PostNL werkt aan een manier om de bestaande HR processen in 麻豆原创 SuccessFactors nog gebruiksvriendelijker en slimmer te maken. Fundament van dit project is de 鈥楬uris ProcessManager鈥� en de samenwerking met Huris.

De Huris Process Manager is een oplossing van die complexe aanvragen begeleidt, workflowstappen automatiseert en de afhandeling voor medewerkers, managers en HR verder vereenvoudigt met als fundament. Deze nieuwe aanpak helpt PostNL om processen beter te ondersteunen, handmatig werk terug te dringen en medewerkers gerichter door complexe aanvragen heen te leiden.

Voor waren er meerdere aanleidingen. Bij complexere HR-processen, zoals betaald en onbetaald ouderschapsverlof, bleek dat medewerkers vaak extra context nodig hadden om een aanvraag goed in te vullen. Tegelijk werd veel informatie nog handmatig verwerkt. 鈥淲ij hadden het gevoel dat HR-processen binnen PostNL in de basis vaak te weinig begeleiding hadden鈥�, zegt Merlin Stoll, Solutions Consultant HR/IT bij PostNL. 鈥淏ij complexere processen was het voor medewerkers niet altijd duidelijk wat er precies werd gevraagd. Tegelijk zagen we veel handmatige verwerking, terwijl daar juist veel winst te behalen is.鈥�

Van formulier naar begeleid proces

Om die stap te zetten, zocht PostNL een oplossing die nog een stap verder ging dan de reeds uitgebreide mogelijkheden in 麻豆原创 SuccessFactors. Die vond het bedrijf in ProcessManager van HuRis. Met deze oplossing kunnen organisaties hun eigen procesformulieren modelleren met aanvullende logica, instructies, validaties en workflowstappen om deze vervolgens te integreren met 麻豆原创 SuccessFactors en andere systemen. Zo ontstaat een proceslaag die medewerkers en managers beter begeleidt tijdens een aanvraag en HR aan de achterkant helpt om sneller en consistenter te verwerken.

鈥淒e kracht zit erin dat je een proces helemaal naar eigen inzicht kunt modelleren鈥�, zegt Bas Verzijden, HRM & 麻豆原创 SuccessFactors consultant bij HuRis. 鈥淛e kunt formulieren inrichten op een manier die past bij het proces, goedkeuringsstappen toevoegen en het resultaat direct verwerken in 麻豆原创 SuccessFactors. Zo kun je complexe processen voor de gebruiker veel begrijpelijker maken en aan de achterkant veel effici毛nter afhandelen.鈥�

Volgens Stoll is juist dat begeleidende karakter belangrijk. 鈥淛e maakt het proces selfserviceable鈥�, zegt hij. 鈥淛e zorgt ervoor dat degene die het invult over alle informatie beschikt die nodig is om het proces goed te doorlopen. Denk aan extra uitleg, rekenvoorbeelden en validaties. Daardoor komt de aanvraag veel vaker in 茅茅n keer goed binnen en hoeft HR minder te corrigeren of terug te bellen.鈥�

Eerste processen live

PostNL startte formeel op 1 november met de implementatie. Eind maart waren de eerste twee processen live: ouderschapsverlof (betaald en onbetaald) en verplaatsingsprocessen voor medewerkers. Daarbij ging het niet alleen om digitalisering, maar ook om het opnieuw doordenken van processtappen, rollen en requirements. In totaal duurde dat traject ongeveer vijf maanden. Volgens PostNL zat die tijd niet alleen in techniek, maar ook in het zorgvuldig ophalen en valideren van wensen uit de business.

Bij het proces rond ouderschapsverlof lag de winst vooral aan de voorkant. Medewerkers krijgen tijdens het invullen meer uitleg en begeleiding, zodat zij beter begrijpen wat zij aanvragen en welke gevolgen dat heeft. Bij verplaatsingsprocessen ligt de nadruk daarnaast op tijdswinst aan de achterkant. Een standaard verplaatsing binnen hetzelfde team wordt nu automatisch verwerkt.

Complexere verplaatsingen worden nog niet volledig geautomatiseerd, maar wel beter gestuurd, zodat HR sneller ziet met welk type wijziging het te maken heeft en hoe die moet worden afgehandeld. Volgens PostNL levert alleen de automatische verwerking van standaard verplaatsingen al gemiddeld enkele minuten tijdswinst per proces op.

Iteratief werken aan acceptatie

De implementatie verliep bewust iteratief. PostNL en HuRis kozen ervoor processen meerdere keren te valideren met stakeholders voordat ze live gingen. Die aanpak kostte tijd, maar hielp om het resultaat beter te laten aansluiten op de praktijk van medewerkers, HR en management. 鈥淗et belangrijkste is acceptatie鈥�, zegt Verzijden. 鈥淛e hebt te maken met verschillende stakeholders: management, HR en uiteindelijk de medewerker die het proces moet begrijpen.鈥�

Stoll benadrukt dat daar ook een belangrijke les in zat: een procesherontwerp moet niet te veel vanuit IT worden bedacht. 鈥淒e fout die je kunt maken, is dat je vanuit een IT-bril een redesign gaat voorstellen鈥�, zegt hij. 鈥淒an denk je soms te makkelijk over een proces. Juist daarom moet je steeds terug naar de business om te toetsen of je nog de juiste winst voor ogen hebt.鈥�

De eerste reacties zijn volgens PostNL positief. Er komen nog wensen en verfijningen naar boven, maar grote structurele problemen zijn uitgebleven. Dat ziet de organisatie juist als een goed teken: de basis staat, en verdere optimalisatie kan stap voor stap worden doorgevoerd.

HuRis als partner in ontwerp en opschaling

In het traject speelde HuRis niet alleen een technische rol, maar ook een adviserende. Volgens PostNL hielp HuRis om proceskeuzes scherper te krijgen, de impact van ontwerpbeslissingen te doorzien en eerdere ervaringen uit andere implementaties mee te nemen. Dat bleek vooral waardevol in complexe processen en in de afweging tussen ambitie en haalbare doorlooptijd.

鈥淰anuit ontwerp lijkt soms alles mogelijk, maar uiteindelijk moet het ook goed landen in de uitvoering鈥�, zegt Verzijden. 鈥淒an helpt het om best practices mee te nemen en scherp te blijven op scope en acceptatie.鈥�

Tegelijk was voor PostNL belangrijk dat de organisatie zelf steeds meer grip krijgt op de inrichting. Daarom is het de bedoeling dat het team steeds meer processen zelfstandig kan modelleren en bouwen, met HuRis in een ondersteunende en adviserende rol. 鈥淗et uitgangspunt wordt steeds meer: zelf doen waar het kan, en inchecken bij de partner waar het nodig is鈥�, zegt Stoll.

PostNL heeft inmiddels zo鈥檔 tachtig tot negentig HR-processen in beeld die op termijn in aanmerking komen voor een vergelijkbare aanpak. Voor Stoll is het uiteindelijke doel helder: 鈥淰oor mij is het geslaagd als een medewerker zonder hulp en zonder fouten door zo鈥檔 proces heen komt, en dat ook als prettig ervaart. Dus echt goede procesbegeleiding, ontzorging en de best mogelijke user experience.鈥�

Videolink:

听

The post PostNL vereenvoudigt HR-processen met 麻豆原创 SuccessFactors als fundament appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

werkt wereldwijd aan de verdere harmonisatie van zijn HR-landschap. Die stap is nodig, omdat processen, data en systemen tussen regio鈥檚 nog te veel uiteenliepen om wereldwijd echt eenduidig te kunnen sturen. vormt daarbij het fundament. Vanuit die basis zoekt ASICS samen met 麻豆原创-partner naar een werkbare balans tussen wereldwijde sturing en regionale ruimte. Tijdens 麻豆原创 HR Connect 2026 in Maarssen lichtte het bedrijf toe hoe die aanpak vorm krijgt.

Waar regio鈥檚 eerder veel vrijheid hadden om hun eigen HR-processen en systeeminrichting te bepalen, stuurt ASICS nu nadrukkelijker op wereldwijde afstemming. Die beweging komt vanuit het hoofdkantoor in Japan en is de afgelopen twee tot drie jaar in een stroomversnelling geraakt. Een zichtbaar voorbeeld daarvan is de komst van een global HR IS-team, dat een deel van de regie centraler heeft georganiseerd.

Die centralere aanpak past volgens Katja Meeuwsen-Nass, VP HR bij ASICS EMEA, bij de praktijk van een internationaal bedrijf. 鈥淢edewerkers werken vaker over regiogrenzen heen samen of rapporteren aan een manager in een ander werelddeel. Dan helpt het als HR-processen niet overal anders zijn ingericht. 麻豆原创 SuccessFactors was bij ASICS al langer het wereldwijde platform, maar de invulling verschilde nog sterk per regio. Dat wordt nu strakker aangestuurd en meer gestructureerd.鈥�

Eerst de basis op orde

Voor ASICS begint wereldwijde afstemming bij data. Standaardisatie gaat niet alleen over processen, maar ook over de manier waarop gegevens in 麻豆原创 SuccessFactors worden vastgelegd. Alleen dan kun je regio鈥檚 goed vergelijken, betrouwbaar sturen en verder bouwen aan analytics en AI. Dat vraagt om duidelijke wereldwijde afspraken over onder meer position management, datagebruik en de inrichting van velden.

Volgens Meeuwsen-Nass heeft ASICS eerder al gezien wat er gebeurt als landen of regio鈥檚 daarin hun eigen route kiezen. Dan wordt het moeilijker om op data te vertrouwen en verliest HR aan slagkracht. 鈥淲e hebben situaties meegemaakt waarin de data niet helemaal klopten. Dan ben je als HR-functie je geloofwaardigheid gewoon kwijt.鈥� Daarmee raakt deze harmonisatie direct aan de volgende fase van HR. ASICS wil verder met analytics en AI, maar zonder schone en consistente data blijft dat een wankele belofte.

Standaard waar het moet, flexibel waar het kan

Tegelijk wil ASICS niet alles centraal vastzetten. Sommige onderdelen moeten overal hetzelfde zijn, andere vragen juist om lokale ruimte. Een voorbeeld daarvan zijn functietitels. Waar Europa een bepaalde structuur kent, werkt dat in Japan of de Verenigde Staten weer anders. 鈥淶odra je aan iemands titel gaat komen, ligt dat gevoelig鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淒us we merken dat daarin de flexibiliteit van elke regio wel gewenst is.鈥�

Ook recruitmentprocessen vragen om lokale keuzes. Denk aan scorecards, de waardering van criteria of het aantal stappen in een proces. Zulke onderdelen kunnen regio鈥檚 zelf inrichten, zolang dat niet botst met de wereldwijde basis.

Europa wil sneller doorpakken

Binnen ASICS loopt Europa op sommige punten voor op andere regio鈥檚. Dat komt volgens Meeuwsen-Nass doordat de regio al langer investeert in HR-systemen en daar ook bewust op heeft gestuurd. Juist daardoor ontstaat nu ook spanning. Waar Europa verder wil met nieuwe toepassingen, ligt de wereldwijde prioriteit eerst bij het gelijktrekken van de basis.

Vooral op AI voelt die afweging urgent. Meeuwsen-Nass ziet juist in recruitment, performance en doelmanagement kansen om tijdrovend en repetitief werk terug te dringen. 鈥淒aar gaat nu heel veel tijd in zitten, terwijl de toegevoegde waarde niet altijd groot is鈥�, zegt ze. 鈥淛uist daar kijken we naar AI-ondersteuning.鈥� Door routinewerk te verlichten, moet meer ruimte ontstaan voor menselijk contact, coaching en strategisch HR-werk.

Mobile first, met oog voor veiligheid

Naast standaardisatie kijkt ASICS ook nadrukkelijk naar de gebruikerservaring. In Europa merkt de organisatie dat jongere medewerkers HR-processen steeds liever via mobiel regelen dan via laptop of desktop. Tegelijk wil ASICS daar geen generieke keuze van maken. 鈥淲e proberen de beste service te bieden op elk device鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淒us het gaat er uiteindelijk om dat je beide aanbiedt.鈥�

Dat maakt mobile first in de praktijk complexer dan het lijkt. Niet iedere medewerker heeft een zakelijke telefoon, terwijl de wens om bijvoorbeeld 麻豆原创 SuccessFactors mobiel te gebruiken er wel is. Daar komen per land ook nog verschillen in privacyregels en security-eisen bij.

Verandering vraagt ook kennis van de praktijk

In die ontwikkeling werkt ASICS al jarenlang samen met 麻豆原创-partner HuRis. Volgens Meeuwsen-Nass is die samenwerking waardevol omdat HuRis niet alleen diepgaande kennis van 麻豆原创 SuccessFactors meebrengt, maar ook goed begrijpt hoe ASICS als organisatie werkt. Daardoor kan de partner gericht meedenken over keuzes die technisch kloppen 茅n aansluiten op de praktijk.

Dat is vooral belangrijk bij trajecten die nauw luisteren, zoals compensation of position management. Juist daar helpt die combinatie van systeemkennis en organisatiekennis om wereldwijde standaarden te verbinden met ASICS-specifieke wensen en lokale verschillen.

De huidige fase van de transformatie loopt nu ongeveer twee jaar. Een scherp eindpunt is er niet. De inzet is wel helder: grotere regio鈥檚 op een vergelijkbaar niveau brengen, zodat ASICS daarna ook sneller kan doorpakken met nieuwe mogelijkheden. Die ambitie is er nadrukkelijk. 鈥淚k werd heel enthousiast van wat we vandaag allemaal hebben gezien鈥�, zegt Meeuwsen-Nass. 鈥淲e moeten echt verder met AI.鈥�

Videolink:

The post ASICS brengt meer lijn in HR-landschap appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Organisaties zetten AI-agents in voor steeds kritischer processen, van financi毛le afsluiting tot inkoop en HR. Maar hoe stel je vast wat er is misgegaan als een agent een verkeerde beslissing neemt, en hoe herstel je dat? Volgens Jonathan von Rueden, Head of AI Innovation & Data bij 麻豆原创, begint verantwoord gebruik van agentic AI bij 茅茅n voorwaarde: volledige traceerbaarheid op elk niveau.

“Het is net als bij klassieke 麻豆原创-systemen”, zegt Von Rueden. “Daar wordt altijd bijgehouden wie wat heeft gedaan en is elke stap traceerbaar voor auditors en financi毛le teams. Diezelfde behoefte aan controle en transparantie ontstaat nu ook rond AI-agents. Als er iets misgaat, wil je kunnen terugzien wat er is gebeurd, waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt en waar menselijke controle nodig blijft.”

Van businessgebruiker tot logbestand

De opkomst van AI-agents verschuift de uitdaging voor organisaties van experimenteren naar beheersen. Zodra agents onderdeel worden van financi毛le, operationele of HR-processen, ontstaat behoefte aan governance, transparantie en controle op organisatieniveau. Tijdens Sapphire 2026 lichtte toe hoe een meerlaagse governance-structuur binnen zijn Autonomous Suite kan inspelen op de verschillende behoeften binnen een organisatie.

Die structuur werkt op drie niveaus, elk gericht op een andere gebruiker. Op het eerste niveau ziet de zakelijke gebruiker welke agents actief zijn, in welke processtap zij zich bevinden en wat de redenering achter een beslissing was, inclusief de bronnen waarop die redenering is gebaseerd. Zo kan iemand zonder technische achtergrond toch precies volgen wat een agent heeft gedaan en waarom.

Op het tweede niveau biedt de 麻豆原创 Agent Hub een overzicht van agents binnen een organisatie, inclusief agents van derden zoals ServiceNow, Microsoft, Databricks en AWS. IT- en complianceteams zien daar hoeveel keer een agent is uitgevoerd, waar runs zijn mislukt en waar een eindgebruiker een goedkeuring heeft geweigerd. Dat geeft grip op het geheel, niet alleen op individuele agent-runs.

Op het derde niveau is volledige log-level tracing beschikbaar voor wie nog dieper wil gaan: elke tool die een agent heeft gekozen en elke redenering die daaraan ten grondslag lag, is stap voor stap te reconstrueren.

“Je kunt het helemaal terugvoeren. Elke tool die is gekozen, en waarom, is traceerbaar”, aldus Von Rueden. “Veel AI-toepassingen zijn vandaag nog relatief ge茂soleerd ingericht. Maar naarmate organisaties opschalen van een handvol agents naar honderden of duizenden, hebben zij behoefte aan breder inzicht in hoe agents processen be茂nvloeden, en hoe gebruikers en systemen met elkaar samenhangen. Zodra AI-agents onderdeel worden van kritieke processen, draait governance niet alleen om individuele acties, maar ook om inzicht in de onderlinge afhankelijkheden tussen processen, systemen en gebruikers.鈥� Volgens Von Rueden vraagt die complexiteit dus om een aanpak waarbij niet alleen individuele agents, maar complete bedrijfsprocessen inzichtelijk blijven.

Grenzen stellen als vertrekpunt

Governance begint volgens Von Rueden niet bij het terugkijken, maar bij het vooraf bepalen wat een agent wel en niet mag. Hij adviseert organisaties om agents bewust een beperkt mandaat te geven en dat mandaat stapsgewijs uit te breiden naarmate het vertrouwen groeit.

Een praktisch voorbeeld: stel een drempelwaarde in waarbij een agent zelfstandig beslissingen mag nemen over facturen onder de vijftig euro, maar daarboven altijd menselijke goedkeuring vereist. 鈥淗et is een acceptabel bedrijfsrisico dat AI een beslissing neemt over een factuur van twintig euro, omdat de verwerkingskosten anders hoger zijn dan de controle zelf. Maar zodra bedragen oplopen, wil je dat een mens meekijkt鈥�, aldus Von Rueden.

Volgens hem vormt juist die combinatie van technische traceerbaarheid, menselijke controle en vooraf ingestelde grenzen de basis voor organisaties die AI-agents verantwoord willen inzetten op schaal.

Van governance naar vertrouwen

Naast governance stond tijdens Sapphire 2026 ook de rol van gebruikersinteractie centraal. In dat kader lichtte 麻豆原创 Joule Work toe, een nieuwe gebruikerslaag bovenop de Autonomous Suite. In plaats van navigeren door schermen en menu’s, beschrijven medewerkers in natuurlijke taal wat ze willen bereiken. Joule Work roept vervolgens de juiste combinatie van agents, workflows en data aan om de taak uit te voeren, op desktop, mobiel en via spraak, zowel binnen als buiten 麻豆原创-systemen.

“De verwachting van gebruikers verandert snel”, zegt Von Rueden. “Mensen willen processen steeds minder benaderen via losse applicaties of complexe interfaces, maar direct vanuit een taak of vraag. AI-agents maken die verschuiving mogelijk.”

The post 麻豆原创: wie AI-agents inzet zonder governance, bouwt op drijfzand听 appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

FrieslandCampina gaat zijn HR-processen wereldwijd harmoniseren. speelt daarin een centrale rol als digitaal fundament en als toekomstige single source of truth voor HR-data. Die omslag moet zorgen voor meer samenhang, minder dubbel werk en betere ondersteuning voor medewerkers en managers. 麻豆原创-partner begeleidt de inrichting van 麻豆原创 SuccessFactors. Tijdens 麻豆原创 HR Connect 2026 in Maarssen lichtte het bedrijf toe hoe die transformatie vorm krijgt.

De verandering is fors. zet in op een centraler HR-model, met twee shared service centers en nog maar beperkt HR-capaciteit in de landen zelf. Volgens Ron Bergers, Global Head of Digital HR bij FrieslandCampina, is dat een logische stap voor een organisatie die in meer dan dertig landen actief is. 鈥淲e bewegen naar 茅茅n global way of working鈥�, zegt hij. 鈥淒us meer gecentraliseerd, met twee shared service hubs, bijna geen HR meer in de landen zelf en meer focus op zelfservice.鈥�

Die stap moet nu echt zichtbaar worden in de praktijk. Eerder gingen al vijf landen over naar het nieuwe model. Binnenkort komen daar nog meer landen bij. Daarmee ontstaat voor het eerst een bredere basis voor wereldwijde processen en 茅茅n manier van werken. Bergers zegt daar eerlijk bij dat FrieslandCampina nog midden in die overgang zit: de voordelen zijn benoemd, maar moeten zich nu in de praktijk bewijzen.

Minder versnippering, meer grip

De kern van de verandering is dat HR minder versnipperd moet raken. In de oude situatie hadden landen en businessunits vaak hun eigen inrichting, met eigen processen en soms ook eigen systemen. Daardoor ontstond schaduwadministratie: HR-informatie die buiten het wereldwijde systeem werd bijgehouden, bijvoorbeeld in lokale payrollsystemen. Dat maakte centrale sturing lastiger en verhoogde de kans op dubbel werk en fouten.

麻豆原创 SuccessFactors moet dat doorbreken. FrieslandCampina wil het platform nadrukkelijk positioneren als kern van het HR-landschap. 鈥淲e willen SuccessFactors echt neerzetten als de core en zorgen dat het de one source of truth wordt鈥�, zegt Bergers. 鈥淒an krijg je inzicht vanuit 茅茅n systeem, voorkom je dubbel werk en verbeter je ook de datakwaliteit.鈥�

Data eerst, dan pas verder

Datakwaliteit loopt als een rode draad door de transformatie. Het bedrijf werkt al meer dan twee jaar aan verbetering daarvan, maar verwacht dat de overstap naar 茅茅n model helpt om dat consistenter en op grotere schaal te doen. Tegelijk maakt Bergers duidelijk dat dit geen eenmalige opschoning is. Datakwaliteit vraagt blijvende aandacht, juist omdat steeds meer processen en beslissingen ervan afhankelijk worden.

De uitdaging zit daarbij niet alleen in technologie, maar ook in eigenaarschap. HR kan faciliteren dat data goed in het systeem komen, maar de business moet bepalen wat de juiste data zijn en daar verantwoordelijkheid voor nemen. Daarom bouwt FrieslandCampina naast dashboards ook aan governance, business rules en duidelijke datarollen. Het doel is niet alleen fouten zichtbaar maken, maar ook helder krijgen wie ze oplost.

Die basis is ook nodig voor de volgende stap: AI. FrieslandCampina ziet dat datakwaliteit en AI onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Zonder goede data blijft AI beperkt tot mooie beloftes. Het bedrijf werkt daarom met een datakwaliteitsdashboard en kijkt gericht naar zogenoemde golden fields: de belangrijkste velden waarvan de kwaliteit continu wordt gemeten.

Meer selfservice, minder handwerk

De transformatie moet niet alleen intern meer grip geven, maar ook de employee experience verbeteren. In de nieuwe opzet verschuift een deel van het werk van HR naar employee selfservice en manager selfservice. Waar HR-medewerkers voorheen veel vragen handmatig oppakten of zaken uitzochten, moeten medewerkers en managers straks meer zelf kunnen regelen. Dat moet processen versnellen en ruimte maken voor een effici毛ntere organisatie.

De echte toets ligt voor FrieslandCampina uiteindelijk niet alleen in efficiency-KPI鈥檚, maar vooral in de ervaring van medewerkers. Bergers noemt als voorbeeld een werkgeversverklaring die niet langer handmatig hoeft te worden opgesteld, maar binnen een minuut uit het systeem komt. D谩t is voor hem een teken dat de verandering werkt.

E茅n template, tenzij het wettelijk niet kan

Een wereldwijde standaard betekent niet dat overal precies hetzelfde kan. FrieslandCampina werkt daarom met een duidelijke leidraad: global template, tenzij het juridisch niet mag. Alleen als lokale wet- of regelgeving het echt vereist, wijkt een land af. In andere gevallen worden verzoeken om uitzonderingen besproken in een changeboard, dat afweegt of een lokale aanpassing echt nodig is of vooral voortkomt uit bestaande gewoontes.

Die discussie vraagt ook zelfkritiek van het hoofdkantoor. Omdat FrieslandCampina een Nederlands bedrijf is, ligt het risico op de loer dat de Nederlandse manier van werken automatisch als wereldwijde standaard wordt gezien. Volgens Bergers moet die reflex bewust worden doorbroken. Wat in Nederland logisch voelt, is niet per definitie de beste oplossing voor een wereldwijde organisatie.

HuRis helpt keuzes scherper maken

In die afwegingen speelt 麻豆原创-partner HuRis een belangrijke rol. Volgens Bergers maakt HuRis vooral het verschil door niet alleen naar techniek te kijken, maar ook naar de praktische gevolgen van ontwerpkeuzes. Wat op papier logisch lijkt, werkt in een systeem of in een internationale uitrol niet altijd goed.

Juist daar helpt de partner om keuzes te challengen, technische impact inzichtelijk te maken en ervaring uit andere implementaties mee te nemen. 鈥淒oor daar de juiste discussie over te voeren en ook de ervaring van andere klanten mee te nemen in keuzes die gemaakt worden, krijg je uiteindelijk een beter product鈥�, zegt Bergers.

FrieslandCampina kijkt daarbij al verder dan standaardisatie alleen. Binnen 麻豆原创 onderzoekt het bedrijf hoe AI kan helpen bij het sneller en consistenter maken van functiebeschrijvingen. Ook performance & goals staat op de roadmap. De transformatie is daarmee nog niet af, maar de richting is helder. Voor Bergers is de maatstaf uiteindelijk simpel: 鈥淎ls medewerkers zeggen dat ze makkelijker toegang hebben tot hun HR-informatie en sneller geholpen worden, dan is het geslaagd.鈥�

听Videolink: 听

The post FrieslandCampina bouwt aan 茅茅n wereldwijde HR-aanpak appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Internationale groei en verschillende acquisities maakten het IT-landschap van Vento Group complex en divers. Met een ambitieuze cloudtransformatie rond 麻豆原创 Cloud ERP, 麻豆原创 Sales Cloud en 麻豆原创 SuccessFactors pakt de Belgische KMO die versnippering aan. Vento legt zo de basis voor ge茂ntegreerde processen en betere inzichten over vestigingen en landen heen.

produceert hulpstukken voor ventilatiekanalen en HVAC-systemen en levert aan klanten in meer dan 45 landen. Het bedrijf heeft 茅茅n vestiging in Belgi毛, drie in Duitsland en twee in Polen, plus een joint venture in de Verenigde Staten.

Gefragmenteerd landschap
De organisatie groeide de voorbije jaren via verschillende overnames. Daardoor ontstond een landschap waarin elk bedrijfsonderdeel met eigen systemen en processen werkte, verspreid over verschillende landen.

Vier jaar geleden waren er binnen de organisatie bijvoorbeeld drie ERP-systemen, vier financi毛le systemen en vier HR-systemen. Zo was er geen duidelijk zicht op waar er te veel of te weinig voorraad zat. Financi毛le cijfers kwamen van de afzonderlijke bedrijven, maar het bleek bovendien moeilijk om daar 茅茅n betrouwbaar overzicht van te maken.

Processen in kaart

Om deze situatie anders aan te pakken, startte Vento Group met een analyse van de bestaande processen in alle vestigingen. Samen met externe partners werd ook het volledige applicatielandschap in kaart gebracht. Uit die analyse kwam een toekomstbeeld naar voren met een ge茂ntegreerd applicatielandschap rond drie domeinen: ERP, CRM en HR.

麻豆原创 Public Cloud als fundament

Voor de kern van dat landschap koos Vento Group voor in de publieke cloud. Niet om alles volledig zelf te herontwerpen, maar om maximaal aan te sluiten bij de processen die als best practice in 麻豆原创 zijn gedefinieerd. 鈥淲e bekeken hoe ze aansloten bij onze werking, en pasten ons hierop aan. Daardoor vermijden we dat we opnieuw alles zelf gaan uitvinden鈥�, vertelt Benny Schietecatte, CIO bij Vento Group. 鈥淒oor zo de public cloud in te schakelen, dwing je jezelf meer richting standaardprocessen te werken.鈥�

De cloudtransformatie omvat drie centrale domeinen: finance, sales en HR. SuccessFactors moet het HR-beheer centraliseren en beter inzicht geven in personeelsdata over landen heen. 麻豆原创 Sales Cloud ondersteunt het commerci毛le proces en klantbeheer, terwijl 麻豆原创 Cloud ERP de financi毛le en operationele kern vormt.

Gefaseerde uitrol tot 2028

De implementatie van het nieuwe landschap gebeurt gefaseerd. Vento verwacht begin 2027 met de eerste vestiging live te gaan op 麻豆原创 Cloud ERP. In de loop van 2027 volgen nog twee vestigingen, met een volledige afronding tegen 2028. Het HR-systeem wordt mogelijk sneller uitgerold, terwijl het CRM-project iets later start.

