Die Transparenz über diese komplexen Lieferketten ist eine Herausforderung. Mit Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace hat die BSH eine globale Plattform geschaffen, die Transportdaten von Visibility Partnern und Logistikdienstleisterns harmonisiert, Echtzeitinformationen liefert und das Endkundenerlebnis nachhaltig verbessert.

Globale Komplexität verlangt digitale Transparenz

Die Transportlogistik der BSH verbindet das ganze Unternehmen und verfügt über ein komplexes Netzwerk mit See-, Straßen- und Schienentransporten. Materialien werden weltweit in die Fabriken transportiert und Fertigprodukte von dort in zentrale sowie regionale Lager verbracht, bevor sie an Großkunden und Konsumenten ausgeliefert werden. Mehr als 500 Logistikdienstleister sind hierbei eingebunden, hinzu kommt eine historisch gewachsene IT-Landschaft mit mehreren unterschiedlichen regionalen ERP-Systemen.

Diese Vielfalt führte zu verschiedenen Herausforderungen. Informationen waren häufig statisch, veraltet oder über mehrere Systeme verteilt. Angaben zum Transportstatus und zur voraussichtlichen Ankunftszeit (Estimated Time of Arrival, ETA) basierten auf den systemseitigen gepflegten, statischen Transitzeiten. Hinzukamen die steigenden Erwartungen seitens der Endkundinnen und Endkunden, präzise und aktuelle Informationen über ihre Bestellungen und Lieferungen zu erhalten. „In einem solchen Umfeld ist Transparenz die Grundlage für Steuerbarkeit und Verlässlichkeit“, sagt Leona-Marie Moser, Change Managerin Global Transport Logistics bei der BSH.

Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace als Datenhub

Um diese Herausforderungen zu lösen, entschied sich die BSH für die Einführung von Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace als zentralen Datenhub. Die Lösung verbindet ERP-Systeme, Logistikdienstleister, Visibility-Partner und interne Rollen im Unternehmen.

Der Prozess beginnt mit der Extraktion der Transportdaten aus dem ERP-System. Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace ergänzt diese Daten um Ereignisse, Statusmeldungen und ETA-Informationen der Dienstleister. Die Anbindung erfolgt entweder über das Â鶹ԭ´´ Business Network oder eine standardisierte API-Schnittstelle. Anschließend werden die konsolidierten Informationen nicht nur in der Track-and-Trace-Lösung angezeigt, sondern auch direkt in das produktive ERP-System zurückgeschrieben. Damit stehen sie dort live zur Verfügung, wo operative Entscheidungen getroffen werden.

Für die BSH ist genau dieser Rückfluss entscheidend. „Wir wollten keine Insellösung, sondern eine Plattform, die unternehmensweit steuerungsrelevant ist“, erklärt Moser.

Strukturierter globaler Rollout

Die BSH führt Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace weltweit ein. Ein dediziertes Entwicklerteam arbeitet agil, unterstützt von Â鶹ԭ´´ Services und Support. Standardisierte Templates ermöglichen effiziente Rollouts in Ländern und Regionen. Gleichzeitig passt das Team die Modelle an besondere lokale Anforderungen an.

So nutzt die BSH heute drei Apps in Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace:

• Lieferschein-Tracking für die Distribution an Konsumenten und Handelspartner
• Touren-Tracking für interne Transporte und Großkundentouren
• Shipment-Tracking als globales Standardmodell für Seefracht, Intercompany- und FTL-Transporte

Je nach Prozess greifen die Lösungen auf unterschiedliche Datenquellen zurück, vom Visibility-Partner bis zur direkten API-Anbindung der Logistikdienstleister.

Mehr Endkundenzufriedenheit durch Echtzeitinformationen

Ein Hauptziel ist das verbesserte Liefererlebnis für Konsumentinnen und Konsumenten. Schon heute gilt in vielen Ländern: Wer ein Großgerät aus dem BSH-Sortiment bestellt, erhält einen Tracking-Link, über den der aktuelle Lieferstatus abrufbar ist – inklusive gewünschtem Lieferdatum, Standort des Spediteurs und automatischen Aktualisierungen in Echtzeit. Die Oberfläche passt sich dem Endgerät an und ist direkt im jeweiligen Länderkontext, einschließlich der Sprache, verfügbar.

Was früher oft nur telefonisch oder über Rückfragen beim Dienstleister möglich war, liegt nun transparent und sofort vor.

Der Digital Twin macht Lieferkette und Planung verlässlicher

Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace bildet die Grundlage für einen digitalen Zwilling der gesamten Transportkette. Ein Beispiel hierfür ist die Seefracht. ETA-Angaben der Schiffe werden automatisiert aus dem Visibility-Netzwerk übernommen und mit BSH-Daten abgeglichen.

Die aktualisierten Ankunftszeiten werden anschließend in die ERP-Lieferscheine zurückgeschrieben und stehen der Planung, der Logistik sowie dem Order Management zur Verfügung.

Damit entfällt die bisherige manuelle Pflege als auch Telefonkette, um den Status der einzelnen Geräte/Container bei den Dienstleistern abzufragen. Abweichungen sind früher sichtbar und Entscheidungen lassen sich besser treffen.

Standardisierung ermöglicht Skalierung

Ein zentraler Erfolgsfaktor ist die Verankerung der Tracking-Anforderungen in den Rahmenverträgen mit den Dienstleistern. Da die BSH den Frachteinkauf zentral steuert, kann das Unternehmen die Anbindung an Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace bereits in der Vertragsgestaltung zum Standard machen. Dadurch wird das Tracking global konsistent und der Rollout weiter beschleunigt.

Zudem sorgt das Zusammenspiel von Standardmodellen und gezieltem Customizing dafür, dass unterschiedliche Transportprozesse und regionale Besonderheiten flexibel abbildbar bleiben.

