Für öffentliche Institutionen kommt eine entscheidende Voraussetzung hinzu: Innovation muss mit Transparenz, Verantwortung und digitaler Souveränität vereinbar sein. �鶹ԭ�� verbindet dafür jahrzehntelange Prozesskompetenz mit Unternehmensanwendungen, Daten, KI und souveränen Cloud-Technologien. Wie diese Fähigkeiten zusammenspielen, macht S.Public erlebbar, das neue �鶹ԭ�� Experience Center für den öffentlichen Sektor, das am 12. Oktober 2026 in Berlin offiziell eröffnet wurde.

Vom Bürgeranliegen zur koordinierten Leistung

Ein Schaden im öffentlichen Raum lässt sich heute unkompliziert digital melden. Doch der eigentliche Verwaltungsprozess beginnt danach: Zuständigkeiten klären, Arbeiten planen, Ressourcen und Budgets prüfen, gegebenenfalls Material beschaffen und den Vorgang abschließen. �鶹ԭ��-Lösungen können Bürgerkommunikation, Instandhaltung, Beschaffung und Finanzmanagement über diesen gesamten Ablauf hinweg verbinden.

In S.Public wird das am Beispiel eines Spielplatzes greifbar. Ein Bürger entdeckt eine Beschädigung und meldet sie per Smartphone, etwa eine defekte Schaukel. Die anschließenden Schritte zeigen, wie aus einer einzelnen Meldung koordinierte Arbeit wird. Der Innovationssprung liegt nicht im Meldeformular, sondern in den intelligent verbundenen Prozessen dahinter.

Wenn KI den Verwaltungskontext versteht

Ähnliches gilt für die Vergabe öffentlicher Fördermittel. Anträge umfassen Dokumente, Voraussetzungen und finanzielle Angaben. KI kann eingereichte Unterlagen auf Vollständigkeit und Konsistenz prüfen, fehlende Informationen frühzeitig sichtbar machen und Mitarbeitenden eine begründete Empfehlung für die weitere Bearbeitung liefern. Die Entscheidung bleibt bei der zuständigen Behörde.

Ein Förderantrag für eine Solaranlage veranschaulicht diesen Ansatz in Berlin. Die �鶹ԭ��-Kompetenz dahinter ist übertragbar: KI wird dort eingebettet, wo Mitarbeitende Informationen bewerten und Prozesse steuern. Statt isolierte Aufgaben zu automatisieren, unterstützt sie den gesamten administrativen Zusammenhang.

Wenn digitale Souveränität auf KI trifft

Wie lassen sich sensible Daten mithilfe von KI nutzen und zugleich unter eigener Kontrolle halten? Mit �鶹ԭ�� Sovereign Cloud adressiert �鶹ԭ�� die vier Dimensionen digitaler Souveränität: Daten, Betrieb, Technologie und rechtliche Rahmenbedingungen.

In S.Public wird dieses Konzept sogar begehbar: Der neue Sovereign Cloud Showroom übersetzt die Sicherheitsarchitektur von �鶹ԭ�� in eine physisch erlebbare Umgebung. Besucher durchlaufen drei Sicherheitszonen: Administrations-, Kontroll- und Sperrzone. Sie erfahren unmittelbar, wie die operative Arbeitsumgebung der �鶹ԭ�� Sovereign Cloud und der Schutz eingestufter Informationen zusammenspielen.

Wie sich dies mit intelligenter Analyse verbinden lässt, zeigt ein weiteres behördliches Anwendungsszenario in einem Seehafen. �鶹ԭ��-Lösungen und der KI-Assistent Joule führen ausgewählte Daten aus internen und externen Systemen in einer souveränen Umgebung zusammen. Aus Angaben zu Schiffsankünften, Terminals, Containern und verfügbaren Kontrollkapazitäten entsteht eine priorisierte Übersicht. Analysten können relevante Details in natürlicher Sprache abfragen; über die tatsächlichen Kontrollen entscheiden die zuständigen Behördenmitarbeitenden.

Mehr als ein Ort für Demonstrationen

Die drei Beispiele stehen für eine gemeinsame Entwicklung: Öffentliche Dienstleistungen werden dann intelligenter, wenn Anwendungen, Daten und KI über Fach- und Organisationsgrenzen hinweg zusammenwirken und Verantwortung nachvollziehbar bleibt.

S.Public schafft einen Ort, an dem Kunden, Partner und Experten diese Möglichkeiten diskutieren und erleben können. Die dahinterliegenden Kompetenzen von �鶹ԭ�� reichen weit über Berlin hinaus. Denn die Zukunft öffentlicher Dienstleistungen entscheidet sich nicht daran, wie viel Technologie eine Verwaltung einsetzt, sondern daran, was sie damit für Menschen und Gesellschaft möglich macht.

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Mit rund 17.000 Studierenden in über 100 Fächern und knapp 4.900 Beschäftigten zählt die Universität des Saarlandes zu den mittelgroßen Hochschulen in Deutschland. Die 1948 gegründete Bildungseinrichtung ist weltweit anerkannt für exzellente Forschung und eine lebendige Start-up-Kultur. Als sie im Jahr 1999 erstmals ein �鶹ԭ��-ERP-System zur Unterstützung der Verwaltungsbuchführung (Kameralistik) einführte, das seit 2001 auch den kaufmännischen Bereich abdeckte, war die UdS damit der Pionier in der gesamten deutschen Hochschullandschaft.

„Im Laufe der Jahre sind allerdings die Anforderungen an das ERP-System massiv gestiegen“, berichtet Robert Gesing, Leiter der Stabsstelle Digitalisierung und Nachhaltigkeit der Universität des Saarlandes. Er verweist auf das Beispiel Drittmittel, deren Höhe sich im Laufe der letzten 25 Jahre vervielfacht hat. „Dieses stetig wachsende Tagesgeschäft hat unser Personal im Hochschulrechenzentrum so auf Trab gehalten, dass für viele andere wichtigen Aufgaben beim besten Willen keine Kapazitäten mehr vorhanden waren“, blickt der Digitalisierungs-Verantwortliche zurück.

Umsetzungsstau durch Modernisierung beheben

Dadurch sei die historisch gewachsene Lösung �鶹ԭ�� ECC in den vergangenen Jahren zu wenig konzeptionell und technisch weiterentwickelt worden. „Deshalb war in den letzten Jahren ein gewisser Umsetzungsstau festzustellen“, räumt der Verwaltungswissenschaftler ein, der 2012 an die Universität im Saarland kam und seit sechs Jahren für deren Digitalisierung zuständig ist. Durch den rein zentralen Ansatz hätten Konzepte und Prozesse nicht mitwachsen können, was sich unter anderem bei Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit auswirkte. Eine Modernisierung der gesamten IT-Landschaft sei somit unausweichlich geworden.

In der , die im Sommer 2024 von den Hochschulgremien noch einmal aktualisiert wurde, heißt es dazu unter anderem: „Um einen kontinuierlichen Betrieb und eine langfristige Betreuung der IT-Systeme an der Hochschule gewährleisten zu können, ist ein Fokus auf wenige zentrale und etablierte marktgängige Plattformen notwendig“.

Wirksames Mittel gegen Fachkräftemangel

Durch die Verschlankung der IT-Architektur und eine Verlagerung von Verantwortung auf externe Dienstleister und Partner wie �鶹ԭ�� – so Robert Gesing – könne die Hochschule mit ihren beiden Standorten in Saarbrücken und Homburg besser auf den zunehmenden Mangel bei technischem Personal reagieren und die vorhandenen Kräfte für andere Aufgaben einsetzen. Beispielsweise für den „Brückenschlag zwischen den Fachbereichen und der Technik“.

Gleichzeitig verbessere sich die Rund-um-die Uhr-Betreuung der Systeme unabhängig von den klassischen Arbeitszeiten der Beschäftigten im Hochschul-IT-Zentrum (HIZ). „Wir sehen dieses Thema deutlich anders als derzeit noch viele andere öffentlichen Institutionen“, betont der Digitalisierungsverantwortliche. Denn sowohl beim Datenschutz als auch bei der IT-Sicherheit biete die Cloud ebenfalls viele Vorteile, verbessere die Resilienz und erhöhe die Professionalität in diesen Bereichen. So könne jetzt zum Beispiel relativ einfach eine Multi-Faktor-Authentifizierung für den Systemzugriff eingeführt werden.

Durch die stärkere Nutzung von Standardsoftware, insbesondere bei den Cloudsystemen, sollen außerdem Individualentwicklungen auf ein absolut notwendiges Mindestmaß reduziert werden. Erklärtes Ziel sei es, wieder näher an den Standard zu kommen und damit die Komplexität zu reduzieren.

Ein zeitgemäßer Clean-Core-Ansatz, bei dem die Kernlösung möglichst nah am Standard geführt wird, während die Umsetzung von Erweiterungen in einer separaten Umgebung stattfindet, befreie das Kernsystem von Abhängigkeiten. Dadurch könne es jederzeit auf den neuesten Stand gebracht werden und Innovationen seien schneller zu realisieren.

„Innovation per Abo“ schafft Wettbewerbsvorteile

Die zentrale strategische Prämisse für die UdS als einer Universität im digitalen Wandel – so Robert Gesing – ist eine Cloud-First-Strategie. Der Betrieb von „Software als Service“ (SaaS) verspreche eine stabile und sichere Betriebsumgebung, die immer auf dem aktuellen Stand ist und von allen Weiterentwicklungen bei den Anbietern profitiert.

Dies verhindere eine schleichende Überalterung der Systeme und die Notwendigkeit von großen Migrations- und Update-Projekten. Die Mitarbeitenden erlebten eine stetige Verbesserung ihrer wichtigen Arbeitsmittel, die Uni könne den „First Mover Advantage“ besser nutzen und die Innovation im eigenen Haus beschleunigen. Etwa durch die „Innovation per Abo“ dank der kontinuierlichen Software-Updates bei den Cloud-Lösungen.

„Um Schnittstellenproblematiken zu vermeiden, wollten wir möglichst viele Verwaltungsprozesse innerhalb der �鶹ԭ��-Landschaft umsetzen“, nennt Gesing einen weiteren Aspekt. Mit der Umstellung auf Cloud-Services werde zudem angestrebt, dass die Anwenderinnen und Anwender in der Hochschule vermehrt den Zugriff auf Funktionen und Daten bekommen, um von einer bisher sehr zentralen Nutzung zu einer breiten Verfügbarkeit von Informationen und einem stärker dezentralen Einsatz der Software zu gelangen.

Mehrere Parallelprojekte mit hoher Termintreue

Nachdem die grundsätzliche Linie klar war, begann im Saarland die Planung der Details. Denn neben der Migration des ERP-Systems sollte auch das �鶹ԭ�� Student Lifecycle Management (SLCM), das Universitäten bei allen Prozessen rund um das Studierendenleben – vom Bewerbungsverfahren über die Zulassung und die Studierendenverwaltung bis hin zum Prüfungsmanagement und Studienabschluss – unterstützt, in die private Cloud wandern.

Die Besonderheit hier: Diese Lösung war ab 2018 von den insgesamt vier staatlichen Hochschulen des Bundeslandes als gemeinsames übergreifendes Campus-Management-System unter dem Namen „“ mit Unterstützung des �鶹ԭ��- Partners Scheer aus Saarbrücken eingeführt worden. „Unsere Hauptherausforderung bestand nun darin, ein geeignetes Zeitfenster für die gemeinsame Umsetzung dieser parallel stattfindenden Projekte zu finden, insbesondere unter Berücksichtigung der Erfordernisse des akademischen Kalenders“, berichtet der Leiter der Stabsstelle Digitalisierung an der UdS.

Trotz dieser Hürden gelang eine terminliche Punktlandung beim Go-Live, nicht zuletzt durch den unermüdlichen Einsatz des Hochschul-IT-Zentrums. Nach der ersten Diskussion im April 2023, einem Workshop im Herbst und der Vertragsunterzeichnung kurz vor Weihnachten des Jahres konnte im Frühjahr 2024 mit der Migration des �鶹ԭ�� ECC in die private Cloud per Microsoft Azure gestartet werden. Am 30. September war dann dieser erste Schritt des geplanten Umstiegs auf �鶹ԭ�� S/4HANA in der privaten Cloud erfolgreich gelungen und auch die SLCM-Migration auf die neue Software-Generation steht kurz vor dem Abschluss.

Pionier für RISE with �鶹ԭ�� in der deutschen Hochschullandschaft

Als erste Kundin für den Implementierungsansatz in der deutschen Hochschullandschaft nutzt die UdS umfassende Management- und Optimierungsdienstleistungen sowie Migrationsunterstützung, um ihre gesamten �鶹ԭ��-Lösungen in die Cloud zu transformieren und gleichzeitig neue digitale Prozesse zu entwickeln. Das dadurch mögliche Einsparungspotenzial soll vor allem für den Ausbau des Serviceumfangs an der Hochschule genutzt werden, um deren Attraktivität für Studierende und Beschäftigte weiter zu steigern.

Schon vor Beginn der ERP-Migration war zur Optimierung der Abläufe die Implementierung der Beschaffungsplattform �鶹ԭ�� Ariba und �鶹ԭ�� SuccessFactors im Personalwesen begonnen worden, das inzwischen im ersten Schritt als führendes Personalsystem etabliert ist. „Die nächste Aufgabe im ERP-Bereich wird dann der Übergang zu �鶹ԭ�� S/4HANA oder der direkte Schritt in die Public Cloud sein, der möglichst zeitnah erfolgen soll“, blickt Robert Gesing optimistisch in die Zukunft.

Große Hoffnungen setzt er auch auf die neuen Möglichkeiten durch den Einsatz der Künstlichen Intelligenz (KI) im Hochschulalltag. Die Universität des Saarlands, die in der KI-Forschung bereits seit vielen Jahren zur Weltspitze gehört, erwartet dadurch weitere Effizienzgewinne.

Mit KI-Hilfe wieder auf einen Spitzenplatz

„Die Potenziale der Künstlichen Intelligenz sollen in digitalen Prozessen genutzt werden, um die Mitarbeitenden in der Entscheidungsfindung zu unterstützen oder durch die Übernahme von einfachen bzw. strukturierten Massenverarbeitungen zu entlasten – z.B. Prüfung von Eingangsrechnungen oder eingereichten Zeugnissen bei der Immatrikulation“, heißt es dazu in der UdS-Digitalisierungsstrategie.

Als weiteres Beispiel nennt Gesing die Automatisierung von repetitiven Tätigkeiten und manuellen Arbeitsprozessen, wie sie mit �鶹ԭ�� Ariba etwa bei der Freigabe und Buchung von Rechnungen möglich sind: „Dadurch sinkt auch die Fehleranfälligkeit und die Gefahr von Compliance-Verstößen.“

Mit ihrem erfolgreich eingeschlagenen Weg der digitalen Transformation rangiere die Universität des Saarlandes mittlerweile wieder an der Spitze der deutschen Hochschullandschaft und bewege sich auch im internationalen Vergleich im Mittelfeld. „Wir haben mit unserer Cloud-Infrastruktur Neuland betreten und sind dabei voll ins Risiko gegangen“, konstatiert der Digitalisierungsverantwortliche. Dabei sei man sich bewusst gewesen, dass nicht alle offenen Fragen zu jedem Zeitpunkt schon vollständig beantwortet werden können.

Aber ohne diesen Mut zu schnellen und klaren Entscheidungen und deren Umsetzung – sowohl auf Hochschul-Leitungsebene als auch beim Hochschul-IT-Zentrum – sei keine Weiterentwicklung möglich und „der Erfolg hat uns bisher recht gegeben“.

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Die Unterzeichnung einer Kooperationsvereinbarung ebnet den Weg für einen verstärkten Austausch und eine engere Partnerschaft, um die Sicherheit und Souveränität nationaler Prozesse zu gewährleisten und das BSI bei der sicheren Gestaltung seiner individuellen digitalen Transformation zu unterstützen. BSI und �鶹ԭ�� vereinbaren im Rahmen dieser Kooperation die zukünftige strategische Zusammenarbeit, um den Bedürfnissen der öffentlichen Hand in Deutschland noch besser entsprechen zu können.

Dazu erklärt Thomas Caspers, Direktor beim BSI: „Wir können die Cybernation Deutschland nur gemeinsam aufbauen. Wir freuen uns, mit der �鶹ԭ�� SE eine Kooperationsvereinbarung geschlossen zu haben, um die Widerstandsfähigkeit im Cyberbereich deutlich zu erhöhen und die technologische Kompetenz eines international führenden Softwareherstellers für die Bundesverwaltung und darüber hinaus zu nutzen. Die Sicherstellung effektiver Abwehrmaßnahmen, der Aufbau robuster Services und die Gestaltung einer sicheren digitalen Zukunft sind zentrale Aufgaben für uns alle. Wir wollen gemeinsam daran arbeiten, die sichere Digitalisierung konsequent voranzutreiben, indem wir ebenso wirksam wie pragmatisch den globalen Herausforderungen begegnen.“

„Wir freuen uns darauf, unsere vielfältige Zusammenarbeit mit dem BSI in diesem neuen Rahmen nachhaltig zu stärken und Sicherheit sowie digitale Souveränität partnerschaftlich weiter voranzutreiben,“ erklärt Martin Merz, Head of Government Security (GS2), �鶹ԭ�� SE: „Der heutige Tag ist ein wichtiger Meilenstein für die Digitalisierung in Deutschland. Das Vertrauen unserer Kunden und Aufsichtsbehörden ist essenziell für eine sichere digitale Transformation. Wir freuen uns über diesen Vertrauensbeweis und auf die weitere Zusammenarbeit mit unseren Partnern in der öffentlichen Verwaltung.“ 

Ansprechpartner für die �鶹ԭ��e: 

Dana Roesiger, +49 6227 7 63900, dana.roesiger@sap.com, CET
�鶹ԭ��-�鶹ԭ��ebereich; press@sap.com  

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Dieses Dokument enthält vorausschauende Aussagen, das heißt Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zukünftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu führen kann, dass die tatsächlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen können.  Zusätzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) eingereichten Unterlagen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des �鶹ԭ��-Jahresberichts 2023 auf dem Formular 20-F. 

© 2024 �鶹ԭ�� SE. Alle Rechte vorbehalten.  
�鶹ԭ�� und andere in diesem Dokument erwähnte Produkte und Dienstleistungen von �鶹ԭ�� sowie die dazugehörigen Logos sind Marken oder eingetragene Marken der �鶹ԭ�� SE in Deutschland und anderen Ländern. Zusätzliche Informationen zur Marke und Vermerke finden Sie auf der Seite .

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Der digitale Wandel schafft ein immer größeres Potenzial für Digitalisierung und Automatisierung unternehmensübergreifender vertragsgebundener Prozesse. Die Stadt Antibes und das haben dieses Potenzial erkannt und sich zum Ziel gesetzt, die digitale Vertragsverwaltung mit einem Fokus auf öffentlichen Beschaffungsprozessen gemeinsam neu zu gestalten. Patrick Duverger, technischer Direktor der Stadt Antibes, beschreibt die früheren Beschaffungsabläufe so: „Wir hatten zwar ein hohes operatives Leistungsniveau, aber unsere Geschäftsprozesse waren nicht vollständig nachvollziehbar. Dies hatte undurchsichtige Vorgänge mit wiederholten Verzögerungen, fehlerhaften Lieferungen oder verwaltungsrechtlichen Sanktionen zur Folge. Indem wir ein besseres Verständnis für unsere Prozesse entwickeln, können wir sie optimieren, Kosten senken und Geschäftsrisiken weitestgehend vermeiden.“ 

Transparente und nachvollziehbare Zusammenarbeit 

Mangelnde Transparenz und Nachvollziehbarkeit in diesen Abläufen erschwerten die Automatisierung sowie organisationsübergreifende Daten- und Prozessanalysen. Dies beeinträchtigte unmittelbar die Art und Weise, wie Streitigkeiten geklärt wurden, und es wirkte sich auf die Verwaltungsbudgets aus. 

Um dieser Herausforderung zu begegnen, entwickelte das �鶹ԭ�� Innovation Center Network einen Prototypen. Dieser basierte auf dem Service  in Verbindung mit einem Blockchain-basierten gemeinsamen Transaktionsregister in . „Mit diesem Prototypen möchten wir manuelle Verfahren durch eine automatisierte, unternehmensübergreifende Koordination ersetzen. Organisationen, wie die Stadt Antibes, die ein gemeinsames Register in �鶹ԭ�� HANA Cloud verwenden, profitieren von einer zugangsbeschränkten, öffentlich verifizierbaren und unveränderlichen Prüfhistorie für organisationsübergreifende Interaktionen“, so Benjamin Stöckhert, Innovation Product Manager beim �鶹ԭ�� Innovation Center Network, über das Potenzial dieser Innovation. 

Duverger erklärt: „Durch die Nutzung des vollen Potenzials eines gemeinsamen Registers in �鶹ԭ�� HANA Cloud können wir digitale Plattformen miteinander verknüpfen und so Unternehmen und Behörden zusammenbringen, damit sie die Einhaltung von Vertragsbedingungen im Zusammenhang mit Dienstleistungen und Produktlieferungen verfolgen können. Wir können die Daten von unterschiedlichen Beteiligten wie Logistikunternehmen und Qualitätszertifizierungsstellen nutzen und das Zeitalter umständlicher papiergebundener und manueller Prozesse hinter uns lassen. Dieses Muster lässt sich beispielsweise auf Beschaffungsprozesse anwenden, in denen mehrere Beteiligte die Konformität von Lieferanten und deren Leistungen überprüfen.“

Volle Kontrolle über unverschlüsselte Daten 

Durch das Öffnen von Prozessen, die auf Zusammenarbeit beruhen, entstehen jedoch direkte Konflikte in Bezug auf die Datenschutzbelange von Kunden. Dieses Dilemma stellt für die Vertragsverwaltung der nächsten Generation eine erhebliche Herausforderung dar. Wie können Unternehmen Transparenz sicherstellen, ohne die Vertraulichkeit nicht öffentlicher Geschäftsinformationen und -prozesse zu gefährden? Duverger betont den besonderen Stellenwert, der dem Schutz sensibler Daten im öffentlichen Beschaffungswesen zukommt: „Geheimhaltung in Bezug auf verhandelte Preise und Auftragsvolumina ist für uns und unsere Lieferanten von überragender Bedeutung.“ 

Dieses dringende Anliegen griff das Team �鶹ԭ�� Security Research auf. In Zusammenarbeit mit dem Blockchain-Team des �鶹ԭ�� Innovation Center Network erweiterte es die �鶹ԭ�� Cross-Company Workflow Collaboration durch innovative hardwarebasierte Technologien zum besseren Schutz der Privatsphäre (Privacy-enhancing Technologies, PET). Dr. Laurent Gomez, der Leiter dieses Innovationsprojekts für die Stadt Antibes, erklärt: „Bevor Organisationen eine Transaktion an das gemeinsame Register übergeben, verschlüsseln sie diese zusammen mit den zugehörigen sensiblen Informationen anhand ihres selbstverwalteten kryptografischen Materials. Die verschlüsselten Daten und Prozesse werden nur innerhalb sicherer und vertrauenswürdiger Hardwaremodule mit ausdrücklicher Zustimmung der einzelnen Interessengruppen verarbeitet.“ 

Mit dieser Innovation lässt sich ein erheblicher geschäftlicher Nutzen erschließen, da sie unternehmensübergreifende Vorgänge automatisiert, die Vertraulichkeit von Kundendaten gewährleistet und gleichzeitig Analysen ermöglicht. Der Dreh- und Angelpunkt bei diesem Ansatz: Kunden behalten die vollständige Kontrolle und Verantwortung für ihr verschlüsseltes Material. „�鶹ԭ�� kann unter keinen Umständen auf unverschlüsselte Daten zugreifen. Die einzigen Daten, die unsere Informationssysteme verlassen, sind von uns verschlüsselt“, so Duverger. „Mit der (�鶹ԭ�� BTP) behalten wir die Verschlüsselungsschlüssel in unserer Obhut. Das unterscheidet �鶹ԭ�� BTP von Wettbewerberlösungen.“  

5 Prozent weniger Strafkosten für verspätete Zahlungen 

Im Verlauf dieses Co-Innovationsprojekts sind die Schwachstellen in den Beschaffungsprozessen der Stadt Antibes zutage getreten, die immer wieder zu Strafen aufgrund verspäteter Zahlungen bei Lieferanten und zu Lieferverzögerungen führen. „Durch die Einführung dieses Ansatzes mit einem sicheren dezentralen Transaktionsregister haben wir diese Key Performance Indicators verbessert, ohne den Prozess an sich zu verändern. Wir können nun all unsere Beschaffungsvorgänge zuverlässig verwalten“, resümiert Duverger. „Ein wichtiger Erfolg war für uns, dass wir unsere Zahlungsverzugsquote um 5 Prozent senken und so die Auswirkungen der Strafkosten für verspätete Zahlungen auf unser globales Ausgabenbudget auf ein Minimum reduzieren konnten.“ 

Mit der Auszeichnung Territoria Gold Award der französischen Ministerien für Inneres und für ökologischen Übergang und territorialen Zusammenhalt erhielt das Projekt kürzlich Anerkennung auf höchster nationaler Ebene.

