managements ist unabdingbar. Nur so lassen sich Umbr眉che oder R眉ckschl盲ge wie durch die Corona-Krise durchstehen.

Zweitens: Nur eine starke Organisation, die das Vertrauen des Managements genie脽t, ist in der Lage, die Herausforderungen eines solchen Projektes erfolgreich zu meistern. Dazu Kissling: 鈥濪ie Sika hat ein sehr starkes Team – sei es in der IT oder im Business, das enorme Erfahrungen im Umgang mit 麻豆原创 und 麻豆原创-Projekten einbringen kann. Darauf konnten wir bauen鈥�.

Und schlie脽lich drittens: Ein so komplexes Projekt l盲sst sich nicht alleine stemmen. Ein starker Partner ist deswegen entscheidend. 鈥濽nsere Partnerschaft mit der 麻豆原创 Schweiz hat H枚hen und Tiefen gesehen, die es in einem solchen Projekt nat眉rlich gibt. Schlussendlich kommt es aber darauf an, dass wir gemeinsam immer eine gute L枚sung gefunden haben.鈥�

The post Neue ERP-Landschaft unterst眉tzt Wachstumsstrategie der Schweizer Sika Gruppe appeared first on 麻豆原创 News Center.

Das deutsche Brotinstitut verzeichnet derzeit mehr als 3.000 Brotsorten, die t盲glich in Deutschland gebacken und verkauft werden. Dabei besteht ein Brot im Wesentlichen nur aus Wasser, Mehl, Hefe und Salz. Aber schon kleine Unterschiede in der Dosierung der Zutaten, der Dauer der G盲rung oder der Temperatur des verwendeten Wassers k枚nnen Aussehen und Geschmack eines Brotes grundlegend ver盲ndern. Kurz: Beim Brot kommt es aufs Gramm, auf jedes Grad Celsius und jede Minute an. Die Entstehung eines Brotes ist daher in handwerklichen B盲ckereien ebenso wie in industriellen Gro脽b盲ckereien ein komplexer logistischer Prozess, der zugleich jede Menge B盲ckerfachwissen erfordert. Die Zutaten m眉ssen nicht nur richtig eingelagert, sondern auch schnell und exakt nach Rezept gef枚rdert, gewogen und dosiert werden.

Mithilfe von Automatisierungstechnik lassen sich sensible Herstellungsprozesse wie dieser heute zuverl盲ssig und vor allem in reproduzierbarer Qualit盲t steuern. Die ist weltweit einer der erfahrensten Akteure auf dem Gebiet des automatischen Rohstoff-Handlings. Gestartet als Hersteller von Siebmaschinen f眉r B盲ckereien in den 1950er Jahren, baut AZO heute Maschinen und ganze Fertigungsanlagen f眉r Produzenten aller Gr枚脽en aus den Bereichen Food, Pharma, Kosmetik, Chemie und Kunststoffe. 鈥濽nsere Rohstoffexpertise, die wir in mehr als 70 Jahren sammeln konnten, hebt uns von anderen Anlagenbauern ab鈥�, sagt Rainer Zimmermann, CEO der AZO-Gruppe. 鈥濪adurch k枚nnen wir einen Input liefern, der 眉ber den reinen Anlagenbau hinausgeht.鈥�

Zugang zu allen Services und Informationen 眉ber ein zentrales Kundenportal

AZO-Anlagen sind durchschnittlich zwischen 30 und 40 Jahre in Betrieb. In dieser Zeit fallen Wartungs- und Reparaturarbeiten an, die Anforderungsprofile 盲ndern sich, etwa wenn neue Rohstoffe hinzukommen. Um ihre Maschinen am Laufen zu halten oder aufzur眉sten, m眉ssen sich die Betreiber von AZO-Anlagen 眉ber Ersatzteile, Maschinen-Spezifikationen und M枚glichkeiten der Modernisierung informieren. Jahrzehntelang standen daf眉r Kataloge, Produktdatenbl盲tter und das Know-how der Vertriebsmitarbeiter zur Verf眉gung. 鈥濫inkaufen und Informieren sind aber heute T盲tigkeiten, die sich immer mehr ins Internet verlagern鈥�, sagt Thomas Steinbach, IT-Leiter bei der AZO-Gruppe. 鈥濧us diesem Grund haben wir ein Kundenportal mit Self-Service-Charakter ins Leben rufen, das 鈥歮yAZOPlus鈥�. Unser Ziel war es, eine digitale Anlaufstelle zu schaffen, 眉ber die die Kunden alle ben枚tigten Services und Informationen erhalten. Die Sichtweise des Kunden auf seine Anlage sollte dabei das Ma脽 der Dinge sein.鈥�

Einstieg ins E-Commerce mit 麻豆原创 Commerce Cloud

Der Ausgangspunkt f眉r das Portal war die Fortentwicklung des AZO-Ersatzteilprogramms, das zwar schon digital, aber auf einer veralteten Plattform lief. Dort konnte der Kunde zwar Ersatzteile recherchieren. F眉r die Bestellung musste er dann aber telefonisch ein Angebot einholen. 鈥濱m Zeitalter der Online-Shopping-Portale war dieses Vorgehen nicht mehr State-of-the-Art鈥�, so Steinbach. 鈥濿ir haben uns daher f眉r einen Plattform-Wechsel entschieden und eingef眉hrt.鈥� Auf dieser Basis wurden bereits vier Self-Service-Komponenten entwickelt:

• Der Equipment Viewer (Add-on von B4B Solutions) bildet ganze Anlagen und Maschinen als 2D- oder 3D-Darstellungen ab und verkn眉pft die Grafiken mit den dazugeh枚rigen Equipment St眉cklisten. 鈥濪er Kunde kann sich grafisch in seiner Anlage orientieren. Hat er dann das ben枚tigte Ersatzteil identifiziert, kann er es direkt in den Warenkorb legen und online bestellen鈥�, sagt Steinbach. 鈥灻渂er das neue Portal ist dies nun ein nahtlos integrierter Prozess.鈥�
• Media Management (Add-on von B4B Solutions), ein Digital Asset Management System, das auf 麻豆原创 Commerce Cloud aufsetzt: 鈥濪ieses System erm枚glicht uns, Produktdatenbl盲tter und Dokumentationen inklusive Grafiken und Bildern bereitzustellen, so dass der Kunde Informationen zu seinen Produkten ganz einfach online abrufen kann鈥�, sagt der IT-Leiter. 鈥濽nd wer m枚chte, kann sich die unter diesen Informationen liegenden Dokument auch 眉ber das Media Download Portal 鈥� die dritte Komponente des AZO-Self-Service-Portals 鈥� herunterladen.鈥�
• Als Komponente Nummer vier entstand schlie脽lich das 鈥濸谤辞箩别办迟迟补驳别产耻肠丑鈥� 鈥� so die interne Bezeichnung f眉r ein Kommunikations- und Kollaborations-Tool, eine Integration zwischen Share Point, Teams und der 麻豆原创 Commerce Cloud. Das Projekttagebuch bietet vor allem in der Entstehungsphase einer Anlage ganz neue M枚glichkeiten: 鈥濵ittels Virtual Reality k枚nnen Kunden sich virtuell in ihrer Anlage bewegen鈥�, erl盲utert Steinbach. 鈥濻ie k枚nnen sich mit ihrem AZO-Berater treffen und mit ihm gemeinsam die Anlage entwickeln und planen. Das kann bis zur virtuellen Abnahme der Anlage durch den Kunden gehen.鈥�

Kunden finden im Self-Service-Portal genau die Dokumente, Bilder und Zeichnungen, die f眉r ihre Anlage relevant sind. M枚glich wurde das durch die tiefe Integration von 麻豆原创 Commerce Cloud in das ERP-System der AZO, 麻豆原创 ECC 6.0, auf Basis der . 鈥濪ie Vorarbeit in unserem ERP-System war 眉berhaupt die Grundlage daf眉r, dass wir die Komponenten des Self-Service-Portals so umsetzen konnten鈥�, f眉hrt Steinbach aus. Materialstammdaten, Kundenstammdebitoren, Preise, Warenverf眉gbarkeit und so weiter 鈥� alle Daten seien im ERP hinterlegt, so dass der Kunde 眉ber das Portal jetzt auf die f眉r ihn wichtigen Daten zugreifen k枚nne.

Optimale Ausgangslage durch hohen digitalen Reifegrad

Auch an den gesamten internen Prozessen hat sich durch das Portal bei AZO nichts ge盲ndert, weil diese Prozesse, wie die Datenbereitstellung, bereits im ERP entsprechend bearbeitet worden waren. 鈥濧us unserer Sicht war die Ausgangslage bei AZO ideal鈥�, erg盲nzt Achim Bergmann vom . 鈥濧ZO ist im Bereich der Digitalisierung ein klarer Vorreiter. Die Maschinen und die Stammdaten waren bereits optimal f眉r das Projekt vorbereitet und wir mussten nur noch das eine System in das andere integrieren.鈥� Aktuell testet AZO das Portal mit f眉nf Pilotkunden. 鈥濿ir haben 眉ber einen sogenannten Bebauungsplan im Vorfeld die verschiedenen Szenarien 鈥� vom Wartungstechniker bis zum Werksleiter getestet. Die Kunden nehmen das System sehr gut an, sie nehmen die enormen Vorteile f眉r sich wahr鈥�, betont Steinbach.

Kundenmehrwert durch Prozessautomatisierung weiter steigern

Mit 鈥歮yAZOPlus鈥� konnte der Anlagenbauer AZO den Kundenfokus ma脽geblich verbessern. Doch Dieter Herzig wirft als CDO der Unternehmensgruppe einen kritischen Blick auf das Erreichte: 鈥濿as wir mit den Systemen liefern ist bereits eine erste Anwendung zu unserem , unserer Drehscheibe f眉r s盲mtliche Daten. Aber hier haben wir noch weit mehr vor鈥�, so Herzig. Viele Prozesse m眉ssen noch automatisiert werden. Dem Kunden sollen gem盲脽 unserer Digitalisierungsstrategie, dem AZO-4P-Modell, immer weitere M枚glichkeiten und Nutzen geschaffen werden, bis hin zur 笔濒补迟迟蹿辞谤尘枚办辞苍辞尘颈别 und k眉nstlicher Intelligenz. Und hier schlie脽t Herzig den Kreis zum Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens: Rohstoffe. 鈥濿ir wollen dem Kunden nicht nur Rohstoffe zum Prozess, sondern bis ins Haus bringen; Themen wie Rohstofflogistik und Rohstoff-Online-Marktplatz 鈥� darin sehen wir unsere Zukunft鈥�.

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

The post AZO-Kundenportal: Schneller informieren, einfacher bestellen, besser kommunizieren appeared first on 麻豆原创 News Center.

Wer sein Zuhause schon einmal neu- oder umdekoriert hat, wei脽 genau: Oberfl盲chen sind die Visitenkarte eines jeden Hauses, einer jeden K眉che. Ob Fensterprofil oder K眉chenschublade 鈥� unterschiedliche Oberfl盲chen ziehen sofort die Blicke der Besucher auf sich, werden unz盲hlige Male angefasst und sind Feuchtigkeit und Temperaturunterschieden ausgesetzt. K枚nnen Dekorfolien den damit verbundenen Anforderungen nicht standhalten, ist die Entt盲uschung mit der neuen Ausstattung vorprogrammiert. Hochwertige Dekorfolien im und am Haus sind deswegen heute ein High-Tech-Produkt aus den Werkshallen spezialisierter Fertigungsunternehmen.

Innovativer Oberfl盲chenspezialist auf Wachstumskurs

Ein solcher Spezialist ist die noch junge Firma celotec. Das Start-up trat 2016 mit der Idee an, neuartige Oberfl盲chen f眉r Fenster und T眉renprofile zu entwickeln und bietet heute innovative Dekorfolien f眉r den Au脽en- und Innenbereich an 鈥� vom Fenster 眉ber Garagentore bis hin zu M枚beln, K眉chen und Fu脽b枚den. 鈥濫ntscheidend f眉r den Markterfolg in unserem Segment ist, unseren Kunden aus der M枚bel- oder K眉chenindustrie, aber auch im Fensterbau eine gro脽e Vielfalt anzubieten鈥�, erkl盲rt Jannik Piechotta, Vertriebs- und 麻豆原创-Projektmitarbeiter bei celotec. 鈥濪ie Verarbeiter erwarten nicht nur eine gro脽e Auswahl an Farben, Dekoren und Strukturen, sondern auch ein breites Angebot an Tr盲germaterialien, auf die wir unsere elektronenstrahlenh盲rtenden Lacksysteme aufbringen 鈥� alles mit dem Ziel, den eigenen Endkunden ein individuelles Portfolio anbieten zu k枚nnen.鈥�

Der Oberfl盲chenspezialist mit Sitz in Sendenhorst im M眉nsterland hat viel vor. Die Produktpalette f眉r den Innenbereich soll weiter ausgebaut werden, ebenso wie die Lackproduktion, die sich derzeit noch im Aufbau befindet. Hinzu kommen drei weitere Gesch盲ftsbereiche mit Wachstumspotenzial: das Labor f眉r Oberfl盲chenpr眉fdienstleistungen, der Bereich Optimierung technischer Folien durch Elektronenbestahlung und die kundenindividuellen Beschichtung von Folien mit ESH-Lacken verschiedener Folienprodukte. 鈥濿ir haben in der Gr眉ndungsphase sehr viel mit Excel-Dateien gearbeitet und diese manuell gepflegt鈥�, f眉hrt Piechotta aus. 鈥濪ieses Vorgehen hat zu unstrukturierten Prozessen gef眉hrt und war fehleranf盲llig 鈥� keine gute Basis f眉r unseren geplanten Wachstumskurs.鈥�

ERP-System aus der Public Cloud ideal f眉r das flexible Start-up

Anfang 2018 traf die celotec deshalb die Entscheidung, 麻豆原创 S/4HANA Cloud einzuf眉hren und die gesamte Wertsch枚pfungskette von der Bestellung der Rohstoffe bis zur Auslieferung des fertigen Produktes an den Kunden und der damit verbundenen Fakturierung im neuen 麻豆原创-System abzubilden. 鈥濪amit fahren wir bei der celotec eine konsequente Cloud-Strategie. Das hei脽t, wir verwenden , und Microsoft Office 365 f眉r die Office-Anwendungen aus der Cloud heraus, sodass wir komplett auf ein eigenes Rechenzentrum verzichten k枚nnen鈥�, erkl盲rt Piechotta. Dadurch kann das junge Unternehmen nicht nur betr盲chtliche IT-Kosten einsparen. Die neue Cloud-L枚sung lie脽 sich 眉berdies in kurzer Zeit implementieren.

鈥濬眉r die celotec war die Entscheidung f眉r 麻豆原创 S/4HANA Cloud genau richtig鈥�, erg盲nzt Thomas Weber, Gesch盲ftsf眉hrer bei der , die die Einf眉hrung der L枚sung bei der celotec als Implementierungspartner begleitet hat. Bei dem noch jungen Unternehmen habe es noch nicht so viele etablierte Strukturen gegeben und die Software habe die vorhandenen Gesch盲ftsprozesse bereits in hohem Ma脽e abgedeckt, wie sich in der ersten Projektphase gezeigt habe. Entscheidend aber war: Die celotec war bereit, ihre eigenen Prozesse an die vorkonfigurierten Standardprozesse der 麻豆原创-L枚sung anzupassen. 鈥濻omit war die 麻豆原创 Public Cloud die optimale L枚sung f眉r das junge Unternehmen鈥�, res眉miert Weber.

Volle R眉ckverfolgbarkeit bis auf die Grundprodukte

Die Vorteile der Umstellung sind auf allen Ebenen im Unternehmen bis in den Arbeitsalltag hinein sp眉rbar: 鈥濫ine wichtige Anforderung an ein ERP-System war f眉r uns, die Chargen unserer Grundprodukte bis auf die Lieferantenchargen zur眉ckverfolgen zu k枚nnen鈥�, sagt Piechotta. Mit der 麻豆原创-L枚sung lie脽 sich diese Transparenz herstellen: Die erste Schnittstelle zum System befindet sich direkt am Wareneingang. Im weiteren Prozess werden die Fertigungsauftr盲ge aus dem 麻豆原创-System heraus geplant und am Ende die fertigen Produkte wieder mit der entsprechenden beziehungsweise zugeh枚rigen Charge ins System eingepflegt. 鈥濪as erm枚glicht uns zum Beispiel im Falle von Reklamationen die Chargen bis auf die urspr眉ngliche Fehlerquelle zur眉ckzuverfolgen 鈥� das tr盲gt ma脽geblich zur Kundenzufriedenheit bei鈥�, so Piechotta.

Ein weiterer Benefit ist die Zeitersparnis der celotec-Mitarbeiter im Arbeitsalltag. 鈥濪ie Prozesse sind durch die Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA Cloud wesentlich einfacher und klarer strukturiert鈥�, sagt Piechotta. So k枚nnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Dokumente wie Lieferscheine oder Rechnungen heute direkt per Mausklick aus dem System an Kunden versenden und diese so schneller 眉ber Liefer- und Rechnungsvorg盲nge informieren. 鈥濪adurch sind wir noch n盲her an unseren Kunden鈥�, betont der 麻豆原创-Projektmitarbeiter.

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

CRM-Integration legt die Basis f眉r nachhaltige Kundenbeziehungen

Die Ausrichtung an den Kunden stand von Beginn an im Fokus des ERP-Projekts. Es war eine der Ma脽gaben der celotec, das eigene CRM-System mit dem neuen ERP-System zu integrieren. 鈥濫s ist uns gelungen, 麻豆原创 S/4HANA Cloud mit 麻豆原创 Cloud for Customer zu verbinden. Das erleichtert uns nicht nur die Arbeit. Wir k枚nnen zudem noch spezieller auf verschiedene Kundenanfragen reagieren und diese noch schneller beantworten鈥�, erkl盲rt Piechotta. Ziel ist es, die Integration mit 麻豆原创 Cloud for Customer weiter auszubauen, um die Beziehung zu den Kunden, aber auch zu den Lieferanten stetig zu festigen 鈥� zum Beispiel, wenn es um die Entwicklung kundenindividueller Produkte geht.

