ì™¶Ä ëŠ” 복잡한 문제를 관리하고 탄소 배출량 ê°�소, 삼림 벌채 방지, 순환경제 촉진ì—� 실질ì �ì�¸ í•´ê²°ì±…ì�„ 제공합니다. 단순한 규제준수를 넘어 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±ì�„ ê²½ìŸ� 우위로 전환하고, 환경 ë³´í˜¸ì™¶Ä ë¹„ì¦ˆë‹ˆìŠ¤ 성장ì�„ 지ì›�합니다.

글쓴�: 나미타 굽타-헬(Namita Gupta-Hehl), 번역: �로드(Claude)

í�´ë�¼ìš°ë“œ ERPì™¶Ä ì§¶Äì†�ê°€µç¥ì„±

매년 4월, 지구� 날� 다채롭게 찾아옵니다. 공��는 ��봉사�들� 분주하고, 기업 캠�스�는 나무 심기 행사가 ��� 열리며, 소셜 미디어는 아름다운 산, 바다, 숲� 사진들로 넘�납니다. �는 우리 행성� 아름다움과 �를 보호해야 할 우리� 책임� �깨우는 강력한 연례 행사입니다.

저는 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±ì�´ ì�¼ ë…„ì—� í•œ 번만 ìš°ì„ ì‹œë�˜ì–´ì„œëŠ” 안 ë�œë‹¤ê³  굳게 믿습니다. 다행히ë�„ 제가 대화하는 대부분ì�˜ ê³ ê°�, 파트너, ë�™ë£Œë“¤ë�„ ê°™ì�¶Ä ìƒ�ê°�ì�„ 가지고 있으며, 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±ì�¶Ä 환경ì � 요소가 ì�¼ìƒ� ìš´ì˜�ì—� ì˜�í–¥ì�„ 미치는 비즈니스 필수 요소로 ìž�리하고 있습니다.

는 기후 변화가 ì�´ì œ 글로벌 비즈니스ì�˜ 3대 ìš°ì„  과제 중 하나ë�¼ê³  명확히 ë°�히고 있습니다. 놀ëž�게ë�„ ê²½ì˜�진ì�˜ 85%ê°€ 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±ì—� 대한 투ìž�를 ì¦�가시켰으며, 70%는 기후 위험ì�´ 3ë…„ ë‚´ì—� 그들ì�˜ ì „ëžµì�„ 재편할 것으로 예ìƒ�합니다.

ì�´ëŸ¬í•œ 과제를 해결하고 ë�” 친환경ì �ì�¸ 미래를 조성하기 위해 많ì�¶Ä 기업들ì�´ 기술ì—� ì�˜ì¡´í•˜ê³  있습니다. í�´ë�¼ìš°ë“œ ERPì™¶Ä AIì�˜ í˜�ì‹ ì�¶Ä 기업ì�´ 복잡성ì�„ í—¤ì³�나가고, 진행 ìƒ�황ì�„ 추ì �Çê˜ë©°, 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± 과제를 ê²½ìŸ� 우위로 전환하는 ë�° ë�…ë³´ì �ì�¸ 위치를 차지하고 있습니다. 탄소 ë°œìž�êµ­ ê°�소, 삼림 벌채 방지, ìž�ì›� 순환 최ì �화를 통해 올바른 기술ì�¶Ä 야심ì�„ í–‰ë�™ìœ¼ë¡œ 전환할 수 있습니다.

탄소 배출량

탄소 배출량 ê°�소는 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±ì�„ 위한 가장 중요한 기준 중 하나ì�´ë©°, ë˜�í•œ 가장 복잡한 과제 중 하나입니다. 배출량ì�¶Ä ì�¼ë°˜ì �으로 세 가지 범위로 분류ë�©ë‹ˆë‹¤.

• 스코프 1: 소유 ìž�ì‚°ì—�ì„œ ë°œìƒ�하는 ì§�ì ‘ 배출
• 스코프 2: 구매한 ì—�너지ì—�ì„œ ë°œìƒ�하는 ê°„ì ‘ 배출
• 스코프 3: 가치 사슬 ì „ë°˜ì—� 걸친 기타 모든 ê°„ì ‘ 배출

ì—� 따르면, 스코프 3 배출량ì�¶Ä 스코프 1ê³¼ 2를 합친 것보다 훨씬 ë�” í�´ 수 있으며, ì�¶Ä 공급ë§�만으로ë�„ 기업 ì´� 배출량ì�˜ 50-70%를 차지할 수 있다고 추정합니다.

최근 몇 ë…„ê°„, 특히 스코프 3 배출량 추ì �ì�¶Ä 필수ì �ì�´ ë�˜ì—ˆìœ¼ë©°, EUì�˜ 기업 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± ì±…ìž„ 지침과 ê°™ì�¶Ä 정부 기관ì—� ì�˜í•´ ì �ì � ë�” ì�˜ë¬´í™”ë�˜ê³  있습니다. 그러나 보스턴 컨설팅 그룹(BCG)ì�˜ 조사ì—� 따르면 기업ì�˜ 10%만ì�´ 세 가지 배출 범위를 모ë‘� 종합ì �으로 측정하고 있습니다. ê°™ì�¶Ä 조사ì—�ì„œ ì�´ëŸ¬í•œ 측정ì�¶Ä 최대 30%ì�˜ 오류율ì—� 노출ë�˜ì–´ 있다고 합니다.

ì�´ê²ƒì�´ ERP 중심 접근법ì�´ 빛나는 지ì �입니다. ì™¶Ä ê°™ì�¶Ä 솔루션ì�¶Ä 재무 ë�°ì�´í„°ì™¶Ä 함께 배출량 ë�°ì�´í„°ë¥¼ í�´ë�¼ìš°ë“œ ERP 시스템ì—� ì§�ì ‘ 통합합니다. ì�´ëŠ” 기업ì�´ ìš´ì˜�ì�˜ 탄소 ë°� 재무ì � ì˜�í–¥ì�„ 실시간으로 ë³¼ 수 있게 하여, 정확성ì�„ 높ì�´ê³  거래 수준ì—�ì„œ 배출량ì�„ 예측, 예산 편성 ë°� ê°�사할 수 있게 합니다. ì�´ë¡œì�¨ 탄소 배출 ë�°ì�´í„°ê°€ ì „ëžµì � ì�¸ì‚¬ì�´íŠ¸ë¡œ 전환ë�˜ì–´ 효율성ì�„ 높ì�´ê³ , 투명성ì�„ 달성Çê˜ë©°, 규제 준수를 넘어서 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±ì�„ 진정으로 í–¥ìƒ�시킵니다.

