• Indicateur 1Ìý«Ìýécarts de rémunérationÌý»Ìý: 38/40 points

• Indicateur 2Ìý«Ìýrépartition des augmentationsÌý» :Ìý5/20Ìýpoints

• Indicateur 3Ìý«Ìýrépartition des promotionsÌý» :Ìý15/15 points

• Indicateur 4Ìý«Ìýpourcentage de salariées augmentées à leur retour de congé de maternitéÌý» : 15/15 points

• Indicateur 5Ìý«Ìýmixité des dix plus hauts salairesÌý» :Ìý5/10 points

Le score final de l’index 2025 de l’UES Â鶹ԭ´´ France, publié en 2026, met en exergue un maintien de sa note pour l’indicateur 1, un maintien des notes maximales sur les indicateurs 3 et 4, ainsi qu’une progression sur l’indicateur 5.

L’Index de l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé salariale Femmes-Hommes prévoie également la mise en place d’objectifs de progression pour tous les indicateurs n’ayant pas obtenus la note maximale en cas de résultat inférieur à 85 sur 100. Dans cette perspective, les détails des mesures relatives à l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle de l’UES Â鶹ԭ´´ France sont consultables dans l’,Ìý et .

Par ailleurs,Ìýau titre de l’année 2025, Â鶹ԭ´´ France comptabilise 54,59% de femmes et 45,41% d’hommes au sein de ses instances dirigeantes.

Retrouvez ci-dessous le détail des indicateurs résultants de la loi visant à accélérer l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé économique et professionnelle :

• Pourcentage de femmes parmi l’ensemble des membres des instances dirigeantes : 54,59% (3 femmes)
• Pourcentage d’hommes parmi l’ensemble des membres des instances dirigeantes : 45,41% (2,5 hommes)
• Pourcentage de femmes parmi l’ensemble des cadres dirigeants : non applicable
• Pourcentage d’hommes parmi l’ensemble des cadres dirigeants : non applicable

L’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle et l’équité interne sont des priorités pour l’UES Â鶹ԭ´´ France, qui est engagée dans une politique à long terme dans ces domaines.

L’UES Â鶹ԭ´´ FranceÌýa notamment mis en place des Accords en matière d’é²µ²¹±ô¾±³ÙéÌýprofessionnelle, renouvelés régulièrement avec les partenaires sociaux.ÌýCes Accords n’abordent pas uniquement le domaineÌýdes salaires maisÌýaussi celuiÌýdes formations, du recrutement, du développement, etc.

Par ailleurs, l’UES Â鶹ԭ´´ France a signé la Charte «ÌýJamais Sans EllesÌý».

L’UES Â鶹ԭ´´ France entend poursuivre ses efforts et ses engagements dans les domaines de l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle, de la parité et de la mixité. Nous sommes convaincus que laÌýdiversité à tous les niveaux est source d’innovation et de succès.

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Pour la septième année consécutive, l’UES Â鶹ԭ´´ France publie ses résultats portant sur l’Index é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle entre les femmes et les hommes.

L’UES Â鶹ԭ´´ France obtient la note de 88/100 au titre de l’année 2024.

Cet Index a été calculé sur la base de 5 indicateurs :

• Indicateur 1Ìý: les écarts de rémunération : 38/40 points
• Indicateur 2Ìý: la répartition des augmentations : 20/20 points
• Indicateur 3Ìý: la répartition des promotionsÌý: 15/15 points
• Indicateur 4Ìý: le pourcentage de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité : 15/15 points
• Indicateur 5 : mixité des dix plus hauts salaires : 0/10 points

Le score final de l’index 2024 de l’UES Â鶹ԭ´´ France, publié en 2025, met en exergue une amélioration du score sur l’indicateur 1 et un maintien des notes maximales sur les indicateurs 2, 3 et 4.

En outre, au titre de l’année 2024, Â鶹ԭ´´ France comptabilise 48,65% de femmes et 51,35% d’hommes au sein de ses instances dirigeantes.

Voici le détail des indicateurs résultants de la loi visant à accélérer l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé économique et professionnelle :

o Pourcentage de femmes parmi l’ensemble des membres des instances dirigeantes : 48,65% (3 femmes)

o Pourcentage d’hommes parmi l’ensemble des membres des instances dirigeantes : 51,35% (3,17 hommes)

o Pourcentage de femmes parmi l’ensemble des cadres dirigeants : non applicable

o Pourcentage d’hommes parmi l’ensemble des cadres dirigeants : non applicable

Afin de renforcer le bien-être de nos collaborateurs et de générer un impact positif pour la société, en 2024, Â鶹ԭ´´ France a pris également la décision de mettre en place un Shadow COMEX composé de 2 femmes (50%) et de 2 hommes (50%). Ìý

La parité et la mixité sont des priorités pour l’UES Â鶹ԭ´´ France, qui est engagée dans une politique à long terme dans ces domaines (avant la mise en place de l’Index é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle).