Corinna Schmidt arbeitet im Bereich NVT Communications bei der �鶹ԭ��.

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Mit einer Cloud-Infrastruktur aus den eigenen Rechenzentren stellt �鶹ԭ�� schon jetzt ein Betriebsmodell zur Verfügung, damit Kunden aus dem Öffentlichen Sektor in Deutschland �鶹ԭ��-Cloud Lösungen sicher nutzen können. Dies bedeutet, dass Kunden aus dem Öffentlichen Sektor in Deutschland �鶹ԭ��-Cloud Lösungen sicher nutzen können. Das Angebot umfasst den digitalen Kern und ausgewählte Services der . Die Daten werden in deutschen Rechenzentren gespeichert und verarbeitet. Das Angebot wird ab dem 2. Halbjahr 2023 für Kunden aus dem Öffentlichen Sektor in Deutschland verfügbar sein.

Die Notwendigkeit zur Modernisierung und Cloud-Transformation in der Öffentlichen Verwaltung erhöhen den Bedarf nach vertrauenswürdigen Betriebsszenarien für den Übergang in eine souveräne Cloud. Viele Organisationen aus dem Öffentlichen Sektor in Deutschland treiben bereits heute Digitalisierungsprojekte mit Cloud-Lösungen voran. �鶹ԭ�� ist allerdings bewusst, dass in bestimmten Anwendungsfällen hohe Anforderungen an den Datenschutz und die Datensicherheit bestehen, insbesondere bei der Verarbeitung von personenbezogenen oder sicherheitsrelevanten Daten.

Das Angebot, wichtige Cloud-Lösungen in eigenen �鶹ԭ��-Rechenzentren zur Verfügung zu stellen, adressiert genau diesen Bedarf. Das neue Angebot von �鶹ԭ�� ermöglicht es Kunden nun schon jetzt, diese Anforderungen zu erfüllen und gleichzeitig von den Vorteilen der Cloud zu profitieren. „Hiermit schaffen wir eine kurzfristige Perspektive für unsere Kunden und begleiten sie auf dem Weg in das souveräne Angebot von Delos Cloud. Immer mit dem Ziel, Digitalisierungsvorhaben schnell und zukunftsfähig umzusetzen und die unmittelbare Nutzung von innovativen Technologien zu ermöglichen“, sagt Nik Hagl, Senior Vice President Public & Energy.

Weitere �鶹ԭ��einformationen finden Sie im �鶹ԭ�� News Center. Folgen Sie �鶹ԭ�� auf Twitter unter .

Ansprechpartner für die �鶹ԭ��e:

Dana Rösiger, +49 6227 7 63900, dana.roesiger@sap.com, CET
�鶹ԭ��-�鶹ԭ��ebereich; press@sap.com

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Dieses Dokument enthält vorausschauende Aussagen, das heißt Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zukünftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu führen kann, dass die tatsächlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen können.  Zusätzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) eingereichten Unterlagen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des �鶹ԭ��-Jahresberichts 2022 auf dem Formular 20-F.

© 2023 �鶹ԭ�� SE. Alle Rechte vorbehalten.
�鶹ԭ�� und andere in diesem Dokument erwähnte Produkte und Dienstleistungen von �鶹ԭ�� sowie die dazugehörigen Logos sind Marken oder eingetragene Marken der �鶹ԭ�� SE in Deutschland und anderen Ländern. Zusätzliche Informationen zur Marke und Vermerke finden Sie auf der Seite .

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Fragen an Claudia Roth, Kulturstaatsministerin

Die Bundesregierung finanziert den KulturPass mit 100 Millionen Euro. Welche Ziele haben Sie?

Claudia Roth: Beim KulturPass haben wir zwei Ziele: Zum einen geht es darum, die Nachfrage nach Kultur anzukurbeln. Dadurch wollen wir die Kulturbranche stärken, die immer noch unter den Nachwirkungen der Corona-Pandemie leidet. Zum anderen wollen wir Lust auf Kultur machen, denn viele junge Menschen haben ja während Corona zwei Jahre lang keine Live-Kultur erleben können. Sie möchten wir begeistern für die Vielfalt und den Reichtum der Kultur in unserem Land. Und meine Hoffnung ist dabei, dass viele junge Menschen durch den KulturPass erfahren, welch große Bereicherung Kunst und Kultur für das eigene Leben sein können.

Wie funktioniert der KulturPass genau?

Roth: Der KulturPass läuft über einen digitalen Marktplatz, der ist quasi die Brücke zwischen den Kulturanbietenden und den jungen Menschen. Dort können Kulturanbietende einen eigenen „Shop“ mit ihren Angeboten anlegen. Dazu gehören Konzerte, Theater- und Kinovorstellungen, Eintrittskarten für Museen sowie physische Produkte wie Bücher, Comics und Musikinstrumente. Die Jugendlichen können ihre 200 Euro Budget auf dieser Plattform einsetzen. Sie erhalten dann einen digitalen Code, den sie beim Anbieter vor Ort einlösen können. Die Kosten für die abgeholten Angebote werden den Anbietenden anschließend erstattet.

Gibt es inhaltliche Vorgaben, für was die Jugendlichen ihr Guthaben ausgeben dürfen?

Roth: Grundsätzlich sind die jungen Menschen frei in ihrer Entscheidung, was sie mit dem Budget machen wollen. Vor dem Hintergrund der Pandemie und durch den Fokus auf die Kulturanbietenden vor Ort, sind Streaming-Dienste und große Online-Versandhändler nicht mit dabei. Und selbstverständlich sind verfassungsfeindliche und jugendgefährdende Angebote verboten. Aber ansonsten steht der KulturPass allen Anbietenden deutschlandweit offen: ob kleine Buchhandlung, Stadttheater, Musikfestival, Plattenladen, Konzertveranstalter, Kunstmuseum, Gedenkstätte, das Arthouse – wie aber auch das Multiplexkino oder off-Theater – sie alle sind eingeladen, den KulturPass für sich zu nutzen und sich auf diese Weise einen neuen Zugang zu jungem Publikum zu schaffen.

Mit welchen Partnern wird das Projekt umgesetzt?

Roth: Bei der Umsetzung hat die Bundesregierung mit verschiedenen externen Partnern zusammengearbeitet. Die Stiftung Digitale Chancen ist für die Umsetzung und den Kontakt zu den Anbietenden und Nutzenden zuständig, bei der Kommunikation unterstützt uns die Agentur Zum Goldenen Hirschen. Der digitale Marktplatz und die dazugehörige App wurden von �鶹ԭ�� entwickelt. Für die vertrauensvolle und effiziente Zusammenarbeit bedanke ich mich an dieser Stelle ganz herzlich bei allen beteiligten �鶹ԭ��-Mitarbeiterinnen und -Mitarbeitern.

Inwiefern wird die Wirksamkeit des KulturPass-Programms gemessen?

Roth: Wir werden das sehr genau analysieren. Der wichtigste Erfolgsfaktor ist dabei, wie viele 18-Jährige den KulturPass dann wirklich aktiv nutzen. Auch andere Kennzahlen werden bei der Erfolgsmessung wichtig sein, wie beispielsweise die Anzahl der Anbietenden. Und natürlich wird auch die allgemeine öffentliche Wahrnehmung des KulturPass bei der Beurteilung eine Rolle spielen.

Gibt es Überlegungen, das Programm auch auf andere Altersgruppen auszuweiten?

Roth: Ja. Der KulturPass startet 2023 zunächst als Pilotprojekt für alle 18-Jährigen. Wenn er positiv angenommen wird, dann werden wir schauen, wie wir den KulturPass weiterführen und inhaltlich ausweiten können, zum Beispiel durch die Einbeziehung von Kursangeboten. Darüber sind Finanzminister Christian Lindner und ich uns einig.

Fragen an Jürgen Müller, �鶹ԭ��-Vorstandsmitglied und Chief Technology Officer:

Erklären Sie uns kurz, wie die KulturPass-App funktioniert.

Jürgen Müller: Der KulturPass selbst ist ein Angebot der Bundesregierung für alle, die 2023 ihren 18. Geburtstag feiern und in Deutschland leben. Sie erhalten ein Budget von 200 Euro, das sie für Eintrittskarten, Bücher, Tonträger, Musikinstrumente und vieles andere einsetzen können. Mit der KulturPass-App stellen wir sozusagen die entsprechende Erlebnis-Plattform für die Zielgruppe zur Verfügung. Nutzerinnen und Nutzer können mit der App das verfügbare Budget einsehen, Angebote durchsuchen, Tickets kaufen und ihre Einkäufe verwalten. Sie bietet eine breite Auswahl an regionalen und thematischen Angeboten, um sicherzustellen, dass die Jugendlichen etwas finden, das ihrem Interesse und Geschmack entspricht.

Das klingt sehr zugänglich und vielfältig. Wie hat �鶹ԭ�� sichergestellt, dass die KulturPass-App benutzerfreundlich und barrierefrei gestaltet ist?

��ü�������: Die Benutzungsfreundlichkeit für alle war für uns bei der Entwicklung der KulturPass-App von größter Bedeutung. Bereits in einer sehr frühen Phase haben wir die Designs mit Kolleginnen und Kollegen mit Behinderungen durchgesprochen, um frühzeitig deren Rückmeldungen und Verbesserungsvorschläge zu bekommen. Uns ist wichtig, dass die App nicht nur gesetzliche Barrierefreiheitsstandards einhält, sondern sich auch leicht bedienen lässt. Dazu gehören beispielsweise eine klar strukturierte, intuitive Nutzungsführung, zielgruppenorientierte Sprache, kontrastreiche Farbgebung und Unterstützung von Bildschirmvorleseprogrammen. Unser Ziel ist es, die KulturPass-App für alle jungen Menschen gleichermaßen ansprechend und nutzbar zu machen. Daher werden wir in den kommenden Wochen nochmals intensive Nutzungstests durchführen und weitere Lösungen für mehr Barrierefreiheit im kommenden Release ausliefern.

Datenschutz und -sicherheit sind heutzutage von großer Bedeutung. Wie berücksichtigt die KulturPass-App diese Aspekte?

��ü�������: Auch für uns bei �鶹ԭ�� sind Datenschutz und -sicherheit von höchster Priorität. Wir sind hierzu den Empfehlungen des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) gefolgt und haben strenge Sicherheitsmechanismen in die KulturPass-App integriert. Bei der Entwicklung haben wir detailliert analysiert, welche Cybersecurity-Bedrohungen auftreten könnten, und haben diesen entgegengewirkt. Zusätzlich wurden Penetrationstests eingesetzt, um simulierte Cyberangriffe durchzuführen und die Systemsicherheit zu bewerten.

Gemeinsam haben diese Methoden dazu beigetragen, Schwachstellen zu identifizieren und potenzielle Risiken abzusichern. Wir haben auch darauf geachtet, dass nur nutzungsberechtigte Personen die App nutzen können, indem wir elektronische Identifizierungsverfahren, beispielsweise die Online-Funktion unseres Personalausweises, verwenden. Insgesamt stellen wir sicher, dass die persönlichen Daten der Nutzenden geschützt sind und nur für den vorgesehenen Zweck verwendet werden.

Inwiefern ermöglicht die technische Infrastruktur zukünftige Erweiterungen des Programms?

��ü�������: Der KulturPass ist eine Initiative des Deutschen Bundestags. Es handelt sich um ein Projekt, das darauf abzielt, den Zugang zur Kultur für junge Erwachsene zu ermöglichen. Wenn es ein erhöhtes Interesse gibt, ist die Infrastruktur der KulturPass-App flexibel genug gestaltet, um schnell Erweiterungen umzusetzen.

Wir haben hierzu eine flexible Architektur geschaffen, die es uns ermöglicht, das Programm kontinuierlich weiterzuentwickeln und neue Funktionen hinzuzufügen. Hierbei hilft auch unsere technologische Basis, die . Somit sind wir jederzeit in der Lage, das Feedback der Nutzenden entsprechend in der App umzusetzen. Wir werden die KulturPass-App kontinuierlich weiterentwickeln, um sie den Bedürfnissen unserer Zielgruppe anzupassen und das Kulturerlebnis für junge Menschen in Deutschland zu bereichern.

Die Entwicklung einer solche App ist technisch komplex. Welche Herausforderungen gab es bei der Entwicklung der App und wie wurden sie bewältigt?

��ü�������: Zunächst möchte ich ein großes Lob an das Team aussprechen, das die App konzipiert, entwickelt und letztlich implementiert hat. Tatsächlich war die Entwicklung der KulturPass-App in gerade mal sechs Monaten eine herausragende Leistung der Kolleginnen und Kollegen. Die zeitliche Begrenzung erforderte eine enge Zusammenarbeit und eine effiziente Projektplanung. Wir mussten sicherstellen, dass alle technischen Komponenten reibungslos ineinandergreifen und den Nutzenden eine nahtlose Erfahrung bieten. Eine der größten Herausforderungen bestand darin, die verschiedenen Partnerlösungen, wie das Käufer- und das Anbieter-Management, in die Gesamtarchitektur zu integrieren. Wir haben intensiv mit internen und externen Fachleuten zusammengearbeitet, um diese Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen und die KulturPass-App termingerecht fertigzustellen.

Inwiefern haben die technische Expertise und Erfahrung der �鶹ԭ�� dazu beigetragen, das KulturPass-Projekt erfolgreich umzusetzen?

��ü�������: Die �鶹ԭ�� verfügt über langjährige Erfahrung und umfangreiche technische Expertise, wenn es darum geht, komplexe IT-Projekte zu entwickeln und umzusetzen. Unser Entwicklungsteam hat sein Wissen und seine Fähigkeiten eingebracht, um die KulturPass-App zu konzipieren und zu implementieren. Wir haben bewährte Technologien und Konzepte angewendet, im Fachjargon „Best Practices“ genannt, um sicherzustellen, dass die App zuverlässig, sicher und benutzerfreundlich ist. Darüber hinaus haben wir unsere eigenen Lösungen und Partnerlösungen eingesetzt, um den gesamten Prozess, von der App-Entwicklung bis hin zur Guthabenabrechnung, zu begleiten. Alle diese Faktoren haben stark dazu beigetragen, das KulturPass-Projekt erfolgreich umzusetzen – zum einen, um die Kulturindustrie zu unterstützen, zum anderen, um jungen Menschen in Deutschland ein hoffentlich vielfältiges Kulturerlebnis zu bieten.

Weitere Informationen:��

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Herr Haas, sagen Sie bitte mit einem Satz, was ist das Ziel der neuen Organisation Cloud Success Services (CSS)?

Hendrik Haas: Der Fokus liegt auf der schnelleren Einführung und besseren Nutzung unserer Anwendungen. Um es plakativ auf den Punkt zu bringen: Wir wollen die digitale Transformation unserer Kunden rocken und unsere Produkte bestmöglich und nachhaltig zum Einsatz bringen.

Ist dieses Angebot ausschließlich für den Umzug in die Cloud gedacht?

Haas: Nein, unser Portfolio ist so konzipiert, dass es Kunden auf ihrem gesamten Weg End-to-End mit �鶹ԭ�� begleitet – in der Cloud, in On-Premise- und in hybriden Umgebungen. Aber natürlich sind wir heute eine Cloud-Company und wir wollen unseren Kunden dort maximal helfen, damit sie eine schnelle Wertschöpfung realisieren und dauerhaften Erfolg erzielen. Dabei machen wir bei unseren hunderten von Projekten im Jahr keinen Unterschied, ob es sich um mittelständische Unternehmen, global agierende Konzerne, Start-ups oder die öffentliche Verwaltung handelt. Auch die Art der Projekte ist völlig unterschiedlich.

Nennen Sie dafür bitte einige konkrete Beispiele?

Haas: Beim haben wir mit einem großen Team eine umfangreiche Greenfield-Implementierung eines einheitlichen intelligenten ERP-Systems unterstützt. Der , der eine globale strategische Digitalisierungspartnerschaft mit �鶹ԭ�� vereinbart hat, brauchte unter anderem unsere Expertise in Spanien und Großbritannien bei der Einführung der Lösung �鶹ԭ�� Responsible Design and Production zur Reduzierung des Kunststoffverbrauchs und den Übergang zu einer Kreislaufwirtschaft. Für die Finanzbehörde des haben wir in kürzester Zeit eine Plattform für die Beantragung von Fördermitteln für Kulturschaffende entwickelt. Und beim internationalen , der zur FORVIA Gruppe gehört, ging es um die Implementierung einer ERP-Lösung in 11 Vertriebsgesellschaften im Aftermarket-Geschäft.

Das ist ein breites Spektrum. Gibt es besondere Schwerpunkte in der Tätigkeit von Cloud Success Services?

Haas: Mit mehr als 1500 Mitarbeitenden allein in Deutschland – und natürlich nutzen wir zusätzlich auch unsere globalen Lieferkapazitäten – sind wir branchenübergreifend mit Abstand der größte Anbieter von �鶹ԭ��-Dienstleistungen. Dazu zählen konzeptionelle Fragestellungen ebenso wie Architekturdesign. Aber beispielsweise auch Migrationsprojekte in die Cloud, die wir komplett durchführen, ebenso wie das Safeguarding oder Change Management und Trainingsangebote. Die Größe des Kunden ist dabei nicht entscheidend, sondern uns reizen vor allem innovative Herausforderungen. Wir sehen unsere Verantwortung insbesondere darin, den Markt weiterzuentwickeln und neue Technologien als Vorreiter voranzubringen. Deshalb unterstützen wir zum Beispiel auch �鶹ԭ��-Partner bei ihren Kundenprojekten. Dabei gibt es in der Praxis völlig unterschiedliche Konstellationen.

Stehen Sie nicht in einem Konkurrenzverhältnis zu den Partnern?

Haas: Der Markt ist für uns alle groß genug, aber wir haben darin eine besondere Rolle. Wir fördern ein dynamisches Partnernetz, das wichtige Branchen- und Fachkenntnisse beisteuert, um unsere Kunden bei der Planung und Umsetzung ihrer Projekte zu unterstützen. Auch unser Service- und Support-Portfolio ist so ausgerichtet, dass es einfach durch das Angebot der Partner ergänzt werden kann. Wir geben unser Know-how weiter und stellen Ressourcen, Inhalte, Werkzeuge und Angebote bereit, mit denen die Partner den Erfolg ihrer Kunden steigern können. Das ist unser gemeinsames Interesse. Im Einzelfall kann es aber trotzdem auch Wettbewerb um einen Auftrag geben. Wir sehen das sportlich, denn dadurch wird der Markt insgesamt vorangebracht. Als CSS-Organisation haben wir ja auch die Verantwortung für die Nutzung unserer Lösungen.

Sie persönlich waren zwischen 1999 und 2006 bei der �鶹ԭ�� als Berater tätig und sind nach einer längeren Unterbrechung mit ganz unterschiedlichen Karrierestationen Ende 2019 wieder zurückgekehrt. Was hatte sich in der Zwischenzeit verändert?

Haas: Natürlich ist die �鶹ԭ�� inzwischen sehr viel größer, aber auch die Inhalte der Arbeit und die technologischen Möglichkeiten sind ganz andere. Genauso die Komplexität der Lösungen, die Methoden und die notwendige Geschwindigkeit in der Umsetzung. Aber trotzdem, und das hat mich entscheidend zu meiner Rückkehr bewogen, ist der kulturelle Kern des Unternehmens stabil geblieben. Etwa die hervorragende bereichsübergreifende Zusammenarbeit und die flachen Hierarchien.

Und was ist mit den Kunden? Haben die heute nicht völlig andere Ansprüche? Gerade in den vergangenen Jahren mit Coronakrise, Lieferkettenproblemen und Ukrainekrieg.

Haas: Die Anforderungen an den Nutzen einer Lösung oder den Business Case haben sich eigentlich nicht so stark verändert. Die Kunden stehen in der Regel vor einem konkreten Problem, dass sie mit Hilfe unserer Software möglichst effizient lösen wollen. Wo es nach meiner Wahrnehmung deutliche Veränderungen gibt, ist der Wunsch nach mehr Agilität, höherer Flexibilität und einem schnelleren Tempo bei der Umsetzung. Das erfordert von uns, dass wir echte strategische Guidance bieten und auch andere Methoden als früher einsetzen.

Sie konnten in Ihrer beruflichen Laufbahn Veränderungsprozesse aus unterschiedlichen Blickwinkeln erleben. Verraten Sie uns die Gründe, woran Transformationsprojekte in Unternehmen überwiegend scheitern?

Haas: Früher waren das meist ganz harte Fakten, etwa mangelnde Performance oder fehlende Integrationsmöglichkeiten. Heute liegen die Ursachen mehr bei den weichen Faktoren wie unzureichende Change-Prozesse oder beim Enabling der Mitarbeitenden. Es fehlen oft grundlegende Voraussetzungen für den Erfolg, etwa die Klarheit über Ziele, den Ausgangspunkt und die Rahmenbedingungen. Wenn dieses Fundament nicht stimmt, läuft ein Projekt schnell schief. Wichtig ist auch die Absicherung und Kontrolle, die wir durch unser Guidance-Angebot gewährleisten, und eine sinnvolle Zeitplanung.

Ihre Organisation nennt sich Cloud Success Services, wie definieren Sie denn Kundenerfolg?

Haas: Das ist natürlich in jedem Unternehmen individuell. Aber es gibt auch Gemeinsamkeiten. Was in unsicheren Zeiten wie heute vor allem zählt, ist neben Effizienz eine schnelle Anpassungsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit. Wir sehen uns in der Verantwortung, dass unsere Kunden das Potenzial ihrer Cloud-Lösungen möglichst optimal nutzen.

Wie können Sie das erreichen?

Haas: Dazu ist vor allem ein kontinuierlicher Dialog mit immer wieder neuen Denkanstößen von beiden Seiten notwendig. Wir wollen nicht einfach ein Stück Software über den Zaun werfen und dann möglichst schnell wieder verschwinden. Sondern es geht uns um eine langfristige Beziehung und um einen erkennbaren Wertbeitrag für das Geschäft unserer Kunden. Der Nutzen einer Lösung zeigt sich nicht im Einführungsprojekt, sondern erst wenn mit den Systemen gearbeitet wird. Und gerade in dieser Phase wollen wir unsere Kunden begleiten und mit Rat und Tat unterstützen.

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Für Millionen benachteiligter Jugendlicher auf der ganzen Welt könnte Technologie das Sprungbrett in eine neue Zukunft sein. Aber nur wenn sie die nötige Ausbildung, die Werkzeuge und das Wissen erhalten.

Technologie trägt zum Ausgleich wirtschaftlicher Ungleichgewichte bei. Sie hilft der nächsten Generation von Erfindern, Innovatoren und Problemlösern, die Fähigkeiten des 21. Jahrhunderts aufzubauen, die sie benötigen, um ihren persönlichen Weg in eine digital dominierte Zukunft zu finden.

Immer wieder mangelt es dabei jedoch am Zugang. 2019 sind UNICEF und der Softwareriese �鶹ԭ�� eine strategische Partnerschaft eingegangen, um Generation Unlimited (GenU) zu unterstützen. Diese Initiative bereitet Jugendliche auf die Arbeitswelt vor. Gemeinsam setzen sich die Partner für Bildung und Gerechtigkeit ein. Das tun sie, indem sie in Indien, der Türkei und Vietnam skalierbare Bildungsmodelle entwickeln und umsetzen.

Die �鶹ԭ�� verlängert ihre Partnerschaft mit UNICEF nun um weitere drei Jahre. Außerdem unterstützt sie dabei ein Pilotprogramm, bei dem sich benachteiligte Jugendliche in Nigeria, den Philippinen und Südafrika die beruflichen Kompetenzen für eine digitale und nachhaltige Wirtschaft aneignen.

„Bildung ist der Schlüssel zur Veränderung. Durch sie entsteht eine Art Kettenreaktion, die bewirkt, dass viele soziale und ökologische Probleme gelöst werden – vom wirtschaftlichen Wachstum einmal ganz abgesehen.“ – Alexandra van der Ploeg, Head of Corporate Social Responsibility bei der �鶹ԭ��

Dieses gemeinsame Engagement für eine gerechtere und inklusivere Wirtschaft und Gesellschaft, in der sich alle jungen Menschen voll entfalten können, hat bereits jetzt alle Erwartungen übertroffen.

Heute nutzen mehr als 3 Millionen junge Menschen in Indien, der Türkei und Vietnam die Bildungsangebote zu Digital- und Lebenskompetenzen. Das sind mehr als doppelt so viele wie die ursprünglich angestrebten 1,5 Millionen.

„Bildung ist der Schlüssel zur Veränderung. Durch sie entsteht eine Art Kettenreaktion, die bewirkt, dass viele soziale und ökologische Probleme gelöst werden – vom wirtschaftlichen Wachstum einmal ganz abgesehen“, erklärt Alexandra van der Ploeg, Head of Corporate Social Responsibility bei der �鶹ԭ��.

„Wir wissen, dass sich Investitionen in gerechte Bildungschancen positiv auswirken. Junge Menschen auf der ganzen Welt profitieren von Innovationen, wirtschaftlichem Wachstum, Beschäftigungsmöglichkeiten und einem stabilen Lebensumfeld, insbesondere in Gemeinden, denen es an Ressourcen und Geld mangelt“, führt van der Ploeg weiter aus. „Wenn junge Menschen hochwertige Bildungsangebote nutzen können und zum Lernen inspiriert werden, kommen wir der Lösung der größten Probleme der Welt ein ganzes Stück näher.“

Die Lücke schließen – Zugang zu digitaler Bildung in Indien

Ein Fünftel aller Jugendlichen der Welt lebt in Indien – ein potenziell wirkungsvoller Wirtschaftsmotor. Doch wie stark dieser Motor wirklich ist, hängt davon ab, wie schnell Indien es schafft, die Lücke beim digitalen Zugang zu schließen und alle 356 Millionen Jugendlichen des Landes an die technischen Kompetenzen heranzuführen, die sie benötigen, um selbst die Zügel für ihre digitale Zukunft in die Hand zu nehmen.

Gemeinsam mit der �鶹ԭ�� will UNICEF diese Lücke schließen und hat neben dem Programm „Life Skills“ das Programm „Young Social Change Makers“ ins Leben gerufen. Bei diesem 10-stündigen digitalen Lehrplan können Lehrkräfte die Inhalte je nach sozioökonomischem Hintergrund und technologischem Vorwissen auf die Lernenden abstimmen.

Fast 25.000 Schülerinnen und Schüler an 150 Schulen sind derzeit bei „Life Skills“ und „Young Social Change Makers“ angemeldet. Darunter 49 Prozent Mädchen. Begleitet werden sie dabei von 300 Lehrkräften.

UNICEF hat ein Karriere-Webportal mit vier Schwerpunkten eingerichtet: Berufswege, Bildungseinrichtungen, Stipendien und Aufnahmeprüfungen. Über das Portal haben bereits mehr als 55.000 Schulleiter, Lehrkräfte, Administratoren und Regierungsbeamte an Webinaren und Orientierungsveranstaltungen teilgenommen, die von UNICEF durchgeführt wurden. Eine mobile Version ist ebenfalls verfügbar, und über 2,2 Millionen Schülerinnen und Schüler haben schon den KI-Chatbot verwendet. In Gruppengesprächen werden die Heranwachsenden darin unterstützt, ihre Fähigkeiten, Interessen und Berufswünsche zu erkennen – auch mithilfe von psychometrischen Tests.

Babita Saini unterrichtet Naturwissenschaften an der Rajkiya Balika Uchcha Madhyamik Vidyalaya School, einer staatlichen weiterführenden Schule für Mädchen in Jaipur, Indien. Ihrer Ansicht nach hat das Programm „Change Makers“ von UNICEF insbesondere dazu geführt, dass traditionelle Rollenbilder hinsichtlich Berufslaufbahn und Geschlecht hinterfragt werden, ebenso wie einige stereotype Aussagen– beispielsweise, dass Jungs besser in Mathe seien, Unterrichten gut für Mädchen sei oder man als Lehrkraft Beruf und Haushalt besser vereinbaren könne als in anderen Berufen.

Neue Technologiewelle in der Türkei

In der Türkei sind 17 Prozent der Jugendlichen zwischen 15 und 19 Jahren weder erwerbstätig noch in Schulen oder Ausbildungsprogrammen eingeschrieben. Mit Unterstützung der �鶹ԭ�� wollen das türkische Bildungsministerium und UNICEF Türkei diesen Trend umkehren. Dafür haben sie zahlreiche Design and Skills Labs (DSLs) eingerichtet, um benachteiligten Jugendlichen eine digitale Aus- und Weiterbildung zu ermöglichen.

Damit Lernende an Gymnasien und Fachoberschulen die 763 DSLs effektiv nutzen können, hat UNICEF Türkei hat das Ministerium unterstützt und einen 370-seitigen Leitfaden für Lehrkräfte erstellt, der 40 fächerübergreifende, interaktive Tätigkeits- und Stundenpläne enthält.

Der Leitfaden wurde in die Onlineplattform des Bildungsministeriums integriert und bereits von über 32.000 Lehrkräften aufgerufen. Er hat das Leben von mehr als 611.000 türkischen Jugendlichen beeinflusst – unter ihnen 55 Prozent junge Frauen.

Im Jahr 2022 bekannte sich das Ministerium erneut zur Agenda für Kompetenzentwicklung, mit den Schwerpunkten Mathematik, Informatik, Naturwissenschaft und Technik (MINT). Angelehnt an das erfolgreiche Modell der DSLs unterstützt die �鶹ԭ�� nun UNICEF und das türkische Bildungsministerium bei einem neuen Konzept, den Science Learning Spaces (SLSs). Mit ihnen möchte das Ministerium die Lücken im akademischen Bereich schließen und Kompetenzen ausbauen. Schülerinnen und Schüler der Oberstufe an benachteiligten Schulen eignen sich in den SLSs die akademischen und technologischen Fähigkeiten des 21. Jahrhunderts an.

Mit den DSLs und SLSs wurden für Jugendliche in der Türkei völlig neuartige, interaktive Lernportale geschaffen. Hier erwerben sie wichtige digitale Fähigkeiten, tauschen Wissen und Erfahrungen aus, arbeiten im Team und lernen, sich selbst auszudrücken.

Für Hülya, eine DSL-Schülerin der zehnten Klasse, geht es um die Stärkung von Mädchen und Frauen. „Wir bauen hier Stromkreise, arbeiten mit Robotik und bauen Autos. Viele Menschen in der Türkei glauben, dass das eher etwas für Männer ist. Aber das ist gar nicht wahr. Ich glaube, dass Frauen das viel besser können als Männer. Das sieht man an meiner Lehrerin Zeynep Hanım.“

Jugendliche für die digitale Zukunft in Vietnam stark machen

Die wirtschaftliche Zukunft Vietnams hängt von der digitalen Kompetenz seiner Jugend ab. Derzeit macht diese nämlich 20 Prozent der Arbeitskräfte des Landes aus.

In Vietnam müssen sich – insbesondere weibliche – Jugendliche gegen geografische Isolation und kulturelle Gepflogenheiten durchsetzen, wenn sie die Fähigkeiten für einen digitalen Arbeitsplatz erwerben möchten. Nur 30 Prozent der vietnamesischen Schülerinnern und Schüler aus den ärmsten Schichten besuchen eine Sekundarschule. Bei den Mädchen sind es sogar nur 10 Prozent.

Doch die Bildungsbeauftragten und führenden Politiker des Landes haben erkannt: Es lohnt sich, in die Jugend zu investieren. UNICEF und die �鶹ԭ�� arbeiten direkt mit dem vietnamesischen Bildungsministerium und dem vietnamesischen Ministerium für Arbeit, Invaliden und Soziales zusammen. Im Rahmen der aktuellen Bildungsreform erarbeiten die Partner digitale Lehrpläne und zu vermittelnde Fähigkeiten in Grund- und Sekundarschulen sowie in Zentren der technischen und beruflichen Bildung.

Damit möglichst viele Menschen erreicht werden können, wird der Lehrplan nach einem Kaskadenmodell vermittelt. Dabei verfügen 2.199 Mastertrainer über die nötige Technologie und soziale Innovation. Indirekt konnten so bereits mehr als 700.000 Lehrkräfte erreicht werden. Diese lehren wiederum 10 Millionen junge Menschen im ganzen Land. Auch an jene aus abgelegenen Gemeinden und ethnischen Minderheiten.

Mit Unterstützung der �鶹ԭ�� setzt UNICEF Vietnam jetzt auch Augmented Reality, Virtual Reality und Gamification bei der Wissensvermittlung ein. In gezielten Programmen wurden 432 Lehrkräfte geschult, damit sie ihre Schülerinnen und Schüler visuell und interaktiv in MINT-Fächern unterrichten können.

Von diesen innovativen Lehrmethoden profitieren Schülerinnen wie Ma Thi Si. Die Elfjährige lernte letztes Jahr AR/VR und Gamification kennen. Inzwischen beteiligt sie sich aktiver am Naturwissenschafts- und Technikunterricht. Sie liebt die MINT-Fächer, weil sich hier eine ganz neue virtuelle Welt entdecken lässt. „Normalerweise ist der naturwissenschaftliche Unterricht trocken. Die Lehrkräfte arbeiten mit Büchern oder erklären Dinge an der Tafel“, erzählt sie. „Das hier ist ganz anders!“

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Seit mehr als vier Monaten leidet die Ukraine unter dem unmenschlichen Angriffskrieg der russischen Armee. In vielen Gebieten des Landes nehmen die Kampfhandlungen derzeit weiter zu. Laut Deutschem Rotem Kreuz (DRK) verschärft sich dadurch die humanitäre Krise vor Ort dramatisch.  „Das Leid der Menschen ist unermesslich und die Konfrontation mit Gewalt, Verlust und Zerstörung steigert sich täglich. Die Vertreibung der Zivilbevölkerung und der humanitäre Hilfsbedarf sind von enormem Ausmaß und nehmen weiter zu“, schreibt die Hilfsorganisation auf ihrer . Das DRK schätzt, dass 13 Millionen Menschen in den von den Kampfhandlungen direkt betroffenen Gebieten festsitzen. Es mangelt ihnen an Nahrung, Trinkwasser und medizinischer Versorgung.

Noch dramatischer wird die Lage, da nach Angaben der zwischen dem 24. Februar und dem 15. Juni rund 300 Angriffe auf die Gesundheitsversorgung gemeldet wurden. Durch diese Angriffe kommen Menschen und Infrastruktur zu Schaden, und die dringend benötigte Versorgung der Bevölkerung wird noch schwieriger. Seit Kriegsbeginn gibt es geschätzt mehr als 10.000 verletzte Zivilisten. Die Gesundheitsbehörden der Ukraine und zahlreiche lokale und internationale Hilfsorganisation tun alles, um die Bevölkerung weiterhin medizinisch zu versorgen. Dabei ist die größte Herausforderung, Medikamente und Medizinprodukte stets dort zur Verfügung zu haben, wo sie gebraucht werden.

Lieferanten und Käufer vernetzen

Mathias Fritzsche, der gemeinsam mit Martin Fassunge die Arbeitsgruppe Softwarespenden in der Ukraine Task Force der �鶹ԭ�� leitet, sagt: „�鶹ԭ�� möchte die Ukraine mit Software-Lösungen unterstützen. Krieg bedeutet Chaos und Zerstörung, und auch die Lieferketten brechen somit zusammen. Mit unseren �鶹ԭ�� Ariba Beschaffungslösungen können wir dazu beitragen, sie wieder aufzubauen“.

So stellt das Unternehmen seine Lösung �鶹ԭ�� Ariba Discovery  (jetzt: �鶹ԭ�� Business Network Discovery) Unternehmen und Organisationen bis Ende 2022 kostenlos zur Verfügung. kann Einkäufern dabei helfen, mit Millionen von Unternehmen in 190 Ländern über das �鶹ԭ�� Business Network in Kontakt zu treten. Mathias erklärt: „Das Ganze funktioniert ähnlich wie eine Dating Plattform: Käufer und Verkäufer haben Zugang zum riesigen Geschäftsnetzwerk der �鶹ԭ�� und finden geeignete Lieferanten oder Einkäufer. Zudem haben wir einen Knopf eingebaut, „Support Ukraine“, mit dem Hilfsorganisationen gezielt nach dringend benötigten Gütern suchen können.“

In den ersten 15 Stunden nach der Inbetriebnahme der Lösung boten über 300 Lieferanten ihre Hilfe an, und bis heute ist diese Zahl auf mehr als 4.600 gestiegen. Sie lieferten humanitäre Waren im Wert von rund 130 Mio. Euro – darunter 300.000 Erste Hilfe Sets sowie Torniquets zur Blutstillung bei stark blutenden Wunden.

Bestellsystem für das ukrainische Gesundheitsministerium

Die Beschaffungseinheit des ukrainischen Gesundheitsministeriums ist die einzige nationale Agentur, die die zentrale Beschaffung von qualitativ hochwertigen Arzneimitteln und medizinischen Geräten auch für die staatlichen Fonds sicherstellt. Diese muss seit Ausbruch des Krieges neue Wege gehen. Denn viele nationale Lieferanten stehen nicht mehr zur Verfügung, und Ausschreibungen können nicht mehr wie gewohnt stattfinden. Außerdem kosten sie zu viel Zeit, wenn schnelle Hilfe nötig ist. Die Hilfsorganisation bat deshalb kurz vor Ostern �鶹ԭ�� um IT-Unterstützung für die Beschaffungsbehörde und brachte alle Partner an einen Tisch. Enkidu wurde von Ukrainer*innen gegründet und unterstützt von der Schweiz aus das kriegsgebeutelte Land. Die Behörde postet einerseits ihre Bedarfe über die oben beschriebene Discovery Lösung, sie braucht aber zudem eine Kataloglösung. Mit dieser kann sie zum Beispiel gezielt nach Medizingütern suchen und diese vergleichen.

Mathias sagt: „Das Engagement war riesig: Wir haben Freitagabend bei den Kollegen und Kolleginnen angefragt, und sofort haben bis zu fünf Berater und Beraterinnen angefangen zu arbeiten. Innerhalb von nur drei Wochen haben wir eine Kataloglösung auf Basis von Ariba Guided Buying für die Behörde implementiert und konfiguriert. Alle �鶹ԭ��-Mitarbeitenden nutzen übrigens ebenfalls solch eine cloudbasierte �鶹ԭ��-Ariba-Lösung, etwa wenn sie ein neues Notebook oder ein Mobiltelefon bestellen.“

Für die ukrainische Behörde haben die �鶹ԭ�� Spezialisten entsprechende Kataloge von Lieferanten für Medizinprodukte hochgeladen, Berechtigungen für Nutzer eingerichtet und die Lösung auf die Bedürfnisse der Behörde angepasst. Sie beinhaltet auch die Rechnungsstellung, die wichtig ist, damit Lieferanten, die Gutes tun möchten, ihre Spenden von der Steuer absetzen können.

„Mich freut insbesondere die Zusammenarbeit mit der Hilfsorganisation Enkidu, die es uns ermöglicht, der ukrainischen Bevölkerung sehr effizient und zielgerichtet zu helfen. Der Netzwerk Ansatz bietet darüber hinaus viele Möglichkeiten, den Wiederaufbau der Ukraine zu forcieren,” sagt Martin Fassunge.

Die erste Transaktion, die über die �鶹ԭ�� Ariba Bestellplattform lief, waren 400 vakuumgestützte Verschlussmaschinen sowie 10.000 Einweg-Kits für die Unterdrucktherapie von Wunden im Wert von insgesamt über 1 Million Dollar. Diese Therapieform ermöglicht eine bessere Wundheilung bei weniger Verbandswechseln und sie minimiert die Infektionsgefahr. Die ukrainische Botschaft im Vereinigten Königreich finanzierte den Kauf. In den ersten zwei Wochen nach Einführung der Lösung hat die ukrainische Beschaffungsbehörde mehrere Bestellungen für über 2,5 Mio. Euro angestoßen und damit unzählige Leben gerettet.

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Beschaffungslösung für das ukrainische Gesundheitsministerium

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Künstliche Intelligenz für die Bundesverwaltung

Ein neues Themenfeld ist künstliche Intelligenz (KI) – laut Koalitionsvertrag der Bundesregierung eine der Schlüsseltechnologien der nächsten Jahre. Das ITZBund hat gemeinsam mit �鶹ԭ�� eine Plattform geschaffen, auf der erste KI-Projekte umgesetzt werden können. Auf der Grundlage der Lösungen und wurde eine integrierte Entwicklungs- und Produktionsplattform für KI-Modelle gebildet, die Datenbereitstellung, Modellentwicklung und Modellanwendung in einer Lösung zusammenführt. „Damit haben wir KI für die öffentliche Bundesverwaltung erstmalig und systematisch erschlossen“, sagt Holger Lehmann, Leiter des Leitungsstabs beim ITZBund.

KI-gestützte Methoden können beispielsweise wirtschaftliche Entwicklungen voraussagen, große Datenmengen analysieren und damit auffällige Strukturen erkennen. Mit KI lassen sich auch Zusammenhänge in Texten und/oder Bildern herstellen. Anwendungsfälle gibt es genug: Künstliche Intelligenz kann Betrugsversuche aufdecken, im Verkehrssektor zur Stausteuerung eingesetzt werden, mittels Bildanalysen Sturmschäden in Wäldern erkennen oder vor Krisen warnen, um nur einige zu nennen.

�鶹ԭ�� konnte Bundesbehörden überzeugen

„Wir als ITZBund entwickeln keine eigenen Basistechnologien“, erklärt Lehmann. „Wir kaufen und betreiben marktfähige Lösungen und adaptieren diese an die Bedürfnisse unserer Kunden, der Bundesbehörden. Mit �鶹ԭ�� arbeiten wir seit Jahren gut zusammen und stehen im intensiven Austausch.“

Eines der ersten Projekte hatte hohe politische Aufmerksamkeit, das Produkt von �鶹ԭ�� konnte sich durchsetzen und wurde als geeignete Lösung identifiziert. Besonders relevant bei der Auswahl von Technologien sind dabei Aspekte des Datenschutzes und der IT-Sicherheit.

„Wir agieren im ITZBund mit hochsensiblen Daten und mit Steuergeldern, da können wir uns keine Fehlschläge leisten“, sagt Lehmann. „Die Technologie muss ausgereift sein und unsere extrem strengen Datenschutzvorgaben erfüllen. Die Bürgerinnen und Bürger müssen sich darauf verlassen können, dass ihre Daten dauerhaft geschützt sind.“

KI: Platform as a Service

Gemeinsam entwickeln das ITZBund und �鶹ԭ�� eine KI-Referenzarchitektur, die später für verschiedene Bundesbehörden für unterschiedliche Vorhaben genutzt werden kann. Die Erfahrungen aus den ersten Projekten sollen hierbei aufgegriffen und beim Aufbau eines Platform as a Service (PaaS) berücksichtigt werden. Die KI-Plattform wird dabei im Rechenzentrum des ITZBundes betrieben, die Bundesbehörden greifen direkt darauf zu. Um Wartung und Pflege kümmert sich das ITZBund. Es bietet damit zukünftig PaaS für alle Bundesbehörden an, die Interesse an KI haben.

KI-Plattform als Baukastensystem

„Wichtig ist für uns, dass wir eine Plattform schaffen, in die wir einmal investieren müssen und die wir anschließend mehrfach für alle unsere Kunden nutzen können“, sagt Wiebke Bedenknecht, Referatsleiterin Softwareentwicklung. „Wir wollen quasi ein Baukastensystem schaffen, mit dem wir technologisch sehr schnell verschiedene Anforderungen umsetzen können.“ Die Plattform ist ideal für agile Entwicklungen und skalierbar, um auch einer größeren Anzahl von Einsätzen gerecht zu werden.

Projektlaufzeit: Neun Monate

Rund ein Dreivierteljahr nach Projektstart war die KI-Plattform betriebsbereit. Der erste Kunde ist bereits live: Das Bundeszentralamt für Steuern (BZSt) nutzt im Rahmen seines Projekts „Answer“ die Methoden der KI, um Steuerdaten zu analysieren, zu verknüpfen und auszuwerten. Mithilfe von Clustering und NLP spürt das intelligente System Anomalien und Zusammenhänge in den Steuerdaten auf, die bei einer herkömmlichen Einzelfallbetrachtung nicht zu erkennen wären. Und auch ein weiterer Kunde steht schon in den Startlöchern: Als Nächstes soll das Bundesfinanzministerium an die KI-Plattform angegliedert werden und KI für seine Einsatzzwecke nutzen können.

Gemeinsam für die Digitalisierung des Bundes

Auch in Zukunft setzt das ITZBund auf Partnerschaften mit der Wirtschaft: Die Konsolidierung der Bundesverwaltung ist noch nicht abgeschlossen. „Wir müssen als öffentliche Verwaltung die Kontrolle und die Datenhoheit haben – aber nicht alles selber tun“, sagt Lehmann. „Wenn wir digital souverän sein wollen, brauchen wir leistungsfähige Partner, die mit uns gemeinsam die Interessen der Bundesrepublik vertreten.“

Zu den Autoren: Mona Schöffler ist Value Advisor, Customer Advisory Public & Energy bei �鶹ԭ�� Germany; Thomas Kunert ist Senior Director, Industry Advisory Public Service bei �鶹ԭ�� MEE

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Das Reiseverhalten bei Unternehmen ändert sich. Für normale Absprachen zwischen den Mitarbeitenden geht der Trend hin zur Videokonferenz. Das beobachtet auch Marion Meyer, die als Sprecherin des DSAG-Arbeitskreises Travelmanagement maßgeblich an der Entwicklungsarbeit der aktuellen Reisemanagement-Anwendung von �鶹ԭ�� beteiligt war. Doch nicht immer lassen sich Dienstreisen vermeiden. So sind bei verschiedenen . Etwa bei Auslandseinsätzen der Bundeswehr, Dienstfahrten und Einsätze bei Zoll oder Bundespolizei oder auch bei Entsendungen der Bundesbank oder des Auswärtiges Amts.

Beispiel Public Sector: Alleinstellungsmerkmal Bundesreisekostengesetz

Um Buchungs- und Abrechnungsprozesse zu vereinfachen, hat �鶹ԭ�� ihre klassische On-premise- �鶹ԭ�� Travel Management nun in den Kern von �鶹ԭ�� S/4HANA eingebettet. Anwender aus Unternehmen und Behörden erhalten dadurch vollen Echtzeitzugriff auf alle in dem ERP-System vorgehaltenen Stamm- und Bewegungsdaten. Sie können so nahtlos auf die gesamten Anwendungen der �鶹ԭ��-Suite zugreifen und , durchführen und abrechnen. Zudem erleichtert die Einbettung Unternehmen die Migration vorhandener Prozesse nach �鶹ԭ�� S/4HANA.

�鶹ԭ�� hat dabei auch den funktionalen Umfang von �鶹ԭ�� Travel Management im Hinblick auf den Reisebedarf bei öffentlichen Institutionen oder Behörden . Das nun in �鶹ԭ�� S/4HANA angesiedelte �鶹ԭ�� Travel Management enthält hierfür beispielsweise die Spezifika rund um die Bundesreisekostengesetzgebung, etwa das Bundesumzugskostengesetz, die Auslandstrennungsgeld- und Auslandsreisekostenverordnung. „Das ist am Markt ein echtes Alleinstellungsmerkmal mit beträchtlichen Vorteilen für die Anwender“, unterstreicht Marion Meyer.

Zeit- und Arbeitsersparnis in Zeiten des Fachkräftemangels

Immerhin gehen bei manchen Behörden pro Jahr mehrere Hunderttausend Anträge für das sogenannte Trennungsgeld ein. Die Bearbeitung eines einzigen Antrags kostete bislang rund 20 bis 30 Minuten Zeit. Dank der vollständigen Einbettung von �鶹ԭ�� Travel Management in alle Anwendungen der �鶹ԭ�� S/4HANA Suite greifen die Mitarbeiter und Sachbearbeiter nun auf einen digitalen End-to-End-Prozess zu, der sie von der Antragstellung bis zur Abrechnung führt. Das kommt der Informationsdichte, der Qualität und der Zuverlässigkeit der abgefragten Daten zugute, Medienbrüche oder papiergebundene Recherchen entfallen. Intelligente elektronische Formulare für die Antragstellung und der Echtzeitzugriff der bearbeitenden Servicestelle auf alle notwendigen Stamm- und Bewegungsdaten sorgen für enorme Zeitersparnis.

„In �鶹ԭ�� Travel Management sind nun die notwendigen Felder für Umzugsgeld oder Trennungsgeld bereits angelegt. Damit kann jeder Mitarbeitende in einer Behörde oder einer öffentlichen Institution die Abrechnung per Mausklick anstoßen und bekommt nach Abschluss eines digital geschlossenen Prozesses das “, erklärt Meyer und zählt gleich einige der daraus resultierenden Vorteile auf:

• Ein Plus an Benutzerfreundlichkeit vereinfacht es Antragstellern und Sachbearbeitern gleichermaßen den Vorgang abzuwickeln.
• Die volle Datenintegration ermöglicht eine durchgängige Prozessabwicklung – und spart Zeit bei der Antragstellung und Sachbearbeitung.
• Trotz des anhaltenden Fachkräftemangels bei Behörden und öffentlichen Institutionen können auch große Antragsvolumina sicher bearbeitet werden.

Kernfunktionen im Reisemanagement mit �鶹ԭ�� Concur aus der Cloud ergänzen

Um die Anforderungen vollständig abzubilden, galt es neben dem Bundesreisekostengesetz auch elf Landesreisekostengesetzgebungen zu berücksichtigen, was die Komplexität der Aufgabe beträchtlich erhöhte. „Eine Public-Cloud-Lösung wie das Reisemanagement soll eher allgemeingültige Prozesse liefern und bot sich hierfür weniger an“, urteilt Meyer. Aus diesem Grund wurden die bundesdeutschen im Kern von �鶹ԭ�� S/4HANA implementiert.

Dennoch ermöglicht es die Architektur der �鶹ԭ��-Lösungslandschaft, den Funktionsumfang von via Cloud leicht um innovative Anwendungen oder kundenspezifische Entwicklungen zu ergänzen. „Beispielsweise plant �鶹ԭ��, durch eine zusätzliche Schnittstelle zur Booking Engine von weiter zu stärken“, so Meyer. Der Effekt: Je nach Bedarf sind Unternehmen damit in der Lage, Standardprozesse oder individuelle Anforderungen wahlweise on-premise, in der Cloud oder über hybride Szenarien abzubilden.

Umfassende Planungs- und Reportingmöglichkeiten

Vorteile, die auch für privatwirtschaftliche Unternehmen zu Buche schlagen, denn ganz allgemein lassen sich Buchungs- und Abrechnungsprozesse für Reisen künftig umfassend aus �鶹ԭ�� Travel Management heraus anstoßen und ohne Medienbruch abschließen. So können die Anwender beispielsweise Reisen direkt aus �鶹ԭ�� S/4HANA über die angebundene Cloud-Lösung �鶹ԭ�� Concur buchen. Alle Daten fließen nach �鶹ԭ�� S/4HANA zurück und stehen dort für eine zur Verfügung. Führungskräfte in Unternehmen oder Behörden können mithilfe der Lösung innerhalb kürzester Zeit Echtzeitreportings rund um die Kosten und den personellen Umfang der Reiseaktivitäten erstellen. Mobile Anwendungen, mit deren Hilfe Mitarbeitende zum Beispiel Reisen beantragen und abrechnen können, lassen sich auf Basis der jederzeit ergänzen.

„Bis Ende Q3 2022 soll die Übernahme von �鶹ԭ�� Travel Management, aus der �鶹ԭ��-Modulwelt auch bekannt als FI-TV, nach �鶹ԭ�� S/4HANA abgeschlossen sein“, sagt Marion Meyer. Kunden, die generell mit der Migration nach �鶹ԭ�� S/4HANA noch warten wollen, können die klassische On-premise-Anwendung FI-TV aber noch bis mindestens 2027 in �鶹ԭ�� ERP Central Component (�鶹ԭ�� ECC) betreiben.

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Das neue Cloud-Angebot wird den spezifischen nationalen Anforderungen entsprechen, die im Rahmen der deutschen Cloud-Strategie eine entscheidende Rolle spielen. Auch werden keine Abhängigkeiten zu Netzwerken außerhalb Deutschlands bestehen, was die Unabhängigkeit der souveränen Cloud zusätzlich verdeutlicht. Sowohl Datenverarbeitung und Datenhaltung als auch der Betrieb sämtlicher Services erfolgen in Deutschland.

Um das souveräne Cloud-Angebot für den öffentlichen Sektor in Deutschland zur Verfügung zu stellen, soll ein neues deutsches Unternehmen gegründet werden. Die Neugründung hat zum Ziel, die digitale Transformation in Deutschland voranzubringen. Es ist geplant, dass neben �鶹ԭ�� auch Arvato Systems zu den Anteilseignern gehört und zudem den Betrieb übernehmen wird.

Das Angebot basiert auf der bewährten Microsoft Azure Cloud Plattform. Damit können sowohl Microsoft-Dienste wie die neuesten Kollaborations-Tools und Produktivitätslösungen von Microsoft 365 als auch die führenden Unternehmenslösungen und Applikationen von �鶹ԭ�� bereitgestellt werden. Ebenso können zugelassene Drittanbieter ihre Applikationen auf der Plattform anbieten.

Die souveräne Cloud des neuen Unternehmens wird auf diese Weise ein breites Spektrum an digitalen Lösungen bieten, um den Einsatz moderner Cloud-Technologie in der Verwaltung zu beschleunigen. In enger Zusammenarbeit mit dem Bundesamt für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) wird dabei stets den strengen Anforderungen entsprochen.

Ein weiterer Vorteil der offenen Plattform ist, dass sich Anwendungen anbieterunabhängig betreiben lassen. Auf Grundlage der sicheren Cloud-Technologie von Microsoft gewährt die Plattform vollständige Interoperabilität mit anderen Tools und unterstützt so eine Vielzahl von Cloud-Lösungen verschiedenster Anbieter. Hierzu zählt auch Open Source Software. Bereits heute laufen 60 Prozent der Workloads on Azure auf Linux.

Souveräne Cloud-Plattform auf technischer, operativer und rechtlicher Seite

Das neue Angebot wird gemäß den Vorgaben deutscher Gesetzgebung technisch, operativ und rechtlich souverän sein. Alle Kundendaten des öffentlichen Sektors für die souveräne Cloud bleiben in Deutschland. Zudem wird das neue Unternehmen alleiniger Eigentümer der Plattform sein. Des Weiteren ist geplant, dass der technische Betrieb durch Arvato Systems als erfahrenem Infrastrukturbetreiber übernommen wird. Es erfolgt eine vollständige Trennung von den globalen Microsoft-Rechenzentren und der bestehenden Public-Cloud-Infrastruktur in Deutschland.

„Diese Partnerschaft ist ein Meilenstein für cloudbasierte Innovation in und für Deutschland. Gemeinsam stellen wir die neuesten cloudbasierten Technologien bereit und erfüllen gleichzeitig selbst die strengsten Anforderungen an Datensouveränität“, sagte Christian Klein, Vorstandssprecher der �鶹ԭ�� SE. „Durch diese einmalige Zusammenarbeit können Bundesregierung und Behörden das Potenzial von Cloud-Lösungen vollumfänglich nutzen.“

„Wir freuen uns sehr über die Ausweitung der Partnerschaft und die gemeinsamen Pläne mit �鶹ԭ��. Bei Arvato Systems unterstützen wir seit Jahren große Infrastrukturprojekte, auch in der öffentlichen Verwaltung, und verstehen deren besondere Anforderungen”, so Matthias Moeller, CEO der Arvato Systems Group und CIO von Bertelsmann. „Die geplante Partnerschaft bietet die besten Ergebnisse aus verschiedenen Perspektiven. So geht es um Nutzung fortschrittlichster Technologie unter Wahrung deutscher Souveränitätsinteressen, um so die Digitalisierung sowohl für Bürgerinnen und Bürger als auch für die Menschen in der Verwaltung voranzutreiben.”

„Digitale Technologien verändern das Leben und Arbeiten weiterhin schnell und wir haben eine entscheidende Möglichkeit, den Fortschritt Menschen und Organisationen überall zugutekommen zu lassen, auch in Deutschland“, sagt Satya Nadella, Chairman and CEO, Microsoft. „Gemeinsam mit �鶹ԭ�� und Arvato Systems stellen wir eine souveräne Cloud-Plattform zur Verfügung, die den Anforderungen der öffentlichen Verwaltung in Deutschland entspricht, um die digitale Transformation im Land voranzubringen.“

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Die �鶹ԭ��-Strategie soll dabei helfen, jedes Unternehmen in ein intelligentes Unternehmen zu verwandeln. Als ein Marktführer für Geschäftssoftware unterstützen wir Unternehmen jeder Größe und Branche dabei, ihre Ziele bestmöglich zu erreichen: �鶹ԭ��-Kunden generieren 87 % des gesamten weltweiten Handels. Unsere Technologien für maschinelles Lernen, das Internet der Dinge und fortschrittliche Analyseverfahren helfen unseren Kunden auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen. �鶹ԭ�� unterstützt Menschen und Unternehmen dabei, fundiertes Wissen über ihre Organisationen zu gewinnen, fördert die Zusammenarbeit und hilft so, dem Wettbewerb einen Schritt voraus zu sein. Wir vereinfachen Technologie für Unternehmen, damit sie unsere Software nach ihren eigenen Vorstellungen einfach und reibungslos nutzen können. Unsere End-to-End-Suite aus Anwendungen und Services ermöglicht es Kunden in 25 Branchen weltweit, profitabel zu sein, sich stets neu und flexibel anzupassen und etwas zu bewegen. Mit einem globalen Netzwerk aus Kunden, Partnern, Mitarbeitern und Vordenkern hilft �鶹ԭ��, die Abläufe der weltweiten Wirtschaft und das Leben von Menschen zu verbessern. Weitere Informationen unter .

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Als international agierender IT-Spezialist unterstützt Arvato Systems namhafte Unternehmen bei der Digitalen Transformation. Rund 3.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an weltweit über 25 Standorten stehen für hohes technisches Verständnis, Branchen-Know-how und einen klaren Fokus auf Kundenbedürfnisse. Als Team entwickeln wir innovative IT-Lösungen, bringen unsere Kunden in die Cloud, integrieren digitale Prozesse und übernehmen den Betrieb sowie die Betreuung von IT-Systemen. Zudem können wir im Verbund der zum Bertelsmann-Konzern gehörenden Arvato ganze Wertschöpfungsketten abbilden. Unsere Geschäftsbeziehungen gestalten wir persönlich und partnerschaftlich mit unseren Kunden. So erzielen wir gemeinsam nachhaltig Erfolge.

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Marcus Metzner, Arvato Systems, +49 5241 80-88242, press@arvato-systems.de, CET

�鶹ԭ��-�鶹ԭ��ebereich; press@sap.com

Dieses Dokument enthält vorausschauende Aussagen, das heißt Vorhersagen, Prognosen oder andere Aussagen zu zukünftigen Ereignissen. Diese Aussagen basieren auf aktuellen Erwartungen, Voraussagen und Annahmen, die Risiken und Unsicherheiten unterliegen, was dazu führen kann, dass die tatsächlichen Ergebnisse und Resultate erheblich hiervon abweichen können.  Zusätzliche Informationen zu diesen Risiken und Unsicherheiten finden Sie in den von uns bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) eingereichten Unterlagen, einschließlich, aber nicht beschränkt auf den Abschnitt zu den Risikofaktoren des �鶹ԭ��-Jahresberichts 2020 auf dem Formular 20-F.

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Ob Homeoffice, Distanzunterricht in Schulen und Universitäten, Online-Bürgerservices, die virtuelle Sprechstunde beim Arzt, das elektronische Rezept oder die Corona-Warn-App zur Kontaktverfolgung – in den letzten beiden Jahren ist in Sachen Digitalisierung im Gesundheitswesen und in der öffentlichen Verwaltung vieles ins Rollen gekommen. Auch viele Energieversorger nutzen bereits die neuen technologischen Möglichkeiten, um die Energiewende in unserem Land voranzutreiben und neue Serviceangebote für ihre Kunden zu entwickeln.

Doch nach zwei Jahren Pandemie müssen nun die oft aus der Not geborenen Krisenmaßnahmen in den Normalzustand überführt werden. Die neue Bundesregierung hat die Zeichen der Zeit erkannt und verspricht, Digitalisierungshemmnisse konsequent abzubauen sowie die Transformation des öffentlichen Sektors zügig voranzutreiben. Ich sehe derzeit eine Aufbruchstimmung in allen Bereichen, die – gepaart mit Mut und Führung von oben – den notwendigen Wandel schneller voranbringen kann.

Digitalisierung in der Verwaltung: Ganzheitliche Neugestaltung der Prozesse

Die Voraussetzungen dafür sind gut. Laut einer aktuellen Studie sind fast der Überzeugung, dass die Digitalisierung in ihrer Behörde zukünftig einen größeren Stellenwert einnehmen wird. Schließlich hat die Corona-Pandemie gezeigt, wie wichtig digitale Strategien für die Bewältigung aktueller Herausforderungen sind – und zwar nicht nur in Krisenzeiten. Auch bei der dringend notwendigen Bekämpfung des Klimawandels nehmen sie eine Schlüsselrolle ein.

Es gilt also, die in der Pandemie entwickelten Konzepte nachhaltig weiterzuentwickeln. Denn abseits von Onlinezugangsgesetz, Energieeffizienz-Richtlinie (EED) oder elektronischer Patientenakte gibt es in Verwaltung, Energiewirtschaft und Gesundheitswesen eine Vielzahl weiterer Hebel, um Prozesse effizienter, nachhaltiger und anwendungsfreundlicher zu gestalten. Denn es geht nicht nur um die „Elektrifizierung“ von Papierakten, sondern um eine ganzheitliche Neugestaltung der Abläufe. Drei Beispiele dafür:

• Öffentliche Hand: Nachhaltige �ѴDz���������ä�ٲ���DzԳ����ٱ�
  E-Mobilität und Carsharing sind wichtige Treiber für die angestrebte Verkehrswende. Dementsprechend setzen immer mehr Kommunen auf die gezielte Förderung von Car- und Bikesharing und Elektromobilität. So dürfen beispielsweise E-Autofahrende mancherorts dank ihres E-Nummernschilds kostenlos parken oder zu Stoßzeiten auf sogenannten Umweltspuren zügig am stehenden Verkehr vorbeifahren. Doch da geht noch mehr: Aktuell setzt �鶹ԭ�� mit ersten Kommunen �ѴDz���������ä�ٲ���DzԳ����ٱ� auf, die die Nutzung von Car- und Bikesharing sowie Öffentlichem Personennahverkehr per Flatrate ermöglichen. Das entlastet Innenstädte und Umwelt – und trägt so maßgeblich zu mehr Nachhaltigkeit bei.

• Energiewirtschaft: Intelligentes Energiemanagement
  Ein weiterer wesentlicher Erfolgsfaktor der Verkehrswende ist eine flächendeckende Lade-Infrastruktur. Deren Bereitstellung erfordert ein intelligentes Lademanagement – sowie die enge Zusammenarbeit von Behörden und Kommunen, Energieversorgern und Mobilitätsdienstleistern. Schließlich geht es darum, den benötigten Strom im Idealfall mithilfe regenerativer Energien wie Solar oder Windkraft genau dort bereitzustellen, wo er aktuell benötigt wird. Digitale Plattformen schaffen dafür die Basis. Sie stellen die Weichen für eine effiziente Steuerung der Ladeinfrastruktur, bieten Echtzeiteinblicke in den Zustand der Ladestationen und ermöglichen, Probleme per Fernzugriff zu beheben. Und auch abseits der E-Mobility gewinnt intelligentes Energiemanagement rasant an Bedeutung: Immerhin speisen schon heute rund 2 Millionen dezentraler Erzeugungsanlagen Strom ins öffentliche Netz ein. Tendenz steigend.

• Gesundheitswesen: Effizientes Patientenmanagement
  Die Corona-Pandemie hat gezeigt, wie wichtig digitale Lösungen für das Gesundheitswesen sind etwa bei der Nachverfolgung von Covid19-Infektionen, dem Monitoring der Auslastung der Intensivstationen und einem priorisierten Aufnahmeprozess für Erkrankte. Doch nicht nur in Krisenzeiten profitieren Gesundheitsämter und stationäre Einrichtungen davon. Auch alltägliche Prozesse wie das Patientenmanagement lassen sich mithilfe digitaler Lösungen nachhaltig optimieren. So können beispielsweise passende Behandlungstermine online vereinbart und die erforderlichen Formulare für die Aufnahme dabei auch gleich direkt ausgefüllt werden. Das reduziert den manuellen Aufwand des Klinikpersonals und damit auch die oft stundenlangen Wartezeiten für die Patienten. Eine klassische Win/Win-Situation.

Wichtig dabei: Der Erfolg derartiger Angebote steht und fällt mit der Verfügbarkeit von Echtzeit-Daten. Eine Erkenntnis, die sich inzwischen zunehmend auch in der öffentlichen Verwaltung und Gesundheitswesen durchsetzt. Auch in der Energiewirtschaft wird die Relevanz von Daten für eine kundenspezifische Ansprache, aus der sich Chancen für Cross-/Up-Selling, Reduzierung der Wechselbereitschaft von Kunden oder zusätzliche datenbasierte Serviceleistungen längst erkannt worden.

Dabei stellt sich allerdings die Frage, wie sich die wachsenden Datenfluten am besten steuern und nutzen lassen – ohne, dass dadurch die digitale Souveränität der Verbraucherinnen und Verbraucher in Gefahr gerät.

�鶹ԭ�� NOW: Industry Talk Public & Energy zu aktuellen Branchentrends

Dieses und viele weitere spannende Themen diskutiere ich am 10.02.2022 auf der diesjährigen mit Branchenvertretern aus Öffentlicher Hand, Energiewirtschaft und Gesundheitswesen. Beim digitalen geht es um 15 Uhr um die wichtigsten Herausforderungen für die Branche. Und darum, wie Digitalisierung helfen kann, diese nachhaltig zu meistern.

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Was geschieht, wenn man die Heldinnen und Helden, die sich täglich an vorderster Front des Gesundheitswesens für uns einsetzen, mit Tools für Echtzeit-Datenmanagement ausrüstet? Das Universitätsklinikum Heidelberg weiß es aus erster Hand. Die dort eingesetzte Lösung nutzt ein unsichtbares Netzwerk von Informationen, um Patientinnen und Patienten unter sich ständig ändernden Bedingungen den richtigen Standorten, Fachkräften und Geräten zuzuweisen. Eine funktionierende Logistik im Gesundheitswesen ist seit jeher wichtig – und schwierig –, doch die Pandemie hat jede potenzielle Schwachstelle in der Kette schonungslos offengelegt. Zudem unterliegen medizinische Daten ganz besonderen Sicherheitsanforderungen, die das Management dieser Informationen zu einer enormen Herausforderung machen.

Datenplattform für das Gesundheitswesen

Bei Ausbruch der Pandemie stellte der sprunghafte Anstieg von Erkrankten in der Intensivpflege das System vor eine Zerreißprobe. Krankenhäuser mussten so schnell wie möglich herausfinden, wohin sie Patienten gemäß der Verfügbarkeit von Betten und Ausrüstung überweisen konnten. Pflegeprotokolle und Prioritäten änderten sich ständig, genauso wie die Sicherheitsmaßnahmen für Patienten und Personal. Informationen mussten sicher, unkompliziert und zeitnah zwischen vielen verschiedenen Abteilungen in unterschiedlichen Kliniken ausgetauscht werden.

In diesem Beitrag beleuchte ich, wie eine Gesundheitseinrichtung eine Datenmanagementplattform einführte, die nicht nur Prozesse verbesserte, sondern wahrscheinlich half, Leben zu retten. Es geht um ein System, das während der Pandemie unentbehrlich war und auch in den nächsten Jahren neue Maßstäbe für das Gesundheitswesen setzen wird.

Dazu unterhalten wir uns mit unseren Gästen , Ärztlicher Direktor der Abteilung Kardiologie, Angiologie und Pneumologie am Universitätsklinikum Heidelberg, und , Global Vice President und Leiter des Bereichs Healthcare Industry bei der �鶹ԭ��.

Datenmanagement: ein ungewöhnlicher Held

Die erste deutsche Universität wurde vor über 600 Jahren in Heidelberg gegründet, und noch heute ist das eine der angesehensten medizinischen Institutionen der Welt. Schwerpunkte des Heidelberger Klinikums sind Onkologie und andere komplexe Spezialgebiete. Die Einrichtung ist bekannt dafür, dass sie Spitzenkräfte anzieht, unter anderem auch Nobelpreisträger. Zu Beginn der Pandemie wurde der 18 Kliniken umfassenden Institution  die Aufgabe übertragen, einige der am schwersten erkrankten Patienten aufzunehmen. So entwickelte sie sich zu einem wichtigen Notfallzentrum. Die Heidelberger Mediziner mussten nicht nur auf eine neuartige medizinische Bedrohung reagieren, sondern auch eine Lösung finden, wie sie Patienten zur richtigen Zeit den richtigen Betten mit der richtigen Ausrüstung zuweisen konnten.

Das Coronavirus stellte ihre bestehenden Datenmanagementplattform vor neue Herausforderungen:

• Das bisherige System zur Lenkung von Krankentransporten und Aufnahme von Patienten war manuell und zeitaufwendig. Zudem konnte es nicht schnell genug ausgebaut werden.
• Durch den sprunghaften Anstieg der Patientenzahlen musste die Klinik mit weniger Ressourcen mehr Menschen in kürzerer Zeit koordinieren.
• Kliniken hatten keine Echtzeit-Übersicht über die voll funktionsfähigen Betten in der Region.
• Den unterschiedlichen Fachkräften, die für die verschiedenen Phasen der medizinischen Betreuung verantwortlich sind, stand kein zentraler Datenpool zur Verfügung.

Bessere Planung dank Echtzeitdaten via Cloud

Das Universitätsklinikum Heidelberg setzte beim raschen Aufbau einer sicheren, einfach zugänglichen und skalierbaren Lösung auf seine vertrauensvolle Partnerschaft mit der �鶹ԭ��. So konnten innerhalb weniger Wochen mehrere spezielle Probleme gelöst werden:

• Eine schlanke Cloud-Anwendung steuert die Kapazität und Verfügbarkeit von Betten, Schutzausrüstung, Mitarbeitern, medizinischen Geräten und mehr.
• Die Informationen basieren auf präzisen Echtzeitdaten und gewährleisten somit die optimale Lenkung von Krankentransporten und die bestmögliche Betreuung von Intensivpatienten.
• Die Lösung ermöglicht die zentrale Koordination und Verteilung von Patienten in allen 45 Stationen der 25 Kliniken im Kreis Heidelberg. Sie kann unabhängig vom Standort der Benutzer auf unterschiedlichsten Geräten genutzt werden.

Das Beispiel des Universitätsklinikums Heidelberg veranschaulicht, wie viel Positives die digitale Transformation im Gesundheitswesen bewirken kann und wie verbessertes Datenmanagement Medizinern hilft, Leben zu retten.

Weitere Informationen:

Hören Sie außerdem den Podcast  mit Dr. Norbert Frey und Michael Byczkowski:

• Podcast:��, CEO von Thulium, im Gespräch mit Dr. Frey und Michael Byczkowski über die Maßnahmen des Universitätsklinikums Heidelberg nach dem Ausbruch der Pandemie und die laufenden Verbesserungen der Logistik im Gesundheitswesen. Dr. Frey erklärt, warum das Universitätsklinikum Heidelberg das Management von Betten und Ausrüstung schon früh als wichtigen Schwerpunkt erkannte und wie die neue Plattform den Medizinern half, die akute Krise zu bewältigen. Weitere Themen der Gesprächsrunde sind das Management von medizinischen Daten in Notfallsituationen und die künftige Unterstützung des täglichen Betriebs durch Lösungen wie die des Universitätsklinikums Heidelberg.

Möchten Sie mehr über weitere Erfolge an den Schnittstellen von Gesundheitsfürsorge und Technologie erfahren?

• : Aufbau einer skalierbaren Plattform für die Pflege und medizinische Forschung
• : Ein Echtzeit-Überwachungssystem unterstützt Entscheidungsprozesse und rettet Leben in der Pandemie

Haben Sie Interesse an weiteren Geschichten von Kunden mit �鶹ԭ�� Business Technology Platform? Die vollständige Reihe „�鶹ԭ�� BTP Better Together: Customer Conversations“ und weitere interessante Beiträge finden Sie unter .

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Laut Mors digitalisiert Live Contract komplexe Vertriebsvorgänge. Somit können Vertriebsmitarbeiter den gesamten Prozess, von Beratung bis Verkauf, nahtlos abwickeln und dabei stets auf alle relevanten Informationen zugreifen. Live Contract ist eine branchenübergreifende Lösung, die in den Bereichen Telekommunikation, Automobilindustrie, Finanz- und Versicherungswirtschaft sowie im Energie- und im öffentlichen Sektor zum Einsatz kommt. All diesen Bereichen gemein ist der intensive Beratungsbedarf im Rahmen der Vertriebsabwicklung. Und für jeden gelten branchenspezifische Arbeitsabläufe.

Live Contract integriert diese Abläufe, sodass die Vertriebsmitarbeiter in Online-Sitzungen mit den Kunden zusammenzuarbeiten können, bis alle Details geklärt sind. Die Vertragsunterzeichnung erfolgt direkt mittels elektronischer Signatur. Und so ermöglicht Live Contract Abschlussquoten von 100 Prozent, ohne Medienbruch.

Vertragsunterzeichnung – online

Ich fragte Mors nach dem Problem, das mit Live Contract gelöst wird und wie es zur Firmengründung kam.

„Stellen Sie sich vor, Sie verkaufen telefonisch Krankenversicherungen“, begann Mors seine Erklärung. „Neun von zehn Personen, die am Telefon zusagen, schicken ihre Verträge nicht zurück. Für gewöhnlich haben Sie mindestens eine Stunde damit verbracht, eine Beziehung zum Kunden aufzubauen und sein Vertrauen zu gewinnen, um eine eine positive Kaufentscheidung herbeizuführen. Entscheidend ist, wie schnell Sie ihn zur Vertragsunterzeichnung bewegen können – um zu vermeiden, dass zu viel Zeit vergeht, in der er seine Meinung noch einmal ändern könnte.“

So entstand laut Mors 2015 „Live Contract“, mit der sich der gesamte Online-Vertrieb sicher abwickeln lässt. Entwickelt wurde die App von den Gründern des Unternehmens.

