Mit rund 17.000 Studierenden in 眉ber 100 F盲chern und knapp 4.900 Besch盲ftigten z盲hlt die Universit盲t des Saarlandes zu den mittelgro脽en Hochschulen in Deutschland. Die 1948 gegr眉ndete Bildungseinrichtung ist weltweit anerkannt f眉r exzellente Forschung und eine lebendige Start-up-Kultur. Als sie im Jahr 1999 erstmals ein 麻豆原创-ERP-System zur Unterst眉tzung der Verwaltungsbuchf眉hrung (Kameralistik) einf眉hrte, das seit 2001 auch den kaufm盲nnischen Bereich abdeckte, war die UdS damit der Pionier in der gesamten deutschen Hochschullandschaft.

鈥濱m Laufe der Jahre sind allerdings die Anforderungen an das ERP-System massiv gestiegen鈥�, berichtet Robert Gesing, Leiter der Stabsstelle Digitalisierung und Nachhaltigkeit der Universit盲t des Saarlandes. Er verweist auf das Beispiel Drittmittel, deren H枚he sich im Laufe der letzten 25 Jahre vervielfacht hat. 鈥濪ieses stetig wachsende Tagesgesch盲ft hat unser Personal im Hochschulrechenzentrum so auf Trab gehalten, dass f眉r viele andere wichtigen Aufgaben beim besten Willen keine Kapazit盲ten mehr vorhanden waren鈥�, blickt der Digitalisierungs-Verantwortliche zur眉ck.

Umsetzungsstau durch Modernisierung beheben

Dadurch sei die historisch gewachsene L枚sung 麻豆原创 ECC in den vergangenen Jahren zu wenig konzeptionell und technisch weiterentwickelt worden. 鈥濪eshalb war in den letzten Jahren ein gewisser Umsetzungsstau festzustellen鈥�, r盲umt der Verwaltungswissenschaftler ein, der 2012 an die Universit盲t im Saarland kam und seit sechs Jahren f眉r deren Digitalisierung zust盲ndig ist. Durch den rein zentralen Ansatz h盲tten Konzepte und Prozesse nicht mitwachsen k枚nnen, was sich unter anderem bei Geschwindigkeit und Zuverl盲ssigkeit auswirkte. Eine Modernisierung der gesamten IT-Landschaft sei somit unausweichlich geworden.

In der , die im Sommer 2024 von den Hochschulgremien noch einmal aktualisiert wurde, hei脽t es dazu unter anderem: 鈥濽m einen kontinuierlichen Betrieb und eine langfristige Betreuung der IT-Systeme an der Hochschule gew盲hrleisten zu k枚nnen, ist ein Fokus auf wenige zentrale und etablierte marktg盲ngige Plattformen notwendig鈥�.

Wirksames Mittel gegen Fachkr盲ftemangel

Durch die Verschlankung der IT-Architektur und eine Verlagerung von Verantwortung auf externe Dienstleister und Partner wie 麻豆原创 鈥� so Robert Gesing 鈥� k枚nne die Hochschule mit ihren beiden Standorten in Saarbr眉cken und Homburg besser auf den zunehmenden Mangel bei technischem Personal reagieren und die vorhandenen Kr盲fte f眉r andere Aufgaben einsetzen. Beispielsweise f眉r den 鈥濨r眉ckenschlag zwischen den Fachbereichen und der Technik鈥�.

Gleichzeitig verbessere sich die Rund-um-die Uhr-Betreuung der Systeme unabh盲ngig von den klassischen Arbeitszeiten der Besch盲ftigten im Hochschul-IT-Zentrum (HIZ). 鈥濿ir sehen dieses Thema deutlich anders als derzeit noch viele andere 枚ffentlichen Institutionen鈥�, betont der Digitalisierungsverantwortliche. Denn sowohl beim Datenschutz als auch bei der IT-Sicherheit biete die Cloud ebenfalls viele Vorteile, verbessere die Resilienz und erh枚he die Professionalit盲t in diesen Bereichen. So k枚nne jetzt zum Beispiel relativ einfach eine Multi-Faktor-Authentifizierung f眉r den Systemzugriff eingef眉hrt werden.

Durch die st盲rkere Nutzung von Standardsoftware, insbesondere bei den Cloudsystemen, sollen au脽erdem Individualentwicklungen auf ein absolut notwendiges Mindestma脽 reduziert werden. Erkl盲rtes Ziel sei es, wieder n盲her an den Standard zu kommen und damit die Komplexit盲t zu reduzieren.

Ein zeitgem盲脽er Clean-Core-Ansatz, bei dem die Kernl枚sung m枚glichst nah am Standard gef眉hrt wird, w盲hrend die Umsetzung von Erweiterungen in einer separaten Umgebung stattfindet, befreie das Kernsystem von Abh盲ngigkeiten. Dadurch k枚nne es jederzeit auf den neuesten Stand gebracht werden und Innovationen seien schneller zu realisieren.

鈥濱nnovation per Abo鈥� schafft Wettbewerbsvorteile

Die zentrale strategische Pr盲misse f眉r die UdS als einer Universit盲t im digitalen Wandel 鈥� so Robert Gesing 鈥� ist eine Cloud-First-Strategie. Der Betrieb von 鈥濻oftware als Service鈥� (SaaS) verspreche eine stabile und sichere Betriebsumgebung, die immer auf dem aktuellen Stand ist und von allen Weiterentwicklungen bei den Anbietern profitiert.

Dies verhindere eine schleichende 脺beralterung der Systeme und die Notwendigkeit von gro脽en Migrations- und Update-Projekten. Die Mitarbeitenden erlebten eine stetige Verbesserung ihrer wichtigen Arbeitsmittel, die Uni k枚nne den 鈥濬irst Mover Advantage“ besser nutzen und die Innovation im eigenen Haus beschleunigen. Etwa durch die 鈥濱nnovation per Abo鈥� dank der kontinuierlichen Software-Updates bei den Cloud-L枚sungen.

鈥濽m Schnittstellenproblematiken zu vermeiden, wollten wir m枚glichst viele Verwaltungsprozesse innerhalb der 麻豆原创-Landschaft umsetzen鈥�, nennt Gesing einen weiteren Aspekt. Mit der Umstellung auf Cloud-Services werde zudem angestrebt, dass die Anwenderinnen und Anwender in der Hochschule vermehrt den Zugriff auf Funktionen und Daten bekommen, um von einer bisher sehr zentralen Nutzung zu einer breiten Verf眉gbarkeit von Informationen und einem st盲rker dezentralen Einsatz der Software zu gelangen.

Mehrere Parallelprojekte mit hoher Termintreue

Nachdem die grunds盲tzliche Linie klar war, begann im Saarland die Planung der Details. Denn neben der Migration des ERP-Systems sollte auch das 麻豆原创 Student Lifecycle Management (SLCM), das Universit盲ten bei allen Prozessen rund um das Studierendenleben 鈥� vom Bewerbungsverfahren 眉ber die Zulassung und die Studierendenverwaltung bis hin zum Pr眉fungsmanagement und Studienabschluss 鈥� unterst眉tzt, in die private Cloud wandern.

Die Besonderheit hier: Diese L枚sung war ab 2018 von den insgesamt vier staatlichen Hochschulen des Bundeslandes als gemeinsames 眉bergreifendes Campus-Management-System unter dem Namen 鈥炩�� mit Unterst眉tzung des 麻豆原创- Partners Scheer aus Saarbr眉cken eingef眉hrt worden. 鈥濽nsere Hauptherausforderung bestand nun darin, ein geeignetes Zeitfenster f眉r die gemeinsame Umsetzung dieser parallel stattfindenden Projekte zu finden, insbesondere unter Ber眉cksichtigung der Erfordernisse des akademischen Kalenders鈥�, berichtet der Leiter der Stabsstelle Digitalisierung an der UdS.

Trotz dieser H眉rden gelang eine terminliche Punktlandung beim Go-Live, nicht zuletzt durch den unerm眉dlichen Einsatz des Hochschul-IT-Zentrums. Nach der ersten Diskussion im April 2023, einem Workshop im Herbst und der Vertragsunterzeichnung kurz vor Weihnachten des Jahres konnte im Fr眉hjahr 2024 mit der Migration des 麻豆原创 ECC in die private Cloud per Microsoft Azure gestartet werden. Am 30. September war dann dieser erste Schritt des geplanten Umstiegs auf 麻豆原创 S/4HANA in der privaten Cloud erfolgreich gelungen und auch die SLCM-Migration auf die neue Software-Generation steht kurz vor dem Abschluss.

Pionier f眉r RISE with 麻豆原创 in der deutschen Hochschullandschaft

Als erste Kundin f眉r den Implementierungsansatz in der deutschen Hochschullandschaft nutzt die UdS umfassende Management- und Optimierungsdienstleistungen sowie Migrationsunterst眉tzung, um ihre gesamten 麻豆原创-L枚sungen in die Cloud zu transformieren und gleichzeitig neue digitale Prozesse zu entwickeln. Das dadurch m枚gliche Einsparungspotenzial soll vor allem f眉r den Ausbau des Serviceumfangs an der Hochschule genutzt werden, um deren Attraktivit盲t f眉r Studierende und Besch盲ftigte weiter zu steigern.

Schon vor Beginn der ERP-Migration war zur Optimierung der Abl盲ufe die Implementierung der Beschaffungsplattform 麻豆原创 Ariba und 麻豆原创 SuccessFactors im Personalwesen begonnen worden, das inzwischen im ersten Schritt als f眉hrendes Personalsystem etabliert ist. 鈥濪ie n盲chste Aufgabe im ERP-Bereich wird dann der 脺bergang zu 麻豆原创 S/4HANA oder der direkte Schritt in die Public Cloud sein, der m枚glichst zeitnah erfolgen soll鈥�, blickt Robert Gesing optimistisch in die Zukunft.

Gro脽e Hoffnungen setzt er auch auf die neuen M枚glichkeiten durch den Einsatz der K眉nstlichen Intelligenz (KI) im Hochschulalltag. Die Universit盲t des Saarlands, die in der KI-Forschung bereits seit vielen Jahren zur Weltspitze geh枚rt, erwartet dadurch weitere Effizienzgewinne.

Mit KI-Hilfe wieder auf einen Spitzenplatz

鈥濪ie Potenziale der K眉nstlichen Intelligenz sollen in digitalen Prozessen genutzt werden, um die Mitarbeitenden in der Entscheidungsfindung zu unterst眉tzen oder durch die 脺bernahme von einfachen bzw. strukturierten Massenverarbeitungen zu entlasten 鈥� z.B. Pr眉fung von Eingangsrechnungen oder eingereichten Zeugnissen bei der Immatrikulation鈥�, hei脽t es dazu in der UdS-Digitalisierungsstrategie.

Als weiteres Beispiel nennt Gesing die Automatisierung von repetitiven T盲tigkeiten und manuellen Arbeitsprozessen, wie sie mit 麻豆原创 Ariba etwa bei der Freigabe und Buchung von Rechnungen m枚glich sind: 鈥濪adurch sinkt auch die Fehleranf盲lligkeit und die Gefahr von Compliance-Verst枚脽en.鈥�

Mit ihrem erfolgreich eingeschlagenen Weg der digitalen Transformation rangiere die Universit盲t des Saarlandes mittlerweile wieder an der Spitze der deutschen Hochschullandschaft und bewege sich auch im internationalen Vergleich im Mittelfeld. 鈥濿ir haben mit unserer Cloud-Infrastruktur Neuland betreten und sind dabei voll ins Risiko gegangen鈥�, konstatiert der Digitalisierungsverantwortliche. Dabei sei man sich bewusst gewesen, dass nicht alle offenen Fragen zu jedem Zeitpunkt schon vollst盲ndig beantwortet werden k枚nnen.

Aber ohne diesen Mut zu schnellen und klaren Entscheidungen und deren Umsetzung 鈥� sowohl auf Hochschul-Leitungsebene als auch beim Hochschul-IT-Zentrum 鈥� sei keine Weiterentwicklung m枚glich und 鈥瀌er Erfolg hat uns bisher recht gegeben鈥�.

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麻豆原创 News: Gibt es in dem sehr heterogenen Dienstleistungssektor 眉bergreifende Themen, die aktuell der gesamten Branche unter den N盲geln brennen?

搁枚肠办濒别: Auf jeden Fall. Auf der einen Seite sp眉ren alle den wachsenden Kostendruck und sinkende Margen. Gleichzeitig m眉ssen sie aber ihren Kunden und Mitarbeitenden Innovationen zur Verf眉gung stellen, um wettbewerbsf盲hig zu bleiben. Nachhaltigkeit ist ein weiteres Thema, das heute alle betrifft. Aktuell besch盲ftigen sich die Dienstleister auch sehr stark mit den neuen M枚glichkeiten der K眉nstlichen Intelligenz und ihrer Rolle bei der Business Transformation.

Was steht bei diesem Thema 2024 in den Service Industries auf der Tagesordnung?

Immer mehr Unternehmen fokussieren sich st盲rker auf ihr Kerngesch盲ft und lagern deshalb bestimmte Prozesse wie den 麻豆原创-Betrieb in die Cloud aus. Und sie besch盲ftigen sich im Rahmen der notwendigen Ver盲nderungsprozesse mit neuen Gesch盲ftsmodellen, um besser auf die Anforderungen des Marktes reagieren zu k枚nnen. Die technologische Entwicklung er枚ffnet hier viele Chancen und weitere Wege zur Monetarisierung von Dienstleistungen. Mit Hilfe der Cloud lassen sich solche Innovationen heute viel schneller gewinnbringend umsetzen.

Laut einer z盲hlt die Dienstleistungsbranche zu den Vorreitern beim Cloud-Computing, k枚nnen Sie sich also zufrieden zur眉cklehnen?

Auch wenn fast die H盲lfte der Dienstleister in Deutschland bereits in irgendeiner Form Cloudanwendungen einsetzen, ist das Potenzial noch l盲ngst nicht ausgesch枚pft. Aus den Gespr盲chen mit unseren Kunden wei脽 ich, dass nahezu alle Unternehmen der Cloud aufgeschlossen gegen眉berstehen. Aber oft werden solche L枚sungen heute noch nicht in den gesch盲ftskritischen Bereichen eingesetzt. Gerade in stark regulierten Bereichen wie bei den Finanzdienstleistern gibt es noch Hemmnisse, auch wenn die Ver盲nderung in den letzten Jahren bereits sehr stark Fahrt aufgenommen hat und etliche Banken und Versicherungen mit ihren Kern-ERP-Systemen inzwischen in die Cloud gehen.

Was tun Sie, um eventuelle Vorbehalte auszur盲umen?

