Der Wechsel von 麻豆原创 IS-U auf 麻豆原创 S/4HANA Utilities besch盲ftigt derzeit nahezu alle Energieversorger. Die Stadtwerke in Deutschland m眉ssen sich umstellen, da der regul盲re Support f眉r die weit verbreitete Branchenl枚sung 麻豆原创 IS-U unter 麻豆原创 EEC Ende 2027 ausl盲uft. 鈥濬眉r viele Unternehmen bedeutet das einen erheblichen Transformationsdruck鈥�, sagt Benedict Kock, Director Energy Solutions bei Arvato Systems.

Die Energieversorger mit 麻豆原创-Landschaften m眉ssen bald den Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA Utilities abgeschlossen haben. Nicht-麻豆原创 Kunden stehen ebenfalls vor der Herausforderung, Altsysteme abzul枚sen. Sie m眉ssen ihre historisch gewachsenen Landschaften modernisieren und eine neue L枚sung w盲hlen, mit der sie erfolgreich und flexibel die Zukunft gestalten k枚nnen. Vor diesem Hintergrund steigt 麻豆原创-Partner Arvato Systems gemeinsam mit 麻豆原创 in das Plattformgesch盲ft Utilities ein und macht der Energiewirtschaft ein eigenes Angebot.

Die Abrechnungsl枚sung des 麻豆原创-Partners auf Basis von 麻豆原创 S/4HANA Utilities hei脽t AEP.EnerS4 und ist g盲nzlich Cloud-basiert, was die Voraussetzung f眉r schnelle Innovation und sicheren Betrieb ist. 鈥濧EP鈥� steht f眉r die Dachmarke Arvato Systems Energy Portfolio, 鈥濫nerS4鈥� bezeichnet die eigentliche Branchenplattform f眉r Energieversorger.

Standardisierung und individuelle Anpassbarkeit der Cloud-L枚sung

Mit dem Plattformansatz werden zentrale energiewirtschaftliche Prozesse in einer gemeinsamen Systemarchitektur zusammengef眉hrt. Im Kern von AEP.EnerS4 stecken die Funktionen f眉r Kundenservice, Abrechnung, Marktkommunikation und Formularwesen.

鈥濿ir kombinieren ein intelligentes 麻豆原创-S/4HANA-Utilities-Mastersystem nach dem 麻豆原创 RISE-Ansatz mit individuellen Erweiterungsm枚glichkeiten f眉r Energieversorger, Netz- und Messstellenbetreiber鈥�

Benedict Kock, Director Energy Solutions bei Arvato Systems

Die Plattform basiert auf vorkonfigurierten Standards, ist aber als modular aufgebautes Template gestaltet. Die Kunden k枚nnen je nach Bedarf Services dazu buchen.

Durch die Standardisierung ergibt sich ein hoher Automatisierungsgrad, der h枚her ist als bei allen bekannten On-Premise-Systemen, so Kock. Angesichts des auslaufenden Supports und der begrenzten Projekt-, Betriebs- und Fachressourcen sowohl bei Versorgern als auch bei IT-Dienstleistern erweist sich ein standardisiertes Vorgehen als besonders vorteilhaft. Durch diesen Plattformeffekt wird 麻豆原创-Technologie f眉r Energieversorger jeder Gr枚脽e effektiv nutzbar.

Das automatisierte 麻豆原创-S/4HANA-Utilities-Mastersystem wird zentral gepflegt und dient als Vorlage f眉r die Kundensysteme. Die enthaltenen markt- und regulatorisch relevanten Anforderungen und funktionalen Erweiterungen werden einmal entwickelt und dann f眉r alle Plattformnutzer ausgerollt. Dadurch sollen die Fachbereiche von Wartungs- und Update-Aufgaben entlastet werden.

Drei Modelle f眉r verschiedene Anforderungen der Energieversorger

Die Unternehmen k枚nnen entscheiden, wie nahe sie am Standard bleiben, in welchen Nuancen sie abweichen wollen oder ob sie weitere Add-ons einsetzen m枚chten. Daf眉r bietet Arvato Systems drei verschiedene Modelle an, angefangen bei gro脽en Unternehmen mit sehr individuellen Stadtwerke-Systemen.

Dann gibt es den 鈥濧rvato Systems Standard鈥�, vor allem f眉r mittlere bis gro脽e Unternehmen, bei denen die wesentlichen Funktionen f眉r Kundenservice, Abrechnung, Tarife und Marktkommunikation vordefiniert sind. Vor allem f眉r kleinere Unternehmen gibt es ein drittes Modell mit vollst盲ndiger Standardisierung in einem Mehrmandanten-System und gro脽en Kostenvorteilen, so Kock.

Flexibilit盲t ist eingebaut

Grunds盲tzlich k枚nnen die Energieversorger alle vorgegebenen Standards durch zus盲tzlich buchbare Leistungen erg盲nzen. Realisiert wird dies durch verschiedene 鈥濻erviceschalen鈥�, die sich um den Plattformkern legen und kundenspezifische Anforderungen abbilden. Das sind optionale Module etwa f眉r Betrieb, Prozessunterst眉tzung, Weiterentwicklungen oder Business-Process-Outsourcing. Trotz der hohen Standardisierung erm枚gliche dies den Energieversorgern zugleich Flexibilit盲t, weil die Unternehmen so eigene Prozesse abbilden k枚nnen.

Die L枚sung folgt dem Clean-Core-Prinzip. Statt Modifikationen am Kern vorzunehmen, werden individuelle Anpassungen, 脛nderungen oder Erweiterungen strikt vom Standard getrennt und gezielt au脽erhalb des Systemkerns umgesetzt. Dadurch reduzieren sich f眉r die Unternehmen sowohl der Implementierungsaufwand als auch die Betriebskosten, so Arvato Systems.

Integrierte KI-Funktionen

鈥濪ie Plattform basiert auf der Cloud-Strategie von 麻豆原创, richtet sich konsequent an 麻豆原创-Standards aus und orientiert sich eng an der 麻豆原创-Roadmap鈥�, sagt Kock. Da das Mastersystem auf einem zentralen 麻豆原创-Kern basiert, k枚nnen die Unternehmen auch weitere 麻豆原创-Standardfunktionen nutzen, wie Customer Experience Services, KI sowie alle anderen Zusatzmodule.

鈥濧EP.EnerS4 integriert KI-Tools wie automatisiertes Testing mit Tricentis Tosca und KI-Agenten wie 麻豆原创 Joule 眉ber die 麻豆原创 Business Transformation Platform (BTP)鈥�

Benedict Kock, Director Energy Solutions bei Arvato Systems

Dadurch k枚nnen Daten aus der Abrechnungsplattform unmittelbar f眉r KI-gest眉tzte Auswertungen und Automatisierungen genutzt werden.

ENNI setzt bereits auf neue Abrechnungsplattform

W盲hrend viele Energieunternehmen ihre Migrationsstrategie noch konkretisieren, hat sich die ENNI Energie & Umwelt Niederrhein GmbH aus Moers f眉r den Einsatz der neuen Abrechnungsplattform entschieden. Das Unternehmen plant den Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA Utilities bis Oktober 2027 mit einer anschlie脽enden Laufzeit von 60 Monaten.

Nach einer europaweiten Ausschreibung setzt der Energieversorger nach dem auslaufenden Support f眉r 麻豆原创 IS-U auf die standardisierte Mastersysteml枚sung. Die 麻豆原创-Transformation ist dabei Teil eines umfassenden Modernisierungsvorhabens. Die bisherige, historisch gewachsene Systemlandschaft war hochkomplex, ressourcenintensiv und habe schnelle Anpassungen an neue regulatorische und technologische Marktanforderungen zunehmend erschwert.

鈥濬眉r uns ist das Projekt ein zentraler Baustein unserer Digitalisierungsstrategie鈥�, sagt IT-Leiter ENNI Christian Feltgen.

鈥濵it der Abrechnungsl枚sung schaffen wir die Basis f眉r eine sichere und agile 麻豆原创-Plattformstrategie, die uns langfristig Zukunftsf盲higkeit garantiert.鈥�

Christian Feltgen, IT-Leiter ENNI

Der Plattformansatz erm枚gliche Standardisierung, Skaleneffekte und individuelle Flexibilit盲t bei gleichzeitig langfristig gesichertem Betrieb.

Entlastung der eigenen IT

Neben Effizienzgewinnen profitiere ENNI dabei von geb眉ndelten Lizenzmodellen und einer sp眉rbaren Entlastung im laufenden Betrieb. Im Rahmen des Managed-Service-Provider-Modells (MSP) 眉bernimmt Arvato Systems Betrieb, 麻豆原创-Vertragsmanagement sowie die Weiterentwicklung der Plattform.

F眉r zuk眉nftige Plattformkunden schafft Arvato Systems zus盲tzliche Planungssicherheit. Falls der offizielle Support f眉r 麻豆原创 IS-U vor Abschluss der Transformation auf 麻豆原创 S/4HANA Utilities ausl盲uft, kann die bereits bestehende 麻豆原创-IS-U-Landschaft inklusive Support bis zur erfolgreichen Migration auf AEP.EnerS4 weiterbetrieben werden.

The post Arvato Systems steigt gemeinsam mit 麻豆原创 ins Plattformgesch盲ft f眉r Energieversorger ein appeared first on 麻豆原创 News Center.

Wie erfolgreich sind IT-Transformationen wirklich? Was sind die wichtigsten Ziele und die zentralen Erfolgsfaktoren, und welche Herausforderungen gibt es?听 Welche Empfehlungen folgen daraus?听 Das wollten das und der herausfinden.

F眉r die 鈥炩�� befragten sie dazu Anfang dieses Jahres mehr als 1.100 Fach- und F眉hrungskr盲fte aus 15 L盲ndern. Die CEOs, CIOs sowie IT- und Transformationsverantwortlichen aus mittelst盲ndischen bis gro脽en Unternehmen waren in den vergangenen zwei Jahren alle an einer IT-Transformation beteiligt.

Der Untertitel der Studie 鈥濿as F眉hrungskr盲fte gerne fr眉her gewusst h盲tten鈥� weist darauf hin:  Die Studie soll den Verantwortlichen dabei helfen, Transformationsprojekte strukturiert zu planen, dabei typische Fallstricke zu vermeiden und individuelle Ziele effizient zu erreichen.

KI statt Kostenreduktion als Motivation f眉r IT-Transformation

Warum starten Unternehmen ein Transformationsprojekt? Wenn man die Studien der vergangenen vier Jahre vergleicht, zeigt sich ein deutlicher Wandel bei den Zielen von IT-Transformationen. W盲hrend 2023 noch Kostenreduktion, organisatorische Anpassungen und Restrukturierungen im Mittelpunkt standen, richten Unternehmen den Fokus heute zunehmend auf Zukunftsf盲higkeit, Innovationskraft und technologische Modernisierung.

Mit K眉nstlicher Intelligenz (KI) 盲ndert sich vieles, auch die Beweggr眉nde f眉r digitale Transformationen in Unternehmen. Mit 60 Prozent ist die Einf眉hrung neuer, moderner Technologien, insbesondere von KI, in der aktuellen Studie der mit Abstand wichtigste Treiber digitaler Transformationsprojekte.

鈥濪ie Transformationsstudie 2026 zeigt, dass KI immer mehr zum entscheidenden Taktgeber der Unternehmensentwicklung wird鈥�, sagt Norbert Rotter, CEO NTT DATA Business Solutions.

鈥濪ie Unternehmen, die KI jetzt strategisch verankern, st盲rken ihre Effizienz und sichern sich den gesch盲ftlichen Vorsprung von morgen.鈥�

Norbert Rotter, CEO NTT DATA Business Solutions

Auf den Pl盲tzen zwei und drei folgen die 鈥濻teigerung der Innovationsf盲higkeit鈥� mit 46,5 Prozent und die 鈥濬lexibilisierung鈥� von Organisation und IT mit 42,2 Prozent aller Nennungen. 鈥濽nternehmen, die Transformation nicht konsequent mit einer klaren Innovations- und KI-Agenda verkn眉pfen, laufen Gefahr, strukturell ins Hintertreffen zu geraten鈥�, so die Autoren der Studie.

Klassische Kostensenkungsziele hingegen rangieren lediglich auf Platz f眉nf. 鈥濬r眉her haben Unternehmen ihre IT transformiert, um Kosten zu senken. Heute transformieren sie, um Zukunft zu gewinnen鈥�, fasst Holger Strotmann, CEO Natuvion, zusammen.

Das 鈥濳I-Paradoxon鈥�

Dabei weist die Studie auf ein 鈥濳I-Paradoxon鈥� genanntes Ph盲nomen hin. KI wird zum wichtigsten Treiber von Transformationen, gleichzeitig z盲hlen die Voraussetzungen f眉r erfolgreiche KI-Initiativen zu den gr枚脽ten Herausforderungen der Transformation. Denn ohne belastbare Daten- und Systembasis keine erfolgreiche KI-Nutzung.

Themen wie Datenqualit盲t, Transparenz 眉ber die eigenen Datenbest盲nde, regulatorische Anforderungen und Governance sind zentrale Voraussetzungen f眉r KI und digitale Gesch盲ftsmodelle. Genau sie werden laut Studie bei Transformationsprojekten aber am h盲ufigsten untersch盲tzt.

Was hat Teilnehmende am meisten 眉berrascht?

Insbesondere die mangelnde Datenqualit盲t ist ein Problem. 26,4 Prozent der Befragten nennen sie als 鈥瀠nerwartete Herausforderung鈥� im Transformationsprozess. Dabei muss man wissen, dass die Qualit盲t der Daten seit dem Start der Studie 2022 stets den ersten Platz belegt. Die 鈥濫rf眉llung regulatorischer Anforderungen鈥� rangiert auf dem zweiten Platz (23,9 Prozent), gefolgt vom Punkt 鈥濼estmanagement鈥� (23,5 Prozent).
 

Mit unerwarteten Herausforderungen m眉ssen Unternehmen in IT-Transformationsprojekten, die in der Regel ein bis zwei Jahre dauern, rechnen. Denn diese, so stellen die Autoren fest, sind in der Praxis komplex, verlaufen dynamisch und oft anders als urspr眉nglich geplant. Deshalb sind diejenigen im Vorteil, die auf Hindernisse flexibel reagieren und in der Lage sind, im Projektverlauf Anpassungen innerhalb ihrer Migrationsmethodik vorzunehmen.

Flexibilit盲t als Erfolgsfaktor

Zum ersten Mal wurde in diesem Jahr gefragt, ob die urspr眉nglich gew盲hlte Migrationsmethode w盲hrend des Transformationsprozesses angepasst werden musste. Das Ergebnis: 71 Prozent der befragten Unternehmen haben w盲hrend des Transformationsprozesses teilweise oder substanzielle Ver盲nderungen innerhalb ihrer Migrationsmethodik vorgenommen, 26,5 Prozent haben die Methodik sogar grundlegend ver盲ndert. Auff盲llig: Selbst bei Greenfield-Migrationen kam es zu 83,4 Prozent zu einem Wechsel oder einer Anpassung der Methodik.

Dabei wurde aber auch deutlich, so die Autoren, dass nicht die urspr眉ngliche Wahl der Methodik 眉ber den Erfolg entscheidet, sondern die F盲higkeit, diese entlang der tats盲chlichen Projektanforderungen weiterzuentwickeln.

In Time und Budget?

Alle Experten wissen: IT-Transformationsprojekte sind hochkomplex und sie rei脽en weiterhin oft die zu Beginn gesteckten Ziele. Laut Studie 眉berschreiten 82,2 Prozent der Unternehmen ihr Budget und 79,5 Prozent ihren Zeitplan. Die Autoren raten deswegen zu 鈥瀝ealistischer Planung, ausreichend Puffer und einem belastbaren Projektsetup.鈥�

Dabei planen Unternehmen ihre Transformationen der Studie zufolge heute realistischer als noch vor einigen Jahren: Ein Zeitraum von ein bis zwei Jahren etabliert sich zunehmend als Standard f眉r gro脽e Vorhaben. In der IT-Transformationsstudie geben fast 64 Prozent der Befragten an, dass sie f眉r ihre Transformation mehr als ein Jahr angesetzt hatten, wobei der Gro脽teil von 44 Prozent mit ein bis zwei Jahren plante. 19,8 Prozent planten 眉ber zwei Jahre, 5,3 Prozent 眉ber vier Jahre.

Wie viel Budget haben die Befragten f眉r die Transformation eingeplant? Im vergangenen Jahr lagen die meisten Unternehmen (18 Prozent) bei einem Gesamtbudget von 5 bis 10 Millionen Euro. Diese Summe hat sich in diesem Jahr weiter erh枚ht: Am h盲ufigsten (20,2 Prozent) wurde diesmal mit einem Budget zwischen 10 und 20 Millionen Euro geplant. Der Gro脽teil der IT-Transformationen liegt in der Spanne zwischen 5 bis 50 Millionen Euro (52,7 Prozent).

Was wurde am meisten untersch盲tzt?

Welche Themen wurden im Zuge der Transformation am meisten untersch盲tzt? Auf dem ersten Platz liegt hier das Testing (32,4 Prozent), knapp vor der technischen Umsetzung (32,3 Prozent). W盲hrend die technische Umsetzung bereits in den Vorjahren als gr枚脽te Herausforderung wahrgenommen wurde, hat das Testing deutlich an Relevanz gewonnen und ist vom vierten Platz an die Spitze ger眉ckt.

Auf dem dritten Platz befindet sich mit 30,3 Prozent die Projektplanung, auf dem vierten Platz kommt mit 29,6 Prozent die Organisation der Kommunikation zwischen Abteilungen und Unternehmensbereichen.

Externe Einflussfaktoren

In der aktuellen Studie wird auch deutlich, dass geopolitische und wirtschaftspolitische Entwicklungen wie Strafz枚lle und Kriege seit der Durchf眉hrung der letzten Studie immer st盲rker auf die Unternehmen einwirken. 94,8 Prozent der Befragten gaben an, dass diese Entwicklungen auch die Transformation beeinflusst h盲tten.

An erster Stelle mit 72,1 Prozent der Nennungen wurden dabei Anforderungen an die Daten- oder Technologiesouver盲nit盲t genannt. 44,6 Prozent gaben geopolitische Spannungen oder Sicherheitsaspekte an, die die Transformation beeinflusst h盲tten. 44,3 Prozent nannten als externen Einflussfaktor die Energie- und Industriepolitik.

Was sind die Erfolgsfaktoren?

Auch zu den zentralen Erfolgsfaktoren eines IT-Transformationsprojekts gibt die Studie Auskunft: Mit 35,2 Prozent der Nennungen kommt 鈥濼ransformations-Know-how鈥� auf Platz Eins, dicht dahinter folgt mit 34,4 Prozent die 鈥濼ransparenz 眉ber alle relevanten Daten鈥� und mit 32,1 Prozent die 鈥濳ontinuit盲t im Projektteam鈥�.

Und was w眉rden die Teilnehmenden im Transformationsprozess zuk眉nftig anders machen? In diesem Jahr gab es dabei erstmals auch den Aspekt KI als Antwortoption, die auf Anhieb auf den ersten Platz kam: 34,2 Prozent der Befragten w眉rden k眉nftig verst盲rkt auf den Einsatz von KI setzen.

Knapp dahinter folgt mit 32,3 Prozent der Wunsch, den Fokus st盲rker auf die kritischsten Prozesse nach der Migration zu legen. Mit 32,1 Prozent fast gleichauf liegt die Optimierung der abteilungs眉bergreifenden Kommunikation. 30,1 Prozent w眉rden mehr in Datenqualit盲t investieren.

鈥濫rfolgreiche IT-Transformationen gelingen vor allem dort, wo strategische Zielsetzung, saubere Daten, realistische Planung, robuste Methodik und konsequentes Change-Management ineinandergreifen鈥�, schreiben die Autoren. Die Transformationsstudie 2026 soll dazu beitragen, sich der Herausforderungen bewusst zu sein, die n枚tigen Ma脽nahmen zu ergreifen und von anderen zu lernen, um es dann besser zu machen. 2027 wird es die n盲chste Transformationsstudie geben.

Vollst盲ndige Studie

The post Studie: KI wird zum wichtigsten Treiber f眉r IT-Transformationen appeared first on 麻豆原创 News Center.

In unserem ersten Gespr盲ch haben Sie erkl盲rt, was ABAP ist und wie die Zukunft aussieht und warum Agentic AI den Markt ver盲ndern wird. Lassen Sie uns dort ankn眉pfen und tiefer einsteigen. Wie interagiert ABAP mit anderen Entwicklungstechnologien in den heutigen 麻豆原创-Landschaften?

Sonja Li茅nard: ABAP gibt es schon seit 眉ber 40 Jahren und hat sich immer weiterentwickelt. Mit der 脛ra der Agentic AI erreichen wir nun die n盲chste Evolutionsstufe. Die moderne Variante der Sprache ist ABAP Cloud, von Beginn an entwickelt nach den Leitprinzipien Offenheit und umfassender Unterst眉tzung der Gesch盲ftslogik.

Wir haben stabile, klar definierte APIs, also Schnittstellen nach au脽en, und bieten mit Open Data Protocol-Services (OData), modernen Frontends und einer Integrationsschicht eine vollst盲ndige Umgebung an. Damit k枚nnen moderne Web-Anwendungen entwickelt werden. Dazu kommen 麻豆原创 BTP-Erweiterungen (麻豆原创 Business Technology Platform) und ein externes System wie die 麻豆原创 Integration Suite, die daran ankn眉pfen.

Aktuell nutzen wir Eclipse als Entwicklungsumgebung. Ab Q2 2026 wird die ABAP-Entwicklung auch in Visual Studio Code m枚glich sein, das ist ein Meilenstein. Die Community hat sehr laut danach gefragt und bei uns offene T眉ren eingerannt. Visual Studio Code ist auf dem Vormarsch und bei vielen Entwicklern aktuell die bevorzugte IDE (Integrated Development Environment). Viele AI-Erweiterungen auf dem Markt werden zuerst daf眉r optimiert.

Wir haben die Architektur umgebaut und verfolgen eine Open IDE-Strategie, bei der wir auch weitere IDEs f眉r ABAP-Entwicklungen anbieten k枚nnen. Durch die 脰ffnung verf眉gen wir nun 眉ber ein reichhaltiges 脰kosystem von Drittanbietern, die wir f眉r AI nutzen k枚nnen, etwa GitHub Copilot oder Amazon Q.

Dar眉ber hinaus haben wir einen ABAP MCP Server (Model Context Protocol) ver枚ffentlicht, der es ABAP-Entwicklern erm枚glicht, vom gesamten AI-Tooling und 脰kosystem zu profitieren. Das ist ein gro脽er und wichtiger Schritt und ein eindrucksvolles Beispiel f眉r die Interoperabilit盲t, die Sie angesprochen haben. Wir haben weiterhin die St盲rke der ABAP-Gesch盲ftslogik. Damit kombinieren wir die offene IDE-Strategie mit einer hohen Innovationsgeschwindigkeit.

Wichtiger Baustein: ABAP MCP Server

Sie haben den ABAP MCP Server erw盲hnt. Was ist das genau?

Sonja Li茅nard: MCP steht f眉r Model Context Protocol und ist ein offener Standard, damit AI-Agenten strukturiert mit externen Tools und Systemen interagieren k枚nnen. Es ist eine universelle Sprache, die die Agenten der Agentic AI verwenden, um Fragen zu stellen, Aktionen auszul枚sen oder Ergebnisse abzurufen.

Der ABAP MCP Server stellt 眉ber dieses Protokoll ABAP-Entwicklungsf盲higkeiten bereit. Jeder Agent, der MCP unterst眉tzt, kann so auf intelligente, agentengesteuerte Weise mit ABAP-Code und unseren ABAP-Systemen interagieren. Es ist ein neues Sprachrohr, 眉ber das wir der Au脽enwelt unsere ABAP-spezifischen F盲higkeiten verf眉gbar machen.

Der ABAP MCP Server ist ein wichtiger Baustein f眉r alles, was mit Agentic AI zu tun hat und eine wichtige technische Basis f眉r unseren neuen Custom Code Management Agenten f眉r die 麻豆原创-S/4HANA-Transformation. Der ABAP MCP-Server f眉r Eclipse steht ab Q2 2026 bereit.

鈥濵it allem versehen, wof眉r wir als 麻豆原创 stehen鈥�

Welche Risiken birgt der AI-Einsatz in 麻豆原创 Enterprise-Systemen und wie begegnen Sie diesen?

Sonja Li茅nard: Der gesamte AI-Markt ist unglaublich dynamisch, schnelllebig und von unterschiedlichen Interessen gepr盲gt. Wir m眉ssen deswegen genau pr眉fen, welche 尝枚蝉耻苍驳别苍 langlebig, robust und vertrauensw眉rdig genug sind, um darauf die Gesch盲ftsprozesse dieser Welt laufen zu lassen. Wir wollen, dass unsere 尝枚蝉耻苍驳别苍 nach wie vor sicher, compliant und mit allem versehen sind, wof眉r wir als 麻豆原创 stehen.

Wir m眉ssen unseren Kernauftrag in den Mittelpunkt aller Entscheidungen stellen. Die ABAP Platform steht daf眉r, dass darauf Large Enterprise Business laufen kann. Darauf vertrauen unsere Kunden und Partner. AI-尝枚蝉耻苍驳别苍 auf dem Markt qualifizieren sich nicht dadurch, dass man damit schnelllebige 尝枚蝉耻苍驳别苍 bauen kann, sondern vor allem dann, wenn sie unsere Kernf盲higkeiten unterst眉tzen. Deswegen hilft es, einen Schritt zur眉ckzugehen, das Gesamtbild zu betrachten und nachhaltige Entscheidungen zu treffen, aber auch offen daf眉r zu bleiben, bereits getroffene Entscheidungen anzupassen, wenn sich der Markt zu stark ver盲ndert.

Ein zweiter Punkt ist die Code-Korrektheit. AI kann plausibel wirkenden Code generieren, der subtil fehlerhaft ist. Als Gegenma脽nahme setzen wir auf menschliche 脺berpr眉fung (鈥濰uman in the Loop鈥�) in Kombination mit Tests. Daf眉r verwenden wir auch Agenten, die die Qualit盲t des generierten Codes 眉berpr眉fen und validieren.

Ein weiteres Risiko ist der Verlust von Gesch盲ftslogik bei der Transformation. Wir wollen unsere Kunden bei der Migration ihrer Alt-尝枚蝉耻苍驳别苍 in neue 尝枚蝉耻苍驳别苍 unterst眉tzen. Daf眉r entwickeln wir Custom Code Management Agenten. Der erste wird im Juni ver枚ffentlicht. Dabei ist es entscheidend, dass die Gesch盲ftslogik unserer Kunden und Partner bei der Transformation erhalten bleibt. Schlie脽lich sind Sicherheit und Datenschutz zentrale Themen. AI-Modelle ben枚tigen immer Kontext, um wirksam zu sein. Im Enterprise-Umfeld kann dieser Kontext sensible Gesch盲ftsdaten beinhalten. Deshalb gehen wir sehr sorgf盲ltig vor: Die ABAP AI Services operieren etwa nur in etablierten 麻豆原创 Compliance- und Vertrauensrahmen. Die Kunden behalten stets die Kontrolle dar眉ber, was geteilt wird und was nicht.

Neuigkeiten von der 麻豆原创 Sapphire 2026

Sprechen wir 眉ber die k眉rzlich stattgefundene 麻豆原创 Sapphire in Orlando. Welche Neuigkeiten gab es aus Ihrem Bereich?

Sonja Li茅nard: Die 麻豆原创 Sapphire 2026 ist auch f眉r ABAP AI eine sehr wichtige Konferenz. In Q2 2026 ver枚ffentlichen wir das erste Release der Entwicklungsumgebung f眉r Visual Studio Code, zun盲chst im ABAP Cloud Scope inklusive Fiori-App-Entwicklung und mit Integration von GitHub Copilot und Amazon Q als AI-尝枚蝉耻苍驳别苍. Weiteres Ziel ist die Unterst眉tzung von Classic ABAP-Entwicklung in Visual Studio Code, weitere ABAP-Objekttypen folgen im Laufe des Jahres. Ebenfalls ab Q2 2026 sind der ABAP MCP Server f眉r Eclipse und Visual Studio Code allgemein verf眉gbar, um Drittanbieterl枚sungen, insbesondere AI-spezifische Drittanbieter-Tools, an das ABAP-System anschlie脽en zu k枚nnen.

Auch in Q2 2026 liefern wir den ersten Custom Code Migration Agenten aus. Die R眉ckmeldungen sind vielversprechend. So k枚nnen wir die Code-Migration wesentlich automatisieren und beschleunigen. Die komplette Kommunikation zwischen alten Migrationstools und neuen Agenten wird dabei 眉ber einen Engagement Layer stattfinden. Unsere auf der 麻豆原创 Sapphire vorgestellte allgemeine Migrationsstrategie umfasst sieben verschiedene Agentenfamilien 眉ber alle Phasen eines Migrationsprojekts hinweg, von der Planung bis zur Ausf眉hrung.

AI-Tools leichter zug盲nglich f眉r alle

AI-Tools waren f眉r kleinere Kunden oder solche mit 盲lteren Systemversionen bislang oft schwer zug盲nglich. Was 盲ndert sich hier?

Sonja Li茅nard: Die Einstiegsh眉rde wird deutlich niedriger. Wir wechseln von der User-per-Month-Abrechnung auf ein verbrauchsbasiertes Modell. Abgerechnet wird nach tats盲chlicher Nutzung, auf Basis sogenannter 鈥濧I-Units鈥� mit individuellen Preisen. Dadurch wird es leichter, unsere AI-尝枚蝉耻苍驳别苍 zu verwenden. Kunden k枚nnen besser planen, wie viel Geld sie f眉r AI-尝枚蝉耻苍驳别苍 ausgeben m枚chten.

Zudem f眉hren wir ab Q2 2026 einen Side-by-Side-Service ein, bei dem alle AI-尝枚蝉耻苍驳别苍 unabh盲ngig vom jeweiligen Release verwendet werden k枚nnen. Die Verf眉gbarkeit von ABAP AI wird dabei auf die 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition f眉r alle Releases ab 2021 erweitert. Dadurch k枚nnen wir einen Gro脽teil unserer Kunden auch mit 盲lteren Releases mit AI-F盲higkeiten unterst眉tzen.

Agentic AI ist das neue Leitthema

Wie f眉gen sich ABAP und AI Agenten in 麻豆原创s l盲ngerfristiger Produktvision ein?

Sonja Li茅nard: Wir folgen nat眉rlich der 眉bergreifenden 麻豆原创-Strategie. Auf der Sapphire hat man gesehen, dass Agentic AI das neue Leitthema ist. In der Vergangenheit hatte man Infrastructure as a Service, Platform as a Service und Software as a Service. Jetzt kommen Agentic AI-尝枚蝉耻苍驳别苍 dazu.

Ich beschreibe unsere Vision gerne anhand von drei konzentrischen Kreisen: Im Zentrum steht die ABAP Cloud als moderne Clean-Core-Variante unserer Sprache f眉r langfristige Stabilit盲t. Der zweite Kreis ist die ABAP AI-Schicht: Entwickler-Tools f眉r Code-Erkl盲rung, Code-Generierung und Ghost Texting.

Den 盲u脽eren Kreis bilden AI Agenten, ein Netzwerk spezialisierter Agenten f眉r komplexe und mehrstufige Aufgaben wie Transformation, Migration und Qualit盲tsvalidierung. Sie 眉bernehmen aber auch Entwicklungsaufgaben und reduzieren dabei den Aufwand erheblich. So wird Zeit frei f眉r Gesch盲ftslogik- und Architekturentscheidungen, aber auch f眉r die 脺berpr眉fung der Qualit盲t. Die Kreise koexistieren und verst盲rken sich gegenseitig. Die Grundausrichtung der Plattform und der Kern der 尝枚蝉耻苍驳别苍 bleiben stabil. Agenten und AI-Skills erg盲nzen das bestm枚glich.

Auf welche Meilensteine sollten Kunden und Partner in den n盲chsten Monaten achten?

Sonja Li茅nard: Es sind vier zentrale Dinge. In Q2 2026 kommen die Entwicklungsumgebung f眉r Visual Studio Code und der MCP Server. Damit erm枚glichen wir die Entwicklung von AI Agenten in einem offenen IDE-脰kosystem. Auch in Q2 2026 folgen der erste Agent f眉r die Custom Code-Migrations-Strategie sowie die Erweiterung von ABAP AI auf die 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition f眉r Releases ab 2021. F眉r Q3 2026 ist ein zweiter Agent f眉r die Clean-Core-Transformation geplant. Und im Laufe des Jahres 2026 werden wir die Multi-Agenten-Orchestrierung weiterentwickeln und das Portfolio um weitere Agenten erg盲nzen.

ABAP und Entwickler bleiben starkes Team

Gibt es noch etwas, was Sie den Lesern mitgeben m枚chten?

Sonja Li茅nard: Man sollte die Entwicklung als Chance sehen. Es geht um die Weiterentwicklung und um die Zusammenarbeit. ABAP und Entwickler bleiben ein starkes Team. Da 盲ndert auch AI nichts dran. ABAP hat sich immer wieder erfolgreich neu erfunden. AI ist nur das n盲chste Kapitel, 眉bernimmt Routinen und schafft Freiraum f眉r das, was Wert stiftet: Gesch盲ftsverst盲ndnis, Architekturentscheidungen, hohe Qualit盲t sowie Sicherheits- und Compliance-Anforderungen.

Kunden und Entwickler k枚nnen darauf vertrauen, dass AI von 麻豆原创 verl盲sslich in die Praxis umgesetzt wird: mit klarer Roadmap und hohen Qualit盲ts-, Sicherheits- und Compliance-Standards, die f眉r Enterprise-Systeme entscheidend sind. Wir arbeiten eng mit der Community und unseren Kunden und Partnern zusammen. Das ist ein zentraler Erfolgsfaktor.

Das Interview ist der zweite Teil einer Serie 眉ber ABAP und den Einsatz und das Zusammenspiel mit K眉nstlicher Intelligenz.

The post 鈥濵it Agentic AI erreicht ABAP die n盲chste Stufe der Evolution鈥� appeared first on 麻豆原创 News Center.

Was ist ABAP 眉berhaupt? Wie w眉rden Sie es denen erkl盲ren, die den Begriff schon einmal geh枚rt haben, aber nicht genau wissen, worum es geht? Und warum ist ABAP so wichtig f眉r Unternehmens-Software?

Sonja Li茅nard: ABAP hat bei 麻豆原创 eine sehr lange Historie. Es ist die erste und einzige propriet盲re Programmiersprache der 麻豆原创. Sie wurde 2023 40 Jahre alt.

ABAP ist aber nicht vergleichbar mit anderen Programmiersprachen wie Java oder C++. ABAP ist speziell darauf spezialisiert, Large Enterprise Business-Software zu entwickeln und zu optimieren. Besonders ist der hohe Abstraktionsgrad. F眉r Entwickler ist es dadurch sehr leicht, mit ABAP Business-Software zu entwickeln oder zu erweitern. Die Komplexit盲t reduziert sich, weil Sicherheitsmethoden, Autorisierungspr眉fungen und Qualit盲tskontrollen bereits in die Sprache eingebaut sind. So k枚nnen sich Entwickler ganz auf die Business-Logik konzentrieren, also darauf, welche Aufgabe das Programm am Ende erledigen soll.

