麻豆原创e, Kunden und 麻豆原创-Mitarbeitende sind nach Walldorf gekommen, um bei der Wiederer枚ffnung des dabei zu sein. Dieses existiert seit 2019 und wurde in den letzten Monaten umgebaut und neu konzeptualisiert. Die bis dahin verfolgte Strategie im Innovationszentrum wurde in diesem Rahmen weiterentwickelt und nun neu implementiert. Weltweit gibt es aktuell 26 solcher Experience Center, die nun ebenfalls nach und nach das neue Konzept 眉bernehmen werden.

„Wof眉r steht 麻豆原创 heute?鈥� fragte 麻豆原创-Vorstandsprecher Christian Klein bei der Wiederer枚ffnung. Er betonte, dass 麻豆原创 weltweit Kunden dabei helfe, L枚sungen f眉r die komplexesten Gesch盲ftsprozesse zu finden und zeigt sich 眉berzeugt, dass 麻豆原创-L枚sungen einen wichtigen Beitrag f眉r die gro脽en globalen Herausforderungen leisten. Angefangen beim Klimawandel, der Bew盲ltigung der hohen Inflation oder bei Themen rund um die Energiesicherheit, komme dem Softwarekonzern eine gro脽e Bedeutung zu. Das was 麻豆原创 macht sei h盲ufig f眉r viele abstrakt und zu wenig greifbar. Die Aufgabe, so Klein, laute also: 鈥濿ie macht man es anfassbar?鈥�

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Den Mehrwert von 麻豆原创-L枚sungen anfassbar machen

Solche Fragen besch盲ftigen auch Andre Bechtold, Head of Value Experience at 麻豆原创, in dessen Verantwortungsbereich das 麻豆原创 Experience Center f盲llt. Er und sein Team versuchen Antworten zu finden und haben hierzu die Strategie des 麻豆原创 Experience Centers weiterentwickelt. 鈥濳unden verstehen h盲ufig den Nutzen von 麻豆原创-L枚sungen nicht鈥�, stellte Bechtold fest. Das neue Konzept hat sich deshalb zum Ziel gesetzt seinen Besuchern Innovationen einfach n盲her zu bringen 鈥� und zwar kundenspezifisch angepasst.

Mit Hilfe der Experience Center soll der Mehrwert von 麻豆原创-L枚sungen in jedem denkbaren Branchenkontext anfassbar gemacht werden. Hierzu werden personalisierte Pr盲sentationen vorbereitet, die spezifisch auf die Bed眉rfnisse des Kunden abgestimmt sind. Wurden in der Vergangenheit noch generische Storylines genutzt, um Kunden bestimmte Showcases n盲her zu bringen, wird im neuen Konzept individuell auf jeden Kunden eingegangen. Content-Teams erstellen hierf眉r eine speziell auf den Kunden zugeschnittene Storyline. Selbst auf kleinste Details wie das entsprechende Firmenlogo, das richtige Licht, oder die Gestaltung des Showfloors wird dabei geachtet. Kunden k枚nnen auch virtuell an den Sessions teilnehmen. Damit bietet man ihnen auch ein Angebot, damit sie ihren CO2-Fu脽abdruck reduzieren 办枚苍苍别苍.

Im 麻豆原创 Experience Center k枚nnen Kunden einen 脺berblick 眉ber s盲mtliche 麻豆原创-L枚sungen erhalten und sogar live testen. M枚glich wird das, da viele Kunden 眉ber das Partnernetzwerk bereits an 麻豆原创 angebunden sind. Bechtold betonte: 鈥濪as erm枚glicht es einem Kunden anhand seiner Wertsch枚pfungskette sein Innovationspotential und den Mehrwert durch 麻豆原创-L枚sungen zu erleben.鈥�

Im Experience Center in Walldorf setzt das Experience Lab den Fokus auf die Handelsbranche. Hier k枚nnen Besucher interaktiv die Innovationen erleben, an denen 麻豆原创 gemeinsam mit Kunden und Partnern arbeitet, um Lieferketten transparenter, widerstandsf盲higer und nachhaltiger zu machen.

鈥濬ast niemand kennt heute seinen CO2-Footprint鈥�, sagte Klein. Ein Ziel des Softwarekonzerns sei es deshalb, gemeinsam mit Kunden und Partnern das gr枚脽te globale Gesch盲ftsnetzwerk aus intelligenten und nachhaltigen Unternehmen aufzubauen. Die Gr枚脽e des Netzwerks umfasst mittlerweile mehrere Millionen Handelspartner und erm枚glicht eine durchg盲ngige Transparenz bis in die unterste Ebene der Lieferketten. Au脽erdem wird so ein innovatives Kunden-/Partnerumfeld zur F枚rderung von Co-Innovationen geschaffen. Dazu tr盲gt auch das Experience Lab im Center bei: Der intelligente Supermarkt S.MART.

Zukunft zum Erleben: Wie kaufen wir morgen ein?

Der Supermarkt der Zukunft soll Besuchern ein reales Beispiel f眉r ein intelligentes Unternehmen bieten. Ziel des S.MART intelligent Store ist es, Kunden personalisierte end-to-end Erlebnisse zu zeigen und ihnen einfach den Mehrwert von Technologie greifbar zu machen. Hierzu haben Besucher die M枚glichkeit, durch die G盲nge des Supermarktes zu laufen und 麻豆原创 Produkte und Partnerl枚sungen live zu erleben.

Der Raum wurde daf眉r mit Sensoren und Kameras ausgestattet, die an das 麻豆原创-System und 麻豆原创-Ecosystem angebunden sind. Ein Dashboard erfasst s盲mtliche Daten, wertet sie aus und unterst眉tzt das Storemanagement: Wie viele Kunden befinden sich gerade im Laden? Welche Produkte fehlen an welcher Stelle in den Regalen? Wie viel ist insgesamt von welchem Produkt noch da? Oder auch: Welche Produkte stehen nicht dort, wo sie stehen sollten? Die Mitarbeiter bekommen dann z.B. per Push-Mitteilung einen entsprechenden Hinweis und k枚nnen so Produktl眉cken vermeiden.

Auch Preis盲nderungen k枚nnen bequem per Mausklick im Back-End-System an digitale Preisschilder 眉bermittelt werden. Sensoren in den K眉hleinheiten 眉berwachen die Temperatur und melden in Echtzeit St枚rungen. Das spart Energie, senkt die Kosten und sichert unter anderem auch die Lebensmittelsicherheit.

Per QR-Code k枚nnen au脽erdem zus盲tzliche Informationen f眉r die Kunden bereitgestellt werden. Allergiker oder Menschen, die eine bestimmte Essgewohnheiten haben, k枚nnen beispielsweise in einer App individuell ihre Kriterien hinterlegen. Wenn sie im smarten Supermarkt ein Produkt scannen, erhalten sie direkt einen Hinweis, ob das Produkt den Kriterien entspricht oder eine Warnung, falls dem nicht so ist. 脛hnliche Informationen k枚nnen ebenfalls bereitgestellt werden, um mehr zur Herkunft oder den CO2-Fu脽abdruck des Produktes zu erfahren. Solche Services sollen Kunden einen Mehrwert und Transparenz bieten und so die Kundenbindung st盲rken.

Mit Hilfe der Kameras l盲sst sich aber auch das Verhalten und sogar die Alters- bzw. Geschlechterverteilung der Kunden anonymisiert auswerten. So k枚nnen Kundengruppen gezielt adressiert werden. Dies hilft bei der Preisgestaltung, gibt aber auch R眉ckschl眉sse, wo Marketingmittel oder Produkte idealerweise, positioniert werden sollten.

Zuk眉nftig soll es mit Hilfe von Kameras m枚glich sein, dass Eink盲ufe auch ohne Schlange stehen und Bezahlvorgang an der Kasse, erledigt werden 办枚苍苍别苍. Hierzu arbeitet 麻豆原创 mit verschiedenen Partnern, wie beispielsweise dem in Israel ans盲ssige Technologieunternehmen Trigo, zusammen. Da auch der Einzelhandel zunehmend mit Personalmangel zu k盲mpfen hat, k枚nnen smarte L枚sungen dabei helfen diese Herausforderungen und Engp盲sse zu bew盲ltigen. Auf die Frage, ob sich solche Systeme austricksen lassen und ob man Produkt einfacher stehlen kann, erkl盲rt Bechtold gelassen: 鈥濻chwund gibt es heute schon. Die Frage ist also, ob er steigt oder f盲llt.鈥� In einer kleinen Anekdote berichtet er: 鈥濪ie Systeme sind wirklich gut. Wir haben alles m枚glich versucht 鈥� es hat nie geklappt. Ich habe sogar versucht meine Produkte in die Tasche von jemand anderem zu stecken. Sie wurden trotzdem korrekt bei mir abgerechnet.鈥�

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Die Lokalit盲t war eine besondere: Um 眉ber Fu脽ball zu plaudern, trafen sich Erwin Staudt und Alex Kl盲ger nicht im B眉ro, sondern im Stadion des Stuttgarter VfB. Hier, in der Mercedes-Benz-Arena, unterhielten sie sich offen 眉ber ihre Leidenschaft f眉r den Traditionsverein, den Wandel im Softwaregesch盲ft und Gemeinsamkeiten von Sport und Gesch盲ft.

Transformation setzt die Bereitschaft zur Ver盲nderung voraus

dazu verr盲t uns Staudt, warum der Druck in einem Industrieunternehmen kurz vor Quartalsende harmlos ist im Vergleich zu dem, was ein Bundesligatrainer nach der dritten Niederlage aushalten muss.
Kl盲ger 鈥� als Gesch盲ftsf眉hrer von 麻豆原创 Deutschland seit 1.8.2020 im Amt 鈥� erl盲utert, warum jedes Transformationsprojekt nur so gut sein kann wie die Ver盲nderungsbereitschaft der Beteiligten 鈥� und warum er fr眉her um Softwareprojekte im Vergleich zu Hardwareprojekten lieber 鈥瀍inen Riesenbogen鈥� gemacht hat.

Gemeinsam ist beiden l盲ngst nicht nur die Begeisterung f眉r Fu脽ball und f眉r den VfB, sondern auch jene f眉r die IT-Branche. Staudt arbeitete drei脽ig Jahre lang f眉r die IBM, und als Kl盲ger 2001 dort einstieg, war Staudt Vorstandsvorsitzender der Gesch盲ftsf眉hrung. Kl盲ger blieb etwas mehr als sechs Jahre bei IBM.
In den zur眉ckliegenden Jahren haben sie hautnah erlebt, wie sehr sich das IT-Gesch盲ft und die ganze Branche ver盲ndert haben 鈥� auch darum geht es in dem Gespr盲ch.

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Mehr Informationen zu Alex Kl盲ger

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Die Rennserie findet seit 2014 statt und ist in vielerlei Hinsicht mit der Formel 1 vergleichbar: Die Autorennen finden in den Stadtzentren einiger der ber眉hmtesten Orte der Welt statt und die Rennfahrer fahren einsitzige, offene Rennwagen mit unverkleideten R盲dern.

Doch die Formel-E-Wagen, die Spitzengeschwindigkeiten von bis zu 280 km/h erreichen k枚nnen, werden ausschlie脽lich von Batterien angetrieben. F眉r das Mercedes-EQ Formel E Team ist dieser Sport die ideale Gelegenheit, um beeindruckende Technologien zur Schau zu stellen 鈥� sowohl auf der Rennstrecke als auch bei den Datenprozessen, die den Teamwagen und die Fahrer unterst眉tzen.

Cloud-L枚sung: Alle Daten verf眉gbar, auf allen Rennstrecken weltweit听

鈥濧ls wir 2019 entschieden haben, in den Rennsport einzusteigen, mussten wir zwei Herausforderungen bew盲ltigen鈥�, sagt Laura Goodrick, Chief Financial Officer des Mercedes-EQ Formel E Teams. 鈥濿ir haben ein komplett neues Rennteam zusammengestellt, aber im Grunde auch gleichzeitig ein Start-up-Unternehmen gegr眉ndet.鈥�

Damit diese besondere Supportorganisation schnell eingerichtet werden konnte, entschied sich das Team f眉r听. Laut Goodrick war die L枚sung schnell implementierbar und bot Unterst眉tzung f眉r ein Team, das st盲ndig unterwegs ist.

鈥濿ir sind in Gro脽britannien, Deutschland und auf Rennstrecken auf der ganzen Welt t盲tig鈥�, sagt Goodrick. 鈥濫ine cloudbasierte L枚sung ist f眉r uns deshalb ideal.鈥�

Heute setzt praktisch das gesamte Team auf 麻豆原创 S/4HANA Cloud, um sofort auf Daten zugreifen zu 办枚苍苍别苍. Das hilft den Teammitgliedern, die Kontrolle 眉ber alle finanziellen Aspekte rund um den internationalen Automobilsport zu behalten sowie f眉r effiziente Prozesse entlang der globalen Logistikkette zu sorgen.

Experience Management: Mit Fans von heute auf Augenh枚he

Das Team nutzt zudem modernste Technologie, um mehr 眉ber eine neue Generation von Rennsportbegeisterten zu erfahren.

鈥濷hne die Fans g盲be es keinen Sport鈥�, so Ian James, Team Principal des Mercedes-EQ Formel E Race Teams. 鈥濫s ist enorm wichtig, zu verstehen, was die Fans vom Sport erwarten.鈥�

Und die Demografie der Fans dieses Sport ist 盲u脽erst interessant: Laut Daten, die von der ABB-FIA-Formel-E-Meisterschaft nach ihrer f眉nften Saison ver枚ffentlicht wurden, sind 72 Prozent der Anh盲nger auf Social-Media-Kan盲len unter 35 Jahre alt.

Das Mercedes-EQ Formel E Team nutzt听 von 麻豆原创 und Qualtrics, um das ultimative Kundenerlebnis zu schaffen.

鈥濿ir erhalten sofort Feedback mit dem wir erkennen k枚nnen, wo wir Ma脽st盲be setzen und wo es L眉cken sowie Verbesserungsm枚glichkeiten gibt鈥�, f盲hrt James fort.

Innovationen aus dem Motorsport f眉r den Alltag

Im Formel-E-Rennsport kommen Innovationen und Technologien zum Einsatz, die mit gro脽er Wahrscheinlichkeit unsere nachhaltigen Transportm枚glichkeiten von morgen dominieren werden.听鈥濬ormel E bietet uns eine Plattform, um die Technologien zu pr盲sentieren, die unsere Marke Mercedes-EQ vorantreiben鈥�, erkl盲rt Goodrick.听Und der Mercedes-EQ-Bereich des Unternehmens w盲chst rasant.

Laut Angaben von Daimler (die Marken Mercedes-Benz sowie Mercedes-AMG sind Teil der Daimler AG) will das Unternehmen bis 2022 mehr als zehn verschiedene reine Elektrofahrzeuge auf den Markt bringen. F眉r jedes Mercedes-Benz-Modell wird es mindestens eine vollelektrische Alternative geben.听Elektrofahrzeuge k枚nnten in Zukunft den Motorsport sowie die Transportbed眉rfnisse unseres t盲glichen Lebens bestimmen.

John Ward ist f眉r 麻豆原创 Customer Marketing CoE t盲tig.
Dieser Artikel wurde urspr眉nglich auf Forbes.com in der Rubrik 麻豆原创 BrandVoice ver枚ffentlicht.
*Bild oben mit freundlicher Genehmigung des Mercedes-EQ Formel E Teams

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Im Rahmen ihrer Strategie, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Besch盲ftigte zu H枚chstleistungen motiviert, hat die k眉rzlich einen entscheidenden Schritt auf dem Weg zu einer neuen Art des Lernens f眉r ihre Belegschaft zur眉ckgelegt: Das britische Telekommunikationsunternehmen hat eine neue globale Lernplattform eingef眉hrt, die auf der L枚sung basiert und auch Zugriff auf LinkedIn Learning bietet. Seit mehreren Jahren verfolgt die BT Group das Ziel, die Lerneffizienz zu verbessern und die Leistung zu steigern. In diesem Zusammenhang erm枚glicht das Unternehmen seinen Mitarbeitenden in ihren derzeitigen Rollen Erfolg zu haben. Dadurch schafft es gleichzeitig M枚glichkeiten, F盲higkeiten f眉r die Zukunft aufzubauen.

Digitale Lernplattform mit individuellen Angeboten

鈥濪ie BT hat den Anspruch, eine weltweit f眉hrende Rolle beim Zusammenbringen von Menschen, Ger盲ten und Maschinen zu spielen鈥�, sagt Lisa Blewitt, Director of Learning bei der BT. 鈥濪ie Art und Weise, wie unsere Mitarbeitenden lernen und sich entwickeln, neu zu 眉berdenken, ist ein wichtiger Schritt. Dadurch k枚nnen wir weiterhin eine leistungsstarke Belegschaft unterst眉tzen, die den Schwerpunkt auf Innovationen und Zusammenarbeit legt und die Digitalisierungsstrategie des Unternehmens vorantreiben.鈥�

Die Lernplattform basiert auf und stellt die 150.000 internen und externen Mitarbeitenden der BT in den Mittelpunkt. Sie k枚nnen den eigenen Lernprozess selbst aktiv steuern, sodass Lernen zum motivierenden Erlebnis wird. Von jedem Ger盲t aus k枚nnen sie auf eine gro脽e Auswahl an Schulungen zugreifen. Zudem erhalten sie personalisierte Empfehlungen, die auf ihre Interessen zugeschnitten und f眉r ihre Entwicklungsziele relevant sind. Bisher gab es einzelne, nicht miteinander verbundene Lernsysteme. Nun k枚nnen die Besch盲ftigten das Gelernte unmittelbar in ihrer t盲glichen Arbeit umsetzen.

Erfolgreiche Einf眉hrung von 麻豆原创 SuccessFactors Learning

Die BT erh盲lt bereits positives Feedback. Schon am Tag der Einf眉hrung von 麻豆原创 SuccessFactors Learning wurden 眉ber 16.000 Kursanmeldungen von mehr als 9.000 Nutzern registriert. 脺ber 700 Schulungselemente wurden abgeschlossen und mehr als 1.800 Videos in LinkedIn Learning aufgerufen. Au脽erdem haben sich die Lernenden 眉ber ihre Erfahrungen ausgetauscht, wie sie die Lernplattform im Bus, in der U-Bahn oder sogar beim Sport oder beim Kochen genutzt haben.

鈥濪ie erfolgreiche Einf眉hrung von 麻豆原创 SuccessFactors Learning ist erst der Anfang der听HR-Tranformation bei der BT鈥�, so Blewitt. 鈥濽nser Ziel ist es, unsere Mitarbeitenden durch unbegrenzte Lernm枚glichkeiten zu inspirieren. Durch die Schaffung eines reibungslosen, personalisierten Erlebnisses auf mobilen Endger盲ten k枚nnen unsere Besch盲ftigten die Themen und F盲higkeiten erkunden, die f眉r sie am wichtigsten sind 鈥� mit gr枚脽erer Flexibilit盲t dahingehend, wann und wo sie am besten lernen.鈥�

Jereon van der Lingen ist Leiter der Region EMEA North f眉r 麻豆原创 SuccessFactors.

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Effiziente Prozesse, personalisierte Services, neue Gesch盲ftsmodelle, mehr Umsatz: All das sind Heilsversprechen der digitalen Transformation. Was bedeutet Digitalisierung听 f眉r den Handel und die Konsumg眉terindustrie?

Matthias Assmann (ElectronicPartner): F眉r mich bedeutet Digitalisierung, dass ich immer und 眉berall arbeiten kann und f眉r meine Kollegen da bin. F眉r uns als H盲ndler muss ich den Blickwinkel nat眉rlich erweitern. Hier geht es in erster Linie um unsere Kunden und Lieferanten. Digitalisierung bedeutet Medienbr眉che zu beheben und Prozesse komplett neu zu denken.

Thomas Henzler (Piller): Mehr digitale Touchpoints f眉r Kundenn盲he, Transparenz, kontext- und personabezogenes Marketing, Vernetzung mit Kunden und Partnern, neue Services, zum Beispiel Personalisierung von Produkten, mieten anstatt kaufen, st盲rkere Integration in digitale 脰kosysteme, Verkn眉pfung von physikalischen Produkten mit digitalen Services, steigende gesetzliche Anforderungen (Lieferkettengesetz, Nachhaltigkeit), um nur einige Aspekte zu nennen.

Digitale Transformation im Handel: Mehr Kundenn盲he, Vernetzung und Transparenz

Was ist die gr枚脽te Herausforderung dabei?

Sabrina Mertens (BabyOne): Eine Transformation ist ein enormer Kraftakt, der permanent fordert und auch nie wirklich beendet sein wird. Um diesen Kraftakt stemmen zu k枚nnen, sind aus meiner Sicht drei Dinge entscheidend: Mut, Konsequenz und eine hohe Lernbereitschaft. Mut zu radikalen Ver盲nderungen, die die Zukunftsf盲higkeit des Unternehmens in der digitalisierten Welt mit neuen Playern und Wettbewerbern sicherstellen. Konsequenz in der Umsetzung dieser Ver盲nderungen, auch gegen mitunter starke Widerst盲nde auf verschiedenen Ebenen und aus verschiedenen Bereichen. Und 鈥� last but not least 鈥� die Bereitschaft und die Offenheit, neue Handlungsoptionen zu pr眉fen, Fehlentscheidungen zu revidieren, intensiv zu testen und das Gelernte in einen permanenten Optimierungsprozess einflie脽en zu lassen.

Handel im Wandel: So ver盲ndern sich Gesch盲ftsmodelle und Organisationen

Welche Erfahrungen sammeln Sie bei der Transformation, beispielsweise von Prozessen, Technologien, M盲rkten oder Gesch盲ftsmodellen?

Matthias Schmitt (Zalando): Ich denke, wir stehen hier vor denselben Herausforderungen, wie jedes andere Unternehmen. Technologie ist nur ein Teil in der gesamten Transformation. IT nimmt dabei verschiedene Rollen ein, manchmal als Enabler, manchmal als Beschleuniger, manchmal als Game-Changer. Dennoch ist es nie die IT allein, die Transformation vollbringt. Die Faktoren Unternehmenskultur, Change-Management und vor allem Menschen spielen eine viel gr枚脽ere Rolle als es teilweise von IT-Beratern oder IT-Fachpresse dargestellt wird.

Sabrina Mertens (BabyOne): Zudem ist der Begriff der Transformation nicht klar definiert. Wenn wir bei BabyOne von Transformation sprechen, meinen wir sehr unterschiedliche Themenfelder. 脺ber allem steht eine grundlegende Ver盲nderung des Gesch盲ftsmodells und der Organisation von einem station盲r gepr盲gten H盲ndler 鈥� hin zu einem Omnichannel-Player mit starkem Kundenfokus, datenbasiertem Handeln und einer modernen Organisation und F眉hrungskultur.

Governance und Roadmap sind wichtig f眉r den Erfolg bei der Digitaliserung

Welche Auswirkungen hat die Transformation auf Ihre Organisation 鈥� und wie kommen Sie dort mit den Ver盲nderungen voran?

Thomas Henzler (Piller): Als IT-Organisation sehen wir uns viel mehr mit fachlichen oder inhaltlichen Themen konfrontiert als mit der Technik an sich. Das Aufbrechen der Silos zwischen IT und Business und den Silos innerhalb des Business erfordern neue Arbeitsweisen und Ans盲tze, um die Ideen des Business entsprechend aufzunehmen, diese zu verstehen und am Ende auch gemeinsam erfolgreich umzusetzen. Dabei spielt das Vermitteln von Wissen und auch Transparenz eine entscheidende Rolle.