L’UES Â鶹ԭ´´ FranceÌý:

• a notamment mis en place des Accords en matière d’é²µ²¹±ô¾±³Ùé entre les femmes et les hommes, renouvelés régulièrement avec les partenaires sociaux. Ces accords n’abordent pas uniquement le domaine des salaires mais aussi celui des formations, du recrutement, du développement, etc. Autant d’éléments impactant l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle et qui ne rentrent pas dans les éléments de mesure de l’Index ɲµ²¹±ô¾±³Ùé Professionnelle tel qu’il est construit aujourd’hui. Les détails des mesures relatives à l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle sont consultables dans l’ et ,
• effectue des analyses régulières sur le sujet de la parité et de la mixité,
• et a signé la Charte «ÌýJamais Sans EllesÌý».

L’UES Â鶹ԭ´´ France entend poursuivre ses efforts et ses engagements dans les domaines de l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle, de la parité et de la mixité.

Nous sommes convaincus que la diversité à tous les niveaux est source d’innovation et de succès.

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Ìý

L’UES Â鶹ԭ´´ France obtient la note de 86/100 au titre de l’année 2023.

Cet Index a été calculé sur la base de 5 indicateurs :

• Indicateur 1Ìý: les écarts de rémunération : 36/40 points
• Indicateur 2Ìý: la répartition des augmentations : 20/20 points
• Indicateur 3Ìý: la répartition des promotionsÌý: 15/15 points
• Indicateur 4Ìý: le pourcentage de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité : 15/15 points
• Indicateur 5Ìý: mixité des dix plus hauts salaires : 0/10 points

Le score final de l’index de l’UES Â鶹ԭ´´ France, publié en 2024, met en exergue une amélioration de notre score sur l’indicateur 2 et un maintien des notes maximales sur les indicateurs 3 et 4.

La parité et la mixité étaient des priorités pour l’UES Â鶹ԭ´´ France, et ce, bien avant la mise en place de l’Index é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle.

L’UES Â鶹ԭ´´ France est en effet engagée dans une politique à long terme dans ces domaines avec notammentÌý: la mise en place d’Accords en matière d’é²µ²¹±ô¾±³Ùé entre les femmes et les hommes, renouvelés régulièrement avec nos partenaires sociaux, des analyses régulières ou encore la signature de la Chartre Jamais Sans Elles. Par ailleurs, notre Accord n’aborde pas uniquement le domaine des salaires mais aussi celui des formations, du recrutement, du développement, etc. Autant d’éléments impactant l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle. Eléments que l’index, tel qu’il est construit aujourd’hui, ne permet pas de mesurer.

L’UES Â鶹ԭ´´ France entend poursuivre ses efforts et ses engagements dans ces domaines.

Les détails des mesures relatives à l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle sont consultables dans notre .

Concernant la parité au sein des instances dirigeantes, Â鶹ԭ´´ France comptabilise 50% de femmes et 50% d’hommes au sein de ses instances dirigeantes au titre de l’année 2023.

Retrouvez ci-dessous le détail des indicateurs résultants de la loi visant à accélérer l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé économique et professionnelle :

o Pourcentage de femmes parmi l’ensemble des membres des instances dirigeantes : 50% (3 femmes)

o Pourcentage d’hommes parmi l’ensemble des membres des instances dirigeantes : 50% (3 femmes)

o Pourcentage de femmes parmi l’ensemble des cadres dirigeants : non applicable

o Pourcentage d’hommes parmi l’ensemble des cadres dirigeants : non applicable

Comme sur les années précédentes, la parité et la mixité sont des priorités pour Â鶹ԭ´´ France, qui est engagée dans une politique à long terme dans ces domaines. Nous sommes convaincus que la diversité à tous les niveaux est source d’innovation et de succès.

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Â鶹ԭ´´ Labs France obtient la note de 75/100 au titre de l’année 2023.

