Das ist mit rund 1.600 Betten eine der größten Kliniken Deutschlands. Da IS-H (Industry Solution Healthcare) von �鶹ԭ�� 2030 aus der Wartung läuft, sind IT-Verantwortliche in Kliniken deutschlandweit derzeit dabei, Nachfolgelösungen für die Patientenadministration und -abrechnung auszuwählen.

Im Universitätsklinikum Tübingen hat man sich jetzt entschieden, für die Patientenabrechnung künftig die Lösung S4.health des IT-Dienstleisters ATSP, der mit dem IT-Spezialisten RZV zusammen arbeitet, einzusetzen.

2024 hat das Universitätsklinikum Tübingen das ERP-System bereits auf �鶹ԭ�� S/4HANA umgestellt, ein wichtiger Schritt in Richtung einer modernen, zukunftsfähigen Krankenhaus IT-Landschaft. Mit S4.health können nun die Abrechnungsfunktionen von IS-H auf Grundlage von �鶹ԭ�� S/4HANA weitergeführt werden. Die gewohnten Funktionen bleiben ebenso erhalten wie die Benutzeroberfläche, nun integriert in �鶹ԭ�� S/4HANA.

Ein weiterer Vorteil: Krankenhäuser, die das Klinische Arbeitsplatzsystem (KAS) i.s.h.med als �鶹ԭ��-Add-on von Oracle Cerner einsetzen, das ursprünglich mit IS-H von �鶹ԭ�� ausgeliefert wurde, können dieses ebenfalls erst einmal weiter nutzen. Dies bietet Krankenhäusern die nötige Flexibilität bei der Transformation ihres Krankenhausinformationssystems (KIS).

Die Abrechnungs- und Patientenmanagement-Software und das KAS gleichzeitig auszutauschen, ist für viele IT-Verantwortliche nämlich ein beträchtlicher Aufwand mit einem nicht zu unterschätzenden Risiko. So sieht es auch Niels Rump, im Universitätsklinikum Abteilungsleiter für administrative und klinische Anwendungen:

„Viele Nachfolgelösungen für die Patientenabrechnung sind in der Regel nur gemeinsam mit einem klinischen System zu haben. Das erhöht die Komplexität und Größe eines Projekts enorm“

Niels Rump, Abteilungsleiter für administrative und klinische Anwendungen im Universitätsklinikum

Nachfolger für IS-H gesucht

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts „IS-H Nachfolger“, berichtet: „Wir wollten eine neue Abrechnungslösung, nachdem wir wussten, dass die Wartung von IS-H von �鶹ԭ�� 2030 ausläuft. Diese Zeitvorgabe stellt uns, auch aufgrund der Vielzahl paralleler IT-Projekte, vor eine Herausforderung.“

Aus diesem Grund habe man den Markt sondiert und mit verschiedenen Herstellern gesprochen. Im Juni 2025 wurde der Vertrag mit ATSP geschlossen. „Es gab zu dem Zeitpunkt nur zwei Unternehmen, die die Abrechnungssoftware als separates Modul angeboten haben“, sagt Rump. „Das Gesamtpaket hat den Ausschlag  gegeben“, sagt Nething. „Die Zusammenarbeit mit ATSP ist sehr gut, kooperativ und engagiert. Wir haben direkten Zugriff auf diejenigen, die dort die Produkte entwickeln“, so Nething weiter.

Bei der Umstellung geht es den Verantwortlichen in Tübingen vor allem um einen technologischen Wechsel, wobei die Abrechnungsprozesse zunächst weitgehend unverändert bleiben sollen. Auch wolle man die Veränderungen für die Anwender und damit den Schulungsaufwand so gering wie möglich halten.

„Die Usability bleibt im ersten Schritt gleich, die bisherigen Oberflächen können wir weitgehend 1:1 weiterverwenden.“

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts „IS-H Nachfolger“

Eigenentwicklungen weiter nutzbar

Da die Nachfolgelösung S4.health von ATSP und RZV S/4HANA-basiert ist, sind Eigenentwicklungen auf �鶹ԭ�� Basis weiter nutzbar, was die bislang getätigten Aufwendungen schützt. Ein großer Vorteil sei die unkomplizierte Übernahme der bestehenden komplexen Abrechnungsregeln. Das alles neu zu programmieren, sei enorm aufwändig, das Projekt in der zur Verfügung stehenden Zeit kaum zu leisten, erklärt Nething.

In Tübingen beginnen die Vorbereitungen für die Umstellung. Zunächst wurde ein IS-H Readiness Check durchgeführt, Anfang des Jahres kamen die Beteiligten zu Workshops zusammen, um sich auszutauschen. „Nun bereiten wir unsere IT-Systeme und die Sandboxes für die Testsysteme vor“, sagt Nething. Bis Ende 2025 dauern die Vorbereitungen für die Installation der ersten Grundversion, 2026 werden alle Abrechnungsarten getestet. Ende 2026 kann die Abrechnungslösung live gehen.

Rund 12 bis 15 Mitarbeiter arbeiten auf Seiten der Tübinger Klinik-IT an dem Projekt, berichtet Rump. Eine Herausforderung sei die Systemtrennung. Bei der �鶹ԭ�� S/4HANA-Umstellung 2024 musste das ERP-System bereits vom �鶹ԭ��-Add-on i.s.h.med, dem klinischen Arbeitsplatzsystem von Oracle Cerner, getrennt werden.

„Jetzt gehen wir einen Schritt weiter und trennen IS-H von i.s.h.med. Wir müssen dabei entscheiden, was im Legacy-System bleibt und was in die neue Abrechnungslösung S4.health verlagert wird.“ Wichtig ist, dass danach nicht nur die Abrechnung, sondern auch die klinischen Prozesse in allen Varianten reibungslos funktionieren. Da beides einst gemeinsam entwickelt wurde, sind die Systeme technisch und prozessual eng miteinander verbunden.

Entwicklungskooperation

Bisher gibt es von S4.health noch keine installierte Lösung in Deutschland. „Dasselbe gilt aber auch für andere Mitbewerber“, stellt Nething fest. Er sieht in der Kooperation in einem frühen Stadium aber einen großen Vorteil. Wie bei der �鶹ԭ�� S/4HANA- Umstellung des Universitätsklinikums im letzten Jahr sei es klug, bei einer Entwicklung früh dabei zu sein. Mit den Programmierern könne man so direkt zusammenarbeiten. „Wir werden Input geben müssen, können aber auch zusammen für den Feinschliff sorgen“, sagt Nething.

Für die Konvertierung der Eigenentwicklungen, der Daten und Tabellen ins S4.health wird es mehrere Migrationsdurchläufe geben. Geplant ist die Umstellung der Abrechnungs-Software an einem Wochenende, sobald die Vorbereitungen abgeschlossen sind.

„Den Umstieg auf die neue Abrechnungswelt werden wir mit den Fachbereichen eng abstimmen“, sagt Nething. Mit dem neuen Abrechnungssystem auf Basis von S/4HANA sei man nun am Beginn eines neuen Lifecycles und müsse sich deshalb in näherer Zukunft dazu keine Gedanken mehr machen.

Geht es jetzt in Tübingen im Moment „nur“ um die Umstellung der bestehenden Lösung für die Abrechnungen der Patienten, wollen sich die IT-Verantwortlichen erst danach für ein neues klinisches System entscheiden. Nething ist auch für das „Next-KIS-Projekt“, das neue klinische Arbeitsplatzsystem und  Krankenhausinformationssystem mitverantwortlich:

„Viele Anbieter optimieren gerade ihre Lösungen. Genau wie andere Kliniken sondieren wir den Markt und beobachten, in welche Richtung er sich entwickelt.“

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts „IS-H Nachfolger“

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Wie �鶹ԭ��-Vorstand Muhammad Alam, verantwortlich für �鶹ԭ�� Product & Engineering, betonte, treten wir in eine neue Ära ein: „die Ära der agentischen KI, in der KI nicht mehr nur ein Werkzeug ist, sondern zu Ihrem vertrauenswürdigen Teammitglied wird.“ 

Gemeinsam mit �鶹ԭ��s Chief Technology Officer Philipp Herzig und Michael Ameling, Präsident der �鶹ԭ�� Business Technology Platform, eröffnete Alam die Keynote mit den Worten: „Als Entwickler:innen stehen Sie nicht am Rand dieser KI-Revolution. Sie sind die Revolution. Und wir sind hier, um Sie für das Kommende zu stärken.“ 

Entwickler:innen werden „supercharged“ 

Die drei �鶹ԭ��-Führungskräfte machten deutlich, dass KI Entwickler:innen nicht ersetzen wird. „Die Wahrheit ist: Entwickler:innen werden nicht verschwinden“, so Alam. „Sie werden gestärkt. Sie werden zu Architekt:innen intelligenter, vernetzter Unternehmen. Die eigentliche Frage ist also nicht, ob wir Entwickler:innen brauchen, sondern wie schnell wir sie befähigen können, in dieser KI-nativen Ära erfolgreich zu sein und zu führen.“ 

Ameling, Alam und Herzig skizzierten �鶹ԭ��s Vision und hoben die Integration von KI, Daten und intelligenten Agenten hervor, um Geschäftsprozesse zu transformieren und Innovationen voranzutreiben. Sie betonten zudem die Bedeutung eines einheitlichen Datenfundaments sowie den Einsatz fortschrittlicher KI-Modelle und agentischer Technologien im �鶹ԭ��-Ökosystem. 

In diesem neuen Geschäftsumfeld, so die Sprecher, wird jedes Unternehmen zum Datenunternehmen und jede Nutzererfahrung – von der Frontline bis ins Vorstandszimmer – KI-getrieben. 

„Als Entwickler:innen programmieren Sie nicht mehr nur“, sagte Alam. „Sie gestalten intelligente Workflows und steuern KI-Agenten, um echte Geschäftsergebnisse zu erzielen.“ �鶹ԭ��s Strategie setzt darauf, Entwickler:innen mit Anwendungen zu stärken, sie mit Daten zu vernetzen und sie mit KI zu „superchargen“. 

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�鶹ԭ�� BTP ist das Fundament für KI-Agenten 

All dies läuft auf der �鶹ԭ�� Business Technology Platform (�鶹ԭ�� BTP), die als Grundlage für den Aufbau und das Management von KI-Agenten dient – sowohl für von �鶹ԭ�� entwickelte als auch für individuell erstellte Agenten.  

Während die �鶹ԭ�� BTP als Motor fungiert, ist das Business Transformation Management Portfolio der Navigator, der sicherstellt, dass Technologie in echten Geschäftsnutzen übersetzt wird. Er verbindet Strategie, Prozesse und Menschen und verwandelt KI-getriebene Potenziale in nachhaltige Transformation im großen Maßstab. 

Alam identifizierte während der Keynote drei zentrale Themen:��

Erstens setzt �鶹ԭ�� weiterhin auf Offenheit. In diesem Zusammenhang kündigte er �鶹ԭ�� Snowflake an,��wodurch die vollständigen Daten- und KI-Fähigkeiten von Snowflake als Lösungserweiterung für die �鶹ԭ�� Business Data Cloud (�鶹ԭ�� BDC) bereitgestellt werden. Diese Partnerschaft entspricht genau den Wünschen gemeinsamer Kunden, wie Alam betonte.��

Zweitens wird �鶹ԭ�� Entwickler:innen die kontextreichste agentische Plattform bieten – inklusive einer Vielzahl sofort einsatzbereiter Agenten, die individuell angepasst werden können. „Heute erfahren Sie, wie Sie mit Low-Code- und Pro-Code-Tools im Agent Builder von Joule Studio eigene Joule Agents als Teil von �鶹ԭ�� Build erstellen können“, sagte Alam. „Wir standardisieren außerdem die Interoperabilität von KI-Agenten mit dem Agent-to-Agent-Protokoll, sodass Ihre Agenten sicher über verschiedene Ökosysteme hinweg zusammenarbeiten können.“ 

Drittens kündigte er �鶹ԭ��s erstes Foundation Model an, das speziell für strukturierte Geschäftsdaten entwickelt wurde: �鶹ԭ�� RPT-1, ausgesprochen „�鶹ԭ�� Rapid One“. „Unser relational pretrained transformer liefert Genauigkeit und Skalierbarkeit auf Enterprise-Niveau und übertrifft sowohl LLMs als auch AutoML für tabellarische KI – das ist entscheidend für den Aufbau zuverlässiger, wertschöpfender Agenten“, so Alam. 

„Kurz gesagt: Wir setzen auf ein offenes Ökosystem, statten Agenten mit tiefem Prozess- und Datenkontext aus und geben Ihnen die Werkzeuge an die Hand, um KI und Agenten zu verstärken“,��betonte er.��Im weiteren Verlauf der Keynote erläuterten Ameling und Herzig diese und weitere Innovationen und erklärten, wie sie Entwickler:innen dabei helfen werden,��effizienter����zu arbeiten und mehr zu erreichen.����

�鶹ԭ�� BDC und Snowflake 

Ameling ging näher auf die neue Partnerschaft mit Snowflake ein, durch die �鶹ԭ��-Kunden Zugang zu vollständig gemanagten Daten- und KI-Funktionen von Snowflake erhalten. Zusammen mit der Einführung von �鶹ԭ�� BDC Connect für Snowflake, so Ameling, führe dies zu Kosteneinsparungen und einer vereinfachten Datenlandschaft. „Das ermöglicht Ihnen, �鶹ԭ��- und Nicht-�鶹ԭ��-Datenprodukte nahtlos zwischen �鶹ԭ�� BDC und Snowflake zu integrieren, sodass Sie intelligente Anwendungen schneller bereitstellen und über Ihren bevorzugten Datenmarktplatz teilen können.“ 

Ameling stellte außerdem �鶹ԭ�� HANA Cloud als „die Datenbank, auf die KI gewartet hat“ heraus. Mit �鶹ԭ�� HANA Cloud und �鶹ԭ�� BDC, so Ameling, bietet �鶹ԭ�� das beste Business Data Fabric, um diese Herausforderungen zu meistern. „Ohne �鶹ԭ�� HANA Cloud hätten Sie für jede einzelne Datenrepräsentation eine eigene Datenbank, was zu fragmentierten Datensilos führt, die Ihr KI-Potenzial einschränken. Mit �鶹ԭ�� HANA Cloud haben wir all diese leistungsstarken Engines in einer integrierten, multimodalen Datenbank vereint.“ 

Darauf aufbauend betonte Herzig, dass jedes Unternehmen eine starke Datenbasis benötigt, denn „KI ist nichts ohne gut organisierte Daten … Auf dieser Datenbasis sitzt unsere AI Foundation, die es Ihnen ermöglicht, nicht nur die neuesten KI-Technologien am Markt zu nutzen, sondern auch die KI-Fähigkeiten von �鶹ԭ�� zu erweitern und eigene, tief im Geschäftsprozess und in den Daten verankerte Lösungen zu entwickeln.“ 

�鶹ԭ�� setzt neue Maßstäbe mit einem tabellarischen Foundation Model 

Herzig erklärte, dass �鶹ԭ�� RPT-1 entwickelt wurde, um ein zentrales Problem für Entwickler:innen zu lösen und ihnen zu ermöglichen, deutlich bessere Vorhersagefähigkeiten, Genauigkeit auf Unternehmensniveau und Skalierbarkeit für Geschäftskunden zu liefern.  

Bislang, so Herzig, „mussten wir immer wieder auf klassisches Machine Learning zurückgreifen, um sogenannte ‚narrow‘ AI-Modelle zu trainieren, die speziell für jede [Geschäfts-]Aufgabe entwickelt wurden. Das bedeutete, dass man für zehn Vorhersageaufgaben über zehn verschiedene Entitäten hundert verschiedene Modelle trainieren musste.“ 

„Was wir wirklich wollen, ist, all diese Modelle loszuwerden und stattdessen ein einziges großes Modell einzuführen, das nur eine kleine Menge an Daten zum Lernen benötigt“, sagte er. Genau das sei �鶹ԭ�� RPT-1. „Wir glauben, dass �鶹ԭ�� RPT-1 das leistungsfähigste prädiktive Foundation Model ist, das es derzeit gibt“, so Herzig weiter. Es liefert eine deutlich höhere Vorhersagequalität, ist dabei sehr schnell und äußerst ressourceneffizient. 

Joule, Joule Agents und KI-Assistenten  

Der �鶹ԭ��-CTO betonte außerdem, dass das Unternehmen Entwickler:innen die kontextreichste agentische Plattform bieten möchte. Er wies darauf hin, dass �鶹ԭ�� bereits 20 Joule Agents in verschiedenen Geschäftsbereichen ausgeliefert hat und bis Ende des Jahres etwa 40 verfügbar sein werden. Diese Agenten können auf mehr als 2.100 vorgefertigte Joule Skills zurückgreifen. Darüber hinaus stehen Kund:innen heute bereits mehr als 300 eingebettete KI-Szenarien über die Produktlinien hinweg zur Verfügung, darunter Joule Agents – bis Ende des Jahres sollen es insgesamt 400 Anwendungsfälle sein. 

Ameling ergänzte: „Unser Versprechen ist einfach: Bauen mit Intention. Sie beschreiben das gewünschte Ergebnis und �鶹ԭ�� Build nutzt KI-Agenten, um für Sie Code, Logik und Benutzeroberflächen zu generieren – mit nahtlosem Zugriff auf Ihre Anwendungen und Daten, während Sie im Flow bleiben … Joule for Developers ermöglicht beeindruckende Coding-Erlebnisse, um die absichtsbasierte Entwicklung einfach und intuitiv zu gestalten.“

�鶹ԭ�� geht noch einen Schritt weiter, indem Erweiterungen bereitgestellt werden, um direkt mit VS Code,��Windsurf, Cursor, OpenAI Codex, Claude Code,��Cline und weiteren Tools in �鶹ԭ�� Build zu arbeiten. „Sie wählen das Werkzeug, und wir holen Sie dort ab, wo Sie sind“, sagte Ameling. Außerdem kündigte er an, dass feinabgestimmte ABAP-LLMs mit ABAP 1 auf der AI Foundation im vierten Quartal dieses Jahres �����ö�ڴڱ�Գٱ�������� werden.��

�鶹ԭ�� definiert die Interaktion von Entwickler:innen mit KI durch Innovationen in Joule und agentischer KI neu – aber auch im Bereich der physischen KI. Herzig begrüßte Torsten G. Mueller, Group CIO und COO BPS bei Sartorius, um zu erläutern, wie die Partnerschaft zwischen Sartorius, NEURA Robotics und �鶹ԭ�� Roboter zum Leben erweckt, die das Was, Wann und Wie auf Basis von Live-Business-Kontext verstehen. „So stellen wir uns wirklich die Zukunft vor, oder? Menschen und Roboter arbeiten harmonisch zusammen – durch Joule, durch KI“, so Herzig. 

Quantencomputing����

Mit Blick auf die Zukunft beendete Herzig die Keynote, indem er über ein weiteres „Rechenparadigma, das noch schwer zu begreifen ist“, sprach: das Quantencomputing. Er stellte klar, dass �鶹ԭ�� selbst keinen Quantencomputer baut, aber mit führenden Anbietern von Quantenhardware wie IBM zusammenarbeitet, um das Potenzial von Quantencomputing für Geschäftsprozesse und Anwendungen zu evaluieren.  

„Wir glauben, dass Quantencomputing künftig gemeinsam mit klassischem und KI-basiertem Computing Teil Ihres Technologie-Stacks sein wird, und wir integrieren es in die Prozesse und Anwendungen, die Sie bereits nutzen, sodass es einfach in den Workflows Ihres Unternehmens auftaucht“, sagte Herzig. „Und natürlich skalieren wir das alles mit der Cloud. Jetzt ist �鶹ԭ�� für Sie da – und Sie sind für Ihr Business bestens gerüstet.“ 

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Wenige Führungsrollen in Unternehmen veränderten sich in den zurückliegenden Jahren so stark wie die des CFOs. Finanzvorstände und ihre Teams haben sich von reinen Verwaltern und Scorekeepern, die Ergebnisse dokumentierten und kommunizierten, zu strategischen Partnern entwickelt, die aktiv Wachstum fördern, Risiken steuern und Transformationen vorantreiben.

Diese neue Rolle ist allerdings mit einer ganzen Reihe von Herausforderungen verbunden. Zum einen kämpfen Finanz-Teams mit externen Faktoren wie schwachem Wirtschaftswachstum, Inflation, steigenden Kapitalkosten, geopolitischen Unsicherheiten, Handelskonflikten oder wachsenden regulatorischen Anforderungen. Zum anderen bremsen häufig auch interne Hindernisse die Transformation, fehleranfällige Prozesse zum Beispiel oder fragmentierte Altsysteme.

KI-gesteuerte Agentensysteme liefern Analysen und Handlungsempfehlungen

Eine Antwort auf diese Anforderungen liefert die �鶹ԭ�� Business Suite mit integrierten Anwendungen, Daten und Künstlicher Intelligenz. Finanzprozesse werden so End-to-End transparent gesteuert und Effizienzgewinne ermöglicht. Dabei harmonisiert die �鶹ԭ�� Business Data Cloud Finanz- und operative Daten aus �鶹ԭ��- sowie Nicht-�鶹ԭ��-Systemen und stellt sie in einer Konsolidierungsschicht für einheitliche Analysen zur Verfügung. Darauf aufbauend verknüpfen spezialisierte Anwendungen die Finanzfunktion nahtlos mit anderen Geschäftsbereichen. Den dritten Baustein bildet Künstliche Intelligenz: Sie ist tief in die Prozesse eingebettet und arbeitet mit Agenten-Systemen, wodurch automatisiert Analysen und Handlungsempfehlungen geliefert oder eigenständig Workflows angestoßen werden können.

Die Webcast-Serie zeigt, wie die beschriebene Integration den Finanzalltag in unterschiedlichen Bereichen verändert. Im Working Capital Management etwa sorgt die �鶹ԭ�� Business Suite für Echtzeit-Transparenz über Cashflows, Forderungen und Verbindlichkeiten. Historische Kundendaten, externe Ratings und aktuelle Transaktionen werden zusammengeführt, problematische Rechnungen identifiziert und Lösungen – etwa eine automatisierte Mahnung – vorgeschlagen.

In der Finanzplanung und beim Forecasting ermöglicht die Suite eine umfassende Integration von Finanz- und Nicht-Finanzdaten. Planungen laufen Szenario-basiert ab, KI-Agenten simulieren Auswirkungen von steigender Inflation oder sinkender Nachfrage auf Umsatz, Margen und Cashflow und entwickeln konkrete Handlungsoptionen.

Nachhaltigkeit wird zum festen Bestandteil der Unternehmenssteuerung

Beim Thema Nachhaltigkeit profitieren �鶹ԭ�� Nutzer von �鶹ԭ�� Green Ledger, einem System, das Emissionsdaten in die Finanzbuchhaltung von Unternehmen integriert und so eine präzise Zuordnung von Emissionen zu wirtschaftlichen Aktivitäten ermöglicht. Nachhaltigkeit wird von einer reinen Berichtspflicht zum festen Bestandteil der Unternehmenssteuerung.

Drei übergeordnete Ziele können und sollen CFOs mit Hilfe der �鶹ԭ�� Business Suite erreichen.

1. Unsicherheit managen, indem auf Basis vollständiger und vertrauenswürdiger Daten agile Planung und präzise Prognosen möglich werden.
2. Effizienz und Profitabilität durch Automatisierung, KI-gestützte Analysen und neue Geschäftsmodelle steigern.
3. Compliance und Nachhaltigkeit sicherstellen, indem Prozesse standardisiert, regulatorische Anforderungen automatisch erfüllt und Nachhaltigkeitsdaten direkt in die Finanzberichte integriert werden.

Die Webcast-Serie enthält auch konkrete Kundenbeispiele

Um ganz unterschiedliche Kundengruppen, Unternehmensgrößen und Industrien bedienen zu können, stehen für die Einführung der �鶹ԭ�� Business Suite zwei Wege zur Verfügung:  

• „RISE with �鶹ԭ��“ transformiert bestehende �鶹ԭ�� ERP-Landschaften unter Einhaltung der Clean Core-Prinzipien – und richtet sich vor allem an Bestandskunden, die ein vorhandenes Legacy-System modernisieren wollen.
• „GROW with �鶹ԭ��“ ermöglicht neuen �鶹ԭ��-Kunden einen schnellen Einstieg in die �鶹ԭ�� Business Suite mittels vorkonfigurierter Module – bei einem planbaren Umfang.

