„Im makroökonomischen Umfeld steht uns eine Zeit der Ungewissheit bevor. Davon sind auch der Kapitalmarkt und der Arbeitsmarkt betroffen“, erläutert Ragunath Ramanathan. „Eine Plattform kann Unternehmen helfen, widerstandsfähiger zu werden. Sie ermöglicht ganzheitliche Einblicke und stellt Planungsfunktionen bereit, mit denen Unternehmen Auswirkungen auf ihren Cashflow, ihren Talentpool, ihre Bestände und die Kundennachfrage analysieren und Notfallpläne entwickeln können.“

Plattformstrategie in 2023 voranbringen

Unternehmen, die Sparmaßnahmen umsetzen müssen, können Automatisierungsfunktionen von Plattformen wie der nutzen, um effizienter zu werden. Ragunath Ramanathan erklärt, dass in Unternehmen bislang bestimmte Aufgaben manuell von Mitarbeitenden ausgeführt wurden. „Doch die Grenze zwischen den Möglichkeiten von Maschinen und den Fähigkeiten von Menschen verschieben sich immer weiter“, führt er aus. „Mit integrierter KI und Funktionen zur Prozessautomatisierung können Plattformen die Automatisierung von Arbeitsabläufen unterstützen und Fachkräfte ersetzen, die sich Unternehmen möglicherweise nicht leisten können.“

Neben der Automatisierung helfen Plattformen mit Low-Code- und No-Code-Entwicklungsfunktionen (LCNC) Unternehmen außerdem, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen. „Das Spannende an der Plattform ist, dass Â鶹ԭ´´-Kunden damit Innovationen einfacher voranbringen können“, erläutert Ragunath Ramanathan. „Unser vor Kurzem vorgestelltes LCNC-Angebot ³§´¡±ÊÌýµþ³Ü¾±±ô»å vereinfacht das Programmieren und ermöglicht es so auch normalen Anwendern, Innovationen zu entwickeln. Vor dem Hintergrund des IT-Fachkräftemangels und des unbeständigen Arbeitsmarktes können Unternehmen auf diese Weise das Potenzial ihrer vorhandenen Arbeitskräfte besser nutzen.“

Die wirtschaftliche Entwicklung ist jedoch nicht der einzige Grund, warum Kunden 2023 ihre Plattformstrategie vorantreiben sollten. „Wir müssen uns von Konjunkturzyklen wie Rezessionen und Wachstumsphasen unabhängig machen. Sie kommen und gehen“, führt Ragunath Ramanathan aus. „Bestimmte Herausforderungen wie Nachhaltigkeit hingegen bleiben. Unser Blick darf sich nicht auf mikro- und makroökonomische Trends beschränken. Dann werden wir feststellen, dass uns nicht viel Zeit bleibt. Und hier kann eine Plattform helfen.“

Plattformen, mit denen Analysen und Berichte erstellt sowie Daten innerhalb und außerhalb des Unternehmens genutzt werden können, bieten enorme Vorteile. Sie ermöglichen es beispielsweise, die Fortschritte beim Umsetzen von Nachhaltigkeitszielen zu messen.

Â鶹ԭ´´ BTP im Bereich Nachhaltigkeit

„Was Nachhaltigkeit betrifft, befinden wir uns sozusagen im Wilden Westen. Es gibt sehr unterschiedliche Vorstellungen davon, was genau Nachhaltigkeit bedeutet und wie sie sich messen lässt“, so Ragunath Ramanathan. Das macht es schwierig, Unternehmen miteinander zu vergleichen und zu ermitteln, welche Unternehmen gut und welche schlecht abschneiden. Zur Messung der Nachhaltigkeitsleistung sei ein „Spiegel der Wahrheit“ erforderlich, der genau erkennen lässt, wo ein Unternehmen im Hinblick auf seine Initiativen, Ressourcen, Erfolge und verbesserungsbedürftigen Bereiche steht.

„Man muss nur an die Anfänge des Rechnungswesens zurückdenken“, so Ragunath Ramanathan. „Es gab eine Vielzahl unterschiedlicher Rechnungslegungsverfahren. Die von Â鶹ԭ´´ entwickelten Prozesse wurden für Unternehmen, die umfassende finanzielle Kennzahlen erheben wollten, zum Maßstab für Buchhaltungssoftware.“

Und genau das kann die ³§´¡±ÊÌýµþ°Õ±Ê im Bereich Nachhaltigkeit leisten: Sie ermöglicht eine integrierte Berichterstattung, die sowohl eine Grundlage als auch einen Standard für die gesamte Nachhaltigkeitsberichterstattung definiert. Damit können Unternehmen ihre Fortschritte genau analysieren und gegenüber Behörden und Stakeholdern offenlegen.

Ein Beispiel für die Leistungsfähigkeit der Plattform ist eine Stadt in China, die mithilfe der ³§´¡±ÊÌýµþ°Õ±Ê die beiden Klimaziele der chinesischen Regierung umsetzen möchte: Das Land will den Höchstwert seiner CO₂-Emissionen noch vor 2030 erreichen und bis spätestens 2060 klimaneutral werden. Mit der ³§´¡±ÊÌýµþ°Õ±Ê kann die Stadt Datensilos beseitigen und ist so in der Lage, ihre Emissionsdaten nach Emissionskategorien zu visualisieren sowie branchenspezifische Emissionsdatenmodelle zu entwickeln. Durch den Zugriff auf integrierte Informationen können die richtigen Entscheidungen getroffen werden, um die kommunalen und nationalen Ziele zu erreichen.

Das Potenzial einer Cloudplattform

Um das Potenzial einer Cloudplattform bestmöglich zu nutzen, müssen sich Unternehmen zwischen einer Public Cloud und einer Private Cloud entscheiden. Beide Modelle haben Vor- und Nachteile, und viele Unternehmen setzen deshalb auf ein hybrides Modell.

„Selbst in einer cloudbasierten Umgebung sind Unternehmen am Ende oft damit beschäftigt, komplexe IT-Systeme zu warten“, führt Ragunath Ramanathan aus. „Der tatsächliche Nutzen der Cloud – insbesondere in Zeiten knapper Ressourcen – besteht jedoch darin, dass sie Unternehmen diese Aufgaben abnimmt und dadurch mehr Zeit bleibt, durch Innovationen die geschäftlichen Ziele voranzubringen.“

Und hier kommt die Public Cloud ins Spiel. Ragunath Ramanathan verweist darauf, dass eine Private Cloud mehr Disziplin und Know-how im Hinblick auf die Konfiguration und Nutzung des Systems erfordert. Die Public Cloud hingegen ermöglicht es Unternehmen, diese Aufgaben an Cloudanbieter zu delegieren, die über das nötige Fachwissen verfügen.

„Public-Cloud-Lösungen werden zudem von einer Vielzahl kleiner wie großer Unternehmen genutzt“, erklärt Ragunath Ramanathan. „Wenn andere die Software erfolgreich nutzen, kann man also darauf vertrauen, dass sie auch im eigenen Unternehmen funktioniert. Kunden profitieren von optimalem Service, einem Höchstmaß an Sicherheit und Stabilität sowie von einfacheren Upgrade-Möglichkeiten.“

The post Drei Gründe, warum die Wahl der richtigen Plattformstrategie entscheidend ist appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Unternehmen, die die Branche bedienen, sind ebenfalls betroffen. Doch Max Müller, CEO von , sagt, dass sein Unternehmen sich besser geschlagen habe als viele andere. Die Schweizer Unternehmensgruppe bietet Privatpersonen und Geschäftskunden VIP-Hospitality-Tickets für Sportveranstaltungen und Konzerte an.

„Das Gute ist, dass wir klein genug sind, um flexibel zu sein, aber auch groß genug, um zuverlässig zu sein. Und als Marktplatz müssen wir keine finanziellen Garantien für das Event-Equipment geben“, erklärt Müller. „Wir konzentrieren uns darauf, die Benutzerfreundlichkeit unserer Plattform zu verbessern, während wir darauf warten, dass die Dinge wieder in Gang kommen.“

DAIMANI hat nun zum Beispiel virtuelle Events inklusive Online-Meetings mit Spitzensportlern konzipiert. Unter den Gästen war bereits ein berühmter Tennisspieler der ATP-Weltrangliste. Die Veranstaltungen sind in erster Linie für Firmenkunden gedacht, die ihren Kunden außergewöhnliche Erlebnisse bieten möchten. Und da man sich nicht persönlich vor Ort trifft, müssen die Teilnehmer nicht mehr reisen.

Angesichts der Mission des Unternehmens, VIP-Kundenerlebnisse zu bieten, passt es sehr gut, dass DAIMANI seit 2018 auf setzt. Die Software hilft dem Unternehmen, nah an seinen Kunden zu bleiben und ihre Bedürfnisse besser zu verstehen. So kann DAIMANI seine Kunden besser bedienen und Anpassungen bei Services und Marketing vornehmen.

„Für uns ist das Kundenerlebnis die einzig wichtige Metrik“, betont Müller. „Dem Kunden zuzuhören ist ganz entscheidend. Aber womit misst man das Erlebnis und wie findet man heraus, was zu verbessern ist?“ Mithilfe des Lösungsportfolios von Â鶹ԭ´´Â Customer Experience ist DAIMANI in der Lage, das Kundenverhalten besser zu verstehen. Hier gibt es zwei wichtige Aspekte. Erstens kann das Unternehmen das Verhalten von Personen, die seine Pakete kaufen, besser verstehen. Zweitens kann DAIMANI Crowd-Tests durchführen und so potenzielle Kunden testen.

Die 2018 gegründete Firma hatte von Anfang an Wert darauf gelegt, einen ganzheitlichen Überblick über alle Kunden zu haben. So gibt es bei DAIMANI keine „Informationssilos“, was nicht nur die Analyse von Daten zu bestehenden und zukünftigen Kunden erleichtert, sondern auch die Bereitstellung dieser Daten für die Mitarbeiter in Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb.

DAIMANI hatte auch andere Anbieter von Vertriebsplattformen in Erwägung gezogen, entschied sich aber letztendlich für Â鶹ԭ´´ wegen der globalen Skalierbarkeit. „Die Â鶹ԭ´´ ist im Experience-Management-Geschäft noch recht jung, sodass die Entwicklung cooler neuer Dinge im Vordergrund stand“, sagt Müller. „Als reines Cloud-Unternehmen war die Â鶹ԭ´´Â Cloud Platform für uns von entscheidender Bedeutung. Damit können wir problemlos mit der Außenwelt kommunizieren. Wir können uns wirklich mit einem riesigen Partnernetz verbinden – und als Plattform wären wir nichts ohne unser Partnernetz.“

DAIMANI hat eine Branche digitalisiert, die zu 95 Prozent aus Offline-Akteuren besteht. Die Firma hat eine Online-Plattform geschaffen, auf der Anbieter von VIP- und Hospitality-Paketen auf Geschäfts- und Privatkunden treffen. Das Ziel ist es, so viele maßgeschneiderte Event-Erlebnisse wie möglich zu bieten – von Flügen bis zu Backstage-Pässen. Entwickelt und verkauft werden die Angebote von den jeweiligen Agenturen. DAIMANI ist hauptsächlich in Europa und Asien tätig, hofft jedoch, in Zukunft in die USA expandieren zu können.

The post DAIMANI ermöglicht VIP-Kundenerlebnisse während der Pandemie appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Technologieunternehmen überbieten sich darin, die Lücke mit Software zu schließen, die den Menschen Sicherheit geben soll, während sie versuchen, sich im Labyrinth der Lockerungsbestimmungen zurechtzufinden. Ein bekannter Ansatz sind Kontaktverfolgungs-Apps für Smartphones, die von Technologie- und Telekommunikationsunternehmen entwickelt werden. Diese Apps warnen die Nutzer, wenn sie sich in der Nähe einer infizierten Person aufgehalten haben.

Blicksteuerung mit KI zur Vermeidung kontaminierter Oberflächen

Und auch andere Technologien können hilfreich sein. Wenn Unternehmen und Institutionen ihren Betrieb wieder aufnehmen, müssen sie vieles anders machen als früher. Eine neue Technologie namens „Blicksteuerung“ hilft den Menschen, die Berührung von Oberflächen, die mit dem Virus kontaminiert sein könnten, etwa Touchscreens von Geldautomaten oder Ticketautomaten, zu vermeiden.

Stephan Odörfer ist Gründer und Geschäftsführer des Münchener Start-ups , ausgesprochen „fourty-two“, also „42“, das Blicksteuerungstechnologie entwickelt. Einfach ausgedrückt, ist das eine Technologie, die es den Menschen ermöglicht, über die Augen mit Computern zu interagieren. Und damit müssen sie Tastatur, Maus oder Touchscreen nicht mehr berühren.

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

4tiitoo hat die Blicksteuerung mit künstlicher Intelligenz (KI) kombiniert, um Muster in der Augenbewegung zu analysieren und vorherzusagen, was die Nutzer auf einem bestimmten Anzeigebild oder in einer bestimmten Anwendung als Nächstes tun möchten.

„Die Blicksteuerung ermöglicht zwei Dinge: Die Nutzer können den Computer steuern, und wir können erkennen, was die Nutzer eigentlich tun möchten“, erklärt Odörfer. „Wenn wir verstehen, was die Nutzer wollen, können wir sie vorausschauend unterstützen.“

So hat 4tiitoo beispielsweise eine Technologie namens NUIA entwickelt, die lernt, wie ein Nutzer ein Dateneingabeformular liest und bedient. Mit dieser Information und der Blickposition des Nutzers „klickt“ die Lösung automatisch in das nächste Feld, ohne dass der Nutzer die Maus anfassen muss. Auch die Sprachtechnologie ist in diese Lösung integriert, sodass die Informationen auch direkt in die Datenfelder diktiert werden können, statt sie einzugeben.

Kontaktlose Eingabe statt Touchscreens

Es gibt unzählige Anwendungsmöglichkeiten für berührungslose Technologien.

Davon können beispielsweise die besonders gefährdeten Mitarbeiter von Fertigungsunternehmen profitieren. 4tiitoo nahm 2018 an teil. Seitdem arbeiten die beiden Unternehmen gemeinsam daran, Produktionshallen und Büros effizienter und ergonomischer zu gestalten. Diese Projekte sind heute dringlicher und wichtiger als je zuvor, denn schließlich müssen die Gesundheit und die Sicherheit der Arbeitnehmer, die an die Produktionslinien zurückkehren, jetzt besonders geschützt werden. Die Blicksteuerung bewahrt Arbeitnehmer davor, für die Dateneingabe ihre Schutzhandschuhe ausziehen oder stundenlang Touchscreens desinfizieren zu müssen, um sich vor einer Infektion zu schützen.

