제조업계는 디지털, 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±, ë³µì›�ë ¥ì�„ 통합Çêœ ‘트리플 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜’ì�„ 통해 단편ì � í˜�ì‹ ì�„ 넘어 시스템ì � 변화를 추구해야 합니다. 미래ì�˜ 제조업 리ë�”들ì�€ 지ì†�ì �ì�¸ 변화 역량ì�„ 핵심 DNAë¡œ 만들어야 합니다.

글쓴�: 베네딕트 기거(Benedikt Gieger), 번역: �로드(Claude)

제조업�서 변화는 새로운 것� 아닙니다. 수십 년 �안 산업계 리�들� 기술�, 경제�, 환경� 변화� 물결� 통해 진화해왔습니다. 하지만 오늘날� 변화는 �전� 경험했� 그 어떤 것보다� � 복잡하고, � 얽혀 있으며, 훨씬 � 시급합니다.

디지털 í˜�ì‹ , 탈탄소화, 그리고 지정학ì � 불안정ì�´ 수렴하여 비즈니스 환경ì�„ 재편하고 있습니다. ë³µì›�ë ¥, 지능, 그리고 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±ì�€ ë�” ì�´ìƒ� ì„ íƒ� 사항ì�´ 아닙니다. ì�´ëŠ” 시장 진입ì�˜ 필수 조건입니다. 번ì˜�하기 위해서는 제조업체들ì�´ 개별ì �ì�¸ ì�´ë‹ˆì…”티브를 넘어 통합ë�œ 접근법ì�¸ 트리플 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜ì�„ 받아들여야 합니다.

í˜�ì‹ ì�„ 위Çêœ í˜�ì‹ ì�„ 넘어서

제조업 í˜�ì‹ ì�€ 역사ì �으로 ì�µìˆ™Çêœ ê¶¤ì �ì�„ ë”°ë�¼ì™”습니다. 개별ì �ì�¸ 문제를 해결하기 위Çêœ í�¬ì�¸íŠ¸ 솔루션, 효율성ì�„ 개선하기 위Çêœ ì• í”Œë¦¬ì¼€ì�´ì…˜ 수준ì�˜ 변화, 그리고 조립ë�¼ì�¸ê³¼ ê°™ì�€ 시스템 수준ì�˜ í˜�ì‹  ë§�입니다. 하지만 í�¬ì�¸íŠ¸ 솔루션ì�€ ê±°ì�˜ 확장ë�˜ì§€ 않습니다. 가장 발전ë�œ 기술ì�´ë�¼ 할지ë�¼ë�„ 고립ë�˜ì–´ 배치ë�œë‹¤ë©´, 오늘날ì�˜ ë³€ë�™ì„±ì�´ í�° 환경ì—�ì„œ 요구ë�˜ëŠ” 시스템ì � 가치를 창출할 수 없습니다.

리�들�게 �져지는 질문� � �� 무엇� 개선할 수 있는가?가 아니� 사람, 프로세스, 그리고 플랫�� 어떻게 함께 재설계할 것�가?입니다.

디지털 ë°� 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± ì�˜ë¬´â€”강력해ë�„ 혼ìž�는 Çêœê³„

지난 10년간 � 가지 �제가 제조업� 지배해왔습니다.

• 디지털 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜: CIO들ì�´ 주ë�„하며, ìž�ë�™í™”, AI, 그리고 ë�°ì�´í„°ì—� 중ì �ì�„ 둡니다.
• 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜: CSO들ì�´ ì�´ë�Œë©°, 배출량 ì ˆê°�, ìž�ì›� ë³´ì¡´, 그리고 ESG 규정 준수를 목표로 합니다.

개별ì �으로는 ê°�ê°� 결과를 가져다ì¤�니다. 하지만 사ì�¼ë¡œ 형태로 ìš´ì˜�ë�  때는 시너지를 낭비합니다. Çêœ ê³µìž¥ì�€ 예측 정비를 위Çêœ AI를 시범 ìš´ì˜�하는 반면, 다른 공장ì�€ 탄소 ê°�축 ì�´ë‹ˆì…”티브를 테스트합니다—ë�°ì�´í„°ë‚˜ 학습ë�œ êµ�훈ì�„ 공유하지 ì•Šì�€ 채 ë§�입니다.