Wie CFOs und ihre Teams die �鶹ԭ�� Business mit Erfolg nutzen, zeigt die Webcast-Serie anhand konkreter Kundenbeispiele. So hat ein internationaler Transportdienstleister durch die Vereinheitlichung von über 200 Profit-Centern seine Prognosefähigkeit massiv verbessert, ein Biotech-Konzern kann künftig auf 75 Prozent seiner bisherigen Finanzberichte verzichten oder ein Telekommunikationsanbieter mithilfe eines neuen Subskriptionsmodells einen nahtlosen Quote-to-Cash Prozess  etablieren. Siemens hat seine Steuer- und Handelsprozesse weltweit standardisiert und damit maximale Transparenz geschaffen sowie die Compliance-Kosten deutlich gesenkt.

CFOs werden zu strategischen Partnern des Unternehmens

Insgesamt vermittelt die Webcast-Serie, die noch weitere Kundenbeispiele bereithält, sehr anschaulich, wie CFOs und ihre Organisationen von reinen „Scorekeepern“ zu strategischen Partnern ihres Unternehmens werden. Weil sie die �鶹ԭ�� Business Suite in die Lage versetzt, Unsicherheiten in Chancen zu verwandeln, Profitabilität zu sichern, Transformation aktiv zu gestalten und Nachhaltigkeit fest in den Kernprozessen zu verankern. Die Finance-Funktion wird so zum strategischen Navigator für Wachstum, Resilienz und langfristigen Erfolg.

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Einer neuen Studie von �鶹ԭ�� zufolge sparen Mitarbeitende durch den Einsatz von KI täglich 75 Minuten – Zeit, die in innovative Projekte, berufliche Kontakte und wertschöpfende Aufgaben investiert werden kann. 

Aber angesichts wirtschaftlicher Volatilität, sich ändernder Vorschriften und eines weltweiten Fachkräftemangels stehen Unternehmen vor einer entscheidenden Herausforderung: Wie können sie ihre Mitarbeitenden und ihr Unternehmen so miteinander verbinden, dass Agilität, Widerstandsfähigkeit und Wachstum gefördert werden? Dieser grundlegende Wandel bietet bisher nie dagewesene Möglichkeiten

Mit �鶹ԭ�� SuccessFactors neue Möglichkeiten erschließen

  unterstützen diesen Wandel – mit vertrauenswürdigen Informationen, operativer Leistungsfähigkeit und Innovationen, die diese Herausforderungen in Wettbewerbsvorteile verwandeln Mit über 10.000 Kunden weltweit sind wir privilegiert, mit international führenden Marken zusammenzuarbeiten und ihnen zu helfen, ihre Mitarbeitenden und ihr Unternehmen durch Veränderungen zu führen.��

Die Suite �鶹ԭ�� SuccessFactors HCM ist ein umfangreiches Angebot, das alle Bausteine der Personalstrategie eines Unternehmens verbindet – von HR-Kernfunktionen und Gehaltsabrechnung über Talentgewinnung und Talentmanagement bis hin zu Personalanalysen. �鶹ԭ�� Business AI ist durchgängig in unsere HCM-Suite integriert, und die �鶹ԭ�� Business Technology Platform (�鶹ԭ�� BTP) ermöglicht es unseren Kunden, ihre Lösungen bedarfsgerecht zu erweitern und anzupassen. 

Wir investieren ständig in unsere Lösungen und folgen dabei den Signalen des Marktes. So stellen wir sicher, dass unsere Kunden über die Tools verfügen, die sie benötigen, um an vorderster Front technologischer Innovationen zu bleiben. 

Auf der Success Connect in Las Vegas  , die darauf ausgelegt sind, das Mitarbeitererlebnis zu verbessern, Abläufe zu optimieren und aussagekräftige Einblicke in die Belegschaft zu ermöglichen.��  

Verbesserung des Mitarbeitererlebnisses  

Neue Joule-Agenten  

KI-Systeme, die als eigenständige Agenten fungieren, definieren das Mitarbeitererlebnis neu und veränderen die Art und Weise, wie Aufgaben erledigt werden. Dabei werden Routineaufgaben automatisiert, die Entscheidungsfindung beschleunigt und neue Produktivitätspotenziale erschlossen. Joule, der KI-Assistent von �鶹ԭ��, ist in Unternehmensanwendungen eingebettet, um Echtzeitinformationen und Automatisierung über eine einfache dialogorientierte Schnittstelle bereitzustellen.  

Joule unterstützt derzeit 80 Prozent der meistgenutzten Aufgaben in �鶹ԭ��-Systemen, und die Funktionen von Joule werden kontinuierlich ausgebaut. Der KI-Copilot ist in elf Sprachen verfügbar. Und nächsten Monat wird der erste HR-spezifische Joule-Agent – der Performance and Goals Agent – allgemein verfügbar sein, weitere werden folgen. Dieser Agent unterstützt Führungskräfte dabei, wirkungsvolle Performance-Gespräche zu führen, indem er maßgeschneiderte Einblicke, Updates zum Zielerreichungsgrad und personalisierte Gesprächsleitfäden bereitstellt.

Wir werden weiterhin neue Agenten zur Verfügung stellen, die hinter den Kulissen arbeiten werden, um Führungskräften, Mitarbeitenden und HR-Teams zu helfen, effizienter zu arbeiten. Nun haben wir die nächsten vier Agenten angekündigt, die in der ersten Jahreshälfte 2026 in �鶹ԭ�� SuccessFactors verfügbar sein werden: 

• �ٱ����Career and Talent Development Agent automatisiert die Nachfolgeplanung und unterstützt leitende Angestellte dabei, zukünftige Führungskräfte zu identifizieren und zu entwickeln.
• �ٱ����HR Service Agent fungiert als direkter Ansprechpartner für Mitarbeitende und entlastet die Beschäftigten im Personalwesen von der Beantwortung wiederkehrender Fragen.
• �ٱ����Payroll Agent hilft Mitarbeitenden dabei, ihre Gehaltsabrechnung besser zu verstehen, indem er Gehaltsdetails mit Zeitdaten verknüpft und intelligente Szenarios zur „Erklärung der Bezahlung“ ermöglicht – etwa durch das Aufzeigen unerwarteter Überstunden und entsprechende Handlungsempfehlungen
• �ٱ����People Intelligence Agent, verbindet die Anwendung People Intelligence Insight in der �鶹ԭ�� Business Data Cloud mit Joule und �鶹ԭ�� SuccessFactors, sodass Führungskräfte und HR-Teams Fragen in ihren eigenen Worten stellen können und intuitive, barrierefreie Personalanalysen erhalten.

Einführung des Wissensnetzwerks „Workforce Knowledge Network“

Aufbauend auf diesen neuen Funktionen führen wir auch ein Wissensnetzwerk für die Belegschaft ein, eine branchenweit einzigartige Integration, die Drittanbieter-Inhalte von Branchenexperten direkt in Joule einbindet und Mitarbeitenden so umfassendere Einblicke bietet.  Dies ist ein großer Schritt nach vorn, da nun Interaktionen zwischen Agenten möglich sind und die relevantesten Informationen in einem nahtlosen Benutzererlebnis bereitgestellt werden können.

Inhalte führender HCM-Branchenexperten von G-P (Globalization Partners) und The Josh Bersin Company fließen direkt in Joule ein. Diese Integrationen ermöglichen es Joule, Inhalte von Drittanbietern abzurufen und mit verschiedenen Agenten zu interagieren, sodass Mitarbeitende Hilfestellung erhalten, die auf tatsächlichen Einblicken und vertrauenswürdiger Forschung basiert.

Personalleiter können beispielsweise direkt in Joule auf G-P Gia zugreifen, einen von G-P entwickelten HR-Agenten, der Zugang zu fachkundiger Anleitung zu globalen Arbeitsgesetzen bietet. Darüber hinaus können sie Joule fragen: „Was sind Best Practices für die Einstellung von Ingenieuren an einem kostenintensiven Standort?“ Und Joule kann mit forschungsbasierten Erkenntnissen und Empfehlungen antworten, die von Galileo bereitgestellt werden. Galileo ist ein von The Josh Bersin Company entwickelter KI-Agent, der von über 6.000 Nutzern in mehr als 800 Unternehmen verwendet wird.

„Joule bietet eine bahnbrechende Technologie, die allen Mitarbeitenden im Unternehmen Erleichterungen und Verbesserungen bringt“, betonte Josh Bersin, CEO von The Josh Bersin Company. „Wir freuen uns sehr, Galileo − einen der führenden KI-Agenten für das Personalwesen − allen �鶹ԭ��-Nutzern zugänglich zu machen und ihnen dadurch umfassende Einblicke in all ihre Personalentscheidungen zu ermöglichen.“ 

Optimierung der Abläufe

Innovationen im Bereich HR-Kernfunktionen

Operative Leistungsfähigkeit ist das Rückgrat jedes hevorragenden Mitarbeitererlebnisses. Sie ermöglicht Skaleneffekte, Beständigkeit und Zuversicht, insbesondere in Zeiten des Wandels. Deshalb investieren wir weiterhin intensiv in HR-Kernfunktionen.

  ist für 104 Länder lokalisiert und wird in 179 Ländern genutzt. Die Lösung für globale HR-Abläufe genießt branchenweit das größte Vertrauen. Und nun haben wir angekündigt, dass dieses Vertrauen noch stärker wird:

• ����ܱ���� Early Adopter Januar 2026 Mit dieser neuen Lösung können Schichtplaner und -leiter in der Fertigung intelligentere Zeitpläne erstellen, die in Echtzeit auf die betriebliche Nachfrage und die erforderlichen Fähigkeiten abgestimmt sind. Dadurch wird der Verwaltungsaufwand reduziert, kostspielige Über- und Unterbesetzungen werden vermieden und die Einhaltung von Vorschriften bleibt gewährleistet.
• Neue erweiterte Abwesenheitsfunktionen in �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central
   Allgemein verfügbar ab nächsten Monat 
   Mit dieser Erweiterung können Kunden länderspezifische und komplexe Urlaubsregelungen in Ländern wie Australien, Deutschland und den USA einhalten. Die Funktionen helfen ihnen, Vorschriften einzuhalten und vereinfachen die Prozesse für Führungskräfte und Mitarbeitende.��
•  Ab sofort allgemein verfügbar
   Bereits Anfang dieses Jahres angekündigt, erweitert unsere neue HR-Service-Delivery-Lösung die Leistungsfähigkeit der HR-Kernfunktionen, indem sie Workflows automatisiert, Serviceanfragen optimiert und HR-Teams entlastet, damit sie sich auf wertschöpfende, strategische Aufgaben konzentrieren können.

Bereitstellung von erstklassigen Einblicken

People Intelligence

Die Optimierung der Geschäftsprozesse schafft die Grundlage, aber eine echte Transformation findet statt, wenn Daten zu Erkenntnissen werden. Hier kommt   ins Spiel.�� von People Intelligence, die 2025 auf der �鶹ԭ�� Sapphire angekündigt wurden, sind nun allgemein verfügbar. People Intelligence wandelt Mitarbeiter-, Qualifikations- und Geschäftsdaten in aussagekräftige, KI-gestützte Einblicke um, die HR-Mitarbeitenden und Führungskräften helfen, bessere, strategischere Entscheidungen für das Unternehmen und seine Mitarbeitenden zu treffen.  

Auf der Success Connect haben wir zusätzliche vorkonfigurierte Einblicke für Recruiting, Lernen, Nachfolge- und Karriereentwicklungsplanung sowie Leistungs- und Zielmanagement vorgestellt. People Intelligence wird weiter ausgebaut. Für Mai 2026 sind weitere vorkonfigurierte Einblicke für Boni und Prämien, Arbeitgeberleistungen, Zeitmanagement und Onboarding geplant. 

SmartRecruiters

�鶹ԭ�� trägt auch zur Art und Weise bei, wie Unternehmen Top-Talente anwerben und einstellen.�� Im vergangenen Monat haben wir SmartRecruiters übernommen, um die Zukunft der KI-gesteuerten Talentakquise zu gestalten. Auf der Success Connect haben wir gezeigt, wie dieser Schritt unsere Vision unterstützt. Wir kombinieren die Skalierbarkeit von �鶹ԭ�� SuccessFactors, die Leistungsfähigkeit von �鶹ԭ�� Business AI und die Expertise von SmartRecruiters zu einer intelligenten, durchgängigen globalen Personalbeschaffungslösung. Diese vereinfacht das Recruiting und stellt sicher, dass jede Einstellung auf die Unternehmens- und Belegschaftsziele abgestimmt ist.

Wo Innovation auf Wirkung trifft  

Das Personalwesen verändert sich durch Innovationen. Menschen, Prozesse und intelligente Technologien werden miteinander verbunden und arbeiten zusammen. So erzielen Unternehmen mehr als nur schrittweise Verbesserungen. Sie können deutlich erfolgreicher werden, schneller auf Veränderungen reagieren und stärker wachsen. Mit stetigen Fortschritten im Bereich der KI, einer vertrauenswürdigen globalen Grundlage und intelligenten, datengetriebenen Erkenntnissen unterstützt �鶹ԭ�� SuccessFactors Unternemen dabei, die Herausforderungen von heute direkt anzugehen und die Zukunft der Arbeit souverän zu gestalten.

Sie möchten die Aufzeichnung des Keynote-Vortrags auf der Success Connect sehen und mehr über die neuesten Innovationen in �鶹ԭ�� SuccessFactors erfahren?

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Dan Beck ist General Manager und Chief Product Officer für �鶹ԭ�� SuccessFactors.

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Die neuesten Customer-Experience-Lösungen von �鶹ԭ�� sind darauf ausgelegt, diesen Erwartungen gerecht zu werden. Sie sollen Unternehmen dabei unterstützen, die Treue von Kunden zu gewinnen, ihr Wachstum zu steigern und nahtlose, vernetzte Kundenerlebnisse zu schaffen.

In der heutigen Marktwirtschaft sind Kundentreue und Kundenbindung die beiden Motoren für ein Stammkundengeschäft, das als Lebensader jedes Unternehmens gilt. Das Vertrauen von Kunden zu gewinnen und zu erhalten, war schon immer ein harter Kampf. Doch inzwischen liegt die Messlatte höher denn je. Der neueste zeigt, dass die sogenannte „echte Kundentreue“ um fünf Punkte zurückgegangen ist. Hierunter versteht man Kunden, die ohne spezielle Anreize erneut beim gleichen Unternehmen kaufen. Nur 35 Prozent der B2B-Kunden erreichen den Status „strategisch loyale Kunden“, also Kunden, die immer wieder kaufen und mit denen das Unternehmen eine langfristige Kundenbeziehung pflegt. Fast ein Drittel der Kunden geht verloren, weil das Kundenerlebnis nicht einheitlich ist. Unternehmen sind nun mit einer neuen Realität konfrontiert: Um eine dauerhafte Kundentreue aufzubauen, müssen sie die Kunden verstehen und konsistente, vernetzte Erlebnisse an jedem Kontaktpunkt bieten.

Die Herausforderung treuer Kunden meistern: �鶹ԭ�� Engagement Cloud und �鶹ԭ�� Customer Loyalty Management

Um Kunden bei dieser Herausforderung zu unterstützen, hat �鶹ԭ�� zwei leistungsstarke Lösungen entwickelt: und Management.

�鶹ԭ��-Vorstandsmitglied Muhammad Alam stellte gestern auf der �鶹ԭ�� Connect 2025 die Vision von �鶹ԭ�� Engagement Cloud als nächste Entwicklung im Bereich Enterprise Engagement vor. Sie basiert auf der �鶹ԭ�� Business Data Cloud und der �鶹ԭ��-CX-Anwendungssuite und koordiniert das Management von Beziehungen im gesamten Unternehmen: unter anderem zu Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden.

Die Lösung verknüpft außerdem alle Bereiche – Finanzwesen, Personalwesen, Marketing und Service – und nutzt KI, um Geschäftsdaten in Maßnahmen umzusetzen, die zu besseren Ergebnissen führen: zu besseren Lieferungen, schnellerem Service und stärkerer Kundentreue. �鶹ԭ�� Engagement Cloud vereinheitlicht Echtzeitinteraktionen in den Bereichen Marketing, Handel, Vertrieb und Service. Durch die Verknüpfung aller Kundenkontaktpunkte mit operativen Daten wie Logistik, Finanzwesen und Lieferkette können Unternehmen präzise Angebote erstellen sowie Echtzeitservices und personalisierte Kundenerlebnisse in großem Maßstab bieten. Dies ist besonders wichtig, da laut dem �鶹ԭ�� Emarsys Customer Loyalty Index nur 35 Prozent der B2B-Kunden den Status „strategisch loyale Kunden“ erreichen.

Mit integrierter KI und Joule automatisiert �鶹ԭ�� Engagement Cloud Entscheidungen, sorgt für schnellere Kampagnen und unterstützt marken- und regionsübergreifende Abläufe, sodass Teams unmittelbar konsistente, vorausschauende und einheitliche Kundenerlebnisse bieten können.

Die Lösung wird im November 2025 in der Beta-Phase und voraussichtlich im ersten Quartal 2026 allgemein verfügbar sein. Der Schwerpunkt wird dabei zunächst auf dem Kundenerlebnis liegen.

�鶹ԭ�� Customer Loyalty Management ermöglicht es Teams, ein maßgeschneidertes Kundenerlebnis im großen Maßstab zu liefern, indem jedem Kunden ein individuelles Treueprofil zugeordnet wird, unabhängig von der Marke, der Region oder dem Partner. Mit einheitlichen Daten zur Kundentreue, die in �鶹ԭ�� Private Cloud ERP und �鶹ԭ�� Business Suite integriert sind, können Teams Verkaufsförderungsmaßnahmen und die Inanspruchnahme von Prämien direkt verfolgen und finanzielle Auswirkungen in Echtzeit nachvollziehen. Diese wertvollen Einblicke fließen direkt in Entscheidungen rund um Planung, Prognosen und die Lieferkette ein und versetzen Unternehmen in die Lage, schnell zu reagieren und Kunden noch besser zu betreuen. 

Kundentreue ist so kein separater Faktor im Marketing, sondern Teil der täglichen Geschäftsabläufe. �鶹ԭ�� Customer Loyalty Management ermöglicht die Zentralisierung von Daten zur Kundentreue und unterstützt Unternehmen dabei, jeden Kunden genau zu verstehen und bei jedem Interaktionspunkt ein konsistentes Gesamterlebnis zu bieten. 

Die Lösung wird im vierten Quartal 2025 verfügbar sein. 

Unternehmen profitieren von KI und intelligenten Prozessen 

Auf der �鶹ԭ�� Connect haben wir vorgestellt, wie Joule, der KI-Copilot der �鶹ԭ��, das Kundenerlebnis revolutioniert, indem er intelligente Funktionen direkt in die �鶹ԭ�� Business Suite integriert. Joule ist keine zusätzliche Schicht, sondern von Grund auf in Prozesse eingebettet. Der KI-Assistent ermöglicht es Nutzern, in allen Situationen intelligentere Entscheidungen zu treffen und schneller zu handeln. 

KI-Assistenten in Joule unterstützen Teams mit Kundenkontakt in den Bereichen Service, Vertrieb, Marketing und Handel mit rollenbasierter Intelligenz. Jeder Assistent ist auf die Rolle und den Geschäftskontext des Nutzers zugeschnitten und koordiniert ein Netzwerk von KI-Assistenten innerhalb von Joule, um verschiedene Aufgaben zu automatisieren, zum Beispiel das Lösen von Fällen, die Nachverfolgung von Rechnungen, das Optimieren von Katalogen und die Gewinnung von Einblicken. Dank dieser Koordination müssen sich Teams nicht um Abläufe kümmern, sondern können sich darauf konzentrieren, Ergebnisse zu erzielen. 

Der Digital Service Agent beispielsweise bietet schnellen und mehrsprachigen Support, indem er den Kundenkontext und Informationen zum Unternehmen abruft. Auf dieser Grundlage liefert der Agent dann präzise Antworten, startet bei Bedarf Eskalationsprozesse und sorgt fortwährend für Optimierung. So hilft er, die manuelle Arbeitslast zu reduzieren und die Kundenzufriedenheit zu steigern. Diese Neuerung ist ab jetzt verfügbar. 

Deep Research in Joule 

Die Funktion Deep Research in Joule bietet zur Kundenplanung mehr als nur schnelle Antworten und ermöglicht umfassende strategische Recherchen und Analysen in einer einzigen, durchgängigen Umgebung. Anwender nutzen hierbei �鶹ԭ��-Daten, externe Informationen und vertrauenswürdige Ressourcen und erhalten umfassendere Einblicke für alle Geschäftsanforderungen. 

Vertriebsleiter und Chief Revenue Officers können die neue Kundenplanung einsetzen, die Deep Research in Joule nutzt, um Wochen manueller Arbeit auf Tage zu reduzieren. Die Funktion stellt die Kundenhistorie zusammen, identifiziert wichtige Faktoren und entwirft Kundenpläne, sodass Vertriebsteams in Echtzeit eine vollständige Sicht auf jede Kundenbeziehung erhalten. 
 
Deep Research in Joule wird im Dezember 2025 als Betaversion verfügbar sein. 

Intelligente Anwendungen für das Kundenerlebnis 

�鶹ԭ�� Business AI bildet auch die Grundlage für , mit denen Unternehmen Daten in Maßnahmen umsetzen können: 

• Revenue Intelligence führt Daten aus CRM, Handel und ERP zusammen, um Risiken in den Vertriebspipelines zu erkennen sowie den Zustand der Kundenbeziehung und die Vertriebsleistung zu ermitteln. Vertriebsleiter und Chief Revenue Officers erhalten einen einheitlichen Überblick in Echtzeit, um Pipelines zu stärken, die Abschlussquoten zu steigern und das profitable Wachstum zu beschleunigen. 
• Consumer Products Intelligence ermöglicht es Herstellern und Konsumgüterunternehmen, Trade Promotions und kundenorientierte Angebote zu optimieren. Die Anwendung ist in die Lösungen und integriert und nutzt Echtzeitdaten aus Vertrieb, Lieferketten und Fertigung, um Margen zu analysieren, die Leistung zu überwachen und die Finanzplanung zu unterstützen. So wird sichergestellt, dass Strategien für das Kundenerlebnis an den operativen Gegebenheiten ausgerichtet sind. 

Diese Innovationen sind eng in die �鶹ԭ�� Business Suite integriert und gewährleisten, dass alle Erkenntnisse aus dem Kundenerlebnis auf harmonisierten Echtzeitdaten basieren. Sie stehen derzeit als eingeschränkte private Vorabversion zur Verfügung und sollen im ersten Halbjahr 2026 allgemein verfügbar sein. 

Mehrwert durch optimale Nutzung 

Wie die Ergebnisse des Customer Loyalty Index über die Bedeutung durchgängiger Prozesse bestätigen, ist eine nahtlose, interaktive Nutzung von Anwendungen unerlässlich, um einen Mehrwert zu bieten. Deshalb ist nun in alle �鶹ԭ��-Customer-Experience-Lösungen integriert. 

WalkMe ist eine Digital Adoption Platform, die in Echtzeit rollenbasierte Hilfestellung bietet – direkt auf der �鶹ԭ��-Oberfläche. Es sind keine IT-Meldungen erforderlich. Teams erhalten Hilfe bei ihren täglichen Aufgaben mit Schritt-für-Schritt-Anleitungen, die die Einarbeitungszeit minimieren und Fehler reduzieren. Verantwortliche haben einen sofortigen Überblick darüber, wo Nutzer Schwierigkeiten haben, sodass sie Hindernisse beseitigen und die effektive Nutzung von Anwendungen deutlich verbessern können. 

Der Weg in die Zukunft  

Kundentreue entwickelt sich weiter, so wie wir. Unser Ziel ist es, Unternehmen dabei zu helfen, Vertrauen zu gewinnen und sich schnell anzupassen. 

Die auf der �鶹ԭ�� Connect vorgestellten Innovationen von �鶹ԭ�� Customer Experience sind darauf ausgerichtet, diese Herausforderungen zu meistern. Sie verbinden die Interaktion mit der Umsetzung über Lösungen wie �鶹ԭ�� Engagement Cloud, Revenue Intelligence und �鶹ԭ�� Customer Loyalty Management, setzen wertvolle Erkenntnisse mit integrierter KI und Automatisierung in Maßnahmen um und stellen Teams einheitliche Echtzeitdaten bereit, damit sie messbare Ergebnisse liefern und in einem sich schnell verändernden Markt an der Spitze bleiben können. 

Lesen Sie die Studien und um zu prüfen, wie Ihr Unternehmen abschneidet. . 

Balaji Balasubramanian ist President und Chief Product Officer von �鶹ԭ�� Customer Experience. 