Cet Index a été calculé sur la base de 5 indicateurs :

• Indicateur 1 : les écarts de rémunération : 39/40 points
• Indicateur 2 : la répartition des augmentations : 20/20 points
• Indicateur 3 : la répartition des promotions : 5/15 points
• Indicateur 4 : le pourcentage de salariées augmentées à leur retour de congé de maternité : Indicateur non calculable
• Indicateur 5 : mixité des dix plus hauts salaires : 0/10 points

Le score final de l’index Â鶹ԭ´´ Labs France, publié en 2024, est impacté par la méthodologie de calcul telle que définie par le Décret :

• En effet, l’indicateur 1 sur les écarts de rémunération met en exergue des écarts de rémunération en faveur des femmes. L’index, tel qu’il a été défini, prévoit que si le genre «ÌýfavoriséÌý» dans l’indicateur 1 l’est à nouveau dans les indicateurs 2 ou 3, alors l’entreprise n’obtient pas le score maximal sur ces indicateurs. C’est ce qui s’est passé pour le calcul de l’index 2024 au titre de 2023 avec l’indicateur 3, alors même que le genre sous-représenté (les femmes) ont proportionnellement bénéficié de plus de promotions que les hommes.
• La méthodologie définie pour le calcul de l’indicateur 4 est également pénalisante. En effet, l’index ne prend en compte que les congés maternités intervenus au moment de la revue de salaire. Si aucune salariée n’a été en congé maternité sur cette période, alors l’indicateur n’est pas calculé et une règle de produit en croix s’applique alors pour le calcul.

La parité et la mixité continuent à être des priorités pour Â鶹ԭ´´ Labs France, et ce, bien avant la mise en place de l’Index é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle.

Â鶹ԭ´´ Labs France est en effet engagée dans une politique à long terme dans ces domaines avec notamment la mise en place d’accords en matière d’é²µ²¹±ô¾±³Ùé entre les femmes et les hommes, renouvelés régulièrement avec vos partenaires sociaux, et des analyses de rémunération régulières. Notre Accord n’aborde pas uniquement le domaine des salaires mais aussi celui des formations, du recrutement, du développement, etc. Autant d’éléments impactant l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle. Eléments que l’index, tel qu’il est construit aujourd’hui ne permet pas de mesurer.

Au-delà de ces résultats décevants ne reflétant pas les efforts faits en matière d’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle, Â鶹ԭ´´ Labs France entend néanmoins poursuivre ses efforts et ses engagements dans ce domaine. Les objectifs de progression suivants ont, par ailleurs, été définis pour les indicateurs pour lesquels la note maximale n’a pas été atteinteÌý:

• Les dispositions prévues, à date, pour progresser sur l’aspect des écarts de rémunération femmes-hommes :
  • Des niveaux de salaires équivalents à l’embauche pour un même niveau de responsabilités, de formation, d’expérience et de compétences professionnelles.
  • Sensibilisation des managers quant à l’importance de l’équité de traitement dans leurs prises de décisions relatives à la revue de salaire annuelle, l’attribution de primes exceptionnelles dites «Ìýspot awardsÌý», attribution de RSU, etc.
  • Garantir l’équité de traitement lors des révisions salariales annuelles à l’aide d’outils d’aide à la décision et d’analyses spécifiques.
  • Analyse annuelle via la méthode statistique dite de régression multiple.
  • Budgets dédiés pour les ajustements au minimum des grilles de salaire (pour les salariés qui seraient hors grilles suite à l’évolution desdites grilles).
  • Maintien du paiement de la part variable à 100% pendant la période de congés maternité.

Plus de dispositions sont consultables dans notre Accord E²µ²¹±ô¾±³Ùé Professionnelle.

L’objectif est de progressivement arriver à se rapprocher, voir atteindre la note maximale sur ce premier indicateur, à l’aide des dispositions susmentionnées.

• Les dispositions prévues, à date, pour progresser sur l’aspect des écarts de répartition des promotions. Vous retrouverez, ci-dessous, un certain nombre de mesures mises en place, à date, pour garantir l’équité de traitement quant à l’aspect évolution de carrière. A noter , par ailleurs, que seules les promotions (changement de T-level) comptent pour cet indicateur mais que chez Â鶹ԭ´´ Labs France, il peut également y avoir des progressions (changement de grade). Ces dernières ne sont pas prises en compte dans le calcul de l’indicateur du fait de la méthodologie établie pour le calcul de l’Index :
• Analyse du % de femmes et d’hommes promus ou progressés lors des révisions salariales annuelles.
• Les changements de grades (dites «ÌýprogressionsÌý» en interne) dans un même niveau (T-Level) ne sont pas pris en compte dans le calcul de l’Index mais ils sont néanmoins indissociables des promotions puisque les progressions dans les niveaux de carrière sont un préalable à la promotion au niveau supérieur. Dans cette perspective, notre Accord prévoit la garantie de l’équité de traitement lors des révisions salariales annuellesÌývia une analyse de tous les salariés qui sont sur un grade 1 depuis 3 ans ou plus.
• Garantir l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé d’accès à la formation, élément déterminant pour l’évolution professionnelle et donc favorisant les promotions.
• Solutions de garde d’enfants et d’aide aux aidants pour favoriser l’équilibre temps de travail, temps de formation, temps de vie.

ÌýL’objectif est de progressivement arriver à se rapprocher, voir atteindre la note maximale sur cet indicateur, à l’aide des dispositions susmentionnées.

• Les dispositions prévues, à date, pour progresser sur la mixité des dix plus hauts salaires :
• La Direction a pour objectif, d’ici la fin de l’Accord, d’atteindre un taux de 32% de femmes managers (contre 28% à la signature de l’Accord) et un taux de 25% de femmes expertes (contre 18% à la signature de l’Accord). Les grilles de salaire pour ces niveaux de postes étant plus élevées, si le % de femmes se positionnant sur ces niveaux de postes augmente, il y aura alors, de fait, plus de chances d’atteindre la mixité des dix plus hauts salaires.
• Solutions de garde d’enfants et d’aide aux aidants pour favoriser l’équilibre temps de travail, temps de formation, temps de vie. Permettant ainsi d’envisager plus facilement l’accès aux postes susmentionnés.
• Toujours dans cette même logique d’évolution de carrièreÌý: entretien professionnel tel que prévu par la loi mais également entretiens trimestriels des salariés avec leurs managers (lors de «ÌýÂ鶹ԭ´´ Talk) pour identifier les besoins en formation, aspirations en termes de développement de carrière, etc.

L’objectif étant d’obtenir un maximum de points sur l’indicateur 5 d’ici la fin de l’Accord en appliquant l’ensemble de ces mesures. Â鶹ԭ´´ Labs France ayant précédemment déjà progressé sur le résultat de cet indicateur.

Nous sommes convaincus que la diversité à tous les niveaux est source d’innovation et de succès.

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Â鶹ԭ´´ propose un congé spécial à ses collaborateurs pour favoriser l’équilibre entre vies personnelle et professionnelle

L’entreprise propose désormais un congé spécial pour accompagner ses collaborateurs lors d’événements importants de leur vie personnelle, ou de celle de leur conjoint, telles qu’une interruption volontaire de grossesse (IVG), une assistance médicale à la procréation (AMP), une demande d’adoption ou encore pour soigner l’endométriose. Cette mesure forte vise à soutenir les collaborateurs dans ces moments-clés et leur permettre de les vivre sereinement.

Â鶹ԭ´´ propose un accompagnement aux collaborateurs victimes de violences conjugales

En complément des campagnes de communication et d’information, Â鶹ԭ´´ propose une aide concrète aux victimes. Elle les accompagne par exemple pour trouver un nouveau logement, changer de numéro de téléphone ou faciliter leur mise en relation avec une assistante sociale.Ìý De plus, un dispositif interne est créé pour accueillir, écouter et orienter les collaborateurs et collaboratrices victimes de violences conjugales.

En marche pour une entreprise plus inclusive

Partie prenante d’un secteur où les métiers sont majoritairement occupés par des hommes, Â鶹ԭ´´ a la responsabilité de s’engager pour une représentation plus inclusive au sein de ses équipes. L’entreprise se fixe pour objectif d’atteindre une représentation de 36 % de femmes dans l’effectif global, dont au moins 30 % occuperont des postes de cadres et de managers, d’ici fin 2025. Par ailleurs, cette démarche s’inscrit dans une vision globale et durable pour parvenir à une parité totale au sein des effectifs de l’entreprise. Ces engagements prennent leur sens dans un secteur où les métiers sont encore majoritairement occupés par des hommes.

“Nous sommes convaincus que ces nouvelles mesures permettront de renforcer notre culture d’é²µ²¹±ô¾±³Ùé professionnelle et de mieux soutenir nos collaborateurs dans leur vie professionnelle et personnelle.

