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태양의 서커스, 창의력과 클라우드로 팬데믹 돌파

Adam Park — Sat, 01 Oct 2022 07:52:46 +0000

지난 1984년 창립 이래 공연 전면 중단과 파산 보호 신청이라는 난관에 봉착한 태양의 서커스. 1년 반 동안의 공백을 빠져나온 배경에는 창의력과 함께 빠른 방향 전환과 확장, 새로운 몰입형 팬 경험 창출을 위한 이 주효했습니다.

긶�쓴이: 박범순(Adam Park)

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“저는 국가대표 생활을 할 때 즐기지는 않았던 거 같아요. 지금은 정말 내 몸에서 우러나와서 내가 할 수 있는 모든 걸 다 즐기고 있는 것 같아요.”

홍연진 태양의 서커스 오쇼 아티스트겸 메인코치

태양의 서커스가 생긴 지 25년만에 최초로 한국인 단원이 된 국가대표 홍연진 아티스트의 말입니다. 어느덧 14년째 오쇼에 출연하며 이제�� 한국인 최초로 오(��)쇼의 메인코치 활동을 시작한 베테랑 단원의 모습에서 태양의 서커스가 찾는 인재상을 엿볼 수 있습니다. 남 다른 몸과 기술을 가진 인재를 발굴해 스토리를 전하는 아티스트로 만드는 일이 태양의 서커스가 가장 잘하는 일이죠.

이제�� 마이클 잭슨 원(Michael Jackson One)에서 공연하는 두 명의 남자 댄서(김현수, 이문행)와 오쇼에서 함께 아티스트로 활동하는 이솔잎, 뮤지컬 같은 아이스쇼 악셀(��)의 박소연 등 네 명의 한국인 후배 아티스트도 생겼습니다.

젊음과 에너지, 강인함을 상징하는 태양의 서커스

“제 꿈은 언제나 세계 최고의 인재를 태양의 서커스로 이끄는 일입니다. 그 꿈은 여전히 건재하죠. 저희 스튜디오가 전 세계의 창의적인 사람들을 위한 집이 되기를 바랍니다. 창의적인 인재 한사람 한사람이 저희가 하는 일의 핵심입니다. 인정 받아야 마땅하죠.”

기 라리베르테(Guy Laliberté), 태양의 서커스(Cirque du Soleil) 공동 창업자

지난 1984년 자크 카르티에의 캐나다 발견을 기념하는 순회 공연을 시작으로 본격적인 활동을 시작한 태양의 서커스. 동물 공연 없이 충격적이고 드라마가 있는 아름답고 반추하게 하는 공연으로 서커스를 재해석했다는 평가를 받았습니다. 거리 공연을 하던 단원들이 화려한 의상과 마법같은 조명, 오리지널 음악을 라이브로 연주하죠.

라리베르테 창업자는 순회 공연 팀을 태양의 서커스라고 불렀습니다. “태양은 젊음과 에너지, 강인함을 상징하기 때문”이라고 명명한 이유를 밝혔습니다. 딱 맞는 이름이죠. 태양의 서커스의 태양이 처음 떠올랐을 때 서커스의 새로운 세상이 밝았으니까요.

“창조 활동을 통해 태양의 서커스는 상상의 한계를 밀어붙여 청중을 매료하고 계속해서 놀라움을 선사하고자 ��니다. 혁신과 창의력은 언제나 저희 쇼의 핵심이었고 미래의 작품 속에도 이러한 초월 활동은 계속됩니다.”

장프랑수아 부샤르(Jean-François Bouchard), 최고 창조 책임자 겸 크리에이티브 가이드, 태양의 서커스

하루 아침에 44개 공연 모두 취소, 10억불 매출은 0달러로

지난 2020년 3월 19일 코로나19(COVID-19) 팬데믹에 대한 대응으로 태양의 서커스는 전 세계 44개 공연을 모두 중단하고 전 직원의 95퍼센트에 이르는 4,679명의 직원을 일시 해고한다고 발표했습니다. 이 조치로 인해 회사는 재정 파탄으로 이어져 10억 달러가 넘는 부채를 떠안게 되죠.

주주로부터 5천만 달러를 수혈 받고 퀘벡 정부로부터 2억 달러의 차관을 받는 등 재정 지원에도 불구하고 2020년 6월 29일 파산 보호 신청을 하고 일시 해고했던 직원 중 3,500명을 해고한다고 발표했습니다.

2020년 11월 24일 파산에서 벗어나 MGM 리조트 인터내셔널(MGM Resorts International)의 짐 머렌(Jim Merren) 전 회장과 캐나다 투자회사 캐털리스트 캐피털(Catalyst Capital)에 매각됩니다. 그 후 2021년 11월 팬데믹 이후 첫 신규 공연인 삶에 이끌린다는 뜻의 드론투라이프(Drawn to Life) 상설 공연을 초연했습니다.

지난 해 11월 30일 태양의 서커스는 지난 20여 년간 회사를 이끌어온 대니얼 라마르(Daniel Lamarre) 사장이 일선에서 물러나 이사회 부회장 직을 맡고 CFO와 COO를 맡았던 스테판 르페브르(Stéphane Lefebvre)를 12월 1일을 기해 새로운 사장으로 임명한다고 밝혔습니다.

창의력을 전략의 중심에 두기

팬데믹 기간 중에 태양의 서커스는 그야말로 최악의 시나리오를 경험했습니다. “제 삶에서 가장 힘겨운 시기였다”고 대니얼 라마르 부회장은 전��니다. “제 입장에서는 불과 48시간 이내에 44개 공연이 0개 공연으로, 연매출 10억 달러가 0달러로 사라진 순간이었죠.”

“제 인생 목표가 바로 아티스트를 위한 일자리 창출이었고 이에 큰 자부심을 가지고 있던 터라 2천 명의 아티스트 뿐 아니라 5천 명의 직원을 거의 모두 내보내야 하는 상황이 무척 힘들었습니다. 정말 재난 상황이었죠. 회사가 살아남을 수 있도록 있는 힘을 다해야 했습니다.”

대니얼 라마르(Daniel Lamarre) 태양의 서커스 부회장

마침내 회사를 살리는 데 성공했죠. 최근 아디 이그나티우스(Adi Ignatius) 하버드 비즈니스 리뷰(HBR) 편집장과의 인터뷰에서 라마르 부회장은 창의력의 위력과 창의력을 기업 전략의 중심에 두는 일이 절대적으로 필수적인 이유를 밝혔습니다. 광대와 공중곡예를 다루는 사업이 아니더라도 말이죠.

인터뷰 내용을 간략히 소개해 드립니다.

창의력 없이는 기업도 조직도 없다

창의력을 촉진하는 데 동기를 부여 받았습니다. 그게 제가 배운 점이기 때문이죠. 지난 수십 년간 놀라운 창의력을 가진 사람들과 함께 해왔습니다. 저희 창업자 기 라리베르테 뿐 아니라 국제적인 명성의 제임스 카메론 감독과 비틀즈 멤버들과 함께 하면서 제 개인적인 삶과 일터에서의 삶이 모두 바뀌었습니다.

진정으로 창의력을 제가 하는 모든 일의 최전선에 두고 있습니다. 그게 바로 현재 제가 하고 싶은 일입니다. 창의력을 촉진하려는 이유는 제가 매우 급진적인 자세를 취하기 때문이죠. 창의력이 없이는 회사도 없고 그 어떤 조직도 존재할 수 없습니다. 저는 진정으로 그렇다고 믿습니다.

창의력을 괶�리하려면 창의력을 키우는 환경을 만들어야

창의력을 육성하는 환경 만들기가 매우 중요하다고 생각��니다. 핵심 비즈니스를 여러분이 하는 모든 일과 환경의 중심에 둬야 ��니다. 저희 회사의 경우 창업자가 마담 자주(Madame Zazou)라는 광대를 채용했고 마담 자주는 우리의 정체성을 보여주는 상징으로 자리��니다. 내부적으로는 매일 제가 마담 자주를 이용해 저희 직원들에게 저희 핵심 비즈니스를 일깨우고 있죠.

여러분 모두 광대를 채용하라는 뜻은 아닙니다. 모두가 자신이 하는 일의 핵심을 끌어낼 올바른 상징을 찾도록 제안 드립니다. 조직으로서 인생의 목적과 존재 의미를 상기시켜 줄 상징 말이죠.

태양의 서커스는 위계질서를 갖는 조직이 아닙니다. 그래서 매번 새로운 공연을 제작할 때마다 모든 크리에이터와 아티스트가 참여하는 셀(세포를 의미하기도 하는 소규모 전문 조직)을 만듭니다. 모든 행정부서 인력은 관여하지 말라고 하죠. 창작 단계에서 정책이나 이슈를 생각하게 하고 싶지는 않거든요.

창의적인 인간으로서 숨쉬고 잠자고 먹고 다음 쇼를 아주 혁신적이고 유쾌하게 만들 생각만 하기를 바랍니다. 그래야 비로소 모든 쇼가 엔터테인먼트 혁신을 창출할 수 있습니다. 이게 바로 새로운 쇼를 기획할 때마다 저희 팀에 던지는 과제입니다.

창의적인 마인드에 고객과 직원의 소리를 접목해야

사람들은 저희같은 조직이 얼마나 �ѫ��적인지를 알면 놀랄 겁니다. 매일 밤 공연이 끝나면 고객의 반응에 관해 묻습니다. 어떤 이유에서건 다른 연기 동작에 비해 사람들이 덜 좋아하는 부분이 있으면 그 부분을 빼고 더 나은 동작으로 바꾸죠.

그래서 언제나 귀담아 듣는 게 매우 중요��니다. 고객의 소리에 귀기울이는 게 우선순위지만 직원의 소리도 중요��니다. 언제나 직원들의 새로운 아이디어와 제안을 원하고 있다는 명확한 신호를 보내야 하죠. 그게 바로 저희 태양의 서커스가 하려는 일입니다. 고객의 소리를 듣고 직원의 소리에 귀를 기울여 저희의 사명을 향해 직원들을 움직이는 거죠. 새로운 공연을 위해 움직이고 큰 성공은 함께 나눕니다.

