Das als Einmannbetrieb gegründete Unternehmen ist heute �±���ٳ�������ٴ�ü������ und entwickelt, fertigt und vertreibt motorbetriebene Geräte für die Forst- und Landwirtschaft, den Garten- und Landschaftsbau, die Bauwirtschaft und Gartenbesitzer. Ergänzt wird das Produktsortiment durch digitale ��ö���ܲԲ�en und Serviceleistungen. Die Produkte werden über den Fachhandel und die Online-Shops von STIHL vertrieben, die in den nächsten Jahren international ausgebaut werden sollen. Zum Vertriebsnetz gehören 43 Marketing- und Vertriebsgesellschaften, rund 120 Importeure und über 55.000 Fachhändler in mehr als 160 Ländern.

Das 1926 gegründete Unternehmen STIHL hat seinen Hauptsitz in Waiblingen bei Stuttgart und ist seit 1971 die meistverkaufte Motorsägenmarke der Welt. Mit rund 20.000 Beschäftigten erwirtschaftete das Familienunternehmen 2023 einen Umsatz von 5,3 Milliarden Euro.

Fundierte Entscheidungen wurden durch eine isolierte Supply-Chain-Planung erschwert

Die Standorte und Produktionsstätten von STIHL nutzten bislang ihre eigenen, On-Premise bereitgestellten �鶹ԭ��-ECC-Systeme (�鶹ԭ�� ERP Central Component). Dadurch war eine heterogene Landschaft für die Supply-Chain-Planungsprozesse an 35 Vertriebs- und 8 Produktionsstandorten entstanden, die jeweils auf standortspezifische Anforderungen zugeschnitten waren.

„Uns fehlte eine durchgängige, konsolidierte Sicht und wir verfügten nicht über die nötige Transparenz, um bessere Entscheidungen für das Unternehmen als Ganzes und nicht nur für einen Standort treffen zu können“, erklärt Lena Domhan, Global Process Owner for Integrated Planning bei STIHL. „Wir haben früher viel Zeit für die Analyse und Überprüfung von Daten aufgewendet und hatten keine zentrale Datenquelle. Nicht miteinander vernetzte Planungssysteme erschwerten außerdem die Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen den Standorten.“

Markttrends treiben den Wandel voran

Mit der Einführung neuer Produktreihen mit integriertem Akku wagte STIHL den Vorstoß in ein neues Geschäftsfeld und verkaufte seine Produkte erstmals auch an Endkunden. „In der VUKA-Welt kommt es darauf an, noch schneller auf Volatilität und Nachfrageänderungen zu reagieren“, erklärt Axel Erhard, Senior Vice President und weltweit für das Programm ONE STIHL verantwortlich. „Um die Planung optimieren zu können, benötigten wir einen besseren Überblick über die einzelnen Vertriebs- und Produktionsgesellschaften.“

Das Unternehmen rief das Programm ONE STIHL ins Leben, mit dem sämtliche Subsysteme aller Vertriebs- und Produktionsgesellschaften in einem integrierten �鶹ԭ��-S/4HANA-System zusammengeführt werden sollten. STIHL hat es sich außerdem zum Ziel gesetzt, verschiedene ��ö���ܲԲ�en in einem hybriden Ökosystem zu konsolidieren, beispielsweise die ��ö���ܲԲ� (�鶹ԭ�� IBP) mit den Anwendungen für Sales and Operations sowie für Response and Supply, die ��ö���ܲԲ� und die Anwendung �鶹ԭ�� Transportation Management. „Ein Ziel des Projekts ONE STIHL besteht darin, das gebundene Kapital zu verringern und mehr Transparenz auf den verschiedenen Managementebenen zu erhalten. �鶹ԭ�� IBP und �鶹ԭ�� S/4HANA Manufacturing für Planung und Terminierung spielen als Ausgangspunkt für die Planung eine entscheidende Rolle in diesem Prozess“, führt Axel Erhard aus.

Schneller Nachschub in der Vertriebszentrale durch synchronisierte Planung

„Wir haben als einer der ersten Kunden �鶹ԭ�� IBP in Kombination mit �鶹ԭ�� S/4HANA Manufacturing für Planung und Terminierung und der Anwendung �鶹ԭ�� Transportation Management eingeführt“, berichtet Fabio Fender, kommissarischer Global Process Owner for Integrated Planning bei STIHL. „Durch die Echtzeitintegration können unsere Planer schnell reagieren. Bei Problemen auf der Planungs- oder Produktionsseite sehen sie zum Beispiel umgehend die Auswirkungen auf der Vertriebsseite und umgekehrt. Das sorgt für Planungssicherheit und schafft Vertrauen.“

Georg Fuchs, Leiter des Bereichs Integrated Planning und Global Solution Architect für das Projekt ONE STIHL, fügt hinzu: „Eine auftragsbasierte Planung und die Echtzeitintegration sind das Kernstück unserer Produktion. In Österreich werden beispielsweise Endprodukte gefertigt und dann an die Vertriebszentren in Deutschland oder der Tschechischen Republik ausgeliefert. Mit der auftragsbasierten Planung in �鶹ԭ�� IBP können wir die Auslieferung dieser Produkte zuordnen, priorisieren und terminieren. Wir entkoppeln diesen Vorgang von unserem Produktionsplan in �鶹ԭ�� S/4HANA Manufacturing für Planung und Terminierung.“

Diese synchronisierte Planung ermöglicht es STIHL, die .
So entsteht ein ganzheitlicher Arbeitsbereich für Planer. Die Ergebnisse der Feinplanung aus �鶹ԭ�� S/4HANA Manufacturing für Planung und Terminierung können in Echtzeit in �鶹ԭ�� IBP angezeigt werden und schaffen so größtmögliche Transparenz. Durch die Integration von �鶹ԭ�� Transportation Management ist es außerdem möglich, Frachtaufträge für die Auslieferung der Endprodukte von STIHL anzulegen. „Die vertikal integrierte Lieferkette von STIHL ermöglicht uns eine durchgängige Kontrolle“, erklärt Axel Erhard.

Präzise Planung durch mehr Transparenz mit �鶹ԭ�� Integrated Business Planning

Zwei Produktionsstandorte in Österreich und der Schweiz haben den Produktivbetrieb mit �鶹ԭ�� IBP aufgenommen. Die ��ö���ܲԲ� wird für die Planung eingesetzt und auch von anderen Mitarbeitenden für Berichtszwecke genutzt. „Die Integration in �鶹ԭ�� S/4HANA Manufacturing für Planung und Terminierung zusammen mit �鶹ԭ�� Transportation Management wurde unseren geschäftlichen Anforderungen am besten gerecht“, führt Georg Fuchs aus.

STIHL profitierte unmittelbar nach der Implementierung von ersten Verbesserungen und verspricht sich weitere langfristige Vorteile:

• Besseren Einblick in alle Standorte und dadurch präzise und realisierbare Pläne, die an Produktionsbedingungen angepasst werden können
• Mehr Effizienz, da Vertriebs- und Produktionsteams dasselbe System nutzen und relevante Daten über eine zentrale Quelle abrufen können
• Durchgängige Transparenz für globale Planungsprozesse mit optimierter Planung für das Netzwerk 
• Weniger Zeitaufwand für Planer, die Auswirkungen von Änderungen in Echtzeit angezeigt bekommen und umgehend fundierte Entscheidungen treffen können
• Erstellung realisierbarer Produktionspläne, mit denen die Kundennachfrage erfüllt werden kann
• Einheitliche Datenbasis für Entscheidungen von Planern und Produktionsteams durch die Echtzeitintegration in �鶹ԭ�� S/4HANA Manufacturing für Planung und Terminierung
• Funktionen, die Logistikplanern ein effizientes Planen von LKW-Ladungen und das umgehende Erfüllen von Logistikanforderungen ermöglichen
• Besserer Kundenservice und niedrigere Bestandskosten durch Netzwerkplanung
• Bessere Entscheidungen im Hinblick auf die Mengen- und Erlösplanung zur Unterstützung von Geschäftsprozessen und der Berichterstattung

Zukünftige Pläne und Einsatz von KI

„Vier bis fünf Rollouts liegen noch vor uns. In den kommenden Jahren werden wir rund 43 weltweite Standorte in eine zentrale ��ö���ܲԲ� für die Netzwerkplanung integrieren“, erläutert Lena Domhan.

Zu den Plänen für den Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) führt Alex Erhard aus: „STIHL wird zukünftig in KI investieren. Das ist ein klarer Schwerpunkt unserer Gesellschafter.“

„Wir setzen uns derzeit mit den Möglichkeiten auseinander, um zu ermitteln, von welchen Vorteilen wir profitieren könnten. Was �鶹ԭ�� IBP betrifft, sind wir jedoch bereits bestens für die Zukunft aufgestellt“, fasst Fabio Fender zusammen.

Karin Fent ist Senior Director von Global Customer Success Digital Supply Chain bei der �鶹ԭ��.
Foto oben mit freundlicher Genehmigung von STIHL

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Das Unternehmen entwickelt technische ��ö���ܲԲ�en für die Märkte Mineralienaufbereitung und Bergbautechnik. Da seine Kunden geografisch auf viele Regionen verteilt sind, benötigt Weir Minerals ein synchronisiertes Netz aus Systemen für die Datenverarbeitung und -analyse, das die richtige Balance aus Weitblick und Agilität bietet, um Kundendaten nachhaltig zu verwalten. Über ein integriertes System aus Technologiezentralen, Fertigungsabläufen und lokale Servicezentren entwickelt das Unternehmen Nachhaltigkeitslösungen, mit denen der Lebenszyklus von Bergbaumaschinen überwacht, der Teileverschleiß vorhergesagt und Umweltbelastungen minimiert werden können.

