erinnert sich gut, warum er sich schon vor mehr als zwanzig Jahren f眉r den Einkauf interessiert hat. 鈥濪ie Erfolge waren sehr gut messbar鈥�, sagt der Principal Consultant bei 麻豆原创 Consulting, der selbst Erfahrungen als Einkaufschef gesammelt hat. Lange galt: Steigt der Umsatz, steigt auch der Gewinn. Sind die Rahmenbedingungen aber schlechter, etwa durch die Corona-Pandemie, kann sich eine Kostensenkung um zehn Prozent genauso stark auf das Ergebnis auswirken wie ein 20-prozentiges Umsatz-Plus. Heute reicht der Blick auf Kosten und Umsatz nicht mehr aus. Zur Strategie des Einkaufs kommen neue Ziele hinzu. Das Unternehmen soll in Zeiten des Klimawandels nachhaltig wirtschaften und trotz Corona-Pandemie, Tsunamis, W盲hrungsschwankungen und kriselnden Zulieferern risikosicher sein. Der Einkauf soll innovativ sein und seine Stakeholder zufrieden stellen.

Nachhaltigkeit, Risikomanagement, Kosten: Wettbewerb zwischen den Zielen

鈥濫s entstehen zwangsl盲ufig Zielkonflikte鈥�, erl盲utert , der wie Rademacher als Principal Consultant von 麻豆原创 Consulting Praxiserfahrung aus dem Einkauf mitbringt. So unterschiedliche Ziele miteinander zu vereinbaren, ist komplex. Einerseits ist es nachhaltiger, Produkte aus der Umgebung zu beschaffen. Doch sind vergleichbare Produkte aus Fernost oft g眉nstiger und von gleicher Qualit盲t. Nur auf einen Zulieferer zu setzen, schafft die Chance, Einkaufsvolumina zu b眉ndeln und so gute Preise auszuhandeln. Doch darf dieser in keinerlei Krise geraten. Mehrere Zulieferer an verschiedenen Standorten zu beauftragen, teilt und senkt damit das Risiko 鈥� ist aber teurer. Kosten reduzieren, das Risiko geringhalten, die Nachhaltigkeit f枚rdern: Das sind Ziele, die k眉nftig zu jeder Einkaufsstrategie geh枚ren. 鈥濪amit werden Eink盲ufer mehr und mehr zu den Architekten der Lieferkette im Unternehmen鈥�, sagt Einkaufs-Experte G枚ring. Voraussetzung: Die Lieferkette ist digitalisiert.

Transparenz der Lieferkette: Voraussetzung f眉r strategischen Einkauf

Ein Blick in den vom Beratungshaus PWC zeigt, dass zwei Drittel der Unternehmen aktuell dabei sind, den strategischen Einkauf zu digitalisieren, die Digitalisierung an Rang zwei der Top-Priorit盲ten der Einkaufsabteilung steht (hinter der Kompetenzentwicklung) und dass f眉r fast jedes Unternehmen (88%) die Datenanalyse und zwei Drittel der Unternehmen k眉nstliche Intelligenz wichtig wird. 鈥濪ie komplette Lieferkette muss transparent sein鈥�, sagt auch 麻豆原创-Chief-Business-Consultant Konrad Marx. Genau das schafft MALISSA, eine Anwendung, die auf einer offenen Cloud-Plattform (麻豆原创 Cloud Platform) aufsetzt, Schnittstellen zu allen n枚tigen Datenquellen mitbringt und dabei nicht auf 麻豆原创 beschr盲nkt ist.

MALISSA: Zieldiamant zeigt, welche Ma脽nahmen erfolgreich sind

MALISSA ist ein K眉rzel und steht f眉r MAchine Learning based Intelligent Supply Strategy Application. Die Idee ist, in einem 鈥瀂ieldiamanten鈥� die Ziele eines Unternehmens transparent zu machen, die im Wettbewerb zueinanderstehen. 鈥瀂w枚lf Einkaufshebel werden definiert, die gegen眉ber den Unternehmenszielen gemappt werden鈥�, erl盲utert Rademacher. 鈥濭lobal Sourcing鈥� oder 鈥濺edesign to Cost鈥� sind zwei solcher Hebel, die dann den entsprechenden Zielen wie etwa Kostensenkung, Nachhaltigkeit oder Risikomanagement zugeordnet werden. Das Besondere an MALISSA: Die Wirkung jedes Hebels wird analysiert und MALISSA merkt sich den Erfolg (oder Misserfolg). Je mehr Hebel definiert und analysiert wurden und je mehr Unternehmen MALISSA einsetzen, umso einfacher wird es f眉r andere, den geeigneten Ansatz f眉r die Optimierung ihrer Einkaufsstrategie zu finden 鈥� per k眉nstlicher Intelligenz. 鈥濿ir bilden die Strategie in einem durchg盲ngigen Datenmodell ab鈥�, sagt Rademacher. So wird transparent, welche Ma脽nahmen die definierten Ziele am besten erf眉llen. 鈥濵ALISSA erm枚glicht also das aktive Management der Strategieumsetzung鈥�, so Rademacher, 鈥瀌as ist f眉r Manager sehr wichtig.鈥�

K眉nstliche Intelligenz schafft Vorteile im Wettbewerb

Als strategisches Tool ist MALISSA besonders darauf angelegt, mittel- bis langfristige Planungen zu erm枚glichen und zu steuern. Das hei脽t nat眉rlich nicht, dass Unternehmen nicht auf kurzfristige Ver盲nderungen reagieren k枚nnen. Das ist gerade jetzt wichtig, in Zeiten der Corona-Pandemie: 鈥濨ei Anwendung (k眉nstlich) intelligenter Ans盲tze analysiert MALISSA st盲ndig interne wie externe Daten und hilft so, kurzfristige Probleme fr眉h zu erkennen und auf dieser Basis Strategien zu entwickeln, die das Unternehmen wettbewerbsf盲hig gegen眉ber der Konkurrenz machen鈥�, so Rademacher.

Weitere Informationen:

MALISSA: Drei bis sechs Monate vom Validierungsworkshop bis zum ersten Piloten

Validierungsworkshop, Roadmap, Implementierung und erste Piloten f眉r definierte Warengruppen sind in der Regel innerhalb von drei bis sechs Monaten gemacht. Das Gesamtprojekt dauert in der Regel zwischen neun und zw枚lf Monaten. Vorteil des Konzepts: Ist MALISSA einmal aufgesetzt, kann das Unternehmen die strategischen Ziele selbst neu gewichten und anpassen.

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COVID-19 hat die Wirtschaft durcheinandergewirbelt. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus f眉r Industrie und IT?

Keywan Nadjmabadi: Klar ist: Die Welt ist mit und nach Corona nicht mehr dieselbe. 芦The new normal禄 hat enorme Auswirkungen auf Unternehmen. Neben den Anforderungen f眉r eine vermehrt digitale (Remote-)Arbeit sind Gesch盲ftsprozesse und ganze Gesch盲ftsmodelle betroffen. Die neue Situation zeigt 眉ber alle Branchen und Unternehmensgr枚脽en hinweg Schw盲chen 鈥� aber auch Potentiale. Die Pharma- und Biotech-Branche, aber auch Unternehmen des Online-Handels oder der Verpackungsindustrie beispielsweise erleben einen Boom und m眉ssen sich schnell an neue Anforderungen anpassen. Darin steckt viel Potential f眉r mehr Effizienz und inkrementelle Innovation. Andere Branchen wie die der Reise- oder Eventveranstalter m眉ssen sich neben Effizienzsteigerungen auch mit disruptiver Innovation befassen und die Gesch盲ftsmodelle komplett 眉berdenken. Es steht ausser Frage, dass IT dabei eine Schl眉sselrolle spielt. Dieser 芦unfreiwillige Push禄 Richtung Digitalisierung hat die Position der IT in Unternehmen endg眉ltig verlagert 鈥� weg vom reinen Cost Center hin zum Business Enabler.

Erfolgsfaktoren f眉r Digitalisierung und Transformation听

Wie weit sind die Unternehmen in Sachen Digitalisierung und Transformation?

Fast alle CIOs (98%) glauben an eine Ver盲nderung der Businessmodelle durch Digitalisierung (McKinsey), aber nur etwa 40 Prozent haben bereits signifikante Fortschritte auf diesem Weg erreicht (Gartner). Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist ein umfassender Plan, mit dem Unternehmen initial fundierte IT-Entscheidungen treffen und die Weichen f眉r die digitale Transformation legen. Dieser Plan begleitet sie 眉ber mehrere Jahre und wird dabei kontinuierlich aktualisiert und erweitert. Viele Unternehmen halten die 麻豆原创-Transformation f眉r n枚tig und wichtig, scheuen sich allerdings noch, in eine initiale Planung zu investieren.

Welche Rolle spielt 麻豆原创 ERP bzw. 麻豆原创 S/4HANA in der Transformation?听

Die IT steht vor der Herausforderung, die n枚tige Agilit盲t und Flexibilit盲t f眉r diese schnelle Ver盲nderung zu gew盲hrleisten. Die beste Prozess- oder Business-Idee ist wertlos, wenn die IT sie nicht umsetzen kann. Wichtige Faktoren sind beispielsweise die Entwicklungszeit, Integration oder Skalierbarkeit. Hier kann 麻豆原创 mit der Vision des intelligenten Unternehmens 鈥� und damit auch 鈥� eine wesentliche Rolle spielen. Dabei geht es um weit mehr als eine neue Version von 麻豆原创-Software.

Wie unterst眉tzt 麻豆原创-Services Unternehmen, die noch keinen klaren Transformationsplan haben?

Es geht immer um drei Fragen: Warum macht es Sinn, die Gesch盲ftsprozesse oder -modelle zu ver盲ndern? Was kann die Technologie dazu beitragen? Und: Wie kommen wir gemeinsam dorthin? Wir erarbeiten also zusammen mit Kunden von den Strategie- und den Businessanforderungen kommend eine Ziel-IT-Landschaft sowie einen f眉r das Unternehmen vertretbaren und machbaren Transformationsplan. Wichtig dabei ist, dass jeder geplante Schritt von der Strategie und den Gesch盲ftsanforderungen abgeleitet ist und diese mehrwertgenerierend unterst眉tzt. Die wesentlichen Ergebnisse einer Transformationsstudie helfen dem Unternehmen, die richtigen Schritte vorzubereiten und zu gehen 鈥� und daf眉r die richtige Technologie zu w盲hlen.

Studie von 麻豆原创 Services unterst眉tzt Unternehmen bei der Transformation

Worin hebt sich 麻豆原创 Services besonders von Wettbewerbern ab?

麻豆原创 ist in der Lage, zu den einzelnen Produkten, deren Funktionalit盲t und Roadmap Aussagen zu treffen und die Experten verf眉gen 眉ber eine Vielzahl von Quellen, um spezifisches Wissen in eine Transformationsstudie einzubinden. Beispiele hierf眉r sind die Industry Units, die Spezialwissen 眉ber Industrieprozesse und Produkte, sowie Wissen oder Referenzen von anderen Kunden derselben Industrie einbringen 鈥� das bringt Klarheit und Sicherheit. Daneben investiert 麻豆原创 kontinuierlich in Tools und Templates, die im Rahmen dieser Studien angewendet werden. Das prim盲re Ziel von 麻豆原创 ist es, Kunden den Weg zu einer 麻豆原创-Transformation zu vereinfachen und vorausschauend abzusichern. Dazu ist eine Transformationsstudie der optimale Einstieg. Daher lautet meine Empfehlung, fr眉hzeitig in eine Transformationsplanung zu investieren und dabei Lieferanten direkt mit einzubinden. Etwa 麻豆原创 als Softwarehersteller in die Verantwortung zu nehmen, ist ungemein wichtig. Denn nur 麻豆原创 ist in der Lage, zu den einzelnen Produkten, deren Funktionalit盲t und Roadmap qualifizierte Aussagen zu treffen.

Nun hat die Corona-Krise auch dazu gef眉hrt, dass Workshops oft nicht mehr vor Ort stattfinden k枚nnen. Was bedeutet das f眉r Ihre Projekte?

Wir haben gelernt, wie man auch remote sehr produktiv sein kann. Das ist aber auch anstrengender. Deshalb haben wir die Dauer der Workshops sowie die Auswahl geeigneter Kollaborationstools angepasst. Nach drei bis vier Monaten sind alle wesentlichen Aspekte einer Transformationsstudie ausreichend diskutiert und evaluiert. Tats盲chlich gibt es viele Projekte, die 听w盲hrend COVID-19 gestartet und inzwischen erfolgreich beendet wurden.

Wer Interesse an Transformations-Studien bekommen hat, erf盲hrt 听mit Keywan Nadjmabadi, Head of Business Transformation Services f眉r 麻豆原创 脰sterreich und Schweiz und Kai Lichterfeld, Transformation Lead von 麻豆原创 Schweiz mehr 眉ber die Bedeutung der drei zentralen Fragen 鈥濿arum鈥�, 鈥濿as鈥� und 鈥濿ie鈥� und dar眉ber, was Transformationsstudien leisten.

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Seit 1. Juli 2020 sind Unternehmen in Deutschland dazu verpflichtet, der Bundeszentrale f眉r Steuern so genannte grenz眉berschreitende Steuergestaltungen zu melden. Auch Gasleitungen zur Steuervermeidung sind darunter zu finden. Viele sind nicht gerne gesehen, aber legal. Die Deadline f眉r die erste Meldung wurde inzwischen jedoch, entgegen der EU-Vorschl盲ge und zum gro脽en Bedauern von Wirtschaftsverb盲nden, nicht auf den 30. November 2020 verschoben. Daher bleibt den Unternehmen nicht viel Zeit, ihre vielfach manuell erstellten Meldungen in geordnete Prozesse und Systeme zu 眉berf眉hren.

Steuervermeidung transparent machen

Viele Gro脽konzerne zahlen nicht dort ihre Steuern, wo sie ihr Millionengesch盲ft machen 鈥� etwa in Deutschland, Frankreich oder Italien. 鈥濪ie Gewinne der Unternehmen fallen in Dublin an, denn hierher werden die Gewinne durch Verrechnungspreise transferiert鈥�, sagt , ehemaliger Direktor in Finanzen bei der Commerzbank und ING-DiBa und heute Business Process Principal bei 麻豆原创 Consulting: 鈥濪ie Unternehmen w盲hlen eine Konstruktion, dass Ertr盲ge in den L盲ndern anfallen, wo die Ertragssteuerbelastung gering ist.鈥�

Banken, Versicherungen, Berater: EU schaut k眉nftig genauer hin

Die DAC6 unterbindet entsprechende Vorgehensweisen nicht, sondern schafft Transparenz dar眉ber. 鈥濧lles, was Unternehmen melden, ist legal鈥�, sagt , Business Process Chief Architect bei 麻豆原创: 鈥濪er CFO hat seinem Unternehmen und seinen Stakeholdern gegen眉ber sogar die Pflicht, Steueroptimierung zu betreiben. Doch schaut die EU k眉nftig genau hin und greift ein, wenn gesetzliche 脛nderungen erforderlich sein sollten.鈥� Wirtschaftspr眉fer und Steuerabteilungen von Unternehmen sind nun gefordert: Sie m眉ssen seit dem 1. Juli 2020 innerhalb von vier Wochen alle melderelevanten, grenz眉berschreitenden Steuergestaltungen identifizieren, bewerten und an die Bundeszentrale f眉r Steuern melden. Betroffen von DAC6 sind zum einen die bisherigen 鈥濶utzer鈥� der Steuergestaltung 鈥� international t盲tige Unternehmen, egal ob Dienstleister oder Fertiger, ob Bank oder Autozulieferer. Zum anderen sind beratende Unternehmen meldepflichtig, die als 鈥濱ntermedi盲re鈥� das Steuerkonzept f眉r Dritte 眉bernommen haben 鈥� etwa Steuerberater, Banken und Versicherungen. Investmentbanker, die gewisserma脽en Steuervermeidung als Service im Angebot hatten, werden also ebenfalls k眉nftig meldepflichtig sein.

麻豆原创-Tool DAC6 mit Entscheidungsbaum zur Identifizierung von Steuergestaltungen

Das entsprechende 麻豆原创-Tool 鈥� 鈥濪AC6鈥� genannt und einsetzbar f眉r 麻豆原创 ECC sowie 麻豆原创 S/4HANA 鈥� wurde bereits vor einem Jahr entwickelt, schon bevor die Bundeszentrale f眉r Steuern am 29. April 2020 erstmals im 鈥濵eldedatensatz鈥� definierte, was k眉nftig meldepflichtig ist. Das DAC-6-Tool ist spezialisiert auf Unternehmen, die 麻豆原创 bereits einsetzen. Denn es ist ein in 麻豆原创-Systeme integriertes Werkzeug, das entsprechend einfach auf bestehende Stammdaten zur眉ckgreifen kann. 鈥濿ir nutzen bestehende Daten, brauchen sie nicht zu erfassen und k枚nnen darauf referenzieren鈥�, erl盲utert Chief Architect Beck. Identifizieren, Pr眉fen und Melden sind die drei Aktivit盲ten, f眉r die das Tool Unterst眉tzung bietet. Wichtiger Vorteil gegen眉ber anderen Softwarewerkzeugen auf dem Markt: 脺ber das Melden der Steuergestaltungen hinaus ist es m枚glich, den so genannten Audit-Trail zu nutzen. 脺ber einen Entscheidungsbaum, den Wirtschaftspr眉fer Deloitte entwickelt hat, findet das Unternehmen softwaregest眉tzt selbst heraus, welche Steuergestaltungen meldepflichtig sind und welche nicht. 鈥濪er Mittelst盲ndler in Schwaben macht es selbst, w盲hrend bei einem komplexen Gesch盲ft trotzdem noch ein Wirtschaftspr眉fer hinzugezogen wird鈥�, so Beck, der DAC6 beim Kunden in der Regel im Full Service innerhalb von einer Woche implementiert.

Keine schlafenden Hunde wecken

Trotz der neuen Deadline hat der 鈥濺un鈥� auf geeignete Tools f眉r die Meldung der Steuergestaltungen noch nicht eingesetzt. Das hat damit zu tun, dass Unternehmen schon zu oft erlebt haben, dass fixe Termine verschoben wurden. Auch vor dem Hintergrund der aktuellen Pandemie, in der die Unternehmen bereits diverse Sonderaktivit盲ten entwickeln mussten, haben viele Unternehmen und Verb盲nde auf eine Verschiebung gesetzt. Auch jetzt gibt es schon wieder ein Hintert眉rchen: Sanktionen bei fehlenden Meldungen sollen selbst bis Januar 2021 erst mal noch nicht erfolgen. Das gibt Unternehmen noch einmal zus盲tzlich Zeit, ihre bestehenden Konzepte zur Optimierung der Steuerlast zu 眉berarbeiten, neue Prozesse und Systeme zu implementieren sowie 眉ber eine besonders kniffelige Frage nachzudenken: 鈥濿ie gestaltet man einen Vertrag am besten, um m枚glichst viel Gewinn rauszuholen, aber keine schlafenden Hunde zu wecken?鈥�, wie Peter Kastner es formuliert.

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Die meisten Unternehmen, die auf 麻豆原创 S/4HANA umsteigen, entscheiden sich entweder f眉r den Green- oder f眉r den Brownfield-Ansatz. Wie im vergangenen Jahr herausfand, behalten mehr als 80 Prozent der Unternehmen die bestehenden Prozess- und IT-Architekturen sowie Modifikationen bei (Brownfield) oder verabschiedet sich von historischen Daten und ver盲ndert die Prozesse fundamental (Greenfield). Doch wird der Mittelweg f眉r Unternehmen inzwischen immer interessanter 鈥� die Selective Data Transition. 鈥濽nternehmen entdecken die Vorteile, selektiv historische Daten, Organisationseinheiten und Prozesse zu behalten, aber trotzdem gezielt Prozesse und Strukturen zu ver盲ndern und zu innovieren鈥�, sagt Alexander Rombach, Director Consulting Practice bei 麻豆原创 Services.听

Selective Data Transition: Neue Gesch盲ftsmodelle abbilden und die bew盲hrte Altwelt bewahren

Zwischen den beiden Standardwegen spannt sich also ein Spektrum von individuellen Vorgehensweisen. W盲hrend eine System Conversion auf bestehenden Prozessen und Daten aufsetzt, ist die Neuimplementierung dadurch gekennzeichnet, die Prozesse des neuen 麻豆原创-S/4HANA-Systems entweder mit migrierten oder 鈥瀎rischen鈥� Daten zu nutzen, inklusive der darin enthaltenen Innovationen wie etwa den Fast Close, Finance-Ledger-L枚sungen oder KI-unterst眉tzte Innovationen. 鈥濶icht immer sind die Anforderungen des Kunden durch einen der beiden Ans盲tze angemessen zu erf眉llen鈥�, sagt auch Gregor Staubach. 贵眉谤 Retouren, Reklamationen und Garantief盲lle im Handel oder hinsichtlich der Nachweispflichten in der Luftfahrt- oder R眉stungsindustrie beispielsweise sei es n枚tig oder sogar gesetzlich verpflichtend, auf historische Daten zugreifen zu k枚nnen, erl盲utert der Softwarearchitekt, der den Mittelweg der Selective Data Transition bei Kunden betreut.

Zwischen 鈥濻hell Conversion鈥� und 鈥濨uild from Scratch鈥� entscheiden

Der individuelle und quasi ma脽geschneiderte Mittelweg orientiert sich an den strategischen Zielen des Unternehmens. Wer flexibler werden will und neue Gesch盲ftsmodelle anvisiert, tendiert eher zur Neuimplementierung. Wer an bestehenden Gesch盲ftsmodellen und -prozessen festhalten will, wird eher die System Conversion anstreben. Um die individuellen W眉nsche ber眉cksichtigen zu k枚nnen, gibt es auch innerhalb der Selective Data Transition noch einmal Abstufungen. 麻豆原创 Services spricht hier vom 鈥濻hell Conversion鈥� 鈥� und vom 鈥濨uild-from-Scratch鈥�-Ansatz. W盲hrend bei der Shell Conversion kundenindividuelle Prozesse und Strukturen weitgehend erhalten werden und nur punktuell individuell neu entwickelt werden, liegt der Fokus beim 鈥濨uild-from-Scratch鈥�-Ansatz darauf, Prozesse neu zu gestalten und nur dann bestehende Prozesse weiter zu nutzen, wenn es recht gut zum neuen Template passt. Im gesch盲ftlichen Alltag kommt es immer wieder vor, dass Unternehmen mit beispielsweise zwei Drittel den 眉berwiegenden Anteil ihrer Prozesse und Daten 眉bernehmen, den Rest allerdings redesignen wollen. 鈥濪ann ist es schneller und g眉nstiger, sich f眉r die Selective Data Transition zu entscheiden, anstatt eine komplette Neuimplementierung durchzuf眉hren鈥�, ist Rombach 眉berzeugt.

Typische Anwendungsf盲lle f眉r den selektiven Datenwechsel

Es gibt eine Reihe typischer Anwendungsf盲lle, mit denen die Softwarearchitekten von 麻豆原创 Services konfrontiert werden. Dazu geh枚ren etwa die Anforderungen, Buchungskreise oder spezifischen Code weiter zu nutzen, Kontenpl盲ne zu konvertieren oder ein Unternehmen schnell zu integrieren. Folgende Bereiche halten die Experten von 麻豆原创 Services f眉r sehr wichtig:

• Finanz-und Rechnungswesen neu gestalten Unternehmen streben die Transparenz ihrer Gesch盲ftszahlen an und wollen sich in der Transition auf ein modernes Finanzsystem auf Basis des 麻豆原创-S/4HANA-Standards beschr盲nken. Ziel ist es, das Finanz-Template (potenziell auch als Cloud-Version) einzusetzen, alle anderen Prozesse z.B. Logistik und Supply Chain aber beizubehalten und auch deren Historie wie gehabt zu nutzen. Ein Redesign im Rechungswesen und Controlling k枚nnte zum Beispiel zu einem einheitlichen Kontenplan auf Ledgerbasis f眉hren oder die Controlling-Strukturen und -hierarchien vereinfachen.
• Aufr盲umen nach Zuk盲ufen und Abspaltungen Viele Unternehmen haben eine gewachsene Systemlandschaft. 脺ber die Jahre wurden immer wieder Unternehmen zugekauft oder abgespalten, neue ERP-Systeme integriert, Prozesse erweitert oder ge盲ndert und andere Systeme parallel implementiert. Hier ist es sinnvoll, nicht mehr ben枚tigte Buchungskreise und Daten zu identifizieren und von der Migration ins neue 麻豆原创-S/4HANA-System auszuschlie脽en, um so mit einem schlankeren und aktuellen System zu starten.
• Byp盲sse neben Vorbereitungsprojekten legen Wer zun盲chst Systeme harmonisieren und Vorprojekte f眉r 麻豆原创 S/4HANA starten muss, bindet damit viele Mitarbeiter und verliert Zeit f眉r den Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA. Hier kann es sinnvoll sein, parallel bereits gezielte Selective-Data-Transition-Projekte wie etwa die Modernisierung des Finanzsystems oder die Reduzierung der Datenmenge anzugehen. Vor- und Transformationsprojekte wie Harmonisierungen oder Modernisierungen des Finanzwesens k枚nnen also durchaus in einem Schritt mit dem Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA durchgef眉hrt werden.
• Architektur der IT-Landschaft modernisieren Unterst眉tzt die gewachsene Landschaft das aktuelle Gesch盲ftsmodell und die Strategie nicht mehr optimal 鈥� wie in vielen Unternehmen 鈥�, kann sie beispielsweise mit Selective-Data-Transition-Split-Architekturen aufgel枚st werden. Dabei werden Finanz- und Logistiksysteme in ein zentrales 麻豆原创-S/4HANA System 眉berf眉hrt. Auch die Konsolidierung von mehreren, z.B. regionalen Systemen in ein einziges 麻豆原创-S/4 HANA-System bringt deutlichen Mehrwert. 鈥濫ffizient und verschlankt, ausgestattet mit den Innovationen aus 麻豆原创 S/4HANA erm枚glicht dies den Unternehmen Wachstum und Dynamik f眉r das Gesch盲ft der Unternehmen鈥�, so Rombach.
• Daten aus Akquisitionen nutzen Nach dem Zukauf eines Unternehmens ist es erforderlich, die IT in die neue Infrastruktur zu 眉berf眉hren. Doch sollte der Zugriff auf gesch盲ftskritische Daten auch dann noch gew盲hrleistet sein, wenn die Systeme bereits zusammengef眉hrt worden sind 鈥� wie etwa die Gesch盲ftszahlen und -entwicklungen der vergangenen Jahre, die das Controlling des Unternehmens weiter ben枚tigt.

Selective Data Transition als Katalysator f眉r 麻豆原创 S/4HANA

Vielen Unternehmen reicht nach Erfahrung von 麻豆原创 Services der alleinige Anreiz nicht aus, Innovationen nutzen zu k枚nnen, die 麻豆原创 S/4HANA bietet: 鈥濿enn allerdings auch die Architektur auf den Stand gebracht, aufger盲umt und ggf. auch harmonisiert und damit das neue Gesch盲ftsmodell optimal unterst眉tzt wird, dann wird die Selective Data Transition zum Katalysator f眉r 麻豆原创 S/4HANA鈥�, ist 麻豆原创-Spezialist Rombach 眉berzeugt. Er vergleicht die Transition mit dem Hausbau: Ein Haus muss nicht neu gebaut werden (Neuimplementierung), wenn beispielsweise die Heizung ausgetauscht werden kann. Lediglich die Heizung zu tauschen greift zu kurz. Zum Mittelweg geh枚ren dann noch neue Fenster, eine Dachd盲mmung und eventuell ein Anbau mit dazu. 鈥濫s ist die komplette Renovierung und Modernisierung, die in sich stimmig und werthaltig ist鈥�, sagt Rombach.

鈥濵itnehmen was passt, Neues selektiv mit Fokus machen鈥�

Ein gutes Beispiel daf眉r, wie der Mittelweg in der IT aussehen kann, zeigt das Beispiel eines Papierherstellers, der bereits 麻豆原创 S/4HANA im Einsatz hatte, dann aber ein Unternehmen kaufte, das noch nicht auf diesem Stand war. 鈥濿ir haben dann das 麻豆原创 ECC in das laufende System integriert鈥�, sagt Thorsten Spihlmann, Solution Architect bei 麻豆原创 Services. In einem anderen Projekt haben wir die Landschaft modernisiert und einen phasenweisen Rollout durchgef眉hrt, der ebenfalls typisch f眉r die Selective Data Transition ist. Erw眉nschter Nebeneffekt: Etwa 90 Prozent der alten Lieferantendaten werden heute nicht mehr genutzt. Nur noch zehn Prozent der Daten aus dem gewachsenen System sind nun noch im Einsatz. Hier hat sich der Mittelweg als richtig erwiesen.

Selective Data Transition: Ausw盲hlen, welche historischen Daten mitgenommen werden

Die Selective Data Transition schafft diesen Spagat und erm枚glicht Unternehmen, auszuw盲hlen, welche historischen Daten und welche Prozesse ins Morgen mitgenommen werden sollen. 鈥濭erade, wenn etwa zwei Drittel der etablierten Prozesse mitgenommen werden sollen, ist die Selective Data Transition oft die g眉nstigste M枚glichkeit f眉r Unternehmen, zu 麻豆原创 S/4HANA zu wechseln鈥�, sagt der Director Consulting Practice Rombach von 麻豆原创 Services. In anderen Worten: 鈥濵itnehmen was passt, Neues selektiv mit Fokus machen鈥�. Dass dieser Weg k眉nftig gefragt sein wird, deuten auch Zahlen von L眉nendonk an. Demnach sehen die meisten Unternehmen 鈥瀒n der Integration der lokalen IT-Systeme in 麻豆原创 S/4HANA鈥� die gr枚脽te Herausforderung 鈥� und wahrscheinlich immer wieder auch eine sehr individuelle.

Weitere Informationen

9. 9. Februar und 2. M盲rz 2021

Erfahren Sie mehr 眉ber die M枚glichkeiten, die dieser Ansatz zum MOVE auf 麻豆原创 S/4HANA bietet. Wir befassen uns mit folgenden Fragen:

• Welche Idee steckt hinter der Selective Data Transition?
• Was beinhaltet der 鈥濴ean Selective Data Transition鈥� Ansatz?
• Welche Voraussetzungen m眉ssen dazu erf眉llt sein?

Wir bieten Ihnen dieses Webseminar auch in Englisch an, hier finden Sie die .

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Ein neues Vehikel f眉r Innovation: Das war die Motivation f眉r 麻豆原创 Services, Mitte 2018 die Mode-2 Garage zu gr眉nden. 鈥濫inen Ort, an dem Unternehmen schnell merken, ob ein Ansatz richtig ist und ausgebaut werden kann 鈥� oder nicht鈥�, wie sagt, der zusammen mit Uli Eisert die Projekte koordiniert, Kunden vor Ort beraten, betreut und getrieben hat. In den zwei Jahren haben die Innovationsmanager von 麻豆原创 Services immer wieder zusammen mit den Kunden m枚gliche Cases qualifiziert, Teams zusammengestellt, Systeme vorbereitet, Design-Thinking-Workshops durchgef眉hrt und jeweils innerhalb von einer Woche letztlich 40 Prototypen mitentwickelt. Manche wurden vom Kunden direkt weiterverfolgt und sind 鈥� wie etwa die des Schweizer Handelsunternehmens Valora 鈥� heute bereits im t盲glichen Einsatz. Andere dienen dem Unternehmen zun盲chst als Grundlage, um einen validen Business Case zu rechnen 鈥� wie der Schweizer Hersteller f眉r Befestigungs- und Pr盲zisionskomponenten SFS Group. 鈥濱n beiden F盲llen diente die Woche in der Mode-2 Garage als Beschleuniger鈥�, sagt auch , 鈥瀌enn der Kunde wei脽 danach, was zu tun ist.鈥�

Proof of Concept (PoC), Mock-up oder Business Case?

Entweder hat das Unternehmen nach einer Woche eine lauff盲hige Software als Proof of Concept (PoC) in der Hand (I.), per Mock-up bewiesen, dass die Software lauff盲hig ist (II.) oder aber in einem Business Case gezeigt, dass der Ansatz f眉r das Unternehmen Sinn machen kann (III.). Nach Erfahrung von K枚lsch und Eisert sucht etwa die H盲lfte der Unternehmen nach einer technischen L枚sung, f眉r die das Internet der Dinge, maschinelles Lernen, k眉nstliche Intelligenz oder Chatbots zum Einsatz kommen. Die andere H盲lfte sucht nach 鈥瀙rozessorientierten鈥� L枚sungen, um etwa mit Hilfe einer 麻豆原创-Cloud-Plattform Apps zu bauen und zudem auf Daten aus dem Backend zuzugreifen. In solchen F盲llen kommen zunehmend so genannte High-Fidelity-Mock-ups zum Einsatz. 鈥濻ie sehen aus wie Software, sind aber keine鈥�, erl盲utert Eisert das Vorgehen, das den Vorteil hat, dass sie meist innerhalb von zwei Tagen gebaut sind, was Zeit spart.

Klar ist: Jedes der Unternehmen, die in die Mode-2 Garage gekommen sind, hat sie auch mit einem Prototyp wieder verlassen. Kein Wunder also, dass auch die 麻豆原创-Gesch盲ftsleitung mit dem Experiment 鈥濵ode-2 Garage鈥� sehr zufrieden war: 鈥濿ir haben eindr眉cklich bewiesen, dass 麻豆原创 ein idealer Partner f眉r Innovationsthemen ist: Unkompliziert, mit viel Kreativit盲t und Innovationskraft haben wir die Kunden f眉r unsere digitale Welt begeistern k枚nnen鈥�, sagt , Mitglied der Gesch盲ftsleitung 麻豆原创 (Schweiz) AG.

Positive Gruppendynamik: Kunde und Lieferant entwickeln Innovationen im Team

Ein Wagnis war der Schritt dennoch, als bekannter und etablierter Hersteller von ERP-Systemen nun in der Mode-2 Garage Innovationsthemen wie maschinellem Lernen, dem Internet der Dinge und k眉nstlicher Intelligenz mit neuen Tools und Methoden in den Fokus zu stellen. Trotzdem war es f眉r K枚lsch 鈥瀗icht 眉berraschend, dass das Konzept laufen w眉rde鈥�, denn es war an der Zeit, der Gesch盲ftsentwicklung eine neue Herangehensweise nahezubringen, die Innovationen erm枚glicht. Interessanter Nebeneffekt: 鈥濷bwohl man sich meist gar nicht oder nur aus Vorabstimmungen kannte, entstand innerhalb einer Woche ein Team, das gemeinsam eine Idee verfolgt und einen Prototyp entwickelt鈥�, sagt Eisert. Diese 鈥瀙ositive Gruppendynamik鈥� lie脽 Grenzen zwischen Kunde und Lieferant verschwimmen. 鈥濫s ging ausschlie脽lich darum, ein Problem gemeinsam zu l枚sen鈥�, sagt Innovationsexperte Eisert. Die Konsequenz: Obwohl die Mode-2 Garage eher als 麻豆原创-Experiment geplant war, verl盲ngerte die 麻豆原创-Services-Gesch盲ftsf眉hrung die Laufzeit gleich zwei Mal. Erst die Corona-Krise beendete Mitte M盲rz 2020 die Fortsetzung der Innovationswerkstatt auf dem Areal des Flugplatzes D眉bendorf.

Mode-2 Garage: Mehr Zeit in die Vor- und Nachbereitung stecken

Das gibt Zeit, zu reflektieren. 鈥濿盲hrend wir zu Beginn davon ausgingen, dass technische Herausforderungen beim Kunden im Mittelpunkt stehen, zeigte sich mehr und mehr, dass die Prozesse mindestens genauso wichtig sind鈥�, sagt Eisert. Denn was nutzt modernste k眉nstliche Intelligenz und Sensorik, wenn der Nutzer mit der Handhabung der Anwendung nachher nicht klarkommt? 鈥瀂udem w盲re sinnvoll, die einw枚chige Phase in der Garage nach vorne und nach hinten zu verl盲ngern鈥�, kommentiert Eisert. Es hat sich zwar gezeigt, dass Kunden in einer Woche mehr erreichen, als sonst in zwei Monaten. Doch fehlte es Unternehmen vor der Woche in der Mode-2 Garage manchmal an Inspiration. 鈥濧llerdings ist es eine Voraussetzung, mit einer konkreten Idee zu uns zu kommen, die sich in der Woche dann auch validieren l盲sst鈥�, erl盲utert K枚lsch, der schon vor der Garagenwoche diverse Ans盲tze mit den Kunden diskutiert und vorselektiert. Auch die Zeit 鈥瀌anach鈥� kann herausfordernd werden. 鈥濶icht selten entsteht ein Bruch im 脺bergang鈥�, sagt Eisert, 鈥瀌er Vertrieb nimmt den Ball auf, braucht aber recht lange, um ein konkretes Angebot zu entwickeln.鈥� Was nach Ansicht von Eisert noch fehlt, ist ein 鈥濻tandardpaket zum Weitermachen鈥�.

Coop: Parken ohne Verz枚gerungen

Nat眉rlich gibt es auch Beispiele, die zeigen, dass der n盲chste Schritt umgehend machbar ist. Das Schweizer Einzelhandelsunternehmen Coop vereinfacht f眉r die 眉ber drei Millionen Teilnehmer ihres Loyalty Programms „Supercard“ das Parken in den eigenen Parkh盲usern mit einem neuen Service. Der Kunde hinterlegt in der „Supercard-App“ sein Auto-Kennzeichen. Bei der Ein- und Ausfahrt wird das Kennzeichen per Kamera gescannt und gepr眉ft. Die Parkschranke 枚ffnet sich automatisch und die Parkgeb眉hr wird in Form von „Superpunkten“ abgebucht. Der Kunde braucht sich weder um das Parkticket, noch um Kleingeld zu k眉mmern. Der neue Service wurde in der Mode-2 Garage zun盲chst als Prototyp entwickelt und konnte bereits drei Monate sp盲ter in einem ersten Parkhaus erfolgreich getestet werden.

Noch steht die Mode-2 Garage corona-bedingt still. 鈥濱n den vergangenen Monaten haben wir deshalb neue, spannende Formate etabliert 鈥� sowohl virtuell als auch beim Kunden vor Ort. Im kommenden Fr眉hjahr, wenn 麻豆原创 den neuen Z眉rcher Standort im 鈥濩ircle鈥� bezogen hat, werden wir unsere Kunden mit einem v枚llig neuen Innovationskonzept 眉berraschen鈥�, sagt , Chief Technology Officer bei 麻豆原创 Schweiz. 鈥濱nnovation ist ein Kernthema und wir haben sowohl die Strategie- wie auch die Innovationskompetenz, um mit den Kunden die Zukunft erfolgreich zu gestalten. Bis dahin werden wir die Mode-2 Garage beim passenden Business Case weiterhin OnDemand sowohl virtuell als auch beim Kunden vor Ort verf眉gbar machen.鈥�

Weitere Informationen

Zum Konzept der Mode-2 Garage.

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Beispiele f眉r Transformations-Ans盲tze mit 麻豆原创 S/4HANA und Cloud

M-Industrie:

ist einer von ihnen. Der Leiter der Business Unit IT bei der Migros-Tochter M-Industrie steht bereits seit Ende 2016 vor der Herausforderung, ein Unternehmen mit 5,4 Milliarden Euro Umsatz, das selbst wiederum aus zwanzig Unternehmen besteht, auf eine konsolidierte System- und Prozessplattform (麻豆原创 S/4HANA und 麻豆原创-颁濒辞耻诲-尝枚蝉耻苍驳en) zu bringen. Elf teilweise stark angepasste 麻豆原创- und Non-麻豆原创-Systeme mussten und m眉ssen letztlich vereinheitlicht werden. Im Rahmen des ONE-Transformationsprogramms war das Getr盲nkeunternehmen Aproz Sources Min茅rales Anfang 2019 das erste und die Schweizer B盲ckerei Jowa Anfang 2020 das zweite Unternehmen, die nun mit der 鈥濷ne Smart Solution鈥� arbeiten.

Japan Tobacco International (JTI):

hat 鈥瀞eine鈥� Transformation zu 麻豆原创 S/4HANA bei der Japan Tobacco International (JTI) nicht St眉ck f眉r St眉ck, sondern in einem Schritt vollzogen, per Big Bang. Zweieinhalb Jahre bereitete der Vice President ERP Business Transformation mit seinem Team den Umstieg der Supply-Chain-, der PLM-/PPM- und der Finanzprozesse von 麻豆原创 ECC auf 麻豆原创 S/4HANA vor, ehe das neue System Anfang Januar dieses Jahres live ging. Das Besondere: W盲hrend viele Finanzprozesse komplett neu aufgesetzt wurden, entschied man sich bei allen anderen Prozessen f眉r eine Conversion. Etablierte ERP-Prozesse werden also teilweise weiterverwendet. Das Ergebnis der Aktivit盲ten ist eine aktualisierte und moderne 麻豆原创-S/4HANA-Plattform mit einer einzigen Instanz, die Finanz-, Logistik-, Product Development und Supply-Chain-Prozesse umfasst und mit der nun mehr als 12.000 Systemnutzer in 82 L盲ndern arbeiten.

SFS Group:

Innovation stand im Mittelpunkt bei , als er sich f眉r eine Woche mit 麻豆原创 in der Mode-2 Garage entschied. Mode-2 Garage: Das hei脽t f眉r Unternehmen zum einen, dass sie eine gute Idee mitbringen sollten, und zum anderen, dass sie mit einem Prototyp wieder nach Hause gehen wollen, den sie dann bestenfalls weiterverfolgen und ein neues Produkt oder einen neuen Service f眉r das Unternehmen daraus entwickeln. 贵眉谤 den Head of Corporate IT Buchli ging es darum, zu zeigen, dass die Sensorik in den Befestigungssystemen, die SFS produziert, v枚llig neue Gesch盲ftsmodelle m枚glich machen k枚nnen. Schon nach wenigen Tagen im intensiven Austausch mit 麻豆原创 flossen Sensordaten in die , auf der sie ausgewertet und schlie脽lich im 鈥濻urveillance-Cockpit鈥� dargestellt wurden. Mit Hilfe eines Minimal Viable Product (MVP) war der Beweis gebracht: Technisch steht neuen Gesch盲ftsmodellen nichts im Weg.

Vorstellung des Programms 麻豆原创 Enterprise Support Guides

贵眉谤 zeigen gerade die Beispiele M-Industrie und JTI, wie unterschiedlich 麻豆原创 S/4HANA-Implementierungen und entsprechende Transformations-Ans盲tze sein k枚nnen. 鈥濪as ist auch ein Grund, weshalb 麻豆原创 bew盲hrte Konzepte st盲ndig weiterentwickelt, aber auch ganz neue Angebote schafft, wie etwa der soeben gelaunchte Leitfaden 麻豆原创 Enterprise Support Guides“, sagt der VP, 麻豆原创 Enterprise Support Delivery und Guide Programm Owner und Mitorganisator des virtuellen Events. Vorgestellt wird 麻豆原创 Enterprise Support Guides von , President Customer Engagement und Experience bei 麻豆原创: Als Teil des Programms 麻豆原创 S/4HANA Movement garantiert es den 麻豆原创-Enterprise-Support-Kunden eine kontinuierliche und zielorientierte Zusammenarbeit 眉ber den gesamten Projektlebenszyklus hinweg 鈥� von den Vorbereitungen bis zum Go-Live von 麻豆原创 S/4HANA . Damit f眉gt sich 麻豆原创 Enterprise Support Guides nahtlos an das Adoption Starter Engagement an und gew盲hrt exklusiven Expertenzugang und Wissenstransfer. Zudem gibt Thomas Bamberger einen Ausblick auf die Schwerpunkte der 麻豆原创-Strategie 2021 und erl盲utert, warum ihm das Thema 鈥濱ntegration鈥� so wichtig ist.

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Die letzten Monate waren f眉r viele H盲ndler nicht leicht. Ihre L盲den mussten geschlossen bleiben. Was blieb, war der Online-Handel. 鈥濫ntsprechend wichtig wurde es, adhoc herausfinden zu k枚nnen, warum Webshops nicht laufen鈥�, sagt von 麻豆原创 Services. Warum etwa bricht ein Kunde den Kauf ab, obwohl er das Produkt bereits ausgew盲hlt und in den Warenkorb gelegt hatte und es lediglich noch bezahlt werden musste? Ein h盲ufiger Grund ist nach Beobachtungen des auf den Handel spezialisierten Enterprise-Architekten, dass die Lieferzeit nicht nur zu lang ist, sondern auch sehr sp盲t im Prozess 眉berhaupt erst angezeigt wird. 鈥濴iefert Amazon garantiert in zwei Tagen, nehme ich als Kunde auch einen etwas h枚heren Preis in Kauf鈥�, so Reulmann. Besonders ung眉nstig ist allerdings, wenn der H盲ndler diesen Grund nicht kennt oder zu sp盲t erf盲hrt, weil seine Analysen zu lange dauern oder zu wenig spezifisch sind. 鈥濭erade in den letzten Monaten hat sich gezeigt, welche Unternehmen ihre Hausaufgaben gemacht haben und welche nicht鈥�, sagt Handelsexperte Reulmann.

Echtzeit-Analysen in der Cloud als neuer Status Quo

Klar ist: Der Handel befindet sich in einem Umbruch. Lange Zeit haben die Techniker aus der IT-Abteilung nach exakten Vorgaben der Nutzer aus den Fachbereichen Analysen f眉r Reports erstellt. 鈥濪as dauerte Wochen鈥�, sagt , 鈥瀎ehlte ein KPI, haben sie dreimal 眉berlegt, ob sie noch mal an die IT herangehen sollten, denn das h盲tte n枚tige Auswertungen nochmal weiter verz枚gert.鈥� Die Zeichen stehen auf Echtzeit-Analysen, so der Eindruck von Data Architektin Lawrence von 麻豆原创 Services, die diese Transformation mit dem Verschwinden des Nokia-Handys und Aufkommen von Smartphones vergleicht. Die Anforderung ist heute, dass die IT lediglich noch die Datens盲tze schn眉rt, die von Experten aus den Fachbereichen genutzt werden, um auf dieser Basis eigene, spezifische Dashboards bauen zu k枚nnen, die noch dazu minutenaktuell neue Grafiken und Analysen auf den Bildschirm bringen. Unternehmen versetzt das in die Lage, pr盲zise planen und auf Basis von aktuellen Zahlen Szenarien simulieren zu k枚nnen.

Auf dem Weg zum Digital Boardroom f眉r den Handel

Wenn also ein Webshop-Betreiber nun herausfindet, dass die lange Lieferzeit der Grund f眉r den Kunden ist, den Kauf abzubrechen, ist es naheliegend, die Lieferprozesse zu 眉berpr眉fen. Kommt das Produkt direkt vom Hersteller, aus der Filiale oder dem Verteilzentrum?

麻豆原创 HANA Cloud Services schaffen die n枚tige Transparenz. So werden Daten etwa von , das die Kernprozesse abwickelt, vom 麻豆原创 Customer Activity Repository (), das adhoc eine Gesamtsicht 眉ber Kunden-, Abverkaufs- und Bestandsdaten schafft und 麻豆原创 BW/4HANA als Datenmanagement- und Analysel枚sung 眉ber die 麻豆原创 Data Warehouse Cloud in einen gemeinsamen Datensatz 眉berf眉hrt. So kann die 麻豆原创 Analytics Cloud () seine Vorteile besonders ausspielen, Kennzahlen auf einem Dashboard darzustellen, die auf Echtzeit-Zahlen aus allen genannten Systemen basieren. Letztlich handelt es sich bei dieser 麻豆原创 Analytics Cloud um einen auf den Handel spezialisierten Digital Boardroom.

麻豆原创 Analytics Cloud: Individuelle Ziele der Kunden ber眉cksichtigen

Nicht f眉r jedes Unternehmen ist ein Digital Boardroom machbar und notwendig. 鈥濫s gibt Kunden, die Analytics outsourcen und Analysedaten erst einen Tag sp盲ter vorliegen haben鈥�, sagt Data-Architektin Lawrence, 鈥瀒hnen geht es zun盲chst darum, in Echtzeit analysieren zu k枚nnen.鈥� Andere nutzen 麻豆原创 CAR bereits, bestenfalls sogar zusammen mit 麻豆原创 S/4HANA und 麻豆原创 BW/4HANA. So unterschiedlich die Anforderungen auch sind: 贵眉谤 die 麻豆原创-Experten Lawrence und Reulmann hei脽t das vor allem, sich auf die individuelle Situation im Unternehmen einzustellen und dann zusammen mit dem Unternehmen zu entscheiden, was zu tun ist, beispielsweise mit Hilfe:

• des Strategic Advisory Service, in dem 眉ber Workshops eine individuelle und handelsspezifische Analytics-Strategie, Architektur und eine Implementierungs-Roadmap gefunden werden.
• von Microservices, die die M枚glichkeiten der 麻豆原创 Analytics Cloud aufzeigen. Erforderlich sind etwa 麻豆原创 CAR oder 麻豆原创 Consumer Sales Intelligence. Die Einrichtungszeit liegt bei maximal zwei Wochen, etwaige Anpassungen im System f眉r das Zusammenspiel von On-Premise- und Cloud-Systemen inbegriffen.
  • Im 鈥�麻豆原创 Analytics Cloud Content for Core Retail & Fashion鈥� genannten Service werden Einkaufsanalysen auf Tages- und Wochenbasis m枚glich, jeweils auf Regionen bezogen und auf Filialen heruntergebrochen. Erforderlich f眉r den Service ist ein bereits implementiertes 麻豆原创 CAR.
  • Im Mittelpunkt des 鈥�麻豆原创 Data Warehouse Cloud Content鈥� genannten Services stehen Mittel- und Langfristanalysen, in denen etwa Verk盲ufe in L盲ndern, Regionen und St盲dten auf Filialbasis miteinander verglichen und analysiert werden k枚nnen. Erforderlich f眉r den Service ist ein implementiertes 麻豆原创 Consumer Sales Intelligence.
• des Retail Starter Packs f眉r 麻豆原创 BW/4HANA, eines produktspezifischen Services f眉r ein Datenmodell, mit dessen Hilfe Kunden Prozesse in der Filiale (am Point of Sales) und im Bestandsmanagement analysieren k枚nnen.

鈥濪ie Microservices helfen, 眉ber 眉berschaubare Projekte die Potenziale der Cloud-Analyse selbst auszuprobieren鈥�, meint Analytik-Stratege Reulmann, der allerdings dazu r盲t, zun盲chst eine entsprechende Strategie und auch Roadmap entwickelt zu haben.

麻豆原创 Analytics Hub mit standardisierten Reports

Echtzeit im Reporting hat sich bei 麻豆原创 l盲ngst etabliert. Doch auch der Softwarekonzern hat dort angefangen, wo derzeit noch viele Unternehmen stehen. Vor einigen Jahren pr盲sentierte ein Controlling-Experte in einem Meeting die aktuellen Finanzkennzahlen auf vorbereiteten Pr盲sentationsfolien. Doch waren die in den Fachbereichen abgefragten Zahlen l盲ngst nicht mehr tagesaktuell. Und die Frage kam auf, ob nicht zumindest die 30 wichtigsten KPIs in Echtzeit auf interaktiven Dashboards und Echtzeit-Analysen dargestellt werden k枚nnten. In Boardmeetings kam der 鈥濪igital Boardroom鈥� als erstes zum Einsatz. Inzwischen profitieren auch Manager im Handel von den vielen standardisierten Echtzeit-Reports, die bereits im 麻豆原创 Analytics Hub der 麻豆原创 Analytics Cloud zu finden sind. Lawrence: 鈥濽nd es kommen st盲ndig neue hinzu.鈥�

Weitere Informationen

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Erfahren Sie, wie Sie Ihre Gesch盲ftsprozesse erfassen, analysieren und optimieren k枚nnen und mit welchen Services wir Sie dabei unterst眉tzen!

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Was macht der Kunde? Welche Innovationen k枚nnten f眉r ihn interessant sein? Wie k枚nnte ein konkreter Anwendungsfall aussehen? Das sind die drei Fragen, mit denen sich 麻豆原创 Services als erstes auseinandersetzt, wenn es darum geht, wie Automatisierungen und Innovationen in ein Unternehmen gebracht werden k枚nnen. geht noch einen Schritt weiter: 鈥濿as ist direkt umsetzbar鈥�, fragt der Head of Innovation Business Development bei 麻豆原创 Services. Denn oft ist der Nutzen durch innovative Technologien gar nicht so weit entfernt, wie Unternehmen denken.

Explore Service: Systemnutzung und Transaktionen analysieren

鈥濱nnovationspotenziale fallen nicht immer gleich ins Auge鈥�, sagt auch . Deshalb ist es das Ziel des Spezialisten f眉r 麻豆原创-S/4HANA-Services, innerhalb des so genannten Explore Services innerhalb von zwei Tagen jene Innovationen ausfindig zu machen, die wirklich n枚tig und sinnvoll sind. 鈥濿ir analysieren die Systemnutzung und finden heraus, welche Transaktionen besonders stark genutzt werden und wie hoch der Aufwand daf眉r ist, sprich: wie komplex der Prozess ist鈥�, erl盲utert Dirnberger. Das Ziel besteht darin, f眉r alle Unternehmensbereiche jene Prozesse zu finden, die automatisiert und durch Innovationen vereinfacht werden k枚nnten. Der so genannte Spotlight One-time Report zeigt einem Kunden etwa, dass der personelle und manuelle Aufwand f眉r den Finanzabschluss gegen眉ber dem Wettbewerb erheblich h枚her ist, vergleichsweise viele ausstehende Rechnungen die Liquidit盲t beeintr盲chtigen oder in welchen Bereichen der Support besonders n枚tig ist. In einem Chemiekonzern zeigte sich, dass unter j盲hrlich 15 Millionen Bestellungen jede Zehnte Fehler aufwies und manuell erg盲nzt oder korrigiert werden musste. Maschinelles Lernen sorgt inzwischen daf眉r, dass das System auf Basis von historischen Daten den 眉berwiegenden Teil fehlender Felder automatisch erg盲nzt und Unstimmigkeiten erkennt.

Roadmap: Mit Quick-wins beginnen

Es stehen eine Reihe von innovativen Services zur Verf眉gung 鈥� im Fokus besonders: maschinelles Lernen, Chatbots, intelligente Robotic Process Automation (RPA) und Analytics. Einige sind bereits im eingesetzten -System eingebettet, wie das 鈥濩ash Application Line-Item Matching鈥�, mit dessen Hilfe offene Zahlungen gegen die eingegangenen 脺berweisungen abgeglichen werden und die Zuordnung teilweise automatisiert werden kann. Andere sind nicht 鈥瀍mbedded鈥� und k枚nnen damit auch von Unternehmen genutzt werden, die aktuell noch nicht 麻豆原创 S/4HANA eingef眉hrt haben. 鈥濱mage Based Buying鈥� ist beispielsweise so ein Service, der anhand eines Fotos das entsprechende Produkt aus einem Katalog heraussucht und die Bestellung so vereinfacht. Hinzu kommen Services, die individuell f眉r den Kunden auf Basis der entwickelt und implementiert werden. Am Ende des Explore Services steht eine Roadmap, die f眉r das erste Jahr zun盲chst Technologien f眉r Quick-wins enth盲lt, aber auch Ziele f眉r die kommenden Jahre definiert. 鈥濵it 眉berschaubarer Investition eine gro脽e Kostenersparnis, Effizienz und Effektivit盲t erreichen鈥�, steht nach Ansicht von Innovationsexperte Homeyer gerade w盲hrend der Corona-Krise hoch im Kurs.

Quick Start Service von 麻豆原创 Services: Technologien innerhalb von sechs bis acht Wochen live setzen

N盲chster Schritt: Die Implementierung der definierten Technologien. 鈥濪af眉r l盲sst sich gut auf dem Explore Service aufsetzen, denn hier ist eine Auswahl und Priorisierung der Technologien bereits getroffen worden鈥�, erl盲utert , Solution Manager f眉r bei 麻豆原创 . Sechs bis acht Wochen plant 麻豆原创 Services daf眉r ein, bis Unternehmen schlie脽lich Softwareroboter produktiv nutzen k枚nnen. Entsprechende Teams bestehen aus etwa f眉nf Personen, einem Projektleiter und Entwickler von 麻豆原创-Seite sowie besonders Prozessspezialisten des jeweiligen Unternehmensbereiches. 鈥濿ichtig ist uns, den Kunden in allen drei Phasen des Projektes 鈥� also von der Vorbereitung 眉ber die Realisierung bis zum Go-Live 鈥� nicht nur zu unterst眉tzen, sondern auch in der Entwicklung und den Definitionsprozessen auszubilden鈥�, betont Engel. Nur so ist zu gew盲hrleisten, dass der Kunde 鈥濬olge-Bots鈥� selbst entwickeln kann. Letztlich spannt das 鈥濹uick Start Service鈥� genannte Programm den Bogen noch weiter. 脺ber die Implementierung von technischen Innovationen hinaus geht es darum, zus盲tzlich die strategische Entwicklung des Unternehmens 眉ber die digitalen M枚glichkeiten zu bereichern. Engel nennt das 鈥濵oonshot Ideas鈥�. Wenn etwa Beh盲lterhersteller nicht l盲nger nur ihre Produkte verkaufen, sondern auch technologisch in die Lage versetzt werden, die F眉llst盲nde von Gasen und Fl眉ssigkeiten online zu kommunizieren, spielen pl枚tzlich Services eine wichtige Rolle. 鈥濪amit unterst眉tzen die Bots nun auch die Gesch盲ftsstrategie鈥�, erl盲utert Engel.

