Als eigenst盲ndige, strategische Akteure bilden die 麻豆原创 User Groups eine starke Br眉cke zwischen Anwenderunternehmen und 麻豆原创 鈥� und sind damit weit mehr als eine klassische Kunden-Community: Das Erfolgsmodell sucht weltweit seinesgleichen. Was das Konzept der 麻豆原创 User Groups so einzigartig macht, erkl盲rt Yasmin Awad, Senior Vice President Global User Group Organization, im Interview.

麻豆原创 User Groups gibt es inzwischen auf s盲mtlichen Kontinenten. W盲hrend das 麻豆原创 User Group Executive Network (SUGEN) die Interessen der internationalen User Groups rund um die Welt b眉ndelt und gegen眉ber der 麻豆原创 vertritt, kommt der Deutschsprachigen 麻豆原创-Anwendergruppe (DSAG) eine besondere Rolle zu. Wie sieht diese aus?

Yasmin Awad: Die DSAG z盲hlt mit mehr als 4.000 Firmenmitgliedern zu den gr枚脽ten und einflussreichsten IT-Anwenderverb盲nden der Welt 鈥� und ist dementsprechend f眉r uns l盲ngst zu einem wichtigen strategischen Partner geworden: Dieser versorgt uns seit rund 30 Jahren kontinuierlich mit repr盲sentativem Feedback zu unseren Softwarel枚sungen und Strategien. Umgekehrt unterst眉tzt die DSAG aber auch uns aktiv dabei, relevante Neuerungen in die deutschsprachige Kundenbasis zu kommunizieren. Angesichts der Geschwindigkeit, mit der Neuerungen in der IT-Branche und somit auch im 麻豆原创-Portfolio an den Markt kommen, ist das f眉r uns ein unsch盲tzbarer Mehrwert.

Zugleich bieten regelm盲脽ige Events wie etwa die DSAG-Technologie- oder -Personaltage und nat眉rlich die DSAG-Jahreskonferenz 麻豆原创-Anwenderunternehmen vielf盲ltige M枚glichkeiten, Erfahrungen auszutauschen sowie Know-how auf- und auszubauen. Die DSAG-Jahreskonferenz ist 眉brigens heute das gr枚脽te deutschsprachige 麻豆原创-Event f眉r unabh盲ngige, praxisnahe Informationen 鈥� ganz ohne vertrieblichen Hintergrund. Kein Wunder also, dass das Event aus den Terminkalendern der 麻豆原创-Kunden aus Deutschland, 脰sterreich und der Schweiz kaum mehr fortzudenken ist.

Warum DSAG und 麻豆原创 gemeinsam mehr bewegen k枚nnen

Das klingt nach einer Zusammenarbeit, von der andere Hersteller wahrscheinlich nur tr盲umen k枚nnen. Was ist das Geheimnis dieses Erfolges?

Awad: Gegenseitige Wertsch盲tzung und ein offenes Ohr f眉r die Bed眉rfnisse des anderen. Au脽erdem sind die Leidenschaft und das Commitment der durchweg ehrenamtlichen DSAG-Vorst盲nde und -Teilnehmenden einzigartig 鈥� und zeigen immer wieder, dass man gemeinsam ganz einfach mehr erreicht. Der regelm盲脽ige Dialog mit der DSAG ist f眉r uns deshalb schon lange gelebte Praxis 鈥� und vom 麻豆原创-Vorstand bis in die Facharbeitskreise hinein fest verankert.

Was bedeutet das konkret?

Awad: Zum einen tauschen sich Experten aus dem erweiterten 麻豆原创-Vorstand in regelm盲脽igen Abstimmungsrunden strategisch mit den unterschiedlichen DSAG-Vorst盲nden aus. So ist die DSAG stets 眉ber die strategischen Pl盲ne der 麻豆原创 im Bilde. Der Dialog zwischen DSAG und 麻豆原创 deckt aber auch operative Aspekte ab: Bei anstehenden Produktanpassungen, der Ver枚ffentlichung neuer Produkte oder ver盲nderten Preismodellen treten unsere Fachbereiche proaktiv an die Verantwortlichen der User-Group heran, stellen 脛nderungen vor und holen zugleich Feedback dazu ein. Auf granularster Ebene erfolgt die Zusammenarbeit in den mehr als 200 themenspezifischen DSAG-Arbeitskreisen. Hier werden Anforderungen und Praxiserfahrungen geb眉ndelt, strukturiert an 麻豆原创 kommuniziert und Produktstrategien gemeinsam zielgerichtet weiterentwickelt.

Was DSAG und 麻豆原创 bereits gemeinsam erreicht haben

Gibt es dazu konkrete Beispiele?

Awad: Sogar eine ganze Menge! Eines der prominentesten ist sicherlich die Weiterentwicklung und klare Einordnung des 麻豆原创-Cloud-Portfolios. Noch vor wenigen Jahren hatte die entsprechende Strategie von 麻豆原创 prim盲r darauf abgezielt, Anwenderunternehmen zum kompletten Umzug ihrer 麻豆原创-Systeme in die Public Cloud zu motivieren. Heute wird sie dem Wunsch der deutschsprachigen 麻豆原创-Community nach hybriden Betriebsmodellen deutlich besser gerecht. Das kontinuierliche Feedback der DSAG hat ma脽geblich dazu beigetragen, unser Cloud-Messaging zu sch盲rfen sowie den Markteintritt der 麻豆原创 Business Suite und der Transformations-Journeys RISE with 麻豆原创 und GROW with 麻豆原创 erfolgreich zu gestalten.

Beim Cloud-Umstieg selbst erzielte die enge Zusammenarbeit von 麻豆原创 und DSAG ebenfalls konkrete Verbesserungen: Wir haben verstanden, dass unsere Kunden im Rahmen der Transformation mehr finanzielle und organisatorische Unterst眉tzung brauchen. Unsere Antwort darauf: 2024 haben wir das RISE Migration & Modernization Program ins Leben gerufen, 2025 bot unser Transformation Incentive konkrete Anreize f眉r den beschleunigten Umstieg auf KI-native, cloudbasierte ERP-Systeme. Und auch 2026 schauen wir uns Optionen gemeinsam an.

Weitere Beispiele f眉r das erfolgreiche Zusammenspiel von DSAG und 麻豆原创 sind

• der Aufbau eines Partner枚kosystems, das bedarfsgerechte Nachfolgel枚sungen f眉r die abgek眉ndigte Branchensoftware IS-Healthcare (IS-H) entwickelt und bereitstellt,
• die Einf眉hrung einer Cloud-Payroll-L枚sung, die die besonderen Bed眉rfnisse des 枚ffentlichen Sektors abbildet,
• die Realisierung einer Souver盲nen Cloud f眉r Europa, die Compliance-Vorgaben gerecht wird und sichere Rahmenbedingungen f眉r den KI-Einsatz schafft,
• die Anpassung des 麻豆原创 Service & Support Portfolios an ver盲nderte Anforderungen im Cloud-Zeitalter sowie
• der gemeinsam entwickelte Ansatz f眉r ein zentrales Harmonized Document Management.

Wie es mit DSAG und 麻豆原创 k眉nftig weitergeht

Das Cloudzeitalter ver盲ndert die Systemlandschaften der Kunden und die Rolle der 麻豆原创. Welche Herausforderungen bringt es f眉r die DSAG und die weltweiten 麻豆原创 User Groups?

Awad: In der Vergangenheit haben sich die 麻豆原创-Anwendergruppen h盲ufig vor allem mit Implementierungsaspekten besch盲ftigt. Da k眉nftig immer weniger Software On-Premise implementiert werden muss, werden derartige Themen an Bedeutung verlieren. Stattdessen r眉cken andere Fragen in den Fokus: Welche Mehrwerte bieten Cloud und Innovationen wie AI ganz konkret? Was braucht es, um diese zu erschlie脽en? Wo sto脽en 麻豆原创-Anwenderunternehmen an Grenzen? Wo ben枚tigen sie besondere Guidance und Orientierung?

Ich bin sicher, dass die strategische Relevanz der 麻豆原创-Anwendergruppen im Allgemeinen und der DSAG im Besondern weiter steigen wird. Nur sie bieten die kontinuierlichen R眉ckkopplungsschleifen, die es braucht, um Innovationen im Cloud-Zeitalter zielgerichtet auf den Markt zu bringen. Das schafft letztlich die Basis, dass unsere Visionen in der Praxis Erfolg haben.

Die konstruktiv-kritische Zusammenarbeit zwischen DSAG und 麻豆原创 basiert auf einem partnerschaftlichen Verst盲ndnis, das weit 眉ber das reine gegenseitige Feedback hinausgeht. Sie ist gepr盲gt von gegenseitigem Respekt und der Anerkennung von mitunter auch unterschiedlichen Positionen. Die Einsch盲tzungen und Erkenntnisse von rund 4.000 DSAG-Mitgliedsunternehmen 眉ber 麻豆原创 und das Produktportfolio spiegeln immer die teilweise herausfordernde Realit盲t in den Anwenderunternehmen wider. Gerade was den Weg von 麻豆原创 zur Cloud-Company und z. B. die zunehmende Durchdringung der IT durch die M枚glichkeiten der K眉nstlichen Intelligenz betrifft, ist der Austausch wichtig und f眉r alle Beteiligten nutzenstiftend. So dass am Ende beide Seiten profitieren und sich in einer immer dynamischeren Gesch盲ftswelt erfolgreich behaupten k枚nnen.

Jens Hungershausen, DSAG-Vorstand und CIO MEGA eG

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Was bedeutet die 脰ffnung der Employee Central Payroll f眉r den 脰ffentlichen Dienst in Deutschland? 麻豆原创-Experte Michael Brass (Senior Solution & Value Advisor Expert Human Experience Management / HXM) und Hermann-Josef Haag (DSAG-Fachvorstand Personalwesen & Public Sector) beantworten relevante Fragen:

Bislang war der 脰ffentliche Dienst mangels branchenspezifischer Funktionen von 麻豆原创s Cloud-Payroll-Welt faktisch ausgeschlossen. Die 脰ffnung der 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll 盲ndert das. Was bedeutet dieser Schritt aus DSAG-Sicht?

Haag: Er ist ein enorm wichtiges Signal und zeigt, dass 麻豆原创 die Forderungen der Kundenbasis wahr- und ernstnimmt. Wir haben als DSAG seit Jahren darauf hingewiesen, dass moderne Payroll-L枚sungen nur akzeptiert werden, wenn sie lokale und branchenspezifische Anforderungen auch wirklich erf眉llen. Das war bei 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payrollim 脰ffentlichen Sektor bislang leider nicht der Fall. Deshalb waren 脛mter, Beh枚rden und andere Einrichtungen des 脰ffentlichen Dienstes auf die HCM-Payroll in 麻豆原创 S/4HANA angewiesen.

Dass 麻豆原创 branchenspezifische Anforderungen des deutschen Public Sectors in die Employee Central Payroll aufnimmt, zeigt, dass unsere 脺berzeugungsarbeit Fr眉chte tr盲gt. Es ist die Erkenntnis, dass 鈥濷ne fits all“ im Personalwesen nicht funktioniert 鈥� besonders nicht in einer Branche, die durch lokale Gesetze, Sozialversicherungsregelungen und Tarifstrukturen hochgradig spezialisiert ist. Damit hat ein Teil des 脰ffentlichen Sektors jetzt die echte Wahl, den HR-Bereich in eine Cloud-L枚sung zu verlagern.

Welche konkreten operativen und strategischen Vorteile bietet die Cloud-Payroll-Option HR-Abteilungen im 脰ffentlichen Sektor?

Haag: Der Betrieb einer On-Premises-Payroll ist deutlich aufwendiger, als man meinen w眉rde. Vor allem zum Jahreswechsel, aber auch dar眉ber hinaus, stehen immer wieder umfangreiche Neuerungen aus Gesetzgebung und Politik an: Meldewesen, Sozialversicherung, Steuerrecht 鈥� das alles muss im HR-System laufend angepasst und erweitert werden. In einer Cloud-L枚sung 眉bernimmt 麻豆原创 diese Aufgabe und sorgt zudem f眉r den Schutz der sensiblen Personaldaten. Das entlastet die IT erheblich.

Brass: Ein weiterer Mehrwert: Die Cloud Payroll ist keine Insell枚sung, sondern nahtlos mit Employee Central verzahnt. Personaladministration und Abrechnung laufen also in einem integrierten System und das Payroll Control Center ist ebenfalls von Anfang an dabei. Damit profitieren HR-Abteilungen im 脰ffentlichen Sektor nicht nur von geringeren operativen Kosten, sondern erhalten leistungsstarke Werkzeuge, um Abrechnungsprozesse wirklich zu automatisieren, statt sie nur digital zu verwalten. Zudem ist die 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll als zentraler Baustein der HCM Suite in der Public Cloud fest in die 麻豆原创 Business Suite integriert. F眉r die kommenden Versionen plant 麻豆原创 eine Reihe wegweisender Neuerungen. Im Fokus steht dabei der gezielte Einsatz von K眉nstlicher Intelligenz (KI), um Gehaltsabrechnungsprozesse f眉r alle Beteiligten sp眉rbar effizienter zu gestalten.

Haag: Genau hier liegt auch aus unserer Sicht ein wesentlicher Mehrwert der 脰ffnung: Der Innovations- und Investitionsfokus von 麻豆原创 im HR-Bereich liegt klar auf der Cloud. Bis heute konnten Kunden aus dem 脰ffentlichen Sektor an dieser Entwicklung nur bedingt teilhaben. Das sieht nun anders aus.

Welche Anwendergruppen profitieren besonders, und worin liegen die wesentlichen Verbesserungen gegen眉ber der bisherigen On-Premises-Payroll?

Brass: Der Abrechnungsprozess wird auf beiden Seiten intelligent entlastet. IT und HR-Personal profitieren schon heute von unserer mit 麻豆原创 SuccessFactors ausgelieferten KI. Wir setzten immer mehr KI ein, um repetitive Aufgaben im Abrechnungsprozess zu 眉bernehmen und den manuellen Steuerungsaufwand zu reduzieren. Gleichzeitig greift die KI-Integration auch auf Besch盲ftigtenseite: Joule, der KI-Assistent von 麻豆原创, kann bereits heute Gehaltsabrechnungen erl盲utern und konkrete Fragen dazu beantworten. Was fr眉her einen Gang zur Personalabteilung erforderte, l盲sst sich k眉nftig bequem im Self-Service kl盲ren.

Haag: Das schafft Freir盲ume auf allen Ebenen. Und genau darum geht es. Denn Personalarbeit ist Menschenarbeit. Doch wenn HR-Teams sich in erster Linie administrativen Routineaufgaben widmen m眉ssen, fehlt ihnen die Zeit f眉r die eigentliche Personalentwicklung.

Welche Bedeutung hat die Cloud-Payroll-Option f眉r die Modernisierung von HR-Prozessen in Beh枚rden und 枚ffentlichen Einrichtungen insgesamt?

Haag: Eine immense: Cloud-L枚sungen erm枚glichen einen Zugang zu modernen Technologien und Innovationen. Das ist vor allem f眉r kleinere Beh枚rden wichtig. Denn sie sto脽en beim Betrieb der klassischen HCM-Payroll auf Basis von 麻豆原创 S/4HANA personell und infrastrukturell ganz schnell an Grenzen. Mit einer Cloud-Payroll k枚nnen sie dagegen die Vorteile einer modernen Payroll-L枚sung nutzen, ohne daf眉r eigene IT-Systeme und IT-Fachkr盲fte vorhalten zu m眉ssen. Der Fachkr盲ftemangel im 脰ffentlichen Dienst wird sich weiter versch盲rfen. Umso wichtiger ist es, die begrenzten Ressourcen gezielt einzusetzen. Eine Infrastruktur, die administrative Lasten automatisiert, schafft daf眉r wichtige Voraussetzungen.

Trotz 脰ffnung bestehen noch funktionale L眉cken 鈥� etwa bei der Versorgungs- oder Nachversicherungsadministration sowie der Stellenwirtschaft. Warum sind diese Themen f眉r den Public Sector besonders kritisch?

Haag: Weil sie im 脰ffentlichen Dienst zum Kerngesch盲ft der Personalverwaltung z盲hlen: Eintritt in den Ruhestand, Versorgungsanspr眉che, Nachversicherung bei Ausscheiden aus dem Beamtenstatus oder Dienstherrenwechsel 鈥� all das sind Themen, die von der 鈥瀔lassischen鈥� Personalverwaltung elementar abweichen. Das Gleiche gilt f眉r die Stellenwirtschaft: Planstellen in St盲dten, L盲ndern und Kommunen m眉ssen im Haushaltsplan ausgewiesen und in den Haushalten ber眉cksichtigt werden. Um den daraus resultierenden Anforderungen gerecht zu werden, muss die Cloud-Payroll im 脰ffentlichen Sektor also nicht nur HR-Prozesse abbilden, sondern auch die haush盲lterische Sicht bedienen 鈥� einschlie脽lich Schnittstellen zur K盲mmerei und zur Finanzbuchhaltung. Solange dies nicht m枚glich ist, k枚nnen Bundes-, Landes- oder Kommunalbeh枚rden mit Beamten 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll nur bedingt nutzen.

Brass: Das ist uns bewusst. Deshalb arbeiten wir mit Hochdruck daran, die fehlenden Funktionalit盲ten bereitzustellen. Unser Ziel ist es, noch in diesem Jahr entsprechende L枚sungen verf眉gbar zu machen, sodass die Administration von Beamten in der Cloud Realit盲t wird. Dar眉ber hinaus werden wir im Laufe des Jahres den Betrieb der L枚sung in einer Souvereign Cloud anbieten 鈥� das d眉rfte der 脰ffentlichen Hand den Schritt in die Cloud weiter erleichtern.

Die nahtlose Integration von Payroll, 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central und 麻豆原创 S/4HANA war ein zentrales Anliegen der DSAG. Wie weit ist dieser Anspruch heute erf眉llt?

Brass: 麻豆原创 S/4HANA und 麻豆原创 SuccessFactors sind bereits seit geraumer Zeit tief integriert. Damit lassen sich bew盲hrte Funktionalit盲ten aus der Business-Suite-Welt鈥� wie beispielsweise 麻豆原创 Cross Application Time Sheet (CATS) 鈥� problemlos nutzen.

Haag: Auch wir sehen, dass sich die Integration 鈥� nicht zuletzt durch die Integration Suite 鈥� erheblich verbessert hat. Es gibt klare Best Practices, welches System f眉hrend ist und wo welche Daten gepflegt werden. Aber: In hybriden Szenarien 鈥� und die sind im 脰ffentlichen Sektor eher die Regel als die Ausnahme 鈥� bleibt die Schnittstelle ein sensibler Punkt. Ziel muss sein, dass 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central, Cloud-Payroll und 麻豆原创 S/4HANA ohne manuelle Integrationsarbeit wie eine homogene L枚sung zusammenarbeiten. Das ist kein triviales Vorhaben, und die Qualit盲t dieser Integration entscheidet ma脽geblich dar眉ber, ob der Einstieg in die Cloud im Betrieb tats盲chlich so reibungslos funktioniert, wie es auf dem Papier aussieht. Da wird dran gearbeitet. Ich w眉rde sagen: Wir sind nah dran, aber noch nicht ganz da.

Neben Integrationsaspekten stehen im 脰ffentlichen Sektor auch Fragen bzgl. Preispolitik und Migrationspfaden im Fokus 鈥� und das nicht nur im HR-Bereich. Was erwartet die DSAG diesbez眉glich von 麻豆原创?

Haag: Die Lizenzwelt hat sich mit Cloud-Angeboten grundlegend ver盲ndert 鈥� und das ist f眉r viele Kunden noch kein transparenter Prozess. Vereinfachungen wurden vorgenommen, das ist positiv. Aber es gibt noch erheblichen Kl盲rungsbedarf.

Das zentrale Problem: Es ist f眉r Anwenderunternehmen heute kaum m枚glich, vor Projektstart eine valide Kostenkalkulation zu erstellen. Genau das ist aber gerade f眉r den 脰ffentlichen Sektor mit seinen haushaltsrechtlichen Rahmenbedingungen ein Riesenproblem. Kalkulierbarkeit ist hier nicht K眉r, sondern Kernpflicht. Eine Migration, die im laufenden Prozess zu finanziellen 脺berraschungen f眉hrt, ist politisch nicht durchsetzbar.

Konkret fordern wir deshalb: Investitionsschutz f眉r bestehende Lizenzen, einen klaren und nachvollziehbaren Migrationspfad ohne 脺berraschungen beim Renewal, und eine Lizenzstruktur, die Planungssicherheit erm枚glicht. Gerade KI-Services m眉ssen niederschwelliger erreichbar werden 鈥� tokenbasierte Abrechnung schafft Unsicherheit bei der Budgetplanung.

Wie positioniert sich 麻豆原创 zu den DSAG-Forderungen nach mehr Investitionsschutz und Planbarkeit?

Brass: Der Anspruch auf Investitionsschutz ist nachvollziehbar. Schlie脽lich bringt jeder Kunde seine individuelle Lizenz-Historie mit und hat 眉ber Jahre in 麻豆原创 investiert. Mit dem Launch von 麻豆原创 HCM for 麻豆原创 S/4HANA hat 麻豆原创 deshalb eine einheitliche Bemessungsgrundlage f眉r alle HCM-L枚sungen eingef眉hrt 鈥� unabh盲ngig davon, ob on-premises oder in der Cloud betrieben wird. Die Grundlage bildet konsequent die Anzahl der im System verwalteten Personen. Das erm枚glicht einen transparenten, direkten Vergleich der laufenden Kosten und schafft Planbarkeit. Migrationsaufw盲nde sind dagegen kundenspezifisch und lassen sich deshalb nicht pauschalieren. Ein strukturierter Einstiegspunkt ist der 麻豆原创 Readiness Check for 麻豆原创 SuccessFactors Solutions 鈥� er liefert eine belastbare Ausgangsbasis f眉r die individuelle Bewertung.

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W盲hrend der Einsatz smarter Werkzeuge und Prozesse bei den Big Playern der Branche zunehmend zur Selbstverst盲ndlichkeit wird, wagen sich auch immer mehr kleine und mittelst盲ndische Gro脽h盲ndler an das Thema KI heran. Und das ist auch gut so, findet Stefan Binkowski, Vice President Retail & Wholesale Advisory bei 麻豆原创: 鈥濳I hilft, Prozesse zu automatisieren, Kosten zu kontrollieren, Planungsprozesse zu sch盲rfen und Lieferketten widerstandsf盲higer aufzustellen 鈥� und ist damit im Gro脽handel ein Wettbewerbsfaktor, dem sich auch kleinere Akteure langfristig nicht entziehen k枚nnen鈥�, sagt der Einzel- und Gro脽handelsexperte.

Zentrale Einsatzfelder f眉r KI im Gro脽handel

Ansatzpunkte f眉r den KI-Einsatz im Gro脽handel gibt es zuhauf. Folgende 5 Beispiele zeigen, was heute schon m枚glich ist:

1. Prozessautomatisierung
   Von der Stammdatenpflege bis zur Rechnungsabwicklung: Im Gro脽handel sind etliche Abl盲ufe nach wie vor manuell gepr盲gt. Dass es auch anders geht, beweist beispielsweise 麻豆原创-Partner Plato: 鈥濽nsere KI-gest眉tzte Plattform wurde speziell f眉r Gro脽handelsunternehmen entwickelt und automatisiert zeitraubende Aufgaben wie die Angebots- und Auftragserfassung oder Routine-Reportings鈥�, sagt Plato CEO Benedikt Nolte.
   
   Dar眉ber hinaus unterst眉tzt der KI-Copilot Joule den Gro脽handel mit einer kontinuierlich wachsenden Zahl intelligenter KI-Anwendungsf盲lle. Beispiel gef盲llig? Mit dem Expiring Price Handling-Feature lassen sich auslaufende Preise systematisch erkennen und automatisiert weiterverarbeiten. Wer lieber eigene Automatisierungsl枚sungen entwickeln will, kann daf眉r auf die Low-Code/No-Code-L枚sung 麻豆原创 Build Process Automation zur眉ckgreifen. Sie kombiniert Robotic Process Automation, Workflow-Management und KI f眉r eine intelligente Automatisierung individueller Prozesse.
   
2. Stammdatenmanagement
   鈥濷hne konsistente Daten bleibt jede Automatisierung St眉ckwerk鈥�, sagt 麻豆原创-Experte Stefan Binkowski. 麻豆原创 bietet Gro脽h盲ndlern unterschiedliche Hebel f眉r eine effiziente Steuerung und intelligente Nutzung ihrer Datenbest盲nde: 麻豆原创 Master Data Governance dient dabei als zentrale Instanz f眉r Pflege und Verteilung von Stammdaten. 麻豆原创 Business AI erg盲nzt diese um intelligente Pr眉fungen und Datenanreicherung, 麻豆原创 Business Data Cloud f眉hrt letztlich Informationen aus unterschiedlichen Quellen konsistent zusammen. 鈥濪as ist einerseits eine zentrale Voraussetzung f眉r intelligente Gro脽handelsprozesse, gew盲hrleistet andererseits aber auch, dass operative Abl盲ufe und Entscheidungen auf denselben, konsistenten Daten basieren鈥�, so Binkowski.
   
3. Vertrieb
   Um Kundenanfragen zu Verf眉gbarkeiten, Preisen oder Produktspezifikationen zu beantworten, m眉ssen Vertriebsmitarbeitende ben枚tigte Daten meist m眉hsam aus unterschiedlichen Systemen zusammensuchen. 鈥濫in zeitaufw盲ndiger Vorgang, der heute bei uns zum Gl眉ck Schnee von gestern ist鈥�, sagt Jacob Meesenburg, E-Commerce-Manager bei der Meesenburg Gruppe. Der Bauhandwerksgro脽h盲ndler hat seine Vertriebsmitarbeitenden mit einem Agenten im Westentaschenformat ausgestattet. Er basiert auf einer intelligenten App von 麻豆原创-Partner Plato, die nicht nur ben枚tigte Informationen aus den entsprechenden 麻豆原创-Anwendungen ausliest, sondern direkt auch potenzielle Cross- und Upselling-Potenziale aufzeigt. 鈥濱m Schnitt gewinnen unsere Vertriebler dadurch bis zu eine Stunde Zeit, in der sie weitere Kunden besuchen k枚nnen鈥�, so Meesenburg.
   
   Zugleich verankert 麻豆原创 dynamische Preislogiken direkt im Vertriebsprozess: Kundenspezifische Konditionen, Kosten und Verf眉gbarkeiten laufen in L枚sungen wie 麻豆原创 Commerce Cloud und 麻豆原创 S/4HANA zusammen, w盲hrend 麻豆原创 Business AI diese Daten auswertet und Preisimpulse ableitet. Die Folge: Anpassungen werden automatisch und in Echtzeit in Angebot und Bestellung 眉bernommen.
   
