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Während viele Branchen noch immer unter den Auswirkungen der Corona-Pandemie leiden, lief es in der Bauwirtschaft und der Intralogistik in den letzten Monaten meist wie am Schnürchen. Davon profitiert auch die Beutlhauser-Gruppe: Der Investitionsgüterhändler aus Niederbayern verzeichnete im vergangenen Jahr Rekordumsätze. Ausruhen will sich der Traditionsbetrieb darauf jedoch nicht. Im Gegenteil: Die digitale Transformation der Gruppe ist in vollem Gange. Was das bedeutet und warum Technologie allein dabei nicht das Maß aller Dinge ist.

Als Spezialist für den Verkauf, die Vermietung und den Service von Baumaschinen, Baugeräten, Flurförderzeugen und Kommunaltechnik zählt die Beutlhauser-Gruppe mit 25 Standorten in Deutschland, Polen und Österreich hierzulande zu den führenden Investitionsgüterhändlern – wohl auch, weil das Passauer Familienunternehmen sein Geschäftsmodell seit mehr als 160 Jahren konsequent an den Anforderungen der Kunden ausrichtet. Folgerichtig bietet der Mittelständler inzwischen auch umfassende digitalen Produkte und Dienstleistungen sowie maßgeschneiderte Finanzierungs- und Weiterbildungsmöglichkeiten an.

Kundenzentrierung prägt den gesamten Digitalisierungskurs

Das kommt an: Im vergangenen Jahrzehnt konnte die Gruppe ihren Umsatz von rund 200 Millionen auf knapp eine halbe Milliarde Euro steigern. „Das Geheimnis des Unternehmenserfolges liegt in unseren rund 1.200 Mitarbeitenden“, verrät Beutlhauser-Geschäftsführer Oliver Sowa, der zusammen mit Dr. Thomas Burgstaller und Matthias Burgstaller das Unternehmen leitet. Sie bilden die Schnittstelle zum Kunden und sorgen durch ihr persönliches Engagement, ihre Kompetenz und ihre Entscheidungsfreudigkeit für den entscheidenden Mehrwert.

Kein Wunder also, dass die Kundenzentrierung bei Beutlhauser seit einigen Jahren ganz oben auf der Agenda steht – und auch den aktuellen Digitalisierungskurs maßgeblich prägt. „Bei der digitalen Transformation geht es nicht nur um Prozessautomatisierung und innovative Technologien“, so Sowa. Um das Gesamtpotenzial vernetzter Prozesse zu erschließen, mussten zuallererst die kulturellen, sozialen und organisatorischen Weichen richtig gestellt werden. Die technische Lösung stehe erst am Ende des Transformationsprozesses. „Das Entscheidende ist der Mensch, alles andere kommt danach“, betont der Geschäftsführer.

Radikale Neuausrichtung der Unternehmensorganisation

Auch bei Beutlhauser musste man diese Erkenntnis erst einmal gewinnen. Dazu hat das Unternehmen seine komplette Organisation einmal „von rechts auf links gezogen“ und sich von klassischen Managementmethoden rigoros verabschiedet. Wie zum Beispiel Zeiterfassung, Vertriebsprovisionen, Incentivierungen oder standardisierte Mitarbeitergespräche.

In der Passauer Zentrale und den Niederlassungen ist das alles Schnee von gestern. Warum? Ganz einfach: Weil derartige Werkzeuge ausschließlich auf eine Verhaltensveränderung der Beschäftigten abzielen. Doch die brauche es eigentlich gar nicht, findet Oliver Sowa: „Unsere Mitarbeitenden tun alles, um das Unternehmen nach vorne zu bringen – wir müssen als Management nur dafür sorgen, dass dafür der Weg frei ist.“