Zur Speicherung von Aufzeichnungen und Daten hatte Weir Minerals jedoch isolierte Offline-Quellen, wie z.B. Tabellenkalkulationen, eingesetzt. „Durch unsere papiergebundenen Verfahren und den isolierten Prozess waren wir im Nachteil“, berichtet Karun Naidoo, zuständig für den globalen Serviceprozess bei Weir Minerals.

Durch die isolierten Datenquellen war das Unternehmen – und letztendlich auch seine Kunden – anfällig für Risiken. Der ineffiziente Ansatz für die Erfassung und Verarbeitung von Daten und die Bestandsplanung war zeitaufwendig, fehleranfällig und ließ sich nur schwer an Veränderungen anpassen. Oft mussten Techniker zu jedem einzelnen Standort reisen, um erforderliche Kundenauditdaten zu erfassen. Wenn diese Daten dann endlich ordnungsgemäß kategorisiert waren, waren sie schon größtenteils veraltet, sodass das Unternehmen in Bezug auf die Lieferkette keine flexiblen Entscheidungen treffen konnte, wie z.B. bestimmte Ersatzteile für ältere Maschinen mit dem nötigen Weitblick zu bestellen. Außerdem waren die Mitarbeiter mit Schreibarbeit und anderen Aufgaben mit geringem Wertschöpfungspotenzial beschäftigt, wofür sie viel Zeit aufwenden mussten und sich daher nur schwer darauf konzentrieren konnten, Kunden den gewünschten Service zu bieten. Die ineffiziente Arbeitsweise und die fehlende zentrale Digitalisierung führten zu Unzufriedenheit bei den Kunden.

„Um unsere Kundenbeziehungen wieder zu verbessern und unsere Nachhaltigkeitsmission weiterzuverfolgen, mussten wir unsere Kerninfrastruktur digitalisieren, um mit modernen Technologie- und Datenanalysestandards mitzuhalten“, so Naidoo.

Mehr Agilität durch Stärkung der Umgebungen für die Datenverarbeitung

Als langjähriger �鶹ԭ��-Kunde führte Weir Minerals eine interne Beurteilung durch, um eine ��ö���ܲԲ� im �鶹ԭ��-Portfolio zu finden, die seine besonderen Anforderungen bei der Bestandsplanung und Datenverarbeitung erfüllen konnte. Wie das Team feststellte, eignete sich  aufgrund seiner zentralen und digitalen Hubs ideal für die überall verteilten Außendienstmitarbeiter. Die ��ö���ܲԲ� konnte dazu beitragen, manuelle Fehler zu vermeiden, Silos abzubauen und die Transparenz zu erhöhen.

„Neben �鶹ԭ�� Field Service Management nutzen wir auch die Kundenservicefunktion der �鶹ԭ��-ERP-Anwendung“, erklärt Naidoo. Hiermit können Kundenempfehlungen mit einem besseren Überblick über relevante Serviceinformationen viel schneller und genauer eingebunden werden.

Mithilfe der Integration von �鶹ԭ�� Field Service Management und �鶹ԭ�� ERP konnte Weir Minerals digitale Berichte über den Kundenserviceverlauf erstellen und die Kommunikation zwischen dem Backoffice und den Technikern im Außendienst verbessern. So ließ sich die Erfassung und Analyse von zentralen Echtzeitdaten vereinfachen. Zudem richtete das Unternehmen eine Change-Management Struktur für interne Projektverantwortliche ein.

Mit beiden ��ö���ܲԲ�en verbesserte das Unternehmen seine interne Infrastruktur für die Datenerfassung mit einem digitalen Kanal, der ohne zeitaufwendige manuelle Prozesse Einblicke in Echtzeit bietet. Dank der ��ö���ܲԲ� können Techniker wichtige Servicenotizen in einer digitalen Umgebung statt auf Papier erfassen, was sowohl für die Mitarbeiter als auch für die Kunden die Datenverfügbarkeit verbessert. Durch die verbesserte Kommunikation im Hinblick auf Audits, Angebot und Nachfrage konnte das Unternehmen feststellen, dass �鶹ԭ�� Field Service Management die Anforderungen seiner überall verteilten Außendienstmitarbeiter erfüllen konnte.

Mit der Überwachung der Lebensdauer von Maschinen und der Bestandsdaten kann Weir Minerals den Bedarf besser prognostizieren und Kunden hierdurch schnell ��ö���ܲԲ�en anbieten, statt sich auf veraltete Daten verlassen zu müssen. Sobald die Echtzeittransparenz in mehreren Umgebungen, unter anderem auch auf Mobilgeräten im Außendienst, eingerichtet war, konnte das Unternehmen die Effizienz steigern und seine Kunden effektiver zufriedenstellen.

Agile Analyseumgebungen für Angebots- und Nachfrageprognosen

Seit der Einführung der mit �鶹ԭ�� ERP integrierten ��ö���ܲԲ� �鶹ԭ�� Field Service Management verzeichnet Weir Minerals wesentliche Verbesserungen.

Die Richtigkeit und Transparenz der Daten sind unverzichtbar. Dank der ��ö���ܲԲ�en kann das Unternehmen Kundendaten digital erfassen und analysieren und so Prognosemodelle für die Produktnachfrage, -wartung und -qualität sowie Berichte über den Serviceverlauf erstellen. Darüber hinaus kann das Unternehmen mit �鶹ԭ�� Field Service Management eine eingebettete digitale Datenintegration für einfachere Analysen im Backend nutzen.

Die Technikmitarbeiter können sowohl von mobilen als auch standortgebundenen Geräten digitale Tagesberichte hochladen, sodass ihnen mehr aussagekräftige Daten vorliegen. Durch diese Berichte lassen sich Daten viel schneller analysieren und erfassen. Die Kommunikation zwischen den Technikern und dem Backend wird verbessert; zeitaufwendige, fehleranfällige papiergebundene Prozesse fallen weg. 

Dank der sofort verfügbaren Berichte und digitalen Kanäle für die Datenerfassung können Außendienstmitarbeiter und Kunden besser nachvollziehen, wie Maschinen beim Kunden eingesetzt werden. Diese Informationen fließen in Nachhaltigkeitsmaßnahmen ein. Zudem lassen sich Trends beim Ersatzteilbedarf der Kunden genauer vorhersagen. Durch fortschrittliche digitale Dateneinblicke kann das Unternehmen feststellen, ob der passende Teilebestand im richtigen Lager verfügbar ist, und so schnell Kundenanforderungen erfüllen.

Die Funktionen zur Einrichtung der ��ö���ܲԲ� und für die mobile Integration ermöglichen es den Mitarbeitern von Weir Minerals zusätzlich, den Wandel und die Digitalisierung im Außendienst voranzutreiben. Erweiterte Datenanalysen und digitale Möglichkeiten zur Einbindung einfacherer und gezielter Nachhaltigkeitsmaßnahmen in die Abläufe der Kunden sorgen für höhere Kundenzufriedenheit.

Insgesamt machen die hohe Datenverfügbarkeit und Flexibilität auf Kunden, die Wert auf Transparenz und aussagekräftige Berichte zum Serviceverlauf legen, einen guten Eindruck. Die Ergebnisse:

• 40 Prozent höhere Zufriedenheit mit besserer Qualität bei Daten und Service
• 70 Prozent Zeitersparnis beim Erstellen von Kundenserviceberichten
• 50 Prozent pünktlichere Berichte mit Echtzeitaufzeichnungen von Zeiterfassungsbögen und Ersatzteilen

Ausweitung des �鶹ԭ��-Portfolios für die zusätzliche Optimierung von Planungsprozessen

Nach der erfolgreichen Implementierung der mit �鶹ԭ�� ERP integrierten ��ö���ܲԲ� �鶹ԭ�� Field Service Management plant Weir Minerals jetzt den Einsatz weiterer �鶹ԭ��-��ö���ܲԲ�en für die Datenverwaltung, die Verfügbarkeitsprüfung und die Bestandsplanung, um die Digitalisierung, die Produktverfügbarkeit und die Datengenauigkeit voranzutreiben.

Weir Minerals sieht sich derzeit auch  an, um die Logistikplanung und die Transportprozesse in seinem weltweiten Unternehmen zu verbessern. Unabhängig davon, wie sich die technologischen Rahmenbedingungen in einer modernen Branche weiterentwickeln, setzt sich Weir Minerals für seine Nachhaltigkeitsarbeit ein und will die verbesserte Infrastruktur für einen umweltfreundlichen Bergbau nutzen.

„Durch die Einführung von �鶹ԭ�� Field Service Management neben �鶹ԭ�� ERP konnten wir manuelle Prozesse erfolgreich digitalisieren und die Verfügbarkeit von Echtzeitdaten sowie die unternehmensweite Kommunikation verbessern“, so Naidoo abschließend. „Unsere Techniker können sich jetzt auf Aufgaben mit hoher Wertschöpfung konzentrieren und das Serviceniveau verbessern, was letztendlich zu höherer Kundenzufriedenheit und zu effizienteren Abläufen führt.“

Karin Fent ist Senior Director für Global Customer Success Digital Supply Chain bei der �鶹ԭ��.

