Wie wird aus einem F眉nf-Personen-Startup ein globaler IT-Konzern 鈥瀖ade in Germany鈥�? In sechs Episoden wirft 鈥濪ie 麻豆原创 Story鈥� einen Blick hinter die Kulissen, von den Anf盲ngen bis zur Zukunft mit Cloud und KI 鈥� mit exklusiven Einblicken von 麻豆原创 CEO Christian Klein und ehemaligen Mitarbeiter:innen. Es geht um die Kultur, den Aufstieg und die st盲ndige Transformation des Konzerns.

Der Podcast ist f眉r alle, die verstehen wollen, was es braucht, damit Innovation und Wandel immer wieder gelingen.

Worum es geht:

• Die Anf盲nge: F眉nf Ex-IBM-Mitarbeiter k眉ndigen sichere Jobs und legen den Grundstein f眉r einen Weltkonzern.
• Die Kultur: Was Arbeiten bei 麻豆原创 besonders macht und welche Rollen Hasso Plattner und Dietmar Hopp dabei spielten.
• Der Aufstieg: Getrieben von einer neuen Softwaregeneration, Mut zur Internationalisierung und dem Gl眉ck perfekten Timings.
• Die Innovation: Warum 麻豆原创 Zukunftstrends oft fr眉h richtig antizipiert 鈥� dank konsequentem Kundenfokus.
• Die Transformation: Wie der Konzern trotz Gr枚脽e beweglich bleibt und sich st盲ndig neu erfindet.
• Das Erbe: Warum 麻豆原创 ein in Deutschland einzigartiges Unternehmen ist, wie 麻豆原创 mit Cloud und KI in die Zukunft geht und was passieren muss, damit mehr globale IT-Champions entstehen.

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Mit rund 8.000 Mitarbeitern und einer weltweiten Vertriebs- und Serviceorganisation in mehr als 140 L盲ndern ist Kaeser einer der weltweit f眉hrenden Hersteller und Anbieter von Druckluftl枚sungen und -dienstleistungen.  

Der Coburger Druckluft-Spezialist versteht sich nicht nur als Vorreiter in der Branche, sondern auch im Bereich innovativer Technologie. Schon vor drei脽ig Jahren war der familiengef眉hrte Betrieb einer der ersten 麻豆原创-R/3-Kunden. Aktuell laufen mehrere 麻豆原创-Softwareprojekte parallel und erst k眉rzlich wurde mit der Migration auf RISE with 麻豆原创 S/4HANA in der Cloud ein gro脽er Meilenstein erreicht. 

Doch den Digitalisierungsbem眉hungen standen eine zunehmende Systemkomplexit盲t und ein schwer beherrschbares Datenvolumen im Weg: 鈥濻chlechte Datenqualit盲t hat unsere Projekte praktisch immer ausgebremst鈥�, erkl盲rt Falko Lameter, Chief Information Officer (CIO) bei Kaeser. 

So fiel 2020 der Startschuss f眉r die Entwicklung und Implementierung einer neuen, auf drei Jahre ausgelegten Datenstrategie. Gemeinsam mit 麻豆原创 wollte Kaeser die Datenqualit盲t verbessern und seine Kerngesch盲ftsprozesse optimieren. 

鈥濽nser erstes Ziel war es, eine Datenstrategie zu entwickeln鈥�, erinnert sich Dr. Norbert Enge, Chief Business Consultant, 麻豆原创 Business Transformation Services. 鈥濳眉nstliche Intelligenz hatten wir zwar auf dem Radar, aber sie war damals nicht unser Ausgangspunkt.鈥� 

KI kommt ins Spiel 

Im ersten Schritt befasste sich das Team mit Stammdaten. 鈥濿ir haben beispielsweise eine 6-stellige Zahl von Lieferanten im System, von denen mindestens zwei Drittel gar nicht mehr aktuell sind鈥�, erkl盲rt Lameter. Eine manuelle Pflege dieser Daten h盲tte einen unverh盲ltnism盲脽ig hohen Aufwand verursacht 鈥� viele Unternehmen packen Datenprojekte dieser Gr枚脽enordnung daher gar nicht erst an. 

Da zeitgleich das Thema k眉nstliche Intelligenz in Unternehmen (Business AI) immer mehr auf dem Vormarsch war, begann das Team, KI in die Datenstrategie zu integrieren. 

Das Resultat war 鈥濸redicting Inactive Suppliers鈥�, ein benutzerdefinierter KI-Anwendungsfall, der auf einem 麻豆原创 AI Service (Data Attribute Recommendation) und 麻豆原创 Analytics Cloud basiert. Damit konnte Kaeser die Datenpflege zu 眉ber 80 Prozent automatisieren, die Datengenauigkeit erh枚hen und eine signifikante Produktivit盲tssteigerung erzielen.  

鈥濰eute w眉rde ich sagen, man kann diese Daten gar nicht manuell pflegen, das geht eigentlich nur mit KI鈥�, so Lameter. 鈥濪ie Zeit f眉r KI ist gekommen und ich bin 眉berzeugt, die Zukunft wird datengesteuert sein.鈥� 

Visuelle Ersatzteilsuche 

Hauptziel des Projektteams war es, Einsatzm枚glichkeiten f眉r KI zu finden, die den Endkunden nutzen. Eines dieser Szenarien betrifft die Suche nach Ersatzteilen. Aufgrund der hohen Varianz 盲hnlicher Artikel kann dies eine schwierige und zeitaufwendige Aufgabe sein und einen hohen Aufwand im Service erzeugen. 

Mit 鈥濾isual Spare Parts Search鈥�, einem in Zusammenarbeit mit entwickelten KI-Anwendungsfall, k枚nnen Servicetechniker nun einfach ein Foto des ben枚tigten Ersatzteils machen. Der eingebettete KI-Dienst nutzt Bilderkennung, um hochgeladene Bilder mit der Ersatzteil-Datenbank zu vergleichen, und liefert die entsprechende Material-ID.  

Dies beschleunigt die Ersatzteilsuche f眉r die Servicetechniker und bietet Kunden die M枚glichkeit, Ersatzteile selbst zu identifizieren.  

Intelligente Produktempfehlung 

Der vielversprechendste KI-Anwendungsfall ist 鈥灺槎乖� Intelligent Product Recommendation鈥�, der Vertriebsmitarbeitern hilft, die Anforderungen und Prozesse der Kunden zu verstehen und in gezielte Produktempfehlungen zu 眉bersetzen. Nachdem sie die Anforderungen des Kunden in nat眉rlicher Sprache beschreiben, analysiert die Software die Anforderungen auf Basis von maschinellem Lernen und generativer KI und empfiehlt die am besten geeigneten Kompressoren.  

鈥濸roduktempfehlungen zu geben ist eine Kunst鈥�, sagt Enge. 鈥濿enn man die Technologie hat, um bessere Empfehlungen zu geben, ist das ein echter Hebel.鈥�  

Nicht alleine die Technologie entscheidet 眉ber den Erfolg von KI-Projekten 

KI-Technologien zu implementieren, ist das Eine. Doch das Team machte die Erfahrung, dass es genauso wichtig ist, die Menschen mitzunehmen und die n枚tigen Rahmenbedingungen zu schaffen. Dazu geh枚谤en unter anderem ben枚tigte Softwarekomponenten, Schulungen f眉r die Mitarbeiter oder die Diskussion von ethischen Aspekten rund um KI. 

Die R眉ckendeckung der Firmenleitung und der Austausch mit verschiedenen Teams, wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Vertrieb oder Service, erwies sich als wichtiger Erfolgsfaktor. 鈥濴etztendlich geht es auch um die Auswirkungen auf die Menschen und die Gemeinschaft, in der man lebt und arbeitet, und es ist aus meiner Sicht sehr wichtig, dies zu ber眉cksichtigen鈥�, meint Lameter.  

Mindestens ein F眉nfkampf sei das, findet Enge: 鈥濵anche Leute sagen, dass es nur darauf ankommt, einen guten Datenwissenschaftler zu haben. Das ist sicherlich ein sehr wichtiger Punkt, aber es geht auch darum, Gesch盲ftsprozesse und Gesch盲ftsdaten zu verstehen, und nicht zuletzt geht es darum, 脛ngste zu adressieren und zu erkl盲ren, wie man zu den Ergebnissen kommt.鈥� 

Grenzenlose M枚glichkeiten 

Als IT-Pionier begegnete Kaeser dem Thema k眉nstliche Intelligenz mit gro脽er Offenheit. 鈥濪as ist Teil der Firmen-DNA鈥�, bekr盲ftigt Enge. 鈥濿ir haben von Anfang an im Projekt dar眉ber diskutiert, in welcher Liga wir spielen wollen, und es war klar, dass KI ein Teil des Werkzeugkastens sein sollte, wenn wir in der ersten Liga spielen wollen.鈥� 

Der Anteil von 麻豆原创 Business AI innerhalb des Datenprojekts ist von unter 10 Prozent im ersten Jahr auf 眉ber 30 Prozent im dritten Jahr gestiegen. Inzwischen konzentriert sich das Team zu 100 Prozent auf 麻豆原创 Business AI und hat zw枚lf konkrete Anwendungsf盲lle entwickelt, die vor allem am Nutzen f眉r die Kunden orientiert sind.  

Das ist erst der Anfang. Kaeser hat auf Basis der -Plattform einen Prototyp entwickelt, um den Prozess der intelligenten Produktempfehlung zu visualisieren, wie 麻豆原创 CEO Christian Klein . 

鈥濼retet die Reise an, dann werdet ihr spannende Dinge entdecken鈥�, empfiehlt Enge. 鈥濪ie Fortschritte sind enorm und man kann daran teilnehmen.鈥溌�

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脺ber 鈥瀌ie unfassbar globale Erfolgsgeschichte aus Deutschland鈥� sprach Bundeskanzler Olaf Scholz bei der Abschiedsfeier f眉r 麻豆原创-Mitgr眉nder Hasso Plattner. Dieser hatte bei der Hauptversammlung am 15. Mai nach mehr als zwanzig Jahren seinen Posten als Aufsichtsratschef abgegeben. Sein Nachfolger ist der Finne Pekka Ala-Pietil盲.

鈥濧ls Mitbegr眉nder der 麻豆原创, als unerm眉dlicher Ideengeber und Antreiber, als Technologiechef, als Vorstandssprecher und schlie脽lich, 眉ber zwanzig Jahre lang, als Vorsitzender des Aufsichtsrats鈥� habe Plattner Wirtschafts- und Globalisierungsgeschichte geschrieben, so Scholz. 鈥濰eute l盲uft die gesamte Weltwirtschaft auf Software der Marke 麻豆原创.鈥�

Doch es sei kein Alleingang gewesen, sondern Plattners Markenzeichen, immer mit anderen im produktiven Wettstreit zu handeln. Gemeinsam mit vier ehemaligen IBM-Kollegen hatte Plattner 1972 die 麻豆原创 gegr眉ndet und davon getr盲umt, eines Tages einhundert Mitarbeiter zu haben. Heute sind es 眉ber 110.000 weltweit, die Plattner 鈥瀖it seinem unb盲ndigen Vorw盲rtsdrang鈥� immer wieder mitgerissen und motiviert habe.

Plattner habe einmal gesagt: 鈥濶otwendige Erneuerung darf man eben nicht zu lange vor sich herschieben. Wenn man es doch tut, dann wird sich das irgendwann r盲chen, dann hat man eben weniger Kraft, sich zu behaupten.鈥� F眉r diese Mahnung sei er dankbar, erkl盲rte der Kanzler. Innovation sei keine Bedrohung, sondern eine Chance. Aktuell habe das Thema k眉nstliche Intelligenz (KI) das Potenzial, der 麻豆原创 noch einmal einen ganz neuen Schub zu verleihen.

Rund 4.000 G盲ste hatten sich am 16. Mai in der 麻豆原创-Arena in Mannheim versammelt, darunter auch ca. 3.500 麻豆原创-Mitarbeiter. TV-Moderator G眉nther Jauch f眉hrte durch das Programm. F眉r die musikalische Unterhaltung des Rockfans Hasso Plattner sorgte die S盲ngerin und Songwriterin Anastacia, begleitet vom 麻豆原创 Sinfonieorchester.

鈥濰aken schlagen k枚nnen wie ein Hase鈥�

鈥濿ir haben in unserer Geschichte nicht allzu oft die Zukunft verpasst鈥�, erkl盲rte Plattner selbst. Damit sei die Firma erfolgreich geworden. Nicht immer sei dabei alles glatt gelaufen, erinnert er sich. 鈥濧ber wenn wir eine falsche Richtung eingeschlagen haben, haben wir es nicht allzu sp盲t erkannt und den Fehler behoben.鈥�

Man d眉rfe vor allem nicht mit dem Kopf durch die Wand wollen, um eine origin盲re Strategie zu erf眉llen. 鈥濵an muss Haken schlagen k枚nnen wie ein Hase.鈥�

鈥濫r hat es gerockt鈥�

Wie, fragte sich 麻豆原创 CEO Christian Klein in seiner Rede, solle er die Lebensleistung Plattners in nur zehn Minuten w眉rdigen? 鈥濵eine Kinder w眉rden sagen: Er hat es gerockt!鈥�, so Klein. Grenzenlosen Mut h盲tten die f眉nf Firmengr眉nder vor 眉ber einem halben Jahrhundert bewiesen, angetrieben von der Idee, etwas zu schaffen, was es noch nicht gab.

An Plattner sehe man, was die 麻豆原创 nie verlieren d眉rfe: 鈥瀌en absoluten Kundenfokus und das Talent zuzuh枚谤en und gemeinsam mit den Kunden Innovation zu entwickeln.鈥�

Nicht zuletzt habe Plattner den Konzern mit seinem globalen Denken gepr盲gt: 鈥濫r hat die Internationalisierung der 麻豆原创 vorangetrieben, und wenn wir heute Gesch盲fte in 眉ber 130 L盲ndern machen, dann hat das mit unseren Gr眉ndern und mit Hasso zu tun.鈥�

Sein Engagement in den USA habe vor allem gezeigt, dass er unerm眉dlich danach strebe, die Grenzen des M枚glichen zu verschieben, erkl盲rte 麻豆原创-Aufsichtsratsmitglied Aicha Evans. Er stehe au脽erdem f眉r eine Zukunft, in der 鈥濼echnologie und Humanit盲t鈥� miteinander Hand in Hand gehen.

Weggef盲hrte Dietmar Hopp

Ebenfalls im Publikum: Dietmar Hopp, Mitgr眉nder der 麻豆原创 und langj盲hriger Weggef盲hrte. Ihm sprach Plattner seinen Dank aus. 鈥濪ietmar hat mich geformt, er hat mir vor allem beigebracht, mit Kunden zu arbeiten. Das hat mich gepr盲gt, ich habe immer wieder Endbenutzer aufgesucht in meinem ganzen Leben und versucht, deren Leben mit unserer Software besser zu machen.鈥�

Auch Ehrgeiz und Wettbewerb geh枚谤en zum Erbe der Gr眉nder. Beim Tennisspielen gegen Hopp in den fr眉hen Jahren 鈥瀞ei auch schon mal ein Schl盲ger geflogen鈥�, erz盲hlte Klein. Plattner habe ihm aber mit auf den Weg gegeben: 鈥濿ichtig ist es zu gewinnen, aber 麻豆原创 ist mehr als nur gewinnen, wir tun auch etwas f眉r die Gesellschaft.鈥�

M盲zen, Stifter und F枚谤derer der Wissenschaft

In einer Videobotschaft meldete sich Baden-W眉rttembergs Ministerpr盲sident Winfried Kretschmann zu Wort. Neben Plattners Unternehmergeist und Gestaltungswillen w眉rdigte er dessen 鈥瀏ro脽es Gef眉hl f眉r Verantwortung auch weit 眉ber Ihre Unternehmenst盲tigkeit hinaus, gerade in Bildung, Kunst und Sport.鈥�

So zog es Plattner neben der unternehmerischen Laufbahn auch in die Forschung. 1998 gr眉ndete er das Hasso-Plattner-Institut an der Universit盲t Potsdam.

Dar眉ber hinaus engagiert er sich im Bildungs- und Kultursektor und entwickelte eine besondere Liebe zur Kunst: Unter anderem baute er das Museum Barberini in Potsdam wieder auf, das eine beeindruckende Sammlung impressionistischer Gem盲lde beherbergt.

鈥濧n Ihrem Potsdam h盲ngen Sie mit ganzem Herzen鈥� bekr盲ftigte Scholz. Plattners Wirken als Stifter, M盲zen und F枚谤derer sei 鈥瀍ntscheidend f眉r das Aufbl眉hen von Potsdam in den letzten Jahrzehnten鈥� gewesen.

Er sei 眉berzeugt, Plattner werde auch in Zukunft 鈥瀒mmer wieder neue Ideen ausbr眉ten, immer wieder k眉hne Pl盲ne schmieden, immer wieder ehrgeizige Vorhaben vorantreiben鈥�, sagte Scholz. 鈥濱ch glaube, Sie k枚nnen auch gar nicht anders; daf眉r brauchen Sie gar kein Amt.鈥�

Fotos mit freundlicher Genehmigung von Ingo Cordes.

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麻豆原创 News: Wie glauben Sie, wird KI die Zukunft der IT-Branche formen?

Sun: 脛hnlich wie bei anderen gro脽en technologischen Entwicklungen, etwa dem Durchbruch des Internets, tragen das Verst盲ndnis und die Umsetzung von Verbrauchern dazu bei, dass Technologien in der Gesch盲ftswelt rascher eingef眉hrt werden. Ich denke, dass dies bei generativer KI derzeit auch geschieht. Dass Verbraucher letztes Jahr so schnell 眉ber k眉nstliche Intelligenz, und gerade 眉ber generative KI, Bescheid wussten, war in erster Linie darauf zur眉ckzuf眉hren, dass ChatGPT im November 2022 f眉r Verbraucher ver枚ffentlicht wurde. Das war der T眉r枚ffner f眉r KI und Gesch盲ftsanwendungen.

Aktuell beobachte ich einen schrittweisen Ansatz zur Akzeptanz. F眉hrungskr盲fte m枚chten zun盲chst sehen, dass die Technologie funktioniert. Also werden sie diese zu Beginn unter intensiver Aufsicht ausprobieren und kleinere, vorsichtigere Gehversuche unternehmen.

Wenn sie ein gewisses Vertrauen entwickelt haben, folgt eine etwas breitere Einf眉hrung. Sp盲ter werden sie sich so wohl damit f眉hlen, dass sie die Technologie sie in all ihren Gesch盲ftsbereichen einsetzen. Die Unternehmen zu unterst眉tzen, die diesen Prozess Schritt f眉r Schritt durchlaufen, wird f眉r die 麻豆原创 eine gro脽e Gelegenheit bedeuten.