Mit der bieten wir ein vollst盲ndiges ERP-System als Software as a Service-L枚sung an, bei der wir uns um alle Updates, Innovationen und die Sicherheit k眉mmern und auch Wartung und Service erledigen. Dies bedeutet weniger Aufwand f眉r die Unternehmen und geringere Komplexit盲t. Und mit erfolgt der Umzug in die Cloud mit Hilfe einer ganzen Reihe von Produkten, Tools und Services reibungslos und sicher. Wir holen unsere Kunden bei der Cloud-Transformation dort ab, wo sie jeweils stehen, bieten unterschiedliche Einstiegspunkte an und begleiten sie auch l盲ngerfristig auf diesem Weg.

Warum ist denn das Jahr 2024 der richtige Zeitpunkt f眉r den Wechsel in die Cloud?

Nat眉rlich ist der ideale Einstiegspunkt f眉r jedes Unternehmen unterschiedlich. Aber wenn man strategische Innovationen wie K眉nstliche Intelligenz oder mit uns umsetzen will, f眉hrt heute kein Weg mehr an der Cloud vorbei. Denn wir k枚nnen solche L枚sungen nur f眉r eine breite Kundenbasis entwickeln und nicht unterschiedliche Softwareversionen ber眉cksichtigen.

Ein weiteres Argument, noch im Jahr 2024 den Cloud-Einstieg zu wagen, ist unser bis zum Jahresende begrenztes Incentive-Angebot f眉r Bestandskunden mit einem 麻豆原创 On-Premise-System. Sie k枚nnen damit die Migrationskosten um bis zu 50 Prozent verringern und so eine schnellere Wertsch枚pfung erzielen. Und nat眉rlich sind die generellen Vorteile einer Cloud-Plattform aus einer Hand wie h枚chste Sicherheit, beste Service-Level-Agreements oder die Konzentration auf das eigentliche Kerngesch盲ft ebenfalls wichtige Gr眉nde f眉r eine baldige Migration.

Zum Stichwort KI, dass Sie schon mehrfach angesprochen haben: Welche Rolle spielt die K眉nstliche Intelligenz f眉r die Service Industries?

Ob IT-Dienstleister, Banken, Versicherungen, Medienh盲user oder Transportunternehmen 鈥揳lle besch盲ftigen sich intensiv mit generativer KI und evaluieren die passenden Anwendungsf盲lle. Grunds盲tzlich sehen wir bereits jetzt schon, dass gerade Service-Unternehmen die gr枚脽ten Potentiale f眉r diese Technologie haben. Etwa im Kundendialog, im Angebotsmanagement oder in den Shared-Service-Funktionen. Hier k枚nnen die Besch盲ftigten konkret entlastet und auch die Prozesse noch stark optimiert werden.

Mit unserem 麻豆原创-L枚sungsportfolio aus KI-Eigenentwicklungen und Partnerschaften 鈥� wie zum Beispiel Aleph Alpha oder Nividia 鈥� sind wir f眉r diese Herausforderungen auf der Technologie-Seite bereits sehr gut aufgestellt. Weil wir uns aber vor allem auf die Gesch盲ftsprozesse unserer Kunden konzentrieren wollen, sprechen wir auch bewusst von . Au脽erdem legen wir gro脽en Wert auf Verl盲sslichkeit, Vertrauen und ethische Korrektheit.

Haben Sie Beispiele f眉r n眉tzliche KI-Anwendungen im Dienstleistungssektor?

Greifen wir beispielsweise das Transportwesen heraus. Das habe ich selbst gerade pers枚nlich erlebt, als ich kurzfristig einen Flug umbuchen musste. Die generative KI hilft hier bereits sehr gut, schnell auf Ver盲nderungen zu reagieren 鈥� auch wenn es sehr komplexe Zusammenh盲nge und Abh盲ngigkeiten zum Beispiel in einer Lieferkette gibt.

Als ich eine neue Flugroute 眉ber mehrere Stationen zusammenstellen musste, hat mich an der Hotline der Airline ein Chatbot unterst眉tzt und tats盲chlich sehr schnell einen funktionierenden Vorschlag gemacht. Erst ganz am Schluss kam dann ein Mensch im Call Center dazu. Das ist sehr viel effizienter und geht schneller. Kein Vergleich mehr zu fr眉her, wo ich in 盲hnlichen Situationen Stunden in der Telefon-Warteschleife zubringen musste.

Oder nehmen wir die Versicherungswirtschaft, die ebenfalls ein gro脽es Potenzial f眉r den KI-Einsatz hat. Angefangen von einer zielgerichteteren Beratung der Kunden im Policen-Dschungel bis hin zur automatisierten Schadensbearbeitung und besseren Betrugserkennung. Die KI ist hier ein Schl眉ssel f眉r Effizienz- und Ertragssteigerungen und senkt die Kosten, verbessert das Kundenerlebnis und erm枚glicht neue Vertriebschancen.

Aber trotz aller Fortschritte in der letzten Zeit steht der Einsatz von KI-Anwendungen in den Service Industries bisher noch ziemlich am Anfang. Da werden wir in Zukunft noch viele spannende Use Cases erleben. Dennoch sind schon jetzt reichlich Vorteile durch den Einsatz der K眉nstlichen Intelligenz zu erkennen. Immer mehr Kunden kommen deshalb derzeit auf uns zu, damit wir gemeinsam an L枚sungen f眉r ihre aktuellen Herausforderungen mit Hilfe der generativen KI arbeiten. Umgekehrt haben wir aber auch viele Ideen, die wir unseren Kunden vorschlagen. Der Markt ist im Augenblick sehr dynamisch.

In Ihrer bisherigen Funktion bei der 麻豆原创 haben Sie sich vor allem mit der Business Technology Platform sowie dem Daten颅 und Analytics 颅Thema besch盲ftigt 鈥� hilft Ihnen diese Erfahrung in ihrer neuen Aufgabe, wenn Sie zum Beispiel mit Kunden 眉ber den KI-Einsatz reden?

Auf jeden Fall! Denn ohne eine zentrale Datenplattform funktioniert die KI nicht. Saubere Daten sind der Knackpunkt, um die gew眉nschten Ergebnisse zu bekommen. Unsere ist dabei das Instrument, um ein einheitliches Datenmodell zu schaffen und KI-L枚sungen in alle Gesch盲ftsanwendungen zu integrieren. Von daher w盲chst ihre Bedeutung weiter und ich kann auch in der neuen Rolle von meinen bisherigen Erfahrungen sehr gut profitieren.

Auf der europ盲ischen Kundenmesse 麻豆原创 Sapphire vom 11. bis 13. Juni in Barcelona wird es spezielle Sessions f眉r die Service Industries geben. Warum lohnt sich ein Besuch in diesem Jahr besonders?

Vor einem Jahr haben wir auf der Sapphire unseren ersten Use Case f眉r generative KI gezeigt. 2024 wird es bereits eine Vielzahl von spannenden Anwendungen f眉r diese Technologie 鈥瀦um Anfassen鈥� geben. Die bietet aber nicht nur die Gelegenheit, mehr 眉ber aktuelle Trends wie K眉nstliche Intelligenz, Cloud-Computing oder Nachhaltigkeit und unsere L枚sungen f眉r die Dienstleistungsbranche zu erfahren. Sondern es besteht w盲hrend der Veranstaltung auch die M枚glichkeit zu einem intensiven Austausch untereinander. Und nat眉rlich freue ich mich besonders darauf, viele Kundinnen und Kunden aus den Service Industries in Barcelona begr眉脽en zu k枚nnen und mit ihnen pers枚nlich zu sprechen.

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Herr Haas, sagen Sie bitte mit einem Satz, was ist das Ziel der neuen Organisation Cloud Success Services (CSS)?

Hendrik Haas: Der Fokus liegt auf der schnelleren Einf眉hrung und besseren Nutzung unserer Anwendungen. Um es plakativ auf den Punkt zu bringen: Wir wollen die digitale Transformation unserer Kunden rocken und unsere Produkte bestm枚glich und nachhaltig zum Einsatz bringen.

Ist dieses Angebot ausschlie脽lich f眉r den Umzug in die Cloud gedacht?

Haas: Nein, unser Portfolio ist so konzipiert, dass es Kunden auf ihrem gesamten Weg End-to-End mit 麻豆原创 begleitet 鈥� in der Cloud, in On-Premise- und in hybriden Umgebungen. Aber nat眉rlich sind wir heute eine Cloud-Company und wir wollen unseren Kunden dort maximal helfen, damit sie eine schnelle Wertsch枚pfung realisieren und dauerhaften Erfolg erzielen. Dabei machen wir bei unseren hunderten von Projekten im Jahr keinen Unterschied, ob es sich um mittelst盲ndische Unternehmen, global agierende Konzerne, Start-ups oder die 枚ffentliche Verwaltung handelt. Auch die Art der Projekte ist v枚llig unterschiedlich.

Nennen Sie daf眉r bitte einige konkrete Beispiele?

Haas: Beim haben wir mit einem gro脽en Team eine umfangreiche Greenfield-Implementierung eines einheitlichen intelligenten ERP-Systems unterst眉tzt. Der , der eine globale strategische Digitalisierungspartnerschaft mit 麻豆原创 vereinbart hat, brauchte unter anderem unsere Expertise in Spanien und Gro脽britannien bei der Einf眉hrung der L枚sung 麻豆原创 Responsible Design and Production zur Reduzierung des Kunststoffverbrauchs und den 脺bergang zu einer Kreislaufwirtschaft. F眉r die Finanzbeh枚rde des haben wir in k眉rzester Zeit eine Plattform f眉r die Beantragung von F枚rdermitteln f眉r Kulturschaffende entwickelt. Und beim internationalen , der zur FORVIA Gruppe geh枚rt, ging es um die Implementierung einer ERP-L枚sung in 11 Vertriebsgesellschaften im Aftermarket-Gesch盲ft.

Das ist ein breites Spektrum. Gibt es besondere Schwerpunkte in der T盲tigkeit von Cloud Success Services?

Haas: Mit mehr als 1500 Mitarbeitenden allein in Deutschland 鈥� und nat眉rlich nutzen wir zus盲tzlich auch unsere globalen Lieferkapazit盲ten 鈥� sind wir branchen眉bergreifend mit Abstand der gr枚脽te Anbieter von 麻豆原创-Dienstleistungen. Dazu z盲hlen konzeptionelle Fragestellungen ebenso wie Architekturdesign. Aber beispielsweise auch Migrationsprojekte in die Cloud, die wir komplett durchf眉hren, ebenso wie das Safeguarding oder Change Management und Trainingsangebote. Die Gr枚脽e des Kunden ist dabei nicht entscheidend, sondern uns reizen vor allem innovative Herausforderungen. Wir sehen unsere Verantwortung insbesondere darin, den Markt weiterzuentwickeln und neue Technologien als Vorreiter voranzubringen. Deshalb unterst眉tzen wir zum Beispiel auch 麻豆原创-Partner bei ihren Kundenprojekten. Dabei gibt es in der Praxis v枚llig unterschiedliche Konstellationen.

Stehen Sie nicht in einem Konkurrenzverh盲ltnis zu den Partnern?

Haas: Der Markt ist f眉r uns alle gro脽 genug, aber wir haben darin eine besondere Rolle. Wir f枚rdern ein dynamisches Partnernetz, das wichtige Branchen- und Fachkenntnisse beisteuert, um unsere Kunden bei der Planung und Umsetzung ihrer Projekte zu unterst眉tzen. Auch unser Service- und Support-Portfolio ist so ausgerichtet, dass es einfach durch das Angebot der Partner erg盲nzt werden kann. Wir geben unser Know-how weiter und stellen Ressourcen, Inhalte, Werkzeuge und Angebote bereit, mit denen die Partner den Erfolg ihrer Kunden steigern k枚nnen. Das ist unser gemeinsames Interesse. Im Einzelfall kann es aber trotzdem auch Wettbewerb um einen Auftrag geben. Wir sehen das sportlich, denn dadurch wird der Markt insgesamt vorangebracht. Als CSS-Organisation haben wir ja auch die Verantwortung f眉r die Nutzung unserer L枚sungen.

Sie pers枚nlich waren zwischen 1999 und 2006 bei der 麻豆原创 als Berater t盲tig und sind nach einer l盲ngeren Unterbrechung mit ganz unterschiedlichen Karrierestationen Ende 2019 wieder zur眉ckgekehrt. Was hatte sich in der Zwischenzeit ver盲ndert?

Haas: Nat眉rlich ist die 麻豆原创 inzwischen sehr viel gr枚脽er, aber auch die Inhalte der Arbeit und die technologischen M枚glichkeiten sind ganz andere. Genauso die Komplexit盲t der L枚sungen, die Methoden und die notwendige Geschwindigkeit in der Umsetzung. Aber trotzdem, und das hat mich entscheidend zu meiner R眉ckkehr bewogen, ist der kulturelle Kern des Unternehmens stabil geblieben. Etwa die hervorragende bereichs眉bergreifende Zusammenarbeit und die flachen Hierarchien.

Und was ist mit den Kunden? Haben die heute nicht v枚llig andere Anspr眉che? Gerade in den vergangenen Jahren mit Coronakrise, Lieferkettenproblemen und Ukrainekrieg.

Haas: Die Anforderungen an den Nutzen einer L枚sung oder den Business Case haben sich eigentlich nicht so stark ver盲ndert. Die Kunden stehen in der Regel vor einem konkreten Problem, dass sie mit Hilfe unserer Software m枚glichst effizient l枚sen wollen. Wo es nach meiner Wahrnehmung deutliche Ver盲nderungen gibt, ist der Wunsch nach mehr Agilit盲t, h枚herer Flexibilit盲t und einem schnelleren Tempo bei der Umsetzung. Das erfordert von uns, dass wir echte strategische Guidance bieten und auch andere Methoden als fr眉her einsetzen.

Sie konnten in Ihrer beruflichen Laufbahn Ver盲nderungsprozesse aus unterschiedlichen Blickwinkeln erleben. Verraten Sie uns die Gr眉nde, woran Transformationsprojekte in Unternehmen 眉berwiegend scheitern?

Haas: Fr眉her waren das meist ganz harte Fakten, etwa mangelnde Performance oder fehlende Integrationsm枚glichkeiten. Heute liegen die Ursachen mehr bei den weichen Faktoren wie unzureichende Change-Prozesse oder beim Enabling der Mitarbeitenden. Es fehlen oft grundlegende Voraussetzungen f眉r den Erfolg, etwa die Klarheit 眉ber Ziele, den Ausgangspunkt und die Rahmenbedingungen. Wenn dieses Fundament nicht stimmt, l盲uft ein Projekt schnell schief. Wichtig ist auch die Absicherung und Kontrolle, die wir durch unser Guidance-Angebot gew盲hrleisten, und eine sinnvolle Zeitplanung.

Ihre Organisation nennt sich Cloud Success Services, wie definieren Sie denn Kundenerfolg?

Haas: Das ist nat眉rlich in jedem Unternehmen individuell. Aber es gibt auch Gemeinsamkeiten. Was in unsicheren Zeiten wie heute vor allem z盲hlt, ist neben Effizienz eine schnelle Anpassungsf盲higkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit. Wir sehen uns in der Verantwortung, dass unsere Kunden das Potenzial ihrer Cloud-L枚sungen m枚glichst optimal nutzen.

Wie k枚nnen Sie das erreichen?

Haas: Dazu ist vor allem ein kontinuierlicher Dialog mit immer wieder neuen Denkanst枚脽en von beiden Seiten notwendig. Wir wollen nicht einfach ein St眉ck Software 眉ber den Zaun werfen und dann m枚glichst schnell wieder verschwinden. Sondern es geht uns um eine langfristige Beziehung und um einen erkennbaren Wertbeitrag f眉r das Gesch盲ft unserer Kunden. Der Nutzen einer L枚sung zeigt sich nicht im Einf眉hrungsprojekt, sondern erst wenn mit den Systemen gearbeitet wird. Und gerade in dieser Phase wollen wir unsere Kunden begleiten und mit Rat und Tat unterst眉tzen.

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Stolz zeigt Finn Honsberg, wie schon bald das schnelle und sichere Laden eines elektrisch betriebenen Firmenwagens in einem Unternehmen mit selbst erzeugtem Strom funktionieren kann. Er absolviert im dualen Studium das (STAR) bei 麻豆原创 und arbeitet derzeit mit dem im . Auf den f眉nf Etagen des lichtdurchfluteten Neubaus in der Freddie-Mercury-Stra脽e im Kreativquartier der bayerischen Landeshauptstadt tummeln sich frisch gegr眉ndete Start-ups, etablierte Gro脽unternehmen, innovative Mittelst盲ndler und Wissenschaftler von der Technischen Universit盲t M眉nchen (TUM).

麻豆原创 ist hier mit eigenen R盲umlichkeiten und Personal ebenso vertreten wie der Chiphersteller Infineon oder der Automobilkonzern BMW. Dieser hat dem Mobilit盲tslabor, in dem Finn Honsberg mit einem bunt gemischten Team die E-Ladeinfrastruktur der Zukunft entwickelt, ein Plug-In-Hybridfahrzeug und eine moderne Ladeinfrastruktur zur Verf眉gung gestellt. 鈥濪amit k枚nnen wir unsere Software direkt vor Ort erproben und testen鈥�, sagt der junge E-Mobilit盲ts-Enthusiast, der sein Masterstudium an der TUM gerade abgeschlossen hat.

Innerhalb von nur drei Monaten entsteht hier im Projekt 鈥濼rusted Green Charging鈥� eine manipulationssichere Blockchain-L枚sung f眉r die einfache Steuerung s盲mtlicher Abrechnungsvorg盲nge inklusive CO2-Bilanzierung beim Laden von E-Auto-Flotten. 鈥濧u脽erdem wollen wir damit die Voraussetzungen daf眉r schaffen, dass die Fahrzeugbatterien als dezentrale Stromspeicher genutzt werden k枚nnen鈥�, blickt Finn Honsberg schon weiter.

Neben der sind in das Gesamtkonzept auch sichere Infrastrukturelemente von Infineon sowie die App des Lades盲ulenbetreibers ChargeX und das Ladetagebuch der TRONITY-Plattform eingebunden. Andere Start-ups steuern ebenfalls Komponenten bei 鈥� wie etwa das Identit盲tsmanagement oder die Blockchain-Technologie. 鈥濪ieses Beispiel zeigt sehr anschaulich, wie wir arbeiten鈥�, unterstreicht Prof. Helmut Sch枚nenberger, Mitgr眉nder und Gesch盲ftsf眉hrer der UnternehmerTUM GmbH, die 鈥� gemeinsam mit der Stadt M眉nchen 鈥� im Sommer letzten Jahres das Munich Urban Colab er枚ffnet hat und nun betreibt.

Lebendige 脰kosysteme sind ein wesentlicher Erfolgsfaktor

鈥濱nnovationen passieren selten zuf盲llig鈥�, ist der umtriebige Professor 眉berzeugt, 鈥瀞ie entstehen dort, wo die Bedingungen stimmen und wo ein 脰kosystem vorhanden ist, das Innovationen f枚rdert.鈥� Das zentrale Prinzip von UnternehmerTUM sei deshalb 鈥瀌ie nachhaltige Kr盲fteb眉ndelung ganz unterschiedlicher Partner in lebendigen Netzwerken鈥�. Einen Ansatz, den Stefan Wagner aus vollem Herzen teilt. 鈥濧uch wir denken in 脰kosystemen und wollen ein integraler Bestandteil davon sein, statt irgendwo abgeschottet vor uns hinzuarbeiten鈥�, betont der Managing Director des 麻豆原创-Standortes M眉nchen.

Neben dem Entwicklungszentrum , dem gerade er枚ffneten und der engen Kooperation mit UnternehmerTUM z盲hlen auch die langj盲hrige Forschungspartnerschaft mit der TUM und der Start-up-Accelerator 麻豆原创.iO Foundry Munich zu seinen wichtigsten T盲tigkeitsfeldern. Das eigene Gr眉nderzentrum ist Teil eines und wird in M眉nchen ebenfalls in enger Zusammenarbeit mit UnternehmerTUM betrieben. 鈥濿ir erg盲nzen uns optimal鈥�, hebt Prof. Sch枚nenberger hervor.

Durchlauferhitzer f眉r Gr眉nder f枚rdert praxistaugliche L枚sungen

Allein in den vergangenen zehn Jahren hat der von ihm 2002 geschaffene 鈥濪urchlauferhitzer f眉r Gr眉nder鈥� mehr als 500 Start-ups hervorgebracht. Darunter 眉ber 20 Schwergewichte wie Sono Motors, Celonis, Flixmobility, Isar Aerospace, Lilium, Personio oder Scalable Capital, die heute zusammen mit rund 35 Milliarden Euro bewertet werden. Von den Finanzmitteln in H枚he von 17 Milliarden Euro, die Wagniskapitalgeber 2021 bundesweit in deutsche Technik-Gr眉ndungen investierten, flossen allein drei Milliarden auf die Konten der UnternehmerTUM-Firmen.

Mehr als 6.000 Studierende besuchen inzwischen jedes Jahr die Gr眉ndungsprogramme. Die Unterst眉tzungsm枚glichkeiten reichen von speziellen Vorlesungen, Seminaren, Workshops, Hackathons und Bootcamps bis hin zu zahlreichen Inkubator- und Accelerator-Angeboten, dem Zugang zu Venture Capital oder einem Training f眉r den B枚rsengang. 鈥濫ntscheidend ist vor allem der permanente Austausch, der alle Beteiligten auf neue Ideen bringt und deren gemeinsame Umsetzung in praxistaugliche L枚sungen f枚rdert鈥�, ist Prof. Sch枚nenberger 眉berzeugt.

Dadurch sei UnternehmerTUM eines der gr枚脽ten Entrepreneurship Center dieser Form weltweit geworden und operiere heute auf Augenh枚he mit Stanford, Tsinghua in Peking oder der National University of Singapore. Das j盲hrliche Durchschnittswachstum 鈥� gemessen an Neugr眉ndungen, Finanzierungen und Personal 鈥� liegt bei rund 25 Prozent. 鈥濷hne Schl眉sselpartner wie 麻豆原创 w盲re ein solcher Erfolg nicht denkbar鈥�, bekr盲ftigt der studierte Diplom-Ingenieur in Luft- und Raumfahrttechnik. Gemeinsam entwickle man Projektideen, coache den Nachwuchs und stelle Ressourcen aller Art zur Verf眉gung. Die wichtigste davon sind die vielf盲ltigen Kontakte zu gro脽en und mittelst盲ndischen Unternehmen, Investoren, Start-ups und kreativen Menschen. 鈥濫ntscheidend ist die kritische Masse und das dadurch entstehende Momentum鈥�, wei脽 Prof. Sch枚nenberger.

Von Anfang an konzentriert sich UnternehmerTUM auf Gr眉nderinnen und Gr眉nder, die an Hightech-L枚sungen f眉r Industriekunden arbeiten. Diese Spezialisierung entspricht einerseits dem Profil der Hochschule und l盲sst andererseits eine hohe Wirtschaftlichkeit erwarten. 鈥濪as passt hervorragend zu unserer Strategie, die auf mehreren S盲ulen beruht鈥�, erl盲utert Stefan Wagner.

Das seien zum einen die 眉ber 900 麻豆原创-Kunden im Gro脽raum M眉nchen. Zum anderen existiere an den Hochschulen der Stadt ein Pool von 鈥瀝und 30.000 bis 40.000 relevanten jungen Talenten f眉r unser Unternehmen鈥�. Und schlie脽lich habe die langj盲hrige, enge Zusammenarbeit mit der Wissenschaft und das einzigartige Gr眉ndungs-脰kosystem den Ausschlag daf眉r gegeben, sich im 鈥濱sar Valley鈥� verst盲rkt zu engagieren.

Etwa in der HighTech-Prototypenwerkstatt MakerSpace oder beim Trainingsprogramm Digital Product School (DPS), das in dreimonatigen Sprints die Teilnehmer dazu bef盲higt 鈥瀌igitale Produkte zu gestalten, die reale Probleme l枚sen鈥�. Auch Finn Honsberg und sein Team nutzen den aktuellen Meta-Sprint #6 der DPS zur Weiterentwicklung der vertrauensw眉rdigen gr眉nen Ladetechnologie f眉r E-Auto-Flotten mit agilen Methoden.

Neue Stufe der Kooperation auf dem TUM-Campus

鈥濫inige Ergebnisse fr眉herer Sprints sind inzwischen bereits Teil des und erg盲nzen unsere Softwarel枚sungen am Markt鈥�, verr盲t Stefan Wagner. Etwa in den Bereichen Customer Experience und E-Commerce, beim Carbon Footprint Management, in der Digital Manufacturing Cloud oder in der E-Mobility Solution.

Neben dem Schwerpunkt Mobilit盲t wird am Standort M眉nchen vor allem ein strategischer Fokus auf die Themen Nachhaltigkeit, Industrie 4.0 und die (BTP) gelegt. 鈥濵it unserer gesch盲ftsorientierten, offenen Software-Plattform k枚nnen Start-ups schneller wachsen, deshalb wollen wir sie noch besser f眉r diese Zielgruppe anpassen und in die diversen UnternehmerTUM-Programme integrieren鈥�, blickt Wagner in die Zukunft.

Das gr枚脽te Zukunftsprojekt ist aber das bereits im Bau befindliche neue Forschungs- und Entwicklungszentrum von 麻豆原创 auf dem Campus der Technischen Universit盲t in Garching. Dort sind schon das Zentrum f眉r Quantum Engineering, das Munich Data Science Institute sowie verschiedene andere Hochschuleinrichtungen angesiedelt. In unmittelbarer N盲he des Entrepreneurship Centers von UnternehmerTUM, mehrerer Fraunhofer-Institute und Forschungszentren von General Electric und Siemens, die Teil der Industry-on-Campus Initiative sind, sollen ab der Jahresmitte 2023 in den auf 19.000 Quadratmetern 730 Arbeitspl盲tze f眉r 麻豆原创-Besch盲ftigte und Forschende der TUM zur Verf眉gung stehen.

Schwerpunkt ihrer Arbeit werden innovative Technologiel枚sungen in den Bereichen Industrie 4.0 und Internet der Dinge, Nachhaltigkeit, K眉nstliche Intelligenz und maschinelles Lernen, mobile L枚sungen, Commerce, Process Mining, digitale Plattforminfrastruktur und Open Source sein. 鈥濪amit heben wir unsere erfolgreiche Zusammenarbeit auf eine neue Ebene鈥�, zeigt sich Stefan Wagner 眉berzeugt.

Und Prof. Helmut Sch枚nenberger, f眉r den dieser n盲chste Schritt ebenfalls eine Herzensangelegenheit ist, erg盲nzt: 鈥濫s geht um eine langfristige Win-Win-Situation f眉r alle Beteiligten, die auf Offenheit, Vertrauen und einer engen Partnerschaft basiert鈥�. Und all das sei in der Zusammenarbeit mit 麻豆原创 seit vielen Jahren gegeben. F眉r das Ziel von UnternehmerTUM und Hochschule, die Start-up-Aktivit盲ten in den n盲chsten zehn Jahren noch einmal zu verzehnfachen, werde das Engagement von 麻豆原创 auf dem Campus einen zus盲tzlichen Schub geben.

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Laut dem aktuellen (KfW) stehen deshalb auch bei vielen KMUs die Digitalisierung der Kundenschnittstelle (58 %) und die Einf眉hrung neuer, digitaler Marketing- und Vertriebskonzepte (31 %) auf der Priorit盲tenliste ganz oben. Denn ein gro脽er Anteil der repr盲sentativ befragten 11.000 Mittelst盲ndler rechnet mittlerweile damit, dass sich ihre Kundinnen und Kunden merklich von den klassischen station盲ren Angeboten abwenden, um stattdessen bei den gro脽en Onlineh盲ndlern einzukaufen.

Weniger als 10 % der Mittelst盲ndler analysieren Kundendaten

Zu 盲hnlichen Ergebnissen kommt eine . Auch dort werden inzwischen digitale Kundenschnittstellen von den befragten KMU meist als 鈥瀞ehr wichtig鈥� angesehen und rund die H盲lfte besch盲ftigt sich derzeit auch intensiv mit diesem Thema. Doch die dort gewonnenen Kundendaten werden aktuell von weniger als zehn Prozent der befragten Firmen 鈥瀡ollumf盲nglich gesammelt und analysiert鈥�.

鈥濪as sind verlorene Chancen im Wettbewerb um die Kundinnen und Kunden鈥�, bedauert Semmy Eichler, Head of Sales Midmarket Germany bei 麻豆原创 Customer Experience. Denn w盲hrend viele gr枚脽ere Unternehmen und vor allem die reinen E-Commerce-Anbieter l盲ngst ihr Gesch盲ft datengetrieben abwickeln und die Verbraucherinnen und Verbraucher personalisiert 眉ber digitale Kan盲le individuell ansprechen, geraten viele kleinere Unternehmen ins Hintertreffen.

Was bedeutet Kundendatenmanagement denn konkret?

鈥濵it einer gezielten Kundendatenmanagementstrategie k枚nnen auch kleinere Unternehmen ihre vorhandenen Datensch盲tze besser nutzen und so Vorteile gegen眉ber der Konkurrenz erzielen鈥�, betont Lena Mauer, Global Vice President Customer Data Solutions bei 麻豆原创 Customer Experience MEE. Dabei gehe es darum, alle vorhandenen Daten zu einer Kundin oder einem Kunden zu aggregieren und zu einer einheitlichen Sicht zusammenf眉gen. Diese Daten k枚nnen aus dem stammen, aus dem Marketing oder aus Commerce-L枚sungen 鈥� aber auch aus Finanzanwendungen, dem Warenwirtschaftssystem oder aus der Logistikkette.

Gerade in der aktuellen Situation mit ihren Lieferengp盲ssen spielen Echtzeit-Informationen aus der Supply Chain eine wichtige Rolle f眉r ein positives Kundenerlebnis. Denn Verbraucherinnen und Verbraucher, die wochenlang auf eine ansonsten reibungslos erfolgte Online-Bestellung warten m眉ssen, werden sehr schnell unzufrieden und kaufen bei diesem Anbieter kein zweites Mal ein. Insbesondere wenn sie keine proaktiven Informationen 眉ber den Grund der Verz枚gerung erhalten oder beim Service auf taube Ohren aus Unkenntnis sto脽en.

Operative Daten mit Erlebnisdaten verkn眉pfen

Auch die Entscheidung, welche Kunden eine rare Ware zuerst erhalten, l盲sst sich mit Hilfe von Kundendatenmanagement leichter und wirtschaftlicher treffen. Denn der Blick auf die bisherigen Ums盲tze zeigt schnell, wie hoch der Customer Lifetime Value (CLV) ist und welchen Deckungsbeitrag diese Person w盲hrend ihres gesamten 鈥濳undenlebens鈥� realisiert.

Bei einem hohen CLV zahlt es sich definitiv aus, ein limitiertes Produkt eher zu versenden und die Kundenzufriedenheit so gezielt zu steigern. Besonders Informationen aus der Supply Chain k枚nnen aber auch an bestimmte Kundensegmente personalisiert ausgespielt werden, um so zus盲tzliche Kaufanreize zu setzen und den Abverkauf zu steigern. Die besten Ergebnisse lassen sich dabei erzielen, wenn diese operativen Daten (O-Daten) mit den sogenannten X-Daten (Experience-Data) verkn眉pft werden.

Diese Erlebnisdaten, die zum Beispiel 眉ber Bewertungen, Zufriedenheitsbefragungen oder Empfehlungen in sozialen Netzwerken an Touchpoints in unterschiedlichen Kan盲len erfasst werden, geben etwa Auskunft dar眉ber, warum bestimmte Produkte gekauft werden oder auch nicht. Erst so erhalten Unternehmen ein umfassenderes Verst盲ndnis ihrer Kunden und 眉ber das, was diese 眉ber ihr Angebot denken. 鈥濪abei werden sowohl Online-Daten erfasst und verarbeitet als auch Offline-Daten aus unterschiedlichen Quellen鈥�, erg盲nzt die Expertin.

Gerade im Mittelstand bringen weniger Kundendaten oft mehr

Bevor ein mittelst盲ndisches Unternehmen jedoch mit dem erfolgreich starten kann, ben枚tigt es eine Strategie. Welche Kundendaten werden bisher gesammelt? Welche wichtigen Informationen fehlen noch, welche Daten sind eigentlich 眉berfl眉ssig? Was soll k眉nftig damit gemacht werden?

Weitere wichtige Aspekte dabei: Welche Anreize k枚nnen genutzt werden, damit die Verbraucherinnen und Verbraucher dem Unternehmen ihre pers枚nlichen Daten in hoher Qualit盲t zur Verf眉gung stellen? Wie l盲sst sich Vertrauen aufbauen und die Einhaltung s盲mtlicher Vorschriften auf diesem Gebiet gew盲hrleisten? Diese und etliche weitere Fragen gilt es im Vorfeld zu beantworten.

鈥濪abei ist gerade im Mittelstand weniger oft mehr鈥�, r盲umt Semmy Eichler mit einem Vorurteil auf. Um nicht in einer Flut von unwichtigen anonymen Daten zu ertrinken, sollten nur die Informationen gesammelt werden, die unternehmerisch sinnvoll und im Sinne der Kunden verarbeitet werden k枚nnen. Dabei sei unbedingt zu beachten und zu respektieren, dass in Zeiten von intensiven Datenschutzdiskussionen l盲ngst nicht jeder Kunde 鈥瀏l盲sern鈥� sein will.

Striktes Einhalten der DSGVO ist eine absolute Grundvoraussetzung

Hier kommen dann auch rechtlich verbindliche Bestimmungen wie die DSGVO in Europa ins Spiel. 鈥濨ei vielen KMU gibt es nach wie vor Optimierungspotenzial bei der rechtskonformen Datennutzung, um dar眉ber Kunden dauerhaft zu binden und Loyalit盲t aufzubauen鈥�, wei脽 Lena Mauer.听Die Verbraucherinnen und Verbraucher erwarteten von Unternehmen eine hohe Transparenz und einen vertrauensvollen Umgang mit ihren sensiblen Daten. 鈥濪as strikte Einhalten der DSGVO ist eine absolute Grundvoraussetzung f眉r den digitalen Handel an sich, aber auch der Startpunkt f眉r den Aufbau eines 眉berzeugenden Kundenerlebnisses鈥�, erg盲nzt Semmy Eichler.

Mit einer CIAM-L枚sung (Customer Identity and Access Management), die sowohl f眉r den – wie auch den -Bereich angeboten wird, k枚nnen anonyme Besucherinnen und Besucher eines Webshops oder eines Portals in loyale Kunden verwandelt werden. Diese haben die M枚glichkeit, die 眉ber sie gespeicherten Daten mit Hilfe eines komfortablen Self-Service einzusehen und zu ver盲ndern und erhalten so mit einer hohen Transparenz ihre Datenhoheit zur眉ck.听Die erteilten Einwilligungen und Pr盲ferenzen lassen sich durch eine ECPM-L枚sung () unternehmensweit und revisionssicher erfassen. Dabei werden nur die Daten verwendet, deren Nutzung der Kunde explizit zugestimmt hat. Eine (CDP), die s盲mtliche verf眉gbaren Datenquellen zusammenf眉hrt, erm枚glicht allen Abteilungen im Unternehmen eine einheitliche Sicht auf den Kunden und es entstehen dynamische, einheitliche Profile, die in Echtzeit aktualisiert werden k枚nnen.

Kundendatenmanagementl枚sung auf der H枚he der Zeit

听鈥濧lle diese Elemente bilden zusammen eine Kundendatenmanagementl枚sung auf der H枚he der Zeit, mit der auch mittelst盲ndische Unternehmen kundenzentrierter arbeiten k枚nnen鈥�, ist Semmy Eichler 眉berzeugt. Denn durch die damit m枚gliche personalisierte Ansprache steigen Kundenzufriedenheit und Ums盲tze. Verbraucherinnen und Verbraucher, die Vertrauen zu einem Unternehmen haben, sind zudem loyaler und wechseln nicht so schnell den Anbieter.

Die Herausforderungen f眉r gro脽e Unternehmen und KMU sind dabei 盲hnlich, auch wenn Mittelst盲nder meist weniger Systeme haben, die online und offline Kundendaten sammeln. 鈥濫s fehlt aber oft an einer strukturierten Herangehensweise und die Strategie ist noch nicht ausgereift鈥�, hat Lena Mauer festgestellt. Die Informationen sind oft nur in verschiedenen Datensilos voneinander getrennt vorhanden und es gibt h盲ufig Unsicherheiten dar眉ber, wer denn nun aus Datenschutzgr眉nden 眉berhaupt darauf zugreifen kann.

Auch deshalb 鈥� so die Expertin 鈥� sei es wichtig strategisch vorzugehen, wenn man als Mittelst盲ndler eine auf Vertrauen basierte personalisierte Ansprache seiner Kundinnen und Kunden aufbauen wolle: 鈥濽nd das hei脽t nicht Dauerbeschallung, sondern gezielte Botschaften zum passenden Zeitpunkt 眉ber den richtigen Kanal鈥�.

Quelle听 Foto: Thorsten Mazath

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Samstagsmorgens halb zehn in Deutschland: Der Wochenendeinkauf ist im Wagen, jetzt gilt es nur noch m枚glichst schnell durch den Checkout zu kommen. Rechts eine lange Schlange, links ebenfalls. Und sobald man sich eingereiht hat, stellt man fest, dass es an der anderen Kasse wieder einmal deutlich schneller l盲uft. Das hat bestimmt jeder schon erlebt 鈥� und zwar nicht nur im Lebensmitteleinzelhandel, sondern auch in Bau- und Drogeriem盲rkten, Modeh盲usern oder Elektrogesch盲ften.

Innovative L枚sungen f眉r den Einzelhandel

Dass es auch anders geht, zeigen die oder die . Dort kann man seinen Einkauf n盲mlich ganz einfach ohne langwierigen Bezahlvorgang an der Kasse mit nach Hause nehmen. Die Abrechnung erfolgt automatisch per Pick&Go-App. Nerviges Schlangestehen und Wechselgeldz盲hlen geh枚rt damit der Vergangenheit an.

Kunden w眉nschen sich derartige L枚sungen vor allem im Lebensmittelhandel und Drogerien. Aber auch anderswo w眉rden viele gerne auf die Warteschlangen beim Verlassen eines Ladengesch盲fts verzichten. Kein Wunder, dass das Thema f眉r den Handel laut einer sowohl zu den 鈥濼op-Zukunftstrends als auch zu den strategisch wichtigsten Projekten der n盲chsten Jahre z盲hlt.

Doch innovative Bezahlverfahren sind erst der Anfang. Denn ausgereifte Sensorik, k眉nstliche Intelligenz, Echtzeit-Analytik sowie die nahtlose Integration von Front- und Backend-Prozessen erschlie脽en dem klassischen Einzelhandel eine Vielzahl spannender Use Cases und Optimierungspotenziale.

麻豆原创 S.MART zeigt Smart Retail live und in Farbe

Einige davon sind bereits im im Walldorfer Experience Center 鈥� dem sogenannten S.MART 鈥� zu sehen. Hier erleben Besuchende, wie Preis盲nderungen per Mausklick vom Back-End-System an die digitalen Preisschilder (Electronic Shelf Labels/ESL) in der Filiale 眉bermittelt werden und welche Vorteile intelligente Dashboards f眉r das Storemanagement bieten.

Ein anderes Beispiel aus dem Supermarkt der Zukunft: In den S.MART-K眉hltheken wird die Temperatur 眉ber leistungsstarke Sensoren sekundengenau 眉berwacht, Temperaturabf盲lle umgehend der Filialleitung gemeldet. K眉hlkettenabrisse geh枚ren damit der Vergangenheit an.

Und in den S.MART-Regalen registrieren Kamerasensoren in Echtzeit sofort Produktl眉cken, wenn sie auftreten. Mitarbeitende sind 眉ber Out of Stock-Situation so stets informiert und k枚nnen fehlende Ware zeitnah auff眉llen. Last but not least sorgen mobile Scan & Go-Konzepte daf眉r, dass Warteschlagen im intelligenten Supermarkt kein Thema mehr sind.

Hot-Topics: Connected Retail, Customer Experience, Fulfillment听

Das sind nur einige Beispiele daf眉r, wie der Handel von profitiert. Dar眉ber hinaus gibt es eine Vielzahl weiterer Ansatzpunkte, um das Handelsgesch盲ft zukunftsf盲hig auszurichten. Dazu geh枚ren unter anderem:

• Kanal眉bergreifende Einkaufserlebnisse
  Sp盲testens seit Beginn der Corona-Pandemie gewinnen Omnichannel-Konzepte rasant an Bedeutung. Click & Collect, Instore Return und digitale Verf眉gbarkeitsanzeigen f眉r station盲re Best盲nde sind aus Kundensicht heute l盲ngst 鈥濻tate of the art鈥�. F眉r H盲ndler bedeutet das: Sie m眉ssen Transaktionen aus E-Commerce und station盲ren Ladengesch盲ften nahtlos zusammenf眉hren.

Doch das ist leichter gesagt als getan: Bislang sind On- und Offlinewelten im Handel meist nur unzureichend integriert. Dementsprechend z盲hlen die nahtlose Anbindung der unterschiedlichen Kan盲le sowie das holistische Datenmanagement auf dem Weg zum echten Omnichannel-Retail zu den gr枚脽ten Herausforderungen. Branchenspezifische Cloud-Anwendungen erleichtern die Integration unterschiedlicher Systeme und ebnen so den Weg zu kanal眉bergreifenden Handelsaktivit盲ten.

• Ganzheitliche Customer Experience
  Der Handel sitzt auf gigantischen Datensch盲tzen. Retailer sollten das Wissen, dass sie on- und offline 眉ber ihre Kunden gewinnen, f眉r eine bessere Customer Experience nutzen. Das tun sie jedoch eher selten. Wohl auch, weil die Datensammlung in der Regel eher unstrukturiert erfolgt. Dadurch vergeben Einzelh盲ndler die Chance, ihre Kunden besser kennenzulernen und den Umsatz durch personalisierte Angebote zu steigern.

Ein konkretes Beispiel: Die Fressnapf-Gruppe baut gerade als f眉hrende Fachhandelskette f眉r Tiernahrung und -zubeh枚r in Deutschland ein cloudbasiertes 360-Grad 脰kosystem rund um das Haustier auf. Darin soll mit digitalen L枚sungen f眉r die Kundschaft, die Mitarbeitenden in Filiale und Zentrale sowie f眉r alle Backend-Prozesse eine ganzheitliche Vernetzung stattfinden und die Customer Experience auf eine neue Stufe gehoben werden.

• Intelligentes Fulfillment
  Das Warenbestandsmanagement z盲hlt seit jeher zu den gr枚脽ten Herausforderungen im Einzelhandel. Schlie脽lich ist f眉r Kunden kaum etwas frustrierender als bestellte Ware, die dann doch nicht geliefert wird. Daran wird sich auch k眉nftig nichts 盲ndern. Im Gegenteil: Gest枚rte Lieferketten, Hamsterk盲ufe oder Produktionsengp盲sse erschweren Fulfillment und Replenishment.

Dar眉ber hinaus birgt die unzureichende Integration von E-Commerce und station盲rem Handel weitere Fallstricke. Solange Bedarfe und Abverk盲ufe der unterschiedlichen Kan盲le nicht ganzheitlich betrachtet werden, sind Lieferengp盲sse und Bestandsl眉cken vorprogrammiert. Umso wichtiger ist es, dass H盲ndler schnellstm枚glich passende Fulfillment-L枚sungen auf den Weg bringen.

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Mit seiner neuen Digitalplattform听stellt der Haushaltsreinigungsproduktehersteller Freudenberg Home & Cleaning Solutions (FHCS) sicher, dass alle seine Marken 鈥� wie etwa Vileda 鈥� weltweit bestens positioniert, wiedererkannt und gefunden werden. Den spezifischen Anforderungen hinter jedem Land und jeder Marke wird dabei jederzeit Rechnung getragen. Auch wenn ein Onlineshop nicht von dem Markenartikler selbst betrieben wird, wie es in einigen L盲ndern der Fall ist, kann 眉ber die zentrale Plattform trotzdem ein einheitlicher Auftritt sichergestellt werden.

Die 麻豆原创 Commerce Cloud als Grundlage der globalen Plattform ist 眉ber selbst entwickelte Schnittstellen direkt an das zentrale globale 麻豆原创 ERP-System der Muttergesellschaft angebunden. Das stellt die schnellstm枚gliche Auftragsverarbeitung etwa im Order-Fulfillment sicher und erm枚glicht die automatische 脺bertragung von Bestands- und Auftragsinformationen in den Shop.

Nahtlose Integration in die bestehende 麻豆原创-Landschaft

鈥濱nnovating Together鈥� hei脽t f眉r Vileda und Freudenberg Home und Cleaning Solutions vor allem, dass die L枚sung End-to-End-Prozesse unterst眉tzt und nahtlos in die bestehende 麻豆原创-Landschaft im Unternehmen integrierbar ist. Die Zukunftsf盲higkeit der Plattform als offener Rahmen 鈥� so Vidya Nair, Corporate IT Manager Marketing Processes bei FHCS 鈥� sei dabei ebenso ein wichtiger Faktor wie ihre einfache Erweiterbarkeit. Denn die Produktwelt von Vileda und FHCS w盲chst kontinuierlich 鈥� in neue L盲nder, aber auch in technisch neue Richtungen.

Das Spannungsfeld zwischen ansprechendem Content und erfolgreichem Shop, der sicher und stabil funktioniert, konnte mit der 麻豆原创 Commerce Cloud erfolgreich aufgel枚st werden. Sie unterst眉tzt heute das Markenmanagement, den und das Content Management aus einem Guss. Das sorgt f眉r h枚here Konversionsraten, schnellere und effizientere Abl盲ufe und letztendlich auch f眉r steigende Ums盲tze, die in allen L盲ndern nach dem Rollout der neugestalteten B2C-Shops erreicht wurden.

鈥濪as Einkaufserlebnis auf der Plattform ist nun reibungslos und viele Funktionen, die auf den sich st盲ndig ver盲ndernden Kundenbed眉rfnissen basieren, konnten problemlos integriert werden鈥�, erl盲utert Sandip Chowdhury, Global Director e-Commerce bei Freudenberg Home and Cleaning Solutions.

All diese Dinge helfen nun dabei, bessere Gesch盲ftsergebnisse zu erreichen. 鈥瀂um Beispiel hat unser eigener Vileda UK Webstore die bisherigen Ums盲tze bei einem der gr枚脽ten britischen Online-H盲ndler inzwischen 眉bertroffen鈥�, berichtet er.

Reibungslose Umstellung auf ein D2C-Vertriebsmodell

Die strategische Entscheidung zur Zentralisierung der Commerce-Infrastruktur fiel bei FHCS bereits vor f眉nf Jahren. 2017 begann dann mit Unterst眉tzung des 麻豆原创-Partners valantic CX der Umstieg von der bisherigen B2B-Technologiel枚sung in rund 20 L盲ndern auf die 麻豆原创-Commerce Infrastruktur in der Private Cloud. Gleichzeitig zogen ab 2018 auch nach und nach einige der bestehenden Onlineshops im B2C-Bereich auf die neue Technologieplattform um. Mit dem angek眉ndigten Wechsel der Software in eine Public Cloud war ein Upgrade der gesamten Plattform auf eine neue Version erforderlich.

Diese Migration, die im Dezember 2020 鈥� mitten im Covid-Lockdown 鈥� begann, konnte p眉nktlich wie geplant im April 2021 erfolgreich abgeschlossen werden. Au脽erdem kamen weitere neue B2C-Onlineshops in verschiedenen L盲ndern und Marken hinzu. 鈥濱nzwischen haben wir rund 80 Prozent unserer Ziele erreicht und neben dem kompletten B2B-Bereich auch im B2C-Gesch盲ft den weltweiten Rollout weitgehend abgeschlossen鈥�, freut sich Vidya Nair.

Als viele andere Konsumg眉terhersteller bei Beginn der weltweiten Corona-Pandemie mit der Schlie脽ung des station盲ren Handels pl枚tzlich auf das D2C-Vertriebsmodell (Direct to Consumer) umsteigen mussten, hatte Vileda bereits in etlichen L盲ndern funktionsf盲hige Online-Shops zur Verf眉gung und konnte sofort in den digitalen Direktvertrieb starten.

Dessen erste gro脽e Bew盲hrungsprobe kam im Fr眉hsommer 2020, denn da begann das globale Technologieunternehmen Freudenberg quasi 眉ber Nacht mit der Produktion von t盲glich rund einer Million Mund-Nase-Masken f眉r Endverbraucher. Neben dem Verkauf 眉ber Handelspartner wurden die Schutzmaterialien vor allem 眉ber den Vileda-Online-Shop vertrieben, der den pl枚tzlichen Ansturm ohne Probleme bew盲ltigte. 鈥濽nser D2C-Gesch盲ft hat sich dank der 麻豆原创-Cloud-Plattform zu einer der st盲rksten S盲ulen im Onlinehandel entwickelt鈥�, verr盲t Sandip Chowdhury.

Weiterer Ausbau der B2B-Funktionalit盲ten

Nachdem der erste Schritt in beiden Bereichen Ende 2020 abgeschlossen werden konnte, wird nun am Ausbau der B2B-Funktionalit盲ten gearbeitet. So sollen auch die Gesch盲ftskunden in Zukunft ihre Bestellungen direkt online aufgeben k枚nnen. Da jede Landesgesellschaft autonom dar眉ber entscheiden kann, ob sie ihre Website um einen Onlineshop erweitern will, wurden daf眉r bisher die Grundlagen geschaffen.

Der Name 鈥濼rinity鈥� f眉r das Gesamtprojekt im Consumer-Bereich bei Freudenberg Home und Cleaning Solutions spielt dabei auf die Dreieinigkeit der Bereiche E-Commerce, Marketing und IT an. 鈥濿ir wollen Synergien abteilungs眉bergreifend ideal nutzen鈥�, sagt Vidya Nair und sieht auch in der gew盲hlten zentralen Infrastruktur f眉r beide Vileda-Gesch盲ftssegmente nur Vorteile: 鈥濶eben der erh枚hten Cyber-Security ist es vor allem der geringere Aufwand bei Software-Updates, der Entwicklung von Templates und Features oder den notwendigen Tests, der sich f眉r uns sehr schnell bezahlt gemacht hat.鈥�

Lesen Sie hier auch Teil 1 der Erfolgsstory von Vileda

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Das neueste Video des amerikanischen Social-Media-Stars Erik Cavanaugh hat Kultstatus. Denn das Showtalent tanzt in dem Clip, der bereits in mehreren L盲ndern in der Online-Werbung von Vileda zu sehen war, mal grazi枚s und mal artistisch in High Heels durch das gesamte Haus. Im Arm einen roten Wischmopp der deutschen Traditionsmarke. Wer da nicht mitgrooven und sofort zum Putzeimer greifen will 鈥� ist selber schuld.

Die Botschaft des TikTok- und Instagram-Influencers: Auch professionelle Ballett-T盲nzer m眉ssen nicht gertenschlank sein und die ungeliebte, aber notwendige, Hausarbeit kann viel Spa脽 machen 鈥� mit den richtigen Helfern. Und f眉r die sorgt Vileda als Vertriebsmarke der Freudenberg Home and Cleaning Solutions (FHCS) aus Weinheim im Rhein-Neckar-Kreis.

Vertrieb f眉r Privat- und Gesch盲ftskunden in 35 L盲ndern

Als Teil des 1849 aus einer Gerberei gegr眉ndeten Freudenberg-Konzerns ist FHCS heute ein international f眉hrendes Unternehmen f眉r innovative Reinigungsartikel und -systeme sowie W盲schepflegeprodukte. Zum Portfolio z盲hlen neben Vileda auch internationale Marken wie O-Cedar, Oates, Gimi, Gala, Wettex und Marigold, die vor allem 眉ber den Einzelhandel in 35 L盲ndern weltweit die Verbraucherinnen und Verbraucher erreichen.

W盲hrend im B2C-Segment Alltagsprodukte wie Topfreiniger, Wischmopps, Reinigungst眉cher, Fenstertuch oder Saugroboter gefragt sind, geht es im B2B-Bereich um komplette Reinigungsl枚sungen und Systeme f眉r professionelle Anwender 鈥� etwa in der Geb盲udereinigung von Krankenh盲usern, Einkaufszentren oder Schulen. Diese werden meist als 鈥濾ileda Professional鈥� angeboten. Entstanden ist der Markenname 眉brigens im Jahr 1948. Damals nahm Freudenberg die Produktion eines Tuchs zur Fensterreinigung aus Vliesstoff und Kautschuk auf, das sich 鈥瀢ie Leder鈥� anf眉hlte.

脺berzeugende Customer Experience f眉r alle Kundensegmente

In einigen L盲ndern betrieb das Unternehmen schon l盲nger Onlineshops f眉r Privatkunden, die allerdings auf ganz unterschiedlichen Technologieplattformen basierten. Anderswo beschr盲nkte sich das Angebot auf reine Markenwebsites ohne Einkaufm枚glichkeit 鈥� vor allem im B2B-Bereich.

脺ber die Jahre entwickelte sich ein immer un眉bersichtlicher werdender Dschungel an Webl枚sungen f眉r Marken und in Regionen. Das hat nun ein Ende gefunden. Die L枚sung: Heute laufen im B2C- und im B2B-Gesch盲ft alle Shops auf einer zentralen Digitalplattform, die auf der 麻豆原创 Commerce Cloud basiert. Damit ist jetzt f眉r Einheitlichkeit, 脺bersicht und Transparenz gesorgt. 鈥濿ir freuen uns sehr, dass wir mit der 麻豆原创-Cloud-Plattform in 35 L盲ndern weltweit ein einheitliches Kundenerlebnis schaffen k枚nnen鈥�, betont Sandip Chowdhury, Global Director e-Commerce bei Freudenberg Home and Cleaning Solutions.

In der Vergangenheit sei man bei der Platzierung umfangreicher Inhalte eingeschr盲nkt gewesen und die Kundenansprache 眉ber alle digitalen Kan盲le hinweg war nicht auf der H枚he der Zeit. 鈥濧ber auch Sicherheitsaspekte, Gr眉nde des Markenschutzes und der Bedarf, f眉r unser stark wachsendes E-Commerce Gesch盲ft eine zentrale zukunftssicheres Plattform zu schaffen鈥�, nennt Vidya Nair, Corporate IT Manager Marketing Processes bei FHCS, als Gr眉nde f眉r eine einheitliche globale L枚sung. Sie sollte trotz eines zentralen Auftritts die Balance zwischen dem jeweiligen Markenkern und den l盲nderspezifischen Anforderungen sicherstellen.

Ob privater Endkunde oder Gesch盲ftspartner 鈥� beide werden nun 眉ber unterschiedliche Webangebote mit spezifischen Domains angesprochen. 鈥濵it der 麻豆原创 Commerce Cloud haben wir jetzt Prozesse entwickelt, mit denen wir unsere ansprechenden Marken- und Werbeinhalte in gro脽em Umfang und mit hoher Flexibilit盲t an unseren globalen Kundenstamm weitergeben k枚nnen鈥�, so Chowdhury.

F眉r das zentrale Marketing ist au脽erdem ein komfortables Content Management System wichtig, um schnell in aller Welt in hoher Qualit盲t reichhaltigen Content bereitstellen zu k枚nnen. Das war bislang nicht m枚glich 鈥� und ein Digital Asset Management-System zur zentralen Medienverwaltung fehlte bisher ebenfalls.

鈥濧ber auch eine 眉berzeugende Customer Experience spielt eine gro脽e Rolle, nat眉rlich in beiden Kundensegmenten gleicherma脽en鈥�, unterstreicht Vidya Nair. Doch stellt sich die jeweils unterschiedlich dar. So legen die Endverbraucher beispielsweise Wert auf eine ansprechende, schnelle und responsive Website, auf der sich die gew眉nschten Produkte auch mit Smartphone und Tablet sofort und komfortabel finden, bestellen und bezahlen lassen. Bei Bedarf erwarten die Konsumenten auf der 鈥濾isitenkarte der Marke鈥� aber auch zus盲tzliche Informationen, etwa zu Nachhaltigkeit (dem 鈥濴ove-it-clean鈥� Programm) oder den konkreten Einsatzm枚glichkeiten im Haushalt.

Im Backend unterst眉tzt die 麻豆原创 Commerce Cloud mit ihren vielf盲ltigen Funktionen den internationalen Aufbau der Vileda-Shop-Landschaft. So sind etwa zur reibungslosen Zahlungsabwicklung verschiedene nationale Payment Service Provider zum Bezahlen in der Landesw盲hrung integriert und die Inhalte k枚nnen in beliebigen Sprachen bereitgestellt werden.

Inspiration Cockpit unterst眉tzt die B2B-Entscheidungsfindung

Im Professional-Bereich geht es dagegen gegenw盲rtig vor allem um die Unterst眉tzung bei der Entscheidungsfindung durch die Bereitstellung von tiefergehenden branchen- und produktspezifischen Informationen. Das 鈥濱nspiration Cockpit鈥� der 麻豆原创 Commerce Cloud erm枚glicht beispielsweise das Anlegen virtueller, branchenspezifischer R盲ume. Dort k枚nnen die Gesch盲ftskunden sehen, wo welches Vileda-Produkt wie angewendet werden kann, und sollen so auf neue Ideen f眉r Einsatzm枚glichkeiten kommen.

