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Klassische Planung und Budgetierung wird in Krisenzeiten und volatilen M盲rkten immer schwieriger. Wie kann die Planung trotzdem einen Mehrwert bieten? Beim 麻豆原创 Discovery Day berichten Mitarbeitende von Evonik, Freudenberg und 麻豆原创 眉ber ihre Erfahrungen mit agiler Unternehmensplanung.

鈥濫igentlich ein ziemlich altes Thema, doch in diesen Zeiten so aktuell wie nie鈥�, sagt Prof. Dr. Karsten Oehler, Chief Solution Advisor bei 麻豆原创. 鈥濫s geht darum, wie sich Manager in Zeiten der Unsicherheit besser auf das Unerwartete vorbereiten k枚nnen.鈥�

Das m枚chten viele Unternehmen wissen. Es gibt immer 枚fter Krisen: Wirtschaftliche und gesellschaftliche Unsicherheit wird fast so etwas wie ein Dauerzustand. Corona-Pandemie, Lieferkettenprobleme, Ukraine-Krieg, Klimakrise, steigende Energiepreise, Inflation.

Immer neue Ver盲nderungen machen auch den betrieblichen Steuerungswerkzeugen zu schaffen und stellen die f眉r Planung und Budgetierung zust盲ndigen Experten vor Herausforderungen. St盲ndig ist wieder was passiert. Dabei lieben Unternehmen und ihre Planer Vorhersehbarkeit.

鈥濫s gleicht einer Sisyphusarbeit鈥�, sagt Professor Oehler. Der griechischen Sage nach ver盲rgerte Sisyphus die G枚tter. Zur Strafe musste er dann einen riesigen Steinbrocken einen Berg hinaufrollen, der gr枚脽er war als er – und sehr schwer. 鈥濷ben kommt der Stein aber nie an. Genauso ist es in der Unternehmensplanung.鈥�

Schneller werden durch Szenarien

Fr眉her wollte man die Planungs- und Forecasting-Methoden verbessern, um die Zukunft besser vorhersagen k枚nnen. 鈥濵ethodisch wurden wir immer besser, gleichzeitig erh枚hte sich aber auch die Volatilit盲t, so dass kaum etwas gewonnen war. Das geht so, seit es Planung gibt. Die M盲rkte werden unruhiger, die Vorhersagen schwieriger. Durch bessere Methoden versucht man dies auszugleichen, aber der richtige Durchbruch in der Vorhersehbarkeit kam nicht鈥�, sagt Oehler. Er klingt leicht ersch枚pft. 鈥濪ie Planungsgl盲ubigkeit sollte auf den Pr眉fstand.鈥�

Durch Pandemie, Lockdown und Homeoffice funktionieren auch bislang zuverl盲ssige Methoden wie Zeitreihenanalysen nicht mehr. 鈥濩orona und die Folgen waren der Maximalgau f眉r Datenexperten. Viele Datensch盲tze wurden dadurch zerst枚rt.鈥�

Nun sind sich viele Experten einig, dass es mit einer 脺berarbeitung der bestehenden Planungskonzepte allein nicht mehr getan ist. Ohne leistungsf盲hige digitale Unterst眉tzung auf der einen Seite lie脽en sich die erforderlichen Ver盲nderungen nicht bew盲ltigen, hei脽t es.

Auf der anderen Seite geht es aber auch um eine Einstellungsver盲nderung. Statt immer wieder zu versuchen, die Zukunft durch immer besser Planung in den Griff zu bekommen, 鈥瀞ollten wir uns st盲rker auf die Disruption einstellen鈥�, sagt Oehler. Statt immer mehr zu planen, ginge es jetzt darum, dass die Unternehmen lernen, auf Wandel schneller reagieren zu k枚nnen. 鈥濿ir m眉ssen schlanker planen, um die Reaktionsf盲higkeit der Unternehmung an sich zu erh枚hen.鈥�

Oehler nennt ein Beispiel: Angenommen, es gibt einen Absatzeinbruch. Anstatt nun an einem noch genaueren Plan zu arbeiten, k枚nnte man schon vorab 眉berlegen, wie man in einem solchen Fall die Produktionskapazit盲ten schnell genug herunterf盲hrt. 鈥濿ie kann ich ausgleichen? Welche Instrumente stehen mir zur Verf眉gung, zum Beispiel Kurzarbeit? Die Unternehmen m眉ssen dazu 眉bergehen, in Szenarien zu denken鈥�, sagt Oehler.

Brecht: 鈥濲a; mach nur einen Plan鈥�

Der Professor zitiert das 鈥濴ied von der Unzul盲nglichkeit menschlichen Strebens鈥� von Bertolt Brecht: 鈥濲a; mach nur einen Plan, sei nur ein gro脽es Licht! Und mach dann noch 麓nen zweiten Plan, gehn tun sie beide nicht.鈥� Doch gegen Planung hat er gar nichts. 鈥濫s steht ja nicht zur Diskussion, auf Planung zu verzichten. Mit jeder Arbeitsteilung entsteht ein h枚herer Bedarf zu Koordination, also zur Planung鈥�, sagt Oehler.

麻豆原创 habe schon seit langem ein sehr gute Planungskultur f眉r Unternehmen im Portfolio. 鈥濨ei 麻豆原创 gab schon in den 80ern beim R/2 ein vollst盲ndig integriertes Planungssystem. Allerdings auch einen gewissen Hang zur Perfektion鈥�, so Oehler.