Chez Â鶹ԭ´´, nous croyons en un monde professionnel où chaque singularité peut s’épanouir pleinement. C’est la clé pour atteindre son potentiel et continuer à s’investir.â€� ÌýCaroline Garnier, Directrice des Ressources Humaines Â鶹ԭ´´ France et Maroc.

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À propos de Â鶹ԭ´´

La stratégie de Â鶹ԭ´´ est d’aider chaque organisation à fonctionner en «Ìýentreprise intelligenteÌý» et durable. En tant que leader du marché des logiciels d’application d’entreprise, nous aidons les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs à opérer au mieux : 87 % du commerce mondial total est généré par nos clients. Nos technologies de Machine Learning, d’Internet des objets (IoT) et d’analyse avancée aident nos clients à transformer leurs activités en «Ìýentreprises intelligentesÌý». Â鶹ԭ´´ permet aux personnes et aux organisations d’avoir une vision approfondie de leur business et favorise la collaboration pour qu’ils puissent garder une longueur d’avance sur leurs concurrents. Nous simplifions la technologie afin que les entreprises puissent utiliser nos logiciels comme elles le souhaitent, sans interruption. Notre suite d’applications et de services end-to-end permet aux clients privés et publics de 25 secteurs d’activité dans le monde entier, de fonctionner de manière rentable, de s’adapter en permanence et de faire la différence. Grâce à un réseau mondial de clients, de partenaires, d’employés et de leaders d’opinion, Â鶹ԭ´´ aide le monde à mieux fonctionner et à améliorer la vie de chacun.

Pour plus d’informations, visitez le siteÌý

Ìý

Contacts presse

sylvie.lechevin@sap.com

sap@the-arcane.com

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Conscient que le patient est l’utilisateur final de ses produits, SGD Pharma axe sa politique qualité groupe sur le respect strict des Bonnes Pratiques de Fabrication Pharmaceutiques. L’ensemble des sites sont dédiés à la pharmacie et certifiés ISO 15378. Chaque flacon est contrôlé et emballé en salle propre de la classe ISO 8.

SGD Pharma met également tout en œuvre pour assurer la continuité de l’approvisionnement des flacons pour protéger ses clients et patients.

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Objectif : stabiliser la paie de SGD Pharma

La paie de SGD Pharma étant historiquement très complexe, l’impératif était de la stabiliser et la fiabiliser.

SDG Pharma ayant déjà fait le choix de Â鶹ԭ´´ SuccessFactors et HR Path pour le SIRH, il était logique et naturel de conserver les mêmes partenaires pour l’ensemble des processus RH du recrutement jusqu’à la paie.

La volonté première de SGD Pharma était de pérenniser sa paie pour assurer un niveau de service optimal et la pleine satisfaction des clients internes et des salariés.

En parallèle, SGD Pharma avait pour volonté de simplifier et standardiser les fonctionnalités de son SIRH avec une forte dimension internationale.

Les deux objectifs principaux étaient donc d’avoir une solution globale de gestion de la paie et des ressources humaines pour la France, et l’harmonisation des process comme la performance, la revue de salaire, la Time off à l’international par le biais du SIRH.

Un plan d’action en deux parties

HR Path a soutenu SGD Pharma dans ce projet à partir des outils déjà en place au sein de l’entreprise.

Les actions se sont axées selon deux voletsÌý:

1 – La stabilisation de la paie avec la définition du besoin, la mise en place d’un cahier des charges complet avec le support d’une équipe dédiée. Durant la phase de mise en place, des réunions hebdomadaires ont été organisées pour suivre le bon déroulement du projet et gérer les priorités. L’écoute et la flexibilité dont a fait preuve l’équipe a permis en quelques mois d’arriver à un excellent niveau de satisfaction.

2 – Une seconde équipe a travaillé sur le développement du SIRH Â鶹ԭ´´ SuccessFactors pour réaliser dans un premier temps un audit complet des pratiques et pour définir les axes d’améliorations. L’enjeu pour SGD Pharma consistait à optimiser l’outil et en faciliter la prise en main.

En parallèle, il y a eu un travail sur la simplification du formulaire de performance pour une meilleure adhésion des utilisateurs.

Une relation de confiance et de proximité s’est rapidement créée entre les équipes de SGD Pharma et celles d’HR Path.

Des retours positifs et des salariés satisfaits

Les bénéfices constatés par ce projet et remontés par les équipes sont une meilleure fiabilisation de la paie avec une grande satisfaction de tous les acteurs.