Volgens Schietecatte is de transformatie vooral een organisatorische uitdaging. 鈥淰andaag werken veel teams nog naast elkaar鈥�, stelt hij. 鈥淢et deze transformatie willen we evolueren naar 茅茅n organisatie met 茅茅n gedeelde basis.鈥�

Voor de implementatie werkt Vento Group samen met de Belgische 麻豆原创-partner . Samuel Maeseele van Expertum onderschrijft de ambitie van het project. 鈥淎ls organisatie moet je natuurlijk de switch maken. Bij Vento werkte alles, maar het was versnipperd. Nu realiseren ze iets nieuws waar ze enorm veel voordelen uit gaan halen.鈥�

Basis leggen voor data en AI

Hoewel het project nog in een vroege fase zit, kijkt de groep al verder vooruit. Een belangrijke doelstelling is het verbeteren van de masterdata binnen de organisatie. Naar aanleiding van het ERP-project werden er bij Vento Group ook mensen aangeworven met databeheer als hoofdtaak.

Die stap is noodzakelijk om later meer data-analyse en AI te kunnen inschakelen. 鈥淎I kan alleen werken als je data correct en consistent zijn鈥�, meent Schietecatte. 鈥淒oor alles naar 茅茅n centraal systeem te brengen, leggen we dan ook de basis voor toekomstige toepassingen.鈥�

Videolink:

The post Vento Group start cloudtransformatie met 麻豆原创 appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

De toekomst van werken

Tijdwinst: AI heeft in het bedrijfsleven tot nu toe vooral tijdswinst en effici毛ntie opgeleverd. Werknemers die AI gebruiken, besparen gemiddeld 75 minuten per dag. Dat is 23 minuten meer dan begin 2025. Daarnaast schatten werknemers dat AI nu al bijna de helft van hun werkzaamheden (42%) kan uitvoeren. Die ontwikkeling zorgt ook voor onzekerheid over de toekomst van werk.

Emotionele ondersteuning: AI wordt steeds geavanceerder. Daardoor krijgt de samenwerking tussen mens en technologie een steeds persoonlijker karakter. Inmiddels gebruikt 40% van de werknemers AI ook voor emotionele steun. Sommigen wenden zich zelfs tot AI voor advies, om stoom af te blazen of om successen mee te delen.

Denkwerk overnemen: Wat doet het met ons denkvermogen nu we AI steeds vaker gebruiken op het werk? Op dit moment zegt 60% van de werknemers AI al in te zetten om op nieuwe manieren over problemen na te denken. 90% geeft aan wel eens volledig door AI gegenereerde content te hebben ingediend zonder die nog te bewerken of te controleren. AI leidt wellicht tot minder kritisch denkwerk, maar is tegelijkertijd een middel om reflectie te verdiepen en het menselijk denken te versterken.

De toekomst van de beroepsbevolking

Startersfuncties: AI neemt steeds meer routinetaken over, met als gevolg dat het aantal startersfuncties afneemt. Daarnaast hebben opleidingen moeite om het tempo van nieuwe vaardigheden bij te houden. Jonge werknemers vrezen daardoor dat zij achterop raken, waarbij 37% zich zorgen maakt dat het uitblijven van een vaste functie en het blijven werken in tijdelijke contracten hun carri猫re op lange termijn schaadt. Organisaties moeten zich daarom afvragen hoe zij ervoor zorgen dat ook nieuw talent zich kan ontwikkelen.

Managementtaken: managers staan steeds meer onder druk door meer verantwoordelijkheden en een hoge administratieve last. Maar er is ook steeds meer twijfel over de rol van de manager: 57% van de werknemers zegt net zo succesvol te kunnen zijn met een AI-manager als met een menselijke leidinggevende. Dat roept de fundamentele vraag op: neemt AI een groot deel van de traditionele managementtaken over? Of verschuift de rol van de manager juist naar de typisch menselijke kant van leiderschap, zoals coaching, richting geven en vertrouwen opbouwen?

Oudere werknemers: steeds meer mensen blijven langer actief op de arbeidsmarkt uit eigen keuze of uit noodzaak. Oudere werknemers zijn ook 47% minder geneigd om van baan te wisselen dan jongere collega鈥檚. Organisaties moeten daarom opnieuw nadenken over de inzet van medewerkers in de latere loopbaanfase. Wordt die vooral flexibel en adviserend? Of juist een stabiele rol waarin ervaring, continu茂teit en organisatiekennis centraal staan?

De toekomst van hoe we werk organiseren

Werving en selectie: binnen HR is werving en selectie het domein waar AI op dit moment het meest is doorgedrongen. Maar ook sollicitanten zetten AI steeds vaker in om hun kansen op de arbeidsmarkt te vergroten. Inmiddels zegt 39% van de werknemers AI te hebben gebruikt tijdens het sollicitatieproces.

Prestatiemanagement: prestatiemanagement is nog vaak ingericht rond vaste, jaarlijkse beoordelingscycli. Daarbij ligt de nadruk meestal op doelstellingen, output en het oordeel van een leidinggevende in plaats van op de werkelijke impact van een medewerker. Het gevoel dat het werk ertoe doet, weegt voor werknemers zwaarder mee om bij een werkgever te blijven dan tevredenheid over het salaris. Organisaties zullen daarom moeten bekijken hoe zij prestaties beoordelen, waarderen en belonen.

Beloning: Beloning is nog steeds sterk gerelateerd aan hi毛rarchie en dienstjaren, en veel minder aan daadwerkelijke bijdrage. Werknemers zijn echter vaker echt tevreden over hun beloning wanneer die zichtbaarder gekoppeld is aan wat zij toevoegen. Dat dwingt organisaties om opnieuw na te denken over hoe zij talent willen waarderen en behouden.

鈥淒e toekomst van werk wordt niet alleen bepaald door hoe snel organisaties AI invoeren, maar vooral door de manier waarop ze die technologie weten te combineren met menselijk talent鈥�, zegt Bart Van der Biest, Managing Director van 麻豆原创 Benelux. 鈥淏edrijven die daarin slagen, werken niet alleen effici毛nter, maar zijn ook beter in staat om mensen te ontwikkelen, te behouden en duurzaam te laten groeien.鈥�

The post 麻豆原创-onderzoek: 57% ziet een AI-manager als volwaardig alternatief appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Uit onderzoek van 麻豆原创 blijkt dat medewerkers die AI inzetten gemiddeld 75 minuten per dag besparen. Tijd die wordt ge茂nvesteerd in innovatie, samenwerking en betekenisvoller werk. Toch worstelen veel bedrijven met een hardnekkige vraag: hoe verbind je mens en organisatie op een manier die wendbaarheid, veerkracht en groei bevordert, in een wereld die voortdurend op zijn kop lijkt te staan? Dit is geen tijdperk van geleidelijke verandering, maar een moment van ongekende mogelijkheden.

De transformatie van werk

麻豆原创 geeft die transformatie vorm met , een verzameling HR-oplossingen die bedrijfsintelligentie, automatisering en datagedreven besluitvorming combineren. Met ruim 10.000 klanten wereldwijd ondersteunt het platform organisaties bij het werven, belonen en ontwikkelen van talent. En dat bij alle workflows: van loonadministratie tot personeelsplanning.