삼림 벌채

ë˜� 다른 주요 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± 문제는 ìƒ�물다양성 ì†�실과 탄소 배출 ì¦�ê°€ì�˜ 주요 ì›�ì�¸ì�¸ 삼림 벌채입니다. 숲ì�¶Ä 중요한 탄소 저장소 ì—­í• ì�„ Çê˜ë©°, ê·¸ 파괴는 기후 변화를 ê°€ì†�화할 ë¿�만 아니ë�¼ ìƒ�íƒœê³„ì™¶Ä ì§€ì—­ì‚¬íšŒë¥¼ 혼란ì—� 빠뜨립니다.

기술ì�¶Ä 기업ì�´ ì�´ëŸ¬í•œ 과제를 정면으로 해결하는 ë�° ë�„움ì�„ 주고 있습니다. ì�¶Ä 블ë¡�ì²´ì�¸ 기반ì�˜ 토í�°í™”ì™¶Ä ëŒ€ëŸ‰ 밸런스 회계를 사용하여 복잡한 공급ë§�ì�„ 통해 ì›�ìž�재ì�˜ 짶Äì†�ê°€µç¥ì„±ì�„ 추ì �합니다. ì�´ë¥¼ 통해 기업ì�¶Ä ìž�재ì�˜ ì›�산지를 확ì�¸í•˜ê³  삼림 벌채 방지 약ì†� 준수를 보장할 수 있습니다.

예를 들어, 유니레버(±«²Ô¾±±ô±ð±¹±ð°ù)는 Â鶹ԭ´´ 그린 토í�°ì�„ 사용하여 복잡한 공급ë§�ì�„ 통한 팜유ì�˜ 여정ì�„ 추ì �했습니다. ê±°ì�˜ 실시간으로 ì›�ìž�재ì�˜ ì›�산지를 추ì �, ê²€ì¦�, 보고함으로ì�¨ 모든 단계ì—�ì„œ 투명성과 책임성ì�„ 높였습니다. ì�´ë¥¼ 통해 삼림 벌채 없는 공급ë§�ì�´ë�¼ëŠ” 목표 달성ì�„ 위해 노력할 수 있게 ë�˜ì—ˆìœ¼ë©°, 조달 관행ì�´ 사람과 지구 모ë‘�를 보호하ë�„ë¡� 보장합니다.

순환 경제

í��기물ì�„ 최소화하고 ìž�ì›� 재사용ì�„ 극대화하ë�„ë¡� 설계ë�œ 시스템ì�„ 지칭하는 순환 경제는 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± 노력ì—�ì„œ ì �ì � ë�” 중요해지고 있습니다. 전통ì �ì�¸ ‘채취-제조-í��기’ì�˜ 선형 모ë�¸ 대신, 순환 경제는 가능한 í•œ 오래 ìž�재를 사용 ìƒ�태로 유지하여 환경ì � ì˜�í–¥ì�„ 줄ì�´ê³  새로운 가치 창출 í��름ì�„ 만듭니다.

�티그룹(Hilti Group)과 BCG는 � 사용하여 순환성 �수 계산� ��화하는 Circelligence �구를 개발했습니다. �는 �티그룹� �� 효율성� 개선하고 재사용, 수리 �는 재활용� 위한 설계가 가능한 �역� 대한 명확한 �사�트를 제공합니다.

AI ë˜�í•œ ìƒ�당한 잠재력ì�„ ë�”합니다. ë‚´ì�˜ AI 기반 ESG ë³´ê³ ì„œ ìƒ�성ì�¶Ä ë�°ì�´í„°ë¥¼ ìž�ë�™ìœ¼ë¡œ 추출하고 ë¶Ñ«»®í•˜ì—¬ 신뢰할 수 있고 실행 가능한 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± 보고서를 작성합니다. ì�´ëŠ” 보고를 간소화할 ë¿�만 아니ë�¼ 기업ì�´ 순환성 목표를 향한 진행 ìƒ�황ì�„ 모니터ë§�하여 ë�” 스마트하고 지ì†�가능한 ê²°ì •ì�„ 내리는 ë�° ë�„움ì�„ ì¤�니다.

í�´ë�¼ìš°ë“œ ERPì™¶Ä AI: ë�” ë°�ì�¶Ä 친환경 미래로 가는 길

짶Äì†�ê°€µç¥ì„± 과제가 ë�” 복잡해지고 우려가 커ì§�ì—� ë”°ë�¼, í�´ë�¼ìš°ë“œ ERPì™¶Ä AI를 갖춘 기업들ì�´ ìƒ�황ì—� 부ì�‘하고 있습니다. 탄소 배출 ê°�소부터 삼림 벌채 방지, 순환 경제 촉진ì—� ì�´ë¥´ê¸°ê¹Œì§€, ì�´ëŸ¬í•œ 기술 솔루션ì�¶Ä 기업ì�´ 야심 ì°¬ 짶Äì†�ê°€µç¥ì„± 목표를 측정 가능한 í–‰ë�™ìœ¼ë¡œ 전환하는 ë�° ë�„움ì�„ 주고 있습니다.

ì�´ëŸ° ë°©ì‹�으로, í�´ë�¼ìš°ë“œ ERPì™¶Ä AI는 기업ì�´ 번창하면서ë�„ 우리 모ë‘�ê°€ 공유하는 지구를 보호하는 ë�” 친환경ì �ì�´ê³  지ì†�가능한 미래를 향한 길ì�„ 제시하고 있습니다. 오늘 우리가 í˜�신으로 ì�´ë£¨ì–´ë‚´ëŠ” ì„ íƒ�ì�¶Ä 다ì�Œ 세대를 위한 ë�” 나ì�¶Ä 세ìƒ�ì�„ 만들 수 있습니다.

• ì›�문: , , Forbes

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AI 시대ì�˜ 새로운 리ë�”ì‹­ì�¶Ä 기술ì—� ì�˜ì¡´í•˜ëŠ” 대신, ì�¸ê°„ì�˜ 고유한 가치를 중심ì—� ë‘�는 ì ‘ê·¼ì�´ 필요합니다. AIê°€ 업무ì�˜ 70%를 ìž�ë�™í™”í•  수 있는 시대ì—�, 리ë�”ê°€ ¹®´ë–»ê²Œ AIì�˜ 효율성과 ì�¸ê°„ì�˜ ì°½ì�˜ì„±ì�„ 균형 있게 활용할 수 있는지 지금 바로 확ì�¸í•˜ì„¸ìš”.

