Was ist ABAP überhaupt? Wie würden Sie es denen erklären, die den Begriff schon einmal gehört haben, aber nicht genau wissen, worum es geht? Und warum ist ABAP so wichtig für Unternehmens-Software?

Sonja Liénard: ABAP hat bei �鶹ԭ�� eine sehr lange Historie. Es ist die erste und einzige proprietäre Programmiersprache der �鶹ԭ��. Sie wurde 2023 40 Jahre alt.

ABAP ist aber nicht vergleichbar mit anderen Programmiersprachen wie Java oder C++. ABAP ist speziell darauf spezialisiert, Large Enterprise Business-Software zu entwickeln und zu optimieren. Besonders ist der hohe Abstraktionsgrad. Für Entwickler ist es dadurch sehr leicht, mit ABAP Business-Software zu entwickeln oder zu erweitern. Die Komplexität reduziert sich, weil Sicherheitsmethoden, Autorisierungsprüfungen und Qualitätskontrollen bereits in die Sprache eingebaut sind. So können sich Entwickler ganz auf die Business-Logik konzentrieren, also darauf, welche Aufgabe das Programm am Ende erledigen soll.

ABAP wurde stetig weiterentwickelt. Die neueste Version ist ABAP Cloud mit einem eingeschränkten Sprachumfang, der es ermöglicht, Clean-Core-konform zu entwickeln. Das ist für unsere Cloud-Produkte sehr wichtig. Wer noch in einer Nicht-Cloud-Umgebung ist, kann damit den Code in on-premise oder auch in der �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud Private Edition so vorbereiten, dass er auch in der Cloud betrieben werden kann.

ABAP ist zugleich eine Plattform. Ein Fun Fact ist, dass wir ABAP auch größtenteils dafür verwenden, die ABAP-Sprache, als auch die ABAP Platform zu entwickeln. Die ABAP Platform läuft unter allen Kern-��ö���ܲԲ���� der �鶹ԭ��. Sie ist integraler Bestandteil der �鶹ԭ��-Software, egal ob in älteren Versionen wie ECC, in on-premise-��ö���ܲԲ����, in der S/4HANA Private Cloud oder in der S/4HANA Public Cloud.

ABAP bleibt hochgradig relevant

Bleibt ABAP für �鶹ԭ��-Kunden weiterhin von zentraler Bedeutung?

Sonja Liénard: Ja, sowohl was die Sprache angeht als auch die ABAP Platform. ABAP bleibt hochgradig relevant. Die Sprache von vor 40 Jahren ist nicht mehr die von heute. Sie wurde kontinuierlich weiterentwickelt und steckt in den Kern-ERP-��ö���ܲԲ���� der �鶹ԭ��-Software und in Erweiterungen. Es gibt rund fünf Millionen registrierte und rund zwei Millionen aktive ABAP-Entwickler weltweit.

Mit ABAP Cloud und einem dedizierten ABAP-AI-Team ist ABAP eine moderne Entwicklungssprache für Business-��ö���ܲԲ����. Ich kenne keine andere, die diesen Umfang abdeckt. Sie wird global eingesetzt. Fast alle der 100 größten Firmen weltweit sind �鶹ԭ�� S/4HANA-Kunden und darunter läuft stets die ABAP Platform.

In Zukunft werden Agenten Code generieren

Wie wird Künstliche Intelligenz die Zukunft der ABAP Entwicklung prägen?

Sonja Liénard: Für mich als Head of ABAP Platform ist das eines der spannendsten Themen. Künstliche Intelligenz hat den Technologiemarkt komplett durchgerüttelt. Das wirkt sich auch auf das �鶹ԭ��-Portfolio für Entwickler aus und darauf, wie man unsere ��ö���ܲԲ���� anpassen und erweitern kann. Wir haben in KI-gestützte Effizienzwerkzeuge investiert, etwa einen Chat-Assistenten, der Code erklärt. Beim Ghost Texting werden während des Schreibens Code-Vorschläge generiert.

Mittelfristig werden Agenten Code generieren, auch in dem genannten Large Enterprise Software Business, und sogar ganze ��ö���ܲԲ���� bauen. In der Entwicklungsumgebung der Zukunft übernimmt die Maschine viele Aufgaben für uns.

Für �鶹ԭ�� ist sehr wichtig: Wie können wir KI einsetzen, um Legacy-Code in modernen Code zu übersetzen? Dabei geht es nicht nur um die reine Übersetzung, sondern darum, die Business-Logik mitzunehmen. Es gibt noch sehr viele Kunden mit alten ��ö���ܲԲ����, auch auf Basis von ECC. Wir müssen einen klaren Pfad aufzeigen und Tools anbieten, die einen schnellen und einfachen Weg in die Cloud ermöglichen.

Deswegen entwickeln wir einen Service, der unabhängig von der Systemversion verwendet werden kann. Hier werden alle ABAP AI-Fähigkeiten von �鶹ԭ�� enthalten sein – sowohl für die Steigerung der Entwicklereffizienz als auch zur Migration von kundenspezifischem Code (Custom Code). Idealerweise geschiert das agentenbasiert – als „Agentic AI“.

Die Magie von Agentic AI

Was ist Agentic AI?

Sonja Liénard: Bei Agentic AI arbeitet man mit sogenannten Agenten zusammen. Agenten sind spezialisiert, können miteinander kommunizieren, sich Ergebnisse aus Teilaufgaben übergeben und damit sehr komplexe Aufgaben lösen. Je nach Komplexität des Anwendungsfalls gibt es unterschiedliche Ansätze.

In den meisten ��ö���ܲԲ���� wird dabei ein sogenannter „Orchestrierer“ eingebunden. Ihm werden die im jeweiligen Kontext relevanten Agenten bekannt gemacht. Die Reihenfolge, in welcher der Orchestrierer die einzelnen Agenten aufruft, muss nicht statisch sein, sondern ihre eigentliche Stärke zeigt sich, wenn die Agenten in einem dynamischen Netzwerk flexibel kombiniert werden.

Es geht also nicht mehr nur um Effizienzsteigerung für Entwickler. Agenten können, wenn sie leistungsfähig genug sind, ganze Applikationen bauen und damit einen Teil der Entwickleraufgaben übernehmen. In unserem Fall kann Agentic AI beispielsweise die sehr komplexe Aufgabe der Code-Transformation unterstützen, signifikant beschleunigen und die Komplexität reduzieren.

Dafür können unterschiedliche Agenten relevant sein: etwa ein Agent, der darauf spezialisiert ist, kundenspezifischen Code zu erklären; ein weiterer, der Code-Änderungen vornimmt; und ein dritter, der den Aufwand eines Transformationsprojekts schätzt. In der Kombination dieser spezialisierten Agenten entfaltet sich dann die Magie von Agentic AI.

KI wird Entwicklerrollen mit Sicherheit deutlich verändern. Entwicklerinnen und Entwickler werden weiterhin die Vorgaben machen, sich aber künftig noch stärker auf die Business-Logik konzentrieren als auf das eigentliche Codieren. Sie arbeiten mit dem generierten Code und überprüfen ihn. Die Vordenkerrolle bleibt beim Menschen, der seinen Input mittels guter Promptings an die KI übergibt. Das gesamte KI-Feld ist äußerst dynamisch und entwickelt sich mit beeindruckender Geschwindigkeit. Bereits heute gibt es leistungsfähige ��ö���ܲԲ����, so dass wir hier nicht von Zukunftsmusik sprechen, sondern von der Gegenwart.

Transformation von Legacy-Anwendungen

Welche Vorteile haben die Kunden von Agentic AI?

Sonja Liénard: Agentic AI wird bei der Transformation von Legacy-Anwendungen und kundenspezifischen Erweiterungen in �鶹ԭ��-Cloud-��ö���ܲԲ����, und damit neuesten ERP-Versionen, erheblichen Nutzen bieten. Im Februar 2026 haben wir unsere vorhandene Custom-Code-Management-App um KI Funktionen erweitert, die dem Entwickler helfen, zu verstehen, was der Code macht und welche Änderungen nötig sind, um ihn zukunftssicher zu machen. Und die KI gibt natürlich auch Empfehlungen wie der Code erweitert werden kann. In Zukunft werden wir dies durch Agenten ergänzen. Allerdings nimmt das Zeit in Anspruch, denn wir machen bei Qualität und Sicherheit keine Kompromisse.

Wir investieren zudem in die Developer Experience der ABAP Platform, damit ihre Nutzung so einfach wie möglich wird. Agentic AI wird hier dabei helfen, die in Jahrzehnten Entwicklung entstandene Komplexität zu reduzieren.

Weiter sehr wichtig: Qualität und Sicherheit

Muss man sich wegen der Sicherheit Sorgen machen?

Sonja Liénard: Nein, wir nehmen uns bewusst ausreichend Zeit, bevor wir unsere ��ö���ܲԲ���� freigeben, gerade weil uns Qualität und insbesondere Sicherheit sehr wichtig sind. Keine Sorge: Die KI wird nicht die Kontrolle übernehmen und ungefragt und unkontrolliert ��ö���ܲԲ���� generieren oder integrieren. Der Mensch bleibt der Vordenker und die letzte Instanz, der den Code nach unseren Standards prüft.

Wie ist der Stand – und wie geht es weiter?

Sonja Liénard: Die ABAP AI-Werkzeuge zur Steigerung der Entwicklereffizienz sind seit Februar 2025 verfügbar. Im ABAP-Kontext entwickeln wir Agentic AI derzeit. Agentic AI selbst muss sich also noch beweisen. Meine Prognose: Sie wird den Markt verändern.

Unser selbst trainiertes und spezialisiertes ABAP AI Modell wurde Anfang Januar 2026 auf dem GenAI Hub freigegeben. Dabei muss man beachten, dass es sich bei ABAP-1 um ein spezialisiertes Modell handelt, welches dazu konzipiert wurde, den Code von ABAP-Programmen zu erklären.

Anschließend werden wir alle ABAP-AI-Tools in einem unabhängigen Side-by-Side-Service bereitstellen. In einem zweiten Schritt überführen wir die darin enthaltenen Use Cases in Agenten.

Außerdem unterstützen wir für die ABAP-Cloud-Entwicklung zusätzliche Entwicklungsumgebungen (IDEs), insbesondere Visual Studio Code. Die dort verfügbaren KI-Tools werden wir ebenfalls für die Umsetzung von Agentic AI nutzen.

Das Interview ist der erste Teil einer Serie über ABAP und den Einsatz und das Zusammenspiel mit Künstlicher Intelligenz.

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Der weltweit führende Anbieter von Prozess- und Verpackungstechnik hat mit RISE with �鶹ԭ�� einen entscheidenden Schritt seiner digitalen Transformation vollzogen.

Innerhalb von nur fünf Monaten migrierte das Unternehmen seine drei bisher genutzten ERP-Systeme, das Business Warehouse, Content Server und rund 400 Schnittstellen in die Cloud – und legt damit den Grundstein für eine standardisierte und zukunftsfähige IT-Landschaft.

Bislang setzte Syntegon auf das im eigenen Rechenzentrum betriebene ERP-System �鶹ԭ�� ECC mit Oracle-Datenbanken – ohne Nutzung der �鶹ԭ�� S/4HANA-Technologie. Nun läuft das System in der �鶹ԭ�� Cloud auf Basis der leistungsstarken �鶹ԭ�� HANA-Datenbank.

„Es ist das größte �鶹ԭ��-Projekt in der Geschichte unseres Unternehmens“, sagt Gesamtprojektleiter und Senior Manager Orson Heueck.

„Mit RISE@Syntegon schaffen wir nun die technische Grundlage für unsere digitale Zukunft.“

Orson Heueck, Gesamtprojektleiter und Senior Manager

Auch Felipe Groh, Senior Manager für Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts, betont die Bedeutung des Projekts: „Das ist eine der spannendsten Herausforderungen für unsere �鶹ԭ��-Landschaft in den letzten Jahren.“

Das „RISE with Paket“ unterstützt Unternehmen beim Umstieg von traditionellen On-Premise-Systemen auf eine moderne Cloud-ERP-Lösung. Es ist ein ganzheitliches �鶹ԭ��-Angebot aus Software, Cloud-Infrastruktur, begleitenden Services und Tools, das Syntegon erfolgreich genutzt hat.

Standardisierung als Ziel

Syntegon aus Stuttgart Bad Cannstatt, mit rund 6900 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von etwa 1,6 Milliarden Euro, ist seit der Loslösung von Bosch Packaging Technology vor fünf Jahren stark gewachsen.

Dabei habe es keine wirkliche Prozesskonsolidierung gegeben, die bestehende IT-Landschaft wurde zu großen Teilen beibehalten“, sagt der Gesamtprojektleiter. Durch Zukäufe und eigenentwickelte Anwendungen entstand eine heterogene Systemlandschaft mit zahlreichen individuellen Anpassungen. „Die Systemlandschaft bei Syntegon war zerklüftet“, formuliert es Heueck zugespitzt.

„Ein einzelnes Werk konnte seine eigenen Prozesse und Customizings haben“, erklärt er. „Über die Jahre haben wir unsere Systeme immer weiter optimiert, um in den Prozessen maximale Effizienz zu erreichen. Dabei haben wir uns aber immer weiter vom �鶹ԭ��-Standard entfernt. Jedes Update war deswegen mit erheblichem Aufwand verbunden.“

Mit dem Umzug in die Cloud will Syntegon nun die Chance nutzen, seine IT-Welt aufzuräumen, um diese Komplexität zu reduzieren. „Unser Ziel ist ein maximal standardisiertes ERP-System“, so Heueck.

„Wir definieren künftig ein zentrales Template mit Standardprozessen aus dem �鶹ԭ�� S/4HANA-Portfolio.“

Orson Heueck, Gesamtprojektleiter und Senior Manager

Nachdem man mit den Herausforderungen lange gekämpft habe, sei jetzt der richtige Zeitpunkt gekommen, Schritt für Schritt in Richtung �鶹ԭ�� S/4HANA zu gehen.

Damit werden Vertriebs- und Produktionsprozesse in allen 40 produzierenden Werken und Service- und Vertriebsstandorten weltweit vereinheitlicht. Die bisherigen Insellösungen und abgekapselten Systeme sollen in einer harmonisierten Prozesslandschaft aufgehen. Erweiterungen will das Unternehmen künftig nur noch ausnahmsweise vornehmen, wenn sie unbedingt notwendig sind und einen klaren Mehrwert bieten.

Technische Umsetzung in Rekordzeit

An der Umsetzung des RISE-Projekts auf dem Weg zur Konsolidierung der Prozesse waren weltweit über 60 externe Mitarbeiter von zahlreichen Partnern beteiligt. Rund 20 kamen von �鶹ԭ�� selbst, geholfen haben auch Experten von Bosch India. Teamübergreifend arbeiteten rund 400 Kollegen bei Syntegon zusammen. Eigens eingesetzte Koordinatoren im Unternehmen sorgten dafür, dass die Umstellung an allen Standorten reibungslos verlief.

„Der Kick-off war Anfang März, Go-Live im August“, berichtet Groh.

„Die Methodik und die Tools, die �鶹ԭ�� für die Migration der ECC-Daten in die Cloud bereitstellt, haben für uns sehr gut funktioniert.“

Felipe Groh, Senior Manager für Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts

�鶹ԭ�� übernahm den Transfer der �鶹ԭ��-Systeme inklusive Daten in die neue IT-Welt. Syntegon kümmerte sich parallel um die Anpassung der rund 400 Schnittstellen nach der Verlagerung in die Cloud – eine der größten Herausforderungen des Projekts.

„Einfache Verbindungen waren schnell umgestellt, manche in wenigen Minuten“, so Groh. „Komplexe Cloud-Verknüpfungen mit Site-to-Site-Technologie als Verbindung erforderten dagegen detaillierte Konzepte und eine enge Abstimmung mit externen Partnern.“

Erfolgreicher Start in der Cloud

Vor dem Go-Live wurde die Migration in der dreigeteilten Systemwelt von Syntegon umfassend getestet – in der Entwicklungs-, Test- und Produktivumgebung. Nach jedem Schritt wurden weitere Anpassungen vorgenommen.

Auch die  Dauer der Transfers wurde genau kalkuliert, um die Zeit, in der die Systeme herunter gefahren werden mussten, möglichst kurz zu halten. Syntegon benötigte für den eigentlichen Umzug dann nur den Zeitraum eines verlängerten Wochenendes, von Freitagnachmittag bis Sonntagabend.

Nach dem Go-Live läuft der Betrieb stabil und mit deutlich verbesserten Transaktionszeiten. „Wir haben jetzt eine performante, professionelle Plattform, die wir nicht mehr selbst betreiben müssen, sondern als Standard-Service von �鶹ԭ�� beziehen“, sagt Heueck.

Der Betrieb der Server hat sich beschleunigt, die Performance im Netzwerk stark verbessert – dank der �鶹ԭ�� HANA-Datenbank und der zentralisierten Infrastruktur.

„Die �鶹ԭ�� HANA-Datenbank hilft uns dabei, Daten effizienter zu verwalten und Analysen erheblich schneller durchzuführen“,

Felipe Groh, Senior Manager für Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts

Nächster Schritt: �鶹ԭ�� S/4HANA

Durch die Cloud-Strategie und die folgende konsequente Standardisierung hat Syntegon die Weichen für die digitale Zukunft gestellt. Nun nimmt das Unternehmen die �鶹ԭ�� S/4HANA-Welt in den Blick. Heueck: „Wir wollten die Prozessseite vereinheitlichen, um von �鶹ԭ�� S/4HANA zu profitieren. Die Verlagerung des von uns lokal betriebenen �鶹ԭ��-Systems in die �鶹ԭ�� Cloud war dafür die logische Voraussetzung.“

Mit der RISE-Umstellung habe man jetzt die ideale Ausgangslage für den nächsten Schritt geschaffen: Bis Anfang 2029 will Syntegon die �鶹ԭ��-Mandanten aller Werke auf �鶹ԭ�� S/4HANA umstellen, danach wird auch die Nicht-�鶹ԭ��-Welt folgen.

Der offizielle Projekt-Kickoff für �鶹ԭ�� S/4HANA fand am 10. November 2025 statt und umfasst die weltweite Einführung an insgesamt 47 Produktions- sowie Vertriebs- und Servicestandorten. Der Start im ersten Werk ist ebenfalls bereits für November dieses Jahres geplant.

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Das ist mit rund 1.600 Betten eine der größten Kliniken Deutschlands. Da IS-H (Industry Solution Healthcare) von �鶹ԭ�� 2030 aus der Wartung läuft, sind IT-Verantwortliche in Kliniken deutschlandweit derzeit dabei, Nachfolgelösungen für die Patientenadministration und -abrechnung auszuwählen.

Im Universitätsklinikum Tübingen hat man sich jetzt entschieden, für die Patientenabrechnung künftig die Lösung S4.health des IT-Dienstleisters ATSP, der mit dem IT-Spezialisten RZV zusammen arbeitet, einzusetzen.

2024 hat das Universitätsklinikum Tübingen das ERP-System bereits auf �鶹ԭ�� S/4HANA umgestellt, ein wichtiger Schritt in Richtung einer modernen, zukunftsfähigen Krankenhaus IT-Landschaft. Mit S4.health können nun die Abrechnungsfunktionen von IS-H auf Grundlage von �鶹ԭ�� S/4HANA weitergeführt werden. Die gewohnten Funktionen bleiben ebenso erhalten wie die Benutzeroberfläche, nun integriert in �鶹ԭ�� S/4HANA.

Ein weiterer Vorteil: Krankenhäuser, die das Klinische Arbeitsplatzsystem (KAS) i.s.h.med als �鶹ԭ��-Add-on von Oracle Cerner einsetzen, das ursprünglich mit IS-H von �鶹ԭ�� ausgeliefert wurde, können dieses ebenfalls erst einmal weiter nutzen. Dies bietet Krankenhäusern die nötige Flexibilität bei der Transformation ihres Krankenhausinformationssystems (KIS).

Die Abrechnungs- und Patientenmanagement-Software und das KAS gleichzeitig auszutauschen, ist für viele IT-Verantwortliche nämlich ein beträchtlicher Aufwand mit einem nicht zu unterschätzenden Risiko. So sieht es auch Niels Rump, im Universitätsklinikum Abteilungsleiter für administrative und klinische Anwendungen:

„Viele Nachfolgelösungen für die Patientenabrechnung sind in der Regel nur gemeinsam mit einem klinischen System zu haben. Das erhöht die Komplexität und Größe eines Projekts enorm“

Niels Rump, Abteilungsleiter für administrative und klinische Anwendungen im Universitätsklinikum

Nachfolger für IS-H gesucht

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts „IS-H Nachfolger“, berichtet: „Wir wollten eine neue Abrechnungslösung, nachdem wir wussten, dass die Wartung von IS-H von �鶹ԭ�� 2030 ausläuft. Diese Zeitvorgabe stellt uns, auch aufgrund der Vielzahl paralleler IT-Projekte, vor eine Herausforderung.“

Aus diesem Grund habe man den Markt sondiert und mit verschiedenen Herstellern gesprochen. Im Juni 2025 wurde der Vertrag mit ATSP geschlossen. „Es gab zu dem Zeitpunkt nur zwei Unternehmen, die die Abrechnungssoftware als separates Modul angeboten haben“, sagt Rump. „Das Gesamtpaket hat den Ausschlag  gegeben“, sagt Nething. „Die Zusammenarbeit mit ATSP ist sehr gut, kooperativ und engagiert. Wir haben direkten Zugriff auf diejenigen, die dort die Produkte entwickeln“, so Nething weiter.

Bei der Umstellung geht es den Verantwortlichen in Tübingen vor allem um einen technologischen Wechsel, wobei die Abrechnungsprozesse zunächst weitgehend unverändert bleiben sollen. Auch wolle man die Veränderungen für die Anwender und damit den Schulungsaufwand so gering wie möglich halten.

„Die Usability bleibt im ersten Schritt gleich, die bisherigen Oberflächen können wir weitgehend 1:1 weiterverwenden.“

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts „IS-H Nachfolger“

Eigenentwicklungen weiter nutzbar

Da die Nachfolgelösung S4.health von ATSP und RZV S/4HANA-basiert ist, sind Eigenentwicklungen auf �鶹ԭ�� Basis weiter nutzbar, was die bislang getätigten Aufwendungen schützt. Ein großer Vorteil sei die unkomplizierte Übernahme der bestehenden komplexen Abrechnungsregeln. Das alles neu zu programmieren, sei enorm aufwändig, das Projekt in der zur Verfügung stehenden Zeit kaum zu leisten, erklärt Nething.

In Tübingen beginnen die Vorbereitungen für die Umstellung. Zunächst wurde ein IS-H Readiness Check durchgeführt, Anfang des Jahres kamen die Beteiligten zu Workshops zusammen, um sich auszutauschen. „Nun bereiten wir unsere IT-Systeme und die Sandboxes für die Testsysteme vor“, sagt Nething. Bis Ende 2025 dauern die Vorbereitungen für die Installation der ersten Grundversion, 2026 werden alle Abrechnungsarten getestet. Ende 2026 kann die Abrechnungslösung live gehen.

Rund 12 bis 15 Mitarbeiter arbeiten auf Seiten der Tübinger Klinik-IT an dem Projekt, berichtet Rump. Eine Herausforderung sei die Systemtrennung. Bei der �鶹ԭ�� S/4HANA-Umstellung 2024 musste das ERP-System bereits vom �鶹ԭ��-Add-on i.s.h.med, dem klinischen Arbeitsplatzsystem von Oracle Cerner, getrennt werden.

„Jetzt gehen wir einen Schritt weiter und trennen IS-H von i.s.h.med. Wir müssen dabei entscheiden, was im Legacy-System bleibt und was in die neue Abrechnungslösung S4.health verlagert wird.“ Wichtig ist, dass danach nicht nur die Abrechnung, sondern auch die klinischen Prozesse in allen Varianten reibungslos funktionieren. Da beides einst gemeinsam entwickelt wurde, sind die Systeme technisch und prozessual eng miteinander verbunden.

Entwicklungskooperation

Bisher gibt es von S4.health noch keine installierte Lösung in Deutschland. „Dasselbe gilt aber auch für andere Mitbewerber“, stellt Nething fest. Er sieht in der Kooperation in einem frühen Stadium aber einen großen Vorteil. Wie bei der �鶹ԭ�� S/4HANA- Umstellung des Universitätsklinikums im letzten Jahr sei es klug, bei einer Entwicklung früh dabei zu sein. Mit den Programmierern könne man so direkt zusammenarbeiten. „Wir werden Input geben müssen, können aber auch zusammen für den Feinschliff sorgen“, sagt Nething.

Für die Konvertierung der Eigenentwicklungen, der Daten und Tabellen ins S4.health wird es mehrere Migrationsdurchläufe geben. Geplant ist die Umstellung der Abrechnungs-Software an einem Wochenende, sobald die Vorbereitungen abgeschlossen sind.

„Den Umstieg auf die neue Abrechnungswelt werden wir mit den Fachbereichen eng abstimmen“, sagt Nething. Mit dem neuen Abrechnungssystem auf Basis von S/4HANA sei man nun am Beginn eines neuen Lifecycles und müsse sich deshalb in näherer Zukunft dazu keine Gedanken mehr machen.

Geht es jetzt in Tübingen im Moment „nur“ um die Umstellung der bestehenden Lösung für die Abrechnungen der Patienten, wollen sich die IT-Verantwortlichen erst danach für ein neues klinisches System entscheiden. Nething ist auch für das „Next-KIS-Projekt“, das neue klinische Arbeitsplatzsystem und  Krankenhausinformationssystem mitverantwortlich:

„Viele Anbieter optimieren gerade ihre ��ö���ܲԲ����. Genau wie andere Kliniken sondieren wir den Markt und beobachten, in welche Richtung er sich entwickelt.“

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts „IS-H Nachfolger“

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flatexDEGIRO mit Sitz in Frankfurt am Main ist ein schnell wachsender europäischer Onlinebroker mit Vollbanklizenz. Fast 3,2 Millionen Kunden in 16 europäischen Ländern haben 2024 nahezu 63 Millionen Transaktionen mit einem Volumen von rund 300 Milliarden Euro durchgeführt.

Die Abwicklung und Sicherheit dieser Datenmengen stellt hohe Anforderungen an die IT und die Prozesslandschaft. Nun wird flatexDEGIRO seine Finanzabläufe mit �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud Public Edition transformieren. Darüber sprachen die Mitarbeiter Dr. Thomas Lindner und Niklas Grimm im �鶹ԭ��-Podcast mit den Podcast-Hosts von „Financial Services on the Road“. Lindner ist als Bereichsvorstand verantwortlich für die Division Group Finance und Regulatory Reporting. Grimm verantwortet als Executive Director die Bereiche Group Controlling und Cloud ERP.

Bereits 2017 mit �鶹ԭ�� Business ByDesign in die Public Cloud

Im Sommer 2017 entschied sich das Unternehmen für die Umstellung von der bisher genutzten sehr stark individualisierten On-Premise-ERP-Lösung. „Weg von der Lösung, die speziell auf uns zugeschnitten wurde“, berichtet Grimm. Wir hatten von einer �鶹ԭ��-Suite in the box-Lösung gehört, in der Public Cloud, innovativ und multi-ledger fähig“, sagt Lindner. Mit �鶹ԭ�� Business ByDesign ging es in die Public Cloud – mit allen it-technischen, fachlichen und regulatorischen Fragestellungen, die es damals gab. „Das war eine sehr spannende Reise.“

Die Umstellung erfolgte in nur sechs Monaten, was viel Einsatz und Wochenendarbeit erforderte. „Wir brauchten dazu ein Cloud-Mindset im Unternehmen“, sagt Lindner. Der Schritt war zur damaligen Zeit für einen Finanzdienstleister ungewöhnlich, bot dem Unternehmen aber neue Möglichkeiten für Flexibilität und Skalierbarkeit.

Nach der Einführung von �鶹ԭ�� Business ByDesign ist das Unternehmen weiter stark gewachsen – sowohl was die Anzahl der Mitarbeiter als auch die Komplexität der Systeme und Integrationen angeht. Im Jahr 2020 erwarb die damalige flatex AG  die niederländische DEGIRO und hat seitdem die bestehende Cloud ERP-Landschaft erfolgreich auch auf die europäischen Standorte der flatexDEGIRO ausgeweitet.

Einführung von �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud Public Edition

Mit wachsendem Unternehmen und neuen Anforderungen (besseres UI, mehr Performance, Zukunftsthemen wie KI und Skalierung) wurde klar, dass der nächste Technologiesprung notwendig war. Die Entscheidung fiel nach Gesprächen mit �鶹ԭ�� auf der �鶹ԭ��PHIRE 2024 und möglichen Implementierungspartnern, um im Rahmen einer Ausschreibung die beste Lösung zu finden.

Auch das überzeugende UI der �鶹ԭ��-Lösung SuccessFactors spielte dabei eine Rolle, die inzwischen eingeführte Cloud-basierte �鶹ԭ��-Lösung für das Human Capital Management. Lindner: „Sie gefiel unseren Mitarbeitern sehr gut. �鶹ԭ�� Business ByDesign kam uns dann old fashioned vor. Wir haben uns also quasi selbst überholt“, sagt er.

Die bereits durch �鶹ԭ�� Business ByDesign vorhandene Standardisierung ermöglichte, Updates und neue Features unkompliziert zu integrieren und die IT-Landschaft wartbar zu halten.

„Der Schritt in die Cloud hatte das Mindset im Unternehmen schon 2017 nachhaltig verändert und bereitet jetzt den Boden für zukünftige Innovationen. Allerdings haben wir heute ein deutlich komplexeres System.“

Niklas Grimm, Executive Director der Bereiche Group Controlling und Cloud ERP bei flatexDEGIRO

flatexDEGIRO hat sich für �鶹ԭ�� S/4HANA Public Cloud entschieden, da es Innovation und Skalierbarkeit, höhere Geschwindigkeit und mehr Effizienz bietet. Damit steht das Unternehmen vor der nächsten großen IT-Transformation: Der Umstieg zusammen mit dem Implementierungspartner becomeCloud aus Ettlingen ist für Anfang kommenden Jahres geplant.

KI-Funktionen und fortschrittliche Analysen

KI wird ein zentrales Zukunftsthema, insbesondere im Rechnungswesen –  etwa bei der Automatisierung der Belegverarbeitung. „KI-Agenten agieren miteinander. KI verändert alles, den Umgang der Mitarbeiter mit der Technologie“, sagt Lindner. „Wir dürfen aber die Mitarbeitenden nicht überfordern.“ Es sei wichtig, alle mitzunehmen und zu schulen.

