Menos de la mitad de las empresas (42%) estar铆a dispuesta a sacrificar la rentabilidad de corto plazo para alcanzar objetivos de sostenibilidad. El dato surge de un estudio realizado en conjunto por . Una realidad que choca contra una tendencia enorme: las empresas de todos los sectores necesitan apostar a estrategias sostenibles para satisfacer consumidores cada vez m谩s responsables, regulaciones cada vez m谩s estrictas -incluyendo los recientes acuerdos internacionales alcanzados en el marco del COP26 celebrado en Glasgow- y hasta inversores que prefieren elegir compa帽铆as que generen un bajo impacto ambiental, que tengan comportamiento 茅tico o que deje una huella de carbono tendiendo a nula.
Sin embargo, el equilibrio entre rentabilidad y sostenibilidad es posible. El camino es arduo, muchos tomadores de decisiones contin煤an navegando el impacto que la pandemia dej贸 en sus empresas y la madurez de la sostenibilidad est谩 en pa帽ales en muchos pa铆ses, en particular de Latinoam茅rica. El informe mencionado detect贸 que los ejecutivos apenas est谩n empezando a cerrar la brecha entre establecer objetivos y tomar medidas significativas para aumentar la sostenibilidad en los procesos de su cadena de suministro. Las presiones para sostener precios bajos o generar eficiencias en costos atentan contra la evoluci贸n de este proceso que, no obstante, es irrefrenable.
Otro obst谩culo est谩 relacionado con la baja o nula visibilidad que muchas organizaciones tienen de lo que ocurre en su propia cadena de suministro. Esto se potencia cuando se trata de la de los proveedores y se profundiza a煤n m谩s en el caso de los subproveedores. Aqu铆 juega un rol clave la digitalizaci贸n de la cadena de suministro: permite detectar las propias pr谩cticas alejadas de la sostenibilidad (falta de uso de materiales reciclados en el empaque, baja optimizaci贸n de los recorridos de los veh铆culos encargados de la log铆stica) y tambi茅n de las de terceros (abastecimiento 茅tico de materiales y mano de obra).
Tambi茅n es necesario un cambio de mentalidad: la incorporaci贸n de elementos sostenibles a procesos individuales tiene un costo alto de implementaci贸n y podr铆a generar problemas de integraci贸n con el resto de los procesos. Por eso, el camino 贸ptimo -aunque por el momento menos transitado- es convertir la sostenibilidad en parte del ADN organizacional, para que cruce todos los procesos de punta a punta.
es que los esfuerzos adicionales que deben realizarse para sumar pr谩cticas sostenibles hoy y que pueden complejizar la operaci贸n, dificultar el acceso a los recursos necesarios o incrementar los costos, en el futuro ser谩n esenciales para mantenerse competitivos en el mercado. De hecho, ya los ejecutivos reconocen que las principales influencias en la actualidad para avanzar hacia pr谩cticas sustentables est谩n relacionadas con exigencias del mercado: innovaci贸n en productos y servicios (43%) y cumplimiento de demandas de los clientes (40%). Las obligaciones regulatorias quedaron apenas en el tercer puesto.
Por otra parte, la mayor铆a de los encuestados coincide con que es necesario tener un prop贸sito y una misi贸n claros para el 茅xito a largo plazo de sus empresas, que una cadena de suministro sostenible es un diferenciador competitivo y que las buenas pr谩cticas de sostenibilidad reducen el riesgo.
Mayor reputaci贸n frente a los clientes -lo que repercutir谩 en m谩s ventas-, mejor imagen de cara a los inversores, menos riesgos de incumplir normativas鈥� El equilibrio entre sostenibilidad y rentabilidad ser谩 altamente positivo en el mediano plazo. La madurez, entonces, consiste en dejar de observar lo inmediato y en empezar a trabajar en el rendimiento financiero y la supervivencia de la empresa en el futuro. Como beneficio adicional, se estar谩 trabajando en simult谩neo en preparar un planeta mejor para las siguientes generaciones.
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