너도나도 AI �ѫ��, 그런데 성과는 왜 이럴까

이제 AI를 �ѫ��해야 하나 말아야 하나를 고민하는 기업은 없다. 문제는 그다음이다. �鶹ԭ�� SuccessFactors에서 HCM Value Advisor로 일하는 송일석 파트너는 발표에서 성격이 다른 두 숫자를 나란히 보여줬다. HR에 AI를 �ѫ��해 채용 기간과 행정 업무 시간을 줄였다는 효율화 성과가 한쪽에 있다면, 반대쪽에는 HR 리더의 88%가 AI로 의미 있는 비즈니스 가치를 만들지 못했다고 답했고, 실제로 의미 있는 가치를 낸 기업은 5%에 불과하다는 조사가 있다. 특정 영역의 효율은 개선됐지만, 그것이 진짜 비즈니스 가치로는 아직 이어지지 못하고 있다는 뜻이다.

효율은 왜 성과로 이어지지 않을까

이유는 두 가지다. 첫째, AI가 벌어준 시간이 그냥 새어 나간다. �鶹ԭ�� 리서치에 따르면 직원들은 AI로 하루 평균 75분을 절감하지만, 대부분 그 시간에 하던 업무를 계속��다. 46%는 이 시간을 회사가 아닌 자기 시간으로 여겨 쉬거나 개인적인 일에 써버린다. 둘째, AI로 얻은 효율이 다른 중요한 가치를 갉아먹는다. 스웨덴의 한 핀테크 기업은 AI 챗봇을 �ѫ��하며 상담 직원 700명을 내보냈다. 비용과 응답 속도는 크게 개선됐지만, 챗봇의 응답 품질과 감정적 교류 부족에 고객 불만이 폭주해 결국 인간 상담 직원을 다시 채용했다. 표면적인 절감에 집중하다 고객 신뢰라는 더 중요한 가치를 놓친 사례다.

“결국 우리가 성공적으로 AI 전환을 이룩하기 위해서는 기술이 아니라 일과 조직의 설계 역량, 즉 HR의 역량에 성공 여부가 달려있다.”

송일석, HCM Value Advisor, �鶹ԭ�� SuccessFactors

AI 에이전트 시대, 재설계는 선택이 아니다

과거의 AI는 직원의 업무를 돕는 도구였지만, 스스로 판단하고 행동하는 AI 에이전트는 일의 또 다른 주체다. 어떤 업무를 AI에게, 어떤 업무를 사람에게 맡기고 언제 개입할지 반드시 설계해야 ��다. 실제로 AI �ѫ�� 후 팀원 관리·문제 해결·신규 스킬 학습은 늘고 반복적 행정 업무나 리포트 작성은 줄었지만, 절반이 넘는 직원이 이 변화를 “그냥 스스로 그렇게 됐다”고 답��다. 의도 없이 일이 변하면 관리자는 직원이 무엇을 하는지 시야를 잃고, 책임 소재가 불분명해지며 번아웃과 보안 이슈로 이어질 수 있다. 이른바 ‘업무의 표류’다.

HR이 해야 할 세 가지 – 여유 재배치, 감정 수용성, 일의 재설계

그래서 HR이 나서야 ��다. 첫째, AI로 확보한 여유를 가치 있는 곳으로 재배치해야 ��다. 어떤 업무에 AI를 얼마나 적용하고 어떤 업무는 보호할지 정한 뒤, 생긴 캐파시티를 반복 업무가 아니라 전략적 업무나 미뤄둔 혁신 과제로 돌려야 ��다. AI가 할 수 있는 건 다 맡기는 ‘AI 맥시멀리스트’보다, AI왶� 인간의 잠재력을 함께 고려하는 ‘공생적 전략가’를 택한 조직에서 직원 몰입도왶� 성과가 함께 오른다.

둘째, 직원의 감정 수용성을 확보해야 ��다. AI가 내 일을 대체할 것 같다는 응답이 10%포인트 오를 때마다 일자리 불안감은 25%씩 커진다. 기대가 클수록 불안도 커진다는 뜻이다. 경영진이 이 감정과 불안 관리를 우선순위로 두고 변화의 이유왶� 성공의 모습을 구체적으로 커뮤니케이션해야 ��다. 무엇보다 AI 리터러시가 수용성을 결정하는 가장 중요한 요인이었다. 조직도에 AI를 사람처럼 표기하면 대체의 신호로 읽혀 몰입도가 15% 떨어진다. AI는 도구왶� 동료의 중간인 ‘툴메이트’로, 이름도 사람 이름이 아니라 ‘어시스턴트’나 ‘코파일럿’처럼 건조하게 붙이는 게 낫다.

셋째, 일 자체를 다시 설계해야 ��다. 직무 단위가 아니라 업무 단위로 접근해 AI왶� 사람의 역할을 나누고 필요한 스킬을 매핑해야 ��다. 이렇게 쌓인 업무가 결국 새 직무로 묶이는데, 이때 과업의 다양성이나 커리어 패스 같은 ‘좋은 직무의 조건’을 의도적으로 넣어야 ��다. AI 결과물을 무비판적으로 받아들이지 않도록 ‘인지 과속방지턱’을 넣고, 중요한 결정은 사람이 승인하는 휴먼 인 더 루프도 필요하다. 판단 중심인지 규칙 중심인지, 데이터가 명확한지, 감정적 신뢰가 필요한지 등 여섯 가지 기준으로 업무를 나눠야 ��다.

HR IT 솔루션도 뒷받침돼야 한다

통합된 데이터 기반, 프로세스에 내재화된 AI 에이전트, 스킬 기반 인사 프레임워크, 휴먼 인 더 루프, 지속적인 진화가 핵심이다. �鶹ԭ�� SuccessFactors는 HR 전 영역을 통합한 HR Suite, 스킬 기반 프레임워크인 Talent Intelligence Hub, AI 에이전트 중심의 비전으로 이를 구현하며, ‘관련성’, ‘신뢰성’, ‘책임성’ 3대 원칙 아래 연 2회 대규모 업데이트를 제공��다.

결국 HR의 설계력이 성공을 가른다

AI는 단순한 도구가 아니라 일의 미래를 바꾸는 디스럽터다. 사람, 일, 조직을 다시 연결해 근본적으로 재설계하는 일이 필요하고, 이를 가장 잘할 수 있는 조직이 바로 HR이다. AI 전환의 성공 여부는 기술이 아니라 일과 조직을 설계하는 HR의 역량에 달려 있다.

송일석 파트너는 �鶹ԭ�� SuccessFactors 소속 HCM Value Advisor입니다.

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급여만큼 신뢰가 걸린 업무는 드물다. 정형 데이터왶� 규정 준수가 핵심이라 AI에 가장 잘 맞는 업무지만, 작은 오류 하나가 직원의 신뢰를 곧바로 흔들 수 있어 가장 민감한 업무이기도 하다. “급여는 잘 돌아갈 때는 아무도 모르고, 잘못됐을 때만 다들 알아챈다”는 말처럼, 지급 한 번마다 회사왶� 직원의 신뢰가 시험대에 오른다. �鶹ԭ�� 조사*에 따르면 전 세계 직원의 38%가 급여 오류를 겪었고, 이들은 회사에 대한 신뢰가 13%, 급여 부서에 대한 신뢰가 17% 더 낮았다. 오류가 반복될수록 신뢰는 더 떨어졌다.

급여 담당자는 더 적은 인력으로 더 많은 일을 해내라는 압박을 받는다. 직원은 더 빠르고 유연한 급여를 원하고, 세법과 임금·휴가 규정은 지역마다 계속 바뀐다. 직원의 역할과 근무지, 보상이 끊임없이 달라지면서 수동 관리는 점점 어려워지고 오류 위험도 커진다. 이제 급여는 단순 행정이 아니라 직원 경험과 규정 준수, 사업 운영을 뒷받침하는 전략적 기반이다. 이런 복잡성이 급여의 다음 단계, ‘자율형 급여(Autonomous Payroll)’를 이끌어낸다.

복잡성의 시대, 신뢰를 확장하다

자율형 급여는 AI왶� 통합 데이터, 실시간 모니터링을 결합해 문제가 직원에게 영향을 주기 전에 미리 찾아내도록 돕는다. 목표는 사람을 빼내는 게 아니라 담당자가 더 가치 있는 일에 집중하도록 돕는 것이다. 직원의 49%는 AI가 실패했을 때 사람에게 확인받을 수 있다면 AI를 더 신뢰하겠다고 답했고, 43%는 사람의 재검토를 요청할 수 있다면 신뢰가 높아질 것이라고 답했다. AI 급여 에이전트왶� 상시 급여는 급여 준비 상태를 점검하고 이상 징후를 찾아내며, 문제가 커지기 전에 예외 상황을 먼저 해결하게 해준다. 이제 오류를 주기 끝에 찾는 대신 주기 내내 살펴보고 바로 해결할 수 있다. 다만 기술만으로는 부족하며, 시스템은 적절한 감독과 투명성, 책임 아래 움직여야 ��다.

자동화에는 책임이 따른다

AI가 깊이 들어올수록 논의는 ‘�ѫ��’에서 ‘책임’으로 옮겨간다. 직원은 급여 계산이나 이상 감지처럼 계산 중심 업무에는 AI를 편하게 받아들이지만, 판단과 소통이 필요한 업무, 특히 분쟁의 최종 결정에는 사람을 원��다. 중요한 건 사람을 대체하는 게 아니라 AI가 가장 도움이 되는 곳에 쓰이면서도 신뢰왶� 판단이 필요한 곳에서 사람의 감독을 지키는 것이다. 결국 급여의 미래는 사람이냐 AI냐가 아니라, AI로 확장된 사람의 전문성이다.

자율형 HCM의 토대를 만들다

자율형 급여의 파급력은 급여 업무를 넘어선다. �鶹ԭ��는 이를 의 핵심 요소로 본다. 채용, 보상, 승진 같은 모든 조직적 변화가 결국 급여에 영향을 주기 때문에, 급여는 기업에서 가장 신뢰할 수 있는 인력 데이터 원천이다. 이 가능성을 실현하려면 HR·급여·근태 데이터가 하나로 통합된 기반이 필요하다. 단일한 데이터 원천이 있어야 복잡성이 줄고 정확성과 규정 준수가 강화되며, AI가 더 의미 있는 통찰을 내놓을 수 있다. 흩어진 시스템 위에 AI만 얹는다고 문제가 풀리지는 않는다.

미래를 이끄는 조직은 급여를 더 효율적으로 처리하는 데서 그치지 않고, 더 지능적이고 연결된 운영으로 직원과 사업을 함께 뒷받침할 전망이다. 급여가 제대로 돌아갈 때, 그것은 월급 지급을 넘어 회사에 대한 신뢰를 만들어낸다.

* 2026�Ƅ 7월 정규직 1,576명 댶�상 글로벌 설문조사 데이터

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발표만 하면 머리가 하얘지는 이유, 슬라이드 탓이 아니다. 떨리는 건 준비가 부족해서가 아니라, 잘못된 것을 준비했기 때문이다. 전기가 나가도 발표를 끝낼 수 있다면? 슬라이드 말고 이야기를 준비하는 법, 지금 시작해보자.

기획: 박범순(Adam Park), 긶�쓴이: 클로드(Claude)

발표 전날 밤, 슬라이드보다 이야기를 먼저 완성하라

발표를 망치는 가장 흔한 실수는 슬라이드를 완성하는 데 모든 에너지를 쏟는 것이다. 발표 5분 전까지 글자 크기를 조정하고, 이미지를 교체하고, 단어 하나를 고치다가 무대에 오르는 사람들을 생각보다 많이 본다. 그런데 막상 빔 프로젝터가 먹통이 되거나 노트북이 갑자기 꺼지면? 그 순간 머릿속도 함께 꺼진다. 자료를 ‘컨닝 페이퍼’로 준비한 탓이다.

진짜 준비는 다르다. 전기가 나가고 화면이 꺼져도 뒤에 있는 화이트보드 하나만 있으면 발표를 끝낼 수 있어야 ��다. 그러려면 슬라이드가 아니라 이야기를 먼저 머릿속에 완성해야 ��다. 핵심 메시지 하나를 정하고, 그 메시지를 뒷받침하는 문장들을 고르고, 나머지는 과감하게 버린다. 한마디만 남긴다면 무엇을 남길 것인가 — 이 질문에 답할 수 있으면 발표 준비의 절반은 끝난 셈이다.

한 장표, 한 생각 — 덜어낼수록 기억에 남는다

슬라이드 한 장에 아이디어가 두 개 들어가는 순간, 장표를 두 개로 나눠야 ��다. 단순한 원칙이지만 지키기 어렵다. 공들여 만든 내용을 버리기가 아깝기 때문이다. 하지만 청중의 뇌는 한 번에 하나만 받아들인다. 한 장에 너무 많은 이야기를 욱여넣으면 청중은 갈피를 못 잡고, 발표자는 그 한 장에서 10분을 허비하게 된다.

스탠퍼드 경영대학원의 슈람 교수는 이를 ‘골디락스 원칙’이라고 부른다. 세부 정보는 너무 많아도, 너무 적어도 안 된다. 딱 적당한 만큼만. 발표 전에 자신과 비슷한 배경을 가진 지인에게 미리 들려보는 것도 좋은 방법이다. 내가 너무 당연하게 여기는 맥락이 청중에게는 빠진 고리일 수 있다.

그리고 말도 마찬가지다. “뭐뭐 한 경우에는, 뭐뭐는 이거든요, 저왶� 같은 경우에는…” 같은 긴 접속사 행진은 리듬을 끊는다. 주어왶� 동사, 주어왶� 동사. 짧게 끊어도 사람들은 충분히 빠르게 알아듣는다.

첫 문장이 전부다

2000�Ƅ대 초 닷컴 열풍이 막 불던 시절, 존 도노반 교수가 대기업 임원들 앞에서 강연을 시작했다. 슬라이드도 없이 객석을 돌아다니며 한 명 한 명에게 물었다. “어떤 고민이 있으세요?” 그렇게 모은 이야기들을 강단으로 돌아왶� 이렇게 정리했다. “제가 오늘 들어보니 아시아 진출은 하고 싶은데 어디서 시작해야 할지 모르겠고, 인터넷이 우리 회사왶� 무슨 관계인지도 모르겠다고 하십니다. 이거 한국만의 문제가 아닙니다.” 청중은 이미 그의 이야기 속에 들어왶� 있었다.