Mors verwendete das Beispiel eines Kunden, der die Konfiguration eines neuen Autos besprechen möchte. Der Kunde kann sich online direkt von einem Vertriebsmitarbeiter beraten lassen, um Konfigurationsoptionen auszuwählen und zu verstehen, wie sich die jeweilige Wahl auf Leistung, Erscheinungsbild, Komfort und natürlich den Preis des Wagens auswirkt. Nachdem er alle Entscheidungen getroffen hat, kann er mit dem Mitarbeiter über Finanzierungsmöglichkeiten sprechen und zu guter Letzt den Kauf durch seine Unterschrift unter den Vertrag abschließen.

Ausrichtung nach branchenspezifischen Abläufen

Da man den Verkauf von Autos beispielsweise kaum mit dem Verkauf von Versicherungen vergleichen kann, wollte ich herausfinden, wie lange es dauert, bis das SYNCPILOT-Team die Feinheiten eines bestimmten Ablaufs verstanden hat, um eine App für eine neue Branche entwickeln zu können.

„Das ist ressourcenintensive Arbeit, die zwei Monate bis ein Jahr in Anspruch nehmen kann“, erklärte Mors. „Bedingt durch die COVID-19-Pandemie, müssen wir uns nun aber notgedrungen an einen engeren Zeitrahmen halten. Im April hatten wir zwei Großkunden in Deutschland, die die App für einen Machbarkeitsnachweis verwendeten. Auf einmal mussten ihre Vertriebsteams von persönlicher auf Online-Beratung umstellen. Und dies quasi über Nacht.“

Eine schnelle Skalierung und umfangreiche Benutzerschulungen wurden notwendig. „Zu den Bausteinen unserer Lösung gehört die SYNCPILOT Academy, die sich der Förderung der Benutzerakzeptanz widmet“, bemerkte er. „Selbst unter normalen Umständen verfügen Vertriebsmitarbeiter in den meisten Fällen über einen sehr großen Erfahrungsschatz und arbeiten seit Jahren mit denselben Methoden. Obwohl die App ihnen die Arbeit sehr erleichtert, müssen sie sich mit dem Gedanken anfreunden, von ihren gewohnten Mustern abzuweichen.“

Vertriebsmitarbeiter profitieren von Live Contract beispielsweise durch eine Integration mit �鶹ԭ��-Lösungen wie und �鶹ԭ�� Sales Cloud. Kundendaten werden mit internen Prozessen verknüpft, um ein gemeinschaftliches Kundenerlebnis zu ermöglichen. Live Contract ist einfach zu implementieren und funktioniert auf jedem Mobilgerät und mit jedem Webbrowser.

Partnerschaft mit der �鶹ԭ��

Ich fragte Mors zu der Beziehung des Unternehmens mit der �鶹ԭ��. Wie kam es zu der Partnerschaft und wie hat sie sich bis heute entwickelt? „Alles begann mit einem Freund, der uns vor drei oder vier Jahren einem �鶹ԭ��-Partnermanager vorstellte“, erinnerte sich Mors. „Die �鶹ԭ�� bietet viele hervorragende Lösungen für Berater in �鶹ԭ�� Marketing Cloud, aber der Vertragsabschluss selbst ist nicht unbedingt mit inbegriffen. Als Partner ergänzen wir uns also perfekt. Doch dann ging es ans Eingemachte – die Produktzertifizierung und Bereitschaftsprüfung. Das war der schwierige Teil, aber wir bekamen viel Unterstützung durch das Programm �鶹ԭ�� PartnerEdge, Build.“

Nun arbeiten �鶹ԭ��-Partnermanager eng mit dem SYNCPILOT-Team zusammen, um Anwendungsfälle zu besprechen. Außerdem erörtern sie Möglichkeiten, Live Contract in Produkt-Suites mit anderen �鶹ԭ��-Lösungen zu integrieren und die Lösung intern bei �鶹ԭ�� zu präsentieren.

Gibt es Tipps für andere Partner, die ihre Lösungen im �鶹ԭ�� App Center bereitstellen? „Ich empfehle allen, sich so viel Unterstützung durch das �鶹ԭ��-Team zu sichern, wie möglich“, so Mors. „Besonders wenn es um die Entwicklung von Inhalten und das Verständnis von Partnermanagementprozessen geht. Und ich rate dazu, ein Netzwerk mit anderen Partnern aufzubauen, um Ideen und bewährte Geschäftsverfahren auszutauschen.“

Ihr Unternehmen ist in einer der Branchen tätig, die von Live Contract abgedeckt werden? Worauf warten Sie dann noch? Die Plattform bietet eine hervorragende Möglichkeit, das Kundenerlebnis zu verbessern und Ihrem Vertriebsteam zu höheren Abschlussraten zu verhelfen.

Bill Rojas ist Senior Director of Business Development and Partner Alliances für �鶹ԭ�� Digital Commerce.

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Ein lebendiges Haus mit Gesicht und Armen, das bunte Bälle in die Luft wirft, symbolisiert die Kinder- und Jugendarbeit der Stadt Köln. Eine Gruppe lachender Älterer steht für die Senioren-Netzwerke. Kultur, Umwelt, Sport, Diversity – die Domstadt unterstützt viele Projekte. , sagt Josefine de Buhr. Sie ist Fachreferentin für Finanzen im Amt der Oberbürgermeisterin der Stadt Köln und leitet gleichzeitig das aktuelle Digitalisierungsprojekt. Zielsetzung des Projektes ist es, die besagten 1.500 einzelnen Fördermaßnahmen mit einer integrierten IT-Lösung strukturierter und wirkungsorientierter zu verwalten. Gemeinsam mit �鶹ԭ�� führt de Buhr die Standardlösung �鶹ԭ�� Grants Management for Grantor (kurz: Grantor Management) ein.

Ungefähr 40 Bereiche, die alle eigenständig organisiert sind und zahlreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen, sind für die Fördermittelvergabe zuständig. Mit dem Projekt sollen einheitliche Standards, neue Strukturen und eine Professionalisierung in der gesamten Fördermittelvergabe der Stadtverwaltung erreicht werden. „Das Projekt wurde auf Initiative von Oberbürgermeisterin Henriette Reker ins Leben gerufen. Sie setzt auf Digitalisierung, um Prozesse zu straffen und Mitarbeitenden wie Bürgerinnen und Bürgern den Alltag zu erleichtern“, sagt de Buhr.

Fördermittel-Management: Einheit bei Regelwerk und Sollprozess

Das Projekt begann Ende 2017 mit einer breit angelegten Analyse der Förderlandschaft und der Identifikation von Verbesserungspotenzialen. Anfang 2018 fand eine Planungskonferenz mit rund 70 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus allen Förderbereichen statt. Bis August 2018 hatten drei Arbeitsgruppen das Fördermittelmanagement neu konzipiert. Mit dem entsprechenden Beschluss des Verwaltungsvorstands im Herbst verfügt die Stadt nun über ein einheitliches Regelwerk beziehungsweise eine allgemeine Förderrichtlinie, einen einheitlichen Sollprozess und klare Anforderungen an die IT-Lösung.

„Anschließend sind wir auf die Suche nach einer geeigneten Software-Lösung gegangen“, berichtet de Buhr. „Nach einer Marktsichtung und unter Berücksichtigung unserer Anforderungen waren wir schnell bei einer Lösung von �鶹ԭ��. Auch und weil wir bereits seit einigen Jahren �鶹ԭ��-Lösungen und Dienstleistungen für finanz- und personalwirtschaftliche Abläufe in der Verwaltung einsetzen. Die zwingende Voraussetzung bei der Anbieterwahl war es, dass das Fördermittel-Management standardisiert in unsere Finanzsysteme integriert werden kann“, so die Projektleiterin.

Die nun gewählte �鶹ԭ��-Lösung deckt den gesamten Förderprozess ab: Von der modernen , die in den Internetauftritt der Stadt Köln eingebettet ist, über den Bewilligungsprozess bis hin zur Auszahlung und dem Monitoring der Fördermittel im �鶹ԭ��-System. Im Mai 2019 erarbeitete das Team um �鶹ԭ��-Projektleiter Daniel Fritsch eine Demoversion, ein knappes Jahr später – im März 2020 – ging der erste Pilot im Bereich Kulturförderung live. Die Anträge konnten nun online gestellt und im Backend weiterverarbeitet werden. „Inzwischen können wir die Mittel auch online zur Auszahlung bringen“, sagt de Buhr. Dazu ein paar Zahlen: Allein in der Kulturförderung verzeichnet die Stadt Köln inzwischen rund 800 Einzelanträge im System, das entspricht im ersten Anlauf bereits einer Quote von über 80 Prozent der Anträge auf digitalem Wege. „Das ist ein Erfolg und bringt auf der Verwaltungsseite enorme Vorteile, weil die Daten nicht mehr manuell erfasst werden müssen“, so de Buhr.

Kernteam aus zehn Kolleginnen und Kollegen

Ihr Team ist überschaubar – im Kern dürften es nicht mehr als zehn Kolleginnen und Kollegen sein. Sie stammen aus der Kämmerei, der IT-Abteilung und den Förderämtern. Jede/r einzelne von ihnen hat im Tagesgeschäft regulär weiter gearbeitet. Für das Projekt freigestellt war niemand. Dieses Vorhaben mit so wenig personellen Ressourcen stemmen zu müssen, das hätte sich die Projektleitung im Rückblick anders gewünscht. „Zum einen war es richtig, weil das Wissen und die Erfahrungen der Kollegen aus der Praxis so wertvoll und wichtig waren“, überlegt sie, „zum anderen war es in sehr arbeitsintensiven Phasen aber manchmal auch recht kräftezehrend für alle.“

Um Engagement und Motivation bei allen Beteiligten zu wecken, wurde das Projekt von Anfang an breit und beteiligungsorientiert aufgesetzt. „So fundamentale Änderungen am bisherigen Verfahren können nur mit einer möglichst hohen Akzeptanz in der Mitarbeiterschaft erfolgreich umgesetzt werden. In die Erarbeitung aller Projektbausteine ist daher viel fachliches Know-how aus den Fachbereichen eingeflossen – so auch bei der Erarbeitung der IT-Lösung“, sagt de Buhr. „Offenes und auch kritisches Feedback der Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter war erwünscht und wurde berücksichtigt. Wir haben viele Anregungen aufgenommen, damit sich die Kolleginnen und Kollegen mit der Lösung identifizieren können.“

Digitalprojekt entwickelt nicht nur Fördermittel-Management

Ob ihre Art der Projektleitung das Label „Wasserfall“ oder „agil“ bekommt, interessiert de Buhr weniger. Sie will wissen, wie gut die Leute mit der Lösung arbeiten können. „Der Kauf und die Einführung einer Softwarelösung allein ist ja kein Heilsbringer“, schmunzelt sie und klingt selbst wie eine IT-Prozess-Beraterin, wenn sie anfügt: „Prozesse müssen neu gedacht werden. Standards müssen erarbeitet werden.“ Und das bezieht sich nicht nur auf die Fördermittelvergabe. Die Kölner Agenda zur Digitalisierung der gesamten Verwaltung reicht von der Beschleunigung der Baugenehmigungsprozesse bis hin zu digitalen Bildungs- und Kulturangeboten oder modernen Bürgerbeteiligungsformaten. Gerade die Corona-Pandemie zeigt, was ein ortsunabhängiges Onlineangebot leisten kann, sowohl für Bürgerinnen und Bürger auf der einen sowie Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter auf der anderen Seite. Trotz der Vorteile der Digitalisierung des kommunalen Antragswesens stellt de Buhr klar: „Wer Anträge jeder Art weiterhin schriftlich einreichen möchte, kann das gerne tun. Es gibt auch Menschen, die kommen nach wie vor lieber persönlich aufs Amt.“ Die Türen bleiben offen.

De Buhrs Fazit: „Wir haben uns mit dem Digitalisierungs-Projekt im Fördermittel-Management alle weiterentwickelt. Dass immer neue Förderbereiche von sich aus auf uns zukommen und eine Anbindung an das digitale Verfahren wünschen, ist sicherlich ein gutes Signal und spricht für die Lösung!“

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Keine Frage: Regieren ist eine hochkomplexe Aufgabe – nicht nur während einer Pandemie. Schließlich gilt es, unterschiedliche Interessenlagen einzelner Bevölkerungsgruppen sorgsam abzuwägen, um die besten Entscheidungen für das Land zu treffen. Wie wichtig aussagekräftige Daten dabei sind, zeigt die Corona-Krise in aller Deutlichkeit. Denn um die Infektionswellen zu brechen, müssen Entscheider in Politik und Verwaltung nicht nur das Virus und seine Verbreitungsgebiete verstehen, sondern auch die wirtschaftlichen Folgen von Sperrstunden, Kontaktbeschränkungen und lokalen Lockdowns antizipieren. „Derartige Entscheidungen ohne fundierte Datenbasis zu treffen, gleicht dem Steuern eines Flugzeuges ohne Navigationsinstrumente“, sagt Borries Hauke-Thiemian, Partner im Bereich Public Sector Consulting bei PwC. Und das nicht nur in Krisenzeiten: Generell sind fundierte Echtzeitdaten unerlässlich, damit die Entscheider in Bund, Ländern und Gemeinden die richtigen Maßnahmen anstoßen können, unterstreicht Hauke-Thiemian.

Datensilos bremsen behördliche Entscheidungen aus

Der Haken an der Sache: Viele der benötigten Informationen stecken in unterschiedlichen Datensilos, lassen sich nur schwer zusammenführen und bremsen dadurch flexible und interaktive Analysen massiv aus. „Dementsprechend eignen sie sich auch nur bedingt, um Entwicklungen zu simulieren und vorausschauende Entscheidungen zu unterstützen“, so Siamak Tahmasian, Industrieexperte Public & Energy bei �鶹ԭ�� Deutschland, der das Cockpit mitentwickelt hat. Dass dies auch anders gehen kann, zeigt das vom deutschen �鶹ԭ��-Kundenberatungsteam Public & Energy und PricewaterhouseCoopers Deutschland (PwC Deutschland) gemeinsam entwickelte Cockpit für Entscheider. Es basiert auf der Lösung , führt in Verbindung mit weiteren Lösungen aus der relevante Daten zusammen und ermöglicht Entscheidungsträgern so, erforderliche Vorkehrungen auf der Grundlage datengestützter Erkenntnisse zu treffen. „Bei dem Cockpit handelt es sich um einen Prototyp, der bereits verschiedene Lösungsbausteine enthält und flexibel erweitert oder an individuelle Kundenbedürfnisse angepasst werden kann“, erklärt Tahmasian. Es soll zeigen, wie Entscheider in Politik und Verwaltung vom Analyseportfolio der �鶹ԭ�� profitieren können.

Entscheidungscockpit verdeutlicht Mehrwert datenbasierter Entscheidungsfindung

Das  Cockpit besteht aus fünf Dashboards. Vier davon werten Daten aus unterschiedlichen Handlungsfeldern aus, das fünfte soll das übergreifende Risikomanagement erleichtern. Wie das konkret aussehen kann, zeigt das Cockpit am Beispiel der Corona-Problematik:

• COVID-19
  Um die Ausbreitung des Coronavirus einzudämmen, müssen Regierungschefs und Behörden die aktuellen Fallzahlen kennen und richtig bewerten. Das COVID-19-Dashboard bündelt Informationen zum aktuellen Infektionsgeschehen sowie zur Auslastung der Intensivstationen. Entscheidungsträger können die regionale Verteilung der Fälle auf Grundlage von Geokarten gezielt analysieren und spezifische Maßnahmen für einzelne Landkreise und Städte ableiten. Neben aggregierten Fallzahlen lassen sich über das Dashboard Daten auch nach einer Vielzahl wichtiger Gesichtspunkte wie Altersgruppe oder Geschlecht analysieren.
• Wirtschaftliches Lagebild
  Dieses Dashboard führt alle wichtigen Informationen zur wirtschaftlichen Lage Daten der statistischen Ämter oder der Bundesagentur für Arbeit können ebenso ausgewertet werden wie Informationen von unterschiedlichen Wirtschaftsinstituten. Das erlaubt Rückschlüsse auf Unternehmensinsolvenzen, Arbeitslosenzahlen sowie die voraussichtliche Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts. So können Entscheidungsträger wirtschaftspolitische Maßnahmen passgenau auf bestimmte Sektoren ausrichten und vermeiden, dass Finanzhilfen und Konjunkturprogramme am Bedarf vorbeigehen und wirkungslos verpuffen.
• ��ö����������Dz�����������
  Staatliche Förderungen können helfen, die wirtschaftlichen Folgen der Pandemie abzumildern. Das Förderprogramm-Dashboard sorgt dafür, dass Entscheidungsträger die aktuellen Antragszahlen jederzeit im Blick behalten und nach verschiedenen Kriterien wie Unternehmensgröße, Branche und Region analysieren und vergleichen. Darüber hinaus stehen Daten aus Onlinebefragungen von Förderempfängern und Antragsstellern zur Verfügung, die mithilfe von �鶹ԭ�� Qualtrics kontinuierlich ausgewertet werden können. Die Ergebnisse dieser sogenannten „Pulse Checks“ zeigen beispielsweise auf, wie die Zuschüsse Betroffenen helfen, kurzfristige Liquiditätsengpässe zu überbrücken sowie Arbeitszeitverkürzungen oder Entlassungen zu vermeiden. So erhalten Entscheidungsträger wichtige Erkenntnisse darüber, ob die Fördermittel zielgerichtet eingesetzt werden und die gewünschten Wirkungen erzielen.
• Haushalts- und Ressourcensteuerung
  Der konjunkturelle Einbruch und verschiedene politischen Maßnahmen zur Bekämpfung der wirtschaftlichen Folgen der Coronavirus-Pandemie belasten die öffentlichen Haushalte massiv. Das Dashboard für die Haushalts- und Ressourcensteuerung ermöglicht Entscheidern, die Auswirkungen der Corona-Krise auf die Steuereinnahmen und Ausgabenpolitik frühzeitig zu erkennen und mit haushaltspolitischen Maßnahmen zu reagieren. Mithilfe von Prognose- und Simulationsmöglichkeiten lassen sich Entwicklungen besser vorhersagen und Maßnahmen gezielter planen. Plan-, Ist- und Prognosedaten lassen sich auf Knopfdruck vergleichen, Nachjustierungsbedarf und erforderliche Maßnahmen umgehend erkennen.
• Risikomanagement
  Das Risikomanagement-Dashboard dient als übergreifendes Frühwarnsystem für alle Regierungsaufgaben. Kernstück dieses Dashboards ist ein Risikobericht, der kritische Auswirkungen sämtlicher Regierungsentscheidungen berücksichtigt und deren Bewertung somit massiv erleichtert. Basierend auf den Indikatoren der übrigen vier Dashboards, lassen sich Erkenntnisse über bestehende oder neue Risiken in Echtzeit ableiten. Auf diese Weise werden die Entscheidungsträger frühzeitig über Risiken informiert und können die Wirkung von Gegenmaßnahmen permanent im Blick behalten. Darüber hinaus wird die Risikosteuerung durch eine Politikbewertung in Echtzeit unterstützt. Dabei werden mithilfe von Sentiment-Analysen Stimmungsbilder aus den sozialen Medien erzeugt. Entscheidungsträger können so beispielsweise analysieren, wie die getroffenen Maßnahmen zur Krisenbekämpfung auf Plattformen wie Facebook, Twitter und Co. wahrgenommen werden.

„Der Prototyp des behördlichen Entscheidungscockpits zeigt, wie Daten Entscheidungsträgern während der Corona-Krise, aber auch darüber hinaus, den Weg zu informierten und vorausschauenden Entscheidungen ebnen können“, resümiert Hauke-Thiemian. Ein wichtiger Aspekt, um in einer zunehmend volatilen Welt nicht den Anschluss zu verlieren und Bedürfnisse von Bürgern, Wirtschaft und Industrie bei der Gesetzgebung verlässlich im Blick zu halten. Jetzt gehe es aber zunächst einmal darum, das Entscheidungscockpit weiter voranzutreiben.

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Die Beteiligten setzen alles daran, die Gefahren für die Gesundheit der Bevölkerung zu mindern, die Wirtschaft zu stabilisieren und die Genehmigung lebensrettender Impfstoffe zu unterstützen. Sich auf Softwarelösungen von �鶹ԭ�� verlassen zu können, um Ressourcen zu verwalten und Transparenz in einer vollständig vernetzten Logistikkette zu schaffen, wird für nationale und globale Organisationen ein Schlüssel zum Erfolg sein. Mit �鶹ԭ��-Tools sind die Beteiligten besser in der Lage, potenzielle Engpässe bei Ressourcen und in den Lieferketten zu beheben, schnell auf Veränderungen zu reagieren, Verantwortlichkeit zu zeigen, das faire Verteilen der Impfstoffe zu überwachen und das Vertrauen der Bürger zu stärken.

Vaccine Collaboration Hub umfasst auch , eine Lösung, die Bund, Ländern und Kommunen hilft, zu priorisieren, wer zuerst geimpft wird. Sie können damit herausfinden, wie die Bürger zur Impfung stehen, um eine größere Akzeptanz zu erreichen. Darüber hinaus unterstützt die Software sie auch dabei, Impfungen zu planen und mögliche Nebenwirkungen zu erfassen. Mit Qualtrics Vaccine Management + Citizen Experience lässt sich auch ein digitaler „Impfpass“ erstellen, der bei Bedarf – je nach dem vor Ort geltenden Recht – an Schulen, Arbeitgeber usw. weitergegeben werden könnte.

Mit den �鶹ԭ��-Lösungen werden folgende Bereiche abgedeckt:

Frontline Healthcare

Mit der �鶹ԭ��-Software ist das medizinische Personal besser informiert und kann zeitnah effektive Entscheidungen treffen. Wartezeiten in den Krankenhäusern lassen sich verkürzen und es können mehr Patienten behandelt werden. Außerdem kann damit sichergestellt werden, dass die am stärksten gefährdeten Bevölkerungsgruppen Zugang zu einer qualitativ hochwertigen Versorgung erhalten.  �鶹ԭ�� stellt auch die Tools und Apps bereit, die Behörden helfen, bekannte und unbekannte Kontakte anonym zu erfassen und zu verfolgen, um Corona-Infektionsketten zu unterbrechen.

Impfstoffherstellung

�鶹ԭ�� bietet Lösungen, die zum Schutz vor gefälschten Impfstoffen beitragen. Sie helfen Impfstoffherstellern, die Serialisierungsanforderungen der jeweiligen Rechtsordnungen zu erfüllen und die Impfstoffproduktion zu verfolgen.

Impfstoffverteilung

Die �鶹ԭ��-Anwendungen haben alle eine einheitliche Benutzeroberfläche, die es Behörden rund um die Welt erleichtert, Impfstoffe für ihre Bürger zu bestellen, die mit öffentlichen Mitteln finanziert werden. Die Anwender erhalten einen umfassenden Überblick über alle Aktivitäten eines Impfstoffprogramms. Sie sind damit in der Lage, Bestände zu verwalten, Versorgungsengpässe in der Lieferkette abzubilden, Risiken zu bewerten und bei Bedarf einzugreifen. Den Behörden und Partnern aus der Industrie stehen außerdem Funktionen für die Planung des gesamten Liefernetzes zur Verfügung. So haben sie die Möglichkeit, ihre Maßnahmen anzupassen und zu verstärken, wenn neue Impfstoffe auf den Markt kommen und staatliche Vorgaben und Richtlinien geändert werden. Außerdem bieten die Lösungen einen vollständigen Überblick über den Transport, die Lagerung und die Abgabe von Impfstoffen und helfen somit, die Sicherheit und Wirksamkeit der Impfstoffe zu gewährleisten.

Impfstoffverabreichung

Die �鶹ԭ��-Tools unterstützen Behörden mit Funktionen für die gesetzeskonforme Registrierung von Gesundheitsversorgern, die Überwachung des Vertrauens der Bürger in den Impfstoff, die Bewertung des Patientennutzens, die Terminplanung gemäß der Richtlinien für die öffentliche Gesundheit und der Verfügbarkeit von Impfstoffen sowie die Durchführung von Stimmungsanalysen. Ein benutzerfreundliches Dashboard erleichtert ihnen die Überwachung, Entscheidungsfindung und Festlegung der Verantwortlichkeiten.

Öffentliche Wahrnehmung

�鶹ԭ�� stellt die Tools bereit, um die Stimmung und Wahrnehmung der Einwohner nach demografischen Gruppen zu erfassen, einschließlich benachteiligter Gemeinden. Diese Erkenntnisse können dann genutzt werden, um auf die Bedenken der Öffentlichkeit einzugehen und rasch die Zufriedenheit zu erhöhen. Mit den Anwendungen sind Behörden in der Lage, die Ansichten und Bedenken der Bürger besser zu verstehen, sodass sie entsprechende Maßnahmen ergreifen können. Sie können so den Menschen helfen, sich sicherer zu fühlen, wenn es um die Verteilung, Verabreichung und den Schutz des Impfstoffs geht.

