KI kommt im Handel zunehmend an. Das zeigen die Ergebnisse einer . Demnach planen inzwischen rund zwei Drittel der Befragten den Einsatz intelligenter Lösungen. „Der Anteil der Unternehmen, die keine derartigen Aktivitäten umsetzen wollen, hat sich seit 2020 mehr als halbiert“ unterstreicht Stefan Binkowski, �鶹ԭ�� Vice President Retail & Wholesale Advisory. Speziell im Bereich der Sortiments- und Warenplanung sowie Warenversorgung sehen die Befragten große Potenziale bei der Nutzung der KI. Und genau diesen Themenbereich adressiert die �鶹ԭ�� mit Industry AI und in dem konkreten Fall mit „Retail Intelligence“.

Wie das beispielsweise entlang der Supply Chain konkret aussehen kann, zeigen die folgenden vom EHI Retail Institute ausgezeichneten Praxisbeispiele:

Globus: KI automatisiert Stammdatenqualität im Handel

Das Thema Stammdatenpflege zählt zu den wichtigsten Aufgaben im Handel. Denn fehlerhafte Artikeldaten münden in Lieferverzögerungen, Fehlbeständen, hohen Retourenquoten und unzufriedenen Kunden.

Die Handelskette Globus suchte deshalb nach einer Möglichkeit, die Excel-basierten Prüfzyklen der wachsenden Datenmengen zu automatisieren. Fündig wurde man bei �鶹ԭ��-Partner consenso: Das Intelligent Data Modelling (iDM) ist heute vollständig in die �鶹ԭ��-Landschaft der Handelskette integriert, analysiert mithilfe von über 100 implementierten Prüfregeln täglich Millionen Datensätze. 30 Prozent der gefundenen Fehler werden dabei vollautomatisch in Echtzeit korrigiert, der manuelle Aufwand sank so von 72 auf 24 Stunden.

Was das Modell besonders auszeichnet: Fachbereiche können über eine �鶹ԭ�� Fiori-Oberfläche neue Qualitätsregeln eigenständig anlegen. Datenkompetenz wird also dorthin verlagert, wo sie gebraucht wird. Auch deshalb prämierte das EHI Retail Institute das Projekt im Frühjahr 2026 mit dem renommierten reta award.

Marc O’Polo: Omnichannel-Nachschubplanung für 46 Länder

Erfolgreiche Omnichannel-Lieferketten müssen die Grenzen zwischen physischem und digitalem Bestand überwinden. Das gilt auch für Marc O’Polo. Das Modelabel ist in 46 Ländern mit mehr als 2.000 eigenen Stores und Wholesale-Partnern kanalübergreifend aktiv. In der Vergangenheit erschwerte die gewachsene, fragmentierte Systemlandschaft ohne kanalübergreifende Transparenz allerdings eine zielgerichtete Nachschubplanung.

Um hier gegenzusteuern, richtete Marc O’Polo seine Supply Chain mit Unterstützung von �鶹ԭ��-Partner KPS von Grund auf neu aus. Aus fragmentierten Einzelprozessen wurde eine integrierte, datengetriebene Omnichannel-Plattform auf Basis von �鶹ԭ�� S/4HANA, �鶹ԭ�� CAR und embedded EWM. Kernelement der neuen Lösung ist eine kanalübergreifende Nachschublogik, die Echtzeit-POS-Daten direkt in automatisierte Bestandsentscheidungen überführt.

Die Ergebnisse sprechen für sich: Live-Transparenz über sämtliche Distributionszentren, kürzere Order-to-Cash-Zyklen, höhere Produktverfügbarkeit und ein Umsatzwachstum von 54 Prozent in den vergangenen fünf Jahren. Für das EHI Retail Institute Grund genug, auch dieses Projekt mit dem reta award 2026 auszuzeichnen.

Beeline: KI automatisiert globale Warensteuerung

Ein weiteres Unternehmen auf der diesjährigen reta-Shortlist war die Beeline Group. Der Händler vertreibt Modeschmuck und Accessoires per Konzessionsmodell in Drogerien, Modegeschäften und Kaufhäusern. Die operative Komplexität ist enorm: Jeder Vertriebskanal hat sein eigenes Sortiment, seinen eigenen Verkaufsrhythmus, seine eigenen Logistikanforderungen. Aktuell beliefert Beeline weltweit mehr als 35.000 Verkaufsstellen, jährlich kommen mehrere Tausend neue hinzu.

Um die rasante Expansion effizient und nachhaltig zu bewältigen, entschied Beeline, die bestehende, hochgradig fragmentierte Warensteuerung mit Hilfe von �鶹ԭ��-Partner CAS zu automatisieren. Heute bildet der Modeschmuck-Händler Warenplanung, Allokation und Replenishment über eine vollständig automatisierte End-to-End-Plattform auf Basis von �鶹ԭ�� S/4HANA, �鶹ԭ�� CAR und �鶹ԭ�� BTP ab. KI-Algorithmen übernehmen Nachfrageprognosen, Sortimentsentscheidungen und die Zuweisung an jeden einzelnen Standort weltweit. Das Ergebnis: gesunkene Rücklaufquoten, gestiegene Ausverkaufsraten und eine Plattform, die mit dem Wachstum von Beeline Schritt hält.

�鶹ԭ�� als Rückgrat einer datengesteuerten Organisation

Globus, Marc O’Polo und Beeline rücken in ihren Projekten gezielt das Thema Supply Chain Excellence in den Fokus. Die Veyseloglu Group aus Aserbaidschan zeigt dagegen, dass sich die intelligente Ausrichtung von Handelsprozessen auch ganzheitlich angehen lässt. Die Unternehmensgruppe vereint Einzelhandel, Großhandel, Logistik und eigene Produktion unter einem Dach und nutzt �鶹ԭ�� als Fundament der gesamten Unternehmensarchitektur.

Das Konglomerat betreibt 32 �鶹ԭ��-Module als operatives Rückgrat, darunter �鶹ԭ�� S/4HANA Retail, �鶹ԭ�� TM, �鶹ԭ�� EWM, �鶹ԭ�� MDG, �鶹ԭ�� F&R und aATP und �鶹ԭ�� SuccessFactors. Damit profitiert die Veyseloglu Group von Echtzeit-Lagerübersicht, automatischer Nachbestellung, personalisierten Kundenangeboten per App, stabilerer Datenqualität sowie einem optimierten HR- und Lohnmanagement für über 25.000 Mitarbeitende.

Künftig will die Gruppe ihre Omnichannel-Strategie gezielt weiter ausbauen, die Lieferkette durch lokale Beschaffung weiter absichern und dem Fachkräftemangel in Aserbaidschan durch gezieltes Upskilling entgegenwirken. Dabei hat die Veyseloglu Group erkannt, dass eine einheitliche Datenplattform nicht nur die Grundlage zur Umsetzung ihrer Digitalstrategie, sondern auch für die Nutzung von KI ist „Ein Paradebeispiel für eine konsequente �鶹ԭ��-Strategie, die auf dem Wissen basiert, dass ohne ein solides Datenfundament die Nutzung von KI nicht nachhaltig möglich ist“, so Stefan Binkowski. „Das beweist einmal mehr, dass eine konsequente �鶹ԭ��-Strategie ein gesamtes Unternehmensökosystem transformieren kann“, so Stefan Binkowski.

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Als eigenständige, strategische Akteure bilden die �鶹ԭ�� User Groups eine starke Brücke zwischen Anwenderunternehmen und �鶹ԭ�� – und sind damit weit mehr als eine klassische Kunden-Community: Das Erfolgsmodell sucht weltweit seinesgleichen. Was das Konzept der �鶹ԭ�� User Groups so einzigartig macht, erklärt Yasmin Awad, Senior Vice President Global User Group Organization, im Interview.

�鶹ԭ�� User Groups gibt es inzwischen auf sämtlichen Kontinenten. Während das �鶹ԭ�� User Group Executive Network (SUGEN) die Interessen der internationalen User Groups rund um die Welt bündelt und gegenüber der �鶹ԭ�� vertritt, kommt der Deutschsprachigen �鶹ԭ��-Anwendergruppe (DSAG) eine besondere Rolle zu. Wie sieht diese aus?

Yasmin Awad: Die DSAG zählt mit mehr als 4.000 Firmenmitgliedern zu den größten und einflussreichsten IT-Anwenderverbänden der Welt – und ist dementsprechend für uns längst zu einem wichtigen strategischen Partner geworden: Dieser versorgt uns seit rund 30 Jahren kontinuierlich mit repräsentativem Feedback zu unseren Softwarelösungen und Strategien. Umgekehrt unterstützt die DSAG aber auch uns aktiv dabei, relevante Neuerungen in die deutschsprachige Kundenbasis zu kommunizieren. Angesichts der Geschwindigkeit, mit der Neuerungen in der IT-Branche und somit auch im �鶹ԭ��-Portfolio an den Markt kommen, ist das für uns ein unschätzbarer Mehrwert.

Zugleich bieten regelmäßige Events wie etwa die DSAG-Technologie- oder -Personaltage und natürlich die DSAG-Jahreskonferenz �鶹ԭ��-Anwenderunternehmen vielfältige Möglichkeiten, Erfahrungen auszutauschen sowie Know-how auf- und auszubauen. Die DSAG-Jahreskonferenz ist übrigens heute das größte deutschsprachige �鶹ԭ��-Event für unabhängige, praxisnahe Informationen – ganz ohne vertrieblichen Hintergrund. Kein Wunder also, dass das Event aus den Terminkalendern der �鶹ԭ��-Kunden aus Deutschland, Österreich und der Schweiz kaum mehr fortzudenken ist.

Warum DSAG und �鶹ԭ�� gemeinsam mehr bewegen können

Das klingt nach einer Zusammenarbeit, von der andere Hersteller wahrscheinlich nur träumen können. Was ist das Geheimnis dieses Erfolges?

Awad: Gegenseitige Wertschätzung und ein offenes Ohr für die Bedürfnisse des anderen. Außerdem sind die Leidenschaft und das Commitment der durchweg ehrenamtlichen DSAG-Vorstände und -Teilnehmenden einzigartig – und zeigen immer wieder, dass man gemeinsam ganz einfach mehr erreicht. Der regelmäßige Dialog mit der DSAG ist für uns deshalb schon lange gelebte Praxis – und vom �鶹ԭ��-Vorstand bis in die Facharbeitskreise hinein fest verankert.

Was bedeutet das konkret?

Awad: Zum einen tauschen sich Experten aus dem erweiterten �鶹ԭ��-Vorstand in regelmäßigen Abstimmungsrunden strategisch mit den unterschiedlichen DSAG-Vorständen aus. So ist die DSAG stets über die strategischen Pläne der �鶹ԭ�� im Bilde. Der Dialog zwischen DSAG und �鶹ԭ�� deckt aber auch operative Aspekte ab: Bei anstehenden Produktanpassungen, der Veröffentlichung neuer Produkte oder veränderten Preismodellen treten unsere Fachbereiche proaktiv an die Verantwortlichen der User-Group heran, stellen Änderungen vor und holen zugleich Feedback dazu ein. Auf granularster Ebene erfolgt die Zusammenarbeit in den mehr als 200 themenspezifischen DSAG-Arbeitskreisen. Hier werden Anforderungen und Praxiserfahrungen gebündelt, strukturiert an �鶹ԭ�� kommuniziert und Produktstrategien gemeinsam zielgerichtet weiterentwickelt.

Was DSAG und �鶹ԭ�� bereits gemeinsam erreicht haben

Gibt es dazu konkrete Beispiele?

Awad: Sogar eine ganze Menge! Eines der prominentesten ist sicherlich die Weiterentwicklung und klare Einordnung des �鶹ԭ��-Cloud-Portfolios. Noch vor wenigen Jahren hatte die entsprechende Strategie von �鶹ԭ�� primär darauf abgezielt, Anwenderunternehmen zum kompletten Umzug ihrer �鶹ԭ��-Systeme in die Public Cloud zu motivieren. Heute wird sie dem Wunsch der deutschsprachigen �鶹ԭ��-Community nach hybriden Betriebsmodellen deutlich besser gerecht. Das kontinuierliche Feedback der DSAG hat maßgeblich dazu beigetragen, unser Cloud-Messaging zu schärfen sowie den Markteintritt der �鶹ԭ�� Business Suite und der Transformations-Journeys RISE with �鶹ԭ�� und GROW with �鶹ԭ�� erfolgreich zu gestalten.

Beim Cloud-Umstieg selbst erzielte die enge Zusammenarbeit von �鶹ԭ�� und DSAG ebenfalls konkrete Verbesserungen: Wir haben verstanden, dass unsere Kunden im Rahmen der Transformation mehr finanzielle und organisatorische Unterstützung brauchen. Unsere Antwort darauf: 2024 haben wir das RISE Migration & Modernization Program ins Leben gerufen, 2025 bot unser Transformation Incentive konkrete Anreize für den beschleunigten Umstieg auf KI-native, cloudbasierte ERP-Systeme. Und auch 2026 schauen wir uns Optionen gemeinsam an.

Weitere Beispiele für das erfolgreiche Zusammenspiel von DSAG und �鶹ԭ�� sind

• der Aufbau eines Partnerökosystems, das bedarfsgerechte Nachfolgelösungen für die abgekündigte Branchensoftware IS-Healthcare (IS-H) entwickelt und bereitstellt,
• die Einführung einer Cloud-Payroll-Lösung, die die besonderen Bedürfnisse des öffentlichen Sektors abbildet,
• die Realisierung einer Souveränen Cloud für Europa, die Compliance-Vorgaben gerecht wird und sichere Rahmenbedingungen für den KI-Einsatz schafft,
• die Anpassung des �鶹ԭ�� Service & Support Portfolios an veränderte Anforderungen im Cloud-Zeitalter sowie
• der gemeinsam entwickelte Ansatz für ein zentrales Harmonized Document Management.

Wie es mit DSAG und �鶹ԭ�� künftig weitergeht

Das Cloudzeitalter verändert die Systemlandschaften der Kunden und die Rolle der �鶹ԭ��. Welche Herausforderungen bringt es für die DSAG und die weltweiten �鶹ԭ�� User Groups?

Awad: In der Vergangenheit haben sich die �鶹ԭ��-Anwendergruppen häufig vor allem mit Implementierungsaspekten beschäftigt. Da künftig immer weniger Software On-Premise implementiert werden muss, werden derartige Themen an Bedeutung verlieren. Stattdessen rücken andere Fragen in den Fokus: Welche Mehrwerte bieten Cloud und Innovationen wie AI ganz konkret? Was braucht es, um diese zu erschließen? Wo stoßen �鶹ԭ��-Anwenderunternehmen an Grenzen? Wo benötigen sie besondere Guidance und Orientierung?

Ich bin sicher, dass die strategische Relevanz der �鶹ԭ��-Anwendergruppen im Allgemeinen und der DSAG im Besondern weiter steigen wird. Nur sie bieten die kontinuierlichen Rückkopplungsschleifen, die es braucht, um Innovationen im Cloud-Zeitalter zielgerichtet auf den Markt zu bringen. Das schafft letztlich die Basis, dass unsere Visionen in der Praxis Erfolg haben.

Die konstruktiv-kritische Zusammenarbeit zwischen DSAG und �鶹ԭ�� basiert auf einem partnerschaftlichen Verständnis, das weit über das reine gegenseitige Feedback hinausgeht. Sie ist geprägt von gegenseitigem Respekt und der Anerkennung von mitunter auch unterschiedlichen Positionen. Die Einschätzungen und Erkenntnisse von rund 4.000 DSAG-Mitgliedsunternehmen über �鶹ԭ�� und das Produktportfolio spiegeln immer die teilweise herausfordernde Realität in den Anwenderunternehmen wider. Gerade was den Weg von �鶹ԭ�� zur Cloud-Company und z. B. die zunehmende Durchdringung der IT durch die Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz betrifft, ist der Austausch wichtig und für alle Beteiligten nutzenstiftend. So dass am Ende beide Seiten profitieren und sich in einer immer dynamischeren Geschäftswelt erfolgreich behaupten können.

Jens Hungershausen, DSAG-Vorstand und CIO MEGA eG

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Was bedeutet die Öffnung der Employee Central Payroll für den Öffentlichen Dienst in Deutschland? �鶹ԭ��-Experte Michael Brass (Senior Solution & Value Advisor Expert Human Experience Management / HXM) und Hermann-Josef Haag (DSAG-Fachvorstand Personalwesen & Public Sector) beantworten relevante Fragen:

Bislang war der Öffentliche Dienst mangels branchenspezifischer Funktionen von �鶹ԭ��s Cloud-Payroll-Welt faktisch ausgeschlossen. Die Öffnung der �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central Payroll ändert das. Was bedeutet dieser Schritt aus DSAG-Sicht?

Haag: Er ist ein enorm wichtiges Signal und zeigt, dass �鶹ԭ�� die Forderungen der Kundenbasis wahr- und ernstnimmt. Wir haben als DSAG seit Jahren darauf hingewiesen, dass moderne Payroll-Lösungen nur akzeptiert werden, wenn sie lokale und branchenspezifische Anforderungen auch wirklich erfüllen. Das war bei �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central Payrollim Öffentlichen Sektor bislang leider nicht der Fall. Deshalb waren Ämter, Behörden und andere Einrichtungen des Öffentlichen Dienstes auf die HCM-Payroll in �鶹ԭ�� S/4HANA angewiesen.

Dass �鶹ԭ�� branchenspezifische Anforderungen des deutschen Public Sectors in die Employee Central Payroll aufnimmt, zeigt, dass unsere Überzeugungsarbeit Früchte trägt. Es ist die Erkenntnis, dass „One fits all“ im Personalwesen nicht funktioniert – besonders nicht in einer Branche, die durch lokale Gesetze, Sozialversicherungsregelungen und Tarifstrukturen hochgradig spezialisiert ist. Damit hat ein Teil des Öffentlichen Sektors jetzt die echte Wahl, den HR-Bereich in eine Cloud-Lösung zu verlagern.

Welche konkreten operativen und strategischen Vorteile bietet die Cloud-Payroll-Option HR-Abteilungen im Öffentlichen Sektor?

Haag: Der Betrieb einer On-Premises-Payroll ist deutlich aufwendiger, als man meinen würde. Vor allem zum Jahreswechsel, aber auch darüber hinaus, stehen immer wieder umfangreiche Neuerungen aus Gesetzgebung und Politik an: Meldewesen, Sozialversicherung, Steuerrecht – das alles muss im HR-System laufend angepasst und erweitert werden. In einer Cloud-Lösung übernimmt �鶹ԭ�� diese Aufgabe und sorgt zudem für den Schutz der sensiblen Personaldaten. Das entlastet die IT erheblich.

Brass: Ein weiterer Mehrwert: Die Cloud Payroll ist keine Insellösung, sondern nahtlos mit Employee Central verzahnt. Personaladministration und Abrechnung laufen also in einem integrierten System und das Payroll Control Center ist ebenfalls von Anfang an dabei. Damit profitieren HR-Abteilungen im Öffentlichen Sektor nicht nur von geringeren operativen Kosten, sondern erhalten leistungsstarke Werkzeuge, um Abrechnungsprozesse wirklich zu automatisieren, statt sie nur digital zu verwalten. Zudem ist die �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central Payroll als zentraler Baustein der HCM Suite in der Public Cloud fest in die �鶹ԭ�� Business Suite integriert. Für die kommenden Versionen plant �鶹ԭ�� eine Reihe wegweisender Neuerungen. Im Fokus steht dabei der gezielte Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI), um Gehaltsabrechnungsprozesse für alle Beteiligten spürbar effizienter zu gestalten.

Haag: Genau hier liegt auch aus unserer Sicht ein wesentlicher Mehrwert der Öffnung: Der Innovations- und Investitionsfokus von �鶹ԭ�� im HR-Bereich liegt klar auf der Cloud. Bis heute konnten Kunden aus dem Öffentlichen Sektor an dieser Entwicklung nur bedingt teilhaben. Das sieht nun anders aus.

Welche Anwendergruppen profitieren besonders, und worin liegen die wesentlichen Verbesserungen gegenüber der bisherigen On-Premises-Payroll?

Brass: Der Abrechnungsprozess wird auf beiden Seiten intelligent entlastet. IT und HR-Personal profitieren schon heute von unserer mit �鶹ԭ�� SuccessFactors ausgelieferten KI. Wir setzten immer mehr KI ein, um repetitive Aufgaben im Abrechnungsprozess zu übernehmen und den manuellen Steuerungsaufwand zu reduzieren. Gleichzeitig greift die KI-Integration auch auf Beschäftigtenseite: Joule, der KI-Assistent von �鶹ԭ��, kann bereits heute Gehaltsabrechnungen erläutern und konkrete Fragen dazu beantworten. Was früher einen Gang zur Personalabteilung erforderte, lässt sich künftig bequem im Self-Service klären.

Haag: Das schafft Freiräume auf allen Ebenen. Und genau darum geht es. Denn Personalarbeit ist Menschenarbeit. Doch wenn HR-Teams sich in erster Linie administrativen Routineaufgaben widmen müssen, fehlt ihnen die Zeit für die eigentliche Personalentwicklung.

Welche Bedeutung hat die Cloud-Payroll-Option für die Modernisierung von HR-Prozessen in Behörden und öffentlichen Einrichtungen insgesamt?

Haag: Eine immense: Cloud-Lösungen ermöglichen einen Zugang zu modernen Technologien und Innovationen. Das ist vor allem für kleinere Behörden wichtig. Denn sie stoßen beim Betrieb der klassischen HCM-Payroll auf Basis von �鶹ԭ�� S/4HANA personell und infrastrukturell ganz schnell an Grenzen. Mit einer Cloud-Payroll können sie dagegen die Vorteile einer modernen Payroll-Lösung nutzen, ohne dafür eigene IT-Systeme und IT-Fachkräfte vorhalten zu müssen. Der Fachkräftemangel im Öffentlichen Dienst wird sich weiter verschärfen. Umso wichtiger ist es, die begrenzten Ressourcen gezielt einzusetzen. Eine Infrastruktur, die administrative Lasten automatisiert, schafft dafür wichtige Voraussetzungen.

Trotz Öffnung bestehen noch funktionale Lücken – etwa bei der Versorgungs- oder Nachversicherungsadministration sowie der Stellenwirtschaft. Warum sind diese Themen für den Public Sector besonders kritisch?

Haag: Weil sie im Öffentlichen Dienst zum Kerngeschäft der Personalverwaltung zählen: Eintritt in den Ruhestand, Versorgungsansprüche, Nachversicherung bei Ausscheiden aus dem Beamtenstatus oder Dienstherrenwechsel – all das sind Themen, die von der „klassischen“ Personalverwaltung elementar abweichen. Das Gleiche gilt für die Stellenwirtschaft: Planstellen in Städten, Ländern und Kommunen müssen im Haushaltsplan ausgewiesen und in den Haushalten berücksichtigt werden. Um den daraus resultierenden Anforderungen gerecht zu werden, muss die Cloud-Payroll im Öffentlichen Sektor also nicht nur HR-Prozesse abbilden, sondern auch die haushälterische Sicht bedienen – einschließlich Schnittstellen zur Kämmerei und zur Finanzbuchhaltung. Solange dies nicht möglich ist, können Bundes-, Landes- oder Kommunalbehörden mit Beamten �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central Payroll nur bedingt nutzen.

Brass: Das ist uns bewusst. Deshalb arbeiten wir mit Hochdruck daran, die fehlenden Funktionalitäten bereitzustellen. Unser Ziel ist es, noch in diesem Jahr entsprechende Lösungen verfügbar zu machen, sodass die Administration von Beamten in der Cloud Realität wird. Darüber hinaus werden wir im Laufe des Jahres den Betrieb der Lösung in einer Souvereign Cloud anbieten – das dürfte der Öffentlichen Hand den Schritt in die Cloud weiter erleichtern.

Die nahtlose Integration von Payroll, �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central und �鶹ԭ�� S/4HANA war ein zentrales Anliegen der DSAG. Wie weit ist dieser Anspruch heute erfüllt?

Brass: �鶹ԭ�� S/4HANA und �鶹ԭ�� SuccessFactors sind bereits seit geraumer Zeit tief integriert. Damit lassen sich bewährte Funktionalitäten aus der Business-Suite-Welt– wie beispielsweise �鶹ԭ�� Cross Application Time Sheet (CATS) – problemlos nutzen.

Haag: Auch wir sehen, dass sich die Integration – nicht zuletzt durch die Integration Suite – erheblich verbessert hat. Es gibt klare Best Practices, welches System führend ist und wo welche Daten gepflegt werden. Aber: In hybriden Szenarien – und die sind im Öffentlichen Sektor eher die Regel als die Ausnahme – bleibt die Schnittstelle ein sensibler Punkt. Ziel muss sein, dass �鶹ԭ�� SuccessFactors Employee Central, Cloud-Payroll und �鶹ԭ�� S/4HANA ohne manuelle Integrationsarbeit wie eine homogene Lösung zusammenarbeiten. Das ist kein triviales Vorhaben, und die Qualität dieser Integration entscheidet maßgeblich darüber, ob der Einstieg in die Cloud im Betrieb tatsächlich so reibungslos funktioniert, wie es auf dem Papier aussieht. Da wird dran gearbeitet. Ich würde sagen: Wir sind nah dran, aber noch nicht ganz da.