Als n盲chste umfassende Erweiterung steht die Implementierung eines Lagerverwaltungssystems zusammen mit der Uniorg an. Der gesamte Warenbestand soll anhand der Lagerpl盲tze in 麻豆原创 S/4HANA Cloud abgebildet werden. Die Lagermitarbeiter k枚nnen dann k眉nftig die verschiedenen Lagerpl盲tze mithilfe von Scanner-Systemen verwalten, erhalten dadurch einen vollst盲ndigen 脺berblick 眉ber die ein- und ausgehende Ware und k枚nnen die Abl盲ufe im Lager optimieren. 鈥濰ier kam uns sehr entgegen, dass eines der letzten Quarterly Updates genau diese Funktionalit盲ten bereitgestellt hat鈥�, sagt Piechotta. 鈥濿ir pr眉fen nun gerade, welche Bestandteile sich f眉r uns am besten wie nutzen lassen.鈥�

Quarterly Updates: Kleine Alltagshelfer mit gro脽er Wirkung

Weitere kleinere Anpassungen und Optimierungen erfolgen regelm盲脽ig im laufenden Betrieb. Auch hier spielen die Quarterly Updates von 麻豆原创 eine wichtige Rolle. 脺ber sie werden neue Funktionalit盲ten im Cloud-ERP automatisch bereitgestellt, die sofort nutzbar sind. 鈥濪as sind oft kleinere Erg盲nzungen, die uns aber im Alltag sehr weiterhelfen鈥�, erkl盲rt Piechotta. So stand die Buchhaltung der celotec k眉rzlich vor der Aufgabe, die Abschreibungen verschiedener Anlagen f眉r die n盲chsten Jahre zusammenzustellen und erhielt daf眉r just ein Update, das genau diese Funktionalit盲t lieferte. 鈥濰ier zeigt sich einmal mehr, dass unser neues 麻豆原创 ERP in der Lage ist, mitzuwachsen鈥�, schlie脽t Piechotta. 鈥濧ls ein Unternehmen mit gro脽em Wachstumspotenzial legt die celotec nat眉rlich gro脽en Wert auf IT-Systeme, mit denen wir langfristig wachsen k枚nnen, die uns 眉ber die Jahre hinweg begleiten. So f眉hlen wir uns f眉r die Zukunft gewappnet.鈥�

The post celotec legt mit 麻豆原创 S/4HANA Cloud Basis f眉r kundenzentrierte Fertigung appeared first on 麻豆原创 News Center.

Ein Laie k枚nnte ihn f眉r das U-Bahn- oder Bus-Streckennetz einer gro脽en Stadt halten: Dabei legt ein Leiterplattentwurf einfach nur detailliert fest, wo mechanische Bauteile f眉r ein bestimmtes Ger盲t befestigt und wie sie miteinander verbunden werden. Nahezu jedes elektronische Ger盲t 鈥� vom Waffeleisen bis zum Industrieroboter 鈥� enth盲lt heute eine oder mehrere Leiterplatten. Die Palette reicht von einseitigen Leiterplatten 眉ber Multilayer bis hin zu komplexen Sondertechniken.

Zu den f眉hrenden deutschen Leiterplattenherstellern geh枚rt die im nordrhein-westf盲lischen Geldern ans盲ssige . Im hochautomatisierten Werk des Unternehmens entstehen neben Standarderzeugnissen Hightech-Leiterplatten mit hohen Qualit盲tsanforderungen in anspruchsvollen Technologien, wie Dickkupfer- oder Semiflex-Technik vor allem f眉r die Bereiche Automobilindustrie und erneuerbare Energien sowie f眉r die Industrie.

Kompetitives Marktumfeld macht ERP-Modernisierung erforderlich

Der Wettbewerbsdruck in der Branche ist, vor allem durch ausl盲ndische Hersteller, erheblich. Zugleich bieten sich aber auch Wachstumspotenziale etwa durch die zunehmende Digitalisierung der Abnehmerm盲rkte, erkl盲rt etwa das Marktforschnungsunternehmen IBISWorld in seinem .

Um sich in diesem Marktumfeld zu behaupten, ist es f眉r Hersteller entscheidend, schnell auf Kundenanforderungen zu reagieren, die sich aufgrund des allgemeinen technologischen Fortschritts kontinuierlich 盲ndern. Auch sollten Unternehmen ihre Kapazit盲ten optimal auslasten und Arbeitsprozesse m枚glichst effizient gestalten. 鈥濵it unserem veralteten ERP-System 麻豆原创 R/3 konnten wir mit den aktuellen Marktanforderungen nicht mehr Schritt halten鈥�, erkl盲rt Henrik Voss, 麻豆原创-Projektmanager bei Unimicron. 鈥濿ir mussten mit der Zeit gehen, Stichwort: Digitalisierung. Als ein Zulieferer f眉r den Automotive-Bereich ist f眉r uns beispielsweise die Vernetzung mit Kunden und Lieferanten geradezu Pflicht.鈥�

Unimicron stellt Prozesse mit 麻豆原创 S/4HANA auf den Pr眉fstand

Das alte System sei in gro脽em Umfang mithilfe kundenspezifischer Eigenentwicklungen angepasst und dadurch sehr un眉bersichtlich geworden, so Voss. Eine unternehmensweite Sicht auf die Finanz- und Controlling-Prozesse, aber auch auf die Produktions- und Steuerungsabl盲ufe war damit nur schwer m枚glich. 鈥濿ir mussten dringend f眉r mehr Transparenz in praktisch allen Bereichen sorgen, um einen Gesamtblick auf die Lage des Unternehmens zu erhalten: weg von den ganzen Excel-Insell枚sungen hin zu einer 鈥�, res眉miert der 麻豆原创-Projektleiter. 鈥濪eshalb wollten wir endlich das innerhalb der Unimicron Germany schon l盲nger geplante Vorhaben realisieren, einzuf眉hren 鈥� und zwar zusammen mit unserem Partner Cpro Industry im Greenfield-Ansatz. Unser Ziel war es, die gesamten Prozesse von der Buchhaltung 眉ber den Einkauf und Produktion bis zum Vertrieb auf den Pr眉fstand zu stellen.鈥�

Start des Projektes war im Mai 2018 mit der ersten von drei Phasen, in der zun盲chst essentielle Prozesse 鈥� wie rudiment盲re Buchhaltungsprozesse 鈥� und Programme migriert wurden. Und ganz wichtig: Individuelle Anpassungen sollten, wenn irgend m枚glich, au脽en vorbleiben, um stattdessen auf den 麻豆原创-Standard zur眉ckzugehen. In Phase 2 ging es dann darum, die migrierten Prozesse weiter zu verbessern, um das Potenzial von 麻豆原创 S/4HANA weiter auszusch枚pfen. Phase 3 schlie脽lich widmet sich der Umsetzung der neuen Oberfl盲che auf 麻豆原创 Fiori und ist noch nicht abgeschlossen.