Worin sehen Sie die gr枚脽te Chance f眉r die 麻豆原创 auf dem Gebiet der KI?

Als ein weltweit f眉hrender Anbieter von Unternehmensanwendungen, k枚nnen wir in hohem Ma脽e mitgestalten, wie Unternehmen KI 眉bernehmen. Es ist sehr spannend, eine technologische Vorreiterrolle innezuhaben und auch in einer Position zu sein, diese verantwortungsvoll auszuf眉llen.

Wir bei der 麻豆原创 m枚chten, dass das Vertrauen unserer Kunden in uns w盲chst. Wie Sie wissen, ist die Technologie relevant, verl盲sslich und verantwortungsvoll. Dies ist tief in der Einhaltung der EU-Datenschutzgesetze verwurzelt. Anhand von Inhaltsfiltern, der 脺berpr眉fung der Datenherkunft und anderen Funktionen helfen wir unseren Kunden, stets pr盲zise und zuverl盲ssige Ergebnisse zu erzielen. Durch unseren ethisch verantwortungsvollen Umgang mit KI stellen wir sicher, dass Kunden Vertrauen darin haben k枚nnen, wie wir diese Funktionen erstellen.

Daf眉r sind wir gut aufgestellt: Wir verf眉gen 眉ber tiefgreifendes Wissen und bereits ausgelieferte Funktionen, um KI bei unseren Kunden zum Laufen zu bringen. Sie kennen ihre Problempunkte, und wir finden einen Weg, das Problem mithilfe von Technologie zu l枚sen. Dabei geht es auch um die Demokratisierung von Informationen f眉r alle. Wir demokratisieren f眉r alle Unternehmen 鈥� ob gro脽 oder klein 鈥� die M枚glichkeit zur Nutzung von KI.

Ich glaube, wir k枚nnen das Alleinstellungsmerkmal der 麻豆原创 nutzen, das hei脽t, unseren Zugang zu Gesch盲ftsdaten in Verbindung mit diesen hohen Datenschutzstandards, um Kunden davon zu 眉berzeugen, dass sie auf unsere Technologie vertrauen k枚nnen. Mit Joule liefert die 麻豆原创 bereits Funktionen f眉r generative KI aus, und wie wir auf unserer Konferenz 麻豆原创 TechEd gesehen haben, gibt es Pl盲ne f眉r die Auslieferung weiterer Funktionen, sowohl innerhalb von Produkten als auch f眉r unsere Entwicklungsteams der .

Wie halten wir das Gleichgewicht zwischen Innovationen und der umsichtigen Einbeziehung ethischer Aspekte bei der Bereitstellung von KI?

Ich bin davon 眉berzeugt, dass KI-Ethik einen enorm wichtigen Bestandteil unserer Gleichung bildet. Es dauert viele Jahre, eine Vertrauensbeziehung aufzubauen, doch sie kann durch nur ein Vers盲umnis oder einen Fehler verloren gehen. Wir bei der 麻豆原创 haben viel in  investiert, um sicherzugehen, dass wir eine verantwortungsvolle KI f眉r unsere Kunden entwickeln. Dazu z盲hlen Fairness, Erkl盲rbarkeit und Transparenz, Zuverl盲ssigkeit und Sicherheit. Auch Datengenauigkeit, Datenschutz und Sicherheit sind hier relevant. Dar眉ber hinaus haben wir unseren Lenkungsausschuss 麻豆原创 AI Global Ethics, der daf眉r Sorge tr盲gt, dass weitere Sicherheitsvorkehrungen getroffen werden.

Wenn wir auch nur einen dieser Aspekte 眉bersehen, laufen wir Gefahr, bestehendes Vertrauen zu verspielen und bei unserem schnellen Dr盲ngen nach Fortschritt R眉ckschritte zu machen. In Gespr盲chen mit Kunden hat sich best盲tigt, dass sie gerne wissen m枚chten, was hinter den Kulissen abl盲uft.

Dabei geht es nicht rein um die Informationen, die an die Unternehmensleitung kommuniziert werden, sondern es geht darum, alle Beteiligten zu unterst眉tzen, sich mit generativer KI vertraut zu machen, da sie f眉r alle etwas Neues ist. Menschen sind etwas vorsichtig dahingehend, was m枚glich ist, und sie m枚chten wissen, was vor sich geht.

Je mehr wir erkl盲ren k枚nnen, umso mehr demonstrieren wir, dass wir die Technologie unter Kontrolle haben und umso wohler werden sich die Menschen damit f眉hlen, die Technologie einzuf眉hren und zu verwenden. Daraus entsteht das Momentum, das eine zunehmende Nutzung, wachsendes Vertrauen und weitere Akzeptanz zur Folge hat.

Wie sehen Sie die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Industrie?

Bei jeder neuen Innovation ist es 盲u脽erst wichtig, dass die Zusammenarbeit schnellstm枚glich vorankommt.

Da ich sowohl an Hochschulen als auch in der Industrie gearbeitet habe, sehe ich gemeinschaftliche Projekte als spannende M枚glichkeiten. Wir bei der 麻豆原创 m枚chten Br眉cken und keine Silos bauen. Wir sollten akademische Priorit盲ten wie die Ver枚ffentlichung von Arbeiten und modernste Wissenschaft anerkennen und uns die Frage stellen: 鈥濿ie k枚nnen wir zusammenarbeiten, damit eine Win-Win-Situation entsteht?鈥�

Wir arbeiten mit wissenschaftlichen Forschungseinrichtungen zusammen, um zu verstehen, welche neuesten Entwicklungen in der Pipeline sind. Unsere Rolle dabei ist, betriebswirtschaftliches Know-how und Anwendungsf盲lle bereitzustellen und diese dann mit den Forschungsszenarien zusammenzuf眉hren, um herauszuarbeiten, was praktisch umsetzbar und f眉r unsere Kunden wertvoll ist.

Die Beziehungen der 麻豆原创 zu vielen Spitzeninstituten wie Stanford, Berkeley, das MIT und die Technische Universit盲t M眉nchen sind hervorragend. Als konkretes Beispiel m枚chte ich unsere Beteiligung am Programm HAI (Human-Centered Artificial Intelligence) der Stanford University nennen. Neben den Forschungskooperationen sorgen diese Beziehungen auch daf眉r, dass die besten Absolventen dieser Universit盲ten an die 麻豆原创 denken, wenn sie ihren ersten Job suchen, und sie garantieren, dass wir 眉ber die neuesten Technologien auf dem Laufenden sind.

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Schlaflose N盲chte? Bauchschmerzen, wenn man zur Arbeit geht? Egal, wenn man nur lange genug abwartet, dann wird der Konflikt mit dem Kollegen schon von alleine verschwinden. So hoffen die meisten jedenfalls.

Durchaus nachvollziehbar. Sich einem Konflikt zu stellen, f眉hlt sich erst einmal unangenehm an, denn die meisten haben das nie gelernt. Tatsache ist aber auch, dass Differenzen am Arbeitsplatz nicht zu vermeiden sind.

Die gute Nachricht: 麻豆原创-Mitarbeitende weltweit haben 眉ber das 麻豆原创 Global Ombuds Office Zugang zu Mediatoren, die sie bei der L枚sung von Konflikten am Arbeitsplatz unterst眉tzen. Eine Mediation ist ein vertrauliches Verfahren. Es geht darum, Menschen wieder miteinander ins Gespr盲ch zu bringen und die Situation zu kl盲ren, wenn sie alleine nicht mehr dazu in der Lage sind. Das ist besonders dann sinnvoll, wenn die Beteiligten grunds盲tzlich bereit sind, einander zuzuh枚谤en, sich auszusprechen und selbstbestimmt eine L枚sung zu suchen.

Wie l盲uft der Prozess bei einer Mediation ab?

Die Teilnahme an einer Mediation ist freiwillig. In der Regel f眉hren zwei Mediator:innen die Konfliktparteien durch einen strukturierten Prozess.

Am Anfang motivieren sie die Konfliktparteien, ihre jeweiligen Sichtweisen darzulegen, und versuchen die Konfliktgeschichte aus den verschiedenen Perspektiven zu verstehen. 鈥濿ir geben jedem genug Raum, offen auszusprechen, was seine Themen sind. Gleichzeitig geben wir dem Dialog Struktur und schauen, dass die Gespr盲chsdynamik respektvoll bleibt鈥�, erkl盲rt Felicia Winkelmann, Expertin f眉r Konfliktkl盲rung und im Global Ombuds Office der 麻豆原创 zust盲ndig f眉r Mediationen und die Betreuung des internen Mediatorenpools.

Danach unterst眉tzen die Mediator:innen die Konfliktparteien, miteinander in den Dialog zu kommen, identifizieren die wichtigsten Themen zusammen mit den Parteien und vertiefen diese.

Zum Schluss 眉berlegen sich die Beteiligten, wie ein gemeinsames Arbeiten in Zukunft aussehen kann. Manchmal gelingt es ihnen auch, eine konkrete Vereinbarung zu treffen und zu dokumentieren. Diese L枚sung wird von den Konfliktparteien selbst bestimmt und muss f眉r sie passen.

Konflikte am Arbeitsplatz: Drei Methoden, die zum Einsatz kommen k枚nnen聽

Nr. 1: Jede Geschichte hat vier Seiten

鈥灻渂ermorgen ist der Termin f眉r unsere Pr盲sentation鈥�, erinnert eine Kollegin. Die Frage kommt auf: 鈥濿ill sie mir sagen, ich soll mich besser vorbereiten, traut sie mir das nicht zu?鈥� Vielleicht ver盲gert die Frage auch: 鈥濿as will die jetzt schon wieder von mir?鈥� Oder man denkt einfach nur: 鈥濪anke, guter Hinweis.鈥�

Jede Aussage kann auf verschiedene Arten und Weisen geh枚谤t werden, wie der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun in seinem Modell 鈥濾ier Seiten einer Nachricht鈥� erkl盲rt. Je nachdem, welche Beziehung man zu seinem Gegen眉ber hat und auf welchem Ohr man h枚谤t, nimmt man v枚llig unterschiedliche Bedeutungen wahr.

鈥濿ie man etwas sagt oder etwas h枚谤t, auf welchen Boden das gesprochene Wort trifft, das kann bei verschiedenen Menschen so unterschiedlich sein, dass es eben zum Konflikt f眉hrt鈥�, so Winkelmann. Hier kann die Mediation eine sehr wirksame Unterst眉tzung bieten.

Nr. 2: Achtung Eisberg!

Wenn Winkelmann die Konfliktparteien fragt, was sie sich in puncto Kommunikation w眉nschen, sei sehr oft von einem 鈥瀙rofessionellen Umgang鈥� die Rede, berichtet Winkelmann. 鈥濿enn ich dann frage, was versteht ihr denn unter professionellen Umgang miteinander, werden immer wieder Zahlen, Daten und Fakten genannt. Wenn es aber immer nur um Zahlen, Daten und Fakten ginge, h盲tten wir gar keinen Konflikt.鈥�

Das Eisbergmodell veranschaulicht, was viele Studien belegen: Kommunikation findet nur zu etwa 20 Prozent auf der Sachebene statt und zu 80 Prozent auf der Beziehungsebene, wo Empfindungen, Gef眉hle, Bed眉rfnisse, Werte oder Stimmungen angesiedelt sind.

鈥濿enn es auf der Sachebene kriselt, kann man eigentlich davon ausgehen, dass ein Mensch sich auf der Beziehungsebene angegriffen f眉hlt, und dann entsteht der Konflikt鈥�, so Winkelmann.

Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn Menschen das Gef眉hl haben, keine Anerkennung oder Wertsch盲tzung f眉r ihre Leistung zu bekommen. Oder es entsteht 脛rger und Frust, weil die Person sich kontrolliert f眉hlt, statt selbstst盲ndig arbeiten zu k枚nnen. Oder umgekehrt: Jemand w眉nscht sich mehr Unterst眉tzung und R眉ckhalt vom Team, statt sich immer als Einzelk盲mpfer zu f眉hlen.

F眉r viele Teilnehmer einer Mediation ist es ein Aha-Moment zu erkennen, dass vieles in der Kommunikation unbewusst鈥痑bl盲uft und nicht direkt 眉ber Worte, Daten oder Fakten ausgedr眉ckt wird. 鈥濿enn ich morgens das B眉ro betrete oder mich einw盲hle, kann ich meine Gef眉hlswelt ja nicht ablegen wie einen Hut. Sie ist ein Teil von mir und darum ber眉hren oder verletzen uns Dinge 眉berhaupt鈥�, so Winkelmann. 鈥濪aher ist es so wichtig, dass wir in der Mediation miteinander sprechen und einander ganzheitlich sehen.鈥�

Nr. 3: Die Perspektive des anderen einnehmen

Typisch f眉r Konfliktsituationen ist auch, dass zun盲chst jeder denkt, das Gegen眉ber sei schuld an dem Problem. Sprich: Person A denkt, Person B m眉sse ihr Verhalten 盲ndern, damit es zu einer L枚sung kommen kann.

An dieser Stelle kann es hilfreich sein, f眉r einen Moment in den Schuhen des anderen zu gehen. Bei einem aufgeheizten Konflikt ist das jedoch gar nicht so einfach, denn h盲ufig hat sich bereits so viel innerer Widerstand gegen die andere Person aufgebaut, dass man auf keinen Fall in deren Schuhe schl眉pfen will. Durch gezielte Fragen helfen die Mediatoren den Konfliktparteien, aus dem jeweils anderen Blickwinkel auf die Situation zu schauen.

鈥濫s ist erstaunlich, was so ein Perspektivwechsel mit den Menschen macht鈥�, so Winkelmann. 鈥濾or kurzem haben wir in einer Mediation die Situation aus der Vogelperspektive beleuchtet 鈥� also wie aus der Warte eines unbeteiligten Dritten. Ein Teilnehmer hat dann pl枚tzlich gemerkt, was an dieser Konstellation so schwierig ist, und es war wirklich sch枚n, dass er sehen konnte, was sein Anteil ist, aber auch welchen Anteil der andere hat.鈥�

H盲ufig wirkt es schon sehr entlastend, wenn Person A merkt, dass Person B sich wirklich M眉he gibt, zu verstehen. 鈥濪er Perspektivwechsel hilft mir, mich selbst in meinem Konflikt zu sehen und er hilft mir auch, vielleicht eine Br眉cke zum anderen zu bauen, daher ist diese Methode so hilfreich鈥�, so Winkelmann.

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Es gab viel Grund zu feiern am Freitagabend in der 麻豆原创 Arena in Mannheim. F眉nfzig Jahre nach ihrer Gr眉ndung sei die 麻豆原创 das erfolgreichste deutsche Softwareunternehmen und Aush盲ngeschild der deutschen Digitalwirtschaft, erkl盲rte Bundeskanzler Olaf Scholz vor rund 850 geladenen G盲sten.

Die Gr眉ndung der 麻豆原创 1972 habe zum Zeitgeist gepasst, so der Kanzler. Technikbegeisterung, Aufbruchstimmung und politisches Tauwetter im kalten Krieg pr盲gten die Welt, als die f眉nf 麻豆原创-Gr眉nder mit einer Idee ihre eigene Revolution entfachten. Mit einer Standardsoftware, die alle Gesch盲ftsprozesse im Unternehmen abbildet und Daten in Echtzeit zur Verf眉gung stellt, machten sie aus dem einstigen Start-up einen Weltkonzern.

鈥濰eute erleben wir erneut tektonische Verschiebungen im Zeitraffer鈥�, so Scholz. Russlands Angriffskrieg gegen die Ukraine habe weitreichende Konsequenzen f眉r Sicherheit, Energieversorgung und die Weltwirtschaft. Auch die COVID-19-Pandemie habe tiefgreifende gesellschaftliche, politische und wirtschaftliche Spuren hinterlassen.

Gleichzeitig erlebe Deutschland aktuell den gr枚脽ten Umbau der Volkswirtschaft seit Beginn der Industrialisierung. 鈥濪enn die Transformation hin zu einer digitalen und klimaneutralen Wirtschaft ist Herausforderung und L枚sung f眉r die gegenw盲rtigen Probleme zugleich,鈥� so Scholz.

Er appellierte an die Zusammenarbeit zwischen Politik und Privatwirtschaft, um Potenziale aus Forschung sowie Innovation zu nutzen. Die von 麻豆原创 entwickelte Corona-Warn-App sei nur ein Beispiel daf眉r, welches Potenzial in digitalen L枚sungen stecke.

Hoffnung durch Innovation

鈥濪ie Geschwindigkeit, mit der wir in der Lage sind, Innovation in der Gesellschaft einzuf眉hren, ist von zentraler Bedeutung f眉r unsere Wettbewerbsf盲higkeit鈥�, erkl盲rte Scholz. In Krisensituationen bestehe immer die Gefahr, dass 鈥瀡iele sich an etwas klammern, das lange zur眉ckliegt鈥�, so der Kanzler. Doch momentan seien wir in 鈥瀍iner bemerkenswerten Phase鈥�, in der das nicht stattfinde. Stahlarbeiter forderten von ihren Unternehmen Investitionen in die Produktionstechnik, um wettbewerbsf盲hig zu bleiben. Besch盲ftigte in der Automobilindustrie erwarteten von ihren Konzernen mehr Engagement f眉r Elektromobilit盲t.

鈥濿enn wir es schaffen, die Gesellschaft mit Innovation voranzubringen, dann k枚nnen wir gleichzeitig Hoffnung schaffen f眉r unsere Gesellschaft, die so existenziell ist鈥�, so Scholz.

Auch digitale Bildung sei 鈥瀍in immens wichtiges Thema鈥�, um die Herausforderungen der Zukunft zu meistern, erkl盲rte die Wirtschaftsprofessorin Ann-Kristin Achleitner. Sie nahm an der von Johannes B. Kerner moderierten Gespr盲chsrunde mit Scholz und 麻豆原创-Vorstandssprecher Christian Klein teil.

Man d眉rfe das Thema digitale Bildung nicht darauf reduzieren, Sch眉ler:innen mit Ger盲ten auszustatten. Stattdessen gehe es darum, digitale F盲higkeiten zu f枚谤dern, etwa die F盲higkeit zum agilen Arbeiten. Ebenso wie Klein geh枚谤t sie dem neu gegr眉ndeten Zukunftsrat der Bundesregierung an, der den Innovationsdialog zwischen Wirtschaft und Wissenschaft f枚谤dern soll.

Auch Klein pl盲dierte f眉r den Schulterschluss zwischen Politik, Wirtschaft und Wissenschaft. Nur durch Zusammenarbeit lie脽en sich 鈥瀏lobale Antworten auf globale Herausforderungen鈥� finden.

