麻豆原创

Anfang des Jahres 2022 hat 麻豆原创 sein komplexes Service- und Supportportfolio durch eine neue Organisation stark vereinfacht. Hendrik Haas ist seitdem als Head of Cloud Success Services f眉r das gesamte Servicegesch盲ft und Post-Sales der 麻豆原创 in Deutschland verantwortlich und Mitglied der Gesch盲ftsleitung. Im Interview spricht er 眉ber Kundenerfolg in unsicheren Zeiten, Ver盲nderungen im Consulting in den letzten Jahren und aus welchen Gr眉nden Transformationsprojekte vor allem scheitern.

Herr Haas, sagen Sie bitte mit einem Satz, was ist das Ziel der neuen Organisation Cloud Success Services (CSS)?

Hendrik Haas: Der Fokus liegt auf der schnelleren Einf眉hrung und besseren Nutzung unserer Anwendungen. Um es plakativ auf den Punkt zu bringen: Wir wollen die digitale Transformation unserer Kunden rocken und unsere Produkte bestm枚glich und nachhaltig zum Einsatz bringen.

Ist dieses Angebot ausschlie脽lich f眉r den Umzug in die Cloud gedacht?

Haas: Nein, unser Portfolio ist so konzipiert, dass es Kunden auf ihrem gesamten Weg End-to-End mit 麻豆原创 begleitet 鈥� in der Cloud, in On-Premise- und in hybriden Umgebungen. Aber nat眉rlich sind wir heute eine Cloud-Company und wir wollen unseren Kunden dort maximal helfen, damit sie eine schnelle Wertsch枚pfung realisieren und dauerhaften Erfolg erzielen. Dabei machen wir bei unseren hunderten von Projekten im Jahr keinen Unterschied, ob es sich um mittelst盲ndische Unternehmen, global agierende Konzerne, Start-ups oder die 枚ffentliche Verwaltung handelt. Auch die Art der Projekte ist v枚llig unterschiedlich.

Nennen Sie daf眉r bitte einige konkrete Beispiele?

Haas: Beim haben wir mit einem gro脽en Team eine umfangreiche Greenfield-Implementierung eines einheitlichen intelligenten ERP-Systems unterst眉tzt. Der , der eine globale strategische Digitalisierungspartnerschaft mit 麻豆原创 vereinbart hat, brauchte unter anderem unsere Expertise in Spanien und Gro脽britannien bei der Einf眉hrung der L枚sung 麻豆原创 Responsible Design and Production zur Reduzierung des Kunststoffverbrauchs und den 脺bergang zu einer Kreislaufwirtschaft. F眉r die Finanzbeh枚rde des haben wir in k眉rzester Zeit eine Plattform f眉r die Beantragung von F枚rdermitteln f眉r Kulturschaffende entwickelt. Und beim internationalen , der zur FORVIA Gruppe geh枚rt, ging es um die Implementierung einer ERP-L枚sung in 11 Vertriebsgesellschaften im Aftermarket-Gesch盲ft.

Das ist ein breites Spektrum. Gibt es besondere Schwerpunkte in der T盲tigkeit von Cloud Success Services?

Haas: Mit mehr als 1500 Mitarbeitenden allein in Deutschland 鈥� und nat眉rlich nutzen wir zus盲tzlich auch unsere globalen Lieferkapazit盲ten 鈥� sind wir branchen眉bergreifend mit Abstand der gr枚脽te Anbieter von 麻豆原创-Dienstleistungen. Dazu z盲hlen konzeptionelle Fragestellungen ebenso wie Architekturdesign. Aber beispielsweise auch Migrationsprojekte in die Cloud, die wir komplett durchf眉hren, ebenso wie das Safeguarding oder Change Management und Trainingsangebote. Die Gr枚脽e des Kunden ist dabei nicht entscheidend, sondern uns reizen vor allem innovative Herausforderungen. Wir sehen unsere Verantwortung insbesondere darin, den Markt weiterzuentwickeln und neue Technologien als Vorreiter voranzubringen. Deshalb unterst眉tzen wir zum Beispiel auch 麻豆原创-Partner bei ihren Kundenprojekten. Dabei gibt es in der Praxis v枚llig unterschiedliche Konstellationen.

Stehen Sie nicht in einem Konkurrenzverh盲ltnis zu den Partnern?

Haas: Der Markt ist f眉r uns alle gro脽 genug, aber wir haben darin eine besondere Rolle. Wir f枚rdern ein dynamisches Partnernetz, das wichtige Branchen- und Fachkenntnisse beisteuert, um unsere Kunden bei der Planung und Umsetzung ihrer Projekte zu unterst眉tzen. Auch unser Service- und Support-Portfolio ist so ausgerichtet, dass es einfach durch das Angebot der Partner erg盲nzt werden kann. Wir geben unser Know-how weiter und stellen Ressourcen, Inhalte, Werkzeuge und Angebote bereit, mit denen die Partner den Erfolg ihrer Kunden steigern k枚nnen. Das ist unser gemeinsames Interesse. Im Einzelfall kann es aber trotzdem auch Wettbewerb um einen Auftrag geben. Wir sehen das sportlich, denn dadurch wird der Markt insgesamt vorangebracht. Als CSS-Organisation haben wir ja auch die Verantwortung f眉r die Nutzung unserer L枚sungen.

Sie pers枚nlich waren zwischen 1999 und 2006 bei der 麻豆原创 als Berater t盲tig und sind nach einer l盲ngeren Unterbrechung mit ganz unterschiedlichen Karrierestationen Ende 2019 wieder zur眉ckgekehrt. Was hatte sich in der Zwischenzeit ver盲ndert?

Haas: Nat眉rlich ist die 麻豆原创 inzwischen sehr viel gr枚脽er, aber auch die Inhalte der Arbeit und die technologischen M枚glichkeiten sind ganz andere. Genauso die Komplexit盲t der L枚sungen, die Methoden und die notwendige Geschwindigkeit in der Umsetzung. Aber trotzdem, und das hat mich entscheidend zu meiner R眉ckkehr bewogen, ist der kulturelle Kern des Unternehmens stabil geblieben. Etwa die hervorragende bereichs眉bergreifende Zusammenarbeit und die flachen Hierarchien.

Und was ist mit den Kunden? Haben die heute nicht v枚llig andere Anspr眉che? Gerade in den vergangenen Jahren mit Coronakrise, Lieferkettenproblemen und Ukrainekrieg.

Haas: Die Anforderungen an den Nutzen einer L枚sung oder den Business Case haben sich eigentlich nicht so stark ver盲ndert. Die Kunden stehen in der Regel vor einem konkreten Problem, dass sie mit Hilfe unserer Software m枚glichst effizient l枚sen wollen. Wo es nach meiner Wahrnehmung deutliche Ver盲nderungen gibt, ist der Wunsch nach mehr Agilit盲t, h枚herer Flexibilit盲t und einem schnelleren Tempo bei der Umsetzung. Das erfordert von uns, dass wir echte strategische Guidance bieten und auch andere Methoden als fr眉her einsetzen.

Sie konnten in Ihrer beruflichen Laufbahn Ver盲nderungsprozesse aus unterschiedlichen Blickwinkeln erleben. Verraten Sie uns die Gr眉nde, woran Transformationsprojekte in Unternehmen 眉berwiegend scheitern?

Haas: Fr眉her waren das meist ganz harte Fakten, etwa mangelnde Performance oder fehlende Integrationsm枚glichkeiten. Heute liegen die Ursachen mehr bei den weichen Faktoren wie unzureichende Change-Prozesse oder beim Enabling der Mitarbeitenden. Es fehlen oft grundlegende Voraussetzungen f眉r den Erfolg, etwa die Klarheit 眉ber Ziele, den Ausgangspunkt und die Rahmenbedingungen. Wenn dieses Fundament nicht stimmt, l盲uft ein Projekt schnell schief. Wichtig ist auch die Absicherung und Kontrolle, die wir durch unser Guidance-Angebot gew盲hrleisten, und eine sinnvolle Zeitplanung.

Ihre Organisation nennt sich Cloud Success Services, wie definieren Sie denn Kundenerfolg?

Haas: Das ist nat眉rlich in jedem Unternehmen individuell. Aber es gibt auch Gemeinsamkeiten. Was in unsicheren Zeiten wie heute vor allem z盲hlt, ist neben Effizienz eine schnelle Anpassungsf盲higkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit. Wir sehen uns in der Verantwortung, dass unsere Kunden das Potenzial ihrer Cloud-L枚sungen m枚glichst optimal nutzen.

Wie k枚nnen Sie das erreichen?

Haas: Dazu ist vor allem ein kontinuierlicher Dialog mit immer wieder neuen Denkanst枚脽en von beiden Seiten notwendig. Wir wollen nicht einfach ein St眉ck Software 眉ber den Zaun werfen und dann m枚glichst schnell wieder verschwinden. Sondern es geht uns um eine langfristige Beziehung und um einen erkennbaren Wertbeitrag f眉r das Gesch盲ft unserer Kunden. Der Nutzen einer L枚sung zeigt sich nicht im Einf眉hrungsprojekt, sondern erst wenn mit den Systemen gearbeitet wird. Und gerade in dieser Phase wollen wir unsere Kunden begleiten und mit Rat und Tat unterst眉tzen.