빠른 방향 전환과 확장, 몰입형 팬 경험 제공

태양의 서커스는 세상에서 가장 인상적인 공연예술 기업입니다. 중력을 거스르는 공연 때문만은 아니죠. 팬데믹의 충격으로 라이브 이벤트가 갑자기 취소되면서 회사는 이 시기를 이용해 비즈니스를 클라우드로 옮기고 미래의 중단 사태에 대비하고자 했습니다.

필립 라뤼미에르(Philippe Lalumière) 태양의 서커스 정보기술 부사장은 전��니다.

“글로벌 팬데믹이 엔터테인먼트 산업에 미친 여파를 고려할 때 신속하게 방향을 전환하고 확장하며 새로운 몰입형 팬 경험을 창출하는 역량의 확보야말로 그 어느 때보다 중요해졌습니다.”

클라우드 전환은 경영 혁신 프로젝트

일로디 보니아르(Elodie Bonniard) 태양의 서커스 �鶹ԭ�� 플랫폼 팀 리더는 회사의 인프라가 회사의 민첩성을 보다 잘 반영할 필요가 있었다고 밝힙니다.

“태양의 서커스는 클라우드 마인드가 있습니다. 20년 전에 시스템을 구축한 방식은 현재의 회사를 반영하지 못��니다. 보다 제한이 덜한 시스템으로 옮길 필요가 있었죠.”

로의 이관 작업은 IT 프로젝트라기보다는 (경영 혁신) 프로젝트라고 보니아르는 강조��니다. 회사의 성장을 지원하도록 설계된 활동이라는 뜻이죠.

클라우드 전환으로 태양의 서커스는 재무와 구매 조달, 머천다이징, 의상 제작 등의 업무를 보다 효율적으로 괶�리하게 되었습니다. 주도의 , 덕분이죠. 맥락을 파악하기 위해 팬데믹 이전인 지난 2019년 의상 워크샵은 15,000벌의 의상을 제작했고 각 의상의 수명은 3개월이었습니다. 괶�리할 의상이 많았다는 뜻이죠. 클라우드 전환 이후 각 품목을 실시간으로 추적할 수 있어 재고 괶�리가 대폭 효율화 되었습니다.

태양의 서커스의 혁신 여정에 함께하는 �鶹ԭ��

저희 �鶹ԭ��는 현재 2억 3천만 클라우드 사용자가 100여 가지 솔루션으로 모든 비즈니스 기능을 지원하고 있습니다. 지난 1972년부터 50년 넘게 비즈니스를 위한 소프트웨어를 만들어 왔죠. 저희 비즈니스의 핵심은 무엇보다 그 동안 고객과 함께 쌓아 온 풍부한 비즈니스 전문역량을 첨단 클라우드 기술과 결합해 최적의 성과를 만드는 데 있습니다.

예컨댶� 와 같은 포괄적인 솔루션을 이용해 저희 고객들은 혁신 여정의 어느 단계에 있건 간에 자사 환경에 맞게 비즈니스를 클라우드로 이관하고 있습니다.

한국을 다시 찾은 태양의 서커스 뉴 알레그리아

잠실 종합운동장에 설치될 빅탑(서커스 공연을 위한 대형 천막)에서 오는 2022년 10월 20일(목)부터 2023년 1월 1일(일)까지 매주 수요일부터 일요일까지 130분간(인터미션 30분 포함) 저녁 공연을 선보입니다.

알레그리아는 스페인어로 기쁨, 환희, 희망을 뜻하며 태양의서커스를 대표하는 상징적인 작품입니다. 1994년 초연 당시의 감동을 재연해 지금의 우리에게도 영감을 주며 영혼에 감동을 불어넣을 공연입니다. 특히, 알레그리아의 음악은 그래미 어워드에 노미네이트 되었으며, 강렬한 몰입감으로 태양의서커스 역사상 가장 성공적인 사운드 트랙으로 평가받고 있습니다.

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생명과학 호황의 비결은 디지털 혁신

Adam Park — Thu, 08 Sep 2022 05:48:34 +0000

비용과 규제 압력이 증가하고 정보에 능통한 환자들이 갵ӝ�화된 치료를 요구하는 상황에서, 디지털 혁신이 생명과학 환경을 가차없이 뒤흔들고 있습니다. 보다 건강하고 수익성 높은 비전을 실현하려면 업계 전반에 걸쳐 신뢰할 수 있는 지능형 데이터가 필수입니다.

긶�쓴이: 수전 게일러(Susan Galer)

생명과학 디지털화에 관한 애널리스트의 전망

생명과학 산업 제조업체들은 비즈니스의 디지털화로 보다 갵ӝ�화된 서비스를 제공하고 공급망 중단을 예방하는 동시에 비용 절감과 미래를 위한 혁신에 나서고 있습니다. 애널리스트는 오는 2023년까지 생명과학 제조업체의 75%가 지능형 솔루션에 투자해 을 확보하고 코로나19(COVID-19) 같은 보건 비상사태로 인한 미래의 중단을 예방할 것으로 예측��니다.

연구원에 따르면 정밀 의약품 치료법이 지난 7년간 미국 식품의약국(FDA) 전체 승인건수의 25% 내지 40%를 차지해오고 있다고 ��니다. 이들 연구원은 정밀 의약품이 “종양학, 심장병학, 내분비학, 기타 질병 영역에서 개선된 치료 효과를 입증하는 사례가 늘면서 그 가치를 입증해왔다”고 믿습니다.

환자의 관점에서 애널리스트는 디지털 우선 “건강 여정”이라는 비전을 제안��니다. 이 비전에 따르면 개인의 건강, 웰니스, 질병 등을 거치는 여정 전반에 걸쳐 디지털 응대와 디지털 상호작용, 제품, 서비스 등의 사용을 우선시��니다.

지능형 생명과학 공급망을 만드는 데이터

마이클 타운센드(Michael Townsend) IDC 생명과학 상업전략 연구이사는 이 업계가 디지털화 초기 단계이며 공급망 전반에서 인텔리전스를 강화하는 기술의 가치에 초점을 맞추고 있다고 봅니다.

“기업들이 프로세스의 디지털화에 나서고 있습니다. 기술이 제공하는 인텔리전스를 활용해 더 나은 의사결정을 내리기 위해서죠.” 타운센드 이사의 말입니다. “예컨댶� 같은 공급망 솔루션에 대해 상당한 투자가 진행 중입니다. 디지털 모델을 만들어 조립, 출하, 지리적 위치 등 곰급망의 여러 지점에서 왓이프(what-if) 시나리오로 성능을 실험하죠. 실제로는 아무런 변경 없이도 여러 대안을 스트레스 테스트 할 수 있습니다.”

타운센드 이사는 공급망 전반에 걸쳐 세분화가 또 다른 지능형 노드라고 전��니다. 세분화를 통해 기업은 의약품과 포장을 국가별 규정에 기초해 파악하고 보관��니다. 리드타임을 개선하고 불용 재고를 줄이며 출하를 간소화하는 효과가 있죠. 몇몇 조직은 또 관제탑을 이용해 자재 및 부품 가용성 대비 수요 패턴을 추적하며 재고 과잉이나 부족 사태를 예방��니다.

예컨댶� 코로나 케이스가 특정 지역에서 상승세를 보이면 백신 제조업체는 그 지역에 대한 예방 및 치료 제품의 재고를 확보해 출하에 나서는 등 보다 빨리 대응할 수 있습니다. 공급망 전반에 걸쳐 데이터를 연결해 빠른 대응 시간을 확보하는 일은 자연재해나 정치적 갈등 같은 예기치 못한 중단 사태에 대비하는 데 도움이 됩니다.

전문가의 지혜를 끌어내는 에코시스템

맨다 패럴카(Mandar Paralkar) �鶹ԭ�� 생명과학 수장은 대량 생산한 의약품으로 질병에 대응하던 기존의 방식에서 벗어나 환자 개개인의 치료 효과를 개선하는 갵ӝ�화 된 치료학으로 중심이 옮겨가면서 에코시스템 협업이 확대되고 있다는 데 동의��니다. 또한 제품 개발 주기가 긴 산업에서는�� 같은 협업 컨소시엄이야말로 인텔리전스를 공유해 성공을 앞당길 방안이라고 지적��니다.

“스타트업이건 기성 기업이건 간에 생명과학 기업은 기술을 적용해 치료 효과와 회사 수익성을 개선하고 비용과 리스크는 줄인다”고 패럴카 책임자는 전��니다. “이들 기업은 연결된 디지털 공급망과 전반에서 에코시스템 차원의 경쟁이 필수라는 사실을 깨달았습니다. 대표적인 예가 바로��지능형 임상 공급망 괶�리(�鶹ԭ�� Intelligent Clinical Supply Management)입니다.�� 고객사와 파트너사 컨소시엄과 함께 공동 혁신 활동을 통해 개발한 솔루션이죠. 이 협업 활동은 클라우드 상의 공동 혁신이 생명과학 조직의 효과적인 솔루션 개발, 생산, 배송을 보다 빨리 실현하도록 돕고 파트너 에코시스템으로 하여금 부가가치 서비스로 보완하도록 ��니다.”

클라우드 기반 기술로 생명과학 혁신

팬데믹으로 생명과학은 되돌릴 수 없는 타격을 입었습니다. 그 과정에서 기반 협업을 통한 혁신이라는 새로운 비전이 등장했죠. 거의 하루 아침에 기업들은 재택 근무를 위한 기술에 투자했고, 이는 다시 , 임상 시험 분권화, 신뢰 관계 기반의 협업 등 다양한 영역에서 기술의 활용 방안을 모색하는 새로운 사고 방식으로 이어졌습니다.

“신뢰 기반의 여러 조직이 정보를 교환하고 서로에게 배우며 문제를 해결하는 협업 허브는 생명과학 비전의 일부”라고 타운센드 이사는 밝힙니다. “임상 공급망과 생명과학의 다른 측면에 관여하는 전문가들은 프로세스 합리화, 소프트웨어 사업자에 개선 제안, 시스템 간의 정보 공유 측면에서 동기 부여가 되어 있습니다. 클라우드 기반 소프트웨어가 핵심입니다. 구독 기반 소프트웨어를 이용 중이라면 업데이트는 거의 실시간으로 이뤄지며 협업이 훨씬 수월하고 클라우드 상에서 이용할 수 있게 되면 바로 다양한 데이터 소스에 액세스할 수 있습니다.”