Key User: Prozesswissen aus dem Herzen des Unternehmens

Bereits zehn Monate nach dem Projektstart war das System bereit f眉r den Go-Live: 鈥濪ie Umstellung erfolgte vom 28. Februar auf den 1. M盲rz 2018鈥�, schildert Voss. 鈥濪er erste Meilenstein und H枚hepunkt f眉r uns war die erste R眉ckmeldung des Neusystems schon am 2. M盲rz 鈥� damit hatte wir quasi den gro脽en Schalter umgelegt und waren auf ein 麻豆原创 S/4HANA umgeschwenkt.鈥� Das sei in dem Traditionsunternehmen Unimicron nicht immer leicht gewesen, r盲umt Voss ein. Es sei immer wieder aufs Neue darauf angekommen, gewachsene Strukturen aufzubrechen und den Mitarbeitern die Angst vor Ver盲nderungen zu nehmen. 鈥濺眉ckwirkend betrachtet haben zwei Instrumente entscheidend zur Akzeptanz in der doch sehr heterogenen Belegschaft beigetragen: Das Einbeziehen von Key Usern und das Aufsetzten so genannter Show-me Meetings鈥�, res眉miert Voss.

Die Key-User-Gruppe wurde bewusst so heterogen zusammengesetzt wie dies der Mitarbeiterstruktur von Unimicron entspricht: Aus jedem Fachbereich bildeten ein 麻豆原创-erfahrener und ein eher 麻豆原创-unerfahrender Anwender ein Key-User-Team, um so Raum f眉r 麻豆原创-Knowhow, aber auch f眉r eine unvoreingenommenere Sichtweise zu schaffen. Anna Deselaers hat als eine von zwei Key-Usern aus dem Kernteam Produktionsplanung das Projekt begleitet. 鈥濵eine Aufgabe war vor allem, mein Wissen 眉ber die Prozesse im Unternehmen in das Projekt einzubringen.鈥� Damit der Einsatz der Key User reibungslos funktioniere, komme es vor allem auf ein gutes Zeitmanagement an: 鈥濪er Aufwand f眉r die Key User sollte keineswegs untersch盲tzt werden鈥�, mahnt Deselaers. 鈥瀂wei Tage pro Woche sind f眉r ein solches Projekt realistisch. Diesen Aufwand hat Henrik Voss direkt mit meinem Vorgesetzten abgesprochen, so dass es in der Umsetzungsphase keine 脺berraschungen gab 鈥� das war aus meiner Sicht sehr wichtig f眉r den Projekterfolg.鈥�

Show-me Meetings: Wertvolle Tipps aus erster Hand f眉r die Kollegen

Die Ergebnisse ihrer Arbeit stellten sich die Key User in eigens konzipierten Workshops vor: den so genannten Show-me Meetings, die in gr枚脽eren, aber regelm盲脽igen Abst盲nden f眉r gleich zwei Tage am St眉ck angesetzt waren. 鈥濪ie Show-me Meetings waren eine Idee unseres Implementierungspartners Cpro聽Industry. Dort stellten sich die Key User als Anwender des Systems gegenseitig vor, wie ihre Prozesse k眉nftig in 麻豆原创 S/4HANA ablaufen sollten鈥�, erkl盲rt Henrik Voss. In der Abgeschiedenheit der Meetings konnten die Key User als jeweilige Spezialisten f眉r ihr Gebiet ihre Erfahrungen mit dem ERP-System schildern und ihren Kollegen wertvolle Tipps f眉r die Gestaltung der 麻豆原创-Prozesse geben. 鈥濪as war ein tolles Instrument, weil hier alle aufkommenden Probleme 鈥� zum Beispiel typische Schnittstellenprobleme etwa zwischen Produktion und Vertrieb 鈥� schon fr眉hzeitig zur Sprache kamen鈥�.

Das zentrale Ziel 鈥� mehr Transparenz, vor allem in den Bereichen Finanzen und Produktionssteuerung 鈥� haben Voss und sein Team mit der Umstellung auf 麻豆原创 S/4HANA klar geschafft. So geh枚ren Auswertungen zur Kapazit盲tsauslastung und -planung, die so fr眉her nicht m枚glich waren, heute in der Unimicron zum Tagesgesch盲ft. Und mehr noch: Mit der Umstellung auf 麻豆原创 S/4HANA kann das Unternehmen nun auch die integrierten Funktionalit盲ten f眉r das Qualit盲tsmanagement nutzen. 鈥濹ualit盲t ist f眉r uns im Leiterplatten-Sektor ein wichtiger Wettbewerbsfaktor鈥�, sagt Voss. 鈥濻eit dem Systemwechsel k枚nnen wir bereits in der Fertigung bestimmte Pr眉fmerkmale erfassen und auf diese Weise alle Produktionsschritte, vom Auftrag bis zur Charge, zur眉ckverfolgen. Somit konnten wir auch in der Qualit盲tssicherung f眉r deutlich mehr Transparenz sorgen.鈥�

Nach der Migration ist vor der 麻豆原创-Fiori-Einf眉hrung

Doch trotz der erzielten Erfolge kann und will sich Voss nicht zur眉cklehnen. Das System ist zwar implementiert, aber es bietet noch jede Menge Potenzial, das ausgesch枚pft werden will. 鈥濿ir sind dabei, unsere Gesch盲ftsprozesse weiter zu verbessern, weiter zu automatisieren und die Datenqualit盲t weiter voranzutreiben.鈥� Der n盲chste weitere gro脽e Schritt, der 眉berdies bevorsteht, ist der Wechsel auf die Oberfl盲che. 鈥濪iese Umstellung l盲sst sich in einem Traditionsunternehmen wie Unimicron, in dem 眉ber Jahre mit der klassischen Benutzeroberfl盲che gearbeitet wurde, besser als eigenes Folgeprojekt umsetzen. Aber mit den Erfahrungen aus der 麻豆原创-S/4HANA-Migration blicken wir zuversichtlich auch auf diese Umstellung.鈥�

The post 麻豆原创 S/4HANA Migration bei Unimicron: Fertigungsprozesse im Blick appeared first on 麻豆原创 News Center.

