Unter Fahrradenthusiasten gilt: Wer sein Fahrrad liebt, der baut es selbst zusammen oder r眉stet sein Bike zumindest mit Highend-Komponenten von der Felge bis zur Schaltgruppe und mit innovativen Gadgets vom Fahrradcomputer bis zur digitalen D盲mpferpumpe auf. In den Worten von hei脽t das: 鈥濨uild your ride鈥� 鈥� schaff dir dein eigenes Fahrerlebnis, mit dem Bike und der Ausstattung deiner Wahl.

Internationaler Online-Shop mit einmaliger Sortimentsbreite und -tiefe

BIKE24 weist mit 77.000 Produkten in unterschiedlichen Varianten und Gr枚脽en m眉helos die erforderliche Sortimentsbreite auf, um sein Versprechen einzul枚sen. 鈥濿ir f眉hren von Fahrr盲dern 眉ber Fahrradteile und -bekleidung auch Produkte rund um den Fahrradsport wie Schwimmen oder Triathlon“, sagt Andr茅 Melzer, Head of Digital Product & Technology bei BIKE24. 鈥濿er seinen Wunschartikel bei BIKE24 nicht findet, wird ihn wahrscheinlich auch nirgendwo anders finden.鈥�

Nahezu 230.000 SKUs (Stock Keeping Units, ein听eindeutiger Code, um ein Produkt zu identifizieren) 鈥� damit muss der Online-Shop mit Sitz in der s盲chsischen Landeshauptstadt Dresden eine Sortimentskomplexit盲t stemmen, wie man sie sonst nur beispielsweise aus dem Baumarktsegment kennt. 鈥濿ir f眉hren alles von der kleinen Schraube bis zum Fahrradgep盲cktr盲ger, und das verbunden mit einer hohen Verf眉gbarkeit aller relevanten Marken, einer schnellen Lieferung und einem umfassenden Beratungsservice,“ erg盲nzt Andres Martin-Birner, CEO bei BIKE24.

Prozesswelt bei BIKE24 ist von Silos gepr盲gt

Einem weiteren Ausbau seiner Position als Spitzenreiter im E-Commerce-Sektor waren jedoch Grenzen gesetzt. Die bestehende Software-Infrastruktur bei BIKE24 war veraltet, die Anwendungslandschaften nicht integriert. Der Betrieb der Gesch盲ftsprozesse war von Silos gepr盲gt: Es bestand eine jeweils eigene Prozesswelt f眉r die Orderstrecke, f眉r den Sales, f眉r das Rechnungswesen und so weiter. Das f眉hrte zu fehlender Transparenz bei den betrieblichen Abl盲ufen. Hinzu kam, dass einer der gr枚脽ten Bilanzposten 鈥� die Vorr盲te 鈥� nur halbautomatisch bewertet wurden.

„Um den Compliance-Anforderungen gerecht zu werden, die der Online-H盲ndler nach seinem B枚rsengang zu erf眉llen hatte, musste die Bewertung der SKUs durch gro脽e Stichprobenumf盲nge und manuelle Arbeiten bewertet und gepr眉ft werden.“

Timm Armbrust, CFO bei Bike24

麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition erf眉llt hohe Anforderungen an neues ERP

Mitte 2022 entschied sich BIKE24 deshalb ein neues ERP einzuf眉hren. 鈥濽nsere Kriterien f眉r das neue System waren: volle Cloud-F盲higkeit, konfigurierbare Standardprozesse sowie ein 脰kosystem ohne Partner-Lock-in,鈥� f眉hrt der CFO aus. 鈥濪as hat uns unmittelbar zu gef眉hrt, weil wir einen Best-of-Breed-Ansatz verfolgen und die 麻豆原创-L枚sung klar als f眉hrend im Cloud-ERP-Bereich betrachten.鈥�

Bei der Implementierung setzt BIKE24 auf den breiten Funktionsumfang von 麻豆原创 S/4HANA Cloud Public Edition in den Bereichen Finance, Sales, Distribution, Materialwirtschaft und Logistik sowie auf die als Integrationsplattform der Nicht-麻豆原创-Anwendungen. 脺ber die 麻豆原创 BTP bindet der Online-H盲ndler aktuell 88 Schnittstellen, und damit einen Gro脽teil seiner Nicht-麻豆原创-Anwendungen an die 麻豆原创-Welt an 鈥� vom Ordermanagement 眉ber die Lagerverwaltung bis zum Filialsystem und -kasse.

Orientierung an den Standardprozesse f眉hrt zu hoher Prozesshygiene

Der Abschluss des Projektes erfolgte mit dem Go-Live im September 2024. Dazu Andre Melzer: 鈥濱n dieser Zeit gab es auch einige Herausforderungen zu bew盲ltigen.鈥� 麻豆原创 S/4 HANA Cloud war zu unserem Projektstart ein neues Produkt im 麻豆原创 Portfolio, gemeinsam mit dem Team von 麻豆原创 und dem Implementierungspartner UniOrg haben wir immer gute und nachhaltige L枚sungen gefunden und den Go-Live mit einem erweiterten Hypercare-Team von 麻豆原创 zur schnellen Probleml枚sung und Performance-脺berwachung erfolgreich gemeistert鈥�, so der CFO.

Insgesamt erwies sich die Modernisierung als komplex. 鈥濿ir haben nicht einfach ein System durch ein anderes ersetzt, sondern vielmehr eine Transformation hin zur erforderlichen Compliance und Effizienz vollzogen鈥�, f眉hrt Andr茅 Melzer aus. Ein Beispiel: Die Einkaufsorder im 麻豆原创-System verlangt bestimmte Datenfelder, die aber in den Nachbarsystemen nicht angelegt waren. Folglich mussten nicht nur Schnittstellen zwischen den Systemen entwickelt werden, sondern auch die Sales-Prozesse seitens der vorliegenden Drittsysteme bedurften einer Anpassung, um dem 麻豆原创-System die geforderten Daten liefern zu k枚nnen. 鈥濪ie Notwendigkeit, uns an den 麻豆原创-Standardprozessen zu orientieren, hat uns im Endeffekt zu einer umfassenden Prozesshygiene verholfen鈥�, erg盲nzt Timm Armbrust. 鈥濪ie Prozesse in Einkauf, Logistik oder auch Buchhaltung greifen nahtlos ineinander, fr眉here Silo-Systeme sind aufgebrochen.“

麻豆原创 Cloud-ERP ist die Basis f眉r eine finanzielle Unternehmenssteuerung

Mit dem neuen SaaS ERP von 麻豆原创 ist das Controlling-Team bei BIKE24 heute in der Lage, die Materialbewertung auf Knopfdruck zu erstellen unter vollst盲ndiger Einhaltung der Compliance-Vorgaben.

„Insgesamt haben wir 眉ber einzelne Zahlent枚pfe jetzt eine hervorragende Transparenz.“

Andr茅 Melzer., Bike24

Es habe auch Mut gekostet, die Ver盲nderung zu erzeugen, die notwendig war, um die BIKE24-Prozesse in die Cloud zu verlagern, erg盲nzt Andr茅 Melzer. Auf Seiten des Online-H盲ndlers habe das Projektteam dabei durchweg auf die Unterst眉tzung von 麻豆原创 bauen k枚nnen.

Nach dem Produktivstart des Systems gehe es darum den Wert des 麻豆原创 Cloud-ERP weiter auszusch枚pfen und die Automatisierung im Procurement voranzutreiben, um den Bestellprozess noch schneller und effizienter zu gestalten. 鈥濿ir betrachten die Automatisierungen im Procurement als einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil鈥�, res眉miert Andres Martin Birner, 鈥瀠nd sehen uns optimal auf die zuk眉nftigen Herausforderungen des Marktes vorbereitet.鈥�

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Mit den steigenden Erwartungen der Verbraucher im Hinblick auf unkompliziertes Einkaufen und Verantwortungs眉bernahme gehen Einzelh盲ndler, die auf unterschiedliche Vertriebskan盲le und umweltfreundliche Verpackungen setzen, auf Erfolgskurs. Im Folgenden finden Sie ein paar wichtige Erkenntnisse aus dem Bericht, um mit der Entwicklung im Einzelhandel Schritt zu halten.

KI und Personalisierung

Einzelh盲ndler, die bei der Erf眉llung der Kundenerwartungen auf KI verzichten, drohen, den Anschluss zu verlieren, da KI nicht einfach ein einmalig eingesetztes Tool darstellt, sondern eine revolution盲re Rolle spielt. W盲hrend 61听Prozent der Konsumenten mehr KI im Einzelhandel begr眉脽en, sind 40听Prozent der Ansicht, die meisten Marketing-E-Mails seien nicht relevant genug, und 23听Prozent sind der Meinung, dass Einzelh盲ndler Inhalte nicht effektiv personalisieren. Durch den Einsatz von KI f眉r die Personalisierung konnten 78听Prozent der Marketing-Fachleute die Kundenbindung erh枚hen und 75听Prozent die Kundentreue verbessern. Fazit: Investitionen in KI-gest眉tzte Personalisierung erf眉llen nicht nur Kundenanforderungen, sondern k枚nnen Bindung und Kundentreue erheblich steigern.

Integration unterschiedlicher Vertriebskan盲le

Eine nahtlose Customer Experience 眉ber digitale und physische Kan盲le hinweg ist mittlerweile Standard: 80听Prozent der Einzelh盲ndler synchronisieren die Warenk枚rbe der Kunden plattform眉bergreifend. Durch eine einfachere Retourenabwicklung, wie sie bereits 65听Prozent der Einzelh盲ndler einsetzen, k枚nnen Unternehmen die Kundentreue erh枚hen und Wiederholungsk盲ufe f枚rdern. Die Chance liegt auf der Hand: Einzelh盲ndler, die das听,听k枚nnen ein Plus an Kundentreue erzielen. F眉r neuere Marken stellt dies ein strategisches Alleinstellungsmerkmal dar.

Dynamische Preisgestaltung und Bestandsf眉hrung

Die KI-gest眉tzte dynamische Preisgestaltung setzt im Einzelhandel v枚llig neue Ma脽st盲be und erm枚glicht Preisanpassungen an die Marktbedingungen in Echtzeit. Durch eine KI-gest眉tzte Preisgestaltung l盲sst sich der Umsatz j盲hrlich im Schnitt um 1,3听Prozent steigern. Zudem w眉nschen sich 67听Prozent der Verbraucher Echtzeit-Updates zum Lagerbestand. 31听Prozent hatten festgestellt, dass Artikel oft nicht mehr am Lager sind, was zeigt, wie wichtig eine听听ist. Einzelh盲ndler, die KI f眉r Preisgestaltung und Bestandstransparenz einsetzen, verzeichnen eine h枚here Profitabilit盲t und k枚nnen Kundenerwartungen besser erf眉llen.

Retouren als Umsatzchancen

Retouren 鈥� oft unbeliebter Aufwand 鈥� stellen ein bislang ungenutztes Umsatzpotenzial dar. Durch strategische Retourenanreize, wie z.听B. Pr盲mien in Filialen, k枚nnen Einzelh盲ndler mehr Laufkundschaft und Zusatzk盲ufe hinzugewinnen. 33听Prozent der US-amerikanischen Konsumenten kaufen absichtlich mehr, wenn sie Artikel zur眉ckgeben m枚chten. Eine KI-gest眉tzte Retourenabwicklung kann die Retourenquoten um durchschnittlich 26听Prozent senken. Kreative Retourenprogramme, wie z.听B. Zweite-Chance-Verk盲ufe und Re-Commerce, bieten eine M枚glichkeit, Retouren in Kundentreue und Umsatzchancen statt Kosten umzum眉nzen.

Nachhaltige Verpackung

Kommende Vorschriften in der EU, in Gro脽britannien und in manchen US-Bundesstaaten geben kurz- bis mittelfristig h枚here Recyclingziele vor 鈥� beispielsweise 65听Prozent Recycling bis 2025 in der EU. Viele Unternehmen wissen zwar um die Ziele, sind aber nicht darauf vorbereitet. Mit der Weiterentwicklung von Verpackungsl枚sungen k枚nnen sich Marken, die in umweltfreundliche Verpackungen und wiederverwendbare L枚sungen investieren, einen Wettbewerbsvorteil sichern und zunehmend umweltbewusste Verbraucher f眉r sich gewinnen. Einzelh盲ndler, die 眉ber kurzfristiges Recycling hinausdenken und in nachhaltige, oder gar erneuerbare Verpackungen investieren, gehen in einem von steigendem Umweltbewusstsein gepr盲gten Markt langfristig auf Erfolgskurs.

Angesichts des Wandels im Einzelhandel haben anpassungsf盲hige, datengest眉tzte und kundenorientierte Unternehmen die Nase vorn. Der 麻豆原创-Bericht veranschaulicht die Erfolgsstrategien der Topmarken 鈥� vom Einsatz von KI bis hin zu bahnbrechenden Ideen rund um Retouren und nachhaltigen Verpackungen.

,听um aussagekr盲ftige Informationen und umsetzbare Strategien kennenzulernen, die Ihr Unternehmen voranbringen k枚nnen 鈥� und erleben Sie diese live bei Branchenveranstaltungen wie der NRF, wo sich alles um die Zukunft des Einzelhandels dreht. Ihr Konzept f眉r den n盲chsten gro脽en Schritt beginnt hier.

Joerg Koesters ist Head of Consumer Industries Solutions Marketing bei der 麻豆原创.

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Agritech oder Agrartechnologie hat zum Ziel, die Produktivit盲t und Effizienz in der Landwirtschaft zu verbessern. Mindsprint unterst眉tzt Kundinnen und Kunden dabei, eine digitale Transformation auf nachhaltige Weise umzusetzen. Die Services des in Singapur ans盲ssigen Technologie- und Business-Services-Unternehmens umfassen digitale Transformation, Cybersicherheit und vieles mehr. All dies erfordert eine robuste Systemlandschaft.

鈥濿ir haben mittlerweile fast jedes Produkt, das 麻豆原创 anbietet, in unsere Umgebung integriert鈥�, erkl盲rte Amit Jain, Senior Vice President und Leiter des Bereichs 厂础笔-尝枚蝉耻苍驳别苍 bei Mindsprint. Dazu z盲hlen der Wechsel zu und der Einsatz von – und -L枚sungen sowie der Einsatz von . 鈥濿ir arbeiten sehr eng mit 麻豆原创 zusammen 鈥� nicht nur auf Produktseite, sondern auch im Bereich Services.鈥�

Die Software hat dem Agritech-Unternehmen geholfen, flexibel zu bleiben und seine Kunden 鈥� sowie deren Kunden 鈥� weiterhin zu unterst眉tzen, trotz sich 盲ndernder Marktbedingungen.

Transparenz f眉r alle bei der Herkunft der Nahrungsmittel

鈥濪ie Leute gehen nicht mehr in die Gesch盲fte鈥�, betonte Jain. 鈥濻ie wollen alles online bestellen.鈥�

Laut Jain hat die COVID-19-Pandemie dazu beigetragen, dass sich dieser Trend weiter beschleunigt hat und somit Food-Start-ups und andere E-Commerce-Websites entstanden sind. Mindsprint nutzt 麻豆原创-S/4HANA-L枚sungen f眉r Logistik, Finanzwesen und Fertigung. So unterst眉tzt es Kunden dabei, der wachsenden Online-Nachfrage gerecht zu werden und den Prozess transparenter zu gestalten.

鈥濿enn es um die Lieferkette f眉r Lebensmittel geht, m枚chten die Verbraucher sicher sein, dass das, was sie essen, gut ist 鈥� Sie wollen die Herkunft der Nahrungsmittel nachvollziehen k枚nnen鈥�, sagte Jain.

Mindsprint setzt auch auf 麻豆原创, um jeden einzelnen Schritt des Lebensmitteltransports zu optimieren, von den landwirtschaftlichen Betrieben 眉ber die H盲fen bis hin zu den Verbrauchern. Und zwischen den einzelnen Transporten erweist sich die L枚sung als entscheidend, da verschiedene Lebensmittel unterschiedliche Lagerbedingungen und Temperaturbereiche erfordern.

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Mit moderner Technologie Wasser einsparen

鈥濨ei allem was wir tun, steht 麻豆原创 im Mittelpunkt, aber wir nutzen auch andere Technologien wie Blockchain鈥�, erkl盲rte Jain. 鈥濨lockchain hilft uns, die Lieferkette unserer Produkte durchg盲ngig zu verfolgen.鈥�

Laut Jain setzt Mindsprint Sensoren ein 鈥� nicht nur in den landwirtschaftlichen Betrieben, sondern auch bei den Produkten. Dazu geh枚ren auch die gro脽en Palmplantagen des Unternehmens, auf denen die Landwirte den Zustand der Palmwedel 眉berwachen k枚nnen, was ihnen hilft, Ressourcen zu schonen und F盲ulnis zu verhindern.

鈥濿ir nutzen die Technologie, um den Zustand jeder einzelnen Palme auf der Plantage zu verfolgen und herauszufinden, ob die Palmzweige gr眉n oder gelb sind鈥�, sagte Jain. 鈥濧uf diese Weise k枚nnen wir die gelben Palmzweige entfernen, bevor sie verrotten.鈥� Dieser gef盲hrliche 脺bergang von gesundem Gr眉n zu krankhaftem Gelb oder Braun .

Die Sensoren f眉r die Landwirtschaft helfen Landwirten, Wasser gezielt auf bestimmte Felder 鈥� oder sogar einzelne Pflanzen 鈥� zu verteilen. Auf diese Weise wird nur den Palmen Wasser gegeben, die es auch wirklich ben枚tigen. Jain betont, dass dies dazu beitrage, die Ernte und die Ertr盲ge zu verbessern. Dar眉ber hinaus hilft die Technologie, eine Ressource zu sch眉tzen, die in einigen Kommunen sehr knapp und wertvoll ist.

鈥濪as hilft uns auch, Wasser zu sparen鈥�, betonte Jain. 鈥濲eder eingesparte Tropfen ist enorm wichtig.鈥�

Lieferketten mit 麻豆原创 眉berwachen und optimieren

Die Agrarindustrie konzentriert sich laut Jain stark auf Lieferketten. Und hier sehen Olam und Mindsprint den gr枚脽ten Nutzen der 麻豆原创-Technologie.

鈥濿ir k枚nnen unsere Lieferketten optimieren und alles, was wir tun, genau verfolgen鈥�, f眉gte Jain hinzu. 鈥濪adurch konnten wir bereits viel Geld sparen.鈥� Laut Jain hilft die Technologie dem Unternehmen auch, bei Entscheidungen mehr auf Nachhaltigkeit zu achten, den Transport zu verbessern und sogar die richtigen Logistikpartner auszuw盲hlen.

鈥濧ll diese Entscheidungen werden mithilfe von 麻豆原创-Software getroffen鈥�, betonte Jain.

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麻豆原创 Business AI integriert KI-Funktionen in das gesamte Unternehmensl枚sungsportfolio. Unser auf generativer KI-basierender Assistant Joule revolutiert das Benutzererlebnis durch nat眉rliche Sprachkommunikation. Durch den Generative AI Hub in 麻豆原创 AI Core sind f眉hrende Open-Source-Modelle zug盲nglich, die es Kunden und Partnern erm枚glichen, integrierte Anwendungsf盲lle auf Basis von generativer KI zu erweitern.

Ich bin sehr stolz auf die Innovationen, die unsere Entwicklungsteams geschaffen haben. Im Folgenden finden Sie einen 脺berblick 眉ber die wichtigsten Funktionen, die im zweiten Quartal 2024 bereitgestellt wurden.

• Finden Sie hier weitere Informationen zum Thema 麻豆原创 Business AI f眉r das Personalwesen
• Finden Sie hier weitere Informationen zum Thema 麻豆原创 Business AI f眉r ERP und das Finanzwesen
• Finden Sie hier weitere Informationen zum Thema 麻豆原创 Business AI f眉r IT und Plattformen
• Finden Sie hier weitere Informationen zum Thema 麻豆原创 Business AI f眉r Branchen
• Finden Sie hier weitere Informationen zum Thema 麻豆原创 Business AI f眉r die Lieferkette
• Finden Sie hier weitere Informationen zum Thema 麻豆原创 Business AI f眉r die Beschaffung
• Finden Sie hier weitere Informationen zum Thema 麻豆原创 Business AI f眉r Nachhaltigkeit

麻豆原创 Business AI f眉r Vertrieb, Service, Marketing und Handel

麻豆原创 Sales Cloud Version 2
Allgemeine Verf眉gbarkeit

Nun haben Vertriebsteams Zugriff auf Umfrageergebnisse wie eine Zusammenfassung, Empfehlungen und Unterschiede, die sie bei anstehenden Vor-Ort-Besuchen nutzen k枚nnen. Au脽erdem k枚nnen sie damit ihren Zeitaufwand f眉r die Erstellung und Auswertung von Filialumfragen um bis zu 50 %* verringern. Diese Funktion stellt Vertriebsteams Informationen zur Wettbewerbslandschaft eines Kunden zur Verf眉gung und erm枚glicht gezielte und relevante Kundeninteraktionen, indem L枚sungen f眉r konkrete Herausforderungen vorgestellt werden.

Lesen Sie die , um sich ausf眉hrlich zu informieren, und lernen Sie die neuen Funktionen in der kennen.

麻豆原创 CX AI Toolkit
Allgemeine Verf眉gbarkeit

Das Ende 2023 eingef眉hrte 麻豆原创 CX AI Toolkit ist eine umfassende, konfigurierbare KI-L枚sung f眉r E-Commerce-, Marketing-, Vertriebs und Serviceteams. Sie k枚nnen damit Aufgaben rund um die Erstellung von Inhalten optimieren und Daten aus dem gesamten Unternehmen analysieren. E-Commerce-Teams profitieren dadurch von bis zu 50 %* h枚herer Produktivit盲t, einer Steigerung des durchschnittlichen Auftragswerts und h枚heren Konversionsraten.

Zus盲tzlich k枚nnen E-Commerce-Teams mit dem neuen KI-Tool 鈥濧sk About This Product鈥� im 麻豆原创 CX AI Toolkit Fragen zu Produkten stellen und Antworten mit Informationen zu Produktdetails, Produkteigenschaften und weiteren Inhalten erhalten.

Ausf眉hrliche Informationen finden Sie .

Im 麻豆原创 CX AI Toolkit lassen sich von Vertriebs- und Serviceteams dank dem AI Tools Builder au脽erdem personalisierte KI-Tools entwickeln, um branchenspezifische Herausforderungen zu bew盲ltigen.

Ausf眉hrliche Informationen finden Sie .

Philipp Herzig ist Chief AI Officer der 麻豆原创.

* Haftungsausschluss: Bei den in diesem Blogbeitrag genannten Werten handelt es sich um Sch盲tzwerte, denen in einer Analyse von 麻豆原创 ermittelte Durchschnittswerte aus Branchen-Benchmarks zugrunde liegen. Kunden, die an einer Berechnung der Werte f眉r einen konkreten Business Case interessiert sind, k枚nnen sich an ihr 麻豆原创-Account-Team wenden.

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脺ber eine Millionen Menschen wie Handwerker oder Pflegepersonal tragen Mewa Berufskleidung 鈥� und 2,6 Millionen Menschen reinigen mit nachhaltigen Putzt眉chern von Mewa. Das in Europa agierende Unternehmen hat sich auf Dienstleistungen im Textilmanagement spezialisiert und bietet seinen Kunden einen Full-Service rund um Berufskleidung, Putzt眉cher und Betriebstextilien. Im buy4work Onlineshop k枚nnen die Kunden rund um die Uhr Markenartikel zum Thema Arbeitsschutz bestellen. Um den Kunden auch in Zukunft in diesen Bereichen einen exzellenten Service zu bieten, entschied sich Mewa f眉r die konsequente Neuausrichtung und Harmonisierung interner Prozesse und die Einf眉hrung neuer Systeme und Tools im E-Commerce, Sales, Service und Marketing.

Mewa und Sybit starten umfangreiches Projekt f眉r optimale Kundenprozesse

Das Projekt mit dem Partner Sybit startete mit der Einf眉hrung von Soll-Prozessen f眉r Putzt眉cher in der Miete f眉r Vertrieb, Kundenservice, Marketing und Commerce im Pilotland UK. Denn hier sollte ein komplett neuer Mewa-Standort entstehen. Ging es zun盲chst um standardnahe L枚sungen, wurde schnell klar, dass sich eine konsequente, fachbereichs眉bergreifende Neuausrichtung abseits des Standards lohnt – vor allem auch mit dem Blick auf den Rollout in 18 weitere L盲nder. So wurden zahlreiche neue L枚sungen f眉r CRM, Marketing und Commerce entwickelt 鈥� inklusive der Integration in die bestehende Systemlandschaft. Eines der gr枚脽ten Projekte: das neue myMewa Kundenportal, das den gestiegenen Anspr眉chen der Kunden gerecht wird und exzellenten (Self-)Service rund um die Uhr bietet.

鈥濫s braucht ein 眉berragendes Team f眉r einen solchen Go-Live, wie er hier gelungen ist. Wir konnten uns in der Projektphase zu 100 Prozent auf die Kollegen und Kolleginnen von der Sybit verlassen. Das neue Kundenportal bedeutet f眉r Mewa einen echten Mehrwert und ich kann nur sagen, dass sich sowohl meine Kollegen bei der Mewa als auch unsere Kunden sehr darauf freuen.鈥�

Thomas Langner, PO Commerce zum technischen Go-Live myMewa

Neue Cloud-basierte L枚sungen revolutionieren Arbeitsabl盲ufe

麻豆原创 Commerce Cloud

Drei Kundenplattformen f眉r die unterschiedlichen Divisionen: Das war die Herausforderung. Nach nur 6 Monaten hie脽 es: Go-Live f眉r das neue Self-Service Portal myMewa im Pilotland UK. Es folgte die Einf眉hrung des Mewa UK Shops sowie die Einf眉hrung des Buy4Work Shops. Anschlie脽end ging es um die konsequente Weiterentwicklung und den europaweiten Rollout der Shops und des Kundenportals myMewa.

Das neue Kundenportal myMewa: Ob vom Laptop, Tablet oder Smartphone 鈥� Mewa Kunden k枚nnen jederzeit ihre Anliegen jederzeit im Kundenportal myMewa auf Basis der 麻豆原创 Commerce Cloud verwalten. So k枚nnen Kunden Daten einsehen, Unterlagen wie Rechnungen herunterladen und Serviceanfragen mit einem Klick digital verwalten.

Buy4Work 鈥� ein Shop f眉r Handwerker: Das Kerngesch盲ft von Mewa liegt in der Vermietung und Reinigung von Textilien. Bestimmte Artikel lassen sich jedoch nicht vermieten oder k枚nnen nicht in die Mewa-Reinigungsprozesse integriert werden. Hier kommt die buy4work Sparte ins Spiel. Ein neuer Online-Shop sollte besten Service f眉r die Zielgruppe bieten: kleine Handwerksbetriebe mit 5 – 20 Mitarbeitern aus unterschiedlichen Branchen wie Metallverarbeitung, Baugewerbe, KFZ-Gewerbe, Handwerk & Industrie.