Mehr Transportmodi, mehr Automatisierung, mehr Vorhersagekraft

Die nächsten Schritte sind bereits geplant. Die BSH will Track-and-Trace-Lösungen flächendeckend für weitere Transportmodi einführen, darunter auch den Schienenverkehr. Mit Predictive-Analytics können ETA-Prognosen zukünftig noch präziser werden. Zudem soll das Reporting weiter ausgebaut und mit zusätzlichen KPIs unterlegt werden.

„Â鶹ԭ´´ Business Network Global Track and Trace ist für uns kein IT-Projekt, sondern ein Transformationsprojekt“, sagt Moser. „Wir schaffen damit die Grundlage für globale Transparenz und die Fähigkeit, unsere Lieferkette proaktiv zu steuern.“

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„Wir sind ein Agrarunternehmen“, führt sie weiter aus. „Aber wir müssen das Produkt auch verarbeiten können. Damit sind wir gleichzeitig auch ein Fertigungsunternehmen. Und wir sind ein Vertriebsunternehmen, da wir kontrollieren müssen, wie unsere Produkte in unsere Verkaufsstellen gelangen. Und schließlich sind wir auch ein Einzelhandelsunternehmen, da wir die Produkte in unseren Shops verkaufen. Wir überwachen die gesamte Lieferkette.“

Seit 2020 ist Trulieve Kunde von Â鶹ԭ´´. Das Unternehmen hatte sich ursprünglich für Â鶹ԭ´´ entschieden, weil sein Altsystem nicht mit dem Wachstum des Unternehmens und der Marktnachfrage Schritt halten konnte. „Die Einführung von und die Nutzung der damit verbundenen Skalierungsmöglichkeiten waren ein notwendiger Schritt, allein um den Vertrieb bewältigen zu können“, erläutert Nicole Zimmerman. Heute umfasst das Â鶹ԭ´´-Portfolio von Trulieve auch Â鶹ԭ´´-SuccessFactors- und Â鶹ԭ´´-Concur-Lösungen.

Das Unternehmen wurde 2016 gegründet. Damit ist es erst neun Jahre alt und konnte deshalb von Anfang an vollständig auf Cloud-Lösungen setzen. „Im Gegensatz zu vielen anderen Unternehmen hatten wir keine technischen Altlasten. Dadurch waren wir in der Lage, mit vollständig cloudbasierten Lösungen zu arbeiten. Wenn neue Technologien verfügbar sind, können wir diese schnell einführen. Damit sind wir bestens positioniert, Zukunftstechnologie zu nutzen, und sind nicht an veraltete Technologien gebunden“, so das Fazit von Nicole Zimmerman.

Das spielt für Trulieve eine wichtige Rolle: Das Unternehmen, das bereits in mehreren US-Bundesstaaten Verkaufsstellen betreibt und Marktführer in Arizona, Florida und Pennsylvania ist, will das Wachstum des Cannabis-Marktes für sich nutzen.

„Natürlich wollen wir unseren Wachstumskurs fortführen“, erklärt Nicole Zimmerman. Der größte Wachstumsmotor ist die Legalisierung von Cannabis für den Freizeitgebrauch in weiteren US-Bundesstaaten, durch die sich der gesamte Markt für die von Hand angepflanzten Cannabis-Produkte von Trulieve öffnet. „Für uns stehen die Skalierbarkeit und Stabilität unserer Lösungen im Mittelpunkt. Wir möchten sicherstellen, dass wir dieses Wachstum unterstützen können“, führt sie aus.

„Mit den Lösungen von Â鶹ԭ´´ haben wir besseren Einblick in unser Wachstum und können die Produktion besser steuern als mit jedem anderen System“, zeigt sich Nicole Zimmerman überzeugt. Und als börsennotiertes Unternehmen kann Trulieve mithilfe von Â鶹ԭ´´ S/4HANA außerdem sicherstellen, dass die Geschäftsführung Zugriff auf alle internen Kontrollsysteme und weitere Funktionen hat, die für aufsichtsrechtliche und andere Zwecke erforderlich sind.

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Nicole Zimmerman verweist darauf, dass Trulieve bei der Ausführung seiner Prozesse sehr stark auf Daten angewiesen ist: Auf der Plattform für Kundendaten werden Daten aus mehreren Anwendungen zusammengeführt, um eine effektivere Vermarktung der Produkte und bessere operative Entscheidungen zu ermöglichen. „Unsere Teams sind damit deutlich besser in der Lage, unseren Führungskräften Echtzeitinformationen zur Verfügung zu stellen. Auf der Grundlage dieser Informationen können die Verantwortlichen dann dynamisch entscheiden, wie die Preise für unsere Produkte gestaltet werden sollen oder ob wir eine Werbeaktion durchführen müssen, um unsere Verkaufsziele zu erreichen.“

Sie ist außerdem fest davon überzeugt, dass die KI-Tools, die die Â鶹ԭ´´ in ihre Lösungen integriert, echte Vorteile mit sich bringen werden: „Ich sehe verschiedene Möglichkeiten, wie wir KI auch zur Unterstützung unserer Vertriebspartner im Einzelhandel und in Apotheken nutzen können, die unsere Produkte verkaufen.“ Als Beispiel führt sie an, dass das Verkaufspersonal in den Shops und Apotheken oder in der Bestell-Hotline Kunden auf der Grundlage von Daten, die in der Lieferkette von Trulieve erfasst und mit anderen Informationen und Kennzahlen kombiniert wurden, Produkte empfehlen könnte.

Die wichtigste Erkenntnis von Trulieve ist ihrer Ansicht nach jedoch, dass geschäftliches Wachstum Lösungen voraussetzt, die Wachstum unterstützen. Darüber hinaus benötigen Unternehmen in einem dynamischen Marktumfeld Lösungen, die sich anpassen lassen und hochgradig flexibel sind.