Das Auge isst bekanntlich mit. Und das ist nicht nur am gedeckten Tisch, sondern auch im Supermarkt so: Ob K盲se-, Wurst- oder Schinkenscheiben, R盲ucherfischfilets, gepulte Krabben oder Tofuw眉rfel 鈥� wenn Verbraucher sich beim Einkaufen f眉r ein Lebensmittel entscheiden, spielen immer auch Optik und Haptik eine Rolle. Maschinen, mit denen Lebensmittelhersteller Produkte ansprechend f眉r den Verkauf vorbereiten k枚nnen, liefert der . Das mittelst盲ndische Unternehmen mit Hauptsitz im sch枚nen Allg盲u, zwischen Kempten und Memmingen, produziert komplette Verpackungsl枚sungen, haupts盲chlich f眉r Abnehmer aus der Lebensmittelindustrie. Weitere kommen aus dem Bereich Industrie- und Konsumg眉ter sowie Lifescience- und Healthcare-Produkte.

Mithilfe von MULTIVAC-Maschinen werden Salami und Co. nicht nur werbewirksam und zugleich hygienisch verpackt. Sie werden auch sauber in die gew眉nschte Form geschnitten, schonend zur n盲chsten Kontrollstation bef枚rdert und mit dem korrekten Labelling versehen. Kurz: MULTIVAC-Maschinen sind Zwischenstation f眉r den Gro脽teil aller verpackten Lebensmittel am Markt. Mit gro脽er Wahrscheinlichkeit befindet sich auch in Ihrem K眉hlschrank eine Verpackung, die von einem Kunden des Allg盲uer Mittelst盲ndlers stammt.

Kundenportal mit offener Cloud-Architektur f眉r mehr Datenaustausch

Gerade in produzierenden Unternehmen ist Zeit ein wichtiger Kostenfaktor: Fallen Maschinen auch nur kurz aus, kommt wenigstens ein Teil der Produktion zum Stillstand. Lieferzusagen sind dann unter Umst盲nden nicht mehr einzuhalten. Das hat nicht nur wirtschaftliche Folgen, sondern kann auch das Vertrauensverh盲ltnis zum Auftraggeber beeintr盲chtigen. Die MULTIVAC legt deshalb gr枚脽ten Wert auf die Verf眉gbarkeit ihrer Maschinen und bietet einen umfassenden Support, der diese gew盲hrleisten soll.

Zentraler Baustein des MULTIVAC-Kunden-Service ist schon seit vielen Jahren ein 麻豆原创-basiertes Kundenportal. 鈥濪ie L枚sung wurde von unseren Kunden immer sehr gut angenommen. Doch nach vier Jahre im Betrieb war das Design der L枚sung einfach nicht mehr zeitgem盲脽鈥�, erkl盲rt Dominik Rotter, Competence Lead Business Models & Processes bei MULTIVAC. 鈥濧u脽erdem lief das alte System On-Premises und war damit mehr oder weniger in sich geschlossen. F盲higkeiten, die man mit modernen Cloud-Architekturen verbindet 鈥� offen zu sein, mit anderen Systemen zu kommunizieren und den Datenaustausch zu f枚rdern 鈥� all das war damit nicht m枚glich.鈥�

Ende 2018 entschied die Gesch盲ftsf眉hrung deshalb, zusammen mit dem langj盲hrigen 麻豆原创-Implementierungspartner Sybit als Basis f眉r das neue Kundenportal in die bestehende 麻豆原创-L枚sungsarchitektur zu integrieren. Dazu geh枚rte bereits neben dem 麻豆原创-ERP 6.8 die , die auch schon mit Sybit eingef眉hrt worden war. Mitte 2020 kam noch hinzu, um auch die Service Techniker beim Kunden vor Ort an das Portal anbinden zu k枚nnen.

IoT-Apps bereiten Maschinendaten in Realtime auf

Das Kundenportal bezieht seine Informationen haupts盲chlich aus dem 麻豆原创 ERP, die IoT-Infrastruktur selbst und ihre Anwendungen sind nicht von 麻豆原创 und laufen auf Microsoft Azure Cloud. Mit dieser Architektur kann die MULTIVAC ihren Kunden Smart Services in Form kleiner IoT-Applikationen anbieten, die daf眉r die Maschinendaten in Echtzeit in der Cloud visualisieren, ver- und bearbeiten und sogar wieder zur眉ck zur Maschine spielen k枚nnen, etwa um Konfigurationen zu 盲ndern. Alle Informationen zu ihrer 鈥濱nstalled Base鈥�-Maschinen im Einsatz, aktuelle Service-Auftr盲ge und Wartungsvertr盲ge, technische Dokumente und so weiter 鈥� finden die Kundinnen und Kunden 眉bersichtlich im gesch眉tzten Account-Bereich.

鈥濫s war eines der wesentlichen Ziele des Kundenportals, unser Angebot an den Menschen auszurichten, die vor Ort an den Maschinen arbeiten鈥�, erl盲utert Dominik Rotter. 鈥濧us diesem Grund haben wir von Anfang an darauf gesetzt, sehr stark zu personalisieren, und auch den unterschiedlichen Rollen in den Kundenunternehmen gerecht zu werden.鈥� Das Kundenportal arbeitet deshalb mit einem ausgefeilten Benutzer-Management: Der Techniker auf Kundenseite ist beispielweise vor allem an den Dokumentationen der Maschinen interessiert. F眉r ihn stellen sich die Funktionalit盲ten des Portals folglich ganz anders dar als f眉r den Eink盲ufer, der diese Dokumentationen nicht ben枚tigt, daf眉r aber regelm盲脽ig Ersatzteile bestellen m枚chte.