鈥濪emokratie, Freiheit, Frieden鈥�

Winfried Kretschmann, Ministerpr盲sident von Baden-W眉rttemberg, sieht das Jahr des Jubil盲ums als einen Wendepunkt in der Geschichte. Die Zeitenwende gehe auch an 麻豆原创 nicht spurlos vorbei, betonte Kretschmann. Europa m眉sse alles daran setzen, um Lieferketten zu kontrollieren, in puncto Rohstoffe und Energie unabh盲ngiger zu werden und in den entscheidenden Feldern eigenst盲ndig und handlungsf盲hig zu sein.

Eines dieser Felder sei die Informationstechnologie. 鈥濿ir m眉ssen in der Lage sein, den Algorithmen unseren Code einzuschreiben, der da lautet: Demokratie, Freiheit, Frieden.鈥� Dabei setze die Politik auf eine enge Kooperation mit der Digitalwirtschaft. So hatte j眉ngst die deutsche Au脽enministerin Annalena Baerbock, die an einer nationalen Sicherheitsstrategie arbeitet, die 麻豆原创 besucht.

鈥濪ie Zukunft wird uns einiges abverlangen鈥�, erkl盲rte der Ministerpr盲sident. Doch man k枚nne zu guten L枚sungen kommen, indem man ohne Scheuklappen miteinander rede und gemeinsam passgenaue L枚sungen entwickele.

Menschlichkeit und Mut zum Wandel

L枚sungsorientierung und Kundenfokus stehen auch f眉r Klein im Mittelpunkt. Diese Werte h盲tten die 麻豆原创 zu dem gemacht, was sie heute ist. 鈥濪iesen Teil unserer DNA d眉rfen wir niemals verlieren鈥�, betonte er. Er selbst habe von den Gr眉ndern den Mut zum Wandel gelernt sowie die F盲higkeit, sich immer wieder neu zu erfinden und den Status quo in Frage zu stellen.

Sowohl technische Neuausrichtungen, etwa der , als auch die globale Expansion h盲tten in der Vergangenheit immer wieder entschlossenes Handeln vom F眉hrungsteam der 麻豆原创 gefordert. Das gelte auch aktuell f眉r den Umstieg in die Cloud, mit dem 麻豆原创 einen Strategiewechsel vollzieht.

Es sei nicht immer einfach, Kunden zu 眉berzeugen, weil sie so zufrieden mit ihren 麻豆原创-Systemen seien, erkl盲rte auch Kretschmann und bezog sich auf das neue Cloud-Gesch盲ftsmodell der 麻豆原创. 鈥濪as Beste ist der Feind des Guten, also muss 麻豆原创 sich sozusagen selber schlagen,鈥� so der Ministerpr盲sident.

Bei allen Ver盲nderungen d眉rfe man die Menschlichkeit nicht vergessen, die ebenfalls zur DNA der 麻豆原创 geh枚谤e. Nur als Team k枚nne man den Herausforderungen der Zeit begegnen. 鈥濱n dieser schwierigen Zeit brauchen wir mehr Menschlichkeit und Mut zum Wandel鈥�, schloss Klein.

Fotografie: Ingo Cordes

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Sarah Detzler liebt Zahlen, seit sie denken kann. Schon mit sechs Jahren wusste sie, was sie sp盲ter einmal machen wollte: Mathematik studieren.

Wenn sie ihrer Familie und anderen Menschen davon erz盲hlte, war die Reaktion immer dieselbe: 鈥濪u bist doch ein kleines M盲dchen, das kannst du nicht, willst du nicht etwas anderes machen?鈥� Obwohl Sarah in der Schule durch ihre offensichtliche Mathematik-Begabung auffiel, blieb ihr Umfeld skeptisch. Alle bis auf ihren Lehrer hielten ein Mathematikstudium f眉r eine schlechte Idee. F眉r Sarah war das immer wieder ein frustrierendes Erlebnis. 鈥濧ber da muss man durch, das ist ziemlich harte Arbeit, aber f眉r mich gab es einfach keinen anderen Weg鈥�, erkl盲rt Sarah. 鈥濱ch wusste, ich will das wirklich machen, egal, was andere sagen, und deshalb bin ich den Weg weitergegangen, und jetzt bin ich dar眉ber sehr froh.鈥�

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Video produziert von Natalie Hauck und Alexander Januschke.

Heute arbeitet die promovierte Mathematikerin als Datenwissenschaftlerin bei 麻豆原创. Konkret hei脽t das, sie unterst眉tzt 麻豆原创-Kunden dabei, den gr枚脽ten Mehrwert aus ihren Daten zu sch枚pfen, Erkenntnisse zu gewinnen und Vorhersagen zu entwickeln, um bessere Gesch盲ftsentscheidungen zu treffen. 鈥濱m Grunde lebe ich den Traum, den ich schon als kleines M盲dchen hatte, ich kann den ganzen Tag 眉ber Mathematik sprechen鈥�, so Sarah.

Mit Humor gegen Klischeedenken

Klischeedenken begegnet ihr auch heute noch. Bei Kundenmeetings ist Sarah h盲ufig die einzige Frau in der M盲nnerrunde. Nicht selten kommt es zu Missverst盲ndnissen, wenn sie vorgestellt wird 鈥� gerne h盲lt man einen ihrer m盲nnlichen 麻豆原创-Kollegen f眉r den Datenwissenschaftler Dr. Detzler. 鈥濬眉r mich ist Humor das beste Mittel, um damit umzugehen鈥�, erkl盲rt Sarah. 鈥濳ompetenz hilft auch sehr. Wenn ich die ersten f眉nf Minuten meiner Pr盲sentation halte, dann zweifelt niemand mehr daran, dass ich die Expertin im Raum bin.鈥�

Gerade, weil Sarah Voreingenommenheit kennt und erlebt, liebt sie die neutrale, objektive Perspektive der Daten und Zahlen. Der mit dem Nobelpreis ausgezeichnete Neurowissenschaftler Erik Kandel sch盲tzte einmal, dass 80 bis 90 Prozent des Verstandes unbewusst arbeiten, was bedeutet, dass die meisten Aspekte unserer kognitiven Prozesse auf unbewussten Schlussfolgerungen basieren. 鈥濪iesen neutralen Blick auf die Daten zu werfen und zu sehen, es gibt wirklich eine Voreingenommenheit, wir k枚nnen etwas dagegen tun, oder wirklich anhand der Daten erkennen, wie falsch unsere Wahrnehmung ist, das ist etwas, das mich wirklich begeistert, und das habe ich in keinem anderen Job gesehen鈥�, so Sarah.

Teamwork mit Superheld

W盲hrend sie selbst Vollzeit arbeitet, hat ihr Mann auf Teilzeit umgestellt und blieb nach der Geburt der gemeinsamen Tochter ein Jahr zu Hause. 鈥濬眉r uns beide war das ganz nat眉rlich, denn ich wollte unbedingt wieder arbeiten, und er genie脽t die Teilzeit鈥�, erkl盲rt Sarah. Die beiden teilen sich viel, aber ihr Mann 眉bernimmt den gr枚脽ten Teil der Arbeit, wenn es um die Betreuung des Kindes und die Hausarbeit geht. 鈥濵ein Mann ist mein Superheld鈥�, meint Sarah. 鈥濿ir sind ein tolles Team, wir drei, und nur so kann das funktionieren.鈥�

Auch die M枚glichkeit, im Home Office zu arbeiten und sich die Arbeitszeiten selbst einzuteilen, ist f眉r Sarahs Familie eine gro脽e Hilfe. 鈥濪ar眉ber bin ich wirklich sehr gl眉cklich, denn so kann ich meinen Arbeit und meine Familie unter einen Hut zu bringen und viel Zeit mit meiner Tochter zu verbringen鈥�, erkl盲rt sie.

M盲dchen Mut machen

Oft erinnert sie sich daran, wie sie sich als kleines M盲dchen gef眉hlt hat, als sie sechs Jahre alt war und unbedingt Mathematik studieren wollte. Weibliche Rollenvorbilder h盲tten ihr geholfen, als Orientierung und als Argumentationshilfe, aber es gab kaum welche. Im Mathematikstudium war sie eine von zwei Frauen, sp盲ter eine von drei Doktorandinnen. Das isoliert. Deswegen will sie heute jungen M盲dchen Mut machen. 鈥濱ch will ihnen sagen, seht her, andere Frauen haben es auch geschafft, also kannst du es auch schaffen.鈥�

Auch ihre kleine Tochter soll wissen, dass sie alle M枚glichkeiten hat, ob als ABAP-Entwicklerin in der Cloud, als Datenwissenschaftlerin oder in einem anderen technischen Beruf. 鈥濿enn sie etwas anderes machen will, ist das auch v枚llig in Ordnung鈥�, so Sarah, 鈥瀉ber ich will, dass es ihre Entscheidung ist 鈥� dass sie tun kann, was immer sie will.鈥�

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Divya ist T盲nzerin. Damit meine ich nicht, dass sie Freitagsabends mit ihrem Mann einen Tanzkurs besucht. Divya ist eine international anerkannte K眉nstlerin und praktiziert die 眉ber zweitausend Jahre alte indische Tanzkunst .

Schon mit f眉nf Jahren fing sie an zu tanzen und galt in ihrer indischen Heimat als Wunderkind. Alles, was sie anpackte, fiel ihr leicht. Das Tanzen, das Studium, der Master-Abschluss im Bankwesen. Mit 22 Jahren leitete sie als j眉ngste Filialmanagerin eine CitiFinancial-Filiale in Mumbai. 鈥濧lles lief rund, ich habe immer nur Erfolg und Anerkennung erlebt, es war wie im Kino.鈥�

Dann, vor etwa zehn Jahren, erhielt ihr Mann das Angebot f眉r die 麻豆原创 in Deutschland zu arbeiten. Sofort sagte Divya Ja. in ihrer Kindheit war die Familie wegen der Arbeit ihres Vaters alle zwei oder drei Jahre umgezogen. 鈥濫twas Unbekanntes zu entdecken, war f眉r mich immer sehr aufregend, das ist Teil meiner Pers枚nlichkeit.鈥�

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Nur nicht aufgeben

Aber Deutschland war anders, Neuland. Divya kannte niemanden, sprach anfangs die Sprache nicht. 鈥濱ch wollte mich an meine neue Umgebung anpassen und auch daf眉r sorgen, dass sich mein Kind wohl f眉hlt und Freunde findet.鈥� Divya war 2009 Mutter geworden und wollte sich in den ersten Lebensjahren ganz ihrem Kind widmen und jeden einzelnen Meilenstein miterleben.

Doch als ihr Sohn anfing in den Kindergarten zu gehen, begann f眉r Divya die schwerste Zeit ihres Lebens. Das ehemalige Wunderkind, die T盲nzerin, die erfolgreiche Bankerin konnte sich nicht vorstellen, immer zu Hause zu sein. Ein Rat ihrer Mutter half ihr die Durststrecke zu 眉berwinden. 鈥濧nfangs f眉hlst du dich wie ins kalte Wasser geworfen, aber bleib dran, nimm es als Herausforderung.鈥� Fest entschlossen, indischen Tanz zu unterrichten, k盲mpfte sie sich durch den deutschen Beh枚谤dendschungel. 鈥濫s hat viel Zeit gekostet zu verstehen, was alles n枚tig ist, um selbstst盲ndig Tanzunterricht zu geben, aber ich gab nicht auf鈥�, erinnert sich Divya. Seit gut zehn Jahren unterrichtet sie inzwischen deutsche Sch眉lerinnen im klassischen indischen Tanz.

Auch mit ihren Versuchen, als Bankerin Fu脽 zu fassen, schwamm sie gegen den Strom. Ablehnungsschreiben waren f眉r sie an der Tagesordnung. 鈥濱ch musste mich der Tatsache stellen, dass ich in einem Ausma脽 abgelehnt wurde, wie ich es noch nie erlebt hatte, ich wurde f眉r etwas verurteilt, was ich nicht war, ich erhielt keine Chance, mich zu beweisen. Aber wenn ich heute auf diese Zeit zur眉ckblicke, bin ich dankbar. Gerade diese Erfahrung hat mir so viel Empathie f眉r Menschen gegeben, die 脛hnliches erleben.鈥�

Die eigenen St盲rken erkennen

W盲hrend dieser Zeit bildete sich Divya st盲ndig weiter. Sie erwarb Zertifizierungen f眉r Projektmanagement, Finanzen und Controlling und verbesserte ihre Deutschkenntnisse. Schlie脽lich wurde sie f眉r befristete Projekte eingestellt, unter anderem bei der Europ盲ischen Zentralbank in Frankfurt und sp盲ter bei der 麻豆原创. Obwohl sie keine Erfahrung in der Softwarebranche hatte, stellte sie fest, dass sie bei 麻豆原创 viele ihre F盲higkeiten einbringen konnte: Projekte koordinieren, Menschen zusammenbringen, eine positive und l枚sungsorientierte Umgebung schaffen. 鈥濱ch h枚谤e die Leute oft sagen, dass du etwas werden kannst, aber ich w眉rde sagen, du bist schon etwas鈥�, so Divya. 鈥濫rkenne deine F盲higkeiten, verbessere sie, und der Weg wird sich 枚ffnen, du musst nur ein bisschen Hoffnung haben.鈥�

Seit 2019 ist Divya fest bei 麻豆原创 angestellt und arbeitet als Produktmanagerin im Bereich 麻豆原创 S/4HANA Cloud. Teil ihrer Arbeit ist es Kunden, Partner und internen Kollegen den Mehrwert der L枚sung zu vermitteln. Seit kurzem arbeitet sie auch im Bereich der Produktstrategie. 鈥濶at眉rlich muss ich die Technologie verstehen, um den Mehrwert einer L枚sung aufzeigen zu k枚nnen, aber wenn man keinen technischen Hintergrund hat, sollte das nie ein Hinderungsgrund sein.鈥�

Empathie in die Business-Welt bringen

Bei Divyas Tanz, Bharatanatyam, geht es darum, neun grundlegende Emotionen zu beobachten, zu verstehen und jede Nuance dieser Emotionen zu ergr眉nden. F眉r sie ist das die Br眉cke zwischen der kreativen Welt und der Business-Welt. 鈥濫mpathie und Emotionen mit in die Arbeit zu bringen 鈥� oder, wie wir bei 麻豆原创 sagen, das Leben der Menschen zu verbessern 鈥�, das ist genau die St盲rke, die ich mitbringe鈥�, erkl盲rt Divya. In Gespr盲chen versucht sie stets sich in die Kunden oder Kollegen hineinzuversetzen. 鈥濫s geht darum zu zeigen, dass man sich um den Kunden k眉mmert. Die meisten Kunden verlassen einen Anbieter nicht, weil sie mit dem Produkt unzufrieden sind, sondern weil sie das Gef眉hl haben, dass man sich nicht genug um sie k眉mmert.鈥�

So wie in ihrer Kunst spielt sie auch im Leben viele Rollen: Produktmanagerin, T盲nzerin, Lehrerin, Frau, Mutter, Tochter. 鈥濧ber ich habe das Gef眉hl bei all dem bin ich immer noch Divya鈥�, sagt sie. 鈥濱n mir habe ich ein Gl眉cksgef眉hl, das meinen Kern bildet. Es hilft mir durch alles hindurch, ob Sturm oder Flaute. Es ist dieses kleine St眉ck Freude und Gl眉ck, das ich in mir trage und das schon immer schon die Essenz meines Wesens war.鈥�

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Nach der Lehre als Industriekauffrau fing sie ein Studium an, brach wieder ab, arbeitete als Animateurin in einem Urlaubsressort, zog mit ihrem Partner von Norddeutschland nach Heidelberg und gab dort als ausgebildete Fitnesstrainerin Sportkurse, suchte wieder die Ver盲nderung und fing bei 麻豆原创 in Walldorf an.

Siebzehn Jahre lang arbeitete Svea als Team- und Management-Assistentin. Als Organisationstalent machte es ihr Freude f眉r ihr Team und ihre F眉hrungskraft alles zu regeln. Au脽erdem hatte Svea inzwischen eine Familie gegr眉ndet und die Routine im Job half ihr, Arbeits- und Familienleben miteinander zu vereinbaren.

Siebzehn Jahre lang war sie aber auch die Probleml枚serin vom Dienst. 鈥濿enn jemand nicht wei脽, wie etwas geht, kommt er zur Team-Assistentin.鈥� Mehrmals wechselte sie die Abteilung, arbeitete mal als Management-Assistentin, mal als pers枚nliche Assistentin. Bis es sich irgendwann nicht mehr richtig anf眉hlte. Svea sehnte sich nach einer neuen Perspektive.

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Neuanfang mit H眉rden

Als sie eine Chance f眉r eine Ver盲nderung sah, griff sie zu. Zu dem Zeitpunkt arbeitete sie als Team-Assistentin im Bereich der 麻豆原创 Community. Eine F眉hrungskraft bot ihr eine Stelle als 鈥灺槎乖� Community Advocate鈥� in ihrem Team an. Die ist eine Plattform, auf der drei Millionen Nutzer aus dem 麻豆原创-Umfeld zusammenkommen, darunter Kunden, Partner und Mitarbeiter.

Die 麻豆原创 Community Advocates betreuen die virtuelle Gemeinschaft rund um die 麻豆原创, moderieren Diskussionen, verbreiten Inhalte, unterst眉tzen den Austausch, schulen neue Mitglieder und mehr. Daf眉r braucht es virtuelle Kommunikationstalente, die sich auf der Community-Plattform auskennen, eine technische Ausbildung ist jedoch nicht erforderlich.

Dennoch war der Anfang f眉r Svea alles andere als leicht. Zum ersten Mal in ihrem Berufsleben sollte sie nun in Eigenregie Projekte planen und entwickeln. 鈥濧nfangs wusste ich einfach nicht, wie ich das angehen soll鈥�, bekennt Svea. 鈥濲etzt ist das unabh盲ngige Arbeiten das, was mir am meisten Spa脽 macht.鈥�

N盲chste H眉rde: Zu ihren Aufgaben geh枚谤t es auch 枚ffentlich Pr盲sentationen auf Englisch zu halten. Als Sportlerin nimmt Svea eigentlich jede Challenge an. Aber vor einer Gruppe in einer Fremdsprache zu sprechen, war die eine Sache, die sie wirklich nerv枚s machte. 鈥濧ber von au脽en sah es wohl immer so aus, als sei ich ruhig und entspannt, also erinnerte ich mich daran, dass keiner mein Herzklopfen sehen kann.鈥�

Inzwischen f眉hlt sich Svea auch im Englischen zu Hause. 鈥濱ch habe mein Studium nie beendet, aber ich habe immer alle Chancen ergriffen, hart gearbeitet und die Herausforderungen angenommen. Am meisten stolz bin ich darauf, dass ich jetzt eine Senior-Funktion habe鈥�, erkl盲rt Svea.

Einlauf ins Ziel

Assistentinnen, insbesondere Management-Assistentinnen, m眉ssen sich oft zeitlich nach der F眉hrungskraft richten, erz盲hlt Svea. 脺brigens ist der Assistenzjob immer noch eine Frauendom盲ne. Gem盲脽 einer sind 95,4 Prozent der Assistenzkr盲fte weiblich.

Der Job als 麻豆原创 Community Advocate bietet ihr mehr Unabh盲ngigkeit und die Flexibilit盲t, sich ihre Zeit selbst einzuteilen. Neben dem Home Office ein wichtiger Faktor, um Job und Familie unter einen Hut zu bekommen.

Au脽erdem hat sie w盲hrend der Pandemie etwas Neues entdeckt, das ihr hilft, den Arbeitstag zu meistern: 鈥濵editation hilft mir fokussiert zu bleiben, ruhig zu bleiben, mit Home Office und Home Schooling klar zu kommen und den Tag zu reflektieren.鈥� Inzwischen meditiert sie t盲glich. Als 麻豆原创 Mindfulness Ambassador ist sie au脽erdem f眉r das Achtsamkeitsprogramm der 麻豆原创 aktiv und bietet Kurse an.

J眉ngeren Leuten, die ins Berufsleben einsteigen, w眉rde Svea raten, ihre Leidenschaft zu finden. 鈥濾ielleicht ist das der Grund, warum ich meine Jobs so oft gewechselt habe, weil ich nicht das gemacht habe, was ich wirklich wollte. Aber jetzt bin ich da, ich liebe es, f眉r die 麻豆原创-Community zu arbeiten, weil ich mit so vielen Menschen auf der ganzen Welt in Kontakt bin und das gef盲llt mir wirklich.鈥�

Svea ist angekommen.

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Wenn der dreizehnj盲hrige Rayan mit seiner Mama Farsi spricht, ist das f眉r ihn kein Problem. Ob iranisch oder deutsch, der Sohn von Tannaz Piroozi f眉hlt sich in beiden Sprachen und Kulturen zuhause. F眉r Tannaz selbst war das nicht immer selbstverst盲ndlich.

鈥濱ch bin in einer Kultur aufgewachsen, in der Frauen immer noch nicht das Recht haben, 眉ber sich selbst zu entscheiden鈥�, erkl盲rt Tannaz. 鈥濫s war nicht leicht f眉r mich in eine sehr freie, offene Gesellschaft zu kommen und auf eigenen F眉脽en zu stehen, mich unabh盲ngig zu f眉hlen, Selbstvertrauen zu haben. F眉r mich war es eine lange Reise.鈥�

Karriereziele sind f眉r Frauen nicht wichtig?

Diese Reise begann in der iranischen Hauptstadt Teheran. Als M盲dchen dachte Tannaz manchmal, ihre Eltern h盲tten es leichter, wenn sie als Junge zur Welt gekommen w盲re, als 盲ltester Sohn und nicht als 盲lteste Tochter. Die Botschaft, die sie damals von der Gesellschaft, der Universit盲t oder der Schule vermittelt bekam, lautete: 鈥濪u kannst an die Universit盲t gehen, du kannst auch einen Beruf aus眉ben, aber Karriereziele sind nicht wichtig. Wichtig ist es, dass du Mutter wirst und auf deinen Mann h枚谤st.鈥�

Entgegen der gesellschaftlichen Konvention best盲rkten Tannaz鈥� Eltern ihre T枚chter darin, zu studieren und zu arbeiten. Tannaz entschied sich f眉r Rechnungslegung. Weil sie Mathematik und Zahlen liebt und auch, weil Buchhaltung zu den wenigen Berufen z盲hlte, die im Iran jener Zeit f眉r Frauen als akzeptabel galten. Inzwischen sind 眉ber 60 Prozent der Studierenden im Iran Frauen, wie das angibt. Dies findet allerdings keine Fortsetzung im Arbeitsleben. Aktuell sind nur 15,2 Prozent der iranischen Frauen berufst盲tig.

Nachdem Tannaz einige Jahre in Teheran gearbeitet hatte, entschied sie sich f眉r ein Leben in Deutschland. 鈥濱ch wollte frei sein und in meinem Leben weiterkommen, und diese M枚glichkeit habe ich im Iran einfach nicht gesehen鈥�, erz盲hlt Tannaz. Sie k枚nne nicht f眉r andere Frauen aus dem Iran oder dem Nahen Osten sprechen, betont Tannaz, dies sei allein ihre pers枚nliche Erfahrung.

鈥灺槎乖� hatte ich gar nicht auf dem Radar鈥�

Noch im Iran lernte sie ihren zuk眉nftigen Mann kennen, ging gemeinsam mit ihm nach Deutschland und absolvierte einen MBA in International Finance and Controlling.

Bis ihr Sohn zur Welt kam, war Tannaz berufst盲tig. Als sie ein paar Jahre sp盲ter wieder ins Arbeitsleben einsteigen wollte, wendete sich das Blatt. 鈥濵it einem kleinen Kind konnte ich nicht Vollzeit arbeiten鈥�, erinnert sie sich, 鈥瀉ber Teilzeit kam f眉r die Unternehmen, bei denen ich mich bewarb, nicht in Frage.鈥� Bis sie bei 麻豆原创 in Walldorf die M枚glichkeit erhielt, f眉nfundsiebzig Prozent zu arbeiten.

L盲chelnd erinnert sich Tannaz: 鈥濽rspr眉nglich hatte ich 麻豆原创 gar nicht auf dem Radar, ich dachte, die brauchen nur Softwareentwickler.鈥�

Tannaz begann bei 麻豆原创 im Projektmanagement- und Controlling. 鈥濶ach ein paar Jahren wurde mir klar, dass ich noch andere St盲rken habe, ich kann Menschen zusammenbringen und Teams leiten.鈥� Sie probierte verschiedenes aus, leitete Projekte, war eine Zeitlang Scrum Masterin, befasste sich mit dem Thema agile Transformation und lie脽 sich innerhalb der 麻豆原创 zum Agile Coach ausbilden.

鈥濧ls alleinerziehende Mutter brauchte ich Flexibilit盲t鈥�

Das klingt zun盲chst nach einer reibungslosen Karriere. Doch vor vier Jahren, als Tannaz und ihr Mann sich f眉r eine Trennung entschieden, sah die Sache ganz anders aus. Pl枚tzlich war sie eine alleinerziehende und berufst盲tige Mutter und mit Ende drei脽ig zum ersten Mal im Leben ganz auf sich alleine gestellt.

Zu Beginn eines neuen Schuljahres zogen sie und ihr Sohn in eine neue Wohnung. Ihr Sohn brauchte seine Mutter, wenn er mittags von der Schule nach Hause kam, zum Teil zu sehr unterschiedlichen Uhrzeiten. Die neue Situation erforderte viel Flexibilit盲t und Tannaz, die inzwischen wieder Vollzeit arbeitete, war auf die Unterst眉tzung ihrer Teamkollegen und ihrer F眉hrungskraft angewiesen.

鈥濬眉r mich und in meiner Situation spielt 麻豆原创 eine sehr gro脽e Rolle auf dem Weg zu meiner Unabh盲ngigkeit und der Art und Weise, wie ich lebe und wer ich jetzt bin. Als ich mich entschied, mein Leben als alleinerziehende Mutter zu leben, wusste ich, dass ich die Unterst眉tzung meines Arbeitgebers haben w眉rde, und das half mir bei meiner Entscheidung, diesen Weg zu gehen.鈥�

鈥濵ein Arbeitsalltag l盲sst sich inzwischen sehr gut organisieren. Mein Sohn ist fast vierzehn und viel unabh盲ngiger, wir sind jetzt ein Team鈥�, sagt Tannaz.

鈥濸ersonalf眉hrung ist mein Ding鈥�

Aktuell leitet Tannaz gemeinsam mit einem Kollegen das 麻豆原创 S/4HANA Agile Center of Excellence, eine Rolle mit Personalverantwortung. Am gl眉cklichsten ist sie, wenn sie Menschen um sich hat. 鈥濫in Team zu f眉hren und gemeinsam etwas zu erreichen, macht mir unglaublich viel Freude鈥�, berichtet sie strahlend.

鈥濱ch bin gerade wirklich gl眉cklich, dass ich selbst 眉ber mein eigenes Leben, meine Karriere, mein Kind entscheiden kann.鈥� F眉r ihre Eltern ist Tannaz inzwischen die wichtigste Ansprechpartnerin. 鈥濲etzt wei脽 ich, dass es f眉r sie eine gro脽e Hilfe ist, dass ich eine Tochter bin und mein Leben so lebe, wie ich es lebe.鈥�

麻豆原创 Women in Technology

鈥濧ls Frau, die f眉r 麻豆原创 arbeitet, bist du definitiv eine 鈥濿oman in Tech鈥�, egal, welchen beruflichen Hintergrund du hast鈥�, erkl盲rt Christine Regitz, Leiterin der unternehmensweiten Initiative Women in Technology bei 麻豆原创.

In der neuen Videoserie 鈥濿omen in Tech鈥� erz盲hlen 麻豆原创-Mitarbeiterinnen ihre ganz pers枚nlichen Geschichten, berichten 眉ber Erfolge und Chancen, aber auch 眉ber Rollenklischees und Herausforderungen. Sie alle haben den Weg in die IT-Branche gefunden 鈥� nicht nur 眉ber ein Informatikstudium, sondern auch 眉ber andere Karrierewege. Lasst euch inspirieren!

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Wer kennt das nicht: Im Urlaub, beim Joggen oder Spazieren kommen oft die besten Ideen. In dem Moment, indem ich meine Alltagsbrille absetze, erkenne ich neue Perspektiven. Darauf setzen die 麻豆原创-Coaches Nicole Machmeier und Sandra Thiel mit ihrem Angebot des pferdegest眉tzten Coachings.

Schon wenn die Teilnehmer am Pferdehof ankommen, wirken die ersten Eindr眉cke 鈥� gr眉ne Wiesen, der Geruch von Heu und Stall, wiehernde Pferde. Krasser k枚nnte der Gegensatz zum IT-Arbeitsplatz kaum sein. Anfangs sind die Reaktionen gemischt. Manche Teilnehmer begegnen den Pferden mit Vorsicht oder Respekt, andere gehen ohne Scheu auf sie zu. Neugierig sind sie aber alle auf die vierbeinigen Co-Trainer.

Die erste Hemmschwelle ist schnell abgebaut. 鈥濧llein der Kontakt mit den Pferden, sie zu streicheln oder zu f眉ttern, l枚st bei den Teilnehmern positive Gef眉hle aus鈥�, erl盲utert Machmeier. Das liegt unter anderem am Wohlf眉hlhormon Oxytocin, das unseren K枚谤per beim Kontakt mit Pferden oder Haustieren 眉berschwemmt.

鈥濪urch die jahrtausendelange Zusammenarbeit haben wir einen speziellen Bezug zu Pferden鈥�, erkl盲rt Anabel Schr枚der, Gr眉nderin von , einem Anbieter und Ausbilder f眉r pferdegest眉tztes Coaching . 鈥濫s ist einfach so, dass sich die Menschen am Pferd 枚ffnen. Das Pferd hat eine andere Gehirnwellen-Schwingung, die sind in einem 鈥瀂en-Stadium鈥�, das wir h枚chstens in der Meditation erreichen. Sie haben auch eine niedrigere Herzfrequenz 鈥� wenn man am Pferd steht und das Pferd ber眉hrt, wird man schon entspannter.鈥�

Meister im Lesen unserer K枚谤persprache

Die 脺bungen klingen erst einmal nicht so schwer. Die Teilnehmer sollen das Tier durch einen kleinen Parcours f眉hren oder von A nach B bewegen, ohne dabei die H盲nde zu benutzen. Die Sache hat allerdings einen Haken. Die Pferde verhalten sich nicht immer so, wie wir es gerne h盲tten.

Die 脺bungen sind f眉r die Coaches sehr aufschlussreich, denn 鈥瀍s kommt immer genau das Verhalten zum Vorschein, das sich auch im Alltag zeigt鈥�, wei脽 Machmeier. Manche Teilnehmer geraten leicht unter Druck, werden hektisch oder ziehen am Strick. Andere sind zaghaft und versuchen, das Pferd durch freundliches Zureden durch den Parcours zu bewegen. 鈥濱n Stress-Situationen k枚nnen wir uns nicht verstellen und greifen immer auf unsere altbekannten Denk-, Gef眉hls- und Verhaltensmuster zur眉ck鈥�, so Anabel Schr枚der.

鈥濻olche Verhaltensweisen k枚nnen wir der betreffenden Person im Coaching sehr gut spiegeln鈥�, erkl盲rt Machmeier. Durch die 脺bungen und gemeinsame Reflexion helfen sie dem Coachee zu erkennen, was hinter den 盲u脽erlichen Reaktionen steckt. Denn es gebe immer ein Problem hinter dem Problem, berichtet sie. Es gehe darum zu erkennen, warum einen etwas immer wieder stresst oder triggert. Bis zu diesem Punkt arbeiten die Coaches oft mit mehreren 脺bungen. Der Zyklus, dem die Coaches folgen, lautet: 鈥濾erhalten spiegeln, zur Reflexion einladen, herausfordern, begleiten.鈥�

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Das Feedback vom Pferd tut nicht so weh

鈥濸ferde sind feinf眉hlig und haben gelernt, Menschen zu lesen, das ist ihr 脺berlebensmechanismus鈥�, erl盲utert Anabel Schr枚der. Mit ihrem feinen Gesp眉r reagieren sie auf unsere K枚谤persprache und nehmen auch kleinste Regungen wahr. 鈥濻ie spiegeln uns ohne zu urteilen, und das tut nicht so weh wie das Feedback der Kollegen oder des Chefs鈥�, erkl盲rt Schr枚der. 鈥濭leichzeitig nehmen die Menschen dem Pferd das Feedback nicht 眉bel, und dadurch k枚nnen sie es wertsch盲tzend annehmen.鈥�

Im Umgang mit den Pferden erleben die Teilnehmer einen Erkenntnisprozess auf der emotionalen Ebene. Wie f眉hlt es sich an, wenn man die Aufgabe perfekt erf眉llt hat, oder wenn das Pferd sich verweigert, wenn man es nicht geschafft hat, Grenzen zu setzen, zum Beispiel das Pferd von sich fernzuhalten? 鈥濪as passiert nicht nur im Kopf, sondern du hast das Gef眉hl dazu, und das Gef眉hl verankerst du ganz anders鈥�, erl盲utert Sandra Thiel.

鈥濪ieses emotionale Lernen ist nachhaltiger als das, was kognitiv im Seminarraum beigebracht wird鈥�, best盲tigt auch die Expertin. Die Erfahrung der Pferde-Coaches zeigt, dass die Teilnehmer sich oft noch Monate oder Jahre sp盲ter an das Erlebte erinnern.

鈥濪as Sch枚ne ist, wenn jemand eine Erkenntnis hat und etwas ver盲ndern will und wir die 脺bung noch einmal machen, dann reagiert das Pferd sofort anders鈥�, berichtet Thiel. 鈥濸ferde sind immer im Hier und Jetzt und spiegeln die kleinste Verhaltens盲nderung. Das macht es f眉r den Coachee direkt erlebbar.鈥�

R眉ckblickend war der Kurs, in dem wir die Chance hatten, mit Pferden zu arbeiten, mit Abstand das beste F眉hrungskr盲ftetraining, das ich am Beginn meiner Managerkarriere machen durfte. Die Selbstreflexion, die man erlebt, wenn man versucht, mit einem Pferd zu kommunizieren, ist echt ein unschlagbares Erlebnis. Auch ca. sechs Jahre nach dem Training blicke ich gerne zur眉ck.鈥�

Der 麻豆原创-Kollege Harald Monihart nahm 眉ber seinen fr眉heren Arbeitgeber an einem pferdegest眉tzten Coaching teil.

Leading Blind 鈥� Kollegen blind vertrauen

Machmeier und Thiel bieten Coaching f眉r Teams, F眉hrungskr盲fte und einzelne Mitarbeiter, einschlie脽lich Kollegen, die nach einem Burnout wieder an die Arbeit zur眉ckkehren.

Bei den Einzelcoachings geht es h盲ufig darum, besser mit Stress umzugehen, Grenzen zu setzen, Priorit盲ten zu definieren oder einfach mal 鈥濶ein鈥� zu sagen. Typische F眉hrungsthemen sind zum Beispiel der Umgang mit heterogenen Gruppen oder das F眉hren auf Distanz.

Teams wollen prim盲r die Zusammenarbeit, Wertsch盲tzung und Kommunikation verbessern, gegenseitige St盲rken kennenlernen oder Konfliktthemen auf den Tisch bringen. Ein weiterer Schwerpunkt ist die psychologische Sicherheit. Eine von zeigte, dass hoch-effektive und leistungsf盲hige Teams eines gemeinsam haben: Sicherheit, Vertrauen und Fehlertoleranz.

鈥濿ir k枚nnen helfen, Vertrauen aufzubauen鈥�, erkl盲rt Thiel, 鈥瀦um Beispiel mit der 脺bung 鈥濴eading Blind鈥�. Hierbei f眉hrt ein Teilnehmer sowohl das Pferd als auch einen Kollegen, der die Augen verbunden hat. Den Parcours zu absolvieren und gleichzeitig das Pferd und den Kollegen zu f眉hren ist eine komplexe Aufgabe, die meist nicht reibungslos verl盲uft. Wichtig ist, gut zu kommunizieren und aufeinander acht zu geben. Die Beobachtungen aus der 脺bung werden dann im anschlie脽enden Gespr盲ch gemeinsam mit den Coaches reflektiert.

鈥濫in Team besteht aus Beziehungsebene und Sachebene鈥�, erkl盲rt 麻豆原创 Coach Machmeier. 鈥濿enn die Sachebene hoch ausgepr盲gt ist, dann hast du ein Zweckteam. Aber du hast ein effektives Team, wenn die Sachebene und die Beziehungsebene hoch ausgepr盲gt sind.鈥�

鈥濧m Ende gehen alle strahlend raus鈥�

Wie im klassischen Gespr盲chs-Coaching gilt auch hier das Prinzip der Eigenverantwortung: Der Coachee ist der Experte f眉r sein Thema. Es liegt alleine bei den Teilnehmern, was sie beim Coaching thematisieren wollen oder welche Erkenntnisse sie daraus ziehen. 鈥濵ehr als den Rahmen und die Impulse geben k枚nnen wir nicht 鈥� und wollen wir auch nicht鈥�, betont Machmeier.

Den Abschluss des Coachings bildet die gemeinsame Reflexion: Welche Erkenntnisse haben die Teilnehmer gewonnen, wie wollen sie das gew眉nschte Verhalten in ihr Leben holen, was sind konkret die n盲chsten Schritte?

鈥濵an h枚谤t richtig, wie es in ihnen arbeitet. Es wird ein Prozess in Gang gesetzt鈥�, wei脽 Thiel. Und wie gehen die Teilnehmer nach Hause? 鈥濪efinitiv mit einem Lachen. Sie gehen strahlend raus鈥�, sagt Machmeier.

Reicht ein Coaching-Tag? 鈥濬眉r einen Impuls reicht es allemal鈥�, erkl盲rt Anabel Schr枚der. 鈥濪ie Menschen gehen sehr bewegt nach Hause. Es ist w眉nschenswert, sie danach zu begleiten, aber das muss nicht unbedingt mit dem Pferd sein. Dieses Coaching ist so intensiv, dass sich da schon ganz sch枚n viel in Bewegung setzt.鈥�

Video: John Hunt und Nina Kippenhan

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Weltweit gehen Menschen f眉r Umwelt- und Klimaschutz auf die Stra脽e, Verbraucher treffen bewusstere Kaufentscheidungen und die Politik reagiert mit Ma脽nahmen, wie dem europ盲ischen , der Taxonomie-Verordnung oder dem Lieferkettengesetz.

Auch in der Finanzwelt hat sich der Wind gedreht. Ein prominentes Beispiel ist Larry Fink, CEO der Investmentgesellschaft Blackrock, der 2020 schrieb: 鈥濪as Klimarisiko ist auch ein Anlagerisiko鈥�.

Mit diesen Entwicklungen w盲chst auch der Handlungsdruck auf Unternehmen. Doch wer die Wirtschaft zu mehr Nachhaltigkeit motivieren will, muss auch bereit sein, die Erfolgsrechnung der Unternehmen 鈥� ihre Bilanzen 鈥� neu zu denken. Genau hier kn眉pft QuartaVista an, ein von 麻豆原创 gef眉hrtes Innovationsprojekt, das vom Bundesministerium f眉r Arbeit und Soziales gef枚谤dert wurde.

鈥濱m Kern geht es bei QuartaVista darum, Unternehmenserfolg nicht mehr rein finanziell zu messen, sondern weitere Aspekte 鈥� 脰kologie, Wissen und Soziales 鈥� in der Bilanz abzubilden鈥�, so fasst es Reiner Bildmayer, QuartaVista-Projektleiter bei 麻豆原创, zusammen.

Denn, 鈥瀗achhaltiges Handeln wird auch f眉r Unternehmen zunehmend zum Erfolgs- und Wirtschaftsfaktor鈥�, erkl盲rte Staatssekret盲r Bj枚谤n B枚hning vom Bundesministerium f眉r Arbeit und Soziales bei der Abschlusskonferenz des Projekts, das vom November 2018 bis Februar 2021 lief und k眉rzlich in Berlin seine Ergebnisse pr盲sentierte.

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QuartaVista leistete Pionierarbeit

Gemeinsam entwickelten 麻豆原创 und die Regionalwert AG, Freiburg die QuartaVista-Methodik. Das Neue an QuartaVista ist, dass Leistungen f眉r nachhaltiges Wirtschaften, aber auch Risiken, in der Bilanz auf der Positiv- bzw. Negativseite abbildet werden k枚nnen.

Voraussetzung daf眉r war zun盲chst, den Nachhaltigkeitsleistungen einen betriebswirtschaftlichen Wert beizumessen. 鈥濱m Projekt haben wir 180 Nachhaltigkeits-Kennzahlen entwickelt und die Basis f眉r die Bilanzierung dieser Leistungen geschaffen鈥�, erl盲uterte Christian Hi脽, Gr眉nder und Vorstand der Regionalwert AG, Freiburg.

Um es am Beispiel Wissenserhalt zu erkl盲ren: Bildet der Betrieb neue Mitarbeiter aus, entstehen ihm nach der QuartaVista-Methodik nicht nur Kosten. Stattdessen k枚nnen die Unternehmen den Aufbau und Erhalt von Wissen anhand der entsprechenden Kennzahl auch auf der Habenseite verbuchen.
Die Projektpartner Bingenheimer Saatgut AG, BODAN Gro脽handel f眉r Naturkost GmbH, Bohlsener M眉hle GmbH & Co. KG und die Regionalwert AG, Freiburg erprobten die Methodik in der Praxis. Die Rolle der 麻豆原创 war es, die Bilanzierung nach QuartaVista in einem softwareunterst眉tzten Dashboard abzubilden. Dar眉ber hinaus entwickelten die Parmenides Stiftung, eine gemeinn眉tzige Forschungseinrichtung, und Cognostics AG, ein Experte f眉r k眉nstliche Intelligenz, eine zukunftsweisende Visualisierung der Kennzahlen.
鈥濹uartaVista hat prototypisch gezeigt, wie man Nachhaltigkeitskennzahlen in die Buchhaltung und damit auch in die Unternehmenssteuerung integrieren kann鈥�, so Annika Woltjen, QuartaVista-Projektleiterin bei BODAN Gro脽handel f眉r Naturkost. 鈥濿ir haben das bis in die Details heruntergebrochen, und das zeichnet das Projekt letztlich aus鈥�, so Bildmayer.
Eine ganzheitliche Unternehmenssteuerung beinhalte den Zusammenschluss von finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen, betonte auch Dr. Martin Heinig, Leiter des Bereichs New Ventures and Technologies bei 麻豆原创. 鈥濵an muss die Daten sammeln, bewertbar und vergleichbar machen. Daf眉r hat QuartaVista einen gro脽en Schritt in die richtige Richtung getan.鈥�

Wahre Preise f眉r nachhaltiges Wirtschaften

Ein Beispiel, wie sich QuartaVista in der Praxis auswirken k枚nnte, sind die Preise.

鈥濪ie Chance von QuartaVista ist, an wahre Preise heranzukommen鈥�, betonte Philip Luthardt, Nachhaltigkeitsmanager bei Bohlsener M眉hle. 鈥濫s ist eine Chance f眉r biologisch produzierende Unternehmen zu zeigen, welchen Mehrwert wir gesamtgesellschaftlich schaffen.鈥�

Isabelle Sanchez, kaufm盲nnische Leiterin bei der Bingenheimer Saatgut h盲lt Transparenz f眉r eine wichtige Voraussetzung f眉r die Akzeptanz von Preisen. 鈥濿enn man erkl盲rt, welche Werte wir produzieren und was in dem Produkt steckt, dann sind die Kunden damit einverstanden鈥�, so Sanchez. Als Beispiel nennt sie 枚kologisch erzeugte, samenfeste Sorten, aus deren Saatgut immer wieder die gleiche Pflanze nachw盲chst. Dies erspare es dem Kunden, im Folgejahr neues Saatgut zu kaufen.

鈥濪as Billig von heute ist das Teuer von morgen. Risiken und Sch盲den in die Bilanz bringen, ebenso wie Leistungen zugunsten von Nachhaltigkeit, bedeutet viel mehr, als dass Produkte teurer werden. Es bedeutet, die Marktwirtschaft anhand einer neuen Erfolgsrechnung neu auszurichten鈥�, betonte Dr. Jenny Lay-Kumar, QuartaVista-Projektleiterin bei der Regionalwert AG, Freiburg.
Eine neue Art der Rechnungslegung muss also nicht unbedingt bedeuten, dass 枚kologisch produzierte Produkte teurer werden. 鈥濶achhaltiges Wirtschaften ist eine Investition, die ins Verm枚gen aktiviert wird. Ich kann v枚llig andere Preise machen, wenn Quarta Vista umgesetzt wird鈥�, erkl盲rte Hi脽.

Experimentierraum und Denkwerkstatt – nicht nur f眉r das Finanzwesen

F眉r die Projektpartner markierte die Abschlussveranstaltung kein Ende, sondern vielmehr einen Anfang. Sie wollen ihren Ansatz in Zusammenarbeit mit Unternehmen, Universit盲ten und der Politik weiter vorantreiben.

Es gibt noch viel zu tun 鈥� das Projekt verstand sich als Experimentierraum und Denkwerkstatt. 鈥濿ir haben ein Werkzeug, mit dem wir Denken 眉ben k枚nnen. Wir k枚nnen etwas tun und schauen, was unser Handeln bewirkt. Das ist der Beginn einer gr枚脽eren Ver盲nderung, nicht nur im Finanzwesen鈥�, erkl盲rte Professor Dr. Karin Gr盲slund, Wiesbaden Business School und DSAG auf der Abschlusskonferenz.

鈥濿ir haben mit QuartaVista ein F眉llhorn aufgemacht. Wir sind fest entschlossen, weiter zu machen鈥�, bekr盲ftigte Bildmayer.

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In 脺berlingen am Bodensee rollen zwei Hybrid-LKW 眉ber den Hof des Bio-Gro脽h盲ndlers BODAN. Im Elektromodus sparen sie nicht nur Treibstoff, sondern sind auch extrem leise, was Anwohner besonders bei der Nachtauslieferung sch盲tzen. Diese Vorteile gibt es jedoch nicht umsonst: Die Mehrkosten von 45.000 Euro gegen眉ber einem herk枚mmlichen LKW schlagen sich in der Unternehmensbilanz als Aufwand nieder. Wenn BODAN dennoch die Investition auf sich nimmt, hat das eher etwas mit dem Selbstverst盲ndnis des 脰ko-Pioniers zu tun.

Traditionelle Bilanzierungsmethoden schauen allein auf die finanzielle Dimension, und so gesehen ist Nachhaltigkeit f眉r Unternehmen ein reiner Kostenfaktor.

Mit dieser Thematik besch盲ftigt sich Christian Hi脽, Gr眉nder und Vorstand der Regionalwert AG Freiburg, speziell auf dem Gebiet der Landwirtschaft: 鈥濱ch habe schon vor 眉ber zwanzig Jahren entdeckt, dass zwischen der Betriebsrealit盲t im landwirtschaftlichen Betrieb und der Abstraktion in Buchhaltung und Bilanzierung eine Diskrepanz herrscht, dass sie im Hinblick auf soziale, 枚kologische und andere Faktoren unvollst盲ndig ist.鈥�

Inzwischen sind die Zeichen eines gesellschaftlichen Wertewandels kaum zu 眉bersehen: Die Weltgemeinschaft setzt mit den neue Ma脽st盲be. Hinzu kommt, dass die Corona-Pandemie die Zerbrechlichkeit globaler Lieferketten aufzeigt und die Nachfrage nach regionalen, 枚kologisch erzeugten Produkten verst盲rkt. Wer wirksame Anreize f眉r Unternehmen schaffen will, sich f眉r Klima- und Umweltschutz, regionale Erzeugung oder die Ausbildung von Arbeitskr盲ften zu engagieren, sollte Nachhaltigkeit nicht nur als ideellen Wert verstehen, sondern in die Sprache der Wirtschaft, die Rechnungslegung, 眉bersetzen.

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QuartaVista 鈥� ein Modell f眉r die ganzheitliche Bilanzierung

Genau das ist die zentrale Aufgabenstellung des Innovationsprojekts QuartaVista (鈥瀡ier Perspektiven鈥�), das vom Bundesministerium f眉r Arbeit und Soziales gef枚谤dert wird.

鈥濱ch denke, wir sind am Anfang einer Bewegung. Nachhaltigkeit wird ein so gro脽er wirtschaftlicher Entscheidungsfaktor werden, dass eine klassische Gewinnmarge in sichtbarer Zukunft nicht mehr den Stellenwert haben wird wie bisher鈥�, erkl盲rt Reiner Bildmayer, Projektleiter f眉r QuartaVista bei 麻豆原创.

Als 鈥濫xperimentierraum鈥� erweitert QuartaVista den Blick auf Unternehmen von einer auf vier Perspektiven: Finanzen, 脰kologie, Soziales und Wissen. Die Projektpartner sind die Firmen ,听 , , , , und . Gemeinsam erproben sie, wie nachhaltiges Handeln in konkrete Kennzahlen gegossen werden kann.

鈥濪as Neue an QuartaVista ist, dass man Leistungen f眉r nachhaltiges Wirtschaften, aber auch Risiken, in der Bilanz auf der Positiv- bzw. der Negativseite abbildet und dadurch in der Konsequenz zu einem nachhaltigeren Wirtschaften kommt鈥�, erkl盲rt Hi脽.

Konkrete Kennzahlen entwickeln

Doch welche Ziele und Kennzahlen sollen gemessen werden? Und wie, fragen die Kritiker, kann man Investitionen in Nachhaltigkeit objektiv bewerten?

Die Regionalwert AG Freiburg und andere Projektpartner haben den Anfang gemacht und konkrete Kennzahlen definiert, die sich unter anderem aus den 17 SDGs ableiten. Am Beispiel des Ziels 4, Bildung, kann man sich etwa fragen: Wird Wissensverm枚gen im Betrieb aufgebaut und gehalten oder geht es verloren?

Nachhaltigkeitsleistungen k枚nnen bilanziell erfasst werden, bekr盲ftigt Hi脽. 鈥濪as Entscheidende ist, den richtigen Leistungsfaktor, das richtige Buchhaltungskonto zu finden, und in QuartaVista zeigen wir, dass es geht.鈥�

Die Rolle der 麻豆原创 ist es, die Bilanzierung nach QuartaVista in einem softwareunterst眉tzten Dashboard abzubilden. 脺ber das Dashboard lassen sich Nachhaltigkeitsma脽nahmen in einer Art und Weise abbilden, die auch in der Finanzwelt verstanden wird. 鈥濿ir versuchen, Nachhaltigkeitswerte messbar darzustellen und in die Finanzwelt zu schieben 鈥� und damit habe ich auch eine Sichtbarkeit鈥�, erkl盲rt Bildmayer.

Faire Preise und Transparenz f眉r den Verbraucher

Werden Werte aus den drei Dimensionen Wissen, 脰kologie und Soziales als betriebliche Verm枚gensart betrachtet, k枚nnen sie auch mit eingepreist werden. Die BODAN GmbH steht seit ihrem Anbeginn im Wettbewerb mit der konventionellen Lebensmittelindustrie. Wenn man nur das Preisschild betrachtet, schneiden die 脰koprodukte erst einmal schlecht ab. Dabei haben gerade die zur眉ckliegenden Monate mit der Corona-Pandemie gezeigt, dass die Konsumenten nicht-materielle Werte wie Regionalit盲t, Frische und Transparenz st盲rker in ihren Verbraucherentscheidungen wertsch盲tzen. Im Fr眉hjahr 2020 verzeichnete BODAN Umsatzspr眉nge von bis zu 40 Prozent pro Monat, die nicht allein auf den Wegfall der Au脽er-Haus-Verpflegung und die erh枚hte Bevorratung der Privathaushalte zur眉ckzuf眉hren sind.

鈥濿enn man die nicht-materiellen Leistungen der 枚kologischen Landwirtschaft in die Kalkulation einbezieht, wie Boden- und Wasserschutz, dann sind diese Produkte schon heute g眉nstiger als konventionell erzeugte Produkte鈥�, argumentiert Sascha聽 Damaschun, einer der Gesch盲ftsf眉hrer von BODAN. So investiert BODAN beispielsweise in eine 枚kologische Pflanzenz眉chtung und nachhaltige Saatgut-Entwicklung. 鈥濪ie genetische Vielfalt unserer Nutzpflanzen ist ein relevanter 枚konomischer Wert鈥�, erkl盲rt Damaschun. Dabei seien nachhaltig gez眉chtete Pflanzen oft resilienter gegen眉ber Klimaver盲nderungen als Hochleistungssorten aus dem konventionellen Landbau, k盲men ohne chemisch-synthetische D眉nge- oder Pflanzenschutzmittel aus. Die Investitionen von ca. 70.000 Euro in den Jahren 2014 bis 2019 kann BODAN im QuartaVista-Dashboard nicht nur auf der Soll-, sondern auch auf der Habenseite verbuchen.

Die Debatte zieht l盲ngst gr枚脽ere Kreise. So forderte die Politik枚konomin und Nachhaltigkeitswissenschaftlerin Professor Dr. Maja G枚pel in einem : 鈥濪ie Preise m眉ssen die 枚kologische Wahrheit sagen. Bisher haben jene Firmen einen Vorteil, die ihre Umweltkosten externalisieren. Wie schaffen wir es also, die Steuer- und Abgabensysteme so zu korrigieren, dass Unternehmen mit nachhaltigen Gesch盲ftsmodellen wettbewerbsf盲hig werden? Es w盲re eine ganz, ganz wichtige Korrektur, Umweltverbrauch so zu bepreisen, dass jene Unternehmen sich positiv absetzen k枚nnen und jene Technologien in den Markt kommen, die genau dieses nachhaltige Wirtschaften erm枚glichen.鈥�

Nachhaltigkeitskennzahlen als strategisches Steuerungsinstrument

Unternehmen wie BODAN sind seit Jahren in der Nachhaltigkeitsberichterstattung aktiv. Nachhaltigkeitsberichte bilden jedoch naturgem盲脽 das Vergangene ab und stehen au脽erhalb der Unternehmensbilanz. Das Modell QuartaVista greift hingegen auf der Basis monet盲rer Werte in die Zukunft und bietet Einsichten bereits an dem Punkt, an dem Investitionsentscheidungen getroffen werden. Somit ist QuartaVista als ein Navigationssystem zu verstehen, das Unternehmen bei einer zukunftsgerichteten Steuerung unterst眉tzt.

Auch die Bohlsener M眉hle in der L眉neburger Heide verarbeitet aus 脺berzeugung 100 Prozent biologische Rohstoffe, 40 Prozent davon aus der Region, beim Hauptprodukt Getreide sogar 85 Prozent. Nachhaltigkeit geh枚谤t daher seit den Anf盲ngen 1979 zur DNA des Unternehmens. Daraus leitet der Betrieb sein gesamten Handeln ab, etwa die Nutzung von 脰kostrom. Die hauseigene Dinkelspelzenheizung erzeugt W盲rme aus den Beiprodukten der Dinkelverarbeitung und versorgt vor Ort 75 Haushalte mit W盲rme. So wurden im Jahr 2019 400 Tonnen CO₂ eingespart. Aktuell erlebt auch die Bohlsener M眉hle, dass die Corona-Pandemie die Nachfrage nach regionalen und 枚kologisch hergestellten Produkten verst盲rkt hat.

Die QuartaVista-Methode greift tief ins Unternehmensgeschehen des Bio-Pioniers ein. Als Kennzahlen hat Bohlsener M眉hle unter anderem Wissenserhalt und -aufbau, die Klimabilanz oder die Arbeitsqualit盲t in der Lieferkette definiert. Diese Nachhaltigkeitskennzahlen sollen in der Bilanz gleichrangig sein mit wirtschaftlichen Kennzahlen, erkl盲rt Philip Luthardt, Nachhaltigkeitsmanager bei Bohlsener M眉hle.