UK-Shop f眉r das Putzt眉cher Mietgesch盲ft: Ein Online-Shop speziell f眉r die Mewa-Division Miete Tuchservice in UK. Der Product Finder leitet Kunden zu den passenden Produkten und diverse Self-Services erh枚hen die Effizienz. So k枚nnen Kunden bspw. Vertr盲ge und Rechnungen ansehen oder Lieferungen verwalten. Dank der Integration in die 麻豆原创 Sales Cloud sind unter anderem auch Vertragsdaten einseh- und anpassbar. Interessenten k枚nnen im Portal selbst盲ndig Vertr盲ge abschlie脽en und Bestandskunden ihre Self-Service Vertr盲ge up- oder downgraden

麻豆原创 Sales Cloud, 麻豆原创 Service Cloud, 麻豆原创 Marketing Cloud

Neue End-to-End Prozesse in Sales & Service: Das Ziel im Bereich Sales & Service lautete: die Ist-Abl枚sung der zwei Alt-CRM-Systeme, welche bis dahin von

Vertrieb und Kundenservice getrennt genutzt wurden. Damit einher ging, dass beide Bereiche – sowohl das Mietgesch盲ft als auch die zus盲tzlich vorhandene Verkaufssparte – nun in einem System zusammenarbeiten sollten. Die Herausforderung: Unterschiedliche Arbeitsprozesse und L枚sungen sollten Einzug in ein einziges, neues CRM-System finden. Die Integration weiterer Systeme wie 麻豆原创 ERP, 麻豆原创 Marketing Cloud und 麻豆原创 Commerce in das 麻豆原创 CRM baute die Rundumsicht auf einen Kunden noch weiter aus und erm枚glichen heute vollst盲ndige End-to-End-Prozesse f眉r die 眉ber 2000 CRM-User.

Vom Lead zur Opportunity: Die Marketing Cloud schickt anhand bestimmter Kriterien Leads f眉r die Vertriebsassistenten, die dann Termine mit Interessenten/Kunden vereinbaren. Die Vertriebsassistenz plant damit die Tage und Routen f眉r die Verk盲ufer im Au脽endienst. Diese haben alle relevanten Informationen direkt und schnell zur Hand, wenn sie die Mewa-Produkte vorstellen 鈥� inklusive realer Preise. Somit kann der der Kunde direkt vor Ort seine digitale Unterschrift leisten. Wenige Minuten sp盲ter erh盲lt der Kunde eine E-Mail mit seinen Angebotsunterlagen.

Bester Service direkt nach der Unterschrift: Der Kunden颅service erstellt daraufhin den Vertrag und f眉hrt das Onboarding durch. Daf眉r nutzt er den f眉r die Mewa eigens entwickelten Aktivit盲tenmanager, der die Mitarbeiter Schritt f眉r Schritt durch die Arbeitsprozesse und den Onboarding-Prozess f眉hrt. Sollte der Kunde eine Reklamation oder Anfragen anderer Art haben, so kann er das Kundenportal myMewa nutzen. Aus dem Portal heraus erh盲lt der Mewa Mitarbeiter ein Service Ticket und kann direkt mit dem Kunden nahezu in Echtzeit kommunizieren. S盲mtliche Interaktionen, die mit dem Kunden durchgef眉hrt wurden, erscheinen in einer chronologisch sortierten 脺bersicht. Damit hat jeder Mewa Mitarbeiter eine 360 Grad-Sicht auf den Kunden.

Vom Lead zur Opportunity: Digitaler Mehrwert f眉r Kunden und Mitarbeitende

Vom optimierten CRM bis zum umfassenden, neuen Kundenportal mit besten Service: Gemeinsam mit dem Partner Sybit hat Mewa die Customer Journey End-to-End gestaltet und bessere Prozess-L枚sungen f眉r Vertrieb, eCommerce, Service und Marketing geschaffen.

Vorausgegangen war eine ganzheitliche Prozessberatung rund um die Erf眉llung moderner Kundenbed眉rfnisse und die 麻豆原创 Customer Experience (CX) Solutions. Die heutige Systemlandschaft und die nahtlosen End-to-End Prozesse bilden die Basis f眉r die digitale Zukunft des Unternehmens 鈥� und sind ein weiterer Meilenstein in der Erfolgsgeschichte von Mewa.

Auszeichnung f眉r Mewa: 麻豆原创 Quality Award im Bereich Business-Transformation

Das umfassende Digitalprojekt von Mewa und Sybit wurde j眉ngst mit dem renommierten 麻豆原创 Quality Award ausgezeichnet. Bei der Preisverleihung am 28. Juni 2024 erhielt Mewa den Award 鈥淕rand Winner鈥� im Bereich Business-Transformation.

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KI ist zwar kein automatisches Allheilmittel f眉r jedes Gesch盲ftsproblem, aber sie ist unglaublich gut darin, Unmengen an Informationen zu durchsuchen, um Menschen dabei zu helfen, schnell das Produkt ihrer Tr盲ume zu finden.

Wer schon einmal nach einem Produkt gesucht hat, sei es ein E-Bike, ein Laptop oder eine Waschmaschine, kennt das nur zu gut: Die F眉lle an Informationen und Angeboten 眉berfordert. Stellen Sie sich vor, dass Sie stattdessen eine Webseite 枚ffnen und mit dem intelligentesten Verk盲ufer der Welt sprechen. Er steht rund um die Uhr zur Verf眉gung und stellt Ihnen die richtigen Fragen, um Sie schnellstm枚glich zum richtigen Produkt zu f眉hren. Das ist m枚glich mit , einer KI-gest眉tzten Plattform, die B2C- und B2B-Unternehmen dabei hilft, Kunden und Kundinnen genau das Produkt zuzuordnen, nach dem sie suchen.

鈥濽nsere cloudbasierte KI-Plattform f眉r Product Discovery hilft Unternehmenskunden, mit ihren Kunden in Kontakt zu treten, indem sie das richtige Produkt zum Vorschein bringt鈥�, sagte Lamees Butt, Senior Vice President des Bereichs Global Alliances and Channels bei Zoovu. 鈥濿ir nehmen den Kunden die Qual der Wahl, denn wir simulieren das besondere Einkaufserlebnis, das sie in einem Laden mit exzellenter Beratung haben w眉rden.鈥�

Internationale Marken, Einzelh盲ndler und Hersteller haben mit Zoovu im Schnitt eine Steigerung der Conversion Rate um 200 Prozent und eine Erh枚hung des durchschnittlichen Warenkorbwerts um 47 Prozent erzielt. Ein hat Sch盲tzungen zufolge in 眉ber 35 internationalen M盲rkten von einer 65 Prozent st盲rkeren Kundenbindung profitiert.

Digitaler Assistent personalisiert das Kundenerlebnis

Die Zoovu-Plattform saugt die Produktdaten eines Unternehmens f枚rmlich auf und 眉bersetzt sie in eine Sprache, die die K盲ufer verstehen. Der KI-basierte Assistent von Zoovu f眉hrt einen pr盲zisen Dialog mit dem Kunden und hilft ihm, das Produkt zu finden, das er sich w眉nscht. Er ist der intelligenteste und eifrigste Verk盲ufer, den man sich vorstellen kann. Im Chat sammelt er relevante Informationen, empfiehlt Produkte und erstellt farbenfrohe Visualisierungen.

鈥濳I bietet interaktive Kaufberatung durch gef眉hrte Dialoge. Sie erkennt die Absicht des Kunden und versteht den Kontext鈥�, erk盲rte Butt. 鈥濨ei jeder Kundeninteraktion werden Daten gesammelt. So lernt der digitale Kaufberater fortw盲hrend, was bei den jeweiligen Preispr盲ferenzen und Kaufmustern am besten funktioniert. Um die Conversion Rate zu verbessern, kann er Vorschl盲ge machen. Er kann zum Beispiel einen anderen Frageverlauf w盲hlen oder andere Produktkonfigurationen vorschlagen.鈥�

KI hilft Firmenkunden, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen

KI erweist sich auch f眉r versierte B2B-Unternehmen als sehr wertvoll, da der digitale Verkauf in diesem Sektor immer weiter zunimmt. Maschinen- und Ger盲tebauer in unterschiedlichen Branchen haben viele Tausend Teile und Produktkombinationen sowie zahlreiche K盲ufer. Zoovu bindet Informationen aus den ERP-, Vertriebs-, Service- und E-Commerce-Systemen des Unternehmens ein und kann so die K盲ufer effizient zur richtigen Kaufentscheidung f眉hren.

Die intelligente Automatisierung m眉hsamer, zeitraubender Aufgaben wie das Erstellen komplexer Auftr盲ge und Angebote unter Ber眉cksichtigung der Bestandsverf眉gbarkeit ersetzt nat眉rlich nicht den menschlichen Kontakt. Vielmehr hilft sie, Interaktionspunkte zu digitalisieren und so den Gewinn zu steigern.

鈥濸roduktsuche und Konfiguration von Kundenauftr盲gen dauerten fr眉her etwa eine Woche 鈥� und jetzt nur noch 20 Minuten鈥�, betonte Butt. 鈥濪urch intelligente Automatisierung werden Fehler und Retouren reduziert. Gleichzeitig lassen sich die Bed眉rfnisse der Kunden leichter erkennen. Die Mitarbeitenden im Vertrieb lieben die Plattform, weil sie so mehr Zeit haben, sich auf den Aufbau von Beziehungen zu konzentrieren. Die Unternehmen haben so Kosteneinsparungen erzielt und die Produktivit盲t um 400 Prozent erh枚ht.鈥�

Optimales Einkaufserlebnis statt Einkaufsget眉mmel

F眉r Butt ist Kundenorientierung kein Fremdwort. W盲hrend ihrer Studienzeit startete sie nebenbei eine Mode-App, um die L眉cke zwischen pers枚nlichem Einkaufen vor Ort und Einkaufen im Internet zu schlie脽en.

鈥濪ie Leute konnten die kompletten Outfits, die sie brauchten, nicht finden. Die App hat die Auswahlm枚glichkeiten f眉r sie zusammengefasst, nachdem sie eine Reihe pers枚nlicher Fragen zum Budget, Lifestyle und der bevorzugten Marken gestellt hatte鈥�, sagte Butt. 鈥濵it dieser Begeisterung f眉r eine Wahl ohne Qual kam ich zu Zoovu. Mein Ziel war es, mit der Technologie eine bessere Wirkung zu erzielen.鈥�

Wertvolle Partnerschaft mit 麻豆原创.iO

Zoovu nahm an der Customer-Experience-Kohorte von Foundry New York teil, dem globalen Accelerator-Programm f眉r Start-up-Unternehmen im B2B-Bereich. Nachdem Zoovu seine Produktentwicklungs-, Marketing- und Vertriebsstrategien durch die Zusammenarbeit mit 麻豆原创-Experten weiter optimiert hat, ist das Start-up ein rasant steigender Stern im 麻豆原创 Store.

鈥濪ie Partnerschaft mit Start-ups wie Zoovu erg盲nzt sowohl die KI-Strategie als auch das Produktportfolio der 麻豆原创鈥�, erkl盲rte Martin Heinig, Leiter des Bereichs New Ventures and Technologies bei 麻豆原创. 鈥濽ns vereint ein Ansatz, bei dem  der Mensch im Mittelpunkt steht. Wir kombinieren KI-Automatisierung mit relevanten Gesch盲ftsdaten aus unseren Anwendungen, darunter und 麻豆原创-Customer-Experience-L枚sungen, um Unternehmen dabei zu helfen, erstaunliche Gesch盲ftsergebnisse zu erzielen.鈥�

Generative KI am Horizont

Nachdem Zoovu KI von Anfang an integriert hat, erforscht das Unternehmen nun generative KI als n盲chste logische Erweiterung.

鈥濪ie Kunden waren mehr als bereit, sich von traditionellen Websites zu verabschieden, die lediglich ein Verzeichnis von Produkten darstellen und keine durchdachte Navigation bieten鈥�, betonte Butt. 鈥濿ir helfen Unternehmen schon, Kunden durch den Kaufprozess zu f眉hren. Generative KI verspricht, digitale Interaktionen, bei denen der Mensch im Mittelpunkt steht, sowie das Wachstum von Digital-First-Unternehmen weiter voranzutreiben.鈥�

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贰-颅颁辞尘尘别谤肠别 erlaubt es, neue Kunden zu erreichen und pers枚nlicher auf ihre W眉nsche einzugehen. Was wenn Kunden aber 鈥� wie in den Jahrzehnten davor 鈥� den Rat eines Verk盲ufers oder einer Verk盲uferin in der Filiale ben枚tigen? Etwa um ein bestimmtes Produkt zu finden. In Kombination mit einem anderen ganz speziellen Produkt. F眉r eine ganz spezielle Aufgabe.

鈥濱mmer mehr Nutzer gehen online … und wollen dieselbe Hilfestellung und dieselben Systeme, die sie in der Filiale gewohnt waren鈥�, sagte Ganna Lobachevska, verantwortlich f眉r Produktsuche und entsprechende Orientierungshilfen bei ,听 gegen眉ber der 麻豆原创 auf der Einzelhandelsmesse NRF 2023. 鈥濱nsgesamt wollen wir, dass unsere Nutzer leichter das richtige Zubeh枚r f眉r ihre T盲tigkeit finden.鈥�

Was man im Frontend vereinfachen m枚chte, l盲sst sich selten einfach im Backend so umsetzen. Genau dieser Herausforderung musste sich Bosch stellen, damit Kunden und Kundinnen beim Online-Kauf ihre Suche nach dem richtigen Stichs盲geblatt, Bohrer oder der passenden Schleifscheibe in einem riesigen Angebot von Zubeh枚rartikeln eingrenzen k枚nnen. 鈥濲edes Unternehmen mit einer breiten Produktpalette muss dar眉ber nachdenken, wie es den Kaufentscheidungsprozess des Nutzers vereinfachen kann … und Kunden die Suche nach dem richtigen Produkt erleichtern kann鈥�, sagte Lobachevska. 鈥濵it dem听 von Bosch bieten wir eine L枚sung, mit der Produkte einfacher und schneller gefunden werden k枚nnen.鈥�

Um diese einfachere und schnellere L枚sung zu entwickeln, bedurfte es innovativer Technologie, die es erlaubte, die besonderen Bed眉rfnisse der Kunden und Kundinnen beim Onlinekauf zu befriedigen.

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Der station盲re Handel als Ma脽stab

Um spezielles Zubeh枚r f眉r ein spezielles Elektrowerkzeug f眉r eine bestimmte Aufgabe zu finden, haben Kunden laut Lobachevska in der Vergangenheit ein Ladengesch盲ft aufgesucht. Aus gutem Grund. Denn dort haben sie die M枚glichkeit, einen kompetenten Verk盲ufer um Rat zu fragen.

Aber die E颅-Commerce-Kunden von Bosch erwarten laut Lobachevska bei einer schnellen und einfachen Onlinesuche das gleiche Fachwissen, das sie auch in einem Laden gewohnt sind. Was f眉r sie aber kein Problem ist. 鈥濪er 窜耻产别丑枚谤-叠别谤补迟别谤 f眉hrt den Nutzer durch eine Reihe ganz einfacher Fragen鈥�, erl盲uterte Lobachevska. 鈥濧m Ende hat er drei perfekte Empfehlungen f眉r die Arbeit, die er damit verrichten m枚chte.鈥�

Es ist Lobachevska zufolge praktisch ein Onlinegespr盲ch, mit dem das richtige Produkt gefunden wird. Und Bosch hat die passende Technologie und die passenden Partner gefunden, um diese virtuellen Dialoge zu erm枚glichen.

Unterst眉tzung durch Technologie

鈥濽ns wurde klar, dass wir eine bessere Benutzerf眉hrung brauchten鈥�, kommentierte Lobachevska die Entscheidung von Bosch f眉r听, Anbieter einer Suchplattform f眉r den digitalen Handel und Partnerl枚sung in der Industry Cloud von 麻豆原创 mit Sitz in Boston. 鈥濪as Unternehmen bot uns die beste L枚sung.鈥�

Semantic Studio von Zoovu wandelt technischen Jargon in leicht verst盲ndliche Sprache um, sodass sowohl Datenmanager bei Bosch als auch Eink盲ufer Zeit sparen. Die L枚sung stellt ein paar Fragen auf Basis k眉nstlicher Intelligenz und sorgt damit f眉r ein nahtloses Kauferlebnis.

鈥濽nsere Kunden brauchen dadurch weniger Zeit, um ein Produkt zu finden鈥�, sagte Lobachevska. 鈥濽nd wenn sie das Produkt kaufen, k枚nnen sie gewiss sein, dass es das richtige ist, und sind somit zufriedener.鈥溙鼶as erh枚ht laut Lobachevska die Effizienz. Und verringert die Anzahl der Retouren und schlechten Onlinebewertungen.

Weitere Optimierungen

Die digitale Assistenten von Bosch sind in den Filialen und online mit 麻豆原创 Marketing Cloud verkn眉pft, was bei Bosch zu einer Verbesserung der Datenanalysen, der Einblicke und des Kundenerlebnisses gef眉hrt hat. Mit Hilfe dieser digitalen Assistenten konnte das Kauferlebnis von 眉ber 1 Million Bosch-Nutzern in mehr als 35 globalen M盲rkten optimiert werden. Daraus folgte eine Steigerung der Kundeninteraktion um 65 Prozent und eine h枚here Kundentreue und 颅-zufriedenheit.

Und laut Lobachevska l盲sst sich noch mehr erreichen, wenn der 窜耻产别丑枚谤-叠别谤补迟别谤 angebunden wird.听鈥濿ir m枚chten den 窜耻产别丑枚谤-叠别谤补迟别谤 von Bosch mit unserem CRM-System, also im Grunde 麻豆原创 Marketing Cloud, verbinden鈥�, sagte Lobachevska. 鈥濪adurch werden wir wertvolle Erkenntnisse gewinnen, bessere Zielgruppen definieren und die Kundenzufriedenheit weiter erh枚hen k枚nnen, da Kunden gezielter angesprochen werden.鈥�

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鈥濿enn Verbraucher 鈥� oder in unserem Fall 鈥濬ans鈥� 鈥� von allem, was wir tun, profitieren, dann kommt das allen zugute鈥�, sagte Josh Ehren, Global Head of Direct-to-Consumer bei Gibson Brands, gegen眉ber der 麻豆原创 auf der Einzelhandelsmesse NRF听2023. 鈥濰ier kommt nicht nur eine Technologie ins Spiel. Es geht darum zu verstehen, wie wir am besten mit den Fans kommunizieren.鈥�

Ehren erl盲uterte am 麻豆原创-Stand nach einem Gespr盲ch mit , jetzt Teil von 麻豆原创, dass mit seiner Kommunikationsstrategie neue Wege gehe und zeige, wie Technologie dabei helfe, die Fanbindung zu st盲rken. Die Fangemeinde des Gitarrenherstellers mit Sitz in Nashville erstreckt sich 眉ber die legend盲re 鈥濴es Paul鈥�-E–颅Gitarre und die ganze Markenfamilie wie Verst盲rker von ,听Pedale von ,听 und vieles mehr.

鈥濿ir haben gro脽artige, sehr treue und leidenschaftliche Fans, die von unseren Instrumenten und Marken 眉berzeugt sind鈥�, sagte Ehren. 鈥濽nsere Aufgabe ist es, auf einfache Weise so mit ihnen zu interagieren, wie sie es von uns erwarten.鈥�

Genau hier kommt Technologie zum Tragen.

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Die ma脽gebliche Rolle von Technologie

Laut Ehren hilft Technologie Gibson zu verstehen, was Fans wollen, was ihre besonderen Interessen sind und wie sie mit dem Unternehmen interagieren. Und die Fans reichen von Anf盲ngern, die noch nie eine Gitarre in der Hand hatten, bis zu K眉nstlern, die damit ihren Lebensunterhalt bestreiten.

鈥濿ir versuchen also, ganz unterschiedliche Fans anzusprechen鈥�, sagte Ehren in einem听. 鈥濵it diesen Informationen k枚nnen wir gezielt entscheiden, wie wir mit ihnen in Kontakt bleiben.鈥�

So k枚nnte man Ehren zufolge einen Einsteiger zu einer Unterrichtsstunde in der听听einladen oder ihm raten, sich ein Video auf听 anzusehen. Oder man k枚nnte einem K眉nstler bestimmtes Zubeh枚r speziell f眉r seine Gitarre empfehlen.听鈥濻o nutzen wir die Technologie, um unsere Fans anzusprechen. Wir decken dabei das gesamte Spektrum ab.鈥�

Gibson war nicht das einzige Unternehmen auf der NRF, das das Zusammenspiel von Strategie und Technologie unterstrich. Andere H盲ndler sehen ebenfalls in der IT-gest眉tzten Kommunikation einen wichtigen Wachstumstreiber.

Alle Kundenbed眉rfnisse erf眉llen

Vor der Pandemie modernisierte das Einzelhandelsunternehmen Lowe鈥檚 Companies Inc. laut Chairman und CEO Marvin Ellison seine 盲ltere听贰-颅颁辞尘尘别谤肠别-Plattform. Sowie Gibson ein breites Kundenspektrum abdeckt, versorgt Lowe鈥檚 mit Firmensitz in Mooresville, North Carolina, jeden vom Bauunternehmer bis zum Eigenheimbesitzer, der vor seinem ersten Heimwerkerprojekt steht.

鈥濿enn wir nicht diese Investitionen in die Grundlagen des Einzelhandels get盲tigt h盲tten, w盲re das f眉r unsere Kunden und unser Unternehmen katastrophal gewesen鈥�, sagte Ellison in seiner听. 鈥濵it diesen Investitionen haben wir unsere Online- und Omnichannel-Funktionen, das Merchandising und unser Angebot weiter ausgebaut, um sowohl unsere Gewerbe- als auch Heimwerkerkunden bestm枚glich zu unterst眉tzen.鈥�

Ehren von Gibson hob hervor, dass Unternehmen durch eine derartig clevere Nutzung von Technologie und Daten gew盲hrleisten k枚nnten, dass alle Segmente ihres Kundenstamms versorgt w眉rden. Er spricht sich daf眉r aus, dass sich sowohl interne Stakeholder听als auch Verantwortliche im umfangreichen H盲ndlernetz von Gibson an den Daten orientieren.

鈥濪iese Daten helfen uns, die folgenden Fragen zu beantworten: Erreichen wir unsere Fans? In welchem Ma脽e erreichen wir unsere Fans? Hat es den gew眉nschten Erfolg?鈥�, erl盲uterte Ehren. 鈥濪aran werden wir unseren weiteren Weg ausrichten und entsprechende Optimierungsma脽nahmen festlegen. Daten sind bei allem, was wir tun, einfach unerl盲sslich.鈥�

Das gilt auch f眉r die Herausforderungen, die Gibson meistern muss, um das Kundenerlebnis zu verbessern. Und besonders, wenn es um mehr geht, als das Kundenpotenzial auszusch枚pfen.

Wenn der Kunde im Vordergrund steht, profitieren alle davon

鈥濫s f盲ngt damit an, die weitere Aufmerksamkeit der Kunden zu gewinnen鈥�, sagte Ehren. 鈥濪as ist f眉r mich das gr枚脽te Probleme.鈥溙齃aut Ehren darf mit dem Verkauf eines Produkts die Kundenbeziehung nicht enden. Gibson m枚chte, dass seine Fans weiter am Ball bleiben.

鈥濵ir ist es viel wichtiger, sicherzustellen, dass wir ihr weiteres Interesse geweckt haben. Denn dann haben wir alles richtig gemacht und wissen, dass wir ihre Bed眉rfnisse verstanden haben鈥�, unterstrich Ehren. 鈥濿enn wir Kunden dazu bringen, dranzubleiben und weiterzuspielen, sind sie zufriedener und motivierter, was uns nat眉rlich auch hilft.鈥�

Diese gesamte Interaktion unterst眉tzt laut Ehren das gesamte Gesch盲ft 鈥� ganz gleich, wo die Kunden kaufen. Seine Aufgabe als globaler Leiter des Bereichs Direct-to-Consumer ist es, Kunden zu helfen, sich f眉r die richtigen Produkte f眉r ihre individuellen W眉nsche zu entscheiden.听鈥濿enn sie mehr 眉ber diese oder jene Gitarre oder 眉ber diesen Verst盲rker etc. wissen m枚chten, k枚nnen sie zu gibson.com oder zur gehen oder bei einem unserer H盲ndler vorbeischauen 鈥� sie k枚nnen frei w盲hlen, wo sie einkaufen wollen鈥�, so Ehren. 鈥濽nd das empfehle ich auch. Denn davon profitiert jeder.鈥�

Derek Klobucher ist Video-Produzent bei der 麻豆原创.

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Durch intelligente Nutzung der richtigen Daten k枚nnen Unternehmen jedoch dieses verbesserte Kundenerlebnis bieten, sodass die Kunden nicht abwandern, meinte David Witts, Senior CRM听Manager von听PUMA. Und der globale Bekleidungshersteller hat mit seinen Empfehlungsdaten gro脽en Erfolg.

鈥濪amit kommt Kunden, die nicht nur kaufen, sondern uns weiterempfehlen und echte Marken颅botschafter f眉r uns sind, eine v枚llig neue Bedeutung zu鈥�, erkl盲rte Witts gegen眉ber der 麻豆原创 auf der NRF-Messe 2023. 鈥濿ir m眉ssen unsere Definition von Treue grundlegend 眉berdenken.鈥�

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Kundentreue neu definieren

鈥濫in Kunde kann zum Beispiel gem盲脽 unserer urspr眉nglichen Segmentierung nicht mehr aktiv sein, aber wir beobachten, dass er unsere Marke seinen Freunden empfiehlt, die dann Produkte bei uns kaufen鈥�, so Witts in einem 麻豆原创-Video. 鈥濪as ver盲ndert den Wert dieses Kunden in unserer Wahr颅nehmung 鈥� und die Art und Weise, wie wir mit ihm kommunizieren m枚chten.鈥�

Kundensegmentierung ist die Zuordnung von Menschen mit 盲hnlichen Charakteristika zu verschiedenen Zielgruppen. Unternehmen k枚nnen dadurch ihre Kommunikation, ihre Produkte usw. einfacher personalisieren. Empfehlungsdaten aus erster Hand sind Witts zufolge f眉r die Segmentierung und Kommunikation bei PUMA besonders wertvoll.

鈥濻ie helfen uns, einen Kunden in einem neuen Licht zu sehen鈥�, erl盲uterte Witts. 鈥濳unden, die uns regelm盲脽ig weiterempfehlen, sind besonders wichtige Markenbotschafter.鈥�

Hier kommt das Empfehlungsprogramm von PUMA zum Tragen, mit dem das Unternehmen steuert, wie es mit Markenf眉rsprechern kommuniziert und sie belohnt, so Witts. Das Empfehlungsprogramm wurde durch zwei Unternehmensziele inspiriert: Steigern des Kundenwerts und Kultivieren der Beziehungen mit Kunden.

鈥濵it einem Empfehlungsprogramm konnten wir diese Ziele einfach ideal unterst眉tzen鈥�, res眉mierte Witts. 鈥濿enn wir beobachten, dass sie zwar nicht bei uns kaufen wollen, aber dennoch ihren Freunden unsere Produkte empfehlen, 盲ndert das unsere Sichtweise dahin gehend, dass sie f眉r uns weitaus wertvoller sind.鈥�

M枚glichkeiten kreieren

Die richtigen Daten k枚nnen nicht nur den E-Commerce ankurbeln, sondern auch das Filialgesch盲ft neu beleben, wie Jeff Gennette bemerkte, Chairman und CEO von Macy鈥榮听Inc., dem gr枚脽ten Warenhausbetreiber in den USA. Daten k枚nnen aufdecken, wo Unternehmen erfolgreich sind und wo sie etwas 盲ndern m眉ssen.

鈥濳unden suchen nach Ideen, wie sie aus einem Business-Look ein Outfit f眉r abends machen k枚nnen. Sie suchen M枚glichkeiten鈥�, sagte Gennette in . 鈥濿ir kreieren mit unserem Merchandising M枚glichkeiten f眉r sie, und damit haben wir unseren Stores gegen眉ber letztem Jahr neue Anziehungskraft verliehen … Daran arbeiten wir kontinuierlich, das h枚rt nie auf.鈥�

Und die pandemiebedingten Ver盲nderungen in der Wirtschaft haben der Luxus-Outlet-Kette Saks OFF 5th die Chance er枚ffnet, 鈥瀖utige Ver盲nderungen anzupacken鈥� und einen Perspektivwechsel zu vollziehen, wie deren President and CEO Paige Thomas berichtete. Die US-Kaufhauskette analysierte ihre Daten, um herauszufinden, welche Personen sich f眉r die Marke interessierten, wonach sie suchten und welchem Lifestyle sie zuzuordnen waren 鈥� um die relevanten Zielgruppen besser zu verstehen.

