Skills spelen al lang een rol bij beslissingen over talent. Voor lag de uitdaging erin om ze beter zichtbaar en bruikbaar te maken in de hele organisatie. De gedecentraliseerde industri毛le technologiegroep, met 56.000 medewerkers in meer dan 70 landen, werkt samen met en aan een gemeenschappelijke basis voor skills. Medewerkers krijgen zo een beter zicht op mogelijkheden binnen de Group en de organisatie krijgt meer inzicht in de aanwezige competenties.
Skills maakten al deel uit van de HR-aanpak
Atlas Copco Group ontwikkelt producten, diensten en oplossingen binnen vier business areas. De technologie毛n van Atlas Copco Group gaan van oplossingen voor perslucht en vacu眉m tot industri毛le elektrische gereedschappen en machine vision. In 2025 realiseerde de Group een omzet van 168 miljard SEK.
鈥淲e waren al een skills-enabled organisatie鈥�, zegt Emma Mercer, Group Talent & Learning Professional bij Atlas Copco Group. 鈥淪kills spelen al een rol bij beslissingen over aanwervingen, performancegesprekken, learning, loopbaanontwikkeling en successieplanning.鈥�
Het doel was om skills binnen de Group zichtbaarder te maken en die informatie te koppelen aan de jobarchitectuur en HR-processen. Een van de aanleidingen was de Europese richtlijn rond loontransparantie. Toen Atlas Copco Group zijn jobarchitectuur opnieuw bekeek met het oog op meer transparantie, kwamen skills naar voren als een van de factoren die relevant zijn bij het bepalen van de waarde van werk. Daardoor kreeg het gesprek over skills een concrete zakelijke en compliance-invalshoek.
Skills vormen een aanvulling op jobs bij Atlas Copco Group
Atlas Copco Group omschrijft zijn aanpak bewust als skills-enabled en niet als skills-based. Jobs en rollen blijven structuur geven aan de organisatie. 鈥淛obs blijven de basis van de manier waarop we het werk vandaag organiseren鈥�, legt Mercer uit. 鈥淪kills voegen daar een extra laag aan toe die meer zichtbaarheid cre毛ert.鈥�
Die extra laag kan competenties zichtbaar maken die niet uit een functietitel blijken. Naomi Persoone, HR Digitalization Lead bij Atlas Copco Group, gebruikt haar eigen functie als voorbeeld. 鈥淢ijn functietitel is HR Digital Lead, maar ik denk dat mensen nog altijd geen idee hebben wat dat precies inhoudt. Als we die functie kunnen vertalen naar skills, spreken we een taal die veel begrijpelijker is.鈥�
Bij recruitment geldt hetzelfde principe. Recruiters hebben altijd gekeken naar wat kandidaten kunnen. Data over skills maakt die competenties explicieter en geeft recruiters extra informatie bij het beoordelen van kandidaten.
麻豆原创 SuccessFactors en TechWolf leggen een gemeenschappelijke basis voor skills
麻豆原创 SuccessFactors vormt sinds 2013 de basis van het wereldwijde HR-ecosysteem van Atlas Copco Group. De Group wilde skills integreren in de systemen die medewerkers al gebruiken, zonder daarvoor een aparte skillsomgeving te introduceren.
TechWolf gebruikt AI om skills af te leiden uit data van Atlas Copco Group en informatie over de arbeidsmarkt. 鈥淓en paar jaar geleden was een skills-enabled organisatie in de praktijk een mooi idee, maar wist niemand goed hoe je eraan moest beginnen鈥�, zegt Oliver Kay, Talent and Skills Technology Leader bij TechWolf. 鈥淢et AI en de platformen die we nu hebben, wordt het werkelijkheid.鈥�
Medewerkers hoeven hun skillsprofiel niet vanaf nul op te bouwen. AI stelt een eerste versie voor die ze zelf kunnen controleren en aanpassen. Mercer ziet dat als een belangrijke voorwaarde voor adoptie. 鈥淎ls we met een blanco blad waren begonnen en elke medewerker hadden gevraagd: 鈥榃at zijn jouw skills?鈥�, dan zaten we hier vandaag niet.鈥�
De profielen evolueren mee wanneer medewerkers nieuwe competenties ontwikkelen. Via de Skill Assistant in Microsoft Teams kan iemand die bijvoorbeeld veel met Power BI heeft gewerkt, de suggestie krijgen om die skill aan het profiel toe te voegen. Na validatie stroomt de informatie door naar 麻豆原创 SuccessFactors.