Auch ambulante medizinische Einrichtungen und Krankenhäuser können davon profitieren. „Da kommen mehr infizierte Menschen zusammen, sodass das Infektionsrisiko höher ist“, betont Odörfer. „Deshalb ist es hilfreich, ein Gerät mit Touchscreen gezielt mit den Augen steuern zu können.“ Da die Lösung intuitiv und benutzerfreundlich ist, hofft Odörfer, einen hohen anfänglichen Lernaufwand zu vermeiden, denn dieser hemmt in der Regel die Verbreitung neuer Technologien.

Technologien wie KI, Blockchain und IoT helfen im Umgang mit der Pandemie

David Judge, Vice President of Intelligent Enterprise Solutions bei der Â鶹ԭ´´, teilt diese Ansicht. Er glaubt, die Pandemie könnte die Verbreitung von Technologien wie KI, Blockchain, Internet der Dinge (IoT) und maschinellem Lernen beschleunigen.

Vor der Pandemie wagten die Unternehmen laut Judge gerade erst die ersten vorsichtigen Schritte mit diesen Technologien, die sich nun für die Erholung der Wirtschaft als enorm wichtig erweisen können.

„Die Zeiten, in denen sie sich an der Peripherie halten konnten, sind vorbei. Heute müssen die Unternehmen das gesamte Kundenerlebnis neu gestalten, denn sie können die Wünsche ihrer Kunden nicht mehr auf dieselbe Art und Weise erfüllen wie vor der Pandemie“, führt er aus. „Es gibt jede Menge interessante Anwendungsmöglichkeiten für diese Technologien, die man heute mit anderen Augen und mit einem Gefühl der Dringlichkeit betrachtet.“

Das betrifft zum Beispiel Sportveranstaltungen, bei denen man ganz neue Möglichkeiten finden muss, um mit dem Publikum zu interagieren und das Stadionumfeld zu managen. „Wir müssen neue Wege finden, damit die Menschen bei öffentlichen Veranstaltungen Spaß haben können“, betont Judge. „Es wird neue Abläufe geben – neue Sensoren, neue Möglichkeiten, um die Bewegungen der Besucher bei solchen Veranstaltungen nachzuverfolgen. Es gab schon vorher viele Unternehmen, die das wollten, aber jetzt führt kein Weg mehr daran vorbei.“

Schutz personenbezogener Daten dank Blockchain

Allerdings werfen diese Technologien, mit denen personenbezogene Daten nachverfolgt und gesammelt werden, datenschutzrechtliche Bedenken auf. Als in Europa ansässiges Unternehmen hat 4tiitoo seine Produkte so gestaltet, dass sie die strengen Auflagen der Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) der Europäischen Union erfüllen. Doch bei der Kontaktnachverfolgung werden, wie Judge zu bedenken gibt, persönliche Gesundheitsdaten gesammelt. Seiner Meinung nach kann die Blockchain-Technologie – ebenso wie traditionelle  – zum Schutz personenbezogener Daten beitragen. Und trotzdem: „Das wird noch eine große Herausforderung“, meint er.

Aber Judge ist und bleibt optimistisch, dass intelligente Technologien immer schneller Verbreitung finden werden. Und das hat zwei Gründe: „Erstens wird die Pandemie den Übergang von den bisherigen Geschäftsmodellen zu denen der Zukunft befeuern.“ Beispielsweise müssen Callcenter, in denen die Mitarbeiter eng nebeneinander sitzen, sichere Möglichkeiten zur Entgegennahme von Anrufen finden. Da bieten sich intelligente Technologien wie Chatbots an. Zweitens werden Unternehmen künftig nach Wegen suchen, um mithilfe von Daten schneller fundierte Geschäftsentscheidungen zu treffen und zugleich manuelle Aufgaben zu automatisieren und zu beschleunigen. „Beide Ambitionen werden wir bedienen, indem wir die Entwicklung weiter befeuern“, kündigt Judge an.

Weitere Informationen:

Hören Sie dazu das .

The post Sicherer aus dem Lockdown mit KI und Blicksteuerung appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

„Ich war eine der beiden Frauen mit einem Sitz in der Regulierungsbehörde, die Mexikos Telekommunikationsbranche beaufsichtigt. Das war ein sehr stark von Männern beherrschter Sektor, in dem es schwierig zu agieren war“, erzählt Dr. Maria Elena Estavillo, eine international anerkannte Expertin für Aufsicht und Kartellrecht in der Telekommunikationsbranche.

Ausgehend von ihren Erfahrungen gründete Estavillo die Organisation . Sie widmet sich der Steigerung der Beschäftigungsquote von Frauen und deren beruflicher Förderung bis hinauf zur Geschäftsleitung in Berufen in der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) in ganz Mexiko.

„Dieses Thema ist natürlich ein globales Problem“, meint sie. „Aber in Mexiko sind Frauen in dieser Hinsicht besonders schlecht gestellt. Wenn wir Gehaltsobergrenzen oder die Erwerbsbeteiligung betrachten, rangieren wir weit hinter vielen Ländern, auch innerhalb Lateinamerikas.“ Um dem entgegenzuwirken, bietet Conectadas Mentorship und Kampagnen zu Recruiting-Richtlinien und -Verfahren an, die Frauen ermutigen, in den IKT-Arbeitsmarkt einzusteigen.

Wie sich gezeigt hat, steht Estavillo mit ihrem Anliegen nicht allein da, und die Probleme, die sie benennt, wurzeln tief. ist eine gemeinnützige Organisation, die Frauen durch Schulungen und Starthilfe bei der Stellensuche den Einstieg in die digitale Wirtschaft erleichtert. In Zusammenarbeit mit ihrem Partner Â鶹ԭ´´, einem globalen Anbieter von Unternehmenssoftware, hat sie die Studie „The future is diverse: Women in technology industries in Mexico“ erstellt. Die Untersuchung ergab, dass Mexiko in mehreren wichtigen Kategorien hinter anderen Ländern zurückbleibt.

Araceli Campos, Country Manager für Mexiko von Laboratoria, erklärt: „Machismo ist in der Arbeitnehmerschaft allgegenwärtig. Wir haben starke Antidiskriminierungsgesetze, aber diese werden nur mangelhaft eingehalten.“ Beispielsweise fragen Männer Bewerberinnen in Vorstellungsgesprächen, ob sie schwanger sind oder in naher Zukunft vorhaben, eine Familie zu gründen. Tatsächlich sind 35Ìý±Ê°ù´Ç³ú±ð²Ô³Ù der Bevölkerung Mexikos der Ãœberzeugung, dass Männer für MINT-Berufe besser geeignet sind. Das belegt eine von der National Autonomous University of Mexiko (UNAM) veröffentlichte Studie.

Hinzu kommt, dass Frauen in Mexiko zwar das gleiche Bildungsniveau wie Männer erreicht haben, doch der Studie zufolge „sehr wenig Frauen einen Hochschulabschluss in einem technischen Fachgebiet machen“. Und wenn Frauen sich auf MINT-Fachgebiete konzentrieren, ist die Qualität der Ausbildung in Mathematik und Naturwissenschaften in Mexiko (wie auch die allgemeine Ausbildungsqualität) vergleichsweise niedrig: sie erreicht in der Bewertung des nur 2,8 von 7 möglichen Punkten. Die Folgen? Frauen sind in Mexiko schlechter auf den Berufseinstieg im Technologiesektor vorbereitet als Männer.

Infolge der kulturell bedingten Verzerrungen und der unterdurchschnittlichen Ausbildung sind Frauen unterrepräsentiert – besonders in Technologieberufen. Campos ergänzt: „Was in Mexiko auffällt, ist, dass die Gesamtbeteiligung am Arbeitsmarkt bei den Frauen nur 47 Prozent beträgt, bei Männern dagegen 83 Prozent. Und 31 Prozent der Frauen unter 24 Jahren sind überhaupt nicht erwerbstätig.“

Zum Vergleich: In anderen OECD-Ländern sind 70Ìý±Ê°ù´Ç³ú±ð²Ô³Ù der Frauen erwerbstätig. Noch schlimmer sieht es in der Technologiebranche aus. Auf ganz Lateinamerika bezogen stellen Frauen eine von zehn Technologie-Fachkräften, in Mexiko eine von acht.

Erfolgreiche Unternehmen achten auf Vielfalt beim Personalmanagement

Für Campos bedeutet das, dass Frauen sich eine riesige wirtschaftliche Chance entgehen lassen. „Schätzungen zufolge brauchen wir bis 2025 1,25 Millionen Entwickler in Lateinamerika. Laboratoria wurde mit der Überzeugung gegründet, dass wir eine Welt schaffen müssen, in der die Chancen für das digitale Zeitalter gleich verteilt sind“, fügt sie hinzu.

Außerdem zahlt Mexikos Privatwirtschaft einen hohen Preis dafür, dass Frauen vielfach vom Erwerbsleben ausgeschlossen sind. „Wenn die fehlende Geschlechtergleichstellung bei den Arbeitnehmern in Mexiko ausgeräumt würde, könnte das eine Steigerung des Bruttoinlandsprodukts um bewirken“, unterstreicht Campos.

Â鶹ԭ´´ teilt die Meinung, dass Unternehmen ohne Fokus auf personelle Vielfalt weniger erfolgreich sind. Deshalb hat Â鶹ԭ´´ eine Partnerschaft mit Laboratoria ins Leben gerufen, um die Stellung von Frauen in MINT-Bereichen zu fördern und bei der Erstellung der Studie mitzuwirken. Raquel Macias verantwortet bei Â鶹ԭ´´Â Mexico die Bereiche Corporate Affairs und Â鶹ԭ´´ Corporate Social Responsibility. Ihre Erkenntnis: „Ohne Frauen ist es schwer, Produkte zu entwickeln, die ein breites Spektrum an Verbrauchern ansprechen. Es ist hinlänglich bewiesen, dass Unternehmen mit mehr Frauen in ihren Reihen eine bessere, innovativere Kultur pflegen und höhere Gewinne erzielen.“

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

Was Unternehmen tun können, um die Beteiligung von Frauen an der digitalen Wirtschaft zu stärken

Um diesen Wandel in Gang zu bringen, ergreift Laboratoria gemeinsam mit Unternehmen wie Â鶹ԭ´´ Maßnahmen, die einen nachhaltigen Effekt bringen. „Wir haben festgestellt, dass die Zusammenarbeit mit Frauen nur ein Teil des Weges ist, wenn wir systemische Veränderungen bewirken wollen“, so Campos. „Wir müssen auch mit den Unternehmen zusammenarbeiten. Denn was wir brauchen, ist ein Einstellungswandel, ein Kulturwandel.“

Welche konkreten Schritte kann die Technologiebranche unternehmen, um Frauen besser zu integrieren und mehr Geschlechtergleichstellung zu verwirklichen? Campos empfiehlt Unternehmen, aktiv und gezielt Frauen anzuwerben. „Personalabteilungen sagen, ‚wir haben die Stelle ja ausgeschrieben, aber es hat sich keine Frau beworben.‘ Aber da müssen wir uns einmal die Formulierungen in der Stellenausschreibung ansehen – Männer bewerben sich, wenn sie die Hälfte der Kriterien erfüllen, das tun Frauen aber nicht“, berichtet sie. „Sie müssen härter arbeiten, um das Gleiche zu bekommen.“

Darüber hinaus müssen Unternehmen Richtlinien etablieren, die sicherstellen, dass qualifizierte Mitarbeiterinnen im Unternehmen bleiben und systematisch aufgebaut werden. Aber damit neue Regeln greifen, muss eine neue Kultur Wurzeln schlagen. „Wir brauchen eine andere Kultur in den Unternehmen, und wir müssen überzeugend vermitteln können, warum es auf Vielfalt ankommt“, bekräftigt Campos. Dazu brauchen Führungskräfte auch Werkzeuge, die ihnen helfen, die mit personeller Vielfalt verbundene Komplexität zu bewältigen und unvoreingenommen zu bleiben. Campos hierzu: „Führungskräfte müssen sich damit anfreunden, dass sie Neuland betreten, dass es in Ordnung ist, im Moment nicht alle Antworten zu kennen, während wir diesen tiefgreifenden Wandel einleiten.“

Und schließlich empfehlen Â鶹ԭ´´ und Laboratoria, dass alle Akteure, einschließlich Medien, Regierungen, NGOs und Privatunternehmen, ihre Kräfte bündeln. Sie alle spielen eine wichtige Rolle dabei, nachhaltige Veränderungen zu bewirken. Campos zieht die Beziehung zu Â鶹ԭ´´ und dem Â鶹ԭ´´-Team für Corporate Social Responsibility als Beweis heran.

Ihr Resümee: „Â鶹ԭ´´ stellt ein konkretes Engagement für diese Sache unter Beweis. Und als Unternehmen, das im Bereich Geschlechtervielfalt führend ist, nimmt Â鶹ԭ´´ Einfluss auf die Branche und inspiriert sie. Das bedeutet, dass viele Menschen ihrem Beispiel folgen – und das heißt sehr viel.“

The post Wie Laboratoria mexikanische Frauen bei der Jobsuche in der Technologiebranche unterstützt appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Empanadas. Ein Dutzend Rosen. Windeln. Flachbildfernseher. Was haben alle diese Dinge gemeinsam? Ein Unternehmen namens Delivery Hero. Das 2011 in Berlin gegründete Start-up lieferte ursprünglich nur Essen aus.

Neun Jahre später hat das Unternehmen Tochtergesellschaften in 44 Ländern, die alles liefern, was das Herz begehrt, von Katzenstreu bis Pizza.  Pro Quartal durchlaufen Waren im Wert von zwei Milliarden Euro die Systeme des Unternehmens, das im dritten Quartal 2019 ein Wachstum von 117 Prozent gegenüber dem Vorjahr vermeldete.

Doch die schnelle Expansion durch Unternehmenszukäufe lief nicht immer ganz reibungslos. Je größer Delivery Hero wurde, umso schwieriger wurde es für das börsennotierte Unternehmen (Xetra: DHER) mit seinem wachsenden Partnernetz, pünktliche Zahlungen sicherzustellen. Deshalb beschloss die Führungsetage, eine leistungsfähige, zentrale Softwareinfrastruktur aufzubauen, die sich an die besonderen Anforderungen jedes Marktes anpassen lassen sollte.

Aufbau eines globalen On-Demand-Netzwerks

Delivery Hero implementierte zusammen mit der Â鶹ԭ´´ das intelligente ERP-System in der Cloud  als Unternehmensbackbone auf der Basis von . Heute nutzt das Unternehmen die Finanzanwendungen von ³§´¡±ÊÌý³§/4±á´¡±·´¡ für das Rechnungsmanagement. So ist sichergestellt, dass Restaurants und Einzelhändler pünktlich ihr Geld bekommen.

