Von Führungskräften im Finanzwesen wird mittlerweile weitaus mehr erwartet, als Ergebnisse vorzulegen. Sie sollen die Unternehmensergebnisse gestalten, Entscheidungen lenken und schnell auf Veränderungen reagieren. Doch viele Finanzprozesse laufen immer noch isoliert statt koordiniert ab. Rechnungsgenehmigung und Zahlung werden an separaten Stellen ausgeführt. Planung, Konsolidierung und Berichterstellung basieren häufig auf separaten Systemen und Workflows. Und im Bereich Governance fehlen durch die Isolation oft wichtige Informationen. Hierdurch entstehen größere zeitliche Lücken zwischen der Erkennung eines Problems, einer Entscheidung dazu und den entsprechenden Maßnahmen.

Auf der Â鶹ԭ´´ Connect 2026 stellte die Â鶹ԭ´´ neue Funktionen vor, die dazu beitragen sollen, diese Lücken zu schließen. Hierzu zählen: , ein neuer, in Â鶹ԭ´´ Cloud ERP integrierter Zahlungsservice, Â鶹ԭ´´ Enterprise Financial Consolidation, eine neue Ergänzung des Â鶹ԭ´´-Portfolios für Enterprise Performance Management, und eine größere Anzahl von Joule Assistants, die Finanz-, Governance- und Compliance-Prozesse mit KI unterstützen.

Zwar sind die einzelnen Innovationen auf unterschiedliche Herausforderungen ausgerichtet, alle haben aber ein gemeinsames Ziel für Finanzteams: weniger Zeitaufwand für die Datenübertragung von einem System ins andere, mehr Zeit für die Umsetzung von Erkenntnissen.

Integration von Zahlungen in Finanzvorgänge

Ein Element, das im Finanzwesen ständig Reibungsverluste produziert, ist der Zahlungsprozess selbst.

Eine Rechnung kann zwar im ERP-System genehmigt werden, aber bis die Zahlung abgeschlossen ist, sind meist noch Bankportale, Zahlungsdateien, Middleware und Abstimmungsaktivitäten beteiligt. Jede zusätzliche Übergabe macht den Prozess noch komplexer und kann die Ausführung verlangsamen.

soll diesen Prozess vereinfachen, indem die Zahlungsausführung direkt in integriert wird. Wenn eine Rechnung genehmigt wird, können Zahlung und Abstimmung im gleichen Workflow und Geschäftskontext erfolgen.

Die Lösungseinführung markiert auch den Einstieg der Â鶹ԭ´´ in Zahlungsdienste über , eine hundertprozentige Â鶹ԭ´´-Tochtergesellschaft, die Anfang dieses Jahres gegründet wurde. Da Tereina ein regulierter Zahlungsdienstleister ist, kann Â鶹ԭ´´ Services direkt in Finanz-Workflows erbringen, anstatt ausschließlich Drittanbieter heranzuziehen. Dadurch bleiben Zahlungsausführung, Abstimmung, Kontrollen und Auditierbarkeit mit dem zugrunde liegenden Geschäftsvorfall verbunden.

Der Service unterstützt EFT, Ãœberweisungen, Schecks und Bezahlungen über Stable Coins für grenzüberschreitende Transaktionen. Im weiteren Sinne bietet Â鶹ԭ´´ Kunden eine Vielzahl von Zahlungsoptionen, die Bank-API-Integrationen, die Anbindung an mehr als 10.000 Finanzinstitute über SWIFT, Zahlungen in digitaler Währung und jetzt nativ integrierte Zahlungsservices umfassen.

Für Finanzorganisationen liegt die Chance nicht nur in der schnelleren Zahlungsabwicklung. Sie liegt darin, dass sich der Aufwand für die Vernetzung von Systemen, die Verwaltung von Ausnahmen und die nachträgliche Abstimmung von Informationen reduziert, während Zahlungsverarbeitung, Abstimmung, Kontrollen und Auditierbarkeit in einem einzigen Workflow bleiben.

Â鶹ԭ´´ Pay ist nun in den USA und Großbritannien allgemein verfügbar.

Das Performance Management unternehmensweit vernetzen

Diese Herausforderung findet sich auch im Enterprise Performance Management.

Planung, Konsolidierung, Abschlussprozesse und externe Berichte basieren alle auf denselben Finanzdaten. Oft werden sie jedoch über separate Tools, Datenmodelle und Prozesse verwaltet. Die Leistung ist unter Umständen immer schwieriger im Blick zu behalten, wenn Unternehmen wachsen und sich die geschäftlichen Bedingungen ändern.

Auf der Â鶹ԭ´´ Connect haben wir vorgestellt – eine Lösung, die diese Herausforderung bewältigen soll.

Sie basiert auf und vereint die Erfüllung gesetzlicher Vorgaben und die Managementkonsolidierung mit Funktionen für den Abschluss und die Offenlegung auf einer gemeinsamen, kontrollierten Datengrundlage. Durch die engere Verknüpfung dieser Bereiche müssen Finanzteams weniger Zeit für die Datenabstimmung aufwenden und haben mehr Zeit, sich mit der Leistung auseinanderzusetzen und auf Veränderungen zu reagieren.

Die Lösung umfasst auch neue Joule Assistants für Konsolidierungs- und Offenlegungsprozesse. Diese Assistenten helfen dabei, Abweichungen zu erkennen, Ausnahmen zu bearbeiten und die Offenlegung vorzubereiten. Zugleich bleiben Auditierbarkeit und Kontrolle durch den Menschen gewahrt.

Für Unternehmen mit gemischten Umgebungen – ein paar Â鶹ԭ´´-Systeme, ein paar Â鶹ԭ´´-fremde Systeme – bietet Â鶹ԭ´´ Enterprise Financial Consolidation Flexibilität durch die Unterstützung von Daten aus mehreren Quellen. Auch für Kunden, die bestehende Konsolidierungsumgebungen modernisieren und einen KI-gestützten Ansatz für das Performance Management verfolgen möchten, bietet sie einen Weg in die Zukunft.

Early Adopter Care ist für das erste Quartal 2027 geplant.

Ausbau der KI in Finanzwesen und Governance

KI im Finanzwesen kann mehr als Fragen beantworten oder Zusammenfassungen erstellen. Das größere Potenzial liegt darin, dass Teams KI für Aufgaben nutzen können, die schon immer einen erheblichen manuellen Aufwand, Fachwissen und eine funktionsübergreifende Koordination erfordern.

Auf der Â鶹ԭ´´ Connect hat die Â鶹ԭ´´ ihr Portfolio an Joule Assistants erweitert, um dieses Potenzial auszuschöpfen.

Die neuen Assistenten unterstützen Bereiche wie Buchhaltung, Umsatzrealisierung, Preisfindung, Disclosure Management, Projektabwicklung, Governance und Einhaltung von Außenwirtschaftsvorschriften. Sie sind direkt in vorhandene Workflows integriert und sollen Teams dabei unterstützen, Aufgaben effizienter zu erledigen, und gleichzeitig Prüfprozesse und Verantwortlichkeiten beibehalten.

Manche helfen primär Finanzexperten dabei, komplexe Berechnungen und Berichtsanforderungen nachzuvollziehen. Andere unterstützen Preisentscheidungen, die Vorbereitung der Offenlegung, die Projektausführung und die kontinuierliche Überwachung von Risiken und Kontrollen.

Ebenso wichtig ist die Governance.

Da Unternehmen mehr KI-Agenten in allen Geschäftsbereichen einsetzen, müssen sie sicher sein können, dass diese Agenten dieselben Grenzen einhalten wie der Mensch. Neue Assistenten für Governance, Sicherheit und Compliance sollen vorhandene Kontrollen, die Zugriffsverwaltung sowie Überwachungsfunktionen auf KI-gesteuerte Aktivitäten ausweiten und Unternehmen dabei helfen, Mensch und KI konsistent zu beaufsichtigen.

Der Governance Assistant und der International Trade Assistant sollen im vierten Quartal 2026 allgemein verfügbar sein.

Sofort umsetzbare finanzielle Einblicke

Das Finanzwesen war schon immer besonders wichtig für Unternehmen, wenn es darum ging, die Leistung nachzuvollziehen. Immer häufiger soll es Unternehmen auch helfen, in Echtzeit zu reagieren.

Deshalb sind Schnelligkeit, Transparenz und Umsetzung genauso wichtig wie präzise Berichte.

Die auf der Â鶹ԭ´´ Connect 2026 vorgestellten Innovationen greifen diesen Wandel auf. Ganz gleich, ob es darum geht, Zahlungen zu vereinfachen, Performance-Management-Prozesse zu vernetzen oder KI direkt in die alltäglichen Aufgaben im Finanzwesen zu integrieren: Jede Funktion verringert die Lücke zwischen der Erkennung und der Lösung eines Problems.

Für Finanzteams besteht das oberste Ziel nicht nur in schnelleren Prozessen oder Berichten, sondern in besseren Entscheidungen mit größerer Sicherheit und deren reibungsloser Umsetzung.

Weitere Informationen dazu, wie Â鶹ԭ´´ Unternehmen bei der Modernisierung von Finanzprozessen in ERP, Planung, Treasury, Zahlungen und Buchhaltung unterstützt, finden Sie unter  

Lawrence Martin ist General Manager & Chief Product Officer für Â鶹ԭ´´ Finance & Spend
David Imbert ist Chief Marketing Officer für Â鶹ԭ´´ Financial Management

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Generative KI hat in kürzester Zeit den Sprung vom Experimentierstadium zur unverzichtbaren Infrastruktur vollzogen. Sie ist zum wichtigen Bestandteil des Arbeitsalltags von Mitarbeitenden geworden und wird mit jedem Quartal stärker in Prozesse von Teams und Anwendungen integriert. Dieses Wachstum bringt eine neue Kategorie von Kosten mit sich, auf die das Finanzwesen schlicht nicht vorbereitet war: den Verbrauch von KI-Token. 

Wenn die KI Code schreibt und Agenten steuert, kann der Token-Verbrauch die ursprünglich eingeplanten Kosten übersteigen. Finanzverantwortliche stehen somit vor der Herausforderung, diese Ausgaben diszipliniert zu steuern, ohne die Nutzung von KI auszubremsen. Um die richtige Balance zu finden, müssen Token als Unternehmensressource behandelt werden und die damit erzielten Ergebnisse die zugrunde liegenden Kosten rechtfertigen. 

Bei Â鶹ԭ´´ haben wir uns mit genau dieser Problematik in der Praxis beschäftigt und zusammengefasst, was wir bei der Erstellung, Ãœberprüfung und Anpassung unseres Konzepts für den Umgang mit diesen Kosten gelernt haben. 

Was man nicht sieht, kann man nicht steuern 

Die meisten Finanzverantwortlichen würden eine wichtige Kostenkategorie nicht anhand einer einzigen Budgetposition verwalten. Doch genau so verfahren Unternehmen häufig zu Beginn mit dem Thema KI. Die Gesamtausgaben sind eine wichtige Kennzahl. Sie sagen aber nichts darüber aus, welche Teams, Workloads oder Verwendungsmuster hinter diesen Ausgaben stecken oder ob die KI-Nutzung im Einzelnen tatsächlich sinnvoll ist. 

Transparenz über diese Aspekte ist nur dann möglich, wenn Vertrieb, Entwicklung, Finanzwesen und Produktteams eng zusammenarbeiten. Das Finanzwesen kümmert sich dabei um die Kostenprognosen und stellt die Verantwortlichkeiten sicher. Die anderen Bereiche liefern den betrieblichen Kontext, der die Zahlen erst aussagekräftig macht. 

Wir konnten unsere Finanzmodelle mit jedem neuen Planungszyklus verbessern, da wir auf mehr operative Details zum Nutzungsverhalten zurückgreifen konnten. Für eine neue Kostenkategorie, bei der es zu dynamischen Entwicklungen kommt, gilt deshalb Folgendes: Es müssen nicht erst präzise Daten vorliegen, bevor die nächsten Schritte eingeleitet werden können; für den Anfang genügt es, über ausreichend Transparenz zu verfügen, um bessere Entscheidungen treffen zu können. Das Modell kann dann verfeinert werden, sobald sich Muster abzeichnen. 

Klare Verantwortlichkeiten   

Unsere wichtigste Erkenntnis war weniger finanzieller als konzeptioneller Natur: Transparenz allein reicht nicht – es muss auch jemand dafür verantwortlich sein, die KI-Nutzung zu überschauen. 

Ein zentrales KI-Budget erleichtert erste Experimente, befreit dabei aber die Personen, die Token verbrauchen, von jeder finanziellen Verantwortung. Je enger KI in Geschäftsprozesse integriert wird, desto mehr stößt dieses Modell an seine Grenzen. 

Dies soll jedoch kein Argument dafür sein, sofort jede Anfrage an ein Sprachmodell mit buchhalterischer Präzision zu verrechnen. Es geht vielmehr darum, den KI-Verbrauch genauso zu steuern wie andere Unternehmensressourcen, etwa Software, externe Dienstleistungen oder Personal. Entscheidungsträger brauchen ein klares Bild davon, was ihre Teams verbrauchen und welche Ergebnisse mit KI erzielt werden sollen. 

Bei Â鶹ԭ´´ hat die Zuordnung von Token-Kosten zu Geschäftsbereichen zu einer neuen Herangehensweise geführt – weg von der Frage „Wie hoch sind unsere Ausgaben?“, hin zu „Was erhalten wir dafür?“ und „Lohnen sich hier weitere Investitionen?“ Diese Fragestellungen ermöglichen eine produktivere Debatte.  

Token-Ausgaben sind kein Bilanzposten im Bereich Technologie, sondern stellen eine strategische und operative Investitionsentscheidung dar. Ziel ist es, KI-Ausgaben zielgerichtet zu steuern, anstatt die Kosten einfach nur so niedrig wie möglich zu halten. 

Nicht nur Kosten pro Token betrachten 

Hohe KI-Kosten ziehen Blicke auf sich. Wenn aber ausschließlich Kostensenkungen im Fokus stehen, kann dies dazu führen, dass die falschen Entscheidungen getroffen werden. 

Eine bessere Orientierungshilfe ist das Verhältnis zwischen dem Verbrauch und dem geschäftlichen Nutzen. Ein KI-Werkzeug, das die Softwareentwicklung spürbar beschleunigt, Mitarbeitenden lästige Routineaufgaben abnimmt oder den Kundenservice verbessert, verursacht reale Token-Kosten. Die KI-Nutzung allein deshalb einzuschränken, weil das Budget dafür hoch erscheint, könnte ein Unternehmen mehr an Wertschöpfung kosten, als es an Einsparungen bringt. 

Wir sprechen dabei aus Erfahrung: Nach der Einführung von KI-Tools für Entwickler bei Â鶹ԭ´´ konnten wir bei der Ãœberprüfung und Umsetzung von Änderungen am Quellcode eine Zunahme verzeichnen, die im mittleren zweistelligen Prozentbetrag lag – ein deutliches Zeichen, dass die Entwicklungsarbeit schneller voranging. Der damit verbundene Token-Verbrauch hatte sich somit gelohnt. 

Das Finanzwesen benötigt also eine doppelte Perspektive: Kennzahlen zu den Kosten auf der einen, Messgrößen zum Nutzen auf der anderen Seite. Wer diese beiden Aspekte nicht im Zusammenhang betrachtet, läuft Gefahr, mit Kosteneinsparungen der Wertschöpfung im Wege zu stehen. 

Auf unnötigen Token-Verbrauch statt KI-Nutzung allgemein konzentrieren 

Mit der zunehmenden Nutzung von KI werden Kontrollmechanismen notwendig – und zwar in Form gezielter Strategien statt Pauschalmaßnahmen. Als wir die Nutzungsmuster im Detail untersuchten, konnten wir drei grundsätzliche Ursachen für unverhältnismäßig hohe Ausgaben ermitteln: die Konzentration auf Power-User und automatisierte Agenten, eine unpassende Modellauswahl sowie eine unkontrollierte Nutzung von Werkzeugen. 

Das sind die Bereiche, in denen Leitlinien sinnvoll sind. Kontrollmechanismen haben ihren Wert, wenn sie auf vermeidbare Ausgaben konzentriert sind und nicht die KI-Nutzung allgemein drosseln. Bei Â鶹ԭ´´ setzten wir auf drei Ansätze: Die Begrenzung von Token, um ausufernden Verbrauch zu verhindern; den intelligenten Einsatz von Modellen, um die Leistungsfähigkeit und Kosten besser auf die jeweilige Aufgabe abzustimmen; und einen gezielteren Einsatz von Werkzeugen, um Redundanzen zu beseitigen und Investitionen auf Bereiche zu fokussieren, in denen die Nutzung gerechtfertigt ist. Diese Maßnahmen halfen, das finanzielle Risiko im dreistelligen Millionenbereich zu halten, ohne die weitere Einführung von KI zu bremsen. 

Das Prinzip ist einfach: den Token-Verbrauch dort reduzieren, wo es unnötig ist, und dort aufrechterhalten, wo es sich lohnt. 

Von Kostenkontrolle zur Steigerung des geschäftlichen Nutzens  

Der KI-Fortschritt folgt nicht den Planungszyklen von Unternehmen. Die Möglichkeiten, Einsatzszenarien und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen von KI verändern sich tagtäglich. Und das damit verbundene Governance-Modell muss mit diesem Wandel Schritt halten.   

Deshalb müssen wir weiter aktiv bleiben. Als Nächstes gilt es, all diese Praktiken in die reguläre Planung und Berichterstattung zu integrieren, Verantwortlichkeiten klarer zu definieren und die Kostenzuordnung zu optimieren. Zudem benötigen wir Prognosefunktionen, um Kostentrends zu erkennen, noch bevor sie sich klar abzeichnen. 

Auch Unternehmen, die all das gut meistern, müssen weiterhin KI-Kosten tragen; doch sie verfügen über Transparenz und klare Zuständigkeiten, um zu identifizieren, in welchen Bereichen die KI-Nutzung Wertschöpfung ermöglicht und wo nicht. So sind sie in der Lage, Investitionen entsprechend zu steuern.   

Lukas Deutsch ist Chief Controlling Officer bei Â鶹ԭ´´.  
David Imbert ist Chief Marketing Officer für Â鶹ԭ´´ Financial Management. 

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Der im Auftrag der Â鶹ԭ´´ verfasste Bericht von Economist Impact zeigt auf, wie CFOs nicht mehr nur für präzise Finanzdaten verantwortlich sind, sondern aktiv daran mitwirken, die Resilienz des Unternehmens zu stärken, digitale Innovationen voranzubringen und langfristigen Wert zu schaffen. Anhand der Ergebnisse einer Umfrage unter 480 CFOs weltweit wird veranschaulicht, wie sich der Aufgabenbereich von CFOs vergrößert, wie sie wachsenden Risiken begegnen müssen und gefordert sind, KI-Lösungen schnell und gezielt einzuführen.

Um in unbeständigen Zeiten effektiv zu führen, müssen CFOs heute agile Abläufe fördern, Prozesse intelligent automatisieren und neue Ansätze bei der Mitarbeiterentwicklung verfolgen. Im Folgenden wird erläutert, wie Finanzverantwortliche diesen Herausforderungen begegnen.

Das Aufgabenfeld von CFOs vergrößert sich

Die Zeiten, in denen sich CFOs ausschließlich mit der Finanzplanung und -berichterstattung befassten, sind vorbei. Sie haben heute Einfluss weit über die traditionellen Grenzen der Finanzabteilung hinaus. Fast 90 % der CFOs berichten, dass sie stärker in die digitale Transformation und das Risikomanagement eingebunden sind als noch vor drei Jahren. Zwei Drittel wirken aktiv an der Gestaltung von Nachhaltigkeits- und ESG-Strategien mit.

Diese zusätzlichen Verantwortlichkeiten spiegeln eine allgemeine Entwicklung wider. CFOs tragen heute wesentlich zu Entscheidungen bei, die sich auf Kunden, Produkte und Mitarbeitende auswirken. Es wird von ihnen erwartet, dass sie Verwerfungen bereits im Vorfeld erkennen, Risiken mindern und agiles Handeln ermöglichen. Zugleich sollen sie auch weiterhin die Rentabilität sichern.

Makroökonomische und geopolitische Entwicklungen und der technologische Wandel führen dazu, dass CFOs stärker in operative Entscheidungen einbezogen werden. Einer der befragten CFOs führte aus, dass Finanzverantwortliche heute „viele Aufgaben unter einen Hut bringen“ und sich umfassende Kenntnisse zu den Grundlagen der Unternehmensführung, Prozessen und Kontrollmechanismen aneignen müssen, um die Transformation des Unternehmens effektiv zu steuern.

Vor dem Hintergrund steigender Erwartungen und eines Verschmelzens von Aufgabenbereichen wird deutlich, worin die nächste Herausforderung besteht: Die erweiterten Prioritäten müssen mit den Fähigkeiten in Einklang gebracht werden, die für ihre Umsetzung erforderlich sind.

Ein genaueres Risiko-Radar als Schutz vor Unwägbarkeiten

In unsicheren Zeiten stehen CFOs an vorderster Front und unter zunehmendem Druck, Risiken und Kosten nicht ins Unermessliche steigen zu lassen. So berichteten über 80 Prozent der befragten CFOs, sich nun stärker mit den Themen Risikomanagement und Compliance befassen zu müssen. Bei 34 Prozent haben die Aufgaben in diesen Bereich sogar deutlich zugenommen.

Das größte Kopfzerbrechen bereitet CFOs jedoch nicht der Anstieg von Kosten, sondern die Unberechenbarkeit. Infolge von Inflation, veränderten Handelsbedingungen und höheren Zinssätzen wird die Kapitalallokation schwieriger. Während nahezu 90 Prozent der CFOs zuversichtlich sind, die Umsatzziele ihres Unternehmens zu erreichen, äußern nur 37 Prozent diese Zuversicht auch im Hinblick auf die Liquiditätsziele.

CFOs widmen sich deshalb gezielt den Bereichen, die sie kontrollieren können. Eine KI-gestützte Szenarioplanung ermöglicht eine schnellere, detailliertere Modellierung, während sich aus operativen Echtzeitdaten vorausschauende Risikoindikatoren ableiten lassen. Auch Flexibilität spielt eine größere Rolle â€“ ob bei der Modernisierung von Systemen für eine anpassungsfähige Produktion oder bei der Neuverhandlung von Lieferantenverträgen mit kürzeren, variableren Laufzeiten.

Der Auftrag für CFOs ist klar: Sie müssen die Finanzorganisation so aufstellen, dass sie Erschütterungen standhalten, in Echtzeit reagieren und auch in unbeständigen Zeiten bei der Umsetzung der Strategie Fortschritte erzielen kann.

CFOs spielen eine Schlüsselrolle bei der Einführung von KI

Die digitale Transformation ist heute eine der zentralen Aufgaben von CFOs. Knapp 90 % berichten, dass sie stärker involviert sind â€“ und im Mittelpunkt steht dabei zumeist KI. Besonders großes Potenzial sehen Finanzverantwortliche im Bereich Compliance. Hier kann generative KI genutzt werden, um komplexe Vorschriften zu analysieren, Bestimmungen auf Änderungen zu überwachen und die Aktualisierung interner Systeme zu automatisieren.

Doch bei der Ausweitung der KI-Nutzung gibt es eine Reihe von Hindernissen.

Fachkräftemangel: das größte Hindernis für eine schnellere Einführung von KI

Ãœber 60 Prozent der befragten CFOs sehen in der Weiterbildung der Belegschaft und der Einstellung von Fachkräften, die in digitalen Technologien versiert sind, die größten Herausforderungen. Fragmentierte Systeme und ein eingeschränkter Zugriff auf Echtzeitdaten verschärfen das Problem weiter. Daher setzen CFOs sowohl auf den Ausbau der Kenntnisse ihres Teams als auch auf die Verbesserung der Datenqualität. Ihnen ist bewusst, dass der Einsatz von KI nur ausgeweitet werden kann, wenn die Mitarbeitenden wissen, wie sie damit umgehen und dass die für KI genutzten Daten vertrauenswürdig sind.

