In der dynamischen Geschäftswelt von heute sind Vielfalt, Gleichheit, Inklusion und Zugehörigkeitsgefühl (Diversity, Equity, Inclusion & Belonging, DEI&B) für eine erfolgreiche Unternehmenskultur unerlässlich geworden. Die �鶹ԭ�� verbessert mit neuester Technologie die Benutzerfreundlichkeit (User Experience, kurz UX) und wird so den individuellen Anforderungen einer vielfältigen, globalen Belegschaft gerecht.

Das  befasst sich fortwährend mit aktuellen Entwicklungen rund um Arbeitsprozesse, den Arbeitsplatz und die Technologielandschaft. Auf Grundlage dieser Untersuchungen, des Feedbacks der �鶹ԭ��-Kunden und des Engagement für Barrierefreiheit für alle Nutzer entwickelt die �鶹ԭ�� Lösungen, um die Anforderungen von Mitarbeitenden zu erfüllen. Außerdem unterstützt sie so die DEI&B-Initiativen von Unternehmen.

Mit dem Fokus auf UX hilft die �鶹ԭ�� den Unternehmen auf vielfältige Weise, ihre DEI&B-Strategien voranzutreiben. Denn sie bietet Mitarbeitenden eine Umgebung, in der sie ihre Arbeitsabläufe bestmöglich erledigen können:

1. Ausrichtung auf die Bedürfnisse von Mitarbeitenden

Einer der wichtigsten Aspekte von UX ist ein benutzerorientierter Ansatz. ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� bieten Personalisierungsmöglichkeiten für Nutzer mit unterschiedlichen Hintergründen, Fähigkeiten und Präferenzen. So werden alle Mitarbeitenden optimal unterstützt. So liefert  beispielsweise individuelle, KI-generierte Schulungsempfehlungen. Die Kurse werden anhand der persönlichen Ziele und Kompetenzen der Nutzer sowie der Unternehmensziele priorisiert und entweder als notwendig, gewünscht oder verpflichtend kategorisiert. Die Lösung  ermöglicht es Mitarbeitenden, Qualifikationslücken für angestrebte Rollen im Rahmen ihres beruflichen Werdegangs zu identifizieren und ihre Karriereplanung selbst in die Hand zu nehmen.

2. Sensibilisierung und Bewusstsein für interkulturelle Kompetenz

Viele Unternehmen sind weltweit und in Regionen mit unterschiedlichen kulturellen Normen und Gepflogenheiten tätig. �鶹ԭ��-Lösungen können vielfältigen kulturellen Anforderungen Rechnung tragen, um Inklusion zu fördern und das Risiko von Ausgrenzung und Diskriminierung in einem globalen Kontext zu verringern. Lokalisierungsoptionen sorgen dafür, dass die individuellen Anforderungen von Anwendern optimal unterstützt werden. So können Mitarbeitende in �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central die Aussprache ihres Namens angeben und diese Information über ihr Profil für andere sichtbar machen, damit Kollegen sie in Meetings richtig ansprechen können.  umfasst interkulturelle Kompetenz als Leistungsparameter und fördert so die Sensibilisierung und das Bewusstsein für kulturelle Unterschiede bei Interaktionen und im Arbeitsleben.

3. Vorurteilen systematisch vorbeugen

������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� helfen dabei, Vorurteilen bei der Einstellung, Beförderung und Entscheidungsfindung entgegenzuwirken. Mit dem Fokus auf UX trägt die �鶹ԭ�� dazu bei, Inklusion zu fördern und unterstützt die Unternehmen, Vorurteile zu beseitigen. Beispielsweise indem diskriminierungsfreie Sprache verwendet wird. Die gibt Unternehmen die Möglichkeit, auf Gleichstellung ausgerichtete Stellenausschreibungen zu formulieren und dabei geschlechtsspezifische Vorurteile zu vermeiden. Zudem kann die KI-Software auf Grundlage der Informationen einer Stellenausschreibung Fragen für Vorstellungsgespräche erstellen. So sorgt sie für einen objektiveren Bewerbungsprozess und stellt sicher, dass nur die Fähigkeiten und Qualifikationen der Bewerber bewertet werden. Mitarbeitende können darüber hinaus ihr bevorzugtes Pronomen in ihrem Profil angeben. Das erlaubt ihren Kolleginnen und Kollegen hinsichtlich ihrer Identität auf angemessene und respektvolle Weise zu begegnen.

4. Barrierefreies Design

ist ein wichtiger Aspekt des Produktdesigns, um Inklusion für alle Benutzer zu gewährleisten. -Die �鶹ԭ��-Produkte sind darauf ausgerichtet, die vielfältigen Anforderungen von Mitarbeitenden zu erfüllen. Zum Beispiel durch Funktionen wie Bildschirmausleseprogramme oder durch die Unterstützung von Tastaturen, der Möglichkeit zum Ändern der Textgröße auf 200 % und von Textabständen, bei denen keine wichtige Informationen verloren gehen. Integratives Design ermöglicht es allen Nutzern, innerhalb einer Anwendung zu navigieren, ohne dass die Integrität von Inhalten und Funktionen oder die Effizienz beeinträchtigt wird.

5. Datenerfassung und Datenschutz

Im Rahmen der Erfassung und des Schutzes von Daten sind vollständige Transparenz und die Wahrung der Privatsphäre unerlässlich. Die Verpflichtung zu diesen Prinzipien umfasst die Berücksichtigung der KI-Erklärbarkeit in den �鶹ԭ��-Richtlinien. Das bedeutet, dass Mitarbeitende nicht nur die Kontrolle über ihre Daten haben, sondern auch verstehen können, wie die KI-Systeme Entscheidungen treffen. So tragen sie zur Verhinderung unbeabsichtigter Diskriminierung bei. Die  helfen dabei, Datenschutz zu gewährleisten, indem Informationen anonymisiert und gemäß Vorschriften aggregiert werden. Dazu gehören Datenmaskierung, Vorgaben in Bezug auf das Kombinieren einzelner Daten mit anderen Informationen, das Einbeziehen von Einwilligungsmanagement und Datenzugriffskontrollen sowie Richtlinien zur Datenaufbewahrung. Außerdem können mithilfe von  Muster und Trends zu Vielfalt und Inklusion analysiert werden, ohne dass die Privatsphäre von Personen verletzt wird. Das fördert ein Klima des Vertrauens und gewährleistet Datenintegrität.

�鶹ԭ�� setzt auf UX und DEI&B, um Inklusion am Arbeitsplatz zu fördern. Fortwährende Forschung, Anpassungsfähigkeit und modernes Design sorgen dafür, dass Unternehmen mithilfe von ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� ihre DEI&B-Programme erfolgreich vorantreiben und eine Kultur der Zugehörigkeit schaffen können. Erfahren Sie mehr über und kommen Sie dem Ziel einer integrativeren und gerechteren Zukunft für alle einen Schritt näher.

Mayara Tabone ist Solution Marketing Specialist bei �鶹ԭ�� SuccessFactors.

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In der neuesten Folge der Videoserie AHA! Moments for Diversity��& Inclusion spricht �鶹ԭ�� Chief Diversity��& Inclusion Officer Supriya Jha mit �鶹ԭ�� Concur Senior Compliance Lead Robyn Arroyo darüber, inwiefern �鶹ԭ�� ein sicheres Arbeitsumfeld für LGBTQIA+-Mitarbeitende bietet. Robyn berichtet auch, wie dieses Umfeld es ihr ermöglicht und sie ermutigt hat, bei der Arbeit offen mit ihrer Transition umzugehen.

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Robyn verwendet die Pronomen sie/ihr/ihre und identifiziert sich als Frau. Transgender zu sein versteht sie als Prozess, nicht als Identität. Als Frau, Latina, Mitglied der Sicherheits- und Compliance-Community, Mitarbeiterin von �鶹ԭ����Concur im Bereich ISBN (Intelligent Spend and Business Network) und des weltweiten �鶹ԭ��-Konzerns klärt sie darüber auf, dass das Konzept der Intersektionalität (das Überlappen verschiedener Identitäten) entscheidend für das Verständnis ist, dass sich LGBTQIA+-Personen nicht nur nach ihrer sexuellen Orientierung oder geschlechtlichen Identität definieren. Intersektionalität ist Teil der Unternehmenskultur bei �鶹ԭ�� und ermöglicht es Robyn, all diese Identitäten miteinander zu vereinen und ganz sie selbst zu sein.

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In Robyns Leben gab es gleich zwei entscheidende Aha-Erlebnisse, die sie erkennen ließen, dass sie bei der Arbeit sie selbst sein kann: das Urteil des Obersten Gerichtshofs der Vereinigten Staaten im Fall Bostock gegen Clayton County aus dem Jahr 2020 und die Lektüre der �鶹ԭ��-Richtlinie für Geschlechtsangleichung.

19��Jahre nach der Gründung von Pride@�鶹ԭ�� und neun Jahre, nachdem sich die �鶹ԭ�� in ihrer Selbstverpflichtung zur Achtung der ausgesprochen hat, entschied der Oberste Gerichtshof im Juni 2020, dass die Entlassung von Mitarbeitenden aufgrund ihrer sexuellen Orientierung oder Geschlechtsidentität gegen das Gesetz verstößt.

Vor diesem Urteil konnten Unternehmen in mehr als der Hälfte der US-Bundesstaaten Mitarbeitenden kündigen, weil sie lesbisch, schwul, bisexuell oder transgender sind. „Das Urteil hat mir den Mut gegeben, am Arbeitsplatz ganz offen ich selbst zu sein“, erinnert sich Robyn.

Die �鶹ԭ��-Richtlinie für Geschlechtsangleichung war für Robyn auch ein klares Zeichen, dass die �鶹ԭ�� ein sicherer Ort für ihre Transition ist.

Viele Transgender-Personen wie Robyn kommen irgendwann an einen Punkt, an dem sie ihr Leben und ihre körperliche Identität nach und nach an ihre geschlechtliche Identität anpassen��– im Allgemeinen mit dem Ziel, ihre Geschlechtsidentität konsequent ausleben zu können. Damit dieser Prozess möglichst reibungslos vonstattengehen kann, kommt es entscheidend auf den Arbeitgeber an. Viele Mitarbeitende, Teams und Führungskräfte bei �鶹ԭ�� haben noch nie mit Kolleginnen und Kollegen zusammengearbeitet, die sich in der Transition befinden (oder diese bereits vollzogen haben); es kann deshalb Ängste bezüglich des von ihnen erwarteten Verhaltens oder auch Fragen und Unsicherheit geben, wie man eine Kollegin oder einen Kollegen während des Transitionsprozesses unterstützen kann.

Der Prozess für die Mitarbeitenden

Die �鶹ԭ��-Richtlinie für Geschlechtsangleichung legt klar fest, wie Mitarbeitende zu Beginn dieses Prozesses vorgehen können: von der Ankündigung der Geschlechtsangleichung bis hin zum äußeren Erscheinungsbild (Mitarbeitende haben das Recht, sich in Überstimmung mit ihrer Geschlechtsidentität zu kleiden, wobei für alle �鶹ԭ��-Mitarbeitenden die gleichen Vorgaben zum äußeren Erscheinungsbild gelten). Auch Aspekte wie der Zugang zu sanitären und Gesundheitseinrichtungen, die der Geschlechtsidentität der Mitarbeitenden entsprechen, sind in der Richtlinie geregelt.

Der Prozess für die Personalabteilung und Vorgesetzte

Um das Wohlbefinden von Mitarbeitenden während ihrer Geschlechtsangleichung zu gewährleisten, ist die richtige Unterstützung durch die Personalabteilung und Vorgesetzte entscheidend.

In der Richtlinie ist erläutert, wie die Personalabteilung HR-Ansprechpartner festlegt, die Transgender-Personen oder Mitarbeitende während ihrer Transition unterstützen. Es wird auch darauf verwiesen, dass Vorgesetzte verpflichtet sind, die Privatsphäre dieser Mitarbeitenden zu respektieren. Ebenfalls enthalten sind Empfehlungen, wie Vorgesetzte mit Bedenken und Fragen anderer Teammitglieder umgehen können. Vorgesetzte sind angehalten, zuzuhören, offen zu bleiben und sich eng mit dem zuständigen HR-Ansprechpartner abzustimmen.

Die Personalabteilung ist auch für Namensänderungen und die Pronomenverwendung in allen Dokumenten zuständig, die nicht mit dem gesetzlichen Namen übereinstimmen müssen. Hierzu gehören beispielsweise E-Mails und Zugangskarten.

Keine Ansprache mit dem Geburtsnamen

Wird eine Person mit ihrem Geburtsnamen angesprochen, der nicht ihrer Geschlechtsidentität entspricht, werden andere daran gehindert, ein Gespür für die tatsächliche Identität der Person zu entwickeln.

Robyn erzählt, dass die Änderung ihres Namen, ihrer Pronomen und ihres Geschlechtskennzeichens in Unternehmensanwendungen wie Success Factors, im E-Mail-System, in Microsoft Teams und anderen Kommunikationssystemen für sie sehr wichtig war, um anderen zu vermitteln, wer sie ist. Zwar war dieser Prozess nicht einfach, da sich die IT-Abteilung mit der Personalabteilung abstimmen musste, doch sind diese Änderungen für eine erfolgreiche Transition bei �鶹ԭ�� unverzichtbar.

Für Robyn war die Namensänderung ein entscheidender Schritt bei ihrem Coming-out am Arbeitsplatz. Er ermöglichte es ihr, sie selbst zu sein. Sie lächelt strahlend und erklärt: „Als ich meinen Namen sah, sah ich mich selbst. Und wenn andere meinen Namen sehen, wissen sie, wer ich bin.“

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Die Umfrage wurde dieses Jahr zum fünften Mal durchgeführt und beleuchtet einige der dringlichsten Herausforderungen von �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի���, zu denen heute mobiles Arbeiten und Chancengleichheit bei Geschäftsreisen zählen. Sie greift auch Themen auf, die Schwerpunkt früherer Befragungen waren, um den aktuellen Stand zu ermitteln. Hierzu gehören unter anderem die Aspekte Fürsorgepflicht und die Erfahrungen von LGBTQ+-Reisenden.

Das sind die Ergebnisse der weltweiten Umfrage unter 3.850���ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� in 25��Märkten:

Nicht alle haben gleiche Chancen auf eine Reise

Fast zwei Drittel der �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� weltweit bemängeln fehlende und sehen die Hauptgründe dafür in ihrem Alter, Akzent oder Geschlecht.

Nahezu alle �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� weltweit (94 Prozent) sind bereit, in den nächsten zwölf Monaten aus geschäftlichen Gründen zu reisen. 67 Prozent von ihnen äußerten eine sehr hohe Bereitschaft. Tatsächlich sind 92 Prozent der Befragten der Meinung, dass ihre berufliche Zukunft von im kommenden Jahr abhängt, da diese für den Aufbau neuer Kundenbeziehungen und die Pflege der Beziehungen zu Bestandskunden wichtig seien. Für mehr als ein Drittel sind Geschäftsreisen wichtig, um sich über aktuelle Trends, Technologien und Neuerungen auf dem Laufenden zu halten.

Dennoch sind fast zwei Drittel der weltweiten �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� der Ansicht, dass sie im Vergleich mit anderen Teammitgliedern nicht die gleichen Chancen haben, auf Geschäftsreisen zu gehen. In den USA ist dieser Anteil mit 72 Prozent sogar noch höher. Weltweit und in den USA führten Geschäftsreisende die folgenden Gründe für diese mangelnde Chancengleichheit an:

• ihr Alter (weltweit: 21 %, USA: 27 %)
• ihr Akzent (17��%, 23��%)
• ihr Geschlecht (17��%, 26��%)
• ihre äußere Erscheinung (16��%, 25��%)
• ihre ethnische Herkunft (15��%, 22��%)
• die Tatsache, dass sie Eltern oder Erziehungsberechtigte sind (13��%, 18��%)
• ihre sexuelle Orientierung (8��%, 17��%)
• ihre Behinderung (7��%, 14��%)

Geschäftsreisen noch viel wichtiger bei Homeoffice

Beschäftigte im Homeoffice gaben an, dass Geschäftsreisen wichtig für die Beziehungen am Arbeitsplatz sind. Im Vergleich mit früheren Umfragen hat jedoch heute ein größerer Anteil dieser Mitarbeitenden das Gefühl, aufgrund ihres Wohnorts oder der Häufigkeit ihrer Anwesenheit im Büro weniger Möglichkeiten für Geschäftsreisen zu haben.

Über 30 Prozent der Beschäftigten im Homeoffice führten an, dass Geschäftsreisen eine entscheidende Voraussetzung sind, um sinnvolle Kontakte zur anderen Teammitgliedern und engere Beziehungen zu ihren Vorgesetzten aufzubauen. Bei Mitarbeitenden im Büro vertreten diese Ansicht nur 27 Prozent bzw. 24 Prozent. Die Hälfte der Beschäftigten im Homeoffice�� gab jedoch an, mehr zu reisen, als sie eigentlich wollen. Bei Mitarbeitenden, die hybride Arbeitsmodelle nutzen, sind dies nur 37 Prozent, bei Mitarbeitenden im Büro 29 Prozent.

Zugleich haben mehr Beschäftigte im Homeoffice den Eindruck, weniger Möglichkeiten für Geschäftsreisen zu haben – 77 Prozent im Vergleich zu 61 Prozent bei Mitarbeitenden mit hybriden Arbeitsmodellen und 52 Prozent bei Mitarbeitenden im Büro. Als Gründe nannten sie ihren Wohnort und die Häufigkeit ihrer Anwesenheit im Büro. Als besonders schwierig empfinden dies Beschäftigte im Homeoffice, die Eltern oder Erziehungsberechtigte sind: 16 Prozent gaben an, als Eltern weniger gute Möglichkeiten für Geschäftsreisen zu haben. Bei Mitarbeitenden mit hybriden Arbeitsmodellen waren dies 12 Prozent, bei Mitarbeitenden im Büro 11 Prozent. Bei Beschäftigten im Homeoffice ist außerdem die Wahrscheinlichkeit am größten, dass sie Geschäftsreisen ablehnen, weil die Suche nach einer Kinderbetreuung schwierig ist.

Mehr Beschäftigte im Homeoffice (91 Prozent) als Mitarbeitende im Büro (80 Prozent) gaben an, dass sich die unsichere Wirtschaftslage auf die Geschäftsreisen ihres Unternehmens auswirkt. Sie stellen spürbare Veränderungen fest, beispielsweise weniger Geschäftsreisen mit Übernachtung, die Unterbringung in einfacheren Hotels, eine Mindestanzahl von Besprechungen pro Geschäftsreise und die Einholung zusätzlicher Genehmigungen im Vorfeld.

Gesundheit und Sicherheit wichtige Aspekte beim Reisen

Für Geschäftsreisende weltweit sind die Aspekte Gesundheit und Sicherheit noch immer die ��– mehr als Inflation, Budgetkürzungen oder Reisestopps.

Nach Angaben der weltweiten �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� sind Gesundheit und Sicherheit nach wie vor die größten (44 Prozent) – sie stellen ein größeres Hindernis dar als internationale oder lokale Konflikte und Spannungen (34 Prozent), Inflation (34 Prozent), Budgetkürzungen oder Reisestopps (31 Prozent) sowie mobiles Arbeiten und virtuelle Meetings (28 Prozent).

Das bedeutet jedoch nicht, dass die unsichere Wirtschaftslage keine Auswirkungen hat: Reisende führten an, dass es in ihrem Unternehmen Budgetkürzungen, weniger Geschäftsreisen mit Übernachtung, eine Unterbringung in einfacheren Hotels, sowie Forderungen nach geringeren Reisekosten und einer Mindestanzahl an Besprechungen pro Geschäftsreise gab. In den USA stellten diese Veränderungen noch mehr Geschäftsreisende fest.

Reisende erwarten von ihrem Unternehmen, dass sie Buchungen über alternative Kanäle vornehmen dürfen, um ihre Sicherheit zu gewährleisten, Arbeits- und Privatleben besser zu vereinbaren, nachhaltige Optionen zu buchen, Bleisure-Reisen durchzuführen, für Konferenzen zu buchen und mit dem Reiseziel eine bestimmte Weltanschauung oder Lebensweise zu unterstützen.

Sicherheit (44 Prozent) und Gesundheit (41 Prozent) sind nach wie vor die häufigsten Gründe für die Ablehnung einer Geschäftsreise und werden öfter genannt als die Erschöpfung durch das Reisen (27 Prozent) und Probleme bei der Kinderbetreuung (15 Prozent).

Nicht sicher – das führt zu Hotelwechsel

In den vergangenen zwölf Monaten musste mehr als die Hälfte der weltweiten �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� schon einmal das Hotel wechseln, weil sie sich nicht sicher fühlten.

53 Prozent der weltweiten �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� mussten in den vergangenen zwölf Monaten schon einmal das Hotel wechseln, weil sie sich nicht sicher fühlten, und mehr als ein Viertel musste sich mehrfach ein anderes Hotel suchen. In den USA sind diese Zahlen sogar noch höher: Über zwei Drittel der �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի����� mussten dort das Hotel wechseln, weil sie sich nicht sicher fühlten, und fast die Hälfte von ihnen mehrfach.