Wichtig ist uns, den Kunden in allen drei Phasen des Projektes 鈥� also von der Vorbereitung 眉ber die Realisierung bis zum Go-Live 鈥� nicht nur zu unterst眉tzen, sondern auch in der Entwicklung und den Definitionsprozessen auszubilden. (Peter Engel, Solution Manager 麻豆原创 Intelligent RPA, 麻豆原创 Services)

Off-Site-Delivery-Modell: Ferngesteuerte Projekte ausbauen

Die Corona-Pandemie geht auch an 麻豆原创 Services nicht spurlos vorbei. Einen 鈥濻inneswandel鈥� stellt Carsten Homeyer aktuell fest. Zwar hat 麻豆原创 bereits in den letzten Jahren etwa 6.000 Projekte aus der Ferne betreut. Doch jetzt weicht die Erwartungshaltung bei einigen Kunden auf, die eine physische Pr盲senz des Teams einforderten. Workshops finden derzeit fast ausschlie脽lich virtuell statt. 鈥濪ann arbeiten wir nicht von neun bis 18 Uhr durch 鈥� das ist online zu anstrengend鈥�, erl盲utert Homeyer. Stattdessen b眉ndelt 麻豆原创 die Vermittlung in mehreren k眉rzeren Einheiten 鈥� mit 鈥灻nlich guten Ergebnissen鈥�, so Homeyer. Mit dem 鈥濷ff-Site Service Delivery Framework鈥� hat 麻豆原创 nun 眉brigens ein Angebot geschaffen, dass der reinen Remote-Lieferung eine besondere Priorit盲t gibt. Das ist aktuell sicher keine schlechte Idee: Denn viele Unternehmen werden auch k眉nftig darauf achten m眉ssen, dass ihre Mitarbeiter Distanz halten und so das Ansteckungsrisiko senken.

Weitere Informationen

• Innovation – Auf der Suche nach Business Treibern? – Innovation innerhalb und rund um 麻豆原创 S/4HANA einsetzen.

• Automatisierung – Mitarbeiter mehrwertstiftend einsetzen und dort automatisieren, wo m枚glich.

erfahren Sie mehr 眉ber alle Implementierungsservices von 麻豆原创.

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Zur Aussaat nicht zu viel Regen, wenn der Samen sprie脽t kein Frost, in der Wachstumsphase viel Feuchtigkeit, w盲hrend der Ernte m枚glichst kein Regen: Das sind die Bedingungen, unter denen sich Pflanzen am besten entwickeln. Doch sind Landwirte durch den Klimawandel weltweit zunehmend wirtschaftlichen Risiken ausgesetzt. Lange Trockenheit mit Hitzerekorden, Starkregen und Unwetter dezimieren immer wieder die Erntemengen. Dass die Wirtschaft stark vom Wetter abh盲ngig ist, ist f眉r nichts Neues. Der heutige Manager f眉r Global Agronomic Risk Mitigation bei Syngenta betrieb schon vor seinem Einstieg beim Schweizer Saatgut- und Pflanzenschutzkonzern eine Wetterderivate-Plattform. R眉ckversicherer, Banken, Versicherungen und Fonds 眉bernahmen damals das Risiko etwa f眉r die Mode-, Event- oder Landwirtschaftsbranche, die besonders wettersensibel sind. Die Idee hat Steiner nun in einen neuen Service von Syngenta eingebaut und 鈥濧griClime鈥� genannt. Das Ziel der neuen Plattform ist es, Landwirte vor wirtschaftlichen Folgen durch D眉rre, Regen, Hitze und Frost zu sch眉tzen. 鈥灻渂er 3.000 Landwirte aus 14 L盲ndern haben sich bereits auf der Plattform registriert鈥�, erl盲utert Steiner, der f眉r seinen Ansatz k眉rzlich von der 麻豆原创 Schweiz den 麻豆原创 Quality Award 2020听in Gold in der Kategorie Innovation verliehen bekam.

Die Voraussetzung: Historische Wetterdaten aus mindestens 20 Jahren

贵眉谤 den neuen Service nutzt Steiner historische Wetterdaten, auf deren Basis er so genannte Wettergarantien berechnet. Mehr als zwanzig Jahre reichen die Informationen dar眉ber zur眉ck, wie hoch Temperatur und Luftfeuchtigkeit, wie stark Schneefall oder Regen waren, wie intensiv die Sonne schien und der Wind wehte und aus welcher Richtung er kam. Um gezielt lokale Wetterbedingungen kalkulieren zu k枚nnen, ist etwa Russland in 眉ber eine Million kleine K盲stchen aufgeteilt. Diese 鈥濿etterblocks“ sind in Wirklichkeit f眉nf mal f眉nf Kilometer gro脽. Der Vorteil: Auf Basis dieser pr盲zisen, lokalen Daten, die 眉ber einen Wetterdatenprovider weltweit zur Verf眉gung stehen, lassen sich spezifisches Zeitfenster etwa f眉r die jeweilige Entwicklungsphase einer Pflanze herauszusuchen und in die Berechnung der Garantien einbeziehen. Nur so kann Syngenta einem Landwirt f眉r jedes Areal die passende Saat und den passenden Pflanzenschutz vorschlagen und diese Produkte mit einer Erntegarantie verkn眉pfen.

AgriClime Plattform: Ein Rechenbeispiel aus den USA

Die historischen Wetterdaten bilden die Basis f眉r einen Preisalgorithmus, der f眉r jeden Wetterblock in einzelnen L盲ndern, die Saat und den Pflanzenschutz sowie die betreffende Wachstumsphase der Pflanze individuell ermittelt wird. Je nach Produktlinie zahlt ein Landwirt in den USA beispielsweise zwischen 30 und 60 US-Dollar pro Acer (entspricht einer Fl盲che von 0,4 Hektar) f眉r Pflanzenschutz und Saatgut. Je nachdem, ob (weniger wirkungsvolle) Generika oder neuere Produkte eingesetzt werden, f盲llt oder steigt die Summe der potenziellen Auszahlungen. 脺ber wirkungsvolle Fungi- und Herbizide etwa ist es m枚glich, in einer sehr feuchten Wachstumsphase Pilze und Unkraut zur眉ckzuhalten. 鈥濱n einem schlechten Jahr bekommt ein Landwirt durch AgriClime zwischen 30 und 70 Prozent der Investitionen zur眉ckerstattet鈥�, erl盲utert Steiner.

Der Ablauf ist folgender:

1. Zu Beginn der Saison benennt der Landwirt die Felder, die er gegen Extremwetter sch眉tzen will.

2. Auf Basis der historischen Wetterdaten ermittelt AgriClime eine Bandbreite von Niederschl盲gen, innerhalb der eine R眉ckzahlung m枚glich ist.

3. Aufgrund der aktuellen Niederschl盲ge berechnet die Plattform, ob und wie hoch die R眉ckzahlung ist und die Auszahlung wird angewiesen. Je weniger Regen f盲llt, umso h枚her f盲llt sie aus.

Die Berechnungsmodelle sind individuell. Steiner vergleicht das Konzept mit dem Verkauf eines Cabrios, f眉r das der Kunde einen Teil seines Geldes zur眉ckbek盲me, sollte das Wetter schlecht werden.

麻豆原创 Services: Ma脽geschneiderte L枚sung nach Syngenta-Anforderungen

Begonnen hatte Steiner sein Projekt bereits 2015. Garantieparameter und Auszahlungen f眉r die Landwirte berechnete er zun盲chst jedoch manuell. Das 盲nderte sich mit dem Einstieg von 麻豆原创 Mitte 2018. 鈥灺槎乖� war das einzige Unternehmen, das in der Lage war, eine ma脽geschneiderte L枚sung nach unseren Anforderungen zu entwickeln鈥�, sagt Syngenta-Experte Steiner. 鈥濪ie Summe der f盲lligen Auszahlungen berechnet die Plattform nun automatisch鈥�, sagt Daniel Huser, der als Chefentwickler und Projektleiter die Weiterentwicklung von AgriClime von 麻豆原创-Services-Seite verantwortet. Seit Oktober 2018 ist die Plattform bereits online. Seitdem zieht sich das System die Wetterdaten selbst盲ndig, berechnet die R眉ckzahlungen und leitet sie an die entsprechenden Risikotr盲ger weiter. 鈥濪ie besondere Herausforderung lag in der komplexen Integration und darin, letztlich den Service f眉r mehr als 20 L盲nder verf眉gbar zu machen鈥�, meint Huser. Denn: 鈥濿ill eine Landesgesellschaft von Syngenta eine Kampagne machen, brauchen wir nur noch die Parameter anzupassen, nach denen die Auszahlungen berechnet werden – und die Berechnung 眉bernimmt AgriClime.鈥� Es gibt einen Satz an Standard-Logiken, nach denen Preise berechnet und die von jeder Landesgesellschaft genutzt werden k枚nnen. Dar眉ber hinaus sind individuelle Logiken m枚glich, die beispielsweise die ID-Nummer US-amerikanischer Farmer abfragen oder festlegen, welche Voraussetzungen f眉r eine Teilnahme an AgriClime jeweils erf眉llt sein m眉ssen. N盲chster Schritt in der Entwicklung: Die R眉ckzahlung wird vor allem aufgrund der unterschiedlichen Zahlungsmethoden und Reglementierungen in den einzelnen L盲ndern derzeit 鈥瀗ur鈥� berechnet. Ziel ist es, auch diesen Schritt zu automatisieren.

AgriClime: Knapp drei Millionen Hektar abgesichert

Von AgriClime verspricht sich Steiner einen wichtigen Anreiz f眉r Kunden gegen眉ber Wettbewerbern. Entsprechende Auszahlungen gab es bislang bereits in Australien, Argentinien, S眉dafrika, USA, Spanien, Ungarn, Bulgarien, der Ukraine und Russland. 鈥濽nsere Kunden sind dort meist gro脽e Landwirtschaftsunternehmen oder so genannte Agroholdings, die mehr als 500.000 Hektar Land bewirtschaften鈥�, so Steiner, dessen Plattform im laufenden Gesch盲ftsjahr knapp drei Millionen Hektar abgesichert, einen Umsatz von 118 Millionen US-Dollar in zehn L盲ndern gemacht und vier Millionen Euro an betroffene Landwirte ausgezahlt hat. Wichtiger Nebeneffekt: 鈥濿ir kommen weg vom reinen Verkauf von Saatgut und Pflanzenschutzmitteln hin zu Services, die einen konkreten Mehrwert f眉r die Landwirte bringen.鈥�

Weitere Informationen

• Mehr zum 麻豆原创 Quality Award 2019

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Schon 2019 war kein einfaches Jahr f眉r die Automobilindustrie. 3,2 Millionen Fahrzeuge (3,9 Prozent) weniger verkauften die 19 wichtigsten Hersteller im vergangenen Jahr. Doch durch den Ausbruch des Coronavirus sieht die Prognose f眉r 2020 noch d眉sterer aus: Schon im ersten Quartal verkauften allein europ盲ische Autohersteller 3,1 Millionen und damit 26 Prozent weniger Fahrzeuge, so die Angaben des Verbandes der Deutschen Automobilhersteller (VDA). Asiatische und US-amerikanische Hersteller sind hier noch nicht einmal erfasst. Werke standen oder stehen still, Lieferketten sind unterbrochen und Autoh盲user geschlossen. Zwar ist die Produktion in einigen Werken inzwischen wieder angelaufen. 鈥濪och von einem Zur眉ck zur Normalit盲t kann noch keine Rede sein鈥�, sagt , als Account Executive verantwortlich f眉r die Automobilzulieferindustrie bei Capgemini.

Ein gewisser Druck zur Transformation d眉rfte Zulieferern nicht neu sein. Schon die Elektromobilit盲t bringt besonders solche Unternehmen in Zugzwang, die auf Komponenten f眉r den Verbrennungsmotor spezialisiert sind. 鈥灩竺及� einige Automobilzulieferer ist die Suche nach neuen Gesch盲ftsfeldern 眉berlebensnotwendig鈥�, sagt Skarpil.

麻豆原创 S/4HANA Cloud f眉r Automobilzulieferer als Basis, weitere Innovation per 麻豆原创 Cloud Platform

鈥濪ie Herausforderung der Zukunft besteht darin, mit automotive-spezifischen Standardprozessen auszukommen, ohne die Flexibilit盲t f眉r zuk眉nftige Anforderungen und damit die F盲higkeit zur Innovation zu verlieren鈥�, ist Skarpil von Capgemini 眉berzeugt. Eine entsprechende cloudbasierte L枚sung haben 麻豆原创 und Capgemini mit f眉r Automobilzulieferer geschaffen. Schon seit zwei Jahren entwickelt 麻豆原创 gemeinsam mit Capgemini diese 颁濒辞耻诲-尝枚蝉耻苍驳, die die g盲ngigen Standardprozesse der Zulieferindustrie abdeckt. Dazu geh枚ren der elektronische Gesch盲ftsdatenaustausch, Finanz-, aber auch Fertigungsprozesse wie die Produktionsplanung und -steuerung, Just-in-Time/Just-in-Sequence, das Handling Unit Management, die Integration ins Manufacturing Execution System (MES), sowie die g盲ngigen Beschaffungs-, Service- und Lieferprozesse.

St盲ndige Weiterentwicklungen 眉ber Joint Development und Co-Innovation

鈥瀂usammen mit 麻豆原创 entwickeln wir in agilen Projekten neue Funktionalit盲ten und erweitern damit den Funktionsumfang kontinuierlich鈥�, sagt Capgemini-Experte Skarpil, der hier von Joint Development spricht. So werden die neuesten Releases beispielsweise die Bereiche Handling Units und Gutschriftverfahren weiter verbessern. 脺ber diese L枚sungen aus dem 鈥濲oint-Development鈥� hinaus entstehen eigene Capgemini-Anwendungen in Co-Innovation mit 麻豆原创. Hier kommt die 麻豆原创 Cloud Platform zum Einsatz, 麻豆原创s Entwicklungsplattform, die besonders f眉r Innovationen genutzt wird. Diese k枚nnen Kunden 眉ber das 麻豆原创 App Center beziehen, wie zum Beispiel den Capgemini Intelligent Assistant for Automotive (). Sind etwa wie in Zeiten von Corona die weltweiten Lieferketten weniger zuverl盲ssig, sollte ein System in der Lage sein, Engp盲sse im Vorfeld zu erkennen und zu verhindern. Die App CIA4AUTO warnt mit Hilfe von Machine-Learning-Funktionalit盲t rechtzeitig vor m枚glichen Lieferengp盲ssen. Daf眉r zieht CIA4Auto Daten aus 麻豆原创-Systemen zusammen – wie beispielsweise EDI-Messages und Benutzerdaten.听

颁濒辞耻诲-尝枚蝉耻苍驳en gibt es bei der 麻豆原创 seit Jahren. Ab jetzt gibt es ein spezielles Angebot, dass die Automobilindustrie beim Einsatz der 麻豆原创 S/4HANA Cloud und der 麻豆原创 Cloud Platform entscheidend unterst眉tzt. (Joachim Skarpil, Capgemini)

Transparenz 眉ber Lieferketten herstellen

鈥濽S-Amerikaner sind 颁濒辞耻诲-尝枚蝉耻苍驳en gegen眉ber etwas offener als viele Europ盲er鈥�, sagt Skarpil, der einen besonders hohen Bedarf f眉r die 麻豆原创 S/HANA Cloud in den USA ausmacht. Die Vorteile sind letztlich jene, die Cloud-Software auch in anderen Bereichen mit sich bringt. Keine Lizenzkosten mehr, daf眉r Abo-Geb眉hren, kein gebundenes Kapital (etwa durch den Betrieb von Rechenzentren und Hardware) und ein kosteng眉nstiger und schneller Start der Software durch eine reduzierte Implementierungszeit. 鈥濵an nutzt Automotive-Standardprozesse, die st盲ndig weiterentwickelt werden鈥�, so Skarpil.

Im 麻豆原创-Kosmos kommt allerdings noch ein wichtiges Argument hinzu: Die Begriffe 鈥濨ranchenstandardprozess鈥� und 鈥瀒ndividuelle Anforderung鈥� waren in der Vergangenheit f眉r viele IT-Verantwortliche nur schwer vereinbar. Skarpil: 鈥濪ieser Spagat gelingt mit 麻豆原创 S/4HANA Cloud f眉r Automobilzulieferer als Kern und den von Capgemini entwickelten Erweiterungen (鈥濫xtensions“) zuk眉nftig um ein vielfaches leichter.鈥� 听

Weitere Informationen听

眉ber Joachim Skarpil – joachim.skarpil@capgemini.com

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Nach den Ausgangsbeschr盲nkungen wegen Covid-19 stellt sich eine neue Arbeitsroutine erst allm盲hlich ein. In fast allen Branchen k盲mpfen Unternehmen aufgrund von Quarant盲ne-Ma脽nahmen mit dezimierten Teams, w盲hrend auch die bisher nicht betroffenen Mitarbeiter nach Hause geschickt werden und in ihrem Homeoffice ihre technische Infrastruktur in Gang bringen m眉ssen. Kliniken und Gesundheitsinstitutionen m眉ssen den Anfragesturm und die Neuaufnahmen von Patienten in den Griff bekommen, Reisb眉ros und Fluggesellschaften mit riesigen Mengen an Stornierungen und Umbuchungen umgehen.

Chatbots und Collaboration-Tools: Essenziell w盲hrend der Ausgangsbeschr盲nkungen wegen Corona

鈥濪ie Corona-Pandemie鈥�, sagt von 麻豆原创 Services, 鈥瀦eigt Unternehmen, wie wichtig es ist, digital aufgestellt zu sein.鈥� Collaboration-Tools boomen und lassen Registrierungszahlen der Anbieter in die H枚he schnellen. Von heute auf morgen finden virtuelle Konferenzen statt. Der Haken in vielen Unternehmen: 鈥濪ie Mitarbeiter bekommen zwar manchmal technische Ausr眉stung mitgegeben鈥�, sagt Walter, 鈥瀌as bedeutet aber nicht, dass sie auch sofort funktioniert.鈥� Die Telefonleitung wurde bisher nur privat genutzt, ein gesch盲ftliches Handy gibt es oft nicht, das WLAN ist zu langsam oder gar nicht vorhanden, ein Collaboration-Tool nicht installiert, eine sichere VPN-Verbindung nicht eingerichtet. 鈥濪ie technischen Herausforderungen sind vielf盲ltig鈥�, sagt der Advisor von 麻豆原创 Services. Doch sind die Fragen auch oft sehr 盲hnlich, die auf den IT-Support zukommen, der gerade in den ersten Tagen nach den deutschlandweiten Ausgangsbeschr盲nkungen in vielen Firmen v枚llig 眉berlastet ist.听

Chatbot: Erste Fragen digital abfangen

Ein ideales Szenario f眉r einen digitalen Helfer also, der die wichtigsten Fragen zum Thema schon beantworten kann, und auch in der Lage ist, zu einem Ansprechpartner im IT-Support durchzustellen, sollte die Frage nicht ersch枚pfend beantwortet worden sein. Der wichtigste Vorteil dieser Chatbots liegt vor allem darin, nie 眉berlastet zu sein und so Wartezeiten zu verf眉gbaren Ansprechpartnern zu 眉berbr眉cken oder gar 眉berfl眉ssig zu machen. Walter: 鈥濩hatbots k枚nnen unterst眉tzen, wenn Menschen nicht da sind.鈥� Wie jetzt w盲hrend der Corona-Pandemie. Prognosen von Marktforscher Gartner gehen davon aus, dass ohnehin k眉nftig zwei von drei Interaktionen zwischen Unternehmen und Kunden von einem Roboter abgewickelt werden. 鈥濪er Kunde merkt kaum einen Unterschied zwischen einem Support-Mitarbeiter im Hintergrund oder einem kleinen Roboter wie einem Chatbot, der durch maschinelles Lernen trainiert wurde鈥�, ist Walter 眉berzeugt.听

Reisebranche, Kliniken und Arztpraxen werden duch KI entlastet

Die aktuelle Ausnahmesituation k枚nnte die Entwicklung hin zu mehr digitalen Helfern noch beschleunigen. Denn auch andere Branchen befinden sich derzeit im Ausnahmezustand: Die Reisebranche etwa muss nun Stornierungen und Umbuchungen unkompliziert managen. Reisb眉ros sind ohnehin geschlossen, so dass 鈥瀗ur鈥� der digitale Weg 眉brig bleibt. Chatbots k枚nnen einige Abfragen bereits erledigen, bevor die Kunden dann zu einem Servicemitarbeiter durchgestellt werden k枚nnen. Wer hat die Reise gebucht? Wann war sie geplant und wohin? Wollen Sie stornieren oder einen neuen Termin finden?听

脛hnliches gilt aktuell besonders auch f眉r Kliniken und Arztpraxen, die vor der Aufgabe stehen, Patienten und Angeh枚rige 眉ber den Umgang mit Covid-19 aufzukl盲ren und Termine zu finden. Welche ersten Symptome treten auf? Ab wann sollte ich den Arzt aufsuchen? Wo kann ich mich testen lassen? Wo kann ich zum Arzt gehen? Das sind die ersten Fragen, die jeder Patient sich stellt. Verschlimmern sich die Symptome und ben枚tigt ein Patient einen Termin mit einem Arzt, hilft auch hier ein Chatbot und fragt die wichtigsten pers枚nlichen Informationen wie Name, Alter, Krankenversicherung und Symptome auf. So spart das Praxis- oder Klinikpersonal Zeit, die sie nun f眉r Patienten und weniger f眉r administrative Prozessen nutzen k枚nnen. 鈥濻olche Prozesse lassen sich auch beibehalten, wenn sich die Lage irgendwann wieder normalisiert, denn sie sind f眉r das Unternehmen ohnehin effizient鈥�, sagt Walter.

Drei Schritte bis zum ersten Chatbot

Der Weg in die Chatbot-Welt ist einfach. Einen freien 听anlegen (I.), das System per Drag and Drop aufsetzen,听 anlernen, gestalten und intern testen (II.) und live schalten (III.): Das sind die drei Schritte, die nach Erfahrung von von 麻豆原创 Innovation Services ausreichen, um einen einfachen FAQ-Chatbot schon nach zwei Wochen am Start zu haben 鈥� und zwar komplett 鈥瀝emote鈥�, also ohne Beratungstermine vor Ort. Die Vorarbeit beschr盲nkt sich also zun盲chst darauf, einen Fragen- und-Antworten-Katalog zu entwickeln und parat zu haben. Dieser l盲sst sich per csv-Datei im Bot-System abspeichern und sofort nutzen. 鈥濨ei der schnellen Gestaltung eines Chatbots als auch bei dem Anlernen und Erweitern des Bots beispielsweise um Machine-Learning-Komponenten unterst眉tzt 麻豆原创 Consulting: 鈥瀂un盲chst geht es darum, ein Gef眉hl f眉r das System zu bekommen鈥�, erl盲utert Faskel, 鈥瀠nd darum herauszufinden, womit ich das System f眉ttere, in welchem Detallierungsgrad ich Antworten liefern muss und das System zu trainieren, um auch leicht abweichende Fragen immer besser verstehen zu k枚nnen.鈥� Sind diese Erfahrungen gemacht, ist der Bot beliebig ausbaubar. Beispiel Reisebranche: Stornierungen und Umbuchungen kann ein digitaler Helfer potenziell auch selbst ausf眉hren. Daf眉r muss der Bot allerdings die Regeln kennen, um stornieren und umbuchen zu d眉rfen und Hotels, Fluggesellschaften und Kunden m眉ssen automatisch informiert werden. Zudem muss er als 鈥瀉usf眉hrender Chat鈥� direkt im ERP-System Daten suchen und dort Prozesse ansto脽en.听

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Wie sich ein erster Chatbot per 麻豆原创 Conversational AI bauen l盲sst.

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Noch ist nicht klar, ob der neue digitale Service ein Preisschild bekommt oder direkt in die verkauften Produkte hineingerechnet wird: Sicher ist aktuell vor allem, dass der Business-Case, der im Herbst letzten Jahres entstanden ist, durchaus aufgehen kann. Das hatte , Head of Corporate IT bei SFS Group, zwar gehofft, aber nicht unbedingt erwartet, als er ein Team aus Fachexperten und IT-Spezialisten nach Z眉rich in die 麻豆原创 Mode-2 Garage der 麻豆原创 Schweiz schickte. 贵眉谤 eine eher symbolische Summe von 5.000 Schweizer Franken stecken ein Expertenteam von 麻豆原创 Services und Industrieunternehmen die K枚pfe zusammen und entwickeln innerhalb von einer Woche einen Prototypen. Reto Buchli vom Spezialisten f眉r Befestigungssysteme und Pr盲zisionskomponenten SFS Group hatte bereits Pr盲sentationen anderer Unternehmen mit ihren Prototypen erlebt, bevor er sich ebenfalls f眉r eine Woche im Innovationspark Z眉rich entschied: 鈥濪ie Idee war schon da, wir wussten nur nicht, wie man sie softwarem盲脽ig unterst眉tzt.鈥� Und ob es 眉berhaupt m枚glich ist.

Befestigungssysteme intelligent machen

Zwei Fragen standen also zu Beginn der Woche im Mittelpunkt: Ist die von 麻豆原创 zur Verf眉gung gestellte Plattform f眉r die Idee geeignet? Und: L盲sst sich ein Business Case finden, der den Fachbereich zufriedenstellt? Die Kollegen aus der Division Construction, einer von sieben Divisionen der SFS Group, brachten ihre Hardware gleich mit. Die Befestigungssysteme enthielten diverse Sensoren. Die Intelligenz schlummerte allerdings noch in den Produkten des Traditionsunternehmens mit Hauptsitz in Heerbrugg nahe des Bodensees, das vor mehr als 90 Jahren als Eisenwarenh盲ndler gegr眉ndet wurde und heute weltweit mehr als 10.000 Mitarbeiter besch盲ftigt, bei einem Umsatz von rund 1,7 Milliarden Euro. Der Ablauf der Innovations-Workshops in der 麻豆原创 Mode-2 Garage von 麻豆原创 Services ist etabliert: In der Design-Phase, dem ersten Tag des einw枚chigen Workshops finden sich Experten aus Fachbereich und IT ein, um die Idee zu 眉berpr眉fen und mit Hilfe von Design Thinking nachzujustieren. Von Tag zwei bis vier geht es in der Build-Phase darum, ein Minimal Viable Product (MVP) zu entwickeln und eine Roadmap f眉r die weitere Entwicklung zu definieren. 鈥濪ie Woche endet mit der Show-Phase, in der eine Live-Demo des Prototypen stattfindet. 鈥濻chon fast 40听 Unternehmen haben in der Mode-2 Garage erste Prototypen entwickelt鈥�, erl盲utert , der als Innovation Lead von 麻豆原创 Services die SFS Group vor Ort unterst眉tzt hat.听

Mit Design Thinking zum Prototyp: Personas Pablo und Mario – ihnen soll die Arbeit erleichtert werden

Pablo und Mario beherrschten den ersten Tag des Workshops von 麻豆原创 Services und der SFS Group, f眉r die Verkaufsleiter, Techniker und IT-Experten am Start waren. Die Bed眉rfnisse der Design-Thinking-Personas wurden im Detail analysiert und L枚sungen skizziert, um ihnen die Arbeit zu erleichtern. Etwas versp盲tet, am Dienstag-Nachmittag, stand die Entscheidung, diese beiden Personas weiter zu verfolgen, und zwei Tage sp盲ter die technische L枚sung: Sensordaten flie脽en in die , auf der sie ausgewertet und schlie脽lich in einem Surveillance-Cockpit die wichtigsten Informationen dargestellt werden. Per App k枚nnen die Personas auf die gew眉nschten Informationen zugreifen. 鈥濶ach einer Woche stand der Prototyp鈥�, zeigt sich Buchli zufrieden.听

麻豆原创 Mode-2 Garage Prototyp: Initialz眉ndung f眉r das Traditionsunternehmen SFS Group听

Auch wenn die Einf眉hrung des neuen Produktes noch bevorsteht: Bei der SFS Group hat der Prototyp eine 鈥濱nitialz眉ndung鈥� ausgel枚st, wie Buchli sagt. Schon bei der Live-Demo war die Divisionsleitung zugeschaltet. Inzwischen hat sich ein weiterer Gesch盲ftsbereich daf眉r entschieden, in die 麻豆原创 Mode-2 Garage zu kommen. 鈥濻ie bringen sogar Endkunden mit, die letztlich die L枚sung einsetzen sollen鈥�, erl盲utert Buchli. 贵眉谤 den IT-Manager ist die erste Woche in der 麻豆原创 Mode-2 Garage ein Erfolg: Seit drei Jahren arbeitet der ehemalige Softwareentwickler und Berater schon in 麻豆原创-Projekten mit agilen Methoden. Doch ist der Ansatz bisher noch nicht so recht in den Fachbereich r眉ber geschwappt. Sieht ganz so aus, als wenn sich das jetzt 盲ndern w眉rde.

