매출이나 수익보다 ˳�금흐름이 더 중요시 되�� 지금, ˳�금전환주기(����)에 주목해야 합니다. 현금전환주기를 단축하면 현금 유입이 빨라져 ˳�금흐름의 현재갶�치갶� 올라갶� 기업갶�치 상승으로 이어집니다. 불확실한 미래의 리스크에 대응할 효과적인 방안을 확인��세요.

글쓴이: 전명환(Myung Hwan Jeon), 양현지(Irene Yang)

인플레이션과 공급망 리스크로 불확실한 시대

“유동성 감소갶� 최근 시장에서 갶�장 큰 리스크”라고 은 주장합니다. 기업의 자본 증대�� 앞으로 더 어려워질 전망입니다. 신용 전문갶�들은 투자자의 위험 회피 성향이 증갶�하�� 상황이라며 난색을 표��고 있죠. 불확실한 시기일수록 신용도갶� 낮은 회사�� 높은 회사보다 적용 받�� 이자율이 더 갶�파르게 상승합니다.

주갶� 변동성 확대로 여러 CFO�� 주주 기대에 맞추기 위해 ˳�금흐름에 주목합니다. 회사�� 분기나 연말에 미리 잉여˳�금흐름(FCF: Free Cash Flow)을 적극적으로 괶�리해야 하며, ˳�금흐름 목표치나 시장의 기대를 충족해야 합니다. 만약 예기치 못한 상황에 처하면 일부 업체�� 은행으로부터 유동성을 확보하지 못해 파산 위험에 직면할 수도 있습니다. 하지만 자본을 빠르게 확보한다면 비즈니스 갶�치갶� 있�� 곳에 귀중한 현금을 민첩하게 활용할 수 있습니다. 즉 빨리 대금을 회수��고 현금을 사업에 재투자할 수 있죠.

운전자본 괶�리�� 기업의 사활이 달린 문제

“기업을 인체에 비유하자면 자산은 체격, 손익은 체력, ˳�금흐름은 혈액에 해당합니다. 체격이 왜소하거나 체력이 부족해도 사람은 버틸 수 있습니다. 하지만 혈액순환이 안되면 바로 사망하게 되죠. 마찬갶�지로 기업의 ˳�금흐름 부족은 도산으로 이어질 수 있습니다.“

춵Ӳ�:

경제적 대외 여건이 불확실해지�� 상황에서�� 수요 부진과 원활하지 못한 자금 조달로 매출채권이 증갶�하게 됩니다. 이런 여건에서�� 기업을 숨 쉬게 하�� ˳�금흐름표갶� 손익�ѫ��서보다 정확�� 정보를 제공할 수 있습니다. 미국 등 여러 나라에서�� 회사에 대한 평갶�갶� 좋지 않을 경우 자금 조달이 매우 어렵습니다. 기업을 평갶�할 때도 ˳�금흐름의 절대량을 중시합니다. 스탠더드앤푸어스(S&P) 역시 기업 평갶�의 중요한 요소로 ˳�금흐름과 수익력을 꼽고 있습니다.

현금이 흘러넘치�� 호황기에�� 운전자본에 그 누구도 큰 관심을 기울이지 않습니다. 하지만 경기갶� 안 좋을 때�� 고객들이 지갑을 닫고 납품업체�� 대금 체납을 허용하지 않죠. 이제 기업은 보다 냉정한 시각으로 운전자본을 괶�리해야 합니다. 운전자본 괶�리 관행이나 정책에 변화를 주면, 기업은 더 많은 현금을 손에 쥘 수 있습니다.

공급망 담당자의 딜레마, 운전자본 확보왶� 재고 최적화

올해 공급망 괶�리 담당자들의 갶�장 큰 고민 중 하나�� 운전자본 괶�리입니다. 공급망 괶�리자�� 재고를 최적 수준으로 유지하�� 동시에 운전자본을 최대한 확보하도록 요구 받습니다. 이처럼 함께 달성하기 어려운 두 갶�지 우선순위를 놓고 섬세하게 두 요소의 균형을 찾아야 합니다.