Geschäftsreisende haben auf ihren Reisen unfaire Behandlung erlebt, insbesondere in den USA:

• Sie wurden von Servicepersonal ignoriert (weltweit: 31%, USA: 41%)
• ungerechte oder unangemessene Sicherheitskontrollen (26%, 32%)
• Sie wurden gefragt, ob sie mit ihrer Partnerin bzw. ihrem Partner reisen (25%, 34%)
• Sie fühlten sich unmittelbar in Gefahr (23%, 31%)
• Sie waren das Ziel unerwünschter sexueller Annäherungsversuche oder Kommentare (22%, 36%)
• abfällige Bemerkungen ihnen gegenüber (20%, 27%)
• Mitreisende hielte sie für Hotelangestellte (19%, 29%)

Weltweit fühlen sich außerdem Geschäftsreisende jüngerer Generationen häufiger unbehaglich. In den vergangenen zwölf Monaten haben fast zwei Drittel der �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� der Generation Z und der Millennials bereits einmal das Hotel gewechselt, weil sie sich nicht sicher fühlten. In der Generation X waren dies 40 Prozent und bei den Babyboomern nur 15 Prozent. So gaben 85 Prozent der Babyboomer an, dass sie noch nie zu dieser Maßnahme greifen mussten.

LGBTQ+-Reisende verschleiern ihre sexuelle Identität

Die Mehrheit der weltweiten LGBTQ+-Reisenden hat ihre sexuelle Identität auf Geschäftsreisen verschleiert, mehr als ein Drittel von ihnen aufgrund der Anti-LGBTQ+-Gesetze in der betroffenen Region.

Für über die Hälfte der weltweiten LGBTQ+-�ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� sind Gesundheits- und Sicherheitsbedenken die größten Gefahren im Hinblick auf Geschäftsreisen, und 45 Prozent würden aufgrund dieser Bedenken Reisen in bestimmte Regionen der Welt ablehnen.

Dennoch haben die meisten weltweiten LGBTQ+-�ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� (90 Prozent) ihre sexuelle Identität während einer Reise verschleiert, insbesondere um ihre Sicherheit und Privatsphäre nicht zu gefährden (55 Prozent). Etwas weniger als die Hälfte (46 Prozent) verschleierte ihre sexuelle Orientierung aus geschäftlichen Gründen, da sie das Gefühl hatte, ihre Geschäftsziele dadurch erfolgreicher umsetzen zu können. Mehr als ein Drittel (38 Prozent) sah sich gezwungen, seine sexuelle Identität aufgrund der Anti-LGBTQ+-Gesetze in der jeweiligen Region zu verbergen.

In den vergangenen zwölf Monaten mussten 82 Prozent der LGBTQ+-�ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� schon einmal das Hotel wechseln, weil sie sich nicht sicher fühlten. Fast alle (94 Prozent) haben bereits unfaire Behandlung auf einer Geschäftsreise erlebt: Unter anderem wurden sie von Servicepersonal ignoriert (45 Prozent), waren Ziel unerwünschter sexueller Annäherungsversuche oder Kommentare (40 Prozent) und mussten ungerechte oder unangemessene Sicherheitskontrollen dulden (33 Prozent).

92 Prozent der LGBTQ+-�ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� haben den Eindruck, aufgrund ihres Alters, ihres Geschlechts und ihrer sexuellen Orientierung weniger gute Möglichkeiten für Geschäftsreisen zu haben als andere Teammitglieder.

Ausführliche Informationen zur Umfrage, darunter auch weitere Ergebnisse, sind in unseren Whitepapers zu , zu und zu SMB-�ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��� zu finden.

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Schätzungen zufolge gehört etwa 1 Prozent der Weltbevölkerung dem Autismus-Spektrum an. Hierunter versteht man unterschiedliche Merkmale, die Menschen aufweisen können und die sich darin äußern, dass sie anders als die meisten ihrer Mitmenschen kommunizieren, lernen, sich verhalten und mit anderen interagieren.

Sascha Dietsch gehört zu dieser Gruppe. „Der Autismus ist bei jedem unterschiedlich ausgeprägt“, erklärt Sascha. Bevor sich die Begriffe Neurodiversität und Neurodivergenz zur Beschreibung dieser Unterschiede in den Gehirnfunktionen und den Verhaltensweisen durchsetzten, wurde Autismus häufig als Behinderung eingeordnet. Heute lehnen die meisten Menschen aus dem Autismus-Spektrum diese „Etikettierung“ als Behinderung ab. Neurodivergenz bedeutet einfach nur: anders, nicht behindert.

Laut Sascha klassifizierten dagegen neurotypische Personen, die Neurodivergenz als „Behinderung und Beeinträchtigung“ betrachteten, die unterschiedlichen Verhaltensweisen, Kommunikations- und Interaktionsmuster eines Menschen mit Autismus vielfach als Behinderung.Leider können es diese Unterschiede Menschen mit Autismus manchmal schwer machen, sich in konventionellen Vorstellungsgesprächen gut zu präsentieren. Dies trägt zur mehr Arbeitslosigkeit beziehungsweise zur höheren Unterbeschäftigung in dieser Gruppe bei.Um Einstellungsverfahren fairer zu gestalten und eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die Menschen mit Autismus einschließt, hat �鶹ԭ�� 2013 das „Autism at Work“-Programm ins Leben gerufen.

„Autism at Work“-Programm

Mit einem speziellen Team, das sich um eine inklusive Arbeitsumgebung für Menschen mit Autismus kümmert, bietet das „Autism at Work“-Programm maßgeschneiderte Arbeitsplätze, einschließlich eines Buddys für neue Kolleginnen und Kollegen. Zudem werden die beim Vorstellungsgespräch angesprochenen Themen vorab mitgeteilt.

Das globale Programm signalisiert nicht nur, dass sich die �鶹ԭ�� für die Inklusion von Menschen mit Autismus engagiert. Es stellt auch tragfähige Instrumente und Prozesse zur Verfügung, um dies umzusetzen. Über 215 Kolleginnen und Kollegen wurden bisher über dieses Programm eingestellt oder haben sich selbst geoutet.Das Programm spielt eine maßgebliche Rolle bei der Einstellung von Mitarbeitenden aus dem Autismus-Spektrum, die wiederum oft zu Vorbildern und zur Motivation für andere werden.

Der AHA-Moment: Das Vorbild

Sascha erinnert sich noch sehr gut an den Moment, als ihm klar wurde, dass �鶹ԭ�� gut zu ihm passen und ein Arbeitsplatz für ihn sein könnte, an dem er sich entfalten kann. Auf einer „Autism at Work“-Veranstaltung im Jahr 2018 begegnete Sascha jemandem, der wie er dem Autismus-Spektrum angehörte und im Bereich Cybersicherheit bei �鶹ԭ�� arbeitete. Dieses Vorbild bestärkte ihn in seinem Selbstbewusstsein und der Überzeugung, dass der Bereich Cybersicherheit auch etwas für ihn sein könnte. Dies ermutigte ihn, sich zu bewerben. Mit einem entsprechend ausgelegten Bewerbungsformat – beispielsweise keinen offenen Fragen, keinen Gruppenaufgaben, keinem Augenkontakt – sicherte sich Sascha ein Praktikum bei der �鶹ԭ��, bevor er sich für seine aktuelle Festanstellung bewarb.

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In der neuen Folge der Videoserie AHA! Moments for Diversity & Inclusion spricht �鶹ԭ�� Chief Diversity & Inclusion Officer Supriya Jha mit Sascha darüber, wie Vorbilder und ein Zugehörigkeitsgefühl den entscheidenden Unterschied machen können.

„Ich muss mich nicht verstellen“

Nur 5 Prozent der behinderten und neurodivergenten Mitarbeitenden in Unternehmen entschließen sich, sich zu outen. Eine Arbeitskultur, in der Mitarbeitende sich unwohl oder angreifbar fühlen, wenn sie sich geben, wie sie sind, setzt sie sehr unter Druck. Dies macht es wahrscheinlicher, dass sie sich nicht voll entfalten können und den Unternehmen dadurch wertvolle Talente entgehen.

Als Sascha zur �鶹ԭ�� kam, konnte er sich davon überzeugen, dass die �鶹ԭ�� es mit ihrer Aussage, neurodivergente Mitarbeitende willkommen zu heißen, ernst meinte. Zum ersten Mal hörte er von „Autism at Work“ im Jahr 2013, besuchte eine Veranstaltung des Programms im Jahr 2016 und hatte dann den Moment, der sein Leben verändern sollte, im Jahr 2018 auf einer anderen „Autism at Work“-Veranstaltung, als er den �鶹ԭ��-Kollegen aus dem Bereich Cybersicherheit traf.

2019 konnte er sich dann davon überzeugen, dass der Einstellungsprozess des „Autism at Work“-Programms auf seine Stärken ausgerichtet war, und hatte anschließend ein Praktikum in der Tasche. Offen mit seiner Neurodivergenz umzugehen, war kein Thema – und auch kein Risiko. Das Bekenntnis der �鶹ԭ�� zur Inklusion von Menschen mit Autismus war ihm bewusst: Er konnte sein, wie er ist, musste sein Verhalten nicht anpassen oder sich dem mentalen Stress aussetzen, sich anders zu geben, nur um dazu zu passen. Er fühlte sich integriert und dazugehörig.

Eine Unternehmenskultur, die Menschen mit Autismus einbezieht

Die Inklusionsförderung für Menschen aus dem Autismus-Spektrum stützt sich bei �鶹ԭ�� auf zwei Säulen:

• �鶹ԭ�� Autism at Work
  Das Programm ist die externe Säule der Inklusionsmaßnahmen der �鶹ԭ�� und war Saschas erster Berührungspunkt mit dem Unternehmen. Schwerpunkt des Programms ist es, Menschen mit Autismus einzustellen und einzuarbeiten sowie ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen.
• Autism Inclusion Network (AIN)
  Das AIN ist ein Mitarbeiternetzwerk mit Chief Technology Officer und Vorstandsmitglied Jürgen Müller als Schirmherrn. Die interne Plattform fördert das Zugehörigkeitsgefühl von �鶹ԭ��-Mitarbeitenden sowie Diversität und Inklusion am Arbeitsplatz.
• Maßnahmen zur Stärkung von Diversität am Arbeitsplatz sollen die berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitenden mit Autismus fördern. Hierfür unterstützt das AIN das Global Diversity and Inclusion Office (GDIO), um inklusive Einstellungsverfahren zu systematisieren, und fördert den internen Austausch zwischen Mitarbeitenden über Vielfalt.
• Im Rahmen der Maßnahmen zur Inklusion am Arbeitsplatz werden interne Veranstaltungen organisiert, um die Inklusion von Menschen mit Autismus voranzubringen, das Zugehörigkeitsgefühl von Mitarbeitenden aus diesem Spektrum zu stärken, ihre Führungskompetenzen zu entwickeln und die Vernetzung zwischen Kolleginnen und Kollegen zu unterstützen.

Die Stärken nutzen

Für Sascha liegen die Stärken von Mitarbeitenden mit Autismus klar auf der Hand. Wenn man beispielsweise eine offene, ehrliche Meinung sucht, wird man sie von Kolleginnen und Kollegen aus dem Autismus-Spektrum definitiv immer bekommen – besonders bei �鶹ԭ��, wo sie sich geben können, wie sie sind. Hierbei müsse man sich immer klar machen, dass die bisweilen „brutale Ehrlichkeit“ nicht persönlich gemeint sei.

Wenn man Ironie, Sprichwörter und jegliche Kommunikation weglasse, bei der man „zwischen den Zeilen lesen“ müsse, dann profitiere man am meisten von der Interaktion mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Autismus-Spektrum. Es sei, so Sascha, ganz einfach: „Man sollte sich in der Mitte treffen.“

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Faire Bezahlung ist uns wichtig, denn unser Geschäft baut auf dem Vertrauensverhältnis mit unseren Kolleginnen und Kollegen auf. Dieses Vertrauen führt zu hoher Leistung und verschafft uns einen Wettbewerbsvorteil – sowohl im Hinblick auf die Bindung als auch die Gewinnung von Talenten.

Im Januar 2022 haben wir eine Erklärung veröffentlicht, in der unsere Philosophie und Grundsätze der fairen Bezahlung dargelegt sind. Darin beschrieben sind unsere Bestrebungen, eine Kultur der Gleichberechtigung und Inklusion zu schaffen, und das Versprechen, sicherzustellen, dass unsere Vergütungsmodelle transparent sind. „Verbinden anstatt zu trennen“ – das ist unser Motto in Bezug auf gerechte Bezahlung.

Im April letzten Jahres berichteten wir, dass 99,8��Prozent unserer Mitarbeitenden Kenntnisse über ihre Gehaltsspanne haben. Außerdem haben wir weltweit jährliche statistische Analysen eingeführt, mit denen wir die Entgeltgerechtigkeit überprüfen. Demzufolge haben wir bereits Entgeltanpassungen vorgenommen.

Trotz dieser positiven Ergebnisse ist es noch zu früh, sich selbst auf die Schulter zu klopfen.

Fachkräfte, die sich auf die Themen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion konzentrieren, wissen, wie schnell es zu Rückschritten kommen kann. Aber wir möchten keinesfalls Rückschritte machen. Wir müssen die Messlatte höher legen und weiter unser Bestes geben.

Unsere aktuellen Vergütungsmodelle sind kein Zufall und wurden nicht über Nacht entwickelt. Bei der Einführung der Global Job Architecture und des globalen Gehaltsgruppensystems haben wir besonderes Augenmerk auf faire Bezahlung gelegt. Wir haben dafür gesorgt, dass die Gehaltsbänder für die Mitarbeitenden nachvollziehbar sind. Bei den Personen, bei denen das Gehalt unter dem Minimum der Gehaltsspanne lag, haben wir gezielt Anpassungen vorgenommen. Seit letztem Jahr haben wir uns dazu verpflichtet, die betrieblichen Gehälter jährlich zu überprüfen. Wir nutzen Statistiken, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden angemessen bezahlt werden.

Bei �鶹ԭ�� ist „faire Bezahlung“ mehr als das Angleichen des Lohngefälles zwischen den Geschlechtern und ethnischen Gruppen. Für uns bedeutet dies vielmehr, dass wir uns unternehmensweit auf die Prozesse, Programme und Richtlinien konzentrieren. Wir engagieren uns und prüfen die Tools, die Führungskräfte einsetzen, um zu gewährleisten, dass Talente fair behandelt und besonders gute Leistungen entsprechend belohnt werden.

Belohnung von Einzelpersonen

Faire Bezahlung bedeutet auch, Einzelpersonen zu belohnen. Denn jede Person leistet ihren individuellen Beitrag zum Erfolg ihres Teams und des gesamten Unternehmens.

Wir haben uns der Förderung von Entgeltgerechtigkeit verpflichtet und teilen unsere Erkenntnisse mit anderen.

Das Konzept „Business Beyond Bias“, das wir in unseren umgesetzt haben, hilft dabei, Vorurteile hinsichtlich Alter, Rasse, ethnischer Herkunft und gegenüber behinderten Menschen sowie LGBTQ+-Gruppen zu beseitigen. Unsere Software macht es Unternehmen leichter, unbewusste Voreingenommenheit bei Bewertungen und Vergütungsentscheidungen zu erkennen. Sie zeigt, wie das Gehalt eines Mitarbeitenden im Vergleich zu den anderen in der Jobfamilie oder Gruppe im Unternehmen ausfällt. Darüber hinaus bietet die Software die Möglichkeit, Informationen zu Gehältern auf dem externen Arbeitsmarkt in das Arbeitsblatt für die Vergütung zu übernehmen. Mit diesen zusätzlichen Daten lassen sich faire und objektive Vergütungsentscheidungen sicherstellen.

Wir nähern uns einer Zeit, in der gerechte Vergütung für alle kein Ziel, sondern ein Grundrecht sein wird. Bis dahin arbeiten wir weiter daran.

Supriya Jha ist Chief Diversity and Inclusion Officer bei �鶹ԭ��.
Chetna Singh ist Senior Vice President��und Global Head of Total Rewards bei �鶹ԭ��.

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Frauen bekleiden weltweit immer häufiger����und bleiben länger als zuvor im Amt.��Der Anteil von ��stieg von 33,3��Prozent im Jahr 2016 auf 36,9��Prozent im Jahr 2022. Der Anteil von Frauen in politischen Ämtern erhöhte sich von 9,9��Prozent im Jahr 2006 auf 16,1��Prozent im Jahr 2022. Obwohl kein Land es geschafft hat, eine vollständige Gleichstellung der Geschlechter zu erreichen, kommt Island diesem Ziel am nächsten und belegt im Ländervergleich mit 90,8��Prozent den ersten Platz beim Gleichstellungsranking.

Doch trotz dieser positiven Entwicklungen gibt es noch viel zu tun.

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Video von John Hunt

Angesichts der aktuellen Zahlen zum Fortschritt in Sachen Chancengleichheit wird es immer unwahrscheinlicher, dass wir vor dem Jahr 2155 Geschlechterparität erreichen werden. Diese ernüchternde Bilanz sollte nicht nur denjenigen zu denken geben, die sich mit dem Thema Gleichstellung befassen. Wir alle müssen etwas tun. Vielfalt ist keineswegs nur eine schöne Geste, sondern auch unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten ein Muss. Unternehmen, die Vielfalt fördern, sind erfolgreicher als ihre Mitbewerber und erzielen pro Mitarbeiter . Es ist bei weitem keine neue Erkenntnis. Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft entwickeln bessere Produkte und leistungsstärkere Lösungen, bieten ein zufriedenstellendes Mitarbeitererlebnis und erzielen langfristigen Erfolg.

Mehr Vielfalt in MINT-Berufen

Die �鶹ԭ�� ist sich der großen Herausforderungen bewusst, denen Frauen und Mädchen weltweit gegenüberstehen – besonders in der Technologiebranche. In den Bereichen Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik (MINT) sind Frauen weiterhin unterrepräsentiert: Der Frauenanteil in MINT-Berufen liegt derzeit bei etwa 28 Prozent. Die �鶹ԭ�� verfolgt interne und externe Programme, um Mitarbeiterinnen und potenziellen Kandidatinnen dabei zu helfen, sich weiterzuentwickeln und beruflich erfolgreich zu sein. Zu diesen Programmen gehören unter anderem unser Business Women’s Network mit mehr als 90 Gruppen und 17.000 Mitgliedern weltweit sowie internen Entwicklungsprogrammen. Deren Ziel ist es, Frauen beim obersten Management sichtbarer zu machen. Außerdem gibt das in Nordamerika Mitarbeiterinnen nach einer beruflichen Auszeit die Möglichkeit, im Rahmen eines 20-wöchigen Programms wieder ins Arbeitsleben zurückzukehren. Darüber hinaus unterstützt die �鶹ԭ�� mit ihren Partnerschaften auch zahlreiche Initiativen. Etwa unter anderem die Konferenzreihe zur Förderung von Frauen und nichtbinären Menschen in der Technologiebranche.

Frauenanteil in der Belegschaft gesteigert

Das Motto des diesjährigen Weltfrauentags lautete „DigitALL: Innovation and technology for gender equality“ (Technologie für die Gleichstellung der Geschlechter). Diese Thematik steht auch im Einklang mit der Strategie und den Zielen der �鶹ԭ��.��Wir sind stolz darauf, dass wir unseren Zielen in Bezug auf Vielfalt in den letzten fünf Jahren ein gutes Stück näher gekommen sind. Wir haben es geschafft, den Frauenanteil in unserer Belegschaft auf 35��Prozent zu steigern. Auch der Anteil der Frauen in Führungspositionen, der im Jahr 2017 25,5��Prozent betrug, stieg bis Ende 2022 auf 29,4��Prozent. Darüber hinaus ist die �鶹ԭ�� 2023 wieder im Bloomberg Gender-Equality Index vertreten, der Engagement für die Förderung von Frauen am Arbeitsplatz würdigt.

Dass wir diese Ziele erreichen konnten, belegt deutlich die Fortschritte, die wir gemacht haben – sowohl bei der Personalbeschaffung, beim Einstellungsprozess und bei der Mitarbeiterbindung als auch in den Herzen und Köpfen unserer Mitarbeitenden und Führungskräfte. Wir setzen uns dafür ein, den Wandel hin zu mehr Vielfalt voranzutreiben. Aber wir haben unser Ziel noch nicht erreicht. Um für Chancengleichheit zu sorgen, müssen wir kontinuierlich Veränderungen anstoßen und andere Unternehmen, Organisationen und Regierungen dazu bewegen, dies ebenfalls zu tun.

Bis zum nächsten Weltfrauentag��

Die Technologiebranche befindet sich momentan in einer spannenden Phase, die auch viele Herausforderungen mit sich bringt. Tools auf Grundlage künstlicher Intelligenz (KI) – zum Beispiel ChatGPT von OpenAI – entfachen Diskussionen über die Arbeitswelt von morgen. Außerem werden sie dazu eingesetzt, geschäftskritische Entscheidungen zu treffen. Diese Tools werden immer leichter zugänglich. Parallel zu ihren wachsenden Anwendungsgebieten steigt aber auch das Risiko, dass sie falsch angewendet werden.

Wir wissen, dass ��von Entwicklerinnen und Entwicklern auch in KI einfließen kann. Wenn wir dieses Problem jedoch zusammen angehen, können wir unseren Zielen in Bezug auf D&I (Vielfalt und Inklusion) näher kommen.��Technologieanbieter, darunter �鶹ԭ��-SuccessFactors-Kunde Eightfold.ai, nutzen KI, um Voreingenommenheit zu beseitigen. So konnte ein Unternehmen, dass die Plattform zur Talentakquise von Eightfold.ai einsetzt, eine Steigerung von 19 Prozent bei der Einstellung von externen Bewerberinnen verzeichnen. Auf diese Weise kann KI Unternehmen dabei unterstützen, ihre D&I-Ziele zu erreichen. Dieses positive Resultat ist nur ein interessantes Beispiel dafür, wie wir mithilfe von Technologie D&I-Initiativen vorantreiben können.