4. Logistik
   Warenverwaltung und Bedarfsplanung z盲hlen zu den wichtigsten Steuerungsinstrumenten im Gro脽handel. 鈥濧ngesichts immer komplexerer und umfangreicher Produktportfolios sto脽en manuelle Prozesse hier zunehmend an Grenzen鈥�, wei脽 Logistikspezialistin Katharina Glock vom Forschungszentrum Informatik in Karlsruhe. Auch deshalb werde beim Bau neuer Logistikzentren intelligente Intralogistik heute von Beginn an mitgedacht. In bestehenden L盲gern stellt beispielsweise das Zusammenspiel von 麻豆原创 Extended Warehouse Management (EWM) und 麻豆原创 Integrated Business Planning schon heute wichtige Weichen, um Arbeitslast, Auftragslage und Personalplanung intelligent zu steuern.
   
   鈥濫s muss gar nicht immer gleich die vollautomatisierte End2End-L枚sung sein鈥�, sagt Logistik-Expertin Glock. Gerade in der Transportlogistik lasse sich auch mit 鈥瀔leinen鈥� Schritten und sehr einfachen Mitteln viel bewirken. 鈥濫twa durch das intelligente Zuweisen von Toren an Transportdienstleister. Dadurch verringern sich Warte- und Standzeiten vor den Lagern deutlich.鈥�
   
5. Kundenservice
   Viele Gro脽h盲ndler sind nahtlos in die Gesch盲ftsprozesse ihrer Kunden eingebunden 鈥� und k枚nnen sich dementsprechend bei Lieferterminen, Preisen und Verf眉gbarkeiten keine Ausrutscher leisten. Schlie脽lich k枚nnten diese im schlimmsten Fall die Betriebsf盲higkeit des Kunden gef盲hrden. Zuverl盲ssiger Service wird damit zum zentraler Wettbewerbsfaktor.
   
   鈥濬眉r Gro脽h盲ndler ein Grund mehr, intelligente Chatbots und virtuelle Assistenten zu etablieren鈥�, ist Stefan Binkowski 眉产别谤锄别耻驳迟. Denn smarten Agenten erm枚glichen eine Kundenbetreuung rund um die Uhr und liefern auf Knopfdruck ben枚tigte Informationen zu Produkten, Lieferzeiten oder Auftragsstatus. 麻豆原创 Conversational AI schafft die technologische Grundlage f眉r die Entwicklung und Integration entsprechender L枚sungen: Damit lassen sich Anfragen direkt mit den zugrunde liegenden Systemen wie 麻豆原创 S/4HANA, 麻豆原创 Commerce Cloud oder CRM verkn眉pfen, sodass Antworten auf Basis aktueller Transaktions- und Stammdaten generiert werden.

KI als integraler Bestandteil von Gro脽handelsprozessen

Und das sind nur einige Beispiele, wie KI im Gro脽handel zu mehr Effizienz- und Qualit盲t beitr盲gt. 鈥濪en gr枚脽ten Nutzen entfaltet KI, wenn sie zum integralen Bestandteil der Prozessarchitektur wird鈥�, sagt Einzel- und Gro脽handelsexperte Stefan Binkowski. Die integrierte Architektur aus 麻豆原创 S/4HANA, 麻豆原创 Business AI und 麻豆原创 Business Data Cloud schafft daf眉r die besten Voraussetzungen. Denn sie verbindet Anwendungen, Daten und Business AI 眉ber Bereichs- und Prozessgrenzen hinweg. 鈥濪aten, Prozesse und KI stehen also nicht l盲nger nebeneinander, sondern wirken aktiv zusammen鈥�, res眉miert Binkowski. 鈥濪amit wird KI vom reinen Analysewerkzeug zum Kernbestandteil des operativen Gro脽handelsgesch盲fts.鈥�

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Dynamische Preisoptimierungen, kassenlose Superm盲rkte, intelligente Beschaffungsagenten 鈥� Einsatzszenarien f眉r K眉nstliche Intelligenz gibt es im Handel zuhauf. 鈥濻ie kann Umsatz steigern, Kosten senken und helfen, Prozesse nachhaltiger auszurichten 鈥� vorausgesetzt, sie wird mutig, verantwortungsvoll und strategisch genutzt鈥�, ist der Schweizer Handelsexperte 眉产别谤锄别耻驳迟.

Kein Wunder also, dass KI in der Branche zunehmend als unverzichtbare Schl眉sseltechnologie gilt 鈥� und aus dem Alltag vieler Handelsunternehmen bereits nicht mehr fortzudenken ist. 鈥濽nsere aktuelle Studie zeigt: KI ist im Einzelhandel definitiv angekommen鈥�, best盲tigt vom Handelsverband Deutschland (HDE). 鈥濽nternehmen, f眉r die KI noch vor zwei Jahren 眉berhaupt kein Thema war, befinden sich heute in der konkreten Planung oder Pilotierung intelligenter Prozesse.鈥� Insgesamt nutzen Handelsunternehmen der HDE-Studie zufolge KI derzeit vor allem zur Prozessbeschleunigung, f眉r Erkenntnisgewinne sowie die Verbesserung der Ergebnisqualit盲t.

Top 5 KI-Anwendungsszenarien im Handel

Ein wichtiger Grund f眉r den durchschlagenden KI-Erfolg im Handel d眉rfte die breite Verf眉gbarkeit von Large Language Models (LLMs) wie ChatGPT sein. Etliche der laut HDE-Studie umgesetzten und geplanten Anwendungsf盲lle basieren darauf. 鈥濰andelsunternehmen konzentrieren sich aktuell vor allem auf KI-Anwendungen mit schnell sichtbaren Ergebnissen, w盲hrend komplexere Szenarien wie der kassenlose Supermarkt, die intelligente Theke oder Predictive Baskets die Ausnahme bleiben鈥�, so Tromp. Zu den im Handel beliebtesten Anwendungsf盲llen geh枚ren laut Studie:

• Generierung von Artikeltexten
  KI automatisiert die Erstellung von Produktbeschreibungen und stellt Content schnell und konsistent bereit. Das spart Kosten und steigert die SEO-Sichtbarkeit in Online-Shops.
• Auswertung von Kundenfeedback aus sozialen Medien
  KI-gest眉tzte Sentiment-Analysen erleichtern die Identifizierung von Trends, Stimmungen und Problemen. Produkt- und Serviceverbesserungen k枚nnen so gezielt gesteuert werden.
• Massenpr眉fung von Daten
  Smarte Analysewerkzeuge identifizieren Fehler, Redundanzen oder Compliance-Vorst枚脽e in gro脽en Datenmengen im Handumdrehen. Manuelle Aufw盲nde sinken, die Datenqualit盲t steigt.
• Smart Shelfs zur Bestands眉berwachung
  Intelligente Regale melden Fehlbest盲nde oder Falschplatzierungen automatisch und tragen so dazu bei, die Warenverf眉gbarkeit zu sichern und Out-of-Stock-Situationen zu minimieren.
• Absatzprognosen
  KI verbessert die Vorhersage von Verkaufszahlen durch pr盲zisere Modelle. H盲ndler profitieren von optimierten Best盲nden und geringeren Abschriften.

Nachhaltige Wertsch枚pfung erfordert strategischen KI-Ausrichtung

Und das sind nur einige Beispiele daf眉r, dass der Einzelhandel das KI-Experimentierstadium hinter sich gelassen hat und die Vorteile intelligenter Prozesse in etlichen Bereichen bereits erfolgreich zu nutzen wei脽 鈥� allerdings in der Regel in Form isolierter L枚sungen und nur selten 眉ber Prozessketten hinweg.

Laut einer aktuellen Erhebung der Universit盲t St. Gallen gehen Handelsexperten davon aus, dass intelligente Werkzeuge in naher Zukunft vor allem das Category Management, Warenbedarfsprognosen sowie die Personaleinsatzplanung deutlich ver盲ndern werden. 鈥濶achhaltige Wertsch枚pfung wird jedoch nur gelingen, wenn KI strategisch verankert, datenintensive Kernprozesse automatisiert und Mitarbeitende entlastet werden鈥�, bringt vom Institut f眉r Handelsmanagement der Universit盲t St. Gallen zentrale Erkenntnisse der Expertenstudie auf den Punkt. Die nahtlose Integration von KI in s盲mtliche Unternehmensbereiche sowie die Verzahnung unterschiedlicher Systeme und Datenquellen bilden daf眉r die Voraussetzung 鈥� sind Rudolph zufolge derzeit aber noch Zukunftsmusik.

Das Problem: Heterogene, historisch gewachsene IT-Landschaften, fragmentierte Daten und unzureichende Datenqualit盲t bremsen die KI-Nutzung vor allem bei kleinen und mittelst盲ndischen Unternehmen aus. 鈥濫inheitliche Datenarchitekturen, cloudbasierte Plattformen sowie ein der fr眉hzeitige Vertrauens- und Know-how-Aufbau k枚nnten an dieser Stelle Abhilfe schaffen鈥�, ist Rudolph 眉产别谤锄别耻驳迟.

麻豆原创 stellt die Weichen f眉r intelligente Handelsprozesse

麻豆原创 liefert mit der neuen 麻豆原创 Business Suite und der darin enthaltenen 麻豆原创 Business Data Cloud (麻豆原创 BDC) alles, was es daf眉r braucht: Das durchg盲ngig integrierte System aus Anwendungen, Daten und k眉nstlicher Intelligenz (KI) vernetzt s盲mtliche Unternehmensbereiche und schafft so auch im Handel die Basis f眉r intelligente Entscheidungen, fundierte Echtzeiterkenntnisse und automatisierte Prozesse. 鈥濳I bringt im Handel nur dann echten Mehrwert, wenn sie nicht als isoliertes Tool, sondern als Teil der Unternehmensstrategie gedacht wird鈥�, res眉miert , Vice President Retail & Wholesale Advisory, Middle & Eastern Europe (MEE) bei 麻豆原创. Das Portfolio von 麻豆原创 und speziell die L枚sungen um 麻豆原创 Business Data Cloud und 麻豆原创 Business AI machen daf眉r den Weg frei.

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Egal, wohin man schaut: Innerst盲dtische Einkaufsmeilen haben mit zunehmenden Leerstand zu k盲mpfen. Da macht auch die Kieler Holstenstra脽e 鈥� eine der 盲ltesten Fu脽g盲ngerzonen Deutschlands 鈥� keine Ausnahme. Im Gegenteil: Die innerst盲dtische Leerstandsquote der schleswig-holsteinischen Landeshauptstadt liegt bei 38,5 Prozent. Um dem etwas entgegenzusetzen, hat das Stadtmarketing mit dem 鈥瀂ukunftsraum鈥� ein innovatives Reanimationskonzept an den Start gebracht. H盲ndler k枚nnen dort die M枚glichkeiten neuer Technologien in der realen Verkaufsumgebung eines Pop-Up-Stores testen. 鈥濪atengewinnung und -nutzung sind wichtige Schl眉ssel, um Kundenbed眉rfnisse besser zu verstehen und gleichzeitig neue Umsatzpotenziale zu erschlie脽en鈥�, sagt K盲the Fleischer. Als Interim Managerin Business Development DACH des Kieler Pilotprojektes wei脽 sie, wie sich durch Instore-Daten Marketingstrategien effektiver und kundenorientierter gestalten lassen.

M枚glichkeiten von Retail Media vielerorts erst wenig bekannt

Beispielsweise im Rahmen von Retail Media. Das Konzept erm枚glicht Einzelh盲ndlern, 眉ber digitale und physische Werbefl盲chen zus盲tzliche Einnahmen zu generieren 鈥� und gilt deshalb als probates Mittel, um Geld in die klammen Handelskassen zu sp眉len. 鈥濿elchen Mehrwert Retail Media konkret erschlie脽t, haben viele H盲ndler allerdings noch gar nicht auf dem Schirm鈥� verweist Marlene Lohmann, Leiterin FB Marketing beim EHI Retail Institute auf . Zwar h盲tten Vorreiter wie Rewe, Lidl, Obi, dm oder Douglas das Gesch盲ftsmodell erfolgreich verinnerlicht, in der Fl盲che gebe es aber durchaus Nachholbedarf. 鈥濺etail Media befindet sich immer noch in einer sehr fr眉hen Phase鈥�, res眉miert Lohmann.

Dabei ist das Potenzial f眉r die Branche immens. Schlie脽lich rechnet sich das Konzept f眉r alle Beteiligten: Einzelh盲ndler k枚nnen dar眉ber neue Einnahmequellen erschlie脽en, Hersteller potenzielle Kunden besonders effektiv ansprechen. Eine Kantar-Verbraucherstudie zeigt dies: 鈥濾erbraucher bewerten relevante Werbung am Point of Sale als besonders vertrauensw眉rdig und n眉tzlich鈥�, berichtet Kantar-Experte Dirk Sperrfechter. Zugleich spiele f眉r die Werbewahrnehmung von Retail Media die Kontakth盲ufigkeit eine wichtige Rolle.

Retail Media erschlie脽t H盲ndlern vielf盲ltigen Mehrwert

Erkenntnisse, die H盲ndler unbedingt f眉r sich nutzen sollten 鈥� und dies zumindest online zunehmend tun: Gesponserte Anzeigen in Webshops, Sozialen Medien und Newslettern sind vielerorts l盲ngst gang und g盲be, bieten allerdings in Sachen Personalisierung durchaus Luft nach oben. Auch das Potenzial von Offline-Inventaren wie Screens und Stelen bleibt oft noch ungenutzt. Wohl auch, weil die unterschiedlichen Verkaufskan盲le oft nur unzureichend vernetzt sind und sich die dar眉ber generierten First Party-Daten nur mit viel Aufwand konsolidieren lassen.

鈥濿er die Mehrwerte von Retail Media erschlie脽en will, ben枚tigt deshalb vor allem leistungsstarke Technologien zur Zusammenf眉hrung, Bereinigung und Anreicherung der Kundendaten鈥�, sagt EHI-Expertin Marlene Lohmann. Schlie脽lich m眉ssen H盲ndler interessierte Hersteller und Marken mithilfe belastbarer KPIs zun盲chst einmal vom Potenzial der angebotenen Werbefl盲chen 眉berzeugen. Ohne eine fundierte Analyse und Segmentierung der First-Party-Daten d眉rfte dies schwierig werden.

Smarte Technologie und 麻豆原创 Business Data Cloud: Wegbereiter f眉r Retail Media

Genau hier kommt 麻豆原创 ins Spiel: 鈥濽nsere   helfen  Einzelh盲ndlern, relevante Daten rund um Kundenverhalten, Abverk盲ufe, Aktionen und Preise zu generieren und bereitzustellen鈥�, erkl盲rt Stefan Binkowski, Vice President Retail & Wholesale Advisory bei 麻豆原创 Deutschland. 脺ber die neue 麻豆原创 Business Data Cloud k枚nnen Einzelh盲ndler die Daten aus den verschiedenen Quellen zudem m眉helos konsolidieren. Die auf der vorgestellte L枚sung integriert s盲mtliche Gesch盲ftsinformationen aus 麻豆原创- und Fremdsystemen 鈥� und liefert damit eine hervorragende Ausgangsbasis, um im Retail Media durchzustarten.

Damit bietet 麻豆原创 alles, was es f眉r Aufbau und Umsetzung einer fundierten Retail Media Strategie braucht: , mit denen sich beispielsweise Kundenfrequenzmessungen und Interaktionen m眉helos nachvollziehen lassen, , die detaillierte Einblicke in das Verhalten, die Vorlieben und die Bed眉rfnisse der Kunden erm枚glichen, eine Datenplattform , die alle relevanten Informationen zusammenf眉hrt 鈥� und last but not least 鈥� eine   f眉r  die zielgerichtete Planung und Umsetzung von Retail Media Kampagnen. 鈥濵ehrwert aus Daten zu generieren, ist ein zentraler Bestandteil der 麻豆原创-Strategie鈥�, so Stefan Binkowski. 鈥濱ndem Einzelh盲ndler den Wert ihrer Daten erkennen, k枚nnen sie bisher ungenutzte Potenziale im Retail Media voll aussch枚pfen.鈥�

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Unternehmensgr眉ndung in der Garage kann jeder. Auf die Idee, in der Waschk眉che des elterlichen Textilhauses ein Gesch盲ft hochzuziehen, muss man dagegen erst einmal kommen. So wie Kurt Ernsting, der 1967 genau dort den Grundstein seiner Modehauskette legte 鈥� und sein 鈥瀖inipreis-Gesch盲ft鈥� im Laufe der Jahre zu einer bundesweit bekannten Marke ausbaute. Heute z盲hlt Ernsting鈥檚 family mit seiner mehrfach ausgezeichneten Online-Pr盲senz sowie rund 1.925 Filialen in Deutschland, 脰sterreich und den Niederlanden zu den gr枚脽ten Omni-Channel-Anbietern im westeurop盲ischen Textileinzelhandel.

Cloud-basierte L枚sung erleichtert kanal眉bergreifende Preisgestaltung

鈥濽m nahtlose Einkaufserlebnisse f眉r unsere Kund*innen zu schaffen, verfolgen wir schon lange eine Omnichannel-Strategie鈥�, erl盲utert Hans-J枚rg Blaeser, Director Technology & IT-Services bei Ernsting鈥檚 family. 鈥濫ine einheitliche Preisgestaltung 眉ber alle Vertriebskan盲le hinweg war dementsprechend ein logischer Schritt 鈥� zumal f眉r den neuen Webshop ohnehin eine neue Pricing Engine und Aktionssteuerung ben枚tigt wurden鈥�, erg盲nzt Dennis Re脽mann, Head of Software Engineering.

Der Modeh盲ndler entschied sich f眉r eine cloud-basierte Omnichannel-Pricing-L枚sung. 鈥濪amit lassen sich Preisabfragen 眉ber alle Kan盲le hinweg zentral steuern, Rabattaktionen auf Basis intelligenter Mechanismen passgenau ausrichten und neue Filialen sowie Touchpoints m眉helos anbinden鈥�, bringt Patrick Pierron vom Implementierungspartner CAS die Vorteile der Architektur auf den Punkt.

Zwei Komponenten, eine preisgekr枚nte Omnichannel-Pricing-L枚sung

Diese besteht im Wesentlichen aus zwei Komponenten: Zum einen aus der eigentlichen Omnichannel-Pricing-L枚sung. Sie basiert auf der L枚sung 麻豆原创 Omnichannel Promotion Pricing, die an allen Touchpoints (Webshops, Filialen, Kundenapp und Endlosregal) eine konsistente und einheitliche Preisgestaltung gew盲hrleistet 鈥� selbst, wenn die Internetverbindung einmal ausfallen sollte.

鈥濽nd das ist angesichts der hohen Filialdichte durchaus ein realistisches Szenario鈥�, verweist Nils B枚hmer, Senior IT Coordinator Sales bei Ernsting`s family. Vom vielzitierten Leitungsschaden durch Bauarbeiten bis hin zu Router Ausf盲llen oder unzureichender LTE-Abdeckung sprechen unterschiedliche Szenarien f眉r eine Offline-F盲higkeit. Ernsting鈥檚 family gew盲hrleistet diese durch den Einsatz der local PPS Box (einem Offline-Derivat der Cloud-L枚sung). 鈥濪ie PPS-Boxen synchronisieren sich regelm盲脽ig mit dem cloud-basierten Omnichannel Pricing鈥�, so Patrick Pierron. 鈥濪adurch bleiben die Filialen auch bei fehlender Internetverbindung preislich stets up-to-date und kassierf盲hig.鈥�

Die zweite Komponente der neuen Omnichannel-Pricing-L枚sung ist ein Reduktionstool, das auf der Price Engine von consenso basiert und Preisreduzierungen anhand lokaler Gegebenheiten, Verkaufszahlen und Best盲nde bis hinunter auf die Filialebene dynamisch steuert. 鈥濪as rechnet sich gleich doppelt鈥�, sagen Philipp Borgmann, Senior Team Lead IT-Merchandising und Marcel Ruholl, Managing Partner bei consenso: 鈥濫inerseits schlagen sich die systemgest眉tzten Preisvorschl盲ge positiv in der Bilanz nieder, andererseits reduziert er aber auch den Transportaufwand f眉r Umlagerungen 鈥� und damit den C02-Fu脽abdruck des Modeh盲ndlers.鈥�

Nahtloses Zusammenspiel auf allen Kan盲len

Ein weiterer Pluspunkt der L枚sung ist die nahtlose Integration von Reduktionstool, 麻豆原创 Omnichannel Promotion Pricing und 麻豆原创 ERP. Dadurch werden die im Reduktionstool vorgenommenen Preisreduzierungen automatisiert ans zentrale 麻豆原创-System 眉bertragen und per 麻豆原创 Omnichannel Promotion Pricing in s盲mtlichen Filialen sowie dem Webshop in Echtzeit zur Verf眉gung gestellt. 鈥濷ptimale Voraussetzungen f眉r eine dynamische, fehlerfreie und hochgradig personalisierte Preisgestaltung in Echtzeit鈥�, sagt Philip Konitzer, Head of Industry Division Retail in 麻豆原创 Customer Services & Delivery Germany. Er und sein Team standen w盲hrend des Projektverlaufs bei Fragen zu Funktionalit盲t und Performance der 麻豆原创-Komponenten Rede und Antwort.

Change Management und Transparenz: Wichtige Erfolgsfaktoren

Dass die neue Omnichannel-Pricing-L枚sung trotz der gro脽en Komplexit盲t schnell und erfolgreich ans Netz ging, f眉hren die Implementierungspartner auch auf das transparente und effektive Change Management zur眉ck: 鈥濧lle betroffenen Stakeholder waren von Beginn an mit im Boot 鈥� von den operativen und strategischen Bereichen bis hin zur Gesch盲ftsf眉hrung鈥�, erinnert sich CAS-Projektleiter Patrick Pierron. Dadurch konnten bereits im Rahmen der Vorstudie alle relevanten Anforderungen definiert, mit den M枚glichkeiten der 麻豆原创-Produkte abgeglichen und erforderliche Anpassungen fr眉hzeitig identifiziert werden. Einige davon fanden 眉ber eine Co-Innovation mit 麻豆原创 den Weg in den 麻豆原创 Omnichannel Promotion Pricing-Standard, andere wurden 眉ber die 麻豆原创 Business Technology Platform explizit f眉r Ernsting鈥檚 family realisiert.

鈥濪as Zusammenspiel aller Projektbeteiligten hat hervorragend funktioniert鈥�, res眉miert Ernsting`s family Projektleiter Mark Dinkhoff, Head of IT Projekts. Und zwar nachweislich: Inzwischen l盲uft die L枚sung sowohl im Webshop als auch den mehr als 1.900 Filialen in Deutschland und 脰sterreich rund und stabil. Im Rahmen des internationalen Expansionskurses er枚ffnete Ernsting鈥檚 family Ende letzten Jahres sechs neue Filialen in den Niederlanden. Auch hier lief der Rollout problemlos. Ein eindrucksvoller Beleg, dass die ausgezeichnete Omnichannel Pricing-L枚sung nicht nur technisch robust, sondern auch f眉r internationale M盲rkte geeignet ist. Und f眉r Ernsting鈥檚 family eine gute Voraussetzung, um den eingeschlagenen Expansionskurs weiter voranzutreiben.

Bildquelle: Ernsting鈥檚 family

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W盲hrend der Corona-Pandemie sah sich einer Bitkom-Umfrage zufolge knapp jedes dritte Handelsunternehmen von Insolvenz bedroht. Zwei Jahre sp盲ter ist diese Bef眉rchtung f眉r viele H盲ndler Realit盲t geworden. Bekannte Marken wie Real, Hallhuber oder McTrek haben bereits die Segel gestrichen, zahlreiche andere k盲mpfen ums 脺berleben. Die Einkaufsmeilen vieler Innenst盲dte verwaisen. 鈥濫ine paradoxe Situation鈥�, findet Nastassja Hofmann, die beim Bitkom das Thema Retail verantwortet. 鈥濪enn gerade mal 12 Prozent der Verbraucher k枚nnten sich k眉nftig ein Leben ohne innerst盲dtischen Einzelhandel vorstellen.鈥� Einfach so weiter machen wie bisher, ist aus Sicht der Verbraucher allerdings keine gute Idee: 鈥�71 Prozent der von uns Befragten glauben, dass sich der Einzelhandel neu erfinden muss鈥�, so Hofmann. In erster Linie gelte es dazu Angebote und Services zu schaffen, die das Einkaufen sowohl praktischer als auch zu einem individuellen Erlebnis machen.

Omnichannel Retail lautet weiterhin das Gebot der Stunde

Was es dazu braucht, steht f眉r Stefan Binkowski au脽er Frage: 鈥濷mnichannel ist und bleibt das Erfolgsrezept f眉r den Handel. Die nahtlose Integration s盲mtlicher Touch Points schafft das Fundament f眉r ganz neue Einkaufserlebnisse und Effizienzverbesserungen.鈥� Szenarien daf眉r gibt es zuhauf: Vom digitalen Produktpass, 眉ber interaktive Leitsysteme bis hin zum kassenlosen, vollautomatisierten . Den ersten Schritt dorthin haben inzwischen viele H盲ndler erfolgreich gemeistert: 85 Prozent der Einzelh盲ndler sind laut Bitkom inzwischen auch online aktiv. 鈥濲etzt geht es darum, beide Welten zu verzahnen und die Chancen der Digitalisierung voll auszusch枚pfen鈥�, sagt Binkowski.

K眉nstliche Intelligenz liefert daf眉r wichtige Hebel. So profitiert die Handelskette Kaufland beispielsweise von intelligenten Werkzeugen, mit denen sich Abverk盲ufe und Bedarfe auf Basis unterschiedlicher Einflussfaktoren genau prognostizieren lassen. Bei Promotion-Artikeln konnte Kaufland die Fehlerrate so auf unter 38 Prozent dr眉cken 鈥� und so Abverk盲ufe wesentlich genauer steuern. Mithilfe generativer KI lassen sich die Prognosemodelle zudem systemgest眉tzt hinterfragen. 鈥濨edeutet: Man kann auf Knopfdruck erkennen, warum welche Abverk盲ufe f眉r welche Standorte prognostiziert werden鈥�, erl盲utert der AK-Vorstand. Damit stehe einer bedarfsorientierten Warenplanung auf Filialbasis nichts mehr im Wege.

K眉nstliche Intelligenz erschlie脽t dem Handel neue Perspektiven

Auch AK-Vorstandskollege Eike Folkerts best盲tigt, dass K眉nstliche Intelligenz den Handel revolutionieren wird. 鈥濿ichtig dabei ist jedoch zu pr眉fen, wo entsprechende Technologien den gr枚脽ten Mehrwert bieten鈥�, r盲t der T-Systems-Branchenexperte. Er sieht 鈥� nicht zuletzt angesichts des anhaltenden Fachkr盲ftemangels 鈥� vor allem im Kundenservice viel Potenzial. So k枚nnten beispielsweise intelligente Avatare die Einkaufsberatung in der Filiale 眉bernehmen, indem sie etwa den passenden Wein f眉r das bevorstehende Essen mit Freunden empfehlen oder individuelle Fragen zu komplexen Produkten beantworten. 鈥濲edem, der in einem Fachgesch盲ft zu Sto脽zeiten schonmal Beratungsbedarf hatte, erschlie脽t sich der Mehrwert derartiger Angebote sofort鈥�, so Folkerts.