Der Online-Broker will Echtzeit-Datenverarbeitung, KI-Funktionen und fortschrittliche Analysen nutzen, Wachstum vorantreiben, wiederkehrende Aufgaben automatisieren und Entscheidungsprozesse verbessern.

Manuelle Workarounds sollen auf die Standards zurück geführt werden. Embedded Analytics und KI sorgen für mehr Einblick in die Daten. Zu schnelleren und fundierteren Entscheidungen tragen Echtzeit-Dashboards bei, die die operative sowie strategische Steuerung mit unmittelbarem Feedback aus den aktuellen Zahlen ermöglichen.

Endkunden im Fokus

„Wir als flatexDEGIRO wollen Europas führende Plattform für Vermögensaufbau werden. Letztlich sollen unsere Kunden spüren, dass ihr Vermögen bei uns sicher verwahrt ist und ihre Transaktionen sicher ausgeführt werden, weil unsere Technik stabil ist“, sagt Lindner.

„Gleichzeitig wollen wir die Usability unserer Apps für den Endkunden weiter verbessern. Hierzu tragen wir mit der �鶹ԭ�� S/4 Hana Cloud Public Edition bei den Finanz- und Verwaltungsprozessen bei.“

Dr. Thomas Lindner, Bereichsvorstand der Division Group Finance und Regulatory Reporting bei flatexDEGIRO

Mit der Einführung der �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud Public Edition gelingt flatexDEGIRO:

• Echtzeit-Transparenz über komplexe Finanzdaten
• Automatisierung zeitfressender Routinearbeiten
• KI-gestützte Analysen für tiefe, sofort nutzbare Insights
• Höhere Effizienz und volle Integration in die bestehende Systeminfrastruktur
• Volle Skalierbarkeit bei starkem Wachstum

Titelbild: Copyright flatexDegiro

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Mit dem Untertitel „Was Führungskräfte gerne früher gewusst hätten“, legen das �鶹ԭ��-Beratungshaus und der IT-Dienstleister ihre „“  vor. In ihr werden die wesentlichen Treiber digitaler Transformationsprojekte ermittelt. Wichtigste Erkenntnis: Künstliche Intelligenz (KI) ändert vieles, auch die Beweggründe für digitale Transformationen in Unternehmen. Während zuletzt immer konkrete Business-Ziele wie Kostensenkungen oder organisatorische Optimierung dominierten, liegt 2025 mit 56,7 Prozent mit großem Abstand die Einführung neuer, moderner Technologien auf Platz eins der Transformationsmotive. Allen voran wird KI genannt: 39,4 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie ein wesentlicher Treiber ihrer Transformation war. Das ist ein Anstieg von 25 Prozent gegenüber 2024. Diese Entwicklung, so die Studienautoren, markiert einen Wendepunkt.

Insgesamt 909 Führungskräfte, CEOs, CIOs und IT-Verantwortliche aus 14 Ländern, wurden im Februar und März 2025 für die Studie befragt. Die Teilnehmer kamen aus Unternehmen mit mindestens 150 Millionen Euro Umsatz, aus der DACH-Region, Skandinavien, USA, UK, Frankreich und Osteuropa. Über 75 Prozent arbeiten in Organisationen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden.

KI ist Treiber der digitalen Transformation

KI wird laut Studie zum Treiber für Transformationsprojekte. Besonders ausgeprägt ist diese Überzeugung im DACH-Raum, wo nahezu jedes zweite Unternehmen KI als Schlüsseltechnologie für die Zukunft identifiziert (49,5 Prozent).

Aber auch international ist das so. Fast 90 Prozent der befragten Unternehmen weltweit wollen sich gezielt auf KI vorbereiten: Zur Effizienzsteigerung, zur Innovationsförderung oder zur Verbesserung von Kundenservices. Im Umkehrschluss glauben nur 11,5 Prozent der Befragten aus den 14 Ländern, dass KI keine Rolle spielen wird – ein Rückgang von fast zehn Prozent im Vergleich zu den Ergebnissen im Vorjahr.

Zwischen Ambition und Umsetzung klafft jedoch eine Lücke: Die tatsächliche Integration von KI in produktive Prozesse steckt vielerorts noch in den Anfängen. Vielen Unternehmen fehlt es an Datenqualität, an Fachkräften und an technologischer Reife, um KI flächendeckend und wirksam einzusetzen. Die Studienautoren raten deshalb: Der Sprung von der Pilotphase zur strategischen Verankerung von KI sollte aktiv gestaltet werden – mit klaren Roadmaps, belastbaren Daten und fokussierter Umsetzung.

Projektkommunikation, Change-Management, Kontinuität

„KI treibt die Transformation. Wer allerdings nur auf Technologie setzt, wird der Komplexität nicht gerecht. Ein erfolgreicher Wandel braucht klare Kommunikation, stabile Teams und gezielten Kompetenzaufbau“, mahnt Norbert Rotter, CEO der NTT DATA Business Solutions AG.

Die Digitale Transformation ist nämlich kein rein technologisches Vorhaben, sie fordert Menschen und Organisationen gleichermaßen. Die Studie zeigt, dass Projektkommunikation, Change-Management und Teamkontinuität dabei entscheidende Erfolgsfaktoren sind. So wird die „Kontinuität im Projektteam“ mit 33,1 Prozent als wichtiges Kriterium genannt, genauso wie der Aufbau von Transformations-Know-how (32,9 Prozent).

Die Befragten der diesjährigen Transformationsstudie wählten auf die Frage, was die größte Herausforderung bei der Planung war, zum ersten Mal den Aufbau und die Etablierung der regelmäßigen Kommunikation auf Platz 3.

Saubere Daten als Grundlage der Transformation

Die Analyse bestehender IT- und Datenlandschaften bleibt die mit Abstand größte Herausforderung in der Projektvorbereitung (38,6 Prozent). Unternehmen, die bereits im Vorfeld sogenannte „Housekeeping-Projekte“ zur Datenbereinigung durchführen, berichten signifikant häufiger von der erfolgreichen Erreichung der Ziele (69,4 Prozent).

Im Gegensatz dazu liegt die Zielerreichung bei Unternehmen ohne klare Datenstrategie bei nur 46,1 Prozent. Besonders bei Brownfield-Ansätzen – bei denen bestehende Systeme modernisiert werden – ist die Qualität der mitgenommenen Daten relevant. Für 47 Prozent der Befragten gilt die Datenqualität als erfolgsentscheidender Faktor ihrer Transformation.

„Datenqualität ist die Basis jeder modernen IT – das zeigen die Ergebnisse der Transformationsstudie überdeutlich. Ohne verlässliche Daten bleiben Cloud, KI und Innovation Stückwerk,“ kommentiert Patrick Dahse, Geschäftsführer der Natuvion GmbH.

Unternehmen müssen Daten strategisch angehen: mit Governance, Housekeeping und Kompetenzaufbau. Wer Transformation ernst meint, beginnt bei den Daten, nicht danach.

Patrick Dahse, Geschäftsführer der Natuvion GmbH

Cloud als strategische Plattform

Ein Großteil der befragten Unternehmen nutzt ihre Transformation, um die bestehenden Cloud-Dienste auszubauen. Der wichtigste Beweggrund dabei ist ein schnellerer und direkter Zugang zu technologischen Innovationen wie KI oder Automatisierungslösungen (49,1 Prozent).

Damit werde die Cloud, so die Autoren, zur Plattform für Innovation, Agilität und Skalierbarkeit. Der Erfolg hänge aber maßgeblich davon ab, wie gut Unternehmen ihre Cloud-Strategie mit operativen und technologischen Zielen verzahnen. Wer Cloud lediglich als IT-Betriebsmodell betrachte, verschenke das vorhandene Innovationspotenzial.

94 Prozent der Unternehmen stuften „Datenschutz“ als wichtigen oder sogar entscheidenden Faktor in ihrem Transformationsprojekt ein.  Ähnlich wie in der Umfrage 2024: Im Vorjahr bewerteten 57,5 Prozent der Befragten die Rolle des Datenschutzes im Projekt als positiven Zusatznutzen und rund 33 Prozent als Treiber für ihr Transformationsprojekt.

Eine Herausforderung bleibt weiter der Mangel an Fachkräften – vor allem in der DACH-Region, wo 32 Prozent der Unternehmen bereits in der Projektplanung mit Personalengpässen kämpfen mussten. Die Autoren raten, sich durch externe Berater unterstützen zu lassen oder eigene Mitarbeiter durch den Zukauf von Management-Services-Leistungen zu entlasten.

Zum Schluss die Frage: Was wäre passiert, wenn Ihr Unternehmen die Transformation nicht in Angriff genommen hätte? Die drei ersten Ergebnisse liegen nah beieinander: Auf Platz 1 „Entstehung zu hoher Kosten“ (37,00 Prozent), auf Platz 2 „Kapazitäts- und Performanceprobleme“ (36,8 Prozent), auf Platz 3 „Inkompatibilität zu neuesten Technologien“ (36,6 Prozent).

Vollständige Studie

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Der Anbieter von Open-Source-��ö���ܲԲ���� Red Hat hat in einer Studie untersucht, was die Cloud-Strategien von Unternehmen in den nächsten 18 Monaten antreiben wird. Zu den Prioritäten der befragten IT-Manager in Deutschland gehören demnach die Vorbereitung auf den KI-Einsatz (82 Prozent), Cloud-native Anwendungsentwicklung und DevOps (82).

Außerdem wurden die Umstellung auf Hybrid- und Multi-Cloud genannt, um die Anbieterabhängigkeit zu reduzieren (85), die Weiterentwicklung der Cloud-Strategie im Einklang mit den Unternehmenszielen (87), Kostenoptimierung (88) sowie Sicherheit und Compliance (88).

„Unsere Studie zeigt deutlich, dass deutsche IT-Manager die strategische Bedeutung von KI für sich erkannt haben“, sagt Gregor von Jagow, Country Manager Deutschland bei Red Hat.

Vorteile für KI-Enterprise-Open-Source-��ö���ܲԲ����

Die Einführung von Enterprise-Open-Source-��ö���ܲԲ���� für KI, einschließlich prädiktiver und generativer Systeme, bietet aus Sicht der befragten deutschen Experten viele Vorteile. Die Möglichkeit zur Mitgestaltung und Anpassung (40 Prozent) wird neben der Beschleunigung von Innovationen (37) in Deutschland als größter Pluspunkt gesehen.

Für die Studie wurden 609 IT-Manager aus Unternehmen über 500 Mitarbeiter in Frankreich, Deutschland, Italien, Spanien, den Vereinigten Arabischen Emirate und Großbritannien befragt. Sie untersucht die Prioritäten und Herausforderungen der Verantwortlichen bei der Bewältigung der Cloud-Komplexität sowie die Chancen und Hindernisse bei der Umsetzung von KI-Strategien.

Das sind die Ergebnisse für Deutschland

• Fast neun von zehn (87 Prozent) der befragten deutschen IT-Manager betrachten Investitionen in Cloud-Technologien als Priorität für das kommende Jahr. 33 Prozent legen einen starken Fokus auf Innovation und neue Technologien, während 43 Prozent ein ausgewogenes Wachstum zwischen neuen Technologien und Erweiterungen bestehender Systeme erwarten. Von dieser Untergruppe der Befragten plant mehr als die Hälfte (55 Prozent), ihre Investitionen um 21 bis 50 Prozent zu erhöhen.

• Die größte Qualifikationslücke besteht im Bereich KI – einschließlich Data Science, Large Language Model (LLM) und generativer KI –, die von 88 Prozent der Befragten genannt wird. Weitere Skill Gaps sind strategisches Denken und die Fähigkeit zur Lösung von Problemen auf Geschäftsebene (85) sowie Cybersicherheit (79).

• Auf die Frage nach den Vorteilen der Einführung von Enterprise-Open-Source für KI – einschließlich prädiktiver und generativer ��ö���ܲԲ���� – nennen vier von zehn der für die Studie befragten deutschen IT-Manager (40 Prozent) die Möglichkeit zur Mitgestaltung und Anpassung, gefolgt von beschleunigter Innovation (37), Vertrauen und Transparenz (37) sowie Kosteneffizienz (34).

Investitionsschwerpunkt Cloud

Die befragten IT-Manager in den sechs Ländern beschreiben den geplanten Ansatz ihrer Unternehmen für Investitionen in Cloud-Technologien bis 2025 wie folgt:

• 50 Prozent verfolgt einen ausgewogenen Ansatz und konzentriert sich gleichermaßen auf neue Technologien und die Verbesserung bestehender Systeme.
• 26 Prozent legen einen starken Fokus auf Innovation und neue Technologien.
• 14 Prozent konzentrieren sich ausschließlich auf wesentliche Services.

In allen sechs Ländern wurden die IT-Verantwortlichen nach den Prioritäten für die Cloud-Strategie ihres Unternehmens in den nächsten 18 Monaten gefragt. Die folgenden Bereiche stehen dabei an erster Stelle:

• Zentralisierung des Cloud-Managements (80 Prozent),
• rechtliche Anforderungen an Sicherheit, Compliance und Souveränität (78),
• Vorbereitung auf die Einführung von KI (77),
• Weiterentwicklung der Cloud-Strategie im Einklang mit den Geschäftszielen (76).

96 Prozent der Befragten geben an, dass isolierte Teams eine Herausforderung bei der Einführung von Cloud-Technologien darstellen, wobei 53 Prozent regelmäßig mit diesem Problem konfrontiert sind.

Die am häufigsten genannten Auswirkungen auf die Cloud-Strategie sind:

• inkonsistente Sicherheit und Compliance bei verschiedenen Anbietern (54 Prozent),
• erhöhte Kosten (47)
• sowie eingeschränkte Kontrolle und Transparenz über die Cloud-Ressourcen (42).

KI-Fähigkeiten fehlen oft

Auf die Frage nach ihrer Fähigkeit, die wachsenden Möglichkeiten der KI zu nutzen, geben 40 Prozent der befragten IT-Manager an, dass ihr Unternehmen zwar über skalierbare, flexible und zugängliche IT-Plattformen verfügt, aber nicht über die richtigen Fähigkeiten, um das Potenzial der KI voll auszuschöpfen.

Demgegenüber stehen 25 Prozent, die über die richtigen Plattformen verfügen und sich gut aufgestellt sehen, sowie 35 Prozent, die neue Plattformen benötigen (22 Prozent davon sind gerade dabei, diese anzuschaffen).

Generative KI

Da generative KI zunehmend von Unternehmen erprobt wird, um bestehende Probleme zu lösen oder neue Chancen zu ergreifen, untersuchten die Autoren die Bedeutung einer Reihe von Faktoren, die das Vertrauen in ein Enterprise-Modell für generative KI beeinflussen. Folgende Faktoren sind für die Befragten ähnlich wichtig:

• transparente, modifizierbare Modelle mit nachvollziehbaren Quellen (89 Prozent),
• bewährte Leistung und Zuverlässigkeit in ähnlichen Anwendungsfällen (85),
• Schutz durch Model Indemnification (84),
• Einhaltung von Datenschutz- und Sicherheitsstandards (83),
• Zugänglichkeit für alle Teams, nicht nur für Data Scientists (83),
• Kosteneffizienz (82),
• domänenspezifische Modelle (im Gegensatz zu generischen LLMs (79).

Auf die Frage nach den größten Hindernissen, die CTOs oder entsprechende Entscheidungsträger davon abhalten, Generative-KI-Initiativen voranzutreiben, wurden am häufigsten die folgenden Punkte genannt:

• Bedenken hinsichtlich Datenschutz und -sicherheit (43 Prozent),

• Bedenken hinsichtlich Energieverbrauch/Nachhaltigkeit (39),
• unzureichende Infrastruktur oder Ressourcen (32),
• mangelnde Transparenz der KI-Modelle (31).

„Die Cloud-Technologie bringt nach wie vor erhebliche Vorteile in Bezug auf Skalierbarkeit, Kosteneffizienz und kürzere Markteinführungszeiten mit sich“, sagt Hans Roth, Senior Vice President und General Manager EMEA bei Red Hat. Allerdings könne der Einsatz auch zu einer höheren Komplexität führen, da viele Unternehmen sich durch interne Silos ausgebremst sehen.

Angesichts der zunehmenden Bedeutung der KI für Cloud-Strategien zeige die Umfrage, dass sowohl IT-Verantwortliche als auch CTOs Wert auf Transparenz legten, wenn es um KI-Modelle geht.

Was �鶹ԭ�� an KI für den Unternehmenseinsatz zu bieten hat und welche Vorteile KI für Ihre grundlegenden Geschäftsprozesse mit sich bringt – durch die Verknüpfung von Finanzwesen, Lieferkette, Beschaffung, Vertrieb und Marketing, Personalwesen und IT, das erfahren Sie .

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Künftig sollen Organisationen und Unternehmen nachhaltig arbeiten und dies auch belegen. Unternehmen in Deutschland und Europa müssen laut EU-Beschluss – in mehreren Wellen unterteilt – eine Nachhaltigkeitsberichterstattung aufbauen. Eine neue ESG-Studie (Environmental Social Governance) beleuchtet die Herausforderungen und Möglichkeiten, denen Unternehmen bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsberichterstattung begegnen.

Nachhaltig wirtschaften

Nach der CSRD, der , gelten für verschiedene Kategorien von Unternehmen unterschiedliche Fristen für die Veröffentlichung ihres ersten ESG-Berichts. Insgesamt wird die Regelung etwa 50.000 Unternehmen in der EU und 15.000 Unternehmen allein in Deutschland betreffen. Große Unternehmen von öffentlichem Interesse mit mehr als 500 Mitarbeitern sind ab dem Geschäftsjahr 2024 verpflichtet, ihre Nachhaltigkeitsberichte zu veröffentlichen, wobei die ersten Berichte 2025 fällig sind.

Andere große Organisationen (solche, die mindestens zwei der folgenden Kriterien erfüllen: 250 Beschäftigte, 50 Millionen Euro Nettoumsatz oder 25 Millionen Euro Bilanzsumme) müssen die Anforderungen ab dem Geschäftsjahr 2025 erfüllen, wobei die ersten Berichte 2026 abgeliefert werden müssen. Börsennotierte kleine und mittlere Unternehmen müssen voraussichtlich ab dem Geschäftsjahr 2026 Bericht erstatten, wobei die ersten Berichte 2027 fällig sind. Diese können sich jedoch bis 2028 von der Verpflichtung befreien. 

Wie dokumentiere ich Umweltauswirkungen?

Mit der Verschärfung der weltweiten Nachhaltigkeitsvorschriften steigt der Druck auf Unternehmen, ihre . Die BARC-Umfrage zeigt, dass die ESRS (European Sustainability Reporting Standards) mit 68 Prozent bei den Befragten das am häufigsten verwendete Rahmenwerk für die ESG-Berichterstattung sind, gefolgt von den Standards der Global Reporting Initiative (GRI) mit 28 Prozent und den IFRS SDS (International Financial Reporting Sustainability Disclosure Standards) mit 23 Prozent.

DACH-Region eher zögerlich

42 Prozent der Unternehmen hatten bei der Erhebung der Studiendaten bereits ihren ersten ESG-Bericht veröffentlicht, weitere 20 Prozent planen dies bis 2024. 28 Prozent wollen ihren ersten Bericht erst nach 2024 veröffentlichen. Dies unterstreiche, schreiben die Autoren, das wachsende Bewusstsein für die Bedeutung der ESG-Berichterstattung. Bemerkenswert ist, dass elf Prozent keine Pläne zur Veröffentlichung eines ESG-Berichts haben.

Spitzenreiter ist der Banken- und Finanzsektor, von denen 67 Prozent zum Zeitpunkt der Erhebung  bereits einen ESG-Bericht veröffentlicht hatten. Regional betrachtet liegen die nordamerikanischen Unternehmen (43 Prozent) knapp hinter dem Rest der Welt (50) und Europa (47).

Innerhalb Europas scheint die DACH-Region eher zögerlich zu sein: Nur 41 Prozent haben bereits einen ESG-Bericht veröffentlicht oder planen seine Veröffentlichung, im Gegensatz zu 65 Prozent im übrigen Europa. Zwischen den verschiedenen Unternehmensarten, Branchen und Regionen gibt es erhebliche Unterschiede.

Firmen halten sich an ihre Pflichten

Neben der Reputation der Kunden, die in verschiedenen Sektoren und Größenordnungen die wichtigste Triebkraft für die ESG-Berichterstattung ist, sind die Einhaltung von Vorschriften und die Verbesserung interner Prozesse die wichtigsten  Antriebskräfte für die ESG-Berichterstattung.

Von 2023 bis 2024 war der „Ruf bei den Kunden“ der wichtigste Faktor. Der Fokus auf die Einhaltung von Vorschriften steigt in dem Zeitraum von 38 Prozent auf 59 Prozent, was an der  der Entwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen liegt. Darüber hinaus wird es für Unternehmen immer wichtiger, ihre Fortschritte im ESG-Prozess zu überwachen. 

Wer ist zuständig?

Eine effektive Organisation der ESG-Verantwortlichkeiten ist entscheidend für erfolgreiche Nachhaltigkeitsinitiativen. ESG-Abteilungen für tragen die Hauptverantwortung für die Berichterstattung (33 Prozent), gegenüber 21 Prozent im Vorjahr, was eine Verlagerung hin zu spezialisierten Abteilungen zeigt. Auf die Controlling-Abteilungen entfallen 20 Prozent, auf die Konzernrechnungslegung beziehungsweise das Reporting 14 Prozent.

In Europa ist die Verantwortung für die ESG-Berichterstattung zwischen den Abteilungen ESG/Nachhaltigkeit (35 Prozent), Finanzen (36 Prozent) und anderen Abteilungen (29 Prozent) ausgeglichen. Branchenspezifisch zeigt sich, dass ESG-Abteilungen in der Industrie und im IT-Sektor eine wichtige Rolle spielen, während Finanzabteilungen in den Bereichen Dienstleistungen/Einzelhandel und Banken dominieren.

Herausforderungen der ESG-Berichterstattung

Die ESG-Berichterstattung steht vor Herausforderungen: Während sechs Prozent der Organisationen keine nennenswerten Probleme melden, kämpfen 94 Prozent mit verschiedenen Hindernissen. Das größte Problem ist der Ressourcenmangel, von dem 42 Prozent der Unternehmen berichten, insbesondere diejenigen, die neu in der ESG-Berichterstattung sind. Dazu gehören Engpässe bei den finanziellen und personellen Ressourcen, wobei der Mangel an qualifiziertem Personal ins Auge fällt.

Der Umgang mit mehreren Datenquellen ist ein weiteres großes Problem, das von 42 Prozent der Organisationen erwähnt wird und die Datenkonsolidierung und -verarbeitung erschwert. Probleme mit der Datenqualität und -zuverlässigkeit betreffen 38 Prozent, während manuelle Prozesse, die das Risiko von Fehlern und Verzögerungen erhöhen, 29 Prozent belasten. Unklare Berichtsanforderungen stellen für 24 Prozent der Unternehmen eine Herausforderung dar. 23 Prozent nennen mangelndes Interesse oder Bewusstsein in den zuständigen Abteilungen. 14 Prozent berichten über schlechte Software-Unterstützung.

Welche Software nutze ich?

Die Auswahl von Softwarelösungen für die ESG-Berichterstattung ist für Organisationen, die sich für Nachhaltigkeit einsetzen, von entscheidender Bedeutung. Trotz der Notwendigkeit von Transparenz und Rechenschaftspflicht stehen die Unternehmen bei der Integration und Nutzung geeigneter Software vor Problemen. Zu den wichtigsten gehören die Integration in die bestehende IT-Infrastruktur (37 Prozent), fehlende interne Personalressourcen (33) und begrenzte Budgets (31).

Darüber hinaus gibt ein Teil der Befragten (28) an, dass es an Fachwissen über ESG-Software mangelt, was den Bedarf an Schulungen unterstreicht. Noch immer gibt es keinen Marktstandard für die Umsetzung der ESG-Berichterstattung.

In Kombination werden ERP- und CPM-Systeme, Word, Excel und BI-Tools eingesetzt und durch spezialisierte ��ö���ܲԲ���� ergänzt, die oft von Start-ups entwickelt werden. Auch Excel ist weit verbreitet, insbesondere für die Datenerfassung. KI- und GenAI-Technologien sind in den Roadmaps der meisten ESG-Reporting-Anbieter zwar enthalten, haben den Endkunden aber noch nicht erreicht.

�鶹ԭ��: Mehr als nur ESG-Berichterstattung

Um ihre Berichtsverpflichtungen erfüllen zu können, bietet �鶹ԭ�� ihren Kunden zahlreiche an, wie den �鶹ԭ�� an, eine �鶹ԭ��-Softwarelösung, die als zentrale Quelle der Wahrheit („Source of Truth“) für die Nachhaltigkeitsleistung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg fungiert. Die Lösung sammelt die Kennzahlen aller Nachhaltigkeitsaspekte ein, harmonisiert und konsolidiert diese und stellt sie für die ganzheitliche Steuerung und das Berichtswesen zur Verfügung.

Handeln Sie jetzt! Verknüpfen Sie Ihre Daten aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (Environment, Social, Governance; ESG). und hier erfahren Sie mehr zu den �鶹ԭ��- ��ö���ܲԲ���� für Nachhaltigkeit und für ESG-Berichte. Die BARC Studie „Der Status Quo der ESG- und Nachhaltigkeitsberichterstattung – Herausforderungen und Empfehlungen für 2025“ können Sie anfordern.

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Die Studie „IT Organisation 2025 – Product & Data Driven“ von Kobaltblau zusammen mit VOICE e.V. führt die Studienreihe zur IT Organisation weiter. Dieses Mal geht es um das Zusammenwachsen von Business und IT in der DACH-Region, getrieben durch Produkt- und Datenorientierung.

Wie sieht das Zukunftsmodell für die ideale Symbiose von Business und IT aus? Das wollten die Autoren von IT-Managern wissen. Neben der quantitativen Befragung bei über 100 Unternehmen gab es Experteninterviews mit über 20 Business und IT Entscheidern aus DAX 30 Unternehmen, dem gehobenem Mittelstand, Digital Units und der Wissenschaft.

Zu den erwartbaren Themen der CIOs und IT Führungskräfte gehören Cybersecurity und die Modernisierung der IT. Überraschend schafft es auf den dritten Platz das „Zusammenarbeitsmodell von Business und IT“. Auf Platz Vier und Fünf stehen die Themen „Mitarbeitergewinnung“ und „Data Driven Organisation (DDO)“. Großunternehmen bewerten DDO sogar noch höher, auf Platz Zwei.

Wie arbeiten Business und IT zusammen?

Der Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen Business und IT geht die Studie genauer nach. Wählen konnten die Befragten zwischen fünf Modellen, die einen unterschiedlichen Verschmelzungsgrad aufweisen: Beginnend mit null Prozent Verschmelzung bei „Plan, Build  Run IT“, über die Hybride IT (Verschmelzung 25 Prozent), Produkt IT (Verschmelzung 50 Prozent) bis hin zu Plattform IT (Verschmelzung 75 Prozent) und Integrierter IT (100 Prozent Verschmelzung).

Die Mehrheit der Teilnehmer sieht in zwei Jahren ihr Zusammenarbeitsmodell zu mehr als 50 Prozent in der Plattform IT. In diesem Modell zerfällt die IT-Organisation in zwei Teile. Teil eins verschmilzt mit dem Business zu gemeinsamen vollintegrierten End-to-End-Produktteams (E2E).

Teil zwei bleibt als eigenständige IT Unit (Foundational IT) bestehen und betreibt zusammen mit externen Providern die geeignete Infrastruktur als flexible (Cloud) Plattform. Übergreifende Methoden und Prinzipien für die Produktteams werden durch eine koordinierende Governance Funktion vorgegeben.

Allerdings stufen (Stand 2023) noch 73 Prozent der Befragten ihre aktuelle Organisation als Plan-Build-Run oder als wenig verschmolzene Hybride IT -Kombination aus virtuellen Produktteams und „klassischen“ Plan-Build-Run Teams ein.

Die viel diskutierte Produkt IT, so die Autoren, wird dabei vor allem als Sprungbrett gesehen, um die Plattform IT als finale Organisationsform zu erreichen. Das sagen 95 Prozent der Befragten, die heute noch daran arbeiten, eine Produktorganisation zu etablieren. Im Unterschied zur Plattform IT, bleibt hier die IT Organisation als Einheit erhalten. Sie ist durch virtuelle E2E-Produktteams charakterisiert, bestehend aus Business und IT-Mitarbeitern und verantwortet die Plattformbereitstellung.

Product Driven Organisation

Als ideal werden von 68 Prozent der Befragten Produktteams gesehen, die aus einem stabilen Kernteam bestehen, das bedarfsorientiert durch virtuell zugeordnete Mitarbeiter ergänzt wird.

In diese Richtung zielt auch die Empfehlung der Autoren. Für sie gehören die Rollen Business Process Owner, Product Owner, Scrum Master und Entwicklerteam zum stabilen Kern eines virtuellen Produktteams. Ergänzt werden diese Teams bei Bedarf durch interne und externe Spezialisten.

Damit Standards und Vorgehensweisen eingehalten werden und der Wissenstransfer sichergestellt ist, werden die Teams in Communities of Practice eingebettet.

Entwicklung des Demand Management

Mit den Produktteams verändert sich auch die Rolle der Demand Managers. Klare produktbezogene Anforderungen werden direkt im Produktteam durch den Product Owner oder andere Teamrollen adressiert.

42 Prozent der Befragten sagen, dass die Rolle des Demand Managers in Zukunft vollständig durch den Product Owner ersetzt wird. Insofern wird sich die Rolle des Demand Managers weiterentwickeln und sich künftig um die Koordination produkt- und teamübergreifender beziehungsweise produktuneindeutiger Anforderungen kümmern. Das erwarten 44 Prozent. Wogegen ein knappes Fünftel aller befragten Unternehmen künftig ganz auf Demand Manager verzichten will.

Prinzipien zur Ausrichtung von IT-Organisationen

Kundenmehrwert/Value Streams (89 Prozent) und interdisziplinäre Zusammenarbeit (87 Prozent) funktionieren als die zentralen Treiber der zukünftigen IT-Ausrichtung. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Ausrichtung auf Produkte und Services werden ebenfalls als sehr wichtige Prinzipien angesehen. Letzteres betonen besonders große Unternehmen. Es fällt auf, dass die Trennung von fachlicher und disziplinärer Führung und ihr Einfluss auf bedarfsorientierte Ressourcenplanung deutlich unterschätzt wird.

Data Driven Organization

Der Erfolg der Unternehmen im digitalen Wandel hängt maßgeblich von der richtigen Datenstrategie und dem richtigen Umgang mit Daten ab. Dies bestätigen über 70 Prozent der Befragten. Allerdings besteht aus ihrer Sicht noch starker Handlungsbedarf, um die Transformation zur Data Driven Organisation zu bewältigen. Insbesondere in den Bereichen Data Governance und Data Analytics müssten in Zukunft noch mehr gemacht werden. Die Organisation insgesamt müsse sich weiterentwickeln, um den Anforderungen einer Data Driven Organisation zu entsprechen.

Transformation und Veränderung

75 bis 80 Prozent der IT-Bereiche beschäftigen sich mit der Transformation zu einer Data Driven Organisation oder Product Driven Organisation (PDO). Allerdings sind die tatsächlichen Erfahrungen und Einführungsquoten noch sehr gering. Lediglich 18 Prozent der IT Organisationen haben das Konzept zur PDO erfolgreich eingeführt. Dabei handelt es sich häufig um Pilotprojekte. Bei DDO ist die Einführungsquote mit fünf Prozent noch geringer.

Als geeignete Vorgehensweisen für eine erfolgreiche Transformation favorisiert die Mehrheit der Teilnehmer (75 Prozent) einen iterativen und evolutionären Ansatz. Die schrittweise Umsetzung des Zielbildes sollte idealerweise mit Pilotprojekten in einzelnen Bereichen erfolgen, in einer gemeinsamen Transformation von IT und Business und unter Einbeziehung der Führungskräfte und Mitarbeiter. In der Praxis sehen sich die IT-Organisationen jedoch zentralen Herausforderungen gegenüber: Personelle Ressourcen (66 Prozent), ein unterschiedlicher Reifegrad von Business und IT (55 Prozent) sowie unklare Vision und Ziele der Transformation (51 Prozent) werden am häufigsten genannt.

Change Management

Handlungsbedarf besteht auch im Bereich Change Management: Trotz des großen Veränderungsdrucks, unter dem Unternehmen und insbesondere die IT-Organisationen stehen, sind Mitarbeiter und Führungskräfte nicht ausreichend auf die Veränderungen und die damit verbundenen Anforderungen an die eigene Rolle oder Person vorbereitet. Den Befragten zufolge fühlen sich nur 45 Prozent der Mitarbeiter und 49 Prozent der Führungskräfte bereit für den Wandel.

Viele IT-Entscheider haben das erkannt und reagieren. Change Management wird zum festen Bestandteil jeder Phase der Transformation. Der Anteil an Unternehmen, die dies berücksichtigen, steigt um 21 Punkte, von 25 Prozent auf zukünftig 46 Prozent. Analog dazu, wird verstärkt auch in professionelles Changemanagement investiert. Der Anteil am Gesamtaufwand für die Transformation verdoppelt sich von heute zwölf Prozent auf in Zukunft 24 Prozent.

Die vollständige Studie „IT Organisation 2025 – Product & Data Driven“ von Kobaltblau und VOICE können Sie anfordern.

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Welche Einsatzszenarien sehen Sie im Bereich HR?

Lukas Förster, Head of �鶹ԭ�� SuccessFactors Germany: Der erste Usecase im Bereich AI, der im HR-Bereich auf sehr großes Interesse gestoßen ist, ist die Möglichkeit, mit generative AI Stellenbeschreibungen zu verfassen.

Wenn wir uns HR-Tätigkeiten anschauen, involvieren diese sehr viele Texte, die geschrieben werden müssen. Im HR-Bereich muss man zum Beispiel immer wieder Ziele formulieren, Tickets schreiben, Feedback geben oder Mitarbeiterbesprechungen dokumentieren. Dadurch gibt es sehr schnell sehr viele Anwendungsfälle. Unsere Roadmap für die nächsten Monate umfasst deshalb aktuell auch über 40 Funktionen.

Wir sind bereits mit gestartet, unserem kostenlos aktivierbaren Assistenten, der auf generativer künstlicher Intelligenz basiert und natürliche Sprache nutzt. Wir ermöglichen dadurch all unseren Kunden, ab sofort GenAI auszuprobieren.

Wie funktioniert das genau?

Joule bietet proaktive und kontextbezogene Erkenntnisse aus unseren ��ö���ܲԲ���� und aus Quellen von Drittanbietern, durchsucht schnell Daten aus unterschiedlichen Systemen und setzt sie in einen Zusammenhang, um intelligentere Erkenntnisse zu gewinnen. Joule revolutioniert so auch die HR-Geschäftsabläufe grundlegend.

Haben Sie ein Beispiel?

Das Datenmodell kann etwa mit allen unternehmensspezifischen Personalrichtlinien trainiert werden. Nutzer können dadurch ihre Fragen, etwa zu den Urlaubsarten im Unternehmen, in Sekunden beantwortet bekommen und dann auch direkt im Anschluss mit Joule die Urlaubsbuchung durchführen. Mithilfe von Joule können alle ihre Aufgaben schneller erledigen – bei gleichzeitig stark verbesserter Effizienz.

Wie ist �鶹ԭ�� im Bereich GenAI generell aufgestellt?

Wir führen mit �鶹ԭ��-SuccessFactors-��ö���ܲԲ���� den Markt an und machen damit vor, wie man GenAI im Business-Kontext einbinden kann. Unser Ziel ist es, AI in die Alltagsarbeit, in die normalen Arbeitsprozesse einzubetten, um so bei unseren Kunden hohe Effizienzgewinne zu erzielen.

Lassen Sie mich dies mit Hilfe eines Beispiels verdeutlichen: GenAI in SuccessFactors unterstützt unsere Kunden etwa bei der Formulierung von Performance Goals, einer Tätigkeit, die den verantwortlichen Managern oft viel Zeit kostet.

Nehmen wir an, eine Firma hat 20,000 Mitarbeitende und im Schnitt werden pro Mitarbeiter drei Ziele vereinbart, für deren Formulierung ohne GenAI jeweils 15 Minuten benötigt werden. Insgesamt müssten also 60.000 Ziele vereinbart werden. Für die komplette Organisation wären das 15.000 Stunden Arbeitszeit. GenAI in SuccessFactors unterstützt die Kunden bereits jetzt bei der Formulierung von smarten Zieltexten und bei der Erstellung von sinnvollen Meilensteinen.

Nehmen wir also an, die Formulierung eines SMART Goals dauert im Schnitt nur noch sechs Minuten, bedeutet das für die Firma in Summe nur noch einen Aufwand von 6.000 Stunden. Dies ist für die gesamte Organisation, insbesondere für das Management, ein extremer Zeit- und damit Effizienzgewinn. Wir liefern aus den Daten die Prompts in die Modelle.

�鶹ԭ�� hat in innovative KI-Unternehmen investiert?

Ja, wir sind zum Beispiel neben dem Heidelberger AI-Startup Aleph Alpha auch an den US-Unternehmen Anthropic und Cohere beteiligt. Aleph Alpha hilft dem Land Baden-Württemberg aktuell bei der Digitalisierung seiner Fachverfahren. Das reicht von der Digitalisierung einfacher Anträge  bis hin zur Beantwortung komplexer Anfragen und Recherchen. Die AI-Modelle entwickeln sich gerade sehr schnell weiter. �鶹ԭ�� ist hier sehr gut unterwegs.

Sie setzen auch bei der Einführung von generativer KI in Unternehmen auf Partner?

Das stimmt; es gibt so viel Innovation, dafür muss man starke Partner haben. Mit unserem starken Partnernetzwerk sind wir perfekt aufgestellt, um alle Innovationen für unsere Kunden nutzbar zu machen. Auf der �鶹ԭ�� Business Technology Platform haben wir einen generative AI Hub, mit dem wir sehr flexibel verschiedene Modelle anbinden können. So können unsere Kunden generative AI sehr einfach nutzen.

Wie ist es mit etwaigen ethischen Fragen beim Einsatz von generativer KI?

Bei HR geht es immer um Menschen und um sensible Daten. Das müssen wir unbedingt sauber abdecken. Als deutscher Technologiehersteller haben wir das aber in unserer DNA. Wir schauen uns immer zuerst an, welche ethischen Fragen zu beachten sind und setzen es erst dann in Technik um.

Wir bei �鶹ԭ�� stehen für relevante, verlässliche und verantwortungsvolle KI für Unternehmen. Es gibt bei uns einen eigenen Lenkungsausschuss für KI-Ethik aus leitenden �鶹ԭ��-Mitarbeitern und -Mitarbeiterinnen, der unseren Ansatz, unsere Prozesse und unsere Produktkapazitäten überprüft, um die Übereinstimmung mit unseren Grundsätzen und Richtlinien sicherzustellen.

Uns geht es stets um Qualität. Deswegen führen wir sehr ausführliche Tests durch, und geben die Funktionen nur dann frei, wenn die Qualität stimmt. Künstliche Intelligenz soll den Menschen unterstützen; letztlich trifft die Entscheidungen aber der Mensch.

Ein Blick in die Zukunft: Generative künstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch. Was ist daran Hype, was schon Realität in der Business-IT?

Voraussichtlich werden wir erst in einigen Jahren ganz genau wissen, was Hype ist, was underhyped und was overhyped war. Sicher ist: Künstliche Intelligenz, die auf Large Language Modellen (LLM) beruht, wird nicht mehr verschwinden, sie wird die HR-Arbeit nachhaltig auf ein neues Niveau bringen. Davon bin ich überzeugt.

Welche Ihrer Kunden setzen generative KI schon ein?

Auf unserer jüngsten Veranstaltung, der HR Connect in Dresden waren dabei: Annika Naujoks, Digital Transformation Leader, digital@m, ein Unternehmen der Stadt München, und Susann Schmid, Leiterin Kompetenzcenter Personalgewinnung von der Stadt München, die über den Einsatz von AI im Recruiting referierten. Zudem sprachen Moritz Kippenberger, Global Head of HR Services, Qualification & Recruiting bei der BMW Group, sowie Dr. Kai Wehmeyer, Senior Vice President Corporate HR Strategy & Systems bei Bertelsmann.

Wir hatten Beteiligungen von Mainova, Grenke, Boehringer Ingelheim, dem Landesbetrieb Straßenbau NRW, Continental, Knorr-Bremse und MCM Klosterfrau. Sie sehen, es ist ein breites Spektrum. Ich freue mich sehr auf den Austausch mit unseren Kunden, ob in Dresden, auf der bevorstehenden „Zukunft Personal Europe“ in Köln oder vor Ort. Ich kann sagen, das ist jetzt wirklich eine richtig spannende Zeit.

Das Interview führte der freie IT-Journalist Johannes Klostermeier

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Die „“ des �鶹ԭ��-Beratungshauses mit dem IT-Dienstleister trägt den Untertitel „Was Führungskräfte gerne früher gewusst hätten.“

In ihr werden die wesentlichen Treiber digitaler Transformationsprojekte ermittelt. Darüber hinaus beleuchtet sie den gesamten Prozess digitaler Projekte, von den Entscheidungsprozessen über die Vorbereitung und Umsetzung bis hin zu den gemachten Erfahrungen und den Anforderungen für die Zukunft.

Mehr als 1.200 CEOs, CIOs, IT-Entscheider und andere Transformationsverantwortliche von großen und mittleren Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern aus 15 Ländern wurden dazu im Januar 2024 befragt. Sie alle eint, dass ihre Unternehmen innerhalb der letzten zwei Jahre eine Modernisierung ihrer IT-Systemlandschaft vollzogen haben.

Die Teilnehmer kommen aus 15 Ländern: Deutschland, Österreich, Schweiz, Dänemark, Schweden, Finnland, Norwegen, Großbritannien und den USA; 2024 erstmals dabei: Belgien, Frankreich, Spanien, Italien, Türkei und Australien.

Druck zur technologischen Anpassung nimmt weltweit zu

Viele Unternehmen sehen sich unter Zugzwang. Der technologische Fortschritt und der Anpassungsdruck auf die Wirtschaft setzen sie unter Druck. Dazu kommen neue Konsumgewohnheiten und globale Entwicklungen, die die Unternehmen zur beständigen Anpassung ihrer IT-Systeme zwingen.

Als häufigsten Grund für eine IT-Transformation nennen die Befragten mit 36 Prozent dann auch organisatorische Anpassungen (Restrukturierungen). Überraschend für die Autoren: Nachhaltigkeit ist nur für 15 Prozent der Befragten das zentrale Transformationsmotiv.

In der Automobilbranche, die gerade einen massiven Umbruch insbesondere wegen der Umstellung auf Elektromobilität durchläuft, führen Restrukturierungen die Liste der Motive für eine Transformation sogar mit 48 Prozent an. Ähnlich ist es im boomenden Life-Sciences-Bereich. Hier landeten organisatorische Anpassungen mit 38 Prozent auf dem ersten Rang.

Gleich nach dem Punkt „organisatorische Anpassungen“ wählten die Befragten als zweithäufigstes Transformationsmotiv über alle teilnehmenden Länder hinweg die „Einführung neuer Technologien“ wie zum Beispiel der künstlichen Intelligenz (KI) mit 27 Prozent. Beim Vergleich der Länder untereinander führen die Schweiz mit 47 Prozent und die USA mit 43 Prozent die Gruppe der Vorreiter an. Deutsche Unternehmen belegen hier Platz 3: 37 Prozent gaben an, ihre IT-Transformation gestartet zu haben, um moderne Technologien einzuführen.

Wachsender Bedarf nach Transformations-Know-how

Die Transformationsprojekte sind den Befragten zufolge oft komplexer und zeitaufwändiger als zu Beginn erwartet. Das zeigt sich auch bei der Frage, ob die Verantwortlichen bei ihren Projekten den Zeitplan einhalten konnten. Das ist nur 13 Prozent gelungen. 16,5 Prozent der Befragten gelang eine Zeitüberschreitung von lediglich zehn Prozent. Eine Zeitüberschreitung von 20 Prozent oder mehr gaben hingegen 70 Prozent der Studienteilnehmer an.

Unternehmen unterschätzen vielfach die Herausforderungen einer IT-Transformation – allem voran die Organisation der Kommunikation während des Prozesses zwischen der IT und den Abteilungen und Unternehmensbereichen (39 Prozent). Auffällig sind auch ein Mangel an vorhandenen Transformationswissen in Unternehmen (33 Prozent) und die Schwierigkeit einer detaillierten Bestandsanalyse von bestehender IT-Landschaft und Daten (29 Prozent).

Im Vergleich zum Vorjahr stieg die Zahl derer, die einen Mangel an Transformations-Know-how im eigenen Unternehmen beklagen, um fünf Prozent. „Die Studie zeigt deutlich, dass vor allem fehlendes Know-how und Fachkräftemangel die Transformation von Unternehmen bremsen. Eine innovative und leistungsfähige IT ist aber entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben“, erklärt Norbert Rotter, Vorstandsvorsitzender von NTT DATA Business Solutions und EVP von NTT DATA, Inc. Mehr als ein Drittel aller Befragten bewertet folgerichtig die Option, frühzeitig externe Berater zu engagieren und so die bestehende Kompetenzlücke zu schließen, als zweitwichtigste organisatorische Maßnahme bei der erfolgreichen Umsetzung ihres Transformationsprojektes (34 Prozent). Auf Platz 1 steht der „Aufbau von Kompetenzen“ mit 46,2 Prozent.

Mehr Datenschutz und Cloud-Anwendungen

Die Integration moderner Technologien wie KI ist für rund ein Viertel der Befragten der vorrangige Grund ihrer IT-Transformation. Schränkt man den Bereich der befragten Personen auf Vertreter des Top-Managements ein, so zeigt sich aber, dass „Datenschutz“ im Vergleich zu „KI“ sogar noch deutlich wichtiger bewertet wird. 44 Prozent der Vorstände und Geschäftsführer sagten, dass der Datenschutz für sie ein besonders wichtiger Treiber der Transformation gewesen sei.

Ungebrochen ist der Trend, Anwendungen auf Cloud-Plattformen zu verlagern: Rund 56 Prozent der Unternehmen geben an, im Zuge der Transformation mehr Cloud-Dienste zu nutzen. In allen Ländern sind höhere Flexibilität und schnellere Anpassungsmöglichkeiten Hauptgründe für die Cloud-Nutzung (39 Prozent).

Die Wichtigkeit der Datenqualität für Transformationsprojekte betont Patric Dahse, CEO Natuvion Group: „Gute Daten waren schon immer die Grundlage und der Treibstoff für innovative Prozesse, im Zeitalter von KI nimmt deren Bedeutung weiter zu. Nur wer seine Daten in entsprechender Qualität, harmonisiert und zentral verfügbar hält, wird auch in Zukunft die Segnungen technischer Entwicklungen optimal nutzen können.“

Trotz aller beschriebenen Schwierigkeiten und Hürden lassen sich, so die Autoren der Studie, die meisten digitalen Transformationsprojekte, gut managen, wenn sich die Verantwortlichen der möglichen Herausforderungen bewusst sind, sie die entsprechenden Maßnahmen ergreifen, gut planen und vorsorgen. Die Studie soll genau dazu beitragen: Von anderen zu lernen, um es dann besser zu machen. 2025 wird es die nächste Transformationsstudie geben.

Vollständige Studie

von NTT DATA Business Solutions und Natuvion herunterladen.

In der Studie steht auch, welche Ziele internationale Top-Entscheider im vergangenen Jahr mit ihren IT- und �鶹ԭ��-Transformationsprojekten erreichen wollten – und welche Ziele sie erreicht haben. Es wird erklärt, welche Herausforderungen während der Transformation auftraten – und was die Unternehmen heute anders machen würden; welche Budgetsummen eingesetzt wurden – und wie groß die zeitliche Varianz bei den Transformationen war.

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Unternehmen in Deutschland und Europa müssen laut EU-Beschluss – in mehreren Wellen unterteilt – eine Nachhaltigkeitsberichterstattung aufbauen. Der erste Schwung an Firmen muss die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) erstmals für das Geschäftsjahr 2024, also für die im Jahr 2025 zu veröffentlichenden Geschäftsberichte, umsetzen.

Für weitere Unternehmen tritt die Direktive Anfang 2025 und 2026 in Kraft. „Am Ende werden davon rund 15.000 Unternehmen in Deutschland und rund 50.000 auf europäischer Ebene betroffen sein“, sagt PwC-Berater Benjamin Lösken. Für die ESG-Reporting-Pflicht sind die Entscheidungskriterien eine Anzahl von mindestens 250 Beschäftigten sowie ein Nettoumsatz ab 50 Millionen Euro und eine Bilanzsumme ab 25 Millionen Euro.

Globales Sustainability Framework von PwC

Um die Verpflichtungen erfüllen zu können, bietet �鶹ԭ�� seinen Kunden bereits den �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower an, eine �鶹ԭ��-Softwarelösung, die als zentrale Quelle der Wahrheit („Source of Truth“) für die Nachhaltigkeitsleistung über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg fungiert. Die Lösung sammelt die Kennzahlen aller Nachhaltigkeitsaspekte ein, harmonisiert und konsolidiert diese und stellt sie für die ganzheitliche Steuerung und das Berichtswesen, das CSRD-Reporting, zur Verfügung.

PwC ergänzt den nun mit einer eigenen Lösung: dem „ESG Reporting Manager – CSRD“, der die Datenpunkte bis auf das unterste Datenelement herunterbricht und mit weiteren Workflows und Kennzahlen „die Anforderungen der europäischen Corporate Sustainability Reporting Direktive (CSRD) vollständig und prüfungssicher abdeckt“. Mit dem globalen Framework können Unternehmen die komplexen Anforderungen des neuen europäischen Rahmenwerks CSRD und der European Sustainability Reporting Standards meistern, verspricht das Beratungsunternehmen.

Zu der automatisierten KPI-Berechnung, workflowbasierten Datensammlung von quantitativen und qualitativen Informationen sowie faktenbasierter Entscheidungsfindung durch eine Reihe von Datenanalyse- und Auswertungsfunktionen kommen vordefinierte Dashboards und Visualisierungen, die einen umfassenden Blick auf die gesamte Nachhaltigkeitsleistung ermöglichen.

Unternehmen setzen auf externe Unterstützung bei Umsetzung der Nachhaltigkeitsstandards

„Als Wirtschaftsprüfungsgesellschaft verfügt PwC über tiefe Kenntnisse der Regulatorik“, sagt Lösken. Die CSRD-Cloud-Produkte wurden als content-basierte ��ö���ܲԲ���� in enger Partnerschaft mit �鶹ԭ�� entwickelt. PwC hat dafür eine eigene Abteilung geschaffen, die sich um die technologische Umsetzung aller ESG-Reporting-Themen in Unternehmen mit besonderem Fokus auf die �鶹ԭ��-Technologie kümmert.

Laut einer Studie von PwC („CSRD 2023 – eine Analyse“) planen über 80 Prozent der befragten Unternehmen, externe Unterstützung bei der Umsetzung der CSRD-Anforderungen in Anspruch zu nehmen. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die Umsetzung der CSRD für die meisten Unternehmen mit großen Hürden verbunden ist, wie etwa der technischen Komplexität, Ressourcenbeschränkungen und Zeitdruck.

Um die (technische) Komplexität des Implementierungsprozesses zu bewältigen, planen über 50 Prozent der von PwC Befragten den Einsatz von Softwarelösungen, um die geforderten Berichtsstandards zu erfüllen. Weiteres Ergebnis ist, dass nur 14 Prozent gut über die verfügbaren Softwarelösungen informiert sind, während die übrigen die verschiedenen Möglichkeiten noch nicht genau kennen.

Zwölf Reporting-Standards vorgeschrieben

„Viele Themen in den vorgeschriebenen zwölf Reporting-Standards sind für Unternehmen neu“, betont Lösken und stellen erhebliche Herausforderungen dar. So gelte es über 1.000 Datenpunkte zu berücksichtigen, davon zwischen 80 und 120 quantitative Kennzahlen plus qualitative Informationen, in denen man etwa seine Nachhaltigkeitsstrategie oder interne Richtlinien, Risiken und Chancen beschreiben muss.

Alle relevanten Daten müssen identifiziert und aus verschiedenen Quellen (unter anderem �鶹ԭ��- und Nicht-�鶹ԭ��-Systemen sowie externen Quellen) gesammelt werden, bevor sie harmonisiert und aggregiert werden können, wobei gleichzeitig die Datengranularität für Berichts- und Steuerungszwecke sichergestellt werden muss.

Dies erfordert die Anpassung bestehender finanzieller und nicht-finanzieller Prozesse, den Ausbau des internen Kontrollsystems und die Definition eines zentralen Datenmodells mit einer End-to-End-Prozessperspektive – von der Datenerfassung bis zum Reporting.

Noch keine Pflicht für Software-Einsatz beim Thema Nachhaltigkeit und CSRD

Aktuell ist es noch keine Pflicht, für das Reporting eine Software einzusetzen. Unternehmen könnten es also auch mit händischen Bordmitteln und Excel durchführen. In den ersten Jahren werde der Wirtschaftsprüfer nicht darauf bestehen, dass hinter den Zahlen immer auch ein IT-System steckt, es gilt eine „limited assurance“, sagt Lösken.

Dann aber steigen die Anforderungen auf „reasonable assurance“ oder „hinreichende Sicherheit“ an und der Prüfer geht davon aus, dass robuste Prozesse, Kontrollen und IT hinter den Zahlen stehen. Spätestens dann brauchen Unternehmen eine Technologielösung. „Wenn man das Thema CSRD aber schon angeht, wollen viele Kunden es mit einer Software gleich richtig machen“, sagt Lösken.

Der Zeitaufwand sei gering, da in den Content-Paketen von PwC, die die Leistungen und die Funktionen des Sustainability Control Tower von �鶹ԭ�� erweitern, das komplette Datenmodell und alle Kennzahlen bereits fertig gestellt sind. Das beschleunige die Implementierung der PwC-Lösung sehr.

Die Einführung des �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower selbst dauere zwischen wenigen Wochen und mehreren Monaten, je nachdem, wie viele Kennzahlen ein Unternehmen abdecken muss und in welcher Form die Datenintegration erfolgen soll. Die PwC Lösung sorgt für eine Reduktion der Implementierungsaufwände von bis zu 50 Prozent. Da nicht jeder Kunde gleichermaßen von der CSD-Direktive betroffen ist, bietet PwC Unternehmen drei verschiedene Software-Pakete an.

Die Lösung umfasst spezielle Inhaltspakete (Content Packages) mit vorgefertigten Datenmodellen für alle Nachhaltigkeitskennzahlen, die individuell angepasst und mit zusätzlichen Tabellen und Quellen kombiniert werden können.

Um ein umfassendes Reporting zu gewährleisten, hat PwC für die Erfassung der benötigten qualitativen Datenpunkte standardisierte Formulare und Workflows entwickelt. Dies ermöglicht die Kombination von quantitativen Informationen und qualitativen Beschreibungen, die sich aus übergreifenden und thematischen Standards für das Unternehmens-Reporting ergeben.

„Jeder Kunde, der von �鶹ԭ�� den Sustainability Control Tower erwirbt, hat die Möglichkeit, das PwC-Paket hinzuzubuchen – mit einer Ausnahme, Unternehmen, die wir als Wirtschaftsprüfer prüfen, können das Produkt nicht erwerben,“, sagt Lösken.

Andererseits können auch Kunden, die in ihren Unternehmen nicht den Sustainability Control Tower von �鶹ԭ�� beziehungsweise �鶹ԭ�� S/4HANA in der Cloud verwenden, die Lösung einsetzen. Lösken: „Wir nutzen dann �鶹ԭ�� Datasphere und die �鶹ԭ�� Analytics Cloud als Layer. Später können die Nutzer leicht auf den �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower migrieren.“

Datenqualität muss stimmen für Reporting

Größtes Problem sei aktuell neben der Auswahl und Integration der geeigneten Softwarelösung, die eine ESG-fähige IT-Architektur schafft und gleichzeitig eine CSRD-konforme und revisionssichere Berichterstattung gewährleistet, die Qualität der vorhandenen Daten.

„Wenn ich keine ordentlichen Daten habe, kann ich auch mit der besten IT-Lösung die Kennzahlen nicht richtig berechnen“, gibt Lösken zu bedenken. „Das sollte man rechtzeitig angehen.“ Dazu komme die Herausforderung, Prozesse für die verschiedenen Fachbereiche aufzusetzen, die die richtigen Daten zum richtigen Zeitpunkt liefern müssen.

Eine andere nicht-technische, aber wichtige Frage in den Workshops von PwC lautet: „Wie muss sich mein Unternehmen verändern?“ und die Entscheidung darüber, wer in der Organisation eigentlich für das Thema Nachhaltigkeit zuständig ist: Die Nachhaltigkeitsabteilung, das Controlling, das Finanz- und Rechnungswesen, die IT oder alle zusammen? „Man sollte das Thema Nachhaltigkeit nicht als lästiges Übel wahrnehmen“, sagt Lösken, „sondern erkennen, dass es den Business Value des Unternehmens beeinflusst“.

Unternehmen sollten für das Nachhaltigkeits-Reporting zudem rechtzeitig mit ihrer IT sprechen, die eigenen IT-Experten frühzeitig einbinden und das Thema einer ganzheitlichen und umfassenden ESG-Berichterstattung gemäß der CSRD IT-strategisch denken, damit es später auch technisch problemlos ins Unternehmen hineinpasst.

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Alle reden über künstliche Intelligenz (KI). Immer mehr Firmen setzen KI-gestützte Prozesse ein. Die Verbreitung geht dabei viel schneller als bei der Einführung der Cloud, sagen Experten. Auch die Berater der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC helfen Unternehmen dabei, ihre Prozesse mit KI zu optimieren.

„Wir haben sogar dreimal mit KI und �鶹ԭ�� zu tun: als Kunde beziehungsweise Nutzer, als Berater bei unseren Kunden und als Produktentwickler im ESG-Kontext“, sagt Jumen Rest, Unternehmensberater bei PwC. Die Beratungsfirma setzt selbst ein, nutzt �鶹ԭ��-Tools und führt gerade die für ihre internen Prozesse ein. Die Lösung kombiniert die Analyse, Planung, Prognose und Visualisierung von Daten mit künstlicher Intelligenz und maschinellen Lerntechnologien.

Rest und seine Mitarbeiter bei PWC implementieren als Berater und Dienstleister KI-Technologie auch bei Kunden. Sie helfen so dabei, Prozesse mit Datenanalysen zu optimieren. Ein eigenes PwC-Team entwickelt Ready-to-use Software-as-a-Service-Applikationen auf Basis der und lizenziert diese an Unternehmen.

Riesige Veränderungen durch künstliche Intelligenz

„Wir kennen das Thema von den Prozessen und der Technologie sehr gut und haben die Expertise, KI in vielen denkbaren Szenarien zu implementieren“, sagt Rest. GenAI (Generative Artificial Intelligence) sei dabei, den Markt so zu verändern. Wie dies auch der Mikroprozessor oder das iPhone vor einigen Jahren getan haben, sind sich die Berater von PWC sicher.

Rund um Generative KI gebe es aktuell einen regelrechten Hype, während Unternehmen im klassischen KI-Bereich schon seit Jahrzenten vieles umgesetzt hätten. „Wenn Kunden zu uns kommen, die mit generativer KI arbeiten wollen, stellt sich oft heraus, dass sie eigentlich einen Algorithmus brauchen, der einen Prozess automatisiert. Das bietet aber natürlich auch das Potenzial, generative KI zu nutzen, um diese Prozesse gleichzeitig zu optimieren“, sagt Rest.

Durch generative KI gebe es jetzt neue effizienzsteigernde Möglichkeiten und Einsatzgebiete. Diese sind mit klassischer KI nicht oder nur mit viel Aufwand umsetzbar. „Wenn es darum geht, generative KI im �鶹ԭ��-Kontext zu implementieren, können wir Unternehmen unterstützen“, sagt Rest.

Automatische Kommentierung von Daten

Ein Beispiel, das PwC entwickelt hat, ist die automatische Kommentierung von Daten durch generative KI. Jeden Monat verbringen Controller auf der ganzen Welt viele Stunden ihrer Arbeitszeit damit, Formulierungen zu finden und Berichte zu schreiben, wie sich die steuerungsrelevanten Kennzahlen wie Umsatz, EBIT und Co. in bestimmten Regionen entwickelt haben ­­– und welche Gründe es dafür gibt.

Der EBIT-Anstieg oder -Abfall wird dabei aus Tabellen in schriftliche Begründungen gegossen. Durch die Kombination von klassischen mathematischen Algorithmen, mit denen die Daten automatisch analysiert und Ausreißer und Gründe dafür herausgefunden werden, erzeugt die KI automatische, als Text strukturierte Vorschläge.

Dass der Anstieg der Schuhverkäufe in München an einer Werbekampagne lag, die das System nicht kennen kann, fügt der Controller dann nur noch hinzu. Diese Informationen werden wiederum in ein Large Language Model (LLM) geschickt, große generative Sprachmodelle für textbasierte Inhalte, und dort aggregiert. Das Top-Management erhält am Ende einen durch jeweils ein Drittel Algorithmus, Mensch und generativer KI generierten Text, in dem alle wichtigen Informationen zusammengefasst sind.

Das passiert alles viel schneller und effizienter als früher, als verschiedene Mitarbeiter erst die Zahlen analysieren, diese dann schriftlich interpretieren, konsolidieren und am Schluss in einen Text zusammenfassen mussten.

Bei der Frage zur Dauer einer Implementierung gibt Rest die klassische Beraterantwort: „Es kommt darauf an, auf die Ausbaustufe und die Architektur“. Erste Implementierungen mit generativer KI könnten aber bereits nach ein bis zwei Wochen genutzt werden.

 „Die Komplexität der Architektur ist durch den API-Ansatz sehr gering“, sagt er. „Das heißt, ich spreche das LLM-Sprachmodell über eine Programmierschnittstelle an. Das Sprachmodell übernimmt dann die Zusammenfassung, und die Interpretation der Informationen. Die Nutzer müssen dafür nur noch die richtigen Daten zusammenführen und an das Sprachmodell schicken.“

Dabei müsse man ermitteln, wie komplex die Prozesse sind, wie viele Bereiche an dem Kommentierungsprozess teilnehmen und um wie viele Datenbanken es bei der Analyse der Daten geht. Gibt es nur eine Tabelle, wo schon alles zusammengeführt ist, oder verschiedene Systeme, die die benötigten Daten liefern?

Schnelle Ergebnisse bei der Entwicklung

Die geringe Zeit, bis man erste Ergebnisse sieht, macht nicht nur den Unternehmen Freude. Sie sorgt auch bei den Beratern für gute Laune. „Es macht natürlich Spaß, wenn man als Entwickler sieht, wie schnell man Ergebnisse bekommt“, sagt Rest.

Durch die kürzere Entwicklungszeit bei generativer KI sei die Eintrittsschwelle in den Automatisierungsprozess auch für kleinere Unternehmen viel niedriger als früher. Denn man benötigt am Anfang keine komplexe Infrastruktur. „Man holt sich eine Enterprise-Instanz in der Cloud und zahlt dann nur pro Call, jedes Mal, wenn ich etwas per API abschicke und etwas zurückbekomme, ein paar Bruchteile eines Cents“, sagt Rest.

Beim Machine Learning mit selbst lernenden Systemen und neuronalen Netzen benötigte man früher zwei Experten. Diese hätten sechs Monate lang das Modell entwickelt, Trainingsdaten besorgt, modelliert, geprüft – und so weiter. Rest: „Heutzutage sind die Sprachmodelle schon trainiert, man braucht nur eine Schnittstelle, an die man Texte sendet und kann diese dann in jede Applikation einhängen. Es ist eine viel niedrigere Hürde, mit generativer KI zu arbeiten und so neue technologiegetriebene Prozessoptimierungen zu realisieren.“

Das Tool-Set von �鶹ԭ�� erleichtert und beschleunigt die Implementierung von Anwendungen mit generativer KI erheblich. Mit der Einführung der „�鶹ԭ�� HANA Cloud Vector Engine“ im April 2024 und des „Gen AI Hub“ letztes Jahr hat die �鶹ԭ�� auf ihrer Business Technology Platform eine umfassende und zukunftsfähige Entwicklungsumgebung geschaffen. Diese Plattform stellt Entwicklern alle notwendigen Werkzeuge zur Verfügung, um Large Language Models nahtlos in Unternehmensprozesse zu integrieren.

Effizienz im Arbeitsalltag

Bei diversen Tätigkeiten unterschiedlichster Funktionen in Unternehmen gibt es riesige Effizienzpotentiale. Ob beim Optimieren von Texten, dem Generieren von Programmcode oder zur Analyse großer Dokumentendatenbanken: alltägliche Aufgaben werden mit generativer KI viel effizienter. PwC unterstützt Unternehmen dabei, die richtige Strategie zu finden, um von diesen Entwicklungen zu profitieren.

„Es ist unfassbar, wie schnell sich diese Technologie entwickelt, und ich vermute, dass wir schon in wenigen Monaten nochmal ganz neue Ansätze sehen werden, wie Prozesse transformiert werden können“, sagt PwC-Berater Rest.

„Es gibt seit GPT3.5 einerseits einen zweiten Boom für klassische KI und auf der anderen Seite neue Möglichkeiten und weitere Themen, etwa mit Audio und Bildern, die vorher gar nicht auf dem Radar waren“, sagt Rest. Durch die neuen Modelle „Sora“ von Open AI und „Llama 3“ von Meta mit multimodalen Eingängen werde bei der Content Creation bald das Thema Video dazu kommen.

Dabei würden etwa im Bereich Marketing komplett neue Arbeitsmodi entstehen. Es wird also noch viele neue Möglichkeiten geben, Unternehmensprozesse mit generativer künstlicher Intelligenz zu verbinden. Sicher auch einige, an die wir heute noch gar nicht denken. Die Entwicklung im Bereich der KI ist rasant – und bleibt für alle Beteiligten sehr spannend.

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„Eines für alle – alles in einem“, das war das Motto des HR-Transformationsprojekts der . Mit Hilfe der �鶹ԭ�� SuccessFactors Suite wurden die bisherigen unterschiedlichen HR-IT-Systeme miteinander verknüpft, so dass die Mitarbeiter mit dem neuen Portal nur noch eine einzige Anlaufstelle für all ihre Personalfragen haben.

„Eines für alle – alles in einem“

Motto des HR-Transformationsprojekts der DZ BANK AG

Automatisierte und teilautomatisierte Workflows unterstützen jetzt die Arbeitsweisen der Personalabteilung. Die DZ BANK erreichte mit ihrem nutzerorientierten Transformationsprojekt der zentralen HR-Anwendungen beim Deutschen Personalwirtschaftspreis 2023 den 3. Platz in der Kategorie HR Tech & Digital.

Als zufriedene �鶹ԭ��-SuccessFactors-Kunden zeigten sich Joachim Berkus und Niklas Schliesmeier im Interview. Berkus, Gruppenleiter HR & IT Payroll, und Schliesmeier, Experte HR IT, sind bei der DZ BANK für Digitalisierungsthemen zuständig und waren als Teil eines dreiköpfigen Leitungsteams für das Projekt mitverantwortlich.

�鶹ԭ�� SuccessFactors eingeführt und erweitert

„Wir haben zusammen mit �鶹ԭ�� die im großen Umfang eingeführt beziehungsweise die Module erweitert, die wir bereits im Einsatz hatten“, sagt Schliesmeier.  Schon früh hat die DZ BANK mit �鶹ԭ�� zusammengearbeitet. Bereits im Einsatz waren die Module Recruiting und Performance & Goals, die nun erweitert wurden.

Neu hinzu kamen Employee Central, Onboarding und Learning. Mit „myHR“ gab es zuvor bereits ein Portal für Personalwirtschaftsprozesse. „Das bestehende Portal sollte modernisiert und damit auf ein ganz neues Level gehoben werden“, sagte Berkus.

Zwei Gründe waren für die Bank ausschlaggebend: �鶹ԭ�� hatte zum einen angekündigt, dass bisher eingesetzte HCM langfristig nicht mehr weiterentwickeln und warten zu wollen. „Wir wollten auch in Zukunft technologisch auf dem neuesten Stand sein“, sagt Schliesmeier. Der andere Punkt war der Wunsch, die Nutzererfahrung zu optimieren.

„Unser Anspruch ist, dass wir den gesamten Employee Life Cycle, von der Einstellung, dem Onboarding und den Alltag der Mitarbeitenden im Unternehmen bis hin zum Offboarding, digitalisieren wollten – um es für die Mitarbeitenden möglichst einfach und intuitiv zu machen, die Prozesse anzustoßen“, sagt Schliesmeier.

Nur noch ein Einstiegspunkt

Der größten Mehrwert für die DZ BANK sei, so die Projektleiter, dass es jetzt mit myHR für 220 Personalprozesse nur noch einen einzigen Einstiegspunkt gibt. Berkus: „Sie können dort etwa ihre Arbeitszeiten erfassen, ihre Gehaltsdaten prüfen, eine oder sich für eine Weiterbildung anmelden.“ Der Bank sei es gelungen, die bisherigen Prozesse zu verschlanken und Papier nahezu überflüssig zu machen.

„Wenn ein Mitarbeiter seine Arbeitszeit verändern möchte, stößt er das digital an, es wird ein digitaler Workflow ausgelöst, den die Führungskraft digital bestätigen kann. Der neue Vertrag am Ende des Prozesses ist das einzige Stück Papier, das wir noch haben. Es ist dadurch alles viel einfacher geworden. Prozesse sind schneller, Anträge können schneller genehmigt werden“, sagt Berkus. Trotz der hohen Intuitivität hat die Bank für ihre Mitarbeiter zusätzlich ein FAQ erstellt, mit dem für die häufigsten Prozesse Hilfestellungen gegeben werden.

Go-Live im September 2022

Zu den Kosten will die DZ BANK keine Angaben machen. Der Go-Live fand im September 2022 statt. Projektstart war im Frühjahr 2019. Zuvor gab es bereits einige Workshops. „Wir wollten eigentlich ein Jahr früher starten: ein knappes halbes Jahr vor dem Termin haben wir dann festgestellt, dass wir noch nicht so weit sind. „Uns war die Qualität sehr wichtig. Wir wollten nicht zu früh starten, um die Akzeptanz nicht zu gefährden“, sagt Berkus. „Es bringt nichts, das Chassis und den Motor eines Sportwagens zu haben, wenn obendrauf die Optik eines Traktors ist.“

Zum Start habe es für einige Stunden Leistungsprobleme mit der Infrastruktur gegeben, ab dann sei aber alles reibungslos gelaufen. Die Mitarbeitenden seien nach dem Beheben dieser Anlaufschwierigkeiten sehr zufrieden mit dem neuen Portal, sagt Berkus. „Wir haben zum einen nach einem halben Jahr über die Initiative ‚HR meets Customer‘ strukturiertes Feedback aus dem Querschnitt der Bank eingesammelt, zum anderen gibt es immer wieder punktuelles, lobendes und konstruktives Feedback.“ Man sei stets bestrebt, das Portal noch besser zu gestalten.

Individuelle Schnittstelle zum Kunden

Die DZ BANK AG als �鶹ԭ�� HCM-On-Prem-Haus hatte als Personal-Software sehr früh das Recruiting-Model von �鶹ԭ�� eingeführt. „So war für uns klar, dass der Weg mit �鶹ԭ�� SuccessFactors in unsere Strategie passt.“

„So war für uns klar, dass der Weg mit �鶹ԭ�� SuccessFactors in unsere Strategie passt.“

Joachim Berkus, Gruppenleiter HR & IT Payroll bei der DZ Bank AG

Die Entscheidung jedoch, ein eigenes HR-Portal zu bauen und nicht auf eine bereits im Markt befindliche Lösung zurückzugreifen – auch �鶹ԭ�� macht mit der ein derartiges Angebot – bedeutete: „Wir wollen uns bei der Schnittstelle zum Kunden durch Produktstandards nicht einschränken lassen, auch wenn wir in den darunterliegenden Prozessen sonst auf Standards setzen.“ Deshalb hat die DZ BANK AG auf �鶹ԭ�� SuccessFactors aufsetzend ein auf �鶹ԭ��-Technologie basierendes eigenes Portal entwickelt, das maximale Individualität ermöglicht.

Neben Beratern von �鶹ԭ�� Professional Services als Partner bei der Implementierung spielte die aus Darmstadt eine wichtige Rolle. HRMNY unterstützte die Bank bei verschiedenen Modulen und bei der Entwicklung der Plattform auf Grundlage der .

Intensive Prozessarbeit vor Projektstart

Eine wichtige Erkenntnis des Projekts war, wie bei Digitalisierungsprojekten anderer Unternehmen, dass die bestehenden Probleme nicht einfach in die digitale Welt gehoben werden dürfen. „Ein schlechter Prozess bleibt auch digital ein schlechter Prozess. Unser Projekt ging daher einher mit einer intensiven Prozessarbeit in den einzelnen Workstreams“, sagt Berkus. „Wir haben sehr gründlich überlegt, wie wir unsere Prozesse im Zug der Digitalisierung verbessern können.“

Für die zukünftige Betreuung der Software gibt es ebenfalls neue Prozesse: Die „Success Force“, eine Gruppe von Key-Usern, die sich kontinuierlich mit neuen Versionen von �鶹ԭ�� beschäftigt und mit der Frage, wie die Prozesse weiter optimiert und Probleme behoben werden können.

Mehrfach ausgezeichnetes HR-Projekt

Neben dem 3. Platz beim Deutschen Personalwirtschaftspreis hat die DZ BANK AG für ihr Projekt auch den �鶹ԭ�� Customer Adoption Excellence Award erhalten. „Wir sind mit dem Projektergebnis sehr zufrieden, machen aber natürlich weiter. Wir überlegen gerade, dass wir das Modul zur Durchführung von Gehaltsrunden einzuführen und wollen weitere Prozesse digitalisieren. Cloud-Software hört sowieso nicht auf, sich zu entwickeln“, sagt Schliesmeier.

Mit der eigenen Bankengruppe der Genossenschaftsbanken sei man im intensiven Austausch, aber auch andere Banken interessieren sich für die Ergebnisse des Projekts. „Mit der Deutschen Börse stehen wir im kollegialen Kontakt. Bei der Jahrestagung „HR Digital 2023“ der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) gab es viele interessante Gespräche und Feedback aus der Banken-Community“, berichtet Berkus. Was raten die beiden anderen IT-Verantwortlichen für HR? „Man muss wissen, bei welchen Themen 80 Prozent genug sind und wann man auf hundert Prozent gehen muss. Man sollte mutig sein“, sagt Schliesmeier.

Und weiter: „Das war nicht nur ein Software-Projekt. Wir arbeiten mit Menschen zusammen, deswegen wirkt es sich auch ganz praktisch auf die Arbeitsprozesse von Menschen aus. Sie müssen mit Change Management abgeholt werden. Und man muss das Produkt unbedingt so gestalten, dass die Mitarbeitenden erkennen, dass es für ihre Arbeit hilfreich ist.“

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Der IT-Dienstleister aus Nürnberg ist Experte für smarte Netzwerklösungen. Seine Mitarbeiter vernetzen Läden, Unternehmen und Städte mit W-LAN-��ö���ܲԲ����. Die bietet Netzwerk-Komponenten und -Services, plant, integriert und betreut die Komponenten bei seinen Kunden.

Diese können dabei zwischen einem Kauf- und einem Full-Service-Angebot wählen, bei letzterem kümmert sich der Dienstleister vollständig um die Infrastruktur des Kunden. Zusätzlich bietet er seinen Kunden eigene Integrationslösungen sowie eigene Software an, die speziell für die Verwaltung komplexer Netzwerke konzipiert wurde.

Abl hat die gesamte IT-Landschaft neu aufgestellt. Lars Brennecke, seit 23 Jahren im ERP-Business und seit anderthalb Jahren Senior Manager ERP & CRM, hat die Migration des Unternehmens in die �鶹ԭ��-Cloud geplant und umgesetzt. „Projektstart war am 1. April, am 31. Dezember 2022 sind wir live gegangen“, berichtet Brennecke. Das �鶹ԭ��-Angebot „“ mit ��ö���ܲԲ���� und Services, Community-Zugang und Schulungen beschleunigte die Umsetzung.

Mangelnde Integration der einzelnen Systeme

Die Herausforderungen, vor denen die Firma stand, kennen viele Unternehmen aus eigenen Projekten: Heterogene Systemlandschaften mit oft mangelnder Integration der einzelnen Systeme, dadurch großer Mehraufwand in Hinblick auf Kosten, Wartung und Zeit sowie das Auftreten von Fehlern durch Medienbrüche und händisches Arbeiten. „Prozesse sind in Excel-Listen geführt worden oder wurden ausgedruckt und in irgendwelche Aktenschränke gelegt.“

Brennecke war ins Unternehmen geholt worden, um die Systemlandschaft rund um die Business-Applikationen zu modernisieren. „Hier gab es einen sehr hohen manuellen Aufwand, um von einer Interessentenanfrage zum geschriebenen Angebot zu kommen. Diese Opportunities haben wir inklusive Kundendaten-Anlage in einem geschlossenen System gepflegt, wenn es zum Angebot kam, mussten wir die Kundendaten noch einmal ganz neu anlegen, um für den Kunden das Angebot zu schreiben.“

Digitalisierung der Prozesse von Anfang bis Ende

Das sollte sich schnell ändern. Zunächst ging es um die Auswahl des Softwarelieferanten, des Implementationspartners sowie die Systemauswahl. abl entschied sich für die Einführung des ERP-Systems und der CRM-Systemlösung von �鶹ԭ��. Projektpartner wurde das Consulting- und IT-Haus aus Filderstadt bei Stuttgart.

Die , bietet nun die Möglichkeit zur Integration mit der und der . „Dort können wir nun unsere Leads und Interessenten im CRM-System der �鶹ԭ�� pflegen und unsere Opportunities und Angebote anlegen.

Sobald der Kunde unterschrieben hat, ist es jetzt nur noch ein Knopfdruck, damit der Interessent zum Kunden, das Angebot zum Auftrag wird und dieses dann automatisiert in unser ERP-System S/4HANA Cloud übertragen wird.“ Wenn ein Auftrag eingegeben wird, wird automatisch eine Bestellung ausgelöst. Diese Bestellung wird wie eine Lieferung erfasst, so dass danach die Rechnungsstellung ausgelöst wird.

„Wir wollten mit der Einführung des Systems alle Medienbrüche eliminieren und ein System haben, mit dem wir weiter wachsen können. Wir sind ein junges Unternehmen und noch recht start-up-mäßig unterwegs. Das macht uns schlagkräftig, weil wir sehr flexibel auf Kundenanforderungen reagieren können. Das neue System unterstützt uns dabei, diese Flexibilität auch systemisch durchzuhalten.“

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Rechnungen im Schuhkarton

Im Altsystem gab es zudem das Problem, dass es keine integrierte Finance gab. „Alle Umsätze und Rechnungen sind im Schuhkarton zum Buchhalter gegangen. Dort wurde alles noch einmal separat verbucht. Das hat bei uns dazu geführt, dass wir unsere Geschäftsergebnisse nur sehr verzögert auswerten konnten.“

Das ist jetzt anders: Mit der integrierten , public edition, ist eine Auswertung auf Knopfdruck möglich. Vom Auftragseingang bis zur geschriebenen Rechnung gibt es die Möglichkeit, auf einen Klick die komplette Übersicht über die Zahlen zu erhalten. „Alle Bewegungsdaten, die wir im System haben, sind ad hoc auswertbar, inklusive der integrierten Analysefunktionen. Das ist schon ziemlich cool“, sagt Brennecke.

Wie gut war der Verkauf? Wie war die Marge? All das lässt sich nun sehr einfach darstellen. „Früher musste der CEO eine E-Mail an den Finance-Bereich schreiben. Dieser hat dann die Daten alle ins Excel geholt, diese dann wiederum aufbereitet, was ein, zwei Tage gedauert hat. Heute kann er sich die fertigen Berichte mit geringem Aufwand selbst aus dem System ziehen.“

Mit dem integrierten Reporting-Modul in der Sales Cloud können die Mitarbeiter ihre Opportunities auswerten, und bis auf Produktebene herunterbrechen, erkennen wie die Auftragseingänge und die Verkaufschancen im Allgemeinen sind.

„Für unseren Vertrieb ist es essenziell, zu wissen, wo er steht. Das System hilft uns heute dabei, diese Schlüssel-KPIs entsprechend auszuwerten und zu erkennen, welche Revenue-Streams wie performen, und wo wir noch betrieblich nachschärfen müssen.“ In der �鶹ԭ��-Cloud-Welt ist bereits eine Lizenz für die mit ihren vielfältigen Analysefunktionen enthalten. „Dadurch haben wir viele neue Möglichkeiten.“

Cloud spart Kosten

Für abl kam nur ein cloudbasiertes ERP-System in Frage. Denn eine On-Premise-Lösung bedeute letztlich, so Brennecke, Kosten für Rechenzentrum, Applikationsserver und Administratoren, die sich um die Datenbank kümmern. „Das alles ist bei einer cloudbasierten Lösung unnötig. Wir bekommen von �鶹ԭ�� Full Managed Service, mit Applikationsunterstützung durch unseren Dienstleister All for One.“

Das Schöne an der �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud-Lösung sei, dass sie nach einem „Evergreen“-Modell betrieben wird. Heute schon kenne Brennecke die Roadmap, in die sich das Produkt entwickelt. „Als Kunde haben wir jederzeit die Möglichkeit, an dem Innovationszyklus der �鶹ԭ�� zu partizipieren. Die flexible Skalierbarkeit bei Cloud-��ö���ܲԲ���� ist für uns eine Must-Have-Anforderung. Wir müssen uns nicht mehr mit einem System auseinandersetzen, sondern können unserem Tagesgeschäft nachgehen.“

Brennecke: „Wir haben uns für die �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud, public edition, entschieden, weil sie bei maximaler Leistung die geringsten Einstiegskosten hat. Wir haben eine sehr hohe Prozesstiefe, die uns das System mitgibt, aber die maximale Flexibilität, mit diesem System weiter wachsen zu können.“

Klarheit in den Daten

Die �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud, public edition, bedeutet für abl aber auch Klarheit in den Daten. „Wir haben über alle Prozessstränge hinweg, vom Lead bis zur geschriebenen Rechnung alle unsere Daten jederzeit im Zugriff. Das war so vorher nicht möglich.“ Durch die Integration mit dem ERP- und dem CRM-System halte man Stammdaten, vom angelegten Artikel hin zu den Preiskonditionen und den möglichen Lieferanten, Preisen und Einkaufskonditionen, immer aktuell.

Die Anzahl der gedruckten Belege sei bereits auf ein Minimum gesunken. Jeder bei abl arbeite mit der �鶹ԭ�� S/4HANA-Cloud-Lösung; Vom Techniker, der sich die Informationen über die installierte Hardware beim Kunden aus dem System zieht, bis zum Vertriebsmitarbeiter, der dafür sorgt, dass Kunden mit neuen Geräten versorgt werden. „Dadurch, dass es eine cloudbasierte Lösung ist, können unsere Mitarbeiter Angebote überall erfassen. Direkt beim Kunden vor Ort, im Hotel, bei sich zu Hause oder natürlich auch in unseren Büros.“

Digitales Unternehmen

„Wir befinden uns auf einem guten Weg, ein digitales Unternehmen zu werden“, sagt Brennecke. Bei der Einführung von �鶹ԭ�� wolle man nicht stehen bleiben. „Wir wollen in die Automatisierung unserer Prozesse investieren. Hierzu gehören Schnittstellenanbindungen zu unseren Distributoren, um automatisiert Deals zu übernehmen, so dass wir insgesamt noch flexibler geworden sind und unsere Angebote noch schneller liefern können“, sagt Brennecke.

Darum ging es:

• Einführung des intelligenten ERP-Systems �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud, public edition
• Einführung der Business Technology Platform (BTP)
• Einführung der �鶹ԭ�� Sales Cloud und der �鶹ԭ�� Service Cloud
• Anbindung der All for One-App DMS, Integration zu KENDOX (Service für optimierte Datenverarbeitung und revisionssichere Dokumentenarchivierung in der �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud)
• Alles aus einer Hand beim �鶹ԭ��-Partner:

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Die internationale „Transformationsstudie 2023“ ermittelt die wesentlichen Treiber digitaler Transformationsprojekte und bezieht dabei erstmals die USA, Großbritannien und die nordischen Länder in die Befragung ein, während im Jahr zuvor alle Befragten noch aus der DACH-Region kamen.

Mehr als 600 CEOs, CIOs, IT-Entscheider und andere Transformationsverantwortliche von großen und mittleren Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern wurden bis Anfang 2023 für diese Studie befragt. Sie eint, dass ausnahmslos alle Unternehmen innerhalb der letzten zwei Jahre eine Modernisierung ihrer IT-Systemlandschaft vollzogen haben. Die Studie verdeutlicht, dass bei allen Unternehmen sowohl der Wille zur Transformation, aber gleichzeitig auch der Druck auf die Unternehmen groß sind.

Betrachtet man die Motivation für Transformationsprojekte über alle Regionen hinweg, wird deutlich: Fast jeder zweite Entscheider (46 Prozent aller Befragten) nennt organisatorische An­passungen als Hauptgrund für den Start des Umbaus der eigenen IT-Infrastruktur und -Prozesse im vergangenen Jahr. Als weitere Gründe werden genannt: Kostensenkungen (36 Prozent) und die Verbesserung des Kundenservice (36 Prozent). Mehr als jeder Dritte begründet die getroffene Transformationsentscheidung mit dem Ziel, zukünftig innovative Geschäftsmodelle anbieten zu können.

„Die Studie bestätigt unsere Wahrnehmung der Beweggründe für die digitale Transformation“, sagt Norbert Rotter, Vorstandsvorsitzender von NTT DATA Business Solutions. „Neben Kostensenkungen sind die damit erreichte Innovationsfähigkeit und die Wettbewerbsresilienz entscheidend für den zukünftigen Unternehmenserfolg.“

Regionen sind sehr unterschiedlich

Die Analyse verschiedener Regionen zeigt dabei interessante Unterschiede zwischen den befragten Regionen. Im deutschsprachigen DACH-Raum sind Transformationsentscheidungen am stärksten an den Wunsch geknüpft, Kosten zu senken (43 Prozent), gefolgt von organisatorischen Anpassungen (39 Prozent) sowie dem Wunsch, den Kundenservice zu verbessern (37 Prozent).

Großbritannien und die NORDIC-Region�� – Schweden, Dänemark, Finnland und Norwegen – weichen davon nur leicht ab. Hier stehen „Kostensenkungen“ nach „organisatorischen Anpassungen“ an zweiter Stelle, gefolgt auch hier vom Wunsch, den Kundenservice zu verbessern.

Ein anderes Bild zeigt sich in den USA: Zwar sind auch dort bei 59 Prozent organisatorische Anpassungen der wichtigste Beweggrund für Transformationsentscheidungen, anders als in Europa geben die Unternehmen hier aber deutlich häufiger an, ihre Innovationsfähigkeit steigern zu wollen. Jeder zweite US-Entscheider geht davon aus, nach dem Wandel innovative Geschäftsmodelle anbieten zu können.

ESG (Environmental, Social und Governance, auf Deutsch: Umwelt, Soziales und Unternehmensführung) und Nachhaltigkeitsziele spielen der Befragung zufolge nur eine vergleichsweise geringe Rolle bei der Transformationsentscheidung. Nur 14 Prozent der Befragten geben dies als Motivation für ihre Entscheidung an.

Herausforderungen der digitalen Transformationsprojekte

Die Studie gibt zudem Antwort auf die Frage, was den Erfolg der Transformationsanstrengungen�� gefährden kann. Die größte Herausforderung sehen die Befragten im fehlenden Know-how der Mitarbeiter (39 Prozent) und der Knappheit an Ressourcen (32 Prozent). Beides bremst die gewünschte Geschwindigkeit und erschwert den Erfolg der Transformation.

Eine weitere Herausforderung für Transformationsprojekte ist der steigende Zeitdruck: Im Jahr 2021 planten noch 40 Prozent der Unternehmen mit einem Zeitrahmen zwischen einem und zwei Jahren, 25 Prozent mit weniger als einem Jahr. 2022 sank der Anteil�� derjenigen. die mit einem Zeitraum von einem bis zwei Jahren planen auf 30 Prozent, 33 Prozent wollten die Umstellung innerhalb eines Jahres realisieren.

Komplexität wird unterschätzt

„In vielen Projekten erleben wir, dass Unternehmen die Komplexität von Transformations­projekten unterschätzen“, sagt Natuvion-Geschäftsführer Patrick Dahse. „Essentiell sind gute Planung, hohe technische Exzellenz und ein zuverlässiges Migrations­management.“

Auf die Frage, was die Verantwortlichen aus heutiger Sicht anders machen würden, antworteten 46 Prozent, dass sie mehr Ressourcen und 38 Prozent, dass sie mehr Zeit einplanen würden, jeweils 32 Prozent sagten, dass sie sich früher mit der Thematik befassen beziehungsweise früher wichtige Entscheider einbeziehen würden.

Rund zwei Drittel erreichen ihre Ziele

Positiv: Über alle Regionen hinweg gaben 63 Prozent der Befragten an, ihre Ziele vollständig erreicht zu haben. In der DACH-Region waren es jedoch nur 55 Prozent. Für 36 Prozent der Gesamtheit der Befragten wurde das Ziel teilweise erfüllt, während nur ein Prozent angab, ihre Ziele verfehlt zu haben. In den USA gaben sogar 82 Prozent der Befragten an, dass sie ihre Ziele vollständig erreicht hätten.

Das könnte zum einen mit einer anderen kulturellen Mentalität zusammenhängen, es gibt aber auch Hinweise auf handfeste Gründe: Auf die Frage, was sie am meisten im Laufe des Transformationsprojektes unliebsam überrascht habe, steht in Deutschland auf dem ersten Platz: die schlechte Qualität der vorhandenen Daten (35 Prozent). Das sei, so die Studienmacher, weniger verwunderlich, wenn man sich die Antworten auf die Frage nach dem Alter der Systeme vor der Transformation anschaue. Hier zeigt sich, dass deutsche Unternehmen am längsten an ihren alten Systemen festhalten.

Die Gesamtheit der Befragten sieht als größten Erfolg der Transformation die erreichte Effizienzsteigerung (38 Prozent), 28 Prozent nannten Kosteneinsparungen, es folgen die größere Transparenz (20 Prozent) und die gesteigerte Innovationsfähigkeit. 59 Prozent der befragten Unternehmen haben die Transformation genutzt, um mehr Cloud-Dienste zu integrieren. „Die digitale Transformation ist für Unternehmen eine langfristige Investition in die Zukunft. Auch in Zeiten von Rezession und multiplen Krisen ist es daher für Unternehmen entscheidend, in Transformationsprojekte zu investieren“, sagt der Vorstandsvorsitzende von NTT DATA Business Solutions, Norbert Rotter.

Vollständige Studie

Die Transformationsstudie 2023 von ��und Natuvion . In der Studie steht auch, ob und wie politische Entwicklungen die Entscheidungsprozesse vor der Umstellung der IT-Infrastruktur beeinflussen, wie und warum Unternehmen die Transformation unterschätzen und welche Transformationsmethoden, – Transformationsschritte und Systeme weltweit am besten funktionieren.

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Der gilt als wichtige Auszeichnung für Digitalisierungsprojekte in der Beschaffung und wird jährlich von der Unternehmensberatung Roland Berger gemeinsam mit �鶹ԭ�� vergeben. In der sitzen CPOs, Branchenfachleute, Hochschulvertreter und Journalisten.