Matthias Assmann (ElectronicPartner): Wir haben mit 鈥炩�� fr眉h angefangen, die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen. Themen wie mobiles Arbeiten und hybride Cloud-Modelle nutzen wir seit Jahren. Unsere Roadmap fokussiert auf die n盲chsten drei bis f眉nf Jahre und wir sind hier 鈥� Stand heute 鈥� sehr gut unterwegs. Nat眉rlich kann man heute nicht sagen, wie sich die Disruption bei Technologien und Gesellschaft morgen auswirken wird. Da muss man eine gute Balance zwischen Planwirtschaft und Agilit盲t hinbekommen.

Matthias Schmitt (Zalando): Ich w眉rde die Frage gerne etwas umformulieren: 鈥濿ie schaffen wir es, den vielen Transformationen eine Governance zu geben, in der wir diese effizient zum Erfolg f眉hren?鈥� Dies stellt f眉r uns mit einer der gr枚脽eren Herausforderungen dar. Agile Projektmethoden und dezentrale IT-Bereiche sind gut f眉r Geschwindigkeit und schnellen Fortschritt, bed眉rfen aber Spielregeln und einer Governance, um sich nicht gegenseitig negativ zu beeinflussen.

Das ausf眉hrliche Interview k枚nnen Sie im nachlesen.

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Ein Thema, das alle Branchen etwas angeht: Wie gewinnen und halten wir Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, indem wir ihnen optimale Rahmenbedingungen schaffen. Am Beispiel eines Unternehmens der Professional Services Industry zeigt dieser Podcast, wie鈥檚 gemacht wird. Laura Hempel aus der Personalabteilung von EY erl盲utert den 鈥濴isten 鈥� Learn 鈥� Act鈥�-Ansatz und die IT-L枚sung, mit der das Hinh枚ren zu messbaren Erfolgen im Unternehmen f眉hrt.

Die beiden 麻豆原创-Experten Stephan Koenen, HR Executive Advisor SuccessFactors Business Development f眉r Mittel- und Osteuropa und Andr茅 Labahn, Industry Architect f眉r den Bereich Professional Services zeigen die vielen Aspekte auf, in denen Employee Experience eine Rolle spielt 鈥� 眉ber die ganze Laufbahn des Mitarbeiters, bis hin zu Krisensituationen wie der COVID-19-Pandemie.

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Zu Gast im Podcast: Laura Hempel von der Personalabteilung bei EY. Ihre Positionsbezeichnung verr盲t es schon: Expert Engagement and Employee Listening bei EY. Hinh枚ren spielt die entscheidende Rolle, um den Mitarbeitenden optimale Bedingungen zu bieten. Seit 2019 kommt daf眉r die Umfrageplattform Qualtrics von 麻豆原创 zum Einsatz, die die Erfolge in der Employee Experience auch messbar macht.

Erfolge in der Employee Experience messen

Au脽erdem von 麻豆原创 im Gespr盲ch mit Claus Kruesken: Stephan Koenen, HR Executive Advisor SuccessFactors Business Development f眉r Mittel- und Osteuropa, und Andr茅 Labahn, Industry Architect f眉r den Bereich Professional Services. Sie berichten vom Experience Gap: Denn die Selbstwahrnehmung von Unternehmen deckt sich oft 眉berhaupt nicht damit, was die Mitarbeiter denken und erleben. Deshalb muss Employee Experience durch die ganze Laufbahn eines Mitarbeiters eine Rolle spielen, beginnend schon mit einer schnellen Reaktion auf eine Bewerbung und dem Nachfragen, wie das Erlebnis des Vorstellungsgespr盲chs war. Aus den Erfahrungen der Mitarbeiter lernen und besser werden: Das Hinh枚ren spielt gerade in Pandemiezeiten eine noch wichtigere Rolle.

鈥濫mployee Experience ist fest in unserer People Strategie verankert,鈥� sagt Laura Hempel, 鈥瀠nser Ansatz hei脽t 鈥濴isten 鈥� Learn 鈥� Act鈥�, damit wir die Experience unserer Mitarbeitenden immer weiter verbessern.鈥�

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Als Spezialist f眉r den Verkauf, die Vermietung und den Service von Baumaschinen, Bauger盲ten, Flurf枚rderzeugen und Kommunaltechnik z盲hlt die Beutlhauser-Gruppe mit 25 Standorten in Deutschland, Polen und 脰sterreich hierzulande zu den f眉hrenden Investitionsg眉terh盲ndlern 鈥� wohl auch, weil das Passauer Familienunternehmen sein Gesch盲ftsmodell seit mehr als 160 Jahren konsequent an den Anforderungen der Kunden ausrichtet. Folgerichtig bietet der Mittelst盲ndler inzwischen auch umfassende digitalen Produkte und Dienstleistungen sowie ma脽geschneiderte Finanzierungs- und Weiterbildungsm枚glichkeiten an.

Kundenzentrierung pr盲gt den gesamten Digitalisierungskurs

Das kommt an: Im vergangenen Jahrzehnt konnte die Gruppe ihren Umsatz von rund 200 Millionen auf knapp eine halbe Milliarde Euro steigern. 鈥濪as Geheimnis des Unternehmenserfolges liegt in unseren rund 1.200 Mitarbeitenden鈥�, verr盲t Beutlhauser-Gesch盲ftsf眉hrer Oliver Sowa, der zusammen mit Dr. Thomas Burgstaller und Matthias Burgstaller das Unternehmen leitet. Sie bilden die Schnittstelle zum Kunden und sorgen durch ihr pers枚nliches Engagement, ihre Kompetenz und ihre Entscheidungsfreudigkeit f眉r den entscheidenden Mehrwert.

Kein Wunder also, dass die Kundenzentrierung bei Beutlhauser seit einigen Jahren ganz oben auf der Agenda steht 鈥� und auch den aktuellen Digitalisierungskurs ma脽geblich pr盲gt. 鈥濨ei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Prozessautomatisierung und innovative Technologien鈥�, so Sowa. Um das Gesamtpotenzial vernetzter Prozesse zu erschlie脽en, mussten zuallererst die kulturellen, sozialen und organisatorischen Weichen richtig gestellt werden. Die technische L枚sung stehe erst am Ende des Transformationsprozesses. 鈥濪as Entscheidende ist der Mensch, alles andere kommt danach鈥�, betont der Gesch盲ftsf眉hrer.

Radikale Neuausrichtung der Unternehmensorganisation

Auch bei Beutlhauser musste man diese Erkenntnis erst einmal gewinnen. Dazu hat das Unternehmen seine komplette Organisation einmal 鈥瀡on rechts auf links gezogen鈥� und sich von klassischen Managementmethoden rigoros verabschiedet. Wie zum Beispiel Zeiterfassung, Vertriebsprovisionen, Incentivierungen oder standardisierte Mitarbeitergespr盲che.

In der Passauer Zentrale und den Niederlassungen ist das alles Schnee von gestern. Warum? Ganz einfach: Weil derartige Werkzeuge ausschlie脽lich auf eine Verhaltensver盲nderung der Besch盲ftigten abzielen. Doch die brauche es eigentlich gar nicht, findet Oliver Sowa: 鈥濽nsere Mitarbeitenden tun alles, um das Unternehmen nach vorne zu bringen 鈥� wir m眉ssen als Management nur daf眉r sorgen, dass daf眉r der Weg frei ist.鈥�

Es gehe also nicht darum, Menschen krampfhaft zu motivieren, sondern demotivierende Faktoren zu beseitigen. So bringt der Gesch盲ftsf眉hrer die Initialz眉ndung f眉r den im Jahr 2015 angesto脽enen Kulturwandel bei Beutlhauser auf den Punkt. Dabei gelte es, 鈥瀊眉rokratische H眉rden abzubauen, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu st盲rken und die institutionellen Rahmenbedingungen konsequent an den Bed眉rfnissen unserer Kunden auszurichten.鈥�

Das klingt erst einmal schl眉ssig, war aber f眉r den Traditionsbetrieb zun盲chst ein hartes St眉ck Arbeit. Alles musste auf den Pr眉fstand: Organisationsstrukturen, Berichtswege, Workflows. 鈥濱n den vergangenen f眉nf Jahren hat sich unsere Unternehmenskultur st盲rker ver盲ndert als in dem halben Jahrhundert davor鈥�, unterstreicht Oliver Sowa. Abteilungssilos wurden aufgebrochen, die horizontale Zusammenarbeit ausgebaut, Kostenstellen eliminiert, Verantwortlichkeiten erweitert. Ziel war es, die Handlungsf盲higkeit und Autonomie der Mitarbeitenden zu verbessern und so ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu etablieren. Im Kern geht es dabei um die Wiedereinf眉hrung des erwachsenen und selbstverantwortlichen Menschen im Unternehmen.

Heute versteht sich das Unternehmen als 鈥瀏uter Gastgeber鈥� f眉r seine Besch盲ftigten 鈥� und profitiert davon gleich doppelt. Einerseits sind zufriedene und motivierte Mitarbeitende bekannterweise wesentlich produktiver. Andererseits schafft der erfolgreiche Kulturwandel aber auch die Voraussetzung f眉r eine reibungslose digitale Transformation.

Wie wichtig das ist, wei脽 Sowa aus eigener schmerzhafter Erfahrung: 2016 missgl眉ckte die Einf眉hrung eines neuen bei dem Mittelst盲ndler. Wobei der Software kein Vorwurf zu machen sei. 鈥濫s lag einzig und allein an uns. Wir haben versucht, mit der L枚sung unsere 眉ber Jahrzehnte gewachsenen Prozesse eins zu eins abzubilden. Und sind daran g盲nzlich gescheitert鈥�, erinnert sich der Gesch盲ftsf眉hrer.

Gut organisiert in die digitale Transformation

Beim zweiten Anlauf war man entsprechend kl眉ger und vorsichtiger. Statt sich Hals 眉ber Kopf in ein neues Abenteuer zu st眉rzen, investierte das Projektteam mehrere Monate in die Analyse der Ist- und Soll-Prozesse. 脺ber 80 Mitarbeitende waren dabei von Beginn an mit im Boot. 鈥濻chlie脽lich wissen diese am besten, wo es hakt und wie die Zusammenarbeit reibungsloser laufen k枚nnte鈥�, sagt Sowa. Ber眉hrungs盲ngste habe es dabei nicht gegeben: 鈥濧lle waren mit Leib und Seele dabei 鈥� und zwar generations眉bergreifend.鈥� So entstand ein umfangreiches Lastenheft, das die erforderlichen Leitplanken f眉r die Auswahl eines passenden ERP-Systems schuf.

Am Ende machte das Rennen. Die Software weist einen hohen Grad an individueller Anpassbarkeit auf. Die Entscheidung fiel in erster Linie wegen der modernen Systemarchitektur und der umfangreichen Funktionalit盲t.

鈥濪ie Chemie zwischen uns und 麻豆原创 hat von Anfang an gestimmt鈥�, nennt Oliver Sowa einen weiteren wichtigen Grund f眉r die Auswahl. Dieser Faktor sei gerade bei solch komplexen Projekten wie einer ERP-Einf眉hrung nicht zu untersch盲tzen. Und mit den beiden langj盲hrigen 麻豆原创-Partnern Proaxia und FIS, die sich auf die Implementierung und Integration von ERP-Systemen und anderen 麻豆原创-L枚sungen im Bereich Automotive, dem technischen Gro脽handel, und der Industrie spezialisiert haben, waren von Anfang an ausgewiesene Branchenexperten mit an Bord. Der Projektverlauf best盲tigt das gew盲hlte Vorgehen: Im Sommer 2021 konnte Beutlhauser das 麻豆原创-ERP erfolgreich an den Start bringen.

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Viele H盲ndler mussten ihr Gesch盲ft ins Internet bringen und sich daran gew枚hnen, sich online zu bewegen. Und sogar die konservativsten K盲ufer haben sich daran gew枚hnt, online einzukaufen. Nun bieten sich den Einzelh盲ndlern zus盲tzliche M枚glichkeiten ihre Online- und Offline-Gesch盲ftsmodelle zu kombinieren, um das Gesamterlebnis neu zu gestalten und ihren Kunden einen besonderen Mehrwert zu bieten.

Kundensegmentierung im Handel: drei unterschiedliche K盲ufertypen

W盲hrend die H盲ndler nun ihre Gesch盲ftsmodelle 眉berdenken, ist es wichtig f眉r sie zu wissen, mit welchen K盲ufertypen sie es zu tun haben. Bei Lebensmitteln unterscheidet man in der Regel drei verschiedene Typen von K盲ufern:

• Schnell: Kunden, die Wert darauf legen, ihren Einkauf so schnell wie m枚glich zu erledigen.
• Preisbewusst: Konsumenten, die nach dem besten Preis suchen und versuchen, das Meiste aus jedem ausgegebenen Euro herauszuholen.
• Inspiration: Kunden, die sich vom Einkaufserlebnis inspirieren lassen und neue Produkte entdecken m枚chten.

Die Themen Kundensegmente und die Zukunft des Einzelhandels wurden k眉rzlich in einer er枚rtert, zu der f眉hrende Unternehmen aus dem Einzelhandel zusammenkamen.

Steve Bishop, Gesch盲ftsf眉hrer und Mitbegr眉nder von Brick Meets Click, sagte: 鈥濫s ist wichtig, eine klare Vorstellung des Kunden zu haben, den Sie betreuen, und inwiefern Ihr Online-Angebot diese Anforderungen erf眉llt und welche Erweiterungen Sie in Zukunft in Betracht ziehen k枚nnten.鈥�

Kundenerwartungen erf眉llen mit modernem CRM

Verbraucher haben unterschiedliche Erwartungen an die verschiedenen Einzelh盲ndler. Ihre Erwartungen an eine Luxusmarke sind h枚her als ihre Erwartungen an einen Lebensmittelladen.听Je nach Art des Kaufs k枚nnen verschiedene Phasen des Kaufprozesses entweder angenehm oder l盲stig sein 鈥� zum Beispiel im Hinblick auf einen Luxusartikel recherchieren und sparen oder schnell etwas Milch bestellen.

In verschiedenen Situationen nach unterschiedlichen Produkten zu suchen hei脽t, man kann alle drei K盲ufertypen sein. Und pers枚nliche Werte spielen eine gro脽e Rolle.

Der Lebensmittelkauf ist eine sehr pers枚nliche Entscheidung. Eine Person legt 鈥� ohne gro脽 dar眉ber nachzudenken 鈥� einen Salat in ihren Einkaufswagen. Eine andere Person, die sehr gesundheitsbewusst ist und Wert auf Nachhaltigkeit legt, verbringt Zeit damit, herauszufinden, ob der Salat biologisch, nachhaltig und fair produziert wurde und ob der Co2-Fu脽abdruck klein ist. Das Einkaufserlebnis ist etwas Pers枚nliches, deshalb gewinnt Personalisierung immer mehr an Bedeutung.

鈥濫in Einheitskonzept funktioniert hier einfach nicht鈥�, sagte Orit Bar-Ad, Head of Portfolio bei GK Software, w盲hrend der . 鈥濪ie Marke, die Art des Einkaufs und die Situation des Verbrauchers zum Zeitpunkt des Einkaufs sind entscheidend. Normalerweise mag ich es, durch den Laden zu schlendern und zu st枚bern. Aber wenn ich ein m眉des Kleinkind dabei habe und meine Mittagspause in f眉nf Minuten endet, dann habe ich ganz andere Bed眉rfnisse und Erwartungen. Und in letzter Zeit haben wir alle gesehen, welch enorme Auswirkungen 盲u脽ere Einfl眉sse haben 办枚苍苍别苍. Die Pandemie hat es uns gezeigt: Wir mussten Kontakte reduzieren, neue Wege, Kan盲le, Ger盲te und sogar Einzelh盲ndler ausprobieren, die wir zuvor nicht kannten. 听All das, weil wir keine andere Option hatten.“

Das Einkaufserlebnis ist wichtig

Mit der beschleunigten Verlagerung hin zum Online-Shopping hat sich w盲hrend der Pandemie das Einkaufsverhalten aller K盲ufertypen ver盲ndert. Konsumenten, die z眉gig online einkaufen m枚chten, k枚nnen schnell frustriert sein, wenn sie von langsamen, ineffizienten Einkaufsplattformen ausgebremst werden, die nicht einfach zu navigieren sind. K盲ufer, die nach den besten Angeboten suchen, diese aber online nicht finden k枚nnen und nur schlechte Suchergebnisse erhalten, k枚nnen ebenfalls schnell frustriert sein.

Und Kunden, die das Einkaufserlebnis normalerweise inspirierend finden, sind oft entt盲uscht und demotiviert, wenn das Online-Erlebnis nicht ihren Bed眉rfnissen entspricht oder sie ihrer Entdeckungsfreude nicht nachgehen 办枚苍苍别苍.

Bill Bishop, Chief Architect und Mitbegr眉nder der Handelsberatung Brick Meets Click, hat sich mit diesen Problemen besch盲ftigt. W盲hrend der Diskussionsrunde berichtete er 眉ber die unterschiedlichen Erfahrungen einiger K盲ufer. 鈥濧ls sie sahen, wie ansprechend die Lebensmittel im Laden dargeboten wurden, entschlossen sie sich dazu oder waren motiviert, mit diesen Lebensmitteln eine Mahlzeit zuzubereiten. Bei einem Online-Einkauf w盲re das nicht der Fall. Da ist sehr interessant. Wir haben auch festgestellt, dass es angesichts der Suchergebnisse einiges an Frustration gab. Einzelh盲ndler haben viele M枚glichkeiten ihr Online-Einkaufserlebnis zu verbessern. Das Problem ist, dass sie nicht alles bieten 办枚苍苍别苍. Also worauf sollen sie sich konzentrieren?鈥�

Vier schnelle Anpassungen, um die Customer Experience zu verbessern

Es gibt ein paar Dinge, die Einzelh盲ndler tun k枚nnen, um das aktuelle Online-Einkaufserlebnis recht schnell zu verbessern, um letztlich den Online-Umsatz zu steigern.

Im Rahmen des Webinars pr盲sentierten Bill und Steve Bishop den Lebensmittelh盲ndlern M枚glichkeiten, .

Sie sagten, dass Einzelh盲ndler das Online-Einkaufserlebnis mit diesen vier schnellen Anpassungen sofort verbessern k枚nnen:

• Verwenden Sie ansprechende Fotos, um die Entdeckungsfreude der Kunden zu wecken.
• Bieten Sie geeignete Alternativen an. Ersetzen Sie zum Beispiel glutenfreies Brot nicht durch Vollkornbrot.
• Verk眉rzen Sie die Wartezeiten bei Abholung oder Auslieferung von Bestellungen.
• Verbessern Sie die Suchergebnisse f眉r Ihre Online-Einkaufsseite.

鈥濿as wir aus all dem gelernt haben, ist, dass die Einzelh盲ndler, die selbst schon online eingekauft haben, ihren Wettbewerbern in der Regel eine Nasenl盲nge voraus sind鈥�, erkl盲rte Bill Bishop. 听Die besten Erfahrungen scheinen die eigenen zu sein, wenn es darum geht, die Fallstricke und das Vergn眉gen des Online-Einkaufs wirklich zu verstehen und die Probleme nach ihrer Dringlichkeit zu priorisieren.

Das Einkaufserlebnis im Ladengesch盲ft und im Internet verbinden

W盲hrend Einzelh盲ndler sich auf die neue Einkaufsnormalit盲t einstellen, m眉ssen sie lernen, den Online- und Offline-Einkauf noch besser zu kombinieren, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu schaffen.

Aufgrund der Pandemie mussten die Konsumenten ihre Einkaufsgewohnheiten 盲ndern. Wahrscheinlich werden diese Gewohnheiten nach der Krise nicht mehr so sein wie vorher. Einzelh盲ndler m眉ssen die Online- und Offline-Welt kombinieren, um ein einheitliches Kundenerlebnis 眉ber alle Kan盲le hinweg zu schaffen. Wichtig ist es, die K盲ufer 眉berall zu erreichen und ihnen die Produkt-, Preis- und Bestandsinformationen zu bieten, die sie ben枚tigen. So l盲sst sich ein konsistent gutes Erlebnis schaffen.

Robin Barrett Wilson, Industry Executive Advisor bei 麻豆原创, sagte, dass die Einzelh盲ndler nun mit einer 盲hnlichen Situation konfrontiert seien wie zu Beginn der Pandemie. 鈥濫in Jahrzehnt E-Commerce-Wachstum hat in nur etwa drei Monaten stattgefunden鈥�, betonte Wilson. Jetzt m眉ssen Einzelh盲ndler ihre Gesch盲ftsmodelle komplett 眉berdenken. 鈥濿ie soll das Erlebnis aussehen? Es ist ein unglaublicher Wandel f眉r Marken. Und es gibt eine Menge Arbeit, die getan werden muss.鈥�

Strategisch wichtige Ziele f眉r Einzelh盲ndler

Wie sollten Einzelhandelsunternehmen ihre n盲chste Transformation angehen? Aufgrund vieler Gespr盲che mit Einzelh盲ndlern haben wir die folgenden strategischen Priorit盲ten ermittelt, die Unternehmen ber眉cksichtigen sollten, wenn sie Online- und Vor-Ort-Einkauf kombinieren, um das bestm枚gliche Kundenerlebnis zu schaffen.

• Kundenorientiert agieren. Stellen Sie den Kunden bei jeder Entscheidung in den Mittelpunkt. Nutzen Sie Feedback f眉r ma脽geschneiderte Angebote, optimale Preisgestaltung und Werbeaktionen. F枚rdern Sie nahtlose Online- und Offline-Interaktionen, um dadurch hervorragende Kundenerlebnisse und Services zu bieten.
• Bedienen Sie jeden einzelnen Kunden wie ein eigenes Segment (鈥濻egment of One鈥�).听Das Einkaufserlebnis personalisieren. Nutzen Sie digitale Funktionen, um mehr 眉ber die Pr盲ferenzen Ihrer Kunden zu erfahren und individuelle Anforderungen zu erf眉llen. Achten und sch眉tzen Sie dabei aber die Privatsph盲re der Verbraucher.
• Eine digitale Lieferkette schaffen.听Einzelh盲ndler m眉ssen in jeder Phase ihrer Lieferkette verantwortungsvolle und nachhaltige Praktiken nachweisen. Eine digitale Lieferkette vom Lieferant bis zum Verbraucher erm枚glicht schnellere Reaktionen, nachhaltigere Abl盲ufe und neue Serviceangebote.
• Filialstandorte neu definieren.听Stellen Sie sich den Laden als die Zentrale des 鈥濽nified Commerce鈥� vor. Unabh盲ngig vom Ort des Kaufs, unterstreicht Ihr Laden Ihr Wertversprechen und Sie bieten ein einzigartiges und nahtloses Einkaufserlebnis. Erm枚glichen Sie den Filialmitarbeitern, den Besuch jedes Kunden angenehmer zu gestalten 鈥� mit kontextbezogenen Kundenprofilen und durch die Verbindung der digitalen und physischen R盲ume. So k枚nnen Ihre Mitarbeiter jeden Kundenwunsch erf眉llen.
• Neue Gesch盲ftsmodelle entwickeln.听Verbinden Sie Online- und Offline-Erlebnisse und nutzen Sie fortschrittliche Technologie. Wertvolle Erkenntnissen aus Daten, helfen Ihnen, neue Chancen zu erkennen und Mehrwert f眉r Kunden zu schaffen. Ein Hersteller von Trainingsger盲ten hat zum Beispiel Kundenfeedback gesammelt und sich dann mit medizinischen Fachkr盲ften zusammengetan, um neben seinen Produkten zus盲tzliche Services anzubieten, die der F枚rderung der k枚rperlichen und psychischen Gesundheit dienen.