Ein weiterer wichtiger Hebel f眉r bessere Einkaufserlebnisse: Prozessautomatisierung 鈥� und zwar im Idealfall 眉ber s盲mtliche Touchpoints hinweg. 鈥濪enn in Ladengesch盲ften l盲uft vieles nach wie vor hochgradig manuell鈥�, sagt Folkerts. 鈥濪as kostet viel Zeit, die bei der Kundeninteraktion letztlich fehlt.鈥� Zudem stellen vollst盲ndig automatisierte End-to-End-Prozesse die Weichen f眉r sp眉rbare Effizienzsteigerungen und mehr Transparenz. Vor allem komplexe Prozesse wie das Kampagnenmanagement bieten daf眉r wichtige Ansatzpunkte.

Smart Retail erfordert Kooperationsbereitschaft

Apropos Transparenz: W盲re es nicht toll, wenn Kunden h盲ndlerunabh盲ngig online recherchieren k枚nnten, welches Gesch盲ft in ihrer Region ein bestimmtes Produkt gerade auf Lager hat? Statt online zu bestellen und tage- oder gar wochenlang auf den Versand zu warten, k枚nnten sie die Ware online reservieren und dann direkt in der Filiale abholen. 鈥濺ein technisch ist das bereits problemlos machbar鈥�, verweist Retail-Expertin Nastassja Hofmann auf Erkenntnisse eines , das innovative Technologiel枚sungen f眉r einen attraktiven und zukunftsorientierten Handel b眉ndelt. Um derartige Services anzubieten, sei jedoch ein Umdenken erforderlich: Kooperation statt Konkurrenz lautet dabei die Devise.

Um sich neu zu erfinden, muss der Handel zudem 眉ber den eigenen Tellerrand hinausblicken. Smart Retail ist zwar ein wichtiger Hebel, um mehr Konsumenten in die Innenst盲dte zu locken. Um die Attraktivit盲t der Fu脽g盲ngerzonen nachhaltig zu verbessern, gilt es aus Sicht des Bitkom-Arbeitskreis Retail jedoch auch andere Stakeholder einzubinden: Kommunen m眉ssen die Entwicklung bedarfsgerechter Mobilit盲tsservices und nachhaltiger Stadtentwicklungskonzepte vorantreiben, Gastronomie, Kultur und Wirtschaft die Shoppingmeilen durch attraktive Angebote gezielt aufwerten, die Politik gesetzliche Vorgaben an neuen Rahmenbedingungen ausrichten.

鈥濫s gibt also einige Herausforderungen zu bew盲ltigen鈥�, res眉miert Binkowski. Was die Zukunft des Einzelhandels angeht, ist er dennoch optimistisch: 鈥濪ie fortschreitende Digitalisierung und innovative Technologien bieten eine , um das Kundenerlebnis zu verbessern und Prozesse effizienter zu gestalten.鈥�

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Wie die Betreibergesellschaft die Brownfield-Migration in Rekordzeit meisterte, welche Vorteile sie sich von der neuen ERP-Plattform verspricht und wie die 麻豆原创-Fiori-Apps den Arbeitsalltag der Technischen Manager erleichtern.

Kaum ein anderes Unternehmen hat Europas Shoppingcenter-Geschichte so nachhaltig beeinflusst wie die Hamburger ECE Group. 1965 von Versandhauspionier Werner Otto gegr眉ndet, machte ECE in den 1970er-Jahren innerst盲dtische Einkaufszentren in Deutschland salonf盲hig. Heute managt das Unternehmen rund 200 Shoppingcenter mit einer Verkaufsfl盲che von mehr als sieben Millionen Quadratmetern und z盲hlt damit europaweit zu den f眉hrenden Playern der Branche. Zudem realisiert und betreibt die ECE Group eine Vielzahl von Immobilien s盲mtlicher Assetklassen.

In Sachen Digitalisierung ist der Hamburger Immobiliendienstleister ebenfalls am Puls der Zeit: 鈥濿ir haben bereits vor Jahren die Grundlagen f眉r eine kraftvolle digitale Transformation gelegt鈥�, erz盲hlt Roland Gartzky, ECE-Head of IT Corporate Resources. Jetzt wurde auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen ein weiterer wichtiger Meilenstein erreicht: der Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA.

Reibungsloser ERP-Wechsel dank erstklassiger Vorbereitung

Dass die Brownfield-Migration innerhalb weniger Monate 眉ber die B眉hne ging, f眉hrt Projektleiter Gartzky vor allem auf die sorgf盲ltige Vorbereitung zur眉ck. Schon bei der Einf眉hrung der Vorg盲ngerversion, der Software 麻豆原创 ERP Central Component (麻豆原创 ECC), hatte ECE die Weichen Richtung 麻豆原创 S/4HANA gestellt und Hauptbuch, Anlagenbuch und Zentralen Gesch盲ftspartner (ZGP) bereits entsprechend angepasst. Zudem sammelte das Projektteam mithilfe der Anwendung by Tricentis sowie eines 麻豆原创-S/4HANA-Migration-Planning-Workshops im Vorfeld der Implementierung wichtige Erkenntnisse f眉r den Wechsel. Beispielsweise lieferte der Custom Code Readiness Check rund 3.000 Hinweise, von denen 800 im Vorfeld der Umstellung zwingend gel枚st werden mussten.

鈥濾iele davon lie脽en sich dank statistischer Untersuchungen jedoch b眉ndeln und durch eine einheitliche L枚sung bereinigen. So konnten wir zahlreiche Stolpersteine rechtzeitig und sehr effizient aus dem Weg schaffen鈥�, erkl盲rt Gartzky. Das Ergebnis: ein reibungsloser Go-live. Innerhalb von vier Tagen brachte das Projektteam 麻豆原创 S/4HANA ans Netz, und zwar ohne nennenswerte Einschr盲nkungen des laufenden Betriebs.

Anschlie脽end folgte der Feinschliff, der in erster Linie die Verkn眉pfung und Synchronisation von HR-Ministamm, Gesch盲ftspartner- und Userdaten betraf. 鈥濽nd leider etwas aufwendiger war, als wir urspr眉nglich angenommen hatten鈥�, erinnert sich Gartzky. Aber eben auch zwingend notwendig, um das Potenzial der 麻豆原创-Fiori-Apps im Instandhaltungsmanagement und f眉r die Pflege der Mitarbeiter-Kreditoren umf盲nglich auszusch枚pfen.

Mit Unterst眉tzung von 麻豆原创 meisterte das ECE-Projektteam diese Herausforderung und beseitigte so die letzten H眉rden auf dem Weg zu einer fl盲chendeckenden Nutzung von 麻豆原创 Fiori 鈥� ein wichtiger Aspekt, schlie脽lich ist die intuitiv nutzbare und personalisierbare Benutzeroberfl盲che aus Sicht des ECE-Projektleiters ein zentraler Mehrwert der Plattform 麻豆原创 S/4HANA: 鈥濪as gro脽e 麻豆原创-Fiori-Portfolio erschlie脽t uns vor allem in den Bereichen Document & Compliance Reporting, Cash Management sowie Instandhaltungsmanagement eine Vielzahl neuer M枚glichkeiten.鈥� Dar眉ber hinaus treibt das Projektteam das Vertrags-Dashboard f眉r die Mietvertragsverwaltung in 麻豆原创 Fiori aktiv voran.

S盲mtliche Instandhaltungsaufgaben bleiben im Blick

Ein Beispiel: Ein effizientes und effektives Instandhaltungsmanagement ist f眉r ECE ein wesentlicher Erfolgsfaktor 鈥� nicht nur, aber vor allem im Shoppingcenter-Bereich. Hier stellen lokale Technikteams den reibungslosen Betriebsablauf des jeweiligen Einkaufscenters sicher. Sie k眉mmern sich um Wartungs- und Instandhaltungsma脽nahmen und koordinieren Bau- sowie Reparaturarbeiten. 鈥濫ine verantwortungsvolle und vielschichtige Aufgabe, bei der m枚glichst nichts schiefgehen sollte鈥�, so Gartzky.

Umso besser, dass den Technischen Managern beim Instandhaltungsmanagement inzwischen verschiedene 麻豆原创 Fiori Apps zur Seite stehen. 脺ber diese Apps werden zum Beispiel s盲mtliche Pr眉fpflichten je Center, Wartungstermine und anstehende M盲ngelbeseitigungen 眉berwacht. Aktuell befindet sich dieses Szenario im Center Roll Out. 鈥濪ie entsprechenden Informationen werden aus den 麻豆原创-Anwendungen extrahiert und bedarfsgerecht bereitgestellt鈥�, verdeutlicht der ECE-Head of IT Corporate Resources. Mithilfe der unterschiedlichen 麻豆原创-Fiori-Apps l盲sst sich so per Knopfdruck nachvollziehen, welche Arbeitsschritte erfolgt sind oder noch ausstehen. 鈥濪as Risiko, dass den Technikern etwas durch die Lappen geht, sinkt鈥�, res眉miert Gartzky. Insbesondere im Instandhaltungsmanagement in den Einkaufscentern bieten die 麻豆原创-Fiori-Apps und die damit verbundene Mobilit盲t aus seiner Sicht vielf盲ltige Optimierungsm枚glichkeiten. Derzeit sondiert das Projektteam den Nutzen weiterer 麻豆原创-Fiori-Apps f眉r das Unternehmen.

Langfristiger Investitionsschutz der ERP-Software schafft Sicherheit

Der Immobiliendienstleister profitiert aber nicht nur von der intuitiven Bedienoberfl盲che sowie von innovativen, schnellen Prozessen, sondern vor allem vom langfristigen Investitionsschutz der ERP-Software. 鈥濪as Wartungsversprechen f眉r 麻豆原创 S/4HANA 鈥� bis 2040 鈥� verschafft uns die n枚tige Sicherheit, damit wir unseren Digitalisierungskurs ungest枚rt fortsetzen k枚nnen鈥�, freut sich Gartzky.

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Die Messlatte liegt hoch: Deutschland will als eines der ersten Industriel盲nder bis 2045 vollst盲ndig klimaneutral werden. Ein ehrgeiziges Ziel, das ohne die Amprion GmbH kaum zu schaffen ist. Wie der zweitgr枚脽te deutsche 脺bertragungsnetzbetreiber die Energiewende ankurbelt und welche Rolle 麻豆原创 S/4HANA dabei spielt.

Im Kampf gegen den Klimawandel setzt die Bundesregierung verst盲rkt auf regenerative Energien: Bis 2030 soll der bundesweite Stromverbrauch zu 80 Prozent durch Windkraft und Photovoltaik gedeckt werden. Damit der gr眉ne Strom sicher und stabil bei den Verbrauchern ankommt, m眉ssen die bundesweiten 脺bertragungsnetze massiv ausgebaut werden. 鈥濪enn der Strom wird l盲ngst nicht mehr dort erzeugt, wo er auch verbraucht wird. Die zuk眉nftigen gr眉nen Kraftwerke stehen in der Nordsee鈥�, erkl盲rt Lars Dieckmann, Leiter IT Services 鈥濬inanz- und Personalmanagement鈥� bei der Amprion GmbH. Damit die zunehmend dezentral erzeugte Energie auch in Zukunft zuverl盲ssig und sicher 眉bertragen werden kann, braucht es deshalb Tausende Kilometer neuer Stromtrassen.

Amprion setzt beim Netzausbau auf digitale Prozesse

Genau das ist Aufgabe der Amprion GmbH. Gemeinsam mit drei weiteren 脺bertragungsnetzbetreibern ist das Dortmunder Unternehmen f眉r den Betrieb des deutschen H枚chstspannungsnetzes verantwortlich und treibt dessen Aus- und Umbau derzeit mit Hochdruck voran: Allein 2022 investierte Amprion rund 1,5 Milliarden Euro in die Verst盲rkung und den Neubau ben枚tigter Stromtrassen, insgesamt rechnet der 脺bertragungsnetzbetreiber bis 2027 mit einem Investitionsvolumen von 22 Milliarden Euro. 鈥濽m die Klimaziele zu erreichen, brauchen wir Tempo beim Netzausbau鈥�, sagt Dieckmann.

Doch das ist leichter gesagt als getan. Denn Compliance-Vorgaben wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, komplexe Genehmigungs- und Bauverfahren und nicht zuletzt der anhaltende Fachkr盲ftemangel stellen die Netzbetreiber vor Herausforderungen. 鈥濽mso wichtiger ist es, dass wir unsere bestehenden Ressourcen m枚glichst effizient einsetzen鈥�, sagt Dieckmann mit Blick auf den Wachstumskurs des Unternehmens. 鈥濪igitale Prozesse mit einer hohen Durchl盲ssigkeit 眉ber Applikationsgrenzen hinweg schaffen daf眉r die Voraussetzung.鈥� Mit der Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA stellte Amprion deshalb 2021 die Weichen f眉r eine konsequente End-to-End-Prozessdigitalisierung.

麻豆原创 S/4HANA erschlie脽t vielf盲ltige Effizienzgewinne

Vor allem im Bereich der Finanzprozesse versprach sich der 脺bertragungsnetzbetreiber durch die Umstellung deutliche Effizienzgewinne: 鈥濵ussten wir beispielsweise Debitoren und Kreditoren fr眉her separat anlegen und pflegen, b眉ndelt das Business-Partner-Modell von 麻豆原创 S/4HANA s盲mtliche Gesch盲ftsbeziehungen nun in einer einzigen Entit盲t鈥�, verdeutlicht Dieckmann. Das erleichtert die Stammdatenpflege und tr盲gt zugleich zur Standardisierung bei.

F眉r Amprion ein wichtiger Aspekt, denn die Systemlandschaft des 脺bertragungsnetzbetreibers war zu gro脽en Teilen durch Individual Code gepr盲gt 鈥� und dementsprechend aufwendig zu administrieren. Inzwischen sieht das komplett anders aus: 鈥濨estand unsere 麻豆原创-Prozessunterst眉tzung fr眉her lediglich zu 20 Prozent aus Standardprozessen und zu 80 Prozent aus angepassten oder individuell entwickelten Transaktionen, konnten wir dieses Verh盲ltnis durch 麻豆原创 S/4HANA komplett umdrehen und so erhebliche Effizienzpotenziale heben鈥�, freut sich Dieckmann. Eine Vorstudie hatte zudem ergeben, dass unterschiedliche Datenbanken aus Lagerwirtschaft und Logistik in 麻豆原创 S/4HANA abgebildet werden k枚nnen. Die daraus resultierende Verschlankung der IT-Landschaft tr盲gt ebenfalls zu einer h枚heren Produktivit盲t bei.

鈥濿er 麻豆原创 S/4HANA im Rahmen einer Brownfield-Migration einf眉hrt, sollte im Vorfeld seine bestehende Systemlandschaft unbedingt genau unter die Lupe nehmen鈥�, r盲t der Amprion-Projektleiter. Denn nur so lasse sich ermitteln, wie sich die individuellen Anforderungen mithilfe der m盲chtigen 麻豆原创-Plattform bestm枚glich umsetzen lassen. Ein detailliertes Anforderungsmanagement ist seiner Ansicht nach einer der wichtigsten Schl眉sselfaktoren f眉r jedes Digitalisierungsprojekt.

Erfolgsfaktoren f眉r den Wechsel auf 麻豆原创 S/4HANA

Dar眉ber hinaus waren Dieckmann zufolge aber auch das vorbehaltlose Management-Commitment, das umfassende Changemanagement, die konsequente Testautomatisierung sowie das passgenaue Trainingsmanagement wichtige Aspekte f眉r den erfolgreichen Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA. 鈥濨eispielsweise konnten wir durch die Testautomatisierung die entsprechenden Aufw盲nde f眉r die Key-User mehr als halbieren, Vorbehalte gegen眉ber der neuen L枚sung durch das Angebot von Demosystemen gezielt abbauen鈥�, verweist er. Auch deshalb gelang es dem 脺bertragungsnetzbetreiber, den geplanten Go-Live um ganze zwei Monate vorzuziehen. Statt wie urspr眉nglich geplant nach 18 ging 麻豆原创 S/4HANA schon nach 16 Monaten an den Start. 鈥濪adurch hatten die Anwender deutlich mehr Zeit, um sich vor dem Gesch盲ftsabschluss mit dem neuen System und den Oberfl盲chen der 麻豆原创-Fiori-Apps vertraut zu machen鈥�, erkl盲rt Lars Dieckmann.

F眉r den Leiter IT Services 鈥濬inanz- und Personalmanagement鈥� steht fest: Nicht zuletzt dank 麻豆原创 S/4HANA ist Amprion f眉r das dynamische Wachstum gut ger眉stet: 鈥瀂iel der Umstellung war es, unsere Finanzprozesse zu beschleunigen, die Komplexit盲t der IT-Landschaft zu reduzieren und unsere Ressourcen effizienter zu nutzen. All das haben wir erreicht鈥�, res眉miert er. Und das war erst der Anfang. Aktuell pr眉ft Amprion, wie sich die digitale Transformation mithilfe von 麻豆原创 beispielsweise im Einkauf oder bei der Gesch盲ftsentwicklung weiter vorantreiben l盲sst. 鈥濪ie hohe Integration der unterschiedlichen 麻豆原创-L枚sungen sowie der hybride Bereitstellungsansatz bieten dazu etliche Hebel鈥�, lobt Dieckmann.

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Volatile M盲rkte, steigender Wettbewerbsdruck und makro枚konomische (St枚r-)Faktoren sind heute in s盲mtlichen Branchen allgegenw盲rtig. Wie hilft 麻豆原创, diese Herausforderungen zu meistern?

Sven Denecken: Wir erm枚glichen Unternehmen, ihre Gesch盲ftsmodelle zukunftsf盲hig und agil auszurichten, also abteilungs- und unternehmens眉bergreifende Prozesse zu etablieren, Silos zu beseitigen und sperrige Legacy-Systeme durch moderne Cloud-Anwendungen abzul枚sen. All das sind unverzichtbare Schritte, um in konvergenten M盲rkten erfolgreich zu sein. Denn wer abteilungs-, unternehmens- und branchen眉bergreifend agieren will, kommt an einer umfassenden Vernetzung, standardisierten Datenmodellen und der Cloud auf Dauer einfach nicht mehr vorbei.

Ritu Bhargava: Unser vertikaler Software-as-a-Service-Ansatz liefert das perfekte Fundament f眉r die erforderliche Transformation. Er kombiniert einen stabilen ERP-Kern mit branchenspezifischen Anwendungen. Bedeutet: Unternehmen profitieren einerseits von hoch skalierbaren und standardisierten Kernsystemen, k枚nnen mithilfe bew盲hrter 麻豆原创-Branchenl枚sungen und Best Practices sowie branchenspezifischer Erweiterungen in und anderen 麻豆原创-Produkten aber auch individuelle Anforderungen umsetzen. Und sogar Drittanwendungen problemlos integrieren. F眉r viele Branchen ist das ein elementarer Mehrwert. Schlie脽lich betreiben etliche Unternehmen heute enorm komplexe und hochgradig heterogene IT-Landschaften. Umso wichtiger ist es, die unterschiedlichen Technologien perfekt aufeinander abzustimmen. Unsere schafft daf眉r die Basis.

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Bedeutet?

Denecken: Wir setzen getreu dem Paradigma 鈥濳eep the core clean鈥� auf ein zweischichtiges Systemdesign. Es erm枚glicht Unternehmen, die Kerninfrastruktur einfacher, effizient und wartungsfreundlich zu halten, andere Anwendungen und Technologien 眉ber 麻豆原创 Business Technology Platform aber gezielt an unternehmens- und branchenspezifischen Anforderungen auszurichten. Vorkonfigurierte Gesch盲ftsprozesse, Best Practices und spezifische Branchenfunktionalit盲ten liefern dazu wertvolle Hilfestellungen. Au脽erdem stellt 麻豆原创 zusammen mit dem Partnernetzwerk eine Vielzahl weiterer Branchenl枚sungen zur Verf眉gung, zum Beispiel das -Portfolio: Rund 80 Prozent der Industry-Cloud-L枚sungen stammen inzwischen von unseren Partnern.

Warum verl盲sst sich 麻豆原创 bei der Entwicklung branchenspezifischer Anwendungen so stark auf das Partner枚kosystem?鈥�

Denecken: Weil wir zwar mehr als ein halbes Jahrhundert Erfahrung mit betriebswirtschaftlicher Software sowie umfassende Branchenkenntnisse mitbringen, unsere Partner aber oft noch viel tiefer in den unterschiedlichen M盲rkten verankert sind. Ihre Kenntnisse, Best Practices und spezifischen Implementierungserfahrungen sind f眉r die Kunden wichtige Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung zukunftsorientierter Systemlandschaften.

Bhargava: Zumal 麻豆原创 und das Partner枚kosystem bei der Entwicklung spezifischer Branchenl枚sungen seit jeher eng zusammenarbeiten. Das wird auch k眉nftig so bleiben. Um die Transformation der Branchen weiter voranzutreiben, stimmen wir unsere Roadmaps im Rahmen des Industry-Cloud-Programms gezielt aufeinander ab. Und bieten Unternehmen damit die passenden L枚sungen, um in konvergenten M盲rkten erfolgreich zu agieren.

Was bringt das? Gibt es konkrete Fallbeispiele, aus denen sich der Mehrwert der Branchenkonvergenz ableiten l盲sst?听听

Denecken: Die gibt es! Unser verdeutlicht beispielsweise, wie das nahtlose Zusammenspiel von Agrar- und Fertigungsindustrie, Zulieferern, Vertrieb und Einzelhandel Wertsch枚pfungsketten der Lebensmittelindustrie intelligenter und nachhaltiger macht. Unser Energy-Retail-Angebot bringt 脰l- und Gasraffinerien, Automobilhersteller, Versorgungsunternehmen und Einzelhandel zusammen, um Tankstellen in Ladestationen der Zukunft zu verwandeln. Und die erm枚glichen Konsumg眉terindustrie, Bergbau und Hightechbranche, gemeinsam Abf盲lle zu reduzieren und Ressourcen effizienter zu nutzen.

Bhargava: Wir zeigen Branchen aber auch, wie sich gesch盲ftskritische Prozesse mithilfe k眉nstlicher Intelligenz, KI, verschlanken und Effizienzreserven heben lassen. So k枚nnen 麻豆原创-Kunden aus der Automobil- und Fertigungsindustrie durch eine neue L枚sung f眉r intelligente Wareneingangspr眉fungen demn盲chst die Genauigkeit von Frachtauftragslieferungen deutlich verbessern. Einzelh盲ndler nutzen schon heute die L枚sung , um den Nachschub in ihren Distributionszentren automatisiert zu planen und zu optimieren. Und das sind nur einige Beispiele daf眉r, wie KI-L枚sungen von 麻豆原创 unterschiedlichen Branchen das Leben leichter machen. Unsere sowie das Engagement von 麻豆原创 in industriespezifischen Daten枚kosystemen wie Catena-X oder Manufacturing-X tragen ebenfalls dazu bei.

Wie sieht die Branchen-Roadmap von 麻豆原创 aus? Wo stehen Sie heute, wo geht der Weg hin?

Bhargava: Wir arbeiten kontinuierlich daran, neue, innovative L枚sungsangebote f眉r die einzelnen Branchen bereitzustellen. Zudem entwickeln wir unser branchenspezifisches L枚sungsportfolio 麻豆原创 f眉r den Handel, die Automobilindustrie, Versorger und Fertigungsindustrie organisch weiter. Dabei setzen wir in puncto Low-Code-/No-Code-Funktionen, Erweiterbarkeit, Leistung und Skalierung mit Hyperscalern gezielt auf 麻豆原创 Business Technology Platform.

Denecken: 脺bergreifendes Ziel ist es, auf einem Standarddatenmodell unterschiedliche Dienste bereitzustellen, die sich sowohl innerhalb einer bestimmten Branche als auch branchen眉bergreifend verwenden lassen. Au脽erdem haben wir f眉r jedes Branchensegment dedizierte Roadmaps entwickelt, die 麻豆原创-Standardprodukte mit branchenspezifischen Anwendungen kombinieren. Wie diese aussehen, zeigt unser Tool . Mithilfe des interaktiven Portals lassen sich produkt- und branchenspezifische Roadmaps im Handumdrehen nachvollziehen.

Bhargava: Auf jeden Fall werden wir unser Branchen-Engagement gemeinsam mit unseren Partnern k眉nftig weiter ausbauen. So k枚nnen wir eine noch gr枚脽ere Bandbreite bedienen, unser 脰kosystem st盲rken und 麻豆原创-Kunden genau die Werkzeuge an die Hand geben, die sie ben枚tigen, um in ihrem Marktsegment zu gl盲nzen.

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Der Digitalisierungsdruck steigt: Schnelle Innovationszyklen, grassierender Fachkr盲ftemangel und die zunehmenden Bedrohungen aus dem Cyberspace machen dem Mittelstand vermehrt zu schaffen. Immer mehr KMU wagen deshalb den Schritt in die Cloud 鈥� auch und gerade bei der Neuausrichtung ihrer Kernprozesse. Aus gutem Grund, schlie脽lich gilt das Enterprise Resource Planning (ERP) als Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen End-to-End-Digitalisierung.

Vielerorts wird daf眉r inzwischen auch bei KMU als Mittel der Wahl gehandelt. Warum das so ist, welchen Mehrwert ein Cloud-ERP einem Unternehmen erschlie脽t und was Projektverantwortliche anderen Unternehmen mit auf den Weg geben w眉rden, hat das Marktforschungsinstitut techconsult ermittelt und in einer Studie zusammengefasst. Sie erm枚glicht einen spannenden Blick hinter die Kulissen mittelst盲ndischer Implementierungsprojekte und bietet zudem viele wertvolle Praxistipps.

So tragen aus Sicht der befragten Projektverantwortlichen unter anderem folgende Aspekte zu einer erfolgreichen 麻豆原创-S/4HANA-Cloud-Transformation bei:

• Ber眉hrungs盲ngste 眉berwinden
  

  Die ist traditionell mit gro脽em Aufwand verbunden. Nicht zuletzt deshalb z枚gern viele Unternehmen mit dem Schritt zu 麻豆原创 S/4HANA Cloud. Dabei bietet gerade der laut den befragten Projektverantwortlichen die Chance, die IT-Abteilung nachhaltig zu entlasten. Der Aufwand ist mit dem einer traditionellen ERP-Einf眉hrung nicht zu vergleichen: Im Schnitt dauerte die Cloud-Transformation der untersuchten Betriebe genauso lange wie gr枚脽ere Optimierungen an bestehender ERP-Software. 鈥濿enn Unternehmen die verinnerlichen und sich der Dokumentation von 麻豆原创 n盲hern, kann man das System eigentlich sogar selbst einf眉hren鈥�, sagte Michael Strau脽, Chief Digital Officer (CDO) bei der Unzer GmbH, im Rahmen des Assessments.