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, robotergesteuerte Prozessautomatisierung oder Spracherkennung: Das sind die Themen, an denen Manager vieler Branchen aktuell nicht mehr vorbei kommen. Dass diese Innovationen Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil liefern, steht au脽er Frage: So fand das Beratungshaus im letzten Jahr heraus, dass erfolgreiche Unternehmen im Vergleich zu weniger erfolgreichen Wettbewerbern deutlich st盲rker Algorithmen und maschinelles Lernen (70 gegen眉ber 31 Prozent) sowie Sprachassistenten und Chatbots (48 gegen眉ber 25 Prozent) 听im Unternehmen einsetzen. In einer Studie von Oxford Economics zeigte sich, dass fast alle Manager (93 Prozent) entsprechende Technologien f眉r sehr wichtig halten, um Wettbewerbsvorteile erhalten zu k枚nnen. Gerade in maschinellem Lernen sehen fast die H盲lfte der Unternehmen, die fr眉h neue Technologien einsetzen (鈥濫arly Adopter鈥�), das gr枚脽te zus盲tzliche Potenzial f眉r eine h枚here Profitabilit盲t 鈥� so Ergebnisse eine Studie der Economist Intelligence Unit und 麻豆原创.

Trotzdem stellt das Management berechtigte Fragen: Bringt die Investition tats盲chlich einen derart gro脽en Mehrwert, dass sie sich mittel- und langfristig rechnet? L盲sst sich das Plus durch Innovation 眉berhaupt beziffern? Ist ein entsprechendes Innovationsprojekt neben dem ohnehin schon durchgetakteten t盲glichen Arbeitsalltag zu stemmen?

麻豆原创 Innovation Factory: 脺ber eine neue Herangehensweise zu Prototypen

Mit der 麻豆原创 Innovation Factory haben die Berater von 麻豆原创 Services ein Konzept geschaffen, das eine schnelle Bewertung neuer Ideen, die Entwicklung von Prototypen bis hin zur Erstellung und Diskussion von Business Cases bietet 鈥� die 麻豆原创 Innovation Factory. Dessen Ziel besteht darin, Mittelst盲ndler und Konzerne f眉r neue Technologien zu sensibilisieren und ihnen zu zeigen, wie sie praktisch und strukturiert an Innovation herangehen k枚nnen. 鈥濱nnovation ist in vielen Unternehmen sehr akademisch鈥�, sagt , der als Programmleiter f眉r 麻豆原创 Services in Unternehmen unterwegs ist. 鈥濪as versuchen wir zu 盲ndern 鈥� mit einer problemorientierten Vorgehensweise, die flexibel ist und schnelles Umdenken m枚glich macht.鈥� Selbst jene Unternehmen, die sich gerade in der Umstellung ihrer Software auf 麻豆原创 S/4HANA befinden, sollen von der neuen 鈥濬abrik鈥� profitieren: 鈥濫s geht uns auch darum, 麻豆原创 S/4HANA noch attraktiver zu machen 鈥� quasi nebenbei zus盲tzliche Innovationen zu erm枚glichen鈥�, sagt Innovationsmanager von 麻豆原创 Services.

Das Konzept der 麻豆原创 Innovation Factory: zwei Teams 鈥� ein Ansatz

Eine strukturierten Vorgehensweise unterst眉tzt Unternehmen auf dem Weg zu ersten Prototypen und neuen Gesch盲ftsideen 鈥� die 麻豆原创 Innovation Factory:

1. Teams bestimmen: Unternehmen und 麻豆原创 stellen jeweils ein Team zusammen. Es besteht von 麻豆原创-Seite aus einem Innovationsarchitekten, einem Prozessarchitekten, aus Spezialisten f眉r innovative Technologien wie etwa maschinelles Lernen, Internet der Dinge und Chatbots, einem Data Scientist und dem jeweiligen Programmleiter. Der Kunde stellt einen Projektleiter, einen Sponsor aus dem Management, Fach- und Technikexperten sowie Anwender.
2. Ideen finden und bewerten: Hier geht es einerseits darum, das Team dazu zu bringen, nicht nur Spa脽 an neuen Ideen zu entwickeln, sondern auch den Impuls f眉r das Gesch盲ft zu bestimmen. Zudem stellen die Teams einen so genannten Backlog auf, eine Liste mit viel versprechenden Ideen und w盲hlen geeignete Ideen aus, die weiter verfolgt werden.
3. Prototypen entwickeln: Nach 30 bis 50 Tagen ist ein Prototyp aufgesetzt und entwickelt, ehe die Entscheidung f盲llt, ob die neue L枚sung skaliert und in den Unternehmensalltag integriert werden soll.
4. 脺ber einen Proof of Concept zum Business Case: In einem Proof of Concept werden technische Aspekte evaluiert, die Benutzerfreundlichkeit getestet und ein Business Case gerechnet.

Ideen entstehen 鈥瀗ebenbei鈥�

Der Business Case entscheidet 眉ber die Zukunft eines Prototypen. Denn darin ist beziffert, welche finanziellen Vorteile die neue L枚sung f眉r das Unternehmen bringen kann. Und auch muss. Denn 鈥瀗ach einer Anfangsfinanzierung muss sich das Team meist nach und nach selbst finanzieren鈥�, erl盲utert Friedrich. Wer sich f眉r das Innovationsteam auf Unternehmensseite zur Verf眉gung stellt, ist ein bis zwei Tage pro Woche damit besch盲ftigt und kann auch seinem Alltagsgesch盲ft weiter nachgehen. 鈥濶ur der Projektleiter wird etwa die H盲lfte seiner Arbeitszeit aufwenden m眉ssen鈥�, sch盲tzt Innovationsmanager Friedrich. Durch den strukturierten Ansatz und die gemischten Teams ist zudem klar: In der 麻豆原创 Innovation Factory entsteht ein gemeinsamer Prototyp, der nicht im Schrank einer Abteilung verschwinden wird.

Prototypen als Initialz眉ndung f眉r Unternehmen

鈥濫s braucht Mut und eine initiale Investition. Alles andere ist ganz 盲hnlich wie in Start-ups鈥�, erl盲utert Ventura, 鈥瀖anches klappt, anderes nicht.鈥� Klar ist aber auch: 鈥濬unktioniert der erste in die Praxis umgesetzte Prototyp, kann das eine Initialz眉ndung f眉r das ganze Unternehmen sein鈥�, meint Ventura, der bemerkt, dass sich die Ideen im Laufe des Projektes immer mehr von der reinen Technik l枚sen. 鈥濫s geht darum, kreativ zu werden und die praktischen Vorteile f眉r das Unternehmen zu erkennen鈥�. Erste Beispiele aus der Industrie zeigen, was in der neuen 鈥濬abrik鈥� von 麻豆原创 Services m枚glich ist: Zusammen mit einem DAX-Konzern fand 麻豆原创 etwa sechzig Ideen, aus denen die relevantesten herausgefiltert wurden. Letzten Endes blieben zehn Ans盲tze 眉brig, die genug Potenzial versprachen, um zu Prototypen weiter entwickelt zu werden. Drei Prototypen sind bereits fertig 鈥� und werden jetzt in die laufenden 麻豆原创 Prozesse eingebaut.

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kennt die Stimmungslage im Mittelstand gut. Die Ressourcen sind ohnehin schon knapp, Zeitpl盲ne f眉r IT-Projekte eng und dann steht auch noch der Wechsel auf die neueste 麻豆原创-Software ins Haus, die zwar potenziell gut f眉rs Gesch盲ft ist, aber auch erst einmal eingef眉hrt werden will. 鈥濽nternehmen stehen vor einem riesigen Berg von Aufgaben und stellen sich die Frage, wo und wie sie anfangen sollten鈥�, sagt die Vertrieblerin von 麻豆原创 Services 眉ber die Einf眉hrung von 麻豆原创 S/4HANA und f眉gt hinzu: 鈥濪er gro脽e Wurf ist m枚glich, aber nur, wenn ausreichend Ressourcen daf眉r vorhanden sind.鈥�

Von Minimalanforderungen zum schlanken Ansatz

Der gro脽e Wurf: Das hei脽t f眉r die besonders auf die Pharma- und Chemiebranche fokussierte Expertin, sowohl technisch auf umzustellen, als auch die bestehenden Gesch盲ftsprozesse zu optimieren und bei Bedarf neue Gesch盲ftsmodelle umzusetzen. Dabei k枚nnen Innovationen wie etwa die Benutzeroberfl盲che 麻豆原创 Fiori und neue Funktionalit盲ten aus dem Bereich des maschinellen Lernens und der Robotik direkt mitber眉cksichtigt werden. Dieses Vorgehen ist vielen mittelst盲ndischen Unternehmen oft zu komplex und es dauert ihnen zu lang. Die Idee, die speziell dem Mittelstand den Umstieg vereinfachen soll, setzt deshalb darauf, zun盲chst die Minimalanforderungen f眉r das Unternehmen und anschlie脽end einen schlanken Ansatz zu definieren. Und das hei脽t: Zun盲chst die bestehende Systemumgebung technisch und funktional anzupassen und sp盲ter Innovationen nachzuziehen.

鈥濿ir bringen das System auf den neuesten Stand, ohne dass die Fachbereiche zu stark involviert werden m眉ssen鈥�, erl盲utert , der die einzelnen f眉r die Konvertierung n枚tigen Schritte zudem in Module zusammenfasst. Der Chef der 麻豆原创 S/4HANA Services in der MEE-Region von 麻豆原创 Services geht davon aus, dass Unternehmen durch den schlanken Ansatz der Konvertierung mehr als 30 Prozent des bisherigen Aufwands sparen. Nach fast f眉nf Jahren auf dem Markt ist klar, dass sich 麻豆原创 S/4HANA ohnehin kontinuierlich verbessert hat. Doch 鈥瀌urch den neuen Factory-Ansatz reduzieren wir die Komplexit盲t nochmal deutlich und nehmen durch vorgelagerte Checks, etwa dem Risiko aus der Einf眉hrung鈥�, ist 麻豆原创-Berater Pfeiffer 眉berzeugt.

麻豆原创-S/4HANA-Konvertierung: flexibel durch f眉nf Module

Und so sehen die einzelnen Module f眉r die Konvertierung aus, deren Services speziell auf den Mittelstand zugeschnitten sind:

Modul 1: Evaluierung des neuen Systems auf einer Sandbox

Eine Kopie des produktiven ERP-Systems wird in einer Sandbox-Umgebung aufgesetzt. Der Kunde lernt anhand einer Testkonvertierung. Der Ansatz wird also 鈥瀡erprobt鈥� und letztlich ein Proof of Concept (PoC) erstellt.

Modul 2: Planung der Konvertierung

Auf Basis vorausgehender Checks (u.a. Readiness Check 2.0, Custom Code Impact Analyse, ABAP Test Cockpit) wird klar, welche funktionalen Voraussetzungen ein Kunde mitbringt, wie mit Eigenentwicklungen umgegangen werden sollte und welche Mehrwerte in Prozessen zu erwarten sind. Der Planung der Conversion steht nichts mehr im Wege.

Module 3 und 4: Funktionale und technische Konvertierung des Kundensystems

Ist das Projekt 眉ber diverse Tests gut vorbereitet und geplant, kann die eigentliche Konvertierung beginnen. Hierzu geh枚rt der Einsatz des Software Update Managers, die Konzentration auf die definierten Simplification Items, sowie Fehler zu erkennen und zu beheben, bis das System letztlich in den Produktivbetrieb gehen kann.

Modul 5: 听Custom-Code-Umsetzung

Durch die Custom-Code-Impact-Analyse l盲sst sich herausfinden, ob sich Eigenentwicklungen in 麻豆原创 S/4HANA weiterverwenden lassen. Sie ist die Voraussetzung daf眉r, die notwendigen Schritte in der Umsetzung von kundenindividuellen Programmen zu planen. Denn es m眉ssen Entscheidungen dar眉ber getroffen werden, welche Eigenentwicklungen sinnvollerweise weiter verwendet werden sollen. Hier stehen zudem weitere Tools zur Beschleunigung der Code-Anpassungen zur Verf眉gung.

Die f眉nf Module decken s盲mtliche auch aus der 鈥灺槎乖�-Activate-Methodik鈥� bekannten Projektphasen von 鈥濪iscovery鈥� bis zu 鈥濺un鈥� ab, also vom Readiness Check bis zum Produktivstart. Wie lange die Konvertierung letztlich dauert, h盲ngt von vielen Faktoren ab. Gibt es beispielsweise wenige Eigenentwicklungen und Schnittstellen im Unternehmen, das zudem lediglich die Finanzfunktionalit盲ten von 麻豆原创 S/4HANA nutzen will, kann das Projekt durchaus in vier bis f眉nf Monaten abgeschlossen sein. Kommen Bereiche wie der Einkauf, die Produktion und der Vertrieb hinzu und sind viele komplexe Eigenentwicklungen und Schnittstellen zu 眉berpr眉fen und zu ber眉cksichtigen, kann die Konvertierung bis zu 12 Monate dauern. 鈥濫in gesunder Mittelwert liegt bei acht bis neun Monaten鈥�, erl盲utert Pfeiffer.

Der IT- folgt die Business-Perspektive

Der Vorteil in dem modularen Ansatz ist, dass Kunden sich aussuchen k枚nnen, welche Module sie vielleicht selbst und welche zusammen mit den Beratern von 麻豆原创 Services umsetzen wollen. 鈥濳unden sind erleichtert, dass es auch eine M枚glichkeit gibt, die Umsetzung zusammen mit dem Hersteller selbst zu machen鈥�, meint Expertin Jana Reidenbach, die sich 眉ber diesen neuen 鈥濵odus der Zusammenarbeit鈥� mit den Kunden freut. Als Auftakt zu mehr gewisserma脽en: Denn mit der technischen und funktionalen Konvertierung ist die Entwicklung beim Kunden noch nicht abgeschlossen.

Nach der IT- kommt die Business-Perspektive 鈥� 鈥瀠nd damit auch die Frage, welche Potenziale k眉nftig gehoben werden sollten, um die aktuelle Situation im Wettbewerb zu stabilisieren oder zu verbessern鈥�, so Reidenbach. Etwa durch Innovationen wie , Internet der Dinge oder k眉nstliche Intelligenz. Die Grundlage daf眉r ist mit der Konvertierung schon einmal gelegt.

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Wenn mit Unternehmen in so genannten Discovery Workshops 眉ber ihre Zukunftspl盲ne mit 麻豆原创 S/4HANA spricht, stellt sich schnell heraus: Manche wollen gar nicht wissen, warum sie auf die neue Software umsteigen wollen, weil sie l盲ngst von ihr 眉berzeugt sind. Ihnen geht es darum, wie der Wechsel am effizientesten zu machen ist. Andere ben枚tigen noch einen Business Case f眉r die interne Budgetrunde. Wieder andere wollen erst einmal wissen, was die Umstellung auf eine digitale Plattform f眉r sie konkret bedeutet. Principal 麻豆原创 S/4HANA Enterprise Architect Sch盲fer von 麻豆原创 Consulting hat bereits mit mehr als 120 Unternehmen Discovery Workshops durchgef眉hrt. Sie dienen dazu, sich kennenzulernen und die jeweils individuellen Mehrwerte zusammen mit dem Kunden zu identifizieren. 鈥灩竺及� viele sind sie die T眉r枚ffner, 麻豆原创 S/4HANA wirklich zu verstehen鈥�, sagt Sch盲fer.

Discovery Workshops als T眉r枚ffner

Der IT-Fachexperte vergleicht die Situation gerne mit der eines Automobils, das mit Otto- oder Dieselmotor und allenfalls noch einem Navigationssystem ausgestattet ist. Schon heute kommen jedoch immer mehr digitale Bausteine hinzu, die etwa ein automatisches Einparken oder auch ein autonomes Fahren erm枚glichen. Je nach Kunde macht das mehr oder weniger Sinn: Jemand, der im Jahr mehr als 30.000 Kilometer auf der Stra脽e zur眉cklegt, wird sich 眉ber derartige Innovationen und Automatismen freuen. Wer hingegen das Fahrzeug als Zweitwagen f眉r kurze Strecken zwischendurch nutzt, ben枚tigt die High-End-Technologie eher weniger. 鈥濻o ist es auch mit 麻豆原创 S/4HANA鈥�, sagt Sch盲fer, 鈥瀌er Kunde 眉berlegt sich genau, welche Mehrwerte f眉r ihn wichtig sind.鈥�

Um im Bild der Autoindustrie zu bleiben: Autozulieferer haben in der Regel eingeschwungene Prozesse. Wegen des derzeit steigenden Kostendrucks liegt ihr Hauptinteresse darin, effizienter zu werden und kosteng眉nstiger zu produzieren, nicht aber, mit einem radikal neuen Gesch盲ftsmodell zu arbeiten. 鈥濰ier kann es Sinn machen, sich unter den vielen hundert Prozessen exakt jene herauszusuchen, die teuer, komplex und schwierig sind – und sie zu vereinfachen鈥�, erl盲utert Sch盲fer. Autohersteller hingegen haben derzeit mehrere Herausforderungen zu meistern. Elektroauto statt Diesel, Sharing statt Besitz und Uber statt Taxi lauten die Schlagworte: Das bedeutet f眉r die Mobilit盲t insgesamt gravierende Ver盲nderungen. Mit einer digitalen Plattformen sind die Unternehmen agil und flexibel genug, schnelle Antworten zu liefern. 鈥濰istorisch gewachsene Systeme sind darauf nicht ausgelegt鈥�, so Sch盲fer, 鈥瀌ie Ver盲nderungen sind zu gewaltig.鈥� Entsprechend grundlegend sollten nach Ansicht des 麻豆原创-Beraters auch die Anpassungen der Software sein, idealerweise im Kern und eine Entwicklungsplattform () f眉r spezifische Anforderungen.

Die drei g盲ngigsten Anwendungsbereiche

Das Spektrum individueller Anforderungen ist breit. Entsprechend loten die 麻豆原创-Spezialisten zusammen mit den Experten des Kunden aus IT, Fachbereichen und Gesch盲ftsf眉hrung in den Discovery Workshops aus, welche Problemstellungen aktuell am wichtigsten sind. Was bedeutet es, auf 麻豆原创 S/4HANA umzustellen? Worauf muss ich achten? Wo sind die konkreten Mehrwerte zu finden? Nach mehr als 120 Workshops hat das 麻豆原创-Consulting-Team die Antworten auf die wichtigsten Fragen parat und kennt die g盲ngigsten Wertehebel:

1. Finanzen transparent machen: Ver盲ndern sich die Rahmenbedingungen im Handel etwa durch Strafz枚lle oder eine neue Gesetzeslage, hilft es, die Auswirkungen auf das Gesch盲ft des Unternehmens prognostizieren zu k枚nnen. Mit 麻豆原创 S/4HANA liegen Transaktionen und Gesch盲ftszahlen in Echtzeit vor. Zudem ist es m枚glich, 鈥濾arianten und Szenarien adhoc durchzurechnen und auf einem Dashboard darzustellen鈥�, erl盲utert Sch盲fer das neue Steuerungsinstrument. Im Workshop lassen sich die Vorteile von 麻豆原创 S/4HANA f眉r Finanzprognosen rollenbasiert und auf einem Dashboard zeigen.
2. Marktanforderungen schnell adaptieren: Moderne Bezahlmethoden wie Applepay oder Paypal haben viele Finanzinstitute in Deutschland 眉berrumpelt. Das liegt mit daran, dass heterogene und komplexe Systeme verhinderten, schnell und flexibel auf neue Anforderungen reagieren zu k枚nnen. Wie in der Finanzbranche m眉ssen auch die Autoindustrie oder der Handel mit neuen Marktanforderungen umgehen und m枚glichst umgehend auf diese Ver盲nderungen reagieren k枚nnen. Die L枚sung ist auch hier: Eine digitale Plattform, die den Prozess beschleunigt, entsprechende Apps f眉r die Kunden zur Verf眉gung stellen zu k枚nnen. So sind im Versicherungsbereich heute Abrechnungsmodelle in der Entwicklung, die Versicherungskosten pro auf Basis tagesaktueller Daten berechnen.
3. Konsolidieren und vereinfachen: Einzelne funktionale Komponenten waren in der Vergangenheit 眉ber viele Systeme verteilt und sind nun im 麻豆原创-S/4HANA-Kern integriert worden. Diese Innovation von 麻豆原创 vereinfacht auch die Systemlandschaft bei den Kunden. So k枚nnen beispielsweise das 麻豆原创 Business Warehouse, das 麻豆原创 Warehousemanagement und CRM-Funktionalit盲ten im Kern 鈥瀖itlaufen鈥�, wie Sch盲fer erl盲utert. Dadurch reduziert sich eine komplexe Landschaft auf ein System, weshalb auch eine regelm盲脽ige Synchronisierung der Daten wegf盲llt.

Roadmap: Der Zeitstrahl f眉r die digitale Transformation

Das Ziel des Discovery Engagements ist, zusammen mit der Gesch盲ftsf眉hrung einen Zeitstrahl zu entwickeln, auf dem zu erkennen ist, wann welche mehrwertstiftenden Anwendungsf盲lle konkret angegangen werden sollen. Diese Roadmap mit zu definieren und zu planen, ist Sache von , die inzwischen auf jede Frage des Kunden die passende Antwort parat hat. 鈥濶iemand kennt die Anforderungen an den Change-Prozess, den aktuellen Stand der Funktionalit盲ten der Software und den Status der Integration von Funktionalit盲ten im Kern besser als wir鈥�, ist Sch盲fer 眉berzeugt, der einen engen Draht zur 麻豆原创-Entwicklung hat und meist mit dem gleichen Team beim Kunden ist. Eine gute Selektion und Vorbereitung der Value Service ist ein enormes Plus f眉r die Umsetzung: Denn mehr als die H盲lfte der dann anstehenden Projekte 眉bernehmen letztlich 麻豆原创-Partner.

Weitere Informationen

Sie interessieren sich f眉r einen Wechsel zu 麻豆原创 S/4HANA? Auf der 麻豆原创 NOW vom 19. bis 20. M盲rz in Berlin erfahren Sie im Rahmen einer gef眉hrten Tour ganz konkret, wie Ihr Unternehmen von der Initiative profitieren kann. Hier k枚nnen Sie sich zum Event .

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Knapp 60 Millionen Fahrten mit dem Bus und knapp 20 Millionen mit der Bahn: Die Fahrzeuge der Metropolitan Transit Authority of Harris County, auch genannt, aus dem US-amerikanischen Houston sind viel unterwegs. Wartungen und Reparaturen geh枚ren zum Alltag des Unternehmens, das f眉r das laufende Jahr einen Umsatz von 759 Millionen US-Dollar (698 Millionen Euro) erwartet.

Die Herausforderung: Muss beispielsweise das Getriebe eines Busses ausgewechselt werden, ist es n枚tig, dass der Mechaniker wei脽, ob dieses Bauteil noch unter die Gew盲hrleistung oder Garantie f盲llt und vom Lieferanten ersetzt werden muss. 鈥濪ann muss das Bauteil in der Regel zur Pr眉fung zum Lieferanten geschickt werden鈥�, erl盲utert Clemens Paulus, Berater bei 麻豆原创 Consulting.

Geschieht dies nicht, entf盲llt auch der Anspruch auf Ersatz. Anderes Beispiel: Der Motor eines Fahrzeugs musste vor einiger Zeit ersetzt werden. Ein neuer Motor ist seitdem im Fahrzeug im Einsatz. 鈥灩竺及� die Garantie und die Gew盲hrleistung l盲uft nun eine andere Uhr鈥�, sagt Paulus. 鈥濨eide Szenarien lassen sich bisher nur mit erheblichem manuellen Aufwand, mithilfe von Excel oder eigengebauten Softwarel枚sungen, bewerkstelligen.鈥�

Garantien und Gew盲hrleistungen: Zusatzl枚sung f眉r Lieferantenregress gegen眉ber Lieferanten

Seit Februar diesen Jahres ist bei Houston METRO nun eine neue L枚sung im Einsatz. Sie ersetzt die ehemalige, kundeneigene L枚sung und erg盲nzt die Standardl枚sung von 麻豆原创, das Warranty Management, um die notwendigen Funktionen. Wenn sich ein Mechaniker nun an das Fahrzeug begibt, l盲sst sich in einem Zuge 眉berpr眉fen, ob Bus oder Bauteil unter die Garantie oder Gew盲hrleistung fallen und ob es sich gar um ein schon mal ausgewechseltes Bauteil handelt, f眉r das vielleicht im Gegensatz zu anderen Bauteilen im Bus noch Regressanspr眉che bestehen. Mit der L枚sung 鈥炩�� lassen sich Objekte und Komponenten im Zusammenspiel 眉berpr眉fen, also etwa das Fahrzeug zusammen mit einem spezifischen Bauteil.

Die Standardl枚sung kann zwar mit 鈥濵ustergarantien鈥� f眉r einzelne Komponenten oder Objekte umgehen, erkennt aber nicht deren Beziehung zueinander. 鈥濪af眉r haben wir Hierarchien und eine neue Struktur geschaffen鈥�, sagt Paulus. In einer Art virtuellen Abbildung ist die Hierarchie der technischen Pl盲tze mit festen Teilen wie einem Windrad oder einem Kraftwerk wie von einem beweglichen 鈥濫quipment鈥� wie Bussen oder einem Motor dargestellt. Kommt es zum Ersatz eines Bauteils, reicht es aus, in der St眉ckliste die neue Serialnummer einzutragen. Das System ist damit f眉r den n盲chsten Wartungs- oder Schadensfall auf dem aktuellen Stand.

Die Vorteile der 鈥濫xpresseinf眉hrung f眉r Lieferantenregress鈥� auf einen Blick:

1. Schneller 脺berblick, bei welchen Komponenten und Objekten ein Lieferantenregress m枚glich ist und sich ein finanzieller Ausgleich oder Ersatz einfordern l盲sst.
2. Der Prozess, einen Regress zu starten, ist vereinfacht. Antr盲ge und Forderungen an Lieferanten lassen sich automatisch stellen.
3. Mechaniker, die mit Wartung und Reparatur betraut werden, erfahren schneller, ob einzelne Bauteile noch unter der Garantie oder Gew盲hrleistung laufen.

Metro: Selbstgebaute L枚sung bereits ersetzt

鈥濨isher nutzte unser Gesch盲ftsbereich Busse eine stark angepasste, zerst眉ckelte L枚sung 鈥�, sagt Gretchen LeGalley von Houston METRO. Durch die fehlende Flexibilit盲t und hohe Komplexit盲t war es allerdings nicht m枚glich, diese L枚sung auf anderen Gesch盲ftsbereiche im Wartungs- und Reparaturumfeld anzuwenden, die 麻豆原创 bisher noch nicht so ausgiebig nutzen.

Im April letzten Jahres entschied sich die Houston METRO, die selbstgebaute L枚sung zur Gew盲hrleistungsabwicklung durch eine einheitliche Standard-L枚sung von 麻豆原创 abzul枚sen. Bis Ende 2018 entstand die L枚sung, die nun seit Februar 2019 im Bus-Sektor im Einsatz ist. 鈥濪as METRO IT Support Team plant die L枚sung schon bald auch in einem weiteren Gesch盲ftsbereich (*mit dem Schwerpunkt auf Stra脽enbahnen) einzusetzen鈥�, sagt der IT Manager Sunil Pendse von Houston METRO.

Hierbei erwartet man mithilfe der L枚sung Geld zu sparen, Reparaturkosten zu vermeiden und die Transparenz im Reklamationsprozess zu erh枚hen. 鈥濱n der Vergangenheit kam es immer wieder vor, dass wir gegen眉ber dem Lieferanten nicht in Regress gegangen sind, auch weil die Prozesse so umst盲ndlich waren鈥�, f眉hrt LeGalley aus. Heute werden automatisch Antr盲ge auf Erstattung der Kosten angelegt und die Forderung an die Lieferanten gesendet. Zudem ist es m枚glich, den Status der Bearbeitung jederzeit einzusehen.