보다 건강하고 수익성 높은 비전 실현

비용과 규제 압력이 증가하고 정보에 능통한 환자들이 갵ӝ�화된 치료를 요구하는 상황에서 디지털 혁신이 생명과학 환경을 가차없이 뒤흔들고 있습니다. 몇 년 이내에 임상 시험의 75%가 ‘환자 중심의’ 분권화된 임상 시험이 되고, 90%는 하이브리드, 최소 10%는 가상 시험이 될 전망이라고 연구원들은 예측��니다. 이 모두는 연결된 의료 기술의 30% 성장에 따른 변화입니다. 오는 2025년까지 처방 디지털 치료학 시장은 정신 건강과 만성 질환을 중심으로 3배 이상 증가해 의료와 생명과학 사이의 경계가 모호해질 전망이라고 이들 연구원은 내다봤습니다.

애널리스트가 생명과학 제조업체에 “임상 사이트와 스폰서, 임상 연구 조직, 기타 에코시스템 참가자 사이에 콘텐츠와 데이터의 연결을 보다 간편하게 하는 등 상호운영성을 핵심 기능으로 하는 임상 솔루션”에 우선순위를 두라고 조언하는 것도 놀랄 일은 아닙니다. 보다 건강한 미래를 위해 믿을 수 있는 지능형 데이터야말로 필수요소입니다.

원문: , , , Forbes.com

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제조업의 디지털 경쟁력 확보를 위한 적용 사례

�鶹ԭ�� News — Thu, 11 Aug 2022 03:40:48 +0000

코로나19 팬데믹으로 변화된 비즈니스 요건을 빨리 적용해 원상 회복한 기업도 있지만 그렇지 못한 기업도 많습니다. 누구도 예상 못한 위기 속에서 이처럼 기업 운영의 성패를 가르는 핵심 요인은 무엇일까요? , 지금 바로 확인하세요.

긶�쓴이:��이태용

벌써 2020년의 끝이 코앞으로 다가왔습니다. 올 한 해는 유난히 길었던 것 같은데요. 아무래도 이전에 경험해보지 못했던 다양한 사건, 사고가 한 번에 나타나면서 개인적으로나 비즈니스적으로나 새로운 시도와 변화가 필요한 시점으로 느껴지는 것 같습니다. 올해 헤드라인을 장식했던 사건을 몇 가지만 살펴볼까요?

2020년도 8대 헤드라인

브렉시트
최초 민간투자 유인우주선 발사 성공
�� ‘기생충’ 아카데미 시상식 4괶�왕
개그콘서트 폐지
한국 역대 최대 폭우
BTS 빌보드 싱글 차트 1위
글로벌 팬데믹, 코로나19(COVID-19)

적어 놓고 보니 2020년은 정말 다사다난한 한 해였구나 하고 실감할 수 있습니다. 이렇게 8가지 키워드를 뽑아 본 데는 이유가 있습니다. 간단히 두 가지로 정리할 수 있을 것 같은데요.

사건 발생 전에는 그 누구도 실제로 일어날 것으로 예상하기가 굉장히 어려웠다.
사회 전반의 새로운 변화를 촉진했거나 변화된 사회상을 보여주는 현상이었다.

올해 1월 1일로 타임머신을 타고 돌아가 몇 개월 뒤에 코로나 바이러스라는 감염증의 확산으로 모든 사람이 길거리에 마스크를 쓰고 다니게 된다고 누군가에게 말해준다면, 과연 믿을까요? 아마도 공상과학 ��에나 나오는 이야기라며 코웃음을 치고 웃어 넘기겠죠. 하지만 그 �� 같은 일이 실제로 발생했고 개인의 삶뿐 아니라 비즈니스 영역에도 엄청난 영향을 가져왔습니다.

의 수급 불안정, 급격한 수요 변동, 사회적 거리 두기를 위한 재택 근무 등 갑작스러운 변화에 당황할 수 밖에 없었죠. 이러한 변화를 수용하고 대응하기 위해 다양한 노력을 기울였습니다. 코로나19 팬데믹 상황으로 변화된 비즈니스 요건들을 빨리 적용해 원상태로 회복한 기업도 있지만 그렇지 못한 기업들은 여전히 어려움을 겪으며 이 상황이 일단락되기를 고대하고 있습니다.

�鶹ԭ��의 고객인 글로벌 생활용품 제조사의 경우 코로나 바이러스 상황과 함께 수요, 공급의 변화가 예상 범위를 넘어설 정도로 불규칙해지자 을 실시간으로 수립할 수 있는 체계를 빠르게 도입했습니다. 이를 토대로 주 단위, 일 단위 계획을 수립해 변화에 빠르게 대응하고 매출을 코로나19 이전 상태로 회복했다고 ��니다.

그 누구도 예상치 못한 위기 속에서 이처럼 성공적으로 극복해 새로운 기회로 만드는 기업도 있지만 그렇지 못한 기업도 생기는 이유는 무엇일까요?

��복탄력성이 위기 극복의 열쇠

바로 ‘��복탄력성(resilience)’ 때문입니다. 비즈니스 영역에서 2020년에 가장 강조되었던 키워드 중 하나죠. ��복탄력성이란 본래 복원력을 의미하는 물리학 용어지만 힘든 일이나 스트레스가 많은 현대 사회에서 이를 얼마나 성공적으로 극복할 수 있는 지를 의미하는 용어입니다. 그렇다면 ��복탄력성을 비즈니스에 내재화 하기 위해서는 어떤 요건들이 충족 되어야 할까요?

��복탄력성이 내재화된 제품 생산 및 공급 프로세스를 간단히 설명 드릴게요. 지난 3월 코로나19 환자가 급증해 전세계에서 의료기기와 용품이 부족했던 것 모두 기억하시죠? 대표적인 의료기기 중 하나가 산소호흡기입니다.

보리스 존슨 영국 총리가 산소호흡기를 더 많이 공급해달라고 요청했고 의료기기 전문업체 메드트로닉(Medtronic)사가 산소호흡기 설계사양서를 무상으로 오픈하기로 했습니다. 즉 세계 어느 제조사나 해당 설계 정보를 다운받아서 제조, 공급할 수 있게 된 거죠. 만일 우리 회사가 이 도면을 활용해 긴급 생산하려면 어떤 역량이 필요할까요?

그 답은 바로 변화에 탄력으로 대응할 수 있는 공급망 체계에 있습니다. 산소호흡기 제품의 설계도를 캐드(CAD) 정보로 내려 받고 펌웨어와 같이 제품에 들어가는 소프트웨어 정보도 내려 받습니다. 모든 정보가 디지털 정보입니다.

캐드 정보를 기반으로 설계 BOM을 만들고 제조 BOM도 동시에 만들어 냅니다. 필요한 원자재는 온라인으로 가용한 공급업체를 물색해서 신속하게 조달��니다. 이어서 생산계획을 수립하고 가용한 제조 현장에 작업지시를 내리면 생산실적을 실시간으로 처리하고 주문 별로 출하를 진행��니다.

나아가 제품 출하가 완료된 뒤에도 판매한 제품에 대해 고객들이 사용하면서 발생하는 문제점이나 불편사항을 제품 개발팀에 전달해 지속적으로 개선하는 선순환 구조가 필요��니다.

제조업의 디지털화를 지원하는 디자인-운영(D2O) 종합 괶�리

이처럼 생산 프로세스 상의 설계, 계획, 제조, 출하, 설비운영까지 디지털화 통해 이슈를 신속하게 처리하고 변화에 탄력적으로 대응하도록 하는 체계를 �鶹ԭ��는 디자인-운영(Design to Operate), 줄여서 D2O 프로세스라고 부릅니다.

올해 수많은 사건에서 확인할 수 있는 것처럼 앞으로 발생할 사건, 사고는 마치 자연 재해처럼 사전에 예상하고 대응하기 어려워질 전망입니다. 그렇다고 대응 준비를 하지 않는다면 비즈니스의 영향도는 생존에 위협을 줄 정도로 큽니다. 따라서 �鶹ԭ��는 D2O 체계를 기반으로 고객의 비즈니스 형태와 산업별 특성에 최적화되고 해당 산업에서 발생할 수 있는 변화에 민첩하게 대응할 수 있는 체계를 지원��니다.

갵ӝ�맞춤화, 제품 설계, 생산 계획

개별화 주문: 개별화(갵ӝ�맞춤화) 주문에 대응 가능한 유연한 구조의 제품 마스터를 가지고 있습니다. 또한 개별화 주문을 괶�리하기 위한 백엔드 시스템 상에서 제품의 다양한 옵션을 효과적으로 괶�리하는 전문 기능과 엔진을 지원��니다.
엔지니어링: 설계 엔지니어는 설계 BOM과 제조 BOM을 시각화 툴을 이용해 손쉽게 괶�리��니다.
생산 계획: 생산계획자는 스케줄링 엔진의 도움으로 생산 최적화 계획을 수립하고 간트 차트를 통해 전체 흐름을 조망하고 조정할 수 있습니다. 이후 계획을 확정하고 작업 지시를 내립니다.

작업 모니터링, 할당, 제조, 품질 검사

작업 모니터링 및 할당: 작업 반장이나 감독은 작업지시 내용과 제조 BOM을 확인하고 작업자의 교대조와 휴가, 작업자 별 자격증 보유 여부 등을 고려해 작업을 할당��니다. 작업 현장을 지속적으로 모니터링 하면서 작업 진척도 괶�리를 수행��니다.
제조 및 품질 검사: 작업자들은 디지털 대시보드로 생산 오더 정보를 확인��거나 3D 기반 작업지침에 따라 제품을 생산��니다. 나아가 불량품 정보 및 생산 실적 정보를 기입해 괶�리자가 생산 수율 현황을 실시간으로 확인하는 데 필요한 데이터를 제공��니다.

제품 등록, 출하, 생산 대시보드, 디지털 트윈

제품 등록 및 출하: 제품 생산이 완료되고 출하 이전에 제품 모델과 일련번호를 설비 포털에 등록��니다. 이때 향후 고객 서비스를 대비해 서비스 BOM 정보도 같이 등록��니다.
생산 대시보드: 공장장을 비롯한 생산부서 괶�리자들은 설비종합효율(OEE), 불량품 개수, 납기 지연 등 다양한 핵심성과지표(KPI)를 실시간 모니터링하며 이슈 발생 시 드릴 다운을 통해 원인 파악 및 해결을 즉시 수행��니다.
디지털 트윈: 제품이 고객사 생산현장에 설치 되면 제품에 부착된 센서를 통해 설비의 운영 상태를 원격으로 관찰하고 괶�리할 수 있습니다. 이후 설비 공급자는 설비 운영 정보를 기반으로 개선 작업 및 신규 제품에 개선 방안을 적용할 수 있습니다.