In Zukunft werden im B2B-Onlineshop aber auch spezielle Beschaffungsfeatures angeboten, wie leicht zug盲ngliche Einkaufshistorien f眉r einfache Nachbestellungen, die automatische Ber眉cksichtigung von vereinbarten Kundenrabatten oder personalisierte Produktvorschl盲ge. Der direkte Zugriff auf den After-Sales Service ist hier ebenso ein Thema wie die Anbindung an die 麻豆原创 Sales Cloud, die bereits in den meisten Landesgesellschaften im B2C-Bereich eingesetzt wird. Anfragen aus dem Einzelhandel 眉ber das Web k枚nnen dadurch direkt vom Vertrieb weiterbearbeitet werden.

Lesen Sie hier auch听Teil 2 der Erfolgsstory von Vileda

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In diesem Jahr d眉rfte die Verlagsbranche in Deutschland den Meilenstein einer fundamentalen Zeitenwende erleben. Laut einer Sch盲tzung des Statista Advertising & Media Outlook werden 2021 鈥� nach Jahren des Niedergangs im klassischen Printgesch盲ft 鈥� erstmals mehr Menschen Zeitungen und Magazine digital lesen als in gedruckter Form.

So verzeichnen nach der Prognose die hiesigen Medien bis Ende des laufenden Jahres insgesamt 34,4 Millionen Digital-Leser 鈥� denen 33,2 Millionen Leser und Leserinnen von auf Papier gedruckten Zeitungen und Zeitschriften gegen眉berstehen. Wobei Deutschland mit diesem Schritt bereits sp盲t dran ist: In Gro脽britannien hat Digital bereits 2018 Print 眉berholt, in den USA wurde dieser Punkt 2019 erreicht.

Print schrumpft weiter, bringt aber noch die meisten Erl枚se

Und es gibt kein Halten: Nach der Statista-Studie nimmt die Reichweite von Druckerzeugnissen auch in Zukunft weiter ab. Im Jahr 2025 werden danach nur noch etwas mehr als 25 Millionen Deutsche die haptische Variante der Nachrichtquellen zur Hand nehmen 鈥� ein Minus von acht Millionen oder einem Viertel gegen眉ber 2021. Wenn man sich allerdings die Erl枚se anschaut, hat der Printbereich immer noch die Nase vorne.

鈥濪ie gedruckten Medien bringen im Moment noch den meisten Umsatz f眉r die Branche, im Digitalbereich stecken aber die Wachstumschancen鈥�, sagt Manuel S盲nger, Industry Architect Media and Communications bei 麻豆原创 Deutschland. Deshalb hat 麻豆原创 mit der Industry Cloud Solution for Media Publishing eine modulare L枚sungsarchitektur entwickelt, die heutige und zuk眉nftige Anforderungen der Medienh盲user ber眉cksichtigt und sowohl das Print- wie das Digitalgesch盲ft komplett abdeckt.

鈥濵it der im vergangenen Jahr ins Leben gerufenen Industry Cloud Strategie ist unsere klare Absicht verbunden, wieder mehr Fokus auf die Bed眉rfnisse einzelner Branchen zu legen鈥�, betont Stephan Lindig, Customer Advisor Service Industry bei 麻豆原创 Deutschland. Das gelte auch f眉r das Verlagswesen. Weltweit setzen rund 160 Verlagsh盲user das seit vielen Jahren bew盲hrte System IS Media auf 麻豆原创 ECC-Basis ein. Es stellt als monolithische End-to-End-Software alle f眉r die Erstellung und den Vertrieb von gedruckten Zeitungen und Zeitschriften notwendigen Funktionalit盲ten bereit 鈥� von der Abo-Verwaltung 眉ber das Anzeigenmanagement bis zur Reklamationsbearbeitung. Neue Features sind allerdings in den letzten Jahren kaum noch hinzugekommen.

Schrittweiser Weg in die neue L枚sungsarchitektur mit drei S盲ulen

鈥濵it unserem Industry Cloud Ansatz schneiden wir die Bestandteile aus dieser L枚sung nun etwas anders鈥�, erl盲utert Manuel S盲nger. Durch das Zusammenspiel von 麻豆原创 S/4HANA und verschiedenen Services aus der Cloud k枚nnen nun schrittweise die bisherigen Anwendungen abgel枚st und durch zus盲tzliche Features weitere Mehrwerte generiert werden. Dabei kommen bei Bedarf auch neuere Technologien wie Chatbots, K眉nstliche Intelligenz (KI) oder Embedded Analytics zum Einsatz. 鈥濪er Weg dorthin erfolgt aber nicht durch einen pl枚tzlichen Big Bang, sondern kann schrittweise stattfinden鈥�, unterstreicht Stephan Lindig. Dank des modularen Aufbaus der Industry Cloud Solution for Media Publishing k枚nne man zun盲chst mit den dringendsten Anforderungen der Medienh盲user beginnen, bis dann im Laufe der Zeit die komplette Umstellung erfolgt sei.

Die neue L枚sungsarchitektur f眉r Print und Online besteht dabei aus drei S盲ulen:

S盲ule 1: Die Erstellung 眉berzeugender Inhalte

In der ersten S盲ule sind beispielsweise die Anwendungen f眉r Jobsteuerung, die Finanzprozesse rund um den Content, die Mediaplanung oder der Erwerb von Rechten und der Lizenzverkauf zusammengefasst.

S盲ule 2: Die Monetisierung der Inhalte

Die zweite S盲ule deckt das Omnichannel-Commerce-Management, Werkzeuge f眉r den personalisierten Handel und zur Vertriebsunterst眉tzung ab. Aber auch ein kanal眉bergreifender Kundenservice, das Abonnementmanagement und das Thema Quote-to-Cash, das den gesamten Gesch盲ftsprozess von der Offerte an den Kunden bis zur Erstellung der Rechnung und die Verbuchung des Zahlungseingangs automatisiert.

S盲ule 3: Die Gestaltung von Zielgruppeninteraktionen

Hier geht es um die einheitliche Sicht auf jeden Kunden und die Marketingoptimierung. Die dritte S盲ule beinhaltet aber auch Anwendungen f眉r das einwilligungsbasierte Marketing unter Einhaltung s盲mtlicher Datenschutzvorschriften oder das Management der Customer Experience (CX).

Neue Monetarisierungschancen durch personalisierte Medien

鈥濪em Thema Kundenerlebnis kommt in unserer gesamten Industry-Cloud-Initiative ein zentraler Stellenwert zu鈥�, hebt Lindig hervor. F眉r die Medienbranche bedeutet dies zum Beispiel die Unterst眉tzung des Wandels von einem anonymen Leser hin zu einem bekannten Nutzer, dem etwa mit einer personalisierten Online-Tageszeitung ein individuelles Produkt angeboten werden kann. Aber auch die zielgruppengerechte Ansprache der Verlagskunden zur Erh枚hung der Kundenbindung und der Realisierung von Cross-Sell- und Up-Sell-Potenzialen sowie eine DSGVO-gerechte Speicherung und Nutzung von deren pers枚nlichen Daten sind Teil einer herausragenden CX.

Laut der Deloitte Media Consumer Survey 2020 hat sich das Medienverhalten der Verbraucher in Deutschland im vergangenen Jahr pandemiebedingt weiter stark ver盲ndert: 鈥濪igitale, qualitativ hochwertige Inhalte werden st盲rker genutzt und zugleich beschleunigt sich der R眉ckgang bei traditionellen Medienangeboten.鈥� Dabei sei auch die Akzeptanz von Bezahlinhalten deutlich gewachsen: 鈥濷nline-News haben von der Entwicklung der letzten Monate profitiert, immer mehr Mediennutzer lesen auch hinter der Bezahlschranke weiter.鈥�

Wobei eine echte Digitalisierung von Inhalten auf Dauer mehr sein muss, wie die mittlerweile bei vielen Verlagen 眉bliche Bereitstellung eines 1:1-Abbildes der gedruckten Zeitung als E-Paper. 鈥濪eshalb bietet die Industry Cloud Solution for Media Publishing auch viele M枚glichkeiten zur Anreicherung der Inhalte mit multimedialem Content wie Podcasts und Video, f眉r eine st盲rkere Einbindung der Leserinnen und Leser und vor allem Personalisierungsoptionen auf Basis von umfassenden Datenanalysen in Echtzeit鈥�, so S盲nger.

Cloud-L枚sungen verschaffen Verlagsh盲usern neue Freir盲ume

Zu den Publishern, die mit Hilfe von und Sales Cloud bereits heute 眉ber die M枚glichkeiten des klassischen IS Media-L枚sung hinausgehen, z盲hlt die Verlagsgruppe Rhein-Main (VRM). Das Medienunternehmen mit Sitz in Mainz publiziert 34 Tageszeitungsausgaben in Hessen und Rheinland-Pfalz. 鈥濿ir m眉ssen uns vor allem auf Kunden, Produkte und Prozesse konzentrieren, die Cloud-Produkte verschaffen uns hier Freir盲ume鈥�, berichtet Kurt Pfeiffer, Leiter Strategie und Organisation der VRM, und fasst die Vorteile so zusammen: 鈥濪ie Cloud-L枚sungen lassen sich schnell einf眉hren, die Systeme schnell integrieren und der Betrieb ist wirtschaftlich.鈥�

Zeitungs- und Zeitschriftenverlage, die diesen Weg zu mehr Flexibilit盲t durch die digitale Transformation jetzt gehen wollen, k枚nnen in diesem Jahr noch die Entwicklungs-Roadmap der Industry Cloud Solution for Media Publishing entscheidend mit beeinflussen. Denn in mehreren Roundtables und Workshops mit Medienh盲usern werden die branchenspezifischen Anforderungen an die neue Standardl枚sung diskutiert und bei der weiteren Umsetzung ber眉cksichtigt.

N盲here Informationen erhalten Sie bei:

Stephan Lindig, Customer Advisor Service Industry Media, 麻豆原创,

stephan.lindig@sap.com, M +49 15111405546,

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Seit 40 Jahren ist der Spezialist f眉r die Pr盲zisionsreinigung, Oberfl盲chenbehandlung und Beschichtung industrieller Komponenten rund um den Erdball t盲tig. Neben der Elektronik- und Halbleiterindustrie kommen die Kunden auch aus der Medizin-, Transport-, Glas- und Lebensmittelbranche. Mit der Integration in den japanischen Mischkonzern Mitsubishi Chemical, der weltweit mehr als 40.000 Mitarbeiter besch盲ftigt, er枚ffnen sich f眉r den Hidden Champion aus der N盲he von Stuttgart zahlreiche neue Gesch盲ftschancen im globalen Verbund.

Qualit盲t und Durchg盲ngigkeit der Gesch盲ftsprozesse steigern

鈥濭leichzeitig ist aber auch mehr Transparenz 眉ber alle Unternehmensbereiche hinweg erforderlich, das Reporting etwa hat sich verdreifacht鈥�, berichtet Finanzdirektor Paul Spranger. Er hatte die Herausforderung 眉bernommen, den Mittelst盲ndler f眉r die neuen Anforderungen fit zu machen. Eine wichtige Aufgabe dabei: der Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA als integrierte ERP-L枚sung. Der Fokus lag dabei darauf, den Wechsel vom bisherigen 麻豆原创-System schnellstm枚glich und mit einer nur minimalen Betriebsunterbrechung zu schaffen. Gleichzeitig sollten die zuk眉nftigen laufenden Betriebskosten niedrig gehalten und die gew眉nschten Mehrwerte im Reporting und den Prozessen realisiert werden. Au脽erdem galt es, die Qualit盲t und Durchg盲ngigkeit der Gesch盲ftsprozesse noch weiter zu steigern.

鈥濵an kann heutzutage ein Unternehmen nicht mehr erfolgreich f眉hren, wenn man eine desintegrierte ERP-Struktur mit vielen verschiedenen Software-L枚sungen und Schnittstellen hat鈥�, blickt Spranger auf die j眉ngste Vergangenheit bei Cleanpart zur眉ck. Das f眉hre nur zu 鈥濳omplikationen, Verlangsamungen und Fehlern鈥�. Die Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA sollte diesen Zustand beenden. Dabei entschied sich der Finanzchef f眉r die All for One Group als Umsetzungspartner. Denn der Dienstleister mit Hauptsitz in Filderstadt bei Stuttgart bietet zum festen Monatspreis ein Abo-Modell f眉r den gesamten Umstieg und weiteren Betrieb an.

Die drei unterschiedlichen, konfigurierbaren Pakete enthalten neben der technischen Umstellung des ERP-Systems samt einem sp盲teren Release-Upgrade auch den Betrieb in der Cloud auf Microsoft Azure als Managed Service. Inklusive Support sowie der kompletten Hardware und notwendigen Infrastruktur. Technologische Grundlage f眉r den Austausch sind die Tools und die Transformationsmethode Bluefield鈩� des All for One-Partners SNP. Mit deren Hilfe kann der 脺bergang teilautomatisiert und mit minimaler Stillstandszeit durchgef眉hrt werden.

Durch strukturiertes Vorgehen den knappen Zeitplan einhalten

鈥濪adurch gew盲hrleisten wir einen sicheren Umstieg in Rekordzeit und vermeiden l盲ngere Unterbrechungen im laufenden Gesch盲ftsbetrieb鈥�, nennt Dr. Wolfgang Ortner, Senior Director Customer Success Management bei der All for One Group, den entscheidenden Vorteil von Conversion/4. Unter diesem Namen bietet das Beratungsunternehmen 麻豆原创-Transformation as a Service zum monatlichen Fixpreis an. Von Anfang an seien auch die Key User von ihren t盲glichen Aufgaben rund um das bestehende 麻豆原创 ECC-System entlastet worden. Die gewonnene Zeit konnten sie dann zum Einstieg in 麻豆原创 S/4HANA nutzen. 鈥濽nser Modell geht somit weit 眉ber den rein technischen Austausch hinaus und nimmt zus盲tzlich die Mitarbeiter in den Blick, um die Potenziale in den Gesch盲ftsprozessen besser zu erschlie脽en und so Innovation ins Unternehmen zu bringen鈥�, betont Ortner.

Durch das strukturierte und weitgehend automatisierte Vorgehen beim Technologiewechsel seien alle betriebswirtschaftlichen Ziele des Projektes erreicht und die knappen Zeitvorgaben von nur vier Monaten Netto-Projektlaufzeit exakt eingehalten worden. Selbst Vorprojekte wie die Umstellung auf Businesspartner oder Schnittstellanbindungen 鈥� beides Themen, f眉r die im herk枚mmlichen Verfahren oft ein 5-monatiges Vorprojekt aufgesetzt wird 鈥� wurden innerhalb des Hauptprojektes zeitsparend durchgef眉hrt. 鈥濫s gab zu keinem Zeitpunkt ein Risiko f眉r Cleanpart und das Projekt wurde sehr kosteneffizient durchgef眉hrt鈥�, fasst Ortner zusammen.