글쓴�: 나미타 굽타-헬(Namita Gupta-Hehl), 번역: �로드(Claude)

얼마 ì „ ì œ 딸ì�´ ì�˜í•™ 관련 질문ì�„ 고민하다가 요즘 ì Šì�¶Äì�´ë“¤ì�´ ìž�주 그러듯 AIì—�게 답ì�„ 구했습니다. ì±—ë´‡ì�˜ ì�‘답ì�¶Ä ì–´ë• ì�„까요? 유용한 ì •ë³´ì™¶Ä í•¨ê»˜ 다소 ì�˜ì‹¬ìŠ¤ëŸ¬ìš´ ì¡°ì–¸, 그리고 비타민 Cì—� 관한 완전히 ë‚ ì¡°ë�œ 사실ì�´ ì„žì—¬ 있었습니다.

우리는 함께 웃었지만, ì�´ëŠ” 중요한 êµ�훈ì�„ 남겼습니다. ì�¸í„°ë„·ì—�ì„œ ì�½ëŠ” 모든 정보를 맹목ì �으로 신뢰하지 않듯ì�´, AIì�˜ 결과물ë�„ 그대로 받아들여서는 안 ë�©ë‹ˆë‹¤. AI는 매우 유용하지만 여전히 ì�¸ê°„ì�˜ íŒ�단ì�´ í•„ìš”Çê˜ë©°, ì�˜í•™ 전문가를 í�¬í•¨í•œ 전문가ì�˜ 지ì‹�ì�„ 대체할 수 없습니다.

AI 활용 능력ì�´ 새로운 ê²½ìŸ�ë ¥ì�´ ë�œ 세ìƒ�ì—�ì„œ, 우리 리ë�”들ì�¶Ä ¹®´ë–»ê²Œ 팀ì�„ ì�´ë�Œì–´ì•¼ 할까요? ì�¸ê°„ì�˜ ì°½ì�˜ì„±(호기심, 창조력, 비íŒ�ì � 사고력)ì�„ 중심ì—� ë‘�ë©´ì„œ AI 마ì�¸ë“œì…‹ì�„ ¹®´ë–»ê²Œ 장려할 수 있ì�„까요?

ì—� 따르면 향후 5ë…„ ë‚´ì—� 비즈니스 업무ì�˜ 최대 70%ê°€ ìž�ë�™í™”ë�  수 있다고 합니다. AI를 수용하지 않는 ì¡°ì§�ì�¶Ä 뒤처질 위험ì�´ 있습니다. AIê°€ 우리ì�˜ 업무 ë°©ì‹�ì�„ 변화시키는 만í�¼, 리ë�”ì‹­ ë°©ì‹�ë�„ 변화해야 합니다. 미래ì�˜ 리ë�”ì‹­ì�¶Ä 단순히 AI를 활용하는 것ì�´ 아니ë�¼, 기술과 ê·¸ 기술ì�„ 다루는 사람들ì�„ 함께 성장시키는 방향으로 나아가야 합니다.

AI 역량 개발�서� 책임� 강조

AI는 새로운 수준ì�˜ ìƒ�산성과 í˜�ì‹ ì�„ 가능하게 Çê˜ë©°, 모든 ì‚°ì—…ì�˜ 팀들ì�´ AI 역량ì�„ 키워야 í•  필요성ì�„ 불러ì�¼ìœ¼í‚¤ê³  있습니다. 하지만 í�° 힘ì—�는 í�° ì±…ìž„ì�´ 따릅니다. 리ë�”들ì�¶Ä ì±…ìž„ê°�ì�´ AI 학습ì�˜ 핵심ì�´ ë�˜ë�„ë¡� 해야 Çê˜ë©°, ì�´ë¥¼ 사후 고려사항으로 치부해서는 안 ë�©ë‹ˆë‹¤.

ì�¶Ä 보안, ê°œì�¸ì •ë³´ 보호, 윤리가 가장 시급한 문제 중 하나ë�¼ê³  강조합니다. AI 시스템ì�¶Ä 방대한 ì–‘ì�˜ ë�°ì�´í„°ë¥¼ 처리Çê˜ë©°, 잘못 다루면 민ê°�í•œ ì •ë³´ê°€ 노출ë�˜ê±°ë‚˜ ì•…ì�˜ì �ì�¸ 주체ì—� ì�˜í•´ ì•…ìš©ë�  수 있습니다. AI 모ë�¸ì�¶Ä ë˜�í•œ 과거 ë�°ì�´í„°ë¡œë¶€í„° 학습하기 때문ì—� ì�˜ë�„치 않게 편향ì�„ 강화하여 채용 ê²°ì •ì�´ë‚˜ ê³ ê°� 경험ì—� 불공정함ì�„ 초래할 수 있습니다. AIê°€ ë�” 많ì�¶Ä 업무를 ìž�ë�™í™”함ì—� ë”°ë�¼, 리ë�”들ì�¶Ä ì�´ê²ƒì�´ ì§�무ì—� 미치는 ì˜�í–¥ì�„ 고려하고 기술ì�´ ì§�ì›�들ì�˜ 역량과 지ì‹�ì�„ 강화하ë�„ë¡� 해야 합니다.

ê¶�ê·¹ì �으로 우리는 우리가 만든 AI 결과물ì—� 대한 ì±…ìž„ì�´ 있습니다. 그렇기 때문ì—� 역량 개발ì�¶Ä 기술ì � 숙련ë�„를 넘어 ì „ì²´ì �ì�¸ ì ‘ê·¼ì�´ 필요합니다. êµ�육 프로그램ì�¶Ä ì§�ì›�들ì—�게 AI를 효과ì �으로 사용하는 방법ë¿�만 아니ë�¼ ê·¸ 결과물ì�„ 비íŒ�ì �으로 í�‰ê°€í•˜ê³ , 윤리ì � 기준ì�„ 보호Çê˜ë©°, ë�°ì�´í„° 프ë�¼ì�´ë²„시를 유지하는 방법ë�„ 가르ì³�야 합니다. ì±…ìž„ê°�ì�„ AI 학습 여정ì—� 내재화함으로ì�¨, 우리는 팀ì�´ í˜�ì‹ ê³¼ 신뢰를 모ë‘� ì�´ë�Œì–´ë‚´ëŠ” ë°©ì‹�으로 AIì�˜ 잠재력ì�„ 활용할 수 있게 합니다.

�간� 창�성� 핵심� �기

우리는 스스로ì—�게 물어ë´�야 합니다: ì–´ë–¤ 종류ì�˜ ì§�장ì�„ 만들고 싶ì�¶Äê°€? AIê°€ 업무를 완전히 대신하고 우리는 단순히 ê·¸ ê²°ì •ì—� ë�„장만 ì°�는 ì§�장? 아니면 AIê°€ ì�¸ê°„ì�˜ ì°½ì�˜ì„±ê³¼ 비íŒ�ì � 사고를 í–¥ìƒ�시키는 유용한 ë�„구ì�¸ ì§�장?