鈥濿ir machten die erstaunliche Entdeckung, dass wir ein extrem schnell wachsendes Segment in unserem Kundenbestand haben, und das sind Gutverdiener, die sehr modebewusst sind und 眉berall einkaufen鈥�, berichtete Thomas in . 鈥濪as war wirklich ein Volltreffer, der f眉r uns als Unternehmen folgende Fragen aufwarf: 鈥歐ie denken wir 眉ber unsere Merchandising-Strategie? Wie denken wir 眉ber unsere Marketing-Strategie? Wie denken wir 眉ber unsere Customer Experience?鈥樷��

Die richtige Botschaft zur richtigen Zeit

Mit Daten, Analysen und anderer relevanter Technologie kann PUMA, wie Witts meinte, heraus颅finden, welche Kunden kaufwillig sind und f眉r welche Produkte sie sich interessieren. Au脽erdem k枚nne das Unternehmen damit die Kommunikation hochgradig personalisieren.

鈥濿ir m枚chten den richtigen Kunden mit der richtigen Botschaft zur richtigen Zeit 眉ber den richtigen Kanal ansprechen … Diese M枚glichkeit gibt uns 鈥�, sagte Witts und f眉gte hinzu, dass PUMA mithilfe dieser L枚sung sehen kann, welche E-Mails ein Kunde 枚ffnet, ignoriert und durchklickt. 鈥濧ll das hilft uns, ein Gesamtbild von jedem einzelnen Kunden zu entwickeln und dann unsere Kommunikation genau auf diese Person zuzuschneiden, sodass wir ihr die Produkte zeigen k枚nnen, die sie wirklich sehen m枚chte.鈥�

Wie Witts bekr盲ftigte, ist es f眉r PUMA seit jeher von entscheidender Bedeutung, ein differenziertes Kundenerlebnis zu bieten. Und die F盲higkeit, st盲rker personalisierte, relevantere Informationen bereitzustellen, wird f眉r den k眉nftigen Erfolg von PUMA entscheidend sein.

鈥濪urch 麻豆原创听Emarsys Customer Engagement und die 麻豆原创-Funktionen f眉r vorausschauende Analysen [und] KI haben wir wirklich spannende Erkenntnisse gewonnen. Das wird alles einfacher machen鈥�, meinte Witts. 鈥濽nd in Bezug auf Kundentreue wird es f眉r uns ein Erfolgsfaktor sein.鈥�

Derek Klobucher ist Video-Produzent bei der 麻豆原创.

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Vergangenes Jahr hat Swarovski seine neue Strategie LUXignite vorgestellt, die die Position im Luxusbereich festigen und die Pr盲senz im Markt f眉r Feinschmuck ausbauen soll. Besonders vielversprechend entwickelt sich nach Angaben der Schmuck- und Accessoires-Marke das Gesch盲ft mit 鈥濩reated Diamonds鈥�. Die im Labor hergestellten, nachhaltigen Diamanten bietet Swarovski bereits seinen Kunden in den USA an.

鈥濿ir wollen hochwertige Erlebnisse bieten, die auf der langj盲hrigen Luxushistorie des Unternehmens aufbauen鈥�, hei脽t es bei Swarovski. Besonders in den Metropolen dieser Welt will das Unternehmen Pr盲senz zeigen. Denn dort werden Kultur und Trends ma脽geblich gepr盲gt.

Dieses Jahr er枚ffnet Swarovski einen neuen Flagship-Store in New York. Mit der aktuellen Markenbotschafterin US-Model Bella Hadid und der Rapperin Doja Cat ist Swarovski trendiges Gespr盲chsthema. Man wolle die Kund*innen 鈥瀖it einzigartigem Savoir-Faire in Kreativit盲t, handwerklichem K枚nnen und Qualit盲t verzaubern, die in der 128j盲hrigen Unternehmensgeschichte perfektioniert wurden鈥�.

Digital als Schl眉sselressource f眉r LUXignite

Digital als Schl眉sselressource spielt eine zentrale Rolle bei der Umsetzung der neuen LUXignite-Strategie. Innovation steckt bereits seit der Gr眉ndung im Jahr 1895 durch Daniel Swarovski in der DNA des Unternehmens. F眉r das digitale Herz von Swarovski heute ist Dr. Lea Sonderegger zust盲ndig. Ihr erstes Geld verdiente sie w盲hrend der Schulzeit mit der Programmierung von Webseiten 鈥� damals noch im Plain Text Editor. Seit dreizehn Jahren ist Sonderegger bei Swarovski, wo sie mehrere leitende globale Funktionen im digitalen New Business Development und E-Commerce innehatte.

Schon 2010 wollte Sonderegger bei Swarovski einen Mobile Shop er枚ffnen. Allerdings schlug ihr damals noch Skepsis entgegen. 鈥濰eute kommen 70 Prozent der Visits 眉ber mobile Ger盲te, 70 Prozent der digitalen Verk盲ufe erfolgen mobil, in China sind es sogar fast 100 Prozent. Das hat man zu diesem Zeitpunkt nicht f眉r m枚glich gehalten.鈥�

Seit Anfang 2022 tr盲gt Sonderegger den Titel Chief Digital Officer/Chief Information Officer (CDO/CIO) und ist als Mitglied der internationalen Konzernleitung f眉r das weltweite digitale Gesch盲ft, die globale IT und Data & Analytics zust盲ndig.

Neue Art des F眉hrens und der Teamarbeit

鈥濰eute leben wir in einer Zeit des Digitalen Darwinismus鈥�, sagt sie. 鈥濫ine Zeit, in der sich Technologie und Gesellschaft schneller entwickeln, als sich Unternehmen von Natur aus anpassen k枚nnen.鈥� Daher sei es zentral, strategisch, schnell und pragmatisch auf Neuerungen zu reagieren. Diese neue Zeit erfordere auch eine neue Art des F眉hrens und der Teamarbeit.

In ihrer CDO/CIO-Rolle ist es Sonderegger wichtig, dass die IT nicht mehr wie fr眉her in Modulen und Software-L枚sungen denkt, sondern in der Schaffung von Werten. 鈥濱T ist nicht mehr nur Enabler und Technologie, nicht mehr nur reines Mittel zum Zweck. IT muss die Kernprozesse Create, Make und Sell optimal unterst眉tzen und selbst Wert generieren. Denn nur so wird Digital zu einem Wettbewerbsvorteil鈥�, sagt Sonderegger.

Bei Swarovski planen und verantworten die Digital Leader die Themen gemeinsam mit den funktionalen Leitern. 鈥濪amit wir alle in die gleiche Richtung rudern鈥�, sagt Sonderegger. Denn die Technologien seien nur so gut wie die Menschen dahinter. Daher sei ihre Geschicklichkeit, Daten und Technologien wertstiftend zu nutzen, die menschliche 鈥濪igital Dexterity鈥�, eine tragende S盲ule der digitalen Strategie von Swarovski.

鈥濽nternehmerisches Denken in jeder kleinsten Handlung ist der Schl眉ssel zum Erfolg鈥�, ist Sonderegger 眉berzeugt. Dass sie in ihrer CDO/CIO-Rolle auch die P&L-Verantwortung (eigene Gewinn- und Verlust-Verantwortung) f眉r das globale E-Commerce-Gesch盲ft innehat, verschaffe der digitalen Transformation den richtigen unternehmerischen Drive.

40 Jahre Partnerschaft mit 麻豆原创

Um wettbewerbsf盲hig zu bleiben, hat Swarovski den Weg einer Cloud-Transformation eingeschlagen. Sonderegger kn眉pft dabei an die langj盲hrige Zusammenarbeit mit 麻豆原创 an, die bemerkenswert ist. Das Familienunternehmen aus Wattens in Tirol besitzt n盲mlich einen alten Vertrag, den es vor 40 Jahren mit 麻豆原创 abgeschlossen hat. 鈥濽nter dem Vertrag steht die Unterschrift von 麻豆原创-Gr眉nder Hasso Plattner鈥�, sagt Sonderegger. Damals kaufte Swarovski 鈥濺F 鈥� Real-time Finanzbuchhaltung鈥� 鈭� der Beginn einer langj盲hrigen, erfolgreichen Partnerschaft.

鈥濪ieser Weg, der vor 40 Jahren seinen Anfang nahm, verbindet uns鈥�, sagt Sonderegger. Im n盲chsten Kapitel soll 麻豆原创 den digitalen Wandel, die globale Expansion und die Diversifizierung des traditionsreichen Unternehmens unterst眉tzen 鈥� mit technologischer Innovation im Bereich Produkt und Kundenerfahrung.

Um dieses Ziel zu erreichen, hat sich Swarovski f眉r und die 麻豆原创 Commerce Cloud entschieden. 鈥濿ir wollen unser komplettes, auf 麻豆原创-Software basierendes digitales Backbone und unsere E-Commerce-Landschaft in die Cloud verlagern鈥�, sagt Sonderegger. Zahlen, die den Umfang des RISE with 麻豆原创-Projekts verdeutlichen: 15 Terabyte produktive Systeme und 17 Systemlandschaften inklusive E-Commerce.

鈥濪ie strategische Partnerschaft mit 麻豆原创 unterst眉tzt die LUXignite-Strategie von Swarovski umf盲nglich. Insbesondere brauchen wir eine skalierbare Plattform zur Entwicklung und zum Betrieb wettbewerbsf盲higer Gesch盲ftsprozesse鈥�, so Sonderegger.

Technische Innovation als Wettbewerbsvorteil

RISE with 麻豆原创 biete Swarovski die zukunftssichere digitale Basis f眉r die Umsetzung der eigenen Cloud-Strategie und die flexible und sichere Unterst眉tzung von Innovationen in der Cloud. 鈥濵it unserer Cloud-Transformation k枚nnen wir nicht nur die LUXignite-Strategie unterst眉tzen. Wir steigern auch unsere Effizienz, reduzieren die Kosten und werden durch das mit 麻豆原创 vereinbarte Modell wesentlich flexibler鈥�, sagt Sonderegger.

Die soll auch Grundlage sein f眉r 鈥瀍inzigartige Kundenerlebnisse 眉ber alle Kan盲le hinweg鈥�. Denn der Omnichannel-Vertrieb ist f眉r Swarovski wichtig. Viele Kunden kaufen zwar online ein, holen sich die Eink盲ufe aber im Store ab oder nutzen das 鈥瀍ndlose Verkaufsregal鈥�. Kunden k枚nnen so im Gesch盲ft auch kaufen, was vor Ort nicht verf眉gbar ist. Sofort online bestellt, werden die Produkte in wenigen Tagen nach Hause geliefert.

鈥濿ir wollen durch die Cloud die neuesten Kundenerfahrungen und Features mitnehmen. Denn unsere Kunden sind unsere K枚nig*innen, sie sind zentral f眉r uns鈥�, sagt Lea Sonderegger. 鈥濪ie Erfahrung mit der Marke und den Produkten ist essenziell und muss in allen Aspekten perfekt sein. Dazu brauchen wir die richtige Technologie und nat眉rlich die Menschen dahinter, die sich wertstiftend f眉r unsere Kund*innen und das Unternehmen einsetzen.鈥�

Credit: courtesy of Swarovski

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RISE with 麻豆原创 verwirklicht eine zukunftssichere digitale Basis, um die Cloud-Strategie von Swarovski umzusetzen und kontinuierliche Innovationen in der Cloud sicher und flexibel zu unterst眉tzen. 麻豆原创 Commerce Cloud bietet die Grundlage, um einzigartige Kundenerlebnisse 眉ber alle Kan盲le hinweg zu schaffen.

Die Partnerschaft von Swarovski und 麻豆原创 begann vor 眉ber 40 Jahren. In diesem n盲chsten Kapitel wird 麻豆原创 den digitalen Wandel des 127-j盲hrigen Unternehmens unterst眉tzen.

鈥濱nnovation, gepaart mit unserem einzigartigen savoir-faire bei der Entwicklung wundersch枚ner Produkte, die unseren Kunden Freude bringen, steht im Mittelpunkt unseres Handelns鈥�, sagte Lea Sonderegger, Chief Digital Officer bei Swarovski. 鈥濿ir freuen uns mit unserem Partner 麻豆原创 die technologische Basis f眉r die Umsetzung unserer LUXignite Strategie zu legen und einzigartige Kundenerlebnisse zu schaffen. 鈥�

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Ansprechpartner in den Medien:

Elisabeth Wursche, +43 128 8227 5634, elisabeth.wursche@sap.com, CET
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Dieses Dokument enth盲lt vorausschauende Aussagen, bei denen es sich um Prognosen, Prognosen oder andere Aussagen zu zuk眉nftigen Ereignissen handelt. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Prognosen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, die dazu f眉hren k枚nnen, dass die tats盲chlichen Ergebnisse und Ergebnisse wesentlich voneinander abweichen. Zus盲tzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in unseren Unterlagen bei der Securities and Exchange Commission, einschlie脽lich, aber nicht beschr盲nkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren im Jahresbericht 2021 auf Form 20-F.

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Ob Streaming Dienste, Handy oder M盲hroboter 鈥� Endkunden nutzen beim Kauf von Hightech-Ger盲ten heute wie selbstverst盲ndlich den bequemen Weg 眉ber das Internet. Produktkonfiguration und Vertragsdetails, selbst das Nutzungsmodell lassen sich heute mit wenigen Klicks wunschgem盲脽 zusammenstellen.

Ganz anders l盲uft es hingegen noch beim Neuwagenkauf, f眉r den einer zufolge drei von vier Verbrauchern noch immer bevorzugt einen Vertragsh盲ndler aufsuchen w眉rden. Allerdings: Die Konsumenten wissen laut Studie auch die Vorz眉ge virtueller Kaufprozesse zunehmend zu sch盲tzen. Was beim Handykauf funktioniert, wollen sie beim Neuwagenerwerb nicht l盲nger missen. 鈥濽nsere Hypothese lautet: Es wird auch weiterhin Menschen geben, die den station盲ren Handel besuchen, um das Auto zu f眉hlen und zu testen鈥�, erkl盲rt Bj枚rn Schick, CXO und Mitglied des Executive Boards bei听. 鈥濪och in absehbarer Zeit wird sich das Verh盲ltnis drehen und mehr Menschen werden ihr Fahrzeug mit wenigen Klicks online konfigurieren und ordern.鈥�

Das Direct-to-Consumer (D2C) Gesch盲ft bei Fahrzeugen boomt

Der Zeitpunkt daf眉r werde stark von der Attraktivit盲t der Nutzungsangebote abh盲ngen, prognostiziert Schick: So seien die Kunden beispielsweise bei attraktiven Leasing- oder Subscription-Angeboten mit kurzen Vertragslaufzeiten zu transparenten Konditionen immer h盲ufiger zum Vertragsabschluss per Online-Klick bereit und entschieden sich auch gerne etwas mutiger f眉r besondere Modell- und Farbvarianten. 鈥濪ann ist es auch mal bewusst ein sportlicheres und vielleicht knallgelbes Fahrzeug鈥�, sagt Schick. 鈥濪a nicht der Wiederverkaufswert nach der Laufzeit im Fokus steht, sondern die Individualit盲t des Kunden w盲hrend der Nutzung.鈥�

Etliche alte und neue Player am Markt haben die mit dem Wandel verbundenen Gesch盲ftschancen l盲ngst erkannt. Sie dr盲ngen mit Macht in die Online-Kan盲le, um sich ihren Anteil am stark wachsenden Direct-to-Consumer (D2C) Fahrzeugmarkt zu sichern. Anbieter wie Nio und Polestar machen es ebenso vor wie der E-Auto-Pionier Tesla. Die Hersteller weltweit ziehen nach.

Direktverkauf 眉ber eine einzige E-Commerce-Plattform

Auch smart Europe sieht im Gesch盲ft mit den eigenen Neuwagen eine klare Perspektive, auf die es seine gesamte Unternehmensinfrastruktur ausrichtet. Das Joint Venture, smart Automobile Co., Ltd., zwischen dem deutschen Traditionsautobauer Mercedes-Benz (der daf眉r seine Marke smart in die Kooperation 眉bertrug) und dem chinesischen Automobilhersteller Geely wurde im Jahr 2019 gegr眉ndet. Ziel der Partnerschaft ist es, einem urban gepr盲gten, klimabewussten und online-affinen Publikum einen rein elektrischen smart 眉ber eine neue Plattform anzubieten. 鈥濽nser Gesch盲ftsmodell basiert auf dem Direktgesch盲ft mit dem Endkunden (D2C), den wir 眉ber einen Omni-Channel-Ansatz ansprechen, so dass wir unsere Autos sowohl digital als auch physisch 眉ber eine einzige Plattform verkaufen k枚nnen鈥�, erl盲utert Schick.

Mit von der Partie sind in diesem Konzept auch die Autoh盲ndler. 鈥濿ir betrachten die H盲ndler als wichtigen Bestandteil unserer Vertriebsstrategie鈥�, f眉hrt Bj枚rn Schick aus. 鈥濻ie kommen zwar in eine neue, jedoch nicht weniger wichtige, Rolle. Als Neugr眉ndung haben wir nun die Chance, das H盲ndlermodell neu zu erfinden und aufzusetzen.鈥� H盲ndler werden Autos k眉nftig nicht mehr selbst besitzen und weiterverkaufen, sondern am Touchpoint 鈥濻tation盲rer Handel鈥� gegen眉ber dem (gemeinsamen) Endkunden als Markenbotschafter sowie Vertriebs- und Servicepartner auftreten. Sie organisieren Testfahrten, k眉mmern sich um die Fahrzeug眉bergabe oder laden den Kunden zu segmentspezifischen Events rund um smart ein. Kurz: Das einstige Autohaus wandelt sich vom prim盲ren Selling-Point zur Agentur mit Repr盲sentationscharakter.

麻豆原创 Commerce Cloud ist das prozessuale R眉ckgrat f眉r smart Europe

Grundlage f眉r die neuartige Kooperation: Die neue smart-E-Commerce-Plattform, auf die nicht nur Mitarbeitende von smart Europe und die H盲ndler, sondern beispielsweise auch Werkst盲tten Zugriff haben. Sie erhalten jeweils die Datensicht, die ihnen der Kunde 眉ber seine Einwilligung zugesteht. Startschuss f眉r die neue Plattform wird Ende 2022 sein, zeitgleich mit der Einf眉hrung des ersten neuen smart #1 (鈥濰ashtag One鈥�).

Herzst眉ck der Plattform ist die , 眉ber die alle transaktionalen E-Commerce-Prozesse von smart Europe laufen werden, von der Produktkonfiguration bis zum Bezahlwesen. 鈥濵it 麻豆原创 Commerce Cloud sind wir in der Lage, alle fiskalischen, steuerlichen und rechtlichen Unterschiede in den einzelnen L盲ndern abzubilden und k枚nnen somit alle Prozesse europaweit zentral 眉ber eine einzige Plattform steuern鈥�, erl盲utert Schick. Zusammen mit ist 麻豆原创 Commerce Cloud au脽erdem eine wichtige Komponente, wenn es darum geht, hyperpersonalisierte Inhalte 眉ber das Frontend auszuspielen, weil die L枚sung im Zusammenspiel mit 麻豆原创 Customer Data Cloud die richtigen Daten zu den jeweiligen Segmenten und Bed眉rfnissen je Land und Kundensegment liefert. Wer also sportlich, risikobereit und Design-affin ist, wird auf der neuen E-Commerce-Plattform mit anderen Inhalten und individuellen Journeys angesprochen werden als zum Beispiel ein Familienvater mit der psychografischen Einstufung als Info-Seeker.

Korrektes und sicheres Consent-Management inklusive

Beide L枚sungen bilden auch die technische Basis f眉r die Authentifizierung und Verifizierung der Kunden sowie die Verwaltung der Endkunden-Consents. Alle Einwilligungen seitens der Kundinnen und Kunden zur Verarbeitung pers枚nlicher Daten und zur Kontaktaufnahme erfolgen korrekt und sicher 鈥� das hei脽t vor allem DSGVO-konform 鈥� 眉ber das Customer Identity and Access Management Tool.

Der gro脽e Vorteil der Customer Data Cloud ist, dass sich mit der L枚sung alle Kundendaten zentral erfassen lassen. Das umfasst nicht nur klassische Kundendaten wie die smart ID, 眉ber die jeder Kunde an jedem Touchpoint identifiziert werden kann, sondern auch relevante Produktdaten. Beispiel Digital Key: Der neue, vollelektrische smart l盲sst sich mit einem digitalen Schl眉ssel bedienen, und zwar nicht nur vom Besitzer selbst, sondern auch von Freunden des Kfz-Inhabers, mit denen er seinen smart teilen kann. Die Verriegelung, die Datenfreigabe und so weiter – alles l盲uft 眉ber die zentrale Plattform. 鈥濰ier wird deutlich, dass die neue Plattform weit mehr ist als ein Marketing- und Vertriebsinstrument鈥�, betont Schick. 鈥濻ie ist eng mit dem Produkt selbst verkn眉pft.鈥�

Erweiterte Rundum-Datensicht als Grundlage f眉r neue Gesch盲ftsmodelle

Weitere Produktdaten flie脽en 眉ber in die Plattform ein. Der Datenhub ist nicht weniger als der Digitale Zwilling eines jeden smarts. Er enth盲lt nicht nur die technischen Basisdaten, sondern auch Informationen zum Fahrverhalten oder zur Abnutzung von Verschlei脽teilen. Durch das Verkn眉pfen der beiden Daten-Layer 鈥揔undendaten und Produktdaten 鈥� die f眉r sich genommen bereits jeweils eine 360-Grad-Sicht auf ihr Objekt erm枚glichen, entsteht so eine doppelte Rundumsicht (720-Grad-Sicht) auf den Kunden und sein Fahrzeug. Dies schafft die Basis f眉r etliche neue digitale Services, aber auch Produktweiterentwicklungen und personalisierte Angebote an den Kunden.

鈥濪iese Perspektive macht die Partnerschaft mit 麻豆原创 besonders interessant鈥�, sagt Schick. 鈥濿ir befinden uns mit 麻豆原创 im engen Austausch, wie man die eingesetzten L枚sungen weiterentwickeln kann. Das ist eine Innovationsreise鈥�. Das Ziel der Reise ist das Verwirklichen der eigenen Vision: 鈥濽nsere Vision ist, ein 鈥歎rban Companion鈥� f眉r unsere Zielgruppe zu sein, und zwar 眉ber alle Services hinweg鈥�, erkl盲rt Schick. 鈥濪ieser Vision werden wir uns Schritt f眉r Schritt ann盲hern und uns bei Bedarf agil und dynamisch neu ausrichten. Try, learn, adjust. repeat!鈥�

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Funktionale Anforderungen vs. nichtfunktionale Anforderungen

Funktionale Anforderungen sind st盲ndig pr盲sent. Sie definieren im Allgemeinen das Verhalten eines Systems auf Interaktionen von Benutzern. Au脽erdem sind sie 鈥瀏reifbar鈥� und leicht in ihrer Funktion zu verstehen. Beispielsweise beschreiben sie die Funktion der Schaltfl盲che 鈥瀂um Warenkorb hinzuf眉gen鈥� oder auch die Reaktion des Systems auf die Eingabe eines Suchbegriffs.

Aktionen von NFRs sind indirekter und definieren meist nicht speziell das Verhalten des Systems, sie sind aber nicht weniger wichtig. Der gemeinsamer Nenner von NFRs:听 Sie gehen 眉ber funktionale Anforderungen hinaus und beschreiben oft, wie gut das System seine Leistung erbringt.

Sauber definierte NFRs f眉hren zu leistungsf盲higen Plattformen

Es gibt viel Arten von NFRs, am bekanntesten sind jene, die die Seitengeschwindigkeit definieren. Grunds盲tzlich sollte jede E-Commerce-Plattform schnell sein, doch die Seitengeschwindigkeit zu definieren ist eine komplexe Angelegenheit. Denn Seiten einer E-Commerce-Plattform werden immer unterschiedlich schnell geladen, bedingt unter anderem durch die Byte-Gr枚脽e und Komplexit盲t der verschiedenen Seiten, durch das Betriebssystem, den gew盲hlten Browser oder die Netzwerk-Qualit盲t.

Eine typische NFR f眉r die Seitengeschwindigkeit definiert Ger盲t, Betriebssystem, Browser, das Netzwerk und die eigentliche Seite, auf die sich die Geschwindigkeit beziehen soll.

Es ist nicht notwendig die Seitengeschwindigkeit f眉r alle Ger盲te- oder Netzkombinationen anzugeben, doch sollte zumindest ein Richtwert f眉r die Geschwindigkeit festgelegt sein. Vor allem f眉r mobile Ger盲te, da wahrscheinlich die meisten Zugriffe auf eine E-Commerce-Webseite 眉ber Mobilger盲te erfolgen.

Arten von nichtfunktionalen Anforderungen:

Es gibt viele weitere Arten von NFRs, die alle einen entscheidenden Einfluss auf Leistung, Skalierbarkeit und Benutzerfreundlichkeit einer E-Commerce-Plattform haben k枚nnen. Dazu geh枚ren:

1. Sicherheit 鈥� es ist wichtig, ein Sicherheitsniveau zu spezifizieren, das erf眉llt werden soll (zum Beispiel den OWASP Top 10 folgend)
2. Datenschutz 鈥� die grundlegenden Anforderungen der sollten erf眉llt werden
3. Skalierbarkeit und Leistung 鈥� das System sollte skalierbar sein, um den erwarteten Datenverkehr und das Auftragsvolumen zu normalen und zu Spitzenzeiten bew盲ltigen zu k枚nnen
4. Geschwindigkeit von Key Users Journeys 鈥� legt fest, wie lange jeder Schritt bei Key Users Journeys dauert
5. Geschwindigkeit von Web-Services 鈥� legt die Antwortzeiten von Webdiensten fest
6. Barrierefreiheit 鈥� stellt sicher, dass die Plattform durchgehend die grundlegenden Standards der Barrierefreiheit erf眉llt
7. Dokumentation 鈥� stellt sicher, dass die Plattform ausreichend dokumentiert ist
8. Erweiterbarkeit 鈥� stellt sicher, dass die werden kann
9. Datenintegrit盲t und Datenspeicherung 鈥� legt fest, wie lange Daten gespeichert werden sollen und wie wird
10. 碍辞尘辫补迟颈产颈濒颈迟盲迟 鈥� stellt sicher, dass die Plattform problemlos in Systeme von Drittanbietern integriert werden kann
11. Suche 鈥� legt fest, wie schnell das System Suchergebnisse liefern soll
12. Infrastruktur 鈥� legt Schwellenwerte f眉r die Infrastruktur-Performance (CPU- und Speichernutzung) fest

Auch wenn diese Liste bei Weitem nicht vollst盲ndig ist, zeigt sie doch das breite Spektrum an NFRs, die bei der Erstellung der Anforderungsliste und Spezifikation einer E-Commerce-Plattform definiert werden k枚nnen und sollten.

Warum NFRs so wichtig sind

NFRs definieren wesentlich die Qualit盲t einer E-Commerce-Plattform. Eine funktionale Anforderung (functional requirement) definiert das Verhalten der Plattform. Die NFRs bestimmen, wie gut die Plattform dieses Verhalten ausf眉hren wird.