Neben Integrationsaspekten stehen im Öffentlichen Sektor auch Fragen bzgl. Preispolitik und Migrationspfaden im Fokus – und das nicht nur im HR-Bereich. Was erwartet die DSAG diesbezüglich von �鶹ԭ��?

Haag: Die Lizenzwelt hat sich mit Cloud-Angeboten grundlegend verändert – und das ist für viele Kunden noch kein transparenter Prozess. Vereinfachungen wurden vorgenommen, das ist positiv. Aber es gibt noch erheblichen Klärungsbedarf.

Das zentrale Problem: Es ist für Anwenderunternehmen heute kaum möglich, vor Projektstart eine valide Kostenkalkulation zu erstellen. Genau das ist aber gerade für den Öffentlichen Sektor mit seinen haushaltsrechtlichen Rahmenbedingungen ein Riesenproblem. Kalkulierbarkeit ist hier nicht Kür, sondern Kernpflicht. Eine Migration, die im laufenden Prozess zu finanziellen Überraschungen führt, ist politisch nicht durchsetzbar.

Konkret fordern wir deshalb: Investitionsschutz für bestehende Lizenzen, einen klaren und nachvollziehbaren Migrationspfad ohne Überraschungen beim Renewal, und eine Lizenzstruktur, die Planungssicherheit ermöglicht. Gerade KI-Services müssen niederschwelliger erreichbar werden – tokenbasierte Abrechnung schafft Unsicherheit bei der Budgetplanung.

Wie positioniert sich �鶹ԭ�� zu den DSAG-Forderungen nach mehr Investitionsschutz und Planbarkeit?

Brass: Der Anspruch auf Investitionsschutz ist nachvollziehbar. Schließlich bringt jeder Kunde seine individuelle Lizenz-Historie mit und hat über Jahre in �鶹ԭ�� investiert. Mit dem Launch von �鶹ԭ�� HCM for �鶹ԭ�� S/4HANA hat �鶹ԭ�� deshalb eine einheitliche Bemessungsgrundlage für alle HCM-Lösungen eingeführt – unabhängig davon, ob on-premises oder in der Cloud betrieben wird. Die Grundlage bildet konsequent die Anzahl der im System verwalteten Personen. Das ermöglicht einen transparenten, direkten Vergleich der laufenden Kosten und schafft Planbarkeit. Migrationsaufwände sind dagegen kundenspezifisch und lassen sich deshalb nicht pauschalieren. Ein strukturierter Einstiegspunkt ist der �鶹ԭ�� Readiness Check for �鶹ԭ�� SuccessFactors Solutions – er liefert eine belastbare Ausgangsbasis für die individuelle Bewertung.

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Während der Einsatz smarter Werkzeuge und Prozesse bei den Big Playern der Branche zunehmend zur Selbstverständlichkeit wird, wagen sich auch immer mehr kleine und mittelständische Großhändler an das Thema KI heran. Und das ist auch gut so, findet Stefan Binkowski, Vice President Retail & Wholesale Advisory bei �鶹ԭ��: „KI hilft, Prozesse zu automatisieren, Kosten zu kontrollieren, Planungsprozesse zu schärfen und Lieferketten widerstandsfähiger aufzustellen – und ist damit im Großhandel ein Wettbewerbsfaktor, dem sich auch kleinere Akteure langfristig nicht entziehen können“, sagt der Einzel- und Großhandelsexperte.

Zentrale Einsatzfelder für KI im Großhandel

Ansatzpunkte für den KI-Einsatz im Großhandel gibt es zuhauf. Folgende 5 Beispiele zeigen, was heute schon möglich ist:

1. Prozessautomatisierung
   Von der Stammdatenpflege bis zur Rechnungsabwicklung: Im Großhandel sind etliche Abläufe nach wie vor manuell geprägt. Dass es auch anders geht, beweist beispielsweise �鶹ԭ��-Partner Plato: „Unsere KI-gestützte Plattform wurde speziell für Großhandelsunternehmen entwickelt und automatisiert zeitraubende Aufgaben wie die Angebots- und Auftragserfassung oder Routine-Reportings“, sagt Plato CEO Benedikt Nolte.
   
   Darüber hinaus unterstützt der KI-Copilot Joule den Großhandel mit einer kontinuierlich wachsenden Zahl intelligenter KI-Anwendungsfälle. Beispiel gefällig? Mit dem Expiring Price Handling-Feature lassen sich auslaufende Preise systematisch erkennen und automatisiert weiterverarbeiten. Wer lieber eigene Automatisierungslösungen entwickeln will, kann dafür auf die Low-Code/No-Code-Lösung �鶹ԭ�� Build Process Automation zurückgreifen. Sie kombiniert Robotic Process Automation, Workflow-Management und KI für eine intelligente Automatisierung individueller Prozesse.
   
2. Stammdatenmanagement
   „Ohne konsistente Daten bleibt jede Automatisierung Stückwerk“, sagt �鶹ԭ��-Experte Stefan Binkowski. �鶹ԭ�� bietet Großhändlern unterschiedliche Hebel für eine effiziente Steuerung und intelligente Nutzung ihrer Datenbestände: �鶹ԭ�� Master Data Governance dient dabei als zentrale Instanz für Pflege und Verteilung von Stammdaten. �鶹ԭ�� Business AI ergänzt diese um intelligente Prüfungen und Datenanreicherung, �鶹ԭ�� Business Data Cloud führt letztlich Informationen aus unterschiedlichen Quellen konsistent zusammen. „Das ist einerseits eine zentrale Voraussetzung für intelligente Großhandelsprozesse, gewährleistet andererseits aber auch, dass operative Abläufe und Entscheidungen auf denselben, konsistenten Daten basieren“, so Binkowski.
   
3. Vertrieb
   Um Kundenanfragen zu Verfügbarkeiten, Preisen oder Produktspezifikationen zu beantworten, müssen Vertriebsmitarbeitende benötigte Daten meist mühsam aus unterschiedlichen Systemen zusammensuchen. „Ein zeitaufwändiger Vorgang, der heute bei uns zum Glück Schnee von gestern ist“, sagt Jacob Meesenburg, E-Commerce-Manager bei der Meesenburg Gruppe. Der Bauhandwerksgroßhändler hat seine Vertriebsmitarbeitenden mit einem Agenten im Westentaschenformat ausgestattet. Er basiert auf einer intelligenten App von �鶹ԭ��-Partner Plato, die nicht nur benötigte Informationen aus den entsprechenden �鶹ԭ��-Anwendungen ausliest, sondern direkt auch potenzielle Cross- und Upselling-Potenziale aufzeigt. „Im Schnitt gewinnen unsere Vertriebler dadurch bis zu eine Stunde Zeit, in der sie weitere Kunden besuchen können“, so Meesenburg.
   
   Zugleich verankert �鶹ԭ�� dynamische Preislogiken direkt im Vertriebsprozess: Kundenspezifische Konditionen, Kosten und Verfügbarkeiten laufen in Lösungen wie �鶹ԭ�� Commerce Cloud und �鶹ԭ�� S/4HANA zusammen, während �鶹ԭ�� Business AI diese Daten auswertet und Preisimpulse ableitet. Die Folge: Anpassungen werden automatisch und in Echtzeit in Angebot und Bestellung übernommen.
   
4. Logistik
   Warenverwaltung und Bedarfsplanung zählen zu den wichtigsten Steuerungsinstrumenten im Großhandel. „Angesichts immer komplexerer und umfangreicher Produktportfolios stoßen manuelle Prozesse hier zunehmend an Grenzen“, weiß Logistikspezialistin Katharina Glock vom Forschungszentrum Informatik in Karlsruhe. Auch deshalb werde beim Bau neuer Logistikzentren intelligente Intralogistik heute von Beginn an mitgedacht. In bestehenden Lägern stellt beispielsweise das Zusammenspiel von �鶹ԭ�� Extended Warehouse Management (EWM) und �鶹ԭ�� Integrated Business Planning schon heute wichtige Weichen, um Arbeitslast, Auftragslage und Personalplanung intelligent zu steuern.
   
   „Es muss gar nicht immer gleich die vollautomatisierte End2End-Lösung sein“, sagt Logistik-Expertin Glock. Gerade in der Transportlogistik lasse sich auch mit „kleinen“ Schritten und sehr einfachen Mitteln viel bewirken. „Etwa durch das intelligente Zuweisen von Toren an Transportdienstleister. Dadurch verringern sich Warte- und Standzeiten vor den Lagern deutlich.“
   
5. Kundenservice
   Viele Großhändler sind nahtlos in die Geschäftsprozesse ihrer Kunden eingebunden – und können sich dementsprechend bei Lieferterminen, Preisen und Verfügbarkeiten keine Ausrutscher leisten. Schließlich könnten diese im schlimmsten Fall die Betriebsfähigkeit des Kunden gefährden. Zuverlässiger Service wird damit zum zentraler Wettbewerbsfaktor.
   
   „Für Großhändler ein Grund mehr, intelligente Chatbots und virtuelle Assistenten zu etablieren“, ist Stefan Binkowski ü���������ܲ���. Denn smarten Agenten ermöglichen eine Kundenbetreuung rund um die Uhr und liefern auf Knopfdruck benötigte Informationen zu Produkten, Lieferzeiten oder Auftragsstatus. �鶹ԭ�� Conversational AI schafft die technologische Grundlage für die Entwicklung und Integration entsprechender Lösungen: Damit lassen sich Anfragen direkt mit den zugrunde liegenden Systemen wie �鶹ԭ�� S/4HANA, �鶹ԭ�� Commerce Cloud oder CRM verknüpfen, sodass Antworten auf Basis aktueller Transaktions- und Stammdaten generiert werden.

KI als integraler Bestandteil von Großhandelsprozessen

Und das sind nur einige Beispiele, wie KI im Großhandel zu mehr Effizienz- und Qualität beiträgt. „Den größten Nutzen entfaltet KI, wenn sie zum integralen Bestandteil der Prozessarchitektur wird“, sagt Einzel- und Großhandelsexperte Stefan Binkowski. Die integrierte Architektur aus �鶹ԭ�� S/4HANA, �鶹ԭ�� Business AI und �鶹ԭ�� Business Data Cloud schafft dafür die besten Voraussetzungen. Denn sie verbindet Anwendungen, Daten und Business AI über Bereichs- und Prozessgrenzen hinweg. „Daten, Prozesse und KI stehen also nicht länger nebeneinander, sondern wirken aktiv zusammen“, resümiert Binkowski. „Damit wird KI vom reinen Analysewerkzeug zum Kernbestandteil des operativen Großhandelsgeschäfts.“

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Dynamische Preisoptimierungen, kassenlose Supermärkte, intelligente Beschaffungsagenten – Einsatzszenarien für Künstliche Intelligenz gibt es im Handel zuhauf. „Sie kann Umsatz steigern, Kosten senken und helfen, Prozesse nachhaltiger auszurichten – vorausgesetzt, sie wird mutig, verantwortungsvoll und strategisch genutzt“, ist der Schweizer Handelsexperte ü���������ܲ���.

Kein Wunder also, dass KI in der Branche zunehmend als unverzichtbare Schlüsseltechnologie gilt – und aus dem Alltag vieler Handelsunternehmen bereits nicht mehr fortzudenken ist. „Unsere aktuelle Studie zeigt: KI ist im Einzelhandel definitiv angekommen“, bestätigt vom Handelsverband Deutschland (HDE). „Unternehmen, für die KI noch vor zwei Jahren überhaupt kein Thema war, befinden sich heute in der konkreten Planung oder Pilotierung intelligenter Prozesse.“ Insgesamt nutzen Handelsunternehmen der HDE-Studie zufolge KI derzeit vor allem zur Prozessbeschleunigung, für Erkenntnisgewinne sowie die Verbesserung der Ergebnisqualität.

Top 5 KI-Anwendungsszenarien im Handel

Ein wichtiger Grund für den durchschlagenden KI-Erfolg im Handel dürfte die breite Verfügbarkeit von Large Language Models (LLMs) wie ChatGPT sein. Etliche der laut HDE-Studie umgesetzten und geplanten Anwendungsfälle basieren darauf. „Handelsunternehmen konzentrieren sich aktuell vor allem auf KI-Anwendungen mit schnell sichtbaren Ergebnissen, während komplexere Szenarien wie der kassenlose Supermarkt, die intelligente Theke oder Predictive Baskets die Ausnahme bleiben“, so Tromp. Zu den im Handel beliebtesten Anwendungsfällen gehören laut Studie:

• Generierung von Artikeltexten
  KI automatisiert die Erstellung von Produktbeschreibungen und stellt Content schnell und konsistent bereit. Das spart Kosten und steigert die SEO-Sichtbarkeit in Online-Shops.
• Auswertung von Kundenfeedback aus sozialen Medien
  KI-gestützte Sentiment-Analysen erleichtern die Identifizierung von Trends, Stimmungen und Problemen. Produkt- und Serviceverbesserungen können so gezielt gesteuert werden.
• Massenprüfung von Daten
  Smarte Analysewerkzeuge identifizieren Fehler, Redundanzen oder Compliance-Vorstöße in großen Datenmengen im Handumdrehen. Manuelle Aufwände sinken, die Datenqualität steigt.
• Smart Shelfs zur Bestandsüberwachung
  Intelligente Regale melden Fehlbestände oder Falschplatzierungen automatisch und tragen so dazu bei, die Warenverfügbarkeit zu sichern und Out-of-Stock-Situationen zu minimieren.
• Absatzprognosen
  KI verbessert die Vorhersage von Verkaufszahlen durch präzisere Modelle. Händler profitieren von optimierten Beständen und geringeren Abschriften.

Nachhaltige Wertschöpfung erfordert strategischen KI-Ausrichtung

Und das sind nur einige Beispiele dafür, dass der Einzelhandel das KI-Experimentierstadium hinter sich gelassen hat und die Vorteile intelligenter Prozesse in etlichen Bereichen bereits erfolgreich zu nutzen weiß – allerdings in der Regel in Form isolierter Lösungen und nur selten über Prozessketten hinweg.

Laut einer aktuellen Erhebung der Universität St. Gallen gehen Handelsexperten davon aus, dass intelligente Werkzeuge in naher Zukunft vor allem das Category Management, Warenbedarfsprognosen sowie die Personaleinsatzplanung deutlich verändern werden. „Nachhaltige Wertschöpfung wird jedoch nur gelingen, wenn KI strategisch verankert, datenintensive Kernprozesse automatisiert und Mitarbeitende entlastet werden“, bringt vom Institut für Handelsmanagement der Universität St. Gallen zentrale Erkenntnisse der Expertenstudie auf den Punkt. Die nahtlose Integration von KI in sämtliche Unternehmensbereiche sowie die Verzahnung unterschiedlicher Systeme und Datenquellen bilden dafür die Voraussetzung – sind Rudolph zufolge derzeit aber noch Zukunftsmusik.

Das Problem: Heterogene, historisch gewachsene IT-Landschaften, fragmentierte Daten und unzureichende Datenqualität bremsen die KI-Nutzung vor allem bei kleinen und mittelständischen Unternehmen aus. „Einheitliche Datenarchitekturen, cloudbasierte Plattformen sowie ein der frühzeitige Vertrauens- und Know-how-Aufbau könnten an dieser Stelle Abhilfe schaffen“, ist Rudolph ü���������ܲ���.

�鶹ԭ�� stellt die Weichen für intelligente Handelsprozesse

�鶹ԭ�� liefert mit der neuen �鶹ԭ�� Business Suite und der darin enthaltenen �鶹ԭ�� Business Data Cloud (�鶹ԭ�� BDC) alles, was es dafür braucht: Das durchgängig integrierte System aus Anwendungen, Daten und künstlicher Intelligenz (KI) vernetzt sämtliche Unternehmensbereiche und schafft so auch im Handel die Basis für intelligente Entscheidungen, fundierte Echtzeiterkenntnisse und automatisierte Prozesse. „KI bringt im Handel nur dann echten Mehrwert, wenn sie nicht als isoliertes Tool, sondern als Teil der Unternehmensstrategie gedacht wird“, resümiert , Vice President Retail & Wholesale Advisory, Middle & Eastern Europe (MEE) bei �鶹ԭ��. Das Portfolio von �鶹ԭ�� und speziell die Lösungen um �鶹ԭ�� Business Data Cloud und �鶹ԭ�� Business AI machen dafür den Weg frei.

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Egal, wohin man schaut: Innerstädtische Einkaufsmeilen haben mit zunehmenden Leerstand zu kämpfen. Da macht auch die Kieler Holstenstraße – eine der ältesten Fußgängerzonen Deutschlands – keine Ausnahme. Im Gegenteil: Die innerstädtische Leerstandsquote der schleswig-holsteinischen Landeshauptstadt liegt bei 38,5 Prozent. Um dem etwas entgegenzusetzen, hat das Stadtmarketing mit dem „Zukunftsraum“ ein innovatives Reanimationskonzept an den Start gebracht. Händler können dort die Möglichkeiten neuer Technologien in der realen Verkaufsumgebung eines Pop-Up-Stores testen. „Datengewinnung und -nutzung sind wichtige Schlüssel, um Kundenbedürfnisse besser zu verstehen und gleichzeitig neue Umsatzpotenziale zu erschließen“, sagt Käthe Fleischer. Als Interim Managerin Business Development DACH des Kieler Pilotprojektes weiß sie, wie sich durch Instore-Daten Marketingstrategien effektiver und kundenorientierter gestalten lassen.

Möglichkeiten von Retail Media vielerorts erst wenig bekannt

Beispielsweise im Rahmen von Retail Media. Das Konzept ermöglicht Einzelhändlern, über digitale und physische Werbeflächen zusätzliche Einnahmen zu generieren – und gilt deshalb als probates Mittel, um Geld in die klammen Handelskassen zu spülen. „Welchen Mehrwert Retail Media konkret erschließt, haben viele Händler allerdings noch gar nicht auf dem Schirm“ verweist Marlene Lohmann, Leiterin FB Marketing beim EHI Retail Institute auf . Zwar hätten Vorreiter wie Rewe, Lidl, Obi, dm oder Douglas das Geschäftsmodell erfolgreich verinnerlicht, in der Fläche gebe es aber durchaus Nachholbedarf. „Retail Media befindet sich immer noch in einer sehr frühen Phase“, resümiert Lohmann.

Dabei ist das Potenzial für die Branche immens. Schließlich rechnet sich das Konzept für alle Beteiligten: Einzelhändler können darüber neue Einnahmequellen erschließen, Hersteller potenzielle Kunden besonders effektiv ansprechen. Eine Kantar-Verbraucherstudie zeigt dies: „Verbraucher bewerten relevante Werbung am Point of Sale als besonders vertrauenswürdig und nützlich“, berichtet Kantar-Experte Dirk Sperrfechter. Zugleich spiele für die Werbewahrnehmung von Retail Media die Kontakthäufigkeit eine wichtige Rolle.

Retail Media erschließt Händlern vielfältigen Mehrwert

Erkenntnisse, die Händler unbedingt für sich nutzen sollten – und dies zumindest online zunehmend tun: Gesponserte Anzeigen in Webshops, Sozialen Medien und Newslettern sind vielerorts längst gang und gäbe, bieten allerdings in Sachen Personalisierung durchaus Luft nach oben. Auch das Potenzial von Offline-Inventaren wie Screens und Stelen bleibt oft noch ungenutzt. Wohl auch, weil die unterschiedlichen Verkaufskanäle oft nur unzureichend vernetzt sind und sich die darüber generierten First Party-Daten nur mit viel Aufwand konsolidieren lassen.

„Wer die Mehrwerte von Retail Media erschließen will, benötigt deshalb vor allem leistungsstarke Technologien zur Zusammenführung, Bereinigung und Anreicherung der Kundendaten“, sagt EHI-Expertin Marlene Lohmann. Schließlich müssen Händler interessierte Hersteller und Marken mithilfe belastbarer KPIs zunächst einmal vom Potenzial der angebotenen Werbeflächen überzeugen. Ohne eine fundierte Analyse und Segmentierung der First-Party-Daten dürfte dies schwierig werden.

Smarte Technologie und �鶹ԭ�� Business Data Cloud: Wegbereiter für Retail Media

Genau hier kommt �鶹ԭ�� ins Spiel: „Unsere   helfen  Einzelhändlern, relevante Daten rund um Kundenverhalten, Abverkäufe, Aktionen und Preise zu generieren und bereitzustellen“, erklärt Stefan Binkowski, Vice President Retail & Wholesale Advisory bei �鶹ԭ�� Deutschland. Über die neue �鶹ԭ�� Business Data Cloud können Einzelhändler die Daten aus den verschiedenen Quellen zudem mühelos konsolidieren. Die auf der vorgestellte Lösung integriert sämtliche Geschäftsinformationen aus �鶹ԭ��- und Fremdsystemen – und liefert damit eine hervorragende Ausgangsbasis, um im Retail Media durchzustarten.

Damit bietet �鶹ԭ�� alles, was es für Aufbau und Umsetzung einer fundierten Retail Media Strategie braucht: , mit denen sich beispielsweise Kundenfrequenzmessungen und Interaktionen mühelos nachvollziehen lassen, , die detaillierte Einblicke in das Verhalten, die Vorlieben und die Bedürfnisse der Kunden ermöglichen, eine Datenplattform , die alle relevanten Informationen zusammenführt – und last but not least – eine   für  die zielgerichtete Planung und Umsetzung von Retail Media Kampagnen. „Mehrwert aus Daten zu generieren, ist ein zentraler Bestandteil der �鶹ԭ��-Strategie“, so Stefan Binkowski. „Indem Einzelhändler den Wert ihrer Daten erkennen, können sie bisher ungenutzte Potenziale im Retail Media voll ausschöpfen.“

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Unternehmensgründung in der Garage kann jeder. Auf die Idee, in der Waschküche des elterlichen Textilhauses ein Geschäft hochzuziehen, muss man dagegen erst einmal kommen. So wie Kurt Ernsting, der 1967 genau dort den Grundstein seiner Modehauskette legte – und sein „minipreis-Geschäft“ im Laufe der Jahre zu einer bundesweit bekannten Marke ausbaute. Heute zählt Ernsting’s family mit seiner mehrfach ausgezeichneten Online-Präsenz sowie rund 1.925 Filialen in Deutschland, Österreich und den Niederlanden zu den größten Omni-Channel-Anbietern im westeuropäischen Textileinzelhandel.

Cloud-basierte Lösung erleichtert kanalübergreifende Preisgestaltung

„Um nahtlose Einkaufserlebnisse für unsere Kund*innen zu schaffen, verfolgen wir schon lange eine Omnichannel-Strategie“, erläutert Hans-Jörg Blaeser, Director Technology & IT-Services bei Ernsting’s family. „Eine einheitliche Preisgestaltung über alle Vertriebskanäle hinweg war dementsprechend ein logischer Schritt – zumal für den neuen Webshop ohnehin eine neue Pricing Engine und Aktionssteuerung benötigt wurden“, ergänzt Dennis Reßmann, Head of Software Engineering.

Der Modehändler entschied sich für eine cloud-basierte Omnichannel-Pricing-Lösung. „Damit lassen sich Preisabfragen über alle Kanäle hinweg zentral steuern, Rabattaktionen auf Basis intelligenter Mechanismen passgenau ausrichten und neue Filialen sowie Touchpoints mühelos anbinden“, bringt Patrick Pierron vom Implementierungspartner CAS die Vorteile der Architektur auf den Punkt.

Zwei Komponenten, eine preisgekrönte Omnichannel-Pricing-Lösung

Diese besteht im Wesentlichen aus zwei Komponenten: Zum einen aus der eigentlichen Omnichannel-Pricing-Lösung. Sie basiert auf der Lösung �鶹ԭ�� Omnichannel Promotion Pricing, die an allen Touchpoints (Webshops, Filialen, Kundenapp und Endlosregal) eine konsistente und einheitliche Preisgestaltung gewährleistet – selbst, wenn die Internetverbindung einmal ausfallen sollte.