Auf welche Weise können wir alle uns bis zum nächsten Weltfrauentag für mehr Vielfalt und Inklusion einsetzen? Beispielsweise in unserem Unternehmen, unserem Umfeld und sogar in unserer eigenen Familie? Was können wir tun, um etwas zu bewirken? Ich freue mich darauf, Ihre Ideen und Erfahrungen zu hören.

Supriya Jha ist Chief Diversity and Inclusion Officer bei der �鶹ԭ��.

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Auch aktuelle Daten stützen, dass Vielfalt zu besseren Ergebnissen führt, egal, ob es um Geschlechtervielfalt, kulturelle Vielfalt oder andere Formen der Vielfalt geht. Untersuchungen von haben ergeben, dass Unternehmen, mit mindestens 30 Prozent weiblichen Führungskräften, größere geschäftliche Erfolge verzeichnen als Wettbewerber mit weniger Frauen in Führungspositionen.

Abgesehen von finanziellen Vorteilen sorgen eine vielfältige, inklusive Belegschaft und Unternehmenskultur auch für eine menschlichere Note im Arbeitsleben. Indem Unternehmen eine breite Palette an unterschiedlichen Perspektiven, Erfahrungen und Werten begrüßen und unterstützen, können sie ein angenehmes Betriebsklima für ihre Angestellten schaffen. Wenn Sie Vielfalt in Ihrem Unternehmen fördern möchten, lohnt es sich, bei den Personalprozessen anzusetzen.

Im �鶹ԭ�� Store bieten wir eine Vielzahl innovativer Lösungen von �鶹ԭ�� und Partnern, die Sie bei folgenden Aufgaben unterstützen:

1. Talentpool ausbauen:

Personelle Vielfalt beginnt mit einem vielfältigen Talentpool, aus dem Sie schöpfen können. Über von �鶹ԭ��-Partner Better Weekdays Inc können offene Stellen und Praktika zielgerichtet an unterrepräsentierte Kandidatinnen und Kandidaten vermittelt werden. Die Plattform bietet qualifizierten Fachkräften zudem durchgehend Unterstützung beim Einstellungsprozess – davor, währenddessen und danach. Und die Lösung des �鶹ԭ��-Partners��hilft Unternehmen, Datenanfragen in großem Maßstab zu erledigen, indem diese an die dafür am besten geeigneten Mitarbeitenden übertragen werden: Menschen mit Autismus.

2. Für Objektivität beim Einstellungsverfahren sorgen:

��nutzt KI-gestützte und kompetenzorientierte Videobeurteilungen, um sicherzustellen, dass in Frage kommende Bewerberinnen und Bewerber ganz allein auf Grundlage ihrer Leistung bewertet werden und niemand aufgrund ineffizienter Prozesse oder Voreingenommenheit auf Arbeitgeberseite ausgebremst wird.��Auch die ��nutzt KI, um das Erlebnis für Kandidatinnen und Kandidaten zu optimieren. Durch die Anonymisierung von Kandidatendaten werden personenbezogene Daten ausgelassen, um Voreingenommenheit beim Einstellungsverfahren auszuschließen. Durch tägliche Diversity-Analysen haben HR-Führungskräfte die Möglichkeit, Problembereiche bei den Einstellungsprozessen aufzudecken und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

3. Lohngerechtigkeit priorisieren:

��von Gapsquare lässt sich mit ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� integrieren, damit Unternehmen personenbezogene Informationen und Lohndaten auswerten können, um Einkommensunterschiede und Ungleichheit innerhalb ihrer Organisation nachzuvollziehen, Zukunftspläne zu erstellen und Maßnahmen einleiten zu können.

4. In die Mitarbeitenden investieren:

von LandIt gibt Unternehmen die Möglichkeit, in großem Maßstab in die Entwicklung vielfältiger Talente in allen Unternehmensbereichen zu investieren. Jede Person bekommt eine maßgeschneiderte Strategie. Diese umfasst Hilfsmittel, Ressourcen, Know-how und Kontakt zu Ansprechpartnern, sodass Beschäftigte ihre Karriere vorantreiben können. So bekommt jeder die notwendige Unterstützung, um sich auf beruflichen Erfolg zu konzentrieren – unabhängig von Geschlecht, Herkunft und sexueller Orientierung.

5. Zuhören und lernen:

Um ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen, muss dafür gesorgt sein, dass alle Mitarbeitenden Gehör finden.��Mit ��können Unternehmen mühelos Feedback von Mitarbeitenden sammeln, auswerten und darauf reagieren. Durch Zuhören, Lernen und das Umsetzen von Mitarbeiterfeedback wird das Engagement, die Leistung und die Bindung der Beschäftigten gesteigert und die Unternehmenskultur gestärkt.

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Tausende Firmen haben sich in den letzten Jahren dazu verpflichtet, für mehr Vielfalt und Inklusion in der Arbeitswelt zu sorgen. Viele müssen jedoch erst die notwendige Strategien und Maßnahmen vorantreiben, um spürbare Veränderungen für Beschäftigte mit ganz unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen herbeizuführen.

Studien der Beratungsfirma�� zufolge führen etwa 70 Prozent aller Unternehmen in vielen Ländern Diversity-Initiativen ein. 75 Prozent der Mitarbeitenden, die davon profitieren sollen, bemerken jedoch noch keine Auswirkungen dieser Bemühungen. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Die Programme sind zu eng oder grob gestrickt, um den Bedürfnissen und Erwartungen der Belegschaft gerecht zu werden.

Einen mehrdimensionalen Ansatz fördern

Viele gehen irrtümlich davon aus, dass Unternehmen Vielfalt am Arbeitsplatz fördern, weil dies moralisch richtig ist, selbst wenn diese Anstrengungen ihre Wachstumsfähigkeit einschränken – doch weit gefehlt. Vielfalt und Wachstum müssen einander nicht ausschließen.

Unternehmen, die größeren Wert auf das Wissen und die Perspektiven unterrepräsentierter Gruppen legen, verzeichnen bessere Geschäftsergebnisse. Eine Studie von BCG, bei der 1.700 Unternehmen in Österreich, Brasilien, China, Frankreich, Deutschland, Indien, der Schweiz und den Vereinigten Staaten befragt wurden, ergab, dass vielfältige Management-Teams ��aus Innovationen erzielen. Darüber hinaus betonten drei Viertel der Beschäftigten, dass Vielfalt in ihren Unternehmen bei Geschäftsentscheidungen verstärkt an Bedeutung gewinnt.

Lösungen von helfen Unternehmen, Vielfalt am Arbeitsplatz zu gewährleisten und Vorurteile bei täglichen Entscheidungen zu vermeiden. Solche Vorurteile, ob bewusst oder unbewusst, beziehen sich auf Alter, Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, sexuelle Orientierung oder individuelle Gesundheit. Im Rahmen von beispielsweise können Führungskräfte während der Leistungsbeurteilung mithilfe unseres Formulierungsassistenten angemessenes und umsetzbares Feedback geben. Zudem hilft das Kalibrierungstool von dabei, unbewusste Voreingenommenheit bei Entscheidungen zur Mitarbeitervergütung zu erkennen.

Einige �鶹ԭ��-Kunden gehen jedoch noch einen Schritt weiter, um Vielfalt zu fördern und allen Menschen Mehrwert zu bieten, indem sie mit der (�鶹ԭ�� BTP) neue Funktionen für �鶹ԭ�� SuccessFactors entwickeln. Die Plattform vereint die Expertise, Tools und Services von BCG mit�� Technologie von �鶹ԭ�� und bietet , , �� und viele andere Anwendungen und Möglichkeiten, mit denen �鶹ԭ��-Partner alle Facetten des Arbeitserlebnisses eigenständig gestalten können.

Mit ihren im Rahmen der �鶹ԭ�� BTP und ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� entwickelten Innovationen tragen �鶹ԭ��-Partner zu einem Umfeld bei, in dem unbewusste und bewusste Diskriminierung aus HR-Prozessen wie Talentgewinnung, Onboarding, Leistungsbewertung, Karriereentwicklung, Vergütungs- und Bonuszahlung sowie Nachfolgeplanung entfernt wird. So erhalten �鶹ԭ��-Kunden die Möglichkeit, eine Kultur der Leistungsgerechtigkeit zu schaffen, bei der die gesamte berufliche Laufbahn und die persönliche Entwicklung aller Mitarbeitenden mit umfassenden, ganzheitlichen Lösungen abgedeckt wird.

Ein Musterbeispiel dafür ist die Art und Weise, wie Unternehmen die Talentakquise und Mitarbeiterbindung verbessern und den Beschäftigten die Chance geben, aktiv ihre Karriereziele mitzubestimmen. Die Integration von Stimmungsdaten in der Personaleinsatzplanung hilft Führungskräften dabei, die Gründe für Kündigungen oder Unzufriedenheit nachzuvollziehen und die emotionalen und funktionalen Bedürfnisse zu verstehen, die für Mitarbeitende besonders wichtig sind. Durch diese Analysefunktion wird es leichter, klar definierte Gruppen mit gleichartigen physischen und emotionalen Anforderungen zu erkennen, indem demografische Muster und ähnliche Grundhaltungen identifiziert werden. So können Führungskräfte die Herausforderungen und Erwartungen ihrer Belegschaft genauer prognostizieren und besondere Communities schaffen, die Unterstützung bieten.

Mehrwert in jeder Phase der Employee Journey

Während Unternehmen die Gelegenheit nutzen, ihre Unternehmenskultur neu zu gestalten, rücken die Wünsche und Ziele von vielfältigen Belegschaften immer mehr in den Mittelpunkt. Firmen, die sich langfristige und nachhaltige Geschäftsvorteile erschließen möchten, müssen allen Mitarbeitende die Möglichkeit geben erfolgreich zu sein und sinnvolle Zielsetzungen zu verfolgen.

Mit der �鶹ԭ�� BTP können Unternehmen diese Vision Wirklichkeit werden lassen, indem sie bei der Entwicklung von Erweiterungen für ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� einen völlig neuen Ansatz verfolgen. Sie können die Identitätsunterschiede erkennen, die für Mitarbeitende wichtig sind, die Erfordernisse und Werte verschiedener Gruppen verstehen und die Anforderungen der Belegschaft systematisch mit den passenden digitalen Erlebnissen und Prozessen erfüllen.

Mit der Einführung von leistungsstarken, vorurteilsfreien Lösungen können Unternehmen eine Arbeitskultur schaffen, die Mitarbeitende auf sinnvolle Weise unterstützt und ihnen ein Gefühl von Eigenverantwortung und ��Zusammengehörigkeit vermittelt.

Jagdish Sahasrabudhe ist Chief Technology Officer der Global Partner Organization bei der �鶹ԭ��.

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2018 nahm sich die �鶹ԭ�� vor, ihr globales Netz innovativer Partner innerhalb des externen �鶹ԭ��.iO Foundries deutlich auszubauen, um �鶹ԭ��-Kunden dabei zu unterstützen, ihre �鶹ԭ��-Softwarelandschaft zu erweitern. Damals stellte das Team mit Entsetzen fest, dass das meiste Risikokapital in Start-ups fließt, die von Personen gegründet oder geführt werden, die einer sehr eingeschränkten demografischen Gruppe angehören, obwohl erwiesen ist, dass Vielfalt Innovationen fördert.��So wurden beispielsweise nur 2,3 Prozent des Risikokapitals weltweit in Start-ups investiert, die allein von Frauen gegründet wurden. Und schwarze Frauen in den USA konnten seit 2006 lediglich 0,0006 Prozent des gesamten im Technologiesektor eingesetzten Risikokapitals einwerben.

Als weltweit größter Anbieter von Unternehmenssoftware, der zielorientierte Innovationen fördert, hat die �鶹ԭ�� erkannt, wie wichtig es ist, in ihr Netzwerk aus Start-up-Partnern zu investieren und dieses auszubauen. Sie weiß, dass durch die Förderung von inklusivem Unternehmertum in der Risikokapitalbranche Innovationen beschleunigt, Vorurteile abgebaut und größere Erfolge erzielt werden können.

2019 rief die �鶹ԭ�� ins Leben – die erste umfassende Initiative für inklusives Unternehmertum in der Unternehmenssoftware-Branche zur Förderung von unterrepräsentierten und unterschätzten Gründern. Die �鶹ԭ�� verpflichtete sich, das Programm �鶹ԭ��.iO Foundries mit dem Schwerpunkt auf inklusivem Unternehmertum zu erweitern und setzte sich das ehrgeizige Ziel, bis 2023 mindestens 200 Start-ups zu unterstützen, die von Unternehmern aus unterrepräsentierten Gruppen gegründet wurden oder geführt werden.

Das �鶹ԭ��.iO-Team erarbeitete eine klare und wirksame Strategie, um dieses Ziel zu erreichen:

• Menschen: Aufbau eines vielfältigen Teams und einer Community von Führungskräften für Mentoring mit Verbindungen zu verschiedenen Communitys weltweit. Das Team von �鶹ԭ��.iO Foundries besteht zurzeit zu 63,3 Prozent aus Frauen und repräsentiert mehr als 15 Nationen (zum Vergleich: der Frauenanteil in der gesamten �鶹ԭ��-Belegschaft liegt bei 34,3 Prozent).
• Prozesse: Gezielte Unterstützung von Unternehmensgründern, Prüfung jeder Bewerbung für das Programm, Festlegung klarer Kriterien für die Auswahl von Start-ups, die am Programm teilnehmen möchten, und regelmäßige Messung des Fortschritts.
• Mitwirkung: Besuch, finanzielle Unterstützung und Ausrichtung von Veranstaltungen wie , StartOut Equity Summit, , um unterrepräsentierten Unternehmern und ihren Investoren die Möglichkeit zu bieten, eine Partnerschaft mit der �鶹ԭ�� einzugehen.
• Partnerschaften: Partnerschaften mit Organisationen wie der United Nations Foundation, dem Weltwirtschaftsforum, , , Gentry, Chatham House und StartOut.

Große Wirkung

Die Umsetzung dieser Strategie war so erfolgreich, dass �鶹ԭ��.iO bereits im Juli 2022, und damit sechs Monate früher als geplant, das Ziel erreichte. Im Rahmen dessen sind 200 Start-ups im �鶹ԭ��.iO-Portfolio von einer Frau oder einem Unternehmer aus einer unterrepräsentierten Gruppe gegründet�� oder geführt.

Die 200 Start-ups machen 44 Prozent des �鶹ԭ��.iO-Portfolios von 450 Start-ups aus und liegen in Benchmarks zur Erfolgsmessung gleichauf mit anderen Gruppen oder übertreffen diese sogar. Sie repräsentieren:

• 51 Prozent der Exits im Portfolio (18 von 35),
• 50 Prozent der Unicorns im Portfolio (2 von 4),
• 42 Prozent des gesamten Risikokapitals, das Start-ups innerhalb des �鶹ԭ��.iO-Portfolios beschafft haben (2,7 Mrd. US-Dollar von 6,6 Mrd. US-Dollar)
• und haben eine größere Wahrscheinlichkeit, in ihrer Partnerschaft mit der �鶹ԭ�� Fortschritte zu machen.

Eines der erfolgreichsten Start-ups im Portfolio von �鶹ԭ��.iO ist . Das Unternehmen wurde von einer Frau gegründet und ist seit kurzem eine �鶹ԭ�� Endorsed App, eine Zertifizierung, die nur weniger als 1 Prozent der Partnerlösungen im �鶹ԭ�� Store erhalten. Censia ergänzt Personalmanagement-Software der �鶹ԭ�� durch Software für die KI-gestützte Prüfung von Lebensläufen, Passive Sourcing und Bewertung von Bewerbern. Censia hat sich mit Erfolg 14 Vertriebschancen mit der �鶹ԭ�� und großen Unternehmen wie Tapestry Inc., TJ Maxx und PepsiCo Inc. gesichert.
Joanna Riley, CEO von Censia, erklärt: „Beim Unternehmertum geht es um kontinuierliches Lernen. Und ein Teil von �鶹ԭ��.iO sein zu können, erleichtert vieles. Ich nutze die Erfahrungen, die die �鶹ԭ�� über Jahre hinweg gesammelt hat, in meinem Unternehmen, um uns einen Vorteil zu verschaffen. Ich kann jedem Unternehmen empfehlen, �鶹ԭ��.iO als echte Lösung in Betracht zu ziehen, um ein großartiges Produkt für Unternehmen zu entwickeln.“

Das ist erst der Anfang

Auch wenn das �鶹ԭ��-Partnernetz erfolgreich ist und 2021 ein ausgezeichnetes Jahr für unterschätzte Gründer war, erhält diese Gruppe weiterhin nur , das in Start-ups investiert wird. Daten belegen, dass vor allem hinsichtlich der Vielfalt durch verschiedene Bevölkerungsgruppen noch viel zu tun ist. So erhielten�� lateinamerikanische Gründer in den USA im Jahr 2021 2,1 Prozent des Risikokapitals, während auf Gründer schwarzer Hautfarbe nur 1,3 Prozent entfielen.��

�鶹ԭ��.iO Foundries plant, auf dieser Dynamik aufzubauen, und hat sich das klare Ziel gesetzt, Start-ups den Vorrang geben, die von Personen gegründet oder geführt werden, die im Vergleich zu ihrem Anteil an der Gesamtbevölkerung einen geringeren Anteil am Risikokapital im Technologiesektor haben. 45 Prozent (2018: 40 Prozent) des Portfolios werden bis 2028 auf �鶹ԭ��.iO No Boundaries entfallen.

�鶹ԭ��.iO Foundries möchte dieses Ziel erreichen, indem es seine Umsetzungsstrategie fortsetzt und sich zusätzlich auf die geografische Verteilung konzentriert. Dies ist möglich, da das Programm von reiner Präsenz auf ein virtuelles/hybrides Format umgestellt wurde, sodass Teams auch außerhalb der Standorte der etablierten �鶹ԭ��.iO Foundries agieren können. So �鶹ԭ��.iO seine Aktivitäten 2022 auf Lateinamerika und die Karibik aus. Es sollen auch andere Länder in bestehenden Regionen von �鶹ԭ��.iO Foundries wie Nigeria und Pakistan anvisiert werden.

Kange Kaneene ist Vice President der �鶹ԭ��.iO Foundries in Nord- und Lateinamerika��
Max Kahn ist Director der �鶹ԭ��.iO Foundries

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Tapestry schafft Erfolg durch Vielfalt

Für Tapestry ist eine vielfältige Belegschaft eine entscheidende Voraussetzung für geschäftlichen Erfolg. „Wir sind der Überzeugung, dass sich mit unterschiedlichen Perspektiven glänzende Ergebnisse erzielen lassen. Wir heißen alle willkommen, die bereit sind, gemeinsam mit uns neue Grenzen auszuloten“, bestätigt Sarah Dunn. „Durch Vielfalt entsteht die nötige Kreativität, um unsere Marken mit Leben zu füllen. Vielfalt ermöglicht es uns außerdem, unsere Kunden besser zu verstehen und so mit ihnen zu interagieren, wie sie es wünschen.“ Dieser Fokus auf Inklusion spiegelt sich auch im Firmennamen wider: „Als wir uns vor fünf Jahren umbenannt haben, fiel die Wahl auf ,Tapestry‘��– ein Wandteppich steht sinnbildlich dafür, dass wir in unserem Unternehmen nicht nur unsere verschiedenen Marken, sondern auch unterschiedliche Menschen miteinander verweben“, erklärt Sarah Dunn. „DEI&B ist ganz klar das zentrale Element unserer Personalstrategie und eines unserer wichtigsten strategischen Ziele.“

Führungskräften kommt eine wichtige Aufgabe zu

Doch wie setzt Tapestry seine Vision von Vielfalt und Inklusion am Arbeitsplatz um? Die Führungskräfte des Unternehmens spielen laut Sarah Dunn dabei eine entscheidende Rolle: „Unsere Filialleiter halten jeden Tag die Fahne für unsere Marke hoch – sowohl gegenüber unseren Mitarbeitenden als auch gegenüber unseren Kunden“, führt sie aus. „Die direkten Führungskräfte haben den größten Einfluss darauf, ob man sich dem Unternehmen zugehörig fühlt. Und da die meisten unserer Beschäftigten in unseren Filialen arbeiten, tragen unsere Filialleiter entscheidend dazu bei, eine Kultur der Inklusion zu schaffen und eine vielfältige Belegschaft sicherzustellen.“

Tapestry weiß außerdem sehr genau, dass die DEI&B-Strategien des Unternehmens alle miteinbeziehen müssen. „Um erfolgreich zu sein, muss die Führungsetage die Probleme, die es zu bewältigen gibt, klar im Blick haben“, betont Sarah Dunn. „Deshalb bieten wir unseren Führungskräften Anreize, die Inklusionsziele umzusetzen, und unsere Geschäftsleitung trägt Verantwortung dafür, dass wir unsere DEI&B-Ziele erreichen.“

Weniger Voreingenommenheit und bessere Kommunikation

Oberste Priorität für das Unternehmen habe es, Voreingenommenheit im Prozess zu beseitigen. „Wir verfolgen den Ansatz, unsere Führungskräfte nicht anzuweisen, vielfältige Bewerber einzustellen. Vielmehr stellen wir sicher, dass sie für jede offene Stelle ein vielfältiges Spektrum an Bewerbern zu Vorstellungsgesprächen einladen. Wir gehen davon aus, dass wir mit solchen Vorgaben nach und nach mehr Vielfalt in unserer Belegschaft erreichen können.“ erläutert Sarah Dunn

Ein weiterer Schwerpunktbereich für Tapestry ist die Kommunikation von Karrieremöglichkeiten. „Unsere Mitarbeitenden haben uns zurückgemeldet, dass sie sich nicht immer unbedingt über alle Karrieremöglichkeiten im Klaren waren. Wir haben deshalb daran gearbeitet, die Sichtbarkeit neuer Stellen im Unternehmen zu verbessern, indem wir sie frühzeitig und auf vielen Kanälen ausschreiben, damit unsere Mitarbeitenden ausreichend Zeit haben, sich zu bewerben. Dies trägt dazu bei, die Voreingenommenheit zu verringern, und sorgt für Chancengleichheit für alle“, merkt Sarah Dunn an. „Mit der Lösung können wir außerdem genau überwachen, wer sich in unserer Nachfolge-Pipeline befindet und welche Unterstützung und Weiterbildungsmöglichkeiten wir diesen Mitarbeitenden bieten.“

Messen der Auswirkungen von DEI&B – Programmen

Sarah Dunn hält es für wichtig, die Fortschritte bei der Umsetzung von DEI&B-Programmen zu messen, um die Auswirkungen verstehen zu können. Tapestry hat deshalb einen Inklusionsindex eingeführt, in den Daten der regelmäßigen Zufriedenheitsumfragen einfließen. Er gibt Aufschluss darüber, welche Fortschritte das Unternehmen verzeichnet. Zweimal jährlich bewerten die Mitarbeitenden Aussagen wie „Ich habe keine Angst, Probleme zur Sprache zu bringen“, „Für meine Führungskraft hat Inklusion Priorität“ und „Ich habe das Gefühl, dass es an meinem Arbeitsplatz eine Kultur der Inklusion gibt“.