디지털 제조 및 공급망 괶�리 고객 사례

지금까지 설계, 계획, 제조, 출하, 설비운영 등 생산 프로세스 전 부문의 을 간략하게 살펴 보았습니다. 이처럼 생산 프로세스를 디지털화 할 수 있다면 앞으로 예상하지 못한 또 다른 재해가 발생하더라도 좀더 빠르고 유연하게 대처할 수 있을 것입니다.

이미 많은 기업이 �鶹ԭ��와 함께 제조 프로세스의 디지털화를 완성하고 있습니다. 세계적인 배터리 생산 업체인 CATL은 스마트 공장을 구축해 생산량과 품질 및 수율을 모두 향상싵Ӽ�습니다. 식품업체 타이슨(Tyson) 푸드는 유연한 생판계획(S&OP)으로 계획을 수립하고 디지털 제조 시스템으로 공장 가동율을 향상시켰죠.

마지막으로 에너지 기업 발레로(Valero)는 디지털 제조 시스템을 구축해 환경 안전 사고를 줄이고 에너지 비용을 모니터링하고 괶�리하는 체계를 구축해 유틸리티 비용을 대폭 절감했습니다.

본 편에서는 제조 산업의 외부 변화에 대한 탄력적 대응 체계에 대해서 간략하게 말씀드렸습니다. 더불어 기존의 공급망 괶�리와 관련된 공급망, 완벽한 오답보다 적당한 정답을 추구하라 편을 통해 공급망 괶�리 영역 업무에 새로운 아이디어를 얻으시 바랍니다. 고맙습니다.

긶�쓴이 소개

이 글은 에스에이피코리아(�鶹ԭ�� Korea)에서 �鶹ԭ�� S/4HANA를 통해 대한민국 기업들의 디지털 전환을 돕고 있는 이태용(taeyong.lee@sap.com) 파트너가 �鶹ԭ�� Manufacturing 솔루션 영역의 전문가인 한성식(seongsik.han@sap.com) 파트너의 세션을 바탕으로 각색한 글입니다.

채권 결산 프로세스 자동화로 재무 괶�리 고도화

�鶹ԭ�� News — Tue, 09 Aug 2022 14:54:57 +0000

코로나19로 인해 기업이 처한 경제 위기에 대응하려면 어떻게 해야 할까요? 현금 유동성 리스크 괶�리를 강화하고 우량 기업 매수를 통한 사업 포트폴리오 재편 등 과감한 투자가 필요��니다. 이를 지원하는 은 필수죠.

긶�쓴이: 육지현(Jihyeon Yuk)

급변하는 환경에서 유동성 확보와 의사결정 지원

올 4월 EY 산업연구원에서 코로나19(COVID-19)로 인해 기업이 처한 경제 위기에 대응하기 위한 전략을 제시했습니다. 특히 주목할만한 두 가지 핵심 요소 중 첫 번째는 현금 유동성 리스크 괶�리의 강화입니다. 매출채권 같은 하고 기존 고객과의 정기적인 연락을 통해 잠재적 위험을 파악해야 ��니다. 다음으로는 코로나19로 인해 일시적으로 수익성과 현금흐름이 감소한 우량 기업을 매수해��사업 포트폴리오를 재편하는 과감한 투자 전략을 수립해야 한다고 강조하고 있습니다.

재무 관점에서 이러한 전략을 수립하기 위해서는 기업 내부의 재무 데이터를 정확하게 괶�리하고 �ѫ��해 즉각적이고 신속한 의사결정을 내릴 수 있도록 해야��니다. 는 이 두 가지 관점에서 고객이 효율적으로 비즈니스를 운영하고 과거 데이터를 기반으로 최적의 의사결정을 내리기 위한 솔루션을 제공��니다.

차세대 ERP의 예측��계로 불확실한 미래에 선제적 대응��블로그

재무 성과를 확정하는 월마감 작업은 꼭 필요한 중요한 일입니다. 하지만 월중에 발생한 비용을 기록해 두고 익월 마감작업을 통해 �ѫ��하고 대응하기에는 시장 변화가 너무 빠릅니다. 따라서��실시간 �ѫ��과��예측��계로 불확실한 미래에 선제적으로 대응해야 ��니다.

먼저 기업 입장에서 유동성을 확보하기 위해 채권 괶�리 프로세스를 고도화할 수 있는 �鶹ԭ�� 솔루션을 살펴보겠습니다. 일반적인 채권 프로세스는 고객의 주문을 입력하고 이에 따라 미결 채권이 발생��니다. 거래 시 고객과 협의한 지급 조건에 따라 만기일이 도래하면 미결 채권을 회수해 입금 내역과 반제 처리를 하죠.

고객 채권괶�리 고도화

이러한 기본적인 프로세스에 대해 시스템이 고객의 신용도를 기반으로 거래 가능한 한도를 자동으로 지정하고 채권이 발생한 후 대금 회수 전까지의 추심 활동과 사고 채권의 이력 괶�리에 필요한 기반을 마련해 채권 괶�리의 사전/사후 프로세스를 강화하도록 지원하는 솔루션이 입니다.

고객 채권 괶�리 고도화

채권괶�리(�鶹ԭ�� Receivable Management)는 크게 세 가지 영역으로 나누어 볼 수 있습니다. 고객 별 신용 점수를 산출해 거래 가능한 여신한도를 자동으로 업데이트하는 “여신 괶�리”, 미결 채권에 대한 추심 리스트를 담당자 별로 제안하고 담당자 별 추심 활동 이력을 괶�리하는 “추심 괶�리”, 채권 회수에 이슈가 발생할 경우 이력괶�리와 자동 채권 상각 처리를 지원하는 “�ѫ�� 괶�리” 영역 등입니다.

위에서 설명한 세가지 채권괶�리 기능에 대해 조금 더 자세히 살펴보겠습니다.

고객 신용평가 및 한도괶�리 강화

고객 신용 평가 및 한도 괶�리 강화

먼저 여신 괶�리 영역입니다. 여신 담당자가 고객마스터에 입력한 고객 정보를 바탕으로 사전에 정의된 규칙에 따라 신용 점수와 한도를 자동으로 계산해서 할당��니다. 또한 외부 기관의 신용평가 정보를 자동으로 수신해 고객의 신용정보를 괶�리하는 경우 인터페이스 할 수 있는 기능을 제공하며 신용평가 정보를 받아 신용 점수를 산출에 활용할 수 있습니다.

사전에 할당된 고객 별 여신 한도는 판매괶�리(SD) 모듈에서 거래 발생 시 자동으로 한도 점검을 수행��니다. 회계 원장에 기록된 미결 채권 금액에도 실시간으로 반영되어 여신 한도 금액을 초과하는 거래가 발생하면 해당 거래를 보류 처리해 추가 거래 행위를 위해서는 괶�리자의 승인이 필요한 상태로 저장됩니다.

이러한 여신 괶�리 기능으로 기업은 팀, 고객 별 신용한도 괶�리 기준을 유연하게 설정할 수 있고 시스템 기반의 정확하고 일관된 신용 평가가 가능��니다. 궁극적으로는 고객 신용에 대한 통합된 접근으로 사고 채권을 최소화하는 시스템 기반을 마련할 수 있습니다. 결과적으로 실제 신용 괶�리 기능을 사용하는 �鶹ԭ��의 고객들은 신용 괶�리 정책을 강화함으로써 사고 채권의 상각률을 10% 낮출 수 있었습니다.

다음은 기업의 미결 채권 회수를 위한 추심 활동 이력을 괶�리할 수 있는 기능입니다.

전략적인 채권 추심 리스트 제안과 추심 이력 괶�리

추심 활동에 고려할 정보를 기반으로 추심 전략을 정의하면 자동 산정된 우선순위에 따라 기업의 채권 담당자 별 수금 작업 리스트가 자동으로 생성됩니다. 채권 담당자는 이 리스트에 기반해 고객에게 연락을 취��거나 수금을 위한 활동을 수행하고 고객과의 대화 내용이나 고객이 지급을 약속한 이력을 시스템에 기록��니다. 이렇게 추심 대상 미결 채권 항목과 입금 정보, 이력까지 한 화면에서 조회할 수 있는 화면을 제공하고 있습니다.

이들 기능으로 채권 담당자는 전략에 기반한 효율적인 채권 회수 괶�리를 수행할 수 있고 규칙에 기반해 자동 제안되는 리스트로 일관된 추심 정책에 따라 업무를 효율적으로 진행할 수 있습니다. 덕분에 �鶹ԭ�� 추심 괶�리 기능을 사용 중인 고객들은 시스템으로 추심 활동을 강화함으로써 만기일 초과한 미수 채권을 19%나 감소싵Ӽ�습니다.

마지막은 �ѫ�� 괶�리 영역입니다.

채권 �ѫ��에 대한 이력괶�리 및 유관부서 워크플로

고객 채권 �ѫ�� 괶�리

채권 담당자는 �ѫ��이 발생한 채권을 통합 조회할 수 있고 �ѫ�� 사유나 진행 상태를 세부적으로 괶�리하고 법적 �ѫ�� 자료나 이력을 첨부로 괶�리할 수 있습니다. 시스템은 �ѫ�� 케이스 처리를 위한 업무 프로세스를 정의해 담당자가 해야할 업무 리스트를 제안��니다. 또한 회수할 수 없을 것으로 판단한 채권은 �ѫ�� 케이스를 통해 자동 상각 처리해 제각 또는 상각 회계 처리가 가능��니다.

마지막으로 �ѫ�� 케이스 통합 조회 화면에서는 실제 채권 전표로 드릴다운��거나 고객 마스터 정보를 확인할 수 있는 기능도 제공��니다. 이 기능으로 개별 괶�리되던 사고 채권의 시스템 기반 이력 괶�리가 가능해지면서 고객이나 채권 별 �ѫ�� 상황을 전반적으로 괶�리할 수 있고 궁극적으로는 사고 채권의 결과를 추적할 수 있어 추후에 있을 �ѫ��을 미연에 방지할 수 있습니다.

실제 �鶹ԭ��가 제공하는 �ѫ�� 괶�리 기능을 사용하는 고객들은 미결 채권 괶�리 프로세스를 강화함으로써 회수 할 수 없는 채권의 상각이 매출에서 차지하는 비율을 56%나 감소시킬 수 있었습니다.

최적의 의사결정을 지원하는 솔루션

지금까지 기업의 신속한 유동성 개선을 위해 �鶹ԭ��의 표준 기능으로 프로세스를 고도화할 수 있는 측면에서 설명 드렸습니다. 이제부터는 �鶹ԭ��에서 괶�리되는 데이터를 보다 효율적으로 운영해 산출된 재무 보고서를 기반으로 최적의 의사결정을 도와주는 솔루션을 소개하겠습니다.

기업 재무 담당자의 최종 목표는 월중에 입력된 거래나 회계 데이터를 기반으로 결산 시에 재무제표 같은 보고 데이터를 산출하는 것입니다. 그래서 �鶹ԭ��가 추구하는 바는 보다 정확하고 신속한 결산 데이터를 산출할 수 있도록 지원해 기업 경영진과 이해관계자가 최적의 의사결정을 내릴 수 있는 환경을 만들어 주는 것이죠.

결산 프로세스 자동화

지금부터는 이를 지원해 주는 두 가지 솔루션을 설명 드리겠습니다. 첫 번째는 기간 말의 법인 별 를 중앙에서 모니터링하도록 지원하는 재무마감조종석(Financial Closing Cockpit)입니다.

결산 프로세스 자동화

먼저 결산 담당자는 월별/분기별/연도별 결산 템플릿을 목적에 따라 정의��니다. 결산 일정이 도래하면 사전에 정의한 템플릿을 기반으로 태스크 리스트를 생성해 정해진 순서에 따라 결산을 진행하고 결산이 마무리되면 �ѫ�� 리포트로 결산 현황에 대한 지표를 괶�리할 수 있습니다. 이 외에 결산 결과 로그도 한 화면에서 통합 괶�리��거나 개별 결산 전표로 드릴다운하는 기능을 제공��니다.

재무마감조종석(Financial Closing Cockpit)을 통해 �鶹ԭ��의 표준 기능을 적용함으로써 짧은 시간 내에 통합 결산을 위한 환경을 구성할 수 있습니다. 결산 괶�리자 입장에서는 결산 현황을 통합 조회 화면에서 괶�리할 수 있어 실시간 정보에 쉽게 접근할 수 있다는 점이 특징입니다.

수많은 법인으로 이루어진 그룹사의 경우 본사의 결산 프로세스를 템플릿으로 만들어 확산 적용하기가 용이��니다. 이렇게 통합적으로 결산 현황을 괶�리하면 결산 기간을 단축해 정확한 재무정보를 신속하게 얻을 수 있고 궁극적으로는 기업에 필요한 의사결정을 적시에 내리도록 지원할 수 있습니다.

참고로 �鶹ԭ��는 솔루션을 통해 개별 결산 뿐 아니라 연결 결산, �鶹ԭ�� 이외의 타 솔루션까지 통합 괶�리할 수 있는 결산 플랫폼을 만드는 데 목적을 두고 이를 위한 솔루션 로드맵도 이미 만들었습니다.

통합 결산 고도화

마지막으로 소개해 드릴 통합 결산 고도화 기능은 입니다. 국내외에 많은 지사를 둔 기업의 경우 연결 결산으로 산출한 연결 재무제표를 공시해야 ��니다. 그룹리포팅은 이기종 시스템 환경의 데이터 소스에서 개별 법인의 회계 데이터를 취합하고 자본 투자 상계나 내부거래 제거 같은 회계 처리를 수행해야 하는 복잡한 프로세스를 지원��니다.

연결회계에 대한 새로운 접근으로 통합 결산 고도화

그룹리포팅(�鶹ԭ�� Group Reporting)을 사용하면 개별 법인의 모든 결산이 종료된 후에 연결 재무제표 산출 작업을 수행하는 대신에 내의 실시간 데이터 수집과 데이터 유효성 검증을 통해 연결 재무제표 산출 기간을 단축시킬 수 있습니다.

피오리(�鶹ԭ�� Fiori) 기반의 다차원 �ѫ�� 리포트도 함께 제공해 경영진에 보고할 데이터를 �鶹ԭ��가 제공하는 표준 리포트로 유연하게 작성할 수 있다는 점에서 재무 관점에서 실시간 데이터에 기반한 정확하고 신속한 의사결정이 가능해집니다.

오늘은 유례 없는 코로나19 상황으로 여러 기업이 직면한 경제 위기를 극복할 수 있도록 지원하는 �鶹ԭ��의 재무 기능을 소개해 드렸습니다. 이번 기회를 통해 설명 드린 기능 이외에도 �鶹ԭ��는 사용자의 업무 프로세스 고도화를 위한 다양한 로드맵을 제시하고 있으니 참고하시기 바랍니다. 고맙습니다.

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긶�쓴이 소개

이 글은 에스에이피코리아(�鶹ԭ�� Korea)에서 �鶹ԭ�� S/4HANA로 대한민국 기업의 디지털 전환을 돕는 육지현(jihyeon.yuk@sap.com) 파트너가 작성한 글 입니다. 육지현 파트너는 DTO (Digital Transformation Office) 조직에서 �鶹ԭ�� S/4HANA Finance 영역을 담당하고 있습니다.

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공급망, 완벽한 오답보다 적당한 정답을 추구하라

�鶹ԭ�� News — Tue, 09 Aug 2022 09:02:31 +0000

기존의 글로벌 공급망이 붕괴되었지만 이는 체질 개선을 수행할 기회이기도 ��니다. 어떠한 불확실성이 다시 발생하더라도 유연하게 대응할 수 있는 민첩성이 조직내 시스템적으로 구축되어 있는 기업만이 성장의 기회를 맞이할 수 있습니다.

긶�쓴이:��이태용

글로벌 공급망이 붕괴한 불확실성의 시대가 뉴노멀

코로나19(COVID-19)의 글로벌 확산에 따른 팬데믹 상황으로 을 운영하는 기업들은 유례없는 불확실성에 직면했으며 이는 여전히 진행중입니다. 산업별로 수급 불균형이 극심해지면서 생필품이나 의료용품은 제조사의 생산 능력이 역부족인 반면, 자동차나 패션 의류 등 비필수품 수요는 급감했습니다. 특정 지역의 바이러스 확산에 따른 글로벌 공급망의 붕괴로 자재 수급이 한동안 어려워 지기도 했죠.

대다수 기업은 제품 구조와 공급망이 복잡해진 만큼 급변하는 비즈니스 상황에 맞게 변화하기가 어려운 실정입니다. 불확실성이 커지면서 한국은행은 외환위기 이후 22년만에 우리 경제의 마이너스 성장(-1.3%)을 예고했고 국내 제조업의 재고지수 증가와 동시에 가동률은 급속도로 하락하고 있습니다. 한 마디로, 그 어떤 기업도 불확실성의 시대에 대비하지 못한 상황입니다.

불확실성이 일상이 되어버린 아이러니한 뉴노멀 시대에 기업은 어떤 전략을 취해야 할까요?

지난 1970, 80년대의 유가의 급등락으로 글로벌 경제의 불확실성이 최고조일 때 세계적인 투자자 워렌 버핏(Warren Buffet)은 1986년 주주 서한을 통해 ‘완벽한 오답’보다는 ‘적당한 정답’을 얻기 위한 태도를 취해야 할 때라고 전했습니다. ‘완벽한 오답’이라니, 세계적으로 저명한 투자자가 왜 이런 역설적인 말을 했을까요?

왜 ‘적당한 정답’을 추구해야 하나?

지금까지 기업의 경영환경 변화에 대응하는 방식의 근간에는 ‘예측’이 자리잡고 있습니다. 사업, 판매, 자재수급, 생산 일정계획 뿐 아니라, 하나의 제품을 고객에게 인도하기까지 사전에 수립된 수많은 계획을 기반으로 운영��니다. 따라서 기업은 정밀한 계획과 정확한 예측에 많은 역량을 투입하고 있죠.

하지만 예측과 계획은 필연적으로 과거 정보를 기반으로 생성됩니다. 기존 방식으로는 예상할 수 없는 급격한 수급 변동과 같이 불확실성이 커진 ‘뉴노멀’ 시대에는 비즈니스 환경의 빠른 변화에 대응할 수 있는 유연성과 민첩성이 보다 중요합니다.

한 마디로 ‘완벽한 오답’ 보다 나은 ‘적당한 정답’이란, 통제할 수 없는 비즈니스 환경 속에서 과거 정보에 기대어 예상치 못한 변수 앞에서 속절없이 당황하는 대신, 문제에 대응할 수 있는 조직적 유연성과 민첩성을 확보해야 한다는 뜻입니다.

불확실성 대응을 위한 유일한 방안, 유연성과 민첩성

생산 계획자의 하루는 지난 밤사이 판매 주문의 변경사항이나 글로벌 협력사의 납기 지연으로 인한 자재 결품 같은 예외상황을 파악하고 생산계획을 조정하면서 시작됩니다. 이 과정에서 엄청난 수작업과 엑셀 작업이 동반되죠. 왜냐하면 업무시간 중에 다시 을 돌리려면 너무 긴 시간을 다시 기다려야하기 때문입니다. 따라서 생산 계획자는 이미 의미가 퇴색된 과거 정보를 기반으로 생산 계획을 수립��거나 일일이 수기 작업으로 하루의 대부분을 보내야 ��니다.

레거시 MRP와 최신 MRP 비교 표

또한 공급망의 불확실성이 증가하면 각 단계를 거칠 때마다 수요, 공급 변동성이 누적되면서 정보가 왜곡되는 채찍 효과가 극대화되어 나타납니다. 소비자가 특정 제품을 필요한 수량보다 더 많이 구매��거나 특정 제품에 대한 구매를 중단하면, 유통업체와 제조업체는 과잉 주문이나 극단적인 감산을 수행하고 이러한 수요-공급 정보는 공급망 각 단계를 거치면서 더욱 더 왜곡됩니다. 이는 결국 재고의 급격한 증가와 납기 지연을 유발��니다.

이러한 어려움은 생산 계획 또는 재고 괶�리 영역의 업무를 맡고 계시는 분들이라면 많이 공감하시리라 믿습니다. �鶹ԭ��는 고객의 이러한 고충을 해결하기 위해 선진 프로세스와 같은 신기술을 결합해 문제를 보다 신속하게 진단하고 쉽게 해결할 수 있도록 지원하고 있습니다.

머신러닝 프로세스 작동방식

1. 자재수급 계획을 실시간으로 조정하는��‘실시간 �Ѹ��’

당장 미래에 대한 예측이 어려운 불확실성이 높은 비즈니스 환경에서 과거 정보를 기반으로 자재 수급 계획을 수립하는 것만큼 위험한 행동도 없죠. 에 도입된 MRP Live는 인메모리 기반의 데이터베이스 성능을 기반으로 기존 대비 최소 10배 빠른 MRP 수행이 가능��니다. 한 글로벌 완성차 제조사의 경우, MRP 수행시간이 기존 4시간에서 15분으로 단축되었습니다.

앞으로는 업무 시간 중에도 수요, 공급 변동 사항에 대해서도 MRP를 돌려놓고 잠시 자리를 벗어나 커피 한 잔 뽑아오면 모든 변동 사항이 자재 수급 계획에 반영되어 있을 것입니다.

여기서 끝이 아닙니다. 빨라진 MRP가 업무에 실질적인 도움을 줄 수 있도록, 담당자가 자재 수급 이슈를 신속히 파악하고 적절한 조치를 취할 수 있는 스마트한 의사결정 지원 도구를 제공��니다. 자재수급 담당자는 품목별 수급 상태를 실시간으로 파악하고 여러 자재 수급 시나리오 시뮬레이션을 통해 최적의 의사결정을 내릴 수 있습니다.

물론 해당 업무를 단지 사무실 컴퓨터뿐 아니라 인터넷이 연결된 디바이스(스마트폰, 태블릿 등)를 통해서 언제 어디서나 실시간으로 처리할 수도 있죠.

2. 재고괶�리에 유연함을 더하는��‘수요기반 �Ѹ��’

요즘 재고괶�리 담당자분들과 이야기를 해보면 수요 예측 정확도는 높은 편인데, 특정 제품이 어떤 시점에는 재고가 부족 하고 어떤 시점에는 재고가 넘친다고 말씀을 하십니다. 이는 생산 품목이 증가하고 제품 구조가 복잡해질수록 공급망의 불확실성이 증가하면서 나타나는 대표적인 문제입니다.

1950년대 올리키(J. Orlicky)가 소개한 자재소요량계��(�Ѹ��)은 공급, 수요, 재고, 생산능력 등의 정보를 기반으로 하나의 큰 계산기처럼 복잡한 연산을 통해 자재 소요량을 계산��니다. MRP는 자재괶�리 및 재고 통제를 위한 매우 효과적인 방법론이지만 입력되는 수요 정보가 정확하고��모든 자재는 정시에 정량이 준비되어 있다는 가정에 기반을 두고 있습니다.

70년이 지난 지금 불확실성이 넘쳐가는 비즈니스 환경 속에서 완벽하게 정확한 수요를 예측하고 모든 자재를 정시에 정량을 준비하려면 과도한 시간과 비용이 요구되며, 아무리 많은 노력을 기울여도 재고 증가와 납기 지연이라는 문제를 야기��니다.

이러한 문제가 발생하는 이유는 공급망 각 단계를 거치면서 수요와 공급 정보가 왜곡되고 변동성이 누적되기 때문입니다. 마치 나비의 작은 날갯짓이 날씨 변화를 일으키듯 고객의 수요 정보가 생산, 구매 프로세스를 흐르면서 실제 수요보다 과다하게 전달되면서 과대 재고를 유발하고 기업의 현금 흐름에 악영향을 줍니다.

지능형 ERP의 대표주자 는 이러한 문제를 해결하기 위해서 반세기만의 혁명이라고도 불리는 ‘’ 방법론을 도입했습니다. 많이들 아시는 제약이론(TOC: Theory of Constraints)에 근거해 미국의 라는 공급망 교육/인증 학회에서 정립한 방법론이기도 ��니다.

는 불확실성이 증가한 비즈니스 환경에서 공급망을 타고 흐르는 자재의 흐름을 최적화해��변동성의 누적을 막고 전략적 재고괶�리를 지원하는 새로운 방법론입니다.

공급망 내의 변동성 확산을 막기 위해서 병목 구간을 파악하고 이를 독립적으로 분리(decoupling)��니다. 여기서 분리는 해당 지점에 버퍼(완충재고), 즉 재고를 적정량 쌓아두는 활동을 말��니다. 따라서 각 분리 지점에 있는 완충재고를 기반으로 병목지점의 작업 생산 속도가 다음 작업에 영향을 주지 않기 때문에 자재 흐름이 유지됩니다. �鶹ԭ�� S/4HANA는 공급망의 불확실성 요인들을 �ѫ��하고 머신러닝으로��취약 지점에 대한 완충재고량을 제안��니다.

이를 통해 생산과 고객 주문 납기까지의 흐름을 유지하도록 하고 예기치 못한 공급사의 문제가 발생하더라도 대응할 수 있는 여유를 제공��니다.

공급망 재건과 갶�속화

전통적 방식으로 구축된 기존의 글로벌 공급망이 붕괴되었지만 이는 기업이��글로벌 공급망의 체질 개선을 수행할 수 있는 기회이기도 ��니다.

위기는 언제든 다시 올 수 있으며 어떠한 형태로 다가올지 예측하기 어렵습니다. 따라서 어떠한 불확실성이 다시 발생하더라도 유연하게 대응할 수 있는 민첩성이 조직내 시스템적으로 구축되어 있는 기업만이 성장의 기회를 맞이하게 될 전망입니다.

�鶹ԭ��는 이러한 고민이 있는 기업들의 요구사항을 프로세스와 새로운 기술을 기반으로 해결할 수 있도록 함께 고민하고 있습니다. �鶹ԭ�� S/4HANA는 고객이��‘완벽한 오답’보다 ‘적당한 정답’을 향해 나아갈 수 있도록 지원��니다.

긶�쓴이 소개

이 글은 에서 대한민국 기업들의 생산괶�리 영역의 디지털 전환을 돕고 있는 이태용(taeyong.lee@sap.com) 파트너가 쓴 글입니다. 이태용 파트너는 Digital Transformation Office 조직에서 �鶹ԭ�� S/4HANA 생산괶�리 영역을 담당하고 있습니다.

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재택근무: 직원 몰입과 업무 생산성 높일 2가지 방법

Adam Park — Wed, 03 Aug 2022 07:37:10 +0000

COVID-19 확진자가 증가하면서 전세계적으로 많은 기업이 재택근무를 선택하고 있습니다. 효과적인 재택근무를 돕는 기술로 화상회의나 협업 도구가 많은 관심을 얻고 있지만 직원이 심각한 건강 위험을 느끼고 불안해하는 상황, 직원의 물리적 근무 여부를 확인할 수 없는 상황에서 “직원 몰입과 업무 생산성 확보” 방안이야말로 HR의 관점에서 가장 중요한 문제입니다. 이를 위해 기업은 “직원 경험” 향상과 에 집중해야 ��니다.

긶�쓴이: 송일석

직원 경험 향상: 직원 여러분, 안녕하십니까?

탁월�� 을 제공하는 회사가 재무 성과도 높다는 수 많은 연구 결과가 나와 있습니다. 이런 연구가 아니더라도 차별화 된 경험이 직원 몰입에 매우 큰 영향을 미친다는 사실은 이미 잘 알고 계실 것입니다. 탁월�� 경험을 제공하려면 먼저 직원의 생각과 느낌, 경험을 정확히 파악해야 ��니다.

느낌을 좌우하는 “중요한 순간(Moments that Matter)”마다 곧바로 잡아내야 직원의 경험을 제대로 파악할 수 있습니다. 전례 없는 이 상황에서 회사는 적절히 대응하고 있는지, 재택근무 관련 조치는 만족스러운지, 괶�리자의 소통은 효과적인지 여부의 파악이야말로 직원 경험 향상으로 직원 몰입도를 제고하기 위한 첫걸음입니다.

경청-이해-실천 등 3단계로 직원 경험 괶�리

세계 최고의 클라우드 디지털 HR 솔루션인 석세스팩터스(�鶹ԭ�� SuccessFactors)는 경험괶�리 분야의 글로벌 리더인 퀄트릭스(Qualtrics)와의 통합으로 이라는 혁신적인 개념에 기반한 새로운 솔루션을 제공��니다.

�鶹ԭ�� SuccessFactors의 HXM 솔루션은 코로나 바이러스와 재택근무에 대한 직원과 괶�리자의 느낌과 생각을 포착��니다. 펄스조사(Pulse Survey)로 파악한 직원들의 느낌과 생각을 경험데이터(��-�岹�ٲ�)로 전환하므로 명확한 인식이 가능��니다.

또 경험데이터를 운영데이터(O-data)와 통합해 여러 기준과 세그먼트로 면밀히 �ѫ��하며 경험의 효과성에 대한 정확한 통찰을 제공��니다. 이를 바탕으로 최적의 개선 방안을 도출, 실행함으로써 직원들에게 최상의 경험을 지속적으로 제공할 수 있습니다.

성과 중심: 근태괶�리에서 성과괶�리로

지금까지 기업은 나인투식스로 사무실에 직원을 모아 놓고 괶�리자의 감독 하에 자리를 지키면서 업무를 수행하게 하는 마이크로 매니지먼트에 의존해 왔습니다. 재택근무가 시행되면서 많은 괶�리자가 본인의 시야에서 벗어난 직원들이 과연 집에서 제대로 일하는지 불안을 느끼며, 이를 해소하기 위해 일하는 모습을 수시로 확인할 수 있는 화상 솔루션을 찾는 경우도 있습니다.

하지만 직원을 하루 8시간 동안 붙잡아 두는 게 능사는 아닙니다. “세계 최대의 재택근무 실험”의 핵심은 따로 있습니다. 팀장의 감시 감독 없이도 재택근무 중인 직원들이 기존과 상응��거나 그 이상의 업무 성과를 낼 수 있도록 지원하는 방안을 마련하는 일이 무엇보다 가장 큰 관심사입니다.

모바일과 클라우드로 완성하는 상시성과괶�리(CPM)

�鶹ԭ�� SuccessFactors가 자랑하는 기능은 성과 중심의 성공적인 재택근무 실현을 위한 최적의 플랫폼입니다. 직원은 업무 진행 상황과 주요 결과물을 쉽고 빠르게 괶�리자와 공유하고, 괶�리자는 직원의 효과적 업무 수행과 성과 향상을 위한 피드백과 코칭을 효과적으로 제공할 수 있습니다.

상시성과괶�리(CPM) 프로세스 다이어그램

이러한 커뮤니케이션 내역은 이력 데이터로 남아 연말 성과 평가 시기에 보다 정확한 평가를 위한 근거 자료로 활용할 수 있습니다. 무엇보다도 재택근무 중에도 업무 진행 상황과 결과물을 곧바로 생생하게 파악할 수 있기 때문에, 구태의연하게 8시간 근무 여부를 확인하고 감시할 필요가 없습니다.

새로운 시대의 서막

코로나바이러스로 인한 재택근무 확대로 많은 기업의 조직 문화와 인력 운영 방식이 크게 변모하는 중요한 전환점이 될 가능성이 매우 높습니다. 우리 기업들이 구시대적인 업무 중심의 감시 감독 체계에서 벗어나 진정한 결과 중심의 성과괶�리 체계로 거듭날 준비를 마쳤는지 확인할 수 있는 아주 좋은 기회입니다.

상시성과괶�리(CPM)를 통해 재택근무의 유효성이 검증되고 성과 중심 문화가 확산되면 중장기적으로 어떤 현상이 나타날까요? 기업은 직원들을 한 공간에 모아 두고 업무 시간 중심으로 괶�리하지 않아도 된다는 사실을 확인하게 되어, 직원의 경계를 외부로 확장하고 보다 많은 외부 협업 가능성을 모색하게 될 것입니다.

다른 직원보다 빨리 업무를 수행하는 생산성이 뛰어난 직원은 남는 여가 시간을 개인적 목적으로 활용할 수도 있겠지만, 추가적인 업무 수행을 통해 부수입을 얻을 수 있는 기회를 적극적으로 모색할 수도 있습니다.

이에 따라 특정 회사에 얽매이지 않고 일을 중심으로 관계를 맺는 긱이코노미(Gig-Economy)의 본격적인 도래를 알리는 중요한 시발점이 될 것으로 이미 여러 전문가들이 전망하고 있습니다.

이러한 지속적인 환경 변화에 기민하고 효과적으로 대처할 수 있는 인사 운영 역량 및 기반의 확보가 무엇보다 중요한 시점입니다. 연결과 협업의 시대, 여러분의 디지털 HR 전환을 가 도와 드리겠습니다.

이 글은 �鶹ԭ�� SucccessFactors 팀에서 HR Value Advisor로 활약 중인 송일석 파트너님의 기고문을 감수, 편집한 내용입니다.��

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COVID-19: 글로벌 공급망의 뉴노멀 시대

Adam Park — Wed, 03 Aug 2022 06:48:33 +0000

공급망 분야의 베테랑이 글로벌 공급망의 발전사를 돌아보고 COVID-19 사태로 갶�속화 되고 있는 글로벌 공급망의 뉴노멀 시대를 전망��니다. 글로벌 공급망과 로컬 실행으로 대변되는 뉴노멀 시대의 모습을 미리 확인하세요.

긶�쓴이: 한스 탈바우어(Hans Thalbauer), �鶹ԭ�� 디지털 공급망 부문 수석부사장

신종 코로나바이러스 감염증(COVID-19) 위기로 인해 앞으로 비즈니스와 공급망이 어떻게 바뀔지를 놓고 많은 논의가 진행 중입니다. 전 세계에서 많은 이가 가능한 시나리오를 궁리하고 있는 가운데 대다수가 “뉴노멀” 시대가 올 것으로 확신하고 있는 듯��니다.

공급망 분야의 베테랑인 저도 가능한 시나리오를 살펴 보고 있습니다. 이번 위기로 인해 “글로벌 공급망의 종말”이 올 것이라고 주장하는 사람도 있는데, 글쎄요. 저는 그럴 것 같지 않군요.

공급망이 어떻게 발전해 왔는지 그 동안의 역사를 간단히 살펴보도록 하죠.

세계화

약 20–30년 전에 기업은 진정한 글로벌 공급망을 도입하기 시작했습니다.

아이디어는 간단했습니다. 매우 고가의 제품을 대량 시장에 제공하는 거죠. 이 아이디어는 인건비가 낮은 국가로 생산을 �ѫ��소싱하는 방안으로 이어졌습니다. 동시에 이들 기업은 디자인(짶�적재산권)과 공급망에 대한 소유권을 유지했습니다. 아마도 비즈니스 세상을 뒤바꾼 가장 성공적인 아이디어 중 하나가 아닐까 ��니다.

세계화 + 빠른 배송

그 후 온라인 유통업체가 등장해 새로운 아이디어를 선보였습니다. 제품을 대량 시장에 제공할 뿐 아니라 과거처럼 5-10일만에 배송하는 대신 “당일배��”으로 하자는 아이디어죠.

“�ѫ��소싱” 모델을 급격하게 바꾸지는 않았지만 를 새롭게 고도화 해야만 했죠. 재고는 낮게 가져가면서도 배송은 빨리해야 했으니까요. 이제 우리는 그 결과를 잘 알고 있습니다. 이러한 일이 가능하다는 사실을 아주 아주 아주 거대하고 성공적인 온라인 유통업체가 매일 입증하고 있으니까요.

세계화 + 빠른 배송 + 개인 맞춤화

다음으로 큰 아이디어는 전 세계에 제품을 빨리 배송할 뿐아니라 제품을 갵ӝ�화하자는 것이었죠. 다시 말해 각 고객과 소비자에 맞게 개인 맞춤화하는 아이디어입니다. 요즘에는 패션에서 자동차 산업까지 모든 분야에서 볼 수 있는 모습입니다. 이를 위해서는 제조와 운영에서 새로운 차원의 자동화가 요구됩니다. 이것이 바로 인더스트리 4.0 (4차 산업혁명) 관련 논의의 출발점이기도 하죠.

지속 가능성을 잊지 마세요

끝으로 최근까지 전 세계 각지에서 에 대한 논의를 진행해 왔습니다. 모든 제품에 대한 탄소 발자국을 줄이기 위한 큰 변화가 필요하다는 논의죠. 이 주제가 지금 당장은 최전선을 차지하고 있지는 않지만 다시 돌아올 겁니다. 우리가 똑똑하다면 이를 활용해 공급망 괶�리의 “뉴노멀” 시대에 대비하겠죠.

뉴노멀: 글로벌 공급망과 로컬 실행

그러니까 우리는 이미 공급망이 “뉴노멀” 시대로 진입한 그 과정에 들어와 있었습니다. COVID-19�� 사태로 진행 속도가 더 빨라지고 있죠. 어떤 의미일까요? 사실 앞으로는 두 개념을 합쳐야 할 지 모르겠네요. “어디서나 디자인하고 어디서나 생산한다”는 개념을 “대량 시장을 위해 지속 가능하고 경제적인 방식으로 개인 맞춤화 된 제품을 빨리 배송한다”는 개념 말입니다.

아니면 다른 말로 풀어보자면 “글로벌 공급망이 로컬로 작동하는 세상”이라고 할 수 있죠. 공급망 전문가로서 정말 최고로 멋진 일입니다. 바로 이 개념이 모두가 이야기하는 “뉴노멀”로 자리잡을 거라고 굳게 믿습니다. 탄소 발자국을 최소화하는 로컬 생산으로 개인 맞춤화 된 제품을 빨리 배송하는 세상을 실현할 수 있기 때문이죠. 이런 세상이 곧 실현되는 모습을 빨리 보고 싶네요.

공급망 전문가들이 이제 ��복탄력성을 최고 우선순위로 꼽는 이유가 무엇인지, 어떤 대응 계획을 세우고 있는지에 관해 궁금하다면 ��최신 연구를 확인하세요.

원문 출처: , �鶹ԭ�� BrandVoice, Forbes.com

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말콤 글래드웰, 기술과 실험으로 약한 고리 문제 해결해야

Adam Park — Wed, 03 Aug 2022 06:36:12 +0000

고도로 복잡하게 상호 연결된 시스템을 만들면 그 시스템의 강도를 좌우하는 건 가장 취약한 고리입니다. 9명이 잘해도 마지막 1명이 끊어지면 연결 고리는 끊어집니다. 도 마찬가지죠. 지금이야말로 기술과 실험으로 약한 고리 문제를 해결할 때입니다.

긶�쓴이: 박범순(Adam Park)

지금은 저희 �鶹ԭ�� 식구들과 전 세계가 함께 헤쳐 나가야 할 불확실하고 특별한 시기입니다. 세상이 근본적으로 변모하는 가운데 이 새로운 세상에서 미래의 삶을 계획하고 변화에 적응하고 번영을 구가할 최선의 방안을 꾸준히 학습해야 할 과제를 우리는 마주하고 있습니다.

여러 해 동안 사파이어나우(�鶹ԭ��PHIRE NOW)는 저희 고객과 파트너, 동료를 한 자리에 모아 �鶹ԭ��의 가장 멋진 모습을 경험하도록 매년 5월 마다 사흘 동안 진행한 행사였습니다. 올해는 사파이어나우 플랫폼을 이용해 새로운 유형의 콘텐츠를 전해 드리고자 ��니다. 리더와 씽커, 인플루언서, 전문가 등과 대담을 통해 여러분이 지금과 같은 어려운 시기를 슬기롭게 헤쳐 나갈 수 있도록 돕겠습니다.

매주 새로운 유명 인사 대담을 소개할 예정인데요. 이번 주에 공개한 대담 중에서 “티핑포인트”와 “블링크-첫 2초의 힘”, “아웃라이어”, “다윗과 골리앗” 등 베스트셀러로 널리 알려진 저자 말콤 글래드웰과의 대담 내용을 소개��니다.

가상 사파이어 행사에 출연한 말콤 글래드웰

우리는 힘든 시기를 함께 극복해 왔습니다

지난 1990년대 초 인간면역결핍바이러스(HIV) 유행 초기상황을 취재하면서 워싱턴포스트 기자로 커리어를 시작했습니다. 지금 상황 못지 않게 심각했던 그 때를 돌아보면 당시 과학계에서 유행 초기에는 해결책을 못찾고 있다가 제가 기자를 그만 둘 때 쯤에는 대부분 과학적인 해결책을 찾았죠. 결국 바이러스 유행을 막았습니다.