Schon heute die Anforderungen der K盲ufer von morgen erf眉llen

Die Pandemie hat uns gelehrt, wie schnell sich die Welt ver盲ndern kann. Alles entwickelt sich st盲ndig weiter. Deshalb m眉ssen Unternehmen gewillt und vor allem bereit sein, den Kurs zu 盲ndern.

Einzelh盲ndler sollten 眉berdenken, wie sie ihre neuen digitalen Angebote mit ihren Angeboten vor Ort kombinieren k枚nnen, um ein innovatives, kombiniertes Gesamterlebnis zu schaffen, das die Erwartungen der Kunden 眉bertreffen wird.

Mehr dar眉ber, wie Sie Ihre Gesch盲ftsprozesse transformieren k枚nnen, und wie andere Einzelh盲ndler Online- und Vor-Ort-Erlebnisse kombiniert haben, erfahren Sie im .

Dieser Artikel erschien im Original auf .听

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F眉hrungskr盲fte k枚nnen jedoch noch nicht aufatmen. Es ist wichtiger denn je, eine flexible und widerstandsf盲hige Belegschaft zu haben, die schnell auf sich ver盲ndernde M盲rkte und Kundenw眉nsche sowie v枚llig neue Ereignisse reagieren kann.

Personalverantwortliche m眉ssen daher weiter 眉berlegen, wie sie Gesch盲ftsprozesse von der Personalbeschaffung bis zur Zusammenarbeit der Mitarbeiter umsetzen und steuern.

Acht HR-Trends, die jeder Personalchef kennen muss

Unser Forschungsteam aus Organisationspsychologen hat die acht wichtigsten Metatrends ausgemacht, die die Unternehmensstrategie beeinflussen und der Personalabteilung helfen, Mitarbeiter zu unterst眉tzen. Alle Informationen und Empfehlungen finden Sie in der Studie 鈥炩��.

1. Hybrides Arbeitsmodell gewinnt an Bedeutung

Viele Unternehmen haben gelernt, dass das Arbeiten im Homeoffice nicht nur m枚glich, sondern auch profitabel ist. Wir gehen davon aus, dass viele Betriebe vom rein mobilen Arbeiten zu einem hybriden Modell wechseln werden, das Homeoffice und die Arbeit im B眉ro kombiniert. Dabei wird sich aber die bereits bestehende kulturelle Abgrenzung zwischen Teams im B眉ro und Teams im Au脽endienst verst盲rken.

Personalverantwortliche werden das optimale Modell finden m眉ssen, das ein Gleichgewicht zwischen Selbstst盲ndigkeit der Mitarbeiter, kulturellem Zusammenhalt und Produktivit盲t gew盲hrleistet. Die erfolgreichsten Unternehmen werden HR-Technologie und Software zur Steigerung der Produktivit盲t integrieren, damit das Personal an jedem Ort bestm枚glich arbeiten kann.

2. Mitarbeiter entscheiden selbst 眉ber ihre Weiterbildung und Mobilit盲t听

Da viele Unternehmen w盲hrend der Pandemie keine externen Fachkr盲fte mehr einstellten, mussten F眉hrungskr盲fte unter anderem bestehendes Personal umbesetzen, um neue Anforderungen erf眉llen zu 办枚苍苍别苍. Dies verdeutlichte, wie wichtig es ist, 眉ber umfassende und exakte Daten 眉ber die Kompetenzen der Mitarbeiter zu verf眉gen. Diese Informationen erm枚glichen eine bessere Personalplanung und positive . Wir gehen davon aus, dass die Lernkultur in Unternehmen an Bedeutung gewinnen wird, und es noch wichtiger wird, die Flexibilit盲t und das Erlebnis von Online-Schulungen zu verbessern.

3. Das Unternehmen mit einem gesellschaftlichen Auftrag

Verbraucher und Mitarbeiter haben kein Interesse an negativen Erfahrungen und einer schlechten 枚ffentlichen Wahrnehmung. Sie suchen daher Unternehmen, mit deren Werten sie sich identifizieren 办枚苍苍别苍. In diesem Jahr werden Unternehmen noch st盲rker klare ethische Grunds盲tze und Werte vorleben m眉ssen. Unter anderem wird von ihnen erwartet, dass sie ihre Ma脽nahmen zur St盲rkung von 眉ber HR-Richtlinien und 颅Verfahren hinaus ausweiten und sie in die Gesch盲ftsstrategie integrieren.

4. Ein neuer Fokus auf ganzheitlichem Wohlbefinden

Das physische Wohlbefinden von Mitarbeitern und Kunden wurde aufgrund der Corona-Pandemie immer wichtiger. Wohlbefinden war nicht mehr einfach nur ein Nutzen, den Unternehmen bieten, sondern unerl盲sslich. Aber Unternehmen haben erkannt, dass sie auf die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeiter achten m眉ssen, die im Homeoffice unter nie da gewesenem Stress und nachlassender Motivation gelitten haben.听 Unternehmen m眉ssen das Thema Wohlbefinden fest in die Arbeitsabl盲ufe und den Mitarbeiterlebenszyklus integrieren. Dies beinhaltet auch das finanzielle Wohlbefinden.

5. HR im Rampenlicht

Quasi 眉ber Nacht nahmen Personalverantwortliche in dieser Gesundheitskrise eine f眉hrende Rolle ein. Sie halfen die Ma脽nahmen ihres Unternehmens im Kampf gegen die COVID-19-Pandemie zu formulieren und 眉bernahmen eine zentrale Funktion bei der im Zuge der Pandemie. Und sie werden dabei auch weiterhin eine zentrale Rolle spielen. Ihr Expertenrat wird weiter gefragt sein, wenn es um Impfungen, Testergebnisse oder andere Praktiken rund um die Gesundheit und Sicherheit der Mitarbeiter geht.

6. Gleichgewicht zwischen Mehrwert von Informationen und Datenschutz schaffen听

Neue Technologien und Analysetechniken haben HR-Verantwortlichen geholfen, besser zu verstehen, wie sich die Pandemie auf Produktivit盲t, Motivation und viele andere Aspekte auswirkt. Personalabteilungen nutzen zunehmend intelligente Technologien, . Unternehmen sollten daher darauf achten, wie sie die Verfolgung von Informationen und den Datenschutz handhaben. F眉hrungskr盲fte sollten die Einstellung der Mitarbeiter gegen眉ber intelligenten Technologien kennen und sich auf Anwendungsf盲lle konzentrieren, die die Arbeitsabl盲ufe der Mitarbeiter wirklich verbessern und nicht behindern.

7. Individualisierung des Mitarbeitererlebnisses听

Nutzer erwarten zunehmend ein einfacheres, personalisiertes digitales Erlebnis, ganz gleich, ob sie im Internet etwas kaufen oder ihre Spesenabrechnung erstellen. Das Jahr 2020 hat eindrucksvoll bewiesen, wie wichtig es ist, in das Mitarbeitererlebnis zu investieren, um Produktivit盲t und Rentabilit盲t zu verbessern und somit seine Gesch盲ftsziele zu erreichen.

Da Personalabteilungen mithilfe intelligenter Technologien mittlerweile immer mehr Daten 眉ber die Stimmungen der Mitarbeiter erfassen, k枚nnten Unternehmen nun damit ein individuell gestaltetes Mitarbeitererlebnis gew盲hrleisten. Um zuk眉nftig erfolgreich zu sein, ist es aus unserer Perspektive erforderlich, die individuelle Gef眉hle, W眉nsche und Bed眉rfnisse der Mitarbeiter besser zu verstehen und auf diese Informationen unmittelbar zu reagieren.

8. Flexibilit盲t: f眉r Unternehmen ein Muss

Heute ist jedes Unternehmen darauf angewiesen, dass seine Mitarbeiter schnell auf Ver盲nderungen in der Strategie und den Qualifikationsanforderungen reagieren und nach Bedarf anderweitig eingesetzt werden 办枚苍苍别苍. Wir sprechen uns f眉r eine gr眉ndliche Umgestaltung der HR-Praktiken aus, um mehr Flexibilit盲t zu erreichen. Deshalb sollten zum Beispiel starre Grundstrukturen wie Rollendefinitionen und die Mitgliedschaft in Arbeitsteams aufgebrochen werden.

Weitere Informationen

Im vergangenen Jahr haben sich die Erwartungen von Mitarbeitern und Kunden drastisch ver盲ndert. Und der Wandel wird sich sicherlich in einem immer schnelleren Tempo vollziehen. Unternehmen, die die Bed眉rfnisse ihrer Besch盲ftigten verstehen und darauf eingehen, werden besser in der Lage sein, das Beste aus ihnen herauszuholen.

Autumn Krauss ist Chief Scientist for HR Research bei 麻豆原创 SuccessFactors.

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Mit sinkenden Infektionszahlen stehen alle Zeichen auf einer Wiederaufnahme der Gesch盲ftsreiset盲tigkeit. Das zeigen auch die Ergebnisse unserer aktuellen 听Laut diesen sind 96听% der Gesch盲ftsreisenden bereit, in den n盲chsten 12听Monaten wieder zu reisen. Nicht neu, aber relevanter denn je ist die Diskussion, wie sich die COVID-19-Pandemie auf Gesch盲ftsreisen auswirken wird 鈥� von 眉ber Nachhaltigkeitsbestrebungen bis hin zum .

Die naheliegende Annahme: Die H盲ufigkeit von Business Trips wird sinken. Doch das ist nicht die einzige These. Immer deutlicher zeichnet sich der gegenteilige Fall ab. Sogar von einem regelrechten Reise-Hype ist die Rede, auf den sich Unternehmen vorbereiten und dem sie mit gro脽er Flexibilit盲t bei der Wahl der Transportmittel, Unterkunft oder Reisedaten begegnen m眉ssen. Unternehmen mit automatisierten Prozessen sind agiler, k枚nnen schneller auf Markt盲nderungen reagieren und sind so besser auf den Neustart der Gesch盲ftsreise vorbereitet.

1. Gesch盲ftsreise nach Corona: Ein neuer Reise-Hype?听Die COVID-19-Pandemie hat die Mobilit盲t unserer Gesellschaft auf den Kopf gestellt. Dass die Entwicklungen des vergangenen Jahres ausgerechnet zu mehr Gesch盲ftsreiset盲tigkeit f眉hren werden, erscheint im ersten Moment paradox. Die These wurde jedoch j眉ngst von der mit drei wesentlichen Kernpunkten untermauert:

2. Zunehmende globale Vernetzung: Durch die Corona-bedingte Virtualisierung hat die globale Vernetzung neue Ausma脽e angenommen. bis hin zu Gro脽konzernen k枚nnen heute digitale Kan盲le nutzen, um Kontakt zu Partnern in aller Welt aufzunehmen. Auf lange Sicht ist der regelm盲脽ige pers枚nliche Kontakt zu internationalen Gesch盲ftspartnern f眉r die Beziehungspflege unerl盲sslich.

3. Die Konkurrenz schl盲ft nicht: Die virtuelle Pflege von Gesch盲ftskontakten funktionierte w盲hrend der COVID-19-Pandemie nur, weil auch Wettbewerber nicht reisen konnten. Sobald erste Unternehmen pers枚nliche Treffen wieder aufnehmen, werden weitere nachziehen, um ihrer Konkurrenz in nichts nachzustehen.

4. Gesch盲ftsreisen als Effizienz-Booster: W盲hrend Gesch盲ftsreisen in der Vergangenheit mit ungenutzten Warte-, Reise- und Aufenthaltszeiten verkn眉pft waren, l盲sst sich diese Zeit durch neu etablierte IT-Strukturen k眉nftig produktiv nutzen.

Diese Argumente werden auch von aktuellen 麻豆原创-Concur-Studien gest眉tzt.

Prognose f眉r Gesch盲ftsreisen: Auf neue Entwicklungen vorbereiten

Die Argumentation der S眉ddeutschen Zeitung verdeutlicht: Auch in einer digitalisierten Welt gibt es gute Gr眉nde, Gesch盲ftsreisen nicht voreilig abzuschreiben. Sie bleiben weiterhin erforderlich, um pers枚nliche Beziehungen zu pflegen und so im Wettbewerb zu bestehen. Die COVID-19-Pandemie hat vor Augen gef眉hrt, dass digitale L枚sungen effizientes Arbeiten aus der Ferne erm枚glichen. Voraussetzung ist, dass Optimierungsbedarf erkannt und entsprechend darauf reagiert wird. Wollen Unternehmen mit Optimismus und Vorfreude in die Zukunft blicken, sollten Entscheidungen datenbasiert und mit Hilfe digitaler L枚sungen getroffen werden.

Diese vier Leitplanken helfen, nicht nur das Gesch盲ftsreisemanagement auf ein neues Niveau zu heben 鈥� sie sind die Eckpfeiler auf dem Weg zum :

1. Rentabilit盲t 鈥� Transparenz und Kostenkontrolle steigern und Unternehmenserfolg langfristig sichern: Mit lassen sich gerade die besonders dynamischen und schwer zu kalkulierenden Reisekosten vollumf盲nglich einsehen und gezielt steuern.

2. Resilienz 鈥� Flexibilit盲t und Agilit盲t im Gesch盲ftsreisemanagement f枚rdern widerstandsf盲hige Gesch盲ftsstrukturen: Sind im Gesch盲ftsreisekontext die aktuellen Reiserichtlinien in einem hinterlegt und werden automatisch angewendet, k枚nnen sich Gesch盲ftsreisende auf regelkonforme Buchungen verlassen.

3. Nachhaltigkeit 鈥� Umweltbelastungen messen und nachhaltiges Wirtschaften informiert steuern: Der CO2-Fu脽abdruck von Unternehmen wird zunehmend zur Referenzgr枚脽e f眉r nachhaltiges Wirtschaften. Mit einem k枚nnen unternehmensweite Reisepraktiken ausgewertet und durch entsprechende Ma脽nahmen gesteuert werden.

4. Employee Experience 鈥� mit wertsch枚pfenden Aufgaben Produktivit盲t erh枚hen: Auf Gesch盲ftsreisen hat insbesondere der Umgang mit administrativen Aufgaben einen entscheidenden Einfluss auf die . K枚nnen Gesch盲ftsreisende auf fortschrittliche Tools zur眉ckgreifen, die den Arbeitsalltag erleichtern, werden kreative Freir盲ume geschaffen.

Den Blick nach vorne richten und neue Wege gehen

Beim Neustart nach der COVID-19-Pandemie haben Unternehmen klare Vorteile, wenn sie Trends schnell erkennen und proaktiv steuern. Sie sollten das offensichtliche Optimierungspotenzial als Chance nutzen, indem sie Gesch盲ftsreiseprogramme innovativ und mutig an die neue Realit盲t anpassen und sich auf das k眉nftige Wachstum vorbereiten. Mithilfe von Daten und Analysen lassen sich Kosten, sowie Nachhaltigkeit und Employee Experience besser im Blick behalten. Unternehmen werden im Wettbewerb als First Mover wahrgenommen und sind der Konkurrenz einen Schritt voraus. Fest steht: Gesch盲ftsreisende sitzen bereits jetzt auf gepackten Koffern und blicken mit Vorfreude auf ihre n盲chste Reise. Ist Ihr Unternehmen schon bereit?

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Probleme mit Lieferketten werden heute nicht mehr hinter den Kulissen behandelt, sondern haben l盲ngst die F眉hrungsebene erreicht.

Stabile und nachhaltige digitale Lieferketten sind zum entscheidenden Differenzierungsmerkmal geworden. Unternehmen erkennen inzwischen, dass sie ihre Gesch盲ftsprozesse entlang der gesamten Wertsch枚pfungskette durchg盲ngig optimieren m眉ssen 鈥� denn das Kundenerlebnis endet nicht an der Kasse. Vielmehr hat die Lieferkette sich zu einem bedeutenden Erfolgsfaktor f眉r das Kundenerlebnis entwickelt. Unternehmen k枚nnen das Kundenerlebnis und die Kundenzufriedenheit um mehr als 82 Prozent verbessern, wenn sie extrem stabile Lieferketten haben.

Deshalb streben Unternehmen von heute vier wichtige F盲higkeiten in Bezug auf ihre digitalen Lieferketten an.

Agilit盲t durch synchronisierte Planung

Nie zuvor war es f眉r Unternehmen so wichtig, in Echtzeit Einblicke in Prozesse zu erhalten. Denn nur, wer Abweichungen rechtzeitig erkennt und St枚rungen vorhersagt, kann entsprechend darauf reagieren. Ziel ist es, Ereignisse zu erkennen, bevor sie sich auf den Gesch盲ftsbetrieb auswirken 鈥� und hier ist Agilit盲t gefragt!

Synchronisierte Planung ist ein wesentliches Instrument, um Unternehmen agiler zu machen. Wir bei der 麻豆原创 verstehen Planung als ein Kontinuum, das das gesamte Beschaffungs- und Liefernetzwerk umfasst听鈥� von der Produktion bis hin zur Logistikplanung. Was unsere Kunden w眉nschen, ist eine vollst盲ndige Sicht auf ihre Lieferketten und die M枚glichkeit, die Auswirkungen von Anpassungen oder 脛nderungen innerhalb der Lieferkette auf nachfolgende Stufen zu untersuchen. Das ist es, was ihnen hilft, Risiken zu minimieren.

Synchronisierte Planung f眉hrt zu synchronisierter Umsetzung. Genauer gesagt ist das die F盲higkeit der reibungslosen Abwicklung von der Bestellung bis zur Auslieferung, die jedes Unternehmen anstrebt. Unsere L枚sungen kombinieren daher die Szenario-bezogene Planung mit synchronisierter Ausf眉hrung, denn ohne synchronisierte Planung bleibt Flexibilit盲t f眉r Unternehmen ein Wunschtraum. Und die 麻豆原创 ist in der einzigartigen Position, diesen Bedarf durchg盲ngig abzudecken.

Produktivit盲t durch intelligente Prognose

Unternehmen erreichen au脽erdem mehr, wenn ihre Fabrik- und Anlagenprozesse intelligenter, st盲rker vernetzt und autonomer werden听鈥� und wenn sie ihre Mitarbeiter entsprechend bef盲higen, diese Prozesse zu nutzen. Der Kern unseres Auftrags ist es, betriebliche Ver盲nderungen in Fabriken und Anlagen im Unternehmensma脽stab zu unterst眉tzen.

Eine Neudefinition von Produktion, interner Logistik, Qualit盲t, Instandhaltung und Service颅prozessen ist dabei entscheidend. Wir nutzen 麻豆原创听HANA, um neue Szenarien bereitzustellen, die bisher ohne diese Technologie nur schwer zu realisieren waren. Gleichzeitig vereinfachen wir das Anwendungs- und Datenmodell. Technologien, die eine intelligente Vorhersage erm枚glichen, k枚nnen in Kombination mit Edge Computing und Cloud-Funktionen die Produktivit盲t ankurbeln.

Wir unterst眉tzen Tausende von Unternehmen dabei, ihre Produktion neu auszurichten. Dazu erstellen wir einen einzigen digitalen Thread f眉r Produkte und Anlagen, vom Design in der Konstruktionsabteilung 眉ber die Herstellung im Fertigungsbereich bis zu den Instandhaltungs- und Serviceabl盲ufen听鈥� den ganzen Weg eines Produktes von seiner Entstehung bis hin zu seiner Einstellung.

Partnerschaften in unserem Netzwerk sind ein wesentliches Element, um dies zu verwirklichen. Wir sind froh, mit Branchenf眉hrern wie Microsoft und Siemens zusammenzuarbeiten. Mit , um 麻豆原创-L枚sungen auf dem Microsoft Azure Stack Edge bereitzustellen. Den Anfang macht dabei 麻豆原创听Digital Manufacturing Cloud. So kombinieren wir Edge Computing im Fertigungsbereich mit intelligenten Fabrik- und Anlagenprozessen in der Cloud. Unternehmen k枚nnen dadurch ihre erfolgsentscheidenden Prozesse mit hoher Verf眉gbarkeit ausf眉hren. Das stellt einen Innovationssprung f眉r alle Fertigungs颅branchen dar.

Durch unseren Zusammenschluss mit Siemens erm枚glichen wir es unseren Kunden au脽erdem, den Aufbau eines durchg盲ngigen digitalen Threads zu beschleunigen. Letztes Jahr haben wir unser Portfolio f眉r Product Lifecycle Management (PLM) mit der Teamcenter-Software von Siemens erg盲nzt. Heute gehen wir den n盲chsten Schritt und verst盲rken das L枚sungsportfolio von Siemens mit 麻豆原创听Asset Intelligence Network, 麻豆原创听Asset Strategy and Performance Management und 麻豆原创听Enterprise Portfolio and Project Management.

Vernetzte Zusammenarbeit innerhalb unseres globalen und intelligentenB2B-Netzwerk

Unternehmensweite Transparenz und Zusammenarbeit zu erm枚glichen, sind nur ein Anfang. Richtig interessant wird es, wenn dies 眉ber die Grenzen eines einzelnen Unternehmens hinaus ausgeweitet wird. Doch viele Unternehmen werden durch unternehmensinterne Systeme ausgebremst, die nicht f眉r Transparenz und Kooperation zwischen Unternehmen ausgelegt sind. Das schw盲cht ihre F盲higkeit, Ver盲nderungen schnell voranzutreiben. Aus diesem Grund sehen wir die Notwendigkeit, die 鈥瀍igenen vier W盲nde鈥� des Unternehmens hinter sich zu lassen und netzwerkorientierte Modelle zu verwirklichen. Unsere L枚sungen wandeln fragmentierte Lieferketten in flexible, auf Zusammenarbeit basierende Netzwerke f眉r Lieferung, Logistik, Anlagenmanagement und Kundenservice um. Sie bringen Transparenz und Intelligenz in Netzwerke und umfassen auch digitale Threads von Anlagen, Materialien und Fertigerzeugnisse.

Im Rahmen der Bereitstellung des 麻豆原创听Business Network haben wir k眉rzlich .听Hier k枚nnen K盲ufer und Lieferanten 眉ber freigegebene Daten und Workflows zusammenarbeiten und netzwerkweite intelligente Funktionen f眉r ihre Entscheidungsprozesse nutzen. Wenn alle Netzwerke in einem Netzwerk zusammen颅flie脽en, kann die Zusammenarbeit 眉ber das gesamte Netzwerk hinweg synchronisiert werden.

Nachhaltigkeit durch Kreislaufwirtschaft und Klimaschutzma脽nahmen

Durchg盲ngige Prozesse reichen 眉ber die Grenzen eines Unternehmens hinaus. Das gilt auch f眉r die CO₂-Emissionen, die die Unternehmen verursachen. Stakeholder aus allen Bereichen fordern von Unternehmen nachdr眉cklich konkrete Ma脽nahmen zur Minimierung von Abfall, Emissionen und Energieverbrauch und zur Reduzierung ihres CO₂-Fu脽abdrucks durch nachhaltige betriebliche Abl盲ufe. Mit unserem neuen Produkt k枚nnen Kunden ihren CO₂-Fu脽abdruck durchgehend f眉r ihre Gesch盲ftsprozesse听鈥� sogar unternehmens- und branchen眉bergreifend听鈥� analysieren und bewerten.