Le déploiement du formulaire de performance 2023 a été un succès et les retours sont très positifs (adhésion des collaborateurs, processus plus lisibles, temporalité claire avec une simplification des étapes, implication des RH…)

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Ìý

La crise sanitaire a représenté, pour bon nombre de DRH, un moment marquant de leur carrière. Le souvenir peut être plus ou moins bon, selon le contexte dans lequel s’est invitée la pandémie et la manière dont ce défi a pu être relevé. Dans le cas de Fernanda Ribeiro, VP RH en charge de l’excellence opérationnelle et de la transformation digitale chez Bureau Veritas, l’expérience a été largement positive : «ÌýEn travaillant avec la direction générale, la DAF et les opérationnels, nous avons réussi à gérer les mobilités internes en un temps record, en monitorant nos carnets de commande et en ajustant les réponses en termes de compétences disponiblesÌý». Avec, à la clé, l’atteinte des objectifs business et un impact social très favorable.

La crise sanitaire, un défi d’inventivité et d’agilité

De son côté, Delphine Isal, Digital learning & HR innovation Director chez Air France, garde le souvenir d’une pandémie globale qui a, du jour au lendemain, mis l’intégralité de la flotte à l’arrêt. L’enjeu a été de maintenir les liens et l’engagement, mais aussi de «Ìýfaire preuve d’inventivité et d’agilité, pour développer une offre de formation répondant aux besoins actuels des apprenants.Ìý»

Ces deux retours d’expérience, passionnants et révélateurs, illustrent la diversité des missions des sept professionnels RH de haut niveau interrogés par Â鶹ԭ´´Ìý; la multitude des enjeux auxquels ils et elles sont confrontésÌý; et les spécificités de l’environnement économique et social dans lequel ces décideurs interviennent.

Tirer des leçons des personnalités inspirantes

Cette saison 2 de «ÌýHR PulseÌý» est riche en retours d’expérience, qui permettent de découvrir ce qui anime ces professionnels très investis dans leurs missions. Leurs propres sources d’inspiration méritent d’ailleurs d’être partagées, à l’image de Bruno Frankiel, DRH de Giphar, qui évoque deux grands champions de tennis, Arthur Ashe et Yannick Noah. Le premier, afro-américain né dans un milieu modeste, a réussi à s’imposer dans un milieu majoritairement riche et blanc, à force de talent et de persévérance. Lors d’une visite au Cameroun, il rencontre le jeune Yannick, chez qui il décèle un potentiel et qu’il va soutenir. Un double exemple, pour Bruno Frankiel, de «Ìýleadership, charisme, rigueur et valeursÌý».

Pour sa part, Maïté Bouchez, DRH adjointe chez AP-HP, a choisi un extrait du dernier discours de l’ex-première ministre de Nouvelle-Zélande, Jacinda ArdernÌý: «ÌýJ’espère, qu’en retour, je laisserai derrière moi la conviction que l’on peut être gentil mais fort, empathique mais décidé, optimiste mais concentré, et que l’on peut être son propre leaderÌý». Découvrez, dans les épisodes «ÌýHR PulseÌý», d’autres témoignages et role models tout aussi inspirantsÌý!

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Comment les professionnels RH peuvent-ils prendre place à la table des décisionsÌý? Cette question transparaît, en filigrane, dans les témoignages de la plupartÌýdes DRH qui s’expriment dans «ÌýHR PulseÌý» saison 2. Pour illustrer la manière dont ce rôle stratégique peut se manifester, Nawal Mrani Alaoui, DRH Mars Petcare & Food France, explique par exemple le fonctionnement du trio décisionnaire, qu’elle compose avec le directeur général et le directeur financier.

L’évolution du métier de RH tient aussi au contexte et au secteur d’activité. Ainsi Maïté Bouchez, DRH adjointe chez AP-HP, explique la situation de l’hôpital public et son indispensable transformation, appelant à travailler sur l’attractivité des métiers et l’expérience collaborateur. Par exemple, avec des conditions de prise de poste sereines, «Ìýpour impulser une dynamique positive d’un point de vue managérial et de sentiment d’appartenanceÌý».

Transformation digitale : une opportunité et un challenge

Les DRH partagent également leur vision des grands défis qui les attendent, avec là encore de nombreux sujets en commun, comme l’engagement, la fidélisation, le sens au travail et la QVT.Ìý Bruno Frankiel, DRH de Giphar, cite de son côté l’hybridation de l’organisation du travail, à laquelle tous les métiers ne sont pas éligiblesÌý: «ÌýComment gère-t-on l’équité et préserve-t-on l’unité de l’organisationÌý?Ìý».