De Human Capital Management (HCM) Suite vormt de kern van dat ecosysteem. Hierin zijn 麻豆原创 Business AI en het Business Technology Platform (BTP) verweven, zodat bedrijven processen kunnen uitbreiden en aanpassen aan hun eigen context. 麻豆原创 investeert voortdurend op basis van marktsignalen, om klanten te helpen de innovatiecurve voor te blijven.

Tijdens de conferentie Success Connect, onderdeel van 麻豆原创 Connect in Las Vegas, presenteerde het concern een reeks vernieuwingen die de medewerkersbeleving moeten verbeteren, de operatie effici毛nter maken en meer inzicht moeten geven in personeelsdata.

AI in de praktijk

De meest in het oog springende ontwikkeling is de introductie van zogeheten Joule Agents: AI-assistenten die routinetaken overnemen, beslissingen versnellen en processen slimmer maken. Joule, 麻豆原创鈥檚 eigen AI-copilot, is al ge茂ntegreerd in de meeste bedrijfsapplicaties en voert naar eigen zeggen tachtig procent van de meest gebruikte taken in 麻豆原创-systemen uit. De tool is beschikbaar in elf talen.

Volgende maand verschijnt de eerste HR-gerichte variant: de Performance and Goals Agent. Die moet managers helpen beter onderbouwde prestatiegesprekken te voeren, met gepersonaliseerde inzichten, voortgangsrapportages en gespreksaanbevelingen.

Daarnaast volgen vier nieuwe agents in de eerste helft van 2026:

• Career and Talent Development Agent: automatiseert opvolgingsplanning en helpt toekomstige leiders te identificeren.
• HR Service Agent: beantwoordt vragen van medewerkers en vermindert de druk op HR-teams.
• Payroll Agent: legt salarissen beter uit door loon- en tijdgegevens te combineren en afwijkingen te signaleren.
• People Intelligence Agent: koppelt de People Intelligence Insight-applicatie in 麻豆原创 Business Data Cloud aan Joule en SuccessFactors, zodat HR-teams in gewone taal vragen kunnen stellen en direct antwoorden krijgen.

Kennis koppelen aan context

Een tweede vernieuwing is het workforce knowledge network, een integratie die externe kennis van experts rechtstreeks toevoegt aan Joule. Daarmee kunnen medewerkers actuele inzichten raadplegen zonder de werkomgeving te verlaten.

Onder meer G-P (Globalization Partners) en The Josh Bersin Company leveren content aan. Hun bijdragen worden gebruikt om Joule te trainen en te verrijken met praktijkvoorbeelden en onderzoeksdata. Zo kunnen HR-managers via Joule bijvoorbeeld G-P Gia, een HR-agent van G-P, raadplegen voor advies over internationale regelgeving.

Een vraag als 鈥淲at zijn de best practices voor het aannemen van engineers in een dure regio?鈥� wordt vervolgens beantwoord door Galileo, een AI-agent van The Josh Bersin Company, die inmiddels in meer dan 800 bedrijven wordt gebruikt.

De ruggengraat van HR

Wie medewerkers centraal wil stellen, moet eerst zijn basis op orde hebben. 麻豆原创 noemt dat de 鈥榦perationele ruggengraat鈥� van de organisatie: het fundament dat schaalbaarheid, consistentie en vertrouwen mogelijk maakt. l, dat al in 179 landen wordt gebruikt en lokalisatie biedt in 104, krijgt daarom drie uitbreidingen:

• 麻豆原创 SuccessFactors Workforce Scheduling
  Early adopter vanaf januari 2026
  Een nieuwe voor productie- en logistieke omgevingen die realtime vraag en vereiste vaardigheden koppelt aan personeelsplanning. Dat moet over- en onderbezetting voorkomen en administratieve lasten verlagen.
• Uitgebreide verlofregistratie in Employee Central
  Algemeen beschikbaar vanaf volgende maand
  De functionaliteit ondersteunt complexe verlofregelingen in onder meer Australi毛, Duitsland en de VS, en vereenvoudigt processen voor managers en medewerkers.
• 麻豆原创 SuccessFactors Enterprise Service Management
  Nu algemeen beschikbaar
  Deze automatiseert HR-werkstromen en serviceverzoeken, zodat HR-teams zich kunnen richten op strategische taken.

People Intelligence

Data zijn pas waardevol als ze tot inzicht leiden. Dat is het uitgangspunt van , onderdeel van de 麻豆原创 Business Data Cloud. De functionaliteit, aangekondigd tijdens 麻豆原创 Sapphire 2025, is inmiddels breed beschikbaar. Ze vertaalt personeels-, vaardigheids- en bedrijfsdata naar AI-gedreven inzichten die leidinggevenden helpen betere beslissingen te nemen.

Tijdens Success Connect presenteerde 麻豆原创 extra kant-en-klare analyses voor recruitment, learning, opvolgingsplanning, loopbaanontwikkeling en prestatiebeheer. Verdere uitbreidingen, onder meer rond beloningen, benefits, tijdmanagement en onboarding, staan gepland voor mei 2026.

Slimmer werven met SmartRecruiters

Om de werving van talent te versterken, nam 麻豆原创 onlangs SmartRecruiters over. Daarmee wil het bedrijf een AI-gedreven wervingsplatform bouwen dat de volledige keten automatiseert en optimaliseert.

Tijdens de conferentie liet 麻豆原创 zien hoe de overname past in de bredere strategie: door de schaal van SuccessFactors te combineren met 麻豆原创 Business AI en de expertise van SmartRecruiters ontstaat 茅茅n ge茂ntegreerd platform waarmee organisaties wereldwijd eenvoudiger, sneller en doelgerichter kunnen aannemen.

Waar innovatie en impact samenkomen

De wereld van HR bevindt zich midden in een nieuw tijdperk. Een waarin verbinding het sleutelwoord is: tussen mens en technologie, en tussen data en besluitvorming. Door mensen, processen en intelligentie samen te brengen, kunnen organisaties verder gaan dan kleine optimalisaties en echte transformatie realiseren. Met meer impact, wendbaarheid en groei als resultaat.

Dan Beck is general manager en chief product officer bij 麻豆原创 SuccessFactors.

The post Zo vindt AI de relatie tussen mens en werk opnieuw uit appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

heeft zijn HR-omgeving op basis van verder geoptimaliseerd met een digitale schil van . Het digital adoption platform helpt om specifieke, niet-standaard processen in SuccessFactors gebruiksvriendelijker te maken voor managers. Zo blijft de kracht van de 麻豆原创-standaard volledig in stand, terwijl de gebruikservaring verder wordt verfijnd.

麻豆原创 SuccessFactors vormt de ruggengraat van ABN AMRO鈥檚 wereldwijde HR-processen, die zijn ingericht met employee en manager selfservice als uitgangspunt. Het platform bedient daarmee zo鈥檔 17.500 medewerkers in Nederland en duizenden collega鈥檚 in dertien andere landen.