F眉r die Mitarbeiter sei dies eine gro脽e Umstellung: 鈥濲etzt sollen sie sich pl枚tzlich neben Umsatzrendite und Produktionszahlen auch an Nachhaltigkeitskennzahlen messen lassen.鈥� Doch gleichzeitig erlange Nachhaltigkeit eine andere Wertsch盲tzung im Unternehmen. 鈥濪as ist eine neue Denke, mit der wir Nachhaltigkeit in die entscheidenden Stellen von Unternehmenssteuerung und -bewertung integrieren k枚nnen鈥�, so Luthardt.

Echte Konsequenzen f眉r echten Wandel

Auch die Bingenheimer Saatgut AG hat Nachhaltigkeit als Unternehmensziel verankert. 鈥濵an verkauft nicht nur ein Produkt鈥�, erkl盲rt die kaufm盲nnische Leitern Isabelle Sanchez 鈥瀖an braucht als Unternehmen eine Kultur, ein Leitbild.鈥� Zu diesem Anspruch geh枚谤t, dass der Saatguthersteller prim盲r regionale Bezugsquellen und erneuerbare Energien nutzen und befristete Arbeitsvertr盲ge reduzieren will. Die gro脽e Welle an Bestellungen w盲hrend der Coronakrise, etwa zweimal so viele wie im Vorjahr, gibt Bingenheimer Saatgut recht.

Wenn die Gesellschaft wirklich einen Wandel zu mehr Nachhaltigkeit will, muss dies Konsequenzen haben: 鈥濿enn ein Unternehmen beispielsweise 脰kostrom nutzt, sollte es einen bilanziellen oder steuerlichen Vorteil haben gegen眉ber einem Konkurrenten, der Atomstrom bezieht鈥�, so Sanchez.

Denkt man das weiter, w眉rden sich die Gewichte auf dem Markt verschieben: 鈥濿enn Unternehmen solche Risiken in die Bilanz 眉bernehmen m眉ssen, wenn es Normen gibt, die f眉r alle gelten und die von Wirtschaftspr眉fern nachgepr眉ft werden, dann sind alle verpflichtet, etwas zu tun鈥�, so Sanchez, 鈥瀌enn sonst w盲ren sie nicht mehr konkurrenzf盲hig.鈥� Langfristig sieht Sanchez in QuartaVista ein Instrument, 鈥瀌as uns in Zukunft helfen wird, den Klimawandel in den Griff zu kriegen.鈥�

Die Projektpartner legen Wert darauf, dass QuartaVista 鈥瀞treng in der Logik des Wirtschaftens鈥� bleibt, so Hi脽, und damit eine Vision f眉r einen reellen wirtschaftlichen Wandel schafft. Das Projekt, das im Herbst 2018 begann, l盲uft noch bis Ende Februar 2021.

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鈥濷nboarding Experience鈥� ist eines von mehreren Szenarien, die 麻豆原创 f眉r die Personalwirtschaft entwickelt hat. Es gilt, Mitarbeiter an bestimmten Punkten ihres Arbeitslebens zu unterst眉tzen und gleichzeitig R眉ckmeldung von ihnen zu erhalten 鈥� mit dem Ziel, die Erfahrungswelt der Mitarbeiter zu verbessern.

Nun steht das Thema 鈥濫mployee Experience鈥� nicht erst seit Qualtrics auf der Agenda der HR-Abteilung. Doch mit der Akquisition taten sich neue M枚glichkeiten auf. So kam es zu einem engen Schulterschluss zwischen den HR-Verantwortlichen und dem BestRun TopX (kurz: 鈥濨RTX鈥�) Experience Management Program, zu dem auch der Bereich Employee Experience geh枚谤t.

Als eines von zehn BRTX-Programmen sucht das BRTX Experience Management Program nach M枚glichkeiten, mit Qualtrics interne Prozesse zu verbessern 鈥� in diesem Fall Prozesse, die sich auf Mitarbeiter beziehen.

X+O in HR 鈥� und was hei脽t das jetzt?

Ganz konkret hat 麻豆原创 HR bisher die Szenarien Candidate Experience, Onboarding Experience und Employee Benefits Optimizer entwickelt, im Laufe dieses Jahres werden weitere folgen.

Nehmen wir mal den Benefits Optimizer: Dieser kam bereits bei 麻豆原创 in S眉dkorea zum Einsatz, da die Konfiguration der Benefits-Angebote dort neu strukturiert wurde. Es galt, herauszufinden, welche Zusatzleistungen die Mitarbeiter tats盲chlich bevorzugen.

Diese Pr盲ferenzen oder Experience-Daten (X-Daten) wurden mithilfe von Qualtrics erfasst und ausgewertet und mit operativen Daten (O-Daten) verkn眉pft. O-Daten k枚nnten in unserem Beispiel die L盲nge der Pendlerstrecke, der Familienstand oder die Altersgruppe sein. 鈥濪urch diese Kombination sind die Verantwortlichen bei Total Rewards in der Lage, Zusatzleistungen zielgerichtet f眉r bestimmte Mitarbeitersegmente zu designen鈥�, erkl盲rt Christian Liebig, Global Head of People Insights, 麻豆原创 HR.

Nat眉rlich ist dies mehr als nur Selbstzweck: Indem das Unternehmen passgenau Zusatzleistungen anbietet, sollen Mitarbeiter langfristig ans Unternehmen gebunden werden.

Wertsch盲tzend mit Feedback umgehen

Durch den konstanten Fluss von X-Daten soll die HR-Abteilung k眉nftig regelm盲脽ig R眉ckmeldung erhalten, was Mitarbeiter gut 鈥� oder nicht so gut 鈥� finden. Aus Liebigs Sicht erm枚glicht Qualtrics eine v枚llig neue Denk- und Herangehensweise und bietet damit eine gro脽e Chance f眉r die Personalarbeit. 鈥濪amit haben wir die Chance, Zusammenh盲nge systematisch und systemisch zu begreifen.鈥�

Nat眉rlich ist nicht jedes Feedback angenehm, ob von Mitarbeitern oder von Kunden. Wie Oliver Staudenmayer, Program Manager f眉r das BRTX Experience Management Program und Head of Employee Experience Management erkl盲rt: 鈥濵an muss offen und konsequent sein, um sich jedes Feedback wertsch盲tzend anzuh枚谤en und auch einem unqualifizierten Feedback etwas Positives abzugewinnen.鈥�

Gleichzeitig m眉sse sich aber auch die Organisation so aufstellen, dass sie flexibel handeln kann, meint Staudenmayer: 鈥濿enn ich immer erst gro脽e Gremien brauche, um etwas zu 盲ndern oder zu entscheiden, dann verliere ich genau das Momentum, das ich brauche, um am Puls des Nutzers zu sein.鈥�

Kunden orientieren sich am Beispiel 麻豆原创

Wenn die 麻豆原创 intern Qualtrics einsetzt, dann nat眉rlich auch, um den Kunden als Beispiel voranzugehen. 鈥濿ir k枚nnen den Kunden zeigen, dass sie eine sehr wertvolle neue Datendimension gewinnen, die die Entscheidungsprozesse des Unternehmens n盲her an das tats盲chliche Geschehen auf Kundenseite heranr眉ckt鈥�, erkl盲rt Staudenmayer. 鈥濿enn uns der Nutzer wirklich in dem Moment, in dem etwas passiert, das 鈥瀁es鈥� oder 鈥濷h no!鈥�, zuruft, dann k枚nnen wir direkt verstehen und aktiv werden. Das ist nicht nur eine technische Neuerung, sondern ein Kulturwandel.鈥�

Demokratisierung von Entscheidungen

Diese Entwicklung bringe auch eine Demokratisierung von Entscheidungen mit sich, so Staudenmayer: 鈥濶icht immer der, der am lautesten schreit, bekommt das, was er braucht, sondern wir geben den Nutzern das, was die meisten von ihnen f眉r gut und f眉r richtig halten. Ich denke, darin liegt eine Riesenchance.鈥�

Und der Datenschutz?

鈥濿ir orientieren uns an den strengen Richtlinien und Policies der 麻豆原创鈥�, erkl盲rt Staudenmayer, der eng mit Data Protection und Privacy Office und mit IT Security zusammenarbeitet.

Speziell im Mitarbeiter-Kontext h盲lt Liebig Transparenz f眉r ganz entscheidend. 鈥濳einer wird gezwungen, an irgendwas teilzunehmen oder seine Daten herzugeben. Wenn wir aber ehrlich und transparent sind und die Personen einen f眉r sie klar erkennbaren Nutzen daraus ziehen, dann sind sie bereit, ihre Daten zu teilen.鈥�

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Diese Geschichte beginnt damit, was sein k枚nnte: 鈥濿enn wir eine gr枚脽ere 脰ffentlichkeit f眉r unser Projekt bekommen, k枚nnten 麻豆原创 und Qualtrics einen noch viel gr枚脽eren Beitrag zur Krebsforschung leisten鈥�, erkl盲rt Aisling MacNamara. 鈥濪as w盲re erst der Anfang unserer Geschichte und nicht das Ende. Die Wirkung, die wir erzielen k枚nnten, w盲re unglaublich鈥�, so Aisling weiter.

Jetzt aber noch einmal von vorne.

Die Idee: Krebsforschung finanzieren

2017 beschlossen Sarah Argue, Aisling MacNamara und Peter McGreevy, drei Qualtrics-Mitarbeiter in Dublin, Irland, das gesellschaftliche Engagement ihrer Niederlassung anzukurbeln. Die drei baten ihr Management um gr眉nes Licht, um selbstst盲ndig ein Projekt auf die Beine zu stellen. Dieses sollte sich thematisch an das globale Qualtrics-Programm 鈥�5 for the Fight鈥� anlehnen, das sich dem Kampf gegen Krebs widmet.

Richtig voran ging es, als die drei nach einiger Recherche auf ihren Partner stie脽en. Gemeinsam entwickelten sie eine innovative Idee: Statt Geld zu spenden, sollten drei Krebsforscher f眉r einen Zeitraum von drei Jahren finanziert werden. Daf眉r mussten die Kollegen die stolze Summe von 500.000 Euro auftreiben. Drei Jahre gaben sie sich daf眉r Zeit. Dann die gro脽e 脺berraschung: Als sie bei einer Mitarbeiterversammlung in Dublin und pr盲sentierten, kamen innerhalb von 24 Stunden bereits rund 12.000 Euro zusammen.

Peter McGreevy erkl盲rt, warum das Programm viele anspricht: 鈥濨ei uns ist es f眉r die Spender greifbar, was mit ihrer Hilfe passiert. Die Krebsforschung ist langwierig, Durchbr眉che passieren nicht 眉ber Nacht, daher wollten wir die M枚glichkeit bieten, die Resultate konkret nachzuvollziehen, n盲mlich 眉ber die Anzahl der finanzierten Forschungstellen.鈥�

Die Motivation: Neue Hoffnung Immuntherapie

Nach Angaben der ist Krebs die zweith盲ufigste Todesursache weltweit. Sch盲tzungen der WHO zufolge starben 2018 9,6 Millionen Menschen an Krebs. Weltweit l盲sst sich einer von sechs Todesf盲llen auf Krebs zur眉ckf眉hren.

Das sind die Fakten. Doch fast jeder von uns kennt pers枚nliche Schicksale. Dermot Costello, der Gr眉nder der Dubliner Qualtrics-Niederlassung, starb im Januar 2018 an Krebs. 鈥濫r wollte nie im Mittelpunkt stehen鈥�, erinnert sich Aisling. 鈥濪och sogar in seinen letzten Wochen hat er uns sehr gro脽z眉gig mit seiner Zeit unterst眉tzt; sein Engagement war f眉r uns eine riesige Motivation, weiterzumachen und an uns zu glauben.鈥�

Die Spenden, die die drei Dubliner Kollegen gesammelt haben, flie脽en in die Immuntherapie, aktuell ein hoch relevantes Gebiet in der Krebsforschung. 鈥濽nsere Forscher k枚nnten in den n盲chsten drei Jahren vielleicht auf etwas Neues sto脽en, das der Behandlung oder Heilung von Krebs dient. Was als Idee begann, ist auf einmal Realit盲t鈥�, meint Sarah Argue.

Das Resultat: Spendenmarke bald erreicht

Ein wichtiger Teil des Erfolgs war, dass die drei ihre Kollegen, deren Familien und Freunde mobilisieren konnten. 鈥濿ir haben die Mitarbeiter eingeladen, sich selbst Aktionen auszudenken, zum Beispiel Spendenl盲ufe, und sehr viele haben mitgemacht鈥�, erkl盲rt Aisling. 鈥濭ut war auch, dass wir unterschiedliche Events angeboten haben, um ein breit gef盲chertes Publikum zu erreichen鈥�, f眉gt Peter hinzu. 鈥濿ir hatten verschiedenste Angebote f眉r die einzelnen Zielgruppen, von Golfturnieren bis hin zu Pub Quizzes. Wir haben immer an das Kunden- bzw. Spender-Erlebnis gedacht.鈥�

Schon jetzt hat das Team rund 450.000 Euro zusammen, innerhalb von zwei statt wie geplant drei Jahren. Bis Januar 2020 wollen sie die 500.000-Euro-Marke knacken. 鈥濪as haben wir von Grund auf alleine geschafft, ohne Budget und ohne Ressourcen鈥�, erkl盲rt Sarah stolz.

Ansporn f眉r mehr – Krebsforschung war nur der Anfang!

Ihr Projekt hat inzwischen auch die globale Strategie von Qualtrics beeinflusst. 鈥濶ach unserem Modell hat sich Qualtrics jetzt zum Ziel gesetzt, 500 Forscher weltweit zu finanzieren鈥�, so Peter.

Es brauchte Leidenschaft und Engagement, auch das soll gesagt sein. Die drei jungen Mitarbeiter investierten viel private Zeit und Energie und die Verantwortung lastete zum Teil schwer auf ihnen. 鈥濪as Projekt hat uns viel abverlangt. Aber das hier ist gr枚脽er als unsere Arbeit, es geht um Menschenleben鈥�, meint Sarah.

Die Nominierung f眉r den Hasso Plattner Founders鈥� Award ist f眉r das Team Ansporn f眉r mehr. Sarah: 鈥濴angfristig wollen wir 鈥�5 for the Fight鈥� als laufendes Programm etablieren, noch mehr Spenden sammeln und weitere Forscherstellen finanzieren, sodass unser Engagement Teil von allem wird, was wir tun.鈥�

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In acht Metern Tiefe unter dem Flussbett des Delaware River wird ein gigantisches Seekabel eingepfl眉gt. K眉nftig soll es Strom aus dem Kernkraftwerk Hope Creek im US-Bundesstaat New Jersey ans andere Ufer im Bundesstaat Delaware transportieren.

Das Kabel hat eine lange Reise 眉ber den Atlantik hinter sich. Drei Monate zuvor wurden in den Norddeutschen Seekabelwerken (NSW) in Nordenham insgesamt sieben Kabel von je f眉nf Kilometern L盲nge und 1.800 Tonnen Gewicht f眉r dieses Projekt verschifft.

Seit seiner Gr眉ndung 1899 hat sich NSW zu einem der gro脽en Player auf dem Weltmarkt f眉r die Entwicklung, Herstellung und Installation von Seekabeln entwickelt. Seit 2018 geh枚谤t das Unternehmen mit rund 500 Mitarbeitern zur Prysmian Group, dem italienischen Weltmarktf眉hrer f眉r Kabelprodukte.

Jedes Seekabel, das das Werk in Deutschland verl盲sst, um irgendwo auf der Welt Daten oder Strom zu 眉bertragen, ist ein Einzelst眉ck. Es wird individuell f眉r den Kunden konfiguriert und in einem aufw盲ndigen Verfahren hergestellt und transportiert.

鈥濪as ist Schwermaschinenbau鈥�, erkl盲rt Senior-Projektleiter Oliver Marrek, der eine gro脽e Verantwortung tr盲gt. Denn nicht nur die Kabel sind gigantisch, sondern auch die Geldsummen, die f眉r NSW auf dem Spiel stehen. 鈥濿ir z盲hlen hier jede Minute, um Verz枚gerungen zu vermeiden.鈥�

鈥濧usfallzeiten sind sehr teuer und wir tun alles, um sie minimieren鈥�, so NSW-Gesch盲ftsf眉hrer Heiko Dirks. Bei jedem Projekt gebe es Risiken, r盲umt Dirks ein, worauf es ankomme, sei die F盲higkeit, wirklich schnell zu entscheiden. 鈥濪ie Herausforderung f眉r uns war, dass wir Echtzeit-Informationen brauchen, um Echtzeit-Entscheidungen zu treffen鈥�, so der NSW-Chef.

Live-Daten aus der Produktion auf einen Blick

Genau hier setzt das Operations Dashboard an, das bei NSW seit Mitte 2018 im Einsatz ist. 鈥濵it dieser Cloud-Applikation schaffen wir Transparenz in der gesamten Produktion鈥�, berichtet IT-Projektleiter David Wagener. Das Dashboard wird in Echtzeit mit ERP- und Maschinendaten gespeist. 鈥濪amit haben wir einen Live-脺berblick 眉ber den aktuellen Status aller Produktionsauftr盲ge und Maschinen.鈥�

Da das Operations Dashboard auf dem Mobilger盲t nutzbar ist, bietet es enorme Vorteile f眉r Fertigungsleiter Torsten Rohde: 鈥濵it kritischen Situationen umgehen ist unser t盲gliches Gesch盲ft鈥�, so Rohde. 鈥濲etzt haben wir eine 24-Stunden-脺berwachung, wenn ich zum Beispiel unterwegs bin und sehe, dass die Anlage steht, kann ich schnell R眉cksprache halten, dadurch haben wir eine viel schnellere Reaktionszeit.鈥�

IT-Abteilung erfindet sich in der 麻豆原创-Cloud-Welt neu

Das war nicht immer so: Fr眉her hatte das Unternehmen enorme M眉he, die Daten aufzubereiten. Das dauerte oft Tage und erforderte verschiedene Systeme und Software-Tools.

Die IT-Abteilung ergriff die Initiative. 鈥濧lle sprechen von digitaler Transformation, aber wir wollten das in die Tat umsetzen鈥�, meint Wagener. 鈥濧ls IT-Abteilung haben wir das Knowhow 眉ber die technischen M枚glichkeiten. Daher sind wir aktiv auf das Business zugegangen, um die Anforderungen der Kollegen zu verstehen und entsprechende L枚sungen zu finden.鈥�

Den Ansto脽 f眉r das Operations Dashboard gab ein einw枚chiger Workshop im 麻豆原创 AppHaus in Heidelberg mit 麻豆原创 Digital Business Services. Danach begannen die IT-Experten von NSW, mit Hilfe von 麻豆原创 Build Services eigenst盲ndig Applikationen auf Basis der 麻豆原创 Cloud Platform zu entwickeln.