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In diesem Zeitalter ständiger Veränderungen hat sich die �鶹ԭ�� als Vorreiter bei der Transformation von Lieferketten positioniert. Wir haben eine klare Vision: Wir möchten unsere Kunden beim Aufbau transparenter, widerstandsfähiger und nachhaltiger Lieferketten unterstützen. Unser Ziel ist es, innovative Cloud-Lösungen und kooperative Geschäftsnetzwerke bereitzustellen, die autonome und vollständig in die integrierte Lieferketten ermöglichen.

Um sich eine Führungsposition in diesem wichtigen Geschäftsfeld zu sichern, hat die �鶹ԭ�� vor Kurzem Dominik Metzger zum neuen President und Chief Product Officer of Supply Chain Management ernannt. Unternehmen bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen in ihren Lieferketten zu helfen ist Dominik Metzger, der langjährige Erfahrung in diese Position mit einbringt, ein wichtiges Anliegen. Viele Jahre hat er Kunden dabei unterstützt, Risiken zu steuern und die Transformation ihres Unternehmens voranzubringen. Damit bringt er die optimalen Voraussetzungen für die Leitung dieses neuen Geschäftsbereichs der �鶹ԭ�� mit. Sein Team ist für die Lösungen , und verantwortlich, mit denen Kunden die vielfältigen Herausforderungen bei der Verwaltung moderner Lieferketten meistern können.

Dominik Metzger bekleidet seine neue Position seit knapp drei Monaten. Ich wollte von ihm wissen, ob er sich bereits eingewöhnt hat und wie seine Zukunftsvision für das Supply Chain Management bei �鶹ԭ�� aussieht.

Sie haben in den letzten fünf Jahren in verschiedenen Positionen bei �鶹ԭ�� gearbeitet. Welche Prioritäten haben Sie sich für die neue Position gesetzt?

In meiner Zeit bei �鶹ԭ�� habe ich erlebt, wie aus dem klassischen Supply Chain Management ein dynamisches und vernetztes Ökosystem geworden ist, das kontinuierliche Zusammenarbeit, eine durchgängige Integration von Daten und agile Prozesse erfordert, um mit immer wieder neuen Verwerfungen Schritt halten zu können. Oberste Priorität hat für mich sicherzustellen, dass unsere Kunden auf Störungen nicht nur reagieren, sondern sich vorbereiten und proaktiv handeln können. Dies können wir durch die Nutzung von KI, generativer KI, Echtzeitdaten und Vorhersageanalysen auf der Basis von �鶹ԭ��-Technologien erreichen. Unsere Vision ist der Aufbau einer autonomen Lieferkette, mit der Kunden von hochgradig effizienten Prozessen und personalisierten, kontextbezogenen Einblicken profitieren, in die Daten aus dem gesamten Unternehmen einfließen. Dieser Ansatz ermöglicht es ihren Teams, sich gezielt den wirklich komplexen Entscheidungen zu widmen.

Mit der �鶹ԭ�� Business Suite bieten wir unseren Kunden eng miteinander verknüpfte, durchgängige Lieferkettenprozesse – vom Produktdatenmanagement für diskrete und formulierte Produkte über die Bedarfs-, Beschaffungs-, Produktions- und Bestandsplanung und den Einkauf von Teilen und Materialien bis hin zur Fertigungssteuerung, Logistik, dem Anlagenbetrieb und Außendienst. Diese Prozesse werden mit einer Vielzahl von KI-Funktionen optimiert und unterstützen Anwender so bei einer schnellen Ausführung.

Doch KI ist immer nur so gut wie die Daten, die ihr zugrunde liegen. Wir möchten deshalb sicherstellen, dass alle Prozesse relevant und verantwortungsvoll sind. Die kürzliche Einführung von �鶹ԭ�� Business Data Cloud (�鶹ԭ�� BDC) unterstützt unsere Kunden maßgeblich dabei, ihre Datenbasis im Kontext ihrer Geschäftsprozesse zu bereinigen. Dadurch werden Diskussionen zur Ontologie oder Datensemantik überflüssig: �鶹ԭ�� kann sofort einsatzbereite, semantisch abgestimmte Datenprodukte bereitstellen, die sämtliche Funktionen in der Lieferkette abdecken und im Rahmen unserer Partnerschaft mit Databricks mit unstrukturierten Daten angereichert werden.

Mit unserer AI-First-Strategie helfen wir Unternehmen, die Fülle ihrer strukturierten und unstrukturierten Daten zu nutzen, um hochgradig anpassungsfähig zu werden und letztlich auch bei sehr komplexen Störungen autonom zu agieren. Dieser ganzheitliche Ansatz sorgt dafür, dass Kunden ihre Lieferkettenstrategien auf der Grundlage von Echtzeitinformationen gestalten können. Indem wir diese Technologie eng in die �鶹ԭ��-Anwendungen für das Supply Chain Management integrieren, können wir die Produktivität steigern, Abläufe effizienter gestalten und widerstandsfähigere, agile Netzwerke schaffen, die sich an immer wieder neue Marktbedingungen anpassen können. Wir bereiten jetzt den Weg für vollständig autonome Supply-Chain-Agenten, die auf umfassende Kontextinformationen zugreifen und tief in den Geschäftsprozessen der Kunden verankert sind.

Eine der wertvollsten Datenquellen, über die wir noch nicht gesprochen haben, sind die Daten aus den verschiedenen vorgelagerten Stufen der Lieferkette. Unternehmen agieren heute in einem stark vernetzten Umfeld. Diese Vernetzung spiegelt sich auch in der Lieferkette wider. Für mich hat es höchste Priorität, dass unsere Kunden von den enormen Vorteilen des �鶹ԭ�� Business Network profitieren können. Dabei liegt unser Schwerpunkt darauf, besseren Einblick in Abläufe zu gewähren und sie zugleich effizienter zu gestalten. Durch eine enge Zusammenarbeit sind Käufer in der Lage, auch in Zeiten von Lieferkettenstörungen neue Bezugsquellen zu ermitteln. Vor dem Hintergrund sich ständig verändernder Marktbedingungen helfen wir Unternehmen dabei, Risiken tief in ihren vorgelagerten Lieferketten zu identifizieren, um reibungslose Abläufe sicherzustellen und Störungen deutlich schneller abzufedern.

Wie sehr helfen Ihnen Ihre bisherigen Erfahrungen in Ihrer neuen Position?

Im Laufe meiner verschiedenen Positionen habe ich schon in vielen Ländern der Welt gearbeitet – von Südostasien über Europa bis hin zum Nordosten der USA. Meine ersten beruflichen Schritte habe ich als Berater für Supply-Chain-Anwendungen gemacht und dabei die Feinheiten der �鶹ԭ��-Technologien, das komplexe Gefüge von Branchenprozessen und die Herausforderungen kennengelernt, mit der sich �鶹ԭ��-Kunden bei ihrer technologischen Transformation konfrontiert sehen. Das hat meine Herangehensweise geprägt. Mein Ziel ist es, echten Mehrwert zu schaffen, indem wir sicherstellen, dass unsere Lösungen anpassungsfähig sind und greifbare Geschäftsergebnisse ermöglichen.

Ich lebe und arbeite zwar heute in München, habe jedoch viele Jahre in Singapur und New York City verbracht. Dabei hatte ich es mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Marktdynamiken, regulatorischen Umfeldern und Sprachen zu tun. Mir wurde dadurch deutlich, wie wichtig Flexibilität, Kreativität und Inklusion sind, wenn wir mit �鶹ԭ�� Supply Chain Management global skalierbare Lösungen bereitstellen möchten. In meiner neuen Position bringe ich diese Einblicke und Erfahrungen zusammen, um die Zukunft des Supply Chain Management bei �鶹ԭ�� zu gestalten. Mein Ziel ist es, dass sich unsere Angebote an den konkreten Herausforderungen orientieren, vor denen unsere Kunden tagtäglich stehen – unabhängig davon, ob es um sich um einen Einzelhändler in Asien oder einen Hersteller in Nordamerika handelt. Letztlich haben mich meine Erfahrungen darin bestärkt, dafür Sorge zu tragen, dass unsere Lösungen relevant, anpassungsfähig und auf Ergebnisse ausgerichtet sind.

Können Sie uns einen Ausblick geben, was das Supply-Chain-Management-Team von �鶹ԭ�� für die nächsten Monate geplant hat?

Unser Schwerpunkt liegt darauf, die umfassendere AI-First- und Suite-First-Strategie der �鶹ԭ��, die Kunden eine nahtlose Implementierung moderner Technologien ermöglicht, in ihre täglichen Abläufe zu integrieren. Im Mittelpunkt stehen außerdem weitere Automatisierungsfunktionen, eine bessere Koordination der Lieferkette und die Stärkung der Zusammenarbeit über Geschäftsnetzwerke. All dies sind wichtige Schritte, um angesichts sich ständig ändernder Marktbedingungen widerstandsfähig zu bleiben.

Eine weitere Priorität ist die Verringerung von Emissionen, um Kunden zu helfen, ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Mit dem können Kunden Daten zu ihren CO₂-Emissionen in ihre vorhandenen Systeme und Anwendungen für digitale Lieferketten einbinden und so ihre Nachhaltigkeitsmaßnahmen auf die Beschaffungs- und Supply-Chain-Management-Strategien des Unternehmens abstimmen.

Mein Team arbeitet außerdem an der Einführung verschiedener spannender Produkte, die wir unter anderem auf der �鶹ԭ�� Sapphire im Mai und auf der �鶹ԭ�� Connect im Oktober vorstellen werden. Seien Sie bei den beiden Veranstaltungen dabei, um ausführliche Informationen zu erhalten.

Ein starkes, vielfältiges und eng zusammenarbeitendes Team ist entscheidend, um Lösungen für die Herausforderungen der Kunden zu entwickeln. Indem wir unterschiedliche Sichtweisen und Fachkenntnisse unter einer Vision zusammenführen, können wir Plattformen entwickeln, mit denen �鶹ԭ��-Kunden auf der ganzen Welt greifbare Geschäftsergebnisse erzielen und langfristig erfolgreich sein können.

Cindy McKendry ist Director of Corporate Communications für Intelligent Spend und Supply Chain bei der �鶹ԭ��.

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Das Personalwesen befindet sich in einem dynamischen, von KI und digitalen Innovationen angetriebenen Wandel. Dies verändert von Grund auf, wie Unternehmen Mitarbeitende verwalten, motivieren und Personalstrategien steuern. Bei einer kürzlichen HR-Fachtagung nannten die Branchenexperten Prof. Dr. Walter Jochmann (Kienbaum Consultants International) und Stephan Koenen (�鶹ԭ�� SuccessFactors) fünf Trends, mit denen Unternehmen in einem sich rasch wandelnden Geschäftsumfeld wettbewerbsfähig bleiben können.

Die fünf wichtigsten HR-Trends und -Innovationen: Was prägt die Zukunft?

• KI und Automatisierung spielen bei HR-Entscheidungen eine immer größere Rolle:
  KI-Technologien werden zunehmend in HR-Prozesse integriert. Sie unterstützen bei der Datenanalyse und Entscheidungsfindung und sorgen für mehr Effizienz und weniger Voreingenommenheit bei Personalprozessen.
• HR-Strategien werden datengestützt und mit modernen Analysetechnologien kombiniert:
  Mithilfe von Datenanalysen können Personalabteilungen fundierte Entscheidungen treffen und Prognosen zu Personaltrends treffen. Dies führt zu effektiveren Strategien für das Talentmanagement.
• Die Personalabteilung entwickelt sich zum strategischen Partner:
  HR-Mitarbeitende werden zu strategischen Partnern, treiben Veränderungen und Innovationen voran und orientieren sich dabei eng an den Unternehmenszielen.
• Employee Experience und Personalisierung werden immer wichtiger:
  Die Personalisierung der Employee Experience ist entscheidend, um die Motivation und Bindung von Mitarbeitenden zu steigern. Echtzeitdaten über die Belegschaft helfen dabei, Strategien an die individuellen Anforderungen der Mitarbeitenden anzupassen.
• Der Schwerpunkt liegt auf Umschulung und Weiterbildung:
  Da sich die zukünftige Arbeitslandschaft wandelt, ist es unerlässlich, in die Umschulung und Weiterbildung von Mitarbeitenden zu investieren, um im Wettbewerb die Nase vorn zu behalten.

Die digitale Transformation ist unverzichtbar geworden. Der damit verbundene Wandel erfordert, dass sich das Personalwesen von seiner traditionellen Rolle verabschiedet und eine strategischere, geschäftsfördernde Funktion einnimmt.

Die Personalabteilung wird für die Unternehmenstransformation immer wichtiger

HR ist nicht mehr nur eine unterstützende Abteilung, sondern ein Katalysator für die Transformation des Unternehmens. HR-Führungskräfte müssen zu strategischen Partnern, Change Agents und Architekten für Talente werden, den kulturellen Wandel vorantreiben und die Kenntnisse und Fähigkeiten der Belegschaft an den Geschäftszielen ausrichten. Die Förderung von strategischem Denken, betriebswirtschaftlichem Know-how und Datenafinität in der Belegschaft wird entscheidend sein, um sie anpassungs- und zukunftsfähig zu machen.

Wie Daniel Müller (�鶹ԭ��) betont, setzen Unternehmen für diese Transformation moderne HR-Tools ein, die evidenzbasierte Einblicke bieten und Entscheidungsprozesse verbessern. Darüber hinaus helfen Plattformen, die sich auf die Employee Experience konzentrieren, Talente zu fördern und die Motivation zu verbessern.

Fazit

Die Zukunft des Personalwesens nimmt bereits Gestalt an – und sie ist digital, datengesteuert und an den Bedürfnissen der Mitarbeitenden ausgerichtet. Unternehmen, die wettbewerbsfähig bleiben möchten, sollten sich auf Folgendes konzentrieren:

• Nutzung von KI und Daten zur Förderung intelligenter, effizienter Entscheidungen
• Verlagerung des Personalwesens in eine strategische Führungsrolle für das gesamte Unternehmen
• Priorisierung von Employee Experience und kontinuierlichem Lernen

Mit der richtigen Einstellung und modernen Tools kann das Personalwesen eine führende Rolle bei der Entwicklung agiler, zukunftsfähiger Unternehmen übernehmen.

Weitere Informationen: Sehen Sie sich die Aufzeichnung des Virtual Innovation Day for HR an

Für diejenigen, die die Live-Sessions verpasst haben, steht jetzt der gesamte �鶹ԭ�� Virtual Innovation Day for HR auf Abruf zur Verfügung. Sehen Sie sich die Aufzeichnung an – und erhalten Sie umfassende Einblicke von Branchenexperten und erfahren, wie �鶹ԭ�� SuccessFactors die Zukunft der Arbeit gestaltet.

Die Aufzeichnung enthält Expertendiskussionen, Fallstudien und Produktpräsentationen und vermittelt, wie diese Technologien in Unternehmen effektiv implementiert werden können.

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Die Studie „IT Organisation 2025 – Product & Data Driven“ von Kobaltblau zusammen mit VOICE e.V. führt die Studienreihe zur IT Organisation weiter. Dieses Mal geht es um das Zusammenwachsen von Business und IT in der DACH-Region, getrieben durch Produkt- und Datenorientierung.

Wie sieht das Zukunftsmodell für die ideale Symbiose von Business und IT aus? Das wollten die Autoren von IT-Managern wissen. Neben der quantitativen Befragung bei über 100 Unternehmen gab es Experteninterviews mit über 20 Business und IT Entscheidern aus DAX 30 Unternehmen, dem gehobenem Mittelstand, Digital Units und der Wissenschaft.

Zu den erwartbaren Themen der CIOs und IT Führungskräfte gehören Cybersecurity und die Modernisierung der IT. Überraschend schafft es auf den dritten Platz das „Zusammenarbeitsmodell von Business und IT“. Auf Platz Vier und Fünf stehen die Themen „Mitarbeitergewinnung“ und „Data Driven Organisation (DDO)“. Großunternehmen bewerten DDO sogar noch höher, auf Platz Zwei.

Wie arbeiten Business und IT zusammen?

Der Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen Business und IT geht die Studie genauer nach. Wählen konnten die Befragten zwischen fünf Modellen, die einen unterschiedlichen Verschmelzungsgrad aufweisen: Beginnend mit null Prozent Verschmelzung bei „Plan, Build  Run IT“, über die Hybride IT (Verschmelzung 25 Prozent), Produkt IT (Verschmelzung 50 Prozent) bis hin zu Plattform IT (Verschmelzung 75 Prozent) und Integrierter IT (100 Prozent Verschmelzung).

Die Mehrheit der Teilnehmer sieht in zwei Jahren ihr Zusammenarbeitsmodell zu mehr als 50 Prozent in der Plattform IT. In diesem Modell zerfällt die IT-Organisation in zwei Teile. Teil eins verschmilzt mit dem Business zu gemeinsamen vollintegrierten End-to-End-Produktteams (E2E).

Teil zwei bleibt als eigenständige IT Unit (Foundational IT) bestehen und betreibt zusammen mit externen Providern die geeignete Infrastruktur als flexible (Cloud) Plattform. Übergreifende Methoden und Prinzipien für die Produktteams werden durch eine koordinierende Governance Funktion vorgegeben.

Allerdings stufen (Stand 2023) noch 73 Prozent der Befragten ihre aktuelle Organisation als Plan-Build-Run oder als wenig verschmolzene Hybride IT -Kombination aus virtuellen Produktteams und „klassischen“ Plan-Build-Run Teams ein.

Die viel diskutierte Produkt IT, so die Autoren, wird dabei vor allem als Sprungbrett gesehen, um die Plattform IT als finale Organisationsform zu erreichen. Das sagen 95 Prozent der Befragten, die heute noch daran arbeiten, eine Produktorganisation zu etablieren. Im Unterschied zur Plattform IT, bleibt hier die IT Organisation als Einheit erhalten. Sie ist durch virtuelle E2E-Produktteams charakterisiert, bestehend aus Business und IT-Mitarbeitern und verantwortet die Plattformbereitstellung.

Product Driven Organisation

Als ideal werden von 68 Prozent der Befragten Produktteams gesehen, die aus einem stabilen Kernteam bestehen, das bedarfsorientiert durch virtuell zugeordnete Mitarbeiter ergänzt wird.

In diese Richtung zielt auch die Empfehlung der Autoren. Für sie gehören die Rollen Business Process Owner, Product Owner, Scrum Master und Entwicklerteam zum stabilen Kern eines virtuellen Produktteams. Ergänzt werden diese Teams bei Bedarf durch interne und externe Spezialisten.

Damit Standards und Vorgehensweisen eingehalten werden und der Wissenstransfer sichergestellt ist, werden die Teams in Communities of Practice eingebettet.

Entwicklung des Demand Management

Mit den Produktteams verändert sich auch die Rolle der Demand Managers. Klare produktbezogene Anforderungen werden direkt im Produktteam durch den Product Owner oder andere Teamrollen adressiert.

42 Prozent der Befragten sagen, dass die Rolle des Demand Managers in Zukunft vollständig durch den Product Owner ersetzt wird. Insofern wird sich die Rolle des Demand Managers weiterentwickeln und sich künftig um die Koordination produkt- und teamübergreifender beziehungsweise produktuneindeutiger Anforderungen kümmern. Das erwarten 44 Prozent. Wogegen ein knappes Fünftel aller befragten Unternehmen künftig ganz auf Demand Manager verzichten will.

Prinzipien zur Ausrichtung von IT-Organisationen

Kundenmehrwert/Value Streams (89 Prozent) und interdisziplinäre Zusammenarbeit (87 Prozent) funktionieren als die zentralen Treiber der zukünftigen IT-Ausrichtung. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Ausrichtung auf Produkte und Services werden ebenfalls als sehr wichtige Prinzipien angesehen. Letzteres betonen besonders große Unternehmen. Es fällt auf, dass die Trennung von fachlicher und disziplinärer Führung und ihr Einfluss auf bedarfsorientierte Ressourcenplanung deutlich unterschätzt wird.

Data Driven Organization

Der Erfolg der Unternehmen im digitalen Wandel hängt maßgeblich von der richtigen Datenstrategie und dem richtigen Umgang mit Daten ab. Dies bestätigen über 70 Prozent der Befragten. Allerdings besteht aus ihrer Sicht noch starker Handlungsbedarf, um die Transformation zur Data Driven Organisation zu bewältigen. Insbesondere in den Bereichen Data Governance und Data Analytics müssten in Zukunft noch mehr gemacht werden. Die Organisation insgesamt müsse sich weiterentwickeln, um den Anforderungen einer Data Driven Organisation zu entsprechen.

Transformation und Veränderung

75 bis 80 Prozent der IT-Bereiche beschäftigen sich mit der Transformation zu einer Data Driven Organisation oder Product Driven Organisation (PDO). Allerdings sind die tatsächlichen Erfahrungen und Einführungsquoten noch sehr gering. Lediglich 18 Prozent der IT Organisationen haben das Konzept zur PDO erfolgreich eingeführt. Dabei handelt es sich häufig um Pilotprojekte. Bei DDO ist die Einführungsquote mit fünf Prozent noch geringer.

Als geeignete Vorgehensweisen für eine erfolgreiche Transformation favorisiert die Mehrheit der Teilnehmer (75 Prozent) einen iterativen und evolutionären Ansatz. Die schrittweise Umsetzung des Zielbildes sollte idealerweise mit Pilotprojekten in einzelnen Bereichen erfolgen, in einer gemeinsamen Transformation von IT und Business und unter Einbeziehung der Führungskräfte und Mitarbeiter. In der Praxis sehen sich die IT-Organisationen jedoch zentralen Herausforderungen gegenüber: Personelle Ressourcen (66 Prozent), ein unterschiedlicher Reifegrad von Business und IT (55 Prozent) sowie unklare Vision und Ziele der Transformation (51 Prozent) werden am häufigsten genannt.

Change Management

Handlungsbedarf besteht auch im Bereich Change Management: Trotz des großen Veränderungsdrucks, unter dem Unternehmen und insbesondere die IT-Organisationen stehen, sind Mitarbeiter und Führungskräfte nicht ausreichend auf die Veränderungen und die damit verbundenen Anforderungen an die eigene Rolle oder Person vorbereitet. Den Befragten zufolge fühlen sich nur 45 Prozent der Mitarbeiter und 49 Prozent der Führungskräfte bereit für den Wandel.

Viele IT-Entscheider haben das erkannt und reagieren. Change Management wird zum festen Bestandteil jeder Phase der Transformation. Der Anteil an Unternehmen, die dies berücksichtigen, steigt um 21 Punkte, von 25 Prozent auf zukünftig 46 Prozent. Analog dazu, wird verstärkt auch in professionelles Changemanagement investiert. Der Anteil am Gesamtaufwand für die Transformation verdoppelt sich von heute zwölf Prozent auf in Zukunft 24 Prozent.

Die vollständige Studie „IT Organisation 2025 – Product & Data Driven“ von Kobaltblau und VOICE können Sie anfordern.

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Werfen Sie einen Blick auf die Top Ten �鶹ԭ��-Highlights 2024 und lassen Sie die Erfolge des letzten Jahres Revue passieren!

1. Markteinführung: �鶹ԭ�� Green Ledger allgemein verfügbar

Im Dezember gab die �鶹ԭ�� SE die allgemeine Verfügbarkeit von �鶹ԭ�� Green Ledger bekannt. Das weltweit umfassendste System zur CO₂-Bilanzierung ist direkt mit den Finanzdaten von Unternehmen verknüpft.

2. Menschliche Expertise im Zeitalter von KI: Geschäftstransformationen mit �鶹ԭ�� vorantreiben

Künstliche Intelligenz und Cloud-Technologien befeuern den Fortschritt. Sie ermöglichen uns, Probleme zu lösen, deren Lösung bisher als unmöglich galt. In manchen Führungsetagen bezeichnet man diese neue Ära sogar als intelligentes Zeitalter.

3. Das digitale Supporterlebnis der �鶹ԭ�� ist die „Best Support Websites 2024“ der ASP

Die �鶹ԭ�� setzt neue Maßstäbe im digitalen Kundensupport und wurde zum zweiten Mal von der Association of Support Professionals für ihre Plattform „�鶹ԭ�� for Me“ als eine der „Best Support Websites“ ausgezeichnet.

4. �鶹ԭ�� Garden – Eine einzigartige Arena, die Technologie, Sport und Forschung vereint

Der EHC Red Bull München hat eine neue Heimat: der �鶹ԭ�� Garden in Mitten des Olympiaparks. Als eine der modernsten Sportstätten Europas ist die Arena ein weiteres Highlight für die sportbegeisterte bayerische Landeshauptstadt.

