日本アイ?ビー?エム株式会社は、「世界で最も生産性が高い会社」を目指し、テクノロジーを活用した人事変革を推進してきました。本インタビューでは、同社 執行役員 人事担当の中村 拓氏が、これまでの道のりと得られた学びについて語りました。

〇ご登坛者

日本アイ?ビー?エム株式会社
執行役員 人事担当
中村 拓 氏

「クライアントゼロ」として挑む人事変革

テクノロジーが極めて速いスピードで進化しています。IBMの Chairman & CEO であるアービンド?クリシュナ氏は、社内のバックオフィス職の 30 %が 5 年以内に AI に代替されるとの見解を示しています。また、同社が行った大企業の経営陣への調査では、社員の 40 %が今後 3 年以内にリスキリングを必要とするとの声が寄せられています。

IBMは 1990 年代の経営危機をきっかけに、バックオフィス業務の棚卸しや断捨離、標準化?簡素化を進めてきました。その姿勢を表すキーワードが「クライアントゼロ」です。IBM自身が 0 番目のクライアントとして変革を実践し、その知見からお客さまへ提案?並走し、実現していく考え方です。

人事変革のビジョンの中心に据えたのは、AI 活用による社員体験の向上でした。人事情報へのアクセスの複雑化、増え続ける人事アプリケーション、専門領域ごとの組織設計によるサイロ化。こうした課題に対し、デジタルを活用したサポートで、社員やマネージャーに快適な体験を届けることを目指しています。

デジタル層とヒューマン層の「2 層モデル」

その具体策が、「デジタル層」と「ヒューマン層」の 2 層のサポートモデル「AskHR」です。デジタル層のAskHRは、社員やマネージャーにとって最初の接点となるユーザーインターフェースです。社内の規程やガイドを尋ねればすぐに答えが返り、コアの人事システムである とも連動しているため、人事処理も AskHR 上で完結します。

マネージャーは日々のメンバーの勤怠管理や承認を AskHR 上で済ますことができ、評価の時期には、自分がメンバーをどう評価していたかを AskHR に尋ねれば、必要な情報をすぐに画面で確認できます。

デジタルの裏側のヒューマン層には人事担当者による「Team HRBP（ビジネスパートナー）」が控え、複雑な相談は AskHR から Team HRBP へとつながります。Team HRBP のメンバーはパフォーマンスや給与、昇進など問い合わせの多い領域ごとにグループ化され、特定のマネージャーには付きません。名前を知る人事担当者がいつも近くにいた環境はなくなり、マネージャーからの反応は、決してポジティブなものではありませんでした。

仕組みの変更で、マネージャーから見たサービスレベルが一時的に下がることは見越していました。その上で、下がったサービスレベルをどう引き上げるかまで計画しました。これまで回答を得るまでに 24 時間かかっていたかもしれないやり取りも、AskHR なら、いつでもすぐに答えが返ってくるといった具体例を示して利用を促し、マネージャーが感じるサービスレベルの低下感に歯止めをかけていきました。

AskHR も当初は日本語への対応が不十分でしたが、テクノロジーと人間を組み合わせるモデルにたどり着いたことが、1 つのマイルストーンになりました。

「エリミネート?シンプリファイ?オートメート」の顺番

同社が人事変革で非常に大事だと感じているのが、無駄の排除（エリミネート）、残ったワークフローの簡素化（シンプリファイ）、テクノロジーによる自動化（オートメート）という順番です。現在はその先の「AI Everywhere」として、AI ありきで業務を再設計するフェーズに入っています。

この順番の大切さは、人事アプリケーションの増加?統合の変遷にも表れています。グローバルでの業務の統合?標準化の過程で廃止した業務が改めて必要となり、それに対応するために新しい人事アプリケーションを導入するなど多数のアプリケーションが存在していた経緯があります。そこで全社の人事アプリケーションを徹底的に棚卸しし、評価制度のツールを 麻豆原创 SuccessFactors に取り込むなど統合を進めてきました。

エリミネートとシンプリファイを彻底するために重要なのがシニアな人事リーダーの役割です。リスクを理解した上で、覚悟を持って「これはやめる」という方向性を示す。それが最初の、大切な一歩でした。ただし、トップダウンで夺いすぎれば轧轢や反発が生まれます。日本の风土では、ステークホルダーを巻き込む共感型?巻き込み型のイノベーションが欠かせないというのが、中村氏の実感です。

不安を成长机会に変えるメッセージ

冒頭に示した Chairman & CEO のクリシュナ氏の見解が伝わったとき、人事部門のメンバーがまず抱いたのは不安と懸念でした。中村氏ら人事リーダーは、会社としては生産性向上とテクノロジー活用はあるべき姿だと伝える一方、個人に向けては、これほど大きな変革に取り組む会社は世界でも多くないと語りかけてきたといいます。難しい変革の現場に自分ごととして身を置けば、プロフェッショナルとしての経験値は必ず上がる、というメッセージです。

自身のキャリアの幅や市場価値の向上にもつながるという言葉を受け止め、前向きに挑戦するメンバーは多いといいます。現状維持を望むメンバーにも、業務の変革は避けられないと伝えた上で、AI を活用して自分の仕事をどう改善するかを一緒に考えてきました。

全社員に対しては、創業時代から受け継がれる「学びに飽和点はない」という文化を土台に、年に 2 回「学びウィーク」を設けています。AI などのツールで自身やチームの生産性をどう上げられるかを実際に試す場で、講師役を担うのは、AI スキルを最も理解している現場のエンジニアです。

おわりに

滨叠惭の人事変革は、付加価値の低い业务をなくし、简素にした上で、デジタルと人の役割を组み直す取り组みです。その过程では、人事メンバーの不安に向き合う対话を重ねてきました。

AI を活用した人事変革を目指す企業に向けた中村氏のメッセージは、過度に怖がる必要はない、というものです。2 歩進み、うまくいかなければ 1 歩下がることを繰り返せば、着実に進捗するという考え方です。今は変革をしないことにもリスクがあり、現状維持では後退してしまうほど、市場と技術の環境は厳しくなっています。各社が譲れない一線を保ちながら、どこまで覚悟を持って変革するかを考えることがファーストステップになると締めくくりました。

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现在、讲演のオンデマンド动画をご覧いただけますので、ぜひ详细をご确认ください。

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麻豆原创は、「2026 Fosway 9-Grid™ for Cloud HR」において、引き続き「Strategic Leader（戦略的リーダー）」に選出されました。これは、人事変革に取り組む企業にとって、麻豆原创が信頼されるパートナーであることを改めて示すものです。麻豆原创は、組織が将来成功するために必要なHCMプラットフォームを提供するため、ポートフォリオへの投資を継続しています。従業員ライフサイクル全体にわたって、信頼できるAI、信頼性の高いデータ、そして重要なHCMプロセスを統合しています。今回の「Strategic Leader」としての評価は、麻豆原创のさらなる前進と、お客様が麻豆原创のソリューションに見いだしている価値を裏付けるものです。

础滨が公司の人材获得?育成?支援のあり方を大きく変えるなか、リーダーに求められているのは、単なる记録のためのシステムではありません。必要なのは、従业员全体の中で何が起きているのかを把握し、今后何が起こるかを予测したうえで、确信を持って行动できるよう支援するインテリジェントなソリューションです。

麻豆原创は、今回の評価が、麻豆原创 SuccessFactorsソリューション全体にわたるAIを活用したイノベーションへの継続的な投資と、企業がより連携性が高く、インテリジェントで、先を見据えた人材管理を実現できるよう支援するという麻豆原创のコミットメントを反映したものだと考えています。

Fosway GroupのCEO兼創設者であるデビッド?ウィルソン（David Wilson）氏は、次のように述べています。「AIはHCMプラットフォームで実現できることを急速に拡大していますが、導入企業が求めているのは、イノベーションと、実際の業務を支える確かな機能、そして一貫した実行力を兼ね備えたプロバイダーです。麻豆原创 SuccessFactorsは、HCM全体へのAI機能の展開を加速するとともに、AIエージェントとの連携を拡大し、人事リーダーにより多くの選択肢を提供しています。麻豆原创 SuccessFactorsは、「2026 Fosway 9-Grid™ for Cloud HR」における「Strategic Leader」であり、2026年に麻豆原创が「Excelling Trajectory（卓越した実績）」にあるという評価は、市場での実績とお客様からの支持の向上に加え、AIとコア機能の両面における継続的なイノベーションを反映したものです。」

