In einer Studie , dass über die Hälfte der befragten Beschäftigten mit ihrer Arbeit unzufrieden ist. , dass die häufigste Ursache für diese Unzufriedenheit die „ungerechte Behandlung am Arbeitsplatz“ ist, was von schlechter Behandlung und Voreingenommenheit bis hin zu Beschwerden über die �ձ����ü�ٳܲԲ� reicht.

Dieses Problem betrifft nicht nur die Mitarbeitenden. , dass ein Unternehmen mittlerer Größe pro Jahr Produktivitätsverluste in Höhe von 228 bis 355��Millionen Dollar erleiden kann. Eine Summe, die sich weltweit auf 8,8��Billionen Dollar belaufen könnte. Das ist besonders relevant, weil viele Unternehmen gerade ihre Prioritäten neu setzen und den Fokus auf Wachstums- und Umsatzziele legen. Eine , dass alle befragten Unternehmen in Wachstum investieren, entweder umfassend (57��Prozent) oder selektiv (43��Prozent). Dabei beschäftigt die Unternehmenslenker vor allem, welche Auswirkungen das Wachstum auf die Kosten hat: Mehr als die Hälfte (52��Prozent) stimmt zu, dass das Risiko schnell steigender Kosten bei Unternehmenswachstum hoch ist, und 41��Prozent sind der Meinung, dass die technische Umsetzung der Kostenkontrolle zunehmend schwieriger wird.

Klar ist: Die Mitarbeitenden sind unzufrieden, Unzufriedenheit ist teuer und Kostenkontrolle ist wichtig. Auch wenn die Verbesserung der Employee Experience und die Förderung von Wachstum als konkurrierende Prioritäten erscheinen mögen, zeigen die Daten, dass sie sehr eng miteinander verknüpft sind. Die folgenden Tipps können Unternehmen dabei helfen, das richtige Gleichgewicht zu finden:

• Wachstumschancen nicht zugunsten kurzfristiger Gewinne opfern

in den Jahren 2022 und 2023 waren die fehlenden Möglichkeiten für Weiterentwicklung und beruflichen Aufstieg. Laut der geben beispielsweise 67��Prozent der reisenden Mitarbeitenden weltweit an, dass ihr berufliches Vorankommen von erfolgreichen Geschäftsreisen abhängig ist. Die kurzfristigen Einsparungen, die dadurch entstehen, dass kompetente Mitarbeitende nicht reisen dürfen, könnten langfristig zu einem Verlust an Produktivität und Fachwissen führen.

• Die Bedeutsamkeit sinnhafter Ziele nicht unterschätzen

Die , dass die Fokussierung auf Umwelt, Soziales und Unternehmensführung (ESG) das Wachstum bremst. Doch 30��Prozent sehen darin einen Wachstumstreiber – das zeigen die Daten. Während der Pandemie gaben 70��Prozent der (vorwiegend älteren) Arbeitnehmenden in einer an, ihre Arbeit sei sinnstiftend für sie. Fast die Hälfte der Befragten mit Kundenkontakt empfanden ihre täglichen Aufgaben allerdings nicht als sinnstiftend. 63��Prozent wünschten sich hier mehr Unterstützung durch den Arbeitgeber. Die weniger zufriedenen Befragten berichteten von geringerer Motivation, niedrigerer Zufriedenheit und weniger Begeisterung für die Arbeit. Zufriedene Mitarbeitende sind nachweislich produktiver, und ein sinnhaftes Unternehmensziel kann das Wachstum unterstützen.

• KI-Technologie zur Effizienzsteigerung

Eine zeigt, dass generative künstliche Intelligenz (KI) die Leistung der Mitarbeitenden um bis zu 40��Prozent steigern kann. Für diejenigen, die sich fragen, ob KI eine Bereicherung für das Team oder eher eine Konkurrenz darstellt: Eine für sich oder ihr Team (29��Prozent im Jahr 2024, gegenüber 2��Prozent im Jahr 2023). KI bietet den Beschäftigten im Finanzwesen erhebliche Vorteile, angefangen bei der Erstellung von Prognosen und besseren Einblicken in das Risikomanagement bis hin zu Effizienzsteigerungen bei der täglichen Arbeit. Zudem geben 51��Prozent der Finanzverantwortlichen an, dass ihr Unternehmen bereits in KI investiert. Jetzt ist also der ideale Zeitpunkt, um sich Gedanken darüber zu machen, wie KI die Employee Experience verbessern kann.

Unzufriedene Mitarbeitende können Unternehmen teuer zu stehen kommen und stellen eine erhebliche Bedrohung für die Produktivität dar. Um Wachstum und Umsatzsteigerungen zu erreichen, sollten Unternehmen aktiv daran arbeiten, dass ihre Mitarbeitenden zufrieden bleiben. Hier eine Balance zu finden ist nicht nur möglich, sondern unerlässlich.

Erfahren Sie mehr über die Erkenntnisse der Finanzverantwortlichen zu Wachstumsstrategien, Investitionen in künstliche Intelligenz und anderen wichtigen Themen im .

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Erfolg kann ganz unterschiedlich aussehen: Beispielsweise, mit KI schneller und intelligenter zu Ergebnissen zu kommen. Eine sinnvollere und zielgerichtetere Karriereentwicklung mit KI zu ermöglichen. Oder Mitarbeitenden und Führungskräften mit KI zu helfen, HR-Aufgaben ganz einfach nebenbei zu erledigen, sodass im gesamten Unternehmen mehr Zeit für produktivere Arbeiten bleibt.

Für Sie und Ihr Unternehmen kann all das – und vieles mehr – Realität werden: mit der �鶹ԭ�� SuccessFactors HCM Suite und unserem Release für das erste Halbjahr 2024.

Für Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeitenden hat KI im Personalwesen��beispielsweise das Potenzial, die Produktivität, das Engagement und die Entwicklung der Mitarbeitenden zu steigern. bietet Ihnen alles, was Sie brauchen – eine globale Plattform, ein Qualifikations-Framework, Mitarbeiterorientierung und speziell entwickelte KI-Funktionen –, um Ihr Personalwesen entscheidend voranzubringen. Mit dem �鶹ԭ��-SuccessFactors-Release für das erste Halbjahr 2024 stellen wir mehr als 250��innovative Funktionen und Erweiterungen zur Verfügung.

�鶹ԭ�� Business AI

Im ersten Halbjahr 2024 bringen wir über 25 neue KI-Funktionen auf den Markt, die Mitarbeitenden ein einfacheres und deutlich produktiveres Arbeiten ermöglichen.

Bewerber haben damit beispielsweise die Möglichkeit, ihre Kenntnisse und Qualifikationen während des Bewerbungsprozesses anzugeben. Dadurch können Recruiter sehen, ob der Bewerber zu der Stelle passt, da seine Fähigkeiten mit den Anforderungen für die Stelle abgeglichen werden. Die Bewerbervorauswahl und die Personalsuche insgesamt werden dadurch verbessert und verkürzt. Darüber hinaus gibt es nun auf dem Stellenmarkt �鶹ԭ�� SuccessFactors Opportunity Marketplace die neuen KI-gestützten Empfehlungskategorien „Ignite Your Role“ und „Reach Your Aspirations“ und somit eine noch stärkere Personalisierung. Mitarbeitende werden so Entwicklungsmöglichkeiten empfohlen, sodass sie proaktiv Maßnahmen ergreifen können, um ihre Entwicklungsziele zu erreichen.

Generative KI wird weiterhin in die �鶹ԭ�� SuccessFactors HCM Suite integriert. So gibt es beispielsweise neue Funktionen, die Mitarbeitenden beim Anlegen fertiger Leistungs- und Entwicklungsziele unterstützen. Und eine KI-gestützte Texterstellung sorgt dafür, die Qualität, Klarheit und Eindeutigkeit der Formulierungen in verschiedenen Bereichen von ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� zu verbessern.

Darüber hinaus stellen wir mit diesem Release Führungskräften Informationen zu der �ձ����ü�ٳܲԲ� und den in der Vergangenheit belegten Stellen ihrer Mitarbeitenden zur Verfügung. Dies hilft ihnen, effektive Gehaltsgespräche auf einer fundierten Datengrundlage zu führen. 

Darüber hinaus bietet dieses Release über 15 neue , damit sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende ihre Arbeit per Sprachdialog erledigen können. Hierunter fallen beispielsweise das Anlegen oder Ändern einer Stelle, das Anlegen von Einmalboni, das Ein- und Ausstempeln sowie das Anzeigen von Gehaltsabrechnungen. Außerdem gibt es auch sprachgesteuerte Funktionen für das Management der Arbeitszeit wie das Beantragen von Urlaub, das Prüfen des vorhandenen Resturlaubs, das Synchronisieren von Feiertagen mit Outlook-Kalendern sowie die Prüfung und Genehmigung von Abwesenheiten durch Vorgesetzte. Darüber hinaus können Mitarbeitende nun über Joule, Microsoft Teams oder die �鶹ԭ�� SuccessFactors Mobile App ein- und ausstempeln.

�鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central

Wir freuen uns, zwei Neuerungen beim Personenprofil zu präsentieren – die Profilvorschau und die Spotlight-Ansicht. Die Profilvorschau bietet einen Auszug der wichtigsten Informationen des Mitarbeiterprofils wie Stellenbezeichnung, Führungskraft, Standort und Kontaktdaten. So kann man schnell das Wichtigste einsehen und Kontakt aufnehmen. Darüber hinaus werden in der Spotlight-Ansicht die Fähigkeiten und Kenntnisse, Tätigkeiten als Mentor, angestrebte Rollen sowie andere relevante personenbezogene und organisatorische Informationen über Mitarbeitende dargestellt.

Außerdem haben wir das Organigramm und sein Erscheinungsbild überarbeitet. Auf Desktop-PCs und mobilen Geräten können Benutzer ihre Organisationsstruktur einsehen und einfacher die Ansicht vergrößern oder komprimieren. Dadurch hat man einen vollständigen Zugriff auf die Profilvorschau von Mitarbeitenden mit der Option, die neue Spotlight-Ansicht zu öffnen.

Kunden können nun neue Mitarbeitende automatisch aus �鶹ԭ�� SuccessFactors Recruiting und �鶹ԭ�� SuccessFactors Onboarding in �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central übernehmen. Dies trägt dazu bei, den Einstellungsprozess weiter zu verkürzen, was insbesondere bei Massen- und Saisoneinstellungen wichtig ist.

�鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central Global Benefits

Mit diesem Release führen wir auch neue Funktionen für die Anmeldung zu Arbeitgeberleistungen im Bereich Versicherungen, Sparen und Altersversorgung ein. Mitarbeitende werden sowohl auf Desktop-PCs als auch auf mobilen Geräten dank einer besseren Navigation komfortabel durch die Wahl von Arbeitgeberleistungen geleitet. Parallele Darstellungen unterschiedlicher Pläne ermöglichen einen leichten Vergleich und sorgen zusammen mit eingebetteten Infotexten dafür, dass sich Mitarbeitende leichter entscheiden können. Darüber hinaus haben Mitarbeitende die Möglichkeit, direkt bei der Anmeldung zu Arbeitgeberleistungen Angaben über Unterhaltsberechtigte und Begünstigte einzugeben und zu aktualisieren, wodurch der Anmeldeprozess weiter optimiert wird.  

�鶹ԭ�� SuccessFactors Time Tracking

Des Weiteren können wir die Einführung eines neuen Arbeitszeitblatts bekannt geben, das die neueste Version von My Timesheet in �鶹ԭ�� S/4HANA mit �鶹ԭ�� SuccessFactors integriert. Mitarbeitende können nun mit einem einzigen Arbeitszeitblatt ihre Arbeitszeiten für die Gehaltsabrechnung sowie zur Verrechnung auf Aktivitäten und Kostenträger anwendungsübergreifend erfassen. Dadurch ist eine Echtzeit-Anbindung zwischen Personal- und Finanzwesen gewährleistet, sodass Unternehmen über die Tätigkeiten ihrer Mitarbeitenden und die Personalkosten auf dem Laufenden sind und Mitarbeitende korrekt und pünktlich bezahlen können.

Darüber hinaus bietet eine neue monatliche Kalendersicht für Arbeitszeitblätter Mitarbeitenden und Führungskräften einen vollständigen Überblick über die für einen Monat erfasste Zeit. Benutzer können sich Detailinformationen zu einzelnen Tagen anzeigen lassen und Zeiten für Abrechnungszeiträume, die über eine Woche hinausgehen (beispielsweise zweiwöchentlich oder monatlich) einreichen oder genehmigen.

Dank einem neuen Genehmigungscenter wird die Genehmigung von Zeiten durch Führungskräfte nun deutlich vereinfacht. Ein zentrales Dashboard hebt dabei Anomalien hervor, um eine möglichst schnelle Lösung zu ermöglichen. Führungskräfte können die Arbeitszeiten ihres Teams effektiv überwachen und so eine korrekte und zeitnahe Gehaltsabrechnung sicherstellen.

�鶹ԭ�� SuccessFactors Onboarding

Das neue Release bietet auch Neuerungen für die Einarbeitung neuer Mitarbeitender. Ihnen steht nun die neue Seite Your Onboarding Checklist zur Verfügung, auf der alle Informationen sowie alle zu erledigenden Aufgaben – Erfassung von Onboarding-Daten, Aufgaben im Bereich Compliance, weitere Onboarding-Aufgaben sowie Lesen des Onboarding-Leitfadens – an einem Ort übersichtlich dargestellt sind. Die Neuerung ist für neue Mitarbeitende, wieder eingestellte Mitarbeitende, Mitarbeitende, die intern gewechselt sind, sowie Mitarbeitende auf Auslandseinsätzen gedacht. Sie kann allen an der Einarbeitung Beteiligten Zeit sparen und gleichzeitig dafür sorgen, dass Mitarbeitende von Anfang an produktiv sind.

All das ist jedoch nur ein Bruchteil aller Neuerungen, die wir Kunden im ersten Halbjahr 2024 zur Verfügung stellen. Das neue Release bietet noch viel mehr, unter anderem neue und spannende Updates in folgenden Bereichen:

• Neue Funktionen im Bereich generative KI und Joule
• �鶹ԭ�� SuccessFactors Opportunity Marketplace
• �鶹ԭ�� SuccessFactors Compensation
• �鶹ԭ�� SuccessFactors Succession & Development
• �鶹ԭ�� SuccessFactors Incentive Management
• �鶹ԭ�� SuccessFactors Work Zone

Mehr hierzu erfahren Sie in der  sowie im .

Bianka Woelke ist Group Vice President für Application Product Management bei �鶹ԭ��.

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In den letzten Jahren hat sich das Personalwesen stetig zu einem der wichtigsten Bereiche in Unternehmen entwickelt. HR hat nicht nur ein Mitspracherecht, sondern auch das Potenzial, eine treibende Kraft für organisatorische Veränderungen und Wachstum zu werden. Die meisten Kunden, mit denen ich spreche, erkennen diese Chance. Aber viele stellen sich die gleiche Frage: Wie kann das Personalwesen die größtmögliche Wirkung entfalten?

Jedes Jahr befasst sich das  intensiv mit den neuesten Trends und Prognosen für den HR-Bereich. Unsere promovierten Wirtschaftspsychologen und Market-Intelligence-Experten sammeln und analysieren Berge von Daten zu HR-Trends und -Prognosen und erstellen daraus eine Liste der relevanten „Metatrends“. Für 2024 kristallisierten sich aus einer Liste mit 611 Einzeltrends neun Schlüsselthemen heraus.

Unbestritten ist, dass 2024 das Jahr der künstlichen Intelligenz (KI) ist. KI ist nicht mehr nur Hype oder Spekulation – KI ist da. Spannende Chancen, die KI eröffnet, sind Realität geworden, und Unternehmen müssen sich auf KI einstellen und sie nutzen, wenn sie nicht Gefahr laufen wollen, ins Hintertreffen zu geraten. An erster Stelle der HR-Trends steht KI. Aber KI wirkt sich auch auf alle anderen Trends aus.

Nachfolgend finden Sie einen Überblick über die HR-Metatrends für 2024. Dazu gibt es Beispiele, wie ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� Unternehmen helfen können, sich im Wettbewerb zu behaupten.

1. KI stellt die Arbeitswelt, wie wir sie kennen, auf den Kopf

Kein Tag – oder gar keine 10 Minuten – vergehen, ohne dass ein Kunde sich nach den neuesten und größten KI-Innovationen erkundigt. Und das ist durchaus sinnvoll. Denn KI ist das vorherrschende Trendthema im Jahr 2024 und wird zunehmend als Möglichkeit gesehen, die Arbeit von Menschen zu unterstützen.

Trends deuten darauf hin, dass 2024 Unternehmen alle Formen von KI vor allem nutzen möchten, um die Produktivität im Tagesgeschäft zu verbessern. Insbesondere Selfservice-KI-Tools wie KI-Assistenten sind gut dafür geeignet, die Produktivität von Mitarbeitenden bei verschiedenen täglichen Aufgaben zu steigern. Gleichzeitig hat sich die Einstellung von Mitarbeitenden zur Nutzung von KI-Tools bei der Arbeit verbessert, ebenso wie die Fähigkeit dieser Tools, Mitarbeitende effizienter und effektiver zu machen.

Es gibt viele Einsatzmöglichkeiten für , insbesondere bei der Personalsuche. Aber es gibt auch weiterhin Bedenken im Hinblick auf Datenschutz, Ethik und die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften. Es wird viel diskutiert, es passiert viel in diesem Bereich, und Regulierungsbehörden und Exekutive handeln schnell, um mit der Entwicklung Schritt zu halten.

HR-Chefs, die KI-Implementierungsprojekte leiten, haben die aktuelle Technologielandschaft und die Marktrealitäten im Blick. Sie achten darauf, Richtlinien einzuhalten und vermeiden überzogene und unausgegorene Vorschläge. Sie setzen auf die nützlichsten Funktionen, um so die richtige KI-Strategie für ihr Unternehmen einzuschlagen.

Die Integration eines KI-Assistenten in HR-Lösungen wie beispielsweise von  kann Mitarbeitenden und Führungskräften dabei helfen, schneller und intelligenter zu arbeiten. Denn sie machen es einfacher, Informationen zu finden und allgemeine HR-Aufgaben zu erledigen wie etwa personenbezogene Daten zu aktualisieren, Feedback zu geben und eine Beförderung anzustoßen.

2. Kenntnisse der Mitarbeitenden werden zum zentralen HR-Thema

Da KI in Unternehmen vorangetrieben werden muss, müssen viele Unternehmen schnell reagieren. Sie müssen ermitteln, welche KI-Kenntnisse benötigt werden, wer diese Kenntnisse hat und wie Qualifikationslücken geschlossen werden können – sei es, indem man die Kenntnisse aufbaut, Menschen mit solchen Qualifikationen ausleiht, einstellt oder Chatbots nutzt. Andererseits werden KI-Funktionen Unternehmen auch in die Lage versetzen, effektiver eine strategische Personalplanung zu betreiben.

Darüber hinaus können im heutigen, zunehmend komplexen Geschäftsumfeld herkömmliche Top-Down-Strategien im HR die steigenden Erwartungen der Mitarbeitenden an eine flexible und personalisierte Karriereentwicklung nicht erfüllen. Im Jahr 2024 muss das Personalwesen den wachsenden Erwartungen der Mitarbeitenden an maßgeschneiderte Karrierepfade gerecht werden. Gleichzeitig muss es die zunehmenden Qualifikationslücken schließen und den Fachkräftemangel des Unternehmens lösen, was Führungskräften große Probleme bereitet.

Es wird interessant sein zu sehen, ob das durchschnittliche Unternehmen künftig voll auf eine langfristige, strategische, qualifikationsbasierte Personalplanung setzt. Dies ist zwar seit langem für viele ein strategisches Ziel, wurde aber oft nicht realisiert, da die direkten Prioritäten Vorrang haben. KI-Kenntnisse könnten hier wie ein Katalysator wirken – und zu anderen Trendbereichen wie Weiterbildung und Mitarbeiterpotenzial beitragen.

 nutzen ein einheitliches Qualifikations-Framework für Recruiting, Weiterbildung, Performance Management, interne Wechsel und Mitarbeiterentwicklung und können so das Mitarbeitererlebnis und die Ergebnisse von Unternehmen verbessern.

3. Hybrides Arbeitsmodell kommt wieder

Wenn wir auf unsere jährlichen Analysen der HR-Metatrends zurückblicken, so hat sich der Fokus des hybriden Arbeitens wie folgt verlagert: Zum Schutz der Gesundheit und Sicherheit von Mitarbeitenden verschob er sich 2020 zur Remote-Arbeit und wechselte dann zum flexiblen Arbeitsmodell im Jahr 2021. 2022 standen die Aufrechterhaltung von Produktivität und Zusammenarbeit im Vordergrund bei einem weiterhin flexiblen Arbeitsmodell. Und 2023 lag der Schwerpunkt schließlich auf Flexibilität sowie der Notwendigkeit und den Vorteilen von anpassbaren Richtlinien und Prinzipien. In der jüngsten Vergangenheit haben Unternehmen vermehrt ihre Mitarbeitenden zur teilweisen oder vollständigen Rückkehr ins Büro aufgefordert. Und so deuten die Trenddaten für 2024 darauf hin, dass sich das Pendel wieder zurück zum Hybrid-Modell verlagert hat, bei dem insbesondere der Arbeitsort im Vordergrund steht und der Begriff Flexibilität breiter gefasst wird.

Unternehmen werden 2024 weiterhin damit experimentieren, ihre Mitarbeitenden zur Rückkehr ins Büro zu motivieren. Ziel ist es dabei, Produktivität, Zusammenarbeit und Kosteneinsparungen zu fördern, jedoch Spitzenkräfte nicht zu vergraulen. Manche Unternehmen konzentrieren sich jedoch eher darauf, die Art der Arbeit neu zu gestalten, anstatt nur vorzuschreiben, wo oder wann die Arbeit erledigt werden soll.

 bieten Optionen für allgemeine HR-Aufgaben und unterstützen so Mitarbeitende bei der Umsetzung eines hybriden Arbeitsmodells. Dabei spielt es keine Rolle, wann und wo sie arbeiten, und sie können beispielsweise über ihren Desktop, Mobilgeräte oder Microsoft Teams ein- und ausstempeln.

Der vollständige Bericht enthält viele weitere strategische Ergebnisse. Das gesamte Whitepaper ist eine interessante Lektüre für Personalmanager. Unser Forschungsteam fasst darin die neuesten Trends in folgenden Bereichen zusammen:

• Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit
• Psychische Gesundheit von Mitarbeitenden
• Vertrauen in Führungskräfte
• Qualifikationen und Agilität im Personalwesen
• �ձ����ü�ٳܲԲ�
• Nachhaltigkeit

Weitere Informationen .

Dan Beck ist President und Chief Product Officer für �鶹ԭ�� SuccessFactors.

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Das Konzept, in funktionsübergreifenden und eigenverantwortlichen, „dynamischen Teams” – zu arbeiten, ist für die meisten Mitarbeitenden Realität. Eine globale �鶹ԭ��-SuccessFactors-Studie ergab, dass gut drei Viertel der Befragten (82��Prozent) schon mehr als einmal in einem dynamischen Team gearbeitet haben. Und 64��Prozent waren gleichzeitig Teil mehrerer dynamischer Teams.

Dynamische Teams entstehen in der Regel, weil es nicht anderes geht. Das kann einen Kulturwandel oder einen Kulturschock für die Beteiligten bedeuten. Laut der Studie gefiel weniger als einem Viertel der Mitarbeitenden (20 Prozent) das Arbeiten in dynamischen Teams, und nur 36 Prozent der Führungskräfte wollten ihre Teammitglieder dazu motivieren, künftig in einem dynamischen Team mitzuarbeiten. Die befragten Führungskräfte gaben an, dass genau geklärt sein sollte, was von ihren Teammitgliedern in den Teams erwartet wird. Zudem wünschen sie sich, dass sie zeitnah über Probleme und Fortschritte informiert werden und klar ist, welche Fähigkeiten und Kompetenzen ihre Mitarbeitenden durch die Mitwirkung in den dynamischen Teams erwerben.

Menschen arbeiten nicht in linearen Struktuen

Laut Kathi Enderes, Ph.D., Senior Vice President of Research und Global Industry Analyst bei The Josh Bersin Company, trägt die verwendete HR-Software oft zu diesen Unklarheiten beim Arbeiten in dynamischen Teams bei. „Menschen arbeiten normalerweise nicht in einer linearen Struktur. Teams begehen oft den Fehler, beim Management der Leistung, dem Feedback-Geben, dem Coachen und der Teamentwicklung den strengen Hierarchien ihrer klassischen HR-Software zu folgen, die noch aus dem Industriezeitalter stammt“, sagt Enderes.

Die Informalität dynamischer Teams kann Unternehmen die nötige Flexibilität bieten, aber auch Probleme in Bezug auf die Unternehmenskultur mit sich bringen. Es liegt in der menschlichen Natur, es sich so einfach wie möglich zu machen. Deshalb fragen wir Leute, die wir schon kennen, ob sie in einem dynamischen Team an der Lösung eines wichtigen Problems oder einer strategischen Initiative mitarbeiten wollen. Das bedeutet aber auch, dass Führungskräfte dadurch talentierte Mitarbeitende ohne die passenden Beziehungen übersehen. So engen sie die für positive Ergebnisse erforderliche Bandbreite an Kenntnissen, wichtigen Fähigkeiten und kompatiblen Eigenschaften ein.

Fähige Mitarbeiter nicht übersehen

Personalentscheidungen von Führungskräften, die statt nach strategischen Gesichtspunkten nach dem Prinzip „wer kennt wen“ erfolgen, können die Chancen von Mitarbeitenden begrenzen, ihre Motivation beeinträchtigen und dazu führen, dass fähige Mitarbeitende frustriert sind. Ihr Engagement lässt immer weiter nach, wenn sie für Positionen und Beförderungen, durch die sie ihre Kenntnisse erweitern können, nicht berücksichtigt werden.

Mitarbeitende mit dem Potenzial und Wunsch nach Weiterentwicklung, denen keine Möglichkeit dazu gegeben wird, sehen sich unter Umständen nach einem neuen Arbeitgeber um, der ihre aktuelle und langfristige persönliche Entwicklung offen unterstützt.

Ein solches Umfeld ist der perfekte Nährboden für Groupthink. Mit der Zeit fühlen sich etablierte Team oft veranlasst, weitere Aufgaben zu übernehmen, zusätzliche Prozesse und Systeme zu nutzen und alles komplizierter zu machen – anstatt Dinge abzuschaffen, die für das zu bearbeitende Projekt nichts bringen.

Dynamische Teams brauchen dynamische Arbeitsmodelle

Die Geschäftsleitung kann – und muss – Wege finden, um dieses Risiko in ihrer Arbeitskultur auszuschalten. Mit digitalen Strategien, die für die entsprechende Weiterbildung und Motivation von Mitarbeitenden sorgen und sie den passenden Projekten und Positionen zuordnen, kann die Führungsriege ein Fundament schaffen, das nicht nur die Belegschaft fit für die Zukunft macht, sondern auch das Unternehmen.

Zum Auftakt der Umgestaltung ihres Personalwesens müssen Unternehmen eine Bestandsaufnahme der aktuell vorhandenen Fähigkeiten und Kenntnisse machen und festlegen, welche in der Zukunft gebraucht werden. Dabei sollte man auch weiterhin auf dynamische Teams setzen und die entsprechende Strategie sollte genug Flexibilität für die immer weiter zunehmenden Arbeitsmodelle bieten. Beispielsweise für hybrides Arbeiten, die 4-Tage-Woche, Talentbörsen, internes projektbezogenes Arbeiten oder nicht-lineare Karrierewege.

„M����arbeitende arbeiten heutzutage in agilen Teams, die für Kundenprobleme gebildet werden. Sie analysieren und lösen diese und lösen sich dann schnell wieder auf“, sagt Enderes. „HR-Technologien müssen so dynamisch sein wie die heutigen Arbeitsformen.“

Führungskräfte brauchen Überblick über ihre Mitarbeitenden

Kohäsive Strategien für funktionsübergreifende Teams, die die Agilität von Unternehmen fördern, schaffen die Voraussetzungen für dynamische Teams, die nicht nur erfolgreich sind, sondern auch die Vorteile von Selbstbestimmung und Inklusion verkörpern. Wenn Führungskräfte einen Überblick über ihre Mitarbeitenden haben, können sie Teams zusammenstellen, die die Vielfalt der Menschen abbilden, die von den Ergebnissen der jeweiligen Initiative betroffen sind. Zudem können sie die passenden Mitarbeitenden den passenden „Herausforderungen“ zuordnen und durch die neu hinzugewonnen Fähigkeiten der Mitarbeitenden auch die Qualität der Belegschaft insgesamt verbessern.