ABAP wurde stetig weiterentwickelt. Die neueste Version ist ABAP Cloud mit einem eingeschr盲nkten Sprachumfang, der es erm枚glicht, Clean-Core-konform zu entwickeln. Das ist f眉r unsere Cloud-Produkte sehr wichtig. Wer noch in einer Nicht-Cloud-Umgebung ist, kann damit den Code in on-premise oder auch in der 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition so vorbereiten, dass er auch in der Cloud betrieben werden kann.

ABAP ist zugleich eine Plattform. Ein Fun Fact ist, dass wir ABAP auch gr枚脽tenteils daf眉r verwenden, die ABAP-Sprache, als auch die ABAP Platform zu entwickeln. Die ABAP Platform l盲uft unter allen Kern-尝枚蝉耻苍驳别苍 der 麻豆原创. Sie ist integraler Bestandteil der 麻豆原创-Software, egal ob in 盲lteren Versionen wie ECC, in on-premise-尝枚蝉耻苍驳别苍, in der S/4HANA Private Cloud oder in der S/4HANA Public Cloud.

ABAP bleibt hochgradig relevant

Bleibt ABAP f眉r 麻豆原创-Kunden weiterhin von zentraler Bedeutung?

Sonja Li茅nard: Ja, sowohl was die Sprache angeht als auch die ABAP Platform. ABAP bleibt hochgradig relevant. Die Sprache von vor 40 Jahren ist nicht mehr die von heute. Sie wurde kontinuierlich weiterentwickelt und steckt in den Kern-ERP-尝枚蝉耻苍驳别苍 der 麻豆原创-Software und in Erweiterungen. Es gibt rund f眉nf Millionen registrierte und rund zwei Millionen aktive ABAP-Entwickler weltweit.

Mit ABAP Cloud und einem dedizierten ABAP-AI-Team ist ABAP eine moderne Entwicklungssprache f眉r Business-尝枚蝉耻苍驳别苍. Ich kenne keine andere, die diesen Umfang abdeckt. Sie wird global eingesetzt. Fast alle der 100 gr枚脽ten Firmen weltweit sind 麻豆原创 S/4HANA-Kunden und darunter l盲uft stets die ABAP Platform.

In Zukunft werden Agenten Code generieren

Wie wird K眉nstliche Intelligenz die Zukunft der ABAP Entwicklung pr盲gen?

Sonja Li茅nard: F眉r mich als Head of ABAP Platform ist das eines der spannendsten Themen. K眉nstliche Intelligenz hat den Technologiemarkt komplett durchger眉ttelt. Das wirkt sich auch auf das 麻豆原创-Portfolio f眉r Entwickler aus und darauf, wie man unsere 尝枚蝉耻苍驳别苍 anpassen und erweitern kann. Wir haben in KI-gest眉tzte Effizienzwerkzeuge investiert, etwa einen Chat-Assistenten, der Code erkl盲rt. Beim Ghost Texting werden w盲hrend des Schreibens Code-Vorschl盲ge generiert.

Mittelfristig werden Agenten Code generieren, auch in dem genannten Large Enterprise Software Business, und sogar ganze 尝枚蝉耻苍驳别苍 bauen. In der Entwicklungsumgebung der Zukunft 眉bernimmt die Maschine viele Aufgaben f眉r uns.

F眉r 麻豆原创 ist sehr wichtig: Wie k枚nnen wir KI einsetzen, um Legacy-Code in modernen Code zu 眉bersetzen? Dabei geht es nicht nur um die reine 脺bersetzung, sondern darum, die Business-Logik mitzunehmen. Es gibt noch sehr viele Kunden mit alten 尝枚蝉耻苍驳别苍, auch auf Basis von ECC. Wir m眉ssen einen klaren Pfad aufzeigen und Tools anbieten, die einen schnellen und einfachen Weg in die Cloud erm枚glichen.

Deswegen entwickeln wir einen Service, der unabh盲ngig von der Systemversion verwendet werden kann. Hier werden alle ABAP AI-F盲higkeiten von 麻豆原创 enthalten sein 鈥� sowohl f眉r die Steigerung der Entwicklereffizienz als auch zur Migration von kundenspezifischem Code (Custom Code). Idealerweise geschiert das agentenbasiert – als 鈥濧gentic AI鈥�.

Die Magie von Agentic AI

Was ist Agentic AI?

Sonja Li茅nard: Bei Agentic AI arbeitet man mit sogenannten Agenten zusammen. Agenten sind spezialisiert, k枚nnen miteinander kommunizieren, sich Ergebnisse aus Teilaufgaben 眉bergeben und damit sehr komplexe Aufgaben l枚sen. Je nach Komplexit盲t des Anwendungsfalls gibt es unterschiedliche Ans盲tze.

In den meisten 尝枚蝉耻苍驳别苍 wird dabei ein sogenannter 鈥濷rchestrierer鈥� eingebunden. Ihm werden die im jeweiligen Kontext relevanten Agenten bekannt gemacht. Die Reihenfolge, in welcher der Orchestrierer die einzelnen Agenten aufruft, muss nicht statisch sein, sondern ihre eigentliche St盲rke zeigt sich, wenn die Agenten in einem dynamischen Netzwerk flexibel kombiniert werden.

Es geht also nicht mehr nur um Effizienzsteigerung f眉r Entwickler. Agenten k枚nnen, wenn sie leistungsf盲hig genug sind, ganze Applikationen bauen und damit einen Teil der Entwickleraufgaben 眉bernehmen. In unserem Fall kann Agentic AI beispielsweise die sehr komplexe Aufgabe der Code-Transformation unterst眉tzen, signifikant beschleunigen und die Komplexit盲t reduzieren.

Daf眉r k枚nnen unterschiedliche Agenten relevant sein: etwa ein Agent, der darauf spezialisiert ist, kundenspezifischen Code zu erkl盲ren; ein weiterer, der Code-脛nderungen vornimmt; und ein dritter, der den Aufwand eines Transformationsprojekts sch盲tzt. In der Kombination dieser spezialisierten Agenten entfaltet sich dann die Magie von Agentic AI.

KI wird Entwicklerrollen mit Sicherheit deutlich ver盲ndern. Entwicklerinnen und Entwickler werden weiterhin die Vorgaben machen, sich aber k眉nftig noch st盲rker auf die Business-Logik konzentrieren als auf das eigentliche Codieren. Sie arbeiten mit dem generierten Code und 眉berpr眉fen ihn. Die Vordenkerrolle bleibt beim Menschen, der seinen Input mittels guter Promptings an die KI 眉bergibt. Das gesamte KI-Feld ist 盲u脽erst dynamisch und entwickelt sich mit beeindruckender Geschwindigkeit. Bereits heute gibt es leistungsf盲hige 尝枚蝉耻苍驳别苍, so dass wir hier nicht von Zukunftsmusik sprechen, sondern von der Gegenwart.

Transformation von Legacy-Anwendungen

Welche Vorteile haben die Kunden von Agentic AI?

Sonja Li茅nard: Agentic AI wird bei der Transformation von Legacy-Anwendungen und kundenspezifischen Erweiterungen in 麻豆原创-Cloud-尝枚蝉耻苍驳别苍, und damit neuesten ERP-Versionen, erheblichen Nutzen bieten. Im Februar 2026 haben wir unsere vorhandene Custom-Code-Management-App um KI Funktionen erweitert, die dem Entwickler helfen, zu verstehen, was der Code macht und welche 脛nderungen n枚tig sind, um ihn zukunftssicher zu machen. Und die KI gibt nat眉rlich auch Empfehlungen wie der Code erweitert werden kann. In Zukunft werden wir dies durch Agenten erg盲nzen. Allerdings nimmt das Zeit in Anspruch, denn wir machen bei Qualit盲t und Sicherheit keine Kompromisse.

Wir investieren zudem in die Developer Experience der ABAP Platform, damit ihre Nutzung so einfach wie m枚glich wird. Agentic AI wird hier dabei helfen, die in Jahrzehnten Entwicklung entstandene Komplexit盲t zu reduzieren.

Weiter sehr wichtig: Qualit盲t und Sicherheit

Muss man sich wegen der Sicherheit Sorgen machen?

Sonja Li茅nard: Nein, wir nehmen uns bewusst ausreichend Zeit, bevor wir unsere 尝枚蝉耻苍驳别苍 freigeben, gerade weil uns Qualit盲t und insbesondere Sicherheit sehr wichtig sind. Keine Sorge: Die KI wird nicht die Kontrolle 眉bernehmen und ungefragt und unkontrolliert 尝枚蝉耻苍驳别苍 generieren oder integrieren. Der Mensch bleibt der Vordenker und die letzte Instanz, der den Code nach unseren Standards pr眉ft.

Wie ist der Stand 鈥� und wie geht es weiter?

Sonja Li茅nard: Die ABAP AI-Werkzeuge zur Steigerung der Entwicklereffizienz sind seit Februar 2025 verf眉gbar. Im ABAP-Kontext entwickeln wir Agentic AI derzeit. Agentic AI selbst muss sich also noch beweisen. Meine Prognose: Sie wird den Markt ver盲ndern.

Unser selbst trainiertes und spezialisiertes ABAP AI Modell wurde Anfang Januar 2026 auf dem GenAI Hub freigegeben. Dabei muss man beachten, dass es sich bei ABAP-1 um ein spezialisiertes Modell handelt, welches dazu konzipiert wurde, den Code von ABAP-Programmen zu erkl盲ren.

Anschlie脽end werden wir alle ABAP-AI-Tools in einem unabh盲ngigen Side-by-Side-Service bereitstellen. In einem zweiten Schritt 眉berf眉hren wir die darin enthaltenen Use Cases in Agenten.

Au脽erdem unterst眉tzen wir f眉r die ABAP-Cloud-Entwicklung zus盲tzliche Entwicklungsumgebungen (IDEs), insbesondere Visual Studio Code. Die dort verf眉gbaren KI-Tools werden wir ebenfalls f眉r die Umsetzung von Agentic AI nutzen.

Das Interview ist der erste Teil einer Serie 眉ber ABAP und den Einsatz und das Zusammenspiel mit K眉nstlicher Intelligenz.

The post 鈥濧gentic AI wird den Markt ver盲ndern鈥� appeared first on 麻豆原创 News Center.

Der weltweit f眉hrende Anbieter von Prozess- und Verpackungstechnik hat mit RISE with 麻豆原创 einen entscheidenden Schritt seiner digitalen Transformation vollzogen.

Innerhalb von nur f眉nf Monaten migrierte das Unternehmen seine drei bisher genutzten ERP-Systeme, das Business Warehouse, Content Server und rund 400 Schnittstellen in die Cloud 鈥� und legt damit den Grundstein f眉r eine standardisierte und zukunftsf盲hige IT-Landschaft.

Bislang setzte Syntegon auf das im eigenen Rechenzentrum betriebene ERP-System 麻豆原创 ECC mit Oracle-Datenbanken 鈥� ohne Nutzung der 麻豆原创 S/4HANA-Technologie. Nun l盲uft das System in der 麻豆原创 Cloud auf Basis der leistungsstarken 麻豆原创 HANA-Datenbank.

鈥濫s ist das gr枚脽te 麻豆原创-Projekt in der Geschichte unseres Unternehmens鈥�, sagt Gesamtprojektleiter und Senior Manager Orson Heueck.

鈥濵it RISE@Syntegon schaffen wir nun die technische Grundlage f眉r unsere digitale Zukunft.鈥�

Orson Heueck, Gesamtprojektleiter und Senior Manager

Auch Felipe Groh, Senior Manager f眉r Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts, betont die Bedeutung des Projekts: 鈥濪as ist eine der spannendsten Herausforderungen f眉r unsere 麻豆原创-Landschaft in den letzten Jahren.鈥�

Das 鈥濺ISE with Paket鈥� unterst眉tzt Unternehmen beim Umstieg von traditionellen On-Premise-Systemen auf eine moderne Cloud-ERP-L枚sung. Es ist ein ganzheitliches 麻豆原创-Angebot aus Software, Cloud-Infrastruktur, begleitenden Services und Tools, das Syntegon erfolgreich genutzt hat.

Standardisierung als Ziel

Syntegon aus Stuttgart Bad Cannstatt, mit rund 6900 Mitarbeitern und einem Jahresumsatz von etwa 1,6 Milliarden Euro, ist seit der Losl枚sung von Bosch Packaging Technology vor f眉nf Jahren stark gewachsen.

Dabei habe es keine wirkliche Prozesskonsolidierung gegeben, die bestehende IT-Landschaft wurde zu gro脽en Teilen beibehalten鈥�, sagt der Gesamtprojektleiter. Durch Zuk盲ufe und eigenentwickelte Anwendungen entstand eine heterogene Systemlandschaft mit zahlreichen individuellen Anpassungen. 鈥濪ie Systemlandschaft bei Syntegon war zerkl眉ftet鈥�, formuliert es Heueck zugespitzt.

鈥濫in einzelnes Werk konnte seine eigenen Prozesse und Customizings haben鈥�, erkl盲rt er. 鈥灻渂er die Jahre haben wir unsere Systeme immer weiter optimiert, um in den Prozessen maximale Effizienz zu erreichen. Dabei haben wir uns aber immer weiter vom 麻豆原创-Standard entfernt. Jedes Update war deswegen mit erheblichem Aufwand verbunden.鈥�

Mit dem Umzug in die Cloud will Syntegon nun die Chance nutzen, seine IT-Welt aufzur盲umen, um diese Komplexit盲t zu reduzieren. 鈥濽nser Ziel ist ein maximal standardisiertes ERP-System鈥�, so Heueck.

鈥濿ir definieren k眉nftig ein zentrales Template mit Standardprozessen aus dem 麻豆原创 S/4HANA-Portfolio.鈥�

Orson Heueck, Gesamtprojektleiter und Senior Manager

Nachdem man mit den Herausforderungen lange gek盲mpft habe, sei jetzt der richtige Zeitpunkt gekommen, Schritt f眉r Schritt in Richtung 麻豆原创 S/4HANA zu gehen.

Damit werden Vertriebs- und Produktionsprozesse in allen 40 produzierenden Werken und Service- und Vertriebsstandorten weltweit vereinheitlicht. Die bisherigen Insell枚sungen und abgekapselten Systeme sollen in einer harmonisierten Prozesslandschaft aufgehen. Erweiterungen will das Unternehmen k眉nftig nur noch ausnahmsweise vornehmen, wenn sie unbedingt notwendig sind und einen klaren Mehrwert bieten.

Technische Umsetzung in Rekordzeit

An der Umsetzung des RISE-Projekts auf dem Weg zur Konsolidierung der Prozesse waren weltweit 眉ber 60 externe Mitarbeiter von zahlreichen Partnern beteiligt. Rund 20 kamen von 麻豆原创 selbst, geholfen haben auch Experten von Bosch India. Team眉bergreifend arbeiteten rund 400 Kollegen bei Syntegon zusammen. Eigens eingesetzte Koordinatoren im Unternehmen sorgten daf眉r, dass die Umstellung an allen Standorten reibungslos verlief.

鈥濪er Kick-off war Anfang M盲rz, Go-Live im August鈥�, berichtet Groh.

鈥濪ie Methodik und die Tools, die 麻豆原创 f眉r die Migration der ECC-Daten in die Cloud bereitstellt, haben f眉r uns sehr gut funktioniert.鈥�

Felipe Groh, Senior Manager f眉r Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts

麻豆原创 眉bernahm den Transfer der 麻豆原创-Systeme inklusive Daten in die neue IT-Welt. Syntegon k眉mmerte sich parallel um die Anpassung der rund 400 Schnittstellen nach der Verlagerung in die Cloud 鈥� eine der gr枚脽ten Herausforderungen des Projekts.

鈥濫infache Verbindungen waren schnell umgestellt, manche in wenigen Minuten鈥�, so Groh. 鈥濳omplexe Cloud-Verkn眉pfungen mit Site-to-Site-Technologie als Verbindung erforderten dagegen detaillierte Konzepte und eine enge Abstimmung mit externen Partnern.鈥�

Erfolgreicher Start in der Cloud

Vor dem Go-Live wurde die Migration in der dreigeteilten Systemwelt von Syntegon umfassend getestet 鈥� in der Entwicklungs-, Test- und Produktivumgebung. Nach jedem Schritt wurden weitere Anpassungen vorgenommen.

Auch die  Dauer der Transfers wurde genau kalkuliert, um die Zeit, in der die Systeme herunter gefahren werden mussten, m枚glichst kurz zu halten. Syntegon ben枚tigte f眉r den eigentlichen Umzug dann nur den Zeitraum eines verl盲ngerten Wochenendes, von Freitagnachmittag bis Sonntagabend.

Nach dem Go-Live l盲uft der Betrieb stabil und mit deutlich verbesserten Transaktionszeiten. 鈥濿ir haben jetzt eine performante, professionelle Plattform, die wir nicht mehr selbst betreiben m眉ssen, sondern als Standard-Service von 麻豆原创 beziehen鈥�, sagt Heueck.

Der Betrieb der Server hat sich beschleunigt, die Performance im Netzwerk stark verbessert 鈥� dank der 麻豆原创 HANA-Datenbank und der zentralisierten Infrastruktur.

鈥濪ie 麻豆原创 HANA-Datenbank hilft uns dabei, Daten effizienter zu verwalten und Analysen erheblich schneller durchzuf眉hren鈥�,

Felipe Groh, Senior Manager f眉r Digital Enablement und technischer Projektleiter des RISE-Projekts

N盲chster Schritt: 麻豆原创 S/4HANA

Durch die Cloud-Strategie und die folgende konsequente Standardisierung hat Syntegon die Weichen f眉r die digitale Zukunft gestellt. Nun nimmt das Unternehmen die 麻豆原创 S/4HANA-Welt in den Blick. Heueck: 鈥濿ir wollten die Prozessseite vereinheitlichen, um von 麻豆原创 S/4HANA zu profitieren. Die Verlagerung des von uns lokal betriebenen 麻豆原创-Systems in die 麻豆原创 Cloud war daf眉r die logische Voraussetzung.鈥�

Mit der RISE-Umstellung habe man jetzt die ideale Ausgangslage f眉r den n盲chsten Schritt geschaffen: Bis Anfang 2029 will Syntegon die 麻豆原创-Mandanten aller Werke auf 麻豆原创 S/4HANA umstellen, danach wird auch die Nicht-麻豆原创-Welt folgen.

Der offizielle Projekt-Kickoff f眉r 麻豆原创 S/4HANA fand am 10. November 2025 statt und umfasst die weltweite Einf眉hrung an insgesamt 47 Produktions- sowie Vertriebs- und Servicestandorten. Der Start im ersten Werk ist ebenfalls bereits f眉r November dieses Jahres geplant.

The post Syntegon zieht mit RISE with 麻豆原创 in die Cloud appeared first on 麻豆原创 News Center.

Das ist mit rund 1.600 Betten eine der gr枚脽ten Kliniken Deutschlands. Da IS-H (Industry Solution Healthcare) von 麻豆原创 2030 aus der Wartung l盲uft, sind IT-Verantwortliche in Kliniken deutschlandweit derzeit dabei, Nachfolgel枚sungen f眉r die Patientenadministration und -abrechnung auszuw盲hlen.

Im Universit盲tsklinikum T眉bingen hat man sich jetzt entschieden, f眉r die Patientenabrechnung k眉nftig die L枚sung S4.health des IT-Dienstleisters ATSP, der mit dem IT-Spezialisten RZV zusammen arbeitet, einzusetzen.

2024 hat das Universit盲tsklinikum T眉bingen das ERP-System bereits auf 麻豆原创 S/4HANA umgestellt, ein wichtiger Schritt in Richtung einer modernen, zukunftsf盲higen Krankenhaus IT-Landschaft. Mit S4.health k枚nnen nun die Abrechnungsfunktionen von IS-H auf Grundlage von 麻豆原创 S/4HANA weitergef眉hrt werden. Die gewohnten Funktionen bleiben ebenso erhalten wie die Benutzeroberfl盲che, nun integriert in 麻豆原创 S/4HANA.

Ein weiterer Vorteil: Krankenh盲user, die das Klinische Arbeitsplatzsystem (KAS) i.s.h.med als 麻豆原创-Add-on von Oracle Cerner einsetzen, das urspr眉nglich mit IS-H von 麻豆原创 ausgeliefert wurde, k枚nnen dieses ebenfalls erst einmal weiter nutzen. Dies bietet Krankenh盲usern die n枚tige Flexibilit盲t bei der Transformation ihres Krankenhausinformationssystems (KIS).

Die Abrechnungs- und Patientenmanagement-Software und das KAS gleichzeitig auszutauschen, ist f眉r viele IT-Verantwortliche n盲mlich ein betr盲chtlicher Aufwand mit einem nicht zu untersch盲tzenden Risiko. So sieht es auch Niels Rump, im Universit盲tsklinikum Abteilungsleiter f眉r administrative und klinische Anwendungen:

鈥濾iele Nachfolgel枚sungen f眉r die Patientenabrechnung sind in der Regel nur gemeinsam mit einem klinischen System zu haben. Das erh枚ht die Komplexit盲t und Gr枚脽e eines Projekts enorm鈥�

Niels Rump, Abteilungsleiter f眉r administrative und klinische Anwendungen im Universit盲tsklinikum

Nachfolger f眉r IS-H gesucht

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts 鈥濱S-H Nachfolger鈥�, berichtet: 鈥濿ir wollten eine neue Abrechnungsl枚sung, nachdem wir wussten, dass die Wartung von IS-H von 麻豆原创 2030 ausl盲uft. Diese Zeitvorgabe stellt uns, auch aufgrund der Vielzahl paralleler IT-Projekte, vor eine Herausforderung.鈥�

Aus diesem Grund habe man den Markt sondiert und mit verschiedenen Herstellern gesprochen. Im Juni 2025 wurde der Vertrag mit ATSP geschlossen. 鈥濫s gab zu dem Zeitpunkt nur zwei Unternehmen, die die Abrechnungssoftware als separates Modul angeboten haben鈥�, sagt Rump. 鈥濪as Gesamtpaket hat den Ausschlag  gegeben鈥�, sagt Nething. 鈥濪ie Zusammenarbeit mit ATSP ist sehr gut, kooperativ und engagiert. Wir haben direkten Zugriff auf diejenigen, die dort die Produkte entwickeln鈥�, so Nething weiter.

Bei der Umstellung geht es den Verantwortlichen in T眉bingen vor allem um einen technologischen Wechsel, wobei die Abrechnungsprozesse zun盲chst weitgehend unver盲ndert bleiben sollen. Auch wolle man die Ver盲nderungen f眉r die Anwender und damit den Schulungsaufwand so gering wie m枚glich halten.

鈥濪ie Usability bleibt im ersten Schritt gleich, die bisherigen Oberfl盲chen k枚nnen wir weitgehend 1:1 weiterverwenden.鈥�

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts 鈥濱S-H Nachfolger“

Eigenentwicklungen weiter nutzbar

Da die Nachfolgel枚sung S4.health von ATSP und RZV S/4HANA-basiert ist, sind Eigenentwicklungen auf 麻豆原创 Basis weiter nutzbar, was die bislang get盲tigten Aufwendungen sch眉tzt. Ein gro脽er Vorteil sei die unkomplizierte 脺bernahme der bestehenden komplexen Abrechnungsregeln. Das alles neu zu programmieren, sei enorm aufw盲ndig, das Projekt in der zur Verf眉gung stehenden Zeit kaum zu leisten, erkl盲rt Nething.

In T眉bingen beginnen die Vorbereitungen f眉r die Umstellung. Zun盲chst wurde ein IS-H Readiness Check durchgef眉hrt, Anfang des Jahres kamen die Beteiligten zu Workshops zusammen, um sich auszutauschen. 鈥濶un bereiten wir unsere IT-Systeme und die Sandboxes f眉r die Testsysteme vor鈥�, sagt Nething. Bis Ende 2025 dauern die Vorbereitungen f眉r die Installation der ersten Grundversion, 2026 werden alle Abrechnungsarten getestet. Ende 2026 kann die Abrechnungsl枚sung live gehen.

Rund 12 bis 15 Mitarbeiter arbeiten auf Seiten der T眉binger Klinik-IT an dem Projekt, berichtet Rump. Eine Herausforderung sei die Systemtrennung. Bei der 麻豆原创 S/4HANA-Umstellung 2024 musste das ERP-System bereits vom 麻豆原创-Add-on i.s.h.med, dem klinischen Arbeitsplatzsystem von Oracle Cerner, getrennt werden.

鈥濲etzt gehen wir einen Schritt weiter und trennen IS-H von i.s.h.med. Wir m眉ssen dabei entscheiden, was im Legacy-System bleibt und was in die neue Abrechnungsl枚sung S4.health verlagert wird.鈥� Wichtig ist, dass danach nicht nur die Abrechnung, sondern auch die klinischen Prozesse in allen Varianten reibungslos funktionieren. Da beides einst gemeinsam entwickelt wurde, sind die Systeme technisch und prozessual eng miteinander verbunden.

Entwicklungskooperation

Bisher gibt es von S4.health noch keine installierte L枚sung in Deutschland. 鈥濪asselbe gilt aber auch f眉r andere Mitbewerber鈥�, stellt Nething fest. Er sieht in der Kooperation in einem fr眉hen Stadium aber einen gro脽en Vorteil. Wie bei der 麻豆原创 S/4HANA- Umstellung des Universit盲tsklinikums im letzten Jahr sei es klug, bei einer Entwicklung fr眉h dabei zu sein. Mit den Programmierern k枚nne man so direkt zusammenarbeiten. 鈥濿ir werden Input geben m眉ssen, k枚nnen aber auch zusammen f眉r den Feinschliff sorgen鈥�, sagt Nething.

F眉r die Konvertierung der Eigenentwicklungen, der Daten und Tabellen ins S4.health wird es mehrere Migrationsdurchl盲ufe geben. Geplant ist die Umstellung der Abrechnungs-Software an einem Wochenende, sobald die Vorbereitungen abgeschlossen sind.

鈥濪en Umstieg auf die neue Abrechnungswelt werden wir mit den Fachbereichen eng abstimmen鈥�, sagt Nething. Mit dem neuen Abrechnungssystem auf Basis von S/4HANA sei man nun am Beginn eines neuen Lifecycles und m眉sse sich deshalb in n盲herer Zukunft dazu keine Gedanken mehr machen.

Geht es jetzt in T眉bingen im Moment 鈥瀗ur鈥� um die Umstellung der bestehenden L枚sung f眉r die Abrechnungen der Patienten, wollen sich die IT-Verantwortlichen erst danach f眉r ein neues klinisches System entscheiden. Nething ist auch f眉r das 鈥濶ext-KIS-Projekt鈥�, das neue klinische Arbeitsplatzsystem und  Krankenhausinformationssystem mitverantwortlich:

鈥濾iele Anbieter optimieren gerade ihre 尝枚蝉耻苍驳别苍. Genau wie andere Kliniken sondieren wir den Markt und beobachten, in welche Richtung er sich entwickelt.鈥�

Jochen Nething, Teamleiter Klinisches Arbeitsplatzsystem i.s.h.med und Leiter des Projekts 鈥濱S-H Nachfolger“

The post Universit盲tsklinikum T眉bingen setzt auf S4.health als Nachfolgel枚sung f眉r IS-H von 麻豆原创 appeared first on 麻豆原创 News Center.

flatexDEGIRO mit Sitz in Frankfurt am Main ist ein schnell wachsender europ盲ischer Onlinebroker mit Vollbanklizenz. Fast 3,2 Millionen Kunden in 16 europ盲ischen L盲ndern haben 2024 nahezu 63 Millionen Transaktionen mit einem Volumen von rund 300 Milliarden Euro durchgef眉hrt.

Die Abwicklung und Sicherheit dieser Datenmengen stellt hohe Anforderungen an die IT und die Prozesslandschaft. Nun wird flatexDEGIRO seine Finanzabl盲ufe mit 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition transformieren. Dar眉ber sprachen die Mitarbeiter Dr. Thomas Lindner und Niklas Grimm im 麻豆原创-Podcast mit den Podcast-Hosts von 鈥濬inancial Services on the Road鈥�. Lindner ist als Bereichsvorstand verantwortlich f眉r die Division Group Finance und Regulatory Reporting. Grimm verantwortet als Executive Director die Bereiche Group Controlling und Cloud ERP.

Bereits 2017 mit 麻豆原创 Business ByDesign in die Public Cloud

Im Sommer 2017 entschied sich das Unternehmen f眉r die Umstellung von der bisher genutzten sehr stark individualisierten On-Premise-ERP-L枚sung. 鈥濿eg von der L枚sung, die speziell auf uns zugeschnitten wurde鈥�, berichtet Grimm. Wir hatten von einer 麻豆原创-Suite in the box-L枚sung geh枚rt, in der Public Cloud, innovativ und multi-ledger f盲hig鈥�, sagt Lindner. Mit 麻豆原创 Business ByDesign ging es in die Public Cloud 鈥� mit allen it-technischen, fachlichen und regulatorischen Fragestellungen, die es damals gab. 鈥濪as war eine sehr spannende Reise.鈥�

Die Umstellung erfolgte in nur sechs Monaten, was viel Einsatz und Wochenendarbeit erforderte. 鈥濿ir brauchten dazu ein Cloud-Mindset im Unternehmen鈥�, sagt Lindner. Der Schritt war zur damaligen Zeit f眉r einen Finanzdienstleister ungew枚hnlich, bot dem Unternehmen aber neue M枚glichkeiten f眉r Flexibilit盲t und Skalierbarkeit.

Nach der Einf眉hrung von 麻豆原创 Business ByDesign ist das Unternehmen weiter stark gewachsen 鈥� sowohl was die Anzahl der Mitarbeiter als auch die Komplexit盲t der Systeme und Integrationen angeht. Im Jahr 2020 erwarb die damalige flatex AG  die niederl盲ndische DEGIRO und hat seitdem die bestehende Cloud ERP-Landschaft erfolgreich auch auf die europ盲ischen Standorte der flatexDEGIRO ausgeweitet.

Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition

Mit wachsendem Unternehmen und neuen Anforderungen (besseres UI, mehr Performance, Zukunftsthemen wie KI und Skalierung) wurde klar, dass der n盲chste Technologiesprung notwendig war. Die Entscheidung fiel nach Gespr盲chen mit 麻豆原创 auf der 麻豆原创PHIRE 2024 und m枚glichen Implementierungspartnern, um im Rahmen einer Ausschreibung die beste L枚sung zu finden.

Auch das 眉berzeugende UI der 麻豆原创-L枚sung SuccessFactors spielte dabei eine Rolle, die inzwischen eingef眉hrte Cloud-basierte 麻豆原创-L枚sung f眉r das Human Capital Management. Lindner: 鈥濻ie gefiel unseren Mitarbeitern sehr gut. 麻豆原创 Business ByDesign kam uns dann old fashioned vor. Wir haben uns also quasi selbst 眉berholt鈥�, sagt er.

Die bereits durch 麻豆原创 Business ByDesign vorhandene Standardisierung erm枚glichte, Updates und neue Features unkompliziert zu integrieren und die IT-Landschaft wartbar zu halten.

鈥濪er Schritt in die Cloud hatte das Mindset im Unternehmen schon 2017 nachhaltig ver盲ndert und bereitet jetzt den Boden f眉r zuk眉nftige Innovationen. Allerdings haben wir heute ein deutlich komplexeres System.鈥�

Niklas Grimm, Executive Director der Bereiche Group Controlling und Cloud ERP bei flatexDEGIRO

flatexDEGIRO hat sich f眉r 麻豆原创 S/4HANA Public Cloud entschieden, da es Innovation und Skalierbarkeit, h枚here Geschwindigkeit und mehr Effizienz bietet. Damit steht das Unternehmen vor der n盲chsten gro脽en IT-Transformation: Der Umstieg zusammen mit dem Implementierungspartner becomeCloud aus Ettlingen ist f眉r Anfang kommenden Jahres geplant.

KI-Funktionen und fortschrittliche Analysen

KI wird ein zentrales Zukunftsthema, insbesondere im Rechnungswesen 鈥�  etwa bei der Automatisierung der Belegverarbeitung. 鈥濳I-Agenten agieren miteinander. KI ver盲ndert alles, den Umgang der Mitarbeiter mit der Technologie鈥�, sagt Lindner. 鈥濿ir d眉rfen aber die Mitarbeitenden nicht 眉berfordern.鈥� Es sei wichtig, alle mitzunehmen und zu schulen.

Der Online-Broker will Echtzeit-Datenverarbeitung, KI-Funktionen und fortschrittliche Analysen nutzen, Wachstum vorantreiben, wiederkehrende Aufgaben automatisieren und Entscheidungsprozesse verbessern.

Manuelle Workarounds sollen auf die Standards zur眉ck gef眉hrt werden. Embedded Analytics und KI sorgen f眉r mehr Einblick in die Daten. Zu schnelleren und fundierteren Entscheidungen tragen Echtzeit-Dashboards bei, die die operative sowie strategische Steuerung mit unmittelbarem Feedback aus den aktuellen Zahlen erm枚glichen.

Endkunden im Fokus

鈥濿ir als flatexDEGIRO wollen Europas f眉hrende Plattform f眉r Verm枚gensaufbau werden. Letztlich sollen unsere Kunden sp眉ren, dass ihr Verm枚gen bei uns sicher verwahrt ist und ihre Transaktionen sicher ausgef眉hrt werden, weil unsere Technik stabil ist鈥�, sagt Lindner.

鈥濭leichzeitig wollen wir die Usability unserer Apps f眉r den Endkunden weiter verbessern. Hierzu tragen wir mit der 麻豆原创 S/4 Hana Cloud Public Edition bei den Finanz- und Verwaltungsprozessen bei.鈥�

Dr. Thomas Lindner, Bereichsvorstand der Division Group Finance und Regulatory Reporting bei flatexDEGIRO

Mit der Einf眉hrung der 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition gelingt flatexDEGIRO:

• Echtzeit-Transparenz 眉ber komplexe Finanzdaten
• Automatisierung zeitfressender Routinearbeiten
• KI-gest眉tzte Analysen f眉r tiefe, sofort nutzbare Insights
• H枚here Effizienz und volle Integration in die bestehende Systeminfrastruktur
• Volle Skalierbarkeit bei starkem Wachstum

Titelbild: Copyright flatexDegiro

The post flatexDEGIRO setzt die Transformation fort und w盲chst weiter mit 麻豆原创 S/4HANA in der Public Cloud appeared first on 麻豆原创 News Center.