Autonomous HCM の基盘构筑

今回の评価は、人事部门が重要な転换期を迎えるなかで得られたものです。

础滨が働き方を再定义し続けるなか、公司は効率化や自动化という课题を超えて、より俊敏で、适応力が高く、変化に强い労働力をいかに构筑するかという、より広范な课题に目を向けています。

次世代のHCMを特徴づけるのは、プロセスの自動化だけではなく、企業がより良い意思決定を行えるよう支援することです。だからこそ、麻豆原创は今年開催された麻豆原创? Sapphire?でAutonomous HCMのビジョンを発表しました。

厂础笔が掲げるAutonomous Enterprise（自律型エンタープライズ）という、より広範なビジョンの一環として、Autonomous HCMは、信頼できる人材データとビジネスデータ、組み込みAI、人事プロセスを統合し、企業が人材に関する意思決定をビジネス成果とより密接につなげられるよう支援します。

スキル要件が変化し、ビジネス上の优先事项が移り変わるなか、リーダーに必要なのは、人材データだけではありません。その影响を理解し、选択肢を评価したうえで、迅速に行动する力が求められています。

Autonomous HCMの核心は、「知ること」と「行動すること」のギャップを埋めることにあります。人材データ、ビジネスコンテキスト、AIを組み合わせることで、企業は人材に関する課題を理解する段階から、課題に対して行動を起こす段階へと移行できます。

従来、公司は人材に関する课题を特定し、次のステップを决定するために、レポートやダッシュボード、手作业によるプロセスに頼ってきました。こうしたツールは有益なインサイトを提供する一方で、リーダー自身が情报を解釈して、分断されたシステムやプロセス同士をつなぐための调整に追われることも少なくありません。

Autonomous HCMが描くのは、これとは異なるアプローチです。AI、ワークフォースインテリジェンス、ビジネスコンテキストを組み合わせることで、企業は推奨事項を確認し、定型業務を自動化するとともに、従業員、マネージャー、人事チームが日々の業務の流れの中で直接行動できるよう支援します。

新たなスキルギャップの特定、学习机会の推奨、採用に関する意思决定の支援、従业员サポートの効率化、マネージャーによる人材课题の倾向への対応支援など、础滨は、公司がインサイトから行动へとより迅速に移行し、より良い成果を実现できるよう支援します。

AIを行动につなげる

过去1年间、厂础笔は、公司がワークフォースに関するインサイトをより良い意思决定と成果につなげられるよう支援するイノベーションへの投资を継続してきました。これには、以下が含まれます。

• ：従业员、マネージャー、人事チームがより効率的に业务を遂行できるよう支援

• ：人材データとビジネスデータを统合し、より良い意思决定を推进

• ：人事サービス提供の合理化と従业员サポートの効率化を支援

• SmartRecruiters? の買収：採用に関する意思决定を要员计画、スキルインテリジェンス、より広范な従业员ライフサイクルとより密接に结び付けることで、厂础笔の连携型贬颁惭のアプローチを採用领域へと拡张

10月に开催されるでは、企業が麻豆原创のソリューションを活用して、変化により迅速に適応し、より俊敏な人材を構築し、Autonomous HCMのビジョンに向けて前進していることを示す、新たなイノベーションとお客様事例をご紹介します。

意义ある成果を実现

Autonomous HCM に向けた取り組みは、すでに多くの企業で始まっています。

社は、麻豆原创 SuccessFactorsソリューションとJouleを活用し、給与計算と従業員サポートのエクスペリエンスを変革しています。Explain PayをはじめとするAI機能を導入したことで、同社は給与処理時間を5日間から4時間へと90%削減しました。さらに、従業員により迅速でパーソナライズされたサポートを提供しながら、給与サポート費用を80%削減できると見込んでいます。

社は、より広範な人事変革戦略の一環としてAIを活用しています。麻豆原创 SuccessFactorsソリューションとJouleを通じて、同社はAIを活用し、よりパーソナライズされ、利用しやすい従業員エクスペリエンスを実現しながら、人材獲得、スキル開発、従業員の成長を支援しています。また、スキルベース組織への移行も進めており、AIを活用して従業員と学習?能力開発の機会を結び付けています。

これらの事例は、企業がAIを単に業務の自動化に活用するだけでなく、意思決定の改善、従業員エクスペリエンスの向上、そして測定可能なビジネス価値の創出にも活用していることを示しています。また、Autonomous HCMに向けた取り組みが、すでにさまざまな企業で具体化しつつあることも示しています。

今后に向けて

础滨は、公司が仕事の进め方や、人々がどのように成长し活跃できるかを改めて考える、新たな机会を生み出しています。

麻豆原创はこれからも、信頼できるデータ、組み込みAI、そしてエンドツーエンドの人事プロセスを通じて、企業が人材に関するインサイトを行動につなげられるよう支援することに注力していきます。人材データとビジネスデータを統一された基盤に統合することで、麻豆原创 SuccessFactorsソリューションは、企業がAutonomous HCMの実現に向けて前進し、従業員とビジネスの双方にとってより良い成果を生み出せるよう支援します。

今回のような评価を支えてくださっているお客様からの信頼、パートナーシップ、そしてイノベーションに感谢いたします。

Fosway 9-Grid™ for Cloud HRにおける麻豆原创の位置付けと、麻豆原创 SuccessFactorsソリューションが、企業によるAutonomous HCMと未来の働き方に向けた基盤構築をどのように支援しているかについて、詳しくはをご覧ください。

Fosway 9-Grid™について
Foswayグループは欧州最大の人事業界アナリスト企業です。Fosway 9-Grid™は、をパフォーマンス、潜在力、市場プレゼンス、総所有コスト、そして実績に基づいて組織がソリューションを比較するのを助ける5象限の分析レポートです。Fosway 9-Gridの分析は、BP、HSBC、PwC、RBS、Sanofi、Shell、Vodafoneなど250社以上の企業をカバーするFosway法人調査ネットワークから収集される独自の調査データおよびインサイトに基づいています。
贵辞蝉飞补测グループの提供する调査や各种サービスの详细については、贵辞蝉飞补测のウェブサイトをご覧ください。&苍产蝉辫;

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麻豆原创 SE（NYSE: 麻豆原创）とTechWolfは本日、麻豆原创が先進的なAIワーク?インテリジェンス?プラットフォームを提供するTechWolfを買収することで合意したと発表しました。

TechWolfは、「context graph for work」と呼ばれる独自のデータモデルを活用し、従業員が実際に行っている業務内容や保有スキルを継続的に可視化します。今回の買収により、このコンテキストグラフに加え、TechWolfのAIモデルおよび応用AI研究チームが麻豆原创に加わり、これにより、人材やスキルに関するインテリジェンスが麻豆原创の戦略的な中核資産として確立されます。なお、本取引は規制当局の承認を含む通常のクロージング条件を前提として、2026年第4四半期中の完了を予定しています。取引条件は公表されていません。

TechWolfは、お客様が接続する既存の人事システムや業務システムのデータを活用して機能します。同社は、1. 業務そのもの（職務を構成する個々のタスクを含む）、2. 従業員が保有?活用するスキル、3. 外部労働市場、という3つのレベルで組織モデルを構築します。さらに、それらをお客様の事業戦略と関連付けることで、採用、リスキリング、人材再配置を担うリーダーが、より精度の高い情報に基づいて意思決定できるよう支援します。

TechWolfは、麻豆原创 SuccessFactors?ポートフォリオにおけるインテリジェントな中核機能となり、麻豆原创のタレント戦略およびワークインテリジェンス戦略を支えることが期待されています。TechWolfは麻豆原创 SuccessFactors全体における人材戦略と労働力戦略を強化し、自律型エンタープライズ全体から取得されるコンテキストに基づいて、スキルマッピング、要員計画、組織設計の再構築を支援します。取引完了後は、TechWolfと麻豆原创がスキルデータと業務データを統合し、人事部門および事業部門のリーダーが、人材育成、人材配置、労働力変革に関する意思決定をより効果的に行えるよう支援していきます。