5. Gut vorbereitet mit �鶹ԭ��-Technologie: Das deutsche Team bei der Fußball-Europameisterschaft

�鶹ԭ�� Sports One unterstützte Trainer und Spieler der DFB-Auswahl bei der Europameisterschaft. Die technologische Lösung von �鶹ԭ�� ist ein integraler Bestandteil des Trainings der deutschen Nationalmannschaft.

6. Joule wird in Microsoft integriert

Auf der �鶹ԭ�� Sapphire wurde eine wichtige Zusammenarbeit im Bereich künstliche Intelligenz angekündigt: KI-Assistent Joule und Microsoft Copilot für Microsoft 365 werden zusammengeführt.

7. Nachhaltigkeit als zentrale Säule von ERP

Auf der Kundenveranstaltung �鶹ԭ�� Sapphire definierte die �鶹ԭ�� die Art und Weise neu, wie Unternehmen Nachhaltigkeit steuern. Dabei im Fokus: der auf ERP ausgerichtete, cloudbasierte, KI-gestützte Ansatz.

8. E-Sport-Vorreiter Team Liquid: Mit �鶹ԭ�� Business AI zum Sieg

Eines der Schwergewichte in der Welt des E-Sports ist Team Liquid. Mit Hilfe von �鶹ԭ�� AI Core holte das Team den Sieg der League of Legends Championship Series im Frühjahr 2024.

9. Das Ende der Gründerära

Mit dem Ausscheiden Hasso Plattners aus dem �鶹ԭ��-Aufsichtsrat im Mai 2024 geht die Ära der Gründerväter bei �鶹ԭ�� endgültig zu Ende. Werfen Sie einen Blick auf die wichtigsten Meilensteine in Plattners 52 Jahren bei �鶹ԭ��.

10. Deutsche Telekom entscheidet sich bei der Cloud-Transformation für RISE with �鶹ԭ��

Im März gab die �鶹ԭ�� bekannt, dass die Deutsche Telekom sich für die Lösung RISE with �鶹ԭ�� entschieden hat. Damit beschleunigt ein weltweit führendes Telekommunikationsunternehmen den Weg in die Cloud.

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Doch die Studie verdeutlicht auch, dass der Übergang von Forschung zu praktischen Anwendungen eine der größten Hürden bleibt. Langfristige Investitionen durch Unternehmen, professioneller Wissenstransfer in Forschungseinrichtungen, agile politische Rahmenbedingungen und eine stärkere Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Start-ups sind entscheidend, um dieses Potenzial zu heben.��

„�鶹ԭ�� spielt hier eine entscheidende Rolle. Als führendes Softwareunternehmen mit über 50 Jahren Erfahrung schließen wir die Lücke zwischen akademischer Forschung und praktischen Anwendungen. Seit 2019 arbeiten wir eng mit der Technischen Universität München (TUM) an Deep-Tech-Themen wie Künstlicher Intelligenz, Quantencomputing und Generative AI. Diese Zusammenarbeit ermöglicht es, Innovationen aus der Forschung in marktfähige Lösungen zu überführen, die Start-ups und Kunden weltweit zugutekommen“, erklärt Stefan Wagner, Managing Director des �鶹ԭ�� Labs München und Vorstandsmitglied des Münchner Kreises. 

Die Studie, die anlässlich des 50-jährigen Jubiläums des Münchner Kreises �����ö�ڴڱ�Գٱ�������� wurde, zeigt eindrucksvoll, dass technologische Innovation nur im Zusammenspiel von Wirtschaft, Forschung und Politik erfolgreich sein kann. Sie bietet konkrete Ansätze, wie Deutschland seine Stärken gezielt ausbauen, bestehende Hürden überwinden und seine Wettbewerbsfähigkeit im globalen Markt sichern kann.

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Innovatives und souveränes Cloud-Angebot: �鶹ԭ�� treibt digitale Transformation des öffentlichen Sektors und regulierter Industrien voran

Geopolitische Veränderungen und technologische Umbrüche stellen Organisationen weltweit vor enorme Herausforderungen. Staaten verschärfen Regelungen zum Schutz sensibler Daten, um auf wachsende Bedrohungen wie Spionage, Cyberangriffe sowie Sabotage zu reagieren. Gleichzeitig sind moderne Technologien wie Cloud unverzichtbar für Fortschritt und Wettbewerbsfähigkeit. �鶹ԭ�� unterstützt den öffentlichen Sektor und die regulierten Industrien mit sicheren Cloud-Lösungen und trägt so zur nationalen Sicherheit bei. Darüber hinaus engagiert sich �鶹ԭ�� seit 1998 aktiv in der Open-Source-Entwicklung und erweitert ihr Portfolio, um nun auch diese kritischen Bereiche noch gezielter zu bedienen.

„Wir sind für unsere Kunden da – auch in stark regulierten Branchen und im öffentlichen Sektor. Mit unserem Milliarden Investment in Sovereign Cloud-Angebote setzen wir ein klares Zeichen: Innovationskraft und digitale Souveränität gehen Hand in Hand. Um das zu realisieren, planen wir moderne und hochsichere Lösungen bereitzustellen“, erklärt Thomas Saueressig, Mitglied des Vorstands der �鶹ԭ�� SE, Customer Services & Delivery.

Neben Delos Cloud für den öffentlichen Dienst, plant �鶹ԭ�� ein weiteres vollständig �鶹ԭ��-basiertes Angebot mit souveränen Eigenschaften ohne die Beteiligung von Hyperscalern für einen erweiterten Kundenkreis in Deutschland einzuführen. Dieses richtet sich an die öffentliche Verwaltung, regulierte Industrien sowie weitere Neu- und Bestandskunden mit erhöhter Schutzanforderung. Erste VS-NfD (VERSCHLUSSSACHE-NUR FÜR DEN DIENSTGEBRAUCH) zertifizierte Cloud-Infrastrukturservices sollen bereits 2024 auf dem deutschen Markt verfügbar sein. Ziel ist es, mit dem gesamten Lösungsportfolio verschiedene Stufen von Souveränität in den Bereichen Daten, Betrieb und Regulatorik anzubieten und dabei dem erhöhten Sicherheitsbedarf und nötigen Sicherheitsgrad von Kunden nachzukommen.

1. �鶹ԭ�� Cloud Angebot mit souveränen Eigenschaften und erhöhtem Schutzbedarf:  

�鶹ԭ�� ergänzt ihr Portfolio um ein souveränes Cloud-Angebot in Deutschland, welches vollständig �鶹ԭ��-basierte Plattform- und Softwaredienste für regulierte Industrien und den öffentlichen Sektor bereitstellt und mit dem die Verarbeitung von VS-NfD eingestuften Informationen angestrebt wird. Die Cloud-Infrastruktur wird in deutschen Rechenzentren bereitgestellt und lokal durch �鶹ԭ�� betrieben, sodass alle Daten in Deutschland verbleiben. Hierdurch erfüllt �鶹ԭ�� in Deutschland die höchsten Sicherheitsanforderungen. Voraussichtlich ab Ende 2024 soll eine VS-NfD-taugliche Infrastruktur verfügbar sein, mit der schrittweisen VS-NfD konformen Erweiterung um die zentralen Plattform- und Softwaredienste bis Ende 2025. Weitere Akkreditierungen und Freigaben zur Erweiterung des Serviceumfangs sind für Q1 2026 und darüber hinaus geplant.

Claudia Plattner, Präsidentin des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI): „Als Cybersicherheitsbehörde des Bundes sind wir uns der Herausforderungen bewusst, die mit anspruchsvollen Sicherheitsanforderungen im Zusammenhang mit kurzen Fristen und dynamischen Anforderungen einhergehen. Wir arbeiten eng mit Bedarfsträgern und Anbietern zusammen, um diese ambitionierten Ziele zu erreichen. Dass Anbieter in der Lage sind, hier entscheidenden regulativen Randbedingungen gerecht zu werden und so Sicherheit und angemessenen Schutz kritischer Daten zu gewährleisten, ist eine gute Nachricht für die Cybernation Deutschland.“

2. Souveränes �鶹ԭ�� Cloud Angebot basierend auf Delos Cloud Cloud-Plattform:

Die �鶹ԭ��-Tochter Delos Cloud GmbH plant dem öffentlichen Dienst in Deutschland ab 2025 die erste derzeit einzige vollumfänglich souveräne Cloud-Plattform basierend auf der Hyperscaler-Technologie Microsoft Azure zur Verfügung zu stellen. Mit der Unterzeichnung der Kooperationsvereinbarungen zwischen �鶹ԭ��, Delos Cloud, Microsoft und Arvato Systems hat das Projekt einen weiteren Meilenstein erreicht. Damit wird die Zusammenarbeit der Unternehmen bei der Bereitstellung der Cloud-Plattform für den öffentlichen Sektor in Deutschland verbindlich vereinbart und das souveräne Angebot von Delos Cloud nachhaltig sichergestellt.

„Ich begrüße den Abschluss der angekündigten Kooperationsvereinbarungen zur Technologiepartnerschaft als wichtige Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung und weitere Zusammenarbeit im bedeutsamen MSSC-Projekt.“, sagt Staatssekretär und Bundes-CIO Dr. Markus Richter.

Die Cloud-Plattform soll gemäß den regulatorischen Vorgaben des Bundes in Bezug auf Daten, Betrieb und Regulatorik souverän sein. Damit soll Delos Cloud als souveränes Cloud-Angebot die staatlichen Vorgaben für Datenschutz, IT-Sicherheit und Geheimschutz vollumfänglich erfüllen. Als deutsche Eigentümerin der Infrastruktur übernimmt die Delos Cloud GmbH sowohl den Plattform-Betrieb als auch die Lizensierung ihrer Produkte. Somit werden sensible Verwaltungsdaten, darunter auch VS-NfD-eingestufte Daten, ausschließlich in deutschen Rechenzentren ohne Zugriff von Microsoft verarbeitet. Die Rechenzentren werden von sicherheitsüberprüftem Personal in Deutschland betrieben.

Kern des Angebots sind die durch Delos Cloud souverän bereitgestellten �鶹ԭ��- und Microsoft-Dienste. Bereits im 1. Halbjahr 2025 sollen Microsoft Foundational Services und im 2. Halbjahr 2025 Microsoft Mainstream Services und Microsoft Office 365 zur Verfügung stehen. Die �鶹ԭ�� Services werden schrittweise bis 2026 auf der Cloud-Plattform verfügbar sein. Dabei wird die Plattform technologie- und anbieterneutral sein, wird also ausdrücklich auch Open-Source-Lösungen und Eigenentwicklungen der Kunden unterstützen.

Strategische Neuausrichtung: Martin Merz als globaler Leiter des Sovereign Cloud Business

Im Rahmen der strategischen Neuausrichtung wurde Martin Merz als President Sovereign Services & Delivery zum globalen Leiter des Sovereign Cloud Business ernannt. Mit der Schaffung einer neuen zentralen Einheit bündelt �鶹ԭ�� gezielt bestehende Kompetenzen, um das Sovereign Cloud Business auf die nächste Stufe zu heben. Diese Struktur ermöglicht eine engere Verzahnung von Vertrieb und Lieferung entlang der gesamten Wertschöpfungskette, um effizienter und gezielter auf die Anforderungen des Marktes einzugehen.

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Als weltweit führender Anbieter von Unternehmensanwendungen und Business AI steht �鶹ԭ�� (NYSE:�鶹ԭ��) an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Technologie. Seit über 50 Jahren vertrauen Unternehmen auf �鶹ԭ��, um ihr volles Potenzial auszuschöpfen, indem sie geschäftskritische Abläufe wie Finanzwesen, Beschaffung, Personalwesen, Lieferkette und Kundenerlebnis vereinheitlichen. Weitere Informationen finden Sie unter .

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Die Glasflaschen in der Hochgeschwindigkeits-Abfüllanlage gaben leise klirrende Geräusche von sich, als sie um die Ecke der Anlage flitzten. Die Standbesucherinnen und -besucher warteten auf den Moment, in dem die eine Flasche, die nur zu drei Vierteln gefüllt war, von dem optischen Sensor erfasst und kurz darauf KI-unterstützt aussortiert und aufs Abstellgleis gekickt wurde. „Diese Anlage schafft 6.400 Flaschen pro Stunde. Die Originalanlage unseres Partners dagegen füllt 50.000 Flaschen ab. Aber das wäre hier auf dem Messestand einfach zu laut,“ sagte Ben Hughes vom Solution & Innovation Experience Team mit einem Grinsen.

Der Show Case zeige, dass die cloudbasierte Lösung �鶹ԭ�� Digital Manufacturing das Prozessauftrags-Führungssystem für unsere Kunden sein könne, egal ob es sich um eine Losgröße von einem Stück oder um eine kontinuierliche Fertigung mit höherer Geschwindigkeit handele. Die Bestellung könne etwa aus �鶹ԭ�� S/4HANA kommen und endete hier zur Ausführung in der Fertigung. „So erleben wir die Integration mit der Hardware hautnah,“ sagte Hughes.

Auch KI kam dabei mit ins Spiel: Eine Kamera erfasste den Füllstand der Flasche. Lag dieser außerhalb der Toleranz, wurde die Flasche aussortiert und diese Information gelangte in das �鶹ԭ��-System. Anhand dieser Daten könnte ein Hersteller die Produktionskosten für die Anlage und die Rentabilität für jeden Arbeitsplatz KI-unterstützt berechnen. Die Daten aller Anlagen gäben Experten und Management Aufschluss darüber, wie gut die Produktion funktioniert. Dies helfe wiederum, die Planung zu verbessern.

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Komplettes Portfolio aus Industriesicht

Die Hannover Messe fand dieses Jahr vom 22. bis 26. April statt. Muhammad Alam besuchte sie zum ersten Mal in seiner Rolle als Mitglied des �鶹ԭ��-Vorstands für den Bereich Produktentwicklung. Auf dem �鶹ԭ��-Stand, der das Motto hatte „bring out new manufacturing excellence“, betonte er die Bedeutung der künstlichen Intelligenz als integralen Bestandteil der �鶹ԭ��-Lösungen: „KI bietet die Möglichkeit, einen erheblichen Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen, vor allem für unsere Industriekunden. Sie besitzt die Fähigkeit, eine Widerstandsfähigkeit in der Lieferkette zu erreichen, die ohne den Einsatz von KI nicht möglich wäre.“

In Hannover zeigte die �鶹ԭ�� nahezu ihr gesamtes Portfolio in einem Industriekontext. „�鶹ԭ�� nutzt dazu so genannte Ende-zu-Ende Szenarien,“ sagte Georg Kube, Head of Industry Data Ecosystems. Um dies zu reflektieren, war der Stand entsprechend dieser Logik aufgebaut. Das grafische Element „Design to Operate“, das alle Schritte des Produktionsprozesses abbildet, zeigte bei jeder Station des Standes den entsprechenden Schritt in der Wertschöpfungskette. „Wir integrieren unsere Lösungen genau in den Prozess, den Fertiger haben. Sie designen ein Produkt, dann wird es produziert, danach kauft es der Kunde und am Ende befindet es sich im Einsatz und wird gewartet. Für jeden Prozessschritt haben wir ein integriertes Lösungsangebot.“

Netzwerke sind Erfolgsfaktor

Darcy MacClaren, Global CRO Digital Supply Chain, erklärte die Herausforderungen, denen sich die �鶹ԭ�� genauso wie Kunden und Partner stellen müssen: „Wir stehen vor großen ökologischen und geopolitischen Verwerfungen, und wir wollen nachhaltig sein.“ Um diese gewaltigen Aufgaben zu stemmen, sei die Zusammenarbeit entscheidend, lautete der Tenor etlicher Vorträge und Podiumsdiskussionen auf dem Stand.

So diskutierten etwa Experten von , und �鶹ԭ��, wie das Industrienetzwerk für die Automobilindustrie, , einen Standard schafft, der Zusammenarbeit, Datenaustausch und Transparenz ermöglicht, etwa um die Dekarbonisierung entlang der Wertschöpfungskette zu erreichen. Catena-X dient als Blaupause für weitere Industrienetzwerke unter dem Dach von , etwa Factory-X für Fabrikausrüster und -betreiber.

So wie die Show Cases auf dem Messestand ohne Partner nicht möglich wären, so spielen diese auch eine entscheidende Rolle für die Wettbewerbs- und Zukunftsfähigkeit der �鶹ԭ��. „Das Partner-Ökosystem ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für �鶹ԭ��“, sagte Andreas Markus Thon, Head of DSC MEE. „Partner bereichern unsere Suite durch ihre Anwendungen und Lösungen. Darüber hinaus sind sie entscheidend für eine hohe Qualität und die erfolgreiche Einführung und Nutzung unserer Lösungen.“

Roboterflotte bringt Material

Vom Erfolg der Zusammenarbeit mit Partnern konnten sich Besucherinnen und Besucher beim Showcase „Modular Manufacturing“ überzeugen.  Er zeigte eine Flotte von fahrenden Transportrobotern, die verschiedene Teile für ein Ventil aus dem Lager zu den Montagestationen brachten. Dank der Flottensteuerungs-Software des Partners , die KI nutzt, arbeitet die Roboterflotte unterschiedlicher Hersteller reibungslos zusammen und entscheidet autonom und situativ, an welcher Produktionszelle montiert oder demontiert werden soll. Das Szenario zeigte, dass �鶹ԭ�� auch eine modulare Produktion umsetzen kann. Diese kommt typischerweise in einer Produktion zum Tragen, in der es viele Varianten und geringe bis mittlere Volumen von Produkten gibt. �鶹ԭ�� S/4HANA, �鶹ԭ�� Extended Warehouse Management und �鶹ԭ�� Digital Manufacturing kamen hier zum Einsatz.

Der Show Case „Industrial Metaverse“ war ebenfalls gut besucht. Er ermöglichte Standbesuchern, sich in die Rolle eines Anlagenführers zu versetzen, der mit Hilfe einer VR-Brille (VR = Virtuelle Realität) eine Anlage virtuell inspiziert, auch wenn die Produktion am anderen Ende der Welt stattfindet. Das Szenario „Injection Molding Machine“ zeigte plastisch, wie bei der integrierten und agilen Auftragsfertigung Planung und Produktion ineinandergreifen und die Spritzgussmaschine am Ende recycelte farbige Plastikbecher für die Gäste herstellte.

Weitere Themen auf der Messe waren die Einsatzmöglichkeiten von Digital-Twin-Lösungen, etwa für virtuelle Modelle oder Echtzeitsimulationen, aber auch die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Maschine. Eine kurze Beschreibung aller gezeigten Szenarien finden Sie .

Die größte Industriemesse der Welt

Das Leitthema der Hannover Messe 2024 war „Energizing a Sustainable Industry“: Rund 4000 Aussteller aus 60 Ländern stellten Lösungen für eine leistungsstarke und nachhaltige Industrie vor. Als industrielles Ökosystem zeigten sie, wie Klimaneutralität durch Elektrifizierung, Digitalisierung und Automation erreicht werden kann.

Die größte Ausstellungsfläche belegten dabei Unternehmen aus Deutschland, China, Türkei, USA, Italien und Frankreich. Rund 1600 Sprecher und Sprecherinnen traten auf den elf Konferenzbühnen auf. Partnerland war in diesem Jahr Norwegen.

Unter dem Motto „Bring out new manufacturing excellence“ (auf Deutsch etwa: „Neue Spitzenleistungen in der Fertigung erzielen“) zeigte �鶹ԭ�� in Halle 15 auf über 1000 m² unter anderem, wie künstliche Intelligenz die Fertigung voranbringt. Auf dem Stand konnten Besucher 27 Produktdemos sehen und neun interaktive Showcases. Mehr als 25 �鶹ԭ��-Partner zeigten die Kollaboration und die Vielfalt der Anwendungsmöglichkeiten der Lösungen. 35 Experten- und Kundenvorträge fanden auf dem Stand statt.

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Die kanadische Tennisspielerin Leylah Fernandez verkörpert die Werte von �鶹ԭ�� wie herausragende Leistung, Entschlossenheit und soziales Engagement und eignet sich so ideal als neue Markenbotschafterin der �鶹ԭ��.

Im Rahmen der langjährigen Partnerschaft mit der (WTA) investiert �鶹ԭ�� seit über einem Jahrzehnt in die Förderung des Frauentennis. Die Partnerschaft mit Fernandez hebt diese Zusammenarbeit auf ein neues Niveau, um die nächste Generation von Sportlerinnen und jungen Mädchen weltweit zu inspirieren.

Wer ist die neue Markenbotschafterin von �鶹ԭ��?

Aufgewachsen im kanadischen Montreal, wurde Fernandez‘ Leidenschaft für den Sport schon früh geweckt und hält bis heute an. Nun setzt sie ihr Streben fort, Topspielerin der WTA zu werden. Mit ihren gerade einmal 21 Jahren hat Fernandez bereits bewiesen, dass sie in der Tenniswelt eine ernstzunehmende Größe ist. Auf ihrem Weg zu den US Open Tennis Championships 2021 hat sie ihr Können, ihre Entschlossenheit und ihre Ausdauer unter Beweis gestellt. Als ungesetzte Spielerin zog sie die Welt mit einem bemerkenswerten Lauf ins Finale in ihren Bann. Trotz ihres zweiten Platzes wurde ihre Leistung von Tennisfans und den Medien hochgelobt und unterstrich ihren Status als eine der besten Spielerinnen der WTA.

„Ich fühle mich geehrt, mit �鶹ԭ�� zusammenzuarbeiten, einem Unternehmen, das meine Leidenschaft für Spitzenleistungen und die Schaffung von sozialem Einfluss auf der ganzen Welt teilt“, sagte Fernandez. „Ich freue mich, mit einem Unternehmen zusammenzuarbeiten, das die WTA seit mehr als einem Jahrzehnt unterstützt und weiterhin in die Förderung und den Aufstieg des Frauentennis investiert. Gemeinsam mit �鶹ԭ�� hoffe ich, die nächste Generation von Sportlerinnen und jungen Mädchen auf der ganzen Welt inspirieren zu können.“

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Abseits des Platzes: Fernandez engagiert sich für Bildung und Sport

Fernandez‘ Spielstil lässt sich am besten als kämpferisch und sehr engagiert beschreiben. Doch ihr Einfluss reicht weit über den Tennisplatz hinaus. Fernandez, die fließend Englisch, Französisch und Spanisch spricht, studiert an der Indiana University East, einer Schule, die mit der WTA zusammenarbeitet, um Spielerinnen dabei zu helfen, professionelles Tennis und eine Ausbildung unter einen Hut zu bringen – ein Beweis für ihr Engagement für persönliches Wachstum und Entwicklung.

Angetrieben von ihrer Leidenschaft für Bildung und Sport ist Fernandez‘ Engagement, Leben zu verändern, die treibende Kraft hinter der , einer gemeinnützigen Organisation, die es sich zur Aufgabe gemacht hat, eine Welt, die mehr bewirkt, zu schaffen.  Die Mission der Stiftung lautet „Let’s Make A More Impactful World“. Ihr Ziel ist es, den Zugang zu Bildung und Sportmöglichkeiten für Bedürftige zu erweitern. In Zusammenarbeit mit verschiedenen Organisationen will Fernandez Stipendien und Sportförderungen für Menschen bereitstellen, die nach Großem streben, aber nicht über die nötigen Mittel verfügen.

Wie geht’s weiter für das Tennis-Talent?

Sowohl auf dem Platz als auch außerhalb verkörpert Fernandez genau das, wofür �鶹ԭ�� steht: in jedem Aspekt des Lebens das Beste aus sich herauszuholen. Das Jahr 2024 wird für Fernandez ein herausragendes Jahr werden. Als Spielerin repräsentiert sie nun auch die Marke �鶹ԭ�� und verstärkt damit die Zusammenarbeit von �鶹ԭ�� mit der größten Frauensportliga der Welt.

Feuern Sie Leylah Fernandez gemeinsam mit uns an, wenn sie das Team Kanada bei den Olympischen Spielen 2024 vertritt und auf der WTA gegen hochkarätige Spielerinnen antritt.

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Als Helle Dochedahl und Jim Hagemann Snabe sich Mitte der 1980er-Jahre an der Universität in Aarhus/Dänemark kennenlernten, konnten sie nicht wissen, dass sich ihre Wege noch einige Male kreuzen würden. Zum Beispiel 1993.

Snabe war Beratungsleiter bei �鶹ԭ�� in Dänemark, wo er im April 1990 als junger Trainee direkt nach seinem Studium angeheuert hatte. „�鶹ԭ�� baute in diesen Jahren ihr internationales Geschäft in großem Stil aus und stellte junge Leute aus aller Welt ein, die nach einer zwölfmonatigen Schulung in Walldorf zurück in ihre Heimatländer geschickt wurden“, erzählt Snabe. So kam er im April 1991 zurück nach Dänemark in ein Büro mit rund 25 Leuten, etwa die Hälfte von ihnen waren Berater.