„Die gewaltige Dynamik dieses Umfelds hat zur Folge, dass schon morgen Gesetze verabschiedet werden könnten, die den Konsum von Cannabis landesweit legalisieren“, erklärt Nicole Zimmerman. „Wie würde sich unser Unternehmen durch eine solche Legalisierung verändern? Wir müssen in der Lage sein, uns bestmöglich an Veränderungen jeglicher Art anzupassen, die sich auf politischer Ebene vollziehen.“

Nach ihrer Einschätzung bieten Technologien von Â鶹ԭ´´ die nötige Skalierbarkeit und Flexibilität und ermöglichen der Geschäftsführung den Zugriff auf die erforderlichen Daten, um optimale Entscheidungen in Echtzeit zu treffen.

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Wie berücksichtigt die Â鶹ԭ´´ Nachhaltigkeit in ihrer allgemeinen Unternehmensstrategie?

Nachhaltigkeit ist ein zentrales Element der Unternehmensstrategie und fest verwurzelt in unserer Vision, die Abläufe der weltweiten Wirtschaft und das Leben von Menschen zu verbessern. Es handelt sich nicht um eine separate Initiative, sondern um einen integralen Bestandteil unserer Leadership-Ziele und langfristigen Unternehmensziele. Somit ist Nachhaltigkeit ein Katalysator und Werttreiber für das Unternehmen.

Â鶹ԭ´´ verpflichtet sich zu Netto-Null-Treibhausgasemissionen bis 2030. Was bedeutet dies in der Praxis?

Wir sind uns bewusst, dass wir mit einem Kundenstamm, der 84 Prozent des gesamten weltweiten Handels generiert, die Verantwortung und die Chance haben, bei Klimaschutzmaßnahmen eine Vorreiterrolle zu übernehmen. Dabei geht es nicht nur darum, Zahlen zu melden, sondern es handelt sich um eine wissenschaftsbasierte Transformation, die in unsere Abläufe, die Zusammenarbeit mit Lieferanten, die Technologie und das, was wir unseren Kunden anbieten, eingebettet ist.

Für uns bedeutet dies, dass wir unsere Strategie im Einklang mit dem 1,5°C-Ziel des Pariser Abkommens gestalten. Wir arbeiten darauf hin, die Brutto-Treibhausgasemissionen in unserer gesamten Wertschöpfungskette (marktbasiert) um 90 Prozent zu reduzieren. Die verbleibenden Emissionen – höchstens 10 Prozent – werden durch hochwertige, verifizierte Projekte zur CO₂-Entnahme neutralisiert. Unsere Reduktionsbemühungen haben dazu beigetragen, dass die Â鶹ԭ´´ in die Paris-orientierten Benchmarks der EU aufgenommen wurde, was klimabewussten Investoren Vertrauen in unseren Ansatz gibt.

Worauf erstreckt sich die Dekarbonisierungsstrategie der Â鶹ԭ´´?

Unsere Transformation umfasst vier miteinander verbundene Säulen:

Mit der Cloudtransformation beschleunigen wir den Umstieg von On-Premise- auf Cloud-Lösungen, wobei die von Â鶹ԭ´´ verwalteten Rechenzentren bereits zu 100 Prozent mit Strom aus erneuerbaren Energien betrieben werden.  Parallel dazu arbeiten wir mit Hyperscalern und unseren Kunden zusammen, um die Einführung erneuerbarer Energien in vor- und nachgelagerten Prozessen voranzutreiben. Ein wichtiger Teil dieser Umstellung ist die Verbesserung der Emissionsbuchhaltung und die Umstellung von Schätzungen auf Primärdaten unserer Lieferanten.

Wir beziehen die vorgelagerte Lieferkette mit ein, überarbeiten die Beschaffungsrichtlinien und arbeiten eng mit unseren Lieferanten zusammen, um die Emissionen in der gesamten Lieferkette zu senken. Dazu gehört, dass wir uns auf Datentransparenz und Dekarbonisierungsziele einigen. Der Vormarsch energieintensiver Technologien wie KI bringt neue Herausforderungen mit sich, aber wir begegnen ihnen durch gemeinsame Verpflichtungen und geteilte Verantwortung.

Betriebsintern gibt es mehrere Initiativen. So betreibt die Â鶹ԭ´´ seit 2014 alle Niederlassungen, Rechenzentren und von unseren externen Partnern betriebenen Rechenzentren zu 100 Prozent mit Strom aus erneuerbaren Energien. Darüber hinaus elektrifizieren wir unseren Fuhrpark und haben ein internes CO₂-Preisschema für Geschäftsflüge eingerichtet. Die generierten Mittel werden in Projekte investiert, die sich positiv auf die lokale und globale Bevölkerung sowie das Klima und die biologische Vielfalt auswirken.

Um die Restemissionen der Â鶹ԭ´´, die trotz aller Reduktionsanstrengungen nach 2030 noch verbleiben werden, zu neutralisieren, investieren wir in einen hochwertigen CO₂-Abbau, der von naturbasierten bis hin zu neu entwickelten Lösungen reicht. Beispiele hierfür sind unsere langfristigen Investitionen in die Livelihood Carbon Funds und die Direct-Air-Capture-Lösungen von Climeworks. Für die Â鶹ԭ´´ ist die Partnerschaft mit Climeworks ein wichtiger Meilenstein, der unser Engagement für die dauerhafte Entfernung von CO₂ unterstreicht. Darüber hinaus leisten wir jedes Jahr Beiträge zur Klimafinanzierung. Die freiwilligen Investitionen, die wir auf unserem Weg zu Netto-Null tätigen, zeigen, dass wir unsere Gesamtverantwortung über unsere eigenen Dekarbonisierungsanstrengungen hinaus wahrnehmen und die Welt dabei unterstützen, ihre Klimaziele zu erreichen. 