Foto mit freundlicher Genehmigung von Weir Minerals

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aquatherm, mit Sitz in Deutschland, ist ein weltweit führender Hersteller von Kunststoff-Rohrleitungssystemen aus Polypropylen für den Anlagenbau und die Haustechnik. Polypropylen ist ein Material, das für seine ökologischen Eigenschaften und seine hohe Temperatur- und Druckbelastbarkeit bekannt ist.

Klimaschutz, grüne Energie und sauberes Wasser: Mit all dem möchte dazu beitragen, die natürlichen Grundlagen des Lebens überall auf der Welt zu erhalten. Nachhaltige Produkte, umfassender Service und Expertenwissen sind dabei Teil der ��ö���ܲԲ� auf dem Weg zu einem klimaneutralen Leben. Die Fertigungslinie umfasst 17.000 Artikel in sechs Linien für verschiedene Anwendungsbereiche, wie Anbindung an Heizung und Kühlung, Flächenheizung- und Kühlung sowie Trinkwasser.

Über ein starkes Partnernetzwerk und mit rund 500 Mitarbeitenden ist das Unternehmen in 70 Ländern tätig.

Im Jahr 2022 implementierte aquatherm als zentrales Kerngeschäftssystem und integrierte ein Altsystem, um seine Produktionsprozesse zu verwalten. Jedoch war das Unternehmen stark auf manuelle Dateneingaben angewiesen, was unzureichende Datenqualität und ein hohes Risiko für menschliche Fehler mit sich brachte. Um der steigenden Nachfrage nach seinen Produkten gerecht zu werden und mit dem Wachstum des Unternehmens Schritt zu halten, strebte aquatherm an, seine Produktionsprozesse durch den Einsatz neuester Technologien zu optimieren.

Abläufe straffen und Prozesse automatisieren

Patrick Keller, technischer �鶹ԭ��-Berater, Digital Manufacturing, aquatherm, erklärte: „Wir wollten Abläufe in neun Fertigungsabteilungen und sechs Fertigungslinien straffen, manuelle Eingaben minimieren, Schnittstellen reduzieren und die Leistung im Produktionsbereich verfolgen. Unser Ziel war es auch, einen Überblick über die Maschinenaktivitäten zu erhalten und wichtige Leistungskennzahlen über Maschinen, Mitarbeitende und Produktionsbereiche hinweg zu vergleichen. Darüber hinaus wollten wir eine umfassende Rückverfolgbarkeit während des gesamten Produktionsprozesses sicherstellen, um Probleme schnell zu lösen.“

Die ��ö���ܲԲ� bestand darin, ein topaktuelles Fertigungssteuerungssystem einzuführen, das zukunftssicher ist und dank der Verwendung von Echtzeit-Maschinendaten und Leistungsindikatoren Produktionsfehler schnell beheben kann. „Nach sorgfältiger Überlegung haben wir uns entschieden, �鶹ԭ�� Digital Manufacturing einzuführen, um damit Maschinendaten zu erfassen und Prozesse zu automatisieren. Wir möchten im �鶹ԭ��-Kosmos so viele Produkte wie möglich nutzen“, sagte Keller.

ist ein Manufacturing Execution System (MES), das durch einen ressourceneffizienten Industrie-4.0-Ansatz nachhaltige und risikoresistente Fertigungsabläufe unterstützt. Das System wird in der Cloud bereitgestellt. Das Fertigungssteuerungssystem ermöglicht es Unternehmen, ihre Produktionsprozesse zu optimieren, indem sie die Unternehmenssysteme mit den Anlagen im Produktionsbereich verbindet. Und durch die Integration von Ausführung, Transparenz und Analysen hilft sie, die Produktion zu optimieren.

Eine zentrale Datenquelle sorgt für mehr Transparenz

�鶹ԭ�� Digital Manufacturing wird derzeit in einem der Produktionsbereiche implementiert und ermöglicht aquatherm Einblick in die Leistung der Maschinen und auftretende Probleme. Die ��ö���ܲԲ� ermöglicht dem Unternehmen, Indikatoren wie Produktionszeiten von Maschinen zu überprüfen und Ausfallzeiten zu reduzieren. Dank der Integration von �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud mit �鶹ԭ�� Digital Manufacturing werden Informationen aus �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud abgerufen und zurück an �鶹ԭ�� Digital Manufacturing übertragen. Dadurch werden Echtzeiteinblicke geschaffen, die dazu beitragen, die Entscheidungsfindung zu verbessern.

„Wir schätzen die Vorteile dieser cloudbasierten ��ö���ܲԲ�, da wir vierteljährlich Software-Updates und neue Funktionen erhalten“, betonte Keller.

Eine der Herausforderungen, mit denen sich aquatherm konfrontiert sah, war die Beschaffung notwendiger und korrekter Maschinendaten von verschiedenen Maschinenherstellern mit unterschiedlichen Standards. In Zusammenarbeit mit �鶹ԭ�� und ihrem Partner entwickelte aquatherm eine standardisierte Vorlage für jede Maschine. „Durch die Nutzung des haben wir kundenspezifische Entwicklungen vermieden und unsere bestehenden Prozesse beibehalten, ohne dass es zu wesentlichen Änderungen der Produktionsprozesse kam“, erklärte Keller. „Mit Unterstützung von BA Business Advice konnten wir bereits nach einem dreimonatigen Proof of Concept innerhalb von nur sechs Monaten den Produktivstart aufnehmen“, fügte er hinzu.

aquatherm profitiert nun von zahlreichen Vorteilen:

• Alle Fertigungsprozesse werden zu 100 Prozent übersichtlich dargestellt.
• Durch automatischen Datenaustausch verringert sich der Anteil an PC-gestützten Aufgaben um 90 Prozent.
• Eine zentrale Datenquelle für Fertigungsabläufe schafft mehr Transparenz.
• Dank der Abschaffung manueller Prozesse und Schnittstellen profitieren Maschinenbediener von besserer Datenqualität und mehr Zeit.
• Wichtige Stakeholder erhalten präzise Echtzeitdaten für ein transparenteres Produktionsmanagement und fundierte Entscheidungen.
• Der Grundstein für bessere Datenanalysen und KI-��ö���ܲԲ�en wurde gelegt, um künftige Optimierungen zu unterstützen und die Produktionseffizienz insgesamt zu steigern.

Pläne zur Steigerung der Produktionseffizienz

Für die Zukunft plant aquatherm, die ��ö���ܲԲ� in allen Produktionsbereichen einzuführen. Darüber hinaus beabsichtigt das Unternehmen, das Paket zu nutzen, um die Produktionsabläufe noch besser zu steuern und den Datenaustausch zwischen �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud und �鶹ԭ�� Digital Manufacturing in beide Richtungen weiter zu verbessern. aquatherm hat auch vor,  und den  einzusetzen, um Daten zwischen �鶹ԭ�� Digital Manufacturing und branchenspezifischen Standarddatenquellen auszutauschen.

„�鶹ԭ�� Digital Manufacturing hat es uns – dank einer zentralen Datenquelle – ermöglicht, unsere Produktionsprozesse zu digitalisieren und zu automatisieren. Genaue Echtzeitdaten sorgen dafür, dass es keine blinden Flecken gibt, damit wir unsere Abläufe reibungslos ausführen können“, erklärte Keller.

Karin Fent ist Senior Director von Global Customer Success Digital Supply Chain bei der �鶹ԭ��.

Foto oben mit freundlicher Genehmigung von aquatherm.

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BYK ist ein weltweit führender Hersteller im Bereich Spezialchemie. Die innovativen Additive und differenzierten ��ö���ܲԲ�en des Unternehmens optimieren neben Produkt- und Materialeigenschaften auch Produktions- und Applikationsprozesse. Additive von BYK verbessern unter anderem die Kratzfestigkeit und den Glanz von Oberflächen, die mechanische Festigkeit und das Fließverhalten von Materialien sowie Eigenschaften wie Lichtbeständigkeit und Flammhemmung. Das Unternehmen stellt zudem Mess- und Prüfinstrumente her. Diese werden eingesetzt, um das Erscheinungsbild und die physikalischen Eigenschaften von Materialien effektiv zu beurteilen.

BYK fasste den Entschluss, ein neues Bedarfsplanungssystem für die Lieferkette einzuführen. So kann das Unternehmen schneller auf Marktveränderungen reagieren und seinen Wettbewerbsvorsprung ausbauen.

Integrierter Ansatz für ganzheitliche Bedarfsplanung

Das Unternehmen hatte mit ineffizienten, teils parallelen und isolierten Bedarfsplanungsprozessen für die Lieferkette zu kämpfen. Zudem wurden diese Prozesse auf verschiedenen Altsystemen abgewickelt, was die Prognosegenauigkeit erschwerte. Ziel war es, mehr Transparenz in Daten und Prozesse zu bringen und eine zentrale gemeinsame Datenquelle für Vertriebs-, Betriebs- und Bedarfsplanungsprozesse zu schaffen.

BYK kam zu dem Schluss, dass , eine cloudbasierte Anwendung mit einem umfassenden Funktionsspektrum, am besten geeignet war, um die Bedarfsplanung im gesamten Unternehmen zu vereinheitlichen und die Prognosegenauigkeit zu verbessern. Zudem entschied sich das Unternehmen für die ��ö���ܲԲ� . Mit ihr erhält es in Echtzeit umfassende Einblicke in die Lieferkette und steuert diese.

Mit ihrem umfassenden Know-how unterstützten die Teams von  und �鶹ԭ�� Preferred Success BYK bei der Planung der Architektur sowie bei der Implementierung und Prozessumgestaltung. Darüber hinaus half die �鶹ԭ�� dabei, �鶹ԭ�� Integrated Business Planning für die Bedarfsplanung sowie �鶹ԭ�� Supply Chain Control Tower gemäß technischen Standards auf effiziente Weise zu implementieren.

Zentrale Datenquelle verbessert die Entscheidungsfindung

BYK profitiert nun unter anderem von den folgenden Vorteilen:

• Verbesserte Zusammenarbeit durch die Implementierung eines einheitlichen und automatisierten Prozesses für die Bedarfsplanung
• Vereinfachte und integrierte Planungsverfahren für Teams mit mehr als 200 Nutzern in den Bereichen Vertrieb, Bedarfsplanung, Supply Chain Management, Controlling und strategische Beschaffungsplanung
• Nutzung einer gemeinsamen Plattform als zentrale Datenquelle für eine höhere Datenqualität sowie mehr Transparenz bei Vertriebs-, Betriebs- und Bedarfsplanungsprozessen
• Höhere Prognosegenauigkeit durch Echtzeitdaten, die sämtliche Änderungen am geplanten Bedarf berücksichtigen
• Mengen- und wertbasierte Planung für alle Planungsteams, um Entscheidungen auf Grundlage der finanziellen Auswirkungen zu treffen

„Mit Unterstützung durch �鶹ԭ�� Services and Support konnten wir �鶹ԭ�� Integrated Business Planning für die Bedarfsplanung sowie �鶹ԭ�� Supply Chain Control Tower implementieren, um eine präzise und genaue Bedarfsplanung zu ermöglichen“, berichtet Matthias Beenen aus dem Bereich Supply Chain Process Management bei BYK. „Dies ist entscheidend, um Effizienz in der Lieferkette zu gewährleisten und unseren Kunden qualitativ hochwertige Services bieten zu können.“

„Wir werden auch in Zukunft kontinuierlich an der Optimierung der eingeführten Prozesse arbeiten und �鶹ԭ�� Integrated Business Planning für die Bedarfsplanung um weitere Prozesse für die Lieferkettenplanung erweitern“, fügt er hinzu.

Karin Fent ist Senior Director, Global Customer Success Digital Supply Chain bei der �鶹ԭ��.

Bild mit freundlicher Genehmigung von BYK.

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Innovation ist nicht unbedingt das Erste, das man mit der Betonindustrie assoziiert. Beim deutschen Hersteller , �±���ٳ�������ٴ�ü������ für Betonpumpen, Maschinen und Fahrzeuge, mit denen Baufirmen Beton und Mörtel verarbeiten und verteilen, sind Innovation und Beton jedoch eng miteinander verknüpft. 2021 brachte Putzmeister beispielsweise mit dem iONTRON Hybrid als Weltneuheit die erste emissionsfreie Autobetonpumpe auf den Markt.

Neben Innovation steht für das Unternehmen, das über 3.000 Mitarbeitende beschäftigt und mit Partnern in 90 Ländern zusammenarbeitet, ein herausragender Kundendienst an erster Stelle.

Ein kontinuierliches Wachstum hatte dazu geführt, dass die vorhandenen Kundendienstprozesse den Anforderungen nicht mehr genügten. Deshalb benötigter Putzmeister eine moderne ��ö���ܲԲ�, um die Prozesse zur Verwaltung des Außendienstes von der lokalen über die regionale bis auf die globale Ebene zu harmonisieren.

„Wir haben an verschiedenen Servicestandorten in Deutschland bereits ��ö���ܲԲ�en von �鶹ԭ�� eingesetzt. Die Serviceprozesse waren jedoch sehr heterogen; unter anderem mussten Papierformulare ausgefüllt und Daten manuell in das System eingegeben werden. Wir haben zwar sehr viele Daten erfasst, doch war es mit unseren Prozessen nicht möglich, diese Daten effektiv zu nutzen. Oft waren sie in PDF-Dokumenten versteckt“, berichtet Bernhard Urban, Leiter Kundendienst Deutschland bei der Putzmeister Concrete Pumps GmbH.

Putzmeister setzte sich deshalb die folgenden Ziele:

• die weltweite Optimierung und Rationalisierung der Kundendienstprozesse
• eine Ablösung manueller Prozesse durch moderne, optimierte und digitalisierte Außendienstprozesse
• die Digitalisierung der Einsatzplanung für Servicetechniker

Weltweite Standardisierung von Serviceprozessen

Um sich einen Wettbewerbsvorsprung zu sichern, beschloss Putzmeister, seine Serviceprozesse auf globaler Ebene zu standardisieren. So implementierte das Betonunternehmen eine innovative digitale ��ö���ܲԲ� zur Unterstützung von Planern, Disponenten und Servicetechnikern. Damit sollten die folgenden Ziele erreicht werden:

• eine effizientere Ressourceneinsatzplanung
• eine optimierte Planung der Einsätze von Außendiensttechnikern 
• eine Harmonisierung, Vereinfachung und Digitalisierung von Außendienstprozessen, einschließlich der Verarbeitung komplexer Serviceberichte mit Stammdaten aus �鶹ԭ�� ERP
• die Nutzung von Prüfprotokollen durch die Mitarbeitenden
• eine Integration in Mobilgeräte, mit denen Außendiensttechniker ihren Zeitaufwand, das benötigte Material und ihre erfassen können
• schnellere und digitalisierte Produktionsprozesse

Diese Anforderungen wurden nach Ansicht von Putzmeister von am besten erfüllt. Die cloudbasierte ��ö���ܲԲ� ermöglicht die Digitalisierung des Außendienstes und die Optimierung von Abläufen. Durch eine effiziente Servicebereitstellung kann das Unternehmen zudem seine Umweltbilanz verbessern.

Putzmeister beauftragte , ein Unternehmen der NTT DATA Business Solutions AG, mit der Implementierung von �鶹ԭ�� Field Service Management. „Das Team von Sybit verfügt über umfassende Erfahrung in diesem Bereich und gab uns insbesondere in den Anfangsphasen des Projekts wertvolle Empfehlungen und Ratschläge“, erzählt Urban. So konnte Putzmeister im Rahmen eines Pilotprojekts, bei dem unter anderem Geschäftsprozesse umgestaltet und optimiert wurden. Bereits nach knapp acht Monaten nahm man den Produktivbetrieb mit der neuen ��ö���ܲԲ� auf. Ein agiles Projektmanagement, intelligente Schulungen für wichtige Anwender und Praxistests sorgten für eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit Sybit.

Einführung neuer, durchgängiger Serviceprozesse

Serviceaufträge von Kunden werden nun vom Backoffice-Team in �鶹ԭ�� ERP eingegeben und zur Ressourceneinsatzplanung automatisch an �鶹ԭ�� Field Service Management übertragen. Servicetechniker erhalten dann eine Benachrichtigung auf ihrem Mobilgerät und können den Auftrag bestätigen. Sie haben außerdem die Möglichkeit, Informationen zu Beständen angezeigt zu bekommen und die benötigten Ersatzteile und Materialien anzufordern.

Bei der Auftragsausführung haben die Techniker jederzeit Zugriff auf alle Informationen, z. B. auf verschiedene Wartungs-Checklisten für die einzelnen Servicekategorien oder auf Bilder. Sie können die Verfügbarkeit der benötigten Materialien im Bestand überprüfen, die verwendeten und nicht mehr genutzten Komponenten bestätigen sowie zusätzliche Teile anfordern. Nach Abschluss des Auftrags wird auf ihrem Mobilgerät ein Servicebericht erstellt und zur Bestätigung an den Kunden gesendet. Mit der ��ö���ܲԲ� können Servicetechniker außerdem weitere Details hinzufügen, die für die Rechnungserstellung relevant sind, z. B. den tatsächlichen Zeitaufwand, ungeplante Aktivitäten, automatisch berechnete , die beim Service vor Ort anfallen.

Putzmeister profitiert mit der ��ö���ܲԲ� von diesen Vorteilen:

• einem harmonisierten, digitalisierten und integrierten Serviceprozess für die Servicestandorte in Deutschland und das globale Industrietechnik-Team
• einem optimierten Kundendienst dank umgehend verfügbarer Informationen beispielsweise zu Maschinen, Betriebsstunden und Fehlerquoten sowie einer schnelleren Fakturierung nach der Auftragsabwicklung
• einer zentralen Datenquelle für alle Informationen, wodurch eine höhere Servicequalität ermöglicht wird
• transparenten, digital verfügbaren Echtzeit-Serviceberichten
• höherer Produktivität und geringerem Zeitaufwand für Planer, Disponenten und Techniker
• einer hohen Akzeptanz der ��ö���ܲԲ� durch die Servicetechniker aufgrund einer modernen Benutzeroberfläche, mobiler Zugriffsmöglichkeiten und einer besseren Verfügbarkeit von Informationen bei der Ausführung von Arbeitsaufträgen

Vorbereitung der globalen Einführung der ��ö���ܲԲ�

Nach dem erfolgreichen Pilotprojekt in Deutschland und einer ersten weiteren Implementierung in Spanien möchte Putzmeister nun an allen weltweiten Standorten einführen.   

„Die Digitalisierung der Außendienstverwaltung bringt unzählige Vorteile sowohl für unsere Kunden als auch für unsere Mitarbeitenden mit sich und hilft uns dabei, effizienter zu werden“, so das Fazit vom Kundendienstleister Urban.

Karin Fent ist Senior Director von Global Customer Success Digital Supply Chain bei der �鶹ԭ��.

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Die Herstellung von Klebstoffen ist ein komplexer Prozess. Sicherzustellen, dass die Maschinen in der Produktionslinie gut gewartet, sicher, sauber und kalibriert sind, ist eine ständige Herausforderung. Wie könnte Jowat seine Techniker in die Lage versetzen, Aufgaben effektiver zu priorisieren, den Bestand kosteneffizienter zu verwalten und bei Anlageninvestitionen intelligentere strategische Entscheidungen zu treffen?

Mit effektiver Wartung heikle Situationen vermeiden

Die Fertigungslinie bildet das Herzstück jedes Fertigungsunternehmens. Gerät die Produktion aus dem Takt, sind die Auswirkungen im ganzen Unternehmen zu spüren. Und wenn ein Ausfall die Produktion lahmlegt, können die Folgen katastrophal sein – sowohl betrieblich als auch finanziell. Deshalb nimmt , einer der weltweit führenden Anbieter von Industrieklebstoffen, die Instandhaltung sehr ernst. Jowat ist ein wichtiger Lieferant für die Möbel-, Verpackungs-, Textil-, Automobil- und Elektroindustrie. Jede Verzögerung bei der Lieferung der Produkte könnte zu erheblichen Störungen führen und das Unternehmen und seine Kunden möglicherweise Millionen Euro kosten. Daher ist es wichtig, dass alle Produktionsanlagen immer ordnungsgemäß gewartet werden.

Natanael Hernandez, �鶹ԭ��-Manager bei der in den USA, sagte: „Die Herstellung von Klebstoffen ist aufgrund der Beschaffenheit des Produkts besonders herausfordernd. Unsere Maschinen müssen regelmäßig und gründlich gereinigt werden, um Verunreinigungen durch andere Chargen zu vermeiden. Mit Heißkleber zu arbeiten kann gefährlich sein, daher ist die Sicherheit wichtig. Und um unsere Umweltziele zu erreichen, wollen wir so viel Wasser und Öl wie möglich recyceln, was zu mehr Komplexität und Personalkosten führt.“

Jowat trifft nun bessere Entscheidungen

Um den reibungslosen Betrieb zu gewährleisten, müssen die Wartungsteams von Jowat mehr Aufgaben erledigen als nur Reparaturen und Instandsetzung. Regelmäßige Inspektionen und präventive Wartungsmaßnahmen stehen für die Techniker und Schichtleiter im Mittelpunkt. Darüber hinaus sind für viele Maschinen der Fertigungslinie teure Komponenten notwendig, deren Herstellung Monate in Anspruch nimmt. Daher ist die Bestandsführung unerlässlich, um sicherzustellen, dass die Techniker immer über die benötigten Teile verfügen. Und auf längere Sicht möchte Jowat auch Erkenntnisse aus Instandhaltungsprozessen in strategische Entscheidungen einfließen lassen. Hernandez erklärte: „Uns wurde klar, dass wir einen besseren Einblick in die Gesamtkosten für die Wartung jeder unserer Maschinen und Fertigungslinien brauchten, um bessere Entscheidungen treffen zu können. Zum Beispiel, ob es wirtschaftlich sinnvoll ist, diese Linie am Laufen zu halten oder sie durch etwas Effizienteres zu ersetzen.“

Damit war klar: Könnte das Unternehmen seine Bestandsverwaltungs- und Wartungsprozesse besser nachvollziehen, wäre es in der Lage, den Betrieb seiner Anlagen zu optimieren und intelligentere Investitionsentscheidungen zu treffen. Und genau da kam �鶹ԭ�� ins Spiel.

Wie die Digitalisierung das Anlagenmanagement verändert

Bis vor einigen Jahren hatte Jowat für die Verwaltung von Wartungsaufgaben eine Altanwendung im Einsatz. Das System war nicht in die zentralen �鶹ԭ��-Anwendungen des Unternehmens integriert, sodass Techniker und Schichtleiter ihre täglichen Aufgaben manuell ausführen mussten. „Die papiergebundene Arbeit machte es unmöglich, die Zeiten und Personalkosten im Blick zu behalten, und es war schwierig, einen Prüfpfad zu erstellen“, sagte Hernandez. „Wir haben uns entschieden, die ��ö���ܲԲ� (�鶹ԭ�� EAM) einzuführen, um unsere Instandhaltungsprozesse zu digitalisieren und zu standardisieren.“

In Verbindung mit Jowats Kernsoftware für Lagerverwaltung, Einkauf, Vertrieb und Kostenrechnung wurde mit dem Modul �鶹ԭ�� EAM ein formellerer Prozess zum Anlegen von Instandhaltungsaufträgen eingeführt. Die ��ö���ܲԲ� bietet außerdem ein Bestandsführungssystem, das Jowat bei der Verwaltung des Ersatzteillagers unterstützt. „Zum ersten Mal hatten wir einen genauen Überblick über unseren Bestand sowie über die Kosten und die Vorlaufzeit bei der Bestellung von Ersatzteilen“, sagte der Manager. „Dadurch wird es für uns einfacher, entsprechende Reserven vorzuhalten und wir erhalten einen Überblick über die anderen Unternehmen der Jowat-Gruppe. Wenn also ein Werk in Deutschland ein Teil benötigt, das wir in den USA vorrätig haben, können sie es sehen und sofort von uns kaufen, anstatt Monate zu warten, bis der Hersteller es an sie liefert.“

Mobile Geräte für die Techniker erleichtern die Arbeit

Für das Wartungsteam war �鶹ԭ�� EAM ein großer Schritt nach vorn, aber die Benutzeroberfläche war für Power-User entwickelt, die vor großen Bildschirmen sitzen – nicht für Mechaniker und Elektriker, die im Fertigungsbereich arbeiten. „Wir brauchten etwas Einfacheres und Effizienteres, das unsere Techniker auf ihren mobilen Geräten nutzen können“, erklärte Hernandez. „Gleichzeitig wollten wir in der Lage sein, die Arbeit, die wir leisten, genauer zu verfolgen.“ Jowat entdeckte die , die Teil des Industry-Cloud-Portfolios ist. „ war genau das, was wir gesucht hatten. Wir waren begeistert von der Einfachheit, und das passte optimal zu unseren Geschäftsprozessen. Als unsere Techniker die neue Anwendung sahen, wollten sie sofort damit arbeiten. Unsere Techniker und Schichtleiter verfügen nun über eine intuitive mobile App, mit der sie die Transparenz und Kontrolle erhalten, die sie für eine effizientere Wartung unserer Produktionsanlagen benötigen“, fügte er hinzu.

Gemeinsam mit der , einem erfahrenen �鶹ԭ��-Partnerunternehmen mit Gold-Status, hat Jowat die neue mobile App im US-amerikanischen Werk eingeführt und plant einen globalen Rollout für seine Produktionsstandorte in Deutschland, Malaysia und China. Bisher verwenden 21 Techniker die App auf ihrem iPad-Mini-Tablet, während sieben Schichtleiter wählen können, ob sie die App auf ihrem iPhone verwenden oder ob sie sich über die zentrale �鶹ԭ��-EAM-Schnittstelle anmelden. Um eine reibungslose Einführung der ��ö���ܲԲ� zu gewährleisten, arbeitet Jowat auch mit dem Team von zusammen.

Produktivität mit einer intuitiven mobilen ��ö���ܲԲ� verdoppeln

Mit sehen die Techniker von Jowat alle ihnen zugeordneten Aufträge für planbare und vorbeugende Instandhaltung sofort, sodass sie ihre Arbeit effizienter organisieren können. Sind zum Beispiel mehrere Instandhaltungsmaßnahmen an derselben Maschine oder im selben Bereich des Werks vorgesehen, können sie alle Aufgaben auf einmal erledigen. So verlieren sie keine Zeit mit Hin- und Herfahren. Schichtleiter können mit der App wesentlich einfacher den Status offener Arbeitsaufträge einsehen und die Arbeiten effizienter priorisieren. Sie können dringendere Aufgaben vorrangig angehen und weniger wichtige Aufgaben zurückstellen – und vor allem können sie die Gründe für ihre Entscheidungen dokumentieren. Wenn ein Arbeitsauftrag erst bearbeitet werden kann, nachdem das entsprechende Ersatzteil geliefert wurde, ist sofort klar, warum der Job zurückgestellt wurde. Das Ergebnis?

Gesamtausfallzeit der Produktionslinien reduziert

Seit der Einführung der �鶹ԭ��-��ö���ܲԲ�en für das Anlagenmanagement konnte Jowat die Gesamtausfallzeit seiner Produktionslinien reduzieren. Darüber hinaus hat sich die Produktivität verdoppelt. Vor der Implementierung wurden rund 45 Prozent der Arbeitsaufträge im System aktiv von Technikern bearbeitet. Inzwischen ist diese Zahl auf 85 bis 90 Prozent gestiegen. Gleichzeitig wurde der Wartungsrückstand um 75 Prozent reduziert – von drei Monaten auf rund drei Wochen. „Ein dreiwöchiger Rückstand ist wahrscheinlich optimal für unser Unternehmen, denn es wird immer ein paar Aufgaben geben, für die wir zuerst ein passendes Wartungsfenster finden müssen“, erklärte Hernandez. „Entscheidend ist, dass der Rückstand nicht größer wird – sobald wir ihn auf drei Wochen reduziert hatten, vergrößerte er sich nicht wieder.“ Die App bietet auch neue Funktionen zum Prüfen und Genehmigen abgeschlossener Arbeitsaufträge. Die Techniker können mit ihrem Mobilgerät den Zustand der Anlagen, an denen sie arbeiten, „vorher“ und „nachher“ fotografieren, um die Reparaturen zu dokumentieren, die sie durchgeführt haben.

Wenn ein Techniker bei den Wartungsarbeiten ein Problem feststellt, das noch nicht gemeldet wurde, kann er ein Foto oder Video machen und es direkt an �鶹ԭ�� EAM senden, um einen neuen Arbeitsauftrag zu generieren. Auch die Bestandsführung ist einfacher – Wenn der Bestand einer erforderlichen Komponente eine Mindestschwelle unterschreitet, löst das System automatisch eine Bestellanforderung aus, um Ersatzteile zu bestellen. „Früher wussten wir nicht, was wir für Ersatzteile ausgeben“, fügte Hernandez hinzu. „Jetzt können wir Kosten bestimmten Linien und sogar bestimmten Maschinen zuordnen. Dank der vollständigen Transparenz über Ersatzteil- und Personalkosten können wir viel fundiertere Entscheidungen treffen und besser abwägen, ob wir eine Anlage weiterhin warten oder durch eine neuere, effizientere Maschine ersetzen wollen.“

Zukünftige Erweiterung der Funktionen

Jowat hofft, in Zukunft auf dem Erfolg dieses Projekts aufbauen zu können und plant, die Nutzung von weiter auszubauen sowie Kalibrierungsfunktionen einzuführen. Das Unternehmen prüft außerdem die Möglichkeit, die ��ö���ܲԲ� einzuführen – mit der vorausschauenden Material- und Ressourcenplanung (Predictive Material and Resource Planning, kurz: pMRP), die zum Funktionsumfang von �����ö����.

„Im Moment liegt unser Fokus auf der Wartung, aber wir wissen, dass es noch einiges mehr gibt, was wir tun können“, betont Hernandez. „Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit der �鶹ԭ�� und hervorragenden Partnern wie der AG, um die Möglichkeiten zu erkunden.“

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 ist ein Hersteller von Hochleistungsgebläsen, Kompressoren und kundenspezifischen ��ö���ܲԲ�en für zahlreiche Branchen. Über ein Netz aus hundertprozentigen Tochtergesellschaften und Joint Ventures betreut das Unternehmen Kunden auf der ganzen Welt.

Um den Kundenservice zu verbessern, konzentrierte sich PILLER darauf, optimale Geschäftsprozesse und einen effizienten Informationsaustausch zwischen dem Vertrieb, dem Kundendienst und der Marketingabteilung sicherzustellen.

Von manuellen Prozessen zu integrierten Abläufen

Bei PILLER arbeiteten verschiedene Abteilungen innerhalb des Unternehmens mit unterschiedlichen IT-��ö���ܲԲ�en.

Um Servicetechniker zu entsenden, war die Kundendienstabteilung auf manuelle Prozesse – etwa das Arbeiten mit Microsoft-Excel-Tabellenkalkulationen – angewiesen. Die Techniker meldeten sich an einem zentralen Server an, um Daten abzurufen und den Kundensupport in Form von E-Mails und Gesprächen festzuhalten.

Der Vertrieb arbeitete aufgrund kundenspezifischer Produkte mit individuellen Seriennummern in einer Umgebung mit Basiszugang. Da keine Stammdaten existierten und Angebote auf Papier erstellt wurden, ließen sich die Daten nur mit Mühe aktualisieren, was die Datenqualität beeinträchtigte. In der Marketingabteilung erfolgte die Erfassung von Messekontakten und die Planung und Durchführung von Kampagnen manuell oder über Tabellenkalkulationen. All diese manuellen Aktivitäten waren äußerst zeitaufwendig und fehleranfällig.

Damit Marketing-, Vertriebs- und Serviceteams ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen können, suchte PILLER nach ��ö���ܲԲ�en, die den Austausch wichtiger Informationen ermöglichten. PILLER verfolgte dabei das Ziel, alle kundenbezogenen Prozesse zu harmonisieren, von der ersten Kontaktaufnahme und der Auftragsverwaltung über die Lieferung von Ersatzteilen bis hin zu Folgeaktivitäten.

„Bei neuen Produkten oder Kunden ist es wichtig, dass die Stammdaten aus unserer Kernsoftware in Echtzeit in unseren Vertriebs-, Service- und Marketingsystemen reflektiert werden. Dazu integrierten wir �鶹ԭ�� Customer Experience ��ö���ܲԲ�en und �鶹ԭ�� Field Service Management mit �鶹ԭ�� S/4HANA“, berichtet Frank Münzner, interner �鶹ԭ��-Berater für Lead to Cash bei der PILLER Blowers & Compressors GmbH.

Einführung von Cloudlösungen für innovativen Kundenservice

PILLER entschied sich für die ��ö���ܲԲ� , um die Anforderungen des Vertriebsteams zu erfüllen und Funktionen wie die Verwaltung von Angeboten und Aufträgen an einem Ort zu integrieren. Die ��ö���ܲԲ� beinhaltet eine Suchfunktion und besitzt eine moderne, intuitive Benutzeroberfläche.

Das Unternehmen verwendet die , damit Servicetickets, die als zentrale Anlaufstelle für Kunden dienen, mit Seriennummern und Metadaten zum jeweiligen Produkt erstellt werden können. Die Einbettung dieser mobilen App in die ��ö���ܲԲ�  ermöglicht es Technikern, Informationen aus diesen Servicetickets auf einem Apple iPad abzurufen, sodass sie alle für ihre Arbeit benötigten Daten stets zur Verfügung haben. So sorgt das Unternehmen dafür, dass Kunden optimal betreut werden.

Durch die Implementierung der ��ö���ܲԲ�  und die Integration in �鶹ԭ�� Sales Cloud können Daten wie Servicetickets, potenzielle Kunden und Kundenkontakte bei PILLER nun proaktiv zwischen den Vertriebs- und Marketingteams ausgetauscht werden. Das Unternehmen kann damit einen Kunden beispielsweise bezüglich einer Garantie oder der Reduzierung der Servicekosten kontaktieren.

PILLER hat die drei ������-��ܲ��ٴdz����-�����������Գ���-��ö���ܲԲ���� für Vertrieb, Kundendienst und Marketing sowie  mit der Enterprise Resource Planning-Software (ERP)  integriert.

Im Rahmen einer Partnerschaft mit erhielt PILLER Beratungsleistungen in Bezug auf neue Funktionen sowie Unterstützung bei der Implementierung. Und  half dem Hersteller, seine Unternehmenstransformation und die Digitalisierung gezielt voranzutreiben.

Vollständige Transparenz durch integrierte ��ö���ܲԲ�en

Die Integration des �鶹ԭ��-Customer-Experience-Portfolios mit �鶹ԭ�� Field Service Management und �鶹ԭ�� S/4HANA bietet den großen Vorteil, dass in all diesen ��ö���ܲԲ�en Echtzeitdaten zur Verfügung stehen. Werden Stammdaten – zum Beispiel für ein neues Produkt, einen neuen Kunden oder ein neues Material – in der Kernsoftware �鶹ԭ�� S/4HANA erfasst und gespeichert, werden diese Daten automatisch in die anderen integrierten ��ö���ܲԲ�en übertragen.

So ist PILLER in der Lage, hocheffizienten Kundenservice und innovative Geschäftsmodelle anzubieten. Das Unternehmen kann umfassende Echtzeitdaten zu allen Kunden weltweit abrufen und zu diesen jederzeit gezielt Kontakt aufnehmen.

Standardisierte Formulare und Vorlagen sorgen für einheitliche Kommunikation und Prozesse über alle Abteilungen, Standorte und Systeme hinweg. Der Vertrieb kann so schneller als zuvor reagieren und Zielgruppen können effektiver zugewiesen werden. Zudem kann sich PILLER bei Entscheidungen rund um das Kundenmanagement auf Fakten und Analysen verlassen.

PILLER profitiert auch von weiteren Vorteilen, unter anderem:

• Rundumsicht auf alle Kunden weltweit – in Echtzeit
• 90 Prozent weniger papiergebundene Abläufe dank digitaler Prozesse
• 30-prozentige Verringerung des Arbeitsaufwands durch digitale Prozesse

„Bei der Herstellung unserer Gebläse gehen Tradition und Innovation seit jeher Hand in Hand. Mit ������-��ܲ��ٴdz����-�����������Գ���-��ö���ܲԲ���� sind unsere Abläufe im Kundenmanagement denen unserer Wettbewerber überlegen. Wir können Prozesse genau überblicken und schnell und gezielt reagieren“, so Thomas Henzler, CIO bei der PILLER Blowers & Compressors GmbH.

Einführung kundenorientierter ��ö���ܲԲ�en

Durch die Kombination von  und der mobilen App �鶹ԭ�� Field Service Management mit �鶹ԭ�� S/4HANA kann das Unternehmen auf Grundlage von Echtzeitdaten durchgängige und integrierte Prozesse gewährleisten.

Die Integration der mobilen App �鶹ԭ�� Field Service Management mit �鶹ԭ�� Service Cloud wird derzeit von drei Servicetechnikern getestet und stieß bisher auf positive Resonanz.

In diesem  erfahren Sie, wie Ihnen �鶹ԭ�� Sales Cloud helfen kann, Ihre Kundenbeziehungen zu stärken. Machen Sie sich auch mit  vertraut, um den Customer Lifetime Value mit Hilfe eines durchgehenden Serviceangebots zu steigern. Sie können sich zudem einen Überblick über die Vorteile verschaffen, die Ihnen bieten. In einer  und einem  zeigen wir Ihnen, wie Sie Ihre Produktivität und die Produktivzeit von Anlagen durch �鶹ԭ�� Field Service Management verbessern können.

Karin Fent ist Senior Director von Global Customer Success Digital Supply Chain bei der �鶹ԭ��.

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Die Produkte von BITZER kann man nirgendwo sehen, aber ihre Leistung überall spüren – von frisch gehaltenen Lebensmitteln bis hin zu angenehm klimatisierten Gebäuden und zuverlässig gekühlten Industriekomplexen.

Lokal verwurzelt – global präsent: Die BITZER-Gruppe ist mit 72 Standorten und über 3.800 Mitarbeitenden in mehr als 90 Ländern vertreten. Seit 87 Jahren bietet das Unternehmen innovative Produkte und Dienstleistungen an. Seine Produkte sorgen für ein optimales Klima in Bus, Bahn oder Innenräumen und stellen sicher, dass Lebensmittel auf dem Weg zum Verbraucher jederzeit frisch bleiben.

Digitaler Wandel für einen besseren Kundenservice und mehr Wettbewerbsvorteile

Vor Kurzem hatte ich Gelegenheit, mit Eugen Bonelis, Digital Solution Manager, und Christian Stenzel, Director of Organization and IT bei BITZER, zu sprechen.

Zu Beginn unseres Gesprächs sagte Eugen Bonelis: „Um die Innovations- und Wachstumsstrategie von BITZER zu unterstützen, haben wir uns das Ziel gesetzt, vom Verdichterhersteller zu einem Service-Anbieter für Verdichter zu werden. Mit der Transformation unseres Geschäftsmodells erreicht unser Kundenservice die nächste Stufe.“

„Um dieses Ziel zu erreichen, brauchten wir eine zentrale Plattform, mit der wir unsere Verdichter digital vernetzen können. Kunden können so den Maschinenstatus in Echtzeit überwachen, auf Konfigurationsdaten und Dokumentationen zugreifen und operative Berichte abrufen.“

Das neue Netzwerk bietet ��ö���ܲԲ�en, mit denen man remote nach Fehlern suchen kann, um so einen effizienten Maschinenbetrieb zu gewährleisten. Zudem hilft es BITZER, sein Geschäftsmodell umzustellen, sich für künftige Marktveränderungen zu rüsten und seinen Wettbewerbsvorsprung zu erhalten.

Aufbau eines Anlagen-Netzwerks und Digitalisierung von ��ö���ܲԲ�en

Durch die Integration einer �鶹ԭ��-��ö���ܲԲ�ssuite zur digitalen Vernetzung seiner Kühltechnologie hilft BITZER seinen Kunden, deren Abläufe zu optimieren und neue digitale ��ö���ܲԲ�en zu nutzen.

So geben beispielsweise IoT-fähige Verdichter und ��ö���ܲԲ�en einen Einblick in den Echtzeitbetrieb im neuen digitalen Netzwerk. Warnmeldungen lassen sich so anhand von Sensorablesungen, Statusberichten und Datenanalysen individuell auf die Bedürfnisse des Kunden einstellen, und der Kunde hat auf seiner Service-Seite einen Überblick über sein Ökosystem.

„Wir können nun Anwendungen, Prozesse und Mitarbeitende über die �鶹ԭ��-Asset-Management-��ö���ܲԲ�en miteinander vernetzen und hierdurch Informationen bereitstellen sowie Analysen zum Maschinenbetrieb nutzen“, erklärte Christian Stenzel.

„Durch die Remote-Überwachung der operativen Daten in Echtzeit sowie leistungsstarke Datenanalysen können wir sofort betriebliche Probleme erkennen und entsprechende Informationen bereitstellen. Dazu gehören auch Funktionen für die Vorbestellung von Ersatzteilen, durch die sich die Ausfallzeiten verkürzen lassen, sowie individuell anpassbare Berichte über den operativen Betrieb.“

Entwicklung eines kundenorientierten Erlebnisses durch digitale Transformation

Eugen Bonelis, Digital Solution Manager bei BITZER, unterstrich, wie wichtig eine gute Beziehung zum Kunden ist: „Kundennähe spielt eine große Rolle, man muss kreativ sein und ihnen ��ö���ܲԲ�en bieten, die auf ihre Anforderungen abgestimmt sind. Mit der und dem können wir 360-Grad-Informationen bereitstellen und uns so ganz auf den Kunden einstellen.“

Zu den wichtigsten Ergebnissen gehören:

• Vollständiger Echtzeitüberblick über das Produktportfolio und die Produkthistorie eines Kunden – vom ersten Auftrag über den gesamten Lebenszyklus des Verdichters durch das BITZER Digital Network, das alle BITZER-Produkte mit der Cloud verbindet
• Unternehmensweite Zugänglichkeit von Informationen und Abbau von Abteilungssilos – das gesamte Unternehmen kann sich einheitlich auf die Kunden und ihre Ergebnisse konzentrieren, sie unterstützen und das Geschäft ausbauen
• Aufbau einer Grundlage für die BITZER-Partner, damit auch sie ihr Geschäftsmodell umstellen und sich zum Serviceanbieter für Kühltechnik wandeln können
• Höhere Zufriedenheit der Kunden, da sie nun ihre Prozesse digitalisieren und neue Produkte, Services und Marktchancen anbieten können; Kunden nehmen BITZER als geschätzten Partner wahr.
• Höherer Umsatz durch neue Services für die Überwachung von Anlagen, operative Berichte und sofortige Remote-Unterstützung bei Störungen
• Kürzere Ausfallzeiten von Verdichtern durch Funktionen für Datenanalyse – und somit Wettbewerbsvorteile sowohl für BITZER als auch für seine Kunden
• Höhere Energieeffizienz dank der Optimierung des Verdichterbetriebs durch Nutzung des Know-how von BITZER

Gemeinsam mit dem �鶹ԭ��-Service- und Supportteam erstellte BITZER das neue Anlagennetzwerk und verknüpfte die Kälte- und Klimaanlagen seiner Kunden sowie die zugehörigen Betriebsdaten in der Cloud.

„Die Unterstützung von �鶹ԭ��, insbesondere das , war sehr wichtig für uns. Wir haben viele Ideen ausgetauscht und dadurch spannende neue Initiativen für unser Unternehmen entwickelt“, sagte Christian Stenzel, Director of Organization and IT bei BITZER. „Digitalisierung kann man nicht kaufen – aber man kann den Weg dorthin vereinfachen. Durch die Zusammenarbeit mit dem �鶹ԭ��-Service- und Supportteam konnten wir �鶹ԭ��-Software, geschäftliches und kundenorientiertes Know-how sowie kundenorientierte Innovationen kombinieren und so einen unmittelbaren Mehrwert für unsere Kunden schaffen.“

Karin Fent ist Senior Director of Global Customer Success Digital Supply Chain bei �鶹ԭ��

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Diese sollte beim Aufspüren von Personen helfen, die möglicherweise mit dem Coronavirus in Kontakt gekommen waren. Und gleichzeitig die Gesundheitsteams die Möglichkeit geben, ohne Verzögerung wirksame Maßnahmen zur Eindämmung zu ergreifen. Außerdem liefert sie hilfreiche Daten zu früheren Kontakten einer infizierten Person in verschlüsselter Form. Dabei war ein hohes Maß an Anonymisierung gefordert, um personenbezogene Daten zu schützen.

Der Elektronikhersteller  stellte sein Geschäft um, um der Regierung Singapurs im Kampf gegen die Ausbreitung von COVID-19 zu helfen. In kürzester Zeit entwickelte PCI zusammen mit GovTech ein kleines, tragbares Gerät namens TraceTogether Token als Ergänzung zu der Bluetooth-fähigen App TraceTogether, die GovTech zuvor landesweit zur Pandemiebekämpfung eingeführt hatte.

PCI Private Limited hat sich auf die Auftragsfertigung elektronischer Komponenten, auch „Electronics Manufacturing Services“ (EMS) genannt, spezialisiert. Das in Singapur ansässige Unternehmen liefert hochwertige und moderne durchgängige Supply-Chain-��ö���ܲԲ�en zu wettbewerbsfähigen Preisen. Es unterstützt Originalteilehersteller bei der Entwicklung und schnellen Markteinführung neuer Produkte.

Bluetooth-fähige TraceTogether Tokens für die öffentliche Gesundheit

Die leistungsfähigen TraceTogether Tokens, die eine präzise Kontakthistorie in verschlüsselter Form liefern, wurden angesichts der Dringlichkeit, die öffentliche Gesundheit zu schützen, innerhalb kurzer Zeit eingeführt. Teo Eng Lin, Chief Executive Officer von PCI, berichtet:

„Wir mussten schnell handeln, um die Menschen zu schützen. Von der Idee bis zur Produktion hat es nur acht Wochen gedauert.“

Dank der Fähigkeit hochwertige, moderne ��ö���ܲԲ�en zu liefern, erhielt PCI den ersten Zuschlag für die Produktion von 300.000 TraceTogether Tokens, gefolgt von weiteren Aufträgen über die Produktion größerer Mengen, die inzwischen im landesweiten Programm zur COVID-19-Kontaktverfolgung eingesetzt werden.