• Geeignetes Bereitstellungsmodell finden
  

  RISE with 麻豆原创 oder GROW with 麻豆原创? Welche L枚sung sich f眉r das eigene Unternehmen am besten eignet, will gut 眉berlegt sein: S/4HANA Cloud, private edition, verbindet die Vorteile des Cloud-Betriebs mit dem Customizing-Potenzial einer On-Premise-Version 鈥� und bietet sich aus Sicht der Projektleiter deshalb vor allem f眉r an. Dagegen entfaltet (Public Cloud) seine Wirkung vor allem bei standardisierten End-to-End-Prozessen. 鈥濵an darf nicht versuchen, den Standard f眉r seine eigenen Prozesse umzuwandeln, sodass dann der eigene Prozess Standard wird, sondern muss hausinterne Prozesse nehmen, auf den Pr眉fstand stellen und dann in den Standard bringen鈥�, bringt Kathrin Hast, Fachgruppenleiterin Finanzen bei der GT脺 Gesellschaft f眉r Technische 脺berwachung mbH, die Aufgabe auf den Punkt.

• Vorhandene Integrations- und Entwicklungswerkzeuge nutzen
  

  Ein ebenfalls nicht zu untersch盲tzender Erfolgsfaktor ist der Studie zufolge die . Sie bietet einen gut sortierten Werkzeugkasten f眉r die Entwicklung und Integration weiterer Anwendungen und sollte aus Sicht der Experten bei der Nutzung und Integration von 麻豆原创 S/4HANA Cloud nicht fehlen. Das Platform-as-a-Service-(PaaS)-Angebot erm枚glicht Unternehmen, Services von 麻豆原创 und Drittanbietern ebenso wie kundenspezifische Erweiterungen nahtlos mit dem ERP-Kernsystem zu verbinden. Kein Wunder also, dass keiner der befragten Projektverantwortlichen bei der Reise zu 麻豆原创 S/4HANA Cloud auf die Integrationsplattform verzichten wollte. 鈥濿ir haben alle One-to-one-Schnittstellen zu angrenzenden Systemen auf ein zentrales Drehkreuz gelegt鈥�, verdeutlicht Lawrence Bogdain, IT Applications & Project Manager bei der Q_PERIOR AG, den Mehrwert der Plattform.

• Management und Mitarbeitende ins Boot holen
  

  Was f眉r alle Befragten ebenfalls unstrittig ist: Die Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA Cloud ist kein IT-Projekt im klassischen Sinn. Denn sie wirkt sich auf alle Abteilungen und Wertsch枚pfungsketten, die Unternehmenskultur und die gesamte Belegschaft aus. Umso wichtiger sei es, dass die Cloud-Transformation vom Management und Mitarbeitenden gleicherma脽en getragen wird. 鈥濿enn die Kollegen mit dem System nicht arbeiten und die Notwendigkeit und den Nutzen des Systems nicht erkennen, kann das System so gut sein, wie es will, dann bringt es nichts鈥�, mahnt Jacob Riebensahm, Assistent der Gesch盲ftsf眉hrung bei der Phytobiotics GmbH. F眉r ihn hat der Erfolg des Produktes deshalb weniger mit der Software und mehr mit den Menschen zu tun, die dahinterstehen. Ein gelebtes und lebendiges Changemanagement sei gerade bei Cloud-ERP-Projekten dementsprechend nicht K眉r, sondern Pflicht.

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Informationen schnell, vollst盲ndig und verl盲sslich bereitzustellen, ist f眉r Krankenh盲user ein entscheidender Erfolgsfaktor 鈥� und zwar nicht nur, wenn es um die Behandlung der Patienten geht. Auch bei der Leistungsabrechnung, dem Patientenmanagement sowie der Zusammenarbeit mit niedergelassenen 脛rzten und Gesundheits盲mtern spielt die effiziente Nutzung und Verarbeitung von Daten eine zunehmend wichtigere Rolle.

Stabiles Fundament f眉r innovative Klinikl枚sungen

Grund genug, dass immer mehr Kliniken die in die Jahre gekommene 麻豆原创 ERP Central Component (麻豆原创 ECC) durch abl枚sen. 鈥濾iele unserer Kunden treiben die Umstellung auf 麻豆原创 S/4HANA gezielt voran鈥�, verweist Frank Kurz, Vertriebsleiter Gesundheitswesen bei 麻豆原创 Deutschland. Er sieht die Krankenh盲user damit auf einem guten Weg: 鈥濿er seine ERP-Landschaft heute fit f眉r die Zukunft macht, ist morgen in der Lage, branchen- und klinikspezifische L枚sungen schnell und passgenau umzusetzen.鈥�

Dabei kommt die Integrations- und Entwicklungsplattform (麻豆原创 BTP) ins Spiel: 鈥濻ie dient als Steckerleiste, um unterschiedlichste Krankenhausl枚sungen ans Netz zu bringen und 眉ber die FHIR-Schnittstelle nahtlos mit 麻豆原创 S/4HANA zu verbinden鈥�, erkl盲rt Dirk Litfin, Customer Advisor Expert Healthcare bei 麻豆原创 Deutschland. Das verschafft den Kliniken ein hohes Ma脽 an Flexibilit盲t: Sie k枚nnen jedes beliebige Krankenhausinformationssystem (KIS) 眉ber die Plattform m眉helos in ihre ERP-Software integrieren. Und profitieren damit von einer offenen Best-of-Breed-Landschaft, die sich beliebig erweitern l盲sst und auch k眉nftigen Anforderungen m眉helos gerecht wird 鈥� ein wichtiger Aspekt, um den Modernisierungs- und Vernetzungsvorgaben des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG) gerecht zu werden und die Herausforderungen des Gesundheitswesens zu meistern.

Partnerinitiative Healthcare bringt Transformation in Fahrt

Die 2020 ins Leben gerufene bietet daf眉r eine wichtige Hilfestellung: Der Zusammenschluss europ盲ischer Softwareunternehmen zielt darauf ab, innovative Krankenhausl枚sungen auf Basis von 麻豆原创 BTP zu entwickeln. Mehr als 20 Partner engagieren sich bereits in der Initiative und haben inzwischen erste L枚sungen an den Start gebracht. 鈥濽nd das ist erst der Anfang鈥�, verspricht Litfin, 鈥瀌enn es sto脽en kontinuierlich neue Partner hinzu.鈥� Die bisherigen Ergebnisse k枚nnen sich sehen lassen: Das aktuelle Angebotsspektrum der Initiative deckt von kleineren L枚sungen f眉r das Management von Infektionsmeldungen 眉ber eine intelligente Personaleinsatzplanung bis zu komplexen Anwendungen f眉r die effiziente Steuerung der Patientenstr枚me die gesamte Bandbreite von Krankenhausanwendungen ab.

Digitale Infektionsmeldungen

So unterst眉tzt beispielsweise das Berliner Softwareunternehmen Vertama die regelkonforme 脺bermittlung von Infektionsmeldungen. Die ist durch das Infektionsschutzgesetz seit Jahresbeginn neu geordnet und sieht vor, Meldungen in einem vorgegebenen Format an den passenden Empf盲nger, wie etwa das Deutsche Elektronische Melde- und Informationssystem f眉r den Infektionsschutz (DEMIS) abzusetzen. Mit der auf der Plattform 麻豆原创 Business Technology entwickelten Vertama-Anwendung zur elektronischen Infektionsmeldung (ELIM) gelingt das m眉helos. Mehr als 40 deutsche Krankenh盲user nutzen bereits, um Infektionsmeldungen digital zu erstellen und automatisiert zu versenden.

鈥濲e mehr L枚sungen verf眉gbar sind, desto mehr erschlie脽t sich den Kliniken der praktische Mehrwert von 麻豆原创 BTP鈥�, res眉miert Litfin mit Verweis auf ein weiteres, spannendes Erfolgsprodukt der 麻豆原创-Partnerinitiative Healthcare, das . Die interoperable Digitalisierungsplattform entspricht den F枚rdervoraussetzungen des Krankenhauszukunftsgesetzes und erleichtert die Interaktion zwischen Patienten und Krankenhaus. Termine lassen sich dar眉ber online vereinbaren, 脺berweisungen und andere Dokumente per Mausklick austauschen, Patientenstr枚me von der station盲ren Aufnahme 眉ber die Behandlung bis hin zur Entlassung effizient steuern. Wie gut das funktioniert, zeigt der Blick in den S眉dwesten: Die Universit盲tsmedizin Mannheim (UMM) hat die station盲ren Aufnahmeprozesse mithilfe der konsequent digitalisiert und ihre zentrale Aufnahmestelle dadurch massiv entlastet. 鈥濿ir konnten den Bearbeitungsaufwand um mehr als 50 Prozent reduzieren鈥�, sagt Freddy Bergmann, kaufm盲nnischer Gesch盲ftsf眉hrer bei der UMM.

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Von A wie Aluminiumanoden bis Z wie Zinksalze 鈥� beim B2B-Handel mit Metallen und Chemikalien sowie Markiersystemen und betrieblicher Sicherheit hat A.M.P.E.R.E. die Nase vorn. Das 1967 in Frankreich gegr眉ndete Unternehmen ist in den vergangenen Jahrzehnten vom kleinen Familienbetrieb zu einem f眉hrenden europ盲ischen Zulieferer f眉r die Industrie gewachsen. Dazu hat die deutsche Vertriebsgesellschaft ma脽geblich beigetragen. 鈥濽rspr眉nglich mit einer Handvoll Kollegen gestartet, besch盲ftigen wir inzwischen rund 60 Mitarbeitende鈥�, verweist Betriebsleiter Stefan M眉ller auf die steile Wachstumskurve der A.M.P.E.R.E. Deutschland GmbH.

Auch deshalb entschloss sich die Gruppe, die bestehende Unternehmenssoftware durch ein skalierbares und zukunftsf盲higes ERP-System abzul枚sen. Denn die seit mehr als zwei Jahrzehnten eingesetzte AS400-Software kam nicht nur hinsichtlich der gew眉nschten Prozessautomatisierung deutlich an Grenzen, sondern entpuppte sich auch bei der Personalsuche als Bremsklotz. Schlie脽lich haben vor allem junge Talente in der Regel wenig Lust, sich in veraltete Systeme einzudenken.

Mit Marktf眉hrer 麻豆原创 in die Public Cloud

Auf der Suche nach einer geeigneten L枚sung stie脽 A.M.P.E.R.E. schnell auf 麻豆原创 S/4HANA: Egal, ob es um Gabelstapler, Firmenwagen oder Informationstechnik geht 鈥� der 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 legt bei seinen Arbeitsmitteln gro脽en Wert auf Zuverl盲ssigkeit und h枚chste Qualit盲t. 鈥濨ei der Modernisierung der gruppenweiten ERP-Landschaft f眉hrte f眉r uns deshalb kein Weg an 麻豆原创 vorbei鈥�, sagt der Betriebsleiter. Die zun盲chst ins Visier genommene On-Premise-Version entpuppte sich dabei jedoch als 眉berdimensioniert. 鈥濪er mit einer Einf眉hrung verbundene personelle und finanzielle Aufwand war f眉r uns ganz einfach nicht zu stemmen鈥�, erinnert sich M眉ller. Eher zuf盲llig entdeckte er wenig sp盲ter die Public-Cloud-Edition der ERP-Software und war hellauf begeistert: 鈥濿ir wollten schlanke, automatisierte Prozesse und eine schnelle Transformation mit m枚glichst wenig Aufwand鈥�, erz盲hlt er. 鈥� schafft daf眉r ideale Voraussetzungen.鈥�

Die Erfahrung gibt ihm recht: Innerhalb von nur sechs Monaten verlagerte die deutsche Vertriebsgesellschaft mit eigenen L盲gern und eigener Produktion den Gro脽teil ihrer Kernprozesse in die Cloud, der Rest soll Schritt f眉r Schritt folgen. 鈥濷bwohl wir ein Handelshaus mit wenig IT-Expertise sind, lief die Einf眉hrung wie am Schn眉rchen鈥�, erinnert sich M眉ller, der die Cloud-Transformation der A.M.P.E.R.E. Deutschland GmbH als Projektleiter ma脽geblich verantwortet. Trotz Systemumstellung verzeichnete die Vertriebsgesellschaft 2022 keinerlei Umsatzeinbr眉che, im Gegenteil: Das Gesch盲ft wuchs sogar im zweistelligen Prozentbereich. 鈥濺眉ckblickend war es also genau die richtige Entscheidung, in die Cloud zu gehen.鈥�

Prozessautomatisierung unterst眉tzt Wachstumskurs

Die gr枚脽te Herausforderung dabei war die Datenmigration. Denn obwohl das Projektteam die Kunden-, Lieferanten- und Stammdaten im Vorfeld bereits 鈥瀘rdentlich geputzt鈥� hatte, traten bei der 脺bernahme in die Cloud dann doch noch etliche Ungereimtheiten auf. 鈥濨eispielsweise mehr als 20 unterschiedliche Schreibweisen von Deutschland in den Kundenstammdaten鈥�, schmunzelt M眉ller. Er empfiehlt deshalb, dem Thema Datenbereinigung bei Cloud-Projekten hohe Aufmerksamkeit zu widmen. 鈥濲e fehlerfreier die Daten, desto besser das Ergebnis.鈥�

Und das kann sich bei A.M.P.E.R.E. Deutschland sehen lassen: Heute profitiert der 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 von einer hochgradig effizienten Auftragsabwicklung. Wurden beispielsweise Angebote in der Vergangenheit in MS Word erstellt und im Falle einer Bestellung sp盲ter manuell ins ERP-System 眉bertragen, werden heute bereits die Offerten im neuen Cloud-ERP erfasst. Ordert der Kunde die Ware, l盲sst sich der Auftragsprozess per Mausklick starten. Das spart viel Zeit und reduziert das Risiko von 脺bertragungsfehlern.

Dar眉ber hinaus k枚nnen M眉ller und seine Kollegen offene Angebote zuverl盲ssig im Blick behalten, Nachfassaktionen gezielt koordinieren und Kalkulationen m眉helos nachvollziehen. 鈥濻盲mtliche Zahlen zu offenen Posten, Warenbewegungen und sogar Bilanzen liegen in Echtzeit vor. Das schafft die Basis, um operative und strategische Entscheidungen schnell, aber zugleich auch fundiert zu treffen鈥�, unterstreicht der Betriebsleiter 鈥� gerade in Zeiten volatiler M盲rkte ein wichtiger Mehrwert.

Weitere Projekte in der Pipeline

Nach dem erfolgreichen Abschluss des deutschen Pilotprojektes sollen nun auch die 眉brigen A.M.P.E.R.E.-Gesellschaften den Schritt in die Public Cloud vollziehen. Aktuell treibt der 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 die Transformation in Frankreich voran.

Zudem geht die Reise aber auch in Deutschland weiter, denn die Bereitstellung der Kernprozesse aus der Cloud war erst der Anfang. M眉ller hat die n盲chsten Schritte bereits avisiert: Noch in diesem Jahr will er mithilfe der Anwendung 麻豆原创 Transportation Management Einsparpotenziale bei den Transportkosten heben, 眉ber die L枚sung 麻豆原创 Central Invoice Management die Rechnungsprozesse in der Buchhaltung weiter automatisieren und als Early Adopter mithilfe der neuen App 麻豆原创 Warehouse Operator Abl盲ufe im Wareneingang optimieren. 鈥灺槎乖� S/4HANA, Cloud Edition, erschlie脽t uns vielf盲ltige M枚glichkeiten, um unser Wachstum konsequent anzufeuern鈥�, sagt M眉ller.

F眉r ihn ist 麻豆原创 S/4HANA ein technologischer Quantensprung, vergleichbar mit dem Wechsel vom klassischen W盲hlscheibentelefon aufs iPhone 14. Sein Res眉mee: 鈥濿ir sind durch mit On-Premise. Unser Weg f眉hrt in die Public Cloud.鈥�

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Vor allem die steigenden Energiepreise haben die Inflation im vergangenen Jahr hierzulande befeuert. Um den damit verbundenen Kostendruck f眉r B眉rger und Wirtschaft abzumildern, verabschiedete die Bundesregierung Ende letzten Jahres eine ganze Reihe unterschiedlicher Entlastungsma脽nahmen 鈥� von der Mehrwertsteuersenkung 眉ber die Dezemberhilfe bis hin zur Deckelung der Gas-, Fernw盲rme- und Strompreise.

鈥濫igentlich eine gute Sache鈥�, sagt Daniela Sellmann, Global Vice President and Head of Industry Business Unit Utilities bei 麻豆原创. 鈥濧llerdings war der vom Gesetzgeber vorgegebene Zeitplan sehr ambitioniert.鈥� Schlie脽lich lagen zwischen Verabschiedung und Umsetzung der entsprechenden Gesetze nur wenige Wochen. Kaum zu schaffen, w眉rde man vermuten. Denn einerseits sind die erforderlichen Anpassungen sowohl prozessual als auch technologisch alles andere als trivial, andererseits betreiben deutsche Energieversorger, die 麻豆原创-Software f眉r die Energieabrechnung nutzen, ihre Systemlandschaften nach wie vor noch 眉berwiegend on-premise, wodurch sich das Einspielen von 脛nderungen 盲u脽erst aufwendig gestaltet.

麻豆原创 Utilities: Passgenaue Entwicklung unter hohem Zeitdruck

鈥濪a bilden auch unsere Kunden keine Ausnahme鈥�, sagt Uwe Zachmann, Head of Product Management 麻豆原创 Utilities bei 麻豆原创. 鈥濫ntsprechend wichtig war es uns, schnellstm枚glich N盲gel mit K枚pfen zu machen.鈥� Statt abzuwarten, begannen die 麻豆原创-Entwickler schon vor der finalen Verabschiedung der Gesetze damit, das L枚sungsportfolio f眉r die neuen Anforderungen fit zu machen. Denn auch wenn die erforderlichen Werkzeuge zur Umsetzung der neuen gesetzlichen Anforderungen im Umfang der Standardsoftware bereits vorhanden sind, wollte 麻豆原创 die Kunden angesichts des straffen Zeitplans mit der konkreten Umsetzung nicht allein lassen 鈥� was durchaus mit Risiken verbunden war: 鈥濧us den Kabinettsvorlagen lie脽 sich zwar ein grober Rahmen f眉r die Energieentlastungspakete erkennen. Ob dieser jedoch am Ende Bestand haben w眉rde, war keineswegs sicher鈥�, erinnert sich Zachmann.

Abwarten war trotzdem keine Option. 鈥濧nsonsten w盲re die Einhaltung jedes erdenklichen Zeitplans von vornherein unm枚glich gewesen鈥�, sagt der Produktmanager. Aus seiner Sicht war die vorausschauende Herangehensweise ein ma脽geblicher Erfolgsfaktor f眉r die termingerechte Umsetzung. Ebenso unverzichtbar: das reibungslose Zusammenspiel aller Beteiligten. 鈥濪as bereichs眉bergreifende, interdisziplin盲re Team wurde von Beginn an von einer gemeinsamen Vision getrieben: das Unm枚gliche m枚glich zu machen鈥�, sagt Zachmann. Motivation und Einsatzbereitschaft der Kolleginnen und Kollegen seien dabei nicht nur enorm beeindruckend gewesen, sondern auch elementar f眉r den Entwicklungserfolg. Genauso wie der enge Kontakt zur (DSAG): 鈥濿ir haben uns, initiiert durch den DSAG-Arbeitskreis Energieversorger, fr眉hzeitig mit den Kunden zusammengetan und gemeinsam an der L枚sung des Problems gearbeitet鈥�, sagt Utilities Leiterin Daniela Sellmann.

Im ersten Schritt ging es dabei um die Abbildung der sogenannten Soforthilfen. Immerhin sollten diese bereits im Dezember flie脽en. Um die entsprechenden Handlungsbedarfe zu ermitteln, 鈥灻糱ersetzte鈥� 麻豆原创 den Gesetzestext zun盲chst in einen Standardprozess, definierte m枚gliche Abweichungen und lieferte damit die Grundlage f眉r die Programmierung. 鈥濪ank der sehr engen Zusammenarbeit mit f眉nf Pilotkunden konnten wir die L枚sung zudem vorab in Testumgebungen mit realen Daten der Energieversorger verproben鈥�, so Zachmann 鈥� ein wichtiger Aspekt, um potenzielle Stolpersteine rechtzeitig zu identifizieren und zu beseitigen. Schlie脽lich bildet das zwar den Standard, nicht aber Sonder- und Spezialf盲lle ab. 鈥濿盲hrend in klassischen Entwicklungsprojekten im Normalfall nahezu s盲mtliche Use Cases schon im Vorfeld der Programmierung abgeklopft werden, fielen hier einige Anwendungsf盲lle erst beim Testlauf auf鈥�, erkl盲rt Zachmann und verweist auf die Bedeutung der Pilotkunden. Mit ihrer Hilfe konnten die 麻豆原创-Entwickler die L枚sung nachjustieren, bevor sie Ende Dezember s盲mtlichen IS-U-Nutzern 眉ber den zug盲nglich gemacht wurde, und zwar komplett unentgeltlich.

Mit 麻豆原创 for Utilities gesetzliche Preisbremsen l枚sen

Nach der Pflicht folgt nun die K眉r: War bei der EWSG-Umsetzung vor allem das enge Zeitkorsett der Knackpunkt, bringen die Preisbremsen f眉r und eine Vielzahl weiterer Herausforderungen mit sich. 鈥濪ie liegen vor allem im Detail鈥�, sagt Sellmann. Zwar geht es auf den ersten Blick in allen Sparten darum, die gesetzlich vorgegebenen Rabattierungen zu ermitteln und zu verrechnen, bei genauerem Hinsehen tun sich jedoch gravierende Unterschiede auf: So werden etwa die erforderlichen Finanzmittel f眉r die Gas- und W盲rmepreisbremse durch die Kreditanstalt f眉r Wiederaufbau (KfW) bereitgestellt, w盲hrend dies bei der Strompreisbremse 眉ber die 脺bertragungsnetzbetreiber erfolgen soll.

Doch damit nicht genug: Auch bei den Gas-, W盲rme- und Strompreisbremsen haben 麻豆原创-Experten und -Kunden bereits eine Vielzahl von Spezial- und Sonderf盲llen ausgemacht, die es softwareseitig abzubilden gilt. 麻豆原创 for Utilities bringt daf眉r optimale Voraussetzungen mit: 鈥濪as L枚sungsportfolio ist in verschiedensten internationalen M盲rkten im Einsatz. Es gibt so gut wie kein Abrechnungskonstrukt, das die Software in die Knie zwingen k枚nnte鈥�, betont Sellmann. So mussten die Entwickler das Rad nicht neu erfinden, sondern konnten auf vorhandene Bordmittel zur眉ckgreifen 鈥� auf IS-U ebenso wie auf das Softwarepaket 麻豆原创 Convergent Invoicing. Auch dabei entschied 麻豆原创 ganz pragmatisch, den Kunden die f眉r die Umsetzung ben枚tigten Systemkomponenten lizenzfrei zur Verf眉gung zu stellen.

Energieversorger auf der Zielgeraden

鈥濪adurch konnten wir sowohl f眉r die Gas- und W盲rme- als auch f眉r die Strompreisbremse relativ kurzfristig ein umsetzbares Konzept skizzieren, das wir nun in Code 眉bersetzen und anschlie脽end in gewohnter Manier mit und bei unseren Pilotkunden verproben鈥�, sagt Uwe Zachmann. Er ist optimistisch, dass mit vereinten Kr盲ften auch dieses Vorhaben zeitnah umgesetzt und die L枚sung 眉ber den zentralen ausgeliefert werden kann. 鈥濪as Vorgehen passt zwar nicht zu einer geordneten Standardentwicklung鈥�, so der Produktmanager, 鈥瀉ber es beweist, dass sich mit Kreativit盲t, innovativen Ideen und hervorragendem Teamwork durchaus Wege finden lassen, um auch hochgradig ambitionierte Vorgaben erfolgreich zu unterst眉tzen.鈥�

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Microsoft, Amazon, Harley Davidson 鈥� die gr枚脽ten Erfolgsgeschichten starten bekannterma脽en in Garagen. Da macht auch die fischer Group keine Ausnahme. Vor rund 50 Jahren entwickelte Firmengr眉nder Hans Fischer in seiner Garage im badischen Achern Maschinen zur Herstellung von Edelstahlrohren. Damit hatte er offenbar den richtigen Riecher: Der mittelst盲ndische Familienbetrieb entwickelte sich im Laufe der Jahre zu einem der weltweit f眉hrenden Hersteller von Edelstahlrohren. Heute ist die fischer Group mit 20 Gesellschaften in acht L盲ndern aktiv, vor allem an den Hotspots der Automobilindustrie, die traditionell zu den Hauptabnehmern der Gruppe z盲hlt. Aber auch Kunden aus der Sanit盲r- und Heizungstechnik sowie der Hausger盲teindustrie wissen die hochwertigen Edelstahlkomponenten zu sch盲tzen.

Cloud-Umstieg: fischer Group hat internationales Wachstum im Visier

Das Gesch盲ft l盲uft rund: 2021 setzten die mehr als 2.800 Mitarbeitenden weltweit rund 750 Millionen Euro um. Kein Wunder, dass die Gruppe zu den 30 wichtigsten 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤n Baden-W眉rttembergs z盲hlt. Um auch k眉nftig die Nase vorn zu haben, setzt die fischer Group weiter auf Innovation und Wachstum. Gerade erst wurde am Hauptsitz in Achern die weltweit erste Gro脽serienlinie f眉r Aluminium-Hotforming in Betrieb genommen, 2023 steht der Bau eines weiteren neuen Werkes in den USA auf dem Programm.

Um das Unternehmen auch systemtechnisch f眉r k眉nftige Herausforderungen zu r眉sten, modernisiert die fischer Group derzeit ihre weltweite IT-Landschaft von Grund auf und verlagert s盲mtliche Systeme mit der L枚sung konsequent in die Cloud. 鈥濧ngesichts der internationalen Pr盲senz der Gruppe ist das ein logischer Schritt鈥�, sagt Ralf Klemisch, der das Transformationsprojekt der fischer Group als Projektleiter vorantreibt. Denn die 麻豆原创-Cloud ist nicht nur beliebig skalierbar, sondern gew盲hrleistet auch die erforderliche Hochverf眉gbarkeit und Ausfallsicherheit. Und zwar rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr 鈥濪as k枚nnten wir selbst mit einer On-Premise-L枚sung nicht leisten鈥�, so der Projektleiter.