Wie fügt sich die in Ihre Strategie?

Wir haben eine Vereinbarung mit Climeworks geschlossen, um bis 2034 den Erwerb hochwertiger Emissionsgutschriften in Höhe von 37.000 Tonnen CO₂ sicherzustellen. Dazu gehören Technologien wie Direct Air Capture (Filtern von CO₂ aus der Luft), Biokohle und „verstärkte Verwitterung“. Dies ist mehr als nur der Erwerb von CO₂ -Emissionsgutschriften, es ist eine strategische Innovationspartnerschaft.

Gemeinsam entwickeln wir ERP-zentrierte Anwendungen für das CO₂-Management, die in Lösungen wie Â鶹ԭ´´ Sustainability Control Tower integriert sind, und stellen sie über den Â鶹ԭ´´ Store zur Verfügung. Diese Anwendungen werden Unternehmen helfen, Emissionen in Echtzeit zu verwalten und zu vermeiden sowie Methoden zur CO₂-Entnahme in großem Maßstab umzusetzen.

Führt Climeworks auch Â鶹ԭ´´-Lösungen ein?

Ja, genau das ist es, was diese Partnerschaft so überzeugend macht. Climeworks hat Â鶹ԭ´´ S/4HANA Public Cloud über das Programm GROW with Â鶹ԭ´´ implementiert und nutzt das Portfolio Â鶹ԭ´´ LeanIX, um sein schnelles Unternehmenswachstum zu unterstützen.  Diese Tools unterstützen bei der Einhaltung von Vorschriften, beim Finanzmanagement und bei der betrieblichen Effizienz – alles entscheidende Elemente für Wachstum im Bereich der Klimatechnologie.

Inwiefern kommt diese Allianz dem Unternehmen und den Kunden der Â鶹ԭ´´ zugute?

Es ist ein strategischer Schritt, der unsere wirtschaftliche und ökologische Position stärkt. Wie Sophia Mendelsohn, Chief Sustainability & Commercial Officer der Â鶹ԭ´´, kürzlich erklärte, können wir uns dank dieser Partnerschaft Kapazitäten zur Entnahme von CO₂-Emissionen zu Vorzugspreisen sichern und sind so gegen zukünftige Preisschwankungen geschützt. Noch wichtiger ist jedoch, dass wir damit neue, auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Lösungen für unsere Kunden entwickeln können, die ihnen helfen, regulatorische Anforderungen zu erfüllen und den Ansprüchen der Stakeholder zu genügen.

Während die Â鶹ԭ´´ ihre Dekarbonisierungsstrategie vorantreibt, wo sehen Sie die größten Chancen, positiven Einfluss zu nehmen, sowohl innerhalb der Â鶹ԭ´´ als auch auf das allgemeine Partnernetz?

Während die Â鶹ԭ´´ ihre Dekarbonisierungsstrategie weiterverfolgt, liegen die größten Chancen für positiven Einfluss darin, unsere Technologie und unser Partnernetz zu nutzen, um systemische Veränderungen voranzutreiben – sowohl intern als auch branchenübergreifend.

Nachhaltigkeit mithilfe unserer eigenen Lösungen direkt in zentrale Geschäftsprozesse wie Beschaffung, Lieferkette und Finanzwesen zu integrieren − darin liegt unsere größte Chance. Dadurch reduziert sich nicht nur der THG-Fußabdruck unseres Unternehmens, wir sind damit auch Vorbild für unsere Kunden. Unsere Nachhaltigkeitslösungen sollen Unternehmen in die Lage versetzen, ihre Nachhaltigkeitsziele zu messen, zu verwalten und umzusetzen. Indem wir dies tun, vergrößern wir unseren Einfluss.

Wir orientieren uns am Net-Zero Standard der Science Based Targets Initiative (SBTi) und sehen Möglichkeiten, auch über 2030 hinaus mit gutem Beispiel vorangehen zu können − durch kontinuierliche Verbesserung unseres Net-Zero-Programms und das Teilen von Best Practices.

Letztendlich bereiten wir uns nicht nur auf den Weg in eine Netto-Null-Zukunft vor, sondern wir gestalten sie. Durch Zusammenarbeit, Transparenz und den Einsatz von Technologie zeigen wir, dass Klimaschutz der Schlüssel zu langfristigem Erfolg ist.

Karen Restrepo Avila ist Sustainability and Net-Zero Communications Lead bei Â鶹ԭ´´.

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In diesem Zeitalter ständiger Veränderungen hat sich die Â鶹ԭ´´ als Vorreiter bei der Transformation von Lieferketten positioniert. Wir haben eine klare Vision: Wir möchten unsere Kunden beim Aufbau transparenter, widerstandsfähiger und nachhaltiger Lieferketten unterstützen. Unser Ziel ist es, innovative Cloud-Lösungen und kooperative Geschäftsnetzwerke bereitzustellen, die autonome und vollständig in die integrierte Lieferketten ermöglichen.

Um sich eine Führungsposition in diesem wichtigen Geschäftsfeld zu sichern, hat die Â鶹ԭ´´ vor Kurzem Dominik Metzger zum neuen President und Chief Product Officer of Supply Chain Management ernannt. Unternehmen bei der Bewältigung der komplexen Herausforderungen in ihren Lieferketten zu helfen ist Dominik Metzger, der langjährige Erfahrung in diese Position mit einbringt, ein wichtiges Anliegen. Viele Jahre hat er Kunden dabei unterstützt, Risiken zu steuern und die Transformation ihres Unternehmens voranzubringen. Damit bringt er die optimalen Voraussetzungen für die Leitung dieses neuen Geschäftsbereichs der Â鶹ԭ´´ mit. Sein Team ist für die Lösungen , und verantwortlich, mit denen Kunden die vielfältigen Herausforderungen bei der Verwaltung moderner Lieferketten meistern können.