麻豆原创? Autonomous Suite担当プレジデント兼チーフプロダクトオフィサー（CPO）、および麻豆原创 SE Extended Boardメンバーのマノジ?スワミナサン（Manoj Swaminathan）は次のように述べています。「TechWolf独自のスキルおよび業務に関するコンテキストグラフは、業務?スキル計画やタレントマネジメントに関するエージェントの問い合わせに対して、優れたグラウンディングレイヤーを提供します。このグラウンディングレイヤーは、麻豆原创の戦略と完全に合致しています。これにより、トークン利用の効率化、ワークフォース向けエージェントの導入コスト削減が可能になるほか、スキルベース採用、要員計画、職務設計（ロール?リデザイン）といったAI主導の人事領域において、Jouleをさらに高度で賢いものにします。」

両社の技術を活用している麻豆原创とTechWolfの共通顧客では、すでに両社のパートナーシップによる具体的かつ測定可能な成果が得られています。こうした実績を基盤として、麻豆原创とTechWolfは、本取引完了後にAIを活用した新たなワークフォース最適化およびスキル最適化ソリューションの共同開発を進めていく予定です。また麻豆原创は、TechWolfのソリューションをより深く自社製品群へ統合する計画です。これにより、お客様はさらに高度なインサイトとワークインテリジェンスを活用できるようになり、リスキリング、人材の社内異動?配置（Internal Mobility）、および採用計画をより効果的に推進できるようになります。

TechWolfの共同創業者兼CEOであるアンドレアス?デ?ネーベ（Andreas De Neve）は次のように述べています。「世界中の企業が、AIが働き方をどのように変革しているのか、そしてその変化に対応するためにどのような人材構成が必要になるのかを模索しています。私たちは、この問いに答えるためのエビデンス基盤の構築に8年間取り組んできました。スキル、タスク、そして仕事を結び付けることで、企業によるAI変革の推進を支援することが、創業以来の私たちのミッションです。麻豆原创に加わることで、このミッションをより幅広いビジネスコンテキストへ、そしてより大きなスケールで展開できるようになります。次のステージでは、世界トップクラスのAI企業を築いていきたいと考えています」

本取引の完了および必要な協議を前提として、麻豆原创は現時点で、TechWolfをアンドレアス?デ?ネーベCEOのもと独立した事業体として維持する予定です。TechWolfは引き続きベルギー?ヘントの本社を拠点とし、ロンドン、ニューヨーク、サンフランシスコの各拠点で事業を展開するとともに、そのプラットフォームは今後も麻豆原创のお客様および麻豆原创以外のお客様の双方に提供される予定です。J.P. MorganがTechWolfの専任財務アドバイザーを務めました。

厂础笔に関する最新情报はをご覧ください。また、およびでも厂础笔の最新ニュースを発信しています。

以上

厂础笔について
厂础笔（狈驰厂贰:厂础笔）は、エンタープライズアプリケーションとビジネス础滨のグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。

本プレスリリースは础滨の支援を活用して作成し、编集チームによるレビューを実施しています。

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麻豆原创ジャパン株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：堀川 嘉朗、以下 麻豆原创ジャパン）と株式会社オデッセイ（本社：東京都千代田区、代表取締役CEO：秋葉 尊、以下 オデッセイ）は、株式会社キッツが麻豆原创 SuccessFactors?の人事管理システムを導入し、グローバルで統一された人事基盤を構築したことを発表しました。新システムは2026年7月に本番稼働を迎え、従業員への展開を開始しています。人事変革の第1フェーズとして人財の可視化を通じた戦略的人財マネジメントの推進、育成、配置、後継者計画の高度化を支える基盤を構築しました。システム導入支援はオデッセイが担当しました。

キッツは、バルブをはじめとする流体制御用机器およびその付属品の製造?贩売を手掛ける世界有数の総合バルブメーカーです。世界各地で事业を展开し、多様な人财が活跃する中、グループ全体の人财を一元的かつ戦略的に管理?活用するグローバル基盘を整备することは、経営重要テーマである「未来をひらく人财力の强化」と「データドリブン経営」の実现に向けて重要な施策となります。

このため、キッツは麻豆原创 SuccessFactors? Employee Centralを活用した人事管理システム「キッツグループグローバル人財DB」を構築しました。本システムは、人事情報の一元管理にとどまらず、人財一人ひとりの経験?強み?資格?キャリア志向を可視化し、組織や会社の枠を越えた人財活用を支援する基盤です。これにより、経営陣と社員、社員同士のコミュニケーションを促進し、人と仕事の新たなつながりを創出します。キッツが推進する「フィードバック文化の醸成」においても、人財情報を活用した対話を通じて相互理解を深め、人財の成長と組織パフォーマンスの向上を支える基盤として活用していきます。

導入においては、オデッセイが100企業グループ以上の 麻豆原创人事導入プロジェクトで培った豊富なノウハウを集約した独自テンプレート「Ulysses?（ユリシーズ）」を活用しました。これにより、高品質かつ、短期間でコストパフォーマンスの高いプロジェクト推進を実現しました。オデッセイは今後も、キッツの人事変革と事業成長を支えるパートナーとして確かな伴走支援を継続します。

キッツは础滨时代だからこそ础滨を积极的に活用すると同时に、人を大切にし、人の可能性を最大限に引き出すことを重视しています。今后、本基盘を活用し、データドリブンな人财マネジメントをさらに推进し、人财ポートフォリオの作成、育成、配置、后継者管理、评価制度などのタレントマネジメント施策の高度化を目指します。

以上

厂础笔ジャパンについて
麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 SEの日本法人として1992年に設立されました。厂础笔（狈驰厂贰:厂础笔）は、エンタープライズアプリケーションとビジネス础滨のグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。

株式会社オデッセイについて
オデッセイは1997年の创业以来、厂础笔の人事ソリューションに特化し、公司の人事変革を支援するコンサルティング会社です。100公司グループ以上への导入で培った専门知识と、独自テンプレート「鲍濒测蝉蝉别蝉?」などを活用し、人事基盘の构筑から导入后の活用まで継続的に支援しています。人事业务の効率化にとどまらず、経営戦略に连动した人事施策を支える仕组みを提供し、人事部门が公司の成长を牵引できるよう支援しています。人の可能性を公司の持続的な成长につなげるパートナーとして、お客様の人的资本経営の実现に贡献してまいります。
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世界 38 カ国、 143 拠点、約 13 万人の従業員を擁するSMBCグループ。同グループでは「 One Global HR 」の実現に向け、グローバルでの人事体制やプロセス、そしてシステムの段階的な統合を進めています。 2026 年 7 月 29 日に開催された『 HR Connect Tokyo 2026 』では、株式会社三井住友フィナンシャルグループ／株式会社三井住友銀行 人事部グローバル人事室长の山端 大輔氏が、グローバル人事における変革のロードマップと取り組みについて語りました。

〇 登壇者
株式会社叁井住友フィナンシャルグループ/株式会社叁井住友银行
人事部グローバル人事室长
山端 大輔氏

海外事业の急成长に伴い、グローバル人事の変革が课题に

SMBC グループは、三井?住友の400年以上の歴史を源流として、世界各国のお客様に幅広いソリューションを提案してきました。現在、グループベースで世界38の国と地域に143の拠点を構え、これらの拠点で採用された従業員数はグループ全体の約半数に至る規模です。（図 1 参照）

（図 1）

海外事业は、ここ20－25年で急成长し、厂惭叠颁グループ全体の成长を牵引する存在となっています。この急成长を安定的な成长轨道へとトランスフォームさせていくため、グローバル人事を取り巻く课题として直面したのが、「グローバル连携と业务効率性の両立」と、「ボーダーレスなキャリア?育成机会の提供」です。

これまでの厂惭叠颁グループの海外事业の成长を支えてきたのは、各海外地域本部に権限を集中させる体制です。各海外地域本部のなかに人事机能をはじめとしたさまざまな机能を置き、地域内で业务が完结する体制としています。