Allerdings wird der Zusammenhang zwischen Ressourcennutzung und CO₂-Emissionen gerade erst klarer: So k枚nnen 45 Prozent der CO₂-Emissionen eingespart werden, indem man Produkte anders herstellt und nutzt. Der Weg zu einer CO₂-armen Zukunft ist ein Kreislauf, wie ich vor Kurzem geschrieben habe. Um eine Kreislaufwirtschaft zu erreichen, m眉ssen wir lineare, bruchst眉ckhafte Lieferketten in vereinte, auf Zusammenarbeit basierende und intelligente Gesch盲ftsnetzwerke 眉berf眉hren. Der Abfall, den ein Unternehmen produziert, kann f眉r ein anderes eine wertvolle Ressource sein. Mit unserem umfassenden Wissen 眉ber Gesch盲ftsprozess-Software und unserem zweiten neuen Produkt f眉r Nachhaltigkeit, , k枚nnen wir solche Chancen nutzen.

Die Zusammenarbeit mit Gesch盲ftspartnern ist heute wichtiger听鈥� aber vielleicht auch problematischer听鈥� als je zuvor. Deshalb bin ich in dieser Zeit enormer Unw盲gbarkeiten dankbar daf眉r, mit F眉hrungskr盲ften konkret dar眉ber sprechen zu k枚nnen, wie unsere L枚sungen den Aufbau von stabilen Lieferketten unterst眉tzen und mit ihrer Gr枚脽enordnung nachhaltige Ver盲nderungen in einer vernetzten Wirtschaft erm枚glichen.

Dies sind nur einige der wichtigen Innovationen, die wir auf der 麻豆原创PHIRE听NOW 2021 vorgestellt haben, und wir haben noch viele in Vorbereitung. Weitere Informationen finden Sie im .

Thomas Saueressig ist Mitglied des Vorstands der 麻豆原创听SE und f眉r den Vorstandsbereich 麻豆原创听Product Engineering verantwortlich. .

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Wenn wir morgens nicht mehr ins B眉ro gehen, uns dort nicht mehr an den Schreibtisch setzen, keine Kolleginnen und Kollegen auf dem Gang oder an der Kaffeemaschine treffen 鈥� dann wird unsere Arbeitswelt sehr austauschbar. Wir sehen kein vertrautes Geb盲ude mehr, keine Firmenfarben, kein Logo. Nur noch unseren Arbeitsplatz in der eigenen Wohnung. Und wir kommunizieren fast ausschlie脽lich 眉ber E-Mail, Messenger, das Telefon und Tools wie Microsoft Teams oder Zoom.

Diese Hilfsmittel haben zwar in der Pandemie einen guten Job gemacht, um unsere Arbeitsf盲higkeit trotz Lockdown und Kontaktbeschr盲nkungen zu erhalten. Laut einer des Bundesinstituts f眉r Arbeitsmarkt- und Berufsforschung k枚nnen sich deshalb inzwischen auch nur noch sieben Prozent der Arbeitnehmer eine volle R眉ckkehr zur Pr盲senzarbeit vorstellen. Was aber den meisten der Befragten im Homeoffice fehlt, ist die emotionale Komponente ihrer Arbeit.

Hybride Arbeitsmodelle werden sich durchsetzen

Insgesamt w眉nscht sich die Mehrheit der Besch盲ftigten laut der Studie auch nach Corona die M枚glichkeit, regelm盲脽ig von zu Hause aus arbeiten zu 办枚苍苍别苍. Am liebsten flexibel, nach Bedarf zwei oder drei Tage pro Woche. Denn ganz zuhause bleiben wollen die meisten Befragten nicht. Kollegen treffen oder mit Kunden und F眉hrungskr盲ften pers枚nlich sprechen 鈥� all das vermissen viele Heimarbeiter. Ebenso das Zusammengeh枚rigkeitsgef眉hl im Team und einen starken Anker, der sie dauerhaft an ihren Arbeitgeber bindet.

Deshalb sollten Unternehmen auch jetzt die Schl眉ssel f眉r ihre B眉ror盲ume keinesfalls an den Nagel h盲ngen. Es sieht vielmehr danach aus, dass sich langfristig eher hybride Arbeitsmodelle durchsetzen werden, die den Mitarbeitern das wahlweise Arbeiten im B眉ro, unterwegs und im Homeoffice erm枚glichen. Sie sind auch eine wichtige Grundlage der k眉nftigen Employee Experience. Denn immerhin w眉rden laut einer fast ein Drittel der Besch盲ftigten eine K眉ndigung in Betracht ziehen, sollte ihr Unternehmen k眉nftig auf einer dauerhaften Pr盲senzpflicht im B眉ro bestehen.

Auch schon fr眉her gab es verschiedene digitale Tools und Applikationen f眉r Teams, die verteilt 眉ber den Globus arbeiten. Aber ein ortsungebundener Digital Workplace, wie ich ihn im Kopf habe, ist weit mehr. Er m眉sste als 鈥瀦entrales Cockpit鈥� f眉r die Besch盲ftigten Schaltzentrale und Einstiegspunkt zur Erledigung aller Aufgaben sein, individualisierbar auf die Erfordernisse jedes einzelnen Mitarbeiters. Damit lassen sich alle ben枚tigten Werkzeuge und Anwendungen unter einer intuitiv nutzbaren Oberfl盲che zusammenf眉hren und passend orchestrieren.

Er erm枚glicht auch einen einheitlichen Zugriff mit Single-Sign-On, was den Nutzern die Bedienung so komfortabel wie m枚glich macht 鈥� und zwar allen Besch盲ftigten. Denn 眉ber mobile Endger盲te sollten eben nicht nur die Knowledge Worker ein solches digitales Portal nutzen k枚nnen, sondern auch die Mitarbeiter aus Produktion und Logistik. Eine solche Plattform kann zwar nicht dauerhaft die direkte zwischenmenschliche Kommunikation ersetzen, aber sie erg盲nzt sie sehr gut und hilft bei der Optimierung und Strukturierung der allt盲glichen Abl盲ufe.

So viel Individualit盲t wie n枚tig, so viel Standard wie m枚glich

Die gute Nachricht: Einen solchen Digital Workplace gibt es bereits. Zu seiner Einrichtung greifen wir auf eine Reihe von 麻豆原创-Standardl枚sungen zur眉ck. So etwa 麻豆原创 Work Zone, 麻豆原创 Fiori Launchpad, 麻豆原创 Cloud Portal und 麻豆原创 UI5. Dazu kommen einige von uns entwickelte Add-Ons. Aber auch die Einbindung von Softwarel枚sungen anderer Anbieter ist bei Bedarf m枚glich. Die k眉rzlich vereinbarte Partnerschaft zwischen 麻豆原创 und Microsoft zur Integration von Microsoft Teams in die 麻豆原创-L枚sungen ist hier ebenfalls ein spannendes Thema. Denn damit wird die Zusammenarbeit im Unternehmen mit Standardtools noch einmal deutlich vereinfacht und beschleunigt.

Ein solcher Digital Workplace ist aber nur dann effizient, wenn er das jeweilige Unternehmen und seine Besonderheiten m枚glichst gut abbildet. Deshalb ist unser erster Schritt bei seiner Umsetzung die Betrachtung der individuellen Gegebenheiten und der W眉nsche von Gesch盲ftsf眉hrung und Belegschaft. Dies schlie脽t ein, dass sich auch innerhalb der gleichen Firma die digitalen Arbeitspl盲tze unterscheiden 办枚苍苍别苍. Beispielsweise je nach Funktion und zu l枚senden Aufgaben.

Gemeinsam mit den Kunden treffen wir dann eine Auswahl der eingesetzten Komponenten. Was wird ben枚tigt, damit die Mitarbeiter ihre Aufgaben besser erledigen k枚nnen? Was steht f眉r unsere Kunden im Mittelpunkt? Geht es um einen zentralen Zugriff auf Applikationen? Oder darum, immer die aktuellen Firmennews auf dem Monitor anzuzeigen, Zugriff auf Dokumente zu gew盲hren, Workflows zu verbessern oder Social Events zu veranstalten? Wie wichtig ist Corporate Design und welche Nutzergruppen sollen eingebunden werden? Und last but not least, welche Erfahrungen und Kompetenzen gibt es auf diesem Gebiet bereits im Unternehmen?

Mitarbeiterfeedback in die neue Arbeitswelt integrieren

F眉r uns ist es wichtig, in den 鈥濻chuhen des Anwenders鈥� zu gehen, um zu verstehen, was er tats盲chlich ben枚tigt. Das gleichen wir mit unserer technologischen Expertise ab und erarbeiten konkrete Vorschl盲ge zur Umsetzung. Bis so ein ma脽geschneiderter Digital Workplace steht, findet ein intensiver Austausch- und Beratungsprozess statt, bei dem wir sehr fr眉h auf Visualisierung und Feedbackschleifen setzen.

Eine wichtige Frage ist in unseren Projekten auch immer, wie wir das Mitarbeiterfeedback so nahtlos wie m枚glich in die neue Arbeitswelt integrieren 办枚苍苍别苍. Als einer der ersten 麻豆原创-Partner im deutschsprachigen Raum nutzt sovanta daf眉r bereits seit 2019 die L枚sungen von f眉r das Human Experience Management (HXM, mit denen zum Beispiel F眉hrungskr盲fte regelm盲脽ige Mitarbeiterbefragungen durchf眉hren 办枚苍苍别苍.

In der Coronazeit hat sich viel bewegt. Auch bei der Bereitschaft von Firmen, auf neue L枚sungen in der Employee Experience zu setzen. Die Einsicht ist gr枚脽er denn je, dass es wichtig ist, den Besch盲ftigten auch digital eine echte Heimat zu schaffen. Dazu geh枚rt es 鈥� insbesondere in Remote-Arbeitssituationen 鈥� regelm盲脽ig das Feedback der Mitarbeiter einzuholen und ihre Stimmungen und Befindlichkeiten zu erkennen, um fr眉hzeitig angemessen darauf reagieren zu 办枚苍苍别苍.

Ein 眉berzeugendes Argument f眉r einen echten Digital Workplace ist aber auch die nachweisliche Effizienzsteigerung. Studien haben ergeben, dass Knowledge Worker pro Tag im Durchschnitt rund zwei Stunden nach Informationen, Dokumenten und Ansprechpartnern suchen. Hier k枚nnen wir vieles erleichtern, weil sich nun per Knopfdruck alles Gew眉nschte schnell finden l盲sst. Das Suchen an vielen verschiedenen Speicherpl盲tzen h枚rt auf, denn es gibt nur noch eine Anlaufstelle. Das spart enorm viel Zeit und Aufwand.

Die HR-Abteilung als Vorreiter und Katalysator

Kein Bereich im Unternehmen ist mit so vielen Mitarbeitern im Kontakt wie das Personalwesen. Das verschafft der HR eine Schl眉sselposition, wenn es um die Einf眉hrung von digitalen Arbeitspl盲tzen geht. Zum einen ist sie meist schon selbst recht weit in der Digitalisierung vorangeschritten und zum anderen ist sie als Schaltstelle meist sehr gut mit den anderen Bereichen vernetzt. Selbstbedienungsangebote sind heute f眉r die Personalabteilung an vielen Stellen bereits selbstverst盲ndlich 鈥� eine ideale Ausgangsbasis f眉r die n盲chsten Schritte. Gemeinsam mit der IT, dem Marketing und der internen Kommunikation kann die HR so entscheidend zum Erfolg der digitalen Transformation beitragen.

An dieser Stelle spielt auch die K眉nstliche Intelligenz (KI) zunehmend eine Rolle, etwa in Form von digitalen Assistenten oder Chatbots. Sie k枚nnen dabei helfen, viele der ganz allt盲glichen Mitarbeiterfragen schnell und pr盲zise zu beantworten, wann immer sie auftauchen. Etwa zu Themen wie Elternzeit, Benefits, Urlaubsplanung oder manch anderen Problemen, die den Mitarbeitern unter den N盲geln brennen. Kann der Bot nicht weiterhelfen, stellt er automatisch den Kontakt zur HR-Abteilung her 鈥� das erleichtert vieles und macht die Erledigung vieler Routineaufgaben erheblich effizienter.

Es geht nicht um ein riesiges Projekt, sondern um erste Schritte

Ja, der Digital Workplace ist ein sehr emotionales Thema. Aber sein Nutzen ist klar belegbar und die neue N盲he zu den Mitarbeitern, die er erm枚glicht, stellt gerade in Zeiten des Social Distancing einen gro脽en Vorteil dar. Aber auch in Zukunft, wenn die Pandemie hoffentlich der Vergangenheit angeh枚rt, sollten Unternehmen am Ball bleiben. Ein ortsungebundener digitaler Arbeitsplatz, der diesen Namen wirklich verdient, muss dabei nicht von Beginn an ein riesiges Projekt sein. Es kommt vielmehr darauf an, jetzt die ersten Schritte auf dieser Reise zu tun. Und das lohnt sich.

Mehr dazu erfahren Sie auf unserer

Christian Heinrich, sovanta AG, Head of Marketing & Solutions

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GRIMME ist ein 1861 gegr眉ndetes Familienunternehmen, das durch stetiges Wachstum Marktf眉hrer f眉r Landmaschinen in den Bereichen Kartoffeltechnik, R眉bentechnik und Gem眉setechnik geworden ist. Heute liefert das Unternehmen in 120 L盲nder und hat 2.700 Mitarbeiter an 26 Standorten in der ganzen Welt. Mit dem Ziel, einer der attraktivsten Arbeitgeber im Oldenburger M眉nsterland zu bleiben, wird das Unternehmen auch weiterhin von der Familie Grimme in 5. Generation geleitet.

Der Landmaschinenhersteller stellte fest, dass die vorhandenen HR-Prozesse nicht effizient umgesetzt werden konnten. Viele Abl盲ufe basierten noch auf Tabellen, E-Mails und Papierdokumenten. Auf dieser Basis war es schwierig, die Prozesse zu vereinheitlichen und ein integriertes HR-Erlebnis zu bieten. Die Niedersachsen wollten den gesamten HR- und Employee Self-Service-Bereich modernisieren und suchte nach einer L枚sung, die den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus abdecken kann. Ein einheitliches Anwendererlebnis war wichtig und alle HR-Daten sollten zentral gemanagt werden. Das Unternehmen war von der beeindruckt, insbesondere von .

Digitale Arbeitspl盲tze geschaffen

鈥灺槎乖� SuccessFactors Work Zone ist eine echte Erleichterung鈥�, sagt Walter Wolf, Leiter Human Resources bei GRIMME Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG. 鈥濾on allen L枚sungen, die wir uns angeschaut haben, konnte nur 麻豆原创 SucessFactors Work Zone sowohl die 麻豆原创 SuccessFactors HXM Suite als auch Drittanwendungen wie Microsoft SharePoint und Teams integrieren – und so einen zentralen, digitalen Arbeitsplatz mit einem nahtlosen Benutzererlebnis schaffen. Als Bonus bekommen unsere Mitarbeiter nun auch eine Plattform f眉r die Zusammenarbeit und das Wissensmanagement.鈥�

Dank der 麻豆原创-L枚sungen kann der Landmaschinenhersteller nun HR-Workflows straffen, konsolidieren und digitalisieren. Dadurch kann das Unternehmen sowohl dem HR-Team als auch allen anderen Mitarbeitern ein besseres Benutzererlebnis bieten. Zus盲tzlich zur Automatisierung von Prozessen, einem umfassenderen Datenmanagement und verbesserter Compliance mit Datenschutzstandards, werden die L枚sungen GRIMME auch dabei unterst眉tzen, ein noch attraktiverer Arbeitgeber in Damme und dar眉ber hinaus zu sein.

鈥濪ie 麻豆原创-L枚sungen sind skalierbar und in mehreren Sprachen verf眉gbar. Das hilft uns dabei, Prozesse einheitlich zu durchdenken und zu gestalten, obwohl wir international verteilt arbeiten鈥�, erg盲nzt Wolf. 鈥濱ndem wir es erm枚glichen, dass unsere Mitarbeiter effizienter mit dem HR-Team zusammenarbeiten, verbessern wir nicht nur das Mitarbeitererlebnis insgesamt, sondern schaffen auch Raum und Zeit f眉r weitere Innovationen in unseren HR-Prozessen.鈥�

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Die Inhalte der 麻豆原创-Eigenproduktion, die ab sofort auch mit deutschsprachigen Untertiteln zu sehen ist, basieren auf den Ergebnissen einer repr盲sentativen Umfrage unter 10.000 Verbraucherinnen und Verbraucher aus verschiedenen L盲ndern. Dabei wurde eine wachsende Gruppe an 鈥炩�� identifiziert, f眉r die Werte und Grunds盲tze bei ihren Einkaufsentscheidungen eine wesentliche Rolle spielen. Wie etwa das Eintreten der Unternehmen f眉r Klimaschutz, Gleichberechtigung, soziale Gerechtigkeit oder verantwortliches Handeln. Diese 鈥濫ngagierten鈥� kommen aus allen Altersgruppen und machen inzwischen rund ein F眉nftel der gesamten Bev枚lkerung aus 鈥� mit weiter zunehmender Tendenz.

Informationen zu brennenden Zeitfragen

Mit der dreiteiligen Videoreihe 鈥炩��, die weltweit Anfang Februar an den Start ging, greift 麻豆原创 diese Entwicklungen auf, macht die Forschungsresultate anschaulich und erg盲nzt sie um weitere Perspektiven 鈥� etwa von Experten und Prominenten. Beispielsweise zu den Themen nachhaltige Mode, gesunde Lebensmittel mit weniger Abfall oder zum gesellschaftlichen Einfluss von Sportlern.

Jede der jeweils 12-min眉tigen Episoden konzentriert sich dabei auf einen zentralen Aspekt, der aus den verschiedensten Blickwinkeln betrachtet wird 鈥� mit datenbasierten Inhalten, Kundenstatements und 眉berraschenden Sichtweisen der eingeladenen G盲ste. Eine Hauptrolle in den Kurzfilmen spielen bekannte Firmen wie Adidas, Allbirds, Levi鈥檚, Nike, Gucci, Bumble Bee Seafoods oder Coca-Cola. Au脽erdem der FC Bayern M眉nchen und die TSG Hoffenheim. Der in den USA sehr bekannte Comedian und Aktivist Baratunde Thurston, Autor des New York Times-Bestsellers 鈥濰ow to Be Black鈥� und f眉r einen Emmy nominierte ehemalige Produzent der 鈥濪aily Show鈥�, moderiert die Reihe.

Unter anderem diskutieren NBA-F眉hrungskr盲fte 眉ber die Reaktionen der Basketball Liga auf die Black Lives Matter-Bewegung. Super-Model und Unternehmerin Karlie Kloss spricht 眉ber nachhaltige Mode. Golfprofi Cameron Champ setzt sich f眉r Gleichberechtigung und bessere Bildungschancen ein. Und Verantwortliche des World Wildlife Fund erkl盲ren, wie sch盲dlich Mikroplastik in der Nahrungskette ist oder wie der Lebensmittelverschwendung und dem globalen Wassermangel ein Ende gesetzt werden kann.

Bei 鈥濨lank Canvas鈥� (w枚rtlich 眉bersetzt 鈥瀢ei脽e Leinwand鈥�) handelt es sich also keineswegs um unbeschriebene Bl盲tter. Im Gegenteil: Die Botschaft ist eindeutig. 鈥�Wir f眉hren darin kein Gespr盲ch, das darauf abzielt, etwas zu verkaufen„, sagt Siddharth Taparia, Senior Vice President und Global Head of Strategy, Brand and Experience Marketing bei 麻豆原创. Vielmehr wolle man mit dem neuen Format 眉ber die brennenden Themen unsere Zeit informieren.

麻豆原创 als Global Player zeigt Verantwortung

鈥濳unden haben enorme Erwartungen an Marken zu Customer Experience, Personalisierung, Kommunikationsgeschwindigkeit, aber auch bez眉glich Haltung und 脺bernahme gesellschaftlicher Verantwortung 鈥� gerade in diesen Zeiten. F眉r uns als 麻豆原创 ist dies schon lange ein fester Bestandteil der Markenidentit盲t und zeigt sich in allen Dimensionen: unseren L枚sungen, unserem Umgang mit Kunden und Partnern und vor allem in den Initiativen f眉r unsere MitarbeiterInnen鈥�, so Masa Schmidt, Head of Marketing Germany bei 麻豆原创. Branchen眉bergreifende Nachhaltigkeit betreffe zum Beispiel alle Unternehmen und jeder einzelne Konsument k枚nne seinen Beitrag f眉r eine bessere Zukunft leisten.

Die Herausforderungen, die durch die globale COVID-19-Pandemie entstanden sind, haben auch bei 麻豆原创 die Art und Weise der Pr盲sentation von Inhalten sehr stark ver盲ndert. So stellt der dadurch erzwungene 脺bergang von Live-Events zu digitalen Veranstaltungen ganz neue Anforderungen an die Customer Experience. 鈥濾iele Menschen verbringen jetzt viel mehr Zeit mit dem Konsum von Videos etwa auf YouTube鈥�, stellt Taparia fest, 鈥瀢enn wir mit unserem Content dort auftauchen, wo die Leute bereits Inhalte teilen, erreichen wir ganz neue Zielgruppen“. Neben den traditionellen B2B-Entscheidern wolle man mit dem noch etwas ungewohnten Format auch k眉nftige F眉hrungskr盲fte und private Verbraucher ansprechen.

Emotionen steuern k眉nftig st盲rker die Entscheidungen

Das gesamte Projekt wurde 鈥� trotz der Corona-Einschr盲nkungen 鈥� in weniger als vier Monaten umgesetzt. Viele 麻豆原创-Mitarbeiter haben freiwillig viel Zeit daf眉r zur Verf眉gung gestellt, weil sie so begeistert waren, bei etwas Relevantem und Einzigartigem mitzumachen. Das best盲tigen auch die der Videoreihe zugrundeliegenden Befragungsergebnisse. Danach sind f眉r 92 Prozent der 鈥濫ngagierten鈥� moralische Werte und ethische Grunds盲tze wie Nachhaltigkeit, Respekt und soziale Gerechtigkeit bei der Entscheidung f眉r einen Arbeitgeber sehr wichtig. Dieser steigende Anteil von Menschen 鈥� so die Studie 鈥� arbeite nur dann mit Begeisterung bei einem Unternehmen, wenn es sich f眉r die Dinge einsetze, die ihnen wichtig sind.

F眉r Firmen, die junge Talente f眉r sich gewinnen und die Employee Experience verbessern wollen, sind deshalb die vielf盲ltigen Erkenntnisse aus dem Forschungsbericht des genauso bedeutsam wie f眉r Konsumartikelhersteller oder Handelsunternehmen. Denn um in einer Experience Economy zu bestehen, in der vor allem Emotionen die Entscheidungen steuern, m眉ssen 鈥� so die zentrale Erkenntnis der Umfrage 鈥� die tats盲chlichen Bed眉rfnisse, W眉nsche und Werte der Konsumenten und Besch盲ftigten st盲rker in den Mittelpunkt gestellt werden.

Angesichts der Tatsache, dass die 鈥濫ngagierten鈥� schon in wenigen Jahren die wichtigste Stakeholdergruppe weltweit sein werden, sollten sich Firmen bereits heute mit den Konsequenzen aus deren ver盲ndertem Denken und Handeln auseinandersetzen. Zumal die globale COVID-19-Pandemie diese Entwicklung noch schneller vorantreibt.