Verwaltung der Belegschaft

Funktionen, die schnelle Stimmungsanalysen ermöglichen, helfen Organisationen ihre Mitarbeiter bei der Anpassung an das Arbeiten von zu Hause bestmöglich zu unterstützen. Auf diese Weise können sie besser auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen und dafür sorgen, dass der Geschäftsbetrieb aufrechterhalten bleibt. Des Weiteren bietet �鶹ԭ�� Anwendungen für die Personalplanung, mit denen die Belegschaft kurzfristig aufgestockt werden kann, wenn geschäfts- und zeitkritische Anforderungen erfüllt werden müssen.

�鶹ԭ��-Lösungen vereinen Fach- und Branchenkompetenz, um Behörden und Unternehmen zu helfen, die Herausforderungen der Corona-Pandemie zu bewältigen – von der Unterstützung der klinischen Versorgung über die Planung der Impfstoff-Lieferkette und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften bis hin zur effektiven Verwaltung der Belegschaft.

Weitere Informationen

• �鶹ԭ��, Roche and Tenthpin Partner to Create New Standard for Clinical Trial Supplies Operation

Maria Mizell arbeitet im Industry Advisory Team bei �鶹ԭ��.
John Murray ist Senior Director von Strategic Initiatives for Life Sciences bei �鶹ԭ��.

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Die �鶹ԭ�� und die Deutsche Telekom entwickelten im Auftrag der deutschen Bundesregierung die Corona-Warn-App zur Rückverfolgung von Infektionsketten. Seitdem wurde die App fast 20 Millionen Mal heruntergeladen. Besonders berücksichtigt bei der Entwicklung der App wurden der vollständige Einblick in den Quelltext für die Öffentlichkeit, sowie Datenschutz- und Datensicherheit.

• Kann die Corona-Warn-App mittlerweile mit Lösungen anderer Länder interagieren?
• Wie wird Datenschutz und -sicherheit gewährleistet?
• Geschieht der EU-weite Datenaustausch automatisch?
• Ist es egal welche europäische App Nutzer verwenden?
• Können zwei Apps zur selben Zeit verwendet werden?
• Warum bleibt die App trotz Kontakt zu Infizierten grün?
• Die App zeigt plötzlich mehrere Risikobegegnungen an. Bedeutet das, dass Kontakt zu mehreren infizierten Nutzern bestand?
• Die Zahl der Risikobegegnungen in der Statusanzeige hat sich innerhalb eines Tages geändert. Liegt hier ein Fehler vor?
• Die App zeigt einen roten Risikostatus an. Was nun?

Mit Technologie durch die kalte Jahreszeit

Der Herbst ist da und vielerorts steigen die Zahlen der Neuinfektionen mit SARS-CoV-2 rasant an. In einer der Verbände aller Heilberufe sprechen sich Ärzte und Apotheker für die Nutzung der Corona-Warn-App aus.

Die Rückverfolgung von Infektionsketten ist ein entscheidender Teil der Gesamtstrategie zur Bekämpfung der Pandemie. Neben der AHA-Formel (Abstand einhalten, Hygieneregeln beachten, Alltagsmaske tragen) bietet die Nutzung der Corona-Warn-App ein wirksames Werkzeug zur Pandemiebekämpfung. Im Vergleich zum Sommer sind die Gesundheitseinrichtungen in den kälteren Monaten viel stärker belastet – gerade im Hinblick auf die alljährliche Grippewelle. Bundesinnenminister Jens Spahn warnte erst kürzlich davor, dass die Gesundheitssysteme überlastet werden könnten, sollte zu dem befürchteten Anstieg an COVID-19-Fällen eine schwere Grippewelle hinzukommen. Aus diesem Grund seien Grippeimpfungen dieses Jahr von besonderer Wichtigkeit.

Ein erfolgreiches Verlangsamen der Ausbreitung des COVID-19-Erregers erfordert weiterhin Eigenverantwortung, Solidarität und das Verantwortungsbewusstsein aller Bürger. Die Nutzung der Corona-Warn-App ist ein wichtiger Baustein der gesamten Maßnahmen zum Infektionsschutz.

So funktioniert die Corona-Warn-App.

Kann die Corona-Warn-App mittlerweile mit Lösungen anderer Länder interagieren?

Ja, in drei EU-Staaten werden sich Nutzer im Verlauf des Herbstes durch ihre nationale Tracing-App, anonym und länderübergreifend vor einer möglichen Infektion warnen lassen können. Bislang half die deutsche Corona-Warn-App nur dabei, Infektionsketten in der Bundesrepublik zu unterbrechen. Seit dem 17. Oktober werden Datenbestände der nationalen Kontaktverfolgungs-Apps über eine Schnittstelle für eine Staatengruppe bestehend aus Deutschland, Irland und Italien verbunden.

Wie wird Datenschutz und -sicherheit gewährleistet?

Datenschutz und -sicherheit werden in der EU unter den hohen Standards der Datenschutz-Grundverordnung geschützt. Dies wird erreicht, indem die nationalen Server ausschließlich mit der europäischen Schnittstelle kommunizieren und nicht untereinander. Sie fungiert als Vermittler zwischen den nationalen Servern. Des Weiteren pseudonymisiert die Schnittstelle alle Codes die übermittelt werden. Das bedeutet, dass sich die Corona-Warn-App nicht selbst mit der europäischen Schnittstelle verbinden kann und die Identität oder Standort eines Nutzers nicht erfassen kann.

Geschieht der EU-weite Datenaustausch automatisch?

Nein. Nutzer müssen hierzu ihre App aktualisieren und dem EU-weiten Datenaustausch explizit zustimmen.

Ist es egal welche europäische App Nutzer verwenden?

Es steht Nutzern frei zu entscheiden, welche der teilnehmenden Apps sie installieren. Es wird jedoch empfohlen, die App des Landes zu verwenden, indem Nutzer ihren Wohnsitz haben, da einige Staaten nur Testergebnisse als Nachweis akzeptieren, die innerhalb des jeweiligen Landes entstanden sind.

Können zwei Apps zur selben Zeit verwendet werden?

Nein. Das sogenannte Exposure Notification Framework, die Schnittstelle von Google und Apple auf welcher die Technologie der europäischen Warn-Apps basiert, erlaubt nur die Aktivierung einer einzigen Warn-App.

Warum bleibt die App trotz Kontakt zu Infizierten grün?

Zeigt die App einen grünen Risikostatus mit Risikobegegnung an, bedeutet dies, dass das Risiko einer Infektion als niedrig einschätzt wird. Die App informiert bei Berührung des grünen Feldes darüber, dass sich das betreffende Smartphone und das einer Person, die sich in der App innerhalb der letzten 14 Tage als infiziert gemeldet hat, nahegekommen sind. Dauer und Abstand dieser Begegnung waren lange und gering genug, dass die Geräte per Bluetooth pseudonymisiert verschlüsselte Codes ausgetauscht haben. Der Algorithmus, welcher der Risikobewertung zugrunde liegt, hat dabei ermittelt, dass Dauer und Abstand der entsprechenden Begegnung wahrscheinlich nicht ausreichend für eine Infektion waren. Die App zeigt in diesem Fall einen grünen Risikostatus mit der Mitteilung „niedriges Risiko“, an. Festgelegt wurden die Schwellenwerte vom Robert Koch-Institut (RKI). Für Nutzer besteht in diesem Fall kein besonderer Handlungsbedarf.

Bei auftretenden Symptomen trotz „niedrigem Risiko“  werden Nutzer gebeten wenn möglich weitere Kontakte zu vermeiden und Kontakt zu ihrem Hausarzt, dem kassenärztlichen Bereitschaftsdienst unter der Telefonnummer 116117, oder dem Gesundheitsamt aufzunehmen.

Die App zeigt plötzlich mehrere Risikobegegnungen an. Bedeutet das, dass Kontakt zu mehreren infizierten Nutzern bestand?

Nicht notwendigerweise. Übermitteln Nutzer ihre Infektion, so werden ihre gesamten Codes der letzten 14 Tage als infiziert gemeldet. Bestand zu einem solchen Nutzer also mehrmaliger Kontakt, kann sich dies als mehrfache Risikobegegnung darstellen. Gleichzeitig ist es jedoch auch möglich, dass Kontakt zu verschiedenen infizierten Nutzern bestand. Die App ist aus Datenschutzgründen nicht in der Lage, zwischen verschiedenen infizierten Nutzern zu unterscheiden.

Die Zahl der Risikobegegnungen in der Statusanzeige hat sich innerhalb eines Tages geändert. Liegt hier ein Fehler vor?

Risikobegegnungen werden 14 Tage nach der Aufzeichnung gelöscht. Der Zeitpunkt der erstmaligen Anzeige kann daher von der tatsächlichen Begegnung abweichen. Es kann deshalb vorkommen, dass Nutzern Risikokontakte nur einmalig angezeigt werden, da diese bereits 14 Tage zurückliegen.

Die App zeigt einen roten Risikostatus an. Was nun?

Ermittelt die App ein erhöhtes Risiko für eine Infektion, ändert sich die Farbe des Risikostatus auf Rot. Nutzern wird empfohlen sich, wenn möglich, nach Hause zu begeben, Begegnungen zu reduzieren, auf auftretende Symptome zu achten und weitere Schritte mit dem Hausarzt, dem kassenärztlichen Bereitschaftsdienst, oder dem Gesundheitsamt abzustimmen. Nach 14 Tagen seit der letzten Risikobegegnung ändert sich die Farbe des Risikostatus in der App wieder auf Grün und zeigt ein niedriges Risiko an.

Weitere Informationen:

• Die Antwort der �鶹ԭ�� auf COVID-19

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Knapp 80 Prozent der Verbraucher weltweit überdenken laut einer aktuellen in Folge der Corona-Krise derzeit ihr Kaufverhalten. Sie legen unter anderem mehr Wert auf Umweltfreundlichkeit. Dies wird die ohnehin schon steigende Nachfrage in der Energiebranche nach Ökostrom weiter antreiben, wie etwa die Ergebnisse der zeigen. Auch Unternehmen im Bereich der Elektromobilität gehören zu den Top-Gewinnern dieser Entwicklung: Die Investoreninitiative Principles for Responsible Investments (PRI) geht davon aus, dass Firmen, die in diesem Bereich federführend sind, bis zum Jahr 2025 Kursgewinne von bis zu 108 Prozent verzeichnen können.

Beide Zahlen stehen nicht nur für ein gestiegenes Umweltbewusstsein hierzulande, sondern auch für einen tiefgreifenden Wandel in der Energiebranche. Strom aus Sonne und Wind werden überwiegend in weit verstreuten Klein- oder Kleinstanlagen erzeugt. Die Stromgewinnung etwa aus Kohle in Großkraftwerken verliert, Geschäftsmodelle auf Basis dezentraler Energieerzeugung mithilfe erneuerbarer Energien gewinnen hingegen an Bedeutung.

Getrieben wird diese Entwicklung durch die Digitalisierung. Erst innovative Technologien wie Smart Metering machen es möglich Angebot, Nachfrage, Speicherkapazitäten und Netzwerkressourcen sinnvoll in Einklang zu bringen. Der umfassende Ausbau der Elektromobilität wird sich nicht nur auf die Umsätze beim Stromverkauf auswirken, sondern auch zusätzlichen Dienstleistungen rund um die Elektromobilität – wie zum Beispiel Ladeinfrastruktur oder Mobilitätsplattformen – Vorschub leisten.

Grenzen zwischen bislang getrennt agierenden Sektoren verschwimmen

Die neuen Geschäftschancen ziehen Marktteilnehmer anderer Branchen von der Immobilienverwaltung bis zum TK-Unternehmen an, die sich neue Geschäftsfelder in den einstigen Hoheitsbereichen der Energieversorger erschließen und mit diesen parallel bearbeiten; dadurch entsteht wiederum Raum für weitere neue Geschäftsmodelle. Die Komplexität der Fragestellungen, die sich aus dieser Entwicklung ergibt, erfordert geradezu zwingend die Kooperation mit vielen Partnern, um sich auf die eigenen Stärken konzentrieren zu können – mit der Folge, dass bisher getrennt agierende Sektoren immer mehr zusammenwachsen (so genannte Sektorkonvergenz).

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Auch die Gesundheitsversorger in der Rhein-Neckar-Region und der Stadt Heidelberg stehen aufgrund des neuartigen Virus vor enormen Herausforderungen. Neben der Erhöhung der Bettenkapazitäten für COVID-19-Patienten, muss auch die Versorgung der Patienten mit anderen akuten Erkrankungen gewährleistet bleiben.

Hierzu richtete das Gesundheitsamt des Rhein-Neckar-Kreises gemeinsam mit weiteren Kliniken und Krankenhäusern unter Leitung des Universitätsklinikums Heidelberg eine COVID-19-Koordinierungsstelle ein. Sie dient als zentrale Anlaufstelle für einen bedarfsgerechten Umgang mit stationär aufgenommenen COVID-19-Patienten.

Koordination von Krankenhausbetten in Echtzeit

�Ѿ�����Betten-Management@�鶹ԭ�� unterstützt die �鶹ԭ�� die Koordinierung von Krankenhausbetten in der Rhein-Neckar-Region und in der Stadt Heidelberg. Außerdem ermöglicht die Lösung eine operative Steuerung von Krankentransporten und unterstützt dadurch gezielt die Verteilung der Patienten. Die Lösung ermöglicht Ärztinnen und Ärzten der Koordinierungsstelle einen Überblick über alle intensivmedizinischen Ressourcen in der Region in Echtzeit. Mit Hilfe der Daten können sie die vorhandenen Kapazitäten schnell überblicken und entscheiden, in welchem Krankenhaus der jeweilige Patient bestmöglich versorgt werden kann.

Dies wird auch durch eine interaktive Landkarte (Geomap) visuell unterstützt. Durch sie hat das zuständige Personal alle Krankenhäuser auch räumlich im Blick, was zu einer schnellen Orientierung und präzisen Koordination beiträgt. Das entlastet im Krisenfall bestehende Strukturen der Gesundheitsversorgung. Inzwischen werden in 25 Kliniken die Betten von 45 Stationen mit der Lösung verwaltet.

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Software-Lösung hilft bei der Suche nach freien Krankenhausbetten 

Entwickelt wurde Betten-Management@�鶹ԭ�� innerhalb einer Woche zur Unterstützung bei der Krisenbewältigung. Dabei waren von Anfang an Ärztinnen und Ärzte der Koordinierungsstelle mit eingebunden. Die Evaluation durch die Endnutzer ermöglichte es den Entwicklern die Lösung auf die Bedürfnisse aller Beteiligten maßzuschneidern.

Die vorhandenen Betten-Kapazitäten werden von den Krankenhäusern direkt vor Ort in das System eingetragen. Die Software aktualisiert daraufhin den kompletten Belegungsplan der Krankenhausbetten der Region.

Die Lösung kann ortsunabhängig via Webbrowser abgerufen werden und unterstützt die unterschiedlichsten Endgeräte. Dabei bietet sie flexible Darstellungsformen für einen bedarfsgerechten Zugang und ermöglicht den Nutzern rollenspezifische Prioritäten festzulegen.

Cloud-Technologie ermöglicht dank Analytics-Funktion optimale medizinische Versorgung

Als technologische Grundlage der Lösung dient die �鶹ԭ��-Cloud-Technologie. Auf Basis der , �鶹ԭ�� Fiori und �鶹ԭ�� Analytics Cloud stellt die Anwendung eine leicht skalier- und erweiterbare Lösung dar. Die Software ermöglicht so analytische Auswertungen, die über das reine Reporting von Intensivbettenkapazitäten hinausgehen. Entwicklungen der Bettenbelegung und Veränderungen bei der Anzahl von Krankenhausbetten können damit abgebildet und ausgewertet werden. Außerdem ermöglicht die Analytics-Funktion die Auswertung historischer Kennzahlen und damit die Abbildung von Zeitreihen. So können Krankenhäuser auf erkannte Trends reagieren. Mit einem sicheren Berechtigungs- und Rollenkonzept erfüllt sie die höchsten Standards für Datenschutz und Datensicherheit sämtlicher Informationen.

Herausforderungen als ein Team angehen

Neben einigen technischen Herausforderungen wurde das Team auch mit kommerziellen und rechtlichen Hürden konfrontiert. Die erfolgreiche Entwicklung der Lösung gelang durch die enge Zusammenarbeit und Abstimmung auch innerhalb der �鶹ԭ�� Teams.

„Das Konsortium rund um das Universitätsklinikum Heidelberg suchte nach einem vertrauensvollen und zuverlässigen Partner. Wir haben als Team gezeigt, wie wir völlig neue Anforderungen zügig umsetzen und so auch in Krisenzeiten einen wichtigen Beitrag für die Gesellschaft leisten können“, sagt Michael Byczkowski, Vice President und globaler Leiter der Industry Business Unit Healthcare Providers.

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Gerade Kleinunternehmer, Selbständige und Freiberufler trifft die Corona-Krise mit besonderer Härte. Der Ansturm auf die Förderung ist daher immens: Allein die Hansestadt Hamburg rechnete mit rund 100.000 Anträgen in der ersten Woche des Programms, das am 30. März gestartet ist. Die Länder stehen vor der Herausforderung, die Vorgänge schnell, sicher und zuverlässig zu bearbeiten – damit die beantragten Beträge tatsächlich fließen können und die Wirtschaftskraft des Landes gesichert bleibt.

„Die Bundesregierung hat eine bemerkenswerte Soforthilfe auf die Beine gestellt, die in einigen Ländern wie zum Beispiel Hamburg um weitere Haushaltsmittel ergänzt werden. Die zu erwartende Antragsflut lässt sich nur mit geeigneten IT-Prozessen bewältigen“, sagt Nikolaus Hagl, Leiter Public Services & Energy bei �鶹ԭ��. Um die  Bearbeitungsprozess erheblich zu beschleunigen, hat �鶹ԭ�� eine Cloud-Anwendung entwickelt. Diese bietet den Vorteil, dass der Antragsteller die Förderung direkt online nachfragen kann, ohne hierfür PDF-Antragsformulare herunterladen, ausfüllen und per E-Mail versenden zu müssen. Hierdurch entfällt  erheblicher manueller Aufwand.

Webbasiertes Antragsformular auf Basis der Cloud-Plattform

Mithilfe der wurde für die IFB Hamburg ein webbasiertes Antragsformular entwickelt und mit den nötigen Sicherheitsmechanismen versehen, um alle Datenschutzvorgaben zu erfüllen und das Portal vor Hacker-Angriffen zu schützen. In einem nächsten Schritt sollen auch die Backend-Prozesse in das System integriert werden, um Plausibilitätsprüfungen und die Kontrolle der Förderrichtlinien digital zu unterstützen. Allein in den ersten Stunden nach Start der Förderung haben sich knapp 38.000 Nutzer im Portal registriert und 16.500 Anträge fertig übermittelt. In der Spitze verzeichnete das Portal 200.000 Aufrufe pro Stunde. Durch das von �鶹ԭ�� entwickelte System konnten von der IFB Hamburg  bereits in weniger als 24 Stunden die ersten Anträge bewilligen und die Antragsteller finanziell unterstützen.

Weitere �鶹ԭ��einformationen finden Sie im �鶹ԭ�� News Center. Folgen Sie �鶹ԭ�� auf Twitter unter .

Ansprechpartner für die �鶹ԭ��e:

Dana Roesiger, +49 6227-7 63900, dana.roesiger@sap.com, CET
�鶹ԭ��-�鶹ԭ��ebereich; press@sap.com

Sämtliche in diesem Dokument enthaltenen Aussagen, die keine vergangenheitsbezogenen Tatsachen darstellen, sind vorausschauende Aussagen wie im US-amerikanischen „Private Securities Litigation Reform Act“ von 1995 festgelegt. Wörter wie „vorhersagen“, „glauben“, „schätzen“, „erwarten“, „voraussagen“, „beabsichtigen“, „planen“, „davon ausgehen“, „können“, „sollten“, „werden“ sowie ähnliche Begriffe in Bezug auf �鶹ԭ�� sollen solche vorausschauenden Aussagen kennzeichnen. �鶹ԭ�� übernimmt keine Verpflichtung gegenüber der Öffentlichkeit, vorausschauende Aussagen zu aktualisieren oder zu korrigieren. Sämtliche vorausschauenden Aussagen unterliegen unterschiedlichen Risiken und Unsicherheiten, durch die die tatsächlichen Ergebnisse wesentlich von den Erwartungen abweichen können. Auf die Faktoren, die das zukünftige finanzielle Abschneiden von �鶹ԭ�� beeinflussen könnten, wird ausführlicher in den bei der US-amerikanischen „Securities and Exchange Commission“ (SEC) hinterlegten Unterlagen eingegangen, unter anderem im letzten Jahresbericht Form 20-F. Die vorausschauenden Aussagen geben die Sicht zu dem Zeitpunkt wieder, zu dem sie getätigt wurden. Dem Leser wird empfohlen, diesen Aussagen kein unangemessen hohes Vertrauen zu schenken.
© 2019 �鶹ԭ�� SE. Alle Rechte vorbehalten.
�鶹ԭ�� und andere in diesem Dokument erwähnte Produkte und Dienstleistungen von �鶹ԭ�� sowie die dazugehörigen Logos sind Marken oder eingetragene Marken der �鶹ԭ�� SE in Deutschland und anderen Ländern. Zusätzliche Informationen zur Marke und Vermerke finden Sie auf der Seite .

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Der „Blockchain-Winter“, der 2018 das Ende des Hypes um die Technologie einläutete, hat sich für �鶹ԭ�� als nutzbringend herausgestellt. „Im Laufe von 2019 konnten wir unser gesammeltes Wissen konsolidieren und einen viel engeren Fokus auf ausgewählte Anwendungsfälle im Unternehmensumfeld richten“, sagt Torsten Zube, damals Leiter des �鶹ԭ�� Innovation Center Networks. „Wir haben gemerkt, dass immer mehr Firmen sich ernsthaft mit Blockchain beschäftigt hatten und die Technologie immer besser verstanden.“

„Die Herausforderung liegt darin, die richtigen Fragen zu einem frühen Zeitpunkt zu stellen“, sagt Thomas Uhde, Leiter des Blockchain-Teams am �鶹ԭ�� Innovation Center Potsdam. „Wir erleben es oft, dass Kunden uns ein Businessproblem zeigen und bereits davon ausgehen, dass es mit Blockchain gelöst werden muss. Zusammen müssen wir dann prüfen: ist das Problem, das wir lösen wollen, ein Fall für Blockchain oder nicht?“

Fälschungen entlarven

Ein solcher Fall für Blockchain war die Überprüfung von Pharmaretouren im Hinblick auf Fälschungen. „Das ist ein riesiges Problem weltweit“, sagt Oliver Nürnberg, Chief Product Owner von �鶹ԭ�� Life Sciences. „Deshalb hatten die USA 2013 eine Regularie eingeführt, die auf dem US-Markt tätige Pharmaunternehmen zu strengen Kontrollen ihrer Rücksendungen verpflichtet. Mit Merck Sharp and Dohme hatten wir einen Kunden, der in Blockchain investieren wollte und der Anwendungsfall passte.“

Das Ergebnis war das Produkt . „Jede Produktpackung eines Pharmazeutikums, das in die USA geliefert wird, wird in die Blockchain unserer Lösung eingeschrieben“, erklärt Oliver Nürnberg. „Bei einer Retoure muss sich der Kunde nicht mehr selbst um die Verifikation kümmern, sondern betätigt eine App, die auf die Blockchain zugreift.“

Nachvollziehbarkeit durch Blockchain

Neben Verifikation ist Nachvollziehbarkeit einer der großen Vorteile, die die Blockchain-Technologie richtig angewandt liefern kann. , eine Blockchain-Erweiterung des �鶹ԭ�� Logistics Business Network, liefert ein Gesamtbild der Lieferkette, beispielsweise für die Nahrungsmittel- und die Pharmabranche. „Die Frage, woher unser Essen kommt, beschäftigt sehr viele Menschen“, sagt Product Owner Christoph Huber. „Wir haben den Kunden dafür eine Cloud-Lösung vorgeschlagen, aber der Gedanke, dass ein Unternehmen – in diesem Fall �鶹ԭ�� – die Datenbank verwaltet, in der alle an der Produktion beteiligten Firmen ihre Informationen hinterlegen, behagte ihnen nicht. Sie wollten den dezentralen Ansatz, den Blockchain möglich macht.“

Voraussetzung für diese Art von Szenario ist natürlich, dass sich alle Partner auf ein Blockchain-Netzwerk einigen können. „Man muss kein Großkunde mit eigener IT-Abteilung sein, um Blockchain zu nutzen“, sagt Thomas Uhde. Das hat das zum Austausch von Europaletten gezeigt. In einem 6-monatigen Pilotprojekt konnten 30 Parteien – von der Gärtnerei mit 20 Mitarbeiten bis zu DHL und Beiersdorf – Teil des Netzwerks werden.