는 AIì—� ê³¼ë�„하게 ì�˜ì¡´í•˜ë©´ í�‘ë°± 논리, 사고ì�˜ 다양성 ê°�소, 문제 í•´ê²° 능력 약화로 ì�´ì–´ì§ˆ 수 있다고 경고합니다. ì�´ëŠ” 우리가 질문하고, ë¶Ñ«»®í•˜ê³ , 개선하는 것ì�„ 중단하게 만드는 ì�¼ì¢…ì�˜ ì�¸ì§€ì � 위축ì�„ 초래할 수 있으며, 우리를 능ë�™ì � 사고ìž�ê°€ ì•„ë‹Œ 수ë�™ì � ìš´ì˜�ìž�ë¡œ ì „ë�½ì‹œí‚¬ 위험ì�´ 있습니다.

저는 í•­ìƒ� ì œ 팀ì—�게 즉ê°�ì �ì�¸ ë°˜ì�‘보다 í•œ 걸ì�Œ 물러서서 ìƒ�ê°�í•´ ë³¼ 것ì�„ 권장합니다. AIì—� 업무를 맡기기 ì „ì—� “왜”ì™¶Ä “ë˜� 왜”ë�¼ëŠ” 질문ì�„ 통해 업무ì�˜ 목ì �, ì˜�í–¥, ì›�하는 결과를 명확히 ì •ì�˜í•´ì•¼ 합니다. AI는 답ì�„ ìƒ�성할 수 있지만, 그것ì�´ 올바른 답ì�¸ì§€ íŒ�단할 수 있는 것ì�¶Ä 오ì§� ì�¸ê°„ì�˜ 통찰력ë¿�입니다.

마찬가지로 중요한 것ì�¶Ä AIì�˜ 결과물ì—� 대해 비íŒ�ì �ì�¸ ì‹œê°�ì�„ 유지하는 것입니다. AI는 ë�„구ì�´ì§€ 예언ìž�ê°€ 아닙니다. ì§�ì›�들ì�¶Ä ê²°ê³¼ì—� ì�˜ë¬¸ì�„ 제기하고, 가정ì—� ë�„ì „Çê˜ë©°, 다양한 ê´€ì �ì�„ 고려해야 합니다. 우리ì�˜ ì—­í• ì�¶Ä AIê°€ ìƒ�성한 통찰력ì�„ 소비하는 ë�° 그치지 ì•Šê³ , ì—°ê²° 고리를 찾고, ë�” í�° 그림ì�„ ë³´ë©°, 우리 ì�¼ì—� 대한 진정한 주ì�¸ì�˜ì‹�ì�„ 갖는 것입니다. ì§�ì›�들ì�´ 깊ì�¶Ä ìƒ�ê°� ì—†ì�´ AI 결과물ì�„ 맹목ì �으로 수용하기 시작하면, 업무ì�˜ 질ë¿�만 아니ë�¼ ê°œì�¸ì � 성장ë�„ 저해ë�©ë‹ˆë‹¤.

AIì™¶Ä í•¨ê»˜í•˜ëŠ” 미래 리ë�”ì‹­ 수용하기

AIì�˜ 부ìƒ�ì�¶Ä ì�¸ê°„ 리ë�”ì‹­ì�˜ 후퇴가 ì•„ë‹Œ, 리ë�”ì‹­ì�˜ 대담한 재정ì�˜ë¥¼ 요구합니다. ì�´ëŠ” 우리ì—�게 근본ì �ì�¸ 질문ì�„ ë�˜ì§‘니다. ì�¸ê°„ì�´ ë�œë‹¤ëŠ” 것ì�¶Ä 무엇ì�„ ì�˜ë¯¸í•˜ëŠ”ê°€? 우리는 분기ì �ì—� ì„œ 있으며, ì�¸ê³µì§¶Äµç¥ê³¼ ì�¸ê°„ ì°½ì�˜ì„±ì�˜ 융합ì�´ 우리ì�˜ 잠재력ì�„ 높ì�´ê±°ë‚˜ ê°�소시킬 것입니다.

리�로서 우리는 단순히 AI를 프로세스� 통합하는 수준� 넘어서야 합니다. 우리는 �간 창�성� 본질(창조성, 공� 능력, 윤리� 추론 능력)� 기�하는 문화를 육성해야 합니다. 그렇게 함으로�, 우리는 단지 조�� 미래를 보장하는 것� 아니� 공유� �간성� 가치를 재확�하게 �니다.

가장 성공ì �ì�¸ ì¡°ì§�ì�¶Ä 단순히 ì �ì�‘하는 ë�° 그치지 ì•Šê³ , AIê°€ 우리ì�˜ ì�¸ê°„성ì�„ ì¦�í�­ì‹œí‚¤ëŠ” 미래를 설계합니다. 질문ì�¶Ä 단순히 “당신ì�¶Ä ê·¸ 변화를 ì�´ë�Œ 준비가 ë�˜ì—ˆìŠµë‹ˆê¹Œ?”ê°€ 아니ë�¼, “당신ì�¶Ä ê·¸ 미래를 형성할 것ì�¸ê°€, 아니면 미래ì—� ì�˜í•´ 형성ë�  것ì�¸ê°€?”입니다.

• ì›�문: , , Forbes.com

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새해를 앞�고 올바른 아젠다를 만들기는 결코 � 쉬워지는 법� 없습니다. 온갖 잡� ��서 2024년 CEO�게 중요한 8대 우선순위를 중심으로 정리한 저� 맥킨지 팀� 노력� 결정체를 제시합니다.

글쓴�: 호마윤 하타미(), 리즈 �튼 시걸()

ë­£ì�´ 중헌디? (가장 중요한 ê±´ 무엇ì�¸ê°€?) 지난 수년 ê°„ ì €í�¬ê°€ íƒ�구해 온 질문입니다(ÔÆ„ê³¼ ë…„ 리í�¬íŠ¸ë�„ 참고하세요). 올해는 가장 중요한 ê±´ ì—­ì‹œ 가족, 친구, 가치, ì›�ì¹™, 헌신ì�´ë�¼ëŠ” 사실ì�„ 새삼 깨닫습니다.

저�가 헌신하는 �역 중 하나가 바로 CEO� 대한 헌신�죠. 최고경�� �리는 참 힘든 �리�� . 최근 몇년만 �� 글로벌 팬�믹과 공급� 붕괴, 전�, 완고한 물가�승, 기타 여러 붕괴사태� 대�해야 했죠. �들 중 한 가지 문제만으로� CEO� 아젠다가 �들릴 지경입니다. �시다발로 진행�다면 우리 기억 �� 가장 힘든 운� 환경�� 할 수 있죠.