Skills inzetten in HR-processen
Atlas Copco Group begon in 2024 samen te werken met TechWolf. De teams wachtten niet tot er een volledig skillsframework klaar was, maar testten de aanpak aan de hand van concrete businesscases terwijl ze de nodige integraties ontwikkelden.
Talent acquisition was een van de eerste toepassingen. Job skill profiles maken duidelijk welke competenties voor een functie nodig zijn. Skills die in cv’s worden ge茂dentificeerd, geven recruiters extra informatie bij het beoordelen van sollicitaties. In een vroege pilot voor functies binnen industri毛le technologie zag Atlas Copco Group het aantal vrouwelijke sollicitanten toenemen nadat skills explicieter in vacatures werden opgenomen.
Ook binnen performance enablement krijgen skills een plaats. Ze bieden medewerkers en managers een concretere basis voor ontwikkelingsgesprekken en helpen om algemene ontwikkelingsambities te vertalen naar competenties die iemand verder wil uitbouwen.
Interne mobiliteit is eveneens een prioriteit. Medewerkers kunnen snel doorgroeien binnen Atlas Copco Group, maar door de gedecentraliseerde structuur zijn mogelijkheden elders binnen de Group soms minder zichtbaar. 鈥淗et gaat niet alleen om wat je zoekt鈥�, zegt Mercer. 鈥淗et gaat ook om mogelijkheden waarvan je niet wist dat je ernaar op zoek was.鈥�
Meer zicht op loopbaanmogelijkheden voor medewerkers
Ongeveer 1.500 medewerkers nemen momenteel deel aan de pilot rond employee experience. Via 麻豆原创 SuccessFactors Growth Portfolio kunnen ze hun skills bekijken en aangeven waarin ze zich verder willen ontwikkelen. Career Exploration toont mogelijke volgende functies en laat medewerkers hun huidige profiel vergelijken met de competenties die voor een andere functie nodig zijn.
Aan de pilot nemen onder meer medewerkers uit sales en marketing deel. Die keuze was bewust: zij zijn vaak onderweg en zullen doorgaans open feedback geven. Binnen enkele weken gebruikte meer dan 70 procent de nieuwe mogelijkheden.
Atlas Copco Group wil de toepassing verder uitbreiden, ook naar blue-collar medewerkers. De Group verwacht niet dat elke groep medewerkers op dezelfde manier met de technologie zal omgaan. De communicatie en change management-aanpak worden daarom afgestemd op verschillende werkomgevingen.
Lessen uit de skillsaanpak van Atlas Copco Group
Een van de lessen is dat de business betrokken moet zijn bij het actueel houden van de skillsinformatie. 鈥淰anuit HR sta je soms wat verder van de business, waardoor je niet altijd precies kunt aangeven wat we zoeken鈥�, zegt Persoone. 鈥淛e moet de business erbij betrekken.鈥�
Business leaders en subject matter experts helpen daarom bij het valideren van job skill profielen. Wanneer het werk verandert, moeten ook de profielen mee evolueren. Daarvoor blijft input nodig van de mensen die het dichtst bij dat werk staan.
Atlas Copco Group koos ook bij de adoptie voor een gezamenlijke aanpak. Medewerkers, managers en HR namen samen deel aan de pilots, in plaats van een centraal uitgewerkte aanpak via een traditionele cascade door de organisatie te verspreiden. 鈥淒e feedback was: 鈥業k ben zo blij dat we dit samen verkennen鈥欌��, vertelt Persoone. 鈥淗et is niet zo dat jullie ons gewoon vertellen: vanaf nu doen we het zo.鈥�
Van inzicht in skills naar workforce intelligence
Atlas Copco Group breidt het gebruik van skills nu verder uit binnen zijn HR-processen. Op langere termijn wil de Group workforce intelligence inzetten om beter te begrijpen hoe de behoefte aan competenties evolueert en beter onderbouwde beslissingen over het personeelsbestand te nemen.
Ook de verhouding tussen mensen en technologie zal daarin een rol spelen. Skillsdata kan Atlas Copco Group helpen bepalen waar menselijke expertise de meeste waarde cre毛ert en waar technologie het werk kan ondersteunen. Die ontwikkeling staat nog in een vroege fase. Volgens Mercer is de manier waarop de organisatie naar talent kijkt bepalend voor de volgende stappen.
鈥淭echnologie kan skills zichtbaar maken. Ze kan mogelijkheden naar voren brengen en loopbaanstappen ondersteunen鈥�, zegt ze. 鈥淢aar een skills-enabled organisatie worden, begint niet in het systeem. Het begint bij de manier waarop we over talent denken.鈥�
