Traditionelles CRM ist der gr枚脽ten Herausforderung, mit der Unternehmen bei der Kundeninteraktion konfrontiert sind, nicht gewachsen, meint Jeremy Cox, Principal Analyst beim britischen Marktforschungsinstitut .
Cox hilft seit mehr als 20聽Jahren Unternehmen dabei, effektive CRM-Strategien zu entwickeln und die passende Softwarel枚sung zu finden. Doch er glaubt, dass die Zeiten von CRM vorbei sind und etwas Neues an dessen Stelle getreten ist聽鈥� er nennt es Kundenbeziehungsplattform. Diese Plattform hilft Unternehmen dabei, ihren Kunden 眉ber mehrere Kan盲le positive Erfahrungen zu bieten.
鈥濩RM ist tot und muss begraben werden. Es geht nicht mehr darum, die Interaktionen mit Kunden aufzuzeichnen, sondern vielmehr darum, jeden Kunden bei jedem Interaktionsprozess sinnvoll zu begleiten, wo auch immer er beginnt und endet. Daf眉r braucht man eine Kundenbeziehungsplattform und keine auf Transaktionen basierenden CRM-Systeme鈥�, meint er.
K眉rzlich sprach ich auf dem Event mit Jeremy Cox 眉ber die Zukunft von CRM. Hier vier Kernpunkte aus unserem Gespr盲ch.
CRM hinter sich lassen聽鈥� Bahn frei f眉r die Kundenbeziehungsplattform
Cox erkl盲rt, die gr枚脽te Herausforderung f眉r Unternehmen liege heute darin, ein einheitliches Kundenerlebnis 眉ber alle Interaktionen und Kan盲le hinweg zu erreichen. Das d眉rfe nicht nur Aufgabe des Front Office sein. Die Auftragserf眉llung sei genauso wichtig wie die anf盲ngliche Zusage, ein Produkt zu liefern oder eine Dienstleistung zu erbringen. Deshalb m眉ssten Unternehmen auch die Lieferantenseite betrachten.
鈥濼raditionelles CRM ist den Anforderungen nicht gewachsen鈥�, ist er 眉berzeugt. 鈥濰eute geht es um das Kundenerlebnis als Ganzes und die F盲higkeit von Unternehmen, ihre Kunden so zu unterst眉tzen, dass sie gern wiederkommen. Hier sind die Markchancen enorm.鈥�
Zu den Hauptakteuren auf diesem Markt geh枚ren diejenigen, die zuvor an der CRM-Front aktiv waren. Doch die aktuelle Herausforderung ist ungleich komplexer.
Viele Unternehmen verbinden immer noch punktuelle L枚sungen miteinander, um bestimmte Funktionen f眉r mehr Kundenorientierung zu erreichen. Effektiv ist dieser Ansatz allerdings nicht. Am wichtigsten ist es, Silos in Unternehmen abzubauen und sicherzustellen, dass jede Kundeninteraktion eine im Kontext sinnvolle Reaktion ausl枚st.
Cox betont: 鈥濴眉ckenlose R眉ckverfolgbarkeit ist wichtig. Dazu braucht man eine Plattform, die die zugrunde liegenden Interaktionsdaten vereinheitlichen, verwalten und sichern kann. Daraus sollte dann die passende Aktivit盲t eingeleitet werden. Das k枚nnte die Bereitstellung von personalisierten Inhalten oder eine hilfreiche Anleitung f眉r Kunden sein.鈥�
Regelbasierte Ans盲tze lassen sich nicht skalieren, und sie sind zu statisch und kurzsichtig. Hier kommen Anbieter wie die 麻豆原创 ins Spiel. Eine Intelligenz- und Automatisierungsschicht kann die Mitarbeiter dabei unterst眉tzten, zur richtigen Zeit das zu tun, was f眉r den Kunden gerade richtig ist.
Cox glaubt, dass die alte Methode, sich selbst etwas 鈥瀦usammenzubasteln鈥�, nicht mehr funktioniert und dieses Problem besonders deutlich in B2C-Umgebungen mit hohem Datenvolumen zu Tage tritt. Angesichts von m枚glicherweise Millionen von Interaktionen brauchen Unternehmen eine Plattform, die Daten aus unterschiedlichen Systemen miteinander verbinden und ein Kundenerlebnis aus einem Guss erm枚glichen kann.
Wohin geht die Reise? Die Kunden m眉ssen in den Mittelpunkt gestellt werden, und jeder, der mit ihnen interagiert, ob in Vertrieb, Service, E-Commerce, Back Office, Finanzwesen oder Auftragsabwicklung, muss 眉ber relevante Informationen verf眉gen, um den Kunden bei der Erreichung ihrer Ziele zu helfen.
Zugleich sollte das System 眉ber eine horizontale Schicht verf眉gen, 眉ber die das Unternehmen das gesamte Kundenerlebnis dynamisch koordinieren kann. 鈥濪as ist die Richtung, in die das Ganze gehen sollte. Aber in der Praxis ist so etwas eigentlich nicht zu finden鈥�, beklagt Cox.
Datensilos abbauen
Ein Rundumblick auf den Kunden ist nur m枚glich, wenn Daten nahtlos zwischen dem Front End und dem Back End des Unternehmens flie脽en k枚nnen. Mit isolierten Daten funktioniere das nicht, meint Cox.