ì €í�¬ ë‘� 사람ì�¶Ä 매년 수백명ì�˜ CEOì™¶Ä ë©´ë‹´ì�„ 나눕니다. 많ì�¶Ä ì €í�¬ ë�™ë£Œë“¤ë�„ 마찬가지죠. 모든 ì�´í•´ê´€ê³„ìž�ì�˜ ì�´ì�µì�„ 위해 회사를 ì�´ë�„는 CEO 여러분ì�„ 존경합니다. 최고경ì˜�ìž�들과ì�˜ 대화ì—�ì„œ 나온 다양한 ê´€ì �ì�„ í•œ ë�° 모아 ì‚¬íšŒì™¶Ä ê³µë�™ì²´, ì§�ì›�ì�„ 위해 ë�” 나ì�¶Ä 기업 ìš´ì˜� ë°©ì‹�ì�„ 제시하고 비용 í™•ë³´ì™¶Ä íˆ¬ìž�ìž� ë³´ìƒ� 방안 등ì—� 대해서ë�„ 제안 드립니다.

그럼 2024년 CEO를 위한 8대 우선순위를 만나보시죠.

1. �성 AI, 개� �명�서 확대 �용으로

올해(혹ì�¶Ä ì�´ë²ˆ 10ë…„) 가장 í�° ì�´ì•¼ê¸°ëŠ” 바로 ìƒ�성 AI(gen AI)ì�˜ ë�„래입니다. 여러분, ì�´ê±´ 진짜 중요한 변화입니다. 세계 ì „ì—­ì—�ì„œ 모든 ì‚°ì—…ì—� ì†�í•œ 수천 ê°œ 기업ì�´ ì�´ë¯¸ 간단한 ìƒ�성 AI ì�¸í„°íŽ˜ì�´ìŠ¤ë¥¼ ì�´ìš©í•´ ìƒ�ìƒ�í•  수 있는 모든 비즈니스 활ë�™ì�„ 급격하게 í˜�신하고 있습니다. 물론 í˜�ì‹  기업들ì�´ 헤드ë�¼ì�¸ì�„ 장ì‹�하고는 있지만 시장ì�„ 지배하는 기업ì�¶Ä 바로 확대 ì �ìš© 기업들ì�´ì£ . CEO는 서둘러 세 가지를 파악해야 합니다. , , ìƒ�성 AIë�¼ëŠ” 새로운 ë�„구가  등ì�„ 파악해야 하죠.

2. 기술로 경�사를 따�릴 방안

디지털 시대가 중년ì—� 접어들면서 대다수 기업ì�¶Ä 디지털 í˜�ì‹ ê³¼ AI 트랜스í�¬ë©”ì�´ì…˜ì�„ 최소한 시작한 ìƒ�황입니다. 하지만 ì›�하는 성과를 얻고 있는 기업ì�¶Ä 드물죠. 기업ì�˜ 디지털화ë�¼ëŠ” 힘든 ìž‘ì—…ì—�ì„œ 최대 가치를 ë�Œì–´ë‚´ëŠ” ë�° 필요한 근본ì �ì�¸ ì¡°ì§� 재배치를 추진하지 않았기 때문ì�¸ 경우가 대부분입니다. 올해는 ì €í�¬ ë�™ë£Œë“¤ì�´ 베스트셀러 ì„œì � ì�„ 출간했습니다. 기업 디지털화ì—� 관한 최고ì�˜ 통찰ì�„ 집대성한 작품입니다. 디지털 승ìž�는 ê²½ìŸ�사보다 빨리 ì�„ 달성합니다.

3. 우리 �� 최대 �본 재배치

ìž�본 재배치ì—� 관해서는 ì—�너지 전환ì—� 관해 . ê·¸ 후 ìž�본 재배치는 한층 ê°€ì†�í™” ë�˜ì—ˆê³  ê·¸ ì�´ìœ ëŠ” 간단합니다. 불확실성 ì†�ì—�ì„œ 투ìž�ìž�ì™¶Ä ê¸°ì—…ì�¶Ä 지구가 뜨거워지고 있는ë�°ë�„ ìž�본 투ìž�를 확정 짓는 ë�°ëŠ” 꺼려하기 때문ì�´ì£ . 분명히 í•´ 둡시다. 앞으로 ì�¼ì–´ë‚˜ì•¼ í•  ì�¼ì�¶Ä 바로 새로ì�´ 부ìƒ�하는 비즈니스 시스템ì�˜ 모든 ì˜�ì—­ì—�ì„œ ì‹ ê·œ 친환경 기술 비즈니스가 수천 ê°œ ìƒ�성ë�˜ëŠ” ì�¼ìž…니다. 기업ì�´ , , 투ìž�해야 하는지ì—� 관한 ì•„ì�´ë””ì–´ë�„ 확ì�¸í•˜ì„¸ìš”.

4. 귀사� 수�파워는?

여러분ì�´ 존경하는 회사를 떠올려 보세요. 아마ë�„ ê·¸ 회사ì�˜ 고유한 성공 비결ì�´ë�¼ í•  수 있는 를 í•œë‘� 가지 ì •ë�„ 열심히 설파할 수 있ì�„ ê²�니다. ë�Ñ«š”탶Äì�˜ ë�Ñ«š”íƒ¶Ä ìƒ�ì‚° 시스템. LVMHì�˜ ì •êµ�í•œ 장ì�¸ì •ì‹ ê³¼ 유명 브랜드ì�˜ 기업가 ì •ì‹ . 디즈니ì�˜ ìƒ�ìƒ�ë ¥ 넘치는 ê³ ê°� 경험. 확실히 구분ë�˜ëŠ” 차별화ë�œ 역량ì�´ 있다면 회사는 가격만으로 ê²½ìŸ�하는 미어터질 듯한 ì�¼ë°˜ ìƒ�í’ˆ 시장ì—�ì„œ 벗어나 íƒ�월한 성과를 올리는 ì°¨ì›� 높ì�¶Ä 비즈니스가 가능합니다. ì�´ì•¼ë§�ë¡œ 새로운 역량ì�„ 구축하는 ë�° 있어 필수불가결한 요소입니다.