„Und das ist angesichts der hohen Filialdichte durchaus ein realistisches Szenario“, verweist Nils Böhmer, Senior IT Coordinator Sales bei Ernsting`s family. Vom vielzitierten Leitungsschaden durch Bauarbeiten bis hin zu Router Ausfällen oder unzureichender LTE-Abdeckung sprechen unterschiedliche Szenarien für eine Offline-Fähigkeit. Ernsting’s family gewährleistet diese durch den Einsatz der local PPS Box (einem Offline-Derivat der Cloud-Lösung). „Die PPS-Boxen synchronisieren sich regelmäßig mit dem cloud-basierten Omnichannel Pricing“, so Patrick Pierron. „Dadurch bleiben die Filialen auch bei fehlender Internetverbindung preislich stets up-to-date und kassierfähig.“

Die zweite Komponente der neuen Omnichannel-Pricing-Lösung ist ein Reduktionstool, das auf der Price Engine von consenso basiert und Preisreduzierungen anhand lokaler Gegebenheiten, Verkaufszahlen und Bestände bis hinunter auf die Filialebene dynamisch steuert. „Das rechnet sich gleich doppelt“, sagen Philipp Borgmann, Senior Team Lead IT-Merchandising und Marcel Ruholl, Managing Partner bei consenso: „Einerseits schlagen sich die systemgestützten Preisvorschläge positiv in der Bilanz nieder, andererseits reduziert er aber auch den Transportaufwand für Umlagerungen – und damit den C02-Fußabdruck des Modehändlers.“

Nahtloses Zusammenspiel auf allen Kanälen

Ein weiterer Pluspunkt der Lösung ist die nahtlose Integration von Reduktionstool, �鶹ԭ�� Omnichannel Promotion Pricing und �鶹ԭ�� ERP. Dadurch werden die im Reduktionstool vorgenommenen Preisreduzierungen automatisiert ans zentrale �鶹ԭ��-System übertragen und per �鶹ԭ�� Omnichannel Promotion Pricing in sämtlichen Filialen sowie dem Webshop in Echtzeit zur Verfügung gestellt. „Optimale Voraussetzungen für eine dynamische, fehlerfreie und hochgradig personalisierte Preisgestaltung in Echtzeit“, sagt Philip Konitzer, Head of Industry Division Retail in �鶹ԭ�� Customer Services & Delivery Germany. Er und sein Team standen während des Projektverlaufs bei Fragen zu Funktionalität und Performance der �鶹ԭ��-Komponenten Rede und Antwort.

Change Management und Transparenz: Wichtige Erfolgsfaktoren

Dass die neue Omnichannel-Pricing-Lösung trotz der großen Komplexität schnell und erfolgreich ans Netz ging, führen die Implementierungspartner auch auf das transparente und effektive Change Management zurück: „Alle betroffenen Stakeholder waren von Beginn an mit im Boot – von den operativen und strategischen Bereichen bis hin zur Geschäftsführung“, erinnert sich CAS-Projektleiter Patrick Pierron. Dadurch konnten bereits im Rahmen der Vorstudie alle relevanten Anforderungen definiert, mit den Möglichkeiten der �鶹ԭ��-Produkte abgeglichen und erforderliche Anpassungen frühzeitig identifiziert werden. Einige davon fanden über eine Co-Innovation mit �鶹ԭ�� den Weg in den �鶹ԭ�� Omnichannel Promotion Pricing-Standard, andere wurden über die �鶹ԭ�� Business Technology Platform explizit für Ernsting’s family realisiert.

„Das Zusammenspiel aller Projektbeteiligten hat hervorragend funktioniert“, resümiert Ernsting`s family Projektleiter Mark Dinkhoff, Head of IT Projekts. Und zwar nachweislich: Inzwischen läuft die Lösung sowohl im Webshop als auch den mehr als 1.900 Filialen in Deutschland und Österreich rund und stabil. Im Rahmen des internationalen Expansionskurses eröffnete Ernsting’s family Ende letzten Jahres sechs neue Filialen in den Niederlanden. Auch hier lief der Rollout problemlos. Ein eindrucksvoller Beleg, dass die ausgezeichnete Omnichannel Pricing-Lösung nicht nur technisch robust, sondern auch für internationale Märkte geeignet ist. Und für Ernsting’s family eine gute Voraussetzung, um den eingeschlagenen Expansionskurs weiter voranzutreiben.

Bildquelle: Ernsting’s family

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Während der Corona-Pandemie sah sich einer Bitkom-Umfrage zufolge knapp jedes dritte Handelsunternehmen von Insolvenz bedroht. Zwei Jahre später ist diese Befürchtung für viele Händler Realität geworden. Bekannte Marken wie Real, Hallhuber oder McTrek haben bereits die Segel gestrichen, zahlreiche andere kämpfen ums Überleben. Die Einkaufsmeilen vieler Innenstädte verwaisen. „Eine paradoxe Situation“, findet Nastassja Hofmann, die beim Bitkom das Thema Retail verantwortet. „Denn gerade mal 12 Prozent der Verbraucher könnten sich künftig ein Leben ohne innerstädtischen Einzelhandel vorstellen.“ Einfach so weiter machen wie bisher, ist aus Sicht der Verbraucher allerdings keine gute Idee: „71 Prozent der von uns Befragten glauben, dass sich der Einzelhandel neu erfinden muss“, so Hofmann. In erster Linie gelte es dazu Angebote und Services zu schaffen, die das Einkaufen sowohl praktischer als auch zu einem individuellen Erlebnis machen.

Omnichannel Retail lautet weiterhin das Gebot der Stunde

Was es dazu braucht, steht für Stefan Binkowski außer Frage: „Omnichannel ist und bleibt das Erfolgsrezept für den Handel. Die nahtlose Integration sämtlicher Touch Points schafft das Fundament für ganz neue Einkaufserlebnisse und Effizienzverbesserungen.“ Szenarien dafür gibt es zuhauf: Vom digitalen Produktpass, über interaktive Leitsysteme bis hin zum kassenlosen, vollautomatisierten . Den ersten Schritt dorthin haben inzwischen viele Händler erfolgreich gemeistert: 85 Prozent der Einzelhändler sind laut Bitkom inzwischen auch online aktiv. „Jetzt geht es darum, beide Welten zu verzahnen und die Chancen der Digitalisierung voll auszuschöpfen“, sagt Binkowski.

Künstliche Intelligenz liefert dafür wichtige Hebel. So profitiert die Handelskette Kaufland beispielsweise von intelligenten Werkzeugen, mit denen sich Abverkäufe und Bedarfe auf Basis unterschiedlicher Einflussfaktoren genau prognostizieren lassen. Bei Promotion-Artikeln konnte Kaufland die Fehlerrate so auf unter 38 Prozent drücken – und so Abverkäufe wesentlich genauer steuern. Mithilfe generativer KI lassen sich die Prognosemodelle zudem systemgestützt hinterfragen. „Bedeutet: Man kann auf Knopfdruck erkennen, warum welche Abverkäufe für welche Standorte prognostiziert werden“, erläutert der AK-Vorstand. Damit stehe einer bedarfsorientierten Warenplanung auf Filialbasis nichts mehr im Wege.

Künstliche Intelligenz erschließt dem Handel neue Perspektiven

Auch AK-Vorstandskollege Eike Folkerts bestätigt, dass Künstliche Intelligenz den Handel revolutionieren wird. „Wichtig dabei ist jedoch zu prüfen, wo entsprechende Technologien den größten Mehrwert bieten“, rät der T-Systems-Branchenexperte. Er sieht – nicht zuletzt angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels – vor allem im Kundenservice viel Potenzial. So könnten beispielsweise intelligente Avatare die Einkaufsberatung in der Filiale übernehmen, indem sie etwa den passenden Wein für das bevorstehende Essen mit Freunden empfehlen oder individuelle Fragen zu komplexen Produkten beantworten. „Jedem, der in einem Fachgeschäft zu Stoßzeiten schonmal Beratungsbedarf hatte, erschließt sich der Mehrwert derartiger Angebote sofort“, so Folkerts.

Ein weiterer wichtiger Hebel für bessere Einkaufserlebnisse: Prozessautomatisierung – und zwar im Idealfall über sämtliche Touchpoints hinweg. „Denn in Ladengeschäften läuft vieles nach wie vor hochgradig manuell“, sagt Folkerts. „Das kostet viel Zeit, die bei der Kundeninteraktion letztlich fehlt.“ Zudem stellen vollständig automatisierte End-to-End-Prozesse die Weichen für spürbare Effizienzsteigerungen und mehr Transparenz. Vor allem komplexe Prozesse wie das Kampagnenmanagement bieten dafür wichtige Ansatzpunkte.

Smart Retail erfordert Kooperationsbereitschaft

Apropos Transparenz: Wäre es nicht toll, wenn Kunden händlerunabhängig online recherchieren könnten, welches Geschäft in ihrer Region ein bestimmtes Produkt gerade auf Lager hat? Statt online zu bestellen und tage- oder gar wochenlang auf den Versand zu warten, könnten sie die Ware online reservieren und dann direkt in der Filiale abholen. „Rein technisch ist das bereits problemlos machbar“, verweist Retail-Expertin Nastassja Hofmann auf Erkenntnisse eines , das innovative Technologielösungen für einen attraktiven und zukunftsorientierten Handel bündelt. Um derartige Services anzubieten, sei jedoch ein Umdenken erforderlich: Kooperation statt Konkurrenz lautet dabei die Devise.

Um sich neu zu erfinden, muss der Handel zudem über den eigenen Tellerrand hinausblicken. Smart Retail ist zwar ein wichtiger Hebel, um mehr Konsumenten in die Innenstädte zu locken. Um die Attraktivität der Fußgängerzonen nachhaltig zu verbessern, gilt es aus Sicht des Bitkom-Arbeitskreis Retail jedoch auch andere Stakeholder einzubinden: Kommunen müssen die Entwicklung bedarfsgerechter Mobilitätsservices und nachhaltiger Stadtentwicklungskonzepte vorantreiben, Gastronomie, Kultur und Wirtschaft die Shoppingmeilen durch attraktive Angebote gezielt aufwerten, die Politik gesetzliche Vorgaben an neuen Rahmenbedingungen ausrichten.

„Es gibt also einige Herausforderungen zu bewältigen“, resümiert Binkowski. Was die Zukunft des Einzelhandels angeht, ist er dennoch optimistisch: „Die fortschreitende Digitalisierung und innovative Technologien bieten eine , um das Kundenerlebnis zu verbessern und Prozesse effizienter zu gestalten.“

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Wie die Betreibergesellschaft die Brownfield-Migration in Rekordzeit meisterte, welche Vorteile sie sich von der neuen ERP-Plattform verspricht und wie die �鶹ԭ��-Fiori-Apps den Arbeitsalltag der Technischen Manager erleichtern.

Kaum ein anderes Unternehmen hat Europas Shoppingcenter-Geschichte so nachhaltig beeinflusst wie die Hamburger ECE Group. 1965 von Versandhauspionier Werner Otto gegründet, machte ECE in den 1970er-Jahren innerstädtische Einkaufszentren in Deutschland salonfähig. Heute managt das Unternehmen rund 200 Shoppingcenter mit einer Verkaufsfläche von mehr als sieben Millionen Quadratmetern und zählt damit europaweit zu den führenden Playern der Branche. Zudem realisiert und betreibt die ECE Group eine Vielzahl von Immobilien sämtlicher Assetklassen.

In Sachen Digitalisierung ist der Hamburger Immobiliendienstleister ebenfalls am Puls der Zeit: „Wir haben bereits vor Jahren die Grundlagen für eine kraftvolle digitale Transformation gelegt“, erzählt Roland Gartzky, ECE-Head of IT Corporate Resources. Jetzt wurde auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen ein weiterer wichtiger Meilenstein erreicht: der Umstieg auf �鶹ԭ�� S/4HANA.

Reibungsloser ERP-Wechsel dank erstklassiger Vorbereitung

Dass die Brownfield-Migration innerhalb weniger Monate über die Bühne ging, führt Projektleiter Gartzky vor allem auf die sorgfältige Vorbereitung zurück. Schon bei der Einführung der Vorgängerversion, der Software �鶹ԭ�� ERP Central Component (�鶹ԭ�� ECC), hatte ECE die Weichen Richtung �鶹ԭ�� S/4HANA gestellt und Hauptbuch, Anlagenbuch und Zentralen Geschäftspartner (ZGP) bereits entsprechend angepasst. Zudem sammelte das Projektteam mithilfe der Anwendung by Tricentis sowie eines �鶹ԭ��-S/4HANA-Migration-Planning-Workshops im Vorfeld der Implementierung wichtige Erkenntnisse für den Wechsel. Beispielsweise lieferte der Custom Code Readiness Check rund 3.000 Hinweise, von denen 800 im Vorfeld der Umstellung zwingend gelöst werden mussten.

„Viele davon ließen sich dank statistischer Untersuchungen jedoch bündeln und durch eine einheitliche Lösung bereinigen. So konnten wir zahlreiche Stolpersteine rechtzeitig und sehr effizient aus dem Weg schaffen“, erklärt Gartzky. Das Ergebnis: ein reibungsloser Go-live. Innerhalb von vier Tagen brachte das Projektteam �鶹ԭ�� S/4HANA ans Netz, und zwar ohne nennenswerte Einschränkungen des laufenden Betriebs.

Anschließend folgte der Feinschliff, der in erster Linie die Verknüpfung und Synchronisation von HR-Ministamm, Geschäftspartner- und Userdaten betraf. „Und leider etwas aufwendiger war, als wir ursprünglich angenommen hatten“, erinnert sich Gartzky. Aber eben auch zwingend notwendig, um das Potenzial der �鶹ԭ��-Fiori-Apps im Instandhaltungsmanagement und für die Pflege der Mitarbeiter-Kreditoren umfänglich auszuschöpfen.

Mit Unterstützung von �鶹ԭ�� meisterte das ECE-Projektteam diese Herausforderung und beseitigte so die letzten Hürden auf dem Weg zu einer flächendeckenden Nutzung von �鶹ԭ�� Fiori – ein wichtiger Aspekt, schließlich ist die intuitiv nutzbare und personalisierbare Benutzeroberfläche aus Sicht des ECE-Projektleiters ein zentraler Mehrwert der Plattform �鶹ԭ�� S/4HANA: „Das große �鶹ԭ��-Fiori-Portfolio erschließt uns vor allem in den Bereichen Document & Compliance Reporting, Cash Management sowie Instandhaltungsmanagement eine Vielzahl neuer Möglichkeiten.“ Darüber hinaus treibt das Projektteam das Vertrags-Dashboard für die Mietvertragsverwaltung in �鶹ԭ�� Fiori aktiv voran.

Sämtliche Instandhaltungsaufgaben bleiben im Blick

Ein Beispiel: Ein effizientes und effektives Instandhaltungsmanagement ist für ECE ein wesentlicher Erfolgsfaktor – nicht nur, aber vor allem im Shoppingcenter-Bereich. Hier stellen lokale Technikteams den reibungslosen Betriebsablauf des jeweiligen Einkaufscenters sicher. Sie kümmern sich um Wartungs- und Instandhaltungsmaßnahmen und koordinieren Bau- sowie Reparaturarbeiten. „Eine verantwortungsvolle und vielschichtige Aufgabe, bei der möglichst nichts schiefgehen sollte“, so Gartzky.

Umso besser, dass den Technischen Managern beim Instandhaltungsmanagement inzwischen verschiedene �鶹ԭ�� Fiori Apps zur Seite stehen. Über diese Apps werden zum Beispiel sämtliche Prüfpflichten je Center, Wartungstermine und anstehende Mängelbeseitigungen überwacht. Aktuell befindet sich dieses Szenario im Center Roll Out. „Die entsprechenden Informationen werden aus den �鶹ԭ��-Anwendungen extrahiert und bedarfsgerecht bereitgestellt“, verdeutlicht der ECE-Head of IT Corporate Resources. Mithilfe der unterschiedlichen �鶹ԭ��-Fiori-Apps lässt sich so per Knopfdruck nachvollziehen, welche Arbeitsschritte erfolgt sind oder noch ausstehen. „Das Risiko, dass den Technikern etwas durch die Lappen geht, sinkt“, resümiert Gartzky. Insbesondere im Instandhaltungsmanagement in den Einkaufscentern bieten die �鶹ԭ��-Fiori-Apps und die damit verbundene Mobilität aus seiner Sicht vielfältige Optimierungsmöglichkeiten. Derzeit sondiert das Projektteam den Nutzen weiterer �鶹ԭ��-Fiori-Apps für das Unternehmen.

Langfristiger Investitionsschutz der ERP-Software schafft Sicherheit

Der Immobiliendienstleister profitiert aber nicht nur von der intuitiven Bedienoberfläche sowie von innovativen, schnellen Prozessen, sondern vor allem vom langfristigen Investitionsschutz der ERP-Software. „Das Wartungsversprechen für �鶹ԭ�� S/4HANA – bis 2040 – verschafft uns die nötige Sicherheit, damit wir unseren Digitalisierungskurs ungestört fortsetzen können“, freut sich Gartzky.

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Die Messlatte liegt hoch: Deutschland will als eines der ersten Industrieländer bis 2045 vollständig klimaneutral werden. Ein ehrgeiziges Ziel, das ohne die Amprion GmbH kaum zu schaffen ist. Wie der zweitgrößte deutsche Übertragungsnetzbetreiber die Energiewende ankurbelt und welche Rolle �鶹ԭ�� S/4HANA dabei spielt.

Im Kampf gegen den Klimawandel setzt die Bundesregierung verstärkt auf regenerative Energien: Bis 2030 soll der bundesweite Stromverbrauch zu 80 Prozent durch Windkraft und Photovoltaik gedeckt werden. Damit der grüne Strom sicher und stabil bei den Verbrauchern ankommt, müssen die bundesweiten Übertragungsnetze massiv ausgebaut werden. „Denn der Strom wird längst nicht mehr dort erzeugt, wo er auch verbraucht wird. Die zukünftigen grünen Kraftwerke stehen in der Nordsee“, erklärt Lars Dieckmann, Leiter IT Services „Finanz- und Personalmanagement“ bei der Amprion GmbH. Damit die zunehmend dezentral erzeugte Energie auch in Zukunft zuverlässig und sicher übertragen werden kann, braucht es deshalb Tausende Kilometer neuer Stromtrassen.

Amprion setzt beim Netzausbau auf digitale Prozesse

Genau das ist Aufgabe der Amprion GmbH. Gemeinsam mit drei weiteren Übertragungsnetzbetreibern ist das Dortmunder Unternehmen für den Betrieb des deutschen Höchstspannungsnetzes verantwortlich und treibt dessen Aus- und Umbau derzeit mit Hochdruck voran: Allein 2022 investierte Amprion rund 1,5 Milliarden Euro in die Verstärkung und den Neubau benötigter Stromtrassen, insgesamt rechnet der Übertragungsnetzbetreiber bis 2027 mit einem Investitionsvolumen von 22 Milliarden Euro. „Um die Klimaziele zu erreichen, brauchen wir Tempo beim Netzausbau“, sagt Dieckmann.

Doch das ist leichter gesagt als getan. Denn Compliance-Vorgaben wie das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz, komplexe Genehmigungs- und Bauverfahren und nicht zuletzt der anhaltende Fachkräftemangel stellen die Netzbetreiber vor Herausforderungen. „Umso wichtiger ist es, dass wir unsere bestehenden Ressourcen möglichst effizient einsetzen“, sagt Dieckmann mit Blick auf den Wachstumskurs des Unternehmens. „Digitale Prozesse mit einer hohen Durchlässigkeit über Applikationsgrenzen hinweg schaffen dafür die Voraussetzung.“ Mit der Einführung von �鶹ԭ�� S/4HANA stellte Amprion deshalb 2021 die Weichen für eine konsequente End-to-End-Prozessdigitalisierung.

�鶹ԭ�� S/4HANA erschließt vielfältige Effizienzgewinne

Vor allem im Bereich der Finanzprozesse versprach sich der Übertragungsnetzbetreiber durch die Umstellung deutliche Effizienzgewinne: „Mussten wir beispielsweise Debitoren und Kreditoren früher separat anlegen und pflegen, bündelt das Business-Partner-Modell von �鶹ԭ�� S/4HANA sämtliche Geschäftsbeziehungen nun in einer einzigen Entität“, verdeutlicht Dieckmann. Das erleichtert die Stammdatenpflege und trägt zugleich zur Standardisierung bei.

Für Amprion ein wichtiger Aspekt, denn die Systemlandschaft des Übertragungsnetzbetreibers war zu großen Teilen durch Individual Code geprägt – und dementsprechend aufwendig zu administrieren. Inzwischen sieht das komplett anders aus: „Bestand unsere �鶹ԭ��-Prozessunterstützung früher lediglich zu 20 Prozent aus Standardprozessen und zu 80 Prozent aus angepassten oder individuell entwickelten Transaktionen, konnten wir dieses Verhältnis durch �鶹ԭ�� S/4HANA komplett umdrehen und so erhebliche Effizienzpotenziale heben“, freut sich Dieckmann. Eine Vorstudie hatte zudem ergeben, dass unterschiedliche Datenbanken aus Lagerwirtschaft und Logistik in �鶹ԭ�� S/4HANA abgebildet werden können. Die daraus resultierende Verschlankung der IT-Landschaft trägt ebenfalls zu einer höheren Produktivität bei.

„Wer �鶹ԭ�� S/4HANA im Rahmen einer Brownfield-Migration einführt, sollte im Vorfeld seine bestehende Systemlandschaft unbedingt genau unter die Lupe nehmen“, rät der Amprion-Projektleiter. Denn nur so lasse sich ermitteln, wie sich die individuellen Anforderungen mithilfe der mächtigen �鶹ԭ��-Plattform bestmöglich umsetzen lassen. Ein detailliertes Anforderungsmanagement ist seiner Ansicht nach einer der wichtigsten Schlüsselfaktoren für jedes Digitalisierungsprojekt.

Erfolgsfaktoren für den Wechsel auf �鶹ԭ�� S/4HANA

Darüber hinaus waren Dieckmann zufolge aber auch das vorbehaltlose Management-Commitment, das umfassende Changemanagement, die konsequente Testautomatisierung sowie das passgenaue Trainingsmanagement wichtige Aspekte für den erfolgreichen Umstieg auf �鶹ԭ�� S/4HANA. „Beispielsweise konnten wir durch die Testautomatisierung die entsprechenden Aufwände für die Key-User mehr als halbieren, Vorbehalte gegenüber der neuen Lösung durch das Angebot von Demosystemen gezielt abbauen“, verweist er. Auch deshalb gelang es dem Übertragungsnetzbetreiber, den geplanten Go-Live um ganze zwei Monate vorzuziehen. Statt wie ursprünglich geplant nach 18 ging �鶹ԭ�� S/4HANA schon nach 16 Monaten an den Start. „Dadurch hatten die Anwender deutlich mehr Zeit, um sich vor dem Geschäftsabschluss mit dem neuen System und den Oberflächen der �鶹ԭ��-Fiori-Apps vertraut zu machen“, erklärt Lars Dieckmann.

Für den Leiter IT Services „Finanz- und Personalmanagement“ steht fest: Nicht zuletzt dank �鶹ԭ�� S/4HANA ist Amprion für das dynamische Wachstum gut gerüstet: „Ziel der Umstellung war es, unsere Finanzprozesse zu beschleunigen, die Komplexität der IT-Landschaft zu reduzieren und unsere Ressourcen effizienter zu nutzen. All das haben wir erreicht“, resümiert er. Und das war erst der Anfang. Aktuell prüft Amprion, wie sich die digitale Transformation mithilfe von �鶹ԭ�� beispielsweise im Einkauf oder bei der Geschäftsentwicklung weiter vorantreiben lässt. „Die hohe Integration der unterschiedlichen �鶹ԭ��-Lösungen sowie der hybride Bereitstellungsansatz bieten dazu etliche Hebel“, lobt Dieckmann.

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Volatile Märkte, steigender Wettbewerbsdruck und makroökonomische (Stör-)Faktoren sind heute in sämtlichen Branchen allgegenwärtig. Wie hilft �鶹ԭ��, diese Herausforderungen zu meistern?

Sven Denecken: Wir ermöglichen Unternehmen, ihre Geschäftsmodelle zukunftsfähig und agil auszurichten, also abteilungs- und unternehmensübergreifende Prozesse zu etablieren, Silos zu beseitigen und sperrige Legacy-Systeme durch moderne Cloud-Anwendungen abzulösen. All das sind unverzichtbare Schritte, um in konvergenten Märkten erfolgreich zu sein. Denn wer abteilungs-, unternehmens- und branchenübergreifend agieren will, kommt an einer umfassenden Vernetzung, standardisierten Datenmodellen und der Cloud auf Dauer einfach nicht mehr vorbei.

Ritu Bhargava: Unser vertikaler Software-as-a-Service-Ansatz liefert das perfekte Fundament für die erforderliche Transformation. Er kombiniert einen stabilen ERP-Kern mit branchenspezifischen Anwendungen. Bedeutet: Unternehmen profitieren einerseits von hoch skalierbaren und standardisierten Kernsystemen, können mithilfe bewährter �鶹ԭ��-Branchenlösungen und Best Practices sowie branchenspezifischer Erweiterungen in und anderen �鶹ԭ��-Produkten aber auch individuelle Anforderungen umsetzen. Und sogar Drittanwendungen problemlos integrieren. Für viele Branchen ist das ein elementarer Mehrwert. Schließlich betreiben etliche Unternehmen heute enorm komplexe und hochgradig heterogene IT-Landschaften. Umso wichtiger ist es, die unterschiedlichen Technologien perfekt aufeinander abzustimmen. Unsere schafft dafür die Basis.

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Bedeutet?

Denecken: Wir setzen getreu dem Paradigma „Keep the core clean“ auf ein zweischichtiges Systemdesign. Es ermöglicht Unternehmen, die Kerninfrastruktur einfacher, effizient und wartungsfreundlich zu halten, andere Anwendungen und Technologien über �鶹ԭ�� Business Technology Platform aber gezielt an unternehmens- und branchenspezifischen Anforderungen auszurichten. Vorkonfigurierte Geschäftsprozesse, Best Practices und spezifische Branchenfunktionalitäten liefern dazu wertvolle Hilfestellungen. Außerdem stellt �鶹ԭ�� zusammen mit dem Partnernetzwerk eine Vielzahl weiterer Branchenlösungen zur Verfügung, zum Beispiel das -Portfolio: Rund 80 Prozent der Industry-Cloud-Lösungen stammen inzwischen von unseren Partnern.

Warum verlässt sich �鶹ԭ�� bei der Entwicklung branchenspezifischer Anwendungen so stark auf das Partnerökosystem? 

Denecken: Weil wir zwar mehr als ein halbes Jahrhundert Erfahrung mit betriebswirtschaftlicher Software sowie umfassende Branchenkenntnisse mitbringen, unsere Partner aber oft noch viel tiefer in den unterschiedlichen Märkten verankert sind. Ihre Kenntnisse, Best Practices und spezifischen Implementierungserfahrungen sind für die Kunden wichtige Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung zukunftsorientierter Systemlandschaften.

Bhargava: Zumal �鶹ԭ�� und das Partnerökosystem bei der Entwicklung spezifischer Branchenlösungen seit jeher eng zusammenarbeiten. Das wird auch künftig so bleiben. Um die Transformation der Branchen weiter voranzutreiben, stimmen wir unsere Roadmaps im Rahmen des Industry-Cloud-Programms gezielt aufeinander ab. Und bieten Unternehmen damit die passenden Lösungen, um in konvergenten Märkten erfolgreich zu agieren.

Was bringt das? Gibt es konkrete Fallbeispiele, aus denen sich der Mehrwert der Branchenkonvergenz ableiten lässt?����

Denecken: Die gibt es! Unser verdeutlicht beispielsweise, wie das nahtlose Zusammenspiel von Agrar- und Fertigungsindustrie, Zulieferern, Vertrieb und Einzelhandel Wertschöpfungsketten der Lebensmittelindustrie intelligenter und nachhaltiger macht. Unser Energy-Retail-Angebot bringt Öl- und Gasraffinerien, Automobilhersteller, Versorgungsunternehmen und Einzelhandel zusammen, um Tankstellen in Ladestationen der Zukunft zu verwandeln. Und die ermöglichen Konsumgüterindustrie, Bergbau und Hightechbranche, gemeinsam Abfälle zu reduzieren und Ressourcen effizienter zu nutzen.

Bhargava: Wir zeigen Branchen aber auch, wie sich geschäftskritische Prozesse mithilfe künstlicher Intelligenz, KI, verschlanken und Effizienzreserven heben lassen. So können �鶹ԭ��-Kunden aus der Automobil- und Fertigungsindustrie durch eine neue Lösung für intelligente Wareneingangsprüfungen demnächst die Genauigkeit von Frachtauftragslieferungen deutlich verbessern. Einzelhändler nutzen schon heute die Lösung , um den Nachschub in ihren Distributionszentren automatisiert zu planen und zu optimieren. Und das sind nur einige Beispiele dafür, wie KI-Lösungen von �鶹ԭ�� unterschiedlichen Branchen das Leben leichter machen. Unsere sowie das Engagement von �鶹ԭ�� in industriespezifischen Datenökosystemen wie Catena-X oder Manufacturing-X tragen ebenfalls dazu bei.

Wie sieht die Branchen-Roadmap von �鶹ԭ�� aus? Wo stehen Sie heute, wo geht der Weg hin?

Bhargava: Wir arbeiten kontinuierlich daran, neue, innovative Lösungsangebote für die einzelnen Branchen bereitzustellen. Zudem entwickeln wir unser branchenspezifisches Lösungsportfolio �鶹ԭ�� für den Handel, die Automobilindustrie, Versorger und Fertigungsindustrie organisch weiter. Dabei setzen wir in puncto Low-Code-/No-Code-Funktionen, Erweiterbarkeit, Leistung und Skalierung mit Hyperscalern gezielt auf �鶹ԭ�� Business Technology Platform.

Denecken: Übergreifendes Ziel ist es, auf einem Standarddatenmodell unterschiedliche Dienste bereitzustellen, die sich sowohl innerhalb einer bestimmten Branche als auch branchenübergreifend verwenden lassen. Außerdem haben wir für jedes Branchensegment dedizierte Roadmaps entwickelt, die �鶹ԭ��-Standardprodukte mit branchenspezifischen Anwendungen kombinieren. Wie diese aussehen, zeigt unser Tool . Mithilfe des interaktiven Portals lassen sich produkt- und branchenspezifische Roadmaps im Handumdrehen nachvollziehen.

Bhargava: Auf jeden Fall werden wir unser Branchen-Engagement gemeinsam mit unseren Partnern künftig weiter ausbauen. So können wir eine noch größere Bandbreite bedienen, unser Ökosystem stärken und �鶹ԭ��-Kunden genau die Werkzeuge an die Hand geben, die sie benötigen, um in ihrem Marktsegment zu glänzen.

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Der Digitalisierungsdruck steigt: Schnelle Innovationszyklen, grassierender Fachkräftemangel und die zunehmenden Bedrohungen aus dem Cyberspace machen dem Mittelstand vermehrt zu schaffen. Immer mehr KMU wagen deshalb den Schritt in die Cloud – auch und gerade bei der Neuausrichtung ihrer Kernprozesse. Aus gutem Grund, schließlich gilt das Enterprise Resource Planning (ERP) als Dreh- und Angelpunkt einer erfolgreichen End-to-End-Digitalisierung.

Vielerorts wird dafür inzwischen auch bei KMU als Mittel der Wahl gehandelt. Warum das so ist, welchen Mehrwert ein Cloud-ERP einem Unternehmen erschließt und was Projektverantwortliche anderen Unternehmen mit auf den Weg geben würden, hat das Marktforschungsinstitut techconsult ermittelt und in einer Studie zusammengefasst. Sie ermöglicht einen spannenden Blick hinter die Kulissen mittelständischer Implementierungsprojekte und bietet zudem viele wertvolle Praxistipps.

So tragen aus Sicht der befragten Projektverantwortlichen unter anderem folgende Aspekte zu einer erfolgreichen �鶹ԭ��-S/4HANA-Cloud-Transformation bei:

• Berührungsängste überwinden
  

  Die ist traditionell mit großem Aufwand verbunden. Nicht zuletzt deshalb zögern viele Unternehmen mit dem Schritt zu �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud. Dabei bietet gerade der laut den befragten Projektverantwortlichen die Chance, die IT-Abteilung nachhaltig zu entlasten. Der Aufwand ist mit dem einer traditionellen ERP-Einführung nicht zu vergleichen: Im Schnitt dauerte die Cloud-Transformation der untersuchten Betriebe genauso lange wie größere Optimierungen an bestehender ERP-Software. „Wenn Unternehmen die verinnerlichen und sich der Dokumentation von �鶹ԭ�� nähern, kann man das System eigentlich sogar selbst einführen“, sagte Michael Strauß, Chief Digital Officer (CDO) bei der Unzer GmbH, im Rahmen des Assessments.

• Geeignetes Bereitstellungsmodell finden
  

  RISE with �鶹ԭ�� oder GROW with �鶹ԭ��? Welche Lösung sich für das eigene Unternehmen am besten eignet, will gut überlegt sein: S/4HANA Cloud, private edition, verbindet die Vorteile des Cloud-Betriebs mit dem Customizing-Potenzial einer On-Premise-Version – und bietet sich aus Sicht der Projektleiter deshalb vor allem für an. Dagegen entfaltet (Public Cloud) seine Wirkung vor allem bei standardisierten End-to-End-Prozessen. „Man darf nicht versuchen, den Standard für seine eigenen Prozesse umzuwandeln, sodass dann der eigene Prozess Standard wird, sondern muss hausinterne Prozesse nehmen, auf den Prüfstand stellen und dann in den Standard bringen“, bringt Kathrin Hast, Fachgruppenleiterin Finanzen bei der GTÜ Gesellschaft für Technische Überwachung mbH, die Aufgabe auf den Punkt.

• Vorhandene Integrations- und Entwicklungswerkzeuge nutzen
  

  Ein ebenfalls nicht zu unterschätzender Erfolgsfaktor ist der Studie zufolge die . Sie bietet einen gut sortierten Werkzeugkasten für die Entwicklung und Integration weiterer Anwendungen und sollte aus Sicht der Experten bei der Nutzung und Integration von �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud nicht fehlen. Das Platform-as-a-Service-(PaaS)-Angebot ermöglicht Unternehmen, Services von �鶹ԭ�� und Drittanbietern ebenso wie kundenspezifische Erweiterungen nahtlos mit dem ERP-Kernsystem zu verbinden. Kein Wunder also, dass keiner der befragten Projektverantwortlichen bei der Reise zu �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud auf die Integrationsplattform verzichten wollte. „Wir haben alle One-to-one-Schnittstellen zu angrenzenden Systemen auf ein zentrales Drehkreuz gelegt“, verdeutlicht Lawrence Bogdain, IT Applications & Project Manager bei der Q_PERIOR AG, den Mehrwert der Plattform.

• Management und Mitarbeitende ins Boot holen
  

  Was für alle Befragten ebenfalls unstrittig ist: Die Einführung von �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud ist kein IT-Projekt im klassischen Sinn. Denn sie wirkt sich auf alle Abteilungen und Wertschöpfungsketten, die Unternehmenskultur und die gesamte Belegschaft aus. Umso wichtiger sei es, dass die Cloud-Transformation vom Management und Mitarbeitenden gleichermaßen getragen wird. „Wenn die Kollegen mit dem System nicht arbeiten und die Notwendigkeit und den Nutzen des Systems nicht erkennen, kann das System so gut sein, wie es will, dann bringt es nichts“, mahnt Jacob Riebensahm, Assistent der Geschäftsführung bei der Phytobiotics GmbH. Für ihn hat der Erfolg des Produktes deshalb weniger mit der Software und mehr mit den Menschen zu tun, die dahinterstehen. Ein gelebtes und lebendiges Changemanagement sei gerade bei Cloud-ERP-Projekten dementsprechend nicht Kür, sondern Pflicht.

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Informationen schnell, vollständig und verlässlich bereitzustellen, ist für Krankenhäuser ein entscheidender Erfolgsfaktor – und zwar nicht nur, wenn es um die Behandlung der Patienten geht. Auch bei der Leistungsabrechnung, dem Patientenmanagement sowie der Zusammenarbeit mit niedergelassenen Ärzten und Gesundheitsämtern spielt die effiziente Nutzung und Verarbeitung von Daten eine zunehmend wichtigere Rolle.

Stabiles Fundament für innovative Kliniklösungen

Grund genug, dass immer mehr Kliniken die in die Jahre gekommene �鶹ԭ�� ERP Central Component (�鶹ԭ�� ECC) durch ablösen. „Viele unserer Kunden treiben die Umstellung auf �鶹ԭ�� S/4HANA gezielt voran“, verweist Frank Kurz, Vertriebsleiter Gesundheitswesen bei �鶹ԭ�� Deutschland. Er sieht die Krankenhäuser damit auf einem guten Weg: „Wer seine ERP-Landschaft heute fit für die Zukunft macht, ist morgen in der Lage, branchen- und klinikspezifische Lösungen schnell und passgenau umzusetzen.“

Dabei kommt die Integrations- und Entwicklungsplattform (�鶹ԭ�� BTP) ins Spiel: „Sie dient als Steckerleiste, um unterschiedlichste Krankenhauslösungen ans Netz zu bringen und über die FHIR-Schnittstelle nahtlos mit �鶹ԭ�� S/4HANA zu verbinden“, erklärt Dirk Litfin, Customer Advisor Expert Healthcare bei �鶹ԭ�� Deutschland. Das verschafft den Kliniken ein hohes Maß an Flexibilität: Sie können jedes beliebige Krankenhausinformationssystem (KIS) über die Plattform mühelos in ihre ERP-Software integrieren. Und profitieren damit von einer offenen Best-of-Breed-Landschaft, die sich beliebig erweitern lässt und auch künftigen Anforderungen mühelos gerecht wird – ein wichtiger Aspekt, um den Modernisierungs- und Vernetzungsvorgaben des Krankenhauszukunftsgesetzes (KHZG) gerecht zu werden und die Herausforderungen des Gesundheitswesens zu meistern.

Partnerinitiative Healthcare bringt Transformation in Fahrt

Die 2020 ins Leben gerufene bietet dafür eine wichtige Hilfestellung: Der Zusammenschluss europäischer Softwareunternehmen zielt darauf ab, innovative Krankenhauslösungen auf Basis von �鶹ԭ�� BTP zu entwickeln. Mehr als 20 Partner engagieren sich bereits in der Initiative und haben inzwischen erste Lösungen an den Start gebracht. „Und das ist erst der Anfang“, verspricht Litfin, „denn es stoßen kontinuierlich neue Partner hinzu.“ Die bisherigen Ergebnisse können sich sehen lassen: Das aktuelle Angebotsspektrum der Initiative deckt von kleineren Lösungen für das Management von Infektionsmeldungen über eine intelligente Personaleinsatzplanung bis zu komplexen Anwendungen für die effiziente Steuerung der Patientenströme die gesamte Bandbreite von Krankenhausanwendungen ab.

Digitale Infektionsmeldungen

So unterstützt beispielsweise das Berliner Softwareunternehmen Vertama die regelkonforme Übermittlung von Infektionsmeldungen. Die ist durch das Infektionsschutzgesetz seit Jahresbeginn neu geordnet und sieht vor, Meldungen in einem vorgegebenen Format an den passenden Empfänger, wie etwa das Deutsche Elektronische Melde- und Informationssystem für den Infektionsschutz (DEMIS) abzusetzen. Mit der auf der Plattform �鶹ԭ�� Business Technology entwickelten Vertama-Anwendung zur elektronischen Infektionsmeldung (ELIM) gelingt das mühelos. Mehr als 40 deutsche Krankenhäuser nutzen bereits, um Infektionsmeldungen digital zu erstellen und automatisiert zu versenden.

„Je mehr Lösungen verfügbar sind, desto mehr erschließt sich den Kliniken der praktische Mehrwert von �鶹ԭ�� BTP“, resümiert Litfin mit Verweis auf ein weiteres, spannendes Erfolgsprodukt der �鶹ԭ��-Partnerinitiative Healthcare, das . Die interoperable Digitalisierungsplattform entspricht den Fördervoraussetzungen des Krankenhauszukunftsgesetzes und erleichtert die Interaktion zwischen Patienten und Krankenhaus. Termine lassen sich darüber online vereinbaren, Überweisungen und andere Dokumente per Mausklick austauschen, Patientenströme von der stationären Aufnahme über die Behandlung bis hin zur Entlassung effizient steuern. Wie gut das funktioniert, zeigt der Blick in den Südwesten: Die Universitätsmedizin Mannheim (UMM) hat die stationären Aufnahmeprozesse mithilfe der konsequent digitalisiert und ihre zentrale Aufnahmestelle dadurch massiv entlastet. „Wir konnten den Bearbeitungsaufwand um mehr als 50 Prozent reduzieren“, sagt Freddy Bergmann, kaufmännischer Geschäftsführer bei der UMM.

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Von A wie Aluminiumanoden bis Z wie Zinksalze – beim B2B-Handel mit Metallen und Chemikalien sowie Markiersystemen und betrieblicher Sicherheit hat A.M.P.E.R.E. die Nase vorn. Das 1967 in Frankreich gegründete Unternehmen ist in den vergangenen Jahrzehnten vom kleinen Familienbetrieb zu einem führenden europäischen Zulieferer für die Industrie gewachsen. Dazu hat die deutsche Vertriebsgesellschaft maßgeblich beigetragen. „Ursprünglich mit einer Handvoll Kollegen gestartet, beschäftigen wir inzwischen rund 60 Mitarbeitende“, verweist Betriebsleiter Stefan Müller auf die steile Wachstumskurve der A.M.P.E.R.E. Deutschland GmbH.

Auch deshalb entschloss sich die Gruppe, die bestehende Unternehmenssoftware durch ein skalierbares und zukunftsfähiges ERP-System abzulösen. Denn die seit mehr als zwei Jahrzehnten eingesetzte AS400-Software kam nicht nur hinsichtlich der gewünschten Prozessautomatisierung deutlich an Grenzen, sondern entpuppte sich auch bei der Personalsuche als Bremsklotz. Schließlich haben vor allem junge Talente in der Regel wenig Lust, sich in veraltete Systeme einzudenken.

Mit Marktführer �鶹ԭ�� in die Public Cloud

Auf der Suche nach einer geeigneten Lösung stieß A.M.P.E.R.E. schnell auf �鶹ԭ�� S/4HANA: Egal, ob es um Gabelstapler, Firmenwagen oder Informationstechnik geht – der �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� legt bei seinen Arbeitsmitteln großen Wert auf Zuverlässigkeit und höchste Qualität. „Bei der Modernisierung der gruppenweiten ERP-Landschaft führte für uns deshalb kein Weg an �鶹ԭ�� vorbei“, sagt der Betriebsleiter. Die zunächst ins Visier genommene On-Premise-Version entpuppte sich dabei jedoch als überdimensioniert. „Der mit einer Einführung verbundene personelle und finanzielle Aufwand war für uns ganz einfach nicht zu stemmen“, erinnert sich Müller. Eher zufällig entdeckte er wenig später die Public-Cloud-Edition der ERP-Software und war hellauf begeistert: „Wir wollten schlanke, automatisierte Prozesse und eine schnelle Transformation mit möglichst wenig Aufwand“, erzählt er. „ schafft dafür ideale Voraussetzungen.“

Die Erfahrung gibt ihm recht: Innerhalb von nur sechs Monaten verlagerte die deutsche Vertriebsgesellschaft mit eigenen Lägern und eigener Produktion den Großteil ihrer Kernprozesse in die Cloud, der Rest soll Schritt für Schritt folgen. „Obwohl wir ein Handelshaus mit wenig IT-Expertise sind, lief die Einführung wie am Schnürchen“, erinnert sich Müller, der die Cloud-Transformation der A.M.P.E.R.E. Deutschland GmbH als Projektleiter maßgeblich verantwortet. Trotz Systemumstellung verzeichnete die Vertriebsgesellschaft 2022 keinerlei Umsatzeinbrüche, im Gegenteil: Das Geschäft wuchs sogar im zweistelligen Prozentbereich. „Rückblickend war es also genau die richtige Entscheidung, in die Cloud zu gehen.“

Prozessautomatisierung unterstützt Wachstumskurs

Die größte Herausforderung dabei war die Datenmigration. Denn obwohl das Projektteam die Kunden-, Lieferanten- und Stammdaten im Vorfeld bereits „ordentlich geputzt“ hatte, traten bei der Übernahme in die Cloud dann doch noch etliche Ungereimtheiten auf. „Beispielsweise mehr als 20 unterschiedliche Schreibweisen von Deutschland in den Kundenstammdaten“, schmunzelt Müller. Er empfiehlt deshalb, dem Thema Datenbereinigung bei Cloud-Projekten hohe Aufmerksamkeit zu widmen. „Je fehlerfreier die Daten, desto besser das Ergebnis.“

Und das kann sich bei A.M.P.E.R.E. Deutschland sehen lassen: Heute profitiert der �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� von einer hochgradig effizienten Auftragsabwicklung. Wurden beispielsweise Angebote in der Vergangenheit in MS Word erstellt und im Falle einer Bestellung später manuell ins ERP-System übertragen, werden heute bereits die Offerten im neuen Cloud-ERP erfasst. Ordert der Kunde die Ware, lässt sich der Auftragsprozess per Mausklick starten. Das spart viel Zeit und reduziert das Risiko von Übertragungsfehlern.

Darüber hinaus können Müller und seine Kollegen offene Angebote zuverlässig im Blick behalten, Nachfassaktionen gezielt koordinieren und Kalkulationen mühelos nachvollziehen. „Sämtliche Zahlen zu offenen Posten, Warenbewegungen und sogar Bilanzen liegen in Echtzeit vor. Das schafft die Basis, um operative und strategische Entscheidungen schnell, aber zugleich auch fundiert zu treffen“, unterstreicht der Betriebsleiter – gerade in Zeiten volatiler Märkte ein wichtiger Mehrwert.

Weitere Projekte in der Pipeline

Nach dem erfolgreichen Abschluss des deutschen Pilotprojektes sollen nun auch die übrigen A.M.P.E.R.E.-Gesellschaften den Schritt in die Public Cloud vollziehen. Aktuell treibt der �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� die Transformation in Frankreich voran.

Zudem geht die Reise aber auch in Deutschland weiter, denn die Bereitstellung der Kernprozesse aus der Cloud war erst der Anfang. Müller hat die nächsten Schritte bereits avisiert: Noch in diesem Jahr will er mithilfe der Anwendung �鶹ԭ�� Transportation Management Einsparpotenziale bei den Transportkosten heben, über die Lösung �鶹ԭ�� Central Invoice Management die Rechnungsprozesse in der Buchhaltung weiter automatisieren und als Early Adopter mithilfe der neuen App �鶹ԭ�� Warehouse Operator Abläufe im Wareneingang optimieren. „�鶹ԭ�� S/4HANA, Cloud Edition, erschließt uns vielfältige Möglichkeiten, um unser Wachstum konsequent anzufeuern“, sagt Müller.

Für ihn ist �鶹ԭ�� S/4HANA ein technologischer Quantensprung, vergleichbar mit dem Wechsel vom klassischen Wählscheibentelefon aufs iPhone 14. Sein Resümee: „Wir sind durch mit On-Premise. Unser Weg führt in die Public Cloud.“

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Vor allem die steigenden Energiepreise haben die Inflation im vergangenen Jahr hierzulande befeuert. Um den damit verbundenen Kostendruck für Bürger und Wirtschaft abzumildern, verabschiedete die Bundesregierung Ende letzten Jahres eine ganze Reihe unterschiedlicher Entlastungsmaßnahmen – von der Mehrwertsteuersenkung über die Dezemberhilfe bis hin zur Deckelung der Gas-, Fernwärme- und Strompreise.

„Eigentlich eine gute Sache“, sagt Daniela Sellmann, Global Vice President and Head of Industry Business Unit Utilities bei �鶹ԭ��. „Allerdings war der vom Gesetzgeber vorgegebene Zeitplan sehr ambitioniert.“ Schließlich lagen zwischen Verabschiedung und Umsetzung der entsprechenden Gesetze nur wenige Wochen. Kaum zu schaffen, würde man vermuten. Denn einerseits sind die erforderlichen Anpassungen sowohl prozessual als auch technologisch alles andere als trivial, andererseits betreiben deutsche Energieversorger, die �鶹ԭ��-Software für die Energieabrechnung nutzen, ihre Systemlandschaften nach wie vor noch überwiegend on-premise, wodurch sich das Einspielen von Änderungen äußerst aufwendig gestaltet.

�鶹ԭ�� Utilities: Passgenaue Entwicklung unter hohem Zeitdruck

„Da bilden auch unsere Kunden keine Ausnahme“, sagt Uwe Zachmann, Head of Product Management �鶹ԭ�� Utilities bei �鶹ԭ��. „Entsprechend wichtig war es uns, schnellstmöglich Nägel mit Köpfen zu machen.“ Statt abzuwarten, begannen die �鶹ԭ��-Entwickler schon vor der finalen Verabschiedung der Gesetze damit, das Lösungsportfolio für die neuen Anforderungen fit zu machen. Denn auch wenn die erforderlichen Werkzeuge zur Umsetzung der neuen gesetzlichen Anforderungen im Umfang der Standardsoftware bereits vorhanden sind, wollte �鶹ԭ�� die Kunden angesichts des straffen Zeitplans mit der konkreten Umsetzung nicht allein lassen – was durchaus mit Risiken verbunden war: „Aus den Kabinettsvorlagen ließ sich zwar ein grober Rahmen für die Energieentlastungspakete erkennen. Ob dieser jedoch am Ende Bestand haben würde, war keineswegs sicher“, erinnert sich Zachmann.

Abwarten war trotzdem keine Option. „Ansonsten wäre die Einhaltung jedes erdenklichen Zeitplans von vornherein unmöglich gewesen“, sagt der Produktmanager. Aus seiner Sicht war die vorausschauende Herangehensweise ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für die termingerechte Umsetzung. Ebenso unverzichtbar: das reibungslose Zusammenspiel aller Beteiligten. „Das bereichsübergreifende, interdisziplinäre Team wurde von Beginn an von einer gemeinsamen Vision getrieben: das Unmögliche möglich zu machen“, sagt Zachmann. Motivation und Einsatzbereitschaft der Kolleginnen und Kollegen seien dabei nicht nur enorm beeindruckend gewesen, sondern auch elementar für den Entwicklungserfolg. Genauso wie der enge Kontakt zur (DSAG): „Wir haben uns, initiiert durch den DSAG-Arbeitskreis Energieversorger, frühzeitig mit den Kunden zusammengetan und gemeinsam an der Lösung des Problems gearbeitet“, sagt Utilities Leiterin Daniela Sellmann.