Und schon ein paar Monate später fragte man ihn, ob er die Leitung der Beratung in Dänemark übernehmen wolle. Snabe dazu: „Ich war mit gerade mal 24 Jahren der Jüngste, aber ich hatte in dem Jahr in Deutschland ein gutes und solides Verständnis vom damaligen �鶹ԭ��-R/2-System erworben. Es war ein Beleg für die Kultur der �鶹ԭ��, den Mitarbeitern Vertrauen zu schenken und ihnen schnell Möglichkeiten zu eröffnen, sich zu entwickeln.“

Unterstützung von der Mutter

1993 also – Dochedahl war nach der Geburt ihres ersten Sohnes noch im Mutterschaftsurlaub bei einer kleinen dänischen ERP-Firma. Snabe suchte für sein Beraterteam weitere Unterstützung. Dochedahl meint: „Ich sah die Zeitungsanzeige, und da ich über Jim und andere ehemalige Kommilitonen einiges über �鶹ԭ�� wusste, kam ich ins Grübeln.“ Snabe lebte mit ihrem Mann, der ebenfalls in der IT-Branche tätig ist, noch in Aarhus. �鶹ԭ�� hatte sich jedoch bereits 1988 in der dänischen Hauptstadt niedergelassen. „Es war klar, wenn du in der IT etwas werden wolltest, musstest du nach Kopenhagen ziehen. Also rief ich erstmal meine Mutter an“, erzählt Dochedahl. Die stimmte zu, ihre Tochter bei der Betreuung des Enkels zu unterstützen. Als nächstes telefonierte Dochedahl mit Snabe, der sie sofort einstellte. Einer Sache musste Snabe zustimmen. Dochedahl: „Ich konnte und wollte wegen meines Kleinen nicht mehrere Monate nach Walldorf zur Schulung. Also brachte ich mir das meiste �鶹ԭ��-Wissen selbst bei. Ab und zu reiste ich aber doch für eine Woche nach Walldorf.“

Mit dem Großrechner-Programm �鶹ԭ�� R/2 befasste sich Dochedahl nach ihrem Einstieg 1993 nur noch am Rande. Denn �鶹ԭ�� hatte im Jahr zuvor die Client-Server-Software �鶹ԭ�� R/3 auf den Markt gebracht. Und die kleine dänische Landesgesellschaft sollte hierbei Geschichte schreiben.

Die Anfänge in den nordischen Ländern

Rückblende: Mit Marketing- und Vertriebsaktionen sowie ersten Kundenworkshops machte sich �鶹ԭ�� von 1987 an in Skandinavien einen Namen. Den ersten Businessplan für die Märkte im Norden Europas entwarf Joergen Oestergaard. Er war bereits Anfang 1987 zum Geschäftsführer der nordischen Länder ernannt worden. Die ersten �鶹ԭ��-R/2-Systeme waren schnell verkauft und implementiert waren und das Interesse der Unternehmen kontinuierlich wuchs, beschlossen der �鶹ԭ��-Vorstand und die Tochter �鶹ԭ�� International die Gründung der ersten Landesgesellschaften im Norden Europas: Im Februar wurden die �鶹ԭ�� Svenska AB und im März 1988 die �鶹ԭ�� Danmark A/S gegründet.

Übersetzung ins Norwegische

Während Kundinnen und Kunden in Norwegen bis in die 1990er-Jahre von Dänemark aus betreut wurden, kümmerten sich die Mitarbeitenden der �鶹ԭ�� in Schweden bis Ende der 1990er-Jahre auch um Firmen in Finnland. Geschäftsführer der �鶹ԭ�� International, die seit 1984 von Biel/Schweiz aus das internationale Geschäft der �鶹ԭ�� verantwortete und die Expansion in alle Welt vorantrieb, war Hans Schlegel. Er war auch dabei, als im April 1988 in einem Hotel und Skiresort nördlich von Oslo die Kolleginnen und Kollegen der �鶹ԭ�� Dänemark und der �鶹ԭ�� Schweden für fünf Tage zum „Nordic Kick-off“ zusammenkamen. Mit von der Partie waren einige Mitarbeitende von A/S EDB (steht für Electronic Data Processing), einem norwegischen IT-Unternehmen, das bereits seit 25 Jahren auf dem Markt agierte. Es sollte der �鶹ԭ�� als Partner helfen, das �鶹ԭ��-R/2-System zu verkaufen und ins Norwegische zu übersetzen. Gemeinsam wollten die Teams im Hotel Storefjell ihre Aktivitäten koordinieren, Wissen und Erfahrungen austauschen.

Das gelang ihnen sehr gut, denn beide Landesgesellschaften entwickelten sich in den nächsten Jahren prächtig. Die �鶹ԭ�� Schweden beispielsweise erwirtschaftete 1992 bereits einen Umsatz von rund 3,6 Millionen US-Dollar (ca. 30 Millionen schwedische Kronen). Zu ihren Kunden zählten neben einigen Tochtergesellschaften deutscher Konzerne etwa die staatliche schwedische Eisenbahngesellschaft SJ (Statens Järnvägar), Ericsson Business Communications und die Skandinaviska Enskilda Banken (SEB).

Sich neu erfinden – rechtzeitig

Snabe kam schon 1991 erstmals mit �鶹ԭ�� R/3 in Berührung und begann mit dem Team der �鶹ԭ�� Dänemark, „die Vision von �鶹ԭ�� R/3 an erste Nordic-Kunden zu verkaufen“ – noch bevor das Produkt im Juli 1992 offiziell auf den Markt kam. Zu den Firmen, die bereits �鶹ԭ�� R/2 im Einsatz hatten, gehörte der finnische Chemiekonzern Kemira, der seine Zentrale damals noch in Kopenhagen hatte.

Wie sich �鶹ԭ��-Mitgründer Hasso Plattner in seinem Buch „Dem Wandel voraus“ erinnert, war die Einführung von �鶹ԭ�� R/2 bei Kemira „sehr mühsam gewesen“. Darum habe er der Firma, einer „UNIX-Firma“, versprochen, „sobald wir ein UNIX-System haben, werden wir Ihr System ersetzen“. Im Sommer 1992 war es so weit: Snabe und sein Team gewannen einen neuen �鶹ԭ��-R/3-Kunden für �鶹ԭ�� und Kemira wurde laut Dochedahl „zum ersten produktiven �鶹ԭ��-R/3-Kunden in einem nicht-deutschsprachigen Land“. Dochedahl war damals noch nicht bei �鶹ԭ��, aber sie besuchte den Kunden einige Zeit später „und sie erzählten mir diese Geschichte und wie stolz sie waren, dass sie zu den Vorreitern gehörten und das Wagnis eingegangen waren“.

Leben neben dem Büro

Für Dochedahl hatte dieser Besuch der Kemira-Niederlassung auch eine persönliche Note: „Gegenüber vom Kemira-Büro sah ich ein Stück Land, das zum Verkauf angeboten wurde. Wir kauften das Grundstück, bauten ein Haus und jetzt sind es über 28 Jahre, dass wir dort leben.“

Snabe sieht die erfolgreiche Einführung von �鶹ԭ�� R/3 bei Kemira, in den nordischen Ländern und überall auf der Welt noch in einem anderen Licht. „�鶹ԭ�� war zu dieser Zeit mit �鶹ԭ�� R/2 sehr erfolgreich unterwegs. Doch trotz des Erfolgs beschloss die Firma, massiv in die nächste Generation von Lösungen zu investieren. Ich denke, das gehört zu den Gründen, warum �鶹ԭ�� auch heute noch eine der wenigen erfolgreichen europäischen IT-Firmen ist. �鶹ԭ�� konnte sich immer wieder aus einer Position der Stärke heraus neu erfinden, anstatt wie viele Mitbewerber zu warten, bis sie in Schwierigkeiten waren.“

Helle Dochedahl

Im April 2023 feierte Dochedahl ihren 30. �鶹ԭ��-Geburtstag. „Ich wurde mit �鶹ԭ�� R/3 geboren“, sagt sie, verweist aber auch auf viele andere Meilensteine ihrer eigenen �鶹ԭ��-Historie. Sie erinnert sich gerne and die bereichernde Zusammenarbeit mit zahlreichen Unternehmen wie Arla, Carlsberg oder Velux in den ersten Jahren als Kollegin im nordischen Presales. „Ich hatte das große Glück, in vielen verschiedenen Bereichen wie Presales, Schulung, COO und jetzt Vertrieb arbeiten zu dürfen. Ich hatte Positionen in Dänemark, Nordic, EMEA und EMEA Süd inne, die mir die Möglichkeit gaben, meine Karriere je nach Lebenslage und meinen persönlichen Wünschen anzupassen. Was ich an �鶹ԭ�� liebe, ist, dass man immer die Hand heben kann und es Entwicklungsmöglichkeiten für alle Lebensphasen gibt.“

Warum sie immer noch bei �鶹ԭ�� arbeitet? „Man bleibt in einem Unternehmen, in dem man sich wohlfühlt!“ sagte Dochedahl. „Es ist die Mischung aus tollen Kolleginnen und Kollegen, der wichtigen Arbeit, die wir für unsere Kunden leisten, und der Möglichkeit, immer wieder Neues auszuprobieren. Alles zusammen macht den Zauber aus.“

Jim Hagemann Snabe

Snabe kam 1990 als Trainee zu �鶹ԭ�� und arbeitete bald als Consulting Manager, bevor er im Oktober 1994 zu IBM wechselte. Im Januar 1997 kehrte er zur �鶹ԭ�� zurück und wurde Geschäftsführer von �鶹ԭ�� Schweden. Er hatte zahlreiche Führungspositionen bei der �鶹ԭ�� inne, unter anderem in den Bereichen Vertrieb, Beratung und Entwicklung. Im Juli 2008 wurde Snabe zum Vorstandsmitglied der �鶹ԭ�� ernannt und war in dieser Rolle für Innovation und Produktentwicklung verantwortlich. Im Februar 2010 wurde er gemeinsam mit Bill McDermott zum Vorstandssprecher berufen.

Nachdem er 2014 sein Vorstandsmandat niedergelegt hatte, war Snabe bis Juli 2017 Mitglied des Aufsichtsrats der �鶹ԭ��. Snabe ist heute unter anderem Aufsichtsratsvorsitzender bei Siemens und Northvolt.

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IT-Tools wie die von �鶹ԭ�� können das Leben deutlich erleichtern. Sie können gar disruptive Innovationen sein, also eine Möglichkeit, das Unternehmen auf ein neues Level zu heben. Sie können aber auch für Frust sorgen. Nämlich dann, wenn die Mitarbeitenden sich alleine gelassen fühlen und schlimmstenfalls keinen Sinn in der Umstellung sehen. Die Einführung einer neuen Software ist daher immer eine Herausforderung. Es gibt jedoch eine Reihe von Ansätzen, um diese zu meistern. Digital Adoption heißt der Fachbegriff dafür. Dies war das Thema von über zehn Blogs in einer . Anbei die Highlights.

Digital Adoption: Tools die bei einer Adaption helfen

Der Auftaktblog „” stellt das Thema allgemein vor sowie neun Methoden und Modelle rund um Digital Adoption inklusive konkreter Tipps für Praktiken. Daneben teilt er die verschiedenen Services und Tools, die Kunden bei einer Adoption helfen. Er macht klar: Die Nutzerinnen und Nutzer müssen in den Mittelpunkt gestellt werden. Veränderungsmanagement, technischer Support und Lernen und Training ist dabei essentiell.

Bei der Diskussion rund um den Auftaktblog zeigt sich auch: Adoption alleine reicht nicht aus. In �鶹ԭ��-Projekten ist nicht nur die Nutzung (Adoption) der neuen Technologien zentral, sondern auch die Anpassung (Adaption) bestehender Arbeitsabläufe und Denkmuster zur vollen Ausschöpfung des Potentials.  

Dabei ist eine effektive Benutzerakzeptanz von �鶹ԭ��-Systemen entscheidend für den Geschäftsnutzen. Chris Dwyer beschreibt im Blog „“ sechs Bereiche im Detail, die für eine erfolgreiche Benutzerakzeptanz entscheidend sind: Sponsoring durch die Geschäftsleitung, Change Management, Prozessroadmap und -management, Erfolgsmessung und Monitoring sowie Enablement und Experience Management.

Adoption fängt beim Design an. Der Blog „“ widmet sich der Bedeutung einer ganzheitlichen Herangehensweise bei der digitalen Transformation. Dabei wird auf die Technologie fokussiert, aber auch Einstellungen und Verhaltensweisen durch Einbindung und Alignment mit End-Nutzern im Change Management werden thematisiert. Darüber hinaus wird ein spezielles Bootcamp-Programm von �鶹ԭ�� und Schaeffler zur Unterstützung von OCM mit digitalen Tools vorgestellt.

war das Thema von  Gia-Thi Ngyuen. Seine wichtigsten Empfehlungen sind die Konzentration auf ein einfaches, aber intelligentes Oberflächendesign. Ein pragmatischer Ansatz, der den geschäftlichen Nutzen in den Vordergrund stellt. Auch empfiehlt er integrierte Lösungen zu nutzen anstelle einzelner Tools. Und schließlich sollten Erfolgsgeschichten gefördert werden, um den Wandel voranzutreiben, anstatt sich nur auf technische Aspekte zu konzentrieren.

Die Nutzerinnen und Nutzer im Mittelpunkt

Im Blog plädiert Richard Benschop dafür, dem menschlichen Aspekt Priorität einzuräumen. Neben dem Feiern der erfolgreichen Einführung am Go-Live sollte man daher auch dann nochmals feiern, wenn die KPIs rund um Adoption erreicht sind.

Viele Unternehmen vernachlässigen die tägliche Erfahrung der Nutzerinnen und Nutzer trotz technologischem Fortschritt. Eine verständliche Kommunikation und intuitive Bedienung sind entscheidend für den Brückenschlag zwischen Technologie und Anwendende. Wirtschaftsblogger Gunnar Sohn betrachtet das nicht nur als technische, sondern auch als soziale, kulturelle und individuelle Herausforderung. Implementierungsstrategien sollten diese Aspekte umfassen. Er fordert im Blog mit einer Weltverbesserungs-Kompetenz und gibt dabei ein Beispiel aus der eigenen Lehre und dem Projekt „König von Deutschland“.

diskutiert die Rolle von Digital Adoption Platforms (DAPs), speziell �鶹ԭ�� Enable Now, bei der Beschleunigung der digitalen Transformation durch umfassende Benutzerunterstützung und Schulung. �鶹ԭ�� Enable Now gilt als führende DAP, die die Akzeptanz von Software und digitalen Tools optimiert und ermöglicht, dass Mitarbeitende ihr volles Potential entfalten können. Als Empfehlung sollten Unternehmen DAPs, wie �鶹ԭ�� Enable Now, nutzen, um die Einführung zu verbessern, die Schulungszeit zu reduzieren, die IT-Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. �鶹ԭ�� Enable Now kann zudem das Change Management unterstützen und weitere Aufgaben im Wissensmanagement automatisieren.

Der Weg ist das Ziel

Nach Otto Schell zählt im Beitrag „“ die Transformationsgeschwindigkeit, da die Veränderungsgeschwindigkeit höher ist als die Investitionsplanung. Volatile Organisationsformen verändern die Art der Unternehmensführung – daher fordert er transformational operativ zu sein, transformatorischen Exzellenz und das Zielbild des intelligenten Business.

Andreas Enneking, HR Value Advisor, beschreibt im zur erfolgreichen HR Cloud Adoption, basierend auf einer Studie, die in Zusammenarbeit mit dem HR-Strategieberatungsunternehmen hkp/// durchgeführt wurde. Diese Strategien beinhalten die Notwendigkeit einer reibungslosen Integration in die bestehende Unternehmenssoftware, die Einbeziehung aller Mitarbeitenden von Anfang an und die kontinuierliche Betreuung der HR-Prozesse auch nach dem Go-Live der HR Cloud Lösung.

Offene Unternehmenskultur fördert neue Technologien

Die Forschungsergebnisse einer Gruppe von Wissenschaftlern der Universität Duisburg-Essen „“ zeigen, dass Nutzervertrauen und individuelle Anpassungsfähigkeit entscheidend für die Akzeptanz neuer Technologien sind. Zudem betonen die Forschenden die Bedeutung einer offenen Unternehmenskultur, die Experimente mit neuen Technologien fördert. Die wahrgenommene Einfachheit der Nutzung verliert hingegen an Bedeutung, da dies inzwischen einfach erwartet wird. Mehr zu Technologieakzeptanz speziell im �鶹ԭ��-Kontext können Sie auch ��ö�����.

Im Blog ” zeigt Patricia Gantert, wie Lufthansa Technik �鶹ԭ�� Preferred Success bei der Implementierung der �鶹ԭ�� Sales Cloud nutzt. �鶹ԭ�� Preferred Success bietet eine zusätzliche Betreuung von Cloud-Kunden und unterstützt beim Onboarding, Incident Management und mit vielen Zusatz-Services bis hin zum Go-Live. Dabei sind auch dedizierte Adoption Services wie der „Release Adoption Service“, der Überblick über Verbesserungen im Rahmen des Releases und eine Zusammenfassung der Verbesserungen in bestehenden Prozessen anbietet, angepasst auf das Kunden-Setting. Dazu gehören z. B. die kundenspezifischen Scope Items, wichtige Neuerungen und eine Diskussion und Abstimmung über die Einführung neuer Funktionen.

Zusammenarbeit verbessern durch kollektives Committment

Über die Bedeutung von Gemeinsamkeit und Identifikation schreibt Holly Hammerton in ihrem Blog.

Bei �鶹ԭ��-Transformationsprojekten ist die Schaffung eines starken Gefühls der Identifikation und Gemeinsamkeiten unter den Projektbeteiligten von entscheidender Bedeutung, um eine hohe Benutzerakzeptanz zu erreichen. Die Schaffung einer kollektiven Identität fördert ein gemeinsames Verständnis der Projektziele, vermittelt den Teammitgliedern ein Gefühl der Eigenverantwortung und schafft eine kohäsive Umgebung, in der sich jeder Einzelne mit dem Transformationsprojekt verbunden fühlt. Dieses kollektive Committment verbessert nicht nur die Kommunikation und Zusammenarbeit, sondern fördert auch die erfolgreiche Implementierung des Projekts, indem es die Akzeptanz und das Engagement der Endbenutzer für das �鶹ԭ��-System sicherstellt.

Wir sehen: es gibt ganz unterschiedliche Perspektiven auf die Herausforderung der digitalen Adoption. Die obigen Beträge finden sie alle in der Gruppe, weitere werden noch folgen.

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Allen, die 2023 18 Jahre alt werden, macht der Staat ein Geschenk: Ein 200 €-Budget, das für vielfältige Kulturangebote ausgegeben werden kann. �鶹ԭ�� bringt Angebot und Nachfrage auf einer Plattform zusammen und liefert die Kultur in einer App an die User. Mit dabei: Der kleine Buchladen an der Ecke, die große Kino-Kette, der Konzertveranstalter.

Kulturanbieter aller Art präsentieren sich auf einer bunten App, die junge Menschen neugierig machen und begeistern soll. Eine anspruchsvolle Aufgabe, denn nicht alle Kulturpartner haben dieselben Systeme, mit denen sie ihre Angebote im Überblick haben. Auch die Zeit für die Umsetzung war begrenzt. Am 14. Juni 2023 musste der KulturPass „live“ gehen, so blieben nur sechs Monate für die Entwicklung.

Heute sind weit über 8.000 Anbieter an Bord, knapp 200.000 18-Jährige haben ihr Kultur-Budget bereits in der App freigeschaltet und machen davon regen Gebrauch.

Der KulturPass im �鶹ԭ�� News Podcast

Im �鶹ԭ�� News Podcast spricht Claus Kruesken mit Dr. Roland Witzel, Regierungsdirektor bei der Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien, Martin Fassunge, dem Projektleiter bei �鶹ԭ�� und Anna-Maria Oechsner, der �鶹ԭ�� Lead Designerin für die KulturPass-App über das spannende Projekt. Wie bringt man die unterschiedlichsten Angebote auf eine Plattform? Wie macht man sie auffindbar für die jungen Leute? Wie muss eine App aussehen, damit sie für die Zielgruppe attraktiv ist? Fragen, die beantwortet werden mussten.

Das Projekt war eine Kooperation, bei der alle voneinander lernen konnten. „Da sind schon zwei Welten aufeinandergeprallt,“ erklärt Dr. Roland Witzel „die deutsche Ministerialbürokratie und die Welt der IT-Entwicklung. Wir haben uns da einiges von den agilen Prozessen abschauen können.“

Hören Sie rein in den neuen �鶹ԭ�� News Podcast

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200 € für Vor-Ort-Kultur aller Art. Dieses Geburtstagsgeschenk macht Claudia Roth, die Beauftragte der Bundesregierung für Kultur und Medien, allen, die 2023 18 Jahre alt werden. Damit werden Kulturanbieter genauso unterstützt wie junge Menschen, die während der Zeit der Corona-Pandemie kulturell zu kurz kamen. Auf einer digitalen Plattform bringt �鶹ԭ�� Anbieter und Nachfrager zusammen. Die 18-Jährigen können über eine App unter den kulturellen Angeboten von Buch bis Konzert wählen.

Über die Herausforderung, so eine App schnell und attraktiv an die Zielgruppe zu bringen, sprechen Dr. Roland Witzel, Regierungsdirektor bei der Beauftragten der Bundesregierung für Kultur und Medien, Martin Fassunge, der Projektleiter bei �鶹ԭ�� und Lead Designerin Anna-Maria Oechsner. Das Ergebnis: Ein Vorbild für das Zusammenspiel von IT und öffentlicher Verwaltung.

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„Der Plan griff zu kurz, da wir uns nicht in einem normalen Krisenmodus befanden“, berichtet Tim Sutor, Teamleiter des Bereichs In-Store Merchandise Processes and Store Replenishment bei Coop. „Etwas in dieser Größenordnung hatten wir noch nicht erlebt. Wir mussten unsere Prozesse sehr schnell anpassen, damit unsere Regale gefüllt und alle Supermärkte im Land geöffnet bleiben konnten.“

Der CEO von Coop stellte innerhalb kürzester Zeit mehrere Krisenteams zusammen, und Tim Sutor wurde gebeten, sich in einem der Teams um die Nachschubprozesse zu kümmern. Sein Team hatte absolute Entscheidungsfreiheit bei der Steuerung des Nachschubs für die Regale in den Supermärkten. Da Entscheidungen ohne Genehmigung durch das Management getroffen werden konnten, war Coop in der Lage, mit schnellen und konkreten Maßnahmen auf die Herausforderung zu reagieren.

Als Ende Februar die Infektionszahlen in Italien steil anstiegen, verzeichneten Supermärkte in Grenznähe ein Umsatzplus von 70 Prozent – verursacht durch Italiener, die sich mit Lebensmitteln und anderen Dingen des täglichen Bedarfs eindeckten. Schon kurz darauf zog auch die Nachfrage im Land selbst an, sodass eine präzise Bedarfsprognose und Verteilung immer wichtiger wurden.

Auffüllen der Regale

Die Prognose und Nachschubplanung sind komplexe Prozesse. Unter normalen Umständen gibt es nach der Aufgabe der täglichen Bestellung ein Zeitfenster von zwei bis drei Stunden, bevor der Logistikprozess beginnt. Doch mit Ausbruch der Pandemie hatten die Verteilzentren, die ohnehin schon am Rande ihrer Kapazitäten waren, mit einer deutlich höheren Nachfrage zu kämpfen.

„Es war so, als ob wir ohne Vorlaufzeit das doppelte Weihnachtsgeschäft bewältigen mussten“, erzählt Tim Sutor. „Um saisonale Nachfragespitzen abzudecken, stocken wir die Zahl der Mitarbeiter in der Regel um ein Drittel auf. Dafür haben wir dann aber mehrere Wochen Vorbereitungszeit.“

Um das Problem zu lösen, wurden Mitarbeiter aus den Non-Food-Geschäftsbereichen von Coop abgezogen, in denen die Läden während der Krise nicht öffnen durften.