Die Studie bringt es ebenso wie die Video-Reihe so auf den Punkt: 鈥濪iese Menschen erwarten keine glatten Marketingkampagnen mit Prominenten, ausgefallene Verpackungen oder aufgebauschte Online-Bewertungen. Sondern sie wollen einen soliden Gegenwert f眉r ihr Geld, ein gro脽artiges Einkaufserlebnis und einen erstklassigen Kundenservice von einem Unternehmen, das ethisches Verhalten zeigt und dessen F眉hrungskr盲fte vertrauensw眉rdig sind.鈥�

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鈥濳unden wollen verstanden und einheitlich angesprochen werden. Um das zu erreichen, m眉ssen Unternehmen datenbasiert arbeiten und eine vollst盲ndige Sicht auf den Kunden besitzen. Das erlaubt ma脽geschneiderte Interaktion zum Zeitpunkt des Kundenkontakts鈥�, sagt Bob Stutz, President, 麻豆原创 Customer Experience. 鈥濪urch die Investition in Vertriebs- und Handelsl枚sungen von 麻豆原创 k枚nnen diese Unternehmen die Komplexit盲t reduzieren, Schwachpunkte im Kundenkontakt beseitigen sowie Daten zusammenf眉hren, um ein gro脽fl盲chiges Beziehungsgeflecht aufzubauen und zu pflegen.鈥�

F眉hrende Unternehmen setzen auf 麻豆原创 Customer Experience

Die folgenden Marken haben sich f眉r 厂础笔-颁耻蝉迟辞尘别谤-贰虫辫别谤颈别苍肠别-尝枚蝉耻苍驳别苍 entschieden:

• Deichmann, ein familiengef眉hrtes Schuhunternehmen mit Kunden in weltweit 30 L盲ndern, investierte in 麻豆原创 Emarsys Customer Engagement Solutions als Teil des Portfolios. Das Unternehmen will so zahlreiche Prozesse weiter automatisieren und einen vollst盲ndigen 脺berblick 眉ber seine Kunden erhalten. Es ist geplant, hochgradig personalisierte Marketingkampagnen durchzuf眉hren, um das Kundenerlebnis und die Konsistenz 眉ber alle Kan盲le hinweg zu optimieren. Ziel ist, die Kundenbindungsrate und den Umsatz weiter zu steigern.
• Die WAGO Kontakttechnik GmbH & Co. KG ist ein f眉hrender deutscher Hersteller von elektrischen Verbindungen und Komponenten und Spezialist f眉r Federklemmen in der Automatisierung. Im Rahmen seiner Cloud-Transformation hat das Unternehmen k眉rzlich 麻豆原创 Commerce Cloud implementiert. Mit der Integration von 麻豆原创 Commerce Cloud mit 麻豆原创 Marketing Cloud und 麻豆原创 ERP will das Unternehmen seinen B2B-Kunden ein hervorragendes E-Commerce-Erlebnis bieten.
• Wacker Chemie ist ein f眉hrendes deutsches Unternehmen im Bereich hochentwickelter Spezialprodukte f眉r verschiedene Industriezweige. Das Unternehmen hat k眉rzlich 麻豆原创 Commerce Cloud als neue B2B-E-Commerce-Plattform implementiert, um den Umsatz zu steigern und die Kundenzufriedenheit zu verbessern.
• Die Interroll Gruppe mit Sitz in der Schweiz ist der weltweit f眉hrende Anbieter von Materialtransport- und Automatisierungsl枚sungen. Sie erneuerte ihre Investition in 麻豆原创 Sales Cloud, um Vertriebsmitarbeiter mit dem neu eingef眉hrten Lead-to-Cash-Prozess zu unterst眉tzen. 麻豆原创 Sales Cloud, integriert mit bestehenden 麻豆原创-Systemen, wird die End-to-End-Prozesse im Einklang mit der Wachstumsstrategie vorantreiben.

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Ansprechpartner f眉r die 麻豆原创e:

Janice Tsoules, +1 (650) 223-4817, janice.tsoules@sap.com , ET

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S盲mtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen 鈥濸rivate Securities Litigation Reform Act鈥� von 1995 festgelegt. W枚rter wie 鈥瀡orhersagen鈥�, 鈥瀏lauben鈥�, 鈥瀞ch盲tzen鈥�, 鈥瀍rwarten鈥�, 鈥瀡oraussagen鈥�, 鈥瀊eabsichtigen鈥�, 鈥瀙lanen鈥�, 鈥瀌avon ausgehen鈥�, 鈥瀔枚nnen鈥�, 鈥瀞ollten鈥�, 鈥瀢erden鈥� sowie 盲hnliche Begriffe in Bezug auf 麻豆原创 sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. 麻豆原创 眉bernimmt keine Verpflichtung gegen眉ber der 脰ffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. S盲mtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tats盲chlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen 办枚苍苍别苍. Auf die Faktoren, die das zuk眉nftige finanzielle Abschneiden von 麻豆原创 beeinflussen k枚nnten, wird ausf眉hrlicher in den bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange Commission鈥� (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie get盲tigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.
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Ob im station盲ren Einzelhandel oder im E-Commerce, bei Automobilherstellern, Pharmakonzernen oder in der Kommunikationsbranche 鈥� alle Unternehmen streben im digitalen Zeitalter nach Kundenzentriertheit und einem einzigartigen Kundenerlebnis. Die Schlagworte 鈥濩ustomer Centricity鈥� und 鈥濩ustomer Experience Management鈥� (CXM) reichen dabei weit 眉ber die 鈥濳unde ist K枚nig鈥�-Philosophie im Marketing und Vertrieb hinaus. Von der strategischen Planung 眉ber die Technologie-Implementierung bis hin zum kulturellen Wandel ist die Transformation der Customer Experience eine Reise hin zum besseren Verst盲ndnis der Kunden.

Der Schl眉ssel f眉r eine erfolgreiche Kundenbeziehung ist ein Dreiklang aus moderner Technologie, Customer Experience und Customer Analytics. Auf diese Weise werden die Bed眉rfnisse der Kunden erfasst, automatisiert ausgewertet und individuell erf眉llt. Technologien von 麻豆原创 und Qualtrics f眉hren operationale Daten, Transaktionsdaten und Kundenfeedback zusammen. Je klarer das Profil des Kunden ausgewertet ist, desto individueller k枚nnen Unternehmen auf seine Bed眉rfnisse eingehen 鈥� Absatz und Umsatz steigen, Kauf- und Serviceerlebnis verbessern sich.

Das Kundenerlebnis in den Mittelpunkt stellen听

Der digitale Wandel und moderne Technologien besch盲ftigen Unternehmen seit vielen Jahren: Der station盲reVertrieb verlagert sich in die Online-Welt. Grunds盲tzlich f眉hren Feiertage wie der Valentinstag oder Ostern zu einer erh枚hten Nachfrage, unter anderem im Onlinehandel. Der Beginn der Lockdown-Ma脽nahmen und die Maskenpflicht haben die Online-Nachfrage zus盲tzlich verst盲rkt. Im Jahr 2020 zeigte eine Google-Trend-Analyse, dass der Onlinehandel w盲hrend der Corona-Krise doppelt so stark frequentiert wurde wie in vorigen Jahren nur anl盲sslich von Feiertagen. Es kristallisiert sich ein signifikanter Trend heraus, der den Lockdown 眉berdauern wird: Kunden kaufen zunehmend online ein.

Der Vorteil f眉r Unternehmen ist, dass sie dadurch verschiedene Informationen 眉ber das Kundenerlebnis digital sammeln 办枚苍苍别苍.听Wollen Unternehmen weiterhin am Markt erfolgreich sein, m眉ssen sie sich 眉ber ein einzigartiges Kundenerlebnis von der Masse abheben. Sp盲testens jetzt r眉ckt die Customer Experience an die Spitze der Priorit盲tenliste.

CX-Transformation in drei Phasen

Die meisten Unternehmen sind produkt- oder serviceorientiert. Eine Umstellung zu einer CX-getriebenen Organisation gleicht einer Revolution und braucht ein strukturiertes Vorgehen und einen erfahrenen Partner an der Seite. Die CX-Transformation sollte aus strategischer, organisatorischer, prozessualer und aus technologischer Sicht betrachtet werden. Au脽erdem hilft es, die Transformation in drei Phasen zu gliedern: Discover, Design und Deliver. Es ist wichtig, dass sich das Unternehmen ganzheitlich umorientieren kann und einzelne Abteilungen nach einem gemeinsamen Ziel streben: einer guten Kundenbeziehung. Die Kundenzentrierung darf nicht nur ein Ziel bleiben. Der CX-Transformationsprozess ist als Programm zu verstehen und braucht konsequentes Management.

Phase 1: Discover-Phase

In der Discover-Phase werden wesentliche Treiber f眉r die CX-Transformation identifiziert. So sind Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren, Ziele (auch in Form konkreter Kennzahlen) zu benennen und entscheidende Datenquellen zu evaluieren. Design-Thinking-Methoden und -Frameworks liefern dabei kontinuierliche Unterst眉tzung und sind Richtungsweiser, um Stakeholder gem盲脽 ihrer Rolle passend zu involvieren und um die CX-Strategie zu sch盲rfen. Um geeignete Daten, Attribute, KPIs und Metriken auszuw盲hlen und diese den entsprechenden Anwendungsf盲llen im Bereich Marketing, Sales und Service zuzuordnen, ist das Zusammenf眉hren von Fachbereichen und der IT eine zentrale Herausforderung. Wenn dieser Austausch gef枚rdert wird, ergeben sich innovative M枚glichkeiten und Anwendungsgebiete wie das Evaluieren von (Customer Experience und Operational Data).

Phase 2: Design-Phase

Hier werden standardisierte Abl盲ufe je nach Bedarf angepasst,听um vom aktuellen (As-Is) Zustand zum angestrebten (To-Be) Zustand zu gelangen. Das schlie脽t gleicherma脽en Prozesse, Organisation, Daten und Technologien ein. Ein wesentlicher Pfeiler ist das Thema 鈥濩ustomer Trust鈥�. Die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) soll sicherstellen, dass die Erhebung, Speicherung und Auswertung von kundenbezogenen Daten transparenter wird und der Kunde sein aktives Einverst盲ndnis erteilt. Schon in der Design-Phase muss genaustens geplant werden, wie Kundendaten sicher und regelkonform verarbeitet werden und trotzdem ein personalisiertes Einkaufs- und Serviceerlebnis f眉r die Kunden m枚glich wird.

Phase 3: Deliver-Phase

W盲hrend der Deliver-Phase wird die neue Technologie implementiert. Die einzelnen L枚sungen von 麻豆原创/ bieten die M枚glichkeit, Standards an individuelle Anforderungen anzupassen. Allerdings braucht es neben der passenden Technologie vor allem die richtigen Methoden. Eine agile Vorgehensweise stellt sicher, dass alle Komponenten ma脽geschneidert zusammenspielen und den Prozessanforderungen gen眉gen. Wenn die initiale Umstellung zun盲chst nur an einem Standort oder in einer Abteilung erfolgt, l盲sst sich daraus eine Referenz f眉r einen (globalen) Roll-out ableiten.

Ma脽geblich f眉r den Erfolg der neuen Technologie sind ihre Nutzer. Die Mitarbeiter ben枚tigen ein dezidiertes Coaching. Automatisierte Prozessabl盲ufe und datengetriebene Entscheidungshilfen unterst眉tzen die Mitarbeiter dabei, Kunden anhand ihrer Eigenschaften durch ihre individuelle Customer Journey zu f眉hren. Ziel ist, den Absatz zu steigern und Kosten einzusparen. In einer kundenzentrierten Unternehmenskultur k枚nnten gar Mitarbeiter, die einen gr枚脽eren Beitrag zur Kundenzufriedenheit leisten, h枚her entlohnt werden.

Zusammenspiel von Technologie, Customer Experience und Customer Analytics

Vollautomatisierte CRM-Systeme identifizieren in Echtzeit die Kunden, bei denen sich bedingt durch positive oder negative Customer Experience die Wahrscheinlichkeit 盲ndert, sich zuk眉nftig loyal oder illoyal zu verhalten. Eine entscheidende Komponente f眉r Unternehmenswachstum ist 鈥� neben der Technologie und damit verbundener Prozessautomatisierung 鈥� das Kundenverst盲ndnis.听Wenn sich herausstellt, dass beispielsweise negative Kundenerfahrung im Callcenter stark korreliert mit erh枚hter Abwanderung, muss das Unternehmen mit entsprechenden Ma脽nahmen entgegensteuern. Die Anzahl von Servicemitarbeitern zu erh枚hen oder spezielle Trainings dieser Mitarbeiter k枚nnen langfristig Mehrwert schaffen. Dabei ist die Balance zwischen Kundenzufriedenheit und den daf眉r aufzubringenden Kosten zu finden, sodass die Gewinnmarge maximiert wird.

L盲sst sich die Kundenzufriedenheit positiv beeinflussen und dies f眉hrt nachweislich zu mehr Absatz, dann kann der Gewinn auf听Basis der CX-Transformation steigen. Neben diesem Beispiel gibt es weitere Anwendungsf盲lle entlang des Kundenlebenszyklus, die eine positive Beeinflussung durch das Zusammenspiel von Technologie, Customer Experience und Customer Analytics belegen.

听ist Leiter Customer Experience Transformation bei EY f眉r Deutschland, Schweiz, 脰sterreich.
Jona Buss ist Manager im Bereich Technology Consulting bei EY.

Der Artikel ist urspr眉nglich auf erschienen.

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Mit 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central und 麻豆原创 SuccessFactors Recruiting hat RHI Magnesita L枚sungen implementiert, mit denen das Unternehmen die HR-Prozesse transformieren und weltweit eine optimale Mitarbeitererfahrung schaffen kann, die zur Unternehmenskultur passt. Dank des zentralen, global einheitlichen HR-Systems hat das Unternehmen die Zeit f眉r die Konsolidierung und Auswertung von Daten von Wochen auf Minuten gesenkt, und so die Produktivit盲t gesteigert.

Mehr Effizienz und 脺bersicht mit 麻豆原创 SuccessFactors

Seit dem Zusammenschluss von RHI und Magnesita im Jahr 2017 ist RHI Magnesita in 30 Haupt-produktionsstandorten und 70 Vertriebsniederlassungen t盲tig und besch盲ftigt mehr als 12.000 Mitarbeiter. Die Fusion hat Synergien bei der Pr盲senz und den Talenten hervorgebracht und einen echten Global Player f眉r Feuerfestprodukte geschaffen. Gleichzeitig war das Unternehmen jedoch auch mit 眉ber mehrere L盲nder hinweg fragmentierten HR-Systemen konfrontiert, die Daten waren entsprechend redundant und nicht immer zuverl盲ssig. Manager und Gesch盲ftsf眉hrer konnten nicht direkt auf Mitarbeiterinformationen wie zum Beispiel Mitarbeiterzahlen in Abteilungen und Organigramme zugreifen. Deshalb mussten sich die HR Business Partner zunehmend immer mehr mit administrativen Aufgaben besch盲ftigen.

Seit mit 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central ein zentrales System eingef眉hrt wurde, hat RHI Magnesita die Self-Services f眉r Manager und Mitarbeiter ausgebaut, die Datenqualit盲t verbessert und die Effizienz mit mehr Automatisierung gesteigert. Reports sind nur einen Mausklick entfernt, F眉hrungskr盲fte k枚nnen flexibel auf die weltweiten Mitarbeiterdaten zugreifen. Durch die Verbesserung der Qualit盲t und des Zugriffs auf Personaldaten kann die HR sich auf strategische Themen konzentrieren und Manager im gesamten Unternehmen k枚nnen schnellere Entscheidungen auf einer besseren Datenbasis treffen.

鈥灺槎乖� SuccessFactors L枚sungen waren ein Gamechanger f眉r uns, um die Erfahrung f眉r Mitarbeiter und Manager zu verbessern鈥�, sagt Claudius Mitter, HR Projekt- & Prozessmanager bei RHI Magnesita. 鈥濿ir wussten, dass wir zus盲tzlich zur Vereinfachung und Standardisierung unserer HR-Landschaft auch zuverl盲ssige Self-Services f眉r Mitarbeiter bereitstellen mussten. 麻豆原创 SuccessFactors unterst眉tzt uns dabei, unsere Kultur der Zusammenarbeit und Innovation zu leben, was im Gegenzug auch den Wert unserer L枚sungen f眉r unsere Kunden steigert. Die L枚sungen helfen uns auch dabei, unsere Vision einer nachhaltigeren und effizienteren Branche f眉r Feuerfestprodukte voranzutreiben.鈥�

Neugestaltung des Mitarbeitererlebnis mit HXM

Dank 麻豆原创 Preferred Success konnte RHI Magnesita 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central und 麻豆原创 SuccessFactors Recruiting in nur 11 Monaten implementieren. Das Unternehmen f眉hrt nun weitere Module der Human Experience Management (HXM) Suite von 麻豆原创 ein, um die digitalen F盲higkeiten im Bereich HR weiter auszubauen.

鈥濪er Cloud Mindset Workshop als Teil von 麻豆原创 Preferred Success hat unserem Team dabei geholfen, eine Cloud-First-Sichtweise zu entwickeln鈥�, f盲hrt Mitter fort. 鈥濪ies wird auch weiterhin eine kritische F盲higkeit bleiben, w盲hrend wir die n盲chsten Schritte bei unserer HR-Transformation gehen.鈥�

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Die Corona-Krise hat noch einmal deutlich gezeigt, wie wichtig der Online-Handel ist. Nach einer Verbraucherstudie des Bundesverbandes E-Commerce und Versandhandel (bevh) Deutschland lagen die Online-Ums盲tze im vierten Quartal um fast 24 Prozent 眉ber dem Vorjahresniveau. Damit hat sich die Wachstumsrate im E-Commerce im Vergleich zum Weihnachtsquartal 2019 mehr als verdoppelt.

Doch trotzdem haben nur 40 Prozent der H盲ndler einen eigenen Webshop, nur zehn Prozent erg盲nzen ihr station盲res Gesch盲ft mit einer Pr盲senz bei Amazon. Dabei lassen viele H盲ndler einen gro脽en Markt einfach liegen. Das ergab eine Umfrage unter 1.400 H盲ndlern des Forschungsinstituts ibi research an der Universit盲t Regensburg und dem Deutschen Industrie- und Handelskammertag.

Besonders viele kleine Betriebe verzichten immer noch auf eine Shopping-Pr盲senz im Internet. Bei gro脽en und mittleren H盲ndlern geh枚ren die eigene Website, der Facebook-Auftritt oder der Google-Eintrag zum Standard. Je gr枚脽er der Betrieb, desto mehr digitale Anwendungen werden genutzt. Doch auch f眉r kleine und mittelst盲ndische Unternehmen lohnt sich der Einstieg, und mit der richtigen L枚sung im Hintergrund ist das auch pragmatisch realisierbar.

Kunden mit Erlebnissen begeistern und binden

Online-Shops werden immer wichtiger 鈥� auch und gerade f眉r den Mittelstand. Die richtige digitale Strategie bedeutet, sich f眉r die Zukunft aufzustellen, sich vom Wettbewerb abzuheben, neue Kunden zu gewinnen und ihnen hochpersonalisierte, einzigartige Erlebnisse zu liefern. In einer Welt voller Auswahlm枚glichkeiten, sind es nicht mehr nur Produkte, mit denen man sich von seinen Mitbewerbern abheben kann, sondern es sind Erlebnisse und positive, personalisierte Erfahrungen, die den Kunden im Ged盲chtnis bleiben.

Genau wie im station盲ren Einzelhandel spielt in Online-Shops die Customer Experience (CX) eine entscheidende Rolle. Ja sie ist sogar noch wichtiger, denn im Web ist die Konkurrenz bekanntlich nur einen Mausklick entfernt. Gerade deshalb ist der Weg vom normalen Anbieter hin zum Erlebnisanbieter mit personalisiertem Einkaufserlebnis essentiell und kann f眉r den entscheidenden Klick sorgen.

Erwecken Unternehmen den Eindruck, als k枚nnten Sie die Gedanken Ihrer Zielgruppe lesen, sind sie den meisten H盲ndlern schon einen Schritt voraus. Das Zauberwort lautet Hyperpersonalisierung: Daten aus verschiedenen Quellen intelligent nutzen, verarbeiten und verkn眉pfen, um dem Kunden und Interessenten ein Erlebnis zu bieten, das wie Gedankenlesen wirkt.

Verbindung zwischen On- und Offline

Die Beziehung zwischen Kunde und Anbieter ist der Dreh- und Angelpunkt f眉r den Erfolg. Der Kunde erwartet 眉berall die gleiche Beratungskompetenz, egal ob im Callcenter, im pers枚nlichen Kundenservice vor Ort oder in der Niederlassung. Alle Kan盲le m眉ssen den Kunden stets den gleichen Wissensstand und den gleichen Service bieten und sie an der digitalen T眉rschwelle abholen.

Doch die richtige Verbindung zwischen On- und Offline-Gesch盲ft bekommen noch nicht alle kleinen und mittelst盲ndischen Unternehmen optimal hin. Verbraucher sch盲tzen kanal眉bergreifende Services, wie die Verzahnung beim Service Click&Collect, bei dem die Verbraucher ihre im Internet bestellte Ware im Shop vor Ort abholen 办枚苍苍别苍.

Die 麻豆原创 Cloud-L枚sungen sind f眉r hochpersonalisierte Erlebnisse im Omnichannel-Ansatz ideal: Die Marketing und E-Commerce Software sorgt kontextabh盲ngig f眉r einheitliche Kundenerfahrungen und personalisierte Erlebnisse und standardisiert gleichzeitig intern s盲mtliche Prozesse. Alle Kundeninformationen 鈥� ob digital oder analog 鈥� laufen auf einer Plattform zusammen, unabh盲ngig vom Point of Sale, Endger盲t, Ort oder Zeit. Die 麻豆原创-L枚sung bietet H盲ndlern jeglicher Unternehmensgr枚脽e alle daf眉r erforderlichen Werkzeuge.

Shops punkten auch im B2B-Commerce

Die Vorteile, die Privatleute aus erstklassigen Online-Shops l盲ngst kennen, setzen sie auch im B2B-Gesch盲ft zwischen Unternehmen als Selbstverst盲ndlichkeit voraus. Auch hier sind Kataloge und Bestellungen per Fax oder Telefon 鈥� nur w盲hrend der 脰ffnungszeiten 鈥� ein l盲stiger Nachhall aus zur眉ckliegenden Zeiten.

Heute z盲hlen passgenaue Such- und Navigationsm枚glichkeiten, personalisierte Produktvorschl盲ge, die automatische Ber眉cksichtigung von vereinbarten Kundenrabatten und leicht zug盲ngliche Einkaufshistorien f眉r einfache Nachbestellungen. Die gew眉nschte Ware l盲sst sich 鈥� auch im Homeoffice 鈥� schnell am Rechner finden und mit einem Klick bestellen.

Im B2B-Bereich wird sich der Webshop deshalb ebenfalls zu einem unverzichtbaren Wettbewerbsfaktor entwickeln, wissen Experten. Laut der ibi resarch-Studie werden B2B-Unternehmen im Jahr 2025 mehr als die H盲lfte ihrer Beschaffungsauftr盲ge online erteilen.

Mittelst盲ndische Unternehmen k枚nnen mit der richtigen E-Commerce-L枚sung ihre Kundenkontakte verbessern und ihren Umsatz steigern. Das gilt vom Erstkundenkontakt, der Aufnahme der Kundendaten und dem Umgang mit dem Kundencontent bis hin zum passenden Marketing und der Vereinfachung des E-Commerce.

Eine E-Commerce-L枚sung f眉r alle und alles

Die E-Commerce-L枚sung von .

Mit der 麻豆原创 Commerce Cloud k枚nnen Unternehmen alle ihre kundenrelevanten Kan盲le verwalten, Innovationen f枚rdern und die digitale Transformation voranbringen.