최고의 발표는 서론 없이 시작��다. “오늘은 이런 이야기를 해드리려고 합니다”라는 예고편은 필요 없다. 바로 장면 속으로 뛰어들어라. 슈람 교수의 말처럼, 첫마디왶� 끝마디만큼은 망설임 없이 말할 수 있을 정도로 정확히 알고 있어야 ��다. 좋은 첫인상을 남길 기회는 두 번 오지 않는다.

몸으로 하는 발표 — 시선, 거리, 침묵의 기술

1992�Ƅ 미국 대선 TV 토론. 한 시청자가 교육 문제를 질문했다. 클린턴 후보는 객석 앞까지 걸어 나왶� 그 사람을 바라보며 말했다. “꼭 해결하겠습니다.” 부시 후보는 뒷걸음질치며 대답했다. 같은 내용이었지만 사람들의 마음은 한쪽으로 기울었다. 중요한 말은 청중에게 가까이 다가가면서 해야 ��다. 끝내고 나서야 자리로 돌아가는 것이다.

시선도 마찬가지다. 발표 초반엔 유독 눈이 잘 마주치는 사람 한두 명을 찾아라. 그 사람을 중심으로 이야기를 끌어가다가, 고개를 끄덕이면 옆 사람으로 시선을 옮긴다. 등대처럼 쓱 훑고 지나가는 게 아니라, 한 사람씩 실제로 연결하는 것이다.

그리고 침묵을 두려워하지 마라. 작곡가가 쉼표로 음악에 긴장을 만들듯, 발표에서도 침묵은 강력한 도구다. 중요한 말을 하기 직전, 혹은 직후에 잠깐 멈추는 것만으로 그 말의 무게가 달라진다.

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챗G�ʰ�는 ‘평범한’ 수준의 작업을 인간보다 압도적으로 빠르게 처리하며, 중간 수준의 일자리왶� 성장 기회를 동시에 흡수하고 있다. 이 흐름에서 살아남으려면 AI를 대체자가 아닌 도구로 다루며, 스스로 AI 수준을 뛰어넘는 실력을 키우는 것이 핵심이다.

긶�쓴이: 프라카 메로트라(Prakhar Mehrotra), 요약 번역: 클로드(Claude)

• 이 글은 챗G�ʰ�가 세상에 공개된 지 얼마 되지 않은 2023�Ƅ 3월 21일에 글쓴이가 올린 글을 클로드왶� 함께 요약 정리한 결과물입니다.

제트 엔진을 단 유니콘의 등장

챗G�ʰ�가 세상에 나온 지 고작 4개월이 지났을 뿐인데, AI는 이미 우리의 일하는 방식을 바꾸고 있다. 저자는 이 기술을 “제트 엔진을 단 유니콘”에 비유��다. 인쇄술이나 인터넷처럼 역사를 바꾼 발명들이 마차나 자동차 속도로 세상에 들어왔다면, 는 그야말로 눈 깜짝할 사이에 쏟아져 들어오고 있다는 것이다.

평범함의 자석이란 무엇인가

글쓰기를 예로 들어보자. 챗G�ʰ�가 만들어내는 글은 천재적이지는 않다. 회사 뉴스레터나 레시피 블로그 정도의 ‘적당히 쓸 만한’ 수준이다. 하지만 압도적으로 빠르다. 사람이 두 시간 걸릴 작업을 2분 만에 해낸다. 기업 입장에서는 품질을 조금 포기하더라도 이 속도를 택하는 것이 경제적으로 합리적이다.

이것이 바로 저자가 말하는 “평범함의 자석”이다. 챗G�ʰ�는 자신의 수준 이하의 일감은 물론, 그보다 조금 위의 일까지도 속도의 힘으로 빨아들인다. 결국 인간에게 남는 일자리는 AI가 아직 감히 흉내 내지 못하는, 아주 높은 수준의 소수 영역뿐이다.

사라지는 ‘훈련의 기회’

더 심각한 문제는 미래 인재 공급에 있다. 과거에는 초보 작가나 개발자가 낮은 수준의 일을 맡아 돈을 벌면서 동시에 실력을 키울 수 있었다. 실력을 쌓는 동안 생계를 유지할 수 있는 ‘훈련 시장’이 존재했던 것이다.

하지만 생성형 AI가 이 중간 구간의 일을 대부분 가져가면, 초보자가 돈을 받으며 성장할 수 있는 기회 자체가 사라진다. 생계를 위해 전혀 다른 일을 해야 하니, 장기적으로 진짜 고수의 수도 줄어들 수 있다.

역사는 반복되지만, 이번엔 다르다

15세기 문틀을 깎던 장인과 오늘날의 CNC 기계를 비교하면, 개별 장인의 손기술은 퇴보했지만 전체 생산성은 비교할 수 없이 높아졌다. 기술이 인간의 일을 대체하는 일은 역사 내내 반복됐다.

다만 이번에는 다르다. 이전의 기계들이 육체 노동을 대체했다면, 생성형 AI는 긶�쓰기·코딩·창���처럼 인간 고유의 영역으로 여겨졌던 인지 노동과 창의 노동까지 잠식하고 있다.

그럼에도 우리가 할 수 있는 것

저자는 이 흐름에 무조건 올라타는 것도, 무조건 거부하는 것도 답이 아니라고 말��다. 진짜 실력을 키우고 싶다면 초반에 AI에 과도하게 의존하지 않는 것이 중요하다. 대신 AI를 ‘기준점’으로 삼는 방법을 제안��다.

같은 주제로 직접 쓴 글과 챗G�ʰ�가 쓴 글을 비교하며 ‘내가 AI보다 나은가’를 확인하는 것이다. 또한 작업 전체를 맡기기보다 아이디어 발산이나 피드백 같은 특정 단계에 AI를 통합해 자신의 능력을 증강하는 방향이 바람직하다고 강조��다.

평범함의 자석에 끌려가지 않으려면, 이 도구가 내 일을 어떻게 대체할지 먼저 냉정하게 분석하고, 그다음에 어떻게 활용할지 적극적으로 실험해야 ��다. 자석은 위험할 수도 있지만, 잘 다루면 누구보다 강력한 도구가 된다.

• 원문: , Medium

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AI 채용 도구는 역사적 편향을 자동화·확대 재생산하며, 고용주왶� 벤더 모두 법적 책임에서 자유롭지 않다. 편향 감사왶� 설명 가능한 AI �ѫ��을 통해 투명성을 확보하고, 최종 채용 판단은 반드시 사람이 내리는 구조를 갖추는 것이 핵심 대응 방안이다.

긶�쓴이: 버지니아 배케이티스(), 번역: 클로드(Claude)

한 구직자가 150개의 IT 직무에 지원했다. 그리고 150번 모두 탈락했다. 아숀 하퍼(Arshon Harper)는 시리어스 XM 라디오(Sirius XM Radio)의 AI 채용 스크리닝 시스템이 우편번호왶� 출신 학교 같은 간접 데이터를 근거로 자신의 지원서를 인종에 따라 낮게 평가했다고 주장하며 . 단 한 명의 인사 담당자도 그의 이력서를 보지 않았을 가능성이 높다. 그리고 이런 사례는 결코 예외가 아니다.

왜 이런 문제가 생기는가

AI 채용 도구가 급속도로 확산되면서, 알고리즘에 의한 차별 소송이 폭발적으로 증가하고 있다. 이 문제는 단순한 기술적 결함이 아니라, 사회 구조적 불평등이 디지털화되는 현상이다. 채용 AI는 과거 데이터를 학습해 판단을 내린다. 문제는 그 역사적 데이터 자체가 수십 �Ƅ간의 차별을 고스란히 담고 있다는 점이다.

에서 세 가지 최신 대형 언어 모델을 테스트한 결과, AI 시스템은 백인 연상 이름을 85%의 빈도로 선호한 반면, 흑인 연상 이름은 단 9%에 그쳤다. 더욱 충격적인 것은 교차성 분석 결과였다. 흑인 남성 연상 이름은 단 한 번도 백인 남성 연상 이름보다 선호되지 않았다. AI가 편견을 제거하는 것이 아니라, 오히려 자동화하고 규모를 키우고 있는 셈이다. 우편번호, 출신 학교 같은 간접 데이터가 인종이나 계층의 대리 변수로 작동하고, 장애인은 낮은 ‘낙관성 점수’를 이유로 탈락하기도 ��다.

누가 어떻게 책임져야 하는가

법적 책임의 구도는 복잡하지만, 결론은 명확하다. “AI가 한 일이라는 변명은 통하지 않는다. AI가 그 결정을 내렸다면, 고용주가 직접 내린 것과 동일하다”는 것이 법조계의 일관된 입장이다. , 등 연방 반차별법은 인간이 결정하든 알고리즘이 결정하든 동일하게 적용된다. ‘벤더를 믿었다’는 말은 법적 방어가 되지 않는다. 오히려 사전 실사를 하지 않았다는 자백으로 간주된다.

한편으로는 벤더 역시 직접 책임에서 자유롭지 않다. 은 AI 벤더가 민권법상 ‘고용 기관’에 해당할 수 있는지를 다투고 있으며, 은 FTC에 기만적 마케팅 혐의로 제소됐다. 즉, 고용주왶� 벤더 모두 법적·도덕적 책임에서 벗어날 수 없다.

블랙박스 문제왶� 설명 가능한 AI

현재 많은 AI 시스템은 로 작동��다. 고용주들은 AI 도구가 어떻게 작동하는지 이해해야 하며, 투명성이 확보되어야 ��다. 이를 위한 핵심 개념이 ‘설명 가능한 AI(XAI)’다.

XAI는 머신러닝 알고리즘의 결과왶� 출력을 인간이 이해하고 신뢰할 수 있도록 하는 프로세스왶� 방법의 집합으로, 단순히 점수나 추천 결과만 내놓는 것이 아니라 어떤 요소를 얼마나 반영했는지를 보여준다. 정기적인 편향 감사(bias audit)왶� 함께, 결과에 영향을 미친 변수를 투명하게 공개하는 것이 필수적이다.

가장 인간적인 AI 적용 방안

기술적 해법만으로는 충분하지 않다. 가장 근본적인 해결책은 AI를 ‘최종 결정자’가 아닌 ‘보조 도구’로 자리매김하는 것이다. AI는 대량의 서류를 1차 정리하는 데 활용하되, 최종 합격 여부는 반드시 사람이 판단해야 ��다. 알고리즘이 탈락시킨 지원자에 대해서도 인간 검토자가 일정 비율 이상을 다시 살펴보는 안전망을 두어야 ��다. 또한 장애인 지원자에 대한 합리적 편의 제공, 다양한 배경의 지원자를 포용하는 평가 기준 설계가 병행되어야 ��다.

AI는 채용의 효율을 높이는 강력한 도구다. 그러나 효율이 공정성을 희생하는 순간, 그것은 기술의 진보가 아니라 차별의 자동화일 뿐이다. 투명성, 정기 감사,�� 인간의 최종 판단. 이 세 가지가 갖춰질 때 비로소 AI는 채용 현장에서 신뢰받을 수 있다.

• 원문: ,

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• �鶹ԭ�� 석세스팩터스 �ѫ��으로 인사 운영 표준화 및 업무 자동화 실현
• 실시간 데이터 기반의 인사 통찰력 확보 및 글로벌 사업 확장을 위한 유연한 조직 관리 기반 마련

2026�Ƅ 3월 30일, 섵Ӛ� – �鶹ԭ��코리아(대표 신은영)는 글로벌 아이웨어 브랜드 ‘젠틀몬스터(Gentle Monster)’ 운영사인 아이아이컴바인드(IICOMBINED)가 기반의 글로벌 인사 관리 시스템 구축을 성공적으로 완료하고 본격 가동에 돌입했다고 발표했다. 이번 프로젝트는 �鶹ԭ�� 파트너사인 LG CNS왶�의 협력으로 수행되었으며, 전 세계로 빠르게 확장되는 아이아이컴바인드의 글로벌 사업 구조에 부합하는 통합 인사 운영 체계 마련을 목표로 추진됐다.

아이아이컴바인드는 국가별로 분산되어 운영되던 기존 인사 관리 구조의 한계를 극복하기 위해 을 핵심 솔루션으로 채택했다. 이번 구축은 ▲글로벌 확장을 고려한 HR 정책 및 직무 관리 체계 수립 ▲HR 표준 프로세스 정립 및 상시 업그레이드 환경 마련 ▲데이터 기반의 유연한 HR 리포팅 체계 구현 ▲해외 사업장을 아우르는 글로벌 통합 HR 시스템 설계를 핵심 목표로 삼아, 인사 데이터의 일관성과 운영 효율성을 동시에 확보하는 데 주안점을 뒀다. 특히 를 홵Ӛ��� 신규 인사 시스템과 기존 업무 시스템 간의 유기적 연동을 구현, 전 세계 사업장을 아우르는 단일 인사 정보원을 확립했다.

인사제도 개선과 함께 이번 시스템 �ѫ��으로 아이아이컴바인드 경영진은 전사 HR 데이터왶� 리포트를 실시간 확인할 수 있게 되었다. 인적 현황 모니터링과 데이터 기반 조직 관리가 한층 체계화되었으며, 향후 신규 해외 법인을 유연하게 편입할 수 있는 확장형 관리 구조도 갖추게 되었다.

HR 부서 차원에서는 운영 효율성이 획기적으로 개선됐다. �鶹ԭ�� 석세스팩터스를 중심으로 HR 데이터 인터페이스가 일원화되고, 반복적인 수기 업무의 자동화로 실무 부담이 줄었다. 계약 만료 사전 알림 및 개인정보 자동 파기 기능을 통해 법적 리스크에 대한 선제 대응 역량도 강화되었다. 또한, 인사 정보의 실시간 현황 파악과 통계 리포팅이 가능해지면서 데이터 활용 범위도 넓어졌다.

임직원 경험 측면에서도 변화가 두드러진다. 임직원이 본인의 인사 정보를 직접 조회·관리할 수 있는 셀프서비스 환경이 구축되었으며, 제증명서 발급 프로세스 또한 체계적으로 정비되어 업무 편의성이 크게 향상되었다.

한광모 �鶹ԭ��코리아 인사관리 솔루션 총괄은 “아이아이컴바인드의 이번 �鶹ԭ�� 석세스팩터스 �ѫ��은 단순한 시스템 전환을 넘어, 데이터 기반의 글로벌 인사 운영 체계를 갖춤으로써 비즈니스 확장 속도에 맞춰 인재 관리 역량을 전략적으로 강화하는 전환점이 될 것”이라며, “아이아이컴바인드가 전 세계 구성원들의 잠재력을 데이터로 연결하고, 글로벌 무대에서 지속 가능한 성장을 실현할 수 있도록 적극 협력할 것”이라고 밝혔다.

김지영 LG CNS 팀장은 “아이아이컴바인드의 독자적인 HR 정책과 직무 구조를 �鶹ԭ�� 석세스팩터스 플랫폼에 최적화하여 반영하는 데 주력했다”며, “특히 해외 법인 확산(Roll-in)의 유연성을 고려한 아키텍처 설계를 통해 향후 글로벌 통합 운영 체계의 기반을 마련했다”고 밝혔다.

아이아이컴바인드 관계자는 “이번 �鶹ԭ�� 석세스팩터스 �ѫ��을 통해 우리는 글로벌 인사 운영의 새로운 기준을 세웠다”며, “수기 업무 자동화왶� 글로벌 인사 표준 확립을 발판으로, HR은 이제 임직원 경험 향상과 글로벌 성장 전략 실행이라는 본질적인 역할에 더욱 집중할 수 있게 되었다”고 강조했다.

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�鶹ԭ��에 대해

�鶹ԭ��(NYSE:�鶹ԭ��)는 기업용 애플리케이션과  분야의 선도기업으로 비즈니스왶� 기술을 연결하고 있다. 지난 50�Ƅ 동안 기업들은 기업 성과를 극대화하기 위해 재무, 구매, 인사, 공급망, 고객 경험 등 핵심 비즈니스 영역을 통합함으로써 �鶹ԭ��에 대한 신뢰를 지속해 오고 있다. 보다 자세한 정보는 에서 확인할 수 있다.

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사이먼 시넥(Simon Sinek)은 “�ѫ��니스�� 이기는 것이 아닌 오래 살아남는 무한 게임”이라고 정의��니다. 오래 살아남는 기업이 되기 위해 리더는 대의, 신뢰, 경쟁, 유연성, 용기라는 다섯 가지 무한 마인드셋을 갖춰야 ��니다.

긶�쓴이: 수전 게일러(Susan Galer), 번역: 클로드(Claude)

경쟁에서 이겨 1위가 되는 것은 실패하는 비즈니스 전략입니다. 이것은 지난주 텍사스 오스틴에서 열린 �鶹ԭ�� Ariba Live 컨퍼런스의 마지막을 장식한 베스트셀러 작가이자 저명한 낙관주의자인 사이먼 시넥의 강연에서 제가 들은 놀라운 통찰 중 하나였습니다.

시넥의 세계관에 따르면 비즈니스에는 두 가지 유형의 게임이 있습니다. 바로 유한 게임과 무한 게임입니다. 유한 게임에는 알려진 참가자, 고정된 규칙, 그리고 합의된 목표가 있습니다. 반면 무한 게임에서는 규칙이 바뀔 수 있으며, 알려지거나 알려지지 않은 참가자들이 계속해서 게임에 참여하기 위해 경쟁��니다. 문제는 유한 게임의 플레이어가 무한 게임의 플레이어왶� 맞붙을 때 발생��니다. 유한 게임의 플레이어는 신뢰 상실과 혁신 쇠퇴라는 수렁에 빠지는 경우가 너무나도 많습니다.

“대부분의 리더들은 1위가 되는 것, 최고가 되는 것, 경쟁에서 이기는 것에 대해 이야기��니다. 문제는 비즈니스가 무한 게임이라는 점입니다. 무한 마인드셋을 가진 플레이어는 때로는 자신의 제품이 더 낫고, 때로는 경쟁자의 제품이 더 낫다는 것을 이해��니다. ‘최고’라는 것은 존재하지 않습니다. 무한 게임에서는 비즈니스에서 ‘승리’라는 개념 자체가 없기 때문입니다. 목표는 더 오래 살아남는 것, 즉 자기 자신을 뛰어넘는 것입니다.” — 사이먼 시넥

시넥은 기업이 무한 마인드셋으로 이끌어 나갈 수 있는 다섯 가지 방법을 제시했습니다.

1. 더 큰 정의로운 대의를 발전시키세요

무한 게임에서 살아남을 수 있는 조직은 사람들이 기꺼이 헌신하고 희생할 수 있는 대의를 발전시킵니다. 시넥은 미국을 예로 들어, 독립 전쟁에서 승리하는 것만으로는 충분하지 않았다고 설명했습니다. 미국의 건국자들은 미래에 대한 이상적인 비전에 헌신했습니다. 무한 게임에서 기업은 항상 더 높은 비전을 향해 나아갑니다. 여기서 중요한 점은, 그들은 결코 그 목표에 완전히 도달하지 않는다는 것입니다.

“정의로운 대의란 당신이 제품, 회사, 그리고 미래를 헌신하기로 약속한 이상적인 미래의 비전입니다. 미국은 여전히 모든 사람이 평등하게 창조되었다는 이상을 실현하려 노력하고 있습니다. 우리는 아직 존재하지 않는 그 이상적인 미래의 비전을 향해 한 걸음씩 나아가고 있습니다. 비즈니스도 마찬가지입니다. 어떤 기업들이 자신들이 파는 제품 그 이상의 무언가를 제공하는지 알 수 있습니다. 우리는 희생을 감수하고, 잦은 출장을 다니며, 장시간 일��니다. 때로는 다른 곳에서 더 많은 돈을 벌 수 있지만, 여기에 머무르는 것이 의미 있게 느껴지기 때문에 남아 있습니다.” — 사이먼 시넥

2. 신뢰하는 팀을 육성하세요

시넥에 따르면, 직원들이 성과 기준을 충족하지 못하는 경우의 99%는 리더십이 신뢰할 수 있는 환경을 만들지 못했기 때문입니다. 그는 한 호텔에서 일하는 바리스타왶�의 개인적인 경험을 언급했습니다. 이 직원은 관리자의 긍정적인 지원 덕분에 그 일을 진심으로 사랑했습니다. 하지만 카지노의 또 다른 직장에서는 경영진이 자신을 신뢰받는 팀원으로 대우하지 않았기 때문에, 단순히 월급을 받기 위해 일한다고 느꼈습니다.

“신뢰하는 팀에서 일할 때, 사람들은 리더가 자신의 편이라고 느낍니다. 리더의 역할은 신뢰가 꽃필 수 있는 환경을 만드는 것입니다. 누군가 출근해서 ‘제가 실수를 했습니다’, ‘교육이 필요합니다’라고 손을 들어 말할 수 있도록 해야 ��니다. 그것이 해고 후보자 명단에 오를지 모른다는 두려움 없이 이루어져야 ��니다. 신뢰하는 팀이 없다면, 사람들의 집단이 있을 뿐이며, 그들은 승진에 불이익이 될까 두려워 도움을 요청하지 않습니다. 결국 무언가는 반드시 무너지게 됩니다.” — 사이먼 시넥

3. 훌륭한 경쟁자를 존경하세요

훌륭한 경쟁자만큼 동기를 부여하는 것은 없습니다. 단, 그 존경심을 우리 자신의 지속적인 개선을 위한 연료로 홵Ӛ���야 ��니다. 시넥은 자신이 강력한 경쟁자로 여기던 사람과 함께 무대에 서게 된 경험을 이야기했습니다. 시넥에게 눈이 번쩍 뜨이는 순간은, 그 경쟁자에게 “당신은 나를 불안하게 만듭니다. 당신의 모든 강점이 저의 모든 약점입니다”라고 말했을 때, 그 경쟁자가 “저도 당신에 대해 똑같이 느낍니다”라고 답한 순간이었습니다.

시넥은 경쟁자의 강점이 자신의 약점을 드러내 준다는 것을 깨달았습니다. 그러나 무한 게임에서 경쟁자를 이기려는 노력은 자원 낭비에 불과��니다. 기업은 훌륭한 경쟁자를 존경하면서, 게임에 계속 참여하기 위해 끊임없이 스스로를 개선해야 ��니다.

4. 실존적 유연성을 실천하세요

시넥은 리더들에게 현재의 비즈니스 모델을 지키는 것에 집착하는 대신, 실존적 유연성을 가질 것을 조언했습니다. 특정 방향으로 나아가기 위해 얼마나 많은 것을 투자했든 간에, 더 나은 미래를 향한 개방성을 키워야 ��니다.

“만약 당신 스스로 자신의 회사를 뒤흔들 의지가 없다면, 시장이 대신 그렇게 할 것입니다. 기업들은 유연성에 대해 생각하지만, 그것은 종종 수비적이지 공격적이지 않습니다. 게임에 계속 남아 있기 위해 단기적인 손실을 감수하더라도 심오한 전략적 전환을 기꺼이 받아들이십시오. 정의로운 대의왶� 신뢰하는 팀이 있다면, 사람들은 왜 그렇게 하는지 이해하고 동의할 것입니다.” — 사이먼 시넥

5. 이끌 용기를 가지세요

시넥은 무한 마인드셋을 헬스장에 가는 것에 비유했습니다. 사람들이 목표에 도달한다고 해서 헬스장을 그만 다닐 수는 없습니다.

“리더십은 삶의 방식과 같습니다. 우리가 이끄는 사람들 안에 있는 열정을 끌어내는 것입니다. 세상을 보는 방식을 완전히 바꾸는 데는 믿기 어려울 만큼의 용기가 필요��니다. 무한 마인드셋을 받아들이는 법을 배울 수 있다면, 우리는 혁신을 더욱 강화하고, 신뢰왶� 협력이 꽃피는 것을 보게 되며, 실제로 우리의 일을 사랑하게 될 것입니다. 삶의 마지막에 돌아보며 ‘나는 나 자신보다 더 큰 무언가의 일부였다’고 말할 수 있을 것입니다.” — 사이먼 시넥

• 원문: , , Forbes.com

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세계적인 디자인 가구 기업 비트라(�վ��ٰ���)가 자사의 디자인 철학인 직관성, 사용자 친화성, 장기적 지속가능성을 HR 시스템에도 적용하여 를 �ѫ��하고 조직 문화를 강화한 혁신 사례를 만나보세요.

긶�쓴이: 안드레아 바이스클루스(Andrea Waisgluss), 번역: 클로드(Claude)

디자인이 경험을 형성하는 세상에서, 세계적인 디자인 선도기업 는 올바른 도구가 공간뿐 아니라 사람들이 일하는 방식까지 변화시킬 수 있다는 사실을 이해하고 있습니다. 직관적이고 기능적이며 미학적으로 세련된 제품에 자부심을 갖는 기업으로서, 비트라가 사용하는 디지털 도구 역시 동일한 높은 기준을 충족해야 ��니다.

비트라가 HR 프로세스를 현대화하기 시작했을 때, 단순히 효율성만 꾀하지 않고 자사의 디자인 정신을 반영하는 시스템, 즉 직관적이고 사용자 친화적이며 장기적으로 구축된 시스템을 원했습니다.

분절된 시스템에서 통합된 경험으로

1950�Ƅ에 설립된 비트라는 오랫동안 디자인 우수성의 대명사로, 직장, 가정, 공공 공간을 향상시키는 가구를 제작해 왔습니다. 그러나 회사가 전 세계적으로 확장되면서 HR 운영은 단절된 시스템, 일관성 없는 데이터, 투명성 부족으로 어려움을 겪었습니다.

그래서 비트라는 석세스팩터스(�鶹ԭ�� SuccessFactors)로 전환했습니다. 이는 단순히 HR 프로세스의 간소화에 그치는 것이 아니라 회사의 디자인 철학 및 문화적 가치왶� 일치하는 클라우드 솔루션입니다.

비트라의 최고 인사 책임자인 소냐 혼버거(Sonja Hornberger)는 이렇게 말��니다. “�鶹ԭ�� SuccessFactors 이전에는 서로 소통하지 않는 여러 도구들이 있었습니다. 관리자들은 직원 데이터왶� 채용 공고에 대한 가시성이 부족했고, 직원들은 휴가 신청 같은 기능에 대한 셀프 서비스 옵션이 없었습니다. 전반적으로 비효율적이고 답답했습니다.”

HR의 디자인 사고: 형태가 기능을 만나다

비트라의 HR 혁신 접근 방식의 핵심은 단순한 디지털화가 아니라 자사 가구를 정의하는 동일한 원칙, 즉 단순성, 사용성, 최종 사용자에 대한 집중을 적용하는 데 있습니다.

비트라의 전자상거래 팀 리더인 플로리언 브라운(Florian Braun)은 이렇게 말��니다. “좋은 디자인은 단순한 미학이 아닙니다. 무언가가 어떻게 작동하는지가 핵심입니다. �鶹ԭ�� SuccessFactors는 깔끔하고 탐색하기 쉬우며 시간을 낭비하지 않습니다. 사실 저는 사용 방법을 알아내느라 오후 시간을 한 번도 낭비하지 않았다고 증언할 수 있습니다.”

브라운의 경험은 직장 기대치의 광범위한 변화를 말해줍니다. 오늘날 직원들은 소비자 수준의 소프트웨어, 즉 자신이 좋아하는 앱만큼 직관적인 도구를 요구��니다. �鶹ԭ�� SuccessFactors는 이를 실현하기 위해 다음을 제공��니다.

• “WYSIWYG(보이는 것이 얻는 것)” 인터페이스 – 교육 매뉴얼이 필요 없습니다.
• 이동 중에도 작업 가능 – 직원들은 어디서나 휴대폰으로 휴가, 교육, HR 업무를 관리할 수 있습니다.
• 실시간 조직 인사이트 – 관리자들은 인력 데이터에 즉시 액세스하여 의사 결정을 개선할 수 있습니다.

HR의 인간적 측면: “중요한 순간들” 기념하기

효율성을 넘어, 비트라의 HR 혁신은 기업 문화를 강화했습니다. 생일 알림, 근속 기념일, 동료 인정 도구왶� 같은 기능들은 HR을 더욱 개인적으로 느끼게 만들었습니다.

혼버거는 이렇게 말��니다. “강한 문화를 구축하는 요소은 작은 것들입니다. 직원들이 가치 있다고 느낄 때, 그것은 우리 조직 전체를 강화��니다.” 직원 경험에 대한 이러한 집중은 사람들에게 영감을 주고 힘을 실어주는 환경을 디자인한다는 비트라의 광범위한 사명과 일맥상통��니다.

�鶹ԭ��의 중동부 유럽 지역 사장인 알렉스 클라거(Alex Kläger)는 이러한 접근 방식에 동의��니다. “HR 기술은 프로세스를 간소화하는 차원을 넘어 문화를 강화해야 ��니다. 비트라의 �鶹ԭ�� SuccessFactors 사용은 디지털 도구가 업무의 인간적 측면을 어떻게 향상시킬 수 있는지, 모든 상호작용을 더욱 의미 있게 만들 수 있는지를 보여줍니다.”

현대 직장을 위한 청사진

비트라의 여정은 을 진행하는 기업들에게 교훈을 줍니다. 최고의 도구는 단순히 문제를 해결하는 데 그치는 대신 기업의 가치를 반영하고 성장의 파트너 역할을 ��니다.

비트라가 제품과 디지털화에 대한 접근 방식 모두에서 계속 혁신함에 따라, 그 접근 방식은 일관되게 유지됩니다. 기술은 인간 경험을 복잡하게 만드는 것이 아니라 향상시켜야 ��니다.

혼버거는 이렇게 말��니다. “우리 제품뿐 아니라 인사 부서로서도 조직으로서 민첩하고 혁신적으로 유지하는 것이 필수적입니다. 비트라는 직원들 및 우리가 일하는 방식과 함께 끊임없이 진화하고 있으며, 기술은 이를 지원해야 ��니다.”

는 조직이 인력을 효과적으로 관리할 수 있도록 돕는 �鶹ԭ��의 클라우드 기반 솔루션입니다.

디자인이 중요한 문제를 해결하는 데 어떻게 도움이 되는지에 대한 자세한 내용은 을 방문하시기 바랍니다.

• 원문: , , Forbes

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• �鶹ԭ�� S/4HANA Cloud Private Edition 및 �鶹ԭ�� SuccessFactors 댶�상 금융보안원 CSP 안전성 댶���평갶� 완료
• 금번 평가 결과 홵Ӛ��� 금융사의 클라우드 기반 �����·��� 솔루션 신속 �ѫ�� 기반 마련

2025�Ƅ 11월 25일, 섵Ӛ� – �鶹ԭ��코리아(대표이사 신은영)가 금융보안원이 실시하는 클라우드 서비스 제공업체(CSP) 댶�상 안전성 댶���평갶�를 성공적으로 완료했다고 25일 밝혔다.

국내 금융회사는 상용 클라우드 서비스를 �ѫ��할 때 전자금융 감독규정에 따라 CSP 안전성을 평가해야 ��다. 금융보안원은 금융회사를 대신해 CSP 안전성 댶���평갶�를 수행하며, 금융사는 평가 결과를 홵Ӛ��� 보다 신속하고 안전하게 클라우드 기반 시스템을 검토 및 �ѫ��할 수 있다.

이번 댶���평갶�는 �鶹ԭ�� S/4HANA 클라우드 프라이빗 에디션(�鶹ԭ�� S/4HANA Cloud Private Edition)과 �鶹ԭ�� 석세스팩터스(�鶹ԭ�� SuccessFactors)를 댶�상으로 진행됐으며, �鶹ԭ�� 코리아는 지난해에 이어 2�Ƅ 연속으로 댶���평갶�를 통과한 CSP가 됐다. 국내에서는 KB국민은행, SC제일은행, 케이뱅크 등 금융사들이 �鶹ԭ�� 석세스팩터스를 �ѫ��하며 클라우드 전환을 적극 추진하고 있다. 이번 댶���평갶� 완료는 이러한 흐름을 더욱 가속화하는 계기가 될 것으로 예상된다. �鶹ԭ��코리아는 올해 댶���평갶�를 통해 금융권이 ERP왶� HR 시스템 모두를 검증된 CSP 환경에서 안전하게 클라우드로 전환할 수 있는 기반을 강화하게 됐다.

�鶹ԭ�� S/4HANA 클라우드 프라이빗 에디션은 클라우드 기반 전사적자원관리(ERP) 솔루션으로, 기업의 요구사항에 맞춘 유연한 시스템 구성, 지속적인 업데이트, 최신 AI 기능 탑재, 서비스형 소프트웨어(SaaS) 구독 모델 기반의 빠른 혁신 대응력이 특징이다. 또한 �鶹ԭ�� 석세스팩터스는 클라우드 기반 인사관리(HR) 솔루션으로, 인사·평가·급여·학습 등 HR에 필요한 다양한 기능들을 SaaS 형태로 제공해 금융사의 업무 효율성과 운영 안정성을 높인다.

윤상일 �鶹ԭ��코리아 본부장은 “올해 �鶹ԭ��의 핵심 클라우드 솔루션들이 금융보안원의 댶���평갶�를 모두 완료함으로써, 금융사 고객들이 더욱 신뢰할 수 있는 환경에서 클라우드 기반 �����·��� 시스템으로의 전환을 추진할 수 있게 됐다”며 “�鶹ԭ��는 국내 주요 금융사의 안정적인 클라우드 혁신을 위해 최고 수준의 보안성과 운영 효율성을 지속 제공할 것”이라고 밝혔다.

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�鶹ԭ��에 대해

�鶹ԭ��(NYSE:�鶹ԭ��)는 기업용 애플리케이션과  분야의 선도기업으로 비즈니스왶� 기술을 연결하고 있다. 지난 50�Ƅ 동안 기업들은 기업 성과를 극대화하기 위해 재무, 구매, 인사, 공급망, 고객 경험 등 핵심 비즈니스 영역을 통합함으로써 �鶹ԭ��에 대한 신뢰를 지속해 오고 있다. 보다 자세한 정보는 에서 확인할 수 있다.

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외부 인력은 더 이상 단순한 비용 절감 수단이 아니라, AI 시대에 조직의 민첩성과 혁신을 이끄는 전략적 자산으로 자리잡고 있습니다. 조직은 인재 확보 방식, 기술 통합, 구매·인사·재무 부서 간 협업 촉진 방식 등을 재고해야 ��니다.

긶�쓴이: 고든 도노반(Gordon Donovan), �鶹ԭ�� 글로벌 부사장(구매 및 외부 인력 연구 담당)
번역: 클로드(Claude)

조직들이 을 가속화하고 확대되는 기술 격차에 직면하면서, 외부 인력은 과거 주로 비용 절감 수단으로 여겨졌던 것에서 벗어나 이제는 민첩성, 혁신, 전문성의 전략적 원천이 되어 기업들이 AI 주도 경제에서 성공하는 데 필요한 경쟁 우위를 제공하고 있습니다.

외부 인력은 이미 노동력의 상당 부분을 차지하고 있습니다. 영국에서는 약 20%, 미국에서는 40%를 차지하며, 2050�Ƅ까지 전 세계적으로 50%에 달할 것으로 예상됩니다. 이러한 증가는 전문 기술과 유연한 비용 구조에 대한 수요 증가를 반영��니다.

는 이러한 변화를 포착하고 있습니다. 여러 산업 분야의 2,000명 이상의 C레벨 임원들의 인사이트를 바탕으로 한 이 보고서 “비용에서 역량으로: 2025�Ƅ 외부 인력 전략의 재정의”는 외부 인력이 거래적 자원에서 AI 시대의 적응력과 회복력을 이끄는 핵심 역량으로 어떻게 진화하고 있는지를 보여줍니다.

연구 결과는 중요한 과제를 강조��니다. 조직들은 외부 인력의 잠재력을 완전히 활용하기 위해 인재 확보 방식, 기술 통합, 그리고 구매·인사·재무 부서 간 협업 촉진 방식을 재고해야 ��니다.

비용에서 역량으로: 전략적 전환

2023�Ƅ에는 거의 3분의 1의 조직이 위험 감소를 비정규직 인력과 서비스 제공업체를 사용하는 주요 이유로 꼽았습니다. 2025�Ƅ에는 그 수치가 단 6%로 감소했습니다. 오늘날에는 비용 효율성(74%)과 전문 기술에 대한 접근성(62%)이 목록을 주도하고 있습니다.

비용 효율성은 더 이상 단기 절감에 관한 것이 아닙니다. 재무적 노출에서 인재 부족에 이르기까지 더 광범위한 비즈니스 위험을 관리하는 것입니다. 미시간 대학교의 데이비드 울리히(David Ulrich) 교수는 보고서에서 다음과 같이 언급��니다. “위험을 완화하기 위해 기업은 고정 비용을 줄여야 하며, 인건비는 종종 성장의 원천으로 봐야 할 높은 고정 비용입니다.”

리더들은 특히 AI, 자동화, 데이터 사이언스왶� 같이 빠르게 움직이는 분야에서 프로젝트 기반 및 기술 중심 업무를 위한 장기적 솔루션으로 외부 인력을 점점 더 많이 보고 있습니다. 앞으로 3~5�Ƅ 내에 인재 네트워크를 확대할 계획이라고 답한 임원이 작�Ƅ 54%에서 64%로 증가했는데, 이는 외부 인력 전략이 인력 계획에 필수적인 요소가 되고 있다는 명확한 증거입니다.

총체적 인재 생태계 구축

이코노미스트 임팩트의 연구는 총체적 인재 공급망 관리의 부상을 지적��니다. 이는 인사, 재무, 구매 부서를 통합하여 인재 수요를 예측하고, 기술 격차를 해소하며, 인력을 고정된 인원수가 아닌 역동적인 생태계로 취급하는 모델입니다.

이러한 진화는 이전 이코노미스트 임팩트 보고서의 주제를 기반으로 ��니다. 여기서 구매는 비용 통제자에서 위험, 지속가능성, 혁신의 전략적 조율자로 전환되었습니다. 미래 지향적인 조직들은 이제 사람, 플랫폼, 파트너를 통합하면서 내부 및 외부 팀 전반에 걸쳐 문화왶� 커뮤니케이션을 조정하는 “전체 인재 관리(total talent management)” 모델을 수용하고 있습니다.

사일로를 무너뜨리고 실시간 가시성을 위한 디지털 도구를 내재화하는 것은 비즈니스 요구에 빠르게 적응하는 통합된 기술 기반 인력을 관리하는 데 필수적입니다. 동시에 외부 인력이 기업 목표에 가치 있고 연결되어 있다고 느끼도록 해야 ��니다.

인력 혁신의 중심에 있는 구매

구매 리더들은 소싱과 규정 준수를 넘어 거버넌스왶� 협업을 기반으로 한 전체 인재 생태계를 조율하는 역할로 나아가고 있습니다. 그러나 이 기능은 도전에 직면하고 있습니다. 구매의 인력 관리 능력에 대한 신뢰도가 2024�Ƅ 51%에서 2025�Ƅ 43%로 하락했는데, 이는 확장된 범위의 복잡성을 반영��니다.

CFO왶� COO도 외부 인력 감독을 재무, 규정 준수, ESG 성과왶� 연결하면서 더욱 적극적인 역할을 하고 있습니다. 이러한 추세는 위험 관리가 비즈니스 전략의 핵심이 되면서 구매의 권한이 확대되는 것을 보여준 이코노미스트 임팩트의 “” 보고서를 반영��니다.

성공하기 위해 구매는 가시성, 디지털 통합, 전략적 정렬을 두 배로 강화해야 ��니다. 비정규직 계약에서 기술 매핑에 이르기까지 인력 데이터를 통합하는 플랫폼은 팀이 비용 최적화왶� 민첩성 및 거버넌스의 균형을 맞출 수 있게 ��니다.

AI: 민첩성과 책임성 촉진

인공짶ĵ�은 조직이 외부 인력을 관리하는 방식을 재편하고 있습니다. 보고서에 따르면, 68%의 구매 리더들이 향후 18개월 동안 AI 숙련도왶� 윤리를 최우선 개발 과제로 꼽았습니다. AI는 인력 수요를 예측하고, 소싱을 자동화하며, 에이전틱 AI 및 자동화왶� 같은 신흥 분야의 격차를 메울 수 있습니다. 그 결과는 더 높은 생산성과 더 빠른 의사결정입니다.

그러나 AI는 중요한 질문들도 제기��니다. 효율성 향상으로 누가 이익을 얻는가? 생산성 향상을 어떻게 측정해야 하는가? 이에 답하기 위해서는 새로운 비용 모델과 기업 전체의 공동 책임이 필요��니다.

이전 이코노미스트 임팩트 연구에서 본 것처럼, AI는 다시 한번 변화의 촉매제가 되어 조직이 외부 인력을 관리하고, 측정하고, 동원하는 방식을 재정의하고 있습니다.

미래의 외부 인력

외부 인력의 진화는 더 광범위한 진실을 강조��니다. 민첩성, 역량, 협업이 이제 경쟁 우위를 정의��니다.

외부 인력을 전략적 자산으로 취급하여 내부 및 외부 팀 전반에 걸쳐 거버넌스, 데이터, 문화를 통합하는 조직들이 기술 변화에 대응하고 새로운 기회를 포착하는 데 가장 유리한 위치에 있을 것입니다.

이러한 요구를 충족하기 위해 기업들은 구매왶� 외부 인력 관리를 연결하는 및 왶� 같은 솔루션으로 전환하고 있습니다. 이러한 솔루션은 오늘날의 역동적인 인력 생태계를 관리하는 데 필요한 가시성, 인텔리전스, 민첩성을 제공할 수 있습니다.

• 원문: , , Forbes.com

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