Nach der Implementierung von ³§´¡±ÊÌý³§/4±á´¡±·´¡ hat Delivery Hero weitere Â鶹ԭ´´-Anwendungen integriert, unter anderem und für die Beschaffung. Das IT-Team führte auch ein, um einen Digital Boardroom einzurichten. Dieser hilft den Führungskräften, den Ãœberblick über interne Prüfungen zu behalten, globale Berichts- und Rechnungslegungsvorschriften einzuhalten und Geschäftsrisiken zu erkennen.

Intelligentes ERP für die asiatische Tochter foodpanda

Von der Lösung, die Delivery Hero weltweit einführt, profitieren Tochtergesellschaften wie die in Europa, Kanada und Asien tätige foodpanda. Haupteinnahmequelle ist laut Luc Andreani, dem Geschäftsführer der Niederlassung in Singapur, die Provision, die das Unternehmen von Restaurants für seine Services wie Auftragsgenerierung, Lieferung und Marketing verlangt. foodpanda verarbeitet die Kundenrechnungen und gibt die Zahlungen dann abzüglich der Provision an die Anbieter weiter.

Früher nutzte foodpanda eine mithilfe eines IT-Dienstleisters selbst entwickelte Abrechnungslösung. Doch: „Wir hatten Probleme mit der Stabilität. Deshalb haben wir vor ein paar Monaten auf Â鶹ԭ´´ umgestellt, und heute ist unsere Abrechnungsumgebung viel stabiler“, betont Andreani. Derzeit bezahlt das Unternehmen die Anbieter alle zwei Wochen, aber Andreani meint, seit der Standardisierung des Finanzwesens auf Basis von ³§´¡±ÊÌý³§/4±á´¡±·´¡ seien auch eine häufigere Zahlungen denkbar.

Delivery Hero arbeitet mit fast 8.000 Restaurants zusammen, die von Hawker Centers (der singapurischen Variante von Food-Courts) bis zur gehobenen Gastronomie reichen. Ziel ist eine „Hyperexpress-Lieferung“ innerhalb von 25 Minuten (vergleichbar mit der Lieferung am selben oder am nächsten Tag bei Amazon). Dabei hilft eine nahtlose Integration aller Geschäftsprozesse.

„Letztendlich wollen wir von einer Ansammlung von isolierten oder manuell miteinander verbundenen Systemen wegkommen und Â鶹ԭ´´ als das Hauptsystem nutzen, das all unsere Prozesse stützt. Anfangen wollen wir bei den Finanzprozessen, aber später können natürlich weitere hinzukommen“, führt Andreani aus.

Bei Delivery Hero zählt das Kundenerlebnis 

Bei einem digitalen Marktplatz ist es nur das Kundenerlebnis, das zählt. So wurde bei Delivery Hero (einen Neuerwerb der Â鶹ԭ´´) installiert, damit Führungskräfte in Erfahrung bringen können, wie die Kunden ihre Erfahrungen mit Delivery Hero beurteilen. Bei jeder Lieferung werden die Kunden gebeten, eine Qualtrics-Umfrage auszufüllen. So kann man erkennen, ob die Kunden zufrieden sind.

Die Erfassung von Daten zum Kundenerlebnis wirkt sich auch direkt auf das Geschäft aus. Sie helfen dem Unternehmen nämlich, die Preisgestaltung für die On-demand-Services zu optimieren, die Erwartungen der Kunden besser zu verstehen und künftige Wünsche zu antizipieren. Nach dem ersten Jahr mit Qualtrics vermeldet Delivery Hero eine Verbesserung der Kundenzufriedenheit um bis zu .

The post Delivery Hero erschafft globale On-Demand-Economy appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Die größte argentinische Provinz ist über 307 Millionen Quadratkilometer groß und hat 17 Millionen Einwohner. Als 2015 eine neue Verwaltung ins Amt kam, wollte sie vor allem eines: in die Modernisierung der veralteten Infrastruktur investieren. Im Provinzministerium für Infrastruktur und öffentliche Dienstleistungen ist Florencia Valia für die Planung der Maßnahmen verantwortlich. „In der Vergangenheit wurde nicht genug in unsere Infrastruktur investiert“, sagt sie. „Bei unserem Amtsantritt haben wir das Defizit untersucht – es belief sich auf über 30 Milliarden Dollar.“ Ihr Team stellte fest, dass die meisten Straßen der Provinz in einem erbärmlichen Zustand waren und die Wasser- und Abwasserleitungen verbessert werden mussten. Außerdem hatte sich der Zustand der Gesundheitszentren verschlechtert, und viele Städte der Provinz waren von Überschwemmungen bedroht.

Das Ministerium ist in der Provinz für alle öffentlichen Arbeiten an der Infrastruktur zuständig – vom Straßen- und Schienennetz über Dämme bis hin zum Energienetz – also für alle Dinge, die für die Grundversorgung der Bürger wichtig sind. Zunächst habe ihr Team die finanzielle Situation des Ministeriums untersucht, erklärt Valia. Dann habe man einen Plan für die Sanierung der Infrastruktur mit kurz-, mittel- und langfristigen Ziele festgelegt.

Sechs Milliarden Dollar stellte das Ministerium für die Modernisierungsmaßnahmen zur Verfügung. Die Provinz benötigte aber ein Instrument, mit dem es die termin- und budgetgerechte Fertigstellung der öffentlichen Arbeiten sicherstellen konnte. „Wir wollten ein modernes und bewegliches System, mit dem wir die Arbeiten steuern und den gesamten Prozess von Anfang bis Ende überblicken konnten“, sagt Valia.

Zur Smart City mit IoT und Cloud

Bei ihrer vorherigen Position als Controlling-Chefin der Stadt Buenos Aires hatte ihre Behörde mit dem von Â鶹ԭ´´ den Wasserstand bei Regenfällen überwacht. Dadurch sollten Ãœberschwemmungen vermieden werden (siehe ). Ziel dieser Maßnahmen war es gewesen, Buenos Aires zu einer „Smart City“ zu machen. Auch bei dem jetzigen Modernisierungsprogramm für die Provinz Buenos Aires wandte sich die Verwaltung an die Â鶹ԭ´´ – nicht zuletzt auch wegen ihrer großen, weltweiten Erfahrung im öffentlichen Sektor.

Für seine über 3.000 Projekte in Bereichen wie Hydraulik, Wasserleitungen, Architektur, Wohnungsbau und Energieversorgung setzt das Ministerium auf die Business Software Suite und die . In der Cloud nutzt die Provinz bisher die Â鶹ԭ´´-S/4HANA-Module für Finanzen, Projektmanagement und Instandhaltung.

Cloud ERP liefert Echtzeitdaten

„Früher hatten wir keine Transparenz über die Daten zu unseren Infrastrukturinvestitionen und ‑projekten“, sagt Valia.

Mit der neuen Software hat das Ministerium seine Prozesse systematisiert und verwaltet nun alle diesbezüglichen Daten zentral in Â鶹ԭ´´ HANA. Dadurch haben die Mitarbeiter einen besseren Ãœberblick über den Fortschritt der öffentlichen Projekte. „Wir verfügen nun über zuverlässige Echtzeitdaten – sowohl zum physischen Fortschritt der Arbeiten als auch zu den Finanzen“, sagt Valia. Und da das Team während des gesamten Prozesses alle wichtigen Kennzahlen im Blick hat, kann es bei Problemen sofort Gegenmaßnahmen treffen.

Schulung für Mitarbeiter treibt Digitalisierung voran

Im Rahmen seines Modernisierungsplans entwickelte das Ministerium auch eine mobile App für die Überwachung der öffentlichen Arbeiten. Hierfür engagierte es Studierende und unterzeichnete mit sieben argentinischen Universitäten eine Vereinbarung über Stipendien und Praktika für 90 Studierende in den Bereichen Technik, Architektur und verwandten Disziplinen.

Außerdem beschloss das Ministerium, seine Mitarbeiter in neuen digitalen Tools zu schulen. Bisher haben 400 Mitarbeiter an diesen Schulungen teilgenommen. Auf die Frage, welche weiteren Ziele sie sich gesetzt hat, antwortet Valia: „Wir wollen auch in Zukunft zusammenarbeiten, um den digitalen Wandel der Provinz voranzubringen und noch mehr Bürgernähe zu erreichen.“

The post Digitalisierung hilft Infrastruktur zu sanieren appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Das Führungsteam des in Toronto ansässigen Telekommunikations- und Medienriesen ist überzeugt, dass engagierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erstklassige Kundenerlebnisse entwickeln – und das schlägt sich letztlich im Unternehmensergebnis nieder. Ganz im Sinne dieser Philosophie verstärkte man bei Rogers die Bemühungen, das Mitarbeiterengagement zu verbessern. Analysemaßnahmen sollten ergeben, was die 26.000 Mitarbeiter in den zahlreichen Geschäftsbereichen des Medienunternehmens motiviert.

An diesem Punkt kam Geoff Ho, Doktor der Verhaltenswissenschaft, ins Spiel. Ho leitet bei Rogers das Forschungs- und Beratungsteam (Research and Advisory) in der Abteilung für Organisationsentwicklung. „Unser Team hat die Aufgabe, den Führungskräften aussagekräftige Daten und Erkenntnisse über die Mitarbeiter bereitzustellen. Damit soll es für sie leichter sein, die richtigen Maßnahmen zur Personalweiterentwicklung und zur Steigerung des Engagements und der Leistung zu ergreifen“, erklärt Ho.

Mit Unterstützung der Unternehmensleitung hat Hos Team zwei Dinge bewerkstelligt. Erstens entwickelte es eine Self-Service-Plattform, über die die Unternehmenslenker und ihre Partner im Personalwesen herausfinden können, wie sich die Mitarbeiter bei Rogers fühlen und auf welchen Erfahrungen diese Empfindungen gründen. „Wenn sie zusätzliche Daten benötigen, können sie die Daten selbst weiter aufschlüsseln und davon ausgehend Maßnahmen zur Verbesserung des Teamengagements entwickeln“, sagt Ho.

Das Research-and-Advisory-Team setzte bei seiner Analyse auf Experience-Management-Lösungen von . „Früher haben wir Berichte in Form von statischen PowerPoint-Foliensätzen vorgelegt, und wenn das Management differenziertere Informationen und Analysen benötigte, mussten wir diese manuell erstellen“, erinnert sich Ho. „Heute können die Unternehmensleitung und ihre HR-Business-Partner ihre Teams nach Region, Personalstufe, Mitarbeitertyp oder anderen Kriterien analysieren – schnell und einfach. Das ermöglicht letztlich, die richtigen Maßnahmen für die einzelnen Zielgruppen zu entwickeln, und genau darauf kommt es an.“

Hos nächstes Ziel ist es, die Plattform so zu erweitern, dass Manager Daten aus 360-Grad-Beurteilungen und Austrittsgesprächen analysieren können.

Zweitens hat Hos Team es sich zur Aufgabe gemacht, geschäftliche Kennzahlen des Unternehmens zu verbessern. „Die wesentlichen Erkenntnisse gewinnen wir durch die Verknüpfung von Kunden- und Finanzmetriken mit Daten über Kunden- und Mitarbeitererlebnisse“, erläutert Ho. Die Belegschaft von Rogers umfasst verschiedenartige Gruppen, beispielsweise interne Abteilungen und Teams im Außendienst mit direktem Kundenkontakt. „Wenn wir einzelne Geschäftseinheiten untersuchen, gewinnen wir genauere Informationen zu den Leistungsmetriken für jede dieser Gruppen und zu den Facetten der Mitarbeiterstimmung, die ursächlich für bessere Ergebnisse sind.“

Bessere Customer Experience dank zufriedener Mitarbeiter

Dementsprechend hat das Team um Ho begonnen, die Beziehung zwischen Daten über das Mitarbeitererlebnis und Daten über das Kundenerlebnis zu analysieren (ebenfalls unterstützt durch Qualtrics.) „Wir können genau herausarbeiten, welche Elemente des Mitarbeitererlebnisses letztlich zufriedenere Kunden und höhere Shop-Umsätze bewirken“, unterstreicht Ho. „Damit helfen wir dem Management, die richtigen Prioritäten für ihre Investitionen in Mitarbeiterengagement zu setzen, damit tatsächlich eine Steigerung bei den Kennzahlen erreicht wird. Genau auf diese Weise fördern Daten gute Geschäftsergebnisse.“

Wie Rogers Experience-Daten mit operativen Daten kombiniert

Da bei Rogers auch Human-Capital-Management-Software von Â鶹ԭ´´Â SuccessFactors eingesetzt wird, konnte das Unternehmen operative Daten (O-Daten) aus dem Â鶹ԭ´´-System mit Experience-Daten (X-Daten) von Qualtrics verknüpfen. Die Ergebnisse helfen Hos Team, komplexe Abläufe wie etwa die Mitarbeiterabwanderung besser zu verstehen.

„Unsere O-Daten zeigen uns, wer das Unternehmen im letzten Jahr verlassen hat, aber nicht, aus welchem Grund“, sagt Ho. „Wenn wir X- und O-Daten miteinander kombinieren, können wir statistische Modelle entwickeln, die aufzeigen, welche Mitarbeitererlebnisse den Ausschlag dafür geben, ob Mitarbeiter weggehen oder bleiben.“ Ausgehend davon kann das Unternehmen dann feststellen, welche Faktoren vorrangig angegangen werden müssen – beispielsweise Vergütung oder Schulung –, damit die Mitarbeiterbindung für das Unternehmen insgesamt, aber auch für einzelne Geschäftseinheiten, gestärkt werden kann.

Auch in anderen Bereichen konnten Ho und seine Teamkollegen Herausforderungen für das Unternehmen bewältigen. „Wir haben uns mit unserer Einzelhandelsgruppe zusammengesetzt, um herauszufinden, welche X- und O-Elemente die Umsätze gefördert haben – und wichtige neue Erkenntnisse gewonnen, die wir sofort umsetzen konnten“, erzählt Ho. Beispielsweise entdeckte das Team zwei entscheidende Prädiktoren für höhere Umsätze. So wurden höhere Verkaufszahlen zum einen in den Filialen erzielt, in denen ein höherer Prozentsatz der Mitarbeiter umfassende Schulungen erhalten hatte (dokumentiert in Â鶹ԭ´´Â SuccessFactors), und zum zweiten in Shops, in denen die Mitarbeiter das Gefühl hatten, dass sie mehr Entscheidungsfreiheit haben und Neues ausprobieren können (dokumentiert in Qualtrics).