鈥濪urch die 麻豆原创 Cloud Platform kombiniert mit einer agilen Entwicklungsmethode kommt man sehr schnell zu Ergebnissen鈥�, so Wagener. Nach jedem Entwicklungszyklus habe das Team ein Upgrade, eine neue Version oder sogar eine neue Applikation vorweisen k枚nnen. 鈥濽nsere Kollegen aus dem Business f眉hlen sich fr眉her abgeholt, k枚nnen eingreifen und aktiv mitentwickeln, das f眉hrt zu h枚herer Zufriedenheit.鈥�

Dazu bedurfte es keiner Beratungsleistungen oder Schulungen. Stattdessen konnte die IT-Abteilung selbstst盲ndig Applikationen bauen, von den inzwischen insgesamt sieben im Einsatz sind, unter anderem ein Project Dashboard und ein Finance Dashboard.

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Video: Angela Klose

NSW als Innovationsmotor im Prysmian-Konzern

Aktuell spricht NSW von weiteren geplanten Business Cases. So kann sich Wagener eine App f眉r NSW-Kunden vorstellen, die es ihnen erm枚glicht, den Auftragsstatus in Echtzeit zu verfolgen. 鈥濿enn man als Unternehmen solche Informationen liefern kann, verbessert das die Kundenbeziehungen, und das kann in Zukunft ein gro脽er Wettbewerbsfaktor sein.鈥�

鈥濪ieses Unternehmen ist sehr besonders, denn hier trifft Tradition auf Innovation, und das ist schon immer der Schl眉ssel zu unserem Erfolg und wird es auch k眉nftig sein鈥�, erkl盲rt Dirks.

鈥濿ir haben durch das 麻豆原创-Projekt sehr viel Wissen erworben, das wir jetzt zur Verf眉gung stellen und so als Multiplikator im Prysmian-Konzern dienen k枚nnen鈥�, so Dirks.

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Laut, voll, lebendig 鈥� so pr盲sentiert sich Hanoi seinen Besuchern. Die vietnamesische Hauptstadt hat um die * Einwohner und man k枚nnte meinen, sie w盲ren alle gleichzeitig auf laut hupenden Rollern unterwegs. Widerspr眉che verschmelzen im Trubel der Stadt 鈥� kleine, einheimische Gesch盲fte neben Designerl盲den, Frauen, die Streetfood kochen und dabei ihr Smartphone checken, Hochh盲user mit trendigen Rooftop Bars in unmittelbarer Nachbarschaft zur kolonialen Architektur des 鈥濷ld Quarter鈥� von Hanoi.

Auch f眉r 麻豆原创 ist hier vieles in Bewegung. Im letzten Jahr konnten Managing Director Josephin Galla und ihr Vertriebsteam in Hanoi und Ho Chi Minh City beeindruckende Erfolge erzielen. 鈥濿ir sind auf Wachstumskurs, insbesondere im Cloud-Gesch盲ft鈥�, erkl盲rt Galla, die den 麻豆原创-Vertrieb in Vietnam seit Anfang 2018 leitet.

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Vietnam auf globalem Expansionskurs

Die Rahmenbedingungen f眉r 麻豆原创 sind g眉nstig. Das kommunistische Vietnam galt 1975 als eines der 盲rmsten L盲nder der Welt. 聽Mitte der 1980er Jahre vollzog es mit den 鈥濪oi Moi鈥�-Reformen eine politische und wirtschaftliche 脰ffnung und definiert sich inzwischen als sozialistisch-orientierte Marktwirtschaft. Laut Weltbank verzeichnet 聽seit 2015 j盲hrlich ein Wachstum des Bruttoinlandsprodukts . Mit einem neuen Rekordhoch von im Jahr 2018 眉bertrumpfte Vietnam den . F眉r 2019-23 prognostiziert The Economist Intelligence Unit ein in der Region.

Die heimische Wirtschaft sei hungrig nach mehr, erkl盲rt Cuong Truong, Account Executive bei 麻豆原创 Vietnam: 鈥濾ietnamesische Unternehmen wollen international expandieren, daher brauchen sie Technologie, um auf dem globalen Markt zu konkurrieren. Die Regierung hat den privaten Sektor als wichtigen Wirtschaftsmotor erkannt und stellt die regulatorischen Weichen. Das ist ein sehr interessanter Markt f眉r 麻豆原创.鈥�

Bisher setzen staatliche Betriebe weitgehend auf On-Premise-Systeme 鈥� zum Teil aufgrund einer neuen, versch盲rften Gesetzgebung . Doch das Gesch盲ft mit der Cloud-Software w盲chst, gerade im privaten Sektor. Die Offenheit f眉r neue Technologien sei enorm gro脽, meint Galla: 鈥濪ieser Markt ist noch nicht 眉bers盲ttigt; wir haben hier nicht mit so vielen Altsystemen bei den Kunden zu k盲mpfen, sondern starten quasi auf der gr眉nen Wiese.鈥�

Siebzig Prozent der rund 450 Kunden geh枚谤en zum , doch 麻豆原创 bedient auch Gro脽konzerne in wichtigen Branchen wie der umsatzstarken 脰l- und Gasindustrie, dem Versorgungs- oder Telekommunikationssektor, erkl盲rt Thomas Le, Industry Value Engineer bei 麻豆原创: 鈥濪ie Regierung f枚谤dert den digitalen Wandel und setzt besonders auf Industrie 4.0, daher wird sie verst盲rkt in Technologie investieren.鈥�

Doch alleine mit dem Wirtschaftswachstum ist der Erfolg im vietnamesischen Markt nicht zu erkl盲ren.

Kunden erwarten mehr als Software

Das Fundament der vietnamesischen Gesch盲ftskultur sei Vertrauen, doch das m眉sse man sich verdienen, erl盲utert Galla. 鈥濿enn wir von einem Erfolg sprechen, dann meinen wir damit nicht nur unsere eigenen Zahlen.鈥�

Der 麻豆原创-Kunde TH Group besch盲ftigt 眉ber 12.000 Mitarbeiter bei den zw枚lf Konzernt枚chtern in Vietnam und im Ausland. TH true MILK, Teil der TH Group und einer der gr枚脽ten Milchproduzenten in Vietnam, nutzt seit 2018 麻豆原创 SuccessFactors-L枚sungen f眉r die Personalwirtschaft. Mithilfe von 麻豆原创 SuccessFactors konnte das Unternehmen die

Im intensiven Wettbewerb um Talente auf dem vietnamesischen Markt spielt die Mitarbeiterbindung eine gro脽e Rolle f眉r TH true MILK.

Das Unternehmen habe nun mehr Zeit f眉r die strategische Entwicklung seiner Belegschaft, erkl盲rt Galla. 鈥濧ber es ging nicht nur darum, 麻豆原创 SuccessFactors-Software verkaufen. Es war wirklich unser Anliegen, dass der Kunde erfolgreich ist, und jedes einzelne Teammitglied setzt sich daf眉r ein.鈥�

Nat眉rlich sei das nicht ganz selbstlos, r盲umt sie ein. Doch eine ehrliche und nachhaltige Kundenbeziehung sei der T眉r枚ffner 鈥瀦u einer informellen Ebene, auf der man auch offen 眉ber sensiblere Themen sprechen kann.鈥�

鈥濾ietnam ist eine kleine Community鈥�, bekr盲ftigt Mai Nguyen, die das 麻豆原创-Partnergesch盲ft in Vietnam leitet. 鈥濪u musst in Vietnam als zuverl盲ssiger Partner gelten und das Kundenprojekt zum Erfolg f眉hren, sonst hast du das Vertrauen verspielt.鈥�

Besuch von 麻豆原创 CEO Bill McDermott setzt Vietnam auf die Landkarte

Bei seinem im September 2018 traf 麻豆原创-Vorstandssprecher Bill McDermott Premierminister Nguyen Xuan Phuc. Dieser bekr盲ftigte die Absicht der vietnamesischen Regierung, die Wirtschaft und die industrielle Produktion zu digitalisieren.

F眉r den vietnamesischen Markt habe Bill McDermott ein sehr wichtiges Zeichen gesetzt, erkl盲rt Sales Manager Viet Nguyen. In den Chefetagen der vietnamesischen Unternehmen sei das Interesse an der bislang weniger bekannten Marke 麻豆原创 gestiegen.

Tiger and Dragon 鈥� wie es weitergeht

鈥濵ich fasziniert das Tempo, das unsere vietnamesischen Kunden an den Tag legen, die Bereitschaft, etwas Neues zu probieren, Fehler zu machen und besser zu werden, ist wirklich beeindruckend鈥�, erkl盲rt Galla. Dieses Momentum will sie nutzen und hat gemeinsam mit ihrem Team einen Wachstumsplan entwickelt, der auf drei S盲ulen beruht: den Mittelstand st盲rken, 麻豆原创 als in Vietnam positionieren und Kunden auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen unterst眉tzen. Alles unter dem Motto: Powering Digital Vietnam.

鈥濿ir werden nicht nur der n盲chste Tiger, sondern ein ganz besonderer Drachen鈥�, prognostiziert Galla.

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Anl盲sslich des Weltfrauentags sprachen wir mit weiblichen F眉hrungskr盲ften, die an Standorten auf der ganzen Welt das Gesch盲ft der 麻豆原创 verantworten. Wir haben sie gefragt, wie sie die Herausforderungen der heutigen Gesch盲ftswelt meistern. Manche von ihnen sind in politisch und wirtschaftlich instabilen L盲ndern oder in Regionen t盲tig, die von gro脽er Vielfalt gepr盲gt sind; andere wiederum arbeiten in M盲rkten, in denen sich 麻豆原创 erst noch einen Namen machen muss. Sie alle haben mit Kunden, Gesellschaften und Beh枚谤den zu tun, die sich mit dem digitalen Wandel konfrontiert sehen.

Unter ihnen sind die beiden 麻豆原创-Vorstandsmitglieder Adaire Fox-Martin und Jennifer Morgan sowie Judith Williams, Head of People Sustainability und Chief Diversity & Inclusion Officer der 麻豆原创. Josephin Galla zeichnet f眉r das beispiellose Wachstum der 麻豆原创 in einem der s眉dostasiatischen Tigerstaaten verantwortlich, w盲hrend mit Hoda Mansour erstmals in der Geschichte 脛gyptens eine Frau an der Spitze eines Softwareunternehmens steht. Cristina Palmaka hat 麻豆原创 in Brasilien trotz politischer und wirtschaftlicher Turbulenzen auf Erfolgskurs gebracht. Cathy Smith treibt als erste Gesch盲ftsf眉hrerin von 麻豆原创 Africa die digitale Transformation eines wachstumsstarken Kontinents voran, der sich im Umbruch befindet. Kirsten Sutton schlie脽lich arbeitet als Leiterin der 麻豆原创 Labs Canada an vorderster Front der technischen Innovation.

https://www.youtube.com/watch?v=9Izd646rosc&feature=youtu.be

Worin sehen Sie die spannendste Aufgabe oder auch die gr枚脽te Herausforderung in Ihrer T盲tigkeit f眉r 麻豆原创?

Adaire Fox-Martin: Die gr枚脽te Herausforderung 鈥� aber auch die gr枚脽te Chance 鈥� in den Regionen, die ich verantworte, ist die wunderbare Vielfalt, die ihnen innewohnt. Es sind insgesamt 120 L盲nder, das bedeutet 眉ber 120 Kulturen, 眉ber 120 Sprachen und Millionen unterschiedlicher Standpunkte. Wir m眉ssen verstehen, dass wir unsere Kommunikation in den Kontext unserer Zielgruppe stellen sollten. Dies erfordert eine Sensibilit盲t f眉r die Bed眉rfnisse unserer Zielgruppe, Offenheit f眉r Ver盲nderungen und eine breite Weltsicht. In meiner Rolle verbringe ich viel Zeit unterwegs, denn nur so k枚nnen wir unsere Kunden, unsere Partner und unsere Mitarbeiter kennen- und verstehen lernen. Das ist f眉r mich eine Priorit盲t und erm枚glicht einen, wie ich hoffe, wertvollen Dialog in beide Richtungen.

Jennifer Morgan: Ein wesentlicher Aspekt meiner Arbeit besteht darin, die Technologien und Trends im Blick zu behalten, die f眉r unser Unternehmen und unsere Marke wichtig sind. Unsere Kunden w眉nschen sich von 麻豆原创 Hilfestellung bei ihrer Transformation und kompetente Beratung, wie die Zukunft f眉r ihr Unternehmen aussehen k枚nnte. Da im gesch盲ftlichen und geopolitischen Umfeld derzeit so viel passiert, besteht die Herausforderung darin, unsere Kunden聽鈥� und unsere Mitarbeiter聽鈥� zu motivieren, Neuland zu betreten und radikal umzudenken. Nur so k枚nnen sie sich einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen.

Hoda Mansour: In der Firmenzentrale unserer Region arbeiten Menschen aus 50聽Nationen. Diese enorme Vielfalt macht unsere t盲gliche Arbeit 盲u脽erst spannend. Die gr枚脽te Herausforderung ist die Instabilit盲t in Teilen der Region, die durch die politische Situation bedingt ist.

Cathy Smith: Meine F眉hrungskompetenzen wurden in jeder Hinsicht auf den Pr眉fstand gestellt. Ein Unternehmen auf- und auszubauen, ist eigentlich schon schwierig genug聽鈥� wenn man dabei immer wieder unvorhergesehene und mitunter sogar surreale Hindernisse 眉berwinden muss, macht es die Sache nicht gerade leichter. Das Spannende daran ist jedoch, dass wir als Team immer eine L枚sung finden, die darauf abzielt, das Richtige zu tun.

Cristina Palmaka: Ich finde es spannend, Mehrwert f眉r unsere Kunden zu schaffen und ihren Wandel zu unterst眉tzen, damit sie sich in der digitalen Wirtschaft von heute behaupten k枚nnen. F眉r mich beginnt die Herausforderung damit, unseren eigenen Wandel voranzubringen und sicherzustellen, dass wir die richtigen Mitarbeiter haben, die die Strategie der 麻豆原创 artikulieren k枚nnen.

Wie 枚ffnen Sie T眉ren f眉r andere?

Morgan: Ich w盲re nicht da, wo ich heute bin, wenn ich nicht Unterst眉tzer und Mentoren gehabt h盲tte, die mir bei jedem meiner Schritte geholfen haben. Unsere Belegschaft wandelt sich und erfordert von uns auch neue Ans盲tze, wie wir unsere Talente inspirieren, motivieren und an uns binden. Ich bin seit jeher davon 眉berzeugt, dass Erfahrene von J眉ngeren lernen k枚nnen, denn oftmals erfahre ich gerade von den Berufsanf盲ngern am meisten dar眉ber, was innerhalb und au脽erhalb unseres Unternehmens vor sich geht.

Galla: Ich sehe es als meine Pflicht an, andere in ihrer Entwicklung zu unterst眉tzen. Auch mein Team ermutige ich, Berichtslinien nur dann zu nutzen, wenn es erforderlich ist. Sie k枚nnen sich auch direkt an meine Vorgesetzten wenden und so das Vertrauen und das Netzwerk aufbauen, das sie f眉r ihre berufliche Weiterentwicklung ben枚tigen.

Palmaka: Der Name 鈥灺槎乖粹�� hilft, T眉ren zu 枚ffnen. Wenn ich mich mit Kunden treffe, begleitet mich das weltweite Ansehen von 麻豆原创. Hier in Brasilien setzen wir auf Shadowing, um anderen T眉ren zu 枚ffnen. Dieser Ansatz ist nicht mit hohen Kosten verbunden, daf眉r inspiriert er Mitarbeiter, er枚ffnet ihnen neue M枚glichkeiten und zeigt ihnen neue Ideen f眉r ihre Entwicklung auf.

Williams: Ich arbeite als Mentorin f眉r unsere 麻豆原创.iO-Unternehmensgr眉nder. Wir helfen diesen Start-ups, zu globalen Unternehmen heranzuwachsen. Wenn wir sicherstellen k枚nnen, dass zur n盲chsten Generation von F眉hrungskr盲ften mehr Frauen und Menschen anderer Hautfarben angeh枚谤en und unser 脰kosystem von gr枚脽erer Vielfalt gepr盲gt ist, k枚nnen wir damit viel bewirken.

Was war der beste Ratschlag, den Sie erhalten haben, und welchen Rat m枚chten Sie anderen mit auf den Weg geben?

Fox-Martin: Als ich in eine F眉hrungsposition aufgestiegen bin, meinte ein Kollege zu mir: 鈥濾ergiss als Managerin nie, wie es sich anf眉hlt, auf der anderen Seite zu sitzen.鈥� Dieser einfache Satz ist mir wirklich in Erinnerung geblieben. In Gespr盲chen versuche ich, mich insbesondere in schwierigen Situationen immer in meinen Gespr盲chspartner hineinzuversetzen. Sehr gut gef盲llt mir auch, was der irische Schriftsteller Oscar Wilde einmal gesagt hat: 鈥濻ei du selbst, alle anderen sind schon vergeben.鈥� Es erinnert uns daran, dass wir authentisch bleiben m眉ssen, damit wir glaubw眉rdig f眉r andere sind.

Morgan: Nach einem extrem schlechten Quartal riet mir ein ehemaliger Mentor: 鈥濫s ist nie so gut, wie es scheint, und auch niemals so schlecht, wie es scheint.鈥� Wir alle erleben beruflich wie privat H枚hen und Tiefen, doch ich versuche immer, die Dinge in Relation zu sehen. Ich rate anderen gerne, eine positive Grundhaltung anzunehmen und sich mit Menschen zu umgeben, die sie inspirieren. Jeder Weg f眉hrt irgendwann immer auch an das richtige Ziel.

Smith: Mein Ratschlag f眉r andere: Die Sonne geht auch morgen wieder auf. Im R眉ckblick sind die Dinge meist nicht mehr so schlimm, deshalb sollte man sich daran erinnern, wie man auf bestimmte Situationen reagiert hat. Finde Deinen Fixpunkt und lass sich von ihm leiten. Die Welt ist komplex, und es kann ganz sch枚n hart da drau脽en sein. Deshalb muss man fokussiert bleiben.

Mansour: Man sollte die Reise genie脽en. Ob man das tut, h盲ngt allein von der eigenen Einstellung, der Ausdauer und vom Willen ab, seine Ziele zu erreichen und die anderen um sich herum zu motivieren.

Sutton: Jede Interaktion ist wichtig. Wenn man sich das bewusst macht, wirkt es sich auf alle Bereiche aus聽鈥� darauf, wie man mit Menschen redet, wie man auf sie reagiert, wie man mit Konflikten umgeht, wie man E-Mails unterschreibt, einfach auf alles. Man wei脽 nie, wann die Person, mit der man zu tun hat, zum Freund, Vorgesetzten oder Kunden wird.