Dominik Metzger bekleidet seine neue Position seit knapp drei Monaten. Ich wollte von ihm wissen, ob er sich bereits eingewöhnt hat und wie seine Zukunftsvision für das Supply Chain Management bei Â鶹ԭ´´ aussieht.

Sie haben in den letzten fünf Jahren in verschiedenen Positionen bei Â鶹ԭ´´ gearbeitet. Welche Prioritäten haben Sie sich für die neue Position gesetzt?

In meiner Zeit bei Â鶹ԭ´´ habe ich erlebt, wie aus dem klassischen Supply Chain Management ein dynamisches und vernetztes Ökosystem geworden ist, das kontinuierliche Zusammenarbeit, eine durchgängige Integration von Daten und agile Prozesse erfordert, um mit immer wieder neuen Verwerfungen Schritt halten zu können. Oberste Priorität hat für mich sicherzustellen, dass unsere Kunden auf Störungen nicht nur reagieren, sondern sich vorbereiten und proaktiv handeln können. Dies können wir durch die Nutzung von KI, generativer KI, Echtzeitdaten und Vorhersageanalysen auf der Basis von Â鶹ԭ´´-Technologien erreichen. Unsere Vision ist der Aufbau einer autonomen Lieferkette, mit der Kunden von hochgradig effizienten Prozessen und personalisierten, kontextbezogenen Einblicken profitieren, in die Daten aus dem gesamten Unternehmen einfließen. Dieser Ansatz ermöglicht es ihren Teams, sich gezielt den wirklich komplexen Entscheidungen zu widmen.

Mit der Â鶹ԭ´´ Business Suite bieten wir unseren Kunden eng miteinander verknüpfte, durchgängige Lieferkettenprozesse â€“ vom Produktdatenmanagement für diskrete und formulierte Produkte über die Bedarfs-, Beschaffungs-, Produktions- und Bestandsplanung und den Einkauf von Teilen und Materialien bis hin zur Fertigungssteuerung, Logistik, dem Anlagenbetrieb und Außendienst. Diese Prozesse werden mit einer Vielzahl von KI-Funktionen optimiert und unterstützen Anwender so bei einer schnellen Ausführung.

Doch KI ist immer nur so gut wie die Daten, die ihr zugrunde liegen. Wir möchten deshalb sicherstellen, dass alle Prozesse relevant und verantwortungsvoll sind. Die kürzliche Einführung von Â鶹ԭ´´ Business Data Cloud (Â鶹ԭ´´ BDC) unterstützt unsere Kunden maßgeblich dabei, ihre Datenbasis im Kontext ihrer Geschäftsprozesse zu bereinigen. Dadurch werden Diskussionen zur Ontologie oder Datensemantik überflüssig: Â鶹ԭ´´ kann sofort einsatzbereite, semantisch abgestimmte Datenprodukte bereitstellen, die sämtliche Funktionen in der Lieferkette abdecken und im Rahmen unserer Partnerschaft mit Databricks mit unstrukturierten Daten angereichert werden.

Mit unserer AI-First-Strategie helfen wir Unternehmen, die Fülle ihrer strukturierten und unstrukturierten Daten zu nutzen, um hochgradig anpassungsfähig zu werden und letztlich auch bei sehr komplexen Störungen autonom zu agieren. Dieser ganzheitliche Ansatz sorgt dafür, dass Kunden ihre Lieferkettenstrategien auf der Grundlage von Echtzeitinformationen gestalten können. Indem wir diese Technologie eng in die Â鶹ԭ´´-Anwendungen für das Supply Chain Management integrieren, können wir die Produktivität steigern, Abläufe effizienter gestalten und widerstandsfähigere, agile Netzwerke schaffen, die sich an immer wieder neue Marktbedingungen anpassen können. Wir bereiten jetzt den Weg für vollständig autonome Supply-Chain-Agenten, die auf umfassende Kontextinformationen zugreifen und tief in den Geschäftsprozessen der Kunden verankert sind.

Eine der wertvollsten Datenquellen, über die wir noch nicht gesprochen haben, sind die Daten aus den verschiedenen vorgelagerten Stufen der Lieferkette. Unternehmen agieren heute in einem stark vernetzten Umfeld. Diese Vernetzung spiegelt sich auch in der Lieferkette wider. Für mich hat es höchste Priorität, dass unsere Kunden von den enormen Vorteilen des Â鶹ԭ´´ Business Network profitieren können. Dabei liegt unser Schwerpunkt darauf, besseren Einblick in Abläufe zu gewähren und sie zugleich effizienter zu gestalten. Durch eine enge Zusammenarbeit sind Käufer in der Lage, auch in Zeiten von Lieferkettenstörungen neue Bezugsquellen zu ermitteln. Vor dem Hintergrund sich ständig verändernder Marktbedingungen helfen wir Unternehmen dabei, Risiken tief in ihren vorgelagerten Lieferketten zu identifizieren, um reibungslose Abläufe sicherzustellen und Störungen deutlich schneller abzufedern.

Wie sehr helfen Ihnen Ihre bisherigen Erfahrungen in Ihrer neuen Position?

Im Laufe meiner verschiedenen Positionen habe ich schon in vielen Ländern der Welt gearbeitet â€“ von Südostasien über Europa bis hin zum Nordosten der USA. Meine ersten beruflichen Schritte habe ich als Berater für Supply-Chain-Anwendungen gemacht und dabei die Feinheiten der Â鶹ԭ´´-Technologien, das komplexe Gefüge von Branchenprozessen und die Herausforderungen kennengelernt, mit der sich Â鶹ԭ´´-Kunden bei ihrer technologischen Transformation konfrontiert sehen. Das hat meine Herangehensweise geprägt. Mein Ziel ist es, echten Mehrwert zu schaffen, indem wir sicherstellen, dass unsere Lösungen anpassungsfähig sind und greifbare Geschäftsergebnisse ermöglichen.