Die Personalabteilung analysiert dann, wie einzelne Gruppen auf diese Fragen antworten. „Wir analysieren die Ergebnisse nach ethnischer Herkunft, Geschlechtsidentität oder sexueller Orientierung“, erläutert Sarah Dunn. „So können wir die Wirkung unserer DEI&B-Strategien sehen und herausfinden, wo es weiterhin Verbesserungspotenzial gibt, damit unsere Mitarbeitenden sich zugehörig fühlen.“

Laut Sarah Dunn spielt Technologie eine wichtige Rolle bei der Messung der Fortschritte. unterstützen Tapestry wesentlich bei der Datenerfassung und -analyse und liefern so aussagekräftige Erkenntnisse, wie sich Veränderungen umsetzen lassen. Das Unternehmen fördert außerdem das Mitarbeiterengagement, indem es mit �鶹ԭ��-Tools für die Zusammenarbeit mit einer auf unterschiedliche Standorte verteilten Belegschaft kommuniziert.

Schaffen einer inklusiven, psychologisch sicheren Arbeitskultur

Sarah Dunn ist fest davon überzeugt, dass Tapestry auf dem Weg zu einem inklusiven Arbeitsumfeld, in dem sich alle psychologisch sicher fühlen, bereits viel erreicht hat. „In manchen Bereichen sind wir anderen Unternehmen voraus“, stellt sie fest. „Vor 25��Jahren waren wir zum Beispiel eines der ersten Unternehmen, das medizinische Leistungen für gleichgeschlechtliche Partner angeboten hat. In den letzten Jahren haben wir viel daran gearbeitet, unseren Führungskräfte die nötigen Kompetenzen zu vermitteln, um genderfluide Teammitglieder zu unterstützen.“

Um die Aufmerksamkeit noch stärker auf Verhaltensweisen und den kulturellen Wandel zu lenken, hat das Unternehmen darüber hinaus das neue Lernangebot „Inclusion Works“ für Teams und Filialleiter entwickelt. „Wir hoffen, dass wir dadurch die Umsetzung unserer DEI&B-Ziele weiter voranbringen und die gewünschten Verhaltensänderungen bewirken“, führt Sarah Dunn aus.

Nach ihrer Einschätzung gibt es jedoch noch viel zu tun. „Es gibt zahlreiche Ausprägungen von Vielfalt, und wir brauchen jede einzelne in unserem Unternehmen“, resümiert sie. „Ich glaube, dass im Hinblick auf den kulturellen Wandel noch viel Arbeit vor uns liegt. Das gilt mit Sicherheit für das Thema Repräsentation. Aber ich bin der Meinung, dass wir das Richtige tun, um diese Ziele langfristig zu erreichen.“

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Tatsache ist, dass Unternehmen es sich heute nicht mehr leisten können, das Thema DEI&B auf die lange Bank zu schieben. Die Coronapandemie, ein stärkeres Bewusstsein für Rassismus, Klimawandel und die Unzufriedenheit vieler Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben dazu geführt, dass Unternehmen neue Wege finden müssen, um das Potenzial ihrer Angestellten zu entfalten und so diese Herausforderungen zu bewältigen. Chancengleichheit für alle ist eine Möglichkeit, diese Krise zu überwinden.

Es sprechen also viele Gründe dafür, DEI&B zu fördern. In 87 Prozent aller Fälle treffen inklusive Teams und fällen diese Entscheidungen doppelt so schnell in nur halb so vielen Meetings. Außerdem erzielen Unternehmen mit einem .

„Die Zeit ist reif [für DEI&B], denn Mitarbeitende verlangen nach mehr. Kunden verlangen nach mehr. Der Planet verlangt nach mehr. Und das Gute dabei ist, dass es funktioniert“, erklärt New-York-Times-Bestsellerautor Baratunde Thurston, der bereits für einen Daytime Emmy Award nominiert war und den Podcast How to Citizen moderiert. Er ist Moderator der neuen Videoreihe , die von �鶹ԭ�� SuccessFactors gesponsert wird und in der Vordenker offen darüber sprechen, wie sich die Arbeitswelt ein für alle Mal in eine neue Richtung lenken lässt.

Zugehörigkeitsgefühl macht noch erfolgreicher

Um Teams zu Höchstleistungen zu motivieren, darf die menschliche Komponente nicht vernachlässigt werden. Das Gefühl der Zugehörigkeit ist dabei ein wesentlicher Bestandteil eines integrativen Mitarbeitererlebnisses. Ein positives Mitarbeitererlebnis, bei dem alle das Gefühl haben, dazu zu gehören und ihre Stärken in die Arbeit einbringen können, steigert nicht nur die Leistung, sondern auch den Umsatz.

In der ersten Episode von Forward Live, Beyond Talk to Business Beyond Bias, erzählen drei Führungskräfte weltbekannter Marken, die Vorreiter für Inklusion und Vielfalt sind, wie DEI&B am Arbeitsplatz gefördert werden kann.

Motivation ist das A und O für DEI&B

Die Herangehensweise an DEI&B ist für jede Organisation anders. Entscheidend ist, dass Unternehmen ihre interne Motivation begreifen und wissen, welche Ziele sie mithilfe ihrer DEI&B-Initiativen umsetzen möchten. Doch warum ist dieses Thema so wichtig für Unternehmen?

„Es ist sehr aufwändig, DEI&B umzusetzen. Wenn die Motivation dafür nicht klar ist, dann funktioniert das Ganze nicht“, erklärt Oris Stuart, Chief People and Inclusion Officer der US-Basketball-Profiliga NBA. „Basketball ist ein integrativer und allen zugänglicher Sport und wird auf der ganzen Welt gespielt. Unsere Motivation bestand darin, dass unsere Organisation so sein soll wie der Sport.“

Als Stuart vor sieben Jahren zur NBA kam, hatte nur ein Team einen Chief Diversity Officer. Heute feiert die NBA ihre 75-jährige Jubiläumssaison und beschäftigt in 23 Teams Beauftragte für Diversität und Inklusion auf Führungsebene. „Vielfalt, Gerechtigkeit, Inklusion und Zugehörigkeitsgefühl sind Strategien, mit denen wir unsere Organisation ausbauen und auch die nächsten 75 Jahre über relevant bleiben können“, sagt Stuart.

„Bei uns ist der Name Programm: Tapestry“, erläutert Sarah Dunn, Global Human Resources Officer von Tapestry, einem internationalen Konzern, der die Modemarken Coach, Kate Spade und Stuart Weitzmann umfasst. Der englische Begriff „Tapestry“ bedeutet Wandteppich. „Inklusion bildet den Kern unseres Unternehmensziels und unseres Arbeitsverständnisses bei Tapestry. Wir sind der Überzeugung, dass sich mit unterschiedlichen Perspektiven glänzende Ergebnisse erzielen lassen.“

Aber was tun, wenn man beim Weben eines Wandteppichs auf einen Knoten oder Widerstand stößt? Dunn ist der Meinung, dass Spannungen ganz natürlich sind: „Damit ein Wandteppich besonders schön wird, muss man sich mit diesen Spannungen auseinandersetzen. Das gehört dazu, wenn man die richtigen Gespräche führt und ehrlich, offen und transparent ist, um Probleme zu lösen – so schafft man es, dass sich durch das Verweben der einzelnen Bestandteile ein stimmiges Ganzes ergibt.“

Wachstumsorientiertes Denken

Verfechter von DEI&B werden sich auf einen langwierigen Prozess einstellen müssen, da eine Wachstumsmentalität der Katalysator ist, der im Laufe der Zeit Veränderungen ermöglicht. Jason Williams, Senior Vice President für Global Inclusion Strategy bei der multinationalen Mediengruppe Paramount, setzt auf transparente Daten und Verantwortung, um Veränderungen herbeizuführen. „Wandel beginnt dann, wenn Sie jede Stufe im gesamten Verlauf des Mitarbeitererlebnisses verfolgen. Wenn man von Anfang an Messungen vornehmen kann, ist das eine gute Ausgangsbasis.“

Bei den DEI&B-Initiativen von Paramount liegt der Fokus auf Inklusion beim Einstellungsprozess, Zugang zu Möglichkeiten für Mitarbeitende und dem Verständnis, dass Partner Verantwortung zeigen. „Eine der Maßnahmen für unsere Mitarbeitenden ist es, dafür zu sorgen, dass sie Zugang zu Mentoring- und Sponsoring-Programmen haben“, erläutert Williams. „Wir haben diesen Prozess, der in der Vergangenheit sehr informell war, vollkommen neu gestaltet. Vorher musste man jemanden kennen, der dies übernehmen konnte.“

Es ist wichtig, über die eigenen Unternehmensgrenzen hinauszudenken, und Lieferanten, Kunden und Partner in seine DEI&B-Ziele einzubeziehen. „Wir holen neue Partner mit ins Boot und versuchen, über den Tellerrand zu blicken“, betont Williams.

Mitarbeitenden zuhören

Laut einer Studie haben in den USA in der jüngsten Vergangenheit 33 Millionen Beschäftigte aus Unzufriedenheit gekündigt. oder planen, dies in Kürze zu tun. „Die Menschen haben die Wahl“, meint Stuart. „Das Blatt hat sich gewendet – wir müssen dafür sorgen, dass Mitarbeitende sich wertgeschätzt fühlen, sich bei der Arbeit frei entfalten und mitreden können.“

In sogenannten „Listening Sessions“ erhalten Mitarbeitende die Gelegenheit, offen zu reden, ihre Gefühle auszudrücken und gehört zu werden. Laut Dunn müssen Unternehmen auch Selbstreflexion üben und sich dem Stellenwert von Privilegien innerhalb ihrer Unternehmenskultur bewusst werden: „Ein integraler Bestandteil von DEI&B ist es, zuzuhören.“

Dieser wurde ursprünglich auf Forbes.com in der Rubrik �鶹ԭ�� BrandVoice veröffentlicht.

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Im Silicon Valley und in Indien treiben zwei Innovatoren die nachhaltige Unternehmensvision der �鶹ԭ�� voran. Dabei zeigen sie, wie Innovation entsteht, wenn begeisterte Leute mit dem richtigen Wissen bewusst über alle Wertschöpfungsketten hinweg miteinander vernetzt werden.

Startup-Champion der Kreislaufwirtschaft

Seit sie als Praktikantin in der globalen IT-Organisation bei der �鶹ԭ�� anfing, geht Christina Hamilton vorneweg bei der digitalen Transformation. Mit Kunden und Partnern überzeugt sie Führungskräfte von der Cloud und hilft ihnen dabei, den vollen Wert aus ihren Softwareinvestitionen zu schöpfen. Hamilton gehörte zum ursprünglichen Team, das innerhalb von drei Jahren das führende �鶹ԭ��-Programm mitaufbaute. Die Innovationsschmiede mit hunderten Expertinnen und Experten generiert mit Cloud-Subskriptionen bedeutende Einnahmen für die �鶹ԭ��.

Obwohl sie gerade einmal 28 Jahre alt ist, spiegelt Hamiltons Karriere die digitale Transformation der �鶹ԭ�� und ihrer Kunden wider. Sie arbeitet im Herzen des Silicon Valley und leitet den Bereich Venture Operations von , dem nachhaltigen Start-up-Inkubator für Unternehmen, die noch in der Frühphase sind, aber hohes Wachstumspotenzial aufweisen.

„Wir setzen uns für eine Start-up-Kultur ein, indem wir in kleine Unternehmerteams innerhalb der �鶹ԭ�� investieren. So erreichen wir Prozessverbesserungen im Hinblick auf nachhaltiges Wirtschaften“, erläutert Hamilton. „Die Teams testen und entwickeln die Software schnell weiter, damit sie rasch in die Hände der Kunden gelangt. Dadurch erzielen sie erste schnelle Ergebnisse, die langfristig zu hohem Wachstum, hoher Skalierung und hoher Akzeptanz führen. Es geht darum, Unternehmen dabei zu unterstützen, Transaktions- und Logistikdaten in ihren �鶹ԭ��- und Fremdsystemen zusammen mit unserer Branchen-Expertise zu nutzen, um ihre Geschäftsziele zu erreichen.“

Innovative Möglichkeiten wie die Kreislaufwirtschaft zu erkunden und ertragssteigernd zu nutzen motiviert Hamilton ungemein. Zu den neuesten Projekten von Hamilton zählt , eine Retail-Lösung, die Marken dabei unterstützt, Kleidung und andere Konsumgüter wiederaufzubereiten und weiterzuverkaufen. Das ist eine Chance, die Einzelhändler weitgehend verpasst haben.

„Der zirkuläre Markt wächst rasant. Direkt-Recycling ist eine tolle Möglichkeit, Einzelhändlern neue Einnahmequellen zu eröffnen und gleichzeitig Nachhaltigkeitsverpflichtungen zu erfüllen“, erklärt Hamilton. „Die Arbeit am nächsten großen Ding ist tagtäglich eine Offenbarung für unser Team.“

Weitere Projekte sind die Lösung für Elektroschrott-Recycling , das Tracking-und-Tracing-Tool für Lieferketten und die Lösung für das Bewerberscreening , die auf Künstlicher Intelligenz (KI) basiert.

So sehr sie Technologie liebt, hat Hamilton gleichermaßen eine Leidenschaft für zwischenmenschliche Beziehungen. Sie nennt sich selbst Tausendsassa. Wenn sie nicht mit �鶹ԭ��-Design, Marketing und anderen Teams zusammenarbeitet, kontaktiert sie führende Bildungseinrichtungen, um diese lebendige Innovationsgemeinschaft zu fördern.

„Die Ziele der Mitarbeitenden auf persönlicher und beruflicher Ebene zu erfüllen, ist sehr bereichernd“, sagte sie. „Wir haben ein Team geschaffen, in dem die Menschen sich voll und ganz einbringen – bei allem, was sie erreichen. Das war in schwierigen Zeiten wie der Pandemie besonders wichtig.“

Inklusion öffnet Türen für berufliche Innovation

Beharrlichkeit ist das Wort, das am besten beschreibt, wie Asha Sreedhar ihr Leben lebt und wie sie es in ihrem Sinne erfolgreich gestaltet – als Fürsprecherin für Menschen mit Autismus und Quality Associate bei den �鶹ԭ�� Labs India. Sie weiß, wie weit sie es gebracht hat – vom gemobbt werden in der Schule, hin zu den verdienten Auszeichnungen einer beruflichen Laufbahn.

Wer das Buch „Dream Big“ gelesen hat, kennt Sreedhars unglaubliche Geschichte. Und ihre Kollegen verlassen sich jeden Tag auf ihre Expertise im Bereich Software Testing. Ihr Aufgabenbereich steht für die digitale Transformation der �鶹ԭ��, die auf cloudbasierter Innovation beruht. Ihren Sieg bei einem Softwaretestwettbewerb der �鶹ԭ�� Labs India schreibt sie ihrem Qualitätsanspruch und ihrer Liebe zum Detail zu.

„Ich lerne schnell, achte sehr auf Details und Routine. Deshalb ist das der richtige Job für mich“, betonte sie „Ich bin jetzt von Menschen umgeben, die freundlich sind, inklusiv denken und mich akzeptieren. Das Beste für mich ist, dass ich für meine Arbeit geschätzt werde – von einem starken Kollegen- und Freundeskreis.“

Sreedhar wurde in Afrika geboren und zog mit ihrer Familie in die USA, wo Ärzte bei ihr im Alter von neun Jahren Autismus diagnostizierten. Sie absolvierte die staatliche Schule und schloss das Community College mit der höchsten Auszeichnung ab. Danach kehrte sie mit ihren Eltern zurück nach Indien. Nach Abschluss des Programms zur Berufsvorbereitung bei einer lokalen gemeinnützigen Organisation für Menschen mit Behinderungen fing sie 2015 im Rahmen des Programms Autism at Work bei �鶹ԭ�� Labs India an.

Menschen innerhalb und außerhalb der �鶹ԭ�� Dinge zu vermitteln, ist für ihr Leben von zentraler Bedeutung, da sie ihre Träume verwirklicht hat. Die Moderation des �鶹ԭ�� Autism Summit und der Gewinn eines für herausragende Influencer, darauf ist Sreedhar besonders stolz.

„Ich teile meine Lebensgeschichte mit anderen. So helfe ich Menschen, Autismus zu verstehen und vermittle ihnen, wie sie Familienangehörigen helfen können, ihre Träume am Arbeitsplatz zu verwirklichen“, erläuterte sie. „Ich sage den Leuten, sie sollen aufgeschlossen sein und sich über Autismus informieren. Mit der richtigen Ausbildung und Unterstützung können Personen mit Autismus ihren Interessen nachgehen und erfolgreiche Karrieren einschlagen. Es ist sehr zufriedenstellend, Bewusstsein für Autismus zu schaffen, da ich anderen und mir helfe voranzukommen.“

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Um die beste Sportmarke der Welt zu sein, muss mit Talenten zusammenarbeiten, die die Vielfalt seiner Kunden widerspiegeln. 2020 hat das Unternehmen sein Rahmenwerk für Vielfalt, Gerechtigkeit und Inklusion (Diversity, Equity, and Inclusion, DEI) neu definiert, um zu verdeutlichen, was DEI für adidas als Unternehmen bedeutet: individuelle Einzigartigkeit fördern und eine Kultur der Zugehörigkeit pflegen, damit alle ihr volles Potenzial entwickeln können.

„Vielfalt bedeutet, darauf zu achten, dass wir eine Vielzahl von Menschen mit unterschiedlichem Hintergrund bei uns beschäftigen“, sagt Amanda Rajkumar, Vorstandsmitglied und verantwortlich für Global Human Resources People and Culture bei adidas. „Gerechtigkeit bedeutet faire Prozesse auf der ganzen Linie, für alle Mitarbeitenden. Und Inklusion heißt, dafür zu sorgen, dass bei adidas ein Umfeld herrscht, in dem sich alle willkommen fühlen. Als erstes nicht weißes Mitglied unseres Vorstands liegen mir diese Themen am Herzen.“

Daten als Grundlage für Diversity und Inklusion

Chancengleichheit war in unserer Gesellschaft lange Zeit ein Fremdwort und am Arbeitsplatz zeigt sich diese Ungleichheit noch heute. Um für mehr Gerechtigkeit zu sorgen, setzt adidas auf größere Vielfalt in seiner Belegschaft und hat sich klare Ziele hinsichtlich ethnischer Zugehörigkeit und Geschlechtergleichheit gesetzt.

So strebt das Unternehmen beispielsweise bei Neueinstellungen in den USA eine Quote von 30 Prozent für Black, Indigenous and People of Color (BIPoC)��an. adidas reformiert außerdem weltweit das Einstellungsverfahren und Möglichkeiten für die Karriereentwicklung, um den Anteil von Frauen sowie BIPoC auf allen Ebenen zu erhöhen.

„Wir müssen sicherstellen, dass sich Manager und Personalverantwortliche bei der Einstellung neuer Mitarbeitender unserer Verpflichtung zu DEI bewusst sind und dass sie positive Maßnahmen ergreifen, um unterrepräsentierte Gruppen zu unterstützen“, so Rajkumar. „Dabei schrauben wir nicht die Anforderungen herunter, sondern wir bieten denjenigen mehr Chancen, die aufgrund ihrer Herkunft benachteiligt sind.“

adidas ist eines der ersten DAX-Unternehmen, das Daten zu DEI erhebt. Die so gewonnenen Erkenntnisse erleichtern nicht nur die Entscheidungsfindung: Vor allem kann das Unternehmen auch messen, welche Fortschritte es im Hinblick auf seine Ziele macht.