Durch die Analyse von kombinierten X- und O-Daten hat das Unternehmen auch erkannt, dass Entwicklungspläne und regelmäßige Gespräche mit den Vorgesetzten nicht nur wichtig für Mitarbeiter sind, sondern auch ein statistisch signifikanter Prädiktor für eine hohe Motivation der Mitarbeiter und die Zuversicht, dass sie sich in dem Unternehmen beruflich weiterentwickeln können. Wie Ho berichtet, „haben die Folgeanalysen ergeben, dass ein Entwicklungsplan mit mindestens vier Zielen in Bezug auf die Motivation die größte Wirkung hat.“

Derzeit werden Daten aus Â鶹ԭ´´ und Qualtrics noch manuell kombiniert, doch Ho bereitet schon die weitere Integration der Systeme vor, damit kombinierte Analysen automatisch ausgeführt werden können.

Wie Rogers zum Experience Management kam

Ho arbeitet seit Langem mit Qualtrics, und auch Rogers war für ihn kein Neuland. Er startete seine Berufslaufbahn gleich nach dem College bei Rogers. Dort sah er Möglichkeiten, Analysefunktionen zu nutzen, um das Arbeitsumfeld zu verbessern. Er beschloss, sein Interessengebiet weiter zu vertiefen und nahm ein Studium der Organisationsverhalten (organizational behavior) an der University of California Los Angeles (UCLA) auf, wo er später promovierte. Auch hier setzte er Qualtrics für seine Forschungsarbeit ein.

In seiner anschließenden vierjährigen Tätigkeit bei Google im kalifornischen Mountain View unterstützte er die Unternehmensleitung mit seiner Recherche- und Analysearbeit dabei, das Verhalten der Mitarbeiter besser zu verstehen. Die gewonnenen Erfahrungen konnte er nach seinem Wiedereinstieg bei Rogers wirkungsvoll einbringen, da das dortige neue Management den Fokus mehr auf Mitarbeiterentwicklung und -engagement legte.

Ho und sein Team brachten bei Rogers einen auf Daten und Analysen basierenden Ansatz der Mitarbeiterführung ein – und Qualtrics als zugrunde liegende Technologie. Heute berührt Qualtrics fast alle Abläufe in Bezug auf die Mitarbeiter – und die Kunden von Rogers. „Ich habe alles erlebt, von meinen Anfängen, als ich in einem Cubicle saß und wünschte, ich könnte etwas Positives für das Mitarbeitererlebnis bewirken, bis zu dem Zeitpunkt, an dem ich das Wissen, die Fähigkeiten und die nötige Unterstützung des Managements hatte, um Rogers wirklich zu einem der besten Arbeitgeber zu machen“, resümiert Ho.

The post Motivierte Mitarbeiter plus zufriedene Kunden gleich Geschäftserfolg appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Im Jahr 2017 hatte Gartner prognostiziert, dass Lösungen für die Beschaffung und Bezugsquellenfindung vom Einsatz von KI profitieren könnten. Mike Quindazzi, Geschäftsführer von PriceWaterhouseCoopers und einer der führenden Influencer auf dem Gebiet Finanztechnologien, sieht diese Zeit nun gekommen. „Das goldene Zeitalter der KI ist angebrochen. Neuen Entwicklungen liegen riesige Datenmengen, neuartige Algorithmen, eine hohe Rechenleistung und die umfassenden Skalierungsmöglichkeiten der Cloud zugrunde“, erklärt er.

Das Datenvolumen in der Beschaffung hat unter anderem durch die Weiterentwicklung des Beschaffungswesens zum stark zugenommen. Damit werden die unternehmensweiten Einkaufsprozesse einschließlich direkten und indirekten Ausgaben, Reisekosten und Ausgaben für externes Personal gesteuert.

Zwar gebe es im Beschaffungswesen zahlreiche Anwendungsszenarien für den Einsatz von KI, beispielsweise die Bewertung von Lieferanten, doch Quindazzi betont: „Auch KI-Prozesse werden letztlich immer von einem Menschen gesteuert. Und daraus ergibt sich eine Rechenschaftspflicht.“ Führungskräfte müssen Transparenz im Hinblick auf die verwendeten Kennzahlen und Daten, die Kriterien für die Auswahl und Bewertung von Lieferanten sowie andere Elemente schaffen, die trainierte KI-Algorithmen verwenden.

Auf der Konferenz Â鶹ԭ´´ Ariba Live zeigte Â鶹ԭ´´ kürzlich anhand verschiedener Beispiel auf, wie KI und ein intelligentes Ausgabenmanagement unterstützen können.

Konsistente Vertragsverwaltung

Im Zuge der Verhandlungen zwischen Unternehmen und Lieferanten müssen sowohl Verträge als auch operative Vereinbarungen verwaltet werden. Diese sind jeweils in unterschiedlichen Dokumenten und Systemen gespeichert und können daher schnell inkonsistent werden.

Verträge bestehen in der Regel aus unstrukturierten Daten in Dokumenten, die mit einem Textverarbeitungsprogramm erstellt wurden, während es sich bei operativen Vereinbarungen um strukturierte Dokumente in Â鶹ԭ´´ ERP oder handelt. Operative Vereinbarungen enthalten Daten wie Preiskonditionen, Positionen oder Abrechnungsinformationen. Wenn diese Details geändert werden, entstehen Inkonsistenzen.

Ändert sich beispielsweise der Preis für eine bestimmte Position in einer operativen Vereinbarung, musste bislang der Vertrag manuell aktualisiert werden. Diese Abstimmung fand jedoch nicht immer statt. Â鶹ԭ´´ arbeitet deshalb an der Entwicklung einer Synchronisierungsfunktion für die , die automatisch für Konsistenz der beiden Dokumente sorgt.

Eine neue Anwendung, die maschinelles Lernen nutzt, soll Unternehmen außerdem bei der Analyse von Vertragsdokumenten und deren Abgleich mit den Preis- und Einkaufskonditionen in den entsprechenden operativen Vereinbarungen unterstützen. Im Fall von Inkonsistenzen kann der Machine-Learning-Prototyp Empfehlungen unterbreiten. So kann die Lösung unter anderem sicherstellen, dass die Verträge die richtigen Steuersätze und Versicherungsbeiträge für die Regionen und Ländern enthalten, in denen Geschäfte abgewickelt werden sollen.

Erstellen von Verträgen mithilfe von Chatbots

In den Vertragsdatenbanken großer Unternehmen sind in der Regel Tausende von Verträgen gespeichert. Mithilfe von können diese unstrukturierten Datenbestände analysiert werden, um die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung bei der intelligenten Erstellung von Verträgen zu unterstützen. Potenzielle Probleme lassen sich auf diese Weise bereits im Vorfeld vermeiden.

Â鶹ԭ´´ entwickelt derzeit einen Chatbot auf Basis von KI, der Verträge überprüft und auf der Grundlage historischer Muster Verbesserungsvorschläge macht. Der Chatbot kann etwa abweichende Zahlungsbedingungen vorschlagen oder eine bestimmte Vertragsklausel empfehlen, die den versicherungsrechtlichen Vorschriften einer bestimmten Region entspricht.

Es werden außerdem externe Daten aus mehr als 600.000 privaten und öffentlichen Quellen in den Chatbot eingespeist, sodass er beispielsweise auf Informationen dazu zugreifen kann, wann in einer bestimmten Region neue Versicherungsvorschriften in Kraft treten. So kann er auf Risiken hinweisen und Alternativen vorschlagen.

Auktionen zur Bezugsquellenfindung

Zur Ermittlung des besten Lieferanten führen große multinationale Unternehmen Auktionen durch. Bram Purnot, Solution Architect bei, führt aus, dass es solche Beschaffungsereignisse Unternehmen ermöglichen, Preise auszuhandeln oder auf der Grundlage anderer Kriterien den besten Lieferanten zu finden. Die Durchführung von Auktionen kann jedoch eine sehr komplexe Angelegenheit sein. Es gibt verschiedene Arten von Auktionen, die auf bestimmte Regionen bzw. Waren oder eine Kombination unterschiedlicher Faktoren ausgerichtet sind. Damit kann ein Unternehmen beispielsweise den günstigsten Lieferanten von nachhaltig erzeugter Shea-Butter in Westafrika ermitteln.

Â鶹ԭ´´ hat in Zusammenarbeit mit einem großen niederländischen Unternehmen, das bereits zahlreiche Auktionen dieser Art durchgeführt hat, einen Prototyp entwickelt, der Auktionen mithilfe von maschinellem Lernen und Chatbots verwaltet. Sobald eine Auktion erstellt wurde, unterbreiten die Chatbots Vorschläge, wie lange die Auktion dauern soll, wie viele Teilnehmer Gebote abgeben dürfen und welche Lieferanten zur Auktion eingeladen werden sollen.

Diese Chatbots werden von einem Machine-Learning-Algorithmus von Â鶹ԭ´´ gespeist, der durch Auswertung der Datenbestände die Bedingungen für die erfolgreichste Auktion ermittelt. Sucht ein Unternehmen nach einem Transportdienstleister, schlägt die Anwendung bei dieser Auktionsart möglicherweise einen japanischen Anbieter vor, der besonders effektiv arbeitet.

Herausforderungen beim Einsatz künstlicher Intelligenz

Künstliche Intelligenz ist in der Geschäftswelt angekommen. Doch benötigen Unternehmen, die neue KI-gestützte Prozesse nutzen möchten, mitunter noch Unterstützung. Judith Hurwitz, President und CEO des Technologieberatungsunternehmens und Analystenhauses Hurwitz and Associates, rät Unternehmen, beim Einsatz von KI in der Beschaffung sowohl mit Data Scientists als auch mit Beschaffungsexperten zusammenzuarbeiten: „Data Scientists können nicht isoliert arbeiten. Sie wenden nicht einfach nur Algorithmen an, sondern sind auf das Fachwissen der Geschäftsexperten angewiesen.“

The post Drei Anwendungsszenarien für KI in der Beschaffung appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Moritz Zimmermann ist seit mehr als 20 Jahren Unternehmer. Direkt nach der Uni gründete er gemeinsam mit Kollegen die Firma hybris, die auf E-Commerce- und Omnichannel-Lösungen spezialisiert ist und im Jahr 2013 von Â鶹ԭ´´ übernommen wurde. Zimmermann ist bekennender Fan neuer Technologien und der Start-up-Mentalität.

Heute leitet er als Chief Innovation Officer den Bereich Customer Experience bei Â鶹ԭ´´, der für die Entwicklung der Suite mit Anwendungen für das Customer Relationship Management (CRM) zuständig ist. In dieser Rolle baut er ein Innovationsnetzwerk auf, das den Leistungsumfang der Anwendungssuite erweitern wird.

Start-ups im Bereich Customer Experience gesucht

Gemeinsam mit Zimmermanns Team, hat Â鶹ԭ´´ am 14. Mai ein gestartet. Es ist darauf ausgelegt, junge Unternehmen zu unterstützen, die Customer-Experience-Lösungen entwickeln. Das Accelerator-Programm ist Teil von , einem Netzwerk zur Unterstützung junger Start-ups, das Büros in Berlin, New York, San Francisco, Paris und Tel Aviv unterhält.

Das Engagement von Â鶹ԭ´´ in Start-up-Firmen sieht Zimmermann als gute Möglichkeit für beide Seiten, voneinander zu lernen und sich gegenseitig zu befruchten. „Ich coache einige dieser Start-ups, aber das ist nicht nur eine einseitige Unterhaltung. Ich stelle ihnen Fragen und die Antworten liegen oft auf der anderen Seite des Spektrums – im Vergleich zu dem, was ich von Kollegen höre. Es ist also interessant, beide Meinungen zu berücksichtigen“, erklärt er.

KI beschleunigt Innovation im Customer Relationship Management

„Es ist auch eine Möglichkeit, Lücken im Â鶹ԭ´´-C/4HANA-Portfolio zu schließen.“ Zimmermann ist davon überzeugt, dass Start-ups in den Bereichen (KI) und Content Management viel beitragen können und bei der Globalisierung und Lokalisierung von Lösungen eine Hilfe sein können. „Wie Zahlungen getätigt werden, ist rund um die Welt sehr unterschiedlich. Wir benötigen Partner und Start-ups, die dazu beitragen, die Lücken zu schließen und die unterschiedlichen Zahlungsmodalitäten, Vorschriften und Prozesse zu integrieren“ betont Zimmermann.

Ein weiteres Beispiel ist die digitale Suche, ein Bereich, der durch die neue Technologie auf den Kopf gestellt wird. „Heute kann man einfach ein Foto von einem Outfit machen und über eine visuelle Analyse erhält man Vorschläge für ähnliche Kleidungsstücke“, berichtet er. „Dieses geistige Eigentum wurde zwar nicht von Â鶹ԭ´´ geschaffen, aber von einem Start-up namens . Und nun ist das Interesse der Kunden enorm. Das ist ein hervorragendes Beispiel für Beschleunigung von Innovation.“

Laut Zimmermann haben auch Partner , insbesondere unabhängige Softwareanbieter, eine entscheidende Funktion in diesem Ökosystem. Es gibt Tausende Anbieter, die spezielle Lösungen entwickeln, um verschiedene Aspekte in Frontend-Betriebsabläufen zu optimieren. Aber aus Zimmermanns Sicht besteht kein Grund für Â鶹ԭ´´ mit diesen Anbietern zu konkurrieren. Die Kunden von Â鶹ԭ´´ können einfach an diese Lösungen angebunden werden. Dadurch wird die Kundenbeziehung gestärkt und es ist eine Win-Win-Situation für alle.

Microservices-Infrastruktur erleichtert Integration in CRM-Systeme

Wenn Innovationen von Startups und unabhängigen Softwareanbietern integriert werden sollen, ist es aus technischer Sicht wichtig, dass viele Kunden auf eine Microservices-Architektur umsteigen. Dann können sie ganz einfach Services oder bestimmte Funktionen von anderen Softwareanbietern in ihre Â鶹ԭ´´-C/4HANA-Lösungen einbinden. Â鶹ԭ´´ bietet eine eigene Microservices-Infrastruktur an. Sie heißt und erlaubt es anderen Anbietern und Kunden solche Angebote einfach in ihre bestehenden CRM-Systeme zu integrieren. Die neue Customer-Experience-Gruppe von Â鶹ԭ´´.iO Foundry wird genau dies tun – Lösungen über die Factory verknüpfen.

Für das Accelerator-Programm in München werden Start-ups gesucht, die E-Commerce-Lösungen oder Anwendungen für Multichannel-Kundenbindung entwickeln. Diese Lösungen werden dann über die Â鶹ԭ´´Â Cloud Platform Extension Factory an ³§´¡±Ê-°ä³Ü²õ³Ù´Ç³¾±ð°ù-·¡³æ±è±ð°ù¾±±ð²Ô³¦±ð-³¢Ã¶²õ³Ü²Ô²µ±ð²Ô angebunden. Start-up-Gründer können sich noch . Die erste Gruppe soll im September 2019 starten.

Weitere Informationen finden Sie auf der Webseite von .