Potenzial f眉r Anlagen- und Maschinenbau

Nicht nur Verkehrsbetriebe wie die Houston METRO k枚nnen potenziell von der L枚sung zum Lieferantenregress profitieren. 鈥濧lle Unternehmen, die komplexe Maschinen und Anlagen im Einsatz haben, k枚nnen sie einsetzen鈥�, erl盲utert Paulus. Kraftwerke, 脰lraffinerien oder externe Dienstleister, die die Wartung von Windr盲dern 眉bernehmen, sieht Paulus als potenzielle Nutzer, denn aus dem Kontakt zu seinen Kunden wei脽 er, dass immer wieder Regressanspr眉che nicht einmal gepr眉ft werden: 鈥濰ier bleibt Geld auf der Stra脽e liegen.鈥�

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kennt die H眉rden und Hindernisse auf dem Weg zu Innovationen. Die meisten Unternehmen sind so organisiert, dass das derzeit erfolgreiche Gesch盲ftsmodell optimal gesteuert werden kann. 鈥濧lle Unternehmensstrukturen, Prozesse, Werkzeuge und Kulturen sind darauf ausgerichtet, das zu tun, was sie schon immer getan haben鈥�, sagt der Innovation & Technologie Architekt von 麻豆原创 Digital Business Services MEE (麻豆原创 DBS MEE) Spahn. 鈥瀂war verstehen die meisten F眉hrungskr盲fte und Manager heute die Notwendigkeit von Innovationen. Schwierig ist jedoch die operative Umsetzung f眉r den kontinuierlichen Erfolg von Innovationen.鈥�

Da hat ein Mitarbeiter eine gute Idee f眉r mehr Prozessautomatisierung, doch ist unklar, wie er sie adressieren soll, so dass sie letztlich nicht weiterverfolgt wird. In anderen Unternehmen geschieht genau das Gegenteil. Zu viele Ans盲tze werden parallel auf den Weg gebracht, sind aber nicht priorisiert. 鈥濵anche Unternehmen sind auch schlicht 眉berfordert durch die Geschwindigkeit, mit der sich neue Technologien entwickeln und sich Gesch盲ftsmodelle ver盲ndern oder fragen sich, wie sie neben dem laufenden Betrieb auch noch Innovationen auf den Weg bringen sollen鈥�, sagt Spahn.

Nach einer aktuellen Studie der Unternehmensberatung Deloitte sind es besonders die neuen Technologien und Trends (32 Prozent), die Unternehmen daran hindern, Innovationen zu etablieren. Sicherheitsbedenken (30 Prozent), Mangel an technischen Know-how (25 Prozent), unternehmenskulturelle Gr眉nde (23 Prozent) und zu wenig F眉hrung und digitale Management-Kompetenz (23 Prozent) kommen als weitere H眉rden hinzu, die der Innovation im Weg stehen.

Ganzheitliches Innovationsmanagement: Vom Status Quo zur Innovation

Ein Universalrezept f眉r alle Unternehmen, die Digitalisierung anzugehen, gibt es nicht. Die Unternehmen sind unterschiedlich gro脽 und haben ihre individuelle Kultur und Erfahrung mit digitalen Themen. Besonders innovative Unternehmen haben oft bereits einen Chief Digital Officer ernannt, Digital Labs gegr眉ndet, Inkubatoren f眉r Start-ups aufgesetzt oder betreiben aktives Technologie-Scouting, um die digitale Transformation voranzutreiben. Andere hingegen leben nach wie vor eine Null-Fehler-Kultur.

Wenn die Innovationsmanager , oder von 麻豆原创 in ein Unternehmen kommen, stehen zun盲chst viele Fragen an: Wo steht das Unternehmen mit der 鈥濪igital Agenda鈥�, welche Themen sind mit welcher Methode in der Umsetzung oder auf dem Radar, gibt es bereits eine Strategie, um das Netzwerk an Partnern mit einzubeziehen und wie werden Innovationserfolge gemessen?

Je nach Branche sind andere digitale Themen relevant und die Priorit盲ten der Fachbereiche unterschiedlich. 鈥濪as eine Unternehmen ist auf Sparkurs und deshalb besonders an Prozesseffizienz interessiert, andere wollen investieren, um zu wachsen鈥�, erl盲utert Spahn. Um auf dieser Grundlage ein听鈥瀏anzheitliches Innovationsmanagement鈥� zu etablieren, gehen die Innovationsmanager in jedem Unternehmen 盲hnlich vor: Startpunkt ist ein Assessment, in dem die Sicht des Fachbereichs mit der IT-Perspektive zusammengebracht wird und geeignete Innovationsthemen gemeinsam priorisiert werden. Auf dieser Basis werden dann ausgew盲hlte Projekte gestartet und realisiert.听 鈥濿ir finden gemeinsam heraus, ob die Themen wirklich einen Mehrwert f眉r das Unternehmen bieten oder es 眉berhaupt Sinn macht, eine skalierbare L枚sung zu bauen鈥�, erl盲utert Spahn, der feststellt, dass Unternehmen derzeit h盲ufig Digital-Plattform-Modelle beziehungsweise neue digitale Produkte und Services entwickeln und vermarkten wollen.

麻豆原创 DBS als Innovations眉bersetzer: Formate f眉r ein praktisches Innovationsmanagement

Doch wie entsteht aus einer vision盲ren Unternehmensausrichtung, die einige Jahrzehnte in die Zukunft reicht, letztlich ein Innovationsmanagement, das die Leitplanken der Digitalstrategie eines Unternehmens in eine operative Umsetzung und portionsweise in die richtigen Bereiche des Unternehmens bringt? Innovationsmanager hat daf眉r je nach Anforderung eine Vielzahl an 鈥濬ormaten鈥� zur Verf眉gung. Manche Kunden legen den Fokus auf Prozessoptimierungen, andere wollen mit Hilfe von schnell Prototypen 鈥瀡erproben鈥� und wieder andere neue digitale Plattformmodelle entwickeln.

In der Regel startet Friedrich mit dem Innovation Assessment, ein etwa dreist眉ndiger Workshop, in dem sowohl das Unternehmen als auch 麻豆原创 ihre Sicht auf Innovationen darstellen. Friedrichs Ziel: Das 鈥濶arrativ鈥� des Unternehmens zu verstehen und auf die Zukunft ausrichten. Sprich: 鈥濫rfolgreiche Organisationen m眉ssen exponentielle Form annehmen, um sich Offenheit und Transparenz auf v枚llig neue Arten zunutze machen鈥�, sagt Friedrich. Mit Hilfe des Future-Maker-Formats schaut der 麻豆原创-Experte in die Zukunft. Welche Technologien werden 2025, 2030 oder 2040 wichtig sein und wie werden diese bevorstehenden Entwicklungen bestehende Gesch盲fts- und Plattformmodelle beeinflussen? Das Technologie-Radaraus dem (麻豆原创 ICN) erm枚glicht den Unternehmen 鈥� 盲hnlich wie Gartner in seinem Hype-Cycle 鈥� einen tiefen Blick in aktuell und k眉nftig wichtige Technologientrends und bewertet sie f眉r die jeweilige Situation und in der Industrie, in der sich ein Unternehmen befindet. Das von Change-Management-Experten der 麻豆原创 und Dozenten der Universit盲t Mannheim entwickelte Digital Capabilities Assessment von 麻豆原创 Advisory Serviceswidmet sich der Unternehmenskultur. Digitale Transformation hat viel mit Ver盲nderung zu tun. Sie erfordert die Bereitschaft, neue Ideen fr眉hzeitig zu testen, Fehler zu akzeptieren, mit Wettbewerbern zusammenzuarbeiten und die selbstorganisierten Teams in den Mittelpunkt zu stellen 鈥� und nicht die Technologie. 鈥濪as geh枚rt oft nicht zur gelebten Kultur von traditionellen Industrieunternehmen und klassischen Managementkulturen鈥�, so Friedrich.

Dar眉ber hinaus, organisieren die Innovationsmanager von 麻豆原创 die Zusammenarbeit mit anderen Innovationseinheiten des 麻豆原创 Ecosystems, unter anderem mit Startups von oder . 鈥濪araus entsteht ein gro脽es Potenzial, spezifische Kundenanforderungen zu erf眉llen und zu adressieren, und 眉ber Integration mit 麻豆原创-L枚sungen nahtlose End-to-End Prozesse zu gew盲hrleisten鈥�, erkl盲rt , ebenfalls Innovationsmanagerin im 麻豆原创-DBS-MEE-Team. Ideen, die aus Explorationsaktivit盲ten entstehen und als neue 麻豆原创-L枚sungen realisiert werden k枚nnen, k枚nnten Innovationsmanager zudem gemeinsam mit Kunden in Co-Innovation weiter voran bringen, sagt Fay.

Hack2Sol und Mode-2-Garage: 鈥濰erzeigbare Ergebnisse in einer Woche鈥�

Wichtig f眉r die Innovationskultur im Unternehmen ist, dass schnell klar wird, ob Ans盲tze sinnvoll sind und weiterverfolgt werden sollten. In einer 鈥濱nnovation Fabrik鈥� eines Kunden aus der Chemiebranche etwa baut 麻豆原创 DBS MEE derzeit Prototypen f眉r maschinelles Lernen. 鈥濱nnerhalb weniger Wochen ist klar, ob der Ansatz der richtige ist鈥�, erl盲utert Innovationsmanager Friedrich. 麻豆原创 bietet zudem mit Veranstaltungen wie , innovativen Workspaces wiedie und HackBots die M枚glichkeit, zusammen mit 麻豆原创 schnell und unkompliziert Prototypen zu bauen. 鈥濪as sind herzeigbare Ergebnisse oft innerhalb von einer Woche, die am Ende eines jeden Innovation Sprints mit Endkunden validiert werden鈥�, sagt Friedrich, 鈥瀘hne, dass ein Unternehmen viel Geld in die Hand nehmen muss.鈥� Zudem sind sie oft ein wichtiger Schritt, um weitere Interessenten f眉r das Thema zu begeistern, die Machbarkeit nachzuweisen, eine L枚sung zu entwickeln, die dem Endanwender und Kunden einen wirklichen Mehrwert bietet und nicht nur auf Annahmen basiert. Friedrich: 鈥濶eben der Technologie lernen die Unternehmen auch, was es hei脽t, in einem agilen Umfeld zu arbeiten und sich schnell auf Ideen zu konzentrieren, die den meisten Mehrwert f眉r den Nutzer bringen.

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Gef盲lschte oder minderwertige Medikamente sind ein weltweites Problem. In L盲ndern mit niedrigen und mittleren Einkommen betrifft es jedes zehnte Medikament, so Angaben der Weltgesundheitsorganisation WHO, die vor zwei Jahren hundert wissenschaftliche Beitr盲ge aus 眉ber 88 L盲ndern analysierte. In einzelnen Regionen in S眉dostasien, S眉damerika oder Afrika d眉rfte der Anteil noch bis zu dreimal h枚her liegen, sch盲tzt die WHO. Da kaufen Apotheken im westafrikanischen Niger aufgrund eines Engpasses massenhaft abgelaufene Pr盲parate auf, um eine grassierende Hirnhautentz眉ndung (Meningitis) in den Griff bekommen. In den USA stoppt eine Krankenversicherung die Bezahlung eines Krebsmittels, das kurz danach als F盲lschung 眉ber eine kanadische Webseite zu bekommen ist. Der Renner unter den gef盲lschten Pr盲paraten ist das Potenzmittel Viagra, vor allem weil viele Kunden sich das Pr盲parat online beschaffen. Insgesamt tauchen 41 Prozent der gef盲lschten oder qualitativ d眉rftigen 鈥濻ubstandard鈥�-Produkte in Afrika auf, 21 Prozent in Europa und 21 Prozent in Nord-, Mittel- und S眉damerika. Und das kann gef盲hrlich werden: J盲hrlich, so sch盲tzen die Public-Health-Experten der WHO, sterben aus diesem Grund 72.000 Menschen an Lungenentz眉ndung und 69.000 Menschen an Malaria. Hinzu kommt, dass die Resistenzen der Bakterien durch diese wirkungslose oder minderwertige 鈥濨ehandlung鈥� zunehmen. Insgesamt geht es um einen 83 Milliarden Euro starken Markt.

Serialisierung: Cloud-Plattform verbindet Mitglieder der Lieferkette

Ein wichtiger Schritt, diesen Missbrauch zu reduzieren, ist die pr盲zise Kennzeichnung der Packungen, in denen sich die Medikamente befinden. Seit Februar 2019 legt die 鈥濬盲lschungsrichtlinie鈥� der Europ盲ischen Union fest, welche Informationen die 鈥濪ata Matrix鈥� auf den Verpackungen enthalten sein und wie sie auch digital zur Verf眉gung stehen m眉ssen. In Europa sind das in der Regel die Produkt-Identifikationsnummer, die Chargennummer und das Ablaufdatum. Produkte werden in einen Datensatz 眉berf眉hrt, was auch als Serialisierung bezeichnet wird. Ein Medikament ohne 鈥濻erialisierungsnummer鈥� darf seit Februar nicht mehr in den Handel gebracht werden. Mit einem Scanner kann der Apotheker heute einfach und schnell 眉berpr眉fen, ob das Medikament von einem gelisteten Pharmahersteller stammt. Mal abgesehen von den Maschinen, die ein Pharmahersteller anschaffen muss, um die entsprechenden Etiketten auf die Verpackungen und Paletten drucken zu k枚nnen, ist n枚tig, dass die digitalisierten Informationen vor Ort zur Verf眉gung stehen 鈥� also in Pharmafabriken, bei Logistikdienstleistern, Pharmaherstellern, Gro脽h盲ndlern, Kliniken, Apotheken und Beh枚rden. Eine solche L枚sung ist der 麻豆原创 Information Collaboration Hub for Life Sciences. Als Cloud-Kollaborationsplattform verbindet er alle Beteiligten auf dem Weg von der Produktion eines Medikaments bis zum Patienten miteinander.

Transparent per Cloud: Mehr als 800 Partner nutzen 麻豆原创 Information Hub for Life Science

Novartis nutzte als erster Pharmakonzern diese L枚sung. Etwa 18 Monate brauchte der Schweizer Konzern f眉r die Vorbereitung, ehe die L枚sung p眉nktlich zum Februar 2019 an den Start ging. Die besondere Herausforderung: Die Orchestrierung der eingesetzten Systeme in der entsprechenden IT-Landschaft, 鈥濻erialisation- & Product-Tracking System Landscape鈥� genannt, kurz: STP System Landscape. Dazu geh枚ren genauso die Ger盲te, die die Data Matrix auf die vielen Millionen Packungen j盲hrlich drucken und die Weitergabe der digitalen Informationen an 麻豆原创-Systeme, ans ERP, die Prozessintegration bis hin zu 麻豆原创 Advanced Track and Trace for Pharmaceuticals, die On-Premise-Nachverfolgungssoftware von 麻豆原创. 听Der Team-Manager von 麻豆原创 Innovative Business Solutions sieht den 麻豆原创 Information Collaboration Hub for Life Sciences als 鈥濫rg盲nzung zum 麻豆原创 Advanced Track and Trace for Pharmaceuticals鈥�. Besonderer Vorteil: 麻豆原创 ICH sei 鈥瀉gnostisch鈥�, sagt Doherty, es l盲sst sich auch mit Serialisierungssystemen verkn眉pfen, die nicht auf 麻豆原创 aufsetzen. Die technische L枚sung an sich ist nicht die gr枚脽te Herausforderung f眉r die bisher knapp 30 Unternehmen, die sich f眉r 麻豆原创 ICH for Life Sciences entschieden haben.

鈥濪as Portal ist schnell gebaut, die Serialnummer einfach zu bekommen鈥�, sagt Doherty, 鈥瀌ann geht es darum, die Business-Partner f眉r die L枚sung zu gewinnen.鈥� 鈥濷nboarding鈥� hei脽t das im Fachjargon. Bislang beteiligen sich nach Sch盲tzungen von Doherty zwischen 800 und 900 Mitglieder der Lieferkette an der neuen Standardl枚sung von 麻豆原创 鈥� darunter Fabriken, Logistikdienstleister, Apotheken und 脛rzte, die Informationen 眉ber Medikamente ben枚tigen. Je mehr Partner dabei sind, umso interessanter wird die Cloud-Plattform auch f眉r andere Pharmaunternehmen. Schon ein mittelst盲ndisches Pharmaunternehmen verkauft schnell 眉ber eine Millionen Packungen seiner Medikamente pro Jahr, die jeweils mit der jeweiligen Data Matrix bedruckt sein muss. Allein durch die Anforderung der Serialnummern und Statusberichte fallen schnell mehrere hunderttausend Informationen pro Tag an, die die Plattform bew盲ltigen muss.

脺bergang zu Blockchain-L枚sungen ist flie脽end

Wie schon bei der Serialisierungsl枚sung nimmt auch bei der n盲chsten Innovation der US-Markt die Vorreiterrolle ein. Die Blockchain dient in der Regel dazu, Transaktionen von unabh盲ngigen Partnern abzusichern und digital nachvollziehbar zu machen. Der Drug Supply Chain Security Act 2019 nimmt im November 2019 den n盲chsten Meilenstein. Dann sollen in den USA alle Retouren von Arzneimitteln verifizierbar sein. Vorteil von 麻豆原创: Oliver N眉rnberg hatte als Product Owner Life Science bereits einen Ansatz verfolgt, der inzwischen nach zwei erfolgreichen Proofs of Concept (POC) auf der Cloud-Plattform 麻豆原创 ICH integriert werden konnte (siehe 鈥�Pharma: Blockchain verifiziert Retouren). Noch beschr盲nkt sich die Verifizierung von Medikamenten per Blockchain auf Retouren. Doch ist damit die Basis gelegt, um k眉nftig etwa durch mobile Anwendungen und damit per Blockchain noch einmal einfacher als heute bei allen Medikamenten herausfinden l盲sst, ob sie echt sind oder nicht.

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Seit Februar diesen Jahres haben die Apotheker in Deutschland und Europa einen Scanner in Griffweite. Jedes verschreibungspflichtige Medikament enth盲lt eine 鈥濻erialnummer鈥� neben den individuellen Produktionsdaten, dem Verfallsdatum und der Chargennummer. Diese Daten werden 眉ber einen zentralen europ盲ischen Hub in die nationalen Datenbanken geschrieben, wof眉r unter anderem 麻豆原创 eine entsprechende L枚sung entwickelt hat. Damit werden pharmazeutische Produkte verifizierbar. 脺ber eine spezielle Scansoftware k枚nnen Apotheker 眉berpr眉fen, ob das Medikament auch wirklich von den gelisteten Herstellern stammt und es sich nicht um eine F盲lschung handelt. Die F盲lschungsrichtlinie 2011/62/EU schreibt das allen europ盲ischen Staaten so vor. Die T眉rkei setzt schon seit sieben Jahren auf eine zentrale Datenbank, wie im 眉brigen auch China, Indien und Russland.

Retouren: Jedes 50te Medikament geht zur眉ck zum Hersteller

Nicht so die USA: Denn als der damalige US-Pr盲sident Barak Obama im Jahr 2013 den Drug Supply Chain Security Act (DSCSA) verabschiedete, waren zwar die einzelnen Schritte im 10-Jahres-Plan klar definiert, der die Lieferkette in der Pharmaindustrie transparenter machen sollte. Doch machte er der Lebensmittel眉berwachungs- und Arzneimittelbeh枚re der USA, die Food and Drug Administration (FDA), keinerlei technologische Vorgaben. Klar war nur: In 2015 sollte ein 鈥濩hargentracking鈥� m枚glich sein, ab 2017 die Bedruckung s盲mtlicher Medikamente mit einer Serialnummer sichergestellt sein und nun 鈥� ab November 2019 鈥� die Verifizierung aller 鈥濺etouren鈥�, also von Medikamenten, die aus unterschiedlichen Gr眉nden wieder zum Gro脽h盲ndler zur眉ckgeschickt wurden. Etwa, weil versehentlich zu viele oder die falschen Medikamente versendet wurden. 鈥濪as macht etwa zwei Prozent des Gesamtmarktes aus鈥�, erl盲utert Oliver N眉rnberg, Product Owner Life Science bei 麻豆原创. 听Es betrifft also Pharmaprodukte im Wert von etwa sieben bis acht Milliarden US-Dollar (sechs bis sieben Milliarden Euro).

Verifikation 眉ber die Blockchain: 4听Vorteile

脺ber 40 Prozent des Pharmaweltmarktes decken die USA ab. 鈥濰ier kam bei einigen Pharmaherstellern die Sorge auf, ob in Anbetracht der gigantischen Datenmengen eine zentrale Datenbank der richtige Weg sei鈥�, sagt 麻豆原创-Experte N眉rnberg, f眉r den deswegen nur eine dezentrale L枚sung in Frage kam. Und doch muss jeder H盲ndler, der Retouren entgegen nimmt, sicher sein, dass das Medikament nicht gef盲lscht ist. 鈥濿ie geschaffen f眉r den Blockchain-Ansatz鈥�, befindet N眉rnberg, der sich nur dann f眉r eine Technologie entscheidet, wenn sie dem gesch盲ftlichen Zweck optimal dient. 贵眉谤 den Prozess der Verifikation von Medikamenten eignet sich die Blockchain aus vier Gr眉nden:

1. Datenschutz: Keinerlei pers枚nliche Daten (etwa von Patienten) werden verwendet, sondern lediglich Informationen 眉ber Produkte.
2. Aufwand: Die Infrastruktur lie脽 sich kurzfristig innerhalb von einem halben Jahr aufbauen.
3. Sicherheit: Einmal in die Blockchain geschriebene Inhalte lassen sich nicht mehr ver盲ndern oder l枚schen, sondern lediglich erg盲nzen.
4. Verteilung: Daten lassen sich 眉ber die Blockchain leicht verteilen.

Mehr als zwei Drittel des US-Marktes setzt auf die Blockchain-L枚sung von 麻豆原创

Das Prinzip ist einfach: Jede Packung wird mit einem Scanner verifiziert. Aus dem Data Matrix Code mit Produktionsdaten, Chargennummer, Mindesthaltbarkeitsdatum und Serialnummer erstellt ein Algorithmus einen Hash, eine 64-stellige Zeichenkette aus Zahlen und Buchstaben, die nicht ver盲ndert werden kann. Ein neues Kettenglied kann hinzugef眉gt werden, sofern die Ursprungsinformation nicht ver盲ndert wird, beispielsweise wenn ein Gro脽h盲ndler per Scanner Medikamente verifiziert und zur眉cknimmt. Damit ist immer nachvollziehbar, welche Stationen das Medikament zur眉ckgelegt hat und ob die Retoure wieder zur眉ck in den Verkauf gehen darf. Neun der 20 gr枚脽ten Pharmafirmen und zwei der wichtigsten drei Gro脽h盲ndler in den USA haben sich inzwischen f眉r die Blockchain-L枚sung von 麻豆原创 entschieden. Das macht nach Aussage von 麻豆原创-Manager N眉rnberg mehr als zwei Drittel (72 Prozent) des US-amerikanischen Marktes aus, der sich erhofft, dass bis zum November noch einige Unternehmen hinzukommen.

Die Blockchain f眉r die Verifikation von Retouren: Eine 麻豆原创-Koproduktion

Die Blockchain-L枚sung f眉r den Pharmamarkt ist eine Koproduktion zwischen der Industrie-Einheit (mit dem Team von Oliver N眉rnberg), der Beratung (麻豆原创 Innovative Business Solutions, 麻豆原创 IBSO) und dem 麻豆原创 Innovation Center Network. Ausgehend von N眉rnbergs Grundkonzept f眉r die Verifikation von Retouren 鈥瀢ar es die Aufgabe innerhalb eines ersten Proof of Concepts (POC) zusammen mit 麻豆原创 IBSO, anhand von drei Kunden zu 眉berpr眉fen, ob dieser Blockchain-Ansatz die richtige L枚sung mit dem geeigneten Technologie-Stack ist鈥�, erl盲utert Ross Doherty, Entwickler und Team Manager bei 麻豆原创 IBSO. Der erste POC brachte also zun盲chst die Best盲tigungen, dass der „technology stack“ in der Lage sein w眉rde, die Prozesse zuverl盲ssig abzubilden, ein weiterer (zweiter und umfassenderer POC) dann, dass die L枚sung beliebig skalierbar ist 鈥� eine Voraussetzung f眉r den Milliarden-starken Pharmamarkt. 鈥濿ir schauen uns ganz genau an, was der Kunde wirklich braucht, ob die L枚sung effizient ist und in das spezifische industrielle Umfeld passt鈥�, erl盲utert Innovation Manager Jochen Schneider das 眉bliche Vorgehen bei 麻豆原创 IBSO. Erst nach einem POC ist klar, ob es sich um ein 鈥濨ig Thing鈥� oder eine 鈥濩utting-Edge-Technologie鈥� handelt, die derart erfolgversprechend ist, dass sie ein Kandidat f眉r das Standard-Portfolio von 麻豆原创 wird 鈥� wie die Blockchain-L枚sung, die inzwischen zum 麻豆原创 Information Collaboration Hub for Life Sciences geh枚rt. Gerade die Blockchain bietet besonderes Potenzial, denn die Technologie ist 眉bertragbar auf viele andere Branchen: Doherty nennt besonders die High-Tech-Industrie, den Handel und die Lebensmittelbranche.

Blockchain: Potenzial in Krisengebieten

Doch selbst innerhalb der Pharmabranche sind noch ganz andere Anwendungen denkbar. Besonders in den Schwellenl盲ndern sieht Oliver N眉rnberg Potenzial, etwa in S眉dostasien oder Zentralafrika. Die Weltgesundheitsorganisation (WHO) geht in diesen Regionen davon aus, dass 眉ber 30 Prozent der Medikamente gef盲lscht sind. 鈥濰ilfsorganisationen wie 脛rzte ohne Grenzen m眉ssen oft Medikamente einsetzen, von denen sie nicht wissen, woher sie kommen鈥�, sagt N眉rnberg. Die technologische Infrastruktur ist entwickelt, so dass letztlich 鈥瀗ur鈥� noch ein Zugang 眉ber mobile Ger盲te geschaffen werden muss. Pharmaunternehmen profitieren gleich doppelt von der Technologie: Denn einerseits k枚nnen sie mit dazu beitragen, dass weniger gef盲lschte Produkte zu den Patienten gelangen. Zum anderen haben sie mithilfe der Blockchain Transparenz dar眉ber, wie viele Medikamente tats盲chlich in Krisenregionen etwa beim roten Kreuz oder roten Halbmond ankommen und tats盲chlich eingesetzt werden.

https://www.youtube.com/watch?v=2t20y5blsDA&feature=youtu.be

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Die Webseite muss cool sein, der Online-Shop leicht zu bedienen und schnell genug, die Ware im Zweifel unkompliziert zur眉ckzusenden und das Personal in der Hotline oder der Filiale freundlich und hilfsbereit: Denn klappt etwas an einem dieser 鈥濼ouchpoints鈥� nicht so glatt, wie es sich der Kunde w眉nscht, ist er in einem von drei F盲llen schon beim Konkurrenten 鈥� so Ergebnisse einer weltweiten zum Thema. Klar ist und das best盲tigt auch eine : Viele einzelne Entt盲uschungen an Kontaktpunkten mit dem Kunden schaukeln sich immer mehr zu einem schlechten Gesamtbild hoch. Ist ein Kunde mit dem Verk盲ufer vor Ort, im Call Center, der Webseite und dem Support nicht ganz so zufrieden wie es sein k枚nnte, sinkt die so genannte 鈥濫nd-to-End-Zufriedenheit der Customer Journey鈥� schnell auf nur 60 oder 70 Prozent. Der Wunsch der Kunden und die Wirklichkeit liegen 鈥� das zeigt die PWC-Studie zudem 鈥� weit auseinander, etwa 33 Prozent in Luftfahrtunternehmen, 21 Prozent im Handel, 20 Prozent bei Banken und 18 Prozent bei Versicherungen.