„Die eigentliche Herausforderung bestand darin, große Ladungen auszuliefern, für die es in den Verteilzentren zu wenig Platz und Ladeflächen gab“, erklärt Tim Sutor. „Und unsere Lieferanten hatten zwar Bestände in unseren Lagern im Ausland vorrätig, doch konnten die Lkw-Fahrer während des Lockdowns die Grenzen nicht passieren.“

Insbesondere der tägliche Absatz von Lebensmitteln in Dosen war drei Mal so hoch wie vor der Pandemie. Coop ist für sein breites Produktsortiment bekannt, doch selbst Artikel, die sonst eher zu den Ladenhütern gehören, waren ausverkauft. Wie konnte das Team die rechtzeitige Auslieferung der 1.000 wichtigsten Artikel sicherstellen, die in jedem Supermarkt vorrätig sein müssen, um den Bedarf der Kunden zu decken?

Krisenteams übernehmen das Ruder

Zu diesem Zeitpunkt begannen die Entscheidungsbefugnisse der Krisenteams eine wichtige Rolle zu spielen. Als Erstes wurde entschieden, mehrere Tausend Produkte aus dem normalen, täglichen Lieferzyklus auszuklammern, damit die am dringendsten benötigen Waren bei der Logistik Vorrang vor Nischenartikeln haben. Dies war ein entscheidender Schritt zur Bewältigung der enormen Nachfrage und Sicherstellung der Warenverfügbarkeit in allen Filialen.

Im Normalfall liegt die endgültige Entscheidung bei den regionalen Planern, die ihre Vertriebsgebiete in und auswendig kennen. Die zweite Entscheidung stieß daher auf wenig Gegenliebe: Die abschließende Bedarfsprognose sollte in der Konzernzentrale erstellt werden, um die Verteilung besser steuern zu können. Das Krisenteam benötigte vollständige Kontrolle über die Daten, um die während der Pandemie auftretenden Abweichungen von typischen Absatzmustern zu analysieren und zu verstehen.

„Wir konnten es uns nicht mehr leisten, die Prognosen nach unserem Bauchgefühl anzupassen“, erklärt Tim Sutor, der früher als Datenspezialist gearbeitet hat. „Wir waren darauf angewiesen, dass das System schnelle Ergebnisse liefert. Die Daten entschieden darüber, wie und wohin die Waren verteilt werden sollten. So konnten wir alle Artikel für den täglichen Bedarf in allen Filialen vorrätig halten, selbst wenn es nicht die meistgekaufte Marke war.“

Dass Coop sich auf das System verließ, machte sich bezahlt. Die Kunden konnten das kaufen, was sie brauchten, und der Marktanteil des Unternehmens vergrößerte sich während der Corona-Krise deutlich. „Es hört sich vielleicht nicht nach einer großen Sache an, aber wir sprechen hier von einem riesigen Markt. Und es beweist, dass wir die richtigen Entscheidungen getroffen haben“, resümiert Tim Sutor.

Coop bringt Innovationen in der Logistik voran

Mit �鶹ԭ�� Forecasting and Replenishment profitiert Coop von einer ganzen Reihe von Vorteilen: optimierte Logistikprozesse und mehr Transparenz in der Lieferkette, weniger Über- und Fehlbestände sowie weniger manuelle Arbeit dank Automatisierung.

Das Unternehmen setzt auch verschiedene andere Lösungen von �鶹ԭ�� ein und ist Innovationspartner für Nachschubplanung und Prognosen im Einzelhandel, insbesondere für die neue Prognose-Engine von �鶹ԭ��: die Komponente „Unified Demand Forecast“ von �鶹ԭ�� Customer Activity Repository. Coop hatte bereits vor der Pandemie begonnen, den Nachschub in bestimmten Kategorien mit dieser Komponente zu steuern. Aufgrund der besseren Prognosequalität und der schnelleren Reaktion des Systems auf kurzfristige Abweichungen beschloss das Unternehmen, Unified Demand Forecast fünf Monate früher als geplant für das gesamte Frischesortiment aus mehreren Tausend Produkten einzuführen.

Abfallvermeidung durch KI-gestützte Prognosen

Coop will sich durch die aktuelle Krise nicht von anderen Projekten ablenken lassen, mit denen es seine Entwicklung zum technologiegestützten intelligenten Unternehmen vorantreiben möchte. Ein langfristiges Ziel besteht darin, ein flexibleres und nachhaltiges Einkaufserlebnis zu schaffen und Abfall bei Frischprodukten komplett zu vermeiden.

Vor drei Jahren hatte Coop ein neues Projekt im Bereich Aktionsplanung in Angriff genommen. Die Supermarktkette führt für seine mehr als 60.000 Produkte regelmäßig Aktionen durch, weshalb es entscheidend darauf ankommt, die optimale Aktionsmenge für die beworbenen Lebensmittel in allen 1.000 Filialen in der Schweiz zu ermitteln.

Die Komponente „Unified Demand Forecast“ von �鶹ԭ�� Customer Activity Repository ermittelt die genauen Aktionsmengen auf der Grundlage historischer Verkaufsdaten (nach Filiale und Produkt). Die Waren werden mithilfe eines selbstlernenden KI-Algorithmus (künstliche Intelligenz) verteilt, der die Prognose bei jedem neuen Verkauf verfeinert.

„Mit diesem Tool entsteht eine Win-win-Situation für alle“, berichtet Tim Sutor. „Wir können den Abfall deutlich verringern, indem wir Überbestände vermeiden und die gezielte Planung verbessern. Die Kunden profitieren von frischeren Produkten, und dank einer stärkeren Automatisierung müssen sich die Mitarbeiter weniger um Ausnahmen und Fehler kümmern. Dadurch haben sie mehr Zeit für die Kunden.“

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Die letzten Monate waren für viele Händler nicht leicht. Ihre Läden mussten geschlossen bleiben. Was blieb, war der Online-Handel. „Entsprechend wichtig wurde es, adhoc herausfinden zu können, warum Webshops nicht laufen“, sagt von �鶹ԭ�� Services. Warum etwa bricht ein Kunde den Kauf ab, obwohl er das Produkt bereits ausgewählt und in den Warenkorb gelegt hatte und es lediglich noch bezahlt werden musste? Ein häufiger Grund ist nach Beobachtungen des auf den Handel spezialisierten Enterprise-Architekten, dass die Lieferzeit nicht nur zu lang ist, sondern auch sehr spät im Prozess überhaupt erst angezeigt wird. „Liefert Amazon garantiert in zwei Tagen, nehme ich als Kunde auch einen etwas höheren Preis in Kauf“, so Reulmann. Besonders ungünstig ist allerdings, wenn der Händler diesen Grund nicht kennt oder zu spät erfährt, weil seine Analysen zu lange dauern oder zu wenig spezifisch sind. „Gerade in den letzten Monaten hat sich gezeigt, welche Unternehmen ihre Hausaufgaben gemacht haben und welche nicht“, sagt Handelsexperte Reulmann.

Echtzeit-Analysen in der Cloud als neuer Status Quo

Klar ist: Der Handel befindet sich in einem Umbruch. Lange Zeit haben die Techniker aus der IT-Abteilung nach exakten Vorgaben der Nutzer aus den Fachbereichen Analysen für Reports erstellt. „Das dauerte Wochen“, sagt , „fehlte ein KPI, haben sie dreimal überlegt, ob sie noch mal an die IT herangehen sollten, denn das hätte nötige Auswertungen nochmal weiter verzögert.“ Die Zeichen stehen auf Echtzeit-Analysen, so der Eindruck von Data Architektin Lawrence von �鶹ԭ�� Services, die diese Transformation mit dem Verschwinden des Nokia-Handys und Aufkommen von Smartphones vergleicht. Die Anforderung ist heute, dass die IT lediglich noch die Datensätze schnürt, die von Experten aus den Fachbereichen genutzt werden, um auf dieser Basis eigene, spezifische Dashboards bauen zu können, die noch dazu minutenaktuell neue Grafiken und Analysen auf den Bildschirm bringen. Unternehmen versetzt das in die Lage, präzise planen und auf Basis von aktuellen Zahlen Szenarien simulieren zu können.

Auf dem Weg zum Digital Boardroom für den Handel

Wenn also ein Webshop-Betreiber nun herausfindet, dass die lange Lieferzeit der Grund für den Kunden ist, den Kauf abzubrechen, ist es naheliegend, die Lieferprozesse zu überprüfen. Kommt das Produkt direkt vom Hersteller, aus der Filiale oder dem Verteilzentrum?

�鶹ԭ�� HANA Cloud Services schaffen die nötige Transparenz. So werden Daten etwa von , das die Kernprozesse abwickelt, vom �鶹ԭ�� Customer Activity Repository (), das adhoc eine Gesamtsicht über Kunden-, Abverkaufs- und Bestandsdaten schafft und �鶹ԭ�� BW/4HANA als Datenmanagement- und Analyselösung über die �鶹ԭ�� Data Warehouse Cloud in einen gemeinsamen Datensatz überführt. So kann die �鶹ԭ�� Analytics Cloud () seine Vorteile besonders ausspielen, Kennzahlen auf einem Dashboard darzustellen, die auf Echtzeit-Zahlen aus allen genannten Systemen basieren. Letztlich handelt es sich bei dieser �鶹ԭ�� Analytics Cloud um einen auf den Handel spezialisierten Digital Boardroom.

�鶹ԭ�� Analytics Cloud: Individuelle Ziele der Kunden berücksichtigen

Nicht für jedes Unternehmen ist ein Digital Boardroom machbar und notwendig. „Es gibt Kunden, die Analytics outsourcen und Analysedaten erst einen Tag später vorliegen haben“, sagt Data-Architektin Lawrence, „ihnen geht es zunächst darum, in Echtzeit analysieren zu können.“ Andere nutzen �鶹ԭ�� CAR bereits, bestenfalls sogar zusammen mit �鶹ԭ�� S/4HANA und �鶹ԭ�� BW/4HANA. So unterschiedlich die Anforderungen auch sind: Für die �鶹ԭ��-Experten Lawrence und Reulmann heißt das vor allem, sich auf die individuelle Situation im Unternehmen einzustellen und dann zusammen mit dem Unternehmen zu entscheiden, was zu tun ist, beispielsweise mit Hilfe:

• des Strategic Advisory Service, in dem über Workshops eine individuelle und handelsspezifische Analytics-Strategie, Architektur und eine Implementierungs-Roadmap gefunden werden.
• von Microservices, die die Möglichkeiten der �鶹ԭ�� Analytics Cloud aufzeigen. Erforderlich sind etwa �鶹ԭ�� CAR oder �鶹ԭ�� Consumer Sales Intelligence. Die Einrichtungszeit liegt bei maximal zwei Wochen, etwaige Anpassungen im System für das Zusammenspiel von On-Premise- und Cloud-Systemen inbegriffen.
  • Im “�鶹ԭ�� Analytics Cloud Content for Core Retail & Fashion” genannten Service werden Einkaufsanalysen auf Tages- und Wochenbasis möglich, jeweils auf Regionen bezogen und auf Filialen heruntergebrochen. Erforderlich für den Service ist ein bereits implementiertes �鶹ԭ�� CAR.
  • Im Mittelpunkt des „�鶹ԭ�� Data Warehouse Cloud Content” genannten Services stehen Mittel- und Langfristanalysen, in denen etwa Verkäufe in Ländern, Regionen und Städten auf Filialbasis miteinander verglichen und analysiert werden können. Erforderlich für den Service ist ein implementiertes �鶹ԭ�� Consumer Sales Intelligence.
• des Retail Starter Packs für �鶹ԭ�� BW/4HANA, eines produktspezifischen Services für ein Datenmodell, mit dessen Hilfe Kunden Prozesse in der Filiale (am Point of Sales) und im Bestandsmanagement analysieren können.

„Die Microservices helfen, über überschaubare Projekte die Potenziale der Cloud-Analyse selbst auszuprobieren“, meint Analytik-Stratege Reulmann, der allerdings dazu rät, zunächst eine entsprechende Strategie und auch Roadmap entwickelt zu haben.

�鶹ԭ�� Analytics Hub mit standardisierten Reports

Echtzeit im Reporting hat sich bei �鶹ԭ�� längst etabliert. Doch auch der Softwarekonzern hat dort angefangen, wo derzeit noch viele Unternehmen stehen. Vor einigen Jahren präsentierte ein Controlling-Experte in einem Meeting die aktuellen Finanzkennzahlen auf vorbereiteten Präsentationsfolien. Doch waren die in den Fachbereichen abgefragten Zahlen längst nicht mehr tagesaktuell. Und die Frage kam auf, ob nicht zumindest die 30 wichtigsten KPIs in Echtzeit auf interaktiven Dashboards und Echtzeit-Analysen dargestellt werden könnten. In Boardmeetings kam der „Digital Boardroom“ als erstes zum Einsatz. Inzwischen profitieren auch Manager im Handel von den vielen standardisierten Echtzeit-Reports, die bereits im �鶹ԭ�� Analytics Hub der �鶹ԭ�� Analytics Cloud zu finden sind. Lawrence: „Und es kommen ständig neue hinzu.“

Weitere Informationen

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Gerade erst haben Sandra Grujovic und Conrad Steinmetz ihren Abschluss an der Technischen Universität München gemacht und schon stecken sie mitten im Entwicklungsteam der Corona-Warn-App bei der �鶹ԭ��, im User Experience (UX) – Mobile Center of Excellence (CoE) Team in München. Die beiden berichten, wie sie mit dieser neuen Aufgabe umgegangen sind.

Wo liegen Ihre Verantwortlichkeiten beim Corona-Warn-App Projekt?

Sandra Grujovic: Ich habe vor allem am “Exposure Submission” Flow gearbeitet. Hierbei handelt es sich um den Teil der App, den Nutzer ansteuern, wenn sie einen Corona-Test gemacht haben. Mithilfe der App können sie ihr Testresultat digital erfragen und andere Nutzer warnen, wenn sie Corona-positiv getestet werden.

Conrad Steinmetz: Im Rahmen des Corona-Warn-App-Projekts habe ich neben meiner iOS-Entwicklungstätigkeit schnell Verantwortung als Scrum Master übernommen. Nach abgeschlossenem Master-Studium der Informatik bin ich im Februar 2020 beim Mobile UX Team der �鶹ԭ�� als iOS-Entwickler eingestiegen. Zu dieser Zeit hatte das Coronavirus Europa noch nicht erreicht. So konnte ich glücklicherweise einige meiner neuen Kolleginnen und Kollegen noch persönlich kennenlernen. Ende April startete dann das App-Projekt. Ich war von Anfang an begeistert, dabei zu sein!

Sie sind direkt nach Ihrem Abschluss an der Technischen Universität München zur �鶹ԭ�� gekommen und haben von Anfang an verantwortungsvolle Aufgaben im Projekt übernommen. Wie ist es, direkt von der Uni bei �鶹ԭ�� und am Corona-Warn-App Projekt zu arbeiten?

Grujovic: Es ist durch und durch eine einzigartige Erfahrung, die sehr anspruchsvoll und gleichzeitig extrem motivierend ist. Man sieht vor allem, wie wichtig es ist, bei solchen Projekten im Team zu arbeiten. Während das Leben als Studentin am Ende doch eher eine persönliche Angelegenheit ist, ist die Arbeit bei der �鶹ԭ�� und konkret bei der Corona-Warn-App eine Team-Leistung. Und damit meine ich nicht nur die Teammitglieder, die App-Anforderungen in Programmcode umgesetzt haben, sondern natürlich auch die Backend Developer, CI Developer, UI- und UX-Designer, Product Owner und alle anderen, die es möglich gemacht haben, dass die Corona-Warn-App jetzt auf Millionen Smartphones im Einsatz ist.

Steinmetz: Frisch von der Uni ist es ein Hauptgewinn, gleich an so einem wichtigen Projekt mitarbeiten zu dürfen. Obwohl ich auch während meines Studiums schon einige spannende Projekte mit ambitionierten Deadlines gesehen habe, ist das Corona-Warn-App-Projekt ein bisschen wie die Königsklasse. Es war immer klar: Die App ist für ganz Deutschland von großem Interesse. Ich kann mir gerade kein anderes Software-Projekt vorstellen, dass eine so hohe öffentliche Sichtbarkeit hat. Die Corona-Warn-App ist dafür ausgelegt, viele Millionen Menschen in Deutschland zu bedienen. So hohe Downloadzahlen haben in Deutschland nicht viele Apps. Es ist eine tolle Erfahrung, an diesem einzigartigen Projekt mitzuwirken.

Sie sind beide Neueinsteiger bei der �鶹ԭ�� am Standort München. Was haben Sie in der Zeit schon gelernt – insbesondere im Corona-Warn-App-Projekt?

Grujovic: Für mich ist es sehr interessant zu sehen, wie unterschiedlich die akademische und die industrielle Sicht auf Probleme ist. Mir ist an der Universität oft aufgefallen, dass der Schwerpunkt hauptsächlich auf theoretischen Konzepten und technischen Prototypen lag. Bei den Projekten der �鶹ԭ�� kann man nicht bei abstrakten Konstrukten aufhören, sondern muss das Ganze pragmatisch und komplett lösen, und im Falle der Corona-Warn-App auch so, dass viele Millionen Menschen die App sinnvoll nutzen können. Auch muss man im Hinterkopf behalten, dass diese App alle gleichermaßen ansprechen muss, von jung bis alt. Hier entsteht eine neue Ebene an Komplexität, die man als frische Absolventin so nicht kennt. Ich sehe dies als wunderbare Möglichkeit, sich jeden Tag ein wenig weiterzuentwickeln.

Steinmetz: Durch das Corona-Warn-App-Projekt konnte ich einige meiner Teammitglieder in kurzer Zeit besser kennenlernen, wie ich es sonst erst nach Jahren geschafft hätte. Über die Wochen bin ich schnell in unser großartiges Center of Excellence Team hineingewachsen. Eine besonders wertvolle Erfahrung war für mich die enge Zusammenarbeit mit der Open-Source-Community. Es war für mich das erste Open-Source-Projekt dieser Größenordnung und es hat mich begeistert, mit welcher Geschwindigkeit aus Ideen sichtbare Ergebnisse entstanden sind.

So funktioniert die Corona-Warn-App.

Weitere Informationen:

• Die Antwort der �鶹ԭ�� auf COVID-19

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Erst musste sich das �鶹ԭ�� AppHaus selber neu erfinden – um mit den neuen Rahmenbedingungen der Corona-Krise umzugehen, jetzt teilt das Team für Innovationskultur seine Erfahrungen mit den Kunden: Beate Riefer und Marcus Dorfmeyer berichten, wie sie ihre Workshops umgestellt haben, um auch aus dem Homeoffice Innovation in die Unternehmen zu bringen – in einem Prozess, der auch nach seinem Abschluss weiter wirkt. So wird Innovation kontinuierlich.

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Im Podcast unterhalten sich Christoph Haffner & Thomas Jenewein, Hosts des Education Newscast mit Cawa Younosi, der als Personalleiter der �鶹ԭ�� in Deutschland auch wie fast alle 100.000 Mitarbeiter des Unternehmens weltweit im Homeoffice sitzt. Dabei schildert er die Herausforderungen und was �鶹ԭ�� aus dem HR Bereich alles anbietet. �鶹ԭ�� unterstützt Mitarbeiter in verschiedenen Lebenslagen, von Remote Lunch und Kochtips bis hin zum Support von Eltern.
Daneben zeigt Cawa Younosi, dass es gerade jetzt wichtig ist, empathisch zu sein und individuell auf Mitarbeiter einzugehen.

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Also dann, wenn ein Verbraucher eine Website besucht, genauso wie in einer mobilen App, im Kontakt mit einem Service-Center oder im Geschäft. Die Kundentreue wird in der digitalen Welt konstant auf die Probe gestellt, denn die Verbraucher haben eine riesige Auswahl. Sie müssen nur einmal auf den Bildschirm tippen.

Hinzu kommt, dass die Verbraucher neue Technologien sehr gern nutzen:

• Online-Einkäufe werden heute meist über das Smartphone getätigt.
• Mobile Zahlungsservices finden immer größere Akzeptanz.
• (KI) in Form von digitalen Sprachassistenten und Chatbots ermöglicht ein reibungsloses Einkaufserlebnis.
• Studien zeigen, dass die Verbraucher heute auf ihren mobilen Geräten bis zu drei Gesundheits-, Wellness- oder Fitness-Apps installiert haben.

Nachhaltigkeit im Handel: Technologie und eine Mission als Erfolgsfaktoren

Technologie und eine Mission sind zunehmend die ausschlaggebenden Faktoren für kommerziellen Erfolg.

Die Verbraucher kaufen heute nachhaltige Produkte und Dienstleistungen, denn ihnen liegt der Umweltschutz am Herzen. Umweltfreundliche Verpackungen sind ihnen wichtig, sie verzichten auf Plastik und sind bereit, für Nahrungsmittel aus regionaler Produktion mehr auszugeben.

Hersteller und Händler müssen wissen, was ihren Kunden wichtig ist, und so müssen sie ihrerseits auch ihre Werte kommunizieren. Wenn beide Seiten erkennen, dass sie dieselben Werte teilen, entstehen Chancen auf einen sinnvollen Austausch – intern wie extern.

Die Verbraucher sehen die Händler in der Verantwortung, in ihrer Geschäftstätigkeit eindeutig Stellung zu gesellschaftlichen Problemen zu beziehen. Denkbar wären zum Beispiel ökologische Alternativen zur Lieferung am selben Tag, etwa das Angebot, online zu kaufen und im Geschäft abzuholen, auch „Buy Online Pick Up In-Store“ oder BOPIS genannt. Immer mehr Verbraucher erwarten von den Händlern auch, sich aktiver für die Abfallvermeidung einzusetzen und Recyclingservices anzubieten. Der Ruf nach mehr Verantwortungsbewusstsein ist bei den Händlern angekommen. Gleichzeitig zwingt sie der zunehmende Wettbewerbsdruck dazu, Kundenaufträge schneller auszuführen. Inzwischen setzen mehr Unternehmen auf das Direktgeschäft.�� Angesichts all dieser Trends sehen sich Unternehmen unter dem Druck, neue Strategien für ihre globale Lieferkette zu verfolgen.

Anders ausgedrückt: Die Lieferkette entwickelt sich in rasantem Tempo zu dem Punkt, an dem Händler ansetzen können, um den Verbrauchern einen differenzierten Service anzubieten, indem sie die Lieferkette schneller, zuverlässiger und kostengünstiger machen.

Vor allen Dingen ist und bleibt der menschliche Faktor das Wichtigste für ein positives Erlebnis – trotz der Verbreitung von Chatbots und der immer stärkeren Automatisierung von Prozessen. Wenn Verbraucher mit einem Unternehmen interagieren wollen, dann geschieht das immer noch über dessen Mitarbeiter. Den Unternehmen kommt dabei die Aufgabe zu, ihre Mitarbeiter mit den Kundeninformationen zu versorgen, die sie brauchen, um die Herausforderungen bewältigen zu können.

Experience Management: Kein Erlebnis ohne Menschen

Erfolgreiche Unternehmen sind in der Lage,��das Mitarbeitererlebnis mit dem Kundenerlebnis verschmelzen zu lassen. Das Erlebnis ist alles. Die Unternehmen brauchen also die Fähigkeit, ihren Kunden zuzuhören, sie einzubinden und entsprechend zu handeln. Die Kunden verlangen personalisierte Informationen, Empfehlungen und Service auf Abruf. Händler können Verbrauchern nur hervorragende Erlebnisse bieten, wenn sie ihre Kunden wirklich kennen. Es kommt also auf die Daten an, doch diese zu erfassen, ist eine Herausforderung. Die Kunden erwarten, dass die Unternehmen, mit denen sie zu tun haben, ihre personenbezogenen Daten schützen. Vertrauen ist schwierig aufzubauen. Unternehmen, die personenbezogene Daten nicht schützen, verspielen dieses Vertrauen, und ihnen entgehen Geschäfte.

Fazit: Der Einzelhandel ist dabei, sich an das digitale Wirtschaftsmodell in der Experience Economy anzupassen. Worauf es ankommt, sind emotionale Bindungen an eine Marke. Und diese entstehen durch positive Erfahrungen mit den Angeboten – Spannung, Triumph oder Bewunderung. Unternehmen, die in ihre Technologie und in ihre Mitarbeiter investieren, erzielen eine höhere Rendite aus den Erlebnissen, die sie bieten. Man nennt das auch Return on Experience.

Die �鶹ԭ�� zeigt die Trends im Handel auf der NRF

Auf der Handelsmesse NRF 2020 demonstrierte die �鶹ԭ��, wie Händler Trends wie die Kreislaufwirtschaft, globale Lieferketten und den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen mit bewussten Verbrauchern mithilfe branchenspezifischer Lösungen für sich nutzen können – von der ersten Anfrage über die Kontaktaufnahme bis zur Auftragserfüllung. Unter anderem ist zu sehen, wie Lebensmittelhändler Experience-Daten im operativen Geschäft nutzen können, um auf die Anforderungen, Bedürfnisse und Wünsche der Verbraucher einzugehen, und damit Umsatz und Gewinn steigern können.