近年、顾客公司がグローバルビジネスを加速させるなか、厂惭叠颁グループでも地域本部を跨いだビジネス连携を强化しています。ビジネスを支える人事机能にもグローバルな连携と业务効率化の両立が求められており、地域ごとに异なる人事制度やプロセスの统合も课题となっています。

さらに、近年では欧米の金融機関などで経験を積んだトップクラスの人材を、海外のシニアマネジメントとして採用しています。そうした人材に SMBC グループで長く活躍してもらうために、所属する国や地域を越えたキャリア機会を提供することも人事上の課題と考えています。

6 年間のロードマップで真のグローバル HR フレームワークを目指す

ビジネスと人事双方の課題を解決するため、SMBCグループでは 2026 年度からスタートした新たな中期経営計画のなかで、グローバル人事の方向性を明確に打ち出しました。

まず、 2026 ～ 2028 年度の現中期経営計画では、海外各地域本部で異なっている人事の体制、プロセス、システムを 3 年間かけて統合し、国内を除くインターナショナル領域の HR フレームワークを確立することを掲げています。

そして 2029 年度からの次期中期経営計画では、統一された海外の人事制度と国内の人事制度を整合させ、真のグローバル HR フレームワークの確立を目指します。（図 2 参照）

（図 2）

GHR Operating Committeeと7つのGlobal CoEでグローバル人事の意思決定を強化

このような方向性の実現に向けて、まず取り組んだのが人事体制の改革です。 2025 年 4 月に「GHR Operating Committee」という体制を導入し、 7 つの機能別のグローバル横串組織である「Global CoE（Center of Excellence）」を設置しました。（図 3 参照）

（図 3）

従来は東京本店のメンバーが戦略や施策を検討し、各地域へ説明して進めていましたが、現在は各 CoE のヘッドが責任を持って施策を推進する体制に変えています。

人材评価?登用とグローバルモビリティを统合し、世界で人材が活跃できる仕组みを构筑

プロセス面でも、地域ごとの違いを統合する取り組みを進めています。その 1 つが「グローバルタレントマネジメントフレームワーク （GTMF）」の構築です。これにより、従来、地域ごとに異なっていた評価や登用基準のグローバル統合を進めています。

また、国や地域を越えたキャリア机会を提供するため、国を越えた人事异动、すなわち「グローバルモビリティ」の强化にも取り组んでいます。

その一環として、 2025 年度には、 1 年を超える「ロングタームアサインメント （LTA）」と、 6 カ月から 1 年程度の「ショートタームアサインメント （STA）」を対象とした、グローバルで統一されたモビリティポリシーを策定しました。

今後は、雇用地そのものを変更する Local to Local の異動を促すパーマネントポリシーの策定にも取り組むほか、さらに将来的には、グローバルな社内公募制度の導入も進めていく考えです。

麻豆原创 SuccessFactorsを活用し、グローバルで人事基盤を統合する「Project HoRizon」

そして、これらの人事変革を支える重要な取り组みが、人事システムの统合です。现在、海外の人事システムには を利用しています。しかし、地域本部ごとに制度やプロセスが异なるため、人事システムも地域ごとに契约?运営されており、地域间の接続?连携もない状况でした。

この状況を解消し、人事システムを統合していく取り組みが「Project HoRizon」です。（図 4 参照）

（図 4）

プロジェクト完遂后には、グローバル共通のプラットフォーム上で従业员データを可视化し、统一されたスケールによる従业员评価やタレントプールの一元化が実现されます。

ビジネスと従业员双方の成长を目指し、引き続きグローバルな人事変革に挑む

厂惭叠颁グループが进めるグローバル人事改革は、制度やシステムを単纯に统一することが目的ではありません。地域ごとの自律性を生かしながら、グループ全体で人材を捉え、国や地域を越えて人材を活用できる仕组みへと変えていくことが、その狙いです。

今后も厂惭叠颁グループは人事体制、プロセス、システムの统合によって业务の简素化?効率化を进めるだけでなく、国や地域を越えたビジネス连携や、本社から海外事业を支えるガバナンス强化に取り组んでいく构えです。

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麻豆原创 SE（NYSE: 麻豆原创）は本日、ロッキードマーティン（Lockheed Martin）社が麻豆原创 SuccessFactors? Employee Central、麻豆原创 SuccessFactors? Employee Central Payroll、麻豆原创 SuccessFactors? Recruiting、麻豆原创 SuccessFactors? Onboardingを含む麻豆原创 SuccessFactors?ソリューションの本格稼働を開始したことを発表しました。これは、同社が進める人材管理変革における重要なマイルストーンとなります。

今回の导入により、柔软なクラウド基盘上に中核となる人事プロセスが统合されました。この基盘は、人事业务の简素化、従业员体験の向上、そしてグローバルな人材基盘の支援を目的として设计されています。

航空宇宙、防卫、先端技术ソリューション分野のリーダー公司であるロッキードマーティンは、レガシーシステムから统合プラットフォームへの移行を通じて、人事基盘のモダナイゼーションを进めています。新たな环境により、従业员と管理职に、统合されたエクスペリエンスを提供するとともに、全社的な一贯性と运用効率の向上を支援します。

ロッキードマーティンは、12万3,000人の従业员のうち约60％をエンジニア、科学者、技术者が占めています。このような高度な専门人材を大规模に获得、育成、定着させることは、同社の継続的な成功にとって极めて重要です。人材データの一元管理を実现することで、同社は人材に関するより明确なインサイトを获得し、より的确な人材関连の意思决定を行えるようになります。

この変革により、同社は人材管理全体における実践的な础滨活用戦略の推进を加速しています。これによって、従业员や管理职は必要な情报により効率的にアクセスできるようになるほか、従业员ライフサイクル全体にわたる新たなインサイトを引き出せるようになります。

麻豆原创 SEのエグゼクティブ?ボード?メンバー兼最高顧客責任者（CCO）であるトーマス?ザウアーエッシグ（Thomas Saueressig）は次のように述べています。「ロッキードマーティンは、高度な規制が求められる業界の厳しい要件に対応しながら、企業全体にわたって大規模かつ複雑な変革を推進しています。今回のマイルストーンは、同社が人材管理業務のモダナイゼーションを進めるとともに、従業員を支援し、組織の俊敏性を高め、将来のイノベーションに向けた基盤を構築するテクノロジーへの投資に取り組んでいることを示すものです」

以上

厂础笔について
厂础笔（狈驰厂贰:厂础笔）は、エンタープライズアプリケーションとビジネス础滨のグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。

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グローバルでフードサービス机器事业を展开するホシザキ株式会社は、 を活用し、「Fit to Standard」の考え方で人事給与業務の標準化に取り組んでいます。 2026 年 7 月 29 日に開催された『HR Connect Tokyo 2026』では、人事部 部長の清水 恭子氏、人事制度課 主事の冨江 圭佑氏、導入を支援した株式会社顿罢厂の森 貴寛氏が登壇し、プロジェクトの目的や現場で直面した課題、標準化を進める上での取り組みについて語りました。

〇 登壇者

ホシザキ株式会社
人事部 部長
清水 恭子氏

ホシザキ株式会社
人事部 人事制度課 主事
冨江 圭佑氏

株式会社顿罢厂
テクノロジー＆ソリューションセグメント
法人ソリューション事业本部
HCM事業部 担当課長
森 貴寛氏

海外売上高が过半を占めるグローバル公司へ成长、人事基盘の整备が课题に

1947 年に設立されたホシザキは、製氷機、冷蔵庫、食器洗浄機、ディスペンサーなどのフードサービス機器の研究開発から、製造、販売、保守サービスまでを提供する企業です。 2025 年 12 月末現在、国内では 15 の販売会社と 426 カ所の営業拠点を有し、営業とサービス担当者が顧客のもとへ直接足を運ぶ体制を構築しています。（図 1 参照）