오늘의 상황은 과거왶ĵ� 큰 차이갶� 있습니다. 구매자왶� 공급업체 사이의 힘의 균형이 달라졌고, 인력 확보 경쟁이 치열해졌습니다. 하지만 위기 속에서도 적절한 전략을 수립한다면 불황기를 넘어서�� 데 필요한 리스크 완화왶� 비용 절감을 실현할 수 있고 조직 내 공급망 괶�리 부서갶� 실력을 발휘할 기회갶� 될 수도 있죠.

IDC에 따르면 공급망 괶�리 업무 시간의 대부분을 차지하�� 세 갶�지 영역은 1) 갶�시성 확보, 2) 지출 데이터 분석, 3) 데이터 분석 수행입니다. 전문갶�라도 측정할 수 없�� 부분에 대해 비용 절감 기회를 찾을 수�� 없습니다. 종단간(엔드투엔드) 프로세스 고도화로 눈에 보이지 않던 지출 내역까지 모두 측정��고 분석해 빠짐없이 추적해야 합니다.

운전자본 괶�리의 성적표: 국내 기업 vs. 해외 기업

기업이 운전자본 괶�리를 잘��고 있��지 어떻게 측정할까요? 운전자본 괶�리의 종합 성적표�� 현금전환주기(CCC: Cash Conversion Cycle)로 보면 됩니다. 현금전환주기를 줄이려면 채권��전일(�ٳ���)을 단축해 현금이 빨리 유입되고, 채무��전일(�ٱʰ�)은 늘려 현금이 천천히 유출되며, 재고�� 최적 수준으로 괶�리해야 합니다.

아쉽게도 해외 기업에 비해 국내 기업들은 운전자본 괶�리지표에서 좋은 성적을 내고 있지 못한 상황입니다. 과거 12개월 기준으로 비교해보면 애플(Apple)의 경우 CCC 갶� -51일입니다. 다시 말해 애플은 51일 동안 손에 쥔 현금을 사업에 재투자하거나 금융상품에 투자해 이자수익을 얻을 수도 있죠. 이에 비해 한국을 대표하�� A전자�� CCC갶� 46일입니다. 애플에 비해 거의 100일에 육박하�� 현금 회전 속도의 차이를 보이고 있습니다.

애플은 너무 먼 대상이라 비교갶� 적절치 않다면 좀 더 규모갶� 작은 월풀(Whirlpool, 글로벌 백색갶�전 회사)은 어떨까요? 월풀의 CCC�� 6일로, A전자의 46일과 비교해서 40일 더 빠릅니다.

국내왶� 해외 기업의 운전자본 괶�리지표를 종합해서 분석해 보면 전반적으로 한국 기업이 재고를 더 오래 보유��고, 대금 지급은 더 빨리하�� 것으로 나타났습니다. 산업 부문별 평균을 비교해도 늦고, 탑 티어(top tier)를 기준으로 비교하면 더 큰 차이로 핵심성과지표(KPI) 성적이 뒤처지고 있습니다. 그렇다면 왜 이렇게 운전자본 KPI 성과에 차이갶� 발생하�� 것일까요?

직원 개인의 역량 vs. 비즈니스 네트워크의 힘

한국 기업의 경우 자체 개발한 공급망 괶�리 시스템으로 공급업체왶� 협업을 추진하�� 경우갶� 많습니다. 대부분 일부 한국 공급업체에 국한해 시스템으로 디지털 업무를 처리��고 있고, 해외 공급업체왶ĵ� 엑셀이나 이메일, 여러 플랫폼 등으로 별도 대응을 하�� 상황이 주를 이룹니다. 수작업 비중이 높을수록 구매, 재고, 생산 프로세스에 필요한 공급업체왶�의 협업의 품질이 직원 개인의 역량에 좌우되�� 상황이 대부분입니다.

그렇다면 해외 기업은 어떻게 재고 보유 기간은 최적화하면서, 재고비용도 줄일까요? 이게 바로 갶� 제공하�� 갶�치입니다. 시스템 고도화를 통해 구매 담당자의 역량뿐 아니라 �鶹ԭ�� 디지털 플랫폼의 역량이 공급망 괶�리의 품질을 결정하�� 핵심적 역할을 하죠.

해외 기업들은 왜 비즈니스 네트워크로 대금을 거래할까요? 이미 비즈니스 네트워크를 활용��고 있�� 바이어들은 정확�� 과 실시간 협업으로 불용 재고를 줄이고, 창고왶� 자재 핸들링 비용을 줄이며, 물류 추적 갶�시성을 갖췄습니다. 공급망에 참여하�� 협력사들은 기업 간 신뢰를 확보할 수 있도록 안전��고 정확�� 정보를 공유��고 있죠.

실시간 현황과 연동된 자동화된 오퍼를 통해 대금 지급일 협의도 갶�능합니다. 궁극적으로�� 위험이 감소하며 지속갶�능한 공급망 괶�리를 모두갶� 실현할 수 있습니다. 게다갶� 이미 �鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크에�� 해외의 수많은 공급업체갶� 있어서 업체 등록에 들어갶ĵ� 시간과 노력을 줄일 수 있죠.

공급망에 갇혀 있�� 현금 유동성을 해방하라

�鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크왶� 연계되�� �� 공급망 금융을 위한 해답을 제시합니다. JP 모건과 스탠다드차���드 등 세계적인 금융기관이 톨리아 플랫폼 대금 거래를 짶�원합니다. �鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크 화면에서 공급업체왶� 구매업체갶� 현재 지불 상태, 재고 현황, 수요 예측 등의 시야를 투명하게 공유할 수 있습니다. 비즈니스 추진 중에 현금이 필요한 경우 신속하게  조기지급 할인으로 할인율을 적용한 대금 지급 오퍼를 보낼 수 있죠. 또한 매출채권을 �鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크에 들어온 금융사에 판매해 자금을 확보할 수도 있습니다.

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이를 통해 얻을 수 있�� 갶�치�� 어떨까요? 공급망에 갇혀 있�� 운전자본을 민첩하게 해방시킬 수 있습니다.  일찍이 톨리아를 적용한 �ѫ��트라제네카(�����ٰ����ܱ�Ա𳦲�)�� 10억 달러의 운전자본을 추갶�로 확보했다고 밝혔습니다. 이미 3,100개 공급업체를 톨리아 플랫폼에 등록했고, 공급업체왶� 연간 17억 달러의 조기대금지급 오퍼를 주고받��다고 합니다.

“아스트라제네카에 있어 톨리아 솔루션은 단순한 재무괶�리 툴이 아닌 사업 수단입니다. 공급업체왶�의 괶�계를 유지하�� 비결이죠. 톨리아 포털에서 공급업체�� 송장의 승인 여부 등을 확인하면서 회사 전반의 구매 프로세스 현황을 파악합니다.”

앤드류 윌슨(Andrew Wilson), 아스트라제네카 글로벌 현금 창출 담당

긶�락소스미스클라인(�ҳ���)은 재고 보충과 괶�리에 필요한 인력 및 창고비용을 절감��고 있습니다. 글로벌 30개 공장 250개 창고 5만 개의 원재료 포장재를 공급업체 주도로 괶�리할 수 있기 때문이죠. 펩시코(�ʱ���������)�� 정보를 활용��고 있습니다. 운송현황 갶�시성 부족으로 발생하�� 낭비 부대비용을 연간 40만 달러 절감��고 조달 이슈 해결 리드타임을 3배 단축하�� 성과를 달성했습니다.

귀사의 현금이 자유롭게 활용되��지 궁금하세요? 추갶�로 유동성을 확보할 방안을 찾고 계세요? 그렇다면 �鶹ԭ�� 비즈니스 네트워크갶� 여러분의 비즈니스에 얼마나 도움이 될지 자세히 알아보시기 바랍니다. 숨겨져 있던 자금 조달 기회를 찾고, 전략을 세우고, 세계로 향하�� 네트워크를 찾을 수도 있으니까요. QR코드로 간편하게 확인해 보세요!

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생존과 경쟁을 위해 을 추진하�� 새로운 세상에서 성공하려면 상거래를 추진하�� 괶�계의 괶�리에 대해 새로운 접근법을 취해야 합니다. 이러한 괶�계의 근간을 이루�� 것이 바로 �ѫ��입니다. 진정한 �ѫ��괶�리갶� 빛을 발하게 하�� �ѫ�� 인텔리전스를 확인��세요.

글쓴이: 양현지(Irene Yang)

디지털 혁신으로 �ѫ�� 갶�치 극대화

오늘날 경영 환경에서 업종을 불문��고 기업은 생존과 경쟁을 위해 자사의 운영을 디지털로 혁신할 새로운 방안을 모색 중입니다. 보상과 리스크�� 과거 어느 때보다 높습니다. 이 새로운 세상에서 성공하려면 상거래를 추진하�� 괶�계의 괶�리에 대해 새로운 접근법을 취해야 합니다. 이러한 괶�계의 근간을 이루�� 것이 바로 �ѫ��입니다.

“내연기관에서 전기로, 기계 중심에서 소프트웨어로 자동차 산업은 그야말로 혁명적인 변화를 겪고 있습니다. 그런데 기업 입장에서�� 운영을 돕기 위해 눈에 보이지 않�� 시스템의 변화도 필요하죠. 그 대안이 바로 기업의 디지털 혁신입니다.”

얀 브레히트 메르세데스-벤츠 그룹 최고정보책임자(CIO)

메르세데스-벤츠(Mercedes-Benz) 그룹은 오늘날 급변하�� 경영 환경에서 경쟁하기 위해 민첩성 개선이 필요하다고 판단했습니다. 완성차 회사�� 자동차를 설계��고 조립합니다. 그런데 조립 공정에 투입되�� 부품은 대부분 구매하죠. 그만큼 협력업체왶�의 괶�계갶� 중요합니다. 이러한 괶�계를 기억��고 서로의 의향과 약속을 현실로 이행하도록 하�� 기준이 바로 �ѫ��입니다.

그런데 메르세데스-벤츠 그룹이 그 동안 소싱 프로세스 괶�리에 이용해 온 시스템들은 만든 지 수십년이 지났고 여러 플랫폼에 흩어져 있었죠. 협력업체갶� 50만 개갶� 넘�� 상황에서 신규 업체를 온보딩하려면 여러 시스템을 거쳐야 했습니다. 제안요청서(RFP) 발행, 협력업체 선정, 업체 성과 및 �ѫ�� 조건 추적 등 관련 프로세스도 통합성이 부족했죠.

그래서 이러한 문제를 해결��고 미래의 성공을 준비하기 위한 노력의 일환으로 보다 폭 넓은 디지털 혁신의 기반 조성을 위해 메르세데스-벤츠 그룹은 새로운 �ѫ�� 괶�리 솔루션을 찾아 나섰습니다.

�ѫ�� 인텔리전스로 선제적 의사결정 짶�원

�ѫ�� 인텔리전스�� ‘�ѫ�� 수명주기 괶�리(CLM)’에서 한 걸음 더 나아갶� 데이터를 활용해 �ѫ�� 관련 의사결정을 짶�원합니다. 데이터 활용을 위해서�� �ѫ�� 프로세스의 표준화, 합리화, 자동화갶� 요구되죠.

“�ѫ�� 괶�리를 위해  (1) 단일 정보원 확보, (2) 데이터 갶�시성과 분석 역량 확충, (3) 협력업체 괶�계의 신뢰성 유지 등 세 갶�지에 집중했습니다.
이를 위해 모든 데이터를 한 곳에 모으고 유기적인 통합을 추진했죠. 인공짶ĵ�(����)을 적용해 제 때 적정갶�로 �ѫ��을 체결하�� 등 미래를 내다보�� 분석에도 집중합니다.”

얀 브레히트 메르세데스-벤츠 그룹 최고정보책임자(CIO)

메르세데스-벤츠 그룹은 �ѫ�� 인텔리전스로 데이터 갶�시성을 높이고 �ѫ�� 이행 모니터링을 통해 협력업체 괶�계의 신뢰성을 유지합니다. 또한 미래를 내다보�� 예측 분석으로 자재 부족 등의 문제�� 미연에 예방하�� 한편, 제 때 최적의 조건으로 �ѫ��을 체결합니다.

이를 위해 �ѫ�� 데이터를 중앙화��고 기업 시스템 전반에 걸쳐 �ѫ�� 데이터를 연결해 갶�치를 높였죠. 또한 �ѫ�� 처리 시간을 평균 6주에서 1주일 이내로  83% 단축해 민첩성을 개선했습니다. 이처럼 절약한 시간과 AI 분석 리포트로 직원들은 보다 전략적이고 장기적인 비전을 수립할 수 있게 되었습니다.

�ѫ�� 수명주기 괶�리로 즉각적인 효과 달성

최근 급격한 시장 변화 이전부터 이미 포괄적인 짶ĵ�형 �ѫ�� 괶�리 시스템에 대한 인식에 변화갶� 생겼습니다. 있으면 좋은 선택항목에서 이제�� 기업 운영에 꼭 필요한 필수항목으로 바뀌었죠. 실제로 대기업의 81%갶� 올해 �ѫ�� 자동화를 구현하거나 교체, 추갶�할 계획이 있습니다.

시장조사 전문기업 갶�트너(Gartner)에서�� 2023년까지 선도적인 �ѫ�� 수명주기 괶�리(CLM) 솔루션을 도입하�� 기업에서 AI로 �ѫ�� 협상, 문서 완료 과정을 30% 단축할 것으로 전망합니다. 또한 CLM 구현으로 수익 괶�리왶� 비용 절감, ��율화 측면에서 상당한 개선 효과를 얻을 수 있다고 합니다.

�ѫ�� 수명주기 괶�리(CLM)갶� 비즈니스에 미치�� 영향은 실질적이고 즉각적이며 강력합니다. 기술 분석기관 MGI 리서치에 따르면 일반적인 대기업은 12~20% 수준의 내부수익률을 달성할 수 있고, CLM 시스템 구현만으로도 평균적으로 연매출의 9%에 상응하�� 금액을 절감할 수 있�� 것으로 나타났습니다.

복잡한 �ѫ�� 수명주기 괶�리를 돕�� 인공지능

이처럼 큰 효과에도 불구��고 �ѫ�� 수명주기 괶�리(CLM)�� 시간이 많이 들고 복잡합니다. 그래서 어떤 기업은 �ѫ�� 담당 인력이나 업체를 별도로 고용하기도 합니다. 하지만 글로벌 대기업이건 고속 성장 기업이건 간에 �ѫ�� 업무�� 점점 늘어납니다. 그래서 �ѫ�� 업무를 도왶�줄 짶�원군이 반드시 필요하죠.

그 동안 사람이 처리하던 �ѫ�� 업무를 이제�� 기술이 초안 작성부터 체결, 보관까지 간소화하도록 돕고 있습니다. 초안 템플릿을 추천��고 오류도 찾고 더 나은 대안을 찾도록 �ѫ�� 조항도 제안합니다. AI를 적용한 편리한 CLM 솔루션을 도입한 기업에서�� IT 부서의 짶�원 없이도 현업 직원들이 간편한 �ѫ��괶�리를 진행 중입니다.

인공지능을 �ѫ��에 활용하�� 기업은 전 세계적으로 증갶�하�� 추세입니다. 2018~2022년 동안 CLM 소프트웨어 시장은 갶�파르게 성장해 전체시장(TAM) 규모갶� 76억 달러를 넘어섰다고 MCI 리서치�� 밝힙니다. 기업들이 전통적인 ERP 및 재무 부문에 대한 디지털 혁신 투자의 초점을 새롭게 이동하면서 CLM 시장이 보다 빨리 확대되고 있습니다.

아이서티스, 10년간 �ѫ�� 인텔리전스 비전 추구

�ѫ�� 정보의 중앙화를 필두로 �ѫ��서 작성 과정 전반을 괶�리해 주�� 서비스를 제공하�� 기업이 있습니다. 바로 �ѫ��서티스(��������پ���)입니다. 아이서티스�� 일찍이 CLM의 시장 잠재력을 깨닫고 10년간 �ѫ�� 인텔리전스라�� 비전을 과감히 추구해오고 있습니다.

�ѫ��서 작성부터 회사 내부 승인을 거쳐 상대방과 협상을 하�� 등 전 과정을 아이서티스의 �ѫ�� 인텔리전스갶� 괶�리합니다. 회사 내 다른 부서갶� 유사한 서비스 �ѫ��을 이미 작성한 적이 있다면 참고하도록 알려주기도 하죠.

사노피, 메르세데스-벤츠, 포르쉐, 존슨앤드존슨, 구글, 마이크로소프트를 비롯해 세계에서 갶�장 상징적인 수백 개 브랜드갶� 아이서티스왶� 함께합니다. 일찍 �ѫ��괶�리에 눈을 뜬 마이크로소프트�� 연간 120만 건에 이르�� �ѫ��의 생성 시간을 50% 줄이고 �ѫ�� 이슈 해결 시간도 25% 단축했습니다.

연결될수록 빛을 발하�� �ѫ�� 솔루션

�ѫ�� 시스템은 운영 시스템과 연결될 때 진갶�를 발휘합니다. 예컨대 대표적인 구매 솔루션 왶� 아이서티스 �ѫ�� 인텔리전스�� 종단간 구매 프로세스왶� �ѫ�� 괶�리를 결합해 360도 괶�리를 실현합니다. 이미 세계 대표 브랜드들이 �ѫ�� 괶�리의 잠재력에 주목��고, 경쟁력 확보를 위한 새로운 접근법으로 아리바왶� 아이서티스를 선택했습니다.

�ѫ��괶�리, 지출괶�리갶� 부서별로 나뉘고 분산되면 독자적인 �ѫ��, 사용 빈도 감소, 규정 위반 등의 문제갶� 일어납니다. 이를 방지하려면 �ѫ��괶�리왶� 지출괶�리를 통합해 진정한 �ѫ��괶�리갶� 빛을 발하게 하�� ‘’ 같은 솔루션이 필요합니다.

이 �ѫ�� 인텔리전스 솔루션은 수많은 공급업체 정보를 단일화��고 �ѫ�� 주기를 단축하며 구매 업무에 대해 �ѫ�� 요건을 확인해 리스크를 자동으로 파악합니다. 이처럼 구매왶� �ѫ��의 적극적인 활용으로 구매 프로세스를 합리화��고 민첩한 공급망 괶�리를 실현할 수 있습니다.

지금 �ѫ��을 충분히 활용��고 계세요? 바로 아래의 자갶�진단 테스트를 해보세요. 숨은 잠재력을 실현할 새로운 기회를 발견하실 수도 있습니다.

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ESG�� 더 넓은 시각으로 리스크를 파악��고 기회를 발견하며 이해괶�계자왶�의 지속갶�능한 미래를 만드�� 경영 전략입니다. 그런데 을 구성하�� 공급업체갶� 지닌 리스크를 파악하기�� 어렵습니다. 그래서 실시간 갶�시성 확보를 돕�� 자동화갶� 필요합니다.

글쓴이: 양현지(Irene Yang)

“ESG 경영에서�� 리스크 대응 차원의 소극적 ESG 1.0을 지나 비즈니스 전환을 위한 적극적 ESG 2.0이 필요한 시점입니다. 투자로서의 ESG갶� 초반을 주도했다면 이제�� 경영으로서의 ESG갶� 주도권을 갶�져야 합니다.”

김용섭, 날카로운상상력연구소 소장, 저서 “ESG 2.0 – 자본주의갶� 선택한 미래 생존 전략”에서

과 를 중심으로 하�� 친환경 경영. 기회 균등과 인권 보장 등 . 이해괶�계자의 이익을 지속적으로 보호하기 위한 거버넌스. 장기적으로 지속갶�능한 기업 운영은 이처럼 이 좌우한다고 해도 과언이 아닙니다.

비즈니스 전환을 위한 적극적 ESG 2.0 시대

전문갶�들은 이제 ESG 트렌드갶� 새로운 국면에 접어들었다고 평갶�합니다. 저서 “ESG 2.0 – 자본주의갶� 선택한 미래 생존 전략”에서 김용섭 날카로운상상력연구소 소장은 “비즈니스 전환을 위한 적극적 ESG 2.0이 필요한 시점“이라고 주장합니다.

방어적이고 소극적인 ESG 1.0 시대(2021년까지)에�� 기업이 ESG 경영을 도입해 내재화하�� 단계였다면, ESG 2.0 시대(2022-2025년)�� ESG 경영이 본격적인 투자를 통해 재무 성과로 이어지�� 단계라고 김용섭 소장은 밝힙니다. ESG 1.0 시대에 비해 ESG 2.0 시대에�� 기업들 사이에 대응 방식의 차별점이 드러나고 수동적 대응보다 적극적 투자왶� 예산 집행이 주효합니다.

리스크 파악이 곧 기회 발견으로 이어져

북미, 유럽, 아시아 지역 등 전 세계 27개국에 지사를 두고 있�� 독립 투자 리서치 회사 모닝스타에서�� 기업이 ESG 목표를 멈출 수 없�� 10갶�지 이유를 제시했습니다. 그 중에서도 첫 세 갶�지 이유갶� 눈길을 사로잡습니다.

특히 ESG 2.0 시대에�� 괶�리 범위갶� 크게 확대됩니다. 탄소 배출량만 하더라도 직접, 간접 온실갶�스 배출량은 물론 갶�치사슬 전반에서 발생하�� 모든 다른 온실갶�스 배출량을 괶�리하�� 스코프 3 단계까지 괶�리해야 합니다. 이를 위해서�� 공급업체에서 발생하�� 배출량 정보를 연결하�� 역량이 중요하죠.

ESG 2.0 시대에�� 환경(E)에 관한 투자갶� 기후행동, 순환경제 등을 중심으로 확대됩니다. 여기에 더해 사회적 책임(S)과 이해괶�계자왶� 지속갶�능한 성장을 추구하�� 거버넌스(G)의 중요성이 더 커지�� 시기갶� 바로 ESG 2.0 시대입니다.

측면에서 보자면 갶�치사슬을 구성하�� 모든 공급업체의 사회적 책임에서 오�� 리스크까지 모두 파악할 수 있어야 합니다. 그래야 비로소 모닝스타에서 제시한 바 대로 더 넓은 시각으로 리스크를 파악��고 이를 기회 발견으로 이어갈 수 있기 때문이죠.

ESG 경영을 위협하�� 고위험 공급업체란?

수많은 기업이 속한 공급망에서 어떤 공급업체갶� 위험성을 지니고 있��지 식별하�� 일은 중요합니다. 고위험 공급업체�� 그 선택과 결정이 원청 기업의 운명에도 파급력을 지닐 수 있�� 기업을 말합니다. 유명한 글로벌 기업이라도 공급업체갶� 비윤리적인 노동 운영을 ��고 있다�� 사실이 드러나 순식간에 지탄의 대상이 될 수 있습니다.

1996년 파키스탄의 한 열악한 공장에서 어린아이갶� 축구공을 만드�� 한 장의 사진이 라이프(Life) 지에 실렸고, 이�� 소비자들의 유명 스포츠 브랜드 불매 운동으로 번졌습니다. 2016년에�� 국내 한 공장에서 20대 노동자들이 메탄올 중독으로 실명한 사건이 있었죠. 국내 하이테크 대기업 하청업체의 청년 노동자들로 언론에 기사화되었습니다.

이처럼 대기업도 2차 또�� 3차 협력업체왶� 연관된 사건으로 사회적 논란의 중심에 선다면 브랜드갶� 노출되고 그동안 쌓아왔던 평판이 악화될 수 있습니다.

은행과 같은 금융 기업이라면 고객 데이터 보호를 위해 공급업체갶� 데이터 괶�리 프로세스를 안전하게 유지��고 있��지 확인해야 합니다. 또한 신선식품 기업이라면 지진이 빈번한 지역의 공급업체왶� 관련해 배송 지연이나 공급 차질 등 경고에 대한 알림이 필요할 수 있습니다.

더불어 국제적으로 ESG 규제갶� 강화되면서 대응은 피할 수 없�� 것으로 여겨지고 있습니다. 독일공급망실사법은 독일에서 거래하�� 외국계기업도 환경 및 인권 등 규제에 대해 위반시 전세계 총매출의 2%까지 벌금을 부과할 수 있도록 합니다. 공급망실사법은 EU 전체로 확산될 예정이며 앞으로 유럽과 거래하�� 국내 수출 기업들도 공급망에 간접적으로 연결된 공급업체까지 괶�리를 피할 수 없을 전망입니다.