RISE with 麻豆原创 S/4HANA Cloud: So w盲chst zusammen, was zusammengeh枚rt

RISE with 麻豆原创 S/4HANA Cloud in der Private Cloud Edition bildet bei der fischer Group k眉nftig die Grundlage f眉r effiziente Gesch盲ftsprozesse, die nahtlose Integration s盲mtlicher Gesellschaften sowie maximale Transparenz. 鈥濪as wird ein Quantensprung鈥�, verspricht Klemisch. Denn bislang sind die unterschiedlichen Gesellschaften der Gruppe nur unzureichend in die bestehende ERP-Anwendung der Hauptverwaltung integriert. 鈥濪ie beiden Werke in Mexiko agieren bislang sogar komplett losgel枚st von der restlichen Gruppe 鈥� und dazu noch haupts盲chlich manuell鈥�, sagt Klemisch. Aus seiner Sicht ein No-Go, zumal sich das gruppenweite Reporting dadurch immens zeitaufwendig gestaltet. K眉nftig sollen dagegen alle Gesellschaften mit arbeiten. 鈥濪as erh枚ht die Transparenz und erleichtert die standort眉bergreifende Zusammenarbeit鈥�, so der Projektleiter.

Doch nicht nur das in die Jahre gekommene ERP-System des Drittanbieters muss weichen: Die fischer Group will in den kommenden Jahren s盲mtliche Inselsysteme durch 麻豆原创-Software abl枚sen und so weltweit eine homogene Systemlandschaft aus der 麻豆原创-Cloud etablieren. Beispielsweise sollen die Au脽enhandelsprozesse k眉nftig 眉ber die Anwendung 麻豆原创 Global Trade Services, edition for 麻豆原创 HANA gesteuert, elektronische Daten via Content Server per Knopfdruck archiviert und das gruppenweite Reporting 眉ber die L枚sung professionalisiert werden.

Auf dem Weg zur papierlosen Produktion

In der Produktion will der 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 ebenfalls einiges 盲ndern. 鈥濽nd das ist auch gut so鈥�, sagt Klemisch. Denn aktuell gibt es dort immer wieder Reibungsverluste. Beispielsweise, weil die Werker bei der R眉ckmeldung von Arbeitsauftr盲gen permanent zwischen ERP- und Qualit盲tsmanagementanwendung wechseln m眉ssen. Ein Hin und Her, das schon bald der Vergangenheit angeh枚ren soll. 鈥濳眉nftig werden die Mitarbeitenden s盲mtliche Eingaben 眉ber ein sogenanntes Werker-Cockpit erfassen鈥�, so Klemisch. Dies leitet die jeweiligen Daten automatisch an die gew眉nschte Software weiter. Das spart nicht nur Zeit, sondern reduziert auch das Fehlerrisiko.

Eingehende Kundenauftr盲ge, die meist in Form von Excel-Tabellen in der Fertigung landen, sollen zudem automatisiert in die Produktionsumgebung von 麻豆原创 S/4HANA eingelesen und an die Fertigung 眉bermittelt werden. Die Integration s盲mtlicher CAD-Systeme sowie die Einf眉hrung eines neuen Manufacturing-Execution-Systems stehen ebenfalls auf dem Programm. 鈥瀂iel ist es, von der aktuellen Zettelwirtschaft zu einer nahezu papierlosen Produktion zu kommen鈥�, unterstreicht der Projektleiter. Dazu werden s盲mtliche Prozesse einmal von rechts auf links gezogen. Ein Aufwand, der sich lohnt: Klemisch rechnet mit Effizienzsteigerungen von bis zu 30 Prozent. Das Fehleraufkommen in der Produktion soll dank der automatisierten Prozesse um die H盲lfte sinken.

Bis es so weit ist, hat das Projektteam allerdings noch alle H盲nde voll zu tun: Stammdaten m眉ssen harmonisiert, Mitarbeitende geschult, die globale Blaupause feingetunt werden. Mitte kommenden Jahres soll die neue L枚sung in Deutschland an den Start gehen, die L盲ndergesellschaften sollen anschlie脽end Schritt f眉r Schritt integriert werden. 鈥濿ir haben uns in dem Projekt bewusst daf眉r entschieden, direkt aufs Ganze zu gehen鈥�, sagt Klemisch. Beste Voraussetzungen, um die ambitionierten Wachstumsziele zu erreichen.

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Steigende Rohstoffpreise, Lieferengp盲sse, Fachkr盲ftemangel: Der Mittelstand hat aktuell mit einer Vielzahl von Herausforderungen zu k盲mpfen. Da bildet auch die Resch Maschinenbau GmbH keine Ausnahme, auch wenn das Gesch盲ft in T枚ging am Inn nach wie vor gut l盲uft.

Mittelst盲ndischer Anlagenbauer Resch auf Wachstumskurs

Seit mehr als 60 Jahren stellt der vollstufige Auftragsfertiger hochwertige Baugruppen und Komplettmaschinen f眉r internationale Kunden aus der Lebensmittel-, Verpackungs-, Pharma- und Kosmetikindustrie her. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf Abf眉lleinheiten f眉r die Getr盲nkeindustrie. 鈥濱n diesem Bereich sind wir sogar Marktf眉hrer鈥�, sagt Robert B枚ck, kaufm盲nnischer Leiter bei Resch Maschinenbau. Zudem vertreibt das Traditionsunternehmen 眉ber die vor rund 20 Jahren ausgegr眉ndete Schwesterfirma Power-Heat-Set GmbH Systeme f眉r die Thermofixierung im Rahmen der textilen Teppichherstellung.

Die knapp 200 Mitarbeitenden der beiden Gesellschaften erwirtschaften j盲hrlich einen Umsatz von rund 25 Millionen Euro, Tendenz steigend. Vorausgesetzt, der Anlagenbauer l盲sst sich durch den Fachkr盲ftemangel nicht ausbremsen. Denn der macht Resch Maschinenbau aktuell besonders zu schaffen.

Cloud-ERP 麻豆原创 S/4HANA punktet mit umfassender Fertigungsfunktionalit盲t

Ein Grund mehr, die in die Jahre gekommene Systemlandschaft von Grund auf zu modernisieren. 鈥濽nser Ziel ist es, mit den bestehenden Kapazit盲ten mehr Output zu schaffen鈥�, sagt B枚ck. 鈥濪er Weg dorthin f眉hrt 眉ber die Optimierung und Automatisierung unterschiedlicher Prozesse.鈥� Da das eingesetzte ERP-System dabei zunehmend an Grenzen stie脽, fiel im Sommer 2021 die Entscheidung, es abzul枚sen. Beim anschlie脽enden Auswahlprozess kristallisierte sich schnell als Nachfolgesystem der Wahl heraus. 鈥濪ie Walldorfer L枚sung 眉berzeugte vor allem in den Bereichen Fertigungsplanung und Lagermanagement鈥�, sagt B枚ck. Also genau dort, wo Resch Maschinenbau das gr枚脽te Optimierungspotenzial vermutete.

鈥濪ie anonyme Fertigung ist derzeit mit Abstand unsere gr枚脽te Baustelle鈥�, erkl盲rt der kaufm盲nnische Leiter. Das vorhandene System unterst眉tzt vor allem eine projektorientierte Produktion und verkn眉pft dementsprechend jeden Fertigungsauftrag von Beginn an fix mit einem Kunden. 鈥瀂u unserem fr眉heren Gesch盲ftsmodell passte das鈥�, so B枚ck. 鈥濱nzwischen liegt unser Schwerpunkt allerdings in der Auftragsfertigung, die wesentlich mehr Flexibilit盲t ben枚tigt.鈥� Genau daran mangelt es der aktuellen L枚sung: Einmal vorgenommene Verkn眉pfungen lassen sich nur mit gro脽em manuellem Aufwand und zeitaufwendigen Umbuchungen r眉ckg盲ngig machen.

Zudem unterscheidet die Bestandsl枚sung auch nicht zwischen Plan- und 鈥瀞charfen鈥� Fertigungsauftr盲gen. Die Folge: Die Fertigungsmitarbeiter m眉ssen rund 5.000 bis 6.000 Auftr盲ge im Blick behalten und priorisieren. 鈥濵it 麻豆原创 S/4HANA wird die Zahl der scharfen Fertigungsauftr盲ge auf unter 1.000 sinken, und unsere Produktion wird wesentlich flexibler鈥�, prognostiziert B枚ck. Denn mit der Cloud-L枚sung lassen sich Materialien m眉helos disponieren und kalkulieren, die Zuordnung zum Kundenprojekt erfolgt jedoch erst, wenn aus dem geplanten Auftrag tats盲chlich ein Fertigungsauftrag wird.

Gleitende Durchschnittspreise erleichtern Produktkosten-Controlling in der Cloud-L枚sung

In Sachen Produktionskosten-Controlling verspricht sich der 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 von der neuen Cloud-L枚sung ebenfalls deutliche Verbesserungen. Aktuell lassen sich Nachkalkulationen n盲mlich nur mit gro脽em Aufwand durchf眉hren. 鈥濪as liegt daran, dass Vorprodukte zu einem vom System fix vorgegebenen Preis eingelagert werden鈥�, erkl盲rt B枚ck. In preisstabilen Zeiten sei das kein Problem. In der heutigen Zeit komme man aber in der Lagerverwaltung um gleitende Durchschnittspreise kaum noch herum. 鈥濪ie M盲rkte sind hochgradig volatil鈥�, sagt der kaufm盲nnische Leiter. 鈥濧llein der Stahlpreis ist in den letzten 1,5 Jahren mehr als 50 Prozent gestiegen.鈥� Wer nicht in der Lage ist, derartige Preisschwankungen automatisiert abzubilden, muss entweder viel Zeit und Ressourcen in die manuelle Neubewertung der Produkte stecken 鈥� oder sich bei der Nachkalkulation auf sein Bauchgef眉hl verlassen. F眉r Resch Maschinenbau ist beides keine Option.

Gemeinsam mit dem Implementierungspartner definierte der Auftragsfertiger deshalb in einem dreit盲gigen Digital Discovery Assessments (DDA), welche Funktionalit盲ten und Prozesse die neue Software abdecken sollte. Dabei stellte sich unter anderem heraus, dass die Power-Heat-Set GmbH stark vom integrierten Projektsystem von 麻豆原创 S/4HANA profitieren wird. 鈥濱nsgesamt l盲sst die ERP-Software aus der 麻豆原创-Cloud kaum einen Wunsch offen鈥�, res眉miert Robert B枚ck. Ein Grund mehr, in die Cloud zu wechseln, denn urspr眉nglich hatte der 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 eigentlich eine On-premise-L枚sung im Visier gehabt. 鈥濴etztlich hat 麻豆原创 uns aber davon 眉berzeugt, dass die Zukunft in der Cloud liegt鈥�, so B枚ck. Zumal die Standardprozesse von 麻豆原创 S/4HANA die Anforderungen des Anlagenbauers zu 90 Prozent abdecken.

Resch Maschinenbau will Cloud-ERP k眉nftig noch weiter ausbauen

Nachdem das Zielbild steht, werden nun z眉gig N盲gel mit K枚pfen gemacht: Innerhalb der kommenden Monate sollen in einem ersten Schritt vorhandene ERP-Prozesse nach 麻豆原创 S/4HANA 眉berf眉hrt und anschlie脽end im laufenden Betrieb umfassend evaluiert werden. Im zweiten Schritt will Resch Maschinenbau dann weitere Optimierungspotenziale erschlie脽en, beispielsweise durch die nahtlose Integration vorhandener CAD-Systeme oder den Ausbau von Product Lifecylce Management (PLM) und Customer Relationship Management (CRM).

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Krieg, Pandemie, Klimawandel: Die Wirtschaft befindet sich im Krisenmodus. Was bedeutet das f眉r den Mittelstand? Welche Themen treiben kleine und mittelst盲ndische Unternehmen (KMU) derzeit besonders um?

Andreas 厂肠丑盲蹿别谤: Wie die gesamte Wirtschaft hat auch der Mittelstand momentan vor allem mit steigenden Energie- und Materialpreisen, Rohstoffmangel, instabilen Lieferketten und fehlendem Personal zu k盲mpfen. Es hakt also an ganz unterschiedlichen Ecken und Enden. Und das sind nur die akuten Herausforderungen! Perspektivisch muss der Mittelstand zudem seine Prozesse und Gesch盲ftsmodelle nachhaltiger ausrichten. Und zwar nicht nur, weil die Dekarbonisierung der gesamten Wertsch枚pfungskette gesetzlich vorgeschrieben ist. Mittelst盲ndische Unternehmen k枚nnen damit auch bei Kunden und Mitarbeitenden punkten 鈥� und dadurch beispielsweise im Kampf um neue Talente wichtige Tr眉mpfe ausspielen.

Es gibt also eine Menge Handlungsbedarf. Was sind die dringlichsten Baustellen?

厂肠丑盲蹿别谤: Der Mittelstand gilt seit jeher als R眉ckgrat der deutschen Wirtschaft. Umso wichtiger ist es, dieses R眉ckgrat jetzt zu st盲rken. Genau das ist unsere Mission. Wir wollen dazu beitragen, dass KMU resilienter und agiler werden und ihre Innovationskraft voll aussch枚pfen. Ich bin selbst in einem Handwerksbetrieb aufgewachsen und wei脽, wie schwer der Spagat zwischen Stabilit盲t und Innovation f眉r KMU ist. Gerade weil mittelst盲ndische Unternehmer so viele Dinge unter einen Hut bringen m眉ssen, brauchen sie verl盲ssliche Partner, die sie dabei unterst眉tzen. Genau hier kommt das 麻豆原创-Mittelstandsteam ins Spiel: Wir sorgen gemeinsam mit unseren KMU-Kunden daf眉r, dass das wirtschaftliche R眉ckgrat der Bundesrepublik Belastungen auch k眉nftig gewachsen ist.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung f眉r den mittelst盲ndischen Erfolg?

厂肠丑盲蹿别谤: Eine wichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Rolle. Die Digitalisierung schafft die Basis, um die gro脽en Herausforderungen unserer Zeit zu meistern 鈥� vom Fachkr盲ftemangel 眉ber resiliente und agile Gesch盲ftsmodelle bis hin zum Klimaschutz. Dementsprechend treibt auch der Mittelstand das Thema mit Hochdruck voran. Die Cloud ist dabei der Schl眉ssel zur erfolgreichen digitalen Transformation: Sie bietet KMU eine IT-Infrastruktur, die fr眉her allenfalls Gro脽unternehmen zur Verf眉gung stand.

Trotzdem plant, einer aktuellen zufolge, hierzulande noch nicht einmal jeder f眉nfte 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤, seine Technologie zeitnah in die Cloud auszulagern. Warum scheuen deutsche KMU diesen Schritt?

厂肠丑盲蹿别谤: In erster Linie basieren die Vorbehalte auf Datenschutz- und Datensicherheitsbedenken. Viele mittelst盲ndische Unternehmer m枚chten ihre Daten aus Angst vor Cyberkriminellen und Wirtschaftsspionage nach wie vor nicht in fremde H盲nde geben. Dabei 眉bersehen sie, dass sensible Unternehmensinformationen in der Cloud oft besser gesch眉tzt sind als im eigenen Rechenzentrum. Zumindest, wenn sich die Cloud-Rechenzentren in Europa befinden und somit der Datenschutzgrundverordnung und dem Cloud Computing Compliance Criteria Catalogue des Bundesamts f眉r Sicherheit in der Informationstechnik (BSI C5) unterliegen. 麻豆原创-Kunden k枚nnen Cloud-L枚sungen dar眉ber hinaus auch im European Union (EU) Access Mode nutzen. Dieser stellt sicher, dass der Zugriff f眉r den Betrieb, die Wartung und den Support ausschlie脽lich aus L盲ndern des Europ盲ischen Wirtschaftsraums erfolgt.

Dagegen sind viele IT-Systeme, die 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 selbst betreiben, deutlich schlechter gegen Bedrohungen, Angriffe und nicht autorisierte Zugriffe gesch眉tzt. So hat beispielsweise im Schnitt gerade einmal einen Notfallplan f眉r den Fall von Datendiebstahl, Spionage oder Sabotage in der Schublade, weniger glauben, dass sie sehr gut gegen Cyberangriffe gesch眉tzt sind. Dementsprechend sind aus meiner Sicht gerade die Themen Datenschutz und Datensicherheit nicht Argumente gegen, sondern f眉r den Schritt in die Cloud.

麻豆原创-L枚sungen waren gerade f眉r kleine und mittelst盲ndische Unternehmen lange keine Option. Zu teuer, zu komplex, zu kompliziert 鈥� so lauten g盲ngige Vorbehalte. Hat sich das ge盲ndert?

厂肠丑盲蹿别谤: sind im Mittelstand seit jeher weit verbreitet. Mehr als 80 Prozent unserer Kunden sind KMU. Insofern war 麻豆原创 auch dort immer schon eine Option. Mit unserem Cloud-Portfolio bieten wir dieser Zielgruppe nun eine Vielzahl von L枚sungen an, die noch besser auf ihre Bed眉rfnisse zugeschnitten sind. Wie beispielsweise . Die Software ist dank vorkonfigurierter Gesch盲ftsprozesse, branchenspezifischer Best Practices und einer anpassbaren Prozessdokumentation in k眉rzester Zeit einsatzbereit und deckt alle mittelst盲ndischen Kernprozesse ab. KMU k枚nnen aus mehr als 500 Best Practices das jeweils passende Branchenwissen aussuchen und profitieren zugleich von intelligenten Technologien sowie modernen Benutzeroberfl盲chen. Zusammengefasst: Wir bieten eine innovative, moderne Plattform, mit der sich KMU schnell und agil an neuen Rahmenbedingungen ausrichten k枚nnen.

Mit einem halben Jahrhundert Erfahrung im Bereich Softwareentwicklung und unseren Niederlassungen auf der ganzen Welt schaffen wir au脽erdem auch optimale Voraussetzungen f眉r internationales Wachstum der KMUs. Ich bin sicher, dass sich unsere Kunden auch in den n盲chsten 50 Jahren darauf verlassen k枚nnen, dass 麻豆原创 Industriestandards setzt.

Was zeichnet 麻豆原创 dar眉ber hinaus als Partner f眉r den Mittelstand aus?

厂肠丑盲蹿别谤: Vor allem unser fantastisches Team! Meine rund 150 Kollegen sowie die 1.500 麻豆原创-Partner setzen alles daran, dass KMU optimal von unserer Software profitieren k枚nnen, und sind dabei ganz nah an den Bed眉rfnissen der unterschiedlichen Unternehmen. Darauf k枚nnen sich unsere Kunden verlassen. Und das tun sie auch, wie die steigende Zahl mittelst盲ndischer Cloud-Projekte zeigt. Ich denke, das spricht f眉r 麻豆原创 und f眉r uns als Mittelstandsteam von 麻豆原创 Deutschland.

So geht Transformation im Mittelstand

Sp盲testens seit Beginn der Coronapandemie kommt die Digitalisierung auch im Mittelstand zunehmend in Fahrt. Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen (KMU) packen das Thema beherzt an, verlagern ihre IT-Anwendungen in die Cloud und stellen so die Weichen f眉r zukunftsf盲hige und agile Prozesse. Erfahren Sie in dieser Themenserie, was sich deutsche 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 davon ganz konkret versprechen und wie sie die Transformation angehen.

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Das deutsche Gesundheitswesen hinkt in Sachen Digitalisierung bekannterma脽en hinterher. Als h盲tten Krankenh盲user damit nicht genug zu stemmen, m眉ssen sie sich nun auch noch um die Abl枚sung ihrer 麻豆原创-Krankeninformationssysteme k眉mmern. Woran liegt das?

Nikolaus Hagl: Die Krankenhausl枚sung IS-H ist integraler Bestandteil unserer ERP-Software 麻豆原创 ECC. Diese wurde 2015 durch abgel枚st und wird noch bis 2030 weiterentwickelt. Das erm枚glicht unseren Kunden einen Planungshorizont von sieben Jahren bis zum Umstieg auf die Zukunftsplattform 麻豆原创听S/4HANA. Mit dieser neuen und inzwischen bereits bestens etablierten ERP-Plattform verfolgen wir das Motto 鈥濳eep the core clean鈥�. Dieser Ansatz bedeutet, dass kunden- und branchenspezifische Anpassungen per Cloud-Service bereitgestellt werden k枚nnen und damit der Betrieb deutlich effizienter wird.

Warum tun sich Kliniken damit schwer?

Nikolaus Hagl: Einige Landeskrankenhausgesetze sowie das deutsche Bundesdatenschutzgesetz setzen f眉r die 脺berf眉hrung von Patientendaten in die Cloud enge Grenzen. Dementsprechend ist es f眉r die Kliniken schwierig, sensible medizinische Informationen in die Cloud auszulagern. Dies f眉hrt dazu, dass die Kliniken die Krankenhausinformationssysteme (KIS) derzeit weiter in On-premise- oder bestenfalls in Hybridumgebungen betreiben.

Urspr眉nglich hatte 麻豆原创 angek眉ndigt, eine eigene Nachfolgerl枚sung f眉r das Patientenmanagement zu liefern. Wie steht es damit?

Nikolaus Hagl: Wir hatten mit einem neuen Patient Accounting von 麻豆原创 mit der Entwicklung einer entsprechenden L枚sung begonnen und wollten diesen Service aus der Cloud zur Verf眉gung stellen. Und das kommt, wie schon gesagt, f眉r die Mehrheit der Krankenh盲user im deutschsprachigen Raum nicht infrage.

Au脽erdem haben wir inzwischen erkannt, dass moderne Patientenmanagement- und Abrechnungsl枚sungen im Idealfall nahtlos in die medizinischen Workflows und Prozesse integriert sein m眉ssen. Auf diesem Gebiet sind unsere Partner aus dem Industrie-脰kosystem wesentlich besser aufgestellt als wir. Sie kennen die besonderen Anforderungen und Herausforderungen station盲rer Einrichtungen aus dem Effeff und wissen, wie man sie am besten meistert. Unsere St盲rke liegt hingegen im klassischen ERP-Umfeld. Da sind wir nach wie vor unschlagbar. Deshalb haben wir beschlossen, Kr盲fte zu b眉ndeln und gemeinsam mit unserem Partner-脰kosystem das Beste aus beiden Welten zusammenzuf眉hren.

Wie funktioniert das konkret?

Nikolaus Hagl: Den Dreh- und Angelpunkt bildet . Sie ist die Integrations- und Erweiterungsbasis f眉r unsere Partner, auf der diese unterschiedliche industriespezifische Services anbieten, die sich wahlweise aus der Cloud oder on-premise betreiben lassen. Um entsprechende Angebote f眉r die Gesundheitswirtschaft gezielt voranzutreiben, haben wir bereits 2021 die Initiative 麻豆原创 Healthcare Partner ins Leben gerufen. Sie dient der kollaborativen Entwicklung von integrierten L枚sungen, die die Digitalisierung in Krankenh盲usern unterst眉tzen und beschleunigen sollen. Inzwischen schlie脽en sich mehr und mehr Gesundheitspartner der Initiative an und erg盲nzen mit ihren L枚sungen und Komponenten auf Basis der 麻豆原创-Plattformen ihr Krankenhausinformationssystem. K眉nftig wird das noch einfacher gehen, denn durch die Bereitstellung einer HL7庐FHIR庐-Schnittstelle auf der 麻豆原创 Business Technoloy Plattform werden wir die Konnektivit盲t zwischen 麻豆原创 S/4HANA und den Branchenl枚sungen unserer Partner noch smarter optimieren.

Warum ist dieses Konzept f眉r Kliniken zuk眉nftig das Mittel der Wahl?

Nikolaus Hagl: Zun盲chst einmal profitieren sie davon, dass Updates der ERP-Software problemloser durchgef眉hrt und die klinikweiten Warenwirtschafts-, Buchhaltungs-, Finanz- und Logistikprozesse so wesentlich leichter auf den neuesten Stand gebracht werden k枚nnen. Zudem ist die Tatsache, dass 麻豆原创 S/4 HANA keine integrierten und standardisierten Funktionalit盲ten f眉r das Patientenmanagement enth盲lt, kein Nachteil. Im Gegenteil: Hier er枚ffnen sich ganz neue M枚glichkeiten im Markt, und unsere 麻豆原创-Healthcare-Initiative hilft, dass die Anforderungen der Kliniken an ein zukunftsorientiertes Patientenmanagement noch individueller und passgenauer umgesetzt werden k枚nnen. Zahlreiche Partner arbeiten bereits an entsprechenden L枚sungen.

Das klingt gut. Trotzdem haben bislang erst wenige Kliniken den Wechsel auf 麻豆原创 S/4HANA vollzogen. Warum sollten Krankenh盲user aus Ihrer Sicht das Thema m枚glichst zeitnah angehen?

Nikolaus Hagl: Weil sie damit gleich zwei Herausforderungen auf einem Schlag begegnen. Zum einen machen sie so ihre ERP-Prozesse fit f眉r die Zukunft, und zum anderen wird das Zeitfenster f眉r einen Umstieg komfortabler. Die IS-H l盲sst sich 眉ber einen Adapter im sogenannten Side-by-side-Verfahren mit 麻豆原创 S/4HANA integrieren. Hei脽t konkret: Die Krankenhaussoftware l盲uft zun盲chst weiter auf 麻豆原创 ECC; Finanzbuchhaltung, Materialwirtschaft, Controlling und Co. werden bereits 眉ber die 麻豆原创-S/4HANA-Umgebung abgebildet. Damit k枚nnen Kliniken die Modernisierung ihrer Krankenhaus-IT schrittweise im eigenen Tempo vollziehen. Das entlastet nicht nur das Migrationsteam, sondern sorgt auch daf眉r, dass die Integration der neuen Krankenhausl枚sung sp盲ter reibungslos vonstattengeht. Last, but not least stellen Kliniken mit dem Umstieg auch die Weichen, um Innovationen schneller und gezielter umzusetzen 鈥� nicht zuletzt mit Blick auf das ein wichtiger Aspekt.

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鈥濿ie kommen wir durch den Winter?鈥� Das ist die Frage, die angesichts sinkender Temperaturen und hoher Energiepreise B眉rger und Unternehmen gleicherma脽en umtreibt. Um die finanziellen Belastungen abzumildern, hat die Bundesregierung deshalb ein milliardenschweres Hilfspaket auf den Weg gebracht: Es sieht unter anderem vor, die Mehrwertsteuer auf Energie r眉ckwirkend zum 1. Oktober zu senken sowie die Preissteigerungen ab Januar durch die sogenannten Strom- und Gaspreisbremsen zu deckeln. Zudem will der Bund den Dezember-Abschlag f眉r Haushalte und Unternehmen 眉bernehmen.