5. 중간 관리�를 사랑하�

미국 레스토랑 ì²´ì�¸ 중 하나ì�¸ 왶Ä플하우스(Waffle House)는 문ì�„ 닫지 않는 가게로 유명합니다. ì–´ë–¤ ì�´ëŠ” 문ì—� 잠금장치가 없다고ë�„ 하죠. ì €í�¬ê°€ 보기ì—�는 ì�´ 회사만ì�˜ ê²½ì˜� 철학으로ë�„ 유명해져야 합니다. ì�´ 레스토랑ì�˜ 그릴 ìž‘ì—…ìž�는 쇼ì�˜ 스타입니다. 수년 ê°„ì�˜ 훈련 ë��ì—� 최고ì�˜ ìž�리ì—� 오르면 “그릴ì�˜ 엘비스”ë�¼ëŠ” 칭호를 받죠. ê·¸ 후로는 승진ì�´ 없습니다. 킹보다 높ì�¶Ä 게 ë­�ê°€ 있겠어요? 하지만 다른 기업ì�¶Ä 대부분 ì�´ëŸ° 중간관리ìž�를 고위 관리ì§�으로 승진시킬 가능성ì�´ 높죠. ì›�하지ë�„ ì•Šê³  ìž�ì‹ ì—�게 ì �합하지ë�„ ì•Šì�¶Ä ì—­í• ì�¸ë�° ë§�ì�´ì£ . 기업ì�¶Ä ì�´ì œ 중간관리ìž�ì—� 대한 Çê˜ë©° 합니다. 바로 회사ì�˜ 핵심 ì�¸ë ¥ì�´ë�¼ëŠ” 사실.

6. 지정학� 불안과 극복 방안

불활실성 ì�´ë¡ ì�„ 제시한 ë‹�스 ë³´ì–´(Niels Bohr)ê°€ 남긴 유명한 ë§�처럼 예측ì�¶Ä ì •ë§� 어렵습니다. 특히 미래ì—� 대한 예측ì�¶Ä ë�” 그렇죠. CEO 여러분ì�´ 글로벌 지정학ì � 질서ì�˜ 재편ì�„ 지켜보면서 아마ë�„ ì�´ ë§�ì—� ê³µê°�하셨ì�„ ê±°ë�¼ 봅니다. 다ì�Œì�¶Ä 뭘까요? í•œ 가지는 확실합니다. 사건ì�¶Ä 전문가들ì�˜ 예측ì�„ 뒤엎는 후ë�œë�œí•œ 능력ì�´ 있죠. ì�´ì—� ì§�ë©´í•œ ê²½ì˜�팀과 는 시나리오 계íš�ì—�ì„œ 를 고려해야 하고, ë�™ì „ì�˜ ì–´ëŠ� ë©´ì�´ 나오건 ê°„ì—� 효과ì �으로 대ì�‘í•  수 있ë�„ë¡� ì—�ë�„ 힘ì�¨ì•¼ 합니다.

7. 성장으로 가는 길

우스운 ì�¼ìž…니다. 성장ì�¶Ä í•­ìƒ� CEOì�˜ 최대 ìš°ì„  과제ì�´ë©´ì„œë�„ 성장ì—� ì�´ë¥´ëŠ” 길ì�¶Ä í•œ 번ë�„ 명확한 ì �ì�´ 없습니다. 때로는 성장 비결ì�´ 옶Ä다가 , 때로는 하는 ì�¼ì�¼ 수 있습니다. 변함 없는 진리는 바로 ì�´ì£ . ì�´ë“¤ 규칙ì�´ 다가올 2024ë…„ì—�는 ¹®´ë–»ê²Œ ì „ê°œë� ê¹Œìš”? 많ì�¶Ä 기업ì�˜ 경우 4번 규칙: 핵심ì�˜ 강화입니다. turbocharge your core, by using ì�´ 필요하죠. 다른 기업ì�˜ 경우 6번 규칙: 잘 아는 분야ì—�ì„œ 성장입니다. ì�„ ë�„모해야 합니다. ë˜� 늘 그래왔듯ì�´ 가장 변함 없는 규칙ì�¶Ä 바로 9번: 계íš�ì �ì�¸ ì�¸ìˆ˜ìž…니다. 가 ìž…ì¦�하듯ì�´ ë§�ì�´ì£ .

8. 거시경제를 보는 새로운 렌즈

코로나19(COVID-19)ë¡œ 역사가 재편ë�œ 지 ê±°ì�˜ 4ë…„ì�´ 지난 지금 몇몇 CEO는 여전히 거시경제ì�˜ 확실성ì�„ 기다립니다. ì�¼ì–´ë‚  가능성ì�´ í�¬ë°•í•©ë‹ˆë‹¤. 그래ë�„ 괜찮아요. ì„ ë�„ 기업들ì�¶Ä 불확실성ì�„ 활용합니다. ìž�사ì�˜ 리스í�¬ 성향ì�„ 진단하고 경기 순환 주기ì�˜ 합니다. 대부분ì�¶Ä ì—� ì�˜ì¡´í•©ë‹ˆë‹¤. 계íš� 수립 과정ì—�ì„œ 경제가 ì–´ëŠ� 방향으로 선회하건 ê°„ì—� 기업ì�´ 취해야 í•  핵심 활ë�™ì�´ 무엇ì�¸ì§€ 파악할 수 있다는 ì �ë�„ 주효하죠. CEO는 ìž�사ì�˜ 모ë�¸ì—� ì €í�¬ê°€ 개발한 새로운 여러 시나리오를 접목해 ì�˜ ì „ê°œ ë°©í–¥ì�„ 파악하는 ë�° ë�„움ì�„ 얻고ìž� í•  수ë�„ 있습니다. 지난 20ë…„ê°„ 글로벌 대차대조표 ìƒ�ì�˜ ìž�ì‚°ì�¶Ä 실물 경제ì�¸ êµ­ë‚´ì´�ìƒ�ì‚°(GDP)보다 훨씬 빨리 성장했습니다. ì�´ 추세가 지ì†�ë�  지는 불확실하죠. 하지만 ë˜� 다른 변수는 입니다. 으로 ì�´ë�™ 중ì�´ì£ . ì�´ëŸ¬í•œ 변화가 ìƒ�장 기업ì—� ì–´ë–¤ ì�˜ë¯¸ë¡œ 다가올지 고려해야 합니다.

모쪼ë¡� ì�´ 글과 ë§�í�¬ë¡œ ì „í•´ 드린 심ë�„ 깊ì�¶Ä 글들ì�„ 통해 CEO 분들과 ìž„ì›�분들ì�´ 2024ë…„ 아젠다 ìƒ�ì�˜ 여러 í�° ì�´ìŠˆì—� 대해 조금ì�´ë‚˜ë§ˆ 명확한 ì�´í•´ë¥¼ 얻으셨기를 ë°”ëž�니다. CEO 여러분ì�¶Ä ìž�ì‹ ë�„ ë�Œë´�야 한다는 사실ë�„ 잊지 마세요.