The post Ein Innovationsnetzwerk für ein besseres Kundenerlebnis aufbauen appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Auf der jüngsten präsentierten führende Köpfe auf dem Gebiet ihre Vision für und erklärten, warum es Beschaffungsexperten völlig neue Möglichkeiten eröffnen kann.

Doch zuerst: Was ist intelligentes Ausgabenmanagement? Drew Hofler, Vice President des Bereichs Portfolio Marketing bei Â鶹ԭ´´Â Ariba, beschreibt es als den Prozess des Managements von Einkäufen über alle Kanäle, einschließlich direkter und indirekter Ausgaben, Reisekosten und Ausgaben für externes Personal. „Es geht darum, von der Bezugsquellenfindung bis zur Bezahlung alle Ausgaben in einer einheitlichen Sicht zusammenzuführen und die mit jeder Quelle und Kategorie zusammenhängenden Daten zu verstehen“, meint Hofler.

Seiner Ansicht nach umfassen Â鶹ԭ´´-Lösungen alle diese Bereiche. In den letzten sieben Jahren hat die Â鶹ԭ´´ durch Unternehmenszukäufe ihr Portfolio so erweitert, dass es die gesamte Bandbreite von Prozessen für Bezugsquellenfindung, Beschaffung und Zahlung sowie Ausgaben für Reisekosten, externes Personal und Services abdeckt. Da diese Lösungen in integriert sind, können Beschaffungsexperten Daten aus diesen Anwendungen sofort verstehen und nutzen – damit bietet die Â鶹ԭ´´ schon jetzt intelligentes Ausgaben­management.

Dreh- und Angelpunkt in der Beschaffung: die Plattform

Mike Quindazzi ist Managing Director bei PwC und als einer der führenden Influencer auf dem Gebiet Finanztechnologien anerkannt. Laut Quindazzi ist „Beschaffung eine der Unternehmensfunktionen, denen eine geringere Bedeutung beigemessen wird, aber wenn das Management sie zum Thema macht, hat sie einen sehr hohen Wert.“ Um dies proaktiv zu bewirken, brauchen Unternehmen seiner Meinung nach ein Konzept für intelligentes Ausgabenmanagement. Das bedeutet in erster Linie eine digitale Plattform, die die Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Lieferanten unterstützt und eine ganzheitlichere Sicht auf die Unternehmensausgaben über ein Netzwerk hinweg ermöglicht.

„Es geht auch darum, ‚fit für Wachstum‘ zu sein, zu wissen, wo die Ausgaben und Einnahmen entstehen, damit das Management Investitionen an die Stellen umleiten kann, an denen sie bessere Erträge liefern“, so Quindazzi. Hat das Beschaffungswesen einmal diese Plattform im Rücken – das heißt nicht nur die Technologie, sondern auch einen Sitz am Tisch der Unternehmensleitung –, dann können Führungskräfte aus allen Bereichen gemeinsam über eine Ausgabenstrategie entscheiden, die das Unternehmenswachstum fördert.

Big Data ist der Treibstoff

Marcell Vollmer ist Chief Digital Officer von Â鶹ԭ´´Â Ariba und war über vier Jahre lang Chief Procurement Officer und Senior Vice President der Global Procurement Organization der Â鶹ԭ´´. Er erklärt: „Jeder weiß, dass Big Data der Treibstoff für die Wirtschaft ist. Doch jetzt haben wir eine Möglichkeit, uns Daten für alle Beschaffungs- und Ausgabenaktivitäten zunutze zu machen.“

Die Beschaffung ist häufig einer der letzten Backend-Prozesse, die digitalisiert werden. Doch wenn Unternehmen Zugriff auf diese Daten haben, können sie die einzelnen Aspekte des Einkaufs von Waren und Dienstleistungen und deren Auswirkungen auf das Geschäfts­ergebnis besser verstehen. Zudem können diese Informationen in Algorithmen für maschinelles Lernen eingespeist werden, um Analysen durchzuführen, Prognosen zu erstellen und eine Ausgabenstrategie zu entwerfen.

Mit den durch intelligentes Ausgabenmanagement gewonnenen Erkenntnissen wird sich die Beschaffung nach Ansicht von Vollmer von einer vertragsorientierten hin zu einer strategischen, innovativen Funktion entwickeln. So können Beschaffungsexperten beispiels­weise zur Wertschöpfung beitragen, indem sie Strategien für Risikomanagement und nachhaltige Lieferketten entwerfen. Vollmer hierzu: „In den meisten Fällen arbeitet die Beschaffung mit den fachlichen Führungskräften zusammen, etwa mit dem CIO, CMO oder Chief Supply Chain Officer. Doch das läuft meistens so, dass die Führungskräfte der Beschaffung sagen, was sie brauchen, und die Beschaffung setzt es um.“

Wie Vollmer hinzufügt, könnten Beschaffungsexperten, wenn sie aggregierte Ausgabendaten haben, in Besprechungen mit dem Topmanagement den Schwerpunkt vom operativen auf den strategischen Bereich verlagern. Vollmer erhielt etwa als Leiter der Beschaffung bei der Â鶹ԭ´´ Daten über die Unternehmensausgaben für Server, die abseits der IT-Organisation eingekauft wurden, was zu einer völlig neuen Ausgangslage für die Besprechung der Rechenzentrums­strategie mit dem CIO führte. „Nachdem wir das Erörtern der Richtigkeit oder Vollständigkeit von Daten hinter uns gelassen hatten und aufzeigen konnten, an welchen Stellen außerhalb des Netzwerks Server betrieben wurden, sprachen wir plötzlich darüber, wie Beschaffungs­richtlinien zum Schutz unseres geistigen Eigentums beitragen können“, erzählt er.

Kontext, Kultur, Cloud

Dion Hinchcliffe, Vice President und Chefanalyst von Constellation Research, stellt fest, dass „intelligentes Ausgabenmanagement uns einen kontextbezogenen Blick auf alle Vorgänge im Zusammenhang mit Ausgaben erlaubt und auf der Grundlage dieser Daten aufzeigt, wie wir diese am besten ausschöpfen können.“

Das kann etwa bedeuten, dass wir IoT-Daten nutzen, um Pakete auf dem Versandweg zu orten und festzustellen, ob sie beispielsweise aufgrund von ungewöhnlich hohen Temperaturen gefährdet sind. Auch Blockchain-Technologie kann zusätzlichen Kontext zum Beschaffungsprozess bereitstellen, etwa Echtzeitinformationen über Produkte und eine Schicht vertrauenswürdiger Daten.

Doch Hinchcliffe mahnt auch, dass die Auswertung neuer Informationen und die Annahme einer ganzheitlicheren Sicht auf Ausgaben einen kulturellen Wandel erfordert. „Intelligentes Ausgabenmanagement kann neue Geschäftsmodelle ermöglichen, doch dazu müssen Sie im gesamten Unternehmen Barrieren abbauen und Silos auflösen“, betont er.

Ist das jedoch gelungen, tun sich zahlreiche Chancen auf. Wie Hinchcliffe erklärt, können beispielsweise „Lieferanten dank der umfassenden Informationsgewinnung in Echtzeit über die Qualität ihrer Leistung informiert werden, und diese Informationen können kostenpflichtig sein, oder Sie können branchenspezifische Ausgabeninformationen gegen Gebühr bereitstellen. Es besteht ein großer Bedarf an Informationen über die Lieferkette, und hier bietet sich die Möglichkeit, Unternehmen dieses Wissen bereitzustellen.“

„Die Â鶹ԭ´´ ist führend im Bereich intelligentes Ausgabenmanagement. Viele CFOs und Chief Procurement Officers sind weit entfernt von dem, was Â鶹ԭ´´-Lösungen möglich machen“, so Hinchcliffe. Doch seiner Meinung nach müssen Führungskräfte im Beschaffungswesen anfangen, ihre Abteilung für zukünftige Märkte und Produkte zu rüsten. Der erste Schritt ist dabei die Verlegung in die Cloud. „Der Einstieg in das intelligente Ausgabenmanagement ist die Umstellung der Beschaffung und der Lieferkette auf die Cloud. Nur damit haben Sie die nötige Vernetzung und die einfachen Upgrade-Möglichkeiten. Solange das nicht geschehen ist, bleibt intelligentes Ausgabenmanagement Zukunftsmusik.“

The post Beschaffung: mit intelligentem Ausgabenmanagement vom Backoffice in die Vorstandsetage appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Das Unternehmen möchte sich mit den Neuheiten neue Märkte auf der ganzen Welt erschließen und zugleich die Zukunft für Fahrzeuge einläuten, die sowohl nachhaltig sind als auch mit Luxus punkten.

Die von Karma Automotive als „Shanghai Big Three“ vorgestellten Modelle umfassen eine überarbeitete Version des Karma Revero, die im dritten Quartal in den Handel kommen soll, sowie zwei Konzeptfahrzeuge: das gemeinsam mit dem italienischen Design- und Karosserieunternehmen Pininfarina entwickelte Coupé Karma Pininfarina GT und den Roadster Karma SC1 Vision Concept, einen rein elektrisch angetriebenen Zweisitzer.

Gegründet wurde Karma Automotive 2014 vom chinesischen Automobilzulieferer mit Sitz in Hangzhou. Seitdem lag der Schwerpunkt des Unternehmens vor allem darauf, überragenden Service für seine Kunden zu bieten. Und diese Strategie scheint aufzugehen. Karma Automotive hat 19 Händler in Nordamerika, Chile, Ägypten und Kanada und möchte sein Händlernetz weltweit ausbauen.

„Ein wichtiges Element der Luxusmarke Karma besteht darin, dass wir Fahrzeugbesitzern ein personalisiertes und besonderes Erlebnis bieten möchten“, erläutert Ketan Gohil, der den Bereich Enterprise Systems bei Karma Automotive leitet. „Alle Revero-Modelle werden in unserem Customization Center von Hand gefertigt.“

Beim Werben um Kunden setzt Karma Automotive jedoch nicht nur auf maßgeschneiderte Elektroautos. Die Fahrzeuge des Herstellers bestechen auch durch Design und Handwerkskunst, intuitive Technologie, individuelle Anpassung und ein VIP-Erlebnis.

Customer Experience: Hightech für ein personalisiertes Kauferlebnis

Um seinen Kunden ein optimales Erlebnis bieten zu können, wandte sich Karma Automotive an Â鶹ԭ´´. Das Unternehmen installierte zunächst als ERP-System, um Abläufe zu vereinfachen und besseren Einblick in verschiedene Funktionen wie Design, Fertigung und Auslieferung zu erhalten. Zur Unterstützung eines hochgradig personalisierten Vertriebskonzepts implementierte Karma Automotive im nächsten Schritt Anwendungen für das Customer Relationship Management (CRM) aus der , darunter auch .

Mithilfe von Â鶹ԭ´´ Commerce Cloud entwickelte Karma Automotive eine Website, die Kunden eine einfache Bestellung des gewünschten Fahrzeugs ermöglicht. Sobald ein Kunde auf der Website mit der Konfiguration seines Wunschautos beginnt, stellt die Â鶹ԭ´´-Software dem Vertriebsteam und Händlern von Karma Automotive Informationen zu diesem Kunden und dem Fahrzeugmodell, für das er sich interessiert, zur Verfügung.

„Wir haben gemeinsam mit Â鶹ԭ´´ ein Portal entwickelt, über das Händler und Vertriebsmitarbeiter genau das sehen können, was auch dem Kunden angezeigt wird – das Kundenerlebnis wird gewissermaßen nachgebildet“, erläutert Ketan Gohil. „Durch diesen Einblick in sämtliche Kanäle können wir den Verkaufsprozess besser unterstützen. Vor allem aber können wir Kunden ein nahtloses Erlebnis bieten – unabhängig davon, ob sie bei einem Händler oder im Internet kaufen.“

Karma Automotive hat außerdem ein B2B-Portal entwickelt, über das Händler Fahrzeuge bestellen, Garantieansprüche anzeigen oder Schulungen zum Austausch von Batterien oder zu kleineren Reparaturen absolvieren können.

Durch geführte Konfiguration im CRM zum Wunschauto

Â鶹ԭ´´ C/4HANA und insbesondere bieten Kunden Hilfestellung bei der Konfiguration ihres Wunschautos.

„Ein Grundpfeiler unseres Geschäftsmodells ist die kundenspezifische Anpassung“, führt Ketan Gohil aus. „Unser nächster Schritt mit Â鶹ԭ´´ besteht darin, unseren Kunden eine geführte Konfiguration anzubieten. Dabei wird auf der Grundlage des Kundenprofils sowie der Interessen und Vorlieben des Kunden eine Vorauswahl getroffen.“

Das System führt den Kunden durch verschiedene Anpassungsoptionen und hilft ihm, sein Revero-Modell zu konfigurieren und zu personalisieren. Im Rahmen dieser geführten Konfiguration werden dem Kunden bei der Auswahl der Ausstattungsmerkmale auch Preisoptionen angezeigt.

Größere Kundenzufriedenheit durch die Integration von Backoffice und Frontoffice

Der eigentliche Nutzen liegt jedoch in der Verknüpfung zwischen operativen Backend-Systemen und den Frontend-Systemen für Kunden.

„Wir setzen Â鶹ԭ´´ C/4HANA und Â鶹ԭ´´ S/4HANA zusammen ein“, erklärt Ketan Gohil. „Wenn ein Händler ein Fahrzeug bestellt, wird die Bestellung direkt an das Backend-System weitergeleitet. Dort wird ein Bestellauftrag mit allen Spezifikationen angelegt, und Karma Automotive kann sofort mit der Konstruktion des Fahrzeugs und der Auftragsabwicklung beginnen.“

Dank dieser Integration können auch Händler jederzeit den Status einer Bestellung einsehen und prüfen, ob das bestellte Fahrzeug noch montiert und lackiert oder bereits ausgeliefert wird. „Händler können Echtzeitinformationen dazu abrufen, wo genau sich das Fahrzeug befindet“, so Ketan Gohil.

Ãœber die kombinierten Systeme können Händler auch ganz einfach Ersatzteile für die Wartung oder Reparatur von Fahrzeugen bestellen. „Über Â鶹ԭ´´ Commerce Cloud können sie im Katalog nach den gewünschten Teilen suchen und diese bestellen“, erläutert Ketan Gohil. „Die Bestellung wird direkt an Â鶹ԭ´´ S/4HANA weitergeleitet, und das System ermittelt, wo sich das Teil befindet, wann es ausgeliefert wird und unter welcher Liefernummer die Lieferung nachverfolgt werden kann.“

Für die Wachstumspläne von Karma Automotive ist jedoch die Optimierung des Kundenerlebnisses das, worauf es am meisten ankommt. „Wir können nun echte Kundeneinzel- und Projektfertigung anbieten, sodass jedes Fahrzeug einmalig und etwas ganz Besonderes ist“, resümiert Ketan Gohil.

