Febelco is the largest wholesaler-distributor of pharmaceuticals in Belgium, with a network of eight locations spread across Flanders and Wallonia. With 1,200 employees, Febelco supplies pharmacies throughout the country with medical products up to three times a day.

鈥淲hen a pharmacy needs a certain medicine for a patient, we ensure it鈥檚 there the same day,鈥� says HR analyst Stephie Vangenechten. 鈥淲e understand how important that is. If your child is sick and needs a specific medicine, it must be available quickly. Together, we make sure pharmacies can provide the best service to their patients. We care about the people who take care of others. That鈥檚 our motto.鈥�

Febelco’s challenges

To ensure that Febelco鈥檚 customers can continue to provide optimal service to patients in the future, further digitalization was necessary. 鈥淭he labor market shortage is a challenge for us too. To grow, we needed to work on the optimal efficiency of our employees. Moreover, we aimed to improve employee engagement to reduce staff turnover.鈥�

鈥淲e wanted to do this by putting the right person in the right place and ensuring they had the right tools,鈥� says Vangenechten. 鈥淏ut that wasn鈥檛 easy. We had employees who hardly worked with computers. We had to comply with union demands and rules. And there were significant differences in language and culture across our eight locations.鈥�

Implementation in four phases

Febelco realized it needed to choose a new, innovative HR solution. After extensive market analysis and several selection phases, where different vendors were evaluated, Febelco chose 麻豆原创 SuccessFactors. Vangenechten: 鈥淭his choice was based on 麻豆原创鈥檚 proven track record as a global player. Additionally, 麻豆原创 guarantees continuous innovation and 麻豆原创 SuccessFactors seamlessly integrated with our ERP system. We also chose HR Path鈥檚 expertise as our implementation partner.鈥�

The implementation of 麻豆原创 SuccessFactors was carried out in four phases. 鈥淲e started with the enable phase,鈥� says Vangenechten. 鈥淚n this phase, we set up the new HR environment and reviewed the initial data templates. Next was the engage phase, where we worked closely with HR Path to discuss all desired applications and changes. In the personalize phase, these adjustments were made and extensively tested to ensure the final result met our expectations. The last phase was the activate phase, where we integrated the data and went live.鈥�

“Benefits are immediately noticeable”

Febelco implemented several 麻豆原创 SuccessFactors modules, including Employee Central, Document Manager, Job Profile Builder, Performance Management, Integration Payroll Provider, Recruiting, and Learning. 鈥淲e are already reaping the benefits,鈥� says Vangenechten. 鈥淢any processes that were previously manual or paper-based are now digitalized. This saves a tremendous amount of time. We are already looking at further expanding the 麻豆原创 SuccessFactors suite, for example with the Onboarding and Succession & Development modules.鈥�

Making the tree bloom more beautifully

Vangenechten looks back on the implementation of 麻豆原创 SuccessFactors with satisfaction. 鈥淚t was an intensive process. We continuously involved our employees and other stakeholders, such as unions. This alleviated concerns, for example about compliance and data security. All stakeholders could voice their opinions and ask questions throughout the process. This interaction was crucial for a successful rollout and good adoption.鈥�

The result is a renewed, future-proof HR organization. 鈥淢any of our employees were not used to working with computers. It took a lot of time to bring these people along with the adoption. But now everyone has their own login credentials for 麻豆原创 SuccessFactors. All our employees have access to the right tools. This improves employee engagement. Many of our HR processes are now much more efficient and user-friendly.鈥�

With 麻豆原创 SuccessFactors, Febelco is ready for the future. 鈥淔or us, the new HR organization feels like a tree we鈥檝e planted. There is now a beautiful tree, and our goal is to make it bloom more beautifully. So that we continue to grow towards a healthy future.鈥�

Curious how 麻豆原创 SuccessFactors can support your organization鈥檚 growth ambitions? Contact our specialists. Send an email to marjolein.de.wit@sap.com

The post Taking care of a healthy future: how Febelco is growing thanks to 麻豆原创 SuccessFactors appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

PontMeyer is onderdeel van de holding Timber and Building Supplies Holland. Het is de one-stop-shop voor de bouw met een rijk assortiment aan hout-, plaat- en bouwmaterialen. PontMeyer heeft vestigingen in heel Nederland. Denk aan groothandels, drive-ins en bouwwinkels voor zakelijke klanten en particulieren. Het bedrijf werkt sinds 2018 met .

Meer plezier en resultaatgerichtheid

In juni 2019 stond de digitale omzetgroei van PontMeyer nagenoeg stil. Het ontbrak aan commerci毛le focus in het team, vertelt e-Commerce Manager Marcel Douma. 鈥淲e keken te veel naar onmogelijkheden en waren vaak individueel bezig. Daardoor was er te weinig lol in het team en bleven resultaten uit. Ik wilde nieuwe energie in het e-commerceteam brengen door meer verbinding te maken met onze marketing- en IT-teams en de dingen waar we goed in zijn beter uit te nutten.鈥�

Streven naar exponenti毛le groei

Douma en zijn team stelden e-commercedoelstellingen op voor de eerstvolgende jaren. 鈥淲e spraken groeicijfers af voor de verkoop aan bestaande online klanten en het trekken van nieuwe online klanten. We streven naar exponenti毛le groei. Een van de dingen die we wilden bereiken, was dat klanten die de webshop al gebruikten om prijzen, levertijden, productinformatie en montagevoorschriften te zoeken, ook hun aankopen online doen.鈥�

Basis op orde

De eerste stap in het digitale groeiplan van PontMeyer was het op orde brengen van de basis en het optimaliseren van de manier waarop Douma en zijn mensen inzetten. Douma: 鈥淗et is verleidelijk om meteen aan de slag te gaan met allerlei technische snufjes, maar voor ons was het belangrijker om ons eerst te concentreren op hoe bezoekers op de website landen en wat ze daar zien. Ook B2B-klanten beginnen immers vaak op Google, ze gaan niet allemaal rechtstreeks naar onze webshop. We hebben dus eerst met hulp van het marketingteam gezorgd dat we gevonden worden via alle kanalen. Denk aan het verbeteren van de SEO en SEA. Ook moest ons assortiment mooi en compleet online staan. En we wilden relevante content aanbieden op de website.鈥�

Kleine stappen hebben samen groot effect

Daarnaast stelde PontMeyer een development roadmap op voor het stapsgewijs verbeteren van de klantervaring met kleine UX-verbeteringen. Douma: 鈥淲e hebben het aanmeldproces voor klanten verbeterd en data in de cloud gebracht. B2B-klanten kunnen nu op rekening kopen en zelf bestellijsten inrichten voor klussen die ze vaak doen, zoals een lijst met favoriete producten of een lijst voor het metselen van een tussenmuur. Daarnaast hebben we een 3D-configurator voor gebruikers ge茂mplementeerd, het check-out proces versoepeld, staffelkortingen mogelijk gemaakt, en bestellingen per meter en vierkante meter ge茂ntroduceerd. Al die stapjes samen hebben een groot effect op de conversie.鈥�

Viervoudiging online omzet

Het plan van PontMeyer werpt zijn vruchten af. Het e-commerceteam groeit hard, van vijf naar veertig medewerkers in een paar jaar tijd. Er zijn tien keer meer webshopgebruikers dan in 2019 en de online omzet is verviervoudigd. Maar liefst tachtig procent daarvan komt uit nieuwe business! En door het beter benutten van gebruikersdata dragen relevante productaanbevelingen nu voor acht procent bij aan de online omzet.

Douma dankt het succes aan de betere klantervaring en de realistische stapsgewijze aanpak van PontMeyer. 鈥淲e zijn begonnen met de dingen waar we goed in zijn, zoals e-mailmarketing. Dat noem ik de 鈥榢leinste grote stappen鈥�. Daarnaast hebben we 鈥榙e professionele lol鈥� teruggebracht. We opereren meer als team en streven onze doelen fanatiek na. Dat stimuleren we door bijvoorbeeld een scorebord bij te houden. Vroeger had niemand de cijfers scherp, nu kent iedereen die uit het hoofd.鈥�

鈥楬et is maar een plan鈥�

Ondanks dat Douma een duidelijke strategie en resultaten voor ogen had, staarde hij zich niet blind op de plannen. 鈥淏ij meerjarenplannen zoals het onze, gebeurt er altijd van alles tussendoor. Door corona waren veel materialen niet leverbaar. Het is dan belangrijk dat je flexibel bent en openstaat voor idee毛n. Bij e-commerce waren we bijvoorbeeld niet gewend om te wisselen van leverancier, dit in tegenstelling tot veel fysieke vestigingen. Maar de situatie dwong ons om wendbaarder te worden op dat gebied. Bovendien waren we ingericht op grote bestellingen, maar doordat we in coronatijd meer particuliere klanten kregen en vakmensen vaker op afstand bestelden, wilden we ook kleinere orders kunnen voldoen.鈥�

鈥淒at is een van de belangrijkste lessen die we hebben geleerd: een plan is niet meer dan dat. Sta open voor veranderingen onderweg. Daarnaast beseffen we ons nu dat e-commerce geen IT is. IT is slechts een instrument om de klantervaring en je online verkoopkanalen te verbeteren. En boven alles geldt: je team is alles. Zorg dus voor plezier en saamhorigheid in je team en werk samen vol overtuiging naar doelen toe. Vier successen en sla constant bruggen tussen verschillende afdelingen.鈥�

Benieuwd naar verhalen van andere klanten? Lees dan聽het blog 鈥渒lanten delen sleutel tot succes鈥�.

The post PontMeyer verviervoudigt online omzet met stapsgewijs digitaal groeiplan appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.

Sociale, milieutechnische en economische duurzaamheid is de kern van 麻豆原创. De genoemde projecten laten ons hart dan ook sneller kloppen. Het is geweldig om te zien hoeveel baanbrekende technologie van Nederlandse bodem de wereld duurzamer maken. Bij deze voorbeelden staat IT heel erg op de voorgrond. Toch is het vaak de technologie aan de achterkant die een bepaalde businessbehoefte invult die bedrijven succesvoller maakt. We geven als voorbeeld , een van de meest succesvolle Nederlandse organisaties.

De cruciale rol van inkoop

De indirecte procurementorganisatie is onder andere belast met de inkoop van technische-, facilitaire goederen en dienst, IT, en logistiek en verpakkingsmaterialen en kapitaalintensieve projecten. Denk hierbij aan een project zoals het bouwen van een laboratorium of fabriek. De buyers, category manager en project procurementmanagers hebben hier een flinke klus aan. Ze hebben namelijk te maken met duizenden leveranciers en met producten en diensten die cruciaal zijn voor het succes van DSM. Want op het moment dat bijvoorbeeld een pomp niet op tijd wordt geleverd, kan dit de continu茂teit van het productieproces verstoren of zou de oplevering van een fabriek zomaar vertraging kunnen oplopen.

De inkoopprofessionals liepen ook tegen de nodige uitdagingen aan. Zo bleek de communicatie tussen de verschillende systemen niet feilloos te werken. Voorheen was de tooling niet gebruiksvriendelijk genoeg en moesten de inkoopprofessionals te veel taken handmatig uitvoeren.

Bovendien was de informatiebehoefte van inkoopprofessionals en zakelijke stakeholders gewijzigd: zij wilden informatie ontvangen in plaats van data. Geen spreadsheets dus, maar concrete informatie over bijvoorbeeld de leveringsrisico’s voor DSM of de gevolgen als een leverancier te maken heeft met surseance van betaling.

Digitaliseren is de oplossing

Om hier verandering in aan te brengen, startte DSM het inkoopdigitaliseringsprogramma buy.SMART. Dit programma moest onder meer leiden tot een inkoopproces dat plaatsvindt via een intu茂tief en contactloos proces. DSM wilde een end-to-end inzicht krijgen in onder meer de uitgaven, leveranciers en transacties. Het concern wilde ook zichtbaar maken hoe deze aspecten zich ontwikkelen. Daarnaast moest het programma leiden tot het automatiseren en digitaliseren van zoveel mogelijk operationele activiteiten.

Hoe het project concreet is uitgevoerd? DSM heeft in samenwerking met McCoy & Partners en Deloitte onder andere 麻豆原创 Supplier Relationship Management vervangen door Purchase to Pay en Source to Contract. Het webgebaseerde platform biedt namelijk optimale integratie met de 麻豆原创 ERP-back-endsystemen van DSM. Dankzij Guided Buying kunnen de transacties ook zoveel mogelijk worden gedigitaliseerd wat een bijdrage levert aan het touchless proces.

Hoor meer van Andries Feikema, Global Director of Procurement Transformation bij DSM, over de wereldwijde transformatie van hun indirecte inkoopprocessen.

Het gehele programma van buy.SMART neemt door de wereldwijde uitrol drie jaar in beslag. De pilots zijn gestart in Frankrijk en in Brazili毛. In dit laatste land is de wet- en regelgeving voor belastingen immers het meest ingewikkeld, wat de nodige complexiteit met zich meebrengt om dit goed op te nemen in het systeem. De pilot leverde meteen een global proces ontwerp op voor alle andere landen. De enige reden om hiervan af te wijken, is als dit op fiscaal of juridisch gebied noodzakelijk is.

DSM’s uitdagingen en oplossingen

Natuurlijk zijn technische implementaties soms complex, maar bij DSM lag de uitdaging vooral in het herschrijven van de wereldwijde inkoopprocessen. Het concern had bijvoorbeeld te maken met een grote diversiteit aan goedkeuringslimieten voor budgethouders. Daar is nu verandering in aangebracht met 茅茅n overzicht voor alle budgethouders. Door de best practices van McCoy, Deloitte en 麻豆原创 Ariba te volgen, is het bovendien makkelijker om de processen te harmoniseren.

DSM heeft nog meer voordelen gerealiseerd met 麻豆原创 Ariba. Selfservice is nu de norm. Zo is het dankzij mogelijk dat eindgebruikers zelf bestellingen plaatsen en er minder operationele ballast voor de inkoopprofessionals is. Het gevolg hiervan is dat de inkoopprofessionals binnen DSM andere taken krijgen, waar uiteraard nieuwe competenties voor nodig zijn.

Het belang van verandermanagement

Op dit soort momenten is verandermanagement al vanaf het schrijven de businesscase een cruciale factor. De interne gebruikers moeten als het ware begeleid worden in alle wijzigingen en antwoord krijgen op vragen zoals 鈥榳at verandert er precies?鈥�, 鈥榳at zijn de voordelen?鈥� en 鈥榳at wordt misschien wel lastiger?鈥�.

Om op de laatste vraag terug te komen: DSM heeft gekozen voor een 3-way matching bij alle aankopen. Voorheen was dit gedeeltelijk 2-way, dus dat betekent dat er extra controles plaats moeten vinden. Niet alle eindgebruikers zullen dit als een voordeel zien, al biedt het voor DSM wel extra zekerheid. Als onderdeel van changemanagement zijn daarom ook nog eens 400 verschillende trainingen (in de lokale talen) gegeven en is er een e-learningplatform in diverse talen ontwikkeld. Zo werd het mogelijk om verandermanagement globaal aan te sturen, maar ook lokaal aan te pakken.

De uitrol van 麻豆原创 Ariba is een traject dat nog loopt. Toch ziet DSM nu al veel voordelen.

• De transacties zijn grotendeels geautomatiseerd, met als gevolg kortere doorlooptijden.
• Het proces is effici毛nter geworden, met een lagere foutkans tot gevolg
• Gebruikers en leveranciers hebben verbeteringen opgemerkt in de gebruikerservaring.

Inkoopprofessionals kunnen zich dankzij de gerealiseerde tijdbesparing meer richten op het verder verbeteren van de verbinding met de business en waarde voor de organisatie cre毛ren. En juist dat voordeel leidt ertoe dat de business de focus kan leggen op het realiseren van meer duurzaamheid in de supply chain en het verbeteren van de algehele waardecreatie. Daarmee is dit innovatieproject bij DSM verworden tot een schoolvoorbeeld van door de business gedreven transformatieproject met een holistische aanpak.

The post DSM transformeert inkoopprocessen met buy.SMART appeared first on 麻豆原创 Nederland Blogs & Nieuws.