여기서 트윈 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜ì�´ 등장합니다. ì�´ëŠ” 디지털과 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± ì „ëžµì�„ 하나ì�˜ ì¡°ì •ë�œ 노력으로 통합하는 것입니다. ì •ë ¬ë�  ë•Œ 결과는 복합ì �으로 나타납니다. ë�” 빠른 ROI, 공유ë�œ 거버넌스, 개선ë�œ ESG ë³´ê³ , 그리고 ë�” ê°•Çêœ ì‹œìž¥ í�¬ì§€ì…”ë‹�ì�„ 얻게 ë�©ë‹ˆë‹¤.

누�� 기둥: 복�력

하지만 최고ì�˜ 트윈 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜ì¡°ì°¨ë�„ 혼란ì—� ì§�면하면 무너질 수 있습니다—지정학ì � 긴장ì—�서부터 사ì�´ë²„ 공격, ê·¹Çêœ ë‚ ì”¨ì—� ì�´ë¥´ê¸°ê¹Œì§€ ë§�입니다. ì�´ëŸ¬Çêœ íž˜ë“¤ì�€ 수년간ì�˜ 진전ì�„ ë©°ì¹  만ì—� 지워버릴 수 있습니다. 그렇기 때문ì—� 세 번째 기둥ì�¸ ë³µì›�ë ¥ì�´ 필수ì �입니다.

트리플 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜ì�€ ì �ì�‘ë ¥ì�„ 핵심ì—� 내장시킵니다. ì�´ì�˜ 중심ì—�는 디스럽션 센터(Disruption Center)ê°€ 있습니다: 지정학ì � 변화, 공급ë§� 위험, 그리고 기후 ë�°ì�´í„°ë¥¼ 실시간으로 추ì �하는 ì „ëžµì � 지휘부입니다. ì�¸í…”리전스를 통합함으로ì�¨ 제조업체들ì�€ 시뮬레ì�´ì…˜ì�„ 실행하고, 취약ì �ì�„ ì‹�별하며, 사전ì �으로 대ì�‘í•  수 있습니다—격ë�™ì�˜ 시기ì—�ë�„ 디지털 ë°� 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± 성과를 보호하면서 ë§�입니다.

미래를 위Çêœ ìƒˆë¡œìš´ ìš´ì˜� 모ë�¸

제조업 리ë�”들ì�€ ì„ íƒ�ì—� ì§�ë©´í•´ 있습니다. 분절ë�œ 병렬 ì�´ë‹ˆì…”티브를 계ì†�í•  것ì�¸ì§€, 아니면 디지털, 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±, 그리고 ë³µì›�ë ¥ì�„ 단ì�¼í•˜ê³  지ì†�ì �ì�¸ 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜ 역량으로 통합할 것ì�¸ì§€ ë§�입니다. ë‚´ì�¼ì�˜ 리ë�”들ì�€ 다ì�Œì—� 집중할 ì „ë§�입니다.

• 기능부서 ê°„ 전략과 KPI 통합
• ì �진ì �ì�¸ 시범 프로그램보다는 시스템 ì „ì²´ì�˜ í˜�ì‹ ì—� 투ìž�
• 공유ë�œ ì±…ìž„ì�„ 가진 기능부서 ê°„ 디스럽션 센터 구축
• AI, 탄소 추ì �, ì‹ ì†�Çêœ ì �ì�‘ì�„ 위Çêœ í™•ìž¥ 가능Çêœ ë�°ì�´í„° ì�¸í”„ë�¼ 구축

과거� 트랜스�메�션� 프로�트였습니다. 오늘날 그것� �구�� 조건입니다. �를 ��하고 트리플 트랜스�메�션� �사� DNA� 내장시키는 제조업체들� 다� 산업 시대를 정�할 것입니다.

• ì›�문: , , Forbes

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펩시코가 , , ì�„ ë�„입하여 분산ë�œ 계íš� 시스템ì�„ 통합하고 글로벌 공급ë§�ì�˜ ê°¶Ä싵ӄ±ê³¼ 민첩성ì�„ 확보Çêœ ë””ì§€í„¸ 공급ë§� í˜�ì‹  사례를 지금 바로 확ì�¸í•˜ì„¸ìš”.

글쓴ì�´: ë�„미닉 메츠거(Dominik Metzger), Â鶹ԭ´´ 공급ë§� 관리 사업부 사장 겸 최고제품책임ìž�,
번역: �로드(Claude)

현대 공급�� 복잡성� 헤�나가려면 기술�만 아니� 네트워�화� �태계�서� 전략� 통찰력과 협업� 필요합니다. 펩시코와 같� 기업들� 운�� 간소화하고, 복�력� 개선하며, �임없� 진화하는 �전과제들� 앞서 해결하기 위해 �신�� 솔루션들� 채�하고 있습니다.

Â鶹ԭ´´ì�˜ ê°€ì�´ë“œ 하ì—� 진행ë�œ 회사ì�˜ í˜�ì‹  여정ì�˜ ì�¼ë¶€ë¡œì„œ, Â鶹ԭ´´ S/4HANA, Â鶹ԭ´´ IBP (Â鶹ԭ´´ Integrated Business Planning), Â鶹ԭ´´ 비즈니스 네트워í�¬(Â鶹ԭ´´ Business Network)를 í�¬í•¨Çêœ í†µí•© 플랫í�¼ì�˜ ë�„ìž…ì�€ 기술과 사람ì�´ 함께 어떻게 글로벌 공급ë§� ìš´ì˜� ë°©ì‹�ì�„ í˜�ì‹ í•  수 있는지를 ë³´ì—¬ì¤�니다.

당면과제 파악

펩시코는 사업부와 시장ì—� 걸ì³� 다양Çêœ ê³„íš� 시스템들로 ì�¸Çêœ ë³µìž¡ì„±ì�„ 해결해야 했습니다. 펩시코ì�˜ 글로벌 공급ë§� 계íš� 프로세스 ì±…ìž„ìž�ì�¸ 그레첸 탤리(Gretchen Talley)는 다ì�Œê³¼ ê°™ì�´ 설명했습니다. “ì €í�¬ëŠ” 여러 ê°œì�˜ ì—°ê²°ë�˜ì§€ ì•Šì�€ 시스템과 프로세스들ì�„ 사용하고 있었는ë�°, ì�´ë¡œ ì�¸í•´ 공급ë§�ì—� 대Çêœ í†µí•©ë�œ ì‹œê°�ì�„ 얻는 것ì�´ 어려웠습니다. ì�´ëŸ¬Çêœ ë¶„ì‚°í™”ëŠ” 시기ì �ì ˆÇêœ ì�˜ì‚¬ê²°ì •ì�„ 내리고 시장 변화ì—� 빠르게 대ì�‘하는 것ì�„ 어렵게 만들었습니다.”

펩시코만í�¼ 방대하고 다양Çêœ íšŒì‚¬ì—�게 있어서, 계íš� 시스템ì�˜ 비ì�¼ê´€ì„±ì�€ ê°¶Ä싵ӄ±ê³¼ 성과를 저해할 수 있습니다.

ìž�연스러운 ì„ íƒ�: Â鶹ԭ´´ 공급ë§� 관리 솔루션

Â鶹ԭ´´ S/4HANA, Â鶹ԭ´´ IBP, Â鶹ԭ´´ 비즈니스 네트워í�¬ë¥¼ í�¬í•¨Çêœ í†µí•© 접근법ì�„ ë�„입하기로 Çêœ íŽ©ì‹œì½”ì�˜ ê²°ì •ì�€ ì „ëžµì �ì�´ë©´ì„œë�„ 실용ì �ì�´ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. 그레첸ì�€ 다ì�Œê³¼ ê°™ì�´ 설명했습니다. “ì €í�¬ê°€ Â鶹ԭ´´ë¥¼ ì„ íƒ�Çêœ ì�´ìœ ëŠ” ê·¸ ê°•ë ¥Çêœ ì—­ëŸ‰ê³¼ 기존 시스템들과 통합할 수 있는 능력 때문ì�´ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. ì €í�¬ëŠ” ì�´ì „ì—� 특정 ì˜�ì—­ì—�ì„œ 엔드 투 엔드 ê°¶Ä싵ӄ±ì�„ 제공하는 APO[고급 계íš� ë°� 최ì �í™”] 제품군ì�„ 사용Çêœ ê²½í—˜ì�´ 있었습니다. 재고 최ì �í™” 모듈ì—� 대Çêœ ì €í�¬ì�˜ 경험ì�´ ì „ë©´ì �ì�¸ Â鶹ԭ´´ IBP 구현으로 ì�´ë�™í•˜ëŠ” 것ì�„ ìž�연스러운 ì„ íƒ�으로 만들어 주었습니다.”

Â鶹ԭ´´ì—�서는 펩시코ì�˜ 야심과 복잡성ì�„ ì�¸ì‹�했습니다. 그들ì�˜ 공급ë§�ì�€ 단순히 규모만 í�° 것ì�´ 아니ë�¼, 글로벌 ìš´ì˜�, 거래 파트너, ì—„ì²­ë‚œ 물량, 그리고 진정으로 최첨단 수준ì�˜ 세밀Çêœ ê³„íš�들ì�„ 아우르는 복잡Çêœ êµ¬ì¡°ë¥¼ 가지고 있습니다. ì�´ëŸ¬Çêœ ì•¼ì‹¬ì°¬ 목표들ì�€ ë›°ì–´ë‚œ 통합ì�„ 제공할 수 있고, ë�” 중요하게는 글로벌하고 다양Çêœ ì‚¬ì—… ìš´ì˜�ì—� 맞춰 확장 가능Çêœ í”Œëž«í�¼ì�„ 요구했습니다.

ì�´ 모든 것ì�˜ 핵심ì—�는 확장 가능Çêœ í�´ë�¼ìš°ë“œ 기반 ì�¸í”„ë�¼ë¥¼ 제공하고 펩시코가 ìž�사ì�˜ ìš´ì˜� 시스템ì�„ 고급 계íš� ì˜�역으로 확장하고 ì�´ë¥¼ Â鶹ԭ´´ 비즈니스 네트워í�¬ë¥¼ 통해 거래 파트너들ì—�게까지 확장할 수 있는 ë�„구들ì�„ 제공Çêœ Â鶹ԭ´´ IBPê°€ 있습니다.

�신� 주�하는 핵심 기능들

를 ë�„ìž…Çêœ íŽ©ì‹œì½”ëŠ” 여러 ì�´ì �들ì�„ 얻게 ë�˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. 예측 정확ë�„ í–¥ìƒ�, ìš´ì „ìž�본 요구사항 ê°�소, 서비스 수준 개선ì�€ 가시ì �ì�¸ 성과들입니다. 하지만 진정Çêœ ìž„íŒ©íŠ¸ëŠ” 그들ì�´ ì–»ì�€ ë³µì›�력과 민첩성ì—� 있습니다. 그레첸ì�€ 다ì�Œê³¼ ê°™ì�´ 강조했습니다. “ì €í�¬ì—�게는 ìƒ�ì‚°, íŒ�매 주문, 재고 ì�´ì „, íŒ�매 주문 등 ì €í�¬ê°€ 가지고 있ë�˜ 실행 시스템들과 ì�¼ì¹˜í•˜ëŠ” ì�¼ê´€ë�œ 무언가가 필요했는ë�°, Â鶹ԭ´´ì�˜ 플랫í�¼ì�€ ê·¸ 환경ì—� ì›�활하게 통합ë�©ë‹ˆë‹¤.”

펩시코ì�˜ 공급ë§� 네트워í�¬ ì „ë°˜ì—� 걸친 Â鶹ԭ´´ IBPì�˜ 통합ì�€ ìž�사 내부ë¿�만 아니ë�¼ 병입업체 ë°� 공급ë§� 파트너와 ê°™ì�€ 외부 ì�´í•´ê´€ê³„ìž�들 사ì�´ì—�ì„œë�„ ê°¶Ä싵ӄ±ì�„ 보장합니다. ì�´ëŸ¬Çêœ ì´�ì²´ì � 접근법ì�€ 공급ë§� ìƒ�태계 ì „ë°˜ì—� 걸친 협업ì�„ 촉진합니다.

기술과 사람� 역할

기술ì�´ ì�´ í˜�ì‹ ì�˜ ì´ˆì„�ì�´ì§€ë§Œ, ì�¸ì � 요소ë�„ 과소í�‰ê°€í•  수 없습니다. 그레첸ì�€ 다ì�Œê³¼ ê°™ì�´ 강조했습니다. “사고방ì‹�ì�„ 바꾸고 팀 ê°„ 협업ì�„ 촉진하는 것ì�´ ì €í�¬ 성공ì—� 필수ì �ì�´ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤.” Â鶹ԭ´´ IBPì�˜ 비전ì—� 맞춰 ì�¸ë ¥ì�„ 정렬시킨 펩시코ì�˜ 능력ì�€ 디지털 í˜�ì‹ ì�´ 단순히 소프트웨어ì—� ê´€Çêœ ê²ƒì�´ 아니ë�¼ 사람들ì—�게 권Çêœì�„ 부여하는 것ì�´ê¸°ë�„ 함ì�„ ë³´ì—¬ì¤�니다.

Â鶹ԭ´´ì—�서는 ì�´ëŸ¬Çêœ ì�¸ê°„-기술 ì—°ê²°ì�„ 강화하는 것ì—� ì „ë…�하고 있습니다. Â鶹ԭ´´ì�˜ 코파ì�¼ëŸ¿ 줄(Joule), ì¦�ê°• 워í�¬í”Œë¡œìš°, ì�¸ê³µì§€ëŠ¥ê³¼ ê°™ì�€ ë�„구들ì�€ 계íš�ìž�들과 ì�˜ì‚¬ê²°ì •ìž�들ì�´ ìš´ì˜�ìƒ�ì�˜ ë�„전과제를 ì „ëžµì � 기회로 변환할 수 있ë�„ë¡� 설계ë�˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤.

미래 ì „ë§�: ë³µì›�ë ¥ì—� 대Çêœ ë¹„ì „

Â鶹ԭ´´ IBP와 함께하는 펩시코ì�˜ 여정ì�€ 여전히 진화하고 있습니다. 솔루션ì�˜ í�´ë�¼ìš°ë“œ 기반 특성ì�€ 펩시코가 3개월마다 새로운 기능과 개선사항ì�„ 제공하는 분기별 ì—…ë�°ì�´íŠ¸ë¥¼ 수용할 수 있게 합니다. ì�´ëŸ¬Çêœ ì ‘ê·¼ë²•ì�€ 펩시코가 í˜�ì‹ ì�˜ 최전선ì—� 머물면서 새로운 니즈와 기술ì—� 맞춰 ìž�사ì�˜ 공급ë§�ì�„ ì �ì�‘시킬 수 있ë�„ë¡� 보장합니다.

그레첸ì�€ 다ì�Œê³¼ ê°™ì�´ 언급했습니다. “Â鶹ԭ´´ IBPì—� 대Çêœ ì €í�¬ 경험ì�€ ì�¼ê´€ì„±ê³¼ ê°¶Ä싵ӄ±ì�„ 가져다주었고, ì €í�¬ì�˜ ìš´ì˜� 시스템들과 잘 ì •ë ¬ë�˜ì–´ ì €í�¬ 비즈니스ì�˜ 글로벌 규모ì—� 맞게 세부ì �으로 계íš�í•  수 있게 해주었습니다.” 현재 프로세스들과 Â鶹ԭ´´ì�˜ 기술 ê°„ì�˜ ì�´ëŸ¬Çêœ ì •ë ¬ì�€ 펩시코ì�˜ 공급ë§�ì�„ ë³µì›�력과 ì �ì�‘ë ¥ì�˜ 모ë�¸ë¡œ ìž�리매김시켰습니다.

미래를 위Çêœ êµ�훈

펩시코� �신 여정� 글로벌 공급�� 복잡성� 헤�나가고 진정으로 �사� 공급�� 조율하고� 노력하는 다른 조�들�게 청사진 역할� 합니다. �전과제들� 해결하기 위해 기술� 활용하는 그들� 능력� 올바른 솔루션� 선�하고 팀과 파트너 간� 협업� 촉진하는 것� 중요성� 부�시킵니다.

Â鶹ԭ´´ì—�서는 ì�´ í˜�ì‹ ì�˜ 여정ì—�ì„œ 펩시코와 함께할 수 있어 ì˜�광입니다. 함께, 우리는 공급ë§�ì�´ 단순히 효율ì �ì�¼ ë¿�만 아니ë�¼ ë³µì›�ë ¥ 있고, ì �ì�‘ë ¥ 있으며, ë‚´ì�¼ì�˜ 요구사항들ì�„ 충족할 준비가 ë�˜ì–´ 있는 미래를 만들어가고 있습니다. 펩시코ì�˜ 사례ì—�ì„œ ë°°ìš´ êµ�훈들ì�€ 비전, 협업, 기술ì�´ 비즈니스 ìš´ì˜�ì�„ 변화시키는 놀ë�¼ìš´ 힘ì—� 대Çêœ ì¦�거입니다.

유사Çêœ ë�„전과제ì—� ì§�ë©´Çêœ ì¡°ì§�들ì—�게 있어서, 펩시코ì�˜ 사례는 ë�„구와 팀워í�¬ì�˜ 올바른 ì¡°í•©ì�´ 장애물ì�„ 기회로 바꿀 수 있다는 사실ì�„ ìƒ�기시켜ì¤�니다. Â鶹ԭ´´ì—�서는 ë�” 많ì�€ 기업들ì�´ ìž�사ì�˜ 공급ë§� í˜�ì‹  목표를 달성할 수 있ë�„ë¡� 지ì›�하기를 기대하고 있습니다.

• ì›�문: , , Forbes.com

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리�들� 회복탄력성과 비용 효율성 사�� 균형� 맞춰야 하는 과제� �면하고 있습니다. �를 위해 경�진과� 소통 개선, 지리� �� 활용, 규제 변화 대�, 기술 통합 등 4가지 핵심 전략� 필요합니다. 구체�� 대� 전략� 지금 바로 확�하세요.

글쓴�: 리처드 하월스(Richard Howells), 번역: �로드(Claude)

공급ë§� 리ë�”들ì�€ 현재 혼란스러운 ìƒ�황ì—� 놓여 있ì�„ 것입니다. 팬ë�°ë¯¹ 기간 ë�™ì•ˆ 공급ë§�ì�€ 비용 센터ì—�ì„œ ì „ëžµì �으로 중요Çêœ ë¹„ì¦ˆë‹ˆìŠ¤ 기능으로 격ìƒ�ë�˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. 회복탄력성, 유연성, 민첩성ì�´ 최우선 과제가 ë�˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. 심지어 ë�” 높ì�€ 비용ì�´ 수반ë�˜ë�”ë�¼ë�„ ë§�입니다.

하지만 추세가 다시 반대로 ë�Œì•„가고 있습니다. 글로벌 컨설팅 회사ì�¸ EYê°€ 2024ë…„ ë§�ì—� 실시Çêœ ì„¤ë¬¸ì¡°ì‚¬ì—� 따르면, 공급ë§� 리ë�” 88%ê°€ ê²½ì˜�진ì�´ 다시 공급ë§�ì�„ 비용 센터로 ë°”ë�¼ë³´ê³  있다고 답했습니다. 78%는 비용 관리ì—� 대Çêœ ê´€ì‹¬ì�´ 다시 높아졌다고 보고했습니다. 전문ì�¸ë ¥ 서비스 기업 KPMGì�˜ 유사Çêœ ì¡°ì‚¬ë�„ ì�´ëŸ° 추세를 뒷받침합니다. 보고서는 “ê²½ì˜�진ì�´ 민첩성과 비용 사ì�´ì—�ì„œ ì„ íƒ�해야 í•  ë•Œ, ê²°êµ­ 비용ì�´ 승리Çêœë‹¤”ê³  결론지었습니다.

�런 변화는 세�� � 안정�었기 때문� 아닙니다. 관세는 오르고 있고, 글로벌 혼란� 여전히 지��� 위협입니다. 하지만 �플레�션과 아마� 약간� 안�함� 기업들� 다시 공급� 논��서 비용� 우선시하는 방향으로 밀어붙였습니다.

액센츄어 Â鶹ԭ´´ 비즈니스 그룹ì�˜ 공급ë§� ë°� ìš´ì˜� ì´�ê´„ 디렉터ì�¸ 미셸 로저는 “ì–´ë–¤ 회사ë�„ 회복탄력성ì—�ì„œ 멀어지고 있다고 ìƒ�ê°�하지 않습니다”ë�¼ê³  ë§�합니다. “단지 ê·¸ 비용ì—� 대해 ë�” 신중해지고 있ì�„ ë¿�입니다. ì–´ë–¤ 비용ì�„ 치르ë�”ë�¼ë�„ 회복탄력성ì�„ 추구하는 것ì�´ 아니ë�¼, 합리ì �ì�¸ 비용으로 회복탄력성ì�„ 추구하는 것입니다.”

ì�´ë¡œ ì�¸í•´ 회복탄력성 대 비용 ë…¼ìŸ�ì�€ 애매Çêœ ì¤‘ê°„ 지ì �ì—� 머물게 ë�˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤. ìƒ�황ì—� ë”°ë�¼ 하나가 다른 것보다 ìš°ì„ ì‹œë�  수 있지만, 둘 다 공급ë§� 리ë�”들ì�˜ 주요 관심사로 남아 있습니다.

그렇다면 리ë�”들ì�€ 어떻게 ì �ì ˆÇêœ ê· í˜•ì�„ 맞출 수 있ì�„까요? 전문가들과ì�˜ 대화를 통해 공급ë§� 리ë�”들ì�´ 활용할 수 있는 4가지 핵심 전략과 ì�´ë¥¼ ì �용하기 위Çêœ ì‹¤ìš©ì �ì�¸ ì¡°ì–¸ì�„ 확ì�¸í–ˆìŠµë‹ˆë‹¤.

전략 1: 경�진� 언어로 소통

비용 우려가 다시 ì´ˆì �ì�´ ë�˜ë©´ì„œ, 공급ë§� 위험ì—� 대Çêœ ê²½ì˜�진ì�˜ 관심ì�€ 줄어들었습니다. ê²½ì˜�진ì�„ 다시 참여시키려면, 공급ë§� 리ë�”들ì�€ ìž�신들ì�˜ 노력ì�„ ë�” ë„“ì�€ 비즈니스 목표와 ì�¼ì¹˜ì‹œì¼œì•¼ 합니다. 그리고 중요Çêœ ì§€í‘œë¡œ ì�´ë¥¼ 뒷받침해야 합니다.

현금 회전 주기와 같� 운� 지표�만 집중하는 대신, 리�들� �신들� KPI를 매출 �가, 고� 만족� 향�, 시장 �유율 성장과 같� 전략� 성과와 연결해야 합니다.

ì�´ëŠ” ë˜�Çêœ ì‚¬ì�¼ë¡œë¥¼ 허무는 것ì�„ ì�˜ë¯¸í•©ë‹ˆë‹¤. EYì—� 따르면, 공급ë§� 리ë�”ì�˜ 97%ê°€ 기능 ê°„ 통합 부족으로 ì�¸Çêœ ì§€í‘œ 문제ì—� ì§�면하고 있습니다. ë�” 나ì�€ 공급업체가 ê³ ê°� 만족ë�„를 개선할 수 있지만, 마케팅과 조달 부서ì�˜ 공유 ë�°ì�´í„°ê°€ 없다면 공급ë§� 팀ì�€ ì�´ë¥¼ ì•Œ 수 ì—†ì�„ 것입니다.

전략 2: 지리� ��� 활용

공급�� 최종 시장� � 가�게 �전하는 것� 리드타임� 줄�고, 관세를 피하고, 반�성� 높� 수 있습니다. 하지만 �사결정 계산법� 바뀌었습니다. 최근 몇 년간 노�, �산, 운송 비용� �게 변했습니다.

KPMGì�˜ 미국 공급ë§� 리ë�”ì�¸ 메리 롤만 수ì„�ì�€ “ì›�래 글로벌 소싱 모ë�¸ì�€ 아시아ì�˜ 저렴Çêœ ë…¸ë�™ë¹„와 관리 가능Çêœ ìš´ì†¡ë¹„ìš©ì�„ 기반으로 구축ë�˜ì—ˆìŠµë‹ˆë‹¤”ë�¼ê³  ë§�합니다. “하지만 아시아ì�˜ ë…¸ë�™ë¹„는 오르고 있고, 운송비용ì�€ ë³€ë�™ì„±ì�´ 커졌습니다.”

오늘날 기업들ì�€ í•´ìƒ� 운송로를 위협하는 지정학ì � 긴장과 ê°™ì�€ 새로운 위험ì�„ 고려해야 하고, 지역별 ì´� 서비스 비용 시나리오를 모ë�¸ë§�해야 합니다. 롤만ì�€ “세계 ê°�지ì—�ì„œ ê°� 시장ì�„ 서비스하는 실제 비용ì—� 대Çêœ ëª…í™•Çêœ ì‹œê°�ì�´ 필요합니다”ë�¼ê³  ë§�합니다.

전략 3: 규제 � 세제 차�� 고려

세법과 규제ë�„ 공급ë§� ì „ëžµì—�ì„œ 중요Çêœ ì—­í• ì�„ 합니다. 하지만 ì�´ë¥¼ í—¤ì³�나가는 것ì�€ ì �ì � 복잡해지고 있습니다.

KPMGì�˜ 세무 파트너ì�¸ ë�”ê·¸ 주비치는 “실제로 무엇ì�„ 제조하는지, ì›�ìž�재가 ì–´ë””ì—�ì„œ 오는지, ì–´ë–¤ 법률과 관세가 ì �ìš©ë�˜ëŠ”지 ìž�세히 알아야 합니다”ë�¼ê³  ë§�합니다.

규제 변화� 빠르게 ��하는 능력� �제 필수가 �었습니다. 첫 번째 트럼프 행정부 시절 중국 수입품� 관세가 �입�었� 때, 많� 기업들� 멕시코 �산으로 전환했습니다. �제 새로운 관세가 멕시코와 �나다를 겨냥하고 있습니다.

코로나19 시대ì�˜ Çêœ ì „ëžµì�´ 여전히 가치를 제공합니다. 바로 지역별 하청업체 네트워í�¬ë¥¼ 유지하는 것입니다. 로저는 “콜롬비아가 ê°‘ìž�기 관세를 맞게 ë�˜ë©´, ë�¼í‹´ 아메리카ì�˜ 다른 ê³³ì—� 기존 관계를 구축해 놓았다면 빠르게 전환할 수 있습니다”ë�¼ê³  ë§�합니다.

전략 4: 분산� 기술 �니셔티브를 통합

공급ë§� 기술ì—� 대Çêœ ë§‰ëŒ€Çêœ íˆ¬ìž�ì—�ë�„ 불구하고, 많ì�€ ì¡°ì§�들ì�´ 약ì†�ë�œ ìƒ�산성 í–¥ìƒ�ì�„ 보지 못하고 있습니다.

문제는 무엇�까요? 통합� 부족입니다.

EYì�˜ 아메리카 공급ë§� 성장 플랫í�¼ 리ë�”ì�¸ íƒ�샤ì�´ 아가르왈ì�€ “공급ë§�ì�„ 지ì›�하는 15가지 다른 애플리케ì�´ì…˜ì�´ 있ì�„ 수 있지만, 대부분ì�˜ ë�°ì�´í„°ê°€ 사ì�¼ë¡œì—� 갇혀 있습니다”ë�¼ê³  ë§�합니다.

기능 관리ìž�들ë�„ ìž�신들ì�˜ 목표ì—� 최ì �화하는 경향ì�´ 있습니다. 예를 들어, 물류 관리ìž�는 ë�” ëŠ�린 배송 시간ì�´ 비즈니스ì—� 미치는 광범위Çêœ ì˜�í–¥ì�„ 고려하지 ì•Šê³  가장 저렴Çêœ ë°°ì†¡ 방법ì�„ ì„ íƒ�í•  수 있습니다.

í•„ìš”Çêœ ê²ƒì�€ ë�°ì�´í„°ë¥¼ 통합하고 종단 ê°„ ê´€ì �ì�„ 제공하는 통합 시스템입니다. ì�´ë¥¼ 통해 기업들ì�€ ìƒ�충관계를 í�‰ê°€í•˜ê³  회복탄력성, 비용, 성과를 ë�” ì´�ì²´ì �ì�¸ ë°©ì‹�으로 최ì �화할 수 있습니다.

민첩성과 비용� 균형 맞추기

오늘날ì�˜ 불확실Çêœ ê²½ì œì—�ì„œ 비용ì�„ 통제하는 것ì�€ 필수입니다. 하지만 회복탄력성ì�€ 여전히 중요합니다. ê²½ìŸ�ìž�보다 ë�” 빠르게 대ì�‘í•  수 있는 능력ë�„ 마찬가지입니다.

로저는 “단순히 공급ë§� 비용ì�„ 낮추는 것ì�´ 아닙니다”ë�¼ê³  ë§�합니다. “얼마나 빨리 ë°˜ì�‘í•  수 있는가, 그리고 다른 사람들보다 ë�” 빨리 ë°˜ì�‘하는 것입니다. 그것ì�´ ê²½ìŸ� 우위입니다.”

저� 소개
리처드 하웰스는 25ë…„ ì�´ìƒ� 공급ë§� 관리 ë°� 제조업 분야ì—�ì„œ ì�¼í•´ì™”으며, 현재 Â鶹ԭ´´ì�˜ 공급ë§� 관리 ë°� IoT 솔루션ì�˜ 시장 방향과 í�¬ì§€ì…”ë‹�ì�„ 담당하고 있습니다. 2004ë…„ Â鶹ԭ´´ì—� 합류하기 ì „ì—�는 마르캄 솔루션즈ì—�ì„œ 15ë…„ê°„ 근무하며 회사ì�˜ 프로세스 ERP 솔루션 마케팅 부사장ì�„ 역임했습니다. 네슬레, 질레트, 콜게ì�´íŠ¸ 팔몰리브, 롬 앤 하스, 와ì�´ì–´ìŠ¤, 로열 우스터 스í�¬ë“œ, ë�°ì–´ë¦¬ í�¬ë ˆìŠ¤íŠ¸ 등ì�˜ 기업ì—�ì„œ ERP ë°� SCM 시스템ì�„ 구현Çêœ ê²½í—˜ë�„ 있습니다. ì˜�êµ­ 미드 글래모건 대학êµ�ì—�ì„œ 컴퓨터 공학 학사 학위를 ì·¨ë“�했습니다.

• ì›�문: , , Forbes.com

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