„Durch Kriege oder Lockdowns verursachte Unterbrechungen der Lieferketten, Lieferengpässe bei Halbleitern und der stärkere Fokus auf Nachhaltigkeit sind nur einige der Herausforderungen in der Beschaffung, die sich im letzten Jahr enorm verschärft haben“, heißt es in der Ausschreibung.

Eine gute Beschaffung und ein effizientes Ausgabenmanagement leisten heute neben Kosteneinsparungen auch Risiko- und Krisenmanagement, berücksichtigen Nachhaltigkeitsziele, fördern den Einkauf ethisch produzierter Güter und verbessern die Entscheidungsfindung durch Digitalisierung sowie Visualisierung.

Auszeichnung für innovative ��ö���ܲԲ���� im Spend Management

Für den Preis bewerben konnten sich Unternehmen mit bedeutsamen, innovativen digitalen Anwendungsfällen im Bereich Beschaffungs- und Ausgabenmanagement. Die drei Besten in jeder Kategorie wurden im März 2023 als Finalisten nominiert und Ende April der Jury vorgestellt. Ziel des Preises ist es, für eine höhere Sichtbarkeit der Gewinner in der Öffentlichkeit zu sorgen und die Bedeutung der Beschaffung an sich herauszustellen. Neben einem Gesamtsieger gibt es Gewinner in vier Kategorien.

Gesamtsieger des ISM Awards 2023 ist Brose

Gesamtsieger des ISM Award für die innovativste digitale Lösung im Bereich Procurement wurde der Automobilzulieferer Brose aus Coburg mit seinem „Integrated End to End Spend & Revenue Management“.

Im Jahr 2021 sah sich Brose vor die Herausforderung gestellt, dass die Einkäufer nicht immer die einzelnen Komponenten der Preisbestandteile zugekaufter Teile im Detail kannten und Preisänderungen nicht systematisch auf Auslöser zurückverfolgt werden konnten. „Das machte es für Einkauf, Vertrieb, Logistik und Controlling sehr schwierig Produktkosten und -erlöse sowie Ziele festzulegen und zu verfolgen“, heißt es in den Bewerbungsunterlagen für die Jury.

Um das Problem zu lösen, hat Brose den Prozess von Grund auf neu durchdacht. Die Auslöser werden nun digital und in Echtzeit erfasst. Seit 2022 herrscht bei Brose Transparenz über Preisänderungen bei Rohstoffen, technische Änderungen und Verhandlungen. Die Angaben sind für alle im Unternehmen verfügbar.

Die Verknüpfung der Rohstoffdatenbank über das �鶹ԭ��-System für rund 40.000 Teile von mehr als 1.400 Lieferanten mit über 150.000 Preisänderungen, führt zu einer höheren Transparenz und Geschwindigkeit bei den Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden.

2023 soll der Geltungsbereich auch auf Energie und Löhne ausgeweitet werden und zudem zur Grundlage für die Bewertung von Nachhaltigkeitsaspekten und den CO₂-Fußabdruck der Lieferkette werden. Die Plattform habe einen wesentlichen Beitrag zum positiven Unternehmenserfolg beigetragen: Brose konnte sein EBIT 2022 um einen zweistelligen Millionenbetrag steigern.

Sulzer gewinnt in der Kategorie „Business insights & foresights“

Das Ziel des Industriekonzerns Sulzer mit Sitz in Winterthur bei der digitalen Beschaffungsstrategie war es, ein globales, gemeinsames Datenmodell in einem gemeinsamen Prozess zu definieren. Die Strategie, die seit zwei Jahren umgesetzt wird, beruht auf den vier Säulen ERP, Lieferantenportal, Data Warehouse und Beschaffungs-Bot als Grundlage aller Einkaufsaktivitäten des Unternehmens.

Alle Beschaffungs- und Finanzdaten sind nun vollständig visualisiert. Bestellungen können mit nur drei Klicks versendet und bestätigt werden. Es besteht maximale Transparenz über ERP in einem Dashboard, was datenbasierte Entscheidungen ermöglicht. Erreicht wurden laut Sulzer eine Steigerung der Effizienz bei gleichzeitiger Reduzierung von Papier und manuellem Aufwand.

„Das gesamte Konzept, das Prozessdesign und die Datenintegration wurden vollständig von Sulzer-Mitarbeitern durchgeführt. Dadurch hatten wir die Freiheit, neue Anforderungen kurzfristig und ohne zusätzliche Kosten zu entwickeln“, heißt es in der Bewerbung.

Altana bekommt Preis in der Kategorie „Business Network“

Die Einkaufsabteilung des Chemiekonzerns Altana mit Sitz in Wesel wollte die Beschaffungsaktivitäten der einzelnen Rechtseinheiten konsolidieren und analysieren. Die Daten stammen aus 37 verschiedenen ERP-Systemen, die bisher in vielen manuellen und zeitaufwändigen Prozessen konsolidiert werden mussten.

„Das aus der Datenkomplexität resultierende Wissen wurde in der Vergangenheit leider nicht ausreichend genutzt, um nachhaltige Resilienz-Lieferketten zu gestalten und synergetisch am Markt zu arbeiten“, heißt es in der Bewerbung für den Preis.

Anstelle einer langwierigen Transformation der Systeme entwickelte Altana eine schnelle (Meta-)Plattform für Knowledge Engineering. Die erste Version von „Empower“ wurde 2022 fertig. Ziel war nicht nur die hundertprozentige Transparenz über alle Unternehmensausgaben, sondern – durch die Analyse der verfügbaren Daten – auch die Möglichkeit detaillierte Einblicke, zu erhalten. Die bald verfügbare zweite Version soll KI-Algorithmen integrieren.

Vaillant Group siegt in der Kategorie „Operational Excellence“

2018 startete die Vaillant Group, Spezialist für Heiz-, Lüftungs- und Klimatechnik aus Remscheid, ein groß angelegtes Geschäftsprozess- und IT-Transformationsprojekt mit dem Ziel, die Prozesse zu digitalisieren, konzernweit zu standardisieren und nach �鶹ԭ�� Best Practices zu reorganisieren. Das Projekt „Digital Process World“ war geboren. Im Kern ging es dabei auch um die Umstellung von �鶹ԭ�� ECC auf �鶹ԭ�� S/4HANA.

Vaillant entschied sich, die gesamte Prozess- und IT-Landschaft von Grund auf nach einer Best-Practice-Vorlage neu aufzubauen. Die End-to-End-Prozess- und IT-Landschaft wurden von 2019 bis 2022 komplett neu definiert und „Einkauf 4.0“ noch vor dem �鶹ԭ�� S/4HANA-Go-Live als eigene strategische Priorität implementiert. Zusätzlich zu rund 100 Best-Practice-Prozessen, etwa zur globalen Freigabe- und Signaturpolitik, wurden sieben neue IT-��ö���ܲԲ���� in 18 Ländern eingeführt.

Manuelle Ausschreibungen und Auftragsprozesse über E-Mail und Excel, manuelle oder teilweise komplexe Genehmigungsprozesse, diverse selbst programmierte Tools für Bedarfsplanung und Ausgabenanalyse/-vorhersage sowie Z-Transaktionen im �鶹ԭ�� ECC (Anwendungen, die zusätzlich zu den �鶹ԭ��-Originalprogrammen betrieben werden) gehören damit der Vergangenheit an.

Atruvia gewinnt in der Kategorie „Organizational Agility“

Atruvia, IT-Dienstleister für Volksbanken und Raiffeisenbanken aus Frankfurt am Main, hat seine Einkaufsprozesse für Materialien und Dienstleistungen digitalisiert und dadurch mehr Transparenz geschaffen. Zugleich schafft die Umstellung Nachhaltigkeit entlang der Lieferketten und eine bessere Compliance.

„Wir haben es geschafft, das Beste aus zwei Beschaffungssystemen für unser Unternehmen zu adaptieren und so zu implementieren, dass wir vollständige Transparenz, ein hohes Maß an Qualität, Service und Compliance entlang unserer Kernprozesse (Source to Contract und Purchase to Pay) einschließlich des externen Workforce Management erreichen“, sagen die Verantwortlichen.

Gute Aussichten für die Gewinner

Die Award-Urkunden wurden den Gewinnern bei einem Festakt in Wien, dem Sitz des Vorjahres-Gesamtsiegers OMV, übergeben. Alle Preisträger erhalten einen ganztägigen Workshop sowie eine Videoreportage über ihren Anwendungsfall. Die Finalisten werden darüber hinaus in die „Spend Management Leaders League“ aufgenommen, ein exklusives Expertennetzwerk zum Austausch von Best Practices im Bereich Digital Procurement.

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Was sich für Außenstehende komisch anhört, wird von den Finanzministern weltweit als ein Meilenstein der fairen Besteuerung gefeiert: „BEPS 2.0“. Das ist die Abkürzung für „Base Erosion and Profit Shifting Protocol“. Auf Deutsch heißt es „Gewinnkürzung und Gewinnverlagerung“. Das neue Weltsteuersystem soll die internationale Steuerlandschaft dramatisch verändern und für mehr Steuergerechtigkeit sorgen.

Die meisten Länder können auf höhere Steuereinnahmen hoffen. Schätzungen zufolge gehen den Steuerbehörden mit der bisherigen, legalen Steuervermeidungspraxis durch die Verkürzung und Verlagerung von Gewinnen weltweit jährlich zwischen 100 bis 240 Milliarden US-Dollar verloren. Doch für die von BEPS 2.0 betroffenen Unternehmen und alle Steuerexperten bedeutet die Umstellung verständlicherweise erst einmal viel Arbeit.

Steuervermeidung reduzieren, Steueroasen austrocknen

Das Ziel von BEPS 2.0 ist die Sicherstellung eines Mindestniveaus an effektiver Unternehmensbesteuerung für große multinationale Konzerne sowie – in der EU – von großen, rein inländischen Konzernen, die im Binnenmarkt tätig sind. Organisiert wird die Umstellung durch die OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) im Auftrag der G20; 141 Staaten waren an den Gesprächen beteiligt. Jahrelang wurde verhandelt.

BEPS 2.0 besteht aus zwei Säulen. In der ersten entwickeln die Staaten ein neuartiges System der Zuordnung internationaler Besteuerungsrechte. Durch die Schaffung neuer Anknüpfungspunkte sollen Besteuerungsrechte vom Ansässigkeitsstaat in sogenannte Marktstaaten umverteilt werden, wo Unternehmen Gewinne erwirtschaften, ohne physisch präsent zu sein.

15 Prozent Mindeststeuersatz weltweit

Die zweite Säule bedeutet die Einführung eines Mindeststeuersatzes von 15 Prozent für große multinationale Konzerne mit einem weltweiten Umsatz von über 750 Millionen Euro. Alle Unternehmen, die diese Vorschriften nicht einhalten, laufen Gefahr, sanktioniert zu werden. Vor allem diese zweite Säule bedeutet für die betroffenen Unternehmen zahlreiche Anpassungen.

„Mit den neuen Regularien, müssen wir als �鶹ԭ�� überlegen, wie wir den Unternehmen mit unseren ��ö���ܲԲ���� helfen, alle benötigten Daten zusammenbringen“, sagt Irina Sheftelevich, Senior Customer Advisor bei �鶹ԭ�� für Performance Management, Sustainability, Planning und Analytics. „Unsere Software ermöglicht unseren Kunden, die komplizierten Regularien regelkonform zu befolgen und transparent umzusetzen.“

Die richtigen Daten zusammenstellen

�鶹ԭ�� hat mit dem eine Lösung im Portfolio, die vorhandene Daten- und Informationsmodelle aus anderen �鶹ԭ��- und Nicht-�鶹ԭ��-Anwendungen zusammenführt und in ein geeignetes Datenmodell für das regelkonforme Tax Accounting und Tax Management überführt. Voll integriert mit �鶹ԭ�� S/4 HANA kann die Lösung sowohl in der Cloud als auch On-Premise verwendet werden.

�鶹ԭ�� Profitability and Performance Management verbindet sich in Echtzeit mit den relevanten Datenquellen wie bspw. �鶹ԭ�� S/4HANA und das �鶹ԭ�� Business Warehouse. Auch Systeme für Mitarbeiterdaten, Steuerdaten und andere Finanzdaten werden so angebunden. Aufbauend auf den integrierten Daten geht es vor allem auch um Modellierungen und Simulationen für Steuerkalkulationen: „Was ist etwa, wenn wir statt Gewinnen Verluste haben? Wie wird die Profitabilität von bestimmten Kostenentscheidungen betroffen? Wie können wir unsere Steuerbelastung unter Einhaltung der neuen Regeln für die Mindestbesteuerung minimieren?“

„Wir müssen bei der Umsetzung von BEPS 2.0 mit unseren ��ö���ܲԲ���� die richtigen Daten identifizieren und anbinden, die neuen Regeln implementieren, und schließlich die benötigten Reports erstellen, von Anfang bis Ende. Ein komplexer Prozesskreislauf der nur mit Hilfe von Technologie wie �鶹ԭ�� Profitability und Performance Management nachvollziehbar modelliert und gesteuert werden kann“, sagt Sheftelevich.

Datenanforderungen für die globale Mindeststeuer

Nicht alle für die Berechnungen erforderlichen Daten sind möglicherweise direkt verfügbar, sondern müssen für die Zwecke der globalen Mindeststeuer speziell berechnet werden, so ein . „Für diesen Zweck sind finanzielle und nicht-finanzielle Daten, strukturierte und unstrukturierte, transaktionale und aggregierte Daten erforderlich.“ Sheftelevich: „Der schwierigste Teil ist es, zu verstehen, welche Daten der Kunde benötigt, und wo genau in den Systemen diese Daten stecken.“ Es gehe darum, „Business-Knowledge, Technologie und interne Effizienz“ zu kombinieren.

Bis Anfang 2024 ist dafür nicht viel Zeit, auch wenn mancher darauf spekuliert, dass die Frist noch einmal verlängert werden könnte. Darauf bauen sollte niemand, meint die �鶹ԭ��-Expertin. „Unsere Kunden und Partner stehen unter großem Zeitdruck“, sagt Sheftelevich.

Komplexität erfordert schnelles Handeln

Dazu kommt, dass einzelne Länder bestimmte Regeln durchaus noch individuell anpassen können. „Es ist eine große Herausforderung: die Komplexität, die Daten, der Zeitdruck. Man braucht für mögliche Anpassungen viel Flexibilität. Nicht alle Regeln sind bereits veröffentlicht, nicht alles ist bereits glasklar.“

Die OECD als federführende Organisation hat Beispielsinhalte veröffentlicht, die für alle gelten. „Wir stellen deswegen eine Lösung zur Verfügung, die auf der einen Seite alle grundsätzlichen Regeln berücksichtigt, mit der auf der anderen Seite aber flexibel auf Änderungen und unternehmens- und länderspezifische Besonderheiten reagiert werden kann“, sagt Sheftelevich. Die Regeln zur Mindestbesteuerung sind Teil der 2. Säule (Pillar Two), ob es noch weitere Säulen geben wird, ist ebenfalls noch nicht klar.

Zusammen mit Steuerberatungen und �鶹ԭ��-Partnern

�鶹ԭ�� spricht mit seinen Kunden über alle notwendigen Anforderungen für die Anpassungen. Dabei arbeitet man eng mit den vier weltweit größten Steuerberatungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen zusammen. Teams aus �鶹ԭ�� und den Büros für lokale und internationale Steuer-, Steuerbuchhaltungs- und Steuertechnologie helfen den Unternehmen dabei, die komplexen neuen Regeln zu verstehen und die möglichen Auswirkungen zu bewerten.

Damit alles rechtzeitig fertig ist, erfolgt die Implementierung der für BEPS 2.0 optimierten Programme weltweit zusammen mit �鶹ԭ��-Partnern. Gemeinsam erstellen Berater und Unternehmen einen umsetzbaren Plan, damit die betroffenen Firmen bereit sind, wenn die Regeln in Kraft treten.

„Die Unternehmen sollten jetzt handeln, damit sie auf 2024 vorbereitet sind“, rät Sheftelevich. „Das Interesse der Kunden ist riesengroß. Wenn wir Informationsveranstaltungen zu BEPS 2.0 anbieten, sind diese immer sehr schnell ausgebucht.“

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Vergangenes Jahr hat Swarovski seine neue Strategie LUXignite vorgestellt, die die Position im Luxusbereich festigen und die Präsenz im Markt für Feinschmuck ausbauen soll. Besonders vielversprechend entwickelt sich nach Angaben der Schmuck- und Accessoires-Marke das Geschäft mit „Created Diamonds“. Die im Labor hergestellten, nachhaltigen Diamanten bietet Swarovski bereits seinen Kunden in den USA an.

„Wir wollen hochwertige Erlebnisse bieten, die auf der langjährigen Luxushistorie des Unternehmens aufbauen“, heißt es bei Swarovski. Besonders in den Metropolen dieser Welt will das Unternehmen Präsenz zeigen. Denn dort werden Kultur und Trends maßgeblich geprägt.

Dieses Jahr eröffnet Swarovski einen neuen Flagship-Store in New York. Mit der aktuellen Markenbotschafterin US-Model Bella Hadid und der Rapperin Doja Cat ist Swarovski trendiges Gesprächsthema. Man wolle die Kund*innen „mit einzigartigem Savoir-Faire in Kreativität, handwerklichem Können und Qualität verzaubern, die in der 128jährigen Unternehmensgeschichte perfektioniert wurden“.

Digital als Schlüsselressource für LUXignite

Digital als Schlüsselressource spielt eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der neuen LUXignite-Strategie. Innovation steckt bereits seit der Gründung im Jahr 1895 durch Daniel Swarovski in der DNA des Unternehmens. Für das digitale Herz von Swarovski heute ist Dr. Lea Sonderegger ���ܲ���ä�Ի徱��. Ihr erstes Geld verdiente sie während der Schulzeit mit der Programmierung von Webseiten – damals noch im Plain Text Editor. Seit dreizehn Jahren ist Sonderegger bei Swarovski, wo sie mehrere leitende globale Funktionen im digitalen New Business Development und E-Commerce innehatte.

Schon 2010 wollte Sonderegger bei Swarovski einen Mobile Shop eröffnen. Allerdings schlug ihr damals noch Skepsis entgegen. „Heute kommen 70 Prozent der Visits über mobile Geräte, 70 Prozent der digitalen Verkäufe erfolgen mobil, in China sind es sogar fast 100 Prozent. Das hat man zu diesem Zeitpunkt nicht für möglich gehalten.“

Seit Anfang 2022 trägt Sonderegger den Titel Chief Digital Officer/Chief Information Officer (CDO/CIO) und ist als Mitglied der internationalen Konzernleitung für das weltweite digitale Geschäft, die globale IT und Data & Analytics ���ܲ���ä�Ի徱��.

Neue Art des Führens und der Teamarbeit

„Heute leben wir in einer Zeit des Digitalen Darwinismus“, sagt sie. „Eine Zeit, in der sich Technologie und Gesellschaft schneller entwickeln, als sich Unternehmen von Natur aus anpassen können.“ Daher sei es zentral, strategisch, schnell und pragmatisch auf Neuerungen zu reagieren. Diese neue Zeit erfordere auch eine neue Art des Führens und der Teamarbeit.

In ihrer CDO/CIO-Rolle ist es Sonderegger wichtig, dass die IT nicht mehr wie früher in Modulen und Software-��ö���ܲԲ���� denkt, sondern in der Schaffung von Werten. „IT ist nicht mehr nur Enabler und Technologie, nicht mehr nur reines Mittel zum Zweck. IT muss die Kernprozesse Create, Make und Sell optimal unterstützen und selbst Wert generieren. Denn nur so wird Digital zu einem Wettbewerbsvorteil“, sagt Sonderegger.

Bei Swarovski planen und verantworten die Digital Leader die Themen gemeinsam mit den funktionalen Leitern. „Damit wir alle in die gleiche Richtung rudern“, sagt Sonderegger. Denn die Technologien seien nur so gut wie die Menschen dahinter. Daher sei ihre Geschicklichkeit, Daten und Technologien wertstiftend zu nutzen, die menschliche „Digital Dexterity“, eine tragende Säule der digitalen Strategie von Swarovski.

„Unternehmerisches Denken in jeder kleinsten Handlung ist der Schlüssel zum Erfolg“, ist Sonderegger überzeugt. Dass sie in ihrer CDO/CIO-Rolle auch die P&L-Verantwortung (eigene Gewinn- und Verlust-Verantwortung) für das globale E-Commerce-Geschäft innehat, verschaffe der digitalen Transformation den richtigen unternehmerischen Drive.

40 Jahre Partnerschaft mit �鶹ԭ��

Um wettbewerbsfähig zu bleiben, hat Swarovski den Weg einer Cloud-Transformation eingeschlagen. Sonderegger knüpft dabei an die langjährige Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� an, die bemerkenswert ist. Das Familienunternehmen aus Wattens in Tirol besitzt nämlich einen alten Vertrag, den es vor 40 Jahren mit �鶹ԭ�� abgeschlossen hat. „Unter dem Vertrag steht die Unterschrift von �鶹ԭ��-Gründer Hasso Plattner“, sagt Sonderegger. Damals kaufte Swarovski „RF – Real-time Finanzbuchhaltung“ − der Beginn einer langjährigen, erfolgreichen Partnerschaft.

„Dieser Weg, der vor 40 Jahren seinen Anfang nahm, verbindet uns“, sagt Sonderegger. Im nächsten Kapitel soll �鶹ԭ�� den digitalen Wandel, die globale Expansion und die Diversifizierung des traditionsreichen Unternehmens unterstützen – mit technologischer Innovation im Bereich Produkt und Kundenerfahrung.

Um dieses Ziel zu erreichen, hat sich Swarovski für und die �鶹ԭ�� Commerce Cloud entschieden. „Wir wollen unser komplettes, auf �鶹ԭ��-Software basierendes digitales Backbone und unsere E-Commerce-Landschaft in die Cloud verlagern“, sagt Sonderegger. Zahlen, die den Umfang des RISE with �鶹ԭ��-Projekts verdeutlichen: 15 Terabyte produktive Systeme und 17 Systemlandschaften inklusive E-Commerce.

„Die strategische Partnerschaft mit �鶹ԭ�� unterstützt die LUXignite-Strategie von Swarovski umfänglich. Insbesondere brauchen wir eine skalierbare Plattform zur Entwicklung und zum Betrieb wettbewerbsfähiger Geschäftsprozesse“, so Sonderegger.

Technische Innovation als Wettbewerbsvorteil

RISE with �鶹ԭ�� biete Swarovski die zukunftssichere digitale Basis für die Umsetzung der eigenen Cloud-Strategie und die flexible und sichere Unterstützung von Innovationen in der Cloud. „Mit unserer Cloud-Transformation können wir nicht nur die LUXignite-Strategie unterstützen. Wir steigern auch unsere Effizienz, reduzieren die Kosten und werden durch das mit �鶹ԭ�� vereinbarte Modell wesentlich flexibler“, sagt Sonderegger.

Die soll auch Grundlage sein für „einzigartige Kundenerlebnisse über alle Kanäle hinweg“. Denn der Omnichannel-Vertrieb ist für Swarovski wichtig. Viele Kunden kaufen zwar online ein, holen sich die Einkäufe aber im Store ab oder nutzen das „endlose Verkaufsregal“. Kunden können so im Geschäft auch kaufen, was vor Ort nicht verfügbar ist. Sofort online bestellt, werden die Produkte in wenigen Tagen nach Hause geliefert.

„Wir wollen durch die Cloud die neuesten Kundenerfahrungen und Features mitnehmen. Denn unsere Kunden sind unsere König*innen, sie sind zentral für uns“, sagt Lea Sonderegger. „Die Erfahrung mit der Marke und den Produkten ist essenziell und muss in allen Aspekten perfekt sein. Dazu brauchen wir die richtige Technologie und natürlich die Menschen dahinter, die sich wertstiftend für unsere Kund*innen und das Unternehmen einsetzen.“

Credit: courtesy of Swarovski

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Die Idee, Daten wie ein Produkt zu behandeln, das ist ein neuer Gedanke, der immer mehr Raum in Unternehmen bekommt. „Das ist gerade ein richtiges Hype-Thema“, weiß Wolfgang Epting. Er ist bei �鶹ԭ�� Datenspezialist und Solution Advisor Chief Expert.

Im Jahr 2018 kam die Idee des erstmals auf. Es ist ein Paradigmenwechsel, um Daten als Produkt zu betrachten und zugleich ein soziotechnologischer Ansatz für die Erstellung einer dezentralen Datenarchitektur. Nun beschäftigen sich Unternehmen jedweder Größe, Couleur und Branche intensiv damit.

Der Data Mesh-Ansatz adressiert Probleme in der analytischen Datenbereitstellung, die jedes Unternehmen hat. Diese erhoffen sich davon, ihre Datenwertschöpfungskette effizienter zu gestalten, um aus ihren Daten Geschäftsmehrwert zu generieren.

Data Warehouse

Dazu muss man die Historie kennen: Die erste Idee vieler Unternehmen war, alle Daten aus den operationalen Systemen strukturiert auf einer Plattform zusammen zu bringen. Die Data Warehouses dieser Welt entstanden, aufbereitet für die analytische Wiederverwendung.

„Dann hat man festgestellt, dass es immer mehr neue unstrukturierte Datentypen gab, wie IoT- oder Social Media-Daten. Jedes Unternehmen wollte dann damals einen Data Lake haben. Ohne genau zu wissen, was der Sinn dafür ist. Aber, das war letztlich auch nicht der Stein der Weisen“, sagt Epting.

Data Lakehouse

Unternehmen versuchten infolge beides, Data Warehouses und Data Lakes, zusammen zu bringen und haben dieses Konzept als Data Lakehouse bezeichnet. All diesen Annäherungen gemeinsam war, dass es eine zentrale Herangehensweise war. Es gab Daten-Teams, und es gab Infrastruktur-Teams.

„Das Problem war, dass die Menschen in diesen Teams wenig Wissen über die Geschäftszusammenhänge und die Semantik der Daten hatten“, sagt Epting. „Diese Domain Knowledge sitzt nun mal im Business, im Einkauf, im Verkauf oder im Personalwesen. Dort weiß man, was sich hinter den Daten verbirgt. Der IT muss man das erst erklären.“ Die Folge war: Die zentralen Abteilungen waren chronisch überlastet. „Es wurde nicht nur nicht das produziert, was gebraucht wurde, sondern auch noch alles viel zu langsam.“

Data Mesh

Um diese bekannten Schwachstellen zu überwinden, gibt es jetzt das Konzept Data Mesh. Die Verantwortung für die Datenbereitstellung wird hier dezentral, nämlich in den Geschäftsbereichen, organisiert. Zum anderen sollen die Daten nun wie Produkte behandelt werden.

Epting gibt folgendes Beispiel: Wenn ein Unternehmen in der Realwirtschaft ein neues Produkt auf den Markt bringen will, setzt es dafür einen Produktmanager ein, der es von Anfang bis Ende verantwortet. Dieser überlegt sich: Wo bekomme ich die Rohstoffe für das Produkt dafür her, wie kann ich es fertigen, und wie am Ende sicher auf den Markt bringen? Der Produktmanager müsste auch entscheiden, ob die Welt dieses neue Produkt überhaupt braucht.

Dezentrale Datenprodukt-Teams übernehmen

All diese Aufgaben soll bei der Entwicklung von Datenprodukten in Zukunft der Datenproduktmanager übernehmen. In dezentralen Datenprodukt-Teams soll nur das produziert werden, was dem Unternehmen tatsächlich nützt, weil es einen Mehrwert hat.

In der Theorie wird auf diese Weise nichts mehr doppelt produziert. Das fertige Produkt kann und soll aber auch in andere Datenprodukte eingebaut werden können. Diese werden dann miteinander verwoben und bilden wiederum neue. So entsteht ein Netz von Datenprodukten: das Data Mesh. Dabei gilt: Die Freiheit der Teams ist größer als heute, zudem dem Bedarf entsprechend, und die Entwicklung erfolgt in kürzerer Zeit.

��Voraussetzungen und Verantwortlichkeiten

„Das alles wird nicht über Nacht gehen“, weiß Epting von �鶹ԭ��. „Data Mesh ist auch ein soziotechnologisches Phänomen. Man braucht viele organisatorische Voraussetzungen und klare Verantwortlichkeiten für die einzelnen Geschäftsdomänen. Hinzu kommt Technologie, die das Data Mesh unterstützen muss.“

Bisher hatte ein Vertriebsleiter keine Verantwortlichkeit für Datenprodukte, also für von seiner Abteilung benötigte IT-��ö���ܲԲ����. „Wenn er etwas brauchte, ging er zur IT, diese lieferte dann das Gewünschte. Wenn nun der Vertriebsleiter dafür die Verantwortung übernimmt, ist das eine große Veränderung, die nicht einfach ist. Unternehmen, die diesen Reifegrad nicht besitzen, können den zweiten Schritt vor dem ersten nicht tun“, sagt Epting.

Deshalb mache ein Data Mesh „allein kein Unternehmen über Nacht datengesteuert“. Die Mitarbeiter benötigen auch eine autarke Umgebung, in der sie unbehelligt und ungestört mit den eigenen Daten frei modellieren und Datenprodukte erstellen können.

Vier Prinzipien

Data Mesh beruht auf vier Prinzipien:

• Eine Self-Serve Data Platform. Die dezentralen Produktteams brauchen eine Plattform, auf der sie Datenprodukte entwickeln und auch publizieren können. Das übernimmt bei �鶹ԭ�� unter anderem die Data Marketplace-Funktionalität der .
• Die Teams müssen die technologische Freiheit haben, Datenprodukte frei zu entwickeln. Andererseits darf nicht jeder sein eigenes technologisches Süppchen kochen, sonst droht am Ende Chaos.
• Es gibt eine Federated Computational Governance als zentrale Vorgabe, wie Datenschutzregeln. Die Produktteams sind für ihre lokale Governance verantwortlich,
• Das Data as a Product Prinzip: Das Produkt muss auffindbar und vertrauenswürdig sein. Es muss einen Wert entwickeln. Man braucht für die Idee „Data as a Product“ Technologieunterstützung. Hier bringt �鶹ԭ�� seine

Für den Datenwertschöpfungsprozess bietet �鶹ԭ�� verschiedene ��ö���ܲԲ���� an. Zum einen: . Dazu gehört die als Managementplattform für die Daten. Darauf aufbauend die und als oberste Schicht für die Visualisierung, für BI und Planning, die . Flankierend für das Bewegen der Daten und das Management steht die bereit. �鶹ԭ�� hat in der �鶹ԭ�� Datasphere das Konzept „Spaces“ entwickelt, technologisch gesehen voneinander getrennte Bereiche mit eigener Ressourcenzuordnung.