Bild oben von Karma Automotive

The post Auf der Ãœberholspur: Karma Automotive optimiert das Kundenerlebnis appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Anlässlich des Weltfrauentags sprachen wir mit weiblichen Führungskräften, die an Standorten auf der ganzen Welt das Geschäft der Â鶹ԭ´´ verantworten. Wir haben sie gefragt, wie sie die Herausforderungen der heutigen Geschäftswelt meistern. Manche von ihnen sind in politisch und wirtschaftlich instabilen Ländern oder in Regionen tätig, die von großer Vielfalt geprägt sind; andere wiederum arbeiten in Märkten, in denen sich Â鶹ԭ´´ erst noch einen Namen machen muss. Sie alle haben mit Kunden, Gesellschaften und Behörden zu tun, die sich mit dem digitalen Wandel konfrontiert sehen.

Unter ihnen sind die beiden Â鶹ԭ´´-Vorstandsmitglieder Adaire Fox-Martin und Jennifer Morgan sowie Judith Williams, Head of People Sustainability und Chief Diversity & Inclusion Officer der Â鶹ԭ´´. Josephin Galla zeichnet für das beispiellose Wachstum der Â鶹ԭ´´ in einem der südostasiatischen Tigerstaaten verantwortlich, während mit Hoda Mansour erstmals in der Geschichte Ägyptens eine Frau an der Spitze eines Softwareunternehmens steht. Cristina Palmaka hat Â鶹ԭ´´ in Brasilien trotz politischer und wirtschaftlicher Turbulenzen auf Erfolgskurs gebracht. Cathy Smith treibt als erste Geschäftsführerin von Â鶹ԭ´´ Africa die digitale Transformation eines wachstumsstarken Kontinents voran, der sich im Umbruch befindet. Kirsten Sutton schließlich arbeitet als Leiterin der Â鶹ԭ´´ Labs Canada an vorderster Front der technischen Innovation.

https://www.youtube.com/watch?v=9Izd646rosc&feature=youtu.be

Worin sehen Sie die spannendste Aufgabe oder auch die größte Herausforderung in Ihrer Tätigkeit für Â鶹ԭ´´?

Adaire Fox-Martin: Die größte Herausforderung – aber auch die größte Chance – in den Regionen, die ich verantworte, ist die wunderbare Vielfalt, die ihnen innewohnt. Es sind insgesamt 120 Länder, das bedeutet über 120 Kulturen, über 120 Sprachen und Millionen unterschiedlicher Standpunkte. Wir müssen verstehen, dass wir unsere Kommunikation in den Kontext unserer Zielgruppe stellen sollten. Dies erfordert eine Sensibilität für die Bedürfnisse unserer Zielgruppe, Offenheit für Veränderungen und eine breite Weltsicht. In meiner Rolle verbringe ich viel Zeit unterwegs, denn nur so können wir unsere Kunden, unsere Partner und unsere Mitarbeiter kennen- und verstehen lernen. Das ist für mich eine Priorität und ermöglicht einen, wie ich hoffe, wertvollen Dialog in beide Richtungen.

Jennifer Morgan: Ein wesentlicher Aspekt meiner Arbeit besteht darin, die Technologien und Trends im Blick zu behalten, die für unser Unternehmen und unsere Marke wichtig sind. Unsere Kunden wünschen sich von Â鶹ԭ´´ Hilfestellung bei ihrer Transformation und kompetente Beratung, wie die Zukunft für ihr Unternehmen aussehen könnte. Da im geschäftlichen und geopolitischen Umfeld derzeit so viel passiert, besteht die Herausforderung darin, unsere Kunden – und unsere Mitarbeiter – zu motivieren, Neuland zu betreten und radikal umzudenken. Nur so können sie sich einen Wettbewerbsvorsprung verschaffen.

Hoda Mansour: In der Firmenzentrale unserer Region arbeiten Menschen aus 50 Nationen. Diese enorme Vielfalt macht unsere tägliche Arbeit äußerst spannend. Die größte Herausforderung ist die Instabilität in Teilen der Region, die durch die politische Situation bedingt ist.

Cathy Smith: Meine Führungskompetenzen wurden in jeder Hinsicht auf den Prüfstand gestellt. Ein Unternehmen auf- und auszubauen, ist eigentlich schon schwierig genug – wenn man dabei immer wieder unvorhergesehene und mitunter sogar surreale Hindernisse überwinden muss, macht es die Sache nicht gerade leichter. Das Spannende daran ist jedoch, dass wir als Team immer eine Lösung finden, die darauf abzielt, das Richtige zu tun.

Cristina Palmaka: Ich finde es spannend, Mehrwert für unsere Kunden zu schaffen und ihren Wandel zu unterstützen, damit sie sich in der digitalen Wirtschaft von heute behaupten können. Für mich beginnt die Herausforderung damit, unseren eigenen Wandel voranzubringen und sicherzustellen, dass wir die richtigen Mitarbeiter haben, die die Strategie der Â鶹ԭ´´ artikulieren können.

Wie öffnen Sie Türen für andere?

Morgan: Ich wäre nicht da, wo ich heute bin, wenn ich nicht Unterstützer und Mentoren gehabt hätte, die mir bei jedem meiner Schritte geholfen haben. Unsere Belegschaft wandelt sich und erfordert von uns auch neue Ansätze, wie wir unsere Talente inspirieren, motivieren und an uns binden. Ich bin seit jeher davon überzeugt, dass Erfahrene von Jüngeren lernen können, denn oftmals erfahre ich gerade von den Berufsanfängern am meisten darüber, was innerhalb und außerhalb unseres Unternehmens vor sich geht.

Galla: Ich sehe es als meine Pflicht an, andere in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Auch mein Team ermutige ich, Berichtslinien nur dann zu nutzen, wenn es erforderlich ist. Sie können sich auch direkt an meine Vorgesetzten wenden und so das Vertrauen und das Netzwerk aufbauen, das sie für ihre berufliche Weiterentwicklung benötigen.

Palmaka: Der Name „Â鶹ԭ´´â€œ hilft, Türen zu öffnen. Wenn ich mich mit Kunden treffe, begleitet mich das weltweite Ansehen von Â鶹ԭ´´. Hier in Brasilien setzen wir auf Shadowing, um anderen Türen zu öffnen. Dieser Ansatz ist nicht mit hohen Kosten verbunden, dafür inspiriert er Mitarbeiter, eröffnet ihnen neue Möglichkeiten und zeigt ihnen neue Ideen für ihre Entwicklung auf.

Williams: Ich arbeite als Mentorin für unsere Â鶹ԭ´´.iO-Unternehmensgründer. Wir helfen diesen Start-ups, zu globalen Unternehmen heranzuwachsen. Wenn wir sicherstellen können, dass zur nächsten Generation von Führungskräften mehr Frauen und Menschen anderer Hautfarben angehören und unser Ökosystem von größerer Vielfalt geprägt ist, können wir damit viel bewirken.

Was war der beste Ratschlag, den Sie erhalten haben, und welchen Rat möchten Sie anderen mit auf den Weg geben?

Fox-Martin: Als ich in eine Führungsposition aufgestiegen bin, meinte ein Kollege zu mir: „Vergiss als Managerin nie, wie es sich anfühlt, auf der anderen Seite zu sitzen.“ Dieser einfache Satz ist mir wirklich in Erinnerung geblieben. In Gesprächen versuche ich, mich insbesondere in schwierigen Situationen immer in meinen Gesprächspartner hineinzuversetzen. Sehr gut gefällt mir auch, was der irische Schriftsteller Oscar Wilde einmal gesagt hat: „Sei du selbst, alle anderen sind schon vergeben.“ Es erinnert uns daran, dass wir authentisch bleiben müssen, damit wir glaubwürdig für andere sind.

Morgan: Nach einem extrem schlechten Quartal riet mir ein ehemaliger Mentor: „Es ist nie so gut, wie es scheint, und auch niemals so schlecht, wie es scheint.“ Wir alle erleben beruflich wie privat Höhen und Tiefen, doch ich versuche immer, die Dinge in Relation zu sehen. Ich rate anderen gerne, eine positive Grundhaltung anzunehmen und sich mit Menschen zu umgeben, die sie inspirieren. Jeder Weg führt irgendwann immer auch an das richtige Ziel.

Smith: Mein Ratschlag für andere: Die Sonne geht auch morgen wieder auf. Im Rückblick sind die Dinge meist nicht mehr so schlimm, deshalb sollte man sich daran erinnern, wie man auf bestimmte Situationen reagiert hat. Finde Deinen Fixpunkt und lass sich von ihm leiten. Die Welt ist komplex, und es kann ganz schön hart da draußen sein. Deshalb muss man fokussiert bleiben.

Mansour: Man sollte die Reise genießen. Ob man das tut, hängt allein von der eigenen Einstellung, der Ausdauer und vom Willen ab, seine Ziele zu erreichen und die anderen um sich herum zu motivieren.

Sutton: Jede Interaktion ist wichtig. Wenn man sich das bewusst macht, wirkt es sich auf alle Bereiche aus – darauf, wie man mit Menschen redet, wie man auf sie reagiert, wie man mit Konflikten umgeht, wie man E-Mails unterschreibt, einfach auf alles. Man weiß nie, wann die Person, mit der man zu tun hat, zum Freund, Vorgesetzten oder Kunden wird.

Williams: Nutze die Möglichkeiten, die sich Dir bieten. Vor 15 Jahren habe ich beschlossen, ja zu sagen und Chancen zu ergreifen, auch wenn ich nicht sicher bin, wohin die Reise führen wird. Bei manchen Menschen geht es im Berufsleben immer geradeaus, bei mir ging es mal nach links, mal nach rechts. Das Leben ist nicht immer das, was man erwartet – wenn man Chancen ergreift, lernt man Neues und stellt fest, dass man sich selbst gar nicht so gut kennt, wie man dachte.

Welchen Ausgleich haben Sie zu Ihrem anspruchsvollen Job?

Fox-Martin: Ich liebe meine Arbeit, sie ist ein wichtiger Teil meines Lebens. Ich arbeite gerne für dieses Unternehmen und ich mag die Menschen hier. Mir gefällt es, dass wir die Möglichkeit haben, für unsere Kunden, deren Kunden, unsere Partner und unsere Gesellschaft etwas zu bewirken. Es gibt immer Höhen und Tiefen, doch wenn ich meine Arbeit nicht lieben würde, würde ich sie nicht machen. So einfach ist das.

Galla: Ich weiß, dass es wie ein Facebook-Meme klingt, doch ich habe mich für eine Arbeit entschieden, von der ich mich nicht erholen muss. Damit möchte ich sagen, dass wir uns immer für oder gegen einen Job entscheiden können. Mir war immer klar, dass mein Job mit einer hohen Erwartungshaltung verbunden ist. Wenn ich abschalten möchte, treibe ich Sport.

Sutton: Ich verwende den Begriff „Ausgleich“ nie. Das Schwierigste ist, sich auch in hektischen Zeiten auf das Wesentliche zu konzentrieren. Ich versuche jedoch immer, präsent zu sein und im Moment zu leben.

Adaire Fox-Martin, Â鶹ԭ´´-Vorstandsmitglied, Global Customer Operations

Jennifer Morgan, Â鶹ԭ´´-Vorstandsmitglied, Global Customer Operations

Josephin Galla, Managing Director, Â鶹ԭ´´ Vietnam

Hoda Mansour, Managing Director, Â鶹ԭ´´ Egypt

Cristina Palmaka, Managing Director, Â鶹ԭ´´ Brazil

Cathy Smith, Managing Director, Â鶹ԭ´´ Africa

Kirsten Sutton, Managing Director, Â鶹ԭ´´ Labs Canada, und Global Head of Engineering, Â鶹ԭ´´ Jam

Judith Williams, Head of People Sustainability und Chief Diversity & Inclusion Officer der Â鶹ԭ´´

Video von David Aguirre

The post Internationaler Frauentag 2019: Acht Frauen, vier Fragen appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Laut einer Studie des Capgemini Research Institute werden Einzelhändler ausgeben. Der Grund für diese hohen Investitionen ist die Tatsache, dass die Unternehmen das Kundenerlebnis über alle Interaktionspunkte hinweg verbessern wollen. Dazu zählen Marketing, Kaufprozess und After-Sales Services.

Eugenio Cassiano, der als Chief Innovation Officer den Bereich Customer Experience bei Â鶹ԭ´´ leitet, nennt drei Beispiele, wie der Einzelhandel und andere Branchen KI nutzen können, um ein überzeugendes Kundenerlebnis zu schaffen.

Conversational AI

Laut Cassiano ist nun der Punkt erreicht, an dem dialogorientierte künstliche Intelligenz sich langsam etabliert. Der französische Wetterdienst zum Beispiel bietet den Bürgern im ganzen Land Wettervorhersagen. Um noch mehr Menschen zu erreichen, entschied Météo France einen Chatbot zu entwickeln, der sich im Messenger öffnen lässt. Die Entwicklung erfolgte auf der Plattform Â鶹ԭ´´Â Conversational AI, zuvor bekannt als .

Cassiano vertritt die Ansicht, dass KI im Einzelhandel als eine Art virtueller Concierge eingesetzt werden kann. Mit einem Chatbot, der in das Frontend einer E-Commerce-Website eingebettet ist, können Kunden intelligente Dienstleistungen angeboten werden.

„Wenn ein Kunde online eine Jeans bestellt hat und feststellt, dass sie ihm nicht passt, kann er mit einem Chatbot sprechen. Der Bot hat Zugriff auf die Bestellung und die Kundendaten und ist dadurch in der Lage, dem Kunden eine Gutschrift anzubieten oder einen neuen Artikel, der zu seinem persönlichen Stil und seiner Bestellhistorie passt“, erklärt Cassiano.

Da ³§´¡±ÊÌý°ä/4±á´¡±·´¡ den Bot mit dem Backend-System verbindet, „weiß“ dieser, welche Artikel auf Lager sind und wie lange die Lieferung dauern wird.

Künstliche Intelligenz für besseren Kundenservice zu nutzen, daran arbeitete Â鶹ԭ´´ bereits vor der Ãœbernahme des französischen Start-ups Recast.AI. „Nachdem wir Recast.AI in unser Produkt integriert haben, können wir nun viele Sprachen unterstützen. Das ist der große Unterschied“, betont Cassiano.

Â鶹ԭ´´ bietet ein vordefiniertes, bereits trainiertes Modell. Komplexe und zeitaufwändige Implementierungen sind daher nicht nötig. Die Bots stehen ab sofort zur Verfügung und sind innerhalb weniger Tage einsatzbereit. Sie ermöglichen Kundensupport in verschiedenen Sprachen und über alle Kanäle hinweg.