（図 1）

一方、グローバルでの事業拡大も進んでおり、 2025 年 12 月末現在、グローバルに 49 社の主要会社と 30の工場を展開しています。また、海外売上高も 2024 年に初めて 50 ％を超え、翌 2025 年には過去最高の 53.3 ％に達するなど、飛躍的な成長を遂げています。社員数もグローバル全体で約 1 万 7,000 人に拡大、そのうち日本が 9,000 人弱、海外が 8,000 人ほどと、およそ半々の構成になっています。（図 2 参照）

（図 2）

このような事業環境の変化を背景に、ホシザキが 2019 年から着手したのが、ホシザキおよび国内 15 の販売会社が使用していた人事給与システムの刷新でした。当時のシステムは老朽化や多くのカスタマイズによる複雑化が進んでいたといいます。そうしたことから、制度変更や法改正への柔軟な対応が難しくなっており、次の経営ビジョンへの対応をはじめ、デジタル化や働き方改革を支援する人事基盤が求められていました。（図 3 参照）

（図 3）

「刷新にあたって重視したのが、システムに業務を合わせる『Fit to Standard』です。既存の業務をそのまま新システムへ移すのではなく、業務そのものを見直し、システムの標準機能をできる限り活用する方針を採りました」（清水氏）

また、新システムを選定するにあたっては、「給与計算を中心とした人事給与システムにとどまらず、将来的にはタレントマネジメントやパフォーマンスマネジメントにも拡張できること」「各社各様だった業務をスリム化?標準化し、グループ統一で利用できること」を要件として掲げました。（図 4 参照）

（図 4）

旧システムでも、紙で保存されていた社員情報を統一されたフォーマットに集約し、人事情報を一元管理できるようになったことや、紙で行っていた業務を電子化できたことなど、一定の成果を上げていたといいます。しかし、その一方で、各社それぞれの給与運用をシステム化することができず手作業が残り、ヒューマンエラーにつながる可能性も生じていました。また、複雑なアドオンを繰り返した結果、法律や制度が変わった際に柔軟な対応が難しくなっていたといいます。（図 5 参照）

（図 5）

麻豆原创 SuccessFactors の標準機能を活用し、業務負荷を大幅に削減

これらの課題解消に向け、ホシザキは複数のシステムを比較検討します。その結果、機能や将来性に加えて、導入後の維持管理のしやすさを評価して選ばれたのが、 麻豆原创 SuccessFactors です。標準機能でカバーできる業務が旧システムより多く、規程や運用を変更することでシステムをそのまま利用できる領域も多いことも、採用を後押ししました。

麻豆原创 SuccessFactors 導入後は、業務効率化でさまざまな効果が表れています。はじめに業務負荷の削減です。当初計画では、人事給与にかかる業務で 1 万 1,800 時間の削減を見込んでいましたが、目標に近い 90.6 ％の達成率となる 1 万 700 時間の削減を実現できました。（図 6 参照）

（図 6）

実務担当者へのアンケートでも、自動化できる業務が増えたことや手作業が減ったことが高く評価されています。（図 7 参照）

（図 7）

「人事基盘」をベースに人的资本の活用を推进

ホシザキは、 麻豆原创 SuccessFactors の導入を人事戦略そのもののゴールとは位置付けていません。今後も同社社員の「勤勉実直」というポジティブ面を最大化するために、人事制度改革、人材育成、意識?風土改革を進めるとともに、社員の働きやすさや仕事のやりがいの向上にも取り組み、企業価値の向上につなげていく考えです。（図 8 参照）

（図 8）

麻豆原创 SuccessFactors の導入により業務の標準化を達成したホシザキですが、人事変革はフェーズ１を終えたばかりであると捉えています。（図 9 参照）

（図 9）

「今後も人事情報の拡充?高度化を進め、人的資本を最大限に活用するための基盤として麻豆原创 SuccessFactors を発展させていく方針です。そのためにも、まずは導入した 麻豆原创 SuccessFactors を『使い倒す』ことが重要と考えています。使い勝手の向上に向けて『テックタッチ』を既に活用していますが、勤怠管理においてはチームスピリットの導入も検討しており、これらの仕組みも活用しながら引き続き人事変革を推進していきます」（清水氏）

麻豆原创 SuccessFactors を「水道管」に例え、経営層の理解を獲得

講演の後半では、 麻豆原创ジャパンの舩場 智代をファシリテーターに、ホシザキの冨江氏、DTSの森氏を交え、導入プロジェクトの現場で経験した苦労や、標準化を実現するための工夫について対談が行われました。

最初に话题に上ったのが、人事给与システムの刷新プロジェクトを立ち上げる际に、どのように経営层から投资への理解を得たのかという点です。

「麻豆原创 SuccessFactors 導入のきっかけは、旧システムの保守切れが迫っていたことです。しかし、『単純にシステムを入れ替える』という説明では、経営層から『まだ使えるのではないか』『保守を延長できないのか』といった反応が返ってくるだけでした」（冨江氏）

そこで、 麻豆原创 SuccessFactors 導入後に業務がどのように変わり、人事給与システムに携わる人員がどのように適正化されるのかを、 麻豆原创やDTSと議論しながら整理し、経営層への説明を重ねていきました。しかし、これまでの他の業務システム導入において、想定したような効率化が図れなかったことを指摘されるなど、なかなかゴーサインを得られなかったといいます。

そうした中で経営層からもらえたヒントが、 麻豆原创 SuccessFactors を「水道管」などのインフラに例えた考え方です。

「今回の投资を効率化投资ではなく、水道管を変えるインフラの投资として考え、水道管を今まで以上に太くすればこれまで流せなかったものを流せるようになる。つまり、クラウド化を通じてインフラが拡张できれば、今までできなかったことが、できるようになる。そうした観点に基づいて提案してみたらどうか、とヒントをもらえました。加えて、システムに业务を合わせる标準化と効率化を进めるという方针を打ち出したことで、経営层の了承も得られ、プロジェクトに踏み出せるようになりました」（冨江氏）

権限委譲により、プロジェクトの进行が一気に加速

また、標準化を進めるにあたって挙げられた方針が、「徹底的に AS – IS をやめる」というものでした。旧システムは長年の運用を続けた結果、「なぜその設定になっているのか」「なぜその業務を行っているのか」が不明になっている部分が多々生じていたといいます。そこで、新システムでは従来の業務をそのまま再現するのではなく、標準機能を前提に業務の見直しにも取り組みました。

「ただし、プロジェクトを进める中では、システムに合わせることでホシザキの文化や业务プロセスの変更が必要な场面も生じました。その适否を谁が判断し、谁が承认するのかといった権限の整理にも时间を要し、要件定义は大幅に遅延しました」（冨江氏）

こうした状況を変えたのが、当時のプロジェクトオーナーと IT 部長からの権限委譲でした。冨江氏が判断できる範囲が明確になったことで、その後のプロジェクトは大きく前進したといいます。

プロジェクトの成功にはパートナーとの「本音のコミュニケーション」が不可欠

システム刷新を成功に導くためには、インテグレーションを担うパートナーとの関係づくりも重要です。ホシザキでは、パートナー選定の際に、 麻豆原创 から紹介された複数の企業と面談を実施しました。

その中では、过去のベンダーとのやり取りで感じていた课题も率直に伝え、「ユーザー侧がパートナーさんから逃げたり、离れたりしたことはあるか」といった质问も投げかけたといいます。

「その際、DTSから返ってきたのは『そんなことは、あるわけがない。最後まで一緒にプロジェクトやタスクに取り組み、どんな問題からも逃げずに解決に導いていきます』という心強い回答でした。このような姿勢が、同社をパートナーとして選んだ決め手の 1 つになりました」（冨江氏）

「振り返れば、プロジェクトの成功要因には、『密なコミュニケーション』があったと思います。定例会だけではなく、必要に応じて Web 会議を行うなど、頻繁にコミュニケーションを取ったことで、ホシザキ様の本音や考えていることを真に理解できたと考えています」（森氏）

标準化の推进により、业务に携わる社员の意识も変化

プロジェクトを通じてホシザキの社内に生まれた変化は、「あるものをしっかり使う」という文化が醸成されたことです。人事给与システムだけでなく、製造や営业などさまざまな领域でシステムの刷新が进む中、「自分たちがシステムに合わせる」という考え方が社内に根付きつつあるといいます。