Gut definierte NFRs f眉hren zu:

• Besserer Code-Qualit盲t
• Mehr Sicherheit
• Geringeren Gesamtbetriebskosten
• Besserer Nutzererfahrung (UX)
• Weniger Bugs
• Besserer Geschwindigkeit und Leistung
• Besserer Verf眉gbarkeit

Viele E-Commerce-Projekte sind schon durch das Fehlen gut definierter NFRs gescheitert oder wurden viel kostspieliger als geplant und erwartet. Das Fehlen gut definierter NFRs k枚nnte zu einer E-Commerce-Plattform f眉hren, die zwar alle funktionalen Anforderungen erf眉llt, aber langsam, unsicher und schwer zu verwalten sein wird. Dazu k枚nnte sie kostspielig in der Wartung und generell von schlechter Qualit盲t sein und somit den Nutzern eine schlechte User Experience bieten.

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Die Automobilindustrie sah sich bereits vor der Pandemie mit einer anhaltenden Rezession konfrontiert. Der weltweite Autoabsatz sank vom Rekordwert von rund 97 Millionen produzierter Fahrzeuge in 2017 auf 80 Millionen in 2021. Ein Jahr vorher wurden sogar nur 77,6 Millionen Fahrzeuge produziert, so wenige wie seit 2010 nicht mehr.

In einer Zeit von Absatzs盲ttigung auf den wichtigsten M盲rkten und dem Aufkommen von Ride-Sharing nahmen viele Branchenf眉hrer die Direktvermarktung und den Direktvertrieb von Automobilen an Endverbraucher (DTC) verst盲rkt in den Fokus.

Durch die Covid-Pandemie wurde nicht nur der Verkaufsprozess von Autos stark beeinflusst, sondern auch das . Beispielsweise sind j眉ngere Generationen, die in den letzten Jahren Shared-Mobility-Angebote 鈥� wie die Nutzung eines Autos von mehreren Menschen und organisierte Mitfahrgelegenheiten 鈥� bevorzugten, nun eher bereit, ein Auto zu kaufen. Auch die geringere Belastung mit Keimen und der h枚here Infektionsschutz im eigenen Wagen spielen dabei eine Rolle. Laut einem zogen 59 Prozent der 18- bis 35-J盲hrigen in den n盲chsten zw枚lf Monaten ein Auto-Kauf in Betracht.

Direktvertrieb von Autos treibt den digitalen Wandel in der Branche voran

Kunden sehnen sich auch beim Autokauf verst盲rkt nach einer digitalen Option. Nahezu die H盲lfte bevorzugt demnach eine Online-Suche und -Kaufoption 鈥� ohne jemals ein Autohaus betreten zu m眉ssen. Ein Trend, der sich bereits vor der Pandemie abzeichnete und sich verstetigt hat.听Das sind eigentlich gute Voraussetzungen f眉r Autoproduzenten, um einen Direktvertriebskanal zu entwickeln, der sich auf st眉tzt. Schlie脽lich sind Direct-to-Consumer (DTC)-orientierte E-Commerce-Unternehmen extrem erfolgreich und verkaufen seit rund einem Jahrzehnt eine riesige Produkt-Bandbreite online.

Die Automobilindustrie steht jedoch vor einer besonderen Herausforderung, wenn es um den Direktverkauf an Kunden geht. Denn traditionell wurden und werden Autoverk盲ufe 眉ber ein dicht ausgebautes H盲ndlernetz get盲tigt. Der Nachteil: Einen signifikanten Anteil des Ertrags m眉ssen die Autohersteller mit H盲ndlern und gro脽en Vertriebsorganisationen teilen. Kunden, die sich an Online-Einkaufsm枚glichkeiten wie Amazon gew枚hnt haben, m眉ssen beim Autokauf auf diese komfortablen Kauferlebnisse meist noch verzichten. Autokonzernen wiederum entgehen betr盲chtliche Gewinne durch den fehlenden Direktvertrieb.

Automarken wie Tesla nutzen den Direktvertrieb bereits erfolgreich

Anbieter wie Tesla verkaufen ihre 鈥� auf den Kunden zugeschnittenen 鈥� Autos seit mehreren Jahren online. Auch neue Automarken wie Genesis oder Nio setzen auf den direkten digitalen Vertriebsweg. Ein Patentrezept, um das traditionelle Modell des Autoverkaufs hinter sich zu lassen, existiert f眉r Autohersteller bisher nicht.

Doch gibt es interessante M枚glichkeiten f眉r Automobil-Vermarkter, um sich dem Direktvertrieb schrittweise anzun盲hern. Attraktiv k枚nnen beispielsweise ein DTC-Verkauf von Original-Ersatzteilen direkt vom Hersteller oder Service-Angebote wie Versicherungsleistungen auf Grundlage von Nutzungsdaten rund ums Auto sein. Weitere hilfreiche Ma脽nahmen sind Online-Angebote wie Showrooms und eine interaktive Kaufberatung.

Kunden erwarten heute w盲hrend der gesamten Customer Journey und . Autohersteller sollten deshalb ausgefeilte digitale Optionen entwickeln, die zuk眉nftig dann als Grundlage f眉r die Entwicklung von DTC-Vertriebsmodellen in der Automobilbranche genutzt werden k枚nnen.

Um f眉r potenziellen Kunden attraktiv zu bleiben, m眉ssen Autohersteller und Autoh盲user ein reibungsloses und einzigartiges virtuelles Kundenerlebnis schaffen:

Mit passenden digitalen Plattformen, dem Einsatz neuester Technologien wie Virtual Reality (VR), Augmented Reality (AR), und Schnittstellen f眉r Sprachsteuerung. Au脽erdem sollte alles, was zum Sales-Funnel geh枚rt, auf den Pr眉fstand gestellt und mit Blick auf DTC optimiert werden. Dabei geht es von Webseiten 眉ber Apps bis zum Social Media-Auftritt.

Die Zukunft des (Ver-)Kaufs von Autos ist der DTC-Vertrieb

Der Verkauf von Autos auf traditionellem Weg wird in absehbarer Zeit nicht verschwinden. Kunden werden auch weiterhin eine lokale Pr盲senz von Autoherstellern w眉nschen 鈥� und Wartung sowie Service der Fahrzeuge wird f眉r jeden Hersteller, der 眉ber einen DTC-Channel nachdenkt, zun盲chst eine gro脽e Herausforderung bleiben.

Zweifelsohne m眉ssen sich Autohersteller an neue Verhaltensweisen von Kunden beim Autokauf anpassen und den Wandel in der Automobilindustrie hin zum Digitalen wird dies mit gro脽er Wahrscheinlichkeit beschleunigen.

F眉r die Autoindustrie bietet sich jetzt die M枚glichkeit, sich mit innovativen L枚sungen und neuen Preismodellen f眉r ein attraktives und pers枚nlicheres Kundenerlebnis zu engagieren. Denn die Customer Journey endet nicht, wenn das Auto gekauft wurde und in der Einfahrt steht. Mit einem umfassenden digitalen 脰kosystem k枚nnen Autohersteller f眉r ein sorgen. Zum Beispiel mit langfristigen Bonus- und Treue-Programmen zur Kundenbindung sowie weiteren passgenauen Produkt-Angeboten rund ums Auto.

Autos entwickeln sich durch digitale Technologien wie maschinellem Lernen und KI immer mehr zu vernetzten und datengesteuerten Knotenpunkten, die viele Nutzungsm枚glichkeiten er枚ffnen. Grade j眉ngere Kunden wollen beim Online-Kauf ein umfassendes digitales Erlebnis 鈥� auch mit Blick auf die Corona-Pandemie wird eine kontaktlose und sichere Kaufm枚glichkeit bevorzugt.

All diese Trends zeigen, der Direktvertrieb an Kunden (DTC) ist eine gro脽e Chance f眉r Automobilhersteller. Die Frage bleibt jedoch, ob und wann die Gro脽en der Branche sie beim Schopfe packen.

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Analog dazu l盲sst sich fragen: Wenn eine Person Ihre Website besucht und Sie deren Identit盲t nicht erfassen, existiert diese Person dann 眉berhaupt? Diese etwas provokante Frage kn眉pft an das philosophische Gedankenexperiment an und hat auch im E-Commerce ihre Berechtigung. Denn diesen potenziellen K盲ufer gibt es tats盲chlich und wenn Unternehmen oder Marken nicht in der Lage sind, dessen digitale Identit盲t zu erfassen, verpuffen wertvolle Gelegenheiten zum .

Was ist eine digitale Identit盲t?

Digitale Identit盲t ist eine Bezeichnung f眉r das digitale Online-Ich von realen Personen im Internet. Das bedeutet konkret, dass eine digitale Identit盲t die Online- oder vernetzte Identit盲t ist, die eine Person, ein elektronisches Ger盲t oder eine Organisation im Cyberspace annimmt. Sie wird zur Identifizierung bei der Verbindung von Smartphone, PC oder Tablet genutzt.

Die digitale Identit盲t eines Kunden sollte im Laufe der Zeit durch den kontinuierlichen . Das Ziel: Eine vertrauensvolle Beziehung, in der der Kunden als Mensch und nicht nur als Kunden-Nummer wahrgenommen wird.

Dabei ist es nicht ganz einfach, die Identit盲t von Website-Besuchern zu ermitteln. Marketingteams arbeiten st盲ndig daran, Inhalte zu erstellen und anzubieten, die zu Klicks, Registrierungen und Handlungen anregen, um die digitale Identit盲t eines Besuchers mit dem Unternehmen oder der Marke zu verkn眉pfen. Leider f眉hren diese Marketing-Bem眉hungen nicht immer zum gew眉nschten Ergebnis.

Viele potenzielle K盲ufer 鈥� insbesondere Millennials 鈥� sind skeptisch, wenn es um Daten-Erfassung geht. Das ist teilweise nachvollziehbar, denn das Ausf眉llen eines Registrierungsformulars kann zu unerw眉nschter Kontaktaufnahme beispielsweise per E-Mail oder Telefon f眉hren. Zudem kaufen Online-Shopper wenn m枚glich gerne anonym ein, ohne ein Benutzer-Konto anzulegen. Oft aus Angst, bei einer Registrierung mit unerw眉nschten Nachrichten oder unz盲hligen Retargeting-Ads 眉berflutet zu werden.

Digitaler Fu脽abdruck und Privatsph盲re: Vertrauen durch Datenschutz

Eine weitere H眉rde, bei der Identifizierung von Besuchern auf Webseiten, stellen Vorschriften von Regierungen und Verwaltungen zum Schutz von Verbraucherdaten dar. Neue Gesetze diktieren Unternehmen weltweit, in welcher Form personenbezogene Daten erhoben und verarbeitet werden d眉rfen. Die L枚sung f眉r diese komplexe Situation besteht darin, Kundenbeziehungen auf eine nachhaltige Weise aufzubauen 鈥� und das beginnt mit einer modernen und innovativen Identit盲ts-Strategie.

Die sogenannte Progressive-Identity-Strategie erlaubt, vertrauensvolle Beziehungen durch freiwilligen Austausch von minimalen Mengen an pers枚nlichen Daten aufzubauen. Nutzer erhalten im Gegenzug einen bestimmten Mehrwert und ein bedarfsgerechtes Online-Erlebnis unter Einhaltung von Datenschutzbestimmungen.

Die 4 Schritte der Progressive-Identity-Strategie:

1. Der erste digitale Handschlag

Eine einfache, datenarme und reibungslose Registrierung bildet oft den ersten Ber眉hrungspunkt auf Webseiten. Ein Beispiel daf眉r ist, dass man sich nur mit dem Namen und der E-Mail-Adresse f眉r einen Newsletter anmelden kann. Pers枚nliche Daten wie Geburtstag, Adresse oder Telefonnummer geben Besucher zun盲chst ungern preis. Durch das Angebot der einfachen Registrierung ist die Daten-Basis der digitalen Identit盲t gelegt und weitere Informationen k枚nnen f眉r ein vollst盲ndiges Profil听 schrittweise gewonnen und erg盲nzt werden.

Selbst in diesem fr眉hen Stadium ist die Kontrolle der pers枚nlichen Daten durch den Kunden entscheidend. Die M枚glichkeit, grundlegende Informationen 眉ber sich zu kontrollieren und das Kunden-Konto bei Bedarf sogar l枚schen zu k枚nnen, erh枚ht die Chancen f眉r eine vertrauensvolle Beziehung. Diese Kontrolle von Nutzern 眉ber die eigenen pers枚nlichen Daten ist auch der Ausgangs- und Schwerpunkt der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) der Europ盲ischen Union (EU).

2. Der Weg zur Registrierung

Im Laufe der Zeit wird der erste digitale Handschlag zu einer vollst盲ndigen Registrierung f眉hren, wenn ein Unternehmen dem Kunden relevante personalisierte Angebote machen kann. Eine ergab, dass 83 Prozent der Konsumenten bereit sind, pers枚nliche Daten im Austausch f眉r ein personalisiertes Erlebnis preiszugeben. Wenn Unternehmen beim Sammeln und Verwalten von Kundendaten zudem eine transparente Politik verfolgen, wird das Vertrauen der Kunden wachsen.

3. Unkomplizierte Anmeldung: Seamless log-in

Registrierte Kunden erwarten nahtlos Erlebnisse und gleichzeitig ein hohes Ma脽 an Daten-Sicherheit. Um diese Erwartungen zu erf眉llen, k枚nnen Unternehmen persistente Token, eine passwortlose oder Multi-Faktor-Authentifizierung und einen biometrischen Zugang anbieten.

Im B2C-Bereich k枚nnen Marken Social-Login-Optionen zur Auswahl stellen. Auf diese Weise m眉ssen die Nutzer weniger Passw枚rter verwalten, w盲hrend das Unternehmen in einem berechtigungsbasierten Rahmen auf soziale Daten zugreifen kann.

Im B2B-Bereich spielt die Zugriffssteuerung f眉r jeden Anmeldeprozess die bedeutendste Rolle. Die Nutzer ben枚tigen den korrekten Zugang zu den richtigen Informationen, die ihrer Rolle in ihrem Unternehmen entsprechen. Durch die Erf眉llung dieses Sicherheitsanspruchs werden Gesch盲ftsrisiken verringert und Rechtsstreitigkeiten vermieden.

4. Skalierbare Personalisierung

F眉r Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung Datensilos zu vermeiden. Kundendaten m眉ssen zentral gespeichert werden, damit effektives, effizientes und konsistentes Arbeiten m枚glich ist. Eine erm枚glicht beispielsweise den Zugriff auf Kundendaten von jeder Abteilung des Unternehmens, um Kunden ein maximal positives Erlebnis zu bieten. Denkbar sind dann auch dynamische Online-Shopsysteme, die durch KI stetig verbessert und individuell angepasst werden.

Digitale Identit盲t: Kunden sind Menschen, keine Nummern

Eine digitale Identit盲t beinhaltet viele pers枚nliche Daten, die Marketing-Spezialisten auswerten und nutzen k枚nnen. Doch sollte dieser Prozess durch einen organisch wachsenden Austausch von Informationen und Werten begleitet werden.

Eine vertrauensvolle Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden muss sich stetig aufbauen. Zudem wollen Kunden dabei als Menschen und nicht nur als Kunden-Nummern wahrgenommen werden.

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In der simpelsten Bedeutung beschreibt Digital Commerce die M枚glichkeit, Waren und Dienstleistungen online und ohne Kontakt zu einem realen Verk盲ufer zu kaufen. Mit nur wenigen Mausklicks kann man fast alles zu jeder Zeit bestellen und nach Hause liefern lassen. Digital Commerce umfasst Prozesse der gesamten Customer Journey 鈥� und alle diese zur Erstellung und Verwaltung der Angebote in Online Shops bestimmen die Definition von Digital Commerce entscheidend.

Aspekte des modernen E-Commerce sind unter anderem:

1. Erstellung von Inhalten und Produktbeschreibungen
2. Forschung und Entwicklung
3. Marketing, Werbeaktionen und Social Media-Auftritte
4. Analyse von Unternehmensdaten
5. Kundenbetreuung und -service
6. Customer Experience
7. Verwaltung von Kundendaten

Grunds盲tzlich m眉ssen alle Prozesse und Inhalte f眉r den digitalen Auftritt optimiert werden, um erfolgreich im Online-Handel zu sein. Au脽erdem muss diese Optimierung SEO, UX, Smartphones, Desktops und Tablets miteinschlie脽en.

Basis des Digital Commerce: St盲ndige Innovation听 听

Die Anspr眉che von Kunden wachsen zunehmend. Da Erwartungen erf眉llt werden sollen, ist eine st盲ndige Weiterentwicklung und Optimierung des Digital Commerce unabdingbar. In einem k眉rzlich erschienenen Bericht des Marktforschungsunternehmens Gartner wurden einige interessante Prognosen f眉r den Online-Handel bis 2023 aufgestellt:

• 15 Prozent der gro脽en Digital-Commerce-Unternehmen werden eigene Online-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 eingef眉hrt haben
• 80 Prozent der Unternehmen, die KI (K眉nstliche Intelligenz) als Teil ihrer Digital-Commerce-Strategie einsetzen, werden eine Steigerung von mindestens 25 Prozent bei wichtigen Erfolgsindikatoren wie Kundenzufriedenheit, Umsatz oder Kostensenkung feststellen k枚nnen
• Drei Digital-Commerce-H盲ndler werden den Markt dominieren, durch Innovationen bei Cloud-basierten application Platforms-as-a-Service (aPaaS), die ein umfassendes digitales 脰kosystem bieten und weitere Features bereitstellen

Die Botschaft hinter diesem Bericht lautet also: Sowohl f眉r neue Anbieter auf dem Markt als auch f眉r alteingesessene gro脽e Unternehmen gilt, st盲ndige Innovation ist die Basis f眉r Erfolg.

Alle Stra脽en im E-Commerce f眉hren zur Customer Experience

Alle digitalen E-Commerce-Plattformen agieren unter 盲hnlichen Rahmenbedingungen. Marktf眉hrer unterscheiden sich jedoch von Konkurrenten darin, dass sie das und dadurch die Zufriedenheit der Kunden steigern.

Die Welt des Handels hat sich in den letzten Jahren radikal ver盲ndert. Und zwar sowohl als Reaktion auf 鈥� als auch als Ergebnis von 鈥� bahnbrechenden neuen Technologien. Diese werden eingesetzt, um zuvor manuelle Prozesse zu automatisieren. Trend ist hier der Wechsel zu Cloud-basierten „headless-first“ Digital-Commerce-Plattformen. Diese Plattformen erm枚glichen es, die Front-End-Online-Storefront oder die In-App-Kundenschnittstelle vom Back-End-Commerce-Kern zu entkoppeln. Durch die erleichterte Verkn眉pfung vom eigenen Netzwerk mit dem Partner Netzwerk, steigert sich die Flexibilit盲t von Business Partnern.

Headless Commerce kann auch in physischen Stores eine Rolle spielen, beispielsweise in Form von digitalen „Endlos-Regalen“. Verkaufte Best盲nde in den L盲den werden durch schnell verf眉gbare Lagerbest盲nde ausgeglichen, um Umsatzeinbu脽en durch Bestandsl眉cken zu minimieren.

Auch der Einsatz von KI und maschinellem Lernen hat den Handel stark ver盲ndert, sei es bei der Produktvisualisierung, der Online Shop-Gestaltung oder der M枚glichkeit des Kundenservices mit Kunden zu chatten. Durch KI kann das und daraufhin das Layout und das Angebot des Online Shops auf pers枚nlichen Bed眉rfnisse angepasst werden. Ein h枚herer Grad an Personalisierung f眉hrt meist auch zu mehr Kundenzufriedenheit.

Jeder Augenblick z盲hlt im Digital Commerce

Niemand kann die Zukunft der Wirtschaft und die M枚glichkeiten, die sie mit sich bringen wird, genau vorhersagen. Es zeichnet sich jedoch ab, dass der Trend zu vollst盲ndig vernetzten Cloud-Technologieplattformen als eines der wichtigsten Mittel von Innovation anhalten wird. Aber nat眉rlich ist Technologie nicht der alleinige Schl眉ssel zum Erfolg 鈥� den Wettlauf um die vorderen Pl盲tze im Digital Commerce werden sicher jene f眉r sich entscheiden, die alle M枚glichkeiten zur Innovation nutzen und immer das entscheidende Ziel fest im Blick haben: Den Kunden.

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Thomas Prom, Head of E-Commerce and Omnichannel bei Virgin Megastore, l盲sst sich von dieser Herkulesaufgabe jedoch nicht einsch眉chtern und berichtet, dass sein Team bei der Unterst眉tzung dieses rasanten Wachstums nur wenige Herausforderungen zu bew盲ltigen hat. 鈥濿enn wir eine Filiale in einem neuen Land er枚ffnen, m眉ssen wir nicht bei null anfangen鈥�, so Prom. 鈥濬眉r uns ist es ganz einfach, denn die Cloudtechnologie ist zuverl盲ssig und skalierbar. Sogar die Sprachen und die rechtlichen Bestimmungen sind f眉r jeden Standort korrekt鈥�.

Virgin Megastore liebt gro脽e Herausforderungen

Bereits w盲hrend seiner Kindheit in Frankreich begann Thomas Prom Japanisch zu lernen. Er gewann schlie脽lich einen landesweiten Wettbewerb, der von der japanischen Botschaft gesponsert wurde, seine Rede handelte von Godzilla. Damals hatte Prom keinen Zugang zu viel Technologie, aber er brachte sich alles selbst bei und entdeckte bald seine Berufung. Innerhalb eines Jahres kaufte er seinen ersten Computer und gr眉ndete im Alter von 18 Jahren seine eigene Digitalagentur. Seitdem hat er vielen Unternehmen in Frankreich, dem Nahen Osten und Afrika geholfen, die Herausforderungen der digitalen Transformation zu meistern.Proms Leidenschaft f眉r Technologie f眉hrte ihn schlie脽lich zu seinem Traumjob bei dem weltweit t盲tigen Unternehmen Virgin Megastore. 鈥濱ch wollte tiefgreifende Transformationsprogramme durchf眉hren鈥�, betont er. 鈥濬眉r mich war es ein Traum, nach Dubai zu gehen, um die Omnichannel-Roadmap der Marke von Grund auf zu entwerfen und dann als Head of E-Commerce and Omnichannel bei Virgin Megastore einzusteigen.鈥�

鈥濻erious Fun鈥� als Motto

Dieses Motto passt zu Prom, der Technologie nutzt, um neue, unterhaltsame Erfahrungen f眉r Kunden zu schaffen. 鈥濻pa脽 zu bieten ist eine wichtige Aufgabe, die es verdient, ernst genommen zu werden鈥�, erkl盲rt Prom. 鈥濧ber 鈥歋pa脽‘ und 鈥歭eicht‘ liegen nicht zwangsl盲ufig nah beieinander. Unsere Kunden sollen ganz leicht ein Erlebnis haben k枚nnen, das ihnen Spa脽 bringt. Wir als Einzelh盲ndler m眉ssen 鈥歋pa脽‘ jedoch sehr ernst nehmen und tragen die Last der Komplexit盲t鈥�.

Mit der Cloudtechnologie von 麻豆原创 kann Prom den Spa脽 am Einkaufen im Gesch盲ft mit dem Komfort des Online-Einkaufs verbinden. Und so funktioniert das Ganze: Ein Virgin-Megastore-Kunde sieht zum Beispiel ein neues E-Bike auf Instagram. Er geht zum Virgin Megastore im Einkaufszentrum, um sich die E-Bikes vor Ort anzusehen. Der Kunde tauscht sich mit einem Verk盲ufer 眉ber die gemeinsame Leidenschaft aus. Er scannt den QR-Code, bekommt so mehr technische Details, sieht sich das Produkt in einem Video in Aktion an und versieht die Produktseite mit einem Lesezeichen. Zuhause angekommen, bestellt er das E-Bike im Internet. Am n盲chsten Tag wird es geliefert.

Die 麻豆原创 Commerce Cloud bei Virgin Megastore

Angesichts des immer sch盲rferen Wettbewerbs im Einzelhandel sah sich Prom auch der Herausforderung gegen眉ber, Kunden zu binden. Er verl盲sst sich auf die , damit Kunden das Treue- und Pr盲mienprogramm von Virgin Megastore nahtlos nutzen k枚nnen. 鈥濿ir erhalten online sowie offline ein einheitliches 360-Grad-Kundenprofil. Dadurch k枚nnen Kunden auf jedem Kanal Treuepunkte sammeln und einl枚sen鈥�, erkl盲rt Prom. 鈥濻ie profitieren auch von individuellen Angeboten und k枚nnen ihre Eink盲ufe 眉berblicken.鈥�

Die Cloud half Prom auch, eine andere gro脽e Herausforderung seines Teams zu meistern. So wird keine wertvolle Zeit mehr mit der Wartung von Technologie vergeudet. 鈥濫s ist ganz einfach: wir verschwenden keine Zeit mehr mit der Diskussion 眉ber die Infrastruktur鈥�, meint Prom. 鈥濪urch die Zeitersparnis k枚nnen wir jedes Jahr eine Reihe neuer Funktionen auf den Markt bringen.鈥�

Neue Wege f眉r den Kundenservice

Virgin Megastore investiert nun die gewonnene Zeit in die Entwicklung neuer M枚glichkeiten, die Kunden Spa脽 bringen. 鈥濽nsere Kunden vertrauen darauf, dass wir ihnen tolle Produkte anbieten und sie immer wieder 眉berraschen鈥�, so Prom. Markenexperten bieten zum Beispiel kostenlose Einzelgespr盲che per Video mit Kunden an, 盲hnlich wie ein pers枚nlicher Concierge. Dar眉ber hinaus k枚nnen die Kunden jetzt den Showroom von Virgin Megastore von 眉berall aus erleben 鈥� und zwar mit dem neuen, live 眉bertragenen Shoppingkanal von Virgin Megastore. Die Reaktion der Fans der Marke darauf f盲llt positiv aus.

Prom gibt anderen, die eine Umstellung auf die Cloud erw盲gen, einfache Ratschl盲ge: 鈥濿ir sind davon 眉berzeugt, dass man eine Vision f眉r die Zukunft entwickeln und gestalten muss. Wenn Sie das nicht tun und nur etwas schaffen, um den Markt zu testen, werden Sie gezwungen sein, Ihre Zukunftspl盲ne auf Eis zu legen. Sie m眉ssen dann zum denkbar ung眉nstigsten Zeitpunkt skalieren: wenn Ihr Gesch盲ft boomt. Wir haben uns gleich zu Beginn f眉r die 麻豆原创 als Partner entschieden. Seitdem bieten wir unseren Kunden kontinuierlich neue Dienste, Erfahrungen und Funktionen an. In diesem Sinne ist Virgin Megastore ein Spa脽bringer f眉r unsere Kunden. Und die 麻豆原创 ist ein Spa脽bringer f眉r Virgin Megastore.鈥�

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Laut dem Statistik-Portal Statista wird der E-Commerce bis 2024 einen Umsatz von mehr als 6 Milliarden US-Dollar erwirtschaften. Letztes Jahr lag der Umsatz bei 4,2 Milliarden US-Dollar. Ein wesentlicher Faktor f眉r das au脽ergew枚hnliche Wachstum sind vor allem digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别.

Die Covid-Pandemie gab dem Online-Shopping einen enormen Schub, doch schon zuvor waren laut einem Bericht von McKinsey & Company digitale M盲rkte f眉r die H盲lfte des weltweiten Online-Umsatzes verantwortlich.

Was sind digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别?

Digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 sind Online-Plattformen sowohl f眉r Verk盲ufer als auch f眉r K盲ufer. Sie vernetzen K盲ufer, die ein Produkt oder eine Dienstleistung suchen, mit den passenden Anbietern.