Ich lebe und arbeite zwar heute in München, habe jedoch viele Jahre in Singapur und New York City verbracht. Dabei hatte ich es mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen, Marktdynamiken, regulatorischen Umfeldern und Sprachen zu tun. Mir wurde dadurch deutlich, wie wichtig Flexibilität, Kreativität und Inklusion sind, wenn wir mit Â鶹ԭ´´ Supply Chain Management global skalierbare Lösungen bereitstellen möchten. In meiner neuen Position bringe ich diese Einblicke und Erfahrungen zusammen, um die Zukunft des Supply Chain Management bei Â鶹ԭ´´ zu gestalten. Mein Ziel ist es, dass sich unsere Angebote an den konkreten Herausforderungen orientieren, vor denen unsere Kunden tagtäglich stehen â€“ unabhängig davon, ob es um sich um einen Einzelhändler in Asien oder einen Hersteller in Nordamerika handelt. Letztlich haben mich meine Erfahrungen darin bestärkt, dafür Sorge zu tragen, dass unsere Lösungen relevant, anpassungsfähig und auf Ergebnisse ausgerichtet sind.

Können Sie uns einen Ausblick geben, was das Supply-Chain-Management-Team von Â鶹ԭ´´ für die nächsten Monate geplant hat?

Unser Schwerpunkt liegt darauf, die umfassendere AI-First- und Suite-First-Strategie der Â鶹ԭ´´, die Kunden eine nahtlose Implementierung moderner Technologien ermöglicht, in ihre täglichen Abläufe zu integrieren. Im Mittelpunkt stehen außerdem weitere Automatisierungsfunktionen, eine bessere Koordination der Lieferkette und die Stärkung der Zusammenarbeit über Geschäftsnetzwerke. All dies sind wichtige Schritte, um angesichts sich ständig ändernder Marktbedingungen widerstandsfähig zu bleiben.

Eine weitere Priorität ist die Verringerung von Emissionen, um Kunden zu helfen, ihre Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Mit dem können Kunden Daten zu ihren CO₂-Emissionen in ihre vorhandenen Systeme und Anwendungen für digitale Lieferketten einbinden und so ihre Nachhaltigkeitsmaßnahmen auf die Beschaffungs- und Supply-Chain-Management-Strategien des Unternehmens abstimmen.

Mein Team arbeitet außerdem an der Einführung verschiedener spannender Produkte, die wir unter anderem auf der Â鶹ԭ´´ Sapphire im Mai und auf der Â鶹ԭ´´ Connect im Oktober vorstellen werden. Seien Sie bei den beiden Veranstaltungen dabei, um ausführliche Informationen zu erhalten.

Ein starkes, vielfältiges und eng zusammenarbeitendes Team ist entscheidend, um Lösungen für die Herausforderungen der Kunden zu entwickeln. Indem wir unterschiedliche Sichtweisen und Fachkenntnisse unter einer Vision zusammenführen, können wir Plattformen entwickeln, mit denen Â鶹ԭ´´-Kunden auf der ganzen Welt greifbare Geschäftsergebnisse erzielen und langfristig erfolgreich sein können.

Cindy McKendry ist Director of Corporate Communications für Intelligent Spend und Supply Chain bei der Â鶹ԭ´´.

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Doch die Zeiten ändern sich.

Aktuelle Zahlen deuten darauf hin, dass die Verbrauchernachfrage und das Konsumentenvertrauen schwinden. Sie erreichen Tiefststände, die seit Jahren nicht mehr zu beobachten waren. Ein mögliches Alarmsignal für einen wirtschaftlichen Rückgang. Was bedeutet dies für etablierte Marken wie Weber Grill? Weiter innovativ sein – aber sicherstellen, dass die Kunden für ihr Geld möglichst viel geboten bekommen.

„In den letzten fünf Jahren haben wir unsere Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten deutlich ausgebaut. Unser Ziel ist es, jedes Jahr innovative und hochwertige Produkte auf den Markt zu bringen“, betonte Duane Miller, Vice President of Research and Development bei Weber Grills. „In manchen Jahren bedeutet das, traditionsreiche Weber-Produkte, wie unsere Gasgrills der Summit- oder Genesis-Serie, neu zu gestalten. In anderen Jahren führen wir neue Produkte ein, wie die rostbeständige Grillplatte Slate, den Holzpelletgrill Searwood, den Elektrogrill Lumin und die Zubehörlinie Weber Works.

Im Mittelpunkt der gezielten Innovationsstrategie von Weber stehen die Verbraucher – ein unverrückbarer Grundsatz seit der Gründung von Weber.

„Für uns steht das besondere Erlebnis im Vordergrund. Unsere Produkte sollen das Kochen und Leben bereichern“, sagt Miller. „Jede Erfindung muss ihren Zweck erfüllen und unseren Standards gerecht werden“, betont Miller. „Außerdem muss das Preis-Leistungs-Verhältnis stimmen. Nur so können wir einen echten Mehrwert bieten.“

Ein Paradebeispiel ist der Gasgrill Weber Spirit 2025, der dieses Jahr 30 wird. Das Modell Spirit wurde 1995 erstmals auf den Markt gebracht. Ziel war es, mehr Menschen das legendäre Weber-Grillerlebnis zu ermöglichen – mit einem kompakten, hochwertigen und erschwinglichen Gasgrill. Heute ist der Spirit der meistverkaufte Gasgrill weltweit. Er ist bekannt für seine Langlebigkeit, Vielseitigkeit und Leistung.