Im ersten Schritt ging es dabei um die Abbildung der sogenannten Soforthilfen. Immerhin sollten diese bereits im Dezember fließen. Um die entsprechenden Handlungsbedarfe zu ermitteln, „übersetzte“ �鶹ԭ�� den Gesetzestext zunächst in einen Standardprozess, definierte mögliche Abweichungen und lieferte damit die Grundlage für die Programmierung. „Dank der sehr engen Zusammenarbeit mit fünf Pilotkunden konnten wir die Lösung zudem vorab in Testumgebungen mit realen Daten der Energieversorger verproben“, so Zachmann – ein wichtiger Aspekt, um potenzielle Stolpersteine rechtzeitig zu identifizieren und zu beseitigen. Schließlich bildet das zwar den Standard, nicht aber Sonder- und Spezialfälle ab. „Während in klassischen Entwicklungsprojekten im Normalfall nahezu sämtliche Use Cases schon im Vorfeld der Programmierung abgeklopft werden, fielen hier einige Anwendungsfälle erst beim Testlauf auf“, erklärt Zachmann und verweist auf die Bedeutung der Pilotkunden. Mit ihrer Hilfe konnten die �鶹ԭ��-Entwickler die Lösung nachjustieren, bevor sie Ende Dezember sämtlichen IS-U-Nutzern über den zugänglich gemacht wurde, und zwar komplett unentgeltlich.

Mit �鶹ԭ�� for Utilities gesetzliche Preisbremsen lösen

Nach der Pflicht folgt nun die Kür: War bei der EWSG-Umsetzung vor allem das enge Zeitkorsett der Knackpunkt, bringen die Preisbremsen für und eine Vielzahl weiterer Herausforderungen mit sich. „Die liegen vor allem im Detail“, sagt Sellmann. Zwar geht es auf den ersten Blick in allen Sparten darum, die gesetzlich vorgegebenen Rabattierungen zu ermitteln und zu verrechnen, bei genauerem Hinsehen tun sich jedoch gravierende Unterschiede auf: So werden etwa die erforderlichen Finanzmittel für die Gas- und Wärmepreisbremse durch die Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW) bereitgestellt, während dies bei der Strompreisbremse über die Übertragungsnetzbetreiber erfolgen soll.

Doch damit nicht genug: Auch bei den Gas-, Wärme- und Strompreisbremsen haben �鶹ԭ��-Experten und -Kunden bereits eine Vielzahl von Spezial- und Sonderfällen ausgemacht, die es softwareseitig abzubilden gilt. �鶹ԭ�� for Utilities bringt dafür optimale Voraussetzungen mit: „Das Lösungsportfolio ist in verschiedensten internationalen Märkten im Einsatz. Es gibt so gut wie kein Abrechnungskonstrukt, das die Software in die Knie zwingen könnte“, betont Sellmann. So mussten die Entwickler das Rad nicht neu erfinden, sondern konnten auf vorhandene Bordmittel zurückgreifen – auf IS-U ebenso wie auf das Softwarepaket �鶹ԭ�� Convergent Invoicing. Auch dabei entschied �鶹ԭ�� ganz pragmatisch, den Kunden die für die Umsetzung benötigten Systemkomponenten lizenzfrei zur Verfügung zu stellen.

Energieversorger auf der Zielgeraden

„Dadurch konnten wir sowohl für die Gas- und Wärme- als auch für die Strompreisbremse relativ kurzfristig ein umsetzbares Konzept skizzieren, das wir nun in Code übersetzen und anschließend in gewohnter Manier mit und bei unseren Pilotkunden verproben“, sagt Uwe Zachmann. Er ist optimistisch, dass mit vereinten Kräften auch dieses Vorhaben zeitnah umgesetzt und die Lösung über den zentralen ausgeliefert werden kann. „Das Vorgehen passt zwar nicht zu einer geordneten Standardentwicklung“, so der Produktmanager, „aber es beweist, dass sich mit Kreativität, innovativen Ideen und hervorragendem Teamwork durchaus Wege finden lassen, um auch hochgradig ambitionierte Vorgaben erfolgreich zu unterstützen.“

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Microsoft, Amazon, Harley Davidson – die größten Erfolgsgeschichten starten bekanntermaßen in Garagen. Da macht auch die fischer Group keine Ausnahme. Vor rund 50 Jahren entwickelte Firmengründer Hans Fischer in seiner Garage im badischen Achern Maschinen zur Herstellung von Edelstahlrohren. Damit hatte er offenbar den richtigen Riecher: Der mittelständische Familienbetrieb entwickelte sich im Laufe der Jahre zu einem der weltweit führenden Hersteller von Edelstahlrohren. Heute ist die fischer Group mit 20 Gesellschaften in acht Ländern aktiv, vor allem an den Hotspots der Automobilindustrie, die traditionell zu den Hauptabnehmern der Gruppe zählt. Aber auch Kunden aus der Sanitär- und Heizungstechnik sowie der Hausgeräteindustrie wissen die hochwertigen Edelstahlkomponenten zu schätzen.

Cloud-Umstieg: fischer Group hat internationales Wachstum im Visier

Das Geschäft läuft rund: 2021 setzten die mehr als 2.800 Mitarbeitenden weltweit rund 750 Millionen Euro um. Kein Wunder, dass die Gruppe zu den 30 wichtigsten �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի�����n Baden-Württembergs zählt. Um auch künftig die Nase vorn zu haben, setzt die fischer Group weiter auf Innovation und Wachstum. Gerade erst wurde am Hauptsitz in Achern die weltweit erste Großserienlinie für Aluminium-Hotforming in Betrieb genommen, 2023 steht der Bau eines weiteren neuen Werkes in den USA auf dem Programm.

Um das Unternehmen auch systemtechnisch für künftige Herausforderungen zu rüsten, modernisiert die fischer Group derzeit ihre weltweite IT-Landschaft von Grund auf und verlagert sämtliche Systeme mit der Lösung konsequent in die Cloud. „Angesichts der internationalen Präsenz der Gruppe ist das ein logischer Schritt“, sagt Ralf Klemisch, der das Transformationsprojekt der fischer Group als Projektleiter vorantreibt. Denn die �鶹ԭ��-Cloud ist nicht nur beliebig skalierbar, sondern gewährleistet auch die erforderliche Hochverfügbarkeit und Ausfallsicherheit. Und zwar rund um die Uhr an 365 Tagen im Jahr „Das könnten wir selbst mit einer On-Premise-Lösung nicht leisten“, so der Projektleiter.

RISE with �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud: So wächst zusammen, was zusammengehört

RISE with �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud in der Private Cloud Edition bildet bei der fischer Group künftig die Grundlage für effiziente Geschäftsprozesse, die nahtlose Integration sämtlicher Gesellschaften sowie maximale Transparenz. „Das wird ein Quantensprung“, verspricht Klemisch. Denn bislang sind die unterschiedlichen Gesellschaften der Gruppe nur unzureichend in die bestehende ERP-Anwendung der Hauptverwaltung integriert. „Die beiden Werke in Mexiko agieren bislang sogar komplett losgelöst von der restlichen Gruppe – und dazu noch hauptsächlich manuell“, sagt Klemisch. Aus seiner Sicht ein No-Go, zumal sich das gruppenweite Reporting dadurch immens zeitaufwendig gestaltet. Künftig sollen dagegen alle Gesellschaften mit arbeiten. „Das erhöht die Transparenz und erleichtert die standortübergreifende Zusammenarbeit“, so der Projektleiter.

Doch nicht nur das in die Jahre gekommene ERP-System des Drittanbieters muss weichen: Die fischer Group will in den kommenden Jahren sämtliche Inselsysteme durch �鶹ԭ��-Software ablösen und so weltweit eine homogene Systemlandschaft aus der �鶹ԭ��-Cloud etablieren. Beispielsweise sollen die Außenhandelsprozesse künftig über die Anwendung �鶹ԭ�� Global Trade Services, edition for �鶹ԭ�� HANA gesteuert, elektronische Daten via Content Server per Knopfdruck archiviert und das gruppenweite Reporting über die Lösung professionalisiert werden.

Auf dem Weg zur papierlosen Produktion

In der Produktion will der �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� ebenfalls einiges ändern. „Und das ist auch gut so“, sagt Klemisch. Denn aktuell gibt es dort immer wieder Reibungsverluste. Beispielsweise, weil die Werker bei der Rückmeldung von Arbeitsaufträgen permanent zwischen ERP- und Qualitätsmanagementanwendung wechseln müssen. Ein Hin und Her, das schon bald der Vergangenheit angehören soll. „Künftig werden die Mitarbeitenden sämtliche Eingaben über ein sogenanntes Werker-Cockpit erfassen“, so Klemisch. Dies leitet die jeweiligen Daten automatisch an die gewünschte Software weiter. Das spart nicht nur Zeit, sondern reduziert auch das Fehlerrisiko.

Eingehende Kundenaufträge, die meist in Form von Excel-Tabellen in der Fertigung landen, sollen zudem automatisiert in die Produktionsumgebung von �鶹ԭ�� S/4HANA eingelesen und an die Fertigung übermittelt werden. Die Integration sämtlicher CAD-Systeme sowie die Einführung eines neuen Manufacturing-Execution-Systems stehen ebenfalls auf dem Programm. „Ziel ist es, von der aktuellen Zettelwirtschaft zu einer nahezu papierlosen Produktion zu kommen“, unterstreicht der Projektleiter. Dazu werden sämtliche Prozesse einmal von rechts auf links gezogen. Ein Aufwand, der sich lohnt: Klemisch rechnet mit Effizienzsteigerungen von bis zu 30 Prozent. Das Fehleraufkommen in der Produktion soll dank der automatisierten Prozesse um die Hälfte sinken.

Bis es so weit ist, hat das Projektteam allerdings noch alle Hände voll zu tun: Stammdaten müssen harmonisiert, Mitarbeitende geschult, die globale Blaupause feingetunt werden. Mitte kommenden Jahres soll die neue Lösung in Deutschland an den Start gehen, die Ländergesellschaften sollen anschließend Schritt für Schritt integriert werden. „Wir haben uns in dem Projekt bewusst dafür entschieden, direkt aufs Ganze zu gehen“, sagt Klemisch. Beste Voraussetzungen, um die ambitionierten Wachstumsziele zu erreichen.

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Steigende Rohstoffpreise, Lieferengpässe, Fachkräftemangel: Der Mittelstand hat aktuell mit einer Vielzahl von Herausforderungen zu kämpfen. Da bildet auch die Resch Maschinenbau GmbH keine Ausnahme, auch wenn das Geschäft in Töging am Inn nach wie vor gut läuft.

Mittelständischer Anlagenbauer Resch auf Wachstumskurs

Seit mehr als 60 Jahren stellt der vollstufige Auftragsfertiger hochwertige Baugruppen und Komplettmaschinen für internationale Kunden aus der Lebensmittel-, Verpackungs-, Pharma- und Kosmetikindustrie her. Ein Schwerpunkt liegt dabei auf Abfülleinheiten für die Getränkeindustrie. „In diesem Bereich sind wir sogar Marktführer“, sagt Robert Böck, kaufmännischer Leiter bei Resch Maschinenbau. Zudem vertreibt das Traditionsunternehmen über die vor rund 20 Jahren ausgegründete Schwesterfirma Power-Heat-Set GmbH Systeme für die Thermofixierung im Rahmen der textilen Teppichherstellung.

Die knapp 200 Mitarbeitenden der beiden Gesellschaften erwirtschaften jährlich einen Umsatz von rund 25 Millionen Euro, Tendenz steigend. Vorausgesetzt, der Anlagenbauer lässt sich durch den Fachkräftemangel nicht ausbremsen. Denn der macht Resch Maschinenbau aktuell besonders zu schaffen.

Cloud-ERP �鶹ԭ�� S/4HANA punktet mit umfassender Fertigungsfunktionalität

Ein Grund mehr, die in die Jahre gekommene Systemlandschaft von Grund auf zu modernisieren. „Unser Ziel ist es, mit den bestehenden Kapazitäten mehr Output zu schaffen“, sagt Böck. „Der Weg dorthin führt über die Optimierung und Automatisierung unterschiedlicher Prozesse.“ Da das eingesetzte ERP-System dabei zunehmend an Grenzen stieß, fiel im Sommer 2021 die Entscheidung, es abzulösen. Beim anschließenden Auswahlprozess kristallisierte sich schnell als Nachfolgesystem der Wahl heraus. „Die Walldorfer Lösung überzeugte vor allem in den Bereichen Fertigungsplanung und Lagermanagement“, sagt Böck. Also genau dort, wo Resch Maschinenbau das größte Optimierungspotenzial vermutete.

„Die anonyme Fertigung ist derzeit mit Abstand unsere größte Baustelle“, erklärt der kaufmännische Leiter. Das vorhandene System unterstützt vor allem eine projektorientierte Produktion und verknüpft dementsprechend jeden Fertigungsauftrag von Beginn an fix mit einem Kunden. „Zu unserem früheren Geschäftsmodell passte das“, so Böck. „Inzwischen liegt unser Schwerpunkt allerdings in der Auftragsfertigung, die wesentlich mehr Flexibilität benötigt.“ Genau daran mangelt es der aktuellen Lösung: Einmal vorgenommene Verknüpfungen lassen sich nur mit großem manuellem Aufwand und zeitaufwendigen Umbuchungen rückgängig machen.

Zudem unterscheidet die Bestandslösung auch nicht zwischen Plan- und „scharfen“ Fertigungsaufträgen. Die Folge: Die Fertigungsmitarbeiter müssen rund 5.000 bis 6.000 Aufträge im Blick behalten und priorisieren. „Mit �鶹ԭ�� S/4HANA wird die Zahl der scharfen Fertigungsaufträge auf unter 1.000 sinken, und unsere Produktion wird wesentlich flexibler“, prognostiziert Böck. Denn mit der Cloud-Lösung lassen sich Materialien mühelos disponieren und kalkulieren, die Zuordnung zum Kundenprojekt erfolgt jedoch erst, wenn aus dem geplanten Auftrag tatsächlich ein Fertigungsauftrag wird.

Gleitende Durchschnittspreise erleichtern Produktkosten-Controlling in der Cloud-Lösung

In Sachen Produktionskosten-Controlling verspricht sich der �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� von der neuen Cloud-Lösung ebenfalls deutliche Verbesserungen. Aktuell lassen sich Nachkalkulationen nämlich nur mit großem Aufwand durchführen. „Das liegt daran, dass Vorprodukte zu einem vom System fix vorgegebenen Preis eingelagert werden“, erklärt Böck. In preisstabilen Zeiten sei das kein Problem. In der heutigen Zeit komme man aber in der Lagerverwaltung um gleitende Durchschnittspreise kaum noch herum. „Die Märkte sind hochgradig volatil“, sagt der kaufmännische Leiter. „Allein der Stahlpreis ist in den letzten 1,5 Jahren mehr als 50 Prozent gestiegen.“ Wer nicht in der Lage ist, derartige Preisschwankungen automatisiert abzubilden, muss entweder viel Zeit und Ressourcen in die manuelle Neubewertung der Produkte stecken – oder sich bei der Nachkalkulation auf sein Bauchgefühl verlassen. Für Resch Maschinenbau ist beides keine Option.

Gemeinsam mit dem Implementierungspartner definierte der Auftragsfertiger deshalb in einem dreitägigen Digital Discovery Assessments (DDA), welche Funktionalitäten und Prozesse die neue Software abdecken sollte. Dabei stellte sich unter anderem heraus, dass die Power-Heat-Set GmbH stark vom integrierten Projektsystem von �鶹ԭ�� S/4HANA profitieren wird. „Insgesamt lässt die ERP-Software aus der �鶹ԭ��-Cloud kaum einen Wunsch offen“, resümiert Robert Böck. Ein Grund mehr, in die Cloud zu wechseln, denn ursprünglich hatte der �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� eigentlich eine On-premise-Lösung im Visier gehabt. „Letztlich hat �鶹ԭ�� uns aber davon überzeugt, dass die Zukunft in der Cloud liegt“, so Böck. Zumal die Standardprozesse von �鶹ԭ�� S/4HANA die Anforderungen des Anlagenbauers zu 90 Prozent abdecken.

Resch Maschinenbau will Cloud-ERP künftig noch weiter ausbauen

Nachdem das Zielbild steht, werden nun zügig Nägel mit Köpfen gemacht: Innerhalb der kommenden Monate sollen in einem ersten Schritt vorhandene ERP-Prozesse nach �鶹ԭ�� S/4HANA überführt und anschließend im laufenden Betrieb umfassend evaluiert werden. Im zweiten Schritt will Resch Maschinenbau dann weitere Optimierungspotenziale erschließen, beispielsweise durch die nahtlose Integration vorhandener CAD-Systeme oder den Ausbau von Product Lifecylce Management (PLM) und Customer Relationship Management (CRM).

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Krieg, Pandemie, Klimawandel: Die Wirtschaft befindet sich im Krisenmodus. Was bedeutet das für den Mittelstand? Welche Themen treiben kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) derzeit besonders um?

Andreas ������ä�ڱ��: Wie die gesamte Wirtschaft hat auch der Mittelstand momentan vor allem mit steigenden Energie- und Materialpreisen, Rohstoffmangel, instabilen Lieferketten und fehlendem Personal zu kämpfen. Es hakt also an ganz unterschiedlichen Ecken und Enden. Und das sind nur die akuten Herausforderungen! Perspektivisch muss der Mittelstand zudem seine Prozesse und Geschäftsmodelle nachhaltiger ausrichten. Und zwar nicht nur, weil die Dekarbonisierung der gesamten Wertschöpfungskette gesetzlich vorgeschrieben ist. Mittelständische Unternehmen können damit auch bei Kunden und Mitarbeitenden punkten – und dadurch beispielsweise im Kampf um neue Talente wichtige Trümpfe ausspielen.

Es gibt also eine Menge Handlungsbedarf. Was sind die dringlichsten Baustellen?

������ä�ڱ��: Der Mittelstand gilt seit jeher als Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Umso wichtiger ist es, dieses Rückgrat jetzt zu stärken. Genau das ist unsere Mission. Wir wollen dazu beitragen, dass KMU resilienter und agiler werden und ihre Innovationskraft voll ausschöpfen. Ich bin selbst in einem Handwerksbetrieb aufgewachsen und weiß, wie schwer der Spagat zwischen Stabilität und Innovation für KMU ist. Gerade weil mittelständische Unternehmer so viele Dinge unter einen Hut bringen müssen, brauchen sie verlässliche Partner, die sie dabei unterstützen. Genau hier kommt das �鶹ԭ��-Mittelstandsteam ins Spiel: Wir sorgen gemeinsam mit unseren KMU-Kunden dafür, dass das wirtschaftliche Rückgrat der Bundesrepublik Belastungen auch künftig gewachsen ist.

Welche Rolle spielt die Digitalisierung für den mittelständischen Erfolg?

������ä�ڱ��: Eine wichtige, wenn nicht sogar die wichtigste Rolle. Die Digitalisierung schafft die Basis, um die großen Herausforderungen unserer Zeit zu meistern – vom Fachkräftemangel über resiliente und agile Geschäftsmodelle bis hin zum Klimaschutz. Dementsprechend treibt auch der Mittelstand das Thema mit Hochdruck voran. Die Cloud ist dabei der Schlüssel zur erfolgreichen digitalen Transformation: Sie bietet KMU eine IT-Infrastruktur, die früher allenfalls Großunternehmen zur Verfügung stand.

Trotzdem plant, einer aktuellen zufolge, hierzulande noch nicht einmal jeder fünfte �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի�����, seine Technologie zeitnah in die Cloud auszulagern. Warum scheuen deutsche KMU diesen Schritt?

������ä�ڱ��: In erster Linie basieren die Vorbehalte auf Datenschutz- und Datensicherheitsbedenken. Viele mittelständische Unternehmer möchten ihre Daten aus Angst vor Cyberkriminellen und Wirtschaftsspionage nach wie vor nicht in fremde Hände geben. Dabei übersehen sie, dass sensible Unternehmensinformationen in der Cloud oft besser geschützt sind als im eigenen Rechenzentrum. Zumindest, wenn sich die Cloud-Rechenzentren in Europa befinden und somit der Datenschutzgrundverordnung und dem Cloud Computing Compliance Criteria Catalogue des Bundesamts für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI C5) unterliegen. �鶹ԭ��-Kunden können Cloud-Lösungen darüber hinaus auch im European Union (EU) Access Mode nutzen. Dieser stellt sicher, dass der Zugriff für den Betrieb, die Wartung und den Support ausschließlich aus Ländern des Europäischen Wirtschaftsraums erfolgt.

Dagegen sind viele IT-Systeme, die �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� selbst betreiben, deutlich schlechter gegen Bedrohungen, Angriffe und nicht autorisierte Zugriffe geschützt. So hat beispielsweise im Schnitt gerade einmal einen Notfallplan für den Fall von Datendiebstahl, Spionage oder Sabotage in der Schublade, weniger glauben, dass sie sehr gut gegen Cyberangriffe geschützt sind. Dementsprechend sind aus meiner Sicht gerade die Themen Datenschutz und Datensicherheit nicht Argumente gegen, sondern für den Schritt in die Cloud.

�鶹ԭ��-Lösungen waren gerade für kleine und mittelständische Unternehmen lange keine Option. Zu teuer, zu komplex, zu kompliziert – so lauten gängige Vorbehalte. Hat sich das geändert?

������ä�ڱ��: sind im Mittelstand seit jeher weit verbreitet. Mehr als 80 Prozent unserer Kunden sind KMU. Insofern war �鶹ԭ�� auch dort immer schon eine Option. Mit unserem Cloud-Portfolio bieten wir dieser Zielgruppe nun eine Vielzahl von Lösungen an, die noch besser auf ihre Bedürfnisse zugeschnitten sind. Wie beispielsweise . Die Software ist dank vorkonfigurierter Geschäftsprozesse, branchenspezifischer Best Practices und einer anpassbaren Prozessdokumentation in kürzester Zeit einsatzbereit und deckt alle mittelständischen Kernprozesse ab. KMU können aus mehr als 500 Best Practices das jeweils passende Branchenwissen aussuchen und profitieren zugleich von intelligenten Technologien sowie modernen Benutzeroberflächen. Zusammengefasst: Wir bieten eine innovative, moderne Plattform, mit der sich KMU schnell und agil an neuen Rahmenbedingungen ausrichten können.

Mit einem halben Jahrhundert Erfahrung im Bereich Softwareentwicklung und unseren Niederlassungen auf der ganzen Welt schaffen wir außerdem auch optimale Voraussetzungen für internationales Wachstum der KMUs. Ich bin sicher, dass sich unsere Kunden auch in den nächsten 50 Jahren darauf verlassen können, dass �鶹ԭ�� Industriestandards setzt.

Was zeichnet �鶹ԭ�� darüber hinaus als Partner für den Mittelstand aus?

������ä�ڱ��: Vor allem unser fantastisches Team! Meine rund 150 Kollegen sowie die 1.500 �鶹ԭ��-Partner setzen alles daran, dass KMU optimal von unserer Software profitieren können, und sind dabei ganz nah an den Bedürfnissen der unterschiedlichen Unternehmen. Darauf können sich unsere Kunden verlassen. Und das tun sie auch, wie die steigende Zahl mittelständischer Cloud-Projekte zeigt. Ich denke, das spricht für �鶹ԭ�� und für uns als Mittelstandsteam von �鶹ԭ�� Deutschland.

So geht Transformation im Mittelstand

Spätestens seit Beginn der Coronapandemie kommt die Digitalisierung auch im Mittelstand zunehmend in Fahrt. Immer mehr kleine und mittlere Unternehmen (KMU) packen das Thema beherzt an, verlagern ihre IT-Anwendungen in die Cloud und stellen so die Weichen für zukunftsfähige und agile Prozesse. Erfahren Sie in dieser Themenserie, was sich deutsche �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� davon ganz konkret versprechen und wie sie die Transformation angehen.

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Das deutsche Gesundheitswesen hinkt in Sachen Digitalisierung bekanntermaßen hinterher. Als hätten Krankenhäuser damit nicht genug zu stemmen, müssen sie sich nun auch noch um die Ablösung ihrer �鶹ԭ��-Krankeninformationssysteme kümmern. Woran liegt das?

Nikolaus Hagl: Die Krankenhauslösung IS-H ist integraler Bestandteil unserer ERP-Software �鶹ԭ�� ECC. Diese wurde 2015 durch abgelöst und wird noch bis 2030 weiterentwickelt. Das ermöglicht unseren Kunden einen Planungshorizont von sieben Jahren bis zum Umstieg auf die Zukunftsplattform �鶹ԭ����S/4HANA. Mit dieser neuen und inzwischen bereits bestens etablierten ERP-Plattform verfolgen wir das Motto „Keep the core clean“. Dieser Ansatz bedeutet, dass kunden- und branchenspezifische Anpassungen per Cloud-Service bereitgestellt werden können und damit der Betrieb deutlich effizienter wird.

Warum tun sich Kliniken damit schwer?

