Wie wir etwas erleben ist heute entscheidender denn je. Besonders das Kauferlebnis hat gro脽en Einfluss auf unser t盲gliches Handeln und die Produkte, die wir konsumieren. Bewusst oder unbewusst teilen wir unsere Erlebnisse auch mit unseren Freunden, Kollegen und Familien. In einem Kreislauf, der direktes Feedback erm枚glicht, bietet dieser Erfahrungsaustausch Chancen f眉r Optimierungen.
Unsere Erfahrungen als Verbraucher helfen Unternehmen, ihre Produkte und Dienstleistungen zu verbessern. Doch Experience Management (XM) birgt m枚glicherweise auch gro脽es Potenzial f眉r andere Bereiche, zum Beispiel die Logistikabwicklung.
Deshalb macht es Sinn, XM auch hier einzusetzen, egal ob im Supply Chain Management (SCM), beim 鈥濪esign to Operate鈥� 鈥� der Entwicklung vom Design bis zum Betrieb 鈥� oder in spezifischen Abl盲ufen wie dem Beschaffungsprozess von der Anforderung bis zur Bezahlung. Aber wie l盲sst sich XM am besten in SCM integrieren?
Ich tausche mich oft mit F眉hrungskr盲ften bekannter Handelskonzerne und Hersteller f眉r Konsumg眉ter in der Region EMEA aus. Ein Managing Director eines saudi-arabischen Handelsunternehmens war sich nicht sicher, ob sich die Integration von XM lohnen w眉rde, da sein Unternehmen als Mittelsmann zwischen Auftraggebern und Einzelh盲ndlern fungiert und selten direkten Kundenkontakt hat. Was das Kundenerlebnis anbelangt war sein Einwand durchaus berechtigt. Er sah jedoch den Mehrwert, den ein positives Mitarbeitererlebnis聽 bringen kann, und wollte in Zusammenarbeit mit mir und der 麻豆原创 bestimmte Zusammenh盲nge aufdecken 鈥� zum Beispiel um herauszufinden, warum Millennials oft nicht l盲nger als zwei Jahre in seinem Unternehmen verbleiben.
Mit XM den Faktor Mensch mit ins Spiel bringen
Wir konzentrierten uns zudem auf den Lebensmittelvertrieb des Unternehmens und dabei auf einige nicht vorhersehbare Szenarien, vor allem in der Lieferkette und bei der Lieferung auf der letzten Meile, also dem letzten Abschnitt des Transports bis zur Haust眉r des Kunden. Besonders erhellend war es, anhand der Fragen 鈥瀢er鈥� und 鈥瀢arum鈥� zu er枚rtern, was genau optimiert werden k枚nnte. Der Managing Director war mit Studien des聽 (ehemals Temkin Group) vertraut, die die Zusammenh盲nge zwischen Kundenerlebnis (X-Daten) und operativen Daten (O-Daten) aufzeigten und die Verbindung von Cross-Selling und Up-Selling sowie anderen umsatzbringenden Bereichen mit Experience Data (X-Daten) verdeutlichten.
Wir 眉berlegten, wie Experience Management 鈥� also der Faktor Mensch 鈥� in die Lieferkette eingebracht werden kann. Alle Prozesse der Lieferkette zu ber眉cksichtigen w盲re zu komplex gewesen, deshalb beschr盲nkten wir uns auf die letzte Meile.
Nach der Analyse des Business Case und des Return on Investment (ROI) konzentrierten wir uns auf drei Werttreiber: die Reduzierung der Lagerhaltungskosten, die Steigerung der Auftragserf眉llungsquoten und die Senkung der Transportkosten auf der letzten Meile. Wir starteten daraufhin das Projekt 鈥瀀M in Last-mile Delivery鈥�.
X-Daten liefern wertvolle Impulse聽
Momentan sammeln und vergleichen wir X-Daten. In der ersten Projektphase werden Daten von den 眉ber 500 Fahrern des Unternehmens zusammengetragen, die im gesamten Land unterwegs sind. In der zweiten und dritten Phase wird der Schwerpunkt auf die Mitarbeiter im Zentrallager und in Satellitenlagern sowie auf die Routenplaner in der Unternehmenszentrale gesetzt.
Diese Phasen sollten zeitlich nicht streng begrenzt sein 鈥� es macht keinen Sinn, die von Fahrern gesammelten X-Daten erst nach Wochen oder Monaten auszuwerten. Die Phasen k枚nnen somit ineinander 眉bergehen. Wichtig ist nur, dass sie innerhalb eines kurzen Zeitraums abgeschlossen werden und dass dabei Datenprozesse betrachtet und verglichen werden, die sich zyklisch wiederholen.
Die ersten Ergebnisse sollten in den n盲chsten Wochen vorliegen, sodass wir dadurch Impulse f眉r neue Ideen erhalten. Den Faktor Mensch in Gesch盲ftsbereichen ohne direkten Kunden- oder Endverbraucherkontakt miteinzubeziehen ist nichts Neues. Wenn wir wichtige Zusammenh盲nge finden, ist es unser Ziel, einen nachhaltigen Feedbackkreislauf zu schaffen, um operative Kennzahlen zu optimieren, was sich wiederum positiv auf Werttreiber hinter den Prozessen und das ROI auswirkt.
Wenn dieses Unterfangen erfolgreich abgeschlossen ist, werde ich als n盲chstes ein neues XM-Projekt vorschlagen, um damit einer der gr枚脽ten Cash-and-Carry-Gro脽handelsketten der Vereinigten Arabischen Emirate dabei zu helfen, die operativen Kosten zu senken.
脺ber den Autor:
Yavuz Durgut ist als Industry Experience Management Principal und Value Advisor bei der 麻豆原创 t盲tig.
Dieser Artikel wurde urspr眉nglich im Digitalist Magazine by 麻豆原创 unter der Rubrik 鈥淐ustomer Experience鈥澛�.