Mit dem Untertitel 鈥濿as F眉hrungskr盲fte gerne fr眉her gewusst h盲tten鈥�, legen das 麻豆原创-Beratungshaus und der IT-Dienstleister ihre 鈥�“  vor. In ihr werden die wesentlichen Treiber digitaler Transformationsprojekte ermittelt. Wichtigste Erkenntnis: K眉nstliche Intelligenz (KI) 盲ndert vieles, auch die Beweggr眉nde f眉r digitale Transformationen in Unternehmen. W盲hrend zuletzt immer konkrete Business-Ziele wie Kostensenkungen oder organisatorische Optimierung dominierten, liegt 2025 mit 56,7 Prozent mit gro脽em Abstand die Einf眉hrung neuer, moderner Technologien auf Platz eins der Transformationsmotive. Allen voran wird KI genannt: 39,4 Prozent der befragten Unternehmen geben an, dass sie ein wesentlicher Treiber ihrer Transformation war. Das ist ein Anstieg von 25 Prozent gegen眉ber 2024. Diese Entwicklung, so die Studienautoren, markiert einen Wendepunkt.

Insgesamt 909 F眉hrungskr盲fte, CEOs, CIOs und IT-Verantwortliche aus 14 L盲ndern, wurden im Februar und M盲rz 2025 f眉r die Studie befragt. Die Teilnehmer kamen aus Unternehmen mit mindestens 150 Millionen Euro Umsatz, aus der DACH-Region, Skandinavien, USA, UK, Frankreich und Osteuropa. 脺ber 75 Prozent arbeiten in Organisationen mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden.

KI ist Treiber der digitalen Transformation

KI wird laut Studie zum Treiber f眉r Transformationsprojekte. Besonders ausgepr盲gt ist diese 脺berzeugung im DACH-Raum, wo nahezu jedes zweite Unternehmen KI als Schl眉sseltechnologie f眉r die Zukunft identifiziert (49,5 Prozent).

Aber auch international ist das so. Fast 90 Prozent der befragten Unternehmen weltweit wollen sich gezielt auf KI vorbereiten: Zur Effizienzsteigerung, zur Innovationsf枚rderung oder zur Verbesserung von Kundenservices. Im Umkehrschluss glauben nur 11,5 Prozent der Befragten aus den 14 L盲ndern, dass KI keine Rolle spielen wird 鈥� ein R眉ckgang von fast zehn Prozent im Vergleich zu den Ergebnissen im Vorjahr.

Zwischen Ambition und Umsetzung klafft jedoch eine L眉cke: Die tats盲chliche Integration von KI in produktive Prozesse steckt vielerorts noch in den Anf盲ngen. Vielen Unternehmen fehlt es an Datenqualit盲t, an Fachkr盲ften und an technologischer Reife, um KI fl盲chendeckend und wirksam einzusetzen. Die Studienautoren raten deshalb: Der Sprung von der Pilotphase zur strategischen Verankerung von KI sollte aktiv gestaltet werden 鈥� mit klaren Roadmaps, belastbaren Daten und fokussierter Umsetzung.

Projektkommunikation, Change-Management, Kontinuit盲t

鈥濳I treibt die Transformation. Wer allerdings nur auf Technologie setzt, wird der Komplexit盲t nicht gerecht. Ein erfolgreicher Wandel braucht klare Kommunikation, stabile Teams und gezielten Kompetenzaufbau鈥�, mahnt Norbert Rotter, CEO der NTT DATA Business Solutions AG.

Die Digitale Transformation ist n盲mlich kein rein technologisches Vorhaben, sie fordert Menschen und Organisationen gleicherma脽en. Die Studie zeigt, dass Projektkommunikation, Change-Management und Teamkontinuit盲t dabei entscheidende Erfolgsfaktoren sind. So wird die 鈥濳ontinuit盲t im Projektteam鈥� mit 33,1鈥疨rozent als wichtiges Kriterium genannt, genauso wie der Aufbau von Transformations-Know-how (32,9鈥疨rozent).

Die Befragten der diesj盲hrigen Transformationsstudie w盲hlten auf die Frage, was die gr枚脽te Herausforderung bei der Planung war, zum ersten Mal den Aufbau und die Etablierung der regelm盲脽igen Kommunikation auf Platz 3.

Saubere Daten als Grundlage der Transformation

Die Analyse bestehender IT- und Datenlandschaften bleibt die mit Abstand gr枚脽te Herausforderung in der Projektvorbereitung (38,6 Prozent). Unternehmen, die bereits im Vorfeld sogenannte 鈥濰ousekeeping-Projekte鈥� zur Datenbereinigung durchf眉hren, berichten signifikant h盲ufiger von der erfolgreichen Erreichung der Ziele (69,4 Prozent).

Im Gegensatz dazu liegt die Zielerreichung bei Unternehmen ohne klare Datenstrategie bei nur 46,1鈥疨rozent. Besonders bei Brownfield-Ans盲tzen 鈥� bei denen bestehende Systeme modernisiert werden 鈥� ist die Qualit盲t der mitgenommenen Daten relevant. F眉r 47 Prozent der Befragten gilt die Datenqualit盲t als erfolgsentscheidender Faktor ihrer Transformation.

鈥濪atenqualit盲t ist die Basis jeder modernen IT 鈥� das zeigen die Ergebnisse der Transformationsstudie 眉berdeutlich. Ohne verl盲ssliche Daten bleiben Cloud, KI und Innovation St眉ckwerk,鈥� kommentiert Patrick Dahse, Gesch盲ftsf眉hrer der Natuvion GmbH.

Unternehmen m眉ssen Daten strategisch angehen: mit Governance, Housekeeping und Kompetenzaufbau. Wer Transformation ernst meint, beginnt bei den Daten, nicht danach.

Patrick Dahse, Gesch盲ftsf眉hrer der Natuvion GmbH

Cloud als strategische Plattform

Ein Gro脽teil der befragten Unternehmen nutzt ihre Transformation, um die bestehenden Cloud-Dienste auszubauen. Der wichtigste Beweggrund dabei ist ein schnellerer und direkter Zugang zu technologischen Innovationen wie KI oder Automatisierungsl枚sungen (49,1 Prozent).

Damit werde die Cloud, so die Autoren, zur Plattform f眉r Innovation, Agilit盲t und Skalierbarkeit. Der Erfolg h盲nge aber ma脽geblich davon ab, wie gut Unternehmen ihre Cloud-Strategie mit operativen und technologischen Zielen verzahnen. Wer Cloud lediglich als IT-Betriebsmodell betrachte, verschenke das vorhandene Innovationspotenzial.

94鈥疨rozent der Unternehmen stuften 鈥濪atenschutz鈥� als wichtigen oder sogar entscheidenden Faktor in ihrem Transformationsprojekt ein.  脛hnlich wie in der Umfrage 2024: Im Vorjahr bewerteten 57,5 Prozent der Befragten die Rolle des Datenschutzes im Projekt als positiven Zusatznutzen und rund 33 Prozent als Treiber f眉r ihr Transformationsprojekt.

Eine Herausforderung bleibt weiter der Mangel an Fachkr盲ften 鈥� vor allem in der DACH-Region, wo 32鈥疨rozent der Unternehmen bereits in der Projektplanung mit Personalengp盲ssen k盲mpfen mussten. Die Autoren raten, sich durch externe Berater unterst眉tzen zu lassen oder eigene Mitarbeiter durch den Zukauf von Management-Services-Leistungen zu entlasten.

Zum Schluss die Frage: Was w盲re passiert, wenn Ihr Unternehmen die Transformation nicht in Angriff genommen h盲tte? Die drei ersten Ergebnisse liegen nah beieinander: Auf Platz 1 鈥濫ntstehung zu hoher Kosten鈥� (37,00 Prozent), auf Platz 2 鈥濳apazit盲ts- und Performanceprobleme鈥� (36,8 Prozent), auf Platz 3 鈥濱nkompatibilit盲t zu neuesten Technologien鈥� (36,6 Prozent).

Vollst盲ndige Studie

The post Studie: KI, Cloud und Datenqualit盲t sind entscheidend f眉r den Digitalisierungserfolg appeared first on 麻豆原创 News Center.

Der Anbieter von Open-Source-尝枚蝉耻苍驳别苍 Red Hat hat in einer Studie untersucht, was die Cloud-Strategien von Unternehmen in den n盲chsten 18 Monaten antreiben wird. Zu den Priorit盲ten der befragten IT-Manager in Deutschland geh枚ren demnach die Vorbereitung auf den KI-Einsatz (82 Prozent), Cloud-native Anwendungsentwicklung und DevOps (82).

Au脽erdem wurden die Umstellung auf Hybrid- und Multi-Cloud genannt, um die Anbieterabh盲ngigkeit zu reduzieren (85), die Weiterentwicklung der Cloud-Strategie im Einklang mit den Unternehmenszielen (87), Kostenoptimierung (88) sowie Sicherheit und Compliance (88).

鈥濽nsere Studie zeigt deutlich, dass deutsche IT-Manager die strategische Bedeutung von KI f眉r sich erkannt haben鈥�, sagt Gregor von Jagow, Country Manager Deutschland bei Red Hat.

Vorteile f眉r KI-Enterprise-Open-Source-尝枚蝉耻苍驳别苍

Die Einf眉hrung von Enterprise-Open-Source-尝枚蝉耻苍驳别苍 f眉r KI, einschlie脽lich pr盲diktiver und generativer Systeme, bietet aus Sicht der befragten deutschen Experten viele Vorteile. Die M枚glichkeit zur Mitgestaltung und Anpassung (40 Prozent) wird neben der Beschleunigung von Innovationen (37) in Deutschland als gr枚脽ter Pluspunkt gesehen.

F眉r die Studie wurden 609 IT-Manager aus Unternehmen 眉ber 500 Mitarbeiter in Frankreich, Deutschland, Italien, Spanien, den Vereinigten Arabischen Emirate und Gro脽britannien befragt. Sie untersucht die Priorit盲ten und Herausforderungen der Verantwortlichen bei der Bew盲ltigung der Cloud-Komplexit盲t sowie die Chancen und Hindernisse bei der Umsetzung von KI-Strategien.

Das sind die Ergebnisse f眉r Deutschland

• Fast neun von zehn (87 Prozent) der befragten deutschen IT-Manager betrachten Investitionen in Cloud-Technologien als Priorit盲t f眉r das kommende Jahr. 33 Prozent legen einen starken Fokus auf Innovation und neue Technologien, w盲hrend 43 Prozent ein ausgewogenes Wachstum zwischen neuen Technologien und Erweiterungen bestehender Systeme erwarten. Von dieser Untergruppe der Befragten plant mehr als die H盲lfte (55 Prozent), ihre Investitionen um 21 bis 50 Prozent zu erh枚hen.

• Die gr枚脽te Qualifikationsl眉cke besteht im Bereich KI 鈥� einschlie脽lich Data Science, Large Language Model (LLM) und generativer KI 鈥�, die von 88 Prozent der Befragten genannt wird. Weitere Skill Gaps sind strategisches Denken und die F盲higkeit zur L枚sung von Problemen auf Gesch盲ftsebene (85) sowie Cybersicherheit (79).

• Auf die Frage nach den Vorteilen der Einf眉hrung von Enterprise-Open-Source f眉r KI 鈥� einschlie脽lich pr盲diktiver und generativer 尝枚蝉耻苍驳别苍 鈥� nennen vier von zehn der f眉r die Studie befragten deutschen IT-Manager (40 Prozent) die M枚glichkeit zur Mitgestaltung und Anpassung, gefolgt von beschleunigter Innovation (37), Vertrauen und Transparenz (37) sowie Kosteneffizienz (34).

Investitionsschwerpunkt Cloud

Die befragten IT-Manager in den sechs L盲ndern beschreiben den geplanten Ansatz ihrer Unternehmen f眉r Investitionen in Cloud-Technologien bis 2025 wie folgt:

• 50 Prozent verfolgt einen ausgewogenen Ansatz und konzentriert sich gleicherma脽en auf neue Technologien und die Verbesserung bestehender Systeme.
• 26 Prozent legen einen starken Fokus auf Innovation und neue Technologien.
• 14 Prozent konzentrieren sich ausschlie脽lich auf wesentliche Services.

In allen sechs L盲ndern wurden die IT-Verantwortlichen nach den Priorit盲ten f眉r die Cloud-Strategie ihres Unternehmens in den n盲chsten 18 Monaten gefragt. Die folgenden Bereiche stehen dabei an erster Stelle:

• Zentralisierung des Cloud-Managements (80 Prozent),
• rechtliche Anforderungen an Sicherheit, Compliance und Souver盲nit盲t (78),
• Vorbereitung auf die Einf眉hrung von KI (77),
• Weiterentwicklung der Cloud-Strategie im Einklang mit den Gesch盲ftszielen (76).

96 Prozent der Befragten geben an, dass isolierte Teams eine Herausforderung bei der Einf眉hrung von Cloud-Technologien darstellen, wobei 53 Prozent regelm盲脽ig mit diesem Problem konfrontiert sind.

Die am h盲ufigsten genannten Auswirkungen auf die Cloud-Strategie sind:

• inkonsistente Sicherheit und Compliance bei verschiedenen Anbietern (54 Prozent),
• erh枚hte Kosten (47)
• sowie eingeschr盲nkte Kontrolle und Transparenz 眉ber die Cloud-Ressourcen (42).

KI-F盲higkeiten fehlen oft

Auf die Frage nach ihrer F盲higkeit, die wachsenden M枚glichkeiten der KI zu nutzen, geben 40 Prozent der befragten IT-Manager an, dass ihr Unternehmen zwar 眉ber skalierbare, flexible und zug盲ngliche IT-Plattformen verf眉gt, aber nicht 眉ber die richtigen F盲higkeiten, um das Potenzial der KI voll auszusch枚pfen.

Demgegen眉ber stehen 25 Prozent, die 眉ber die richtigen Plattformen verf眉gen und sich gut aufgestellt sehen, sowie 35 Prozent, die neue Plattformen ben枚tigen (22 Prozent davon sind gerade dabei, diese anzuschaffen).

Generative KI

Da generative KI zunehmend von Unternehmen erprobt wird, um bestehende Probleme zu l枚sen oder neue Chancen zu ergreifen, untersuchten die Autoren die Bedeutung einer Reihe von Faktoren, die das Vertrauen in ein Enterprise-Modell f眉r generative KI beeinflussen. Folgende Faktoren sind f眉r die Befragten 盲hnlich wichtig:

• transparente, modifizierbare Modelle mit nachvollziehbaren Quellen (89 Prozent),
• bew盲hrte Leistung und Zuverl盲ssigkeit in 盲hnlichen Anwendungsf盲llen (85),
• Schutz durch Model Indemnification (84),
• Einhaltung von Datenschutz- und Sicherheitsstandards (83),
• Zug盲nglichkeit f眉r alle Teams, nicht nur f眉r Data Scientists (83),
• Kosteneffizienz (82),
• dom盲nenspezifische Modelle (im Gegensatz zu generischen LLMs (79).

Auf die Frage nach den gr枚脽ten Hindernissen, die CTOs oder entsprechende Entscheidungstr盲ger davon abhalten, Generative-KI-Initiativen voranzutreiben, wurden am h盲ufigsten die folgenden Punkte genannt:

• Bedenken hinsichtlich Datenschutz und -sicherheit (43 Prozent),

• Bedenken hinsichtlich Energieverbrauch/Nachhaltigkeit (39),
• unzureichende Infrastruktur oder Ressourcen (32),
• mangelnde Transparenz der KI-Modelle (31).

鈥濪ie Cloud-Technologie bringt nach wie vor erhebliche Vorteile in Bezug auf Skalierbarkeit, Kosteneffizienz und k眉rzere Markteinf眉hrungszeiten mit sich鈥�, sagt Hans Roth, Senior Vice President und General Manager EMEA bei Red Hat. Allerdings k枚nne der Einsatz auch zu einer h枚heren Komplexit盲t f眉hren, da viele Unternehmen sich durch interne Silos ausgebremst sehen.

Angesichts der zunehmenden Bedeutung der KI f眉r Cloud-Strategien zeige die Umfrage, dass sowohl IT-Verantwortliche als auch CTOs Wert auf Transparenz legten, wenn es um KI-Modelle geht.

Was 麻豆原创 an KI f眉r den Unternehmenseinsatz zu bieten hat und welche Vorteile KI f眉r Ihre grundlegenden Gesch盲ftsprozesse mit sich bringt 鈥� durch die Verkn眉pfung von Finanzwesen, Lieferkette, Beschaffung, Vertrieb und Marketing, Personalwesen und IT, das erfahren Sie .

The post Cloud: KI ist treibende Kraft 鈥� trotz gro脽er Qualifikationsl眉cke appeared first on 麻豆原创 News Center.

K眉nftig sollen Organisationen und Unternehmen nachhaltig arbeiten und dies auch belegen. Unternehmen in Deutschland und Europa m眉ssen laut EU-Beschluss 鈥� in mehreren Wellen unterteilt 鈥� eine Nachhaltigkeitsberichterstattung aufbauen. Eine neue ESG-Studie (Environmental Social Governance) beleuchtet die Herausforderungen und M枚glichkeiten, denen Unternehmen bei der Implementierung von Nachhaltigkeitsberichterstattung begegnen.

Nachhaltig wirtschaften

Nach der CSRD, der , gelten f眉r verschiedene Kategorien von Unternehmen unterschiedliche Fristen f眉r die Ver枚ffentlichung ihres ersten ESG-Berichts. Insgesamt wird die Regelung etwa 50.000 Unternehmen in der EU und 15.000 Unternehmen allein in Deutschland betreffen. Gro脽e Unternehmen von 枚ffentlichem Interesse mit mehr als 500 Mitarbeitern sind ab dem Gesch盲ftsjahr 2024 verpflichtet, ihre Nachhaltigkeitsberichte zu ver枚ffentlichen, wobei die ersten Berichte 2025 f盲llig sind.

Andere gro脽e Organisationen (solche, die mindestens zwei der folgenden Kriterien erf眉llen: 250 Besch盲ftigte, 50 Millionen Euro Nettoumsatz oder 25 Millionen Euro Bilanzsumme) m眉ssen die Anforderungen ab dem Gesch盲ftsjahr 2025 erf眉llen, wobei die ersten Berichte 2026 abgeliefert werden m眉ssen. B枚rsennotierte kleine und mittlere Unternehmen m眉ssen voraussichtlich ab dem Gesch盲ftsjahr 2026 Bericht erstatten, wobei die ersten Berichte 2027 f盲llig sind. Diese k枚nnen sich jedoch bis 2028 von der Verpflichtung befreien. 

Wie dokumentiere ich Umweltauswirkungen?

Mit der Versch盲rfung der weltweiten Nachhaltigkeitsvorschriften steigt der Druck auf Unternehmen, ihre . Die BARC-Umfrage zeigt, dass die ESRS (European Sustainability Reporting Standards) mit 68 Prozent bei den Befragten das am h盲ufigsten verwendete Rahmenwerk f眉r die ESG-Berichterstattung sind, gefolgt von den Standards der Global Reporting Initiative (GRI) mit 28 Prozent und den IFRS SDS (International Financial Reporting Sustainability Disclosure Standards) mit 23 Prozent.

DACH-Region eher z枚gerlich

42 Prozent der Unternehmen hatten bei der Erhebung der Studiendaten bereits ihren ersten ESG-Bericht ver枚ffentlicht, weitere 20 Prozent planen dies bis 2024. 28 Prozent wollen ihren ersten Bericht erst nach 2024 ver枚ffentlichen. Dies unterstreiche, schreiben die Autoren, das wachsende Bewusstsein f眉r die Bedeutung der ESG-Berichterstattung. Bemerkenswert ist, dass elf Prozent keine Pl盲ne zur Ver枚ffentlichung eines ESG-Berichts haben.

Spitzenreiter ist der Banken- und Finanzsektor, von denen 67 Prozent zum Zeitpunkt der Erhebung  bereits einen ESG-Bericht ver枚ffentlicht hatten. Regional betrachtet liegen die nordamerikanischen Unternehmen (43 Prozent) knapp hinter dem Rest der Welt (50) und Europa (47).

Innerhalb Europas scheint die DACH-Region eher z枚gerlich zu sein: Nur 41 Prozent haben bereits einen ESG-Bericht ver枚ffentlicht oder planen seine Ver枚ffentlichung, im Gegensatz zu 65 Prozent im 眉brigen Europa. Zwischen den verschiedenen Unternehmensarten, Branchen und Regionen gibt es erhebliche Unterschiede.

Firmen halten sich an ihre Pflichten

Neben der Reputation der Kunden, die in verschiedenen Sektoren und Gr枚脽enordnungen die wichtigste Triebkraft f眉r die ESG-Berichterstattung ist, sind die Einhaltung von Vorschriften und die Verbesserung interner Prozesse die wichtigsten  Antriebskr盲fte f眉r die ESG-Berichterstattung.

Von 2023 bis 2024 war der 鈥濺uf bei den Kunden鈥� der wichtigste Faktor. Der Fokus auf die Einhaltung von Vorschriften steigt in dem Zeitraum von 38 Prozent auf 59 Prozent, was an der  der Entwicklung der rechtlichen Rahmenbedingungen liegt. Dar眉ber hinaus wird es f眉r Unternehmen immer wichtiger, ihre Fortschritte im ESG-Prozess zu 眉berwachen. 

Wer ist zust盲ndig?

Eine effektive Organisation der ESG-Verantwortlichkeiten ist entscheidend f眉r erfolgreiche Nachhaltigkeitsinitiativen. ESG-Abteilungen f眉r tragen die Hauptverantwortung f眉r die Berichterstattung (33 Prozent), gegen眉ber 21 Prozent im Vorjahr, was eine Verlagerung hin zu spezialisierten Abteilungen zeigt. Auf die Controlling-Abteilungen entfallen 20 Prozent, auf die Konzernrechnungslegung beziehungsweise das Reporting 14 Prozent.

In Europa ist die Verantwortung f眉r die ESG-Berichterstattung zwischen den Abteilungen ESG/Nachhaltigkeit (35 Prozent), Finanzen (36 Prozent) und anderen Abteilungen (29 Prozent) ausgeglichen. Branchenspezifisch zeigt sich, dass ESG-Abteilungen in der Industrie und im IT-Sektor eine wichtige Rolle spielen, w盲hrend Finanzabteilungen in den Bereichen Dienstleistungen/Einzelhandel und Banken dominieren.

Herausforderungen der ESG-Berichterstattung

Die ESG-Berichterstattung steht vor Herausforderungen: W盲hrend sechs Prozent der Organisationen keine nennenswerten Probleme melden, k盲mpfen 94 Prozent mit verschiedenen Hindernissen. Das gr枚脽te Problem ist der Ressourcenmangel, von dem 42 Prozent der Unternehmen berichten, insbesondere diejenigen, die neu in der ESG-Berichterstattung sind. Dazu geh枚ren Engp盲sse bei den finanziellen und personellen Ressourcen, wobei der Mangel an qualifiziertem Personal ins Auge f盲llt.

Der Umgang mit mehreren Datenquellen ist ein weiteres gro脽es Problem, das von 42 Prozent der Organisationen erw盲hnt wird und die Datenkonsolidierung und -verarbeitung erschwert. Probleme mit der Datenqualit盲t und -zuverl盲ssigkeit betreffen 38 Prozent, w盲hrend manuelle Prozesse, die das Risiko von Fehlern und Verz枚gerungen erh枚hen, 29 Prozent belasten. Unklare Berichtsanforderungen stellen f眉r 24 Prozent der Unternehmen eine Herausforderung dar. 23 Prozent nennen mangelndes Interesse oder Bewusstsein in den zust盲ndigen Abteilungen. 14 Prozent berichten 眉ber schlechte Software-Unterst眉tzung.

Welche Software nutze ich?

Die Auswahl von Softwarel枚sungen f眉r die ESG-Berichterstattung ist f眉r Organisationen, die sich f眉r Nachhaltigkeit einsetzen, von entscheidender Bedeutung. Trotz der Notwendigkeit von Transparenz und Rechenschaftspflicht stehen die Unternehmen bei der Integration und Nutzung geeigneter Software vor Problemen. Zu den wichtigsten geh枚ren die Integration in die bestehende IT-Infrastruktur (37 Prozent), fehlende interne Personalressourcen (33) und begrenzte Budgets (31).

Dar眉ber hinaus gibt ein Teil der Befragten (28) an, dass es an Fachwissen 眉ber ESG-Software mangelt, was den Bedarf an Schulungen unterstreicht. Noch immer gibt es keinen Marktstandard f眉r die Umsetzung der ESG-Berichterstattung.

In Kombination werden ERP- und CPM-Systeme, Word, Excel und BI-Tools eingesetzt und durch spezialisierte 尝枚蝉耻苍驳别苍 erg盲nzt, die oft von Start-ups entwickelt werden. Auch Excel ist weit verbreitet, insbesondere f眉r die Datenerfassung. KI- und GenAI-Technologien sind in den Roadmaps der meisten ESG-Reporting-Anbieter zwar enthalten, haben den Endkunden aber noch nicht erreicht.

麻豆原创: Mehr als nur ESG-Berichterstattung

Um ihre Berichtsverpflichtungen erf眉llen zu k枚nnen, bietet 麻豆原创 ihren Kunden zahlreiche an, wie den 麻豆原创 an, eine 麻豆原创-Softwarel枚sung, die als zentrale Quelle der Wahrheit (鈥濻ource of Truth鈥�) f眉r die Nachhaltigkeitsleistung 眉ber die gesamte Wertsch枚pfungskette hinweg fungiert. Die L枚sung sammelt die Kennzahlen aller Nachhaltigkeitsaspekte ein, harmonisiert und konsolidiert diese und stellt sie f眉r die ganzheitliche Steuerung und das Berichtswesen zur Verf眉gung.

Handeln Sie jetzt! Verkn眉pfen Sie Ihre Daten aus den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensf眉hrung (Environment, Social, Governance; ESG). und hier erfahren Sie mehr zu den 麻豆原创- 尝枚蝉耻苍驳别苍 f眉r Nachhaltigkeit und f眉r ESG-Berichte. Die BARC Studie 鈥濪er Status Quo der ESG- und Nachhaltigkeitsberichterstattung – Herausforderungen und Empfehlungen f眉r 2025鈥� k枚nnen Sie anfordern.

The post BARC-Studie: Nachhaltigkeitsberichterstattung klug organisieren appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die Studie 鈥濱T Organisation 2025 鈥� Product & Data Driven鈥� von Kobaltblau zusammen mit VOICE e.V. f眉hrt die Studienreihe zur IT Organisation weiter. Dieses Mal geht es um das Zusammenwachsen von Business und IT in der DACH-Region, getrieben durch Produkt- und Datenorientierung.

Wie sieht das Zukunftsmodell f眉r die ideale Symbiose von Business und IT aus? Das wollten die Autoren von IT-Managern wissen. Neben der quantitativen Befragung bei 眉ber 100 Unternehmen gab es Experteninterviews mit 眉ber 20 Business und IT Entscheidern aus DAX 30 Unternehmen, dem gehobenem Mittelstand, Digital Units und der Wissenschaft.

Zu den erwartbaren Themen der CIOs und IT F眉hrungskr盲fte geh枚ren Cybersecurity und die Modernisierung der IT. 脺berraschend schafft es auf den dritten Platz das 鈥瀂usammenarbeitsmodell von Business und IT鈥�. Auf Platz Vier und F眉nf stehen die Themen 鈥濵itarbeitergewinnung鈥� und 鈥濪ata Driven Organisation (DDO)鈥�. Gro脽unternehmen bewerten DDO sogar noch h枚her, auf Platz Zwei.

Wie arbeiten Business und IT zusammen?

Der Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen Business und IT geht die Studie genauer nach. W盲hlen konnten die Befragten zwischen f眉nf Modellen, die einen unterschiedlichen Verschmelzungsgrad aufweisen: Beginnend mit null Prozent Verschmelzung bei 鈥濸lan, Build  Run IT鈥�, 眉ber die Hybride IT (Verschmelzung 25 Prozent), Produkt IT (Verschmelzung 50 Prozent) bis hin zu Plattform IT (Verschmelzung 75 Prozent) und Integrierter IT (100 Prozent Verschmelzung).

Die Mehrheit der Teilnehmer sieht in zwei Jahren ihr Zusammenarbeitsmodell zu mehr als 50 Prozent in der Plattform IT. In diesem Modell zerf盲llt die IT-Organisation in zwei Teile. Teil eins verschmilzt mit dem Business zu gemeinsamen vollintegrierten End-to-End-Produktteams (E2E).

Teil zwei bleibt als eigenst盲ndige IT Unit (Foundational IT) bestehen und betreibt zusammen mit externen Providern die geeignete Infrastruktur als flexible (Cloud) Plattform. 脺bergreifende Methoden und Prinzipien f眉r die Produktteams werden durch eine koordinierende Governance Funktion vorgegeben.

Allerdings stufen (Stand 2023) noch 73 Prozent der Befragten ihre aktuelle Organisation als Plan-Build-Run oder als wenig verschmolzene Hybride IT -Kombination aus virtuellen Produktteams und 鈥瀔lassischen鈥� Plan-Build-Run Teams ein.

Die viel diskutierte Produkt IT, so die Autoren, wird dabei vor allem als Sprungbrett gesehen, um die Plattform IT als finale Organisationsform zu erreichen. Das sagen 95 Prozent der Befragten, die heute noch daran arbeiten, eine Produktorganisation zu etablieren. Im Unterschied zur Plattform IT, bleibt hier die IT Organisation als Einheit erhalten. Sie ist durch virtuelle E2E-Produktteams charakterisiert, bestehend aus Business und IT-Mitarbeitern und verantwortet die Plattformbereitstellung.

Product Driven Organisation

Als ideal werden von 68 Prozent der Befragten Produktteams gesehen, die aus einem stabilen Kernteam bestehen, das bedarfsorientiert durch virtuell zugeordnete Mitarbeiter erg盲nzt wird.

In diese Richtung zielt auch die Empfehlung der Autoren. F眉r sie geh枚ren die Rollen Business Process Owner, Product Owner, Scrum Master und Entwicklerteam zum stabilen Kern eines virtuellen Produktteams. Erg盲nzt werden diese Teams bei Bedarf durch interne und externe Spezialisten.

Damit Standards und Vorgehensweisen eingehalten werden und der Wissenstransfer sichergestellt ist, werden die Teams in Communities of Practice eingebettet.

Entwicklung des Demand Management

Mit den Produktteams ver盲ndert sich auch die Rolle der Demand Managers. Klare produktbezogene Anforderungen werden direkt im Produktteam durch den Product Owner oder andere Teamrollen adressiert.

42 Prozent der Befragten sagen, dass die Rolle des Demand Managers in Zukunft vollst盲ndig durch den Product Owner ersetzt wird. Insofern wird sich die Rolle des Demand Managers weiterentwickeln und sich k眉nftig um die Koordination produkt- und team眉bergreifender beziehungsweise produktuneindeutiger Anforderungen k眉mmern. Das erwarten 44 Prozent. Wogegen ein knappes F眉nftel aller befragten Unternehmen k眉nftig ganz auf Demand Manager verzichten will.

Prinzipien zur Ausrichtung von IT-Organisationen

Kundenmehrwert/Value Streams (89 Prozent) und interdisziplin盲re Zusammenarbeit (87 Prozent) funktionieren als die zentralen Treiber der zuk眉nftigen IT-Ausrichtung. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Ausrichtung auf Produkte und Services werden ebenfalls als sehr wichtige Prinzipien angesehen. Letzteres betonen besonders gro脽e Unternehmen. Es f盲llt auf, dass die Trennung von fachlicher und disziplin盲rer F眉hrung und ihr Einfluss auf bedarfsorientierte Ressourcenplanung deutlich untersch盲tzt wird.

Data Driven Organization

Der Erfolg der Unternehmen im digitalen Wandel h盲ngt ma脽geblich von der richtigen Datenstrategie und dem richtigen Umgang mit Daten ab. Dies best盲tigen 眉ber 70 Prozent der Befragten. Allerdings besteht aus ihrer Sicht noch starker Handlungsbedarf, um die Transformation zur Data Driven Organisation zu bew盲ltigen. Insbesondere in den Bereichen Data Governance und Data Analytics m眉ssten in Zukunft noch mehr gemacht werden. Die Organisation insgesamt m眉sse sich weiterentwickeln, um den Anforderungen einer Data Driven Organisation zu entsprechen.

Transformation und Ver盲nderung

75 bis 80 Prozent der IT-Bereiche besch盲ftigen sich mit der Transformation zu einer Data Driven Organisation oder Product Driven Organisation (PDO). Allerdings sind die tats盲chlichen Erfahrungen und Einf眉hrungsquoten noch sehr gering. Lediglich 18 Prozent der IT Organisationen haben das Konzept zur PDO erfolgreich eingef眉hrt. Dabei handelt es sich h盲ufig um Pilotprojekte. Bei DDO ist die Einf眉hrungsquote mit f眉nf Prozent noch geringer.

Als geeignete Vorgehensweisen f眉r eine erfolgreiche Transformation favorisiert die Mehrheit der Teilnehmer (75 Prozent) einen iterativen und evolution盲ren Ansatz. Die schrittweise Umsetzung des Zielbildes sollte idealerweise mit Pilotprojekten in einzelnen Bereichen erfolgen, in einer gemeinsamen Transformation von IT und Business und unter Einbeziehung der F眉hrungskr盲fte und Mitarbeiter. In der Praxis sehen sich die IT-Organisationen jedoch zentralen Herausforderungen gegen眉ber: Personelle Ressourcen (66 Prozent), ein unterschiedlicher Reifegrad von Business und IT (55 Prozent) sowie unklare Vision und Ziele der Transformation (51 Prozent) werden am h盲ufigsten genannt.

Change Management

Handlungsbedarf besteht auch im Bereich Change Management: Trotz des gro脽en Ver盲nderungsdrucks, unter dem Unternehmen und insbesondere die IT-Organisationen stehen, sind Mitarbeiter und F眉hrungskr盲fte nicht ausreichend auf die Ver盲nderungen und die damit verbundenen Anforderungen an die eigene Rolle oder Person vorbereitet. Den Befragten zufolge f眉hlen sich nur 45 Prozent der Mitarbeiter und 49 Prozent der F眉hrungskr盲fte bereit f眉r den Wandel.

Viele IT-Entscheider haben das erkannt und reagieren. Change Management wird zum festen Bestandteil jeder Phase der Transformation. Der Anteil an Unternehmen, die dies ber眉cksichtigen, steigt um 21 Punkte, von 25 Prozent auf zuk眉nftig 46 Prozent. Analog dazu, wird verst盲rkt auch in professionelles Changemanagement investiert. Der Anteil am Gesamtaufwand f眉r die Transformation verdoppelt sich von heute zw枚lf Prozent auf in Zukunft 24 Prozent.

Die vollst盲ndige Studie 鈥濱T Organisation 2025 鈥� Product & Data Driven鈥� von Kobaltblau und VOICE k枚nnen Sie anfordern.

The post IT Organisation 2025: So sieht die ideale Symbiose von Business & IT aus appeared first on 麻豆原创 News Center.

Welche Einsatzszenarien sehen Sie im Bereich HR?

Lukas F枚rster, Head of 麻豆原创 SuccessFactors Germany: Der erste Usecase im Bereich AI, der im HR-Bereich auf sehr gro脽es Interesse gesto脽en ist, ist die M枚glichkeit, mit generative AI Stellenbeschreibungen zu verfassen.

Wenn wir uns HR-T盲tigkeiten anschauen, involvieren diese sehr viele Texte, die geschrieben werden m眉ssen. Im HR-Bereich muss man zum Beispiel immer wieder Ziele formulieren, Tickets schreiben, Feedback geben oder Mitarbeiterbesprechungen dokumentieren. Dadurch gibt es sehr schnell sehr viele Anwendungsf盲lle. Unsere Roadmap f眉r die n盲chsten Monate umfasst deshalb aktuell auch 眉ber 40 Funktionen.

Wir sind bereits mit gestartet, unserem kostenlos aktivierbaren Assistenten, der auf generativer k眉nstlicher Intelligenz basiert und nat眉rliche Sprache nutzt. Wir erm枚glichen dadurch all unseren Kunden, ab sofort GenAI auszuprobieren.

Wie funktioniert das genau?

Joule bietet proaktive und kontextbezogene Erkenntnisse aus unseren 尝枚蝉耻苍驳别苍 und aus Quellen von Drittanbietern, durchsucht schnell Daten aus unterschiedlichen Systemen und setzt sie in einen Zusammenhang, um intelligentere Erkenntnisse zu gewinnen. Joule revolutioniert so auch die HR-Gesch盲ftsabl盲ufe grundlegend.

Haben Sie ein Beispiel?

Das Datenmodell kann etwa mit allen unternehmensspezifischen Personalrichtlinien trainiert werden. Nutzer k枚nnen dadurch ihre Fragen, etwa zu den Urlaubsarten im Unternehmen, in Sekunden beantwortet bekommen und dann auch direkt im Anschluss mit Joule die Urlaubsbuchung durchf眉hren. Mithilfe von Joule k枚nnen alle ihre Aufgaben schneller erledigen 鈥� bei gleichzeitig stark verbesserter Effizienz.

Wie ist 麻豆原创 im Bereich GenAI generell aufgestellt?

Wir f眉hren mit 麻豆原创-SuccessFactors-尝枚蝉耻苍驳别苍 den Markt an und machen damit vor, wie man GenAI im Business-Kontext einbinden kann. Unser Ziel ist es, AI in die Alltagsarbeit, in die normalen Arbeitsprozesse einzubetten, um so bei unseren Kunden hohe Effizienzgewinne zu erzielen.

Lassen Sie mich dies mit Hilfe eines Beispiels verdeutlichen: GenAI in SuccessFactors unterst眉tzt unsere Kunden etwa bei der Formulierung von Performance Goals, einer T盲tigkeit, die den verantwortlichen Managern oft viel Zeit kostet.

Nehmen wir an, eine Firma hat 20,000 Mitarbeitende und im Schnitt werden pro Mitarbeiter drei Ziele vereinbart, f眉r deren Formulierung ohne GenAI jeweils 15 Minuten ben枚tigt werden. Insgesamt m眉ssten also 60.000 Ziele vereinbart werden. F眉r die komplette Organisation w盲ren das 15.000 Stunden Arbeitszeit. GenAI in SuccessFactors unterst眉tzt die Kunden bereits jetzt bei der Formulierung von smarten Zieltexten und bei der Erstellung von sinnvollen Meilensteinen.

Nehmen wir also an, die Formulierung eines SMART Goals dauert im Schnitt nur noch sechs Minuten, bedeutet das f眉r die Firma in Summe nur noch einen Aufwand von 6.000 Stunden. Dies ist f眉r die gesamte Organisation, insbesondere f眉r das Management, ein extremer Zeit- und damit Effizienzgewinn. Wir liefern aus den Daten die Prompts in die Modelle.

麻豆原创 hat in innovative KI-Unternehmen investiert?

Ja, wir sind zum Beispiel neben dem Heidelberger AI-Startup Aleph Alpha auch an den US-Unternehmen Anthropic und Cohere beteiligt. Aleph Alpha hilft dem Land Baden-W眉rttemberg aktuell bei der Digitalisierung seiner Fachverfahren. Das reicht von der Digitalisierung einfacher Antr盲ge  bis hin zur Beantwortung komplexer Anfragen und Recherchen. Die AI-Modelle entwickeln sich gerade sehr schnell weiter. 麻豆原创 ist hier sehr gut unterwegs.

Sie setzen auch bei der Einf眉hrung von generativer KI in Unternehmen auf Partner?

Das stimmt; es gibt so viel Innovation, daf眉r muss man starke Partner haben. Mit unserem starken Partnernetzwerk sind wir perfekt aufgestellt, um alle Innovationen f眉r unsere Kunden nutzbar zu machen. Auf der 麻豆原创 Business Technology Platform haben wir einen generative AI Hub, mit dem wir sehr flexibel verschiedene Modelle anbinden k枚nnen. So k枚nnen unsere Kunden generative AI sehr einfach nutzen.

Wie ist es mit etwaigen ethischen Fragen beim Einsatz von generativer KI?

Bei HR geht es immer um Menschen und um sensible Daten. Das m眉ssen wir unbedingt sauber abdecken. Als deutscher Technologiehersteller haben wir das aber in unserer DNA. Wir schauen uns immer zuerst an, welche ethischen Fragen zu beachten sind und setzen es erst dann in Technik um.

Wir bei 麻豆原创 stehen f眉r relevante, verl盲ssliche und verantwortungsvolle KI f眉r Unternehmen. Es gibt bei uns einen eigenen Lenkungsausschuss f眉r KI-Ethik aus leitenden 麻豆原创-Mitarbeitern und -Mitarbeiterinnen, der unseren Ansatz, unsere Prozesse und unsere Produktkapazit盲ten 眉berpr眉ft, um die 脺bereinstimmung mit unseren Grunds盲tzen und Richtlinien sicherzustellen.

Uns geht es stets um Qualit盲t. Deswegen f眉hren wir sehr ausf眉hrliche Tests durch, und geben die Funktionen nur dann frei, wenn die Qualit盲t stimmt. K眉nstliche Intelligenz soll den Menschen unterst眉tzen; letztlich trifft die Entscheidungen aber der Mensch.

Ein Blick in die Zukunft: Generative k眉nstliche Intelligenz ist auf dem Vormarsch. Was ist daran Hype, was schon Realit盲t in der Business-IT?

Voraussichtlich werden wir erst in einigen Jahren ganz genau wissen, was Hype ist, was underhyped und was overhyped war. Sicher ist: K眉nstliche Intelligenz, die auf Large Language Modellen (LLM) beruht, wird nicht mehr verschwinden, sie wird die HR-Arbeit nachhaltig auf ein neues Niveau bringen. Davon bin ich 眉berzeugt.

Welche Ihrer Kunden setzen generative KI schon ein?

Auf unserer j眉ngsten Veranstaltung, der HR Connect in Dresden waren dabei: Annika Naujoks, Digital Transformation Leader, digital@m, ein Unternehmen der Stadt M眉nchen, und Susann Schmid, Leiterin Kompetenzcenter Personalgewinnung von der Stadt M眉nchen, die 眉ber den Einsatz von AI im Recruiting referierten. Zudem sprachen Moritz Kippenberger, Global Head of HR Services, Qualification & Recruiting bei der BMW Group, sowie Dr. Kai Wehmeyer, Senior Vice President Corporate HR Strategy & Systems bei Bertelsmann.

Wir hatten Beteiligungen von Mainova, Grenke, Boehringer Ingelheim, dem Landesbetrieb Stra脽enbau NRW, Continental, Knorr-Bremse und MCM Klosterfrau. Sie sehen, es ist ein breites Spektrum. Ich freue mich sehr auf den Austausch mit unseren Kunden, ob in Dresden, auf der bevorstehenden 鈥瀂ukunft Personal Europe鈥� in K枚ln oder vor Ort. Ich kann sagen, das ist jetzt wirklich eine richtig spannende Zeit.

Das Interview f眉hrte der freie IT-Journalist Johannes Klostermeier

The post GenAI sorgt auch im HR-Bereich f眉r Wirbel appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die 鈥炩�� des 麻豆原创-Beratungshauses mit dem IT-Dienstleister tr盲gt den Untertitel 鈥濿as F眉hrungskr盲fte gerne fr眉her gewusst h盲tten.鈥�

In ihr werden die wesentlichen Treiber digitaler Transformationsprojekte ermittelt. Dar眉ber hinaus beleuchtet sie den gesamten Prozess digitaler Projekte, von den Entscheidungsprozessen 眉ber die Vorbereitung und Umsetzung bis hin zu den gemachten Erfahrungen und den Anforderungen f眉r die Zukunft.

Mehr als 1.200 CEOs, CIOs, IT-Entscheider und andere Transformationsverantwortliche von gro脽en und mittleren Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern aus 15 L盲ndern wurden dazu im Januar 2024 befragt. Sie alle eint, dass ihre Unternehmen innerhalb der letzten zwei Jahre eine Modernisierung ihrer IT-Systemlandschaft vollzogen haben.

Die Teilnehmer kommen aus 15 L盲ndern: Deutschland, 脰sterreich, Schweiz, D盲nemark, Schweden, Finnland, Norwegen, Gro脽britannien und den USA; 2024 erstmals dabei: Belgien, Frankreich, Spanien, Italien, T眉rkei und Australien.

Druck zur technologischen Anpassung nimmt weltweit zu

Viele Unternehmen sehen sich unter Zugzwang. Der technologische Fortschritt und der Anpassungsdruck auf die Wirtschaft setzen sie unter Druck. Dazu kommen neue Konsumgewohnheiten und globale Entwicklungen, die die Unternehmen zur best盲ndigen Anpassung ihrer IT-Systeme zwingen.

Als h盲ufigsten Grund f眉r eine IT-Transformation nennen die Befragten mit 36 Prozent dann auch organisatorische Anpassungen (Restrukturierungen). 脺berraschend f眉r die Autoren: Nachhaltigkeit ist nur f眉r 15 Prozent der Befragten das zentrale Transformationsmotiv.

In der Automobilbranche, die gerade einen massiven Umbruch insbesondere wegen der Umstellung auf Elektromobilit盲t durchl盲uft, f眉hren Restrukturierungen die Liste der Motive f眉r eine Transformation sogar mit 48 Prozent an. 脛hnlich ist es im boomenden Life-Sciences-Bereich. Hier landeten organisatorische Anpassungen mit 38 Prozent auf dem ersten Rang.

Gleich nach dem Punkt 鈥瀘rganisatorische Anpassungen鈥� w盲hlten die Befragten als zweith盲ufigstes Transformationsmotiv 眉ber alle teilnehmenden L盲nder hinweg die 鈥濫inf眉hrung neuer Technologien鈥� wie zum Beispiel der k眉nstlichen Intelligenz (KI) mit 27 Prozent. Beim Vergleich der L盲nder untereinander f眉hren die Schweiz mit 47 Prozent und die USA mit 43 Prozent die Gruppe der Vorreiter an. Deutsche Unternehmen belegen hier Platz 3: 37 Prozent gaben an, ihre IT-Transformation gestartet zu haben, um moderne Technologien einzuf眉hren.

Wachsender Bedarf nach Transformations-Know-how

Die Transformationsprojekte sind den Befragten zufolge oft komplexer und zeitaufw盲ndiger als zu Beginn erwartet. Das zeigt sich auch bei der Frage, ob die Verantwortlichen bei ihren Projekten den Zeitplan einhalten konnten. Das ist nur 13 Prozent gelungen. 16,5 Prozent der Befragten gelang eine Zeit眉berschreitung von lediglich zehn Prozent. Eine Zeit眉berschreitung von 20 Prozent oder mehr gaben hingegen 70 Prozent der Studienteilnehmer an.

Unternehmen untersch盲tzen vielfach die Herausforderungen einer IT-Transformation 鈥� allem voran die Organisation der Kommunikation w盲hrend des Prozesses zwischen der IT und den Abteilungen und Unternehmensbereichen (39 Prozent). Auff盲llig sind auch ein Mangel an vorhandenen Transformationswissen in Unternehmen (33 Prozent) und die Schwierigkeit einer detaillierten Bestandsanalyse von bestehender IT-Landschaft und Daten (29 Prozent).

Im Vergleich zum Vorjahr stieg die Zahl derer, die einen Mangel an Transformations-Know-how im eigenen Unternehmen beklagen, um f眉nf Prozent. 鈥濪ie Studie zeigt deutlich, dass vor allem fehlendes Know-how und Fachkr盲ftemangel die Transformation von Unternehmen bremsen. Eine innovative und leistungsf盲hige IT ist aber entscheidend, um wettbewerbsf盲hig zu bleiben鈥�, erkl盲rt Norbert Rotter, Vorstandsvorsitzender von NTT DATA Business Solutions und EVP von NTT DATA, Inc. Mehr als ein Drittel aller Befragten bewertet folgerichtig die Option, fr眉hzeitig externe Berater zu engagieren und so die bestehende Kompetenzl眉cke zu schlie脽en, als zweitwichtigste organisatorische Ma脽nahme bei der erfolgreichen Umsetzung ihres Transformationsprojektes (34 Prozent). Auf Platz 1 steht der 鈥濧ufbau von Kompetenzen鈥� mit 46,2 Prozent.

Mehr Datenschutz und Cloud-Anwendungen

Die Integration moderner Technologien wie KI ist f眉r rund ein Viertel der Befragten der vorrangige Grund ihrer IT-Transformation. Schr盲nkt man den Bereich der befragten Personen auf Vertreter des Top-Managements ein, so zeigt sich aber, dass 鈥濪atenschutz鈥� im Vergleich zu 鈥濳I鈥� sogar noch deutlich wichtiger bewertet wird. 44 Prozent der Vorst盲nde und Gesch盲ftsf眉hrer sagten, dass der Datenschutz f眉r sie ein besonders wichtiger Treiber der Transformation gewesen sei.

Ungebrochen ist der Trend, Anwendungen auf Cloud-Plattformen zu verlagern: Rund 56 Prozent der Unternehmen geben an, im Zuge der Transformation mehr Cloud-Dienste zu nutzen. In allen L盲ndern sind h枚here Flexibilit盲t und schnellere Anpassungsm枚glichkeiten Hauptgr眉nde f眉r die Cloud-Nutzung (39 Prozent).

Die Wichtigkeit der Datenqualit盲t f眉r Transformationsprojekte betont Patric Dahse, CEO Natuvion Group: 鈥濭ute Daten waren schon immer die Grundlage und der Treibstoff f眉r innovative Prozesse, im Zeitalter von KI nimmt deren Bedeutung weiter zu. Nur wer seine Daten in entsprechender Qualit盲t, harmonisiert und zentral verf眉gbar h盲lt, wird auch in Zukunft die Segnungen technischer Entwicklungen optimal nutzen k枚nnen.鈥�

Trotz aller beschriebenen Schwierigkeiten und H眉rden lassen sich, so die Autoren der Studie, die meisten digitalen Transformationsprojekte, gut managen, wenn sich die Verantwortlichen der m枚glichen Herausforderungen bewusst sind, sie die entsprechenden Ma脽nahmen ergreifen, gut planen und vorsorgen. Die Studie soll genau dazu beitragen: Von anderen zu lernen, um es dann besser zu machen. 2025 wird es die n盲chste Transformationsstudie geben.

Vollst盲ndige Studie

von NTT DATA Business Solutions und Natuvion herunterladen.

In der Studie steht auch, welche Ziele internationale Top-Entscheider im vergangenen Jahr mit ihren IT- und 麻豆原创-Transformationsprojekten erreichen wollten 鈥� und welche Ziele sie erreicht haben. Es wird erkl盲rt, welche Herausforderungen w盲hrend der Transformation auftraten 鈥� und was die Unternehmen heute anders machen w眉rden; welche Budgetsummen eingesetzt wurden 鈥� und wie gro脽 die zeitliche Varianz bei den Transformationen war.

The post Studie: Firmen untersch盲tzen Vorlauf und Komplexit盲t digitaler Transformationsvorhaben appeared first on 麻豆原创 News Center.

Unternehmen in Deutschland und Europa m眉ssen laut EU-Beschluss – in mehreren Wellen unterteilt – eine Nachhaltigkeitsberichterstattung aufbauen. Der erste Schwung an Firmen muss die European Sustainability Reporting Standards (ESRS) erstmals f眉r das Gesch盲ftsjahr 2024, also f眉r die im Jahr 2025 zu ver枚ffentlichenden Gesch盲ftsberichte, umsetzen.

F眉r weitere Unternehmen tritt die Direktive Anfang 2025 und 2026 in Kraft. 鈥濧m Ende werden davon rund 15.000 Unternehmen in Deutschland und rund 50.000 auf europ盲ischer Ebene betroffen sein鈥�, sagt PwC-Berater Benjamin L枚sken. F眉r die ESG-Reporting-Pflicht sind die Entscheidungskriterien eine Anzahl von mindestens 250 Besch盲ftigten sowie ein Nettoumsatz ab 50 Millionen Euro und eine Bilanzsumme ab 25 Millionen Euro.

Globales Sustainability Framework von PwC

Um die Verpflichtungen erf眉llen zu k枚nnen, bietet 麻豆原创 seinen Kunden bereits den 麻豆原创 Sustainability Control Tower an, eine 麻豆原创-Softwarel枚sung, die als zentrale Quelle der Wahrheit (鈥濻ource of Truth鈥�) f眉r die Nachhaltigkeitsleistung 眉ber die gesamte Wertsch枚pfungskette hinweg fungiert. Die L枚sung sammelt die Kennzahlen aller Nachhaltigkeitsaspekte ein, harmonisiert und konsolidiert diese und stellt sie f眉r die ganzheitliche Steuerung und das Berichtswesen, das CSRD-Reporting, zur Verf眉gung.

PwC erg盲nzt den nun mit einer eigenen L枚sung: dem 鈥濫SG Reporting Manager – CSRD鈥�, der die Datenpunkte bis auf das unterste Datenelement herunterbricht und mit weiteren Workflows und Kennzahlen 鈥瀌ie Anforderungen der europ盲ischen Corporate Sustainability Reporting Direktive (CSRD) vollst盲ndig und pr眉fungssicher abdeckt鈥�. Mit dem globalen Framework k枚nnen Unternehmen die komplexen Anforderungen des neuen europ盲ischen Rahmenwerks CSRD und der European Sustainability Reporting Standards meistern, verspricht das Beratungsunternehmen.

Zu der automatisierten KPI-Berechnung, workflowbasierten Datensammlung von quantitativen und qualitativen Informationen sowie faktenbasierter Entscheidungsfindung durch eine Reihe von Datenanalyse- und Auswertungsfunktionen kommen vordefinierte Dashboards und Visualisierungen, die einen umfassenden Blick auf die gesamte Nachhaltigkeitsleistung erm枚glichen.

Unternehmen setzen auf externe Unterst眉tzung bei Umsetzung der Nachhaltigkeitsstandards

鈥濧ls Wirtschaftspr眉fungsgesellschaft verf眉gt PwC 眉ber tiefe Kenntnisse der Regulatorik鈥�, sagt L枚sken. Die CSRD-Cloud-Produkte wurden als content-basierte 尝枚蝉耻苍驳别苍 in enger Partnerschaft mit 麻豆原创 entwickelt. PwC hat daf眉r eine eigene Abteilung geschaffen, die sich um die technologische Umsetzung aller ESG-Reporting-Themen in Unternehmen mit besonderem Fokus auf die 麻豆原创-Technologie k眉mmert.

Laut einer Studie von PwC (鈥濩SRD 2023 – eine Analyse鈥�) planen 眉ber 80 Prozent der befragten Unternehmen, externe Unterst眉tzung bei der Umsetzung der CSRD-Anforderungen in Anspruch zu nehmen. Dies ist darauf zur眉ckzuf眉hren, dass die Umsetzung der CSRD f眉r die meisten Unternehmen mit gro脽en H眉rden verbunden ist, wie etwa der technischen Komplexit盲t, Ressourcenbeschr盲nkungen und Zeitdruck.

Um die (technische) Komplexit盲t des Implementierungsprozesses zu bew盲ltigen, planen 眉ber 50 Prozent der von PwC Befragten den Einsatz von Softwarel枚sungen, um die geforderten Berichtsstandards zu erf眉llen. Weiteres Ergebnis ist, dass nur 14 Prozent gut 眉ber die verf眉gbaren Softwarel枚sungen informiert sind, w盲hrend die 眉brigen die verschiedenen M枚glichkeiten noch nicht genau kennen.

Zw枚lf Reporting-Standards vorgeschrieben

鈥濾iele Themen in den vorgeschriebenen zw枚lf Reporting-Standards sind f眉r Unternehmen neu鈥�, betont L枚sken und stellen erhebliche Herausforderungen dar. So gelte es 眉ber 1.000 Datenpunkte zu ber眉cksichtigen, davon zwischen 80 und 120 quantitative Kennzahlen plus qualitative Informationen, in denen man etwa seine Nachhaltigkeitsstrategie oder interne Richtlinien, Risiken und Chancen beschreiben muss.

Alle relevanten Daten m眉ssen identifiziert und aus verschiedenen Quellen (unter anderem 麻豆原创- und Nicht-麻豆原创-Systemen sowie externen Quellen) gesammelt werden, bevor sie harmonisiert und aggregiert werden k枚nnen, wobei gleichzeitig die Datengranularit盲t f眉r Berichts- und Steuerungszwecke sichergestellt werden muss.

Dies erfordert die Anpassung bestehender finanzieller und nicht-finanzieller Prozesse, den Ausbau des internen Kontrollsystems und die Definition eines zentralen Datenmodells mit einer End-to-End-Prozessperspektive – von der Datenerfassung bis zum Reporting.

Noch keine Pflicht f眉r Software-Einsatz beim Thema Nachhaltigkeit und CSRD

Aktuell ist es noch keine Pflicht, f眉r das Reporting eine Software einzusetzen. Unternehmen k枚nnten es also auch mit h盲ndischen Bordmitteln und Excel durchf眉hren. In den ersten Jahren werde der Wirtschaftspr眉fer nicht darauf bestehen, dass hinter den Zahlen immer auch ein IT-System steckt, es gilt eine 鈥瀕imited assurance鈥�, sagt L枚sken.

Dann aber steigen die Anforderungen auf 鈥瀝easonable assurance鈥� oder 鈥瀐inreichende Sicherheit鈥� an und der Pr眉fer geht davon aus, dass robuste Prozesse, Kontrollen und IT hinter den Zahlen stehen. Sp盲testens dann brauchen Unternehmen eine Technologiel枚sung. 鈥濿enn man das Thema CSRD aber schon angeht, wollen viele Kunden es mit einer Software gleich richtig machen鈥�, sagt L枚sken.

Der Zeitaufwand sei gering, da in den Content-Paketen von PwC, die die Leistungen und die Funktionen des Sustainability Control Tower von 麻豆原创 erweitern, das komplette Datenmodell und alle Kennzahlen bereits fertig gestellt sind. Das beschleunige die Implementierung der PwC-L枚sung sehr.

Die Einf眉hrung des 麻豆原创 Sustainability Control Tower selbst dauere zwischen wenigen Wochen und mehreren Monaten, je nachdem, wie viele Kennzahlen ein Unternehmen abdecken muss und in welcher Form die Datenintegration erfolgen soll. Die PwC L枚sung sorgt f眉r eine Reduktion der Implementierungsaufw盲nde von bis zu 50 Prozent. Da nicht jeder Kunde gleicherma脽en von der CSD-Direktive betroffen ist, bietet PwC Unternehmen drei verschiedene Software-Pakete an.

Die L枚sung umfasst spezielle Inhaltspakete (Content Packages) mit vorgefertigten Datenmodellen f眉r alle Nachhaltigkeitskennzahlen, die individuell angepasst und mit zus盲tzlichen Tabellen und Quellen kombiniert werden k枚nnen.

Um ein umfassendes Reporting zu gew盲hrleisten, hat PwC f眉r die Erfassung der ben枚tigten qualitativen Datenpunkte standardisierte Formulare und Workflows entwickelt. Dies erm枚glicht die Kombination von quantitativen Informationen und qualitativen Beschreibungen, die sich aus 眉bergreifenden und thematischen Standards f眉r das Unternehmens-Reporting ergeben.

鈥濲eder Kunde, der von 麻豆原创 den Sustainability Control Tower erwirbt, hat die M枚glichkeit, das PwC-Paket hinzuzubuchen – mit einer Ausnahme, Unternehmen, die wir als Wirtschaftspr眉fer pr眉fen, k枚nnen das Produkt nicht erwerben,鈥�, sagt L枚sken.

Andererseits k枚nnen auch Kunden, die in ihren Unternehmen nicht den Sustainability Control Tower von 麻豆原创 beziehungsweise 麻豆原创 S/4HANA in der Cloud verwenden, die L枚sung einsetzen. L枚sken: 鈥濿ir nutzen dann 麻豆原创 Datasphere und die 麻豆原创 Analytics Cloud als Layer. Sp盲ter k枚nnen die Nutzer leicht auf den 麻豆原创 Sustainability Control Tower migrieren.鈥�

Datenqualit盲t muss stimmen f眉r Reporting

Gr枚脽tes Problem sei aktuell neben der Auswahl und Integration der geeigneten Softwarel枚sung, die eine ESG-f盲hige IT-Architektur schafft und gleichzeitig eine CSRD-konforme und revisionssichere Berichterstattung gew盲hrleistet, die Qualit盲t der vorhandenen Daten.

鈥濿enn ich keine ordentlichen Daten habe, kann ich auch mit der besten IT-L枚sung die Kennzahlen nicht richtig berechnen鈥�, gibt L枚sken zu bedenken. 鈥濪as sollte man rechtzeitig angehen.鈥� Dazu komme die Herausforderung, Prozesse f眉r die verschiedenen Fachbereiche aufzusetzen, die die richtigen Daten zum richtigen Zeitpunkt liefern m眉ssen.

Eine andere nicht-technische, aber wichtige Frage in den Workshops von PwC lautet: 鈥濿ie muss sich mein Unternehmen ver盲ndern?鈥� und die Entscheidung dar眉ber, wer in der Organisation eigentlich f眉r das Thema Nachhaltigkeit zust盲ndig ist: Die Nachhaltigkeitsabteilung, das Controlling, das Finanz- und Rechnungswesen, die IT oder alle zusammen? 鈥濵an sollte das Thema Nachhaltigkeit nicht als l盲stiges 脺bel wahrnehmen鈥�, sagt L枚sken, 鈥瀞ondern erkennen, dass es den Business Value des Unternehmens beeinflusst鈥�.

Unternehmen sollten f眉r das Nachhaltigkeits-Reporting zudem rechtzeitig mit ihrer IT sprechen, die eigenen IT-Experten fr眉hzeitig einbinden und das Thema einer ganzheitlichen und umfassenden ESG-Berichterstattung gem盲脽 der CSRD IT-strategisch denken, damit es sp盲ter auch technisch problemlos ins Unternehmen hineinpasst.

The post 鈥濫SG Reporting Manager – CSRD鈥� von PwC hilft, die neuen Nachhaltigkeitsstandards zu meistern appeared first on 麻豆原创 News Center.

Alle reden 眉ber k眉nstliche Intelligenz (KI). Immer mehr Firmen setzen KI-gest眉tzte Prozesse ein. Die Verbreitung geht dabei viel schneller als bei der Einf眉hrung der Cloud, sagen Experten. Auch die Berater der Wirtschaftspr眉fungs- und Beratungsgesellschaft PwC helfen Unternehmen dabei, ihre Prozesse mit KI zu optimieren.

鈥濿ir haben sogar dreimal mit KI und 麻豆原创 zu tun: als Kunde beziehungsweise Nutzer, als Berater bei unseren Kunden und als Produktentwickler im ESG-Kontext鈥�, sagt Jumen Rest, Unternehmensberater bei PwC. Die Beratungsfirma setzt selbst ein, nutzt 麻豆原创-Tools und f眉hrt gerade die f眉r ihre internen Prozesse ein. Die L枚sung kombiniert die Analyse, Planung, Prognose und Visualisierung von Daten mit k眉nstlicher Intelligenz und maschinellen Lerntechnologien.

Rest und seine Mitarbeiter bei PWC implementieren als Berater und Dienstleister KI-Technologie auch bei Kunden. Sie helfen so dabei, Prozesse mit Datenanalysen zu optimieren. Ein eigenes PwC-Team entwickelt Ready-to-use Software-as-a-Service-Applikationen auf Basis der und lizenziert diese an Unternehmen.

Riesige Ver盲nderungen durch k眉nstliche Intelligenz

鈥濿ir kennen das Thema von den Prozessen und der Technologie sehr gut und haben die Expertise, KI in vielen denkbaren Szenarien zu implementieren鈥�, sagt Rest. GenAI (Generative Artificial Intelligence) sei dabei, den Markt so zu ver盲ndern. Wie dies auch der Mikroprozessor oder das iPhone vor einigen Jahren getan haben, sind sich die Berater von PWC sicher.

Rund um Generative KI gebe es aktuell einen regelrechten Hype, w盲hrend Unternehmen im klassischen KI-Bereich schon seit Jahrzenten vieles umgesetzt h盲tten. 鈥濿enn Kunden zu uns kommen, die mit generativer KI arbeiten wollen, stellt sich oft heraus, dass sie eigentlich einen Algorithmus brauchen, der einen Prozess automatisiert. Das bietet aber nat眉rlich auch das Potenzial, generative KI zu nutzen, um diese Prozesse gleichzeitig zu optimieren鈥�, sagt Rest.

Durch generative KI gebe es jetzt neue effizienzsteigernde M枚glichkeiten und Einsatzgebiete. Diese sind mit klassischer KI nicht oder nur mit viel Aufwand umsetzbar. 鈥濿enn es darum geht, generative KI im 麻豆原创-Kontext zu implementieren, k枚nnen wir Unternehmen unterst眉tzen鈥�, sagt Rest.

Automatische Kommentierung von Daten

Ein Beispiel, das PwC entwickelt hat, ist die automatische Kommentierung von Daten durch generative KI. Jeden Monat verbringen Controller auf der ganzen Welt viele Stunden ihrer Arbeitszeit damit, Formulierungen zu finden und Berichte zu schreiben, wie sich die steuerungsrelevanten Kennzahlen wie Umsatz, EBIT und Co. in bestimmten Regionen entwickelt haben 颅颅鈥� und welche Gr眉nde es daf眉r gibt.

Der EBIT-Anstieg oder -Abfall wird dabei aus Tabellen in schriftliche Begr眉ndungen gegossen. Durch die Kombination von klassischen mathematischen Algorithmen, mit denen die Daten automatisch analysiert und Ausrei脽er und Gr眉nde daf眉r herausgefunden werden, erzeugt die KI automatische, als Text strukturierte Vorschl盲ge.

Dass der Anstieg der Schuhverk盲ufe in M眉nchen an einer Werbekampagne lag, die das System nicht kennen kann, f眉gt der Controller dann nur noch hinzu. Diese Informationen werden wiederum in ein Large Language Model (LLM) geschickt, gro脽e generative Sprachmodelle f眉r textbasierte Inhalte, und dort aggregiert. Das Top-Management erh盲lt am Ende einen durch jeweils ein Drittel Algorithmus, Mensch und generativer KI generierten Text, in dem alle wichtigen Informationen zusammengefasst sind.

Das passiert alles viel schneller und effizienter als fr眉her, als verschiedene Mitarbeiter erst die Zahlen analysieren, diese dann schriftlich interpretieren, konsolidieren und am Schluss in einen Text zusammenfassen mussten.

Bei der Frage zur Dauer einer Implementierung gibt Rest die klassische Beraterantwort: 鈥濫s kommt darauf an, auf die Ausbaustufe und die Architektur鈥�. Erste Implementierungen mit generativer KI k枚nnten aber bereits nach ein bis zwei Wochen genutzt werden.

 鈥濪ie Komplexit盲t der Architektur ist durch den API-Ansatz sehr gering鈥�, sagt er. 鈥濪as hei脽t, ich spreche das LLM-Sprachmodell 眉ber eine Programmierschnittstelle an. Das Sprachmodell 眉bernimmt dann die Zusammenfassung, und die Interpretation der Informationen. Die Nutzer m眉ssen daf眉r nur noch die richtigen Daten zusammenf眉hren und an das Sprachmodell schicken.鈥�

Dabei m眉sse man ermitteln, wie komplex die Prozesse sind, wie viele Bereiche an dem Kommentierungsprozess teilnehmen und um wie viele Datenbanken es bei der Analyse der Daten geht. Gibt es nur eine Tabelle, wo schon alles zusammengef眉hrt ist, oder verschiedene Systeme, die die ben枚tigten Daten liefern?

Schnelle Ergebnisse bei der Entwicklung

Die geringe Zeit, bis man erste Ergebnisse sieht, macht nicht nur den Unternehmen Freude. Sie sorgt auch bei den Beratern f眉r gute Laune. 鈥濫s macht nat眉rlich Spa脽, wenn man als Entwickler sieht, wie schnell man Ergebnisse bekommt鈥�, sagt Rest.

Durch die k眉rzere Entwicklungszeit bei generativer KI sei die Eintrittsschwelle in den Automatisierungsprozess auch f眉r kleinere Unternehmen viel niedriger als fr眉her. Denn man ben枚tigt am Anfang keine komplexe Infrastruktur. 鈥濵an holt sich eine Enterprise-Instanz in der Cloud und zahlt dann nur pro Call, jedes Mal, wenn ich etwas per API abschicke und etwas zur眉ckbekomme, ein paar Bruchteile eines Cents鈥�, sagt Rest.

Beim Machine Learning mit selbst lernenden Systemen und neuronalen Netzen ben枚tigte man fr眉her zwei Experten. Diese h盲tten sechs Monate lang das Modell entwickelt, Trainingsdaten besorgt, modelliert, gepr眉ft 鈥� und so weiter. Rest: 鈥濰eutzutage sind die Sprachmodelle schon trainiert, man braucht nur eine Schnittstelle, an die man Texte sendet und kann diese dann in jede Applikation einh盲ngen. Es ist eine viel niedrigere H眉rde, mit generativer KI zu arbeiten und so neue technologiegetriebene Prozessoptimierungen zu realisieren.鈥�

Das Tool-Set von 麻豆原创 erleichtert und beschleunigt die Implementierung von Anwendungen mit generativer KI erheblich. Mit der Einf眉hrung der 鈥灺槎乖� HANA Cloud Vector Engine鈥� im April 2024 und des 鈥濭en AI Hub鈥� letztes Jahr hat die 麻豆原创 auf ihrer Business Technology Platform eine umfassende und zukunftsf盲hige Entwicklungsumgebung geschaffen. Diese Plattform stellt Entwicklern alle notwendigen Werkzeuge zur Verf眉gung, um Large Language Models nahtlos in Unternehmensprozesse zu integrieren.

Effizienz im Arbeitsalltag

Bei diversen T盲tigkeiten unterschiedlichster Funktionen in Unternehmen gibt es riesige Effizienzpotentiale. Ob beim Optimieren von Texten, dem Generieren von Programmcode oder zur Analyse gro脽er Dokumentendatenbanken: allt盲gliche Aufgaben werden mit generativer KI viel effizienter. PwC unterst眉tzt Unternehmen dabei, die richtige Strategie zu finden, um von diesen Entwicklungen zu profitieren.

鈥濫s ist unfassbar, wie schnell sich diese Technologie entwickelt, und ich vermute, dass wir schon in wenigen Monaten nochmal ganz neue Ans盲tze sehen werden, wie Prozesse transformiert werden k枚nnen鈥�, sagt PwC-Berater Rest.

鈥濫s gibt seit GPT3.5 einerseits einen zweiten Boom f眉r klassische KI und auf der anderen Seite neue M枚glichkeiten und weitere Themen, etwa mit Audio und Bildern, die vorher gar nicht auf dem Radar waren鈥�, sagt Rest. Durch die neuen Modelle 鈥濻ora鈥� von Open AI und 鈥濴lama 3鈥� von Meta mit multimodalen Eing盲ngen werde bei der Content Creation bald das Thema Video dazu kommen.

Dabei w眉rden etwa im Bereich Marketing komplett neue Arbeitsmodi entstehen. Es wird also noch viele neue M枚glichkeiten geben, Unternehmensprozesse mit generativer k眉nstlicher Intelligenz zu verbinden. Sicher auch einige, an die wir heute noch gar nicht denken. Die Entwicklung im Bereich der KI ist rasant 鈥� und bleibt f眉r alle Beteiligten sehr spannend.

The post PwC verbindet Unternehmensprozesse mit generativer k眉nstlicher Intelligenz appeared first on 麻豆原创 News Center.

鈥濫ines f眉r alle 鈥� alles in einem鈥�, das war das Motto des HR-Transformationsprojekts der . Mit Hilfe der 麻豆原创 SuccessFactors Suite wurden die bisherigen unterschiedlichen HR-IT-Systeme miteinander verkn眉pft, so dass die Mitarbeiter mit dem neuen Portal nur noch eine einzige Anlaufstelle f眉r all ihre Personalfragen haben.

鈥濫ines f眉r alle 鈥� alles in einem鈥�

Motto des HR-Transformationsprojekts der DZ BANK AG

Automatisierte und teilautomatisierte Workflows unterst眉tzen jetzt die Arbeitsweisen der Personalabteilung. Die DZ BANK erreichte mit ihrem nutzerorientierten Transformationsprojekt der zentralen HR-Anwendungen beim Deutschen Personalwirtschaftspreis 2023 den 3. Platz in der Kategorie HR Tech & Digital.

Als zufriedene 麻豆原创-SuccessFactors-Kunden zeigten sich Joachim Berkus und Niklas Schliesmeier im Interview. Berkus, Gruppenleiter HR & IT Payroll, und Schliesmeier, Experte HR IT, sind bei der DZ BANK f眉r Digitalisierungsthemen zust盲ndig und waren als Teil eines dreik枚pfigen Leitungsteams f眉r das Projekt mitverantwortlich.

麻豆原创 SuccessFactors eingef眉hrt und erweitert

鈥濿ir haben zusammen mit 麻豆原创 die im gro脽en Umfang eingef眉hrt beziehungsweise die Module erweitert, die wir bereits im Einsatz hatten鈥�, sagt Schliesmeier.  Schon fr眉h hat die DZ BANK mit 麻豆原创 zusammengearbeitet. Bereits im Einsatz waren die Module Recruiting und Performance & Goals, die nun erweitert wurden.

Neu hinzu kamen Employee Central, Onboarding und Learning. Mit 鈥瀖yHR鈥� gab es zuvor bereits ein Portal f眉r Personalwirtschaftsprozesse. 鈥濪as bestehende Portal sollte modernisiert und damit auf ein ganz neues Level gehoben werden鈥�, sagte Berkus.

Zwei Gr眉nde waren f眉r die Bank ausschlaggebend: 麻豆原创 hatte zum einen angek眉ndigt, dass bisher eingesetzte HCM langfristig nicht mehr weiterentwickeln und warten zu wollen. 鈥濿ir wollten auch in Zukunft technologisch auf dem neuesten Stand sein鈥�, sagt Schliesmeier. Der andere Punkt war der Wunsch, die Nutzererfahrung zu optimieren.

鈥濽nser Anspruch ist, dass wir den gesamten Employee Life Cycle, von der Einstellung, dem Onboarding und den Alltag der Mitarbeitenden im Unternehmen bis hin zum Offboarding, digitalisieren wollten 鈥� um es f眉r die Mitarbeitenden m枚glichst einfach und intuitiv zu machen, die Prozesse anzusto脽en鈥�, sagt Schliesmeier.

Nur noch ein Einstiegspunkt

Der gr枚脽ten Mehrwert f眉r die DZ BANK sei, so die Projektleiter, dass es jetzt mit myHR f眉r 220 Personalprozesse nur noch einen einzigen Einstiegspunkt gibt. Berkus: 鈥濻ie k枚nnen dort etwa ihre Arbeitszeiten erfassen, ihre Gehaltsdaten pr眉fen, eine oder sich f眉r eine Weiterbildung anmelden.鈥� Der Bank sei es gelungen, die bisherigen Prozesse zu verschlanken und Papier nahezu 眉berfl眉ssig zu machen.

鈥濿enn ein Mitarbeiter seine Arbeitszeit ver盲ndern m枚chte, st枚脽t er das digital an, es wird ein digitaler Workflow ausgel枚st, den die F眉hrungskraft digital best盲tigen kann. Der neue Vertrag am Ende des Prozesses ist das einzige St眉ck Papier, das wir noch haben. Es ist dadurch alles viel einfacher geworden. Prozesse sind schneller, Antr盲ge k枚nnen schneller genehmigt werden鈥�, sagt Berkus. Trotz der hohen Intuitivit盲t hat die Bank f眉r ihre Mitarbeiter zus盲tzlich ein FAQ erstellt, mit dem f眉r die h盲ufigsten Prozesse Hilfestellungen gegeben werden.

Go-Live im September 2022

Zu den Kosten will die DZ BANK keine Angaben machen. Der Go-Live fand im September 2022 statt. Projektstart war im Fr眉hjahr 2019. Zuvor gab es bereits einige Workshops. 鈥濿ir wollten eigentlich ein Jahr fr眉her starten: ein knappes halbes Jahr vor dem Termin haben wir dann festgestellt, dass wir noch nicht so weit sind. 鈥濽ns war die Qualit盲t sehr wichtig. Wir wollten nicht zu fr眉h starten, um die Akzeptanz nicht zu gef盲hrden鈥�, sagt Berkus. 鈥濫s bringt nichts, das Chassis und den Motor eines Sportwagens zu haben, wenn obendrauf die Optik eines Traktors ist.鈥�

Zum Start habe es f眉r einige Stunden Leistungsprobleme mit der Infrastruktur gegeben, ab dann sei aber alles reibungslos gelaufen. Die Mitarbeitenden seien nach dem Beheben dieser Anlaufschwierigkeiten sehr zufrieden mit dem neuen Portal, sagt Berkus. 鈥濿ir haben zum einen nach einem halben Jahr 眉ber die Initiative ‚HR meets Customer‘ strukturiertes Feedback aus dem Querschnitt der Bank eingesammelt, zum anderen gibt es immer wieder punktuelles, lobendes und konstruktives Feedback.鈥� Man sei stets bestrebt, das Portal noch besser zu gestalten.

Individuelle Schnittstelle zum Kunden

Die DZ BANK AG als 麻豆原创 HCM-On-Prem-Haus hatte als Personal-Software sehr fr眉h das Recruiting-Model von 麻豆原创 eingef眉hrt. 鈥濻o war f眉r uns klar, dass der Weg mit 麻豆原创 SuccessFactors in unsere Strategie passt.鈥�

鈥濻o war f眉r uns klar, dass der Weg mit 麻豆原创 SuccessFactors in unsere Strategie passt.鈥�

Joachim Berkus, Gruppenleiter HR & IT Payroll bei der DZ Bank AG

Die Entscheidung jedoch, ein eigenes HR-Portal zu bauen und nicht auf eine bereits im Markt befindliche L枚sung zur眉ckzugreifen – auch 麻豆原创 macht mit der ein derartiges Angebot – bedeutete: 鈥濿ir wollen uns bei der Schnittstelle zum Kunden durch Produktstandards nicht einschr盲nken lassen, auch wenn wir in den darunterliegenden Prozessen sonst auf Standards setzen.鈥� Deshalb hat die DZ BANK AG auf 麻豆原创 SuccessFactors aufsetzend ein auf 麻豆原创-Technologie basierendes eigenes Portal entwickelt, das maximale Individualit盲t erm枚glicht.

Neben Beratern von 麻豆原创 Professional Services als Partner bei der Implementierung spielte die aus Darmstadt eine wichtige Rolle. HRMNY unterst眉tzte die Bank bei verschiedenen Modulen und bei der Entwicklung der Plattform auf Grundlage der .

Intensive Prozessarbeit vor Projektstart

Eine wichtige Erkenntnis des Projekts war, wie bei Digitalisierungsprojekten anderer Unternehmen, dass die bestehenden Probleme nicht einfach in die digitale Welt gehoben werden d眉rfen. 鈥濫in schlechter Prozess bleibt auch digital ein schlechter Prozess. Unser Projekt ging daher einher mit einer intensiven Prozessarbeit in den einzelnen Workstreams鈥�, sagt Berkus. 鈥濿ir haben sehr gr眉ndlich 眉berlegt, wie wir unsere Prozesse im Zug der Digitalisierung verbessern k枚nnen.鈥�

F眉r die zuk眉nftige Betreuung der Software gibt es ebenfalls neue Prozesse: Die 鈥濻uccess Force鈥�, eine Gruppe von Key-Usern, die sich kontinuierlich mit neuen Versionen von 麻豆原创 besch盲ftigt und mit der Frage, wie die Prozesse weiter optimiert und Probleme behoben werden k枚nnen.

Mehrfach ausgezeichnetes HR-Projekt

Neben dem 3. Platz beim Deutschen Personalwirtschaftspreis hat die DZ BANK AG f眉r ihr Projekt auch den 麻豆原创 Customer Adoption Excellence Award erhalten. 鈥濿ir sind mit dem Projektergebnis sehr zufrieden, machen aber nat眉rlich weiter. Wir 眉berlegen gerade, dass wir das Modul zur Durchf眉hrung von Gehaltsrunden einzuf眉hren und wollen weitere Prozesse digitalisieren. Cloud-Software h枚rt sowieso nicht auf, sich zu entwickeln鈥�, sagt Schliesmeier.

Mit der eigenen Bankengruppe der Genossenschaftsbanken sei man im intensiven Austausch, aber auch andere Banken interessieren sich f眉r die Ergebnisse des Projekts. 鈥濵it der Deutschen B枚rse stehen wir im kollegialen Kontakt. Bei der Jahrestagung 鈥濰R Digital 2023鈥� der Deutschen Gesellschaft f眉r Personalf眉hrung (DGFP) gab es viele interessante Gespr盲che und Feedback aus der Banken-Community鈥�, berichtet Berkus. Was raten die beiden anderen IT-Verantwortlichen f眉r HR? 鈥濵an muss wissen, bei welchen Themen 80 Prozent genug sind und wann man auf hundert Prozent gehen muss. Man sollte mutig sein鈥�, sagt Schliesmeier.

Und weiter: 鈥濪as war nicht nur ein Software-Projekt. Wir arbeiten mit Menschen zusammen, deswegen wirkt es sich auch ganz praktisch auf die Arbeitsprozesse von Menschen aus. Sie m眉ssen mit Change Management abgeholt werden. Und man muss das Produkt unbedingt so gestalten, dass die Mitarbeitenden erkennen, dass es f眉r ihre Arbeit hilfreich ist.鈥�

The post Ein Personal-Portal f眉r alle: 鈥瀖yHR鈥� bei der DZ BANK appeared first on 麻豆原创 News Center.

Der IT-Dienstleister aus N眉rnberg ist Experte f眉r smarte Netzwerkl枚sungen. Seine Mitarbeiter vernetzen L盲den, Unternehmen und St盲dte mit W-LAN-尝枚蝉耻苍驳别苍. Die bietet Netzwerk-Komponenten und -Services, plant, integriert und betreut die Komponenten bei seinen Kunden.

Diese k枚nnen dabei zwischen einem Kauf- und einem Full-Service-Angebot w盲hlen, bei letzterem k眉mmert sich der Dienstleister vollst盲ndig um die Infrastruktur des Kunden. Zus盲tzlich bietet er seinen Kunden eigene Integrationsl枚sungen sowie eigene Software an, die speziell f眉r die Verwaltung komplexer Netzwerke konzipiert wurde.

Abl hat die gesamte IT-Landschaft neu aufgestellt. Lars Brennecke, seit 23 Jahren im ERP-Business und seit anderthalb Jahren Senior Manager ERP & CRM, hat die Migration des Unternehmens in die 麻豆原创-Cloud geplant und umgesetzt. 鈥濸rojektstart war am 1. April, am 31. Dezember 2022 sind wir live gegangen鈥�, berichtet Brennecke. Das 麻豆原创-Angebot 鈥炩�� mit 尝枚蝉耻苍驳别苍 und Services, Community-Zugang und Schulungen beschleunigte die Umsetzung.

Mangelnde Integration der einzelnen Systeme

Die Herausforderungen, vor denen die Firma stand, kennen viele Unternehmen aus eigenen Projekten: Heterogene Systemlandschaften mit oft mangelnder Integration der einzelnen Systeme, dadurch gro脽er Mehraufwand in Hinblick auf Kosten, Wartung und Zeit sowie das Auftreten von Fehlern durch Medienbr眉che und h盲ndisches Arbeiten. 鈥濸rozesse sind in Excel-Listen gef眉hrt worden oder wurden ausgedruckt und in irgendwelche Aktenschr盲nke gelegt.鈥�

Brennecke war ins Unternehmen geholt worden, um die Systemlandschaft rund um die Business-Applikationen zu modernisieren. 鈥濰ier gab es einen sehr hohen manuellen Aufwand, um von einer Interessentenanfrage zum geschriebenen Angebot zu kommen. Diese Opportunities haben wir inklusive Kundendaten-Anlage in einem geschlossenen System gepflegt, wenn es zum Angebot kam, mussten wir die Kundendaten noch einmal ganz neu anlegen, um f眉r den Kunden das Angebot zu schreiben.鈥�

Digitalisierung der Prozesse von Anfang bis Ende

Das sollte sich schnell 盲ndern. Zun盲chst ging es um die Auswahl des Softwarelieferanten, des Implementationspartners sowie die Systemauswahl. abl entschied sich f眉r die Einf眉hrung des ERP-Systems und der CRM-Systeml枚sung von 麻豆原创. Projektpartner wurde das Consulting- und IT-Haus aus Filderstadt bei Stuttgart.

Die , bietet nun die M枚glichkeit zur Integration mit der und der . 鈥濪ort k枚nnen wir nun unsere Leads und Interessenten im CRM-System der 麻豆原创 pflegen und unsere Opportunities und Angebote anlegen.

Sobald der Kunde unterschrieben hat, ist es jetzt nur noch ein Knopfdruck, damit der Interessent zum Kunden, das Angebot zum Auftrag wird und dieses dann automatisiert in unser ERP-System S/4HANA Cloud 眉bertragen wird.鈥� Wenn ein Auftrag eingegeben wird, wird automatisch eine Bestellung ausgel枚st. Diese Bestellung wird wie eine Lieferung erfasst, so dass danach die Rechnungsstellung ausgel枚st wird.

鈥濿ir wollten mit der Einf眉hrung des Systems alle Medienbr眉che eliminieren und ein System haben, mit dem wir weiter wachsen k枚nnen. Wir sind ein junges Unternehmen und noch recht start-up-m盲脽ig unterwegs. Das macht uns schlagkr盲ftig, weil wir sehr flexibel auf Kundenanforderungen reagieren k枚nnen. Das neue System unterst眉tzt uns dabei, diese Flexibilit盲t auch systemisch durchzuhalten.鈥�

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

Rechnungen im Schuhkarton

Im Altsystem gab es zudem das Problem, dass es keine integrierte Finance gab. 鈥濧lle Ums盲tze und Rechnungen sind im Schuhkarton zum Buchhalter gegangen. Dort wurde alles noch einmal separat verbucht. Das hat bei uns dazu gef眉hrt, dass wir unsere Gesch盲ftsergebnisse nur sehr verz枚gert auswerten konnten.鈥�

Das ist jetzt anders: Mit der integrierten , public edition, ist eine Auswertung auf Knopfdruck m枚glich. Vom Auftragseingang bis zur geschriebenen Rechnung gibt es die M枚glichkeit, auf einen Klick die komplette 脺bersicht 眉ber die Zahlen zu erhalten. 鈥濧lle Bewegungsdaten, die wir im System haben, sind ad hoc auswertbar, inklusive der integrierten Analysefunktionen. Das ist schon ziemlich cool鈥�, sagt Brennecke.

Wie gut war der Verkauf? Wie war die Marge? All das l盲sst sich nun sehr einfach darstellen. 鈥濬r眉her musste der CEO eine E-Mail an den Finance-Bereich schreiben. Dieser hat dann die Daten alle ins Excel geholt, diese dann wiederum aufbereitet, was ein, zwei Tage gedauert hat. Heute kann er sich die fertigen Berichte mit geringem Aufwand selbst aus dem System ziehen.鈥�

Mit dem integrierten Reporting-Modul in der Sales Cloud k枚nnen die Mitarbeiter ihre Opportunities auswerten, und bis auf Produktebene herunterbrechen, erkennen wie die Auftragseing盲nge und die Verkaufschancen im Allgemeinen sind.

鈥濬眉r unseren Vertrieb ist es essenziell, zu wissen, wo er steht. Das System hilft uns heute dabei, diese Schl眉ssel-KPIs entsprechend auszuwerten und zu erkennen, welche Revenue-Streams wie performen, und wo wir noch betrieblich nachsch盲rfen m眉ssen.鈥� In der 麻豆原创-Cloud-Welt ist bereits eine Lizenz f眉r die mit ihren vielf盲ltigen Analysefunktionen enthalten. 鈥濪adurch haben wir viele neue M枚glichkeiten.鈥�

Cloud spart Kosten

F眉r abl kam nur ein cloudbasiertes ERP-System in Frage. Denn eine On-Premise-L枚sung bedeute letztlich, so Brennecke, Kosten f眉r Rechenzentrum, Applikationsserver und Administratoren, die sich um die Datenbank k眉mmern. 鈥濪as alles ist bei einer cloudbasierten L枚sung unn枚tig. Wir bekommen von 麻豆原创 Full Managed Service, mit Applikationsunterst眉tzung durch unseren Dienstleister All for One.鈥�

Das Sch枚ne an der 麻豆原创 S/4HANA Cloud-L枚sung sei, dass sie nach einem 鈥濫vergreen鈥�-Modell betrieben wird. Heute schon kenne Brennecke die Roadmap, in die sich das Produkt entwickelt. 鈥濧ls Kunde haben wir jederzeit die M枚glichkeit, an dem Innovationszyklus der 麻豆原创 zu partizipieren. Die flexible Skalierbarkeit bei Cloud-尝枚蝉耻苍驳别苍 ist f眉r uns eine Must-Have-Anforderung. Wir m眉ssen uns nicht mehr mit einem System auseinandersetzen, sondern k枚nnen unserem Tagesgesch盲ft nachgehen.鈥�

Brennecke: 鈥濿ir haben uns f眉r die 麻豆原创 S/4HANA Cloud, public edition, entschieden, weil sie bei maximaler Leistung die geringsten Einstiegskosten hat. Wir haben eine sehr hohe Prozesstiefe, die uns das System mitgibt, aber die maximale Flexibilit盲t, mit diesem System weiter wachsen zu k枚nnen.鈥�

Klarheit in den Daten

Die 麻豆原创 S/4HANA Cloud, public edition, bedeutet f眉r abl aber auch Klarheit in den Daten. 鈥濿ir haben 眉ber alle Prozessstr盲nge hinweg, vom Lead bis zur geschriebenen Rechnung alle unsere Daten jederzeit im Zugriff. Das war so vorher nicht m枚glich.鈥� Durch die Integration mit dem ERP- und dem CRM-System halte man Stammdaten, vom angelegten Artikel hin zu den Preiskonditionen und den m枚glichen Lieferanten, Preisen und Einkaufskonditionen, immer aktuell.

Die Anzahl der gedruckten Belege sei bereits auf ein Minimum gesunken. Jeder bei abl arbeite mit der 麻豆原创 S/4HANA-Cloud-L枚sung; Vom Techniker, der sich die Informationen 眉ber die installierte Hardware beim Kunden aus dem System zieht, bis zum Vertriebsmitarbeiter, der daf眉r sorgt, dass Kunden mit neuen Ger盲ten versorgt werden. 鈥濪adurch, dass es eine cloudbasierte L枚sung ist, k枚nnen unsere Mitarbeiter Angebote 眉berall erfassen. Direkt beim Kunden vor Ort, im Hotel, bei sich zu Hause oder nat眉rlich auch in unseren B眉ros.鈥�

Digitales Unternehmen

鈥濿ir befinden uns auf einem guten Weg, ein digitales Unternehmen zu werden鈥�, sagt Brennecke. Bei der Einf眉hrung von 麻豆原创 wolle man nicht stehen bleiben. 鈥濿ir wollen in die Automatisierung unserer Prozesse investieren. Hierzu geh枚ren Schnittstellenanbindungen zu unseren Distributoren, um automatisiert Deals zu 眉bernehmen, so dass wir insgesamt noch flexibler geworden sind und unsere Angebote noch schneller liefern k枚nnen鈥�, sagt Brennecke.

Darum ging es:

• Einf眉hrung des intelligenten ERP-Systems 麻豆原创 S/4HANA Cloud, public edition
• Einf眉hrung der Business Technology Platform (BTP)
• Einf眉hrung der 麻豆原创 Sales Cloud und der 麻豆原创 Service Cloud
• Anbindung der All for One-App DMS, Integration zu KENDOX (Service f眉r optimierte Datenverarbeitung und revisionssichere Dokumentenarchivierung in der 麻豆原创 S/4HANA Cloud)
• Alles aus einer Hand beim 麻豆原创-Partner:

The post Netzwerkspezialist abl nach der Digitalisierung: Medienbr眉che minimiert, Zeit und Kosten gespart appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die internationale 鈥濼ransformationsstudie 2023鈥� ermittelt die wesentlichen Treiber digitaler Transformationsprojekte und bezieht dabei erstmals die USA, Gro脽britannien und die nordischen L盲nder in die Befragung ein, w盲hrend im Jahr zuvor alle Befragten noch aus der DACH-Region kamen.

Mehr als 600 CEOs, CIOs, IT-Entscheider und andere Transformationsverantwortliche von gro脽en und mittleren Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern wurden bis Anfang 2023 f眉r diese Studie befragt. Sie eint, dass ausnahmslos alle Unternehmen innerhalb der letzten zwei Jahre eine Modernisierung ihrer IT-Systemlandschaft vollzogen haben. Die Studie verdeutlicht, dass bei allen Unternehmen sowohl der Wille zur Transformation, aber gleichzeitig auch der Druck auf die Unternehmen gro脽 sind.

Betrachtet man die Motivation f眉r Transformationsprojekte 眉ber alle Regionen hinweg, wird deutlich: Fast jeder zweite Entscheider (46 Prozent aller Befragten) nennt organisatorische An颅passungen als Hauptgrund f眉r den Start des Umbaus der eigenen IT-Infrastruktur und -Prozesse im vergangenen Jahr. Als weitere Gr眉nde werden genannt: Kostensenkungen (36 Prozent) und die Verbesserung des Kundenservice (36 Prozent). Mehr als jeder Dritte begr眉ndet die getroffene Transformationsentscheidung mit dem Ziel, zuk眉nftig innovative Gesch盲ftsmodelle anbieten zu k枚nnen.

鈥濪ie Studie best盲tigt unsere Wahrnehmung der Beweggr眉nde f眉r die digitale Transformation鈥�, sagt Norbert Rotter, Vorstandsvorsitzender von NTT DATA Business Solutions. 鈥濶eben Kostensenkungen sind die damit erreichte Innovationsf盲higkeit und die Wettbewerbsresilienz entscheidend f眉r den zuk眉nftigen Unternehmenserfolg.鈥�

Regionen sind sehr unterschiedlich

Die Analyse verschiedener Regionen zeigt dabei interessante Unterschiede zwischen den befragten Regionen. Im deutschsprachigen DACH-Raum sind Transformationsentscheidungen am st盲rksten an den Wunsch gekn眉pft, Kosten zu senken (43 Prozent), gefolgt von organisatorischen Anpassungen (39 Prozent) sowie dem Wunsch, den Kundenservice zu verbessern (37 Prozent).

Gro脽britannien und die NORDIC-Region听 鈥� Schweden, D盲nemark, Finnland und Norwegen 鈥� weichen davon nur leicht ab. Hier stehen 鈥濳ostensenkungen鈥� nach 鈥瀘rganisatorischen Anpassungen鈥� an zweiter Stelle, gefolgt auch hier vom Wunsch, den Kundenservice zu verbessern.

Ein anderes Bild zeigt sich in den USA: Zwar sind auch dort bei 59 Prozent organisatorische Anpassungen der wichtigste Beweggrund f眉r Transformationsentscheidungen, anders als in Europa geben die Unternehmen hier aber deutlich h盲ufiger an, ihre Innovationsf盲higkeit steigern zu wollen. Jeder zweite US-Entscheider geht davon aus, nach dem Wandel innovative Gesch盲ftsmodelle anbieten zu k枚nnen.

ESG (Environmental, Social und Governance, auf Deutsch: Umwelt, Soziales und Unternehmensf眉hrung) und Nachhaltigkeitsziele spielen der Befragung zufolge nur eine vergleichsweise geringe Rolle bei der Transformationsentscheidung. Nur 14 Prozent der Befragten geben dies als Motivation f眉r ihre Entscheidung an.

Herausforderungen der digitalen Transformationsprojekte

Die Studie gibt zudem Antwort auf die Frage, was den Erfolg der Transformationsanstrengungen听 gef盲hrden kann. Die gr枚脽te Herausforderung sehen die Befragten im fehlenden Know-how der Mitarbeiter (39 Prozent) und der Knappheit an Ressourcen (32 Prozent). Beides bremst die gew眉nschte Geschwindigkeit und erschwert den Erfolg der Transformation.

Eine weitere Herausforderung f眉r Transformationsprojekte ist der steigende Zeitdruck: Im Jahr 2021 planten noch 40 Prozent der Unternehmen mit einem Zeitrahmen zwischen einem und zwei Jahren, 25 Prozent mit weniger als einem Jahr. 2022 sank der Anteil听 derjenigen. die mit einem Zeitraum von einem bis zwei Jahren planen auf 30 Prozent, 33 Prozent wollten die Umstellung innerhalb eines Jahres realisieren.

Komplexit盲t wird untersch盲tzt

鈥濱n vielen Projekten erleben wir, dass Unternehmen die Komplexit盲t von Transformations颅projekten untersch盲tzen鈥�, sagt Natuvion-Gesch盲ftsf眉hrer Patrick Dahse. 鈥濫ssentiell sind gute Planung, hohe technische Exzellenz und ein zuverl盲ssiges Migrations颅management.鈥�

Auf die Frage, was die Verantwortlichen aus heutiger Sicht anders machen w眉rden, antworteten 46 Prozent, dass sie mehr Ressourcen und 38 Prozent, dass sie mehr Zeit einplanen w眉rden, jeweils 32 Prozent sagten, dass sie sich fr眉her mit der Thematik befassen beziehungsweise fr眉her wichtige Entscheider einbeziehen w眉rden.

Rund zwei Drittel erreichen ihre Ziele

Positiv: 脺ber alle Regionen hinweg gaben 63 Prozent der Befragten an, ihre Ziele vollst盲ndig erreicht zu haben. In der DACH-Region waren es jedoch nur 55 Prozent. F眉r 36 Prozent der Gesamtheit der Befragten wurde das Ziel teilweise erf眉llt, w盲hrend nur ein Prozent angab, ihre Ziele verfehlt zu haben. In den USA gaben sogar 82 Prozent der Befragten an, dass sie ihre Ziele vollst盲ndig erreicht h盲tten.

Das k枚nnte zum einen mit einer anderen kulturellen Mentalit盲t zusammenh盲ngen, es gibt aber auch Hinweise auf handfeste Gr眉nde: Auf die Frage, was sie am meisten im Laufe des Transformationsprojektes unliebsam 眉berrascht habe, steht in Deutschland auf dem ersten Platz: die schlechte Qualit盲t der vorhandenen Daten (35 Prozent). Das sei, so die Studienmacher, weniger verwunderlich, wenn man sich die Antworten auf die Frage nach dem Alter der Systeme vor der Transformation anschaue. Hier zeigt sich, dass deutsche Unternehmen am l盲ngsten an ihren alten Systemen festhalten.

Die Gesamtheit der Befragten sieht als gr枚脽ten Erfolg der Transformation die erreichte Effizienzsteigerung (38 Prozent), 28 Prozent nannten Kosteneinsparungen, es folgen die gr枚脽ere Transparenz (20 Prozent) und die gesteigerte Innovationsf盲higkeit. 59 Prozent der befragten Unternehmen haben die Transformation genutzt, um mehr Cloud-Dienste zu integrieren. 鈥濪ie digitale Transformation ist f眉r Unternehmen eine langfristige Investition in die Zukunft. Auch in Zeiten von Rezession und multiplen Krisen ist es daher f眉r Unternehmen entscheidend, in Transformationsprojekte zu investieren鈥�, sagt der Vorstandsvorsitzende von NTT DATA Business Solutions, Norbert Rotter.

Vollst盲ndige Studie

Die Transformationsstudie 2023 von 听und Natuvion . In der Studie steht auch, ob und wie politische Entwicklungen die Entscheidungsprozesse vor der Umstellung der IT-Infrastruktur beeinflussen, wie und warum Unternehmen die Transformation untersch盲tzen und welche Transformationsmethoden, – Transformationsschritte und Systeme weltweit am besten funktionieren.

The post Transformationsstudie 2023: Kostensenkung Hauptmotiv f眉r Transformationsprojekte in DACH-Region appeared first on 麻豆原创 News Center.

Der gilt als wichtige Auszeichnung f眉r Digitalisierungsprojekte in der Beschaffung und wird j盲hrlich von der Unternehmensberatung Roland Berger gemeinsam mit 麻豆原创 vergeben. In der sitzen CPOs, Branchenfachleute, Hochschulvertreter und Journalisten.

鈥濪urch Kriege oder Lockdowns verursachte Unterbrechungen der Lieferketten, Lieferengp盲sse bei Halbleitern und der st盲rkere Fokus auf Nachhaltigkeit sind nur einige der Herausforderungen in der Beschaffung, die sich im letzten Jahr enorm versch盲rft haben鈥�, hei脽t es in der Ausschreibung.

Eine gute Beschaffung und ein effizientes Ausgabenmanagement leisten heute neben Kosteneinsparungen auch Risiko- und Krisenmanagement, ber眉cksichtigen Nachhaltigkeitsziele, f枚rdern den Einkauf ethisch produzierter G眉ter und verbessern die Entscheidungsfindung durch Digitalisierung sowie Visualisierung.

Auszeichnung f眉r innovative 尝枚蝉耻苍驳别苍 im Spend Management

F眉r den Preis bewerben konnten sich Unternehmen mit bedeutsamen, innovativen digitalen Anwendungsf盲llen im Bereich Beschaffungs- und Ausgabenmanagement. Die drei Besten in jeder Kategorie wurden im M盲rz 2023 als Finalisten nominiert und Ende April der Jury vorgestellt. Ziel des Preises ist es, f眉r eine h枚here Sichtbarkeit der Gewinner in der 脰ffentlichkeit zu sorgen und die Bedeutung der Beschaffung an sich herauszustellen. Neben einem Gesamtsieger gibt es Gewinner in vier Kategorien.

Gesamtsieger des ISM Awards 2023 ist Brose

Gesamtsieger des ISM Award f眉r die innovativste digitale L枚sung im Bereich Procurement wurde der Automobilzulieferer Brose aus Coburg mit seinem 鈥濱ntegrated End to End Spend & Revenue Management鈥�.

Im Jahr 2021 sah sich Brose vor die Herausforderung gestellt, dass die Eink盲ufer nicht immer die einzelnen Komponenten der Preisbestandteile zugekaufter Teile im Detail kannten und Preis盲nderungen nicht systematisch auf Ausl枚ser zur眉ckverfolgt werden konnten. 鈥濪as machte es f眉r Einkauf, Vertrieb, Logistik und Controlling sehr schwierig Produktkosten und -erl枚se sowie Ziele festzulegen und zu verfolgen鈥�, hei脽t es in den Bewerbungsunterlagen f眉r die Jury.

Um das Problem zu l枚sen, hat Brose den Prozess von Grund auf neu durchdacht. Die Ausl枚ser werden nun digital und in Echtzeit erfasst. Seit 2022 herrscht bei Brose Transparenz 眉ber Preis盲nderungen bei Rohstoffen, technische 脛nderungen und Verhandlungen. Die Angaben sind f眉r alle im Unternehmen verf眉gbar.

Die Verkn眉pfung der Rohstoffdatenbank 眉ber das 麻豆原创-System f眉r rund 40.000 Teile von mehr als 1.400 Lieferanten mit 眉ber 150.000 Preis盲nderungen, f眉hrt zu einer h枚heren Transparenz und Geschwindigkeit bei den Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden.

2023 soll der Geltungsbereich auch auf Energie und L枚hne ausgeweitet werden und zudem zur Grundlage f眉r die Bewertung von Nachhaltigkeitsaspekten und den CO₂-Fu脽abdruck der Lieferkette werden. Die Plattform habe einen wesentlichen Beitrag zum positiven Unternehmenserfolg beigetragen: Brose konnte sein EBIT 2022 um einen zweistelligen Millionenbetrag steigern.

Sulzer gewinnt in der Kategorie 鈥濨usiness insights & foresights鈥�

Das Ziel des Industriekonzerns Sulzer mit Sitz in Winterthur bei der digitalen Beschaffungsstrategie war es, ein globales, gemeinsames Datenmodell in einem gemeinsamen Prozess zu definieren. Die Strategie, die seit zwei Jahren umgesetzt wird, beruht auf den vier S盲ulen ERP, Lieferantenportal, Data Warehouse und Beschaffungs-Bot als Grundlage aller Einkaufsaktivit盲ten des Unternehmens.

Alle Beschaffungs- und Finanzdaten sind nun vollst盲ndig visualisiert. Bestellungen k枚nnen mit nur drei Klicks versendet und best盲tigt werden. Es besteht maximale Transparenz 眉ber ERP in einem Dashboard, was datenbasierte Entscheidungen erm枚glicht. Erreicht wurden laut Sulzer eine Steigerung der Effizienz bei gleichzeitiger Reduzierung von Papier und manuellem Aufwand.

鈥濪as gesamte Konzept, das Prozessdesign und die Datenintegration wurden vollst盲ndig von Sulzer-Mitarbeitern durchgef眉hrt. Dadurch hatten wir die Freiheit, neue Anforderungen kurzfristig und ohne zus盲tzliche Kosten zu entwickeln鈥�, hei脽t es in der Bewerbung.

Altana bekommt Preis in der Kategorie 鈥濨usiness Network鈥�

Die Einkaufsabteilung des Chemiekonzerns Altana mit Sitz in Wesel wollte die Beschaffungsaktivit盲ten der einzelnen Rechtseinheiten konsolidieren und analysieren. Die Daten stammen aus 37 verschiedenen ERP-Systemen, die bisher in vielen manuellen und zeitaufw盲ndigen Prozessen konsolidiert werden mussten.

鈥濪as aus der Datenkomplexit盲t resultierende Wissen wurde in der Vergangenheit leider nicht ausreichend genutzt, um nachhaltige Resilienz-Lieferketten zu gestalten und synergetisch am Markt zu arbeiten鈥�, hei脽t es in der Bewerbung f眉r den Preis.

Anstelle einer langwierigen Transformation der Systeme entwickelte Altana eine schnelle (Meta-)Plattform f眉r Knowledge Engineering. Die erste Version von 鈥濫mpower鈥� wurde 2022 fertig. Ziel war nicht nur die hundertprozentige Transparenz 眉ber alle Unternehmensausgaben, sondern 鈥� durch die Analyse der verf眉gbaren Daten 鈥� auch die M枚glichkeit detaillierte Einblicke, zu erhalten. Die bald verf眉gbare zweite Version soll KI-Algorithmen integrieren.

Vaillant Group siegt in der Kategorie 鈥濷perational Excellence鈥�

2018 startete die Vaillant Group, Spezialist f眉r Heiz-, L眉ftungs- und Klimatechnik aus Remscheid, ein gro脽 angelegtes Gesch盲ftsprozess- und IT-Transformationsprojekt mit dem Ziel, die Prozesse zu digitalisieren, konzernweit zu standardisieren und nach 麻豆原创 Best Practices zu reorganisieren. Das Projekt 鈥濪igital Process World鈥� war geboren. Im Kern ging es dabei auch um die Umstellung von 麻豆原创 ECC auf 麻豆原创 S/4HANA.

Vaillant entschied sich, die gesamte Prozess- und IT-Landschaft von Grund auf nach einer Best-Practice-Vorlage neu aufzubauen. Die End-to-End-Prozess- und IT-Landschaft wurden von 2019 bis 2022 komplett neu definiert und 鈥濫inkauf 4.0鈥� noch vor dem 麻豆原创 S/4HANA-Go-Live als eigene strategische Priorit盲t implementiert. Zus盲tzlich zu rund 100 Best-Practice-Prozessen, etwa zur globalen Freigabe- und Signaturpolitik, wurden sieben neue IT-尝枚蝉耻苍驳别苍 in 18 L盲ndern eingef眉hrt.

Manuelle Ausschreibungen und Auftragsprozesse 眉ber E-Mail und Excel, manuelle oder teilweise komplexe Genehmigungsprozesse, diverse selbst programmierte Tools f眉r Bedarfsplanung und Ausgabenanalyse/-vorhersage sowie Z-Transaktionen im 麻豆原创 ECC (Anwendungen, die zus盲tzlich zu den 麻豆原创-Originalprogrammen betrieben werden) geh枚ren damit der Vergangenheit an.

Atruvia gewinnt in der Kategorie 鈥濷rganizational Agility鈥�

Atruvia, IT-Dienstleister f眉r Volksbanken und Raiffeisenbanken aus Frankfurt am Main, hat seine Einkaufsprozesse f眉r Materialien und Dienstleistungen digitalisiert und dadurch mehr Transparenz geschaffen. Zugleich schafft die Umstellung Nachhaltigkeit entlang der Lieferketten und eine bessere Compliance.

鈥濿ir haben es geschafft, das Beste aus zwei Beschaffungssystemen f眉r unser Unternehmen zu adaptieren und so zu implementieren, dass wir vollst盲ndige Transparenz, ein hohes Ma脽 an Qualit盲t, Service und Compliance entlang unserer Kernprozesse (Source to Contract und Purchase to Pay) einschlie脽lich des externen Workforce Management erreichen鈥�, sagen die Verantwortlichen.

Gute Aussichten f眉r die Gewinner

Die Award-Urkunden wurden den Gewinnern bei einem Festakt in Wien, dem Sitz des Vorjahres-Gesamtsiegers OMV, 眉bergeben. Alle Preistr盲ger erhalten einen ganzt盲gigen Workshop sowie eine Videoreportage 眉ber ihren Anwendungsfall. Die Finalisten werden dar眉ber hinaus in die 鈥濻pend Management Leaders League鈥� aufgenommen, ein exklusives Expertennetzwerk zum Austausch von Best Practices im Bereich Digital Procurement.

The post Beste Projekte in der digitalen Beschaffung beim Intelligent Spend Management Award pr盲miert appeared first on 麻豆原创 News Center.

Was sich f眉r Au脽enstehende komisch anh枚rt, wird von den Finanzministern weltweit als ein Meilenstein der fairen Besteuerung gefeiert: 鈥濨EPS 2.0鈥�. Das ist die Abk眉rzung f眉r 鈥濨ase Erosion and Profit Shifting Protocol鈥�. Auf Deutsch hei脽t es 鈥濭ewinnk眉rzung und Gewinnverlagerung鈥�. Das neue Weltsteuersystem soll die internationale Steuerlandschaft dramatisch ver盲ndern und f眉r mehr Steuergerechtigkeit sorgen.

Die meisten L盲nder k枚nnen auf h枚here Steuereinnahmen hoffen. Sch盲tzungen zufolge gehen den Steuerbeh枚rden mit der bisherigen, legalen Steuervermeidungspraxis durch die Verk眉rzung und Verlagerung von Gewinnen weltweit j盲hrlich zwischen 100 bis 240 Milliarden US-Dollar verloren. Doch f眉r die von BEPS 2.0 betroffenen Unternehmen und alle Steuerexperten bedeutet die Umstellung verst盲ndlicherweise erst einmal viel Arbeit.

Steuervermeidung reduzieren, Steueroasen austrocknen

Das Ziel von BEPS 2.0 ist die Sicherstellung eines Mindestniveaus an effektiver Unternehmensbesteuerung f眉r gro脽e multinationale Konzerne sowie – in der EU – von gro脽en, rein inl盲ndischen Konzernen, die im Binnenmarkt t盲tig sind. Organisiert wird die Umstellung durch die OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) im Auftrag der G20; 141 Staaten waren an den Gespr盲chen beteiligt. Jahrelang wurde verhandelt.

BEPS 2.0 besteht aus zwei S盲ulen. In der ersten entwickeln die Staaten ein neuartiges System der Zuordnung internationaler Besteuerungsrechte. Durch die Schaffung neuer Ankn眉pfungspunkte sollen Besteuerungsrechte vom Ans盲ssigkeitsstaat in sogenannte Marktstaaten umverteilt werden, wo Unternehmen Gewinne erwirtschaften, ohne physisch pr盲sent zu sein.

15 Prozent Mindeststeuersatz weltweit

Die zweite S盲ule bedeutet die Einf眉hrung eines Mindeststeuersatzes von 15 Prozent f眉r gro脽e multinationale Konzerne mit einem weltweiten Umsatz von 眉ber 750 Millionen Euro. Alle Unternehmen, die diese Vorschriften nicht einhalten, laufen Gefahr, sanktioniert zu werden. Vor allem diese zweite S盲ule bedeutet f眉r die betroffenen Unternehmen zahlreiche Anpassungen.

鈥濵it den neuen Regularien, m眉ssen wir als 麻豆原创 眉berlegen, wie wir den Unternehmen mit unseren 尝枚蝉耻苍驳别苍 helfen, alle ben枚tigten Daten zusammenbringen鈥�, sagt Irina Sheftelevich, Senior Customer Advisor bei 麻豆原创 f眉r Performance Management, Sustainability, Planning und Analytics. 鈥濽nsere Software erm枚glicht unseren Kunden, die komplizierten Regularien regelkonform zu befolgen und transparent umzusetzen.鈥�

Die richtigen Daten zusammenstellen

麻豆原创 hat mit dem eine L枚sung im Portfolio, die vorhandene Daten- und Informationsmodelle aus anderen 麻豆原创- und Nicht-麻豆原创-Anwendungen zusammenf眉hrt und in ein geeignetes Datenmodell f眉r das regelkonforme Tax Accounting und Tax Management 眉berf眉hrt. Voll integriert mit 麻豆原创 S/4 HANA kann die L枚sung sowohl in der Cloud als auch On-Premise verwendet werden.

麻豆原创 Profitability and Performance Management verbindet sich in Echtzeit mit den relevanten Datenquellen wie bspw. 麻豆原创 S/4HANA und das 麻豆原创 Business Warehouse. Auch Systeme f眉r Mitarbeiterdaten, Steuerdaten und andere Finanzdaten werden so angebunden. Aufbauend auf den integrierten Daten geht es vor allem auch um Modellierungen und Simulationen f眉r Steuerkalkulationen: 鈥濿as ist etwa, wenn wir statt Gewinnen Verluste haben? Wie wird die Profitabilit盲t von bestimmten Kostenentscheidungen betroffen? Wie k枚nnen wir unsere Steuerbelastung unter Einhaltung der neuen Regeln f眉r die Mindestbesteuerung minimieren?鈥�

鈥濿ir m眉ssen bei der Umsetzung von BEPS 2.0 mit unseren 尝枚蝉耻苍驳别苍 die richtigen Daten identifizieren und anbinden, die neuen Regeln implementieren, und schlie脽lich die ben枚tigten Reports erstellen, von Anfang bis Ende. Ein komplexer Prozesskreislauf der nur mit Hilfe von Technologie wie 麻豆原创 Profitability und Performance Management nachvollziehbar modelliert und gesteuert werden kann鈥�, sagt Sheftelevich.

Datenanforderungen f眉r die globale Mindeststeuer

Nicht alle f眉r die Berechnungen erforderlichen Daten sind m枚glicherweise direkt verf眉gbar, sondern m眉ssen f眉r die Zwecke der globalen Mindeststeuer speziell berechnet werden, so ein . 鈥濬眉r diesen Zweck sind finanzielle und nicht-finanzielle Daten, strukturierte und unstrukturierte, transaktionale und aggregierte Daten erforderlich.鈥� Sheftelevich: 鈥濪er schwierigste Teil ist es, zu verstehen, welche Daten der Kunde ben枚tigt, und wo genau in den Systemen diese Daten stecken.鈥� Es gehe darum, 鈥濨usiness-Knowledge, Technologie und interne Effizienz鈥� zu kombinieren.

Bis Anfang 2024 ist daf眉r nicht viel Zeit, auch wenn mancher darauf spekuliert, dass die Frist noch einmal verl盲ngert werden k枚nnte. Darauf bauen sollte niemand, meint die 麻豆原创-Expertin. 鈥濽nsere Kunden und Partner stehen unter gro脽em Zeitdruck鈥�, sagt Sheftelevich.

Komplexit盲t erfordert schnelles Handeln

Dazu kommt, dass einzelne L盲nder bestimmte Regeln durchaus noch individuell anpassen k枚nnen. 鈥濫s ist eine gro脽e Herausforderung: die Komplexit盲t, die Daten, der Zeitdruck. Man braucht f眉r m枚gliche Anpassungen viel Flexibilit盲t. Nicht alle Regeln sind bereits ver枚ffentlicht, nicht alles ist bereits glasklar.鈥�

Die OECD als federf眉hrende Organisation hat Beispielsinhalte ver枚ffentlicht, die f眉r alle gelten. 鈥濿ir stellen deswegen eine L枚sung zur Verf眉gung, die auf der einen Seite alle grunds盲tzlichen Regeln ber眉cksichtigt, mit der auf der anderen Seite aber flexibel auf 脛nderungen und unternehmens- und l盲nderspezifische Besonderheiten reagiert werden kann鈥�, sagt Sheftelevich. Die Regeln zur Mindestbesteuerung sind Teil der 2. S盲ule (Pillar Two), ob es noch weitere S盲ulen geben wird, ist ebenfalls noch nicht klar.

Zusammen mit Steuerberatungen und 麻豆原创-Partnern

麻豆原创 spricht mit seinen Kunden 眉ber alle notwendigen Anforderungen f眉r die Anpassungen. Dabei arbeitet man eng mit den vier weltweit gr枚脽ten Steuerberatungs- und Wirtschaftspr眉fungsunternehmen zusammen. Teams aus 麻豆原创 und den B眉ros f眉r lokale und internationale Steuer-, Steuerbuchhaltungs- und Steuertechnologie helfen den Unternehmen dabei, die komplexen neuen Regeln zu verstehen und die m枚glichen Auswirkungen zu bewerten.

Damit alles rechtzeitig fertig ist, erfolgt die Implementierung der f眉r BEPS 2.0 optimierten Programme weltweit zusammen mit 麻豆原创-Partnern. Gemeinsam erstellen Berater und Unternehmen einen umsetzbaren Plan, damit die betroffenen Firmen bereit sind, wenn die Regeln in Kraft treten.

鈥濪ie Unternehmen sollten jetzt handeln, damit sie auf 2024 vorbereitet sind鈥�, r盲t Sheftelevich. 鈥濪as Interesse der Kunden ist riesengro脽. Wenn wir Informationsveranstaltungen zu BEPS 2.0 anbieten, sind diese immer sehr schnell ausgebucht.鈥�

The post Globale Mindestbesteuerung mit BEPS 2.0 appeared first on 麻豆原创 News Center.

Vergangenes Jahr hat Swarovski seine neue Strategie LUXignite vorgestellt, die die Position im Luxusbereich festigen und die Pr盲senz im Markt f眉r Feinschmuck ausbauen soll. Besonders vielversprechend entwickelt sich nach Angaben der Schmuck- und Accessoires-Marke das Gesch盲ft mit 鈥濩reated Diamonds鈥�. Die im Labor hergestellten, nachhaltigen Diamanten bietet Swarovski bereits seinen Kunden in den USA an.

鈥濿ir wollen hochwertige Erlebnisse bieten, die auf der langj盲hrigen Luxushistorie des Unternehmens aufbauen鈥�, hei脽t es bei Swarovski. Besonders in den Metropolen dieser Welt will das Unternehmen Pr盲senz zeigen. Denn dort werden Kultur und Trends ma脽geblich gepr盲gt.

Dieses Jahr er枚ffnet Swarovski einen neuen Flagship-Store in New York. Mit der aktuellen Markenbotschafterin US-Model Bella Hadid und der Rapperin Doja Cat ist Swarovski trendiges Gespr盲chsthema. Man wolle die Kund*innen 鈥瀖it einzigartigem Savoir-Faire in Kreativit盲t, handwerklichem K枚nnen und Qualit盲t verzaubern, die in der 128j盲hrigen Unternehmensgeschichte perfektioniert wurden鈥�.

Digital als Schl眉sselressource f眉r LUXignite

Digital als Schl眉sselressource spielt eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der neuen LUXignite-Strategie. Innovation steckt bereits seit der Gr眉ndung im Jahr 1895 durch Daniel Swarovski in der DNA des Unternehmens. F眉r das digitale Herz von Swarovski heute ist Dr. Lea Sonderegger 锄耻蝉迟盲苍诲颈驳. Ihr erstes Geld verdiente sie w盲hrend der Schulzeit mit der Programmierung von Webseiten 鈥� damals noch im Plain Text Editor. Seit dreizehn Jahren ist Sonderegger bei Swarovski, wo sie mehrere leitende globale Funktionen im digitalen New Business Development und E-Commerce innehatte.

Schon 2010 wollte Sonderegger bei Swarovski einen Mobile Shop er枚ffnen. Allerdings schlug ihr damals noch Skepsis entgegen. 鈥濰eute kommen 70 Prozent der Visits 眉ber mobile Ger盲te, 70 Prozent der digitalen Verk盲ufe erfolgen mobil, in China sind es sogar fast 100 Prozent. Das hat man zu diesem Zeitpunkt nicht f眉r m枚glich gehalten.鈥�

Seit Anfang 2022 tr盲gt Sonderegger den Titel Chief Digital Officer/Chief Information Officer (CDO/CIO) und ist als Mitglied der internationalen Konzernleitung f眉r das weltweite digitale Gesch盲ft, die globale IT und Data & Analytics 锄耻蝉迟盲苍诲颈驳.

Neue Art des F眉hrens und der Teamarbeit

鈥濰eute leben wir in einer Zeit des Digitalen Darwinismus鈥�, sagt sie. 鈥濫ine Zeit, in der sich Technologie und Gesellschaft schneller entwickeln, als sich Unternehmen von Natur aus anpassen k枚nnen.鈥� Daher sei es zentral, strategisch, schnell und pragmatisch auf Neuerungen zu reagieren. Diese neue Zeit erfordere auch eine neue Art des F眉hrens und der Teamarbeit.

In ihrer CDO/CIO-Rolle ist es Sonderegger wichtig, dass die IT nicht mehr wie fr眉her in Modulen und Software-尝枚蝉耻苍驳别苍 denkt, sondern in der Schaffung von Werten. 鈥濱T ist nicht mehr nur Enabler und Technologie, nicht mehr nur reines Mittel zum Zweck. IT muss die Kernprozesse Create, Make und Sell optimal unterst眉tzen und selbst Wert generieren. Denn nur so wird Digital zu einem Wettbewerbsvorteil鈥�, sagt Sonderegger.

Bei Swarovski planen und verantworten die Digital Leader die Themen gemeinsam mit den funktionalen Leitern. 鈥濪amit wir alle in die gleiche Richtung rudern鈥�, sagt Sonderegger. Denn die Technologien seien nur so gut wie die Menschen dahinter. Daher sei ihre Geschicklichkeit, Daten und Technologien wertstiftend zu nutzen, die menschliche 鈥濪igital Dexterity鈥�, eine tragende S盲ule der digitalen Strategie von Swarovski.

鈥濽nternehmerisches Denken in jeder kleinsten Handlung ist der Schl眉ssel zum Erfolg鈥�, ist Sonderegger 眉berzeugt. Dass sie in ihrer CDO/CIO-Rolle auch die P&L-Verantwortung (eigene Gewinn- und Verlust-Verantwortung) f眉r das globale E-Commerce-Gesch盲ft innehat, verschaffe der digitalen Transformation den richtigen unternehmerischen Drive.

40 Jahre Partnerschaft mit 麻豆原创

Um wettbewerbsf盲hig zu bleiben, hat Swarovski den Weg einer Cloud-Transformation eingeschlagen. Sonderegger kn眉pft dabei an die langj盲hrige Zusammenarbeit mit 麻豆原创 an, die bemerkenswert ist. Das Familienunternehmen aus Wattens in Tirol besitzt n盲mlich einen alten Vertrag, den es vor 40 Jahren mit 麻豆原创 abgeschlossen hat. 鈥濽nter dem Vertrag steht die Unterschrift von 麻豆原创-Gr眉nder Hasso Plattner鈥�, sagt Sonderegger. Damals kaufte Swarovski 鈥濺F 鈥� Real-time Finanzbuchhaltung鈥� 鈭� der Beginn einer langj盲hrigen, erfolgreichen Partnerschaft.

鈥濪ieser Weg, der vor 40 Jahren seinen Anfang nahm, verbindet uns鈥�, sagt Sonderegger. Im n盲chsten Kapitel soll 麻豆原创 den digitalen Wandel, die globale Expansion und die Diversifizierung des traditionsreichen Unternehmens unterst眉tzen 鈥� mit technologischer Innovation im Bereich Produkt und Kundenerfahrung.

Um dieses Ziel zu erreichen, hat sich Swarovski f眉r und die 麻豆原创 Commerce Cloud entschieden. 鈥濿ir wollen unser komplettes, auf 麻豆原创-Software basierendes digitales Backbone und unsere E-Commerce-Landschaft in die Cloud verlagern鈥�, sagt Sonderegger. Zahlen, die den Umfang des RISE with 麻豆原创-Projekts verdeutlichen: 15 Terabyte produktive Systeme und 17 Systemlandschaften inklusive E-Commerce.

鈥濪ie strategische Partnerschaft mit 麻豆原创 unterst眉tzt die LUXignite-Strategie von Swarovski umf盲nglich. Insbesondere brauchen wir eine skalierbare Plattform zur Entwicklung und zum Betrieb wettbewerbsf盲higer Gesch盲ftsprozesse鈥�, so Sonderegger.

Technische Innovation als Wettbewerbsvorteil

RISE with 麻豆原创 biete Swarovski die zukunftssichere digitale Basis f眉r die Umsetzung der eigenen Cloud-Strategie und die flexible und sichere Unterst眉tzung von Innovationen in der Cloud. 鈥濵it unserer Cloud-Transformation k枚nnen wir nicht nur die LUXignite-Strategie unterst眉tzen. Wir steigern auch unsere Effizienz, reduzieren die Kosten und werden durch das mit 麻豆原创 vereinbarte Modell wesentlich flexibler鈥�, sagt Sonderegger.

Die soll auch Grundlage sein f眉r 鈥瀍inzigartige Kundenerlebnisse 眉ber alle Kan盲le hinweg鈥�. Denn der Omnichannel-Vertrieb ist f眉r Swarovski wichtig. Viele Kunden kaufen zwar online ein, holen sich die Eink盲ufe aber im Store ab oder nutzen das 鈥瀍ndlose Verkaufsregal鈥�. Kunden k枚nnen so im Gesch盲ft auch kaufen, was vor Ort nicht verf眉gbar ist. Sofort online bestellt, werden die Produkte in wenigen Tagen nach Hause geliefert.

鈥濿ir wollen durch die Cloud die neuesten Kundenerfahrungen und Features mitnehmen. Denn unsere Kunden sind unsere K枚nig*innen, sie sind zentral f眉r uns鈥�, sagt Lea Sonderegger. 鈥濪ie Erfahrung mit der Marke und den Produkten ist essenziell und muss in allen Aspekten perfekt sein. Dazu brauchen wir die richtige Technologie und nat眉rlich die Menschen dahinter, die sich wertstiftend f眉r unsere Kund*innen und das Unternehmen einsetzen.鈥�

Credit: courtesy of Swarovski

The post Das Erbe erwacht in der digitalen Welt zu neuem Leben: der strategische Ansatz von Swarovski appeared first on 麻豆原创 News Center.

Die Idee, Daten wie ein Produkt zu behandeln, das ist ein neuer Gedanke, der immer mehr Raum in Unternehmen bekommt. 鈥濪as ist gerade ein richtiges Hype-Thema鈥�, wei脽 Wolfgang Epting. Er ist bei 麻豆原创 Datenspezialist und Solution Advisor Chief Expert.

Im Jahr 2018 kam die Idee des erstmals auf. Es ist ein Paradigmenwechsel, um Daten als Produkt zu betrachten und zugleich ein soziotechnologischer Ansatz f眉r die Erstellung einer dezentralen Datenarchitektur. Nun besch盲ftigen sich Unternehmen jedweder Gr枚脽e, Couleur und Branche intensiv damit.

Der Data Mesh-Ansatz adressiert Probleme in der analytischen Datenbereitstellung, die jedes Unternehmen hat. Diese erhoffen sich davon, ihre Datenwertsch枚pfungskette effizienter zu gestalten, um aus ihren Daten Gesch盲ftsmehrwert zu generieren.

Data Warehouse

Dazu muss man die Historie kennen: Die erste Idee vieler Unternehmen war, alle Daten aus den operationalen Systemen strukturiert auf einer Plattform zusammen zu bringen. Die Data Warehouses dieser Welt entstanden, aufbereitet f眉r die analytische Wiederverwendung.

鈥濪ann hat man festgestellt, dass es immer mehr neue unstrukturierte Datentypen gab, wie IoT- oder Social Media-Daten. Jedes Unternehmen wollte dann damals einen Data Lake haben. Ohne genau zu wissen, was der Sinn daf眉r ist. Aber, das war letztlich auch nicht der Stein der Weisen鈥�, sagt Epting.

Data Lakehouse

Unternehmen versuchten infolge beides, Data Warehouses und Data Lakes, zusammen zu bringen und haben dieses Konzept als Data Lakehouse bezeichnet. All diesen Ann盲herungen gemeinsam war, dass es eine zentrale Herangehensweise war. Es gab Daten-Teams, und es gab Infrastruktur-Teams.

鈥濪as Problem war, dass die Menschen in diesen Teams wenig Wissen 眉ber die Gesch盲ftszusammenh盲nge und die Semantik der Daten hatten鈥�, sagt Epting. 鈥濪iese Domain Knowledge sitzt nun mal im Business, im Einkauf, im Verkauf oder im Personalwesen. Dort wei脽 man, was sich hinter den Daten verbirgt. Der IT muss man das erst erkl盲ren.鈥� Die Folge war: Die zentralen Abteilungen waren chronisch 眉berlastet. 鈥濫s wurde nicht nur nicht das produziert, was gebraucht wurde, sondern auch noch alles viel zu langsam.鈥�

Data Mesh

Um diese bekannten Schwachstellen zu 眉berwinden, gibt es jetzt das Konzept Data Mesh. Die Verantwortung f眉r die Datenbereitstellung wird hier dezentral, n盲mlich in den Gesch盲ftsbereichen, organisiert. Zum anderen sollen die Daten nun wie Produkte behandelt werden.

Epting gibt folgendes Beispiel: Wenn ein Unternehmen in der Realwirtschaft ein neues Produkt auf den Markt bringen will, setzt es daf眉r einen Produktmanager ein, der es von Anfang bis Ende verantwortet. Dieser 眉berlegt sich: Wo bekomme ich die Rohstoffe f眉r das Produkt daf眉r her, wie kann ich es fertigen, und wie am Ende sicher auf den Markt bringen? Der Produktmanager m眉sste auch entscheiden, ob die Welt dieses neue Produkt 眉berhaupt braucht.

Dezentrale Datenprodukt-Teams 眉bernehmen

All diese Aufgaben soll bei der Entwicklung von Datenprodukten in Zukunft der Datenproduktmanager 眉bernehmen. In dezentralen Datenprodukt-Teams soll nur das produziert werden, was dem Unternehmen tats盲chlich n眉tzt, weil es einen Mehrwert hat.

In der Theorie wird auf diese Weise nichts mehr doppelt produziert. Das fertige Produkt kann und soll aber auch in andere Datenprodukte eingebaut werden k枚nnen. Diese werden dann miteinander verwoben und bilden wiederum neue. So entsteht ein Netz von Datenprodukten: das Data Mesh. Dabei gilt: Die Freiheit der Teams ist gr枚脽er als heute, zudem dem Bedarf entsprechend, und die Entwicklung erfolgt in k眉rzerer Zeit.

听Voraussetzungen und Verantwortlichkeiten

鈥濪as alles wird nicht 眉ber Nacht gehen鈥�, wei脽 Epting von 麻豆原创. 鈥濪ata Mesh ist auch ein soziotechnologisches Ph盲nomen. Man braucht viele organisatorische Voraussetzungen und klare Verantwortlichkeiten f眉r die einzelnen Gesch盲ftsdom盲nen. Hinzu kommt Technologie, die das Data Mesh unterst眉tzen muss.鈥�

Bisher hatte ein Vertriebsleiter keine Verantwortlichkeit f眉r Datenprodukte, also f眉r von seiner Abteilung ben枚tigte IT-尝枚蝉耻苍驳别苍. 鈥濿enn er etwas brauchte, ging er zur IT, diese lieferte dann das Gew眉nschte. Wenn nun der Vertriebsleiter daf眉r die Verantwortung 眉bernimmt, ist das eine gro脽e Ver盲nderung, die nicht einfach ist. Unternehmen, die diesen Reifegrad nicht besitzen, k枚nnen den zweiten Schritt vor dem ersten nicht tun鈥�, sagt Epting.

Deshalb mache ein Data Mesh 鈥瀉llein kein Unternehmen 眉ber Nacht datengesteuert鈥�. Die Mitarbeiter ben枚tigen auch eine autarke Umgebung, in der sie unbehelligt und ungest枚rt mit den eigenen Daten frei modellieren und Datenprodukte erstellen k枚nnen.

Vier Prinzipien

Data Mesh beruht auf vier Prinzipien:

• Eine Self-Serve Data Platform. Die dezentralen Produktteams brauchen eine Plattform, auf der sie Datenprodukte entwickeln und auch publizieren k枚nnen. Das 眉bernimmt bei 麻豆原创 unter anderem die Data Marketplace-Funktionalit盲t der .
• Die Teams m眉ssen die technologische Freiheit haben, Datenprodukte frei zu entwickeln. Andererseits darf nicht jeder sein eigenes technologisches S眉ppchen kochen, sonst droht am Ende Chaos.
• Es gibt eine Federated Computational Governance als zentrale Vorgabe, wie Datenschutzregeln. Die Produktteams sind f眉r ihre lokale Governance verantwortlich,
• Das Data as a Product Prinzip: Das Produkt muss auffindbar und vertrauensw眉rdig sein. Es muss einen Wert entwickeln. Man braucht f眉r die Idee 鈥濪ata as a Product鈥� Technologieunterst眉tzung. Hier bringt 麻豆原创 seine

F眉r den Datenwertsch枚pfungsprozess bietet 麻豆原创 verschiedene 尝枚蝉耻苍驳别苍 an. Zum einen: . Dazu geh枚rt die als Managementplattform f眉r die Daten. Darauf aufbauend die und als oberste Schicht f眉r die Visualisierung, f眉r BI und Planning, die . Flankierend f眉r das Bewegen der Daten und das Management steht die bereit. 麻豆原创 hat in der 麻豆原创 Datasphere das Konzept 鈥濻paces鈥� entwickelt, technologisch gesehen voneinander getrennte Bereiche mit eigener Ressourcenzuordnung.

Demokratisierung von Daten

Data Mesh steht auch f眉r die Demokratisierung von Daten. Es sei kein Wunder, dass sich gerade Startups wie Zalando und HelloFresh in der 脰ffentlichkeit dazu bekennen, dass sie ein Data Mesh implementiert haben, um agiler zu werden. 鈥濲unge Unternehmen haben ein ganz anderes Mindset beim Thema Daten鈥�, sagt Epting. 鈥濱n meinen Gespr盲chen stelle ich aber auch fest, dass sich 眉ber Jahrzehnte gewachsene Unternehmen sehr intensiv mit dem Thema besch盲ftigen.鈥�

Durch Data Mesh 盲ndert sich einiges: Das Verh盲ltnis zwischen Fachabteilungen und IT wird neu justiert. 鈥濻ie wird nicht mehr immer gefragt und muss auch nicht mehr bei allem mit dabei sein.鈥� Die Fachabteilungen interessieren sich jetzt auch f眉r die Qualit盲t der Daten. Das Thema Data Governance kommt mit Data Mesh neu auf. Es ist jetzt in den dezentralen Teams verankert, nicht mehr als Hemmnis, sondern als etwas, was die Datenwertsch枚pfung unterst眉tzen kann.

Studien zeigen: Es gibt einen Zusammenhang zwischen Dezentralit盲t und Umsatz. Firmen, die einen Chief Data Officer haben, erw盲hnen Daten als Potenzial zur Wertsch枚pfung in ihren Unternehmensberichten h盲ufiger. 鈥濪ata Mesh dient hier als Accelerator f眉r den Business Mehrwert. Die Gewinner von Data Mesh sind die Unternehmen als Ganzes鈥�, ist sich Epting sicher.鈥� Immer mehr Unternehmen machen dabei mit. 麻豆原创 unterst眉tzt sie dabei.

The post Hei脽 begehrt: Data Mesh & Data as a Product appeared first on 麻豆原创 News Center.

麻豆原创 S/4HANA kann noch besser werden 鈥� n盲mlich mit dem Einsatz der . Das zumindest finden die beiden 麻豆原创-Mitarbeiter Adem Baykal, Senior Director f眉r die Business Technology Platform und J枚rg Diekk盲mper, Customer Solution Advisor.

Denn bei vielen Unternehmen in volatilen M盲rkten k枚nnen sich die Dinge innerhalb eines Augenblicks 盲ndern. Um Schritt zu halten, ben枚tigen sie so viel Einblick wie m枚glich 眉ber die zuk眉nftigen Kosten, etwa f眉r Rohstoffe und andere Ausgaben. Aber mit den zahlreichen Zwischenschritten, von den Rohstoffen hin zu den fertigen Produkten, ist die Vorhersage der Endkosten ein 盲u脽erst komplexer Prozess.

Mithilfe der 麻豆原创 Analytics Cloud k枚nnen Unternehmen ihre Prognosen nun fast sofort erstellen und schnell aktualisierte Preise bereitstellen, um sie den volatilen Marktfaktoren anzupassen. 鈥濪as kann sich sich in h枚heren Margen und Produktvolumen niederschlagen, Unternehmen k枚nnen sich so von der Konkurrenz abheben鈥�, verspricht Baykal.

Analysen im Self Service

als Nachfolger des klassischen 麻豆原创 ECC (麻豆原创 ERP Central Component) setzen viele tausend Kunden seit 13 Jahren weltweit als Basissystem f眉r ihr operatives Gesch盲ft ein. 麻豆原创 S/4HANA bietet eine komplett neue Form der Datenhaltung, -strukturierung und -aufbereitung mit sich und hebt das 麻豆原创-System in die Zukunft.

Von Hause aus bringt 麻豆原创 S/4HANA bereits zahlreiche analytische Eigenschaften mit. Endanwender k枚nnen sich auf einer browserbasierten Oberfl盲che direkt mit den Daten besch盲ftigen und diese analysieren. Der Nutzer kann sich jederzeit einen operativen Eindruck davon verschaffen, was im 麻豆原创 S/4HANA-System vor sich geht.

鈥濵an kann zwar mit 麻豆原创 S/4HANA wirklich sehr viel analysieren, aber nicht alles. Es gibt bestimmte Grenzen. Deswegen gibt es als Frontend-System und ideale Erg盲nzung die 麻豆原创 Analytics Cloud. Sie bringt dem Endanwender noch deutlich mehr M枚glichkeiten in der Analyse und auch Planungsfunktionalit盲ten鈥�, sagt Diekk盲mper.

Die Zukunft voraus planen

Typisches Szenario f眉r den Einsatz ist es, Daten zu analysieren, die nicht nur aus dem 麻豆原创-System, sondern auch aus anderen Quellen stammen. 鈥濿enn man etwa die Daten aus dem operativen 麻豆原创-System gegen Daten aus einem dispositiven System, einem Data Warehouse, halten will, weil man zwar sehen kann, wie der Auftragsbestand aussieht, die Planung f眉r diese Zahlen aber in einem Data Warehouse liegen. Diese m枚chte man aber gleichzeitig visualisieren und analysieren鈥�, erkl盲rt Baykal.

Ein anderer wichtiger Grund zur Nutzung der SAC ist, als Unternehmen nicht immer nur in den R眉ckspiegel zu schauen, sondern auch die Zukunft zu planen und die n盲chsten Wochen, Monate und Quartale zu steuern. Wichtige Fragen, die Firmen beantworten wollen: Wo wollen wir hin mit unserer Produktion und dem Auftragsbestand, was ist das Ziel, und wie k枚nnen wird es erreichen?