Es gehe also nicht darum, Menschen krampfhaft zu motivieren, sondern demotivierende Faktoren zu beseitigen. So bringt der Geschäftsführer die Initialzündung für den im Jahr 2015 angestoßenen Kulturwandel bei Beutlhauser auf den Punkt. Dabei gelte es, „bürokratische Hürden abzubauen, die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu stärken und die institutionellen Rahmenbedingungen konsequent an den Bedürfnissen unserer Kunden auszurichten.“

Das klingt erst einmal schlüssig, war aber für den Traditionsbetrieb zunächst ein hartes Stück Arbeit. Alles musste auf den Prüfstand: Organisationsstrukturen, Berichtswege, Workflows. „In den vergangenen fünf Jahren hat sich unsere Unternehmenskultur stärker verändert als in dem halben Jahrhundert davor“, unterstreicht Oliver Sowa. Abteilungssilos wurden aufgebrochen, die horizontale Zusammenarbeit ausgebaut, Kostenstellen eliminiert, Verantwortlichkeiten erweitert. Ziel war es, die Handlungsfähigkeit und Autonomie der Mitarbeitenden zu verbessern und so ein vertrauensvolles Arbeitsumfeld zu etablieren. Im Kern geht es dabei um die Wiedereinführung des erwachsenen und selbstverantwortlichen Menschen im Unternehmen.

Heute versteht sich das Unternehmen als „guter Gastgeber“ für seine Beschäftigten – und profitiert davon gleich doppelt. Einerseits sind zufriedene und motivierte Mitarbeitende bekannterweise wesentlich produktiver. Andererseits schafft der erfolgreiche Kulturwandel aber auch die Voraussetzung für eine reibungslose digitale Transformation.

Wie wichtig das ist, weiß Sowa aus eigener schmerzhafter Erfahrung: 2016 missglückte die Einführung eines neuen bei dem Mittelständler. Wobei der Software kein Vorwurf zu machen sei. „Es lag einzig und allein an uns. Wir haben versucht, mit der Lösung unsere über Jahrzehnte gewachsenen Prozesse eins zu eins abzubilden. Und sind daran gänzlich gescheitert“, erinnert sich der Geschäftsführer.

Gut organisiert in die digitale Transformation

Beim zweiten Anlauf war man entsprechend klüger und vorsichtiger. Statt sich Hals über Kopf in ein neues Abenteuer zu stürzen, investierte das Projektteam mehrere Monate in die Analyse der Ist- und Soll-Prozesse. Über 80 Mitarbeitende waren dabei von Beginn an mit im Boot. „Schließlich wissen diese am besten, wo es hakt und wie die Zusammenarbeit reibungsloser laufen könnte“, sagt Sowa. Berührungsängste habe es dabei nicht gegeben: „Alle waren mit Leib und Seele dabei – und zwar generationsübergreifend.“ So entstand ein umfangreiches Lastenheft, das die erforderlichen Leitplanken für die Auswahl eines passenden ERP-Systems schuf.

Am Ende machte das Rennen. Die Software weist einen hohen Grad an individueller Anpassbarkeit auf. Die Entscheidung fiel in erster Linie wegen der modernen Systemarchitektur und der umfangreichen Funktionalität.

„Die Chemie zwischen uns und Â鶹ԭ´´ hat von Anfang an gestimmt“, nennt Oliver Sowa einen weiteren wichtigen Grund für die Auswahl. Dieser Faktor sei gerade bei solch komplexen Projekten wie einer ERP-Einführung nicht zu unterschätzen. Und mit den beiden langjährigen Â鶹ԭ´´-Partnern Proaxia und FIS, die sich auf die Implementierung und Integration von ERP-Systemen und anderen Â鶹ԭ´´-Lösungen im Bereich Automotive, dem technischen Großhandel, und der Industrie spezialisiert haben, waren von Anfang an ausgewiesene Branchenexperten mit an Bord. Der Projektverlauf bestätigt das gewählte Vorgehen: Im Sommer 2021 konnte Beutlhauser das Â鶹ԭ´´-ERP erfolgreich an den Start bringen.