鈥濵an denke nur an den Handel 眉ber alle Kan盲le. Daran muss das Back End beteiligt sein鈥�, f眉hrt Cox aus. 鈥濫twas zu kaufen, ist einfach. Es auch zu erhalten, ist eine ganz andere Sache.鈥�
Cox f眉hrt dieses Beispiel an: Wenn sich eine Lieferung aufgrund von Hochwasser verz枚gern k枚nnte, sollte eine Reaktion ausgel枚st und der Kunde informiert werden. Das erwartet er. Doch das funktioniert nur, wenn alles miteinander verkn眉pft ist und Prozesse in Echtzeit ablaufen. Nach Meinung von Cox hei脽t das, 鈥瀌er Datenaspekt ist von entscheidender Bedeutung f眉r die Qualit盲t und Richtigkeit der Daten鈥�.
Hier ist die 麻豆原创 mit ihrer klaren Strategie f眉r die Behandlung von Daten im Front End und Back End eines Unternehmens im Vorteil. Cox findet, dass es von der 麻豆原创 eine weise Entscheidung war, , das Portfolio f眉r das Kundenerlebnis, und , die ERP-Anwendungen im Back End, auf der In-Memory-Plattform aufzubauen.
鈥濪ass beides in derselben Umgebung l盲uft, ist ein enormer Vorteil f眉r die Anwender鈥�, betont Cox. 鈥濫inen solchen Aspekt der Vereinheitlichung sucht man bei den meisten anderen Anbietern vergeblich.鈥�
Mit einer vernetzten Umgebung k枚nnen Unternehmen zu intelligenten Unternehmen werden und schnell auf ihre Kunden eingehen. Sobald bei einem Kunden ein Ereignis eintritt, l枚st dieses eine 脛nderung aus, die sich durch alle Unternehmensanwendungen fortsetzt.
Taktische Ans盲tze f眉r das Kundenerlebnis sind zum Scheitern verurteilt
鈥濼aktische Ans盲tze sind zum Scheitern verurteilt鈥�, so Cox. Mit zunehmender Reife m眉ssen Unternehmen taktische CRM-Pl盲ne, bei denen ein einziger Gesch盲ftsbereich im Fokus steht, hinter sich lassen. Stattdessen m眉ssen F眉hrungskr盲fte das Kundenerlebnis als Bestandteil der Wachstumsstrategie des Unternehmens insgesamt begreifen.
鈥濽nternehmen sind von den Kunden abh盲ngig, um wachsen zu k枚nnen. Deshalb m眉ssen sie diese so behandeln, dass sie gern wiederkommen.鈥� Laut Cox bedeutet dies, dass die gesamte Interaktion f眉r den Kunden relevant sein und einen Mehrwert bieten muss.
Er erkl盲rt, mit welchen beiden Ma脽nahmen sich das Wachstum ankurbeln l盲sst: erstens mit einem relevanten und befriedigenden Kundenerlebnis und zweitens mit kontinuierlicher Innovation, die den Kunden immer wieder einen Mehrwert bietet, sei es durch die Entwicklung neuer Produkte oder Services oder durch die Verbesserung des Kundenerlebnisses, um eine st盲rkere emotionale Bindung zu erreichen.
Um ihre Kunden bei der Verbesserung des Kundenerlebnisses zu unterst眉tzen, bietet die 麻豆原创 auf Microservices basierende Produkte an. Damit k枚nnen Unternehmen ganz einfach neue Funktionen in kundenbezogene Anwendungen integrieren und schnell auf 脛nderungen reagieren.
Maschinelles Lernen ist in aller Munde, steht aber noch am Anfang
Cox glaubt, dass maschinelles Lernen Potenzial hat, aber noch ganz am Anfang steht: 鈥濪er Ausgangspunkt ist sehr taktisch orientiert mit lokal begrenzten Nutzungsarten.鈥� Unter anderem geht es dabei darum, Vertriebsmitarbeitern zu helfen, die Leads zu erkennen, die sie verfolgen sollten, oder Marketingexperten bei der Bewertung der Wirkung bestimmter Kampagnen zu helfen.
鈥濧ber im chaotischeren B2C-Umfeld mit seinen Millionen von Transaktionen reichen regelbasierte Technologien und lokalisiertes maschinelles Lernen nicht aus. Hier ist ein Netzwerk von Algorithmen f眉r maschinelles Lernen erforderlich, das die gesamte Wertsch枚pfungskette und alle Kundeninteraktionspunkte umspannt, sodass in Echtzeit Reaktionen ausgel枚st werden k枚nnen, die im jeweiligen Kontext relevant sind. Das ist eine viel komplexere Herausforderung鈥�, f眉hrt Cox aus.
Nach Meinung von Cox machen Unternehmen momentan nur Minischritte mit maschinellem Lernen, um die Produktivit盲t auf Abteilungsebene zu verbessern. Damit erzielen sie nat眉rlich einen gewissen Nutzen, aber dieser bleibt weit hinter dem zur眉ck, was sich mit maschinellem Lernen erreichen lie脽e, um Kunden an allen Interaktionspunkten optimal zu unterst眉tzen. Anbieter von Kundenbeziehungsplattformen wie die 麻豆原创 k枚nnen diese Vision wahr werden lassen. Der Wettlauf ist er枚ffnet.