Sie k枚nnen durch personalisierte und zielgruppenorientierte Inhalte intelligent verkaufen und mit integrierten Analysefunktionen Kaufabschl眉sse und Ums盲tze erh枚hen. Durch die Nutzung von Clickstreams, der virtuellen Spur, die jeder Webnutzer beim Surfen hinterl盲sst, lassen sich 脛nderungen des Kundeninteresses auf der Website und damit wechselnde Trends in Echtzeit erkennen.

麻豆原创 hat sich auf die Anforderungen der Kunden im Mittelstand eingestellt: Seit der Umstellung der fr眉her von 麻豆原创 angebotenen On-Premise-Commerce-L枚sung 麻豆原创 Hybris auf die Cloud-basierte-L枚sung 麻豆原创 Commerce Cloud setzt 麻豆原创 auf service-orientierte Architektur und vielf盲ltige Services, die miteinander kombiniert werden 办枚苍苍别苍.

Stets die beste Customer Experience

鈥濽nsere L枚sung ist modern, offen und skalierbar und l盲sst sich schnell an individuelle Bed眉rfnisse anpassen鈥�, sagt Thilo Kerner, Leiter 麻豆原创 Vertrieb CX f眉r mittelst盲ndische Kunden. Angebote von Fremdanbietern k枚nnen einfach eingebunden, Open-Source-Anwendungen f眉r E-Commerce selbst entwickelt werden.

Dank nahtlos integrierter Content Management Systeme werden Online-Shops mit Videos, Bildern, nutzergenerierten Inhalten, Produktgeschichten und weiteren Features attraktiv. Egal auf welcher Plattform 鈥� ob Smartphone, Tablet oder Desktop Computer 鈥� bietet der Shop stets die beste Customer Experience und wirkt wie eine native Anwendung.

Neue Produkte lassen sich schnell einf眉hren, Webshop-Betreiber k枚nnen M盲rkte und Pop-up-Stores mit intuitiven mobilen Apps und fortschrittlichen Online-Shops testen. Mithilfe von integrierten Services k枚nnen Unternehmen schnell einsetzbare Mobile-First-Einkaufserlebnisse kreieren.

鈥濾iele Kunden verlangen nach service-orientierten Angeboten, die verschiedene L枚sungen miteinander verbinden. Gerade flexible, cloudbasierte Architekturen wie unsere k枚nnen hier ihre Vorteile voll ausspielen鈥�, stellt Kerner fest.

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Das Team des 麻豆原创 Insights Research Center ver枚ffentlichte 2020 einen Forschungsbericht, der F眉hrungskr盲ften aufzeigt, welche Kompetenzen und Eigenschaften wichtig sein werden, um in der zu bestehen, in der Emotionen die Entscheidungen steuern. Im Zuge einer Umfrage wurden 眉ber 10.000 Antworten von Verbrauchern in Kanada und den USA ausgewertet. Das Ergebnis: Heutzutage hebt sich ein Unternehmen nur dann von anderen ab, wenn die Unternehmensleitung ihre Stimme erhebt und Ma脽nahmen bez眉glich globaler Themen mobilisiert. 鈥濪iese Denkweise ist eine wesentliche Triebfeder der Passionates, einer wachsenden Gruppe von Verbrauchern, die alles tun, was sie k枚nnen, um die Welt zu einem besseren Ort zu machen. Und sie erwarten, dass F眉hrungskr盲fte das Gleiche tun鈥�, erkl盲rt Siddharth Taparia, Senior Vice President und Leiter des Bereichs Strategy, Brand and Experience Marketing bei 麻豆原创.

Die Customer Experience in allen Branchen verbessern

鈥濿ir wollten die Aufmerksamkeit auf 枚kologische und gesellschaftliche Belange lenken und zeigen, was f眉hrende Unternehmen sowie 麻豆原创-Kunden und -Partner tun, um diese Herausforderungen anzugehen und Bewusstseins- und Verhaltens盲nderungen in ihren jeweiligen Branchen herbeizuf眉hren鈥�, f眉gt Taparia hinzu.

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Moderiert wird die Videoreihe von New-York-Times-Bestsellerautor , der als Moderator auch schon f眉r einen Daytime Emmy Award nominiert wurde. Jede Folge konzentriert sich auf ein allgemeines Thema, das aus den verschiedensten Blickwinkeln betrachtet wird 鈥� mit datenbasierten Inhalten, Kundenmeinungen und Sichtweisen von Experten.

Experience Management geht auf 枚kologische und soziale Fragen ein

Im ersten Teil der Videoreihe geht Thurston der Frage nach, wie die Akteure der Fast-Fashion-Industrie aufgrund des Drucks engagierter Verbraucher positive Umweltver盲nderungen bewirken. Die zweite Folge zeigt, wie passionierte Fans Profisportligen und Athleten dazu gedr盲ngt haben, Botschaften und Initiativen f眉r soziale Gerechtigkeit auf dem und au脽erhalb des Spielfelds zu initiieren. In der dritten Folge geht es darum, wie Lebensmittel- und Getr盲nkehersteller den gro脽en 枚kologischen Herausforderungen der Wasserversorgung, Lebensmittelverschwendung und Plastiknutzung begegnen und wie engagierte Verbraucher Ver盲nderungen vorantreiben.

In der Videoreihe kommen auch Prominente zu Wort: Supermodel, Unternehmerin und Philanthropin Karlie Kloss und Golfprofi Cameron Champ. Zudem gibt es Abschnitte dar眉ber, wie Organisationen wie die National Basketball Association (NBA) und der World Wildlife Fund daran arbeiten, den Wandel auf globaler Ebene voranzutreiben.

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Die richtige Gr枚脽e nicht vorr盲tig? Der Online-Warenkorb hat sich selbst wieder entleert? Bei HUGO BOSS h枚rt man sehr genau hin, wenn dem Kunden etwas nicht gef盲llt 鈥� um schnell zu reagieren.
Das Kundenerlebnis zu optimieren ist das erkl盲rte Ziel. Mit der Unterst眉tzung von Experience Management von Qualtrics will man 鈥瀦ufriedene Kunden鈥� in 鈥瀊egeisterte Kunden鈥� verwandeln und so schon bald zum Erlebnisanbieter werden.
Timo Ebert, verantwortlich f眉r die globale Marken- und CX-Strategie bei der HUGO BOSS AG, gibt in diesem Podcast spannende Einblicke in seinen Bereich.

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Die Arbeitswelt befindet sich im Wandel 鈥� nicht nur in Bezug darauf, wo wir arbeiten, sondern auch听wie wir arbeiten. Berufsbilder umfassen nicht mehr nur stets dieselben, fest definierten T盲tigkeiten; stattdessen haben sie sich zu Rollen entwickelt, f眉r die Mitarbeiter am Arbeitsplatz stets Neues lernen und ihre Kompetenzen kontinuierlich weiterentwickeln m眉ssen.

Unternehmen sind heute mehr denn je auf Cloud-basierte angewiesen, die Mitarbeitern ein ansprechendes und zielorientiertes Benutzererlebnis bietet. Zudem liefert sie F眉hrungskr盲ften Daten und Einsichten, um Mehrwert f眉r ihre Unternehmen zu schaffen. L枚sungen dieser Art erm枚glichen es au脽erdem, mit den sich rasch 盲ndernden W眉nschen und Anforderungen der Belegschaft Schritt halten zu 办枚苍苍别苍.

Modernisierung von HR als Treiber der digitalen Transformation

Wir haben unseren Kunden aufmerksam zugeh枚rt und wissen, dass die Modernisierung von HR-Technologie ein entscheidender Aspekt f眉r die Weiterentwicklung ihrer betrieblichen Transformation ist. Daf眉r werden jedoch Zeit, Investitionen und ein durchdachtes 脛nderungsmanagement ben枚tigt. Wie bei der deutlich wurde, werden f眉r den Wandel zum intelligenten Unternehmen neue Technologien ben枚tigt, um Gesch盲ftsprozesse neu zu gestalten. Wir sind uns allerdings auch bewusst, dass听Menschen ein entscheidender Faktor f眉r eine erfolgreiche Transformation sind.听W盲hrend Ver盲nderungen in dieser Gr枚脽enordnung wie ein langfristiges strategisches Ziel wirken, erleben wir Tag f眉r Tag gesellschaftlichen und kulturellen Wandel.

Individuell die Vorteile der Cloud nutzen

Als einer der branchenf眉hrenden Technologieanbieter m眉ssen wir unseren Kunden flexible Wege bieten, damit sie ihre bestehenden On-Premise-HR-L枚sungen auf die 麻豆原创 SuccessFactors Human Experience Management (HXM) Suite umr眉sten 办枚苍苍别苍. Im Rahmen der Initiative investieren wir verst盲rkt in unsere 贬齿惭-尝枚蝉耻苍驳en und vereinfachen unsere Gesch盲ftsmodelle, um den Weg in die Cloud f眉r unsere Kunden zu erleichtern und eine schnellere Umsetzung von Innovationen zu erm枚glichen.

Wir wissen, dass es keine Patentl枚sung f眉r den Umstieg auf die Cloud gibt; viele unserer bestehenden On-Premise-Kunden werden auch weiterhin Hybrid-Modelle verwenden. 麻豆原创 HXM Movement sorgt daf眉r, dass unsere Kunden gem盲脽 ihrer betrieblichen Anforderungen und im f眉r sie passenden Tempo migrieren und gleichzeitig vorhandene Investitionen sch眉tzen 办枚苍苍别苍. Mit RISE with 麻豆原创 k枚nnen wir unsere Kunden ideal auf ihrem Weg unterst眉tzen, ganz egal auf welcher Etappe sie sich momentan befinden. Bei jeder Transformation gelten ganz eigene, spezifische Voraussetzungen. 麻豆原创-Kunden, die sich noch in einem fr眉hen Stadium des Wechsels befinden, profitieren dank eines vereinfachten Gesch盲ftsmodells von flexiblen M枚glichkeiten und kalkulierbaren Kosten f眉r die Migration. So k枚nnen sie sich die Vorteile der Cloud zu Nutze machen und Risiken mindern.

HXM-Suite bietet Zugriff auf Innovationen

Der Umstieg auf die 麻豆原创 SuccessFactors HXM Suite erm枚glicht unseren Kunden den Zugriff auf Cloud-native Innovationen von 麻豆原创 SuccessFactors sowie auf das volle Funktionsspektrum von 麻豆原创-Technologien. Mit un眉bertroffenen M枚glichkeiten f眉r Skalierung und Lokalisierung bildet die Suite die Grundlage f眉r eine Neugestaltung des Mitarbeitererlebnisses, welches das Personalwesen als strategischer Transformationspartner des Unternehmens bietet. Die in 麻豆原创 HXM Movement enthaltenen Produktinvestitionen setzen auf unseren bestehenden Funktionen auf und sorgen daf眉r, dass Innovationen in den folgenden gesch盲ftskritischen Bereichen schneller umgesetzt werden k枚nnen:

• Erweiterte HR-Kernfunktionen mit verbesserten Konfigurationsm枚glichkeiten und Lokalisierungsfunktionen
• 麻豆原创 SuccessFactors Time Tracking,听eine vor Kurzem angek眉ndigte Cloud-basierte L枚sung, die hoch entwickelte Zeit- und Anwesenheitsfunktionen bietet
• Raschere Umsetzung von Innovationen f眉r die Personalabrechnung in der Cloud
• Optimierte Datenintegration zwischen On-Premise- und Cloud-L枚sungen

Die Unternehmenstransformation ist keine Option mehr, sondern ein Muss. Um in der heutigen Wirtschaft Erfolge zu erzielen, sind Flexibilit盲t, optimale Einblicke und dynamischere Human-Experience-Konzepte gefragt. Indem wir den Markt f眉r HXM gestalten, ebnen wir den Weg f眉r die Evolution des Personalwesens, bei der die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen. Mit 麻豆原创 HXM Movement arbeiten wir zusammen mit unseren Kunden daran, die technologischen Ver盲nderungen zu realisieren, um nicht nur ihre betrieblichen Transformation zukunftssicher zu machen, sondern auch einen Wandel f眉r ihre Mitarbeiter einzul盲uten.

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Die L枚sung 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central ist Teil der und erm枚glicht Unternehmen die Verwaltung ihrer globalen Belegschaft mit einem cloudbasierten Personalinformationssystem (HRIS), das alle zentralen HR-Funktionen abdeckt.

Mit der Implementierung von 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central werden manuelle Prozesse beim FC听Bayern durch eine vollst盲ndig integrierte Plattform abgel枚st. Sie erm枚glicht dem Verein zuk眉nftig konsistente und digitale HR-Prozesse mit einheitlichen Daten f眉r Personalbeschaffung, Onboarding und Performance Management. Auch Berichte f眉r eine optimierte Personalplanung und -analyse lassen sich damit schnell und effizient erstellen.

HXM-Plattform f眉r digitale HR-Prozesse

鈥濵it der Einf眉hrung von 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central kann sich unser HR-Team auf das konzentrieren, was es am besten kann 鈥� strategische, wertorientierte Personalarbeit鈥�, erkl盲rt Jan-Christian Dreesen, stellvertretender Vorstandsvorsitzender des FC Bayern, und erg盲nzt: 鈥濾or der Einf眉hrung haben wir mit zeitaufwendigeren Prozessen gearbeitet. Durch die Implementierung konnten wir nicht nur unsere Abl盲ufe digitalisieren, sondern diese auch neu definieren. Mit einer effizienteren Umgebung gelingt es unserem HR-Team dadurch noch einmal deutlich besser, den Mitarbeiter in den Mittelpunkt zu stellen.鈥�

麻豆原创 SuccessFactors Employee Central enth盲lt Self-Service-Optionen, die die Mitarbeitermotivation verbessern sollen. Mit der App profitieren alle Mitarbeiter听鈥� einschlie脽lich Spielern, Trainern, Managern und Mitarbeitern听鈥� von einer modernen, intuitiven Benutzeroberfl盲che f眉r den mobilen Zugriff. Sie k枚nnen dar眉ber auf ihre pers枚nlichen Daten zugreifen, ihr Mitarbeiterprofil aktualisieren sowie Abwesenheitszeiten wie Urlaube eingeben, erfassen und genehmigen.

Erfolg braucht jeden Einzelnen: Wie FC Bayern Mitarbeiter den Erfolg erm枚glichen

Entscheidend f眉r den gro脽en Erfolg des FC Bayern sind die Menschen, die diese Erfolgsgeschichte seit Jahrzehnten pr盲gen. Neben den gro脽en Namen und bekannten Gesichtern, die regelm盲脽ig im Rampenlicht stehen, z盲hlt dazu auch jeder einzelne Mitarbeiter. Der FC Bayern M眉nchen versteht sich dabei als Familie, in der die Mitarbeiter langfristig weiterentwickelt werden, um ihre vollen 鈥� und manchmal auch versteckten 鈥� Potenziale bestm枚glich entfalten zu 办枚苍苍别苍.听Gemeinsam mit dem FC Bayern zeigt 麻豆原创 in der Kampagne 鈥濻uccess is built on many shoulders鈥� wie jeder zum Erfolg des Teams beitr盲gt.

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Partnerschaft mit 麻豆原创: Gemeinsam Innovationen entwickeln

鈥濿ir freuen uns, mit der Implementierung von 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central ein weiteres erfolgreiches Kapitel in der langj盲hrigen Partnerschaft des FC听Bayern und der 麻豆原创 aufschlagen zu k枚nnen鈥�, erkl盲rte Andreas Jung, Vorstandsmitglied des FC听Bayern M眉nchen.

鈥濧ls offizieller Platin Partner arbeitet die 麻豆原创 seit 2014 gemeinsam mit dem FC听Bayern an der Entwicklung innovativer L枚sungen, die dem Verein helfen, seine sportlichen und gesch盲ftlichen Ziele zu erreichen. Mit der Einf眉hrung von 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central haben wir diese Partnerschaft auf den Bereich Human Experience Management ausgeweitet. So kann der FC听Bayern sein Wachstum beschleunigen und jederzeit wettbewerbsf盲hig bleiben听鈥� sowohl auf dem Rasen als auch au脽erhalb des Spielfelds鈥�, bekr盲ftigte Thomas Saueressig, der als Mitglied des Vorstandes der 麻豆原创 SE f眉r den Bereich Product Engineering verantwortlich zeichnet.

Weitere Informationen finden Sie im sowie im 麻豆原创 News Center. Folgen Sie 麻豆原创 auf Twitter unter .

Hinweis an die Redaktionen
F眉r 麻豆原创efotos und Fernsehmaterial in hoher Aufl枚sung besuchen Sie bitte unsere Plattform . Dort finden Sie aktuelles sendef盲higes TV-Footage-Material sowie Bilder zu Themen rund um 麻豆原创 zum direkten Download. Videos zu 麻豆原创-Themen aus der ganzen Welt finden Sie unter . Sie k枚nnen die Filme von dieser Seite auch in Ihren eigenen Publikationen und Webseiten einbinden.

Ansprechpartner f眉r Kunden, die an 麻豆原创-Produkten interessiert sind:
Global Customer Center: +49 180 534-34-24

Ansprechpartner f眉r die 麻豆原创e:
Dana R枚siger, +49 6227 7 63900, dana.roesiger@sap.com, CET
Samantha Yerks, 914-918-6087, samantha.yerks@sap.com, ET
麻豆原创-麻豆原创ebereich; press@sap.com

Informationen zu 麻豆原创

Die 麻豆原创-Strategie soll dabei helfen, jedes Unternehmen in ein intelligentes Unternehmen zu verwandeln. Als ein Marktf眉hrer f眉r Gesch盲ftssoftware unterst眉tzen wir Unternehmen jeder Gr枚脽e und Branche dabei, ihre Ziele bestm枚glich zu erreichen: Bei 77听% der weltweiten Transaktionserl枚se sind 麻豆原创-Systeme im Einsatz. Unsere Technologien f眉r maschinelles Lernen, das Internet der Dinge und fortschrittliche Analyseverfahren helfen unseren Kunden auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen. 麻豆原创 unterst眉tzt Menschen und Unternehmen dabei, fundiertes Wissen 眉ber ihre Organisationen zu gewinnen, f枚rdert die Zusammenarbeit und hilft so, dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein. Wir vereinfachen Technologie f眉r Unternehmen, damit sie unsere Software nach ihren eigenen Vorstellungen einfach und reibungslos nutzen 办枚苍苍别苍. Unsere End-to-End-Suite aus Anwendungen und Services erm枚glicht es Kunden in 25 Branchen weltweit, profitabel zu sein, sich stets neu und flexibel anzupassen und etwas zu bewegen. Mit einem globalen Netzwerk aus Kunden, Partnern, Mitarbeitern und Vordenkern hilft 麻豆原创 die Abl盲ufe der weltweiten Wirtschaft und das Leben von Menschen zu verbessern. Weitere Informationen unter .

S盲mtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen 鈥濸rivate Securities Litigation Reform Act鈥� von 1995 festgelegt. W枚rter wie 鈥瀡orhersagen鈥�, 鈥瀏lauben鈥�, 鈥瀞ch盲tzen鈥�, 鈥瀍rwarten鈥�, 鈥瀡oraussagen鈥�, 鈥瀊eabsichtigen鈥�, 鈥瀙lanen鈥�, 鈥瀌avon ausgehen鈥�, 鈥瀔枚nnen鈥�, 鈥瀞ollten鈥�, 鈥瀢erden鈥� sowie 盲hnliche Begriffe in Bezug auf 麻豆原创 sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. 麻豆原创 眉bernimmt keine Verpflichtung gegen眉ber der 脰ffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. S盲mtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tats盲chlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen 办枚苍苍别苍. Auf die Faktoren, die das zuk眉nftige finanzielle Abschneiden von 麻豆原创 beeinflussen k枚nnten, wird ausf眉hrlicher in den bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange Commission鈥� (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie get盲tigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.
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Die aktuellen, fragmentierten Systemlandschaften k枚nnen verwirrend sein, wenn Mitarbeiter sich an听zehn oder mehr Anwendungen听anmelden, um einfache Aufgaben zu erledigen. Was wie geringf眉gige Unterbrechungen erscheinen mag, kann erhebliche Auswirkungen auf das Gesamterlebnis der Mitarbeiter haben.听Wie Studien belegen, sind der Ansicht, dass eine bessere Technologie ihre Arbeit vereinfachen und erleichtern und so f眉r ein besseres Erlebnis sorgen w眉rde.

Beim Human Experience Management (HXM)听 geht es darum, die Mitarbeiter in den Mittelpunkt des Unternehmens zu r眉cken und die Arbeit eines jeden Angestellten nicht nur einfacher, sondern individueller zu gestalten.听Da der Trend zum Arbeiten im Homeoffice sich fortsetzt, wird es immer wichtiger, dass die Mitarbeiter sich vernetzt und informiert f眉hlen und dass sie Zugriff auf die Tools haben, die sie ben枚tigen, um von jedem beliebigen Ort mit jedem Ger盲t produktiv arbeiten zu 办枚苍苍别苍.

听ist eine neue听贬齿惭-尝枚蝉耻苍驳, die einen personalisierten digitalen Arbeitsbereich bietet, sodass die Mitarbeiter 眉ber einen zentralen Einstiegspunkt auf all das zugreifen k枚nnen, was f眉r sie wichtig ist und was sie ben枚tigen, um Arbeit bestm枚glich zu erledigen.听Eine Vorabversion von 麻豆原创 Work Zone for HR wird heute vorgestellt und die allgemeine Verf眉gbarkeit ist f眉r den 20. November geplant.

Der intelligente Arbeitsplatz bietet einen einfachen Zugriff auf Apps, Prozesse und Informationen听

Wie bereits erw盲hnt, sieht der Arbeitsalltag f眉r viele Besch盲ftigte so aus, dass sie sich an mehreren Anwendungen anmelden, um Informationen zu finden und Aufgaben auszuf眉hren. Dies kann ihren Arbeitsfluss und ihre Produktivit盲t hemmen und zu Frustration und Stress f眉hren.

Sie erwarten ein besseres Nutzererlebnis, einen intelligenten Arbeitsplatz, der Aufgaben b眉ndelt und vereinfacht und vernetztes Arbeiten erm枚glicht.听麻豆原创 Work Zone for HR verkn眉pft verschiedene Anwendungen, Prozesse und Informationen und stellt sie 眉ber einen zentralen Einstiegspunkt zur Verf眉gung.听Dazu geh枚ren L枚sungen aus dem gesamten 麻豆原创-Partnernetz 鈥� aus dem 麻豆原创-SuccessFactors-Portfolio und unserer starken Partner-Community.

Die Anwender haben Zugriff auf alle ben枚tigten Funktionen. Sie m眉ssen nicht zwischen den Anwendungen hin und her wechseln und keine Zeit damit verbringen, nach dem richtigen Tool f眉r die Erledigung der jeweiligen Aufgaben zu suchen.

Durch die Zusammenf眉hrung mehrerer Anwendungen in einem Arbeitsbereich lassen sich Prozesse optimieren. Wichtig ist dabei aber auch, dass dieser Arbeitsbereich individuell an die Bed眉rfnisse des Mitarbeiters angepasst werden kann. Was f眉r eine Person relevant ist, kann f眉r eine andere Person irrelevant sein. Mit 麻豆原创 Work Zone for HR sind Mitarbeiter in der Lage, ihre Dashboards entsprechend ihren W眉nschen anzupassen und die verschiedenen Elemente so anzuordnen wie sie m枚chten. Auf intelligente Weise pr盲sentiert die L枚sung ihnen personalisierte Inhalte, Einblicke und handlungsrelevante Informationen.