„Es bringt nichts, sich Ziele zu setzen, wenn wir nicht genau messen können, welche Fortschritte wir bei ihrer Erreichung machen“, erklärt Rajkumar. „Die Fachvorgesetzten können abfragen, wie ihre Teams aktuell bezüglich Vielfalt aufgestellt sind, um sinnvolle Gespräche mit der Personalabteilung führen und ihre Ziele erreichen zu können. Dies kann nur auf der Grundlage von Daten funktionieren.“

Dauerhaftes Umdenken im Personalwesen

Zu lange wurden Vorstandsentscheidungen ohne Hinzuziehen der Personalabteilung getroffen. Die turbulenten Ereignisse des Jahres 2020, einschließlich der Black-Lives-Matter-Bewegung und der��Coronapandemie, haben die Bedeutung von HR in den Vordergrund gerückt.

„Keine andere Abteilung kann dem Unternehmen im selben Maße einen Spiegel vorhalten“, bekräftigt Rajkumar. „Die Personalabteilung fungiert als Schiedsstelle zwischen dem Arbeitgeber und den Mitarbeitenden. Wir sind das Gewissen des Unternehmens. Deshalb hat HR im vergangenen Jahr eine derart wichtige Rolle gespielt.“

Folglich hat adidas im dritten Quartal 2020 weltweit verpflichtende Schulungen zur Bekämpfung von Rassismus und unbewusster Voreingenommenheit eingeführt. Der Sportartikelhersteller hat zudem strategische Schwerpunktbereiche definiert, um eine vielfältige Belegschaft auf allen Ebenen und in allen Bereichen des Unternehmens zu gewinnen, zu fördern und zu halten.

��unterstützt die HR- und Talentprozesse bei adidas über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus hinweg. So kann das Unternehmen messen, welche Fortschritte es hinsichtlich seiner hochgesteckten DEI-Ziele macht und ein Arbeitsumfeld schaffen, in dem sich alle Mitarbeitenden zu Hause fühlen.

Deb Lyons ist Senior Director von Global Marketing für �鶹ԭ�� SuccessFactors.
Dieser Artikel wurde auch auf in der Rubrik �鶹ԭ�� BrandVoice veröffentlicht.

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�鶹ԭ�� ist ein globales Unternehmen geprägt von unterschiedlichsten Kulturen und Herkünften. Auch dieses Kinderbuch spiegelt diese Vielfalt und Stärke der �鶹ԭ�� wider und bringt gerade Familien diese Werte näher. Mit einfacher Sprache lädt das bunte und lebendige Buch dazu ein, mehr über das Arbeitsleben bei �鶹ԭ�� und die besondere Kultur zu erfahren.

Lernen Sie nicht nur das breite Spektrum unserer Kollegen, Kunden und Partner, sondern auch die damit verbundenen Familien kennen, die dank �鶹ԭ�� Familie und Karriere unter einen Hut bringen können. Anhand vier unterschiedlichster Familien erfahren Sie, welche Vorteile Mitarbeitende bei der �鶹ԭ�� genießen. Dazu gehören die Möglichkeit zum Arbeiten im Homeoffice, Kultur-Projekte, Ausbildungsplätze, Kinderveranstaltungen und das Angebot zur Pflegezeit.

Gelebte Diversity bei �鶹ԭ��

Bei �鶹ԭ�� stehen Mitarbeitende im Vordergrund und auch das bringt das neue Kinderbuch zum Ausdruck. Der Erfolg des Unternehmens wird mit den Angestellten durch Veranstaltungen wie dem Sommerfest für die ganze Familie geteilt. Aber auch der sozialen Verantwortung ist sich die �鶹ԭ�� durchaus bewusst, weshalb Familien bestens unterstützt werden.

Diese Buch wurde erstellt von:��Pride@�鶹ԭ��Germany, Dads@�鶹ԭ��, �鶹ԭ�� Hear and friends.

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Divya ist Tänzerin. Damit meine ich nicht, dass sie Freitagsabends mit ihrem Mann einen Tanzkurs besucht. Divya ist eine international anerkannte Künstlerin und praktiziert die über zweitausend Jahre alte indische Tanzkunst .

Schon mit fünf Jahren fing sie an zu tanzen und galt in ihrer indischen Heimat als Wunderkind. Alles, was sie anpackte, fiel ihr leicht. Das Tanzen, das Studium, der Master-Abschluss im Bankwesen. Mit 22 Jahren leitete sie als jüngste Filialmanagerin eine CitiFinancial-Filiale in Mumbai. „Alles lief rund, ich habe immer nur Erfolg und Anerkennung erlebt, es war wie im Kino.“

Dann, vor etwa zehn Jahren, erhielt ihr Mann das Angebot für die �鶹ԭ�� in Deutschland zu arbeiten. Sofort sagte Divya Ja. in ihrer Kindheit war die Familie wegen der Arbeit ihres Vaters alle zwei oder drei Jahre umgezogen. „Etwas Unbekanntes zu entdecken, war für mich immer sehr aufregend, das ist Teil meiner Persönlichkeit.“

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Video produziert von Natalie Hauck und Alexander Januschke.

Nur nicht aufgeben

Aber Deutschland war anders, Neuland. Divya kannte niemanden, sprach anfangs die Sprache nicht. „Ich wollte mich an meine neue Umgebung anpassen und auch dafür sorgen, dass sich mein Kind wohl fühlt und Freunde findet.“ Divya war 2009 Mutter geworden und wollte sich in den ersten Lebensjahren ganz ihrem Kind widmen und jeden einzelnen Meilenstein miterleben.

Doch als ihr Sohn anfing in den Kindergarten zu gehen, begann für Divya die schwerste Zeit ihres Lebens. Das ehemalige Wunderkind, die Tänzerin, die erfolgreiche Bankerin konnte sich nicht vorstellen, immer zu Hause zu sein. Ein Rat ihrer Mutter half ihr die Durststrecke zu überwinden. „Anfangs fühlst du dich wie ins kalte Wasser geworfen, aber bleib dran, nimm es als Herausforderung.“ Fest entschlossen, indischen Tanz zu unterrichten, kämpfte sie sich durch den deutschen Behördendschungel. „Es hat viel Zeit gekostet zu verstehen, was alles nötig ist, um selbstständig Tanzunterricht zu geben, aber ich gab nicht auf“, erinnert sich Divya. Seit gut zehn Jahren unterrichtet sie inzwischen deutsche Schülerinnen im klassischen indischen Tanz.

Auch mit ihren Versuchen, als Bankerin Fuß zu fassen, schwamm sie gegen den Strom. Ablehnungsschreiben waren für sie an der Tagesordnung. „Ich musste mich der Tatsache stellen, dass ich in einem Ausmaß abgelehnt wurde, wie ich es noch nie erlebt hatte, ich wurde für etwas verurteilt, was ich nicht war, ich erhielt keine Chance, mich zu beweisen. Aber wenn ich heute auf diese Zeit zurückblicke, bin ich dankbar. Gerade diese Erfahrung hat mir so viel Empathie für Menschen gegeben, die Ähnliches erleben.“

Die eigenen Stärken erkennen

Während dieser Zeit bildete sich Divya ständig weiter. Sie erwarb Zertifizierungen für Projektmanagement, Finanzen und Controlling und verbesserte ihre Deutschkenntnisse. Schließlich wurde sie für befristete Projekte eingestellt, unter anderem bei der Europäischen Zentralbank in Frankfurt und später bei der �鶹ԭ��. Obwohl sie keine Erfahrung in der Softwarebranche hatte, stellte sie fest, dass sie bei �鶹ԭ�� viele ihre Fähigkeiten einbringen konnte: Projekte koordinieren, Menschen zusammenbringen, eine positive und lösungsorientierte Umgebung schaffen. „Ich höre die Leute oft sagen, dass du etwas werden kannst, aber ich würde sagen, du bist schon etwas“, so Divya. „Erkenne deine Fähigkeiten, verbessere sie, und der Weg wird sich öffnen, du musst nur ein bisschen Hoffnung haben.“

Seit 2019 ist Divya fest bei �鶹ԭ�� angestellt und arbeitet als Produktmanagerin im Bereich �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud. Teil ihrer Arbeit ist es Kunden, Partner und internen Kollegen den Mehrwert der Lösung zu vermitteln. Seit kurzem arbeitet sie auch im Bereich der Produktstrategie. „Natürlich muss ich die Technologie verstehen, um den Mehrwert einer Lösung aufzeigen zu können, aber wenn man keinen technischen Hintergrund hat, sollte das nie ein Hinderungsgrund sein.“

Empathie in die Business-Welt bringen

Bei Divyas Tanz, Bharatanatyam, geht es darum, neun grundlegende Emotionen zu beobachten, zu verstehen und jede Nuance dieser Emotionen zu ergründen. Für sie ist das die Brücke zwischen der kreativen Welt und der Business-Welt. „Empathie und Emotionen mit in die Arbeit zu bringen – oder, wie wir bei �鶹ԭ�� sagen, das Leben der Menschen zu verbessern –, das ist genau die Stärke, die ich mitbringe“, erklärt Divya. In Gesprächen versucht sie stets sich in die Kunden oder Kollegen hineinzuversetzen. „Es geht darum zu zeigen, dass man sich um den Kunden kümmert. Die meisten Kunden verlassen einen Anbieter nicht, weil sie mit dem Produkt unzufrieden sind, sondern weil sie das Gefühl haben, dass man sich nicht genug um sie kümmert.“

So wie in ihrer Kunst spielt sie auch im Leben viele Rollen: Produktmanagerin, Tänzerin, Lehrerin, Frau, Mutter, Tochter. „Aber ich habe das Gefühl bei all dem bin ich immer noch Divya“, sagt sie. „In mir habe ich ein Glücksgefühl, das meinen Kern bildet. Es hilft mir durch alles hindurch, ob Sturm oder Flaute. Es ist dieses kleine Stück Freude und Glück, das ich in mir trage und das schon immer schon die Essenz meines Wesens war.“

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Nach der Lehre als Industriekauffrau fing sie ein Studium an, brach wieder ab, arbeitete als Animateurin in einem Urlaubsressort, zog mit ihrem Partner von Norddeutschland nach Heidelberg und gab dort als ausgebildete Fitnesstrainerin Sportkurse, suchte wieder die Veränderung und fing bei �鶹ԭ�� in Walldorf an.

Siebzehn Jahre lang arbeitete Svea als Team- und Management-Assistentin. Als Organisationstalent machte es ihr Freude für ihr Team und ihre Führungskraft alles zu regeln. Außerdem hatte Svea inzwischen eine Familie gegründet und die Routine im Job half ihr, Arbeits- und Familienleben miteinander zu vereinbaren.

Siebzehn Jahre lang war sie aber auch die Problemlöserin vom Dienst. „Wenn jemand nicht weiß, wie etwas geht, kommt er zur Team-Assistentin.“ Mehrmals wechselte sie die Abteilung, arbeitete mal als Management-Assistentin, mal als persönliche Assistentin. Bis es sich irgendwann nicht mehr richtig anfühlte. Svea sehnte sich nach einer neuen Perspektive.

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Neuanfang mit Hürden

Als sie eine Chance für eine Veränderung sah, griff sie zu. Zu dem Zeitpunkt arbeitete sie als Team-Assistentin im Bereich der �鶹ԭ�� Community. Eine Führungskraft bot ihr eine Stelle als „�鶹ԭ�� Community Advocate“ in ihrem Team an. Die ist eine Plattform, auf der drei Millionen Nutzer aus dem �鶹ԭ��-Umfeld zusammenkommen, darunter Kunden, Partner und Mitarbeiter.

Die �鶹ԭ�� Community Advocates betreuen die virtuelle Gemeinschaft rund um die �鶹ԭ��, moderieren Diskussionen, verbreiten Inhalte, unterstützen den Austausch, schulen neue Mitglieder und mehr. Dafür braucht es virtuelle Kommunikationstalente, die sich auf der Community-Plattform auskennen, eine technische Ausbildung ist jedoch nicht erforderlich.

Dennoch war der Anfang für Svea alles andere als leicht. Zum ersten Mal in ihrem Berufsleben sollte sie nun in Eigenregie Projekte planen und entwickeln. „Anfangs wusste ich einfach nicht, wie ich das angehen soll“, bekennt Svea. „Jetzt ist das unabhängige Arbeiten das, was mir am meisten Spaß macht.“

Nächste Hürde: Zu ihren Aufgaben gehört es auch öffentlich Präsentationen auf Englisch zu halten. Als Sportlerin nimmt Svea eigentlich jede Challenge an. Aber vor einer Gruppe in einer Fremdsprache zu sprechen, war die eine Sache, die sie wirklich nervös machte. „Aber von außen sah es wohl immer so aus, als sei ich ruhig und entspannt, also erinnerte ich mich daran, dass keiner mein Herzklopfen sehen kann.“

Inzwischen fühlt sich Svea auch im Englischen zu Hause. „Ich habe mein Studium nie beendet, aber ich habe immer alle Chancen ergriffen, hart gearbeitet und die Herausforderungen angenommen. Am meisten stolz bin ich darauf, dass ich jetzt eine Senior-Funktion habe“, erklärt Svea.

Einlauf ins Ziel

Assistentinnen, insbesondere Management-Assistentinnen, müssen sich oft zeitlich nach der Führungskraft richten, erzählt Svea. Übrigens ist der Assistenzjob immer noch eine Frauendomäne. Gemäß einer sind 95,4 Prozent der Assistenzkräfte weiblich.

Der Job als �鶹ԭ�� Community Advocate bietet ihr mehr Unabhängigkeit und die Flexibilität, sich ihre Zeit selbst einzuteilen. Neben dem Home Office ein wichtiger Faktor, um Job und Familie unter einen Hut zu bekommen.

Außerdem hat sie während der Pandemie etwas Neues entdeckt, das ihr hilft, den Arbeitstag zu meistern: „Meditation hilft mir fokussiert zu bleiben, ruhig zu bleiben, mit Home Office und Home Schooling klar zu kommen und den Tag zu reflektieren.“ Inzwischen meditiert sie täglich. Als �鶹ԭ�� Mindfulness Ambassador ist sie außerdem für das Achtsamkeitsprogramm der �鶹ԭ�� aktiv und bietet Kurse an.

Jüngeren Leuten, die ins Berufsleben einsteigen, würde Svea raten, ihre Leidenschaft zu finden. „Vielleicht ist das der Grund, warum ich meine Jobs so oft gewechselt habe, weil ich nicht das gemacht habe, was ich wirklich wollte. Aber jetzt bin ich da, ich liebe es, für die �鶹ԭ��-Community zu arbeiten, weil ich mit so vielen Menschen auf der ganzen Welt in Kontakt bin und das gefällt mir wirklich.“

Svea ist angekommen.

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Wenn der dreizehnjährige Rayan mit seiner Mama Farsi spricht, ist das für ihn kein Problem. Ob iranisch oder deutsch, der Sohn von Tannaz Piroozi fühlt sich in beiden Sprachen und Kulturen zuhause. Für Tannaz selbst war das nicht immer selbstverständlich.

„Ich bin in einer Kultur aufgewachsen, in der Frauen immer noch nicht das Recht haben, über sich selbst zu entscheiden“, erklärt Tannaz. „Es war nicht leicht für mich in eine sehr freie, offene Gesellschaft zu kommen und auf eigenen Füßen zu stehen, mich unabhängig zu fühlen, Selbstvertrauen zu haben. Für mich war es eine lange Reise.“

Karriereziele sind für Frauen nicht wichtig?

Diese Reise begann in der iranischen Hauptstadt Teheran. Als Mädchen dachte Tannaz manchmal, ihre Eltern hätten es leichter, wenn sie als Junge zur Welt gekommen wäre, als ältester Sohn und nicht als älteste Tochter. Die Botschaft, die sie damals von der Gesellschaft, der Universität oder der Schule vermittelt bekam, lautete: „Du kannst an die Universität gehen, du kannst auch einen Beruf ausüben, aber Karriereziele sind nicht wichtig. Wichtig ist es, dass du Mutter wirst und auf deinen Mann hörst.“

Entgegen der gesellschaftlichen Konvention bestärkten Tannaz‘ Eltern ihre Töchter darin, zu studieren und zu arbeiten. Tannaz entschied sich für Rechnungslegung. Weil sie Mathematik und Zahlen liebt und auch, weil Buchhaltung zu den wenigen Berufen zählte, die im Iran jener Zeit für Frauen als akzeptabel galten. Inzwischen sind über 60 Prozent der Studierenden im Iran Frauen, wie das angibt. Dies findet allerdings keine Fortsetzung im Arbeitsleben. Aktuell sind nur 15,2 Prozent der iranischen Frauen berufstätig.

Nachdem Tannaz einige Jahre in Teheran gearbeitet hatte, entschied sie sich für ein Leben in Deutschland. „Ich wollte frei sein und in meinem Leben weiterkommen, und diese Möglichkeit habe ich im Iran einfach nicht gesehen“, erzählt Tannaz. Sie könne nicht für andere Frauen aus dem Iran oder dem Nahen Osten sprechen, betont Tannaz, dies sei allein ihre persönliche Erfahrung.

„�鶹ԭ�� hatte ich gar nicht auf dem Radar“

Noch im Iran lernte sie ihren zukünftigen Mann kennen, ging gemeinsam mit ihm nach Deutschland und absolvierte einen MBA in International Finance and Controlling.

Bis ihr Sohn zur Welt kam, war Tannaz berufstätig. Als sie ein paar Jahre später wieder ins Arbeitsleben einsteigen wollte, wendete sich das Blatt. „Mit einem kleinen Kind konnte ich nicht Vollzeit arbeiten“, erinnert sie sich, „aber Teilzeit kam für die Unternehmen, bei denen ich mich bewarb, nicht in Frage.“ Bis sie bei �鶹ԭ�� in Walldorf die Möglichkeit erhielt, fünfundsiebzig Prozent zu arbeiten.

Lächelnd erinnert sich Tannaz: „Ursprünglich hatte ich �鶹ԭ�� gar nicht auf dem Radar, ich dachte, die brauchen nur Softwareentwickler.“

Tannaz begann bei �鶹ԭ�� im Projektmanagement- und Controlling. „Nach ein paar Jahren wurde mir klar, dass ich noch andere Stärken habe, ich kann Menschen zusammenbringen und Teams leiten.“ Sie probierte verschiedenes aus, leitete Projekte, war eine Zeitlang Scrum Masterin, befasste sich mit dem Thema agile Transformation und ließ sich innerhalb der �鶹ԭ�� zum Agile Coach ausbilden.

„Als alleinerziehende Mutter brauchte ich Flexibilität“

Das klingt zunächst nach einer reibungslosen Karriere. Doch vor vier Jahren, als Tannaz und ihr Mann sich für eine Trennung entschieden, sah die Sache ganz anders aus. Plötzlich war sie eine alleinerziehende und berufstätige Mutter und mit Ende dreißig zum ersten Mal im Leben ganz auf sich alleine gestellt.

Zu Beginn eines neuen Schuljahres zogen sie und ihr Sohn in eine neue Wohnung. Ihr Sohn brauchte seine Mutter, wenn er mittags von der Schule nach Hause kam, zum Teil zu sehr unterschiedlichen Uhrzeiten. Die neue Situation erforderte viel Flexibilität und Tannaz, die inzwischen wieder Vollzeit arbeitete, war auf die Unterstützung ihrer Teamkollegen und ihrer Führungskraft angewiesen.

„Für mich und in meiner Situation spielt �鶹ԭ�� eine sehr große Rolle auf dem Weg zu meiner Unabhängigkeit und der Art und Weise, wie ich lebe und wer ich jetzt bin. Als ich mich entschied, mein Leben als alleinerziehende Mutter zu leben, wusste ich, dass ich die Unterstützung meines Arbeitgebers haben würde, und das half mir bei meiner Entscheidung, diesen Weg zu gehen.“

„Mein Arbeitsalltag lässt sich inzwischen sehr gut organisieren. Mein Sohn ist fast vierzehn und viel unabhängiger, wir sind jetzt ein Team“, sagt Tannaz.

„Personalführung ist mein Ding“

Aktuell leitet Tannaz gemeinsam mit einem Kollegen das �鶹ԭ�� S/4HANA Agile Center of Excellence, eine Rolle mit Personalverantwortung. Am glücklichsten ist sie, wenn sie Menschen um sich hat. „Ein Team zu führen und gemeinsam etwas zu erreichen, macht mir unglaublich viel Freude“, berichtet sie strahlend.

„Ich bin gerade wirklich glücklich, dass ich selbst über mein eigenes Leben, meine Karriere, mein Kind entscheiden kann.“ Für ihre Eltern ist Tannaz inzwischen die wichtigste Ansprechpartnerin. „Jetzt weiß ich, dass es für sie eine große Hilfe ist, dass ich eine Tochter bin und mein Leben so lebe, wie ich es lebe.“

�鶹ԭ�� Women in Technology

„Als Frau, die für �鶹ԭ�� arbeitet, bist du definitiv eine „Woman in Tech“, egal, welchen beruflichen Hintergrund du hast“, erklärt Christine Regitz, Leiterin der unternehmensweiten Initiative Women in Technology bei �鶹ԭ��.

In der neuen Videoserie „Women in Tech“ erzählen �鶹ԭ��-Mitarbeiterinnen ihre ganz persönlichen Geschichten, berichten über Erfolge und Chancen, aber auch über Rollenklischees und Herausforderungen. Sie alle haben den Weg in die IT-Branche gefunden – nicht nur über ein Informatikstudium, sondern auch über andere Karrierewege. Lasst euch inspirieren!