Und es geht auch immer um Schnelligkeit, um den Wettbewerb zu schlagen. Fr眉her mussten Unternehmen viel Zeit aufwenden, um Einkaufsprognosen in Gesch盲ftseffekte umzuwandeln, so dass sie oft bereits veraltet waren, als sie beim Vertrieb und beim Verkauf ankamen. Jetzt kann 眉ber 脛nderungen sofort berichtet werden; es entsteht eine engere Verbindung zwischen Vertrieb und Beschaffung.

Mal eben eine Analyse erstellen

Endanwender werden mit der 麻豆原创 Analytics Cloud auch in die Lage versetzt, in Self-Service-Verfahren selbst盲ndig und intuitiv, mit den Daten zu arbeiten. Fachabteilungen haben inzwischen viel Erfahrung, sind technikaffin und gehen deswegen interaktiv mit den Tools um. 鈥濿ir oder unsere Partner machen nat眉rlich eine Einf眉hrung. Da die 麻豆原创 Analytics Cloud aber sehr einfach ist, spielen viele Nutzer damit einfach zwei Stunden herum. Das Ziel, mal eben etwa zu erstellen, wird sehr viel schneller erreicht鈥�, sagt Diekk盲mper.

Anwendungsf盲lle f眉r die intelligente Nutzung der SAC sind vielf盲ltig: Predictive Forecasting, Planung, Zeitreihenanalysen, Clustering, intelligentes Suchen nach Informationen. 鈥濾iele Kunden wollen mehr F盲higkeiten, wollen grafische Visualisierungen oder Berichte zeit- oder eventgesteuert aufbauen und per E-Mail verteilen鈥�, sagt Baykal. Und Diekk盲mper erg盲nzt: 鈥濾ieles k枚nnen die Nutzer selbst, von der L枚sung werden sie darin bestm枚glich unterst眉tzt. Manche Anwender wollen das in ihrer gewohnten Excel-Umgebung machen und in Echtzeit auf die Daten zugreifen. Das geht mit der 麻豆原创 Analytics Cloud.鈥�

Seit 2012 gibt es die 麻豆原创 Analytics Cloud am Markt. 鈥濿eltweit haben wir 眉ber 6500 Kunden. Darunter sind auch sehr kleine Installationen mit bis zu sechs Lizenzen. Auf der anderen Seite gibt es Installationen mit mehreren 10.000 Lizenzen鈥�, sagt Diekk盲mper. 鈥濿ir adressieren die ganze Bandbreite an Unternehmen.鈥�

麻豆原创 Analytics Cloud f眉r jedermann

Die 麻豆原创 Analytics Cloud ist f眉r jedermann, alle Unternehmensgr枚脽en und alle Branchen. F眉r bestimmte Industrien gibt es spezielle, kostenfreie Bibliotheken, den 鈥濨usiness Content鈥�. 鈥濻o haben Unternehmen Zugriff auf Best-Practice-Inhalte, die f眉r ihre Industrien passgenau sind. Das ist wichtig f眉r den Quick Start der ersten Projekte鈥�, so Diekk盲mper.

Hatten Kunden fr眉her cloudbasierte 尝枚蝉耻苍驳别苍 noch reserviert be盲ugt, habe sich das in den letzten Jahre gewandelt. 鈥濲eder nutzt mittlerweile auch im Privatbereich Cloud-Dienste wie Spotify, Deezer oder Netflix鈥�, sagt Diekk盲mper. Bei der 麻豆原创 Analytics Cloud gibt es aber auch die M枚glichkeit, die Daten gar nicht ins System zu laden, 眉ber eine 鈥濴ive鈥�-Verbindung kann die Datenhoheit beim Kunden verbleiben. Die 麻豆原创 Analytics Cloud 眉bernimmt nur die Visualisierung und die Interaktion mit den Daten, h盲lt diese aber nicht vor.

Vor allem mittelst盲ndische Unternehmen mit wenigen IT-Mitarbeitern freuen sich, wenn sie sich nicht um alles selbst k眉mmern m眉ssen, sondern Wartung und Aktualisierung automatisch erfolgen. Dazu kommen Einsparungen 眉ber drei bis f眉nf Jahre f眉r die Cloud-Installation im Vergleich zur On-Premise-Welt. Und die Geschwindigkeit der Einrichtung: 鈥濱n der Regel vergehen zwischen Unterschrift f眉r den Mietvertag und die Lizenzen und dem Zeitpunkt, an dem sich der Kunde 眉ber den Browser einw盲hlen kann, nur 48 Stunden. Dann k枚nnen die Nutzer schon mit ihren ersten Berichten, Dashboards und Analysen beginnen.鈥�

Influencer Portal und Roundtables mit Kunden

Erste KI-Ans盲tze gibt es in der 麻豆原创 Analytics Cloud bereits. 鈥濱m Rahmen ihrer Analysen werden Endanwender unterst眉tzt, indem sie die L枚sung auf andere Zusammenh盲nge oder Muster hinweist. Wir sind wie viele andere noch im Experimentiermodus, das ist aber ein Szenario f眉r die n盲chsten f眉nf Jahre.鈥� 2022 kaufte 麻豆原创 das Softwareunternehmen , dessen F盲higkeiten in die Analytics Cloud integriert werden sollen. 鈥濿ir wollen die Nutzer damit animieren, dem System zu schreiben. Man stellt eine Frage wie `Zeige mir die Ums盲tze f眉r die Region EMEA in der ersten Jahresh盲lfte im Jahr 2018`, und bekommt nach der Analyse das passende Ergebnis.鈥�

Die 麻豆原创 Analytics Cloud lebt im 脺brigen davon, das sie permanent weiter entwickelt wird. In einem Influencer Portal k枚nnen Kunden ihre W眉nsche und Ideen hinterlegen und dar眉ber abstimmen. Das Produktmanagement schaut sich die Vorschl盲ge regelm盲脽ig an und l盲sst die besten Ideen in die Entwicklung einflie脽en.

鈥濪ie Kunden k枚nnen in den Roadmaps sehen, wann was realisiert wird. Von dem Einfluss dieser Community au脽erhalb von 麻豆原创 lebt die 麻豆原创 Analytics Cloud sehr鈥�, sagt Diekk盲mper. Daneben gibt es auch noch eint盲gige Roundtables in Deutschland, Europa und weltweit, auf denen 麻豆原创 mit den wichtigsten 麻豆原创 Analytics-Kunden in einen Dialog tritt, um auch hier Kundenfeedback einzusammeln.

The post Better together: 麻豆原创 S/4HANA und 麻豆原创 Analytics Cloud appeared first on 麻豆原创 News Center.

鈥濫igentlich ein ziemlich altes Thema, doch in diesen Zeiten so aktuell wie nie鈥�, sagt Prof. Dr. Karsten Oehler, Chief Solution Advisor bei 麻豆原创. 鈥濫s geht darum, wie sich Manager in Zeiten der Unsicherheit besser auf das Unerwartete vorbereiten k枚nnen.鈥�

Das m枚chten viele Unternehmen wissen. Es gibt immer 枚fter Krisen: Wirtschaftliche und gesellschaftliche Unsicherheit wird fast so etwas wie ein Dauerzustand. Corona-Pandemie, Lieferkettenprobleme, Ukraine-Krieg, Klimakrise, steigende Energiepreise, Inflation.

Immer neue Ver盲nderungen machen auch den betrieblichen Steuerungswerkzeugen zu schaffen und stellen die f眉r Planung und Budgetierung zust盲ndigen Experten vor Herausforderungen. St盲ndig ist wieder was passiert. Dabei lieben Unternehmen und ihre Planer Vorhersehbarkeit.

鈥濫s gleicht einer Sisyphusarbeit鈥�, sagt Professor Oehler. Der griechischen Sage nach ver盲rgerte Sisyphus die G枚tter. Zur Strafe musste er dann einen riesigen Steinbrocken einen Berg hinaufrollen, der gr枚脽er war als er – und sehr schwer. 鈥濷ben kommt der Stein aber nie an. Genauso ist es in der Unternehmensplanung.鈥�

Schneller werden durch Szenarien

Fr眉her wollte man die Planungs- und Forecasting-Methoden verbessern, um die Zukunft besser vorhersagen k枚nnen. 鈥濵ethodisch wurden wir immer besser, gleichzeitig erh枚hte sich aber auch die Volatilit盲t, so dass kaum etwas gewonnen war. Das geht so, seit es Planung gibt. Die M盲rkte werden unruhiger, die Vorhersagen schwieriger. Durch bessere Methoden versucht man dies auszugleichen, aber der richtige Durchbruch in der Vorhersehbarkeit kam nicht鈥�, sagt Oehler. Er klingt leicht ersch枚pft. 鈥濪ie Planungsgl盲ubigkeit sollte auf den Pr眉fstand.鈥�

Durch Pandemie, Lockdown und Homeoffice funktionieren auch bislang zuverl盲ssige Methoden wie Zeitreihenanalysen nicht mehr. 鈥濩orona und die Folgen waren der Maximalgau f眉r Datenexperten. Viele Datensch盲tze wurden dadurch zerst枚rt.鈥�

Nun sind sich viele Experten einig, dass es mit einer 脺berarbeitung der bestehenden Planungskonzepte allein nicht mehr getan ist. Ohne leistungsf盲hige digitale Unterst眉tzung auf der einen Seite lie脽en sich die erforderlichen Ver盲nderungen nicht bew盲ltigen, hei脽t es.

Auf der anderen Seite geht es aber auch um eine Einstellungsver盲nderung. Statt immer wieder zu versuchen, die Zukunft durch immer besser Planung in den Griff zu bekommen, 鈥瀞ollten wir uns st盲rker auf die Disruption einstellen鈥�, sagt Oehler. Statt immer mehr zu planen, ginge es jetzt darum, dass die Unternehmen lernen, auf Wandel schneller reagieren zu k枚nnen. 鈥濿ir m眉ssen schlanker planen, um die Reaktionsf盲higkeit der Unternehmung an sich zu erh枚hen.鈥�

Oehler nennt ein Beispiel: Angenommen, es gibt einen Absatzeinbruch. Anstatt nun an einem noch genaueren Plan zu arbeiten, k枚nnte man schon vorab 眉berlegen, wie man in einem solchen Fall die Produktionskapazit盲ten schnell genug herunterf盲hrt. 鈥濿ie kann ich ausgleichen? Welche Instrumente stehen mir zur Verf眉gung, zum Beispiel Kurzarbeit? Die Unternehmen m眉ssen dazu 眉bergehen, in Szenarien zu denken鈥�, sagt Oehler.

Brecht: 鈥濲a; mach nur einen Plan鈥�

Der Professor zitiert das 鈥濴ied von der Unzul盲nglichkeit menschlichen Strebens鈥� von Bertolt Brecht: 鈥濲a; mach nur einen Plan, sei nur ein gro脽es Licht! Und mach dann noch 麓nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht.鈥� Doch gegen Planung hat er gar nichts. 鈥濫s steht ja nicht zur Diskussion, auf Planung zu verzichten. Mit jeder Arbeitsteilung entsteht ein h枚herer Bedarf zu Koordination, also zur Planung鈥�, sagt Oehler.

麻豆原创 habe schon seit langem ein sehr gute Planungskultur f眉r Unternehmen im Portfolio. 鈥濨ei 麻豆原创 gab schon in den 80ern beim R/2 ein vollst盲ndig integriertes Planungssystem. Allerdings auch einen gewissen Hang zur Perfektion鈥�, so Oehler.

Jetzt gehe es darum, Planung zu verschlanken und sich auf die wesentlichen Bereiche zu konzentrieren. Die L枚sung biete die M枚glichkeit, 鈥濸lanungsmodelle sehr einfach aufzubauen, zu integrieren und so ausreichend flexibel zu bleiben. Der Planungskern sollte raus aus den operativen Systemen. Sie sollte eigenst盲ndig gestaltet werden und sich nicht durch die bestehenden Ist-Strukturen behindern lassen鈥�, findet Oehler. Dennoch sei eine enge Verbindung notwendig.

Was sich wie ein Widerspruch anh枚rt, ist aber nur konsequent: Aktuelle Entwicklungen wie Neukundengewinnung, Zahlungs-, oder Produktionsausf盲lle m眉ssen sich schnell im Planungssystem wiederfinden. Mit der 麻豆原创 Analytics Cloud k枚nnten Unternehmen ihre Unternehmensplanung zukunftssicher modernisieren und beschleunigen.

Vor allem: agil

Alles soll agil sein 鈥� auch die Planung. 鈥濻chnell planen und schnell umplanen k枚nnen, darauf kommt es jetzt an.鈥� Denn ein klassischer Budgetierungsprozess verlaufe sehr stark Bottom-Up-Top-Down in vielen Abstimmungsphasen. Nur: Wenn der Planungsprozess vier Monate dauert, dann haben sich am Ende die Rahmenbedingungen schon wieder ver盲ndert.

鈥濱ch muss Wege finden, diesen Prozess flexibler zu gestalten鈥�, sagt Oehler. 鈥濫in wichtiger Punkt sei dabei, die Planungsgranularit盲t zu reduzieren. Nicht mehr in Kostenart-Ebene, Kostenart-Gruppenebene zu planen, sondern wesentliche Abh盲ngigkeiten zu nutzen, neudeutsch Treiberorientierung.鈥�

Beispiel: Die Kostenarten einer Kostenstelle k枚nne man wie bisher detailliert planen. Oder man 眉berlegt sich stattdessen, was die wesentlichen Treiber sind, etwa die Zahl der Mitarbeitenden. Man k枚nne dann viele Kostenarten wie Firmenwagen-, Reise- oder Raumkosten in Abh盲ngigkeit zu den Mitarbeitern planen.

Mit Abh盲ngigkeiten automatisieren

Es gehe dann also nicht mehr um ein fixes 50K-Euro-Budget f眉r Firmenwagen. Man wei脽, dass alle Vertriebsmitarbeiter einen Firmenwagen haben, der im Schnitt einen bestimmten Betrag im Monat kostet. Wenn das Unternehmen nun zwei Mitarbeitende neu einstellt, wird diese Rate 眉ber Automatisierungsbr眉cken automatisch erh枚ht.

So m眉sse man sich f眉r Planung und Umplanung nur noch auf die Headcounts konzentrieren, die Ableitung vieler Kostenarten erfolgt dann entsprechend automatisch. 鈥濪amit spare ich Zeit, kann in der Krise schnell umplanen und aufVer盲nderung reagieren.鈥�

Viele dieser Planungsbr眉cken lassen sich 眉brigens 眉ber ermitteln. Die Fehlzeiten, oder Zahlungszeitpunkte der Kunden sind einige Beispiele, die sich gut in der Planung und in Szenarien einsetzen lassen.

Mit Hilfe flexibler Simulationen in 麻豆原创 Analytics Cloud k枚nnen Unternehmen ihre Handlungsalternativen schnell bewerten. Durch eine hohe Integration, Automatisierung und Vereinfachung der Planung verbessert sich die Reaktionsf盲higkeit der Unternehmen.

, ein Unternehmen f眉r Reinigungsartikel und -systeme, macht es schon vor: 鈥濪ie intelligente Kombination von Vertriebspl盲nen, Prognosen und operativen Pl盲nen in einer integrierten globalen Simulations- und Planungsplattform hat unsere Entscheidungsfindung beschleunigt und innovative Simulations-, Planungs- und Berichtsl枚sungen erm枚glicht鈥�, urteilt Andreas Hass, Global IT Manager Analytics Processes bei Freudenberg.

Agile Planung: Virtuelles Seminar

Krisen habe es zwar schon immer gegeben, ihre H盲ufigkeit habe sich aber deutlich erh枚ht. 鈥濪ie n盲chste Krise kommt bestimmt鈥�, ist sich Oehler sicher. Der Krisenmodus werde nicht so schnell vorbei sein. 鈥濳rise ist eher der Normalzustand geworden. Die Unternehmen m眉ssen weg von ihrem liebgewonnenen Excel und ihre Planungsprozesse umstellen. Digitalisiert und integriert, hin zu mehr Agilit盲t und damit zu viel schnelleren Reaktionsm枚glichkeiten bei Ver盲nderungen. 麻豆原创 hilft dabei.鈥�

Zum Thema 鈥濧gile Planung in unsicheren Zeiten鈥� veranstaltete Professor Oehler und seine Kollegen von 麻豆原创 ein virtuelles Seminar f眉r Controller, Planer in den Fachbereichen und alle Interessierten:

The post Agile Planung in unsicheren Zeiten appeared first on 麻豆原创 News Center.

Lange Zeit orientierte sich die Steuerung eines Unternehmens an prim盲r finanziellen Zielen. Durch die Klimakrise und den gesellschaftlichen Wandel aber hat die Bedeutung von nicht-finanziellen Zielen in der Unternehmenssteuerung stark zugenommen. In naher Zukunft wird diese Entwicklung noch deutlich weiter gehen. Klar ist: An Nachhaltigkeit f眉hrt kein Weg mehr vorbei.

Unternehmen m眉ssen zum einen regulatorischen Nachhaltigkeitsanforderungen nachkommen und zum anderen nach au脽en bestimmte Nachhaltigkeitsaspekte berichten. Dazu kommen die Anforderungen von Kapitalgebern, Investoren und Mitarbeitern. 鈥濽nternehmen erkennen insgesamt auch, dass ein nachhaltiges Gesch盲ftsmodell langfristig das bessere ist鈥�, ist Frank Pilgrim 眉berzeugt. Er ist Director Customer Advisory f眉r Planning- und Analytics-Themen bei 麻豆原创.

Sein Team diskutiert mit Kunden und Partnern Einsatzm枚glichkeiten der neuen 麻豆原创-L枚sung: den 鈥炩��. 鈥濪abei geht es um die Messbarkeit und Analysen rund um Nachhaltigkeitskennzahlen鈥�, sagt Pilgrim.

Integration in die Unternehmenssteuerung

Denn, um festzustellen, wo ein Unternehmen in dieser Hinsicht steht, braucht es die entsprechenden Daten, die den aktuellen Stand erfassen. 鈥濪er Nachhaltigkeitsaspekt muss aber auch in die Unternehmenssteuerung integriert werden鈥�, fordert Karsten Oehler. Er ist 麻豆原创 Chief Solution Advisor Planning, Professor f眉r Controlling und Rechnungswesen sowie Autor zahlreicher Fachb眉cher.

鈥濻o wie heute Unternehmen fast ausschlie脽lich 眉ber finanzielle Kennzahlen gesteuert werden, werden zuk眉nftig Nachhaltigkeitskennzahlen fester und gleichberechtigter Bestandteil von Controlling- und Steuerungsprozessen sein鈥�, sagt er. 麻豆原创 will Fachabteilungen und Unternehmens-CFOs von der neuen L枚sung 眉berzeugen.

Dabei helfen werden die neuen Regularien der EU. Denn ab dem Gesch盲ftsjahr 2025 m眉ssen Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern nach der 鈥� berichten. Weitere Schwellen liegen bei einer Bilanzsumme von 眉ber 20 Millionen Euro und einem Umsatz von 眉ber 40 Millionen Euro. Zwei der drei Merkmale m眉ssen 眉berschritten werden.

Nachhaltigkeitskennzahlen einsammeln

Wie lassen sich aber Profitabilit盲t und Nachhaltigkeit miteinander verbinden? Wie k枚nnen Unternehmen ihre Steuerungs- und Berichtsprozesse so anpassen, dass sie f眉r die anstehenden regulatorischen Anforderungen ger眉stet sind?

鈥濿ir von 麻豆原创 k枚nnen den Kunden mit unseren 尝枚蝉耻苍驳别苍 helfen, die Daten f眉r relevante Nachhaltigkeitskennzahlen einzusammeln und zu harmonisieren鈥�, sagen Pilgrim und Oehler. Der Plan: Die bereits in den 麻豆原创-Systemen vorhandenen Daten werden dazu genutzt, um ein Nachhaltigkeitsmanagement sowie ein so genanntes zu erstellen.

鈥濫SG鈥� steht f眉r 鈥濫nvironmental, Social and Governance鈥�. Durch die Integration in die Unternehmensprozesse sollen Firmen dann daraus relativ einfach die richtigen Schritte hin zu mehr Nachhaltigkeit ableiten k枚nnen.

鈥濿ir haben uns gefragt: Wie k枚nnen wir traditionelle Konzepte der Unternehmenssteuerung so weiterentwickeln, dass sie neben den finanziellen Zielen auch die Nachhaltigkeitsziele gleichberechtigt in das Gesamtbild r眉cken鈥�, sagt Oehler.

鈥濸lanning, Analytics und Sustainability gehen dabei Hand in Hand. Die Unternehmenssteuerung und Planung richten die Unternehmen mithilfe der von 麻豆原创 zur Verf眉gung gestellten Werkzeuge auf Nachhaltigkeit aus鈥�, sagt Pilgrim. 鈥濨ew盲hrte Controlling-Konzepte k枚nnen wiederverwendet werden: Es m眉ssen Vorgaben gemacht werden, Ziele definiert, dann wird es umgesetzt. Statt Euro ist die W盲hrung jetzt eben CO₂ oder andere Emissionsmessgr枚脽en.鈥�

麻豆原创 verf眉gt bereits 眉ber ein umfangreiches Angebot zum Thema Nachhaltigkeit. 鈥濫s gibt ein B眉ndel verschiedener 尝枚蝉耻苍驳别苍 unter dem Label . Die Produkte gliedern sich in drei S盲ulen: 鈥瀂ero Emissions鈥� zu Klimaschutzma脽nahmen und f眉r die Reduzierung des CO₂-Fu脽abdrucks, 鈥瀂ero Waste鈥� besch盲ftigt sich mit der Kreislaufwirtschaft (鈥濩ircular Economy鈥�), und bei 鈥瀂ero Inequality鈥� geht es um .

麻豆原创 Sustainability Control Tower hilft

脺ber den drei S盲ulen liegt horizontal das Thema 鈥濰olistic Steering and Reporting鈥�, die ganzheitliche Steuerung und das Berichtswesen eines Unternehmens.

Der 麻豆原创 Sustainability Control Tower hat die Aufgabe, die Kennzahlen aller Nachhaltigkeitsaspekte der drei S盲ulen einzusammeln, zu harmonisieren, zu konsolidieren und f眉r eine ganzheitliche Steuerung und das Berichtswesen zur Verf眉gung zu stellen. Dazu kommen im Rahmen der Business Technology Platform (BTP) von 麻豆原创 die 麻豆原创 Analytics Cloud und die 麻豆原创 Data Warehouse Cloud, die beide dabei eine zentrale Rolle spielen.

麻豆原创 ist schon fr眉h in das Thema eingestiegen: 鈥濿ir werden zunehmend als L枚sungsanbieter f眉r Nachhaltigkeit wahrgenommen鈥�, sagt Pilgrim. Anders als bei anderen auf Nachhaltigkeit schon l盲nger spezialisierten Anbietern, werde 麻豆原创 noch nicht automatisch mit diesem Thema identifiziert. Eigentlich erstaunlich, denn, die Daten f眉r die gew眉nschten Kennzahlen m眉ssen ja irgendwo herkommen, bevor sie aufbereitet werden k枚nnen 鈥� sehr oft eben aus den Systemen von 麻豆原创.

鈥濪ie eigentliche Arbeit der ESG-Software liegt darin, die richtigen Quellen zu identifizieren.

Es n眉tzt nichts, eine ESG-L枚sung anzubieten und dann nicht die Frage beantworten zu k枚nnen, wo denn die Daten f眉r die Analyse herkommen sollen鈥�, sagt Pilgrim. 鈥濪as geht eben oft nur 眉ber 麻豆原创-Systeme.鈥� Da es noch kein Rechnungswesen f眉r Nachhaltigkeitskennzahlen gibt, muss man die Rohdaten aus den unterschiedlichen Bereichen finden und aufbereiten. 鈥濪as ist deutlich aufw盲ndiger als bei Finanzkennzahlen und f眉r viele alternative Anbieter eine gro脽e Herausforderungen, insbesondere aufgrund von Branchenunterschieden und Anpassungen.鈥�

Frameworks verschiedener Organisationen

Bei den Quellen der Rohdaten richtet sich 麻豆原创 wie andere an den bestehenden Frameworks unterschiedlicher Organisationen aus. Dazu geh枚ren etwa der GRI-Leitfaden der Global Reporting Initiative, einer der weltweit bekanntesten Richtlinien f眉r听Nachhaltigkeitsberichte, der EU-Taxonomy und dem Framework des World Economic Forum. In den USA kommen die Anforderungen von der SEC. 鈥濿ir als 麻豆原创 adaptieren das, was sich nach heutigem Stand als globaler, regionaler oder Branchen-Standard etablieren wird. Es wird immer wieder Anpassungen der Frameworks geben, die dann Weiterentwicklungen in den Cloud-尝枚蝉耻苍驳别苍 erfordern鈥�, sagt Pilgrim.

Der 麻豆原创 Sustainability Control Tower wurde im Rahmen von Co-Innovationen gemeinsam mit ausgew盲hlten Unternehmen entwickelt, um die Praxisrelevanz des Funktionsumfangs sicherzustellen. Die Cloud-L枚sung skaliert mit der auswertbaren Datenmenge und eignet sich somit f眉r gro脽e wie kleine Firmen. 鈥灻渂er 40.000 Unternehmen fallen in Deutschland unter die CSRD. Kaum ein Unternehmen wird daran vorbeikommen, sich mit dem Thema intensiver zu besch盲ftigen鈥�, sagt Pilgrim. Durch die globalen Lieferketten ist fast jeder betroffen.

Steuerleute f眉r Nachhaltigkeit gesucht

Wer das Thema in den Unternehmen in Zukunft steuern wird, ist dabei noch nicht klar. 鈥濫s ist einerseits ein Compliance-Thema, aber auch im Controlling ist Nachhaltigkeit schon lange auf der Agenda. Das ist notwendig, da es nicht nur darum geht, zu berichten, sondern auch darum, Nachhaltigkeit zu steuern鈥�, sagt Oehler.

Es gibt aber auch Unternehmen, die ein eigenes Sustainability Department einrichten, das die Berichterstattung verantwortet. Gro脽e Unternehmen, wie auch die 麻豆原创, verf眉gen schon 眉ber spezielle Abteilungen 颅鈥� an der Spitze steht ein Chief Sustainability Officer. 鈥濪ie Diskussion dar眉ber ist gerade im vollen Gange鈥�, sagt Oehler. Fest steht: Das Thema Nachhaltigkeit ist in den Unternehmen angekommen und es braucht IT-尝枚蝉耻苍驳别苍 wie den 麻豆原创 Sustainability Control Tower, um die anspruchsvollen Ziele zur Einhaltung des Pariser Abkommens umzusetzen.

The post Nachhaltigkeit 鈥� ein Fall f眉r die Unternehmenssteuerung appeared first on 麻豆原创 News Center.

Ein positives Kundenerlebnis war noch nie so wichtig wie heute. Zahlen zeigen, wie wichtig guter Kundenservice und ein durchdachtes End-to-End-Service-Management ist: Rund 85 Prozent der Gesch盲ftskunden sind laut einer aktuellen Studie von Capgemini der Meinung, dass die Erfahrung, die ein Unternehmen bietet, genauso wichtig ist wie seine Produkte.

91 Prozent der Kunden geben an, dass sie nach einem gro脽artigen Serviceerlebnis mit h枚herer Wahrscheinlichkeit einen weiteren Kauf t盲tigen werden. Und ein Drittel der Eink盲ufer ist eher bereit, einen Kauf zu t盲tigen oder einen Vertrag mit einem Anbieter zu verl盲ngern, der das beste Kundenerlebnis bietet.

Omnichannel verbessert die Kundenkommunikation

Immer mehr Firmen werden deswegen zu Omni-Channel-Unternehmen und haben mit einem Ende-zu-Ende-Service-Flow vom ERP-System in die Service-Systeme gro脽en Erfolg. Das bedeutet, das unabh盲ngig von der Quelle des Tickets alle Kundenanfragen zentral an einem Ort zusammenkommen. Der Kunde muss sein Anliegen so nicht immer wieder neu erkl盲ren. Quellen k枚nnen ein Anruf beim Callcenter, eine E-Mail des Kunden, die Anfrage 眉ber das Kundenportal oder der Eintrag eines Technikers vor Ort sein.

Ob Rechnungsstellung, Lieferung, der Frage nach Ersatzteilen oder die Kl盲rung eines technischen Problems, 鈥� je nach Art der Anfrage kann diese direkt an die richtige Stelle weitergeleitet und schnell und effizient bearbeitet werden.

鈥濵it nur drei vollintegrierten 尝枚蝉耻苍驳别苍 kann auch der Mittelstand diese Anforderungen schnell und kosteng眉nstig abdecken鈥�, sagt Sebastian Jungels, Solution Sales Expert CX bei 麻豆原创. Dazu geh枚ren die , die und das , die auch hybrid, in verschiedenen Phasen, eingef眉hrt werden k枚nnen.听Die Vorteile f眉r die Unternehmen machen sich auch in wichtigen Kennzahlen bemerkbar: die Kundenzufriedenheit und die Kundenbindung erh枚hen sich, die Ums盲tze steigen. Das Unternehmen, erh盲lt wertvolle Daten und Einblicke in die Kundenw眉nsche.

Self-Service-Funktionen helfen und entlasten

Durch das Angebot eines Kundenportals mit Self-Service-Funktionen reduzieren sich die Kundenanfragen. Es winken Kostenvorteile, denn die Kunden k枚nnen all ihre Unterlagen direkt 眉ber das Portal einsehen, an einer zentralen Stelle auf How-To-do-Dokumente zugreifen und sich die f眉r ihre Produkte passenden Ersatzteile selbst aussuchen und ordern.

鈥濪urch Self-Service-Funktionen wird auch der Customer Lifetime Value (CLTV) gesteigert鈥�, wei脽 Jungels. Der CLTV ist die Kennzahl f眉r den Deckungsbeitrag, den ein Kunde w盲hrend seines gesamten Kundenlebens realisiert. 鈥濵ittel- und kurzfristig hat das einen positiven Impact auf die Loyalit盲t. So h盲lt man mit dem Wettbewerb Schritt oder ist ihm sogar einen wichtigen Schritt voraus鈥�, sagt Jungels.

Digitales Management des Au脽endienstes lohnt sich

Eine tiefe und system眉bergreifende Integration ist besonders bei Technikereins盲tzen vor Ort wichtig. Beim Kunden muss der Techniker zum Beispiel problemlos pr眉fen k枚nnen, ob ein Garantiefall vorliegt oder es einen Service-Plan gibt. Fallen Reisekosten an, m眉ssen Ersatzteile bestellt und abgerechnet, k枚nnen Arbeitsstunden abgerechnet werden? Am Ende der Prozesskette muss der Kunden stets eine korrekte Rechnung bekommen.

Beim Field Service Management (FSM), dem digitalen Management der Au脽endienstmitarbeiter, l盲sst sich der Kundenservice durch clevere Analysen und 眉bersichtliche Dashboards noch effizienter gestalten. 鈥濿ichtig ist vor allem eine proaktive Planung von Ressourcen f眉r den Field Service, also nicht nur ein blo脽es Reagieren auf 盲u脽ere Einfl眉sse. Auch eine dynamische Umplanung muss einfach m枚glich sein鈥�, meint Vivian Gerwens, Solution Sales Account Executive bei 麻豆原创.

94 Prozent aller Konsumenten formen ihr Image eines Unternehmens anhand der Qualit盲t des Kundenservice. 88 Prozent sagen, dass dieser ma脽gebend f眉r ihre Kaufentscheidung ist. 鈥濬irmen d眉rfen den Service nicht vernachl盲ssigen. Sie m眉ssen weg von Excel-Tabellen und Outlook-Kalendern und hin zur DSGVO-konformen Datenspeicherung im Service鈥�, sagt Gerwens.

Beim Field Service Management sollte gelten:

• Volle Transparenz 眉ber den gesamten Prozess.
• Harmonisierte Serviceprozesse ohne Medienbr眉che. Services werden durch die nahtlose Integration von Frontoffice- und Backoffice-Prozessen beschleunigt. Das sorgt f眉r eine reibungslose Zusammenarbeit und eine funktionierende Kommunikation zwischen Kunden und Vertriebsmitarbeitern.
• Klare Kommunikation im Verlauf des Auftrages, w盲hrend der Planung zwischen Dispatcher und Techniker.

Service: Notwendiges 脺bel oder Gesch盲ftschance?

Unternehmen sollten grunds盲tzlich die organisatorische Stellung und Bedeutung des Service bei sich bedenken. Ist der Bereich nur ein notwendiges 脺bel oder eine Gesch盲ftschance? 鈥濪eutsche Maschinenbaufirmen sind meist sehr ingenieurgetrieben und stolz auf ihre Maschinen鈥�, sagt Gregor G枚bel, Head of Sales EMEA bei , einer Beratungsfirma f眉r CX-Produkte von 麻豆原创 aus Walldorf. Bei vielen Unternehmen hei脽e es leider h盲ufig immer noch: 鈥濻ervice muss halt gemacht werden.鈥�

Doch 眉ber den Lebenszyklus einer Maschine hinweg k枚nnen durch Service deutlich mehr Umsatz generiert werden als 眉ber den initialen Maschinenpreis, was an den hohen Margen im Service-Bereich liegt. Service kann f眉r die Gesch盲ftsentwicklung also eine sehr wichtige S盲ule sein. Dazu m眉sste er aber eine positive Customer-Experience bieten 鈥� von der ersten-Anfrage bis zur korrekten Rechnung. 鈥濧nsonsten werden Wettbewerber dieses Gesch盲ft abholen鈥�, warnt G枚bel. Ein gut funktionierender Service hingegen biete die M枚glichkeit zur Entwicklung neuer verbrauchsabh盲ngiger Abrechnungsmodelle, wie Pay-per-use oder Pay-per-Outcome.

Die Abschaffung der bestehenden Insell枚sungen in Unternehmen und die Einf眉hrung eines End-to-End Service Managements ist bei weitem nicht so komplex wie eine 麻豆原创-ERP-Einf眉hrung, sondern dauert nur wenige Wochen. 鈥濾iele Kunden sind 眉berrascht, wenn wir unsere Produkte vorf眉hren. Sie fragen uns dann oft: Ach, das ist 麻豆原创?鈥�, fasst Alexandra Kraus, Senior CX Marketing Manager bei 麻豆原创, ihre Erfahrungen bei Kunden zusammen.

The post Mehr Kundenzufriedenheit und Loyalit盲t durch End-to-End Service Management appeared first on 麻豆原创 News Center.

Mit Low-Code-/No-Code-Angeboten und -Erweiterungen auf der 麻豆原创 Business Technology Platform (BTP) k枚nnen sowohl IT-Fachleute als auch alle Nutzer, die nur 眉ber minimale technische Kenntnisse verf眉gen, sinnvolle Unternehmensanwendungen erstellen oder erweitern, Prozesse automatisieren, Workflows und Chatbots entwickeln und Weboberfl盲chen per Drag-and-Drop zu einem Prototyp zusammensetzen.

麻豆原创 erm枚glicht es damit den Nutzern, unabh盲ngig von IT-Kompetenzgrad oder IT-Kenntnissen in einer einheitlichen Entwicklungsumgebung unternehmenskonform zu programmieren. Dabei w盲chst das Angebot an vorkonfiguriertem Business Content f眉r jeden Gesch盲ftsbereich stetig an, mit dem 麻豆原创-Kunden Anwendungen erstellen k枚nnen, die in die 麻豆原创-Anwendungen integriert sind.

