Aus diesem Anlass hat sich Podcast-Moderator Claus Kruesken nochmals mit dem Geschäftsführer von Â鶹ԭ´´ Deutschland getroffen: Sven Mulder blickt kurz zurück auf das vergangene Jahr, geht ein auf die Herausforderungen von 2023 und macht neugierig auf das virtuelle Jahresauftaktevent.

Allen Krisen zum Trotz: Sven Mulder lässt sich seinen Optimismus nicht nehmen. Allerdings macht er auch deutlich, dass Unternehmen Mut brauchen, um die richtigen Entscheidungen zu fällen. Nur dann lässt sich eine Challenge in eine Chance verwandeln.

Im Gespräch – und bei der Â鶹ԭ´´ NOW – geht es um die Themenkomplexe, die Unternehmen und Organisationen heute am meisten beschäftigen: Digitale Transformation, resiliente Lieferketten und Nachhaltigkeit. So wird jetzt auch Customer Experience „grün“, da mehr und mehr Verbraucher wissen wollen, woher die Produkte kommen, die sie konsumieren.

Bei der Supply Chain steht nicht mehr nur die Gewinnmaximierung, sondern auch die Risikominimierung im Fokus, beobachtet Sven Mulder. Â鶹ԭ´´ unterstützt dabei mit einem Liefernetzwerk mit 7 Millionen Handelspartnern weltweit.

Sven Mulder unterstreicht die Bedeutung von 3 Faktoren, die für eine erfolgreiche Unternehmenstransformation essenziell sind: Zukunftsorientiertes Planen mit konkreten Zielen, Verfolgung von Initiativen und Änderung von Geschäftsprozessen.

Auch ein Blick in die Zukunft mit den Chancen des Metaverse ist Teil des Gesprächs.

Besonders spannend sind auch die privaten Einblicke, und Sven Mulder verrät, warum nicht alles unter dem Weihnachtsbaum gelandet ist, was auf dem Wunschzettel der Kinder stand. Spoiler: „Es lag nicht an der Supply Chain“.

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Weil Vorprodukte aus dem Ausland fehlten, konnte die deutsche Industrie von Anfang 2021 bis Mitte 2022 Güter im Wert von knapp 64 Milliarden Euro nicht herstellen. Das hat eine (IMK) der Hans-Böckler-Stiftung ergeben. Diese Summe entspricht ungefähr 1,5 Prozent der gesamten deutschen Wirtschaftsleistung im Jahr. Ob Maschinen- und Anlagenbauer, Solaranlagenhersteller oder Hightech – an keinem Industriezweig geht diese Entwicklung vorbei.

Besonders stark betroffen ist allerdings die Automobilindustrie, deren Wertschöpfung in Deutschland wegen des Mangels an wichtigen Komponenten um knapp 31 Milliarden Euro geringer ausfiel. War es zuerst der weltweite Chipmangel, der die Fahrzeughersteller ausbremste, kamen später fehlende Kabelbäume und Teile für die Lenkräder aus der Ukraine hinzu. Obwohl die Auftragsbücher der Autoindustrie voll sind, können die Bestellungen deshalb nicht erledigt werden.

Risiken minimieren und kostenintensive Ausfälle vermeiden

„Unsere Zahlen untermauern den Bedarf, der Resilienz der Lieferketten künftig zulasten der Kosteneffizienz ein höheres Gewicht beizumessen“, schreiben die Forscher in ihrer Studie. Statt die Supply Chains wie bisher auf Gewinnmaximierung auszulegen, steht nun die Risikominimierung durch Anpassungsfähigkeit und höhere Flexibilität im Mittelpunkt. Eine Strategie, die auf eine stärkere Widerstandsfähigkeit, mehr Lagerreserven, Diversifikation und Nachhaltigkeit der Supply Chain setzt, verspricht für die Zukunft bessere Ergebnisse.

Die jahrzehntelang bewährte Praxis der Just-in-Time-Produktion, also der Zulieferung von Material im Fertigungstakt mit nur geringer Vorratslagerung, funktioniert nur so lange gut, wie die Logistikkette reibungslos arbeitet. Und ob Pandemie, Cyberangriffe oder geopolitische Spannungen – es gibt heutzutage und in Zukunft immer mehr Unwägbarkeiten, die schnell zu einer Störung führen können. Dazu kommen einseitige Abhängigkeit von wenigen Lieferanten, die dringend abgebaut werden müssen.

Daten besser nutzen und in umsetzbare Erkenntnisse umwandeln

In einer , die wir bei führenden Consulting-Unternehmen durchgeführt haben, kristallisieren sich neben der Nachhaltigkeit vor allem die bessere Sichtbarkeit und höhere Transparenz der Lieferketten als die zentralen Schwerpunkte im gerade begonnenen Jahr heraus. „Was man nicht verfolgen kann, kann man auch nicht messen“, sagte einer der befragten Experten. Dafür komme es auch darauf an, die zur Verfügung stehenden Daten besser zu nutzen und in aussagekräftige, umsetzbare und in Echtzeit gewonnene Erkenntnisse umzuwandeln.

In ihrer aktuellen Studie „“ nennen die Marktforscher von Indago (Adelante) vier fundamentale Prinzipien für eine erfolgreiche Umgestaltung der Lieferketten: Abwägen von Kosten und Effizienz der Supply Chain versus Widerstandsfähigkeit und Nachhaltigkeit, Anwenden eines Netzwerkeffekt-Ansatzes für die logistische Planung, Optimieren der Abläufe über funktionale und unternehmensübergreifende Netzwerke hinweg sowie das Einführen von Automatisierungs- und Datenerfassungslösungen. Die digitale Transformation mithilfe von cloudbasierter Software spielt dabei eine Schlüsselrolle.

Wir als Â鶹ԭ´´ bieten deshalb für die unterschiedlichen Herausforderungen für die gesamte Supply Chain entsprechende Anwendungen an. Außerdem haben wir unsere bestehenden Netzwerke für , , und mit derzeit über sieben Millionen Handelspartnern in aller Welt unter einem einheitlichen und einem gemeinsamen Datenmodell zusammengefasst. Aus den linearen Ketten sollen so schrittweise ein dynamisches globales Liefernetzwerk entstehen, dass den Unternehmen dank einer Many-to-many-Struktur zu mehr Stabilität, Transparenz, Widerstandsfähigkeit und Nachhaltigkeit verhilft.

Sorgfältige Vorausplanung mit Möglichkeiten zur Simulation

Ein vernetzter, vorausschauender Ansatz zur mit intelligenten Prognoseverfahren und Planungsalgorithmen für Absatz, Produktion, Distribution und Beschaffung unterstützen bei der gezielten Bestandsoptimierung und stellen so die Lieferbereitschaft über das gesamte Wertschöpfungsnetzwerk sicher.

Von Künstlicher Intelligenz unterstützte helfen zudem im Rahmen von „Was-wäre-wenn“ Analysen den Überblick über die Folgen von Veränderungen und Entscheidungsalternativen zu behalten. So lassen sich beispielsweise alternative Transportrouten hinsichtlich ihres Einflusses auf Kosten, Umweltauswirkungen oder Kundenzufriedenheit miteinander vergleichen.

Professionelles Lieferantenmanagement minimiert die Risiken

Die Widerstandsfähigkeit der Lieferketten wächst aber auch durch das Diversifizieren der Lieferanten und Produktionspartner. Statt deren Anzahl möglichst zu minimieren, um die operative und logistische Komplexität zu verringern, vermeiden mit maßgeschneiderten Risikosichten und Warnmeldungen unliebsame Überraschungen.

Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion über die Chinas und der USA, bei der sich die beiden Wirtschaftsblöcke immer weiter entflechten, sollten europäische Unternehmen möglichst flexible Beschaffungsstrukturen schaffen, um sich schnell an neue Entwicklungen anpassen zu können. Unsere hilft beim Finden neuer Lieferanten und dem reibungslosen Aufbau von Geschäftsbeziehungen mit ihnen.

Wechsel der Belieferung von „Just in Time‟ zu „Just in Case‟

Die Implementierung von Kapazitäts- und Bestandspuffern trägt ebenfalls zu mehr Resilienz in den Lieferketten bei. Mit deren Umstrukturierung vom bedarfsorientierten „Just in Time‟ hin zu einem nachfragegesteuerten „Just in Case‟-Management sind Unternehmen auf sämtliche Unwägbarkeiten besser vorbereitet. Eine erhöhte Lagerhaltung ermöglicht bei diesem Ansatz „für alle Fälle“ mehr Sicherheit und erleichtert es den Firmen, besser auf plötzliche Nachfrageschwankungen und Veränderungen hinsichtlich der Verfügbarkeit zu reagieren.

Unterstützt wird dieser Prozess durch moderne Systeme zur und sowie cloudbasierte , die jederzeit Auskunft darüber geben, wo sich Rohstoffe, Halbfertigfabrikate oder Enderzeugnisse zu einem bestimmten Zeitpunkt gerade befinden. Das vergangene Jahr hat eindrucksvoll gezeigt, wie wichtig funktionierende Lieferketten für nahezu alle Aspekte unseres Lebens sind. Leider ist nicht zu erwarten, dass die Unsicherheit in Zukunft abnehmen wird. Umso wichtiger ist es deshalb, dass sich Fertigungsunternehmen und Automobilindustrie jetzt mit anpassungsfähigen und flexiblen Lieferketten vorbereiten.

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In einer Welt massiver Veränderungen, wie wir sie derzeit erleben, kommt es vor allem auf eine schnelle Anpassung an die neuen Bedingungen an. Nachhaltigkeit wird dabei immer mehr zu einem zentralen Aspekt für Energieversorgungsunternehmen, Gesundheitsdienstleister und den öffentlichen Sektor. Die digitale Transformation schafft die notwendigen Voraussetzungen, um die unterschiedlichen Anforderungen unter einen Hut zu bekommen und bestehende Prozesse zu optimieren und weiterzuentwickeln.

Am deutlichsten war dieser immense Handlungsdruck in den letzten Monaten im mit dem schlagartigen Umbruch durch die globale COVID-19-Pandemie zu spüren. Ebenso in der Energiewirtschaft. Denn diese Branche muss nicht nur aktuelle Herausforderungen wie massiver Preisanstieg und Sicherstellung der Versorgung bewältigen. Vor ihr steht auch die nachhaltige Umgestaltung des gesamten Wirtschaftszweigs – mit den Schwerpunkten .

Eigene Nachhaltigkeitsstrategie umsetzen und Rahmen vorgeben

Für die öffentliche Hand geht es nicht nur um die Umsetzung der von der Bundesregierung festgelegten ambitionierten nationalen für Deutschland. In Anlehnung an die 17 globalen (SDGs) der Vereinten Nationen hat diese das zentrale Ziel, bis 2030 ein Gleichgewicht zwischen sozialer, gesellschaftlicher, wirtschaftlicher und ökologischer Leistung zu schaffen und die nachhaltige Transformation zu stärken.

Die Behörden auf allen Ebenen – von der Kommune bis zum Bund – übernehmen hier aber gleichzeitig auch eine steuernde Aufgabe und geben den Rahmen für den notwendigen Veränderungsprozess in der gesamten Gesellschaft vor. Das Spektrum reicht dabei von der Klimaneutralität durch den Ausbau der erneuerbaren Energien und nachhaltiges Bauen, über die Reduzierung mobilitätsbedingter CO2-Emissionen und die flächendeckende Einführung von Energie- und Umweltmanagementsystemen bis hin zur besseren Vereinbarkeit von Familien- und Pflegeaufgaben im Alltag oder die Förderung von Diversität in den eigenen Reihen.

Um bei der Umsetzung klimaverträglicher Maßnahmen mit gutem Beispiel vorangehen zu können, spielt eine nachhaltige IT-Infrastruktur für die öffentlichen Verwaltung eine zentrale Rolle. Kürzlich habe ich auf LinkedIn ein zum Thema Nachhaltigkeit gesehen. Das Informationstechnikzentrum Bund (ITZBund) fragte dort, wieviel Energie wohl seine drei größten Rechenzentren verbrauchen?

Dazu muss man wissen, dass diese Einrichtung mit über 4.000 Beschäftigten an bundesweit 12 Standorten IT-Dienstleistungen für rund 200 Behörden der Bundesverwaltung erbringt. Das ITZBund betreibt dazu Datacenter in ganz Deutschland, die das technische Herzstück für die Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung auf oberster Ebene darstellen.

Drei Rechenzentren verbrauchen so viel Strom wie 15.000 Haushalte

Die Antwort auf die Quizfrage? Am Hauptsitz in Bonn schlucken die Server 17 Gigawattstunden an elektrischer Energie. In Frankfurt sind es 13,7 GWh und in Berlin immerhin noch 6,6 GWh. Zusammen werden also nur an diesen drei Standorten 37,3 Gigawattstunden an Strom benötigt, was ungefähr dem Verbrauch von 15.000 typischen Zwei-Personen-Haushalten entspricht.

„Die von uns genutzten Rechenzentren werden zu 100 Prozent mit Ökostrom betrieben und bei der Suche und Auswahl neuer Datacenter oder deren Neubau legen wir direkt hohe Maßstäbe an deren Energieeffizienz an“, unterstreicht , die seit November 2021 technische Vizedirektorin des ITZBund ist.

Ich freue mich sehr auf den Austausch mit ihr am 9. Februar auf der Â鶹ԭ´´ NOW Germany. Unser Thema beim virtuellen Jahresauftakt-Event der Â鶹ԭ´´ Deutschland wird das Thema Nachhaltigkeit im öffentlichen Sektor sein. Dabei soll auch die der Bundesverwaltung eine wichtige Rolle spielen, mit deren Hilfe der durch den IT-Betrieb verursachte Energieverbrauch seit 2008 bereits um rund die Hälfte reduziert werden konnte.

Neben energieeffizienten IT-Strukturen helfen mehr als 70 Einzelmaßnahmen dabei, die Digitalisierung für mehr Nachhaltigkeit und den Umwelt- und Klimaschutz zu nutzen. So lässt sich beispielsweise der CO2-Fußabdruck in einem verringern, indem die Auslastung der Server optimiert wird, effizientere Kühltechnologien zum Einsatz kommen oder die Abwärme zur Heizung in Gebäuden genutzt wird.

IT-Verlagerung in die Cloud nutzt auch der Nachhaltigkeit

Mit unserem – Null Emissionen, Null Abfall, Null Diskriminierung–Ìý wollen wir als Â鶹ԭ´´ die Welt und das Leben der Menschen nachhaltig verbessern. Ob in der Energieversorgung, dem Gesundheitswesen oder in der öffentlichen Verwaltung Ìý– unser Portfolio von Sustainability-Lösungen unterstützt in allen Bereichen in großem Maßstab das Forcieren einer nachhaltigen Entwicklung auf der Grundlage von operativen, Experience- und Finanzdaten und den daraus gewonnenen Erkenntnissen.

Der nächste große Schub für die Steigerung der Energieeffizienz ist von der Verlagerung vieler Prozesse und Applikationen in die Cloud zu erwarten. Denn Cloud-Systeme verbrauchen aufgrund der Größenskalierung tendenziell weniger Strom. Mit der souveränen , die derzeit von Â鶹ԭ´´ und Arvato Systems auf der Technik von Microsoft Azure als Ergänzung zur aufgebaut wird, wollen wir dem digitalen Staat nachhaltige Impulse geben.

Eine Studie von S&P Trucost Limited und ESG Global Scores, die den Zusammenhang zwischen digitalem Reifegrad und Nachhaltigkeit untersucht hat, bestätigt den ökologischen Nutzen der Cloud-Technologie. Demnach verursachen die digitalen Vorreiter um fast ein Viertel weniger CO2-Emissionen und haben um 75 % höhere ESG-Scores (Environmental, Social und Governance). Die entsprechenden Ratings bewerten die Berücksichtigung von Kriterien aus den Bereich Umwelt, Soziales und verantwortungsvolle Unternehmensführung.

ESG-Kriterien umfassen mehr als nur für den Klima- und Umweltschutz

Die ermöglicht nicht nur ein umfassendes ESG-Reporting, sondern unterstützt auch die bessere und schnellere Entscheidungsfindung. Denn ESG steht für mehr als nur für den Klima- und Umweltschutz. Deshalb werde ich auf dem Â鶹ԭ´´ Now-Panel mit Christine Serrette auch über die anderen Aspekte diese Themas sprechen. Etwa über Diversity, Inklusion und die Gleichstellung der Geschlechter.

Zwar liegt der Frauenanteil im ITZBund mittlerweile aktuell bei rund 33 Prozent und damit doppelt so hoch wie in der IT-Branche ingesamt. Doch zufrieden ist meine Gesprächspartnerin damit noch längst nicht. „Ich freue mich, wenn wir gemeinsam noch mehr Frauen für eine Karriere in der Informationstechnik inspirieren können, dafür setze ich mich persönlich sehr gerne ein“, sagt Christine Serrette. Wie sie das anpackt, ist sicher nicht nur für mich äußerst interessant.

Nikolaus Hagl ist Leiter im Geschäftbereich Public & Energy und Mitglied der Geschäftsleitung Â鶹ԭ´´ Deutschland

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Auch wenn im letztjährigen Weihnachtsgeschäft leere Regale im stationären Einzelhandel oder die Auskunft „Derzeit nicht lieferbar“ in den Online-Shops eher eine Ausnahme waren, bleibt die Lage bei einzelnen Warengruppen trotzdem immer noch sehr angespannt. Etwa bei Elektroartikeln, Haushaltsgeräten, Fahrrädern, Spielwaren oder Textilien. Außerdem sind viele Unternehmen zusätzlich von einem Mangel an Verpackungsmaterialien betroffen.

Störungen in den Lieferketten machen sich bei Einzel- und Großhändlern sowie den Konsumgüterherstellern vor allem bei Rohstoffen, Komponenten und Produkten bemerkbar, die aus Asien stammen. Zudem treibt die Rekordinflation, vor allem im Energiesektor, die Kosten in die Höhe. Warenbeschaffung und Transportlogistik bleiben also für die meisten Anbieter auch in diesem Jahr eine Herausforderung.

Zwei Drittel der Unternehmen wollen ihre Lieferketten bis 2024 verändern

Eine kommt deshalb zum Schluss, dass „die Konsumgüter- und Handelsbranche eine neue Supply-Chain-Strategie benötigt“. COVID-19 sei hier ein Weckruf gewesen. Die Unternehmen müssten sich bewusst sein, dass solche Unwägbarkeiten in der „neuen Normalität“ zwangsläufig immer wieder vorkommen werden – sei es durch Naturkatastrophen, geopolitische Probleme oder weitere Pandemien.

Zwei Drittel der befragten Unternehmen gaben an, dass sie deshalb ihre Lieferketten bis 2024 verändern werden, um deren Risikoresistenz zu stärken. Denn nur 23 Prozent der Konsumgüterproduzenten und 28 Prozent der Einzelhändler glauben, dass ihre Supply Chain bereits agil genug ist, um den sich oft plötzlich verändernden Geschäftsanforderungen gerecht zu werden.

Als mögliche Wege werden in der Studie eine bessere mit KI-gestützter Bedarfsanalyse und Kontrolltürmen, Diversifizierung sowie ausgefeilte Krisenpläne genannt. Darüber hinaus sollte die skaliert werden – einschließlich der Lager und Filialen. Und schließlich muss die auf mögliche Unwägbarkeiten vorbereitet werden: durch ein gestärktes Filialnetz, flexible Personalstrategien und Kooperationsmodelle.

Customer Experience hört nicht nach der Bestellung auf

Denn jede Schwachstelle in der Customer Journey – und dazu zählen leere Regale und verspätete Lieferungen auf jeden Fall – bremst das Wachstum eines Unternehmens. Egal, was dafür die konkrete Ursache ist. Investitionen in den Aufbau neuer Verkaufskanäle wie mit im klassischen Einzelhandel oder (D2C) von Konsumgüterherstellern sind weitgehend sinnlos, wenn das Versprechen einer exzellenten Customer Experience (CX) wegen Störungen in der Wertschöpfungskette nicht eingehalten werden kann.

Denn zum Kundenerlebnis gehört auch die zuverlässige und pünktliche Bereitstellung der bestellten Ware. Lieferketten-Probleme sorgen für Frustration und Verunsicherung bei Kunden – aber auch für zusätzlichen Aufwand für die Unternehmen, die vermehrte Anfragen bei Hotlines, über E-Mail und Messenger oder in den sozialen Netzwerken beantworten müssen.

Die Möglichkeiten der Digitalisierung können hier für eine Entlastung genutzt werden. Etwa um den Support-Teams aktuelle Informationen zur Produktverfügbarkeit, dem Lieferstatus, Lieferantenbeziehungen und weiteren Aspekten zur Verfügung zu stellen. Oder auch um mit Self-Service-Angeboten die Kundschaft in Echtzeit über Lieferketten-Probleme zu informieren und Anfragen direkt abzufangen.

Voraussetzung für beide Service-Angebote: Die notwendigen Daten dürfen nicht in voneinander abgetrennten Silos schlummern, sondern müssen in ein zentrales System einfließen. Automatisierte Lösungen, die in Ausnahmesituationen den Anwender mit unterstützen, erkennen zuverlässig mit KI Unterstützung wiederkehrende Fragen und geben die richtigen Antworten. Und das rund um die Uhr und kostengünstig.