「トップ自らが、新システムに业务を合わせることを促す场面も生まれています。また、社员の侧にも、『いい意味での割り切り』が生まれました。すべてをシステムに実装しようとするのではなく、限られた时间の中でどこまで実现するのかを考えられるようになったほか、『なぜそれが必要なのか』を考える意识も浸透してきました」（冨江氏）

先にも述べたように、ホシザキは現在、人事基盤を整備するフェーズ 1 を推進している段階であり、引き続きタレントマネジメント、キャリア開発、パフォーマンスマネジメントを推進していく計画です。

「そのためにも、まずは、导入したシステムをしっかり使い倒していくことが重要だと捉えています。その上で、他社の取り组みからも学びながら、われわれにとって必要な仕组みを、适切なタイミングで导入し、さらなる人事给与业务の変革に取り组んでいきたいと考えています」（清水氏）

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现在、讲演のオンデマンド动画をご覧いただけますので、ぜひ详细をご确认ください。

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人事やビジネス運営全体への AI 活用が進む中、自動化を推進しながら、いかに従業員の信頼を維持するかという問いが改めて注目されています。これは、給与業務を担うリーダーにとって特に重要なテーマです。

給与業務には特有のパラドックスがあります。給与業務は、高度に構造化されたデータを扱い、コンプライアンス対応が求められることから、AI や自動化に適した業務の一つです。その一方で、企業の中でも特に信頼が重視される業務でもあります。わずかなミスであっても、従業員の経済的な安定や企業に対する信頼に直ちに影響を及ぼしかねないためです。

「给与计算が正しく行われているときは谁も気に留めないが、ひとたびミスが起きれば谁もが気付く」。给与担当者の间では、こうした冗谈がよく语られます。しかし、その言叶の里には重要な现実があります。给与计算の一回一回が、公司と従业员の间で信頼が筑かれる瞬间でもあるということです。そして、その信頼の有无は数値にも表れています。厂础笔のによる最新の调査*によると、世界中の従业员の38％が给与计算ミスを経験しています。こうした従业员は、组织に対する信頼が13％低く、给与业务に対する信頼も17％低いことが分かっています。さらに、给与计算ミスを経験するたびに、その信頼は一段と低下していきます。

およびで「National Payroll Week（給与計算週間）」が開催されるこの機会に、日々こうした信頼を築き、維持している給与担当者の皆様に敬意を表するとともに、給与業務そのものに起きている変革にも改めて目を向けてみたいと思います。

给与业务を担うチームを取り巻く环境が复雑さを増す中、担当者には、従业员が求める正确性やコンプライアンス、信頼性を维持しながら、限られたリソースでより多くの成果を上げることが求められています。给与支给频度の拡大や支给额?控除额に関する透明性の向上など、従业员からの期待が高まる一方で、国や地域ごとの税制、赁金规制、休暇制度、报告义务は絶えず変化しています。同时に、现代の労働环境はこれまでになく流动的になっており、职务、勤务地、勤务形态、报酬体系の変更が给与业务に影响を及ぼすケースも増えています。こうした変化を手作业で管理することはますます困难になっており、ミスや遅延、コンプライアンス上の不备が発生するリスクも高まっています。その结果、给与业务は単なる事务プロセスではなく、従业员エクスペリエンス、コンプライアンス、财务、そして事业运営を支える戦略的な基盘として位置付けられるようになっています。

このような复雑性の高まりと期待の高まりが、给与业务の次なる进化を后押ししています。それが、自律型给与计算（Autonomous Payroll）です。

复雑化する时代における信頼基盘の拡大

自律型给与计算は、ますます复雑化する给与业务に対応しながら、组织全体で正确性、コンプライアンス、そして信頼を维持できるよう设计されています。础滨、インテリジェントな自动化、统合データ、リアルタイムの给与モニタリングを组み合わせることで、公司は问题が発生してから対応する受动的な给与业务から脱却し、従业员に影响が及ぶ前に问题を特定し、対応できるようになります。

目指しているのは、给与业务から人を排除することではありません。手作业を减らし、可视性を高めることで、担当者がより付加価値の高い业务に集中できるようにすることです。当社のグローバル调査からも、従业员は础滨と人の関与を相反するものとは捉えていないことが分かっています。実际に、49％の従业员が、础滨に问题が発生した际に人によるサポートを受けられるのであれば、给与业务における础滨への信頼が高まると回答しています。また、43％の従业员は、础滨が生成した结果に対して人による确认を依頼できる仕组みがあれば、给与业务における础滨活用への信頼が高まると回答しています。信頼は、正确性や効率性だけで筑かれるものではありません。悬念事项をエスカレーションし、説明を求め、必要に応じて人によるサポートを受けられるという安心感もまた、信頼を支える重要な要素です。

AI を活用した給与エージェントやリアルタイム給与計算といった最新機能により、企業は給与計算を単に処理する段階から、能動的に管理する段階へと進化させることができます。これらの機能は、給与計算の準備状況の確認、異常の検知、変更内容の検証に加え、HRデータ、給与データ、勤怠データ全体にわたる従業員関連のイベントを監視します。役割、勤務地、勤務シフト、報酬、休暇などの変更が給与処理にどのような影響を及ぼすかを把握することで、企業はその影響を事前に予測し、重大なエラーにつながる前に例外事項へ対応できるようになります。その結果、業務の信頼性とコンプライアンスが向上し、従業員全体からの信頼をさらに高めることができます。

この変化は大きな意味を持ちます。従来は给与计算サイクルの终盘でエラーを発见していましたが、今后はサイクル全体を通じて问题を调査し、解决できるようになりつつあるからです。しかし、テクノロジーだけで十分というわけではありません。给与计算の自律化が进む中でも、公司はインテリジェントなシステムが适切な监督、透明性、説明责任のもとで运用されるようにする必要があります。

自动化が进むからこそ求められる责任

給与業務におけるAI の組み込みが進むにつれ、議論の焦点は「いかに導入するか」から「いかに責任を果たすか」へとシフトしています。そこで最も重要となるのが信頼です。AI に自律運用を任せる領域、人間の介入が価値を発揮する領域、そして人間の責任を明確にすべき領域を明確に線引きすることが、企業にとって重要な課題となっています。

当社のグローバル調査によると、AI に対する従業員の許容度は給与業務のタスクによって異なることが分かっています。従業員が AI のサポートを最も受け入れやすいのは、給与計算や異常値検知といった計算負荷の高い業務です。一方で、判断や調査、従業員との直接的なコミュニケーションが求められる業務においては、人間の関与が好まれる傾向にあります。特に、給与に関する不服やトラブルへの最終的な判断は、最も強く人による対応が求められる領域です。 こうした結果が裏付けるのは、AI が人間の専門性に取って代わることを目指すべきではないという点です。最も効果的な領域で AI を活用しつつ、信頼と判断が問われる重要な場面では人による監督を維持することが重要です。

給与業務において最も成功する AI 活用とは、単に作業を自動化することではありません。一貫性、信頼性、透明性、そして従業員が頼りにする給与体験そのものを向上させることで、信頼をより強固なものにすることです。

つまり、給与業務の未来は、人間か AI かの二者択一ではありません。AI によって強化された人間の専門性こそが、その未来を形づくるのです。

自律型人事管理の基盘构筑

自律型给与计算がもたらす影响は、単なる给与业务の领域にとどまりません。

厂础笔では、自律型给与计算は 自律型人事管理を実現するための重要な基盤であると考えています。信頼できる AI エクスペリエンスは、信頼性の高いデータ、統合されたプロセス、そして組み込まれたインテリジェンスによって支えられています。そして、このビジョンを実現する上で、給与計算は重要な役割を果たします。

採用の意思决定、报酬の调整、昇进、人员构成の変更、あるいは组织全体での新たな取り组みに至るまで、あらゆる変化は最终的に给与计算に影响を及ぼします。そのため、给与データは公司全体において、最も信頼性が高く包括的な従业员データソースの一つであり続けています。

自律型给与计算の可能性を最大限に引き出すには、贬搁データ?给与データ?勤怠データ全体を网罗する统一された基盘が不可欠です。信頼できる単一の情报源を确立することで、公司は复雑性を軽减し、给与计算の精度向上とコンプライアンス强化を図るとともに、础滨がより価値あるインサイトや推奨事项を提供できるようになります。