Pour sa part, Pierre-Michel Bataillard, DRH de SGD Pharma, évoque les défis posés par le digital, «Ìýà la fois une opportunité et un challengeÌý». Il s’agit notamment de travailler avec la DSI pour établir les priorités d’investissement et mettre en place les conditions d’un déploiement réussi. Cette saison 2 de «ÌýHR PulseÌý» met aussi en évidence l’importance du dialogue social, dans un contexte de culture politique et syndicale moins marquée chez les jeunes générations, et appelant de la réinvention – par exemple, avec des moyens d’interaction plus directs avec les collaborateurs.

Une palette de compétences au service de multiples enjeux

Pour accompagner l’évolution de leur fonction et relever les défis qui les attendent, quelles qualités sont aujourd’hui attendues chez les DRHÌý? A cette question, les professionnels répondent en mettant en avant l’humilité ou encore l’agilité. La capacité à naviguer entre différentes dimensions – temps court et temps, opérationnel et stratégique, problématiques individuelles et collectives, etc. – et à établir des compromis ressort aussi comme essentielle.

Quant à Jean-Luc Minard, ancien DRH du groupe Framatome, il met en avant « la capacité de conviction, pour faire passer les messages en CODIR ou vis-à-vis des représentants du personnel, l’exemplarité, la curiosité, pour s’ouvrir à des idées différentes, et la modestie, pour remettre sans cesse le métier sur l’ouvrageÌý». Autant de compétences essentielles à la réalisation des missions stratégiques des DRH, dont les podcasts d’«ÌýHR PulseÌý»Ìýse font aujourd’hui le relais.

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La diversité et l’inclusion sont devenues des priorités pour les organisations qui concentrent davantage leurs actions autour de ces enjeux sociétaux. En tant qu’entreprise engagée, Â鶹ԭ´´ France souhaite défendre ce qui est juste et tend, par cette action, à poursuivre une démarche forte et volontariste en matière d’inclusion pour les collaborateurs appartenant à la communauté LGBT+.

Les engagements

L’Autre Cercle, Association française de référence qui Å“uvre pour l’inclusion des personnes LGBT+ dans le monde du travail depuis plus de 25 ans, anime un réseau d’employeurs et de signataires d’entreprises engagés pour favoriser l’inclusion des personnes LGBT+ dans le milieu professionnel. Chaque signature est valable pour une durée de 3 ans.

En signant la Charte de l’Autre Cercle, Â鶹ԭ´´ France s’engage à :

• créer un environnement inclusif pour les collaboratrices et les collaborateurs LGBT+Ìý;
• veiller à l’é²µ²¹±ô¾±³Ùé des droits et de traitement entre toutes les collaboratrices et tous les collaborateurs, quelle que soit leur orientation sexuelle ou leur identité de genreÌý;
• soutenir toutes les victimes de propos ou d’actes discriminatoiresÌý;
• mesurer les avancées et partager les bonnes pratiques pour faire évoluer l’environnement professionnel.

Cet engagement vient compléter les nombreuses actions déjà menées en faveur de la diversité et de l’inclusion au sein de Â鶹ԭ´´ France (diversité de genre, de génération, personnes en situation de handicap, neurodiversité …) et encourage chacun et chacune à défendre la diversité, l’équité et l’inclusion chaque jour de l’année. L’occasion également pour Â鶹ԭ´´ France de réaffirmer ses valeurs de respect et de bienveillance, tant en interne qu’auprès de tout son écosystème, afin d’être – ensemble – tous acteurs du changement.

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Lancement de Pride@Â鶹ԭ´´

Au fil des décennies, Â鶹ԭ´´ a su créer des espaces d’écoute, sûrs, où l’on se sent accueilli et où l’on peut venir alimenter la créativité de l’entreprise. Le bien-être au travail gagne de l’importance et devient un facteur d’attractivité, de fidélisation et d’engagement. Chaque entreprise doit pouvoir adapter son identité et ses valeurs à ces évolutions.

C’est dans cette optique que Â鶹ԭ´´ France annonce le lancement de son réseau professionnel Pride@Â鶹ԭ´´ France pour que chacune et chacun puisse revendiquer sa fierté d’être elle-même et lui-même.