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Wieder einmal eine Konferenz zum Thema Business Software, wieder einmal keine Frauen auf der Bühne. Aus so einer allzu bekannten Situation heraus wurde 2017 die Initiative „Women In Tech @�鶹ԭ��“ gegründet, heute unterstützt von allerhöchster Vorstandsebene.
Mit weltweiten Programmen und viel Networking hilft „Women in Tech @�鶹ԭ��“ auf dem Weg zu einem Unternehmensziel: Bis 2030 einen Frauenanteil von 50 % zu erreichen.
Aufsichtsrätin Christine Regitz leitet die Initiative und stellt sie im Podcast vor. Emmanuela Rogdaki ist eine Mitarbeiterin von �鶹ԭ�� Success Factors, die wie viele weitere eine ungewöhnliche Laufbahn eingeschlagen hat. Sie schildert im Gespräch, wie sie die IT für sich entdeckt hat – und welche Themenvielfalt die Branche zu bieten hat.

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Der richtige Weg ist eingeschlagen. In einem weltweit agierenden Unternehmen wie �鶹ԭ�� werden aber auch Unterschiede sichtbar: Nicht überall geht es gleich schnell zu einem höheren Frauenanteil. Und manchmal sind gerade die Länder, wo man es weniger erwarten würde, weiter als die D-A-CH-Region.

Dieser �鶹ԭ�� News Podcast zeigt kulturelle Unterschiede, Wege zu mehr Diversität in Teams und die Vielfalt von Chancen für Frauen im Unternehmen auf.

Im Gespräch bei Claus Kruesken: Christine Regitz, Aufsichtsrätin bei �鶹ԭ�� und Leiterin von „Women in Tech @�鶹ԭ��“, die die 2017 gegründete Initiative vorstellt. Und Emmanuela Rogdaki, User Experience Researcher bei �鶹ԭ�� Success Factors, die ihren eigenen Werdegang exemplarisch darstellen wird: Ihr Studium der Agrarökonomie hat ihre Laufbahn alles andere als vorgezeichnet. Sie erkennt sich wieder im Mission Statement von „Women In Tech @�鶹ԭ��“: „In der Zukunft werden Frauen zurückblicken und erstaunt sein, dass es einmal nicht absolut selbstverständlich war, sich für �鶹ԭ�� zu entscheiden, unabhängig von Spezialisierung, Ausbildung oder Herkunft.“

Das Beispiel von Emmanuela Rogdaki zeigt: Der Weg muss nicht immer geradlinig sein. Wie Christine Regitz sagt: „Ich dachte damals, mit meinem Studium treffe ich eine Lebensentscheidung und kann nie wieder etwas anderes machen. Diese Angst muss man jungen Leuten nehmen.“

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Nachhaltigkeit ist weit mehr als nur der Blick auf den CO2-Fußabdruck. Unter den Zielen der Vereinten Nationen für eine nachhaltige Entwicklung finden sich auch Aspekte wie Gesundheit oder Gleichheit der Geschlechter. Zu vielen dieser Themen können Unternehmen beitragen. Doch bedeutet das, bestehende Prozesse zu untersuchen und zu verändern.

Bettina Zedlitz ist Senior Director bei �鶹ԭ�� für das Lösungsportfolio im Bereich Nachhaltigkeit und Klimaschutz. Im Gespräch mit Claus Kruesken zeigt sie auf, dass der Weg zu alle Bereiche eines Unternehmens betrifft. Während einerseits verschärfte Regularien eingehalten werden müssen, will auch ein neuer Bedarf an nachhaltig produzierten Produkten erfüllt werden, neue Zielgruppen erreicht und neue Potenziale erschlossen werden.

�鶹ԭ�� möchte mit gutem Beispiel vorangehen. Seit 2009 ist Nachhaltigkeit strategisches Unternehmensziel. Bettina Zedlitz erläutert die wichtigsten Schritte und stellt mit dem �鶹ԭ�� Product Footprint Management eine wegweisende Lösung vor: „Nachhaltigkeit ist oft eine Frage der Daten, der Transparenz und der Ressourcen. Das Kernthema bei �鶹ԭ��: Das ERP. Wir zeigen den Weg zu den relevanten Daten und zur Standardisierung. Kein Unternehmen muss ganz allein herausfinden, wie das geht.“

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Christine Regitz, das Thema Women in Tech ist bei �鶹ԭ�� mit Ihnen als Aufsichtsrätin prominent besetzt. Warum ist die Initiative für das Unternehmen so wichtig?

Christine Regitz: Weil wir alle davon profitieren. Da sind zunächst die Frauen selbst. Ein Job in der Tech-Branche ist spannend und extrem inspirierend. Und er ist gut bezahlt – was für maximale Freiheit sorgt und Selbstbestimmung erleichtert. Außerdem können Frauen hier ganz viele Bereiche als Expertinnen mitgestalten – nicht nur theoretisch, sondern auch praktisch.

Und davon profitiert auch �鶹ԭ��. Denn Innovation entsteht durch Vielfalt. Gemischte, diverse Teams sorgen für die besten Ideen und Lösungen, weil sie Probleme von unterschiedlichen Seiten betrachten. So bringen Frauen zusätzliche Use Cases mit. Sie wollen fast immer auch die Auswirkungen einer Innovation verstehen, wollen wissen, wem sie genau nützt und warum.

Und gerade wenn es um die große Fragen unserer Zeit wie Klimawandel, Nachhaltigkeit oder Digitalisierung geht – die ja alle auch die Tech-Branche betreffen – ist dieser weibliche Blick eminent wichtig. Und das bedeutet, dass von mehr Frauen in technischen Berufen wir alle profitieren, die Gesellschaft als Ganzes.

Frauen in der Tech-Branche vernetzen

Bis zum Jahr 2030 soll die Hälfte der �鶹ԭ��-Belegschaft weiblich sein. Aktuell ist man von diesem Ziel noch ein Stück entfernt. Was sind die größten Hindernisse auf dem Weg dorthin?

Christine Regitz: Viele Frauen haben immer noch unklare und zum Teil falsche Bilder von den Jobs in unserer Branche vor Augen. Die Vorstellung, bei �鶹ԭ�� würde 90 Prozent der Belegschaft von morgens bis abends programmieren, ist immer noch weit verbreitet – und die damit verbundene Befürchtung, bei uns käme es fast ausschließlich auf technische Fähigkeiten an.

Was mit der Realität wenig zu tun hat…

Christine Regitz: Genau. In der Realität arbeiten bei uns eben auch Patentanwältinnen, Controllerinnen, Kundenberaterinnen – um nur drei Jobprofile zu nennen. Und natürlich sind Team- und Kommunikationsfähigkeit wie in anderen Branchen wichtiger denn je. Außerdem haben längst nicht alle Frauen, die bei uns Erfolg haben, schon mit 14 von einem Tech-Job geträumt. Viele sind Quereinsteigerinnen, starten bei uns eine zweite Karriere. Dabei profitieren dann beide Seiten von jenem Prozesswissen, das sie in ihrem bisherigen Berufsleben erworben haben.

Mit welchen Mitteln stellt sich die Women in Tech-Initiative den beschriebenen Vorurteilen entgegen? Wie konkret stärken sie Frauen, wie motivieren Sie sie, in die Tech-Branche einzusteigen?

Christine Regitz: Es geht uns vor allem um die Professionalisierung von Frauen in der Technologiebranche. Expertinnen in ihrem Gebiet sind sie ja schon, aber wir helfen ihnen dabei, dieses Expertentum erfolgreich mit anderen zu teilen, zum Beispiel indem sie inspirierende Präsentationen und Vorträge halten. Hilfreich für diese Professionalisierung ist sicher auch die �鶹ԭ��-interne Vorgabe, dass mindestens 30 Prozent der Sprechenden auf Veranstaltungen Frauen sein müssen.

Aber wir vermitteln unsere Expertinnen auch auf die Bühnen externer Veranstaltungen. Damit werden sie zu Role Models, zu Vorbildern für andere und wir können sichtbar machen, was für tolle Frauen ganz unterschiedlicher Expertise wir bei �鶹ԭ�� haben – und wie großartig diese Branche ist.

Gemeinsam mit dem Online-Magazin FemaleOneZero hat Women in Tech eine LinkedIn-Eventreihe ins Leben gerufen (siehe unten). Worum geht es thematisch in der ersten Folge am 26.5.?

Christine Regitz: Das erste Event dieser globalen, englischsprachigen Reihe konzentriert sich auf die #MENA Region – also auf den vorderen Orient und Nordafrika – und auf die Frage, warum Frauen in einigen dieser Länder deutlich häufiger MINT-Fächer studieren als bei uns.

Wir möchten so im globalen Maßstab voneinander lernen und uns noch besser kennenlernen.

Wie lautet Ihre Vision für die Zukunft? Wann würden Sie – abgesehen von Prozentzahlen – sagen: Ja, wir haben unser Ziel erreicht?

Christine Regitz: Schön wäre, wenn Frauen in der Tech-Branche irgendwann nichts besonders Erwähnenswertes mehr wären, sondern schlicht Normalität. Und wenn wir deshalb Women in Tech gar nicht mehr bräuchten. Will sagen, im Grunde arbeitet unsere Initiative daran, sich selbst überflüssig zu machen.

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Doch hat enorme Auswirkungen auf Werte und kulturelle Normen. Sprache ist ein Ausdruck von Kultur und untermauert diese. Durch Sprache entwickeln wir , die unsere Erfahrungen prägen.

Im Rahmen unserer Initiative für soziale Gerechtigkeit und Gleichheit ergreifen wir Maßnahmen gegen beleidigende und diskriminierende Terminologien in der Softwarebranche. Unbewusste Voreingenommenheit, wie die Verwendung bestimmter Ausdrücke, trägt zu Diskriminierung und Beleidigungen im Alltag bei. Dies sorgt für negative Gefühle und psychologischen Stress bei Schwarzen und People of Color. Daher haben wir beschlossen, diskriminierende Begriffe durch inklusive Sprache zu ersetzen, die frei von vorurteilsbehafteten Ausdrücken oder Wörtern ist.

Uns war es wichtig, bei diesem Projekt einen ganzheitlichen Ansatz zu verfolgen. Bei der neuen Terminologie, die wir heute einführen, geht es nicht darum, einzelne Wörter durch andere auszutauschen. Stattdessen soll eine sorgfältige Diskussion auf der Grundlage von Forschung und Best Practices bei der �鶹ԭ�� und in der gesamten Branche stattfinden. Wir haben uns eingehend damit befasst, wie wir die Begriffe in Englisch und Deutsch in unserem gesamten Produktportfolio verwenden, denn auch eine sensible und wohlüberlegte Terminologie lässt sich nicht immer einheitlich übertragen. Dank der Mithilfe aller Unternehmensbereiche werden wir in Zukunft nicht nur über technisch präzise Terminologie verfügen. Die verwendeten Begrifflichkeiten werden auch inklusiv und aussagekräftig sein.

Die neuen Begriffe mit Anleitungen von �鶹ԭ��-Terminologieexperten sowie entsprechende Referenzen in deutscher Sprache stehen nun im zur Verfügung.

Unsensible Sprache zu ersetzen ist nur ein Aspekt der Inklusion. Wir alle müssen verstehen, welch wichtige Rolle jeder von uns bei der Bekämpfung von Diskriminierung spielt. Dazu gehört auch, dass wir im Kampf gegen Rassismus Stellung beziehen, um Veränderungen innerhalb und außerhalb unseres Unternehmens voranzutreiben.

Gemeinsam können wir dafür sorgen, dass Gleichberechtigung Realität wird.

ist Chief Technology Officer und Mitglied des Vorstands der �鶹ԭ�� SE. Er leitet den Vorstandsbereich Technology and Innovation.
ist Mitglied des Vorstands der �鶹ԭ�� SE und für den Vorstandsbereich �鶹ԭ�� Product Engineering verantwortlich.

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Sie wissen um die Vorteile: Studien der Unternehmensberatung haben ergeben, dass Unternehmen mit einer vielfältigen Belegschaft von effektiveren Teams und besseren Umsatzmöglichkeiten profitieren als ihre Mitbewerber. Doch viele Führungskräfte stellen fest, dass es noch zu langsam vorangeht, was eine wirklich vielfältige Belegschaft und den Abbau von impliziten oder expliziten Vorurteilen betrifft.

Das Problem liegt nicht in der Talent-Pipeline, da die Vielfalt beispielsweise unter den Hochschulabsolventen zugenommen hat. Vielmehr ist es ein prozessbedingtes Problem, erklärte Judith Williams, Chief Diversity and Inclusion Officer der �鶹ԭ��, in der live übertragenen „How to Support Diversity, Equity, and Inclusion with Technology“.

Laut Judith Williams liegen die zentralen Herausforderungen in den Prozessen des Mitarbeiterlebenszyklus��– von der Personalbeschaffung über Onboarding und Weiterentwicklung bis hin zur Bindung und Nachfolgeplanung sind in diesen Prozessen Vorurteile allgegenwärtig. Leider genügt es nicht, diese unbewusste Voreingenommenheit zu erkennen und zu versuchen, sie durch entsprechende Schulungen abzubauen.

„Wir wissen, dass sich Schulungen zur Überwindung unbewusster Vorurteile nicht auf das Verhalten auswirken“, erklärte Judith Williams. In vielen Lebensbereichen gibt es eklatante wirtschaftliche Ungleichheiten zwischen verschiedenen Ethnien, auch auf dem Arbeitsmarkt. So bieten Manager unverhältnismäßig oft den besonders beliebten Mitarbeitern in ihren Teams Weiterbildungs- und Karrieremöglichkeiten an. Manche Talente werden übermäßig gefördert, andere zu wenig, so das Fazit von Judith Williams.

„Das ist für uns als Manager etwas ganz Normales“, erklärte sie. „Uns geht es darum, dass die Arbeit erledigt wird, und wir wollen dafür eine Person, auf die wir uns verlassen können.“

Der Einsatz von Technologie und insbesondere von künstlicher Intelligenz (KI) kann entscheidend zum Abbau von Vorurteilen beitragen und Unternehmen in solchen Szenarien sowie während des gesamten Mitarbeiterlebenszyklus bei einer besseren Entscheidungsfindung unterstützen.

„Ein intelligenter Algorithmus kann uns vor Augen führen: Welchen Mitarbeitern haben wir keine Möglichkeiten angeboten, wie können wir sie motivieren, und wie können wir sie fördern?“, so Judith Williams. „Wie können wir uns um all die Talente in unserem Team kümmern und auch darüber nachdenken, wie wir mithilfe von Technologie Weiterbildungsmöglichkeiten dann anbieten, wenn sie tatsächlich benötigt werden?“

Judith Williams sieht jedoch in Technologie nicht die einzige Lösung: „Wir sind Menschen, und wir werden auch in Zukunft mit Menschen zusammenarbeiten. Technologie kann uns jedoch dabei helfen, besser mit Menschen zusammenzuarbeiten.“

Wie Technologien Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion unterstützen können

Kamal Ahluwalia, President von , sprach darüber, wie KI Unternehmen bei der Einstellung, Bindung und Weiterbildung einer vielfältigen Belegschaft unterstützen kann. Dabei kommen Algorithmen zum Einsatz, die auf Chancengleichheit abzielen und Aspekte wie Geschlecht, Alter und Herkunft, die zu Voreingenommenheit führen können, unberücksichtigt lassen.

KI-Systeme sind jedoch nur so unvoreingenommen wie die Daten, auf deren . Um größere Objektivität zu erzielen, analysiert die Deep-Learning-Technologie von Eightfold Milliarden von Datenpunkten aus über 100��Millionen Talentprofilen. Hierzu hat Eightfold eine Matrix mit Fähigkeiten entwickelt, anhand der bestimmt werden kann, für welche Aufgaben eine Person zukünftig geeignet ist. Mit der Technologie von Eightfold kann unter anderem auch die Eingliederung von Soldaten in das zivile Berufsleben unterstützt werden, indem ihre Lebensläufe in Fähigkeiten aufgeschlüsselt werden, die von Arbeitgebern gesucht werden. Ohne KI erlauben die militärischen Grade und Berufsbezeichnungen von Soldaten den Arbeitgebern unter Umständen zu wenig Rückschlüsse auf ihr Potenzial.

Die Talent Intelligence Platform von Eightfold kann außerdem Fähigkeiten kennzeichnen oder bewerten, die nicht ausdrücklich in Lebensläufen aufgeführt sind. So können Personalbeschaffer auch Bewerber in die engere Wahl ziehen, die sie andernfalls ignoriert hätten, und den Talentpool erweitern.

Das Telekommunikationsunternehmen nutzt die Suchfunktionen in natürlicher Sprache von Eightfold, um durch eine schnelle Bewertung der Fähigkeiten und voraussichtlichen Laufbahn von Kandidaten seine ehrgeizigen Ziele bei der Einstellung neuer Mitarbeiter umzusetzen.

�鶹ԭ��-Kunden gehen mit gutem Beispiel voran

Unternehmen in unterschiedlichsten Branchen nutzen Technologie für die Transformation ihrer Prozesse, um auf diese Weise die Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion zu fördern. Der Baumaschinenhersteller aus dem US-Bundesstaat Connecticut beispielsweise nutzt soziale Medien und die Lösung für Stellenausschreibungen, die auf Inklusion ausgerichtet sind. Mithilfe von konnte das Unternehmen außerdem die Objektivität bei internen Einstellungsverfahren verbessern, sodass bei der Besetzung von Manager- und Leitungspositionen häufiger Frauen und unterrepräsentierte Kandidaten berücksichtigt werden.

Die , ein internationaler Lebensmittelkonzern aus der Schweiz, wollte eine Unternehmenskultur fördern, die für vielfältige junge Talente etwa aus der Generation der Millennials attraktiv ist. Mithilfe von hat das Unternehmen einen kontinuierlichen Dialog zu den Themen Leistung, Leistungsüberwachung und Feedback angestoßen.��Die Geschäftsführung der Hero Group hatte erkannt, dass der zukünftige Erfolg des Unternehmens als Hersteller von ehrlichen, authentischen und hochwertigen Lebensmitteln nur mit einer nachhaltigen, vielfältigen und jüngeren Belegschaft gesichert werden kann.

Laut Jill Popelka, President von �鶹ԭ�� SuccessFactors, kann die Vielfalt zwar durch den Einsatz von Technologien gefördert werden, doch können Manager die Inklusion auch im Alltag fördern, indem sie ein offenes Ohr für alle Teammitglieder haben.

Die �鶹ԭ�� selbst hat Initiativen wie das Programm „Autism at Work“ auf den Weg gebracht, dessen Ziel die Einstellung von Mitarbeitern aus dem Autismus-Spektrum ist. Es geht darum, alle Menschen mit ihren individuellen Fähigkeiten anzuerkennen und dafür zu sorgen, dass sie sich zugehörig fühlen. Das 2013 ins Leben gerufene Programm war eine der ersten Initiativen ihrer Art, die sich gezielt der Einstellung von Arbeitnehmern mit Behinderungen verschrieben hatte. Mit diesen und anderen Programmen, beispielsweise auch zur Integration von Sehbehinderten, kann die �鶹ԭ�� mehr Mitarbeiter unterstützen und fördern.

Die ermöglicht Unternehmen vorurteilsfreie Entscheidungen. Sie umfasst Lösungen für die Gewinnung und langfristige Bindung vielfältiger Mitarbeiter, deckt Voreingenommenheit bei Entscheidungsprozessen auf und unterstützt eine Kultur der Inklusion. Jill Popelka hat außerdem einen Diversity, Equity and Inclusion Council ins Leben gerufen, der die Unternehmenskultur und die im Personalwesen eingesetzten Lösungen kritisch beleuchtet. Im Rahmen verschiedener Initiativen sollen Produkte entwickelt werden, die den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus abdecken und gezielt auch unterrepräsentierte Minderheiten fördern.

Laut Jill Popelka können die ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� Maßnahmen zur Förderung von Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion auf vielerlei Weise unterstützen. Von einem Formulierungsassistenten, der Voreingenommenheit in schriftlicher Kommunikation erkennt, bis hin zu einem Kalibrierungstool in �鶹ԭ�� SuccessFactors Compensation beinhalten diese Lösungen effektive Werkzeuge, mit denen ein gerechteres und von Inklusion geprägtes Arbeitsumfeld geschaffen werden kann.

Wie geht es weiter?

Technologie kann einen wesentlichen Beitrag zur Förderung von Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion in Unternehmen leisten, doch Jill Popelka und andere Führungskräfte bekräftigten erneut, dass dies nur ein Aspekt ist. Kamal Ahluwalia von Eightfold betonte, dass auch unbequeme Diskussionen geführt werden müssen. Er glaubt fest daran, dass viel erreicht werden könnte, wenn sich das Gehalt von Führungskräften auch an ihren Fortschritten bei der Förderung der Vielfalt orientieren würde.

Es kommt entscheidend darauf an, dass Führungskräfte durch ihr eigenes Verhalten mit gutem Beispiel vorangehen und verantwortungsbewusst handeln. Deshalb müssen Unternehmen Zielvorgaben definieren und die erreichten Fortschritte transparent machen. Die Kunden verfolgen die Initiativen der Unternehmen aufmerksam und fordern ein stärkeres Engagement bei der Förderung von Vielfalt, Chancengleichheit und Inklusion am Arbeitsplatz.

Erfahren Sie in der Aufzeichnung unseres „How to Support Diversity, Equity, and Inclusion with Technology: A Leadership Discussion“ mehr darüber, wie Lösungen von �鶹ԭ�� und Anwendungen von Partnern wie Eightfold zu Vielfalt und Inklusion in der Arbeitswelt beitragen können.

Kim Lessley ist Director of Solution Marketing bei �鶹ԭ�� SuccessFactors.

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Nicolas Neumann ist der erste Einzelgewinner der renommierten �鶹ԭ��-Mitarbeiterauszeichnung. Mit dem Award werden interne Projekte ausgezeichnet, die den Innovationsgeist, den Unternehmergeist und den Mut der Gründer widerspiegeln.

Bei der Preisverleihung im Januar sagte der 21-Jährige strahlend: „Ich bin sehr glücklich! Der Preis motiviert mich sehr bei diesem Projekt. Und die Anerkennung meiner Arbeit ist ein wichtiger Schritt für meine berufliche Zukunft.”

Posting Automation: Mit Technologie Prozesse revolutionieren

Die Bearbeitung komplexer firmenübergreifender Rechnungen ist ein aufwändiger Prozess, der bisher bis zu mehreren Tagen dauerte. Das manuelle Erstellen solcher Rechnungen ist zudem sehr fehleranfällig und ineffizient.

Nicolas, der 2016 im Rahmen des Programms „Autism at Work“ zur �鶹ԭ�� kam, arbeitet als Accounts Payable Analyst in Buenos Aires. Als ein solcher fühlte sich von den tausenden zu bearbeitenden Buchungspositionen zunehmend überwältigt. Er machte sich deshalb Gedanken, wie Technologie ihm helfen könnte, dieses „Problem“ zu lösen und entwickelte Posting Automation.

Corona-Pandemie macht Nicolas Strich durch die Rechnung

Mit dem HPFA im Rücken, schien auch Nicolas‘ Traum Entwickler zu werden, ein Stück näher gerückt. Doch dann wirbelte die Corona-Pandemie seine Pläne durcheinander.

Bereits kurz nach der Rückkehr aus Walldorf, wo die Preisverleihung stattfand, breitete sich das Coronavirus von China aus beginnend, weltweit aus. Die �鶹ԭ�� ließ daraufhin ihre zwölf Niederlassungen in China schließen, um die Mitarbeiter zu schützen. Kurz danach wurden weltweit auch die anderen Standorte geschlossen und die Mitarbeiter ins Homeoffice geschickt.

Damit konnte eine von Nicolas geplante Reise zu einem Entwicklerteam in China wie auch ein herbeigesehntes Fellowship vor Ort nicht stattfinden. Vor allem letzteres sollte ihn seinem Ziel, als Entwickler zu arbeiten, näher bringen.

Stattdessen musste er sich zunächst in seinem Elternhaus einrichten und von dort virtuell mit den chinesischen Kollegen an der Entwicklung weiterarbeiten. Trotz einiger Herausforderungen aus dem Homeoffice sind sie im Zeitplan und rechnen mit der fertigen Lösung gegen Ende des Jahres – zunächst �鶹ԭ��-Intern.

Die ersten geplanten Regionen, die das Tool nutzen können, sind Nordamerika und Asien-Pazifik, verrät Nicolas. Nach und nach soll das Tool auch für externe Kunden verfügbar sein, wobei jeweils rechtliche Richtlinien für jedes Land zu berücksichtigen sind.

Monatelanger Lockdown in Argentinien

Seit Mitte März herrscht in Argentinien ein harter Lockdown. Das öffentliche Leben findet praktisch kaum noch statt. So gut wie alles ist geschlossen. Das Land hat eine der längsten Plicht-Quarantänen weltweit. Zwar wurde die Ausbreitung des Virus nicht vollständig gestoppt, doch im Unterschied zu Peru und seinem Nachbarstaat Brasilien, ist die Pandemie noch nicht völlig außer Kontrolle.

Auch Nicolas‘ Familie ist betroffen: Nachdem sein Vater starke Symptome zeigte, brachte ein Test Gewissheit: Er ist COVID-19-positiv. Nur wenige Tage später zeigte auch Nicolas Symptome und die Familie musste daraufhin für 14 Tage in Quarantäne. Ein schwerer Verlauf der Krankheit blieb zum Glück bei allen aus. Mittlerweile sind wieder alle auf den Beinen und fühlen sich gut.

Hasso Plattner Founders‘ Award – Ein Preis, der Vieles ermöglicht

Dass er sein Fellowship nicht antreten konnte, frustriert Nicolas und seine Mentoren ein wenig: „Das wäre wirklich toll gewesen. Aktuell arbeite ich immer noch zu 50 Prozent im Finanzbereich und 50 Prozent in der Softwareentwicklung. Mein Ziel und Traum sind aber 100 Prozent in der Entwicklung arbeiten zu können.“

Auf die Frage was sich seit der Preisverleihung am meisten verändert habe, sagt er: „Ich fühle, dass man mir zuhört. Dass man meine Pläne und Ideen ernst nimmt.“ Neben Posting Automation entwickelt er aktuell auch eine Lösung, um die manuelle Bearbeitung von Steuern zukünftig zu automatisieren.

Auch privat hat sich einiges getan. Nach drei Monaten Lockdown wurde das Arbeiten aus dem Wohnzimmer für den jungen Erfinder zunehmend zur Herausforderung. Daher überwand er sich und beschloss eine eigene Wohnung zu suchen. „Diese Entscheidung hat einen großen Einfluss auf mein Leben und auf meine persönliche Entwicklung“, berichtet er.

Möglich wurde die Wohnungssuche durch das Preisgeld, das er beim Hasso Plattner Founders‘ Award gewonnen hat. Für Nicolas ist der dieser Schritt ist enorm wichtig und er zeigt, wie er stetig über sich hinauswächst.

Die Wohnung bedeutet Verantwortung, die er selbst übernehmen muss und sie macht ihn unabhängiger: „Vor allem die Ruhe, die ich jetzt habe, tut mir gut. Es macht mich viel selbstständiger. Jetzt habe ich viel mehr Zeit sowohl für meine Arbeit aber auch für mich. Ich habe durch diese Erfahrung sehr viel dazugelernt. Dafür bin ich dankbar!“ stellt er fest.

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Als die Co-Vorstandssprecher Jennifer Morgan und Christian Klein auf der globalen Mitarbeiterversammlung den Gewinner verkündeten, war die Spannung in Walldorf groß. Viele der Finalisten-Teams nahmen sich bei den Händen und warteten gespannt auf das Ergebnis.

Dann war es soweit, der Gewinner wurde verkündet: Es war der 21-jährige Nicolas Neumann, der sich mit seiner Innovation Posting Automation, das Buchhaltungsprozesse radikal vereinfacht, gegen die anderen Teams durchgesetzt hatte. Sichtlich gerührt atmete Neumann tief durch, als er die Bühne betrat, um den Preis entgegenzunehmen.

In seiner Heimatstadt Buenos Aires verfolgten viele Kollegen per Liveübertragung die Preisverleihung und brachen in lauten Jubel aus, den es in dieser Weise wohl sonst nur bei Fußballweltmeisterschaften gibt. Die starke Gemeinschaft gab ihm das Selbstvertrauen, den Mut und die Plattform, um seine Idee zu entwickeln und zu verwirklichen.

Die Innovation: Posting Automation

Das Tool vereinfacht Buchhaltungsprozesse enorm, indem es Rechnungen automatisch strukturiert und direkt in das ERP einspeist. Die Idee für seine Entwicklung hatte Neumann während seiner täglichen Arbeit als Accounts Payable Analyst bei der �鶹ԭ��. „Ich fühlte mich erschlagen von den Tonnen Material, das ich per Hand bearbeiten musste“, erinnert er sich. Gleichzeitig begann er über eine Lösung nachzudenken und entwickelte einen Algorithmus, um die Buchung komplexer firmenübergreifender Rechnungen zu automatisieren.

Neumann hat die Fähigkeit sich in kurzer Zeit komplexes Wissen anzueignen. Als Kind lernte er grundlegende Programmierkenntnisse. Autodidaktisch und mit großem Eifer vertiefte er dieses Wissen und begann in seiner Freizeit eine Lösung zu entwickeln. In Anbetracht seines großen Potentials und seiner starken inneren Motivation, gaben ihm seine Mentoren die Freiheit, sich wöchentlich einen ganzen Tag ausschließlich der Entwicklung der Posting Automation zu widmen.

Posting Automation vereinfacht und beschleunigt die Buchhaltung

Bisher dauerte das manuelle Erstellen komplexer firmenübergreifender Rechnungen zwei bis drei Tage. Durch Neumanns Tool wurde dieser Prozess automatisiert. Das reduziert die Bearbeitungszeit auf 20 Minuten. Die Anwendung wurde bereits in der Finanzbuchhaltung der �鶹ԭ�� implementiert, wovon auch die Kunden des Unternehmens profitieren.

Neben der Zeitersparnis senkt Posting Automation Bearbeitungsfehler, die bei der manuellen Eingabe häufig entstehen und bildet die Daten in Echtzeit genau ab. Die gesteigerte Ressourceneffizienz ermöglicht auch einen verbesserten Kundenservice, da die Mitarbeiter Zeit für produktivere Tätigkeiten haben. Die Implementierung erfordert nur minimale Investitionen und eine kurze Schulung der Mitarbeiter.

Co-CEO Klein war begeistert über Neumanns intrinsische Motivation einen Weg zu finden, wie Technologie sein Problem lösen könnt: „Ich bin sehr beeindruckt, wie Nicolas eine Herausforderung identifiziert und aktiv geworden ist. Sein Tool wird nicht nur intern angewendet, auch unsere Kunden werden in Zukunft davon profitieren. Dies ist ein perfektes Beispiel dafür, was Innovation bedeutet.“

Co-CEO Jennifer Morgan war von allen diesjährigen Finalisten beeindruckt: „Wenn ich diese erstaunlichen Innovatoren sehe, die dies in ihrer Freizeit tun, dann denke ich, dass sie die Messlatte für uns alle setzen. Es zeigt uns auch, welch erstaunliche Talente wir in diesem Unternehmen haben – und wie wir diese Talente freisetzen müssen, um unsere Produkte und �鶹ԭ�� als Ganzes weiter zu innovieren.“

Aktuell arbeitet Neumann daran Posting Automation auch für andere Sektoren zugänglich zu machen. Derzeit werden aus den unterschiedlichsten Bereichen Wünsche und Ideen potentieller Nutzer gesammelt. Mit den erhobenen Daten soll die Software langfristig im gesamten Finanzbereich zum Einsatz kommen. Auch bei den Kunden besteht bereits großes Interesse an der Lösung.

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Eine Innovation die �鶹ԭ��s Versprechen wiederspiegelt

Zu �鶹ԭ�� kam Neumann 2016 im Rahmen des Autism at Work Programm. Die �鶹ԭ�� ist der Ansicht, dass die Quelle für Innovationen sind. Er ist der erste Einzelgewinner des Hasso Plattner Founders’ Award, mit dem Projekte innerhalb der �鶹ԭ�� ausgezeichnet werden, die den Innovationsgeist, den Unternehmergeist und den Mut der Gründer einfangen.

Nach der Preisverleihung sagte Neumann: „Ich bin sehr glücklich! Der Preis motiviert mich sehr bei diesem Projekt. Und die Anerkennung meiner Arbeit ist ein wichtiger Schritt für meine berufliche Zukunft.“

Auch persönlich hat sich seit der Nominierung vieles in seinem Leben verändert. Soziale Interaktionen waren immer eine Herausforderung für ihn. Durch das Projekt musste er oft über seinen eigenen Schatten springen: „Das Projekt hat mir für meine persönliche Entwicklung viel geholfen. Und es öffnet mir beruflich viele Türen, um das zu tun was mir Spaß macht – entwickeln!“

Luka Mucic, Finanzvorstand bei der �鶹ԭ��, dessen Finanzabteilung bei �鶹ԭ�� am meisten von Posting Automation profitiert, war ebenfalls von Neumanns Leistung beeindruckt. „Bisher haben immer Teams den Preis gewonnen, daher ist es auch großartig zu sehen, wie ein einzelner Mensch mit einer einfachen Idee, aber einem großen Antrieb sie zu verwirklichen, die Welt verändern kann“.

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Faustin Ngirunwonsanga bezeichnet sich selbst als glücklichen Mann. „Dass meine Frau die Idee hatte, sich einer Kooperative von Reisbauern anzuschließen, hat unser Leben komplett verändert. Alles ist besser“, erzählt er. Dank des nun höheren Einkommens lebt die sechsköpfige Familie nun in einem stabilen Haus im Osten Ruandas, etwa zwei Autostunden von der Hauptstadt Kigali entfernt.

Den heftigen Regengüssen, die Ruanda insbesondere zwischen März und Mai heimsuchen und für schwere Überschwemmungen sorgen, hält das Haus Stand hält. Eine Solarzelle auf dem Dach versorgt die Familie mit Strom. Für ausreichend Nahrung, Geld für die Schule und eine Krankenversicherung ist gesorgt.

„Es war als ob, mein Leben noch mal neu beginnt“, beschreibt Ngirunwonsangas Frau Beatrice den Moment als sie der Kooperative COPRORIZ-Ntende beitrat. Die Gemeinschaft von Reisbauern, hat sich seit der Gründung im Jahr 2003 zu einer mächtigen Organisation von über 3700 Mitgliedern gemausert. Die stärkere Verhandlungsmacht sorgt für besser Einkünfte der Mitglieder. Man hilft sich aber auch gegenseitig, wenn es darum geht, Land zu kaufen, Arbeitskräfte für die Bestellung der Felder zu bekommen.

Von der Bäuerin zur Unternehmerin

„Ich war schüchtern und isoliert. Ich lebte an einem steilen Hang, einem Gebiet, das für mich und meine Familie nicht sicher war“, beschreibt Beatrice Ngirunwonsanga ihr früheres Leben.

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Inzwischen ist sie eine Kleinunternehmerin, die ihre Reisernte von früher 600 Kilogramm pro Jahr auf über eine Tonne gesteigert hat. In Spitzenzeiten beschäftigt sie bis zu sieben Leute für die Ernte. Als zweites Standbein baut sie derzeit eine Hühnerzucht auf, um weniger abhängig von den Launen des Wetters zu sein. Auch bei diesem Projekt bekommt Ngirunwonsanga Unterstützung von der Kooperative. Dank wachsender Einkünfte und Mitgliederzahlen investiert diese in Tourismusprojekte investiert und betreibt ein Hotel.

Dass die Mitglieder von COPRORIZ-Ntende so erfolgreich sind, verdanken sie nicht zuletzt , einer Organisation, die eng mit �鶹ԭ�� zusammen arbeitet. ADC ist seit kurzem Partner des Social Sabbatical Programms von �鶹ԭ��. Die preisgekrönte Freiwilligeninitiative zielt darauf ab, Talente aus den eigenen Reihen zu weiter zu entwickeln, während es gemeinnützigen und sozialen Unternehmen hilft.

Gegründet wurde ADC vor 13 Jahren unter anderem von Rebecca Ruzibuka, die das Unternehmen heute auch leitet. „Unser Ziel ist es, Unternehmen und Grassroot-Initiativen bei der Entwicklung, Finanzierung und Durchführung von Projekten zu unterstützen“, sagt Ruzibuka. Über 500 Projekte hat ADC bereits begleitet und so das Leben von über 50.000 Menschen nachhaltig geprägt.

Gestartet wird oft mit grundlegenden Dingen wie guter Unernehmensführung oder einer funktionierende Buchhaltung, später geht es dann auch darum Marketingkonzepte und Businesspläne zu entwickeln oder die richtigen Talente für die Jobs zu finden. Ruszibukas Credo lautet: „Let them own it.“ „Es macht einen großen Unterschied, ob unsere Kooperativen selbst ein Projekt leiten und die Verantwortung übernehmen,“ weiß sie.

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Wirtschaftlicher Aufschwung in Ruanda

Ruanda ist eine der am Afrikas und wird dank seines Reformwillen gerne als Musterland hervorgehoben. Genozid und Bürgerkrieg im Jahr 1994 hatte das Land gesellschaftlich wie auch wirtschaftlich an den Rand des Kollaps gebracht. Der Nachfolge-Regierung ist es gelungen, die Volksgruppen zu versöhnen, die Wirtschaft wiederzubeleben und Korruption und Kriminalität zurück zu drängen.

Zwar leben noch rund 39 Prozent der Bevölkerung unterhalb der . Dennoch ist das Land ein begehrter Partner für ausländischen Investoren. Im , der die Geschäftsfreundlichkeit und beurteilt, schaffte es Ruanda 2019 als einziges Land mit geringem Pro-Kopf-Einkommen unter die Top 30. Auch Gleichberechtigung und die Förderung von Frauen hat sich die Regierung zum Ziel gesetzt. Der ist mit 60 Prozent der höchste der Welt. In der Wirtschaft hinkt er aber hinterher.

Mangelndes Selbstvertrauen unterläuft Chancengleichheit

Hier setzt eine weitere �鶹ԭ��-Partner-Organisation an: . Das Sozialunternehmen hat es sich zur Aufgabe gemacht, das Selbstvertrauen von Frauen und Mädchen zu stärken und sie zu Führungspersönlichkeiten zu machen. „Eines der großen Hindernisse für die Chancengleichheit von Männern und Frauen ist mangelnde Selbstvertrauen (confidence gap)”, erklärt die Resonates Executive Director Norette Turimuci. Das sei durchaus ein globales Phänomen, das in den Board Offices in New York genauso existiere wie in abgelegenen Dörfern in Afrika.

In Ruanda gebe es viele Programme, sich auf die Vermittlung von Hard Skills und Bildung von Frauen spezialisieren, erzählt sie weiter. Aber ohne den Glauben an die eigenen Fähigkeiten, gelinge es den Frauen oft nicht, den entscheidenden Schritt zu gehen und ein Business zu starten, eine Beförderung zu verlangen oder die Probleme in der Familie anzupacken.

Resonate bietet Workshops an, in denen Selbstvertrauen trainiert wird. Die Frauen teilen ihre persönlichen Geschichten, erzählen welche Probleme sie haben und lernen am Beispiel anderer, wie man diese überwinden kann. Um zu zeigen, dass man auch im Kleinen bereits Großes bewirken kann, beginnt ein jeder Workshop mit der Fabel vom Kolibri, der angesichts eines Waldbrands nicht die Flucht ergreift, sondern versucht, das Feuer einzudämmen.

Den Frauen in Ruanda den Rücken stärken

Odette Nyirankundimana hat diese Geschichte die Augen geöffnet. Lange Zeit hatte sie nicht daran glaubt, dass ihre vier Kinder alleine versorgen kann, nachdem ihr Mann sie verlassen hatte. Über eine Partnerorganisation von Resonate, , kam sie mit Norettes-Team in Kontakt. „Ich habe gelernt, dass nur ich mein Leben und das meiner Familie verändern kann. Ich allein bin verantwortlich“, sagt sie.

Auch Ruth Iradukunda bezeichnet sich heute selbstbewusst als „Leader“. Nach einem Workshop von Resonate und fasste sie den Entschluss, sich um einen besser bezahlten Job in einer Schuhfabrik zu kümmern. Die junge Frau, die selbst im Teenageralter bereits Mutter einer Tochter wurde, berät zudem Frauen bei der Familienplanung, spricht mit ihnen über Verhütung und klärt auf über HIV.

„Resonate gab mir den Mut, an Türen zu klopfen und Chancen zu ergreifen”, sagt sie rückblickend. „Heute kann ich in der Öffentlichkeit reden, Meetings leiten, außerdem wurde ich in meiner Gemeinde zum Gesundheitsberater gewählt.” Iradukundas Ziel ist es nun, eine Ausbildung zur Krankenschwester zu machen.

Über 7.000 Frauen und Mädchen hat Resonate bereits den Rücken gestärkt und arbeitet dafür mit mehr als 65 Partnerorganisationen zusammen. Dabei soll es nicht bleiben: „ Wir wollen unsere Arbeit auch auf den Rest des Kontinents ausdehnen“, sagt Turimuci. „Es ist unsere Mission, das Führungspotenzial ostafrikanischer Frauen auszuschöpfen.“

Video: John Hunt, Rana Hamzakadi

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„Wenn es um die Gründung neuer Unternehmen und Investitionen in der Anfangsphase geht, ist die Wagniskapitalbranche sehr einseitig ausgerichtet“, erklärt Vanessa Liu, Vice President von �鶹ԭ��.iO Foundries North America. Bislang gehen nur der Risikokapitalfinanzierungen in den USA an Start-ups, die von mindestens einer Frau gegründet wurden. Seit 2009 gingen von jeder Million Dollar, die als Risikokapital in Technologie-Start-ups geflossen ist, nur sechs Dollar an schwarze Gründerinnen. Ganz ähnlich sind die Zahlen bei Hispanoamerikanern, LGBTQ-Gruppen und anderen Minderheiten.“ Hinzu kommt, dass den Mangel an verfügbaren Mentoren als großes Hindernis sieht. Jedes unternehmerische Vorhaben beginnt mit einer innovativen Idee. Genauso vielfältig wie ihre Ideen sind auch die Unternehmensgründer. Aber bei Frauen und ethnischen Minderheiten zeigen die . Trotz ihres hohen Anteils an der Gesamtbevölkerung sind diese Gründer und Gründerinnen in der Technologiebranche unterrepräsentiert, denn sie erhalten nur selten finanzielle und sonstige Unterstützung in der Frühphase.

Das Team von ��Fund & Foundries entwickelte eine Idee, wie sich diese Lücke schließen lässt.

