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태양의 서커스, 창의력과 클라우드로 팬데믹 돌파

Adam Park — Sat, 01 Oct 2022 07:52:46 +0000

지난 1984년 창립 이래 공연 전면 중단과 파산 보호 신청이라는 난관에 봉착한 태양의 서커스. 1년 반 동안의 공백을 빠져나온 배경에는 창의력과 함께 빠른 방향 전환과 확장, 새로운 몰입형 팬 경험 창출을 위한 이 주효했습니다.

글쓴이: 박범순(Adam Park)

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“저는 국가대표 생활을 할 때 즐기지는 않았던 거 같아요. 지금은 정말 내 몸에서 우러나와서 내가 할 수 있는 모든 걸 다 즐기고 있는 것 같아요.”

홍연진 태양의 서커스 오쇼 아티스트겸 메인코치

태양의 서커스가 생긴 지 25년만에 최초로 한국인 단원이 된 국가대표 홍연진 아티스트의 말입니다. 어느덧 14년째 오쇼에 출연하며 이제�� 한국인 최초로 오(��)쇼의 메인코치 활동을 시작한 베테랑 단원의 모습에서 태양의 서커스가 찾는 인재상을 엿볼 수 있습니다. 남 다른 몸과 기술을 가진 인재를 발굴해 스토리를 전하는 아티스트로 만드는 일이 태양의 서커스가 가장 잘하는 일이죠.

이제�� 마이클 잭슨 원(Michael Jackson One)에서 공연하는 두 명의 남자 댄서(김현수, 이문행)와 오쇼에서 함께 아티스트로 활동하는 이솔잎, 뮤지컬 같은 아이스쇼 악셀(��)의 박소연 등 네 명의 한국인 후배 아티스트도 생겼습니다.

젊음과 에너지, 강인함을 상징하는 태양의 서커스

“제 꿈은 언제나 세계 최고의 인재를 태양의 서커스로 이끄는 일입니다. 그 꿈은 여전히 건재하죠. 저희 스튜디오가 전 세계의 창의적인 사람들을 위한 집이 되기를 바랍니다. 창의적인 인재 한사람 한사람이 저희가 하는 일의 핵심입니다. 인정 받아야 마땅하죠.”

기 라리베르테(Guy Laliberté), 태양의 서커스(Cirque du Soleil) 공동 창업자

지난 1984년 자크 카르티에의 캐나다 발견을 기념하는 순회 공연을 시작으로 본격적인 활동을 시작한 태양의 서커스. 동물 공연 없이 충격적이고 드라마가 있는 아름답고 반추하게 하는 공연으로 서커스를 재해석했다는 평가를 받았습니다. 거리 공연을 하던 단원들이 화려한 의상과 마법같은 조명, 오리지널 음악을 라이브로 연주하죠.

라리베르테 창업자는 순회 공연 팀을 태양의 서커스라고 불렀습니다. “태양은 젊음과 에너지, 강인함을 상징하기 때문”이라고 명명한 이유를 밝혔습니다. 딱 맞는 이름이죠. 태양의 서커스의 태양이 처음 떠올랐을 때 서커스의 새로운 세상이 밝았으니까요.

“창조 활동을 통해 태양의 서커스는 상상의 한계를 밀어붙여 청중을 매료하고 계속해서 놀라움을 선사하고자 합니다. 혁신과 창의력은 언제나 저희 쇼의 핵심이었고 미래의 작품 속에도 이러한 초월 활동은 계속됩니다.”

장프랑수아 부샤르(Jean-François Bouchard), 최고 창조 책임자 겸 크리에이티브 가이드, 태양의 서커스

하루 아침에 44개 공연 모두 취소, 10억불 매출은 0달러로

지난 2020년 3월 19일 코로나19(COVID-19) 팬데믹에 대한 대응으로 태양의 서커스는 전 세계 44개 공연을 모두 중단하고 전 직원의 95퍼센트에 이르는 4,679명의 직원을 일시 해고한다고 발표했습니다. 이 조치로 인해 회사는 재정 파탄으로 이어져 10억 달러가 넘는 부채를 떠안게 되죠.

주주로부터 5천만 달러를 수혈 받고 퀘벡 정부로부터 2억 달러의 차관을 받는 등 재정 지원에도 불구하고 2020년 6월 29일 파산 보호 신청을 하고 일시 해고했던 직원 중 3,500명을 해고한다고 발표했습니다.

2020년 11월 24일 파산에서 벗어나 MGM 리조트 인터내셔널(MGM Resorts International)의 짐 머렌(Jim Merren) 전 회장과 캐나다 투자회사 캐털리스트 캐피털(Catalyst Capital)에 매각됩니다. 그 후 2021년 11월 팬데믹 이후 첫 신규 공연인 삶에 이끌린다는 뜻의 드론투라이프(Drawn to Life) 상설 공연을 초연했습니다.

지난 해 11월 30일 태양의 서커스는 지난 20여 년간 회사를 이끌어온 대니얼 라마르(Daniel Lamarre) 사장이 일선에서 물러나 이사회 부회장 직을 맡고 CFO와 COO를 맡았던 스테판 르페브르(Stéphane Lefebvre)를 12월 1일을 기해 새로운 사장으로 임명한다고 밝혔습니다.

창의력을 전략의 중심에 두기

팬데믹 기간 중에 태양의 서커스는 그야말로 최악의 시나리오를 경험했습니다. “제 삶에서 가장 힘겨운 시기였다”고 대니얼 라마르 부회장은 전합니다. “제 입장에서는 불과 48시간 이내에 44개 공연이 0개 공연으로, 연매출 10억 달러가 0달러로 사라진 순간이었죠.”

“제 인생 목표가 바로 아티스트를 위한 일자리 창출이었고 이에 큰 자부심을 갶�짶�고 있던 터라 2천 명의 아티스트 뿐 아니라 5천 명의 직원을 거의 모두 내보내야 하는 상황이 무척 힘들었습니다. 정말 재난 상황이었죠. 회사가 살아남을 수 있도록 있는 힘을 다해야 했습니다.”

대니얼 라마르(Daniel Lamarre) 태양의 서커스 부회장

마침내 회사를 살리는 데 성공했죠. 최근 아디 이그나티우스(Adi Ignatius) 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 편집장과의 인터뷰에서 라마르 부회장은 창의력의 위력과 창의력을 기업 전략의 중심에 두는 일이 절대적으로 필수적인 이유를 밝혔습니다. 광대와 공중곡예를 다루는 사업이 아니더라도 말이죠.

인터뷰 내용을 간략히 소개해 드립니다.

창의력 없이는 기업도 조직도 없다

창의력을 촉진하는 데 동기를 부여 받았습니다. 그게 제가 배운 점이기 때문이죠. 지난 수십 년간 놀라운 창의력을 가진 사람들과 함께 해왔습니다. 저희 창업자 기 라리베르테 뿐 아니라 국제적인 명성의 제임스 카메론 감독과 비틀즈 멤버들과 함께 하면서 제 개인적인 삶과 일터에서의 삶이 모두 바뀌었습니다.

진정으로 창의력을 제가 하는 모든 일의 최전선에 두고 있습니다. 그게 바로 현재 제가 하고 싶은 일입니다. 창의력을 촉진하려는 이유는 제가 매우 급진적인 자세를 취하기 때문이죠. 창의력이 없이는 회사도 없고 그 어떤 조직도 존재할 수 없습니다. 저는 진정으로 그렇다고 믿습니다.

창의력을 관리하려면 창의력을 키우는 환경을 만들어야

창의력을 육성하는 환경 만들기가 매우 중요��다고 생각합니다. 핵심 비즈니스를 여러분이 하는 모든 일과 환경의 중심에 둬야 합니다. 저희 회사의 경우 창업자가 마담 자주(Madame Zazou)라는 광대를 채용했고 마담 자주는 우리의 정체성을 보여주는 상징으로 자리합니다. 내부적으로는 매일 제가 마담 자주를 이용해 저희 직원들에게 저희 핵심 비즈니스를 일깨우고 있죠.

여러분 모두 광대를 채용하라는 뜻은 아닙니다. 모두가 자신이 하는 일의 핵심을 끌어낼 올바른 상징을 찾도록 제안 드립니다. 조직으로서 인생의 목적과 존재 의미를 상기시켜 줄 상징 말이죠.

태양의 서커스는 위계질서를 갖는 조직이 아닙니다. 그래서 매번 새로운 공연을 제작할 때마다 모든 크리에이터와 아티스트가 참여하는 셀(세포를 의미하기도 하는 소규모 전문 조직)을 만듭니다. 모든 행정부서 인력은 관여하지 말라고 하죠. 창작 단계에서 정책이나 이슈를 생각하게 하고 싶지는 않거든요.

창의적인 인간으로서 숨쉬고 잠자고 먹고 다음 쇼를 아주 혁신적이고 유쾌하게 만들 생각만 하기를 바랍니다. 그래야 비로소 모든 쇼가 엔터테인먼트 혁신을 창출할 수 있습니다. 이게 바로 새로운 쇼를 기획할 때마다 저희 팀에 던지는 과제입니다.

창의적인 마인드에 고객과 직원의 소리를 접목해야

사람들은 저희같은 조직이 얼마나 �ѫ��적인지를 알면 놀랄 겁니다. 매일 밤 공연이 끝나면 고객의 반응에 관해 묻습니다. 어떤 이유에서건 다른 연기 동작에 비해 사람들이 덜 좋아하는 부분이 있으면 그 부분을 빼고 더 나은 동작으로 바꾸죠.

그래서 언제나 귀담아 듣는 게 매우 중요합니다. 고객의 소리에 귀기울이는 게 우선순위지만 직원의 소리도 중요합니다. 언제나 직원들의 새로운 아이디어와 제안을 원하고 있다는 명확한 신호를 보내야 하죠. 그게 바로 저희 태양의 서커스가 하려는 일입니다. 고객의 소리를 듣고 직원의 소리에 귀를 기울여 저희의 사명을 향해 직원들을 움직이는 거죠. 새로운 공연을 위해 움직이고 큰 성공은 함께 나눕니다.

빠른 방향 전환과 확장, 몰입형 팬 경험 제공

태양의 서커스는 세상에서 가장 인상적인 공연예술 기업입니다. 중력을 거스르는 공연 때문만은 아니죠. 팬데믹의 충격으로 라이브 이벤트가 갑자기 취소되면서 회사는 이 시기를 이용해 비즈니스를 클라우드로 옮기고 미래의 중단 사태에 대비하고자 했습니다.

필립 라뤼미에르(Philippe Lalumière) 태양의 서커스 정보기술 부사장은 전합니다.

“글로벌 팬데믹이 엔터테인먼트 산업에 미친 여파를 고려할 때 신속하게 방향을 전환하고 확장하며 새로운 몰입형 팬 경험을 창출하는 역량의 확보야말로 그 어느 때보다 중요해졌습니다.”

클라우드 전환은 경영 혁신 프로젝트

일로디 보니아르(Elodie Bonniard) 태양의 서커스 �鶹ԭ�� 랫폼 팀 리더는 회사의 인프라가 회사의 민첩성을 보다 잘 반영할 필요가 있었다고 밝힙니다.

“태양의 서커스는 클라우드 마인드가 있습니다. 20년 전에 시스템을 구축한 방식은 현재의 회사를 반영하지 못합니다. 보다 제한이 덜한 시스템으로 옮길 필요가 있었죠.”

로의 이관 작업은 IT 프로젝트라기보다는 (경영 혁신) 프로젝트라고 보니아르는 강조합니다. 회사의 성장을 지원하도록 설계된 활동이라는 뜻이죠.

클라우드 전환으로 태양의 서커스는 재무와 구매 조달, 머천다이징, 의상 제작 등의 업무를 보다 효율적으로 관리하게 되었습니다. 주도의 , 덕분이죠. 맥락을 파악하기 위해 팬데믹 이전인 지난 2019년 의상 워크샵은 15,000벌의 의상을 제작했고 각 의상의 수명은 3개월이었습니다. 관리할 의상이 많았다는 뜻이죠. 클라우드 전환 이후 각 품목을 실시간으로 추적할 수 있어 재고 관리가 대폭 효율화 되었습니다.

태양의 서커스의 혁신 여정에 함께하는 �鶹ԭ��

저희 �鶹ԭ��는 현재 2억 3천만 클라우드 사용자가 100여 갶�짶� 솔루션으로 모든 비즈니스 기능을 지원하고 있습니다. 지난 1972년부터 50년 넘게 비즈니스를 위한 소프트웨어를 만들어 왔죠. 저희 비즈니스의 핵심은 무엇보다 그 동안 고객과 함께 쌓아 온 풍부한 비즈니스 전문역량을 첨단 클라우드 기술과 결합해 최적의 성과를 만드는 데 있습니다.

예컨댶� 와 같은 포괄적인 솔루션을 이용해 저희 고객들은 혁신 여정의 어느 단계에 있건 간에 자사 환경에 맞게 비즈니스를 클라우드로 이관하고 있습니다.

한국을 다시 찾은 태양의 서커스 뉴 알레그리아

잠실 종합운동장에 설치될 빅탑(서커스 공연을 위한 대형 천막)에서 오는 2022년 10월 20일(목)부터 2023년 1월 1일(일)까지 매주 수요일부터 일요일까지 130분간(인터미션 30분 포함) 저녁 공연을 선보입니다.

알레그리아는 스페인어로 기쁨, 환희, 희망을 뜻하며 태양의서커스를 대표하는 상징적인 작품입니다. 1994년 초연 당시의 감동을 재연해 지금의 우리에게도 영감을 주며 영혼에 감동을 불어넣을 공연입니다. 특히, 알레그리아의 음악은 그래미 어워드에 노미네이트 되었으며, 강렬한 몰입감으로 태양의서커스 역사상 가장 성공적인 사운드 트랙으로 평가받고 있습니다.

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데이븐포트 교수, 빅데이터와 직관의 역할

Adam Park — Tue, 09 Aug 2022 03:32:51 +0000

직관과 데이터 위주의 �ѫ��을 적절히 조합하는 역량을 키우는 것이 이러한 움직임에서 성공하는 궁극적인 열쇠라고 할 수 있습니다. 직관만을 고수하거나 �ѫ��만을 최우선으로 하는 접근법으로는 약속의 땅에 닿을 수 없기 때문입니다.

글쓴이: 톰 데이븐포트(Tom Davenport)

많은 사람이 지난 몇 년간 �ѫ��과 데이터 주도형 조직에서 직관의 역할이 있는지 제게 물어 왔습니다. 항상 직관이 힘을 발휘할 분야가 여전히 충분히 많다고 답을 드렸죠. 예컨댶� 가설은 여러분이 세상에 대해 보유한 데이터가 무슨 의미인지 밝히는 직관입니다. 물론 의 다른 점은 직관에서 그치지 않고 가설을 시험해보고 직관이 옳은지 배우게 된다는 점입니다.

가치와 복잡성을 기준으로 한 �ѫ��의 네 갶�짶� 유형

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모든 데이터에는 비즈니스를 폭발적으로 성장시킬 인사이트가 숨어 있습니다. 문제는 이러한 인사이트를 찾는 일입니다. 바로 이 부분에서 �ѫ��이 필요합니다.

�ѫ�� 초기에 직관이 중요해

�ѫ��중심 기업에서 직관을 발견할 수 있는 분야는 �ѫ�� 프로젝트를 수행할 사업영역을 선택할 때입니다. 이 가장 많이 필요한 분야를 결정하는 데 있어 집중적인 �ѫ�� 조사를 수행하는 기업은 거의 없습니다. 대상 분야의 선택은 보통 임원들의 직감에 의존합니다. 예컨댶� 사업에 �ѫ��을 활용 중인 시저스엔터테인먼트(Caesars Entertainment)의 경우 초기의 초점은 고객 충성도 및 서비스 �ѫ��이었습니다.

게리 러브맨(Gary Loveman) 회장은 시저스(당시 해라스)의 전국 카지노 전반에 걸쳐 고객 충성도가 낮다는 사실을 알고 있었다고 지적합니다. 또한 하버드경영대학원 재학 시절 고객 서비스 개선이 재무 실적 개선에 기여한다는 이론인 “서비스 수익 체인”에 관한 연구도 했습니다. 여러 산업에서 적용, 시험한 이론이지만 게임 회사에 적용된 적은 없었습니다. ��지만 충성도와 서비스의 가치에 관한 러브맨의 직관만으로도 이들 분야에 대한 수년 간의 �ѫ�� 프로젝트를 추진하기에 충분했습니다.

물론 가설과 마찬갶�짶�로 어느 분야에 �ѫ��을 적용할지에 관한 여러분의 직관이 실제로 타당한지 확인하는 일이 중요합니다. 러브맨은 시저스의 �ѫ�� 프로젝트 각각에 대한 투자효과(ROI)를 밝히도록 주장합니다. ��지만 �ѫ�� 전략의 초기 단계에서는 직관이 중요한 역할을 합니다. 간단히 말해 고도로 �ѫ��적인 회사에서는 직관의 역할이 더욱 제한적일 수 있지만 아예 사라지는 일은 거의 없습니다.

�鶹ԭ��와 Databricks, 데이터와 AI의 새로운 시대를 열다��특집 기사

�鶹ԭ��는 모든 �鶹ԭ�� 데이터를 통합, 관리하며 서드파티 데이터와 연결되는 완전 관리형 SaaS 솔루션 를 발표하고, Databricks와의 전략적 파트너십을 통해 AI 및 데이터 �ѫ�� 역량을 강화할 방침입니다.

빅데이터가 있으니 직관은 소용없다?

��지만 는 어떤가요? 물론 �ѫ��에 쓸 대량의 데이터가 있다면 직관이 그다지 유용하지 않습니다. 빅데이터를 일찍 도입한 온라인 비즈니스 기업의 대표주자인 구글, 페이스북, 링크드인 등의 경우 사용자의 클릭스트림(clickstream) 데이터가 넘쳐나기 때문에 더 이상 직감은 필요 없습니다. 그렇죠?

실은 그렇지가 않다고 합니다. 신상품이나 서비스를 만들기 위한 주요 빅데이터 프로젝트는 종종 직관에 따르는 경우가 있습니다. 구글의 자율주행 차량의 경우 빅데이터 프로젝트라고 책임자들은 말합니다. 구글 펠로우 세바스티안 트룬(Sebastian Thrun) 스탠포드대학 교수가 이 프로젝트를 이끌고 있습니다.

트룬 교수는 필요한 모든 데이터와 지도, 인프라가 확보되기 한참 전부터 자율주행 차량이 가능하다는 직관이 있었습니다. 교통사고로 친구를 잃은 사건에 동기를 얻어 자신이 무슨 일을 하는 지조차 모르면서 스탠포드대학교에서 이 문제를 다룰 팀을 꾸렸다고��인터뷰에서 밝혔습니다.

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빅데이터는 우리가 매일 사용하는 컴퓨터, 모바일 기기, 기계 센서에서 흐르는 방대한 제타바이트급 데이터로 구성된 정보의 바다를 가리킵니다. 빅데이터는 조직이 의사결정을 내리고 프로세스와 정책을 향상하며 고객 중심 제품과 서비스, 경험을 구축하는 데 사용됩니다.

여러분이 알 수도 있는 사람

링크드인(LinkedIn)의 가장 성공한 데이터 상품 중 하나인 PYMK (People You May Know) 기능의 경우 예전 급우나 직장 동료가 무슨 일을 하고 있는지에 관해 사람들이 관심을 가질 지 모른다는 직관을 토대로 조너선 골드먼(Jonathan Goldman; 현재는 Intuit에서 근무 중)이 개발했습니다. 골드먼은 인터뷰에서 “사람들이 인맥을 넓히는 일을 도울 아이디어를 이리저리 궁리하던 중”이었다고 밝혔습니다. 이리저리 궁리하는 과정이야말로 직관적인 과정이라 할 수 있죠.

PYMK가 개발된 지 몇 년 후에 링크드인의 최고 데이터 과학자에 오른 피트 스코모록(Pete Skomorock)은 데이터 상품을 성공적으로 개발하려면 창의성과 직관이 핵심이라고 믿습니다. 이번 주 인터뷰를 통해 스코모록은 아직은 아이디어가 성공할지 증거가 충분치 않은 상황에서 데이터 과학자들의 직관을 믿고 후원할 용기가 있는 기업들이 성공하는 데이터 상품을 개발하는 주인공이라고 전했습니다.

모든 �ѫ��에 창의성과 직관이 중요해

전통적인 �ѫ��과 마찬갶�짶�로 결국에는 창의성을 데이터와 �ѫ��으로 시험해야 한다고 스코모록은 지적합니다. ��지만 실제로 아이디어가 성과를 낼 지는 몇 년이 지나서야 비로소 알게 될 수도 있다고 말합니다.

2026년 AI 트렌드 – 리더들을 위한 핵심 인사이트��특집 기사

에이전틱 AI의 느린 발전, AI 버블 붕괴, 기업 차원의 GenAI 활용 필요성, AI 관리 조직 구조 논쟁, AI 팩토리를 통한 가치 창출 가속화 등 MIT의��톰 데이븐포트와 랜디 빈이 제시하는 2026년 5대 AI 트렌드를 지금 바로 확인하세요.

따라서 빅데이터건 전통적인 �ѫ��이건 간에 직관은 중요한 역할을 합니다. 직관과 데이터 위주의 �ѫ��을 적절히 조합하는 역량을 키우는 것이 이러한 움직임에서 성공하는 궁극적인 열쇠라고 할 수 있습니다. 직관만을 고수하거나 �ѫ��만을 최우선으로 하는 접근법으로는 약속의 땅에 닿을 수 없기 때문입니다.

원문 출처 –

토마스 데이븐포트(Thomas H. Davenport) 교수는 MIT 디지털비즈니스센터 연구교수이자 뱁슨대학(Babson College) IT 경영학 교수로서, 국제�ѫ��연구소(International Institute for Analytics) 공동 창업자이며 딜로이트 애널리틱스(Deloitte Analytics)의 수석고문입니다. 베스트셀러 ��젶�자이자��를 공동 집필했습니다.

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경험경제, �ݰ�데이터로 앞서가라

Adam Park — Sat, 06 Aug 2022 03:57:21 +0000

기억에 남을 개인화 된 경험을 했다면 그 브랜드에 투자한 시간은 고객에게 소중하게 느껴집니다. 경험경제 시대에는 이처럼 고객을 제대로 알고 개인화, 맞춤화 된 경험을 제공해야 성공합니다. 이를 위해서는 경험데이터(X-Data)와 운영데이터(O-Data)의 결합이 관건입니다.

경험경제에 오신 것을 환영��니다

지금으로부터 20년 전인 1998년. 하버드비즈니스리뷰(HBR)에 색다른 제목의 기사가 실렸습니다. “경험경제에 오신 것을 환영��니다(Welcome to the Experience Economy).” 이 글에서 미국의 저자 조 파인(Joe Pine)은 경험경제가 서비스경제의 다음 단계라고 역설합니다. ��

산업혁명 이전의 경제는 미가공 농산물 등 상품 중심의 경제였습니다. 그 후 제조업의 발전과 함께 공장에서 대량생산 되어 나온 제품 중심의 경제에 자리를 내줍니다. 제품 경제 역시 차별화가 어려워 지면서 가격만이 거의 유일한 구매 기준으로 남게 되죠. 결국 제품 경제는 서비스 경제에 자리를 내놓습니다.��

경제적 부가가치를 창출하는 방식은 가격 중심의 시장에서 맞춤화로 차별화를 꾀하는 것입니다. 서비스 역시 쉽고 편리하고 경제적인 대안이 각광받게 되면서 이제�� 소비자의 기억에 오래 남을 경험을 중심으로 차별화하고 경쟁해야 하는 경험경제로 들어선 거죠.��

경제적 가치의 진행 방향 – 상품화와 맞춤화

다른 측면에서 보자면 경험경제는 제품을 소품으로 삼고 서비스하는 비즈니스를 무대 삼아 개인의 기억에 오래 남을 소중한 시간을 선물해 잊지 못할 경험을 만들어 주는 방식으로 가치를 창출합니다. 우리가 살고 있는 4차 산업혁명 시대 역시 개인화, 맞춤화 된 제품과 서비스, 나아가 쓸수록 의미 있는 경험이 중요한 시대입니다.

고객–직원–제품–브랜드: 네 갶�짶� 경험이 중요��다

비즈니스 입장에서 보면 경험은 네 갶�짶� 차원으로 이루어 집니다. 가장 중요한 에서 출발해, 자신의 커리어를 발전시켜 가는 , 제품을 판매하는 기업이라면 빠트릴 수 없는 제품경험, 나아가 이 모든 경험이 하나로 어우러져 완성되는 브랜드경험까지.��

각각의 경험을 완성해 가는 여러 기업의 이야기를 간략하게 살펴 보시죠.

제트블루의 고객경험

지난 2007년 밸런타인데이. 미국에 심한 눈보라가 몰아쳤습니다. 공항에서는 항공편이 대거 결항, 사상 최장시간 연착되는 사태가 발생했죠. 발이 묶인 승객들은 서비스 센터에 불만을 토로합니다. 이 사건을 계기로 제트블루(JetBlue) 항공은 고객 권리장전을 만듭니다. 문제가 생겼을 때 소비자인 나의 권리는 무엇인지를 바로 알아 볼 수 있게 한 거죠.��

중요한 고객 반응을 실시간으로 통지 받는 제트블루(JetBlue) 직원

제트블루는 이제 사회관계망 등을 통해 실시간으로 승객들의 반응을 모니터하는 동시에 일기예보 등을 토대로 고객들이 어떤 반응을 보일지 미리 예측해서 대응하는 비즈니스를 합니다. 나아가 스포츠 팀이 탑승할 때는 그에 맞춘 더 편안한 좌석을 배정하고, 신혼부부에게는 기억에 남을 여행을, 장례식에 가는 손님들에게는 그에 맞는 배려를 하고 있습니다.��

이처럼 전사적인 고객경험관리 전략이 있었기에 12년 연속 JD파워상을 수상하는 쾌거를 이뤘습니다. 고객경험을 관리하려면 정확히 고객이 어떻게 느끼고 있는지, 왜 그런 행동을 하는지 등을 파악하는 것이 먼저입니다. 이를 위해서는 고객이 글로 써놓은 텍스트 안에서 의미와 느낌을 뽑아내는 감성 �ѫ�� 등이 중요한 기술입니다.

구글의 직원경험

직원을 숫자로만 보는 기업은 오래갶�짶� 못합니다. 결국 고객도 숫자로만 보기 마련이고, 사람다운 모습을 찾아 보기 힘든 기업문화만 남기 때문입니다. 숫자 너머에 있는 사람을 보고, 사람을 사람답게 대할 때 진정한 가치를 전달하는 비즈니스, 세상에 의미 있는 변화를 만드는 비즈니스가 가능합니다.��

구글은 공짜 구내 식당과 운동 시설 등 직원 복지 혜택 등으로 잘 알려져 있습니다. 물론 이러한 회사의 노력도 중요합니다. ��지만 이보다 더 중요한 사실은 이 회사가 직원을 가족이 있고 그 만큼 개인 사정도 있고 어떤 이는 아침형 인간이고, 또 저녁형 인간도 있다는 다양성과 인간성을 존중한다는 점입니다.��

입사 과정은 물론 퇴사 과정에서도 부서는 해당 직원과 인터뷰를 진행합니다. 이 내용을 캡처해 실시간으로 통찰을 확보할 수 있다면 더 나은 채용 결정은 물론, 직원의 커리어 관점에서 육성과 교육 등의 프로그램을 개인화, 맞춤화하는 직원경험이 가능해 집니다. 이 부분에도 디지털 기술이 도움을 줄 수 있죠.��

야마하의 제품경험

전세계 악기 4대 중 1대는 바로 야마하가 만듭니다. 특히 수만 관중 앞에서 공연을 하는 뮤지션들이 사용하는 악기도 많이 만들죠. 이런 공연에서는 악기의 아주 미세한 디테일 하나까지 매우 중요합니다. 공연의 성패를 가를 수 있기 때문이죠.��

뮤지션들의 피드백을 신제품 개발에 곧바로 반영해 성공한 몽타쥬 전자 키보드

몇년 전 몽타쥬라는 전자 키보드를 만들 때의 일입니다. 뮤지션들을 대상으로 사운드 조정 등에 필요한 도구를 좌우로 돌리는 형태로 할지, 아니면 여러 개의 키를 올리고 내리는 방식이 페이더로 할지를 조사했죠. 조사 결과 페이더가 압도적으로 우세했죠. 바로 그 결과를 제품 개발, 엔지니어링 팀에 넘겨 신제품을 완성합니다.��

공연을 하는 뮤지션의 성공이 곧 야마하의 성공을 결정합니다. 그만큼 최상의 연주 경험을 제공하는 악기를 만들어야 고객에게 사랑 받는 기업이 될 수 있죠. 야마하는 디지털 기술을 활용해 고객을 대상으로 한 시장조사가 곧바로 제품 개발에 반영되도록 할 수 있었습니다.��

경계를 허무는 브랜드경험

“브랜드는 더 이상 회사가 소비자에게 전달하는 메시지가 아니다. 소비자가 주위의 사람들에게 전달하는 이야기가 곧 브랜드다.” 글로벌 소비재 기업 프록터앤갬블(P&G)의 스콧 쿡(Scott Cook)이 한 말입니다. 더 이상 브랜드에 대한 인식을 회사 마음대로 통제할 수 없다는 말입니다.��

브랜드는 고객이 경험하고 느끼고 생각하는 대로 기억에 남습니다. 브랜드경험은 그만큼 포괄적이고 고객이 브랜드와 관련해 취하는 모든 행동(��پ��ǲ�)-��작용(��Գٱ��پ��ǲ�)-거래(�ٰ��Բ��پ��ǲ�)로 이어집니다. 다시 말해 고객이 브랜드를 접할 수 있는 모든 접점에 걸쳐 고객을 이해하고 고객에게 맞춘 경험을 제공해야 합니다.��

이를 위해서는 부서나 시스템, 데이터 등의 장벽을 제거하고 제대로 고객을 이해하며 개인화 된 경험을 제공할 수 있어야 하죠. 데이터가 넘쳐나는 디지털 세상, 세상에서는 기술의 도움 없이 경계를 허무는 브랜드경험을 제공하기가 무척 어렵습니다.

네 갶�짶� 경험을 통합 괶�리하�� QUALTRICS의 XM ��랫폼

얼마 전 글로벌 비즈니스 소프트웨어의 강자 는 회사 역사상 두 번째로 큰 인수를 발표했습니다. IPO를 앞두고 있던 를 우리 돈으로 9조원이 넘는 현금 80억 달러를 주고 인수한 거죠. 시장 조사와 통계 �ѫ��을 전문으로 하는 이 회사는 최근 경험관리(XM)라는 새로운 카테고리를 만들었습니다.��

�鶹ԭ��는 주로 운영데이터(O-Data)를 관리하면서 무슨 일이 일어나고 있는지를 알려 줍니다. 퀄트릭스(�ϳܲ��ٰ��)는 경험데이터(X-Data)를 통해 왜 그런 일이 생기는지 알려주죠. 이 두 데이터를 한 데 모으면 비로소 고객, 직원, 파트너 등이 어떻게 느끼고 경험하는지를 알 수 있습니다. 이름하여 엑소데이터(XO-Data)!

경험데이터(X-Data)와 운영데이터(O-Data)의 결합으로 경험관리를 완성하는 퀄트릭스와 �鶹ԭ��

앞서 예로든 이야기는 모두 퀄트릭스(�ϳܲ��ٰ��)의 고객 사례입니다. 승객을 이해하고 승객의 상황에 맞게 실시간으로 예측, 대응하는 제트블루. 직원 개개인의 가족 상황이나 여건 등까지 고려해 온전한 한 사람으로 대하는 구글과 모든 직원의 변신 기회를 제공하는 링크드인. 뮤지션들이 원하는 바를 면밀히 파악해 신제품에 바로 반영해 성공적인 공연을 돕는 야마하.��

경험관리(XM: experience management)를 위해서는 이처럼 운영데이터(O-Data)를 통해 무슨 일이 일어났는지를 아는 것도 중요��지만, 한 걸음 더 나아가 경험데이터(X-Data)를 조합해 왜 그런 일이 생겼는지, 왜 고객이 그런 결정을 내렸는지를 이해하는 일이 무엇보다 중요합니다.��

한 사람 한 사람에게 의미 있고 기억에 남을 시간과 경험을 선사해야 성공하는 경험경제. 이 시대에는 경험데이터와 운영데이터를 연결한 를 통해 학습하고 조직이나 시스템의 경계를 뛰어 넘는 통찰을 얻어 개인화, 맞춤화 된 경험으로 차별화를 이룰 수 있습니다.��

이제 퀄트릭스(�ϳܲ��ٰ��) + �鶹ԭ��와 함께 경험경제를 선도하세요.��

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