Jetzt gehe es darum, Planung zu verschlanken und sich auf die wesentlichen Bereiche zu konzentrieren. Die L枚sung biete die M枚glichkeit, 鈥濸lanungsmodelle sehr einfach aufzubauen, zu integrieren und so ausreichend flexibel zu bleiben. Der Planungskern sollte raus aus den operativen Systemen. Sie sollte eigenst盲ndig gestaltet werden und sich nicht durch die bestehenden Ist-Strukturen behindern lassen鈥�, findet Oehler. Dennoch sei eine enge Verbindung notwendig.

Was sich wie ein Widerspruch anh枚rt, ist aber nur konsequent: Aktuelle Entwicklungen wie Neukundengewinnung, Zahlungs-, oder Produktionsausf盲lle m眉ssen sich schnell im Planungssystem wiederfinden. Mit der 麻豆原创 Analytics Cloud k枚nnten Unternehmen ihre Unternehmensplanung zukunftssicher modernisieren und beschleunigen.

Vor allem: agil

Alles soll agil sein 鈥� auch die Planung. 鈥濻chnell planen und schnell umplanen k枚nnen, darauf kommt es jetzt an.鈥� Denn ein klassischer Budgetierungsprozess verlaufe sehr stark Bottom-Up-Top-Down in vielen Abstimmungsphasen. Nur: Wenn der Planungsprozess vier Monate dauert, dann haben sich am Ende die Rahmenbedingungen schon wieder ver盲ndert.

鈥濱ch muss Wege finden, diesen Prozess flexibler zu gestalten鈥�, sagt Oehler. 鈥濫in wichtiger Punkt sei dabei, die Planungsgranularit盲t zu reduzieren. Nicht mehr in Kostenart-Ebene, Kostenart-Gruppenebene zu planen, sondern wesentliche Abh盲ngigkeiten zu nutzen, neudeutsch Treiberorientierung.鈥�

Beispiel: Die Kostenarten einer Kostenstelle k枚nne man wie bisher detailliert planen. Oder man 眉berlegt sich stattdessen, was die wesentlichen Treiber sind, etwa die Zahl der Mitarbeitenden. Man k枚nne dann viele Kostenarten wie Firmenwagen-, Reise- oder Raumkosten in Abh盲ngigkeit zu den Mitarbeitern planen.

Mit Abh盲ngigkeiten automatisieren

Es gehe dann also nicht mehr um ein fixes 50K-Euro-Budget f眉r Firmenwagen. Man wei脽, dass alle Vertriebsmitarbeiter einen Firmenwagen haben, der im Schnitt einen bestimmten Betrag im Monat kostet. Wenn das Unternehmen nun zwei Mitarbeitende neu einstellt, wird diese Rate 眉ber Automatisierungsbr眉cken automatisch erh枚ht.

So m眉sse man sich f眉r Planung und Umplanung nur noch auf die Headcounts konzentrieren, die Ableitung vieler Kostenarten erfolgt dann entsprechend automatisch. 鈥濪amit spare ich Zeit, kann in der Krise schnell umplanen und aufVer盲nderung reagieren.鈥�

Viele dieser Planungsbr眉cken lassen sich 眉brigens 眉ber ermitteln. Die Fehlzeiten, oder Zahlungszeitpunkte der Kunden sind einige Beispiele, die sich gut in der Planung und in Szenarien einsetzen lassen.

Mit Hilfe flexibler Simulationen in 麻豆原创 Analytics Cloud k枚nnen Unternehmen ihre Handlungsalternativen schnell bewerten. Durch eine hohe Integration, Automatisierung und Vereinfachung der Planung verbessert sich die Reaktionsf盲higkeit der Unternehmen.

, ein Unternehmen f眉r Reinigungsartikel und -systeme, macht es schon vor: 鈥濪ie intelligente Kombination von Vertriebspl盲nen, Prognosen und operativen Pl盲nen in einer integrierten globalen Simulations- und Planungsplattform hat unsere Entscheidungsfindung beschleunigt und innovative Simulations-, Planungs- und Berichtsl枚sungen erm枚glicht鈥�, urteilt Andreas Hass, Global IT Manager Analytics Processes bei Freudenberg.

Agile Planung: Virtuelles Seminar

Krisen habe es zwar schon immer gegeben, ihre H盲ufigkeit habe sich aber deutlich erh枚ht. 鈥濪ie n盲chste Krise kommt bestimmt鈥�, ist sich Oehler sicher. Der Krisenmodus werde nicht so schnell vorbei sein. 鈥濳rise ist eher der Normalzustand geworden. Die Unternehmen m眉ssen weg von ihrem liebgewonnenen Excel und ihre Planungsprozesse umstellen. Digitalisiert und integriert, hin zu mehr Agilit盲t und damit zu viel schnelleren Reaktionsm枚glichkeiten bei Ver盲nderungen. 麻豆原创 hilft dabei.鈥�

Zum Thema 鈥濧gile Planung in unsicheren Zeiten鈥� veranstaltete Professor Oehler und seine Kollegen von 麻豆原创 ein virtuelles Seminar f眉r Controller, Planer in den Fachbereichen und alle Interessierten: