Doch die Studie verdeutlicht auch, dass der Übergang von Forschung zu praktischen Anwendungen eine der größten Hürden bleibt. Langfristige Investitionen durch Unternehmen, professioneller Wissenstransfer in Forschungseinrichtungen, agile politische Rahmenbedingungen und eine stärkere Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Start-ups sind entscheidend, um dieses Potenzial zu heben.��

„�鶹ԭ�� spielt hier eine entscheidende Rolle. Als führendes Softwareunternehmen mit über 50 Jahren Erfahrung schließen wir die Lücke zwischen akademischer Forschung und praktischen Anwendungen. Seit 2019 arbeiten wir eng mit der Technischen Universität München (TUM) an Deep-Tech-Themen wie Künstlicher Intelligenz, Quantencomputing und Generative AI. Diese Zusammenarbeit ermöglicht es, Innovationen aus der Forschung in marktfähige Lösungen zu überführen, die Start-ups und Kunden weltweit zugutekommen“, erklärt Stefan Wagner, Managing Director des �鶹ԭ�� Labs München und Vorstandsmitglied des Münchner Kreises. 

Die Studie, die anlässlich des 50-jährigen Jubiläums des Münchner Kreises veröffentlicht wurde, zeigt eindrucksvoll, dass technologische Innovation nur im Zusammenspiel von Wirtschaft, Forschung und Politik erfolgreich sein kann. Sie bietet konkrete Ansätze, wie Deutschland seine Stärken gezielt ausbauen, bestehende Hürden überwinden und seine Wettbewerbsfähigkeit im globalen Markt sichern kann.

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Bier und Brez’n sind der Inbegriff des Münchner Oktoberfests, das jährlich Millionen Besucher in die bayerische Metropole lockt. Für junge Gründerinnen und -Gründer lohnte sich in diesem Jahr die Reise nach München wieder doppelt: Auf der „Bits & Pretzels 2024“ hatten sie inmitten der Wiesnzeit drei Tage lang Gelegenheit, ihr Netzwerk auszubauen, Venture Capital zu akquirieren oder mit möglichen Kunden in Kontakt zu kommen – auch auf der „echten“ Wies’n, beim Liquid Networking mit Investoren und Partnern im Festzelt „Schottenhamel“

Inhaltliche Impulse zu Generativer KI und nachhaltigen Wachstum mit �鶹ԭ��-Lösungen

�鶹ԭ�� war wieder als potenzielle Partnerin und Investorin bei dem Start-up-Event mit dabei und lieferte zahlreiche inhaltliche Impulse: �鶹ԭ��-Vorstand Thomas Saueressig zeigte in seiner Keynote auf, wie Generative KI die Geschäftswelt verändern wird. Auf dem diskutierte �鶹ԭ�� Chief AI Officer Philipp Herzig mit Entscheidern bekannter Organisationen, wie Allianz und Infineon, über die Herausforderungen und Strategien für die Wertschöpfung durch KI, die dafür benötigte Datenqualität sowie den Aufbau von KI-Plattformen und -Ökosystemen in Europa. „Künstliche Intelligenz ist die große disruptive Kraft von heute. Für Start-ups ist sie ein Sprungbrett für die Erschließung neuer Märkte“, sagt Gero Decker, General Manager �鶹ԭ�� Signavio & Co-Managing Director �鶹ԭ�� Berlin.

Ein weiteres Highlight des �鶹ԭ��-Teams, war ein zweistündiges Bühnenprogramm zum Thema „Scale Your Business“, zu dem ein mit erfahrenen Gründern besetztes Panel gehörte, das sich mit dem aktuellen Stand des Start-up-Ökosystems beschäftigte. In einem weiteren Panel berichteten Vertreter der Start-ups FINN, everdrop und GetYourGuide, wie �鶹ԭ�� und �鶹ԭ��-Produkte ihnen dabei halfen, das schnelle Wachstum ihrer Organisationen zu stemmen. „Wir implementierten inmitten der Corona-Pandemie �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud“, erinnert sich etwa Nikos Kalitta, Director Group Accounting & Taxation bei GetYourGuide. „Die Systeme, die uns vorher zur Verfügung standen, waren nicht flexibel und skalierbar genug, um unseren Wachstumskurs weiter zu verfolgen.“ Es sei aber absolut notwendig gewesen, die betrieblichen Prozesse in Finanzdaten umzusetzen und gleichzeitig strategische Entscheidungen zu ermöglichen. „Der Go-Live mit �鶹ԭ�� Cloud ERP im Januar 2022 ist deshalb ein Meilenstein, der den Beginn einer Reise markiert, die für uns eine neue Ära für das Finanzwesen einleitete“, so Kalitta.

Tipps und Unterstützung vom einstigen Start-up-Pionier �鶹ԭ��

Ein innovatives Produkt bildet die Basis für neue Geschäftsmodelle. Doch, damit ein Start-up eine neue Geschäftsidee zum Erfolg führen kann, brauchen junge Firmen neben technologischem Knowhow betriebliche Effizienz und strategischen Weitblick. Die �鶹ԭ�� kennt die Herausforderungen der Unternehmensgründung aus eigener Erfahrung. Schließlich begann der globale Software-Anbieter von heute selbst einst klein. Zur Erinnerung: Im Jahr 1972 gründeten fünf ehemalige IBM-Mitarbeiter das Unternehmen „Systemanalyse Programmentwicklung“ mit der Vision, Standardsoftware für Unternehmen zu entwickeln, die alle betrieblichen Abläufe integriert und die Echtzeitverarbeitung von Daten ermöglicht.

Isar Aerospace will SpaceX und Co. Konkurrenz machen

Heute hat die �鶹ԭ�� ein , das Start-ups dabei unterstützt, das Unternehmen hinter dem Produkt basierend auf �鶹ԭ�� Cloud Lösungen aufzubauen. Ein aufgrund seines rasanten Wachstums und visionären Ziels bemerkenswertes Beispiel ist das Münchener Start-up . Das 2018 gegründete Unternehmen entwickelt Raketen für den Transport von Satelliten ins Weltall.

Das Ziel von Isar Aerospace ist den Weltraum für künftige Generationen zu öffnen und führender Anbieter für den Zugang zum Weltraum von Europa aus zu werden. Mit einem starken Fokus aufAutomatisierung, Industrialisierung und Unabhängigkeit will das Unternehmen kostengünstige und flexible Startdienste anbieten. Bereits 2020 begann das junge Space-Unternehmen mit damals 30 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern deshalb �鶹ԭ�� Cloud Lösungen zu implementieren. Darunter u.a. �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud als Basis für die einheitliche Steuerung der unterschiedlichen Unternehmensbereiche. Heute beschäftigt Isar Aeropspace rund 400 Mitarbeiter und konnte sich bereits sichern.

�鶹ԭ�� treibt Innovationen außerdem voran, indem sie Start-ups zur Erweiterung und Optimierung des eigenen Produktportfolios akquiriert. Beispiele dafür sind der Anbieter für Business Process Management (BPM) Signavio oder LeanIX mit seinen Lösungen für Enterprise-Architektur und die Cloud-Verwaltung.

Win-Win-Win durch Partnerschaften zwischen �鶹ԭ�� und Start-ups

Schließlich sind Partnerschaften mit Start-ups eine weitere Strategie der �鶹ԭ��, innovative Technologien zu fördern und über das eigene Portfolio für Kunden nutzbar zu machen. Die Einführung von Datricks for Risk Mining als eine von der �鶹ԭ�� unterstützte App ist ein Beispiel dafür. Die Lösung unterstützt Unternehmen bei der proaktiven Erkennung, Vermeidung und Minderung von Risiken durch fortschrittliche Technologie und optimierte Integration.

Auch die  macht deutlich, wie sowohl Partner als auch Kunden von einer gelungenen Partnerschaft profitieren. Durch die bestehende Kooperation findet  Eingang in das Supply-Chain-Lösungsportfolio der �鶹ԭ��. Das IIoT-Betriebssystem ermöglicht es Kunden, Produktionsabläufe zu automatisieren, die Effizienz zu verbessern und die Nachhaltigkeit voranzutreiben. Ein besonderer Schwerpunkt der Cloud-basierten Software liegt auf der Echtzeit-Orchestrierung aller beweglichen Assets wie zum Beispiel fahrerloser Transportsysteme, Behälter und Werkzeuge.

Meeting Point für Ideenreichtum und unternehmerische Expertise

Das Beispiel von KINEXON OS zeigt, wie die Ergänzung einer �鶹ԭ��-Anwendung die �鶹ԭ��-eigenen Fähigkeiten erweitert, in diesem Fall durch die Integration von industriellen Assets über ein innovatives IIoT-Betriebssystem. �鶹ԭ�� hat KINEXON damit einen völlig neuen Markt erschlossen. Events wie die Bits & Pretzels sind vor diesem Hintergrund Treffpunkt, Nährboden und Katalysator zugleich. Hier kommen Ideenreichtum und unternehmerische Expertise zusammen, um gemeinsam wettbewerbsfähige Lösungen für die Zukunft zu entwickeln.

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Mit rund 17.000 Studierenden in über 100 Fächern und knapp 4.900 Beschäftigten zählt die Universität des Saarlandes zu den mittelgroßen Hochschulen in Deutschland. Die 1948 gegründete Bildungseinrichtung ist weltweit anerkannt für exzellente Forschung und eine lebendige Start-up-Kultur. Als sie im Jahr 1999 erstmals ein �鶹ԭ��-ERP-System zur Unterstützung der Verwaltungsbuchführung (Kameralistik) einführte, das seit 2001 auch den kaufmännischen Bereich abdeckte, war die UdS damit der Pionier in der gesamten deutschen Hochschullandschaft.

„Im Laufe der Jahre sind allerdings die Anforderungen an das ERP-System massiv gestiegen“, berichtet Robert Gesing, Leiter der Stabsstelle Digitalisierung und Nachhaltigkeit der Universität des Saarlandes. Er verweist auf das Beispiel Drittmittel, deren Höhe sich im Laufe der letzten 25 Jahre vervielfacht hat. „Dieses stetig wachsende Tagesgeschäft hat unser Personal im Hochschulrechenzentrum so auf Trab gehalten, dass für viele andere wichtigen Aufgaben beim besten Willen keine Kapazitäten mehr vorhanden waren“, blickt der Digitalisierungs-Verantwortliche zurück.

Umsetzungsstau durch Modernisierung beheben

Dadurch sei die historisch gewachsene Lösung �鶹ԭ�� ECC in den vergangenen Jahren zu wenig konzeptionell und technisch weiterentwickelt worden. „Deshalb war in den letzten Jahren ein gewisser Umsetzungsstau festzustellen“, räumt der Verwaltungswissenschaftler ein, der 2012 an die Universität im Saarland kam und seit sechs Jahren für deren Digitalisierung zuständig ist. Durch den rein zentralen Ansatz hätten Konzepte und Prozesse nicht mitwachsen können, was sich unter anderem bei Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit auswirkte. Eine Modernisierung der gesamten IT-Landschaft sei somit unausweichlich geworden.

In der , die im Sommer 2024 von den Hochschulgremien noch einmal aktualisiert wurde, heißt es dazu unter anderem: „Um einen kontinuierlichen Betrieb und eine langfristige Betreuung der IT-Systeme an der Hochschule gewährleisten zu können, ist ein Fokus auf wenige zentrale und etablierte marktgängige Plattformen notwendig“.

Wirksames Mittel gegen Fachkräftemangel

Durch die Verschlankung der IT-Architektur und eine Verlagerung von Verantwortung auf externe Dienstleister und Partner wie �鶹ԭ�� – so Robert Gesing – könne die Hochschule mit ihren beiden Standorten in Saarbrücken und Homburg besser auf den zunehmenden Mangel bei technischem Personal reagieren und die vorhandenen Kräfte für andere Aufgaben einsetzen. Beispielsweise für den „Brückenschlag zwischen den Fachbereichen und der Technik“.

Gleichzeitig verbessere sich die Rund-um-die Uhr-Betreuung der Systeme unabhängig von den klassischen Arbeitszeiten der Beschäftigten im Hochschul-IT-Zentrum (HIZ). „Wir sehen dieses Thema deutlich anders als derzeit noch viele andere öffentlichen Institutionen“, betont der Digitalisierungsverantwortliche. Denn sowohl beim Datenschutz als auch bei der IT-Sicherheit biete die Cloud ebenfalls viele Vorteile, verbessere die Resilienz und erhöhe die Professionalität in diesen Bereichen. So könne jetzt zum Beispiel relativ einfach eine Multi-Faktor-Authentifizierung für den Systemzugriff eingeführt werden.

Durch die stärkere Nutzung von Standardsoftware, insbesondere bei den Cloudsystemen, sollen außerdem Individualentwicklungen auf ein absolut notwendiges Mindestmaß reduziert werden. Erklärtes Ziel sei es, wieder näher an den Standard zu kommen und damit die Komplexität zu reduzieren.

Ein zeitgemäßer Clean-Core-Ansatz, bei dem die Kernlösung möglichst nah am Standard geführt wird, während die Umsetzung von Erweiterungen in einer separaten Umgebung stattfindet, befreie das Kernsystem von Abhängigkeiten. Dadurch könne es jederzeit auf den neuesten Stand gebracht werden und Innovationen seien schneller zu realisieren.

„Innovation per Abo“ schafft Wettbewerbsvorteile

Die zentrale strategische Prämisse für die UdS als einer Universität im digitalen Wandel – so Robert Gesing – ist eine Cloud-First-Strategie. Der Betrieb von „Software als Service“ (SaaS) verspreche eine stabile und sichere Betriebsumgebung, die immer auf dem aktuellen Stand ist und von allen Weiterentwicklungen bei den Anbietern profitiert.

Dies verhindere eine schleichende Überalterung der Systeme und die Notwendigkeit von großen Migrations- und Update-Projekten. Die Mitarbeitenden erlebten eine stetige Verbesserung ihrer wichtigen Arbeitsmittel, die Uni könne den „First Mover Advantage“ besser nutzen und die Innovation im eigenen Haus beschleunigen. Etwa durch die „Innovation per Abo“ dank der kontinuierlichen Software-Updates bei den Cloud-Lösungen.

„Um Schnittstellenproblematiken zu vermeiden, wollten wir möglichst viele Verwaltungsprozesse innerhalb der �鶹ԭ��-Landschaft umsetzen“, nennt Gesing einen weiteren Aspekt. Mit der Umstellung auf Cloud-Services werde zudem angestrebt, dass die Anwenderinnen und Anwender in der Hochschule vermehrt den Zugriff auf Funktionen und Daten bekommen, um von einer bisher sehr zentralen Nutzung zu einer breiten Verfügbarkeit von Informationen und einem stärker dezentralen Einsatz der Software zu gelangen.

Mehrere Parallelprojekte mit hoher Termintreue

Nachdem die grundsätzliche Linie klar war, begann im Saarland die Planung der Details. Denn neben der Migration des ERP-Systems sollte auch das �鶹ԭ�� Student Lifecycle Management (SLCM), das Universitäten bei allen Prozessen rund um das Studierendenleben – vom Bewerbungsverfahren über die Zulassung und die Studierendenverwaltung bis hin zum Prüfungsmanagement und Studienabschluss – unterstützt, in die private Cloud wandern.

Die Besonderheit hier: Diese Lösung war ab 2018 von den insgesamt vier staatlichen Hochschulen des Bundeslandes als gemeinsames übergreifendes Campus-Management-System unter dem Namen „“ mit Unterstützung des �鶹ԭ��- Partners Scheer aus Saarbrücken eingeführt worden. „Unsere Hauptherausforderung bestand nun darin, ein geeignetes Zeitfenster für die gemeinsame Umsetzung dieser parallel stattfindenden Projekte zu finden, insbesondere unter Berücksichtigung der Erfordernisse des akademischen Kalenders“, berichtet der Leiter der Stabsstelle Digitalisierung an der UdS.

Trotz dieser Hürden gelang eine terminliche Punktlandung beim Go-Live, nicht zuletzt durch den unermüdlichen Einsatz des Hochschul-IT-Zentrums. Nach der ersten Diskussion im April 2023, einem Workshop im Herbst und der Vertragsunterzeichnung kurz vor Weihnachten des Jahres konnte im Frühjahr 2024 mit der Migration des �鶹ԭ�� ECC in die private Cloud per Microsoft Azure gestartet werden. Am 30. September war dann dieser erste Schritt des geplanten Umstiegs auf �鶹ԭ�� S/4HANA in der privaten Cloud erfolgreich gelungen und auch die SLCM-Migration auf die neue Software-Generation steht kurz vor dem Abschluss.

Pionier für RISE with �鶹ԭ�� in der deutschen Hochschullandschaft

Als erste Kundin für den Implementierungsansatz in der deutschen Hochschullandschaft nutzt die UdS umfassende Management- und Optimierungsdienstleistungen sowie Migrationsunterstützung, um ihre gesamten �鶹ԭ��-Lösungen in die Cloud zu transformieren und gleichzeitig neue digitale Prozesse zu entwickeln. Das dadurch mögliche Einsparungspotenzial soll vor allem für den Ausbau des Serviceumfangs an der Hochschule genutzt werden, um deren Attraktivität für Studierende und Beschäftigte weiter zu steigern.

Schon vor Beginn der ERP-Migration war zur Optimierung der Abläufe die Implementierung der Beschaffungsplattform �鶹ԭ�� Ariba und �鶹ԭ�� SuccessFactors im Personalwesen begonnen worden, das inzwischen im ersten Schritt als führendes Personalsystem etabliert ist. „Die nächste Aufgabe im ERP-Bereich wird dann der Übergang zu �鶹ԭ�� S/4HANA oder der direkte Schritt in die Public Cloud sein, der möglichst zeitnah erfolgen soll“, blickt Robert Gesing optimistisch in die Zukunft.

Große Hoffnungen setzt er auch auf die neuen Möglichkeiten durch den Einsatz der Künstlichen Intelligenz (KI) im Hochschulalltag. Die Universität des Saarlands, die in der KI-Forschung bereits seit vielen Jahren zur Weltspitze gehört, erwartet dadurch weitere Effizienzgewinne.

Mit KI-Hilfe wieder auf einen Spitzenplatz

„Die Potenziale der Künstlichen Intelligenz sollen in digitalen Prozessen genutzt werden, um die Mitarbeitenden in der Entscheidungsfindung zu unterstützen oder durch die Übernahme von einfachen bzw. strukturierten Massenverarbeitungen zu entlasten – z.B. Prüfung von Eingangsrechnungen oder eingereichten Zeugnissen bei der Immatrikulation“, heißt es dazu in der UdS-Digitalisierungsstrategie.

Als weiteres Beispiel nennt Gesing die Automatisierung von repetitiven Tätigkeiten und manuellen Arbeitsprozessen, wie sie mit �鶹ԭ�� Ariba etwa bei der Freigabe und Buchung von Rechnungen möglich sind: „Dadurch sinkt auch die Fehleranfälligkeit und die Gefahr von Compliance-Verstößen.“

Mit ihrem erfolgreich eingeschlagenen Weg der digitalen Transformation rangiere die Universität des Saarlandes mittlerweile wieder an der Spitze der deutschen Hochschullandschaft und bewege sich auch im internationalen Vergleich im Mittelfeld. „Wir haben mit unserer Cloud-Infrastruktur Neuland betreten und sind dabei voll ins Risiko gegangen“, konstatiert der Digitalisierungsverantwortliche. Dabei sei man sich bewusst gewesen, dass nicht alle offenen Fragen zu jedem Zeitpunkt schon vollständig beantwortet werden können.

Aber ohne diesen Mut zu schnellen und klaren Entscheidungen und deren Umsetzung – sowohl auf Hochschul-Leitungsebene als auch beim Hochschul-IT-Zentrum – sei keine Weiterentwicklung möglich und „der Erfolg hat uns bisher recht gegeben“.

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Vera Ouko stammt aus einer informellen Siedlung in Kenia. Sie wuchs unter schwierigsten Bedingungen auf – insbesondere was die Sanitärversorgung anging. Von klein auf war sie mit der harten Realität unzureichender sanitärer Einrichtungen konfrontiert. In ihrer Siedlung war es üblich, dass eine einzige Toilette von zahlreichen Menschen genutzt wurde. Das Risiko, Krankheiten ausgesetzt zu sein und der Mangel an Privatsphäre wurden dabei zu einer täglichen Herausforderung. Außerdem fühlten sich insbesondere Frauen nachts oft nicht sicher.

Toiletten sind für die Gesundheit und Würde der Menschen von entscheidender Bedeutung. Dennoch haben 3,5 Milliarden Menschen keinen Zugang zu angemessen sanitären Einrichtungen. Die Verbesserung der sanitären Verhältnisse beugt nicht nur Krankheiten vor, sondern trägt auch zur Förderung der Bildung bei, besonders für Mädchen. Wichtig sind auch innovative, umweltfreundliche Lösungen im kleinen Maßstab, um Gesundheitsrisiken zu mindern und eine integrativere Zukunft zu schaffen. Um den dringenden Bedarf an besserer sanitärer Versorgung zu decken, begannen Ouko und einige andere gleichgesinnte Jugendliche aus der Siedlung damit, gemeinsam an einer Lösung für dieses Problem zu arbeiten. Aus diesem Projekt heraus entstand schließlich .

Saniwise Technologies: Konzeption umweltfreundlicher Toiletten

Saniwise Technologies beschäftigte sich mit einer einfachen, aber wichtigen Frage: Kann die Herausforderung, sanitäre Einrichtungen für alle zu schaffen, auch eine Chance sein? Ouko und ein Team aus sechs jungen Fachleuten, die ihre jeweiligen Kompetenzen einbrachten, befassten sich mit den anhaltenden Sanitärproblemen in den informellen Siedlungen Kisumus. Aus diesem Gemeinschaftsprojekt entstand ein Start-up mit Fokus auf erschwingliche und moderne Sanitärlösungen.

Zu den Highlights der im Rahmen des Projekts entstandenen Innovationen gehört eine Öko-Toilette aus recycelten Kunststoffen, bei der schwarze Waffenfliegen zum Einsatz kommen. Diese gut belüftete, umweltfreundliche Toilette soll nicht nur den dringenden Bedarf an sanitären Einrichtungen decken; sie soll auch zum Klimaschutz beitragen, indem menschliche Ausscheidungen zu Gülle zersetzt werden, die in der Landwirtschaft eingesetzt werden kann. Das Projekt stellt damit einen kleinen, aber äußerst wichtigen Schritt dar, um dem Bedarf an sanitären Einrichtungen auf ökologische nachhaltige Weise nachzukommen.

Lokale Initiativen tragen zur Umsetzung globaler Zielsetzungen bei

Ouko ist fest davon überzeugt, dass kleinere Initiativen wichtig sind, um große Veränderungen anzustoßen. Die Arbeit von Saniwise Technologies steht im Einklang mit globalen Nachhaltigkeitszielen. Die innovative Öko-Toilette bietet nicht nur eine Lösung für sanitäre Herausforderungen, sondern trägt durch ein umweltfreundliches Abfallwirtschaftssystem auch zum Klimaschutz bei.

„Unser Fokus liegt auf der Gewährleistung von Zugänglichkeit, insbesondere für benachteiligte Gemeinschaften, die keine Verantwortung für den Klimawandel tragen“, erklärt Ouko. Saniwise Technologies hat es sich zum Ziel gesetzt, diese Gemeinschaften zu unterstützen: Durch die Bereitstellung robuster Toiletten, die auch während Überschwemmungen oder anderen Extremsituationen funktionsfähig bleiben, sollen Menschen geschützt und ihre Würde gewahrt werden.

Transformation durch Technologie

Für Ouko und ihr Team ist Technologie nicht nur ein Hilfsmittel, sondern ein Katalysator für Wandel. Technologie ermöglicht es, auf kritische Informationen zuzugreifen, Schwachstellen aufzudecken und durch flexible Zahlungsmodelle den Bedienkomfort sicherzustellen. Und Technologie hat mehr zu bieten als ihren bloßen unmittelbaren Nutzen: Sie ist entscheidend, um den Erfolg zu messen, konkrete Daten bereitzustellen und das Bewusstsein der Menschen weltweit zu schärfen.

Innovationen zum Wohle der Gesellschaft bilden das Herzstück der , die von der �鶹ԭ�� unterstützt wird. Das Programm spielt eine wichtige Rolle bei der Förderung von Projekten wie dem von Saniwise Technologies. Im Rahmen dieser Partnerschaft setzen sich UNICEF und die �鶹ԭ�� für Konzepte von jungen Menschen ein und sorgen dafür, dass innovative Ideen, die bestimmte Bedürfnisse erfüllen, in Form konkreter und skalierbarer Projekte umgesetzt werden. „[Technologie] unterstützt auch ganz grundlegende Prozesse. Darüber hinaus hilft Technologie dabei, Folgenabschätzungen durchzuführen und konkrete Daten zur Leistung zu liefern. Für den Klimaschutz ist Technologie unumgänglich, denn virtuelle Kooperation ermöglicht es, weltweit Bewusstsein zu schaffen und zu handeln“, bekräftigt Ouko.

Die junge Klimaaktivistin hofft auf eine Zukunft, in der sich alle Menschen sicher fühlen können, unabhängig von ihrem sozioökonomischen Hintergrund. Angesichts der steigenden Herausforderungen durch den Klimawandel widmet sich Saniwise Technologies der Entwicklung von robusten Toiletten, die auch unter extremen Wetterbedingungen einsatzfähig bleiben. Dieser zukunftsorientierte Ansatz zielt darauf ab, zum Schutz der Gemeinschaften beizutragen, die von solchen Krisen am stärksten betroffen sind.

Ouko fasst zusammen: „Unsere Vision ist es, Sicherheit für alle zu gewährleisten – denn wir wissen, dass niemand wirklich sicher ist, bis alle es sind.“ Saniwise Technologies möchte zu mehr Nachhaltigkeit und einer gerechten Entwicklung beitragen, indem die Gruppen unterstützt werden, die besonders vulnerabel sind.

Junge Menschen finden auf der COP 28 Gehör

Oukos Projekt ist nicht nur ein Beispiel für Innovation; es zeigt auch, dass junge Menschen aktiv einen globalen Dialog vorantreiben. Die Zusammenarbeit mit einflussreichen Persönlichkeiten auf der letztjährigen UN-Klimakonferenz (COP 28) bot ihr die einmalige Gelegenheit, sich mit anderen auszutauschen und neben vielen anderen Jugendlichen aus der ganzen Welt an Foren teilzunehmen. Ouko betont, dass eine kontinuierliche Überwachung und Folgemaßnahmen notwendig sind, um die Umsetzung der vorgestellten Initiativen sicherzustellen.

Ihrer Meinung reicht es nicht, dass jungen Menschen nur Gehör geschenkt wird: Diskussionen müssen konkrete Schritte nach sich ziehen. Sie weiß, über welche Innovationskraft die junge Generation verfügt, und wartet jetzt darauf, dass die auf der COP 28 diskutierten Strategien zu echten Veränderungen führen und auf Worte Taten folgen.

Für die junge Klimaaktivistin ist es wichtig, eine feste Community und ein Netzwerk für junge Menschen zu schaffen. Kontinuierliches Engagement über Veranstaltungen wie die COP 28 hinaus kann dazu beitragen, dass innovative Ideen in praktische Lösungen umgesetzt werden. Sie betont, dass Foren und Folgeaktivitäten entscheidend sind und die Ideen der Jugendlichen nicht in Vergessenheit geraten dürfen.  „Es darf nicht nur um Geld gehen. Durch eine weltweite Plattform und die Möglichkeit, ihr Wissen mit anderen zu teilen, können Menschen selbst aktiv werden.“

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Die skandinavischen Länder sind ein leuchtendes Vorbild für nachhaltige Innovation. Sie fördern ein Geschäftsumfeld, in dem die Herausforderungen des Klimawandels bahnbrechende Entwicklungen vorantreiben. Laut einer aktuellen sind seit 2015 ganze 30 Prozent der europäischen Fördermittel für die Entwicklung von Klimatechnologien in die Region geflossen – der größte Anteil entfiel dabei auf B2B-orientierte Fertigungsunternehmen und Start-ups im Bereich Deep Tech.

Die wenigsten dieser Start-ups wachsen jedoch über die Region hinaus, auch wenn Dänemark, Norwegen, Schweden, Finnland, Island, die Färöer, Grönland und Åland überdurchschnittlich gute Bedingungen für Firmengründungen bieten. Laut einem Bericht der (OECD) weiten rund 95 Prozent der skandinavischen Scale-ups ihre Geschäftsaktivitäten für einen Zeitraum von zehn oder mehr Jahren nicht auf andere Regionen aus, um zunächst ihr Potenzial im Heimatland zu entfalten.

Zwar möchten diese Unternehmen einen Beitrag zu einer nachhaltigeren Welt leisten, doch kommen sie meist schnell zu dem Schluss, dass sie branchenspezifische, operative und wirtschaftliche Herausforderungen besser meistern müssen. So setzt beispielsweise der Aufbau widerstandsfähiger lokaler �ұ������ä�ڳٲ��Ա�ٳ��ɱ����e und die Suche nach geeigneten neuen Standorten eine strategische Planung und einen erheblichen Ressourceneinsatz voraus. Große Hürden sind auch der Kostenaufwand und Personalbedarf, um eine solche Expansion finanziell und operativ zu �ܲԳٱ������ü�ٳ����.

Fördern einer nachhaltigen Vision durch unternehmerische Dynamik

Innovations- und Forschungszentren treiben Entwicklungen im Bereich erneuerbare Energien voran. Unternehmen wie sind Vorreiter beim Bau von Gigafactories für die effiziente Produktion von Batterien für Elektrofahrzeuge und zahlreiche weitere junge Firmen in Skandinavien zeugen von einer vielfältigen Unternehmenslandschaft, in der umweltfreundliche Innovationen gedeihen.

Doch leider sind nicht alle Scale-ups so erfolgreich wie Northvolt. Oftmals sehen sie sich beim Vorstoß in verschiedene Märkte in der Region und auf globaler Ebene mit komplexen Herausforderungen konfrontiert. Hierzu gehören der potenzielle Verlust von Fachkräften, zusätzliche Investitionen in Immobilien, die Kosten für die Suche nach geeigneten neuen Standorten und Herausforderungen beim Aufbau stabiler lokaler �ұ������ä�ڳٲ��Ա�ٳ��ɱ����e.

Um ihr Wachstum zu beschleunigen, benötigen Unternehmen eine Strategie, die ihnen eine reibungslose Expansion in neue Regionen ermöglicht – mit finanzieller Disziplin, einer motivierten Belegschaft und durch die kontinuierliche Entwicklung innovativer Produkte und Geschäftsmodelle. Scale-ups, insbesondere Unternehmen mit hoher Bewertung, müssen zur Steigerung von Umsatz und Gewinn ihr Geschäftsmodell neu ausrichten und zugleich in jeder Phase der Expansion nachhaltige Praktiken in ihren Prozessen verankern.

, ein aufstrebender Marktführer im Bereich nachhaltiger Lithium-Ionen-Batterien, profitierte mit diesem Ansatz von einer umfassenden und skalierbaren technologischen Grundlage zur Unterstützung seines Börsengangs und seiner Expansion in den US-amerikanischen Markt. Das Unternehmen hat nun bei sämtlichen Fertigungsprozessen Zugriff auf Daten, die den Beschäftigten umfassenden Einblick gewähren und ihnen helfen, Abläufe und Lösungen im Einklang mit den Nachhaltigkeitszielen kontinuierlich zu verbessern. Dadurch kann der Hersteller Joint-Venture-Initiativen unterstützen, indem er neue Gigafactories innerhalb kurzer Zeit in Betrieb nehmen, bei wichtigen Entwicklungen neue Funktionen problemlos hinzufügen und konforme Finanz- und Beschaffungsvorgänge sicherstellen kann.

Wie die Erfahrungen von FREYR Battery zeigen, profitieren Scale-ups mit der Einführung eines cloudbasierten und einheitlichen Unternehmenssystems von der nötigen Schubkraft, um eine Sättigung des Marktes, stete Expansion, kontinuierliche Profitabilität und gegebenenfalls einen strategischen Exit zu realisieren.

In einem führten die befragten Scale-ups und Unternehmen, die durch Risikokapitalgeber oder Private-Equity-Gesellschaften unterstützt werden, wesentliche Vorteile an. Hierzu gehören:

• Bessere Nutzung aktueller und aussagekräftiger operativer Daten zur positiven Beeinflussung von Geschäftsentscheidungen und -ergebnissen
• Effizientere Abläufe in allen Geschäftsbereichen, weniger Verzögerungen und Fehler sowie Bereitstellung von datengestützten Erkenntnissen
• Bessere Geschäftsergebnisse durch schnelle Anpassung von Abläufen, um die Kundennachfrage zu erfüllen und eine höhere Produkt- und Servicequalität zu bieten

Eine Zukunft für mehr Nachhaltigkeit und wirtschaftlichen Wohlstand

Für die skandinavischen Länder ist die Förderung von Wachstum und Expansion grüner Scale-ups nicht nur ein wirtschaftliches Unterfangen, sondern eine gemeinsame Verpflichtung zur Gestaltung einer Zukunft, in der Innovationen in harmonischem Einklang mit dem Planeten gedeihen können. Doch hochgesteckte Ziele und eine beeindruckende Start-up-Kultur allein genügen nicht, um die Rahmenbedingungen dafür zu schaffen.

Umweltbewusste Scale-ups benötigen darüber hinaus eine geeignete Grundlage aus Technologien, Prozessen, Beschäftigten und Nachhaltigkeitsmaßnahmen, um die Hindernisse zu überwinden, die eine Expansion in andere Regionen erschweren. So können sie attraktive Geschäftsmodelle entwickeln, zielgerichtete Produkte und Dienstleistungen bereitstellen und beeindruckende Erlebnisse für Kunden schaffen, die einen Beitrag zu einer grüneren, nachhaltigeren Zukunft leisten möchten.

Mit jedem erreichten Meilenstein, jeder Nachhaltigkeitsinitiative und jeder Ausweitung ihrer globalen Präsenz können diese grünen Scale-ups eine Zukunft gestalten, in der Wohlstand und Nachhaltigkeit für zukünftige Generationen miteinander verbunden sind.

Romain Gauthier ist Global VP für GROW with �鶹ԭ�� for Scaleups

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Künstliche Intelligenz (KI) birgt ohne Zweifel großes Potenzial: Mit ihr lassen sich ganze Branchen auf eindrucksvolle Weise transformieren und sie kann in Rekordzeit neue gesellschaftliche und wirtschaftliche Werte schaffen. Fest steht jedoch, dass kein Unternehmen für sich allein das Potenzial künstlicher Intelligenz voll ausschöpfen kann.

 aller Führungskräfte in der Technologiebranche sind sich einig und setzen bei ihrer Strategie im Wesentlichen auf Innovationspartnerschaften, vor allem mit KI-gestützten Lösungen von Start-up-Unternehmen.

KI durch Innovationspartnerschaften

Das �鶹ԭ��.iO kann nun mit über 125����im �鶹ԭ��-Partnernetz aufwarten. Diese Lösungen sind vollständig in �鶹ԭ��-Technologie integriert und für �鶹ԭ��-Kunden direkt im����verfügbar. Dank des großen Funktionsumfangs decken sie die Bedürfnisse unterschiedlicher Geschäftsbereiche und Branchen ab, darunter Finanz- und Personalwesen, Supply Chain Management und Customer Experience Management.

Dieser Meilenstein ist ein Beweis für das Engagement der �鶹ԭ��. So haben �鶹ԭ��-Kunden die Unterstützung, in einer schnelllebigen Welt erfolgreich zu arbeiten. Maßgeschneiderte Lösungen, die ihre spezifischen Anforderungen erfüllen, bieten Kunden und Kundinnen einfache Möglichkeiten, ihre Softwarelandschaft zu erweitern.

2024 wird die �鶹ԭ�� ihr preisgekröntes Partnernetz weiter ausbauen. Geplant sind�����ܲԻ�����in elf Innovationszentren auf der ganzen Welt.

Beispiele maßgeschneiderter Lösungen

Hier nun zwei Beispiele aus dem Portfolio, Yellow.ai und Nyris.

 nutzt generative KI, um mit dynamischen Chat- und Voicebots das Kunden- und Mitarbeitererlebnis zu verbessern. Pro Quartal finden auf der Plattform über zwei Milliarden Interaktionen statt. Die Lösung des Start-ups ist nahtlos in �鶹ԭ�� Customer Experience und �鶹ԭ�� SuccessFactors integriert und bietet Omnichannel-Erlebnisse über verschiedene Mitarbeiter- und Kundenkontaktpunkte hinweg.

 hat auf Grundlage von KI eine leistungsfähige Suchplattform entwickelt, die visuelle Informationen erfasst und aufbereitet. Anhand von Bildern, Schlagwörtern und Strichcodes werden Benutzer bei ihren Suchen mit diesem intuitiven Tool umgehend fündig. Die Plattform ist in �鶹ԭ�� Commerce Cloud integriert, wodurch No-Code-Suchlösungen möglich sind.

Symbiose zwischen Start-ups und Unternehmen

Eine Studie des  legt nahe, dass Unternehmen von der Zusammenarbeit mit KI-Start-ups profitieren können, vor allem in den Bereichen Technologie-, Talent- und Change-Management. Der Erfolg dieser KI-Partnerschaften beruht laut der Studie darauf, dass beide Seiten sich darüber einig sind, wie Datenrechte, Governance, Risikomanagement und Preisfindungsmethoden zu verstehen sind.

Partnerschaften mit Start-ups eröffnen Unternehmen neue Sichtweisen und verschaffen Zugang zu genau auf bestimmte Branchen oder Funktionsprobleme zugeschnittenen Technologielösungen sowie spezifischen Qualifikationen, die den eigenen Mitarbeitenden eventuell fehlen. Im Gegenzug bieten etablierte Unternehmen Start-ups Skalierbarkeit, Marktpräsenz und Glaubwürdigkeit.

Dank dieser Symbiose sind beide Parteien stets am Puls der neuesten Entwicklungen in ihrer Branche, treiben die KI-Entwicklung voran und verfügen über Wettbewerbsvorteile in einer sich rasch entwickelnden technologischen Landschaft. Dieses günstige Umfeld aus gemeinsamem Lernen und kontinuierlicher Verbesserung stärkt am Ende das gesamte KI-Partnernetz.

Alexa Gorman ist Senior Vice President und Global Head von �鶹ԭ��.iO.

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Was damals niemand ahnte: Aus dieser Diskussion heraus entstand die Grundidee für ein Unternehmen, das zu einem der ersten unabhängigen Energieerzeuger im Bereich der Photovoltaik (kurz PV) werden würde. Siebzehn Jahre später hat sich Solarpack Corporación Tecnológica, S.A.U. (Solarpack) in Spanien als einer der führenden Erzeuger erneuerbarer Energie etabliert. Solarpack verzeichnet derzeit ein schnelles Wachstum, unter anderem durch die Expansion in Länder in Afrika, Asien, Europa, Lateinamerika und Nordamerika.

„Das Ziel von Solarpack besteht nicht nur darin, Wachstum zu erzielen. Wir setzen uns auch dafür ein, Bewusstsein in neuen Regionen zu schaffen, in denen die Perspektiven und Einstellungen in Bezug auf erneuerbare Energien anders sind. Dafür benötigen wir ein technologisches Fundament, das Stabilität und Flexibilität bietet. Nur so können wir Angebote bereitstellen, die Teil einer globalen Lösung sind, um das Netto-Null-Ziel bis zum Jahr 2050 zu erreichen“, sagt Borja Guerrero Echarte, Chief Digital Officer von Solarpack.

Vom Start-up zum schnellwachsenden Unternehmen

Nach dem Börsengang im Dezember 2021 wurde das Unternehmen von EQT AB übernommen, einer großen schwedischen Investitionsgruppe. Nach der freiwilligen Übernahme durch EQT konnte Solarpack die Messlatte in den Bereichen Umwelt, Gesellschaft und Governance (ESG) noch höher legen und Schritte einleiten, um seine Geschäftsprozesse zu optimieren, eine führende Position auf dem Markt einzunehmen und nachhaltiges Wachstum zu erreichen.

Mithilfe von Fachwissen, bewährten Best Practices und innovativen technologischen Ressourcen von EQT konnte Solarpack das Fundament für langfristigen Erfolg legen. 2022 führte das Unternehmen eine Prüfung seiner Organisationsstruktur durch, um Herausforderungen beim Wachstum anzugehen. Solarpack entwickelte eine neue Strategie, die darauf beruht, den Übergang zu sauberer und erschwinglicher Energie voranzutreiben und gemeinsame Werte zu schaffen, um einen positiven Beitrag zu leisten.

„Bei der Analyse der IT-Landschaft fanden wir heraus, dass wir häufig Systeme anpassten, selbst entwickelte Anwendungen einsetzten und Ad-hoc-Implementierungen zuließen. Dadurch gab es Schwachstellen bei der Cybersicherheit und die betrieblichen Prozesse konnten nicht schnell angepasst werden“, erklärt Echarte. „Die Technologien, für die wir uns entschieden, mussten nicht nur mit dem Wachstum von Solarpack Schritt halten können, sondern uns auch Unterstützung auf unserem Weg zu einem globalen Anbieter bieten.“

Durch die Zusammenarbeit mit Experten und den Einsatz von �鶹ԭ��-Lösungen konnten Echarte und sein Team die digitale Landschaft von Solarpack neu ausrichten. So wurden beispielsweise lokal entwickelte Technologien – darunter Tabellenkalkulationen, Datenbanken und andere isolierte Anwendungen – durch eine einheitliche Plattform aus standardisierten Lösungen ersetzt, die sich individuell anpassen lassen, um den Mehrwert zu steigern. Dieses Konzept sorgte für die Stabilität, die das Unternehmen benötigt, um seine Expansion in neue Regionen wie Deutschland und die USA zu beschleunigen.

Eine stabile IT-Architektur und Wettbewerbsvorteile durch anpassbare Anwendungen sorgen laut Echarte dafür, dass Solarpack seinen Übergang von einem schnellwachsenden Unternehmen zu einem multinationalen Konzern beschleunigen kann. „Unsere Unternehmenssysteme können die besonderen Anforderungen jedes Landes bei der Datenerfassung, bei der Konsolidierung von Informationen und bei der Einhaltung verschiedener steuerlicher Vorschriften erfüllen – und zwar gleichzeitig“, erklärt er.

Echarte fügt hinzu, dass dieses Projekt zur Ausweitung der Geschäftstätigkeit seinem Team die Möglichkeit gab, die Benutzerfreundlichkeit zu verbessern. Die Belegschaft von Solarpack wird nun mit passenden Tools und optimierten Prozessen bestmöglich unterstützt und kann leichter auf Geschäftsinformationen zugreifen. Dadurch können die Mitarbeitenden noch produktiver arbeiten und dazu beitragen, Unternehmensziele noch schneller zu erfüllen.

Ein ehrgeiziger Plan zum Wohl des Planeten

Aus einer Idee, die während eines Mittagessens aufkam, entwickelte sich ein Unternehmen, das zu einem der führenden Erzeuger im Bereich erneuerbarer Energien Spaniens geworden ist. Mit einem verstärkten Fokus auf ESG-Standards und technologischen Fortschritten und Innovationen konnte Solarpack sein Wachstum beschleunigen und weitet derzeit seine Präsenz in den USA aus.

„Unsere Transformation von einem schnellwachsenden Unternehmen zu einem globalen Energieversorger hat zu einem strategischen Wandel innerhalb unserer IT-Landschaft geführt“, so Echarte. „Die Stabilisierung unserer Abläufe und die Anpassung der Unternehmenssysteme an unsere individuellen Anforderungen haben es uns ermöglicht, unseren ehrgeizigen Plan für unseren Planeten – eine nachhaltigere, umweltfreundlichere Zukunft für alle – schneller umzusetzen.“

Erfahren Sie, wie das Programm Ihrem Unternehmen dabei helfen kann, sich auf exponentielles Wachstum vorzubereiten – sowohl bei der Serie-B-Finanzierung als auch vor und nach dem Börsengang. Oder besuchen Sie unser Scale-Up-Team in  und melden Sie sich für ein Einzelgespräch an.

Fran Querol ist als Account Executive für �鶹ԭ�� Cloud ERP bei �鶹ԭ�� tätig.

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Das �鶹ԭ�� AppHaus wurde vor zehn Jahren gegründet, um gemeinsam mit Kunden Innovationen zu schaffen. Andreas Hauser, Senior Vice President und Leiter des �鶹ԭ�� AppHaus Network, erläutert, was das AppHaus einzigartig macht, wie es sich in den letzten zehn Jahren weiterentwickelt hat, was Innovation ist und wie er Führung definiert.

�鶹ԭ�� News: Was ist die zentrale Idee hinter dem �鶹ԭ�� AppHaus?

Andreas Hauser: Das �鶹ԭ�� AppHaus war seit jeher Vorreiter bei der Entwicklung neuer Produkte, Technologien und Methoden. Bisher haben wir mehr als 1.000 gemeinsame Innovationsprojekte mit Kunden abgeschlossen. Aber einzigartig ist, dass bei unseren Innovationen der Mensch im Mittelpunkt steht. Dieses Konzept basiert auf den Methoden des 

Bei einem Kundenworkshop im �鶹ԭ�� AppHaus kommen die Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Abteilungen eines Kundenunternehmens oft zum ersten Mal in einem Raum zusammen – Kollegen aus der IT, dem Business oder die eigentlichen Anwender. Und hier beginnt der Dialog, wobei die Endanwender im Mittelpunkt des Prozesses stehen.

Bei unserer Methode geht es in erster Linie darum, deren Problem zu verstehen. Die Suche nach einer Lösung für dieses Problem ist sozusagen unser Leitstern von der ersten Iteration bis zum Produktivstart. Deshalb, glaube ich, arbeiten Kunden gerne mit uns zusammen, denn wir helfen ihnen, das eigentliche Problem zu verstehen, bevor wir zu einer Lösung kommen und ihnen Software verkaufen.

Unser Mantra lautet: Innovation zur Realität werden lassen und sie den Endanwendern in die Hand geben.

Andreas Hauser, Senior Vice President und Leiter des �鶹ԭ�� AppHaus Network

Was ich bei Unternehmen generell immer wieder beobachte, ist die Tendenz, Produkte zu entwickeln, zu verkaufen oder zu vermarkten, bevor das Problem des Kunden überhaupt klar erkannt ist. Ein gutes Beispiel hierfür ist KI. Bei neuen Technologien glauben viele, dass die neue Software alle ihre Probleme lösen wird, aber auch generative KI kann das nicht schaffen. Deshalb haben wir einen neuen Workshop konzipiert, den . Ziel ist es, Anwendungsfälle zu ermitteln, bei denen generative KI die perfekte Lösung ist, um einen möglichst hohen Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen. 

Was ist der Auslöser für Wandel und Innovation?

Die Kundenerfahrung treibt den Wandel voran. Vor zehn Jahren wünschten sich unsere Kunden bei ihren �鶹ԭ��-Anwendungen eine Nutzererfahrung wie bei Amazon, und damit verlagerte sich unser Schwerpunkt auf die Erfahrungen und Erwartungen der Nutzer. Plötzlich stand für uns die Frage im Vordergrund: Was brauchen die Kunden und ihre Endanwender?

Kreativität und neue Ideen sind nutzlos, wenn sie nicht umgesetzt werden – und wenn wir etwas umsetzen, das niemand braucht, ergibt das keinen Mehrwert. Und ohne Mehrwert keine Innovation.

Daher definiere ich Innovation als Kreativität multipliziert mit praktischer Umsetzung. Echte Innovation schafft einen Mehrwert für das Unternehmen und die Kunden profitieren davon.

Wie messen Sie den Erfolg des �鶹ԭ�� AppHaus? Wie lauten Ihre KPIs?

Wir versuchen unermüdlich, Kunden auf die Bühne zu bringen, die ihre Geschichte erzählen, denn  sind unsere Währung.

Nichts ist so wirksam, wie Kunden, die selbst über ihre erfolgreichen Implementierungen sprechen und erklären, wie sie �鶹ԭ��-Lösungen einsetzen – damit beeinflussen wir, wie �鶹ԭ��-Produkte im Markt wahrgenommen werden. Mit unserem auf Menschen ausgerichteten Ansatz zeigen wir, dass wir auf mehrfache Weise zu den strategischen Zielen der �鶹ԭ�� beitragen: indem wir den Verkauf unserer Software und Services fördern, die Kunden bei der Nutzung ihrer Software unterstützen, Produkte auf der Grundlage von Kundenfeedback verbessern und natürlich auch, indem wir �鶹ԭ�� als Innovationspartner der Wahl positionieren. Unsere Kundenbeziehungen sind langfristig: Wir begleiten sie bis zum Produktivstart, helfen ihnen, mit ihrer neuen �鶹ԭ��-Lösung erfolgreich zu arbeiten und stehen ihnen bei weiteren Verbesserungen und Innovationen zur Seite.

Die Kunden, auf die wir uns im �鶹ԭ�� AppHaus konzentrieren, brauchen typischerweise schnelle Innovationen und eine Lösung innerhalb weniger Monate oder sogar Wochen. Diese Kunden bei Veranstaltungen wie der �鶹ԭ��PHIRE NOW und der �鶹ԭ�� TechEd live auf die Bühne zu bringen, ist ein wichtiger Erfolgsindikator für das �鶹ԭ�� AppHaus.