Modernes Personalmanagement: Eine Kultur des kontinuierlichen Lernens etablieren und Zugang von jedem Ger盲t sicherstellen

Um heute agil und wettbewerbsf盲hig zu bleiben, m眉ssen Unternehmen verst盲rkt eine Kultur des kontinuierlichen Lernens f枚rdern.听麻豆原创 Work Zone for HR bietet Unternehmen die Flexibilit盲t, die sie ben枚tigen, um mit den schnellen Ver盲nderungen mithalten zu k枚nnen, denn bei Prozessen wie Onboarding und Offboarding sowie Umschulung und Weiterbildung m眉ssen stets neue Anforderungen erf眉llt werden.听Dank integrierter Funktionen erhalten die Mitarbeiter 眉ber eine einzige, vereinfachte Benutzeroberfl盲che Zugriff auf die Ressourcen, die sie ben枚tigen. Dazu z盲hlen Funktionen zur Datenauswertung, f眉r Zusammenarbeit und wechselseitiges Lernen sowie intelligente Empfehlungen.听Sie k枚nnen auch Communitys und Affinity Groups nutzen, die einen sicheren Ort bieten, um Fragen zu stellen und Interessen zu verfolgen 鈥� vom Aufbau einer Community bis hin zu Freiwilligeninitiativen.

Mit der L枚sung wird den Mitarbeitern alles, was sie f眉r ihre Arbeit ben枚tigen, leicht zug盲nglich gemacht. Durch Lernen am Arbeitsplatz, der Erwerb von Qualifikationen und stetige Weiterbildung werden sie darin unterst眉tzt, sich auf Neues einzustellen und k枚nnen erfolgreich arbeiten.

HR der Zukunft: Mitarbeiter einbeziehen und untereinander vernetzen

Gerade in Zeiten der Ver盲nderung ist Gesch盲ftskontinuit盲t wichtig. Deshalb sollten Unternehmen sich auf eine einzige Plattform verlassen k枚nnen, die einen einheitlichen 脺berblick 眉ber alle Informationen bietet. Ebenso wichtig ist es, Mitarbeiter dort einzubinden, wo sie sind und arbeiten, das hei脽t, ihnen die ben枚tigten Informationen und Tools auf allen Ger盲ten zur Verf眉gung zu stellen.

麻豆原创 Work Zone for HR erm枚glicht es F眉hrungskr盲ften, die Top-down-Kommunikation schnell und einfach ohne Beteiligung der IT-Abteilung voranzutreiben.听Egal, ob es sich um ein neues Sicherheitsprotokoll, ein Lernprogramm oder die neueste Unternehmensstrategie handelt, k枚nnen F眉hrungskr盲fte ihren Mitarbeiter 鈥� unabh盲ngig von Standort oder Rolle 鈥� Zugriff auf die richtigen Informationen erm枚glichen.

Diese Art und Weise der Kommunikation kann besonders wichtig f眉r Mitarbeiter sein, die keinen fest zugeordneten Schreibtisch haben und von mobilen Ger盲ten abh盲ngig sind. Dies sind zum Beispiel Mitarbeiter im Produktionsbereich oder in der Filiale, die m枚glicherweise nur begrenztem Umfang mit ihren Kollegen und Managern zusammenarbeiten.

Deshalb bietet die L枚sung auch verschiedene M枚glichkeiten, miteinander zu kommunizieren und zusammenzuarbeiten. 麻豆原创 Work Zone for HR unterst眉tzt Diskussionen und Fragerunden, sodass sie miteinander kommunizieren und Fragen stellen k枚nnen und rasch Antworten von Experten erhalten. Damit wird nicht nur das Engagement und die Transparenz verbessert, die F眉hrungskr盲fte erhalten auch Feedback in Echtzeit.听Die 贰虫辫别谤颈别苍肠别-惭补苍补驳别尘别苍迟-尝枚蝉耻苍驳别苍 von 麻豆原创 und Qualtrics k枚nnen in 麻豆原创听Work Zone for HR integriert werden. F眉hrungskr盲fte k枚nnen dar眉ber Feedback sammeln und Ma脽nahmen ergreifen, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter geh枚rt und verstanden werden.

Den neuen digitalen Arbeitsplatz st盲rken

Worin liegt der gr枚脽te Nutzen? Ein besseres Mitarbeitererlebnis und damit ein besseres Kundenerlebnis und eine h枚here Unternehmensleistung.听Um eine wirklich erfolgsorientierte, agile Organisation zu f枚rdern, muss der Zugang zu Informationen sichergestellt sein, die Mitarbeiter m眉ssen selbstst盲ndig arbeiten und ihre eigene Karriere selbst bestimmen 办枚苍苍别苍.

Mit 麻豆原创 Work Zone for HR k枚nnen Unternehmen ihren Mitarbeitern ein erstklassiges Erlebnis am digitalen Arbeitsplatz bieten und zwar genau dann, wenn es am dringendsten n枚tig ist.

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Amy Wilson ist Senior Vice President des Bereichs Products and Design bei 麻豆原创听SuccessFactors.

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Studien haben gezeigt, dass das Mitarbeitererlebnis gro脽en Einfluss darauf hat, wie Mitarbeiter 眉ber ihren Beruf denken und wie engagiert sie bei der Arbeit sind. Dar眉ber hinaus wirkt sich das Mitarbeitererlebnis auch ma脽geblich auf Unternehmensziele selbst aus, etwa auf Zufriedenheit am Arbeitsplatz, Mitarbeiterbindung, Rentabilit盲t und Umsatz.*

Obwohl viele Faktoren dabei eine Rolle spielen, haben Untersuchungen ergeben, dass etwa 30 Prozent des Mitarbeitererlebnisses听mit der im Unternehmen eingesetzten stehen. Technologie kann Mitarbeitern auf der einen Seite den Arbeitsalltag erleichtern 鈥� sie gibt ihnen die M枚glichkeit, produktiver zu sein, bessere Beziehungen zu Kollegen aufzubauen und mehr Flexibilit盲t und Kontrolle dar眉ber zu haben, wann und wo sie arbeiten. Andererseits kann sie auch zu Isolation f眉hren, Mitarbeiter von der Arbeit ablenken und ihre F盲higkeit einschr盲nken, au脽erhalb der Arbeit abzuschalten und sich zu erholen.

Um mehr 眉ber die Auswirkungen von Technologie auf das Mitarbeitererlebnis zu erfahren, hat das Forschungsteam von听听weltweit qualitative Befragungen mit Mitarbeitern von Kunden durchgef眉hrt. Dabei wurden zahlreiche Themen er枚rtert, darunter der Einfluss von Technologie auf das Wohlergehen und Gef眉hl der Wertsch盲tzung der Mitarbeiter sowie auf Motivation und Produktivit盲t. Auch das Gesamterlebnis in Bezug auf Prozesse im Personalwesen (HR) wurde untersucht.

Obwohl diese Studien noch nicht abgeschlossen sind, konnten bereits drei wichtige Erkenntnisse dar眉ber gewonnen werden, wie Technologie zu einem erstklassigen Mitarbeitererlebnis beitragen kann.

Tools f眉r ein besseres Mitarbeitererlebnis

Mitarbeiter w眉nschen sich Werkzeuge, mit denen sie als sinnvoll empfundene Arbeiten verrichten k枚nnen und die ihnen T盲tigkeiten abnehmen, die sie nicht aus眉ben m枚chten. Die Mitarbeiter wurden gebeten, Aufgaben zu beschreiben, die ihnen im Arbeitsleben am meisten Spa脽 bereiten und die sie t盲glich aufs Neue motivieren. Als sinnvolle T盲tigkeiten wurden unter anderem folgende Aktivit盲ten genannt:

• etwas vorantreiben, zum Beispiel ein Projekt
• zusammen mit Kollegen daran arbeiten, ein gemeinsames Ziel zu erreichen
• dazu beitragen, ein Problem zu l枚sen und konkrete Ergebnisse der Arbeit zu sehen

Die Mitarbeiter wurden zudem befragt, welche Technologien ihnen das Arbeitsleben erleichtern. Dabei wurden dementsprechend oft Tools genannt, die genau diese Aktivit盲ten unterst眉tzen: Im Bereich Produktivit盲t wurde etwa Microsoft 365 erw盲hnt, beim Thema Zusammenarbeit Microsoft Teams und Skype 鈥� insbesondere unter Mitarbeitern, die regelm盲脽ig reisen oder au脽erhalb des B眉ros arbeiten.

Weitere Beispiele f眉r essentielle Technologien waren jedoch auch Tools, die Mitarbeitern operative und administrativen Aufgaben abnehmen, sodass sie sich auf sinnvolle Arbeiten konzentrieren 办枚苍苍别苍. Die Befragten nannten unter anderem folgende Beispiele:

• Eine App, die morgens auf dem Weg zur Arbeit freie Pl盲tze in Parkh盲usern anzeigt.
• Eine App, mit der Mitarbeiter das Mittagessen vorbestellen k枚nnen, sodass sie nicht anstehen m眉ssen.
• L枚sungen: Ein Mitarbeiter gab an, dass der Zeitaufwand f眉r die Abrechnung von Reisekosten mithilfe von 麻豆原创 Concur um mindestens ein Drittel reduziert wurde.
• Tools, die anhand fr眉herer Vorg盲nge Muster identifizieren und proaktiv Vorschl盲ge erbringen: Ein Mitarbeiter beschrieb eine Navigations-App, die auf Grundlage fr眉herer Routen 鈥� ein Benutzer f盲hrt zum Beispiel an einem bestimmten Tag und Zeitpunkt h盲ufig von Punkt A nach Punkt B 鈥� automatisch einen Fahrweg vorschl盲gt. Ein weiterer Befragter gab Folgendes an: 鈥濱ch finde es gro脽artig, wenn ich in einem System eine Aufgabe erledigen muss und das System im Vorfeld erkennt, wie ich in der Regel agiere und mir bestimmte Schritte abnimmt, sodass ich schneller mit den Aufgaben fertig bin. Je schneller die T盲tigkeiten im System abgeschlossen werden k枚nnen, desto besser, denn das sind in der Regel Dinge, die ich nicht tun m枚chte.鈥�

Weniger getrennte und unterschiedliche Systeme

Mitarbeiter, die in verschiedenen Systemen arbeiten m眉ssen, um eine einzelne Aufgabe zu erledigen oder ben枚tigte Informationen zu finden, empfinden dies als 盲u脽erst frustrierend und zeitaufw盲ndig. Untersuchungen haben gezeigt, dass Mitarbeiter听 damit verbringen, nach Informationen zu suchen, die mitunter in unterschiedlichen Systemen und Datenbanken abgelegt sind.

鈥濫inige Dinge m枚chte ich in buchst盲blich 20 Sekunden erledigen鈥�, betonte ein Befragter. 鈥濱ch m枚chte mich nicht fragen m眉ssen, ob ich ins HR-Portal, IT-Portal oder Facility-Portal gehen muss. Es ist mir egal, wer mein Problem l枚st; ich m枚chte einfach nur, dass es gel枚st wird.鈥�

Bessere Self-Service-L枚sungen mit Unterst眉tzung durch Menschen

Zu lange standen bei der Entwicklung von L枚sungen f眉r das Personalwesen und insbesondere bei Self-Service-Technologie nicht die Belange der Endbenutzer 鈥� also der Mitarbeiter 鈥� im Vordergrund, sondern HR- und Supportfunktionen. Dadurch sind Mitarbeiter oft gezwungen, jeden Tag veraltete, nicht intuitive und schlecht konzipierte Self-Service-L枚sungen zu verwenden.

鈥濧ls ich versuchte, einen Flug zu buchen, erhielt ich st盲ndig eine Fehlermeldung, aber die Meldung sagte nicht aus, wo der Fehler lag鈥�, berichtete ein befragter Mitarbeiter. 鈥濿as f眉nf Minuten h盲tte dauern sollte, nahm am Ende mehr als drei Stunden in Anspruch. Als ich endlich jemandem am Telefon hatte, konnten sie mir auch nicht sagen, wo das Problem lag. Es war unglaublich frustrierend鈥�.

Negative Erfahrungen mit Technologie f眉hren nicht nur zu vergeudeter Zeit, sondern k枚nnen auch weitreichende negative Auswirkungen auf das psychische und physische Wohlbefinden von Mitarbeitern haben. Untersuchungen haben gezeigt, dass frustrierende Erfahrungen mit Technologie zu weniger Selbstvertrauen und Aggressionen f眉hren k枚nnen und die Stimmung und Interaktionen mit anderen beeinflussen. Zudem mindern sie sowohl die Zufriedenheit am Arbeitsplatz als auch die Qualit盲t der Arbeit, haben negativen Einfluss auf die Produktivit盲t und k枚nnen sogar den Blutdruck und die Muskelspannung erh枚hen.**

Fr眉heren Studien zufolge ist der wichtigste Bestandteil von Self-Service-L枚sungen die M枚glichkeit, bei Bedarf stets mit einer Person sprechen zu k枚nnen, und zwar ohne gro脽en Aufwand oder die endlose Wiederholung ein und desselben Prozesses.***

Die Auswirkung von Technologie auf pr盲gende Mitarbeiter-Momente 鈥� nicht immer positiv

Unternehmenseintritt, Bef枚rderungen, die Pflege eines kranken Angeh枚rigen oder Familienzuwachs 鈥� pr盲gende Momente im beruflichen Werdegang und Privatleben sind wichtige Gelegenheiten, um Mitarbeitern zu zeigen, dass sie gesch盲tzt und gew眉rdigt werden. Die Technologie, die mit diesen Momenten verbunden ist, vermittelt jedoch oft einen gegenteiligen Eindruck.

鈥濱ch hatte mich sehr gefreut, diese Stelle gefunden zu haben, doch ich musste meine Lebenslaufinformationen mehrfach im System eingeben. Das Unternehmen machte deshalb keinen guten ersten Eindruck auf mich鈥�, erl盲uterte ein befragter Mitarbeiter.

In einer j眉ngst ver枚ffentlichten听 gaben 54 Prozent an, dass sie sich nicht bewerben w眉rden, wenn die Recruiting-Methoden eines Unternehmens nicht dem neuesten Stand entspr盲chen. 26 Prozent erkl盲rten, dass mangelhafte technologische Rahmenbedingungen w盲hrend des Einstellungsprozesses sie davon abhielten, eine Stelle anzunehmen.

W盲hrend Unternehmen weiterhin verst盲rkt in ein zufriedenstellendes Mitarbeitererlebnis investieren, ist es wichtig, dass sie die f眉r Mitarbeiter verf眉gbare Technologie als Teil dieser Investitionen betrachten. Mit veralteten, schwer bedienbaren L枚sungen, die nicht im Hinblick auf Mitarbeiter konzipiert wurden, sind Unternehmen in der heutigen Experience Economy bei der Gewinnung und Bindung von Talenten deutlich im Nachteil.

Ein befragter Kunde betonte: 鈥濿enn wir neue HR-Services einf眉hren, m枚chten wir, dass diese nicht einfach nur angewendet werden 鈥� wir wollen unsere Mitarbeiter mit der L枚sung begeistern.鈥�

*;听
**听Ceaparu et al. (2004); Lazar et al. (2006); Norman (2004); Scheirer et al. (2002);听Murrell & Sprinkle (1993)
*** Howard & Worboys (2003)

Lauren Bidwell ist Research Scientist im Bereich Human Capital Management Research f眉r 麻豆原创 SuccessFactors bei 麻豆原创.

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Die Produkte von Emarsys sind k眉nftig Teil des 麻豆原创-Customer-Experience-Portfolios.

鈥濫marsys geh枚rt nun offiziell zu . Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit den neuen Kollegen und das gegenseitige Kennenlernen. Gemeinsam verwirklichen wir ein Produktportfolio, das mehr ist als die Summe seiner Teile鈥�, sagte Bob Stutz, President von 麻豆原创 Customer Experience. 鈥濪ie Kombination unserer aktuellen L枚sungen und Emarsys erlaubt es 麻豆原创 CX, die Grundlage f眉r eine personalisierte Kundenorientierung 眉ber alle Kan盲le zu schaffen. Der Kontakt mit dem Kunden findet somit statt, wann und wo er mag, 眉ber seine bevorzugten Kan盲le und nach seinen W眉nschen. 鈥�

Weitere 麻豆原创einformationen finden Sie im 麻豆原创 News Center. Folgen Sie 麻豆原创 auf Twitter unter .

Ansprechpartner f眉r die 麻豆原创e:

Janice Tsoules, 麻豆原创, +1 (650) 223-4817, janice.tsoules@sap.com, ET

Daniel Reinhardt, 麻豆原创, +49 6227 7-40201, daniel.reinhardt@sap.com, CET
麻豆原创-麻豆原创ebereich; press@sap.com

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S盲mtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen 鈥濸rivate Securities Litigation Reform Act鈥� von 1995 festgelegt. W枚rter wie 鈥瀡orhersagen鈥�, 鈥瀏lauben鈥�, 鈥瀞ch盲tzen鈥�, 鈥瀍rwarten鈥�, 鈥瀡oraussagen鈥�, 鈥瀊eabsichtigen鈥�, 鈥瀙lanen鈥�, 鈥瀌avon ausgehen鈥�, 鈥瀔枚nnen鈥�, 鈥瀞ollten鈥�, 鈥瀢erden鈥� sowie 盲hnliche Begriffe in Bezug auf 麻豆原创 sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. 麻豆原创 眉bernimmt keine Verpflichtung gegen眉ber der 脰ffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. S盲mtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tats盲chlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen 办枚苍苍别苍. Auf die Faktoren, die das zuk眉nftige finanzielle Abschneiden von 麻豆原创 beeinflussen k枚nnten, wird ausf眉hrlicher in den bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange Commission鈥� (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie get盲tigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.
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麻豆原创 und andere in diesem Dokument erw盲hnte Produkte und Dienstleistungen von 麻豆原创 sowie die dazugeh枚rigen Logos sind Marken oder eingetragene Marken der 麻豆原创 SE in Deutschland und anderen L盲ndern. Zus盲tzliche Informationen zur Marke und Vermerke finden Sie auf der Seite .

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Der Bedarf nach einer derartigen L枚sung ist hoch. Laut einer Studie von Oxford Economics und 麻豆原创 sind zwar zwei Drittel (66 Prozent) der Verantwortlichen f眉r Einkauf und Lieferkettenmanagement der Meinung, dass sich mit ihren Beschaffungsl枚sungen Lieferantenrisiken minimieren lassen. Trotzdem ist nur jeder Zweite (51 Prozent) in der Lage, alternative Lieferquellen schnell zu identifizieren und 46 Prozent f盲llt es schwer, die Lieferantenleistung zu 眉berblicken. Genau hier setzt Qualtrics XM for Suppliers an. Die L枚sung verzahnt Daten aus 麻豆原创 Ariba, 麻豆原创 Fieldglass und 麻豆原创 S/4HANA mit Echtzeit-Einblicken in Lieferantenabl盲ufe sowie KI-gesteuerten Experience-Informationen der 麻豆原创-Tochter Qualtrics.

Qualtricx XM for Suppliers setzt auf der Qualtrics XM Platform auf. Damit profitieren Kunden unter anderem von Schl眉sselfunktionen der Qualtrics iQ Engine. Diese erm枚glicht durch pr盲diktive Analysen und k眉nstliche Intelligenz, Lieferanten und ihre Bed眉rfnisse besser zu verstehen und stellt so die Weichen f眉r fundierte Ausgabenentscheidungen. Zudem helfen automatisierte und nahtlose Arbeitsabl盲ufe, Erfahrungsl眉cken im gesamten Source-to-Pay-Prozess effizient zu schlie脽en. Die daf眉r erforderlichen Aktionspl盲ne stehen den Beschaffungsteams automatisch zur Verf眉gung. Echtzeit-Einblicke erleichtern zudem eine zuverl盲ssige Lieferantenbewertung. Die aktuelle Situation des Gesch盲ftspartners sowie s盲mtliche Interaktionen bleiben 眉ber alle Kontaktpunkte hinweg im Blick. So wissen Eink盲ufer vom Onboarding bis zur Krisenbew盲ltigung jederzeit, wo sie wie eingreifen m眉ssen.

鈥濹ualtrics XM for Suppliers nimmt Lieferanten sowie deren Bed眉rfnisse unter die Lupe und hebt Entscheidungsfindung und Beziehungsaufbau so auf eine neue Ebene鈥�, sagte Brian Stucki, Qualtrics Executive Vice President und CustomerXM General Manager. 鈥濨eschaffungsteams betrachten den gesamten Source-to-pay-Prozess durch die Lieferantenlinse. Dadurch k枚nnen sie H眉rden fr眉hzeitig aus dem Weg r盲umen sowie Potenziale zur Prozess- und Kostenoptimierung gezielt identifizieren und umsetzen.鈥�

Qualtrics XM for Suppliers erm枚glicht Unternehmen:

• die Lieferf盲higkeit kritischer Produkte zuverl盲ssig sicherzustellen
  Risikobereiche lassen sich mithilfe der L枚sung gezielt identifizieren und Gesch盲ftsunterbrechungen minimieren. Drohende Lieferengp盲sse einzelner Lieferanten lassen sich proaktiv erkennen, so dass rechtzeitig gegengesteuert werden kann.
• Beschaffungs- und Supply Chain-Kosten zu reduzieren
  KI-gesteuerte Einblicke und Empfehlungen machen Reibungsverluste im gesamten Source-to-Pay-Prozess transparent. So lassen sich nicht nur bestehende Erfahrungsl眉cken in der Lieferkette identifizieren und schlie脽en. Die Erkenntnisse ebnen auch den Weg zu attraktiveren Vertragsbedingungen, die sich direkt auf den ROI auswirken.
• Prozessverbesserungen z眉gig umzusetzen
  Bereitgestellte Experience-Informationen helfen die Lieferantenbeziehung zu harmonisieren. Die w盲hrend des gesamten Source-to-Pay-Prozesses erfassten R眉ckmeldungen der Lieferanten bilden die Grundlage f眉r eine partnerschaftliche Zusammenarbeit und stellen die Weichen, um Optimierungspotenziale im Prozess gemeinsam zu identifizieren.

鈥濪ieses Jahr hat uns gelehrt, dass sich Agilit盲t und Belastbarkeit nur erreichen lassen, wenn Unternehmen St枚rungen rechtzeitig vorhersehen, kritische Lieferantensynergien verst盲rken und alternative Lieferquellen aktivieren k枚nnen“, sagte Jason Wolf, Senior Vice President und 麻豆原创 Intelligent Spend and Business Network General Manager. 鈥濵it Qualtrics XM for Suppliers f眉r die L枚sungen 麻豆原创 Ariba, 麻豆原创 Fieldglass und 麻豆原创 S/4HANA gelingt das problemlos.鈥�

Weitere 麻豆原创einformationen finden Sie im听麻豆原创 News Center. Folgen Sie 麻豆原创 auf Twitter unter听.

Ansprechpartner f眉r die 麻豆原创e:

Dana Roesiger, +49 6227 7 63900, dana.roesiger@sap.com, CET
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S盲mtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen 鈥濸rivate Securities Litigation Reform Act鈥� von 1995 festgelegt. W枚rter wie 鈥瀡orhersagen鈥�, 鈥瀏lauben鈥�, 鈥瀞ch盲tzen鈥�, 鈥瀍rwarten鈥�, 鈥瀡oraussagen鈥�, 鈥瀊eabsichtigen鈥�, 鈥瀙lanen鈥�, 鈥瀌avon ausgehen鈥�, 鈥瀔枚nnen鈥�, 鈥瀞ollten鈥�, 鈥瀢erden鈥� sowie 盲hnliche Begriffe in Bezug auf 麻豆原创 sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. 麻豆原创 眉bernimmt keine Verpflichtung gegen眉ber der 脰ffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. S盲mtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tats盲chlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen 办枚苍苍别苍. Auf die Faktoren, die das zuk眉nftige finanzielle Abschneiden von 麻豆原创 beeinflussen k枚nnten, wird ausf眉hrlicher in den bei der US-amerikanischen 鈥濻ecurities and Exchange Commission鈥� (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie get盲tigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.
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XR ist l盲ngst in aller Munde. Mit ihr k枚nnen Unternehmen beispielsweise kritische Gesch盲ftsprozesse vor ihrer Implementierung in einer virtuellen Umgebung simulieren. Auf diese Weise erhalten Sie Einblicke, die ihnen helfen, Designfehler zu vermeiden und die Implementierungs- und听 Trainingskosten drastisch zu reduzieren.