Neues Level der Personalisierung erreicht

鈥濸ersonalisierung hie脽 f眉r uns auch, die Maschinen zum Leben erwecken, indem sie 眉ber das Internet of Things kommunizieren鈥�, sagt Rotter. So k枚nnten Maschinen beispielsweise schon fr眉h den Bedarf eines Verschlei脽teils anzeigen, wenn sich aufgrund von Messdaten ein Ausfall ank眉ndigt. 鈥濻olche Vorg盲nge sind nat眉rlich die , weil den Kunden daf眉r zum Teil stunden- oder minutenaktuelle Informationen angezeigt werden鈥�, so Rotter. Der Kunde kann das Problem nun beheben, indem er ebenfalls 眉ber das Kundenportal das entsprechende Ersatzteil bestellt. Diese Information flie脽t dann in den Stammdatensatz des Kunden (麻豆原创 ERP) ein, der so den Kundenbedarf immer pr盲ziser abbildet.

F眉r die Service- und Sales-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind dies wertvolle Informationen. Viele Kundenaktivit盲ten lassen sich schon nachverfolgen, bevor Kunden sich auf dem Portal eingeloggt haben. 鈥濪ie Funktionen daf眉r sind alle da鈥�, erl盲utert Martin M眉ller, General Manager Sales bei . 鈥濧ber sie erfordern sehr viele Stammdaten. Und es ist nat眉rlich mit erheblichem Aufwand verbunden, wirklich saubere Stammdaten vorzuhalten 鈥� das ist oft das Aufwendige in solchen Projekten.鈥�

鈥濵it dem neuen Kundenportal haben wir bereits jetzt ein neues Level der Personalisierung erreicht鈥�, freut sich Rotter. Nichtsdestotrotz sieht er Potenzial f眉r einen weiteren Ausbau. Der n盲chste Schritt soll in Richtung Notifications 鈥� proaktive Benachrichtigungen aus dem Portal heraus 鈥� gehen. Steht also, wie im Beispiel oben, k眉nftig der Austausch eines Verschlei脽teils an, erf盲hrt der Kunden davon nicht erst nach dem Login im Kundenportal. Vielmehr erreicht ihn automatisch eine Nachricht aus dem System heraus 鈥� und zwar 眉ber den von ihm bevorzugten Kanal 鈥� 眉ber WhatsApp, SMS oder auch Chat. Auch die Einbindung des Pre-Sales steht auf Rotters To-do-Liste. So k枚nnte ein Maschinenkonfigurator dem Vertrieb in der Verkaufsphase einiges an Arbeit abnehmen.

Weiterentwicklung immer mit Blick durch die Kundenbrille

鈥濿ir haben uns in der Tat hohe Ziele gesteckt鈥�, betont Rotter. 鈥濧ber da wir von den Kunden in unserem Sektor als Technologief眉hrer wahrgenommen werden, wollen wir diesem Anspruch auch im Bereich der digitalen Produkte und L枚sungen folgen.鈥� Rotter ist 眉berzeugt, dass die MULTIVAC sich mit der cloud-basierten 麻豆原创-L枚sungsinfrastruktur am Markt abhebt und ihren Kunden einen Mehrwert bietet, in dem sie f眉r eine maximale Verf眉gbarkeit der Maschinen sorgt und die Kooperation vereinfacht. 鈥濵an muss nur einen Blick ins private Umfeld werfen, um zu verstehen, was auch B2B-Kunden heute in der Zusammenarbeit mit ihren Gesch盲ftspartnern erwarten鈥�, erkl盲rt er. 鈥濿enn ich als Privatperson Termine und Eink盲ufe vom Sofa aus erledigen kann, warum soll das nicht auch bei der Steuerung einer Maschine gehen?鈥�

Ganz folgerichtig k枚nnen MULTIVAC-Kunden deshalb bereits am Sonntagabend etwa vom Tablet oder Smartphone aus die Maschine, an der sie arbeiten, f眉r Montag vorkonfigurieren. 鈥濪iesen Ansatz verfolgen wir sehr, sehr stringent und haben dabei immer die Kundenbrille auf鈥�, betont Rotter und schlie脽t: 鈥濪as ist eine der gro脽en Herausforderungen in einer gro脽en Organisation: auch den Kollegen 眉berall im Unternehmen immer wieder die Kundenbrille aufzusetzen.鈥�

The post MULTIVAC realisiert neues Kundenportal mit hohem Personalisierungsgrad appeared first on 麻豆原创 News Center.

Innovative Technologien sind der Taktgeber der Digitalisierung. Sie allein sichern Unternehmen jedoch noch keinen Platz in der digitalen 脰konomie. Daf眉r bedarf es einer ganzen Reihe zus盲tzlicher Faktoren 鈥� von der Wahl der richtigen Tools bis zur daf眉r erforderlichen Unternehmenskultur. Das Management- und Technologieberatungsunternehmen Detecon hat es sich deshalb zur Aufgabe gemacht, Firmen bei der Entwicklung der passenden Technologiestrategie und der Bew盲ltigung des digitalen Wandels zu unterst眉tzen. Das Unternehmen mit Hauptsitz in K枚ln greift auf Know-how aus mehr als 40 Jahren Erfahrung und Wissen aus erfolgreich abgeschlossenen Beratungsprojekten in mehr als 160 L盲ndern zur眉ck. Detecon ist ein Tochterunternehmen der T-Systems GmbH (Deutsche Telekom Gruppe) mit Niederlassungen in Asien, Afrika, Nordamerika und Europa.