Energieversorger m眉ssen komplexe Zusatzaufgaben stemmen

Gute Nachrichten also f眉r B眉rger und Wirtschaft, erheblicher Zusatzaufwand f眉r Energieversorger. Denn sie m眉ssen daf眉r sorgen, dass die geplanten Hilfen bei allen Verbrauchern ankommen. 鈥濽nd das ist leichter gesagt als getan鈥�, sagt Alexander Neuhaus, Vice President Customer Advisory Energy & Healthcare bei 麻豆原创. 鈥濪ie technische Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben in den IT-Systemen ist alles andere als trivial.鈥� Erschwerend komme hinzu, dass das Entlastungspaket zwar auf den Weg gebracht, aber noch nicht final verabschiedet sei. Das ohnehin knappe Zeitfenster f眉r die Umsetzung wird so noch kleiner.

鈥濿ir wissen, wie sehr das Thema unseren Kunden unter den N盲geln brennt und stellen deshalb schon jetzt die Weichen, um sie bestm枚glich zu unterst眉tzen鈥�, erkl盲rt Neuhaus. So analysiert beispielsweise derzeit ein 麻豆原创-Expertenteam, welche konkreten Anforderungen auf die Energieversorger zukommen werden und wie sich diese bestm枚glich umsetzen lassen. Denn auch wenn bislang weder Gesetzgeber noch der Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft (BDEW) genaue Umsetzungsvorgaben machen, m眉ssen EVU ihre Systeme zeitnah f眉r folgende Aufgaben r眉sten:

• Mehrwertsteuerumstellung
  R眉ckwirkend zum 1. Oktober gilt f眉r Gas und Fernw盲rme bis M盲rz 2024 ein reduzierter Mehrwertsteuersatz von sieben Prozent. Wirksam wurde diese Regelung mit der entsprechenden Ver枚ffentlichung im Bundesanzeiger Ende Oktober. Rein technisch ist das Thema f眉r 麻豆原创-Kunden keine allzu gro脽e Herausforderung. 鈥濻partenbasierte Mehrwertsteuern k枚nnen in unseren L枚sungen zeitscheibenscharf eingestellt werden鈥�, sagt Michael Utecht, 麻豆原创 Director Digital Business Customer Advisory Energy.
• Einmalzahlung
  Ein ganzes St眉ck komplexer gestaltet sich dagegen die Abwicklung der sogenannten Dezemberhilfen. Schlie脽lich gilt es, unterschiedliche Stellschrauben zu drehen: EVU m眉ssen die Septemberverbr盲uche ihrer Kunden ermitteln, diese im Dezember dem Bund in Rechnung stellen und die damit zusammenh盲ngenden buchhalterischen Prozesse und Konten entsprechend anpassen. 鈥濧uch das l盲sst sich 眉ber unsere Plattform problemlos machen鈥�, so Utecht. 鈥濿irtschaftspr眉fer-konforme Buchungen sind ein elementarer Bestandteil der 麻豆原创 L枚sungs-DNA.鈥� Allerdings geht es bei der 脺bernahme der Einmalzahlung nicht nur um die Anpassung der Verrechnungskonten, sondern auch um prozessuale Aspekte. Viele B眉rger zahlen ihre Strom- und Gasrechnung per Dauerauftrag oder Bareinzahlung 鈥� auch diese Szenarien wollen ber眉cksichtigt sein. Aktuell arbeitet 麻豆原创 mit Hochdruck an einer L枚sungsskizze, die m枚glichst viele Eventualit盲ten ber眉cksichtigen und m枚glichst einfach umsetzbar sein soll.
• Gas-/Strompreisdeckel
  Die Preisbremsen f眉r Strom und Gas z盲hlen f眉r Energieversorger zu den gr枚脽ten Herausforderungen des verabschiedeten Hilfspakets. Schlie脽lich erfordert deren Umsetzung umfassende Anpassungen der Abrechnungssysteme: F眉r jeden Vertragspartner m眉ssen die durchschnittlichen Verbrauchsmengen ermittelt, Preise und Kontingente sowie Abschlagspl盲ne individuell angepasst werden. 鈥濫igentlich kein Problem鈥�, sagt Utecht. 鈥濵engen- und zeitabh盲ngige Preise zu berechnen, ist seit Jahren eine Standardfunktionalit盲t unserer Branchenl枚sung f眉r die Versorgungswirtschaft.鈥�

Die Herausforderung in der Umsetzung liege vielmehr in der Masse an Vertr盲gen, die in Rekordzeit analysiert werden m眉ssen. Das sind immerhin bundesweit rund 66 Millionen Strom- und Gasvertr盲ge. 鈥濿eit 眉ber die H盲lfte davon werden mit 麻豆原创-Systemen verwaltet鈥�, so Utecht. F眉r die Abrechnung dieser Kunden pr眉ft 麻豆原创 aktuell, ob und wie sich die Ermittlung der angefallenen Energiemengen und die Berechnung der Kontingente automatisieren lassen. Dar眉ber hinaus erleichtert die Plattform aber auch die Integration eigener Analyse-Werkzeuge. 鈥濫rste Partner haben bereits entsprechende L枚sungsskizzen entworfen und stehen parat, unsere Kunden bei der Umsetzung zu unterst眉tzen鈥�, verweist Utecht.

• Endabrechnung 2024 / Zwischenabrechnung
  Last but not least gilt es auch, die Bereitstellung fehlerfreier End- und Zwischenabrechnungen zu gew盲hrleisten. Bedeutet: S盲mtliche Daten m眉ssen persistiert und 鈥� abgesehen von Zwischenabrechnungen 鈥� zum Ende der Regelung im April 2024 sauber abgerechnet werden. Und zwar unter Ber眉cksichtigung der Besonderheiten des Hilfspakets sowie der unterschiedlichen Preisbestandteile.

All das zeigt: Es gibt f眉r 麻豆原创-Kunden aus der Energiewirtschaft in den kommenden Wochen allerhand zu tun 鈥� aber eben auch eine gute Nachricht: 鈥濭anz gleich, mit welchem Ansatz wir bei der praktischen Umsetzung der Regelungen unterst眉tzen: Die technologische Basis daf眉r ist bereits vorhanden鈥�, res眉miert 麻豆原创-Vice President Alexander Neuhaus. Zudem verf眉gt 麻豆原创 眉ber ein breitfl盲chiges Partner- und Kundennetzwerk, das der Versorgungswirtschaft sowohl bei der Entwicklung passgenauer Hilfestellungen als auch bei der sp盲teren Umsetzung aktiv zur Seite steht. Neuhaus zufolge ist dies eine wichtige Bank: 鈥濿ir verf眉gen 眉ber umfassende Expertise, ausreichend Manpower und eine seit 眉ber 30 Jahren in sehr unterschiedlichem Umfeld bestens etablierte Branchenl枚sung 鈥� und damit 眉ber ideale Voraussetzungen, um die anstehenden Herausforderungen gemeinsam mit unseren Kunden zu meistern.鈥�

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In Sachen Outsourcing ist die SoCura GmbH f眉r Wohlfahrt, Kirche und Gesundheitswesen das Mittel der Wahl. Von der Personalwirtschaft 眉ber die Finanzbuchhaltung bis hin zum Betrieb von Softwareanwendungen und Servern: Die Malteser-Tochter h盲lt als Full-Service-Dienstleister mit ihrem breiten Serviceportfolio nicht nur dem Malteser-Verbund, sondern auch zahlreichen Caritas-Einrichtungen und Bist眉mern den R眉cken frei. Und verschafft Kliniken, Altenhilfeeinrichtungen, ambulanten Pflegediensten, Kirchengemeinden und Co. so Freir盲ume, sich um ihre Kernaufgabe zu k眉mmern: den Menschen. 鈥濿ir tragen mit unserem Angebot dazu bei, dass unsere Kunden sich mit ganzer Kraft um Hilfsbed眉rftige und Kranke k眉mmern k枚nnen鈥�, sagt SoCura-Gesch盲ftsf眉hrer Thomas Berding. 鈥濪ies bringt sowohl eine besondere Verantwortung als auch ein hohes Ma脽 an Motivation und Sinnstiftung mit sich.鈥�

Passende IT-Services f眉r die Wohlfahrtsbranche

Dar眉ber hinaus hilft der K枚lner IT-Dienstleister seinen Kunden aber auch, bestehende Digitalisierungsdefizite auszugleichen. Mit Erfolg: Der Malteser-Verbund hat sich mithilfe seiner IT-Tochter innerhalb weniger Jahre zum regelrechten Digitalisierungsvorreiter entwickelt. Die Multi-Cloud-Strategie der SoCura schafft daf眉r die Basis: 鈥濵ehr als 30.000 Anwender nutzen heute bereits unsere Angebote, Tendenz steigend鈥�, so Berding. Denn die Zeichen bei der SoCura stehen eindeutig auf Wachstum 鈥� nicht zuletzt, weil die Malteser-Tochter die kulturellen, strukturellen und rechtlichen Besonderheiten der Branche aus erster Hand kennt. Und deshalb nicht nur wei脽, wo Kirche und Wohlfahrt der Schuh dr眉ckt, sondern auch passende L枚sungen auf Lager hat. Das kommt an. In den n盲chsten Jahren will der Dienstleister seine Position als strategischer IT-Partner der Wohlfahrt weiter ausbauen und dabei verst盲rkt auch Einrichtungen und Organisationen au脽erhalb des Malteser-Verbundes ansprechen.

Cloudifizierung spielt dabei eine wichtige Rolle: 脺ber die Malteser Cloud und die Wohlfahrt Cloud stellt die SoCura der Branche eine Vielzahl an IT-L枚sungen und -Services zur Verf眉gung, die kaufm盲nnische Abrechnung erfolgte bisher on-premise. 鈥濪enn unsere ERP-Landschaft haben wir bislang mit eigenen Mitarbeitenden im eigenen Rechenzentrum betrieben鈥�, erz盲hlt der Gesch盲ftsf眉hrer. Allerdings stie脽 die eingesetzte Software, 麻豆原创 ERP Central Component (麻豆原创 ECC), angesichts der anvisierten Wachstumskurve und des anhaltenden Fachkr盲ftemangels im IT-Segment zunehmend an ihre Grenzen.

RISE with 麻豆原创 眉berzeugt funktionell und preislich

Im Rahmen einer umfassenden Vorstudie erwies sich auch hier der Schritt in die Cloud als optimale L枚sung. 鈥濶icht zuletzt, weil wir uns so nicht l盲nger selbst um Betrieb und Wartung der ERP-Software k眉mmern m眉ssen, sondern mehr Zeit f眉r Innovationen haben鈥�, sagt Berding. Beim anschlie脽enden Auswahlverfahren machte das Business-Transformation-as-a-Service-Angebot RISE with 麻豆原创 S/4HANA Cloud in der Private Edition das Rennen. SoCura-Chef Berding erkl盲rt, warum: 鈥濫rstens deckt die 麻豆原创-Cloud-L枚sung unsere Anforderungen hervorragend ab, zweitens erleichtern die im RISE-Paket enthaltenen Migrations- und Implementierungsservices die schrittweise Transformation, und drittens 眉berzeugt der Subscription-Service auch preislich.鈥� Last, but not least habe 麻豆原创 bestehende Datenschutzbedenken ebenfalls 眉berzeugend ausr盲umen k枚nnen.

Aus technischer Sicht bildete f眉r die SoCura vor allem die Skalierbarkeit des Business-Transformation-as-a-Service-Angebots ein wichtiges Entscheidungskriterium. Denn Flexibilit盲t ist f眉r Hilfs- und Wohlfahrtsorganisationen immens wichtig. Das haben die vergangenen Krisenjahre einmal mehr gezeigt: So stampften beispielsweise allein die Malteser im ersten Corona-Jahr mehr als 70 Corona-Abstrichstationen und Testzentren aus dem Boden und betreuen derzeit in ihren Regel- und Behelfsunterk眉nften rund 10.000 Ukraine-Fl眉chtlinge. Entsprechend wichtig ist es, dass die IT-Systeme schwankende Nutzer- und Transaktionszahlen zuverl盲ssig abbilden k枚nnen.

Zudem 眉berzeugte die Offenheit der Cloud-Plattform. 鈥濿ir betreiben f眉r unsere Kunden 眉ber 300 Applikationen, entsprechend vielf盲ltig sind auch unsere Schnittstellen-Anforderungen鈥�, erkl盲rt der Gesch盲ftsf眉hrer. Vom Krankenhausinformationssystem 眉ber Dokumentationsl枚sungen f眉r Sozial- und Pflegedienste und klassische Office-Anwendungen bis hin zu Men眉services oder Hausnotrufanwendungen kommen in Wohlfahrt und Gesundheitswesen traditionell zahlreiche Non-麻豆原创-Systeme zum Einsatz. Dank k枚nnen diese nun nahtlos mit dem kaufm盲nnischen Back-End-System integriert werden. 鈥濪iesbez眉glich l盲sst die 麻豆原创-Technik erfahrungsgem盲脽 kaum etwas zu w眉nschen 眉brig鈥�, lobt Berding.

Z眉gige Transformation ohne Wissensverluste

Aber auch abseits der Technik f眉hlt sich der IT-Dienstleister bei 麻豆原创 bestens aufgehoben. 鈥濻chon w盲hrend der Evaluierung gab es dedizierte Ansprechpartner, die jede noch so 鈥歴chr盲ge鈥� Frage kompetent und geduldig beantwortet haben 鈥� und auch nach der Vertragsunterzeichnung weiter f眉r uns da sind鈥�, sagt Berding. Ein wichtiger Aspekt, um Informationsverlusten vorzubeugen und den ERP-Neustart in der Cloud optimal vorzubereiten. Seit dem Kick-off im M盲rz 2022 arbeitet das Projektteam mit Hochdruck daran. Fachworkshops wurden durchgef眉hrt, Konzepte entwickelt und die 眉bergreifende Projektstruktur aufgesetzt.

鈥濬眉r gro脽e Teilbereiche sind die Ist-Analysen abgeschlossen und die Anforderungskataloge erstellt. Aktuell arbeiten wir daran, Prozesse und Datenbest盲nde zu entschlacken鈥�, sagt der SoCura-Chef. Schlie脽lich will der Dienstleister mit m枚glichst wenigen Altlasten in die neue ERP-Welt starten. Und zwar schnellstm枚glich. Bereits zum Jahreswechsel sollen erste Einheiten live gehen, bis 2024 soll der gesamte Malteser-Verbund umgestellt sein.

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Keine Frage: Digitalisierung, innovative Technologien und digitale Plattformen gewinnen im B2B-Segment rasant an Bedeutung. Das best盲tigt einmal mehr die aktuelle Fraunhofer ISI-Befragung unter B2B-Gro脽unternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistung: 鈥濧usnahmslos alle Befragten befinden sich derzeit auf einem digitalen Transformationspfad, nur wenige gelten dabei allerdings als Vorreiter鈥�, res眉miert Studienautor Dr. Christian Lerch. Etwa zwei von drei Unternehmen arbeiten derzeit mit Hochdruck an der Modernisierung ihrer technischen Infrastruktur. Aus gutem Grund, denn der Transformationsdruck im B2B-Bereich steigt 鈥� nicht zuletzt durch den Generationswechsel in den Betrieben.

Warum die B2B-Plattform枚konomie nicht vom Fleck kommt

Nichtsdestotrotz steckt die Plattform枚konomie im B2B-Bereich noch in den Kinderschuhen. 鈥濸otenzielle Netzwerk- und Skaleneffekte kommen bislang kaum zum Tragen. Eine Plattform枚konomie, wie aus dem Konsumentenbereich bekannt, entwickelt sich nur z枚gerlich鈥�, sagt Lerch. Die Fraunhofer-Studie macht daf眉r vor allem folgende drei Gr眉nde verantwortlich:

1. Unternehmen nutzen prim盲r Eigenentwicklungen
   Der Studie zufolge setzt die gro脽e Mehrheit der befragten Unternehmen auf eigene Plattforml枚sungen, die selbst entwickelt, in die bestehende Systemlandschaft integriert und auch betrieben werden. Das Problem: Die Interoperabilit盲t mit Plattformen anderer Marktteilnehmer bleibt dabei oft auf der Strecke. Erschwerend kommt hinzu, dass die digitale Vernetzung der verschiedenen Systeme eine durchaus hohe technische H眉rde f眉r viele Unternehmen darstellt. 鈥濻o entsteht eine Inselwelt digitaler Plattformen, die den eigentlichen Mehrwert der Plattform枚konomie untergr盲bt鈥�, sagt 麻豆原创-Vertriebsleiter Kai St眉bane, Head of Sales 麻豆原创 Customer Experience (CX) Mittel und Osteuropa bei 麻豆原创.
   Der Bereichsleiter empfiehlt Verantwortlichen deshalb in Sachen B2B-Plattform den Einsatz von Standardl枚sungen. Diese k枚nnen 眉ber erg盲nzende Microservices branchen- und unternehmensspezifische Besonderheiten gezielt abbilden und punkten zugleich mit hoher Funktionalit盲t und Skalierbarkeit. So l盲sst sich beispielsweise die Omnichannel-Plattform m眉helos in vorhandene Back-End-Systeme integrieren und erleichtert zugleich das Zusammenspiel mit anderen Branchenteilnehmern.
2. Branchen眉bergreifende Plattforml枚sungen bilden (noch) die Ausnahme
   Aktuell arbeiten zudem nur wenige der befragten Unternehmen auf digitale Plattforml枚sungen hin, die auf zwei oder mehrseitigen M盲rkten basieren. Stattdessen beschr盲nken sie sich ausschlie脽lich auf den eigenen Markt und den eigenen Kundenstamm. 鈥濪abei w眉rde sich ein Blick 眉ber den Tellerrand immens lohnen鈥�, ist 麻豆原创-Experte St眉bane 眉产别谤锄别耻驳迟. 鈥濪enn die nachr眉ckende Eink盲ufergeneration ist mit digitalen Plattformen aufgewachsen und erwartet diese auch am Arbeitsplatz.鈥� Hei脽t konkret: Sie m枚chten sich nicht durch die Webshops unterschiedlicher Lieferanten klicken, sondern ben枚tigte Produkte auf einen Streich ordern sowie Liefertermine, Preise und Bestellhistorien per Mausklick abrufen.
   Trotzdem bilden markt眉bergreifende Plattformen hierzulande bislang die Ausnahme, der Mehrwert f眉r Kunden h盲lt sich somit in Grenzen. Er kann durch den Anschluss an die Plattform zwar seine Beschaffungsprozesse automatisieren und straffen, die eigentlichen Vorteile der Plattform枚konomie bleiben ihm aber verwehrt.
3. Innovative Gesch盲ftsmodelle sucht man vielerorts vergebens
   Last, but not least, tut sich die Mehrzahl der befragten Unternehmen mit der Umsetzung innovativer Gesch盲ftsmodelle schwer. 鈥濪igitale Plattformen werden nicht als Game-Changer genutzt, sondern eher dazu, das bestehende Gesch盲ft auf eine h枚here Entwicklungsstufe zu heben und digital zu veredeln鈥�, bringt Studienautor Christian Lerch die Problematik auf den Punkt. Hei脽t konkret: Der Aufbau innovativer Business Cases bleibt zugunsten vorherrschender Gesch盲ftslogiken weitgehend auf der Strecke. Damit vergeben Unternehmen wichtige Chancen. Statt ihre Gesch盲ftsmodelle eins zu eins zu digitalisieren, sollten Verantwortliche bestehende Prozesse auf den Pr眉fstand stellen und bei der Neuausrichtung unbedingt das Thema Customer Experience in den Fokus r眉cken. Die Herausforderung besteht darin, neue Wertsch枚pfungspotenziale zu identifizieren und umzusetzen. Dazu gilt es Datensch盲tze zu heben und daraus Mehrwert zu generieren. Das gelingt bislang aber offenbar erst wenigen Unternehmen. 鈥濪ie Nutzung von Daten und deren Integration in neuartige Business Cases ist unterbelichtet鈥�, konstatiert Lerch.

Plattform枚konomie bleibt bei Digitalisierungsstrategien meist au脽en vor

Zudem gehen laut Studie zahlreiche Unternehmen das Plattformgesch盲ft ohne klare digitale Transformationsstrategie an. Demnach l盲sst ein Gro脽teil der Befragten plattform枚konomische Gesichtspunkte dabei komplett au脽er Acht. 鈥濧ngesichts der Chancen, die die Plattform枚konomie dem B2B-Segment erschlie脽t, ein absolutes No Go鈥�, sagt 麻豆原创-Experte Kai St眉bane.

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Deutsches Brot ist nicht nur weltber眉hmt, sondern seit 2014 sogar Weltkulturerbe. Und der Deutschen liebstes Lebensmittel: Neun von zehn Verbrauchern essen mindestens einmal t盲glich ein Br枚tchen oder eine Schnitte Brot. Gut, dass die REWE Group im Lebensmitteleinzelhandel hier auf einen eigenen, verl盲sslichen Produktionspartner vertrauen kann. Die Glockenbrot B盲ckerei setzt als eine der gr枚脽ten und bekanntesten B盲ckereien Deutschlands auf traditionsreiches Handwerk und stellt gleichzeitig die hohe Nachfrage sicher.

Heterogene Systemlandschaft bremst Backwerke aus

Die Glockenbrot B盲ckerei beliefert t盲glich mehr als 2.500 Filialen und 40 Gro脽l盲ger der REWE Group mit hochwertigen Produkten. Allein im Frankfurter Stammbetrieb laufen jeden Tag 250.000 Baguettebr枚tchen, 160.000 Ciabattas sowie 200.000 Brote, Toastbrote und Baguettes vom Band.

Dabei s盲mtliche Warenbest盲nde, Auftr盲ge und Lieferungen zuverl盲ssig auf dem Schirm zu haben, ist alles andere als einfach. Zumal die 眉ber Jahre bew盲hrte, heterogene und nur bedingt integrierte Systemlandschaft den 脺berblick erschwert. 鈥濧n der Zeit, hier gegenzusteuern鈥�, findet Michael M眉ller, der die Digitalisierung der REWE Group-Produktion federf眉hrend vorantreibt. Neben den Glockenbrot Backwerken sollen davon k眉nftig auch die Betriebsst盲tten der REWE Group-eigenen Qualit盲tsmetzgerei Wilhelm Brandenburg profitieren. Denn die Prozess- und Applikationslandschaft des zweiten REWE Group-Produktionsbetriebs soll ebenfalls auf die aktuellen technischen M枚glichkeiten transformiert werden.

Die Grundlage f眉r die angestrebte Digitalisierung schafft das IT-gesteuerte Transformationsprogramm听 OLYMP, das neben einem modernen Technologie-Stack auf Basis der intelligenten Business Suite vor allem nachhaltige Prozessverbesserungen ins Visier nimmt. 鈥濻chlie脽lich ist die Etablierung einer homogenen Systemlandschaft nur eine von f眉nf S盲ulen unseres Transformationsprogramms鈥�, erkl盲rt Change Managerin Anna-Lena Wolf. Dar眉ber hinaus ziele OLYMP darauf ab, den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden zu erleichtern, st盲rker kennzahlenbasierte Entscheidungen zu unterst眉tzen, Synergieeffekte zwischen den Produktionsbetrieben der REWE Group besser zu nutzen und die Grundlage f眉r eine robuste und stabile Fertigung zu legen.

Ein wichtiger Aspekt, zumal die Lebensmittelproduktion hohen Anforderungen gerecht werden muss. Aktuell kommt man bei der Glocken B盲ckerei dieser Verpflichtung systemisch-manuell nach. 鈥濪as Verfahren ist stabil und auditiert, aber auch zeitaufwendig鈥�, sagt OLYMP-Programmmanager M眉ller. K眉nftig sollen entsprechende Informationen deshalb auf Knopfdruck bereitstehen.

Doch nicht nur in Sachen Echtzeit-Einsichten verspricht sich die Glocken B盲ckerei von der integrierten Systemlandschaft deutliche Optimierungspotenziale: 鈥灻渂erall dort, wo manuelle Eingriffe durch automatisierte Prozesse ersetzt werden, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Eingabe- und 脺bertragungsfehlern鈥�, davon ist der OLYMP-Programmmanager 眉berzeugt und nennt direkt ein Beispiel: So sei der Verbrauch von Mehl, Zucker und anderen Zutaten aktuell im System nicht in Echtzeit abrufbar. Ein Szenario, das dank OLYMP in den REWE Group-Produktionsbetrieben wohl bald der Vergangenheit angeh枚ren d眉rfte.

Denn die k眉nftige Systemlandschaft beinhaltet neben der cloudbasierten ERP-L枚sung 麻豆原创 S/4HANA eine Vielzahl weiterer Anwendungen. So m枚chte die Glockenb盲ckerei k眉nftig beispielsweise ihre Lagerhaltung mithilfe der Anwendung optimieren, die t盲glichen Touren der rund 250 starken LKW-Flotte 眉ber die Anwendung steuern sowie mittels der L枚sung eine fundierte Bedarfs- und Bestandsplanung erm枚glichen.

Zugleich sorgt das cloudbasierte Manufacturing Execution System听(MES) f眉r eine effiziente Orchestrierung s盲mtlicher Produktionsprozesse bis hinunter auf Arbeitsplatzebene. 鈥濻o k枚nnen wir auf Nachfrageschwankungen und besondere Kundenanforderungen in Echtzeit reagieren, ohne dadurch Produktivit盲tsverluste einzugehen鈥�, lobt M眉ller.

Konsequentes Change Management 眉berzeugt Mitarbeitende

Bis es so weit ist, gibt es allerdings noch jede Menge zu tun. 鈥濽nd zwar nicht nur technologisch, sondern auch organisatorisch鈥�, sagt Change Managerin Anna-Lena Wolf. Sie wei脽, wie wichtig der R眉ckhalt der Belegschaft f眉r den Erfolg derart komplexer Transformationsvorhaben ist. 鈥濪eshalb nehmen wir durch unsere agile Projektmethodik sowohl Entscheider als auch Fachexperten von Anfang an mit ins Boot.鈥� Aus ihrer Sicht tr盲gt die enge Einbindung der Anwendenden ma脽geblich zur Akzeptanz der neuen Prozesse bei. Das Konzept geht auf: 鈥濪ie Belegschaft ist hoch motiviert, das Projekt ans Laufen zu bringen鈥�, freut sich Wolf.

Aktuell arbeitet das Projektteam daran, den Umfang der k眉nftigen Implementierung mithilfe der zu definieren. 鈥濻tatt viel Zeit in die Definition von Ist- und Soll-Prozessen zu stecken, 眉bernehmen wir 鈥� wann immer m枚glich 鈥� die von 麻豆原创 vordefinierten Templates鈥�, sagt M眉ller. Lediglich in Ausnahmef盲llen w眉rden Abweichungen bzw. Erweiterungsbedarfe erfasst. Eine Vorgehensweise, die sich f眉r die REWE Group-Produktionsbetriebe gleich doppelt rechnet: Zum einen wird dadurch die Planungsphase enorm beschleunigt. Zum anderen tr盲gt die Konzentration auf standardgerechte Praktiken und Prozesse aber auch dazu bei, dass die Produktionsbetriebe f眉r die zunehmend volatilen, komplexen und ambivalenten (VUKA) Anforderungen des digitalen Zeitalters bestens ger眉stet sind.