Um dies technisch einfache zu erm枚glichen, hat 麻豆原创 Ende 2019 鈥� im Rahmen eines Co-Innovationsprojekts mit Kunden 鈥� die XR Cloud entwickelt. Sie basiert auf einer Cloud-Komponente innerhalb der und der Unity3D-Plattform, mit der XR-Anwendungen f眉r mehr als 25 Plattformen erstellt werden 办枚苍苍别苍. Die Unity-Entwickler sind zwar Experten bei der Entwicklung von XR-Anwendungen, was das 麻豆原创-spezifische Know-how angeht, haben sie allerdings noch L眉cken. Um beides zu vereinen, wurde das Integrations-Toolkit f眉r XR Cloud und Unity entwickelt. Unity-Entwickler und XR-Designer k枚nnen so auch digitale Zwillinge und andere 麻豆原创-Daten problemlos in Unity integrieren sowie ERP-gest眉tzte XR-Anwendungen f眉r unsere Kunden entwickeln.

Die Entwicklung der XR Cloud

In der Gesch盲ftswelt ist 鈥濫xtended Reality鈥� schon seit einiger Zeit ein beliebtes Thema. Die Technologie konnte jedoch die Erwartungen der Kunden in der Vergangenheit noch nicht immer erf眉llen.

Nun setzt sich der Begriff immer mehr durch. XR wurde als Oberbegriff f眉r die erweiterte, gemischte und virtuelle Realit盲t (Augmented (AR), Mixed (MR), Virtual Reality (VR)) gew盲hlt, die Kunden bei einer neuartigen Visualisierung von Gesch盲ftsdaten unterst眉tzt. Mit XR ist die Nutzung von Gesch盲ftsdaten nicht l盲nger an Computerbildschirme gebunden. Sie k枚nnen mit realen Objekten verkn眉pft werden, die Serviceleistungen ben枚tigen, zum Beispiel Geb盲uden, einem Flie脽band in einer Fabrik oder einer Produktionsmaschine. Dies bezeichnet man dann als 鈥瀍rweiterte Realit盲t鈥�. F眉r den Benutzer werden Servicevorg盲nge und Arbeitsanweisungen besser verst盲ndlich und diese k枚nnen leichter ausgef眉hrt werden. Das spart Zeit und erm枚glicht remote-gest眉tzte Anwendungen, die die physische Anwesenheit von Service-Experten vor Ort 眉berfl眉ssig machen kann.

Als das XR-Venture Anfang 2020 anlief, orientierte man sich an dem Technologiekonzept 鈥瀀R Smart Assets鈥� auf Basis der Unity-3D-Entwicklungsplattform. Diese Plattform unterst眉tzt alle g盲ngigen XR-Ger盲te wie Virtual-Reality-Brillen aber auch Tablet Computer.

Bei den Smart Assets handelt es sich um 3D-Objekte mit 麻豆原创-Intelligenz. Dies k枚nnen zum Beispiel 3D -Modelle physischer Objekte sein, die mit computergest眉tztemDesign entworfen wurden (CAD-Modelle) oder 2D-Objekte (Barcode-Etiketten, Belege, 麻豆原创-Terminals), die sich in einem 麻豆原创-System befinden. Das Attribut 鈥瀒ntelligent鈥� bezieht sich auf die enthaltene Scripting-Logik, die eine Interaktion mit anderen Smart Assets erm枚glicht. Au脽erdem k枚nnen auch operative Daten in Echtzeit aus 麻豆原创-Systemen abgerufen oder mit diesen ausgetauscht werden.

Smart Assets befinden sich in der XR Cloud innerhalb der 麻豆原创 Cloud Platform und machen mit Hilfe deren Integrationsfunktionen die Welt der 麻豆原创 auch f眉r die Welt der XR-Anwendungen zug盲nglich.

Langfristig soll mit dem Smart-Asset-Konzept erreicht werden, dass verschiedene Unternehmen diese Assets auch gemeinsam nutzen und austauschen 办枚苍苍别苍. Stellen Sie sich vor, K盲ufer, die 麻豆原创 Ariba nutzen, k枚nnen ein Smart Asset herunterladen, bevor sie die physische Anlage bestellen. Dadurch w眉rden sich viele Pr眉fungen bereits vorab durchf眉hren lassen, beispielsweise wie sich eine Produktionsmaschine in eine Fertigungsanlage integrieren l盲sst und wie die Anbindung an die vorhandene Systemumgebung erfolgen soll. Retouren k枚nnen so vermieden werden, was letztendlich auch dem CO₂-Fu脽abdruck der beteiligten Unternehmen zu Gute kommt.

Zukunftsausblick Extended Reality

Betrachtet man das Potenzial der Technologie, werden zahlreiche Anwendungsf盲lle denkbar. Bei der 麻豆原创 haben wir zwei Bereiche identifiziert, in denen aus heutiger Sicht am schnellsten Nutzen f眉r unsere Kunden erschlossen werden kann:

1. Erweiterte und gemischte Realit盲t f眉r Qualit盲tspr眉fungen sowie Service und Wartung von Maschinen und Anlagen

Techniker in Fabriken oder im Au脽endienst m眉ssen keine Ersatzteilkataloge mehr durchsuchen oder Formulare ausf眉llen. Mit Hilfe von Smart Assets ist es m枚glich, eine physische Anlage visuell direkt mit den Informationen des digitalen Zwillings zu erweitern. Dies gew盲hrt Benutzern 鈥瀔ontextbezogenen鈥� Zugriff auf Unternehmensinformationen und -transaktionen in Echtzeit. Ausgef眉hrte Vorg盲nge k枚nnen direkt vor Ort und ohne die Notwendigkeit eines Computer-Terminals r眉ckgemeldet werden.

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2. Gesch盲ftsprozessmodellierung und -training in virtueller Realit盲t

IT-Projekte, die viele Gesch盲ftsprozesse eines Unternehmens betreffen, sind oft eine Herausforderung. Die verschiedenen Beteiligten m眉ssen den neuen Prozess verstehen und begreifen, wie sich dieser auf ihren jeweiligen Bereich auswirkt. Um ein umfassendes Verst盲ndnis des neuen Gesch盲ftsprozesses zu erm枚glichen, werden vor Ort Workshops organisiert sowie zahlreiche Unterlagen verteilt und durchgearbeitet. Im Produktivbetrieb zeigen sich anschlie脽end jedoch auf einmal Designfehler, die zu sehr hohen Kosten f眉hren und zum Teil sogar Produktionsstopps erfordern 办枚苍苍别苍. Viele dieser Designfehler und Missverst盲ndnisse k枚nnen vermieden werden, wenn die Virtual Reality-Technologie f眉r eine 鈥瀡irtuelle Inbetriebnahme鈥� genutzt wird. Dieser Ansatz wird heute f眉r Maschinen und (noch) nicht f眉r Gesch盲ftsprozesse verwendet. Bezogen auf Gesch盲ftsprozesse muss die virtuelle Inbetriebnahme mehrere Voraussetzungen erf眉llen. Dazu z盲hlen:

• Simulation des Standorts, an dem der Gesch盲ftsprozess ausgef眉hrt wird
• Simulation des IT-Systems, in dem er Gesch盲ftsprozess ausgef眉hrt wird
• Simulation der Personen, Tools, Maschinen und Roboter, die mit dem IT-System verbunden sind

XR Smart Assets k枚nnen hier eine wichtige Rolle spielen, da sie Objekte des zugrundeliegenden ERP-System (z.B. Liefereinheiten), Eingabemasken sowie Tools, Maschinen und Roboter simulieren 办枚苍苍别苍. Dadurch schafft man einen sehr realit盲tsnahen virtuellen Gesch盲ftsprozess.

Im Bereich der Anwendungsf盲lle gibt es noch viel zu lernen. Es bleibt noch herauszufinden, in welchen F盲llen die spezifischen Vorteile der XR Technologie sowie die Integration mit 麻豆原创-Systemen die gr枚脽ten Vorteile bieten. Denn eines ist klar: XR wird sich nicht alleine deswegen durchsetzen, weil es sich um ausgekl眉gelte Technologie handelt. Der betriebswirtschaftliche Mehrwert muss deutlich erkennbar und klar zu beziffern sein, um die Investition in Innovationen zu rechtfertigen, die mit XR-Technologie vorangetrieben werden. Das Potenzial, das darin steckt, wird gerade erkundet. Zahlreiche weitere Anwendungsf盲lle sind bereits sichtbar geworden: von Online-Zusammenarbeit und Web-Konferenzen 眉ber den Einsatz in Marketing und Konsumentenbereich bis hin zu einer grundlegenden Revolution der Interaktion zwischen Mensch und Computer in der Zukunft.

Erster Kunde an Bord: Bearing Point testet virtuelle Realit盲t

Ein Kunde, der die Verwendung von Smart Assets und virtueller Realit盲t bei der Einf眉hrung neuer IT-Prozesse testet, ist BearingPoint. Das auf Management- und Technologieberatung spezialisierte Unternehmen implementiert derzeit f眉r seine Kunden und wird zeigen, wie man die XR Cloud zur Visualisierung und virtuellen Simulation von Gesch盲ftsprozessen einsetzen kann. Dadurch kann einer der zentralen Gr眉nde f眉r Projektverz枚gerungen und Missverst盲ndnissen beseitigt werden, indem die Fachabteilungen fr眉hzeitig die neuen 麻豆原创-Prozesse genau kennenlernen und visuell erfahren 办枚苍苍别苍. In seiner Vorreiterrolle plant BearingPoint, mit dieser Technologie den Implementierungsaufwand zu senken und dadurch Mehrwert f眉r seine Kunden zu schaffen.

Diese Materialien werden nicht von Unity Technologies oder seinen Partnerunternehmen gesponsert und stehen nicht mit diesen in Verbindung. 鈥濽nity鈥� ist ein Markenzeichen oder eingetragenes Markenzeichen von Unity Technologies oder deren Partnerunternehmen in den USA und anderen L盲ndern.

Michael Spiess leitet das XR-Ventura bei 麻豆原创.

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Der Ausbruch der Pandemie hat auch f眉r die internationale Vereinigung der Tennisspielerinnen 鈥濿omen鈥榮 Tennis Association (WTA)鈥� viele neue und komplexe Herausforderungen mit sich gebracht. Diese bestanden unter anderem darin, dass die WTA Community weltweit verstreut ist und die Spielerinnen regelm盲脽ig zu Turnieren rund um den Globus reisen m眉ssen. In diesem Zusammenhang wurde diesen Sommer die Online-Plattform ins Leben gerufen, die auf 麻豆原创-Litmos-Technologie basiert. Die Plattform bot Spielerinnen Live-Zugang zu Schulungen, die sie w盲hrend der langen Spielpause nach Bedarf aufrufen konnten.

Nach der Wiederaufnahme des Spielbetriebs wollte die WTA eine Befragung der Spielerinnen (Pulse Check) durchf眉hren. Hierf眉r bot sich Software als geeignetes Medium an. Der Tennisverband entschied sich f眉r Technologie des 麻豆原创-Unternehmens 听Qualtrics, um umfassende Informationen dar眉ber zu sammeln, wie es seinen Spielerinnen nach der R眉ckkehr auf den Platz ging. Mit der Qualtrics-Technologie verschickte die WTA digitale Frageb枚gen an die Spielerinnen und konnte die Daten in Echtzeit analysieren.

鈥濱n einer Zeit, in der die Gedanken, Meinungen und das Vertrauen aller Stakeholder eine gro脽e Rolle spielen, haben 麻豆原创 und Qualtrics der WTA ein neues Tool an die Hand gegeben. Mit dem Tool k枚nnen wir wichtige Informationen von unseren Spielerinnen und Turnieren einholen, um dadurch unseren Spielbetrieb zu optimieren鈥�, erkl盲rte WTA-Pr盲sident Micky Lawler. 鈥濶och nie war es einfacher, Feedback zu dokumentieren 鈥� 眉ber Smartphones und Social Media. Mit der Technologie von Qualtrics sind wir in der Lage, unmittelbar zu reagieren sowie zu erkennen, welche Informationen wichtig sind, und entsprechende Ma脽nahmen gezielt umzusetzen.鈥�

鈥濿ir sind stolz darauf, die WTA mit 麻豆原创- und Qualtrics-L枚sungen zu unterst眉tzen und der Liga zu helfen, die Anliegen der Spielerinnen bei ihrer R眉ckkehr in den Spielbetrieb besser zu verstehen 鈥� und dies in Echtzeit鈥�, sagte Dan Fleetwood, Vice President des Bereichs Global Sponsorships bei 麻豆原创. 鈥濪ie WTA kann damit wertvolles Feedback von Spielerinnen sammeln und auf Basis dieser Informationen besondere Herausforderungen meistern und zuk眉nftige Mitglieder besser unterst眉tzen.鈥�

Nachfolgend einige zentrale Erkenntnisse aus der Umfrage:

• 68 Prozent der Spielerinnen gaben an, dass nach der f眉nfmonatigen Pause 鈥瀌ie Liebe zum Spiel鈥� einer der zwei Hauptgr眉nde f眉r ihre R眉ckkehr auf den Platz war. Zur Auswahl standen auch Gr眉nde wie 鈥濬inanzen鈥�, 鈥濺angliste鈥� und 鈥瀊isherige Erfolgsbilanz鈥�.
• Nach Angaben der Spielerinnen hatte ihnen bei den Turnieren ohne Publikum die 鈥濧tmosph盲re鈥�, die 鈥濫nergie der Zuschauer鈥� und der 鈥濲ubel鈥� am meisten gefehlt.
• 鈥濬itness鈥� und 鈥濵entaltraining鈥� waren laut den Spielerinnen die zwei Bereiche, in denen sich ihre Trainingsroutine seit Beginn der Pandemie am h盲ufigsten ver盲ndert hatte.
• 51 Prozent der Spielerinnen gaben an, dass sie sich w盲hrend der unfreiwilligen Spielpause mit dem 鈥濫rlernen einer neuen F盲higkeit鈥� oder dem 鈥濨esuch von Schulungen鈥� besch盲ftigt haben. Dieses Ergebnis war sehr erfreulich, besonders im Hinblick auf die Einf眉hrung der WTA University.

Seit 2013 ist 麻豆原创 ein globaler Partner der WTA und hat seitdem der Tennis-Community innovative Technologien zur Verf眉gung gestellt. Die Technologien haben dazu beigetragen, den Tennissport und seine internationale Verbreitung voranzubringen.

Mehr 眉ber 麻豆原创- und Qualtrics-Technologie erfahren Sie unter听.

F眉r weitere Informationen 眉ber die WTA und andere Sportpartner folgen Sie 听auf听,听 und听.

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Die All for One Group hat klar erkannt, dass es beim Thema Kundenerfolg um mehr als nur Wachstum geht. Der IT-Dienstleister versteht Kundenerfolg als gesteigerte Wettbewerbsf盲higkeit in einer digitalen Welt, eine st盲rkere Marktposition und die F盲higkeit, sowohl die aktuellen als auch die vor uns liegenden Herausforderungen zu meistern.

, Managing Director Customer Success Management, erkl盲rt: 鈥濽nsere Kunden gaben uns zudem deutlich zu verstehen, dass sie sich eine intensivere Beziehung und eine engere, bessere Kommunikation zwischen unserem und ihrem eigenen Unternehmen w眉nschen, um die gemeinsamen Projekte und Umsetzungsprozesse noch erfolgreicher zu gestalten.鈥�

鈥濿ir streben langfristige, enge und vertrauensvolle Kundenbeziehungen an, um Dienstleistungen und L枚sungen anbieten und umsetzen zu k枚nnen, die die W眉nsche und Erwartungen unserer Kunden nicht nur erf眉llen, sondern am besten noch 眉bertreffen,鈥� f眉gt Zitz hinzu. 鈥濿ir wollen ein starker und zuverl盲ssiger Partner sein, den man Netzwerkpartnern gerne weiterempfiehlt.鈥�

Die Transformation zu einem auf den Kundenerfolg ausgerichteten Unternehmen

Ein f眉hrendes IT-Unternehmen so umzustrukturieren, dass es sich mit vereinten Kr盲ften dem Wachstum seiner Stammkunden verschreibt, war einer der wichtigsten Moves der All for One Group im Rahmen ihrer 鈥濻trategieoffensive 2022鈥� 鈥� einer umfassenden Neuausrichtung der Gesch盲ftsstrategie mit einer Reihe strategischer Schwerpunkte.

Zur Umsetzung dieses Moves wurde ein eigenes Team aufgebaut. Das ca. 50 Kopf starke Customer Success Management, 鈥� darunter 35 sogenannte Customer Success Manager (CSMs) 鈥� widmet sich ausschlie脽lich den Stammkunden der All for One Group und fungiert als deren zentraler Ansprechpartner f眉r alle Anliegen und Fragen. Dar眉ber hinaus gehen Customer Success Manager proaktiv auf ihre Kunden zu und orchestrieren f眉r sie das geballte Know-how der All for One Group, um so optimale Betreuung und kontinuierliche Weiterentwicklung entlang einer nachhaltig erfolgreichen und starken Kundenbeziehung zu gew盲hrleisten.

Zentraler Bestandteil des Customer Success Managements ist der sechsstufige sogenannte #Customer4Life Prozess, der sich in folgende Abschnitte gliedert:

1. CSM kennenlernen: Ein erstes Treffen, bei dem der pers枚nliche CSM sich und das CSM-Konzept vorstellt.
2. Bewertung des Status quo: Bewertung des aktuellen Status der Partnerschaft durch den Stammkunden mithilfe einer Qualtrics-Online-Umfrage.
3. Schaffung einer Zukunftsvision: Identifizierung der Ziele, Ambitionen und Visionen des Kunden auf der Grundlage der Umfrage.
4. Entwicklung eines Erfolgsplans: Priorisierung von Themen und Ma脽nahmen mit Blick auf die Unternehmensziele des Kunden.
5. Umsetzung der Ma脽nahmen: Umsetzung der zuvor festgelegten, konkreten Ma脽nahmen zur Erreichung der Ziele auf Basis des Erfolgsplans.
6. Erfolgsmessung: Kontinuierlicher Feedbackprozess sowie Identifizierung von Erfolgsfaktoren und potenziellen zu verbessernden Bereichen.

Die All for One Group ist in sogenannte Market Units unterteilt, die sich jeweils mit konkreten thematischen Handlungsfeldern wie Conversion/4 und & , aber auch Customer Experience, Strategie und Transformation, New Work und IoT befassen. Jeder CSM verf眉gt 眉ber Market-Unit-Expertise. Die Zuordnung zu den Stammkunden erfolgt auf Basis der geografischen Lage in 脰sterreich, Deutschland und der Schweiz, anhand der Branche des Kunden wie etwa IM&C, Automotive oder Konsumg眉ter sowie aufgrund der vom Kunden genutzten L枚sungen. Zudem arbeiten alle Market Units der Gruppe eng zusammen, um den vielf盲ltigen kundenspezifischen Bed眉rfnissen gerecht zu werden und ein perfektes Zusammenspiel unterschiedlichster Produkte und L枚sungen beim Kunden zu gew盲hrleisten.

Die Zusammenarbeit und Kommunikation in einem Team von 1.800 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern produktiv und effizient zu gestalten, war eine gro脽e Herausforderung f眉r die All for One Group. Mit der Einf眉hrung des Customer Success Managements leitete das Unternehmen einen Kulturwandel ein, der deren Fokus 眉ber ihr eigenes Handlungs- bzw. Themenfeld hinaus in Richtung einer unternehmensweiten und kundenorientierten Perspektive erweiterte. Au脽erdem wurden Plattformen und regelm盲脽ige Meetings eingerichtet, im Zuge derer der Umsetzungsstatus der Strategiemoves besprochen und neue Ideen ausgetauscht werden.

鈥濧uch wenn die Transformation noch nicht vollst盲ndig abgeschlossen ist, sind die Ver盲nderungen bei unseren Kolleginnen und Kollegen doch un眉bersehbar. Der Fortschritt, den wir als Gruppe gemacht haben und weiterhin machen, ist f枚rmlich zu sp眉ren,鈥� betont Zitz.

Positive Resonanz

Obwohl das Customer Success Management der All for One Group nach einer Pilotphase von Januar bis September 2019 erst seit dem 1. Oktober 2019 im Vollbetrieb agiert, kamen von Stammkundenseite bereits zahlreiche positive R眉ckmeldungen. Dazu geh枚ren Aussagen von F眉hrungskr盲ften wie: 鈥濭enau darauf haben wir gewartet 鈥� ein kompetenter Ansprechpartner auf C-Level.鈥� Oder: 鈥濶achdem ich das Customer Success Management der All for One Group kennengelernt habe, kann ich sagen, dass das zu 100 % der richtige Weg f眉r uns ist.鈥�

鈥濶ach der Einf眉hrung des Customer Success Managements konnten wir eine deutliche Ver盲nderung feststellen: Wir haben nun einen engeren Kontakt zu unseren Stammkunden und k枚nnen dadurch weiteres Vertrauen gewinnen. Dar眉ber hinaus verbesserte sich die Kommunikation mit unseren Stammkunden merklich, sie wurde, direkter und offener,鈥� fasst Zitz die positiven Auswirkungen des Customer Success Managements auf die Kundenbeziehungen der All for One Group zusammen.

鈥濪as Wichtigste ist eine konsequente Kundenorientierung. Das mag vielleicht banal klingen, aber wir sind fest davon 眉berzeugt, dass dies der einzige Weg zum Aufbau langfristiger Beziehungen ist, die ganz auf dem Vertrauen und Verst盲ndnis f眉r die Ziele und Anforderungen unserer Kunden beruhen,鈥� erg盲nzt Zitz.

Mit Qualtrics die Customer Experience weiter verbessern

鈥濵ithilfe von Qualtrics messen wir die Zufriedenheit unserer Stammkunden. Dar眉ber hinaus erhalten wir einen guten 脺berblick 眉ber unseren bisherigen Erfolg, basierend auf unserer Vertriebspipeline, den Key Performance Indicators (KPIs) und dem Vergleich unseres realisierten Umsatzes pro Kunde mit den Zahlen aus den Vorjahren,鈥� erl盲utert Zitz.

F眉r die Zukunft plant die All for One Group den verst盲rkten Einsatz von Qualtrics f眉r automatisiertes Feedback an jedem Customer Touch Point. 鈥濪ies wird es uns erm枚glichen, noch besser auf die individuellen Bed眉rfnisse, W眉nsche und Anforderungen unserer Kunden einzugehen und ihnen letztlich genau das anbieten zu k枚nnen, was sie suchen und ben枚tigen,鈥� erkl盲rt Zitz den Nutzen von direktem Kundenfeedback f眉r die Partnerschaft zwischen Stammkunde und All for One Group. 鈥濽nser Ziel ist eine Partnerschaft auf Augenh枚he, in der beide Seiten an einem gemeinsamen Ziel arbeiten: der St盲rkung der Wettbewerbsf盲higkeit unserer Kunden.鈥�

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