L’Union Européenne s’est fixé comme objectif d’atteindre la neutralité carbone en 2050. Un plan ambitieux, accompagné de mesures comme la directive CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive), qui va pousser progressivement les entreprises vers plus d’écoresponsabilité.

«ĚýDepuis plus de 50 ans, nous rĂ©pondons aux enjeux de nos clients, au travers de solutions couvrant un large spectre de besoins, allant de la finance aux RH, en passant par la supply chainĚý», rappelle LoĂŻc Maquinghen, Responsable Green Line / Sustainability chez Â鶹ԭ´´ France. «ĚýAvant mĂŞme l’adoption de la directive NFRD de 2014, nous avions mis en place chez Â鶹ԭ´´ une Ă©quipe dĂ©diĂ©e Ă  la durabilitĂ©, avec comme objectif d’offrir aux entreprises des outils leur permettant de rĂ©pondre Ă  cette problĂ©matique.Ěý»

«ĚýApplium est un cabinet de conseil et d’intĂ©gration 100% dĂ©diĂ© au monde Â鶹ԭ´´ qui accompagne les entreprises depuis plus de 20 ans. Très tĂ´t, nous nous sommes intĂ©ressĂ©s Ă  la problĂ©matique de l’écoresponsabilitĂ© au sein mĂŞme de l’entreprise. Bien que nous ne soyons pas soumis Ă  la publication de notre bilan carbone, nous le faisons Ă©tablir annuellement depuis l’exercice 2020 », explique Laetitia Vogel, RĂ©fĂ©rente RSE et Responsable du pĂ´le Â鶹ԭ´´ Sustainability chez Applium. «ĚýNous accompagnons nos clients sur l’ensemble de leurs besoins et l’intĂ©gralitĂ© du cycle de vie de leurs applications mĂ©tiers. Aussi, lorsque Â鶹ԭ´´ a proposĂ© des offres autour de la durabilitĂ©, c’est tout naturellement que nous les avons proposĂ©es Ă  nos clients.Ěý»

Â鶹ԭ´´ Sustainability : une famille de solutions dĂ©diĂ©es Ă  la durabilitĂ©

Les clients d’Applium sont en recherche d’expertise dans la mise en place de solutions Â鶹ԭ´´ et l’optimisation de leurs processus mĂ©tiers. Avec de nouvelles exigences comme la publication normĂ©e d’indicateurs de durabilitĂ© (selon la CSRD et la Taxonomie EuropĂ©enne) et les Ă©cocontributions liĂ©es Ă  la ResponsabilitĂ© Élargie du Producteur (REP), ainsi que des injonctions croissantes venant de leurs investisseurs, fournisseurs et clients, ils trouvent chez Applium un pĂ´le pour implĂ©menter des solutions dĂ©diĂ©es plus spĂ©cifiquement aux enjeux de durabilitĂ©.

«ĚýLa demande principale est aujourd’hui rĂ©glementaire, avec l’obligation pour les CFO de prendre en compte les donnĂ©es extra-financièresĚýdans la publication de rapports conformes Ă  la CSRD», constate LoĂŻc Maquinghen. «ĚýIl s’agit d’une première brique lĂ©gislative et les demandes de transparence pour les entreprises devront ĂŞtre de plus en plus prĂ©cises, ce qui imposera d’avoir un niveau d’information plus variĂ© et plus granulaire.

L’une des forces de Â鶹ԭ´´ est de savoir collecter et consolider les donnĂ©es financières, afin de crĂ©er une piste d’audit fiable dans le livre comptable. Il est donc logique d’ajouter Ă  nos offres la prise en compte des donnĂ©es extra-financières, au travers d’un rĂ©fĂ©rentiel adaptĂ©, le Green Ledger. Cette solution est mise Ă  disposition de nos clients Ă  partir du 16 dĂ©cembre 2024.ĚýCeci suppose toutefois de pouvoir maĂ®triser les enjeux de durabilitĂ© sur l’ensemble de la supply chain, des approvisionnements aux livraisons, avec une granularitĂ© capable de descendre au produit et une mise Ă  jour des donnĂ©es en temps rĂ©el. Dans ce contexte, les solutions Â鶹ԭ´´ sont plus que jamais au centre du jeu.Ěý»

On pense bien Ă©videmment Ă  l’ERP Â鶹ԭ´´ S/4HANA, cĹ“ur du rĂ©acteur IT de nombreuses entreprises. Mais aussi Ă  des solutions comme Â鶹ԭ´´ Sustainability Footprint Management, dĂ©diĂ©e au calcul de l’empreinte carbone prĂ©cise des entreprises. Citons Ă©galement Â鶹ԭ´´ Sustainability Control Tower qui, Ă  travers la consolidation des informations extra-financières, va faciliter le pilotage des actions menĂ©es en faveur d’une meilleure durabilitĂ©. «ĚýÂ鶹ԭ´´ propose au total une vingtaine de solutions permettant de rĂ©pondre aux diffĂ©rents enjeux de ses clients autour de la durabilitĂ©Ěý», rĂ©sume LoĂŻc Maquinghen.

Des projets concrets autour des enjeux de durabilité

Depuis plusieurs annĂ©es dĂ©jĂ , Applium accompagne ses clients dans la transformation de leur entreprise. «ĚýActuellement, nous travaillons sur une implĂ©mentation de la solution Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production chez l’un de nos clients pour gĂ©rer ses problĂ©matiques de REP (ResponsabilitĂ© Élargie du Producteur) et d’écocontribution. Une solution capable de s’adapter aux spĂ©cificitĂ©s de chaque emballage, mais aussi de chaque pays, avec une grande fiabilitĂ© dans les donnĂ©es remontĂ©es et une parfaite traçabilitĂ©Ěý» tĂ©moigne Laetitia Vogel.

«ĚýÂ鶹ԭ´´ Responsible Design and Production couvre d’entrĂ©e de jeu la grande majoritĂ© des besoins des clients, avec une capacitĂ© Ă  calculer les Ă©cocontributions en France (CITEO), en Italie, en Espagne, en Allemagne etc. Cet outil permet d’être plus prĂ©cis dans le calcul du montant total des Ă©cocontributions, ce qui devrait Ă  terme permettre de mieux suivre les efforts en faveur d’une rĂ©duction de l’impact des emballages, mais aussi de payer moins de contributions et taxes. Faute de disposer de calculs suffisamment prĂ©cis sans outil dĂ©diĂ© et face Ă  des règles changeantes imposĂ©es par les Ă©co-organismes, les entreprises concernĂ©es ont en effet tendance Ă  surĂ©valuer le montant des Ă©cocontributions sur leurs dĂ©clarations plutĂ´t que de se retrouver prises en faute d’une sous-estimation.ĚýEn mettant en place la solution Â鶹ԭ´´ Responsible Design and Production chez ses clients, Applium leur propose de tirer au mieux parti des fonctionnalitĂ©s disponibles en fonction de leurs besoins. »

On voit ici la force du couple Ă©diteur/partenaireĚý: Â鶹ԭ´´ permet de disposer de solutions capables de prendre en charge tous types de processus mĂ©tier, en se basant sur les best practices du marchĂ© ; quant aux partenaires, ils se chargent du dernier kilomètre, c’est-Ă -dire la mise en place de la solution et son adaptation aux besoins spĂ©cifiques des clients.

«ĚýLes solutions Â鶹ԭ´´ sont par ailleurs très flexibles, ce qui permet de les implĂ©menter de façon incrĂ©mentaleĚý», souligne Laetitia Vogel. «ĚýPar exemple avec Â鶹ԭ´´ Sustainability Control Tower qui permet de suivre les indicateurs RSE, le responsable Environnement chez l’un de nos clients souhaite faire remonter d’abord ses donnĂ©es en eau et en Ă©nergie sur ses diffĂ©rents sites avant de charger le dĂ©tail de ses Ă©missions de Gaz Ă  Effet de Serre (GES) selon les scopes 1, 2 et 3. On peut aussi dĂ©marrer sur un nombre restreint de pays, avant d’étendre progressivement le pĂ©rimètre fonctionnel et gĂ©ographique de la solution selon la maturitĂ© des filiales pour la collecte des diffĂ©rentes mesures.Ěý»

Les nouvelles technologies au secours de la durabilité

Des techniques Ă©mergentes peuvent aider les entreprises Ă  accĂ©lĂ©rer leurs projets en lien avec la durabilitĂ©. Mentionnons ainsi Â鶹ԭ´´ Green Token, solution de suivi de l’écoresponsabilitĂ© d’un produit final qui garantit la traçabilitĂ© des transactions au travers d’une blockchain, pour adresser par exemple les besoins liĂ©s au Règlement europĂ©en contre la dĂ©forestation et la dĂ©gradation des forĂŞts (RDUE), Ă  l’utilisation raisonnĂ©e de l’huile de palme (RSPO) et Ă  des certifications volontaires comme celles proposĂ©es par ISCC (International Sustainability & Carbon Certification)Ěý: ISCC EU et ISCC PLUS.

L’IA est Ă©galement un sujet au cĹ“ur des dĂ©veloppements de Â鶹ԭ´´. «ĚýL’IA peut intervenir de bien des façons. Elle peut par exemple assurer le rapprochement entre des donnĂ©es d’achat et des bases d’impact, afin de proposer le calcul automatique des Ă©missions carbone liĂ©es au produit achetĂ© au lieu d’une recherche et affection manuelle des facteurs d’émissions très chronophages. En explicitant les donnĂ©es extra-financières, l’IA gĂ©nĂ©rative aidera pour sa part Ă  gĂ©nĂ©rer les rapports RSE.Ěý» conclut LoĂŻc Maquinghen.

En savoir plus sur les solutions Â鶹ԭ´´ Sustainability ->

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Acome est un groupe industriel français, aux valeurs coopératives, expert des systèmes de câblage de haute technicité à destination des marchés des télécoms, de l’automobile, du bâtiment ou encore du transport ferroviaire. L’industriel français s’appuie sur de solides infrastructures, comprenant 12 usines, 6 plateformes logistiques et 3 centres de R&D.

Le groupe emploie près de 2000 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires annuel de 600 millions d’euros, dont plus de la moitié est réalisée à l’international. Afin de soutenir cette activité, Acome a su déployer des filiales industrielles et commerciales dans de nombreux pays, que ce soit en zone EMEA, en Asie ou encore en Amérique latine.

Un programme de transformation majeur

Il y a quelques annĂ©es, Acome s’est lancĂ© dans un programme de transformation IT majeur, visant Ă  se doter d’un nouveau SI industriel, architecturĂ© autour de solutions Â鶹ԭ´´. L’un des projets clĂ©s du programme a Ă©tĂ© la migration de l’ERP Â鶹ԭ´´ ECC vers Â鶹ԭ´´ S/4HANA, avec un go live mi-2022.

«ĚýEn parallèle Ă  cette migration, nous souhaitions refondre nos processus de planification stratĂ©gique, opĂ©rationnelle et financièreĚý», explique FrĂ©dĂ©ric PĂ©pin, Â鶹ԭ´´ IBP Project Manager, Acome. L’objectif est d’accroĂ®tre l’agilitĂ© de l’entreprise face aux changements du marchĂ©, notamment en permettant une meilleure coordination entre les diffĂ©rentes Ă©quipes mĂ©tier.

Assez rapidement, le groupe choisit la solution de planification Â鶹ԭ´´ Integrated Business Planning (Â鶹ԭ´´ IBP). Tout d’abord pour des raisons stratĂ©giques, comme l’explique Anne-Laure Gout, Responsable de la DSI d’Acome : «ĚýLorsque nous avons dĂ©cidĂ© de moderniser notre SI industriel, nous avons fait le choix de nous concentrer sur des solutions Â鶹ԭ´´. Pour mettre en place nos processus de planification, nous avons donc suivi l’éditeur, qui nous recommandait d’opter pour Â鶹ԭ´´ IBP.Ěý»

Ce choix rĂ©pond Ă©galement Ă  des raisons pratiques. «ĚýL’aspect collaboratif de Â鶹ԭ´´ IBP favorise le dĂ©silotage des processusĚý», note FrĂ©dĂ©ric PĂ©pin. «ĚýQuant Ă  l’interface de type Excel, elle est intuitive pour les utilisateurs et facilite l’adoption de la solution.Ěý»

Acome entreprend la dĂ©ploiement de Â鶹ԭ´´ IBP en partenariat avec les Ă©quipes de PASĂ PAS. Un partenaire qui le suit depuis plus de 10 ans dans ses problĂ©matiques Â鶹ԭ´´ et qui connaĂ®t donc bien le contexte de l’industriel. C’est d’ailleurs PASĂ PAS qui avait accompagnĂ© Acome dans sa migration vers l’ERP Â鶹ԭ´´ S/4HANA.

Deux premiers axes de dĂ©ploiement : Sales and Operations Planning – S&OPĚý

(module de planification des ventes et des opérations), Response &Supply Planning (module de planification de la production et de l’approvisionnement)

Les nouveaux processus de planification seront dans un premier temps déployés sur le site industriel de Romagny Fontenay (dans la Manche) regroupant 6 usines et 1 centre de R&D, où œuvrent au quotidien plus de 1000 salariés. Le site de Romagny est le berceau industriel du groupe normand.

Les travaux ont dĂ©marrĂ© de façon effective en septembre 2020 sur le module de planification des ventes et des opĂ©rations de Â鶹ԭ´´ IBP, avec un dĂ©ploiement sur un premier atelier en mars 2021. «ĚýNous avons optĂ© pour une approche consistant Ă  crĂ©er un core model, que nous avons pu par la suite dĂ©ployer très rapidement sur d’autres ateliers, jusqu’à en couvrir 6 dĂ©but 2024Ěý», dĂ©taille FrĂ©dĂ©ric PĂ©pin. Pour le module de planification de la production et de l’approvisionnement de Â鶹ԭ´´ IBP, les travaux ont dĂ©marrĂ© en septembre 2023, avec une première mise en production en fĂ©vrier 2024.

PASĂ PAS a proposĂ© de construire la solution de façon itĂ©rative, au travers de plusieurs vagues de dĂ©veloppement successives. Une mĂ©thodologie permettant d’avancer Ă©tape par Ă©tape, sans effet tunnel. L’équipe projet cĂ´tĂ© Acome s’est par ailleurs appuyĂ©e sur l’expertise de PASĂ PAS pour monter en puissance sur Â鶹ԭ´´ IBP, jusqu’à devenir toujours plus autonome dans le dĂ©veloppement et le dĂ©ploiement de la solution.

Un outil qui redonne de la clarté dans les processus de planification

«ĚýLe module S&OP est un formidable outil d’aide Ă  la dĂ©cisionĚý», rĂ©sume FrĂ©dĂ©ric PĂ©pin. «ĚýNous sommes ici en prĂ©sence d’une solution collaborative, qui apporte une agilitĂ© opĂ©rationnelle permettant des prises de dĂ©cision rapides et basĂ©es sur des donnĂ©es fiables. Â鶹ԭ´´ IBP est un hub oĂą tout est vu, discutĂ© et validĂ©. Le module de planification de la production et de l’approvisionnement est pour sa part plus disruptif. Nos Ă©quipes dĂ©finissaient elles-mĂŞmes les plans de production. Un travail qui sera maintenant pris en charge par Â鶹ԭ´´ IBP, paramĂ©trĂ© et pilotĂ© par les planificateurs.Ěý»

Aujourd’hui, le déploiement de la solution se poursuit. Le module de planification des ventes et des opérations est accessible sur l’ensemble du site de Romagny Fontenay. Le déploiement du module de planification de la production et de l’approvisionnement devrait pour sa part s’achever fin 2026. Grâce à un engagement sans faille de la direction, de l’équipe projet et des métiers, ce projet de transformation majeur est donc en passe d’être réussi.

Reste la question du dĂ©ploiement de Â鶹ԭ´´ IBP Ă  l’étranger. «ĚýÂ鶹ԭ´´ IBP est une solution stratĂ©gique au niveau du groupe. Suivant les bĂ©nĂ©fices mesurĂ©s, la question se posera donc de savoir si elle doit ĂŞtre dĂ©ployĂ©e dans d’autres pays oĂą Acome opère. Un sujet qui n’est pas encore tranchĂ©Ěý», conclut Anne-Laure Gout.

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, c’est avant tout une aventure familiale, démarrée en 1989 au Creusot. L’histoire d’un spécialiste en ingénierie industrielle (ATS Engineering), mais aussi en conception et réalisation de moyens de production automatisés (ATS Solutions). L’entreprise compte aujourd’hui 200 collaborateurs, pour un chiffre d’affaires annuel d’environ 20 millions d’euros.

“La quatrième révolution industrielle nous donne l’opportunité de transformer l’industrie, en la rendant à la fois plus performante et plus attractive. Notre ambition est d’accompagner dans leur transformation les femmes et les hommes (end-users) opérant sur des sites industriels, en apportant de nouveaux outils et services pour remettre l’Homme au centre et réinventer l’expérience Homme-machine.” Explique Rodolphe Roy, Président d’ATS. “Faire grandir l’Humain pour amener plaisir et reconnaissance dans l’industrie : Un élément crucial pour booster l’attractivité et attirer de nouveaux talents.”

Le numérique, nouveau pilier d’ATS

Le premier jalon de la transformation d’ATS est posé en 2011, lorsque Rodolphe Roy en devient l’actionnaire unique. En 2017, une fois le rachat sécurisé, la transformation du groupe peut commencer, avec comme nouvel axe le numérique.

La société est dans le même temps repérée par BPI France, qui l’invite à rejoindre le programme accélérateur PME/PMI, puis la French Fab, le porte-drapeau de l’industrie française en tant qu’ambassadeur pour la Bourgogne. Ce programme accélérateur pousse également ATS à aller au-delà de l’OT pour proposer des services IT à ses clients et remettre l’innovation au centre de sa transformation.

Des LAB’Innovation sont ainsi dĂ©ployĂ©s sur chacun des sites d’ATS, afin de permettre Ă  tous les collaborateurs de l’entreprise d’explorer et d’innover avec de nouvelles technologies digitales, comme le cloud, l’ingĂ©nierie collaborative en RĂ©alitĂ© Virtuelle, l’impression 3D ou encore la capture de la rĂ©alitĂ©. Le tout en lien avec les clients et partenaires de l’entreprise.

«ĚýNotre langue maternelle est l’OT, mais nous avons fait IT seconde langue, ce qui nous permet d’accompagner les industriels dans leur transformation numĂ©rique. Nous avons pour vocation Ă  ĂŞtre la courroie de distribution entre ces deux mondes.Ěý»

Il est vrai qu’en tant que concepteur de moyens de production automatisés, et connectés, ATS Solutions apporte déjà un savoir-faire à mi-chemin entre OT et IT, pour le compte de clients prestigieux comme Air Liquide, Arkema, Schneider Electric ou encore le CEA.

ATS Connect, l’intégrateur OT/IT des industriels

“Avec ATS Solutions, nous proposons aux industriels des nouveaux moyens de production (CAPEX) automatisés, connectés et flexibles, rappelle Rodolphe Roy. Toutefois, nous étions un peu frustrés de ne pas pouvoir les accompagner dans leurs phases d’exploitation (OPEX), ni dans leurs projets de numérisation de leurs parcs machines existants.”

“Notre nouvelle activité portée par ATS Connect répond à cela, mais pas seulement : nous accélérons sur l’accompagnement à la transition énergétique et environnementale des industriels, jusqu’aux projets de villes intelligentes (smart city).” Complète Jordan Lecat, COO d’ATS Connect.

ATS Connect est chargée de porter les projets de connexion digitale des équipements. Cela commence par un audit 4.0 du moyen de production, des échanges systématiques avec les utilisateurs finaux pour identifier leurs points de douleurs. Nous traitons ensuite la collecte des données et le traitement de l’information pour créer les bons outils de suivi de performance et de maintenance. Le tout en faisant appel au besoin à des technologies innovantes capables de projeter les entreprises dans le monde de l’industrie 4.0. À ce titre, ATS Connect devient un intégrateur de bout en bout de solutions OT/IT.

Â鶹ԭ´´, Ă©diteur clĂ© pour ATS

Autre jalon de la transformation d’ATS, la rencontre avec Â鶹ԭ´´ en 2018. ATS voit dans les solutions Cloud Public PLM et Assets, respectivementĚýÂ鶹ԭ´´ Enterprise Product DevelopmentĚý(Â鶹ԭ´´ EPD) etĚýÂ鶹ԭ´´ Intelligent Asset ManagementĚý(Â鶹ԭ´´ IAM) associĂ© Ă  (Â鶹ԭ´´ BTP), une plate-forme ouverte et collaborative de choix pour gĂ©rer les Ă©quipements des industriels et porter des projets avancĂ©s, comme la mise en place de jumeaux numĂ©riques connectĂ©s. Cette plateforme Cloud devient ainsi un catalyseur pour le dĂ©veloppement commercial des nouveaux services numĂ©riques d’ATS Connect.

«ĚýATS Connect se positionne clairement comme offreur de solutions Industrie 4.0, explique Jordan Lecat. Nous collectons la data, que nous faisons remonter sur la plate-forme Cloud Â鶹ԭ´´, afin de proposer des services innovants Ă  nos clients. Par exemple de la maintenance prĂ©dictive. Avec ATS Connect, nous pouvons enfin proposer une gestion de bout en bout des moyens de production des industriels.Ěý»

Dans le cadre du partenariat entre Â鶹ԭ´´ et le , ATS Connect participe par ailleurs au dĂ©veloppement de dĂ©monstrateurs Industrie 4.0 autour des jumeaux numĂ©riques, lesquels sont dĂ©ployĂ©s sur les de Paris et Barcelone. ATS rejoint ainsi l’écosystème Â鶹ԭ´´ relatif Ă  l’industrie du futur. «ĚýCeci nous rend d’autant plus fiers que nous partageons les valeurs et ambitions portĂ©es par Â鶹ԭ´´ et ses Experience Centers : Meet, Inspire, Engage.Ěý»

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Les industriels sont confrontés à un triple défi : proposer des produits toujours plus complexes, dans des délais toujours plus serrés, tout en réduisant leur empreinte carbone. Le bilan de la COP26 de Glasgow est sans appel : constater la réalité du changement climatique ne suffit plus, il faut agir. Histoire de compliquer la situation, la raréfaction des matières premières s’ajoute aujourd’hui à l’urgence climatique.

Le sujet de l’empreinte carbone est crucial pour trois raisons principales :

• Les clients sont toujours plus nombreux Ă  demander comment sont fabriquĂ©s les produits qu’ils achètent et quelle est leur empreinte carbone. Une empreinte que l’entreprise doit ĂŞtre capable de mesurer.
• La lĂ©gislation devient de plus en plus contraignante, poussant ainsi les entreprises Ă  ĂŞtre plus vertueuses en matière d’environnement. Mais Ă©galement Ă  mettre en place des outils montrant la rĂ©alitĂ© de leurs actions dans ce domaine.
• La RSE met en exergue le sens des responsabilitĂ©s des entreprises. La green line (empreinte Ă©cologique) devient progressivement aussi importante que la top line (revenus) et la bottom line (marges).

Une problématique à traiter de bout en bout

«ĚýL’Union EuropĂ©enne veut rĂ©duire ses Ă©missions de gaz Ă  effet de serre de 55% en 2030 et vise la neutralitĂ© carbone en 2050. 2030, d’un point de vue industriel, c’est presque aujourd’hui, constate Denis Goudstikker, Teamcenter Business development Executive chez Siemens Digital Industry Software. Ă€ ce jour, un tiers des entreprises se sont fixĂ© un objectif zĂ©ro Ă©mission, mais seulement 9% de ces entreprises ont rĂ©ellement lancĂ© des actions en vue de les rĂ©duire.Ěý»

Pour qu’un produit ait un impact environnemental minimal, il faut l’optimiser de bout en bout, de la conception Ă  la production en passant par son utilisation et son recyclage. «ĚýLa plupart des entreprises se concentrent uniquement sur les Ă©missions liĂ©es Ă  leur activitĂ©, explique Olivier Everaert, Head of Green PLM chez Atos. Elles ne prennent pas en compte l’ensemble du cycle de vie du produit et de sa chaĂ®ne de valeur, ce qui mène Ă  des rĂ©sultats sous-optimaux. Il faut penser en termes de rĂ©seau, oĂą tous tendent vers un but commun, du fournisseur de matière première Ă  l’industriel… et jusqu’au consommateur.Ěý»

«ĚýLa rĂ©duction des impacts environnementaux commence dès la conception du produit, enchaĂ®ne Bruno Hemery, Head of Siemens partnership, Â鶹ԭ´´ France. Elle se poursuit avec les approvisionnements (matières premières, emballage, etc.). Puis lors de la fabrication : produire mieux permettra d’avoir moins de rebuts en bout de chaĂ®ne et de consommer moins d’énergie. La logistique peut aussi ĂŞtre optimisĂ©e, en regroupant par exemple les approvisionnements de plusieurs fournisseurs (parfois concurrents) devant livrer un mĂŞme client. Il faut Ă©galement ĂŞtre capable de mieux connaĂ®tre l’usage des produits, ce qui permettra de les amĂ©liorer au fil des versions. Enfin, d’autres Ă©lĂ©ments sont Ă  prendre en compte, comme le recyclage et l’économie circulaire.Ěý»

Les actions en faveur de l’environnement ne sont pas forcément des investissements coûteux. Réduire la quantité de déchets générée lors de la production se traduit ainsi par une diminution des besoins en matière première et donc un abaissement des coûts de revient.

Â鶹ԭ´´ et Siemens, artisans de la continuitĂ© numĂ©rique

Pouvoir prendre en charge l’ensemble du cycle de vie d’un produit nĂ©cessite de casser une barrière dans le système d’information de l’entreprise, celle sĂ©parant la conception, prĂ© carrĂ© du , et les fonctions finance, achat, production, vente, prises en charge par l’ERP. «ĚýIl faut dĂ©cloisonner ces deux mondes, afin de mettre en place une continuitĂ© numĂ©rique, confirme Bruno Hemery. L’information pourra ainsi circuler dans les deux sens, la conception influant sur la et – partie innovante – la supply chain et l’usage du produit pouvant influer plus directement sur la conception. La continuitĂ© numĂ©rique permet Ă©galement de s’assurer que l’information est identique des deux cĂ´tĂ©s.Ěý»

Le partenariat annoncĂ© le 14 juillet 2020 entre Â鶹ԭ´´ et Siemens vise Ă  donner corps Ă  ce concept de continuitĂ© numĂ©rique. Il s’est traduit par la livraison de nouvelles intĂ©grations entre les offres de Siemens et de Â鶹ԭ´´. «ĚýCette intĂ©gration fine entre nos deux plateformes donne une comprĂ©hension de l’ensemble du cycle de vie d’un produit permettant de s’assurer dès sa conception que l’on va dans la bonne direction, tout en restant compĂ©titifs. La clĂ© de la rĂ©ussite est d’être capable d’amener des processus vertueux et compĂ©titifs,Ěý» rĂ©sume Denis Goudstikker.

Par ailleurs, la rĂ©duction de l’empreinte carbone passe souvent par de l’innovation. C’est le cas par exemple lorsqu’un constructeur automobile adopte des motorisations Ă©lectriques ou Ă  hydrogène. «ĚýLa continuitĂ© numĂ©rique permet de crĂ©er des conditions favorables Ă  l’adoption d’innovations, tout en maĂ®trisant le risque et en prĂ©servant la compĂ©titivitĂ© de l’organisation, poursuit Denis Goudstikker. C’est un environnement qui permet de se prĂ©parer Ă  n’importe quel scĂ©nario.Ěý»

Des ateliers pédagogiques animés par

sait diagnostiquer la chaîne de valeur des entreprises, afin de les aider à mettre en place une supply chain durable. Chaîne de valeur dont la visibilité et la transparence seront assurées par la mise en place d’une continuité numérique. La grande majorité des entreprises restent toutefois au début de cette transformation. propose des ateliers pédagogiques gratuits leur permettant de mieux comprendre les applications pratiques de cette approche.

«ĚýNous prĂ©sentons une vingtaine de cas d’usages qui couvrent l’ensemble du cycle de vie d’un produit et nous montrons quelle est leur contribution sur l’empreinte carbone, dĂ©taille Olivier Everaert. Lors du premier atelier, les participants sont invitĂ©s Ă  nous faire remonter leur avis sur ces cas d’usage. Sont-ils applicables Ă  leurs mĂ©tiers ? Semblent-ils valables ? Peuvent-ils ĂŞtre amĂ©liorĂ©s ? Le second atelier permet de faire une plongĂ©e sur quelques cas d’usage sĂ©lectionnĂ©s, puis de discuter avec les participants de leur feuille de route de transformation.Ěý»

Ces ateliers d’idéation mettent l’accent sur le codéveloppement des cas d’usages et la cocréation des trajectoires de transformation des entreprises. Un premier brainstorming avant le passage à l’action…

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Voyons quelles sont les tâches les plus importantes qui sont requises pour élaborer un plan de réponse complet à destination de ce client :

• Ă©valuer le potentiel de revenus de la demande de mise Ă  niveau ;
• analyser la rĂ©plicabilitĂ© de la solution auprès d’autres clients ;
• vĂ©rifier l’état de fonctionnement de l’équipement ;
• Ă©valuer le mode d’utilisation de la machine ;
• valider la compatibilitĂ© de la dernière configuration proposĂ©e par l’ingĂ©nierie ;
• comprendre les nouvelles exigences applicatives ;
• effectuer une analyse des risques ;
• analyser les perturbations de la chaĂ®ne d’approvisionnement ;
• collaborer avec les fournisseurs et les partenaires pour Ă©laborer le plan d’exĂ©cution ;
• et probablement bien plus encore…

Il est également important de noter le nombre de systèmes, de processus et de partenaires requis pour construire et appliquer ce plan d’intervention.

Tout est question de stratégie globale

Nous voyons de nombreux clients de tous secteurs, en particulier dans la haute technologie, l’énergie, les Ă©quipements industriels, la santĂ©, l’aĂ©rospatiale et le pĂ©trole et le gaz, cherchant Ă  tirer une part croissante de leurs revenus de services stratĂ©giques. C’est un objectif commun aux fabricants d’équipements d’origine (OEM) recherchant des marges plus Ă©levĂ©es, une proximitĂ© accrue avec leurs clients et des revenus rĂ©currents.

Pour y parvenir, les entreprises doivent élaborer une stratégie globale, en intégrant les services d’ingénierie à la gestion des actifs, afin de rapprocher les OEM des opérateurs.

Dans cet article, je vous expose les éléments stratégiques liés à l’intégration du monde de l’ingénierie et de l’opérationnel. Ces éléments permettront aux OEM et aux opérateurs de maximiser la valeur de leur collaboration. Mais aussi de mettre en place une base permettant d’explorer de nouveaux business models, tel que le Product as a Service.

Éléments stratégiques d’une intégration des services d’ingénierie à la gestion des actifs

Ne serait-il pas intĂ©ressant de disposer d’un package de solutions prĂŞt Ă  l’emploi permettant de gĂ©rer tous les actifs installĂ©s, prenant en compte leur durĂ©e de vie et leur Ă©tatĚý?

Comment y parvenir ?

Voyons quelques-uns des éléments stratégiques qui permettront de briser les silos fonctionnels. Vous bénéficierez d’une vue à 360 degrés du cycle de vie des produits et des actifs.

• Tout d’abord, un OEM doit savoir dĂ©terminer la configuration d’un actif existant Ă  partir des spĂ©cifications du produit issues de l’ingĂ©nierie. Il s’agit ici de la capacitĂ© Ă  suivre et Ă  gĂ©rer entièrement l’actif lors son installation. Puis, tout au long de son cycle de vie et jusqu’à sa mise hors service. L’un des aspects importants est de comparer dynamiquement l’actif en fonctionnement avec les configurations d’ingĂ©nierie les plus rĂ©centes. L’objectif est de prendre les bonnes dĂ©cisions de maintenance ou de mise Ă  niveau.
• Le deuxième Ă©lĂ©ment est la façon dont les partenaires collaborent et partagent des donnĂ©es. En crĂ©ant un Ă©cosystème collaboratif de nouvelle gĂ©nĂ©ration basĂ© sur le cloud, les Ă©quipementiers, les opĂ©rateurs, les fournisseurs et les partenaires de service vont disposer d’une plate-forme commune. Elle permettra de rassembler l’ensemble des partenaires. Mais aussi de partager du contenu, des donnĂ©es, et mĂŞme d’étendre les processus mĂ©tiers au-delĂ  des murs de l’entreprise. L’objectif est de permettre aux OEM et aux opĂ©rateurs de dĂ©terminer quelles mesures doivent ĂŞtre prises et Ă  quel moment.
• Le troisième aspect est l’efficacitĂ© avec laquelle nous utilisons les donnĂ©es d’ingĂ©nierie en amont pour amĂ©liorer la gestion des actifs. Avec une ingĂ©nierie de service efficace, nous pouvons Ă©tablir une nomenclature des services, des conceptions de services, identifier des systèmes critiques. Mais Ă©galement dĂ©finir des caractĂ©ristiques de performance, planifier des stratĂ©gies de service, crĂ©er des aides visuelles et bien plus encore. Les donnĂ©es de l’ingĂ©nierie de service peuvent ĂŞtre utilisĂ©es efficacement dans plusieurs flux de gestion des actifs, tels que la planification de la demande, les services sur le terrain, la gestion des garanties, les plans de maintenance et les stratĂ©gies d’actifs. En activant une continuitĂ© numĂ©rique de bout en bout, il est possible de connecter les donnĂ©es tout au long de la chaĂ®ne de valeur d’un service, de sa conception Ă  son utilisation.
• Enfin, l’un des Ă©lĂ©ments clĂ©s est de permettre aux entreprises de capturer et d’analyser les donnĂ©es transactionnelles et de performance des actifs opĂ©rationnels. Une fois restituĂ©es sous forme exploitable, ces informations permettront de gĂ©nĂ©rer des plans de service dynamiques. Mais aussi d’identifier les modifications de conception Ă  apporter. Ainsi que les mises Ă  niveau possibles afin de maximiser la valeur d’un actif. Cette boucle de rĂ©troaction continue reposant sur l’ensemble de la base installĂ©e permettra auxĚýOEM de proposer de meilleurs produits, plus durables.

Afin de rĂ©pondre Ă  cette Ă©volution des besoins mĂ©tiers sur le terrain de l’intĂ©gration des services d’ingĂ©nierie Ă  la gestion des actifs, Â鶹ԭ´´ et Siemens Digital Industries Software Ěý une extension de leur partenariat qui leur permettra de fournir de nouvelles solutions de . Il est essentiel que tous ces Ă©lĂ©ments stratĂ©giques soient liĂ©s aux processus mĂ©tiers de la chaĂ®ne d’approvisionnement. Mais aussi qu’ils soient accessibles sur une plate-forme unique pour que les Ă©quipementiers et les opĂ©rateurs puissent en tirer une valeur commerciale.

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est l’un des principaux Ă©quipementiers automobiles mondiaux. Son usine d’Angers, spĂ©cialisĂ©e dans les systèmes de freinage, a lancĂ© un ambitieux projet de système d’information (SI) global, aujourd’hui passĂ© en phase pilote. «ĚýNous voulions nous doter d’un système de pilotage de la performance permettant d’assurer une traçabilitĂ© avancĂ©e, afin de rĂ©pondre au cahier des charges des constructeurs automobiles premiumsĚý» prĂ©cise Guillaume Neveu, Digital Manufacturing, MES – Un «ĚýcoreĚý» model global, dĂ©ployable sur l’ensemble des usines de la Business Unit.Ěý»

Les objectifs du projet Ă©taient multiplesĚý: proposer une solution commune Ă  tous les sites de production, permettant d’harmoniser les SI et tout en rĂ©duisant les coĂ»tsĚý; booster la productivitĂ© en accĂ©lĂ©rant les cycles de dĂ©cision et les lignes de productionĚý; amĂ©liorer la qualitĂ© des produits, leur traçabilitĂ© et le processus de contrĂ´leĚý; avoir une meilleure visibilitĂ© sur la production des usinesĚý; et, enfin, disposer d’un socle capable d’assurer la mise en Ĺ“uvre d’une stratĂ©gie d’industrieĚý4.0.

Un MES comme pièce centrale du SI

«ĚýIl nous est rapidement apparu que le SI devait se concentrer sur un outil de pilotage de la production, ou MES (Manufacturing Execution System)Ěý» explique Guillaume Neveu. Ěýa Ă©tĂ© choisi pour assurer la collecte des donnĂ©es et le pilotage de la production. Avec l’appui de pour l’intĂ©gration avec l’ERP et les fonctionnalitĂ©s avancĂ©es de management visuel.

Suite Ă  une première tentative non aboutie, le projet a Ă©tĂ© redĂ©marrĂ© en juillet 2020. «ĚýAprès avoir menĂ© l’audit de la solution existante, nous avons demandĂ© Ă  de reprendre le projet et de construire une nouvelle offre.Ěý» prĂ©cise Guillaume Neveu. Les attentes et fonctionnalitĂ©s ayant bien Ă©tĂ© identifiĂ©es en amont, quatre mois ont Ă©tĂ© suffisants pour mettre en place la solution. Il faudra attendre toutefois fin mars 2021 pour que Â鶹ԭ´´ ME soit dĂ©ployĂ© sur un premier site, celui d’Angers.

«ĚýNous avons pris le temps de valider la solution de façon très poussĂ©e, afin de nous assurer que tout se passerait bien, explique Cedric Mauresa, Business Relationship Manager au sein de la SI. Aujourd’hui, Â鶹ԭ´´ ME tourne parfaitement sur une des lignes de production de notre site d’Angers. Les simulations rĂ©alisĂ©es avec nous montrent que la solution pourra prendre en charge l’ensemble des dixĚýlignes de production de l’usine, dès que nous aurons la validation de la Direction de l’usine.Ěý»

De multiples bénéfices

Guillaume Neveu nous dĂ©taille ci-dessous les objectifs atteints et les points restant Ă  dĂ©velopperĚý:

1. TraçabilitĂ©Ěý: «ĚýL’outil de traçabilitĂ© de Â鶹ԭ´´ ME rĂ©pond Ă  nos attentes. Près de 100Ěýparamètres sont rĂ©cupĂ©rĂ©s par frein, sachant qu’un frein est produit en moins de 10Ěýsecondes et qu’une trentaine deĚýmachines envoient des donnĂ©es simultanĂ©ment. Le système arrive Ă  collecter et traiter l’ensemble de ces informations.Ěý»
2. PerformanceĚý: «Ěýles retours des chefs d’équipes sont très positifsĚý: les remontĂ©es en temps rĂ©el sur l’état de la ligne de production permettent de rĂ©agir rapidement en cas de problème ou d’imprĂ©vu. Et des rapports sont automatiquement gĂ©nĂ©rĂ©s chaque matin.Ěý»
3. ContrĂ´leĚý: «ĚýNous traçons ce qui sort des lignes, ainsi que ce qui a Ă©tĂ© fait ou refait. Il nous faudra toutefois aller plus loin dans le domaine du contrĂ´le qualitĂ©, avec une analyse plus poussĂ©e de la production.Ěý»
4. Socle ITĚý: «ĚýNotre solution «ĚýcoreĚý» est dĂ©finie. Mais il nous faudra affiner la partie budgĂ©taire, afin de proposer une offre meilleure marchĂ© pour les petits sites. Nous pourrions ainsi imaginer une plaque de dĂ©ploiement commune Ă  plusieurs usines, afin de mutualiser les coĂ»ts.Ěý»

Les superviseurs sont aujourd’hui en demande de ce type de solution. Ils gagnent en effet près d’une heure trente chaque matin grâce Ă  la mise Ă  disposition automatique de rapports dĂ©taillĂ©s, prĂŞts Ă  ĂŞtre analysĂ©s. Quant Ă  l’OEE (Overall Equipment Effectiveness), il devrait croĂ®treĚý: «ĚýNous nous attendons Ă  +2 points d’OEE, en plus des gains de productivitĂ© dĂ©jĂ  programmĂ©s.Ěý» Mieux mesurĂ©, l’OEE devient par ailleurs un indicateur plus fiable de la performance rĂ©elle des diffĂ©rents sites de production. Un argument clĂ© pour amĂ©liorer la visibilitĂ© et la transparence des opĂ©rations.

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Â鶹ԭ´´ & Siemens jettent les bases d’un partenariat ambitieux

Depuis l’annonce du partenariat signĂ© entre Â鶹ԭ´´ et Siemens le 14 juillet 2020, nous avons Ă©tĂ© ravis de voir Ă  quel point les utilisateurs, partenaires et analystes adhĂ©raient Ă  cette initiative audacieuse et Ă  notre ambition commune d’ouvrir la voie Ă  de nouvelles opportunitĂ©s, de supprimer les silos et d’accĂ©lĂ©rer la transformation. Tenir la promesse d’un retour sur investissement plus rapide, de processus de dĂ©veloppement durables et de nouvelles opportunitĂ©s mĂ©tiers nĂ©cessite un nouveau niveau d’intĂ©gration. Et c’est ce dans quoi Â鶹ԭ´´ et Siemens ont investi massivement – jusqu’à maintenant dans les coulisses.

La continuité numérique requiert un meilleur niveau d’intégration

Nous savons que nos clients sont aujourd’hui mis au dĂ©fi d’amĂ©liorer leur vitesse de mise sur le marchĂ© tout en crĂ©ant des produits toujours plus complexes et de meilleure qualitĂ©. Bien que nos solutions offrent des capacitĂ©s de pointe dans leurs domaines fonctionnels respectifs, le vĂ©ritable bĂ©nĂ©fice ne peut venir que d’une communication en boucle fermĂ©e native et transparente entre le dĂ©veloppement produits et la gestion d’entreprise. C’est le cap que nous suivons conjointementĚý:

Combiner l’expertise en intĂ©gration de Â鶹ԭ´´ et Siemens

L’intĂ©gration entre les systèmes d’ingĂ©nierie et d’entreprise n’est pas un phĂ©nomène nouveau. Mais il reste complexe. PourquoiĚý? Parce que se mettre d’accord sur un langage commun, des processus communs et les solutions et architectures techniques associĂ©es Ă  travers tous les secteurs d’activitĂ©, les organisations et les rĂ©seaux est une tâche difficile. Sans compter les exigences propres Ă  l’ingĂ©nierie, aux mĂ©tiers, Ă  l’informatique et Ă  l’industrie.

Un partenariat stratégique tel celui que nous avons mis en place avec Siemens est une excellente occasion de résoudre certains de ces problèmes fondamentaux. Nous nous appuyons sur l’idée que nos systèmes d’ingénierie et d’entreprise seront égaux et adopteront le niveau d’interopérabilité et de visibilité nécessaire pour concrétiser l’idée de continuité numérique.

Un modèle de données unique : garant du succès

Un modèle de donnĂ©es alignĂ© entre Â鶹ԭ´´ et Siemens est Ă  la base de l’intĂ©gration en tant que couche intermĂ©diaire. Cet alignement est rendu possible grâce Ă  un niveau d’abstraction des donnĂ©es qui seront Ă©changĂ©es entre Siemens Teamcenter et l’ ĚýCe modèle de donnĂ©es doit ĂŞtre comprĂ©hensible des deux cĂ´tĂ©s et dotĂ©e d’une sĂ©mantique claire, adaptĂ©e Ă  toutes les implĂ©mentations.

Ce modèle de donnĂ©es alignĂ© continuera Ă  Ă©voluer afin de permettre le ĚýdĂ©veloppement de nouveaux scĂ©narios d’intĂ©gration.

Aperçu de la feuille de route 2021-2022 : une innovation continue s’appuyant sur des fondations solides

Depuis l’annonce du partenariat, les Ă©quipes de dĂ©veloppement de Siemens et Â鶹ԭ´´ se sont rĂ©unies pour mettre en Ĺ“uvre les principes Ă©voquĂ©s ci-dessus. Elles ont commencĂ© parse concentrer sur le dĂ©veloppement d’un ’échange transparent des donnĂ©es produits, afin de permettre une intĂ©gration bidirectionnelle des processus. Puis ont mis l’accent sur une couverture de bout en bout de processus mĂ©tiers spĂ©cifiquesĚý: en commençant par la fabrication sur stock (MTS), la configuration Ă  la commande (CTO) et l’ingĂ©nierie Ă  la commande (ETO).

Le résultat est une feuille de route définie conjointement, qui commence avec une première version programmée au quatrième trimestre 2021.

Etape 1 : intĂ©gration du PLM vers Â鶹ԭ´´

La première release s’appuiera sur notre modèle commun et les processus de bout en bout sous-jacents afin d’établir les fondations de Ěýpermettant une traçabilitĂ©, Ěýune fĂ©dĂ©ration des donnĂ©es et des liensinter systèmes. Elle se concentrera sur les processus et le transfert de donnĂ©es depuis le ĚýTeamcenter vers Â鶹ԭ´´, tels queĚý:

• CrĂ©ation des fiches article dans Â鶹ԭ´´ basĂ©s sur les sĂ©mantiques mĂ©tiers
• Transfert des donnĂ©es de classification pour permettre un flux d’informations cohĂ©rent vers Â鶹ԭ´´
• CrĂ©ation des fiches info document dans Â鶹ԭ´´
• Transfert de la nomenclature vers Â鶹ԭ´´
• CapacitĂ© pour Teamcenter de dĂ©clencher des modifications en provenance de l’ingĂ©nierie

Etape 2 : Ă©largir le scope et fermer la boucle entre le dĂ©veloppement produit et Â鶹ԭ´´

DĂ©but 2022, la prochaine vague d’innovations se focalisera sur la «Ěýfermeture de la boucleĚý» entre Â鶹ԭ´´ et le dĂ©veloppement produit. Nous nous concentrerons sur les fondations des processus mĂ©tier avancĂ©s, y compris les scĂ©narios de configuration Ă  la commande (CTO), d’ingĂ©nierie Ă  la commande (ETO), etc. Voici quelques fonctionnalitĂ©s clĂ©s de cette versionĚý:

• CrĂ©ation de fiches articles et de nomenclatures spĂ©cifiques
• CapacitĂ© pour Â鶹ԭ´´ de dĂ©clencher des changements d’ingĂ©nierie et de fabrication
• Transfert de la dĂ©finition de la configuration des produits Ă  variantes
• Fourniture de donnĂ©es pertinentes pour la fabrication tout au long du processus mĂ©tier
• Transfert des gammes Â鶹ԭ´´
• Mise Ă  disposition d’une solution cross système pour la gestion du portefeuille produits et projets (PPM)

Etape 3 : interopérabilité bidirectionnelle des systèmes et scénarios d’intégration avancés

Nous avons Ă©galement prĂ©vu une seconde version en 2022, qui ne se concentrera pas seulement sur l’amĂ©lioration continue des processus avancĂ©s de configuration (CTO) et d’ingĂ©nierie (ETO), mais Ă©galement sur une intĂ©gration bidirectionnelle favorisant transparence et interopĂ©rabilitĂ©. Les fonctionnalitĂ©s proposĂ©es comprendrontĚý:

• Gestion des nomenclatures spĂ©cifiques Ă  la commande dans Â鶹ԭ´´
• Échange de modèles produit pour la configuration de variantes et règles de contraintes d’ingĂ©nierie
• Mise Ă  disposition de scĂ©narios Engineering to Order (ETO) sans couture
• Échange d’informations sur les fournisseurs basĂ©s sur les informations fournisseurs
• Activation de la traçabilitĂ© inter systèmes pour les workflows
• Activation de l’analyse d’impact inter systèmes

Si vous souhaitez en savoir davantage sur notre feuille de route, rendez-vous dans les prochaines semaines sur le .

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Airbus est un acteur bien connu dans le monde de l’aviation civile, avec plus de 12.600Ěýavions livrĂ©s Ă  ses clients. C’est aussi un acteur majeur dans le monde des hĂ©licoptères (plus de 12.000Ěýappareils assemblĂ©s), de la dĂ©fense et de l’espace.

Avant la crise sanitaire, les livraisons Ă©taient en forte croissance (+37Ěý% sur 5Ěýans) et le carnet de commandes promettait du travail aux usines d’Airbus pour les 8,5ĚýannĂ©es Ă  venir. L’arrivĂ©e du Coronavirus et son impact massif sur les dĂ©placements par avion ont provoquĂ© une chute massive des activitĂ©s de la sociĂ©tĂ©. Si l’entreprise travaille dĂ©jĂ  sur les avions de demain, avec par exemple des modèles Ă  l’impact carbone rĂ©duit de 25Ěý%, elle doit aussi optimiser sa production.

«ĚýDans ce contexte d’adaptation rapide au changement, l’introduction d’un système de pilotage de la production (MES, pour Manufacturing Execution System) va ĂŞtre un Ă©lĂ©ment clĂ© de notre transformationĚý», explique Alexandre Sizaret, Head of Production System Efficiency & Manufacturing Digitalisation, Airbus. Le projet a Ă©tĂ© lancĂ© fin 2016, mais l’arrivĂ©e de la crise lui a donnĂ© un nouvel Ă©lan.

Â鶹ԭ´´ et Ă  la manĹ“uvre

(Â鶹ԭ´´ ME) est alignĂ© avec les principes du système d’information d’Airbus, AOS (Airbus Operating System)Ěý: standardisation des processus, management visuel, suivi et amĂ©lioration continus. Il vient naturellement complĂ©ter l’ERP et au sein des usines. Enfin, son interface utilisateur simple est adaptĂ©e aux opĂ©rateurs travaillant sur des chaĂ®nes de production.

Airbus veut rĂ©pondre Ă  plusieurs challenges au travers de Â鶹ԭ´´ MEĚý: l’organisation de la production (organisation des effectifs, allocation des ressources…)Ěý; le pilotage de l’activitĂ© (lignes de production, sĂ©quences Ă  exĂ©cuter et avancement des sĂ©quences)Ěý; l’interfaçage avec l’opĂ©rateur (au travers de tablettes, voire de smartphones)Ěý; le support (dĂ©tection des problèmes et alerte du manager, de la maintenance ou d’autres fonctions support).

Un core model pour toutes les usines Airbus

Pour son projet, Airbus a optĂ© pour une approche core model associant une Ă©quipe pluridisciplinaire et multifonctionnelle. «ĚýNous avons mis tout le monde autour de la table –ĚýopĂ©rateurs, management, intervenants mĂ©tiers et techniquesĚý– afin de mettre au point une unique solution adaptĂ©e Ă  toutes les usines, dans tous les paysĚý», explique Alexandre Sizaret.

Après les phases de cadrage et de maquettage, la construction de la solution a Ă©tĂ© rĂ©alisĂ©e, avec une mise en place des diffĂ©rentes fonctionnalitĂ©s de manière incrĂ©mentale. Une première version a Ă©tĂ© dĂ©ployĂ©e sur des usines pilotes volontaires. L’organisation a souhaitĂ© ensuite prendre un peu de recul pour identifier les sources d’irritation. Dans le mĂŞme temps, une analyse a Ă©tĂ© menĂ©e sur l’utilisation du MES et l’adhĂ©sion aux processus proposĂ©s. «ĚýNous avons voulu vĂ©rifier que l’outil rĂ©pondait bien aux besoins exprimĂ©s et qu’il Ă©tait correctement utilisĂ©.Ěý» Une importante phase de consolidation avant le dĂ©ploiement Ă  grande Ă©chelle de Â鶹ԭ´´ ME.

La solution est aujourd’hui prĂ©sente sur l’ensemble des sites europĂ©ens du groupeĚý: 10Ěýusines et 2Ěýlignes d’assemblage final. Soit un total de 279Ěýstations de production. 7700Ěýpersonnes ont Ă©tĂ© formĂ©es, dont 5500Ěýsont des utilisateurs rĂ©guliers de Â鶹ԭ´´ Manufacturing Execution. Plus de 2,4Ěýmillions d’opĂ©rations ont Ă©tĂ© effectuĂ©es sur Â鶹ԭ´´ ME au cours de l’annĂ©e 2020. Pour tenir cette charge, le système est rĂ©parti sur quatre sites, selon un mĂŞme core model.

Au sein des sites de production, des Ă©crans gĂ©ants ont Ă©tĂ© dĂ©ployĂ©s, secondĂ©s par des tablettes, smartphones et Ă©quipements IoT (scanners, lecteurs de badges…). Â鶹ԭ´´ ME interagit directement avec l’ERP Â鶹ԭ´´, que ce soit pour la qualitĂ©, la conformitĂ©, la gestion des alĂ©as, la maintenance ou encore la logistique. Il interagit aussi avec le PLM. Il est ainsi possible de visualiser pièces et maquettes en 3D et de disposer d’instructions de montage dĂ©taillĂ©es.

Plus d’efficacité au quotidien

Â鶹ԭ´´ Manufacturing Execution est vu par Airbus comme un facilitateur du travail des opĂ©rateurs. Mais aussi comme un Ă©lĂ©ment clĂ© pour mesurer, soutenir et amĂ©liorer les performances des lignes de production. «ĚýParmi les bĂ©nĂ©fices les plus visibles, nous constatons une rĂ©duction des temps de production, des dĂ©placements des opĂ©rateurs, de la documentation de production et plus gĂ©nĂ©ralement du recours aux documents papier, constate Alexandre Sizaret. Un autre bĂ©nĂ©fice, moins facilement mesurable, est l’amĂ©lioration des performances des lignes de production, au travers d’un meilleur pilotage et d’une meilleure rĂ©activitĂ© face aux alĂ©as.Ěý»

Le MES est un Ă©lĂ©ment clĂ© pour Ă©pauler la production au quotidien, mais aussi un socle qui va aiderĚý Ă  la dĂ©mocratisation de nouvelles technologies, comme les jumeaux numĂ©riques ou la maintenance prĂ©dictive. «ĚýNous souhaitons aller vers l’opĂ©rateurĚý4.0 en le connectant Ă  la bonne information, au bon moment, au travers de technologies comme la rĂ©alitĂ© virtuelle, la rĂ©alitĂ© augmentĂ©e ou l’interaction vocale avec les solutions numĂ©riques. Nous voulons Ă©galement nous servir de la puissance de la data pour amĂ©liorer les processus, dĂ©tecter les bonnes pratiques et prĂ©venir les alĂ©as. C’est un changement de paradigme qui nous permettra de basculer de la rĂ©action Ă  l’anticipation.Ěý»

Ěý

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La maintenance peut reprĂ©senter de 10Ěý% Ă  15Ěý% des coĂ»ts de production. Le prĂ©dictif est en mesure d’aider Ă  optimiser ces coĂ»ts. Toutefois, si 76Ěý% des clients Â鶹ԭ´´ interrogĂ©s pensent qu’il est important de pouvoir prĂ©dire la dĂ©faillance d’équipements, seuls 21Ěý% sont satisfaits de leur politique de maintenance actuelle.

Mettre en place une maintenance prĂ©dictive demandeĚý:

• des donnĂ©es de fonctionnement remontant rapidement et en quantitĂ© suffisanteĚý;
• l’utilisation d’algorithmes permettant de prĂ©dire les dĂ©faillancesĚý;
• l’appel Ă  l’expertise des mĂ©tiersĚý: un Ă©lĂ©ment clĂ© de toute politique de maintenance.

Le recours à un jumeau numérique

«ĚýLes capteurs amènent un flot de donnĂ©es qui va remonter dans un jumeau numĂ©rique, lequel fonctionne en parallèle de l’équipement physique. Ce jumeau permet de prĂ©dire les besoins de maintenance,Ěý» explique Rodolphe Roy, directeur gĂ©nĂ©ral d’ATS.

Réplique parfaite d’un objet ou d’un processus, le jumeau numérique est alimenté par les données venant du jumeau physique, ce qui permet d’en reproduire fidèlement l’état et de s’en servir comme base pour de la simulation.

«ĚýIl y a une vingtaine d’annĂ©es, la simulation permettait de dĂ©terminer pourquoi les choses ne marchaient pas. Aujourd’hui, elle permet de prĂ©dire le fonctionnement physique d’objets très complexes,Ěý» tĂ©moigne Eric Bantegnie, vice-prĂ©sident et general manager Systems & Platform chez Ansys.

Le jumeau numĂ©rique ne rĂ©pond pas seulement aux enjeux de maintenance, mais aussi aux enjeux de performance. «ĚýNous pouvons dorĂ©navant simuler le fonctionnement d’un processus de fabrication. Cela permet de confronter le rĂ©sultat de la simulation aux performances du processus rĂ©el, afin de vĂ©rifier si son exĂ©cution est optimale.Ěý»

Enfin, l’utilisation des données d’exploitation est utile lors de la conception de nouvelles offres, qui ne repartiront alors pas d’une feuille blanche.

L’humain au cœur de tout

L’humain est essentiel dans la transformation des processus de maintenance. Les échecs dans les projets de transformation numérique sont en effet souvent liés à des soucis d’adoption des solutions et processus mis en place.

«ĚýC’est primordial, confirme Rodolphe Roy. Il faut accompagner cette transformation et aider Ă  rapprocher les mondes de l’IT et de l’OT. L’IT doit proposer des outils parfaitement adaptĂ©s aux besoins des utilisateurs finaux, afin que cette courroie entre OT/IT ne se grippe pas. Il faut gĂ©nĂ©rer de la confianceĚý: l’apport technologique ne doit pas inquiĂ©ter, mais au contraire rassurer. Il est crucial de repenser l’expĂ©rience homme-machine lors du passage Ă  l’IndustrieĚý4.0.Ěý»

La transformation numĂ©rique n’est pas seulement un dĂ©fi, mais aussi une opportunitĂ© pour rendre l’industrie plus attractive et attirer de nouveaux talents. «ĚýElle augmente la valeur des mĂ©tiers et permet d’en crĂ©er de nouveaux, par exemple autour de la mise en Ĺ“uvre et de la manipulation des jumeaux numĂ©riques, illustre Eric Bantegnie. L’opĂ©rateur de maintenance, spĂ©cialiste de la comprĂ©hension physique des Ă©quipements, gagne ainsi une compĂ©tence numĂ©rique.Ěý»

Vers du Product as a ServiceĚý?

La maintenance prĂ©dictive permet d’imaginer de nouvelles façons de commercialiser une offre, par exemple avec le Product as a Service, oĂą c’est l’usage du produit qui est facturĂ© et non le produit lui-mĂŞme. Mais avant d’en arriver lĂ , un dĂ©fi attend les entreprisesĚý: le passage Ă  l’échelle.

«ĚýAujourd’hui, l plupart des industriels ont testĂ© ces technologies, qui sont arrivĂ©es Ă  maturitĂ©, explique Rodolphe Roy. Les grandes questions sont maintenantĚý: comment passer Ă  l’actionĚý? Combien cela va-t-il me coĂ»terĚý? Quel ROI attendreĚý?Ěý»

«ĚýQuelques centaines de milliers de jumeaux numĂ©riques seulement ont Ă©tĂ© dĂ©ployĂ©s dans le monde, ajoute Eric Bantegnie. Mais nous sommes sur une trajectoire qui pourrait nous mener au milliard d’ici 3 Ă  5Ěýans. Il faudra toutefois savoir Ă©viter une nouvelle guerre des standards, en assurant l’interopĂ©rabilitĂ© des solutions.Ěý»

En savoir plus sur les

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L’industrie doit faire face aujourd’hui à deux défis clés :

• L’hyperpersonnalisation des offres induite par la montĂ©e de l’économie d’expĂ©rience, qui pousse les entreprises Ă  aller de la mass production vers la mass customization.
• La multiplication des changements brusques dans les habitudes de consommation, provoquĂ©e par des crises sanitaires, Ă©conomiques et bientĂ´t climatiques.

L’industrie 4.0 entend répondre à cette double problématique en rendant la production plus agile. Basiquement, l’industrie 4.0, c’est la transformation numérique appliquée au monde de l’industrie, avec une digitalisation des processus de production. Digitalisation qui doit s’accompagner d’une collecte et circulation des données assurée en temps réel entre les sites de production et le SI de l’entreprise.

De la nécessité de disposer d’un socle solide

Des processus standards et une plate-forme robuste sont nĂ©cessaires. « Notre partenariat avec Â鶹ԭ´´ remonte Ă  2007, lors du dĂ©ploiement de l’ERP qui sert maintenant de socle Ă  notre stratĂ©gie Industrie 4.0. Les notions de socle et de standardisation des processus sont très importantes, » tĂ©moigne Damien RĂ©gnier, Digital & Shopfloor Operation chez Faurecia.

Attention toutefois Ă  ne pas faire de la standardisation des processus un facteur de rĂ©duction de la flexibilitĂ©. « Il y a un Ă©cart entre le monde de l’ERP et le «Ěýshop floorĚý». L’un a besoin de processus standardisĂ©s alors que l’autre demande un certain niveau de flexibilitĂ©. » C’est donc un Ă©quilibre entre agilitĂ© et efficacitĂ© qu’il faudra savoir trouver.

Tout n’est d’ailleurs pas forcĂ©ment bon Ă  digitaliser sur la chaĂ®ne de production. « Il faut partir du «Ěýpain pointĚý» pour trouver des sources de gain, du ROI. Cibler les bons processus avec les bonnes technologies, » analyse François-Xavier de Thieulloy, expert Industrie du Futur Ă  la Direction de l’accompagnement chez Bpifrance.

Le MES, primordial sur les chaînes de production

« L’introduction d’un MES (Manufacturing Execution System, logiciel de pilotage de la production) a Ă©tĂ© une Ă©tape importante dans la digitalisation de nos processus de production », explique Alexandre Sizaret, responsable Production System Efficiency chez Airbus. « Notre MES, sur base Â鶹ԭ´´ ME, est aujourd’hui dĂ©ployĂ© dans 280 stations de production Ă  travers l’Europe et utilisĂ© quotidiennement par 5000 collaborateurs. »

Un MES permet de faire remonter les données de production en temps réel, mais également de faire redescendre alertes, informations et décisions auprès des opérateurs. Alexandre Sizaret alerte toutefois sur les dangers d’une digitalisation à outrance des processus. « À vouloir trop enrichir le MES, nous avons fini par perdre des utilisateurs. Nous avons alors pris du recul pour retravailler l’expérience utilisateur, en partenariat avec les opérateurs et les chefs d’équipe. »

« La co-construction de la solution reste primordiale, confirme François-Xavier de Thieulloy. Il faut écouter les acteurs de terrain afin de pouvoir les embarquer dans le projet. »

Les règles d’une digitalisation réussie

Nous l’avons vu, pour disposer de données de qualité et en quantité suffisante, il faut tout d’abord disposer de fondamentaux solides, comme un ERP. Mais aussi un MES, pour descendre au plus près de la chaîne de production, ainsi que des technologies comme l’IoT qui vont faciliter la capture de données.

Il faut également savoir traiter ces données qui vont aider à la prise de décision (data to action) ou piloter directement des processus (data driven process). Des informations doivent également redescendre afin de faciliter le travail de l’opérateur. L’opérateur augmenté est un des atouts clés de l’Industrie 4.0.

Enfin, lorsque le volume de données devient suffisant, des techniques de Machine Learning et d’Intelligence Artificielle pourront être utilisées afin d’anticiper les aléas et d’améliorer la production ainsi que la maintenance des équipements.

Tout ceci nécessite toutefois un SI solide et complexe, qui n’est pas toujours à la portée des petites entreprises. « Les PME industrielles ont besoin de solutions très packagées, proposant un ROI rapide », confirme François-Xavier de Thieulloy.

D’autres défis à ne pas négliger

Alexandre Sizaret insiste par ailleurs sur la nécessité d’assurer une continuité digitale : « La data doit aller de l’ingénierie jusqu’à la production et vice versa. Savoir capter ce qui se passe sur le terrain permettra d’alimenter des jumeaux numériques avec précision. »

Damien Régnier milite pour sa part en faveur de solutions hybrides : « Il faut trouver le bon équilibre entre du tout cloud et du tout local, du tout standard et du tout spécifique, mais aussi du tout agile et du tout efficace. »

Enfin, François-Xavier de Thieulloy, alerte sur le besoin d’accélérer le rythme de transformation : « Nous aimerions passer rapidement de quelques dizaines d’entreprises qui franchissent le pas chaque année vers l’Industrie du Futur à quelques centaines. »

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