Dennoch: „Die Vision, dass eines Tages alle Firmen der Welt in einem einzigen Blockchain-Netzwerk zusammenkommen, ist schön, aber völlig unrealistisch“, sagt Uhde. „Es wird immer mindestens einen Geschäftspartner geben, der nicht teilnimmt. Das macht Interoperabilität so wichtig. Wir dürfen nicht einfach nur größere Silos bauen mit Enterprise-Blockchain-Netzwerken.“

Validierung von Notariatsservices möglich

Ursprünglich sollte Blockchain als eine Art Datenbank fungieren, auf die alle Teilnehmer des Netzwerks gleichberechtigten Zugriff haben. Doch es gibt Businessszenarien, wie etwa Streckengeschäfte, bei denen es ausdrücklich nicht erwünscht ist, dass alle Partner Einblick in sämtliche Details der Lieferkette bekommen. Uhde sagt: „Was wir stattdessen mit Kunden entwickelt haben, ist eine Art digitaler Notariatsservice auf der Blockchain, bei dem es weniger um den Austausch von Daten geht, als um deren Validierung.“

Flexible, auf den jeweiligen Anwendungsfall zugeschnittene digitale Kollaboration wird auch in Zukunft wichtiger Anwendungsfelder für Blockchain sein. „Ein flexibles Kollaborationsnetzwerk“, beschreibt Thomas Uhde das Ziel. „Einmal aufgebaut, kann die Verbindung zu den Businesspartnern für verschiedenste Szenarien weiterbenutzt werden. Einige können Blockchain beinhalten, andere nicht. Einige tauschen unkritische Daten via Blockchain, beispielsweise für Automatisierungsszenarien, anderen reicht die Notarisierung.“

Datenaustausch über Handel erleichtert

Tokenization ist ein weiterer Trend, mit dem sich die Blockchain-Experten von �鶹ԭ�� beschäftigen. „Grob gesprochen versteht man darunter den Austausch von anderen Werten als Geld“, erklärt Torsten Zube. „CO2-Handel ist ein Beispiel dafür.“ In Zukunft könnte neben dem Preis in Euro oder Dollar jedes Produkt auch mit einem CO2-Wert ausgezeichnet sein. „Wir bezahlen wie gewohnt, müssen aber auch einen entsprechenden CO2-Wert zur Verfügung haben, der beispielsweise durch das Pflanzen von Bäumen ‚erwirtschaftet‘ wurde.“

Der CO2-Wert eines Produkts kann anhand von Produktstammdaten, Bewegungsdaten und dergleichen erfasst werden – angefangen beim Rohstoff über die Transportwege bis hin zu den Maschinen und Werkshallen, die für die Produktion nötig waren und deren CO2-Daten. „Das erfordert organisationsübergreifenden Datenaustausch über den CO2-Impact in Handels- und Lieferketten – und Blockchain ist dafür die geeignete Technologie“, sagt Uhde.

„Wir sind mit Enterprise Blockchain – um beim Gartner Hype Cycle zu bleiben – noch nicht ganz oben auf dem Plateau der Produktivität angelangt“, sagt Zube. „Aber wir sind auf einem guten Weg dahin.“

Lesen Sie hier: Ein Technologie-Trend wird erwachsen: Was ist aus dem Hype um Blockchain geworden? (Teil 1)

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Wenn Mitarbeiter dazu motiviert werden sollen, Verhaltensweisen zu ändern, die sich über Jahrzehnte eingeschliffen haben, dann ist es naheliegend, sie am Gewinn zu beteiligen.

Als Essam El Saghir 2016 den Vorstandsvorsitz der Egypt National Post Organization (ENPO) übernahm, wurden alle Arbeitsschritte noch manuell erledigt. Am ersten Tag in seiner neuen Funktion beschloss er, sich in einer Postfiliale ein Bild von den Abläufen zu machen.

Er sah, wie Kunden zum Schalter kamen und der Beamte, der dahinter saß, beugte sich jedes Mal vor, um einen Brief mit einer Marke zu versehen, die er von einem kurzen Band um seinen Hals abriss. Diese Bewegung wiederholte er unzählige Male jeden Tag.

El Saghir fragte den Mitarbeiter, warum er die Briefmarken nicht an einem längeren Band befestigte, um sich nicht über jeden Brief beugen zu müssen, sondern die Briefe in einer bequemeren Position frankieren zu können. Der Schalterbeamte erklärte ihm, dass er seine Arbeit schon seit 15 Jahren so mache.

„In dem Moment wurde mir klar, dass meine erste Aufgabe darin bestehen würde, alles zu automatisieren“, erinnert sich El Saghir mit einem leisen Lachen. Zwar ist er Experte in Sachen Automatisierung, doch hatte er durchaus Respekt vor dieser Aufgabe, wie er zugibt. Ohne finanzielle Unterstützung von der Regierung musste er in der Lage sein, zu beweisen, dass die Post rentabel arbeiten konnte.

Employee Experience: Motivation der Mitarbeiter durch Gewinnbeteiligung

„Wir beschlossen, den Mitarbeitern der Filialen, die einen Ertrag erwirtschaften, zehn Prozent des Gewinns auszuzahlen“, erzählt er. „Daraufhin gingen die Mitarbeiter hinaus auf die Straße, um Kunden in die Filiale zu locken.“

Innerhalb von drei Monaten steigerte die Behörde ihren Umsatz um 258 Millionen ägyptische Pfund (rund 14,5 Millionen Euro). Im nächsten Schritt machten sich El Saghir und sein Team daran, die Kosten zu senken. Wieder gingen zehn Prozent der Einsparungen an die Mitarbeiter von Filialen, die ihre Kosten erfolgreich verringerten. „Plötzlich achteten die Mitarbeiter darauf, das Licht auszuschalten, Papier zu sparen und ihre Computer abends herunterzufahren“, erinnert er sich. Innerhalb von drei Monaten sparte die Behörde 165 Millionen ägyptische Pfund (rund neun Millionen Euro) ein.

Mit dem erwirtschafteten Gewinn und dem eingesparten Geld nahmen El Saghir und sein Team die nächste Phase in Angriff: eine umfassende Digitalisierung, um den traditionellen Postdienstleister in ein papierloses, multifunktionales Service-Center ohne Kassenschalter zu verwandeln, das Bürgerservices und Finanzdienstleistungen anbietet.

Heute kann man in allen Postfilialen des Landes Rechnungen begleichen, Zugfahrkarten kaufen und nahezu alle Behördengänge erledigen – von der Verlängerung der Fahrerlaubnis bis zur Beantragung einer Geburtsurkunde. Und da inzwischen auch eine mobile App und Serviceterminals an Tankstellen und Bahnhöfen bereitgestellt wurden, können Kunden all dies erledigen, während sie tanken oder auf den Zug warten.

Mit Unterstützung von �鶹ԭ�� führt die Egypt National Post nun eine umfassende E-Identity-Lösung ein, mit der von jedem Gerät aus auf alle Services zugegriffen werden kann.

„Wir ermöglichen es Flüchtlingen ohne Papiere, ihre UNICEF-Hilfen durch die Identifizierung per Iriserkennung zu erhalten“, berichtet El Saghir stolz. „Ältere Menschen müssen sich nicht mehr mit dem mühsamen Lesen und Ausfüllen von Formularen auseinandersetzen. Wir benötigen lediglich ihren Fingerabdruck, um Transaktionen zu autorisieren.“

Heute beschäftigt die Egypt Post 55.000 Mitarbeiter und zählt über 23 Millionen Kunden. Mit rund 4.000 Filialen ist sie außerdem der größte Finanzdienstleister des Landes. Sie ermöglicht damit auch Menschen in besonders abgelegenen Regionen den Zugang zu dringend benötigten Finanzdienstleistungen. Nach wie vor haben 84 % der 100 Millionen Einwohner Ägyptens kein Bankkonto.

�鶹ԭ��-Plattform für E-Commerce: Grundstein für eine erfolgreiche Zukunft

Nachdem das nötige Fundament geschaffen ist, kann El Saghir sich nun auf wirklich grundlegende Veränderungen konzentrieren. Mit seinem nächsten Projekt möchte er einen Marktplatz einrichten, der auf einer �鶹ԭ��-Plattform basiert. Darüber sollen Klein- und Kleinstunternehmen ihre Produkte gebührenfrei anbieten können.

Die einmalige Lage Ägyptens an der Schnittstelle zwischen Europa, dem Nahen Osten und Afrika zu nutzen, ist absolut naheliegend.

„Mit unseren neuen E-Commerce-Services möchten wir es unseren Kunden ermöglichen, auf lokaler oder internationaler Ebene Handel zu betreiben“, erklärt er. Wir bieten ihnen neue Möglichkeiten, über ihre Debitkarten der Egypt Post weltweit Geschäfte abzuwickeln.“

Die Geschäftsleute der Region sind auf innovative Lösungen angewiesen. Ein großes Problem sind die hohen Lieferkosten. Es ist teurer, ein Produkt auszuliefern als es herzustellen. Und in vielen afrikanischen Ländern fehlt die nötige Infrastruktur für den Onlinehandel oder die Paketzustellung. Essam El Saghir plant deshalb die Einrichtung eines Zentrums in den USA, an dem zwölf Länder ihre Pakete in einen gemeinsamen Container verladen und so ihre Transportkosten verringern können. Bei der Ankunft des Containers an der zweiten Anlaufstelle in Ägypten werden die Pakete sortiert und an die jeweiligen Zielorte auf dem afrikanischen Kontinent ausgeliefert.

Für El Saghir, der sich bereits als Kind für Abläufe und ihre Details begeisterte und lange Zeit im Ausland gearbeitet hat, ist es entscheidend, die Mitarbeiter zu motivieren und einzubeziehen.

„Ich war schockiert, wie gering die Motivation war, aber ich war nicht wirklich überrascht“, sinniert er, als er einige Fotos auf seinem Smartphone ansieht. Vor der Transformation der Egypt National Post wurden die Briefe in heruntergekommenen Gebäuden sortiert. Kaputte Möbel prägten das Bild in den Büros und Wartebereichen. Es gab kaum Chancen auf Beförderungen oder Gehaltserhöhungen.

„Man kann die Menschen nicht zwingen, sich zu ändern“, resümiert er. „Man kann ihnen lediglich Anreize bieten.“

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Sind Sie neulich mal wieder im Stau gestanden? Wenn nicht, dann können Sie sich glücklich schätzen, denn vielen Städten droht der Verkehrskollaps.

�ٱ���� zeigt, dass Autofahrer in Städten jede Woche ein ganzes Hörbuch konsumieren könnten während sie im Stau stehen. Und es wird nicht besser. Aus der Studie des Amsterdamer GPS-Anbieters geht hervor, dass in 75 Prozent der Städte das Stau-Level entweder weiter gestiegen oder gleich geblieben ist. Bei dieser  wurden die Daten von 403 Städten in 56 Ländern für den Zeitraum von 2017 bis 2018 gesammelt.

Der Anteil der Menschen, die in Städten leben,  wodurch sich die Probleme noch weiter zuspitzen werden. Was also tun? , die ihnen helfen, weiter als Lebensort attraktiv zu bleiben und ihren Bürgern mehr Zeit für die wichtigen Dinge des Lebens zu verschaffen.

Ein Wandel in der Mobilität ist eine wichtige Voraussetzung für das Erreichen der  in den Bereichen Urbanisierung, Energieverbrauch, Klimaschutz und Gesundheit.

Mobility as a Service

Um das Problem Stau in den Griff zu bekommen und die Städte lebenswerter zu machen, beschäftigen sich Stadtplaner damit, . Ihr Ziel ist es, Fahrgemeinschaften sowie alternative Beförderungsarten wie Züge, Busse, Straßenbahnen und Fahrräder attraktiver zu machen. Doch dies ist eine komplexe Aufgabe und keine Stadt gleicht der anderen.

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Hier kommt  (MaaS) ins Spiel, ein neues Konzept, bei dem alle verschiedene Transportmittel zu einem einzigen Service verknüpft werden, den Nutzer bei Bedarf abrufen können. Mit MaaS soll Fahrgästen ein bequemes, effizientes und nahtloses Reiseerlebnis geboten werden – eine Fahrt, die sie jederzeit gerne wiederholen würden.

„Städte sind chaotisch und in Westeuropa gibt es viele alte Städte mit historischem Ortskern, die organisch gewachsen sind“, erklärt Alan Murphy, Leiter der Initiative , die auch die Koordination des MaaS-Konzepts für Dublin übernimmt. Für Dublin ist dieses Thema hoch aktuell, denn die Stadt steht vor gewaltigen Herausforderungen. Nach dem TomTom-Stau-Index ist Dublin  „Wir müssen alternative Beförderungsarten anbieten, um die Leute davon abzubringen, Auto zu fahren“, fügt er hinzu.

Aus diesem Grund hat sich die Stadt Dublin mit zahlreichen MaaS-Partnern zusammengetan, darunter Mobilitätsanbieter, Anbieter von intelligenten Technologien, Forscher und Bürger. „Wenn man im Bereich der innerstädtischen Mobilität etwas erreichen will, dann muss man interagieren und Türen für mehrere Interessengruppen öffnen“, berichtet Murphy. „Deshalb arbeiten wir mit den großen öffentlichen Verkehrsbetrieben zusammen. Aber wir halten es auch für sinnvoll, neue Mobilitätsanbieter einzubeziehen, zum Beispiel Anbieter von Bikesharing, E-Scooter-Sharing, Shuttle-Bussen, Carsharing oder Carpooling.“

Die �鶹ԭ�� DevX Challenge für neue �ѴDz���������ä�ٲ���DzԳ����ٱ�

Murphy besucht andere Städte, um herauszufinden, welche Konzepte auf Dublin übertragbar sein könnten. So war er kürzlich bei der  und Berlin dabei. Die Challenge wird an ausgewählten Softwareentwicklungszentren in ganz Europa ausgetragen. Sie bietet der �鶹ԭ��-Entwickler-Community eine Gelegenheit, mit städtischen Beamten, lokalen Mobilitätspartnern und Start-ups in Kontakt zu kommen und einen Dialog über neue MaaS-Lösungen zu führen.

�鶹ԭ�� verfügt über Experten für Technologien, die die nächste Generation von Smart Cities unterstützen. Zu diesen Technologien zählen künstliche Intelligenz, maschinelles Lernen, das Internet der Dinge, Analytics und Experience Management. „Unser Ziel ist es, praxisorientiertes Lernen zu ermöglichen, damit unsere Mitarbeiter unseren Kunden helfen können, sich zu intelligenten Unternehmen zu entwickeln – durch Ausprobieren und nach dem Prinzip Learning by Doing“, betont Cameron Rouse, Leiter der �鶹ԭ�� DevX Challenge. „Die DevX Challenge ist Ausdruck unserer Firmenphilosophie: Unsere Mitarbeiter sollen neugierig und flexibel bleiben, um Produkte zu entwickeln, die die Welt verändern“, sagt Cameron.

Mitarbeiter nutzen die , um schnell Prototypen zu erstellen und deren Umsetzbarkeit zu testen. Die Prototypen werden dann von einer Jury aus lokalen Mobility-Experten beurteilt. Es ist eine optimale Kombination: Die Mitarbeiter haben die Möglichkeit, innovativ und unternehmerisch zu denken und auf diesem Gebiet noch dazuzulernen, und gleichzeitig können sie sich Problemen widmen, die ihre Kommunen und die ganze Welt betreffen“, ergänzt Rouse.

MaaS-Plattform holt das Optimum aus Mobilitätsdaten heraus

Eine MaaS-Plattform zu entwickeln, auf der zahlreiche Mobilitätspartner integriert werden, ist ein komplexes Unterfangen. Doch die Nutzer der Plattform sollen von dieser Komplexität nichts mitbekommen. Deshalb ist ein kompetenter Technologiepartner wichtig, der alles aufeinander abstimmt: Infrastruktur, Datenebenen, Ticketing- und Abrechnungssysteme. „Voraussetzung für diese Art von Koordination ist eine intelligente und anpassungsfähige MaaS-Plattform“, erläutert Edina Sewell, Future Cities, Global Public Sector, �鶹ԭ��.

Das Reizvolle an einer integrierten MaaS-Lösung ist, dass sie es Städten ermöglicht, Erlebnisdaten und operative Daten zu analysieren, um die Strecken für Pendler, Bürger und Besucher zu optimieren. „�鶹ԭ�� bietet intelligente Lösungen, die beispielsweise Machine Learning nutzen, um Reiseinformationen in Echtzeit zu optimieren und dabei die aktuelle Verkehrslage oder Verspätungen berücksichtigen“, berichtet Sewell. „Wir können gewährleisten, dass die Mobilitätsanbieter ihre Dienste rund um die Uhr zur Verfügung stellen, indem wir intelligentes Anlagenmanagement mit vorausschauender Wartung verbinden.“ Diese Funktionen sind entscheidend, um Lebensqualität und wirtschaftlichen Wohlstand miteinander zu verbinden und Städten zu helfen, ihr volles Potenzial auszuschöpfen.

Berlin wird zur Smart City

Beate Albert,  kennt die Mobilitätsprobleme, vor denen Berlin steht. Die Zahl der ���ܲԻ��� wird jedes Jahr größer. „Das hat enorme Auswirkungen auf die Mobilität“, betont Albert. „Wir brauchen mehr Services, aber wir müssen auch den Verkehr im Griff haben, damit die wir eine lebenswerte Stadt bleiben.“ Nur indem man den Bürgern hilft, ihr Ziel schnell zu erreichen, lässt sich verhindern, dass Autos die Straßen der Innenstadt verstopfen und die Luftqualität beeinträchtigen. Albert ist davon überzeugt, dass dies nur mit intelligenten Mobilitätslösungen erreicht werden kann.

„�鶹ԭ�� ist ein hervorragender Partner. Die Firma entwickelt großartige Lösungen, nicht nur für Städte, sondern auch für Menschen. Durch die Teilnahme an der DevX Challenge erhalten wir neue Impulse für unsere Stadt. Das ist unsere Motivation. Und wenn die Ideen gut sind, dann wollen wir sie umzusetzen“, sagt Albert.

Zu diesem Artikel haben Bruno Patias Volpi und Denitsa Georgieva (�鶹ԭ�� Labs Berlin) und John Julian (�鶹ԭ�� Labs Ireland) beigetragen.

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Die größte argentinische Provinz ist über 307 Millionen Quadratkilometer groß und hat 17 Millionen Einwohner. Als 2015 eine neue Verwaltung ins Amt kam, wollte sie vor allem eines: in die Modernisierung der veralteten Infrastruktur investieren. Im Provinzministerium für Infrastruktur und öffentliche Dienstleistungen ist Florencia Valia für die Planung der Maßnahmen verantwortlich. „In der Vergangenheit wurde nicht genug in unsere Infrastruktur investiert“, sagt sie. „Bei unserem Amtsantritt haben wir das Defizit untersucht – es belief sich auf über 30 Milliarden Dollar.“ Ihr Team stellte fest, dass die meisten Straßen der Provinz in einem erbärmlichen Zustand waren und die Wasser- und Abwasserleitungen verbessert werden mussten. Außerdem hatte sich der Zustand der Gesundheitszentren verschlechtert, und viele Städte der Provinz waren von Überschwemmungen bedroht.

Das Ministerium ist in der Provinz für alle öffentlichen Arbeiten an der Infrastruktur zuständig – vom Straßen- und Schienennetz über Dämme bis hin zum Energienetz – also für alle Dinge, die für die Grundversorgung der Bürger wichtig sind. Zunächst habe ihr Team die finanzielle Situation des Ministeriums untersucht, erklärt Valia. Dann habe man einen Plan für die Sanierung der Infrastruktur mit kurz-, mittel- und langfristigen Ziele festgelegt.

Sechs Milliarden Dollar stellte das Ministerium für die Modernisierungsmaßnahmen zur Verfügung. Die Provinz benötigte aber ein Instrument, mit dem es die termin- und budgetgerechte Fertigstellung der öffentlichen Arbeiten sicherstellen konnte. „Wir wollten ein modernes und bewegliches System, mit dem wir die Arbeiten steuern und den gesamten Prozess von Anfang bis Ende überblicken konnten“, sagt Valia.

Zur Smart City mit IoT und Cloud

Bei ihrer vorherigen Position als Controlling-Chefin der Stadt Buenos Aires hatte ihre Behörde mit dem von �鶹ԭ�� den Wasserstand bei Regenfällen überwacht. Dadurch sollten Überschwemmungen vermieden werden (siehe ). Ziel dieser Maßnahmen war es gewesen, Buenos Aires zu einer „Smart City“ zu machen. Auch bei dem jetzigen Modernisierungsprogramm für die Provinz Buenos Aires wandte sich die Verwaltung an die �鶹ԭ�� – nicht zuletzt auch wegen ihrer großen, weltweiten Erfahrung im öffentlichen Sektor.

Für seine über 3.000 Projekte in Bereichen wie Hydraulik, Wasserleitungen, Architektur, Wohnungsbau und Energieversorgung setzt das Ministerium auf die Business Software Suite und die . In der Cloud nutzt die Provinz bisher die �鶹ԭ��-S/4HANA-Module für Finanzen, Projektmanagement und Instandhaltung.

Cloud ERP liefert Echtzeitdaten

„Früher hatten wir keine Transparenz über die Daten zu unseren Infrastrukturinvestitionen und ‑projekten“, sagt Valia.

Mit der neuen Software hat das Ministerium seine Prozesse systematisiert und verwaltet nun alle diesbezüglichen Daten zentral in �鶹ԭ�� HANA. Dadurch haben die Mitarbeiter einen besseren Überblick über den Fortschritt der öffentlichen Projekte. „Wir verfügen nun über zuverlässige Echtzeitdaten – sowohl zum physischen Fortschritt der Arbeiten als auch zu den Finanzen“, sagt Valia. Und da das Team während des gesamten Prozesses alle wichtigen Kennzahlen im Blick hat, kann es bei Problemen sofort Gegenmaßnahmen treffen.

Schulung für Mitarbeiter treibt Digitalisierung voran

Im Rahmen seines Modernisierungsplans entwickelte das Ministerium auch eine mobile App für die Überwachung der öffentlichen Arbeiten. Hierfür engagierte es Studierende und unterzeichnete mit sieben argentinischen Universitäten eine Vereinbarung über Stipendien und Praktika für 90 Studierende in den Bereichen Technik, Architektur und verwandten Disziplinen.

Außerdem beschloss das Ministerium, seine Mitarbeiter in neuen digitalen Tools zu schulen. Bisher haben 400 Mitarbeiter an diesen Schulungen teilgenommen. Auf die Frage, welche weiteren Ziele sie sich gesetzt hat, antwortet Valia: „Wir wollen auch in Zukunft zusammenarbeiten, um den digitalen Wandel der Provinz voranzubringen und noch mehr Bürgernähe zu erreichen.“

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Gartner definiert intelligente Räume als offene, verbundene, koordinierte, intelligente Ökosysteme, in denen Menschen und technologiegestützte Systeme interagieren. Ein Beispiel dafür, wie intelligente Lichtmasten Gemeinden kosteneffizienter, nachhaltiger und sicherer machen können, wurde vor Kurzem auf der vorgestellt.

Wenn man auf den großen, leuchtenden schwarzen Mast auf der Ausstellungsfläche zuging, bemerkte man schnell, dass es sich dabei nicht um einen gewöhnlichen Lichtmast handelte. Ganz oben prangt natürlich eine Glühbirne. Aber hinter seiner Fassade kann der intelligente Lichtmast BrightSites von Signifiy wertvolle Daten vernetzen, die alle Beschäftigten im öffentlichen Sektor unterstützen – von Entscheidungsträgern und Führungskräften bis hin zum Personal für die tägliche Wartung und Instandhaltung.

„Die Straßenbeleuchtung sorgt für eine flächendeckende Stromversorgung. Sie weist Menschen, die in ihren Gemeinden leben und arbeiten, sprichwörtlich den Weg“, so Holger Brammer, Global Vice President und Head of Industry Ecosystem for Public Services bei der �鶹ԭ��. „Wir können das Beleuchtungsnetz nutzen, um Informationen miteinander zu verbinden, die intelligente Governance und höhere Effizienz ermöglichen und wirtschaftliche Vorteile für die Bürger bieten. Das bezieht sich auf das Energie- und Umweltmanagement, das Transportwesen, Versorgungsanlagen und die Strafverfolgung.“

Analytics Cloud: Informationen liefern Erkenntnisse für mehr Nachhaltigkeit und Sicherheit

Es ist nicht ungewöhnlich, dass Lichtmasten in großen Städten mit reichlich Kameras, großen Kästen und Antennen ausgestattet sind. Der Unterschied in diesem Beispiel bestand in dessen Vernetzbarkeit mit einer völlig neuen, digitalen Welt. Über einen angeschlossenen Knoten nutzte der Lichtmast von Signify GPS für den Empfang von Satelliten- und Mobilfunksignalen als Netzwerk. Dank einer integrierten SIM-Karte konnte der Lichtmast Daten an die Cloud senden.

Aber das eigentlich Interessante wurde in dem simulierten „City Dashboard“ deutlich, das auf �鶹ԭ�� Analytics Cloud basierte: Hier wurden Daten in farbigen Graphen und Diagrammen aufbereitet, die reale Erkenntnisse und Prognosen lieferten.