Demokratisierung von Daten

Data Mesh steht auch für die Demokratisierung von Daten. Es sei kein Wunder, dass sich gerade Startups wie Zalando und HelloFresh in der Öffentlichkeit dazu bekennen, dass sie ein Data Mesh implementiert haben, um agiler zu werden. „Junge Unternehmen haben ein ganz anderes Mindset beim Thema Daten“, sagt Epting. „In meinen Gesprächen stelle ich aber auch fest, dass sich über Jahrzehnte gewachsene Unternehmen sehr intensiv mit dem Thema beschäftigen.“

Durch Data Mesh ändert sich einiges: Das Verhältnis zwischen Fachabteilungen und IT wird neu justiert. „Sie wird nicht mehr immer gefragt und muss auch nicht mehr bei allem mit dabei sein.“ Die Fachabteilungen interessieren sich jetzt auch für die Qualität der Daten. Das Thema Data Governance kommt mit Data Mesh neu auf. Es ist jetzt in den dezentralen Teams verankert, nicht mehr als Hemmnis, sondern als etwas, was die Datenwertschöpfung unterstützen kann.

Studien zeigen: Es gibt einen Zusammenhang zwischen Dezentralität und Umsatz. Firmen, die einen Chief Data Officer haben, erwähnen Daten als Potenzial zur Wertschöpfung in ihren Unternehmensberichten häufiger. „Data Mesh dient hier als Accelerator für den Business Mehrwert. Die Gewinner von Data Mesh sind die Unternehmen als Ganzes“, ist sich Epting sicher.“ Immer mehr Unternehmen machen dabei mit. �鶹ԭ�� unterstützt sie dabei.

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�鶹ԭ�� S/4HANA kann noch besser werden – nämlich mit dem Einsatz der . Das zumindest finden die beiden �鶹ԭ��-Mitarbeiter Adem Baykal, Senior Director für die Business Technology Platform und Jörg Diekkämper, Customer Solution Advisor.

Denn bei vielen Unternehmen in volatilen Märkten können sich die Dinge innerhalb eines Augenblicks ändern. Um Schritt zu halten, benötigen sie so viel Einblick wie möglich über die zukünftigen Kosten, etwa für Rohstoffe und andere Ausgaben. Aber mit den zahlreichen Zwischenschritten, von den Rohstoffen hin zu den fertigen Produkten, ist die Vorhersage der Endkosten ein äußerst komplexer Prozess.

Mithilfe der �鶹ԭ�� Analytics Cloud können Unternehmen ihre Prognosen nun fast sofort erstellen und schnell aktualisierte Preise bereitstellen, um sie den volatilen Marktfaktoren anzupassen. „Das kann sich sich in höheren Margen und Produktvolumen niederschlagen, Unternehmen können sich so von der Konkurrenz abheben“, verspricht Baykal.

Analysen im Self Service

als Nachfolger des klassischen �鶹ԭ�� ECC (�鶹ԭ�� ERP Central Component) setzen viele tausend Kunden seit 13 Jahren weltweit als Basissystem für ihr operatives Geschäft ein. �鶹ԭ�� S/4HANA bietet eine komplett neue Form der Datenhaltung, -strukturierung und -aufbereitung mit sich und hebt das �鶹ԭ��-System in die Zukunft.

Von Hause aus bringt �鶹ԭ�� S/4HANA bereits zahlreiche analytische Eigenschaften mit. Endanwender können sich auf einer browserbasierten Oberfläche direkt mit den Daten beschäftigen und diese analysieren. Der Nutzer kann sich jederzeit einen operativen Eindruck davon verschaffen, was im �鶹ԭ�� S/4HANA-System vor sich geht.

„Man kann zwar mit �鶹ԭ�� S/4HANA wirklich sehr viel analysieren, aber nicht alles. Es gibt bestimmte Grenzen. Deswegen gibt es als Frontend-System und ideale Ergänzung die �鶹ԭ�� Analytics Cloud. Sie bringt dem Endanwender noch deutlich mehr Möglichkeiten in der Analyse und auch Planungsfunktionalitäten“, sagt Diekkämper.

Die Zukunft voraus planen

Typisches Szenario für den Einsatz ist es, Daten zu analysieren, die nicht nur aus dem �鶹ԭ��-System, sondern auch aus anderen Quellen stammen. „Wenn man etwa die Daten aus dem operativen �鶹ԭ��-System gegen Daten aus einem dispositiven System, einem Data Warehouse, halten will, weil man zwar sehen kann, wie der Auftragsbestand aussieht, die Planung für diese Zahlen aber in einem Data Warehouse liegen. Diese möchte man aber gleichzeitig visualisieren und analysieren“, erklärt Baykal.

Ein anderer wichtiger Grund zur Nutzung der SAC ist, als Unternehmen nicht immer nur in den Rückspiegel zu schauen, sondern auch die Zukunft zu planen und die nächsten Wochen, Monate und Quartale zu steuern. Wichtige Fragen, die Firmen beantworten wollen: Wo wollen wir hin mit unserer Produktion und dem Auftragsbestand, was ist das Ziel, und wie können wird es erreichen?

Und es geht auch immer um Schnelligkeit, um den Wettbewerb zu schlagen. Früher mussten Unternehmen viel Zeit aufwenden, um Einkaufsprognosen in Geschäftseffekte umzuwandeln, so dass sie oft bereits veraltet waren, als sie beim Vertrieb und beim Verkauf ankamen. Jetzt kann über Änderungen sofort berichtet werden; es entsteht eine engere Verbindung zwischen Vertrieb und Beschaffung.

Mal eben eine Analyse erstellen

Endanwender werden mit der �鶹ԭ�� Analytics Cloud auch in die Lage versetzt, in Self-Service-Verfahren selbständig und intuitiv, mit den Daten zu arbeiten. Fachabteilungen haben inzwischen viel Erfahrung, sind technikaffin und gehen deswegen interaktiv mit den Tools um. „Wir oder unsere Partner machen natürlich eine Einführung. Da die �鶹ԭ�� Analytics Cloud aber sehr einfach ist, spielen viele Nutzer damit einfach zwei Stunden herum. Das Ziel, mal eben etwa zu erstellen, wird sehr viel schneller erreicht“, sagt Diekkämper.

Anwendungsfälle für die intelligente Nutzung der SAC sind vielfältig: Predictive Forecasting, Planung, Zeitreihenanalysen, Clustering, intelligentes Suchen nach Informationen. „Viele Kunden wollen mehr Fähigkeiten, wollen grafische Visualisierungen oder Berichte zeit- oder eventgesteuert aufbauen und per E-Mail verteilen“, sagt Baykal. Und Diekkämper ergänzt: „Vieles können die Nutzer selbst, von der Lösung werden sie darin bestmöglich unterstützt. Manche Anwender wollen das in ihrer gewohnten Excel-Umgebung machen und in Echtzeit auf die Daten zugreifen. Das geht mit der �鶹ԭ�� Analytics Cloud.“

Seit 2012 gibt es die �鶹ԭ�� Analytics Cloud am Markt. „Weltweit haben wir über 6500 Kunden. Darunter sind auch sehr kleine Installationen mit bis zu sechs Lizenzen. Auf der anderen Seite gibt es Installationen mit mehreren 10.000 Lizenzen“, sagt Diekkämper. „Wir adressieren die ganze Bandbreite an Unternehmen.“

�鶹ԭ�� Analytics Cloud für jedermann

Die �鶹ԭ�� Analytics Cloud ist für jedermann, alle Unternehmensgrößen und alle Branchen. Für bestimmte Industrien gibt es spezielle, kostenfreie Bibliotheken, den „Business Content“. „So haben Unternehmen Zugriff auf Best-Practice-Inhalte, die für ihre Industrien passgenau sind. Das ist wichtig für den Quick Start der ersten Projekte“, so Diekkämper.

Hatten Kunden früher cloudbasierte ��ö���ܲԲ���� noch reserviert beäugt, habe sich das in den letzten Jahre gewandelt. „Jeder nutzt mittlerweile auch im Privatbereich Cloud-Dienste wie Spotify, Deezer oder Netflix“, sagt Diekkämper. Bei der �鶹ԭ�� Analytics Cloud gibt es aber auch die Möglichkeit, die Daten gar nicht ins System zu laden, über eine „Live“-Verbindung kann die Datenhoheit beim Kunden verbleiben. Die �鶹ԭ�� Analytics Cloud übernimmt nur die Visualisierung und die Interaktion mit den Daten, hält diese aber nicht vor.

Vor allem mittelständische Unternehmen mit wenigen IT-Mitarbeitern freuen sich, wenn sie sich nicht um alles selbst kümmern müssen, sondern Wartung und Aktualisierung automatisch erfolgen. Dazu kommen Einsparungen über drei bis fünf Jahre für die Cloud-Installation im Vergleich zur On-Premise-Welt. Und die Geschwindigkeit der Einrichtung: „In der Regel vergehen zwischen Unterschrift für den Mietvertag und die Lizenzen und dem Zeitpunkt, an dem sich der Kunde über den Browser einwählen kann, nur 48 Stunden. Dann können die Nutzer schon mit ihren ersten Berichten, Dashboards und Analysen beginnen.“

Influencer Portal und Roundtables mit Kunden

Erste KI-Ansätze gibt es in der �鶹ԭ�� Analytics Cloud bereits. „Im Rahmen ihrer Analysen werden Endanwender unterstützt, indem sie die Lösung auf andere Zusammenhänge oder Muster hinweist. Wir sind wie viele andere noch im Experimentiermodus, das ist aber ein Szenario für die nächsten fünf Jahre.“ 2022 kaufte �鶹ԭ�� das Softwareunternehmen , dessen Fähigkeiten in die Analytics Cloud integriert werden sollen. „Wir wollen die Nutzer damit animieren, dem System zu schreiben. Man stellt eine Frage wie `Zeige mir die Umsätze für die Region EMEA in der ersten Jahreshälfte im Jahr 2018`, und bekommt nach der Analyse das passende Ergebnis.“

Die �鶹ԭ�� Analytics Cloud lebt im Übrigen davon, das sie permanent weiter entwickelt wird. In einem Influencer Portal können Kunden ihre Wünsche und Ideen hinterlegen und darüber abstimmen. Das Produktmanagement schaut sich die Vorschläge regelmäßig an und lässt die besten Ideen in die Entwicklung einfließen.

„Die Kunden können in den Roadmaps sehen, wann was realisiert wird. Von dem Einfluss dieser Community außerhalb von �鶹ԭ�� lebt die �鶹ԭ�� Analytics Cloud sehr“, sagt Diekkämper. Daneben gibt es auch noch eintägige Roundtables in Deutschland, Europa und weltweit, auf denen �鶹ԭ�� mit den wichtigsten �鶹ԭ�� Analytics-Kunden in einen Dialog tritt, um auch hier Kundenfeedback einzusammeln.

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„Eigentlich ein ziemlich altes Thema, doch in diesen Zeiten so aktuell wie nie“, sagt Prof. Dr. Karsten Oehler, Chief Solution Advisor bei �鶹ԭ��. „Es geht darum, wie sich Manager in Zeiten der Unsicherheit besser auf das Unerwartete vorbereiten können.“

Das möchten viele Unternehmen wissen. Es gibt immer öfter Krisen: Wirtschaftliche und gesellschaftliche Unsicherheit wird fast so etwas wie ein Dauerzustand. Corona-Pandemie, Lieferkettenprobleme, Ukraine-Krieg, Klimakrise, steigende Energiepreise, Inflation.

Immer neue Veränderungen machen auch den betrieblichen Steuerungswerkzeugen zu schaffen und stellen die für Planung und Budgetierung zuständigen Experten vor Herausforderungen. Ständig ist wieder was passiert. Dabei lieben Unternehmen und ihre Planer Vorhersehbarkeit.

„Es gleicht einer Sisyphusarbeit“, sagt Professor Oehler. Der griechischen Sage nach verärgerte Sisyphus die Götter. Zur Strafe musste er dann einen riesigen Steinbrocken einen Berg hinaufrollen, der größer war als er – und sehr schwer. „Oben kommt der Stein aber nie an. Genauso ist es in der Unternehmensplanung.“

Schneller werden durch Szenarien

Früher wollte man die Planungs- und Forecasting-Methoden verbessern, um die Zukunft besser vorhersagen können. „Methodisch wurden wir immer besser, gleichzeitig erhöhte sich aber auch die Volatilität, so dass kaum etwas gewonnen war. Das geht so, seit es Planung gibt. Die Märkte werden unruhiger, die Vorhersagen schwieriger. Durch bessere Methoden versucht man dies auszugleichen, aber der richtige Durchbruch in der Vorhersehbarkeit kam nicht“, sagt Oehler. Er klingt leicht erschöpft. „Die Planungsgläubigkeit sollte auf den Prüfstand.“

Durch Pandemie, Lockdown und Homeoffice funktionieren auch bislang zuverlässige Methoden wie Zeitreihenanalysen nicht mehr. „Corona und die Folgen waren der Maximalgau für Datenexperten. Viele Datenschätze wurden dadurch zerstört.“

Nun sind sich viele Experten einig, dass es mit einer Überarbeitung der bestehenden Planungskonzepte allein nicht mehr getan ist. Ohne leistungsfähige digitale Unterstützung auf der einen Seite ließen sich die erforderlichen Veränderungen nicht bewältigen, heißt es.

Auf der anderen Seite geht es aber auch um eine Einstellungsveränderung. Statt immer wieder zu versuchen, die Zukunft durch immer besser Planung in den Griff zu bekommen, „sollten wir uns stärker auf die Disruption einstellen“, sagt Oehler. Statt immer mehr zu planen, ginge es jetzt darum, dass die Unternehmen lernen, auf Wandel schneller reagieren zu können. „Wir müssen schlanker planen, um die Reaktionsfähigkeit der Unternehmung an sich zu erhöhen.“

Oehler nennt ein Beispiel: Angenommen, es gibt einen Absatzeinbruch. Anstatt nun an einem noch genaueren Plan zu arbeiten, könnte man schon vorab überlegen, wie man in einem solchen Fall die Produktionskapazitäten schnell genug herunterfährt. „Wie kann ich ausgleichen? Welche Instrumente stehen mir zur Verfügung, zum Beispiel Kurzarbeit? Die Unternehmen müssen dazu übergehen, in Szenarien zu denken“, sagt Oehler.

Brecht: „Ja; mach nur einen Plan“

Der Professor zitiert das „Lied von der Unzulänglichkeit menschlichen Strebens“ von Bertolt Brecht: „Ja; mach nur einen Plan, sei nur ein großes Licht! Und mach dann noch ´nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht.“ Doch gegen Planung hat er gar nichts. „Es steht ja nicht zur Diskussion, auf Planung zu verzichten. Mit jeder Arbeitsteilung entsteht ein höherer Bedarf zu Koordination, also zur Planung“, sagt Oehler.

�鶹ԭ�� habe schon seit langem ein sehr gute Planungskultur für Unternehmen im Portfolio. „Bei �鶹ԭ�� gab schon in den 80ern beim R/2 ein vollständig integriertes Planungssystem. Allerdings auch einen gewissen Hang zur Perfektion“, so Oehler.

Jetzt gehe es darum, Planung zu verschlanken und sich auf die wesentlichen Bereiche zu konzentrieren. Die Lösung biete die Möglichkeit, „Planungsmodelle sehr einfach aufzubauen, zu integrieren und so ausreichend flexibel zu bleiben. Der Planungskern sollte raus aus den operativen Systemen. Sie sollte eigenständig gestaltet werden und sich nicht durch die bestehenden Ist-Strukturen behindern lassen“, findet Oehler. Dennoch sei eine enge Verbindung notwendig.

Was sich wie ein Widerspruch anhört, ist aber nur konsequent: Aktuelle Entwicklungen wie Neukundengewinnung, Zahlungs-, oder Produktionsausfälle müssen sich schnell im Planungssystem wiederfinden. Mit der �鶹ԭ�� Analytics Cloud könnten Unternehmen ihre Unternehmensplanung zukunftssicher modernisieren und beschleunigen.

Vor allem: agil

Alles soll agil sein – auch die Planung. „Schnell planen und schnell umplanen können, darauf kommt es jetzt an.“ Denn ein klassischer Budgetierungsprozess verlaufe sehr stark Bottom-Up-Top-Down in vielen Abstimmungsphasen. Nur: Wenn der Planungsprozess vier Monate dauert, dann haben sich am Ende die Rahmenbedingungen schon wieder verändert.

„Ich muss Wege finden, diesen Prozess flexibler zu gestalten“, sagt Oehler. „Ein wichtiger Punkt sei dabei, die Planungsgranularität zu reduzieren. Nicht mehr in Kostenart-Ebene, Kostenart-Gruppenebene zu planen, sondern wesentliche Abhängigkeiten zu nutzen, neudeutsch Treiberorientierung.“

Beispiel: Die Kostenarten einer Kostenstelle könne man wie bisher detailliert planen. Oder man überlegt sich stattdessen, was die wesentlichen Treiber sind, etwa die Zahl der Mitarbeitenden. Man könne dann viele Kostenarten wie Firmenwagen-, Reise- oder Raumkosten in Abhängigkeit zu den Mitarbeitern planen.

Mit Abhängigkeiten automatisieren

Es gehe dann also nicht mehr um ein fixes 50K-Euro-Budget für Firmenwagen. Man weiß, dass alle Vertriebsmitarbeiter einen Firmenwagen haben, der im Schnitt einen bestimmten Betrag im Monat kostet. Wenn das Unternehmen nun zwei Mitarbeitende neu einstellt, wird diese Rate über Automatisierungsbrücken automatisch erhöht.

So müsse man sich für Planung und Umplanung nur noch auf die Headcounts konzentrieren, die Ableitung vieler Kostenarten erfolgt dann entsprechend automatisch. „Damit spare ich Zeit, kann in der Krise schnell umplanen und aufVeränderung reagieren.“

Viele dieser Planungsbrücken lassen sich übrigens über ermitteln. Die Fehlzeiten, oder Zahlungszeitpunkte der Kunden sind einige Beispiele, die sich gut in der Planung und in Szenarien einsetzen lassen.

Mit Hilfe flexibler Simulationen in �鶹ԭ�� Analytics Cloud können Unternehmen ihre Handlungsalternativen schnell bewerten. Durch eine hohe Integration, Automatisierung und Vereinfachung der Planung verbessert sich die Reaktionsfähigkeit der Unternehmen.

, ein Unternehmen für Reinigungsartikel und -systeme, macht es schon vor: „Die intelligente Kombination von Vertriebsplänen, Prognosen und operativen Plänen in einer integrierten globalen Simulations- und Planungsplattform hat unsere Entscheidungsfindung beschleunigt und innovative Simulations-, Planungs- und Berichtslösungen ermöglicht“, urteilt Andreas Hass, Global IT Manager Analytics Processes bei Freudenberg.

Agile Planung: Virtuelles Seminar

Krisen habe es zwar schon immer gegeben, ihre Häufigkeit habe sich aber deutlich erhöht. „Die nächste Krise kommt bestimmt“, ist sich Oehler sicher. Der Krisenmodus werde nicht so schnell vorbei sein. „Krise ist eher der Normalzustand geworden. Die Unternehmen müssen weg von ihrem liebgewonnenen Excel und ihre Planungsprozesse umstellen. Digitalisiert und integriert, hin zu mehr Agilität und damit zu viel schnelleren Reaktionsmöglichkeiten bei Veränderungen. �鶹ԭ�� hilft dabei.“

Zum Thema „Agile Planung in unsicheren Zeiten“ veranstaltete Professor Oehler und seine Kollegen von �鶹ԭ�� ein virtuelles Seminar für Controller, Planer in den Fachbereichen und alle Interessierten:

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Lange Zeit orientierte sich die Steuerung eines Unternehmens an primär finanziellen Zielen. Durch die Klimakrise und den gesellschaftlichen Wandel aber hat die Bedeutung von nicht-finanziellen Zielen in der Unternehmenssteuerung stark zugenommen. In naher Zukunft wird diese Entwicklung noch deutlich weiter gehen. Klar ist: An Nachhaltigkeit führt kein Weg mehr vorbei.

Unternehmen müssen zum einen regulatorischen Nachhaltigkeitsanforderungen nachkommen und zum anderen nach außen bestimmte Nachhaltigkeitsaspekte berichten. Dazu kommen die Anforderungen von Kapitalgebern, Investoren und Mitarbeitern. „Unternehmen erkennen insgesamt auch, dass ein nachhaltiges Geschäftsmodell langfristig das bessere ist“, ist Frank Pilgrim überzeugt. Er ist Director Customer Advisory für Planning- und Analytics-Themen bei �鶹ԭ��.

Sein Team diskutiert mit Kunden und Partnern Einsatzmöglichkeiten der neuen �鶹ԭ��-Lösung: den „“. „Dabei geht es um die Messbarkeit und Analysen rund um Nachhaltigkeitskennzahlen“, sagt Pilgrim.

Integration in die Unternehmenssteuerung

Denn, um festzustellen, wo ein Unternehmen in dieser Hinsicht steht, braucht es die entsprechenden Daten, die den aktuellen Stand erfassen. „Der Nachhaltigkeitsaspekt muss aber auch in die Unternehmenssteuerung integriert werden“, fordert Karsten Oehler. Er ist �鶹ԭ�� Chief Solution Advisor Planning, Professor für Controlling und Rechnungswesen sowie Autor zahlreicher Fachbücher.

„So wie heute Unternehmen fast ausschließlich über finanzielle Kennzahlen gesteuert werden, werden zukünftig Nachhaltigkeitskennzahlen fester und gleichberechtigter Bestandteil von Controlling- und Steuerungsprozessen sein“, sagt er. �鶹ԭ�� will Fachabteilungen und Unternehmens-CFOs von der neuen Lösung überzeugen.

Dabei helfen werden die neuen Regularien der EU. Denn ab dem Geschäftsjahr 2025 müssen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern nach der „ berichten. Weitere Schwellen liegen bei einer Bilanzsumme von über 20 Millionen Euro und einem Umsatz von über 40 Millionen Euro. Zwei der drei Merkmale müssen überschritten werden.

Nachhaltigkeitskennzahlen einsammeln

Wie lassen sich aber Profitabilität und Nachhaltigkeit miteinander verbinden? Wie können Unternehmen ihre Steuerungs- und Berichtsprozesse so anpassen, dass sie für die anstehenden regulatorischen Anforderungen gerüstet sind?

„Wir von �鶹ԭ�� können den Kunden mit unseren ��ö���ܲԲ���� helfen, die Daten für relevante Nachhaltigkeitskennzahlen einzusammeln und zu harmonisieren“, sagen Pilgrim und Oehler. Der Plan: Die bereits in den �鶹ԭ��-Systemen vorhandenen Daten werden dazu genutzt, um ein Nachhaltigkeitsmanagement sowie ein so genanntes zu erstellen.

„ESG“ steht für „Environmental, Social and Governance”. Durch die Integration in die Unternehmensprozesse sollen Firmen dann daraus relativ einfach die richtigen Schritte hin zu mehr Nachhaltigkeit ableiten können.

„Wir haben uns gefragt: Wie können wir traditionelle Konzepte der Unternehmenssteuerung so weiterentwickeln, dass sie neben den finanziellen Zielen auch die Nachhaltigkeitsziele gleichberechtigt in das Gesamtbild rücken“, sagt Oehler.

„Planning, Analytics und Sustainability gehen dabei Hand in Hand. Die Unternehmenssteuerung und Planung richten die Unternehmen mithilfe der von �鶹ԭ�� zur Verfügung gestellten Werkzeuge auf Nachhaltigkeit aus“, sagt Pilgrim. „Bewährte Controlling-Konzepte können wiederverwendet werden: Es müssen Vorgaben gemacht werden, Ziele definiert, dann wird es umgesetzt. Statt Euro ist die Währung jetzt eben CO₂ oder andere Emissionsmessgrößen.“

�鶹ԭ�� verfügt bereits über ein umfangreiches Angebot zum Thema Nachhaltigkeit. „Es gibt ein Bündel verschiedener ��ö���ܲԲ���� unter dem Label . Die Produkte gliedern sich in drei Säulen: „Zero Emissions” zu Klimaschutzmaßnahmen und für die Reduzierung des CO₂-Fußabdrucks, „Zero Waste” beschäftigt sich mit der Kreislaufwirtschaft („Circular Economy”), und bei „Zero Inequality” geht es um .

�鶹ԭ�� Sustainability Control Tower hilft

Über den drei Säulen liegt horizontal das Thema „Holistic Steering and Reporting“, die ganzheitliche Steuerung und das Berichtswesen eines Unternehmens.

Der �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower hat die Aufgabe, die Kennzahlen aller Nachhaltigkeitsaspekte der drei Säulen einzusammeln, zu harmonisieren, zu konsolidieren und für eine ganzheitliche Steuerung und das Berichtswesen zur Verfügung zu stellen. Dazu kommen im Rahmen der Business Technology Platform (BTP) von �鶹ԭ�� die �鶹ԭ�� Analytics Cloud und die �鶹ԭ�� Data Warehouse Cloud, die beide dabei eine zentrale Rolle spielen.

�鶹ԭ�� ist schon früh in das Thema eingestiegen: „Wir werden zunehmend als Lösungsanbieter für Nachhaltigkeit wahrgenommen“, sagt Pilgrim. Anders als bei anderen auf Nachhaltigkeit schon länger spezialisierten Anbietern, werde �鶹ԭ�� noch nicht automatisch mit diesem Thema identifiziert. Eigentlich erstaunlich, denn, die Daten für die gewünschten Kennzahlen müssen ja irgendwo herkommen, bevor sie aufbereitet werden können – sehr oft eben aus den Systemen von �鶹ԭ��.

„Die eigentliche Arbeit der ESG-Software liegt darin, die richtigen Quellen zu identifizieren.

Es nützt nichts, eine ESG-Lösung anzubieten und dann nicht die Frage beantworten zu können, wo denn die Daten für die Analyse herkommen sollen“, sagt Pilgrim. „Das geht eben oft nur über �鶹ԭ��-Systeme.“ Da es noch kein Rechnungswesen für Nachhaltigkeitskennzahlen gibt, muss man die Rohdaten aus den unterschiedlichen Bereichen finden und aufbereiten. „Das ist deutlich aufwändiger als bei Finanzkennzahlen und für viele alternative Anbieter eine große Herausforderungen, insbesondere aufgrund von Branchenunterschieden und Anpassungen.“

Frameworks verschiedener Organisationen

Bei den Quellen der Rohdaten richtet sich �鶹ԭ�� wie andere an den bestehenden Frameworks unterschiedlicher Organisationen aus. Dazu gehören etwa der GRI-Leitfaden der Global Reporting Initiative, einer der weltweit bekanntesten Richtlinien für��Nachhaltigkeitsberichte, der EU-Taxonomy und dem Framework des World Economic Forum. In den USA kommen die Anforderungen von der SEC. „Wir als �鶹ԭ�� adaptieren das, was sich nach heutigem Stand als globaler, regionaler oder Branchen-Standard etablieren wird. Es wird immer wieder Anpassungen der Frameworks geben, die dann Weiterentwicklungen in den Cloud-��ö���ܲԲ���� erfordern“, sagt Pilgrim.

Der �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower wurde im Rahmen von Co-Innovationen gemeinsam mit ausgewählten Unternehmen entwickelt, um die Praxisrelevanz des Funktionsumfangs sicherzustellen. Die Cloud-Lösung skaliert mit der auswertbaren Datenmenge und eignet sich somit für große wie kleine Firmen. „Über 40.000 Unternehmen fallen in Deutschland unter die CSRD. Kaum ein Unternehmen wird daran vorbeikommen, sich mit dem Thema intensiver zu beschäftigen“, sagt Pilgrim. Durch die globalen Lieferketten ist fast jeder betroffen.

Steuerleute für Nachhaltigkeit gesucht

Wer das Thema in den Unternehmen in Zukunft steuern wird, ist dabei noch nicht klar. „Es ist einerseits ein Compliance-Thema, aber auch im Controlling ist Nachhaltigkeit schon lange auf der Agenda. Das ist notwendig, da es nicht nur darum geht, zu berichten, sondern auch darum, Nachhaltigkeit zu steuern“, sagt Oehler.

Es gibt aber auch Unternehmen, die ein eigenes Sustainability Department einrichten, das die Berichterstattung verantwortet. Große Unternehmen, wie auch die �鶹ԭ��, verfügen schon über spezielle Abteilungen ­– an der Spitze steht ein Chief Sustainability Officer. „Die Diskussion darüber ist gerade im vollen Gange“, sagt Oehler. Fest steht: Das Thema Nachhaltigkeit ist in den Unternehmen angekommen und es braucht IT-��ö���ܲԲ���� wie den �鶹ԭ�� Sustainability Control Tower, um die anspruchsvollen Ziele zur Einhaltung des Pariser Abkommens umzusetzen.

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Ein positives Kundenerlebnis war noch nie so wichtig wie heute. Zahlen zeigen, wie wichtig guter Kundenservice und ein durchdachtes End-to-End-Service-Management ist: Rund 85 Prozent der Geschäftskunden sind laut einer aktuellen Studie von Capgemini der Meinung, dass die Erfahrung, die ein Unternehmen bietet, genauso wichtig ist wie seine Produkte.

91 Prozent der Kunden geben an, dass sie nach einem großartigen Serviceerlebnis mit höherer Wahrscheinlichkeit einen weiteren Kauf tätigen werden. Und ein Drittel der Einkäufer ist eher bereit, einen Kauf zu tätigen oder einen Vertrag mit einem Anbieter zu verlängern, der das beste Kundenerlebnis bietet.

Omnichannel verbessert die Kundenkommunikation

Immer mehr Firmen werden deswegen zu Omni-Channel-Unternehmen und haben mit einem Ende-zu-Ende-Service-Flow vom ERP-System in die Service-Systeme großen Erfolg. Das bedeutet, das unabhängig von der Quelle des Tickets alle Kundenanfragen zentral an einem Ort zusammenkommen. Der Kunde muss sein Anliegen so nicht immer wieder neu erklären. Quellen können ein Anruf beim Callcenter, eine E-Mail des Kunden, die Anfrage über das Kundenportal oder der Eintrag eines Technikers vor Ort sein.

Ob Rechnungsstellung, Lieferung, der Frage nach Ersatzteilen oder die Klärung eines technischen Problems, – je nach Art der Anfrage kann diese direkt an die richtige Stelle weitergeleitet und schnell und effizient bearbeitet werden.