In einem Demobereich zeigte die �鶹ԭ�� mit „Art of the Possible“, wie Unternehmen mit Technologien wie Blicksteuerung, Drohnen und Robotik schneller Innovationen schaffen können. Auch Kunden wie Valora,��Pentland,���ܲԻ���Badgley Mischka präsentierten futuristische Szenarien für den Einzelhandel – die allesamt bereits verfügbar sind. Bei einer weiteren Präsentation ging es um die neuen Geschäftsmodelle, die unter dem Einfluss von Mobile First, Commerce Everywhere und Cloud-Innovation entstehen.

Auf der NRF zeigte die �鶹ԭ��, wie Technologien für den Einzelhandel Unternehmen dabei helfen können, ihren Kunden zuzuhören, deren Bedürfnisse und Wünsche zu verstehen und entsprechend zu agieren. Die Vorteile:

• Wettbewerbsfähigkeit in der Experience Economy durch Experience Management für das Direktgeschäft mit Personalisierung und Produktinnovationen anhand von Kunden- und Experience-Daten
• Personalisierte, vertrauenswürdige Erlebnisse mit KI für Handel, Marketing und insbesondere Merchandising und Headless Commerce, Stichwort: Projekt „“
• Zuverlässige Auftragserfüllung mit einem Omnichannel-Ansatz und Kundenbestellservice
• Exzellenter Service mit Chatbots und dialogorientierter KI, Ticket Intelligence sowie einem Kundendienst, der das hervorragende Einkaufserlebnis auch über den Kauf hinaus weiterführt
• Innovation auf der Basis einer erweiterbaren, agilen Plattform mit API, Microservices, Mobile-First-Ansatz und einem Branchennetzwerk auf der Grundlage von 

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„Das Zeitalter des Und“ nennt es Christian Kugelmeier von VORSPRUNG@Work: Technologie und Menschen sind ebenbürtige Faktoren auf dem Weg in die Digitalisierung. Allerdings spielt auf der menschlichen Seite Führung die entscheidende Rolle: Auch die Führungskultur eines Unternehmens muss sich verändern, wenn man den neuen Aufgaben gewachsen sein will.
Frank Weber aus dem Aufsichtsrat der Daimler AG hat sich dem gestellt. Beide erläutern im Gespräch mit Claus Kruesken ihre Erkenntnisse und Erfahrungen, die sie in diesem Prozess gewonnen haben. Sie können wegweisend für andere sein.

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Wir haben es somit mit einer beachtlichen Zahl an „Dingen“ zu tun, die viele Daten und Informationen erfassen. Hieraus eröffnen sich viele Möglichkeiten für diejenigen, die den potenziellen Wert und (offen gesagt) Gewinn erkennen, der mit verschiedenen IoT-Einsatzszenarien erzielt werden kann.

Allerdings muss auch realistisch eingeschätzt werden, wie man den „Return on Investment“ für eine Unternehmensstrategie definiert.

Kundenerwartungen mit IoT erfüllen

Der Einzelhandel bietet unzählige Interaktionsmöglichkeiten mit Kunden, unabhängig von ihrem Alter, Hintergrund, Anstellungsverhältnis, verfügbarem Einkommen und vielem mehr.

Und Einzelhändler sind auch sehr interessiert daran, Technologie für die Interaktion und Kommunikation mit ihren Kunden zu nutzen. Die Möglichkeiten sind grenzenlos und scheinbar nur durch unser Vorstellungsvermögen begrenzt.

Und genau das ist ein kritischer Punkt: Wie können wir (aus so vielen Möglichkeiten) Einsatzszenarien finden, die tragfähig und praktikabel sind? Und wie können wir herausfinden, welche davon der Handel und andere Branchen entweder bereits umgesetzt haben oder dies planen?

Um dies etwas anschaulicher zu machen, nachfolgend ein paar Beispiele, wo IoT-gestützte Technologie bereits erfolgreich eingesetzt wird.

1. Bestandsoptimierung bei verderblichen Lebensmitteln

Eine der größten Herausforderungen für den Lebensmittelhandel ist die sehr kurze Lebensdauer der Waren. Deshalb müssen die Kühl- und Gefriergeräte in den Läden einwandfrei funktionieren, um die Sicherheit und Qualität der Lebensmittel zu gewährleisten.

Hierfür haben wir gemeinsam mit einem Lebensmittelhändler seine Kühl- und Gefriergeräte mit Sensoren ausgestattet, die regelmäßig die Temperatur erfassen. Bei Temperaturabweichungen erhält der Filialleiter eine Meldung. Der Lebensmittelhändler automatisierte nach und nach seinen Prozess, sodass seine Mitarbeiter nicht mehr in bestimmten Abständen manuelle Temperaturkontrollen vornehmen mussten.

Denn dabei hatte es passieren können, dass die Geräte zu stark oder zu wenig kühlten. Durch die Automatisierung wird man sofort auf Temperaturänderungen aufmerksam gemacht und kann so die Sicherheit der Lebensmittel jederzeit gewährleisten. Dadurch lässt sich auch die Menge an verdorbenen Lebensmitteln weiter reduzieren.

Ein weiteres Dilemma des Lebensmittelhandels zeigt folgendes Beispiel: Bei einer der Firmen, mit der wir zusammenarbeiteten, waren bei der Lieferung einige verderblichen Waren zu lange draußen stehen geblieben, bevor sie ins Kühlhaus gebracht wurden. Dadurch gingen zu viele Lebensmittel kaputt. Wir kombinierten IoT-Technologie, Temperaturerfassung und passive RFID-Tags und installierten so ein Frühwarnsystem, das Meldungen versendet, wenn Paletten in einer nicht gekühlten Umgebung stehen bleiben.

2. Customer Experience

Einige Einzelhändler setzen verschiedene IoT-Lösungen ein, um das Kundenerlebnis in ihren Läden zu verbessern.

Ein Händler installierte eine Kamera und ein Sensorsystem, um automatisch die Länge der Schlangen an den Kassen zu erfassen. Dadurch konnten bei Bedarf schnell zusätzlich Kassen geöffnet werden.

Ein anderer Händler implementierte ein Sensorsystem an einem Automaten für die Flaschenrückgabe. Mit dem System kann man automatisch feststellen, wenn der Automat fast voll ist. Dann kann er rechtzeitig geleert werden, sodass erst gar keine Unannehmlichkeiten für die Kunden entstehen.

Mithilfe von IoT-Technologie sind auch Automaten für den Verkauf von Waren intelligenter geworden. Händler können damit das Verhalten und die Kaufmuster ihrer Kunden analysieren und so die Aufstockung der Automaten optimieren. Um dies weiter auszubauen arbeiten wir mit innovativen Einzelhändlern zusammen, um unbemannte Geschäfte mit modernen Kameras und Sensoren vollständig zu automatisieren.

3. Veränderungen im Handel beginnen mit Design Thinking

Manchmal muss man die Art und Weise, wie man etwas schon immer gemacht hat, aus einer gewissen Distanz und einem anderen Blickwinkel betrachten. Darum geht es im Wesentlichen beim Design Thinking. Dabei muss nicht immer das Rad komplett neu erfunden werden: Meistens geht es darum, Dinge anders zu machen, mit einem besseren und schnelleren Ergebnis – und mit einem niedrigeren Kosten- und Zeitaufwand.

Den Vorgang kann man beschleunigen, indem man sich im Vorfeld über die potenziellen „Gewinne“ für sein Unternehmen Gedanken macht. Die nachfolgenden Beispiele zeigen, wie man selbst mit relativ wenig Zeitaufwand eine Schwachstelle entdecken und durch deren Behebung viel gewinnen kann. IoT ist ein sehr dynamisches Thema, und es vergeht kaum eine Woche, dass nicht eine weitere neue Einsatzmöglichkeit von IT-Analysten diskutiert wird oder ein neues Gerät auf den Markt kommt.

Vielleicht kann man sich dies anhand von ganz neuen Beispielen schwer vorstellen. Lassen Sie uns deshalb wieder auf den Einzelhandel zurückkommen und dies an sehr anschaulichen und überzeugenden IoT-Einsatzszenarien verdeutlichen.

Eine große Herausforderung für Handelsunternehmen ist, dass ihnen potenzielle Verkäufe entgehen oder sie Möglichkeiten, etwas zu verkaufen, nicht nutzen können. Sehr oft haben Händler nicht genau das Produkt im Laden, das ein Kunde kaufen möchte. Dieses Problem lässt sich nicht dadurch lösen, dass man zu viel Bestand von den einzelnen Artikeln vorrätig hat, sondern durch innovatives Design und innovatives Denken.

Es kann sich als schwierig erweisen, den Überblick über alle Stellen im Laden zu behalten, an denen ein Artikel angeboten wird. Und manchmal kann ein eigentlich als verfügbar geglaubter Artikel beschädigt sein oder aufgrund von Schwund fehlen. Hier kann IoT-Technologie Abhilfe schaffen.

Mit kostengünstigen passiven RFID-Tags an den Artikeln lassen sie die Lagerorte im Laden ausfindig machen. Und innovative Regalsensoren können für eine genauere Erfassung von Artikeln in den Regalen sorgen. Wenn man den aktuellen Bestand im Laden genau erfassen kann, werden auch die Bestandsprognose und die Aufstockung der Bestände genauer. Wie viele Artikel aufgefüllt werden müssen, lässt sich so optimal an die aktuelle Situation anpassen.

RFID ist natürlich keine neue Technologie. Wie bei vielen anderen Technologien sind der Preis und die Nutzungskosten aber so stark zurückgegangen, dass sich der Einsatz nicht nur für Premium-Produkte lohnt. Jetzt haben auch Produkte, die nur ein paar Dollar kosten, das Potenzial, eine solide Rendite zu bringen – und zwar Monat für Monat.

Wie bei vielen anderen Sensor- und Tag-Technologien sind es die Einblicke in Daten, die genauso wertvoll oder sogar wertvoller sind als die durch sie erzielte Genauigkeit der Daten, die die Erstinvestition rechtfertigt. RFID rechnet sich schon allein durch die höhere Genauigkeit der Bestandsdaten und die positiven Auswirkungen auf den Verkauf (allein über dieses Thema könnte man schon einen seitenlangen Blog schreiben). Aber was sind das nun für „Einblicke“, die genauso wertvoll sind wie die Genauigkeit der Bestandsdaten?

Schauen wir uns dies am Beispiel eines Modehändlers an. Mit RFID-Technologie kann man erfassen, welche Kleidungsstücke welchen Stils und welcher Farbe die Kunden in die Umkleidekabine mitnehmen, welche Artikel in der Regel im Laden hängenbleiben und welche dann letztendlich gekauft werden. Man kann sich vorstellen, welche Möglichkeiten für zielgerichtetes Kundenmarketing sich daraus für Händler ergeben.

Mit einer weiteren IoT-Technologie wie  kann man lokal umfassende Einblicke in den einzelnen Kunden in einem bestimmten Laden gewinnen und sein Verhalten durch die Kombination mit Analysetools für Experience- und operative Daten untersuchen. Dadurch ergibt sich ein großer Wettbewerbsvorteil. Denn Edge bietet die Möglichkeit, Teile des Geschäftsprozesses auch lokal zu steuern und zu erfassen.

Die Edge-Technologie ist auf die lokalen Bedürfnisse abgestimmt und kann zum Sammeln detaillierter Sensordaten aus verschiedenen Bereichen des Ladens genutzt werden. Somit lässt sich für jeden Artikel der genaue Bestand errechnen. Die Technologie kann auch Empfehlungen abgeben, wann der Bestand aus dem Lager in die Ladenregale gebracht werden soll.

Dieser Prozess kann vollständig lokal ablaufen und in regelmäßigen Abständen – oder wenn es für andere zentrale Prozesse wie beispielsweise die Prognoseerstellung und Bestandsaufstockung erforderlich ist – mit dem zentralen System synchronisiert werden.

Wettbewerbsvorteile von IoT

Der Preis von Sensoren und Tags ist so weit gesunken, dass es jetzt nicht mehr darum geht, nur für Premium-Kundensegmente in IoT-Technologie zu investieren. Stattdessen können die Wettbewerbsvorteile, die IoT bietet, jetzt für jeden Aspekt im Handel genutzt werden. Dies sollte man bei den Investitionen für 2019 bis 2020 berücksichtigen.

IoT ist nicht die technische Lösung für alle Probleme im Einzelhandel. Für Unternehmen, die sich Wettbewerbsvorteile im immer härter umkämpften Handel verschaffen wollen, kann sie aber Mehrwert bringen und somit eine wichtige Rolle spielen.

IoT ist eine Chance für Unternehmen – und nicht nur eine technische Möglichkeit

Am Anfang dieses Blogs haben wir uns gefragt: Soll man erst mal weiterhin an einer IoT-Strategie basteln und abwarten, bis IoT reifer ist? Oder ist es sinnvoller, jetzt eine tragfähige IoT-Strategie zu planen und umzusetzen, um deren Vorteile zu nutzen? (Es geht also darum, nicht zu früh, aber auch nicht zu spät zu investieren).

Internet der Dinge: die Fakten

1. IoT ist Realität – die Technologie ist da – und bietet viele Daten und Möglichkeiten für diejenigen, die sich dafür entscheiden.
2. IoT ist machbar – wie wir an aktuellen Beispielen aus Unternehmen gezeigt haben.
3. Design Thinkingkann helfen, den Einstieg zu erleichtern.
4. Jetzt geht es nur noch darum,��sich praktischen Rat zu holen, wie man das alles realisieren kann – und was hält Sie eigentlich noch davon ab?

Für einen erfolgreichen Einstieg in das Internet der Dinge bietet sich in der Regel ein kleines On-Premise Hub in Kombination mit einem Cloud-Konzept an. So ist es dann auch möglich, das Modell mit beispielsweise KI und ML zu erweitern. Um einige Vorteile des IoT nutzen zu können, ist der Umstieg auf eine partielle Cloud erforderlich. Auch dies muss dann mitgeplant werden.

Wenn wir an IoT denken, geht es oft vor allem darum, wie man noch mehr Sensoren und Geräte einsetzen kann. Betrachtet man das Thema jedoch aus einer größeren Distanz, geht es eigentlich um die Entwicklung und Umsetzung einer Strategie, die IoT und ML (über KI und RPA) so miteinander kombiniert, dass man im hart umkämpften Handel einen großen Sprung nach vorne machen kann. IoT ist also nicht nur eine technische Möglichkeit – IoT ist eine Chance für Unternehmen!

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Das Auto ist nicht mehr „des Deutschen liebstes Kind“. Mit dieser Aussage skizzieren Trend-Forscher gern den Wertewandel. Der Versicherungskonzern weiß es genauer. Auf Basis von Marktanalysen lässt sich sagen: Es muss nicht mehr zwingend das eigene Auto sein, aber „mobil sein“ wollen die Verbraucher nach wie vor. Die intelligente Nutzung etabliert sich als Alternative zum Besitz. Weil dieser Wandel im Konsumverhalten massive Folgen für die Assekuranzen hat, entschied sich die ERGO für den Aufbau der (EMS), einer Spezialisteneinheit an der Schnittstelle zwischen Mobilitäts- und Versicherungsindustrie. EMS setzt wiederum auf eine ganzheitliche �鶹ԭ�� IT-Plattformlösung, losgelöst von über Jahre gewachsenen Altsystemen und auf der Grundlage von .

Die EMS entstand im Januar 2017 mit dem Auftrag, die ERGO durch die Herausforderungen eines sich schnell wandelnden Mobilitätsmarktes zu leiten. Schlagworte wie „Connected Car“ sind hier Alltag, bei EMS spricht man bereits vom Mobility Ecosystem. Autobauer heißen „Mobility Provider“ und sind ebenso Teil des Ökosystems wie Car- und Ride-Sharing Services, E-Mobility Angebote, und vieles mehr.

Wie aber setzt man das Wissen um diese Veränderungen in die Praxis um? Dieses Projekt startete EMS im Dezember 2017. Im März 2019 ging die neue �鶹ԭ�� IT-Plattform live. Erste Partner sind Volvo und NRW-Garage. „Volvo zählt zu den Ersten, die eine Art „Auto als Abo“ anbieten“, weiß André Quadt, Head of Operations/IT bei der EMS. Ziel der neuen Plattform ist es, die gesamte Wertschöpfungskette für alle Beteiligten effizienter zu gestalten und den Endverbrauchern ein hochwertiges Kundenerlebnis zu bieten.

�鶹ԭ�� S/4HANA Insurance: Kernanforderungen flexibel abbilden

„Als neu gegründetes Geschäftsfeld hatten wir den Vorteil einer �鶹ԭ�� S/4HANA Greenfield-Implementierung“, sagt Michael Müller, Managing Director Strategy, Finance and Operations/IT bei EMS. Für die Implementierung wurde das Beratungsunternehmen an Bord geholt. Die neue Plattform stellt den Markterfolg durch innovative Lösungen in den Kernfeldern der Mobilitätsversicherung sicher. Auf diese Weise wird ein klarer Nutzenvorteil für Kunden, Autohäuser und Hersteller realisiert.

Ein modernes, cloud-basiertes Front-End erleichtert den Verkaufsprozess sowohl am Arbeitsplatz des Verkäufers im Autohaus als auch für die Spezialisten im Call-Center. Die Beitragskalkution erfolgt zentral über einen Web-Service. So werden Preisabweichungen zwischen Angebot und Policen ausgeschlossen und Sonderpreise, wie etwa Zuschüsse durch den Autohersteller, leicht berücksichtigt. Im Schadenfall erhalten Kunden für die Reparatur eine direkte Vermittlung in ihre „Stammwerkstatt“. So wickeln die gewohnten Ansprechpartner den Schadenfall ab.

Für ein aussagekräftiges Performance Management steht mit der zur Verfügung: das flexible Werkzeug beantwortet Ad-hoc Reportings und Echtzeit-Analysen. Durch komplexe Zugriffregelungen werden nur Daten ausgewertet, die den Datenschutz erfüllen. Moderne Schnittstellen auf Basis von Web-Services betten die Kernplattform in die Ökosysteme der Mobilitätspartner ein und verbinden sie mit den anderen internen und externen Systemen. So lassen sich etwa Fahrzeugkonfigurationsdaten aus Händlersystemen zur Verkürzung des Versicherungsabschlusses wiederverwenden oder externe Dienstleisteranwendungen problemlos anbinden.

Sicherheit in der Protected Zone, Flexibilität am Front End

Zunächst waren diverse Standard-Software-Anbieter im Gespräch. Während des Proof-of-Concept schmolz das Feld auf zwei Anbieter. Gründe für die �鶹ԭ�� S/4HANA Insurance-Plattform sind für Quadt neben der Leistungsfähigkeit der Module vor allem die Bewährtheit des Systems. Die Lösung ist „gut modularisiert und passt für den deutschen Markt, wobei sich die ERGO nicht auf den Heimatmarkt beschränkt sieht“, erklärt er. Konkret im Alltag der neuen Plattform betont EMS vor allem zwei Punkte: Sicherheit und Stabilität in der Protected Zone des Back-End-Kernsystems und Flexibilität am Front-End. Der Autoverkäufer am „Point-of-Sale“ muss auf jeden Kunden einzeln eingehen, dafür braucht er die richtigen Tools. Verständliche Produkte, schlanke Prozesse und intuitive Bedienbarkeit sind entscheidend.

Stichwort Sicherheit: Schließen sich Unternehmen mit anderen Playern in einem Ökosystem zusammen, berührt das immer auch Fragen von Vertrauen, Datenschutz und IT-Security. Die ERGO als große Versicherung ist hier besonders gefragt – denn der sichere Umgang mit sensiblen Kundendaten hat höchste Priorität. „Unsere Richtlinien für Governance, Risk und Compliance sind hoch“, sagt Quadt.

Unterschiedliche Mobilitätsformen reibungslos vernetzt

Für ein erstes Fazit ist es nach den wenigen Monaten noch zu früh. Ob der ERGO-Konzern die neue IT-Plattform als Erfolg verbucht, hängt von verschiedenen Faktoren ab. Dazu zählen leicht messbare Kriterien wie die IT-Betriebskostenquote, Prozessdurchlaufzeiten oder die sogenannte Dunkelverarbeitungsquote (der Anteil durchgängig automatisierter Abläufe, bei denen kein Sachbearbeiter mehr eingreifen muss). Weniger leicht messbar, aber ebenso wichtig, ist die Zufriedenheit der Kunden. Für sie sollen die Prozesse vom Versicherungsantrag über die Vertragsbearbeitung bis zum Schaden-Management so einfach, schnell und transparent wie möglich ablaufen.

Müller weiß, dass dieser Markt im Wandel bleibt. Mit der neuen Plattform-Lösung kann die ERGO nun erstmals in dieser Weise Kfz-Hersteller oder neue Mobilitätsanbieter bedienen. Auch das Verbraucherverhalten ändert sich: wer nicht mehr ständig den eigenen Wagen vor der Tür stehen hat, braucht für spezielle Risiken nur noch einige Monate oder Wochen im Jahr eine Versicherung. „Insurance-on-Demand“ oder „Usage-based products“ sind die künftigen Modelle, die eine skalierbare, flexible Plattform abbilden muss. Und draußen stehen die nächsten Innovationen schon in den Startlöchern. „Als Nächstes stehen innovative Mobility-as-a-service Angebote auf der Agenda“, überlegt Müller, „und von der zunehmenden Vernetzung der Mobilitätsformen bis hin zur Abdeckung der „last mile“ will ich noch gar nicht reden!“

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In diesem Zeitraum müssen Brüssel und London sich darüber einigen, wie ihre künftigen Beziehungen aussehen sollen: Das Spektrum reicht von einem Handelsabkommen bis zur künftigen Partnerschaft im Kampf gegen Verbrechen und Terrorismus und wird wesentliche Änderungen auf die Abwicklung des Handels mit Großbritannien habe.

Das zuletzt verhandelte Abkommen mit der EU sah bereits den Austritt aus der EU-Zollunion vor. Es ist nicht zu erwarten, dass dies  in den Verhandlungen im Laufe der Übergangsfrist bis Ende 2020 zurückgenommen wird. Damit  wird Großbritannien aus Sicht der EU exportrechtlich zu einem Drittland. Dies wird vor allem import- und exportorientierte Unternehmen in Großbritannien treffen. Vier Tipps zeigen, wie Sie die Geschäftsbeziehungen mit britischen Betrieben sowie die Zollabwicklung auch künftig reibungslos gestalten können. „Wer regelmäßig Waren nach Großbritannien exportiert oder von der Insel einführt, wird die erforderlichen Zollformalitäten manuell vermutlich nur noch schwer oder mit hohem Kosten- und Zeitaufwand bewältigen können“, prognostiziert �鶹ԭ��-Experte Steffen Trumpp. Das gelte auch im Falle eines geordneten Brexit. „Der Austritt Großbritanniens aus der EU wird für die Zollabwicklung und den Handel gravierende Folgen haben“, stellt Trumpp klar.