Aufgrund ihrer langen Unternehmenshistorie und internationalen Ausrichtung arbeitete die 眉ber Jahre weltweit mit unterschiedlichen IT-Systemen, darunter einer veralteten von 麻豆原创. Aktuelle Unternehmensdaten 鈥� insbesondere Finanzdaten 鈥� waren 眉ber verschiedene 麻豆原创- und Drittanbieter-Systeme verstreut. Eine komplexe Schnittstelleninfrastruktur bremste zeitnahe Datenanalysen aus 鈥� eine schnelle Entscheidungsfindung war damit unm枚glich. 鈥濽m den Anforderungen unserer Kunden wie auch unseren Anspr眉chen als Unternehmensberater gerecht zu werden, mussten wir globale, unternehmensweite Projekte effizienter abwickeln鈥�, erkl盲rt Dr. Beate Seitz, Projektleiterin f眉r 麻豆原创 S/4HANA Cloud bei Detecon International. 鈥濱nsbesondere im Bereich unser Finanzprozesse wollten wir nicht nur effizienter, sondern auch pr盲ziser werden. Uns war klar, dass dies ohne eine moderne Cloud-Infrastruktur nicht zu erreichen war.鈥�

ERP-Pilotprojekt soll Transparenz schaffen 鈥� insbesondere im Finance-Bereich

Detecon entschied daher, im Rahmen eines Pilotprojektes an seinem Hauptstandort in K枚ln einzuf眉hren und damit den Grundstein zu legen f眉r eine weltweite Transformation aller IT-Systeme des Unternehmens. Eines der zentralen Ziele f眉r den Einsatz der hochstandardisierten 麻豆原创-L枚sung war eine Steigerung der Effizienz bei den Unternehmensprozessen. Gleichzeitig sollten die ERP-Gesamtkosten (Total Cost of Ownership, TCO) durch Abl枚sen des veralteten 麻豆原创-Systems und durch den Betrieb von 麻豆原创 S/4HANA als Software-as-a-Service deutlich sinken. F眉r die Cloud-L枚sung sprachen schlie脽lich auch die viertelj盲hrlichen Updates, durch die Detecon regelm盲脽ig von den neuesten Innovationen der 麻豆原创-Entwicklung profitieren konnte. 鈥濶icht zuletzt 眉berzeugte uns auch die M枚glichkeit, eine Ende-zu-Ende-Sicht auf alle wichtigen Finanz-KPIs zu erhalten 鈥� von den Angeboten 眉ber die Betriebsausgaben und die Eink眉nfte bis zu den Lieferkosten鈥�, f眉hrt Holger Daub, Managing Consultant und Projektleiter des Migrationsteams bei Detecon aus.

Als eine wesentliche St眉tze bei der Migration der Daten aus dem System der 麻豆原创 wie auch von Drittanbietern erwies sich f眉r Holger Daub und sein Team das . 麻豆原创 entwickelte dieses Tool eigens, um den initialen Datentransfer f眉r Organisationen zu vereinfachen und abzusichern und empfiehlt es Firmen heute standardm盲脽ig f眉r die Migration in die 麻豆原创 S/4HANA Cloud. 鈥濱n der Migrationsphase wusste unser Unternehmen die vorkonfigurierten Daten-Templates und die integrierten Migrationsfunktionen 眉ber die sehr zu sch盲tzen, die mit unserer 麻豆原创 S/4HANA-Cloud-Lizenz geliefert wurde. 脺ber die App standen uns viele hilfreiche Optionen f眉r Simulationen, das Mapping, die Migration und das Migrations-Reporting zur Verf眉gung鈥�, so Holger Daub.

Das Steuer selbst in der Hand mit dem 麻豆原创 S/4HANA Migration Cockpit

Das Handling des 麻豆原创 S/4HANA Migration Cockpits erwies sich f眉r die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als denkbar einfach. Antworten auf offene Fragen fanden sich fast immer in dem zur Verf眉gung gestellten umfangreichen Lernmaterial; aufgrund der anwenderfreundlichen Struktur des Cockpits gelangten die Userinnen und User meist alleine ans Ziel 鈥� ganz ohne Programmierkenntnisse.

Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor f眉r das Projekt: Die Verbesserung der Datenqualit盲t, bevor es mit der Migration 眉berhaupt losging. Zun盲chst 眉berpr眉fte das Team alle zu migrierenden Daten und eliminierte Dubletten sowie inkorrekte Eintr盲ge, indem beispielsweise veraltete wie auch private Kreditoren entfernt wurden. Auf diese Weise konnte Detecon die Fehlerrate bei den Simulationen und den beiden jeweils zweiw枚chigen Testl盲ufen vor dem Go-Live deutlich senken. Umgekehrt lie脽en die Tests wichtige R眉ckschl眉sse auf die Qualit盲t der Daten zu, die sich so weiter verbessern lie脽. 鈥濷hne Simulationen dauert das Laden der Daten erheblich l盲nger鈥�, erkl盲rt Holger Daub. 鈥濪eshalb war das 麻豆原创 S/4HANA Migration Cockpit mit seiner eingebetteten Simulationsfunktion f眉r uns von zentraler Bedeutung. Es findet Fehler bereits w盲hrend der Simulation und l枚st sie auf.鈥�

Das Beispiel Detecon in Deutschland macht unternehmensweit Schule

Der Wechsel auf das neue System macht das Beratungsunternehmen jetzt deutlich agiler: 鈥濾or der 麻豆原创-Einf眉hrung konnten wir unsere Ums盲tze immer erst am Monatsende einsehen. Jetzt haben wir eine Echtzeitsicht auf unsere Gewinne und Verluste 鈥� das ist ein gro脽er Schritt f眉r uns鈥�, res眉miert Dr. Beate Seitz. Aussagekr盲ftige Reportings inklusive ereignisbasierter Umsatzerkennung erm枚glichen den Blick von oben wie auch im Detail auf alle gesch盲ftlichen Aktivit盲ten, die so transparenter und nachvollziehbarer werden.

Mit der Entscheidung f眉r 麻豆原创 S/4HANA Cloud hat Detecon zudem den Grundstein gelegt, die L枚sung mit dem eigenen Wachstum zu skalieren und an weiteren Standorten zu implementieren. 鈥濿ir werden den Markt zusammen mit 麻豆原创 angehen, um unsere Kunden besser beraten und neue Marktchancen er枚ffnen zu k枚nnen鈥�, so Dr. Beate Seitz. Noch in diesem Jahr soll 麻豆原创 S/4HANA Cloud in der Schweiz, in 脰sterreich und den Vereinigten Arabischen Emiraten ausgerollt werden. Die Umsetzung in den USA, in China und Thailand ist in Planung. Au脽erdem ist vorgesehen, weitere Unternehmen innerhalb des Konzerns auf die 麻豆原创 S/4HANA Cloud zu migrieren 鈥� alles nach der Blaupause von Detecon in Deutschland, die selbst weitere interne Ziele verfolgt: Das System um neue Funktionen zu erweitern.

The post 麻豆原创 S/4HANA Migration: Cockpit ebnet Detecon den Weg in die Cloud appeared first on 麻豆原创 News Center.