Wie gehen 麻豆原创-Kunden mit den Angeboten von Low-Code/No-Code um?

脺ber den Umgang und die Nutzung des Angebots ging es im Expert Talk zwischen Helge Sanden, Gesch盲ftsf眉hrer听der Sanden Unternehmensberatung und Chefredakteur des IT-Onlinemagazins, und Arne Speck, Solution Advisor f眉r Platform Solutions bei 麻豆原创. Im Mittelpunkt des Gespr盲chs standen die Ergebnisse der Umfrage zum Thema: 鈥濴ow-Code/No-Code und Cloud Extensions und 麻豆原创-Erweiterungen – Wie gehen 麻豆原创-Kunden vor?鈥�

Das IT-Onlinemagazin hatte die mit F枚rderung von 麻豆原创 im August 2022 online in der 麻豆原创-Community durchgef眉hrt. 108 Kunden aus der DACH-Community haben sich daran beteiligt; die Ergebnisse sind nicht repr盲sentativ.

Die Community wurde dabei um ihre Meinung zu folgenden Fragen gebeten:

• Wie wollen Sie heute und zuk眉nftig 麻豆原创-Erweiterungen vornehmen?
• Wie relevant sind No-Code- und Low-Code-Entwicklungen f眉r 麻豆原创-Anwende?
• Was hindert Unternehmen daran, Bots und RPA zu nutzen?
• Inwiefern kommen Cloud-Technologie zur funktionalen Erweiterung von 麻豆原创-尝枚蝉耻苍驳别苍 zum Einsatz?
• Wie werden die ben枚tigten Skills aufgebaut?

Low-Code, No-Code-Erweiterungen: Relevant f眉r die Fachabteilungen

Das Ergebnis: 30 Prozent der teilnehmenden Nutzer sagten, Low-Code, No-Code-Erweiterungen seien f眉r die Fachabteilungen relevant. 17 Prozent gaben an, sie seien wichtig f眉r Berater, neun Prozent betonten auch die Relevanz f眉r Entwickler. Es war dabei nur eine Antwortauswahl m枚glich. Nur acht Prozent hielten Low-Code-/No-Code f眉r gar nicht relevant, 19 Prozent zeigten sich in der Beurteilung der Frage aber noch unsicher.

鈥濫s lohnt sich auf jeden Fall, sich mit dem Thema zu besch盲ftigen und zu schauen, welchen Nutzen es bringen kann鈥�, kommentiert Arne Speck. Er hat seit 17 Jahren bei 麻豆原创 in verschiedenen Rollen im Bereich Technologie gearbeitet und ist seit drei Jahren im Product Management f眉r das Marketing der 锄耻蝉迟盲苍诲颈驳.

Specks Argumentation: Immer wieder g盲be es die Notwendigkeit, spezifische Anforderungen der Fachabteilunge umzusetzen. Die IT-Abteilungen seien aber nicht mehr in der Lage, alle Anforderungen zu erf眉llen.

Neue Entwicklergruppen gewinnen

Mit Low-Code-/No-Code-Anwendungen k枚nnten neue Entwicklergruppen gewonnen werden. Aber auch Fachanwender sollten die Werkzeuge nutzen, um bestimmte Aufgaben, etwa in den Bereichen Datenmodellierung und UI-Entwicklung, schneller und effizienter umzusetzen.

Die klassische Idee der Gr眉nder des 2021 von 麻豆原创 眉bernommenen No-Code/Low-Code-Spezialisten war urspr眉nglich, 鈥瀌ie Entwicklung an sich zu revolutionieren鈥�, sagt Speck, und auch klassische Entwickler dazu zu bringen, mit diesen Werkzeugen zu arbeiten.

Heute halten offenbar vor allem 鈥瀎ehlendes Wissen zu Einsatzm枚glichkeiten und sinnvollen Szenarien鈥� die Kunden davon ab, die angebotenen Anwendungen einzusetzen. Das zumindest bejahen 23 Prozent der an der Umfrage Teilnehmenden. Ebenfalls 23 Prozent stimmten der Begr眉ndung 鈥瀎ehlendes Know-how in Fachabteilungen鈥� zu.

Elf Prozent geben 鈥瀎ehlendes Know-how in der IT-Organisation鈥� als Hindernis an. Immerhin 16 Prozent beklagten 鈥瀎ehlende Governance und Orientierungshilfe zur Nutzung鈥�. 鈥濵an sollte sich eingehend mit den Entwicklungen besch盲ftigen, etwa auf der 麻豆原创 TechEd鈥�, r盲t Speck von 麻豆原创 den Unternehmensverantwortlichen.

Wichtig: IT-Strategie f眉r Cloud-Erweiterungen

鈥濵an braucht aber eine Strategie der IT f眉r den Einsatz von Erweiterungen, 盲hnlich wie beim Thema Integration.鈥� Es reiche nicht, den Fachbereichen 鈥瀍infach eine Toolbox mit APIs bereit zu stellen.鈥� Man m眉sse sich fragen: 鈥濿ie stellen wir uns als Unternehmen in einer oft hybriden, aber auch in einer rein Cloud-basierten Welt auf, um spezifische Erweiterungen entwickeln zu lassen, welche Technologien habe ich im Einsatz, wie sieht ein Konzept f眉r den Betrieb der Erweiterungen aus, und welche Tools setze ich ein?鈥�

Ein weiteres wichtiges Thema: Die Nutzung von Cloud-Technologie beim Einsatz der Erweiterungen. Im Jahr 2025 wollen 75 Prozent der an der Umfrage Teilnehmenden (deutlich) mehr als 20 Prozent ihrer Erweiterungen in der Cloud nutzen.

The post Einfach entwickeln: Expert Talk zu Low-Code, No-Code und Cloud Extensions appeared first on 麻豆原创 News Center.

Nachhaltig handeln, das wollen die meisten Kunden. Wie gro脽 ist der 枚kologische Fu脽abdruck eines Produkts? Wo kommt es genau her? Wie wurde es hergestellt? Wie sieht die Lieferkette aus? War alles fair und sozial bei der Produktion? Und kann es nach Gebrauch recycelt werden? Das wollen die Verbraucher heute wissen. Und die Unternehmen sp眉ren die Verantwortung, all diese Fragen so genau und ehrlich wie m枚glich zu beantworten. 麻豆原创 hilft Unternehmen und Kunden jetzt dabei 鈥� mit einem dezidierten Fokus des Green CX-Portfolios auf Nachhaltigkeit.听鈥濫s geht bei Green Customer Experience 鈥� also Green CX 鈥� per se nicht um ein neues Produkt oder um eine neue Produktpalette鈥�, sagt Iris Konrad, Solution Advisor for 麻豆原创 Customer Experience bei 麻豆原创. 鈥濫s geht darum, das bestehende CX-Portfolio zu erweitern.鈥� Endkonsumenten stehen dabei ebenso wie B2B-Kunden im Zentrum der Aktivit盲ten.

Nachhaltigkeit fu脽t auf drei S盲ulen: als erste und wohl bekannteste die 脰kologie. Dazu geh枚ren Klimaneutralit盲t, Treibhausgasemissionen und Klimawandel. Dann gibt es die 枚konomische Nachhaltigkeit, die sich auf faire L枚hne oder sichere Arbeitspl盲tze fokussiert. Und als dritten Bereich die soziale Nachhaltigkeit, das bedeutet etwa, die Regelungen des neuen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes einzuhalten und Menschenrechtsverletzungen entlang der gesamten Lieferkette auszuschlie脽en.

Wie viel Nachhaltigkeit will der Kunde?

Viele Firmen haben heute schon ehrgeizige Nachhaltigkeitsziele. Die Konsumenten, Investoren oder der Gesetzgeber, aber auch die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlangen danach. 麻豆原创 will den Unternehmen erm枚glichen, ihre Kunden in die Nachhaltigkeitsaktivit盲ten aktiv mit einzubeziehen und so f眉r mehr Transparenz zu sorgen.

Nachhaltigkeit ist auf der einen Seite essenziell f眉r unseren Planeten Erde, auf der anderen Seite aber auch ein wichtiges Verkaufsargument und kann damit die Profitabilit盲t f眉r Unternehmen erh枚hen: Sustainability sells. Produkte, die als nachhaltig klassifiziert sind, verkaufen sich besser als konventionelle Produkte. Wer als Unternehmen Nachhaltigkeit in den Fokus stellt, hat also auch ganz handfeste betriebswirtschaftliche Argumente auf seiner Seite. Dazu kommt eine Verbesserung der Markenwahrnehmung und der Kundenloyalit盲t.

In einer gaben 74 Prozent der F眉hrungskr盲fte im Bereich der digitalen Transformation an, dass sie einen Anstieg der Kundentreue verzeichnen konnten. 70 Prozent gaben einen Anstieg neuer Einnahmequellen und 59 Prozent eine Kostenreduzierung an 鈥撎� als Ergebnis des Umdenkens von linearen Gesch盲ftsmodellen hin zu mehr Kreislaufwirtschaft, die ein wichtiger Faktor auf dem Weg zu mehr Nachhaltigkeit ist.

Einen kritischen Punkt haben die CX-Experten von 麻豆原创 jedoch festgestellt: Viele Firmen w眉ssten gar nicht genau, worauf ihre Kunden oder bestimmte Kundensegmente genau Wert legen. Geht es ihnen eher um eine nachhaltige Verpackung, die Transparenz in der Lieferkette oder um Zertifikate f眉r die Produkte? Wie sehen die Abstufungen der einzelnen Segmente aus? Wenn Unternehmen dies genauer w眉ssten, k枚nnten sie die verschiedenen Gruppen auch ganz individuell ansprechen, so die 脺berlegung.

Die Experten bei 麻豆原创 wollen Unternehmen deswegen erm枚glichen, besser zu verstehen, wie die Einstellung jedes Kunden in Bezug auf Nachhaltigkeit und die die Anforderungen der Kunden ist. Danach k枚nne man auf die Kundenw眉nsche und Bed眉rfnisse individuell eingehen 鈥� Stichwort: 鈥濭reen Diagnostics鈥�. So genannte Eco-friendly-Nutzer bek盲men dann die M枚glichkeit, schnell und einfach nachhaltig produzierte Produkte zu finden. Unternehmen k枚nnten so all jenen, denen das Thema noch nicht so wichtig ist oder die noch unentschlossen sind, die Bedeutung und die Mehrwerte nachhaltigen Konsums aufzeigen.

Den 鈥濧ction Value Gap鈥� 眉berb眉cken

Denn stets gibt es eine Diskrepanz zwischen Wissen und Handeln. Soziologen nennen dieses Missverh盲ltnis 鈥濧ction Value Gap鈥�. Es sagt aus, dass zwar viele Werte haben, die belegen, dass Nachhaltigkeit immer wichtig wird, und die Erde nachfolgenden Generationen in einem guten Zustand hinterlassen werden solle. Doch die Handlungen, die dazu f眉hren w眉rden, sind noch immer begrenzt. Immer noch gibt es viele Inlandsfl眉ge und es wird zu viel Fleisch konsumiert, obwohl doch eigentlich alle wissen, dass dies in Bezug auf Nachhaltigkeit schlecht ist. Wir als Gesellschaft sind gut darin, diese Werte zu vertreten, aber schlecht darin, sie umzusetzen, sagen Experten.

Indem auf den Webseiten der Online-H盲ndler verschiedene Produkte in Bezug auf den 枚kologischen Fu脽abdruck miteinander verglichen werden, k枚nnten Unternehmen f眉r nachhaltigen Konsum werben, aber gleichzeitig auch Kundenfeedback einholen. Dieses kann dann wiederum an die vorgelagerten Prozessschritte, z.B. die Abteilungen Forschung und Entwicklung, Produktion, usw. zur眉ckgespielt werden, um so die gesamte Lieferkette nachhaltiger zu gestalten.

Nicht nur bei den Kunden gibt es eine L眉cke zwischen Wollen und Handeln, auch in den Unternehmen. Laut der Studie von Oxford Economics und 麻豆原创 sagten rund 2.000 F眉hrungskr盲fte, dass die Nachhaltigkeitspl盲ne in ihrem Unternehmen trotz aller Aufkl盲rung nach wie vor isoliert sind. Hauptgr眉nde f眉r die Kluft zwischen Ambitionen und Ergebnissen seien das Fehlen eines umfassenden Plans, mangelhafte Kommunikation und unzureichende Datenmanagement- und Analysef盲higkeiten f眉r die Entscheidungsfindung.

Deswegen will 麻豆原创 nun Unternehmen systemseitig mit Frontend-尝枚蝉耻苍驳别苍, den Benutzeroberfl盲chen, helfen, diese L眉cke zwischen Wollen und Handeln zu schlie脽en. Bei 麻豆原创 ist f眉r die Frontend-Kommunikation das Customer Experience (CX)-Portfolio 锄耻蝉迟盲苍诲颈驳.

Tools helfen Kunden bei der Zielerreichung

Im E-Commerce-Shop k枚nnen Kunden durch 鈥濶udges鈥� in Richtung nachhaltiges Verhalten angestupst werden. 鈥濶udge鈥� bedeutet 鈥濻tups鈥� oder 鈥濻chubs鈥�, hier im Sinne von Denkansto脽. Wer fr眉her ein Paar Schuhe in drei verschiedenen Gr枚脽en gekauft und zwei am Ende wieder zur眉ck geschickt hat, wird nun vom System aufgefordert, doch einmal das Size Fitting Tool zu nutzen, das Voraussagen trifft kann, welche Gr枚脽e passt. So k枚nnen unn枚tige Emissionen durch die Transporte verhindert werden.

Fast jedes vierte Paket geht im E-Commerce an die H盲ndler zur眉ck, so das Ergebnis einer an der Universit盲t Bamberg. Der Fashion-Anteil betr盲gt bei den retournierten Artikeln 91 Prozent. Im Jahr 2021 wurden sch盲tzungsweise 17 Millionen retournierte Artikel entsorgt. Ein weiterer Ansatzpunkt der Green CX von 麻豆原创 ist deswegen die Kreislaufwirtschaft, ein Ansatz, mit dem Unternehmen ihre Prozesse zirkul盲r gestalten k枚nnen. Beim Re-Commerce kann es etwa einen zweiten Marktplatz f眉r gebrauchte Produkte geben.

Auch ein Subskriptions-Modell hilft der Nachhaltigkeit: So kann ein Outdoor-Shop, der Zelte vertreibt, seinen Kunden ein Mietmodell anbieten. Dabei arbeitet 麻豆原创 mit Partnerl枚sungen, die die zirkulare Wirtschaft unterst眉tzen, im 麻豆原创 Store zusammen. 鈥濫in Zelt brauche ich m枚glicherweise nur alle drei Jahre, dazwischen liegt es herum und bindet Ressourcen鈥�, sagt Konrad.

Bei 麻豆原创 ist Green CX noch ein junges Angebot, es wird erst seit ein paar Monaten beworben. 鈥濫s ist aber keine Neuerfindung, sondern beruht auf dem bestehenden CX-Portfolio鈥�, sagt Konrad. Das Thema Nachhaltigkeit sei in Gesellschaft, Politik und Wirtschaft omnipr盲sent und werde f眉r Unternehmen zunehmend zum Erfolgsfaktor. 鈥濿er sind sich dem nicht annimmt, wird als Firma mittelfristig nur schwer 脺berlebenschancen haben鈥�, prognostiziert Konrad.

Green CX als Teil einer End-to-End-L枚sung

Green CX ist dabei nur ein Bestandteil eines End-to-End-Nachhaltigkeits-L枚sungsportfolios. So gibt es etwa die . Mit den zugeh枚rigen 尝枚蝉耻苍驳别苍, die jetzt noch enger mit dem CX-Portfolio von 麻豆原创 verzahnt sind, k枚nnen Unternehmen nachhaltige Prozesse in ihre Strategie und Abl盲ufe integrieren.

Wenn Kunden ERP und Supply Chain-尝枚蝉耻苍驳别苍 von 麻豆原创 nutzen, gibt es von Einkauf 眉ber Produktion bis zur Lieferung eine durchgehende Informationsstruktur, Backend zu Frontend 鈥� ein wichtiger Wettbewerbsvorteil.

Nachhaltigkeit ist bei 麻豆原创 eines von drei strategischen Fokusthemen 眉ber alle Gesch盲ftsfelder hinweg und damit ein fester Bestandteil der Vision von 麻豆原创. Mit 麻豆原创 Green CX k枚nnen Unternehmen auf der Grundlage verl盲sslicher Daten kundenorientierte, nachhaltige Kauferlebnisse schaffen, um ihre Kundenbindung zu erh枚hen, umweltbewusstes Verhalten zu f枚rdern, nachhaltigen Konsum zu unterst眉tzen und damit letztlich die Bed眉rfnisse und Anforderungen des Marktes, der Investoren und der Kunden zu erf眉llen.

The post Green CX: Neue gr眉ne Kundenerlebnisse mit 麻豆原创 appeared first on 麻豆原创 News Center.

Um das Metaverse zu verstehen, sollte man es am besten einmal ausprobieren. In der digitalen virtuellen-Welt verf眉gt jeder 眉ber eine oder mehrere digitale Identit盲ten, einen individuellen digitalen 鈥濧vatar鈥� 鈥� einschlie脽lich zahlreicher digitaler Gegenst盲nde f眉r die Ausstattung des eigenen virtuellen Selbst. Hier kommen Social Commerce, Augmented und Virtual Reality sowie virtuelle G眉ter (鈥濶on-Fungible Token鈥�, NFTs), zusammen. Virtuelle Welt, erweiterte Realit盲t und physische Welt verschmelzen.

Die gro脽en Tech-Unternehmen, wie Facebook, deren Mutterfirma sich schon seit Ende 2021 鈥濵eta鈥� nennt, Apple und Microsoft, setzen auf die neuen 3D-Welten. Bisher haben es aber erst wenige Unternehmen tats盲chlich mit eigenen Shops ins Metaverse geschafft.

Yurdanur Yesilirmak, Head of Presales Germany, Customer Experience bei 麻豆原创, r盲t Unternehmen aber dazu, das Thema ernst zu nehmen: 鈥濫-Commerce beschr盲nkt sich nicht nur auf die Er枚ffnung und das Betreiben eines B2B- oder B2C-Shops im Internet. Wenn ich als Unternehmen online erfolgreich sein will, muss ich alle bestehenden M枚glichkeiten verkn眉pfen, um ein erfolgreiches Gesch盲ftsmodell aufzubauen. Dazu geh枚rt auch das Metaverse. Es ist ein neuer Kanal, der in den n盲chsten zwei bis drei Jahren stark an Wachstum gewinnen wird.鈥�

Gucci verkauft Mode f眉r Avatare

Die Experten sind sich sicher, dass die neue Nutzererfahrung den elektronischen Handel ver盲ndern wird, etwa durch eine starke Personalisierung und vom Nutzer selbst gestaltete Produkte. Die Retourenquote w眉rde zur眉ck gehen, da die Verbraucher die Produkte vor dem Kauf mit Augmented Reality virtuell ausprobieren k枚nnen, etwa wie die neuen M枚bel in die eigene Wohnung passen. Ikea erm枚glicht das schon l盲nger. Amazon hat das AR-Shopping-Tool 鈥濺oom Decorator鈥� im Angebot.

Viele der Unternehmen, die ihre ersten Schritte ins Metaverse bereits hinter sich haben, sind Firmen mit Marken, die den Verbrauchern sehr nahestehen. So hat die Modemarke Gucci ein geschaffen, bei dem die Kunden mehr 眉ber Gucci erfahren und Gucci-Kleidung f眉r ihren virtuellen Avatar kaufen k枚nnen. So ist das Thema Gamification mit dem Metaverse verbunden. Auf der Spieleplattform Roblox k枚nnen Nutzer mit anderen eigene Computerspiele spielen.

鈥濪as Thema Metaverse wird derzeit 眉berall aufgegriffen, es gibt viele Veranstaltungen dazu. Doch f眉r die meisten ist es noch ein Buch mit sieben Siegeln鈥�, sagt Ji-Hyun Ahn, Senior Marketing Managerin & Customer Experience Enthusiastin bei 麻豆原创. Dabei ist der Begriff 鈥濵etaverse鈥� schon alt, er geht auf den Science-Fiction-Roman 鈥濻now Crash鈥� von Neal Stephenson aus dem Jahr 1992 zur眉ck, in dem Menschen als Avatare miteinander und mit Software-Agenten in einem dreidimensionalen virtuellen Raum interagieren.

Im Metaverse k枚nnen Nutzer per Mausklick ein Gesch盲ft betreten und gemeinsam mit anderen online shoppen. Im Metaverse k枚nnen Nutzer im selben virtuellen Raum gemeinsame Erfahrungen machen, Interaktionen mit einer unbegrenzten Anzahl anderer Menschen aufbauen und Beziehungen kn眉pfen. 麻豆原创 nutzt das Metaverse, um im virtuellen Raum einige Teammeetings durchzuf眉hren und erste Erfahrungen zu sammeln. Unternehmen werben hier f眉r ihre Produkte und Dienstleistungen 鈥� oder schaffen f眉r ihre Kunden einfach nur ein unterhaltsames Online-Erlebnis.

Die nachhaltige virtuelle Welt

Das Metaverse kann uns auch dabei helfen, die reale Welt 枚kologischer und gr眉ner zu gestalten. So kann es zum Beispiel in der Modebranche mit der 1:1-Abbildung des Selbst bei der Auswahl der richtigen Produkte in passender Gr枚脽e helfen. So kommt es nicht nur zu einer Verringerung der R眉cklaufquoten, das Metaverse ist auch eine virtuelle Beratungsnische, in der sich Endverbraucher und auch Gesch盲ftskunden beraten lassen und so im Ergebnis bessere Entscheidungen treffen k枚nnen. Es werden Unmengen an CO₂-Emissionen eingespart, wenn es nicht mehr notwendig ist, weite Reisen zu unternehmen. Einen Servicetechniker muss man in Zukunft nur noch dann vor Ort haben, wenn wirklich gro脽e Not ist.

Virtuelle und reale Welt verschr盲nken sich

Viele Beobachter glauben, dass Menschen in zehn Jahren in dieser virtuellen Welt viel Geld ausgeben werden. Sie kaufen dann etwa Ausstattung f眉r ihre Avatare, und m枚chten daf眉r oft die gleichen Dinge wie in der realen Welt erwerben, zum Beispiel Sportschuhe, Handtaschen oder Mode-Accessoires. 鈥濪ie virtuelle und die reale Welt werden sich zunehmend erg盲nzen鈥�, sagt Yesilirmak.

Die Erwartungen sind hoch: Laut einer Studie der Unternehmensberatung Gartner werden 25 Prozent der Menschen bis zum Jahr 2026 mindestens eine Stunde pro Tag im Metaverse unterwegs sein, um allt盲gliche Dinge zu erledigen, wie arbeiten, Kontakte kn眉pfen oder einkaufen. Laut einer Analyse von Bloomberg k枚nnte der Metaverse-Markt schon im Jahr 2024 ein Volumen von 783,3 Milliarden US-Dollar erreichen, wobei der Marktanteil in den Bereichen Live-Entertainment, Spielesoftware sowie Dienstleistungen und Werbung besonders hoch ist.听鈥濾or allem f眉r Unternehmen, die in der Vergangenheit nur an andere Business-Kunden verkauft haben und die jetzt auch an Endkunden verkaufen m枚chten, k枚nnte das Metaverse ein sehr guter Startpunkt sein, um in den B2C-Markt einzusteigen鈥�, r盲t CX-Expertin Yesilirmak.

Digitalexperten f眉rs Metaverse gesucht 鈥� 麻豆原创 hilft

Wird das Metaverse den E-Commerce revolutionieren? Werden die Verbindungen zwischen der realen und digitalen Welt immer mehr verschwimmen? Wer fr眉hzeitig ins Metaverse einsteigen will, sollte sich rechtzeitig um die Rekrutierung der richtigen Experten bem眉hen. In Unternehmen werden bereits die ersten Chief Metaverse Officer eingestellt, um das Thema strukturiert vorzubereiten. Die neue reale Welt erzeugt auch neue Rollen im Unternehmen.

Wenn die Menschen in Zukunft einen Gro脽teil ihrer Freizeit in den virtuellen Welten des Metaverse verbringen, wie sie es schon heute im Internet tun, brauchen Unternehmen erfahrene Spezialisten, die solche Initiativen erm枚glichen und die wissen, wie man in den virtuellen Welten des Metaverse die beste Benutzererfahrung schafft. 鈥濿ir von 麻豆原创 besch盲ftigen uns intensiv mit dem Thema. Und f眉hren schon einige Metaverse-Beispiele in unseren Demo-Anwendungen vor, die die vielf盲ltigen neuen M枚glichkeiten des Verkaufs im virtuellen Raum demonstrieren鈥�, sagt Yesilirmak.

Neben der Gewinnung qualifizierter Fachkr盲fte sollten Unternehmen die Markteinf眉hrung zuk眉nftiger Metaverse-nativer Produkte vorbereiten, die die Kunden sp盲ter in den neuen virtuellen Welten der Zukunft erleben und kaufen k枚nnen.

鈥濶icht nur der Kauf und das Erlebnis, sondern auch die Bereiche Knowledge-Management und Enablement, also das Thema Weiterbildung, wird im Metaverse abgebildet werden鈥�, sagt Yesilirmak.鈥� So werden Studierende 眉ber gro脽e Entfernungen hinweg chirurgische Eingriffe simulieren k枚nnen. Die Deutsche Bahn schult im Metaverse bereits heute Ihre Lokf眉hrer.

Was genau f眉r das eigene Unternehmen geeignet ist 鈥� und wann der richtige Zeitpunkt f眉r die Umsetzung gekommen ist, kann f眉r jedes Unternehmen und dessen Gesch盲ftsmodell nur individuell beantwortet werden. Hilfestellung bei der Entscheidungsfindung bietet 麻豆原创 mit Workshops, in deren Verlauf die verf眉gbaren M枚glichkeiten zusammen erkundet werden und in denen ermittelt wird, was zum jeweiligen Unternehmen am besten passt.

The post Neue E-Commerce-Welten im Metaverse appeared first on 麻豆原创 News Center.

鈥濿ir sind IT-Dienstleister von den Haaren bis zur Sohle“, sagte Marika Lulay, CEO der , im Gespr盲ch mit der 鈥濻眉ddeutschen Zeitung鈥�. Die 鈥濭esellschaft f眉r Technologietransfer鈥� gibt es bereits seit 1987. Bis Lulay 2017 CEO wurde, f眉hrte Ulrich Dietz die Firma, die als eine von wenigen die Dotcom-Blase 眉berlebte. Heute mache GFT 鈥瀉lles, was man sich vorstellen kann. Cloud, KI, Blockchain, das ganze Programm.鈥�

Mit 鈥濪eep-deep tech鈥� entwickelt der 鈥濾orreiter der digitalen Transformation鈥� heute mit 眉ber 10.000 Talenten in sechzehn L盲ndern vor allem IT-尝枚蝉耻苍驳别苍 f眉r die Finanzwirtschaft und die Fertigungsindustrie. W盲hrend der Sektor-Spezialist zu Beginn vor allem die Gro脽kunden Deutsche Bank und Barclays betreute, kamen Auftr盲ge von Versicherungen und aus der Industrie hinzu. 鈥濧ktuell stellten viele Kunden ihre Systeme mit Hilfe von GFT in die um und sich selbst damit noch digitaler auf鈥�, so Lulay.

Zahlreiche Vorteile durch RISE with 麻豆原创

Doch nicht nur seine Kunden unterst眉tzt der IT-Dienstleister bei der Transformation in die Cloud. Auch sein eigenes ERP-System hat der Softwareentwickler in die Cloud migriert – in einem abonnementbasierten Software-as-a-Service-Modell und mit Hilfe des 麻豆原创-Migrations-Programms 鈥炩��. 鈥濿ir sind einer der Vorreiter bei der Cloud-Migration鈥�, sagt Leander van Delden, Head of Group IT Applications bei GFT. Die Group IT bedient nur interne GFT-Nutzer, haupts盲chlich in den Bereichen Finance, Controlling, Consolidation, Purchasing, HR und Sales.

Schon seit 2018 nutzt GFT das ERP-System 麻豆原创 S/4HANA. 鈥濺ISE with 麻豆原创 hat uns den Sprung in die Cloud nun erheblich erleichtert鈥�, sagt van Delden. Mit dem neuen Angebot unterst眉tzt die 麻豆原创 seit rund einem Jahr ihre Kunden beim Wechsel in die Cloud.听鈥濾orteile von RISE sind die im Paket erhaltenen Module, die h枚here Geschwindigkeit, und, dass bestimmte 脛nderungen direkt umgesetzt werden k枚nnen. Die Prozessorenleistung kann ich innerhalb von Minuten erh枚hen, w盲hrend wir vorher den Server physisch anfassen mussten鈥�, sagt van Delden.

Dazu komme die Optimierung der Kosten. Bei RISE gebe es einen klaren 脺berblick 眉ber alle enthaltenen Komponenten und damit 眉ber die Gesamtkosten von Migration und Betrieb. 鈥濪as umfasst nicht nur das Hosting in der Cloud, sondern auch die Kosten f眉r weitere Dienstleistungen. Dazu kommt das neue Lizenzmodell, das uns entgegenkommt, weil wir in Finance und Controlling viele indirekte 麻豆原创-Nutzer haben, die ihre Daten in das 麻豆原创-System schicken.鈥� 脺ber 10.000 麻豆原创-Nutzer hat GFT, nur 250 davon seien 鈥瀡ollwertige User鈥�, die aktiv mit 麻豆原创-尝枚蝉耻苍驳别苍 arbeiten.

鈥濭FT ist in den vergangenen zwei Jahren sehr stark gewachsen, deswegen waren wir, was die 麻豆原创-Nutzer angeht, zuletzt unterlizenziert. Das neue Lizenzmodell ist f眉r uns von Vorteil, weil es preiswerter ist, als neue On-Premise-Lizenzen zu kaufen鈥�, sagt van Delden.

Go-Live f眉r modernes ERP in der Cloud

Durch das neue Modell zahle GFT jetzt einen h枚heren f眉nfstelligen Betrag weniger. Weitere Kostenvorteile ergeben sich durch die geringere Komplexit盲t in der Technologielandschaft. 鈥濿ir stellen die Nutzung unserer lokalen Datenbanken ein und k枚nnen dadurch zus盲tzlich sparen.鈥� Das interne IT-Team wird durch die Cloud-Nutzung von laufenden Wartungsaufgaben und den damit verbundenen Kosten entlastet. Auf der Infrastrukturseite k枚nnen sich die Mitarbeiter jetzt auf andere Aufgaben fokussieren.

Vor allem der CIO hat die Cloud-Transformation bei GFT vorangetrieben. Er und IT-Applikation-Leiter van Delden sind mit dem Ergebnis zufrieden: 鈥濱m November 2021 begannen wir mit der Cloud-Migration, im Juni 2022 war das Projekt erfolgreich abgeschlossen, die Systeme in der Cloud sind live. 鈥濷bwohl anderthalb Monate sp盲ter als geplant, war es einer der einfachsten Go-Lives bisher鈥�, lobt van Delden.

Dabei war es f眉r alle Neuland: 鈥濻owohl f眉r uns als auch f眉r 麻豆原创 war es eines der ersten RISE-Projekte. Deswegen gab es zu Beginn ein paar Holpersteine. Wir hatten unser System stark an unsere Bed眉rfnisse angepasst, nutzen 麻豆原创 nicht unter Linux, sondern unter Windows, und waren auch noch mit einer 盲lteren 麻豆原创-HANA-Version unterwegs. Die im Vorfeld zur Vorbereitung der Migration auszuf眉llenden Frageb枚gen von 麻豆原创 konnten wir deshalb nicht einfach 1:1 verwenden.鈥�

Bei der Auswahl ihres Implementierungspartners hat sich GFT ebenfalls f眉r 麻豆原创 entschieden. 鈥濽nsere bisherigen Partner befanden sich bez眉glich RISE noch nicht auf Augenh枚he鈥�, begr眉ndet van Delden diesen Schritt. 鈥濵it 麻豆原创 hatten wir die eigentlichen Experten im Haus. Die gute und enge Zusammenarbeit mit dem 麻豆原创-Team war erfolgskritisch, da bestimmte Komponenten in der Cloud nicht mehr von uns selbst gemanagt werden.鈥�

Performance ist nun viel besser

Ein anderer wichtiger Aspekt war das iterative, sich wiederholende Vorgehen mit Backup und Restore der verschiedenen Umgebungen. Mit jeder Iteration, bei der das Projekt weiterentwickelt und verbessert wurde, seien kritische Punkte aufgedeckt und f眉r die n盲chste Instanz entsprechend vorbereitet worden. 鈥濪a es keine 脛nderungen an Daten und Modellen gab, lag das gr枚脽te Risikopotential in den Verbindungen zu den Schnittstellen sowie in der Konfiguration einzelner Komponenten鈥�, berichtet van Delden.

Im Ergebnis sei 鈥瀌ie Performance nun definitiv schneller als im Eigenbetrieb. Wir sind nicht mehr unterlizenziert, und werden bald weitere neue 麻豆原创-尝枚蝉耻苍驳别苍 installieren. Diese M枚glichkeit hatten wir vorher nicht鈥�, sagt van Delden. Der IT-Applikation-Leiter denkt zum Beispiel an digitalisierte Rechnungsausg盲nge mit E-Invoicing und die Nutzung von , 尝枚蝉耻苍驳别苍, die standardm盲脽ig im Paket enthalten sind. Van Delden erw盲gt aber auch neue Gesch盲ftsmodelle wie Cloud Engineering, KI, das Internet der Dinge und Industrie 4.0.

Cloud first

Um das Ziel eines ganzheitlichen Cloud-Ansatzes f眉r seine Technologielandschaft zu erreichen, hatte GFT vorher die Vor- und Nachteile des Infrastructure-as-a-Service-Angebots eines Hyperscalers mit einem abonnementbasierten Software-as-a-Service-Modell abgewogen. Ergebnis: 麻豆原创 konnte die Gesch盲ftsanforderungen am besten erf眉llen. 鈥濿ir hatten zuvor auch 眉berlegt, die Google-Cloud f眉r eine Kopie der Systeme, die auf unseren Servern lag, mittels Lift-und-Shift zu nutzen. Dann h盲tten wir aber die gleiche Situation gehabt wie zuvor 鈥� nur halt in der Cloud鈥�, sagt van Delden.

Sein Fazit: 鈥濪ank konnten wir unsere Cloud-First-Vision umsetzen und umf盲nglich von hoher Leistung und Zuverl盲ssigkeit profitieren, wodurch wir unsere Wachstumspl盲ne schnell umsetzen und unseren wirtschaftlichen Erfolg fortf眉hren k枚nnen.鈥�

The post IT-Dienstleister GFT migriert sein ERP-System in die Cloud appeared first on 麻豆原创 News Center.