Bessere Kundenbindung und besseres Kundenerlebnis

Geräte mit Sprachassistenten wie Alexa und Google Assistant sind großartig, wenn man den neuesten Song von Rihanna hören möchte. Doch für Cassiano sind dies relativ geschlossene Ökosysteme. „Wenn Sie gerne bei Adidas einkaufen, können sie Alexa nicht bitten, Artikel in ihren Adidas-Einkaufswagen zu legen“, erklärt er.

Cassiano und sein Team möchten Einzelhändlern helfen, ihre Kunden direkt zu erreichen – über sprachgesteuerte KI-Systeme wie Alexa, die ein nahtloses Kundenerlebnis bieten und das bequeme Bestellen vom heimischen Sofa aus ermöglichen. „Das Ziel ist es, Content Marketing in diese Systeme zu integrieren. Dann sind Informationen über eine bestimmte Marke ebenso einfach zu erhalten wie Informationen über den neuen Song, den man vielleicht gerade gehört hat.“

Emotionale KI

Emotionale KI erkennt die Mimik und Stimmlage des Benutzers. Das Ganze funktioniert so: Machine-Learning-Algorithmen werden trainiert, das Gefühl hinter einem Gesichtsausdruck zu erkennen, damit sie entsprechend reagieren können. Diese emotionale künstliche Intelligenz können Unternehmen nutzen, um ein besseres Kundenerlebnis zu bieten.

Wenn zum Beispiel ein Kunde bei einer Service-Hotline anruft und verärgert ist, weil die Ware beschädigt bei ihm angekommen ist, kann das System den Kundendienst vorwarnen, dass es ein möglicherweise ein Problem gibt.

„Wenn Sie vorab schon wissen in welcher Stimmung der Kunde ist, können Sie angemessen reagieren“, fügt Cassiano hinzu. „Sie werden wahrscheinlich nicht versuchen, einem verärgerten Kunden höherwertige Produkte zu verkaufen.“

Die Nutzung von Gesichtserkennung steht zwar noch am Anfang, aber Einzelhändlern hilft sie, die Stimmung von Kunden und deren Reaktion auf bestimmte Produkte zu erkennen. Cassiano weiß, dass es bei der Gesichtserkennung Bedenken hinsichtlich des Datenschutzes gibt. Deshalb sucht sein Team nach Wegen, diese Technologie im Laden und nicht auf individueller Ebene einzusetzen.

Welches Ziel strebt Cassiano an? „Wir können den Kundenservice weiterentwickeln. Ein Telefonat, das mit Empathie geführt wird, schafft die Basis für eine gute Beziehung zwischen　Kunde und Servicemitarbeiter, in der sich der Kunde auch wirklich verstanden fühlt“, erklärte er.

The post Der Hype ist vorbei, doch KI wird das Kundenerlebnis verbessern appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Beate Uhse wuchs in den 1920er-Jahren in Deutschland auf und wollte als kleines Mädchen unbedingt Pilotin werden. Zielstrebig wie sie war, machte sie schon mit 16 Jahren ihren Pilotenschein, und in den 1930ern war sie die einzige Kunstfliegerin in ganz Deutschland. Während des Zweiten Weltkriegs flog sie Versorgungsflugzeuge. Auch nach Kriegsende beschritt Beate Uhse mutig neue Wege: Sie gründete ein Unternehmen, das Informationen über Sexualität und Empfängnisverhütung entwickelte und vertrieb.

Das Geschäft, das schließlich unter dem Namen Beate Uhse firmierte, operierte in erster Linie als Versandhandel, bis es 1962 einen der weltweit ersten Sexshops eröffnete. Das Angebot umfasste damals Reizwäsche, Magazine, Verhütungsprodukte und andere Erotikartikel. Das in Hamburg ansässige Unternehmen (das 1999 an die Börse ging) ist deutschlandweit ein Begriff und erfreut sich einer Markenbekanntheit von 98 Prozent.

Nach der Insolvenz folgte eine Umstrukturierung

Doch das Unternehmen geriet in Schieflage ( gegenüber 2014) und musste 2017 Insolvenz anmelden. 2018 übernahm die Finanzinvestitions­gesellschaft Robus Capital das Management von Beate Uhse und leitete eine Umstrukturierung ein, um den Anbieter gegenüber anderen Erotikspezialisten, aber auch Plattformen wie Amazon, wieder wettbewerbsfähig zu machen.

Der Marken-Relaunch unter dem Motto „be you“ umfasst unter anderem die Modernisierung des Internetauftritts, um die Ansprüche der Online-Kunden im digitalen Zeitalter zu erfüllen. Während Beate Uhse allgemeine Sexualaufklärung und Erotikprodukte anbot, erkannte die neue Unternehmensführung, dass Kunden heute beim Online-Shopping ein anregenderes, persönlicheres Erlebnis erwarten.

Kürzlich wurde bekanntgegeben, dass Craig Wheeler die Position des CEO bei Beate Uhse übernommen hat. „Wir arbeiten derzeit am Launch eines tollen neuen Internetauftritts im September 2019. Über die neue Website wollen wir den Kontakt mit unseren Kunden intensivieren, sie ermutigen, sie selbst zu sein und ihre Sexualität zu genießen, ihnen unsere Produkte besser erklären und sie zu einem Gedanken- und Erfahrungsaustausch mit anderen ermuntern“, erklärt Wheeler.

Damit kehrt das Unternehmen einerseits zu seinen Wurzeln zurück, wird aber gleichzeitig dahin gehend modernisiert, dass es die aufkommende Kultur der sexuellen Selbstbestimmung und der Freiheit der sexuellen Orientierung reflektiert. „Die Unternehmensgründerin war eine Vorkämpferin für Selbstentfaltung, für das Recht auf eine eigene Lebensauffassung und sexuelle Selbstbestimmung, im Grunde für das Recht jedes Menschen, er oder sie selbst zu sein“, meint Wheeler. „Wir passen diese Philosophie an die Gegenwart an, in der starke Frauen, eine lebendige LGBTQ-Community und damit verbundene Themen immer mehr ins Bewusstsein rücken.“

Rat von „Sexperten“ und Hilfe bei der Produktauswahl

Dazu entwickelt das Marketingteam ein Online-Kundenerlebnis, das auf informative und individualisierte Weise Produkte für ein spannenderes Liebesleben anbietet. Das Unternehmen präsentiert derzeit fast 20.000 Artikel. Wie Wheeler hinzufügt: „Im Rahmen unserer neuen digitalen Strategie wollen wir eine Plattform aufbauen, auf der Menschen Hilfe bei der Auswahl der passenden Produkte erhalten oder Informationen dazu bekommen, wie sie ihre individuelle Erotik genießen können.“ Hierzu bietet die neue Website redaktionelle Beiträge, informative Leitfäden, Rat von externen „Sexperten“ und personalisierte Produktfinder.

Letztlich geht es darum, das angestaubte Image als Sexspielzeug- und Reizwäsche-Händler abzustreifen. „Wir wollen als Aufklärer und als vertraute Stimme wahrgenommen werden“, so Wheeler.

Für diesen Imagewandel benötigte Beate Uhse eine anspruchsvollere Webplattform, die den Kunden dennoch ermöglicht, schnell und leicht Informationen zu finden oder Produkte zu bestellen. Außerdem brauchte man eine Lösung, die cloudbasiert ist, ein digitalisiertes Frontoffice beinhaltet und Datenschutz und -sicherheit für die Kunden bietet. Das Unternehmen entschied sich für und , die Bestandteil der -Lösungen sind.

„Wir werden die beste Plattform in unserem Segment haben, und sie wird spannend und smart sein. Wir brauchen eine Plattform, die uns hilft, unsere Markenvision zu transportieren. Und Â鶹ԭ´´ erschien uns als die beste Wahl“, sagt Wheeler. „Die bisherigen Ergebnisse beweisen uns, dass wir die richtige Wahl getroffen haben. Wir bieten über 10.000 Sex-Toys online an, und unsere neue Plattform führt die Kunden gezielt zu einer kleinen Auswahl von Produkten, die genau das sind, was sie suchen.“

Mit Â鶹ԭ´´ Commerce Cloud zu Umsatzwachstum im Online-Geschäft

Unter den zahlreichen digitalen Handelsplattformen, die im Markt erhältlich sind, wählte Wheeler Â鶹ԭ´´, weil die kundenbezogenen Â鶹ԭ´´-Lösungen sich nahtlos in betriebswirtschaftliche Anwendungen im Backend einfügen. Das hilft Beate Uhse bei der Vereinfachung der IT-Landschaft. Wheeler fügt hinzu: „Die Â鶹ԭ´´ Customer Data Cloud ist das beste Tool für DSGVO-Compliance, das ich je gesehen habe.“ Bei der Implementierung wird das Unternehmen vom Â鶹ԭ´´-Systemhaus ³Ü²Ô³Ù±ð°ù²õ³Ùü³Ù³ú³Ù.

Geplant ist der Einsatz von Â鶹ԭ´´-Lösungen zum Ausbau der Online-Präsenz auf über 30 Länder in den kommenden zwölf Monaten. Gegenwärtig ist das Unternehmen in Frankreich, Deutschland, Belgien, Österreich, den Niederlanden, der Tschechischen Republik und im Vereinigten Königreich tätig.

Mit der Einführung der neuen E-Commerce-Lösung ist Beate Uhse besser gerüstet, um die Geschäftschancen im wachsenden Markt für Erotik-Toys auszuschöpfen. Nach Angaben eines Marktforschungsinstituts wird dieses . Die neue Strategie greift bereits: Das Unternehmen meldet ein auf die Umstrukturierung zurückzuführendes , besonders beim Online-Geschäft.

Und Wheeler hat große Erwartungen. „Die Flexibilität der Plattform und unsere kraftvolle Vision werden uns ermöglichen, das Shopping-Erlebnis im Online-Erotikshop auf genau das Niveau zu bringen, das in der Modebranche schon erreicht ist.“

The post Erotik und E-Commerce machen mehr Lust auf Liebe appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Vor knapp 100 Jahren begann  mit der Herstellung von Gatsby-Mützen in Buffalo im US-Bundesstaat New York. Das Unternehmen schwenkte aber schnell um auf die Produktion von Baseballmützen für Profispieler. In den 1980ern verkaufte New Era seine Mützen auch an Fans, die ihre Treue zu ihrer Lieblingsmannschaft zum Ausdruck bringen wollten. 1996 kam ein Umbruch, als Filmregisseur  New Era bat, eine New-York-Yankees-Mütze in Rot statt wie bisher in Dunkelblau herzustellen. Das Tragen von Baseballmützen wurde von nun an zum Ausdruck des persönlichen Stils und eröffnete neue Märkte rund um den Globus.

Vom Fanartikel zur Lifestylemarke

Lorenz Gan ist der Chief Information Officer von New Era. Er erzählt: „Als Spike Lee mit der Bitte an uns herantrat, eine New-York-Yankees-Mütze in einer anderen Farbe für ihn zu fertigen, änderte sich vieles für uns. Unsere Telefone stehen seitdem nicht mehr still. Für die Leute waren Baseballmützen nun ein Modeaccessoire.  Wir wurden zur Lifestylemarke und bieten unseren Kunden nun die Möglichkeit, ihre eigene Mütze nach ihrem persönlichen Stil zusammenzustellen.“

Gan erklärt, dass das Unternehmen durch diese neue Einstellung zu Baseballmützen einen gewaltigen weltweiten Wachstumsschub erfahren habe, zum Beispiel in Europa, China und Japan. Aufgrund der langjährigen Beziehung mit der Baseball-Profiliga Major League Baseball (MLB) gelten die Baseballmützen von New Era als „echt“. Sie sind auf der ganzen Welt beliebt. „Die Leute kaufen eine Red-Sox- oder Yankees-Mütze, weil sie all das symbolisiert, wofür die Mannschaft steht.“

Das Publikum für diese Mützen ist ebenfalls vielfältiger geworden. Gan erläutert: „Wir haben eine vielschichtige Fangemeinde. Ganz gleich, ob es sich um einen Promi handelt, der unsere Coachella-Mütze trägt, oder um einen Jungen, der mit seiner ersten Yankees-Mütze sein erstes Spiel erlebt.“ Durch das wachsende Verbraucherinteresse benötigte New Era eine neue Technologie, um die Kunden direkt erreichen zu können.

Direkter Verkauf an den Verbraucher

Gan wechselte  von Burberry zu New Era, wo er mit Â鶹ԭ´´ als globalem Softwareanbieter zusammengearbeitet hatte, um kundenbezogene Prozesse zu digitalisieren. Bei New Era verfolgt er ein ähnliches Ziel: „Im Direktvertrieb ist unsere Hauptzielgruppe 13 bis 21 Jahre alt und Authentizität ist für sie sehr wichtig. Es handelt sich um eine ganz andere Zielgruppe, die Wert darauf legt, über mobile Geräte kaufen zu können.“

Gan wurde mit zwei Aufgaben betraut. Erstens musste er bei New Era innerhalb von sechs Monaten den direkten Verkauf an Kunden ermöglichen. Und zweitens brauchte er eine E-Commerce-Plattform, die sowohl den B2B-Markt als auch den B2C-Markt bedienen konnte. Diese Plattform sollte ein konsistentes, kanalübergreifendes Kundenerlebnis gewährleisten. Zudem einen durchgängigen Überblick über die Kunden in diesen Absatzkanälen ermöglichen und Großhändlern ein vielfältiges, personalisiertes Kauferlebnis bieten.

Nach der erfolgreichen Partnerschaft mit der Â鶹ԭ´´ bei Burberry entschied er sich für  als Teil des Portfolios . Die Implementierung erfolgte mit Unterstützung des Â鶹ԭ´´-Partners  (mit Sitz in Mountain View, Kalifornien.)

Besseres Einkaufserlebnis für B2B-Kunden

Gan erklärt, dass New Era in Asien vorwiegend im stationären Handel tätig gewesen sei. Sie habe aber den digitalen Handel für B2B-Kunden in Nordamerika weiter ausgebaut – wie die National Football League (NFL), National Basketball Association (NBA) und andere Sportorganisationen auch. „Mit Hilfe der Â鶹ԭ´´ konnten wir diese Kanäle schnell bereitstellen, sodass wir jetzt Innovationen noch schneller entwickeln können. Denn unsere Kunden wünschen zunehmend schnelle Innovationen.“

So entwickelte New Era zum Beispiel auf eine Anwendung zur individuellen Zusammenstellung einer Mütze. Gan weiter: „Das gehörte zu den ersten Dingen, um die ich mich kümmern sollte. Wir haben 3.000 Kunden, die sich Bilder in Echtzeit ansehen möchten. Wir brauchten sechs Wochen, um verschiedene Rottöne anbieten zu können. Jetzt kann eine Mannschaft der unteren Liga in 30 Sekunden verschiedene Rottöne testen und in wenigen Minuten eine Bestellung aufgeben.“ Er sagt, dass das Kundenfeedback durchweg positiv sei: die Lösung ist intuitiv und benutzerfreundlich. „Die Kunden sind begeistert. Jetzt weiten wir das auf Nutzer aus, die bisher nicht an Onlinebestellungen gedacht haben.“ Und natürlich würden dadurch Millennials angesprochen, die ein benutzerfreundliches, digitales Kauferlebnis erwarten.