Best of Breed: L枚sungen 鈥瀝eden鈥� verz枚gert miteinander

Die Spa脽verderber in der Customer Journey sind vielf盲ltig. Doch zeigt die PWC-Befragung, dass besonders der Service der Mitarbeiter im Unternehmen verbesserungsf盲hig ist. So wendet sich jeder zweite Kunde vom Unternehmen ab, wenn Servicemitarbeiter schlecht informiert oder unfreundlich sind. Hinzu kommen ineffiziente Prozesse oder nicht verf眉gbare Produkte. Und gerade wenn die Customer Journey insgesamt nicht intakt ist, kommt es zu einem weiteren wichtigen Faktor: Die Glaubw眉rdigkeit des Unternehmens geht verloren. Viele Unternehmen sind sich dieser Defizite nicht bewusst. sieht immer wieder, dass die Ziele an einzelnen Touchpoints nicht zusammen passen und technische Probleme die Bedienung verkomplizieren. 鈥濾iele Unternehmen wissen nicht einmal, warum die Kunden ihren Kaufprozess abbrechen und Zugriffszahlen in Online-Shops zur眉ckgehen鈥�, sagt die L枚sungsarchitektin von . Der Grund daf眉r liegt darin, dass die (Best-of-Breed-) L枚sungen in Unternehmen nicht optimal aufeinander abgestimmt sind und siloartige Anwendungen etwa f眉r das Call Center, den Verkauf und den Web-Shop entstehen. 鈥濪ie L枚sungen sprechen oft nicht oder nur stark verz枚gert miteinander鈥�, erl盲utert Z眉rcher, die jedes einzelne Defizit als 鈥瀊ad moment鈥� registriert.

Customer Journey: viele Perspektiven n枚tig

Im Idealfall ist der Call-Center-Agent bereits Sekunden nach dem Kauf eines Kunden dar眉ber informiert, um etwaige Fragen beantworten zu k枚nnen. Was ist n枚tig, um die End-to-End-Zufriedenheit in der Customer Journey hinzubekommen? 鈥濻ie m眉ssen Licht in Ecken bringen, die normalerweise nicht beleuchtet sind鈥�, sagt Z眉rcher, die damit zun盲chst einmal meint, alle an den Prozessen Beteiligten an einen Tisch zu bekommen. Dazu geh枚ren Experten aus dem Marketing, dem Verkauf, dem Service ebenso wie IT-Experten, die die technischen L枚sungen betreuen. Im Fokus steht der Kunde, der die technischen Systeme nachher bedienen muss. 鈥濪as k枚nnen 眉brigens interne wie externe Kunden sein鈥�, sagt 麻豆原创-Expertin Z眉rcher, also sowohl der Kollege im Service oder Verkauf wie auch derjenige, der per Klick Produkte des Unternehmens 眉ber den Web-Shop bestellt. Die 鈥濪esign Thinking鈥� genannte Methode bringt viele Perspektiven zusammen. 鈥濪as haben viele Unternehmen vorher noch nie gemacht鈥�, so Z眉rcher.

Golden Record bietet gute Basis f眉r KI-Funktionen

Das Ziel dieses bis zu einw枚chigen Workshops von Kunden mit 麻豆原创 Digital Business Services besteht darin, nicht weniger als die Voraussetzung f眉r einen 鈥濭olden Record鈥� zu schaffen. So werden die einheitlichen und 眉ber alle Applikationen hinweg verf眉gbaren Informationen 眉ber die jeweiligen Kunden genannt. 麻豆原创 setzt in solchen F盲llen in der Regel auf ihre Customer-Experience-Management-L枚sungen 麻豆原创 C/4HANA & 麻豆原创 Qualtrics, welche Marketing-, Verkaufs-, Service-, eCommerce- und Feedback-L枚sungen b眉ndeln. Registriert sich heute ein Neukunde auf einer Webseite und sucht dort nach Produkten, liegen diese Informationen automatisch auch dem Kundendienst vor. Denn es gibt eine direkte Verbindung der Systeme zwischen der Registrierung und dem Kundenservice. Ein Kunde, der das Einverst盲ndnis f眉r die Nutzung seiner Daten gibt, erwartet heute, dass das Unternehmen mitdenkt. Daf眉r ist essentiell, dass Mitarbeiter aus Marketing und Kundenservice schon wenige Sekunden nach der Registrierung auf Informationen 眉ber einen potenziellen Neukunden zugreifen und auf Basis der individuellen Suche auf der Webseite Einladungen zu Workshops oder Angebote verschicken k枚nnen. 脺ber Algorithmen, die durch k眉nstliche Intelligenz Kunden-Scores f眉r die Segmentierung ber眉cksichtigen, werden Kampagnen so k眉nftig immer zielgerichteter.

Das Kundenerlebnis neu definieren

Erfolgreiche Unternehmen beschr盲nken sich nicht darauf, auf Probleme zu reagieren. Sie versuchen, diesen vorzugreifen, bevor sie entstehen. 鈥濽nternehmen m眉ssen deshalb die Erlebnisprozesse entlang der gesamten Customer Journey vom ersten Kontaktpunkt in Marketing und Commerce 眉ber die gesamte Wertsch枚pfungskette bis hin zur letzten Serviceleistung genau kennen鈥�, sagt 麻豆原创-Beraterin Z眉rcher. Hierf眉r sollten Unternehmen anhand der R眉ckmeldungen aus Erlebnissen kontinuierlich experimentieren, messen und optimieren, um die Auswirkungen auf die Bereiche mit dem gr枚脽ten Mehrwertpotenzial zu ermitteln. Wie Experience Management in der Praxis aussehen kann, zeigt Amazon mit seinem Liefermodell. Die Ware ist leicht bestellt und schnell an der T眉r. Vor allem aber analysiert Amazon st盲ndig, wie die Apps und die Webseite genutzt werden und verbessert sie kontinuierlich. Denn eins ist auch klar: Die Customer Journey ist nie abgeschlossen, denn auch die Anforderungen des Kunden 盲ndern sich immer wieder.

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Wer in den letzten Jahren in Unternehmen mit der Disposition zu tun hatte, wird besonders zwei Dispositionsverfahren gut kennen 鈥� die plangesteuerte und die verbrauchsgesteuerte Disposition. Das kurz PD (f眉r plangesteuerte Disposition) genannte Dispositionsmerkmal setzt f眉r die Planung auf eine Prognose und muss daf眉r in der Regel auf Daten aus der Vergangenheit oder verl盲ssliche Kundenauftragsdaten zugreifen k枚nnen. 鈥濾B鈥� (f眉r verbrauchsgesteuerte Disposition) hingegen verzichtet auf eine Nutzung der Prognose zur Erzeugung einer l盲ngerfristigen Vorschau und nutzt den Meldebestand als Trigger f眉r Bestellungen und Produktionsauftr盲ge. In der Praxis wird f眉r einzelne Produkte PD, f眉r andere VB eingesetzt, je nachdem ob sich der Aufwand f眉r eine Prognose lohnt.

Eine Prognose der Bedarfe ist aufw盲ndig

Wenn beispielsweise ein Konsumg眉terhersteller, der Waschpulver in gro脽en Mengen absetzt, f眉r die Planung eine Prognose mit plangesteuerter Disposition (also PD) einsetzt, lohnt sich das besonders deswegen, weil Waschmaschinen kontinuierlich im Einsatz sind. 鈥濫s ist mit vergleichsweise geringen unerwarteten Schwankungen in der Nachfrage von Waschpulver zu rechnen鈥�, sagt , Berater im Bereich SCM Consulting Solutions von 麻豆原创. Doch nicht in allen Branchen ist eine Prognose vergleichsweise einfach und verl盲sslich zu erstellen. So gibt es etwa in der Maschinenbaubranche Unternehmen, deren Planer mehrere hunderttausend Materialien zu planen haben. 鈥濰ier ist der Aufwand zu hoch, f眉r jedes Material eine detaillierte Prognose zu erstellen鈥�, so Guly谩ssy. 贵眉谤 die aktiven Posten setzen viele Unternehmen deshalb pauschal statistische Algorithmen zur Prognose ein. Doch k枚nnen bei dieser Automatisierung spezifische Aspekte bestimmter Materialien nicht ausreichend ber眉cksichtigt werden.

Push-Steuerung in der Beschaffung: Prognose stimmt nur in maximal 80 Prozent der F盲lle

Diese auch 鈥濸ush-Steuerung鈥� genannte plangesteuerte Disposition hat den Nachteil, dass 鈥濵engen in den Prozess hineingedr眉ckt werden, obwohl man den Bedarf des Kunden nicht so genau kennt鈥�, wie Guly谩ssy sagt. Die Wahrscheinlichkeit, dass die Prognose wirklich zutrifft, liegt seiner Sch盲tzung nach in der Regel selbst bei guter Prognose nur bei 70 bis 80 Prozent. Nachteile der auch als 鈥濸ull-Steuerung鈥� bezeichneten verbrauchsgesteuerten Disposition liegen hingegen darin, dass die langfristige Sicht verloren geht. Lieferanten sind jedoch auf diese Vorschauzahlen angewiesen, um zuverl盲ssig Teile produzieren und liefern zu k枚nnen und geben den Auftraggebern sogar Rabatte, sofern die Prognosen zur Verf眉gung stehen. Auch die Kapazit盲tsplanung bzw. die Verf眉gbarkeitspr眉fung ben枚tigt eine Vorschau 眉ber zuk眉nftige Mengen, die standardm盲脽ig bei der verbrauchsgesteuerten Disposition nicht m枚glich ist. Ein Mix aus Push und Pull w盲re also ideal.

Plan- und Verbrauchssteuerung: Beide Dispomerkmale haben ihre Vorteile

Der Mittelweg der Unternehmen liegt darin, je nach Material oder Materialgruppe die Pull- und Push-Steuerung einzusetzen. 鈥濪as erfordert eine Klassifizierung aller Materialien鈥�, sagt Guly谩ssy. So k枚nnte etwa der Einkauf verbrauchsgesteuert disponieren, andere Abteilungen allerdings plangesteuert. Dann bek盲men die Lieferanten zwar keinen Forecast. Daf眉r w盲ren jedoch im Unternehmen pr盲zise Kapazit盲tsplanungen und Verf眉gbarkeitspr眉fungen m枚glich. In der Praxis f眉hrt dieser Mittelweg dazu, dass die Steuerung der Ressourcen nicht optimal ist, da die entstehende Unsicherheit in der Regel durch Puffer aufgefangen wird. Es kann dazu kommen, dass die Verf眉gbarkeit der Produkte nicht ausreicht, manchmal aber auch die Best盲nde in Lagern zu hoch sind. 鈥濫s kann passieren, dass im 3-Schicht-Betrieb produziert wird, obwohl ein 2-Schicht-Betrieb ausgereicht h盲tte鈥�, erl盲utert Guly谩ssy, 鈥瀘der es werden teure und leistungsf盲higere Maschinen angeschafft, um im Bedarfsfall flexibel zu sein, obwohl dies gar nicht n枚tig gewesen w盲re.鈥�

Demand Driven Planning und Theory of Constraints als Basis

Die beiden neuen Dispositionsmerkmale nutzen die Vorteile der Push- und Pull-Methoden, wobei sie jeweils den Schwerpunkt auf eine der beiden Vorgehensweisen legen. Sie haben ihre Urspr眉nge in der Abbildung der Planungsphilosophien Demand Driven Planning (bedarfsorientierte Wiederbeschaffungsplanung) bzw. (engpassorientierte Planung), die mit den 麻豆原创 SCM Consulting Solutions seit Release 2018 m枚glich sind. Die Idee ist dabei, den optimalen Mix zwischen Pull- und Push-Steuerung nicht zwischen den Materialien herzustellen, sondern f眉r jedes einzelne Material die Vorteile der beiden Dispositionsverfahren gleichzeitig nutzen zu k枚nnen. Und dies ohne im mehrstufigen Kontext die Information 眉ber zuk眉nftige Mengen zu verlieren.

Die Vorteile der bedarfsorientierten und verbrauchsgesteuerten Disposition im SCM nutzen

Hierf眉r stellt 麻豆原创 mit der L枚sung 麻豆原创 SCM Consulting Solution Customized MRP Type (麻豆原创 SCM CS CMT) eine Option bereit, um zwei neue Algorithmen einsetzen zu k枚nnen. Der 鈥濪D鈥� (f眉r Demand-Driven) genannte bedarfsorientierte Ansatz setzt auf der verbrauchsgesteuerten Disposition auf, die allerdings durch plangesteuerte Aspekte wie vor allem die Vorschaufunktion erg盲nzt wird und bei Bedarf auch so genannte Sekund盲rbedarfe mit ber眉cksichtigt. Der 鈥濼C鈥� (f眉r Theory of Constraints) genannte Ansatz hingegen setzt auf der Plansteuerung auf, orientiert sich aber f眉r die operative Ausl枚sung von Beschaffungs- oder Produktionsvorschl盲gen auch am Meldebestand 鈥� verf眉gt also 眉ber eine eingebettete verbrauchsgesteuerte Disposition. Operativ wird dabei verbrauchsgesteuert disponiert, w盲hrend gleichzeitig f眉r die langfristige Sicht eine Plansteuerung zur Erzeugung einer Vorschau vorgenommen wird. Dies passiert in beiden F盲llen jeweils nicht in einer simulativen Umgebung, sondern direkt im produktiven Geschehen. 鈥濪as bedeutet, dass jeder Planer sofort in der aktuellen Bedarfs-, bzw. Bestandsliste die volle Transparenz 眉ber den kompletten Planungszeitraum nutzen kann鈥�, so Guly谩ssy.

DD und TC f眉r die Planung: Vier Vorteile auf einen Blick

K眉nftig kann ein Unternehmen 鈥� egal ob es 麻豆原创 ECC oder im Einsatz hat 鈥� f眉r seine Materialbedarfsplanung neben den bekannten einfach einen der neuen Algorithmen ausw盲hlen. Voraussetzung: Die oben genannte L枚sung 麻豆原创 SCM CS CMT kommt zum Einsatz.

Die Vorteile auf einen Blick:

1. Beide neuen Verfahren erm枚glichen eine Vorschau 眉ber zuk眉nftige Mengen. Sie wird aus bekannten Kundenauftr盲gen berechnet oder basiert auf einer Prognose und flie脽t 眉ber alle Stufen in die Planung der gesamten St眉cklisten- und Distributionsstruktur ein.
2. Die Kapazit盲tsplanung, Lieferantenvorschau und die Verf眉gbarkeitspr眉fung (bekannt aus der plangesteuerten Disposition) kann immer genutzt werden.
3. Die Steuerung der operativen Wiederbeschaffung erfolgt auf Basis der Verbrauchssteuerung. Vorteil: Unn枚tige Puffer fallen weg, die aufgrund fehlenden Informationen in untergeordneten St眉cklisten- und Distributionsebenen bisher oft n枚tig wurden.
4. Die Vorschau l盲sst sich direkt aus der operativen Umgebung erzeugen. Die Nutzung einer zweiten, simulativen Umgebung, wie sie beispielsweise die Langfristplanung f眉r verbrauchsgesteuerte Materialien zur Erzeugung einer Vorschau darstellt, ist nicht n枚tig.

DD: Der reaktivere Bruder des TC

Die zwei Add-ons f眉r 麻豆原创 ECC und 麻豆原创 S/4HANA wurden von 麻豆原创 Consulting gemeinsam mit Kunden entwickelt. 贵眉谤 ein Werkzeugbauunternehmen aus der Schweiz sieht Guly谩ssy den konkreten Vorteil von TC darin, dass er 鈥瀘hne den Mehraufwand einer Prognose verbrauchsgesteuert disponieren kann 鈥� und trotzdem eine Vorschau hat.鈥� W盲hrend ein anderes Unternehmen aus dem Maschinenbau auf 鈥濪D鈥� setzt, den 鈥瀝eaktiven鈥� Bruder von TC, der besonders geeignet ist, wenn Prognosen schwer zu treffen sind.

Weitere Informationen

麻豆原创-Infotage f眉r Bestandsoptimierung finden am 23.09. und 12.11. statt. Hier erfahren Sie mehr 眉ber folgende Themen:

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Autonome Systeme, k眉nstliche Intelligenz und Smart Spaces geh枚ren laut Marktforscher Gartner mit zu den Top Trends in diesem Jahr. Nicht nur physische Systeme wie selbstfahrende Fahrzeuge, Drohnen oder Roboter profitieren von . Auch virtuelle Assistenten und unabh盲ngige Agenten werden leistungsf盲higer durch KI, so Gartner. Allerdings entfalten sich Innovationen besonders dann, wenn das Umfeld daf眉r stimmt. Gartner nennt die Orte 鈥濻mart Spaces鈥�, an denen Menschen und Systeme in einem offenen, vernetzten, koordinierten und intelligenten 脰kosystem miteinander interagieren.

Innovationen wie digitale Sprachassistenten oder auch die Robotic Process Automation (RPA) m眉ssen erst im Unternehmen etablieren werden. Zun盲chst sollte den Fachbereichen diese neuen M枚glichkeiten aufgezeigt werden, um sie sie vom Potentialen zu 眉berzeugen. Deswegen kombiniert die Beratungseinheit von 麻豆原创, , innovative Ans盲tze mit Open Innovation. Sie bietet also die technische Basis, um mit den Experten in den Unternehmen ein St眉ck weiter zu denken und neue Szenarien zu entwickeln.

Innovation-Roadmap: Nach zwei Tagen 28 neue Ideen entwickeln

鈥濷ft sind Kunden auf der Reise zu 麻豆原创 S/4HANA und ihnen ist gar nicht so recht klar, welche Innovationen schon heute m枚glich sind鈥�, sagt , Innovation Architect bei 麻豆原创 Digital Business Services, deren Ziel darin besteht, eine individuelle Innovation-Roadmap mit Kunden zusammen zu erstellen: 鈥濨ei einem unserer Kunden hatten wir nach zwei Tagen 28 neue Ideen gefunden 鈥� wie Prozesse verbessert, neue intelligente Applikationen gefunden oder gar neue digitale Modelle aufgesetzt werden k枚nnten.鈥� Die Herangehensweise ist tool-gest眉tzt:

• Der Process Innovation Explorer听gibt Einblicke in die Systemnutzung und die Prozesse des Unternehmens. Das Besondere: In einem individuellen Report ist im Vergleich zum Industriedurchschnitt zu sehen, von wie vielen Nutzern und wie intensiv gewisse Transaktionen genutzt werden und wie hoch der Aufwand ist, um Prozesse zu durchlaufen. In Prozessschritten, in denen sowohl der Aufwand als auch die Nutzung am h枚chsten sind, gibt es besonders viel Potenzial f眉r Automatisierung. 鈥濵achine Learning oder Robotic Process Automation sollten genau dort ber眉cksichtigt werden, wo sie am meisten Mehrwert schaffen鈥�, sagt Fay.
• Der Custom Code Transformation Advisor听selektiert unter den kundenspezifischen Prozessen, jene, die vielleicht 眉berfl眉ssig geworden sind oder neu aufgesetzt werden m眉ssen. Das Tool erstellt eine Liste, die zwischen Code unterscheidet, der 1:1 ins neue System 眉bernommen werden kann, nicht l盲nger relevant ist oder ein Fall f眉r ein Redesign ist. Das schafft Transparenz im 脺bergang von 麻豆原创 ECC auf 麻豆原创 S/4HANA.

Automatisierung in der Bestellung durch maschinelles Lernen

Im n盲chsten Schritt geht es dann darum, unter Dutzenden von Use Cases jene herauszufiltern, die f眉r das Unternehmen relevant sind und bestehende Prozesse am meisten optimieren. Dazu geh枚rt etwa die Cash Application, mit deren Hilfe auf Basis von maschinellem Lernen eingehende Rechnungen per Mail automatisiert richtig zugewiesen und verarbeitet werden. Ein typisches Beispiel f眉r eine Automatisierung durch RPA ist, dass etwa der Bestellprozess automatisiert wird, der immer gleich abl盲uft und somit wiederholbar ist. 鈥濪er Bot merkt sich die Schritte, zieht sich die relevanten Zahlen etwa aus Excel oder anderen Applikationen und importiert sie in die daf眉r vorgesehenen Felder鈥�, erl盲utert Fay. Ein weiteres aktuelles Beispiel f眉r innovative Technologien ist ein Chatbot, der sowohl intern wie extern eingesetzt werden kann. Das kann etwa die Aufforderung an den digitalen Sprachassistenten sein, eine Frage zu beantworten oder nachzuschauen, wann eine Lieferung eintrifft. Dabei greift er auf Daten im Backend-System zu. Zudem kann der Chatbot den Kunden-Support entlasten. Denn Informationen 眉ber den Kontostand etwa eines Telekommunikationsunternehmens, 眉ber den Liefertermin f眉r ein Produkt oder den Status einer Reklamation lassen sich automatisiert auch sprachgesteuert 眉bermitteln.

Kunden-Workshops: Open Innovations nutzen

Abgesehen von Use Cases, die in 麻豆原创 S/4HANA umsetzbar sind, oder mit L枚sungen wie Conversational AI geliefert werden k枚nnen, sind auch so genannte Open Innovations 听m枚glich. Das sind Workshops mit Kunden, in denen neue L枚sungen entwickelt werden. Das Ziel besteht darin, sich von Projekten aus der Industrie inspirieren zu lassen, eigene Probleme und Verbesserungspotenziale zu erkennen und auf dieser Basis neue Szenarien zu erarbeiten. 鈥灺槎乖� unterst眉tzt Unternehmen darin, diese Szenarien zu finden und umzusetzen, die noch nicht in einer bestehenden L枚sung enthalten sind, allerdings viel Mehrwert bringen鈥�, betont , der als Innovation Manager Intelligent Enterprise bei 麻豆原创 zusammen mit Fay Kunden betreut.

Innovation-Roadmap: Quick Wins, mittel- und l盲ngerfristige Zielen

Aus dem Service entsteht eine Innovation-Roadmap. Das Ziel ist, die User Experience nachhaltig zu verbessern, Automatisierung skalierbar zu machen und Kosten einzusparen.

• Quick Win听鈥濽nsere Erfahrungen mit ersten Kunden zeigen, dass schon innerhalb der ersten 12 Monate viele Prozessverbesserungen m枚glich sind鈥�, sagt Innovation Architect Fay, die hier von Quick Wins spricht, die nicht unmittelbar 麻豆原创 S/4HANA erfordern. Dazu geh枚ren zum Beispiel Funktionalit盲ten zur bedarfsgerechten Planung sowie die bereits genannte Cash Application.
• Mittelfristige Ziele听Einige an 麻豆原创 S/4HANA gekoppelte Ziele k枚nnen bereits innerhalb der kommenden zwei Jahre Mehrwerte bringen, aber auch auf l盲ngere Zeitr盲ume angelegt sein. Die Vorhersage der exakten Lieferzeit, Ausfallprognosen f眉r Maschinen (Predictive Maintenance) oder ein auf maschinellem Lernen basierender Produktcheck geh枚ren dazu.
• Open Innovation听Funktionalit盲ten, die neu entwickelt werden m眉ssen, geh枚ren zum Bereich Open Innovation.

Mit dem aktuellen Kunden haben die Berater 28 Ideen identifiziert 鈥� 13 lie脽en sich im Rahmen von 麻豆原创-S/4HANA-Szenarios realisieren, neun geh枚rten in das Feld der erweiterten intelligenten Funktionen, und sechs fielen in den Bereich 鈥瀟ransform鈥� oder Open Innovation. 鈥濽m all die neuen Ideen in den Griff zu bekommen鈥�, wie Fay sagt, bietet 麻豆原创 den Innovation-Manager-Ansatz an. Meistens sind es Berater, die in dieser Funktion strukturiert auf Innovationsthemen bei Kunden eingehen, relevante Methoden, Assets und Technologien anwenden und ein Expertennetzwerk einbinden, um Projekte im Rahmen der innovativen Roadmaps einzusetzen.

Strukturiert Prototypen entwickeln und lauff盲hig machen

Die kundenspezifische Roadmap steht in der Regel nach ein bis drei Wochen. Dann beginnt die eigentliche Arbeit. Innovation Manager Friedrich: 鈥濸rototypen bauen kann man zum Beispiel in der Mode-2-Garage, an anderen Standorten wie dem Digital Studio Ratingen, oder bei Kunden im Rahmen des Innovation-Factory-Ansatzes.鈥�

Weitere Informationen

Webinar vom 6. Juni 2019 zum Thema „“听und die Folien zu den Vortr盲gen zum .

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Wenn Unternehmen digitale Initiativen auf den Weg bringen, dann tun sie das in der Regel, um ihr bestehenden Gesch盲ft ein St眉ck weit moderner zu machen. In zwei von drei Unternehmen stellen sie es aber nicht in Frage. Was die Unternehmensberatung Deloitte letztes Jahr in einer Studie herausfand, ist f眉r keine 脺berraschung. Der Chief Innovation Architect bei 麻豆原创 Digital Business Solutions kennt die Herausforderung, Unternehmen auf dem Weg in eine digitale Kultur zu unterst眉tzen. 鈥濪igitale Labs und Units zeigen oft nicht den erhofften Erfolg鈥�, sagt Vieth, 鈥瀌enn sie werden immer wieder von bestehenden Einheiten als Bedrohung des Status Quo angesehen und behindert.鈥� Schon heute sind 63 Prozent der Unternehmen von Disruption durch neue Technologien und Wettbewerber betroffen und 68 Prozent der Unternehmenschefs erwarten eine Gefahr f眉r ihr Gesch盲ftsmodell in den kommenden drei Jahren, so Erkenntnisse aus dem des Beratungshauses Accenture.

Neue Gesch盲ftsmodelle: Wie ein Startup denken

Die Herausforderung besteht nun darin, dass ein Unternehmen, das mit seinem traditionellen Gesch盲ftsmodell erfolgreich geworden ist, einen neuen (disruptiven) Ansatz findet, der sogar eine gute Erg盲nzung zum bestehenden Gesch盲ft darstellt. 鈥濱ch kenne genau einen Fall, wo das gelungen ist鈥�, sagt Vieth, der auf 鈥濻hare Now鈥� anspielt. Erst im Februar diesen Jahres waren die Mobilit盲tsdienstleister DriveNow von BMW und car2go von Mercedes zu einem Joint Venture fusioniert, auch um das so genannte Free-Floating-System profitabler zu machen, bei dem Nutzer das gemietete Fahrzeug irgendwo im Gesch盲ftsgebiet abstellen k枚nnen. Entsprechende Vorhaben gelingen nach Ansicht von Innovation-Manager Vieth nur, wenn zun盲chst wie ein Startup gedacht wird: 鈥濳ein Plan B, keine Politik, daf眉r eine ausgepr盲gte Fehlerkultur und optimale Prozesse, bei denen bestehende Strukturen keine Rolle spielen.鈥�

Neue Gesch盲ftsmodelle: Kein Plan B, keine Politik, daf眉r eine ausgepr盲gte Fehlerkultur und optimale Prozesse, bei denen bestehende Strukturen keine Rolle spielen.

Plattform plus Service: Die neue Erfolgsformel

Diese Herangehensweise wird bei der Beratungseinheit 麻豆原创 Digital Business Services immer wichtiger. Vieth zeigt Kunden anhand des so genannten Business Transformation Boards, wohin die Reise gehen kann. Viele Unternehmen entwickeln seit Jahr und Tag Produkte, produzieren, vermarkten und verkaufen sie. Dienstleister bewerkstelligen Projekte, die zu 100 Prozent individuell auf den Kunden zugeschnitten sind. Beide Modelle bieten allerdings den Nachteil, dass sie wenig wiederholbar sind. Die Gesch盲fte sind abgeschlossen, sobald das Produkt verkauft und das Projekt beendet ist. 脺ber Plattformen wird es m枚glich, Leistungen standardisiert anzubieten und damit wiederholbar zu machen. Kommt dann noch ein Service-Gedanke hinzu, ist das Ziel erreicht, Leistungen nicht nur standardisiert, sondern auch noch individualisiert anbieten zu k枚nnen. Beispiel Der Schuhmacher aus Liechtenstein stellt seit 90 Jahren Ma脽schuhe her. Seit kurzem unterst眉tzt digitale Technologie das Unternehmen darin, die Abmessungen des Fu脽es aufzunehmen, durch einen 3-D-Scan in der Filiale. Sind die individuellen Daten des Kunden einmal erfasst, braucht ein Kunde f眉r seine k眉nftigen Schuhk盲ufe noch nicht einmal mehr den Laden betreten.

Weiteres Beispiel: Die Stadt Heidelberg setzt f眉r die Entleerung seiner M眉llcontainer auf Sensorik und eine digitale Infrastruktur. Sensordaten werden nach dem Smart-Waste-Management-Konzept von 麻豆原创 Digital Business Services in der Cloud verarbeitet und ausgewertet, so dass die Stadtreinigung nun jederzeit dar眉ber informiert sind, wie stark die Container bereits gef眉llt sind. Die M眉llfahrzeuge r眉cken also erst dann aus, wenn es sich lohnt. Da die Fahrzeugflotte der Stadtreinigung nun weniger unterwegs ist, verbraucht sie zudem weniger CO2 und verursacht weniger Staus in schmalen Nebenstra脽en 鈥� und ist damit nicht nur umweltfreundlicher, sondern auch effizienter unterwegs.