Beispiele f眉r digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别

F眉r die n盲chsten zehn Jahre ist ein anhaltendes und massives Wachstum des Online-Handels prognostiziert. Digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 sind vielf盲ltig, deshalb ist ein Blick auf die unterschiedlichen Arten und Dienste sinnvoll:

1. Business-to-Consumer (B2C) 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 鈥� Kategorie der Online-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 mit vielen Nutzern auf Kunden- und Unternehmensseite. Vertreten sind globale Giganten wie Amazon, aber auch regionale Marktf眉hrer wie TMALL und com in China oder Mercado Livre in Lateinamerika. Bedeutend sind in dieser Kategorie auch B2C-Nischen-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别, die sich auf Elektronik, Kleidung oder Heimwerkerbedarf konzentrieren.
2. Business-to-Business (B2B) 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 鈥� Ein gro脽es finanzielles Wachstumspotenzial bergen B2B-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别. Herausragende Beispiele sind hier Alibaba oder Amazon Business.
3. Peer-to-Peer (P2P) oder Kunden-zu-Kunden (C2C) 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 鈥� Bekannte Beispiele sind hier eBay, Airbnb, TaoBao, Mercari oder Etsy. Auf diesen viel genutzten digitalen 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别n agieren Kunden sowohl als Verk盲ufer als auch als K盲ufer.
4. Consumer-to-Manufacturer (C2M) oder Consumer-to-Business (C2B) 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 鈥� Ein Beispiel f眉r diese Art von Marktplatz ist PinDuoDuo in China. In wenigen Jahren hat dieses Einkaufsmodell (Einkaufen in Gruppen f眉r niedrige Endpreise) einen Anteil von vier Prozent am globalen E-Commerce-Gesch盲ft erreicht.

Vorteile von digitalen 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别n nutzen

Durch digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 ist es f眉r Unternehmen einfacher ihre Produkte zu verkaufen und zu wachsen. Wichtig sind dabei straffe und nahtlose Verkaufs- und Serviceprozesse. Weitere Vorteile f眉r Kunden und Unternehmen sind:

Einfachheit. Beispielswiese machen es Amazon sowie andere 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 Nutzern leicht, Produkte 眉ber den Amazon-Marktplatz zu verkaufen. Amazon bietet Schritt-f眉r-Schritt-Anleitungen, einfache M枚glichkeiten f眉r Produkt-Uploads, Werbeaktionen und Tipps zur Preisgestaltung.

Zugang zu einem festen Kundenstamm. Verk盲ufer w眉nschen sich 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别, die einem treuen Kundenstamm Einkaufserlebnisse aus einer Hand bieten. Verk盲ufer und Hersteller nutzen gerne digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 als Startpunkt f眉r den Ausbau des eigenen Gesch盲fts, bevor sie andere Kan盲le nutzen.

Abwicklung, Zahlung und Logistik. Verk盲ufer sparen Zeit und Geld, wenn sie die Angebote digitaler 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 f眉r die Organisation von Lagerhaltung, Versand und Bezahlung nutzen.

Special Events. Digitale Marktplatz-Betreiber sind Meister darin, permanente Kaufanreize zu schaffen. Zum Beispiel mit dem Singles Day als Alternative zum Valentinstag in China. Der Umsatz machte bereits mehr als 74 Milliarden Dollar aus, Tendenz steigend. Der Prime Day von Amazon, der im Vorjahresvergleich um 60 Prozent gewachsen ist, setzte weltweit mehr als sechs Milliarden Dollar um.

Innovation. Marktplatz-Betreiber f枚rdern Innovationen. Der Erfolg von Smart Speakern wie Google Nest oder Alexa machte, durch die sprachgesteuerte Online-Suche, die Nutzung von digitalen 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别n noch bequemer.

Exklusive Angebote. 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 locken Kunden mit Leistungen wie kostenlosem Versand sowie Streaming und bieten oft eine Mitgliedschaft mit weiteren exklusiven Vorteilen an.

Marketing, Analysetools und Personalisierung. Die gro脽en digitalen 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 nutzen komplexe Zudem bieten sie Verk盲ufern ausgefeilte Analysen-Instrumente zur Optimierung von Preisen, Werbeaktionen und Angeboten. Mittlerweile nutzen Unternehmen Daten von 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别n zur Steuerung der Produktion und zur Optimierung von Betriebsabl盲ufen mit gro脽em Erfolg.

Post-Sales-Kundenservice. Digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 haben die gesamte Customer Experience im Blick, auch nach Kaufabschluss. Dieser Kundenservice-Support macht Kunden zu loyalen Fans.

Globale Reichweite. In einer globalisierten Wirtschaftswelt k枚nnen Unternehmen mit Hilfe international agierender 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 enorme Reichweiten erzielen.

All diese Vorteile gelten nicht f眉r alle 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别. B2B-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 stellen beispielsweise ganz spezielle Anforderungen an Zahlungsabwicklung, Finanzierung oder Logistik.

Strategien f眉r den digitalen Marktplatz entwickeln

Diskutieren Sie im Unternehmen intensiv Kosten und Nutzen, Kundenerwartungen und den Wettbewerb, um Ihre Marktplatzstrategie zu optimieren. Beobachten Sie auch die Strategie von Premium-Unternehmen, bewusst nicht auf digitalen 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别n mitzumischen. Nike zum Beispiel hat den Verkauf auf Amazon Ende 2019 eingestellt, um die Integrit盲t der Marke zu sch眉tzen. Heute verkauft Nike erfolgreich nur noch 眉ber eigene Direktkan盲le.

Digitale Marktplatz-Anbieter betreiben nicht nur ein Gesch盲ft, die 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 selbst sind das Gesch盲ft. Dies sollte ein Leitgedanke f眉r jedes Unternehmen sein, das erw盲gt zu gr眉nden.

Eigenen digitalen Marktplatz gr眉nden

Es kann von Vorteil sein, einen eigenen digitalen Marktplatz aufzubauen. Gr眉nde daf眉r:

1. Sie haben als Einzelh盲ndler bereits eine Filiale, in der Sie Produkte von Drittanbietern verkaufen und m枚chten auf eine digitale Plattform expandieren.
2. Als Handelsunternehmen m枚chten Sie Ihr Sortiment mit Produkten von Drittanbietern erweitern und im Gegenzug eigene Marken und Produktlinien f枚rdern.
3. Als B2B-Unternehmen mit gro脽em H盲ndlernetz m枚chten Sie f眉r eine bessere Kontrolle 眉ber Ihre Produkte und Services einen eigenen Marktplatz aufbauen.

Viele Anbieter von SaaS-Cloud-Plattformen bieten entweder integrierte Funktionen f眉r die Verwaltung von 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别n oder enge Partnerschaften mit SaaS-Plattformanbietern.听

Was birgt die Zukunft des E-Commerce?

Digitale 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 werden sich immer st盲rker fragmentieren und es听 wird zu Konsolidierungen kleiner, lokaler Nischen-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 kommen. Reibungslose Kundenerlebnisse werden f眉r die Attraktivit盲t von 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别n noch entscheidender.

Verst盲rken wird sich aber auch die Tendenz gro脽er Marken, ihr bestes Sortiment nur in den eigenen Shops anzubieten. Social Media wird zunehmend als Vertriebskanal genutzt. Instagram und Pinterest sind bereits beliebte Orte f眉r Online-Shopping.

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Mit seiner neuen Digitalplattform听stellt der Haushaltsreinigungsproduktehersteller Freudenberg Home & Cleaning Solutions (FHCS) sicher, dass alle seine Marken 鈥� wie etwa Vileda 鈥� weltweit bestens positioniert, wiedererkannt und gefunden werden. Den spezifischen Anforderungen hinter jedem Land und jeder Marke wird dabei jederzeit Rechnung getragen. Auch wenn ein Onlineshop nicht von dem Markenartikler selbst betrieben wird, wie es in einigen L盲ndern der Fall ist, kann 眉ber die zentrale Plattform trotzdem ein einheitlicher Auftritt sichergestellt werden.

Die 麻豆原创 Commerce Cloud als Grundlage der globalen Plattform ist 眉ber selbst entwickelte Schnittstellen direkt an das zentrale globale 麻豆原创 ERP-System der Muttergesellschaft angebunden. Das stellt die schnellstm枚gliche Auftragsverarbeitung etwa im Order-Fulfillment sicher und erm枚glicht die automatische 脺bertragung von Bestands- und Auftragsinformationen in den Shop.

Nahtlose Integration in die bestehende 麻豆原创-Landschaft

鈥濱nnovating Together鈥� hei脽t f眉r Vileda und Freudenberg Home und Cleaning Solutions vor allem, dass die L枚sung End-to-End-Prozesse unterst眉tzt und nahtlos in die bestehende 麻豆原创-Landschaft im Unternehmen integrierbar ist. Die Zukunftsf盲higkeit der Plattform als offener Rahmen 鈥� so Vidya Nair, Corporate IT Manager Marketing Processes bei FHCS 鈥� sei dabei ebenso ein wichtiger Faktor wie ihre einfache Erweiterbarkeit. Denn die Produktwelt von Vileda und FHCS w盲chst kontinuierlich 鈥� in neue L盲nder, aber auch in technisch neue Richtungen.

Das Spannungsfeld zwischen ansprechendem Content und erfolgreichem Shop, der sicher und stabil funktioniert, konnte mit der 麻豆原创 Commerce Cloud erfolgreich aufgel枚st werden. Sie unterst眉tzt heute das Markenmanagement, den und das Content Management aus einem Guss. Das sorgt f眉r h枚here Konversionsraten, schnellere und effizientere Abl盲ufe und letztendlich auch f眉r steigende Ums盲tze, die in allen L盲ndern nach dem Rollout der neugestalteten B2C-Shops erreicht wurden.

鈥濪as Einkaufserlebnis auf der Plattform ist nun reibungslos und viele Funktionen, die auf den sich st盲ndig ver盲ndernden Kundenbed眉rfnissen basieren, konnten problemlos integriert werden鈥�, erl盲utert Sandip Chowdhury, Global Director e-Commerce bei Freudenberg Home and Cleaning Solutions.

All diese Dinge helfen nun dabei, bessere Gesch盲ftsergebnisse zu erreichen. 鈥瀂um Beispiel hat unser eigener Vileda UK Webstore die bisherigen Ums盲tze bei einem der gr枚脽ten britischen Online-H盲ndler inzwischen 眉bertroffen鈥�, berichtet er.

Reibungslose Umstellung auf ein D2C-Vertriebsmodell

Die strategische Entscheidung zur Zentralisierung der Commerce-Infrastruktur fiel bei FHCS bereits vor f眉nf Jahren. 2017 begann dann mit Unterst眉tzung des 麻豆原创-Partners valantic CX der Umstieg von der bisherigen B2B-Technologiel枚sung in rund 20 L盲ndern auf die 麻豆原创-Commerce Infrastruktur in der Private Cloud. Gleichzeitig zogen ab 2018 auch nach und nach einige der bestehenden Onlineshops im B2C-Bereich auf die neue Technologieplattform um. Mit dem angek眉ndigten Wechsel der Software in eine Public Cloud war ein Upgrade der gesamten Plattform auf eine neue Version erforderlich.

Diese Migration, die im Dezember 2020 鈥� mitten im Covid-Lockdown 鈥� begann, konnte p眉nktlich wie geplant im April 2021 erfolgreich abgeschlossen werden. Au脽erdem kamen weitere neue B2C-Onlineshops in verschiedenen L盲ndern und Marken hinzu. 鈥濱nzwischen haben wir rund 80 Prozent unserer Ziele erreicht und neben dem kompletten B2B-Bereich auch im B2C-Gesch盲ft den weltweiten Rollout weitgehend abgeschlossen鈥�, freut sich Vidya Nair.

Als viele andere Konsumg眉terhersteller bei Beginn der weltweiten Corona-Pandemie mit der Schlie脽ung des station盲ren Handels pl枚tzlich auf das D2C-Vertriebsmodell (Direct to Consumer) umsteigen mussten, hatte Vileda bereits in etlichen L盲ndern funktionsf盲hige Online-Shops zur Verf眉gung und konnte sofort in den digitalen Direktvertrieb starten.

Dessen erste gro脽e Bew盲hrungsprobe kam im Fr眉hsommer 2020, denn da begann das globale Technologieunternehmen Freudenberg quasi 眉ber Nacht mit der Produktion von t盲glich rund einer Million Mund-Nase-Masken f眉r Endverbraucher. Neben dem Verkauf 眉ber Handelspartner wurden die Schutzmaterialien vor allem 眉ber den Vileda-Online-Shop vertrieben, der den pl枚tzlichen Ansturm ohne Probleme bew盲ltigte. 鈥濽nser D2C-Gesch盲ft hat sich dank der 麻豆原创-Cloud-Plattform zu einer der st盲rksten S盲ulen im Onlinehandel entwickelt鈥�, verr盲t Sandip Chowdhury.

Weiterer Ausbau der B2B-Funktionalit盲ten

Nachdem der erste Schritt in beiden Bereichen Ende 2020 abgeschlossen werden konnte, wird nun am Ausbau der B2B-Funktionalit盲ten gearbeitet. So sollen auch die Gesch盲ftskunden in Zukunft ihre Bestellungen direkt online aufgeben k枚nnen. Da jede Landesgesellschaft autonom dar眉ber entscheiden kann, ob sie ihre Website um einen Onlineshop erweitern will, wurden daf眉r bisher die Grundlagen geschaffen.

Der Name 鈥濼rinity鈥� f眉r das Gesamtprojekt im Consumer-Bereich bei Freudenberg Home und Cleaning Solutions spielt dabei auf die Dreieinigkeit der Bereiche E-Commerce, Marketing und IT an. 鈥濿ir wollen Synergien abteilungs眉bergreifend ideal nutzen鈥�, sagt Vidya Nair und sieht auch in der gew盲hlten zentralen Infrastruktur f眉r beide Vileda-Gesch盲ftssegmente nur Vorteile: 鈥濶eben der erh枚hten Cyber-Security ist es vor allem der geringere Aufwand bei Software-Updates, der Entwicklung von Templates und Features oder den notwendigen Tests, der sich f眉r uns sehr schnell bezahlt gemacht hat.鈥�

Lesen Sie hier auch Teil 1 der Erfolgsstory von Vileda

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Das neueste Video des amerikanischen Social-Media-Stars Erik Cavanaugh hat Kultstatus. Denn das Showtalent tanzt in dem Clip, der bereits in mehreren L盲ndern in der Online-Werbung von Vileda zu sehen war, mal grazi枚s und mal artistisch in High Heels durch das gesamte Haus. Im Arm einen roten Wischmopp der deutschen Traditionsmarke. Wer da nicht mitgrooven und sofort zum Putzeimer greifen will 鈥� ist selber schuld.

Die Botschaft des TikTok- und Instagram-Influencers: Auch professionelle Ballett-T盲nzer m眉ssen nicht gertenschlank sein und die ungeliebte, aber notwendige, Hausarbeit kann viel Spa脽 machen 鈥� mit den richtigen Helfern. Und f眉r die sorgt Vileda als Vertriebsmarke der Freudenberg Home and Cleaning Solutions (FHCS) aus Weinheim im Rhein-Neckar-Kreis.

Vertrieb f眉r Privat- und Gesch盲ftskunden in 35 L盲ndern

Als Teil des 1849 aus einer Gerberei gegr眉ndeten Freudenberg-Konzerns ist FHCS heute ein international f眉hrendes Unternehmen f眉r innovative Reinigungsartikel und -systeme sowie W盲schepflegeprodukte. Zum Portfolio z盲hlen neben Vileda auch internationale Marken wie O-Cedar, Oates, Gimi, Gala, Wettex und Marigold, die vor allem 眉ber den Einzelhandel in 35 L盲ndern weltweit die Verbraucherinnen und Verbraucher erreichen.

W盲hrend im B2C-Segment Alltagsprodukte wie Topfreiniger, Wischmopps, Reinigungst眉cher, Fenstertuch oder Saugroboter gefragt sind, geht es im B2B-Bereich um komplette Reinigungsl枚sungen und Systeme f眉r professionelle Anwender 鈥� etwa in der Geb盲udereinigung von Krankenh盲usern, Einkaufszentren oder Schulen. Diese werden meist als 鈥濾ileda Professional鈥� angeboten. Entstanden ist der Markenname 眉brigens im Jahr 1948. Damals nahm Freudenberg die Produktion eines Tuchs zur Fensterreinigung aus Vliesstoff und Kautschuk auf, das sich 鈥瀢ie Leder鈥� anf眉hlte.

脺berzeugende Customer Experience f眉r alle Kundensegmente

In einigen L盲ndern betrieb das Unternehmen schon l盲nger Onlineshops f眉r Privatkunden, die allerdings auf ganz unterschiedlichen Technologieplattformen basierten. Anderswo beschr盲nkte sich das Angebot auf reine Markenwebsites ohne Einkaufm枚glichkeit 鈥� vor allem im B2B-Bereich.

脺ber die Jahre entwickelte sich ein immer un眉bersichtlicher werdender Dschungel an Webl枚sungen f眉r Marken und in Regionen. Das hat nun ein Ende gefunden. Die L枚sung: Heute laufen im B2C- und im B2B-Gesch盲ft alle Shops auf einer zentralen Digitalplattform, die auf der 麻豆原创 Commerce Cloud basiert. Damit ist jetzt f眉r Einheitlichkeit, 脺bersicht und Transparenz gesorgt. 鈥濿ir freuen uns sehr, dass wir mit der 麻豆原创-Cloud-Plattform in 35 L盲ndern weltweit ein einheitliches Kundenerlebnis schaffen k枚nnen鈥�, betont Sandip Chowdhury, Global Director e-Commerce bei Freudenberg Home and Cleaning Solutions.

In der Vergangenheit sei man bei der Platzierung umfangreicher Inhalte eingeschr盲nkt gewesen und die Kundenansprache 眉ber alle digitalen Kan盲le hinweg war nicht auf der H枚he der Zeit. 鈥濧ber auch Sicherheitsaspekte, Gr眉nde des Markenschutzes und der Bedarf, f眉r unser stark wachsendes E-Commerce Gesch盲ft eine zentrale zukunftssicheres Plattform zu schaffen鈥�, nennt Vidya Nair, Corporate IT Manager Marketing Processes bei FHCS, als Gr眉nde f眉r eine einheitliche globale L枚sung. Sie sollte trotz eines zentralen Auftritts die Balance zwischen dem jeweiligen Markenkern und den l盲nderspezifischen Anforderungen sicherstellen.

Ob privater Endkunde oder Gesch盲ftspartner 鈥� beide werden nun 眉ber unterschiedliche Webangebote mit spezifischen Domains angesprochen. 鈥濵it der 麻豆原创 Commerce Cloud haben wir jetzt Prozesse entwickelt, mit denen wir unsere ansprechenden Marken- und Werbeinhalte in gro脽em Umfang und mit hoher Flexibilit盲t an unseren globalen Kundenstamm weitergeben k枚nnen鈥�, so Chowdhury.

F眉r das zentrale Marketing ist au脽erdem ein komfortables Content Management System wichtig, um schnell in aller Welt in hoher Qualit盲t reichhaltigen Content bereitstellen zu k枚nnen. Das war bislang nicht m枚glich 鈥� und ein Digital Asset Management-System zur zentralen Medienverwaltung fehlte bisher ebenfalls.

鈥濧ber auch eine 眉berzeugende Customer Experience spielt eine gro脽e Rolle, nat眉rlich in beiden Kundensegmenten gleicherma脽en鈥�, unterstreicht Vidya Nair. Doch stellt sich die jeweils unterschiedlich dar. So legen die Endverbraucher beispielsweise Wert auf eine ansprechende, schnelle und responsive Website, auf der sich die gew眉nschten Produkte auch mit Smartphone und Tablet sofort und komfortabel finden, bestellen und bezahlen lassen. Bei Bedarf erwarten die Konsumenten auf der 鈥濾isitenkarte der Marke鈥� aber auch zus盲tzliche Informationen, etwa zu Nachhaltigkeit (dem 鈥濴ove-it-clean鈥� Programm) oder den konkreten Einsatzm枚glichkeiten im Haushalt.

Im Backend unterst眉tzt die 麻豆原创 Commerce Cloud mit ihren vielf盲ltigen Funktionen den internationalen Aufbau der Vileda-Shop-Landschaft. So sind etwa zur reibungslosen Zahlungsabwicklung verschiedene nationale Payment Service Provider zum Bezahlen in der Landesw盲hrung integriert und die Inhalte k枚nnen in beliebigen Sprachen bereitgestellt werden.

Inspiration Cockpit unterst眉tzt die B2B-Entscheidungsfindung

Im Professional-Bereich geht es dagegen gegenw盲rtig vor allem um die Unterst眉tzung bei der Entscheidungsfindung durch die Bereitstellung von tiefergehenden branchen- und produktspezifischen Informationen. Das 鈥濱nspiration Cockpit鈥� der 麻豆原创 Commerce Cloud erm枚glicht beispielsweise das Anlegen virtueller, branchenspezifischer R盲ume. Dort k枚nnen die Gesch盲ftskunden sehen, wo welches Vileda-Produkt wie angewendet werden kann, und sollen so auf neue Ideen f眉r Einsatzm枚glichkeiten kommen.

In Zukunft werden im B2B-Onlineshop aber auch spezielle Beschaffungsfeatures angeboten, wie leicht zug盲ngliche Einkaufshistorien f眉r einfache Nachbestellungen, die automatische Ber眉cksichtigung von vereinbarten Kundenrabatten oder personalisierte Produktvorschl盲ge. Der direkte Zugriff auf den After-Sales Service ist hier ebenso ein Thema wie die Anbindung an die 麻豆原创 Sales Cloud, die bereits in den meisten Landesgesellschaften im B2C-Bereich eingesetzt wird. Anfragen aus dem Einzelhandel 眉ber das Web k枚nnen dadurch direkt vom Vertrieb weiterbearbeitet werden.

Lesen Sie hier auch听Teil 2 der Erfolgsstory von Vileda

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Die Corona-Pandemie hat den noch weiter in den Vordergrund ger眉ckt, doch f眉r Unternehmen wird es nicht mehr ausreichen, einfach nur einen Online-Store zu betreiben. Um f眉r Kunden attraktiv zu sein, m眉ssen Unternehmen mehr bieten 鈥� vor allem f眉r j眉ngere Kunden, die in der digitalen Welt zuhause sind. Digital Natives sind nicht mehr nur an simplem Shopping interessiert: Sie wollen neue, beeindruckende Erfahrungen machen. Auch Konsumenten wollen Neues kennenlernen, unterhalten und inspiriert werden, bevor sie kaufen. Unternehmen und Brands m眉ssen sich auf .

Mehr als nur kaufen: Entertainment & Einkauf verschmelzen

Aber was genau bedeutet Shoppertainment f眉r den E-Commerce? Das definiert Shoppertainment folgenderma脽en:

Shoppertainment l盲sst sich ins Deutsche in etwa mit 鈥濫inkaufserlebnis鈥� 眉bersetzen, tauchte Ende der 90er-Jahre im Sprachgebrauch auf und ist aus den beiden W枚rtern 鈥濻hopping鈥� und 鈥濫ntertainment鈥� zusammengesetzt. Shoppertainment bezeichnet die Versorgung mit Unterhaltungsangeboten oder Freizeitaktivit盲ten in oder neben einem Einkaufsladen oder Shopping-Center. Diese zus盲tzlichen Unterhaltungsangebote zielen als Teil der Marketingstrategie darauf ab, mehr Kunden anzuziehen und zu binden.

In Zeiten einer weltweiten Pandemie boomt der Online-Handel und dreht sich verst盲rkt um Shopping und Entertainment. Dieser Katalysator-Effekt zeigt sich beim Thema Einkaufen beispielsweise im Bereich Influencer Marketing, Gaming, bei VR-Erlebnissen und beim Live-Streaming 鈥� und katapultierte diese Formate in den Turbo-Modus. Dadurch entstehen f眉r Unternehmen neue Chancen,. Influencer mit gro脽en Fangemeinden in den sozialen Medien haben mittlerweile einen gro脽en Einfluss auf Kaufentscheidungen, vor allem bei der Generation X. Prominente, wie der portugiesische Fu脽ballspieler Cristiano Ronaldo oder die S盲ngerin Selena Gomez, geh枚ren auf Instagram zu den Top-Influencern. Live-Verkauf durch Live-Streaming auf sozialen Medien wie Facebook, Instagram und TikTok ist zu einer beliebten Methode geworden, Produkte zu pr盲sentieren und zu verkaufen.

Beispiele aus aller Welt f眉r das Shopping-Erlebnis der Zukunft

Die Verschmelzung von Einkaufen und Unterhaltung ist ein globales Ph盲nomen. In China am眉sieren einflussreiche Influencer Konsumenten von Guangzhou bis Peking, geben Tipps und Ratschl盲ge, erkl盲ren und demonstrieren Produkte und werben online f眉r Marken.

In Thailand verfolgten k眉rzlich 90.000 Zuschauer einen Live-Stream des Kosmetik-Anbieters Shiseido auf Lazada, einer f眉hrenden s眉dostasiatischen E-Commerce-Plattform. Die japanische Marke verzeichnete einen 40-fachen Anstieg der Verkaufszahlen, getrieben durch die Funktion 鈥濲etzt sehen, jetzt kaufen鈥� in der App. AliExpress, die E-Commerce-Plattform von Alibaba, rekrutierte nach eigenen Angaben weltweit 100.000 Content Creators und Influencer, darunter Key Opinion Leader (KOL) auf TikTok und Instagram, um beim internationalen Shoppertainment dabei zu sein.

In den USA werden Influencer zu On-Air-Moderatoren mit Shoppable Videos. So moderierten zum Beispiel vor Kurzem das Model Karlie Kloss und die Vloggerin Patricia Bright einen Beauty-Livestream von Est茅e Lauder, der zu mehr Besuchen auf der Website, mehr Bestellungen und einem Ausverkauf eines limitierten Lippenpflegesets f眉hrte, das in der 鈥濻endung鈥� beworben wurde.

e.l.f. Cosmetics arbeitet mit Kathleen Belsten 鈥� auch bekannt als 鈥濴oserfruit鈥� oder 鈥濴ufu鈥� 鈥� zusammen; einem Superstar, der auf Twitch ber眉hmt wurde und sich eine gro脽e Fangemeinde auf YouTube, Instagram und TikTok aufgebaut hat. Sie wird ihr Publikum 鈥� das sowohl aus Frauen als auch aus M盲nnern besteht 鈥� mit ansprechenden Inhalten versorgen, die ihre Lieblingskosmetik- und Hautpflegeprodukte von e.l.f. beinhalten.

Aber auch das Shoppertainment selbst nimmt immer neue Formen an. Die explosionsartige Verbreitung von Computerspielen in Nordamerika nutzte beispielsweise der Rapper Travis Scott f眉r ein virtuelles Konzert in Fortnite, dem sehr beliebten Survival-Shooter-Game, und erreichte damit 12 Millionen Zuschauer. W盲hrend seines Ausflugs in die digitale Welt der Unterhaltung konnten Fans limitierte Action-Figuren von Scott und individuelle 鈥濬ortnite-Nerf-Blaster鈥� kaufen, die es auch in der 鈥瀝ealen鈥� Welt erm枚glichen, kleine (Plastik-)Raketen abzufeuern.

Sind Sie gewappnet f眉r die Entertainment-Zukunft des Commerce?

F眉r Marken und Unternehmen bedeutet der Trend zum Shoppertainment, der Hype-Welle immer einen Schritt voraus sein zu m眉ssen, um . Die gr枚脽te Herausforderung ist dabei sicherlich, die neuesten Str枚mungen und Tendenzen zu erkennen bevor sie trenden. Es ist auch essenziell, die neuesten Megatrends und Trend-Plattformen zu verstehen, um ihre Bedeutung f眉r Unternehmen abzusch盲tzen und gewinnbringend einzusetzen.