Eine proaktive Kommunikation darüber, dass sich die Lieferung einer bestellten Ware erneut verzögert, schafft zwar das eigentliche Problem nicht aus der Welt. Sie hat aber einen positiven Einfluss auf das Kundenerlebnis und verdeutlicht, dass der Händler oder Hersteller seine Kundschaft im Blick hat und ihr Anliegen versteht.

Kundenerlebnis optimieren zählt zu den Top-Prioritäten 2023

So wird aus einer problematischen Situation eine Chance, mit den richtigen Maßnahmen und überzeugendem Service Kunden trotz allem enger an sich zu binden. Laut einer von Â鶹ԭ´´ unterstützten Studie der Analysten von IDC zählt aktuell für ein Viertel der Befragten die weitere Optimierung der Customer Experience zu den Top-Prioritäten bei ihren digitalen Investments im neuen Jahr. Und außerdem stellt der fest, dass „die Fähigkeit, mit den sich ändernden Kundenerwartungen über alle Berührungspunkte hinweg Schritt zu halten, noch nie so wichtig war wie heute“.

Laut IDC haben Unternehmen, die diese Aufgabe – insbesondere in den digitalen Kanälen – gut bewältigen, einen deutlichen Wettbewerbsvorteil. Vor allem gehe es aktuell darum, ein Kundenerlebnis zu schaffen, bei dem On- und Offlinekanäle eng ineinandergreifen.Ìý Ìý Kunden müssen zum Beispiel in der Lage sein, eine Transaktion im Internet zu starten und im stationären Handel abzuschließen.

Als Basisvoraussetzung gilt in diesem Zusammenhang meist eine entsprechende Cloud-Infrastruktur. Mindestens genauso wichtig sind jedoch meiner Meinung nach ein und passende Analyse-Tools. Cloud-basierte Plattformen und in Verbindung mit Technologien wie dem , und bringen Einzelhandel und Konsumgüterbranche auf den gewünschten Weg zum vernetzten Kundenerlebnis.

Widerstandsfähige Lieferketten bieten besseren Überblick und mehr Flexibilität

Entscheidend dabei ist aber, dass die Technologiewerkzeuge in jeder Phase der Customer Journey effizient zum Einsatz kommen. Vom initialen Interesse bis zum Moment, in dem der Kunde die Bestellung in den Händen hält – und im Idealfall rundum zufrieden ist. Unternehmen, die sich hier im Wettbewerb an der Spitze platzieren wollen, müssen dazu veraltete IT-Systeme über Bord werfen und vorhandene Datensilos aufbrechen.

Lieferkettenplaner und Logistikmanager im Handel oder in der Konsumgüterindustrie erhalten damit zum Beispiel einen besseren Überblick und mehr Flexibilität über alle Prozesse in der Supply Chain hinweg. Sie haben hochwertige Daten zur Verfügung, um die Leistungsfähigkeit ihrer Logistikdienstleister zu analysieren und gegebenenfalls ausfindig zu machen.

Marketing- und Vertriebsexperten bekommen einen umfassenden Einblick in die aktuellen Kaufaktivitäten. Egal, ob on- oder offline oder irgendwo dazwischen. Das schafft die Basis, um optimal auf die Bedürfnisse bestehender und neuer Kunden eingehen zu können.

Auch das Teilen von Daten mit wichtigen Zulieferern, Herstellern und Händlern kann dabei helfen, die Produktion und Distribution von Waren so effizient zu gestalten, dass sie den Kundenbedürfnissen gerecht werden und die Marketingversprechen einhalten. In all diesen Szenarien spielt die Automatisierung von Prozessen eine immer bedeutendere Schlüsselrolle. Denn durch Â鶹ԭ´´ Build (ehemals RPA) werden Zeitfenster geöffnet und Ressourcen mobilisiert, die für andere geschäftskritische Aufgaben nutzbar sind.

Wer als E-Commerce-Anbieter – sei es als Händler oder als Hersteller – in Echtzeit Einblick in seine Logistikprozesse hat und auf dieser Basis strategische Entscheidungen trifft, kann sein Unternehmen mit widerstandsfähigeren Lieferketten erfolgreich durch alle Turbulenzen navigieren. Und das Beste daran: Die Kundenzufriedenheit wird über alle Etappen der Customer Journey hinweg massiv ansteigen.

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Ob Bank, Versicherung, IT-Service Provider, Gebäudemanager, Reise- und Logistikunternehmen oder Telekommunikations- und Medienanbieter – kaum ein Marktsektor ist so heterogen wie die Dienstleistungsbranche. Der gemeinsame Nenner: Statt konkret greifbarer Produkte werden in diesem Wirtschaftszweig Services bereitgestellt und der Erfolg hängt fast ausschließlich von der Zufriedenheit der Kundschaft ab.

Nachhaltigkeit wird immer mehr zum Thema

Und die stellt immer öfter die Frage nach der Nachhaltigkeit des Angebots und macht davon ihre Kaufentscheidungen abhängig. Etwa bei grünen Investments von Finanzdienstleistern, transparenten Lieferketten in der Logistik, klimaneutralen Gebäudeinfrastrukturen oder sozialverträglichen Urlaubsreisen. Aber auch ständig neue regulatorische Anforderungen auf europäischer oder nationaler Ebene fordern die Unternehmen der Serviceindustrie derzeit heraus.

Sei es die neue (Sustainable Finance Disclosure Regulation, SFDR), die , das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz oder die – sie alle müssen in absehbarer Zeit schrittweise umgesetzt werden. Auch die derzeit noch nicht verpflichtenden Empfehlungen der Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD) sind in die Überlegungen einzubeziehen. Diese Flut an Nachhaltigkeitsregularien bringt viele Dienstleistungsfirmen mittlerweile an den Rand ihrer Kapazitäten und verbraucht erhebliche Ressourcen.

In den Gesprächen mit unseren Kundinnen und Kunden aus der Serviceindustrie hören wir immer wieder, dass vielen Unternehmen inzwischen der Überblick fehlt, welche der vielen Vorschriften, Verordnungen und Empfehlungen denn nun wann für sie relevant sind? Und für Anbieter, die außerhalb der EU aktiv sind, erhöht sich diese Komplexität durch die Regulatorik in anderen Ländern noch weiter.

Ökologische, soziale und wirtschaftliche Dimension

Wir als Â鶹ԭ´´ unterstützen die Dienstleistungsbranche deshalb durch die Bereitstellung von Produkten und Services bei der Erfüllung der jeweiligen Nachhaltigkeitsanforderungen. Denn moderne Technologien und die Digitalisierung spielen für die Entwicklung von Lösungen für eine bessere Zukunft eine entscheidende Rolle. Gleichzeitig können unsere Kunden hier auf ein sehr breites und erfahrenes Partner-Ökosystem zurückgreifen, das mit Beratungsangeboten und bei der Umsetzung hilft.

Â鶹ԭ´´ verfolgt beim Thema Nachhaltigkeit einen dualen Ansatz: Einerseits bieten wir als „Enabler“ Produkte und Services an, um unsere Kundschaft bei der Bewältigung der vielfältigen Herausforderungen und beim Ergreifen von Chancen zu unterstützen. Auf der anderen Seite gehen wir als „Exampler“ bei unseren eigenen nachhaltigen Geschäftsaktivitäten und ‑praktiken mit gutem Beispiel voran.

Chance von nachhaltigen Geschäftsmodellen nutzen

Aus unserer Sicht hat das Thema Sustainability neben der Erfüllung der regulatorischen Anforderungen als Pflicht noch zwei weitere wichtige Faktoren als Kür: Das ist einerseits das Schaffen von Wettbewerbsvorteilen durch die Integration von Nachhaltigkeitsaspekten in sämtliche Unternehmensprozesse, zum anderen die Weiterentwicklung bestehender Geschäftsmodelle oder die Umsetzung völlig neuer Ansätze.

So bieten beispielsweise die einzelnen Gesellschaften des inzwischen umfassende Beratungsangebote zum Thema Nachhaltigkeit an und erstellen Zertifikate für Unternehmen, die bestimmte regulatorische Anforderungen erfüllen. Die Dienstleister in den einzelnen Regionen treiben dazu Standards voran, unterstützen den Weg in die Kreislaufwirtschaft und die Energiewende oder haben eine ökologische Baubegleitung in ihr Serviceportfolio aufgenommen.

Für die großen Consultingfirmen spielt das Thema ebenfalls ein wachsende Rolle. Die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC intensiviert beispielsweise gemeinsam mit Â鶹ԭ´´ die Entwicklung digitaler ·¡³§³Ò-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô (Environmental, Social und Governance), um Unternehmen bei der Umstellung auf nachhaltige Governance-, Geschäfts- und Betriebsmodelle zu unterstützen.

Digitalisierung ermöglicht bessere Erfüllung der ESG-Kriterien

Denn eine aktuelle PwC-Studie zeigt: Erst jedes fünfte Unternehmen nutzt Standardprozesse für die Datenlieferung bei der Nachhaltigkeitsberichterstattung, Mit cloudbasierten Tools wie dem „EU Taxonomy Manager“ lassen sich auch die komplexen Reportingpflichten im ESG-Umfeld bewältigen. Schwerpunkt der gemeinsamen Co-Innovationsstrategie sind die zentralen Herausforderungen in den Bereichen ESG und Net-Zero: Berichterstattung/Offenlegung, Operationalisierung und Supply Chain Management.

Unseres Erachtens spielt die Digitalisierung eine entscheidende Rolle, damit die Berücksichtigung der ESG-Kriterien in allen Entscheidungsprozessen und im Risikomanagement optimal gelingt. Denn wir können uns angesichts der aktuellen Herausforderungen ein fragmentiertes Reporting in den drei Bereichen Umwelt, Soziales und verantwortungsvolle Unternehmensführung nicht mehr länger leisten.

Umfassendes Sustainability-Lösungsportfolio in vier Bereichen

Ähnlich wie bei einem Kontrollturm auf dem Flughafen, der rund um die Uhr den Überblick über den gesamten Luftraum und schnelle Reaktionen ermöglicht, bieten wir eine Plattform und Funktionen für ein ganzheitliches ESG-Datenmanagement an. Aus den in Echtzeit dargestellten Informationen lassen sich direkt Entscheidungen ableiten und in die laufenden Prozesse einspielen. So können Unternehmen ihre Nachhaltigkeitsleistung im Zeitverlauf überwachen und prüfen, ob ihre Nachhaltigkeitsziele tatsächlich erreicht werden.

Vor dem Hintergrund der ständigen Weiterentwicklungen im regulatorischen Umfeld müssen Softwarelösungen immer wieder flexibel auf neue Anforderungen angepasst werden. Hierfür liefern wir eine Vielzahl von Applikationen zur Umsetzung und Integration von Nachhaltigkeit in alle Unternehmensbereiche. Mit Hilfe des können sich Dienstleister und andere Firmen schnell einen ersten Überblick über unser Sustainability-Lösungsportfolio verschaffen.

Dieses lässt sich grundsätzlich in vier Bereiche unterteilen:

• Ganzheitliche Nachhaltigkeits- und ESG-Berichterstattung und -steuerung
• Null Emissionen: Bekämpfung des Klimawandels und Schadstoffen in der Luft
• Null Abfall: Vermeidung von Müll und Umstieg auf eine Kreislaufwirtschaft
• Null Diskriminierung: Gleichstellung und soziale Verantwortung

Finanzwirtschaft übernimmt eine Doppelrolle

Innerhalb der Serviceindustrie sind die Finanzdienstleister wie Banken und Versicherer vom Thema Nachhaltigkeit gleich doppelt betroffen: Zum einen müssen sie das Nachhaltigkeitsthema wie jedes andere Unternehmen betrachten und zum Beispiel klimaschädliche CO2-Emissionen reduzieren oder eine nachhaltige Beschaffungsstrategie verfolgen. Zum anderen hat die Branche jedoch auch die Aufgabe, mit entsprechenden Vorgaben die Kapitalströme hin zu nachhaltigen Investitionen zu lenken. Etwa im Bereich der Bauwirtschaft.

Denn laut sind Gebäude – unter Berücksichtigung aller direkten und indirekten Emissionen – derzeit für bis zu 30 Prozent des Treibhausgasausstoßes in Deutschland und etwa 35 Prozent des Endenergieverbrauchs verantwortlich. Energieeffiziente Immobilien stellen deshalb auch für die Bausparkasse Schwäbisch Hall einen wichtigen Baustein im Klimaschutz dar.

Darüber wollen wir auf der sprechen und beim virtuellen Jahresauftakt-Event der Â鶹ԭ´´ Deutschland aus erster Hand erfahren, wie der Branchenprimus seine Kundschaft beim nachhaltigen Bauen und Wohnen unterstützt. Denn bereits heute zahlt auf die Umweltziele der EU-Taxonomie im Wohngebäudebereich ein und lässt sich damit als „ökologisch nachhaltig“ klassifizieren. Damit nimmt der Immobilienfinanzierer, der zur genossenschaftlichen DZ BANK Gruppe gehört, eine Vorreiterrolle auf dem Weg zur Klimaneutralität ein.

Stephan Timme ist Leiter des Geschäftsbereichs Service Industries und Mitglied der Geschäftsleitung Â鶹ԭ´´ Deutschland.

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Die des Bundesverbandes E-Commerce und Versandhandel (bevh) hat es gerade noch einmal bestätigt: Mit einem Zuwachs von 19 Prozent im Jahr 2021 wird der E-Commerce in Deutschland immer mehr zur neuen Normalität für Kunden und Einzelhändler.

Annähernd jeder siebte Euro, der den Verbraucherinnen und Verbrauchern für Haushaltsausgaben zur Verfügung steht, wurde im letzten Jahr beim Einkauf von Waren im Online-Handel ausgegeben. Ein Jahr zuvor war es noch jeder achte. Für das Jahr 2022 geht der Verband davon aus, dass die E-Commerce-Umsätze mit Waren erneut um 12 Prozent auf voraussichtlich mehr als 110 Mrd. Euro steigen wird.

Der stationäre Handel ist nicht tot, aber er verändert sich

Trotzdem – so meine Meinung – wird es auch in Zukunft Einkaufszentren, kleine Läden in den Innenstädten und Ketten-Stores in der Fußgängerzone geben. Aber es werden immer weniger die Filialen sein, wie wir sie heute kennen. Schon jetzt gibt es Einkaufsstätten ohne Kassierer, bei denen ich die Ware nur aus dem Regal nehmen muss und beim Verlassen des Geschäfts wird der Einkauf automatisch über meine Kreditkarte abgerechnet.

Aber die Filialen werden in Zukunft auch neue Funktionen übernehmen: Sie sind dann auch Showroom, Service Center, Pick-up Point oder Versandstelle. Damit dies alles zu vertretbaren Kosten möglich ist, wird allerdings jede Menge technologische Unterstützung gebraucht. Wir als Â鶹ԭ´´ arbeiten schon länger an der „Filiale der Zukunft“ und haben unsere Lösungen erst vor wenigen Tagen virtuell im Umfeld der ±è°ùä²õ±ð²Ô³Ù¾±±ð°ù³Ù.

Unser Ziel ist es, möglichst viele Aufgaben zu automatisieren und wenn menschliche Interaktion nötig ist, sollen diese Aufgaben über ein intelligentes Task-Management optimal verteilt werden. Die Beschäftigten gewinnen so mehr Zeit für eine bessere Kundenbetreuung. Selbstverständlich kann modernste Filialhardware, wie zum Beispiel Kameras zur Erkennung von Bestandslücken, nahtlos integriert werden. Deshalb hat die Filiale nach meiner Ansicht mehr als je zuvor ihre Daseinsberechtigung.

Der Trend geht für den klassischen Einzel- und Großhandel auch 2022 weiter in Richtung Omnichannel- und Multiexperience-Verkauf. Und selbst der Einzelhandel mit Lebensmitteln, Drogeriewaren und Tierbedarf boomt inzwischen online. Laut der bveh-Studie legte er 2021 mit einem Plus von 36,4 Prozent abermals deutlich und unter allen Segmenten am stärksten zu (2020: 40,9 Prozent Wachstum).

Von daher bin ich sehr gespannt auf unseren Special Guest beim auf der Â鶹ԭ´´ NOW 2022 am 8. Februar um 13:00 Uhr. Holger „Stani“ Stanislawski, bekannt als Fußballspieler und -trainer u. a. beim FC St. Pauli, ist seit 2014 erfolgreicher Unternehmer und Geschäftsführer des Rewe-Centers in Hamburg-Winterhude. Er wird uns aus erster Hand berichten, wie der Lebensmitteleinzelhandel auf den Wettbewerb mit dem E-Commerce reagiert, aber auch, wie sich starre Strukturen aufbrechen lassen und die Customer Experience verbessert werden kann. Beispielsweise mit einem Late Night Shopping für Singles, Sitzecken für Senioren oder einem Fußballfeld für Kinder im Rewe-Center.

Konsumgüterhersteller verkaufen direkt an die Endkunden

Für eine Reihe von Handelsbranchen hat sich während der Pandemie eine neue Herausforderung entwickelt: (D2C). Immer mehr Markenhersteller verkaufen ihre Produkte inzwischen direkt an die Endkunden. Hier nennt die bveh-Erhebung ebenfalls aktuelle Zahlen: 2021 konnte der Umsatz im Direktvertrieb um satte 25,4 Prozent im Vergleich zum Vorjahr zulegen. Konsumgüterhersteller, die diesen Weg gehen wollen, unterstützen wir zum Beispiel mit einer schnell und kostengünstig einzuführenden Commerce-Plattform, die echte Online-Einkaufserlebnisse innerhalb kürzester Zeit bereitstellt.

„Die kommunikative Nähe zum Kunden und eine engere Kundenbindung“, nennt das neben den höheren Margen als entscheidende Pluspunkte für das D2C-Modell. Markenartikler können damit einfacher Daten ihrer Kunden ermitteln und das sich verändernde Verhalten besser erfassen. Dadurch lassen sich auch deren Wünsche und Anregungen direkt aufnehmen und von vorneherein bei der Produktentwicklung berücksichtigen.

Digitale B2B-Marktplätze sind für den Großhandel eine Chance

Trotzdem bin ich der Überzeugung, dass in Deutschland Einzel- und Großhandel auf absehbare Zeit der wichtigste Absatzkanal für die Hersteller bleiben werden und sich verstärkt partnerschaftliche Lösungen herausbilden, bei denen sich die Online-Angebote von Herstellern und Einzelhändlern ergänzen.

Auch im Großhandel, der bis zum Pandemiebeginn oft noch per Telefon und Fax sein Geschäft betrieb, hat die Digitalisierung Fahrt aufgenommen. So hat sich seit 2015 die Zahl der elektronischen B2B-Marktplätze hierzulande verdreifacht. André Schwarz, bis Ende 2021 stellvertretender Hauptgeschäftsführer des Bundesverbandes Großhandel, Außenhandel, Dienstleistungen (BGA) e.V., hat im letzten Jahr in unserem ebenfalls auf entsprechende Studien hingewiesen.

Danach werden sogar im Bereich komplexer technischer Produkte bereits rund ein Drittel über Online-Kanäle verkauft. Und er empfiehlt deshalb den Großhändlern, die Vorteile der Plattformökonomie zu nutzen und eine eigene Marktplatzstrategie zu entwickeln, die zu ihrer Kundschaft passt.

Egal ob Konsumgüterhersteller, Einzel- oder Großhändler – in allen drei Bereichen gibt es gemeinsame Trends für das aktuelle Jahr. Dazu gehört vor allem die Optimierung von Prozessen, die nicht mehr den neuen Anforderungen der Kundinnen und Kunden genügen. Wir bieten den Unternehmen dafür integrierte Tools und , mit denen die Prozessperformance gemessen werden kann. Danach lassen sich Schwachpunkte visualisieren. Im Idealfall können diese dann verbessert oder sogar komplett automatisiert werden. Hier spielen dann moderne Technologien wie oder Künstliche Intelligenz eine wichtige Rolle.

Nachhaltigkeit, Transparenz und Rückverfolgungsmöglichkeiten

Ein anderer übergreifender Aspekt ist das Thema Nachhaltigkeit und mehr Transparenz in den Lieferketten. Zum Beispiel kann der CO2 Footprint eines gesamten Unternehmens – aber auch von einzelnen Produkten – mit Hilfe unserer Softwarelösungen sichtbar gemacht werden. Diese Information lässt sich dann auch als Basis für Kundeninformationen nutzen, aber auch im Falle von notwendig werdenden Rückrufen. Wichtig dabei: Der Erfolg solcher Konzepte steht und fällt mit der Verfügbarkeit von Echtzeit-Daten.

Mit unserem Cloud-Angebot wollen wir unsere Kunden aus Konsumgüterindustrie, Einzel- und Großhandel bei der umfassenden digitalen Transformation zum intelligenten Unternehmen unterstützen. Die Herausforderung besteht dabei darin, neue Entwicklungen und Trends frühzeitig zu erkennen. Aber dann auch die Flexibilität zu besitzen, sich als Unternehmen von den Prozessen her und auch organisatorisch schnell und flexibel darauf auszurichten.