鈥濷perations Excellence鈥� bei Automobilzulieferer: 14 Use Cases im halben Jahr

Der Weg zu neuen Ans盲tzen oder gar Disruptionen l盲sst sich nicht vorbestimmen. Oft sind viele Ideen n枚tig und immer wieder neue Prototypen, bis nicht nur eine technisch machbare, sondern auch bahnbrechende L枚sung gefunden ist. In einer Zusammenarbeit mit einem Dienstleister aus der Automobilindustrie hat der zust盲ndige Innovation Architect Andreas Spahn 听im letzten halben Jahr zusammen mit seinem Team 14 Use Cases entwickelt. Meist sind Technologien wie das , die 听und die daf眉r n枚tig, um sie umzusetzen. Darin geht es etwa darum, die so genannte Operations Excellence zu verbessern, also zuverl盲ssiger zu liefern, effizienter zu werden, weniger Ausschuss zu produzieren, einen schnelleren Durchlauf zu gew盲hrleisten und eine gr枚脽ere Transparenz dar眉ber zu bekommen, wann Produkte geliefert werden k枚nnen. Eine Blockchain-Plattform etwa kann dazu beitragen, jeden Schritt, den eine bestimmte Charge an Bauteilen von der Produktion bis zum Einsatz im Fahrzeug macht, transparent zu machen. Gro脽e Autohersteller wie Zulieferer k枚nnten gleicherma脽en davon profitieren. Im Falle des R眉ckrufes eines Bauteils w盲re dann schnell klar, welche Fahrzeuge betroffen sind und wie die Liefer- und Produktionskette bis zum Rohstoff ausgesehen hat. 鈥濿ir entwickeln zusammen mit dem Kunden Ideen und denken neue Themen durch鈥�, sagt Vieth, der das als Kompetenznetz f眉r Business- wie auch Technologiethemen immer im Hintergrund hat: 鈥濲e nach den anstehenden Themen holen wir fallbasiert Spezialisten hinzu.鈥�

Hackathon: 鈥濱deen nicht in der Schublade verschwinden lassen.鈥�

Ein Blick auf den Status der digitalen Transformation in den Unternehmen verr盲t: Immerhin 30 Prozent halten sich laut Deloitte schon f眉r recht fortschrittlich. Viele Unternehmen (69 Prozent) sind jedoch erst auf dem Weg. Fragt man Chief Innovation Architect Vieth nach den Gr眉nden, kommt ein Satz, der so auch vor f眉nfzehn Jahren h盲tte fallen k枚nnen: 鈥濨usiness und IT m眉ssen auf Augenh枚he und anhand ein strategischen Roadmap miteinander reden.鈥� Klar ist: Oft gibt es noch keine einheitliche, auf die holistisch und auf strategische Unternehmensziele ausgerichtete Basis. Deshalb stellen Vieth und seine Innovation-Architect-Kollegen in einem Enterprise Innovation Assessment Ans盲tze, Methoden und praxistaugliche Cases bereit, die Kunden einen einheitlichen Startpunkt f眉r ihre Innovationsentwicklung geben. Einzelne Bausteine werden zu einem Ganzen zusammengesetzt und so eine Basis f眉r eine gemeinsame Reise des Unternehmens geschaffen. Vieth: 鈥濪ann sollte es k眉nftig auch nicht mehr passieren, dass nach einem Hackathon die Konzepte wieder in der Schublade verschwinden.鈥�

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Die Computermaus mit den Augen steuern, Zusammenarbeit und Projektmanagement in Business-Software integrieren und die logistischen Abl盲ufe transparent machen: Auf dem 4. Digital Leadership Roundtable zeigten Startups, wie Prozesse entschieden effizienter werden k枚nnen und Unternehmen von ihren Ideen profitieren k枚nnen. Denn f眉r Konzerne ist es nicht immer einfach, die Digitalisierung zu etablieren 鈥� wie Heiko Schletz vom Hausger盲tehersteller BSH Hausger盲te und CIO J枚rg Kohlenz von Autozulieferer Leoni im berichten.

Innovation mit KI: Business-Software mit den Augen bedienen

Der so genannte Eyetracker ist innerhalb von 25 Sekunden kalibriert: Dabei verfolgt der Nutzer einfach sieben nacheinander erscheinende, blaue Punkte, bis diese 鈥瀦erplatzen鈥�. Stephan Od枚rfer ist an drei Tagen pro Woche unterwegs, um zu vermitteln, wie sich mithilfe der Technologie seines M眉nchner Startups 4tiitoo die Maus immer wieder durch pure Augenbewegungen ersetzen l盲sst. Die seit einem Jahr auch von dem Innovationsfond von 麻豆原创, 麻豆原创.iO, unterst眉tzte L枚sung nennt Od枚rfer NUIA. Das K眉rzel steht f眉r 鈥濶atural User Interaktion鈥� f眉r (Business-)Applikationen. Eine Augenbewegung zur Men眉leiste eines Programms gen眉gt, schon springen Bubbles als m枚gliche Klickoptionen auf. Ein Blick auf eine der Bubbles gen眉gt und sie platzt auf und l枚st das verbundene Element aus. Der n盲chste Arbeitsschritt ist gemacht, ohne eine Maus in der Hand zu haben. 鈥濨is zu 8.000 Klicks am Tag鈥� mache ein Sachbearbeiter z.B. in der Buchhaltung t盲glich, sagt 4tiitoo-Gr眉nder Od枚rfer. Bei einer nachgewiesenen Produktivit盲tssteigerung von vier bis 12 Prozent spart ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitern, so Analysen des Startups, rund eine Millionen Euro pro Jahr ein. Zudem wird das System immer besser, je l盲nger es genutzt wird. Denn durch k眉nstliche Intelligenz lernt es st盲ndig dazu und passt sich an den Nutzer an.

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Modernes Projektmanagement: Zusammenarbeit in CRM-Software integrieren

NUIA eignet sich gut, in einem kollaborativem Workspace wie dem AppHaus in Heidelberg direkt zu zeigen, wie die L枚sung funktioniert. Doch auch andere Ideen haben das Potenzial, Abl盲ufe im Unternehmen zu vereinfachen. 鈥濪em Team Superkr盲fte verleihen鈥� will etwa Natascha听Josipovic vom听麻豆原创-internen Startup Ruum by 麻豆原创. 鈥�60 Prozent der Zeit geht in Unternehmen f眉r Koordination in Form von听Meetings und Mails drauf鈥�, sagt die Strategin des听Startups aus Berlin鈥� unter anderem, weil听eine L眉cke zwischen Untenehmenssoftware und Office-Anwendungen besteht, wenn es um die Ausf眉hrung von Prozessen rund um die Gesch盲ftsdaten geht.听Ruum schafft hier eine Br眉cke. Wer etwa als听Vertriebsmitarbeiter听ein CRM-System wie die nutzt, arbeitet in der Regel mit vielen verschiedenen Beteiligten an komplexen Deals und Sales-Opportunities. Die Koordination dazu erfolgt aber oftmals per Mail, in Excel-Dokumenten oder in zeitintensiven Meetings ohne jegliche Transparenz. Ruum by 麻豆原创 l盲sst sich unter anderem in die 麻豆原创 Sales Cloud und das Portfolio von integrieren und gibt Nutzern eine 脺bersicht 眉ber s盲mtliche Aktivit盲ten, 眉ber deren Stati und Deadlines sowohl die M枚glichkeit, Projektmitglieder hinzuf眉gen, Dokumente zu teilen und Aufgaben zu vergeben. Das Besondere: 鈥濫s ist kein Hin- und Herspringen zwischen Ruum und Gesch盲ftsanwendung n枚tig 鈥� die Anwendungen sind integriert und die Daten in der Sales Cloud werden automatisch synchronisiert鈥�, erl盲utert Josipovic die Funktion des Projekt- und Kollaborationstools Ruum, das innerhalb der 2,5 Jahre seit Gr眉ndung bereits in 眉ber 2.000 Unternehmen von mehr als 25.000 Mitarbeitern genutzt wird.

Digitale Lieferkette: Die Ankunftszeit von LKWs genau berechnen

Auch dem dritten Startup des Abends geht es um Zeitgewinn und Effizienz. Das 2014 in Paris gegr眉ndete Unternehmen Shippeo hat gerade beim 麻豆原创 Campus Basel die Startup Challenge 2019 gewonnen. Die Idee besteht darin, die logistische Lieferkette transparent zu machen. Die Kunst besteht darin, die so genannte Estimated Time to Arrival (ETA) der LKWs zu berechnen. Daf眉r ist es n枚tig, so viele Speditionen und Telematiksysteme wie m枚glich auf die Plattform aufzuschalten. Tim Sadowski nennt es 鈥瀘nboarden鈥�. Da viele Handelsunternehmen die L枚sung 麻豆原创 Transportation Management und auch 麻豆原创 Global Track and Trace (麻豆原创 GTT) f眉r die Planung ihres Transportmanagements einsetzen, zieht sich Shippeo zudem die n枚tigen Daten aus diesen Systemen. 鈥濵it unserer Plattform bekommen wir einen einheitlichen Zugriff auf alle Daten鈥�, erl盲utert der Leiter Pre-Sales f眉r Deutschland Sadowski, 鈥瀠nd vor allem gibt es keine Trennung mehr zwischen pr盲diktiven und historischen Daten.鈥� Die Vorteile: H枚here Effizienz im Lagermanagement (5 bis 15 Prozent),听 geringere administrative Kosten (10 bis 20 Prozent) und in 20 bis 50 Prozent weniger Strafen etwa durch verz枚gerte Anlieferungen.

https://www.youtube.com/watch?v=jFVWao8F6ms

鈥濪enken Sie dar眉ber nach, was Sie brauchen, das Unm枚gliche m枚glich zu machen.鈥� (Guido Schlief, Leiter von 麻豆原创 Digital Business Services in der Region MEE)

Der 4. Digital Leadership Roundtable zeigt: An Ideen mangelt es nicht. 鈥濪enken Sie dar眉ber nach, was Sie dazu brauchen, das Unm枚gliche m枚glich zu machen鈥�, fordert Guido Schlief, Leiter von 麻豆原创 Digital Business Services in der Region MEE die etwa 60 F眉hrungskr盲fte aus der Wirtschaft auf. Denn die Grundlage f眉r datenbasierte Gesch盲ftsmodelle ist etwa mit 颁濒辞耻诲-尝枚蝉耻苍驳en, und dem Internet der Dinge gelegt. An der Technologie mangelt es nicht. Und die meisten Unternehmen haben das nicht nur verstanden, sondern bereits eine definiert. Allerdings befinden sich nur wenige von ihnen bereits in der konkreten Umsetzung.

Digitalisierung bei Leoni: Kabel intelligenter machen

Die Leoni AG zum Beispiel hingegen steckt bereits mitten in der digitalen Transformation. Seit 1917 produziert und verkauft die Leoni AG Kabel- und Kabelsysteme und macht damit derzeit etwa f眉nf Milliarden Euro Umsatz. 22 Millionen Kilometer Kabel produziert das N眉rnberger Unternehmen pro Jahr 鈥� genug, um die Erde 眉ber 550 Mal damit zu umwickeln. Doch bringt die Digitalisierung neue Herausforderungen: 鈥濿ir m眉ssen unsere Kabel intelligenter machen鈥�, fordert der CIO der Division WCS J枚rg Kohlenz. Ging es in den letzten Jahren und Jahrzehnten eher darum, vom Kabel und dessen Preis zu sprechen, will der Manager nun weg von der Preisdiskussion. Hin zum k眉nftigen Zweck des Kabels, 眉ber Sensorik Mehrwerte und neue Services zu schaffen. Kabel f眉r Robotersysteme etwa sind heute mit Sensoriken aufger眉stet, um Roboter 眉berwachen und warten zu k枚nnen. Und 眉ber besonders leistungsf盲hige Ladekabel l盲sst sich nicht nur High Voltage Charging f眉r E-Autos gew盲hrleisten, sondern auch eine Intelligenz einbauen, die Probleme im System fr眉hzeitig meldet und Risiken minimiert. 鈥濪ie IT spielt hierbei eine entscheidende Rolle und muss diese Reise mit dem Business Hand in Hand gehen“, sagt Kohlenz.

Heiko Schletz, BSH Hausger盲te: 鈥濻peed ist nicht alles; auch die Richtung muss stimmen.鈥�

Eine begonnene digitale Transformation ist erst der Anfang. Und sie braucht Zeit. 鈥濭erade heutzutage gibt es sehr viele Hypes鈥�, sagt Heiko Schletz, 鈥瀌a ist auch ein Ma脽 an Ruhe und Gelassenheit gefragt, um den richtigen Weg zu finden. Erfahrungswerte aus der Vergangenheit k枚nnen dabei helfen; zu oft werden sie als reine St枚rfaktoren wahrgenommen鈥� Der Leiter Governance, Methods, Systems (Accounting & Controlling) bei BSH Hausger盲te zeigt in Heidelberg sein 鈥濨ig Picture鈥�. Was ist, was wird, was k枚nnte sein: Diese Fragen besch盲ftigen das Team der BSH, welches bereits einige Trendthemen auf dem Weg zum intelligenten Unternehmen angeschoben hat, von der Prozessoptimierung (眉ber Celonis), Prozessautomatisierungen (RPA), den Digital Boardroom auf Basis von 麻豆原创 Business Warehouse, Predictive Analytics bis hin zum -basierten Management Accounting der Zukunft. Und doch mahnt er: 鈥濪ie Revolution per Big Bang ist nicht die L枚sung. Speed ist nicht alles und oft auch eine Frage von Ressourcen. Entscheidend ist, dass die Bewegungsrichtung stimmt.鈥�

Die Beispiele Leoni und BSH Hausger盲te zeigen, dass die kommt, in welchem Tempo auch immer. Die Herausforderung vieler Unternehmen besteht darin, dass ihre Gesch盲ftsmodelle zwar heute noch sehr erfolgreich sind, aber in wenigen Jahren schon 眉berholt sein k枚nnen. 鈥濪a kann ein Know-how-Transfer zwischen Startups und Unternehmen durchaus dazu beitragen, sich immer mal wieder ein wenig neu zu erfinden鈥�, ist Guido Schlief von 麻豆原创 Digital Business Services 眉berzeugt.

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Wenn Facebook oder Amazon neue Releases aufspielen, ist das keine gro脽e Sache: Fast im Sekundentakt aktualisieren die Konzerne ihre Software. Der Grund daf眉r liegt darin, dass sie oft erst gar keine komplexen Anwendungen mehr schaffen, sondern sich auf Microservices konzentrieren. Diese kleinen Funktionalit盲ten entstehen am laufenden Band. Sind die Softwarebausteine fertig, k枚nnen sie idealerweise bereits funktionsbereichs眉bergreifend eingesetzt werden.

Ansturm im Supermarkt: Neue Kassen aufmachen

vergleicht den Einsatz von Microservices im Unternehmen mit einem Supermarkt, der pl枚tzlich sehr viele Kunden gleichzeitig zu bedienen hat. 鈥濪ann wird nicht schnell ein kompletter Supermarkt nebenan gebaut鈥�, erl盲utert der Innovation Officer 麻豆原创 Customer Experience bei 麻豆原创, 鈥濻ie machen einfach ein paar neue Kassen auf und bekommen so den gro脽en Ansturm bew盲ltigt.鈥� Microservices sind wie Kassen im Supermarkt. Modular sollen sie sein, universell einsetzbar und in Tagen, wenn nicht sogar Stunden, gebaut: Microservices geh枚ren in diese Zeit, die Agilit盲t und Flexibilit盲t einfordert, schlicht dazu.

Von der Virtualisierung zur Containertechnologie

Den ersten Schritt in Richtung des Supermarkt-Prinzips in der Softwareentwicklung machte einst VMWare mit der Entwicklung der Virtualisierung. 鈥濭amechanger鈥� nennt der Microservice-Experte Marco Palladino diese virtuellen Maschinen heute, die eine erhebliche h枚here Skalierbarkeit erm枚glichten, ohne neue Server anschaffen zu m眉ssen. Die Unternehmen installierten einfach eine virtualisierte Infrastruktur, auf deren Basis sie ihre Kapazit盲ten weit besser ausnutzen konnten. Die n盲chste Evolutionsstufe sind nun so genannte Container, die Microservices enthalten. 鈥濻ie erm枚glichen uns, weit mehr Prozesse als bisher auf den virtuellen Maschinen laufen zu lassen鈥�, so Palladino in 鈥炩��. Ressourcen werden also noch mal besser ausgenutzt, zudem Programmiercode in Form von Microservices schneller entwickelt und Container noch dazu in Sekunden ans Laufen gebracht.

Black Friday: Microservice f眉r Preisfindung beliebig oft einsetzen

鈥濴etztlich geht es darum, Unternehmen einen Source Code zur Verf眉gung zu stellen, der f眉r diverse Anwendungen eingesetzt werden kann鈥�, erl盲utert Innovations-Manager Fester. Denn das Konzept der Microservices, das die 麻豆原创 ihren Kunden ab Mai 2019 in Form der 麻豆原创 Cloud Factory Extension Platform zur Verf眉gung stellen wird, sieht vor, dass diverse Anwendungen von einem Microservice gleicherma脽en profitieren und diesen zudem beliebig skalieren k枚nnen. Wie im Supermarkt neue Kassen aufgemacht werden, ist es nun m枚glich, einfach mehrere Container hochzufahren, sie also mehrfach zu 鈥瀒nstanzieren鈥�, wie Fester sagt. Am Black Friday etwa, an dem Produkte zu sehr g眉nstigen Konditionen gekauft werden k枚nnen, kann etwa ein Microservice f眉r die 鈥濸reisfindung鈥渟o oft genutzt werden wie n枚tig.

听鈥濫rweiterungen k枚nnen entwickelt werden, Microservices sind sauber entkoppelt鈥� (Stephan Fester,麻豆原创 Customer Experience)

Microservices verschaffen Unternehmen neue Flexibilit盲t. 鈥濫rweiterungen k枚nnen entwickelt werden wie bisher, denn die Microservices sind sauber entkoppelt鈥�, erl盲utert Fester. K眉nftige Gesamtanwendungen m眉ssen nicht komplett durchgetestet werden, was bei individuellen Erweiterungen der Kernsoftware in der Regel erforderlich ist. Erweiterungen k枚nnen mit der 麻豆原创 Cloud Platform Extension Factory als Microservices entwickelt werden, die etwa auf Events reagieren. Dadurch wird eine 1:1-Integration verhindert, was die Flexibilit盲t der Erweiterung erh枚ht. Dar眉ber hinaus werden bestehende Services der 麻豆原创-Software (, 麻豆原创 C/4HANA, etc.) wiederverwendet und k枚nnen mit den Services der 麻豆原创 Cloud Platform und anderer Anbieter von Mehrwertdiensten kombiniert werden. Um diese Flexibilit盲t zu erm枚glichen und gleichzeitig die IT-Sicherheit und Integration zu gew盲hrleisten, hat die 麻豆原创 basierend auf dem die 麻豆原创 Cloud Platform Extension Factory entwickelt.

Zukunft Cloud: Flexibilit盲t durch Microservices

Ein wichtiger Vorteil zudem: Wer seine bestehende Infrastruktur durch Microservices erweitern will, kann das tun, ohne die Upgrade-F盲higkeit der Systeme zu beeintr盲chtigen und deren Lauff盲higkeit in Frage zu stellen. Fester sieht im Microservices-Ansatz der 麻豆原创 gerade f眉r Unternehmen eine Chance, sich zu ver盲ndern, die in der Vergangenheit den Weg in den Cloud-Standard weitgehend ausgeschlossen hatten. Denn gerade aufgrund der neuen Erweiterungsm枚glichkeiten durch die Containertechnologie von 麻豆原创 ist nun trotz stabilem Kern weit mehr Flexibilit盲t m枚glich als zuvor 鈥� eine Eigenschaft, die nicht nur im 眉bertragenen Sinne Schlangen an Supermarktkassen, sondern vor allem den Aufwand f眉r die Entwicklung neuer Software dezimiert.

Weitere Informationen:

Feature-Bild via Shutterstock.

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Der Launch der Beta-Version von HovalConnect steht unmittelbar bevor. Die neue Plattform soll schon von Beginn an 眉ber 5.000 Anlagen von Hoval verbinden. Zudem erwartet Peter Schatte, Leiter des Produktmanagements Regelungen, Connected Services bei Hoval 鈥瀞ehr gro脽e j盲hrliche Zuw盲chse鈥�. Anders als in der bisherigen IoT-Plattform, die von der Skalierung her an ihre Grenzen stie脽, sind nun die Gesch盲ftsprozesse integriert. So bekommt etwa, einen HovalRemote Vertrag voraus gesetzt, ein Hoval Techniker bei St枚rungen ein 鈥濼icket鈥� und tempor盲reren Zugriff auf die entsprechende Anlage um eine rasche und effiziente Instandsetzung zu gew盲hrleisten.

Hovals Prototyp: Die Feuertaufe f眉r die Mode-2-Garage

Was Schatte damals nicht ahnte: Hovals Prototyp wurde damit auch zur Feuertaufe f眉r die 鈥�Mode-2-Garage鈥�, mit der die Beratungseinheit von 麻豆原创, die 麻豆原创 Digital Business Services, seit August letzten Jahres in einem ehemaligen Hangar des ehemaligen Milit盲rflugplatzes D眉bendorf bei Z眉rich Unternehmen darin unterst眉tzt, ihre konkreten Ideen zu Prototypen innerhalb von ein bis zwei Wochen zu entwickeln. So hat unter anderem Migros bereits davon profitiert, deren Tochterunternehmen Midor innerhalb von zwei Wochen eine smarte Eistruhe auf den Weg brachte. Zun盲chst nur bis Januar 2019 angedacht, wird die Mode-2-Garage aufgrund der enormen Nachfrage nun bis September diesen Jahres weiter vor Ort aktiv sein. 鈥濪er erfolgreiche Proof of Concept (PoC) von Hoval war der Wegbereiter daf眉r鈥�, erl盲utert Senior Solution Architect , der als Coach die Entwicklung der Prototypen begleitet: 鈥濰oval hat uns den Blueprint f眉r die Mode-2-Garage geliefert.鈥�

Design Thinking: Die Learnings aus dem Blueprint

Unter dem Motto 鈥濷ne Week 鈥� One Challenge鈥� werden in Z眉rich heute im Wochentakt konkrete Ideen von Unternehmen zu einem Prototyp weiterentwickelt. Am ersten Tag wird die Idee 眉berpr眉ft und innerhalb von Innovations-Workshops und mit Hilfe von Design Thinking nachjustiert. Vom zweiten bis zum vierten Tag werden in 6er-Teams Minimal Viable Products (MVPs) kreiert und am letzten Tag in einer Live-Demo der Prototyp vorgestellt. Hoval Experte Schatte bezweifelt, dass das auch f眉r die HovalConnect-Plattform in so kurzer Zeit m枚glich gewesen w盲re, doch gibt er zu: 鈥濪er Aufwand w盲re deutlich geringer gewesen, h盲tten wir uns vor Ort immer direkt abstimmen k枚nnen.鈥� Stattdessen mussten Termine gefunden, R盲ume gebucht oder Online-Sessions aufgesetzt werden. Hinzu kommt, dass es im normalen Arbeitsalltag schwierig ist, sich komplett auf eine Aufgabe zu beschr盲nken. Anders in der Mode-2-Garage: 鈥濿er nur f眉r diese Aufgabe dort ist, macht nicht mal eben noch was anderes鈥�, so die Erfahrung von Schatte, dessen Team nur den letzten Schritt, die 脺berpr眉fung und Optimierung des Prototyps in der Mode-2-Garage bew盲ltigt hat. Trotzdem kam die Kreativit盲t nicht zu kurz: in Kundenworkshops brachte das Produktmanagement etwa die Kundenanforderungen und die IT-Erfordernisse f眉r die Integration der ERP-Prozesse mit den IoT-Funktionalit盲ten mit ein und der Kundendienst jene f眉r die HovalRemote Vertr盲ge mit den Kunden.

HovalConnect: IoT-Plattform mit Anbindung ans ERP

Die neue Plattform HovalConnect verschafft Kunden heute einfachen Zugang zu einem pers枚nlichen Dashboard, das per Laptop, Tablet oder Smartphone einsehbar ist. Die Temperatur in den Geb盲uden sowie Au脽entemperatur, Einstellungen der einzelnen Heizkreise, Tages- und Wochenprogramme lassen sich 眉berpr眉fen oder justieren. 脺ber einen geokodierten Weather Forecast flie脽t auch eine pr盲diktive Komponente in die Regelung mit ein, welche 眉ber die Plattform zu den einzelnen Anlagen verteilt wird. Somit k枚nnen zus盲tzliche Energieeinsparungspotentiale aktiv genutzt werden, welche gerade bei den Bestandsgeb盲uden 眉berraschende Einsparungseffekte erzielen. Dieser Nutzen erh枚ht sich nat眉rlich weiter, wenn auch Solaranlagen mit der Anlage verkn眉pft sind. Die besondere Innovation der Plattform liegt f眉r Hoval jedoch darin, dass auch die Gesch盲ftsprozesse integriert sind. 鈥濪er Kunde hat k眉nftig seine Anlage, Wartungsvertr盲ge, die aktuellen Eins盲tze bei Problemen und seine Rechnungen geb眉ndelt鈥�, sagt Schatte. Das Besondere: Im Kern basiert das ERP bei Hoval zwar noch auf 麻豆原创 ECC, doch 鈥瀞teht鈥� die Roadmap f眉r einen Wechsel auf das modernste ERP von 麻豆原创, und Komponenten von 麻豆原创 Customer Experience () bereits. So bekommt, wie einleitend erw盲hnt, bei einem St枚rfall ein HovalRemote-Techniker 眉ber ein automatisch generiertes Ticket Online-Zugriff auf die Daten der Anlage. Aber nur solange, bis das Problem behoben und das Ticket wieder geschlossen ist. Somit k枚nnen speziell ausgebildete Techniker schon von Hoval, Probleme, Fehler oder Optimierungen analysieren und im Idealfall gleich anpassen. 脺ber derzeit noch 麻豆原创 ECC, k眉nftig 麻豆原创 S/4HANA bekommt der Kunde auch seine Abrechnungen und greift 眉ber seinen pers枚nlichen Hoval Account zentral auf seine Daten zu.

MuKEn: Mustervorschrift fordert geringere Energieverbr盲uche

Nach der Beta-Phase soll die Plattform im Laufe des Sommers migriert werden. 鈥濪as ist gerade zum richtigen Zeitpunkt鈥�, betont Nicole K眉ng, Leiterin Vertrieb & Marketing von Hoval in der Schweiz. Denn die Schweizer Bev枚lkerung besch盲ftigt sich derzeit sehr stark mit der Umsetzung der Mustervorschrift der Kantone im Energiewesen (MuKEn). W盲hrend Neubauten im Jahr 1975 noch 22 Liter Heiz枚l und im Jahr 2000 noch neun Liter Heiz枚l pro Quadratmeter Wohnfl盲che verbrauchen durften, sieht die aktuelle Mustervorschrift eine Begrenzung der j盲hrlichen W盲rmeenergie auf 3,5 Liter Heiz枚l pro Quadratmeter Wohnfl盲che und bei sanierten Geb盲uden auf acht Liter Heiz枚l pro Quadratmeter Wohnfl盲che fest. Bis 2020 soll MuKEn von den Kantonen umgesetzt sein. Daf眉r macht es durchaus Sinn, den Verbrauch (und auch die Menge selbst produzierter Energie 眉ber Solaranalagen) st盲ndig im Auge zu behalten, anzupassen, zu optimieren und in Zukunft mit Unterst眉tzung von k眉nstlicher Intelligenz zielgerichtete Hinweise darauf zu bekommen, wie sich Verbr盲uche weiter senken lassen.

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In einem Begleitwagen auf der Tour de France mitfahren, ein Konzert von Pink im Hamburger Volkspark mit Essen im VIP-Hospitality-Bereich des Stadions genie脽en oder das Rugby-Endspiel des Heineken Champions Cups bei einem Glas Champagner miterleben: 鈥濾IP-Hospitality鈥� hei脽t, Events zu erleben, es sich dabei aber auch noch richtig gut gehen lassen. Dazu geh枚rt nicht nur, etwa ein Spiel zu sehen oder ein Konzert zu h枚ren, sondern dar眉ber hinaus ein 鈥瀍rleichterter Zugang zum Veranstaltungsort inklusive Service.鈥� 鈥濪ie Welt ist voller toller Events鈥�, sagt DAIMANI-CEO und -Mitgr眉nder , der schon sein Betriebswirtschaftsstudium nach den Schwerpunkten Events, Freizeitparks und Diskotheken ausrichtete, in Eventagenturen unter anderem f眉r die FIFA aktiv war und bereits an der globalen Vermarkung f眉r VIP-Tickets der FIFA-Weltmeisterschaften 2006, 2010, 2014 und 2018 mitgewirkt hatte.