„Mit nur drei vollintegrierten ��ö���ܲԲ���� kann auch der Mittelstand diese Anforderungen schnell und kostengünstig abdecken“, sagt Sebastian Jungels, Solution Sales Expert CX bei �鶹ԭ��. Dazu gehören die , die und das , die auch hybrid, in verschiedenen Phasen, eingeführt werden können.��Die Vorteile für die Unternehmen machen sich auch in wichtigen Kennzahlen bemerkbar: die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung erhöhen sich, die Umsätze steigen. Das Unternehmen, erhält wertvolle Daten und Einblicke in die Kundenwünsche.

Self-Service-Funktionen helfen und entlasten

Durch das Angebot eines Kundenportals mit Self-Service-Funktionen reduzieren sich die Kundenanfragen. Es winken Kostenvorteile, denn die Kunden können all ihre Unterlagen direkt über das Portal einsehen, an einer zentralen Stelle auf How-To-do-Dokumente zugreifen und sich die für ihre Produkte passenden Ersatzteile selbst aussuchen und ordern.

„Durch Self-Service-Funktionen wird auch der Customer Lifetime Value (CLTV) gesteigert“, weiß Jungels. Der CLTV ist die Kennzahl für den Deckungsbeitrag, den ein Kunde während seines gesamten Kundenlebens realisiert. „Mittel- und kurzfristig hat das einen positiven Impact auf die Loyalität. So hält man mit dem Wettbewerb Schritt oder ist ihm sogar einen wichtigen Schritt voraus“, sagt Jungels.

Digitales Management des Außendienstes lohnt sich

Eine tiefe und systemübergreifende Integration ist besonders bei Technikereinsätzen vor Ort wichtig. Beim Kunden muss der Techniker zum Beispiel problemlos prüfen können, ob ein Garantiefall vorliegt oder es einen Service-Plan gibt. Fallen Reisekosten an, müssen Ersatzteile bestellt und abgerechnet, können Arbeitsstunden abgerechnet werden? Am Ende der Prozesskette muss der Kunden stets eine korrekte Rechnung bekommen.

Beim Field Service Management (FSM), dem digitalen Management der Außendienstmitarbeiter, lässt sich der Kundenservice durch clevere Analysen und übersichtliche Dashboards noch effizienter gestalten. „Wichtig ist vor allem eine proaktive Planung von Ressourcen für den Field Service, also nicht nur ein bloßes Reagieren auf äußere Einflüsse. Auch eine dynamische Umplanung muss einfach möglich sein“, meint Vivian Gerwens, Solution Sales Account Executive bei �鶹ԭ��.

94 Prozent aller Konsumenten formen ihr Image eines Unternehmens anhand der Qualität des Kundenservice. 88 Prozent sagen, dass dieser maßgebend für ihre Kaufentscheidung ist. „Firmen dürfen den Service nicht vernachlässigen. Sie müssen weg von Excel-Tabellen und Outlook-Kalendern und hin zur DSGVO-konformen Datenspeicherung im Service“, sagt Gerwens.

Beim Field Service Management sollte gelten:

• Volle Transparenz über den gesamten Prozess.
• Harmonisierte Serviceprozesse ohne Medienbrüche. Services werden durch die nahtlose Integration von Frontoffice- und Backoffice-Prozessen beschleunigt. Das sorgt für eine reibungslose Zusammenarbeit und eine funktionierende Kommunikation zwischen Kunden und Vertriebsmitarbeitern.
• Klare Kommunikation im Verlauf des Auftrages, während der Planung zwischen Dispatcher und Techniker.

Service: Notwendiges Übel oder Geschäftschance?

Unternehmen sollten grundsätzlich die organisatorische Stellung und Bedeutung des Service bei sich bedenken. Ist der Bereich nur ein notwendiges Übel oder eine Geschäftschance? „Deutsche Maschinenbaufirmen sind meist sehr ingenieurgetrieben und stolz auf ihre Maschinen“, sagt Gregor Göbel, Head of Sales EMEA bei , einer Beratungsfirma für CX-Produkte von �鶹ԭ�� aus Walldorf. Bei vielen Unternehmen heiße es leider häufig immer noch: „Service muss halt gemacht werden.“

Doch über den Lebenszyklus einer Maschine hinweg können durch Service deutlich mehr Umsatz generiert werden als über den initialen Maschinenpreis, was an den hohen Margen im Service-Bereich liegt. Service kann für die Geschäftsentwicklung also eine sehr wichtige Säule sein. Dazu müsste er aber eine positive Customer-Experience bieten – von der ersten-Anfrage bis zur korrekten Rechnung. „Ansonsten werden Wettbewerber dieses Geschäft abholen“, warnt Göbel. Ein gut funktionierender Service hingegen biete die Möglichkeit zur Entwicklung neuer verbrauchsabhängiger Abrechnungsmodelle, wie Pay-per-use oder Pay-per-Outcome.

Die Abschaffung der bestehenden Insellösungen in Unternehmen und die Einführung eines End-to-End Service Managements ist bei weitem nicht so komplex wie eine �鶹ԭ��-ERP-Einführung, sondern dauert nur wenige Wochen. „Viele Kunden sind überrascht, wenn wir unsere Produkte vorführen. Sie fragen uns dann oft: Ach, das ist �鶹ԭ��?“, fasst Alexandra Kraus, Senior CX Marketing Manager bei �鶹ԭ��, ihre Erfahrungen bei Kunden zusammen.

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Mit Low-Code-/No-Code-Angeboten und -Erweiterungen auf der �鶹ԭ�� Business Technology Platform (BTP) können sowohl IT-Fachleute als auch alle Nutzer, die nur über minimale technische Kenntnisse verfügen, sinnvolle Unternehmensanwendungen erstellen oder erweitern, Prozesse automatisieren, Workflows und Chatbots entwickeln und Weboberflächen per Drag-and-Drop zu einem Prototyp zusammensetzen.

�鶹ԭ�� ermöglicht es damit den Nutzern, unabhängig von IT-Kompetenzgrad oder IT-Kenntnissen in einer einheitlichen Entwicklungsumgebung unternehmenskonform zu programmieren. Dabei wächst das Angebot an vorkonfiguriertem Business Content für jeden Geschäftsbereich stetig an, mit dem �鶹ԭ��-Kunden Anwendungen erstellen können, die in die �鶹ԭ��-Anwendungen integriert sind.

Wie gehen �鶹ԭ��-Kunden mit den Angeboten von Low-Code/No-Code um?

Über den Umgang und die Nutzung des Angebots ging es im Expert Talk zwischen Helge Sanden, Geschäftsführer��der Sanden Unternehmensberatung und Chefredakteur des IT-Onlinemagazins, und Arne Speck, Solution Advisor für Platform Solutions bei �鶹ԭ��. Im Mittelpunkt des Gesprächs standen die Ergebnisse der Umfrage zum Thema: „Low-Code/No-Code und Cloud Extensions und �鶹ԭ��-Erweiterungen – Wie gehen �鶹ԭ��-Kunden vor?“

Das IT-Onlinemagazin hatte die mit Förderung von �鶹ԭ�� im August 2022 online in der �鶹ԭ��-Community durchgeführt. 108 Kunden aus der DACH-Community haben sich daran beteiligt; die Ergebnisse sind nicht repräsentativ.

Die Community wurde dabei um ihre Meinung zu folgenden Fragen gebeten:

• Wie wollen Sie heute und zukünftig �鶹ԭ��-Erweiterungen vornehmen?
• Wie relevant sind No-Code- und Low-Code-Entwicklungen für �鶹ԭ��-Anwende?
• Was hindert Unternehmen daran, Bots und RPA zu nutzen?
• Inwiefern kommen Cloud-Technologie zur funktionalen Erweiterung von �鶹ԭ��-��ö���ܲԲ���� zum Einsatz?
• Wie werden die benötigten Skills aufgebaut?

Low-Code, No-Code-Erweiterungen: Relevant für die Fachabteilungen

Das Ergebnis: 30 Prozent der teilnehmenden Nutzer sagten, Low-Code, No-Code-Erweiterungen seien für die Fachabteilungen relevant. 17 Prozent gaben an, sie seien wichtig für Berater, neun Prozent betonten auch die Relevanz für Entwickler. Es war dabei nur eine Antwortauswahl möglich. Nur acht Prozent hielten Low-Code-/No-Code für gar nicht relevant, 19 Prozent zeigten sich in der Beurteilung der Frage aber noch unsicher.

„Es lohnt sich auf jeden Fall, sich mit dem Thema zu beschäftigen und zu schauen, welchen Nutzen es bringen kann“, kommentiert Arne Speck. Er hat seit 17 Jahren bei �鶹ԭ�� in verschiedenen Rollen im Bereich Technologie gearbeitet und ist seit drei Jahren im Product Management für das Marketing der ���ܲ���ä�Ի徱��.

Specks Argumentation: Immer wieder gäbe es die Notwendigkeit, spezifische Anforderungen der Fachabteilunge umzusetzen. Die IT-Abteilungen seien aber nicht mehr in der Lage, alle Anforderungen zu erfüllen.

Neue Entwicklergruppen gewinnen

Mit Low-Code-/No-Code-Anwendungen könnten neue Entwicklergruppen gewonnen werden. Aber auch Fachanwender sollten die Werkzeuge nutzen, um bestimmte Aufgaben, etwa in den Bereichen Datenmodellierung und UI-Entwicklung, schneller und effizienter umzusetzen.

Die klassische Idee der Gründer des 2021 von �鶹ԭ�� übernommenen No-Code/Low-Code-Spezialisten war ursprünglich, „die Entwicklung an sich zu revolutionieren“, sagt Speck, und auch klassische Entwickler dazu zu bringen, mit diesen Werkzeugen zu arbeiten.

Heute halten offenbar vor allem „fehlendes Wissen zu Einsatzmöglichkeiten und sinnvollen Szenarien“ die Kunden davon ab, die angebotenen Anwendungen einzusetzen. Das zumindest bejahen 23 Prozent der an der Umfrage Teilnehmenden. Ebenfalls 23 Prozent stimmten der Begründung „fehlendes Know-how in Fachabteilungen“ zu.

Elf Prozent geben „fehlendes Know-how in der IT-Organisation“ als Hindernis an. Immerhin 16 Prozent beklagten „fehlende Governance und Orientierungshilfe zur Nutzung“. „Man sollte sich eingehend mit den Entwicklungen beschäftigen, etwa auf der �鶹ԭ�� TechEd“, rät Speck von �鶹ԭ�� den Unternehmensverantwortlichen.

Wichtig: IT-Strategie für Cloud-Erweiterungen

„Man braucht aber eine Strategie der IT für den Einsatz von Erweiterungen, ähnlich wie beim Thema Integration.“ Es reiche nicht, den Fachbereichen „einfach eine Toolbox mit APIs bereit zu stellen.“ Man müsse sich fragen: „Wie stellen wir uns als Unternehmen in einer oft hybriden, aber auch in einer rein Cloud-basierten Welt auf, um spezifische Erweiterungen entwickeln zu lassen, welche Technologien habe ich im Einsatz, wie sieht ein Konzept für den Betrieb der Erweiterungen aus, und welche Tools setze ich ein?“

Ein weiteres wichtiges Thema: Die Nutzung von Cloud-Technologie beim Einsatz der Erweiterungen. Im Jahr 2025 wollen 75 Prozent der an der Umfrage Teilnehmenden (deutlich) mehr als 20 Prozent ihrer Erweiterungen in der Cloud nutzen.

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Nachhaltig handeln, das wollen die meisten Kunden. Wie groß ist der ökologische Fußabdruck eines Produkts? Wo kommt es genau her? Wie wurde es hergestellt? Wie sieht die Lieferkette aus? War alles fair und sozial bei der Produktion? Und kann es nach Gebrauch recycelt werden? Das wollen die Verbraucher heute wissen. Und die Unternehmen spüren die Verantwortung, all diese Fragen so genau und ehrlich wie möglich zu beantworten. �鶹ԭ�� hilft Unternehmen und Kunden jetzt dabei – mit einem dezidierten Fokus des Green CX-Portfolios auf Nachhaltigkeit.��„Es geht bei Green Customer Experience – also Green CX – per se nicht um ein neues Produkt oder um eine neue Produktpalette“, sagt Iris Konrad, Solution Advisor for �鶹ԭ�� Customer Experience bei �鶹ԭ��. „Es geht darum, das bestehende CX-Portfolio zu erweitern.“ Endkonsumenten stehen dabei ebenso wie B2B-Kunden im Zentrum der Aktivitäten.

Nachhaltigkeit fußt auf drei Säulen: als erste und wohl bekannteste die Ökologie. Dazu gehören Klimaneutralität, Treibhausgasemissionen und Klimawandel. Dann gibt es die ökonomische Nachhaltigkeit, die sich auf faire Löhne oder sichere Arbeitsplätze fokussiert. Und als dritten Bereich die soziale Nachhaltigkeit, das bedeutet etwa, die Regelungen des neuen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes einzuhalten und Menschenrechtsverletzungen entlang der gesamten Lieferkette auszuschließen.

Wie viel Nachhaltigkeit will der Kunde?

Viele Firmen haben heute schon ehrgeizige Nachhaltigkeitsziele. Die Konsumenten, Investoren oder der Gesetzgeber, aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlangen danach. �鶹ԭ�� will den Unternehmen ermöglichen, ihre Kunden in die Nachhaltigkeitsaktivitäten aktiv mit einzubeziehen und so für mehr Transparenz zu sorgen.

Nachhaltigkeit ist auf der einen Seite essenziell für unseren Planeten Erde, auf der anderen Seite aber auch ein wichtiges Verkaufsargument und kann damit die Profitabilität für Unternehmen erhöhen: Sustainability sells. Produkte, die als nachhaltig klassifiziert sind, verkaufen sich besser als konventionelle Produkte. Wer als Unternehmen Nachhaltigkeit in den Fokus stellt, hat also auch ganz handfeste betriebswirtschaftliche Argumente auf seiner Seite. Dazu kommt eine Verbesserung der Markenwahrnehmung und der Kundenloyalität.

In einer gaben 74 Prozent der Führungskräfte im Bereich der digitalen Transformation an, dass sie einen Anstieg der Kundentreue verzeichnen konnten. 70 Prozent gaben einen Anstieg neuer Einnahmequellen und 59 Prozent eine Kostenreduzierung an –�� als Ergebnis des Umdenkens von linearen Geschäftsmodellen hin zu mehr Kreislaufwirtschaft, die ein wichtiger Faktor auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit ist.

Einen kritischen Punkt haben die CX-Experten von �鶹ԭ�� jedoch festgestellt: Viele Firmen wüssten gar nicht genau, worauf ihre Kunden oder bestimmte Kundensegmente genau Wert legen. Geht es ihnen eher um eine nachhaltige Verpackung, die Transparenz in der Lieferkette oder um Zertifikate für die Produkte? Wie sehen die Abstufungen der einzelnen Segmente aus? Wenn Unternehmen dies genauer wüssten, könnten sie die verschiedenen Gruppen auch ganz individuell ansprechen, so die Überlegung.

Die Experten bei �鶹ԭ�� wollen Unternehmen deswegen ermöglichen, besser zu verstehen, wie die Einstellung jedes Kunden in Bezug auf Nachhaltigkeit und die die Anforderungen der Kunden ist. Danach könne man auf die Kundenwünsche und Bedürfnisse individuell eingehen – Stichwort: „Green Diagnostics“. So genannte Eco-friendly-Nutzer bekämen dann die Möglichkeit, schnell und einfach nachhaltig produzierte Produkte zu finden. Unternehmen könnten so all jenen, denen das Thema noch nicht so wichtig ist oder die noch unentschlossen sind, die Bedeutung und die Mehrwerte nachhaltigen Konsums aufzeigen.

Den „Action Value Gap“ überbücken

Denn stets gibt es eine Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln. Soziologen nennen dieses Missverhältnis „Action Value Gap“. Es sagt aus, dass zwar viele Werte haben, die belegen, dass Nachhaltigkeit immer wichtig wird, und die Erde nachfolgenden Generationen in einem guten Zustand hinterlassen werden solle. Doch die Handlungen, die dazu führen würden, sind noch immer begrenzt. Immer noch gibt es viele Inlandsflüge und es wird zu viel Fleisch konsumiert, obwohl doch eigentlich alle wissen, dass dies in Bezug auf Nachhaltigkeit schlecht ist. Wir als Gesellschaft sind gut darin, diese Werte zu vertreten, aber schlecht darin, sie umzusetzen, sagen Experten.

Indem auf den Webseiten der Online-Händler verschiedene Produkte in Bezug auf den ökologischen Fußabdruck miteinander verglichen werden, könnten Unternehmen für nachhaltigen Konsum werben, aber gleichzeitig auch Kundenfeedback einholen. Dieses kann dann wiederum an die vorgelagerten Prozessschritte, z.B. die Abteilungen Forschung und Entwicklung, Produktion, usw. zurückgespielt werden, um so die gesamte Lieferkette nachhaltiger zu gestalten.

Nicht nur bei den Kunden gibt es eine Lücke zwischen Wollen und Handeln, auch in den Unternehmen. Laut der Studie von Oxford Economics und �鶹ԭ�� sagten rund 2.000 Führungskräfte, dass die Nachhaltigkeitspläne in ihrem Unternehmen trotz aller Aufklärung nach wie vor isoliert sind. Hauptgründe für die Kluft zwischen Ambitionen und Ergebnissen seien das Fehlen eines umfassenden Plans, mangelhafte Kommunikation und unzureichende Datenmanagement- und Analysefähigkeiten für die Entscheidungsfindung.

Deswegen will �鶹ԭ�� nun Unternehmen systemseitig mit Frontend-��ö���ܲԲ����, den Benutzeroberflächen, helfen, diese Lücke zwischen Wollen und Handeln zu schließen. Bei �鶹ԭ�� ist für die Frontend-Kommunikation das Customer Experience (CX)-Portfolio ���ܲ���ä�Ի徱��.

Tools helfen Kunden bei der Zielerreichung

Im E-Commerce-Shop können Kunden durch „Nudges“ in Richtung nachhaltiges Verhalten angestupst werden. „Nudge“ bedeutet „Stups“ oder „Schubs“, hier im Sinne von Denkanstoß. Wer früher ein Paar Schuhe in drei verschiedenen Größen gekauft und zwei am Ende wieder zurück geschickt hat, wird nun vom System aufgefordert, doch einmal das Size Fitting Tool zu nutzen, das Voraussagen trifft kann, welche Größe passt. So können unnötige Emissionen durch die Transporte verhindert werden.

Fast jedes vierte Paket geht im E-Commerce an die Händler zurück, so das Ergebnis einer an der Universität Bamberg. Der Fashion-Anteil beträgt bei den retournierten Artikeln 91 Prozent. Im Jahr 2021 wurden schätzungsweise 17 Millionen retournierte Artikel entsorgt. Ein weiterer Ansatzpunkt der Green CX von �鶹ԭ�� ist deswegen die Kreislaufwirtschaft, ein Ansatz, mit dem Unternehmen ihre Prozesse zirkulär gestalten können. Beim Re-Commerce kann es etwa einen zweiten Marktplatz für gebrauchte Produkte geben.

Auch ein Subskriptions-Modell hilft der Nachhaltigkeit: So kann ein Outdoor-Shop, der Zelte vertreibt, seinen Kunden ein Mietmodell anbieten. Dabei arbeitet �鶹ԭ�� mit Partnerlösungen, die die zirkulare Wirtschaft unterstützen, im �鶹ԭ�� Store zusammen. „Ein Zelt brauche ich möglicherweise nur alle drei Jahre, dazwischen liegt es herum und bindet Ressourcen“, sagt Konrad.

Bei �鶹ԭ�� ist Green CX noch ein junges Angebot, es wird erst seit ein paar Monaten beworben. „Es ist aber keine Neuerfindung, sondern beruht auf dem bestehenden CX-Portfolio“, sagt Konrad. Das Thema Nachhaltigkeit sei in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft omnipräsent und werde für Unternehmen zunehmend zum Erfolgsfaktor. „Wer sind sich dem nicht annimmt, wird als Firma mittelfristig nur schwer Überlebenschancen haben”, prognostiziert Konrad.

Green CX als Teil einer End-to-End-Lösung

Green CX ist dabei nur ein Bestandteil eines End-to-End-Nachhaltigkeits-Lösungsportfolios. So gibt es etwa die . Mit den zugehörigen ��ö���ܲԲ����, die jetzt noch enger mit dem CX-Portfolio von �鶹ԭ�� verzahnt sind, können Unternehmen nachhaltige Prozesse in ihre Strategie und Abläufe integrieren.

Wenn Kunden ERP und Supply Chain-��ö���ܲԲ���� von �鶹ԭ�� nutzen, gibt es von Einkauf über Produktion bis zur Lieferung eine durchgehende Informationsstruktur, Backend zu Frontend – ein wichtiger Wettbewerbsvorteil.

Nachhaltigkeit ist bei �鶹ԭ�� eines von drei strategischen Fokusthemen über alle Geschäftsfelder hinweg und damit ein fester Bestandteil der Vision von �鶹ԭ��. Mit �鶹ԭ�� Green CX können Unternehmen auf der Grundlage verlässlicher Daten kundenorientierte, nachhaltige Kauferlebnisse schaffen, um ihre Kundenbindung zu erhöhen, umweltbewusstes Verhalten zu fördern, nachhaltigen Konsum zu unterstützen und damit letztlich die Bedürfnisse und Anforderungen des Marktes, der Investoren und der Kunden zu erfüllen.

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Um das Metaverse zu verstehen, sollte man es am besten einmal ausprobieren. In der digitalen virtuellen-Welt verfügt jeder über eine oder mehrere digitale Identitäten, einen individuellen digitalen „Avatar“ – einschließlich zahlreicher digitaler Gegenstände für die Ausstattung des eigenen virtuellen Selbst. Hier kommen Social Commerce, Augmented und Virtual Reality sowie virtuelle Güter („Non-Fungible Token“, NFTs), zusammen. Virtuelle Welt, erweiterte Realität und physische Welt verschmelzen.

Die großen Tech-Unternehmen, wie Facebook, deren Mutterfirma sich schon seit Ende 2021 „Meta“ nennt, Apple und Microsoft, setzen auf die neuen 3D-Welten. Bisher haben es aber erst wenige Unternehmen tatsächlich mit eigenen Shops ins Metaverse geschafft.

Yurdanur Yesilirmak, Head of Presales Germany, Customer Experience bei �鶹ԭ��, rät Unternehmen aber dazu, das Thema ernst zu nehmen: „E-Commerce beschränkt sich nicht nur auf die Eröffnung und das Betreiben eines B2B- oder B2C-Shops im Internet. Wenn ich als Unternehmen online erfolgreich sein will, muss ich alle bestehenden Möglichkeiten verknüpfen, um ein erfolgreiches Geschäftsmodell aufzubauen. Dazu gehört auch das Metaverse. Es ist ein neuer Kanal, der in den nächsten zwei bis drei Jahren stark an Wachstum gewinnen wird.“

Gucci verkauft Mode für Avatare

Die Experten sind sich sicher, dass die neue Nutzererfahrung den elektronischen Handel verändern wird, etwa durch eine starke Personalisierung und vom Nutzer selbst gestaltete Produkte. Die Retourenquote würde zurück gehen, da die Verbraucher die Produkte vor dem Kauf mit Augmented Reality virtuell ausprobieren können, etwa wie die neuen Möbel in die eigene Wohnung passen. Ikea ermöglicht das schon länger. Amazon hat das AR-Shopping-Tool „Room Decorator“ im Angebot.

Viele der Unternehmen, die ihre ersten Schritte ins Metaverse bereits hinter sich haben, sind Firmen mit Marken, die den Verbrauchern sehr nahestehen. So hat die Modemarke Gucci ein geschaffen, bei dem die Kunden mehr über Gucci erfahren und Gucci-Kleidung für ihren virtuellen Avatar kaufen können. So ist das Thema Gamification mit dem Metaverse verbunden. Auf der Spieleplattform Roblox können Nutzer mit anderen eigene Computerspiele spielen.

„Das Thema Metaverse wird derzeit überall aufgegriffen, es gibt viele Veranstaltungen dazu. Doch für die meisten ist es noch ein Buch mit sieben Siegeln“, sagt Ji-Hyun Ahn, Senior Marketing Managerin & Customer Experience Enthusiastin bei �鶹ԭ��. Dabei ist der Begriff „Metaverse“ schon alt, er geht auf den Science-Fiction-Roman „Snow Crash“ von Neal Stephenson aus dem Jahr 1992 zurück, in dem Menschen als Avatare miteinander und mit Software-Agenten in einem dreidimensionalen virtuellen Raum interagieren.

Im Metaverse können Nutzer per Mausklick ein Geschäft betreten und gemeinsam mit anderen online shoppen. Im Metaverse können Nutzer im selben virtuellen Raum gemeinsame Erfahrungen machen, Interaktionen mit einer unbegrenzten Anzahl anderer Menschen aufbauen und Beziehungen knüpfen. �鶹ԭ�� nutzt das Metaverse, um im virtuellen Raum einige Teammeetings durchzuführen und erste Erfahrungen zu sammeln. Unternehmen werben hier für ihre Produkte und Dienstleistungen – oder schaffen für ihre Kunden einfach nur ein unterhaltsames Online-Erlebnis.

Die nachhaltige virtuelle Welt

Das Metaverse kann uns auch dabei helfen, die reale Welt ökologischer und grüner zu gestalten. So kann es zum Beispiel in der Modebranche mit der 1:1-Abbildung des Selbst bei der Auswahl der richtigen Produkte in passender Größe helfen. So kommt es nicht nur zu einer Verringerung der Rücklaufquoten, das Metaverse ist auch eine virtuelle Beratungsnische, in der sich Endverbraucher und auch Geschäftskunden beraten lassen und so im Ergebnis bessere Entscheidungen treffen können. Es werden Unmengen an CO₂-Emissionen eingespart, wenn es nicht mehr notwendig ist, weite Reisen zu unternehmen. Einen Servicetechniker muss man in Zukunft nur noch dann vor Ort haben, wenn wirklich große Not ist.

Virtuelle und reale Welt verschränken sich

Viele Beobachter glauben, dass Menschen in zehn Jahren in dieser virtuellen Welt viel Geld ausgeben werden. Sie kaufen dann etwa Ausstattung für ihre Avatare, und möchten dafür oft die gleichen Dinge wie in der realen Welt erwerben, zum Beispiel Sportschuhe, Handtaschen oder Mode-Accessoires. „Die virtuelle und die reale Welt werden sich zunehmend ergänzen“, sagt Yesilirmak.

Die Erwartungen sind hoch: Laut einer Studie der Unternehmensberatung Gartner werden 25 Prozent der Menschen bis zum Jahr 2026 mindestens eine Stunde pro Tag im Metaverse unterwegs sein, um alltägliche Dinge zu erledigen, wie arbeiten, Kontakte knüpfen oder einkaufen. Laut einer Analyse von Bloomberg könnte der Metaverse-Markt schon im Jahr 2024 ein Volumen von 783,3 Milliarden US-Dollar erreichen, wobei der Marktanteil in den Bereichen Live-Entertainment, Spielesoftware sowie Dienstleistungen und Werbung besonders hoch ist.��„Vor allem für Unternehmen, die in der Vergangenheit nur an andere Business-Kunden verkauft haben und die jetzt auch an Endkunden verkaufen möchten, könnte das Metaverse ein sehr guter Startpunkt sein, um in den B2C-Markt einzusteigen“, rät CX-Expertin Yesilirmak.

Digitalexperten fürs Metaverse gesucht – �鶹ԭ�� hilft

Wird das Metaverse den E-Commerce revolutionieren? Werden die Verbindungen zwischen der realen und digitalen Welt immer mehr verschwimmen? Wer frühzeitig ins Metaverse einsteigen will, sollte sich rechtzeitig um die Rekrutierung der richtigen Experten bemühen. In Unternehmen werden bereits die ersten Chief Metaverse Officer eingestellt, um das Thema strukturiert vorzubereiten. Die neue reale Welt erzeugt auch neue Rollen im Unternehmen.

Wenn die Menschen in Zukunft einen Großteil ihrer Freizeit in den virtuellen Welten des Metaverse verbringen, wie sie es schon heute im Internet tun, brauchen Unternehmen erfahrene Spezialisten, die solche Initiativen ermöglichen und die wissen, wie man in den virtuellen Welten des Metaverse die beste Benutzererfahrung schafft. „Wir von �鶹ԭ�� beschäftigen uns intensiv mit dem Thema. Und führen schon einige Metaverse-Beispiele in unseren Demo-Anwendungen vor, die die vielfältigen neuen Möglichkeiten des Verkaufs im virtuellen Raum demonstrieren“, sagt Yesilirmak.

Neben der Gewinnung qualifizierter Fachkräfte sollten Unternehmen die Markteinführung zukünftiger Metaverse-nativer Produkte vorbereiten, die die Kunden später in den neuen virtuellen Welten der Zukunft erleben und kaufen können.

„Nicht nur der Kauf und das Erlebnis, sondern auch die Bereiche Knowledge-Management und Enablement, also das Thema Weiterbildung, wird im Metaverse abgebildet werden“, sagt Yesilirmak.“ So werden Studierende über große Entfernungen hinweg chirurgische Eingriffe simulieren können. Die Deutsche Bahn schult im Metaverse bereits heute Ihre Lokführer.

Was genau für das eigene Unternehmen geeignet ist – und wann der richtige Zeitpunkt für die Umsetzung gekommen ist, kann für jedes Unternehmen und dessen Geschäftsmodell nur individuell beantwortet werden. Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung bietet �鶹ԭ�� mit Workshops, in deren Verlauf die verfügbaren Möglichkeiten zusammen erkundet werden und in denen ermittelt wird, was zum jeweiligen Unternehmen am besten passt.

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„Wir sind IT-Dienstleister von den Haaren bis zur Sohle“, sagte Marika Lulay, CEO der , im Gespräch mit der „Süddeutschen Zeitung“. Die „Gesellschaft für Technologietransfer“ gibt es bereits seit 1987. Bis Lulay 2017 CEO wurde, führte Ulrich Dietz die Firma, die als eine von wenigen die Dotcom-Blase überlebte. Heute mache GFT „alles, was man sich vorstellen kann. Cloud, KI, Blockchain, das ganze Programm.“

Mit „Deep-deep tech“ entwickelt der „Vorreiter der digitalen Transformation“ heute mit über 10.000 Talenten in sechzehn Ländern vor allem IT-��ö���ܲԲ���� für die Finanzwirtschaft und die Fertigungsindustrie. Während der Sektor-Spezialist zu Beginn vor allem die Großkunden Deutsche Bank und Barclays betreute, kamen Aufträge von Versicherungen und aus der Industrie hinzu. „Aktuell stellten viele Kunden ihre Systeme mit Hilfe von GFT in die um und sich selbst damit noch digitaler auf“, so Lulay.