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Warum ist das Thema Business Process Intelligence f眉r 麻豆原创-Kunden jetzt so wichtig?

Rouven Morato: Weil der Digitalisierungsdruck in den vergangenen Monaten massiv zugenommen hat. Es kommt einfach niemand mehr daran vorbei. Alles wird digitaler 颅颅鈥� von der Kundenkommunikation 眉ber die Liefernetze bis hin zu Produktion und Service. Dementsprechend hinterfragen derzeit zahlreiche 麻豆原创-Kunden die Art und Weise, wie sie ihr Unternehmen betreiben und f眉r die Zukunft fit machen k枚nnen. Wir unterst眉tzen sie mit einer Vielzahl von Anwendungen bei der anstehenden Transformation. Aber damit allein ist es nicht getan, denn letztlich ist eine Applikation nur ein Hilfsinstrument, um Gesch盲ftsprozesse effizient zu betreiben. Genau deshalb ist so wichtig. Entsprechende L枚sungen stellen die Weichen, um Prozesse intelligent und effizient zu gestalten.

Business Process Intelligence liefert Echtzeitinformationen bei der Digitalisierung

Was bedeutet das konkret?

Um die Chancen der umf盲nglich zu nutzen, m眉ssen die Unternehmen ihre Prozesse auf den Pr眉fstand stellen. Die Implementierung intelligenter Softwarel枚sungen bringt n盲mlich wenig, wenn sich sonst nichts 盲ndert. Viele Unternehmen feiern den Go-live ihrer -Implementierung als erfolgreiche Transformation. Ein Trugschluss! Erfolgreich ist die Transformation erst, wenn beispielsweise die Mitarbeiter im Shared Service Center best盲tigen, dass sie heute viel effizienter arbeiten als fr眉her. Nutzen sie allerdings statt der neuen M枚glichkeiten lieber weiter ihre Excel-Sheets, bleibt wesentlicher Mehrwert auf der Strecke.

Wie hilft Business Process Intelligence hier gegenzusteuern?

Business Process Intelligence liefert Echtzeiteinblicke in bestehende Gesch盲ftsprozesse. So kann ein Unternehmen ermitteln, ob alles rundl盲uft, wo Optimierungspotenziale liegen und entsprechende Hebel angesetzt werden k枚nnten. Im Gegensatz zum klassischen Prozess Mining dokumentiert Business Process Intelligence n盲mlich bestehende Abl盲ufe nicht nur, sondern schl盲gt die Br眉cke zur konkreten Neuausrichtung der Prozesse 鈥� und damit unter anderem zu einer erfolgreichen 麻豆原创 S/4HANA-Transformation.

麻豆原创-L枚sungen bieten Roadmap bei der Gesch盲ftsprozesstransformation

Warum sollten sich vor allem 麻豆原创-Kunden f眉r Ihre BPI-L枚sungen entscheiden?

Zum einen, weil wir durch die 脺bernahme von Signavio Anfang des Jahres eine Suite f眉r die durchg盲ngige Gesch盲ftsprozesstransformation geschaffen haben, die im Markt ihresgleichen sucht. Zum anderen ist von 麻豆原创 aber auch ein wichtiger Bestandteil unseres Angebots 鈥�RISE with 麻豆原创鈥�. Hei脽t konkret: Unternehmen, die ihre Transformation damit vorantreiben, erhalten automatisch Zugriff auf das BPI-Starter-Pack. Es enth盲lt Grundlizenzen f眉r die L枚sungen 麻豆原创 Signavio Process Collaboration Hub und 麻豆原创 Signavio Process Manager. Zudem berechtigt es aber auch zur einmaligen Nutzung unserer im September gelaunchten L枚sung . Damit l盲sst sich die Performance einzelner Gesch盲ftsprozesse in Echtzeit bewerten und mit rund 500 鈥濷ut of the box鈥�-Kennzahlen abgleichen. Statt sich bei der Prozessdefinition einfach aufs eigene Bauchgef眉hl zu verlassen, erhalten Verantwortliche so fundierte Leitplanken.

Neben Anwendungen und Prozessen spielen bei der Transformation auch die Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Lassen sich die BPI-L枚sungen auch im Rahmen des Change Management nutzen?

Auf jeden Fall! Beispielsweise l盲sst sich durch den Einsatz der L枚sung 麻豆原创 Process Insights z眉gig ermitteln, ob und wie die Mitarbeiter die neuen Tools und Prozesse nutzen. Man kann Performance-Checks machen, die Modellierung der Prozesse 眉berpr眉fen und den tats盲chlichen Datenfluss monitoren. Sollten sich daraus Abweichungen zum Soll-Prozess ergeben, sollte man eventuell das Prozessdesign noch mal hinterfragen. Vielleicht haben die Experten in ihrem Elfenbeinturm die Bed眉rfnisse der Anwender unzureichend ber眉cksichtigt. Vielleicht l盲sst sich der Wunschprozess in der Praxis gar nicht umsetzen. Vielleicht wurden die M枚glichkeiten der neuen L枚sung aber auch unzureichend kommuniziert. All das sind Fragen, die es zu kl盲ren gilt, um den tats盲chlichen Mehrwert der Transformation zu erschlie脽en. Ansonsten hat man hinterher im schlimmsten Fall viel Geld und Zeit in ein neues Tool investiert, das niemand nutzt.

Integrierte 麻豆原创-L枚sungen unterst眉tzen Unternehmen bei der Prozessoptimierung

Die richtigen Hebel f眉r Prozessoptimierungen zu identifizieren, ist aber nur der erste Schritt. Wie steht es mit der Umsetzung?

Auch dabei profitieren 麻豆原创-Kunden vom nahtlosen Zusammenspiel der Signavio- mit den 麻豆原创-Anwendungen. So gibt es beispielsweise auf der On-premises-Seite schon heute eine klare Integration zwischen der L枚sung 麻豆原创 Signavio Process Manager und dem 麻豆原创 Solution Manager. Noch ist die zwar etwas hemds盲rmelig gel枚st, wird aber demn盲chst weiter professionalisiert. F眉r die Cloud-Applikation-Lifecycle-L枚sung ist es sogar so, dass die Modellierungsumgebung von Signavio sowie die Modellierungs- und Bearbeitungsumgebung der L枚sung 麻豆原创 Cloud ALM k眉nftig identisch sein werden. Damit macht es f眉r den Anwender keinen Unterschied mehr, welches Tool er nutzt. Das tr盲gt mit Sicherheit ebenfalls weiter zur Prozessexzellenz unserer Kunden bei.

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Effiziente Prozesse, personalisierte Services, neue Gesch盲ftsmodelle, mehr Umsatz: All das sind Heilsversprechen der digitalen Transformation. Was bedeutet Digitalisierung听 f眉r den Handel und die Konsumg眉terindustrie?

Matthias Assmann (ElectronicPartner): F眉r mich bedeutet Digitalisierung, dass ich immer und 眉berall arbeiten kann und f眉r meine Kollegen da bin. F眉r uns als H盲ndler muss ich den Blickwinkel nat眉rlich erweitern. Hier geht es in erster Linie um unsere Kunden und Lieferanten. Digitalisierung bedeutet Medienbr眉che zu beheben und Prozesse komplett neu zu denken.

Thomas Henzler (Piller): Mehr digitale Touchpoints f眉r Kundenn盲he, Transparenz, kontext- und personabezogenes Marketing, Vernetzung mit Kunden und Partnern, neue Services, zum Beispiel Personalisierung von Produkten, mieten anstatt kaufen, st盲rkere Integration in digitale 脰kosysteme, Verkn眉pfung von physikalischen Produkten mit digitalen Services, steigende gesetzliche Anforderungen (Lieferkettengesetz, Nachhaltigkeit), um nur einige Aspekte zu nennen.

Digitale Transformation im Handel: Mehr Kundenn盲he, Vernetzung und Transparenz

Was ist die gr枚脽te Herausforderung dabei?

Sabrina Mertens (BabyOne): Eine Transformation ist ein enormer Kraftakt, der permanent fordert und auch nie wirklich beendet sein wird. Um diesen Kraftakt stemmen zu k枚nnen, sind aus meiner Sicht drei Dinge entscheidend: Mut, Konsequenz und eine hohe Lernbereitschaft. Mut zu radikalen Ver盲nderungen, die die Zukunftsf盲higkeit des Unternehmens in der digitalisierten Welt mit neuen Playern und Wettbewerbern sicherstellen. Konsequenz in der Umsetzung dieser Ver盲nderungen, auch gegen mitunter starke Widerst盲nde auf verschiedenen Ebenen und aus verschiedenen Bereichen. Und 鈥� last but not least 鈥� die Bereitschaft und die Offenheit, neue Handlungsoptionen zu pr眉fen, Fehlentscheidungen zu revidieren, intensiv zu testen und das Gelernte in einen permanenten Optimierungsprozess einflie脽en zu lassen.

Handel im Wandel: So ver盲ndern sich Gesch盲ftsmodelle und Organisationen

Welche Erfahrungen sammeln Sie bei der Transformation, beispielsweise von Prozessen, Technologien, M盲rkten oder Gesch盲ftsmodellen?

Matthias Schmitt (Zalando): Ich denke, wir stehen hier vor denselben Herausforderungen, wie jedes andere Unternehmen. Technologie ist nur ein Teil in der gesamten Transformation. IT nimmt dabei verschiedene Rollen ein, manchmal als Enabler, manchmal als Beschleuniger, manchmal als Game-Changer. Dennoch ist es nie die IT allein, die Transformation vollbringt. Die Faktoren Unternehmenskultur, Change-Management und vor allem Menschen spielen eine viel gr枚脽ere Rolle als es teilweise von IT-Beratern oder IT-Fachpresse dargestellt wird.

Sabrina Mertens (BabyOne): Zudem ist der Begriff der Transformation nicht klar definiert. Wenn wir bei BabyOne von Transformation sprechen, meinen wir sehr unterschiedliche Themenfelder. 脺ber allem steht eine grundlegende Ver盲nderung des Gesch盲ftsmodells und der Organisation von einem station盲r gepr盲gten H盲ndler 鈥� hin zu einem Omnichannel-Player mit starkem Kundenfokus, datenbasiertem Handeln und einer modernen Organisation und F眉hrungskultur.

Governance und Roadmap sind wichtig f眉r den Erfolg bei der Digitaliserung

Welche Auswirkungen hat die Transformation auf Ihre Organisation 鈥� und wie kommen Sie dort mit den Ver盲nderungen voran?

Thomas Henzler (Piller): Als IT-Organisation sehen wir uns viel mehr mit fachlichen oder inhaltlichen Themen konfrontiert als mit der Technik an sich. Das Aufbrechen der Silos zwischen IT und Business und den Silos innerhalb des Business erfordern neue Arbeitsweisen und Ans盲tze, um die Ideen des Business entsprechend aufzunehmen, diese zu verstehen und am Ende auch gemeinsam erfolgreich umzusetzen. Dabei spielt das Vermitteln von Wissen und auch Transparenz eine entscheidende Rolle.

Matthias Assmann (ElectronicPartner): Wir haben mit 鈥炩�� fr眉h angefangen, die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen. Themen wie mobiles Arbeiten und hybride Cloud-Modelle nutzen wir seit Jahren. Unsere Roadmap fokussiert auf die n盲chsten drei bis f眉nf Jahre und wir sind hier 鈥� Stand heute 鈥� sehr gut unterwegs. Nat眉rlich kann man heute nicht sagen, wie sich die Disruption bei Technologien und Gesellschaft morgen auswirken wird. Da muss man eine gute Balance zwischen Planwirtschaft und Agilit盲t hinbekommen.

Matthias Schmitt (Zalando): Ich w眉rde die Frage gerne etwas umformulieren: 鈥濿ie schaffen wir es, den vielen Transformationen eine Governance zu geben, in der wir diese effizient zum Erfolg f眉hren?鈥� Dies stellt f眉r uns mit einer der gr枚脽eren Herausforderungen dar. Agile Projektmethoden und dezentrale IT-Bereiche sind gut f眉r Geschwindigkeit und schnellen Fortschritt, bed眉rfen aber Spielregeln und einer Governance, um sich nicht gegenseitig negativ zu beeinflussen.

Das ausf眉hrliche Interview k枚nnen Sie im nachlesen.

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Folgt man Darwins Theorie vom 鈥濻urvival of the fittest鈥�, ist die PFEIFER Holding GmbH & Co. KG einer der gr枚脽ten 脺berlebensk眉nstler der deutschen Wirtschaft. Immerhin geh枚rt das 1579 gegr眉ndete Unternehmen zu den 15 盲ltesten Familienbetrieben der Bundesrepublik. In zw枚lf Generationen hat sich der Betrieb von der kleinen Seilerei zu einer internationalen Firmengruppe mit 1.700 Mitarbeitern und einem Umsatz von 450 Millionen Euro im Jahr entwickelt. Heute z盲hlt PFEIFER in den Bereichen Seiltechnik, Seilbau, Bautechnik, Hebetechnik und Anschlag-/Zurrtechnik zu den Weltmarktf眉hrern.

Internationaler Wachstumskurs erfordert agile Prozesse

鈥濿ir haben unseren Daumen kontinuierlich am Puls der Zeit und erfinden uns immer wieder neu鈥�, sagt Carlos Carranza, Chief Information Officer (CIO) bei der PFEIFER Holding GmbH & Co. KG. Gerade in der schnelllebigen Gegenwart sei dies 眉berlebenswichtig. Angesichts der fortschreitenden Internationalisierung sowie des breitgef盲cherten Produkt- und Serviceportfolios der Gruppe stehen deshalb Digitalisierung und Standardisierung bei PFEIFER ganz oben auf der Agenda. Ziel ist es, vom Auftragseingang bis zur Lieferung s盲mtliche Teilbereiche in einen durchg盲ngigen End-to-End-Prozess zu integrieren 鈥� und so das Gesch盲ft resilient und robust auszurichten.

Aktuell sind viele Abl盲ufe des Fertigungsunternehmens noch unzureichend automatisiert. Beispielsweise vertreibt die Gruppe ihre Produkte aus den Bereichen Anschlagtechnik, Ladungssicherung und Hebetechnik prim盲r 眉ber den knapp 600 Seiten Komplettkatalog. Bedeutet: Bestellungen werden von den Vertrieblern aufgenommen, manuell im System erfasst und anschlie脽end an die Produktion 眉bermittelt. Ein zeitaufw盲ndiger Vorgang, der sich mit digitalen Werkzeugen deutlich beschleunigen l盲sst. 鈥濿ir gehen davon aus, dass wir allein im Angebots- und Auftragsmanagement dadurch den administrativen Aufwand um rund 20 Prozent reduzieren k枚nnen鈥�, sagt der IT-Chef. Zudem will das Unternehmen mithilfe smarter Produktmanagementwerkzeuge ca. 50 Prozent seines Artikelstamms intelligenter mit Variantenlogik abbilden. 鈥淒as funktioniert nur, wenn wir unsere heterogene Anwendungslandschaft so weit wie m枚glich standardisieren鈥�, so Carranza.

RISE with 麻豆原创 erleichtert die digitale Transformation

Deshalb entschied PFEIFER Anfang des Jahres, seine langj盲hrig gewachsene ERP-Landschaft durch abzul枚sen. Als einer der ersten 惭颈迟迟别濒蝉迟盲苍诲濒别谤 Deutschlands setzt PFEIFER bei seinem Transformationsprojekt auf . Das Business-Transformation-as-a-Service-Angebot b眉ndelt zahlreiche Werkzeuge und Services, um die digitale Transformation bedarfsgerecht zu meistern: 鈥濪as RISE-Vertragsmodell bildet unsere Roadmap passgenau ab. So k枚nnen wir das Projekt Schritt f眉r Schritt vorantreiben. Das rechnet sich nicht nur kostenseitig. Wir k枚nnen den Projektverlauf auch wesentlich flexibler gestalten, als dies bei einer On-premise-L枚sung m枚glich w盲re鈥�, sagt PFEIFER-Projektleiter Torsten Winkler. Das dynamische RISE-Subscriptionsmodell kommt in Memmingen ebenfalls gut an. Denn dar眉ber kann PFEIFER zus盲tzliche Nutzer nachbuchen und so die Anwenderzahl flexibel an den aktuellen Bedarf anpassen.

Generell fiel dem Traditionsunternehmen die Entscheidung f眉r 麻豆原创 S/4HANA leicht. Neben dem Reifegrad der L枚sung 眉berzeugten vor allem die robusten und erprobten Prozesse der 麻豆原创-Anwendungen. 鈥濿ir k枚nnen Abteilungssilos aufbrechen, Prozesse ganzheitlich ausrichten und neue Anforderungen flexibel abbilden鈥�, bringt Carranza den Mehrwert der intelligenten Business-Suite auf den Punkt. Sie soll beim Memminger Traditionsbetrieb k眉nftig zudem das Fundament f眉r die Smart Factory bilden 鈥� und so die Weichen f眉r eine ganzheitliche und nahtlose Wertsch枚pfung stellen.

Dar眉ber hinaus unterst眉tzt das ERP-System auch den internationalen Wachstumskurs des Familienbetriebs. Neue Standorte k枚nnen problemlos angebunden, gesch盲ftliche Szenarien standort眉bergreifend gemanagt werden. Die Kunden profitieren ebenfalls vom Digitalisierungskurs des Traditionsbetriebs: Sie k枚nnen ben枚tigte Produkte k眉nftig im PFEIFER-Webshop selbst konfigurieren und per Mausklick bestellen. Auch hierf眉r schafft 麻豆原创 S/4HANA das Fundament.

ERP-Einf眉hrungsstrategie in Rekordzeit definiert听

Die Suche nach einem geeigneten Implementierungspartner war ebenfalls schnell erledigt: 鈥濪er 麻豆原创-Partner All for One verf眉gt nicht nur 眉ber umfassende Produktkenntnisse, sondern kennt auch die Anforderungen mittelst盲ndischer Fertigungsbetriebe aus dem Effeff 鈥� und war deshalb unser Wunschpartner鈥�, erz盲hlt Torsten Winkler. Das Kalk眉l ging auf: Die Marschrichtung f眉r die Modernisierung des Fertigungsunternehmens wurde in Rekordzeit definiert. 鈥瀂wischen der ersten Evaluierung und dem Projekt-Kickoff lagen gerade einmal acht Wochen, gut einen Monat sp盲ter konnten wir bereits den ersten Prototyp des globalen Prozesstemplates vorstellen鈥�, erkl盲rt Winkler. Das hohe Tempo will das Projektteam auch bei der 麻豆原创 S/4HANA-Einf眉hrung beibehalten. Bereits im September soll der zweite Integrationstest stattfinden, der Go-Live f眉r den ersten Gesch盲ftsbereich ist f眉r Ende des Jahres geplant. 鈥濫in ehrgeiziges Timing, das sich mit vereinten Kr盲ften jedoch schaffen l盲sst鈥�, ist IT-Chef Carranza 眉产别谤锄别耻驳迟.

Die Gesch盲ftsprozessbibliothek von All for One ist ein weiterer wichtiger Hebel f眉r die erfolgreiche Transformation. Sie enth盲lt 眉ber 600 vorkonfigurierte Gesch盲ftsprozesse (Scope Items) auf Basis von 麻豆原创 S/4HANA. Diese wurden mit dem Branchenwissen und Mittelstands-Know-how von All for One entwickelt und k枚nnen problemlos angepasst werden. Der Vorteil: Die Systemlandschaft ber眉cksichtigt die individuellen Bed眉rfnisse des Unternehmens, bleibt zugleich aber nah am Standard. Dar眉ber hinaus beschleunigen die Scope Items die Implementierung, Kunden haben vom ersten Projekttag an ein lauff盲higes System. So k枚nnen die Anwender die Systematik sowie das Look & Feel der neuen L枚sung kennenlernen und Ber眉hrungs盲ngste abbauen. Ein wichtiger Aspekt: 鈥濻chlie脽lich h盲ngt der Projekterfolg nicht nur von innovativer Technik ab, sondern vor allem auch davon, ob und wie unsere Mitarbeiter mit den neuen Prozessen klarkommen鈥� wei脽 Carlos Carranza.

Change Management ist ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor

Der IT-Chef, der bei PFEIFER auch die Position des Chief Marketing Officers (CMO) innehat, legt deshalb gro脽en Wert darauf, dass Belegschaft und Management von Anfang an mit an Bord sind: 鈥濽nsere gesamten Unternehmensprozesse kommen auf den Pr眉fstand. Entsprechend wichtig ist ein umfassendes Change Management.鈥� Das scheint in Memmingen auf fruchtbaren Boden zu fallen. Das Feedback der Key-User ist bislang durchweg positiv: Zwei Drittel von ihnen f眉hlten sich bereits nach dem ersten Integrationstest in der 麻豆原创-Welt gut aufgehoben. 鈥濧lle sind in Aufbruchsstimmung鈥�, sagt Carranza. 鈥濽nd fest davon 眉berzeugt, dass wir mit Unterst眉tzung von 麻豆原创 und All for One den Sprung zum digitalen Unternehmen mit hohem Standardisierungslevel und innovativen, kundennahen Produkten z眉gig meistern werden.鈥�

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F眉r viele Akteure in der Finanzbranche ist der Weg in die Cloud noch weit. Als eines der ersten Unternehmen der Branche setzt die Deutsche B枚rse im Rahmen einer Multi-Cloud-Strategie auf diese Technologie. Sie migriert Kerngesch盲ftsprozesse in die Cloud, um Innovationen und Agilit盲t zu f枚rdern. 鈥濨eim Umstieg in die Cloud ben枚tigen wir IT-L枚sungen, die uns die volle Kontrolle geben sowie die Datenhoheit und den Schutz sensibler Finanzdaten gew盲hrleisten. Letzteres hat oberste Priorit盲t鈥�, bringt Dr. Christoph B枚hm, CIO/COO und Vorstandsmitglied der Deutschen B枚rse Group, die zentrale Herausforderung auf den Punkt. Nur so k枚nne das Unternehmen sowohl den strengen regulatorischen Anforderungen gerecht werden als auch flexibel auf Marktver盲nderungen reagieren.

Die Cloud-Technologie bringt der Deutschen B枚rse entscheidende Vorteile: 鈥濼ime-to-Market und Skalierbarkeit sind wichtige Erfolgsfaktoren f眉r Finanzdienstleister 鈥� und 眉ber die Cloud am besten zu gew盲hrleisten鈥�, sagt Luka Mucic, CFO und Vorstandsmitglied von 麻豆原创 SE. 鈥濻ie ist das Herzst眉ck intelligenter technologischer Innovationen.鈥� Allein die schiere Gr枚脽e ihrer Rechenleistung und Datenspeicherung sowie die enorme Ausfallsicherheit und Agilit盲t sprechen f眉r den Umzug in die Cloud.

Finanzdienstleister streben verst盲rkt in die Cloud

Daher ist nachvollziehbar, dass die Cloud-Euphorie im Bankensektor w盲chst. Das ist das Ergebnis einer . Demnach setzen bereits 78 Prozent der deutschen Banken auf Cloud-Dienste, 25 Prozent mehr als noch 2018. Gut die H盲lfte der Banken, die Cloud-Dienste derzeit noch nicht nutzen, plant, dies in absehbarer Zeit zu tun. Karsten Wilop 眉berrascht das nicht: 鈥濩loud-Technologien sind unabdingbare Voraussetzung, um den digitalen Wandel voranzutreiben und erfolgreich zu gestalten鈥�, sagt der PwC-Experte.

Obwohl vor allem Hyperscaler wie Google Cloud, AWS Azure & Co. als wichtige Wegbereiter f眉r Innovationen im Bereich Financial Services gelten, haben Banken damit derzeit allerdings noch deutliche Ber眉hrungs盲ngste. Aktuell verarbeiten Finanzdienstleister haupts盲chlich unkritische Daten in entsprechenden Cloud-Umgebungen. Der PwC-Studie zufolge ist dies vor allem dem hohen Sicherheitsbed眉rfnis (82 Prozent), der Angst vor Compliance-Verst枚脽en (53 Prozent) sowie unklaren regulatorischen Anforderungen (49 Prozent) geschuldet.

麻豆原创 ebnet den Finanzdienstleistern mit seiner Intelligent-Enterprise-Strategie den Weg in die Cloud 鈥� und damit zu innovativen Financial Services. Gemeinsam mit der Deutschen B枚rse hat 麻豆原创 jetzt ein Rahmenwerk f眉r die regelkonforme Nutzung der Cloud im streng regulierten Finanzumfeld entwickelt. Es basiert auf der L枚sung 麻豆原创 Data Custodian, vereinfacht das Hosting von sensiblen Daten und 麻豆原创-Workloads in der Google-Cloud und soll Finanzdienstleistern k眉nftig helfen, Innovationen schneller voranzutreiben. 鈥濪ie Referenzl枚sung stellt die Weichen f眉r ein effizientes Risikomanagement in der Cloud 鈥� und zwar ohne dass dadurch Geschwindigkeit und Skalierbarkeit verloren gehen鈥�, sagt B枚hm.

Die L枚sung 麻豆原创 Data Custodian erm枚glicht Banken, selbst zu entscheiden, in welchem Rechenzentrum ihre Daten gespeichert und verarbeitet werden. Zudem liefert die L枚sung den Nutzern detaillierte Berichte 眉ber den Zugriff auf und die Bewegung von Daten. Proaktive Warnmeldungen helfen, Sicherheitsverletzungen oder Richtlinienverst枚脽e fr眉hzeitig zu erkennen. Innovative Verschl眉sselungskonzepte sorgen f眉r maximalen Datenschutz. 鈥灺槎乖� Data Custodian sorgt daf眉r, dass die kryptografischen Schl眉ssel ausschlie脽lich beim Finanzdienstleister bekannt sind. Der jeweilige Hyperscaler kann nicht darauf zugreifen鈥�, unterstreicht Mucic.

麻豆原创 Data Custodian sorgt f眉r mehr Sicherheit bei der Cloud-Migration

Konkret bedeutet das: Finanzdienstleister erhalten nicht nur vollen Einblick dar眉ber, wo ihre Daten in der global vernetzten Cloud gespeichert sind und wer sie einsieht. Sie profitieren auch von zuverl盲ssigen Richtlinien f眉r das Storage-Management sowie einem flexiblen Zugriff. Deshalb stellt die Blaupause den idealen Cloud-Einstieg f眉r die Finanzwirtschaft dar. Viele Unternehmen wollen in die Cloud wechseln oder Cloud-Anwendungen von 麻豆原创 nutzen, haben aber noch Bedenken im Hinblick auf Datenschutz oder Compliance. 鈥濭erade auch diesen Unternehmen bietet 麻豆原创 Data Custodian eine Sicherheit, die es bisher nur in On-premise-Umgebungen gab鈥�, so Mucic.