Le mot des porte-paroles

Olivier Nollent, Président, Directeur Général de Â鶹ԭ´´ France indiqueÌý:Ìý«ÌýEn signant cette charte, nous avons vocation à toucher tous nos employés mais aussi tout notre écosystème de partenaires, de clients ou d’investisseurs. Notre ambition est de montrer la voie, dans la continuité de nos actions en faveur de la diversité et de l’inclusion, et de faire écho au-delà de notre propre environnement. »

Caroline Garnier, DRH Â鶹ԭ´´ France & Maroc ajouteÌý: «ÌýLa diversité contribue à rendre notre lieu de travail plus performant et l’inclusion est nécessaire pour l’épanouissement de chacun – toutes deux requièrent une attention constante, de la vigilance et des actions concrètes. Notre objectif est de promouvoir un environnement de travail dans lequel chacune et chacun peut s’épanouir, quelle que soit son orientation sexuelle ou son identité de genre. Sois fièr·e d’être toi-mêmeÌý! »

Denis Triay, Président de L’Autre Cercle : « Comme les autres facteurs de diversité, ceux de l’orientation sexuelle et de l’identité de genre confèrent un regard et une expérienceÌýde vie différente qui permettent d’enrichir les réflexions et les modes de décisions dans les organisations. La norme induit un mode de pensée qui rassure, la diversité propose un mode de pensée en rupture.
La diversité est le catalyseur de la performance et de l’innovation, ilÌý est de la responsabilité des employeurs de savoir la préserver, de la cultiver et de la promouvoir. C’est non seulement un enjeu de responsabilité sociétale mais aussi un enjeu de développementÌýstratégique des organisations.Ìý»

Catherine Tripon, Porte-parole etÌýCo-responsable du pôle EmployeursÌý:Ìý«ÌýQuand on a pour devise d’améliorer le bien-être de toutes et tous, évidemment cela fait écho pour les employé.es de Â鶹ԭ´´. Tous les critères de diversité sont concernés par des démarches volontaristes inclusives. Mais cela ne peut se pérenniser sans embarquer l’ensemble du collectif de travail. Pour les personnes LGBT+, tenant compte des violences de part le monde, travailler dans une entreprise mondiale comme Â鶹ԭ´´, qui s’engage à les protéger et les valoriser dans leur parcours professionnel, c’est une marque d’engagement que la Charte LGBT+ permet de consolider. »

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A propos de Â鶹ԭ´´

La stratégie de Â鶹ԭ´´ est d’aider chaque organisation à fonctionner en «Ìýentreprise intelligenteÌý» et durable. En tant que leader du marché des logiciels d’application d’entreprise, nous aidons les entreprises de toutes tailles et de tous secteurs à opérer au mieux : 87 % du commerce mondial total est généré par nos clients. Nos technologies de Machine Learning, d’Internet des objets (IoT) et d’analyse avancée aident nos clients à transformer leurs activités en «Ìýentreprises intelligentesÌý». Â鶹ԭ´´ permet aux personnes et aux organisations d’avoir une vision approfondie de leur business et favorise la collaboration pour qu’ils puissent garder une longueur d’avance sur leurs concurrents. Nous simplifions la technologie afin que les entreprises puissent utiliser nos logiciels comme elles le souhaitent, sans interruption. Notre suite d’applications et de services end-to-end permet aux clients privés et publics de 25 secteurs d’activité dans le monde entier, de fonctionner de manière rentable, de s’adapter en permanence et de faire la différence. Grâce à un réseau mondial de clients, de partenaires, d’employés et de leaders d’opinion, Â鶹ԭ´´ aide le monde à mieux fonctionner et à améliorer la vie de chacun.

Pour plus d’informations, visitez le siteÌýwww.sap.com.Ìý

Contact presse Â鶹ԭ´´Ìý: sylvie.lechevin@sap.com

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A propos de l’Autre Cercle

Association créée en 1997, L’Autre Cercle est l’acteur français de référence pour l’inclusion des personnes LGBT+ au travail. Ses valeurs sont le respect, l’humanisme, l’indépendance, l’engagement et le pragmatisme. Elle œuvre pour un monde professionnel épanouissant, inclusif et respectueux des personnes dans toutes leurs diversités, quelle que soit leur orientation sexuelle ou identité de genre. Outre sa vocation d’observatoire, ses missions sont d’accompagner les organisations et de promouvoir les bonnes pratiques. L’Autre Cercle fédère plus de 230 organisations publiques et privées adhérentes et/ou signataires de la Charte d’Engagement LGBT+ réunissant plus de 2 millions de salarié·e·s et agent·e·s.

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