Williams: Nutze die M枚glichkeiten, die sich Dir bieten. Vor 15聽Jahren habe ich beschlossen, ja zu sagen und Chancen zu ergreifen, auch wenn ich nicht sicher bin, wohin die Reise f眉hren wird. Bei manchen Menschen geht es im Berufsleben immer geradeaus, bei mir ging es mal nach links, mal nach rechts. Das Leben ist nicht immer das, was man erwartet聽鈥� wenn man Chancen ergreift, lernt man Neues und stellt fest, dass man sich selbst gar nicht so gut kennt, wie man dachte.

Welchen Ausgleich haben Sie zu Ihrem anspruchsvollen Job?

Fox-Martin: Ich liebe meine Arbeit, sie ist ein wichtiger Teil meines Lebens. Ich arbeite gerne f眉r dieses Unternehmen und ich mag die Menschen hier. Mir gef盲llt es, dass wir die M枚glichkeit haben, f眉r unsere Kunden, deren Kunden, unsere Partner und unsere Gesellschaft etwas zu bewirken.聽Es gibt immer H枚hen und Tiefen, doch wenn ich meine Arbeit nicht lieben w眉rde, w眉rde ich sie nicht machen. So einfach ist das.

Galla: Ich wei脽, dass es wie ein Facebook-Meme klingt, doch ich habe mich f眉r eine Arbeit entschieden, von der ich mich nicht erholen muss. Damit m枚chte ich sagen, dass wir uns immer f眉r oder gegen einen Job entscheiden k枚nnen. Mir war immer klar, dass mein Job mit einer hohen Erwartungshaltung verbunden ist. Wenn ich abschalten m枚chte, treibe ich Sport.

Sutton: Ich verwende den Begriff 鈥濧usgleich鈥� nie. Das Schwierigste ist, sich auch in hektischen Zeiten auf das Wesentliche zu konzentrieren. Ich versuche jedoch immer, pr盲sent zu sein und im Moment zu leben.

Adaire Fox-Martin, 麻豆原创-Vorstandsmitglied, Global Customer Operations

Jennifer Morgan, 麻豆原创-Vorstandsmitglied, Global Customer Operations

Josephin Galla, Managing Director, 麻豆原创 Vietnam

Hoda Mansour, Managing Director, 麻豆原创 Egypt

Cristina Palmaka, Managing Director, 麻豆原创 Brazil

Cathy Smith, Managing Director, 麻豆原创 Africa

Kirsten Sutton, Managing Director, 麻豆原创 Labs Canada, und Global Head of Engineering, 麻豆原创 Jam

Judith Williams, Head of People Sustainability und Chief Diversity & Inclusion Officer der 麻豆原创

Video von David Aguirre

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Worin besteht Ihre Aufgabe?

Wir m枚chten ein Bewusstsein daf眉r schaffen, wie einzigartig es ist, dass bei 麻豆原创 f眉nf Generationen unter einem Dach zusammenarbeiten. Und wir wollen bei 麻豆原创 eine Arbeitsumgebung gestalten, in der sich jeder Einzelne zugeh枚谤ig und respektiert f眉hlt. Als ich vor zwei Jahren hier anfing, habe ich erst einmal die Generationen definiert, um die Mitarbeiter f眉r die Unterschiede und die Gemeinsamkeiten zwischen den Altersgruppen zu sensibilisieren und um weiterhin sicherzustellen, dass es bei 麻豆原创 Chancen f眉r alle gibt.

Warum ist das f眉r 麻豆原创 ein Schwerpunktthema?

Weil die Zusammenarbeit verschiedener Generationen positive Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg hat. Um ein Beispiel zu nennen: Laut einer k眉rzlich ver枚ffentlichten Studie erreichen alters颅gemischte Teams bei Entscheidungsprozessen deutlich bessere Ergebnisse als Teams, die sich nur aus j眉ngeren oder nur aus 盲lteren Mitarbeitern zusammensetzen.

Diversity zahlt sich aus: Generations眉bergreifende Teams erzielen bessere Resultate

Die zeigt, dass generations眉bergreifende Teams mehr als doppelt so viele positive Ergebnisse erzielten wie homogenere Teams. Gem盲脽 der Studie konnten 鈥濫ntscheidungsteams mit einem breiten Altersspektrum 鈥� 25聽Jahre oder mehr 鈥� die Erwartungen in 73聽Prozent der F盲lle erf眉llen oder 眉bertreffen, wogegen dies Teams mit einem geringen Altersspektrum von weniger als 10聽Jahren nur in 35聽Prozent der F盲lle gelang.鈥�

Auch bei 麻豆原创 gibt es sehr ermutigende Beispiele daf眉r, dass ein guter Altersmix im Team einen lebendigen Wissens- und Gedankenaustausch bewirkt und letztlich bessere Ergebnisse erm枚glicht.

Ist denn die Zusammenarbeit zwischen den Generationen nicht etwas ganz Normales? Warum m眉ssen wir uns 眉berhaupt dar眉ber unterhalten?

Weil die Welt sich ver盲ndert. In der Vergangenheit gab es meist einen direkten Zusammenhang zwischen Alter und Erfahrung einer Person und ihrer Stellung und Seniorit盲t im Unternehmen. Es galt als selbstverst盲ndlich, dass die J眉ngeren an die 脛lteren berichten und dass F眉hrung im Wesentlichen 鈥濧nweisung und Kontrolle鈥� bedeutete. Das hat sich ver盲ndert: Heute stehen Wissen und Kompetenz nicht unbedingt direkt in Relation zu den Jahren an Erfahrung. Jeder Einzelne bringt einen Mehrwert.

Hinzu kommt, dass der Mensch der Gegenwart bei seiner Arbeit immer weniger auf k枚谤perliche Kraft und Ausdauer angewiesen ist. Ein immer gr枚脽erer Teil unserer Arbeit fordert unser implizites Wissen, unsere Erfahrungen, unsere F盲higkeit andere zu verstehen, zu f眉hren, zusammen颅zuarbeiten und kreativ zu sein 鈥� all diese Qualit盲ten setzen nicht unbedingt physische St盲rke voraus. Aus diesem Grunde brauchen wir vielf盲ltige Talente und Menschen aus allen Generationen, die am Arbeitsplatz gut zusammenarbeiten.

Warum sollte das schwierig sein?

Das kann ich nur mit einer Gegenfrage beantworten. Mal abgesehen von Kollegen und Familienmitgliedern, wie viele Freunde aus anderen Generationen haben Sie? Nach meiner Erfahrung sagen weniger als 2聽Prozent der Befragten, dass sie Freunde aus f眉nf Generationen haben, und weniger als 10聽Prozent haben Freunde aus vier Generationen.

Im Privatleben ist das kein Problem, aber am Arbeitsplatz spielt es eine Rolle. Bei 麻豆原创 arbeiten wir Tag f眉r Tag mit Kollegen, Kunden und Partnern aus durchschnittlich vier Generationen zusammen. Wenn wir ein Unternehmen gestalten wollen, das weltweit f眉r Innovation und Inklusion steht, dann m眉ssen wir mit jedem Menschen effektiv zusammenarbeiten, mit dem wir in Kontakt kommen. Die St盲rken und Bed眉rfnisse der unterschiedlichen Generationen zu verstehen, wird dann zu einer Schl眉sselkompetenz.

Was k枚nnte daran hindern, effektiv zusammenzuarbeiten?

Manchmal stehen uns unsere 脺berzeugungen, unsere Erziehung oder unsere allgemeine Einstellung zum Alter im Weg. Manche Vorurteile und Klischees in Bezug auf das Alter erzeugen in uns einen Missklang, der dazu f眉hrt, dass wir anderen Personen gegen眉ber skeptisch sind. In unseren Workshops habe ich Mitarbeiter sagen h枚谤en, 鈥濱ch finde fast gar keinen Zugang zum inneren Kreis, ich habe den Eindruck, dass ich kaum in das Team integriert werde, weil ich aus einer anderen Altersgruppe bin.鈥�

Egal, ob es junge Talente sind, die das Gef眉hl haben, dass sie nicht ernst genommen werden, oder ob es 盲ltere Kollegen sind, die das Gef眉hl haben, sie geh枚谤ten nicht dazu 鈥� es gibt diese Wahrnehmung am Arbeitsplatz 鈥� und nicht nur bei 麻豆原创.

Welche Ma脽nahmen ergreifen Sie, um Stereotype zu 眉berwinden?

Wir f枚谤dern Initiativen wie Cross-Generational Mentoring, die dazu beitragen, negative Vorurteile abzubauen. Zudem bieten wir Weiterbildungen an, die den Teilnehmern helfen sollen, k眉nftig besser mit Menschen aller Altersgruppen zusammenzuarbeiten.

Mentoring und Weiterbildungen f眉r mehr Vielfalt

Das ist 眉brigens nicht nur ein 麻豆原创-internes Thema. Wir m眉ssen auch dar眉ber nachdenken, wie wir auf Kunden zugehen und den Markt ansprechen. Eines meiner Ziele ist es, gemeinsam mit dem 麻豆原创 Marketing daran zu arbeiten, dass die Bilder, die wir in den Medien verwenden, und die Gesichter, die 麻豆原创 repr盲sentieren, verschiedene Generationen widerspiegeln.

Was w眉rden Sie empfehlen, um die Zusammenarbeit zwischen den Generationen weiter zu verbessern?

Nun, wir sprechen oft 眉ber Unterschiede. Aber es ist wichtig, zu erkennen, dass wir viel mehr Gemeinsamkeiten haben, als wir glauben. Wir haben herausgefunden, dass in einer Gruppe von 60聽Menschen, die drei Generationen von 麻豆原创-Mitarbeitern umfasst, die meisten das Gleiche wollen 鈥� Relevanz, finanzielle Stabilit盲t sowie Flexibilit盲t 鈥�, aber je nach Lebensphase aus unterschiedlichen Beweggr眉nden.

Ich m枚chte die Menschen ermutigen, auf der Grundlage ihrer Gemeinsamkeiten st盲rker als Team zusammenzuwachsen. Wer neugierig auf andere ist, hat bessere Gespr盲che und bessere Beziehungen mit Menschen aus anderen Generationen 鈥� ganz gleich, ob am Arbeitsplatz oder anderswo.

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Um es gleich vorwegzunehmen: Eine gute F眉hrungskraft ist jemand, der andere zum Fliegen bringt. Der ein Umfeld schafft, in dem sie ihr volles Potenzial entfalten k枚nnen 鈥� und sich selbst dabei zur眉cknimmt. In der nennt man eine solche Person auch 鈥濵ultiplier鈥�.

Dieses von der US-amerikanischen Autorin Liz Wiseman gepr盲gte Konzept ist ein zentrales Element des Schulungsprogramms, das rund 5.000 麻豆原创-F眉hrungskr盲fte bereits durchlaufen haben. Aber was lernen 麻豆原创-F眉hrungskr盲fte dort konkret? Hier ein 脺berblick 眉ber einige der Verhaltensweisen, die Chefs im Idealfall an den Tag legen sollten.

Die Diminisher-Falle vermeiden

鈥濪ie Schulungsteilnehmer stimmen uns schnell zu, wenn wir besprechen, dass wir Mitarbeitern Freir盲ume geben und ihnen nicht durch zu viel Mikromanagement hereinreden wollen鈥�, erkl盲rt Harald Gabriel, Expert Talent & Leadership Strategy und erfahrener Schulungsreferent bei 麻豆原创. Dennoch tappt manch einer hinterher in die Diminisher-Falle.

Im Gegensatz zum Multiplier ist ein 鈥濧ccidental Diminisher鈥� jemand, der zwar in guter Absicht handelt, aber dennoch die Energie, Kreativit盲t und Innovationskraft anderer hemmt. Das passiert h盲ufig dann, wenn die F眉hrungskraft sich selbst f眉r den besten Fachexperten h盲lt 鈥� und deswegen Entscheidungen an sich rei脽t oder andere zu stark kontrolliert.

In den Schulungen, berichtet Gabriel, sei es daher h盲ufig der gr枚脽te AHA-Moment, wenn jemand f眉r sich erkennt: 鈥濧ls Manager habe ich eine andere Rolle; meine Aufgabe ist es, andere Experten sein zu lassen.鈥�

Dazu geh枚谤t Vertrauen in die F盲higkeiten der anderen: 鈥濵ir ist es wichtig, dass die Mitarbeiter selbst entscheiden und Verantwortung 眉bernehmen鈥�, erkl盲rt Friederike Hertenstein, die ein Solution Go-to-Market-Team im 麻豆原创 Ariba Center of Excellence leitet und selbst die Leadership-Schulung absolviert hat. 聽鈥濵an kann nicht immer genau wissen, wie Dinge ausgehen 鈥� aber keiner sollte Angst davor haben, Fehler zu machen鈥�, so Hertenstein.

Das gro脽e Bild aufzeigen

Als Hertenstein das Team im April 2017 眉bernahm, traf sie auf sehr heterogene Strukturen und Rollen im Team. 鈥濵ir war es ganz wichtig, dass die Mitarbeiter verstehen, was ihre Rolle ist und was der Sinn ihrer Aufgabe im Zusammenhang mit der 麻豆原创-Strategie ist鈥�, erkl盲rt Friederike. Zu diesem Zweck entwarf sie als Erstes eine Teamcharta, die darstellt, welche Aufgaben und Zukunftspl盲ne das Team hat und wie es einen Mehrwert erbringen kann.

Dazu geh枚谤te f眉r sie aber auch, diesen Mehrwert innerhalb ihrer Organisation herauszustellen und die Sichtbarkeit des Teams zu erh枚hen. Dieser Aspekt ist nicht zu untersch盲tzen, wie auch Martin Jones, Digital Transformation Expert, aus Hertensteins Team, wei脽. F眉r ihn war es wichtig zu wissen, 鈥瀌ass man unseren Mehrwert erkennt, dass wir als Team sehr gesch盲tzt sind und dass wir uns weiterentwickeln und unseren Beitrag zum 麻豆原创-Erfolg weiter ausbauen.鈥�

Immer im Gespr盲ch bleiben

Nat眉rlich geht es letztlich um Umsatz, Kennzahlen, Zielvorgaben, schlie脽lich werden wir daran alle gemessen. 鈥濪och ich will nicht jeden Schritt meiner Mitarbeiter 眉berpr眉fen, sondern sie dabei unterst眉tzen, dass sie selbst ihren Weg finden und gehen鈥�, erkl盲rt die Managerin.

Neben den Gespr盲chen im Tagesgesch盲ft bietet sie pro Monat jedem Mitarbeiter eine Stunde Coaching an. Dies bringe viel Motivation und positive Energie, 鈥瀢eil ich den Menschen zuh枚谤e, und weil sie selbst ihre Fragen beantworten鈥�, so Hertenstein.

Nicht sofort nur an Effizienz, Produktivit盲t und Kennzahlen zu denken, empfiehlt auch Gabriel den Schulungsteilnehmern. Es gebe unterschiedliche Kommunikationsstile und -bed眉rfnisse, daf眉r m眉sse manche F眉hrungskraft erst sensibilisiert werden. Gerade am Anfang sei es sehr wichtig, sich viel Zeit zum Kennenlernen zu nehmen und die Landkarte des anderen zu verstehen. Das entspricht auch Hertensteins Erfahrung: 鈥濿ir sitzen nicht in einem B眉ro zusammen, sondern ich habe ein virtuelles Team, das 眉ber verschiedene L盲nder verteilt ist. Umso wichtiger ist es f眉r mich zu verstehen, wie die Mitarbeiter ticken und mich darauf einzustellen.鈥�

Eine offene Gespr盲chskultur schaffen 鈥� und Wertsch盲tzung zeigen

Mit einer unbedachten Bemerkung kann man sehr schnell Vertrauen zerst枚谤en. Umgekehrt gibt es konkrete Verhaltensweisen, mit den F眉hrungskr盲fte Vertrauen aufbauen k枚nnen. Das bedeutet nicht, mit den Mitarbeitern 鈥瀉uf Kuschelkurs鈥� zu gehen, sondern beispielsweise eine offene, angstfreie Gespr盲chskultur zu schaffen.

鈥濱ch finde das gerade wichtig, weil wir als 麻豆原创 innovativ sein wollen. Zu einem innovativen Umfeld geh枚谤t aber auch, dass es M枚glichkeiten gibt, kontrovers zu diskutieren, denn dabei entstehen oft neue und kreative Dinge鈥�, so Hertenstein.

Offene, wertsch盲tzende Gespr盲che vermitteln laut Friederike au脽erdem die Botschaft: Du bist wichtig, wir h枚谤en auf dich, du bist ein wichtiger Bestandteil f眉r den Erfolg des Unternehmens.

Klingt alles prima, aber 鈥�

鈥� viele Teamleiter sehen sich in einer unangenehmen Sandwichposition. Sie selbst sind willens, die neu erlernten F眉hrungskompetenzen umzusetzen. Es kommt jedoch vor, dass ihre eigenen Manager Zielvorgaben definieren, die wenig Gestaltungsspielraum zulassen. Diese Situationen, in denen Dinge 鈥瀡on oben鈥� entschieden werden, werde es immer geben, meint Gabriel.

Dennoch ermutigt er die Schulungsteilnehmer, aktiv zu werden und eine klare Haltung einzunehmen: Das hei脽t, offen mit dem Team besprechen, was m枚glich ist und was nicht, und innerhalb der Vorgaben eigene Entscheidungen treffen.

In Stresssituationen kommt es zudem vor, dass F眉hrungskr盲fte trotz guter Vors盲tze in alte Top-Down-Entscheidungsmuster zur眉ckfallen. 鈥濳urzfristig muss es auch mal harte Entscheidungen geben, aber langfristig ist man damit nicht erfolgreich鈥�, ist Gabriel dennoch 眉berzeugt. 鈥濵eine Erkenntnis 眉ber die Jahre ist, dass ich nicht auf Dauer anderen Menschen sagen kann, was sie zu tun haben.鈥�

Nachhaltiger sei es, Menschen durch Gespr盲che zu 眉berzeugen und zu erkl盲ren, wie bestimmte Arbeiten zum Unternehmenserfolg beitragen.

Gibt es messbare Erfolge im Personalmanagement?

2018 f眉hrte die 麻豆原创-Personalabteilung eine Analyse unter den 5.000 F眉hrungkr盲ften durch, die bis September 2017 weltweit an einem Trainingsprogramm teilgenommen haben, davon 3.600 F眉hrungskr盲fte der ersten Ebene. Diese Gruppe erzielte in den Kategorien 鈥濵itarbeiterengagement in den Teams鈥� und 鈥濾ertrauen in die F眉hrungskraft鈥� h枚here Werte, als wenn sie nicht am Training teilgenommen h盲tten.

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