Met digitaliseert Mensura sindsdien stap voor stap zijn HR-processen. Personeelsgegevens zijn centraal beschikbaar en steeds meer administratie verloopt digitaal. Samen met implementatiepartner digitaliseerde de organisatie ook haar documentbeheer. Een proces rond contracten en bijlagen dat vroeger een half uur tot een uur werk vroeg, is daardoor in enkele minuten afgehandeld.

Waarom Mensura zijn HR-processen wilde digitaliseren

Mensura ondersteunt werkgevers en medewerkers rond preventie en welzijn op het werk. Die mensgerichte aanpak wil de organisatie ook intern doortrekken. Met medewerkers die vanuit verschillende regio鈥檚 werken en dagelijks bij klanten over de vloer komen, is het des te belangrijker dat administratieve processen eenvoudig, vlot en overal toegankelijk zijn.

Voor het HR-team betekende de vroegere werkwijze heel wat manueel werk. Documenten werden in Word opgesteld en naar verschillende ondertekenaars gestuurd. De ondertekende exemplaren moesten daarna opnieuw door HR worden verwerkt en opgeslagen, terwijl de opvolging deels in Excel gebeurde.

鈥淚k vind het belangrijk dat we onze collega鈥檚 zoveel mogelijk manueel werk uit handen nemen, zodat ze hun focus kunnen leggen op waar het echt toe doet: onze werknemers鈥�, zegt Sharris v.Loh-Lambrechts, HRIS Specialist bij Mensura. 鈥淲ij zijn gespecialiseerd in wellbeing. Dan willen we er ook zijn voor het welzijn van onze eigen werknemers, in plaats van tijd te besteden aan documenten inscannen en ander manueel werk.鈥�

Waarom Mensura koos voor 麻豆原创 SuccessFactors

Mensura koos voor 麻豆原创 SuccessFactors als basis voor zijn digitale HR-omgeving. Employee Central zorgt voor het centrale beheer van personeels- en organisatiegegevens, Employee Central Payroll ondersteunt de loonverwerking en SuccessFactors Time registreert aan- en afwezigheden. Dat is belangrijk in een organisatie als Mensura, met medewerkers die op verschillende locaties werken.

Gebruiksgemak speelde een belangrijke rol in de keuze. 鈥淲e hebben ook naar andere oplossingen gekeken鈥�, zegt Sharris. 鈥淰oor ons was het belangrijk dat we processen zelf konden bouwen en aanpassen. Als ik iets aan een template wil veranderen, wil ik daarvoor niet telkens op een partner moeten wachten.鈥�

Die toegankelijkheid moest ook voor de medewerkers zelf gelden. Mensura heeft medewerkers met verschillende achtergronden en leeftijden en wil geen extra drempels opwerpen. Dat blijkt ook in de praktijk: medewerkers werken vlot met het systeem en het ondertekenen verloopt zo eenvoudig dat de begeleidende instructies die Mensura aanvankelijk meestuurde, nauwelijks nog nodig zijn.

Een andere overweging was de visie van 麻豆原创 op de verdere ontwikkeling van het platform. Mensura apprecieert dat AI-functionaliteit binnen 麻豆原创 SuccessFactors geleidelijk wordt uitgerold en dat het platform voldoende open is om partners zoals HuRis eigen uitbreidingen te laten bouwen. Dat kwam concreet tot uiting in Document Manager, de oplossing die Mensura de nodige flexibiliteit en ruimte voor eigen beheer bood.

Voor de keuze definitief viel, screenden IT en het securityteam van Mensura de oplossing grondig. Omdat Mensura met gevoelige personeels- en gezondheidsgegevens werkt, moet elke nieuwe toepassing voldoen aan strenge eisen op het vlak van veiligheid en betrouwbaarheid.

Hoe Document Manager HR-processen automatiseert

Voor het digitaliseren van de personeelsdossiers en documentprocessen werkt Mensura met Document Manager, een door HuRis ontwikkelde extensie die ge茂ntegreerd is met 麻豆原创 SuccessFactors. De oplossing ondersteunt het genereren, verzenden, ondertekenen en opslaan van HR-documenten. Templates gebruiken daarbij gegevens uit SuccessFactors, zodat bestaande personeelsinformatie automatisch in een document terechtkomt.

Waar HR vroeger gegevens moest overnemen en verschillende stappen apart moest opvolgen, komt informatie nu via merge fields rechtstreeks uit 麻豆原创 SuccessFactors. Ook de volgorde van sommige processen is aangepast. Bij een functiewijziging wachtte HR vroeger tot de bijlage volledig ondertekend was voordat de nieuwe informatie in SuccessFactors werd ingevoerd. Nu wordt de wijziging eerst geregistreerd, waarna het systeem automatisch het document opstelt en het ondertekeningsproces start.

鈥淒aardoor hebben we minder typfouten en is de opvolging veel eenvoudiger鈥�, zegt Sharris. 鈥淰roeger moesten we in Excel controleren of een bijlage al ondertekend was. Nu zien we dat in Document Manager en krijgen we een melding zodra het document ondertekend is.鈥�

HuRis begeleidde Mensura bij de implementatie en werkte samen met het HR-team de processen uit in Document Manager. Sharris v.Loh-Lambrechts kreeg een opleiding om zelf templates en processen te bouwen. Via workshops met het HR-adminteam werd de aanpak daarna verder afgestemd op de dagelijkse werking. Zo kan Mensura nieuwe behoeften grotendeels zelf vertalen naar aangepaste processen.

Wat 麻豆原创 SuccessFactors Mensura oplevert

De tijdswinst is duidelijk. Voor een bijlage die door verschillende personen moest worden gecontroleerd en ondertekend, kon het volledige proces vroeger een half uur tot een uur in beslag nemen. Met de digitale workflow duurt de administratieve verwerking in sommige gevallen ongeveer twee minuten. In het eerste halfjaar na de ingebruikname liet Mensura al 370 documenten digitaal ondertekenen. Tegelijk verdween een groot deel van de manuele opvolging en werden fouten bij het opnieuw invoeren van gegevens beperkt.

De volgende stap is medewerkers toegang geven tot hun eigen digitale personeelsdossier, wat voorheen niet mogelijk was. Mensura wil Document Manager ook breder inzetten, onder meer bij Fleet voor contracten rond bedrijfswagens en bij externe medewerkers. 麻豆原创 SuccessFactors krijgt daarnaast steeds meer de rol van centraal HR-masterdatasysteem, met koppelingen naar onder meer planning en rapportering.

Lessons learned uit de HR-digitalisering bij Mensura

De historische documenten vormden de grootste uitdaging tijdens de implementatie. De 350 papieren personeelsdossiers moesten manueel worden gescand, soms met honderden documenten per dossier. Bij bestaande digitale documenten liep Mensura bovendien tegen een praktisch probleem aan: er was geen consequente naming convention gebruikt. Daardoor konden documenten niet automatisch aan de juiste categorie worden toegewezen en vergde de migratie extra manueel werk.

Dat levert een duidelijke les op voor organisaties die een vergelijkbaar project voorbereiden. 鈥淒enk vooraf goed na over je naming convention en over de structuur van je personeelsdossier鈥�, adviseert Sharris. 鈥淏epaal ook welke informatie je medewerkers later zelf wilt laten zien en welke informatie afgeschermd moet blijven.鈥�

Mensura gebruikte de digitalisering meteen om bestaande werkwijzen opnieuw te bekijken, van overbodige bijlagen tot mappen die konden verdwijnen. Tegelijk kijkt de organisatie verder. Nieuwe oplossingen voor learning & development en recruitment staan op de agenda, net als AI op iets langere termijn. 鈥淲e willen eerst vertrouwen cre毛ren bij onze werknemers鈥�, zegt Sharris. 鈥淲e hebben de afgelopen jaren al heel veel gedigitaliseerd. De volgende stappen komen wel, maar stap voor stap.鈥�

Met die digitale basis wil Mensura de komende jaren verder bouwen aan eenvoudigere HR-processen en technologie die medewerkers ondersteunt. De focus blijft daarbij dezelfde: minder administratie en meer tijd voor wat echt belangrijk is: de mensen binnen de organisatie.

The post Hoe Mensura tijd wint door HR-processen te digitaliseren appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Skills maakten al deel uit van de HR-aanpak

Atlas Copco Group ontwikkelt producten, diensten en oplossingen binnen vier business areas. De technologie毛n van Atlas Copco Group gaan van oplossingen voor perslucht en vacu眉m tot industri毛le elektrische gereedschappen en machine vision. In 2025 realiseerde de Group een omzet van 168 miljard SEK.

鈥淲e waren al een skills-enabled organisatie鈥�, zegt Emma Mercer, Group Talent & Learning Professional bij Atlas Copco Group. 鈥淪kills spelen al een rol bij beslissingen over aanwervingen, performancegesprekken, learning, loopbaanontwikkeling en successieplanning.鈥�

Het doel was om skills binnen de Group zichtbaarder te maken en die informatie te koppelen aan de jobarchitectuur en HR-processen. Een van de aanleidingen was de Europese richtlijn rond loontransparantie. Toen Atlas Copco Group zijn jobarchitectuur opnieuw bekeek met het oog op meer transparantie, kwamen skills naar voren als een van de factoren die relevant zijn bij het bepalen van de waarde van werk. Daardoor kreeg het gesprek over skills een concrete zakelijke en compliance-invalshoek.

Skills vormen een aanvulling op jobs bij Atlas Copco Group

Atlas Copco Group omschrijft zijn aanpak bewust als skills-enabled en niet als skills-based. Jobs en rollen blijven structuur geven aan de organisatie. 鈥淛obs blijven de basis van de manier waarop we het werk vandaag organiseren鈥�, legt Mercer uit. 鈥淪kills voegen daar een extra laag aan toe die meer zichtbaarheid cre毛ert.鈥�

Die extra laag kan competenties zichtbaar maken die niet uit een functietitel blijken. Naomi Persoone, HR Digitalization Lead bij Atlas Copco Group, gebruikt haar eigen functie als voorbeeld. 鈥淢ijn functietitel is HR Digital Lead, maar ik denk dat mensen nog altijd geen idee hebben wat dat precies inhoudt. Als we die functie kunnen vertalen naar skills, spreken we een taal die veel begrijpelijker is.鈥�

Bij recruitment geldt hetzelfde principe. Recruiters hebben altijd gekeken naar wat kandidaten kunnen. Data over skills maakt die competenties explicieter en geeft recruiters extra informatie bij het beoordelen van kandidaten.

麻豆原创 SuccessFactors en TechWolf leggen een gemeenschappelijke basis voor skills

麻豆原创 SuccessFactors vormt sinds 2013 de basis van het wereldwijde HR-ecosysteem van Atlas Copco Group. De Group wilde skills integreren in de systemen die medewerkers al gebruiken, zonder daarvoor een aparte skillsomgeving te introduceren.

TechWolf gebruikt AI om skills af te leiden uit data van Atlas Copco Group en informatie over de arbeidsmarkt. 鈥淓en paar jaar geleden was een skills-enabled organisatie in de praktijk een mooi idee, maar wist niemand goed hoe je eraan moest beginnen鈥�, zegt Oliver Kay, Talent and Skills Technology Leader bij TechWolf. 鈥淢et AI en de platformen die we nu hebben, wordt het werkelijkheid.鈥�

Medewerkers hoeven hun skillsprofiel niet vanaf nul op te bouwen. AI stelt een eerste versie voor die ze zelf kunnen controleren en aanpassen. Mercer ziet dat als een belangrijke voorwaarde voor adoptie. 鈥淎ls we met een blanco blad waren begonnen en elke medewerker hadden gevraagd: 鈥榃at zijn jouw skills?鈥�, dan zaten we hier vandaag niet.鈥�

De profielen evolueren mee wanneer medewerkers nieuwe competenties ontwikkelen. Via de Skill Assistant in Microsoft Teams kan iemand die bijvoorbeeld veel met Power BI heeft gewerkt, de suggestie krijgen om die skill aan het profiel toe te voegen. Na validatie stroomt de informatie door naar 麻豆原创 SuccessFactors.

Skills inzetten in HR-processen

Atlas Copco Group begon in 2024 samen te werken met TechWolf. De teams wachtten niet tot er een volledig skillsframework klaar was, maar testten de aanpak aan de hand van concrete businesscases terwijl ze de nodige integraties ontwikkelden.

Talent acquisition was een van de eerste toepassingen. Job skill profiles maken duidelijk welke competenties voor een functie nodig zijn. Skills die in cv’s worden ge茂dentificeerd, geven recruiters extra informatie bij het beoordelen van sollicitaties. In een vroege pilot voor functies binnen industri毛le technologie zag Atlas Copco Group het aantal vrouwelijke sollicitanten toenemen nadat skills explicieter in vacatures werden opgenomen.

Ook binnen performance enablement krijgen skills een plaats. Ze bieden medewerkers en managers een concretere basis voor ontwikkelingsgesprekken en helpen om algemene ontwikkelingsambities te vertalen naar competenties die iemand verder wil uitbouwen.

Interne mobiliteit is eveneens een prioriteit. Medewerkers kunnen snel doorgroeien binnen Atlas Copco Group, maar door de gedecentraliseerde structuur zijn mogelijkheden elders binnen de Group soms minder zichtbaar. 鈥淗et gaat niet alleen om wat je zoekt鈥�, zegt Mercer. 鈥淗et gaat ook om mogelijkheden waarvan je niet wist dat je ernaar op zoek was.鈥�

Meer zicht op loopbaanmogelijkheden voor medewerkers

Ongeveer 1.500 medewerkers nemen momenteel deel aan de pilot rond employee experience. Via 麻豆原创 SuccessFactors Growth Portfolio kunnen ze hun skills bekijken en aangeven waarin ze zich verder willen ontwikkelen. Career Exploration toont mogelijke volgende functies en laat medewerkers hun huidige profiel vergelijken met de competenties die voor een andere functie nodig zijn.

Aan de pilot nemen onder meer medewerkers uit sales en marketing deel. Die keuze was bewust: zij zijn vaak onderweg en zullen doorgaans open feedback geven. Binnen enkele weken gebruikte meer dan 70 procent de nieuwe mogelijkheden.

Atlas Copco Group wil de toepassing verder uitbreiden, ook naar blue-collar medewerkers. De Group verwacht niet dat elke groep medewerkers op dezelfde manier met de technologie zal omgaan. De communicatie en change management-aanpak worden daarom afgestemd op verschillende werkomgevingen.

Lessen uit de skillsaanpak van Atlas Copco Group

Een van de lessen is dat de business betrokken moet zijn bij het actueel houden van de skillsinformatie. 鈥淰anuit HR sta je soms wat verder van de business, waardoor je niet altijd precies kunt aangeven wat we zoeken鈥�, zegt Persoone. 鈥淛e moet de business erbij betrekken.鈥�

Business leaders en subject matter experts helpen daarom bij het valideren van job skill profielen. Wanneer het werk verandert, moeten ook de profielen mee evolueren. Daarvoor blijft input nodig van de mensen die het dichtst bij dat werk staan.

Atlas Copco Group koos ook bij de adoptie voor een gezamenlijke aanpak. Medewerkers, managers en HR namen samen deel aan de pilots, in plaats van een centraal uitgewerkte aanpak via een traditionele cascade door de organisatie te verspreiden. 鈥淒e feedback was: 鈥業k ben zo blij dat we dit samen verkennen鈥欌��, vertelt Persoone. 鈥淗et is niet zo dat jullie ons gewoon vertellen: vanaf nu doen we het zo.鈥�

Van inzicht in skills naar workforce intelligence

Atlas Copco Group breidt het gebruik van skills nu verder uit binnen zijn HR-processen. Op langere termijn wil de Group workforce intelligence inzetten om beter te begrijpen hoe de behoefte aan competenties evolueert en beter onderbouwde beslissingen over het personeelsbestand te nemen.

Ook de verhouding tussen mensen en technologie zal daarin een rol spelen. Skillsdata kan Atlas Copco Group helpen bepalen waar menselijke expertise de meeste waarde cre毛ert en waar technologie het werk kan ondersteunen. Die ontwikkeling staat nog in een vroege fase. Volgens Mercer is de manier waarop de organisatie naar talent kijkt bepalend voor de volgende stappen.

鈥淭echnologie kan skills zichtbaar maken. Ze kan mogelijkheden naar voren brengen en loopbaanstappen ondersteunen鈥�, zegt ze. 鈥淢aar een skills-enabled organisatie worden, begint niet in het systeem. Het begint bij de manier waarop we over talent denken.鈥�

The post Hoe Atlas Copco Group skills zichtbaar maakt in de hele organisatie appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Sterke groei verhoogt de druk op HR

Meat & More is een Belgisch voedingsbedrijf met hoofdzetel in Aalter, bekend van de winkelformules Buurtslagers en Bon’Ap. Het bedrijf beheert verschillende stappen van zijn keten zelf, van productie en distributie tot verkoop in de eigen winkels. De voorbije jaren breidde Meat & More zijn aanbod uit van voornamelijk vlees naar maaltijdoplossingen, terwijl ook het winkelnetwerk bleef groeien.

“Zo’n groei zorgt voor extra complexiteit en verhoogt de operationele druk op onze HR-teams”, zegt Tom Vandenberghe, Head of Strategy & Transformation bij Meat & More. “Al die mensen moeten aan boord komen, geholpen worden met hun vragen en administratief goed ondersteund worden. Dat was een belangrijke aanleiding voor onze digitale HR-transformatie.”

E茅n HR-aanpak moet bovendien werken voor sterk verschillende medewerkersgroepen. Productiemedewerkers hebben geen eigen laptop of zakelijk e-mailadres. Hetzelfde geldt voor veel winkelmedewerkers, terwijl collega’s in de ondersteunende diensten dagelijks digitaal werken.

“Als we binnen HR iets implementeren, doen we dat voor de volledige organisatie”, zegt Sophie Lips, HR Manager bij Meat & More. “We wilden daarom een oplossing die voor al die verschillende groepen werkt.”

Waarom Meat & More koos voor 麻豆原创 SuccessFactors

Het bestaande HR-landschap was doorheen ongeveer 35 jaar eigen ontwikkeling gegroeid tot een omgeving met veel functionaliteit, maar ook verspreide data en manuele processen. Bij de start van een nieuwe medewerker moest HR dezelfde gegevens soms op twee of drie plaatsen invoeren.

Meat & More zocht daarom een schaalbaar platform dat personeelsgegevens centraliseert, processen standaardiseert en bruikbaar is voor medewerkers met verschillende digitale vaardigheden. Na een vergelijking van verschillende oplossingen koos het bedrijf voor 麻豆原创 SuccessFactors.

“We hebben drie 脿 vier oplossingen vergeleken”, zegt Tom. “De requirements stonden voorop, maar gebruiksvriendelijkheid was eveneens belangrijk. We hebben medewerkers die minder digitaal geletterd zijn, dus daar moesten we rekening mee houden.”

麻豆原创 SuccessFactors is 麻豆原创’s cloudplatform voor Human Capital Management. In de eerste fase gebruikt Meat & More onder meer Employee Central voor het centrale beheer van personeels- en organisatiegegevens en SuccessFactors Time voor tijdsregistratie. Een centraal platform maakt het bovendien eenvoudiger om autorisaties te beheren en toegang tot HR-documenten op te volgen.

Security en compliance speelden eveneens mee in de keuze. In het oude landschap was moeilijk te achterhalen wie toegang had tot welke documenten, een belangrijk aandachtspunt door de vele interne functiewissels bij Meat & More.

Een gefaseerde implementatie met Flexso

De eerste fase ging in april live met Employee Central en Time & Attendance. Performance & Goals vormt de volgende fase, waarna Recruitment en Learning & Development volgen.

begeleidt Meat & More als implementatiepartner. De teams werkten iteratief: requirements werden tijdens workshops besproken, waarna telkens een deel werd gebouwd en door Meat & More getest.

“Flexso kende de oplossing inhoudelijk, maar challengede ons ook”, zegt Sophie. “Onze structuur is complex en dit was voor ons het eerste project van deze omvang binnen HR. Zij waren een goede sparringpartner om te bekijken of we aan alles hadden gedacht.”

Voor Meat & More telt ook de culturele fit met een implementatiepartner. Een meerjarig traject vraagt volgens Tom een samenwerking waarin problemen open besproken en samen opgelost worden.

Hoe Meat & More medewerkers meenam in de HR-digitalisering

Meat & More stelde binnen het projectteam een change manager aan en begon maanden v贸贸r de go-live met de voorbereiding van medewerkers. De campagne kreeg de naam 鈥楬R in je broekzak鈥�.

Communicatie en opleiding werden aangepast aan de verschillende doelgroepen.

Productiemedewerkers kregen onder meer klassikale sessies waarin ze geholpen werden om de app te installeren. Na de go-live was tijdens de lunchpauzes een HR-helpdesk aanwezig in de refter van productie en logistiek.

“We hebben per groep bekeken welke aanpak nodig was”, zegt Sophie. “Bij onze arbeiders lag de focus tijdens de training bijvoorbeeld sterk op het installeren van de applicatie. Voor filiaalmedewerkers ging het veel meer over de planningstool.”

Die voorbereiding hielp om de aanvankelijke terughoudendheid tegenover de nieuwe app al v贸贸r de lancering weg te nemen. “Bij de start waren er discussies over hoeveel change management we nodig hadden”, zegt Tom. “Achteraf zijn we blij dat we daar vanaf het begin aandacht aan hebben besteed.”

Wat 麻豆原创 SuccessFactors Meat & More al oplevert

De eerste resultaten zijn zichtbaar bij HR, managers en medewerkers. HR hoeft dezelfde gegevens niet meer op verschillende plaatsen in te voeren en bepaalde berekeningen, bijvoorbeeld rond overuren, verlopen automatisch. Managers hebben zelf toegang tot actuele operationele rapportering.

De toegankelijkheid van HR veranderde ook voor medewerkers zelf. Een productiemedewerker moest vroeger tijdens een pauze naar een gedeelde computer om verlof aan te vragen. Via de app gebeurt dat rechtstreeks. Medewerkers kunnen er eveneens zelf praktische wijzigingen, zoals een nieuw adres of bankrekeningnummer, doorgeven.

“De medewerker zit meer zelf aan het stuur van zijn of haar personeelsdossier”, zegt Sophie. “Voor onze arbeiders is HR veel toegankelijker geworden. Ze hebben informatie sneller bij de hand en kunnen meer zelf regelen.”

Harde effici毛ntiecijfers zijn er nog niet. Meat & More plant een nacalculatie, maar Tom ziet de richting al duidelijk. “We willen met hetzelfde aantal mensen meer kunnen doen. In ons groeiverhaal is dat heel belangrijk.”

Welke lessen neemt Meat & More mee uit de HR-transformatie?

De eerste fase leverde enkele lessen op voor het vervolg. Meat & More wil de scope strakker bewaken, omdat tijdens een implementatie snel nieuwe wensen ontstaan. Beleidswijzigingen worden voortaan zoveel mogelijk losgekoppeld van een systeemimplementatie, zodat medewerkers beide niet met elkaar vereenzelvigen.

Vandenberghe zou rapportering bovendien vroeger meenemen. Voor managementdashboards bleek aanvullende rapportering nodig, waardoor dit onderdeel complexer werd dan vooraf ingeschat.

De verdere uitrol bouwt voort op de digitale basis die er nu ligt. Performance & Goals, Recruitment en Learning & Development moeten meer HR-processen in dezelfde omgeving samenbrengen. Voor Sophie vormt die basis ook de voorwaarde voor verdere toepassingen rond skills en AI: “Je kunt pas verder bouwen als je basissysteem op orde is.”

The post Hoe Meat & More HR laat meegroeien met de organisatie appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

FrieslandCampina gaat zijn HR-processen wereldwijd harmoniseren. speelt daarin een centrale rol als digitaal fundament en als toekomstige single source of truth voor HR-data. Die omslag moet zorgen voor meer samenhang, minder dubbel werk en betere ondersteuning voor medewerkers en managers. 麻豆原创-partner begeleidt de inrichting van 麻豆原创 SuccessFactors. Tijdens 麻豆原创 HR Connect 2026 in Maarssen lichtte het bedrijf toe hoe die transformatie vorm krijgt.

De verandering is fors. zet in op een centraler HR-model, met twee shared service centers en nog maar beperkt HR-capaciteit in de landen zelf. Volgens Ron Bergers, Global Head of Digital HR bij FrieslandCampina, is dat een logische stap voor een organisatie die in meer dan dertig landen actief is. 鈥淲e bewegen naar 茅茅n global way of working鈥�, zegt hij. 鈥淒us meer gecentraliseerd, met twee shared service hubs, bijna geen HR meer in de landen zelf en meer focus op zelfservice.鈥�

Die stap moet nu echt zichtbaar worden in de praktijk. Eerder gingen al vijf landen over naar het nieuwe model. Binnenkort komen daar nog meer landen bij. Daarmee ontstaat voor het eerst een bredere basis voor wereldwijde processen en 茅茅n manier van werken. Bergers zegt daar eerlijk bij dat FrieslandCampina nog midden in die overgang zit: de voordelen zijn benoemd, maar moeten zich nu in de praktijk bewijzen.

Minder versnippering, meer grip

De kern van de verandering is dat HR minder versnipperd moet raken. In de oude situatie hadden landen en businessunits vaak hun eigen inrichting, met eigen processen en soms ook eigen systemen. Daardoor ontstond schaduwadministratie: HR-informatie die buiten het wereldwijde systeem werd bijgehouden, bijvoorbeeld in lokale payrollsystemen. Dat maakte centrale sturing lastiger en verhoogde de kans op dubbel werk en fouten.

麻豆原创 SuccessFactors moet dat doorbreken. FrieslandCampina wil het platform nadrukkelijk positioneren als kern van het HR-landschap. 鈥淲e willen SuccessFactors echt neerzetten als de core en zorgen dat het de one source of truth wordt鈥�, zegt Bergers. 鈥淒an krijg je inzicht vanuit 茅茅n systeem, voorkom je dubbel werk en verbeter je ook de datakwaliteit.鈥�

Data eerst, dan pas verder

Datakwaliteit loopt als een rode draad door de transformatie. Het bedrijf werkt al meer dan twee jaar aan verbetering daarvan, maar verwacht dat de overstap naar 茅茅n model helpt om dat consistenter en op grotere schaal te doen. Tegelijk maakt Bergers duidelijk dat dit geen eenmalige opschoning is. Datakwaliteit vraagt blijvende aandacht, juist omdat steeds meer processen en beslissingen ervan afhankelijk worden.

De uitdaging zit daarbij niet alleen in technologie, maar ook in eigenaarschap. HR kan faciliteren dat data goed in het systeem komen, maar de business moet bepalen wat de juiste data zijn en daar verantwoordelijkheid voor nemen. Daarom bouwt FrieslandCampina naast dashboards ook aan governance, business rules en duidelijke datarollen. Het doel is niet alleen fouten zichtbaar maken, maar ook helder krijgen wie ze oplost.

Die basis is ook nodig voor de volgende stap: AI. FrieslandCampina ziet dat datakwaliteit en AI onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Zonder goede data blijft AI beperkt tot mooie beloftes. Het bedrijf werkt daarom met een datakwaliteitsdashboard en kijkt gericht naar zogenoemde golden fields: de belangrijkste velden waarvan de kwaliteit continu wordt gemeten.

Meer selfservice, minder handwerk

De transformatie moet niet alleen intern meer grip geven, maar ook de employee experience verbeteren. In de nieuwe opzet verschuift een deel van het werk van HR naar employee selfservice en manager selfservice. Waar HR-medewerkers voorheen veel vragen handmatig oppakten of zaken uitzochten, moeten medewerkers en managers straks meer zelf kunnen regelen. Dat moet processen versnellen en ruimte maken voor een effici毛ntere organisatie.

De echte toets ligt voor FrieslandCampina uiteindelijk niet alleen in efficiency-KPI鈥檚, maar vooral in de ervaring van medewerkers. Bergers noemt als voorbeeld een werkgeversverklaring die niet langer handmatig hoeft te worden opgesteld, maar binnen een minuut uit het systeem komt. D谩t is voor hem een teken dat de verandering werkt.

E茅n template, tenzij het wettelijk niet kan

Een wereldwijde standaard betekent niet dat overal precies hetzelfde kan. FrieslandCampina werkt daarom met een duidelijke leidraad: global template, tenzij het juridisch niet mag. Alleen als lokale wet- of regelgeving het echt vereist, wijkt een land af. In andere gevallen worden verzoeken om uitzonderingen besproken in een changeboard, dat afweegt of een lokale aanpassing echt nodig is of vooral voortkomt uit bestaande gewoontes.

Die discussie vraagt ook zelfkritiek van het hoofdkantoor. Omdat FrieslandCampina een Nederlands bedrijf is, ligt het risico op de loer dat de Nederlandse manier van werken automatisch als wereldwijde standaard wordt gezien. Volgens Bergers moet die reflex bewust worden doorbroken. Wat in Nederland logisch voelt, is niet per definitie de beste oplossing voor een wereldwijde organisatie.

HuRis helpt keuzes scherper maken

In die afwegingen speelt 麻豆原创-partner HuRis een belangrijke rol. Volgens Bergers maakt HuRis vooral het verschil door niet alleen naar techniek te kijken, maar ook naar de praktische gevolgen van ontwerpkeuzes. Wat op papier logisch lijkt, werkt in een systeem of in een internationale uitrol niet altijd goed.

Juist daar helpt de partner om keuzes te challengen, technische impact inzichtelijk te maken en ervaring uit andere implementaties mee te nemen. 鈥淒oor daar de juiste discussie over te voeren en ook de ervaring van andere klanten mee te nemen in keuzes die gemaakt worden, krijg je uiteindelijk een beter product鈥�, zegt Bergers.

FrieslandCampina kijkt daarbij al verder dan standaardisatie alleen. Binnen 麻豆原创 onderzoekt het bedrijf hoe AI kan helpen bij het sneller en consistenter maken van functiebeschrijvingen. Ook performance & goals staat op de roadmap. De transformatie is daarmee nog niet af, maar de richting is helder. Voor Bergers is de maatstaf uiteindelijk simpel: 鈥淎ls medewerkers zeggen dat ze makkelijker toegang hebben tot hun HR-informatie en sneller geholpen worden, dan is het geslaagd.鈥�

听Videolink: 听

The post FrieslandCampina bouwt aan 茅茅n wereldwijde HR-aanpak appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Met de uitbreiding krijgen HR-afdelingen beter zicht op loonverschillen binnen de organisatie, kunnen zij afwijkingen verklaren of corrigeren en zijn zij beter voorbereid op rapportageverplichtingen die vanaf 2027 gelden.

Transparantie is geen beleidskeuze meer

De EU-richtlijn loontransparantie (EU-richtlijn 2023/970) verplicht werkgevers om actief werk te maken van gelijke beloning. Dat vraagt meer dan goede intenties alleen. Organisaties moeten beschikken over betrouwbare data, heldere definities van functies en inzicht in hoe beloningsbesluiten tot stand komen.

Werkgevers die loonverschillen niet kunnen onderbouwen of aanpakken, lopen risico op juridische stappen en sancties. De richtlijn maakt loontransparantie daarmee tot een vast onderdeel van het HR-beleid.

Drie verplichtingen voor HR

De richtlijn legt drie concrete verantwoordelijkheden bij werkgevers neer:

1. Rapporteren over loonverschillen
   Organisaties moeten periodiek rapporteren over beloningsverschillen tussen mannen en vrouwen. Bij een verschil van vijf procent of meer is een gezamenlijke loonanalyse verplicht. 麻豆原创 ondersteunt HR-teams bij het analyseren van beloningsdata en het vaststellen van mogelijke oorzaken, op basis van personeels- en salarisgegevens op 茅茅n centrale plek.听

2. Informatie voor medewerkers
   Medewerkers krijgen het recht om inzicht te vragen in de gemiddelde beloning binnen hun functiecategorie, uitgesplitst naar geslacht. Via selfservice kunnen zij deze informatie rechtstreeks raadplegen, samen met hun eigen salarisgegevens. Dat vraagt om duidelijke definities, consistente data en een transparante uitleg vanuit HR.听

3. Transparantie voor kandidaten
   Werkgevers moeten salarisranges vermelden in vacatures of uiterlijk v贸贸r het eerste sollicitatiegesprek. Het opvragen van salarishistorie wordt verboden. HR-afdelingen moeten hun wervingsprocessen hierop aanpassen en zorgen dat salarisinformatie correct en consistent wordt gecommuniceerd.

Datakwaliteit als randvoorwaarde

De invoering van de richtlijn verloopt gefaseerd. Lidstaten moeten de regels uiterlijk in juni 2026 opnemen in nationale wetgeving. Voor organisaties met 150 medewerkers of meer geldt de eerste rapportageverplichting vanaf 2027, op basis van gegevens over 2026.

Dat betekent dat HR-afdelingen nu al moeten investeren in datakwaliteit, functiewaardering en eenduidige beloningsstructuren. Zonder betrouwbare data wordt transparantie lastig, zowel richting medewerkers als toezichthouders.

Meer vertrouwen en minder verloop

Volgens Bart Van der Biest, Managing Director van 麻豆原创 Benelux, biedt loontransparantie ook kansen: 鈥淥rganisaties die tijdig investeren in inzicht en meetbaarheid voldoen niet alleen aan de wet, maar geven medewerkers ook duidelijkheid over hun beloning en loopbaanperspectief. Dat versterkt het vertrouwen en draagt bij aan behoud van talent.鈥�

麻豆原创 organiseert op 26 februari 2026 het Ready on Day One: Confidently Navigate the EU Pay Transparency Directive, waarin HR-professionals worden bijgepraat over de impact van de richtlijn en praktische aandachtspunten voor de voorbereiding.

The post 麻豆原创 helpt HR-organisaties bij voorbereiding op EU-richtlijn loontransparantie appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Uit onderzoek van 麻豆原创 blijkt dat medewerkers die AI inzetten gemiddeld 75 minuten per dag besparen. Tijd die wordt ge茂nvesteerd in innovatie, samenwerking en betekenisvoller werk. Toch worstelen veel bedrijven met een hardnekkige vraag: hoe verbind je mens en organisatie op een manier die wendbaarheid, veerkracht en groei bevordert, in een wereld die voortdurend op zijn kop lijkt te staan? Dit is geen tijdperk van geleidelijke verandering, maar een moment van ongekende mogelijkheden.

De transformatie van werk

麻豆原创 geeft die transformatie vorm met , een verzameling HR-oplossingen die bedrijfsintelligentie, automatisering en datagedreven besluitvorming combineren. Met ruim 10.000 klanten wereldwijd ondersteunt het platform organisaties bij het werven, belonen en ontwikkelen van talent. En dat bij alle workflows: van loonadministratie tot personeelsplanning.

De Human Capital Management (HCM) Suite vormt de kern van dat ecosysteem. Hierin zijn 麻豆原创 Business AI en het Business Technology Platform (BTP) verweven, zodat bedrijven processen kunnen uitbreiden en aanpassen aan hun eigen context. 麻豆原创 investeert voortdurend op basis van marktsignalen, om klanten te helpen de innovatiecurve voor te blijven.

Tijdens de conferentie Success Connect, onderdeel van 麻豆原创 Connect in Las Vegas, presenteerde het concern een reeks vernieuwingen die de medewerkersbeleving moeten verbeteren, de operatie effici毛nter maken en meer inzicht moeten geven in personeelsdata.

AI in de praktijk

De meest in het oog springende ontwikkeling is de introductie van zogeheten Joule Agents: AI-assistenten die routinetaken overnemen, beslissingen versnellen en processen slimmer maken. Joule, 麻豆原创鈥檚 eigen AI-copilot, is al ge茂ntegreerd in de meeste bedrijfsapplicaties en voert naar eigen zeggen tachtig procent van de meest gebruikte taken in 麻豆原创-systemen uit. De tool is beschikbaar in elf talen.

Volgende maand verschijnt de eerste HR-gerichte variant: de Performance and Goals Agent. Die moet managers helpen beter onderbouwde prestatiegesprekken te voeren, met gepersonaliseerde inzichten, voortgangsrapportages en gespreksaanbevelingen.

Daarnaast volgen vier nieuwe agents in de eerste helft van 2026:

• Career and Talent Development Agent: automatiseert opvolgingsplanning en helpt toekomstige leiders te identificeren.
• HR Service Agent: beantwoordt vragen van medewerkers en vermindert de druk op HR-teams.
• Payroll Agent: legt salarissen beter uit door loon- en tijdgegevens te combineren en afwijkingen te signaleren.
• People Intelligence Agent: koppelt de People Intelligence Insight-applicatie in 麻豆原创 Business Data Cloud aan Joule en SuccessFactors, zodat HR-teams in gewone taal vragen kunnen stellen en direct antwoorden krijgen.

Kennis koppelen aan context

Een tweede vernieuwing is het workforce knowledge network, een integratie die externe kennis van experts rechtstreeks toevoegt aan Joule. Daarmee kunnen medewerkers actuele inzichten raadplegen zonder de werkomgeving te verlaten.

Onder meer G-P (Globalization Partners) en The Josh Bersin Company leveren content aan. Hun bijdragen worden gebruikt om Joule te trainen en te verrijken met praktijkvoorbeelden en onderzoeksdata. Zo kunnen HR-managers via Joule bijvoorbeeld G-P Gia, een HR-agent van G-P, raadplegen voor advies over internationale regelgeving.

Een vraag als 鈥淲at zijn de best practices voor het aannemen van engineers in een dure regio?鈥� wordt vervolgens beantwoord door Galileo, een AI-agent van The Josh Bersin Company, die inmiddels in meer dan 800 bedrijven wordt gebruikt.

De ruggengraat van HR

Wie medewerkers centraal wil stellen, moet eerst zijn basis op orde hebben. 麻豆原创 noemt dat de 鈥榦perationele ruggengraat鈥� van de organisatie: het fundament dat schaalbaarheid, consistentie en vertrouwen mogelijk maakt. l, dat al in 179 landen wordt gebruikt en lokalisatie biedt in 104, krijgt daarom drie uitbreidingen:

• 麻豆原创 SuccessFactors Workforce Scheduling
  Early adopter vanaf januari 2026
  Een nieuwe voor productie- en logistieke omgevingen die realtime vraag en vereiste vaardigheden koppelt aan personeelsplanning. Dat moet over- en onderbezetting voorkomen en administratieve lasten verlagen.
• Uitgebreide verlofregistratie in Employee Central
  Algemeen beschikbaar vanaf volgende maand
  De functionaliteit ondersteunt complexe verlofregelingen in onder meer Australi毛, Duitsland en de VS, en vereenvoudigt processen voor managers en medewerkers.
• 麻豆原创 SuccessFactors Enterprise Service Management
  Nu algemeen beschikbaar
  Deze automatiseert HR-werkstromen en serviceverzoeken, zodat HR-teams zich kunnen richten op strategische taken.

People Intelligence

Data zijn pas waardevol als ze tot inzicht leiden. Dat is het uitgangspunt van , onderdeel van de 麻豆原创 Business Data Cloud. De functionaliteit, aangekondigd tijdens 麻豆原创 Sapphire 2025, is inmiddels breed beschikbaar. Ze vertaalt personeels-, vaardigheids- en bedrijfsdata naar AI-gedreven inzichten die leidinggevenden helpen betere beslissingen te nemen.

Tijdens Success Connect presenteerde 麻豆原创 extra kant-en-klare analyses voor recruitment, learning, opvolgingsplanning, loopbaanontwikkeling en prestatiebeheer. Verdere uitbreidingen, onder meer rond beloningen, benefits, tijdmanagement en onboarding, staan gepland voor mei 2026.

Slimmer werven met SmartRecruiters

Om de werving van talent te versterken, nam 麻豆原创 onlangs SmartRecruiters over. Daarmee wil het bedrijf een AI-gedreven wervingsplatform bouwen dat de volledige keten automatiseert en optimaliseert.

Tijdens de conferentie liet 麻豆原创 zien hoe de overname past in de bredere strategie: door de schaal van SuccessFactors te combineren met 麻豆原创 Business AI en de expertise van SmartRecruiters ontstaat 茅茅n ge茂ntegreerd platform waarmee organisaties wereldwijd eenvoudiger, sneller en doelgerichter kunnen aannemen.

Waar innovatie en impact samenkomen

De wereld van HR bevindt zich midden in een nieuw tijdperk. Een waarin verbinding het sleutelwoord is: tussen mens en technologie, en tussen data en besluitvorming. Door mensen, processen en intelligentie samen te brengen, kunnen organisaties verder gaan dan kleine optimalisaties en echte transformatie realiseren. Met meer impact, wendbaarheid en groei als resultaat.

Dan Beck is general manager en chief product officer bij 麻豆原创 SuccessFactors.

The post Zo vindt AI de relatie tussen mens en werk opnieuw uit appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

kondigt de voorgenomen overname aan van SmartRecruiters, leverancier van software voor talentacquisitie. Het bedrijf is gespecialiseerd in high-volume werving, recruitmentautomatisering en AI-gestuurde kandidaatervaringen. De technologie van SmartRecruiters sluit direct aan op en versterkt de positie van 麻豆原创 als aanbieder van een ge茂ntegreerde HCM-oplossing.

Met de overname breidt 麻豆原创 zijn functionaliteit uit om organisaties beter te ondersteunen bij het aantrekken en behouden van talent in een krappe arbeidsmarkt. De intu茂tieve interface en effici毛nte workflows van SmartRecruiters versnellen het wervingsproces, verbeteren de kwaliteit van beslissingen en verkorten de 鈥榯ime-to-hire鈥�. Kandidaten profiteren van een sterkere, gebruiksvriendelijkere ervaring.

Integratie van analytics en AI

Dankzij de integratie van analytics en AI van beide platforms krijgen organisaties meer grip op hun talentpools, knelpunten in het wervingsproces en strategische personeelsplanning. Klanten mogen rekenen op geavanceerdere, AI-gedreven functionaliteit binnen 麻豆原创鈥檚 HCM-omgeving. Data over sollicitatie- en aannameprocessen worden volledig ge茂ntegreerd, wat leidt tot 茅茅n centrale bron van waarheid en beter conforme HR-processen.

SmartRecruiters blijft voorlopig ook als los product beschikbaar. Wereldwijd maken meer dan 4.000 organisaties gebruik van het platform voor end-to-end wervingsbeheer. De transactie wordt naar verwachting in het vierde kwartaal van 2025 afgerond, onder voorbehoud van goedkeuring door toezichthouders. Financi毛le details zijn niet bekendgemaakt. J.P. Morgan adviseerde SmartRecruiters exclusief bij deze transactie.

Eenvoudigere werving, wereldwijd

鈥淥nze missie is altijd geweest om werving eenvoudig te maken. Met 麻豆原创 kunnen we onze aanpak wereldwijd opschalen. Deze stap biedt grote kansen voor onze klanten, partners en medewerkers鈥�, zegt Rebecca Carr, CEO van SmartRecruiters.

鈥淒ankzij deze overname beheren klanten straks het volledige recruitmentproces binnen 茅茅n systeem, van sourcing tot onboarding. Tegelijk profiteren ze van lagere kosten en meer flexibiliteit鈥�, aldus Muhammad Alam, lid van de Executive Board van 麻豆原创.

The post 麻豆原创 versterkt HCM-portfolio met overname SmartRecruiters appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

De winkelketen spreidt zijn vleugels in Europa verder uit. Hierdoor groeide de behoefte aan 茅茅n internationale HR-oplossing. Samen met en implementeerde het familiebedrijf .

Met artikelen van natuurlijke materialen inspireert Dille & Kamille mensen al ruim vijftig jaar om bewust te leven. In 1974 opende de eerste winkel zijn deuren in een werfkelder aan de Oudegracht in Utrecht. Inmiddels bestaat het familiebedrijf uit 51 winkels in Nederland, Belgi毛 en Duitsland. 鈥淒aar komen in de toekomst wellicht nog andere landen bij鈥�, aldus Marieke Zingstra, HR-manager bij Dille & Kamille.

Van Excel naar digitalisering

Met de internationale groei van de organisatie nam ook de complexiteit van HR toe. 鈥淥p onze HR-afdeling werd echter nog veel in Excel gedaan. Dat was foutgevoelig en arbeidsintensief鈥�, merkt Zingstra op. 鈥淚n Duitsland, onze nieuwste markt, hadden we zelfs nog helemaal geen HR-systeem. Alles werd handmatig bijgehouden. In Nederland was er wel enige automatisering, maar ook daar deden we nog veel in Excel. Belgi毛 liep wat dat betreft voorop.鈥�

鈥淒e meerwaarde van een HR-afdeling zit niet in de administratie鈥�, vindt de HR-manager van Dille & Kamille. 鈥淒ie zit veel meer in aandacht en tijd voor onze mensen en strategisch HR-beleid. We wilden de administratieve processen daarom zoveel mogelijk automatiseren en digitaliseren. Dat geeft ons de ruimte om waarde toe te voegen, bijvoorbeeld door te investeren in de ontwikkeling van onze mensen en in performance- en talentmanagement. De implementatie van 麻豆原创 SuccessFactors is daarin een mooie eerste stap.鈥�

Een internationale HR-oplossing

鈥淰oor ons was het heel belangrijk om een internationale HR-oplossing te hebben鈥�, zegt Zingstra. 鈥淲e zijn nu actief in drie landen en breiden onze aanwezigheid verder uit. Daarnaast zochten we een systeem dat niet alleen de 鈥楬R-kernprocessen鈥� ondersteunt, maar ook andere mogelijkheden voor de toekomst biedt zoals recruitment, een learningmodule en performancemanagement.鈥�

麻豆原创 SuccessFactors bleek het beste aan te sluiten bij de eisen en wensen van Dille & Kamille. Volgens Grard Wijnen, projectmanager van Retail Experts dat de selectie en implementatie begeleidde, had dat onder andere te maken met de complete functionaliteit van de oplossing. 鈥溌槎乖� SuccessFactors is geschikt voor alle landen waar Dille & Kamille nu en in de toekomst actief is en biedt alle facetten van HR binnen 茅茅n systeem.鈥�

Implementatie Employee Central en Onboarding

De eerste stap was de implementatie 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central en 麻豆原创 SuccessFactors Onboarding. De implementatie van Recruitment staat voor het komende jaar op de planning. 鈥淗et is belangrijk dat eerst de basis staat鈥�, vertelt Pieter van Reisen, managing director van implementatiepartner HuRis. 鈥淲e hebben daarom onze door 麻豆原创 gecertificeerde 鈥楶artner Packaged Solution鈥� aangeboden en ge茂mplementeerd. Een oplossing speciaal voor internationaal groeiende organisaties als Dille & Kamille, die bestaat uit voorgeconfigureerde 麻豆原创 SuccessFactors-modules en HuRis-extensies. Dit biedt Dille & Kamille een solide basis, die later kan worden uitgebreid met aanvullende modules van 麻豆原创 en extensies van HuRis.鈥�

De implementatie van deze basisversie werd binnen enkele maanden afgerond. Volgens Van Reisen een indrukwekkende prestatie van het hele projectteam, zeker gezien de verschillende startsituaties per land. 鈥淒e goede samenwerking tussen Dille & Kamille, Retail Experts en HuRis en het pragmatisme binnen het projectteam hebben hierbij heel erg geholpen.鈥�

Effici毛nter en nauwkeuriger werken

Onlangs ging Dille & Kamille live met 麻豆原创 SuccessFactors, waarmee het bedrijf voorheen handmatige processen heeft geautomatiseerd. Met bijvoorbeeld Self-Service en Manager Self-Service (MSS) zijn er ook verantwoordelijkheden verschoven van HR naar de organisatie. Zo kunnen medewerkers zelf hun adresgegevens aanpassen, wat voorheen niet mogelijk was. Daarnaast zijn managers verantwoordelijk voor hun formatie en de daarbij behorende keuzes.

鈥淶oals het proces was, was het gewoon niet effici毛nt en ontzettend tijdrovend鈥�, besluit Zingsta. 鈥淢et SuccessFactors hebben we het hele proces veel effici毛nter ingericht, kost het minder tijd, is het minder foutgevoelig en daar is eigenlijk iedereen heel erg blij mee. De managementlaag die intensief met de nieuwe oplossing te maken krijgt, keek er heel erg naar uit om met dit systeem te gaan werken.鈥�

The post Dille & Kamille digitaliseert HR met 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Mambu is een innovatief fintechbedrijf met een duidelijke missie: financi毛le diensten toegankelijker maken. Het bedrijf, met zijn hoofdkantoor in Amsterdam, biedt een cloud-native 鈥楥ore Banking Platform鈥� dat banken en financi毛le instellingen ondersteunt bij het ontwikkelen en uitrollen van financi毛le diensten. Sinds de oprichting in 2011 is Mambu snel gegroeid en heeft inmiddels meer dan 600 medewerkers wereldwijd in dienst.

Bij een organisatie van een dergelijke omvang horen goed gestructureerde HR-processen. De handmatige en niet-ge茂ntegreerde HR-processen van Mambu waren niet langer toereikend. 鈥淲e merkten dat we onze mensen te veel administratief werk lieten doen鈥�, vertelt Anca Gheorghita, Senior Project Manager bij Mambu. 鈥淭ijd die zij liever aan hun corebusiness besteden.鈥�

Centralisatie en schaalbaarheid
Voorheen gebruikte Mambu meerdere systemen die niet met elkaar communiceerden. Dat zorgde niet alleen voor veel handmatig werk, maar ook voor inconsistente data. Goed informatiebeheer was daarmee een uitdaging, zoals bij het onboarden van nieuwe medewerkers of het uitvoeren van performancemanagement. 鈥淲e zochten een schaalbare oplossing die niet alleen de administratieve lasten zou verlichten, maar ook de kwaliteit en consistentie van onze HR-processen kon verbeteren鈥�, aldus Gheorghita.

De keuze viel op 麻豆原创 SuccessFactors. Gheorghita: 鈥淢et 麻豆原创 konden we onze HR-activiteiten centraliseren en integreren. Dat helpt ons op verschillende fronten vooruit. Een groot voordeel is bijvoorbeeld dat medewerkers via selfservice hun eigen gegevens kunnen bijwerken. Dat bespaart tijd en ontlast de HR-afdeling.鈥�

Pragmatische benadering
Na een uitgebreide selectie koos Mambu voor McCoy als implementatiepartner. 鈥淗et verschil tussen een mislukte en geslaagde implementatie begint al vaak bij de keuze van de partner. McCoy bleek de beste match om ons tempo en onze werkwijze te ondersteunen鈥�, verklaart Gheorghita.

Tijdens de implementatie zorgde het projectteam ervoor dat het project bleef aansluiten op de behoeften van een dynamische organisatie. 鈥淒e pragmatische benadering hielp ons om aanpassingen in de modules snel en doelgericht door te voeren, terwijl we onze focus op best practices behielden鈥�, stelt Ruth Leijten, HR Transformation Lead bij McCoy. 鈥淲e hebben modules toegevoegd en aangepast waar nodig, zonder de deadline of scope uit het oog te verliezen.鈥�

Consistente werkprocessen
Het resultaat is een toekomstbestendige HR-omgeving waarmee Mambu niet alleen zijn medewerkers beter kan ondersteunen, maar waarmee het ook klaar is voor verdere internationale groei. Door het standaardiseren van processen en het bieden van uniforme data hebben teams nu makkelijker toegang tot betrouwbare informatie, ongeacht hun locatie.

鈥淚n een bedrijf als Mambu, waar medewerkers in verschillende tijdzones en landen werken, helpt deze HR-oplossing om consistente werkprocessen en datakwaliteit te garanderen. Vooral voor een deels remote bedrijf als Mambu, waar zelfredzaamheid en toegang tot juiste informatie essentieel zijn, levert dit veel op鈥�, weet Gheorghita.

Impact op werkplezier
Een van de belangrijkste voordelen is de verbeterde gebruikerservaring voor medewerkers. Door selfservice-opties kunnen medewerkers nu zelf HR-taken uitvoeren, zoals het bijwerken van persoonlijke gegevens, het aanvragen van verlof of het instellen van prestatiedoelstellingen.

Gheorghita benadrukt de impact hiervan op het werkplezier: 鈥淗et gaat erom dat onze mensen zich kunnen focussen op hun kerntaken zonder te veel afgeleid te worden door administratieve zaken. We wilden echt een systeem dat hun leven makkelijker maakt, zodat ze zich kunnen concentreren op taken die bijdragen aan de groei van Mambu. Dat hebben we gerealiseerd.鈥�

Deze case was genomineerd voor een 麻豆原创 Best of Customer Success Award.

The post Mambu stroomlijnt HR-processen en ondersteunt groei met 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Luchthaven Schiphol zet zich al ruim honderd jaar in voor een optimale passagierservaring, bijvoorbeeld door het continu verbeteren van de passagiersstromen. 鈥淢aar we richten ons ook op het verbeteren van de employee experience鈥�, vertelt Milou Wesdijk, Senior Manager Strategy & People Analytics bij Schiphol.

HR-diensten zoals verlof aanvragen of het indienen van declaraties moeten eenvoudig, intu茂tief en op elk moment toegankelijk zijn, ook via mobiele apparaten. 鈥淲e hadden voor HR-zaken nog geen mobiele app, waardoor medewerkers die niet achter een bureau zitten bijna nooit inlogden op hun persoonlijke portal鈥�, legt Wesdijk uit. 鈥淢et een anytime-anywhere dienstverlening kunnen we veel vragen en frustraties wegnemen en houdt HR meer tijd over voor strategische personeelsontwikkeling en andere activiteiten die waarde toevoegen.鈥�

Verouderde technologie

De gewenste employee experience was met de oude HR-omgeving van Schiphol moeilijk te realiseren. De luchthaven maakte gebruik van een geoutsourcet 麻豆原创 SuccessFactors-systeem dat tien jaar geleden was ge茂mplementeerd en sindsdien nauwelijks was verbeterd. De technologie voelde verouderd aan en bood weinig flexibiliteit voor optimalisaties.

鈥淲e kregen elke maand netjes de loonstroken, maar er was weinig sexy aan de tooling. Het voelde als een black box鈥�, stelt Willem Kester, HR IT Manager bij Schiphol. 鈥淎ls IT konden we bovendien niet samenwerken met de business zoals we dat graag wilden. We konden HR en medewerkers niet geven wat ze nodig hadden.鈥�

鈥淲e hadden ook maar beperkt inzicht in cruciale data zoals personeelsbezetting en productiviteit, waardoor we geen goed onderbouwde beslissingen konden nemen鈥�, vult Wesdijk aan. 鈥淗et duurde ontzettend lang voordat we 眉berhaupt een rapport kregen uit onze 麻豆原创 SuccessFactors-omgeving, en dat belemmerde de snelheid waarmee we beslissingen konden nemen.鈥�

Insourcing 麻豆原创 SuccessFactors

鈥淲e wilden zelf aan het roer staan van onze HR-omgeving鈥�, vervolgt Wesdijk. Daarvoor moest Schiphol de stap zetten van een geoutsourcet on-premise systeem naar een cloudoplossing in eigen beheer. Dat werd 麻豆原创 SuccessFactors met verschillende modules. Door ook in de nieuwe situatie voor 麻豆原创 SuccessFactors te kiezen, bleven de risico鈥檚 van een migratie tot een minimum beperkt. De salarisbetalingen mochten tijdens de migratie bijvoorbeeld niet in gevaar komen.

Volgens Kester biedt 麻豆原创 ook de schaalbaarheid en zekerheid die nodig is. 鈥淪chiphol is met zo’n vierduizend medewerkers geen megabedrijf, maar we hebben wel een zeer divers personeelsbestand. Een frontline medewerker gebruikt de tooling op een heel andere manier dan iemand die op kantoor zit en heeft andere behoeften. We willen de mogelijkheid hebben om dat op persona鈥檚 te differenti毛ren, zodat elke medewerker krijgt wat hij of zij nodig heeft. Dat vereist een serieuze applicatie die flexibel genoeg is om aan de verschillende behoeften te voldoen.鈥�

Ook de payroll verhuisde met 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll naar de cloud. 鈥淎ls alles naar de cloud gaat, ontkom je er uiteindelijk niet aan om ook de payroll te verhuizen鈥�, aldus Hans Marcus, Business Unit Director Benelux bij EPI-USE Labs. Daarbij werd gekozen voor een 鈥榣ike for like鈥�-migratie, zonder grote wijzigingen in de basiswerking van de payroll. 鈥淓en compleet nieuwe payroll-engine bouwen was geen optie. Dat zou te duur en complex zijn. Met een like for like-migratie zorg je er bovendien voor dat er geen onverwachte problemen optreden.鈥�

Complexe migratie

Het complete project was complex en omvangrijk. Het omvatte niet alleen de implementatie van 麻豆原创 SuccessFactors met verschillende modules en 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll, maar ook de implementatie van 麻豆原创 Concur voor declaratiebeheer. 鈥淢isschien hebben we het wel iets te groot gemaakt鈥�, geeft Wesdijk toe.

鈥淓en van de grootste uitdagingen was de samenwerking tussen alle betrokken partijen鈥�, zegt Dewi Franken, Business Unit Lead HRx bij McCoy & Partners. McCoy was verantwoordelijk voor de implementatie van 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central, Time, Performance & Goals, Compensation en Succession & Development, Eviden voor het algehele programmamanagement en de implementatie van 麻豆原创 SuccessFactors Onboarding en 麻豆原创 Concur en EPI-USE Labs voor 麻豆原创 SuccessFactors Employee Central Payroll. 鈥淚edereen moest goed op 茅茅n lijn zitten om het project succesvol te maken.鈥�

Daarnaast zorgden harde deadlines voor extra druk op het projectteam. 鈥淛e kunt payroll niet zonder zorgvuldige planning midden in de maand omzetten鈥�, stelt Jasper Bremer, Global Practice Lead IT Strategy & Transformation bij Eviden. 鈥淒us er zaten altijd hele harde deadlines aan. Eerst moest de payroll gedraaid worden, en uiteindelijk moesten we ons houden aan het contract met de latende partij. Hierdoor stond ons project regelmatig onder druk.鈥�

Wesdijk voegt toe dat het opbouwen van interne expertise ook een uitdaging was. 鈥淲e gingen van een servicemanagementrol naar een inhoudelijke expertiserol. Dat vraagt om andere vaardigheden, zoals diepgaande kennis van cloudsystemen en procesoptimalisatie, en dat kost tijd. Toch is het gelukt om samen met de partners een solide basis neer te zetten voor verdere groei en verbetering.鈥�

HR-app een feit

Sinds de migratie realiseerde Schiphol al een aantal belangrijke verbeteringen. Een van de grootste successen is de introductie van een mobiele HR-app, waardoor medewerkers op elk moment toegang hebben tot hun HR-gegevens. Ook zijn er nieuwe dashboards ontwikkeld in Power BI, die HR en managers direct inzicht geven in zaken zoals personeelsbezetting en doorstroom.

Daarnaast zijn oude, foutgevoelige interfaces opgeschoond, wat de betrouwbaarheid van de systemen sterk heeft verbeterd. Kester noemt dit 鈥榙e hygi毛ne鈥� die op orde is gebracht. 鈥淲e hebben nu een uitvalpercentage van bijna nul. Daardoor kan het HR Service Center zijn aandacht verschuiven naar het beantwoorden van complexe vragen, in plaats van het continu fixen wat stuk is.鈥�

Instructie niet nodig

鈥淲at 麻豆原创 SuccessFactors ons heeft gebracht, is de mogelijkheid om echt vanuit de medewerker te denken鈥�, concludeert Kester. 鈥淰oorheen moesten we primair vanuit het systeem of het proces denken, maar nu kunnen we ons afvragen: Hoe wil de medewerker zijn verlofaanvraag doen? Hoe wil hij een declaratie indienen? Hoe wil hij benaderd worden als hij bij Schiphol in dienst komt? We kunnen nu de hele journey, van sollicitatie tot uitdiensttreding, optimaliseren en personaliseren om een consistente en waardevolle ervaring te bieden. Daar zijn we nog niet, maar we kunnen die stappen nu wel zetten.鈥�

鈥淗et fundament is gelegd鈥�, vult Wesdijk aan. 鈥淲e willen medewerkers flexibiliteit geven in wanneer en hoe ze hun vragen stellen of hun administratie regelen, en dat moet net zo intu茂tief zijn als het gebruik van een Apple-product. Hoewel er voor sommige processen nog een instructie nodig is, streven we naar een niveau van gebruiksgemak waarbij dit overbodig wordt. Dat is de dienstverlening die we willen bieden.鈥�

鈥楽肠丑颈辫丑辞濒-辫谤辞箩别肠迟鈥�

De samenwerking tussen HR en IT is cruciaal geweest voor het succes van deze transformatie. 鈥淒it is geen IT- of HR-project; het is een Schiphol-project鈥�, benadrukt Kester. Wesdijk is het daarmee eens: 鈥淲e hebben samen met onze partners als team gewerkt aan een gedeelde visie, en dat heeft ons gebracht waar we nu zijn.鈥�

Deze case is genomineerd voor een Best of Customer Success Award in de categorie 鈥楥osmic Cloud Excellence鈥�.

The post Schiphol moderniseert HR-ervaring met 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.