Im Januar 2019 starteten sie die Initiative . Als erste Initiative dieser Art richtet sie sich an Unternehmensgründer im Bereich Unternehmenssoftware, die unterrepräsentierten Gruppen angehören. Mit Wagniskapital und Know-how werden ihre Ideen gefördert.

�鶹ԭ��.iO No Boundaries gehört damit zu den acht Finalisten des Hasso Plattner Founders’ Award��2019.

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Ideenreichtum fördern

Gute Ideen gibt es laut Liu zu Genüge. Was fehle seien der Zugang zu Finanzierungsquellen und Unterstützung. „Da draußen gibt es so viele Genies, die nur darauf warten, drängende Probleme zu lösen. Wir müssen sie nur finden.“

Ein Beispiel wo das geklappt hat, ist das Start-up . Bryan Dai, der Vorstandssprecher des Unternehmens, hatte einst seiner Mutter als sie im Sterben lag versprochen, dass er sich um seinen jüngeren autistischen Bruder kümmern würde.

Aus diesem Versprechen entstand später das Start-up Daivergent, welches Menschen aus dem Autismus-Spektrum hilft, einen Job zu finden, da sie oft sind. Wie viele andere Unternehmer, mit denen �鶹ԭ��.iO arbeitet, kam den Daivergent-Gründern Byran Dai und Rahul Mahida die Idee aufgrund ihrer eigenen Erfahrungen. Da sie beide südostasiatscher Herkunft sind zählen sie zufällig eben auch als unterrepräsentiert.

�鶹ԭ��.iO No Boundaries sucht gezielt nach Start-ups wie diesem und hilft ihnen zu wachsen. Die Idee: Als erstes Unternehmen im Markt für Unternehmenssoftware verpflichtet sich die �鶹ԭ�� dazu, bis zu 40��Prozent des investierbaren Kapitals aus seinem in unterrepräsentierte Gruppen zu investieren und inklusives Unternehmertum zum Schwerpunktthema der zu machen.

Mehrwert für Kunden, Unternehmer und �鶹ԭ��

Mit dem �鶹ԭ��.iO Fund investiert die �鶹ԭ�� jedes Jahr in 12 bis 15 Unternehmen, während �鶹ԭ��.iO Foundries an jedes Jahr mit 100 bis 150 Start-ups zusammenarbeitet. Zweimal im Jahr führt �鶹ԭ��.iO Foundries 12- bis 14-wöchige Programme mit Gruppen von sieben bis zehn Start-ups durch. Sie erhalten intensive Betreuung durch Mentoren und Workshops zu Themen wie Preisgestaltung, Vertrieb, Marketing und Design. „Die Jungunternehmer müssen keine Firmenanteile an den Akzelerator abgeben“, erklärt Anke Otto-Jungkind, Vice President Marketing und Communications bei �鶹ԭ��.iO. „Deshalb werden wir von den Start-ups und unseren Kunden als ehrliche Vermittler geschätzt.“

Fragt man Liu und Otto-Jungkind, was sie an �鶹ԭ��.iO No Boundaries begeistert, nennen sie beide die Zusammenarbeit innerhalb des Teams als einen der wichtigsten Treiber. „Es ist nicht nur etwas, das uns ein gutes Gefühl gibt. Es ist eine Initiative, die Mehrwert schafft – für unsere Kunden, die Start-ups und die �鶹ԭ��. Wir nennen es das Win-Win-Win-Modell.“

Ein vielfältiges Netzwerk schaffen

��Seitdem Daivergent mit �鶹ԭ��.iO zusammenarbeitet, hat sich die Zahl der Mitarbeiter verdoppelt. Die Daivergent-App steht nun in und im zur Verfügung. Damit haben Kunden die Möglichkeit, besondere Talente zu finden. „Wir sind stolz auf unser vielfältiges und auf das, was wir als Team erreicht haben“, sagt Liu. „Aber es gibt nach wie vor viel zu tun, zum Beispiel, die Initiative intern noch bekannter zu machen.“

Beflügelt vom Unternehmergeist der , freut sich das �鶹ԭ��.iO-Team darauf, noch mehr Gründern dabei zu helfen, Unternehmenssoftware der Zukunft zu entwickeln. „Das ist eine dieser seltenen Gelegenheiten, in denen man einen so großen Schritt nach vorn machen kann, wenn man die Dinge aus einem anderen Blickwinkel betrachtet“, betont Otto-Jungkind. „Wir haben die Entscheidung getroffen, dass wir als �鶹ԭ�� die Richtung vorgeben müssen.“

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Eine Sporthalle in Heidelberg-Kirchheim am Samstagnachmittag. Der Basketball tänzelt auf der Ringkante des Heidelberger Korbs und geht am Ende doch nicht durch das Netz. Zwischen den großgewachsenen Centerspielern entsteht ein heißer Fight um den Rebound, bevor die Heimmannschaft den Ball erobert. Ein schneller Pass zum Spieler an der Mittellinie, und noch bevor die gegnerische Verteidigung wieder Stellung beziehen kann, stürmen die Angreifer in Richtung Korb. Mit an der Spitze: �鶹ԭ��-Kollege Markus Bucher.

Was nach einem klassischen „Fastbreak“ im Basketball klingt, ist in diesem Spiel jedoch etwas anders – alle Spieler sitzen in Rollstühlen! Wer sich nun allerdings einen langsamen, gemächlichen Wettkampf vorstellt, der täuscht sich. Das hohe Tempo, in dem die Spieler über das Parkett rasen, und besonders das Krachen und Scheppern der aufeinanderprallenden Geräte haben schon so manchen Zuschauer von der Tribüne aufschrecken lassen.

Markus Bucher, Scrum Master und Senior Developer in der Intelligent Enterprise Group kann sich heute allerdings nur schwer vorstellen, Basketball ohne Rollstuhl zu spielen. Das war nicht immer so. Im Alter von 16 Jahren begeisterte sich Markus zuerst für „normalen“ Basketball – oder wie die Rollstuhlsportler es nennen „Fußgängerbasketball“. Im Erwachsenenalter führte ihn jedoch eine Meniskus-Verletzung zum Rollstuhlbasketball.

Für Markus, der selbst keine Behinderung hat, stellte sich schnell heraus, dass der unabhängige Paralympics-Sport für ihn viel mehr ist als eine notgedrungene Alternative.

Vom Ersatzsport zur Sportliebe

An seine Anfänge erinnert sich Markus noch ganz genau: „Nichts war so, wie ich es kannte. Während es beim Basketball für mich sehr auf die Laufgeschwindigkeit ankam, brachte mich genau das im Rollstuhl zu Fall. Mehr als einmal hat es mich samt Stuhl wortwörtlich „hingelegt“. Die Geschwindigkeit des Geräts zu kontrollieren und dabei aufmerksam das Spiel zu folgen, ist eine besondere Herausforderung.“ Unglaublich schnell rollen die Spieler von einer Seite des Spielfelds zur anderen und haben keine Angst vor einem Aufprall mit anderen Mitspielern. Genau das fasziniert Markus. Doch erst nach etwas Übung gelang es ihm mitzuhalten: „Als ich nach all den Anstrengungen den Ball zum ersten Mal im Korb versenkt habe, war das ein unbeschreibliches Gefühl.“ Inzwischen spielt Markus, seiner Mannschaft in Heidelberg-Kirchheim, und stieg im Verlauf der Zeit sogar zum Trainer und Vorstandsvorsitzenden der Mannschaft auf.

„Was ist schon ‚normal‘?“

Markus begeistert sich vor allem auch für die Vielfalt im Rollstuhlbasketball: „Rollstuhl-Basketball ist der Inklusionssport schlechthin. Bei uns in der Mannschaft spielen Behinderte und Nicht-Behinderte, Frauen und Männer, Senioren und Jugendliche alle zusammen.“ Um zwischen den Teams Fairness zu gewährleisten, wird die Mobilität jedes Spielers anhand eines Punktesystems bewertet. Je nach Behinderungsgrad kann die Zahl zwischen 1 (schwer behindert) und 4,5 (ohne Einschränkungen) variieren. Im Spiel darf der Gesamtwert der auf dem Spielfeld befindlichen Spieler einer Mannschaft nie 14,5 Punkte überschreiten.

Das führt zu Begegnungen wie in keinem anderen Sport. Ein Highlight für Markus war ein Spiel gegen ein Frauenteam mit Mareike Miller, die 2013 deutsche Meisterin in Rollstuhlbasketball wurde und 2012 mit der deutschen Nationalmannschaft in London Gold gewann. Markus erinnert sich: „Das Frauenteam hat uns so richtig fertig gemacht. Nicht mit Kraft, sondern mit Technik, das war unglaublich!“

Für Markus und Mareike ist eine Sache ganz klar. Für sie ist Rollstuhlbasketball normal. In einem mit dem Deutschlandfunk sagt Mareike: „Wir finden es auch immer sehr schwierig, wenn jemand vom ,normalen’ Basketball redet, weil für uns der Rollstuhlbasketball das Normale ist. Und letztendlich: wer kann schon definieren, was normal ist?“

Keine Sonderbehandlung bitte

Als Trainer beobachtet Markus auch immer wieder, wie eine vermeintliche individuelle Schwäche im Team zu einer Stärke wird. So sei es entscheidend, die Schwächen seiner Mannschaftsmitglieder zu kennen und zu respektieren. Markus erklärt: „Es geht nicht darum, wer die meisten Körbe versenkt, sondern wie wir zusammen zum Ziel kommen. Tatsächlich ist es oft so, dass die besten Spieler keinen einzigen Korb machen.“

Luca (24) ist Rollstuhlfahrer und spielt seit zehn Jahren auch Rollstuhlbasketball. Er betont noch einen weiteren Aspekt, der im Sport eine wichtige Rolle spielt: Rollstuhlbasketball ist ein Wettkampf. „Für mich kommt es nicht darauf an, ob jemand laufen kann oder nicht. Ich achte auch gar nicht darauf. Für die Fairness im Spiel gibt es ja das Punktesystem“, erklärt er. Mitleid oder eine Sonderbehandlung würden beim Kräftemessen nur stören.

Einfach mal mitmachen!

Wer die Sport-Erfahrung einmal machen möchte, den lädt Markus zu seiner Mannschaft nach Heidelberg ein. Markus geht es vor allem um die positive Mentalität während des Spiels, die auch im Unternehmen eine wichtige Rolle spiele: „Hier wird der Rollstuhl nicht als Belastung oder Behinderung verstanden, sondern als Sportgerät, mit dem man seine Grenzen testet und überwinden lernt.“ Er sieht dabei auch Parallelen zu seinem Berufsalltag: „Der Zusammenhalt und die gegenseitige Akzeptanz leben wir auch hier bei �鶹ԭ��. Im Team fragen wir immer: Wie geht’s? Wer bist du? Was ist deine Rolle? Los geht’s! Das finde ich unkompliziert und schön.“

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Das Erstellen komplexer firmenübergreifender Rechnungen dauerte bisher mehrere Tage. Die Verbindlichkeiten mussten manuell bearbeitet werden und bis zu 20.000 Buchungspositionen berücksichtigen. Nicolas Neumann, Accounts Payable Analyst bei der �鶹ԭ��, fühlte sich überwältigt von den „Tonnen“ an Material, das er manuell bearbeiten musste. Gleichzeitig erkannte er eine Logik, die die Buchung komplexer, buchungsübergreifender Rechnungen automatisieren könnte und begann an einer Lösung zu arbeiten. Das Tool vereinfacht die Buchhaltungsprozesse, indem es Rechnungen automatisch strukturiert und direkt in das ERP überträgt. Es reduziert die Bearbeitungszeit von zuvor zwei bis drei Tagen auf gerademal zwanzig Minuten.

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Mehr als nur ein Tool für intelligente Unternehmen

Für die �鶹ԭ�� bietet die Posting Automation die Möglichkeit, ihre Finanzbuchhaltung ressourceneffizient zu strukturieren. Neben der Ersparnis bei der Bearbeitungszeit bringt die Lösung noch weitere Vorteile mit sich, etwa eine in Echtzeit abgebildete Datengenauigkeit. Es reduziert Bearbeitungsfehler, die bei der manuellen Eingabe entstehen. Außerdem kann das Tool sehr einfach in �鶹ԭ��s Finanzbuchhaltungen weltweit implementiert werden. Es benötigt keine großen Investitionen, sondern lediglich Trainingsstunden für die Mitarbeiter.

Eine digitale Innovation die Unternehmen in der Experience Economy hilft

Neumanns digitale Innovation bietet Unternehmen großes Potenzial, schnell Mehrwert für sich und ihre Kunden zu schaffen. Es erlaubt ihnen agiler, intelligenter und effizienter zu arbeiten. Das Projekt unterstreicht auch �鶹ԭ��s Strategie für die und hilft Unternehmen ihre Geschäftsergebnisse zu verbessern, indem sie das Mitarbeitererlebnis fördert und verbessert. Intelligente Technologien sorgen für mehr Produktivität und versetzen die Belegschaft in die Lage, den Bedürfnissen der Kunden gerecht zu werden.

Wer ist der Erfinder der Posting Automation?

Nicolas Neumann ist in der argentinischen Metropole Buenos Aires geboren und aufgewachsen. Schon als Kind hatte er das Gefühl, anders zu sein. So anders, dass er als Teenager zunehmend zwischenmenschliche Konflikte erlebte, die er nicht verstand oder gar als solche wahrnahm. „Das waren sehr schwierige Tage für mich“, erinnert er sich. Dass er abbrach, lag nicht am Schulstoff, sondern wie häufig bei Menschen im Autismus-Spektrum, dass er mit den Rahmenbedingungen nicht klarkam. Seine heutigen Kollegen hingegen beschreiben ihn als einen sehr freundlichen und hilfsbereiten jungen Mann mit unglaublichen Fähigkeiten.

�鶹ԭ��-Programm „Autism at Work“ veränderte sein Leben

2016 kam er im Rahmen des „Autism at Work“ zur �鶹ԭ��. Der 21-Jährige besitzt die Fähigkeit, sich autodidaktisch in kürzester Zeit in komplexe Themen einzuarbeiten. So brachte er sich auch das Programmieren selbstständig bei und begann an einer Lösung für Posting Automation zu arbeiten. In seiner Freizeit – Nachts.

Seinem Team und Mentoren allerdings entging seine Müdigkeit nicht, worauf sie sich bei ihm nach den Gründen erkundigten. Neumann überwand sich und erklärte ihnen sein innovatives Vorhaben und sie erkannten das Potenzial seiner Idee. „Mein gesamtes Team unterstützte mich, damit ich Zeit erhielt, um meine Ideen zu entwickeln und zu verwirklichen“, sagt er.

Sie ermöglichten ihm wöchentlich zunächst einen gesamten Tag, an dem er sich ausschließlich mit der Umsetzung seiner Idee der Posting Automation beschäftigen konnte. Je weiter er sein Tool entwickelte, umso mehr Zeit wurde ihm ermöglicht. Heute steckt er die Hälfte seiner täglichen Arbeitszeit in die Verbesserung des Tools und die Zusammenarbeit mit Informatikern und Experten für .

Neumann hat noch viel vor. Er möchte raus in die Welt, experimentieren, kreieren und teilhaben. Die Nominierung für den Hasso Plattner Founders‘ Award bedeutet für ihn einen weiteren Schritt hin zu seinem Traum von einer Karriere im Bereich der Software-Entwicklung.

sind für die �鶹ԭ�� von zentraler Bedeutung, denn sie bringen verschiedene Perspektiven, Erfahrungen und Fähigkeiten zusammen. Die Förderung eines diversen Umfelds und jeder Form von Vielfalt ist deshalb die Quelle für bahnbrechende und Innovative Ideen wie die von Nicolas Neumann.

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Jörg Beißel kämpft im Namen von �鶹ԭ�� gegen die Diskriminierung von Menschen mit HIV und anderen chronischen Erkrankungen. Er ist selbst positiv und wandte sich im Juni 2019 über �鶹ԭ�� News an ein globales Publikum (hier geht’s zum Beitrag).

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Mit diesem Video stellte sich Jörg Beißel als „positives Gesicht der �鶹ԭ��“ der Öffentlichkeit vor; produziert von: Angela Klose

�鶹ԭ�� unterzeichnete am selben Tag zusammen mit mehr als 50 weiteren Unternehmen eine offizielle gegen Diskriminierung von HIV am Arbeitsplatz in Hamburg. Dies war der Auftakt zur Kampagne , die die zusammen mit �鶹ԭ�� und IBM ins Leben rief. Beißel erklärte sich bereit, als „positives Gesicht der �鶹ԭ��“ Aufklärungsarbeit zu leisten und als Ansprechpartner zur Verfügung zu stehen. Er sprach seither auf mehreren Informationsveranstaltungen bei �鶹ԭ�� und IBM in ganz Deutschland, weitere sind geplant. Zudem sprach Beißel als Gastredner bei Fachtagungen und steht im Austausch mit Politik und Behörden.

Die Redaktion traf Beißel nun ein weiteres Mal, um zu erfahren, wie es ihm ergangen ist.

Was hast du dir im Vorfeld erhofft und wie war es dann tatsächlich?

Jörg Beißel: Mein Anliegen war es über den aktuellen Forschungsstand rund um das Thema HIV und die Schutzmaßnahmen aufzuklären und damit Vorurteile und Unwissenheit zu beseitigen. Ich möchte Ängste abbauen und Menschen ermutigen, sich testen zu lassen. Nur so lassen sich Neuansteckungen verringern und der Nährboden für Diskriminierungen reduzieren. Hinter jedem Schicksal steht ein Mensch in seiner ganzen Individualität. HIV ist einer der Aspekte von Vielfalt und ich wollte zeigen, dass ich mich bei �鶹ԭ�� so akzeptiert fühle, wie ich bin. Mir ist es sehr wichtig, Werte wie Offenheit und Respekt zu vermitteln. Ich habe immer gesagt, wenn meine Geschichte auch nur einer Person hilft, wäre das ein Erfolg für mich. Was tatsächlich passiert ist, war jedoch um Welten größer.

��Wie viele Menschen konntest du erreichen?

Ich habe die weltweite Resonanz unterschätzt. Der Beitrag über mich wurde auf allen Kanälen über 80.000 Mal? angesehen. Mehr als 6.700 Menschen aus der ganzen Welt haben Kommentare hinterlassen oder mir geschrieben, weil sie mein Anliegen befürworten. Außerdem gab es viele persönliche Begegnungen, die mich sehr gerührt haben. Aus den USA erhielt ich beispielsweise Dank dafür, dass ich dem Thema wieder Sichtbarkeit gebe. Ein Kollege aus Afrika – wo HIV und AIDS in einem ganz anderen Maße eine Rolle spielen – fand es toll, dass wir bei unserer Initiative nicht nur über die Krankheit sprechen, sondern die Akzeptanz für Mitmenschen in den Vordergrund stellen.

Wie gehst du mit Kritik um?

Ich habe vereinzelt kritische Rückmeldungen bekommen und stelle fest, dass sie oft von Ängsten und Unwissenheit herrühren. Aber ich nehme alle Reaktionen ernst und gehe ehrlich auf Fragen ein. Dadurch hat sich Unmut dann eigentlich fast immer aufgelöst. Meinungsfreiheit ist wichtig, solange der Dialog sachlich bleibt. Das gehört zur Unternehmenskultur der �鶹ԭ��, auf die ich stolz bin.

Ist dir die Aufmerksamkeit manchmal zu viel?

Insgesamt überwiegen die schönen Momente und Begegnungen, die ich erleben durfte. Die offiziellen Termine nehme ich zusätzlich zu meinen Job wahr. Das ist manchmal schon heftig. Aber ich habe eine super Rückendeckung von meinen Kollegen und Vorgesetzten.

Hat es sich gelohnt?

Definitiv! Schon die ersten Aktionen haben so hohe Wellen geschlagen, dass es sich gelohnt hat. Es muss nicht alles von Anfang an perfekt sein; weder ich bin als Mensch perfekt, noch die �鶹ԭ�� als Unternehmen. Es geht darum, dass man losgeht und den ersten Schritt macht.

Was passiert als Nächstes?

�鶹ԭ�� ist zusammen mit den anderen Unterzeichnern zu einem Pionier auf diesem Gebiet aufgestiegen. Die Deklaration aus Deutschland soll bei der Welt-AIDS-Konferenz 2020 in San Francisco vorgestellt werden und weltweit als Beispiel dienen. Wir beraten außerdem andere Unternehmen und Institutionen�� und bleiben im öffentlichen Austausch aktiv. In Deutschland soll die Arbeitgeberdeklaration im nächsten Jahr durch noch mehr Unterzeichnende erweitert werden. Andere Länder wie Österreich und Tschechien entwerfen ebenfalls Deklarationen.

Wie sieht dein „eigentlicher“ Job bei �鶹ԭ�� aus?

Ich bin gelernter Gärtner und arbeite bei Global Real Estate and Facility Germany. Mit zwei Kollegen betreue ich deutschlandweit alle Außenanlagen der �鶹ԭ�� – also insgesamt 51 Hektar – und zwar vom Neubau über die Instandhaltung bis hin zur Weiterentwicklung. Wir sind das Bindeglied zwischen den Plänen des Unternehmens, den Anforderungen und Wünschen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und den Firmen, die das für uns umsetzen. Der Mehrwert für die Kollegen ist mir dabei das Wichtigste. Es ist das größte Lob, wenn man durch die Außenanlagen geht und sieht, dass die Menschen sich wohlfühlen und die Anlagen rege nutzen.

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