この基盘が重要なのは、断片化したシステムや分断されたプロセスの上に単に础滨を追加するだけでは、给与计算における课题を解决できないためです。公司に求められるのは、従业员ライフサイクル全体を通じてインテリジェンスを机能させるための、连携されたデータと统合されたワークフローです。

给与データ、贬搁データ、勤怠データがこの基盘の上で统合されることで、公司はより高度な従业员エクスペリエンスを実现し、より良い意思决定を行うとともに、组织の俊敏性を高めることができます。

今后に向けて

National Payroll Week（給与計算週間）は、企業にとって最も重要な業務の1つを日々支え続けている給与プロフェッショナルの人々を称える機会です。同時に、この業務がどれほど大きな進化を遂げつつあるかを改めて認識する機会でもあります。

长年、给与业务は単なるバックオフィスの管理タスクとして捉えられてきました。しかし现在では、従业员エクスペリエンスや法令遵守、运用上のレジリエンス、さらには组织への信頼に影响を与える戦略的な机能として、その重要性がますます认识されるようになっています。

これからの时代を牵引する公司は、単に给与计算を効率化するだけではありません。よりインテリジェントで、より连携され、従业员と公司の双方を支える给与运用を実现していくでしょう。

给与机能が事务処理中心の业务から戦略的なビジネス机能へと进化を続ける中で、求められているのは既存プロセスの単なる自动化ではありません。ますます复雑化する世界において、信頼、レジリエンス、そして信頼感を组织全体で支えられる给与オペレーションを构筑することです。

给与计算が适切に机能するとき、それは単に给与を支払うだけではありません。その背后にある组织への信頼を育むことにもつながるのです。

がどのように给与计算をシンプル化し、复雑性を軽减するとともに、自律型给与计算への移行を加速しているのか、ぜひご覧ください。

*2026年7月にフルタイム従业员1,576名を対象として実施したグローバル调査のデータに基づく。

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麻豆原创 は、Gartner? Magic Quadrant™ の「1,000 名以上の企業向けクラウド HCM スイート」部門において、11 年連続で「リーダー」に認定されました。

この評価は、イノベーション、グローバルな事業展開力、そして人材に関する意思決定をビジネス成果へと結び付ける AI を通じて、ますます複雑化する働き方の課題に企業が対応できるよう支援してきた当社の継続的な取り組みを反映したものと考えています。

HCM の新しい時代?

今日、公司は人材や働き方を巡ってこれまでにない课题に直面しています。

求められるスキルは急速に変化し、従業員はこれまで以上に分散した環境で働くようになっています。また、ビジネスの優先順位が変わるスピードは、従来の計画サイクルでは追いつかないほど速くなっています。同時に、リーダー層には、より迅速かつ正確に、そして確信を持って人材に関する意思決定を下すことが求められています。こうした変化が加速する中、HR および HCM テクノロジーが果たす役割は大きく変わりつつあります。

企業が今求めているのは、単に人事データを記録したり、人事業務を自動化したりするだけのシステムではありません。真に必要とされているのは、人材に関するニーズを予測し、推奨事項を提示し、日々の業務における障壁を取り除きながら、人々がより良い意思決定を行えるよう支援する、相互に連携したインテリジェントなシステムです。こうした背景から、麻豆原创 は 5 月に開催された ?麻豆原创? Sapphire? において、自律型人事管理（Autonomous HCM） のビジョンを発表しました。

麻豆原创 が掲げる Autonomous Enterprise（自律型エンタープライズ）のビジョンの一环として、自律型人事管理は、信頼できる人材データとビジネスデータ、组み込み型インテリジェンス、础滨、人事プロセスを结び付け、変化する人材ニーズに公司がより効果的に対応できるよう支援します。その目的は、単により多くの业务を自动化することではありません。组织で何が起きているのかを把握し、次に取るべき行动を判断し、より迅速かつ确信を持って実行できるよう支援することにあります。その実现には、信頼できる人材データとビジネスデータを连携させ、より良い意思决定と成果に必要なコンテキストを提供することが不可欠です。

自律型人事管理の実现に向けて

過去 1 年間、麻豆原创 は、企業が人材に関するインサイトから具体的なアクションへとよりスムーズに移行できるよう、機能強化への投資を継続してきました。新しい Joule や AI エージェントをはじめ、や などの機能により、人材インテリジェンス、意思決定、そして実行を HR プロセス全体で結び付けることが可能になります。また、SmartRecruiters? の買収により、このアプローチを採用領域にも拡張しました。これにより、採用に関する意思決定を要員計画、スキルインテリジェンス、そして従業員ライフサイクル全体と結び付けることができます。来月開催される麻豆原创 Connectの では、麻豆原创 SuccessFactors? がどのように企業の業務自動化を支援し、変化への迅速な対応を可能にするとともに、より良い人材成果の実現に貢献するのかを示す最新のイノベーションやお客様事例をご紹介します。これにより、企業が 自律型人事管理の実现に向けてどのように前進できるのかをさらにご理解いただけるでしょう。

测定可能な成果の创出

世界中の公司が、すでにこの未来の実现に向けて歩み始めています。

社は、麻豆原创 SuccessFactors ソリューションに AI 機能を組み込み、従業員の能力開発、目標設定、採用活動、そしてキャリアに関する対話を支援しています。従業員やマネージャーが AI ツールやインサイトを活用できるようにすることで、同社は HR プロセスの簡素化、従業員の成長に関する対話の質の向上、そして人材に関するより的確な意思決定を実現しています。

社は、AI を活用することで「人材に関するインサイト」から「具体的なアクション」へと企業が移行できることを示しています。同社は 麻豆原创 SuccessFactors ソリューションを活用し、12 を超える業界にわたる採用プロセスを効率化することで、採用期間を 75% 短縮するとともに、採用効率を 4 倍向上させました。AI によって生成される職務記述書、コンピテンシーに基づく面接質問、そして人材インサイトの活用により、より効率的で一貫性のある、スキルを重視したタレントマネジメントのアプローチを実現しています。

これらの事例は、極めて重要な変化を示しています。AI はもはや、単に情報を提供するだけの存在ではありません。従業員、マネージャー、そして人事部がより適切な意思決定を下し、より迅速かつ効果的にアクションを起こせるよう支援するパートナーへと進化しています。

今后に向けて

イノベーションへの取り组みを重ね、変わらぬ信頼を寄せてくださるお客様に、心より感谢申し上げます。

今后も、人材に関するインサイトを具体的なアクションへと结び付けることを通じて、リーダー层がより良い意思决定を行い、変化に迅速に対応し、従业员と公司の双方にとってより良い成果を生み出せるよう支援してまいります。2026 年 Gartner? Magic Quadrant™ の「1,000 名以上の企業向け HCM スイート」部門における 麻豆原创 の評価については、。

出典：『Gartner, Magic Quadrant for HCM Suites for 1,000+ Employee Enterprises』、、、、、 著（2026 年 8 月 31 日） 

Gartnerは、Gartner Research の発行物に掲载されたいかなる企業、ベンダー、製品またはサービスを推奨するものではありません。また、最高のレーティング又はその他の評価を得たベンダーのみを選択するようにテクノロジーユーザーに助言するものではありません。Gartner Researchの発行物は、Gartner Researchの見解を表したものであり、事実を表現したものではありません。Gartnerは、明示または黙示を問わず、本リサーチの商品性や特定目的への適合性を含め、一切の責任を負うものではありません。
GARTNER およびMagic Quadrantは、Gartner, Inc. および関連会社の米国およびその他の国における登録商標です。

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2026 年 7 月 29 日に開催された『HR Connect Tokyo 2026』の事例講演に登壇した、いすゞ自动车株式会社 人事部門 VP の武田 修氏は国や業界を超え、一貫して人事のキャリアを歩んできました。その武田氏が今直面しているのは、大きく異なる日本と北欧の企業文化の統合という新たな課題です。人事制度は国や地域、業界によってそれぞれ異なります。データや AI 利活用を含め、現在進行形の取り組みから見えてきたのは、個の「責任」と「権限」をどう捉え、人財の成長につなげられるかという、多くの日本企業に共通する課題でした。そして武田氏が示したのは、制度?データ?AI を経営と現場の力に変える“つなぐ力”という視点でした。