Das Erfolgsrezept heißt E-Commerce

Für das weitere Wachstum setzt New Era auf die Â鶹ԭ´´. Gan erläutert: „Wir können unseren Kundenstamm noch beträchtlich ausbauen. Aber man muss die feinen Unterschiede der Märkte weltweit kennen. Wir wollen daher Einkaufserlebnisse bieten, bei denen die Unterschiede in und zwischen verschiedenen Regionen berücksichtigen werden. Die Â鶹ԭ´´ passt gut zu uns, da sie auch global ausgerichtet ist.“

The post Attraktives Kundenerlebnis beim Kauf von Baseballmützen appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

Cox hilft seit mehr als 20 Jahren Unternehmen dabei, effektive CRM-Strategien zu entwickeln und die passende Softwarelösung zu finden. Doch er glaubt, dass die Zeiten von CRM vorbei sind und etwas Neues an dessen Stelle getreten ist – er nennt es Kundenbeziehungsplattform. Diese Plattform hilft Unternehmen dabei, ihren Kunden über mehrere Kanäle positive Erfahrungen zu bieten.

„CRM ist tot und muss begraben werden. Es geht nicht mehr darum, die Interaktionen mit Kunden aufzuzeichnen, sondern vielmehr darum, jeden Kunden bei jedem Interaktionsprozess sinnvoll zu begleiten, wo auch immer er beginnt und endet. Dafür braucht man eine Kundenbeziehungsplattform und keine auf Transaktionen basierenden CRM-Systeme“, meint er.

Kürzlich sprach ich auf dem Event mit Jeremy Cox über die Zukunft von CRM. Hier vier Kernpunkte aus unserem Gespräch.

CRM hinter sich lassen – Bahn frei für die Kundenbeziehungsplattform

Cox erklärt, die größte Herausforderung für Unternehmen liege heute darin, ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Interaktionen und Kanäle hinweg zu erreichen. Das dürfe nicht nur Aufgabe des Front Office sein. Die Auftragserfüllung sei genauso wichtig wie die anfängliche Zusage, ein Produkt zu liefern oder eine Dienstleistung zu erbringen. Deshalb müssten Unternehmen auch die Lieferantenseite betrachten.

„Traditionelles CRM ist den Anforderungen nicht gewachsen“, ist er überzeugt. „Heute geht es um das Kundenerlebnis als Ganzes und die Fähigkeit von Unternehmen, ihre Kunden so zu unterstützen, dass sie gern wiederkommen. Hier sind die Markchancen enorm.“

Zu den Hauptakteuren auf diesem Markt gehören diejenigen, die zuvor an der CRM-Front aktiv waren. Doch die aktuelle Herausforderung ist ungleich komplexer.

Viele Unternehmen verbinden immer noch punktuelle Lösungen miteinander, um bestimmte Funktionen für mehr Kundenorientierung zu erreichen. Effektiv ist dieser Ansatz allerdings nicht. Am wichtigsten ist es, Silos in Unternehmen abzubauen und sicherzustellen, dass jede Kundeninteraktion eine im Kontext sinnvolle Reaktion auslöst.

Cox betont: „Lückenlose Rückverfolgbarkeit ist wichtig. Dazu braucht man eine Plattform, die die zugrunde liegenden Interaktionsdaten vereinheitlichen, verwalten und sichern kann. Daraus sollte dann die passende Aktivität eingeleitet werden. Das könnte die Bereitstellung von personalisierten Inhalten oder eine hilfreiche Anleitung für Kunden sein.“

Regelbasierte Ansätze lassen sich nicht skalieren, und sie sind zu statisch und kurzsichtig. Hier kommen Anbieter wie die Â鶹ԭ´´ ins Spiel. Eine Intelligenz- und Automatisierungsschicht kann die Mitarbeiter dabei unterstützten, zur richtigen Zeit das zu tun, was für den Kunden gerade richtig ist.

Cox glaubt, dass die alte Methode, sich selbst etwas „zusammenzubasteln“, nicht mehr funktioniert und dieses Problem besonders deutlich in B2C-Umgebungen mit hohem Datenvolumen zu Tage tritt. Angesichts von möglicherweise Millionen von Interaktionen brauchen Unternehmen eine Plattform, die Daten aus unterschiedlichen Systemen miteinander verbinden und ein Kundenerlebnis aus einem Guss ermöglichen kann.

Wohin geht die Reise? Die Kunden müssen in den Mittelpunkt gestellt werden, und jeder, der mit ihnen interagiert, ob in Vertrieb, Service, E-Commerce, Back Office, Finanzwesen oder Auftragsabwicklung, muss über relevante Informationen verfügen, um den Kunden bei der Erreichung ihrer Ziele zu helfen.

Zugleich sollte das System über eine horizontale Schicht verfügen, über die das Unternehmen das gesamte Kundenerlebnis dynamisch koordinieren kann. „Das ist die Richtung, in die das Ganze gehen sollte. Aber in der Praxis ist so etwas eigentlich nicht zu finden“, beklagt Cox.

Datensilos abbauen

Ein Rundumblick auf den Kunden ist nur möglich, wenn Daten nahtlos zwischen dem Front End und dem Back End des Unternehmens fließen können. Mit isolierten Daten funktioniere das nicht, meint Cox.

„Man denke nur an den Handel über alle Kanäle. Daran muss das Back End beteiligt sein“, führt Cox aus. „Etwas zu kaufen, ist einfach. Es auch zu erhalten, ist eine ganz andere Sache.“

Cox führt dieses Beispiel an: Wenn sich eine Lieferung aufgrund von Hochwasser verzögern könnte, sollte eine Reaktion ausgelöst und der Kunde informiert werden. Das erwartet er. Doch das funktioniert nur, wenn alles miteinander verknüpft ist und Prozesse in Echtzeit ablaufen. Nach Meinung von Cox heißt das, „der Datenaspekt ist von entscheidender Bedeutung für die Qualität und Richtigkeit der Daten“.

Hier ist die Â鶹ԭ´´ mit ihrer klaren Strategie für die Behandlung von Daten im Front End und Back End eines Unternehmens im Vorteil. Cox findet, dass es von der Â鶹ԭ´´ eine weise Entscheidung war, , das Portfolio für das Kundenerlebnis, und , die ERP-Anwendungen im Back End, auf der In-Memory-Plattform aufzubauen.

„Dass beides in derselben Umgebung läuft, ist ein enormer Vorteil für die Anwender“, betont Cox. „Einen solchen Aspekt der Vereinheitlichung sucht man bei den meisten anderen Anbietern vergeblich.“

Mit einer vernetzten Umgebung können Unternehmen zu intelligenten Unternehmen werden und schnell auf ihre Kunden eingehen. Sobald bei einem Kunden ein Ereignis eintritt, löst dieses eine Änderung aus, die sich durch alle Unternehmensanwendungen fortsetzt.

Taktische Ansätze für das Kundenerlebnis sind zum Scheitern verurteilt

„Taktische Ansätze sind zum Scheitern verurteilt“, so Cox. Mit zunehmender Reife müssen Unternehmen taktische CRM-Pläne, bei denen ein einziger Geschäftsbereich im Fokus steht, hinter sich lassen. Stattdessen müssen Führungskräfte das Kundenerlebnis als Bestandteil der Wachstumsstrategie des Unternehmens insgesamt begreifen.

„Unternehmen sind von den Kunden abhängig, um wachsen zu können. Deshalb müssen sie diese so behandeln, dass sie gern wiederkommen.“ Laut Cox bedeutet dies, dass die gesamte Interaktion für den Kunden relevant sein und einen Mehrwert bieten muss.

Er erklärt, mit welchen beiden Maßnahmen sich das Wachstum ankurbeln lässt: erstens mit einem relevanten und befriedigenden Kundenerlebnis und zweitens mit kontinuierlicher Innovation, die den Kunden immer wieder einen Mehrwert bietet, sei es durch die Entwicklung neuer Produkte oder Services oder durch die Verbesserung des Kundenerlebnisses, um eine stärkere emotionale Bindung zu erreichen.

Um ihre Kunden bei der Verbesserung des Kundenerlebnisses zu unterstützen, bietet die Â鶹ԭ´´ auf Microservices basierende Produkte an. Damit können Unternehmen ganz einfach neue Funktionen in kundenbezogene Anwendungen integrieren und schnell auf Änderungen reagieren.

Maschinelles Lernen ist in aller Munde, steht aber noch am Anfang

Cox glaubt, dass maschinelles Lernen Potenzial hat, aber noch ganz am Anfang steht: „Der Ausgangspunkt ist sehr taktisch orientiert mit lokal begrenzten Nutzungsarten.“ Unter anderem geht es dabei darum, Vertriebsmitarbeitern zu helfen, die Leads zu erkennen, die sie verfolgen sollten, oder Marketingexperten bei der Bewertung der Wirkung bestimmter Kampagnen zu helfen.

„Aber im chaotischeren B2C-Umfeld mit seinen Millionen von Transaktionen reichen regelbasierte Technologien und lokalisiertes maschinelles Lernen nicht aus. Hier ist ein Netzwerk von Algorithmen für maschinelles Lernen erforderlich, das die gesamte Wertschöpfungskette und alle Kundeninteraktionspunkte umspannt, sodass in Echtzeit Reaktionen ausgelöst werden können, die im jeweiligen Kontext relevant sind. Das ist eine viel komplexere Herausforderung“, führt Cox aus.

Nach Meinung von Cox machen Unternehmen momentan nur Minischritte mit maschinellem Lernen, um die Produktivität auf Abteilungsebene zu verbessern. Damit erzielen sie natürlich einen gewissen Nutzen, aber dieser bleibt weit hinter dem zurück, was sich mit maschinellem Lernen erreichen ließe, um Kunden an allen Interaktionspunkten optimal zu unterstützen. Anbieter von Kundenbeziehungsplattformen wie die Â鶹ԭ´´ können diese Vision wahr werden lassen. Der Wettlauf ist eröffnet.

The post Die Zeiten von CRM sind vorbei appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.

HarrisLogic untersuchte, wie die steigende Selbstmordrate in Nordamerika mithilfe von gesenkt werden könnte. „Wir haben uns mit dem Zero Suicide Institute zusammengetan, einer Vereinigung, die Einrichtungen im Gesundheitswesen Hilfe bei der Betreuung von selbstmordgefährdeten Menschen bietet“, erklärt Hudson Harris, Chief Engagement Officer bei HarrisLogic.

Gemeinsam arbeiten die beiden Organisationen an einer Zero-Suicide-Plattform, die den Austausch bewährter Verfahren bei der Betreuung von suizidalen Patienten unterstützen wird – von Fortbildungen für Pflegekräfte bis hin zur Erstellung von Behandlungsplänen.

Schneller reagieren mit Predictive Analytics

Auf Grundlage von und der In-Memory-Technologie von wird die Zero-Suicide-Plattform historische und aktuelle Daten verarbeiten. Die Ergebnisse dieser Datenanalysen werden dem Klinikpersonal dabei helfen, das Suizidrisiko für Patienten zu bestimmen und die Behandlung schneller einzuleiten. Harris erläutert, dass die Zero-Suicide-Plattform aus zwei Komponenten bestehe: „Zum einen haben wir ein Frontend für die Arbeitsprozesse in Kliniken. Das Frontend wird von Ärzten und Klinikpersonal genutzt, um in Krisensituationen zu reagieren. Die Mitarbeiter erfassen hier evidenzbasierte Informationen.“

Darüber hinaus sorgt die Population-Health-Engine von HarrisLogic für Datenintegration und hilft Behörden, Prozesse im Gesundheitswesen zu straffen und optimieren. „Wir können ein breites Spektrum an Datenströmen nutzen und auf eine bestimmte Person abstimmen. Dazu gehören Informationen zu psychischen Erkrankungen, strafrechtliche Daten, Angaben zur Wohnsituation oder auch Krankenakten. All diese Informationen werden zusammen analysiert, um ein Gesamtbild des jeweiligen Patienten zu erhalten“, so Harris.

Die kombinierte Lösung von Â鶹ԭ´´ und HarrisLogic soll Klinikpersonal dabei helfen, Patienten schneller und effektiver zu behandeln. „Es ist ein komplexes Unterfangen, ein genaues Risikoprofil zu formulieren. Wie können jedoch große Datenmengen auswerten, um Klinikpersonal bei Entscheidungen zu unterstützen und zu gewährleisten, dass Patienten schneller die für sie passende Versorgung erhalten“, fügt Harris hinzu.

Künstliche Intelligenz im Gesundheitswesen

Die Zero-Suicide-Plattform befindet sich noch im Entwicklungsmodus, doch Harris denkt bereits darüber nach, sie mit der seiner anderen Plattformen zu kombinieren: „In unserem System sind mehr als zwei Millionen Krisensituationen erfasst. Mithilfe dieser großen Datenmenge und künstlicher Intelligenz lässt sich die Wahrscheinlichkeit bestimmen, mit der Patienten Therapiepläne befolgen oder eventuell erneut aufgenommen werden müssen.“

Durch den Einsatz von Â鶹ԭ´´-Technologie bietet HarrisLogic medizinischen Fachkräften ein System, das schnelle und präzise Entscheidungsprozesse ermöglicht. HarrisLogic konnte durch die Zusammenarbeit mit Â鶹ԭ´´ bereits den medizinischen und finanziellen Nutzen seiner Lösung für das komplexe und fragmentierte Gesundheitssystem demonstrieren:  In einer amerikanischen Metropolregion konnte bei der Behandlung von Gefängnisinsassen mit psychischen Problemen in 80 Prozent der Fälle eine Krise abgewendet werden. Die Investition zahlte sich mit einem Verhältnis von eins zu vier aus.

„Es liegt uns am Herzen, das Leben der Menschen in unsrer Obhut zu schützen und einen positiven Beitrag zur Gesellschaft zu leisten. Mithilfe von Â鶹ԭ´´-Technologie können wir Prognosemodelle erstellen, die Menschen Sicherheit schenken und die Lebensqualität verbessern“, so Harris.

HarrisLogic wurde mit einem Â鶹ԭ´´-Innovationspreis ausgezeichnet. Erfahren Sie mehr über die Gewinner oder .

The post Predictive Analytics: Suizidzahlen mit Technologie senken appeared first on Â鶹ԭ´´ News Center.