Zukunftsf盲hige Cloudl枚sung auf Microsoft Azure

Mit 麻豆原创 S/4HANA hat der Industrie-Dienstleister, nun ein integriertes System f眉r alle Unternehmensbereiche. Von Finance & Controlling 眉ber Materialwirtschaft und Produktion bis hin zum Personalwesen. Damit ist die Basis geschaffen, um zum einen die neuen Anforderungen an das Konzern-Reporting und die Berichterstattung f眉r die Aktion盲re zu erf眉llen. Zum anderen aber auch Verbesserungen in den Prozessen und Produktionsabl盲ufen umzusetzen. Dazu stehen jetzt noch einige Folgeprojekte an.

Der 鈥濵ove to Cloud鈥� und das neue Betriebsmodell 鈥� 麻豆原创 S/4HANA als Managed Service 鈥� macht auch den laufenden 麻豆原创-Betrieb finanziell kalkulierbarer und kosteneffizienter. Es sorgt f眉r v枚llige Ausgabentransparenz und -sicherheit 眉ber die gesamte Abo-Laufzeit und schont die knappen Ressourcen des eigenen IT-Teams. Gleichzeitig dient die schnelle, sichere und reibungslose Durchf眉hrung des Umstiegs nun im gesamten Mitsubishi Chemicals Konzern als Blaupause. 鈥濽nsere Positionierung im Unternehmen als Schnellboot wird dadurch untermauert, ein netter Nebeneffekt鈥�, wie Paul Spranger schmunzelnd erw盲hnt.

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Die Inhalte der 麻豆原创-Eigenproduktion, die ab sofort auch mit deutschsprachigen Untertiteln zu sehen ist, basieren auf den Ergebnissen einer repr盲sentativen Umfrage unter 10.000 Verbraucherinnen und Verbraucher aus verschiedenen L盲ndern. Dabei wurde eine wachsende Gruppe an 鈥炩�� identifiziert, f眉r die Werte und Grunds盲tze bei ihren Einkaufsentscheidungen eine wesentliche Rolle spielen. Wie etwa das Eintreten der Unternehmen f眉r Klimaschutz, Gleichberechtigung, soziale Gerechtigkeit oder verantwortliches Handeln. Diese 鈥濫ngagierten鈥� kommen aus allen Altersgruppen und machen inzwischen rund ein F眉nftel der gesamten Bev枚lkerung aus 鈥� mit weiter zunehmender Tendenz.

Informationen zu brennenden Zeitfragen

Mit der dreiteiligen Videoreihe 鈥炩��, die weltweit Anfang Februar an den Start ging, greift 麻豆原创 diese Entwicklungen auf, macht die Forschungsresultate anschaulich und erg盲nzt sie um weitere Perspektiven 鈥� etwa von Experten und Prominenten. Beispielsweise zu den Themen nachhaltige Mode, gesunde Lebensmittel mit weniger Abfall oder zum gesellschaftlichen Einfluss von Sportlern.

Jede der jeweils 12-min眉tigen Episoden konzentriert sich dabei auf einen zentralen Aspekt, der aus den verschiedensten Blickwinkeln betrachtet wird 鈥� mit datenbasierten Inhalten, Kundenstatements und 眉berraschenden Sichtweisen der eingeladenen G盲ste. Eine Hauptrolle in den Kurzfilmen spielen bekannte Firmen wie Adidas, Allbirds, Levi鈥檚, Nike, Gucci, Bumble Bee Seafoods oder Coca-Cola. Au脽erdem der FC Bayern M眉nchen und die TSG Hoffenheim. Der in den USA sehr bekannte Comedian und Aktivist Baratunde Thurston, Autor des New York Times-Bestsellers 鈥濰ow to Be Black鈥� und f眉r einen Emmy nominierte ehemalige Produzent der 鈥濪aily Show鈥�, moderiert die Reihe.

Unter anderem diskutieren NBA-F眉hrungskr盲fte 眉ber die Reaktionen der Basketball Liga auf die Black Lives Matter-Bewegung. Super-Model und Unternehmerin Karlie Kloss spricht 眉ber nachhaltige Mode. Golfprofi Cameron Champ setzt sich f眉r Gleichberechtigung und bessere Bildungschancen ein. Und Verantwortliche des World Wildlife Fund erkl盲ren, wie sch盲dlich Mikroplastik in der Nahrungskette ist oder wie der Lebensmittelverschwendung und dem globalen Wassermangel ein Ende gesetzt werden kann.

Bei 鈥濨lank Canvas鈥� (w枚rtlich 眉bersetzt 鈥瀢ei脽e Leinwand鈥�) handelt es sich also keineswegs um unbeschriebene Bl盲tter. Im Gegenteil: Die Botschaft ist eindeutig. 鈥�Wir f眉hren darin kein Gespr盲ch, das darauf abzielt, etwas zu verkaufen„, sagt Siddharth Taparia, Senior Vice President und Global Head of Strategy, Brand and Experience Marketing bei 麻豆原创. Vielmehr wolle man mit dem neuen Format 眉ber die brennenden Themen unsere Zeit informieren.

麻豆原创 als Global Player zeigt Verantwortung

鈥濳unden haben enorme Erwartungen an Marken zu Customer Experience, Personalisierung, Kommunikationsgeschwindigkeit, aber auch bez眉glich Haltung und 脺bernahme gesellschaftlicher Verantwortung 鈥� gerade in diesen Zeiten. F眉r uns als 麻豆原创 ist dies schon lange ein fester Bestandteil der Markenidentit盲t und zeigt sich in allen Dimensionen: unseren L枚sungen, unserem Umgang mit Kunden und Partnern und vor allem in den Initiativen f眉r unsere MitarbeiterInnen鈥�, so Masa Schmidt, Head of Marketing Germany bei 麻豆原创. Branchen眉bergreifende Nachhaltigkeit betreffe zum Beispiel alle Unternehmen und jeder einzelne Konsument k枚nne seinen Beitrag f眉r eine bessere Zukunft leisten.

Die Herausforderungen, die durch die globale COVID-19-Pandemie entstanden sind, haben auch bei 麻豆原创 die Art und Weise der Pr盲sentation von Inhalten sehr stark ver盲ndert. So stellt der dadurch erzwungene 脺bergang von Live-Events zu digitalen Veranstaltungen ganz neue Anforderungen an die Customer Experience. 鈥濾iele Menschen verbringen jetzt viel mehr Zeit mit dem Konsum von Videos etwa auf YouTube鈥�, stellt Taparia fest, 鈥瀢enn wir mit unserem Content dort auftauchen, wo die Leute bereits Inhalte teilen, erreichen wir ganz neue Zielgruppen“. Neben den traditionellen B2B-Entscheidern wolle man mit dem noch etwas ungewohnten Format auch k眉nftige F眉hrungskr盲fte und private Verbraucher ansprechen.

Emotionen steuern k眉nftig st盲rker die Entscheidungen

Das gesamte Projekt wurde 鈥� trotz der Corona-Einschr盲nkungen 鈥� in weniger als vier Monaten umgesetzt. Viele 麻豆原创-Mitarbeiter haben freiwillig viel Zeit daf眉r zur Verf眉gung gestellt, weil sie so begeistert waren, bei etwas Relevantem und Einzigartigem mitzumachen. Das best盲tigen auch die der Videoreihe zugrundeliegenden Befragungsergebnisse. Danach sind f眉r 92 Prozent der 鈥濫ngagierten鈥� moralische Werte und ethische Grunds盲tze wie Nachhaltigkeit, Respekt und soziale Gerechtigkeit bei der Entscheidung f眉r einen Arbeitgeber sehr wichtig. Dieser steigende Anteil von Menschen 鈥� so die Studie 鈥� arbeite nur dann mit Begeisterung bei einem Unternehmen, wenn es sich f眉r die Dinge einsetze, die ihnen wichtig sind.

F眉r Firmen, die junge Talente f眉r sich gewinnen und die Employee Experience verbessern wollen, sind deshalb die vielf盲ltigen Erkenntnisse aus dem Forschungsbericht des genauso bedeutsam wie f眉r Konsumartikelhersteller oder Handelsunternehmen. Denn um in einer Experience Economy zu bestehen, in der vor allem Emotionen die Entscheidungen steuern, m眉ssen 鈥� so die zentrale Erkenntnis der Umfrage 鈥� die tats盲chlichen Bed眉rfnisse, W眉nsche und Werte der Konsumenten und Besch盲ftigten st盲rker in den Mittelpunkt gestellt werden.

Angesichts der Tatsache, dass die 鈥濫ngagierten鈥� schon in wenigen Jahren die wichtigste Stakeholdergruppe weltweit sein werden, sollten sich Firmen bereits heute mit den Konsequenzen aus deren ver盲ndertem Denken und Handeln auseinandersetzen. Zumal die globale COVID-19-Pandemie diese Entwicklung noch schneller vorantreibt.

Die Studie bringt es ebenso wie die Video-Reihe so auf den Punkt: 鈥濪iese Menschen erwarten keine glatten Marketingkampagnen mit Prominenten, ausgefallene Verpackungen oder aufgebauschte Online-Bewertungen. Sondern sie wollen einen soliden Gegenwert f眉r ihr Geld, ein gro脽artiges Einkaufserlebnis und einen erstklassigen Kundenservice von einem Unternehmen, das ethisches Verhalten zeigt und dessen F眉hrungskr盲fte vertrauensw眉rdig sind.鈥�

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Die globale bringt es noch einmal nachdr眉cklich ans Tageslicht: Firmen, die sich intensiv um die (EX) bem眉hen, kommen besser durch die Krise. Sie sind wirtschaftlich erfolgreicher, weniger st枚rungsanf盲llig und wachsen sogar in unsicheren Zeiten. 鈥�Ein besseres Mitarbeitererlebnis f眉hrt zu messbaren Ergebnissen, vor allem zu mehr Produktivit盲t und Engagement der Besch盲ftigten鈥�, hat zum Beispiel die internationale Benchmark-Studie herausgefunden.

Zu 盲hnlichen Erkenntnissen kommt auch eine unter mehr als 600 F眉hrungskr盲ften aus f眉nf Branchen. Die EX-Vorreiter verzeichnen danach ein 44 % h枚heres Umsatzwachstum, verglichen mit 27 % bei den Nachz眉glern. Auch bei der Mitarbeiterproduktivit盲t (58 % gegen眉ber 41 %) und der Zufriedenheit der Besch盲ftigten (44 % gegen眉ber 37 %) schneiden die Pioniere besser ab.

Motivierteres Personal baut bessere Beziehungen zu den Kunden auf und erf眉llt deren Bed眉rfnisse schneller und freundlicher. Es bleibt auch l盲nger im Unternehmen, verf眉gt dadurch 眉ber mehr Erfahrung und Wissen und kann so einen fachkundigeren Service bieten.

Employee Experience ist die Priorit盲t Nr. 1

Dieser un眉bersehbare Vorteil d眉rfte auch ein Grund sein, warum laut der aktuellen Studie 鈥炩�� von Forrester Research das Thema EX derzeit bei mehr als drei Viertel aller Personalverantwortlichen ganz oben auf der Tagesordnung steht. 鈥�Bis in zwei Jahren wird es einer der wichtigsten Aspekte ihrer Personalstrategie sein und entscheidend zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen鈥�, stellen die Berater und Marktforscher in ihrem Report fest.

Damit einher geht ein Paradigmenwechsel. Aus dem klassischen HR-Ansatz (Human Resources), der die Menschen im Unternehmen 盲hnlich wie Maschinen oder Geb盲ude als reinen Verm枚genswert versteht, wird . Und das bisherige Human Capital Management (HCM) entwickelt sich weiter zum Human Experience Management (HXM). Moderne Softwarel枚sungen f眉r das Personalwesen wie die 麻豆原创 stellen bewusst die Bed眉rfnisse der Besch盲ftigten in den Mittelpunkt und suchen nach M枚glichkeiten, diese so zu erf眉llen, dass sie maximal zum Erfolg des Unternehmens beitragen.

Unvollst盲ndige Sicht auf die Mitarbeiter-Journey

Um den Zusammenhang zwischen einem guten Mitarbeitererlebnis und dem langfristigen Gesch盲ftserfolg noch besser beurteilen zu k枚nnen, f眉hrte Forrester Research im Auftrag von 麻豆原创 SuccessFactors, 麻豆原创 Qualtrics und EY zwei globale Umfragen durch 鈥� jeweils mit 900 Personalentscheidern und Vollzeitbesch盲ftigten aus unterschiedlichen Branchen und Firmengr枚脽en.

鈥�Employee Experience ist zwar nach Meinung vieler Personalentscheider von hoher Bedeutung, aber die Praxis in vielen Unternehmen stellt sich noch relativ unausgereift dar鈥�, bem盲ngeln die Consultants das Ergebnis ihrer Befragung. Das zeige sich beispielsweise in organisatorischen Silos, fehlender Unterst眉tzung durch die Gesch盲ftsleitungen, unvollst盲ndiger Erfolgsmessung, inkonsistenter Feedback-Mechanismen und unzureichenden Werkzeugen 鈥� was zusammen 鈥�eine unvollst盲ndige Sicht auf die Mitarbeiter-Journey鈥� ergebe.

Die Forrester-Studie konstatiert zudem eine 鈥�L眉cke beim Mitarbeitererlebnis鈥�, da die Wahrnehmungen von Personalabteilungen und direkt Betroffenen bei diesem Thema recht stark auseinanderklaffen. Etwa wenn trotz seines anerkannt hohen Stellenwerts nur 9 % der HR-Manager erkl盲ren, dass bei ihrer EX-Strategie die Bed眉rfnisse der Besch盲ftigten eine zentrale Rolle spielen.

Vier zentrale Handlungsempfehlungen von Forrester Research f眉r das Experience Management

Kein Wunder, dass viele abh盲ngig Besch盲ftigte weiteren EX-Fortschritten eher skeptisch gegen眉berstehen. W盲hrend 39 % der HR-Manager davon ausgehen, dass ihre EX in zwei Jahren 鈥瀍xzellent鈥� sein wird, sehen nur 15 % der Mitarbeitenden dies genauso. Wie l盲sst sich diese L眉cke schlie脽en? In einer (kostenloser Download ohne Adressangabe) haben die Consultants Ihre vier zentralen Handlungsempfehlungen zusammengefasst:

1. H枚ren Sie in Echtzeit zu und reagieren Sie schnell

Je mehr ein Unternehmen auf seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter h枚rt, desto mehr f眉hlen diese sich wertgesch盲tzt. Deshalb sind kontinuierliche Feedback-Schleifen erforderlich, um Stimmung und Bed眉rfnisse der Besch盲ftigten besser zu verstehen. Die kontinuierliche Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit und geeignete Werkzeuge wie die von 麻豆原创 erm枚glichen es, um aus den gewonnenen Erkenntnissen schnell Ma脽nahmen f眉r eine erstklassige abzuleiten. Dies st盲rkt langfristig die Resilienz des Unternehmens und f眉hrt zu besseren Gesch盲ftsergebnissen.