Bessere Wettbewerbsposition und schnelleres Unternehmenswachstum

Das Projekt hat demTechnologieunternehmen auch geholfen seine Wettbewerbsposition auszubauen und schneller zu wachsen. Denn es hat unter Beweis gestellt, wie schnell es auf Kundenanforderungen reagieren kann. Laut Lin kann das Unternehmen heute „den Kunden zweieinhalbmal schneller Liefertermine zusagen”. Das ist eines der wichtigsten Ergebnisse für PCI.

Mehr Automatisierung und Transparenz für agile Entscheidungsprozesse in der Logistik

Um neue Kunden für Rahmenverträge über die Auftragsfertigung elektronischer Komponenten zu gewinnen, muss PCI in der Lage sein, Aufträge und Anfragen seiner Kunden schnell und präzise zu bearbeiten. Zudem muss das Unternehmen regelmäßig seine Fertigungspläne anpassen, um die Ausführung zu optimieren und alle Produkte pünktlich auszuliefern.

PCI hat die ��ö���ܲԲ� eingeführt und damit seine Liefer- und Beschaffungsplanung optimiert.

„Wir können Was-wäre-wenn-Analysen ausführen, um die Auswirkungen eines neuen Auftrags auf unsere Pläne und Terminplanung zu simulieren und unseren Kunden schnell eine Rückmeldung zu geben“, erläutert Lin. „PCI ist überzeugt, dass dieser neue automatisierte Prozess für die Simulation der Auftragserfüllung unsere Bedarfsplaner produktiver gemacht, das Risiko menschlicher Fehler ausgemerzt und für mehr Transparenz und Nachverfolgbarkeit gesorgt hat.“

Vor allem ist PCI dank der verbesserten Planung mit der ��ö���ܲԲ� in der Lage, die Erwartungen der Kunden an die Bearbeitungszeit um 60 Prozent zu übertreffen und neue Abschlüsse zu tätigen.

„Unsere Kunden haben uns gebeten, die Lieferung für neue Aufträge in fünf Werktagen zuzusagen. Mit der �鶹ԭ��-��ö���ܲԲ� ist PCI jetzt in der Lage, Termine innerhalb von nur zwei Tagen zuzusagen“, führt Lin aus. „Damit können wir uns neue Aufträge sichern. Zugleich können wir mit umgehender Ausführung und kürzeren Bearbeitungszeiten unseren Kundenservice verbessern.“

Dank der ��ö���ܲԲ�en und Technologien von �鶹ԭ�� hat PCI außerdem die folgenden Resultate erzielt:

• Höhere Produktivität durch die Straffung von Prozessen, wie die Kundenauftragserfassung, wodurch sichergestellt wird, dass die Abläufe effizient an das Unternehmenswachstum angepasst werden können
• Intelligenteres Prozessmanagement durch die Einführung von
• Mehr Zufriedenheit im Management dank benutzerfreundlicher Dashboards der ��ö���ܲԲ�
• Bessere Entscheidungsprozesse im Management durch mehr Transparenz und sofortigen Zugriff auf Daten und Informationen aus dem gesamten Unternehmen
• Zufriedenere Beschäftigte mithilfe robotergesteuerter Automatisierung

Schnelles Wachstum und Effizienzsteigerung durch digitale Transformation

Für PCI geht es nicht nur um die TraceTogether Tokens, sondern um die Vision für die digitale Transformation insgesamt.

Das Unternehmen hat große Geschäftschancen auf wichtigen Märkten, wie für Smart-Home- und Telematiklösungen, ins Auge gefasst. Davon verspricht sich PCI einen starken Wachstumsimpuls. Um die Expansion weiter zu intensivieren, will PCI die Abläufe noch stärker optimieren. Daher holte das Unternehmen �鶹ԭ�� ins Boot, um die digitale Transformation in mehreren Geschäftsbereichen voranzutreiben.

Mit optimierter Absatzplanung, der Einführung von robotergesteuerter Prozessautomatisierung und Analyse-Dashboards mit Echtzeitdaten eröffnet PCI seinen Beschäftigten die Möglichkeit, noch produktiver zu arbeiten, Kunden schneller zu bedienen sowie die Weichen für künftiges Geschäftswachstum zu stellen.

Die digitale Transformation bei PCI wird mehr als 20 Monate in Anspruch nehmen. Nach sorgfältiger Ausrichtung des Pilotprojekts Smart Factory 1.0 in den ersten beiden Quartalen 2021 ist für 2022 eine größer angelegte Transformation geplant, die sich auf Smart Factory 2.0 und den digitalen Arbeitsplatz erstrecken wird. Diese zielt auf weitere Verbesserungen und eine noch höhere Wert- und Effizienzsteigerung ab.

PCI vertieft die Partnerschaft mit �鶹ԭ�� bei den laufenden Initiativen der digitalen Transformation. Als weitere Themen kommen die Digitalisierung der Lagerverwaltung, die Einbindung eines Lieferantenwerks und Prozesse der vorausschauenden Wartung hinzu.

PCI-CEO Teo Eng Lin fasst die Kooperation mit �鶹ԭ�� so zusammen:

„Die Partnerschaft mit �鶹ԭ�� hilft uns, mit der digitalen Transformation voranzukommen und sicherzustellen, dass sich unsere Prozesse nahtlos skalieren lassen, wenn wir die Weichen für die nächste Stufe des Unternehmenswachstums stellen.“

 

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Das Unternehmen mit Sitz in Detmold hilft mit seinen ��ö���ܲԲ�en Fertigungsunternehmen, sich auf das industrielle Internet der Dinge (IoT) vorzubereiten, und sieht sich hier als Vordenker und Vorreiter. Mit den ��ö���ܲԲ�en von Weidmüller lässt sich die Produktionssteuerung sicher aus der Cloud durchführen – ohne alle Maschinen in der Fabrik vollständig modernisieren zu müssen. Der schrittweise Übergang zu Industrie 4.0, den viele produzierenden Betriebe anstreben, wird dadurch für Kunden erleichtert.

Schon früh hatte Weidmüller das Potenzial von Industrie 4.0 für seine eigenen Fertigungsprozesse erkannt und sich entschieden, dies für seine digitale Transformation zu nutzen und mit gutem Beispiel in seiner Branche voranzugehen.

Industrie 4.0: Echtzeiteinblicke in die Maschinenleistung

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Weidmüller: Wie Industrie 4.0 Mitarbeitern Echtzeiteinblicke in die Maschinenleistung bietet

Dr. Patrick-Benjamin Bök leitet das IT-Team „Digitalization and Factory“ bei Weidmüller. „Wir wollten intelligente Technologien in der Fabrik nutzen, um dadurch papiergebundene Prozesse zu beseitigen, die Transparenz zu verbessern, das Abfallaufkommen zu reduzieren und die Effizienz unserer Maschinen und Mitarbeiter zu steigern“, sagte er.

Hierfür integrierte Weidmüller die �鶹ԭ��-Digital-Supply-Chain-��ö���ܲԲ�en für die digitale Fertigung mit seiner vorhandenen �鶹ԭ��-Technologielandschaft. Als Pilotprojekt wählten Bök und sein Team die Formgebungs-Abteilung bei Weidmüller. Schon vier Monate nach Projektstart nahm Weidmüller den Produktivbetrieb auf.

Mehr Effizienz durch Transparenz in der Industrie 4.0

Die Implementierung bei Weidmüller erzeugt mehr als 300 Datenpunkte, mit deren Hilfe die Mitarbeiter in der Produktion die Fertigung optimieren und die Produktivität maximieren können. „Wir konnten Ausfallzeiten um bis zu 50 Prozent reduzieren, da unsere Mitarbeiter im Produktionsbereich nun präzise Daten über den Zustand der Maschinen haben“, sagte Bök. Dadurch konnte das Unternehmen die Effizienz der Maschinen insgesamt verbessern – und damit den Wert seiner Investitionen in Anlagenkapital steigern.

Mit dem Implementierungspartner Syntax entwickelte das Team von Bök auch eigene iOS-Apps. Die Apps bieten mehr Benutzerkomfort im Produktionsbereich, da Mitarbeiter mit iPods und iPads Informationen in Echtzeit abrufen können. „Wir brauchen jetzt nicht mehr zu den einzelnen Maschinen zu gehen, um ihren Status zu überprüfen“, erklärte Bök, „Dadurch konnten wir die Effizienz um bis zu 20 Prozent verbessern und den manuellen Aufwand um bis zu 60 Prozent reduzieren.“

Durch einen besseren Einblick in Zykluszeiten und andere Kennzahlen (KPIs) war Weidmüller in der Lage, die Maschinenleistung zu verbessern, die Zuordnung von Maschinen zu optimieren und bessere Entscheidungen zu treffen. Und mit automatisierten Prozessen, die für mehr Transparenz bei Maschinen und Anlagen sorgen, konnte das Unternehmen auch die Lieferzeiten verkürzen.

„Mit Industrie 4.0 und dem industriellen Internet der Dinge (IoT) verfügen wir nun über eine vollständig integrierte digitale Fertigungs- und Prozesslandschaft“, so Bök. „Mit den �鶹ԭ��-��ö���ܲԲ�en für die digitale Fertigung konnten wir die Effizienz unserer Maschinen insgesamt maximieren und die Kundenerfahrung verbessern.“

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