Auf  waren wir zum Beispiel mit Erfolgsgeschichten von AMD, Döhler, Henkel, Pif Paf und Orbia vertreten. Wir dürfen aber nicht vergessen, dass diese Erfolge immer das Ergebnis von Teamarbeit sind, an der verschiedene Bereiche im ganzen Unternehmen beteiligt waren: Marketing & Solutions, Customer Success, Technology and Innovation und �鶹ԭ�� Product Engineering. Alle Bereiche tragen mit ihrem Knowhow, ob im Business oder in der Entwicklung, zum Gesamterfolg bei. Was wir als �鶹ԭ�� AppHaus zusätzlich einbringen, sind Methoden, um die Bedürfnisse der Menschen zu verstehen (User Research), Methoden zur Visualisierung der potenziellen Lösungen (User Experience Design) und die Fähigkeit, ein Kundenprojekt ganzheitlich abzuwickeln.

Wie skaliert das �鶹ԭ�� AppHaus seine Tätigkeit?

Bereits 2016 haben wir darüber nachgedacht, wie wir unser Konzept ausweiten und noch mehr Kunden-Erfolgsstorys produzieren können. Das hat dazu geführt, dass wir unser erstes Pilotprojekt mit einem Partner in Amsterdam starteten. Heute umfasst das  22 Standorte und Teams – drei Standorte werden von �鶹ԭ�� betrieben und 19 von Partnern. Insgesamt hat das Netzwerk über 15.000 Mitarbeitende. Somit gibt es einen �鶹ԭ��-AppHaus-Partner auf jedem Kontinent. Unser jüngster Partner ist  in Mexiko.

Alle Partner sind dem Netzwerk als Einzelunternehmen beigetreten. Doch im Laufe der Zeit hat sich das Netzwerk weiterentwickelt. Die Mitglieder rund um die Welt haben sich zu einer Community zusammengeschlossen. Was sie eint, ist ihre gemeinsame Vision, Innovation zu verwirklichen, die bei den Bedürfnissen der Menschen und nicht bei der Technologie ansetzt. Ein Beispiel: Das Netzwerk hat eine sehr aktive Enterprise-Architect-Community mit etwa 120 Mitgliedern, die sich derzeit auf generative KI konzentrieren.

Und welchen Nutzen bringen uns die Partner? Sie müssen jedes Jahr zwei Kunden-Erfolgsstorys liefern oder zwei Produkte vorweisen, die auf der �鶹ԭ�� BTP basieren.

Das �鶹ԭ�� AppHaus arbeitet generell mit lokalen �鶹ԭ��-Market-Units zusammen, um kleinere, agile Partner zu ermitteln, die die Kultur des Landes sehr gut kennen und sich auf diese Region oder dieses Land konzentrieren.

Was ist das Besondere am Team des �鶹ԭ�� AppHaus?

Im Team herrscht eine Kultur der Offenheit. Es gibt keine Hierarchien, dafür gibt es Raum für verschiedene Meinungen und Zeit, um eine Einigung zu erreichen. Vor allem würde ich sagen, dass wir eine lernende Organisation sind. Das Team hat die erstaunliche Fähigkeit, sich ungefähr alle zwei Jahre neu zu erfinden, um neue Produkte, Methoden und Trends aufzugreifen.

Was haben Sie während Ihrer Zeit im �鶹ԭ�� AppHaus über Führungsqualitäten gelernt?

Zu lernen, Teams auf die richtige Art und Weise zu führen, ist ein andauernder Prozess. Ich bin fest davon überzeugt, dass man den Mitarbeitenden Verantwortung übertragen sollte, damit sie ihr Bestes geben und ihr Potenzial entfalten können. Aber das bedeutet auch, dass sie für ihre Handlungen verantwortlich sind. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, ein Gleichgewicht zu finden.

Was aus meiner Erfahrung wirklich hilft, ist einfach authentisch zu sein: Klartext reden und das eigene Ego beiseite lassen. Es geht einzig und allein um das Team und darum, dass wir uns gemeinsam auf den Erfolg unserer Kunden konzentrieren. Ich bin ein Mensch wie alle anderen. Und, ja, ich habe eine bestimmte Rolle, aber, wie jeder andere auch, hatte ich Herausforderungen zu bewältigen.

Ich leite das �鶹ԭ�� AppHaus seit seiner Gründung vor zehn Jahren. Während dieser Zeit hatte ich zweimal Krebs. Das war für mich ein Anlass, mein Leben zu überdenken. Heute bin ich dankbar für diese Erfahrung, denn sie hat mir geholfen, eine bessere Work-Life-Balance zu finden und eine bessere Führungskraft zu werden. Meine wichtigste Erkenntnis ist, sich auf die wirklich wichtigen Dinge zu konzentrieren, diese zu erledigen und anderen den Raum zu geben, das zu tun, was sie am besten können.

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Herr Haas, sagen Sie bitte mit einem Satz, was ist das Ziel der neuen Organisation Cloud Success Services (CSS)?

Hendrik Haas: Der Fokus liegt auf der schnelleren Einführung und besseren Nutzung unserer Anwendungen. Um es plakativ auf den Punkt zu bringen: Wir wollen die digitale Transformation unserer Kunden rocken und unsere Produkte bestmöglich und nachhaltig zum Einsatz bringen.

Ist dieses Angebot ausschließlich für den Umzug in die Cloud gedacht?

Haas: Nein, unser Portfolio ist so konzipiert, dass es Kunden auf ihrem gesamten Weg End-to-End mit �鶹ԭ�� begleitet – in der Cloud, in On-Premise- und in hybriden Umgebungen. Aber natürlich sind wir heute eine Cloud-Company und wir wollen unseren Kunden dort maximal helfen, damit sie eine schnelle Wertschöpfung realisieren und dauerhaften Erfolg erzielen. Dabei machen wir bei unseren hunderten von Projekten im Jahr keinen Unterschied, ob es sich um mittelständische Unternehmen, global agierende Konzerne, Start-ups oder die öffentliche Verwaltung handelt. Auch die Art der Projekte ist völlig unterschiedlich.

Nennen Sie dafür bitte einige konkrete Beispiele?

Haas: Beim haben wir mit einem großen Team eine umfangreiche Greenfield-Implementierung eines einheitlichen intelligenten ERP-Systems unterstützt. Der , der eine globale strategische Digitalisierungspartnerschaft mit �鶹ԭ�� vereinbart hat, brauchte unter anderem unsere Expertise in Spanien und Großbritannien bei der Einführung der Lösung �鶹ԭ�� Responsible Design and Production zur Reduzierung des Kunststoffverbrauchs und den Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft. Für die Finanzbehörde des haben wir in kürzester Zeit eine Plattform für die Beantragung von Fördermitteln für Kulturschaffende entwickelt. Und beim internationalen , der zur FORVIA Gruppe gehört, ging es um die Implementierung einer ERP-Lösung in 11 Vertriebsgesellschaften im Aftermarket-Geschäft.

Das ist ein breites Spektrum. Gibt es besondere Schwerpunkte in der Tätigkeit von Cloud Success Services?

Haas: Mit mehr als 1500 Mitarbeitenden allein in Deutschland – und natürlich nutzen wir zusätzlich auch unsere globalen Lieferkapazitäten – sind wir branchenübergreifend mit Abstand der größte Anbieter von �鶹ԭ��-Dienstleistungen. Dazu zählen konzeptionelle Fragestellungen ebenso wie Architekturdesign. Aber beispielsweise auch Migrationsprojekte in die Cloud, die wir komplett durchführen, ebenso wie das Safeguarding oder Change Management und Trainingsangebote. Die Größe des Kunden ist dabei nicht entscheidend, sondern uns reizen vor allem innovative Herausforderungen. Wir sehen unsere Verantwortung insbesondere darin, den Markt weiterzuentwickeln und neue Technologien als Vorreiter voranzubringen. Deshalb unterstützen wir zum Beispiel auch �鶹ԭ��-Partner bei ihren Kundenprojekten. Dabei gibt es in der Praxis völlig unterschiedliche Konstellationen.

Stehen Sie nicht in einem Konkurrenzverhältnis zu den Partnern?

Haas: Der Markt ist für uns alle groß genug, aber wir haben darin eine besondere Rolle. Wir fördern ein dynamisches Partnernetz, das wichtige Branchen- und Fachkenntnisse beisteuert, um unsere Kunden bei der Planung und Umsetzung ihrer Projekte zu �ܲԳٱ������ü�ٳ����. Auch unser Service- und Support-Portfolio ist so ausgerichtet, dass es einfach durch das Angebot der Partner ergänzt werden kann. Wir geben unser Know-how weiter und stellen Ressourcen, Inhalte, Werkzeuge und Angebote bereit, mit denen die Partner den Erfolg ihrer Kunden steigern können. Das ist unser gemeinsames Interesse. Im Einzelfall kann es aber trotzdem auch Wettbewerb um einen Auftrag geben. Wir sehen das sportlich, denn dadurch wird der Markt insgesamt vorangebracht. Als CSS-Organisation haben wir ja auch die Verantwortung für die Nutzung unserer Lösungen.

Sie persönlich waren zwischen 1999 und 2006 bei der �鶹ԭ�� als Berater tätig und sind nach einer längeren Unterbrechung mit ganz unterschiedlichen Karrierestationen Ende 2019 wieder zurückgekehrt. Was hatte sich in der Zwischenzeit verändert?

Haas: Natürlich ist die �鶹ԭ�� inzwischen sehr viel größer, aber auch die Inhalte der Arbeit und die technologischen Möglichkeiten sind ganz andere. Genauso die Komplexität der Lösungen, die Methoden und die notwendige Geschwindigkeit in der Umsetzung. Aber trotzdem, und das hat mich entscheidend zu meiner Rückkehr bewogen, ist der kulturelle Kern des Unternehmens stabil geblieben. Etwa die hervorragende bereichsübergreifende Zusammenarbeit und die flachen Hierarchien.

Und was ist mit den Kunden? Haben die heute nicht völlig andere Ansprüche? Gerade in den vergangenen Jahren mit Coronakrise, Lieferkettenproblemen und Ukrainekrieg.

Haas: Die Anforderungen an den Nutzen einer Lösung oder den Business Case haben sich eigentlich nicht so stark verändert. Die Kunden stehen in der Regel vor einem konkreten Problem, dass sie mit Hilfe unserer Software möglichst effizient lösen wollen. Wo es nach meiner Wahrnehmung deutliche Veränderungen gibt, ist der Wunsch nach mehr Agilität, höherer Flexibilität und einem schnelleren Tempo bei der Umsetzung. Das erfordert von uns, dass wir echte strategische Guidance bieten und auch andere Methoden als früher einsetzen.

Sie konnten in Ihrer beruflichen Laufbahn Veränderungsprozesse aus unterschiedlichen Blickwinkeln erleben. Verraten Sie uns die Gründe, woran Transformationsprojekte in Unternehmen überwiegend scheitern?

Haas: Früher waren das meist ganz harte Fakten, etwa mangelnde Performance oder fehlende Integrationsmöglichkeiten. Heute liegen die Ursachen mehr bei den weichen Faktoren wie unzureichende Change-Prozesse oder beim Enabling der Mitarbeitenden. Es fehlen oft grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg, etwa die Klarheit über Ziele, den Ausgangspunkt und die Rahmenbedingungen. Wenn dieses Fundament nicht stimmt, läuft ein Projekt schnell schief. Wichtig ist auch die Absicherung und Kontrolle, die wir durch unser Guidance-Angebot gewährleisten, und eine sinnvolle Zeitplanung.

Ihre Organisation nennt sich Cloud Success Services, wie definieren Sie denn Kundenerfolg?

Haas: Das ist natürlich in jedem Unternehmen individuell. Aber es gibt auch Gemeinsamkeiten. Was in unsicheren Zeiten wie heute vor allem zählt, ist neben Effizienz eine schnelle Anpassungsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit. Wir sehen uns in der Verantwortung, dass unsere Kunden das Potenzial ihrer Cloud-Lösungen möglichst optimal nutzen.

Wie können Sie das erreichen?

Haas: Dazu ist vor allem ein kontinuierlicher Dialog mit immer wieder neuen Denkanstößen von beiden Seiten notwendig. Wir wollen nicht einfach ein Stück Software über den Zaun werfen und dann möglichst schnell wieder verschwinden. Sondern es geht uns um eine langfristige Beziehung und um einen erkennbaren Wertbeitrag für das Geschäft unserer Kunden. Der Nutzen einer Lösung zeigt sich nicht im Einführungsprojekt, sondern erst wenn mit den Systemen gearbeitet wird. Und gerade in dieser Phase wollen wir unsere Kunden begleiten und mit Rat und Tat �ܲԳٱ������ü�ٳ����.

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Seit drei Jahren gibt es FINN, ein Münchener Startup, das in Deutschland und den USA mit einem Rundum-Sorglos-Konzept Autos anbietet – nachhaltig und mit innovativen Services. Grundlage für das Geschäft sind cloudbasierte Finance- und Accounting-Lösungen von �鶹ԭ�� auf Basis von .
Andreas Wixler, CTO und Mitgründer des Unternehmens erzählt im �鶹ԭ�� News Podcast, was den Erfolg von FINN ausmacht und was junge Gründer unbedingt beachten sollten, wenn sie ihre Ideen an den Start bringen wollen.

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Andreas Wixler, Mitgründer und CTO von FINN ist Gast im �鶹ԭ�� News Podcast. Im Gespräch mit Claus Kruesken zeichnet er die dreijährige Erfolgsstory des Auto-Abo-Anbieters – von der Geschäftsidee, über die Herausforderungen bei der Umsetzung bis zur Vermarktung und Mitarbeitergewinnung.

Digitaler Backbone des Start-ups ist eine Cloud-Lösung von �鶹ԭ��. „Wir brauchen ein System, das die Reporting-Standards für USA und Deutschland/Europa unterstützt, und das ein starkes Leasingmodul hat. Wir haben uns sehr viele Portfolio Companies angeschaut und eine klare Entscheidungsmatrix aufgebaut – letztendlich blieb �鶹ԭ�� übrig“, sagt Andreas Wixler.

Beim Thema Auto steht der Begriff „Nachhaltigkeit“ sofort im Raum: Für FINN ein selbstverständliches Must-have: „Sustainability ist bei uns in der Firmen-DNA fest verankert. CO2-Kompensation ist keine Option zum Ankreuzen, sie ist immer dabei. Außerdem sind bald 50 Prozent unserer Flotte elektrisch.“

Andreas Wixler hat außerdem wertvolle Tipps für Start-up-Gründer und verrät, warum Naivität ein Schlüssel zum Erfolg sein kann.

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Stolz zeigt Finn Honsberg, wie schon bald das schnelle und sichere Laden eines elektrisch betriebenen Firmenwagens in einem Unternehmen mit selbst erzeugtem Strom funktionieren kann. Er absolviert im dualen Studium das (STAR) bei �鶹ԭ�� und arbeitet derzeit mit dem im . Auf den fünf Etagen des lichtdurchfluteten Neubaus in der Freddie-Mercury-Straße im Kreativquartier der bayerischen Landeshauptstadt tummeln sich frisch gegründete Start-ups, etablierte Großunternehmen, innovative Mittelständler und Wissenschaftler von der Technischen Universität München (TUM).

�鶹ԭ�� ist hier mit eigenen Räumlichkeiten und Personal ebenso vertreten wie der Chiphersteller Infineon oder der Automobilkonzern BMW. Dieser hat dem Mobilitätslabor, in dem Finn Honsberg mit einem bunt gemischten Team die E-Ladeinfrastruktur der Zukunft entwickelt, ein Plug-In-Hybridfahrzeug und eine moderne Ladeinfrastruktur zur Verfügung gestellt. „Damit können wir unsere Software direkt vor Ort erproben und testen“, sagt der junge E-Mobilitäts-Enthusiast, der sein Masterstudium an der TUM gerade abgeschlossen hat.

Innerhalb von nur drei Monaten entsteht hier im Projekt „Trusted Green Charging“ eine manipulationssichere Blockchain-Lösung für die einfache Steuerung sämtlicher Abrechnungsvorgänge inklusive CO2-Bilanzierung beim Laden von E-Auto-Flotten. „Außerdem wollen wir damit die Voraussetzungen dafür schaffen, dass die Fahrzeugbatterien als dezentrale Stromspeicher genutzt werden können“, blickt Finn Honsberg schon weiter.

Neben der sind in das Gesamtkonzept auch sichere Infrastrukturelemente von Infineon sowie die App des Ladesäulenbetreibers ChargeX und das Ladetagebuch der TRONITY-Plattform eingebunden. Andere Start-ups steuern ebenfalls Komponenten bei – wie etwa das Identitätsmanagement oder die Blockchain-Technologie. „Dieses Beispiel zeigt sehr anschaulich, wie wir arbeiten“, unterstreicht Prof. Helmut Schönenberger, Mitgründer und Geschäftsführer der UnternehmerTUM GmbH, die – gemeinsam mit der Stadt München – im Sommer letzten Jahres das Munich Urban Colab eröffnet hat und nun betreibt.

Lebendige Ökosysteme sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor

„Innovationen passieren selten zufällig“, ist der umtriebige Professor überzeugt, „sie entstehen dort, wo die Bedingungen stimmen und wo ein Ökosystem vorhanden ist, das Innovationen fördert.“ Das zentrale Prinzip von UnternehmerTUM sei deshalb „die nachhaltige Kräftebündelung ganz unterschiedlicher Partner in lebendigen Netzwerken“. Einen Ansatz, den Stefan Wagner aus vollem Herzen teilt. „Auch wir denken in Ökosystemen und wollen ein integraler Bestandteil davon sein, statt irgendwo abgeschottet vor uns hinzuarbeiten“, betont der Managing Director des �鶹ԭ��-Standortes München.

Neben dem Entwicklungszentrum , dem gerade eröffneten und der engen Kooperation mit UnternehmerTUM zählen auch die langjährige Forschungspartnerschaft mit der TUM und der Start-up-Accelerator �鶹ԭ��.iO Foundry Munich zu seinen wichtigsten Tätigkeitsfeldern. Das eigene Gründerzentrum ist Teil eines und wird in München ebenfalls in enger Zusammenarbeit mit UnternehmerTUM betrieben. „Wir ergänzen uns optimal“, hebt Prof. Schönenberger hervor.

Durchlauferhitzer für Gründer fördert praxistaugliche Lösungen

Allein in den vergangenen zehn Jahren hat der von ihm 2002 geschaffene „Durchlauferhitzer für Gründer“ mehr als 500 Start-ups hervorgebracht. Darunter über 20 Schwergewichte wie Sono Motors, Celonis, Flixmobility, Isar Aerospace, Lilium, Personio oder Scalable Capital, die heute zusammen mit rund 35 Milliarden Euro bewertet werden. Von den Finanzmitteln in Höhe von 17 Milliarden Euro, die Wagniskapitalgeber 2021 bundesweit in deutsche Technik-Gründungen investierten, flossen allein drei Milliarden auf die Konten der UnternehmerTUM-Firmen.

Mehr als 6.000 Studierende besuchen inzwischen jedes Jahr die Gründungsprogramme. Die Unterstützungsmöglichkeiten reichen von speziellen Vorlesungen, Seminaren, Workshops, Hackathons und Bootcamps bis hin zu zahlreichen Inkubator- und Accelerator-Angeboten, dem Zugang zu Venture Capital oder einem Training für den Börsengang. „Entscheidend ist vor allem der permanente Austausch, der alle Beteiligten auf neue Ideen bringt und deren gemeinsame Umsetzung in praxistaugliche Lösungen fördert“, ist Prof. Schönenberger überzeugt.

Dadurch sei UnternehmerTUM eines der größten Entrepreneurship Center dieser Form weltweit geworden und operiere heute auf Augenhöhe mit Stanford, Tsinghua in Peking oder der National University of Singapore. Das jährliche Durchschnittswachstum – gemessen an Neugründungen, Finanzierungen und Personal – liegt bei rund 25 Prozent. „Ohne Schlüsselpartner wie �鶹ԭ�� wäre ein solcher Erfolg nicht denkbar“, bekräftigt der studierte Diplom-Ingenieur in Luft- und Raumfahrttechnik. Gemeinsam entwickle man Projektideen, coache den Nachwuchs und stelle Ressourcen aller Art zur Verfügung. Die wichtigste davon sind die vielfältigen Kontakte zu großen und mittelständischen Unternehmen, Investoren, Start-ups und kreativen Menschen. „Entscheidend ist die kritische Masse und das dadurch entstehende Momentum“, weiß Prof. Schönenberger.

Von Anfang an konzentriert sich UnternehmerTUM auf Gründerinnen und Gründer, die an Hightech-Lösungen für Industriekunden arbeiten. Diese Spezialisierung entspricht einerseits dem Profil der Hochschule und lässt andererseits eine hohe Wirtschaftlichkeit erwarten. „Das passt hervorragend zu unserer Strategie, die auf mehreren Säulen beruht“, erläutert Stefan Wagner.

Das seien zum einen die über 900 �鶹ԭ��-Kunden im Großraum München. Zum anderen existiere an den Hochschulen der Stadt ein Pool von „rund 30.000 bis 40.000 relevanten jungen Talenten für unser Unternehmen“. Und schließlich habe die langjährige, enge Zusammenarbeit mit der Wissenschaft und das einzigartige Gründungs-Ökosystem den Ausschlag dafür gegeben, sich im „Isar Valley“ verstärkt zu engagieren.

Etwa in der HighTech-Prototypenwerkstatt MakerSpace oder beim Trainingsprogramm Digital Product School (DPS), das in dreimonatigen Sprints die Teilnehmer dazu befähigt „digitale Produkte zu gestalten, die reale Probleme lösen“. Auch Finn Honsberg und sein Team nutzen den aktuellen Meta-Sprint #6 der DPS zur Weiterentwicklung der vertrauenswürdigen grünen Ladetechnologie für E-Auto-Flotten mit agilen Methoden.

Neue Stufe der Kooperation auf dem TUM-Campus

„Einige Ergebnisse früherer Sprints sind inzwischen bereits Teil des und ergänzen unsere Softwarelösungen am Markt“, verrät Stefan Wagner. Etwa in den Bereichen Customer Experience und E-Commerce, beim Carbon Footprint Management, in der Digital Manufacturing Cloud oder in der E-Mobility Solution.

Neben dem Schwerpunkt Mobilität wird am Standort München vor allem ein strategischer Fokus auf die Themen Nachhaltigkeit, Industrie 4.0 und die (BTP) gelegt. „Mit unserer geschäftsorientierten, offenen Software-Plattform können Start-ups schneller wachsen, deshalb wollen wir sie noch besser für diese Zielgruppe anpassen und in die diversen UnternehmerTUM-Programme integrieren“, blickt Wagner in die Zukunft.

Das größte Zukunftsprojekt ist aber das bereits im Bau befindliche neue Forschungs- und Entwicklungszentrum von �鶹ԭ�� auf dem Campus der Technischen Universität in Garching. Dort sind schon das Zentrum für Quantum Engineering, das Munich Data Science Institute sowie verschiedene andere Hochschuleinrichtungen angesiedelt. In unmittelbarer Nähe des Entrepreneurship Centers von UnternehmerTUM, mehrerer Fraunhofer-Institute und Forschungszentren von General Electric und Siemens, die Teil der Industry-on-Campus Initiative sind, sollen ab der Jahresmitte 2023 in den auf 19.000 Quadratmetern 730 Arbeitsplätze für �鶹ԭ��-Beschäftigte und Forschende der TUM zur Verfügung stehen.

Schwerpunkt ihrer Arbeit werden innovative Technologielösungen in den Bereichen Industrie 4.0 und Internet der Dinge, Nachhaltigkeit, Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen, mobile Lösungen, Commerce, Process Mining, digitale Plattforminfrastruktur und Open Source sein. „Damit heben wir unsere erfolgreiche Zusammenarbeit auf eine neue Ebene“, zeigt sich Stefan Wagner überzeugt.

Und Prof. Helmut Schönenberger, für den dieser nächste Schritt ebenfalls eine Herzensangelegenheit ist, ergänzt: „Es geht um eine langfristige Win-Win-Situation für alle Beteiligten, die auf Offenheit, Vertrauen und einer engen Partnerschaft basiert“. Und all das sei in der Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� seit vielen Jahren gegeben. Für das Ziel von UnternehmerTUM und Hochschule, die Start-up-Aktivitäten in den nächsten zehn Jahren noch einmal zu verzehnfachen, werde das Engagement von �鶹ԭ�� auf dem Campus einen zusätzlichen Schub geben.

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2018 nahm sich die �鶹ԭ�� vor, ihr globales Netz innovativer Partner innerhalb des externen �鶹ԭ��.iO Foundries deutlich auszubauen, um �鶹ԭ��-Kunden dabei zu unterstützen, ihre �鶹ԭ��-Softwarelandschaft zu erweitern. Damals stellte das Team mit Entsetzen fest, dass das meiste Risikokapital in Start-ups fließt, die von Personen gegründet oder geführt werden, die einer sehr eingeschränkten demografischen Gruppe angehören, obwohl erwiesen ist, dass Vielfalt Innovationen fördert.��So wurden beispielsweise nur 2,3 Prozent des Risikokapitals weltweit in Start-ups investiert, die allein von Frauen gegründet wurden. Und schwarze Frauen in den USA konnten seit 2006 lediglich 0,0006 Prozent des gesamten im Technologiesektor eingesetzten Risikokapitals einwerben.

Als weltweit größter Anbieter von Unternehmenssoftware, der zielorientierte Innovationen fördert, hat die �鶹ԭ�� erkannt, wie wichtig es ist, in ihr Netzwerk aus Start-up-Partnern zu investieren und dieses auszubauen. Sie weiß, dass durch die Förderung von inklusivem Unternehmertum in der Risikokapitalbranche Innovationen beschleunigt, Vorurteile abgebaut und größere Erfolge erzielt werden können.

2019 rief die �鶹ԭ�� ins Leben – die erste umfassende Initiative für inklusives Unternehmertum in der Unternehmenssoftware-Branche zur Förderung von unterrepräsentierten und unterschätzten Gründern. Die �鶹ԭ�� verpflichtete sich, das Programm �鶹ԭ��.iO Foundries mit dem Schwerpunkt auf inklusivem Unternehmertum zu erweitern und setzte sich das ehrgeizige Ziel, bis 2023 mindestens 200 Start-ups zu unterstützen, die von Unternehmern aus unterrepräsentierten Gruppen gegründet wurden oder geführt werden.

Das �鶹ԭ��.iO-Team erarbeitete eine klare und wirksame Strategie, um dieses Ziel zu erreichen:

• Menschen: Aufbau eines vielfältigen Teams und einer Community von Führungskräften für Mentoring mit Verbindungen zu verschiedenen Communitys weltweit. Das Team von �鶹ԭ��.iO Foundries besteht zurzeit zu 63,3 Prozent aus Frauen und repräsentiert mehr als 15 Nationen (zum Vergleich: der Frauenanteil in der gesamten �鶹ԭ��-Belegschaft liegt bei 34,3 Prozent).
• Prozesse: Gezielte Unterstützung von Unternehmensgründern, Prüfung jeder Bewerbung für das Programm, Festlegung klarer Kriterien für die Auswahl von Start-ups, die am Programm teilnehmen möchten, und regelmäßige Messung des Fortschritts.
• Mitwirkung: Besuch, finanzielle Unterstützung und Ausrichtung von Veranstaltungen wie , StartOut Equity Summit, , um unterrepräsentierten Unternehmern und ihren Investoren die Möglichkeit zu bieten, eine Partnerschaft mit der �鶹ԭ�� einzugehen.
• Partnerschaften: Partnerschaften mit Organisationen wie der United Nations Foundation, dem Weltwirtschaftsforum, , , Gentry, Chatham House und StartOut.

Große Wirkung

Die Umsetzung dieser Strategie war so erfolgreich, dass �鶹ԭ��.iO bereits im Juli 2022, und damit sechs Monate früher als geplant, das Ziel erreichte. Im Rahmen dessen sind 200 Start-ups im �鶹ԭ��.iO-Portfolio von einer Frau oder einem Unternehmer aus einer unterrepräsentierten Gruppe gegründet�� oder geführt.

Die 200 Start-ups machen 44 Prozent des �鶹ԭ��.iO-Portfolios von 450 Start-ups aus und liegen in Benchmarks zur Erfolgsmessung gleichauf mit anderen Gruppen oder übertreffen diese sogar. Sie repräsentieren:

• 51 Prozent der Exits im Portfolio (18 von 35),
• 50 Prozent der Unicorns im Portfolio (2 von 4),
• 42 Prozent des gesamten Risikokapitals, das Start-ups innerhalb des �鶹ԭ��.iO-Portfolios beschafft haben (2,7 Mrd. US-Dollar von 6,6 Mrd. US-Dollar)
• und haben eine größere Wahrscheinlichkeit, in ihrer Partnerschaft mit der �鶹ԭ�� Fortschritte zu machen.

Eines der erfolgreichsten Start-ups im Portfolio von �鶹ԭ��.iO ist . Das Unternehmen wurde von einer Frau gegründet und ist seit kurzem eine �鶹ԭ�� Endorsed App, eine Zertifizierung, die nur weniger als 1 Prozent der Partnerlösungen im �鶹ԭ�� Store erhalten. Censia ergänzt Personalmanagement-Software der �鶹ԭ�� durch Software für die KI-gestützte Prüfung von Lebensläufen, Passive Sourcing und Bewertung von Bewerbern. Censia hat sich mit Erfolg 14 Vertriebschancen mit der �鶹ԭ�� und großen Unternehmen wie Tapestry Inc., TJ Maxx und PepsiCo Inc. gesichert.
Joanna Riley, CEO von Censia, erklärt: „Beim Unternehmertum geht es um kontinuierliches Lernen. Und ein Teil von �鶹ԭ��.iO sein zu können, erleichtert vieles. Ich nutze die Erfahrungen, die die �鶹ԭ�� über Jahre hinweg gesammelt hat, in meinem Unternehmen, um uns einen Vorteil zu verschaffen. Ich kann jedem Unternehmen empfehlen, �鶹ԭ��.iO als echte Lösung in Betracht zu ziehen, um ein großartiges Produkt für Unternehmen zu entwickeln.“

Das ist erst der Anfang

Auch wenn das �鶹ԭ��-Partnernetz erfolgreich ist und 2021 ein ausgezeichnetes Jahr für unterschätzte Gründer war, erhält diese Gruppe weiterhin nur , das in Start-ups investiert wird. Daten belegen, dass vor allem hinsichtlich der Vielfalt durch verschiedene Bevölkerungsgruppen noch viel zu tun ist. So erhielten�� lateinamerikanische Gründer in den USA im Jahr 2021 2,1 Prozent des Risikokapitals, während auf Gründer schwarzer Hautfarbe nur 1,3 Prozent entfielen.��

�鶹ԭ��.iO Foundries plant, auf dieser Dynamik aufzubauen, und hat sich das klare Ziel gesetzt, Start-ups den Vorrang geben, die von Personen gegründet oder geführt werden, die im Vergleich zu ihrem Anteil an der Gesamtbevölkerung einen geringeren Anteil am Risikokapital im Technologiesektor haben. 45 Prozent (2018: 40 Prozent) des Portfolios werden bis 2028 auf �鶹ԭ��.iO No Boundaries entfallen.

�鶹ԭ��.iO Foundries möchte dieses Ziel erreichen, indem es seine Umsetzungsstrategie fortsetzt und sich zusätzlich auf die geografische Verteilung konzentriert. Dies ist möglich, da das Programm von reiner Präsenz auf ein virtuelles/hybrides Format umgestellt wurde, sodass Teams auch außerhalb der Standorte der etablierten �鶹ԭ��.iO Foundries agieren können. So �鶹ԭ��.iO seine Aktivitäten 2022 auf Lateinamerika und die Karibik aus. Es sollen auch andere Länder in bestehenden Regionen von �鶹ԭ��.iO Foundries wie Nigeria und Pakistan anvisiert werden.

Kange Kaneene ist Vice President der �鶹ԭ��.iO Foundries in Nord- und Lateinamerika��
Max Kahn ist Director der �鶹ԭ��.iO Foundries

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„Wir haben es uns zum Ziel gesetzt, eine Welt ohne fossile Brennstoffe zu schaffen“, sagt Jona Christians, CEO und Co-Gründer des Münchener Start-ups . „Um das zu erreichen, wollen wir jedes Fahrzeug mit Solarzellen ausstatten. Wir haben unsere unternehmenseigene Solartechnologie entwickelt, um eine nahtlose Integration in alle Fahrzeugtypen zu ermöglichen, CO₂-Emissionen zu reduzieren und den Weg für eine klimafreundliche Mobilität zu ebnen.”

Diese Technologie verbaut Sono Motors nicht nur in Nutzfahrzeugen, sondern auch in seinem Elektroauto Sion. Es ist das erste erschwingliche Elektroauto weltweit, so das Unternehmen, das sich über integrierte Solarzellen selbst aufladen kann – intelligent, klimafreundlich und nachhaltig.

Das Auto soll pro Woche im Durchschnitt 112 Kilometer (bis zu 245 Kilometer) an Reichweite gewinnen, indem es nicht nur mit Strom aus der Steckdose fährt, sondern auch mit Strom aus Solarzellen, die in die Kunststoff-Karosserieverkleidungen auf dem Dach, dem Heck und an den Seiten eingebaut sind. Diese laden den Akku auch beim Parken und während der Fahrt auf.

E-Mobilität mit Sharing-App

Das Ziel der Unternehmung: Fahrzeuge sollen umweltfreundlicher und effizienter genutzt werden. Sono Motors setzt deswegen noch auf zwei andere Bereiche. Schon jetzt gibt es die Sono App, die es ermöglicht, das eigene Auto – unabhängig von der Marke – mit einer vertrauten Community zu teilen.

Mit dem Smartphone kann der Besitzer anderen Personen aber nicht nur sein Auto, sondern später auch den Strom des Sion anbieten, da das Auto mit der Technologie zum bidirektionalen Laden ausgestattet werden soll. Die App dient in Kombination mit dem Sion auch als digitaler Schlüssel und bietet den Nutzern Zugang zu Echtzeit-Fahrzeugdaten.

�鶹ԭ�� unterstützt Sono Motors, die seit 2021 an der New Yorker Börse notiert sind, beim Weg in die Serienproduktion. Ein neues Auto zu entwickeln und bauen zu lassen, ist ein sehr komplexer Prozess. Für Sono Motors ist die Zusammenarbeit mit einem Global Player mit Branchenexpertise ein besonderer Vorteil: Gerade wenn es darum geht, die Prozesse und das schnelle Wachstum bei der Entwicklung des Sion und der Solartechnologie im Griff zu behalten, ist die Kooperation mit für das Start-up sehr hilfreich.

Cloud ERP: Schnelles Wachstum braucht die richtigen Tools

RISE, das Business-Transformation-as-a-Service-Angebot von �鶹ԭ��, bündelt zahlreiche auf die Bedürfnisse des Start-ups zugeschnittene Werkzeuge und Services, um das rasante Wachstum zu meistern. „Wir nutzen die ganze Bandbreite der Prozesse in �鶹ԭ�� S/4HANA und�� die Tools, Services und Infrastruktur im RISE-Paket“, berichtet Gerd Pfeiffer, Head of Supply Chain bei Sono Motors.

Angefangen bei Sono Motors hat alles 2016 – wie so oft – in einer Garage mit den beiden Gründern. Stand Juni 2022 beschäftigt das Unternehmen über 300 Mitarbeitende. ��„Im letzten Jahr sind wir um 130 Prozent gewachsen“, berichtet CEO Christians. „Deshalb wurde uns klar: Wir brauchen saubere Prozesse, auf die wir uns verlassen, die wir automatisieren können und die auch mit unseren Lieferanten, Produzenten und Kunden funktionieren.“ Diese enge digitale Zusammenarbeit ist einer der Eckpfeiler des Geschäftsmodells von Sono Motors.

Ein junges, dynamisches Unternehmen wie Sono Motors hat zwar stets eine Strategie, kann heute jedoch noch gar nicht genau wissen, welche Geschäfte es in Zukunft haben wird. Sono Motors wolle seine Prozesse deswegen so gestalten, dass diese auch für die Zukunft tauglich sind. „Wir müssen uns heute schon darauf vorbereiten und brauchen deshalb die Offenheit, die aktuellen Prozesse den zukünftigen Anforderungen entsprechend anpassen zu können“, sagt der CEO.

�鶹ԭ�� ERP ist Standard in der Automobilbranche

Für Gerd Pfeiffer, Head of Supply Chain, ist es schon die vierte �鶹ԭ��-Einführung in seiner beruflichen Karriere. „Man baut kein Auto ohne ERP-System. Das ist bei Tausenden von Einzelteilen ohne ein leistungsstarkes ERP-System nicht steuerbar“, sagt er. „Und �鶹ԭ�� ist de-facto der Standard in der Automobilindustrie. Außerdem sind die Prozesse, die �鶹ԭ�� S/4HANA bietet, bei vielen anderen ERP-Anbietern so in dieser Breite nicht vorhanden. Deshalb war die Wahl einfach.“

Ein weiterer Grund für �鶹ԭ�� laut Pfeiffer: „Das bietet eine ausgezeichnete Infrastruktur, um andere Anwendungen einfach anzubinden und immer weiter auszubauen. Das ist gerade bei unseren Wachstumsprognosen besonders wichtig für uns.“

Ständige Innovation und Transformation sind für die Zukunftsvision von Sono Motors essentiell. Das Start-Up mit komplexer Supply Chain will auf der einen Seite stabile Prozesse etablieren, die aber gleichzeitig auch agile Veränderung ermöglichen. „Hier treffen sich die Agilität eines Start-ups und die Stabilität eines Marktführers“, stellt Pfeiffer fest.

�鶹ԭ��-Partner Uniorg kennt sich mit Start-ups aus

Bei der Implementierung hilft Sono Motors der aus Dortmund. „Uniorg bietet ein sehr breites Spektrum und war bereits in Projekte mit Startups involviert, bei denen sie �鶹ԭ�� S/4HANA eingeführt haben. Sie besitzen die richtige Mentalität, um uns zu unterstützen“, sagt Pfeiffer.

Jeremy Banon, Projektleiter bei Uniorg, ergänzt: „Start-ups leben von neuen Ideen. Es geht darum, zusammen auf Entdeckungsreise zu gehen. RISE bietet als Business Transformation as a Service eine permanente Wachstumsbegleitung.“

Die Toolbox im RISE with �鶹ԭ��-Paket enthalte vielen Lösungen und Technologien, um neue Geschäftsprozesse, neue Geschäftsmodelle und Ideen abzubilden. Besonders spannend für den Automobilhersteller: Werkzeuge, um Nachhaltigkeitsmaßnahmen zu messen. „Es gibt Pakete, die sich explizit mit Umwelt und Nachhaltigkeit wie den CO₂-Footprint beschäftigen“, sagt Pfeiffer.

Die Services von RISE und das �鶹ԭ�� Hypergrowth Catalyst Program ermöglichen Sono Motors auch später Services zu integrieren und Weiterentwicklungen von �鶹ԭ�� einzubinden.

Stand Frühjahr 2022 hat das Solar-E-Auto Sion eine Reichweite von bis zu 305 Kilometern. Es kostet ��29.900 Euro. Über 19.000 Vorbestellungen für das Solar-E-Auto liegen bereits vor. Der Produktionsstart beim finnischen Auftragsfertiger Valmet Automotive in Uusikaupunki ist für das zweite Halbjahr 2023 geplant.

Erklärtes Ziel sind zunächst 43.000 Fahrzeuge pro Jahr. Über einen Zeitraum von sieben Jahren stehen Produktionskapazitäten für 257.000 Autos bereit. Sono Motors hat bereits 19 Vereinbarungen mit internationalen Partnern für den Verkauf und die Lizenzierung der Solartechnologie unterzeichnet. Damit sich das Ziel der Sono Motors-Gründer möglichst bald erfüllt: eine Welt zu schaffen, ohne fossile Brennstoffe.

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„Die innovativsten Start-ups haben in puncto Finanzierung die schlechtesten Chancen“, weiß über die Welt der Start-ups zu berichten. „Die Menschen haben nicht nur Angst vor dem Unbekannten, sondern auch vor dem, was sie nicht verstehen.“

2016 fing Kange im Business Development für �鶹ԭ�� Ariba an. Ihr Manager bat sie damals, auf dem Markt nach einem Unternehmen zu suchen, das �鶹ԭ�� akquirieren könnte.

„Die Arbeit mit diesen kleineren, flexiblen und innovativen Unternehmen war so anders als meine gewohnte Tätigkeit“, meint sie. „Auf einmal dachte ich: ‚Ich möchte jeden Tag mit solchen Unternehmen zu tun haben. Ich möchte im Bereich der Vergabe von Risikokapital tätig sein.‘“

Um zu verstehen, wie Investoren mit Start-ups interagieren und wie sie entscheiden, in welche Unternehmen sie investieren, wurde Kange in der Gründer- und Unternehmerszene New Yorks aktiv. Sie besuchte Demotage, Wettbewerbe für Konzeptpräsentationen und andere Veranstaltungen für Start-ups.

Risikokapitalgebende müssen bei Investitionsentscheidungen die Spreu vom Weizen trennen. Dabei scheuen sie zum Beispiel mitunter vor Unternehmen zurück, die von lediglich einer Person gegründet wurden, denn wenn diese krankheitsbedingt ausfallen sollte, könnte das Start-up in Schwierigkeiten geraten. Laut Kange entscheiden sich Kapitalgebende auch oft gegen junge Unternehmen, die nicht Teil ihrer eigenen Branche sind. „Doch viele Unternehmen wurden gegründet, weil andere die Probleme nachvollziehen konnten, welche die Firmen lösen wollten. Sich in die Problematik hineinversetzen zu können, ist ein großer Vorteil.“

Der Versuch, ein Problem zu lösen, mit dem die Investoren nichts anfangen können, kann sich auch als Hindernis erweisen – wie in der berühmten Geschichte einer Unternehmensgründerin, die einem Raum voller männlicher Kapitalgeber den Zweck einer Milchpumpe zu erklären versuchte. „Dies ist ein klassisches Beispiel für Investoren, die das Problem nicht verstehen“ betont Kange. „Und eine Erklärung dafür, wieso der innovativste Mensch im Raum die schlechtesten Karten hat, um finanziell gefördert zu werden.“

Mit der Zeit wurde Kange für ihr Expertenwissen bekannt. Also erhielt sie das Angebot, Start-ups zu betreuen, mit denen die �鶹ԭ�� zusammenarbeitet.

Förderung unbeachteter Talente��

„Schon bald habe ich gemerkt, dass bei all diesen Veranstaltungen vor allem eine bestimmte Gruppe von Menschen anwesend war – hauptsächlich hellhäutige Männer mit europäischen Wurzeln“, erzählt Kange. Sie stellte fest, dass es für bestimmte Bevölkerungsgruppen schwieriger ist, Zugang zu Kapital zu erhalten. Kange fragte sich, wie sie Menschen mit Unternehmergeist die Realisierung neuer Möglichkeiten erleichtern könnte und wurde deshalb Start-up-Investorin.

Im Juli 2021 übernahm sie die Leitung von �鶹ԭ��.iO Foundries North America.

Die �鶹ԭ�� rief �鶹ԭ��.iO Foundries 2017 als strategische Geschäftseinheit ins Leben, um ein Programm zu schaffen, von dem alle Beteiligten gleichermaßen profitieren: Kunden, Start-ups und �鶹ԭ��. Von Start-ups ausgehende Innovationen sind seitdem zu einem immer wichtigeren Faktor in der Gesamtstrategie von �鶹ԭ�� geworden. Sie tragen dazu bei Lücken im Portfolio von �鶹ԭ�� zu schließen und unterstützen Kunden bei der digitalen Transformation. Heute gibt es �鶹ԭ��.iO Foundries an zehn Standorten weltweit.

Start-ups, die sich für eines der Teams, bei den �鶹ԭ��.iO Foundries – die sogenannten Kohorten – bewerben, durchlaufen einen Auswahlprozess. Dabei wird geprüft, inwiefern sich ihre Lösungen reibungslos mit �鶹ԭ��-Lösungen integrieren lassen. Neben der Aussicht auf eine langfristig tragfähige Partnerschaft mit der �鶹ԭ��, erhalten die Start-ups auch Zugang zu deren Kundenstamm.

Doch auch andere Faktoren spielen eine Rolle. Aus Erfahrung kann Kange sagen, dass Risikokapitalgesellschaften oft nicht an der richtigen Stelle suchen, wenn es um unterstützungswürdige Start-ups geht. „Beim Versuch, vielversprechende Start-ups anzuwerben, ist man eventuell versucht, sich auf das eigene Netzwerk zu konzentrieren“,�� so Kange. Allerdings stößt man so nicht auf die innovativsten Köpfe. Vielmehr lohnt es sich, in neuen Bereichen zu suchen, mit neuen Unternehmen Kontakt aufzunehmen und an neuen Standorten Ausschau zu halten.

„Dort findet man die wahren Schätze“, verrät Kange. „Und deshalb sind wir bei �鶹ԭ��.iO Foundries North America so stolz darauf, dass Menschen aus allen Volksschichten in unseren Kohorten arbeiten.�� Wir vereinen bei uns all diese großartigen Start-ups, weil wir uns bemühen, über den gewohnten Tellerrand hinauszublicken.“

Themen, die die ganze Welt angehen

Im Januar 2022 schlossen zwei Start-up-Kohorten von �鶹ԭ��.iO Foundries in und ihre Projekte ab. Der Fokus lag dabei auf Nachhaltigkeit, einmal im Bereich Einzelhandel und einmal im Bereich Energie und natürliche Ressourcen. Damit lagen die beiden voll im Trend, da Unternehmen zunehmend unter Druck stehen, nachhaltige Praktiken in ihre Geschäftsabläufe zu integrieren – nicht nur um das eigene Image zu stärken, sondern auch, um den zunehmend strengeren Vorschriften zu oder bei ihrem CO₂-���ß��������ܳ��� nachzukommen.

„Wer für die �鶹ԭ��.iO Foundries arbeitet, muss stets mit dem Unerwarteten rechnen“, erklärt Kange. „Unsere Arbeit mit den jüngst abgeschlossenen Kohorten in New York und San Francisco ist ein perfektes Beispiel.“

Die beiden Kohorten zum Thema Nachhaltigkeit lieferten vor allem eine wichtige Erkenntnis: Es gab keine regionalen Unterschiede bei ihrer Herangehensweise an das Thema und beide maßen ihm auch die gleiche Bedeutung zu. Bei �鶹ԭ��.iO Foundries finden sich Start-ups aus der ganzen Welt. Diese Tatsache gewann noch an Bedeutung, als pandemiebedingt auf virtuelle Zusammenarbeit umgestellt werden musste.

„Nachhaltigkeit ist überall auf der Welt ein ganz großes Thema“, betont Kange. „Es gelten keine Einschränkungen für die Wertversprechen unserer Start-ups. Selbst angesichts der unterschiedlichen regionalen Vorschriften gibt es für verschiedene Standorte keine spezifische Markteinführungsstrategie auf Basis des zu lösenden Problems.“

Eines der Hauptziele der Accelerator-Programme von besteht darin, dass Start-ups ihre eigene Programmierschnittstelle in mindestens eine �鶹ԭ��-Lösung integrieren. „Bei der Auswahl von Themen für unsere Kohorten bemühen wir uns stets, wichtige globale Trends und strategische Entscheidungen zum �鶹ԭ��-Portfolio aufzugreifen“, versichert Kange.

Da �鶹ԭ�� neue Nachhaltigkeitsprodukte einführte, waren Kange und ihr Team überzeugt, dass die Start-ups eines dieser Produkte zur Integration wählen würden. „Doch dem war nicht so“, sagt Kange. „Nur eine der Start-up-Lösungen wurde in eine Nachhaltigkeitslösung integriert. Alle anderen wurden in andere Lösungen aus dem Portfolio der �鶹ԭ�� wie , �鶹ԭ�� Utilities Cloud oder �鶹ԭ�� Ariba integriert. Das führte uns wieder einmal vor Augen, dass Nachhaltigkeit kein Nischenthema ist, sondern in alles eingebettet, was wir tun, in alle Geschäftsprozesse.“

Kange, die lange im Diversity-Bereich aktiv war, weist auf die Parallele hin: „Anstatt nur eine beauftragte Person für Vielfalt und Inklusion zu haben, wurde uns klar, dass Vielfalt mehr als ein HR-Thema ist. Es ist ein wichtiger Bestandteil von allem, was wir tun.“ In den �鶹ԭ��.iO Foundries gab es in der Vergangenheit auch Kohorten mit von Frauen geführten und vielfältig zusammengesetzten Start-up-Teams.

Die Start-ups, die zu den Kohorten von �鶹ԭ��.iO Foundries kommen, stehen für gewöhnlich nicht ganz am Anfang, sondern haben möglicherweise bereits zwei oder drei Großkunden.

„Ihre Produkte sind in der Regel perfekt auf den Markt zugeschnitten und skalierbar“, berichtet Kange. „Und hier kommt �鶹ԭ�� ins Spiel. Wir unterstützen sie bei der technischen Integration in unser Portfolio und bieten ihnen Zugang zu unserem Kundenstamm – ohne Eigenkapitalbeteiligung als Gegenleistung. Das ist im Vergleich zu anderen Accelerator-Programmen ziemlich einzigartig. Wir helfen Start-ups dabei, sich auf das Unternehmertum vorzubereiten. Eine Rolle spielt dabei auch die Signalwirkung, dass die �鶹ԭ�� in dieses Unternehmen investiert – nicht mit unserem Geld, sondern mit unserer Zeit und unserem Markennamen.“

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Ganz gleich, ob sie Secondhand-Ware über Gebrauchtwarenbörsen und andere Marktplätze in sozialen Medien oder über entsprechende Angebote auf E-Commerce-Websites kaufen��– moderne Verbraucher möchten einen Beitrag zur Kreislaufwirtschaft leisten. Immer mehr Unternehmen bieten deshalb auch gebrauchte Waren an. Mit Marken und Einzelhändlern, die die von ihnen vertriebenen Produkte zurücknehmen und über eigene Kanäle weiterverkaufen, wird dieser Markt weiter wachsen. Durch den Rück- und erneuten Verkauf von Produkten können sie ihren Gewinn steigern, jüngere Zielgruppen ohne hohe Kosten für die Kundenakquise ansprechen, die Kundenfrequenz erhöhen und die Kundentreue stärken. So verbessern sie nicht nur den Customer Lifetime Value, sondern werden auch nachhaltiger.

Wie bei jeder bahnbrechenden Idee ist auch der Umstieg auf die Kreislaufwirtschaft einfacher gesagt als getan. Hier kommt ins Spiel.

Durch die Investition in kleine, von Mitarbeitern geführte Teams, die Produkte entwickeln, auf den Markt bringen und erweitern, schafft �鶹ԭ��.iO Venture Studio ein Umfeld für interne Innovationen. Diese sollen Unternehmen bei der Lösung grundlegender Probleme helfen. �鶹ԭ��-Mitarbeitende werden so motiviert ihr unternehmerisches Potenzial zu entfalten und Ideen für neue Produkte sowie Lösungen einzubringen. Nach einem Auswahlverfahren, in dem die Teams ihre Ideen gemeinsam mit Mentoren weiter ausarbeiten, können die Unternehmensgründer ihr Produkt intern entwickeln und zur Marktreife führen.

Feather by �鶹ԭ�� hat knapp 3,5��Mio. US-Dollar (3��Mio. Euro) Startkapital von �鶹ԭ��.iO Venture Studio erhalten, um große Marken und Einzelhändler in den Marktsegmenten hochwertige Bekleidung, Mode und Luxusgüter bei der Umstellung auf die Kreislaufwirtschaft zu �ܲԳٱ������ü�ٳ����.

„Bislang konnten Markenunternehmen gebrauchte Ware ausschließlich über entsprechende Börsen und Marktplätze oder über White-Label-Anbieter weiterverkaufen“, erklärt Joanna Maryewska, Geschäftsführerin und Gründerin von Feather by �鶹ԭ��. „Um das Potenzial des Re-Commerce nutzen und ein attraktives Einkaufserlebnis bieten zu können, müssen sie den Weiterverkauf selbst in die Hand nehmen. Wir glauben, dass wir bei �鶹ԭ�� in der einzigartigen Position sind, eine Lösung zu entwickeln mit der Marken die Möglichkeiten des Re-Commerce voll ausschöpfen und nach ihren eigenen Vorstellungen gestalten können.“

Laut Joanna Maryewska ist Feather eine Cloudlösung mit der Unternehmen eigene Re-Commerce-Angebote entwickeln und bei Bedarf mit Dienstleistern in ihrer Wertschöpfungskette zusammenarbeiten können, ohne die Kontrolle über die Prozesse, Daten und das Kundenerlebnis abzugeben. Möglich wird dies, indem die Lösung den großen Erfahrungsschatz der �鶹ԭ�� bei der Steuerung von zentralen Prozessen der Mode- und Luxusgüterindustrie und des Einzelhandels mit innovativen Kreislaufprozessen kombiniert.

„Das ist eine schlagkräftige Kombination für uns und für unsere Innovationspartner bei Markenunternehmen und im Einzelhandel“ führt Joanna Maryewska aus. Kunden erhalten dadurch Einblick, wie erfolgreich ihre Re-Commerce-Aktivitäten sind und wie sie sich auf das gesamte Unternehmen auswirken.

Feather ist eine der ersten unternehmenstauglichen Lösungen zur Unterstützung interner Geschäftsprozesse, Erfassung von Daten, Interaktion mit Käufern und Kontrolle des gesamten Produktlebenszyklus��– komplett in Eigenregie. Damit profitieren Kunden von einer durchgängig verwalteten Re-Commerce-Lösung mit Funktionen für drei zentrale Bereiche: die Re-Commerce-Oberfläche (Geschäftsprozesse), den Re-Commerce-Manager (Nachverfolgung und Berichterstellung) und die Rücknahme von Produkten (Produktannahme).

Die Re-Commerce-Oberfläche bietet Kunden die Möglichkeit Re-Commerce-Prozesse intern zu verwalten. Hierzu gehören Backend-Integrationen und Workflows für die Annahme, das Hinzufügen und das Nachverfolgen von gebrauchten Waren, für die Überwachung von Produktbewegungen und das Anbieten von Artikeln über den eigenen Shop. Ein einheitlicher Kaufabwicklungsprozess, mit dem die Käufer bereits vertraut sind, sorgt für ein nahtloses Erlebnis.

Die Reporting-Funktionen für den Re-Commerce-Manager beinhalten Analysen und Dashboards zur Performance-Überwachung. Damit haben Unternehmen ihre Abläufe und Leistungskennzahlen besser im Blick und können diese jederzeit analysieren. So können sie die Performance-Überwachung abstimmen und bei Bedarf ausweiten.

Die Funktionen für die Rücknahme von Produkten schließlich unterstützen Unternehmen dabei, Artikel von ihren Kunden zurückzukaufen. Sie können damit durchgängige Prozesse für den Rückkauf von Waren und die Routenplanung im Lager implementieren. Darüber hinaus kann mit der Lösung auch die Vergabe von Krediten an teilnehmende Käufer verwaltet werden.

„Ziel von Feather by �鶹ԭ�� ist es, Kunden ein nahtloses und attraktives Einkaufserlebnis mit zentraler Kaufabwicklung anzubieten“, erklärt Joanna Maryewska. „Um dieses Versprechen einzulösen, nutzen wir intelligente Funktionen und Lösungen, die sich in führende E-Commerce- und Retourenlösungen integrieren lassen. Dadurch sind unsere Kunden besser in der Lage, ihre Prozesse für Käufer nachhaltiger und intelligenter zu gestalten.“

Camille Nguyen-Tran ist Head of Content for New Ventures and Technologies bei �鶹ԭ��.

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Im Gegensatz zu herkömmlichen Formaten, in denen ein Sprecher Lerninhalte vorträgt, ähneln die Schulungsprogramme von Hardskills mehr einer Filmproduktion mit professionellen Regisseuren und Schauspielenden, die Situationen im wirklichen Leben, angepasst an die Kultur der jeweiligen Zielgruppe, nachstellen. Auf diese Weise sollen personalisierte Inhalte angeboten werden, die Lernenden helfen, ihre menschlichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln. Mit der zunehmenden Zahl von „Digital Natives“ in der Arbeitswelt zeigt es sich, dass Kompetenzen wie Aufgeschlossenheit gegenüber neuen Ideen, kritisches Denken und die Fähigkeit, Menschen zu motivieren, in der Wirtschaft genauso geschätzt werden wie technisches Know-how.

„Unsere Plattform für digitales Lernen bietet die nötigen Inhalte, Technologien, Administrationsfunktionen und Metriken für personalisierte, interaktive Schulungen, mit denen Arbeitskräfte die verhaltensbezogenen und kognitiven Fähigkeiten erwerben können, die sie brauchen“, erklärte Shoba Purushothaman, Mitgründerin und COO von Hardskills. „Ausgehend von datengestützten Bewertungen stellen wir personalisiertes Coaching bereit, dessen Inhalte dem Fähigkeitenprofil jedes einzelnen Mitarbeiters Rechnung tragen.“

Hohe Abschlussquoten sorgen für gesteigerten ROI beim Lernprogramm

Die beneidenswerten Abschluss- und Zertifizierungsquoten von 94 Prozent bei Lernprogrammen von Hardskills führen zu einer Steigerung des Return on Investment (ROI) um das Zehnfache. Kunden konnten ihre verhaltensorientierten Fähigkeiten, die sie in der Alltagspraxis benötigen, etwa Kommunikation und Zeitmanagement, innerhalb von drei Monaten um 63 Prozent verbessern. Bei einem globalen Technologieunternehmen wurde eine Abschlussquote von 97 Prozent bei Schulungsprogrammen für Tausende von Mitarbeitenden in 40 Ländern erreicht. Das ist ziemlich beeindruckend, wenn man bedenkt, dass Abschlussquoten bei Online-Lernprogrammen normalerweise nicht einmal an der Fünf-Prozent-Marke kratzen.

„Unsere Kunden stellen fest, dass ihre Mitarbeitenden diese Fähigkeiten eigentlich schnell erlernen können“, bemerkte Purushothaman. „Was dadurch entsteht, sind einheitliche aktiv eingesetzte Verhaltensweisen, weil alle die gleichen Regeln für offene Kommunikation, Zeitmanagement, Zusammenarbeit, Professionalität usw. lernen. Gleichzeitig unterstützen wir damit die strategischen Wachstumsinitiativen des Unternehmens.“

Wie individuelles digitales Lernen erweitert werden kann

Der Lehrplan setzt sich aus einzelnen Modulen zu den „Grundlagen für Höchstleistung“ zusammen und steht im �鶹ԭ�� Store zur Verfügung. In diesen Modulen können sich Mitarbeitende ein Repertoire an Fähigkeiten aneignen, die in Bildungseinrichtungen meist unberücksichtigt bleiben. Hierzu zählen etwa der Aufbau von Selbstwahrnehmung, um die Integrationsfähigkeit und die Aufgeschlossenheit für Ideen von anders denkenden Menschen zu steigern oder die Fähigkeit, auch Mitarbeitende außerhalb des eigenen Teams zu einem bestimmten Verhalten zu bewegen. Ein Programm für Führungskräfte wird derzeit entwickelt.

„Wir dokumentieren den Fortschritt der Teilnehmerinnen und Teilnehmer in jedem Modul und bieten Hilfe an, wenn jemand hintendran ist“, betonte Purushothaman. „Wir haben Skeptiker überzeugt, die der Meinung waren, Lernen beschränke sich auf die Schullaufbahn. Menschen jeden Alters berichten uns, dass sie jetzt in der Lage sind, größere Teams zu leiten, aber weniger Zeit am Arbeitsplatz verbringen. Und besonders Frauen sind besser in der Lage Prioritäten zu setzen, da sie gelernt haben, „nein“ zu sagen. Das ist eines unserer beliebtesten Module.“

Die neue Ära des Online-Lernens

Wie die beiden anderen Mitgründer auch hat Purushothaman ihre Fachkenntnisse in Medien- und B2B-Marketing-Technologie in Hardskills eingebracht.

„Mit unserer coolen Filmtechnik und unserer modernen Technologie füllen wir die Lernerfahrung mit Leben“, bekräftigte sie. „Wir haben vollständig interaktive Sessions mit glaubwürdigen Charakteren, etwa der Außenseiter im Büro, der Mobber oder der nervende Kollege, der die Leistungen anderer für sich in Anspruch nimmt. Die Teilnehmenden können gar nicht anders, als hinzuhören und zu lernen, weil die Erzählung der Geschichte so überzeugend ist. Wir setzen die Module in einen Kontext mit Erlebnissen, zu denen wir alle gemeinsam einen Bezug haben, etwa Sportveranstaltungen und bedeutende globale Ereignisse.“

Purushothaman, die als Tochter srilankischer Eltern in Malaysia auf die Welt kam und aufwuchs, hat das klassische Migrationsethos verinnerlicht, dass Bildung die Eintrittskarte für das Leben ist. Sie hat in sieben Ländern der Welt gelebt. Kein Wunder, dass alles, was sie tut, von einer globalen Sichtweise geprägt ist.

„Ich hätte mir nie vorstellen können, einmal in Amerika zu leben oder ein Unternehmen in Berlin und Singapur aufzubauen, und dennoch ist das, wo ich heute stehe, die natürliche Folge aus allem, was ich bin, und allem, was ich getan habe“, resümierte sie. „Früher war ich eine Außenseiterin, aber ich habe gelernt, eine Insiderin zu sein, die anpassungsfähig ist und immer wieder aufsteht.“

Innovationspartnerschaft mit �鶹ԭ��

Nach ihrer Ankunft in Berlin vor vier Jahren, um Hardskills in Europa aufzubauen, gelang es Purushothaman erst mit der Aufnahme in die Future-of-Work-Kohorte der , ihrem Unternehmen den nächsten Transformationsschritt zu ermöglichen. Diese Kohorte unterstützte Start-ups, die unter einer Führung von Frauen und/oder Gründern aus unterrepräsentierten Gruppen stehen.

„Damals war ich nicht die typische Unternehmerin, deshalb war die Teilnahme für mich eine tiefgreifende Erfahrung“, erzählte sie. „Unser Netzwerk weitete sich sofort aus, als wir Beziehungen zu den Marketing- und Produktexperten von �鶹ԭ�� knüpften. Die Leute nahmen unsere Anrufe an und unterhielten sich bei Meetings mit uns. Wir änderten unsere Einstellung zu unserem Produkt und unserer Markteinführungsstrategie. Wir iterierten PoCs nach Expertenempfehlungen. Wir konnten sogar erstklassige Mitarbeitende über das �鶹ԭ��-Netzwerk für uns gewinnen.“

Heute ist �鶹ԭ�� auch ein Kunde von Hardskills.�� hat die Schulungsmodule des Start-ups in sein strategisches Programm für kooperatives Arbeiten integriert. Außerdem ist Hardskills in die integriert.

„Unsere Partnerschaft mit Unternehmen wie Hardskills spiegelt unsere Verpflichtung wider, nicht nur eine Start-up-Kultur in unserer eigenen Organisation zu fördern, sondern auch gemeinsame Innovation überall in unserem dynamischen Kunden- und Partnernetz zu fördern“, unterstrich Sindhu Gangadharan, Senior Vice President von �鶹ԭ�� User Enablement und Geschäftsführer von �鶹ԭ����Labs India. „Wir unterstützen Jungunternehmen bei der Nutzung der neuesten �鶹ԭ��-Technologien und bauen dadurch die nächste Generation von Vordenkern auf, die unsere Kunden auf dem Weg zum ���𲵱��𾱳ٱ��.“

Online-Lernen eröffnet Karrierechancen

Bei der Einführung der ersten Massive Open Online Courses () wurde Online-Lernen als die Demokratisierung der Bildung gepriesen. Ein paar Jahre später haben Unternehmen erkannt, dass Angestellte personalisierte Schulungen benötigen, die ihnen die Tür zur nächsten Karrierechance öffnen.

So sehr wir technisches Know-how auch schätzen, sind es doch die menschlichen Fähigkeiten, die uns zu dazu verhelfen, Überragendes zu leisten.

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Es gibt Unternehmen, deren Potenzial schon früh sichtbar wird, denen man bereits am Anfang ihrer Entwicklung zutraut, Märkte verändern zu können. ist so ein Kandidat. Das Unternehmen wurde 2016 gegründet, ist seit März 2021 �鶹ԭ��-Kunde – und will den Markt für Elektroautos aufmischen. Statt sportlich, schwer und möglichst PS-Stark, ist ihr Solar-Electric-Vehicle (SEV) „Sion“ praktisch, geräumig und unkompliziert. Einfache Reparaturen kann der Kunde beispielsweise hier selbst ausführen. Außerdem – und das ist der Clou – sind in die Karosserie rundum Solarpanele integriert, deren Strom nicht nur die Reichweite erhöht, sondern auch zum Laden von Smartphones, anderen Elektroautos oder ganzen Haushalten verwendet werden kann. Eine integrierte App erleichtert Car Sharing und Mitfahren. Game Changer eben. Die Produktion beginnt 2023.

Erprobte Strukturen für schnelles Wachstum

Oder : Wie der Name andeutet, können die autonomen Drohnen aus dem hessischen Weiterstadt auf kleinstem Raum senkrecht starten und anschließend größere Entfernungen zurücklegen – bespielsweise um dringend benötigte Medikamente in entlegene Gegenden ohne Straßen- oder Schienenanbindung zu transportieren.
Die �鶹ԭ�� möchte mit ihrem Wachstumsprogramm solche Unternehmen fördern, indem man Erfahrungswissen, das andere über Jahre mühevoll erworben haben, kurzfristig bereitstellt. „Wir bieten sofort nutzbare Best-Practice-Lösungen für Gründer und Start-Ups. Wer sie installiert, kann auf erprobte Strukturen aufbauen und so stabil wachsen,“ so , Senior Business Development Specialist bei �鶹ԭ��.
Wer groß werden will, muss schnellmöglichst große Marktanteile in möglichst vielen Ländern gewinnen. Und das kann nur gelingen, wenn man regulatorische und steuerliche Anforderungen schnell und unkompliziert erfüllen kann. Auch an dieser Stelle hilft �鶹ԭ��. Nicht nur durch ihre Softwarelösungen, sondern auch mit kleinen Teams, die die Sprache von Start-Ups sprechen und ihre Prioritäten verstehen. Das Team bringt sein Erfahrungswissen im Aufbau skalierbarer Geschäftsprozesse als Kompetenz mit ein, die Start-Ups in einem frühen Stadium häufig noch nicht haben.

Man denkt in Prozessen – und arbeitet an ihrer Optimierung

In Workshops werden die jeweiligen Anforderungen diskutiert. Partner, die geeignete Lösungen implementieren können, sind von Beginn an dabei. Und das Team bleibt auch an Bord, wenn das Schiff Fahrt aufnimmt, das Unternehmen wächst und sich weiterentwickelt, beispielsweise vom „Nur-Händler“ zum „Auch-Hersteller“. Das heißt man denkt in Prozessen – und arbeitet gemeinsam an deren Optimierung.
Wichtig ist auch, die Systemarchitektur der Zukunft frühzeitig zu skizzieren und aufzuzeigen, was in drei bis vier Jahren notwendig sein wird. „Wenn etwas Wachstum killt, dann sind es Systembrüche, manuelle Schritte und Umwege, und davor kann man Start-Ups bewahren, indem man frühzeitig darüber spricht,“ so , Business Architect bei �鶹ԭ��.

Das Team funktioniert selbst wie ein Start-Up

Das Hypergrowth Catalyst Program ist für Albrecht und seine KollegInnen auch ein „kulturelles Ding“, mit dem man die Szene insgesamt unterstützen will. In diesem Sinne funktioniert das Team innerhalb von �鶹ԭ�� wie ein Start-Up. „Wir haben hier Leute, die verstanden haben, dass dieser Bereich ganz eigene Anforderungen hat, und die wissen, welche das sind,“ so Tino Albrecht.

Geschwindigkeit zum Beispiel: �鶹ԭ�� berechnet für seine Unterstützung keine Tagessätze. Natürlich müssen verwendeten Softwareprodukte bezahlt werden, und auch der Implementierungspartner bekommt sein Geld. Aber bei allem anderen handelt es sich um eine Art vorgezogene Key-Account-Beratung, einen Vertrauensvorschuss eben.

Weitere Informationen:

Mehr zu dem Thema erfahren Sie in .

Weitere Informationen erhalten Sie auch bei: HypergrowthEngagement@sap.com

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„Unsichtbare Sphären, die lustige Geräusche machen“, diese Antwort gibt Marcus Krug auf die Frage, woran er sich zuerst erinnert, wenn er an seine Anfangszeit beim �鶹ԭ�� Innovation Center (ICP) in Potsdam zurückdenkt. „Unsere Räume waren direkt unter der D-School des Hasso-Plattner-Instituts (HPI). Und wir hörten immer, wie die HPI-Studenten draußen auf der Wiese vor unserem Fenster lustige Eisbrecher-Spiele spielten, um ihre Kreativität anzukurbeln.“ Heute ist Krug Leiter des ICP. Als er seine Laufbahn dort begann, war das Institut gerade mal fünf Monate alt und hatte etwa 20 Mitarbeitende.

Das �鶹ԭ�� Innovation Center Potsdam wurde 2011 vom �鶹ԭ��-Vorstand und mit Unterstützung von Professor Hasso Plattner gegründet. Heute ist das ICP die tragende Säule des , woraus schließlich die Abteilung New Ventures & Technologies entstand – mit fast 400 Innovatoren im Vorstandsbereich �鶹ԭ�� Technology and Innovation.

„Die Idee war, eine spezielle �鶹ԭ��-Geschäftseinheit zu haben, die sich mit neuen Technologien und deren Einsatzmöglichkeiten auseinandersetzt“, erklärt Krug. „Wir wollten nicht riskieren, sowohl technische als auch geschäftliche Chancen zu verpassen.“

Matthias Uflacker, Leiter des �鶹ԭ�� Innovation Center München, war damals der erste ICP-Mitarbeiter. Er erklärt, warum sich die �鶹ԭ�� bei ihrem ersten Innovation Center für den Standort Potsdam entschied: „Die Zusammenarbeit mit dem Hasso-Plattner-Institut hat uns geholfen, neben der �鶹ԭ��-Standard-Produktentwicklung neue Dinge herauszufinden und auszuprobieren. Das �鶹ԭ�� ICP trieb die Forschung voran und bot eine Plattform für die Zusammenarbeit zwischen �鶹ԭ�� und Wissenschaftlern. Die �鶹ԭ�� konzentrierte sich nicht nur auf die Finanzierung, sondern stellte auch entsprechende Fragen, die es zu lösen galt. Und durch die Nähe zum HPI und zu Berlin, der akademischen Drehscheibe, konnte das ICP im Laufe der Jahre viele außergewöhnliche internationale Talente gewinnen.“

Ein Technologievorreiter für die �鶹ԭ��

„Die ursprüngliche Mission bestand darin, wegweisende Forschungsergebnisse in Innovationen umzusetzen. Von Anfang an hatten wir das Ziel, die neuesten Technologien zu erkunden und zu nutzen, um herauszufinden, wie unsere Kunden und die �鶹ԭ�� davon profitieren könnten“, erklärt Krug.

Die enge Zusammenarbeit mit Hochschulen war ein guter Weg, Zugang zu Spitzenforschung zu erhalten. So ist zum Beispiel die In-Memory-Plattform �鶹ԭ����HANA in intensiver Zusammenarbeit mit dem HPI entwickelt worden. Und die Experten beider Seiten wollten ihre Zusammenarbeit fortsetzen – mit Projekten, die sich auf die Anwendungsseite von �鶹ԭ����HANA konzentrierten.

Krug erläutert: „Eines unserer Leitziele war es, neue Anwendungsfälle für �鶹ԭ����HANA zu untersuchen, denn wir wollten herausfinden, was mit der neuen In-Memory-Technologie möglich ist und wie weit wir die technischen Möglichkeiten ausreizen konnten. Dazu haben wir uns neue Anwendungen angesehen, die Data Science und maschinelles Lernen nutzen, um große Datensätze zu analysieren – in zahlreichen Branchen, darunter Gesundheitswesen, Life Sciences und sogar Gaming. Viele dieser Projekte waren klein und es hat viel Spaß gemacht, mit hochqualifizierten Kolleginnen und Kollegen aus aller Welt an diesen Projekten zu arbeiten.“

„HPI-Studentenprojekte hatten bereits wichtige Beiträge zur Entwicklung von �鶹ԭ�� HANA geleistet“, erklärt Michael Perscheid, Vertreter des HPI-Vorsitzenden Hasso Plattner. Nach der Gründung des �鶹ԭ�� ICP wurden solche Projekte fortgesetzt, wobei der Schwerpunkt auf die Anwendungsseite verlagert wurde. „Talentierte Studierende des HPI durften gemeinsam mit �鶹ԭ�� und einem Branchenpartner an einem bestimmten Geschäftsproblem arbeiten.“ Einige dieser Projekte waren so erfolgreich, dass Hasso Plattner sie auf der �鶹ԭ��PHIRE bei seinen Keynote-Präsentationen vorstellte.

Strategische Weichenstellung für Innovationen

Im September 2013 zog das �鶹ԭ�� ICP in ein eigenes Gebäude nördlich von Potsdam, idyllisch gelegen in der Nähe des Jungfernsees. Mit offen gestalteten Räumen und großen Glasfronten ist der neue Standort in Potsdam ganz auf Transparenz ausgerichtet. Dadurch soll eine Förderung von Kommunikation, Ideenaustausch und Zusammenarbeit stattfinden.��Die Umgebung soll dazu anregen, gemeinsam über neue Möglichkeiten nachzudenken. Da viele neue Mitarbeitenden eingestellt wurden, wurde im Mai 2016 ein zusätzliches Gebäude eröffnet.

Bereits im Jahr 2013 war die Leitung des �鶹ԭ�� ICP an Jürgen Müller übertragen worden, der zuvor Lehrstuhlvertreter für Hasso Plattner am HPI war. Heute ist Müller Mitglied des �鶹ԭ��-Vorstands und leitet den Bereich Technologie und Innovation. Seine Aufgabe war es, eine Innovationsstrategie für die �鶹ԭ�� zu erarbeiten.

„Aus dieser Strategie ging unter anderem das �鶹ԭ�� Innovation Center Network hervor“, fügt Krug hinzu. „Jürgen Müller etablierte die erforderlichen Strukturen und setzte neue Schwerpunkte. So konnte das Innovation Center innerhalb der �鶹ԭ��-Familie mehr und mehr Verantwortung übernehmen und in den darauffolgenden Jahren deutlich wachsen.“

Start-up-Agilität und unternehmerische Kompetenz

Inspiriert durch seine Arbeit mit Start-ups und Risikokapitalgebern aus dem Berliner Partnernetz entwickelte Krug die Idee eines unternehmerischen Bereichs innerhalb der �鶹ԭ��. Mitarbeitende sollten dort die Möglichkeit haben, neue Ideen für Unternehmensgründungen mit denselben Grundsätzen und Strukturen zu entwickeln wie Start-ups außerhalb der �鶹ԭ��. So entstand das Konzept für das �鶹ԭ��-Intrapreneurship-Programm, das 2014 in die Innovationsstrategie von Jürgen Müller aufgenommen wurde. Es war die Grundlage für die weitere Entwicklung der Innovationsziele der �鶹ԭ�� und ein weiterer großer Schritt nach vorn.

Über 1.000 Mitarbeitende beteiligten sich und reichten mehr als 400 Ideen für Unternehmensgründungen ein. Damit war klar, dass das Programm bei den Mitarbeitenden großen Anklang gefunden hatte. Um bei der Ausarbeitung des Programms auch eine externe Sichtweise einzubringen, waren Risikokapitalgeber eingeladen worden, die von der Qualität der Beiträge beeindruckt waren. Und der Vorschlag stieß auch beim Vorstand auf großes Interesse. Rückblickend ist sich Krug sicher: „Die Idee auf den Tisch zu bringen, sie weiterzuentwickeln und schließlich den Auftrag und die Freiheit zu bekommen, das Programm so zu aufzubauen, wie wir es getan haben – das war nur beim ICP möglich.“

Aus der engen Zusammenarbeit mit Start-ups entstand auch eine gewisse ICP-spezifische Denkweise in Bezug auf die Entwicklung neuer Ideen. „Denke in großen Dimensionen, fange klein an. Scheitere oft, scheitere früh“, fasst Krug sie zusammen. „Wie bei einem Start-up. Dies ist in der Regel nicht möglich, wenn man Teil eines großen Unternehmens ist.“

Mit Lean Startup, Design Thinking und First-Principles Thinking befassen sich die Experten des �鶹ԭ�� ICP mit einem Geschäftsproblem direkt in der Zusammenarbeit mit �鶹ԭ��-Kunden. Während die meisten großen Probleme bereits im Markt angegangen wurden, ermöglichen neue Technologien eine völlig neue Herangehensweise an ein Problem. nd sind zwei gute Beispiele für Technologien, die �鶹ԭ�� für die Entwicklung ganz neuer Funktionen nutzen konnte, nachdem sie im Innovation Center Network erforscht worden waren.

Die Struktur der Co-Innovationsprojekte, die das �鶹ԭ�� ICP mit Kunden durchführt, erinnert sehr an die Vorgehensweise bei einem Start-up. Man beginnt mit einem kleinen, agilen Team und erarbeitet gemeinsam, wie Kunden von der Innovation profitieren können. Da sich das �鶹ԭ�� ICP bei seiner Arbeit in der Regel eng mit den Geschäftsbereichen der �鶹ԭ�� abstimmt, besteht immer die realistische Chance, dass eine erfolgreiche Lösung letztendlich zu einem �鶹ԭ��-Standardprodukt werden könnte.

Ausblick in die Zukunft

Die Mission des �鶹ԭ�� Innovation Center Potsdam fühlt sich auch nach zehn Jahren immer noch frisch und lebendig an. Inzwischen Teil der großen „New Ventures and Technologies“-Familie versucht es nach wie vor, die großen Herausforderungen von Kunden mit den neuesten Technologien zu lösen – etwa mit neurosymbolischer KI, semantischen Technologien und Blockchain.

Das ICP setzt unter anderem auf dezentrale Technologien, um so das �ұ������ä�ڳٲ��Ա�ٳ��ɱ���� der Zukunft aufzubauen. Es soll Kunden ermöglichen CO_2‑Emissionen der Kategorie Scope 3 nahtlos auszutauschen. Zudem bettet es, mit intelligenten Verträgen und einem dezentralisierten Finanzwesen, Finanztechnologie in Geschäftsprozesse ein. Außerdem sollen neue, KI-gestützte Simulations- und Entscheidungstools zum Einsatz kommen, die Geschäftsereignisse kontextualisieren und Benutzer von �ܲԳٱ������ü�ٳ����.

„Wir können die Zukunft natürlich nicht mit absoluter Sicherheit voraussagen“, sagt Marcus Krug. „Aber ich bin mir sicher, dass wir noch viel mehr von den Themen KI-gestützte Kontextualisierung, menschliche Augmentation, Smart Contracts, Tokenisierung und Tokenomics hören und sehen werden. Unser Ziel ist es, den Wandel voranzutreiben, der durch diese neuen Funktionen möglich wird, um so eine bessere Welt zu schaffen und unsere Kunden bei der Bewältigung ihrer größten Herausforderungen zu �ܲԳٱ������ü�ٳ����.“

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Nachdem Gorman viele Jahre in den Bereichen Geschäftsentwicklung und Strategie gearbeitet hatte, übernahm sie Anfang Mai die Verantwortung für die Startup-Acceleration-Programme sowie das Intrapreneurship-Team der �鶹ԭ��, das ambitionierte Innovationstreiber innerhalb der �鶹ԭ�� unterstützt.

Vorteile für Kunden, Start-ups und die �鶹ԭ��

Die Foundries wurden 2017 als strategische Geschäftseinheit ins Leben gerufen. „Wir haben gesehen, wie wichtig es ist, verstärkt mit Start-up-Unternehmen zusammenzuarbeiten, da Innovationen von Start-ups für unsere Kunden bei ihrer digitalen Transformation immer wichtiger werden“, so Gorman. „Mit den �鶹ԭ��.iO Foundries stellen wir ihnen die Innovationskraft ausgewählter Start-ups zur Verfügung, deren Lösungen sich nahtlos in �鶹ԭ��-Lösungen integrieren lassen. Und während sich die Start-ups in einem frühen Stadium befinden, führen wir umfangreiche Due-Diligence-Prüfungen durch, um sicherzustellen, dass sie langfristig tragfähige Partner der �鶹ԭ�� sein werden.“

Gorman trat dem Team 2017 bei und richtete die �鶹ԭ��.iO Foundry Berlin ein, die erste ihrer Art in Europa. Die �鶹ԭ��.iO Foundries, die heute an zehn Standorten vertreten sind, sind das globale Netzwerk für erstklassige Start-up-Programme der �鶹ԭ��. Dazu gehören Accelerator-Programme, mit deren Hilfe Start-up-Unternehmen innovative Softwarelösungen entwickeln und skalieren können, die �鶹ԭ��-Kunden Mehrwert bringen.

In den letzten vier Jahren arbeiteten Gorman und ihr Team mit über 330 jungen Start-ups zusammen, um sie in das �鶹ԭ��-Partnernetz zu integrieren und sie zur nächsten Generation von �鶹ԭ��-Partnern zu machen.

„Wir ermutigen die Start-up-Unternehmen, �鶹ԭ��-Technologie zu nutzen oder zu integrieren und unterstützen sie dabei“, erklärt sie. „Im Gegenzug bekommen die Start-ups die Möglichkeit, schneller zu skalieren, indem sie Zugang zu unseren Kunden und umgehend Support erhalten, um �鶹ԭ��-Partner zu werden. So stellen wir sicher, dass unsere Kunden auf die neuesten und besten Innovationen von Start-ups zurückgreifen können, die den Return on Investment in �鶹ԭ��-Software steigern.“

Die �鶹ԭ��.iO Foundries erhielten zahlreiche Auszeichnungen und führten zuletzt eine Rangliste von GlassDollar an. Dabei wurde die Zusammenarbeit von Unternehmen mit Start-ups bewertet.

Derzeit werden im �鶹ԭ�� Store 135 Lösungen von Start-up-Unternehmen angeboten. „Jede Woche kommen neue Lösungen von Start-ups in den �鶹ԭ�� Store, wo sie dann den Vertriebsteams der �鶹ԭ�� und unseren Kunden zur Verfügung stehen“, so Gorman.

Grundsätze und Ziele für die �鶹ԭ��.iO Foundries und das �鶹ԭ��-Intrapreneurship-Programm

Gorman leitete die �鶹ԭ��.iO Foundry Berlin und danach bis Ende April 2021 �鶹ԭ��.iO EMEA. In ihrer neuen Rolle wird sie für sämtliche globalen Start-up-Aktivitäten der �鶹ԭ�� sowie für das �鶹ԭ��-Intrapreneurship-Programm verantwortlich sein.

„Diese beiden Einheiten sind zwei Seiten derselben Medaille, da beide eng mit Unternehmern zusammenarbeiten und Ideen oder Lösungen skalieren – die Foundries mit externen Start-ups, das Intrapreneurship-Team mit internen Mitarbeitenden der �鶹ԭ�� und deren Start-up-Ideen“, erläutert sie. „Es gibt tatsächlich viele Synergien zwischen den beiden Teams und wir sind gerade dabei, diese weiterzuentwickeln und bestmöglich zu nutzen.“

Das Intrapreneurship-Team hat gerade sein Acceleration-Programm mit über 25 internen Teams gestartet, die ihre Ideen für Minimalprodukte (Minimum Viable Products) entwickeln, um in Q4 die Finanzierung dafür zu sichern – ganz wie bei einem externem Start-up-Unternehmen. Sobald ein Team eine Erstinvestition erhält, wechselt es in das �鶹ԭ��.iO Venture Studio, wo es sich voll und ganz auf die Entwicklung seines Start-ups konzentrieren kann. „Obwohl unsere Herangehensweise an Intrapreneurship als mustergültig gilt, sind wir innerhalb des Teams dennoch gerade dabei zu prüfen, wie wir Intrapreneurship auf die nächste Stufe bringen können.“

Gorman hält die Skalierung ihrer aktuellen Aktivitäten für die größte Herausforderung der nahen Zukunft. „Unsere Einheit entwickelt sich momentan innerhalb der �鶹ԭ�� vom „Start-up“ zum „Scale-up“, berichtet sie. „In den ersten Jahren ging es darum, unsere Marke und unser Curriculum zu etablieren. Da das Interesse stark gestiegen ist, müssen wir jetzt die Prozesse neu definieren, um unsere Aktivitäten über mehr Regionen hinweg ausweiten zu können.“

Förderung vielfältiger Talente

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist laut Gorman ein entscheidender Vorteil des Arbeitens bei der �鶹ԭ��: „Viele Unternehmen behaupten, dass sie ein Umfeld schaffen, in dem sich Familie und Karriere unter einen Hut bringen lassen, aber die �鶹ԭ�� lässt Worten Taten folgen – und ich möchte, dass junge Frauen die Möglichkeiten erkennen, die unser Unternehmen ihnen bietet. Man muss gut organisiert sein, wissen, was man will und die Unterstützung in der Partnerschaft – aber man muss sich nicht für das eine oder andere entscheiden.“

Etwa zwei Drittel in Gormans Team bei der �鶹ԭ�� sind Frauen. Die Abteilung hat Büros auf der ganzen Welt sowie Teammitglieder aus insgesamt 20 Ländern. „Wir betrachten uns gerne als das vielfältigste Team in der Unternehmenswelt, das mit Start-ups zusammenarbeitet“, bekräftigt Gorman. „In unserem Team leben wir die Vielfalt, die wir für die �鶹ԭ�� Foundries anstreben und liefern herausragende Ergebnisse.“

Mit dem Programm haben es sich die �鶹ԭ��.iO Foundries 2019 zum Ziel gesetzt, die Zahl der in der Vergangenheit unterrepräsentierten Gründerinnen und Gründer in ihren Programmen zu erhöhen. „Wir haben diese Zahl jedes Jahr gesteigert, sodass wir jetzt bei fast 50 Prozent liegen“, sagt Gorman. „Wir achten darauf, die Netzwerke zu nutzen in denen diese Gründerinnen und Gründer vertreten sind, damit wir uns die Art von Innovation zunutze machen können, die von vielfältigen Teams geschaffen wird – die nachweislich erfolgreichste Art und Weise Innovationen hervorzubringen.“ Auch das Intrapreneurship-Programm stand dieses Jahr im Fokus, wobei Vorbildern besonders viel Aufmerksamkeit geschenkt wurden.

Gormans Begeisterung für die Zusammenarbeit mit Gründerinnen sowie Unternehmerinnen und Unternehmern mit vielfältigen Hintergründen veranlasste sie dazu, sich mit einigen gleichgesinnten Geschäftsfrauen in Deutschland zusammenzuschließen, um das Non-Profit-Netzwerk ins Leben zu rufen. Der Verein setzt sich dafür ein, Vielfalt im Start-up- und Investitionsbereich zu fördern.

„Anfangs waren wir zu zwölft. Sechs Monate lang waren wir an Wochenenden und Abenden damit beschäftigt encourageventures zu starten“, berichtet sie. „Wir haben eine Plattform geschaffen, die weibliche Unternehmensengel und Mentorinnen mit von Frauen gegründeten Unternehmen zusammenbringt.“ Weniger als 90 Tage nach der Gründung hatten sich bereits über 260 Start-ups an das Netzwerk gewandt. Außerdem hatten sich mehr als 300 erfahrene weibliche Führungskräfte und Professoren der Organisation angeschlossen, um Networking zu betreiben, Erfahrungen auszutauschen und Investitionen zu tätigen.

Für Gorman ist dieser Aspekt ihrer Arbeit besonders lohnend. „Ich bin fest davon überzeugt, dass Vielfalt sowie verschiedene Hintergründe und Meinungen zu hervorragenden Ergebnissen führen und möchte dies weiter fördern. Ich würde das als eine wichtige Motivation für meine Arbeit sowohl innerhalb als auch außerhalb der �鶹ԭ�� bezeichnen.“

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Zurzeit leben 1,2 Milliarden junge Menschen auf der Erde. Eine davon ist , eine junge 24-jährige Führungskraft mit dem Ziel Flüchtlingen, deren Not von der Öffentlichkeit weitgehend unbemerkt blieb, ein besseres Leben zu ermöglichen. Dafür reist sie um den halben Erdball. Mit ihrer Organisation (RIO) entwickelt sie Lösungen, um den Flüchtlingen auf die Beine zu helfen und zu �ܲԳٱ������ü�ٳ����.

Ajith hat sich der Unterstützung von Flüchtlingen gewidmet, die aus Liberia, Sierra Leone, Togo, Elfenbeinküste, der Demokratischen Republik Kongo, Libyen und Sudan nach Ghana kommen. Allein in Ghana leben mehr als 16.000 Flüchtlinge in Lagern in abgelegenen Gegenden und ohne Zugang zu Finanzmitteln – und natürlich auch ohne soziale Kontakte.

In vielerlei Hinsicht ist Ajith wie die meisten 24-Jährigen auf der ganzen Welt. Sie isst und kocht gerne und entdeckt neue Hobbys, um durch die Pandemie zu kommen. Dazu zählen auch Backexperimente. Ihre Liebe für Katzen und Pflanzen spiegelt sich in ihrem Zuhause wider. Die Pandemie hat alle getroffen – natürlich auch eine junge Chefin eines sozialen Start-ups.

Wie viele junge „Possibilisten“ arbeitet Ajith sieben Tage die Woche und oft zwölf Stunden am Tag. Sie weiß, dass sie jede Minute, die sie in ihre Organisation investiert jenen Menschen Hoffnung bringt, die von der Öffentlichkeit am meisten vernachlässigt werden. Das war ihre Motivation als sie die (RIO) gründete.

Der Weg zum Change-Maker

Ajiths Reise begann, als sie sich einen heiß begehrten Job als Journalistin bei Reuters sicherte. Zwei Jahre lang konzentrierte sie sich darauf, über die soziale Ausgrenzung von Flüchtlingen – insbesondere derer in Afrika – zu berichten. Nachdem sie Geld gespart hatte, kündigte sie ihre Stelle und reiste nach Ghana, um mehr über die Gegebenheiten in diesem Land zu erfahren, über die sie während ihrer Zeit als Journalistin berichtet hatte. Wie sie selbst zugibt, hätte sie nichts auf die einschneidenden Erlebnisse vorbereiten können, die ihrem Leben eine Richtung und ein Ziel gegeben haben.

Während ihres Aufenthalts im Flüchtlingslager Krisan in Ghana wurde sie von Abraham Davies begleitet, der im Alter von 16 Jahren ins Flüchtlingslager geflohen war, nachdem er miterlebt hatte, welch schreckliche Qualen seine Familie erleiden musste. Heute ist er Vater dreier Mädchen und erzählt seine Geschichte, um zu zeigen, dass das Leben für ihn – und Tausende andere wie er – ein Kampf bleibt. Sie alle haben ihre Heimat verlassen und Schutz in Flüchtlingslagern gesucht. Er erklärt, dass es Menschen gebe, die ihr ganzes Leben in solchen Lagern verbracht hätten oder noch verbringen würden.

Ajith hat miterlebt, wie alleinerziehende Väter ihre Kinder in die Obhut benachbarter Familien gegeben haben, um loszuziehen und sich Arbeit zu suchen. Doch oft sind die Väter dann nicht mehr zurückgekehrt. Sie hat Frauen kennengelernt, die tage- und monatelang durch die Wüste gelaufen sind, wo schreckliche Gräueltaten gegen sie verübt wurden, nur um einen Ort der Sicherheit, ein richtiges Zuhause, zu finden.

An Geschichten wie diesen werden zwei Dinge deutlich. Erstens suchen Menschen wie Davies Sicherheit und zweitens möchten sie eigenständig ihren Lebensunterhalt verdienen, damit sich ihre Situation ändert. Manche beginnen mit kleinen Schritten. Sie verkaufen selbst gekochtes Essen oder errichten eine Geflügelzucht. Aber in Lagern wie Krisan sind für Flüchtlinge die Möglichkeiten sich weiterzubilden und am Arbeitsleben teilzuhaben begrenzt.

Veränderungen für Flüchtlinge herbeiführen

Der Besuch des Krisan-Flüchtlingslagers und die Begegnungen mit den dort lebenden Menschen motivierte Ajith – gemeinsam mit Rya G. Kuewor – eine Organisation zu gründen, die Geflüchtete bei der Integration unterstützt. RIO, mit Sitz in Ghanas Hauptstadt Accra, verfolgt das Ziel den Blick der Menschen zu verändern. Oftmals sehen sie die Flüchtlingscamps als Belastung für das Land. Doch RIO möchte, dass sie darin einen Mikrokosmos voller Potenziale sehen. Viele dort lebende Flüchtlinge sind qualifizierte Arbeitskräfte. Sie sind bereit, sich in jedes System zu integrieren, das es ihnen ermöglicht ein ausreichendes Einkommen zu verdienen und eine Zukunft für sich und ihre Familien aufzubauen. „Sie brauchen nur ein wenig Unterstützung“, betont Ajith. „Eine Chance etwas zu verdienen, um sich ein besseres Leben leisten zu können.“

RIO wird von der Idee beeinflusst, dass je mehr Geld in der Gemeinschaft des Flüchtlingslagers zirkuliert, desto besser. Je mehr die Geflüchteten der Gemeinschaft vor Ort bieten können, umso größer sind die Chancen einer Integration in die Gesellschaft. Dies wird sich letztendlich positiv auf die Gesamtwirtschaft des Landes auswirken.

2019 unterstützte RIO �� ��mit sehr niedrigen Zinsen. Mit dem Geld bauten sich die Frauen ein kleines Geschäft auf. Sie konnten frei über das Geld verfügen und gaben es für grundlegende Dinge, wie Transport, aus. So hatten sie die Möglichkeit, Dinge des täglichen Bedarfs auf dem öffentlichen Markt einzukaufen und in den Flüchtlingslagern zu verkaufen. Die Organisation bot den Frauen während des gesamten Prozesses Unterstützung. Sie half ihnen nachhaltige Geschäftsprozesse aufzubauen, Angebot und Nachfrage besser zu verstehen sowie ihr Geschäft finanziell erfolgreich zu managen.

Durch diese zunächst kleine Initiative – mit nur 23 Frauen – kam Leben ins Lager. Zum ersten Mal in 25 Jahren begannen die Menschen im Lager damit verschiedenen Formen des wirtschaftlichen Handelns nachzugehen. Auch wenn sie nur kleine Dinge verkauften, wie selbst gekochte Speisen, so wurde für Flüchtlinge eine Möglichkeit geboten, etwas zu ihrer Gemeinschaft beizutragen. Und das trotz der wenig förderlichen Umgebung in der finanzielle Mittel sehr knapp waren.

Junge Menschen als Quelle der Inspiration

Bei einer Befragung von Possibilist gaben 66 Prozent der jungen Change-Maker an, dass sie ihren finanziellen Bedarf nicht allein durch ihre Arbeit für die Initiative decken können. Daher müssen sie woanders nach finanzieller Vergütung und Sicherheit suchen. Dennoch tun sie weiterhin alles, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen.

Ajith verfolgt das Ziel das Leben der Menschen zu verbessern, trotz der Hindernisse mit denen sie – und die Frauen, denen sie zu helfen versucht – zu kämpfen haben. Während sie mit ihrer Arbeit versucht die Welt zu verbessern, definiert sie, was viele denken: Junge Menschen sind in der Lage, künftige und gegenwärtige junge Führungskräfte wie sie zu inspirieren.

Sie hat auch eine Botschaft für die Jugendlichen von heute, die mehr Möglichkeiten, wie zum Beispiel den Zugang zu Hochschulbildung, haben: „Das Abitur führt euch vielleicht nicht dorthin, wo ihr sein sollt, aber es lehrt euch Dinge, die ihr in verschiedenen Bereichen anwenden könnt. Seid euch allen möglichen Situationen und Kämpfen bewusst und stellt euch in irgendeiner Weise darauf ein. Mit der Bildung und den Ressourcen, die junge Leute heute haben, sind wir in der Lage tolle Veränderungen herbeizuführen.“

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Wer sein Zuhause schon einmal neu- oder umdekoriert hat, weiß genau: Oberflächen sind die Visitenkarte eines jeden Hauses, einer jeden Küche. Ob Fensterprofil oder Küchenschublade – unterschiedliche Oberflächen ziehen sofort die Blicke der Besucher auf sich, werden unzählige Male angefasst und sind Feuchtigkeit und Temperaturunterschieden ausgesetzt. Können Dekorfolien den damit verbundenen Anforderungen nicht standhalten, ist die Enttäuschung mit der neuen Ausstattung vorprogrammiert. Hochwertige Dekorfolien im und am Haus sind deswegen heute ein High-Tech-Produkt aus den Werkshallen spezialisierter Fertigungsunternehmen.

Innovativer Oberflächenspezialist auf Wachstumskurs

Ein solcher Spezialist ist die noch junge Firma celotec. Das Start-up trat 2016 mit der Idee an, neuartige Oberflächen für Fenster und Türenprofile zu entwickeln und bietet heute innovative Dekorfolien für den Außen- und Innenbereich an – vom Fenster über Garagentore bis hin zu Möbeln, Küchen und Fußböden. „Entscheidend für den Markterfolg in unserem Segment ist, unseren Kunden aus der Möbel- oder Küchenindustrie, aber auch im Fensterbau eine große Vielfalt anzubieten“, erklärt Jannik Piechotta, Vertriebs- und �鶹ԭ��-Projektmitarbeiter bei celotec. „Die Verarbeiter erwarten nicht nur eine große Auswahl an Farben, Dekoren und Strukturen, sondern auch ein breites Angebot an Trägermaterialien, auf die wir unsere elektronenstrahlenhärtenden Lacksysteme aufbringen – alles mit dem Ziel, den eigenen Endkunden ein individuelles Portfolio anbieten zu können.“

Der Oberflächenspezialist mit Sitz in Sendenhorst im Münsterland hat viel vor. Die Produktpalette für den Innenbereich soll weiter ausgebaut werden, ebenso wie die Lackproduktion, die sich derzeit noch im Aufbau befindet. Hinzu kommen drei weitere Geschäftsbereiche mit Wachstumspotenzial: das Labor für Oberflächenprüfdienstleistungen, der Bereich Optimierung technischer Folien durch Elektronenbestahlung und die kundenindividuellen Beschichtung von Folien mit ESH-Lacken verschiedener Folienprodukte. „Wir haben in der Gründungsphase sehr viel mit Excel-Dateien gearbeitet und diese manuell gepflegt“, führt Piechotta aus. „Dieses Vorgehen hat zu unstrukturierten Prozessen geführt und war fehleranfällig – keine gute Basis für unseren geplanten Wachstumskurs.“

ERP-System aus der Public Cloud ideal für das flexible Start-up

Anfang 2018 traf die celotec deshalb die Entscheidung, �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud einzuführen und die gesamte Wertschöpfungskette von der Bestellung der Rohstoffe bis zur Auslieferung des fertigen Produktes an den Kunden und der damit verbundenen Fakturierung im neuen �鶹ԭ��-System abzubilden. „Damit fahren wir bei der celotec eine konsequente Cloud-Strategie. Das heißt, wir verwenden , und Microsoft Office 365 für die Office-Anwendungen aus der Cloud heraus, sodass wir komplett auf ein eigenes Rechenzentrum verzichten können“, erklärt Piechotta. Dadurch kann das junge Unternehmen nicht nur beträchtliche IT-Kosten einsparen. Die neue Cloud-Lösung ließ sich überdies in kurzer Zeit implementieren.

„Für die celotec war die Entscheidung für �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud genau richtig“, ergänzt Thomas Weber, Geschäftsführer bei der , die die Einführung der Lösung bei der celotec als Implementierungspartner begleitet hat. Bei dem noch jungen Unternehmen habe es noch nicht so viele etablierte Strukturen gegeben und die Software habe die vorhandenen Geschäftsprozesse bereits in hohem Maße abgedeckt, wie sich in der ersten Projektphase gezeigt habe. Entscheidend aber war: Die celotec war bereit, ihre eigenen Prozesse an die vorkonfigurierten Standardprozesse der �鶹ԭ��-Lösung anzupassen. „Somit war die �鶹ԭ�� Public Cloud die optimale Lösung für das junge Unternehmen“, resümiert Weber.

Volle Rückverfolgbarkeit bis auf die Grundprodukte

Die Vorteile der Umstellung sind auf allen Ebenen im Unternehmen bis in den Arbeitsalltag hinein spürbar: „Eine wichtige Anforderung an ein ERP-System war für uns, die Chargen unserer Grundprodukte bis auf die Lieferantenchargen zurückverfolgen zu können“, sagt Piechotta. Mit der �鶹ԭ��-Lösung ließ sich diese Transparenz herstellen: Die erste Schnittstelle zum System befindet sich direkt am Wareneingang. Im weiteren Prozess werden die Fertigungsaufträge aus dem �鶹ԭ��-System heraus geplant und am Ende die fertigen Produkte wieder mit der entsprechenden beziehungsweise zugehörigen Charge ins System eingepflegt. „Das ermöglicht uns zum Beispiel im Falle von Reklamationen die Chargen bis auf die ursprüngliche Fehlerquelle zurückzuverfolgen – das trägt maßgeblich zur Kundenzufriedenheit bei“, so Piechotta.

Ein weiterer Benefit ist die Zeitersparnis der celotec-Mitarbeiter im Arbeitsalltag. „Die Prozesse sind durch die Einführung von �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud wesentlich einfacher und klarer strukturiert“, sagt Piechotta. So können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter Dokumente wie Lieferscheine oder Rechnungen heute direkt per Mausklick aus dem System an Kunden versenden und diese so schneller über Liefer- und Rechnungsvorgänge informieren. „Dadurch sind wir noch näher an unseren Kunden“, betont der �鶹ԭ��-Projektmitarbeiter.

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CRM-Integration legt die Basis für nachhaltige Kundenbeziehungen

Die Ausrichtung an den Kunden stand von Beginn an im Fokus des ERP-Projekts. Es war eine der Maßgaben der celotec, das eigene CRM-System mit dem neuen ERP-System zu integrieren. „Es ist uns gelungen, �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud mit �鶹ԭ�� Cloud for Customer zu verbinden. Das erleichtert uns nicht nur die Arbeit. Wir können zudem noch spezieller auf verschiedene Kundenanfragen reagieren und diese noch schneller beantworten“, erklärt Piechotta. Ziel ist es, die Integration mit �鶹ԭ�� Cloud for Customer weiter auszubauen, um die Beziehung zu den Kunden, aber auch zu den Lieferanten stetig zu festigen – zum Beispiel, wenn es um die Entwicklung kundenindividueller Produkte geht.

Als nächste umfassende Erweiterung steht die Implementierung eines Lagerverwaltungssystems zusammen mit der Uniorg an. Der gesamte Warenbestand soll anhand der Lagerplätze in �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud abgebildet werden. Die Lagermitarbeiter können dann künftig die verschiedenen Lagerplätze mithilfe von Scanner-Systemen verwalten, erhalten dadurch einen vollständigen Überblick über die ein- und ausgehende Ware und können die Abläufe im Lager optimieren. „Hier kam uns sehr entgegen, dass eines der letzten Quarterly Updates genau diese Funktionalitäten bereitgestellt hat“, sagt Piechotta. „Wir prüfen nun gerade, welche Bestandteile sich für uns am besten wie nutzen lassen.“

Quarterly Updates: Kleine Alltagshelfer mit großer Wirkung

Weitere kleinere Anpassungen und Optimierungen erfolgen regelmäßig im laufenden Betrieb. Auch hier spielen die Quarterly Updates von �鶹ԭ�� eine wichtige Rolle. Über sie werden neue Funktionalitäten im Cloud-ERP automatisch bereitgestellt, die sofort nutzbar sind. „Das sind oft kleinere Ergänzungen, die uns aber im Alltag sehr weiterhelfen“, erklärt Piechotta. So stand die Buchhaltung der celotec kürzlich vor der Aufgabe, die Abschreibungen verschiedener Anlagen für die nächsten Jahre zusammenzustellen und erhielt dafür just ein Update, das genau diese Funktionalität lieferte. „Hier zeigt sich einmal mehr, dass unser neues �鶹ԭ�� ERP in der Lage ist, mitzuwachsen“, schließt Piechotta. „Als ein Unternehmen mit großem Wachstumspotenzial legt die celotec natürlich großen Wert auf IT-Systeme, mit denen wir langfristig wachsen können, die uns über die Jahre hinweg begleiten. So fühlen wir uns für die Zukunft gewappnet.“

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In den Medien stößt die vertikale Landwirtschaft und deren Potenzial, dem Klimawandel entgegen zu wirken, aktuell auf äußerst positive Resonanz. Bei diesem Konzept werden Hydroponik – bei der Pflanzen über eine Nährlösung versorgt werden – und andere Techniken eingesetzt, um Nahrungspflanzen auf mehreren übereinander gelagerten Ebene anzubauen, ohne dass dabei traditioneller Erdanbau notwendig ist.

Für Mark Korzilius sind kürzere Transportwege jedoch nicht der ausschlaggebende Punkt. Korzilius ist Gründer der , einem Start-up-Unternehmen auf dem Gebiet der vertikalen Landwirtschaft, das bereits eine Farm in Kuwait in Betrieb hat und demnächst eine weitere in Singapur eröffnen wird. Er hält andere Gründe für entscheidender.

Qualität an erster Stelle: Nur kein Tütensalat

In einem����mit Tom Raftery im Rahmen des Podcasts „Climate21“ betonte Korzilius kürzlich, dass wir nicht mehr mit kürzeren Transportwegen argumentieren sollten, um den Einsatz vertikaler Landwirtschaft zu begründen. Stattdessen ginge es vor allem darum, Verbrauchern die beste Qualität zu bieten. Qualität bedeutet in diesem Fall gesundes Blattgemüse.

„Wir benötigen Lebensmittel mit vielen Nährstoffen, die reich an Sekundärmetaboliten sind – alles, was unser Körper braucht“, erklärte er.��Bei gesundem Grünzeug denken viele erst mal nicht an Eisbergsalat. Korzilius erläuterte, dass dieser geschnitten, abgepackt und dann für den Transport gekühlt werde.��„Ein Großteil der CO₂-Bilanz ist genau darauf zurückzuführen. Und seien wir ehrlich: Abgepackter Eisbergsalat in unangenehm riechenden Tüten ist alles andere als appetitlich.“

Bei &ever wird stattdessen nach Bedarf geerntet – sozusagen „On-Demand“. Blattgemüse wird eingetopft ausgeliefert, so wie wir es auch von Basilikum oder anderen Kräutern im Lebensmitteleinzelhandel gewohnt sind. Laut Korzilius erhalten Kunde so geschmacklich hervorragende, lokal angebaute Salatpflanzen, ohne dass dabei Plastik oder Kühlung notwendig sind. Der Chefkoch des Four-Seasons-Hotels in Kuwait ist jedenfalls anscheinend der Meinung, dass der Koriander von &ever der Beste ist, den er je probiert hat.

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Bessere Kontrolle und höherer Ertrag

Bei &ever läuft alles komplett in Indoor-Gewächshäusern ab, in denen das Klima kontrolliert werden kann. Das ist für optimale Ernteerträge von entscheidender Bedeutung. So ist es etwa bekanntermaßen äußerst schwierig, Spinat in der vertikalen Landwirtschaft anzupflanzen. das Start-up experimentierte jedoch mit den optimalen Samen sowie der Beleuchtung und Temperatur und fand so eine ideale Methode.

Ein bedeutender Vorteil ist, dass das Unternehmen ohne Pestizide auskommt – was letztendlich einfach eine andere Energieform darstellt. Eine weitere Möglichkeit ist es, ��das Lichtspektrum zu optimieren, um die gewünschten Resultate zu erzielen. Viele der Nahrungspflanzen werden bei 18 Stunden Licht und sechs Stunden Dunkelheit angebaut.

Über das Jahr hinweg ergeben sich dadurch ertragreichere Ernten. Bei &ever sind 18 Zyklen pro Jahr möglich – im Vergleich zu sieben Zyklen in traditionellen Gewächshäusern. Dabei kommt das Unternehmen laut eigenen Angaben mit 85 Prozent weniger Wasser aus.

Komplexität bewältigen

Korzilius wies auch darauf hin, dass es äußerst komplex sei, Variablen wie Licht, Temperatur, Wasser, Produktionszyklen, Energiekosten und Rezepturen für optimales Wachstum zu verfolgen. �鶹ԭ�� arbeitet mit &ever daran, diese Komplexität in den Griff zu bekommen. Vertikale Landwirtschaft ist ein Hightech-Unterfangen, bei dem Kontrolle der Schlüssel zum Erfolg ist. Wir sind stolz darauf, dazu beizutragen, diese Herausforderungen zu bewältigen. Dieses Konzept für den landwirtschaftlichen Anbau wird hoffentlich dabei helfen, den CO₂-Ausstoß zu reduzieren und gleichzeitig hochwertige Lebensmittel ermöglichen – vom (vertikalen) Bauernhof direkt auf den Tisch.

Dieser Beitrag erschien ursprünglich auf:��

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Die Themen Nachhaltigkeit und Klimafreundlichkeit stoßen heute auf eine breite gesellschaftliche Resonanz – und sind auch in den Unternehmen angekommen. Einer aktuellen zufolge erwarten unterschiedliche Stakeholder-Gruppen innerhalb von Organisationen zunehmend, dass diese selbst einen aktiven Beitrag zur Eindämmung der Erderwärmung und somit zur CO2-Reduktion leisten. Vor allem Kunden und das Top-Management versuchen demnach Firmen zur Veränderung zu bewegen.

Doch obwohl der Handlungsdruck wächst, konzentrieren sich die Maßnahmen der Unternehmen in Reaktion auf den Klimawandel derzeit noch vorrangig auf kurzfristige Kosteneinsparungseffekte, konstatieren die Analysten von Deloitte. Für Lukas Liebler, Co-Founder & Managing Director des (DR) ist dies jedoch nicht nur eine Frage des Wollens: „Bislang stehen Firmen auf Grund der hohen Instransparenz nur zwei Wege offen, das Thema für sich zu erschließen: über teure Berater von außen oder über eine neu zu schaffende, interne Einheit“, erläutert Liebler die Hintergründe des Status quo. Beide Wege bedeuteten vor allem für kleinere und mittlere Unternehmen eine enorme Hürde. „Deshalb ist es unsere Aufgabe, Klimalösungen, wie zum Beispiel einen Grünstromliefervertrag als Commodity zu etablieren.“, so Liebler.

Angebot und Nachfrage von Ökostrom auf einem Online-Marktplatz

Mit DIGITAL Renewables wird Bewegung in diesen Markt kommen, verspricht Mitgründer Liebler: Über den Online-Marktplatz auf Basis der und der finden Produzenten und Abnehmer im Bereich erneuerbare Energien sowie Klimalösungen künftig schneller und einfacher zueinander. „Der Bedarf dafür ist da“, zeigt sich Liebler überzeugt. „Denn auf der einen Seite wird der auf Unternehmensseite immer größer, während auf der anderen Seite bei der Stromentstehung ein großer Wandel zu beobachten ist: Es gibt immer weniger Großkraftwerke zugunsten kleinerer Ökostromerzeuger. Und es gilt, beide Seiten zusammenzubringen.“ Im Fokus des Startups stehen zunächst zwei Kernprodukte, die für Unternehmen zur Zeit besonders relevant sind, um nachhaltiger wirtschaften und produzieren zu können: die Klimaneutralstellung und Stromlieferverträge, so genannte PPAs (Power Purchase Agreements).

Klimaneutralstellung: Grünstromzertifikate auch für KMU

Fluggäste und Fernbusreisende kennen das Prinzip der Klimaneutralstellung bereits: Für jeden zurückgelegten Kilometer in der Luft oder auf der Straße entrichten Passagierinnen und Passagiere freiwillig eine kleine Abgabe. Sie dient der Finanzierung von Klimaschutzmaßnahmen und ist so kalkuliert, dass sie den CO2-Ausstoß der Reisenden neutralisiert.

Auch Unternehmen können heute selbst verursachte CO2-Emissionen neutral stellen – und zwar beipsielsweise über den Kauf von Zertifikaten bei den Vereinten Nationen im Rahmen der Klimarahmenkonvention (UNFCCC). Auf diese Weise lassen sich ganze Unternehmensfuhrparks, Leasing-Flotten oder Hotelgebäude klimaneutral betreiben. Der Erwerb dieser Zertifikate ist allerdings aufwendig und teuer – weshalb der Zertifikatsmarkt bislang von großen Playern dominiert wird. Doch künftig kommen auch kleinere Anbieter wie auch Abnehmer zum Zuge: Dafür wird DIGITAL Renewables über den DR-Markplatz quasi Micro-Zertifikate pro genutzter Einheit – zum Beispiel eine Hotelübernachtung, ein Autoabo usw. – ausgeben, die sich mit wenigen Klicks anbieten beziehungsweise erwerben lassen. „Digital Renewables hat es geschafft eine leistungsfähige Plattform zu realisieren, die sowohl die Bedarfe der Stromproduzenten abbildet, also auch auf der Abnehmerseite für KMU und Großunternehme gleichermaßen das Sourcing von echtem Grünstrom vollautomatisiert ermöglicht“, resümiert Miriam Mehrtens vom Beirat der DIGITAL Renewables.

Und das bedeutet: KMU können Grünstrom so einfach und individuell buchen wie ein Hotelzimmer. „Technologisch betrachtet handelt es sich hier um eine Los-Größen-Transformation für hoch komplexe Systeme, wie sie etwa ein Hotelbuchungssystem heute darstellt“, erläutert Liebler. „Um die Kosten auf einzelne Buchungen herunterbrechen zu können, benötigen wir jede Menge weiterer Buchungsdetails, im Falle der Hotelbuchung etwa zur Zimmergröße und -ausstattung usw. Dafür müssen unsere Kunden ihre Systeme ein Stück weit öffnen und bleiben dennoch zu jedem Zeitpunkt Eigentümer der Daten.“ Aus diesem Grund sei es für DIGITAL Renewables entscheidend gewesen, mit einem Technologiepartner zu kooperieren, der am Markt über einen hohen technologischen Trust verfügt: „In der �鶹ԭ�� haben wir diesen wichtigen Gegenpart gefunden“, so Liebler.

Mit �鶹ԭ��-Technologie zur Marktreife

Die �鶹ԭ�� stellt ihrem Partner DIGITAL Renewables die �鶹ԭ�� Commerce Cloud als die eigentliche Marktplatzlösung zur Verfügung, berät das Startup aber auch dabei, die eigene Lösung zur Marktreife zu bringen. Der Marktplatz ist zudem mit der �鶹ԭ�� Business Technology Platform verknüpft, für alles, was sich nicht über die �鶹ԭ�� Commerce Cloud abbilden lässt, wie zum Beispiel das Thema Tarifierung oder der Zugriff auf andere Industrie-Clouds. „Mit DIGITAL Renewables hatten wir die Chance, ein Startup in die Lage zu versetzen, wachsend in den Markt einzutreten und dort eine Innovation von Beginn an digital zu platzieren“, erläutert Mathias Kaldenhoff, Partner Innovation Management im deutschen CTO Office bei �鶹ԭ��, das erbrachte Engagement. „Und die Innovation ist schlicht: einen Handelsplatz für Grünstromzertifikate zu schaffen. Das gibt es bisher nämlich nicht. Es ist uns gelungen, zusammen mit DIGITAL Renewables innerhalb von einem Jahr das Business-Modell dafür zu generieren und zu übersetzen.“

Stromlieferverträge: Günstiger und effizienter dank Standardisierung

Mehr Transparenz, Vereinfachung und damit auch deutlich niedrigere Kosten soll es über den DIGITAL Renewables Marktplatz auch in einem weiteren Geschäftsfeld geben: im Bereich der Stromlieferverträge (Power Purchase Agreements, PPA). Damit Stromproduzenten und -abnehmer eine vertragliche Beziehung miteinander eingehen können, schmieden Juristen bislang noch die spezifischen Vertragsdaten und -konditionen zu einem kundenindividuellen Stromliefervertrag zusammen. „Diese Verträge sind oftmals mehrere hundert Seiten stark und verschlingen Unsummen an Gebühren für die juristische Expertise“, moniert Lukas Liebler. „Künftig kommen Anbieter und Abnehmer von Ökostrom wesentlich einfacher zu ihrem Vertrag: Wir haben in Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Schwintowski vom ein neues Standard-PPA entwickelt, den jedes Unternehmen ganz einfach online ausfüllen kann“, so Liebler. Auf diese Weise sinken nicht nur die Kosten für das PPA dramatisch. Der Standardvertrag sorgt in Kombination mit der digitalisierten Wertschöpfungskette, wie zum Beispiel bei Finanzierungen, auch für mehr Effizienz und eine Vereinfachung am Ökostrommarkt, was insbesondere kleinen und mittleren Abnehmern wie auch Produzenten zugutekommt.

Aufgrund von Mechanismen wie diesen spricht Mathias Kaldenhoff auch von einer Demokratisierung des Ökostrommarktes durch den Marktplatz: Wo bislang verkrustete Strukturen, ineffiziente Prozesse und intransparente Preise vorherrschten, haben künftig Marktteilnehmer jedweder Größe gleichermaßen die Chance auf eine aktive Beteiligung. Für die �鶹ԭ�� schließt sich hier der Kreis zu einer Firmenpolitik, die auf Nachhaltigkeit und Ressourcenschonung abzielt: „Wir als �鶹ԭ�� streben nicht nur an selbst klimaneutrale Software zu liefern, sondern wir unterstützen auch Firmen, die Klimaneutralität forcieren.“ Und Miriam Mertens ergänzt: „Die Kooperation mit �鶹ԭ�� zeigt deutlich, wie die Klimawende zum Tech-Play wird und Digitalisierung der Enabler für ökologische Nachhaltigkeit fungiert.“

Grundstein für eine nachhaltigere Zukunft

Gerade im Bereich Ökostrom gelte es für die Zukunft noch viel Neuland zu entdecken, erklärt Kaldenhoff. Beispielsweise sei gegenwärtig niemand in der Lage, Verbrauchsdaten so auszuwerten, dass es möglich sei den kurzfristigen Strombedarf zu prognostizieren oder große Stromerzeugungsanlagen temporär zu mieten. „Mit dem Grünstrom-Handelsplatz wurde nun der Grundstein dafür gelegt, wichtige Innovationen zu realisieren, die das Thema Nachhaltigkeit in der Industrie entscheidend vorantreiben können.“

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Das Nachhaltigkeitsprogramm ist die bisher größte �鶹ԭ��.iO-Kohorte. 13 Start-ups wurden für die Zusammenarbeit mit den �鶹ԭ��.iO Foundries in Berlin und München, Accenture-Experten sowie führenden Unternehmen aus unterschiedlichen Industrien ausgewählt.

„Um globale Herausforderungen wie den Klimawandel anzugehen, müssen Unternehmen auf allen Ebenen und über Unternehmensgrenzen, Branchen und Regionen hinweg zusammenarbeiten“, sagt Daniel Schmid, �鶹ԭ�� Chief Sustainability Officer. „Die Partnerschaft mit Accenture zur Förderung junger Start-ups ist Teil unseres ganzheitlichen Innovationskonzepts, um neue Lösungen in unser Portfolio aufzunehmen. Sie sollen unseren Kunden dabei helfen, ihre ökologischen und gesellschaftlichen Auswirkungen zu verstehen und den Einfluss auf die Umwelt zu reduzieren.“

„Sustainable Future“ ist ein Programm ohne Eigenkapitalbeteiligung, das die Digitalisierung fördern und Innovationen von Unternehmen in vier Bereichen stärken soll: Emissionsüberwachung und -handel, effiziente Ressourcennutzung, Überwachung und Minderung von Klimarisiken sowie Kreislaufwirtschaft. Das Programm beruht auf der langjährigen Partnerschaft zwischen �鶹ԭ�� und Accenture und den gemeinsamen Bemühungen, mithilfe von Technologie eine nachhaltigere Zukunft zu ermöglichen.

„Unsere Kunden setzen zunehmend auf Technologie, um Nachhaltigkeit in ihrem gesamten Unternehmen umzusetzen und den Wert für ihre Stakeholder gezielt zu steigern“, sagt Caspar Borggreve, Global Lead der Accenture �鶹ԭ�� Business Group. „Gemeinsam mit �鶹ԭ�� unterstützen wir Start-ups bei der Umsetzung von Innovationen, mit denen Unternehmen Nachhaltigkeit in ihre Kernprozesse, Strategien und Betriebsmodelle integrieren und damit die Messlatte höher legen können.“

Die Start-ups in dieser Kohorte erhalten intensive Betreuung, Zugang zu �鶹ԭ��-Technologien sowie -Programmierschnittstellen und können dank Kontakt mit �鶹ԭ��- und Accenture-Kunden wirkungsvolle Proofs of Concept entwickeln. Das Accelerator-Programm dauert drei Monate und endet mit einem Demotag am 8. Juli 2021.

Die „Sustainable Future“-Kohorte umfasst die folgenden Start-ups:

• bietet eine integrierte Plattform, um mithilfe von künstlicher Intelligenz (KI) auf Erdbeobachtungsdaten und Geoinformationen zuzugreifen sowie diese auszuwerten und bereitzustellen.
• motiviert und belohnt Mitarbeiter auf spielerische Weise für gesundheits- und umweltbewusstes Handeln.
• nutzt maschinelles Lernen und Big-Data-Technologie, um bekannte Schadstoffe wie Stickoxide, Ozon oder Feinstaub in Echtzeit zu messen und zu analysieren.
• hat die größte und am stärksten regionalisierte Datenbank für Lebenszyklen in der chemischen Industrie entwickelt, um Unternehmen durch evidenzbasierte Entscheidungsfindung dabei zu helfen, ihre Umweltauswirkungen zu verringern.
• ist eine digitale Plattform, die die Effizienz von Lieferanten, Produkten, Komponenten und Materialien in der Kreislaufwirtschaft und entlang der Lieferkette verfolgt, um deren Auswirkungen auf Menschen und unseren Planeten zu reduzieren.
• ist eine App, mit der Verbraucher die Inhaltsstoffe in Lebensmitteln und Kosmetikartikeln überprüfen können, indem sie den jeweiligen Barcode einscannen.
• automatisiert die Datenerfassung und -verarbeitung und hilft damit Unternehmen, ihren CO2-Ausstoß über ihre gesamten Abläufe und Lieferketten hinweg zu messen, zu dokumentieren und zu reduzieren.
• gibt Verbrauchern die Möglichkeit, ihre Füße zu Hause genau zu vermessen, um die richtige Schuhgröße zu finden. Onlinehändler können so Rücksendungen vermeiden, Kosten sparen und ihren CO2-Ausstoß reduzieren.
• ermöglicht dank Blockchain-Technologie Rückverfolgbarkeit von der Gewinnung von Rohstoffen bis hin zur Abfallentsorgung, um Transparenz entlang der gesamten Lieferkette zu schaffen.
• setzt maschinelles Lernen, KI, Data Scraping und Kohortenanalysen ein, um Lebensmittelherstellern Empfehlungen über die nahrhaftesten und nachhaltigsten Inhaltsstoffe zu liefern.
• ist ein KI-gestütztes System zur Abfallerkennung, um die Prozesse in Recycling-Unternehmen effizienter zu gestalten, angefangen bei der Abfallsammlung über Mülltrennung bis hin zum Recycling.
• hilft Einzelhandelsmarken dabei, mit dem Verleihgeschäft zu starten und den Weg in die Kreislaufwirtschaft zu vollziehen.
• vermittelt unverkaufte und übrig gebliebene Lebensmittel von Restaurants und Läden an Verbraucher, um Lebensmittelverschwendung zu reduzieren.

Weitere �鶹ԭ��einformationen finden Sie im �鶹ԭ�� News Center. Folgen Sie �鶹ԭ�� auf Twitter unter .

Ansprechpartner für die �鶹ԭ��e:

Benjamin Nickel, +49 170 4920616, benjamin.nickel@sap.com, CET
�鶹ԭ��-�鶹ԭ��ebereich; press@sap.com

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Sämtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen „Private Securities Litigation Reform Act“ von 1995 festgelegt. Wörter wie „vorhersagen“, „glauben“, „schätzen“, „erwarten“, „voraussagen“, „beabsichtigen“, „planen“, „davon ausgehen“, „können“, „sollten“, „werden“ sowie ähnliche Begriffe in Bezug auf �鶹ԭ�� sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. �鶹ԭ�� übernimmt keine Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. Sämtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tatsächlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen können. Auf die Faktoren, die das zukünftige finanzielle Abschneiden von �鶹ԭ�� beeinflussen könnten, wird ausführlicher in den bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie getätigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.
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Nach mehr als 125 Jahren Motorsportgeschichte hat Mercedes-Benz sein erstes Rennteam für den Elektro-Rennsport gegründet: das Mercedes-Benz EQ Formula E Team. Mit einem Fokus auf Innovation und Nachhaltigkeit will dieses Werksteam mit einer neuen Generation von Elektro-Rennwagen an den Start gehen. Außerdem soll die auf der Rennstrecke eingesetzte Technologie dazu beitragen, Elektroautos auf unsere Straßen zu bringen, die noch praxisorientierter und sauberer als zuvor sind.

Mit moderner ERP aufs Siegertreppchen

Das Mercedes-Benz EQ Formel E Team wird vom Team Principal Ian James geführt, der kürzlich in der neuen Videoserie zu sehen war. In der Episode spricht James mit Moderator Abadesi Osunsade im Detail darüber, wie sich mit Technologie Wettbewerbsvorteile erzielen lassen, die von entscheidender Bedeutung sind, um Konkurrenten abzuhängen.

„Wir sind ein echtes Start-up“, so James. „Um uns einen Wettbewerbsvorsprung zu verschaffen, ist es unglaublich wichtig, dass wir uns wirklich um jedes Detail kümmern, und Technologie ist uns dabei eine große Hilfe.“

Für den Erfolg des Teams war es wichtig, die richtige Technologie auszuwählen. Das Mercedes-Benz EQ Formel E Team entschied sich für �鶹ԭ�� S/4HANA, um schneller und agiler zu werden und gleichzeitig dafür zu sorgen, dass das Team rund um den Globus vernetzt bleibt.

Mit dieser Technologie punktet das Team jedoch nicht nur auf der Rennstrecke:

„Der Schwerpunkt liegt vor allem auf unserer Leistung in den Rennen, aber es gibt auch andere Aspekte innerhalb des Unternehmens, auf die wir uns konzentrieren müssen“, erklärte James.

Seine Fans sind dem Mercedes-Benz EQ Formel E Team ebenso wichtig: Das Werksteam nutzt Technologie, die Feedback von Fans sammeln und analysieren kann, um das Fan-Erlebnis so zufriedenstellend wie möglich zu gestalten und für Begeisterung und Spannung zu sorgen.

Kontrolle behalten mit ERP von �鶹ԭ�� S/4HANA

„Gab es in diesem Jahr etwas, das ohne den Einsatz dieser Technologie für das Team unmöglich gewesen wäre?“, erkundigte sich Osunsade.

„Ohne die Systeme, die wir mit �鶹ԭ�� S/4HANA eingerichtet haben, und die es uns erlauben, an vier verschiedenen Standorten weltweit zu arbeiten, wäre es uns beinahe unmöglich, funktionsfähig zu sein“, antwortete James.

Als einer der Leiter des Werksteams von Mercedes-Benz��EQ hat James dem Team gegenüber betont, wie wichtig es ist, sich auf die Faktoren zu konzentrieren, die sie steuern können: „Ich versuche sicherzustellen, dass sie über die notwendigen Werkzeuge verfügen, um die Kontrolle über das zu behalten, was kontrollierbar ist. Wenn wir Erfolg haben und so wie in Berlin gewinnen, ist das ein unglaubliches Gefühl und eine große Ehre für uns.“

Mehr von Ian James und dem Mercedes-Benz EQ Formula E Team erfahren Sie in dieser

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Drei Teams des �鶹ԭ��-Bereichs New Ventures and Technologies (NVT) konnten kürzlich einen großen Erfolg verbuchen: Ihre Lösungen – �鶹ԭ�� Ruum, �鶹ԭ�� Intelligent Robotic Process Automation und Spotlight by �鶹ԭ�� – wurden in das allgemeine �鶹ԭ��-Produktportfolio aufgenommen.

„Wir bei NVT möchten wirtschaftlich bedeutsame Produkte entwickeln und uns auf das Kerngeschäft der �鶹ԭ�� konzentrieren. Unsere Teams im Bereich der Geschäftsprozessautomatisierung haben genau das geschafft“, sagte Graham Ratcliffe, General Manager von �鶹ԭ��.iO Venture Studio und kommissarischer Leiter von NVT. „Die Aufnahme ins �鶹ԭ��-Portfolio unterstreicht, dass wir die richtigen Lösungen entwickeln und so dafür sorgen, dass die �鶹ԭ�� und unsere Kunden für die Zukunft des intelligenten Unternehmens gerüstet sind.“

�鶹ԭ�� Ruum und Intelligent RPA halten Einzug in die �鶹ԭ�� Cloud Platform

ist dafür ein Paradebeispiel: Die Lösung wurde 2016 von den �鶹ԭ��-Mitarbeitern Stefan Ritter und Florian Frey als Teil von�� entwickelt und war ursprünglich als vielseitiges Tool für die Zusammenarbeit konzipiert. Das Ruum-Team stellte jedoch fest, dass das Produkt präziser auf die Bedürfnisse der Benutzer abgestimmt werden konnte, wodurch sich ihre Arbeitsmethoden optimieren ließen.

„Wir wollten Ruum zu einer leicht zugänglichen Plattform machen, auf der jeder schnell und auf automatisierte Weise Prozesse erstellen kann – und zwar ohne Programmierkenntnisse“, erklärte Florian Frey, General Manager von �鶹ԭ�� Ruum. Das Ruum-Team passte daher die Lösung an, sodass das Konzept für die Erstellung von Prozessen ohne Programmieraufwand in jeden Geschäftsbereich integriert werden konnte. Im vergangenen August ging dann ein an den Start.

„Wir ermöglichen es jetzt mehr Menschen denn je, effektive digitale Lösungen zu entwickeln – ohne dabei auf Unterstützung durch die IT-Abteilung angewiesen zu sein“, berichtete Frey.

Ruum ist nicht das einzige ehemalige NVT-Team mit Fokus auf Prozessautomatisierung: (RPA) ist ebenfalls Teil des �鶹ԭ�� Business Technology Platform Application Plane und arbeitet daran, das intelligente Unternehmen weiter voranzutreiben.

Durch Integration von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz mit Prozessautomatisierung werden bei RPA (Software-)Bots für Routinearbeiten eingesetzt, um menschliche Fehler zu vermeiden und Aufgaben zu beschleunigen. „RPA-Bots können schnell auf alle Daten zugreifen, einschließlich der Daten, die in Excel-Tabellen oder in Legacy-Apps gespeichert sind, um damit Geschäftsprozesse und Kernsysteme nahtlos zu versorgen“, so Sebastian Schrötel, Leiter des RPA-Teams. „Ein RPA-Bot kann beispielsweise eine per E-Mail in der Buchhaltung eingegangene Excel-Datei öffnen und die Zeilen in der Tabellenkalkulation auswerten, um die Daten schnell und fehlerfrei in ein S/4HANA-Modul zu übertragen.“

Der Fokus auf der Entwicklung und Automatisierung von LCNC-Prozessen (Low-Code, No-Code) machte die Ruum- und RPA-Teams zu idealen Kandidaten für das �鶹ԭ�� Cloud Platform Application Plane, wo Anwendungen verknüpft und gemäß den geschäftlichen Anforderungen individueller Benutzer entwickelt werden können.

„Wir freuen uns, die Ruum- und RPA-Teams in der Cloud-Plattform begrüßen zu dürfen“, sagte Bhagat Nainani, Senior VP of Product Development of Cloud Platform. „Ihre Arbeit auf dem Gebiet der Automatisierung von Geschäftsprozessen war hervorragend und wir wissen, dass sie auch weiterhin Großes leisten werden, während sich immer mehr unserer Kunden zu intelligenten Unternehmen entwickeln.“

Spotlight wird Kernelement des neuen Bereichs Business Process Intelligence

Während sich Ruum und RPA auf die Automatisierung von Prozessen und Daten konzentrieren, will Spotlight by �鶹ԭ�� die Effizienz von Geschäftsprozessen näher beleuchten. Spotlight wurde 2018 von den �鶹ԭ��-Mitarbeitern Andre Wenz und Gregor Berg konzipiert. Die beiden wollten zunächst ein Tool entwickeln, das mithilfe von Daten aus �鶹ԭ��-Systemen ermitteln kann, was für die Ausführung eines Geschäftsprozesses in einer �鶹ԭ��-Lösung erforderlich ist.

Heute identifiziert Spotlight Prozesse und Aktivitäten, die mit erheblichem manuellem Aufwand verbunden sind und automatisiert werden könnten. Laut Berg ist Automatisierung mithilfe von Spotlight der einfachste erste Schritt für Unternehmen, die den digitalen Wandel zum intelligenten Unternehmen vollziehen möchten.

https://www.youtube.com/watch?v=xQijCv8ZpgE

Spotlight wird nun ein Kernelement des neu gebildeten Bereichs Business Process Intelligence (BPI) werden – einer der vier Wachstumsbereiche der neuen �鶹ԭ��-Strategie (die anderen drei sind die branchenspezifische Cloud (), das �ұ������ä�ڳٲ��Ա�ٳ��ɱ���� und Nachhaltigkeit). BPI hilft Kunden dabei, ihre Geschäftsprozesse zu verstehen und zu analysieren und Einblicke in Probleme und Optimierungspotenzial zu gewinnen. Zudem haben Benutzer damit die Möglichkeit, die richtigen Maßnahmen anzustoßen oder sogar auszuführen.

„Die �鶹ԭ�� entwickelt die Vision des intelligenten Unternehmens weiter und ergänzt sie mit einem Fokus auf Experience Management und KI-gestützter Innovation“, betonte Rouven Morato, General Manager von BPI. „BPI ist fester Bestandteil dieser Vision, da wir damit als Partner unserer Kunden agieren und sie bei der Neugestaltung ihrer Geschäftsprozesse auf dem Weg zu intelligenten Unternehmen unterstützen können.“

Innovative Lösungen sorgen für Mehrwert im ERP-Portfolio

Für die drei vorgestellten NVT-Lösungen beginnt nun ein neues Kapitel. Die Entwicklungsgeschichte dieser drei von �鶹ԭ��-Mitarbeitenden geleiteten Teams illustriert dabei bestens die Ziele und Grundsätze der Organisation; Diese liegen darin, die �鶹ԭ�� und ihre Kunden für die Zukunft zu rüsten und das Konzept des intelligenten Unternehmens umzusetzen. „Wir entwickeln nicht nur innovative Lösungen, die innerhalb des �鶹ԭ��-Portfolios noch nicht existieren“, betonte Ratcliffe. „Es ist unsere Aufgabe, uns alle auf die Zukunft vorzubereiten.“

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Für viele Unternehmen ist COVID-19 zu einem regelrechten Belastungstest geworden – insbesondere in den Branchen, die die Folgen der Pandemie am stärksten zu spüren bekommen haben, zum Beispiel das Gesundheitswesen, die Fertigungsindustrie und Supermärkte. Iristrace, ein Start-up-Unternehmen mit Sitz in Europa, hat eine cloudbasierte Plattform entwickelt, die von einem Krankenhaus in Spanien getestet wird. Die Lösung soll auch im Fall von unvorhersehbaren Anforderungen eine optimale Patientenversorgung gewährleisten.

Gesundheitsdienstleister können mit der mobilen App „COVID Patient Record Management“ sämtliche Daten in Echtzeit überwachen – von den verfügbaren Betten pro Zimmer über die medizinischen Geräte zur Behandlung der Patienten bis hin zu deren Vitalparametern.

„Der Algorithmus erleichtert die Entscheidungsfindung und ermöglicht einen fundierteren und effizienteren Austausch bezüglich der nächsten Schritte“, erklärt André Kingham, Vorsitzender von Iristrace. „Wie die meisten Organisationen können Krankenhäuser ihre IT-Systeme nicht ohne Weiteres neu konfigurieren, um neue Vorschriften zu implementieren. Mit unserer cloudbasierten Lösung kann das Krankenhaus umgehend Bestimmungen anpassen und Compliance-Regelungen in der Patientenversorgung umsetzen, ohne dass IT-Fachkenntnisse erforderlich sind.“

Zeitersparnis, Fehlerreduzierung und bessere Patientenversorgung

Ärzte, Pflegekräfte und andere systemrelevante Fachkräfte im Gesundheitswesen können sich auf die mobile App zur Aufrechterhaltung der täglichen Patientenversorgung verlassen. Mit der App können Gesundheitsdienstleister Informationen zuverlässig erfassen und analysieren, sowohl am Krankenbett als auch bei Tests und Untersuchungen. Dadurch lassen sich Krankenhausaufnahmen und Patientenverlegungen für Operationen schneller erledigen. Zudem ist so für Sicherheit bei der Übergabe zum Schichtwechsel gesorgt und Mitarbeiter können effizientere Entscheidungen zur Entlassung von Patienten treffen.

„Zeitaufwändige Telefonate und papiergebundene Planungsbögen in verschiedenen Stationen sind somit nicht nötig. Gesundheitsdienstleister sehen stattdessen sofort, wo Betten verfügbar sind und können schneller agieren“, berichtet Kingham. „Bei der Patientenpflege sind mehrere Mitarbeiter beteiligt, die jeweils Daten erfassen. Diese Daten werden in erfasst und in ausgewertet. Die Daten können anschließend für Prognosen und andere Forschungsprozesse herangezogen werden.“

Technologie macht Change Management leichter

Unternehmen müssen sich bei der Wiederaufnahme des Normalbetriebs mit neuen Auflagen und Einschränkungen vertraut machen. Flexibilität ist dabei in jeder Branche das A und O. Laut Kingham hilft die Iristrace-Lösung den Unternehmen, die Sicherheit von Mitarbeitern und Kunden zu gewährleisten und gleichzeitig Standards zur Qualitätssicherung einzuhalten. Das Start-up deckt die Bedürfnisse von Unternehmen in vielen Branchen ab, darunter die Fertigungsindustrie, Lebensmittelproduktion, Energieversorgung und der Einzelhandel.

„In der Regel benötigt man viel Zeit, Kommunikation und Wiederholung, um die Denkweisen von Menschen zu ändern und neue Prozesse in ihre Arbeitsabläufe zu integrieren“, erläutert Kingham. „Je direkter Sie mit Mitarbeitern kommunizieren, die Kunden betreuen oder für Maschinen zur Fertigung von Waren und Dienstleistungen zuständig sind, desto schneller können Sie diese Lücke schließen, um Unternehmen flexibler zu machen und Risiken zu mindern.“

Einige Kunden von Iristrace waren anfangs enttäuscht, dass ihre Compliance-Quoten im operativen Betrieb nicht sehr gut waren. Laut Kingham wussten sie dieses Feedback dennoch zu schätzen, da es ihnen dabei half, konkrete Ergebnisse zu erzielen, zum Beispiel in Form eines optimierten Kundenerlebnisses. Die Kunden schätzten zudem, dass sie weniger Ressourcen benötigten, um Prüfungen zur Einhaltung von Vorschriften zu bestehen. Die spanische Restaurantkette Foodbox etwa nutzt Iristrace seit drei Jahren für alle täglichen Compliance-Prozesse.

„Die Zusammenarbeit mit Iristrace ist Bestandteil unserer datenzentrierten Strategie, um Kundenpräferenzen besser prognostizieren zu können und für größtmögliche Kundenzufriedenheit zu sorgen“, berichtet Salvador Olmedilla, der bei Foodbox das operative Geschäft betreut. „Nach der Lockerung der Ausgangsbeschränkungen durch COVID-19 konnten wir in unseren Betrieben mithilfe der Plattform schnell die geltenden Vorschriften umsetzen, um die Sicherheit unserer Mitarbeiter und Kunden zu gewährleisten.“

Iristrace auch bei �鶹ԭ��.io Foundry dabei

Iristrace war eines der Start-up-Unternehmen, die im letzten Jahr am Accelerator-Programm im Rahmen von teilnahmen. Laut Thomas Saueressig, Mitglied des Vorstands der �鶹ԭ�� SE und Leiter des Bereichs �鶹ԭ�� Product Engineering, ist Iristrace ein Paradebeispiel dafür, wie die �鶹ԭ�� die digitale Transformation für Kunden vorantreibt.

„Indem wir die Marktpräsenz und Reichweite der �鶹ԭ�� mit der Agilität von Start-ups wie Iristrace kombinieren, können wir Innovationen beschleunigen, was während der Pandemie und auch lange Zeit danach besonders wichtig ist“, betont Saueressig. „Unsere offene Innovationsstrategie mit einem Start-up-Partnernetz steht emblematisch für , die moderne ERP-Cloud-Lösung der �鶹ԭ��. Wir setzen von Anfang an auf Integration und machen es Partnern leicht, Innovationen auf unserer Cloud-Plattform umzusetzen. So helfen wir Kunden auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen und bei der Realisierung ihrer Experience-Management-Ziele.“

Die cloudbasierte Plattform Iristrace ist in �鶹ԭ��-Lösungen für Governance, Risk and Compliance (GRC) integriert.

Pläne zur Unterstützung der wirtschaftlichen Erholung

Während Supermärkte, Hotels und andere Unternehmen wieder den Betrieb aufnehmen, sieht Kingham weitere Einsatzmöglichkeiten für Iristrace in zahlreichen Branchen. Die �鶹ԭ�� etwa testet die Iristrace-App an mehreren Hygienestationen am Hauptsitz in Walldorf. Das Gebäudemanagement-Team will sich auf den Algorithmus zu verlassen, um Standards für Sauberkeit und Sicherheit in Büroräumen einzuhalten, etwa bei der proaktiven Überwachung der verfügbaren Menge an Handseife basierend auf Nutzungsdaten in Echtzeit.

Kingham berichtet außerdem, dass Regierungen in verschiedenen Regionen Interesse an der Lösung zur Unterstützung der Bevölkerung während der COVID-19-Krise und darüber hinaus bekundet haben.

Folgen Sie Susan Galer auf Twitter unter @smgaler.

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Das Start-up bietet ein Tool zum Ausgleich von Treibhausgasemissionen, mit dem Unternehmen einen Cent für jede Flugmeile ihrer Mitarbeiter an gemeinnützige Umweltschutzorganisationen spenden können.

„Privatpersonen und Unternehmen sind sich mehr denn je bewusst, dass Reisen und Berufspendeln einen großen Teil ihres CO2-���ß��������ܳ���s ausmachen und in ihre Nachhaltigkeitsplanung und -maßnahmen mit einbezogen werden müssen“, erklärt Anna Ford, Mitbegründerin und Vorstandsvorsitzende von Jet-Set Offset. „Das Arbeiten im Homeoffice hat die Menschen enger zusammenrücken lassen und das Bedürfnis verstärkt, persönliche Werte wie Nachhaltigkeit mit den Anforderungen des Arbeitslebens – inklusive Reisen – in Einklang zu bringen.“

Realistische Strategien für nachhaltiges Reisen

Jet-Set Offset fungiert als Spenden-Tool für Non-Profit- und gemeinnützige Organisationen, die auf Nachhaltigkeit ausgerichtet sind. Die Spenden auf Basis von Flugmeilen sind von der Steuer absetzbar und das Konzept fußt auf einer soliden geschäftsorientierten Strategie. Im ersten Geschäftsjahr von Jet-Set Offset haben Tausende von Benutzern Spenden an eine Vielzahl von gemeinnützigen Organisationen geleistet. Diese Organisationen sind auf Produkte, Aufklärung und Engagement in Bereichen wie sauberer Verkehr, erneuerbare Energien, Natur- und Artenschutz, Aufforstung und grüne Gebäude spezialisiert. Als nächsten Zielmarkt hat das Start-up nun Unternehmen im Visier.

„Wir möchten es Unternehmen leicht machen, Spenden zur Klimakompensation in ihre Reisepläne zu integrieren – ganz nach ihren individuellen Nachhaltigkeitszielen, Zeitplänen und Budgetrahmen“, berichtet Ford. „Wir testen unser Tool momentan mit Unternehmen, die an nachhaltigem Reisen interessiert sind, während sich die Branche von den Auswirkungen der COVID-19-Pandemie erholt.“

Von der Gesundheitsfürsorge zur Nachhaltigkeit

Anna Ford war fast ein Jahrzehnt lang im Gesundheitswesen tätig. Während dieser Zeit brachte sie es pro Jahr auf durchschnittlich 100.000 Flugmeilen. Danach schlug sie mit einem Studiengang für öffentliche Verwaltung und soziales Unternehmertum an der Harvard Kennedy School einen neuen Karriereweg ein. Besonders inspiriert wurde sie durch mehrere bahnbrechende Studien, die aufzeigten, wie eine Verringerung des Flugverkehrs sich positiv auf den Klimawandel auswirkt.

„Als langjährige Vielfliegerin setzte bei mir in dem Moment eine große Flugscham ein“, so Ford. „Ich beschloss, mich ausschließlich auf die Auswirkungen von Flugreisen und Klimakompensation auf die Umwelt zu konzentrieren. Da viele gemeinnützige Unternehmen im Umweltschutz aktiv sind, entwickelte ich Jet-Set Offset als spendenbasiertes Kompensationsinstrument für Reisende sowie für Organisationen, die etwas gegen den Klimawandel tun.“

�鶹ԭ��.iO Foundry eröffnet neue Geschäftschancen

Jet-Set Offset war eines von acht jungen Start-ups, die vor Kurzem am Accelerator-Programm im Rahmen von �鶹ԭ��.iO Foundry San Francisco teilnahmen. Ford war dankbar für die Gelegenheit, sich mit anderen Start-ups und �鶹ԭ��-Experten vernetzen zu können und mehr über die Entwicklung von Unternehmenslösungen zu erfahren, um Problempunkte von Kunden zu beseitigen. Nachdem sie sich anfangs auf Endverbraucher konzentriert hatten, erkannten sie und ihr Team die Notwendigkeit der Einbindung von Mitarbeitern in Nachhaltigkeitsinitiativen auf Unternehmensebene.

„Wir lernten, wie wichtig es ist, Mitarbeiter umfassend aufzuklären – auch in Unternehmen, die sich bereits für Nachhaltigkeit engagieren“, betont sie. „Infolgedessen haben wir unsere Lösung mit Funktionen zur Kommunikation erweitert, die Unternehmen einen kontinuierlichen Dialog mit ihren Mitarbeitern ermöglichen.“

Mit dem Tool können Unternehmen nicht nur Spenden zur Klimakompensation leisten, sondern auch Erinnerungen an Mitarbeiter senden, damit diese auf Nachhaltigkeit achten und abwägen, ob Reisen wirklich zwingend notwendig sind. Unternehmen können auch umweltfreundliche Reisealternativen anbieten.

Jet-Set Offset ist mit integriert und im erhältlich. Das Tool macht es einfach, nachhaltig zu handeln. Kunden können die Auswirkungen ihrer Reisen auf die Umwelt über ein Dashboard einsehen, in dem Flugmeilen und die dadurch entstandenen Treibhausgasemissionen erfasst werden. Das Tool bietet Reisemanagern außerdem praktische Optionen für den Bahnverkehr zu Städten in der Nähe des Reiseziels, um die CO2-Bilanz des Unternehmens zu verbessern.

„Sobald Unternehmen sich ihres CO2-���ß��������ܳ��� bewusst sind, können sie mit der Planung nachhaltiger Reisen beginnen und sicherstellen, dass Treibhausgasemissionen nicht auf frühere Niveaus ansteigen – selbst wenn Mitarbeiter wieder mit dem Reisen beginnen“, bekräftigt Ford. „Das hilft Reisemanagern, Nachhaltigkeitsbeauftragten und Personalabteilungen dabei, die Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens umzusetzen.“

Für eine nachhaltigere Zukunft planen

Ford hofft sehr, dass der aktuelle Fokus auf Nachhaltigkeit kein kurzlebiger Trend ist – vor allem in einer Zeit, in der es vor allem um wirtschaftliche Erholung geht. Ihr großes Ziel ist es, dass Unternehmen ihre gesamte CO2-Bilanz durch Geschäftsreisen komplett nachvollziehen können und etwas dafür tun, um sie zu reduzieren.

„Wir arbeiten mit Unternehmen und Reisenden daran, eine Plattform für nachhaltige Reisepläne zu schaffen, um so zum Handeln anzuregen“, erläutert sie. „Wir möchten Unternehmen dabei unterstützen, ihre Treibhausgasemissionen durch Flugreisen im Vergleich mit anderen zu sehen und zu verfolgen, ihre Nachhaltigkeitsziele mit Mitarbeitern zu teilen und sie daran beteiligen, optimale Entscheidungen zum langfristigen Wohl der Umwelt zu treffen.“

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