Zielkonflikte im Hinblick auf den ROI

CFOs müssen mit dem Einsatz von KI schnelle Erfolge erzielen. Es dauert jedoch, bis die größten Vorteile von KI im Hinblick auf Prognosen, Innovationen und Wachstum zum Tragen kommen. Um diese Zielkonflikte zu beheben, definieren führende CFOs klare Leistungs-Benchmarks, setzen KI gezielt für Anwendungsfälle ein, die zur Umsatzsteigerung beitragen, und koordinieren die unternehmensweite Skalierung von Funktionen, mit denen sich nachhaltiger Mehrwert schaffen lässt.

Eine Belegschaft aufbauen, die für eine Zukunft mit KI gerüstet ist

KI verändert die Art und Weise, wie wir arbeiten. Die wachsende Sorge, dass Arbeitsplätze durch KI ersetzt werden könnten, ist für Finanzteams weiter eine reale Herausforderung. Nahezu 70 Prozent der CFOs sehen in KI jedoch ein Werkzeug, das menschliche Fähigkeiten ergänzt. Dies hat zur Folge, dass Rollen, Kompetenzen und Einstellungsentscheidungen überdacht werden. Führende CFOs definieren die Rollen für Berufseinsteiger neu, investieren in digitale Kenntnisse und Analysefähigkeiten und bauen heterogene Teams auf, um durch die Kombination von menschlichem Urteilsvermögen mit KI-gestützten Erkenntnissen die Pipeline für den Führungsnachwuchs zu stärken.

Diese Veränderungen sind Ausdruck einer allgemeinen Entwicklung: Die Finanzabteilung ist nicht mehr nur für die Berichterstellung mit bereits erfassten Daten verantwortlich, sondern entwickelt sich zu einer Funktion, die vorausschauende Einblicke bereitstellt, Entscheidungen in Echtzeit unterstützt und den unternehmensweiten Kompetenzaufbau vorantreibt.

CFOs, die schnelle Effizienzgewinne mit langfristigen Investitionen in Daten, Kompetenzen und neue Arbeitsmethoden in Einklang bringen, werden durch den Einsatz von KI nicht nur kurzfristige Produktivitätssteigerungen, sondern auch nachhaltige Wettbewerbsvorteile ermöglichen.

Ausblick: neue Strategien für CFOs

Die Ergebnisse der Umfrage von Economist Impact zeigen, dass CFOs heute wesentlichen Einfluss darauf haben, wie Unternehmen Risiken steuern, KI-Lösungen einführen und in ihrer Belegschaft Kompetenzen aufbauen, die für eine kontinuierliche Transformation erforderlich sind.

Dieser Wandel erfordert neue Strategien, wie durch Automatisierung Potenziale genutzt, eine bessere Abstimmung zwischen einzelnen Funktionen ermöglicht, Systeme und Lieferketten flexibler gestaltet und neue Karrieremöglichkeiten im Finanzwesen für eine digitale Zukunft geschaffen werden können. Ein Umfrageteilnehmer brachte es wie folgt auf den Punkt: „Der moderne CFO wacht nicht mehr nur über den Wert, sondern schafft auch zukünftigen Wert.“ Die Zukunft gehört Führungskräften, die ein diszipliniertes Kosten- und Risikomanagement mit mutigen Investitionen in Daten, Kompetenzen und KI-gestützte Erkenntnisse verbinden.

Mit Â鶹ԭ´´-Lösungen für das Finanzmanagement können Finanzverantwortliche Daten, Prozesse und intelligente Funktionen zusammenführen, um den wachsenden Anforderungen an ihre Rolle gerecht zu werden. Da die Erwartungen an die Finanzabteilung weiter steigen, möchte die Â鶹ԭ´´ CFOs auch in Zukunft mit Lösungen unterstützen, die klare Einblicke vermitteln und es ihnen ermöglichen, in unsicheren Zeiten souverän zu entscheiden und das Unternehmen durch Stärkung der Resilienz für zukünftige Anforderungen zu rüsten.

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David Imbert leitet den Bereich Product Marketing for Finance bei Â鶹ԭ´´.

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