Nikolaus Hagl: Einige Landeskrankenhausgesetze sowie das deutsche Bundesdatenschutzgesetz setzen für die Überführung von Patientendaten in die Cloud enge Grenzen. Dementsprechend ist es für die Kliniken schwierig, sensible medizinische Informationen in die Cloud auszulagern. Dies führt dazu, dass die Kliniken die Krankenhausinformationssysteme (KIS) derzeit weiter in On-premise- oder bestenfalls in Hybridumgebungen betreiben.

Ursprünglich hatte �鶹ԭ�� angekündigt, eine eigene Nachfolgerlösung für das Patientenmanagement zu liefern. Wie steht es damit?

Nikolaus Hagl: Wir hatten mit einem neuen Patient Accounting von �鶹ԭ�� mit der Entwicklung einer entsprechenden Lösung begonnen und wollten diesen Service aus der Cloud zur Verfügung stellen. Und das kommt, wie schon gesagt, für die Mehrheit der Krankenhäuser im deutschsprachigen Raum nicht infrage.

Außerdem haben wir inzwischen erkannt, dass moderne Patientenmanagement- und Abrechnungslösungen im Idealfall nahtlos in die medizinischen Workflows und Prozesse integriert sein müssen. Auf diesem Gebiet sind unsere Partner aus dem Industrie-Ökosystem wesentlich besser aufgestellt als wir. Sie kennen die besonderen Anforderungen und Herausforderungen stationärer Einrichtungen aus dem Effeff und wissen, wie man sie am besten meistert. Unsere Stärke liegt hingegen im klassischen ERP-Umfeld. Da sind wir nach wie vor unschlagbar. Deshalb haben wir beschlossen, Kräfte zu bündeln und gemeinsam mit unserem Partner-Ökosystem das Beste aus beiden Welten zusammenzuführen.

Wie funktioniert das konkret?

Nikolaus Hagl: Den Dreh- und Angelpunkt bildet . Sie ist die Integrations- und Erweiterungsbasis für unsere Partner, auf der diese unterschiedliche industriespezifische Services anbieten, die sich wahlweise aus der Cloud oder on-premise betreiben lassen. Um entsprechende Angebote für die Gesundheitswirtschaft gezielt voranzutreiben, haben wir bereits 2021 die Initiative �鶹ԭ�� Healthcare Partner ins Leben gerufen. Sie dient der kollaborativen Entwicklung von integrierten Lösungen, die die Digitalisierung in Krankenhäusern unterstützen und beschleunigen sollen. Inzwischen schließen sich mehr und mehr Gesundheitspartner der Initiative an und ergänzen mit ihren Lösungen und Komponenten auf Basis der �鶹ԭ��-Plattformen ihr Krankenhausinformationssystem. Künftig wird das noch einfacher gehen, denn durch die Bereitstellung einer HL7®FHIR®-Schnittstelle auf der �鶹ԭ�� Business Technoloy Plattform werden wir die Konnektivität zwischen �鶹ԭ�� S/4HANA und den Branchenlösungen unserer Partner noch smarter optimieren.

Warum ist dieses Konzept für Kliniken zukünftig das Mittel der Wahl?

Nikolaus Hagl: Zunächst einmal profitieren sie davon, dass Updates der ERP-Software problemloser durchgeführt und die klinikweiten Warenwirtschafts-, Buchhaltungs-, Finanz- und Logistikprozesse so wesentlich leichter auf den neuesten Stand gebracht werden können. Zudem ist die Tatsache, dass �鶹ԭ�� S/4 HANA keine integrierten und standardisierten Funktionalitäten für das Patientenmanagement enthält, kein Nachteil. Im Gegenteil: Hier eröffnen sich ganz neue Möglichkeiten im Markt, und unsere �鶹ԭ��-Healthcare-Initiative hilft, dass die Anforderungen der Kliniken an ein zukunftsorientiertes Patientenmanagement noch individueller und passgenauer umgesetzt werden können. Zahlreiche Partner arbeiten bereits an entsprechenden Lösungen.

Das klingt gut. Trotzdem haben bislang erst wenige Kliniken den Wechsel auf �鶹ԭ�� S/4HANA vollzogen. Warum sollten Krankenhäuser aus Ihrer Sicht das Thema möglichst zeitnah angehen?

Nikolaus Hagl: Weil sie damit gleich zwei Herausforderungen auf einem Schlag begegnen. Zum einen machen sie so ihre ERP-Prozesse fit für die Zukunft, und zum anderen wird das Zeitfenster für einen Umstieg komfortabler. Die IS-H lässt sich über einen Adapter im sogenannten Side-by-side-Verfahren mit �鶹ԭ�� S/4HANA integrieren. Heißt konkret: Die Krankenhaussoftware läuft zunächst weiter auf �鶹ԭ�� ECC; Finanzbuchhaltung, Materialwirtschaft, Controlling und Co. werden bereits über die �鶹ԭ��-S/4HANA-Umgebung abgebildet. Damit können Kliniken die Modernisierung ihrer Krankenhaus-IT schrittweise im eigenen Tempo vollziehen. Das entlastet nicht nur das Migrationsteam, sondern sorgt auch dafür, dass die Integration der neuen Krankenhauslösung später reibungslos vonstattengeht. Last, but not least stellen Kliniken mit dem Umstieg auch die Weichen, um Innovationen schneller und gezielter umzusetzen – nicht zuletzt mit Blick auf das ein wichtiger Aspekt.

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„Wie kommen wir durch den Winter?“ Das ist die Frage, die angesichts sinkender Temperaturen und hoher Energiepreise Bürger und Unternehmen gleichermaßen umtreibt. Um die finanziellen Belastungen abzumildern, hat die Bundesregierung deshalb ein milliardenschweres Hilfspaket auf den Weg gebracht: Es sieht unter anderem vor, die Mehrwertsteuer auf Energie rückwirkend zum 1. Oktober zu senken sowie die Preissteigerungen ab Januar durch die sogenannten Strom- und Gaspreisbremsen zu deckeln. Zudem will der Bund den Dezember-Abschlag für Haushalte und Unternehmen übernehmen.

Energieversorger müssen komplexe Zusatzaufgaben stemmen

Gute Nachrichten also für Bürger und Wirtschaft, erheblicher Zusatzaufwand für Energieversorger. Denn sie müssen dafür sorgen, dass die geplanten Hilfen bei allen Verbrauchern ankommen. „Und das ist leichter gesagt als getan“, sagt Alexander Neuhaus, Vice President Customer Advisory Energy & Healthcare bei �鶹ԭ��. „Die technische Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben in den IT-Systemen ist alles andere als trivial.“ Erschwerend komme hinzu, dass das Entlastungspaket zwar auf den Weg gebracht, aber noch nicht final verabschiedet sei. Das ohnehin knappe Zeitfenster für die Umsetzung wird so noch kleiner.

„Wir wissen, wie sehr das Thema unseren Kunden unter den Nägeln brennt und stellen deshalb schon jetzt die Weichen, um sie bestmöglich zu unterstützen“, erklärt Neuhaus. So analysiert beispielsweise derzeit ein �鶹ԭ��-Expertenteam, welche konkreten Anforderungen auf die Energieversorger zukommen werden und wie sich diese bestmöglich umsetzen lassen. Denn auch wenn bislang weder Gesetzgeber noch der Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft (BDEW) genaue Umsetzungsvorgaben machen, müssen EVU ihre Systeme zeitnah für folgende Aufgaben rüsten:

• Mehrwertsteuerumstellung
  Rückwirkend zum 1. Oktober gilt für Gas und Fernwärme bis März 2024 ein reduzierter Mehrwertsteuersatz von sieben Prozent. Wirksam wurde diese Regelung mit der entsprechenden Veröffentlichung im Bundesanzeiger Ende Oktober. Rein technisch ist das Thema für �鶹ԭ��-Kunden keine allzu große Herausforderung. „Spartenbasierte Mehrwertsteuern können in unseren Lösungen zeitscheibenscharf eingestellt werden“, sagt Michael Utecht, �鶹ԭ�� Director Digital Business Customer Advisory Energy.
• Einmalzahlung
  Ein ganzes Stück komplexer gestaltet sich dagegen die Abwicklung der sogenannten Dezemberhilfen. Schließlich gilt es, unterschiedliche Stellschrauben zu drehen: EVU müssen die Septemberverbräuche ihrer Kunden ermitteln, diese im Dezember dem Bund in Rechnung stellen und die damit zusammenhängenden buchhalterischen Prozesse und Konten entsprechend anpassen. „Auch das lässt sich über unsere Plattform problemlos machen“, so Utecht. „Wirtschaftsprüfer-konforme Buchungen sind ein elementarer Bestandteil der �鶹ԭ�� Lösungs-DNA.“ Allerdings geht es bei der Übernahme der Einmalzahlung nicht nur um die Anpassung der Verrechnungskonten, sondern auch um prozessuale Aspekte. Viele Bürger zahlen ihre Strom- und Gasrechnung per Dauerauftrag oder Bareinzahlung – auch diese Szenarien wollen berücksichtigt sein. Aktuell arbeitet �鶹ԭ�� mit Hochdruck an einer Lösungsskizze, die möglichst viele Eventualitäten berücksichtigen und möglichst einfach umsetzbar sein soll.
• Gas-/Strompreisdeckel
  Die Preisbremsen für Strom und Gas zählen für Energieversorger zu den größten Herausforderungen des verabschiedeten Hilfspakets. Schließlich erfordert deren Umsetzung umfassende Anpassungen der Abrechnungssysteme: Für jeden Vertragspartner müssen die durchschnittlichen Verbrauchsmengen ermittelt, Preise und Kontingente sowie Abschlagspläne individuell angepasst werden. „Eigentlich kein Problem“, sagt Utecht. „Mengen- und zeitabhängige Preise zu berechnen, ist seit Jahren eine Standardfunktionalität unserer Branchenlösung für die Versorgungswirtschaft.“

Die Herausforderung in der Umsetzung liege vielmehr in der Masse an Verträgen, die in Rekordzeit analysiert werden müssen. Das sind immerhin bundesweit rund 66 Millionen Strom- und Gasverträge. „Weit über die Hälfte davon werden mit �鶹ԭ��-Systemen verwaltet“, so Utecht. Für die Abrechnung dieser Kunden prüft �鶹ԭ�� aktuell, ob und wie sich die Ermittlung der angefallenen Energiemengen und die Berechnung der Kontingente automatisieren lassen. Darüber hinaus erleichtert die Plattform aber auch die Integration eigener Analyse-Werkzeuge. „Erste Partner haben bereits entsprechende Lösungsskizzen entworfen und stehen parat, unsere Kunden bei der Umsetzung zu unterstützen“, verweist Utecht.

• Endabrechnung 2024 / Zwischenabrechnung
  Last but not least gilt es auch, die Bereitstellung fehlerfreier End- und Zwischenabrechnungen zu gewährleisten. Bedeutet: Sämtliche Daten müssen persistiert und – abgesehen von Zwischenabrechnungen – zum Ende der Regelung im April 2024 sauber abgerechnet werden. Und zwar unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Hilfspakets sowie der unterschiedlichen Preisbestandteile.

All das zeigt: Es gibt für �鶹ԭ��-Kunden aus der Energiewirtschaft in den kommenden Wochen allerhand zu tun – aber eben auch eine gute Nachricht: „Ganz gleich, mit welchem Ansatz wir bei der praktischen Umsetzung der Regelungen unterstützen: Die technologische Basis dafür ist bereits vorhanden“, resümiert �鶹ԭ��-Vice President Alexander Neuhaus. Zudem verfügt �鶹ԭ�� über ein breitflächiges Partner- und Kundennetzwerk, das der Versorgungswirtschaft sowohl bei der Entwicklung passgenauer Hilfestellungen als auch bei der späteren Umsetzung aktiv zur Seite steht. Neuhaus zufolge ist dies eine wichtige Bank: „Wir verfügen über umfassende Expertise, ausreichend Manpower und eine seit über 30 Jahren in sehr unterschiedlichem Umfeld bestens etablierte Branchenlösung – und damit über ideale Voraussetzungen, um die anstehenden Herausforderungen gemeinsam mit unseren Kunden zu meistern.“

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In Sachen Outsourcing ist die SoCura GmbH für Wohlfahrt, Kirche und Gesundheitswesen das Mittel der Wahl. Von der Personalwirtschaft über die Finanzbuchhaltung bis hin zum Betrieb von Softwareanwendungen und Servern: Die Malteser-Tochter hält als Full-Service-Dienstleister mit ihrem breiten Serviceportfolio nicht nur dem Malteser-Verbund, sondern auch zahlreichen Caritas-Einrichtungen und Bistümern den Rücken frei. Und verschafft Kliniken, Altenhilfeeinrichtungen, ambulanten Pflegediensten, Kirchengemeinden und Co. so Freiräume, sich um ihre Kernaufgabe zu kümmern: den Menschen. „Wir tragen mit unserem Angebot dazu bei, dass unsere Kunden sich mit ganzer Kraft um Hilfsbedürftige und Kranke kümmern können“, sagt SoCura-Geschäftsführer Thomas Berding. „Dies bringt sowohl eine besondere Verantwortung als auch ein hohes Maß an Motivation und Sinnstiftung mit sich.“

Passende IT-Services für die Wohlfahrtsbranche

Darüber hinaus hilft der Kölner IT-Dienstleister seinen Kunden aber auch, bestehende Digitalisierungsdefizite auszugleichen. Mit Erfolg: Der Malteser-Verbund hat sich mithilfe seiner IT-Tochter innerhalb weniger Jahre zum regelrechten Digitalisierungsvorreiter entwickelt. Die Multi-Cloud-Strategie der SoCura schafft dafür die Basis: „Mehr als 30.000 Anwender nutzen heute bereits unsere Angebote, Tendenz steigend“, so Berding. Denn die Zeichen bei der SoCura stehen eindeutig auf Wachstum – nicht zuletzt, weil die Malteser-Tochter die kulturellen, strukturellen und rechtlichen Besonderheiten der Branche aus erster Hand kennt. Und deshalb nicht nur weiß, wo Kirche und Wohlfahrt der Schuh drückt, sondern auch passende Lösungen auf Lager hat. Das kommt an. In den nächsten Jahren will der Dienstleister seine Position als strategischer IT-Partner der Wohlfahrt weiter ausbauen und dabei verstärkt auch Einrichtungen und Organisationen außerhalb des Malteser-Verbundes ansprechen.

Cloudifizierung spielt dabei eine wichtige Rolle: Über die Malteser Cloud und die Wohlfahrt Cloud stellt die SoCura der Branche eine Vielzahl an IT-Lösungen und -Services zur Verfügung, die kaufmännische Abrechnung erfolgte bisher on-premise. „Denn unsere ERP-Landschaft haben wir bislang mit eigenen Mitarbeitenden im eigenen Rechenzentrum betrieben“, erzählt der Geschäftsführer. Allerdings stieß die eingesetzte Software, �鶹ԭ�� ERP Central Component (�鶹ԭ�� ECC), angesichts der anvisierten Wachstumskurve und des anhaltenden Fachkräftemangels im IT-Segment zunehmend an ihre Grenzen.

RISE with �鶹ԭ�� überzeugt funktionell und preislich

Im Rahmen einer umfassenden Vorstudie erwies sich auch hier der Schritt in die Cloud als optimale Lösung. „Nicht zuletzt, weil wir uns so nicht länger selbst um Betrieb und Wartung der ERP-Software kümmern müssen, sondern mehr Zeit für Innovationen haben“, sagt Berding. Beim anschließenden Auswahlverfahren machte das Business-Transformation-as-a-Service-Angebot RISE with �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud in der Private Edition das Rennen. SoCura-Chef Berding erklärt, warum: „Erstens deckt die �鶹ԭ��-Cloud-Lösung unsere Anforderungen hervorragend ab, zweitens erleichtern die im RISE-Paket enthaltenen Migrations- und Implementierungsservices die schrittweise Transformation, und drittens überzeugt der Subscription-Service auch preislich.“ Last, but not least habe �鶹ԭ�� bestehende Datenschutzbedenken ebenfalls überzeugend ausräumen können.

Aus technischer Sicht bildete für die SoCura vor allem die Skalierbarkeit des Business-Transformation-as-a-Service-Angebots ein wichtiges Entscheidungskriterium. Denn Flexibilität ist für Hilfs- und Wohlfahrtsorganisationen immens wichtig. Das haben die vergangenen Krisenjahre einmal mehr gezeigt: So stampften beispielsweise allein die Malteser im ersten Corona-Jahr mehr als 70 Corona-Abstrichstationen und Testzentren aus dem Boden und betreuen derzeit in ihren Regel- und Behelfsunterkünften rund 10.000 Ukraine-Flüchtlinge. Entsprechend wichtig ist es, dass die IT-Systeme schwankende Nutzer- und Transaktionszahlen zuverlässig abbilden können.

Zudem überzeugte die Offenheit der Cloud-Plattform. „Wir betreiben für unsere Kunden über 300 Applikationen, entsprechend vielfältig sind auch unsere Schnittstellen-Anforderungen“, erklärt der Geschäftsführer. Vom Krankenhausinformationssystem über Dokumentationslösungen für Sozial- und Pflegedienste und klassische Office-Anwendungen bis hin zu Menüservices oder Hausnotrufanwendungen kommen in Wohlfahrt und Gesundheitswesen traditionell zahlreiche Non-�鶹ԭ��-Systeme zum Einsatz. Dank können diese nun nahtlos mit dem kaufmännischen Back-End-System integriert werden. „Diesbezüglich lässt die �鶹ԭ��-Technik erfahrungsgemäß kaum etwas zu wünschen übrig“, lobt Berding.

Zügige Transformation ohne Wissensverluste

Aber auch abseits der Technik fühlt sich der IT-Dienstleister bei �鶹ԭ�� bestens aufgehoben. „Schon während der Evaluierung gab es dedizierte Ansprechpartner, die jede noch so ‚schräge‘ Frage kompetent und geduldig beantwortet haben – und auch nach der Vertragsunterzeichnung weiter für uns da sind“, sagt Berding. Ein wichtiger Aspekt, um Informationsverlusten vorzubeugen und den ERP-Neustart in der Cloud optimal vorzubereiten. Seit dem Kick-off im März 2022 arbeitet das Projektteam mit Hochdruck daran. Fachworkshops wurden durchgeführt, Konzepte entwickelt und die übergreifende Projektstruktur aufgesetzt.

„Für große Teilbereiche sind die Ist-Analysen abgeschlossen und die Anforderungskataloge erstellt. Aktuell arbeiten wir daran, Prozesse und Datenbestände zu entschlacken“, sagt der SoCura-Chef. Schließlich will der Dienstleister mit möglichst wenigen Altlasten in die neue ERP-Welt starten. Und zwar schnellstmöglich. Bereits zum Jahreswechsel sollen erste Einheiten live gehen, bis 2024 soll der gesamte Malteser-Verbund umgestellt sein.

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Keine Frage: Digitalisierung, innovative Technologien und digitale Plattformen gewinnen im B2B-Segment rasant an Bedeutung. Das bestätigt einmal mehr die aktuelle Fraunhofer ISI-Befragung unter B2B-Großunternehmen aus Industrie, Handel und Dienstleistung: „Ausnahmslos alle Befragten befinden sich derzeit auf einem digitalen Transformationspfad, nur wenige gelten dabei allerdings als Vorreiter“, resümiert Studienautor Dr. Christian Lerch. Etwa zwei von drei Unternehmen arbeiten derzeit mit Hochdruck an der Modernisierung ihrer technischen Infrastruktur. Aus gutem Grund, denn der Transformationsdruck im B2B-Bereich steigt – nicht zuletzt durch den Generationswechsel in den Betrieben.

Warum die B2B-Plattformökonomie nicht vom Fleck kommt

Nichtsdestotrotz steckt die Plattformökonomie im B2B-Bereich noch in den Kinderschuhen. „Potenzielle Netzwerk- und Skaleneffekte kommen bislang kaum zum Tragen. Eine Plattformökonomie, wie aus dem Konsumentenbereich bekannt, entwickelt sich nur zögerlich“, sagt Lerch. Die Fraunhofer-Studie macht dafür vor allem folgende drei Gründe verantwortlich:

1. Unternehmen nutzen primär Eigenentwicklungen
   Der Studie zufolge setzt die große Mehrheit der befragten Unternehmen auf eigene Plattformlösungen, die selbst entwickelt, in die bestehende Systemlandschaft integriert und auch betrieben werden. Das Problem: Die Interoperabilität mit Plattformen anderer Marktteilnehmer bleibt dabei oft auf der Strecke. Erschwerend kommt hinzu, dass die digitale Vernetzung der verschiedenen Systeme eine durchaus hohe technische Hürde für viele Unternehmen darstellt. „So entsteht eine Inselwelt digitaler Plattformen, die den eigentlichen Mehrwert der Plattformökonomie untergräbt“, sagt �鶹ԭ��-Vertriebsleiter Kai Stübane, Head of Sales �鶹ԭ�� Customer Experience (CX) Mittel und Osteuropa bei �鶹ԭ��.
   Der Bereichsleiter empfiehlt Verantwortlichen deshalb in Sachen B2B-Plattform den Einsatz von Standardlösungen. Diese können über ergänzende Microservices branchen- und unternehmensspezifische Besonderheiten gezielt abbilden und punkten zugleich mit hoher Funktionalität und Skalierbarkeit. So lässt sich beispielsweise die Omnichannel-Plattform mühelos in vorhandene Back-End-Systeme integrieren und erleichtert zugleich das Zusammenspiel mit anderen Branchenteilnehmern.
2. Branchenübergreifende Plattformlösungen bilden (noch) die Ausnahme
   Aktuell arbeiten zudem nur wenige der befragten Unternehmen auf digitale Plattformlösungen hin, die auf zwei oder mehrseitigen Märkten basieren. Stattdessen beschränken sie sich ausschließlich auf den eigenen Markt und den eigenen Kundenstamm. „Dabei würde sich ein Blick über den Tellerrand immens lohnen“, ist �鶹ԭ��-Experte Stübane ü���������ܲ���. „Denn die nachrückende Einkäufergeneration ist mit digitalen Plattformen aufgewachsen und erwartet diese auch am Arbeitsplatz.“ Heißt konkret: Sie möchten sich nicht durch die Webshops unterschiedlicher Lieferanten klicken, sondern benötigte Produkte auf einen Streich ordern sowie Liefertermine, Preise und Bestellhistorien per Mausklick abrufen.
   Trotzdem bilden marktübergreifende Plattformen hierzulande bislang die Ausnahme, der Mehrwert für Kunden hält sich somit in Grenzen. Er kann durch den Anschluss an die Plattform zwar seine Beschaffungsprozesse automatisieren und straffen, die eigentlichen Vorteile der Plattformökonomie bleiben ihm aber verwehrt.
3. Innovative Geschäftsmodelle sucht man vielerorts vergebens
   Last, but not least, tut sich die Mehrzahl der befragten Unternehmen mit der Umsetzung innovativer Geschäftsmodelle schwer. „Digitale Plattformen werden nicht als Game-Changer genutzt, sondern eher dazu, das bestehende Geschäft auf eine höhere Entwicklungsstufe zu heben und digital zu veredeln“, bringt Studienautor Christian Lerch die Problematik auf den Punkt. Heißt konkret: Der Aufbau innovativer Business Cases bleibt zugunsten vorherrschender Geschäftslogiken weitgehend auf der Strecke. Damit vergeben Unternehmen wichtige Chancen. Statt ihre Geschäftsmodelle eins zu eins zu digitalisieren, sollten Verantwortliche bestehende Prozesse auf den Prüfstand stellen und bei der Neuausrichtung unbedingt das Thema Customer Experience in den Fokus rücken. Die Herausforderung besteht darin, neue Wertschöpfungspotenziale zu identifizieren und umzusetzen. Dazu gilt es Datenschätze zu heben und daraus Mehrwert zu generieren. Das gelingt bislang aber offenbar erst wenigen Unternehmen. „Die Nutzung von Daten und deren Integration in neuartige Business Cases ist unterbelichtet“, konstatiert Lerch.

Plattformökonomie bleibt bei Digitalisierungsstrategien meist außen vor

Zudem gehen laut Studie zahlreiche Unternehmen das Plattformgeschäft ohne klare digitale Transformationsstrategie an. Demnach lässt ein Großteil der Befragten plattformökonomische Gesichtspunkte dabei komplett außer Acht. „Angesichts der Chancen, die die Plattformökonomie dem B2B-Segment erschließt, ein absolutes No Go“, sagt �鶹ԭ��-Experte Kai Stübane.

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Deutsches Brot ist nicht nur weltberühmt, sondern seit 2014 sogar Weltkulturerbe. Und der Deutschen liebstes Lebensmittel: Neun von zehn Verbrauchern essen mindestens einmal täglich ein Brötchen oder eine Schnitte Brot. Gut, dass die REWE Group im Lebensmitteleinzelhandel hier auf einen eigenen, verlässlichen Produktionspartner vertrauen kann. Die Glockenbrot Bäckerei setzt als eine der größten und bekanntesten Bäckereien Deutschlands auf traditionsreiches Handwerk und stellt gleichzeitig die hohe Nachfrage sicher.