鈥淒ie autonomie is waardevol, maar stelt hoge eisen aan de vertaalslag van onze standaardprocessen in SuccessFactors naar hoe medewerkers gewend waren te werken鈥�, zegt Roy Molenaar, systeemarchitect bij ABN AMRO. 鈥淰oor sommige minder gebruikte processen was het voor gebruikers niet altijd helder welk proces ze moesten starten of welke velden verplicht waren.鈥�

Aanvullende begeleiding

Om juist in die situaties de drempel te verlagen, koos ABN AMRO voor WalkMe als digitale assistent. Deze laag opent direct bovenop SuccessFactors en begeleidt managers stap voor stap, in begrijpelijke taal en op het juiste moment in het proces. 鈥淲alkMe is eigenlijk de kneedgum tussen het standaardplatform van SuccessFactors en de specifieke processen van onze organisatie鈥�, legt Hanne Batelaan, implementatielead van WalkMe bij ABN AMRO, uit.

De WalkMe-laag werd per module en proces ingericht op basis van knelpunten en gebruikersgedrag. Via user acceptance tests werd gevalideerd waar managers vastliepen en hoe de digitale assistentie optimaal kon ondersteunen. 鈥淲e hebben steeds gekeken hoe we de bestaande processen in SuccessFactors nog toegankelijker konden maken, zonder daar vanaf te wijken鈥�, aldus Batelaan.

Multidisciplinair samenwerken aan oplossingen

De implementatie van WalkMe bij ABN AMRO is een teamproject. Batelaan: 鈥淪amen met 麻豆原创 SuccessFactors-specialisten, inhoudsdeskundigen en WalkMe-engineers zoeken we continu naar de grootste knelpunten in onze HR-processen. Op basis van data en gebruikersfeedback bepalen we waar het misgaat, ontwerpen we slimme oplossingen en testen we die uitgebreid. Zo combineren we technische knowhow, proceskennis en het perspectief van de gebruiker.鈥�

De aanpak wierp snel vruchten af. Inmiddels worden processen als promoties, mutaties en verlofregistraties aanzienlijk correcter uitgevoerd. 鈥淒oordat managers nu een intu茂tieve menustructuur krijgen met heldere keuzes, zijn de foutpercentages drastisch gedaald鈥�, zegt Molenaar. 鈥淏ovendien is de belasting op onze HR-helpdesk afgenomen.鈥�

Gerichte stappen

De invoering van WalkMe gebeurde in een reeks gerichte stappen. Door te beginnen bij processen met de meeste fouten 鈥� zoals contractverlengingen 鈥� wist het team snel impact te maken. 鈥淚n sommige processen werd 50 procent van de formulieren teruggestuurd omdat de gegevens niet correct waren ingevuld鈥�, vertelt Molenaar. 鈥淒ankzij procesoptimalisaties in SuccessFactors, aangevuld met WalkMe-begeleiding, is dat percentage gedaald naar 7 procent.鈥�

Ook na livegang vindt continue verbetering plaats. Via maandelijkse analyses van teruggestuurde formulieren en gebruikersfeedback wordt WalkMe verfijnd. Slimme toevoegingen, zoals prompts voor vacatureteksten die managers via een AI-tool kunnen genereren, dragen bij aan een positievere ervaring. 鈥淲e zien nu dat gebruikers het systeem echt als helpend ervaren in plaats van als een extra last鈥�, zegt Batelaan.

Toekomstbestendige HR-ondersteuning

Voor ABN AMRO is de digitale begeleiding via WalkMe een logische aanvulling op de 麻豆原创-standaard. 鈥溌槎乖� SuccessFactors vormt het fundament van onze HR-processen en levert de betrouwbaarheid en datakwaliteit die we nodig hebben鈥�, besluit Molenaar. 鈥淲alkMe helpt ons om ook minder voorkomende of complexere stappen voor iedereen toegankelijk te maken. Samen zorgt dat voor betere data.鈥�

Videolink:

The post ABN AMRO ondersteunt HR-processen met 麻豆原创 SuccessFactors en digitale begeleiding via WalkMe appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Alter Domus is wereldwijd actief in de dienstverlening voor alternatieve investeringsfondsen. Met meer dan 6.000 medewerkers in 40 kantoren verspreid over 23 landen, ondersteunt het bedrijf klanten zoals private equity-, vastgoed- en infrastructuurfondsen bij hun administratieve, juridische en financi毛le processen. Die snelle groei is opvallend: in 2017 had Alter Domus nog slechts 1.200 medewerkers.

Om die groei te ondersteunen en toekomstbestendig te organiseren, implementeerde het bedrijf in 2018 麻豆原创 SuccessFactors. In 2023 werd het HR-landschap verder versterkt met 麻豆原创 WorkZone. Zo legde Alter Domus een fundament voor strategisch talentmanagement. Tegelijkertijd werd duidelijk dat technologie alleen niet genoeg was: het bedrijf moest zich ook als werkgever beter positioneren in een krappe arbeidsmarkt.

Van onbekend merk naar krachtige propositie

鈥淚n 2020 hadden we geen employer brand en waren we sterk afhankelijk van externe bureaus鈥�, zegt Antoine. 鈥淲e gaven jaarlijks meer dan 茅茅n miljoen euro uit aan recruitmentagenten. Tegelijk waren we als werkgever nauwelijks zichtbaar, onze vacatures waren zelfs niet vindbaar op Google.鈥�

En dat terwijl de uitdagingen groot waren: een nichemarkt, snelle groei, internationale expansie en een doelgroep die niet uit zichzelf bij Alter Domus aanklopt. 鈥淲e wisten dat we iets moesten veranderen om onze ambities waar te maken. En dus begonnen we aan een reis, met als einddoel: een sterke, schaalbare en datagedreven wervingsaanpak.鈥�

Roadmap naar strategisch recruitment

De eerste stap was het opzetten van een heldere Employee Value Proposition (EVP). Samen met Radancy, een full-service dienstverlener in arbeidsmarktcommunicatie en recruitment technologie, werkte Alter Domus aan een krachtig verhaal: Invest yourself in the alternative.

Deze boodschap werd gedragen door de eigen medewerkers. 鈥淲e haalden wereldwijd input op van managers, recruiters en vanuit de teams. Dat leverde ons niet alleen een EVP op, maar ook inzicht in gedrag, drijfveren en verwachtingen van onze doelgroep,鈥� vertelde Eriselda.

Met deze basis begon het team aan de technische inrichting van het recruitmentplatform, gebaseerd op 麻豆原创 SuccessFactors. Door Radancy hier slim mee te integreren, ontstond een multichannelstrategie waarin alles samenkomt: SEO, social, events, referrals en een eigen carri猫resite.

Resultaten die tellen

De aanpak wierp al snel vruchten af. In 2023 nam Alter Domus ruim 1.600 mensen aan. In 2024 lag dat aantal zelfs boven de 1.800. Maar het meest opvallend: meer dan 90 procent van die nieuwe collega鈥檚 komt nu via direct sourcing. 鈥淲e zijn niet langer afhankelijk van recruitmentbureaus. We hebben nu zelf de regie鈥�, stelt Eriselda tevreden vast.