Â鶹ԭ´´ NOW: Industry Talk Consumer Products, Retail und Wholesale zu aktuellen Branchentrends

Beim virtuellen auf der Â鶹ԭ´´ NOW 2022 am 8. Februar um 13:00 Uhr spreche ich mit Branchenvertretern und Digitalisierungsexperten darüber, was die Handels- und Konsumgüterbranche aktuell beschäftigt. Und wie Digitalisierung dabei helfen kann, die anstehenden Herausforderungen nachhaltig zu meistern. Profitieren Sie von aufschlussreichen Insights erfolgreicher Digitalisierungsprojekte bei REWE Group und Schwarzwaldmilch und den launigen Denkanstößen unseres Gastes Holger „Stani“ Stanislawski.

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Hoher Flexibilisierungsdruck, suboptimale Kosten- bzw. Prozesseffizienz, Sichtbarkeit beim Kunden, neue Geschäftsmodelle, Fachkräftemangel, IT- und Datensicherheit: Die Herausforderungen, mit denen sich der Dienstleistungssektor derzeit konfrontiert sieht, sind mannigfaltig. Ich möchte einen beispielhaften Blick in unterschiedliche Segmente der Dienstleistungsbranche werfen. Dabei wird deutlich, welche Themen die Service Industrie 2022 vorrangig angehen muss.

Handlungsfeld Digitale Transformation

In allen Teilbereichen wird die digitale Transformation 2022 nach meiner festen Überzeugung im Dienstleistungssektor weiter Fahrt aufnehmen. Da macht auch die Finanzwelt keine Ausnahme. Denn obwohl Banken und Versicherungsunternehmen auch schon vor Beginn der Corona-Pandemie zu den Digitalisierungsvorreitern gehörten, verändert der Druck zur Transformation die Branche in den kommenden Jahren weiter.

Schon jetzt verzichten einer zufolge 53 Prozent der 16 bis 29-Jähringen komplett auf den Besuch ihrer Bankfiliale, passende Versicherungsverträge werden immer häufiger über Vergleichsportale vermittelt. Wer als traditioneller Finanzdienstleister den Kontakt zu seinen Kunden nicht verlieren will, sollte deshalb seine digitalen Kundenschnittstellen unbedingt fit für die Zukunft machen und eine überzeugende Customer Experience ins Zentrum seiner Aktivitäten stellen – zumal in den letzten Monaten neue Herausforderer wie InsurTechs und Neobanken bekommen haben.

Cloud-Technologien gelten als wichtiger Hebel für die erfolgreiche Gestaltung des digitalen Wandels – und erfreuen sich deshalb nicht nur im Finanzsektor steigender Beliebtheit. Auch die Tourismusbranche, die 2022 weiter im Krisenmodus bleiben wird, profitiert von der hohen Flexibilität entsprechender Angebote. Denn sie lassen sich unkompliziert nach oben oder unten skalieren – und können so die typischen saisonbedingten Verkaufsschwankungen von Reiseveranstaltern, Fluggesellschaften oder im hervorragend abbilden.

Handlungsfeld Prozessoptimierung

Innovative Technologien sind aber nach meiner Einschätzung nur die eine Seite der Medaille. Um am Markt künftig erfolgreich zu sein, müssen Dienstleister ihre Prozesse konsequent an neuen Kunden- und Marktanforderungen ausrichten. Ein Beispiel aus der Medienbranche: Schätzungen zufolge überstieg hierzulande im vergangenen Jahr die Zahl der Digitalkonsumenten erstmals die des Printpublikums.

Bis 2025, so die Prognose, wird die Zahl der „klassischen“ Leser von Zeitungen und Zeitschriften weiter sinken – von derzeit 33 auf 25 Millionen. Gleiches erwartet auch analoge TV- und Radioanbieter. Wer da als Verlagshaus oder Sender nicht mit innovativen Digitalangeboten auf den Markt kommt und die neuen Technologiemöglichkeiten kreativ nutzt, wird langfristig das Nachsehen haben.

Flexible On-Demand- und Subscriptionsmodelle verdrängen zunehmend die starren Vollabonnements. Höchste Zeit also, dass Medienhäuser ihre bestehenden Geschäftsmodelle auf den Prüfstand stellen und modernisieren. Wichtig dabei: Der Erfolg digitaler Angebote steht und fällt allerdings mit einer durchgängigen Prozessgestaltung. Nahtlose End-to-End-Prozesse von der Mediaplanung und Content-Erstellung über die Monetarisierung bis hin zu datenschutzkonformen, personalisierten Marketingkampagnen sind in nächster Zeit nicht die Kür, sondern werden zur Pflicht.

Handlungsfeld Daten

Künftig entscheiden datengetriebene Geschäftsmodelle in den meisten Dienstleistungsbranchen zunehmend über Hop oder Top. Gleichzeitigt unterliegt der Umgang mit dem neuen Wirtschaftsgut allerdings auch immer strengeren Vorschriften. Davon zeugen beispielsweise der im Januar von der EU verabschiedete „Digital Service Act“ oder das Telekommunikation-Telemedien-Datenschutz-Gesetz (TTDSG), das Ende vergangenen Jahres in Kraft getreten ist. Beide zielen auf eine Stärkung der digitalen Souveränität ab.

Diese jederzeit zu gewährleisten, hat unter anderem für Tech- und Telekommunikationsdienstleister 2022 höchste Priorität. Meiner Meinung nach besteht die nächste große Herausforderung für die Branche deshalb darin, die gesetzeskonforme und ethische Nutzung der Kundendaten sicherzustellen und dies den Verbrauchenden glaubhaft zu vermitteln. Ohne den Aufbau von Vertrauen endet die digitale Reise in einer Sackgasse.

Handlungsfeld Nachhaltigkeit

Sustainability wird nach meiner Beobachtung auch in Dienstleistungssektor zunehmend zum Wirtschaftsfaktor: Banken verkaufen grüne ETFs, Versicherungen richten ihre Versicherungsmodelle am Klimawandel aus oder IT-Service Provider betreiben klimaneutrale Rechenzentren. In der Logistik gewinnt das Thema ebenfalls rasant an Bedeutung.

Immerhin verursacht die Transportbranche einen erheblichen Anteil des weltweiten °ä°¿2-¹ó³Üß²¹²ú»å°ù³Ü³¦°ì²õ. Um nachhaltig erfolgreich zu sein, müssen Logistiker ihre Treibhausgasemissionen deshalb zügig in den Griff bekommen. Dazu trägt beispielsweise ein intelligentes Transportmanagement bei. Aber auch konsequentes Monitoring sowie die sorgfältige Analyse der unternehmensweiten Umweltdaten bringt die in Fahrt.

Handlungsfeld Employee Experience

In Zeiten ist die konsequente Pflege der eigenen Belegschaft eine sichere Bank. Viele Unternehmen erkennen inzwischen, dass bei ihnen selbst viele verborgene Talente schlummern – und investieren deshalb verstärkt in die passgenaue Qualifizierung und Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden.

Gerade in der personalintensiven Beratungsbranche spielt die Mitarbeiterzufriedenheit (Employee Experience) eine zunehmend wichtige Rolle. Durch maßgeschneiderte Karrierepfade, personalisierte Trainingsangebote und innovative Services lässt sich die Employee Experience nachweislich verbessern. Auch deshalb sollten sich die Consulting-Unternehmen zeitnah mit den Möglichkeiten von Künstlicher Intelligenz, digitalen HR-Services & Co. befassen.

Â鶹ԭ´´ NOW Germany: Trends und To-do’s für den Dienstleistungssektor

Unter dem Motto „Genau jetzt. Gerade jetzt.“ widmet sich die diesjährige vom 7. bis 10. Februar 2022 den aktuellen Digitalisierungstrends und den Herausforderungen im Dienstleistungssektor.

Beim digitalen spreche ich am 9. Februar von 15 bis 16 Uhr mit Branchenvertretern und Digitalisierungsexperten darüber, was die Serviceunternehmen aktuell beschäftigt. Sei es der digitale Wandel, die Prozessoptimierung, die Nutzung und der sichere Umgang mit Daten, die Nachhaltigkeit und die neue Arbeitswelt nach der Pandemie. Und natürlich geht es dort auch darum, welche Antworten Â鶹ԭ´´ auf die drängendsten Fragen der Branche bereithält. Eine interessante Session, die Sie keinesfalls verpassen sollten.

Am besten Sie registrieren sich jetzt direkt und profitieren von aufschlussreichen Insights erfolgreicher Digitalisierungsprojekte.

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In nahezu allen Produktbereichen konnte die chemisch-pharmazeutische Industrie in Deutschland im vergangenen Jahr mit einer starken Bilanz glänzen – nicht nur bei den in Rekordzeit entwickelten Impfstoffen gegen das Corona-Virus und anderen Biotechnologie-Präparaten. Laut dem stieg die Produktion 2021 im Vergleich zum Vorjahr um 4,5 Prozent, der Umsatz legte um 15,5 Prozent auf rund 220 Milliarden Euro zu.

Branche rechnet 2022 mit Umsatzplus von 5 Prozent

„Unsere Branche hat vielfachem Gegenwind standgehalten und ein beachtliches Ergebnis erzielt“, freut sich VCI-Präsident Christian Kullmann zu Recht. Grund dafür sei vor allem die wachsende globale Nachfrage nach Chemikalien gewesen, aber auch nach Impfstoffen und Medikamenten aus deutscher Produktion. Deshalb erwartet der Dachverband auch für die kommenden Monate eine positive Entwicklung der Branche mit einem Umsatzplus von weiteren 5 Prozent.

Im Life Science-Bereich war die schnelle Forschung und Entwicklung von neuen Vakzinen und Medikamenten nur der erste Schritt. Nun gilt es weltweit mehr als 7 Milliarden Menschen zu impfen. Das kann die Produktionskapazitäten und Logistikketten der Hersteller leicht an ihre Grenzen bringen.

Da ist es gut, dass solch datenintensive Branchen wie die Pharmaindustrie auf dem Weg der digitalen Transformation schon recht weit vorangekommen sind. Bereits heute steuern 18 der 20 größten Impfstoffhersteller weltweit ihre Produktionsanlagen mit Â鶹ԭ´´-Lösungen, die sämtliche Prozesse von der Fertigung über eine kontrollierte Verteilung bis hin zur Impfung und Impf-Nachverfolgung abdecken.

Rohstoffmangel wird für die Branche zum Stresstest

Doch in anderen Bereichen wachsen 2022 auch die Herausforderungen: Zwar mangelt es den Chemie- und Pharmaunternehmen nicht an Aufträgen, doch Engpässe bei Vorprodukten und Logistik machen ihnen zunehmend zu schaffen. So mussten 35 Prozent der Unternehmen deshalb ihre Produktion bereits drosseln, 10 Prozent haben ihre Anlagen sogar vorübergehend stillgelegt.

Dass die Rohstoffbeschaffung trotz ausgefeilter Logistik, weltweiter Vernetzung und einer in weiten Teilen globalisierten Wirtschaft für Chemie- und Pharmaunternehmen zu einer immer größeren Aufgabe wird, hat unterschiedliche Ursachen. Zunehmender Protektionismus, politisch instabile Situationen in den Förderländern, eine wachsende Anbieterkonzentration sowie auch zuletzt die pandemischen Auswirkungen auf den Weltmarkthandel sind Gründe für diese Entwicklung.

Hinzu kommt, dass bei der Beschaffung von Rohstoffen das Thema Nachhaltigkeit immens an Bedeutung gewinnt: So werden beispielsweise Verpackungs-, Kleidungs- oder auch Automobilindustrie ihre Zulieferer aus der Chemiebranche zukünftig nicht nur aufgrund von Qualität und Preis auswählen, sondern auch aufgrund des °ä°¿2-¹ó³Üß²¹²ú»å°ù³Ü³¦°ì²õ ihrer Produkte.

Carbon Footprint der Produkte von Anfang an berücksichtigen

Dieser hängt einerseits von den Treibhausgas-Emission ab, die bei Produktion, Nutzung und Entsorgung direkt entstehen, andererseits aber auch von Klimaeffekten zugekaufter Rohstoffe und Dienstleistungen. Entsprechend schwer tut sich die Branche noch mit der Ermittlung des vollständigen Carbon Footprints ihrer Produkte.

Das muss nicht sein: Denn mithilfe leistungsstarker lassen sich sämtliche Nachhaltigkeitsinformationen zuverlässig ermitteln. Und zwar schon in einer frühen Phase der Produktentwicklung. Der Vorteil: Anhand von Simulationen können so CO2-Emissionen in der gesamten Herstellungs- und Transportkette unter verschiedenen Bedingungen vorhergesagt und optimiert werden. Ein wichtiger Aspekt, um im Wettbewerb zu punkten.

Ein weiterer Aspekt ist die Sicherstellung der globalen Vermarktungsfähigkeit chemischer und pharmazeutischer Produkte schon im Rahmen der Entwicklung. Dazu wird beispielsweise die volle Transparenz über zugelassene Inhaltsstoffe in einzelnen Ländern benötigt. Ich bin fest davon überzeugt, dass Chemie- und Pharmaunternehmen in Zukunft ohne die Einbeziehung der unterschiedlichen Nachhaltigkeitsdimensionen in ihre Prozesse nicht mehr erfolgreich wirtschaften können.

Agile Produktion als Schlüssel für den Geschäftserfolg

Cloud basierte Planungslösungen ebnen dabei den Weg zu mehr Transparenz in Absatz-, Produktions- und . Mit Hilfe von Business Intelligence (BI) optimieren Chemie- und Life Sciences-Unternehmen ihren Lagerbestand, erstellen hochpräzise Prognosen und priorisieren bei Lieferengpässen die Bedarfe schnell und auftragsbezogen. Dadurch lassen sich auch kurzfristige Ausfälle ad hoc ausgleichen.

Darüber hinaus können externe Partner wie Lieferanten, Lohnfertiger oder Logistikdienstleistende mithilfe von Branchennetzwerken nahtlos in interne Planungs- und Einkaufsprozesse einbezogen werden. Auch das ist ein Trend, der 2022 an Fahrt aufnehmen wird. Denn Unternehmen, die eng mit ihren Lieferanten vernetzt sind, haben nicht nur eigene Abläufe im Blick, sondern wissen auch, was gerade bei ihren Zulieferern passiert. Dadurch können sie agiler und zu geringeren Kosten produzieren.

Nicht zuletzt deshalb hat die Automobilindustrie die Initiative Catena-XÌýins Leben gerufen, die vor allem für die Chemiebranche als wichtigem Automotive-Zulieferer in den nächsten Jahren rasch an Bedeutung gewinnen wird. Das europaweite Branchennetzwerk ermöglicht Beteiligten der automobilen Wertschöpfungskette eine effiziente unternehmensübergreifende Zusammenarbeit über eine eigene leistungsfähige, sichere und vertrauenswürdige Dateninfrastruktur für Europa (GAIA-X).

Â鶹ԭ´´ NOW: Erfolgsrezepte für die Chemie- und Pharmaindustrie

Mit welchen Rezepturen die nächsten Schritte der digitalen Transformation der Chemie- und Pharmaindustrie gelingen, wie Â鶹ԭ´´-Kunden davon bereits heute profitieren und was 2022 wichtig wird, diskutiere ich am 08.02.2022 auf der diesjährigen mit verschiedenen Branchenexperten.

Beim digitalen geht es um 15 Uhr um die wichtigsten Herausforderungen und IT-Trends für die Chemie- und Life Sciences-Branche. Verpassen Sie nichts und sichern sich umgehend Ihr kostenloses Ticket!

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Das Jahr 2022 begann für etliche Automobilhersteller mit Katerstimmung. Laut Statistischem Bundesamt sank die Zahl der Pkw-Neuzulassungen in Deutschland 2021 auf den niedrigsten Stand seit der Wiedervereinigung. Die Ursachen dafür sind vielfältig: Neben den Folgen der Pandemie für Fertigung und Absatz stellt vor allem der Mangel an Halbleitern und Vorprodukten eine riesige Herausforderung für die erfolgsverwöhnte Branche dar.

Neue Trends verändern die Fertigungsindustrie

In der restlichen Fertigungsindustrie lief es dagegen deutlich besser. So rechnet der für 2021 mit einem Produktionswachstum von sieben Prozent. Angesichts der vollen Auftragsbücher erwarten Experten für 2022 sogar das beste Jahr in der Branchengeschichte. Trotzdem werden die nächsten Monate auch für die Gewinner in der Fertigungsindustrie kein Selbstläufer werden. Schon deshalb, weil der Ruf nach mehr Klimaschutz und emissionsarmen Produktionsverfahren sowie das Lieferkettengesetz die Betriebe massiv unter Druck setzen.

Um künftig auf der Erfolgsspur zu bleiben – bzw. zügig dorthin zurückzukehren – müssen Geschäftsmodelle und -prozesse schnellstmöglich auf Vordermann gebracht werden. Und zwar nicht nur, weil eine nachhaltige Produktion zunehmend zum „Must have“ wird. Sondern auch, weil die meisten Betriebe künftig weiter mit instabilen Lieferketten und volatilen Rohstoffmärkten konfrontiert sein werden.

Resilienz, Transparenz und Agilität werden für die Branchen Automotive und Manufacturing zunehmend erfolgsentscheidend. Bedeutet: Wer seine Daten und Prozesse nicht im Griff hat und seine Geschäftsprozesse verschlankt, wird auf Dauer in der Sackgasse landen. Dies gilt auch für die mittelständischen Zulieferer, die sich im Zuge des Wandels zur E-Mobilität zunehmend auf die Entwicklung, Fertigung und Vermarktung ganz anderer Teile wie früher einstellen müssen.

Drei essenzielle Handlungsfelder für Manufacturing und Automotive

Dementsprechend steigt der Digitalisierungsdruck. Umso wichtiger, dass die Unternehmen in den nächsten Monaten folgende Handlungsfelder mit Nachdruck angehen:

1. Business Process Intelligence: Optimierungspotenziale ermitteln

Einer aktuellen zufolge dürfte die globale Halbleiterknappheit wohl noch einige Jahre andauern – und damit vor allem der Automobilindustrie weiter zu schaffen machen. Wenn weniger Chips geliefert werden, sinkt zwar insgesamt die Zahl der produzierten Fahrzeuge. Doch wenn die OEMs die vorhandenen Bauelemente effizienter einsetzen, können sie die Verluste begrenzen – zum Beispiel, indem sie die Chips in erster Linie in margenstarke Fahrzeuge verbauen.

Das erfordert allerdings ein hohes Maß an Agilität und damit die Bereitschaft, etablierte Produktionsabläufe flexibler auszurichten. Lösungen für die helfen dabei. Sie ermöglichen die Echtzeitüberwachung und -analyse von Prozessen und helfen dabei, drohende Engpässe rechtzeitig zu erkennen und die Fertigungsabläufe entsprechend proaktiv anzupassen.

Doch der Einsatz von BPI-Software rechnet sich keinesfalls nur in Krisenzeiten. ÌýIm Gegenteil: Selbst boomende Branchen wie der Maschinen- und Anlagenbau sollten ihre Prozesse permanent auf den Prüfstand stellen, um Optimierungspotenziale konsequent zu ermitteln und zu realisieren. Schließlich ist große Innovationskraft seit jeher ein wesentliches Qualitätsmerkmal der deutschen Fertigungsindustrie.

Doch nicht nur deshalb gewinnt die Business Process Intelligence in den Branchen Automotive und Manufacturing im laufenden Jahr weiter an Bedeutung. Denn die detaillierten Echtzeit-Analysen liefern auch wichtige Erkenntnisse für eine Verlagerung von Systemen und Prozessen in die Cloud – und schaffen somit die Voraussetzungen für eine erfolgreiche digitale Transformation.

2. Cloudifizierung: Intelligent zusammenarbeiten

Experten sind sich einig: Die Cloud rückt zunehmend ins Zentrum unternehmerischer IT-Infrastrukturen. Für Unternehmen der Fertigungs- und Automobilindustrie ist der Schritt dorthin allerdings mit immensen Herausforderungen verbunden. Schließlich sind sie durch oft über Jahrzehnte gewachsene heterogene Strukturen und Systemlandschaften geprägt.

Diese sicher in die Cloud zu verlagern ist alles andere als einfach. Aber trotzdem unverzichtbar. Denn Cloud-Architekturen in der IT der Betriebe bilden das Fundament einer intelligenten und ermöglichen die Verarbeitung von produktions- und maschinenrelevanten Daten in Real-Time. Zudem stellen sie die Weichen für eine effiziente unternehmensübergreifende Zusammenarbeit.

Ein gutes Beispiel dafür ist die Initiative Catena-X. Das europaweite Branchennetzwerk soll künftig Beteiligten der automobilen Wertschöpfungskette einen sicheren und unternehmensübergreifenden Datenaustausch in der Cloud ermöglichen. Neben Branchengrößen wie Mercedes, Bosch, Â鶹ԭ´´ oder Siemens sind auch schon eine Reihe kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) an Bord. Insgesamt gehen die Marktforscher von davon aus, dass 2022 solche Branchenclouds weltweit einen regelrechten Boom erleben werden.

3. Sustainability: Nachhaltig transformieren

Ein weiteres „hot topic“ in der Branche ist und bleibt das Thema Nachhaltigkeit. Investoren, Stakeholder und Verbraucher rücken den verantwortungsbewussten Umgang mit Ressourcen zunehmend in den Fokus ihrer Entscheidungen. Genauso wie der Gesetzgeber, der beispielsweise mit dem Lieferkettengesetz oder der EU-Taxonomieverordnung neue Regeln vorgibt. Dementsprechend gilt es für Automobil- und Fertigungsunternehmen, zeitnah ihre Geschäftsgrundlage noch nachhaltiger auszurichten.

Wichtig dabei: Nachhaltigkeitsinitiativen dürfen sich keinesfalls nur auf einzelne Leuchtturm-Projekte beschränken. Das Thema erfordert vielmehr einen ganzheitlichen Ansatz. Wir als Â鶹ԭ´´ helfen dabei nach Kräften und haben bereits unser gesamtes Produktportfolio für die Automotive- und Manufacturing-Branche um Nachhaltigkeitsdimensionen erweitert.

Etwa wenn es um die Verringerung des °ä°¿2-¹ó³Üß²¹²ú»å°ù³Ü³¦°ì²õ der Produkte mit Hilfe von Carbon Footprint Management geht oder mit Lösungen zur Vermeidung von unnötiger Ãœberproduktion bei einzelnen Bauteilen. Gerade die Automobilhersteller, die in den vergangenen Jahren immer mehr gewachsen sind, müssen ihre Prozesse verschlanken und weiter nachhaltig optimieren.

Â鶹ԭ´´ NOW: Industry Talk Automotive & Manufacturing zu aktuellen Branchentrends

Was bedeutet das konkret und wie kann Â鶹ԭ´´ die Fertigungs- und Automobilindustrie mit maßgeschneiderten Lösungen dabei unterstützen, noch besser zu werden? Das diskutieren Branchenvertreter, Digitalisierungsexpertinnen sowie Vordenker am 7. Februar von 15 bis 16 Uhr auf der virtuellen .

Erfahren Sie beim wie Â鶹ԭ´´-Kunden Digitalisierungsprojekte erfolgreich umgesetzt haben – und profitieren Sie von den dabei gewonnenen Erkenntnissen.

Bereits um 10 Uhr sprechen am 7. Februar 2022 Alex Kläger, Â鶹ԭ´´-Leiter für die Region Mittel- und Osteuropa, und Deutschlands bekanntester Tech-Investor Frank Thelen im Special Opening Talk über branchenübergreifende Transformationsherausforderungen und revolutionäre Technologietrends. Auch das sollten Sie auf keinen Fall verpassen.

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Ob Homeoffice, Distanzunterricht in Schulen und Universitäten, Online-Bürgerservices, die virtuelle Sprechstunde beim Arzt, das elektronische Rezept oder die Corona-Warn-App zur Kontaktverfolgung – in den letzten beiden Jahren ist in Sachen Digitalisierung im Gesundheitswesen und in der öffentlichen Verwaltung vieles ins Rollen gekommen. Auch viele Energieversorger nutzen bereits die neuen technologischen Möglichkeiten, um die Energiewende in unserem Land voranzutreiben und neue Serviceangebote für ihre Kunden zu entwickeln.

Doch nach zwei Jahren Pandemie müssen nun die oft aus der Not geborenen Krisenmaßnahmen in den Normalzustand überführt werden. Die neue Bundesregierung hat die Zeichen der Zeit erkannt und verspricht, Digitalisierungshemmnisse konsequent abzubauen sowie die Transformation des öffentlichen Sektors zügig voranzutreiben. Ich sehe derzeit eine Aufbruchstimmung in allen Bereichen, die – gepaart mit Mut und Führung von oben – den notwendigen Wandel schneller voranbringen kann.

Digitalisierung in der Verwaltung: Ganzheitliche Neugestaltung der Prozesse

Die Voraussetzungen dafür sind gut. Laut einer aktuellen Studie sind fast der Überzeugung, dass die Digitalisierung in ihrer Behörde zukünftig einen größeren Stellenwert einnehmen wird. Schließlich hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie wichtig digitale Strategien für die Bewältigung aktueller Herausforderungen sind – und zwar nicht nur in Krisenzeiten. Auch bei der dringend notwendigen Bekämpfung des Klimawandels nehmen sie eine Schlüsselrolle ein.

Es gilt also, die in der Pandemie entwickelten Konzepte nachhaltig weiterzuentwickeln. Denn abseits von Onlinezugangsgesetz, Energieeffizienz-Richtlinie (EED) oder elektronischer Patientenakte gibt es in Verwaltung, Energiewirtschaft und Gesundheitswesen eine Vielzahl weiterer Hebel, um Prozesse effizienter, nachhaltiger und anwendungsfreundlicher zu gestalten. Denn es geht nicht nur um die „Elektrifizierung“ von Papierakten, sondern um eine ganzheitliche Neugestaltung der Abläufe. Drei Beispiele dafür:

• Öffentliche Hand: Nachhaltige ²Ñ´Ç²ú¾±±ô¾±³Ùä³Ù²õ°ì´Ç²Ô³ú±ð±è³Ù±ð
  E-Mobilität und Carsharing sind wichtige Treiber für die angestrebte Verkehrswende. Dementsprechend setzen immer mehr Kommunen auf die gezielte Förderung von Car- und Bikesharing und Elektromobilität. So dürfen beispielsweise E-Autofahrende mancherorts dank ihres E-Nummernschilds kostenlos parken oder zu Stoßzeiten auf sogenannten Umweltspuren zügig am stehenden Verkehr vorbeifahren. Doch da geht noch mehr: Aktuell setzt Â鶹ԭ´´ mit ersten Kommunen ²Ñ´Ç²ú¾±±ô¾±³Ùä³Ù²õ°ì´Ç²Ô³ú±ð±è³Ù±ð auf, die die Nutzung von Car- und Bikesharing sowie Öffentlichem Personennahverkehr per Flatrate ermöglichen. Das entlastet Innenstädte und Umwelt – und trägt so maßgeblich zu mehr Nachhaltigkeit bei.

• Energiewirtschaft: Intelligentes Energiemanagement
  Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor der Verkehrswende ist eine flächendeckende Lade-Infrastruktur. Deren Bereitstellung erfordert ein intelligentes Lademanagement – sowie die enge Zusammenarbeit von Behörden und Kommunen, Energieversorgern und Mobilitätsdienstleistern. Schließlich geht es darum, den benötigten Strom im Idealfall mithilfe regenerativer Energien wie Solar oder Windkraft genau dort bereitzustellen, wo er aktuell benötigt wird. Digitale Plattformen schaffen dafür die Basis. Sie stellen die Weichen für eine effiziente Steuerung der Ladeinfrastruktur, bieten Echtzeiteinblicke in den Zustand der Ladestationen und ermöglichen, Probleme per Fernzugriff zu beheben. Und auch abseits der E-Mobility gewinnt intelligentes Energiemanagement rasant an Bedeutung: Immerhin speisen schon heute rund 2 Millionen dezentraler Erzeugungsanlagen Strom ins öffentliche Netz ein. Tendenz steigend.

• Gesundheitswesen: Effizientes Patientenmanagement
  Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie wichtig digitale Lösungen für das Gesundheitswesen sind etwa bei der Nachverfolgung von Covid19-Infektionen, dem Monitoring der Auslastung der Intensivstationen und einem priorisierten Aufnahmeprozess für Erkrankte. Doch nicht nur in Krisenzeiten profitieren Gesundheitsämter und stationäre Einrichtungen davon. Auch alltägliche Prozesse wie das Patientenmanagement lassen sich mithilfe digitaler Lösungen nachhaltig optimieren. So können beispielsweise passende Behandlungstermine online vereinbart und die erforderlichen Formulare für die Aufnahme dabei auch gleich direkt ausgefüllt werden. Das reduziert den manuellen Aufwand des Klinikpersonals und damit auch die oft stundenlangen Wartezeiten für die Patienten. Eine klassische Win/Win-Situation.

Wichtig dabei: Der Erfolg derartiger Angebote steht und fällt mit der Verfügbarkeit von Echtzeit-Daten. Eine Erkenntnis, die sich inzwischen zunehmend auch in der öffentlichen Verwaltung und Gesundheitswesen durchsetzt. Auch in der Energiewirtschaft wird die Relevanz von Daten für eine kundenspezifische Ansprache, aus der sich Chancen für Cross-/Up-Selling, Reduzierung der Wechselbereitschaft von Kunden oder zusätzliche datenbasierte Serviceleistungen längst erkannt worden.

Dabei stellt sich allerdings die Frage, wie sich die wachsenden Datenfluten am besten steuern und nutzen lassen – ohne, dass dadurch die digitale Souveränität der Verbraucherinnen und Verbraucher in Gefahr gerät.

Â鶹ԭ´´ NOW: Industry Talk Public & Energy zu aktuellen Branchentrends

Dieses und viele weitere spannende Themen diskutiere ich am 10.02.2022 auf der diesjährigen mit Branchenvertretern aus Öffentlicher Hand, Energiewirtschaft und Gesundheitswesen. Beim digitalen geht es um 15 Uhr um die wichtigsten Herausforderungen für die Branche. Und darum, wie Digitalisierung helfen kann, diese nachhaltig zu meistern.

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Nachhaltigkeit – als Chance und Herausforderung: Vielleicht das wichtigste Thema der Gegenwart. Wie es Â鶹ԭ´´ beschäftigt, darüber spricht Susanne Diehm, COO und Head of Cloud Business bei Â鶹ԭ´´, in dieser Podcastfolge zum Start in ein neues Jahr. Wie erfolgreich ist das „RISE with Â鶹ԭ´´â€œ-Konzept? Was können Unternehmen gegen Bedrohungen aus dem Internet tun? Und wie sieht man bei Â鶹ԭ´´ der Arbeit der neuen Regierung entgegen?
Fragen, die Susanne Diehm aus der Sicht des Management-Teams von Â鶹ԭ´´ Deutschland beantwortet. Und sie lädt ein: Zur ab 7. Februar 2022 mit vielen Impulsen für die aktuellen Herausforderungen in den verschiedensten Industrien.

Claus Kruesken (links) spricht mit Susanne Diehm, COO und Head of Cloud Business bei Â鶹ԭ´´

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Eigentlich hatte man sich bei Â鶹ԭ´´ ein Digitalisierungsministerium für Deutschland gewünscht, aber Susanne Diehm ist trotzdem optimistisch, dass die aktuelle Konstellation erfolgreich werden kann: „Ehe so ein neues Ministerium mit entsprechenden Kompetenzen ans Laufen kommt, das dauert auch seine Zeit,“ sagt sie im Gespräch mit Claus Kruesken.

Ein Thema, das ziemlich genau vor einem Jahr an den Start gegangen ist, hat sich zwischenzeitlich als Erfolgsgeschichte herausgestellt: . „Das ist klar zu unserem wichtigsten Treiber geworden,“ freut sich Susanne Diehm. Aber auch hier geht die Arbeit weiter: „Ich sehe es als unsere wichtigste Aufgabe an, dafür zu sorgen, dass die Kunden all das, was wir tun verstehen, so dass sie die individuell richtige Entscheidung treffen können.“

Das wichtigste Schwerpunktthema heißt 2022 auch bei Â鶹ԭ´´ – wie bei den meisten Kunden – Nachhaltigkeit. Wie Â鶹ԭ´´ selbst damit umgeht und die Kunden dabei unterstützt – das ist ein weiterer Aspekt in diesem Podcast.

Auch wenn 2022 zunächst noch keine großen Präsenzevents zulässt: Die im Februar stattfindende erwartet wieder viele Kunden und diesmal in einem ganz neuen, virtuellen Format. Susanne Diehm stellt das Konzept der mehrtägigen Veranstaltung vor, die am 7. Februar beginnt und komprimiert und ganz fokussiert auf die Bedürfnisse einzelner Industrien eingehen wird.

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Auch 2021 erlaubt noch keine großen Präsenzveranstaltungen. Â鶹ԭ´´ hat deshalb die Â鶹ԭ´´ NOW Germany für den 9. und 10. März als interaktives Online-Event konzipiert. Keine reine Frontalveranstaltung: Nachfragen und Networking sind wesentliche Programmbestandteile.

Die neue Marketingleiterin von Â鶹ԭ´´ Deutschland MaÅ¡a Schmidt gibt einen Ãœberblick über Struktur und Inhalte der Â鶹ԭ´´ NOW – mit vielen konkreten Kundenbeispielen. Eines davon: Optimierte Prozesse im Supply Chain Management bei der Bereitstellung von Covid-19-Impfstoffen in Sachsen.

Â鶹ԭ´´ NOW Germany – anmelden und später nacherleben auf .

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Im Gespräch mit Claus Kruesken ist MaÅ¡a Schmidt. Sie kam zu Beginn des Jahres als neue Marketingleiterin in die Geschäftsführung von Â鶹ԭ´´ Deutschland. Vom Motto der Â鶹ԭ´´ NOW, „Zeit, neu zu denken“, ist sie begeistert: „Da geht es einmal darum, sich wirklich Zeit zu nehmen, neu zu denken, denn es ist jetzt wichtig, neue Perspektiven einzunehmen. Vielleicht war das letzte Jahr auch der Warnschuss, dass wir dafür nicht unendlich Zeit haben. Es ist höchste Zeit, dass wir uns mit der Zukunft auseinandersetzen. Bei diesen Gedanken muss Technologie einen großen Anteil haben. Dafür sind wir dann am 9. und 10. März da.“

MaÅ¡a Schmidt gibt einen Einblick in die Struktur des Online-Events. SieÌý macht neugierig auf einige der spannendsten Inhalte, die den Teilnehmern Inspiration und Lösungsansätze für ihre individuelle Unternehmenstransformation liefern.

Ãœber die interaktive Plattform gibt es Tipps zur Digitalisierung

Mit neuen Methoden wird den Teilnehmern der Weg durch die Fülle des Programms gebahnt: Der „Now-O-Mat“ schlägt – ganz ähnlich dem bekannten Wahl-O-Mat – Vorträge und Sessions vor, ganz nach individueller Interessenlage.

Die Â鶹ԭ´´ NOW ist interaktiv und eine Plattform fürs Networking. Direkt nach den Vorträgen können die Teilnehmerinnen und Teilnehmer bei „Meet The Speaker“ Fragen stellen. Den direkten Austausch untereinander macht eine Matchmaking-Funktion möglich: „Wir bringen die richtigen Menschen zusammen,“ sagt MaÅ¡a Schmidt.

Die Â鶹ԭ´´ NOW: Zur Anmeldung – und später zum Nacherleben auf .

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An diesem frühlingshaften 19. März hätten sich für knapp 3.000 Teilnehmer die Türen zur Innovationsplattform Â鶹ԭ´´ NOW in Berlin öffnen sollen. Dann kam COVID-19 – und die Erkenntnis, dass alle ihren Beitrag leisten müssen, um die Ausbreitung des Virus einzudämmen.

„Turbulente Zeiten“, sagt Christina Volk, Projektmanagerin für die Â鶹ԭ´´ NOW Berlin. „Ich glaube, sehr viele Unternehmen stehen gerade vor der Herausforderung, wie sie mit geplanten Events umgehen sollen. Wir bei Â鶹ԭ´´ haben relativ schnell entschieden, dass wir eine virtuelle Alternative anbieten wollen, um im Dialog mit unseren Kunden zu bleiben.“

Binnen weniger Tage hatten Volk und ihr Team die Präsenzveranstaltung in ein virtuelles Event umgewandelt. Anstatt von einer Bühne in der Berliner STATION begrüßten Luka Mucic, Finanzvorstand der Â鶹ԭ´´ SE, und Dr. Daniel Holz, Geschäftsführer der Â鶹ԭ´´ Deutschland SE & Co. KG, ihr Publikum aus dem , wo sie im Abstand von 1,5 Metern voneinander Platz genommen hatten.

Nicht die erste Krise

Es ist nicht die erste unerwartete Krise, die die beiden Top-Manager meistern müssen. Mucic erinnert sich an die letzte weltweite Wirtschaftskrise 2008, als er noch für die Finanzen der Â鶹ԭ´´ Deutschland SE & Co. KG zuständig war und 18 Monate lang jede Einkaufsorder ab 1 Cent einzeln freigeben musste.

„Ich habe mich viel um Kunden gekümmert, mit ihnen vereinbart, wie wir gemeinsam durch die Krise segeln können und trotzdem eine auf beiden Seiten balancierte Partnerschaft behalten.“ Heute sei die Herausforderung noch größer, da die Gesundheitskrise alle Bereiche des Lebens erfasse. „In der damaligen Wirtschaftskrise hat man immer noch sein privates Leben führen können. Heutzutage ist es sehr schwierig, da die Einschränkungen auch den persönlichen Bereich betreffen.“

Holz stimmt zu: „Die Krise ist einzigartig, aber auch eine klassische Management-Aufgabe: informierte Entscheidungen müssen unter Unsicherheit und Zeitdruck getroffen werden. Von Â鶹ԭ´´-Seite haben wir das Rüstzeug, unsere Kunden und Partner optimal zu begleiten und unterstützen.“

Die Mitarbeiter spielen dabei eine zentrale Rolle und sind mit das wichtigste Gut von Unternehmen. „Damit unsere Mitarbeiter so sicher wie möglich sind, brauchen wir das Paradoxon: einerseits soziale Distanz schaffen, auf der anderen Seite als Teams virtuell zusammenrücken.“ Â鶹ԭ´´ verfügt über die entsprechende Infrastruktur, dass die Mitarbeiter auch im Home Office produktiv arbeiten können. „Regelmäßig dabei zu kommunizieren, wie unsere Strategie aussieht, ist besonders aktuell eine wichtige Führungsaufgabe vom Vorstand bis zum Teamleiter.“

Virtueller Marktplatz kostenlos verfügbar

Im Hinblick auf die Kunden werde man sicherstellen, dass die Dienstleistungen und Produkte von Â鶹ԭ´´ weiterhin verfügbar bleiben – von virtuellen Beratungsprojekten über Notprozeduren für die Datenzentren, auf denen die Â鶹ԭ´´-Cloudlösungen laufen, bis hin zu neuen Angeboten für die Kunden wie etwa dem , der nun kostenfrei verfügbar ist.

„Seit kurzer Zeit arbeiten wir mit Kunden ausschließlich virtuell zusammen“, sagt Holz, „und es läuft ganz hervorragend. Unsere Kunden sind sehr flexibel und virtuell gut gerüstet. Es ist bemerkenswert, mit wie wenig Disruption das Leben in Corporate Germany weitergeht. Stabilität durch die Transparenz, die die Digitalisierung möglich macht, ist jetzt das wichtigste.“

Mucic sagt: „Die Unternehmen, die sich jetzt in die Krise hineinlehnen, die sich überlegen, wie sie die Wertschöpfung für ihre Kunden verbessern, neue Wege gehen können, neue Geschäftsmodelle etablieren, die genau jetzt den Puls der Zeit treffen – diese werden am Ende gestärkt aus der Krise hervorgehen.“

Â鶹ԭ´´ NOW virtuell im Â鶹ԭ´´ AppHaus

Nicht zufällig wurde die virtuelle Â鶹ԭ´´ NOW in eines der 17 Â鶹ԭ´´ AppHäuser verlegt. „Dieser Ort steht für Co-Innovation“, sagt Mucic, „für Design Thinking Workshops, die unterschiedliche Denker zusammenbringen und neue Wertschöpfungspotenziale erzeugen. Das geht natürlich auch virtuell.“ Gerade jetzt sei es wichtig, dass IT und Fachabteilungen zusammenstehen und daran arbeiten, mit den Symptomen der Krise umzugehen, aber auch die Basis für neues Wachstum zu legen.

„Unsere Kunden treiben ihre Digitalisierungsstrategien mit unverminderter Vehemenz voran“, sagt Holz. „Aktuell ist vor allem die Â鶹ԭ´´ HANA Plattform stark nachgefragt. Als weiteren Schwerpunkt unterstützen wir den Umzug auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA mit unserem , das es möglich macht, schnell und zu sehr kontrollierbaren Kosten auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA umzusteigen.“

Inhalte auf online umgestellt

Â鶹ԭ´´ S/4HANA ist auch einer der Inhalte, die auf der zur Verfügung gestellt werden. „Sämtliche Inhalte und Themen, die eigentlich auf der Â鶹ԭ´´ NOW gezeigt werden sollten, sind in ein Onlineformat transformiert worden“, sagt Volk. „Man kann sie konsumieren, wann und wo man möchte“. Dazu gehören neben den auch zwei Â鶹ԭ´´-Foren zu den Themen sowie . Insgesamt 50 Online-Sessions beschäftigen sich mit Themen wie Künstliche Intelligenz, Digital Supply Chain, Experience Management, Cloud und Innovationsstrategie.

„Ich kann den Teams, die das in so kurzer Zeit möglich gemacht haben, zu dieser Agilität nur gratulieren“, sagt Mucic. „Genau das wollen wir bei Â鶹ԭ´´ fördern.“ Die Corona-Krise sei auch eine ungewollte Chance. Doch ein Aspekt werde immer gleich bleiben beim Bewältigen von Krisen: „Am besten funktioniert es mit Empathie und wenn wir alle zusammenarbeiten.“

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Ökologische und ökonomische Herausforderungen, geopolitische Entwicklungen oder Ereignisse wie die anhaltende Coronapandemie erfordern rasches Handeln und kluge Weichenstellungen für die Zukunft. Wie lässt sich dieser Wandel aktiv mitgestalten? Welche Technologien machen ein Unternehmen wirklich intelligent? Und wo bleibt der Mensch auf dem Weg des digitalen Fortschritts? Auf der virtuellen werden Experten von Â鶹ԭ´´, Kunden und Partnern mit den Teilnehmern diese und andere zentrale Fragestellungen diskutieren. Unter dem Motto „Zeit, neu zu denken“ zeigen sie Lösungen auf, mit deren Hilfe sich die digitale Transformation wirkungsvoll und individuell umsetzen und der Weg zum intelligenten Unternehmen sicher meistern lässt.

Der Mix von klassischen Vorträgen und Präsentationen, Diskussionsrunden, Interviews, kurzen Film- oder Demoeinspielungen und Networking sorgt für ein kurzweiliges und interaktives Programm, das Informationsübermittlung, Entertainment und den „persönlichen“ Kontakt miteinander verbindet. Um den Teilnehmern die Orientierung zu erleichtern, ist die Â鶹ԭ´´ NOW in drei Formate gegliedert: inspirierende Ausblicke (Inspire), vertiefende Einblicke (Explore), interaktiver Austausch (Connect).Ìý

Inspiration und Ausblicke für die Zukunft finden …

Insgesamt vier Inspire-Sessions bilden den übergeordneten Rahmen des zweitägigen, digitalen Events. Begleitet von den Â鶹ԭ´´-Vorständen Luka Mucic (Chief Financial Officer), Jürgen Müller (Chief Technology Officer) und Sabine Bendiek (Chief People Officer) werden von Â鶹ԭ´´-Experten,Ìý -Kunden undÌý -Partnern folgende Schwerpunkte gesetzt:

• „ERP-Intelligenz nutzen“: „RISE with Â鶹ԭ´´â€œ, ein neues Angebotspaket in Form von Business-Transformation-as-a-Service, eröffnet jedem Kunden einen individuellen Weg zum intelligenten Unternehmen, unabhängig davon, wo es aktuell steht. Zudem kombiniert Â鶹ԭ´´ das Portfolio im Bereich Business Process Intelligence mit den Lösungen von Signavio. Somit können Unternehmen künftig ihre gesamten Geschäftsprozesse schneller verstehen, verbessern, digital transformieren und steuern.
• „Prozesse neu denken“: Wann lohnt es sich für Unternehmen, ihre Geschäftsabläufe grundlegend neu zu ordnen? Zum Beispiel in Sachen Klimaschutz: Rund um den Globus fordert die Gesetzgebung Unternehmen auf, nachhaltig zu wirtschaften – und hierzu auch den Nachweis zu erbringen. Eine Umstellung, von der nicht nur die Produktion betroffen ist, sondern nahezu alle Bereiche des Unternehmens. Gleiches gilt im aktuellen Kampf gegen das Virus Covid-19 und seine Mutationen. Um Impfstoffe möglichst rasch in großer Anzahl zu produzieren und dann weltweit zu verteilen, braucht es straffe, digitale End-to-End-Prozesse – von der Forschung und Entwicklung über die Produktion und die Qualitätssicherung bis hin zu den globalen Lieferketten und der Patientenverwaltung.
• „Aus Daten Wissen generieren“: Mit den Bestandteilen von Â鶹ԭ´´ Business Technology Platform können die Unternehmen aus Daten echtes Wissen und wirtschaftliche Werte schöpfen. Doch mehr noch: Die aktuelle Technologieplattform von Â鶹ԭ´´ bietet auch eine zukunftssichere Basis, um Innovations- und Transformationsvorhaben auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen effektiv und kontrolliert umzusetzen.
• „Der Mensch im Mittelpunkt“: Wie wirkt sich die Zunahme von Komplexität und Geschwindigkeit im Rahmen der Globalisierung und Digitalisierung auf den Menschen aus – als Mitarbeiter und Kunde von Unternehmen? Anhand der Human-Experience-Management-Lösungen von Â鶹ԭ´´ und des Portfolios Â鶹ԭ´´ Customer Experience wird veranschaulicht, wie Technologie den Arbeitsalltag in der (digitalen) Welt erleichtert.

… neues Wissen erkunden, Kontakte knüpfen

In den Explore-Sessions können die Teilnehmer dann ihr Wissen zu den spezifischen und technologischen Details der Â鶹ԭ´´-Lösungen vertiefen. In zahlreichen Vorträgen oder Demos teilen Kunden ihre praktischen Erfahrungen mit den Produkten von Â鶹ԭ´´. Deep Dives und Master Classes von Â鶹ԭ´´-Experten undÌý -Partnern klären anhand konkreter Beispiele über die Anwendungsgebiete, die Handhabung und den weiterführenden Nutzen der Lösungen auf.

Die Connect-Sessions dienen dem Networking. Kunden, Partner und die Experten von Â鶹ԭ´´ stehen den Teilnehmern hier für ein virtuelles „Treffen“ zur Verfügung, um in Gruppen- oder Einzelgesprächen Fragen oder Anregungen in einem fruchtbaren Diskurs weiterzuführen.

Mit dem Talk Redezeit schließt die Â鶹ԭ´´ NOW Germany. Inspirierende Gäste wie Yasmin Mei-Yee Weiß, als Professorin an der Universität Berlin, aber auch in der freien Wirtschaft tätig, Sarna Röser, Bundesvorsitzende bei „Die jungen Unternehmer“, oder Â鶹ԭ´´-Vorstand Thomas Saueressig diskutieren weit über den Horizont der Â鶹ԭ´´-Welt hinaus, wie die digitale Transformation den Menschen im gesellschaftlichen und unternehmerischen Umfeld beeinflussen kann.

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Auf der am 13. und 14. März 2019 erhalten Sie aus erster Hand Anregungen und Informationen, die Ihnen helfen, Innovationen umzusetzen und nachhaltig in Ihrem Unternehmen zu verankern. Hier werden Technologien, Konzepte und Strategien gezeigt und diskutiert. Dazu stellen Â鶹ԭ´´-Partner eigene Lösungen vor und erläutern, wie sie diese bei Ihren Kunden erfolgreich realisiert haben. Finden Sie den richtigen Partner für Ihre Anforderungen auf der Â鶹ԭ´´ NOW in Berlin!

Deloitte: Strategische Innovation mit dem „Reimagine-Ansatz“

Die Transformation zum Intelligent Enterprise ist nicht das Ergebnis einer einmaligen Anstrengung, sondern ein fortdauernder Prozess. Der von Deloitte entwickelte „Reimagine-Ansatz“ trägt dieser Tatsache Rechnung, indem er die permanente Erneuerung zur Grundlage eines strategischen Vorgehensmodells macht. ÌýBeim „Platform-First“-Konzept starten Unternehmen ihre Transformation mit und wechseln später auf die . Das verbessert Geschwindigkeit und Agilität. Neue Technologien wie Machine Learning, IoT oder Blockchain lassen sich dann optimal nutzen. Experten von Deloitte stellen auf der Â鶹ԭ´´ NOWÌý ihr Konzept vor und erläutern, wie es den Weg zum intelligenten Unternehmen ebnet.

In einem intelligenten Unternehmen ist auch die Zukunft der Arbeit neu zu definieren. Sechs wichtige Trends für die Zukunft der Arbeit stellen Ihnen Deloitte-Experten auf der Â鶹ԭ´´ NOW am 13. März von 11.20 bis 11.50 Uhr vor. In einem speziellen Mikroforum stehen sie Rede und Antwort.

Valantic: Die Zukunft gehört den Kunden

Mit der fortschreitenden Digitalisierung rücken Kunden näher an das Unternehmen. Nur Anbieter mit vernetzten, auf das Kundenerlebnis ausgerichteten End-to-End-Prozessen werden den gestiegenen Erwartungen ihrer Kunden gerecht. Artificial Intelligence, Machine Learning, Internet of Things, Big Data oder Predictive Analytics: Der Einsatz dieser Technologien – auch für das Kundenbeziehungsmanagement – wird zukünftig entscheidend über den Erfolg von Unternehmen bestimmen.

Es gelte deshalb, diesen Entwicklungen standzuhalten und wichtige Veränderungen frühzeitig zu erkennen: „Der Mehrwert: Agilität, Fokussierung und am wichtigsten: ein zufriedener Kunde.“ Auf der Â鶹ԭ´´ NOW in Berlin wird Thomas Latajka, Geschäftsführer von valantic erläutern, wie End2End-Prozesse im Zeitalter des digitalen Wandels gestaltet werden können.

Atos: Prozess- und Kostenoptimierung mit dem neuen EAM-Cockpit

Im Bereich der Instandhaltung gehört das Erschließen von Leistungs- und Einsparpotenzialen zu den kritischen Erfolgsfaktoren. Im Spannungsfeld technischer und kaufmännischer Aufgabenstellungen sind fortwährende Anpassungen von Reports und Analysen unumgänglich – und oft nur mit hohem (Programmier-)Aufwand zu realisieren. Um dem Anspruch an kontinuierliche Ãœberwachung der Geschäftsprozesse, effizienter Analyse, dem Erkennen von Schwachstellen und Einsparpotenzialen gerecht zu werden, hat ATOS das „EAM-Cockpit“ entwickelt. Die skalierbare Lösung, die auf der Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud basiert, stellt neben Analysen und Reports auch ein umfassendes Datenmodell für Instandhaltungs- und Serviceprozesse bereit.

Auf der Â鶹ԭ´´ NOW stellen die Experten von Atos das EAM-Cockpit vor und erläutern, wie auch Manager anderer Fachbereiche die Â鶹ԭ´´ Analytics Cloud nutzen können, um wesentliche Kennzahlen in ihrem Unternehmen zu analysieren und aufzubereiten.

EY: Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Migration leicht gemacht

Die Experten von EY gehen davon aus, dass bis spätestens 2025 jedes Unternehmen, das Â鶹ԭ´´ nutzt und weiter nutzen möchte, auf migrieren muss – beziehungsweise migrieren sollte. Auf der Â鶹ԭ´´ NOW zeigen die Fachleute von EY, wie sich mit dem von ihnen entwickelten Vorgehensmodell durch die Einbettung neuer, intelligenter Technologien wie Robot Process Automation (RPA), künstlicher Intelligenz (KI) und Process Mining die Umsetzungszeit der S/4HANA-Migration bedeutend verkürzen und optimieren lässt. Neben einer signifikanten Zeitersparnis verzeichnen die EY-Experten sinkende Kosten und eine geringere Fehleranfälligkeit bei der Migration auf

Reply: Was wir vom erfolgreichen digitalen Einzelhandel in China lernen können

Wer einen Blick in die Zukunft des Einzelhandels werfen möchte, für den lohnt ein Blick in den chinesischen Einzelhandel. Die Chinaexperten von Reply haben die Strategien führender E- und M-Commerce-Unternehmen wie Alibaba, Jingdong und Tencent, aber auch von Streamingplattformen wie Tabao live, unter die Lupe genommen. Darüber hinaus haben sie die in China gängigen Bezahlsysteme, das Zusammenwirken von Online-Shops und traditionellem Einzelhandel sowie die Verbindung von E-Commerce und Unterhaltung analysiert.

Was können deutsche Online-Händler von China lernen? „Es funktioniert am besten, wenn man die Denkweise übernimmt“, resümieren die Experten von Reply. Wie sich das umsetzen lässt, erläutern sie auf der Â鶹ԭ´´ NOW in Berlin. Hier berichten sie sowohl über die Lehren, die sich aus dem überaus erfolgreichen chinesischen Online-Handel ziehen lassen, als auch über weitere Projekte im Bereich E- und M-Commerce.

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Innovation entsteht aus der Fähigkeit die Zukunft zu spüren. Und zwar bevor die technischen Möglichkeiten und die Bedürfnisse von morgen entstehen – Bedürfnisse, von denen man oft noch gar nicht weiß, dass man sie hat. Gerade in Zeiten der Digitalisierung ist diese Fähigkeit erfolgsentscheidend.

Einige Unternehmen haben das auf geradezu brillante Weise geschafft. 1995 wurde Ebay gegründet und hat unser Verständnis von Anzeigen, Kauf und Versteigerung disruptiv verändert. Ein Jahr zuvor war Amazon angetreten um den Buchmarkt zu revolutionieren. Google dominiert seit 1998 die Internetrecherche, Apple brachte im Jahr 2007 das erste iPhone heraus. Mit diesem Einschnitt konnte Apple in einem scheinbar gefestigten Markt eine nie dagewesene gesellschaftliche und wirtschaftliche Veränderung herbeiführen.

Disruption als Treiber der Erneuerung? Ohne Zweifel ja! Der Ökonom Joseph Schumpeter definierte vor bereits rund hundert Jahren „schöpferische Zerstörung“ als Basis von Innovation und Wachstum. Genau das haben alle genannten Unternehmen gemeinsam: das Streben nach Veränderung, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Die rote Königin in „Alice im Wunderland“ bringt es auf den Punkt: „Hierzulande musst du so schnell rennen, wie du kannst, wenn du am gleichen Fleck bleiben willst.“

Chancen des intelligenten Unternehmens

Es reicht längst nicht mehr aus, seine Marktposition zu behaupten. Die rasante Entwicklung von Technologie, Markt und Wirtschaft erfordert ganz neue Anstrengungen. Intelligentes Unternehmen lautet das Stichwort – die Beschleunigung der Unternehmensentwicklung schafft Wachstum, Arbeitsplätze, neue Geschäftsmodelle und Technologien und ganz neue Branchen. Um aber all diese Innovationen erfolgreich ins Unternehmen zu integrieren, bedarf es eines kompetenten und verlässlichen Partners.

Denn die Transformation zum intelligenten Unternehmen nicht in einer einmaligen Anstrengung. Sie ist ein fortdauernder Prozess, bei dem es gilt, immer wieder neu zu denken. Und genau hier kommt der Reimagine-Ansatz von ins Spiel. Er erkennt die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Weiterentwicklung und erhebt sie zur strategischen Verantwortung der Unternehmensführung. So sollen Innovationen und technologischer Wandel im Unternehmen ermöglicht und vorangetrieben werden.

Was umfasst der Reimagine-Ansatz?

Konkret sieht das so aus: aktiver Treiber der Innovation ist die Deloitte Reimagine Plattform, die zusammen mit der und Â鶹ԭ´´ Leonardo das intelligente Unternehmen unterstützt. Das Deloitte „Platform-First“-Konzept bedeutet, dass Unternehmen mit einer -Transformation starten und später auf die Â鶹ԭ´´ Cloud Platform wechseln. Von dieser Plattform aus lassen sich neue Technologien wie , das oder optimal nutzen. Das schafft einen erheblichen Wettbewerbsvorteil. Zudem setzt Deloitte bewährte Best Practices auf die Â鶹ԭ´´ Cloud Platform auf, um eine vollständige Integration zu ermöglichen. Beispielsweise unterstützt im Bereich der Digital Maintance Assistant. Durch die Standardisierung werden signifikante Innovationsvorteile generiert. Hierbei spielen sowohl die halbjährlichen automatischen Updates von Â鶹ԭ´´, als auch die Minimierung von Kosten für die Systemwartung und -pflege eine Rolle.

Vorteile des Reimagine-Ansatzes

Der Reimagine-Ansatz bringt folgende Vorteile für das intelligente Unternehmen:

• Vermeidung von unnützen Kosten schafft Agilität: technische Investitionen, die die Agilität behindern, werden begrenzt; Nutzenoptimierung von kundenspezifischen Entwicklungen
• Modernisierte IT-Infrastruktur schafft beständige Effizienz: Kernprozesse nutzen, die für die optimiert wurden; Einblicke sind dann in Echtzeit möglich und geben vorausschauend Zugriff auf kognitive Funktionen
• Integrierte Schnittstellen schaffen eine Differenzierung vom Wettbewerb durch Innovation: die Integration von Kerndaten und -prozessen in das Internet der Dinge, maschinelles Lernen, Blockchain und schöpfen die Vorteile des cloud-basierten Core-to-Edge aus
• Der digitale Zwilling entfesselt Mitarbeiterpotentiale: die intelligente Automatisierung wird maximal genutzt, damit sich Mitarbeiter auf hochwertige Aufgaben konzentrieren können

Der Schlüssel zum Erfolg ist hierbei die Fähigkeit, Veränderungen zuzulassen, wenn sie benötigt werden.

Deloitte ist der weltweit führende Â鶹ԭ´´ Design Partner und exklusiver Â鶹ԭ´´-Co-Innovation-Partner für Konsumgüter mitÌý durch über 2.300 Â鶹ԭ´´ Innovation Architects. Die Reimagine Platform von Deloitte ist die treibende Kraft des Platform-First-Konzeptes. Das Â鶹ԭ´´-Cloud-Platform-Lighthouse-Abkommen zwischen Deloitte und Â鶹ԭ´´ ermöglicht es, die Â鶹ԭ´´ Cloud Platform und Apps als Deloitte Software as a Service (SaaS) anzubieten.

Deloitte unterstützt Unternehmen auf Basis fundierter und akkurater Daten, die richtigen Technologien einzusetzen, und durch Automatisierung und Integration Innovation im Sinne des Kundenerlebnisses erlebbar zu machen. Kunden werden so aktive Gestalter der Zukunft des Unternehmens.

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Unternehmen sind in dieser digitalen Zeit mit einem deutlichen Paradigmenwechsel konfrontiert. In Bezug auf Â鶹ԭ´´ bedeutet das, dass bis spätestens 2025 jedes Unternehmen, das Â鶹ԭ´´ nutzt und weiter nutzen möchte, auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA migrieren muss bzw. sollte. Dies ist eine Chance für Unternehmen, da damit neue und veränderte Geschäftsmodelle aufgrund der Digitalisierung entstehen werden.

Mit Â鶹ԭ´´ S/4HANA führt Â鶹ԭ´´ einen Technologiewandel durch, der Unternehmen und Anwender in eine gänzlich neue Welt bringt. ÌýSie wirkt sich auf die gesamte IT-Architektur aus. Denn die Â鶹ԭ´´ S/4HANA zugrunde liegenden Vereinfachungen beim Datenmodell und die Innovationen bei den Prozessen müssen bei einer Migration berücksichtigt und erst einmal erschlossen werden. Des Weiteren stellt sich die Frage, ob man nach dem Greenfield- oder Brownfield-Ansatz nach Â鶹ԭ´´ S4/ HANA migriert und wie man mit den über die Jahre entstandenen Eigenentwicklungen in den Â鶹ԭ´´-Systemen umgeht.

Ansätze für eine Migration

Mit der nachfolgend beschriebenen Vorgehensweise lässt sich durch die Einbettung neuer, intelligenter Technologien wie Robot Process Automation (RPA), künstlicher Intelligenz (KI) und Process Mining die Umsetzungszeit der Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Migration bedeutend verkürzen und optimieren.

Während Â鶹ԭ´´ viele neue Funktionen in S/4HANA entwickelt hat, haben sich der Weg und die Methode, um von der alten in die neue Welt zu gelangen, mit der Zeit kaum verändert.

Eine Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Neuimplementierung, auch als Greenfield-Migration bezeichnet, ermöglicht die komplette Neukonzeption und Prozessvereinfachung. Systemkonvertierung, auch als Brownfield-Ansatz bekannt, ermöglicht die Migration Â鶹ԭ´´ S/4HANA ohne Neuimplementierung und mit geringer Beeinträchtigung bestehender Geschäftsprozesse, weil Eigenentwicklungen ggf. angepasst werden müssen.

In beiden Fällen müssen Unternehmen Â鶹ԭ´´ S/4HANA neu konfigurieren und ggf. auch individuell anpassen. Dies bedingt, dass die Daten für die Transformation harmonisiert und migriert werden, sodass die benutzerdefinierten Entwicklungen bewertet und ggf. korrigiert werden können. Außerdem gilt es, die Auswirkungen der Sicherheitsrollen und Prozesskontrollen zu überprüfen. All dies sind Routinearbeiten, die sich optimieren lassen.

bietet einen neuen Ansatz für die Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Migration, der vier „intelligente“ Teammitgliedern einführt:

• Der „digitale Schreiber“ übernimmt die gesamte Transaktionsverarbeitung, Dateneingabe und Konfigurationserstellung in der neuen Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Umgebung.
• Der „digitale Leser“ führt die gesamte Datenextraktion aus den bestehenden Â鶹ԭ´´-R/3-Instanzen in einem parallelen Ausführungsmodus durch.
• Der „digitale Sprecher“ bietet Echtzeitstatus-, Leistungs- und Fehlerberichte zu allen Aspekten des Migrations- oder Transformationsprogramms.
• Der „digitale Denker“ bietet den oben genannten digitalen Teammitgliedern begleitend Monitoring und Bewertungsfunktionen zu laufenden Prozessen.

Vorteile der Lösung

Die Datentransformation und Migration der -eigenen Methodik bietet eine intelligente, automatisierungsbasierte Werkbank. Sie erleichtert die Extraktion, Harmonisierung und Migration von Daten aus Altsystemen nach Â鶹ԭ´´ S/4HANA. Zudem führt die Methodik die Datentransformation und -migration bereits in der Anfangsphase des Projekts durch, sie identifiziert und erfasst Datenbeziehungen und -anforderungen durch den Einsatz von Graphendatenbank-Technologien und maschinelles Lernen. Sie nimmt Datenkonvertierungen mit Abhängigkeiten auf Datensatzebene und nicht auf Tabellenebene vorÌý und definiert Abhängigkeiten zwischen Konvertierung und Testausführung.

Process Mining und Analytics liefern detaillierte Prozessinformationen, um genau zu dokumentieren, welche Prozesse innerhalb der bestehenden Â鶹ԭ´´-Instanzen durchgeführt werden. Dadurch entfallen zeitaufwendige Interviews und Workshops. Beispielhafte Prozessbereiche sind „order to cash“, „procure to pay“, „record to report“ und „hire to retire“, die mehrfach mit der „neuen“ Methodik und Technologie getestet wurden.

Automatisiertes Testen durch robotergestützte Prozessautomatisierungstechnologie führt

• zur dynamischen Entwicklung von Testfällen und Testfalldaten basierend auf bestehenden Transaktionen, die in Â鶹ԭ´´ R/3 und Â鶹ԭ´´ S/4HANA ausgeführt werden,
• zu einer kontinuierlichen Durchführung von End-to-End-Tests mithilfe automatisierter Roboterprozesse sowie
• zur Identifizierung und zum Aufbau von Grundlagen für die Produktionsautomatisierung, die nach der Implementierung verwendet werden kann.

Für die Migration gerüstet

• Zeitersparnis: Durch einen agilen Ansatz für Design, Konvertierung und Test von Aktivitäten kann der kritische Pfad der Datenmigration und des Testens vom Beginn bis zum Ende des Projekts signifikant verkürzt werden.
• Kostenersparnis: Eine große Anzahl der Aufgaben, die normalerweise von Menschen erledigt werden, kann durch eine intelligente Automatisierung ersetzt bzw. unterstützt werden.
• Geringere Fehleranfälligkeit: Der Aufwand für Anwender bei den Test- und Validierungsaktivitäten wird durch Automatisierung erheblich reduziert.

Die Testvalidierung und Berichterstattung erfolgt automatisiert über Dashboards und Reports. Die Migration auf Â鶹ԭ´´ S/4HANA kann damit schneller und mit mehr Funktionalität durch unterstützende intelligente und automatisierte Migrationsprozesse durchgeführt werden. Da die Einführung von Â鶹ԭ´´ S/4HANA die Chance bietet, Geschäftsprozesse zu überdenken, ist es sinnvoll, eine ausführliche Explorationsphase vor der Migration durchzuführen.

Andreas Trinkl, ist Associate Partner EY

Goran Gulis ist Â鶹ԭ´´ Business Development Leader EY

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Eine durchdachte Customer Experience spielte lange Zeit für staatlich geführte Unternehmen der Einzelhandelsbranche in China keine Rolle. Die zunehmende Öffnung des Marktes hat das in eine andere Richtung gelenkt: Große internationale Einzelhändler wie Carrefour und Walmart führten neben neuen Produkten auch den Servicegedanken ein.

Mit mobilen Technologien war es China darüber hinaus möglich, ganze Entwicklungsschritte zu überspringen: Anstelle von Kreditkarten haben sich in China mobile Wallets etabliert. Bezahlt werden kann in chinesischen Läden bequem mit Hilfe von QR-Codes. An Produkten angebracht, lassen sich die Codes einfach per Handy einscannen und die Überweisung des benötigten Betrags wird direkt ausgelöst. Der Prozess ist bequem und bietet darüber hinaus den Zugang zu Produktinformationen.

Eine Symbiose aus Handel und Unterhaltung

Wenn wir über den chinesischen Einzelhandel im allgemeinen oder E- und M-Commerce im Spezielleren sprechen, können wir nicht umhin, über Entertainment zu sprechen. In China wachsen Unterhaltung und Handel zusammen und vernetzen sich zu etwas Neuem. Video-Streaming – und seine übermäßige Nutzung – ist ein Beispiel dafür, wie der Einzelhandel in China bereits zum „Erfahrungshandel“ avanciert ist.

, die Video-Streaming-Plattform des C2C- und B2C-E-Commerce, integriert den Trend intelligent in das E-Commerce-Erlebnis ihrer Nutzer. Beim Blick auf die Taobao-App ist neben der Erkundung neuer Produkte, der Kommunikation mit Anbietern, einem Warenkorb und dem persönlichen Profil der Social Feed eine der Hauptfunktionen. In diesem Feed werden Inhalte von Anbietern und Shop-Besitzern an die Konsumenten gestreamt. Ein direkter Link vom Livestream zu Produkten mit Bild-in-Bild-Funktion ermöglicht es den Nutzern, Produkte mit nur wenigen Klicks zu kaufen, ohne dass für ein Ereignis der Stream verlassen werden muss. Anbieter können ihre Botschaften in einer starken „Opt-in“-Advertainment-Umgebung ausstrahlen und bauen durch die direkte Interaktion eine Beziehung zu ihren Kunden auf.

Soziale Medien und der Einzelhandel

Ein Unternehmen beherrscht das Einbinden von Social Media in seine Handelskanäle wie kein anderes: .

Die börsennotierte Plattform legt den Fokus auf die Stickyness ihrer Handelstaktik: Zeitlich begrenzte Angebote, ein kostenloses Geschenk für die Registrierung, eine Rangliste für verdientes oder gespartes Geld durch Empfehlungen unter Freunden, Gruppenverhandlungen direkt mit dem Verkäufer durch WeChat-GruppenÌýum Massenrabatte.

Ein wichtiges Detail in dieser Liste ist der charakteristische Zug der chinesischen Akteure: Anstatt die Kommunikation zwischen Anbietern und Kunden einzuschränken, stärken sie die Bildung einer Beziehung zwischen den beiden, um das Geschäft zu fördern. Und ein weiterer Kniff: Die Plattform bietet so viel Komfort und Sicherheit, dass es mehr Aufwand wäre, sie zu umgehen als sie zu nutzen.Ìý

Die chinesische Ökosystemstruktur

Die Realität ist, dass einige wenige Akteure die Hebel der digitalen Wirtschaft in China kontrollieren. Mobile Wallets, Logistik- und Storefront-Lösungen sind hauptsächlich unter Alibaba, Tencent und JingDong (JD) zusammengefasst. Marken und Dienstleistungen müssen sich entscheiden, auf welche Seite sie sich einreihen wollen, denn der harte Wettbewerb zwischen diesen Ökosystemen führt nicht immer dazu, dass man sich schnell in dieser Welt zurechtfindet. Ein Beispiel ist, dass Taobao-Links von Alibaba nicht an Tencent’s WeChat weitergegeben werden können. Einige Marktteilnehmer sind dadurch gezwungen, sich entweder für Alibaba’s Alipay oder Tencent WeChat Pay zu entscheiden – Alibaba bietet bessere E-Commerce-Marketing-Lösungen an, während Tencent mehr Wert auf die soziale Komponente legt.

Am Beispiel von Alibaba wird die Leistungsfähigkeit der Ökosysteme deutlich. Zu dem Unternehmen gehören mehr als 100 Partnerservices, darunter AliPay für mobile Wallets, die Youku-Videoplattform. Oder AutoNavi-Karten führen Autofahrer an ihr Ziel, auf UCWeb kann gesurft werden, Essen bestellen funktioniert über Ele.me, Radfahren mit Ofo. Damit liefert die chinesische Ökosystemstruktur Händlern die detailliertesten Daten über eine einzige Person, die privaten Unternehmen weltweit zur Verfügung stehen. Die Währung für die Ökosysteme sind schließlich Daten. Es wird geschätzt, dass Alibaba allein etwa 4.000 Metriken pro Benutzer-ID hat, wenn der Benutzer im Alibaba-Ökosystem durchschnittlich stark aktiv ist. Die immer weiter fortschreitende Digitalisierung und Offenheit der chinesischen Verbraucher befeuert dieses Daten-Ökosystem.

Von China lernen

Alibaba nennt es New Retail, Jingdong Boundless Retail und Tencent Smart Retail. Doch sie alle steuern in die gleiche Richtung: Daten-Hightech-Unternehmen investieren massiv und arbeiten mit traditionellen Einzelhändlern zusammen, um die Lücke zwischen Offline- und Online-Handel zu schließen. Die Vision ist eine große Dateneinzelhandelswelt, in der Analytik maßgeschneiderte Anzeigen, Produkte und Dienstleistungen sowie Kommunikationsansätze für den einzelnen Kunden über Offline- und Online-Kanäle herstellt. Weiterhin soll eine genaue Vorhersage des Bestandsbedarfs und des Umsatzvolumens die Kosten optimieren und die Nachhaltigkeit des Unternehmens erhöhen. Zudem sollen Logistikrouten, Lagerhaltungs- und Fulfillment-Center sowie anlassbezogene Preise verbessert werden, gebündelte Pakete und Co-Branding die Verkaufskapazität erhöhen und ein besser gestaltetes Kundenerlebnis letztendlich zu einer gezielten Gestaltung von Konsumanlässen führen.

Von China zu lernen funktioniert am besten, wenn man die dortige Denkweise übernimmt: Nutzen Sie ein reichhaltiges vertikales digitales Ökosystem innerhalb Ihrer Branche, das über das Kerngeschäft hinausgeht. Lassen Sie Raum in Ihrem Unternehmen, um digitale Ideen zu entwickeln und aus verschiedenen Perspektiven zu experimentieren. Sehen Sie es als unumgänglich an, digitale Technologien, neue Geschäftsansätze und Konsumentenorientierung bis ins letzte Detail zu nutzen.

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Nachdem geklärt war, mit welcher künftig arbeiten wollte, fiel die Wahl des passenden Dienstleisters leicht: Die war von Â鶹ԭ´´ schon mehrfach zu Österreichs Implementierungspartner des Jahres gekürt worden.

Und schon beim ersten Besuch in Hard am Bodensee hinterließen die B4B-Mitarbeiter einen sehr guten Eindruck. Simplon-Prokurist Markus Geiger ist überzeugt: „Wir hatten sofort das Gefühl, dass die verstehen, was wir tun und wo wir hin wollen.“

Simplon setzt auf Standards

Geiger findet es noch heute bemerkenswert, dass man gemeinsam mit schon nach kurzer Zeit das Simplon-Kerngeschäft im neuen Prozess (theoretisch) abgebildet hatte. Bereits nach den ersten Workshops war klar, wie der Ablauf von der Bestellung bis zur Auslieferung eines Rades künftig funktionieren würde.

wurde von Beginn an für den Betrieb in der Cloud konstruiert und orientiert sich – wie bei solchen Lösungen sinnvoll und üblich – konsequent an Standards, arbeitet also vor allem mit vorgegebenen Best-Practice-Modulen. Daran orientierte sich auch , wobei B4B einen agilen Ansatz wählte, also jeden Implementierungsschritt sofort präsentierte und erläuterte. So wurde der Kunden stets auf dem aktuellen Stand gehalten.

Irgendwelche Einschränkungen durch die Standardisierung gab es nicht. Zudem hinderte diese Philosophie Simplon ja nicht daran, in geschäftskritischen Bereichen zusätzlich eigene Werkzeuge entwickeln zu lassen.

Konfigurator ist heute Teil des Â鶹ԭ´´ App Centers

Ganz konkret ging es dabei um einen Online-Konfigurator ohne Bruchstellen in der Datenübertragung zwischen Bestellung und Auslieferung. Das Problem der unzähligen Möglichkeiten beziehungsweise Unmöglichkeiten, also die Tatsache, dass beispielsweise eine bei der Konfiguration ausgewählte Federgabel nur mit einer oder zwei bestimmten Bremsen kombiniert werden kann, löste auf höchst elegante Weise: Anstatt für jede denkbare Teilekombination eine eigene Stückliste anzulegen, produziert das System während des Konfigurationsvorgangs im Hintergrund On-Demand-Stücklisten.

Der neue Konfigurator ist so gut gelungen, dass er mittlerweile als Add-on über das auch anderen Kunden zur Verfügung steht (außer der Fahrradbranche). Einige andere, nicht ganz so relevante Dinge hat Simplon ebenfalls individuell programmieren lassen. Beispielsweise kann sich Geiger jetzt tagesaktuell die von der Europäischen Zentralbank zur Verfügung gestellten Kurse unterschiedlicher Währungen anzeigen lassen. Diese Entwicklung steht ebenfalls anderen Kunden über das Â鶹ԭ´´ App Center zur Verfügung.

Es gab ein Go-or-no-go-Date

Darüber hinaus setzt das Unternehmen aber ganz bewusst auf den Standard, weil es bei den meisten Kernfunktionen schlicht keinen Grund gab, das nicht zu tun. Außerdem existiert auch innerhalb der Standardfunktionen noch eine ganze Reihe von Parameterisierungsmöglichkeiten.

Und dann gibt es ja noch das bereits erwähnte Â鶹ԭ´´ App Center, in dem speziell für entwickelte Zusatzfunktionen abonniert werden können. „Etwas individuell entwickeln zu lassen ist immer die letzte Option, einfach weil es deutlich teurer und zeitaufwändiger ist“,Ìý findet Geiger.

Gerade Zeit hatte Simplon nicht, denn man musste exakt am ersten Oktober 2017 mit der Produktion der neuen Modelle beginnen. Mit dem alten System hätte es wie immer ein paar Monate gebraucht, die Konfigurationen für die neue Saison aufzubauen. „Deshalb gab es für uns im Frühsommer 2017 ein Go-or-no-go-Date“, so Geiger, „einen Zeitpunkt, an dem wir entscheiden mussten, ob wir das Projekt durchziehen oder für ein weiteres Jahr auf die alte Software setzen. Wir konnten an diesem kritischen Milestone gemeinsam mit allen Beteiligten – basierend auf dem Projektfortschritt – die Entscheidung treffen, den Go-live zum 01. Oktober 2017 freizugeben.“

Nach der Wahl der richtigen Software und des passenden Dienstleisters lief das Projekt gut und erfolgreich, aber natürlich nicht völlig ohne Reibungspunkte und Widerstände. Wie sie Simplon und gemeinsam überwanden, Abläufe und Jobs in die neue Struktur überführten – und wie am Ende das Resümee und die Learnings ausfielen: All das lesen Sie im letzten Teil der Geschichte.

Weitere Informationen:

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„Das Wissen darüber, wie alles funktionierte, befand sich in ein paar Köpfen der Gründerfamilie. Davon waren wir im Grunde genommen abhängig“, erzählt Markus Geiger, Prokurist und kaufmännischer Leiter bei Simplon. Dieser Satz macht deutlich, wie weit der Weg war, den das Unternehmen zurücklegen musste, um bei den technischen Möglichkeiten des Jahres 2018 anzukommen. Umso erstaunlicher, wie schnell man diese Strecke schließlich bewältigte.

Aber der Reihe nach: Von außen, aus Sicht des Kunden betrachtet, waren die Prozesse des Fahrradherstellers aus Hard am Bodensee schon vor der Umstellung auf der Höhe der Zeit. Bereits mit dem vorigen ERP-System war die Online-Konfiguration der Räder möglich. Nur waren die dahinter liegenden Abläufe wegen der vielen Brüche in den Schnittstellen enorm arbeitsintensiv und aufwändig. Sie beruhten auf verschiedenen Einzellösungen, die nicht oder nur teilweise miteinander vernetzt waren, vieles wurde schlicht manuell gesteuert anstatt digital.

Von Excel zu Â鶹ԭ´´ Business ByDesign

Das alte ERP-System konnte lediglich Auftragserfassung und Faktura abwickeln und musste zudem jedes Jahr neu aufgebaut werden, weil es keine einheitliche Datenhaltung gab. Als Frontend diente Microsoft Access, im Backend arbeitete eine SQL-Datenbank. Bestelldaten des Einkaufs benötigten eine separate Schnittstelle, um in das alte ERP-System importiert werden zu können. Auch Warenwirtschaft und Buchhaltung waren nicht integrierte, sondern voneinander getrennte Systeme, deren Daten ebenfalls mühsam über Schnittstellen ausgetauscht werden mussten.

Einkauf und Kalkulation liefen über Excel, wie überhaupt Excel früher so etwas wie das zweite ERP-System war. „Und wegen der inkonsistenten Datenhaltung fehlte immer mal wieder ein Teil im Lager. Deshalb konnten wir oft ein Rad nicht so schnell montieren, wie wir eigentlich wollten“, so Geiger. Auf der anderen Seite hätte es auch keinen Sinn ergeben, sich Teile in größeren Mengen aufs Lager zu legen. Weil es erstens zu viel Geld kostet und weil zweitens Fahrradverkauf auch ein Saisongeschäft ist, beispielsweise die Shimano-Schaltgruppe 2019 anders aussieht als 2018.

Wegen dieser Strukturen war nicht nur in seinen Stückzahlen limitiert, das Unternehmen konnte sein Portfolio auch kaum erweitern und keine neuen Märkte erschließen. Denn die dazu notwendigen Veränderungen wären nicht zu stemmen, das Lagerrisiko zu groß gewesen.

Der kaufmännische Leiter bei Simplon gesteht weiter, dass er in Anbetracht dieser Strukturen „ziemlich schockiert“ war, als er vor drei Jahren in das Unternehmen kam. „Ohne die Einführung von Â鶹ԭ´´ hätten wir uns eigentlich überhaupt nicht weiterentwickeln können.“

ÌýAm Ende blieben drei Systeme übrig

Dass irgendwann ein konsistentes, integriertes nötig war, darüber gab es deshalb bei Simplon keine zwei Meinungen. Fragte sich nur, welches. Ein zentrales Kriterium bei der Auswahl war der Wunsch, den Online-Bikekonfigurator einzubinden. Die Logik hinter diesem Werkzeug ist einigermaßen komplex: Wählt der Kunde eine andere Federgabel aus als zunächst vorgegeben, kann es sein, dass zwangsläufig auch eine andere Bremse erforderlich wird, was wiederum die Montage eines ganz bestimmten Schutzblechs verlangt usw. „Uns wurde ziemlich schnell klar, dass diese Logik nur wenige Systeme abbilden können“, so Geiger. Am Ende blieben drei Optionen übrig, zwei davon aus dem Hause Â鶹ԭ´´.

Für die entschied man sich dann erstens deshalb, weil sie zwar günstiger ist als ihre Alternativen, aber dennoch in der Lage, jenes Wachstum zu unterstützen und mitzugehen, das Simplon für die kommenden Jahre plant. Und weil man mit dieser Lösung alle Leistungen einkaufte, die man für das tägliche Business braucht: Server-Kapazitäten, Backup, Sicherheit, Datenschutz-Tools etc. Eine große On-Premise-Lösung wäre für Simplon zu mächtig gewesen, glaubt Geiger: „Wir wollen ja nicht zwei Leute beschäftigen, die sich nur um den Server kümmern. Sondern wir wollen Fahrräder bauen.“

Die richtige war also mit Â鶹ԭ´´s Mittelstandssoftware gefunden. Nicht weniger wichtig ist allerdings in solchen Fällen die Auswahl des Implementierungspartners. Warum die Wahl auf , eine Tochter der All for One Steeb Gruppe, fiel, und warum das neue System zwingend – koste es, was es wolle – am 1. Oktober 2017, nach nur dreizehn Monaten Projektlaufzeit, funktionieren musste, das lesen Sie in der nächsten Folge.

Weitere Informationen:

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Bevor wir uns mit der Frage beschäftigen, welche Geschäftsbereiche von intelligenten Technologien profitieren, lohnt sich ein Blick auf das Spannungsfeld zwischen Kerngeschäft und Digitalisierung insgesamt. Denn schließlich wollen zwar alle Unternehmen agiler und digitaler werden, dies soll aber auf keinen Fall um den Preis der Schwächung des Kerngeschäfts geschehen, so das Ergebnis einer aktuellen .

Mehr noch: Für 62 Prozent aller Unternehmen ist Effizienzsteigerung wichtiger als Agilität. Außerdem stünden Fachbereichsleiter Digitalisierungsprojekten deshalb oft skeptisch gegenüber, weil diese nicht oder nicht konsequent in die vorhandene IT-Landschaft integriert würden. Zwar wolle die IT-Abteilung auf Nachfrage davon meist nichts wissen, so die erwähnte weiter, aber das sei oft nur eine Schutzbehauptung und das Problem in der Praxis nicht wegzudiskutieren. Jürgen Bender, Business Development Expert bei Â鶹ԭ´´, sieht das ähnlich: „Natürlich ist es für die Unternehmens-IT eine Herausforderung, von den Fachbereichen autonom vorangetriebene Innovationen in die vorhandene IT-Landschaft zu integrieren und sicher sowie skalierbar betreiben zu können.“

Von der Prozessoptimierung zu neuen Geschäftsmodellen

Das gelte für intelligente Technologien wie oder ganz besonders, zumal Organisationen zunächst die damit verbundenen Chancen verstehen müssten. „Viele Kunden haben sich grundsätzlich mit diesen Themen beschäftigt, fragen sich aber noch, was sie ganz konkret, also bezogen auf ihr Business, damit anfangen sollen und können.“

Â鶹ԭ´´ sieht hier drei abgestufte Einsatzbereiche, so Jürgen Bender. Im ersten Schritt geht es tatsächlich um die Optimierung bestehender Prozesse. Der zweite lautet Erweiterung, also die Ein- und Anbindung weiterer Stakeholder wie Lieferanten, Logistikpartner etc. in die Geschäftsprozesse. Im dritten und wichtigsten Punkt Transformation sollen dann neue Geschäftsideen und Geschäftsmodelle entstehen.

Beispielsweise kann ein Maschinenbauunternehmen anstatt eine Maschine zu verkaufen nur deren Nutzung anbieten, um so auch am Service zu verdienen. Intelligente Sensoren ermöglichen dabei eine vorausschauende, bedarfsgerechte Wartung und im Ergebnis eine störungsfreie Nutzung.

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Warum Transparenz so wichtig ist

Womit wir bei der Frage wären, welche Geschäftsbereiche sich im besonderen Maße für den Einsatz intelligenter Technologien eignen. Bender dazu: „Die Musik spielt hier bei allem, was nah am Kunden ist, also Marketing, Vertrieb und Kundenservice, aber auch Fertigung und Logistik. Letztlich können aber alle, auch interne Abteilungen profitieren.“

Gerade wegen der vielfältigen Einsatzmöglichkeiten sei unter dem Gesichtspunkt von End-to-End-Prozessen ein Plattform-Ansatz wichtig. Die beispielsweise kann bei bestimmten Finanzprozessen genutzt werden, um Betrug zu verhindern. Und sie sorgt in der Beschaffung oder der Logistik für Transparenz und Vertrauen zwischen den Prozessbeteiligten.

Welche intelligenten Technologien aktuell am wichtigsten sind? Jürgen Bender nennt hier zunächst – wobei dieses Thema schon fast Mainstream sei. Schließlich könnten Sensoren ja heute fast überall eingesetzt werden, in Maschinen, Fahrzeugen und Frachtcontainern ebenso wie in Altglasbehältern oder Kühlschränken. Entscheidend sei aber unverändert, mit Geschäftsprozessen zu verknüpfen und aus dabei gewonnenen Erkenntnissen Handlungen abzuleiten.

In Prozessen denken, Barrieren zwischen LoBs abbauen

Besonders im Fokus seien aber die Themen künstliche Intelligenz und . Auch wenn sich viele Unternehmen Gedanken über Einsatzszenarien machen, müssen sie aus Sicht von Bender noch besser verstehen, was die unternehmensweite Nutzung von Machine Learning bedeutet und erfordert: „Hier sprechen wir zum Beispiel über Datenmanagement und dessen Verknüpfung mit Machine Learning, denn schließlich bedeutet Machine Learning Lernen auf Basis von Daten.“ Dabei geht es nicht nur um die Verbindung zwischen eigenen und externen Daten, sondern auch um die Erschließung von Daten aus allen Geschäftsbereichen. Digitalisierung mit allen ihren Möglichkeiten in dieser Form zu nutzen, bedeutet eben, traditionelle Grenzen zwischen einzelnen Geschäftsbereichen ein Stück weit aufzulösen.

Deshalb sollten solche Projekte auch über Grenzen hinweg geplant und durchgeführt werden. Teil der Â鶹ԭ´´-Strategie des intelligenten Unternehmens sind intelligente Technologien „Out-of-the-Box“. Mit Blick auf schnelle Ergebnisse bietet Â鶹ԭ´´ darüber hinaus sogenannte an, vorkonfigurierte Lösungen, mit denen sich in nur acht bis zehn Wochen lauffähige intelligente Lösungen entwickeln lassen.

Teil dieses Ansatzes sind Design Thinking Workshops, in denen abteilungsübergreifend Bedarf und Chancen ermittelt und gemeinsame Ziele festgelegt werden. Spätestens in diesen Workshops wird deutlich, welche Möglichkeiten neue Technologien bieten – von der Prozessoptimierung bis zu neuen Geschäftsmodellen.

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Damals gründete Josef Hämmerle ein Fahrradfachgeschäft in der österreichischen Bodenseegemeinde Hard. In den 1950er Jahren, als Rennräder beliebter wurden, waren Hämmerle und seine beiden Söhne Kurt und Heinz allerdings immer öfter unzufrieden mit den Modellen, die sie von den Herstellern bekamen. Sie beschlossen daher, selbst Fahrräder zu bauen, um die eigene Vorstellung von Qualität und Design zu verwirklichen. So entstand 1961 die Firma Simplon, benannt auch deshalb nach einem Pass im Nachbarland, weil Bikes „Made in Switzerland“ damals hoch im Kurs standen.

Bis zum Ende der 1970er Jahre hatten sich die Hämmerles mit einer ganzen Reihe von Rennradmodellen auf dem österreichischen Markt etabliert. Die Rahmen entwickelten sie dabei selbst, ließen sie aber von Zulieferern fertigen. Gerhard Zadrobilek gewann mit einem solchen Simplon-Rad 1981 die Österreich-Tour.

Das Unternehmen mauserte sich seitdem zu einem kleinen, aber hochfeinen Player, der keine Räder für Leute baut, die zweimal im Monat damit ins Grüne gondeln, sondern für Begeisterte, die Mensch und Material herausfordern. Dieser Premium-Anspruch schlägt sich auch im Preis nieder, „und deshalb muss er transportiert und gerechtfertigt werden“, Markus Geiger, Prokurist und kaufmännischer Leiter bei Simplon. „Denn natürlich stellen Kunden auch die Frage: Warum sind die Räder denn so teuer?“

Der leichteste Rahmen wiegt 717 Gramm

Eine von mehreren Antworten darauf lautet: Weil sie so leicht sind. hat im Performance Bereich fast keine Alu-Rahmen mehr im Programm, sondern verwendet nahezu ausschließlich Carbon. Der leichteste (Rennrad-) Rahmen wiegt lediglich 717 Gramm. Simplon gehörte auch zu den ersten, die bereits 2017 ein E-Bike auf den Markt brachten, das weniger als 20 Kilo wiegt.

Gerade das Edelsegment des Marktes wächst deutlich, und Simplon möchte mitwachsen. Aktuell baut man ca. 12.000 Räder pro Jahr, aber irgendwann sollen es 30.000 sein. Markus Geiger ist sich sicher, dass es die entsprechende Nachfrage gibt. „Und mit unseren Ressourcen und unserer Logistik könnten wir das leisten.“ Aber für die Prozesse, die es möglich machen, sind eben auch die richtigen IT-Werkzeuge vonnöten.

Genau die hatte Simplon bis Oktober 2017 noch nicht. Dabei braucht man sie nicht nur, um wachsen zu können,Ìý sondern auch, um zwei disruptiven Veränderungen des Fahrradmarktes zu begegnen. Die eine ist der Trend – oder man sollte vielleicht sagen der Siegeszug – des E-Bikes. 2015 waren zehn Prozent der Simplon-Räder E-Bikes, 2019 werden es voraussichtlich 60 Prozent sein.

E-Bikes bestehen aus viel mehr Teilen

Diese Entwicklung bedeutet eine gigantische Herausforderung für die gesamte Organisation, für die Konfiguration der Räder und die damit verbundene Logistik, für die Stücklisten etc.

Denn Elektroräder bestehen aus viel mehr Teilen als Fahrräder ohne Motor. Und diese Teile müssen bestellt, gelagert, vorgehalten und miteinander kombiniert werden. Dementsprechend ist auch die Produktion deutlich aufwändiger: Während ein konventionelles Rennrad in etwa zwei Stunden montiert ist, dauert es bei seinem E-Pendant dreieinhalb bis vier Stunden. Solche Veränderungen lassen sich nur bewältigen, wenn die Prozesse des Unternehmens in der Lage sind, sie abzubilden.

Gleiches gilt für die zweite, nicht weniger radikale Veränderung in der Branche: den Trend zum Online-Handel. Lange galt es als nahezu unmöglich, Fahrräder übers Internet zu verkaufen. Weil der Karton, in dem sie dann geliefert werden, notwendigerweise sperrig und schwer ist. Und weil der Zusammenbau des Fahrrads und die immer notwendigen individuellen Einstellungen nicht jedermanns Sache sind. Doch diese Abneigung schwindet rasant, seit ein großer deutscher Hersteller den Online-Vertriebsweg mit Erfolg testet.

Einerseits passt diese Art des Fahrradkaufs überhaupt nicht zur Philosophie von Simplon, wo man die exakte Einstellung für extrem wichtig hält, weil die eigenen Räder ja hoch individuelle Produkte sind. Deshalb verkauft Simplon sie ja ausschließlich über 350 Fachhändler, die sich um das Einstellen und Anpassen kümmern.

Andererseits sind Simplon-Räder ganz bewusst nicht nur individuell, sondern auch individualisierbar. Prokurist Markus Geiger: „Wir haben mit unserem Konfigurationsmodell einen ähnlichen Komplexitätsgrad wie die Automobilindustrie.“

Herausforderung für das ERP-System: Bodyscanning bei 40 Händlern

Und welche Plattform eignet sich besonders gut als Konfigurator? Eben: das Internet. Simplon-Produkte lassen sich online ganz nach Wunsch zusammenstellen, nur dass das Fahrrad anschließend nicht direkt an den Kunden ausgeliefert wird, sondern an einen Händler in seiner Nähe. Der nimmt dann die noch fehlenden Einstellungen zusammen mit dem Käufer vor. Und wer es noch individueller liebt, kann sich bei 40 der 350 Fachhändler sein Traumrad sogar per Bodyscanning elektronisch auf den Leib schneidern lassen.

An Herausforderungen für das von Simplon bestand also kein Mangel, als man 2016 begann, die eigenen Strukturen mithilfe der fit zu machen für die Zukunft. Wie – in puncto – die Ausgangslage war und warum sich Markus Geiger und seine Kollegen für diese Lösung entschieden und nicht für eine andere, das lesen Sie im nächsten Teil dieser Fortsetzungsgeschichte.

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Jeder weiß, wie schwierig Prognosen sind. Nicht einfacher werden sie durch die immer stürmischere wirtschaftliche Entwicklung und die zunehmende Abhängigkeit von globalen Wechselwirkungen. Die Wissenschaftler des 2017 gegründeten Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung – 1.700 Mitarbeiter in sieben Instituten – haben es trotzdem gewagt und in Ìý aufgeschrieben, wie Innovation im Jahr 2030 aussehen wird und welche Voraussetzungen und Trends Innovationen ihrer Meinung nach bis dahin beeinflussen werden.

These 1: „2030 sind Offenheit, Lernfähigkeit und Kooperation die Leitbilder von Innovation.“

Alles hängt mit allem zusammen. Disziplinär isolierte Einzelinnovationen werde es bald nicht mehr geben, meinen die Forscher. In elf Jahren gehe es vielmehr um Innovationssysteme, die interdisziplinär miteinander verflochten sind. Alle Veränderungen sind 2030 global und umfassend. Sie haben sowohl soziale als auch technologische und ökonomische Auswirkungen.

Immer schwieriger und anspruchsvoller werde es, komplexe Innovations- und Wandlungsprozesse zu initiieren, zu koordinieren und aufrechtzuerhalten. Veränderungen werden zum Standard. Die Wissenschaftler finden: Wenn man sich immer schneller und effizienter an neue Gegebenheiten anpassen muss, dann gelingt dies am besten in einem offenen und flexiblen System, in dem Kooperation eine wichtige Voraussetzung ist.

Daran, dass digitale Innovationen deutlich schnellere Entwicklungszyklen haben, müssen wir Menschen uns erst einmal gewöhnen, sagt der Geschäftsführer des Fraunhofer-Forschungsverbunds Sven Schimpf. Ganz wichtig sei die Fähigkeit jedes Einzelnen wie auch des Systems, fortlaufend adaptiv zu bleiben. Und deshalb wird Lernen im Jahr 2030 so wichtig.

These 2: „2030 stehen integrierte Lösungen im Mittelpunkt des Innovationsgeschehens.“

Formen der Wertschöpfung werden im Jahr 2030 umfassend sein, sagen die Fraunhofer-Experten und verweisen auf eine eigene Erfolgsstory: den Weg von der Erfindung der mp3-Technologie durch dasÌýFraunhofer Institut in ErlangenÌýüber den mp3-Player zum plattformbasierten Musikstreaming.

Auch die Hersteller von Produkten werden 2030 zu Anbietern von Lösungen, die, genauso wie Dienstleistungen, nicht einfach nur integriert, sondern auch auf die Alltagsabläufe der Kunden zugeschnitten und individualisiert abrufbar sein werden.

Nutzwert, Nutzwert, Nutzwert: Darum gehe es 2030 bei neuen Angeboten. Technologie und Nutzerfunktionen werden in frühen Innovationsphasen aufeinander abgestimmt und in Wertschöpfungsnetzwerke von Zulieferern und Kunden eingebunden. Die Unternehmen werden auf Partnernetzwerke angewiesen sein.

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These 3: „2030 sind Innovationsprozesse durchgängig digitalisiert.“

Glenn Gonzáles, der CTO von Â鶹ԭ´´ Deutschland, sagt, er kenne keine einzige Firma, „die heute nicht darüber nachdenke, mit Digitalisierung zusätzliche Angebote für ihre Kunden zu schaffen“. In den Unternehmen zerbrechen sich die Mitarbeiter ihre Köpfe, um neue Plattformen, Customer- und und neue Technologien wie oder in die Geschäftsprozesse einzubringen.

2030 werden deswegen natürlich auch die Innovationsprozesse durchgängig digital sein. Lösungen lassen sich 2030 virtuell produzieren, in Betrieb nehmen und testen, bevor sie real fertiggestellt sind. Simulationen ersetzen aufwendige Validierungen und Tests auf Basis von Echtzeitdaten und Algorithmen.

Künstliche Intelligenz werde 2030 viel schlauer sein als heute, so die Forscher. Intelligente Maschinen werden aus umfassenderen Datenbeständen komplexe Zusammenhänge lernen, ohne eigens dafür programmiert werden zu müssen. Für die Weiterentwicklung von Produkten, Dienstleistungen, Prozessen und Geschäftsmodellen seien in Zukunft nicht nur die besten Köpfe entscheidend, sondern auch die beste maschinelle Integration von Marktanforderungen, gesellschaftlichen und technologischen Entwicklungen.

Das Risiko bei radikalen Innovationen sinke, weil ihre Eigenschaften simuliert werden und dadurch besser eingeschätzt werden können. Existierende Lösungen, die schrittweise weiterentwickelt werden, würden 2030 vor allem von Algorithmen vorangetrieben. Für radikale Innovationen sei aber auch in Zukunft menschliche Kreativität wichtig. Auch diese profitiere dann jedoch von digitaler Unterstützung.

These 4: „2030 steht Wissen allen offen – es kommt darauf an, es nutzbringend anzuwenden.“

„Open Science“ ersetze 2030 die Elfenbeintürme der Wissenschaft. Sowohl die Entstehung wissenschaftlicher Ergebnisse als auch das Wissen selbst werden transparent gemacht. Publikationen, Forschungsdaten und Software sind 2030 frei zugänglich, so die Vision. So könne Wissen disziplinübergreifend genutzt werden. Das kostet weniger und beschleunigt den wissenschaftlichen Fortschritt. Entscheidend für den innovativen Erfolg werde in Zukunft die Fähigkeit sein, relevantes Wissen zielgerichtet finden zu können.

Fraunhofer-Geschäftsführer Sven Schimpf ist davon überzeugt, „dass sich Forschung und Entwicklung in Unternehmen in Richtung einer stärkeren Öffnung und steigenden Flexibilität verändern.“ Besonders wichtig werde die Beteiligung all derer, „die bisher nicht direkt an Forschung und Entwicklung in Unternehmen beteiligt sind“.

2030 wird die digitale Transformation zu tiefgreifenden strukturellen Veränderungen von Wissenschaft, Wirtschaft und Gesellschaft geführt haben, führen die Fraunhofer-Experten an. Die Generierung, Verteilung und Anwendung von Wissen werde geprägt von künstlicher Intelligenz und autonomen Systemen.

These 5: „2030 verfügt Europa mit Blick auf Datensicherheit und -souveränität über ein Alleinstellungsmerkmal im globalen Wettbewerb.“

Wirtschaftliche Transaktionen finden 2030 online und plattformbasiert statt, klassische Branchen- und Unternehmensgrenzen lösen sich auf. Soziale Medien sind zur vorherrschenden Plattform des gesellschaftlichen Diskurses geworden, die mobile Verfüg- und Verwertbarkeit von Daten ist dann selbstverständlich.

Datenbasierte Dienstleistungen spielen eine essenzielle Rolle in Wertschöpfungsprozessen, für die Daten ein wertvoller Rohstoff sind. Europa hat 2030 die Chancen dieser Transformation genutzt und sich zum weltweit führenden Standort in puncto Datensicherheit und -souveränität entwickelt, hoffen die Wissenschaftler.

Aus nationalen Standardisierungs-Initiativen entwickelt sich ein europäisches Steuerungs- und Regulierungssystem, das die Anforderungen berücksichtigt, die auch viele außereuropäische Unternehmen, Institutionen und Privatpersonen an Datensouveränität, -schutz und -governance stellen.

Auch Politik und Gesellschaft müssen sich verändern

Ob es bis 2030 zu all dem wirklich gekommen sein wird? „Ein Hemmschuh für Innovation ist in Deutschland die oftmals zurückhaltende Risikobereitschaft“, stellt Fraunhofer-Geschäftsführer Schimpf fest. „Unsere Innovationskultur basiert stark auf Sicherheiten. Das merkt man etwa daran, wie aktuell und in den letzten Jahren das Thema der künstlichen Intelligenz diskutiert wird.“

Die Wissenschaftler stellen auch an Politik und Gesellschaft Forderungen: So sollte Europa ihrer Meinung nach eine führende Rolle bei der Regulierung und der Standardisierung einnehmen. Regulierung würde vielfach noch auf nationaler Ebene mit nationalem Fokus geregelt. Ein „Strategisches Innovationszentrum Deutschland“ sollte die Entwicklung der Schlüsseltechnologien fördern.

Die Forscher fordern bessere Rahmenbedingungen für Open Science, um Wissenschaft einer größeren Zahl von Menschen einfacher zugänglich zu machen. Denn die heutigen Regeln für die Sammlung und Verwendung von Daten seien die Wettbewerbsfaktoren von morgen.

Auch in der Bildung muss sich viel tun: Das für Innovation nötige Methodenwissen sollte in den Lehrplänen der Bildungseinrichtungen verankert werden, fordern die Experten. Ständige Weiterbildung auf allen Ebenen und in Unternehmen aller Größenordnungen sei unerlässlich.Ìý Mit neuen Beteiligungsformaten, die über bewährte Verfahren wie Bürgerdialoge hinausgehen, wollen die Fraunhofer-Forscher die Bürger aktiver, systematischer und repräsentativer als bisher einbinden.

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Es ist die entscheidende Weichenstellung vor dem Umstieg auf : Unternehmen können ihre ERP-Landschaft grundlegend neu aufbauen (Greenfield-Ansatz). Oder sie konvertieren ihre bestehenden Systeme samt individueller Anpassungen und Daten in ein neues Â鶹ԭ´´ S/4HANA-System (Brownfield-Ansatz).

Entscheider denken bei Â鶹ԭ´´ S/4HANA-Projekten häufig an einen aufwendigen Big Bang und ein langwieriges Projekt nach der Wasserfall-Methodik. Doch heute gibt es eine sehr viel einfachere und effizientere Vorgehensweise: ein agiles Vorgehen, also kontinuierliche Mikro-Verbesserungen in schnellen Intervallen sowie automatisierte Tests.

Nach dieser Logik funktioniert einer der attraktivsten Ansätze zur Implementierung von : der Weg über Central Finance. Die Methodik ist ursprünglich dafür gedacht, Â鶹ԭ´´ S/4HANA Finance schneller einzuführen, hat sich aber in der Praxis als idealer Türöffner für die digitale Transformation des gesamten Unternehmens erwiesen.

„Wir raten ganz klar zum Greenfield-Ansatz mithilfe des Innovationseinführungs-Frameworks Â鶹ԭ´´ Activate“, sagt Werner Brunner, Digital Finance Transformation Ambassador bei Â鶹ԭ´´. „Der konsequente Wandel zu Â鶹ԭ´´ S/4HANA eröffnet die Chance, viele Prozesse grundlegend zu überdenken und besser zu machen.“ So sieht es auch Christian Huber, Head of CoE Â鶹ԭ´´ bei Capgemini: „Gerade weil Unternehmen immer stärker auf die Cloud setzen, empfiehlt es sich, auf der grünen Wiese anzufangen. Wer seinen digitalen Kern sauber aufsetzt, profitiert langfristig von deutlich einfacheren Updates und Wartungen.“

Agile Methodik für das digitale Finanzwesen

Für international tätige Unternehmen mit sehr heterogenen Landschaften gilt Central Finance heute als Königsweg zu . Die Firmen führen mittels Central Finance eine operative Finanz-, Reporting-, Controlling- und Konsolidierungs-Plattform ein und zentralisieren auf diese Weise ihre verteilte Finance-Landschaft.

Der Ansatz ermöglicht es Unternehmen nicht zuletzt, alle Finanzstammdaten – vom Kontenplan bis zu den Kostenstellen – zu harmonisieren, ohne dafür Änderungen in den Quellsystemen durchführen zu müssen. In kürzester Zeit entsteht eine „Single Source of Truth“ für sämtliche Finanzdaten. Buchungen und Belege sind auf Knopfdruck verfügbar, ebenso Reporting-Daten für Konsolidierungen. Bei Audits ist die Entstehung der Daten per Drill-down bis zur einzelnen Buchung schnell eindeutig nachgewiesen. Auch die steigenden internationalen Compliance-Anforderungen lassen sich automatisiert abbilden – die Initiative „Making Tax Digital“ der britischen Steuerbehörde zeigt aktuell, wohin die Reise in vielen Ländern geht.