Bei der Neuauflage des Spirit hatte Weber ein klares Ziel: mit durchdachten Innovationen punkten, die das Grillen im Freien noch angenehmer machen – ohne Abstriche bei den Stärken des Grills.

„Erschwinglichkeit war uns wichtig“, erklärt Miller. „Wir haben eine Linie entwickelt, die den Ruf der Firma Weber wahrt: außergewöhnliche Qualität, Leistung und kulinarische Möglichkeiten zum angemessenen Preis.“

Die sind beeindruckend. Dies wirft eine wichtige Frage auf: Wie ist es Weber gelungen, so viel Innovation in ein preislich so attraktives Paket zu schnüren?

Laut Miller wollte das Unternehmen herausfinden, was den Verbrauchern wirklich wichtig ist. Auf dieser Basis wurden strategische Entscheidungen getroffen. Es ging darum, die richtigen Bereiche zu optimieren. Gleichzeitig mussten die Kosten im Rahmen bleiben, ohne die Leistung zu beeinträchtigen.

„Wir haben als integriertes Team eng zusammengearbeitet. Alle Abteilungen waren involviert – von der Entwicklung bis zum Marketing. Ziel war es, die perfekte Balance zwischen Innovation und Mehrwert zu finden“, so Miller. „Wir haben sichergestellt, dass wir die Erwartungen der Verbraucher an die nächste Generation des Spirit-Grills erfüllen und gleichzeitig die Kosten im Rahmen halten.“

Alle Spirit-Modelle erhielten ein neues Design mit geschlossenem Wagen. Dieser bietet mehr Stauraum und sieht eleganter aus. Gleichzeitig wurden wohlüberlegte Anpassungen vorgenommen, zum Beispiel durch den Wegfall der Füllstandsanzeige für die Gasflasche. Auch bei der Verpackung konnte Weber Einsparungen erzielen und somit die Frachtkosten senken.

„Die vielleicht bedeutendste Innovation ist unsere leistungsstarke Sear-Zone-Technologie“, betont Miller. „Sie ist nun schon ab einem Preis von 449 US-Dollar erhältlich.“

Praktische Methoden, um Kunden-Feedback einzuholen

Laut Roberto Carvajal, General Manager des Bereichs Gas Product bei Weber Grills, war ein wichtiges Prinzip bei der Entwicklung des Spirit-Grills, den Verbrauchern zuzuhören. Genau wie vor 30 Jahren.

„Wir haben umfangreiche Befragungen auf drei Kontinenten durchgeführt und neben Grillfans in ihrem Zuhause gegrillt, um ihren Lebensstil und das, was ihnen bei einem Gasgrill wirklich wichtig ist, zu verstehen“, sagte Carvajal. „Mit diesem praktischen Ansatz haben wir sichergestellt, dass wir nicht auf der Grundlage von Annahmen entwickeln, sondern uns auf die Erkenntnisse sowohl aktueller als auch potenzieller Spirit-Besitzer stützen.“

Diese Einblicke jedes Detail des Grills geprägt – vom Hitzesystem über den geschlossenen Schrank, in dem die Gasflasche diskret versteckt wird, bis hin zum robusten Edelstahlgriff, einem Markenzeichen für Weber-Qualität.

Laut Carvajal lieferte das Kundenfeedback die Inspiration für die Zubehörlinie Weber Works. Die Serie besteht aus austauschbaren Zubehörteilen zum Einrasten oder Einsetzen. Damit können Besitzer ihren Grill individuell anpassen. Weber Works ist im Wesentlichen darauf ausgelegt, jeden Schritt – von der Küche zum Grill und bis zum Esstisch – nahtloser und effizienter zu machen.

Stolpersteine entlang der Lieferkette vermeiden

Weber legt großen Wert auf Innovation und Kundenzufriedenheit. Doch das allein reicht nicht aus. Die Produkte müssen auch online und im stationären Handel verfügbar sein. Wie gelingt es dem Unternehmen, trotz schwankender Materialkosten und logistischer Herausforderungen, die Produkte pünktlich auszuliefern?

Carvajal ist überzeugt: Weber hat eines der besten Supply-Chain-Teams der Branche. Gemeinsam mit zuverlässigen Partnern meistern sie die komplexen Herausforderungen des Marktes. Oft gelingt es ihnen, Lieferengpässe vorherzusehen, die Versorgung zu sichern und die Kosten im Rahmen zu halten.

„Â鶹ԭ´´ ermöglicht es dem Supply-Chain-Team bei Weber, Störungen einen Schritt voraus zu sein“ so Carvajal. „Die Software ist wichtig, wenn es um die Bereitstellung von Produkten geht – von der Bedarfsplanung über den Komponenteneinkauf bis hin zum termingerechten Versand an unsere Einzelhandelspartner. Â鶹ԭ´´ unterstützt uns dabei, unsere Versprechen gegenüber den Kunden einzuhalten.“

Die neue Spirit-Produktlinie kommt bei den Verbrauchern gut an. Im Schnitt vergeben sie beeindruckende 4,7 Sterne. Ein Zeichen dafür, dass Webers Innovationsstrategie Früchte trägt.

„Unsere neuen Spirit-Grills kommen weltweit sehr gut an“, bestätigte Carvajal. „Am meisten freut uns das Feedback unserer Kunden. Sie erzählen uns von den tollen Gerichten und schönen Momenten mit ihrem Spirit-Grill.“

Doch wie geht es jetzt weiter mit der Marke Spirit?

„Wir wollen Menschen für das Grillen im Freien begeistern. Und wir tüfteln ständig an Verbesserungen, damit es noch einfacher und angenehmer wird“, erklärt Carvajal.

Die Spirit Grills bieten zwar schon viele Extras. Aber laut Carvajal hört Weber genau auf die Wünsche der Kunden: „Ob durch smarte Technik, besseres Zubehör oder neue Grillfunktionen – wir werden die Spirit-Reihe immer weiter verbessern. Dabei bleiben wir unseren Werten treu: Qualität, Leistung und ein super Preis-Leistungs-Verhältnis. Das macht den Spirit zum meistverkauften Gasgrill der Welt.“

Tim Clark ist Head of Brand Journalism für Â鶹ԭ´´.

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Geopolitische Konflikte, die Folgen des Klimawandels, steigende Kosten und Inflation sowie immer komplexere gesetzliche Vorgaben zwingen Unternehmen dazu, ihre Lieferketten grundlegend zu reformieren. Welche Folgen das hat und wie Verantwortliche mit dieser Herausforderung umgehen, dazu befragte die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC Deutschland weltweit mehr als 1.000 Supply Chain Executives.
Über die Herausforderungen zeigten sich diese dabei weitgehend einig: Lieferketten müssen anpassungsfähiger, nachhaltiger und intelligenter werden, um Probleme schneller erkennen und beheben zu können. Es brauche „denkende Systeme“, die lernen und sich weiterentwickeln. Möglich werde dies, auch hier stimmte mehr als die Hälfte der Befragten zu, durch den Einsatz von KI und Robotik und durch eine optimale Vernetzung sämtlicher Stakeholder.

16 Prozent glauben an mehr Umsatz durch bessere Lieferketten

Solche Ansätze seien allerdings komplex, erforderten anspruchsvolle Fähigkeiten und Technologien sowie neue Arbeitsweisen, so die Supply Chain Executives. Gerade einmal acht Prozent von ihnen gaben an, ihre Lieferketten bereits wie beschrieben transformiert zu haben. Immerhin 45 Prozent – unter den deutschen Teilnehmern sind es 37 – sehen sich dazu in der Lage und planen entsprechende Initiativen.  
Eine gelungene Transformation würde die Wettbewerbsfähigkeit verbessern, so 19 Prozent der befragten Executives, 16 Prozent erhoffen sich davon unmittelbare Umsatzsteigerungen.

ESG-Themen werden immer wichtiger

„Kontinuierliche Disruptionen sind das New Normal. Unternehmen müssen ihre Lieferketten ganzheitlich neu denken. Anpassungsfähigkeit, Nachhaltigkeit und ein kognitives Ökosystem sind dabei der Schlüssel“, so Stefan Schrauf, Partner und Co-Lead Operations Transformation and Supply Chain Europe bei PwC Deutschland. Flexibilität verlangt auch das Erfüllen wachsender regulatorischer Vorgaben von den Unternehmen ab. Vor allem die Themen Nachhaltigkeit, Menschenrechte und gute Unternehmensführung – Environment, Social and Governance, abgekürzt ESG – rücken immer stärker in den Fokus nationaler und europäischer Gesetzgeber.

Gesetzgeber verschärft regulatorische Vorgaben

Die rasch zunehmende Regelungsdichte beschert Unternehmen neue Compliance- und Haftungsrisiken, zumal sich Vorgaben für die Achtung von Menschenrechten und für mehr Nachhaltigkeit unmittelbar auf die Lieferketten auswirken – und sich einige davon zuletzt von mehr oder weniger unverbindlichen Empfehlungen zu sanktionsbewehrten Gesetzen wandelten. „Die Gesetzgeber weltweit verschärfen regulatorische Vorgaben, und Verbraucher erwarten zunehmend, dass Unternehmen ihre Umwelt- und Sozialbemühungen verstärken“, so Stefan Schrauf von PwC Deutschland.

Entsprechend sehen mehr als 40 Prozent der im Rahmen der Studie befragten Unternehmen die Notwendigkeit, ihre Lieferketten ESG-konformer zu gestalten. Doch lediglich 12 Prozent haben ihre Schlüsselfunktionen bereits an sanktionsbewehrte ESG-Ziele angepasst. In knapp zwei Dritteln der befragten Unternehmen gibt es immerhin entsprechende Initiativen, 22 Prozent gehen das Thema bisher noch gar nicht an.

80 Prozent der Befragten glauben, dass KI Lieferketten besser macht

Nachhaltiger und widerstandsfähiger – so die Autoren der Studie – werden Lieferketten vor allem mithilfe von Technologien, die die Datensichtbarkeit erhöhen, Entscheidungsfindungen automatisieren und so die Kommunikation und Zusammenarbeit aller Akteure verbessern. Großes Potential böten hier sogenannte digitale Zwillinge, also interaktive virtuelle Replikate von physischen Objekten, Systemen und Prozessen. Auch Künstliche Intelligenz hält PwC für eine Schlüsseltechnologie der Lieferkettentransformation. Einige der befragten Unternehmen nutzen KI bereits zur Planung ihrer Supply Chain, in der Logistik, beim Auftrags- und Risikomanagement, um Störungen vorherzusagen und schnell reagieren zu können. Insgesamt glauben 80 Prozent der Teilnehmer, dass der Einsatz Künstlicher Intelligenz langfristig positive Auswirkungen auf ihre Lieferketten haben wird.

Marginale Verbesserungen sind nicht genug

Unterm Strich ist die Transformation von Lieferketten eine komplexe Herausforderung, die parallel zum alltäglichen Geschäftsbetrieb erfolgen muss. Deshalb scheuen Supply Chain Manager nicht selten vor allzu umfänglichen Anpassungen zurück.

Doch nach Ansicht von Stefan Schrauf, Partner und Co-Lead Operations Transformation and Supply Chain Europe bei PwC Deutschland, lassen sich durch lediglich marginale Verbesserungen von Qualität oder Service keine zeitgemäßen Lieferketten herstellen. Dazu brauche es einen umfassenden Ansatz, so Schrauf. „Auf dem Weg zur wettbewerbsfähigen Lieferkette gibt es keine Abkürzungen.“

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