In einem ersten Schritt müssen die Teamstruktur – eine visuelle Darstellung des Teams, auf die alle Zugriff haben – sowie die einzelnen Rollen festgelegt werden, damit die Zuständigkeiten sichergestellt sind. Teamleitung und Teammitglieder des dynamischen Teams können so feststellen, wo es Lücken bei den Kenntnissen, Funktionen und Zuständigkeiten gibt und neue Kollegen mit den entsprechenden Kenntnissen und Stärken suchen, die einen wichtigen Beitrag zur Initiative leisten können.

Offene Stellen in dynamischen Teams finden

Über die Lösung können Mitarbeitende verschiedener Abteilungen die offenen Stellen in dynamischen Teams finden. Denn Führungskräfte haben die Möglichkeit, dort schnell eine Ausschreibung für die Mitarbeit in einem dynamischen Team zu veröffentlichen, die die Rollenbeschreibung und die erforderlichen Kenntnisse und Qualifikationen enthält. Sobald diese Ausschreibung veröffentlicht ist, können Mitarbeitende die offene Rolle sehen, überlegen, ob das etwas für sie oder jemand anderen wäre und sich bei Interesse bewerben – direkt von der Stellenbeschreibung aus.

Dass Abteilungsleiter und die Geschäftsleitung die Fortschritte funktionsübergreifender Teams anhand von Kennzahlen (Objectives and Key Results, OKRs) messen können, ist ein großer Vorteil. Bisher wurden diese Informationen in manuell erstellten Berichten und einfachen Dashboards erfasst. Dadurch gab es wenig Transparenz, und der Beitrag, den Mitarbeitende direkt oder indirekt in dynamischen Teams leisteten, war schlecht zu beurteilen. Noch wichtiger ist jedoch, dass sich die einzelnen Mitarbeitenden durch diese Funktionen auf ihren Kenntnissen und Interessen aufbauen und diese durch die Mitarbeit in dynamischen Teams weiterentwickeln können.

Software unterstützt die Suche nach Mitarbeitenden

„Durch die Einbindung von Funktionen für dynamische Teams in HR-Software können Mitarbeitende an mehreren Projekten mitwirken und dazu beitragen, wichtige Ziele zu erreichen“, sagt Enderes. „D���԰� der Teammanagement-Funktionen, der Möglichkeit, Teammitglieder über den �鶹ԭ�� SuccessFactors Opportunity Marketplace zu suchen, und der OKR-Integration mit dem Talentmanagement ist ein Leistungsmanagement für funktionsübergreifende Teams und die einzelnen Mitwirkenden möglich. Die Software unterstützt die heutige und zukünftige Art des Arbeitens.“

Dadurch können die Geschäftsleitung, Führungskräfte und Mitarbeitende klarer beurteilen, welche Maßnahmen und Beiträge wichtig für das Unternehmen sind. Mitarbeitende können die OKRs ihres dynamischen Teams in ihre individuellen Leistungsziele in der Lösung����aufnehmen und so eine Verbindung zwischen der Teamleistung und den festgelegten Unternehmenskennzahlen herstellen. Sie sind in der Lage, ihre Zeit Projekten zu widmen, die wichtig für das Unternehmen und ihre persönliche Weiterentwicklung sind – und können sich dabei sicher sein, dass ihr Beitrag auch entsprechend honoriert wird.

Das sind jedoch längst noch nicht alle Vorteile: Da Führungskräfte dynamische Teams abteilungsübergreifend zusammenstellen und Einblick in die Größe und Zusammensetzung erfolgreicher dynamischer Teams und OKR-Daten haben, können sie den Teamfortschritt und die Ergebnisse verfolgen. Sie haben die Möglichkeit, mit der Lösung �鶹ԭ�� SuccessFactors People Analytics Berichte zu erstellen, bereichsübergreifendes Know-how zu nutzen und eine Unternehmenskultur zu etablieren, die Projektziele sicher erreicht und für neue Herausforderungen und Chancen umfassend gerüstet ist.

Jetzt ein dynamischeres Arbeiten ermöglichen

In einem Umfeld zu arbeiten, in dem die Arbeit, Stärken und das Potenzial gegenseitig geschätzt und anerkannt werden, kann sehr motivierend für die einzelnen Mitarbeitenden sein. Es regt Menschen an – unabhängig von ihrer Position und ihrem Hintergrund –, Chancen zur Weiterentwicklung zu nutzen, sich mehr für das Unternehmen einzubringen und sich als wertvolle Arbeitskraft zu positionieren.

Diese positive Stimmung in der Belegschaft kann für das langfristige Wachstum und den Erfolg des Unternehmens entscheidend sein. Unternehmen haben oft eine bessere Chance, ihre Ziele zu erreichen, wenn sie dynamische Teams mit einem Mix aus internen und externen Mitarbeitenden bilden. Gleichzeitig können talentierte Mitarbeitende in einem sicheren, unterstützenden Umfeld neue Fähigkeiten erwerben und bereits bestehende einsetzen.

Eines ist aber klar: Eine Unternehmenstransformation, bei der dynamische Teams eine zentrale Rolle spielen, erfordert Transparenz und datengestützte Einblicke. Damit lassen sich die Zusammensetzung, Arbeitsatmosphäre und Ergebnisse von dynamischen Teams optimieren.

Meg Bear ist President und Chief Product Officer von �鶹ԭ�� SuccessFactors.

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Dass sich diese Herausforderung aber auch einfach meistern lässt, zeigt beim Nukleartechnikunternehmen Framatome: Dort läuft die Verbuchung geldwerter Vorteile jetzt automatisch und korrekt über . Diese integrierte Lösung minimiert im Zusammenspiel mit den anderen �鶹ԭ��-Systemen im Unternehmen den Aufwand in Personalabteilung und Lohnbuchhaltung – und macht die Abrechnung für Mitarbeitende transparent und bequem.

Geldwerte Vorteile erfolgreich für Personalmarketing und Mitarbeitermotivation nutzen

Die Framatome GmbH mit Sitz in Erlangen gehört zur Framatome S. A., einem der weltweit führenden Hersteller für Nukleartechnik. Der Konzern mit rund 16.000 Mitarbeitenden bietet in diesem Sektor das gesamte Portfolio an technischer Ausrüstung und Services.

Da die Framatome GmbH einen Großteil ihres Umsatzes im Ausland erwirtschaftet, sind mehrmonatige Dienstreisen und langfristige überall auf dem Globus ganz normal. Das bedeutet für Außendienstmitarbeitende, über Monate hinweg nicht zuhause zu sein und sich immer wieder auf die Bedingungen des Einsatzortes oder -landes einstellen zu müssen.

Für Framatome ist es deshalb eine Herausforderung, Mitarbeitende für den Außendienst zu gewinnen und sie langfristig an das Unternehmen zu binden. Benefits in Form geldwerter Vorteile sind ein wichtiger Baustein, um die . „Rein finanzielle Anreize wirken nur kurzfristig. Deswegen ist es uns wichtig, unseren Beschäftigten Vorteile zu bieten, von denen sie langfristig profitieren.”, so Regina Fink, Verantwortliche für IT-Systeme im Bereich HR bei Framatome GmbH.

Gesucht: Eine einfache Lösung für komplexe Anforderungen.

Benefits helfen zwar, eine Herausforderung zu bewältigen, sie schaffen aber auch gleichzeitig eine neue: Ihre manuelle Prüfung und steuerliche Verbuchung im Unternehmen als geldwerter Vorteil ist aufwändig und fehleranfällig. Bei Framatome geht es dabei um die Kosten einer vierstelligen Zahl von Dienstreisen pro Monat von mehreren hundert Mitarbeitenden, für die unterschiedliche gesetzliche Länderpauschalen und die Drei-Monats-Regel für den Verpflegungsmehraufwand beachtet werden müssen. All das geschah vor der manuell durch die Personalabteilung und die Lohnbuchhaltung.

Bei Framatome kommen weitere Anforderungen dazu, die die Verrechnung noch komplexer machen: Das Unternehmen übernimmt beispielsweise die Kosten für das Fitnessstudio am Einsatzort und bezahlt Verpflegungsmehraufwände, die sich nach den tatsächlichen Kosten am Einsatzort richten. Diese liegen aber meist über den gesetzlichen, steuerfreien Pauschalen.

Außerdem erhalten Außendienstmitarbeiter bei längeren Dienstreisen ein Reisebudget für Familienbesuche oder -urlaube. Gerade bei längeren Entsendungen kommt es sogar vor, dass die Familie gleich mit an den Einsatzort zieht. Dann übernimmt Framatome das Schulgeld der Kinder. Aber auch wer nicht im Außendienst ist, hat Anspruch auf Benefits: Zum Beispiel gibt es ein persönliches Budget für Dienstjubiläen oder Kurz-Kuren auf Firmenkosten. „Der Aufwand, den die Versteuerung aufgrund der vielen internen Schnittstellen und notwendigen Rückfragen vor der Einführung von Concur verursacht hat, war enorm.“, so Regina Fink von Framatome.

Daher bestand der Wunsch nach einer Lösung, die diese vielfältigen Anforderungen abdecken kann. Damit die Mitarbeitenden können, sollte diese Lösung cloudbasiert, mobil nutzbar und natürlich besonders einfach nutzbar sein. Und sie sollte auch die Erstattung der Kleinbeträge übernehmen können, die in praktisch jedem Unternehmen für Fachbücher oder einen Blumenstrauß zum Geburtstag anfallen.

�鶹ԭ�� Concur: Ein Alleskönner im �鶹ԭ�� Standard.

Mit Concur Travel & Expense hat sich Framatome für eine Lösung entschieden, die all die komplexen Prozesse rund um die Abrechnung geldwerter Vorteile abbilden kann. Diese Entscheidung war auch ein Stück weit naheliegend, da die bei Framatome schon zuvor über eine Lösung von �鶹ԭ�� lief. „Am Beispiel Framatome sieht man sehr gut, wie sich Concur in den letzten Jahren nahtlos integriert hat, besonders im für Europa relevanten Bereich HR/Payroll. Mittlerweile kann man hier in der Tat von einer vollintegrierten Lösung sprechen, die in zahlreichen Use-Cases viel Arbeit einspart.”, so Anton Novac von projekt0708, der die Implementierung begleitete.

�鶹ԭ�� Concur verrechnet alle Belege automatisch und gibt die Daten über die Standard-Schnittstellen an �鶹ԭ�� Payroll weiter. Framatome nutzt dafür den �鶹ԭ��-Concur-Standard. Die korrekte Versteuerung geschieht dann automatisch in der Lohnbuchhaltung. Daneben der Framatome GmbH und zum �鶹ԭ��-System der französischen Konzernmutter Framatome S.A. Die �鶹ԭ�� Standard Integration ist damit in der Lage, den gesamten komplexen Prozess der Verrechnung und Versteuerung automatisch durchzuführen. Kundenindividuelle Anpassungen waren dafür nicht nötig, was die Einführung entsprechend einfacher machte. „Wir haben ja gesehen, wie komplex unsere Prozesse sind, was wir abbilden wollen. All das geht, ohne dass man etwas Kundeneigenes entwickelt. Man hat etwas, das wirklich funktioniert, aber man hat nicht viel Aufwand, es einzuführen.”, fasst es Regina Fink von Framatome zusammen.

Mit �鶹ԭ�� Concur bereit für die Anforderungen von Morgen

Der vorher komplexe Prozess der geldwerter Vorteile läuft dank �鶹ԭ�� Concur jetzt einfach, automatisch und zuverlässig: Die Mitarbeitenden können ihre und bekommen die Abrechnung ihrer geldwerten Vorteile auf der monatlichen Gehaltsabrechnung. So ist für sie direkt sichtbar, was steuerpflichtig ist.

Damit werden Benefits in Form geldwerter Vorteile nicht nur für die Mitarbeitenden attraktiver, sondern auch für Framatome: Da in �鶹ԭ�� Concur neue Benefits und geldwerte Vorteile einfach eingepflegt werden können, hat Framatome damit auch ein Werkzeug, um flexibel auf die sich rasch ändernden Anforderungen des sich im Umbruch befindlichen Arbeitsmarktes zu reagieren.

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In der neuesten Folge der Videoserie AHA! Moments for Diversity��& Inclusion spricht �鶹ԭ�� Chief Diversity��& Inclusion Officer Supriya Jha mit �鶹ԭ�� Concur Senior Compliance Lead Robyn Arroyo darüber, inwiefern �鶹ԭ�� ein sicheres Arbeitsumfeld für LGBTQIA+-Mitarbeitende bietet. Robyn berichtet auch, wie dieses Umfeld es ihr ermöglicht und sie ermutigt hat, bei der Arbeit offen mit ihrer Transition umzugehen.

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Robyn verwendet die Pronomen sie/ihr/ihre und identifiziert sich als Frau. Transgender zu sein versteht sie als Prozess, nicht als Identität. Als Frau, Latina, Mitglied der Sicherheits- und Compliance-Community, Mitarbeiterin von �鶹ԭ����Concur im Bereich ISBN (Intelligent Spend and Business Network) und des weltweiten �鶹ԭ��-Konzerns klärt sie darüber auf, dass das Konzept der Intersektionalität (das Überlappen verschiedener Identitäten) entscheidend für das Verständnis ist, dass sich LGBTQIA+-Personen nicht nur nach ihrer sexuellen Orientierung oder geschlechtlichen Identität definieren. Intersektionalität ist Teil der Unternehmenskultur bei �鶹ԭ�� und ermöglicht es Robyn, all diese Identitäten miteinander zu vereinen und ganz sie selbst zu sein.

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In Robyns Leben gab es gleich zwei entscheidende Aha-Erlebnisse, die sie erkennen ließen, dass sie bei der Arbeit sie selbst sein kann: das Urteil des Obersten Gerichtshofs der Vereinigten Staaten im Fall Bostock gegen Clayton County aus dem Jahr 2020 und die Lektüre der �鶹ԭ��-Richtlinie für Geschlechtsangleichung.

19��Jahre nach der Gründung von Pride@�鶹ԭ�� und neun Jahre, nachdem sich die �鶹ԭ�� in ihrer Selbstverpflichtung zur Achtung der ausgesprochen hat, entschied der Oberste Gerichtshof im Juni 2020, dass die Entlassung von Mitarbeitenden aufgrund ihrer sexuellen Orientierung oder Geschlechtsidentität gegen das Gesetz verstößt.

Vor diesem Urteil konnten Unternehmen in mehr als der Hälfte der US-Bundesstaaten Mitarbeitenden kündigen, weil sie lesbisch, schwul, bisexuell oder transgender sind. „Das Urteil hat mir den Mut gegeben, am Arbeitsplatz ganz offen ich selbst zu sein“, erinnert sich Robyn.

Die �鶹ԭ��-Richtlinie für Geschlechtsangleichung war für Robyn auch ein klares Zeichen, dass die �鶹ԭ�� ein sicherer Ort für ihre Transition ist.

Viele Transgender-Personen wie Robyn kommen irgendwann an einen Punkt, an dem sie ihr Leben und ihre körperliche Identität nach und nach an ihre geschlechtliche Identität anpassen��– im Allgemeinen mit dem Ziel, ihre Geschlechtsidentität konsequent ausleben zu können. Damit dieser Prozess möglichst reibungslos vonstattengehen kann, kommt es entscheidend auf den Arbeitgeber an. Viele Mitarbeitende, Teams und Führungskräfte bei �鶹ԭ�� haben noch nie mit Kolleginnen und Kollegen zusammengearbeitet, die sich in der Transition befinden (oder diese bereits vollzogen haben); es kann deshalb Ängste bezüglich des von ihnen erwarteten Verhaltens oder auch Fragen und Unsicherheit geben, wie man eine Kollegin oder einen Kollegen während des Transitionsprozesses unterstützen kann.

Der Prozess für die Mitarbeitenden

Die �鶹ԭ��-Richtlinie für Geschlechtsangleichung legt klar fest, wie Mitarbeitende zu Beginn dieses Prozesses vorgehen können: von der Ankündigung der Geschlechtsangleichung bis hin zum äußeren Erscheinungsbild (Mitarbeitende haben das Recht, sich in Überstimmung mit ihrer Geschlechtsidentität zu kleiden, wobei für alle �鶹ԭ��-Mitarbeitenden die gleichen Vorgaben zum äußeren Erscheinungsbild gelten). Auch Aspekte wie der Zugang zu sanitären und Gesundheitseinrichtungen, die der Geschlechtsidentität der Mitarbeitenden entsprechen, sind in der Richtlinie geregelt.

Der Prozess für die Personalabteilung und Vorgesetzte

Um das Wohlbefinden von Mitarbeitenden während ihrer Geschlechtsangleichung zu gewährleisten, ist die richtige Unterstützung durch die Personalabteilung und Vorgesetzte entscheidend.

In der Richtlinie ist erläutert, wie die Personalabteilung HR-Ansprechpartner festlegt, die Transgender-Personen oder Mitarbeitende während ihrer Transition unterstützen. Es wird auch darauf verwiesen, dass Vorgesetzte verpflichtet sind, die Privatsphäre dieser Mitarbeitenden zu respektieren. Ebenfalls enthalten sind Empfehlungen, wie Vorgesetzte mit Bedenken und Fragen anderer Teammitglieder umgehen können. Vorgesetzte sind angehalten, zuzuhören, offen zu bleiben und sich eng mit dem zuständigen HR-Ansprechpartner abzustimmen.

Die Personalabteilung ist auch für Namensänderungen und die Pronomenverwendung in allen Dokumenten zuständig, die nicht mit dem gesetzlichen Namen übereinstimmen müssen. Hierzu gehören beispielsweise E-Mails und Zugangskarten.

Keine Ansprache mit dem Geburtsnamen

Wird eine Person mit ihrem Geburtsnamen angesprochen, der nicht ihrer Geschlechtsidentität entspricht, werden andere daran gehindert, ein Gespür für die tatsächliche Identität der Person zu entwickeln.

Robyn erzählt, dass die Änderung ihres Namen, ihrer Pronomen und ihres Geschlechtskennzeichens in Unternehmensanwendungen wie Success Factors, im E-Mail-System, in Microsoft Teams und anderen Kommunikationssystemen für sie sehr wichtig war, um anderen zu vermitteln, wer sie ist. Zwar war dieser Prozess nicht einfach, da sich die IT-Abteilung mit der Personalabteilung abstimmen musste, doch sind diese Änderungen für eine erfolgreiche Transition bei �鶹ԭ�� unverzichtbar.

Für Robyn war die Namensänderung ein entscheidender Schritt bei ihrem Coming-out am Arbeitsplatz. Er ermöglichte es ihr, sie selbst zu sein. Sie lächelt strahlend und erklärt: „Als ich meinen Namen sah, sah ich mich selbst. Und wenn andere meinen Namen sehen, wissen sie, wer ich bin.“

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Angesichts immer neuer geschäftlicher Prioritäten versuchen Unternehmen zunehmend, mit externem Personal den Fachkräftemangel in den Griff zu bekommen und damit ihren Erfolg zu sichern. Der Anteil externer Mitarbeitender in Unternehmen wird deshalb künftig sehr wahrscheinlich weiter wachsen. Laut einer von �鶹ԭ�� in Auftrag gegebenen von Economist Impact planen der Unternehmen, künftig mehr auf zu setzen. Hierbei kann es sich um freie Mitarbeitende, Berater, Freelancer, befristet Beschäftigte und andere externe Arbeitskräfte handeln. Vor diesem Hintergrund ist es wichtig, dass Unternehmen eine Strategie für das Management sämtlicher Arbeitskräfte (Total Workforce Management) haben, die sowohl das interne als auch das externe Personal abdeckt.

ist eine führende internationale Bank mit Sitz in London, die in 59 Märkten aktiv ist. Mit über 83.000��Mitarbeitenden und fast 14.000��externen Arbeitskräften war die Einführung einer „“-Strategie entscheidend, um wettbewerbsfähig zu bleiben und Vorgaben einhalten zu können. Standard Chartered legt Wert auf Innovation, Technologie und Nachhaltigkeit in seiner Arbeitskultur und unterstützt Kunden weltweit dabei, neue Märkte zu erschließen getreu seinem Markenversprechen „Be here for good“.

Fachkräfte für die Sicherheit gesucht

„Für uns ist es wirklich wichtig, diesen Überblick über unser gesamtes Personal zu haben. Das ist unsere Grundlage, auf der wir planen, welches Personal wir brauchen und welche Kenntnisse für unser künftiges Arbeiten erforderlich sind“, sagte Melinda McKinley, die bei Standard Chartered weltweit den Bereich „HR Strategy and Digital Transformation“ verantwortet. Auf der �鶹ԭ�� Sapphire in Orlando berichtete McKinley über die Eckpunkte der Neuausrichtung des Personalwesens bei Standard Chartered ().

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Aufgrund geänderter Vorschriften braucht der Bankensektor zunehmend Fachkräfte im Bereich IT und Cybersicherheit. Viele Finanzdienstleister wie Standard Chartered setzen deshalb auf externes Personal. Heute sind die externen Fachkräfte ein wichtiges Element für den Betrieb des Unternehmens. Anfänglich hatte die Bank aber nicht die passende Software und den entsprechenden Überblick, um dieses Personal effektiv steuern zu können.

Mit ihrem HR-System, das über 20 Jahre alt war, wurde es immer schwieriger, Innovationen umzusetzen und schnell auf geänderte betriebliche und gesetzliche Anforderungen zu reagieren, wie Steve Leighton, Leiter des Bereichs „HR Digital Enablement“ bei Standard Chartered berichtete. Seit 2017 ist Leighton Teil des Teams, das die Umgestaltung des Personalwesens vorantreibt, und damit von Anfang an dabei. „Wir wollten das alte System abschaffen, Änderungen umsetzen, Abläufe vereinfachen, einen globalen Prozess einführen und das Arbeiten deutlich verbessern.“

Eine strategische Anforderung war dabei erfolgsentscheidend für die HR-Transformation: „Wie bringen wir unsere fest angestellten Mitarbeitenden und unsere externen Arbeitskräfte zusammen, damit wir einen Gesamtüberblick über unser Personal haben?“, sagte Leighton, der bei der �鶹ԭ����Sapphire in Orlando die Projektergebnisse vorstellte. „Dies ist ein Baustein unseres langfristigen Ziels, ein strategische Personalplanung durchführen zu können.“

�鶹ԭ�� Innovation Award für gelungene HR-Transformation

Die Standard Chartered Bank realisierte eine Strategie für das Total Workforce Management, indem sie und in der Cloud integrierte. Damit hatte sie eine ganzheitliche Lösung, die die festangestellten und externen Mitarbeitenden abdeckte. “Diese Integration [�鶹ԭ�� SuccessFactors und �鶹ԭ�� Fieldglass] war ein Schlüsselelement bei unserer Transformation“, sagte Leighton.

Standard Chartered führte das Planstellenmanagement ein, eine zentrale Funktion von �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central, mit der Unternehmen Planstellen anlegen und verwalten können, um eine gewünschte Organisationsstruktur zu erreichen. Damit erzielte die Bank einen Durchbruch bei der Neuausrichtung ihres Personalmanagements – dank ihrer klaren strategischen Vision.

„Um unsere Mitarbeitenden fit für die Zukunft machen zu können, war es entscheidend, die grundlegende Architektur zu nutzen, die das Planstellenmanagement bietet“, sagte McKinley. „Wir konnten also sofort das gesamte Personal visuell darstellen – sowohl unser externes als auch unser internes Personal. Entscheidungen für Neueinstellungen können dadurch auf einer viel besseren Datengrundlage getroffen werden.“��Standard Chartered bereinigte 75��Schnittstellen zu Drittsystemen, unter anderem zu externen Lösungen für die Gehaltsabrechnung, und migrierte 3,5��Millionen Datensätze aus ihrer älteren Plattform. Durch die Umgestaltung von Prozessen konnte die Bank die Anzahl der HR-Berichte um 87��Prozent verringen.��Das Unternehmen hat – soweit gesetzlich zulässig – nun einen besseren Einblick in sein gesamtes Personal. Es verfügt über einen größere Datengrundlage für seine Kennzahlen zu Vielfalt und Inklusion und kann so seine Unternehmenskultur der Inklusion besser umsetzen.

Change Management und sorgfältige Datenintegration

Mitarbeitenden ein angenehmes Arbeiten zu ermöglichen, war einer der Schwerpunkte des Projekts und trug wesentlich zum anhaltenden Erfolg der Transformation bei. Bei jeder Projektphase und -entscheidung bewertete das Team, wie sich dies auf die Arbeit der Mitarbeitenden auswirken könnte. Rund 200��Mitarbeitende nahmen an Benutzertests teil und gaben über Umfragen und Interviews wertvolles Feedback. Auch nach der Einführung der neuen Software sammelte das Team Feedback und konnte so den Benutzungskomfort kontinuierlich verändern und verbessern. Zu den eingeführten Neuerungen gehört ein neues Mitarbeiterportal mit einer modernisierten Oberfläche, die digitale Nudges und Chatbots enthält, um die Kollegen beim Rekrutieren zu unterstützen.

„Das Planstellenmanagement war eine wichtige Säule, um die zentrale Steuerung des gesamten Personals zu ermöglichen“, sagte Leighton bei seinem Vortrag über die Erfahrungen aus dem Projekt. Dabei ging er unter anderem auf die erforderlichen Change-Management-Maßnahmen ein, um die Betroffenen zu schulen und auf die Umstellung vorzubereiten, sowie auf das Konzept für eine sorgfältige Datenintegration. Der Aufwand habe sich gelohnt und „zeigt sich deutlich an diesem Erfolg“.

Für seine erfolgreiche Umsetzung von Total Workforce Management mit dem Schwerpunkt Benutzerkomfort wurde Standard Chartered vor Kurzem ein verliehen.

Strategische Vision für zukunftsfähiges Personal

„M���� �鶹ԭ�� haben wir nun wirklich einen ganzheitlichen Überblick über unsere festangestellten und externen Mitarbeitenden“, sagte McKinley. „Dies hat nicht nur für unsere Mitarbeitenden das Arbeiten verbessert und uns umfassendere Einblicke in unser gesamtes Personal verschafft, sondern auch die Grundlage für die strategische Unternehmensplanung, ein integriertes Talentmanagement und das Management gesetzlicher Anforderungen geschaffen.“

Standard Chartered konzentriert sich jetzt auf Funktionen, um sein Personal für die Zukunft zu rüsten. Dafür nutzt es die Lösung �鶹ԭ�� Analytics Cloud für die Personalplanung. McKinley erläuterte, wie sich die Kooperation der Personal- und der Finanzabteilung positiv auf das Unternehmen auswirkt: „Wir arbeiten eng mit unseren Kollegen aus dem Finanzwesen zusammen, um Finanz- und HR-Daten mit �鶹ԭ����Analytics Cloud noch nahtloser zusammenzuführen. Ziel ist es dabei, die Bottom-up-Planung über unseren Unternehmensplan zu verändern.“

„Die Verlagerung der Personalmodellierung in die Stellengrafiken wird viel bringen. Sie wird grundlegend verändern, wie wir künftig unser Personal planen und wie wir prognostizieren, welche Kenntnisse gebraucht werden.“

Total Workforce Management von �鶹ԭ��

Mit einer Total-Workforce-Management-Strategie können Unternehmen ihr gesamtes Personal im Blick haben und somit die Voraussetzungen für mehr Agilität, Produktivität und bessere Unternehmensergebnisse schaffen. ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� in Verbindung mit ���������󾱱���岵�������� sorgen für Mehrwert und Effizienz, da sie einen Überblick über das gesamte Personal bieten und es Führungskräften ermöglichen, die Einstellung, Verwaltung und Entlohnung festangestellter und externer Arbeitskräfte zentral durchzuführen. Unternehmen, die ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� im Einsatz haben, konnten folgende Ergebnisse erzielen: Die Abwicklung der HR-Prozesse war um 57��Prozent schneller, der Aufwand von Führungskräften für administrative HR-Aufgaben ging um 54��Prozent zurück, und die Zeit bis zur Besetzung einer offenen Stelle verkürzte sich um 40��Prozent. Betriebe, die �鶹ԭ�� Fieldglass nutzen, profitierten mit Einsparungen von 7,81��Prozent bei der Kandidatensuche sowie von 16,4��Prozent bei Projektbudgets.