De cijfers spreken voor zich:

• 511% meer kandidaten via eigen kanalen
• 287% meer terugkerende kandidaten
• 74% meer sollicitanten via organic search ten opzichte van 2022
• 300+ nieuwe medewerkers via referrals sinds april 2024

En minstens zo belangrijk: de dynamiek is veranderd. Antoine: 鈥淏ij Alter Domus is HR nu echt een strategische partner van de business. Terwijl HR eerder gezien werd als afdeling die cv鈥檚 verwerkt en taken uitvoert.鈥�

麻豆原创 SuccesFactors en lessons learned

Wat maakte dit traject succesvol? Volgens Antoine is samenwerking het sleutelwoord. 鈥淒e nauwe samenwerking tussen 麻豆原创 en Radancy maakte het verschil. We hebben in acht maanden tijd alles live gekregen, dankzij duidelijke communicatie en een gedeeld doel.鈥�

Maar er was ook intern werk aan de winkel. 鈥淰ergeet change management niet,鈥� waarschuwt hij. 鈥淗et belang daarvan mag je nooit onderschatten. Alleen door alle stakeholders tijdig en goed te betrekken bij je proces, schep je draagvlak en een optimale user experience.鈥�

Voor Alter Domus is de nieuwe wervingsaanpak geen eindpunt, maar een fundament voor verdere groei. Dankzij 麻豆原创 SuccessFactors en Radancy is het recruitmentproces schaalbaar, meetbaar 茅n strategisch geworden. 鈥淲e hebben HR hervormd. En we zijn er trots op dat we nu 茅cht bijdragen aan de groei van onze organisatie鈥�, aldus Antoine.

Heb je 麻豆原创 HR Connect 2025 gemist en ben je benieuwd hoe 麻豆原创 SuccessFactors en/of Radancy jouw organisatie kunnen helpen? Of wil je meer weten over de AI-innovaties binnen 麻豆原创 SuccessFactors? Onze specialisten helpen je graag verder. Neem contact op met Lara Dhondt via lara.dhondt@sap.com.

The post Hoe Alter Domus talentwerving transformeerde met 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Nu vaste en flexibele arbeid steeds vaker door elkaar loopt, is grip op je personeelsbestand belangrijker dan ooit. Want met inzicht in wie waar werkt, onder welke voorwaarden en met welke kosten, kan je beter sturen, beter plannen en risico鈥檚 verkleinen. D谩t is de essentie van Total Workforce Management.

Centraal tijdens de sessie stond daarom 茅茅n vraag: draait Total Workforce Management om technologie of om strategie? Om daar een antwoord op te vinden, werden deelnemers drie keer uitgedaagd om kleur te bekennen. Wie het eens was met de stelling, liep naar de linkerkant van de ruimte. Wie het er niet mee eens was, naar de andere kant. Het resultaat: levendige discussies, verrassende inzichten en een duidelijke conclusie.

Stelling 1: Hoeveel wetten en regels gelden er bij het inhuren van externe medewerkers?

Wet- en regelgeving: het is voor veel HR-professionals een van de grootste hoofdpijndossiers. Vooral door de hoeveelheid 茅n de complexiteit. Denk je dat er minder dan vijf wetten van toepassing zijn op medewerkers in Nederland? Dan bevind je je aan de verkeerde kant van de zaal. Het zijn er veel meer. Denk aan de Wet DBA en de WTTA, die recent volop in de belangstelling stonden. En werk je internationaal, dan komen er nog veel meer regels bij.

鈥淪inds 1 januari 2025 is de controle op de DBA aangescherpt鈥�, zei Ralph. 鈥淒at heeft flinke gevolgen voor organisaties die werken met freelancers. De risico鈥檚? Financi毛le schade, juridische kosten en reputatieschade als het misgaat.鈥�

De oplossing is niet om alle externe krachten te weren, maar om grip en zicht te krijgen op wie ze zijn, waar ze werken en onder welke voorwaarden. En precies daar komt 麻豆原创 Fieldglass om de hoek kijken. Met deze oplossing beheer je het volledige inhuurproces van externen, inclusief contractafspraken, compliance-checks en rapportages.

鈥淛e kunt starten vanuit een vacature in 麻豆原创 SuccessFactors鈥�, vertelde Rolf. 鈥淒aarna zet je de gegevens over naar 麻豆原创 Fieldglass en gebruik je de functies die speciaal ontwikkeld zijn voor externe inhuur, zoals tarieven beheren, leveranciers verdelen en samenwerken. Zo houd je overzicht 茅n blijf je compliant.鈥�

Stelling 2: Total Workforce Management = 麻豆原创 SuccessFactors + 麻豆原创 Fieldglass

Wat is Total Workforce Management? Is dat simpelweg alles wat je doet met 麻豆原创 SuccessFactors en 麻豆原创 Fieldglass bij elkaar opgeteld? Ongeveer de helft van de zaal dacht van wel. De andere helft twijfelde. En terecht.

鈥淭otal Workforce Management gaat verder dan alleen het koppelen van 麻豆原创 SuccessFactors en 麻豆原创 Fieldglass鈥�, legde Rolf uit. 鈥淒ie tools vormen samen al een krachtige basis, vooral als je ze strategisch inzet. Maar het is ook belangrijk dat je ze goed laat aansluiten op je bredere HR- en bedrijfsprocessen. Pas dan versterkt alles elkaar.鈥�

Technologie is 茅茅n kant van het verhaal. De andere kant is strategie. 鈥淛e begint met een plan鈥�, zei Ralph. 鈥淲at heeft je organisatie nodig? Wie heb je nodig, wanneer en waarom? Daarna volgt de uitvoering: interne mensen, externen, onboarding, registratie, verloning. Alleen met een duidelijke strategie 茅n de juiste tools richt je dit goed in.鈥�

Stelling 3: Kunstmatige intelligentie (AI) lost alle uitdagingen van Total Workforce Management op

AI verandert de manier waarop we werken. Maar lost het ook 谩lle uitdagingen van Total Workforce Management op? Slechts een paar mensen in de zaal dachten van wel. De rest was terecht wat voorzichtiger. AI kan veel, maar niet alles.

鈥淛oule, de AI-assistent van 麻豆原创, is wel een enorme hulp鈥�, zei Ralph. 鈥淛e kunt er bijvoorbeeld mee in gesprek binnen 麻豆原创 Fieldglass om een vacature aan te maken of een rapport te genereren. Dat bespaart tijd en versnelt processen.鈥�

Toch benadrukten de 麻豆原创-experts dat AI vooral een hulpmiddel is, geen wondermiddel. 鈥淎I biedt schaalbaarheid, sneller inzicht en ondersteuning bij repeterende taken鈥�, zei Rolf. 鈥淢aar het blijft belangrijk om er met een menselijke blik op te sturen en strategisch na te denken.鈥�

De conclusie: niet 贸f-贸f, maar 茅n-茅n

Total Workforce Management gaat niet over kiezen tussen technologie 贸f strategie. Het draait om de combinatie. Tools zoals 麻豆原创 SuccessFactors en 麻豆原创 Fieldglass geven je een solide technologische basis. Maar pas met een duidelijke workforce-strategie maak je 茅cht impact.

鈥淶onder technologie red je het niet鈥�, zei Ralph. 鈥淢aar hoe innovatief en krachtig de technologie ook is: zonder strategie blijft het niet plakken.鈥�

Heb je 麻豆原创 HR Connect 2025 gemist en ben je benieuwd hoe 麻豆原创 SuccessFactors jouw organisatie kan helpen? Of wil je meer weten over de AI-innovaties binnen 麻豆原创 SuccessFactors? Onze specialisten helpen je graag verder. Neem contact op met Lara Dhondt via lara.dhondt@sap.com.

The post Total Workforce Management: strategie, technologie of allebei? appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.