Durch die Integration von Informationen in die Software , und können Mitarbeiter der Stadt mit dem Service schnell herausfinden, welche Straßenleuchten aus sind. Sie können einen genehmigten Anbieter identifizieren und beauftragen, das Reparaturticket priorisieren und den Austauschservice auslösen. Auch die kommunenübergreifende Vernetzung mit den betreffenden Behörden kann zur Verbesserung der Sicherheit für die Bürger führen.

„Ein weiterer Vorteil der intelligenten Verbindung zwischen �鶹ԭ��-Lösungen und der Interact-Plattform von Signify besteht darin, dass Straßenleuchten bei strahlendem Sonnenschein automatisch gedimmt und bei dunklerem Himmel heller werden können“, erläuterte Brammer. „Die Kamera könnte Passanten erfassen oder sogar eine Auseinandersetzung zwischen Personen erkennen und sofort die Helligkeit erhöhen. Die Verbindung der Polizeibehörden mit diesen Informationen könnte dazu beitragen, die Straßen dauerhaft sicherer zu machen.“

Außerdem könnten Städteplaner auf Basis des Energieverbrauchs der genutzten Straßenleuchten Geräteausfälle vorhersagen. Auf einem Bildschirm war zu sehen, wie städtische Mitarbeiter potenzielle Einsparungen für Glühbirnen simulieren können, auf Basis des Glühbirnentyps und der Wattzahl, die den Wiederbeschaffungskosten zugeordnet sind. Eine andere Anzeige erfasste die Luftqualität in verschiedenen Stadtteilen. Auf diese Weise könnten Kommunen durch Messen der Lufttemperatur und des Verlaufs der Feinstaubbelastung der Luft, die die Menschen täglich einatmeten, potenzielle Umweltprobleme überwachen.

Smart-City-Datenplattform integriert intelligente Straßenbeleuchtung

Wie bei jeder vernetzten Infrastruktur, sind auch für intelligente Lichtmasten erhebliche gemeinsame Innovationen verschiedener Unternehmen nötig, für Geräte, die an unterschiedlichen Stellen Daten erfassen. „Wir bezeichnen das als eine Smart-City-Datenplattform, weil sie auf einem Netzwerk von Partnern aufgebaut ist und sämtliche Daten eines Lichtmasts kombiniert – einschließlich Kameras, Sensoren für die Luftqualität, Muster des Verkehrsaufkommens und Versorgungsanlagen“, so Brammer. „Städte können die Lebensqualität für Menschen verbessern, wenn Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltungen bereichsübergreifend zusammenarbeiten, gemeinsam Herausforderungen angehen und Kommunen in das nächste digitale Zeitalter führen.“

Folgen Sie Susan Galer auf Twitter: @smgaler
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6.000 Arbeitsstunden mehr pro Monat würden für ein Unternehmen 600 zusätzliche Stunden pro Woche bedeuten. Umgerechnet auf den Tag wären es 150 Extra-Stunden. und Kelton Global führten kürzlich eine Befragung von Finanzentscheidern in und im durch. Die Ergebnisse zeigten, wie viel Zeit diese öffentlichen Einrichtungen verlieren, weil sie und andere Rechnungen manuell bearbeiten. Bei den Behörden waren es mehr als 3.000 Stunden pro Monat und bei den Hochschulen über 2.000 Stunden pro Monat.

Doch der Regierungsvertreter ist es, ihre Mitarbeiter in Behörden, Hochschulen und Bildungseinrichtungen besser einzubinden. Sie stehen unter , die Zahl der Einschreibungen zu erhöhen. Die verlorene Zeit durch manuelle Bearbeitung könnte sich auf 15 bis 18 Vollzeitmitarbeiter summieren, die sich Monat für Monat auf wichtigere Aufgaben konzentrieren könnten.

Doch dabei handelt es sich nicht nur um ein Zeit- und Ressourcenproblem. Es wirkt sich auch auf die Genauigkeit der Budgetplanung aus.

Reisekostenabrechnung oft manuell ausgeführt

Ein eindrucksvolles Beispiel ist die hohe Zahl an und sonstigen Rechnungen, die in Behörden und Hochschuleinrichtungen verarbeitet werden. Die Finanzexperten sehen sich jeden Monat im Schnitt 382 Spesenabrechnungen und 320 Rechnungen an. Und rund zwei Drittel der Befragten nutzen für die Bearbeitung dieser Rechnungen noch immer manuelle oder nur teil-automatisierte Systeme. So fallen viele unnötige Arbeitsstunden an – Stunden, die sie für erfolgskritischere Aufgaben aufwenden könnten.

Von wie vielen Stunden sprechen wir hier? Die Studie kam zu folgendem Ergebnis: Im Vergleich zu den Organisationen, die eine automatisierte Lösung nutzen, benötigen Organisationen ohne Programme für die automatische Spesenabrechnung fünf Stunden mehr für jede Spesenabrechnung und zwei Stunden mehr für jede Rechnung.

Manuelle Systeme – ungenau und zeitintensiv

Hinzu kommt, dass die manuelle Bearbeitung zu mehr Ungenauigkeiten führt. Rund ein Drittel der Entscheidungsträger gab an, dass im vergangenen Jahr die Zahl der nicht und Rechnungen zugenommen habe. Und rund ein Viertel der Befragten habe unbeabsichtigt fehlerhafte Budgetdaten gemeldet, weil es Ungenauigkeiten in den Spesenabrechnungen oder Rechnungen gegeben habe.

Öffentlich finanzierte Bildungseinrichtungen sind von knappen Budgets abhängig. Da sie strenge Budgetvorgaben und Fördermittelrichtlinien einhalten müssen, können schnell zu größeren Problemen führen – nicht nur in der Spesenabteilung sondern auch darüber hinaus.

Mehr Produktivität und Genauigkeit dank automatisierter Prozesse

Verlorene Arbeitszeit, fehlerhafte Berichterstattung und ungenaue Budgetierung – all diese Probleme lösen zu wollen, gleicht einem aussichtslosen Kampf. Vor allem dann, wenn Führungskräfte und Mitarbeiter in den verschiedenen Abteilungen sehr mit Routineaufgaben beschäftigt sind. Dann bleibt ihnen keine Zeit, Strategien zur Kostenvermeidung zu entwickeln und umzusetzen. Es fehlt ihnen Zeit, ihre Prozesse zu überdenken und ihre Arbeitsweise zu ändern.

Die manuellen Schritte in bestehenden Prozessen zu automatisieren ist hier der erste Schritt sein. Und dieser Schritt ist leichter realisierbar, als manch einer denkt.

Reisekostenabrechnung fürs Schulamt

Ein gutes Beispiel hierfür ist der in New York. Der Abteilungsleiter der Kreditorenbuchhaltung, Derrek Blair, setzte auf eine automatisierte Lösung. Es hatte sich herausgestellt, dass die manuellen Prozesse nicht mehr flexibel genug und zu ungenau waren, um die Kosten mit den Ausgaben abzugleichen und das komplexe Regelwerk einzuhalten. Durch die Automatisierung der Workflows in der Kreditorenbuchhaltung steigerte das Schulamt die Effizienz und verschaffte sich einen Echtzeitüberblick über die Ausgaben. Auf diese Weise konnte die Einhaltung aller Vorschriften sichergestellt werden. Jetzt sind die Mitarbeiter in der Lage, Compliance-Verstöße so gering wie möglich zu halten und 60 Prozent der Fehler in Reisekostenabrechnungen zu beseitigen.

Durch den Einsatz von Automatisierungstools werden früher im Prozess Kontrollpunkte geschaffen, die nicht nur Fehler reduzieren, sondern auch Zeit einsparen. Vom budgetgenehmigenden Personal bis hin zu den Auditoren, sie alle gewinnen Zeit, da sie die Eingaben nicht mehr manuell prüfen müssen.

Auch andere öffentliche Einrichtungen sind mit Erfolg auf ein automatisiertes System umgestiegen. Denken Sie auch darüber nach, Ihre aktuellen Prozesse zu überprüfen? Wenn Sie sich intensiver mit diesem Thema befassen möchten, lesen Sie hier weitere .

David Ballard ist Senior Vice President des Bereichs Public Sector bei ����������DzԳ��ܰ�.

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Im August 2017 trat das Onlinezugangsgesetz (OZG) in Kraft. Bis 2022 müssen alle Verwaltungsleistungen in Deutschland digital zugänglich sein und zu einer gemeinsamen digitalen Verwaltungsplattform zusammengeführt werden. Obwohl sich in den letzten Jahren einiges getan hat, besteht großer Handlungsbedarf. Was wird also benötigt, um die Services, Daten und Informationen digital und datenschutzrechtlich in einem intelligenten System zu organisieren?

Diese Fragen beschäftigen auch den neuen Leiter des Geschäftsbereich Public Services & Healthcare, Nikolaus Hagl. Mit seinem Team arbeitet er an Digitalisierungsstrategien für seinen Bereich. Selbstbewusst stellt er fest: „Unsere Produkte, Strategien und das Know-how sind erstklassig.“

Öffentliche Verwaltung liefert 575 Services

Alleine bei den öffentlichen Verwaltungen handelt es sich um etwa 575 Services, die digital zugänglich sein sollen. Das bedeutet einen enormen Umbau und erhebliche Investitionen in die öffentliche Infrastruktur und in moderne Informationstechnologien. Trotz vieler Fortschritte hat Deutschland im europäischen Vergleich Handlungsbedarf, was eGovernment-Angebote angeht. Eine Ursache sieht Hagl in der bisher fehlenden Attraktivität der Angebote. Denn auch hier entscheidet letztlich der „Kunde“ über den Erfolg oder Misserfolg des Service.

Der „Once Only“ Ansatz ist hierbei ein wichtiger Baustein auf dem Weg zu einer besseren Nutzererfahrung. Das Nutzenpotenzial für die Verwaltung lässt sich nur durch eine gesteigerte Akzeptanz und breitere Nutzung der Bürger heben. Und dieser Erfolg ist für die Verwaltungen zwingend erforderlich, um den altersbedingten Verlust von ca. 30 Prozent der Beschäftigten auszugleichen.

Digitaler Wandel bedeutet „Change!“

Digitale Kompetenzen oder vielmehr der Aufbau dieser Kompetenzen stellt für viele Verwaltungsorganisationen ein zentrales Handlungsfeld dar. IT-Abteilungen werden zu Digitalisierungseinheiten, im kommunalen Umfeld entstehen Digitalagentur und Digitalgesellschaften. Neue Rollen wie Digitallotsen werden etabliert. Die Belegschaft muss mitgenommen werden. Es geht um „Change“.

Hier kann die �鶹ԭ�� mit dem Ansatz „Intelligent Enterprise“ Hilfestellung leisten.  Zum einen, indem sie standardisierte Prozesse, wo möglich und zulässig, mit Hilfe künstlicher Intelligenz automatisiert. Zum anderen, in dem sie den Mitarbeitern digitale Assistenten und Analysetools zur Verfügung stellt. Zuletzt bietet �鶹ԭ�� eine umfassende Lernplattform, die Kunden bei der Umsetzung der Change Projekte ganzheitlich unterstützt.

Eine der wesentlichen Konstanten im Umfeld der Digitalisierung ist der Aufruf zur Standardisierung von Prozessen. Hierzu wurden in den letzten Jahren verschiedenste Initiativen gestartet. Mit dem IT-Megatrend Cloud Computing hat die Standardisierung noch einmal zusätzliche Impulse erhalten. Cloud Computing könnte einen wesentlichen Beitrag zu dem oft beschworenen Befreiungsschlag bei der Umsetzung der Digitalisierungsvorhaben leisten.

Wegbegleiter, damit die digitale Transformation gelingt

Die eigentliche Herausforderung der digitalen Transformation liegt im Change und dem Aufbau, der hierzu nötigen Kompetenzen. Dabei bildet die Gruppe der IT-Experten in vielen Verwaltungsorganisationen bereits heute einen Engpass. Eine Situation, die sich nach Schätzungen von Analysten in den nächsten Jahren noch dramatisch verschlechtern wird.  „Hier wollen wir ansetzen“ erläutert Hagl. „Es geht uns darum, dass wir vom Lieferanten zum Wegbegleiter und Partner werden, der mit seiner Technologie, seiner Erfahrung und Know-how hilft, dass unsere Kunden intelligente und nachhaltige Lösungen erschaffen können.“

Roadmap für die öffentliche Verwaltung

�鶹ԭ�� unterstützt Kunden bei der Umsetzung mit einer ganzheitlichen Plattform, die sich im Wesentlichen aus drei Teilen zusammensetzt. Zum einen die Anwendungssuite mit �鶹ԭ�� S/4HANA als Kernstück. Zum anderen mit einer Technologieplattform, auf der sich BigData Services, Machine Learning, IoT  oder Analytics finden. Abgerundet wird das Angebot durch ein Datenmanagement für unterschiedlichste Anforderungen der on Premise wie auch die der Cloud Welt.

Kunden können damit entlang einer Roadmap den eigenen Mix aus Cloud und on Premise festlegen. „Unsere Plattform ermöglicht den Kommunen und kommunalen Betrieben, die digitale Vernetzung, um damit intelligente Services verantwortlich zu gestalten“, sagt Hagl.

Vorteile für die öffentliche Verwaltung:

• Bürgernähe/Kundenorientierung stärken
• Optimierte Einbindung von Bürgern, Unternehmen und Verwaltungen
• Leistungsfähigkeit der Organisation trotz künftigem Personalrückgang aufrechterhalten
• Moderner und attraktiver Arbeitsplatz
• Verbesserte Steuerung von Programmen und Prozessen
• Kosten reduzieren und überblicken

Datensicherheit in der digital vernetzten Welt

Hierbei werden auch sämtliche Bereiche rund um Sicherheit und Compliance abgedeckt.  Der neue Bereichsleiter betont: „Datenschutz hat bei uns höchste Priorität. Ein weiterer Vorteil für unsere Kunden besteht darin, dass wir als ein in Deutschland ansässiges Unternehmen deutsche und europäische Lösungen liefern können.“ Tatsächlich hat �鶹ԭ�� eine der strengsten Datenschutzrichtlinien und war eines der ersten Unternehmen, dass ein zertifiziertes Datenschutzmanagementsystem nutzte. Mit Servern, Sicherheitskonzeptionen und angepassten Monitoring wird nicht nur Datenschutz sondern auch Datensicherheit ermöglicht.

Bürgerzentrierter Service im Fokus

Die moderne und digitale öffentliche Verwaltung von morgen sieht vielen Herausforderungen entgegen. Aufgaben müssen immer schneller und effizienter erledigt, immer mehr Serviceleistungen angeboten und über verschiedene Kanäle mit den Bürgern zusammengearbeitet werden. Mit der Übernahme von Qualtrics – einem der weltweiten Pioniere im Software-Bereich Experience Management (XM) ist das nun möglich.

Doch wie wird man der hohen Erwartungshaltung heutiger Kunden gerecht? Indem man versteht, was Kunden und Mitarbeiter fühlen. Durch operative Daten (O) wird abgebildet was gerade im Kundenerlebnis passiert. Es beinhaltet beispielsweise Kosten und Umsätze etc. und spiegelt die Geschäftsprozesse wider. Um aber zu verstehen warum etwas geschieht, braucht es Experience-Daten (X) welche die Gefühle der beteiligten Personen während des Kundenerlebnisses erfassen.

Die Daten stammen aus einer Vielzahl an Quellen wie Kundenfeedback, Kommentaren, Weiterempfehlungsraten, Produktrezensionen, Umfragen, Mitarbeitermotivation, etc. Die Kombination der O- und X-Daten ermöglicht ein genaues, detailliertes und klares Verständnis der Qualität einer Kundenerfahrung. Das ermöglicht eine schnelle und adäquate Optimierung der Prozesse für Kunden Mitarbeiter. Hierdurch kann ganz direkt und in Echtzeit auf individuelle Bedürfnisse reagiert werden, um diese dann unkompliziert zu befriedigen. Das steigert die Qualität der Dienstleistung, die Akzeptanz in der Bevölkerung und reduziert Kosten.

Das betrifft nicht nur die öffentliche Verwaltung, sondern die ganze Bandbreite des öffentlichen Lebens. Stadtwerke, Rettungs- und Sicherheitsdienste oder Forstbetriebe sind nur einige wenige Beispiele. „Die entscheidende Frage ist hier, wie man mit moderner Technologie am effizientesten Kosten einspart und gleichzeitig in der Qualität besser wird“, erklärt Hagl. In Krankenhäusern ließe sich durch XM beispielsweise die Patientenzufriedenheit messen. „Abläufe können so optimiert werden, um besseren, aber auch effizienteren Service anzubieten“ fügt er hinzu.

Der digitale Wandel verändert unsere Welt

Der digitale Strukturwandel bringt auch einen Kulturwandel hervor und erfasst nahezu alle Bereiche unseres Lebens, unserer Arbeit und der Wirtschaft. Dieser Verantwortung ist sich auch Hagl bewusst: „Wir arbeiten an Aufgaben, die uns nicht nur als Mitarbeiter, sondern vor allem direkt als Bürger betreffen – das motiviert mich!“

In einer zunehmend vernetzten Welt, in der Bedürfnisse schnell befriedigt werden müssen, ist die Nachfrage, um solche Dienstleistungen schnell, vereinfacht und von unterwegs zu erledigen, sehr hoch. Mobile Lösungen und Erreichbarkeit nehmen einen immer größeren Stellenwert in der Gesellschaft ein. „Es geht auch um die kleinen Prozesse, ohne dabei die größere Vision aus den Augen zu verlieren“, erläutert Hagl.

Hundesteuer per Smartphone abwickeln

Zur Illustration wählt Hagl ein einfaches Beispiel aus dem Alltag: Eine Abteilung setzt zehn Mitarbeiter zur Erhebung und Bearbeitung der Hundesteuer ein.  Mit Hilfe digitaler Technologie könnte man diesen Prozess deutlich vereinfachen. „Denkbar ist eine Lösung per Smartphone und Foto bequem von zu Hause in Kombination mit einer Künstlichen Intelligenz – KI genannt – die automatisch den Prozess abwickelt und die Daten hinterlegt“, so Hagl. Aber wie zuverlässig funktionieren solche Lösungen? In diesem Falle mit hoher Wahrscheinlichkeit sehr gut: Hundenasen sind einzigartig und damit vergleichbar mit dem menschlichen Fingerabdruck. Mit denselben Daten können bei entlaufenen Hunden auch die Halter unkompliziert und direkt ermittelt werden.

Was bedeutet das für die Ämter? Für die Überwachung, Kommunikation und den Support bei Problemen bedarf es dann nur einen Bruchteil der zehn Mitarbeiter. Die freiwerdenden Kapazitäten können stattdessen an den benötigten Stellen sinnvoll eingesetzt werden. Informationsverluste und Mehrfacharbeiten (Erhebung der gleichen Daten) werden so vermieden.

Ausblick in eine chancenreiche Zukunft

Die �鶹ԭ�� ist in der besonderen Position, der öffentlichen Verwaltung zu helfen, intelligente Technologie einzusetzen, um den Bürger in den Mittelpunkt zu stellen, den „Datenschatz“ optimal zu nutzen und die Basis für effiziente Geschäftsprozesse und Modelle zu liefern.

Dieser Bereich beschränkt sich aber nicht nur auf kleine Verwaltungsvorgänge. �鶹ԭ�� bietet die Plattform zur aktiven Unterstützung des digitalen Wandels unserer Gesellschaft. „Man denke nur an Naturkatastrophen und wie Hilfsorganisationen schneller und effektiver Hilfsgüter in die betroffenen Gebiete bringen können.“ Nikolaus Hagl hat große Ideen und brennt für seine neue Aufgabe: „Diese Themen faszinieren und wir suchen Wege um zu helfen, dass intelligente Lösungen entwickelt werden.“

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Prominentester Gast des �鶹ԭ��-Industrie-4.0-Gipfels war Peter Altmaier, Bundesminister für Wirtschaft und Energie, der nach einer Führung durch das neue Rechenzentrum (WDF 51) der �鶹ԭ�� ausdrücklich dafür dankte, dass sie hier in Deutschland „modernste Technologie zur Verfügung stellt“. Gerade im Wettbewerb mit Unternehmen in China und Nordamerika benötigten Deutschland und Europa starke Player, die bei Themen wie Cloud und Dateninfrastruktur an der Spitze mitmarschierten.

In seiner vieldiskutierten „Nationalen Industriestrategie 2030“, die das Bundeswirtschaftsministerium im Februar dieses Jahres vorgestellt hat, fordert Altmaier unter anderem technologische  Souveränität, „damit unser Datenschutzrecht auch umgesetzt werden kann“, so der Minister in Walldorf. �鶹ԭ��-Vorstandsmitglied Christian Klein (Leiter Intelligent Enterprise Group und Chief Operating Officer) bestätigte in seiner Rede einen steigenden Bedarf von Unternehmen, Daten und Prozesse in die zu verlagern. Mit dem neuen Rechenzentrum in Deutschland wolle die �鶹ԭ�� den Kunden anbieten, ihre Daten – falls  gewünscht – hier zu speichern und zu verwalten. Diese Flexibilität  sei „ein klarer Vorteil gegenüber asiatischen und amerikanischen Wettbewerbern“.

IoT bringt IT und Maschinen zusammen

Der Besuch des Bundeswirtschaftsministers war schon lange geplant, ließ sich aber erst jetzt realisieren. Zusammen mit weiteren Unternehmen arbeitet die �鶹ԭ�� in der Initiative „Plattform “ mit der Regierung zusammen.

Industrie 4.0 bringe IT und Maschinen zusammen, so der Bundeswirtschaftsminister in seinem Vortrag. Beispielsweise könne ein „handgenähtes“ Qualitätsoberhemd bald von einem Roboter produziert werden – und das ohne Qualitätsverlust. „Massenproduktion in Losgröße 1“ sei kein Problem mehr. Selbst das Ikea-Regal „Billy“ könne man in naher Zukunft in vielen Größen und Farben erhalten, meinte Altmaier scherzhaft.

Als Fachminister für Wirtschaftsfragen treibt ihn die Frage um, in  welchen Schlüsselbranchen Deutschland und Europa künftig noch vertreten sein werden. Im Augenblick betrage der Anteil der industriellen Wertschöpfung in Deutschland etwa 23 Prozent. Und morgen? Zwar seien deutsche Forscher bei Themen wie (KI) stark gefragt – doch wer bringt welche Innovationen in Zukunft wo auf die Straße? Man dürfe solche Entwicklungen nicht verschlafen, damit man nicht zur „verlängerten Werkbank der Anderen werde“, hatte Altmaier bereits im Februar gesagt.

Er habe mit seiner Strategievorlage Denkanstöße geben und eine Diskussion um Wirtschaftspolitik anregen wollen, meinte der Wirtschaftsminister. Zwar habe Deutschland mit seinem Ingenieurs-Knowhow und als starke Exportnation eine gute Ausgangsposition; Altmaier betonte in Walldorf aber auch: „Wir leben auf einem hohen Niveau, aber ein Stück weit auch von der Substanz.“

Industrie 4.0: eine Standortbestimmung

Wie es um das Innovationsniveau in Deutschlands Industrie augenblicklich bestellt ist, konnten Medienvertreter und geladene Gäste in einer anschließenden Podiumsdiskussion erfahren. Unter der Leitung von �鶹ԭ��-Kommunikationschefin Nicola Leske diskutierten Spitzenmanager deutscher Technologieunternehmen (Produktvorstand Dr. Frank Melzer – Festo, CEO Dr. Gunther Kegel – Pepperl+Fuchs, COO Johann Soder – SEW-Eurodrive, CEO Peter Mohnen – KUKA) zusammen mit Christian Klein die „Technologielage“ der Nation.

Die Kernbotschaften:

• Auf dem Weg zur Industrie 4.0 müssen Unternehmen ihre Mitarbeiter mitnehmen und in deren Weiterbildung investieren.
• In den Schulen und Universitäten muss mehr getan werden, um den IT-Fachkräftemangel erfolgreich entgegenzuwirken.
• Unternehmen brauchen Mut zur Veränderung; sie müssen Risiken eingehen und sich manchmal sogar neu erfinden. Führungskräfte müssen diese Kultur vorleben.
• Um im Rahmen der Industrie 4.0 eine globale Interoperabilität zu erreichen, braucht es gemeinsame Standards und eine einheitliche Semantik.
• Deutschland ist bei Industrie 4.0 konzeptionell führend, in der Umsetzung aber nicht schnell genug. Das gilt insbesondere für Bereiche wie KI und Robotics.
• Industrie 4.0 kann helfen, nachhaltiger zu produzieren.

Es liegt also noch viel Arbeit vor uns, aber es besteht kein Grund zu Panik. Angesichts der Aufbauleistung der Deutschen nach dem zweiten Weltkrieg, ihrer Reformfähigkeit und der gut ausgebildeten Arbeitnehmerschaft – so Altmaier – ist der Bundeswirtschaftsminister optimistisch. An die Adresse der �鶹ԭ�� und ihrer Gäste gerichtet, sagte er: „Dieses Land muss sich vor den Veränderungen weniger fürchten als andere. Wir müssen nur handeln. Und das Richtige tun. (…) Deshalb brauchen wir Sie.“

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