Diese Art des Entertainment-Shoppings in seiner neuesten Form ist jedoch nur f眉r Marken geeignet, die auch innovativ sein wollen. Es eignet sich vor allem f眉r Unternehmen, die neue Zielgruppen ansprechen und neue Einnahmequellen erschlie脽en wollen. Unternehmen, die offen f眉r Experimente und au脽erdem bereit sind, kooperativ zu arbeiten und Begeisterung f眉r ihre Marke zu wecken.

Die meisten f眉hrenden Markenhersteller haben eine offene Innovationsmentalit盲t. Sie h枚ren zu, lernen und beobachten, wie sich die Verbraucher verhalten und haben ein scharfes Auge daf眉r, wie unsere digitale Kultur das menschliche Verhalten beeinflusst. Neue Ideen und Kooperationen, bahnbrechende Gesch盲ftsmodelle, unkonventionelle externe Partnerschaften oder Vision盲re-Ideen werden gef枚rdert und erforscht.

Shoppertainment gleicht deshalb einem Balanceakt. Die Verbraucher m眉ssen richtig angesprochen werden, bevor der Warenkorb voll ist. Es ist entscheidend, das Gleichgewicht zwischen Unterhaltung und Konsum zu finden.

Eine neue, spannende 脛ra hat begonnen. QVC ist l盲ngst pass茅: Das technologiegetriebene Know-how des 21. Jahrhunderts schafft ein noch aufregenderes Einkaufserlebnis.

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Von Lebensmitteln 眉ber Diamanten und Dienstleistungen bis hin zu Produktl枚sungen auf Unternehmensebene 鈥� es gibt fast nichts, was nicht online bestellt und auf elektronischem Weg gekauft werden kann. Der Online-Handel bestimmt die Zukunft des Commerce 鈥� Nicht nur deshalb lohnt ein Blick auf die aktuellen Entwicklungen, deren Urspr眉nge und auf die Anf盲nge des E-Commerce.

Wie definiert sich E-Commerce?

Der E-Commerce w盲chst in rasantem Tempo. Vor allem in den letzten zehn Jahren sind Online-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 enorm gewachsen, wie auch die Anzahl der dort gehandelten Produkte. In gleichem Ma脽e haben sich auch die Dienste weiterentwickelt, die f眉r reibungsloses Online-Shopping notwendig sind. Funktionen f眉r die Kauf- und Gesch盲ftsabwicklung 眉ber Online-Shops, die f眉r Konsumenten meist unsichtbar im Hintergrund ablaufen, wurden stetig verbessert. Dazu z盲hlen beispielsweise optimierte Bezahlfunktionen, die die Verarbeitung von Kreditkartendaten erleichtern. Es profitieren jedoch nicht nur Kunden von stetig weiterentwickelten E-Commerce-Plattformen, sondern auch Unternehmen. Besonders im Bereich des Online-Marketings und beim Schutz von Kundendaten sind gefragte Software-L枚sungen.

Mit E-Commerce verbinden viele vorrangig die B2C-Welt, in der K盲ufer meist die Endverbraucher von Produkten und Dienstleistungen sind. Doch zum Online-Handel geh枚ren alle Arten von K盲ufen und Verk盲ufen, die 眉ber das Internet abgeschlossen werden 鈥� also auch der B2B-Handel zwischen Unternehmen.

Die Geschichte des E-Commerce: 1960er- bis 1980er-Jahre

Gerade weil der E-Commerce erst seit relativ kurzer Zeit in der Geschichte des Handels existiert, ist die enorme Entwicklung so beeindruckend. CompuServe war das erste gro脽e E-Commerce-Unternehmen in den USA und wurde 1969 gegr眉ndet. Im Laufe der 1970er-Jahre entwickelten sich die Computer-Time-Sharing-Dienste nach und nach vom E-Mail-Provider zu Anbietern, die das Tele-Shopping vereinfachten.

W盲hrend die meisten Leute Anfang der 1980er-Jahre gerade das Wunder des Kabelfernsehens feierten, gr眉ndeten einige technisch-versierte Menschen Boston Computer Exchange 鈥� einen auf einem Bulletin-Board-System basierenden Marktplatz, der den Verkauf oder Handel mit gebrauchten Computern erleichtern sollte. Dieses Unternehmen war ein Vorreiter bei der Entwicklung von 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别n f眉r den allgemeinen Handel und von vollautomatischen Online-Auktionen.

鈥濰ere we are now, entertain us鈥�: E-Commerce in den 90er-Jahren

Viele Jahre existierte der Online-Handel eher im Verborgenen. Erst 1990 sollte sich das 盲ndern, durch die Einf眉hrung des ersten Webbrowsers mit dem passenden Namen WorldWideWeb.

Von dieser Zeit an war das Wachstum des Internets und die breite Popularit盲t des E-Commerce kaum aufzuhalten. Innerhalb weniger Jahre wurden Amazon und eBay aus der Wiege gehoben, die ganz am Anfang lediglich einfach Style Sheets zur Darstellung verwendeten. Wie sich die Handelsriesen seither entwickelt haben, d眉rfte allgemein bekannt sein. Mittlerweile kaufen und verkaufen Menschen auf der ganzen Welt 眉ber diese Online-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 Waren und bieten Dienstleitungen an. Es ist zu etwas Allt盲glichem geworden, Dinge des t盲glichen Bedarfs mit nur ein paar Klicks online zu bestellen und in wenigen Tagen nach Hause geliefert zu bekommen.

In den sp盲ten 1990er-Jahren verdr盲ngte die DVD allm盲hlich die VHS-Kassette aus der Unterhaltungsindustrie. Doch der DVD-Boom w盲hrte nur kurz, denn bereits 1997 startete Netflix als weltweit erster Online-Filmverleih. Netflix punktete bei Kunden mit einem attraktiven Leihmodell ohne R眉ckgabedatum, bei dem au脽erdem 脺berziehungs-, Versand- und Bearbeitungsgeb眉hren wegfielen. Damit hob der mittlerweile weltweit erfolgreich agierende Streaming-Dienst vor allem den Kundenservice auf ein neues Level, stellte die Konkurrenz vor gro脽e Herausforderungen und die Film-Industrie auf den Kopf.

Ein Jahr sp盲ter betrat Paypal, in seiner ersten Formierung als Confinity, das E-Commere-Parkett. Das Unternehmen agiert seither als Bezahlsystem und Bankersatz, das Zahlungen von privaten und gewerblichen K盲ufern an Online-H盲ndler erm枚glicht. Durch diesen Service haben Verbraucher heute die M枚glichkeit, Geld in 26 verschiedenen W盲hrungen zu senden und zu empfangen. Heute sind die Paypal Holdings und deren Tochtergesellschaft Venmo f眉hrende Finanzdienstleister im Online-Handel.

E-Commerce-Services & Social Commerce in den 00er-Jahren

2012 gr眉ndete ein ehemaliger Amazon-Mitarbeiter in San Francisco Instacart. Das Unternehmen pflegt seither Partnerschaften mit 眉ber 300 nationalen, regionalen und lokalen Einzelh盲ndlern. Der pers枚nliche Shopping-Service von Instacart organisiert, verpackt und liefert Kundenbestellungen innerhalb eines festgelegten Zeitrahmens.

Nur zwei Jahre sp盲ter entwickelte Apple einen eigenen Bezahlservice. Mit Apple Pay ging ein digitales Zahlungsmittel an den Start, das durch die Popularit盲t von Smartphones zum st盲ndigen Begleiter in der Hosentasche wurde. Unterst眉tzt wird das System auf iPhone, Apple Watch, iPad und Mac und soll bald in mehr als 40 L盲ndern und Regionen der Welt verf眉gbar sein, laut Apples CEO Tim Cook.

Im Zuge der rasanten Entwicklung des E-Commerce wurden auch Social-Media-Kan盲le als Marktplatz entdeckt. Ein Meilenstein stellt definitiv das Jahr 2015 dar, in dem Pinterest 鈥瀞hoppable鈥� Pins zu seinen Boards hinzuf眉gte. Mit diesen Pins k枚nnen Follower eines Boards f眉r einen Einkauf direkt die Website des Anbieters mit einem Klick erreichen, ohne Pinterest verlassen zu m眉ssen. Dar眉ber hinaus bieten viele Boards, die keine 鈥瀞hoppable鈥� Pins haben, Kaufempfehlungen auf Grundlage von angezeigten Inhalten an.

Die Geschichte beeinflusst auch zuk眉nftig den Handel

Gro脽e Einzelh盲ndler forcieren weiterhin massiv den Online-Vertrieb und auch kleine, lokale Unternehmen setzen zunehmend auf digitale Kan盲le, um ihre Ums盲tze weiter auszubauen. Zudem haben sich die Kaufgewohnheiten von privaten Kunden wie auch von Unternehmen stark ver盲ndert.

E-Commerce-Unternehmen reagieren auf das ver盲nderte Kaufverhalten und nutzen nun auch KI und Automatisierungsverfahren, um Kunden auf ihrer Customer Journey optimal zu unterst眉tzen. Ein Blick auf die noch junge Geschichte des digitalen Handels zeigt uns, dass sich E-Commerce weiterhin in rasantem Tempo entwickeln wird. Das Gebot der Stunde lautet, Kunden effiziente, bequeme und personalisierte Einkaufs-Erlebnisse zu bieten durch den , die auf dem neuesten technologischen Stand sind.

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Im Einzelhandel geht es immer darum, den Verbrauchern genau das zu liefern, was sie w眉nschen听鈥� an jedem Ort, zu jeder Zeit und auf jedem Weg. Die Pandemie hat zweifellos einen Digitalisierungsschub ausgel枚st, allerdings ist E-Commerce l盲ngst kein Alleinstellungsmerkmal mehr. Heute setzen f眉hrende Einzelhandelsunternehmen auf digitale und pers枚nliche Erlebnisse, die Spa脽 machen und Komfort bieten. Und als zus盲tzliches Plus gestalten sie ihre Abl盲ufe nachhaltig. Auch die Zufriedenheit der Besch盲ftigten wird nicht vernachl盲ssigt. Schlie脽lich spielen kompetente, engagierte Mitarbeitende eine wichtige Rolle f眉r das Kundenerlebnis. Das sind einige der wichtigsten Trends, die Experten Anfang听2022 f眉r den Einzelhandel erkennen.

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Omnichannel-Einkaufserlebnisse als K枚nigsweg

Online-Einkauf ist heute ein Teil dessen, was man 鈥濷mnichannel-Kundenerlebnis鈥� nennt. Bei einer Befragung von gaben 95听Prozent der CEOs von Einzelhandelsunternehmen an, h枚here Investitionen in digitale Funktionen t盲tigen zu wollen. Eine echte Differenzierung ist jedoch nur m枚glich, wenn den Verbrauchern das geboten wird, was sie sich am meisten w眉nschen.

-Analysten gehen davon aus, dass der Anteil des E-Commerce am Gesamtumsatz des Einzelhandels im Jahr听2022 bei 17听Prozent liegen d眉rfte. Der prozentuale Zuwachs im Verh盲ltnis zum Einkauf im station盲ren Handel d眉rfte in den n盲chsten Jahren fast stagnieren. In einem Blog schrieben -Analysten: 鈥濫inzelh盲ndler sind im Hinblick auf ihre Filialen optimistisch und stocken die Investitionen in Technologien in diesem Bereich auf, um sich auf einem dynamischen Markt von der Konkurrenz abzuheben鈥溙�� Auch wenn die Verbraucher die digitalen Kan盲le sehr gut angenommen haben, ist und bleibt das Ladengesch盲ft 鈥瀌er bevorzugte Ort zum Einkaufen鈥�. Analysten von gehen davon aus, dass bis zum n盲chsten Jahr 60听Prozent der f眉hrenden Unternehmen der digitalen Erm眉dung dadurch begegnen werden, dass sie vertrauensw眉rdige und eindrucksvolle Erlebnisse bieten, die das Erlebnis in Ladengesch盲ften nachbilden.

Ein typisches Beispiel daf眉r ist Live Commerce, wobei Einzelh盲ndler Produkte pr盲sentieren, Kunden qualifizieren und f眉r ihre Marke werben. Laut einer Prognose von d眉rften bis 2023 40听Prozent der Einzelh盲ndler Livestream-Funktionen in ihre Commerce-Plattformen integriert haben und damit die Abschlussquoten im E-Commerce um mindestens 10听Prozent steigern. Analysten von Gartner gehen von einem zweistelligen Zuwachs im Live Commerce aus. Der Absatz in China d眉rfte dieses Jahr bei 423听Mrd.听USD liegen, der Absatz in den USA bis 2023 auf 眉ber 25听Mrd.听USD steigen.

Personalisierte Kundenerlebnisse dank vernetzter Daten

Ein wesentlicher Faktor f眉r einen Zuwachs im Einzelhandel ist die Umstellung auf Cloud-Plattformen. IDC-Analysten prognostizieren, dass 30听Prozent der Fortune-2000-Unternehmen bis 2024 auf Kunden ma脽geschneiderte Empfehlungen in ihrer Omnichannel-Umgebung implementieren werden. Damit wird auch die Nachfrage nach Kundendatenplattformen, M枚glichkeiten zur Steuerung aller Kundenkontaktpunkte und Kundenservicel枚sungen steigen. Bis 2025 d眉rften laut den IDC-Analysten 75听Prozent der Einzelh盲ndler Auftrags- und Bestandsdaten vollst盲ndig zusammenf眉hren und die Auftragserf眉llung optimieren. Damit d眉rften sie die Abschlussquote um 10听Prozent und die Kundenzufriedenheit um 50听Prozent steigern sowie die Servicekosten um 25听Prozent senken.

鈥濵it vernetzten Daten k枚nnen Einzelh盲ndler bei Ver盲nderungen der Nachfrage schnell Kurskorrekturen vornehmen und trotzdem personalisierte Kundenerlebnisse schaffen鈥�, erkl盲rt Ellie Lamey, Head of Retail & Wholesale Distribution bei 麻豆原创 UK & Ireland. 鈥�, die Informationen aus dem Backoffice 眉ber Frontend-Systeme f眉r Kunden miteinander verbinden, liefern Einzelh盲ndlern Erkenntnisse, die es ihnen erm枚glichen, ein Omnichannel-Erlebnis zu schaffen, das die Kunden begeistert.鈥�

Innovationen wie k眉nstliche Intelligenz und maschinelles Lernen sind von entscheidender Bedeutung f眉r agile Entscheidungsprozesse, die Unternehmen widerstandsf盲higer machen. IDC-Analysten sagen voraus, dass sich innerhalb der n盲chsten zwei Jahre 40听Prozent der Top-500-Einzelh盲ndler von KI bei Entscheidungen unterst眉tzen lassen werden, um Verbesserungen bei den neuen KPIs des Omnichannel-Einzelhandels zu erreichen, wozu Customer-Lifetime-Value (CLV), Produktivit盲t und Profitabilit盲t geh枚ren. Nach einer Prognose von d眉rften bis 2027 ein Viertel aller Fortune-20-Unternehmen von Unternehmen verdr盲ngt werden, die sogenanntes 鈥濶euromining鈥� praktizieren und das unbewusste Verhalten der Verbraucher in gro脽em Ma脽stab beeinflussen.

Nachhaltige Abl盲ufe entlang der Lieferkette

Laut dem Marktforschungsunternehmen stuft ein F眉nftel bis die H盲lfte der Online-Kunden in den USA, den Ballungsr盲umen Chinas, Frankreich und Gro脽britannien beim Kauf von Produkten wie Unterhaltungselektronik, Haushaltsger盲ten, Kosmetik/Sch枚nheitsprodukten, Kleidung/Schuhen und Lebensmitteln 枚kologische Verantwortung als einen der drei wichtigsten Aspekte bei der Kaufentscheidung ein. Als Kaufkriterien werden Wiederverwendbarkeit, nachhaltige oder recycelte Materialien, keine Giftstoffe oder Chemikalien, Biozertifizierung und lokale Produktion genannt.

Der Modehandel setzt mehr und mehr auf moderne Technologien zur Abfallvermeidung und zur Personalisierung. Zu den Angeboten geh枚ren Outfit-Empfehlungen und Concierge-Services. Gartner prognostiziert, dass bis Ende听2025 alle global 眉ber mehrere Vertriebskan盲le agierenden Modeh盲ndler KI und Automatisierung einsetzen werden, um ihr Sortiment besser auf ihre Zielgruppen abzustimmen. Die Produktauswahl d眉rfte damit um bis zu 30听Prozent verringert werden. Ziel ist es, neuen Vorgaben gerecht zu werden und gleichzeitig die W眉nsche der Verbraucher zu erf眉llen. Laut einer Prognose von IDC werden bis 2025 75听Prozent der Einzelhandelsunternehmen kritische Lieferketten-KPIs einf眉hren, die CO2-Emissionen/Umweltfaktoren mit der Produktentwicklung und der Lieferantenauswahl verkn眉pfen, wodurch die Kundentreue um 45听Prozent steigen d眉rfte.

Besch盲ftigte im Einzelhandel wollen besser behandelt werden

Ohne kompetente, engagierte Besch盲ftigte ist es unm枚glich, Kunden zu begeistern. Angesichts eines noch nie da gewesenen Fachkr盲ftemangels ruft den Handel auf, eine umfassende Experience-Strategie ins Leben zu rufen, die Kunden und Besch盲ftigte als Einheit betrachtet, um ein 眉berzeugendes Erlebnis f眉r alle, als 鈥濵ultiexperience鈥� bezeichnet, in allen digitalen Interaktionen zu schaffen. geht davon aus, dass bis 2026 90听Prozent der Top-2000-Einzelh盲ndler Edge Computing einsetzen werden, um sich das rasant wachsende Datenvolumen in ihren Filialen zunutze zu machen. Damit wird es gelingen, die Besch盲ftigen produktiver zu machen und das Kundenerlebnis zu verbessern und zugleich die Kosten um 20听Prozent zu senken.

Vertrauen in eine Marke steht in direktem Zusammenhang mit dem Mehrwert, den H盲ndler den Verbrauchern bieten. Die Suche nach dem ultimativen Kundenerlebnis beginnt und endet mit vernetzten Daten.

Folgen Sie Susan Galer auf Twitter unter @smgaler.

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Schon 3000 v.Chr. gab es in Mesopotamien erste W盲hrungen, 800 v. Chr. entstanden im antiken Griechenland in den Stadtzentren M盲rkte, auf denen H盲ndler an Konsumenten Waren verkauften. 1498 dann soll Aldus Manutius in Venedig einen der ersten Produktkataloge erstellt haben, er druckte einen Katalog seiner von ihm gemalten Bilder.

Die Geschichte zeigt ebenso, dass uns schon fr眉h nicht nur der lokale station盲re Handel interessierte. Der walisische Unternehmer Pryce-Jones startete 1861 den ersten modernen Versandhandel. Er nutzte das entstehende Eisenbahnnetz, um Waren an seine Kunden im ganzen Land zu bringen, die zuvor seine Angebote via Katalog sich ausgesucht und per Post bestellt hatten.

In den 1970er Jahren wurde dann das Konzept des Televerkaufs (auch Telemarketing) popul盲r 鈥� eine Erweiterung unserer M枚glichkeiten, Produkte von weit her zu bestellen und zu beschaffen. Heute ist unsere Welt global vernetzt. Durch die Entwicklung und den Einsatz von digitalen Technologien k枚nnen wir nun per Mausklick auf eine F眉lle von Produkten und Dienstleistungen zugreifen, von jedem Ort der Welt aus und zu jeder Tageszeit. Die Basis f眉r Social Commerce war damit gelegt.听 听听

Was ist Social Commerce? Eine Definition听

Social Commerce ist die Nutzung einer Community in den sozialen Netzwerken zur F枚rderung von , und es ist ein riesiger Markt: Prognosen sprechen davon, dass 2027 Social Commerce einen Umsatz von 604 Milliarden Dollar erreicht haben wird. Apps wie beispielsweise Facebook, Instagram und Pinterest verf眉gen 眉ber spezielle „Jetzt kaufen“-Buttons und auch Live-Streams von Influencern f眉hren dazu, dass bestimmte E-Commerce-Produkte stark nachgefragt werden. Social Commerce wurde f眉r kleinere Marken zu einem Paradigmenwechsel, der es ihnen erm枚glichte, auch auf stark frequentierten M盲rkten zu konkurrieren. Jetzt springen zudem gro脽e Einzelh盲ndler auf den Zug auf. Walmart zum Beispiel verkauft seit 2021 seine Produkte auch 眉ber Influencer direkt auf TikTok.

Social Commerce ist besonders seit 2020 enorm gewachsen, ein Treiber daf眉r war sicher auch die Covid-19-Pandemie. Wurde der globale Markt f眉r Social Commerce 2020 auf 89,4 Milliarden US-Dollar gesch盲tzt, wird er bis 2027 voraussichtlich eine Gr枚脽e von 604,5 Milliarden US-Dollar erreichen, mit einer im Analysezeitraum 2020 bis 2027 durchschnittlichen j盲hrlichen Wachstumsrate (CAGR) von 31,4 Prozent.

Eine kurze Geschichte des Social Commerce

1997 wurde mit Six Degrees die erste Social-Media-Plattform vorgestellt, die es ihren Nutzern erm枚glichte, ein Online-Profil zu erstellen und sich mit anderen Nutzern der Plattform zu verbinden. Viele Marketingexperten hielten dies zun盲chst f眉r eine Modeerscheinung. Doch mit der zunehmenden Nutzung des Internets und digitaler Technologien wurde eine immer gr枚脽ere Vielfalt an Online-Plattformen zur Informationsbeschaffung und -weitergabe genutzt. Animiert durch die wachsende Dynamik und die ver盲nderten Verbraucherverhalten und -erwartungen, f眉hrte Facebook 2011 gesponserte Geschichten als Werbeform ein. F眉r H盲ndler 枚ffnete dies die T眉r zu einer F眉lle von Daten 眉ber das Verkaufsverhalten ihrer Kunden. Doch aus Anbietersicht f眉hrte es aber auch zu viel mehr Wettbewerb, in dem man sich durchsetzen musste.

Aus Sicht der Kunden bot Social Commerce mehr M枚glichkeiten zum Teilen, Tauschen und Konsumieren. Wir akzeptieren beim Online-Shopping selten den ersten angezeigten Preis. Ein paar Suchanfragen oder Checks auf einer Vergleichsseite, und schon kann man beim g眉nstigsten Preis f眉r das gesuchte Produkt das K盲stchen „Jetzt kaufen“ anklicken.

Die Macht der Kundenrezensionen als eine Folge听

Ein k眉rzlich ver枚ffentlichter Bericht zeigt, etwa 86 Prozent der Konsumenten betrachten Produktbewertungen als einen wesentlichen Aspekt bei ihrer Recherche und der Auswahl von Produkten. Soziale Medien sind ausgezeichnete Plattformen f眉r den Austausch solcher Informationen, was den Vermarktern die M枚glichkeit des Social Proofing bietet. Im Wesentlichen definiert Social Proofing die Neigung von uns, sich an den Handlungen und Empfehlungen anderer zu orientieren. Beim Kauf eines Produkts oder einer Dienstleistung erweist sich dieses Verhalten als ein sehr wertvolles Instrument f眉r jene Kunden, die Zugang zu einer Vielzahl von Informationen haben und nur wenig suchen m眉ssen. Ob Freunde und Familie den Eintrag 眉ber ein Produkt teilen, ob man die Kommentare anderer Plattformnutzer liest 鈥� alles spielt eine Rolle im Sales Funnel. Likes und Kommentare verst盲rken das Engagement von potenziellen Kunden auf diesem Weg 鈥� oder lenken ab. Der Sales Funnel ist ein verbraucherorientiertes Marketingmodell, das die Customer Journey zum Kauf einer Ware oder Dienstleistung veranschaulicht.

Ganz gleich, ob kleines Start-up oder globales Unternehmen, soziale Medien sind ein wichtiger Bestandteil jeder Verkaufsstrategie geworden 鈥� sowohl durch Social Media Marketing als auch durch Social Commerce. Die Welt des Social Commerce ver盲ndert sich rasend schnell. Konsumenten nutzen die sozialen Plattformen nicht nur f眉r Recherchen, sondern auch f眉r Transaktionen. Sie t盲tigen mit ein paar Klicks einen Kauf, w盲hrend sie sich beim Scrollen durch die neuesten Nachrichten von Freunden oder Influencern, denen sie folgen, informieren.

Was ist der Unterschied zwischen Social Media Marketing und Social Commerce?

Social Media Marketing wird von Anbietern genutzt, um Besucher auf ihre Websites zu lenken. Sie posten Anzeigen, in denen sie ihre Produkte und/oder Dienstleistungen vorstellen. Social Commerce erm枚glicht es Verbrauchern, Produkte und Dienstleistungen von Anbietern direkt auf deren Social-Commerce-Plattformen zu kaufen. Mit Social Commerce kann das gesamte Online-Einkaufserlebnis f眉r Kunden auf einer Social-Media-Seite stattfinden, ohne dass diese verlassen werden muss.

E-Commerce der Zukunft: Ein Ausblick

Mit der rasanten Entwicklung des Kundenverhaltens durch E-Commerce und Social Commerce entsteht eine F眉lle von Daten 眉ber Kunden und dadurch auch neue M枚glichkeiten f眉r Unternehmen, noch mehr 眉ber ihre bestehenden und potenziellen Zielgruppen zu erfahren.

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Die des Bundesverbandes E-Commerce und Versandhandel (bevh) hat es gerade noch einmal best盲tigt: Mit einem Zuwachs von 19 Prozent im Jahr 2021 wird der E-Commerce in Deutschland immer mehr zur neuen Normalit盲t f眉r Kunden und Einzelh盲ndler.

Ann盲hernd jeder siebte Euro, der den Verbraucherinnen und Verbrauchern f眉r Haushaltsausgaben zur Verf眉gung steht, wurde im letzten Jahr beim Einkauf von Waren im Online-Handel ausgegeben. Ein Jahr zuvor war es noch jeder achte. F眉r das Jahr 2022 geht der Verband davon aus, dass die E-Commerce-Ums盲tze mit Waren erneut um 12 Prozent auf voraussichtlich mehr als 110 Mrd. Euro steigen wird.

Der station盲re Handel ist nicht tot, aber er ver盲ndert sich

Trotzdem 鈥� so meine Meinung 鈥� wird es auch in Zukunft Einkaufszentren, kleine L盲den in den Innenst盲dten und Ketten-Stores in der Fu脽g盲ngerzone geben. Aber es werden immer weniger die Filialen sein, wie wir sie heute kennen. Schon jetzt gibt es Einkaufsst盲tten ohne Kassierer, bei denen ich die Ware nur aus dem Regal nehmen muss und beim Verlassen des Gesch盲fts wird der Einkauf automatisch 眉ber meine Kreditkarte abgerechnet.

Aber die Filialen werden in Zukunft auch neue Funktionen 眉bernehmen: Sie sind dann auch Showroom, Service Center, Pick-up Point oder Versandstelle. Damit dies alles zu vertretbaren Kosten m枚glich ist, wird allerdings jede Menge technologische Unterst眉tzung gebraucht. Wir als 麻豆原创 arbeiten schon l盲nger an der 鈥濬iliale der Zukunft鈥� und haben unsere L枚sungen erst vor wenigen Tagen virtuell im Umfeld der 辫谤盲蝉别苍迟颈别谤迟.

Unser Ziel ist es, m枚glichst viele Aufgaben zu automatisieren und wenn menschliche Interaktion n枚tig ist, sollen diese Aufgaben 眉ber ein intelligentes Task-Management optimal verteilt werden. Die Besch盲ftigten gewinnen so mehr Zeit f眉r eine bessere Kundenbetreuung. Selbstverst盲ndlich kann modernste Filialhardware, wie zum Beispiel Kameras zur Erkennung von Bestandsl眉cken, nahtlos integriert werden. Deshalb hat die Filiale nach meiner Ansicht mehr als je zuvor ihre Daseinsberechtigung.