VIP-Events: Zentrale globale Plattform f眉r Kunden und Partner

Vor zweieinhalb Jahren entstand die Idee: Eine Plattform zu schaffen, die es einerseits Kunden erm枚glicht, diese exklusiven VIP-Events unkompliziert, transparent und sicher zu buchen, andererseits aber auch Veranstaltern und Agenturen zu erm枚glichen, ihre Angebote nach Registrierung einzustellen. Eine wichtige Randbedingung ist die internationale Ausrichtung des Ansatzes von : Deshalb ist die Plattform von vornherein in sieben Sprachen angelegt und 眉ber 80 internationale Zahlungsmethoden verf眉gbar. Es d眉rfte also weder einer franz枚sischen noch einer chinesischen Firma Probleme bereiten, VIP-Hospitality-Tickets f眉r die French Open in Paris zu kaufen 鈥� noch dazu online, was nicht 眉berall eine Selbstverst盲ndlichkeit ist.

80 Prozent der Kunden sind Unternehmen

Vor anderthalb Jahren f眉hrte DAIMANI-CEO M眉ller erste Gespr盲che mit 麻豆原创, um eine technische L枚sung und eine passende Plattform mit optimaler Customer Experience zu finden. Im September letzten Jahres war die Unterschrift unter den Vertrag mit 麻豆原创 gesetzt, welche das 听und in das Projekt einbringt. Und schon ab Herbst diesen Jahres soll die Plattform, die in der beta-Version bereits seit April 2019 live ist, potenziell zur Drehscheibe f眉r einen Markt werden, dessen langfristiges Volumen M眉ller auf etwa zehn Milliarden Euro sch盲tzt: 鈥濫twa 80 Prozent der Kunden sind Unternehmen, die VIP-Hospitality vor allem zur Kundenbindung und Mitarbeitermotivation einsetzen.鈥�

Die Technik: Zu 99,99 Prozent Cloud-Standard im Einsatz

Hier setzt auch eine der St盲rken der L枚sung an: Aus mehr als 1.400 Events lassen sich ab September jeweils jene Veranstaltungen herausfiltern, die exakt zu den Bed眉rfnissen der jeweiligen Firma passen. Abgerechnet wird nach den Compliance-Vorschriften in den jeweiligen L盲ndern. 鈥瀂udem erfordert unsere internationale Ausrichtung, dass wir bei Bedarf schnell stark skalieren k枚nnen鈥�, erl盲utert M眉ller, der nicht zuletzt deswegen technologisch auf die State-of-the-Art-Technologie von 麻豆原创 setzt, und zwar komplett aus der Cloud (麻豆原创-Customer-Experience-Portfolio in Kombination mit der 麻豆原创 S/4HANA Cloud). Innerhalb der Customer-Experience-L枚sungen erm枚glicht etwa der Webshop ein personalisiertes Angebot und ein Login in sieben verschiedenen Sprachen (麻豆原创 Commerce Cloud), die Kundendaten flie脽en nach Freigabe durch die Kunden und unter Einhaltung lokaler Datenschutz-Richtlinien in die 麻豆原创 Customer Data Cloud und Segmentierungen und ma脽geschneiderte Angebote bekommt der Kunde aus der 麻豆原创 Marketing Cloud. Die Bestellungen, Abrechnungen und Bezahlungen wiederum laufen in der 麻豆原创 S/4HANA Cloud ab. 鈥濫in Greenfield-Projekt, wie wir es uns w眉nschen鈥�, kommentiert , die das Projekt von 麻豆原创-Seite betreut hat und die 麻豆原创 Customer Data Cloud sowie die 麻豆原创 Marketing Cloud zu 99,9 Prozent auf dem Standard aufsetzen konnte: 鈥濿ir haben in diesen Bereichen praktisch nichts zus盲tzlich entwickeln m眉ssen.鈥�

Datenschutz: F眉nf 麻豆原创-Datenzentren im Einsatz

Ein weiterer Vorteil liegt darin, dass 麻豆原创 f眉nf Datenzentren (in Europa, Nordamerika, Russland, China und Australien) nutzen kann. Wenn sich etwa aktuell noch ein Kunde aus Deutschland den Superbowl in den USA anschauen will, kann er zwar online sein VIP-Hospitality-Ticket buchen, doch befinden sich die Veranstalter damit in der datenschutzrechtlichen Grauzone. Pers枚nlichen Daten von Kunden aus Europa m眉ssen nach der Europ盲ischen Datenschutzgrundverordnung (EU-DS-GVO) in einem Datenzentrum in Europa abgelegt werden. Die russischen Gesetze erfordern wiederum, dass die Erstspeicherung von Daten im eigenen Land stattfindet. Der Social-Media-Plattform LinkedIn musste deshalb bereits f眉r anderthalb Jahre in Russland vom Netz gehen. 鈥濪ie 麻豆原创 Data Customer Data Cloud hat diese lokalen Compliance-Vorgaben gewisserma脽en im Bauch鈥�, sagt Senior Project Managerin Kaiser aus dem Beratungsbereich 麻豆原创 Customer Experience Success & Service.

DFB-Pokal, Le Mans, Heineken Champions Cup: Das Warmlaufen von DAIMANI

鈥瀂um Warmlaufen鈥� der Technologie, wie Max M眉ller es nennt, wird die Plattform nun ihr Frontend f眉r f眉nf bevorstehende Events einsetzen. Dazu geh枚ren das DFB-Pokalendspiel in Berlin im Fu脽ball, das europ盲ische Rugby-Endspiel, der Heineken Champions Cup in Newcastle in England und das 24-Stunden-Rennen von Le Mans, ein Langstreckenrennen f眉r Sportwagen. Im Herbst dann wird das IT-System komplettiert. Dann wird nicht nur die Customer Experience aus der Cloud bereitstehen, sondern auch das 鈥濨ackend鈥�, mit der Das Ziel von Max M眉ller? 鈥濿ir m眉ssen schnell am Markt sein und so schnell skalieren k枚nnen, dass uns potenzielle Wettbewerber nichts anhaben k枚nnen, sollten sie den VIP-Hospitality-Markt eines Tages f眉r sich entdecken.鈥�

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Schon der hat gezeigt, wie individuell Kunden auf dem Weg zu 麻豆原创 S/4HANA vorgehen: 鈥濲ede Kundensituation ist anders鈥�, sagt Dr. Volkmar Jaeckle, strategischer Berater bei 麻豆原创, auf dem Podium zusammen mit Bruno Schwager, Ex-CIO der Ammann Group, Tobias R枚lz, Vice President IT & Digital Business bei Komax und Peter Baldauf, Leiter Informatik Warenwirtschaft, Finanzen & HR von Coop. W盲hrend sich Schwager f眉r eine On-Premise-Installation in der Cloud (HEC) entschieden hat, setzt Komax-Manager R枚lz auf die und Coop-Experte Baldauf entscheidet sich daf眉r, mit einer europaweiten Vereinheitlichung der Finanzsysteme zu beginnen. 鈥濰armonisierung und Vereinfachung sind die Treiber鈥�, benennt 麻豆原创-Berater Jaeckle zwei der wenigen Gemeinsamkeiten, die alle Transitions-Projekte kennzeichnen.

ERP-Wechsel mit Brownfield-Ansatz

Gerade der Schweizer Baumaschinenhersteller Ammann Group ist ein Beispiel daf眉r, wie ein oft pauschal als sehr komplex und langwierig beschriebenes Brownfield-Projekt innerhalb von zehn Monaten abgeschlossen werden kann. Anders als beim so genannten Greenfield-Ansatz, bei dem auf keine gewachsenen Systeme R眉cksicht genommen werden muss, setzt die Brownfield-Herangehensweise auf bestehenden Prozessen auf. 鈥濧lles andere w盲re zu riskant gewesen鈥�, sagt der Ex-CIO : 鈥濪as System umstellen, mit einer neuen Benutzeroberfl盲che arbeiten und neue Prozessen einf眉hren: Das h盲tte unsere Nutzer 眉berfordert鈥�, meint Schwager mit Blick auf 眉ber 1.000 User in 20 L盲ndern.

Vereinheitlichung der Infrastruktur, Reorganisation und 麻豆原创-B眉ndelung in einem 麻豆原创-System

Ohnehin hat das Unternehmen in den letzten Jahren schon einige Ver盲nderungen mitgemacht. Im Nachbarland sein Laptop 鈥瀍inzust枚pseln鈥� und von dort aus zu arbeiten, sei vor wenigen Jahren noch nicht m枚glich gewesen, erinnert Schwager an Schw盲chen in der technischen Infrastruktur. Hinzu kam eine Business-Reorganisation im Unternehmen. Zwischen 2011 und 2016 war das Gesch盲ft in die Serienproduktion (Maschinen) und das Projektgesch盲ft (Anlagen) unterteilt, in denen die weltweite Entwicklung, Produktion, Verkauf sowie Aftersales Sales & Support abgewickelt wurden, Heute bestehen die beiden Produktdivisionen zwar weiterhin, doch wurden die Bereiche Marketing, Verkauf, Service und Support herausgel枚st und werden nun in der Abteilung 鈥濭lobal Sales & Marketing鈥� 眉bergreifend geleistet. Erst harmonisierte Ammann die technische Infrastruktur, dann kam die organisatorische Umstellung, ehe das Unternehmen Anfang 2017 die vorherigen vier 麻豆原创-Systeme (麻豆原创 ECC) schlie脽lich in einem geb眉ndelt hatte.

Fr眉hstarter mit 麻豆原创 S/4HANA: Ressourcen sind k眉nftig immer schwieriger zu bekommen

In Hinsicht auf die anstehende Digitalisierung allerdings war Schwager klar, dass er noch einen Schritt weiter gehen m眉sste 鈥� auf 麻豆原创 S/4HANA. Nach Zahlen im der Deutschsprachigen 麻豆原创 Anwendergruppe DSAG ist 麻豆原创 S/4HANA heute gerade einmal in drei Prozent der Unternehmen im produktiven Einsatz, w盲hrend 75 Prozent der Unternehmen aktuell den Umstieg planen oder bereits ein Projekt gestartet haben und lediglich sechs Prozent der Befragten bei 麻豆原创 ERP 6.0 bleiben wollen. Als der damalige CIO also Mitte 2017 die Entscheidung traf, auf das moderne ERP von 麻豆原创 zu wechseln, geh枚rte erdamit zu den Vorreitern. 鈥濪as hat Vor- und Nachteile, fr眉h dabei zu sein鈥�, res眉miert Schwager, 鈥瀍rst sind die Funktionalit盲ten vielleicht noch nicht ganz ausgereift und besonders die bei uns 眉ber 50 Umsysteme ben枚tigen eine besondere Aufmerksamkeit. Der Vorteil liegt dann allerdings darin, dass nachher immer weniger Ressourcen f眉r die Umsetzung zu bekommen sind und der Umstieg auf 麻豆原创 S/4HANA teurer wird.鈥�

麻豆原创-S/4HANA-Startschuss nach zehn Monaten

Ein halbes Jahr nach Vertragsabschluss startet das Projekt schlie脽lich Anfang 2018. Zehn Monate sp盲ter war es bereits abgeschlossen. Der Monatsabschluss l盲sst sich nun wie auch die Planung des Materialbedarfs (MRP-Lauf) sofort ausgeben und die Logik hinter den St眉cklisten beschleunigt die Transaktionen. Obwohl sich Schwager 眉ber zwei Verz枚gerungen im Projekt beklagt, sind letztlich lediglich drei Monate verloren gegangen. Ein Grund daf眉r liegt darin, dass 眉ber das bisher eingesetzte Tool eines Drittanbieters die St眉ckliste nicht wie im 麻豆原创 ECC automatisiert erzeugen lie脽. Ein neues Tool musste gefunden werden.

ERP: 鈥濻ind schon immer nah am Standard gewesen鈥�

Die technische Migration hat die Ammann Group damit bew盲ltigt. Das war zugleich der Startschuss f眉r weitere Themen, die Ex-CIO Schwager nun seinem Nachfolger Oliver Enzmann 眉berl盲sst. Er wird nun die neue Benutzeroberfl盲che einf眉hren und einige Prozesse weltweit vereinheitlichen, was zu Beginn der Migration zu viel auf einmal gewesen w盲re. Einen Beweis hat das Projekt bei der Ammann Group auf jeden Fall erbracht: Brownfield muss nicht kompliziert sein. 鈥濸rivate Cloud hei脽t n盲mlich nicht, dass im ERP alles kundenspezifisch und mit vielen 鈥濻onderlocken鈥� ausgestattet ist鈥�, sagt Schwager, 鈥瀢ir haben uns auch im 麻豆原创 ECC immer schon nahe am Standard gehalten.鈥�

Weitere Informationen:

Kunden-Workshop 麻豆原创 S/4HANA Deep Dive – Business Benefits und Projektbeschleuniger in Regensdorf, Donnerstag, 13. Juni 2019: In diesem Deep-Dive Workshop zeigt 麻豆原创, wie Business Benefits identifiziert, Projektbeschleuniger eingesetzt, IT und Fachbereiche auf die bevorstehende 麻豆原创-S/4HANA-Transformation vorbereitet und diese erfolgreich umgesetzt werden kann. .

Das 麻豆原创 S/4HANA Movement-Programm bringt Unternehmen von 麻豆原创 ECC auf 麻豆原创 S/4HANA..

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Die Smart Adoption Methodology ist eine Vorgehensweise, die Unternehmen darin unterst眉tzen soll, Software so einzusetzen, dass sie letztlich den gr枚脽ten Mehrwert f眉r das Unternehmen liefert. Und die Methode ist noch jung, wurde urspr眉nglich f眉r den Einsatz von 麻豆原创 Hybris entwickelt. Doch ist 麻豆原创 Hybris heute 鈥瀗ur鈥� ein Mosaikteil dessen, was 麻豆原创 im Juni letzten Jahres unter der Suite von Customer-Experience-L枚sungen auf den Markt gebracht hat. Denn die Public Marketing Cloud, 麻豆原创 Cloud for Customer, Software von akquirierten Unternehmen wie Gigya, Callidus Cloud, Coresystems und Qualtrics geh枚ren in das 鈥濳ompetenzspektrum鈥� der auch als bezeichneten Suite.

Smart Adoption Methodology: 30 Business-Rollen und knapp 1.500 User-Stories im Repertoir

Die Aufgaben und Herausforderungen in den Unternehmen 盲hneln sich. Deshalb fokussieren sich die Expertin f眉r die 麻豆原创 Smart Adoption Methodology (SAM) Diana-Claudia Miller und der 鈥濱nnovation Officer 麻豆原创 Customer Experience鈥� auf 30 verschiedenen Business-Rollen, f眉r die jeweils definierte Prozesse erforderlich sind. Account Management, B2B Order Management, B2B Shopping Experience oder Customer Service geh枚ren etwa dazu. Das Besondere: Innerhalb dieser Prozesse sind potenziell knapp 1.500 so genannte User-Stories vordefiniert, aus denen der Kunde die f眉r sie relevanten ausw盲hlen kann. Der Aufwand f眉r die einzelnen User-Stories l盲sst sich in Story-Points (maximal etwa 4.300) bemessen, umrechenbar in Manntagen. Das macht Projekte gewisserma脽en bezifferbar auf 鈥濰eller und Pfennig鈥�.听 鈥濻ie k枚nnen per Mausklick sehen, wie hoch der Aufwand sein wird, die Software einzuf眉hren鈥�, erl盲utert 麻豆原创-Experte Fester, der vom 鈥瀞copen鈥� von Projekten und 鈥瀌escopen鈥� von User-Stories spricht. Entscheidet sich ein Unternehmen daf眉r, die B2B Shopping Experience doch mit ins Portfolio zu nehmen, springen die Story-Points im Dashboard um die entsprechende Anzahl nach oben. 鈥濪as Scoping ist die wichtigste Phase鈥�, erl盲utert SAM-Expertin Miller, 鈥瀐ier wird die Frage beantwortet, was der Kunde wirklich haben will.鈥�

Die drei Phasen bis zur Implementierung der Smart Adoption Methodology

Die Smart Adoption Methodology besteht aus drei Phasen, die insgesamt in sp盲testens sechs Monaten beendet sein sollen:

1. Initiate (1 Tag): Hier geht es darum, Tools wie Jira und Confluence vorzustellen, agile Entwicklungsmethoden wie Scrum zu erl盲utern, so genannte Projekt-Templates aufzusetzen und die grunds盲tzlichen Fragen zu beantworten. Wichtig ist, dass der Kunde Experten aus den Fachbereichen benennt. 鈥濻ie sind diejenigen, die nachher mit der L枚sung arbeiten werden鈥�, so Fester. 贵眉谤 die Umsetzung der L枚sung etabliert 麻豆原创 stabile Teams. Diese 鈥濼eams of Ten鈥� bestehen mindestens aus einem Projektleiter, einem Scrum Master, dem Product Owner sowie Entwicklern und sind daf眉r verantwortlich, dass der 鈥濨acklog鈥� umgesetzt wird, also die t盲glichen Aufgaben im Projektteam.
2. Discover (3 bis 6 Wochen): Welche Prozesse und User-Stories sind f眉r das Unternehmen relevant und sind die bestehenden User-Stories ausreichend f眉r die individuellen Bed眉rfnisse des Kunden? Diese Fragen werden unter anderem in der Discover-Phase gekl盲rt. Dieses so genannte Scoping des Projektes legt das Fundament f眉r das dann beginnende Projekt. 贵眉谤 jeden einzelnen Business-Prozess finden Workshops statt, in denen sich die jeweiligen Experten auf die n枚tigen User-Stories einigen. Zum Schluss der bis zu sechs Wochen dauernden Phase sollen die Zielarchitektur definiert sein, die einzelnen (auch teilweise neu angedachten) User-Stories im so genannten Projekt-Backlog erfasst, das Projekt inklusive der n枚tigen Meetingstruktur aufgesetzt sein und ein Sprint-Plan stehen, der in zweiw枚chigen Schritten Softwareauslieferungen vorsieht.
3. Engineer & Deploy (ca. 3 Monate): Die agile Entwicklungsmethode beruht darauf, dass alle zwei Wochen die n盲chste Etappe der Projektes erreicht ist. Nach einem abgeschlossen Sprint 眉berpr眉fen Experten aus den Fachbereichen des Unternehmens, ob die Softwarebausteine so funktionieren, wie sie sollen. Erst nach Abnahme des Sprints wird die n盲chste Etappe angegangen.鈥濪ie Akzeptanz der User ist sehr wichtig鈥�, erl盲utert Expertin Miller, 鈥瀌eshalb werden die User Stories erst implementiert, nachdem der Kunde die sogenannten Akzeptanzkriterien erstellt hat.鈥� Stellt sich heraus, dass Funktionalit盲ten nicht ausreichen oder andere erforderlich sind, wird der Scope des Projektes angepasst und das Projekt fortgesetzt. Sind letztlich alle erforderlichen Kundenakzeptanztests per Sprints vom Kunden erfolgreich durchgef眉hrt und freigegeben, folgt die 鈥濩ool-Down-Phase鈥�. 鈥濪amit ist die Implementierung abgeschlossen und die Entwickler konzentrieren sich 鈥瀗ur鈥� noch auf die Bugs鈥�, erl盲utert Fester.

Customer Experience: Die drei Vorteile der Smart Adoption Methodology

贵眉谤 den Innovations-Experten Fester bietet die Methode drei besondere Vorteile:

1. Der Fokus liegt darauf, eine gangbare L枚sung explizit f眉r das Business zu schaffen. Die IT ist 鈥� 鈥瀌a wir uns in der Cloud bewegen鈥� 鈥� eher Gast in den Workshops, denn im Idealfall kommt die IT nur ins Spiel, wenn die Cloud-Software noch Integrationsaufgaben erfordert.
2. Unternehmen k枚nnen auf den Erfahrungsschatz aus erfolgreichen Projekten von 麻豆原创 zur眉ckgreifen, die bereits in die Business-Rollen (Personas), die definierten Prozessen und User-Stories eingeflossen sind. Hier handelt es sich um ein 鈥瀕ebendes Template鈥�, das mit jedem Projekt, das abgeschlossen wird, gr枚脽er und besser wird.
3. Zwischen dem Scoping und dem Start des Projektes gibt es keinen methodischen Bruch. Denn von Beginn an bekommt der Kunde Zugriff auf die Projekttools und damit auch Transparenz 眉ber den Verlauf des Projektes. Der Kunde kann jederzeit den Status der Sprints einsehen und 麻豆原创 hat im Gegenzug jederzeit volle Transparenz 眉ber die User-Akzeptanz.

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Im europ盲ischen 听zeigt sich, dass deutsche Konsumenten den station盲ren Handel nach wie vor lieber haben als ihre europ盲ischen Nachbarn: 59 Prozent der befragten Verbraucher gaben an, dass sie w枚chentlich in einem Laden vor Ort einkaufen gehen 鈥� 13 Prozent mehr als vor zwei Jahren, so Ergebnisse einer Befragung des Unternehmensberaters PWC. Hingegen ist nur jeder dritte Niederl盲nder einmal pro Woche im 鈥瀞tation盲ren Handel鈥� zu sehen, in den meisten Nachbarstaaten liegen die Zahlen etwas 眉ber 40 Prozent (Italien bei 48 Prozent, Frankreich bei 45 Prozent und Belgien bei 40 Prozent). Und trotz der offenbar h盲ufigeren Vor-Ort-Eink盲ufe steigt der Umsatz, der online gemacht wird, weiter stark an. Nach aktuellen Zahlen des HDE Handelsverbands Deutschland werden in diesem Jahr etwa 53 Milliarden Euro online 鈥瀍ingefahren鈥�, knapp zehn Prozent mehr als im Vorjahr und 眉ber 300 Prozent mehr als vor zehn Jahren. Insgesamt bleibt der Gesamtumsatz (525 Milliarden Euro) im Handel in etwa auf seinem Niveau (+2,3 Prozent). 鈥濪er station盲re Handel ist nach wie vor sehr wichtig鈥�, sagt Stephanie Ziegler von 麻豆原创 Innovation Consulting Services, 鈥瀉llerdings muss er seine digitalen Services auf den Stand der Zeit bringen.鈥�

Treiber aus den USA: Apple Pay ist da und Amazon Go kommt irgendwann

Bestes Beispiel: Anfang Dezember startete US-Konzern Apple seinen Bezahldienst Apple Pay in Deutschland, mit dem die Kunden bargeldlos in jedem Gesch盲ft einkaufen k枚nnen 鈥� ob beim Supermarkt, beim B盲cker oder im Baumarkt. Doch viele H盲ndler haben sich nicht darauf vorbereitet. 鈥濶ee, nie geh枚rt鈥� bekam 麻豆原创-Experte Faskel etwa in der Filiale eines Buchhandelsunternehmens zu h枚ren: 鈥濪as zeigt, dass erst ein Wandel in den K枚pfen n枚tig ist.鈥� Seit Online-Gigant Amazon k眉rzlich angek眉ndigt hat, weltweit 3.000 station盲re Amazon-Go-Filialen er枚ffnen zu wollen, steht zudem bereits das n盲chste Umdenken f眉r den Handel ins Haus. Denn dann werden (mit einem Smartphone ausgestattete) Kunden ihre Waren einfach in ihrem Rucksack unterbringen und wieder aus dem Laden herausgehen. Der Bezahlprozess ist unsichtbar und bargeldlos. Ein Kassierer ist im Amazon-Go-Prozess nicht vorgesehen. Als erster Standort in Europa ist angeblich London im Gespr盲ch. Wann die Expansion nach Deutschland ansteht ist noch offen. Das gerade absolvierte Weihnachtsgesch盲ft hat allerdings wieder deutlich gemacht: 鈥濿er einkauft, hat es oft eilig und kein Interesse daran, lange in einer Schlange zu stehen鈥�, sagt Faskel. Der Mehrwert des bargeldlosen Einkaufs liegt f眉r ihn also auf der Hand.

Station盲res Gesch盲ft im Handel: Beispiele und Visionen mit Mehrwert

Es ist allerdings nicht der einzige Mehrwert, der durch die 鈥濪igitalisierung auf der Fl盲che鈥� realisierbar ist. Da sind zum Beispiel:

• Die Indoor-Navigation, die Philips Lightning听entwickelt hat, erm枚glicht auf Basis einer digitalen Einkaufsliste zielgerichtet von Produkt zu Produkt zu navigieren. Auf Basis bekannter pers枚nliche Pr盲ferenzen macht eine entsprechende App zudem Vorschl盲ge f眉r Produkte, die aktuell im Angebot sind und zum 鈥濫inkaufsspektrum鈥� des Konsumenten geh枚ren. Die LED-Lampen in der Filiale sind mit einem Visible-Light-Communication-System ausgestattet, das 眉ber WLAN mit dem Smartphone kommuniziert. 脺ber sie bekommt der H盲ndler Realtime-Daten vom Kunden, die er etwa f眉r individuelle Push-Nachrichten und Angebote einsetzen kann. Zudem ist es m枚glich, herauszufinden, auf welchen Wegen die Kunden unterwegs 鈥濸rodukte mit der h枚chsten Marge sollten dort zu finden sein, wo sich die Kunden am meisten aufhalten鈥�, erl盲utert Faskel, der sich eine anonymisierte Analyse der 鈥濨ewegungsdaten鈥� der Kunden vorstellen kann, um festzulegen, wo Produkte idealerweise positioniert werden sollten.
• Digitale Preisetiketten听bieten dem H盲ndler den Vorteil, dynamisch auf Nachfragen reagieren zu k枚nnen und die Preise dieser Entwicklung anzupassen. 鈥濻ind einzelne Produkte besonders gefragt, ist vielleicht eine Preiserh枚hung m枚glich, womit die Marge erh枚ht werden kann鈥�, erl盲utert Ziegler. Zudem l盲sst sich der Service f眉r den Kunden digital noch erweitern, in dem ihm 眉ber einen QR-Code auf dem digitalen Etikett nicht nur weitere Informationen 眉ber das Produkt gegeben werden, sondern auch auf weitere passende Produkte hingewiesen wird. Die digitalen Preisetiketten korrespondieren mit dem Backendsystem, das die Informationen 眉ber Best盲nde und Verf眉gbarkeiten 鈥瀔ennt鈥�. Zeichnet sich ein neuer Trend ab, l盲sst sich mit einem neuen Preis direkt beisteuern, auf der anderen Seite aber auch im Einkauf entsprechend reagieren.
• Der digitale Spiegel听in einem Fashion-Shop erm枚glicht Kunden, sich nicht mehr umziehen zu m眉ssen. Denn 眉ber einen K枚rperscanner vermisst er den Kunden, der dann 鈥瀗ur鈥� noch entscheiden muss, welche Hose, welchen G眉rtel und welches Hemd er anprobieren m枚chte. Im digitalen Spiegel sieht er, ob der XL-Mantel nicht doch etwas zu gro脽 ist. Er kann Farben variieren, die in dieser Filiale nicht vorr盲tig sind. 鈥濫s gibt inzwischen so viele intelligente Apps, 眉ber die sich Mode bestellen l盲sst鈥�, erl盲utert Ziegler, die an H盲ndler appelliert, daraus auch Nutzen f眉r den station盲ren Handel zu ziehen. So lie脽e sich etwa der Kleidungsstil von Schauspielern und Kinostars quasi 鈥瀔opieren鈥�, indem sich der Kunde einfach vor den Spiegel stellt, sich f眉r 鈥濭eorge Clooney鈥� oder 鈥濭wyneth Paltrow鈥� entscheidet und schon zeigt der Spiegel diesen 鈥濴ook鈥�.

鈥濪iese Beispiele zeigen die enormen M枚glichkeiten, die auch auf der Fl盲che m枚glich sind鈥�, wei脽 Ziegler, deren Aufgabe es als Verantwortliche f眉r Innovationsprojekte bei 麻豆原创 ist, ein St眉ck voraus zu denken. Innovation hat viele Formen. In der etwa l盲sst sich Essen f眉r einen individuellen Zeitpunkt online oder per App bestellen. Per App l盲sst sich mitverfolgen, wie viele Minuten das Gericht noch bis zur Fertigstellung ben枚tigt. Vor Ort angekommen steht das Essen in einem von etwa 30 F盲chern schon bereit. 鈥濫ine Warteschlange entsteht gar nicht erst鈥�, sagt Faskel, der darin eine ideale Kombination aus Analogem und Digitalem sieht: 鈥濪avon muss es einfach mehr geben.鈥�

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