ESG 경영을 위한 공급업체 리스크 괶�리

하지만 글로벌 비즈니스를 하�� 기업이 많게�� 수십만 개나 되�� 공급업체를 한눈에 괶�리하기�� 쉽지 않습니다. 공급업체갶� 협력하�� 간접 공급업체까지 법규 준수 여부나 지정학적 리스크를 모니터링해야 하기 때문입니다.

글로벌 운영 확장에 따라 늘어나�� 공급업체를 괶�리하기�� 더 어려워집니다. 데이터를 엑셀로 정리��고 리스크 파악을 메일과 전화로 해결한다면 재해, 리콜 사태 또�� 윤리 위반 상황에 신속하게 조치를 취하�� 능력도 저하될 수 있습니다.

기업들은 이제 지속갶�능한 장기적 비즈니스를 위해 공급업체 괶�리 기술을 면밀하게 살피고 있습니다. 그 중에서도 공급업체 리스크 괶�리�� 공급망 전체를 시각화한 모니터링 시스템으로 괶�리할 수 있습니다. 또한 자동화 시스템으로 기업은 공급업체 괶�계를 개선��고 고객 수요를 충족하�� 데 집중할 수 있죠.

�� 기존에 파악할 수 없었던 전 세계 공급업체의 리스크까지 통합된 대시보드에서 그래프왶� 지도로 확인하도록 합니다. 60만 개 이상의 내외부 를 활용해 실시간으로 뉴스미디어 등 정보를 취합��고 330개갶� 넘�� 위험 요소를 파악해 경고 알림을 울립니다.

리스크 사건 알림은 5분 주기로 업데이트 되며, 리스크 완화를 위한 프레임워크도 제공합니다. D&B 기업정보, 세계경제포럼(WEF) 국갶�별 정보 등 써드파티 솔루션과의 연동으로 보다 상세한 분석도 갶�능합니다.

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ESG 경영 인증마크, 에코바디스

마트에서 농산물을 고를 때 유기농 인증마크를 확인하세요? 인증마크�� 복잡한 기준을 일일이 나열하지 않고 한눈에 인증 여부를 확인할 수 있어 편리하죠. ESG 경영도 마찬갶�지입니다. 지속갶�능경영 평갶�를 통해 플래티넘, 골드, 실버, 브론즈 등 등급에 따라 인증마크를 부여하�� 대표적인 기업이 에코바디스(Ecovadis)입니다.

아리바 공급업체 리스크괶�리�� API를 통해 에코바디스왶� 연동해 편리함을 극대화할 수 있습니다. 에코바디스�� 세계적인 ESG 평갶� 기업으로 공급업체에 대해 객관적이고 상세한 리스크평갶�를 진행합니다. 환경, 인권, 윤리, 공급망 건전성 등 기업의 지속갶�능성에 대해 다차원 평갶�를 실시하죠.

ESG 공급망 괶�리를 면밀히 시행하기 위해 협력업체에 대해 에코바디스에서 일정 수준 이상의 평갶�를 받아오도록 요청하�� 기업들도 있습니다. 또한 에코바디스에서 높은 등급과 점수를 받은 공급업체�� ESG에 우수한 대응을 ��고 있다�� 점을 강점으로 내세울 수 있습니다. 에코바디스�� 기업의 장기적인 성장에 초점을 맞추기 때문에 점수 제공에 그치지 않고 기업의 ESG 성장을 위한 조언도 제공하며 비즈니스 개선을 도모합니다.

보다 폭 넓은 괶�리를 짶�원하�� 디지털 자동화

본격적인 투자왶� 비즈니스 전환 단계인 적극적 ESG 2.0 시대에�� 그 어느 때보다 폭 넓은 괶�리갶� 필요합니다. 특히 글로벌 공급망을 운영 중인 기업이라면 갶�치사슬 전반의 공급업체 리스크 괶�리�� 복잡한 일이죠. 실시간으로 리스크 정보를 취합��고 위험 요소를 분석해 문제갶� 예상되면 자동으로 알려주�� 아리바 공급업체 리스크괶�리왶� 같은 디지털 자동화갶� 필요한 대목입니다.

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