Der Trend geht f眉r den klassischen Einzel- und Gro脽handel auch 2022 weiter in Richtung Omnichannel- und Multiexperience-Verkauf. Und selbst der Einzelhandel mit Lebensmitteln, Drogeriewaren und Tierbedarf boomt inzwischen online. Laut der bveh-Studie legte er 2021 mit einem Plus von 36,4 Prozent abermals deutlich und unter allen Segmenten am st盲rksten zu (2020: 40,9 Prozent Wachstum).

Von daher bin ich sehr gespannt auf unseren Special Guest beim auf der 麻豆原创 NOW 2022 am 8. Februar um 13:00 Uhr. Holger 鈥濻tani鈥� Stanislawski, bekannt als Fu脽ballspieler und -trainer u. a. beim FC St. Pauli, ist seit 2014 erfolgreicher Unternehmer und Gesch盲ftsf眉hrer des Rewe-Centers in Hamburg-Winterhude. Er wird uns aus erster Hand berichten, wie der Lebensmitteleinzelhandel auf den Wettbewerb mit dem E-Commerce reagiert, aber auch, wie sich starre Strukturen aufbrechen lassen und die Customer Experience verbessert werden kann. Beispielsweise mit einem Late Night Shopping f眉r Singles, Sitzecken f眉r Senioren oder einem Fu脽ballfeld f眉r Kinder im Rewe-Center.

Konsumg眉terhersteller verkaufen direkt an die Endkunden

F眉r eine Reihe von Handelsbranchen hat sich w盲hrend der Pandemie eine neue Herausforderung entwickelt: (D2C). Immer mehr Markenhersteller verkaufen ihre Produkte inzwischen direkt an die Endkunden. Hier nennt die bveh-Erhebung ebenfalls aktuelle Zahlen: 2021 konnte der Umsatz im Direktvertrieb um satte 25,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zulegen. Konsumg眉terhersteller, die diesen Weg gehen wollen, unterst眉tzen wir zum Beispiel mit einer schnell und kosteng眉nstig einzuf眉hrenden Commerce-Plattform, die echte Online-Einkaufserlebnisse innerhalb k眉rzester Zeit bereitstellt.

鈥濪ie kommunikative N盲he zum Kunden und eine engere Kundenbindung鈥�, nennt das neben den h枚heren Margen als entscheidende Pluspunkte f眉r das D2C-Modell. Markenartikler k枚nnen damit einfacher Daten ihrer Kunden ermitteln und das sich ver盲ndernde Verhalten besser erfassen. Dadurch lassen sich auch deren W眉nsche und Anregungen direkt aufnehmen und von vorneherein bei der Produktentwicklung ber眉cksichtigen.

Digitale B2B-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 sind f眉r den Gro脽handel eine Chance

Trotzdem bin ich der 脺berzeugung, dass in Deutschland Einzel- und Gro脽handel auf absehbare Zeit der wichtigste Absatzkanal f眉r die Hersteller bleiben werden und sich verst盲rkt partnerschaftliche L枚sungen herausbilden, bei denen sich die Online-Angebote von Herstellern und Einzelh盲ndlern erg盲nzen.

Auch im Gro脽handel, der bis zum Pandemiebeginn oft noch per Telefon und Fax sein Gesch盲ft betrieb, hat die Digitalisierung Fahrt aufgenommen. So hat sich seit 2015 die Zahl der elektronischen B2B-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 hierzulande verdreifacht. Andr茅 Schwarz, bis Ende 2021 stellvertretender Hauptgesch盲ftsf眉hrer des Bundesverbandes Gro脽handel, Au脽enhandel, Dienstleistungen (BGA) e.V., hat im letzten Jahr in unserem ebenfalls auf entsprechende Studien hingewiesen.

Danach werden sogar im Bereich komplexer technischer Produkte bereits rund ein Drittel 眉ber Online-Kan盲le verkauft. Und er empfiehlt deshalb den Gro脽h盲ndlern, die Vorteile der 笔濒补迟迟蹿辞谤尘枚办辞苍辞尘颈别 zu nutzen und eine eigene Marktplatzstrategie zu entwickeln, die zu ihrer Kundschaft passt.

Egal ob Konsumg眉terhersteller, Einzel- oder Gro脽h盲ndler 鈥� in allen drei Bereichen gibt es gemeinsame Trends f眉r das aktuelle Jahr. Dazu geh枚rt vor allem die Optimierung von Prozessen, die nicht mehr den neuen Anforderungen der Kundinnen und Kunden gen眉gen. Wir bieten den Unternehmen daf眉r integrierte Tools und , mit denen die Prozessperformance gemessen werden kann. Danach lassen sich Schwachpunkte visualisieren. Im Idealfall k枚nnen diese dann verbessert oder sogar komplett automatisiert werden. Hier spielen dann moderne Technologien wie oder K眉nstliche Intelligenz eine wichtige Rolle.

Nachhaltigkeit, Transparenz und R眉ckverfolgungsm枚glichkeiten

Ein anderer 眉bergreifender Aspekt ist das Thema Nachhaltigkeit und mehr Transparenz in den Lieferketten. Zum Beispiel kann der CO2 Footprint eines gesamten Unternehmens 鈥� aber auch von einzelnen Produkten 鈥� mit Hilfe unserer Softwarel枚sungen sichtbar gemacht werden. Diese Information l盲sst sich dann auch als Basis f眉r Kundeninformationen nutzen, aber auch im Falle von notwendig werdenden R眉ckrufen. Wichtig dabei: Der Erfolg solcher Konzepte steht und f盲llt mit der Verf眉gbarkeit von Echtzeit-Daten.

Mit unserem Cloud-Angebot wollen wir unsere Kunden aus Konsumg眉terindustrie, Einzel- und Gro脽handel bei der umfassenden digitalen Transformation zum intelligenten Unternehmen unterst眉tzen. Die Herausforderung besteht dabei darin, neue Entwicklungen und Trends fr眉hzeitig zu erkennen. Aber dann auch die Flexibilit盲t zu besitzen, sich als Unternehmen von den Prozessen her und auch organisatorisch schnell und flexibel darauf auszurichten.

麻豆原创 NOW: Industry Talk Consumer Products, Retail und Wholesale zu aktuellen Branchentrends

Beim virtuellen auf der 麻豆原创 NOW 2022 am 8. Februar um 13:00 Uhr spreche ich mit Branchenvertretern und Digitalisierungsexperten dar眉ber, was die Handels- und Konsumg眉terbranche aktuell besch盲ftigt. Und wie Digitalisierung dabei helfen kann, die anstehenden Herausforderungen nachhaltig zu meistern. Profitieren Sie von aufschlussreichen Insights erfolgreicher Digitalisierungsprojekte bei REWE Group und Schwarzwaldmilch und den launigen Denkanst枚脽en unseres Gastes Holger 鈥濻tani鈥� Stanislawski.

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Die wichtigsten E-Commerce-Modelle im 脺berblick

Business-to-Consumer (B2C): B2C-E-Commerce ist das beliebteste E-Commerce-Modell. Business-to-Consumer bedeutet, dass der Verkauf zwischen einem Unternehmen und einem Verbraucher stattfindet 鈥� beispielsweise, wenn Sie einen Teppich bei einem Online-H盲ndler kaufen.

Business-to-Business (B2B): B2B-E-Commerce bezieht sich auf ein Unternehmen, das eine Ware oder Dienstleistung an ein anderes Unternehmen verkauft. Beispiel: Ein Hersteller verkauft an einen Gro脽h盲ndler oder ein Gro脽h盲ndler an einen Einzelh盲ndler. Der elektronische Handel zwischen Unternehmen ist nicht auf den Verbraucher ausgerichtet und umfasst in der Regel Produkte wie Rohstoffe, Software oder kombinierte Produkte. Hersteller verkaufen im B2B-E-Commerce auch direkt an Einzelh盲ndler.

Direkt an den Verbraucher (D2C): Direct-to-Consumer-E-Commerce ist das neueste Modell des E-Commerce, und die Trends innerhalb dieser Kategorie entwickeln sich st盲ndig weiter. D2C bedeutet, dass eine Marke direkt an Endkunden verkauft, ohne den Umweg 眉ber einen Einzelh盲ndler oder Gro脽h盲ndler.

Verbraucher an Verbraucher (C2C): Customer-to-Customer-E-Commerce bezieht sich auf den Verkauf einer Ware oder Dienstleistung von einem Verbraucher an einen anderen Verbraucher.

Verbraucher an Unternehmen (C2B): Verbraucher an Unternehmen bedeutet, dass eine Einzelperson ihre Dienstleistungen oder Produkte an ein Unternehmen verkauft. Customer-to-Business umfasst dabei beispielsweise Angebote von Influencern, Fotografen, Beratern oder freiberufliche Autoren an Unternehmen.

Beispiele f眉r verschiedene Formen des Online-Handels

Einzelhandel: Der Verkauf von Produkten direkt an einen Verbraucher ohne Zwischenh盲ndler 眉ber einen Online-Shop.

Dropshipping: Der Verkauf von Produkten, die 眉ber einen Dritten hergestellt und direkt an die Verbraucher versandt werden.

Digitale Produkte: Herunterladbare Produkte wie Vorlagen, Kurse, E-Books, Software oder Medien. Ob es sich um den Kauf von Software, Tools, Cloud-basierten Produkten oder digitale Assets handelt, diese Kategorie macht einen gro脽en Anteil der E-Commerce-Transaktionen aus.

骋谤辞脽丑补苍诲别濒: Produkte, die in gro脽en Mengen verkauft werden. Gro脽handelsprodukte werden in der Regel an Einzelh盲ndler verkauft, die die Produkte dann an Endkunden weiterverkaufen.

Dienstleistungen: F盲higkeiten wie Coaching, Webdesign, Textarbeiten, Influencer-Marketing und 盲hnliches, die online gekauft und bezahlt werden.

Abonnement: Ein beliebtes D2C-Modell sind Abonnementdienste, bei denen regelm盲脽ig wiederkehrende K盲ufe von Produkten oder Dienstleistungen get盲tigt werden.

E-Commerce direkt an den Verbraucher: D2C durchbricht Barrieren und sorgt f眉r gro脽e Erfolge im E-Commerce

Der Direktvertrieb an Verbraucher (D2C oder DTC) hat seit dem Aufkommen der Pandemie einen enormen Aufschwung erlebt. Von der Konsumg眉terindustrie 眉ber den Gro脽handel bis hin zur Automobilbranche 鈥� und hoffen, mit D2C ihre Kunden besser ansprechen und direkter auf deren W眉nsche eingehen zu k枚nnen. Der elektronische Direktvertrieb ist dabei das neueste Modell des E-Commerce. D2C bedeutet, dass eine Marke direkt an den Endkunden verkauft, ohne den Umweg 眉ber einen Einzelh盲ndler, Vertriebspartner oder Gro脽h盲ndler.

M枚gliche D2C-Varianten sind:

1. Direktverkauf 眉ber einen eigenen Online-Shop
2. Weiterleitung des Kunden 眉ber einen Vertriebskanal an das Unternehmen
3. Verkauf 眉ber elektronische 惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 wie etwa Amazon oder Ebay
4. Social Selling 眉ber soziale Kan盲le wie etwa Instagram oder Facebook
5. Verkauf mit Unterst眉tzung von Einzelh盲ndlern vor Ort, sogenanntes Click & Collect

Zehn E-Commerce-Trends: Wie sich Kaufen und Verkaufen ver盲ndern werden

1. Personalisierung: Der Schl眉ssel zum Wachstum liegt darin, im richtigen Moment zu liefern und .
2. Service: Wenn Sie sich nach dem Verkauf nicht um Ihre Kunden k眉mmern, werden Sie in Zukunft weniger Kunden haben, um die Sie sich k眉mmern m眉ssen. Kundenservice muss integraler Bestandteil jeder moderner E-Commerce-Plattformen sein.
3. Suchmaschinen: SEO und Suchergebnisse sind der Ausgangspunkt f眉r das Marken- und Produkterlebnis und Grundlage f眉r den Gesch盲ftserfolg.
4. Omnichannel: St盲ndig aktive, datengesteuerte Leistungen werden Engagement, Umsatz und Loyalit盲t in allen Sektoren und Branchen steigern.
5. Unternehmenssinn: Nachhaltigkeit, Gleichberechtigung, 枚kologische und politische Standpunkte sind heute Teil dessen, was eine Marke attraktiv macht.
6. Kundenerlebnis: Das gesamte Kundenerlebnis muss nahtlos sein, von der Suche 眉ber die Nutzung unterschiedlicher Verkaufskan盲le und Endger盲te bis hin zum Kundenservice.
7. Zahlungs- und Lieferoptionen: Bestellen per Klick und Abholung im Gesch盲ft (sogenanntes Click & Collect), Lieferung ans Auto vor der Filiale nach dem Bestellen und vielf盲ltige bequeme Zahlungsm枚glichkeiten online werden in Zukunft die Norm sein, nicht die Ausnahme.
8. Direkt zum Verbraucher: Immer mehr Marken erweitern ihren Marktzugang durch D2C-Gesch盲fte.
9. Kreativit盲t gewinnt: Um online Aufmerksamkeit zu erregen, m眉ssen sich Ihr Marketing und Ihre Aussagen von der Masse abheben.
10. Social Selling: Nach Prognosen wird bis 2027 Social Commerce einen Umsatz von 604 Milliarden Dollar generieren.

Die Vorteile von E-Commerce auf einen Blick

Der bietet eine F眉lle von Vorteilen, vom ortsunabh盲ngigen Verkauf bis hin zu personalisierten Erlebnissen, die die Kundenbindung f枚rdern und Einkaufsm枚glichkeiten rund um die Uhr erm枚glichen. Die gr枚脽ten Vorteile des elektronischen Handels sind:

Bequemes Einkaufen: Der Online-Handel macht Eink盲ufe einfacher, schneller und weniger zeitaufw盲ndig, denn er erm枚glicht den Verkauf rund um die Uhr, eine schnelle Lieferung und eine einfache R眉ckgabe.

Personalisierung und Kundenerlebnis: E-Commerce-惭补谤办迟辫濒盲迟锄别 k枚nnen umfangreiche Nutzerprofile erstellen, um die angebotenen Produkte zu personalisieren und Kunden Vorschl盲ge f眉r andere f眉r sie interessante Produkte zu machen (Cross- & Up-Selling). Dies verbessert die Erfahrungen von Kunden mit Unternehmen, weil sich die Kunden auf einer pers枚nlichen Ebene verstanden f眉hlen 鈥� was zudem die Chancen auf Markentreue erh枚ht.

Globaler Marktplatz: Kunden aus der ganzen Welt k枚nnen problemlos auf E-Commerce-Websites einkaufen und Unternehmen sind nicht mehr durch geografische oder physische Barrieren eingeschr盲nkt.

Minimierte Kosten: Da kein Ladengesch盲ft mehr erforderlich ist, k枚nnen digitale Verk盲ufer Online-Shops mit minimalen Start- und Betriebskosten er枚ffnen.

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Wie l盲uft die Ansprache der Zielgruppe oft bisher? Wenn sich jemand beispielsweise ein Paar neue Ski gekauft hat, bekommen Kunden danach meist Werbung f眉r neue Ski angezeigt oder zugeschickt. Viel sinnvoller w盲re es jedoch, wenn die Kunden einen Rabattgutschein f眉r neue Skischuhe oder anderes Zubeh枚r in seinem Postfach findet. Und zwar, weil das Unternehmen wei脽, dass sie sich zuletzt vor sechs Jahren welche gekauft haben und nun neue ben枚tigen.

Derartige intelligente Prozesse lassen sich mit Hilfe von Emarsys in jedem Unternehmen umsetzen. Die ganzheitliche L枚sung von 麻豆原创 setzt auf Marketing Automation, Digital Marketing und intelligente Personalisierung. Historische Daten werden verwendet, um datengesteuerte Prozesse zu verfeinern und Kundensegmente pr盲zise anzusprechen 鈥� und das unter Einhaltung der aktuellen DSGVO-Richtlinien. Emarsys erm枚glicht Prognosen zu Kauf- oder Interaktionswahrscheinlichkeit und Produktaffinit盲t.

Im Gegensatz zu g盲ngigen Standard-Applikationen arbeitet diese Customer-Engagement-Plattform kennzahlengetrieben 鈥� und das 眉ber alle Marketing-Kan盲le hinweg. Das erm枚glicht, basierend auf Marketing-Kennzahlen (KPI) wie Umsatz, Conversion und Kundenbindung, die passenden Kampagnen zu starten und in die richtigen Kan盲le zu leiten.

So k枚nnen Firmen ihre Unternehmensziele mit Marketing und E-Commerce strategisch intelligent verkn眉pfen. Neben der Verwendung von KPIs setzt Emarsys auch auf die personalisierte Kundenansprache. Diese wird zunehmend immer wichtiger. Doch noch zu wenigen Firmen gelingt die Umsetzung bislang. Anders gesagt: Die meisten im Marketing wissen, wie wichtig Personalisierung ist, doch vielen ist weitgehend unklar, wie genau das im eigenen Unternehmen auch in der Praxis gelingen kann.

Tsch眉ss Insell枚sungen: Kundenbindungs-Plattform aus einer Hand

Die Emarsys-L枚sung bietet allen Marketing-Verantwortlichen entsprechende Leitplanken, die Sicherheit geben, dass der angestrebte Gross Rating Point (Brutto-Reichweite in Prozent innerhalb des Zielgruppenpotenzials) erreicht werden kann. Daf眉r wurden branchenspezifische Analysen in die Plattform integriert. Durch erprobte und sofort einsatzf盲hige Use Cases, die in der L枚sung hinterlegt sind, k枚nnen Unternehmen auch ohne gro脽es Marketingteam und viel Erfahrung hohe Abschlussquoten erzielen.

Die Kundenbindungs-Plattform bietet eine L枚sung aus einer Hand. Im Gegensatz dazu sind in vielen mittelst盲ndischen Unternehmen noch zahlreiche Insell枚sungen im Einsatz. Durch Medienbr眉che innerhalb der Datenbasis, die aus verschiedensten Datenquellen zusammengef眉hrt werden, bekommen die Unternehmen, obwohl sie sehr viele Daten sammeln, doch keinen Gesamt眉berblick.

Diesen Blick aufs Ganze aber braucht das Marketing f眉r eine intelligente Personalisierung: die Hyperpersonalisierung. Auch im Tante-Emma-Laden wusste die Ladeninhaberin fr眉her genau, was ihre Kundschaft am liebsten mag und . Weil sie ihre Kundschaft pers枚nlich kannte, konnte sie das Richtige anbieten und so ihren Umsatz erh枚hen.

Hyperpersonalisierung 眉bersetzt dieses Prinzip ins digitalisierte Zeitalter und macht den Kunden ein pers枚nlich zugeschnittenes Angebot. Das ist umso wichtiger in einer Welt mit einer unglaublichen Vielfalt an Auswahlm枚glichkeiten und mit Produkten, die immer 枚fter austauschbar sind. Den entscheidenden Unterschied macht hier gelungenes Marketing und das daraus resultierende Erlebnis f眉r die Kunden.

脺berzeugende Erlebnisse durch effektives Marketing dank Marketing Automation

Lief eine Kampagne gut oder nicht? Heute m眉ssen Marketingverantwortliche gerade im Mittelstand oft auf ihr Bauchgef眉hl vertrauen, da bislang vieles nicht eindeutig messbar ist. Doch f眉r Folgeentscheidungen, etwa die Frage, ob die Kampagne in 盲hnlicher Form noch einmal wiederholt werden soll oder was besser zu machen ist, braucht es eine fundierte Datenbasis. Wer keine Reports, Forecasts und Analytics hat, dem fehlen die Beurteilungsgrundlagen.

Fr眉her mussten sich vor einer Entscheidung Marketing und Business-Analytics-Team eine Vielzahl an Daten in unterschiedlichen Systemen anschauen. Dann sprachen sie mit der IT, die die Anforderungen des Marketings oft nicht verstand. Heute kann das Marketing diese Prozesse selbst steuern, mit einer L枚sung, die alle Funktionen enth盲lt, die die Fachabteilung braucht.

Ein weiteres Thema, das den entscheidenden Unterschied machen kann, ist die Versandzeitoptimierung. Hier gilt es etwa, basierend auf K眉nstlicher Intelligenz (KI), den besten Zeitpunkt zu finden, um die Conversion Rate zu verbessern. Dabei geht es darum, die richtige personalisierte Nachricht im richtigen Kanal zur richtigen Zeit zu verbreiten und gestreute Werbung zielgerichtet an den Kunden zu bringen.

Marketing Automation ist dabei das wichtigste Mittel f眉r Unternehmen, um Marketing effektiv zu betreiben. Manuelle Kampagnen, vielerorts heute noch Standard, werden durch aufeinander aufbauende, automatisierte, personalisierte Always-On-Kampagnen abgel枚st. Sie sorgen End-to-End und 眉ber verschiedene Kan盲le hinweg f眉r eine einheitliche Customer Experience. 脺berall dort, wo Kunden mit dem Unternehmen in Kontakt kommen. Das kann kein Unternehmen individuell f眉r jeden einzelnen Kunden manuell erledigen.

Kundenerlebnisse, die Emotionen ausl枚sen

Oft geht es bei Kundenentscheidungen um ein Erlebnis mit Marken, das Emotionen und 鈥濿ow-Effekte鈥� ausl枚st. Es geht verst盲rkt um das Gef眉hl bei und nach einem Kauf eines Produkts. Dabei w眉nscht sich eine Person, die zum ersten Mal in Kontakt tritt, ein anderes Erlebnis als jemand, der sich schon l盲nger mit dem Produkt und Unternehmen auseinandersetzt hat und kurz vor einer Kaufentscheidung steht.

Hierbei helfen die gesammelten Daten entlang der Customer Journey aus verschiedenen Quellen wie Marketing und Vertrieb. Die Plattform wei脽, wie sich Kunden auf der Webseite bewegen, was man sich angeschaut hat und was im Warenkorb liegt. Das gilt sowohl f眉r ein B2B- wie auch f眉r ein B2C-Umfeld.

Bei klassischen Mittelst盲ndlern mit einem Umsatz zwischen 200 und 300 Millionen Euro k眉mmern sich oft nur ein bis zwei Marketing-Verantwortliche um das Gesch盲ft. Zu wenig f眉r st盲ndig steigende Aufgaben. Emarsys hilft bei der Arbeit, beim Reporting und der Entscheidungsfindung und verbessert das Gesch盲ft signifikant durch die generierten Marketingvorschl盲ge.

F眉r den Einsatz von Emarsys brauchen Unternehmen nicht unbedingt ein 麻豆原创-System im Backend. Die Plattform bezieht die n枚tigen Daten aus den vorhandenen Systemen und schl盲gt den Marketingmitarbeitenden听die richtigen Ma脽nahmen und Taktiken vor.

Wie im Tante-Emma-Laden fr眉her zahlen sich gute Kundenkenntnisse und personalisierte Ansprache, zur richtigen Zeit am richtigen Ort, am Ende auch in der digitalisierten Welt in Euro und Cent aus. Studien zeigen, dass sich alle Gesch盲ftszahlen durch den Einsatz einer intuitiven Marketing Automatisation-Plattform stark verbessern, egal, ob es sich dabei um mittelst盲ndische Unternehmen oder um Global Player handelt.

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Das deutsche Brotinstitut verzeichnet derzeit mehr als 3.000 Brotsorten, die t盲glich in Deutschland gebacken und verkauft werden. Dabei besteht ein Brot im Wesentlichen nur aus Wasser, Mehl, Hefe und Salz. Aber schon kleine Unterschiede in der Dosierung der Zutaten, der Dauer der G盲rung oder der Temperatur des verwendeten Wassers k枚nnen Aussehen und Geschmack eines Brotes grundlegend ver盲ndern. Kurz: Beim Brot kommt es aufs Gramm, auf jedes Grad Celsius und jede Minute an. Die Entstehung eines Brotes ist daher in handwerklichen B盲ckereien ebenso wie in industriellen Gro脽b盲ckereien ein komplexer logistischer Prozess, der zugleich jede Menge B盲ckerfachwissen erfordert. Die Zutaten m眉ssen nicht nur richtig eingelagert, sondern auch schnell und exakt nach Rezept gef枚rdert, gewogen und dosiert werden.

Mithilfe von Automatisierungstechnik lassen sich sensible Herstellungsprozesse wie dieser heute zuverl盲ssig und vor allem in reproduzierbarer Qualit盲t steuern. Die ist weltweit einer der erfahrensten Akteure auf dem Gebiet des automatischen Rohstoff-Handlings. Gestartet als Hersteller von Siebmaschinen f眉r B盲ckereien in den 1950er Jahren, baut AZO heute Maschinen und ganze Fertigungsanlagen f眉r Produzenten aller Gr枚脽en aus den Bereichen Food, Pharma, Kosmetik, Chemie und Kunststoffe. 鈥濽nsere Rohstoffexpertise, die wir in mehr als 70 Jahren sammeln konnten, hebt uns von anderen Anlagenbauern ab鈥�, sagt Rainer Zimmermann, CEO der AZO-Gruppe. 鈥濪adurch k枚nnen wir einen Input liefern, der 眉ber den reinen Anlagenbau hinausgeht.鈥�

Zugang zu allen Services und Informationen 眉ber ein zentrales Kundenportal

AZO-Anlagen sind durchschnittlich zwischen 30 und 40 Jahre in Betrieb. In dieser Zeit fallen Wartungs- und Reparaturarbeiten an, die Anforderungsprofile 盲ndern sich, etwa wenn neue Rohstoffe hinzukommen. Um ihre Maschinen am Laufen zu halten oder aufzur眉sten, m眉ssen sich die Betreiber von AZO-Anlagen 眉ber Ersatzteile, Maschinen-Spezifikationen und M枚glichkeiten der Modernisierung informieren. Jahrzehntelang standen daf眉r Kataloge, Produktdatenbl盲tter und das Know-how der Vertriebsmitarbeiter zur Verf眉gung. 鈥濫inkaufen und Informieren sind aber heute T盲tigkeiten, die sich immer mehr ins Internet verlagern鈥�, sagt Thomas Steinbach, IT-Leiter bei der AZO-Gruppe. 鈥濧us diesem Grund haben wir ein Kundenportal mit Self-Service-Charakter ins Leben rufen, das 鈥歮yAZOPlus鈥�. Unser Ziel war es, eine digitale Anlaufstelle zu schaffen, 眉ber die die Kunden alle ben枚tigten Services und Informationen erhalten. Die Sichtweise des Kunden auf seine Anlage sollte dabei das Ma脽 der Dinge sein.鈥�

Einstieg ins E-Commerce mit 麻豆原创 Commerce Cloud

Der Ausgangspunkt f眉r das Portal war die Fortentwicklung des AZO-Ersatzteilprogramms, das zwar schon digital, aber auf einer veralteten Plattform lief. Dort konnte der Kunde zwar Ersatzteile recherchieren. F眉r die Bestellung musste er dann aber telefonisch ein Angebot einholen. 鈥濱m Zeitalter der Online-Shopping-Portale war dieses Vorgehen nicht mehr State-of-the-Art鈥�, so Steinbach. 鈥濿ir haben uns daher f眉r einen Plattform-Wechsel entschieden und eingef眉hrt.鈥� Auf dieser Basis wurden bereits vier Self-Service-Komponenten entwickelt:

• Der Equipment Viewer (Add-on von B4B Solutions) bildet ganze Anlagen und Maschinen als 2D- oder 3D-Darstellungen ab und verkn眉pft die Grafiken mit den dazugeh枚rigen Equipment St眉cklisten. 鈥濪er Kunde kann sich grafisch in seiner Anlage orientieren. Hat er dann das ben枚tigte Ersatzteil identifiziert, kann er es direkt in den Warenkorb legen und online bestellen鈥�, sagt Steinbach. 鈥灻渂er das neue Portal ist dies nun ein nahtlos integrierter Prozess.鈥�
• Media Management (Add-on von B4B Solutions), ein Digital Asset Management System, das auf 麻豆原创 Commerce Cloud aufsetzt: 鈥濪ieses System erm枚glicht uns, Produktdatenbl盲tter und Dokumentationen inklusive Grafiken und Bildern bereitzustellen, so dass der Kunde Informationen zu seinen Produkten ganz einfach online abrufen kann鈥�, sagt der IT-Leiter. 鈥濽nd wer m枚chte, kann sich die unter diesen Informationen liegenden Dokument auch 眉ber das Media Download Portal 鈥� die dritte Komponente des AZO-Self-Service-Portals 鈥� herunterladen.鈥�
• Als Komponente Nummer vier entstand schlie脽lich das 鈥濸谤辞箩别办迟迟补驳别产耻肠丑鈥� 鈥� so die interne Bezeichnung f眉r ein Kommunikations- und Kollaborations-Tool, eine Integration zwischen Share Point, Teams und der 麻豆原创 Commerce Cloud. Das Projekttagebuch bietet vor allem in der Entstehungsphase einer Anlage ganz neue M枚glichkeiten: 鈥濵ittels Virtual Reality k枚nnen Kunden sich virtuell in ihrer Anlage bewegen鈥�, erl盲utert Steinbach. 鈥濻ie k枚nnen sich mit ihrem AZO-Berater treffen und mit ihm gemeinsam die Anlage entwickeln und planen. Das kann bis zur virtuellen Abnahme der Anlage durch den Kunden gehen.鈥�

Kunden finden im Self-Service-Portal genau die Dokumente, Bilder und Zeichnungen, die f眉r ihre Anlage relevant sind. M枚glich wurde das durch die tiefe Integration von 麻豆原创 Commerce Cloud in das ERP-System der AZO, 麻豆原创 ECC 6.0, auf Basis der . 鈥濪ie Vorarbeit in unserem ERP-System war 眉berhaupt die Grundlage daf眉r, dass wir die Komponenten des Self-Service-Portals so umsetzen konnten鈥�, f眉hrt Steinbach aus. Materialstammdaten, Kundenstammdebitoren, Preise, Warenverf眉gbarkeit und so weiter 鈥� alle Daten seien im ERP hinterlegt, so dass der Kunde 眉ber das Portal jetzt auf die f眉r ihn wichtigen Daten zugreifen k枚nne.