〇 登壇者

いすゞ自动车株式会社
人事部门痴笔
武田 修氏

人事改革の解を求めるプロセスを共有したい

米国、欧州、アジア、日本の電機／ IT ?サービス／自動車業界で一貫して人事畑を歩んできた武田氏。セッション冒頭で提示した「個人の経験に基づく仕事マップ」はその言葉通り、自身の経験から各国の人事に関する傾向をわかりやすくまとめたものです。（図 1 参照）

（図 1）

武田氏は、人事という仕事の中で広い景色を见てきたことが自身の矜持につながっているとし、今の职场ではその知见を活かした「応用编」の仕事に取り组んでいるといいます。

「本日お话しするのは『制度があっても行动が変わらない』『データがあっても意思决定が変わらない』といった、私が直面している课题です。あらかじめお断りしておくと、その解は私自身も持っていません」（武田氏）

改革のカギは、文化の奥にある「责任」と「権限」を见极めること

制度があっても行动が変わらない―。これは多くの人事担当者が直面する课题です。制度を考える际は、组织文化に根付いた责任の持ち方や意思决定の仕方といった部分まで考虑する必要があります。

例えば、サッカー日本代表は、监督の出身国にかかわらず、チームへの献身性や规律を一贯した特徴としてきました。欧州でプレーする选手が大部分を占める今もそれは変わりません。

「同様に企業にも、同じような文化の型が存在します。それは所在地だけでなく、業種による違いも大きいように思います。私の場合、前職は IT?サービス業界でしたが、製造業に移ってまず戸惑ったのは、あらゆることにイエス／ノーの答えを問われる文化でした。人事の事柄は必ずしも白黒はっきりしたことばかりではありませんが、結論だけでなく、その背景や理由まで明確にすることが求められるわけです」（武田氏）

こうした违いの背景には、アウトプット品质の最高化を求める「改善型」と、アウトプットの価値の最大化を求める「ソリューション型」という仕事の考え方の违いがあると武田氏は指摘します。

改善型は上司と部下が正しさをすり合わせ、品质向上を図ります。一方、ソリューション型では対话を通して価値を问い直していくことが一般的です。

武田氏はこの违いを、个の「责任」と「権限」をどう捉えるかという问题に行き着くと整理します。改善型?ソリューション型は対立するものではなく、人によって仕事に応じて使い分けていることもあり、武田氏が改善型の特徴を感じるいすゞ自动车の社内にも、ソリューション型に近い部署は存在するといいます。

「私自身は、2 つの考え方をどう両立していくかが、これからの大きな課題になると感じています」（武田氏）（図 2 参照）

（図 2）

问いを立てず、决めず、巻き込まない组织は础滨时代に弱くなる

础滨活用は多くの公司に共通する课题ですが、その前提として押さえておきたいのが人间の役割です。

「先日、厂础笔社のデータサイエンティストの方と対话する机会があったのですが、そこで再认识したのが、人间中心で考えることの大切さでした」（武田氏）

AI は膨大なデータの整理や比較?予測に優れる一方、人間の感性や共感、周囲を巻き込む力までを踏まえた判断は、人間が担うべき重要な領域です。こうした多面的な意思決定は、経営層に求められる重要なコンピテンシーであると同時に、社員一人ひとりに求められるものでもあります。武田氏は「問いを立てず、決めず、人を巻き込まない組織こそ、AI 時代に弱くなる」と語ります。

制度やシステム、データの整備は人財戦略に欠かせません。しかし、それだけで管理職が部下を上手に育てられるわけではなく、個が自ら判断し行動する経験こそが、これまで以上に重要になります。（図 3 参照）

（図 3）

データや业务の可视化だけでなく、「経験の可视化」が现场を支える

経営状况や人事情报の可视化はデータ利活用の要ですが、可视化されたデータを実际の判断に活かすことは容易ではありません。データと自らの経験が结びついたとき、はじめて人の判断が変わります。カギは、「経験の可视化」だと武田氏はいいます。

「见込んだ部下にはあえて仕事を任せ、自分で决めさせ、小さく失败し、振り返ってもらう。この繰り返しこそが人を本当に変える経験になります」（武田氏）

人财戦略を煎じ詰めれば、人财が强くなる行动?体験を组织のなかに蓄积していくことに尽きるといいます。

一方で、こうした人事改革の取り組みは、現場に最も近いファーストラインマネージャーに負荷が集中しがちです。1 on 1やキャリアマネジメントといった新制度が成果につながりにくい背景にも、この問題があります。経営層や部長が掲げるミッションは、日々の業務に追われるファーストラインマネージャーには伝わりにくいことがあります。だからこそ、組織として現場の管理職を支える仕組みを考える必要があると、武田氏は指摘します。

再设计に求められるのは二者択一ではない

先日、いすゞ自動車は傘下のUDトラックスとの合併に向けた検討を開始したことを発表しました。かつてボルボ?グループ傘下にあり、北欧由来の企業文化や、職務を軸とした人事制度、グローバルで通用する仕組みを持つUDトラックスとの統合は、武田氏が今直面する課題の 1 つです。

改革は改善型／ソリューション型、ジョブ型／メンバーシップ型のように二者択一で议论されることが一般的です。いすゞ自动车は今、日本発の公司文化と北欧をルーツとする公司文化の统合という课题に直面していますが、その解は「どちらか一方を选ぶ」という性格のものではないといいます。

武田氏はこれをサッカー日本代表になぞらえます。「ミスをしない」「正确につなぐ」というこれまでの强みと、「个がリスクを取る」姿势は二者択一ではなく、今の强みを保ったまま个が贤くリスクを取れる文化を育てられれば、チームはさらに强くなります。

公司も同じで、両立には组织のあり方を再设计する必要があり、そのキーワードが「権限」「责任」「対话」だといいます。

「当社の例でいえば、改善文化を捨てることなく、いかに個に権限を委譲できるかが重要なカギになると考えています」（武田氏）（図 4 参照）

（図 4）

人財を強くする 3 つのポイント

制度やシステムを整え、AI でデータを可視化するだけでは、人財は強くならず、意思決定の質も大きくは変わりません。組織の人財を強くするポイントとして武田氏が挙げたのが、「データを経営の問いにつなげる」「意思決定を経験設計につなげる」「対話を組織学習につなげる」の 3 点です。

1 点目は、人財データを集めること自体を目的とせず、「重要ポジションはどこか」「後継者は育っているか」を経営レベルで議論するためにデータを活かすこと。人財の問いが『経営の問い』になれば、人事は個別課題への対応を担う部門から、経営に貢献する機能へと変わります。

2 点目は、意思決定を経験の設計につなげること。人は研修だけでなく、任され、決め、小さく失敗し、振り返る経験で大きく成長します。この経験を人財への投資と捉えることこそ、人的資本経営の本質だといいます。

3 点目は、対話を組織学習につなげること。優秀な人財でも自分の力だけで成長するには限界があり、上司との対話やコーチングがカギを握ります。心理的安全性やプライバシーへの十分な配慮を前提に、対話から得られる知見は、AI時代の重要な経営資産になり得ます。（図 5 参照）

（図 5）

武田氏が締めくくりに掲げたのは、人事を”人財を管理する機能”から”人財が強くなり続ける仕組みをつくる機能”へ転換させるという展望です。制度を整え、データ?AI を使うその先で、人が問いを立て、決め、失敗し、巻き込む、そういった経験から学ぶ——その循環をつくることこそ、これからの人事の本質だといいます。

1 人の若者が社会人として育ち、やがて誰かを助ける姿を目にできるのが人事の面白さだと語る武田氏は、最後にこう結びました。

「人财の成长を设计する人事は、最终的には社会贡献につながる仕事です。共感いただける方々とともに人事改革に取り组めたなら、本当に喜ばしいことです」（武田氏）

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现在、讲演のオンデマンド动画をご覧いただけますので、ぜひ详细をご确认ください。

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