Zahlreiche Vorteile durch RISE with �鶹ԭ��

Doch nicht nur seine Kunden unterstützt der IT-Dienstleister bei der Transformation in die Cloud. Auch sein eigenes ERP-System hat der Softwareentwickler in die Cloud migriert – in einem abonnementbasierten Software-as-a-Service-Modell und mit Hilfe des �鶹ԭ��-Migrations-Programms „“. „Wir sind einer der Vorreiter bei der Cloud-Migration“, sagt Leander van Delden, Head of Group IT Applications bei GFT. Die Group IT bedient nur interne GFT-Nutzer, hauptsächlich in den Bereichen Finance, Controlling, Consolidation, Purchasing, HR und Sales.

Schon seit 2018 nutzt GFT das ERP-System �鶹ԭ�� S/4HANA. „RISE with �鶹ԭ�� hat uns den Sprung in die Cloud nun erheblich erleichtert“, sagt van Delden. Mit dem neuen Angebot unterstützt die �鶹ԭ�� seit rund einem Jahr ihre Kunden beim Wechsel in die Cloud.��„Vorteile von RISE sind die im Paket erhaltenen Module, die höhere Geschwindigkeit, und, dass bestimmte Änderungen direkt umgesetzt werden können. Die Prozessorenleistung kann ich innerhalb von Minuten erhöhen, während wir vorher den Server physisch anfassen mussten“, sagt van Delden.

Dazu komme die Optimierung der Kosten. Bei RISE gebe es einen klaren Überblick über alle enthaltenen Komponenten und damit über die Gesamtkosten von Migration und Betrieb. „Das umfasst nicht nur das Hosting in der Cloud, sondern auch die Kosten für weitere Dienstleistungen. Dazu kommt das neue Lizenzmodell, das uns entgegenkommt, weil wir in Finance und Controlling viele indirekte �鶹ԭ��-Nutzer haben, die ihre Daten in das �鶹ԭ��-System schicken.“ Über 10.000 �鶹ԭ��-Nutzer hat GFT, nur 250 davon seien „vollwertige User“, die aktiv mit �鶹ԭ��-��ö���ܲԲ���� arbeiten.

„GFT ist in den vergangenen zwei Jahren sehr stark gewachsen, deswegen waren wir, was die �鶹ԭ��-Nutzer angeht, zuletzt unterlizenziert. Das neue Lizenzmodell ist für uns von Vorteil, weil es preiswerter ist, als neue On-Premise-Lizenzen zu kaufen“, sagt van Delden.

Go-Live für modernes ERP in der Cloud

Durch das neue Modell zahle GFT jetzt einen höheren fünfstelligen Betrag weniger. Weitere Kostenvorteile ergeben sich durch die geringere Komplexität in der Technologielandschaft. „Wir stellen die Nutzung unserer lokalen Datenbanken ein und können dadurch zusätzlich sparen.“ Das interne IT-Team wird durch die Cloud-Nutzung von laufenden Wartungsaufgaben und den damit verbundenen Kosten entlastet. Auf der Infrastrukturseite können sich die Mitarbeiter jetzt auf andere Aufgaben fokussieren.

Vor allem der CIO hat die Cloud-Transformation bei GFT vorangetrieben. Er und IT-Applikation-Leiter van Delden sind mit dem Ergebnis zufrieden: „Im November 2021 begannen wir mit der Cloud-Migration, im Juni 2022 war das Projekt erfolgreich abgeschlossen, die Systeme in der Cloud sind live. „Obwohl anderthalb Monate später als geplant, war es einer der einfachsten Go-Lives bisher“, lobt van Delden.

Dabei war es für alle Neuland: „Sowohl für uns als auch für �鶹ԭ�� war es eines der ersten RISE-Projekte. Deswegen gab es zu Beginn ein paar Holpersteine. Wir hatten unser System stark an unsere Bedürfnisse angepasst, nutzen �鶹ԭ�� nicht unter Linux, sondern unter Windows, und waren auch noch mit einer älteren �鶹ԭ��-HANA-Version unterwegs. Die im Vorfeld zur Vorbereitung der Migration auszufüllenden Fragebögen von �鶹ԭ�� konnten wir deshalb nicht einfach 1:1 verwenden.“

Bei der Auswahl ihres Implementierungspartners hat sich GFT ebenfalls für �鶹ԭ�� entschieden. „Unsere bisherigen Partner befanden sich bezüglich RISE noch nicht auf Augenhöhe“, begründet van Delden diesen Schritt. „Mit �鶹ԭ�� hatten wir die eigentlichen Experten im Haus. Die gute und enge Zusammenarbeit mit dem �鶹ԭ��-Team war erfolgskritisch, da bestimmte Komponenten in der Cloud nicht mehr von uns selbst gemanagt werden.“

Performance ist nun viel besser

Ein anderer wichtiger Aspekt war das iterative, sich wiederholende Vorgehen mit Backup und Restore der verschiedenen Umgebungen. Mit jeder Iteration, bei der das Projekt weiterentwickelt und verbessert wurde, seien kritische Punkte aufgedeckt und für die nächste Instanz entsprechend vorbereitet worden. „Da es keine Änderungen an Daten und Modellen gab, lag das größte Risikopotential in den Verbindungen zu den Schnittstellen sowie in der Konfiguration einzelner Komponenten“, berichtet van Delden.

Im Ergebnis sei „die Performance nun definitiv schneller als im Eigenbetrieb. Wir sind nicht mehr unterlizenziert, und werden bald weitere neue �鶹ԭ��-��ö���ܲԲ���� installieren. Diese Möglichkeit hatten wir vorher nicht“, sagt van Delden. Der IT-Applikation-Leiter denkt zum Beispiel an digitalisierte Rechnungsausgänge mit E-Invoicing und die Nutzung von , ��ö���ܲԲ����, die standardmäßig im Paket enthalten sind. Van Delden erwägt aber auch neue Geschäftsmodelle wie Cloud Engineering, KI, das Internet der Dinge und Industrie 4.0.

Cloud first

Um das Ziel eines ganzheitlichen Cloud-Ansatzes für seine Technologielandschaft zu erreichen, hatte GFT vorher die Vor- und Nachteile des Infrastructure-as-a-Service-Angebots eines Hyperscalers mit einem abonnementbasierten Software-as-a-Service-Modell abgewogen. Ergebnis: �鶹ԭ�� konnte die Geschäftsanforderungen am besten erfüllen. „Wir hatten zuvor auch überlegt, die Google-Cloud für eine Kopie der Systeme, die auf unseren Servern lag, mittels Lift-und-Shift zu nutzen. Dann hätten wir aber die gleiche Situation gehabt wie zuvor – nur halt in der Cloud“, sagt van Delden.

Sein Fazit: „Dank konnten wir unsere Cloud-First-Vision umsetzen und umfänglich von hoher Leistung und Zuverlässigkeit profitieren, wodurch wir unsere Wachstumspläne schnell umsetzen und unseren wirtschaftlichen Erfolg fortführen können.“

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Täglich fahren, je nach Standort, zwischen 150 bis 200 Langholz-LKWs mit Auflieger oder Anhänger die an. Das mittelständische Familienunternehmen mit Sitz in Luzern, verarbeitet das Holz im industriellem Umfang zu Massenprodukten.�� Auf den Fahrzeugen liegen Baumstämme mit einer normierten Länge von vier Metern. Die Anlieferer sind vielfältig: Spediteure und Einzelunternehmer – bis hin zu Waldbesitzern, die ihr Holz selbst schlagen und es dann zu den Werken des weltweit führenden Herstellers von Holzwerkstoffen fahren.

Da es insgesamt zehn Swiss Krono-Werke in acht Ländern gibt, rollen auf den Straßen dorthin jeden Tag Tausende LKWs. Ob in der Schweiz, Frankreich, Deutschland, Polen, Ungarn, Ukraine, Russland oder in den USA, überall das gleiche Bild: „Die meisten Anlieferer fahren früh morgens in den Wald. Sie alle stehen dann bei uns zwischen 10 und 12 Uhr vor der Tür“, berichtet IT-Leiter Andreas Raml.

Dabei fuhren bis vor kurzem so viele mit Baumstämmen beladene Laster zugleich zu den Werken, das sie sich auf den Zufahrtsstraßen stauten, sagt Raml. Im Laufe des Vormittags standen die LKWs bis auf die Autobahn. „Dort darf natürlich nicht geparkt werden, einige Fahrer bekamen von der Autobahnpolizei Strafzettel.“ Der IT-Leiter sagt: „Das ging vielleicht früher, heute geht das aber nicht mehr.“ Die Verantwortlichen beschlossen, die auf Dauer unhaltbare Situation zu ändern.

Fahrer melden sich per Smartphone-App an

Dazu kam, dass das Unternehmen Swiss Krono immer weiter wuchs. „Das heißt, immer mehr freie Flächen in unseren Werken wurden wertsteigernd genutzt“, sagt Raml. So entfielen in den Werken Parkplätze und Stauräume für LKWs, die den Rohstoff Holz anlieferten. „Auch deshalb mussten wir eine intelligente Lösung für unsere LKW-Fahrer finden.“ Während die Warenauslieferung bei Swiss Krono schon seit Jahren über eine Transportmanagementplattform ��abgewickelt wird, fehlte auf der Wareneingangsseite ein funktionierendes System.

Das System, das sich Swiss Krono überlegt hat, um die Anlieferung durch die LKWs besser zu steuern, ist klassisches Zeitfenstermanagement per App, mit der sich die Fahrer vor der Ankunft einen Slot buchen. Die Fahrer, die die Werke anfahren, bekommen von Swiss Krono nun einen Download-Link auf ihr Handy geschickt. In der App werden ihnen halbstündliche Zeitfenster zur Auswahl vorgegeben. Die App selbst wurde bewusst einfach gehalten. Es gibt sie in den Firmensprachen Englisch, Deutsch, Italienisch, Französisch, Polnisch, Russisch, Ukrainisch, Ungarisch und Tschechisch. Swiss Krono ist eine der ersten Firmen, die ihren Fahrern eine derartige Lösung anbietet.

Im Werk in Polen hatte Swiss Krono zuvor versucht, das Stauproblem mit dem Verschicken von SMS zu lösen. Darin stand, wann die Fahrer ins Werk kommen sollen. Raml: „Das war aber ein Riesenaufwand, weil wir von den Spediteuren die Nummern der LKW-Fahrer brauchten, die sich kurzfristig änderten. Die Fahrer haben keine Firmenhandys, sondern nutzen ihre privaten Geräte.“

Swiss Krono bewegt sich in Richtung �鶹ԭ�� HANA

Aufgesetzt wurden die App und das dazugehörende Portal mit den Cloud Services von �鶹ԭ�� auf Basis der und der besonders einfach zu bedienenden Benutzeroberfläche . „Das hatte den Vorteil, dass die Integration für uns relativ einfach war, und wir dafür keine Drittlösung einsetzen mussten“, sagt Raml.

Denn Swiss Krono und �鶹ԭ�� verbindet eine langjährige Kundenbeziehung. „Vor einigen Jahren haben wir uns entschieden, in Richtung zu gehen“, berichtet Raml. Dabei wählte das Unternehmen den Greenfield-Ansatz, also den kompletten Neuanfang auf der grünen Wiese. „Im Zuge dessen haben wir nicht nur unsere Daten auf die neue Plattform migriert, sondern uns auch sämtliche Prozesse noch einmal genauer angeschaut, und einige davon neugestaltet und aufgesetzt.“

Anbindung ans �鶹ԭ��-System

Über die App haben die Fahrer eine Verbindung ins �鶹ԭ��-System von Swiss Krono. Sie sehen dort alle Informationen, die sie benötigen, wie etwa die Lieferscheinnummern. Durch den Einsatz der zur BTP gehörenden können die Speditionen und anderen Lieferanten die Verwaltung selbst übernehmen.

Wenn die LKWs da sind, startet�� der „Vereinnahmungsprozess“. Zweimal wird gewogen – bei Ankunft und Abfahrt. Dazu kommt eine Probenentnahme, durch die in 24 Stunden der Wassergehalt des Holzes bestimmt wird. Der Wert des absolut trockenen Holzes bildet die Basis für die Abrechnung. Das reine Entladen mit Gabelstaplern nimmt nur verhältnismäßig wenig Zeit in Anspruch.

Neben der Zeitfenster-App hat Swiss Krono auch ein Lieferanten-Portal entwickelt, in dem die Anlieferer alle Lieferungen, die Bewertung des Holzes und den Preis, den sie bekommen werden, einsehen können. Dort steht bei Kontingentverträgen auch, wie viel Kubikmeter Holz sie noch liefern müssen. „Es ist eine Art Goodie für die Lieferanten, damit sie das Tool auch nutzen“, sagt Raml.

Es habe eine Zeit gebraucht, bis alle Lieferanten das neue System angenommen haben – und es einwandfrei funktionierte. Mittlerweile habe sich aber alles eingespielt, sagt Raml. „Nur, wenn es mal ein internes technische Problem gibt, stehen die Fahrer heute noch bis auf die Straße. In diesem Fall schicken wir den Fahrern über die App eine Push-Nachricht.“

Herausforderung: Durchreichen der Berechtigungen

Der Aufbau der App und die Prozessintegration ins �鶹ԭ��-System seien nicht besonders schwierig gewesen, so Raml. „Die größere Herausforderung war, das Ganze in der �鶹ԭ��-Umgebung zu konfigurieren.“ Die Benutzerverwaltung hinter der Customer Data Cloud, die eigentlich als B2B-Plattform konzipiert ist, musste angepasst werden, damit sie als Verbindung zwischen Spediteur und LKW-Fahrer genutzt werden konnte.

„Diese Integration, mit dem Durchreichen der Berechtigungen von der Cloud-Lösung für die Lieferanten in die App und der Zugriff auf das �鶹ԭ��-System darüber, war ein komplexes Thema“, sagt Raml. Das habe auch daran gelegen, dass Swiss Krono einer der ersten Kunden gewesen sei, der dies in dieser Form von �鶹ԭ�� lizenziert und genutzt habe. Das Go-Live erfolgte im Oktober 2021 in Polen. „Von der Planung inklusive Markt- und Technikevaluation bis zur Realisierung hat es rund ein Jahr gedauert“, sagt Raml. „Dabei kam uns allerdings auch die Pandemie dazwischen.“ Ausgerollt wurde die App inzwischen auch in Deutschland und der Schweiz. Frankreich und die USA sollen 2023 folgen.

Das Potenzial der Customer Data Cloud will B2B-Anbieter Swiss Krono nun weiter nutzen. „Wir bauen aktuell ein Kundenportal auf, über das unsere Kunden ihre Bestellungen aufgeben, den Bestellstatus prüfen und die Lagerbestände einsehen können“, sagt Raml. In der Schweiz ist es bereits live.

„Wir wussten schon vorher, dass wir in diese Richtung gehen wollten und haben deswegen etwas höhere Investitionskosten für den Know-how-Aufbau in Kauf genommen. Das hat sich auf jeden Fall gelohnt, auch in der RoI-Betrachtung“, sagt Raml. Durch die neue App habe man im „Yard-Management“, das sämtliche Aktivitäten auf dem Werksgelände steuert, merklich Personalkosten einsparen können. „Nach der Beseitigung der Kinderkrankheiten können wir sagen: Wir sind sehr zufrieden. Der Aufwand dafür hat sich für uns gelohnt.“

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Die wurde im Jahr 2020 als Zusammenschluss zahlreicher spezialisierter FinTech-Unternehmen gegründet und zählt zu einem der führenden Payment-Unternehmen in Europa. Über 70.000 Händler vertrauen auf die End-to-End-��ö���ܲԲ���� des�� Finanzdienstleisters aus Heidelberg für mehr Wachstum – online, mobil oder am Point of Sale (POS). Das Unternehmen beschäftigt an zehn Standorten über 850 Payment-Experten.

„Wir bieten E-Commerce- und stationären Händlern die komplette Dienstleistungspalette für den elektronischen Zahlungsverkehr“, sagt Michael Strauss, Director Shared Financial Service bei Unzer. „Dazu gehören Online-Shops, Zahlungssysteme und POS-Terminals inklusive der dazugehörigen technischen Abwicklung.“��Für die bei dem schnellen Wachstum nötige Integration der Zukäufe setzt Unzer auf Standards – und damit auf �鶹ԭ��. Denn mit jedem Zukauf kamen neue Buchhaltungssysteme hinzu, die angebunden und integriert werden mussten.

Keine einheitlichen Schnittstellen

Unzers IT-Landschaft bestand aus vielen verschiedenen Insellösungen. „Wir konnten den Händlern nach außen keine einheitliche Schnittstelle zur Verfügung stellen. Im Gegenteil, es ��war sogar so, dass Schnittstellen unterschiedlich funktioniert haben und sich teilweise auch widersprachen“, sagt Strauss. Deshalb war es das Ziel, alle Systeme komplett zu integrieren.��„Wir müssen, was unsere Systeme angeht, sehr beweglich sein um neue Anforderungen schnell umsetzen und rasch auf veränderte Marktbedingungen reagieren zu können. Wir wollten auf Standardprozesse gehen und damit das System vereinheitlichen. Dafür schien uns �鶹ԭ�� die beste Wahl zu sein.“

Dazu kam: Bei Unzer war bereits ein älteres ERP-System von �鶹ԭ�� im Einsatz. „Es kam die Frage auf, ob wir dieses 1:1 auf ein �鶹ԭ��-S/4HANA-System im Eigenbetrieb migrieren oder auf ein modernes setzen wollen“, sagt Strauss. Bei der Definition der speziellen Anforderungen wurde dann vor allem über eine cloud-basierte Lösung diskutiert. Unzer entschied sich dafür, die �鶹ԭ�� Cloud zu nutzen, auch weil das Unternehmen die Einführung möglichst schnell umsetzen wollte.

„Die Cloud war die richtige Wahl für Unzer, um mehrere Unternehmen integriert in ein Finance-ERP-System zu bringen“, bestätigt Jannis Gutermann, Project Manager beim �鶹ԭ��-Beratungspartner , der die Migration begleitet. Weitere Anbindungen, Prozesse und Unternehmen können damit auch länderübergreifend ganz einfach hinzugefügt werden.

Cloud-Lösung für alle Einzelgesellschaften

„Die unkomplizierte Verfügbarkeit der Cloud-Software war uns sehr wichtig“, sagt Strauss. Große Beschaffungsprozesse sowie Gedanken über Server-Dimensionierung oder Hardware-Architekturen fielen damit weg. „Es ist nicht sinnvoll, eigene, große Betriebsabteilungen aufzubauen. Server zu warten oder Hardware zu erneuern. Das ist nicht unser Kerngeschäft. Deshalb sollen alle Services cloud-basiert sein.“ Cloud bedeutet auch: Reduzierung der Wartungskosten und eine schnelle Implementierungszeit von oft nur wenigen Monaten.

Schnell war klar, dass die �鶹ԭ�� Activate Methode, eine Kombination aus �鶹ԭ��-Best-Practice-Werkzeugen, die die Implementierung unterstützt, der richtige Weg war. Zusammen mit dem Full-Service-Angebot wurden von Mai 2020 bis Ende des Jahres alle Buchhaltungssysteme der Altgesellschaften migriert. Strauss: „Wir wollten die Cloud-Lösung auf alle Einzelgesellschaften ausrollen, damit nicht mehr jeder seine eigene Suppe kocht.“

Nun ist Unzer auch in der Lage, das Reporting seiner Unternehmensfinanzen zu vereinheitlichen. „Das war ein Teil der Anforderungen unseres Investors“, sagt Strauss. „Wir hatten Systeme mit unterschiedlicher Granularität der Verbuchung. Es gab kein einheitliches Reporting, weder für die Kostenstellen noch für die Gewinne und Verluste.“��Ein weiterer Vorteil der Standardisierung ist Transparenz. „Als Zahlungsinstitut werden wir regelmäßig auditiert und sind auf saubere, nachvollziehbare Prozesse angewiesen“, sagt Strauss. Bei Unzer ist nun das Advance Compliance Reporting aus der �鶹ԭ�� Cloud im Einsatz. Dazu steht die bereit, in der finanzielle Reports aufbereitet und tiefergehende Auswertungen mit Business Analytics vorgenommen werden können.

„Alles was vorher, ich sage es etwas despektierlich, per Excel zusammengeklöppelt wurde, ist jetzt aus dem System verfügbar, kann sauber aus dem System abgerufen werden und wird auch den Investoren und Anteilseignern zur Verfügung gestellt“, sagt Strauss.

Unzer profitiert jetzt von höherer Qualität und Geschwindigkeit. Die Prozesse für die Abschlüsse wurden durch die Automatisierung stark beschleunigt, denn die Buchhalter bekommen 99 Prozent der Buchungen automatisiert aus den Vor-Systemen. „Früher hatten wir für die Gruppe am 20. des Folgemonats den Abschluss für den Vormonat fertig, jetzt brauchen wir dafür nur noch fünf bis acht Tage“, berichtet Strauss.��Auch um Updates muss sich niemand mehr kümmern, sie werden automatisch eingespielt, neue Services und Features ebenso. Unzer steht noch immer im engen Austausch mit �鶹ԭ��. Es gibt ein Programm, das den Kunden Feedback und Feature Requests ermöglicht, die Nutzer können Änderungen vorschlagen, von denen viele auch umgesetzt werden.

Die setzt Unzer für ��ö���ܲԲ���� ein, die das System erweitern und noch besser auf die eigenen Bedürfnisse zuschneiden, wie etwa Interfaces zum Dokumentenmanagement oder Advanced Compliance Reporting. Die Plattform dient dabei als Konnektor zum Anschluss von Daten aus der eigenen Softwareumgebung.��Über Schnittstellen aus der Cloud werden andere Systeme angebunden. „Das war für uns einer der wichtigsten Punkte“, sagt Strauss. Die Offenheit des Systems hänge vor allem auch von der Integrierbarkeit der Software von Drittanbietern ab.

Der Weg in die digitale Welt geht weiter. Es gibt einzelne Gesellschaften, wie die in Dänemark, die noch migriert werden müssen und weitere Funktionen in der Cloud, die Strauss aktiveren will. Unzer will sein Angebot um vor- und nachgelagerte Prozesse erweitern: Da ist zum einen Procure to Pay, die Integration der Einkaufsabteilung in die Kreditorenabteilung, und das Vertragskontokorrent, eine Nebenbuchhaltung, die auf die Verarbeitung großer Belegvolumen ausgerichtet ist.

Das Unternehmen profitiert nun nicht nur von einer nahtlosen Integration, sondern auch von zahlreichen Vorteilen in Hinblick auf Wartungsaufwand, Transparenz, Flexibilität und Agilität. „Wir sind damit in dem sich rasant entwickelnden Markt der Finanzdienstleister optimal gerüstet. Unser Weg an die Spitze des europäischen Marktes – unter die Top-3 Payment-Unternehmen in Europa – ist die Cloud“, ist Strauss überzeugt.

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„Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, eine Welt ohne fossile Brennstoffe zu schaffen“, sagt Jona Christians, CEO und Co-Gründer des Münchener Start-ups . „Um das zu erreichen, wollen wir jedes Fahrzeug mit Solarzellen ausstatten. Wir haben unsere unternehmenseigene Solartechnologie entwickelt, um eine nahtlose Integration in alle Fahrzeugtypen zu ermöglichen, CO₂-Emissionen zu reduzieren und den Weg für eine klimafreundliche Mobilität zu ebnen.”

Diese Technologie verbaut Sono Motors nicht nur in Nutzfahrzeugen, sondern auch in seinem Elektroauto Sion. Es ist das erste erschwingliche Elektroauto weltweit, so das Unternehmen, das sich über integrierte Solarzellen selbst aufladen kann – intelligent, klimafreundlich und nachhaltig.

Das Auto soll pro Woche im Durchschnitt 112 Kilometer (bis zu 245 Kilometer) an Reichweite gewinnen, indem es nicht nur mit Strom aus der Steckdose fährt, sondern auch mit Strom aus Solarzellen, die in die Kunststoff-Karosserieverkleidungen auf dem Dach, dem Heck und an den Seiten eingebaut sind. Diese laden den Akku auch beim Parken und während der Fahrt auf.

E-Mobilität mit Sharing-App

Das Ziel der Unternehmung: Fahrzeuge sollen umweltfreundlicher und effizienter genutzt werden. Sono Motors setzt deswegen noch auf zwei andere Bereiche. Schon jetzt gibt es die Sono App, die es ermöglicht, das eigene Auto – unabhängig von der Marke – mit einer vertrauten Community zu teilen.

Mit dem Smartphone kann der Besitzer anderen Personen aber nicht nur sein Auto, sondern später auch den Strom des Sion anbieten, da das Auto mit der Technologie zum bidirektionalen Laden ausgestattet werden soll. Die App dient in Kombination mit dem Sion auch als digitaler Schlüssel und bietet den Nutzern Zugang zu Echtzeit-Fahrzeugdaten.

�鶹ԭ�� unterstützt Sono Motors, die seit 2021 an der New Yorker Börse notiert sind, beim Weg in die Serienproduktion. Ein neues Auto zu entwickeln und bauen zu lassen, ist ein sehr komplexer Prozess. Für Sono Motors ist die Zusammenarbeit mit einem Global Player mit Branchenexpertise ein besonderer Vorteil: Gerade wenn es darum geht, die Prozesse und das schnelle Wachstum bei der Entwicklung des Sion und der Solartechnologie im Griff zu behalten, ist die Kooperation mit für das Start-up sehr hilfreich.

Cloud ERP: Schnelles Wachstum braucht die richtigen Tools

RISE, das Business-Transformation-as-a-Service-Angebot von �鶹ԭ��, bündelt zahlreiche auf die Bedürfnisse des Start-ups zugeschnittene Werkzeuge und Services, um das rasante Wachstum zu meistern. „Wir nutzen die ganze Bandbreite der Prozesse in �鶹ԭ�� S/4HANA und�� die Tools, Services und Infrastruktur im RISE-Paket“, berichtet Gerd Pfeiffer, Head of Supply Chain bei Sono Motors.

Angefangen bei Sono Motors hat alles 2016 – wie so oft – in einer Garage mit den beiden Gründern. Stand Juni 2022 beschäftigt das Unternehmen über 300 Mitarbeitende. ��„Im letzten Jahr sind wir um 130 Prozent gewachsen“, berichtet CEO Christians. „Deshalb wurde uns klar: Wir brauchen saubere Prozesse, auf die wir uns verlassen, die wir automatisieren können und die auch mit unseren Lieferanten, Produzenten und Kunden funktionieren.“ Diese enge digitale Zusammenarbeit ist einer der Eckpfeiler des Geschäftsmodells von Sono Motors.

Ein junges, dynamisches Unternehmen wie Sono Motors hat zwar stets eine Strategie, kann heute jedoch noch gar nicht genau wissen, welche Geschäfte es in Zukunft haben wird. Sono Motors wolle seine Prozesse deswegen so gestalten, dass diese auch für die Zukunft tauglich sind. „Wir müssen uns heute schon darauf vorbereiten und brauchen deshalb die Offenheit, die aktuellen Prozesse den zukünftigen Anforderungen entsprechend anpassen zu können“, sagt der CEO.

�鶹ԭ�� ERP ist Standard in der Automobilbranche

Für Gerd Pfeiffer, Head of Supply Chain, ist es schon die vierte �鶹ԭ��-Einführung in seiner beruflichen Karriere. „Man baut kein Auto ohne ERP-System. Das ist bei Tausenden von Einzelteilen ohne ein leistungsstarkes ERP-System nicht steuerbar“, sagt er. „Und �鶹ԭ�� ist de-facto der Standard in der Automobilindustrie. Außerdem sind die Prozesse, die �鶹ԭ�� S/4HANA bietet, bei vielen anderen ERP-Anbietern so in dieser Breite nicht vorhanden. Deshalb war die Wahl einfach.“

Ein weiterer Grund für �鶹ԭ�� laut Pfeiffer: „Das bietet eine ausgezeichnete Infrastruktur, um andere Anwendungen einfach anzubinden und immer weiter auszubauen. Das ist gerade bei unseren Wachstumsprognosen besonders wichtig für uns.“

Ständige Innovation und Transformation sind für die Zukunftsvision von Sono Motors essentiell. Das Start-Up mit komplexer Supply Chain will auf der einen Seite stabile Prozesse etablieren, die aber gleichzeitig auch agile Veränderung ermöglichen. „Hier treffen sich die Agilität eines Start-ups und die Stabilität eines Marktführers“, stellt Pfeiffer fest.

�鶹ԭ��-Partner Uniorg kennt sich mit Start-ups aus

Bei der Implementierung hilft Sono Motors der aus Dortmund. „Uniorg bietet ein sehr breites Spektrum und war bereits in Projekte mit Startups involviert, bei denen sie �鶹ԭ�� S/4HANA eingeführt haben. Sie besitzen die richtige Mentalität, um uns zu unterstützen“, sagt Pfeiffer.

Jeremy Banon, Projektleiter bei Uniorg, ergänzt: „Start-ups leben von neuen Ideen. Es geht darum, zusammen auf Entdeckungsreise zu gehen. RISE bietet als Business Transformation as a Service eine permanente Wachstumsbegleitung.“

Die Toolbox im RISE with �鶹ԭ��-Paket enthalte vielen ��ö���ܲԲ���� und Technologien, um neue Geschäftsprozesse, neue Geschäftsmodelle und Ideen abzubilden. Besonders spannend für den Automobilhersteller: Werkzeuge, um Nachhaltigkeitsmaßnahmen zu messen. „Es gibt Pakete, die sich explizit mit Umwelt und Nachhaltigkeit wie den CO₂-Footprint beschäftigen“, sagt Pfeiffer.

Die Services von RISE und das �鶹ԭ�� Hypergrowth Catalyst Program ermöglichen Sono Motors auch später Services zu integrieren und Weiterentwicklungen von �鶹ԭ�� einzubinden.

Stand Frühjahr 2022 hat das Solar-E-Auto Sion eine Reichweite von bis zu 305 Kilometern. Es kostet ��29.900 Euro. Über 19.000 Vorbestellungen für das Solar-E-Auto liegen bereits vor. Der Produktionsstart beim finnischen Auftragsfertiger Valmet Automotive in Uusikaupunki ist für das zweite Halbjahr 2023 geplant.

Erklärtes Ziel sind zunächst 43.000 Fahrzeuge pro Jahr. Über einen Zeitraum von sieben Jahren stehen Produktionskapazitäten für 257.000 Autos bereit. Sono Motors hat bereits 19 Vereinbarungen mit internationalen Partnern für den Verkauf und die Lizenzierung der Solartechnologie unterzeichnet. Damit sich das Ziel der Sono Motors-Gründer möglichst bald erfüllt: eine Welt zu schaffen, ohne fossile Brennstoffe.

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