Heterogene Systemlandschaft bremst Backwerke aus

Die Glockenbrot Bäckerei beliefert täglich mehr als 2.500 Filialen und 40 Großläger der REWE Group mit hochwertigen Produkten. Allein im Frankfurter Stammbetrieb laufen jeden Tag 250.000 Baguettebrötchen, 160.000 Ciabattas sowie 200.000 Brote, Toastbrote und Baguettes vom Band.

Dabei sämtliche Warenbestände, Aufträge und Lieferungen zuverlässig auf dem Schirm zu haben, ist alles andere als einfach. Zumal die über Jahre bewährte, heterogene und nur bedingt integrierte Systemlandschaft den Überblick erschwert. „An der Zeit, hier gegenzusteuern“, findet Michael Müller, der die Digitalisierung der REWE Group-Produktion federführend vorantreibt. Neben den Glockenbrot Backwerken sollen davon künftig auch die Betriebsstätten der REWE Group-eigenen Qualitätsmetzgerei Wilhelm Brandenburg profitieren. Denn die Prozess- und Applikationslandschaft des zweiten REWE Group-Produktionsbetriebs soll ebenfalls auf die aktuellen technischen Möglichkeiten transformiert werden.

Die Grundlage für die angestrebte Digitalisierung schafft das IT-gesteuerte Transformationsprogramm�� OLYMP, das neben einem modernen Technologie-Stack auf Basis der intelligenten Business Suite vor allem nachhaltige Prozessverbesserungen ins Visier nimmt. „Schließlich ist die Etablierung einer homogenen Systemlandschaft nur eine von fünf Säulen unseres Transformationsprogramms“, erklärt Change Managerin Anna-Lena Wolf. Darüber hinaus ziele OLYMP darauf ab, den Arbeitsalltag der Mitarbeitenden zu erleichtern, stärker kennzahlenbasierte Entscheidungen zu unterstützen, Synergieeffekte zwischen den Produktionsbetrieben der REWE Group besser zu nutzen und die Grundlage für eine robuste und stabile Fertigung zu legen.

Ein wichtiger Aspekt, zumal die Lebensmittelproduktion hohen Anforderungen gerecht werden muss. Aktuell kommt man bei der Glocken Bäckerei dieser Verpflichtung systemisch-manuell nach. „Das Verfahren ist stabil und auditiert, aber auch zeitaufwendig“, sagt OLYMP-Programmmanager Müller. Künftig sollen entsprechende Informationen deshalb auf Knopfdruck bereitstehen.

Doch nicht nur in Sachen Echtzeit-Einsichten verspricht sich die Glocken Bäckerei von der integrierten Systemlandschaft deutliche Optimierungspotenziale: „Überall dort, wo manuelle Eingriffe durch automatisierte Prozesse ersetzt werden, sinkt die Wahrscheinlichkeit von Eingabe- und Übertragungsfehlern“, davon ist der OLYMP-Programmmanager überzeugt und nennt direkt ein Beispiel: So sei der Verbrauch von Mehl, Zucker und anderen Zutaten aktuell im System nicht in Echtzeit abrufbar. Ein Szenario, das dank OLYMP in den REWE Group-Produktionsbetrieben wohl bald der Vergangenheit angehören dürfte.

Denn die künftige Systemlandschaft beinhaltet neben der cloudbasierten ERP-Lösung �鶹ԭ�� S/4HANA eine Vielzahl weiterer Anwendungen. So möchte die Glockenbäckerei künftig beispielsweise ihre Lagerhaltung mithilfe der Anwendung optimieren, die täglichen Touren der rund 250 starken LKW-Flotte über die Anwendung steuern sowie mittels der Lösung eine fundierte Bedarfs- und Bestandsplanung ermöglichen.

Zugleich sorgt das cloudbasierte Manufacturing Execution System��(MES) für eine effiziente Orchestrierung sämtlicher Produktionsprozesse bis hinunter auf Arbeitsplatzebene. „So können wir auf Nachfrageschwankungen und besondere Kundenanforderungen in Echtzeit reagieren, ohne dadurch Produktivitätsverluste einzugehen“, lobt Müller.

Konsequentes Change Management überzeugt Mitarbeitende

Bis es so weit ist, gibt es allerdings noch jede Menge zu tun. „Und zwar nicht nur technologisch, sondern auch organisatorisch“, sagt Change Managerin Anna-Lena Wolf. Sie weiß, wie wichtig der Rückhalt der Belegschaft für den Erfolg derart komplexer Transformationsvorhaben ist. „Deshalb nehmen wir durch unsere agile Projektmethodik sowohl Entscheider als auch Fachexperten von Anfang an mit ins Boot.“ Aus ihrer Sicht trägt die enge Einbindung der Anwendenden maßgeblich zur Akzeptanz der neuen Prozesse bei. Das Konzept geht auf: „Die Belegschaft ist hoch motiviert, das Projekt ans Laufen zu bringen“, freut sich Wolf.

Aktuell arbeitet das Projektteam daran, den Umfang der künftigen Implementierung mithilfe der zu definieren. „Statt viel Zeit in die Definition von Ist- und Soll-Prozessen zu stecken, übernehmen wir – wann immer möglich – die von �鶹ԭ�� vordefinierten Templates“, sagt Müller. Lediglich in Ausnahmefällen würden Abweichungen bzw. Erweiterungsbedarfe erfasst. Eine Vorgehensweise, die sich für die REWE Group-Produktionsbetriebe gleich doppelt rechnet: Zum einen wird dadurch die Planungsphase enorm beschleunigt. Zum anderen trägt die Konzentration auf standardgerechte Praktiken und Prozesse aber auch dazu bei, dass die Produktionsbetriebe für die zunehmend volatilen, komplexen und ambivalenten (VUKA) Anforderungen des digitalen Zeitalters bestens gerüstet sind.

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Warum ist das Thema Business Process Intelligence für �鶹ԭ��-Kunden jetzt so wichtig?

Rouven Morato: Weil der Digitalisierungsdruck in den vergangenen Monaten massiv zugenommen hat. Es kommt einfach niemand mehr daran vorbei. Alles wird digitaler ­­– von der Kundenkommunikation über die Liefernetze bis hin zu Produktion und Service. Dementsprechend hinterfragen derzeit zahlreiche �鶹ԭ��-Kunden die Art und Weise, wie sie ihr Unternehmen betreiben und für die Zukunft fit machen können. Wir unterstützen sie mit einer Vielzahl von Anwendungen bei der anstehenden Transformation. Aber damit allein ist es nicht getan, denn letztlich ist eine Applikation nur ein Hilfsinstrument, um Geschäftsprozesse effizient zu betreiben. Genau deshalb ist so wichtig. Entsprechende Lösungen stellen die Weichen, um Prozesse intelligent und effizient zu gestalten.

Business Process Intelligence liefert Echtzeitinformationen bei der Digitalisierung

Was bedeutet das konkret?

Um die Chancen der umfänglich zu nutzen, müssen die Unternehmen ihre Prozesse auf den Prüfstand stellen. Die Implementierung intelligenter Softwarelösungen bringt nämlich wenig, wenn sich sonst nichts ändert. Viele Unternehmen feiern den Go-live ihrer -Implementierung als erfolgreiche Transformation. Ein Trugschluss! Erfolgreich ist die Transformation erst, wenn beispielsweise die Mitarbeiter im Shared Service Center bestätigen, dass sie heute viel effizienter arbeiten als früher. Nutzen sie allerdings statt der neuen Möglichkeiten lieber weiter ihre Excel-Sheets, bleibt wesentlicher Mehrwert auf der Strecke.

Wie hilft Business Process Intelligence hier gegenzusteuern?

Business Process Intelligence liefert Echtzeiteinblicke in bestehende Geschäftsprozesse. So kann ein Unternehmen ermitteln, ob alles rundläuft, wo Optimierungspotenziale liegen und entsprechende Hebel angesetzt werden könnten. Im Gegensatz zum klassischen Prozess Mining dokumentiert Business Process Intelligence nämlich bestehende Abläufe nicht nur, sondern schlägt die Brücke zur konkreten Neuausrichtung der Prozesse – und damit unter anderem zu einer erfolgreichen �鶹ԭ�� S/4HANA-Transformation.

�鶹ԭ��-Lösungen bieten Roadmap bei der Geschäftsprozesstransformation

Warum sollten sich vor allem �鶹ԭ��-Kunden für Ihre BPI-Lösungen entscheiden?

Zum einen, weil wir durch die Übernahme von Signavio Anfang des Jahres eine Suite für die durchgängige Geschäftsprozesstransformation geschaffen haben, die im Markt ihresgleichen sucht. Zum anderen ist von �鶹ԭ�� aber auch ein wichtiger Bestandteil unseres Angebots „RISE with �鶹ԭ��“. Heißt konkret: Unternehmen, die ihre Transformation damit vorantreiben, erhalten automatisch Zugriff auf das BPI-Starter-Pack. Es enthält Grundlizenzen für die Lösungen �鶹ԭ�� Signavio Process Collaboration Hub und �鶹ԭ�� Signavio Process Manager. Zudem berechtigt es aber auch zur einmaligen Nutzung unserer im September gelaunchten Lösung . Damit lässt sich die Performance einzelner Geschäftsprozesse in Echtzeit bewerten und mit rund 500 „Out of the box“-Kennzahlen abgleichen. Statt sich bei der Prozessdefinition einfach aufs eigene Bauchgefühl zu verlassen, erhalten Verantwortliche so fundierte Leitplanken.

Neben Anwendungen und Prozessen spielen bei der Transformation auch die Mitarbeiter eine wichtige Rolle. Lassen sich die BPI-Lösungen auch im Rahmen des Change Management nutzen?

Auf jeden Fall! Beispielsweise lässt sich durch den Einsatz der Lösung �鶹ԭ�� Process Insights zügig ermitteln, ob und wie die Mitarbeiter die neuen Tools und Prozesse nutzen. Man kann Performance-Checks machen, die Modellierung der Prozesse überprüfen und den tatsächlichen Datenfluss monitoren. Sollten sich daraus Abweichungen zum Soll-Prozess ergeben, sollte man eventuell das Prozessdesign noch mal hinterfragen. Vielleicht haben die Experten in ihrem Elfenbeinturm die Bedürfnisse der Anwender unzureichend berücksichtigt. Vielleicht lässt sich der Wunschprozess in der Praxis gar nicht umsetzen. Vielleicht wurden die Möglichkeiten der neuen Lösung aber auch unzureichend kommuniziert. All das sind Fragen, die es zu klären gilt, um den tatsächlichen Mehrwert der Transformation zu erschließen. Ansonsten hat man hinterher im schlimmsten Fall viel Geld und Zeit in ein neues Tool investiert, das niemand nutzt.

Integrierte �鶹ԭ��-Lösungen unterstützen Unternehmen bei der Prozessoptimierung

Die richtigen Hebel für Prozessoptimierungen zu identifizieren, ist aber nur der erste Schritt. Wie steht es mit der Umsetzung?

Auch dabei profitieren �鶹ԭ��-Kunden vom nahtlosen Zusammenspiel der Signavio- mit den �鶹ԭ��-Anwendungen. So gibt es beispielsweise auf der On-premises-Seite schon heute eine klare Integration zwischen der Lösung �鶹ԭ�� Signavio Process Manager und dem �鶹ԭ�� Solution Manager. Noch ist die zwar etwas hemdsärmelig gelöst, wird aber demnächst weiter professionalisiert. Für die Cloud-Applikation-Lifecycle-Lösung ist es sogar so, dass die Modellierungsumgebung von Signavio sowie die Modellierungs- und Bearbeitungsumgebung der Lösung �鶹ԭ�� Cloud ALM künftig identisch sein werden. Damit macht es für den Anwender keinen Unterschied mehr, welches Tool er nutzt. Das trägt mit Sicherheit ebenfalls weiter zur Prozessexzellenz unserer Kunden bei.

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Effiziente Prozesse, personalisierte Services, neue Geschäftsmodelle, mehr Umsatz: All das sind Heilsversprechen der digitalen Transformation. Was bedeutet Digitalisierung�� für den Handel und die Konsumgüterindustrie?

Matthias Assmann (ElectronicPartner): Für mich bedeutet Digitalisierung, dass ich immer und überall arbeiten kann und für meine Kollegen da bin. Für uns als Händler muss ich den Blickwinkel natürlich erweitern. Hier geht es in erster Linie um unsere Kunden und Lieferanten. Digitalisierung bedeutet Medienbrüche zu beheben und Prozesse komplett neu zu denken.

Thomas Henzler (Piller): Mehr digitale Touchpoints für Kundennähe, Transparenz, kontext- und personabezogenes Marketing, Vernetzung mit Kunden und Partnern, neue Services, zum Beispiel Personalisierung von Produkten, mieten anstatt kaufen, stärkere Integration in digitale Ökosysteme, Verknüpfung von physikalischen Produkten mit digitalen Services, steigende gesetzliche Anforderungen (Lieferkettengesetz, Nachhaltigkeit), um nur einige Aspekte zu nennen.

Digitale Transformation im Handel: Mehr Kundennähe, Vernetzung und Transparenz

Was ist die größte Herausforderung dabei?

Sabrina Mertens (BabyOne): Eine Transformation ist ein enormer Kraftakt, der permanent fordert und auch nie wirklich beendet sein wird. Um diesen Kraftakt stemmen zu können, sind aus meiner Sicht drei Dinge entscheidend: Mut, Konsequenz und eine hohe Lernbereitschaft. Mut zu radikalen Veränderungen, die die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens in der digitalisierten Welt mit neuen Playern und Wettbewerbern sicherstellen. Konsequenz in der Umsetzung dieser Veränderungen, auch gegen mitunter starke Widerstände auf verschiedenen Ebenen und aus verschiedenen Bereichen. Und — last but not least — die Bereitschaft und die Offenheit, neue Handlungsoptionen zu prüfen, Fehlentscheidungen zu revidieren, intensiv zu testen und das Gelernte in einen permanenten Optimierungsprozess einfließen zu lassen.

Handel im Wandel: So verändern sich Geschäftsmodelle und Organisationen

Welche Erfahrungen sammeln Sie bei der Transformation, beispielsweise von Prozessen, Technologien, Märkten oder Geschäftsmodellen?

Matthias Schmitt (Zalando): Ich denke, wir stehen hier vor denselben Herausforderungen, wie jedes andere Unternehmen. Technologie ist nur ein Teil in der gesamten Transformation. IT nimmt dabei verschiedene Rollen ein, manchmal als Enabler, manchmal als Beschleuniger, manchmal als Game-Changer. Dennoch ist es nie die IT allein, die Transformation vollbringt. Die Faktoren Unternehmenskultur, Change-Management und vor allem Menschen spielen eine viel größere Rolle als es teilweise von IT-Beratern oder IT-Fachpresse dargestellt wird.

Sabrina Mertens (BabyOne): Zudem ist der Begriff der Transformation nicht klar definiert. Wenn wir bei BabyOne von Transformation sprechen, meinen wir sehr unterschiedliche Themenfelder. Über allem steht eine grundlegende Veränderung des Geschäftsmodells und der Organisation von einem stationär geprägten Händler — hin zu einem Omnichannel-Player mit starkem Kundenfokus, datenbasiertem Handeln und einer modernen Organisation und Führungskultur.

Governance und Roadmap sind wichtig für den Erfolg bei der Digitaliserung

Welche Auswirkungen hat die Transformation auf Ihre Organisation — und wie kommen Sie dort mit den Veränderungen voran?

Thomas Henzler (Piller): Als IT-Organisation sehen wir uns viel mehr mit fachlichen oder inhaltlichen Themen konfrontiert als mit der Technik an sich. Das Aufbrechen der Silos zwischen IT und Business und den Silos innerhalb des Business erfordern neue Arbeitsweisen und Ansätze, um die Ideen des Business entsprechend aufzunehmen, diese zu verstehen und am Ende auch gemeinsam erfolgreich umzusetzen. Dabei spielt das Vermitteln von Wissen und auch Transparenz eine entscheidende Rolle.

Matthias Assmann (ElectronicPartner): Wir haben mit „“ früh angefangen, die erforderlichen Voraussetzungen zu schaffen. Themen wie mobiles Arbeiten und hybride Cloud-Modelle nutzen wir seit Jahren. Unsere Roadmap fokussiert auf die nächsten drei bis fünf Jahre und wir sind hier — Stand heute — sehr gut unterwegs. Natürlich kann man heute nicht sagen, wie sich die Disruption bei Technologien und Gesellschaft morgen auswirken wird. Da muss man eine gute Balance zwischen Planwirtschaft und Agilität hinbekommen.

Matthias Schmitt (Zalando): Ich würde die Frage gerne etwas umformulieren: „Wie schaffen wir es, den vielen Transformationen eine Governance zu geben, in der wir diese effizient zum Erfolg führen?“ Dies stellt für uns mit einer der größeren Herausforderungen dar. Agile Projektmethoden und dezentrale IT-Bereiche sind gut für Geschwindigkeit und schnellen Fortschritt, bedürfen aber Spielregeln und einer Governance, um sich nicht gegenseitig negativ zu beeinflussen.

Das ausführliche Interview können Sie im nachlesen.

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Folgt man Darwins Theorie vom „Survival of the fittest”, ist die PFEIFER Holding GmbH & Co. KG einer der größten Überlebenskünstler der deutschen Wirtschaft. Immerhin gehört das 1579 gegründete Unternehmen zu den 15 ältesten Familienbetrieben der Bundesrepublik. In zwölf Generationen hat sich der Betrieb von der kleinen Seilerei zu einer internationalen Firmengruppe mit 1.700 Mitarbeitern und einem Umsatz von 450 Millionen Euro im Jahr entwickelt. Heute zählt PFEIFER in den Bereichen Seiltechnik, Seilbau, Bautechnik, Hebetechnik und Anschlag-/Zurrtechnik zu den Weltmarktführern.

Internationaler Wachstumskurs erfordert agile Prozesse

„Wir haben unseren Daumen kontinuierlich am Puls der Zeit und erfinden uns immer wieder neu“, sagt Carlos Carranza, Chief Information Officer (CIO) bei der PFEIFER Holding GmbH & Co. KG. Gerade in der schnelllebigen Gegenwart sei dies überlebenswichtig. Angesichts der fortschreitenden Internationalisierung sowie des breitgefächerten Produkt- und Serviceportfolios der Gruppe stehen deshalb Digitalisierung und Standardisierung bei PFEIFER ganz oben auf der Agenda. Ziel ist es, vom Auftragseingang bis zur Lieferung sämtliche Teilbereiche in einen durchgängigen End-to-End-Prozess zu integrieren – und so das Geschäft resilient und robust auszurichten.

Aktuell sind viele Abläufe des Fertigungsunternehmens noch unzureichend automatisiert. Beispielsweise vertreibt die Gruppe ihre Produkte aus den Bereichen Anschlagtechnik, Ladungssicherung und Hebetechnik primär über den knapp 600 Seiten Komplettkatalog. Bedeutet: Bestellungen werden von den Vertrieblern aufgenommen, manuell im System erfasst und anschließend an die Produktion übermittelt. Ein zeitaufwändiger Vorgang, der sich mit digitalen Werkzeugen deutlich beschleunigen lässt. „Wir gehen davon aus, dass wir allein im Angebots- und Auftragsmanagement dadurch den administrativen Aufwand um rund 20 Prozent reduzieren können“, sagt der IT-Chef. Zudem will das Unternehmen mithilfe smarter Produktmanagementwerkzeuge ca. 50 Prozent seines Artikelstamms intelligenter mit Variantenlogik abbilden. “Das funktioniert nur, wenn wir unsere heterogene Anwendungslandschaft so weit wie möglich standardisieren”, so Carranza.

RISE with �鶹ԭ�� erleichtert die digitale Transformation

Deshalb entschied PFEIFER Anfang des Jahres, seine langjährig gewachsene ERP-Landschaft durch abzulösen. Als einer der ersten �Ѿ��ٳٱ������ä�Ի����� Deutschlands setzt PFEIFER bei seinem Transformationsprojekt auf . Das Business-Transformation-as-a-Service-Angebot bündelt zahlreiche Werkzeuge und Services, um die digitale Transformation bedarfsgerecht zu meistern: „Das RISE-Vertragsmodell bildet unsere Roadmap passgenau ab. So können wir das Projekt Schritt für Schritt vorantreiben. Das rechnet sich nicht nur kostenseitig. Wir können den Projektverlauf auch wesentlich flexibler gestalten, als dies bei einer On-premise-Lösung möglich wäre“, sagt PFEIFER-Projektleiter Torsten Winkler. Das dynamische RISE-Subscriptionsmodell kommt in Memmingen ebenfalls gut an. Denn darüber kann PFEIFER zusätzliche Nutzer nachbuchen und so die Anwenderzahl flexibel an den aktuellen Bedarf anpassen.

Generell fiel dem Traditionsunternehmen die Entscheidung für �鶹ԭ�� S/4HANA leicht. Neben dem Reifegrad der Lösung überzeugten vor allem die robusten und erprobten Prozesse der �鶹ԭ��-Anwendungen. „Wir können Abteilungssilos aufbrechen, Prozesse ganzheitlich ausrichten und neue Anforderungen flexibel abbilden“, bringt Carranza den Mehrwert der intelligenten Business-Suite auf den Punkt. Sie soll beim Memminger Traditionsbetrieb künftig zudem das Fundament für die Smart Factory bilden – und so die Weichen für eine ganzheitliche und nahtlose Wertschöpfung stellen.

Darüber hinaus unterstützt das ERP-System auch den internationalen Wachstumskurs des Familienbetriebs. Neue Standorte können problemlos angebunden, geschäftliche Szenarien standortübergreifend gemanagt werden. Die Kunden profitieren ebenfalls vom Digitalisierungskurs des Traditionsbetriebs: Sie können benötigte Produkte künftig im PFEIFER-Webshop selbst konfigurieren und per Mausklick bestellen. Auch hierfür schafft �鶹ԭ�� S/4HANA das Fundament.

ERP-Einführungsstrategie in Rekordzeit definiert��

Die Suche nach einem geeigneten Implementierungspartner war ebenfalls schnell erledigt: „Der �鶹ԭ��-Partner All for One verfügt nicht nur über umfassende Produktkenntnisse, sondern kennt auch die Anforderungen mittelständischer Fertigungsbetriebe aus dem Effeff – und war deshalb unser Wunschpartner“, erzählt Torsten Winkler. Das Kalkül ging auf: Die Marschrichtung für die Modernisierung des Fertigungsunternehmens wurde in Rekordzeit definiert. „Zwischen der ersten Evaluierung und dem Projekt-Kickoff lagen gerade einmal acht Wochen, gut einen Monat später konnten wir bereits den ersten Prototyp des globalen Prozesstemplates vorstellen“, erklärt Winkler. Das hohe Tempo will das Projektteam auch bei der �鶹ԭ�� S/4HANA-Einführung beibehalten. Bereits im September soll der zweite Integrationstest stattfinden, der Go-Live für den ersten Geschäftsbereich ist für Ende des Jahres geplant. „Ein ehrgeiziges Timing, das sich mit vereinten Kräften jedoch schaffen lässt“, ist IT-Chef Carranza ü���������ܲ���.

Die Geschäftsprozessbibliothek von All for One ist ein weiterer wichtiger Hebel für die erfolgreiche Transformation. Sie enthält über 600 vorkonfigurierte Geschäftsprozesse (Scope Items) auf Basis von �鶹ԭ�� S/4HANA. Diese wurden mit dem Branchenwissen und Mittelstands-Know-how von All for One entwickelt und können problemlos angepasst werden. Der Vorteil: Die Systemlandschaft berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens, bleibt zugleich aber nah am Standard. Darüber hinaus beschleunigen die Scope Items die Implementierung, Kunden haben vom ersten Projekttag an ein lauffähiges System. So können die Anwender die Systematik sowie das Look & Feel der neuen Lösung kennenlernen und Berührungsängste abbauen. Ein wichtiger Aspekt: „Schließlich hängt der Projekterfolg nicht nur von innovativer Technik ab, sondern vor allem auch davon, ob und wie unsere Mitarbeiter mit den neuen Prozessen klarkommen“ weiß Carlos Carranza.

Change Management ist ein unverzichtbarer Erfolgsfaktor

Der IT-Chef, der bei PFEIFER auch die Position des Chief Marketing Officers (CMO) innehat, legt deshalb großen Wert darauf, dass Belegschaft und Management von Anfang an mit an Bord sind: „Unsere gesamten Unternehmensprozesse kommen auf den Prüfstand. Entsprechend wichtig ist ein umfassendes Change Management.“ Das scheint in Memmingen auf fruchtbaren Boden zu fallen. Das Feedback der Key-User ist bislang durchweg positiv: Zwei Drittel von ihnen fühlten sich bereits nach dem ersten Integrationstest in der �鶹ԭ��-Welt gut aufgehoben. „Alle sind in Aufbruchsstimmung“, sagt Carranza. „Und fest davon überzeugt, dass wir mit Unterstützung von �鶹ԭ�� und All for One den Sprung zum digitalen Unternehmen mit hohem Standardisierungslevel und innovativen, kundennahen Produkten zügig meistern werden.”