Finance First: Central Finance als digitaler Türöffner

Mit der Implementierungsmethode Central Finance sammeln Unternehmen außerdem wertvolle Erfahrungen für folgende Transformationsprojekte. Sie können schrittweise vorgehen und gewinnen mehr Zeit und Agilität, um sich während des Projekts mit Architekturfragen zu befassen. Das Projekt verläuft deutlich einfacher und planbarer als mit einem „Big Bang“.

Doch es gibt einen Hemmschuh. „Viele Unternehmen betrachten immer nur ganze Systeme aus Finanzfunktion und Logistik“, sagt Werner Brunner. „Das bremst die Finanztransformation, denn diese kann erst nach der Migration der sehr komplexen Logistikbereiche starten.“

Eleganter und effizienter ist der Ansatz „Finance First – Logistics Follows“. Dabei wird der Finanzbereich in einem Greenfield-Vorgehen ohne Veränderungen an den bisherigen Finanzsystemen in das neue, zentrale Finance-System transformiert. Schritt für Schritt transferiert das Projektteam lokale Prozesse auf das zentrale System. Kontrollsystem, internes und externes Berichtswesen, Treasury, Receivables Management und Shared Services – alles ist damit zentral verankert.

Erst im zweiten Schritt werden die Logistikdaten betrachtet. Basierend auf den Erfahrungen und Vorarbeiten aus der Finanztransformation kann das Unternehmen entscheiden, ob die Logistikdaten in das neue System einziehen oder als angebundenes Logistiksystem eigenständig betrieben werden sollen. Architekturentscheidungen fußen auf den Erfahrungen mit dem vorhergehenden Finance-Projekt. Das macht Vieles klarer und einfacher.

Unterstützung bei der Implementierung von Â鶹ԭ´´ S/4HANA Finance

Entscheider können auf wertvolle Hilfestellungen setzen, um Â鶹ԭ´´ S/4HANA Finance schnell und sicher einzuführen. Allen voran for Central Finance: Dieser Service bietet bewährte Integrationsprozesse sowie funktionelle und technische Beschleuniger. Mit vorkonfigurierten Lösungen und Best Practices gelingt die Implementierung nicht nur deutlich schneller, sondern auch kosteneffektiver.

Auch Capgemini bietet Unternehmen einen spannenden Ansatz. Christian Huber: „Wir bieten unseren Kunden einen Proof of Concept an, mit dem sie innerhalb weniger Wochen in die neue Finance-Welt hineinschnuppern können. So wird schnell klar, dass die digitale Transformation des Finanzbereichs kein Hexenwerk sein muss. Im Gegenteil, sie lässt sich mit der richtigen Planung und einem strukturierten Vorgehensmodell in der vorgesehenen Zeit innerhalb des geplanten Budgets umsetzen.“

Alle Â鶹ԭ´´-Kunden suchen aktuell nach Möglichkeiten, mit überschaubarem Aufwand die vielfältigen Innovationen von nutzen zu können. Viele dieser Unternehmen diskutieren einen Big-Bang-Ansatz. Doch dieser geht mit Risiken sowie Zeit- und Kostenaufwänden einher, die sich vermeiden lassen.

„Finance First“ ermöglicht es Unternehmen, den sofort in die Welt von Â鶹ԭ´´ S/4HANA zu überführen. Damit können sie die zahlreichen Innovationen wie Universal Journal, Cash Management oder die User Experience auf der Basis von Â鶹ԭ´´ Fiori für weitere Automatisierungen nutzen. Gleichzeit bereiten die Unternehmen dadurch die Migration anderer Geschäftsbereiche vor und reduzieren damit insgesamt die Komplexität und Abhängigkeit deutlich.

Folgt man dem Big-Bang-Ansatz und einer direkten Migration zu , beraubt man sich über Jahre hinweg der Möglichkeit, schnell die aktuellsten mehrwertstiftenden Innovationen, beispielsweise Machine Learning, zu nutzen. Welches Unternehmen kann sich das heute leisten?

Weiterführende Informationen

• – Financial Transformation at your Fingertips
• – Der einfache Weg zum Finanzwesen der nächsten Generation

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Die digitale Transformation setzt alle Unternehmen unter Druck, die Agilität ihrer IT-Infrastrukturen zu verbessern. Denn dass die traditionellen, über Jahre und Jahrzehnte gewachsenen IT-Landschaften die Erfordernisse der Digitalen Transformation nicht erfüllen, ist unter IT-Experten unumstritten.

Dabei müssen die IT-Verantwortlichen gleichsam einen doppelten Spagat bewältigen: Auf der einen Seite müssen sie ihre lokalen IT-Systeme so ausbauen, dass sowohl Legacy-Anwendungen als auch neue, digitale Applikationen sicher und effizient betrieben werden können. Auf der anderen Seite setzen neue, digitale Technologien meist auf Cloud-basierten Umgebungen auf, deren Daten und Applikation möglichst nahtlos mit den On-Premise-Systemen verzahnt werden müssen.

Aktuelle Studien zeigen, dass die Nutzung von Cloud Computing rasant zunimmt und besonders Services aus der Public Cloud einen immer wichtigeren Beitrag zur Dynamisierung der IT-Infrastrukturen leisten. Dennoch werden Cloud-basierte Services das eigene Rechenzentrum auf absehbare Zeit nicht ersetzen. Denn in vielen Unternehmen bilden gerade die lokal betriebenen Kernanwendungen wie – und den Mittelpunkt der gesamten IT-Infrastruktur. Sie sind – trotz aller oft beklagten Nachteile – nach wie vor Garant für Stabilität, Daten- und Betriebssicherheit sowie zentrale Schaltstelle der Prozesslandschaft.

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Die belegt, welchen Wert die Unternehmen ihrer eigenen RZ-Infrastruktur beimessen. Für die Mehrzahl der befragten IT-Führungskräfte hat die Modernisierung des eigenen Rechenzentrums die höchste Priorität, wobei sie eine Doppelstrategie ins Auge fassen: Sie wollen sowohl die Auslagerung von Workloads in die Cloud forcieren, als auch – wichtiger noch – den Ausbau des eigenen Rechenzentrums vorantreiben.

Zweigleisige Plattform-Strategie

59 Prozent der Befragten nennen die Modernisierung der RZ-Infrastruktur als Priorität, während das bei der Nutzung von gehosteten Cloud-Services bei 43 Prozent der Fall ist. Nach Einschätzung der Analysten von Freeform Dynamics kein Widerspruch, sondern eine intelligente, zweigleisige Strategie, die den überall entstehenden hybriden Umgebungen Rechnung trägt: „Die Wahrheit ist, dass eine einzige Plattform – egal welche Vorteile und Eigenschaften sie aufweist – nie die speziellen Anforderungen aller Applikationen optimal erfüllen kann“, schreiben die Studienautoren.

Dabei hat die Auswahl an Hardware-Systemen, die den IT-Architekten für die Planung ihrer lokalen IT-Infrastrukturen zur Verfügung steht, merklich zugenommen. Neben die konventionellen Systeme – jahrelang State of the Art und Standard in den Rechenzentren – sind heute neue Architekturkonzepte und Systeme getreten, die die traditionelle Trennung von Server, Storage und Netzwerk aufheben. Zusammengefasst unter dem Begriff SDI (Software Defined Infrastructure) oder SDDC (Software Defined Data Center) bieten eine Reihe von Herstellern unterdessen integrierte Systeme an, die speziell auf dynamische Workloads in virtualisierten und Cloud-Umgebungen zugeschnitten sind.

Die Digitalisierung verändert die Zusammensetzung von Workloads

Der Analyst Maximilian Hille von Crisp Research geht davon aus, dass die auf den neuen Architekturkonzepten basierende Hardware zwar die traditionellen Systeme nicht ersetzen, aber immer öfter ergänzen wird: „Durch die Digitalisierung der Geschäftsprozesse und Geschäftsmodelle in nahezu allen Branchen und Wertschöpfungsbereichen, verändert sich auch die Zusammensetzung der Workloads in den Unternehmens-Rechenzentren.“

Der Betrieb von Rechenzentren und IT-Infrastrukturen sei bisher in erster Linie darauf ausgelegt, die Kernanwendungen der Unternehmens-IT standardisiert, stabil und sicher zu betreiben. Zukünftig müssten sich CIOs und RZ-Leiter aber auf eine neue Generation digitaler Anwendungen einstellen. „Der ständige Ausbau der Architektur-Landschaft um neue ‚alte’ Komponenten erscheint vor dem Hintergrund ständig steigender dynamischer Workloads nicht sinnvoll“, resümiert Analyst Hille.

Allerdings sind auch neue, Software-definierte Systeme kein Allheilmittel, denn ein Teil der bestehenden Applikationslandschaften ist historisch gewachsen und profitiert weder von einer Migration in die Cloud noch von Software-definierten Hardware-Systemen. Denn Legacy-Anwendungen benötigen oft dedizierte IT-Umgebungen oder Software-Stacks und lassen sich nicht – oder nicht zu vertretbaren Kosten – in virtualisierte Umgebungen übertragen.

Nicht alle Legacy-Applikationen sind auf moderne Plattformen portierbar

„Natürlich macht es oft Sinn, ältere Anwendungen in Cloud-Umgebungen zu migrieren. Allerdings ist das keineswegs immer möglich und auch nicht immer wünschenswert“, so das Fazit der Studienautoren von Freeform Dynamics.

Die Unternehmen sind sich dieser Herausforderung durchaus bewusst: Drei Viertel der von Freeform Dynamics befragten Unternehmen stimmen der Aussage zu, dass sie den zukünftigen Anforderungen an ihre IT-Infrastruktur nur mit einem Multi-Plattform-Ansatz gerecht werden können. Zwar seien es in jüngster Zeit vor allem moderne, Cloud-basierte digitale Anwendungen, die zum Applikationsportfolio hinzukämen. Aber es gehe immer darum, jede Applikation unter technologischen und wirtschaftlichen Gesichtspunkten auf der dafür jeweils optimalen Plattform zu betreiben.

Im Einzelfall nicht immer eine einfache Entscheidung: Migration von Legacy-Applikationen in die Cloud oder auf SDI-Systeme, Entwicklung neuer Cloud-nativer Software oder SaaS, Eigenbetrieb, Hosting oder IaaS?

Trotz der aktuellen Entwicklungen bei der Public Cloud und anderen Hosting-Optionen kommen die Analysten von Freeform Dynamics am Ende zu einer klaren Einschätzung: On-Premise-Systeme bleiben auch in Zukunft Dreh- und Angelpunkt für die IT-Services der Unternehmen und zentraler Bestandteil einer Multi-Plattform-Strategie.

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Laut einer befasst sich jedes zweite deutsche Unternehmen bereits konkret mit dem Thema . Und diese Aktivitäten beschränken sich keineswegs auf wenige Branchen, sondern es gibt im Gegenteil so ziemlich keinen Sektor mehr, in dem der Einsatz von Sensoren unvorstellbar wäre.

Dabei könnten die Einsatzgebiete unterschiedlicher kaum sein: Weinbauern an der Mosel nutzen im Boden vergrabene Sensoren, um Wachstumsbedingungen und Gesundheit ihrer Reben zu überwachen. Und der Düsseldorfer Flughafen kontrolliert mit der gleichen Technologie den Zustand einer Betonbrücke, die deshalb für den Flugbetrieb so wichtig ist, weil über sie täglich 120 Tank-Lkw mit Kerosin rollen müssen.

Beide Beispiele zeigen exemplarisch das Wesen des Internets der Dinge: Es geht – eigentlich immer – darum, komplexe kurzfristige Ereignisse zu überwachen, um die gewonnenen Daten zu längerfristigen Analysen und Trends zu verdichten.

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Neue Geschäftsmodelle dank IoT

Was sich zunächst profan anhört, ist allerdings hochkomplex, komplexer als so ziemlich jedes andere IT-Projekt. Das gilt besonders für die Industrie. Denn natürlich ist es naheliegend, Maschinen und Anlagen aller Art durch Sensoren zu überwachen. Die nutzbringende Auswertung dabei gewonnener Daten ist allerdings oft eine Herkulesaufgabe, weil gerade die Industrie noch immer mit sehr heterogenen Systemen, Protokollen und Datenstandards arbeitet.

Hinzu kommt, dass nicht nur Prozesse und Strukturen, sondern auch das Geschäftsmodell verändern (sollen). So ist Kaiserwetter, ein Dienstleister für das technische und kaufmännische Management großer Wind- und Solarparks, durch seine auch zu einem Data-as-a-Service (DaaS)-Unternehmen geworden. Für die Umsetzung hatte man die gesamte Produktpalette der sowie Â鶹ԭ´´ IoT Application Enablement genutzt. Mithilfe der aus den Anlagen gewonnenen und analysierten Daten kann Kaiserwetter jetzt Investoren oder Organisationen wie die Weltbank dabei unterstützen, bessere (im Sinne von risikoärmere) Anlageentscheidungen zu treffen.

Stellt sich also die Frage, wie man ein am besten angeht, damit es in überschaubarer Zeit Ergebnisse liefert.

Acht Empfehlungen für IoT-Projekte aus der Praxis

1. Die Sinnfrage stellen:ÌýIoT umfasst sowohl vergleichbare, aber im Detail unterschiedliche Technologien als auch verschiedene Maßnahmen zur Prozess- und Geschäftsmodelloptimierung. Die Akteure müssen also entscheiden, was genau sie nutzen wollen. Und vor allem: warum?

Das Projekt braucht also sozusagen ein Geschäftsmodell.

2. Die richtige Plattform auswählen:Ìý stellen zentrale Funktionen standardisiert bereit, etwa und -standardisierung, Connectivity, Schnittstellen oder Sicherheitslösungen.

Es gibt aktuell mehr als 500 solcher Angebote, die in Funktionalität und Preis stark variieren. Welches das Richtige ist, hängt stark vom Geschäftsmodell ab – siehe Punkt 1.

3. Die Organisation nicht überfordern:ÌýGerade beim ersten IoT-Projekt macht es Sinn, auf Standards zu setzen, um mit ihnen eine schnell realisierbare, überschaubare Lösung umzusetzen, anstatt sofort DIE visionäre Innovation anzustreben und die Organisation damit zu überfordern.

4. Sich für den richtigen Partner entscheiden:ÌýPassend ist in diesem Fall ein Dienstleister, der vergleichbare Projekte schon gestemmt hat – und die betreffende Branche kennt. An diesem Punkt die falsche Entscheidung zu treffen, kann viel Zeit und Geld kosten.

5. Durch Eigenentwicklungen das Geschäftsmodell erweitern:ÌýGerade dienen auch dazu, sich auszuprobieren, das eigene Geschäftsmodell zu verbessern oder zu erweitern, um sich vom Wettbewerb abzusetzen – siehe . Dieses Ziel lässt sich ganz ohne Eigenentwicklung kaum erreichen.

6. Einen starken Projektmanager installieren;ÌýIoT-Projekte involvieren, wenn nicht das ganze Unternehmen, so doch zumindest mehrere Abteilungen. Deshalb brauchen sie einen Verantwortlichen, der diese Rolle nicht neben seinem eigentlichen Job als Abteilungsleiter oder CIO wahrnimmt, sondern sich ausschließlich dem IoT-Projekt widmet. Und der für diese komplexe, potentiell konfliktträchtige Querschnittsaufgabe ein klares Mandat der Geschäftsführung hat.

7. Mit agilem Ansatz alle ins Boot holen;ÌýWiderständen und Ängsten begegnen die Verantwortlichen am besten mit einem agilen Design-Thinking-Ansatz, das heißt mit Workshops, die ein gemeinsames Verstehen und Lernen unterschiedlicher Akteure ermöglichen und Teilergebnisse fortlaufend kommunizieren. So fühlen sich alle eingebunden.

8. Sicherheitsaspekte besonders ernst nehmen:ÌýDie Tatsache, dass sich viele Kunden um die Sicherheit ihrer Daten selbst wenig Gedanken machen, solange nur Preis, Funktionsumfang und Nutzerfreundlichkeit stimmen, sollte die Verantwortlichen keinesfalls dazu verleiten, es an diesem Punkt nicht so genau zu nehmen. Denn: Wenn Hacker in IoT-Systeme eindringen, verursachen sie in aller Regel verheerende (Image-)Schäden, die nur äußerst schwer zu reparieren sind.

Eine abschließende Empfehlung: mit etwas Naheliegendem anfangen, das hohe Akzeptanz genießt, dessen Nutzen leicht sichtbar gemacht werden kann. Und dabei den Satz beherzigen – so abgenutzt er ist: Der Weg ist das Ziel.

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Zugleich sind Unternehmen mit zahlreichen weiteren Disruptionen der Digitalisierung konfrontiert, die sich teils massiv auf Geschäftsmodelle und Wertschöpfungsketten auswirken. Für CFOs ist diese Situation eine Chance. Die Finanzfunktion hat damit nämlich die Möglichkeit, bei der strategischen Neuausrichtung des Unternehmens voranzugehen und zum Vorreiter digitaler Innovation zu werden.

Evolutionsstufen der Finanztransformation

Wichtig ist dabei, das Fundament für eine nachhaltige Automatisierungsstrategie zu legen. Dies bedeutet, die bestehenden Prozesse zu hinterfragen und wo möglich zu vereinfachen und zu standardisieren. Darauf aufbauend können Lösungen aus den Feldern Machine Learning und Robotics sowie digitale Assistenzsysteme ihr volles Potenzial ausspielen. Damit eine neu ausgerichtete Finanzfunktion aber auch optimiert steuern kann, muss die Transformation über den Finanzbereich selbst hinausgehen und letztlich das gesamte Unternehmen „intelligent“ werden – angefangen von kundenbezogenen Prozessen aus Marketing und Vertrieb über die interne Logistik bis hin zur Beschaffung. Letztlich liegen die entscheidenden Effizienzpotenziale in den Querschnittsprozessen und den wertschöpfenden Bereichen. Der CFO, als Verantwortlicher für Effektivität und Effizienz im Gesamtunternehmen, treibt die Innovation damit über den eigenen Bereich hinaus.

„Optimierte Verkrustung“ oder Innovation?

Die neuesten Tools für Machine Learning und Co. bringen wenig, wenn vorher nicht die Grundlagen gelegt wurden. Denn: Wer veraltete, inkonsistente und heterogene Prozesse automatisiert, erzielt kaum Mehrwert. Stattdessen verfestigt man bestehende Ineffizienzen nur tiefer im Unternehmen. „Optimierte Verkrustung“ statt Innovation ist die Folge.

Das intelligente ERP-System Â鶹ԭ´´ S/4HANA vereinfacht und integriert daher umfassend, führt Prozessausführung und -überwachung zusammen und schafft damit die Basis für eine erkenntnisbezogene Unternehmenssteuerung in Echtzeit. Auf dieser Grundlage aufsetzend, wird dann künstliche Intelligenz (KI) in die Prozesse eingebettet.

Intelligenz ist mehr als Automatisierung

Künstliche Intelligenz bedeutet dabei weit mehr als die Automatisierung einfacher Routineaufgaben. Inzwischen lassen sich auch komplexe Tätigkeiten und Entscheidungsprozesse durch KI unterstützen. Entscheidend ist, nicht nur einzelne Prozessfragmente zu betrachten, sondern den gesamten End-to-End-Prozess – beispielsweise in den und Record-to-Report.

Was das konkret bedeutet, zeigt ein näherer Blick auf das Beispiel des Order-to-Cash-Prozesses. KI kann hier schon in den vertriebsseitigen Prozessschritten mit prädiktiven Risikoabwägungen sowie intelligenten Preis- und Rabattierungsmethoden unterstützen. Per Machine Learning verarbeiten die Systeme auch unstrukturierte Zahlungsavisen automatisch und weisen eingehende Zahlungen treffsicher offenen Posten zu. Selbst Collection- und Dispute-Prozesse lassen sich KI-gestützt optimieren. Und mit einer integrierten Plattform stehen alle Informationen automatisch für den intelligenten Liquiditätsforecast zur Verfügung.

Das macht den Mitarbeiter der Finanzabteilung nicht überflüssig, sein Rollenbild ändert sich allerdings wesentlich. In operative Prozesse greift er künftig nur noch in steuerungsrelevanten Situationen ein. Intelligente Mustererkennung sorgt dafür, dass der Mitarbeiter automatisch über relevante Ausreißer im zu erwartenden Geschäftsverlauf informiert wird. Digitale Assistenzsysteme helfen ihm in der Abarbeitung. Dazu zählen beispielsweise Chatbots, die Entscheidungsalternativen und Kontextinformationen präsentieren.

Der Finanzbereich als Ausgangspunkt für ein intelligentes Unternehmen

Eine Finanzfunktion, die diese neuen Chancen nutzt, kann eine wichtige Vorreiterfunktion im Unternehmen einnehmen. Mit einer intelligenten Plattform, lässt sich das Tempo der Transformation individuell anpassen. Die Wandlung zum intelligenten Unternehmen kann also schrittweise erfolgen. Gleichzeitig gewährleistet das Denken in End-to-End-Prozessen, dass diese Veränderung konsistent bleibt – und vor allem: nachhaltig Nutzen stiftet.

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