2. Schaffen Sie eine positive Unternehmenskultur

Der Report 鈥炩�� zeigt eindrucksvoll, dass es in Unternehmen mit einem starken Fokus auf das Wohlbefinden des Personals und einer positiven Firmenkultur ein st盲rkeres Zugeh枚rigkeitsgef眉hl gibt. Und das f眉hrt laut der Studie zu einem deutlich gesteigerten Engagement, einer h枚heren Mitarbeiterbindung und einem h枚heren Umsatz pro Mitarbeitenden. Zur Firmenkultur geh枚rt auch die Vermittlung von Werten und das Engagement f眉r Vielfalt, Gleichberechtigung und Integration. Gerade in Krisenzeiten wollen sich die Besch盲ftigten zudem darauf verlassen k枚nnen, dass ihr Unternehmen ihnen jederzeit den R眉cken freih盲lt 鈥� etwa durch die Bereitstellung von Arbeitswerkzeugen aus der Cloud oder einer hohen Transparenz bei Entscheidungswegen im Notfall.

3. Nutzen Sie innovative Wege zur Qualifizierung

Je mehr Unternehmen in das ihrer Besch盲ftigten investieren, um diese in ihrem Job zu unterst眉tzen (oder sie auf neue Aufgaben vorzubereiten), desto eher nehmen sie auch neue Herausforderungen an. Au脽erdem kostet es deutlich weniger, bereits eingearbeitete Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu qualifizieren, als immer wieder neues Personal einzustellen.

Beim mittelst盲ndischen Werkzeughersteller MAPAL aus dem baden-w眉rttembergischen Aalen durchlaufen zum Beispiel alle Besch盲ftigten im Produktionsbereich regelm盲脽ig Trainings, um die speziellen MAPAL-Werkzeuge in der Tiefe kennenzulernen und besser zu verstehen. Mithilfe des webbasierten E-Learning Moduls von 麻豆原创 SuccessFactors k枚nnen deutlich mehr Arbeiter und Angestellte in den weltweiten Produktionsstandorten an dieser st盲ndigen Weiterbildung teilnehmen.

Da die meisten Arbeitnehmer nur an ihrem ersten und letzten Tag im Unternehmen direkt mit der Personalabteilung zu tun haben und dazwischen in der Regel ein Vorgesetzter f眉r das positive Mitarbeitererlebnis verantwortlich ist, muss auf die permanente Qualifizierung dieser Manager geachtet werden. Sie sollten durch fortgesetztes Training in ihrer Rolle unterst眉tzt werden und Zugang zu den richtigen Ressourcen haben, um ihr Team optimal zu coachen und zu entwickeln.

4. Etablieren Sie neue Prozesse und setzen Sie moderne HXM-Tools ein

Die meisten Unternehmen denken zuerst dar眉ber nach, wie der Einsatz neuer Technologien Kosten sparen oder die Produktivit盲t steigern kann. Die Menschen spielen dabei oft nur eine Nebenrolle. Um langfristig erfolgreich zu sein, sollte man den Spie脽 jedoch umdrehen: Zun盲chst 眉berlegen, was die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter f眉r ihre T盲tigkeit ben枚tigen und was sie wollen 鈥� und dann die entsprechenden Technologiel枚sungen finden.

Bei deren Auswahl ist auf Mobilit盲t, Benutzerfreundlichkeit und Barrierefreiheit zu achten. Zu diesem Thema geh枚rt auch, den Besch盲ftigten zu helfen, notwendige Abl盲ufe im Personalwesen mit Hilfe moderner HXM-Tools effizienter zu bew盲ltigen: Von der 眉ber das bis zu Self-Service-Portalen zur Verwaltung von Urlaubsantr盲gen oder Shared Desks im B眉ro.

So hat RHI Magnesita mit 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central und 麻豆原创 SuccessFactors Recruiting l盲nder眉bergreifend Self-Services f眉r Manager und Mitarbeiter aufgebaut, die Datenqualit盲t verbessert und die Effizienz der HR-Prozesse durch eine st盲rkere Automatisierung gesteigert. Dank des zentralen, global einheitlichen HXM-Systems verringert der weltweit f眉hrende Hersteller f眉r Feuerfestprodukte den administrativen Aufwand im Personalwesen, steigert die Produktivit盲t und kann schneller Entscheidungen treffen.

Exzellentes Mitarbeitererlebnis ist ein gesch盲ftliches Muss

Diese vier Ma脽nahmen sind ein guter Ausgangspunkt zur Schaffung einer erstklassigen . Aber die Bereitstellung eines exzellenten Mitarbeitererlebnisses erfordert mehr und muss auf einer permanenten, umsetzbaren HXM-Strategie basieren. Dies ist heute f眉r jedes Unternehmen von zentraler Bedeutung und stellt auch eine effiziente Arbeit der Personalabteilung sicher. Laut der Forrester-Befragung hat sich die Zahl der HR-Verantwortlichen, f眉r die EX der wichtigste Aspekt ihrer Personalstrategie ist, in den letzten zwei Jahren fast verdreifacht.

Dennoch haben bisher nur 24 % der Personalabteilungen einen Sponsor aus dem Top-Management f眉r ihre Experience-Bem眉hungen und 71 % sagen, dass das Sammeln von Echtzeitinformationen im HR-Bereich f眉r sie immer noch eine Herausforderung ist. Dabei ist ein exzellentes Mitarbeitererlebnis ein gesch盲ftliches Muss: Mehr als drei Viertel der befragten F眉hrungskr盲fte gaben auch in dieser Studie an, dass EX-Initiativen in ihrem Unternehmen den Umsatz erh枚ht haben. Und fast zwei Drittel gehen davon aus, dass diese Programme die Rentabilit盲t verbessern.

鈥濬uture of Work鈥� ist vielerorts bereits Realit盲t geworden

Die globale COVID-19-Pandemie hat vieles, was in den letzten Jahren als 鈥炩�� diskutiert wurde, enorm beschleunigt und ist heute bereits f眉r einen Gro脽teil der Unternehmen Realit盲t: Etwa hybride Arbeitsmodelle, eine ver盲nderte Work-Life-Balance, Video-Meetings statt Gesch盲ftsreisen, flexiblere Arbeitszeiten oder die weitere Digitalisierung vieler Abl盲ufe im Personalwesen.

Die schnellen Ver盲nderungen in den letzten Monaten haben gezeigt, dass es auf diesem Gebiet nicht die eine, allumfassende L枚sung gibt, die f眉r jeden Betrieb passt. Deshalb muss jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden, der am besten mit seiner Firmenkultur und den Vorstellungen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern 眉bereinstimmt. Zum Gl眉ck leben und arbeiten wir jedoch in einem Zeitalter, in dem Informationen und Innovationen miteinander geteilt und laufend verbessert werden. Zum Gewinn aller Unternehmen und der dort Besch盲ftigten.

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Unternehmen, die andere Firmen dazukaufen, in weitere Regionen expandieren oder ein Gesch盲ftsfeld ausgr眉nden, versuchen meist ihre neuen Tochtergesellschaften in das vorhandene ERP-System zu integrieren. Doch ist das tats盲chlich der optimale Weg? 鈥濪iese T枚chter ben枚tigen oftmals gar nicht die funktionale Tiefe der Systeme von Unternehmenszentralen鈥�, ist Thomas Kramer 眉berzeugt. Der Leiter f眉r die Implementierung von Cloud ERP bei All for One Steeb Deutschland schl盲gt deshalb als Alternative vor, beispielsweise Vertriebs-, Service- oder Logistik-T枚chter 眉ber eine Two-Tier-Strategie an die eigentliche Unternehmens-IT anzubinden. Was bedeutet das?

ERP-Systeme auf zwei Ebenen parallel betreiben

Bei diesem Ansatz werden zwei ERP-L枚sungen parallel betrieben und miteinander integriert. Im Ergebnis l盲sst sich sowohl ein robustes, umfassendes OnPremise-System auf Konzernebene (Tier One) nutzen, w盲hrend zus盲tzlich eine flexible, agile und vor allem kosteng眉nstige Cloud-L枚sung wie zum Beispiel auf Ebene der Tochtergesellschaften (Tier Two) zur Verf眉gung steht.

Der Nutzen einer solchen Strategie liegt vor allem in der schnelleren Verf眉gbarkeit und anwenderfreundlichen Bereitstellung von Innovationen bei geringeren Gesamtkosten. Konsistente Gesch盲ftsprozesse sind damit 眉bergreifend international anwendbar, ebenso wie Echtzeit Analysen zur sofortigen Entscheidungsfindung. Zuverl盲ssige Technologien zur Integration zwischen Firmenzentrale und den Tochtergesellschaften vor Ort erlauben eine einfache Anpassbarkeit und Erweiterbarkeit der bew盲hrten Standardprozesse auf Konzernebene.

Gr眉nde f眉r die smarte Anbindung von Tochtergesellschaften an das 麻豆原创-System im Headquarter 鈥� so Kramer 鈥� gibt es neben einem raschen organischen Wachstum oder der Akquisition von weiteren Firmen noch einige mehr. So etwa die Gr眉ndung von Inhouse-Startups und Joint-Ventures oder auch die Ver盲u脽erung von Betriebsteilen, bei der ein eigenes funktionierendes 麻豆原创-System den Verkaufspreis steigern soll. Die Einrichtung von Shared-Service-Einheiten, die standardisierte, wissensbasierte Dienstleistungen f眉r das gesamte Unternehmen erbringen 鈥� wie etwa Beschaffung, Personalservices, IT-Support/Helpdesk 鈥� k枚nnte ein weiterer Anwendungsfall f眉r die Two-Tier-Strategie sein.

Auch wenn die urspr眉ngliche ERP-L枚sung immer komplexer geworden ist und der Verwaltungsaufwand f眉r ihren Betrieb steigt, liegt dieser Schritt nahe. H盲ufig soll damit auch die Herausforderung gel枚st werden, dass es im Unternehmen an Infrastruktur, Ressourcen und Zeit fehlt, die f眉r die Implementierung und Integration einer klassischen ERP-Software erforderlich sind.

鈥濳leinere Tochtergesellschaften sind von den komplexen Tier-One-Systemen in Bezug auf Funktionalit盲t und Kosten nicht selten 眉berfordert鈥�, wei脽 Kramer. Sie w眉rden dann oft damit beginnen, alternative ERP-L枚sungen zu implementieren, die vermeintlich kosteng眉nstiger und f眉r ihre Bed眉rfnisse geeigneter seien. Doch meist entsteht so ein System-Wildwuchs, der einen h枚heren Aufwand f眉r die Verwaltung und den IT-Support mit sich bringt.

Cloud ERP Two-Tier-Ansatz hat Vorteile f眉r beide Seiten

Auf Konzernebene wird eine zentrale ERP-L枚sung h盲ufig als unerl盲sslich f眉r die Berichterstattung an die Unternehmensf眉hrung angesehen. Der Anschluss der Tochtergesellschaften erscheint dann meist als der einzige praktikable Weg. Doch der Experte sieht in einer einheitlichen Two-Tier-Strategie f眉r den ERP-Einsatz viele Vorteile f眉r beide Seiten.

Das Gesamtunternehmen profitiert von:

• einer einheitlichen Datenbasis zur verbesserten strategischen Planung, Kontrolle und Einhaltung von Vorschriften
• standardisierten und einheitlichen Prozessen f眉r die erh枚hte operative Effizienz und Transparenz 眉ber das gesamte Unternehmen
• der verbesserten Kostenkontrolle f眉r die Sicherung von Marge und Rentabilit盲t
• besseren Zusammenarbeit im gesamten Unternehmen f眉r schnelle und wirksame Reaktionen auf Kundenanforderungen und Marktver盲nderungen
• einer schnelleren und kosteng眉nstigen Implementierung, da keine eigene IT-Infrastruktur vor Ort notwendig ist und kein langwieriges IT-Projekt gestartet werden muss

Gleichzeitig bewahrt sich die lokale Gesellschaft mit der Cloud-ERP-L枚sung ausreichend Unabh盲ngigkeit, Flexibilit盲t und Skalierbarkeit. Die Implementierung kann durch vorkonfigurierte Prozesse sehr schnell erfolgen und durch ihre Modularit盲t w盲chst sie mit sich ver盲ndernden Bed眉rfnissen mit. Apps f眉r Smartphones/Tablets erm枚glichen eine mobile Nutzung und die Integration ins Unternehmensnetzwerk kann im gew眉nschten Ma脽 stattfinden.

Der fixe monatliche Mietpreis beinhaltet neben Betrieb, Wartung und Support auch die regelm盲脽igen Updates und den ben枚tigten Speicherplatz. 鈥濫r richtet sich nach der Nutzeranzahl und h盲ngt damit von der Gr枚脽e der Tochtergesellschaft ab鈥�, so Thomas Kramer. Durch eine benutzerfreundliche Oberfl盲che sei die Nutzung schnell erlernbar und international operierende Unternehmen k枚nnten die lokalen Anforderungen damit besser ber眉cksichtigen.

ERP-Integration: Anbindung einer neuen Vertriebstochter in den USA

鈥濫ine L枚sung mit zwei Ebenen l盲sst sich beliebig vereinfachen und auf die Prozesse reduzieren, die von den Endbenutzern vor Ort tats盲chlich ben枚tigt werden, sodass ihnen die wichtigsten Daten, Funktionen und Prozesse f眉r ihre Arbeit zur Verf眉gung stehen鈥�, nennt Kramer einen weiteren Vorteil. Er verweist auf den All for One-Kunden Canyon Bicycles Inc. aus Koblenz. Die schnell wachsende Direct-2-Consumer-Fahrradmarke nutzte f眉r den Anschluss ihrer neu gegr眉ndeten US-Vertriebstochter an das ERP-System an die deutsche Firmenzentrale den Two-Tier-Ansatz.

Die Bereiche Verkauf, Service, Einkauf, Lager, Third Party Logistics, Assemblierung und Finanzwesen werden nun in dargestellt. Auch die Integration der E Commerce-L枚sung mit Webshop und Zahlungsanbieter erfolgte dar眉ber. 鈥濪ie Einf眉hrung des initialen Templates konnte innerhalb von weniger als einem halben Jahr von Koblenz aus realisiert werden鈥�, berichtet Thomas Kramer.

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