• ì›�문: , McKinsey & Company

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통찰공장ì�„ 성공ì �으로 확산시키기 위해서는 대규모 변화보다는 ì�´í•´ê´€ê³„ìž�ê°€ ì �진ì �으로 ì�˜ì‚¬ê²°ì •ì—� ë�°ì�´í„°ì™¶Ä 통찰ì�„ 활용하ë�„ë¡� 유ë�„해야 합니다. 시간ì�´ 지나면서 통찰공장ì�„ ì�¼ìƒ� ì—…ë¬´ì™¶Ä í†µí•©í•´ ë�” í�° ì�˜ì‚¬ê²°ì •ê³¼ 대규모 변화를 수용할 ì�˜í–¥ë�„ ì¦�가하기 때문입니다.

글쓴�: Chris Meyer, Tim McGuire, Maher Masri, Abdul Wahab Shaikh

ë�°ì�´í„°ëŠ” ì�˜ë¯¸ê°€ 없습니다. 측정 가능한 실효성 있는 ì�˜ì‚¬ê²°ì •ì�„ ë�•ì§€ 못한다면 ë§�ì�´ì£ . 불행히ë�„ 많ì�¶Ä ì�˜ì‚¬ê²°ì •ê¶Œìž�ê°€ ë¡œ 기ë»�하기보다는 기절할 지경입니다. ê²°êµ­ ë�°ì�´í„°ì™¶Ä 통찰ì�„ ì�¼ì„ ì�˜ 담당ìž�ì—�게 연관성 높ì�¶Ä 유용한 형태로 전달하지 못하게 ë�©ë‹ˆë‹¤. 너무ë�„ 많ì�¶Ä ë¹…ë�°ì�´í„° 프로ì �트를 ì�¼ì„  담당ìž�ì�˜ ì�˜ê²¬ìˆ˜ë ´ ì—†ì�´ 착수하고, 때로는 너무 오래 걸려서 사용하기ë�„ ì „ì—� 통찰ì�¶Ä 녹슬어 버립니다.

ì €í�¬ 경험ì—� 비추어 ë³´ë©´ ë¹…ë�°ì�´í„°ì—�ì„œ 가치를 창출하는 과정ì�¶Ä ë�°ì�´í„°ë¥¼ 통찰로, 나아가 실무ì—� ì �용하ë�„ë¡� 빨리, 반복 가능한 ë°©ì‹�으로 연결하ëŠ�ëƒ�ì�˜ 여부가 관건입니다. 공장ì�„ 떠올려 보세요. 통찰ì�¶Ä 제품입니다. ìƒ�í’ˆì�¶Ä 쓸모가 있ì�„ ë•Œ 가치가 있는 법ì�´ì£ . ë�°ì�´í„°ëŠ” ì›�ìž�재ì�´ë©°, ì�´ë¥¼ 가공해 제품(통찰)ì�„ 만듭니다. ì�¼ì„  담당ìž�는 소비ìž�로서, 제품ì�„ 필요로 하고 사용하는 사람입니다.

“통찰공장(ì�¸ì‚¬ì�´íŠ¸ 팩토리)â€� 접근법ì�¶Ä 기업ì�´ 대량ì�˜ ë�°ì�´í„°ë¥¼ ì‹ ì†�하게 걸러내 최ì �ì�˜ ë¶Ñ«»®ì�„ 수행하고 연관성 높ì�¶Ä 통찰ì�„ 제공함으로ì�¨ 사람들ì�´ ì�˜ë¯¸ 있는 조치를 취할 수 있ë�„ë¡� 합니다. ì�´ë¥¼ 통해 기업ì�˜ 매출ì�´ 5-15% ì¦�가하는 성과를 목격했습니다.

�러한 경지� 오르기 위한 네 가지 단계를 소개합니다.

1. 무엇� �산할지 결정하�

통찰공장�서 작업� 착수하기 전� 달성하고� 하는 목표� 대해 명확한 �해가 선행�어야 합니다. 예컨대, 고� �탈 방지�든가 특정 고� 세그먼트가 다�� 무엇� 구입할지 예측한다거나 하는 목표를 파악해야 하죠. 비즈니스 차��서 답해야 할 명확한 질문� 무엇�지 결정하고 그 답� 실무� 구체�으로 어떤 �움� 줄 수 있는지 알아야 합니다.

다�으로 공장� 바로 그 통찰� �산하�� 구성합니다. 예컨대 어� 유통업체는 전년 �기대비 매출 하�� 90%가 특정 시장� 12% 고�� 집중�어 있�� 발견했습니다. 따�서 근본 ��� 무엇�지 파악하는 � 질문� 집중했고 �를 토대로 공략 대�� 맞춘 로컬 시장 머천다�징 전술� �서 �황� 역전 시켰습니다.

2. ��재를 확보하�

통찰ì�„ 확보하기 위해 í�­ ë„“ì�¶Ä ë�°ì�´í„°ì�˜ 파악ì�´ 유용할 수 있지만 ìš°ì„  즉시 ì�´ìš© 가능한 최ìƒ�ì�˜ ë�°ì�´í„°ë¡œ 시작하세요. “완벽한 ë�°ì�´í„° 세트â€�를 쫓는 ì�¼ì�¶Ä 많ì�¶Ä 시간ì�´ 들고(성과는 없는 경우가 대부분) ì‹ ì†�í•œ 조치를 취할 능력ì�„ 저해합니다. 대신 “소규모 ë�°ì�´í„°â€�ë¡œ 시작하세요. í�¬ê´„ì �ì�¸ “â€�ê°€ 장기ì �으로 훌륭한 ìž�ì‚°ì�´ê¸°ëŠ” 하지만 ì—„ì„ í•œ 소규모 “ë�°ì�´í„° 마트â€�ê°€ 빨리 통찰ì�„ 만들기 쉽고 복잡성ì�˜ 늪ì—� 빠지는 ì�¼ì�„ 막아 ì¤�니다.

시간ì�´ 지나면 추가 ë�°ì�´í„° 세트를 위ì—� ë�§ë¶™ì�¼ 수 있습니다. ì�¼ë¡€ë¡œ 잘 나가는 유통업체가 POS 거래내역 ë�°ì�´í„°ë¥¼ 외부ì—�ì„œ 구한 ì œ3ìž� ê³ ê°� ë�°ì�´í„°ë¡œ 보완하고, ê²½ìŸ�사 ë�°ì�´í„°ë¥¼ 추가하고, 즉시 가용한 공개 ë�°ì�´í„°ë¥¼ ë�”í•´ ê³ ê°�ì�„ ì�´í•´í•˜ê³ ìž� 했습니다. ì�¼ë…„ì�´ 지나ìž� ì�´ëŸ¬í•œ 통찰ì—� 소셜미디어 ë�°ì�´í„°(ê°�성ë¶Ñ«»®ìš©), 위치 ë�°ì�´í„°(스토어 유ë�™ì�¸êµ¬ ë°� ì�´ë�™ê²½ë¡œ), 신용카드사ì�˜ 재무 ì •ë³´(지갑ì �유율 계산용)를 추가해 ë�”ìš± í’�부한 통찰ì�´ 가능해졌습니다.