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Die aktuelle Wirtschaftslage stellt Unternehmen in Deutschland vor immense Herausforderungen. Auch ihr Umgang mit Geschäftsreisen ist davon betroffen, wie unsere fünfte zeigt: 82 Prozent der Arbeitnehmenden geben an, dass sich die aktuelle makroökonomische Situation auf ihre berufliche Reisetätigkeit auswirkt.��

Mitarbeitende zu entlasten hat immer Priorität��

Klar ist: Arbeitnehmende und Arbeitgeber stehen durch die angespannte Wirtschaftslage unter zusätzlichem Druck. Gleichzeitig haben Mitarbeitende erhöhte Erwartungen an ihre Geschäftsreisen. Um die Last auf ihren Schultern zu mindern und ihren Bedürfnissen auf wirtschaftliche Weise gerecht zu werden, sind effiziente Maßnahmen notwendiger denn je.��

Technologien, die datenbasiert unterstützen, weiterdenken und arbeitsintensive Prozesse automatisieren, haben dabei unweigerlich Priorität, wenn es um smarte Zukunftsinvestitionen geht. Aktuelle Entwicklungen im Bereich künstliche Intelligenz zeigen uns meisterhaft, wo die Reise hingehen kann. Mit helfen wir Unternehmen, den Arbeitsalltag auf Geschäftsreisen durch KI und Automatisierung zu erleichtern und neuen Herausforderungen agil und erfolgreich zu begegnen.��

Wer in Deutschland für sein Unternehmen reist, hat dieses Jahr drei Top-Prioritäten. Im Fokus stehen Nachhaltigkeit, Flexibilität und Sicherheit. Digitale Lösungen für das Geschäftsreisemanagement helfen Unternehmen, diese Bedürfnisse zu erfüllen und Reiseprogramme resilienter zu gestalten.��

1. Daten unterstützen Nachhaltigkeitsmaßnahmen

Für Mitarbeitende in Deutschland haben Priorität. 9 von 10 �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի�� wollen in den nächsten 12 Monaten zusätzliche Maßnahmen ergreifen, um 18 Prozent planen in diesem Jahr bereits die CO2Kompensation ihrer Geschäftsreisen. Sie möchten die Emissionen ihrer Reisetätigkeit durch die Unterstützung entsprechender Klimaprojekte ausgleichen. Unter den Mitarbeitenden würden 20 Prozent eine Dienstreise sogar ablehnen, wenn sie Bedenken hinsichtlich der Umweltauswirkungen haben. ��

Die Förderung nachhaltiger Reisen erschwert die tägliche Arbeit von Geschäftsreiseverantwortlichen. Mehr als ein Drittel gibt an, dass die Suche nach klimafreundlichen Reiseoptionen ihre Aufgabe komplexer und aufwendiger gestalten wird. Auch die Erstellung detaillierterer CO2-Reportings ist für 23  Prozent ein erschwerender Faktor. ��

sind entscheidend, wenn es um Nachhaltigkeit geht. Sie schaffen Transparenz über den Status quo, helfen Maßnahmen abzuleiten und Fortschritte richtig zu messen. Bevor sich Unternehmen Nachhaltigkeitsziele bei Geschäftsreisen setzen, ist es daher sinnvoll, sich mit den übergeordneten Nachhaltigkeitskennzahlen des Unternehmens vertraut zu machen.����

Unternehmen sollten deshalb Tools in Betracht ziehen, die Transparenz in die Umweltauswirkungen von Buchungsentscheidung bringen. Mit �鶹ԭ��-Concur-Lösungen werden den Reisenden bereits im Buchungsprozess CO2-Daten verschiedener Reiseoptionen angezeigt. Gemeinsam mit Partnerlösungen wie der können Unternehmen auf umfangreiche Reportings und Optionen für die CO2-Kompensation zurückgreifen. So erhalten �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի�� die notwendigen Informationen, um verantwortungsbewusste Reiseentscheidungen zu treffen. Entscheiderinnen und Entscheider erhalten gleichzeitig eine bessere Grundlage für strategische Anpassungen im Geschäftsreiseprogramm.��

2. Flexibilität im Fokus

��Eine weitere Priorität für Business Traveler ist die Flexibilität. 86 Prozent erwarten von ihrem Unternehmen, dass sie buchen dürfen, beispielsweise aus Gründen der Sicherheit, der Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder der Nachhaltigkeit. ��

Reisende, die direkt beim Anbieter buchen, sind dabei ein potenzieller Risikofaktor für Unternehmen. Die Buchungen – sogar ganze Reisen – bleiben unsichtbar für Unternehmen, bis die eingereicht wird. Trotz, oder gerade wegen dieser Herausforderungen, die der neue Wunsch nach Flexibilität mit sich bringen kann, erwarten ganze 40 Prozent der Travel Manager, dass die Reiserichtlinien ihres Unternehmens dieses Jahr geändert werden. Das betrifft auch den Umgang mit Direktbuchungen. ��

bringt Transparenz für Buchungen, die außerhalb des Prozesses und ohne Einsicht der Geschäftsreiseverantwortlichen getätigt wurden. Mitarbeitende können so über ihren bevorzugten Anbieter buchen, während die Unternehmen trotzdem Einblick in die bisher unsichtbaren Ausgaben erhalten. Eines ist aber klar: Unternehmen sollten sich die Frage stellen, warum ihre Mitarbeitenden vom vorgeschriebenen Prozess abweichen. Wenn die ihnen zur Verfügung stehende Lösung nicht alle Bedürfnisse abdeckt, müssen Unternehmen nachbessern und einen Prozess anbieten, der Flexibilität und nachhaltiges, zulässt. Gemeinsam mit ��bietet die �鶹ԭ��-Concur-Plattform maximale Flexibilität. Zusammen können wir die vielfältigen Mobilitätsbedürfnisse ganzheitlich abdecken und die Employee Experience über den gesamten Reiseprozess verbessern.����

3. Sicherheit unterwegs

Neben den Prioritäten Nachhaltigkeit und Flexibilität ist auch die von wesentlicher Bedeutung. Fast die Hälfte der �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��n gibt an, dass Gesundheits- und Sicherheitsbedenken ihre Reisetätigkeit negativ beeinflussen. Mehr als ein Drittel gibt außerdem an, dass weltweite Konflikte und Spannungen ein Hemmnis sind. ��

45 Prozent der �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի��n würden eine dienstlich angeordnete Reise aufgrund von Sicherheitsbedenken ablehnen. Besorgniserregend ist auch, dass etwa ein Drittel angibt, die unsichere Wirtschaftslage habe zu Aufenthalten in Unterkünften von geringerer Qualität und in weniger sicheren Bezirken geführt. Der Schutz der Mitarbeitenden ist von entscheidender Bedeutung. Auch aus diesem Grund rechnen Travel Manager mit einer Änderung der Reiserichtlinien ihres Unternehmens, um so die Sicherheit der Mitarbeitenden weltweit weiterhin zu gewährleisten. ��

Mit einer automatisierten, digitalen Lösung können Unternehmen sicherstellen, dass ihre Reisedaten vollständig verfügbar sind. So können sie Reisende nahezu in Echtzeit unterstützen. Die mit der �鶹ԭ��-Concur-Plattform verknüpfte liefert Sicherheitsbewertungen für die Umgebung am Zielort. Partner aus dem Bereich unterstützen Reisende mit Echtzeit-Warnungen und Hilfe vor Ort.����

Zusammenfassend lässt sich also sagen, dass �ұ������ä�ڳٲ����𾱲���Ի�� und Geschäftsreiseverantwortliche an vielen Stellen veränderte Bedingungen vorfinden. Das Reisen selbst und das Geschäftsreisemanagement werden weiterhin aufwendiger und komplexer. Zeitgleich kommen neue, sowie sich manifestierende Prioritäten – wie Nachhaltigkeit, Flexibilität und Sicherheit – hinzu, die bei der Umsetzung digitale Unterstützung verlangen.����

Die vergangenen Jahre haben uns gelehrt: Der für Unternehmen. Zukunftsfähige Technologie ist dabei ein wichtiges Schlüsselwerkzeug, um die Last der wirtschaftlichen Unsicherheit zu mindern und neuen Bedürfnissen in der Belegschaft gerecht zu werden.��

Stefan Köhler ist Head of �鶹ԭ�� Concur Deutschland

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Schlaflose Nächte? Bauchschmerzen, wenn man zur Arbeit geht? Egal, wenn man nur lange genug abwartet, dann wird der Konflikt mit dem Kollegen schon von alleine verschwinden. So hoffen die meisten jedenfalls.

Durchaus nachvollziehbar. Sich einem Konflikt zu stellen, fühlt sich erst einmal unangenehm an, denn die meisten haben das nie gelernt. Tatsache ist aber auch, dass Differenzen am Arbeitsplatz nicht zu vermeiden sind.

Die gute Nachricht: �鶹ԭ��-Mitarbeitende weltweit haben über das �鶹ԭ�� Global Ombuds Office Zugang zu Mediatoren, die sie bei der Lösung von Konflikten am Arbeitsplatz unterstützen. Eine Mediation ist ein vertrauliches Verfahren. Es geht darum, Menschen wieder miteinander ins Gespräch zu bringen und die Situation zu klären, wenn sie alleine nicht mehr dazu in der Lage sind. Das ist besonders dann sinnvoll, wenn die Beteiligten grundsätzlich bereit sind, einander zuzuhören, sich auszusprechen und selbstbestimmt eine Lösung zu suchen.

Wie läuft der Prozess bei einer Mediation ab?

Die Teilnahme an einer Mediation ist freiwillig. In der Regel führen zwei Mediator:innen die Konfliktparteien durch einen strukturierten Prozess.

Am Anfang motivieren sie die Konfliktparteien, ihre jeweiligen Sichtweisen darzulegen, und versuchen die Konfliktgeschichte aus den verschiedenen Perspektiven zu verstehen. „Wir geben jedem genug Raum, offen auszusprechen, was seine Themen sind. Gleichzeitig geben wir dem Dialog Struktur und schauen, dass die Gesprächsdynamik respektvoll bleibt“, erklärt Felicia Winkelmann, Expertin für Konfliktklärung und im Global Ombuds Office der �鶹ԭ�� zuständig für Mediationen und die Betreuung des internen Mediatorenpools.

Danach unterstützen die Mediator:innen die Konfliktparteien, miteinander in den Dialog zu kommen, identifizieren die wichtigsten Themen zusammen mit den Parteien und vertiefen diese.

Zum Schluss überlegen sich die Beteiligten, wie ein gemeinsames Arbeiten in Zukunft aussehen kann. Manchmal gelingt es ihnen auch, eine konkrete Vereinbarung zu treffen und zu dokumentieren. Diese Lösung wird von den Konfliktparteien selbst bestimmt und muss für sie passen.

Konflikte am Arbeitsplatz: Drei Methoden, die zum Einsatz kommen können��

Nr. 1: Jede Geschichte hat vier Seiten

„Übermorgen ist der Termin für unsere Präsentation“, erinnert eine Kollegin. Die Frage kommt auf: „Will sie mir sagen, ich soll mich besser vorbereiten, traut sie mir das nicht zu?“ Vielleicht verägert die Frage auch: „Was will die jetzt schon wieder von mir?“ Oder man denkt einfach nur: „D���԰�e, guter Hinweis.“

Jede Aussage kann auf verschiedene Arten und Weisen gehört werden, wie der Kommunikationspsychologe Friedemann Schulz von Thun in seinem Modell „Vier Seiten einer Nachricht“ erklärt. Je nachdem, welche Beziehung man zu seinem Gegenüber hat und auf welchem Ohr man hört, nimmt man völlig unterschiedliche Bedeutungen wahr.

„Wie man etwas sagt oder etwas hört, auf welchen Boden das gesprochene Wort trifft, das kann bei verschiedenen Menschen so unterschiedlich sein, dass es eben zum Konflikt führt“, so Winkelmann. Hier kann die Mediation eine sehr wirksame Unterstützung bieten.

Nr. 2: Achtung Eisberg!

Wenn Winkelmann die Konfliktparteien fragt, was sie sich in puncto Kommunikation wünschen, sei sehr oft von einem „professionellen Umgang“ die Rede, berichtet Winkelmann. „Wenn ich dann frage, was versteht ihr denn unter professionellen Umgang miteinander, werden immer wieder Zahlen, Daten und Fakten genannt. Wenn es aber immer nur um Zahlen, Daten und Fakten ginge, hätten wir gar keinen Konflikt.“

Das Eisbergmodell veranschaulicht, was viele Studien belegen: Kommunikation findet nur zu etwa 20 Prozent auf der Sachebene statt und zu 80 Prozent auf der Beziehungsebene, wo Empfindungen, Gefühle, Bedürfnisse, Werte oder Stimmungen angesiedelt sind.

„Wenn es auf der Sachebene kriselt, kann man eigentlich davon ausgehen, dass ein Mensch sich auf der Beziehungsebene angegriffen fühlt, und dann entsteht der Konflikt“, so Winkelmann.

Das kann zum Beispiel der Fall sein, wenn Menschen das Gefühl haben, keine Anerkennung oder Wertschätzung für ihre Leistung zu bekommen. Oder es entsteht Ärger und Frust, weil die Person sich kontrolliert fühlt, statt selbstständig arbeiten zu können. Oder umgekehrt: Jemand wünscht sich mehr Unterstützung und Rückhalt vom Team, statt sich immer als Einzelkämpfer zu fühlen.

Für viele Teilnehmer einer Mediation ist es ein Aha-Moment zu erkennen, dass vieles in der Kommunikation unbewusst abläuft und nicht direkt über Worte, Daten oder Fakten ausgedrückt wird. „Wenn ich morgens das Büro betrete oder mich einwähle, kann ich meine Gefühlswelt ja nicht ablegen wie einen Hut. Sie ist ein Teil von mir und darum berühren oder verletzen uns Dinge überhaupt“, so Winkelmann. „Daher ist es so wichtig, dass wir in der Mediation miteinander sprechen und einander ganzheitlich sehen.“

Nr. 3: Die Perspektive des anderen einnehmen

Typisch für Konfliktsituationen ist auch, dass zunächst jeder denkt, das Gegenüber sei schuld an dem Problem. Sprich: Person A denkt, Person B müsse ihr Verhalten ändern, damit es zu einer Lösung kommen kann.

An dieser Stelle kann es hilfreich sein, für einen Moment in den Schuhen des anderen zu gehen. Bei einem aufgeheizten Konflikt ist das jedoch gar nicht so einfach, denn häufig hat sich bereits so viel innerer Widerstand gegen die andere Person aufgebaut, dass man auf keinen Fall in deren Schuhe schlüpfen will. Durch gezielte Fragen helfen die Mediatoren den Konfliktparteien, aus dem jeweils anderen Blickwinkel auf die Situation zu schauen.

„Es ist erstaunlich, was so ein Perspektivwechsel mit den Menschen macht“, so Winkelmann. „Vor kurzem haben wir in einer Mediation die Situation aus der Vogelperspektive beleuchtet – also wie aus der Warte eines unbeteiligten Dritten. Ein Teilnehmer hat dann plötzlich gemerkt, was an dieser Konstellation so schwierig ist, und es war wirklich schön, dass er sehen konnte, was sein Anteil ist, aber auch welchen Anteil der andere hat.“

Häufig wirkt es schon sehr entlastend, wenn Person A merkt, dass Person B sich wirklich Mühe gibt, zu verstehen. „Der Perspektivwechsel hilft mir, mich selbst in meinem Konflikt zu sehen und er hilft mir auch, vielleicht eine Brücke zum anderen zu bauen, daher ist diese Methode so hilfreich“, so Winkelmann.

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Immer stärker durchdringt Technologie sämtliche Bereiche unseres täglichen Lebens. Mit allem Schritt halten zu müssen, kann sich entmutigend anfühlen – egal, ob künstliche Intelligenz in Tools eingebettet ist, die wir schon seit Jahren nutzen oder ob sich Geschäftsmodelle von Fertigung bis Landwirtschaft verändern, weil Software in jeden Bereich des Wirtschaftslebens Einzug hält. Um die Entwicklung relevanter Fähigkeiten in einem derart unbeständigen Umfeld zu erleichtern, hat , das Millionen von Menschen auf der ganzen Welt auf der Suche nach neuen Chancen unterstützt.

Angesichts der immer schneller steigenden Nachfrage nach �鶹ԭ��-Kenntnissen liegt unser Schwerpunkt in diesem Jahr auf der Förderung der beruflichen Entwicklung von �鶹ԭ��-Fachkräften. Ab sofort bieten drei zentrale Neuerungen noch mehr Unterstützung für Fachkräfte überall auf der Welt.

• Unsere zukunftsweisenden sind jetzt für jede und jeden mit Internetzugang verfügbar.
• Darüber hinaus haben wir unseren Plan vorgestellt, den �鶹ԭ�� Learning Hub zum Startpunkt einer einzigartigen Lernerfahrung zu machen.
• Außerdem haben wir eine funktionsspezifische auf den Weg gebracht – die gegenwärtig am meisten nachgefragte und am besten bezahlte Position in der Branche.

All diese Neuerungen sind Teil unseres fortlaufenden Engagements, Fachkräfte dabei zu unterstützen, neue Wege zu gehen. Davon sind wir überzeugt: dass wir gerade in Zeiten des Wandels die einzigartige Gelegenheit haben, Menschen zu befähigen, Karrierechancen zu ergreifen und die Transformation von Unternehmen zu beschleunigen.

Am Anfang steht das passende, zukunftsorientierte Lernen

Ob Engpässe in der Lieferkette, steigende Gaspreise, Inflation oder sich ändernde Kundenbedürfnisse – viele Unternehmen verlassen sich auf automatisierte Prozesse, die es ihnen ermöglichen, sich an ein im stetigen Wandel befindliches wirtschaftliches Umfeld anzupassen und ihren Erfolg zu sichern. Angesichts dieser unbeständigen Rahmenbedingungen setzen Zehntausende Unternehmen ein, die sie auf ihrem Weg in die technologische Zukunft unterstützen. Dies hat zu einem sprunghaften Anstieg in der Nachfrage nach �鶹ԭ��-Spezialisten geführt.

Um der wachsenden Nachfrage gerecht zu werden und Unternehmen auf ihrem Weg in die Cloud optimal zu begleiten, stellt �鶹ԭ�� strategische Lerninhalte zu für jedermann zur Verfügung – alles, was benötigt wird, ist ein Internetzugang. Indem die Zugangshürde zu diesen Inhalten gesenkt wird, können sich mehr Menschen auf Cloud-gestützte Projekte vorbereiten und sich gleichzeitig kontinuierlich weiterbilden, um ihre digitalen Fähigkeiten zu verbessern. Im Gegenzug können Kunden mit einem Wettbewerbsvorteil in ihrer Branche rechnen, wenn sie ihren Mitarbeitern Zugang zu diesen Tools und Ressourcen geben.

Enterprise Architect zu sein, zahlt sich aus – in vielerlei Hinsicht

Immer mehr Unternehmen verlagern immer mehr ihrer Aufgaben in die Cloud. Dementsprechend wird auch die Rolle von Enterprise Architects zunehmend wichtiger. Als Brückenbauer zwischen Wirtschaft und IT sorgen Enterprise Architects dafür, dass Unternehmen ihre angestrebten Ziele durch den effektiven Einsatz von Technologie erreichen können. Aktuelle Zahlen unterstreichen den Bedarf nach Experten und Expertinnen: Auf der Unternehmensbewertungsplattform aufgrund der hohen Arbeitszufriedenheit und des wettbewerbsfähigen Gehalts als beste berufliche Laufbahn eingestuft.

In Anbetracht der Vorteile, die die Funktion des Enterprise Architects sowohl Einzelpersonen als auch Unternehmen bieten kann, haben wir das erste funktionsbezogene Zertifizierungsprogramm für Menschen eingeführt, die aktuell eine Tätigkeit als Enterprise Architect anstreben. Diese Zertifizierung auf mittlerem Erfahrungsniveau belegt umfassendes Verständnis von ������-��ö���ܲԲ���� sowie von geschäftlichen und strategischen Aspekten der Unternehmensarchitektur und hilft �鶹ԭ��-Spezialisten, ihre Karriere abzusichern und voranzutreiben. Gleichzeitig gibt die Zertifizierung Unternehmen die Gewissheit, dass ihre Mitarbeitenden wettbewerbsrelevante Fähigkeiten erwerben, mit denen sie entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen können.

„ASUG befürwortet das �鶹ԭ��-Zertifizierungsprogramm für Enterprise Architects mit Nachdruck und empfiehlt jedem �鶹ԭ��-Kunden, die Zertifizierung seiner Enterprise Architects zu ermöglichen und von allen Partnern, die für sie tätig sind, eine solche Zertifizierung einzufordern“, sagt Geoff Scott, CEO und Chief Community Champion von ASUG.

�鶹ԭ�� investiert nicht nur in die Qualifizierung von Studierenden und Angehörigen von Minderheiten in der Technologiebranche mit der , um die nächste Generation von IT-Expertinnen und -Experten auszubilden, sondern haben jetzt auch einen großen Schritt unternommen, um Fachkräfte und Unternehmen im �鶹ԭ��-Ökosystem mit dieser gefragten Zertifizierung zu unterstützen.

Erfolgreiche Umstrukturierung erfordert Transparenz und Verständnis

Viele Berufstätige stehen vor der Herausforderung, dass sich die Ansprüche an ihre derzeitige Tätigkeit ändern. Diesen Veränderungen wollen sie gerecht werden und zudem in ihrer Karriere vorankommen. Es braucht daher neue Möglichkeiten der Weiterqualifizierung. Schätzungen zufolge haben . Die Erfolgsquote von Schulungen kann steigen, wenn Führungskräfte Zugang zu Daten haben, die ihnen ermöglichen, die Weiterentwicklung ihres Personals entsprechend den spezifischen betrieblichen Anforderungen zu steuern.

Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, bieten wir künftig eine Integration der �鶹ԭ�� Learning-Seiten an, über die Abonnenten des �鶹ԭ�� Learning Hubs nahtlosen Zugang zu digitalen Kursen haben, um ihre digitalen Kompetenzen zu stärken und die Transformation ihres Unternehmens voranzutreiben. Mit dieser neuen Integration wird der �鶹ԭ�� Learning Hub zum Ausgangspunkt für ein neuartiges, erstklassiges digitales Lernerlebnis.

Zum ersten Mal profitieren Abonnenten der von exklusiven, lösungs- und plattformübergreifenden Funktionen für Lernmanagement und Reporting. Diese Erweiterungen ermöglichen Kunden den Zugriff auf wichtige Daten und Analysemöglichkeiten, die sie bei der transparenten Planung und Steuerung des Kompetenzaufbaus in ihrem Team unterstützen und langfristigen wirtschaftlichen Nutzen gewährleisten. So berichten beispielsweise , von erhöhter Produktivität, verbesserter Anwerbung und Bindung von Talenten sowie von resilienteren Arbeitskräften.

Wir bei �鶹ԭ�� sind uns der Herausforderungen und Chancen bewusst, die diese Veränderungen sowohl für unsere Kunden als auch für �鶹ԭ��-Mitarbeiter mit sich bringen. Deshalb sind wir einen Schritt weiter gegangen, um den Weg für beispielloses berufliches Fortkommen und die Transformation von Unternehmen zu ebnen. Indem Beschäftigten die Werkzeuge und Ressourcen an die Hand geben werden, die sie benötigen, um ihre Kompetenzen zu erweitern, können Unternehmen neue Spitzenleistungen erzielen und Mitarbeiter ihre Karrierechancen verbessern.

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Ob im Rathaus, auf dem Marktplatz oder in einer Begegnungsstätte��– es gibt Menschen, die mit ihrer Großherzigkeit, ihrem Engagement und ihrem Mitgefühl die Kultur einer Gemeinschaft stärken. Oft sind diese selbstlosen Personen Ehrenamtliche, die ihre Zeit und ihre Fähigkeiten dem Wohl der Gemeinschaft und ihrer Mitglieder widmen.

„Gemeinschaft ist so wichtig. Wir müssen uns umeinander kümmern“, betont Marissa Baum, Customer Program Manager im Team Customer Growth��& Advisory Programs bei. Sie arbeitet im �鶹ԭ��-Büro Newtown Square und setzt sich als Leiterin von Kundenprogrammen bei �鶹ԭ�� und auch im Rahmen ihrer Freiwilligenarbeit für gemeinnützige Organisationen im Großraum Philadelphia mit großem Engagement für den Aufbau starker Gemeinschaften ein. „Die Pandemie und die Jahre danach haben uns gelehrt, dass es unsere Mitmenschen sind, die uns am meisten Freude bereiten können“, führt sie aus. „Selbst wenn man alles hat, was es an materiellen Dingen auf der Welt gibt, sind es doch die Menschen um uns herum, auf die es ankommt. Wenn es ihnen gut geht, geht es auch uns gut.“

Wo man auf außergewöhnliche Menschen trifft: die Kunden-Community von �鶹ԭ��

Bei �鶹ԭ�� ist Marissa Baum für die Kommunikationsstrategie ihres Teams verantwortlich und gehört dem Leitungsteam verschiedener Kundenprogramme von �鶹ԭ����SuccessFactors an. Hierzu zählen auch die Kundenbeiräte wie das CHRO Advisory Board, das Sales Performance Management Advisory Board und das Learning Advisory Board sowie verschiedene Anwendergruppen. „Ich liebe unsere Kunden“, sagt sie. „Es gibt unter ihnen wirklich außergewöhnliche Menschen, mit denen ich zusammenarbeiten durfte und von denen ich lernen konnte. Jeden Tag entdecke ich etwas Neues.“

Eines der innovativen Programme, die Marissa Baum mit ihrem Team dieses Jahr ins Leben gerufen hat, ist „�鶹ԭ�� Partner Speed Dating“. Es ermöglicht �鶹ԭ��-Partnern, ihre Lösungen einer Reihe von Kunden zu präsentieren, die dann entscheiden, ob sie sich weiter informieren oder die Lösung gar kaufen wollen. Die Sessions sind unterhaltsam, temporeich und ein Gewinn für beide Seiten. Sie hatten bereits direkte Auswirkungen auf den Verkaufsprozess. Marissa Baum empfindet das als großen Lohn für ihre Arbeit, „da wir Mehrwert für unsere Kunden, unsere Partner und unsere Vertriebsteams schaffen. Und wenn sie erfolgreich sind, bin auch ich es.“

Das Team hat vor Kurzem außerdem das Sales Performance Management Advisory Board initiiert, das sich nach einer äußerst erfolgreichen Premiere nun auf seine zweite Sitzung vorbereitet und von allen Teilnehmenden zu 100��% weiterempfohlen wurde. Marissa Baum ist stolz darauf, diese Gruppe in weniger als einem Jahr ins Leben gerufen zu haben. „Wir haben unglaublich viel Arbeit in die Einrichtung dieses Kundenbeirats gesteckt“, berichtet sie. „Die erste Sitzung war ein voller Erfolg. Die Kunden waren mit großem Engagement und mit Begeisterung dabei. Ich freue mich schon auf das nächste Abenteuer mit dieser außergewöhnlichen Gruppe von Führungskräften.“

Warme Kleidung und Zuwendung für Bedürftige

Wenn sie sich nicht um die Kundenprogramme von �鶹ԭ�� kümmert, engagiert sich Marissa Baum für gemeinnützige Organisationen wie die , in der sie beim Sammeln von Geschenken, Lebensmittelgutscheinen und anderen Dingen des täglichen Bedarfs hilft. In der Gemeinde im Westen Philadelphias leben viele Familien mit Migrationshintergrund, die ihren Kindern in der neuen Heimat ein besseres Leben ermöglichen möchten. Marissa Baum hilft während der Feiertage, warme Winterkleidung zu verteilen, die sie für die Kinder als Weihnachtsgeschenke verpackt. „In der Weihnachtszeit kümmern wir uns vor allem darum, Winterkleidung wie Mäntel und Stiefel zu sammeln und zu kaufen, da es in Philadelphia sehr kalt werden kann. Diese Sachen sind außerdem sehr teuer, insbesondere wenn man eine große Familie hat“, berichtet sie. „M���� den Menschen in der Gemeinde zu sprechen und mehr über ihre Kinder und ihren Wunschzettel für Weihnachten zu erfahren hilft uns, ihnen unser Mitgefühl zu vermitteln und ihnen eine Freude zu bereiten. Zu sehen, wie sie sich über ihre Geschenke freuen, ist einfach großartig. Sie können es gar nicht erwarten, nach draußen zu gehen und im Schnee zu spielen.“

Diese persönliche Beziehung herzustellen ist für Marissa Baum ein wichtiger Aspekt ihrer Freiwilligenarbeit. Sie glaubt fest daran, dass es gelingen kann, eine inklusive Gemeinschaft zu schaffen, in der Menschen das Gefühl haben, dazuzugehören und Unterstützung zu bekommen. „Ich glaube, es fällt den Menschen wirklich schwer, um Hilfe zu bitten“, erklärt sie. „Ich bin eine unabhängige Person und die Menschen können es als Schwäche empfinden, wenn sie um Hilfe bitten müssen, doch ich versichere unseren Gemeindemitgliedern stets, dass ich sehr stolz auf sie bin, wenn sie sich Hilfe suchen, und wie froh ich bin, sie kennengelernt zu haben.“

Sie unterstützt die Menschen, die sich ein neues Leben aufbauen, langfristig und steht ihnen als Ansprechpartner zur Verfügung. „Ich erkläre ihnen, dass sie jederzeit auf mich zugehen und mich anrufen können, wenn es noch andere Dinge gibt, bei denen wir ihnen helfen können. Wenn etwas ist, werde ich sofort kommen, so einfach ist es. Ich gebe den Menschen immer meine Handynummer oder meine E-Mail-Adresse. Uns umeinander zu kümmern ist das Wichtigste, was wir als Menschen tun können.“

Ob in der Schule oder bei �鶹ԭ��: Es gilt, sich mit Begeisterung für eine Sache einzusetzen

Marissa Baum hat schon in der Schule angefangen, sich zu engagieren und für die Gemeinschaft einzusetzen. „Ich war auf einer Mädchenschule, auf der es mir sehr gefallen hat“, erzählt sie. „Ich habe dort so viel gelernt, was meine Unabhängigkeit betrifft, aber auch sehr achtsam zu sein, wie ich anderen helfen kann. Und dafür gab es viele Möglichkeiten.“ Während ihrer Schulzeit arbeitete sie mit jüngeren Schülerinnen, half in Partnerschulen in der Innenstadt aus und sammelte Spenden für die Krebsforschung.

Etwas zu finden, wofür sie sich begeistern kann, gebe ihrem Leben einen Sinn und ein Ziel, so Marissa Baum. „Der beste Rat, den ich von meinen Lehrern und meiner Familie in jungen Jahren bekommen habe, war, dass man herausfinden muss, wofür man sich wirklich begeistern kann und was man mit dieser Begeisterung für andere tun kann. Diesen Rat habe ich dann auch in meinem Studium und schließlich bei �鶹ԭ�� befolgt.“

Marissa Baum hat einen Bachelor der Villanova University in Kommunikationswissenschaften. In ihrem Abschlussjahr überwand sie etliche Hürden, um an der Wirtschaftshochschule weiterführende Kurse in Investment und Unternehmensberatung zu belegen. Sie erinnert sich, wie es war, als einzige Frau unter 40��Studenten im Unterricht zu sitzen. Sie verdiente sich den Respekt ihrer Mitstudenten und erhielt Bestnoten für ihre differenzierte Sichtweise bei Fallstudien. Heute ist sie aktive Alumna, engagiert sich als Mentorin für Studentinnen und hält bei Weiterbildungen Vorträge darüber, wie wichtig es ist, die eigene Komfortzone zu verlassen��– und sich stets für seine eigenen Belange einzusetzen, weil man selbst der beste Fürsprecher dafür ist.

Einen Sinn außerhalb des Büroalltags finden

Nach dem Studium suchte Marissa Baum nach einem Arbeitgeber, der wie sie Wert auf Gemeinschaft legt. „Mein Motto lautet schon immer ‚Zusammenarbeit statt Wettbewerb‘��– ich möchte in der Lage sein, mit anderen zusammen auf Ziele hinzuarbeiten, die allen zum Erfolg verhelfen. Ein solches Umfeld ist nicht immer leicht zu finden, hat jedoch für mich im Arbeitsleben absoluten Vorrang“, erklärt sie.

Als sie im November 2019 zu �鶹ԭ�� kam, war es ihr wichtig, die für sie prägenden Erlebnisse, Einstellungen und Überzeugungen auch an ihrem neuen Arbeitsplatz einzubringen. Marissa Baum ist Mentorin aus Überzeugung und engagiert sich deshalb als Early Talent Ambassador. Im Rahmen von Veranstaltungen, Vorträgen von Führungskräften, Möglichkeiten zum Netzwerken und gelegentlichen Arbeitsessen unterstützen diese Botschafter Hochschulabsolventen und jüngere Mitarbeitende während ihrer ersten Zeit bei �鶹ԭ��. „Es ist eine ganzheitliche Erfahrung. Als Mentorin zu arbeiten, erfüllt mich sehr und ich habe jede Sekunde genossen. Es macht großen Spaß, neue Mitarbeitende in der �鶹ԭ��-Gemeinde willkommen zu heißen“, erzählt Marissa Baum.

Ihre zweijährige Amtszeit als Early Talent Ambassador ist zwar im Januar zu Ende gegangen, doch ist sie sehr dankbar für die Erfahrung��– und auch dafür, dass ihr Vorgesetzter sie dabei unterstützt hat, sich Zeit für diese Aufgabe zu nehmen. „Man hat mich immer ermutigt, mich für meine Ziele und die Dinge, die mir wichtig sind, einzusetzen“, berichtet sie im Rückblick auf ihr ehrenamtliches Engagement bei �鶹ԭ��. „Deshalb rate auch ich anderen stets, sich zu engagieren, da neue Mitarbeitende und Hochschulabsolventen vielleicht denken: ‚Okay, ab jetzt verbringe ich den ganzen Tag im Büro.‘ Ich erkläre ihnen immer, dass ihr Tag im Büro nun ein Teil ihres Lebens ist, aber nicht ihr Leben ausmacht. Man kann bei der Arbeit so viele Menschen kennenlernen, so viel erleben und so viele Orte sehen. Die Reise beginnt gerade erst.“

Das Andenken bewahren und anderen etwas zurückgeben

Im April 2020 musste Marissa Baum mit einer persönlichen Tragödie umgehen, als ihr Vater nach langem Kampf seinem Krebsleiden erlag. Er starb, kurz nachdem sie ihre Stelle bei �鶹ԭ�� angetreten hatte. Marissa Baum erinnert sich, wie sie in der Zeit dieses schweren Verlusts dachte: „Ich bin noch so jung. Ich habe gerade meine erste richtige Stelle angetreten. Wir sind im Lockdown wegen Corona. Und mein Vater ist gerade gestorben. Was mache ich nur?“

„Das war absolut erdrückend“, erzählt sie. „Bis heute bin ich dem Himmel dankbar für mein Team.“ Ihr damaliger Vorgesetzter Jason Ludt, Global Vice President für den Bereich Field Activation and Strategic Programs bei �鶹ԭ��, zeigte sich sehr mitfühlend und sagte ihr, sie solle sich die Zeit für ihre Familie nehmen, die sie brauche. „Ich werde nie vergessen, wie viel Fürsorge und Mitgefühl ich in dieser Zeit erlebt habe, und das möchte ich zurückgeben. Bis heute bin ich überzeugt, dass diese Erfahrung ausschlaggebend dafür war, dass ich mich bei �鶹ԭ�� weiter einbringen wollte und als Führungskraft, Kollegin und Freundin mitfühlender und empathischer geworden bin.“

Von Trauer überwältigt unterhielt sich Marissa Baum mit Sozialarbeitern, Ärzten und Pflegekräften, um aus ihrem Kummer positive Kraft zu schöpfen. „Ich brauche etwas, wo ich anpacken und Bedürftigen wirklich helfen kann, zum Beispiel bei der Arbeit mit Kindern oder jungen Erwachsenen, die wie ich durch den Verlust meines Vaters eine schwierige Zeit durchleben mussten“, erklärt sie.

So kam sie zu , einer Freiwilligenorganisation, die Kindern hilft, mit dem Verlust einer wichtigen Bezugsperson wie eines Elternteils, eines Geschwisters oder eines besten Freundes umzugehen. Peter’s Place bietet kostenlose wöchentliche Gruppentherapien für Familien an. Bei ihrem ersten Besuch fiel Marissa Baum an einer Wand ein Baum aus Haftnotizen auf. Kinder hatten auf diesen Zetteln aufgeschrieben, was sie nach dem Tod eines geliebten Menschen am meisten vermissen. „Der Baum hält ihre Erinnerung wach, was für diese Gemeinschaft so wichtig ist. Denn die Kinder möchten nicht, dass sich andere unwohl fühlen oder bedrückt sind, wenn sie über die geliebte Person sprechen wollen“, erklärt Marissa Baum. Sie war eine Zeit lang Gruppenleiterin und unterstützt die Organisation nun bei Aktivitäten und Spendenaktionen.

„Für diese Kinder geht es darum, eine Gemeinschaft zu bilden. Zu dieser Gemeinschaft gehören Erwachsene, die ihnen bei ihrer Trauerarbeit helfen, und andere Kinder, die wissen, was sie durchmachen��– die nachempfinden können, wie schwierig diese Zeit für sie ist“, führt sie aus. „Sie haben das Gefühl, dass niemand sie versteht, da die meisten Menschen das Glück haben, in ihrer Kindheit nicht so einen großen Verlust zu erleiden. Und die Freiwilligen verstehen sie, weil sie das Gefühl kennen und ihnen vermitteln können, dass sie damit nicht alleine sind. Es geht darum, diese Kinder zu unterstützen.“

Marissa Baum möchte durch diese Unterstützung der Kinder bei Peter’s Place das Andenken an ihren Vater bewahren: „Ich wünschte, es hätte so ein Programm gegeben, als ich jung war, jemand, der mich versteht. Jetzt bin ich diese Person für jemanden und gebe etwas zurück.“

Eine Arbeitskultur schaffen, bei der Mitarbeitende sie selbst sein können

Eine Gemeinschaft lässt sich nicht von einem Tag auf den anderen schaffen; diese Aufgabe ist kein Kurzstrecken-, sondern ein Langstreckenlauf. Marissa Baum ist froh, dass sie es schafft, ein gesundes Gleichgewicht zwischen ihrer Arbeit und ihrem ehrenamtlichen Engagement zu finden. Sie ist fest davon überzeugt, dass dies einer der Vorzüge einer unterstützenden Arbeitskultur ist, die Mitarbeitende ermutigt, ganz sie selbst zu sein. „Ich hatte großes Glück, tolle Vorgesetzte zu haben, die mich ermutigt haben, ein ausgeglichenes Leben zu führen. Und ich glaube nicht, dass das nur in meinem Team so ist. Wenn ich mich bei �鶹ԭ�� umschaue, sehe ich sehr viele starke, mitfühlende Führungskräfte“, resümiert sie.

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Mit �鶹ԭ�� Enable Now lassen sich eine In-App-Hilfe und E-Learning-Inhalte erstellen, bearbeiten und für Anwenderinnen und Anwender bereitstellen. Direkt in der Anwendung, die genutzt wird, lässt sich auf die Hilfe zugreifen – unabhängig davon, ob es sich um eine Lösung von �鶹ԭ�� oder eines Drittanbieters handelt. Die In-App-Hilfe unterstützt bei allen Schritten in der Anwendung. Sie kann beispielsweise dabei helfen, bei der Dateneingabe Felder auszufüllen oder sich einen Überblick über die Aufgaben zu verschaffen, die sich mit der Lösung erledigen können. Dank der In-App-Hilfe lassen sich mehr Funktionen als bisher bekannt nutzen und so das Potenzial der Lösung optimal ausschöpfen.

Was ist Document Translation?

Mit dem Service „Document Translation“ für �鶹ԭ�� Translation Hub können Texte und Dokumente durch den Einsatz von ohne Hilfestellung durch Übersetzungsteams oder Rückgriff auf Übersetzungs-Workflows direkt übersetzen werden. Das Originaldokument muss übermittelt werden, zurück kommt dann das Dokument in der Sprache der Wahl. Das maschinelle Übersetzungssystem wurde so trainiert, dass es bei der Übersetzung von Dokumenten mit �鶹ԭ��-Inhalten bestmögliche Ergebnisse erzielt. Der Service ist in den verfügbar. Document Translation ist ein eigenständiger Service oder lässt sich über eine der vorhandenen Integrationen (z. B. in �鶹ԭ�� Enable Now) nutzen.

Die Vorteile von �鶹ԭ����Enable Now und Document Translation kombinieren

Die neuen Funktionen bieten vielfältige Möglichkeiten für Unternehmen, die auf globaler Ebene tätig werden wollen. Kunden können damit Inhalte schneller verteilen – automatisch und mit geringem technischem Aufwand. Anwender können nun auch Tutorials und E-Learning-Inhalte automatisch übersetzen lassen. Neben der Erstellung von In-App-Hilfe können außerdem die Standardinhalte von �鶹ԭ�� Enable Now in vielen für Anwender angepasst werden.

Und das Beste daran: Wer �鶹ԭ�� Enable Now, Cloud Edition bereits abonniert hat, hat diesen Service bereits in der Subskription enthalten und kann ihn umgehend nutzen.

„�鶹ԭ����Enable Now bietet Kunden die Möglichkeit, Inhalte in ihrer Sprache zu erstellen und ganz einfach für internationale Zielgruppen übersetzen zu lassen“, erklärt Sindhu Gangadharan, Senior Vice President und Geschäftsführerin der �鶹ԭ����Labs Indien. „Es freut uns sehr, dass wir Kunden diesen Service anbieten und ihnen damit eine schnelle und einfache Erschließung neuer Märkte ermöglichen können.“ �鶹ԭ����Enable Now und Document Translation sind Teil des Bereichs �鶹ԭ����User Enablement, der ebenfalls von Sindhu Gangadharan geleitet wird.

Durch die Integration der automatischen Übersetzungsfunktionen von �鶹ԭ�� lässt sich auch das Risiko mindern, dass global bereitgestellte Inhalte zur Unterstützung von Kunden fehlerhaft oder unvollständig sind. Kunden können sich nun darauf verlassen, dass ihre Inhalte korrekt in eine Vielzahl von Sprachen übersetzt werden.

Neu- und Bestandskunden von �鶹ԭ�� Enable Now, Cloud Edition haben ab sofort Zugriff auf die maschinellen Übersetzungsfunktionen. Die Einführung dieser Funktionen ist ein wichtiger Schritt, der �鶹ԭ��-Kunden eine globale Ausweitung ihrer Geschäftstätigkeit ermöglicht. Mit diesen Innovationen können sie darauf vertrauen, dass ihre Schulungsinhalte unkompliziert und unabhängig für globale Zielgruppen übersetzt werden. So können Teams unterstützt werden, ihr Wissen ohne Hilfestellung durch Projekt- und Autorenteams in der Sprache ihrer Wahl zu vertiefen.

Kristina Kunad ist Global Solution Owner für �鶹ԭ�� Enable Now.
Ana Medina ist Product Manager für �鶹ԭ�� Translation Hub.
Fiona Murphy ist Product Manager für �鶹ԭ�� Translation Hub.
Kerstin Bier ist Solution Owner für �鶹ԭ�� Translation Hub.

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Wenn man all das zusammennimmt, stellt sich für Führungskräfte die folgende Frage: „Wie können wir gewährleisten, dass unsere Mitarbeitenden in einem virtuellen, verteilten Arbeitsumfeld, das täglich Zusammenarbeit, Innovationen und Effizienz erfordert, bestmöglich arbeiten können?“

Daraus ergibt sich eine weitere Frage, die Kern dieses Problems ist: „Wie erreichen wir unsere Ziele und bieten unserer Belegschaft gleichzeitig Möglichkeiten, ihre Kompetenzen zu erweitern und in ihrem Beruf erfolgreich zu sein?“

Digitale Technologien waren schon immer ein wichtiger Faktor. Aber Low-Code/����-��ǻ��-��ö���ܲԲ���� wie �鶹ԭ����Build sind für Unternehmen mittlerweile unerlässlich, um mit den schnellen Veränderungen Schritt zu halten und den Mitarbeitenden zu ermöglichen, ihre technischen Fähigkeiten auszubauen.

Mit können Anwender in den Fachabteilungen ihre eigenen spezifischen Anwendungen und automatisierten Prozesse entwickeln –��ohne besondere Programmierkenntnisse haben zu müssen.

Die��Zahlen zum möglichen Mehrwert sind eindeutig:

• Um 31��% schnellere Abwicklung von Projekten
• Um 63��% weniger Geschäftsprozesse ohne Fehler
• Jährliche Zeitersparnis von 21 Stunden pro Nutzer
• ROI von 495 % über drei Jahre

Einige konkrete Beispiele sollen dies im Folgenden verdeutlichen und zeigen, wie �鶹ԭ����Build neue Maßstäbe setzen kann, um Unternehmen und damit auch der �鶹ԭ�� selbst zu helfen, Herausforderungen zu meistern.

Aber was ist �鶹ԭ����Build eigentlich?��

�鶹ԭ����Build ist eine ganz auf die Cloud ausgerichtete benutzerfreundliche Plattform mit visuellen Oberflächen, Drag-and-Drop-Werkzeugen und vorkonfigurierten Vorlagen, die es Fachanwendern erlauben, ihre eigenen IT-Projekte ohne Programmierkenntnisse schnell zu starten.

Anwendern von �鶹ԭ����Build stehen����und eine�� zur Verfügung, die ihnen einen schnellen Einstieg ermöglichen und laufende Unterstützung bieten. Da der Bedarf nach IT-Support häufig die verfügbaren Ressourcen übersteigt, ist es durchaus sinnvoll, Anwendern mithilfe von Low-Code/����-��ǻ��-��ö���ܲԲ���� mehr Gestaltungsmöglichkeiten zu bieten.

Prozessautomatisierung: Teams können 15-mal schneller arbeiten

�鶹ԭ����Build kann�� zum Beispiel durch die Automatisierung von Prozessen im Personalwesen unterstützen. Mit Low-Code/No-Code-Plattformen sind HR-Teams in der Lage, zeitaufwendige Prozesse wie den Eintritt von neuen Mitarbeitenden in das Unternehmen, den Austritt und das Performance Management zu automatisieren. Dadurch können für manche Mitarbeitende jährlich Hunderte von Stunden eingespart werden, sodass sie sich wichtigeren Aufgaben widmen können.

• Beispiel:��Standardisierte Begrüßungs-E-Mails, Zusammenstellung von Papierunterlagen und Zuordnung erforderlicher Schulungen. Bei der �鶹ԭ�� haben wir selbst �鶹ԭ����Build eingesetzt, um die Erstellung von��27.000��Angebotsschreiben pro Jahr zu automatisieren und damit��15-mal schneller als durch manuelle Prozesse.

Datenmanagement: Anzeigen operativer Chancen und Risiken

Mit Low-Code- und No-Code-Software können HR-Teams Mitarbeiterdaten wirkungsvoller und präziser verwalten. Dashboards lassen sich leicht erstellen und helfen Führungskräften, Teamleitern und Teammitgliedern im ganzen Unternehmen bei zentralen Kennzahlen zusammenzuarbeiten, Erkenntnisse zu Personaltrends zu gewinnen und schnelle��.

• Beispiel:��Erstellung benutzerdefinierter Berichte, die Mitarbeiterfluktuation, Rekrutierungszeit, Nachfolgedaten und Mitarbeiterengagement verfolgen. Diese Daten könnten genutzt werden, um auf Unternehmens- und operative Risiken aufmerksam zu machen, die Leistung zu bewerten, Trends zu erkennen und Bereiche zu ermitteln, in denen Verbesserungsbedarf besteht.

Entlastung: Umfassende Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit

Low-Code- und No-Code-Anwendungen können Mitarbeitende von��manuellen Routineprozessen entlasten,��damit sie sich auf strategische Aufgaben konzentrieren können. Studien zeigen, dass eine Verringerung des Verwaltungsaufwands die Mitarbeiterzufriedenheit erhöhen kann.

• Beispiel:��Rechnungsbearbeitung.�� Ein �鶹ԭ��-Kunde wird bei Verwaltungstätigkeiten jährlich bis zu 160 Stunden��pro Person��einsparen. Seine Low-Code/No-Code-Lösung zur Bearbeitung von Rechnungen war��innerhalb weniger Tage einsatzbereit.
• Zusatzbeispiel!��Umfangreiche manuelle Routineaufgaben für den��. Bei der �鶹ԭ�� nutzen wir �鶹ԭ����Build, um manuelle Abschlussarbeiten in 120 Tochterunternehmen zu optimieren, und können diese Tätigkeiten dadurch bis zu viermal schneller durchführen.

Viele von uns kennen den Ausspruch „Jedes Unternehmen wird zu einem Technologieunternehmen“. Mit �鶹ԭ����Build können Anwender intuitive Technologie nutzen, um Aufgaben auf innovative Weise schneller zu erledigen.

Sabine Bendiek ist Chief People and Operating Officer und Mitglied des Vorstands der �鶹ԭ�� SE.

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Hier kann das helfen. Dieses Team von promovierten Arbeitspsychologen und Experten für HR-Technologie sammelt und synthetisiert Jahr für Jahr Daten aus einer Vielzahl renommierter Wirtschaftsmedien, die HR-Trends und -Vorhersagen veröffentlichen, und führt eine Inhaltsanalyse durch, um die wichtigsten Themen oder „Metatrends“ zu ermitteln. Für das Jahr 2023 wurden 73��Quellen ausgewertet und die Ergebnisse in einer Liste mit 346��Einzeltrends zusammengeführt. Diese wurden dann in umfassendere Metatrends kategorisiert.

Informieren Sie sich anhand der folgenden kurzen Zusammenfassung und einiger Beispiele, welche HR-Metatrends das Jahr 2023 kennzeichnen und wie Unternehmen jeder Größe ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� nutzen, um Wettbewerbsvorteile zu erlangen��– und zu erhalten.

Vom Trend zum Grundprinzip: das Mitarbeitererlebnis

Ein Vergleich mit den Metatrend-Analysen des vergangenen Jahrs offenbart eine stärkere Betonung des Mitarbeitererlebnisses. Dass dieses Thema weiterhin die Diskussion beherrscht und inzwischen ein Eckpfeiler von Personal- und Geschäftsstrategien ist, überrascht kaum. Unser Expertenteam ist zu der Erkenntnis gelangt, dass alle HR-Metatrends sowohl aus der „Employee Experience“ hervor­gehen als auch diese wiederum beeinflussen. Daher haben wir das Mitarbeitererlebnis von einem Trend zu einem Grundprinzip heraufgestuft.

„Die Digitalisierung des Personalwesens war ein wesentliches Ziel unserer Transformation, weil wir den Herausforderungen unterschiedlicher Arbeitskulturen gerecht werden mussten. Unsere , die zur Weiterentwicklung und stärkeren Einbindung unserer Mitarbeitende erforderlich sind, war ein wichtiger Faktor bei der Umsetzung unserer Geschäftsstrategie.“

– Arun Serikar, Director Global HR Technology,

1. Das Rennen um Skills gewinnen

Auf dem Stellenmarkt sitzen Arbeitnehmer nach wie vor am längeren Hebel, und in vielen Teilen der Welt sind die Arbeitsmärkte weiterhin relativ angespannt. Vor diesem Hintergrund hat der Fokus auf Skills-orientierten Neueinstellungen und einer starken Arbeitgebermarke den Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte für 2023 auf Platz eins katapultiert.

„Uns war Folgendes klar: Wenn wir ein attraktiver Arbeitgeber bleiben wollten, mussten wir den Bedürfnissen unserer Beschäftigten und Bewerber Rechnung tragen, die Wert auf eine bessere Employee Experience legen.“

– Cherilyn Nobleza, Executive Director HR Transformation and Analytics,

2. Die Belegschaft auf die Zukunft vorbereiten

Unternehmen investieren unvermindert in Lern- und Weiterentwicklungsangebote, um sicher­zustellen, dass die Mitarbeitende auch in Zukunft engagiert sind und die benötigten Kompetenzen besitzen. Und da die wirtschaftliche Unsicherheit wahrscheinlich zu einer Verlagerung zwischen externer Rekrutierung und interner Mobilität führt, hat dieses Thema weiterhin Priorität.

„D���԰� haben wir uns zu einer Organisation gewandelt, in der Lernen und Wachstum Priorität genießen und das Mitarbeiterengagement sich deutlich verbessert hat. Unsere Mitarbeitende haben es sich angewöhnt, nicht einmal pro Monat, sondern jeden Tag ein bisschen dazuzulernen.“

– Adela Giral Lopez, CHRO,

3. Neue Technologien zielgerichtet einsetzen

Mit der zunehmenden Verbreitung von künstlicher Intelligenz (KI) im Personalwesen kommen die entsprechenden Funktionen immer mehr im Arbeitsleben der Beschäftigten an. Den Mehrwert solcher Funktionen erleben diese beispielsweise, indem sie Hilfe bei der Erledigung einfacher Aufgaben oder personalisierte Empfehlungen erhalten. Damit die Akzeptanz für KI aber wächst, müssen HR-Teams weiterhin wachsam dafür sorgen, dass die Nutzung von intelligenter Technologie fair und transparent ist.

„M���� Unterstützung von �鶹ԭ�� konnten wir die Funktionalität der ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� erweitern, um eine innovative Lösung zu schaffen. Nun können unsere Mitarbeitende die Fähigkeiten identifizieren und entwickeln, die in der digitalen Welt und der Zukunft unseres Unternehmens von entscheidender Bedeutung sein werden.“

– Gabriel de Diego, HR Strategy and Transformation Director,

4. Eine flexible Arbeitsumgebung schaffen

Wer wäre nicht begeistert über eine Vier-Tage-Arbeitswoche? Das ist nur eine der vielen Optionen, die Unternehmen in Betracht ziehen��– und manchmal auch schon umsetzen��–, während sie mit neuen, flexiblen Möglichkeiten experimentieren, wo, wann und wie Arbeit erledigt wird.

„M���� können wir unsere Mitarbeitende viel besser unterstützen und ihnen einen zentralen Ort geben, an dem sie jederzeit Zugang zu allen benötigten Ressourcen haben und virtuellen Support erhalten, um ihre Arbeit optimal zu erledigen – egal, von wo aus sie arbeiten.“

– Yoav Ventura, Mitbegründer und Managing Partner,

5. Das ganzheitliche Wohlbefinden in allen Bereichen fördern

Auch wenn viele sich an die „neue Normalität“ der modernen Arbeitskultur gewöhnt haben, existieren nach wie vor zahlreiche Stressfaktoren. Dies müssen Unternehmen zum Anlass nehmen, das ganzheitliche Wohlbefinden ihrer Beschäftigten zu fördern und in den Vordergrund zu stellen. Das schließt deren mentales, körperliches, emotionales und finanzielles Wohlergehen ein.

„Der regelmäßige Austausch mit den Mitarbeitern ist entscheidend. Es muss jeder gehört werden, auf ihre Bedürfnisse muss eingegangen werden, und wir müssen ein positives Arbeitsumfeld schaffen, in dem die Menschen bei uns bleiben möchten.“

– Tennyson Devoe, Senior Director of Safety and Organizational Excellence,

6. Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit (DEI&B) fördern

2023 werden Unternehmen allmählich einen „Lebenszyklus-Ansatz“ aufgreifen. Das bedeutet, dass sie Grundsätze betreffend Vielfalt, Gleichberechtigung, Inklusion und Zugehörigkeit (DEI&B) in allen mitarbeiterbezogenen Aktivitäten verankern werden, wobei besonders Praktiken zur Talent­gewinnung und -bindung im Fokus stehen.

„������-��ö���ܲԲ���� helfen uns, unsere Ziele in Bezug auf Vielfalt und Inklusion zu erreichen. Dank der besseren Übersicht über die gesamte Belegschaft und transparenten, verbesserten Berichts­funktionen können wir Zielvorgaben für die Personal- und Nachfolgeplanung in Bezug auf ethnische Herkunft, Geschlecht und Behinderung festlegen.“

– Jeanett Modise, Group HR Director,

7. Die Führungskräfte auf heute und morgen vorbereiten

Ihre nächste Generation von Führungskräften wird eine bedeutsame Rolle bei der erfolgreichen Entwicklung Ihres Unternehmens spielen. Daher müssen im Jahr 2023 Führungs- und Management­kompetenzen innerhalb der Belegschaft aufgebaut werden. Denken Sie daran: Nicht jeder Leistungs­träger ist geeignet, ein Team zu führen. Deshalb sollten alternative Entwicklungspfade abseits der traditionellen Karriereleiter ermöglicht werden.

„Unsere Talentstrategie fördert die Bindung und Motivation durch klare Zielvereinbarungen sowie und Entwicklungsgespräche. Wir haben die Möglichkeit, die interne Mobilität durch Nachfolgeplanung zu verbessern und so eine von Vielfalt geprägte Talent-Pipeline auf allen Ebenen zu schaffen.“

– Fiona Brunskill, Director of People and Cultural Change,

Carrie Klauss ist Global Director of Solution Marketing bei �鶹ԭ����SuccessFactors.

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Homeoffice, flexible Arbeitszeiten und neue Formen der Zusammenarbeit: All das ist spätestens seit der Corona-Pandemie für viele Erwerbstätige an der Tagesordnung. Und das ist auch gut so, findet die Mehrheit von ihnen: Einer aktuellen Studie des Digitalverbands Bitkom zufolge plädieren fast dreiviertel der Arbeitnehmer (71 Prozent) dafür, mobiles Arbeiten in Deutschland weiter auszubauen.

FRoSTA setzt verstärkt auf mobiles Arbeiten

Die Möglichkeit, dass Mitarbeitende jederzeit und von überall mit Systemen und Daten interagieren können, war für FRoSTA bereits vor Ausbruch der Pandemie ein wichtiger Erfolgsfaktor. „Das Smartphone ist heute für viele von uns ein ständiger Begleiter“, sagt Fabian von Thun, Innovation Manager bei FRoSTA. „Entsprechend nah liegt der Gedanke, es nicht nur zum Telefonieren, sondern als zentrales Arbeitswerkzeug zu nutzen.“ Folgerichtig will das Unternehmen künftig jedem Mitarbeitenden – von der Buchhaltung bis zur Produktion – ortsunabhängiges Arbeiten ermöglichen sowie papiergebundene, stationäre Arbeitsprozesse mobilisieren.

Dazu ersetzten die Tiefkühlexperten zunächst sämtliche Desktop-PCs durch mobile Geräte und verlagerten mithilfe von RISE with �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud sämtliche ERP-Kernprozesse in die Private Cloud. Ein wichtiger Schritt, der dennoch Luft nach oben ließ: Denn einerseits waren einige Softwarelösungen weiterhin nur innerhalb des Unternehmensnetzwerks oder via VPN nutzbar. Andererseits gestaltete sich der mobile Zugriff auf Unternehmensressourcen relativ kompliziert. Unterschiedliche Launchpads versperrten die Sicht, zentralisierte Workflows waren die Ausnahme, nicht die Regel. „Viele Kolleg:innen fühlten sich dadurch ausgebremst und waren entsprechend frustriert“, erzählt Lucas Dreger, Solution Architect bei FRoSTA. Was fehlte, war ein zentraler mobiler Zugangspunkt, über den sich benötigte Informationen auch von unterwegs schnell und unkompliziert bereitstellen lassen.

�鶹ԭ�� Mobile Start App: Zentraler Einstiegspunkt für jeden Bedarf

Um dieses Ziel zu erreichen, fackelte FRoSTA nicht lange und führte im Rahmen des �鶹ԭ�� Early Adopter Care Programs (EAC) als weltweit erstes Unternehmen �鶹ԭ��® Mobile Start App ein. „Diese Entscheidung haben wir nicht einen Moment lang bereut“, blickt von Thun zurück. Denn durch die Teilnahme an den Ramp Up-Programm hatten die Tiefkühlexperten einen direkten Draht zur �鶹ԭ�� und konnten auftauchende Fragen auf dem kurzen Dienstweg schnell und zuverlässig klären. „Außerdem war �鶹ԭ�� Mobile Start App das fehlende Puzzleteil in unserer mobilen Strategie – dementsprechend wollten wir so schnell wie möglich davon profitieren.“

Die native App setzt auf dem �鶹ԭ�� Launchpad Service der �鶹ԭ�� Business Technology Platform (�鶹ԭ�� BTP) auf und zeichnet sich vor allem durch hohe Benutzerfreundlichkeit aus. Sie bietet einen zentralen Einstiegspunkt zu sämtlichen FRoSTA-Diensten und lässt sich zudem individuell an unterschiedliche Rollen anpassen. Bedeutet: Jeder Mitarbeitende hat genau die Geschäftsinformationen und Apps am Start, die für ihn relevant sind – und zwar unabhängig davon, ob diese mit �鶹ԭ��-Systemen oder Apps von Drittanbietern verknüpft sind. Damit behalten Benutzer wichtige Informationen jederzeit im Blick und greifen mit einem Fingerstreich darauf zu. Zugleich sorgen Push-Nachrichten und individualisierte News-Feeds dafür, dass nichts auf der Strecke bleibt und Arbeitsaufträge zeitnah erledigt werden.

Zufriedene Belegschaft, beschleunigte Workflows

„M���� der �鶹ԭ�� Mobile Start App haben wir unseren Mitarbeitenden ein zentrales Launchpad zur Verfügung gestellt, das den Zugriff auf unsere IT-Geschäftsressourcen zentralisiert und allen Geschäftsbereichen ortsunabhängiges Arbeiten ermöglicht“, unterstreicht Dreger. So können beispielsweise technische Fehler der Produktionssysteme per Smartphone dokumentiert, entsprechende Reparaturarbeiten mobil beauftragt werden. Der Vertrieb kann tagesaktuelle Informationen zu Listung und Performance der unterschiedlichen FRoSTA-Produkte direkt beim Händler vor Ort abrufen, Führungskräfte Bestellanforderungen oder Stellenausschreibungen in Echtzeit freigeben – und zwar auch, wenn sie gar nicht am Schreibtisch sitzen.

Das trägt nicht nur zu mehr Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei, sondern erhöht auch die Produktivität: „Wir haben die Zeit für die Erstellung von Instandhaltungsaufträgen um 90 Prozent verkürzt und den Aufwand für die Verwaltung von Bestellanforderungsmeldungen und Genehmigungen um 40 Prozent reduziert“, bringt Dreger messbare Mehrwerte auf den Punkt.

Akzeptanz für mobiles Arbeiten weiter steigern��

Damit gibt sich FRoSTA aber nicht zufrieden, sondern sucht weiterhin nach Möglichkeiten, das mobile Arbeiten noch unkomplizierter zu machen. Zum Beispiel über den �鶹ԭ�� Task Center Service für die Bearbeitung von Genehmigungsanfragen, der seit Jahresbeginn auch in der �鶹ԭ�� Mobile Start App integriert ist. Die Anwendung bündelt sämtliche To-do‘s und beschleunigt so die Bearbeitung zugewiesener Aufgaben weiter. „Was heute noch Minuten dauert, ist über den �鶹ԭ�� Task Center Service innerhalb weniger Sekunden erledigt“, schwärmt FRoSTA-Head of Accounting von Thun. Zugleich erleichtert die Entwicklungsumgebung �鶹ԭ�� AppGuiver die Erstellung individueller , die sich ebenfalls problemlos in das zentrale Launchpad und damit �鶹ԭ�� Mobile Start integrieren lassen. Wichtige Aspekte, um die Usability mobiler Arbeitsprozesse weiter zu verbessern und die Vision einer durchgängig mobilen Belegschaft zu verwirklichen.

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Faire Bezahlung ist uns wichtig, denn unser Geschäft baut auf dem Vertrauensverhältnis mit unseren Kolleginnen und Kollegen auf. Dieses Vertrauen führt zu hoher Leistung und verschafft uns einen Wettbewerbsvorteil – sowohl im Hinblick auf die Bindung als auch die Gewinnung von Talenten.

Im Januar 2022 haben wir eine Erklärung veröffentlicht, in der unsere Philosophie und Grundsätze der fairen Bezahlung dargelegt sind. Darin beschrieben sind unsere Bestrebungen, eine Kultur der Gleichberechtigung und Inklusion zu schaffen, und das Versprechen, sicherzustellen, dass unsere �ձ����ü�ٳܲԲ�smodelle transparent sind. „Verbinden anstatt zu trennen“ – das ist unser Motto in Bezug auf gerechte Bezahlung.

Im April letzten Jahres berichteten wir, dass 99,8��Prozent unserer Mitarbeitenden Kenntnisse über ihre Gehaltsspanne haben. Außerdem haben wir weltweit jährliche statistische Analysen eingeführt, mit denen wir die Entgeltgerechtigkeit überprüfen. Demzufolge haben wir bereits Entgeltanpassungen vorgenommen.

Trotz dieser positiven Ergebnisse ist es noch zu früh, sich selbst auf die Schulter zu klopfen.

Fachkräfte, die sich auf die Themen Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion konzentrieren, wissen, wie schnell es zu Rückschritten kommen kann. Aber wir möchten keinesfalls Rückschritte machen. Wir müssen die Messlatte höher legen und weiter unser Bestes geben.

Unsere aktuellen �ձ����ü�ٳܲԲ�smodelle sind kein Zufall und wurden nicht über Nacht entwickelt. Bei der Einführung der Global Job Architecture und des globalen Gehaltsgruppensystems haben wir besonderes Augenmerk auf faire Bezahlung gelegt. Wir haben dafür gesorgt, dass die Gehaltsbänder für die Mitarbeitenden nachvollziehbar sind. Bei den Personen, bei denen das Gehalt unter dem Minimum der Gehaltsspanne lag, haben wir gezielt Anpassungen vorgenommen. Seit letztem Jahr haben wir uns dazu verpflichtet, die betrieblichen Gehälter jährlich zu überprüfen. Wir nutzen Statistiken, um sicherzustellen, dass die Mitarbeitenden angemessen bezahlt werden.

Bei �鶹ԭ�� ist „faire Bezahlung“ mehr als das Angleichen des Lohngefälles zwischen den Geschlechtern und ethnischen Gruppen. Für uns bedeutet dies vielmehr, dass wir uns unternehmensweit auf die Prozesse, Programme und Richtlinien konzentrieren. Wir engagieren uns und prüfen die Tools, die Führungskräfte einsetzen, um zu gewährleisten, dass Talente fair behandelt und besonders gute Leistungen entsprechend belohnt werden.

Belohnung von Einzelpersonen

Faire Bezahlung bedeutet auch, Einzelpersonen zu belohnen. Denn jede Person leistet ihren individuellen Beitrag zum Erfolg ihres Teams und des gesamten Unternehmens.

Wir haben uns der Förderung von Entgeltgerechtigkeit verpflichtet und teilen unsere Erkenntnisse mit anderen.

Das Konzept „Business Beyond Bias“, das wir in unseren umgesetzt haben, hilft dabei, Vorurteile hinsichtlich Alter, Rasse, ethnischer Herkunft und gegenüber behinderten Menschen sowie LGBTQ+-Gruppen zu beseitigen. Unsere Software macht es Unternehmen leichter, unbewusste Voreingenommenheit bei Bewertungen und �ձ����ü�ٳܲԲ�sentscheidungen zu erkennen. Sie zeigt, wie das Gehalt eines Mitarbeitenden im Vergleich zu den anderen in der Jobfamilie oder Gruppe im Unternehmen ausfällt. Darüber hinaus bietet die Software die Möglichkeit, Informationen zu Gehältern auf dem externen Arbeitsmarkt in das Arbeitsblatt für die �ձ����ü�ٳܲԲ� zu übernehmen. Mit diesen zusätzlichen Daten lassen sich faire und objektive �ձ����ü�ٳܲԲ�sentscheidungen sicherstellen.

Wir nähern uns einer Zeit, in der gerechte �ձ����ü�ٳܲԲ� für alle kein Ziel, sondern ein Grundrecht sein wird. Bis dahin arbeiten wir weiter daran.

Supriya Jha ist Chief Diversity and Inclusion Officer bei �鶹ԭ��.
Chetna Singh ist Senior Vice President��und Global Head of Total Rewards bei �鶹ԭ��.

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Als einer der führenden Anbieter im Bereich Telekommunikation und Technologie gewährleistet die Vodafone Group Plc die digitale Vernetzung von mehr als 350��Millionen Kunden und stellt Sprach- und Datendienste für mobile Geräte, Festnetz, Kabelfernsehen und das Internet der Dinge in ganz Europa und Afrika bereit. Ziel des Unternehmens ist es, mit Technologie und Menschlichkeit die Weichen für eine bessere Zukunft zu stellen – ganz unter dem Motto „Together we can“.

Diese Vision bildet die Grundlage für die globale Transformation von Vodafone zu einem Anbieter von Kommunikationsservices und digitalen Diensten der nächsten Generation, bei dem nachhaltiges Wachstum im Vordergrund steht. Da Innovation für seine Geschäftsstrategie entscheidend ist, investiert Vodafone in cloudbasierte HR-Software, um seine Unternehmenskultur umzugestalten und das Mitarbeitererlebnis weiter zu verbessern. Dabei setzt das Unternehmen auf ein neues Konzept für den Arbeitsplatz, bei dem Technologie ganz auf die Bedürfnisse der Menschen ausgerichtet ist.

„Wir konnten uns dabei auf verlassen“, berichtet Marc Starfield, Group Head of HR Systems and Programs bei der Vodafone Group. Im Rahmen des von ihm geleiteten Projekts sollen HR-Funktionen im gesamten Unternehmen für Mehrwert sorgen. „Wir haben alle HR-Prozesse und -Funktionen in einem globalen Geschäftsumfeld mit rund 100.000��Mitarbeitenden in 24 wichtigen Märkten implementiert.“

Vodafone stellt das Mitarbeitererlebnis in den Mittelpunkt der digitalen Transformation. Auf diese Weise sorgt das Unternehmen dafür, dass HR-Belange bei strategischen Entscheidungen, die sich auf das gesamte Unternehmen auswirken, berücksichtigt werden. „So wird sichergestellt, dass personalwirtschaftliche Aspekte neue Unternehmensziele direkt mit beeinflussen“, erläutert Starfield, der in weltweit führenden Unternehmen eingehende Erfahrung auf dem Gebiet der HR-Transformation sammeln konnte. „[Es] geht auch um die Art und Weise, wie wir die menschliche Seite berücksichtigen. Alle Mitarbeitenden in unserem Unternehmen sollen das Gefühl und die Zuversicht haben, dass sie in einem Umfeld arbeiten, in dem jede und jeder Einzelne die Möglichkeit hat, zu wachsen und sich weiterzuentwickeln.“

Eine starke Lernkultur aufbauen

Vodafone stellte fest, dass Investitionen in grundlegende digitale und technische Fähigkeiten unabdingbar sind, um eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Anforderungen zu erfüllen. Bis zum Jahr 2025 will das Unternehmen deshalb 7.000��zusätzliche Softwareentwickler in seiner Technologiesparte einstellen. Um auch in Zukunft erfolgreich zu bleiben, konzentriert sich Vodafone auf Chancengleichheit, eine vielfältige Belegschaft und eine starke Arbeitgebermarke.

Das Unternehmen richtet seinen Fokus zudem auf Weiter- und Fortbildung, um das Potenzial seiner Belegschaft voll auszuschöpfen und das Mitarbeiterengagement zu verbessern. Vodafone möchte das Lernen zu einem festen Bestandteil des Arbeitsalltags machen und, wie Starfield betont, „dafür sorgen, dass die Menschen die Möglichkeit haben, ihre Entwicklung mithilfe von leicht zugänglichen Tools mitzugestalten und beruflich zu wachsen.“

Aussagekräftige Informationen dank integrierter HR-Cloud-Lösungen

Am Anfang der HR-Transformation von Vodafone stand die Implementierung cloudbasierter ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ����. Ziel war es dabei, alle Funktionen, Prozesse und Daten zu integrieren. Gemeinsam mit �鶹ԭ��-Partner AI arbeitete das Team daran, durchgängige Prozesse für eine KI-gestützte Personalgewinnung und zu realisieren. Dank der Flexibilität der konnte Vodafone alle seine individuellen Anforderungen umsetzen.

Mit der Pilot-Einführung von ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� für die , die mit der integriert sind, macht es Vodafone möglich, dass Rollen, Kosten und Umgebungen in Echtzeit analysiert werden können. Damit möchte das Unternehmen die nötige Transparenz erhalten, um Personal mit den Fähigkeiten, die es für seinen zukünftigen Erfolg benötigt, zu finden und für sich zu gewinnen. Starfield erklärt: „Das Ziel ist es letztendlich, die operativen Ressourcenpläne in jedem Markt und die Talent- und Lernmaßnahmen global, aber auch auf Marktebene mit entsprechenden Informationen zu füttern.“

Gleichzeitig musste Vodafone auch mehrere Datenquellen konsolidieren, um bessere Einblicke und Informationen zu erhalten. Durch den Aufbau einer zentralen Basis für Analysen kann das Unternehmen einen Gesamtüberblick über sein Personal erreichen, in den auch Daten aus einfließen. Bei dieser Integration wird – wie Starfield es beschreibt – „jede Person, die für uns arbeitet, gezählt und berücksichtigt, unabhängig von ihrer arbeitsrechtlichen Beziehung zu unserem Unternehmen.“

Employee Experience: einfach, barrierefrei, personalisiert

Vodafone hat mit seiner HR-Transformation bereits beeindruckende Ergebnisse erzielt. Das Projekt hat zu mehr Effizienz und durch KI-gestützte Tools zu einer Hyperautomatisierung geführt. Das Unternehmen hat mehr neue Mitarbeitende eingestellt (+26 Prozent), bei der Personalsuche den Aspekt der Vielfalt stärker berücksichtigt (+19 Prozent) und den Bewerbungszyklus von 24 auf 12 Tage verkürzt. Seine Net-Promoter-Werte haben sich von –15 auf +47,8 deutlich verbessert.

Durch die neuen, auch auf Mobilgeräten ausführbaren HR-Prozesse, unter anderem die Employee Self-Services von �鶹ԭ�� SuccessFactors, können Mitarbeitende überall und jederzeit auf das HR-System von Vodafone zugreifen. „Es ist wirklich wichtig, dass der Zugriff auf Informationen und Prozesse ebenso wie der Zeitpunkt so möglich sind, wie es für die Mitarbeitenden am besten passt“, sagt Starfield. „Ein weiterer zentraler Aspekt ist, dass die Informationen, die wir den Mitarbeitenden präsentieren, persönlich und zielgerichtet sind.“

Um seine Vision einer leistungsstarken Lernkultur voranzubringen, hat Vodafone außerdem eingeführt, dass alle Informationen zu den einzelnen Mitarbeitenden ganzheitlich vorliegen. Damit soll die Weiterbildung und Talententwicklung auf allen Ebenen des Unternehmens beschleunigt werden. Das Unternehmen nutzt außerdem die (LXP), die für �鶹ԭ��-SuccessFactors-Kunden entwickelt wurde. Damit lassen sich �鶹ԭ�� SuccessFactors Learning und �鶹ԭ�� SuccessFactors Work Zone miteinander kombinieren und ein personalisiertes, ansprechendes Umfeld gestalten, das unbegrenzte Lernressourcen bietet. Die Lernplattform wurde hervorragend angenommen: In den sechs Monaten nach der Einführung haben die Mitarbeitenden dort mehr als 555.000��Stunden an Weiterbildung absolviert und über 32.000��Kompetenzprofile im System angelegt.

Laut Starfield ist dieser Erfolg darauf zurückzuführen, dass Mitarbeitende nun leicht Schulungen und Entwicklungsmöglichkeiten finden können, die auf ihre Ziele abgestimmt sind. „Es geht darum, dass Mitarbeitende wirklich einfach nachvollziehen können, wo sie in ihrer Entwicklung stehen“, erklärt er. „Und dass sie verstehen, wie sie sich alles, was sie interessiert, aneignen und mögliche Qualifikationslücken schließen können.“

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Spannungsverhältnis: Kosten sparen, Mitarbeiterzufriedenheit sichern

Die aktuell sehr unbeständige Wirtschaftslage rückt Finanzthemen in den Vordergrund. Budgets, Geschäftsausgaben und Gehälter werden zum Knackpunkt am Arbeitsplatz. Während Arbeitgeber, wo immer möglich, Kürzungen vornehmen werden, , um die steigenden Kosten des täglichen Lebens decken zu können.

Dieses Spannungsverhältnis führt bereits jetzt dazu, dass das in den Fokus rückt. Dabei stellen sich beispielsweise folgende Fragen: Welche Richtlinien für das Spesenmanagement müssen angepasst werden, um dem aktuellen Umfeld Rechnung zu tragen und Mitarbeitende bestmöglich zu unterstützen? Wie können Fristen für die Erstattung von Ausgaben verkürzt werden, um sicherzustellen, dass Mitarbeitende nicht zu lange auf ihr Geld warten müssen? Wie können Finanzteams sicherstellen, dass es im Eifer einer schnellen Rückerstattung nicht zu Fehlern kommt?

In einer kürzlich durchgeführten zum Ausgaben- und Spesenmanagement in ihrem Unternehmen sowie den damit verbundenen Herausforderungen und Zielen. Was sind die wichtigsten Ergebnisse der Studie und warum wird die Prozessautomatisierung für die Bewältigung der aktuellen Kostenkrise immer wichtiger? Oder konkret gesagt:

Wie kann gutes Spesenmanagement die Mitarbeiterzufriedenheit steigern?

Ein gutes Spesenmanagement stellt sicher, dass Mitarbeitende Abrechnungen unkompliziert einreichen können und sie ihr . Der Einfluss solch optimierter Geschäftsprozesse auf die Mitarbeiterzufriedenheit sollte nicht unterschätzt werden.

Für viele Unternehmen zeigt die aktuelle Krise jedoch, dass ihre Prozesse rund um die diesen Herausforderungen noch nicht gewachsen sind. Einer der größten Konfliktpunkte sind die Richtlinien für das Arbeiten im Homeoffice – auch und vor allem weil neue Arbeitsmodelle als Folge der COVID-19-Pandemie immer gefragter sind. Dieser Trend scheint sich wegen der gestiegenen Lebenshaltungskosten allerdings gerade umzukehren: Während mehr als die Hälfte der Arbeitnehmenden wieder häufiger ins Büro gehen möchte, um zu Hause Energie zu sparen, geben 43 % der Befragten an, dass ihr Arbeitgeber sie dazu ermutigt, im Homeoffice zu arbeiten, um Strom- und Heizkosten im Büro zu sparen.

Sollten Unternehmen für die Nebenkosten aufkommen, wenn Mitarbeitende von zu Hause arbeiten?

Die Antwort lautet: Ja! Die Wahrscheinlichkeit ist groß, dass Unternehmen zumindest einen Teil der Energiekosten ihrer Mitarbeitenden übernehmen müssen, wenn sie Remote Working weiterhin fördern möchten. Das stellt auch neue Herausforderungen an Finanzteams. Sie müssen im Blick behalten, welche Auswirkungen das auf die eingereichten Mitarbeiterausgaben hat, ob diese möglicherweise unverhältnismäßig steigen oder sogar außerhalb der Unternehmensrichtlinien liegen.

Letztlich bedeutet das für die Finanz-Experten im Unternehmen einen Spagat: Sie müssen effiziente Richtlinien für Geschäftsausgaben erstellen, welche sowohl die knappen Budgets berücksichtigen als auch die Mitarbeitenden zufrieden stellen.

Die Vorteile der Prozessautomatisierung für ein erfolgreiches Spesenmanagement

Viele Prozesse beim Rückerstatten von Ausgaben sind auch heute noch manuell und dadurch in der Regel langwierig sowie anstrengend. Diese schlechten Erfahrungen haben bei Mitarbeitenden den Wunsch nach Prozessautomatisierung geweckt. So ist mehr als die Hälfte der Mitarbeitenden der Meinung, dass eine ihnen die Abrechnung von Ausgaben vereinfachen würde. Ebenfalls die Hälfte der befragten Finanz- und Personalentscheider gibt an, dass man in ihrem Unternehmen noch zu sehr auf manuelle Prozesse setzt, die für hybrides Arbeiten nicht geeignet sind.

Ist der Prozess zur , können Mitarbeitende ganz einfach Fotos von Belegen in ein zentrales System hochladen, ohne Formulare ausfüllen zu müssen. Sind die Belege erst einmal im System erfasst, werden sie automatisch hinsichtlich der hinterlegten Unternehmensrichtlinien geprüft, bevor sie vom Finanzteam weiterbearbeitet werden.

Prozessautomatisierung ermöglicht aber nicht nur einen einfachen, intuitiven und schnellen Abrechnungsprozess, sondern hilft auch, zwei der derzeit größten Herausforderungen bei der Verwaltung von Geschäftsausgaben zu bewältigen.

1. Neue Richtlinien schnell implementieren:

   Haben sich Richtlinien geändert oder sollen etwa neu eingeführt werden, können sie schnell und einfach in das gesamte System integriert werden. Für Finanzteams reduziert das den Aufwand erheblich, da sie dies bisher manuell erledigen mussten. Das ist insbesondere dann hilfreich, wenn Unternehmen ihre an die neuen Anforderungen moderner und digitaler Arbeitsumgebungen anpassen möchten.

2. Fehleranfälligkeit reduzieren und Zeit sparen:

   Die Automatisierung von Geschäftsprozessen lässt bei der Überprüfung von Ausgaben hinsichtlich der Unternehmensrichtlinien wenig Spielraum für Fehler, wodurch Abrechnungen viel schneller überprüft werden können. Das spart der Finanzabteilung wertvolle Zeit, die sie in wertschöpfende Aufgaben investieren kann. Zudem wird so sichergestellt, dass Mitarbeitende ihre Ausgaben schnell erstattet bekommen.

Trotz gestiegener Kosten jetzt in Prozessautomatisierung investieren? Ja!

Obwohl die Automatisierung viele Vorteile für ein erfolgreiches Spesenmanagement mit sich bringt, ist es gerade angesichts des aktuellen Kostendrucks nicht einfach, Investitionen in neue Strukturen zu rechtfertigen. Meistens mangelt es an der Zustimmung der wichtigsten Interessengruppen im Unternehmen oder am Verständnis für das Kosten-Nutzen-Verhältnis.

Es ist nachvollziehbar, dass Entscheider in finanziell schwierigen Zeiten zögern, Geld auszugeben, wenn ihr Fokus eigentlich auf Kostenreduktion liegt. Wenn darüber hinaus Mitarbeitende den vollen Nutzen der Automatisierung des Ausgabenmanagements noch nicht erkennen, wird es noch schwieriger, diese entsprechend zu priorisieren. Dieses knifflige Gesamtumfeld hindert Entscheider aktuell eher daran, Zeit in das Verstehen neuer Anwendungen zu investieren, den Umgang damit zu erlernen oder die Vorteile einer Einführung zu erkennen.

Die erste Maßnahme, die man bei der ergreifen sollte, ist demnach nicht die Investition selbst, sondern mittels Wissenstransfer Überzeugungsarbeit bei den Entscheidern zu leisten. Dabei gilt es sicherzustellen, dass alle im Unternehmen verstehen, dass ein durch Automatisierung unterstütztes Spesenmanagement für Mitarbeitende die Einhaltung von Vorschriften erleichtert. Darüber hinaus sollte klar werden, dass damit eine effiziente, kostengünstige und komfortable Spesenabrechnung ermöglicht wird, was letztlich auch zur Mitarbeiterzufriedenheit beiträgt. Wenn Führungskräfte diese Vorteile deutlich vermitteln, erhalten sie leichter Unterstützung für ihr Vorhaben – und können mit einem verbesserten Kostenmanagement in dem aktuell sehr volatilen Gesamtumfeld besser bestehen.

Sie möchten mehr über die Studie und Möglichkeiten zur Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit in wirtschaftlich schweren Zeiten erfahren? Dann laden Sie den Bericht herunter.

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Stellen Sie sich vor, Sie hätten gerade eine neue Stelle angetreten und könnten in den ersten eineinhalb Wochen aufgrund von Schulungen nicht ihren eigentlichen Aufgaben nachkommen. Als medizinische Fachkraft würden Sie aber dringend gebraucht. Mit einem solchen Szenario war der US-amerikanische Krankenhausbetreiber Wellstar Health System konfrontiert und startete deshalb eine Initiative zur Einführung eines Lernmanagementsystems (LMS).

Wellstar Health und �鶹ԭ��

Als Kunde mehrerer war Wellstar bereits mit den Lösungen von �鶹ԭ�� vertraut und wusste, dass man aus einer Lösung wie �鶹ԭ�� SuccessFactors Learning noch mehr herausholen konnte. Danielle Mecum, Leiterin von Learning Technology bei Wellstar, war der Ansicht, dass eine bessere Steuerung des Systems ein entscheidender Schritt auf dem Weg sein zu diesem Ziel sein würde. „Wenn es an Steuerung und Kontrolle mangelt, leidet das Mitarbeitererlebnis“, erklärte Mecum.

Als leitende Angestellte mit pflegerischem Hintergrund wusste sie aus eigener Erfahrung, wie wichtig es ist, neue Mitarbeitende gründlich und schnell zu schulen. Dabei gilt es, die Zeit von der Einstellung bis zur Ausübung der eigentlichen Arbeit möglichst kurz zu halten. „Nicht nur unsere Mitarbeitenden ohne Klinikerfahrung, sondern auch unsere medizinischen Angestellten brauchten länger, bis sie auf die Station gehen und sich um die Patienten kümmern konnten. Das lag an der Art und Weise wie die notwendige Einarbeitung organisiert war“, fügte sie hinzu. Es kam vor, dass Kurse falsch zugewiesen wurden. Pflichtkurse waren nicht also solche gekennzeichnet. Und oft war nicht klar, bis zu welchem Datum eine Lerneinheit abgeschlossen sein sollte.

Die Mitarbeitenden sagten, ihre Schulungszuweisungen seien unübersichtlich und unstrukturiert, berichtete Mecum. Es kam vor, dass neue Mitarbeitende auf die Station gingen und dann feststellten, dass sie die Patientendokumentation nicht abrufen konnten, weil ihnen die Kurse nicht in der richtigen Reihenfolge zugewiesen worden waren.

Die Vorteile des neuen LMS��

Neuen Mitarbeitenden einen schnelleren Einstieg zu ermöglichen, hätte als Argument genügt, um das Governance-Projekt zu rechtfertigen. Hinzu kamen noch zwei Herausforderungen, die außerhalb der Kontrolle von Wellstar lagen: Erstens, das Abspielen von Flash-Inhalten sollte bald nicht mehr möglich sein. Zweitens die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie waren deutlich zu spüren. Um diese Herausforderungen zu meistern, beschloss Wellstar gemeinsam mit seinem Customer Engagement Executive, ein Projekt zu starten, um die Software-Akzeptanz zu steigern. Bei dieser Art der Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� erhalten Kunden Unterstützung bei der Erstellung eines Aktionsplans und lernen, wie sie ihr System optimal nutzen können. Bei Wellstar war dieses System . Im Zuge des Projekts wurde erneut die Notwendigkeit einer Governance-Initiative bestätigt.

Aufgrund ihrer Erfahrung im Pflegebereich wusste Mecum, dass die Probleme wirklich dringlich waren. Sie und ihr Team hatten sich zuvor schon mit den Problemen beschäftigt und begannen, ein Governance-Modell zu entwickeln. Sie führten einen Prozess ein, um die Lerninhalte über ihren Lebenszyklus hinweg zu verwalten. Dazu gehörte eine formale Methode, um neue Elemente, Curricula und Zuweisungsprofile anzufordern. Zusätzlich implementierten sie einen Überprüfungsprozess. Die für einen Kurs verantwortliche Person wird automatisch benachrichtigt, wenn das Ablaufdatum des Kursmaterials erreicht ist. Außerdem erstellte Wellstar in �鶹ԭ�� SuccessFactors Learning neue benutzerdefinierte Felder. Diese wurden benötigt, um wichtige Daten nachzuverfolgen und daraus Berichte zu erstellen. So wurde die Einhaltung des neuen Governance-Prozesses sichergestellt.

Die Frustration ist gesunken

Weitere Schritte in diesem Prozess waren das Prüfen und Konsolidieren von LMS-Administratorrollen, um sicherzustellen, dass den Administratoren die richtigen Berechtigungen im System zugewiesen sind – ohne ihren Spielraum zu stark zu erweitern. Durch einen neuen formalen Prozess zur Überprüfung neuer LMS-Administratoren ist gewährleistet, dass die Berechtigungen nicht einfach so erteilt werden. „Wir wussten, dass wir genau festlegen müssen, was in das System eingespeist wird. Denn nur so können wir steuern was herauskommt. Das ist hilfreich, wenn wir veraltete Kurse loswerden müssen“, betonte Mecum.

Dies sind nur einige der Änderungen, die im Rahmen der Initiative umgesetzt wurden. Das Resultat ist, dass Wellstar nun noch mehr Nutzen aus �鶹ԭ����SuccessFactors Learning zieht. Vor allem jedoch profitieren die Mitarbeitenden jetzt von einem besseren Anwendererlebnis. Das Frustrationslevel ist auf ein absolutes Minimum gesunken. Neue Mitarbeitende können sich viel schneller ihren eigentlichen Aufgaben widmen – bereits nach drei Tagen und nicht erst nach anderthalb Wochen!

Mark Tarallo ist Fellow im Bereich Solution Marketing bei �鶹ԭ�� SuccessFactors.

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Bewerber sind zugleich auch Kunden, weshalb negative Erlebnisse bei der Bewerbung das Markenimage beeinträchtigen können. Für Aufmerksamkeit gesorgt hat beispielsweise eine , derzufolge dem Unternehmen jährlich Umsätze in Höhe von mehr als 5��Millionen US-Dollar entgehen, da Bewerber nach negativen Erlebnissen ihre Abonnements kündigten und zu Markenkritikern wurden.

Dennoch machen die meisten Unternehmen viel falsch, was das Bewerbererlebnis betrifft. Die Kommunikation mit Bewerbern��– eigentlich eine Selbstverständlichkeit��– findet nicht statt.��Laut einer aktuellen Untersuchung von Qualtrics und �鶹ԭ�� haben 64 Prozent aller Arbeitssuchenden bereits erlebt, dass sich eine Firma nach dem Vorstellungsgespräch wortlos zurückgezogen hat. Bei 40 Prozent ist es schon oft vorgekommen, dass sie keine Antwort erhalten haben. 24 Prozent gaben an, generell keine Rückmeldung zu bekommen. Auch sehr konkrete Dinge wie zeitaufwendige Bewerbungsprozesse können dazu führen, dass geeignete Kandidaten sich gar nicht erst bewerben. Der 2022 Greenhouse Candidate Experience Report , dass 70 Prozent aller Stellensuchenden keine Bewerbung einreichen, wenn dieser Vorgang länger als 15 Minuten dauert.

Schlimmer noch ist, dass Unternehmen der Meinung sind, Bewerbern ein positives Erlebnis zu bieten. Einer Studie von CareerBuilder zufolge sind 78 Prozent der befragten Unternehmen der Auffassung, ihre Sache gut zu machen, da sie ihre Erwartungen an Bewerber bereits im Vorfeld und in sämtlichen Phasen des Einstellungsprozesses klar kommunizieren. Doch nur 47 Prozent der Bewerber teilen diese Einschätzung, sodass eine deutliche Lücke zwischen Innen- und Außenwahrnehmung entsteht.

Gelingt es Unternehmen nicht, diese Lücke zu schließen, werden geeignete Kandidaten ihre Bewerbung häufiger zurückziehen oder angebotene Stellen nicht annehmen. Auch die Einstellungskosten erhöhen sich. Eine Lücke im Bewerbererlebnis zu identifizieren ist jedoch nur eine Seite der Medaille. Oft stehen Unternehmen nicht die benötigten Informationen zur Verfügung, um herauszufinden, an welchen Punkten sie ansetzen müssen, um die Lücke zu schließen.

Es sind vor allem drei Hindernisse, die ihnen dabei im Weg stehen

• Mangelnde Verfügbarkeit umfassender Experience-Daten:��

  Die meisten Unternehmen erfassen Daten zum Bewerbererlebnis nur an einem Punkt, in der Regel am Ende des Einstellungsprozesses. Dadurch kann Voreingenommenheit entstehen, da keine Experience-Daten aus früheren Phasen des Bewerbungsprozesses zur Verfügung stehen. Sammelt das Unternehmen nur am Ende des Einstellungsverfahrens Informationen, werden damit Lücken außer Acht gelassen, die zu einem früheren Zeitpunkt möglicherweise vorhanden sind, beispielsweise während der Bewerbung oder im Vorstellungsgespräch.

• Überlastete Recruiting-Teams:��

  Recruiter sind sehr gefragt; sie haben schlicht keine Zeit, zusätzliche manuelle Aufgaben zu bewältigen. Die Erfassung von Daten an mehr Punkten des Prozesses sollte daher für sie keine Mehrarbeit bedeuten. Recruiter benötigen Technologie, mit der sie effizienter arbeiten und ihre Energie für die Aufgaben aufwenden können, mit denen sich die größten Erfolge erzielen lassen.

• Mangelnde Fähigkeit, relevante Erkenntnisse zu identifizieren und daraus Maßnahmen abzuleiten:��

  Die für die Anwerbung und Einstellung von Talenten zuständigen Teams verfügen bereits über umfangreiche Daten. Sie können auf Daten in ihrer Bewerberdatenbank und dem Bewerberverwaltungssystem zugreifen, doch zusätzliche Experience-Daten führen nicht notwendigerweise zu neuen Erkenntnissen oder Maßnahmen. Recruiting-Teams benötigen Unterstützung beim Zusammenführen von Daten aus unterschiedlichen Systemen, um sich gezielt den Bereichen widmen zu können, in denen der größte Optimierungsbedarf besteht. So können sie schneller geeignete Maßnahmen ergreifen.

Um diese Herausforderungen zu bewältigen, setzen Qualtrics und �鶹ԭ�� SuccessFactors auf eine noch stärkere Integration. Neue automatisierte Funktionen für die Datensynchronisierung sorgen dafür, dass Daten einfacher, schneller und sicherer von an übertragen werden. Mithilfe dieser verbesserten Integration und den bereits vorhandenen integrierten Feedback-Möglichkeiten können Recruiter und einstellende Führungskräfte das Erlebnis von Bewerbern besser analysieren und schnell Maßnahmen ergreifen, um dieses Erlebnis zu verbessern.

Verbesserung des Bewerbererlebnisses durch eine automatisierte und sichere Datenübertragung

Eine automatisierte Datenübertragung führt umfassende operative Daten aus der Lösung �鶹ԭ�� SuccessFactors Recruiting mit den ganzheitlichen Experience-Daten aus Qualtrics zusammen. Etwa demografische Daten zu Bewerbern, Informationen zur Phase des Einstellungsprozesses, kommen dabei von �鶹ԭ�� SuccessFactors Recruiting. Zu den Qualtrics Daten gehören beispielsweise Angaben der Bewerber dazu, wie gerecht und klar der Einstellungsprozess ist. Aber auch wie zufrieden sie mit der eingesetzten Technologie und dem zeitlichen Ablauf sind wird abgefragt. Dank dieser vorkonfigurierten Integration profitieren Kunden, die sowohl �鶹ԭ�� SuccessFactors als auch Qualtrics nutzen, von einer einheitlichen Sicht auf ihre operativen und Experience-Daten. Recruiting-Verantwortliche können auf der Grundlage dieser Daten das Bewerbererlebnis optimieren.

Ab dem zweiten Halbjahr 2022 können Kunden mit �鶹ԭ�� SuccessFactors Recruiting und �鶹ԭ�� Qualtrics Candidate Experience mithilfe dieser verbesserten Integration die Übertragung von Daten zwischen Recruiting und Bewerberdatenbanken sicher und nahtlos automatisieren und so auf präzisere Daten zugreifen. Vorhandene Funktionen zur Datensynchronisierung lassen sich dadurch noch effizienter nutzen. Die Integration von Daten ist entscheidend, da sie den für die Anwerbung und Einstellung den zuständigen Teams viele Vorteilen bietet:

• Aktuelle Bewerberdatenbank:

  Es müssen keine Tabellen mehr manuell exportiert, bereinigt und übertragen werden. Der Workflow automatisiert die Datenübertragung und sorgt dafür, dass alle Datensätze stets auf dem aktuellen Stand sind. Da weniger manuelle Verwaltungstätigkeiten anfallen, bleibt den Teams mehr Zeit für wichtige Aufgaben.

• Automatisierte Erfassung von direktem Feedback:

  Mit integrierten Feedback-Möglichkeiten in �鶹ԭ�� SuccessFactors Recruiting wird die Stimmung von Bewerbern in entscheidenden Momenten des Prozesses erfasst. Der aktualisierte Workflow automatisiert die Verteilung von Umfragen. So werden Bewerbern umgehend Umfragen bereitgestellt, sobald sie die nächste Phase des Einstellungsprozesses erreichen. Dadurch fallen deutlich weniger manuelle Aufgaben an. Das zeitnahe Einholen von Feedback der Bewerber sorgt für authentische Antworten, auf die Recruiter umgehend reagieren können.

• Zusammenführung von operativen und Experience-Daten zu Analysezwecken:

  Durch die Synchronisierung von Bewerber-Metadaten können Recruiting-Verantwortliche Experience-Daten aus unterschiedlichen Systemen einfach filtern, analysieren und vergleichen. Darunter finden sich demografischen Daten, sowie detaillierten Informationen zu einer Stelle mit Experience-Daten der Bewerber. Diese Experience-Daten geben etwa Aufschluss dazu, wie fair Arbeitssuchende den Prozess empfinden. Dadurch sind sie in der Lage, mithilfe leistungsfähiger Analysen und Dashboards datengestützte Entscheidungen zu treffen.

Neue Integrationen ermöglichen eine kontinuierliche Optimierung der Erlebnisse. Dies bieten Unternehmen ihren Bewerbern mit �鶹ԭ�� SuccessFactors Recruiting und �鶹ԭ�� Qualtrics Candidate Experience. Dank integrierter Feedback-Funktionen und verbesserter Datenverbindungen erhalten Chief Human Resources Officer und Recruiting-Verantwortliche einfacheren, schnelleren und sichereren Einblick, wer ihre Bewerber sind und in welcher Phase des Einstellungsprozesses sie sich befinden. Aber auch warum Bewerber bestimmte Erfahrungen machen und in welchen Bereichen Maßnahmen erforderlich sind, wird klar. So können Kunden mit Qualtrics und �鶹ԭ�� SuccessFactors beispielsweise untersuchen, warum Stellenangebote von Frauen zwischen 25 und 34 Jahren eher abgelehnt werden, und durch gezielte Änderungen das Erlebnis für zukünftige Bewerberinnen dieser Altersgruppe verbessern, um so den Negativtrend umzukehren.

Durch den Einsatz von Experience-Management-Lösungen von �鶹ԭ�� und Qualtrics zur Analyse und Verbesserung des Bewerbererlebnisses können Unternehmen eine Talentstrategie entwickeln. Diese kann das Feedback der Mitarbeiter in allen entscheidenden Momenten des Talentlebenszyklus berücksichtigt – bereits ab ihrem ersten Kontakt mit dem Unternehmen.

Amanda Crittenden ist Global Solution Marketing Lead für Employee Experience Management bei �鶹ԭ�� SuccessFactors.
Emily Lambert ist Produktmarketing-Manager für Experience Management bei Qualtrics.

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Laut einer Umfrage von�� wünschen sich 76 Prozent der Mitarbeitenden Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes und 93 Prozent bei der Wahl der Arbeitszeit. Der Wunsch nach flexiblen Arbeitsmodellen ist besonders ausgeprägt bei Frauen, berufstätigen Eltern und Mitarbeitenden anderer Hautfarbe, deren Zugehörigkeitsgefühl durch mobiles Arbeiten gestärkt wurde. 81 Prozent der befragten schwarzen Mitarbeitenden geben an, dass sie flexibel entscheiden möchten, wo sie arbeiten, während unter den befragten weißen Mitarbeitenden nur 75 Prozent diesen Wunsch haben.

Diese Daten stehen im klaren Gegensatz zu den Arbeitsmodellen, die die meisten Führungskräfte nach der Pandemie bevorzugen. Von den Personen, die zurzeit ausschließlich im Homeoffice arbeiten, möchte fast die Hälfte aller befragten Führungskräfte (44 Prozent) täglich im Büro arbeiten, während dies bei den Mitarbeitenden nur 17 Prozent angeben. Und 75 Prozent dieser Führungskräfte möchten drei bis fünf Tage in der Woche im Büro arbeiten, im Gegensatz zu nur 34 Prozent der Mitarbeitenden.

Was sollen Unternehmen also tun? Wie können sie entscheiden, was für Manager, das Unternehmen und ihre Belegschaft das Beste ist.

Arbeitsorte nach Kriterien der Nachhaltigkeit wählen

Man kann die Rückkehr ins Büro oder hybride Arbeitsformen auch aus Sicht der Nachhaltigkeit für das Unternehmen betrachten. Wenn die Belegschaft beispielsweise gezwungen wird, ins Büro zu kommen, und dadurch das Risiko steigt, dass wichtige Mitarbeitende kündigen, kann sich dies negativ auf die Nachhaltigkeit des Unternehmens auswirken. Unternehmen sind darauf angewiesen, dass sie zur richtigen Zeit über genügend Personen mit den richtigen Fähigkeiten verfügen.

Ein weitere Perspektive, die betrachtet werden sollte, ist die Frage, wie sich das heutige Geschäftsumfeld durch den Klimawandel, Umweltschäden usw. verändert hat. Auf unserem Planet muss sich etwas ändern und die Menschen verlangen diese Veränderung. Was wäre, wenn Führungskräfte bei ihrer Entscheidung, wer wann ins Büro kommen muss, den CO₂-Ausstoß in Betracht ziehen würden, den die Mitarbeitenden durch die verursachen, und diese Entscheidung abwägen gegen den Energieverbrauch im Homeoffice und die Nachhaltigkeitsziele, die den Mitarbeitenden wichtig sind.

Hierzu wäre eine innovative ganzheitliche Steuerung und Berichterstattung erforderlich, um operative und Feedback-Daten abzubilden und damit den Fortschritt bei Zielen wie der Senkung der CO₂-Emissionen im Unternehmen zu zeigen. Man stelle sich vor, das Management verfügte über die notwendigen Daten, um CO₂­Emissionen und Naturkapital ökonomisch zu bewerten und zum Beispiel den individuellen und gesamten CO₂-Fußabdruck der Mitarbeitenden nachzuverfolgen.

Organisationen wie das Weltwirtschaftsforum (WEF) möchten, dass Unternehmen diese ganzheitliche Steuerung und Berichterstattung in ihre strategische Entscheidungsfindung einbinden. Wenn Daten zur ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Leistung – auch als Stakeholder Capitalism Metrics bezeichnet – in Entscheidungen einfließen, können Führungskräfte ihre eigenen Ziele erreichen, die Wünsche der Belegschaft hinsichtlich Arbeitszeit und ­ort respektieren, und dazu beitragen, dass Nachhaltigkeitsziele erreicht werden, die für eine sauberere und grünere Welt sorgen.

Unterstützung durch �鶹ԭ��

2020 verpflichtete sich die �鶹ԭ�� dazu, Unternehmen die Möglichkeit zu bieten, die Stakeholder Capitalism Metrics des WEF in ihre Berichterstattung einzubeziehen. Wir haben daher die Lösung�� bereitgestellt, die eine ganzheitliche unternehmensweite Steuerung der Nachhaltigkeitsleistung ermöglicht. Und mit der Lösung�� können Unternehmen noch leichter ihre CO₂-Emissionen senken und nachhaltiger wirtschaften. Der datengestützte Ansatz der �鶹ԭ�� versetzt Unternehmen in die Lage, Nachhaltigkeit umfassend in ihren Abläufen zu verankern und wertvolle Erkenntnisse in der gesamten Wertschöpfungskette zu gewinnen. Dies erlaubt ihnen den Umstieg auf CO₂-arme Geschäftsprozesse.

Ein �鶹ԭ��-Kunde mit einem ehrgeizigen Nachhaltigkeitsprogramm und hohen CO₂-Minderungszielen wollte noch einen Schritt weitergehen. Er wollte die Wünsche der Belegschaft für das Arbeiten im Homeoffice und im Büro berücksichtigen. Dabei wollte er die durch ihre Fahrt zur Arbeit erzeugten CO₂-Emissionen mit der Energie vergleichen, die sie im Homeoffice einsparten. Das Unternehmen hatte es sich zum Ziel gesetzt, den betrieblichen CO₂-Ausstoß zu verringern, und suchte nach einem Mechanismus, der die Manager bei den Abläufen für die operative Personalplanung unterstützt.

Die �鶹ԭ�� entwickelte innerhalb eines Tages eine „Proof of Concept“(PoC)-Anwendung, sobald die Daten aus der Mitarbeiterbefragung vorlagen.

Die PoC-Anwendung zur Entscheidungsunterstützung wurde folgendermaßen umgesetzt:

Die Adressdaten der Mitarbeitenden wurden über standardmäßig verfügbare Programmierschnittstellen aus Datensätzen in����gewonnen. für Standortdaten wurden sowohl zur Datenbereinigung – der Kunde konnte in �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central falsche Adressen bereinigen – als auch zur Datenanreicherung genutzt, um die Privatdresse und die Adresse der Arbeitsstätte mit Informationen zu Breitengrad, Längengrad und Höhe zu versehen.

Demografische Kenngrößen und Dimensionen wurden mit dem �鶹ԭ��-Analytics-Cloud-Standardkonnektor von �鶹ԭ�� SuccessFactors Workforce Analytics bereitgestellt.

CO2-Ausstoß pro Arbeitstag

Während versucht wurde, die Stimmung der Mitarbeitenden bezüglich Arbeitsplatz und Flexibilität zu verstehen, wurde mithilfe von Employee-Experience-Management-Lösungen von �鶹ԭ�� und Qualtrics eine Umfrage erstellt. Mitarbeitende, die von zu Hause arbeiten durften, konnten in der Umfrage angeben, wie viele Tage sie wöchentlich im Homeoffice arbeiten möchten, und ihre Wünsche für die Fahrt zur Arbeit (Verkehrsmittel und Fahrzeit) äußern. Die gesammelten Erkenntnisse halfen zu verstehen, dass die Fahrzeit zur Arbeit – nicht die Entfernung – das Abwanderungsrisiko bei verschiedenen demografischen Gruppen wesentlich beeinflusst. Diese wertvollen Informationen flossen in die Berichterstattung des Unternehmens in ein.

Mit der ��konnte dann über externe Web-Services und Dienste zur Standortbestimmung die Entfernung und Fahrzeit zur Arbeit für unterschiedliche Verkehrsmittel berechnet werden. Einer der Services konnte dann den CO₂-Ausstoß für das Beförderungsmittel ermitteln, das der Mitarbeitende angegeben hatte. Die Fahrzeit nach Gehaltsgruppe ist ein wesentlicher Faktor zur Vorhersage der Mitarbeiterfluktuation.

Die Systeme sammelten auch Informationen zu sämtlichen Unternehmensstandorten und möglichen Arbeitsorten. Dies ermöglichte es, die Arbeitsorte zu optimieren, was jedoch nicht Ziel des PoC war.

Die Daten wurden dann mit der �鶹ԭ�� Business Technology Platform, speziell , zusammengeführt. Und es wurden Anonymisierungssichten definiert, damit die eigentlichen Privatadressen nicht angezeigt werden. Durch die Datenanonymisierung mit in Echtzeit konnte die Anwendung die gewünschten Kennzahlen mit tatsächlichen Adressen präzise berechnen. Gleichzeitig wurden sensible Daten für die Visualisierung in Dashboards und Drilldowns sicher anonymisiert.

Ein Dashboard wurde entwickelt und weiter verfeinert, um die Kennzahlen zu den Fahrten der Mitarbeitenden abzufragen und auszuwerten und den entsprechenden Kohlendioxidausstoß pro Arbeitstag zu ermitteln. Anschließend wurden visuelle Darstellungen mit raumbezogenen Daten erstellt und mit interaktivem Zoom und Datenfiltern demonstriert. Ein What-if-Szenario mit in Echtzeit berechneten Diagrammen und Kennzahlen wurde vorgestellt, um zu zeigen, wie sich eine Veränderung des prozentualen Anteils mobiler Arbeit auf den CO₂-Ausstoß auswirkt.

Wie der Prozess unten zeigt, wurden für das PoC verschiedene ������-��ö���ܲԲ���� wie zum Beispiel von auf der �鶹ԭ�� Business Technology Platform genutzt.

Zusammenfassung

Führungskräfte können besser entscheiden, ob und wie oft Mitarbeitende wieder ins Büro zurückkehren können, wenn sie die CO₂-Emissionen dieser Fahrten in ihrer Personalplanung berücksichtigen. Mit den Mitarbeiterinformationen in ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� können sie die Entfernung zum Büro geokodieren und mit��Feedback-Daten in ��Präferenzen ermitteln. So sind sie in der Lage, den CO₂-Ausstoß für unterschiedliche Verkehrsmittel zu analysieren und datengestützte Entscheidungen für ihre Nachhaltigkeitsinitiativen zu treffen.

Wie die Abbildung unten zeigt, können Führungskräfte diese Daten sogar getrennt nach Geschlecht, Hautfarbe und Alter der Belegschaft betrachten. So lässt sich zum Beispiel besser einschätzen, wie viele Mitarbeitende starke Vorlieben haben und unter Umständen bereit sind, zu kündigen, sollte das Unternehmen eine Büropflicht einführen.

Die Abbildung unten zeigt anhand eines einfachen What-if-Szenarios, wie schnell und wirkungsvoll Analyseoberflächen entwickelt werden können. In diesem Fall wurde eine Schiebereglerleiste eingefügt. Die Auswirkungen bei Änderungen für die vorgefilterten Mitarbeitenden werden unmittelbar angezeigt.

Diese Art von Nachhaltigkeitsdaten und ­analysen erlaubt es Führungskräften, optimale Entscheidungen zu treffen und ein Gleichgewicht zwischen ihren Vorlieben und denen der Mitarbeitenden zu finden. Gleichzeitig können sie sicherstellen, dass ihre Entscheidungen an wichtigen Zielen wie der Senkung des CO₂-Ausstoßes ausgerichtet sind.

Auf diese Weise wird schnell deutlich, was das Beste für alle ist.

Weitere Informationen finden Sie unter��.

Tammie Eldridge gehört zum Bereich Solution Marketing bei �鶹ԭ�� SuccessFactors.

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Hier kommt das Release von �鶹ԭ�� SuccessFactors für das zweite Halbjahr 2022 ins Spiel, für das aktuell eine Vorschau verfügbar ist. Es umfasst Funktionen, mit denen Unternehmen in einer sich rasant verändernden Arbeitswelt sicherstellen können, dass ihre Belegschaften flexibel und zukunftsfähig bleiben. Zudem sorgt das neue Release für individuell gestaltete Mitarbeitererlebnisse sowie flexile und konforme HR-Prozesse.

Eine zukunftsfähige Belegschaft aufbauen

Angesichts immer komplexerer und dringlicherer Veränderungen müssen Unternehmen ihre Strategien für die Förderung ihrer Beschäftigten maßgeblich beschleunigen. Der Kern dieser Anpassungsfähigkeit ist das Verständnis für die Fähigkeiten, die Unternehmen für Aufbau und Wachstum benötigen. Im Rahmen unseres Betreuungsprogramms für Early Adopter haben ausgewählte Kunden Zugang zur Skills Ontology, dem Wachstums-Portfolio und zu dynamischen Teams. All diese Elemente helfen Unternehmen, mehr Einblicke in die Kompetenzen und Fähigkeiten zu erlangen, über die ihre Beschäftigten derzeit verfügen oder die sie benötigen.

Die Skills Ontology��ist eine wichtige Erweiterung für �鶹ԭ�� SuccessFactors und mit den Datenbanken der Mitarbeiterkompetenzen verknüpft. Sie hilft Unternehmen, einen umfassenden und aktuellen Überblick über die wichtigsten Fähigkeiten ihrer Mitarbeitenden zu erhalten. Mithilfe von maschinellem Lernen und künstlicher Intelligenz (KI) liefert die Skills Ontology Beschäftigten Empfehlungen für relevante und wichtige Kompetenzen, die es zu priorisieren gilt.

Im Rahmen des Wachstums-Portfolios, ebenfalls Bestandteil des Early-Adopter-Care-Programms, können Mitarbeitende ihre Fähigkeiten, Qualifikationen, Schulungen, Sprachkenntnisse und Zertifizierungen offenlegen. Mit dem Release für das zweite Halbjahr bekommen Beschäftigte anhand dieser Daten passende Entwicklungsmöglichkeiten im zugewiesen. Während die Skills Ontology Unternehmen die Chance gibt, ihre Belegschaften gemäß den Zielen des Unternehmens zu fördern, ermöglicht das Wachstums-Portfolio den Mitarbeitenden, ihre Entwicklung auf ihre eigenen Zielen abzustimmen.

Die Funktion für dynamische Teams ist ebenfalls Teil des Fundaments von �鶹ԭ�� SuccessFactors und kann von allen Kunden genutzt werden. In Unternehmen gibt es heute unzählige Teams außerhalb traditioneller Organisationsstrukturen, etwa Gruppen von Personen, die eine Zeit lang bereichsübergreifend an einem Projekt arbeiten. Die Funktion für dynamische Teams gewährt Unternehmen Einblicke in die Entwicklung dieser Teams sowie Tools, die sie bei der Verwaltung und Zusammenstellung von Teams unterstützen. Der Teamfortschritt kann anhand von Zielen und Schlüsselergebnissen (OKRs) gemessen werden. Mitarbeitende können zudem auf dem �鶹ԭ�� SuccessFactors Opportunity Marketplace ein dynamisches Team suchen, um sich neue Fähigkeiten anzueignen und ihre berufliche Entwicklung voranzutreiben. Diese Transparenz innerhalb der Organisation sorgt dafür, dass alle auf gleicher Augenhöhe sind und schafft Chancengleichheit innerhalb der Belegschaft.

Dank umfassenderer Daten und noch intelligenterer Funktionen zur Mitarbeiterförderung können Unternehmen sicherstellen, dass die Belegschaft Möglichkeiten zur Weiterentwicklung hat, die auf die Mitarbeiterziele und die Anforderungen des Unternehmens abgestimmt sind. Die Skills Ontology, das Wachstums-Portfolio und dynamische Teams stellen wichtige Neuerungen für die dar. Sie ergänzen das Angebot, das Kunden bereits zur Verfügung steht, ohne dass eine komplett neue Lösung erforderlich ist.

Weitere spannende Funktionen des Releases für das zweite Halbjahr 2022 beziehen sich auf individuell gstaltetete Mitarbeitererlebnisse sowie flexible und konforme HR-Prozesse, darunter:

• Gewählter Namen und bevorzugtes Pronomen: Im Rahmen unseres Engagements für Vielfalt, Gleichberechtigung und Inklusion unternehmen wir wichtige Schritte, damit sich alle Mitarbeitenden wahrgenommen und geschätzt fühlen. Personen können nun ihren gewählten Namen, ihr Pronomen und ihr Geschlecht direkt im Mitarbeiterprofil angeben. Diese Informationen werden überall in ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� –vom Recruiting bis hin zu Schulungen – angezeigt, um das Zugehörigkeitsgefühl zu fördern.
• Durchgängige visuelle Umgestaltung: Wir optimieren das optische Erscheinungsbild von ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� , indem wir das Design-Theme „Horizon“ von �鶹ԭ�� Fiori einführen. Dieses neue Theme sorgt für Konsistenz sowie ein klareres und optimiertes Produkterlebnis. Nahezu alle Aspekte der Lösung warten mit neuen Farben, Typografien, Symbolen, Gestaltungselementen und visuellen Hierarchien auf, um Belegschaften zum Erfolg zu verhelfen. Wir sind auf dem besten Weg, das Mitarbeitererlebnis in �鶹ԭ�� SuccessFactors bis Ende 2023 einheitlich mit dem Theme zu gestalten.
• Begleitetes Onboarding mit �鶹ԭ�� SuccessFactors Work Zone:��Mithilfe von ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� und der Integration von Systemen von Drittanbietern können Unternehmen eine Vielzahl komplexer Onboarding-Prozesse noch effizienter abwickeln. Diese neue Funktion stellt sicher, dass Beschäftigte bereits vor ihrem ersten Arbeitstag von einem individuell gestalteten Mitarbeitererlebnis profitieren. Das begleitete Onboarding mit�� deckt alle Phasen des Einstellungsprozesses ab und bietet den Beschäftigten vor und nach der Einstellung die erforderlichen Tools und Informationen.
• Systemübergreifende Workflow-Funktion:��Wir führen eine neue systemübergreifende Workflow-Funktion für Prozesse ein, an denen mehrere Nutzer in mehreren Systemen beteiligt sind, zum Beispiel und die Personalabrechnung von . Wir bieten unseren On-Premise-Kunden schrittweise Anleitungen bei wichtigen Prozessen, damit sie mit �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central und den neuesten HXM-Innovationen noch schneller die Vorteile der Cloud nutzen und gleichzeitig On-Premise-Prozesse schrittweise in die Cloud verlagern können.
• Erweiterungen für das Zeitmanagement:��Wir��erweitern unsere Funktionen für das Zeitmanagement��mit der mit Spannung erwarteten Funktion zum Exportieren von Abwesenheiten in Kalender-Apps und zur optimierten Unterstützung von Regelungen für Feiertage und Karenzzeiten. Zeitadministratoren können nun zeitbezogene Konfigurationsobjekte kopieren, sodass die manuelle Doppelpflege während der Konfiguration reduziert wird. Darüber hinaus bieten wir jetzt auch temporäre Arbeitszeitpläne und Abwesenheitsinformationen pro Kalendertag für die Berichterstellung in �鶹ԭ�� SuccessFactors People Analytics.

All diese und viele weitere spannende Funktionen sind in unserem Release für das zweite Halbjahr 2022 verfügbar, für das aktuell eine Vorschau verfügbar ist. Ab Freitag, dem 9. Dezember stehen diese Innovationen in Produktivsystemen bereit. Mehr erfahren Sie im��.

Amy Wilson ist Senior Vice President des Bereichs Products and Design für �鶹ԭ����SuccessFactors.

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Wir leben in einer Welt, die sich ständig verändert, die jeden Tag instabiler wird und in der große und kleine Veränderungen immer unvorhersehbarer werden. Die Einflüsse, mit denen Unternehmen zurechtkommen müssen, nehmen sowohl was Anzahl als auch Häufigkeit angeht zu und sind nur schwer, wenn überhaupt, vorhersehbar. Man spricht hier häufig von VUCA – Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit. Die letzten drei Jahre haben dies leider immer wieder verdeutlicht.

Um mit dieser zunehmenden Geschwindigkeit zurechtzukommen, bietet sich die positive Version von VUCA an: Vision, Understanding, Clarity und Agility – übersetzt Vision, Verständnis, Klarheit und Agilität. Unternehmen brauchen Möglichkeiten, schneller zu reagieren, Entscheidungen auf Echtzeitdaten basierend zu treffen und Erkenntnisse schnell in Handlungen umzusetzen. Das versetzt Unternehmen zum Beispiel in die Lage die Resilienz ihrer Lieferketten zu erhöhen, um etwa auf Lieferanten-Ausfälle zu reagieren. Oder neue gesetzliche Anforderungen wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz umzusetzen und geeignete Sustainability Kennzahlen zu erheben. Und das über die gesamte Lieferkette hinweg.

Neben skalierbaren, agilen Cloud-Lösungen und intelligenten Business-Netzwerken werden vor allen Dingen neue Denk- und Herangehensweisen an komplexe Problemstellungen gebraucht. In besonderem Maße gilt das für �鶹ԭ��-Consultants, die Unternehmen bei ihrer digitalen Transformation unterstützen. Hier sind unterschiedlichste Erfahrungen und Skills erforderlich, die nur durch eine diverse Belegschaft erreicht werden können. Die Nachfrage nach solchen Talenten wächst ständig. Kandidatinnen und Kandidaten mit Berufserfahrung in einer Unternehmensfunktion bringen das notwendige Branchen-Know-how und Prozesskenntnisse für einen Quereinstieg in das �鶹ԭ��-Consulting mit. So bildet diese Gruppe eine wertvolle Bereicherung des Talentpools, die �鶹ԭ�� gezielt ansprechen möchte.

Neue Strategien verändern Recruiting-Prozesse

Gleichzeitig müssen sich Recruiting-Strategien verändern. In der Vergangenheit waren es die Personalverantwortlichen, die auf der Grundlage der früher benötigten Fähigkeiten entschieden, wen sie einstellen. Heute entwickeln sich Qualifikationen so schnell weiter und frühere Qualifikationen werden überflüssig, dass die Personalverantwortlichen mit den Aufgaben, für die sie einstellen, meist nur noch wenig vertraut sind. Die Strategie zur Bedarfsermittlung kann nicht mehr auf der traditionellen Annahme beruhen, dass Personalverantwortliche Experten für bestimmte Fähigkeiten sind, sondern es muss eine neue Strategie gefunden werden.

Bisher waren die Qualifikationen zur Einstellung bekannt und somit auch die zuverlässigen Talentpools (z.B. Business Schools). Jetzt bewegen sich die Fähigkeiten jenseits der traditionellen Talentpools (z. B. durch Online-Zertifizierungen, autodidaktische Fähigkeiten). Daher braucht es eine neue Beschaffungsstrategie jenseits der traditionellen Talentpools, um mit dieser Streuung der Qualifikationen umzugehen.

Um dem enormen Bedarf im Markt gerecht zu werden, müssen weitere Potenziale genutzt werden und neue Wege gefunden werden. Insbesondere in der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit liegen große Chancen, die Skalierbarkeit zu erhöhen und die vorhandenen Qualifikationen besser zu bündeln. So kann die notwendige Geschwindigkeit erreicht werden, die in der VUCA-Welt notwendig ist. Das gilt auch im Recruiting.

HR-Initiative Join the #PressFamily

Wie findet man die besten Talente für �鶹ԭ�� und unsere Partner? Nur gemeinsam! Das ist das Motto der Initiative Join the #PressFamily, welche �鶹ԭ�� gemeinsam mit den Partnern All for One Group, Innovabee, Nagarro ES, NTT und Prismat in diesem Jahr ins Leben gerufen hat. Mit Image-Videos, Social-Media-Kampagnen und der zentralen Landing-Page werden vor allem Quereinsteigende und Berufsanfänger:innen angesprochen, die die �鶹ԭ��-Welt bisher für ihre Karriere noch nicht entdeckt haben. Hier finden sie Inspiration, Jobangebote und kostenlose Trainings, um sich auf den Karriereeinstieg in die �鶹ԭ��-Beratung vorzubereiten. Sie können sich aber auch einfach in einem registrieren und zu den Anforderungen der Partner matchen und von ihnen kontaktieren lassen. Passen die Vorstellungen von beiden Seiten zusammen, startet der reguläre Bewerbungsprozess

�鶹ԭ��-Aufsichtsrätin Christine Regitz, Mitglied im Steering Committee des Projekts: „Wir müssen neue Wege gehen, um in Zukunft die besten Fachkräfte für die �鶹ԭ��-Welt zu gewinnen. Join the #PressFamily ist einer dieser Wege.“ Mit der gemeinsamen Employer Branding Kampagne werden nicht einzelne Unternehmen, sondern die Attraktivität des ganzen �鶹ԭ��-Ecosytems als potenzielle Arbeitgeber aufgezeigt, basierend auf den gemeinsamen Werten.

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„Und wenn es mit dem ersten Job bei �鶹ԭ�� nicht gleich funktioniert hat, ergibt sich vielleicht eine Perspektive bei einem der oder umgekehrt“ sagt Michaela Stichler, Projektleiterin von Join the #PressFamily. Eines ist klar: Wenn jedes Jahr Tausende von neuen �鶹ԭ��-Beraterinnen und -Beratern rekrutiert werden müssen, um der Nachfrage gerecht zu werden, dann muss man die Suche nach diesen Talenten auf eine möglichst breite Basis stellen. Und genau das will Join the #PressFamily.

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Insbesondere Vertriebsteams sind von wichtiger strategischer Bedeutung und ein entscheidender Unternehmensbestandteil. Sie fungieren als Bindeglied zwischen Unternehmen und deren Kunden und sind maßgeblich an der Umsatzgenerierung, der Expansion in neue Märkte und der Erschließung von Wettbewerbsvorteilen beteiligt.

Dennoch ist es für Firmen aller Größen, Branchen und Regionen nicht leicht, ihre Vertriebsteams dauerhaft zu motivieren und für eine hohe Produktivität zu sorgen. Woran liegt das? Vertriebsteams sind mit administrativen Tätigkeiten beschäftigt oder verfügen nicht über die Tools oder Informationen, die sie für genaue Prognosen benötigen. Zudem ist es für Führungskräfte nicht leicht, auf die notwendigen Daten zuzugreifen, um bei der Anpassung von Verkaufsgebieten, Quoten und �ձ����ü�ٳܲԲ�sprogrammen schnelle Entscheidungen treffen zu können. Auch zu viele Tools können ein Problem darstellen:����nutzen 79 Prozent aller Unternehmen mehr als zwölf verschiedene Tools und Systeme für die Vertriebsautomatisierung.

All das beeinträchtigt das Mitarbeitererlebnis in negativer Weise. Und in einem stark umkämpften Arbeitsmarkt führt dies dazu, dass es schwieriger ist, Spitzenkräfte zu gewinnen und im Unternehmen zu halten.

Es wird immer wichtiger Vertriebsteams mit effektiver Vertriebssoftware auszustatten, um die Betriebseffizienz zu verbessern, das Engagement und die Motivation der Mitarbeitenden zu erhöhen, die Zufriedenheit am Arbeitsplatz zu steigern und die Fluktuation zu verringern. Das �鶹ԭ��-Sales-Performance-Management-Portfolio unterstützt Unternehmen mit agilen und vernetzten Prozessen für das Management leistungsbezogener �ձ����ü�ٳܲԲ�. Die Lösungen helfen dabei den Vertrieb zu motivieren, die betriebliche Effizienz zu steigern sowie Geschäftsergebnisse zu maximieren.

Umfassende Tools für Sales Performance Management

�鶹ԭ�� Sales Performance Management umfasst eine��, darunter integrierte Workflows und intelligente Technologien, leistungsstarke Analysen, mobile Funktionen und personalisierte Dashboards. Zum Lösungsangebot gehören unter anderem ,�� und��. Mit diesen Lösungen können Unternehmen schnell und flexibel Pläne für Verkaufsgebiete und Vertriebsquoten sowie Programme für leistungsbezogene �ձ����ü�ٳܲԲ� erstellen, optimieren und umsetzen. Sie sind zudem in der Lage sich an neue Geschäftsanforderungen und dynamische Marktbedingungen anzupassen, um die Vertriebsleistung zu steigern und das Wachstum zu fördern.

Unsere Kunden verzeichnen mit �鶹ԭ�� Sales Performance Management hervorragende Ergebnisse.��So konnte zum Beispiel , ein US-amerikanischer Hersteller von Sonnenbrillen, die Anzahl der leistungsbezogenen �ձ����ü�ٳܲԲ�sprogramme von 34 auf acht reduzieren und innerhalb von nur einer Woche neue �ձ����ü�ٳܲԲ�spläne einführen.��Die , das weltweit größte Online-Reisebüro, konnte seine Prozesse für die Leistungsvergütung straffen, um 2.600 Mitarbeitenden im Vertrieb weltweit einheitliche Provisionssätze zu bieten und für Transparenz hinsichtlich der Leistung zu sorgen.

�鶹ԭ�� Sales Performance Management in das Human Experience Management-Portfolio integrieren

Globale Unternehmen nutzen �鶹ԭ��-Sales-Performance-Management-Lösungen, seit diese 2018 mit der Übernahme von CallidusCloud in das �鶹ԭ��-Portfolio aufgenommen wurden. 2021 wurde �鶹ԭ�� Sales Performance Management in die�� integriert.

Damit helfen wir unseren Kunden individuelle Prozesse für ihre Vertriebsteams zu schaffen. Gleichzeitig profitieren sie von der nötigen Flexibilität, Compliance und Transparenz sowie von intelligenten Funktionen, um positive Geschäftsergebnisse zu erzielen. Wir entwickeln die �鶹ԭ��-Sales-Performance-Management-Lösungen fortwährend weiter. So haben wir zum Beispiel die Kommerzialisierung erleichtert, die Lösungsarchitektur für Hyperscaler modernisiert, Analysefunktionen sowie künstliche Intelligenz integriert und mehr als 200 Funktionen bereitgestellt, um Prozesse zu optimieren.

Sales Performance Management ist ein entscheidender Faktor, um Menschen in den Mittelpunkt zu stellen und das Unternehmenswachstum zu beschleunigen.

In der heutigen Arbeitswelt müssen sich Unternehmen zuerst auf ihre Belegschaft und eine gute Employee Experience konzentrieren. Die marktführenden Funktionen der �鶹ԭ�� SuccessFactors Human Experience Management Suite, inklusive Sales Performance Management, ermöglichen es Kunden Spitzenkräfte zu gewinnen und an ihr Unternehmen zu binden.

Vertriebsteams können mit der �鶹ԭ�� SuccessFactors Human Experience Management Suite Höchstleistungen erzielen: Führungskräfte erhalten die nötigen Tools und Hilfestellungen, um die fähigsten Kandidaten einzustellen und eine optimale Einarbeitung zu gewährleisten. Sie können die Kompetenzen ihrer Belegschaft weiterentwickeln, deren Leistung mithilfe von Coaching und Feedback stärken und sicherstellen, dass alle Mitarbeitenden honoriert und wertgeschätzt werden. Darüber hinaus erleichtern dank leistungsstarke Tools zur Mitarbeiterbefragung, die Erfassung von Stimmungsdaten, sodass negative Mitarbeitererlebnisse mit den richtigen Maßnahmen begegnet werden kann.

Wir bei der �鶹ԭ�� konzentrieren uns weiterhin darauf, Unternehmen dabei zu unterstützen, das bestmögliche Mitarbeitererlebnis zu bieten. Dazu gehört die Weiterentwicklung unserer verlässlichen Lösungen für Sales Performance Management mit globaler Reichweite. In diesem Monat stellen wir zum Beispiel neue Dashboards, leistungsstarke integrierte Analysefunktionen und eine Reihe von Prozessoptimierungen bereit.

Diese Aktualisierungen und künftige Innovationen werden Unternehmen weiterhin dabei helfen, ihren Vertriebsteams die notwendigen Mittel an die Hand zu geben, um die Unternehmensleistung zu steigern– unter anderem mit attraktiven �ձ����ü�ٳܲԲ�sprogrammen, die die Belegschaft dazu motivieren, ihr Bestes zu geben.

Erfahren Sie mehr über die Lösungen von��.

Maryann Abbajay ist Chief Revenue Officer für �鶹ԭ����SuccessFactors.

�鶹ԭ�� SuccessFactors in acht Kategorien mit dem Top-Rated-Award von TrustRadius ausgezeichnet

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„“, also massenhafte freiwillige Kündigungen, und „“, der sogenannte Dienst nach Vorschrift, sind mehr als Schlagworte: Sie sind die aktuelle Realität – und Führungskräfte müssen sich dies bewusst machen. Angesichts dieser Entwicklungen sind Unternehmen gefordert, agiler und widerstandsfähiger zu werden als je zuvor. Gleichzeitig befinden sich Betriebe jeder Branche, jeder Größe und überall auf der Welt in einem Wettbewerb um Fachkräfte.

Die Beschäftigten wiederum versuchen, persönliche und betriebliche Werte miteinander in Einklang zu bringen, um so Sinn in ihrer Arbeit zu finden. Sie erwarten eine Arbeitskultur, die es ihnen ermöglicht, sich neue Kenntnisse anzueignen, verschiedene Projekte zu übernehmen und ihre ganze Persönlichkeit am Arbeitsplatz einzubringen.

Mitarbeitende wollen ihre Karriere mit Blick auf ihre Interessen und Stärken selbst in die Hand nehmen und mit ihrer Arbeit wirklich etwas bewirken können. Sie wollen die Möglichkeit haben, frei zu wählen, wo, wann und wie sie arbeiten, und erwarten zu Recht, dass für ihre psychische und körperliche Gesundheit Sorge getragen wird.

Und genau dieses Gleichgewicht müssen Führungskräfte und Unternehmen heute finden. Sie müssen ein inklusives Umfeld schaffen, in dem die Menschen sich zugehörig fühlen. Dazu gehört auch, das richtige Gleichgewicht zwischen Mobil- und Büroarbeit, zwischen selbstständigem Arbeiten und Teamarbeit und zwischen Verantwortung und Anerkennung zu finden.

Mit schnellem Wandel Schritt halten

Technologie ist zwar entscheidend, um die dringlichsten Herausforderungen von heute zu meistern. Aber auch neue Fähigkeiten und Kenntnisse sind erforderlich.

werden bis 2025 durch technologische Entwicklungen 85��Millionen bestehende Arbeitsplätze verdrängt und 97��Millionen neue Rollen geschaffen werden. Unternehmen konkurrieren zunehmend um Data Scientists, Fachkräfte für Cybersicherheit, Systemspezialisten und ähnliche Arbeitskräfte. Digitale Kenntnisse allein reichen jedoch nicht aus. Problemlösungskompetenzen, Self-Management und Sozialkompetenz��. Über Weiterbildung und Umschulung hinaus müssen wir die Menschen als Ganzes betrachten und sowohl ihren IQ als auch ihre emotionale Intelligenz berücksichtigen. Mit Kreativität können wir komplexe Probleme lösen, mit aktivem Lernen können wir uns an veränderte Gegebenheiten anpassen – und mit Zusammenarbeit können wir Fähigkeiten, die einander ergänzen, zusammenbringen.

Je komplexer die Probleme der Welt sind, desto mehr ergänzende Fähigkeiten sind erforderlich, um sie zu lösen. Und deshalb ist es so wichtig, die Vielfalt der Teams zu stärken und gemeinsam Innovationen voranzutreiben.

Mitarbeitende in den Mittelpunkt stellen

Wie können Unternehmen mit geänderten Erwartungen der Mitarbeitenden einerseits und ihrem Bedarf an hochqualifizierten Fachkräften andererseits umgehen?

Beide Entwicklungen haben eines gemeinsam: Sie erfordern es, den Menschen – mit seinen einzigartigen und sich ändernden Arbeitsstilen, Fähigkeiten und Interessen – in den Mittelpunkt zu stellen. Sie machen es erforderlich, dass Unternehmen vom Human Capital��Management zum Human��Experience��Management (HXM) übergehen.

Unternehmen sollten ihre Mitarbeitenden nicht mehr länger als Ressourcen, Vermögenswerte oder Kapital betrachten und stattdessen beginnen, sie mit ihren besonderen Erfahrungen, Interessen und Fähigkeiten anzunehmen. Denn dann werden sie nicht nur in der Lage sein, die besten Talente zu halten, sondern sie auch weiterzuentwickeln.

Und genau das bieten unsere��HXM-Lösungen von �鶹ԭ�� SuccessFactors��unseren Kunden. Mit unseren innovativen Cloud-Lösungen erhalten Unternehmen die nötigen Tools, um das Potenzial ihrer Mitarbeitenden voll auszuschöpfen und eine widerstandsfähige und nachhaltige Belegschaft aufzubauen. Die Lösungen bilden ein Personalsystem für eine zukunftsfähige Belegschaft, das den gesamten Lebenszyklus der Mitarbeitenden abdeckt. Es geht nicht mehr um Hire-to-Retire, sondern um Hire-to-Grow.

Die Arbeit positiv verändern: SuccessConnect

Auf der diesjährigen , unserer Jahreskonferenz für �鶹ԭ��-SuccessFactors-Kunden,��haben wir eine interessante neue Methode vorgestellt, mit der Unternehmen ihre Strategien für die Förderung von Mitarbeitenden überdenken können. Diese Weiterentwicklungen unserer Produkte bringen Daten, maschinelles Lernen und künstliche Intelligenz (KI) zusammen. Damit ermöglichen sie Unternehmen, die Fähigkeiten und Präferenzen ihrer Mitarbeitenden besser zu verstehen. Hier die wichtigsten Highlights:

• Skills Ontology��nutzt maschinelles Lernen und Automatisierung, um die Fähigkeiten der einzelnen Mitarbeitenden, ausgehend von ihrer Rolle, ihren Zuständigkeiten, Erfahrungen und Leistungen, kontinuierlich zu ermitteln.
• Beim Growth Portfolio handelt es sich um eine dynamische Bibliothek, in der Attribute von Mitarbeitenden wie Fähigkeiten, Stärken, Arbeitsstile, persönliche Neigungen und Ziele festgehalten werden, um dadurch das sogenannte Whole Self Model zu verwirklichen.
• Dynamic Teams��ist eine neue Funktion, mit der Unternehmen die Ergebnisse von hierarchieübergreifenden Teams festhalten, verfolgen, messen und optimieren können.
• Mitarbeitende haben nun die Möglichkeit, in ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� ihren gewählten Namen und ihre Personalpronomen auszuwählen, um so wahrgenommen zu werden, wie sie wirklich sind.

Die Arbeit, die Jobs und die Menschen verändern sich. Die oben genannten Innovationen unterstützen eine Arbeitswelt der Zukunft, bei der Fähigkeiten und Mitarbeitende – und nicht Abteilungen, Hierarchien und Rollen – im Vordergrund stehen.

People Sustainability: Nachhaltigkeit innerhalb und außerhalb des Unternehmens fördern

Bei Technologie und Lösungen machen wir aber nicht Halt. Für uns bei �鶹ԭ�� ist Nachhaltigkeit im Hinblick auf Menschen, die sogenannte People Sustainability, ein wichtiger Bestandteil unseres Nachhaltigkeitskonzepts. People Sustainability geht über die eigene Belegschaft hinaus. Das bedeutet, dass Unternehmen auch die Menschen innerhalb ihrer Lieferketten und in dem Umfeld, in dem sie tätig sind, ethisch und fair behandeln. Deshalb bieten wir Lösungen an, um negative Auswirkungen auf die Menschenrechte, die sich aus der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ergeben, zu erkennen und zu verhindern.

Wir ermöglichen es Unternehmen, nicht nur Emissionen und Abfälle zu vermeiden, sondern auch Ungleichheiten in ihren Wertschöpfungsketten zu beseitigen. Hierin besteht��das ganzheitliche Nachhaltigkeitskonzept der �鶹ԭ��, das uns bei der �鶹ԭ�� jeden Tag aufs Neue antreibt.

Thomas Saueressig��ist Mitglied des Vorstands der �鶹ԭ�� SE.

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Die Einstellung und Eingliederung neuer Mitarbeitender ist für jedes Unternehmen ebenso wichtig wie korrekte Lohnabrechnung und pünktliche Bezahlung. Aber durch unterschiedliche Rechtsvorschriften und Praktiken in verschiedenen Regionen und Branchen entsteht erhebliche Komplexität.

Die �鶹ԭ�� hat mit ihrem anwenderorientierten Design ein intuitives Mitarbeitererlebnis geschaffen, das ein reibungsloses Arbeiten ermöglicht und damit viel Zeit spart. Wesentliche Elemente bei diesem Erlebnis sind die integrierten Lokalisierungsfunktionen sowie die Unterstützung von Compliance und lokalen Sprachen. Das Team von �鶹ԭ�� Globalization Services arbeitet direkt mit zusammen. Im Schulterschluss entwickeln sie diese Funktionen, einschließlich Zeitwirtschaft und stellen sie für alle SuccessFactors-Produkte bereit.�� Kunden mit speziellen Anforderungen können das Standardprodukt mit Lösungserweiterungen und Partneranwendungen, die im zur Verfügung stehen, ergänzen.

Diese Arbeit und die Investitionen in die Zeitwirtschaftslösung haben sich bezahlt gemacht. Dies gilt sowohl in Bezug auf die Kundennachfrage, als auch in Bezug auf das positive Feedback vom Markt.

Im vergangenen Jahr wuchs die Anzahl der erstellten Arbeitszeitnachweise (TimeSheet) um 122 Prozent verzeichnet und die Abwesenheitsnachweise (TimeOff) um 163 Prozent. Die Anzahl der aktiven Nutzer beläuft sich auf über 6,8 Millionen. Es ist großartig, bei �鶹ԭ��-Kunden in über 150 Ländern, die die Zeitwirtschaftslösung nutzen, einen so hohen Anstieg zu sehen.

�鶹ԭ�� SuccessFactors als Anbieter ausgezeichnet

Kürzlich wurde �鶹ԭ����SuccessFactors im Workforce Management Value Index des Analystenhauses Ventana Research als beispielhafter Anbieter ausgezeichnet.

Brandon Toombs, langjähriger �鶹ԭ��-SuccessFactors-Berater, Autor und erfahrener �鶹ԭ��-Mentor, schrieb letzten Monat auf Twitter: „Das Innovationstempo bei und �鶹ԭ����SuccessFactors Time Tracking war im vergangenen Jahr sehr beeindruckend. Alle, die dem �鶹ԭ��- oder �鶹ԭ��-SuccessFactors-Partnernetz angehören und nach einer Lösung für Zeitmanagement suchen, sollten diesen Bereich im Auge behalten. Ein großes Lob an das Team.“

Sehen wir uns ein paar spezifische Erweiterungen an, die zu dieser Dynamik beigetragen haben, und wie das Produkt unseren Kunden zu größerer Wertschöpfung verhilft.

�鶹ԭ�� SuccessFactors Time Tracking

Wie bei der gesamten steht auch bei �鶹ԭ����SuccessFactors Time Tracking das Mitarbeitererlebnis im Vordergrund. Die 2021 eingeführte Lösung deckt noch anspruchsvollere Anwendungsfälle ab, wobei der Schwerpunkt auf „Deskless Workers“ liegt, also Mitarbeitenden ohne fest zugeordneten Schreibtisch. Seitdem hat die �鶹ԭ�� in zusätzliche Kanäle für die Zeiterfassung investiert, damit Mitarbeitende ihre Arbeitszeitdaten auch von ihren bevorzugten (mobilen) Endgeräten aus erfassen können.

Für Mitarbeitenden auf Stundenbasis ist es leicht, ihre Zeit zu erfassen – unabhängig davon, welche Kanäle sie bevorzugen. Die Zeiterfassung kann direkt über die �鶹ԭ��-SuccessFactors-Startseite oder über die 2021 eingeführte digitale Stempeluhr erfolgen. Beides wird sowohl über das Internet angeboten als auch über die �鶹ԭ�� SuccessFactors-Anwendungen für Android- und iOS-Geräte. Die Benutzungsoberfläche passt sich automatisch der Bildschirmgröße des jeweiligen Endgeräts an.

Bestmögliche Qualität bei der Hardware

�鶹ԭ�� SuccessFactors Time Tracking kann problemlos in Zeiterfassungshardware wie Terminals zum Ein- und Ausstempeln, biometrische Scanner und mobile Geräte integriert werden, um zu bestätigen, dass die Zeit- und Ereignisdaten empfangen und auch auf Richtigkeit geprüft werden. Die Anwendung stellt sicher, dass Mitarbeitende ordnungsgemäß für die erfasste Zeit bezahlt werden. �鶹ԭ�� SuccessFactors hat Zertifizierungen für Hardwareanbieter entwickelt, um bei Integrationen höchstmögliche Qualität sicherzustellen.

�鶹ԭ�� SuccessFactors Time Tracking kann auch Daten aus Einsatzplanungssystemen empfangen, welche korrekte Zeiterfassung und Berechnungen, einschließlich Rückstellungen, ermöglichen. Dank der direkten Integration von �鶹ԭ�� SuccessFactors Time Tracking mit (Cloud) und (On-Premise) erreicht die Lösung die schnellste und stabilste Verbindung zwischen diesen beiden Systemen sowie die nahtlose Integration von Zeitverwaltung und Personalabrechnung.

Zu guter Letzt hat die �鶹ԭ�� die Erkennung von Auffälligkeiten mit automatisierten Benachrichtigungen eingeführt. Bei Ereignissen wie versäumtes Ein-/Ausstempeln wird eine Warnmeldung erzeugt. Fehler sind unvermeidlich und mithilfe dieser Funktion ist es möglich, auch andere Unregelmäßigkeiten festzustellen, zum Beispiel wenn Mitarbeitende zu spät kommen, zu viele Überstunden geleistet oder wenn über den Rahmen der Gleitzeit hinaus gearbeitet haben.

Die Mitarbeitenden interagieren häufig mit der Anwendung für die Zeiterfassung, oft mehrmals am Tag. Deshalb konzentrieren wir uns auf Innovationen rund um die Zeiterfassung. �鶹ԭ�� investiert in diesen Bereich, um ein erstklassiges Mitarbeitererlebnis zu bieten – überall und zu jeder Zeit.

Abwesenheitsnachweise (TimeOff) leicht gemacht

Mitarbeitende in den Mittelpunkt zu stellen bedeutet, ihnen Tools an die Hand zu geben, die es leicht machen, Abwesenheitsanträge einzureichen. Damit ist gewährleistet, dass sie sich ausruhen und erholen, um stets ihr Bestes geben zu können. �鶹ԭ�� SuccessFactors verfügt seit langem über eine solide Lösung für Abwesenheitsnachweise. Daher konzentrierten sich unsere zunehmenden Investitionen in erster Linie auf die Lokalisierung. Und so bieten wir eine Lösung für Abwesenheiten mit zahlreichen Funktionen, die heute bereits in über 150 Ländern eingeführt wird.

Da �鶹ԭ�� verstärkt in Automatisierung und die Darstellung kontextrelevanter Inhalte investiert, wurden spezielle Benachrichtigungskarten eingeführt: Sie erinnern Mitarbeitende daran, sich wieder mal frei zu nehmen, wenn sie dies schon länger nicht mehr getan haben. Zudem haben wir eine neue Option für Mitarbeitende eingeführt. Sie können auf der Plattform Urlaubstage kaufen oder sich auszahlen lassen. So gewinnen sie mehr Flexibilität und können ihre Arbeit an ihren persönlichen Work-Life-Präferenzen ausrichten.

Die Investitionen in Funktionen für Abwesenheiten erlaubt, dass die Lösung von mehr Kunden in mehr Regionen verwendet werden kann und gleichzeitig den Mitarbeitenden eine bessere Work-Life-Balance und Flexibilität bietet.

Zeitverwaltung mit �鶹ԭ�� SuccessFactors

Auch den Führungskräften wird mit den Investitionen in die Zeitverwaltung das Leben leichter gemacht. Da wären zunächst die proaktiven Workflows, die Führungskräften kontextrelevante Inhalte zur Verfügung stellen, damit sie Anträge schnell und einfach bewilligen können. Zu genehmigende Anträge werden automatisch an Führungskräfte gesendet. Dies geschieht über interaktive Karten, die auf der Startseite von �鶹ԭ�� SuccessFactors, in der App und in zur Verfügung stehen. Mit diesen Karten können Führungskräfte alle ausstehenden Genehmigungen schnell sehen und sie mit einem einzigen Klick oder Tippen genehmigen oder ablehnen, ohne die Startseite zu verlassen. Diese interaktiven Karten sollen künftig in weitere Anwendungen einfließen, zum Beispiel in Microsoft Teams, um so einen schnellen Zugriff und rasche Genehmigungen zu gewährleisten.

Außerdem gibt es ein Reporting-Dashboard, das Führungskräften und Administratoren für die Zeitwirtschaft zur Verfügung steht. Das Reporting-Dashboard ist leicht konfigurierbar. Maßgeschneiderte Berichte und mehrere vordefinierte Berichte, die auf typischen Zeitwirtschaftsszenarios basieren, lassen sich schnell erstellen.

Mit der Zeitverwaltung helfen wir Führungskräften und Administratoren, ihre tägliche Arbeit schneller und effizienter zu erledigen. Mit einfach abrufbaren Echtzeitberichten sind sie besser informiert.

In den letzten Jahren haben hat die �鶹ԭ�� strategische Investitionen in die Zeitmanagementlösung getätigt. Damit verfügen die Kunden über einfache, leistungsstarke und vernetzte Tools für das Zeitmanagement. Diese Maßnahmen heben die Akzeptanz und Stimmung der Kundinnen und Kunden. Kunden, die die Cloudlösung für Zeitmanagement eingeführt haben, profitieren von einer SaaS-Lösung (Software as a Service). Diese bietet kontinuierlich Innovationen und wächst mit der Zeit weiter. Es werden noch viele weitere Neuerungen folgen.

Amy Wilson ist Senior Vice President des Bereichs Products and Design für �鶹ԭ����SuccessFactors.

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Auch aktuelle Daten stützen, dass Vielfalt zu besseren Ergebnissen führt, egal, ob es um Geschlechtervielfalt, kulturelle Vielfalt oder andere Formen der Vielfalt geht. Untersuchungen von haben ergeben, dass Unternehmen, mit mindestens 30 Prozent weiblichen Führungskräften, größere geschäftliche Erfolge verzeichnen als Wettbewerber mit weniger Frauen in Führungspositionen.

Abgesehen von finanziellen Vorteilen sorgen eine vielfältige, inklusive Belegschaft und Unternehmenskultur auch für eine menschlichere Note im Arbeitsleben. Indem Unternehmen eine breite Palette an unterschiedlichen Perspektiven, Erfahrungen und Werten begrüßen und unterstützen, können sie ein angenehmes Betriebsklima für ihre Angestellten schaffen. Wenn Sie Vielfalt in Ihrem Unternehmen fördern möchten, lohnt es sich, bei den Personalprozessen anzusetzen.

Im �鶹ԭ�� Store bieten wir eine Vielzahl innovativer Lösungen von �鶹ԭ�� und Partnern, die Sie bei folgenden Aufgaben unterstützen:

1. Talentpool ausbauen:

Personelle Vielfalt beginnt mit einem vielfältigen Talentpool, aus dem Sie schöpfen können. Über von �鶹ԭ��-Partner Better Weekdays Inc können offene Stellen und Praktika zielgerichtet an unterrepräsentierte Kandidatinnen und Kandidaten vermittelt werden. Die Plattform bietet qualifizierten Fachkräften zudem durchgehend Unterstützung beim Einstellungsprozess – davor, währenddessen und danach. Und die Lösung des �鶹ԭ��-Partners��hilft Unternehmen, Datenanfragen in großem Maßstab zu erledigen, indem diese an die dafür am besten geeigneten Mitarbeitenden übertragen werden: Menschen mit Autismus.

2. Für Objektivität beim Einstellungsverfahren sorgen:

��nutzt KI-gestützte und kompetenzorientierte Videobeurteilungen, um sicherzustellen, dass in Frage kommende Bewerberinnen und Bewerber ganz allein auf Grundlage ihrer Leistung bewertet werden und niemand aufgrund ineffizienter Prozesse oder Voreingenommenheit auf Arbeitgeberseite ausgebremst wird.��Auch die ��nutzt KI, um das Erlebnis für Kandidatinnen und Kandidaten zu optimieren. Durch die Anonymisierung von Kandidatendaten werden personenbezogene Daten ausgelassen, um Voreingenommenheit beim Einstellungsverfahren auszuschließen. Durch tägliche Diversity-Analysen haben HR-Führungskräfte die Möglichkeit, Problembereiche bei den Einstellungsprozessen aufzudecken und entsprechende Maßnahmen zu ergreifen.

3. Lohngerechtigkeit priorisieren:

��von Gapsquare lässt sich mit ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� integrieren, damit Unternehmen personenbezogene Informationen und Lohndaten auswerten können, um Einkommensunterschiede und Ungleichheit innerhalb ihrer Organisation nachzuvollziehen, Zukunftspläne zu erstellen und Maßnahmen einleiten zu können.

4. In die Mitarbeitenden investieren:

von LandIt gibt Unternehmen die Möglichkeit, in großem Maßstab in die Entwicklung vielfältiger Talente in allen Unternehmensbereichen zu investieren. Jede Person bekommt eine maßgeschneiderte Strategie. Diese umfasst Hilfsmittel, Ressourcen, Know-how und Kontakt zu Ansprechpartnern, sodass Beschäftigte ihre Karriere vorantreiben können. So bekommt jeder die notwendige Unterstützung, um sich auf beruflichen Erfolg zu konzentrieren – unabhängig von Geschlecht, Herkunft und sexueller Orientierung.

5. Zuhören und lernen:

Um ein inklusives Arbeitsumfeld zu schaffen, muss dafür gesorgt sein, dass alle Mitarbeitenden Gehör finden.��Mit ��können Unternehmen mühelos Feedback von Mitarbeitenden sammeln, auswerten und darauf reagieren. Durch Zuhören, Lernen und das Umsetzen von Mitarbeiterfeedback wird das Engagement, die Leistung und die Bindung der Beschäftigten gesteigert und die Unternehmenskultur gestärkt.

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Die Medien berichten momentan über Themen wie die Rückkehr ins Büro, „Quiet Quitting“, den Fachkräftemangel, die Gig-Economy, Erwartungen und psychische Gesundheit der Mitarbeitenden und sogar über die Arbeitsmoral. So etwas wäre noch vor nicht allzulanger Zeit undenkbar gewesen. Es gibt jedoch eine Gruppe im Unternehmen, die die Employee Experience nach wie vor maßgeblich mitbestimmt: Personalverantwortliche oder auch People Manager genannt. In der heutigen, sich schnell entwickelnden Arbeitswelt hängen Zufriedenheit am Arbeitsplatz und das Mitarbeiterengagement stark davon ab, wie gut die Beziehung zwischen den Mitarbeitenden und ihren direkten Vorgesetzten ist. Dabei fällt oft ein bekanntes Zitat: „Menschen verlassen Manager, nicht Unternehmen“. Eine ��ergab, dass 70 Prozent des Mitarbeiterengagements von der Führungskraft abhängig sind.

„Die Führungskraft ist der erste Kontakt der Beschäftigten mit der Arbeit und dem Unternehmen“, sagt Dr. Lauren Park, Human Resources (HR) Research Scientist im �鶹ԭ�� SuccessFactors Growth and Insights Team. Das Team führte eine Studie mit 31 Personalleitern aus verschiedenen Regionen und Branchen durch, um herauszufinden, wie sich die Rolle der People Manager verändert, um die Employee Experience zu verbessern: „Angesichts der jüngsten Veränderungen im sozialen und wirtschaftlichen Bereich sehen wir, dass diese Rolle immer wichtiger wird.“

Treibende Kräfte des Wandels im Personalmanagement

Die Nachforschungen des Teams haben drei treibende Kräfte für den Wandel im Personalmanagement identifiziert. Die Verlagerung hin zu hybriden Arbeitsmodellen stellt dabei für einige Rollen und Branchen die größte Veränderung��dar. Führungskräfte und Beschäftigte befinden sich dabei nicht mehr am selben Arbeitsort. Das bedeutet, dass die Kommunikation bewusster erfolgen muss, um den Mangel an nuancierten Informationen aus persönlichen Interaktionen auszugleichen. Außerdem müssen sich Vorgesetzte jetzt anstelle von Prozessen auf Ergebnisse konzentrieren.

Auch die veränderten Erwartungen der Belegschaft transformieren das Personalmanagement. Die Mitarbeitenden überdenken die Art und Weise, wie sich ihre Arbeit mit ihrem Leben vereinbaren lässt und fordern bessere Bedingungen. „Wir sehen, dass eine Verlagerung stattfindet: Führungskräfte erwarten nicht mehr in erster Linie, dass ihre Teams sie zum Erfolg führen. Stattdessen sehen sie ihre Aufgabe darin, ihren Teammitgliedern zum Erfolg zu verhelfen und sie auf ihrer beruflichen Laufbahn und darüber hinaus zu unterstützen“, meint Park.

Auch die Technologie verändert die Rolle der People Manager und stellt Menschen in den Mittelpunkt. Durch die Automatisierung administrativer Tätigkeiten haben Personalverantwortliche mehr Zeit für ihre Teams. Sie können deren persönliches Wachstum und Entwicklung fördern, die Teamkultur verbessern und Fürsorge beweisen.

Menschen künftig in den Mittelpunkt stellen

In der Zukunft werden People Manager andere Kompetenzen benötigen als früher. Kontrollen und administrative Aktivitäten gehören der Vergangenheit an. Die Forscher von �鶹ԭ�� SuccessFactors haben sich intensiv mit der Frage beschäftigt, welche Qualifikationen Personalverantwortliche benötigen, um das Engagement ihre Mitarbeitenden erfolgreich fördern zu können.

„M���� dem Input, dass wir im Rahmen unserer Kundenforschung von den Teilnehmenden erhalten haben, konnten wir ein Kompetenzmodell entwickeln, das zeigt, wie Personalmanagement in dieser neuen Arbeitswelt aussieht“, erläutert Park, die diese Forschungsergebnisse im Rahmen der Präsentation „Transform People Management to Improve Employee Experiences“ auf der am 14. September vorstellte.

„Die Fähigkeit, zu kommunizieren und andere zu beeinflussen, ist seit jeher die wichtigste Kompetenz für das Personalmanagement. Besonders Empathie und Fürsorge – nicht nur in Bezug auf ihre Teams, sondern auch bei sich selbst – werden für Führungskräfte immer wichtiger. Hier zeichnet sich ein Wandel ab, da von Führungskräften zunehmend erwartet wird, diese Aufgaben zu erfüllen – eine Rolle, auf die sich viele nicht vorbereitet fühlen.“

Andere Kompetenzen sind unter anderem die Förderung von Wachstum und Entwicklung, einschließlich der fortwährenden Weiterentwicklung der eigenen Fähigkeiten und der des Teams. Aufgabe der People Manager ist es auch, eine positive Teamkultur zu schaffen, die psychologische Sicherheit schafft und das Wachstum fördert. Die traditionelle Kompetenz, die Arbeit zu definieren und zu bewerten, ist nach wie vor eine wichtige Komponente für Personalverantwortliche. Dazu gehört auch das Wissen, wann und wie man Mitarbeitenden Autonomie einräumt, damit sie ihre Arbeit im Einklang mit den organisatorischen Anforderungen erledigen können.

Entwicklung der nächsten Generation von Führungskräften��

Unternehmen müssen potenzielle People Manager unter den Beschäftigten identifizieren und fördern. Einige der Eigenschaften, die im Feedback von Personalleitern häufig genannt werden, sind Anpassungsfähigkeit, Einfühlungsvermögen, Belastbarkeit, Gewissenhaftigkeit, Ehrlichkeit, Bescheidenheit und Widerstandsfähigkeit, wenn Unklarheit oder Unsicherheit herrscht.

Bei der Betrachtung dieser Kompetenzen und Eigenschaften wird deutlich, dass nicht alle das Zeug zur Führungskraft haben. „Früher machten Unternehmen die besten und erfolgreichsten Angestellten zu Führungskräften“, so Park. Sie betont, dass dieser Ansatz bereits in der Vergangenheit nicht unumstritten war: „Es ist allgemein anerkannt, dass dies in Zukunft nicht mehr funktionieren wird.“

Alternativ dazu können leistungsfähige Mitarbeitende individuelle Aufstiegsmöglichkeiten innerhalb des Unternehmens erhalten, ohne dass sie Personalverantwortung übernehmen müssen. Allerdings können Spitzenkräfte, die als People Manager in Frage kommen, ihre Fähigkeiten durch Coaching, Job Shadowing und Mentoring weiterentwickeln. Es bedarf einer gezielten Nachfolgeplanung, um sicherzustellen, dass Beschäftigte mit Potenzial für Personalführung effektiv in neuen Rollen eingesetzt werden.

Unternehmen werden unterschiedliche Ansätze verfolgen. Aber Park meint, dass es dringend notwendig sei, neue People Manager zu finden und zu fördern, die die Employee Experience verbessern können. „Die Kunden, mit denen wir gesprochen haben, befanden sich auf verschiedenen Etappen dieses Prozesses“, erläutert Park, die kürzlich mit einer Personalabteilung in Kontakt war, die einen parallelen Entwicklungspfad für einzelne Mitarbeitende und für People Manager eingeführt hatte.

„Ich würde sagen, dass dies immer wichtiger wird – vielleicht sogar entscheidend –, da die veränderten Erwartungen der Belegschaft weiterhin Einfluss darauf haben, wie Unternehmen ihre Richtlinien und Strategien entwickeln.“

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Tausende Firmen haben sich in den letzten Jahren dazu verpflichtet, für mehr Vielfalt und Inklusion in der Arbeitswelt zu sorgen. Viele müssen jedoch erst die notwendige Strategien und Maßnahmen vorantreiben, um spürbare Veränderungen für Beschäftigte mit ganz unterschiedlichen Hintergründen und Erfahrungen herbeizuführen.

Studien der Beratungsfirma�� zufolge führen etwa 70 Prozent aller Unternehmen in vielen Ländern Diversity-Initiativen ein. 75 Prozent der Mitarbeitenden, die davon profitieren sollen, bemerken jedoch noch keine Auswirkungen dieser Bemühungen. Der Grund dafür liegt auf der Hand: Die Programme sind zu eng oder grob gestrickt, um den Bedürfnissen und Erwartungen der Belegschaft gerecht zu werden.

Einen mehrdimensionalen Ansatz fördern

Viele gehen irrtümlich davon aus, dass Unternehmen Vielfalt am Arbeitsplatz fördern, weil dies moralisch richtig ist, selbst wenn diese Anstrengungen ihre Wachstumsfähigkeit einschränken – doch weit gefehlt. Vielfalt und Wachstum müssen einander nicht ausschließen.

Unternehmen, die größeren Wert auf das Wissen und die Perspektiven unterrepräsentierter Gruppen legen, verzeichnen bessere Geschäftsergebnisse. Eine Studie von BCG, bei der 1.700 Unternehmen in Österreich, Brasilien, China, Frankreich, Deutschland, Indien, der Schweiz und den Vereinigten Staaten befragt wurden, ergab, dass vielfältige Management-Teams ��aus Innovationen erzielen. Darüber hinaus betonten drei Viertel der Beschäftigten, dass Vielfalt in ihren Unternehmen bei Geschäftsentscheidungen verstärkt an Bedeutung gewinnt.

Lösungen von helfen Unternehmen, Vielfalt am Arbeitsplatz zu gewährleisten und Vorurteile bei täglichen Entscheidungen zu vermeiden. Solche Vorurteile, ob bewusst oder unbewusst, beziehen sich auf Alter, Hautfarbe, ethnische Zugehörigkeit, Geschlecht, sexuelle Orientierung oder individuelle Gesundheit. Im Rahmen von beispielsweise können Führungskräfte während der Leistungsbeurteilung mithilfe unseres Formulierungsassistenten angemessenes und umsetzbares Feedback geben. Zudem hilft das Kalibrierungstool von dabei, unbewusste Voreingenommenheit bei Entscheidungen zur Mitarbeitervergütung zu erkennen.

Einige �鶹ԭ��-Kunden gehen jedoch noch einen Schritt weiter, um Vielfalt zu fördern und allen Menschen Mehrwert zu bieten, indem sie mit der (�鶹ԭ�� BTP) neue Funktionen für �鶹ԭ�� SuccessFactors entwickeln. Die Plattform vereint die Expertise, Tools und Services von BCG mit�� Technologie von �鶹ԭ�� und bietet , , �� und viele andere Anwendungen und Möglichkeiten, mit denen �鶹ԭ��-Partner alle Facetten des Arbeitserlebnisses eigenständig gestalten können.

Mit ihren im Rahmen der �鶹ԭ�� BTP und ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� entwickelten Innovationen tragen �鶹ԭ��-Partner zu einem Umfeld bei, in dem unbewusste und bewusste Diskriminierung aus HR-Prozessen wie Talentgewinnung, Onboarding, Leistungsbewertung, Karriereentwicklung, �ձ����ü�ٳܲԲ�s- und Bonuszahlung sowie Nachfolgeplanung entfernt wird. So erhalten �鶹ԭ��-Kunden die Möglichkeit, eine Kultur der Leistungsgerechtigkeit zu schaffen, bei der die gesamte berufliche Laufbahn und die persönliche Entwicklung aller Mitarbeitenden mit umfassenden, ganzheitlichen Lösungen abgedeckt wird.

Ein Musterbeispiel dafür ist die Art und Weise, wie Unternehmen die Talentakquise und Mitarbeiterbindung verbessern und den Beschäftigten die Chance geben, aktiv ihre Karriereziele mitzubestimmen. Die Integration von Stimmungsdaten in der Personaleinsatzplanung hilft Führungskräften dabei, die Gründe für Kündigungen oder Unzufriedenheit nachzuvollziehen und die emotionalen und funktionalen Bedürfnisse zu verstehen, die für Mitarbeitende besonders wichtig sind. Durch diese Analysefunktion wird es leichter, klar definierte Gruppen mit gleichartigen physischen und emotionalen Anforderungen zu erkennen, indem demografische Muster und ähnliche Grundhaltungen identifiziert werden. So können Führungskräfte die Herausforderungen und Erwartungen ihrer Belegschaft genauer prognostizieren und besondere Communities schaffen, die Unterstützung bieten.

Mehrwert in jeder Phase der Employee Journey

Während Unternehmen die Gelegenheit nutzen, ihre Unternehmenskultur neu zu gestalten, rücken die Wünsche und Ziele von vielfältigen Belegschaften immer mehr in den Mittelpunkt. Firmen, die sich langfristige und nachhaltige Geschäftsvorteile erschließen möchten, müssen allen Mitarbeitende die Möglichkeit geben erfolgreich zu sein und sinnvolle Zielsetzungen zu verfolgen.

Mit der �鶹ԭ�� BTP können Unternehmen diese Vision Wirklichkeit werden lassen, indem sie bei der Entwicklung von Erweiterungen für ������-���ܳ���������󲹳��ٴǰ���-��ö���ܲԲ���� einen völlig neuen Ansatz verfolgen. Sie können die Identitätsunterschiede erkennen, die für Mitarbeitende wichtig sind, die Erfordernisse und Werte verschiedener Gruppen verstehen und die Anforderungen der Belegschaft systematisch mit den passenden digitalen Erlebnissen und Prozessen erfüllen.

Mit der Einführung von leistungsstarken, vorurteilsfreien Lösungen können Unternehmen eine Arbeitskultur schaffen, die Mitarbeitende auf sinnvolle Weise unterstützt und ihnen ein Gefühl von Eigenverantwortung und ��Zusammengehörigkeit vermittelt.

Jagdish Sahasrabudhe ist Chief Technology Officer der Global Partner Organization bei der �鶹ԭ��.

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Fast drei Viertel (72��Prozent) der Befragten geben an, dass steigende Kosten bei ihrer Entscheidung, nach einer neuen Stelle zu suchen, eine Rolle gespielt haben. Und mehr als die Hälfte (55��Prozent) sagen, dass die schlechten Konjunkturnachrichten sie dazu veranlasst haben, ihre Stellensuche jetzt und nicht erst in sechs Monaten zu starten.

Stellensuchende gaben an, dass sie bei der Suche nach einer neuen Stelle vor allem auf die Bezahlung und die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben achten und dass das Vorstellungsgespräch eine große Rolle für ihre Meinung über einen potenziellen Arbeitgeber spielt.

„Viele Menschen haben im vergangenen Jahr den Arbeitsplatz gewechselt, weil sie die Bedeutung der Arbeit in ihrem Leben neu bewertet haben“, erklärt Dr.��Benjamin Granger, Chief Workplace Psychologist bei Qualtrics. „Sie haben den Eindruck, dass die Uhr zu ticken beginnt – und zwar für alle, die sich einen neuen Job wünschen, aber noch gezögert haben, den Sprung zu wagen. In den vergangenen Jahren haben sich die Erwartungen an den Job deutlich gewandelt. Und viele möchten eine neue Chance ergreifen, bevor der Arbeitsmarkt kippt.“

„Das positive Arbeitserlebnis rückt verstärkt ins Bewusstsein. Unternehmen verstehen besser, wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter teamübergreifend arbeiten, wie sie sich fühlen und nach welchen Möglichkeiten sie suchen“, sagt Meg Bear, President und Chief Product Officer, �鶹ԭ�� SuccessFactors. „Tatsächlich haben unsere Untersuchungen folgendes ergeben: Einer der Hauptgründe, weshalb Beschäftigte ihren Job kündigen, ist, dass sie keine Möglichkeit hatten, in eine andere Rolle zu wechseln. kann ein wichtiges Alleinstellungsmerkmal sein und Unternehmen dabei helfen, nicht nur neue Talente anzuwerben, sondern Beschäftigte auch zu binden und die Fähigkeiten zu nutzen, die in der Belegschaft bereits vorhanden sind.“

Im Rahmen der gemeinsamen Studie von Qualtrics und �鶹ԭ�� wurden mehr als 1.000��US-amerikanische Jobsuchende gefragt, was sie sich in ihrer nächsten Rolle wünschen, warum sie Schwierigkeiten haben, die passende Stelle zu finden, und was ihre größten Herausforderungen während des Recruiting-Prozesses sind. Hier eine Zusammenfassung der Antworten:

Einen Job zu finden, der Begeisterung weckt, ist schwierig, aber Stellensuchende sind bereit, viel Energie in die Suche zu stecken.

Nur 15 Prozent der Befragten Arbeitssuchenden sagen, dass es einfach war, einen Job zu finden, an dem sie wirklich interessiert sind. 45 Prozent sind bereit, eine bis fünf Interview-Runden für einen Job zu durchlaufen, an dem sie sehr��interessiert sind. Und 35��Prozent sind bereit, so viele Runden wie notwendig zu durchlaufen, wenn sie an dem Job sehr��interessiert sind.

Das Bewerbungsgespräch ist außerordentlich wichtig, denn es hilft dem Bewerber, sich eine Meinung über den Arbeitgeber zu bilden.

Virtuelle Job-Interviews werden immer beliebter. Doch vor die Wahl gestellt, würden die meisten Kandidaten (57 Prozent) ein persönliches Bewerbungsgespräch vorziehen. Nur 19 Prozent würden telefonische Interviews bevorzugen und 13 Prozent der Befragten würden Video-Interviews vorziehen.

• 61��Prozent geben an, dass das Bewerbungsgespräch mit der einstellenden Führungskraft für sie am wichtigsten ist, um ihre Entscheidung für oder gegen das Unternehmen zu treffen. Und 17��Prozent sagen, dass für sie das Interview mit den Teamkollegen am wichtigsten ist.
• 64��Prozent haben schon erlebt, dass sich eine Firma nach dem Vorstellungsgespräch wortlos zurückgezogen hat. Bei 40��Prozent ist es schon oft vorgekommen, dass sie keine Antwort erhalten haben. Und 24��Prozent sagen, dass sie��nie eine Rückmeldung erhalten haben.
• 48��Prozent würden das Unternehmen nicht einem Freund oder einer Freundin empfehlen, wenn sie schlechte Erfahrungen im Bewerbungsprozess gemacht haben.

Bei der Entscheidung, die Stelle zu wechseln, ist die Bezahlung für Arbeitssuchende der wichtigste Faktor.

Das größte Hindernis für Arbeitssuchende bei der Suche nach einer neuen Stelle ist das Gehalt. Ausschlaggebend für eine Kündigung sind zum Beispiel eine mangelnde Work-Life-Balance und Unternehmenswerte, die nicht zu den persönlichen Werten passen. 30 Prozent der Befragten geben an, dass sie für die Arbeit, die sie in ihrer aktuellen Rolle leisten, nicht fair bezahlt werden.

Wohlbefinden und Work-Life-Balance sind wichtige Aspekte für Stellensuchende.

Der Ausgleich zwischen Berufs- und Privatleben zählt zu den wichtigsten Merkmalen einer Arbeitsstelle. Erst danach kommt die �ձ����ü�ٳܲԲ�.

• 57��Prozent gehen davon aus, dass sie sich durch einen neuen Job weniger ausgebrannt fühlen werden. Nur sieben Prozent sagen, dass dies bei ihnen nicht der Fall sein wird.
• 59��Prozent geben an, dass ihre aktuelle Führungskraft sich um ihr Wohlbefinden kümmert.
• 56 Prozent würden sich heute eher für eine Stelle in einem Home Office- oder Hybrid-Setup bewerben als vor der Pandemie. 35��Prozent beantworten diese Frage mit „weder wahrscheinlich noch unwahrscheinlich“.

Arbeitssuchende sind optimistisch, dass die Bearbeitungszeit kurz sein wird.

Obwohl der Prozess der Stellensuche von einigen Tagen bis zu mehreren Monaten dauern kann, sind die meisten Befragten optimistisch, dass ihre Wartezeit relativ kurz sein wird. Jeder dritte Stellensuchende (33 Prozent) geht davon aus, dass es ein bis drei Monate dauern wird, eine neue Stelle zu finden. 28 Prozent denken, dass es drei bis sechs Monate dauern wird. 21 Prozent rechnen mit sechs bis zwölf Monaten und 12 Prozent mit weniger als einem Monat.

Vorgehensweise: Die Studie lief vom 31. Mai bis zum 3. Juni 2022 und wurde von Qualtrics in Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� SuccessFactors durchgeführt. Die Befragten wurden nach dem Zufallsprinzip ausgewählt und galten als teilnahmeberechtigt, wenn sie in den USA leben, mindestens 18��Jahre alt sind und entweder aktiv nach einer neuen Stelle suchen oder planen, in den nächsten sechs Monaten nach einer neuen Stelle zu suchen. Insgesamt nahmen 1.002��Personen an der Umfrage teil. Befragte, die die Qualitätsstandards nicht erfüllten, wurden aus der Auswertung herausgenommen.

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