Brexit: Zollprozesse vereinfachen durch digitale Technologien

Der �鶹ԭ��-Experte empfiehlt deshalb vor allem import- und exportorientierten Unternehmen, ihre Zoll- und Handelsprozesse zeitnah auf den Prüfstand zu stellen und erforderliche Anpassungen vorzunehmen. „Wer dabei auf eine digitale Lösung setzt, ist auf der sicheren Seite“, betont Trumpp. Warum das so ist, zeigt ein Whitepaper von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) und �鶹ԭ�� herausgegeben wurde. Es erklärt, wie Unternehmen mithilfe innovativer IT-Lösungen die Handelsbeziehungen zu britischen Firmen nach dem Brexit in trockene Tücher bringen – und dabei unter anderem von folgenden Vorteilen profitieren:

1. Zollwerte und Abgaben sauber kalkulieren
   Wer künftig Waren aus Großbritannien ein- bzw. nach Großbritannien ausführt, wird diese voraussichtlich verzollen müssen. Ob und welche Kosten dafür fällig werden, hängt vom Ursprung der Güter sowie vom Waren- und Zollwert ab. Das Problem: Angesichts volatiler Märkte und schwankender Währungskurse lässt sich der tatsächliche Warenwert manuell mitunter nur schwer beziffern. Die Folge: falsch berechnete Zollwerte, die das Unternehmen bei einer Einfuhrhandelsprüfung teuer zu stehen kommen. Moderne IT-Lösungen berücksichtigen dagegen bei der Zollwertberechnung alle relevanten Parameter auf Basis aktueller Daten. So bestimmen die Unternehmen Güter- und Zollwerte punktgenau – und behalten die Kosten zuverlässig im Griff.
2. Compliance-Vorgaben mühelos einhalten
   Mit dem Austritt Großbritanniens aus der EU gelten unter anderem beim Handel mit bestimmten Feuerwaffen oder sogenannten Dual-Use-Gütern, also Waren, die sich sowohl für militärische Zwecke als auch für die zivile Nutzung eignen, neue Genehmigungspflichten. Umso wichtiger ist es, beim Handel mit britischen Unternehmen Export-, Import- und Embargokontrollen kontinuierlich im Blick zu behalten. IT-Lösungen liefern hierzu die erforderlichen Werkzeuge. Sie konsolidieren Informationen zu Sanktionslisten und anderen gesetzlichen Vorgaben, stellen erforderliche Dokumente per Mausklick bereit und reduzieren das Risiko von Compliance-Verletzungen.
3. Zollabwicklung per Knopfdruck steuern
   Unternehmen, die Waren aus Großbritannien ein- oder nach Großbritannien ausführen, müssen dafür künftig eine Zollmeldung erstellen. Ein zeitaufwendiges Verfahren, das viele Betriebe deshalb in die Hände externer Dienstleister legen – und dafür tief in die Tasche greifen: Broker stellen pro Verzollung zwischen 30 und 50 Euro in Rechnung. Wer viel Geschäft mit dem Vereinigten Königreich macht, sollte deshalb über den Einsatz einer IT-Lösung nachdenken. Vor allem Cloud-Services machen sich in diesem Bereich schnell bezahlt.
4. Vergünstigungen gezielt ausschöpfen
   Dass der Brexit den Handel mit Großbritannien erschweren und verteuern wird, ist unbestritten. Umso wichtiger, dass Unternehmen beim grenzüberschreitenden Handel Optimierungspotenziale gezielt nutzen. So können exportierende Unternehmen beispielsweise durch Präferenzabkommen Einfuhrzölle reduzieren oder eine vollständige Zollfreiheit erhalten. Zudem lassen sich bei importierten Gütern Kosten und Abgaben durch Veredelungsverfahren oder die Implementierung eines Zolllagers senken. Moderne Softwarelösungen helfen, die dazu erforderlichen Schritte effizient umzusetzen.

Mit �鶹ԭ�� Global Trade Services (�鶹ԭ�� GTS^®) stellt �鶹ԭ�� import- und exportorientierten Unternehmen einen gut gefüllten Werkzeugkoffer zur Verfügung, um Zoll- und Außenhandelsprozesse effizient zu steuern. Dies gilt auch – und besonders – für die Neuerungen, die sich durch den Brexit ergeben werden. Die Plattform kann wahlweise On-Premise installiert oder aus der Cloud bezogen werden. Damit steht guten Geschäftsbeziehungen zu britischen Unternehmen auch künftig nichts im Wege.

Weitere Informationen:

Sie möchten wissen, wie Sie den Handel mit Ihren britischen Geschäftspartnern künftig effizient gestalten können? Unser  liefert dazu zahlreiche Informationen. Ob ihr Unternehmen ausreichend auf den Brexit vorbereitet ist, lässt sich mithilfe der  im Handumdrehen ermitteln.

Sie haben zusätzlichen Informationsbedarf? �鶹ԭ��-Experte Steffen Trumpp nimmt sich gerne für Sie Zeit. Als Solution Advisor Expert bildet er die Schnittstelle zwischen �鶹ԭ�� Entwicklung und Vertrieb. Mit ihm können Sie neueste Trends und Produktstrategien im Bereich �鶹ԭ�� Governance, Risk & Compliance besprechen. Vereinbaren Sie hier am besten direkt einen persönlichen Gesprächstermin.

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Auf der Jagd nach Gewinnen produziert die Modebranche immer schneller immer größere Mengen von Kleidung. Die Folge: Qualitätsverlust und eine erschreckende Flut von Textilmüll u. a. auch aus unerwünschten Produktionsüberschüssen, Verschnitten oder Restmaterialen. Doch nicht nur die Herstellung von Kleidung, sondern auch deren Konsum produziert Müll.

Der Drang, jeden Fashion-Trend mitzumachen, hat zum Überkonsum und zu einer Wegwerfmentalität geführt, während Altkleiderberge weiter anwachsen. Nach Angaben des britischen (EAC) ist die Verweildauer von Textilien im Kleiderschrank zwischen Kauf und Aussortieren bei den Briten besonders kurz.

Darauf reagierte die Bauträgergesellschaft Landsec mit der Einführung eines in einem der größten Einkaufszentren Großbritanniens, der Westgate Mall in Oxford. Dieses Angebot soll die Briten dazu bewegen, aussortierte Kleidungsstücke zu recyceln und Altkleider statt auf Mülldeponien zu bringen, dorthin, wo sie noch gebraucht werden. Leider herrschen in der breiteren Textil-Recycling-Landschaft oft Fragmentierung, kleinmaßstäbliche Abläufe und ein Mangel an Sammelsystemen, die individuell für den jeweiligen Standort geeignet sind.

Intelligente Recycling-Technologien helfen zwar. Doch müssen das Sammeln, Sortieren und Wiederverwerten von Textilabfällen größer angelegt werden, eine Nachfrage anschieben und die wirtschaftliche Attraktivität von nachhaltiger Mode steigern.

Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft in der Modebranche

Gemäß neuen Gesetzen, etwa der , müssen bis 2025 Textilabfälle getrennt vom Hausmüll entsorgt werden, um die Wiederverwendung von Altkleidern und die Wiedergewinnung von Fasern daraus zu fördern. Angesichts der Notwendigkeit, Systeme für die Sammlung und Sortierung von nicht mehr benötigten Textilien auszubauen, haben einige Marken – darunter H&M, Patagonia und Zara – bereits Rücknahmestrategien eingeführt.

: Mode als Kreislaufmodell

Als hat H&M sich das Ziel gesetzt, zu 100% zirkulär und erneuerbar zu wirtschaften. Die Marke erkundet Lösungen zur Schaffung eines geschlossenen Kreislaufs für Textilien, in dem aussortierte Kleidungsstücke zu neuen recycelt werden können. Zudem setzt sie Nachhaltigkeitsziele für eine zirkuläre Modeindustrie auf dem ganzen Planeten auf Basis eines wissenschaftlichen Ansatzes und wendet Grundsätze der Kreislaufwirtschaft auf ihre Nachhaltigkeitsstrategie an.

sammelt Jahr für Jahr Tausende Tonnen von nicht mehr benötigten Textilien an Kleiderspenden-Theken im Laden. Hier können Kunden ihre aussortierten Jeans, zerschlissenen Socken, verfärbten T-Shirts usw. abgeben. Die gesammelten Kleidungsstücke werden dann in ein Verarbeitungswerk transportiert, wo sie nach Qualität und Farbe sortiert werden. Kleidungsstücke, die noch gut erhalten sind, werden als Second-Hand-Ware weitergegeben. Teile, die zu stark abgetragen sind, werden einem nächsten Prozess zugeführt. Um sie sinnvoll weiterzuverwenden, werden manche zu Fasern verarbeitet, zu Garn gesponnen oder zu neuen Stoffen gewebt, sodass 99% der gesammelten Kleidungsstücke erneut getragen, wiederverwendet oder recycelt werden können. Der Großteil der ausrangierten Kleidung wird recycelt und zu neuen Materialien für neue Waren umgearbeitet.

: Nutzen, was andere nicht mehr haben wollen

Bei Patagonia zerbricht man sich nicht den Kopf über Gewinneinbußen, wenn es um die Sensibilisierung für die Umweltbilanz einer bestimmten Jacke geht. Erinnern wir uns nur an das Essay über die schädlichen Auswirkungen des Konsums, das Patagonia in seiner berühmten Werbeanzeige am Black Friday 2011 �����ö�ڴڱ�Գٱ��������e: „Don‘t Buy This Jacket“.

Im Rahmen seines Programms nimmt Patagonia alte Kleidungsstücke zurück und gibt dem Kunden im Gegenzug eine Gutschrift für die Filiale. Die Altkleider werden repariert und weiterverkauft. Dank Recycling werden nützliche Kleidungsstücke, die andernfalls auf dem Müll landen würden, länger getragen.

: Mode ganzheitlich gesehen

Mit seinem entschlossenen Engagement für den Umweltschutz hilft Zara modebegeisterten Kunden, die Lebensdauer ihrer Kleidungsstücke zu verlängern. Wie H&M und Patagonia ermuntert auch seine Kunden, nicht mehr benötigte Kleidungsstücke zurückzubringen und sammelt dazu Textilien in seinen Filialen auf der ganzen Welt ein. Dieses Jahr können die New Yorker 200 Millionen Pfund Kleidung vor einem Ende auf der Müllhalde bewahren. In einer stadtweiten Initiative schließt Zara sich mit anderen renommierten Marken zusammen, um gegen Müllberge und Umweltverschmutzung in der Modeindustrie aktiv zu werden.

Schnelllebige Mode ist out. Was wir brauchen, ist nachhaltige Mode in einem ganzheitlichen Kreislauf.

Trotz der ermutigenden Vorstöße von Branchengrößen wie H&M, Patagonia und Zara bleibt der Fortschritt bei Initiativen für Nachhaltigkeit und Kreislaufwirtschaft von führenden Marken hinter den steigenden Erwartungen der Kunden hinsichtlich nachhaltiger Fertigung zurück. Es ist Zeit, zu handeln.

Schenken Sie abgetragenen Jeans ein zweites, sinnvolles Leben.

Informieren Sie sich im Beitrag ausführlicher darüber, warum Nachhaltigkeit gut für das Geschäft ist.

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Die Lieferung ist ein vielversprechendes Kriterium für den Handel, aber ohne ein zufriedenstellendes Kundenerlebnis – oder eine tiefere Beziehung zum Kunden – kann jedes an der Haustür abgelegte Paket eine Sackgasse sein. Künftig wird jeder Verkauf ein Versprechen darstellen, und jede Lieferung wird eine Möglichkeit sein, Vertrauen aufzubauen.

„Es wird dynamische Lieferservices geben … ein komplettes Liefersystem, bei dem Online-Zugriff und Daten – was man kaufen möchten und auf welche Art und Weise – die wichtigste Rolle spielen“, sagte Kara Swisher, Mitbegründerin und leitende Redakteurin des US-Technologieblogs Recode, in ihrem Vortrag auf der US-amerikanischen Handelsmesse . „Wenn Sie diese Beziehung, also diese Datenbeziehung, zu Ihrem Verbraucher nicht haben, werden Sie es meiner Ansicht nach viel schwerer haben, mit dem Wettbewerb mitzuhalten.“

Wie man mit Technologien wie IoT und KI Vertrauen bei Kunden aufbaut

Jede Interaktion mit dem Kunden – über alle Kanäle – ist eine Chance, diese Beziehung aufzubauen und zu festigen. Zukunftsorientierte Unternehmen untersuchen deshalb, wie sie am besten Beziehungen zum Kunden und Vertrauen aufbauen können.

https://youtu.be/8kLiHCMoHVU

Customer Experience: Beziehungen zu Kunden knüpfen – zu ihren Bedingungen

„Den Handel wird es immer geben, aber es wird um das Kundenerlebnis gehen“, sagte Rodney McMullen, Chairman und CEO der US-Einzelhandelskette Kroger bei seiner Keynote auf der NRF. „Wir investieren in die Zukunft und bauen eine wirkliche Beziehung zum Kunden auf … zu seinen Bedingungen.“

Um eine Beziehung zum Kunden zu seinen Bedingungen aufbauen zu können, kann es erforderlich sein, , das Internet der Dinge (IoT) und andere Technologien miteinander zu kombinieren. Sie schaffen die Voraussetzungen für neue Geschäftsmodelle und eine Verbesserung des Kundenerlebnisses. So können Landwirte und Einzelhändler beispielsweise Lebensmittel zu einer Hütte mitten in der Natur liefern, die keine Adresse hat. Möglich wird dies mit einem mobilen Endgerät, bei dem die Ortung aktiviert ist, wie die . Dadurch können sich Kunden darauf verlassen, die Lieferung innerhalb einer Stunde zu erhalten.

„Vertrauen – darauf besinnen wir uns zurück“, sagte Simon Harmgardt von �鶹ԭ�� Canada auf der . „Jetzt kann [der Kunde] darauf vertrauen, dass er das Geburtstagsessen für seine Freundin kochen kann.“

Blockchain, IoT, ML: sich auf die richtigen Technologien konzentrieren

„Mir werden ständig unzählige neue Technologien vorgestellt. Wichtig ist es jedoch, sich darauf zu konzentrieren, was wir dem Kunden bieten möchten“, sagte Jeremy King, Executive Vice President und CTO von Walmart, bei einer der Veranstaltungen auf der NRF. „Was bei uns zurzeit wirklich funktioniert, sind Lebensmittel und Lebensmittellieferungen und -abholungen.“

Natürlich mag es verlockend sein, die neueste Technologie einzuführen, weil sie brandaktuell und neu ist. King rät allerdings dazu, das nur zu tun, wenn sie auch wirklich sehr viel bringt. Bei der �鶹ԭ��-Messedemo konnte beispielsweise der Kunde dank -Technologie nachprüfen, dass das Gemüse aus biologischem Anbau und frisch war, und die Lieferung einer Bestellung verfolgen.

„In den Bereichen, wo Blockchain wirklich gut ist, können wir sehr viel bewirken und sicherstellen, dass Produkte frisch sind“, sagte King.

Logistikverfolgung via Cloud für ein besseres Kundenerlebnis

Bessere Kundenerlebnisse zu bieten unter Berücksichtigung der Einkaufshistorie, Präferenzen und anderer Kriterien der Kunden wird immer wichtiger werden und enorme Vorteile bringen, so Kara Swisher von Recode. Zudem lägen die Technologien von heute die Voraussetzungen für die Erfolge von morgen.

„Mit der können alle diese neuen Technologien zusammen genutzt werden und so eine wertvolle Lösung für viele Branchen schaffen“, sagte Allie Kibby, �鶹ԭ�� Presales Solution Engineer, auf der . „Wir zeigen hier das Szenario vom landwirtschaftlichen Betrieb zum Verbraucher. Aber es ist eigentlich für alle Branchen relevant, die eine Logistikverfolgung benötigen, um sicherzustellen, dass ihre Produkte so eingekauft werden, wie es die Verbraucher wünschen.“

„Es geht darum“, so Kibby, „dem Kunden dieses Versprechen zu geben – und es zu halten.“

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Wie findet man Antworten in einer immer komplexeren Welt? Wie erreiche ich das Kundenerlebnis, das ich haben will? Wie kann ich möglichst viele Menschen an der Entwicklung beteiligen und dafür sorgen, dass gute Ideen nicht verlorengehen? Das geht mit agilen Methoden wie Design Thinking, Kanban, Rapid Prototyping oder Continuous Integration. Sie gehören zu neuen Formen der Kollaboration, die mit einer anderen Herangehens- und Sichtweise dabei helfen, Probleme zu lösen.

77 Prozent nutzen agile Methoden

Laut der sind agile Methoden und Prinzipien in Unternehmen inzwischen relativ weit verbreitet. In der Softwareentwicklung nutzen mehr als Dreiviertel (77 Prozent) der Firmen der befragten 250 Entscheider agile Methoden. 60 Prozent wenden Scrum regelmäßig an. Statt ein Entwicklungsprojekt in einem einzigen großen Plan zu erfassen, trennt Scrum die Vision von der Frage, wie die Programmierer sie später technisch umsetzen. Und sogar 29 Prozent der befragten Unternehmen verwenden bereits Design Thinking regelmäßig.

Design Thinking wurde als Methode von der Stanford University in den USA in den 70er Jahren entwickelt. Heute ist das des �鶹ԭ��-Gründers das in Deutschland bekannteste Design-Thinking-Institut. Beim Design Thinking geht es darum, Modelle zu entwickeln bei dem der externe oder interne Kunde im Mittelpunkt steht.

„Niemand möchte eine Software, die das eigentliche Problem nicht löst“, sagt Max Wessel, der bei �鶹ԭ�� den Bereich New Ventures and Technologies leitet. Entwickler sollten sich bereits vor dem Programmieren in den Nutzer hineinversetzen, um seine Herausforderungen zu verstehen.

Dabei wird viel ausprobiert. Was auf den Markt kommt, muss noch nicht bis ins letzte Detail fertig sein. Wenn etwas nicht funktioniert, wird es, basierend auf den Praxiserfahrungen, nachgebessert. Anders als früher können Unternehmen mit den modernen Team-Methoden Entscheidungen viel schneller treffen.

Früher wurde Software anders entwickelt. Software-Entwickler setzten auf das „Wasserfall-Modell“. Anhand eines klar definierten Ablaufs wurde ein Projekt schrittweise bearbeitet. Wer Software schrieb, bekam vor der Entwicklung aufwendige Pflichtenhefte und Leistungsbeschreibungen. Der Entwickler begann die nächste Aufgabe erst, wenn die vorherige Stufe beendet war. Die Zeit, in der programmiert wurde, konnte sich auf mehrere Jahre ausdehnen. Vorteil: große Planungssicherheit, Nachteil: geringe Flexibilität. Die Idee, ein Projektziel aufzusetzen, das Projekt in Phasen zu teilen und diese abzuarbeiten, hat heute keiner mehr.

Kürzere Time-to-Market-Prozesse

„Am Ende des langen Prozesses haben wir oft festgestellt, dass sich die Welt mittlerweile verändert hat“, sagte Michael Hilzinger, CIO der Klöckner AG, bei einem Vortrag auf den Hamburger IT-Strategietagen. Die Entscheidungsprozesse in den Unternehmen haben sich mittlerweile gründlich gewandelt. Digitalisierung und kürzere Time-to-Market-Prozesse zwingen die Unternehmen dazu, ihre Software schneller einsatzfähig zu machen.

Denn der Erfolg der großen Player im Silicon Valley basiert auf ihrer Schnelligkeit. Viele Firmen versuchen nun, von den Startups und ihren agilen Entwicklungsprozessen zu lernen.

Viele DAX-Konzerne haben Schnellboote in der Hauptstadt gegründet, die mit agilen Methoden arbeiten, darunter Volkswagen, die Post und die Telekom. Dort wird Innovation gefördert, werden Ideen, Geschäftsmodelle und Applikationen gesucht, um sie in bessere Produkte und Dienstleistungen umzusetzen.

Klöckner etwa hat mit der ein Startup mit „Digital Lab“ in Berlin eröffnet. Dort beschäftigt der Stahlhändler Menschen, die mit anderen Prozessen und Arbeitsweisen als die Kollegen am Stammsitz in Duisburg arbeiten. Für das traditionsreiche Unternehmen war das kulturell ein großer Schritt. Dort wird nicht mehr hierarchisch, von oben nach unten, gearbeitet, sondern gemeinschaftlich. Kleine, interdisziplinäre Teams entwickeln gemeinsam Konzepte, die die Bedürfnisse und Motivationen der internen oder externen Kunden in den Mittelpunkt stellen.

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Design Thinking: Neu denken und vieles ausprobieren

Das Ziel beim Design Thinking ist, ein Konzept in fünf Schritten zu erarbeiten: Verstehen, Lösungsansätze finden, Entscheiden, Prototypen entwickeln und Überprüfen. Mögliche Lösungen entstehen in mehreren Schleifen. Es geht darum, das steckt im Wort „Design“, die Idee zu visualisieren. So entstehen Prototypen, die die Ergebnisse erlebbar machen. Es soll nicht nur geredet werden. Das kann so weit gehen, dass die Teilnehmer Filme drehen, töpfern, zeichnen und basteln, mit Legosteinen bauen oder Rollenspiele aufführen.

„Design Thinking spielt beim Finden von Innovation eine essenzielle Rolle“, sagt Glenn González, Chief Technology Officer (CTO) bei �鶹ԭ�� Deutschland. Dabei hänge der Erfolg der Methode davon ab, sie richtig einzusetzen. Einige Unternehmen nutzten sie nicht als Werkzeug, um sehr strukturiert kreativ zu werden. Stattdessen handele es sich um Alibi-Veranstaltungen, wo der Workshop zu einem „Shiny Happy People Day” gerate, der aber niemandem wirklich nütze.

„Design Thinking spielt beim Finden von Innovation eine essenzielle Rolle.“ (Glenn González, CTO bei �鶹ԭ�� Deutschland)

González hat beobachtet: „Manche IT-ler entwickeln seit Jahren Software, ohne dass sie intensiven Kontakt zu denjenigen haben, die diese später einsetzen sollen.“ Im Laufe eines Design-Thinking-Vormittags merke man dann, wie die Teilnehmer anfingen, ihre Einstellungen zu verändern und die Positionen der anderen Leute zu verstehen.

Fachsprachen und Perspektiven zusammenbringen

„Buchhalter, Geschäftsführer, Marketingfachleute und Entwickler verstehen sich oft nicht“, stellt auch Holger Rhinow, Programm-Manager an der HPI Academy, fest. Zu unterschiedlich seien ihre Denkweisen. Es müsse deswegen eine neue Struktur geben, um die Fachsprachen und Perspektiven zusammenzubringen. Design-Thinking-Teams adressierten dieses Problem.

In den Workshops treffen die End-user auf die, die das System entwickeln. Hier sitzen alle, vom Entwickler, IT-Architekten, Business-Manager bis hin zu den Vertriebs- und Service-Verantwortlichen, in einem Kreativ-Workshop.

Bei �鶹ԭ�� werden noch mehr Tools beim Entwickeln von Innovationen eingesetzt. Neben Design Thinking nutzen die �鶹ԭ��-Mitarbeiter die Lean-Startup-Methode, ein Ansatz der Unternehmensgründung, bei dem alle Prozesse so schlank wie nur möglich gehalten werden. Max Wessel: „Es geht hier darum, wie man etwas baut, auf den Markt bringt, eine Hypothese testet und Feedback sammelt – immer wieder von Neuem.“

Das „“ „ist Teil des �鶹ԭ��-Inkubationssystems. Dort fördert das Unternehmen durch den firmeneigenen Talentpool und �鶹ԭ��-Ressourcen junge Unternehmen, die Kunden bei der Lösung von wichtigen Problemen helfen und ihnen ein effizienteres und produktiveres Arbeiten ermöglichen wollen.��Wessel: „Das gesamte System, das wir hier implementiert haben, soll die Teams ermutigen, Produkte auf den Markt zu bringen, Feedback zu integrieren und sie sehr schnell anzupassen.“

In Echtzeit Feedback erhalten mit Experience Management

Ein weiteres Werkzeug basiert auf datengesteuertem Produktdesign. Der Marktforschungsspezialist Qualtrics, den �鶹ԭ�� Ende 2018 übernommen hat, verspricht, Experience Management (XM) in verschiedenen Kategorien. Wessel: „Eine der Kategorien ist die Produkterfahrung. Es gibt hier die Möglichkeit, Websites und Webanwendungen zu analysieren, so dass man versteht, wie sich der Benutzer verhält. Man erhält dadurch in Echtzeit Feedback darüber, wie zufrieden die Kunden und Mitarbeiter sind, wie ihre Marken und Produkte wahrgenommen werden.“

Olaf Röper, Berater bei der Berliner Acent AG und lange Jahre IT-Chef beim Stahlkonzern ThyssenKrupp, ist von den neuen agilen Methoden überzeugt. „Das ist kein Hype, sondern eine valide Lösungs-Findungs-Strategie“, sagt er. Für den Erfolg brauche man aber ein Klima, das der Entwicklung von Ideen förderlich ist – und die richtigen Menschen. „Disruptive Tendenzen, die bestehende Technologien, Produkte oder Dienstleistungen vollständig verdrängen, erkennt man in der Regel nicht von innen“, sagt er.

Die Unternehmen benötigten zudem auch das Wissen darum, wie sie die Methoden wieder zurück in eine operative Umgebung überführen. Röper: „Wenn eine Firma nicht flexibel genug ist, wird sie letztlich trotzdem erfolglos bleiben.“ Wenn man die Methoden ernst nehme, hätte das Auswirkungen auf die gesamte Unternehmenskultur. Sie erforderten ein Umdenken bei den Mitarbeiteten, große Veränderungsprozesse in der Organisation und benötigten ein entsprechendes umfassendes Change-Management.

Firmen, die das alles verstanden hätten, bildeten danach eigene Design-Thinking-Coaches aus, sagt González von �鶹ԭ�� – und zwar nicht nur in der IT, sondern in allen Bereichen, auch beim Vertrieb, bei der Beratung sowie im Service – und sogar in der Buchhaltung.

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