3. 통찰� 빨리 �산하�

ì—� 있어서는 ìƒ�ì‚°ì �ì�¸ 조치는 주로 ì†�ë�„ì�˜ 산물ì�´ë�¼ëŠ” 사실ì�„ 확ì�¸í•˜ê²Œ ë�©ë‹ˆë‹¤. ì‹ ì†�í•œ ì�˜ì‚¬ê²°ì •ê³¼ 실행ì—� ì´ˆì �ì�„ ë‘�ë©´ 긴 토론ì�„ 피할 수 있고 ì�¼ì„  담당ìž�ê°€ 실무ì—� ì �ìš©í•  수 있는 통찰로 ì�´ì–´ì§‘니다. 통찰공장ì—� 기한ì�„ ë‘�ì–´ ìƒ�산시간ì�„ 단축하고 반복 가능한 ë¶Ñ«»® 모ë�¸ê³¼ ìž�ë�™í™”를 통해 정형화ë�œ 산출물ì�„ ì‹ ì†�하게 ì�Ÿì•„ 낼 수 있ë�„ë¡� 해야 합니다.

스타트업처럼 í–‰ë�™í•˜ë�¼ê³  권해 드립니다. 스타트업ì�¶Ä 완벽함보다는 충분히 우수함ì�„ íƒ�하ë�„ë¡� ì†�ë�„ì—� 사활ì�„ 거는 기업입니다. 부질 ì—†ì�´ 완벽함만 추구하다가는 마비 ìƒ�태가 옵니다. 스타트업ì�¶Ä 시험하고 배우는 문화ì—�ì„œ 번성Çê˜ë©° 얼른 실패하고 불완전한 ì •ë³´ë¡œ ì‹ ì†�하게 다ì�Œ í–‰ë�™ìœ¼ë¡œ ì�´ì–´ê°€ëŠ” 과정ì�„ 선호합니다.

보편화 ë�œ ëŠ�림보 “위ì›�회â€� 대신 구체ì �ì�¸ 주제ì˜�ì—­ì�„ 다룰 ì „ëžµ, ë¶Ñ«»®, 기술 역량ì�„ ì¡°í•©í•´ 민첩한 소규모 팀ì�„ 만드세요. 공장ì�„ 쉬지 ì•Šê³  ê°€ë�™í•˜ê¸° 위해 비êµ�ì � ë‚®ì�¶Ä 비용으로 역외 ì�¸ìž¬ë¥¼ 초빙해 정형 ë¶Ñ«»®ì�„ 지ì†�ì �으로 수행하는 방안ë�„ 고려하세요.

4. �품� 전달하고 실행하�

지금 바로 ì�´ìš© 가능한 “충분히 우수â€�í•œ 정보는 지금 당장 구체ì �ì�¸ í–‰ë�™ì—� 활용할 수 있습니다. ë�°ì�´í„°ê°€ ìš°ìœ ì™¶Ä ê³„ëž€ì�„ 함께 구매할 확률ì�´ 90%ë�¼ëŠ” 통찰ì�„ 준다면 보다 í�¬ê´„ì �ì�¸ 대안ì�„ 기다리는 대신 곧바로 ìš°ìœ ì™¶Ä ê³„ëž€ ì„ ë°˜ì�„ 함께 배치하는 파ì�¼ëŸ¿ 테스트를 빨리 해보는 게 낫지 ì•Šì�„까요?

통찰ì�´ í–‰ë�™ì�„ ì�´ë�Œë�„ë¡� 확실히 하려면 ì�¼ì„  관리ìž�ê°€ 실제로 ì�´ìš©í•  수 있는 것ì�´ 무엇ì�¸ì§€ 명확한 ì�´í•´ê°€ ì„ í–‰ë�˜ì–´ì•¼ 합니다. ì�´ë“¤ 관리ìž�는 무엇ì�´ 필요한지 파악할 필요가 있습니다. 너무ë�„ ìž�주 마케터나 ì˜�ì—…ì�¸ë ¥ì�¶Ä ë�°ì�´í„° ë¶Ñ«»® ìž�료를 받고는 바로 무시하곤 합니다. 많ì�¶Ä 경우 ë¶Ñ«»® ë‚´ìš©ì�´ 현실성ì�´ 없고, 명확하지 않거나 신뢰할 수 없고 연관성ì�´ 없다고 ëŠ�ë�¼ê¸° 때문입니다.

대화형 ì�¼ì„  담당ìž�ìš© ë�„구(예: ê²½ìŸ� 가격 추ì �ê²°ê³¼, ê³ ê°� 성ì �í‘œ, 스토어 ìš´ì˜� 건전성 모니터)처럼 통찰ì�„ 활용할 간편한 대안ì�„ 주는 프로세스ì�˜ ì�¼ë¶€ë¡œ 제공ë�  필요가 있습니다. 가장 효과ì �ì�¸ 접근법ì�¶Ä 바로 ì�´ë“¤ ë�„구를 관리ìž�들ì—�게 들ì�´ë¯¸ëŠ” 대신 요구사항ì—� ê·€ 기울ì�´ê³  대ì�‘Çê˜ë©° 찾아 오ë�„ë¡� 하는 ì�¼ìž…니다.

장기�으로 “공장� 문화를 확립하�

통찰공장ì�„ 사업 ìš´ì˜� ë°©ì‹�ì—� 성공ì �으로 확산시키기 위해서는 대규모 변화부터 추진하는 ì�¼ì�„ 삼가야 합니다. ì�´í•´ê´€ê³„ìž�들ì�´ ì �진ì �으로 모든 ì�˜ì‚¬ê²°ì •ì—� ë�°ì�´í„°ì™¶Ä 통찰ì�„ 활용하ë�„ë¡� 길들여야 합니다. 시간ì�´ 지나면서 통찰공장 ìƒ�ì‚°ì�„ ì�¼ìƒ� ì—…ë¬´ì™¶Ä í†µí•©í•¨ìœ¼ë¡œì�¨ ë�” í�° ì�˜ì‚¬ê²°ì •ê³¼ 대규모 변화를 수용할 ì�˜í–¥ë�„ ì¦�가하기 때문입니다.

• ì›�문 출처 –

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