鈥濽nser Proof of Concept mit der Deutschen B枚rse zeigt, dass Cloud-Anwendungen selbst h枚chsten Compliance-Anforderungen der Finanzindustrie gerecht werden k枚nnen鈥�, konkretisiert der 麻豆原创-Vorstand den Mehrwert der hochleistungsf盲higen L枚sung. Sie stellt die Weichen f眉r zuverl盲ssige Datensicherheit in Cloud-Szenarien und ist f眉r alle Hyperscaler verf眉gbar. Mittelfristig soll 麻豆原创 Data Custodian deshalb zur zentralen L枚sung f眉r Zugriffstransparenz und -kontrolle f眉r Cloud-L枚sungen der Finanzwirtschaft werden, aber auch anderer Branchen.

Sie m枚chten mehr 眉ber das neue, sichere Hosting von sensiblen Finanzdaten und 麻豆原创-Workloads in der Public Cloud erfahren?

In einer gemeinsamen Session im听 Rahmen der diesj盲hrigen 麻豆原创PHIRE NOW stellten Dr. Christoph B枚hm und Luka Mucic den Proof of Concept im Detail vor und ermutigten andere Unternehmen aus regulierten Branchen zum Schritt in die Cloud.

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Wenn es darum geht, einen Kfz-Schaden unb眉rokratisch zu regulieren, die Folgekosten eines massiven Wasserschadens zu zahlen oder den neuen vierbeinigen Mitbewohner zu versichern, vertrauen 眉ber f眉nf Millionen Menschen auf die Provinzial-Versicherungsgruppe. Die Regionalversicherer des Konzerns versichern alles, was ihren Kunden lieb und teuer ist: vom Hab und Gut 眉ber die eigenen vier W盲nde bis hin zu Freizeitaktivit盲ten, Arbeitskraft, Gesundheit und Leben.

麻豆原创 for Insurance als etablierter Standard

Technisch betrachtet schl盲gt das Herz der Assekuranz seit mehr als zwei Jahrzehnten f眉r 麻豆原创. Der Konzern bildet finanztechnische Prozesse seit 眉ber 20 Jahren 眉ber das L枚sungsportfolio 麻豆原创 for Insurance ab. Als zentrales Nebenbuch kommt dabei die Anwendung 麻豆原创 Financial Services 鈥� Collections and Disbursements (FS-CD) zum Einsatz. Das Modul sorgt daf眉r, dass Prozesse im In- und Exkasso schnell und kosteng眉nstig, hoch automatisiert, zugleich aber auch h枚chst flexibel ablaufen. 鈥濻o behalten wir ein- und ausgehende Zahlungen zu s盲mtlichen Versicherten und Gesch盲ftspartnern auf Knopfdruck zuverl盲ssig im Blick鈥�, unterstreicht Markus Meijer, fachlicher Projektleiter bei der Provinzial. Die Anwendung fungiert bei der Provinzial Versicherung als zentrale Buchungsschnittstelle f眉r s盲mtliche Versicherungssysteme 鈥� von der Bestandsverwaltung bis zum Schaden- und Provisionsmanagement. Dank seines hohen Automatisierungsgrads sowie einer effizienten Massendatenverarbeitung bew盲ltigt das Inkasso-/Exkasso-Modul von 麻豆原创 for Insurance hohe Datenvolumen m眉helos. 脺berweisungen und Gutschriften werden automatisiert ausgezahlt, Forderungen und Verbindlichkeiten mittels maschineller Kontenpflege direkt verrechnet, Mahnungen bei Zahlungsverzug unverz眉glich angesto脽en.

Und noch etwas begeistert den Provinzial-Experten: Die Standardsoftware wirft Buchungsfehler automatisch aus, sodass sie z眉gig behoben werden k枚nnen. Au脽erdem l盲sst sie sich problemlos individualisieren 鈥� ein wichtiger Mehrwert, von dem der Konzern gerade jetzt profitiert. Denn im vergangenen Jahr wurde die Fusion der Provinzial NordWest und der Provinzial Rheinland vollzogen, aktuell l盲uft die Zusammenf眉hrung der beiden IT-Landschaften. 鈥濪as flexible Customizing der 麻豆原创-Software hilft uns dabei sehr鈥�, lobt Meijer, der Gro脽teil der erforderlichen Anpassungen lasse sich 眉ber Standardeinstellungen abdecken.

听Erfolgreiche Generalprobe f眉r den 麻豆原创-S/4HANA-Umstieg im Digital Core

Ab 2023 will die Versicherung ihre 眉brigen 麻豆原创-Landschaft auf 麻豆原创 S/4HANA umstellen 鈥� und z盲hlt damit zu den Vorreitern der Branche. Die erforderlichen Schritte hat das IT-Team bereits 2019 gemeinsam mit den Fachbereichen identifiziert und in einer Roadmap zusammengefasst. 鈥濪as zuvor von uns absolvierte 麻豆原创 S/4HANA Adoption Starter Engagement hat daf眉r die Grundlagen geschaffen鈥�, sagt S枚ren Wachal als technischer Projektleiter bei der Provinzial.

Einen ersten Vorgeschmack auf die anstehende Umstellung bot die Migration der 麻豆原创-Insurance-Anwendung 麻豆原创 FS-CD, die im M盲rz 2021 abgeschlossen wurde. 鈥濿ir hatten uns entschieden, das Nebenbuch ebenso wie die Anwendung 麻豆原创 Incentive and Commission Management vorab auf 麻豆原创 S/4HANA zu migrieren鈥�, erkl盲rt Wachal. Hintergrund: Die Datenmodelle der beiden Insurance-Module von 麻豆原创 konnten fast vollst盲ndig 眉bernommen werden. Dementsprechend stand neben der fachlichen Umstellung in erster Linie die technische Migration im Fokus. 鈥濫in Selbstl盲ufer war das trotzdem nicht鈥�, sagt Meijer. Vor allem das Hardware-Sizing stellte eine gro脽e Herausforderung dar: F眉r 麻豆原创 HANA zertifizierte Hardware musste beschafft und neu konfiguriert, die Oracle-Datenbank durch 麻豆原创 HANA abgel枚st werden.

Doch der Aufwand hat sich gelohnt: 鈥濿ir verf眉gen jetzt 眉ber ein Template, das wir bei k眉nftigen 麻豆原创-S/4HANA-Konvertierungen immer wieder nutzen k枚nnen鈥�, verweist Wachal. Zudem konnten die IT-Experten bei der 鈥濵igrations-Generalprobe鈥� der Inkasso-/Exkasso-Prozesse wichtige Erfahrungen f眉r den Umzug der ERP-Suite auf 麻豆原创 S/4HANA sammeln. Schlie脽lich sind im Nebenbuch von 麻豆原创 etliche Funktionen enthalten, die auch im Hauptbuch relevant sind. 鈥濪adurch sind wir auf viele Herausforderungen, die uns bei der gro脽en 麻豆原创-S/4HANA-Umstellung im Bereich FI/CO erwarten, schon vorbereitet鈥�, sagt der 麻豆原创-Experte. 鈥濿ir kennen den Standardablauf, wissen, was es f眉r den Aufbau einer virtuellen Maschine braucht und welche Ressourcen wir ben枚tigen, kurz gesagt: Wir haben mit der Migration unserer Inkasso-/Exkasso-L枚sung einen Standardfahrplan f眉r die generelle Konvertierung auf 麻豆原创 S/4HANA entwickelt.鈥�

Laufzeitbeschleunigung um bis zu 85 Prozent

Auch hinsichtlich der Performance k枚nnen sich die Projektergebnisse sehen lassen: Vor allem bei lesenden Programmen verzeichnet Provinzial dank der Migration auf 麻豆原创 S/4HANA bei ihren Inkasso-/Exkasso-Prozessen enorme Laufzeitbeschleunigungen 鈥� und zwar von bis zu 85 Prozent. So werden beispielsweise Ausnahmen im Zahllauf heute innerhalb von sechs Sekunden angezeigt, vorher dauerte diese Abfrage dagegen rund 43 Sekunden. Auch Kontost盲nde von Gro脽kunden liest das Inkasso-/Exkasso-Modul heute doppelt so schnell aus wie fr眉her, Vertragssalden unter zehn Euro lassen sich nun innerhalb von 20 Sekunden ermitteln. In der Vergangenheit dauerte dies mit 120 Sekunden sechsmal so lang. 鈥瀂udem k枚nnen wir nun auch Abfragen starten, die aufgrund von Laufzeit眉berschreitungen bislang vom System abgebrochen wurden鈥�, freut sich Markus Meijer. 鈥濪as erm枚glicht uns, unser In- und Exkasso gezielt weiter zu optimieren.鈥� F眉r ihn ein erstes Indiz, welches Potenzial die L枚sung 麻豆原创 S/4HANA Insurance der Provinzial zuk眉nftig erschlie脽en wird.

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Produkt Lifecycle Management ist in der Fertigungsindustrie seit jeher mehr Pflicht als K眉r. Schlie脽lich basiert der Gesch盲ftserfolg produzierender Unternehmen auf den von ihnen entwickelten Produkten und Services. Gleichzeitig gelten in Zeiten von Industrie 4.0 neue Rahmenbedingungen. Was bedeutet das f眉r PLM?

Koepfer-Behnke: Es muss ganzheitlicher ausgerichtet werden. Denn herk枚mmliche PLM-Systeme fokussieren vor allem die mechanische Produktentwicklung. Moderne Produkte und Ger盲teparks haben allerdings kaum noch etwas mit den rein mechanischen Komponenten der Vergangenheit zu tun. Stattdessen basieren sie auf einer Vielzahl softwaregesteuerter elektronischer Teile.

Wie wirkt sich das auf den Entwicklungsprozess aus?

Er wird wesentlich komplexer. Das liegt vor allem daran, dass beim Engineering sogenannter cyberphysikalischer Systeme viele unterschiedliche Akteure die H盲nde im Spiel haben. Damit die Zusammenarbeit zwischen ihnen reibungslos funktioniert, gilt es nicht nur geografische und zeitliche, sondern auch organisatorische und fachliche Grenzen zu 眉berwinden. Von der ersten Kundenanforderung bis zur Inbetriebnahme der neuen L枚sung m眉ssen s盲mtliche R盲dchen fehlerfrei ineinandergreifen. Hei脽t konkret: K眉nftig reicht es nicht mehr, sich auf die Optimierung der eigenen Entwicklungs- und Produktionsabl盲ufe zu beschr盲nken. Vielmehr m眉ssen die Betriebe 眉ber die eigenen Unternehmensgrenzen hinausschauen und beim Engineering auch relevante Daten von Kunden, Entwicklungspartnern und Zulieferbetrieben ber眉cksichtigen. Zugleich gilt es, Entwicklungsprozesse und operative Aufgaben wie etwa Beschaffung, Produktion und Logistik nahtlos zusammenzuf眉hren. Dadurch entsteht der sogenannte 鈥濪igital Thread鈥�, ein digitaler roter Faden, der den kompletten Lebenszyklus der Produkte und Maschinen detailliert abbildet 鈥� und damit die Weichen f眉r ein agiles, effizientes und passgenaues Engineering stellt.

Digital Thread: den Lebenszyklus von Produkten und Maschinen digital abbilden

Wie unterst眉tzt 麻豆原创 die Kunden beim Schritt in Richtung 鈥濶ext-Level-PLM鈥�?

Wir m枚chten unseren Kunden die Verwaltung des gesamten Produktlebenszyklus erleichtern und investieren dementsprechend aktuell verst盲rkt in den 鈥濪igital Thread鈥�. So stellen wir beispielsweise 眉ber die L枚sung 麻豆原创 Enterprise Product Development sicher, dass fr眉he Phasen der Entwicklung sowie 脛nderungsanforderungen aus dem Service reibungslos laufen. Dazu stehen in der nativen Cloud-L枚sung Kollaborations- und Visualisierungswerkzeuge bereit. Unser Kunde Kaeser Kompressoren nutzt die L枚sung beispielsweise f眉r die smarte Entwicklung passgenauer Druckluftsysteme.

Dar眉ber hinaus spielt in unserer PLM-Strategie die Partnerschaft mit Siemens eine wichtige Rolle. 听Sie versetzt uns in die Lage, unseren Kunden nahtlos integrierte und innovative L枚sungen f眉r das Product Lifecycle und das Supply Chain Management sowie f眉r das Service und das Asset Management anzubieten. So k枚nnen Fertigungsunternehmen beispielsweise Produktstrukturen direkt in der Teamcenter-Software von Siemens verwalten und Downstream-Prozesse anschlie脽end ohne jeglichen Medienbruch in 麻豆原创 integrieren und synchronisieren.

Innovative L枚sungen f眉r das Produkt Lifecycle Management

Und wie steht es um das restliche PLM-Portfolio von 麻豆原创?

Da gibt es ebenfalls eine Vielzahl spannender Neuerungen. Wir haben unser Kernprodukt, die Anwendung 麻豆原创 PLM, in selbstverst盲ndlich auch im vergangenen Jahr konsequent weiterentwickelt. Das ist wichtig, schlie脽lich darf der digitale Faden nach dem Entwicklungsprozess nicht einfach abrei脽en. Stattdessen geht es darum, nach dem Engineering relevante Daten f眉r s盲mtliche Folgeaktivit盲ten zuverl盲ssig im Blick und im Zugriff zu haben. Herausgekommen sind innovative L枚sungen etwa f眉r das Change Management, das St眉cklistenmanagement, die 脺berf眉hrung der Engineering-St眉ckliste in die Fertigungsst眉ckliste sowie die erforderliche Transformation der Fertigungs- und Serviceprozesse.

Viele Neuerungen werden Sie im Rahmen der virtuellen 麻豆原创-PLM-Infotage Mitte Mai detaillierter vorstellen. Welche Sessions sollten die Teilnehmer unbedingt auf dem Schirm haben?

Das l盲sst sich pauschal so nicht beantworten. Am 18. Mai gibt es eine Vielzahl praxisnaher Kundenberichte, die spannende Einblicke in erfolgreiche PLM-Projekte bieten. Auch die virtuellen Break-out-Sessions mit unseren Partnern versprechen jede Menge neuer Erkenntnisse. Wer dagegen wissen will, wie wir unser PLM-Produktportfolio weiterentwickeln und wohin die Reise in Zukunft geht, sollte sich den 19. Mai vormerken, denn an diesem Tag geht es ausschlie脽lich um die PLM-Strategie und -Roadmap von 麻豆原创.

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Die Digitalisierung stellt auch die Gesundheitsbranche vor gro脽e Herausforderungen. 鈥濽m sie zu meistern, brauchen wir Mut zur Innovation und eine zukunftsorientierte technologische Basis鈥�, erl盲utert Markus Ernst, Head of IT Enabling Functions bei Boehringer Ingelheim. Daher hat sich Boehringer Ingelheim in der IT ein klares Ziel gesetzt: Bis 2025 will das Unternehmen, das zu den f眉hrenden forschenden Pharmaherstellern Deutschlands geh枚rt, seine ERP-Landschaft weltweit harmonisieren. Die Basis hierf眉r schafft 麻豆原创 S/4HANA. Diese intelligente Business Suite wird k眉nftig die weltweiten Abl盲ufe in den Bereichen Finanzen, Supply Chain, Handel, Operations und Qualit盲tsmanagement in einem einheitlichen digitalen Kern b眉ndeln.

Weltweiter ERP-Roll-out trotz COVID-19-Pandemie im Zeitplan

Im Jahr 2018 hatte Boehringer Ingelheim dieses globale Transformationsprojekt angesto脽en. Knapp zwei Jahre sp盲ter ging die neue ERP-Software innerhalb weniger Tage in 41 L盲ndern an den Start. 鈥濿as mich besonders stolz macht: Der urspr眉nglich entwickelte Zeitplan wurde eingehalten 鈥� und das, obwohl die COVID-19-Pandemie die eigentliche Planung ordentlich durcheinandergebracht hat鈥�, sagt Nick Taylor, IT-Projektleiter der weltweiten 麻豆原创 S/4HANA-Konvertierung. Denn kurz nachdem das Projekt im Februar 2020 in die entscheidende Phase gegangen war, wurden Lockdowns verh盲ngt und L盲ndergrenzen geschlossen. 鈥濫igentlich wollten wir die Kolleginnen und Kollegen an den internationalen Standorten beim Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA vor Ort pers枚nlich unterst眉tzen. Daran war jedoch pl枚tzlich nicht mehr zu denken鈥�, erinnert sich Taylor. Gebuchte , fast das gesamte Projektteam wurde ins Homeoffice geschickt.

Ein neues Konzept musste her, schlie脽lich sollte der weltweite Umstieg komplett simultan erfolgen. Durch die COVID-19-Pandemie waren die regionalen Ansprechpartner von Kanada bis Neuseeland nun aber komplett auf sich allein gestellt. Gl眉cklicherweise hatte das Kernteam des Transformationsprojekts das Vorhaben in Form einer weltweiten Roadshow vorab detailliert vorgestellt. 鈥濪er Roll-out mit 600 Teammitgliedern konnte von uns vollst盲ndig von zu Hause aus koordiniert werden鈥�, erz盲hlt der Projektleiter. Dass dabei alles auf den Punkt genau und ohne nennenswerte Zwischenf盲lle 眉ber die B眉hne ging, findet nicht nur er in der R眉ckschau beeindruckend: Boehringer Ingelheim wurde in der Kategorie Business Transformation 麻豆原创 S/4HANA auch als Gewinner im Kreis der Finalisten des 麻豆原创 Quality Awards 驳别办眉谤迟.

鈥濪as zeigt, wie wichtig sorgf盲ltige Analyse und Vorbereitung bei einem solchen Projekt sind鈥�, sagt Sebastian Grabherr, der bei Boehringer Ingelheim f眉r die Roll-outs von 麻豆原创 S/4HANA verantwortlich ist. Die Vorbereitungsphase begann bei Boehringer Ingelheim schon mit der Evaluierung des Transformationsprojekts. So hatte das Pharmaunternehmen zun盲chst eine Greenfield-Implementierung anvisiert, entschied sich dann aber nach intensivem Austausch und Validierung mit 麻豆原创 f眉r eine Brownfield-Konvertierung. Die zielt darauf ab, die bestehende 麻豆原创 ERP Central Component (麻豆原创 ECC) inklusive aller Modifikationen und Add-ons nach 麻豆原创 S/4HANA zu 眉bernehmen. Neue Prozesse und Innovationen werden anschlie脽end 眉ber Roll-outs in weiteren L盲ndern sowie 听Innovation-Releases sukzessive umgesetzt.

Einfache听 Einarbeitung nach der Umstellung auf 麻豆原创 S/4HANA

鈥濶ach eingehender Betrachtung haben wir uns unter anderem f眉r diesen Weg entschieden, weil wir als Pharmaunternehmen vielf盲ltige Dokumentationspflichten und Compliancevorgaben ber眉cksichtigen m眉ssen und zudem 眉ber 40 L盲nder auf unserem globalen Template versammeln鈥�, erl盲utert Grabherr.听 Zudem erleichtert die Brownfield-Konvertierung die Umstellung f眉r die Mitarbeitenden erheblich: Sie k枚nnen wie gewohnt weiterarbeiten und m眉ssen sich nicht an neue Oberfl盲chen und Prozesse gew枚hnen 鈥� aus Sicht von Boehringer Ingelheim angesichts der geplanten Big-Bang-Umstellung ein weiterer wichtiger Aspekt.

Da bei einer Systemkonvertierung sowohl Custom Code als auch alle Modifikationen und Add-ons auf Kompatibilit盲t mit 麻豆原创 S/4HANA gepr眉ft werden m眉ssen, erfordert der Ansatz eine intensive Vorbereitung. Unter dem Motto 鈥濵ake it work鈥� ging es 2019 darum, das bestehende Template auf 麻豆原创 S/4HANA lauff盲hig zu bekommen. 鈥濪azu haben wir mithilfe des Simplification Item Check von 麻豆原创 zun盲chst die technischen H眉rden identifiziert und kritische Fragen gel枚st鈥�, erkl盲rt Projektleiter Nick Taylor. Im Jahr 2020 wurde das Template dann bis ins kleinste Detail validiert: In mehr als 3.400 Testl盲ufen pr眉fte das internationale Projektteam, ob dem geplanten Big-Bang-Roll-out noch etwas entgegenstehen k枚nnte. Dabei wurden die Mitarbeitenden von Boehringer Ingelheim in den einzelnen L盲ndern durch regionale Expertinnen und Experten des Implementierungspartners CNT Consulting in Kooperation mit Fusion Consulting unterst眉tzt.

Mitte Oktober 2020 war es dann so weit: 麻豆原创 S/4HANA ging in 81 Gesellschaften und Fertigungsstandorten in 41 L盲ndern zeitgleich live. 鈥濪as Feedback zu dem Projekt aus den Standorten ist hervorragend鈥�, freut sich Grabherr. Und zwar nicht nur hinsichtlich des Roll-outs: Die Performance und die Stabilit盲t der neuen Suite kommen in den Gesellschaften ebenfalls gut an. F眉r Grabherr und sein Team ist das Projekt damit aber noch lange nicht abgeschlossen. In weiteren Innovationsschritten wird nun neben funktionalen Neuerungen bei 麻豆原创 S/4HANA auch die Verbesserung听des Benutzererlebnisses mit den 麻豆原创-Fiori-Apps听im Mittelpunkt stehen. Bis Ende 2025 werden die gro脽en M盲rkte in die einheitliche Software eingebunden 鈥� und auch hier wird der Roll-out gr枚脽tenteils remote organisiert.

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Termin- und Kostendruck z盲hlen in der Fertigungsindustrie seit jeher zu den gr枚脽ten Herausforderungen. Seit einiger Zeit kommt eine weitere hinzu: Industrielle Kunden geben sich heutzutage nur noch selten mit Produkten von der Stange zufrieden. Sie erwarten vielmehr passgenaue L枚sungen f眉r ihre individuellen Anforderungen. Deren Entwicklung gestaltet sich in der Regel allerdings recht zeitintensiv.

Passgenaue Druckluftsysteme f眉r den industriellen Bedarf

Die Druckluftexperten von Kaeser Kompressoren sind mit diesem Dilemma bestens vertraut: Als einer der weltweit f眉hrenden Hersteller bzw. Anbieter von Druckluftprodukten und -services stellt der Traditionsbetrieb die W眉nsche der Kunden seit mehr als hundert Jahren bewusst in den Fokus. Die ma脽geschneiderten Systeml枚sungen mit Drucklufterzeugung, -aufbereitung und -verteilung von Kaeser Kompressoren finden dementsprechend in der Industrie sehr gro脽en Anklang.

Um den steigenden Kundenanforderungen auch k眉nftig in gewohnter Manier gerecht zu werden und z. B. die Inbetriebnahme kundenindividueller Druckluftsysteme zu beschleunigen, hat das Coburger Unternehmen die Prozesse rund um Druckluftanlagen 眉berarbeitet. Unter dem Motto 鈥濸lan2Run鈥� hat Kaeser Kompressoren ein standardisiertes Verfahren f眉r die Entwicklung individueller Druckluftsysteml枚sungen entwickelt. Herzst眉ck der Designphase des Plan2Run-Prozesses ist die zugrunde liegende Smart-Engineering-Plattform auf Basis der L枚sung . Sie b眉ndelt unterschiedliche Autorenwerkzeuge, orchestriert Planung und Realisierung, stellt relevante Entwicklungsdokumente auf Knopfdruck bereit und schafft so die Basis f眉r das kollaborative Design individueller Druckluftsysteme.

鈥濫in immenser Mehrwert鈥�, erkl盲rt IT-Architekt Patrick Dietz. Schlie脽lich ist die abteilungs眉bergreifende Zusammenarbeit sowie die Einbindung externer Dienstleister und Partner bei der Entwicklung und Realisierung komplexer Druckluftsysteme an der Tagesordnung. In der Vergangenheit gestaltete sie sich allerdings recht schwerf盲llig. 麻豆原创 Enterprise Product Development vereinfacht nicht nur die unternehmensweite Zusammenarbeit, sondern integriert auch externe Informationen, Erkenntnisse und Beteiligte. Das unterst眉tzt diese Prozesse enorm.

Smart-Engineering-Plattform erm枚glicht kollaboratives Design

Vor allem die Kollaborationswerkzeuge der 麻豆原创-L枚sung begeistern Patrick Dietz: 鈥濪ie Kollaborationsr盲ume von 麻豆原创 Enterprise Product Development sind f眉r uns von entscheidender Bedeutung und der Kern der Zusammenarbeit鈥�, sagt er, denn sie decken s盲mtliche Aktivit盲ten von der ersten Idee bis zur Inbetriebnahme der neuen L枚sung ab. Das erm枚glicht den globalen Designteams von Kaeser Kompressoren neue M枚glichkeiten, um

• Berechtigungen und Workflows per Knopfdruck zu steuern
  麻豆原创 Enterprise Product Development erstellt vollautomatisch passende Berechtigungsprofile f眉r die unterschiedlichen Prozessbeteiligten, legt Ordnerstrukturen fest und 眉bernimmt die Bef眉llung der Metadaten. So k枚nnen die dezentralen Entwicklungsteams direkt loslegen, ohne Zeit mit der Definition und dem Aufbau der Projektorganisation zu verschwenden.
• Dokumente und Baupl盲ne gemeinsam zu bearbeiten
  Statt Designpl盲ne als E-Mail zu verschicken und anschlie脽end in die eigenen Systeme hochzuladen, k枚nnen interne und externe Prozessbeteiligte 眉ber die Smart-Engineering-Plattform Informationen in Echtzeit abrufen und bearbeiten. Das beschleunigt den Entwicklungsprozess und reduziert zugleich das Risiko von 脺bertragungsfehlern.
• 3-D-Modelle anschaulich darzustellen
  Mithilfe der Visualisierungstools von 麻豆原创 Enterprise Product Development lassen sich detailgetreue 3-D-Modelle der Druckluftsysteme einfach betrachten und analysieren. Das erleichtert nicht nur die Kommunikation mit dem Kunden, sondern ebnet gleichzeitig den Weg zu innovativen Serviceangeboten.

麻豆原创 PLM Infotage: Spannende Einblicke zum Next-Level-PLM

Wie die unterschiedlichen Werkzeuge von 麻豆原创 Enterprise Product Development die Vorgehensweisen rund um Entwicklung und Realisierung von ma脽geschneiderten Druckluftsysteml枚sungen bei Kaeser Kompressoren konkret unterst眉tzen und welche Vorteile die Smart-Engineering-Plattform f眉r die unternehmens眉bergreifende Zusammenarbeit bietet, erkl盲rt IT-Architekt Patrick Dietz in seinem Vortrag im Rahmen der 麻豆原创 PLM Infotage am 18. und 19. Mai.

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