Optimale Ausgangslage durch hohen digitalen Reifegrad

Auch an den gesamten internen Prozessen hat sich durch das Portal bei AZO nichts ge盲ndert, weil diese Prozesse, wie die Datenbereitstellung, bereits im ERP entsprechend bearbeitet worden waren. 鈥濧us unserer Sicht war die Ausgangslage bei AZO ideal鈥�, erg盲nzt Achim Bergmann vom . 鈥濧ZO ist im Bereich der Digitalisierung ein klarer Vorreiter. Die Maschinen und die Stammdaten waren bereits optimal f眉r das Projekt vorbereitet und wir mussten nur noch das eine System in das andere integrieren.鈥� Aktuell testet AZO das Portal mit f眉nf Pilotkunden. 鈥濿ir haben 眉ber einen sogenannten Bebauungsplan im Vorfeld die verschiedenen Szenarien 鈥� vom Wartungstechniker bis zum Werksleiter getestet. Die Kunden nehmen das System sehr gut an, sie nehmen die enormen Vorteile f眉r sich wahr鈥�, betont Steinbach.

Kundenmehrwert durch Prozessautomatisierung weiter steigern

Mit 鈥歮yAZOPlus鈥� konnte der Anlagenbauer AZO den Kundenfokus ma脽geblich verbessern. Doch Dieter Herzig wirft als CDO der Unternehmensgruppe einen kritischen Blick auf das Erreichte: 鈥濿as wir mit den Systemen liefern ist bereits eine erste Anwendung zu unserem , unserer Drehscheibe f眉r s盲mtliche Daten. Aber hier haben wir noch weit mehr vor鈥�, so Herzig. Viele Prozesse m眉ssen noch automatisiert werden. Dem Kunden sollen gem盲脽 unserer Digitalisierungsstrategie, dem AZO-4P-Modell, immer weitere M枚glichkeiten und Nutzen geschaffen werden, bis hin zur 笔濒补迟迟蹿辞谤尘枚办辞苍辞尘颈别 und k眉nstlicher Intelligenz. Und hier schlie脽t Herzig den Kreis zum Alleinstellungsmerkmal des Unternehmens: Rohstoffe. 鈥濿ir wollen dem Kunden nicht nur Rohstoffe zum Prozess, sondern bis ins Haus bringen; Themen wie Rohstofflogistik und Rohstoff-Online-Marktplatz 鈥� darin sehen wir unsere Zukunft鈥�.

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Viele H盲ndler mussten ihr Gesch盲ft ins Internet bringen und sich daran gew枚hnen, sich online zu bewegen. Und sogar die konservativsten K盲ufer haben sich daran gew枚hnt, online einzukaufen. Nun bieten sich den Einzelh盲ndlern zus盲tzliche M枚glichkeiten ihre Online- und Offline-Gesch盲ftsmodelle zu kombinieren, um das Gesamterlebnis neu zu gestalten und ihren Kunden einen besonderen Mehrwert zu bieten.

Kundensegmentierung im Handel: drei unterschiedliche K盲ufertypen

W盲hrend die H盲ndler nun ihre Gesch盲ftsmodelle 眉berdenken, ist es wichtig f眉r sie zu wissen, mit welchen K盲ufertypen sie es zu tun haben. Bei Lebensmitteln unterscheidet man in der Regel drei verschiedene Typen von K盲ufern:

• Schnell: Kunden, die Wert darauf legen, ihren Einkauf so schnell wie m枚glich zu erledigen.
• Preisbewusst: Konsumenten, die nach dem besten Preis suchen und versuchen, das Meiste aus jedem ausgegebenen Euro herauszuholen.
• Inspiration: Kunden, die sich vom Einkaufserlebnis inspirieren lassen und neue Produkte entdecken m枚chten.

Die Themen Kundensegmente und die Zukunft des Einzelhandels wurden k眉rzlich in einer er枚rtert, zu der f眉hrende Unternehmen aus dem Einzelhandel zusammenkamen.

Steve Bishop, Gesch盲ftsf眉hrer und Mitbegr眉nder von Brick Meets Click, sagte: 鈥濫s ist wichtig, eine klare Vorstellung des Kunden zu haben, den Sie betreuen, und inwiefern Ihr Online-Angebot diese Anforderungen erf眉llt und welche Erweiterungen Sie in Zukunft in Betracht ziehen k枚nnten.鈥�

Kundenerwartungen erf眉llen mit modernem CRM

Verbraucher haben unterschiedliche Erwartungen an die verschiedenen Einzelh盲ndler. Ihre Erwartungen an eine Luxusmarke sind h枚her als ihre Erwartungen an einen Lebensmittelladen.听Je nach Art des Kaufs k枚nnen verschiedene Phasen des Kaufprozesses entweder angenehm oder l盲stig sein 鈥� zum Beispiel im Hinblick auf einen Luxusartikel recherchieren und sparen oder schnell etwas Milch bestellen.

In verschiedenen Situationen nach unterschiedlichen Produkten zu suchen hei脽t, man kann alle drei K盲ufertypen sein. Und pers枚nliche Werte spielen eine gro脽e Rolle.

Der Lebensmittelkauf ist eine sehr pers枚nliche Entscheidung. Eine Person legt 鈥� ohne gro脽 dar眉ber nachzudenken 鈥� einen Salat in ihren Einkaufswagen. Eine andere Person, die sehr gesundheitsbewusst ist und Wert auf Nachhaltigkeit legt, verbringt Zeit damit, herauszufinden, ob der Salat biologisch, nachhaltig und fair produziert wurde und ob der Co2-Fu脽abdruck klein ist. Das Einkaufserlebnis ist etwas Pers枚nliches, deshalb gewinnt Personalisierung immer mehr an Bedeutung.

鈥濫in Einheitskonzept funktioniert hier einfach nicht鈥�, sagte Orit Bar-Ad, Head of Portfolio bei GK Software, w盲hrend der . 鈥濪ie Marke, die Art des Einkaufs und die Situation des Verbrauchers zum Zeitpunkt des Einkaufs sind entscheidend. Normalerweise mag ich es, durch den Laden zu schlendern und zu st枚bern. Aber wenn ich ein m眉des Kleinkind dabei habe und meine Mittagspause in f眉nf Minuten endet, dann habe ich ganz andere Bed眉rfnisse und Erwartungen. Und in letzter Zeit haben wir alle gesehen, welch enorme Auswirkungen 盲u脽ere Einfl眉sse haben k枚nnen. Die Pandemie hat es uns gezeigt: Wir mussten Kontakte reduzieren, neue Wege, Kan盲le, Ger盲te und sogar Einzelh盲ndler ausprobieren, die wir zuvor nicht kannten. 听All das, weil wir keine andere Option hatten.“

Das Einkaufserlebnis ist wichtig

Mit der beschleunigten Verlagerung hin zum Online-Shopping hat sich w盲hrend der Pandemie das Einkaufsverhalten aller K盲ufertypen ver盲ndert. Konsumenten, die z眉gig online einkaufen m枚chten, k枚nnen schnell frustriert sein, wenn sie von langsamen, ineffizienten Einkaufsplattformen ausgebremst werden, die nicht einfach zu navigieren sind. K盲ufer, die nach den besten Angeboten suchen, diese aber online nicht finden k枚nnen und nur schlechte Suchergebnisse erhalten, k枚nnen ebenfalls schnell frustriert sein.

Und Kunden, die das Einkaufserlebnis normalerweise inspirierend finden, sind oft entt盲uscht und demotiviert, wenn das Online-Erlebnis nicht ihren Bed眉rfnissen entspricht oder sie ihrer Entdeckungsfreude nicht nachgehen k枚nnen.

Bill Bishop, Chief Architect und Mitbegr眉nder der Handelsberatung Brick Meets Click, hat sich mit diesen Problemen besch盲ftigt. W盲hrend der Diskussionsrunde berichtete er 眉ber die unterschiedlichen Erfahrungen einiger K盲ufer. 鈥濧ls sie sahen, wie ansprechend die Lebensmittel im Laden dargeboten wurden, entschlossen sie sich dazu oder waren motiviert, mit diesen Lebensmitteln eine Mahlzeit zuzubereiten. Bei einem Online-Einkauf w盲re das nicht der Fall. Da ist sehr interessant. Wir haben auch festgestellt, dass es angesichts der Suchergebnisse einiges an Frustration gab. Einzelh盲ndler haben viele M枚glichkeiten ihr Online-Einkaufserlebnis zu verbessern. Das Problem ist, dass sie nicht alles bieten k枚nnen. Also worauf sollen sie sich konzentrieren?鈥�

Vier schnelle Anpassungen, um die Customer Experience zu verbessern

Es gibt ein paar Dinge, die Einzelh盲ndler tun k枚nnen, um das aktuelle Online-Einkaufserlebnis recht schnell zu verbessern, um letztlich den Online-Umsatz zu steigern.

Im Rahmen des Webinars pr盲sentierten Bill und Steve Bishop den Lebensmittelh盲ndlern M枚glichkeiten, .

Sie sagten, dass Einzelh盲ndler das Online-Einkaufserlebnis mit diesen vier schnellen Anpassungen sofort verbessern k枚nnen:

• Verwenden Sie ansprechende Fotos, um die Entdeckungsfreude der Kunden zu wecken.
• Bieten Sie geeignete Alternativen an. Ersetzen Sie zum Beispiel glutenfreies Brot nicht durch Vollkornbrot.
• Verk眉rzen Sie die Wartezeiten bei Abholung oder Auslieferung von Bestellungen.
• Verbessern Sie die Suchergebnisse f眉r Ihre Online-Einkaufsseite.

鈥濿as wir aus all dem gelernt haben, ist, dass die Einzelh盲ndler, die selbst schon online eingekauft haben, ihren Wettbewerbern in der Regel eine Nasenl盲nge voraus sind鈥�, erkl盲rte Bill Bishop. 听Die besten Erfahrungen scheinen die eigenen zu sein, wenn es darum geht, die Fallstricke und das Vergn眉gen des Online-Einkaufs wirklich zu verstehen und die Probleme nach ihrer Dringlichkeit zu priorisieren.

Das Einkaufserlebnis im Ladengesch盲ft und im Internet verbinden

W盲hrend Einzelh盲ndler sich auf die neue Einkaufsnormalit盲t einstellen, m眉ssen sie lernen, den Online- und Offline-Einkauf noch besser zu kombinieren, um ein nahtloses Kundenerlebnis zu schaffen.

Aufgrund der Pandemie mussten die Konsumenten ihre Einkaufsgewohnheiten 盲ndern. Wahrscheinlich werden diese Gewohnheiten nach der Krise nicht mehr so sein wie vorher. Einzelh盲ndler m眉ssen die Online- und Offline-Welt kombinieren, um ein einheitliches Kundenerlebnis 眉ber alle Kan盲le hinweg zu schaffen. Wichtig ist es, die K盲ufer 眉berall zu erreichen und ihnen die Produkt-, Preis- und Bestandsinformationen zu bieten, die sie ben枚tigen. So l盲sst sich ein konsistent gutes Erlebnis schaffen.

Robin Barrett Wilson, Industry Executive Advisor bei 麻豆原创, sagte, dass die Einzelh盲ndler nun mit einer 盲hnlichen Situation konfrontiert seien wie zu Beginn der Pandemie. 鈥濫in Jahrzehnt E-Commerce-Wachstum hat in nur etwa drei Monaten stattgefunden鈥�, betonte Wilson. Jetzt m眉ssen Einzelh盲ndler ihre Gesch盲ftsmodelle komplett 眉berdenken. 鈥濿ie soll das Erlebnis aussehen? Es ist ein unglaublicher Wandel f眉r Marken. Und es gibt eine Menge Arbeit, die getan werden muss.鈥�

Strategisch wichtige Ziele f眉r Einzelh盲ndler

Wie sollten Einzelhandelsunternehmen ihre n盲chste Transformation angehen? Aufgrund vieler Gespr盲che mit Einzelh盲ndlern haben wir die folgenden strategischen Priorit盲ten ermittelt, die Unternehmen ber眉cksichtigen sollten, wenn sie Online- und Vor-Ort-Einkauf kombinieren, um das bestm枚gliche Kundenerlebnis zu schaffen.

• Kundenorientiert agieren. Stellen Sie den Kunden bei jeder Entscheidung in den Mittelpunkt. Nutzen Sie Feedback f眉r ma脽geschneiderte Angebote, optimale Preisgestaltung und Werbeaktionen. F枚rdern Sie nahtlose Online- und Offline-Interaktionen, um dadurch hervorragende Kundenerlebnisse und Services zu bieten.
• Bedienen Sie jeden einzelnen Kunden wie ein eigenes Segment (鈥濻egment of One鈥�).听Das Einkaufserlebnis personalisieren. Nutzen Sie digitale Funktionen, um mehr 眉ber die Pr盲ferenzen Ihrer Kunden zu erfahren und individuelle Anforderungen zu erf眉llen. Achten und sch眉tzen Sie dabei aber die Privatsph盲re der Verbraucher.
• Eine digitale Lieferkette schaffen.听Einzelh盲ndler m眉ssen in jeder Phase ihrer Lieferkette verantwortungsvolle und nachhaltige Praktiken nachweisen. Eine digitale Lieferkette vom Lieferant bis zum Verbraucher erm枚glicht schnellere Reaktionen, nachhaltigere Abl盲ufe und neue Serviceangebote.
• Filialstandorte neu definieren.听Stellen Sie sich den Laden als die Zentrale des 鈥濽nified Commerce鈥� vor. Unabh盲ngig vom Ort des Kaufs, unterstreicht Ihr Laden Ihr Wertversprechen und Sie bieten ein einzigartiges und nahtloses Einkaufserlebnis. Erm枚glichen Sie den Filialmitarbeitern, den Besuch jedes Kunden angenehmer zu gestalten 鈥� mit kontextbezogenen Kundenprofilen und durch die Verbindung der digitalen und physischen R盲ume. So k枚nnen Ihre Mitarbeiter jeden Kundenwunsch erf眉llen.
• Neue Gesch盲ftsmodelle entwickeln.听Verbinden Sie Online- und Offline-Erlebnisse und nutzen Sie fortschrittliche Technologie. Wertvolle Erkenntnissen aus Daten, helfen Ihnen, neue Chancen zu erkennen und Mehrwert f眉r Kunden zu schaffen. Ein Hersteller von Trainingsger盲ten hat zum Beispiel Kundenfeedback gesammelt und sich dann mit medizinischen Fachkr盲ften zusammengetan, um neben seinen Produkten zus盲tzliche Services anzubieten, die der F枚rderung der k枚rperlichen und psychischen Gesundheit dienen.

Schon heute die Anforderungen der K盲ufer von morgen erf眉llen

Die Pandemie hat uns gelehrt, wie schnell sich die Welt ver盲ndern kann. Alles entwickelt sich st盲ndig weiter. Deshalb m眉ssen Unternehmen gewillt und vor allem bereit sein, den Kurs zu 盲ndern.

Einzelh盲ndler sollten 眉berdenken, wie sie ihre neuen digitalen Angebote mit ihren Angeboten vor Ort kombinieren k枚nnen, um ein innovatives, kombiniertes Gesamterlebnis zu schaffen, das die Erwartungen der Kunden 眉bertreffen wird.

Mehr dar眉ber, wie Sie Ihre Gesch盲ftsprozesse transformieren k枚nnen, und wie andere Einzelh盲ndler Online- und Vor-Ort-Erlebnisse kombiniert haben, erfahren Sie im .

Dieser Artikel erschien im Original auf .听

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Das Auge isst bekanntlich mit. Und das ist nicht nur am gedeckten Tisch, sondern auch im Supermarkt so: Ob K盲se-, Wurst- oder Schinkenscheiben, R盲ucherfischfilets, gepulte Krabben oder Tofuw眉rfel 鈥� wenn Verbraucher sich beim Einkaufen f眉r ein Lebensmittel entscheiden, spielen immer auch Optik und Haptik eine Rolle. Maschinen, mit denen Lebensmittelhersteller Produkte ansprechend f眉r den Verkauf vorbereiten k枚nnen, liefert der . Das mittelst盲ndische Unternehmen mit Hauptsitz im sch枚nen Allg盲u, zwischen Kempten und Memmingen, produziert komplette Verpackungsl枚sungen, haupts盲chlich f眉r Abnehmer aus der Lebensmittelindustrie. Weitere kommen aus dem Bereich Industrie- und Konsumg眉ter sowie Lifescience- und Healthcare-Produkte.

Mithilfe von MULTIVAC-Maschinen werden Salami und Co. nicht nur werbewirksam und zugleich hygienisch verpackt. Sie werden auch sauber in die gew眉nschte Form geschnitten, schonend zur n盲chsten Kontrollstation bef枚rdert und mit dem korrekten Labelling versehen. Kurz: MULTIVAC-Maschinen sind Zwischenstation f眉r den Gro脽teil aller verpackten Lebensmittel am Markt. Mit gro脽er Wahrscheinlichkeit befindet sich auch in Ihrem K眉hlschrank eine Verpackung, die von einem Kunden des Allg盲uer Mittelst盲ndlers stammt.

Kundenportal mit offener Cloud-Architektur f眉r mehr Datenaustausch

Gerade in produzierenden Unternehmen ist Zeit ein wichtiger Kostenfaktor: Fallen Maschinen auch nur kurz aus, kommt wenigstens ein Teil der Produktion zum Stillstand. Lieferzusagen sind dann unter Umst盲nden nicht mehr einzuhalten. Das hat nicht nur wirtschaftliche Folgen, sondern kann auch das Vertrauensverh盲ltnis zum Auftraggeber beeintr盲chtigen. Die MULTIVAC legt deshalb gr枚脽ten Wert auf die Verf眉gbarkeit ihrer Maschinen und bietet einen umfassenden Support, der diese gew盲hrleisten soll.

Zentraler Baustein des MULTIVAC-Kunden-Service ist schon seit vielen Jahren ein 麻豆原创-basiertes Kundenportal. 鈥濪ie L枚sung wurde von unseren Kunden immer sehr gut angenommen. Doch nach vier Jahre im Betrieb war das Design der L枚sung einfach nicht mehr zeitgem盲脽鈥�, erkl盲rt Dominik Rotter, Competence Lead Business Models & Processes bei MULTIVAC. 鈥濧u脽erdem lief das alte System On-Premises und war damit mehr oder weniger in sich geschlossen. F盲higkeiten, die man mit modernen Cloud-Architekturen verbindet 鈥� offen zu sein, mit anderen Systemen zu kommunizieren und den Datenaustausch zu f枚rdern 鈥� all das war damit nicht m枚glich.鈥�

Ende 2018 entschied die Gesch盲ftsf眉hrung deshalb, zusammen mit dem langj盲hrigen 麻豆原创-Implementierungspartner Sybit als Basis f眉r das neue Kundenportal in die bestehende 麻豆原创-L枚sungsarchitektur zu integrieren. Dazu geh枚rte bereits neben dem 麻豆原创-ERP 6.8 die , die auch schon mit Sybit eingef眉hrt worden war. Mitte 2020 kam noch hinzu, um auch die Service Techniker beim Kunden vor Ort an das Portal anbinden zu k枚nnen.

IoT-Apps bereiten Maschinendaten in Realtime auf

Das Kundenportal bezieht seine Informationen haupts盲chlich aus dem 麻豆原创 ERP, die IoT-Infrastruktur selbst und ihre Anwendungen sind nicht von 麻豆原创 und laufen auf Microsoft Azure Cloud. Mit dieser Architektur kann die MULTIVAC ihren Kunden Smart Services in Form kleiner IoT-Applikationen anbieten, die daf眉r die Maschinendaten in Echtzeit in der Cloud visualisieren, ver- und bearbeiten und sogar wieder zur眉ck zur Maschine spielen k枚nnen, etwa um Konfigurationen zu 盲ndern. Alle Informationen zu ihrer 鈥濱nstalled Base鈥�-Maschinen im Einsatz, aktuelle Service-Auftr盲ge und Wartungsvertr盲ge, technische Dokumente und so weiter 鈥� finden die Kundinnen und Kunden 眉bersichtlich im gesch眉tzten Account-Bereich.

鈥濫s war eines der wesentlichen Ziele des Kundenportals, unser Angebot an den Menschen auszurichten, die vor Ort an den Maschinen arbeiten鈥�, erl盲utert Dominik Rotter. 鈥濧us diesem Grund haben wir von Anfang an darauf gesetzt, sehr stark zu personalisieren, und auch den unterschiedlichen Rollen in den Kundenunternehmen gerecht zu werden.鈥� Das Kundenportal arbeitet deshalb mit einem ausgefeilten Benutzer-Management: Der Techniker auf Kundenseite ist beispielweise vor allem an den Dokumentationen der Maschinen interessiert. F眉r ihn stellen sich die Funktionalit盲ten des Portals folglich ganz anders dar als f眉r den Eink盲ufer, der diese Dokumentationen nicht ben枚tigt, daf眉r aber regelm盲脽ig Ersatzteile bestellen m枚chte.

Neues Level der Personalisierung erreicht

鈥濸ersonalisierung hie脽 f眉r uns auch, die Maschinen zum Leben erwecken, indem sie 眉ber das Internet of Things kommunizieren鈥�, sagt Rotter. So k枚nnten Maschinen beispielsweise schon fr眉h den Bedarf eines Verschlei脽teils anzeigen, wenn sich aufgrund von Messdaten ein Ausfall ank眉ndigt. 鈥濻olche Vorg盲nge sind nat眉rlich die , weil den Kunden daf眉r zum Teil stunden- oder minutenaktuelle Informationen angezeigt werden鈥�, so Rotter. Der Kunde kann das Problem nun beheben, indem er ebenfalls 眉ber das Kundenportal das entsprechende Ersatzteil bestellt. Diese Information flie脽t dann in den Stammdatensatz des Kunden (麻豆原创 ERP) ein, der so den Kundenbedarf immer pr盲ziser abbildet.

F眉r die Service- und Sales-Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sind dies wertvolle Informationen. Viele Kundenaktivit盲ten lassen sich schon nachverfolgen, bevor Kunden sich auf dem Portal eingeloggt haben. 鈥濪ie Funktionen daf眉r sind alle da鈥�, erl盲utert Martin M眉ller, General Manager Sales bei . 鈥濧ber sie erfordern sehr viele Stammdaten. Und es ist nat眉rlich mit erheblichem Aufwand verbunden, wirklich saubere Stammdaten vorzuhalten 鈥� das ist oft das Aufwendige in solchen Projekten.鈥�

鈥濵it dem neuen Kundenportal haben wir bereits jetzt ein neues Level der Personalisierung erreicht鈥�, freut sich Rotter. Nichtsdestotrotz sieht er Potenzial f眉r einen weiteren Ausbau. Der n盲chste Schritt soll in Richtung Notifications 鈥� proaktive Benachrichtigungen aus dem Portal heraus 鈥� gehen. Steht also, wie im Beispiel oben, k眉nftig der Austausch eines Verschlei脽teils an, erf盲hrt der Kunden davon nicht erst nach dem Login im Kundenportal. Vielmehr erreicht ihn automatisch eine Nachricht aus dem System heraus 鈥� und zwar 眉ber den von ihm bevorzugten Kanal 鈥� 眉ber WhatsApp, SMS oder auch Chat. Auch die Einbindung des Pre-Sales steht auf Rotters To-do-Liste. So k枚nnte ein Maschinenkonfigurator dem Vertrieb in der Verkaufsphase einiges an Arbeit abnehmen.

Weiterentwicklung immer mit Blick durch die Kundenbrille

鈥濿ir haben uns in der Tat hohe Ziele gesteckt鈥�, betont Rotter. 鈥濧ber da wir von den Kunden in unserem Sektor als Technologief眉hrer wahrgenommen werden, wollen wir diesem Anspruch auch im Bereich der digitalen Produkte und L枚sungen folgen.鈥� Rotter ist 眉berzeugt, dass die MULTIVAC sich mit der cloud-basierten 麻豆原创-L枚sungsinfrastruktur am Markt abhebt und ihren Kunden einen Mehrwert bietet, in dem sie f眉r eine maximale Verf眉gbarkeit der Maschinen sorgt und die Kooperation vereinfacht. 鈥濵an muss nur einen Blick ins private Umfeld werfen, um zu verstehen, was auch B2B-Kunden heute in der Zusammenarbeit mit ihren Gesch盲ftspartnern erwarten鈥�, erkl盲rt er. 鈥濿enn ich als Privatperson Termine und Eink盲ufe vom Sofa aus erledigen kann, warum soll das nicht auch bei der Steuerung einer Maschine gehen?鈥�

Ganz folgerichtig k枚nnen MULTIVAC-Kunden deshalb bereits am Sonntagabend etwa vom Tablet oder Smartphone aus die Maschine, an der sie arbeiten, f眉r Montag vorkonfigurieren. 鈥濪iesen Ansatz verfolgen wir sehr, sehr stringent und haben dabei immer die Kundenbrille auf鈥�, betont Rotter und schlie脽t: 鈥濪as ist eine der gro脽en Herausforderungen in einer gro脽en Organisation: auch den Kollegen 眉berall im Unternehmen immer wieder die Kundenbrille aufzusetzen.鈥�

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