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Für viele Akteure in der Finanzbranche ist der Weg in die Cloud noch weit. Als eines der ersten Unternehmen der Branche setzt die Deutsche Börse im Rahmen einer Multi-Cloud-Strategie auf diese Technologie. Sie migriert Kerngeschäftsprozesse in die Cloud, um Innovationen und Agilität zu fördern. „Beim Umstieg in die Cloud benötigen wir IT-Lösungen, die uns die volle Kontrolle geben sowie die Datenhoheit und den Schutz sensibler Finanzdaten gewährleisten. Letzteres hat oberste Priorität“, bringt Dr. Christoph Böhm, CIO/COO und Vorstandsmitglied der Deutschen Börse Group, die zentrale Herausforderung auf den Punkt. Nur so könne das Unternehmen sowohl den strengen regulatorischen Anforderungen gerecht werden als auch flexibel auf Marktveränderungen reagieren.

Die Cloud-Technologie bringt der Deutschen Börse entscheidende Vorteile: „Time-to-Market und Skalierbarkeit sind wichtige Erfolgsfaktoren für Finanzdienstleister – und über die Cloud am besten zu gewährleisten“, sagt Luka Mucic, CFO und Vorstandsmitglied von �鶹ԭ�� SE. „Sie ist das Herzstück intelligenter technologischer Innovationen.“ Allein die schiere Größe ihrer Rechenleistung und Datenspeicherung sowie die enorme Ausfallsicherheit und Agilität sprechen für den Umzug in die Cloud.

Finanzdienstleister streben verstärkt in die Cloud

Daher ist nachvollziehbar, dass die Cloud-Euphorie im Bankensektor wächst. Das ist das Ergebnis einer . Demnach setzen bereits 78 Prozent der deutschen Banken auf Cloud-Dienste, 25 Prozent mehr als noch 2018. Gut die Hälfte der Banken, die Cloud-Dienste derzeit noch nicht nutzen, plant, dies in absehbarer Zeit zu tun. Karsten Wilop überrascht das nicht: „Cloud-Technologien sind unabdingbare Voraussetzung, um den digitalen Wandel voranzutreiben und erfolgreich zu gestalten“, sagt der PwC-Experte.

Obwohl vor allem Hyperscaler wie Google Cloud, AWS Azure & Co. als wichtige Wegbereiter für Innovationen im Bereich Financial Services gelten, haben Banken damit derzeit allerdings noch deutliche Berührungsängste. Aktuell verarbeiten Finanzdienstleister hauptsächlich unkritische Daten in entsprechenden Cloud-Umgebungen. Der PwC-Studie zufolge ist dies vor allem dem hohen Sicherheitsbedürfnis (82 Prozent), der Angst vor Compliance-Verstößen (53 Prozent) sowie unklaren regulatorischen Anforderungen (49 Prozent) geschuldet.

�鶹ԭ�� ebnet den Finanzdienstleistern mit seiner Intelligent-Enterprise-Strategie den Weg in die Cloud – und damit zu innovativen Financial Services. Gemeinsam mit der Deutschen Börse hat �鶹ԭ�� jetzt ein Rahmenwerk für die regelkonforme Nutzung der Cloud im streng regulierten Finanzumfeld entwickelt. Es basiert auf der Lösung �鶹ԭ�� Data Custodian, vereinfacht das Hosting von sensiblen Daten und �鶹ԭ��-Workloads in der Google-Cloud und soll Finanzdienstleistern künftig helfen, Innovationen schneller voranzutreiben. „Die Referenzlösung stellt die Weichen für ein effizientes Risikomanagement in der Cloud – und zwar ohne dass dadurch Geschwindigkeit und Skalierbarkeit verloren gehen“, sagt Böhm.

Die Lösung �鶹ԭ�� Data Custodian ermöglicht Banken, selbst zu entscheiden, in welchem Rechenzentrum ihre Daten gespeichert und verarbeitet werden. Zudem liefert die Lösung den Nutzern detaillierte Berichte über den Zugriff auf und die Bewegung von Daten. Proaktive Warnmeldungen helfen, Sicherheitsverletzungen oder Richtlinienverstöße frühzeitig zu erkennen. Innovative Verschlüsselungskonzepte sorgen für maximalen Datenschutz. „�鶹ԭ�� Data Custodian sorgt dafür, dass die kryptografischen Schlüssel ausschließlich beim Finanzdienstleister bekannt sind. Der jeweilige Hyperscaler kann nicht darauf zugreifen“, unterstreicht Mucic.

�鶹ԭ�� Data Custodian sorgt für mehr Sicherheit bei der Cloud-Migration

Konkret bedeutet das: Finanzdienstleister erhalten nicht nur vollen Einblick darüber, wo ihre Daten in der global vernetzten Cloud gespeichert sind und wer sie einsieht. Sie profitieren auch von zuverlässigen Richtlinien für das Storage-Management sowie einem flexiblen Zugriff. Deshalb stellt die Blaupause den idealen Cloud-Einstieg für die Finanzwirtschaft dar. Viele Unternehmen wollen in die Cloud wechseln oder Cloud-Anwendungen von �鶹ԭ�� nutzen, haben aber noch Bedenken im Hinblick auf Datenschutz oder Compliance. „Gerade auch diesen Unternehmen bietet �鶹ԭ�� Data Custodian eine Sicherheit, die es bisher nur in On-premise-Umgebungen gab“, so Mucic.

„Unser Proof of Concept mit der Deutschen Börse zeigt, dass Cloud-Anwendungen selbst höchsten Compliance-Anforderungen der Finanzindustrie gerecht werden können“, konkretisiert der �鶹ԭ��-Vorstand den Mehrwert der hochleistungsfähigen Lösung. Sie stellt die Weichen für zuverlässige Datensicherheit in Cloud-Szenarien und ist für alle Hyperscaler verfügbar. Mittelfristig soll �鶹ԭ�� Data Custodian deshalb zur zentralen Lösung für Zugriffstransparenz und -kontrolle für Cloud-Lösungen der Finanzwirtschaft werden, aber auch anderer Branchen.

Sie möchten mehr über das neue, sichere Hosting von sensiblen Finanzdaten und �鶹ԭ��-Workloads in der Public Cloud erfahren?

In einer gemeinsamen Session im�� Rahmen der diesjährigen �鶹ԭ��PHIRE NOW stellten Dr. Christoph Böhm und Luka Mucic den Proof of Concept im Detail vor und ermutigten andere Unternehmen aus regulierten Branchen zum Schritt in die Cloud.

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Wenn es darum geht, einen Kfz-Schaden unbürokratisch zu regulieren, die Folgekosten eines massiven Wasserschadens zu zahlen oder den neuen vierbeinigen Mitbewohner zu versichern, vertrauen über fünf Millionen Menschen auf die Provinzial-Versicherungsgruppe. Die Regionalversicherer des Konzerns versichern alles, was ihren Kunden lieb und teuer ist: vom Hab und Gut über die eigenen vier Wände bis hin zu Freizeitaktivitäten, Arbeitskraft, Gesundheit und Leben.

�鶹ԭ�� for Insurance als etablierter Standard

Technisch betrachtet schlägt das Herz der Assekuranz seit mehr als zwei Jahrzehnten für �鶹ԭ��. Der Konzern bildet finanztechnische Prozesse seit über 20 Jahren über das Lösungsportfolio �鶹ԭ�� for Insurance ab. Als zentrales Nebenbuch kommt dabei die Anwendung �鶹ԭ�� Financial Services – Collections and Disbursements (FS-CD) zum Einsatz. Das Modul sorgt dafür, dass Prozesse im In- und Exkasso schnell und kostengünstig, hoch automatisiert, zugleich aber auch höchst flexibel ablaufen. „So behalten wir ein- und ausgehende Zahlungen zu sämtlichen Versicherten und Geschäftspartnern auf Knopfdruck zuverlässig im Blick“, unterstreicht Markus Meijer, fachlicher Projektleiter bei der Provinzial. Die Anwendung fungiert bei der Provinzial Versicherung als zentrale Buchungsschnittstelle für sämtliche Versicherungssysteme – von der Bestandsverwaltung bis zum Schaden- und Provisionsmanagement. Dank seines hohen Automatisierungsgrads sowie einer effizienten Massendatenverarbeitung bewältigt das Inkasso-/Exkasso-Modul von �鶹ԭ�� for Insurance hohe Datenvolumen mühelos. Überweisungen und Gutschriften werden automatisiert ausgezahlt, Forderungen und Verbindlichkeiten mittels maschineller Kontenpflege direkt verrechnet, Mahnungen bei Zahlungsverzug unverzüglich angestoßen.

Und noch etwas begeistert den Provinzial-Experten: Die Standardsoftware wirft Buchungsfehler automatisch aus, sodass sie zügig behoben werden können. Außerdem lässt sie sich problemlos individualisieren – ein wichtiger Mehrwert, von dem der Konzern gerade jetzt profitiert. Denn im vergangenen Jahr wurde die Fusion der Provinzial NordWest und der Provinzial Rheinland vollzogen, aktuell läuft die Zusammenführung der beiden IT-Landschaften. „Das flexible Customizing der �鶹ԭ��-Software hilft uns dabei sehr“, lobt Meijer, der Großteil der erforderlichen Anpassungen lasse sich über Standardeinstellungen abdecken.

��Erfolgreiche Generalprobe für den �鶹ԭ��-S/4HANA-Umstieg im Digital Core

Ab 2023 will die Versicherung ihre übrigen �鶹ԭ��-Landschaft auf �鶹ԭ�� S/4HANA umstellen – und zählt damit zu den Vorreitern der Branche. Die erforderlichen Schritte hat das IT-Team bereits 2019 gemeinsam mit den Fachbereichen identifiziert und in einer Roadmap zusammengefasst. „Das zuvor von uns absolvierte �鶹ԭ�� S/4HANA Adoption Starter Engagement hat dafür die Grundlagen geschaffen“, sagt Sören Wachal als technischer Projektleiter bei der Provinzial.

Einen ersten Vorgeschmack auf die anstehende Umstellung bot die Migration der �鶹ԭ��-Insurance-Anwendung �鶹ԭ�� FS-CD, die im März 2021 abgeschlossen wurde. „Wir hatten uns entschieden, das Nebenbuch ebenso wie die Anwendung �鶹ԭ�� Incentive and Commission Management vorab auf �鶹ԭ�� S/4HANA zu migrieren“, erklärt Wachal. Hintergrund: Die Datenmodelle der beiden Insurance-Module von �鶹ԭ�� konnten fast vollständig übernommen werden. Dementsprechend stand neben der fachlichen Umstellung in erster Linie die technische Migration im Fokus. „Ein Selbstläufer war das trotzdem nicht“, sagt Meijer. Vor allem das Hardware-Sizing stellte eine große Herausforderung dar: Für �鶹ԭ�� HANA zertifizierte Hardware musste beschafft und neu konfiguriert, die Oracle-Datenbank durch �鶹ԭ�� HANA abgelöst werden.

Doch der Aufwand hat sich gelohnt: „Wir verfügen jetzt über ein Template, das wir bei künftigen �鶹ԭ��-S/4HANA-Konvertierungen immer wieder nutzen können“, verweist Wachal. Zudem konnten die IT-Experten bei der „Migrations-Generalprobe“ der Inkasso-/Exkasso-Prozesse wichtige Erfahrungen für den Umzug der ERP-Suite auf �鶹ԭ�� S/4HANA sammeln. Schließlich sind im Nebenbuch von �鶹ԭ�� etliche Funktionen enthalten, die auch im Hauptbuch relevant sind. „Dadurch sind wir auf viele Herausforderungen, die uns bei der großen �鶹ԭ��-S/4HANA-Umstellung im Bereich FI/CO erwarten, schon vorbereitet“, sagt der �鶹ԭ��-Experte. „Wir kennen den Standardablauf, wissen, was es für den Aufbau einer virtuellen Maschine braucht und welche Ressourcen wir benötigen, kurz gesagt: Wir haben mit der Migration unserer Inkasso-/Exkasso-Lösung einen Standardfahrplan für die generelle Konvertierung auf �鶹ԭ�� S/4HANA entwickelt.“

Laufzeitbeschleunigung um bis zu 85 Prozent

Auch hinsichtlich der Performance können sich die Projektergebnisse sehen lassen: Vor allem bei lesenden Programmen verzeichnet Provinzial dank der Migration auf �鶹ԭ�� S/4HANA bei ihren Inkasso-/Exkasso-Prozessen enorme Laufzeitbeschleunigungen – und zwar von bis zu 85 Prozent. So werden beispielsweise Ausnahmen im Zahllauf heute innerhalb von sechs Sekunden angezeigt, vorher dauerte diese Abfrage dagegen rund 43 Sekunden. Auch Kontostände von Großkunden liest das Inkasso-/Exkasso-Modul heute doppelt so schnell aus wie früher, Vertragssalden unter zehn Euro lassen sich nun innerhalb von 20 Sekunden ermitteln. In der Vergangenheit dauerte dies mit 120 Sekunden sechsmal so lang. „Zudem können wir nun auch Abfragen starten, die aufgrund von Laufzeitüberschreitungen bislang vom System abgebrochen wurden“, freut sich Markus Meijer. „Das ermöglicht uns, unser In- und Exkasso gezielt weiter zu optimieren.“ Für ihn ein erstes Indiz, welches Potenzial die Lösung �鶹ԭ�� S/4HANA Insurance der Provinzial zukünftig erschließen wird.

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Produkt Lifecycle Management ist in der Fertigungsindustrie seit jeher mehr Pflicht als Kür. Schließlich basiert der Geschäftserfolg produzierender Unternehmen auf den von ihnen entwickelten Produkten und Services. Gleichzeitig gelten in Zeiten von Industrie 4.0 neue Rahmenbedingungen. Was bedeutet das für PLM?

Koepfer-Behnke: Es muss ganzheitlicher ausgerichtet werden. Denn herkömmliche PLM-Systeme fokussieren vor allem die mechanische Produktentwicklung. Moderne Produkte und Geräteparks haben allerdings kaum noch etwas mit den rein mechanischen Komponenten der Vergangenheit zu tun. Stattdessen basieren sie auf einer Vielzahl softwaregesteuerter elektronischer Teile.

Wie wirkt sich das auf den Entwicklungsprozess aus?

Er wird wesentlich komplexer. Das liegt vor allem daran, dass beim Engineering sogenannter cyberphysikalischer Systeme viele unterschiedliche Akteure die Hände im Spiel haben. Damit die Zusammenarbeit zwischen ihnen reibungslos funktioniert, gilt es nicht nur geografische und zeitliche, sondern auch organisatorische und fachliche Grenzen zu überwinden. Von der ersten Kundenanforderung bis zur Inbetriebnahme der neuen Lösung müssen sämtliche Rädchen fehlerfrei ineinandergreifen. Heißt konkret: Künftig reicht es nicht mehr, sich auf die Optimierung der eigenen Entwicklungs- und Produktionsabläufe zu beschränken. Vielmehr müssen die Betriebe über die eigenen Unternehmensgrenzen hinausschauen und beim Engineering auch relevante Daten von Kunden, Entwicklungspartnern und Zulieferbetrieben berücksichtigen. Zugleich gilt es, Entwicklungsprozesse und operative Aufgaben wie etwa Beschaffung, Produktion und Logistik nahtlos zusammenzuführen. Dadurch entsteht der sogenannte „Digital Thread“, ein digitaler roter Faden, der den kompletten Lebenszyklus der Produkte und Maschinen detailliert abbildet – und damit die Weichen für ein agiles, effizientes und passgenaues Engineering stellt.

Digital Thread: den Lebenszyklus von Produkten und Maschinen digital abbilden

Wie unterstützt �鶹ԭ�� die Kunden beim Schritt in Richtung „Next-Level-PLM“?

Wir möchten unseren Kunden die Verwaltung des gesamten Produktlebenszyklus erleichtern und investieren dementsprechend aktuell verstärkt in den „Digital Thread“. So stellen wir beispielsweise über die Lösung �鶹ԭ�� Enterprise Product Development sicher, dass frühe Phasen der Entwicklung sowie Änderungsanforderungen aus dem Service reibungslos laufen. Dazu stehen in der nativen Cloud-Lösung Kollaborations- und Visualisierungswerkzeuge bereit. Unser Kunde Kaeser Kompressoren nutzt die Lösung beispielsweise für die smarte Entwicklung passgenauer Druckluftsysteme.

Darüber hinaus spielt in unserer PLM-Strategie die Partnerschaft mit Siemens eine wichtige Rolle. ��Sie versetzt uns in die Lage, unseren Kunden nahtlos integrierte und innovative Lösungen für das Product Lifecycle und das Supply Chain Management sowie für das Service und das Asset Management anzubieten. So können Fertigungsunternehmen beispielsweise Produktstrukturen direkt in der Teamcenter-Software von Siemens verwalten und Downstream-Prozesse anschließend ohne jeglichen Medienbruch in �鶹ԭ�� integrieren und synchronisieren.

Innovative Lösungen für das Produkt Lifecycle Management

Und wie steht es um das restliche PLM-Portfolio von �鶹ԭ��?

Da gibt es ebenfalls eine Vielzahl spannender Neuerungen. Wir haben unser Kernprodukt, die Anwendung �鶹ԭ�� PLM, in selbstverständlich auch im vergangenen Jahr konsequent weiterentwickelt. Das ist wichtig, schließlich darf der digitale Faden nach dem Entwicklungsprozess nicht einfach abreißen. Stattdessen geht es darum, nach dem Engineering relevante Daten für sämtliche Folgeaktivitäten zuverlässig im Blick und im Zugriff zu haben. Herausgekommen sind innovative Lösungen etwa für das Change Management, das Stücklistenmanagement, die Überführung der Engineering-Stückliste in die Fertigungsstückliste sowie die erforderliche Transformation der Fertigungs- und Serviceprozesse.

Viele Neuerungen werden Sie im Rahmen der virtuellen �鶹ԭ��-PLM-Infotage Mitte Mai detaillierter vorstellen. Welche Sessions sollten die Teilnehmer unbedingt auf dem Schirm haben?

Das lässt sich pauschal so nicht beantworten. Am 18. Mai gibt es eine Vielzahl praxisnaher Kundenberichte, die spannende Einblicke in erfolgreiche PLM-Projekte bieten. Auch die virtuellen Break-out-Sessions mit unseren Partnern versprechen jede Menge neuer Erkenntnisse. Wer dagegen wissen will, wie wir unser PLM-Produktportfolio weiterentwickeln und wohin die Reise in Zukunft geht, sollte sich den 19. Mai vormerken, denn an diesem Tag geht es ausschließlich um die PLM-Strategie und -Roadmap von �鶹ԭ��.

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Die Digitalisierung stellt auch die Gesundheitsbranche vor große Herausforderungen. „Um sie zu meistern, brauchen wir Mut zur Innovation und eine zukunftsorientierte technologische Basis“, erläutert Markus Ernst, Head of IT Enabling Functions bei Boehringer Ingelheim. Daher hat sich Boehringer Ingelheim in der IT ein klares Ziel gesetzt: Bis 2025 will das Unternehmen, das zu den führenden forschenden Pharmaherstellern Deutschlands gehört, seine ERP-Landschaft weltweit harmonisieren. Die Basis hierfür schafft �鶹ԭ�� S/4HANA. Diese intelligente Business Suite wird künftig die weltweiten Abläufe in den Bereichen Finanzen, Supply Chain, Handel, Operations und Qualitätsmanagement in einem einheitlichen digitalen Kern bündeln.

Weltweiter ERP-Roll-out trotz COVID-19-Pandemie im Zeitplan

Im Jahr 2018 hatte Boehringer Ingelheim dieses globale Transformationsprojekt angestoßen. Knapp zwei Jahre später ging die neue ERP-Software innerhalb weniger Tage in 41 Ländern an den Start. „Was mich besonders stolz macht: Der ursprünglich entwickelte Zeitplan wurde eingehalten – und das, obwohl die COVID-19-Pandemie die eigentliche Planung ordentlich durcheinandergebracht hat“, sagt Nick Taylor, IT-Projektleiter der weltweiten �鶹ԭ�� S/4HANA-Konvertierung. Denn kurz nachdem das Projekt im Februar 2020 in die entscheidende Phase gegangen war, wurden Lockdowns verhängt und Ländergrenzen geschlossen. „Eigentlich wollten wir die Kolleginnen und Kollegen an den internationalen Standorten beim Umstieg auf �鶹ԭ�� S/4HANA vor Ort persönlich unterstützen. Daran war jedoch plötzlich nicht mehr zu denken“, erinnert sich Taylor. Gebuchte , fast das gesamte Projektteam wurde ins Homeoffice geschickt.

Ein neues Konzept musste her, schließlich sollte der weltweite Umstieg komplett simultan erfolgen. Durch die COVID-19-Pandemie waren die regionalen Ansprechpartner von Kanada bis Neuseeland nun aber komplett auf sich allein gestellt. Glücklicherweise hatte das Kernteam des Transformationsprojekts das Vorhaben in Form einer weltweiten Roadshow vorab detailliert vorgestellt. „Der Roll-out mit 600 Teammitgliedern konnte von uns vollständig von zu Hause aus koordiniert werden“, erzählt der Projektleiter. Dass dabei alles auf den Punkt genau und ohne nennenswerte Zwischenfälle über die Bühne ging, findet nicht nur er in der Rückschau beeindruckend: Boehringer Ingelheim wurde in der Kategorie Business Transformation �鶹ԭ�� S/4HANA auch als Gewinner im Kreis der Finalisten des �鶹ԭ�� Quality Awards �����ü����.

„Das zeigt, wie wichtig sorgfältige Analyse und Vorbereitung bei einem solchen Projekt sind“, sagt Sebastian Grabherr, der bei Boehringer Ingelheim für die Roll-outs von �鶹ԭ�� S/4HANA verantwortlich ist. Die Vorbereitungsphase begann bei Boehringer Ingelheim schon mit der Evaluierung des Transformationsprojekts. So hatte das Pharmaunternehmen zunächst eine Greenfield-Implementierung anvisiert, entschied sich dann aber nach intensivem Austausch und Validierung mit �鶹ԭ�� für eine Brownfield-Konvertierung. Die zielt darauf ab, die bestehende �鶹ԭ�� ERP Central Component (�鶹ԭ�� ECC) inklusive aller Modifikationen und Add-ons nach �鶹ԭ�� S/4HANA zu übernehmen. Neue Prozesse und Innovationen werden anschließend über Roll-outs in weiteren Ländern sowie ��Innovation-Releases sukzessive umgesetzt.

Einfache�� Einarbeitung nach der Umstellung auf �鶹ԭ�� S/4HANA

„Nach eingehender Betrachtung haben wir uns unter anderem für diesen Weg entschieden, weil wir als Pharmaunternehmen vielfältige Dokumentationspflichten und Compliancevorgaben berücksichtigen müssen und zudem über 40 Länder auf unserem globalen Template versammeln“, erläutert Grabherr.�� Zudem erleichtert die Brownfield-Konvertierung die Umstellung für die Mitarbeitenden erheblich: Sie können wie gewohnt weiterarbeiten und müssen sich nicht an neue Oberflächen und Prozesse gewöhnen – aus Sicht von Boehringer Ingelheim angesichts der geplanten Big-Bang-Umstellung ein weiterer wichtiger Aspekt.

Da bei einer Systemkonvertierung sowohl Custom Code als auch alle Modifikationen und Add-ons auf Kompatibilität mit �鶹ԭ�� S/4HANA geprüft werden müssen, erfordert der Ansatz eine intensive Vorbereitung. Unter dem Motto „Make it work“ ging es 2019 darum, das bestehende Template auf �鶹ԭ�� S/4HANA lauffähig zu bekommen. „Dazu haben wir mithilfe des Simplification Item Check von �鶹ԭ�� zunächst die technischen Hürden identifiziert und kritische Fragen gelöst“, erklärt Projektleiter Nick Taylor. Im Jahr 2020 wurde das Template dann bis ins kleinste Detail validiert: In mehr als 3.400 Testläufen prüfte das internationale Projektteam, ob dem geplanten Big-Bang-Roll-out noch etwas entgegenstehen könnte. Dabei wurden die Mitarbeitenden von Boehringer Ingelheim in den einzelnen Ländern durch regionale Expertinnen und Experten des Implementierungspartners CNT Consulting in Kooperation mit Fusion Consulting unterstützt.

Mitte Oktober 2020 war es dann so weit: �鶹ԭ�� S/4HANA ging in 81 Gesellschaften und Fertigungsstandorten in 41 Ländern zeitgleich live. „Das Feedback zu dem Projekt aus den Standorten ist hervorragend“, freut sich Grabherr. Und zwar nicht nur hinsichtlich des Roll-outs: Die Performance und die Stabilität der neuen Suite kommen in den Gesellschaften ebenfalls gut an. Für Grabherr und sein Team ist das Projekt damit aber noch lange nicht abgeschlossen. In weiteren Innovationsschritten wird nun neben funktionalen Neuerungen bei �鶹ԭ�� S/4HANA auch die Verbesserung��des Benutzererlebnisses mit den �鶹ԭ��-Fiori-Apps��im Mittelpunkt stehen. Bis Ende 2025 werden die großen Märkte in die einheitliche Software eingebunden – und auch hier wird der Roll-out größtenteils remote organisiert.

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