그래서 그런지 저는 다른 분들보다 낙관적으로 현재의 코로나바이러스감염증(COVID-19) 상황을 맞이하는지 모르겠네요. 과학과 의학 등 전체 시스템이 지금처럼 우리가 두려움에 떨고 있을 때 유행병에 효과적으로 대응하는 모습을 직접 목격했기 때문입니다.

논문과 블로그, 팟캐스트 등을 통해 제약업계가 백신 개발에 박차를 가하고 있는 모습도 확인하고 있습니다. 2차 세계대전 이후 전 세계는 문제를 정의하고 지식을 적용해 해결책을 찾아 나서는 과학 체계와 메커니즘을 확립해 왔습니다. 지금은 그 동안 쌓아 온 지식과 경험을 실전에 적용해 가는 과정입니다. 정말 흥미진진하죠.

COVID-19 사태의 두 가지 종점

지난 HIV 유행 당시와 달리 현재 진행 중인 코로나바이러스감염증-19 사태를 종식 시키는 데는 명확한 두 가지 종점이 있다고 봅니다.

첫 번째는 치사율을 낮추는 거죠. 이를 위해서는 의료진이 취약 계층의 병증 치료에 보다 능숙해져야 ��니다.�� 아직은 정확한 원인과 바이러스의 작용 방식 등을 제대로 파악하지 못한 상태지만 이에 대한 답을 찾게 될 겁니다.�� 그래서 첫 번째 마일스톤이 바로 사망률을 낮추는 일입니다.

두 번째는 백신 개발입니다. 장기적으로 1년이나 1년 반 정도에 백신을 확보해야 하죠.�� 백신이 개발되면 불안감도 상당 부분 해소하게 됩니다. 단기적으로는 높은 치사율을 낮추고 장기적으로는 백신 개발을 기다려야 하죠.

실험으로 더 나은 대응 방안을 찾아야

그 동안 우리가 할 수 있는 일은 바로 실험입니다. 더 나은 대응 방안을 찾아 나서는 활동이죠.

예컨댶� 미국농구협회(NBA)가 올 여름이 끝날 때 쯤 플레이오프 경기를 치를 수 있을까요? 네, 방법을 찾을 수 있습니다. 검사를 하고 선수들을 격리조치도 하고 코트 위에서 경기하는 선수가 아무도 코로나바이러스에 감염되지 않도록 확실히하면 됩니다.

무관중 경기로 바뀌면 중계 방송 시청자의 경험도 달라져야 ��니다. 과거에는 경기장을 가득 메운 팬들의 열기를 화면을 통해 느낄 수 있었죠. 관중이 없는 상황에서 중계 방송은 어디에 초점을 둬야 할까요? 이런 부분이 바로 기업을 비롯한 민간 부문에서 실험을 통해 더 나은 대응 방안을 찾아 나서는 모습입니다.

NBA 경영진으로서 올 여름이 끝날 때 쯤 플레이오프 경기를 치르려면 어떻게 해야 할까요? 아직은 백신이나 효과적인 치료법이 개발되기도 전인데 말이죠.

이제�� 다른 상품을 팔아야 하는 상황입니다. 바로 친밀감, 밀착감을 제공해야 하죠. 관중이 아니라 선수들을 보다 가까이서 느끼도록 해야 ��니다. 이제�� 관중 없이 연습장이나 폐쇄된 장소에서 경기를 하기 때문이죠.

맥스 웨셀과 말콤 글래드웰의 대담

거친 숨소리를 느낄 정도로 친밀감이 중요해

농구팬으로서 난생 처음 선수들의 거친 숨소리가 들리고 코치의 고함 소리도 들립니다. 드리블해서 달려가는 선수가 상대팀 선수 두 명과 부딪치고 돌파하는 소리. 이 모든 소리를 들을 수 있죠. 거친 호흡과 안타까운 탄성, 심판에게 화가 나서 항의하는 소리, 버저 비터로 3점슛을 넣고 기뻐하는 환호성 등.

한 마디로, 그룹 경험에서 오는 흥분을 파는 게 아니라 선수들과 함께 뛰는 것 같은 친밀한 경험을 파는 거죠. 어떻게 하면 될까요? 이를 위해서는 모든 소리를 잡아 낼 수 있는 기술의 힘을 빌어야 ��니다. 그 동안 생각해보지 않았던 방식으로 기술을 활용해야하죠.

선수들마다 도청장치를 달거나 농구 코트 곳곳에 작은 카메라와 마이크를 설치할 수 있습니다. 다음으로, 이렇게 포착한 소리와 밀착 영상을 안전하게 중계할 방법은 뭘까요? 현장에 그 많은 촬영팀을 배치할 수는 없죠. 혹시 로봇을 이용할 방안은 없을까요? 로봇이 제어하는 카메라를 50개 설치하면 어떨까요? 제어 부스에서 몇 사람이 이 많은 로봇 카메라를 괶�리하는 거죠.

제 요점은 NBA 경영진이 농구경기 중계 방송을 보는 경험이 어떤 모습이라야 하는지를 새롭게 정의할 수 있도록 실험할 자유가 주어졌다는 겁니다. 실험을 해야 하죠. 농구가 세상에서 가장 중요한 일이라서가 아니라 여러 비즈니스를 대표해서 지금과 같은 이상한 시기에 우리의 비즈니스를 새롭게 살펴보고 정의하는 모범을 보일 수 있기 때문입니다.

어떤 경험이 지속될 전망인가

예측보다는 실험을 통해 그 답을 찾아가야 한다고 봅니다. 장기화 될수록 더 많은 실험의 기회가 주어지죠. 예상치 못한 기회가 찾아오기도 ��니다.

어제 LA에 사는 친구들과 얘기를 하다 보니 “세상에 공기가 이렇게 깨끗할 수가 없어”라고 하더군요. 평생을 그곳에서 산 사람들이 이렇게 대기오염이 없는 맑은 하늘은 처음 본다고 ��니다. 한 번 생각해 보세요. COVID-19 사태가 지나간 후에도 시민들이 맑은 공기를 유지하기 위해 혁신과 사회적 변화를 촉구하는 압력을 행사할까요?

다시 말해 전기 자동차에 대한 수요가 급증할지, 아니면 간단하게 자전거 도로 확충에 대한 요구가 늘어날지 궁금��니다. 사실 LA는 연중 기온이 일정해서 심하게 덥지 않고 대부분 평지라서 자전거 타기에 참 좋은 환경이죠.

불과 3주 전만 해도 COVID-19 사태의 여파로 전 세계 대도시에서 깨끗한 공기를 유지해야 한다는 시민들의 요구가 거세질 것이라고 누가 예측했겠어요?

더 효과적인 교육 시스템을 찾기 좋은 때

그 동안 온라인 학습의 필요성에 대해서는 수 없이 강조해 왔습니다. 그런데 이번 사태를 통해 가정에 컴퓨터가 없거나 인터넷 연결이 없어서 원격 교육을 받지 못하는 아이들이 보입니다. 디지털 불평등이 시야에 들어오는 거죠.

그래서 이번 사태가 지나가면 “잠깐만, 이거 진짜 큰 일인데”하는 생각이 들겁니다. 집에 컴퓨터가 없거나 인터넷 연결이 없는 계층에 있는데, 이 두 가지는 더 이상 사치품이 아니라 필수품이구나 하는 인식이죠. 사회가 이 필수품을 제공할 방안을 진지하게 강구해야 ��니다.

다음으로, 온라인 학습의 장단점과 보완점을 찾아야 ��니다. 부모님들 중에는 우리 애가 45분 동안 가만히 앉아 선생님이 진행하는 수업을 듣기만 하는데 저게 다야? 하는 분들이 계세요. 학교가 제공하는 학습 프로그램이 허접하다고 느끼는 거죠.

지금이야말로 체계적인 실험을 통해 효과적인 경험을 설계하기 좋은 시기입니다. 예컨댶� 학부모 그룹이나 여러 개인들이 학교 시스템을 보완할 방안은 무엇일까? 친구들끼리 학습하도록 해야 하나? 선생님이 진행하는 수업 대신에 친구들끼리 온라인으로 활동하도록 하는 일이 더 필요하지 않을까?

지금이야말로 교육기관과 학생 사이의 관계를 다양한 맥락에서 이해하고 실험할 수 있는 최적의 기회입니다.

지금은 약한 고리 문제를 해결해야 할 때

축구 경기를 다룬 “넘버스게임”이라는 책에서 축구는 약한 고리 종목이라고 나옵니다. 10명의 선수가 아무리 잘 해도 한 명이 취약하면 팀이 승리하기 어렵다는 얘기죠. 그래서 축구팀을 강화하려면 약한 선수를 업그레이드하라고 제안��니다. 이에 비해 농구는 강한 고리 종목입니다. 팀에서 제일 잘하는 슈퍼스타 선수가 더 강한 선수로 바뀌면 경기를 이길 가능성이 높아지기 때문이죠.

지금 상황은 약한 고리 문제입니다. 여러 구성원으로 이루어진 고도로 복잡하게 상호 연결된 시스템을 만들면 그 시스템의 강도를 좌우하는 건 가장 취약한 고리입니다. 공급망도 마찬가지죠. 9명이 잘해도 마지막 1명이 쓰러지면 연결 고리는 끊어집니다.

서구의 세계 수준의 의료체계가 이번 사태로 첫 6주나 2개월 가량 멈춰 선 것은 가장 기본적인 현장의 간호 인력과 마스크, 장갑, 가운 등 개인 보호 장비 부족 때문이었습니다. 이 두 가지의 부족으로 수조 달러 규모의 경제적 손실을 낳게 된 거죠.

COVID-19에 가장 취약한 계층은 사회 경제적인 측면에서도 가장 취약한 사람들입니다. 당뇨, 고혈압, 비만 등의 기존 병증이 있는 계층이나 고령층 등이 대표적이죠. 탁월�� 의약 체계 문제가 아니라 사람이 찾아가 보다 건강한 라이프스타일로 바꾸도록 권고하고 설득하는 등 매우 기본적인 문제입니다. 이런 문제로 전체 시스템이 멈춰서는 겁니다. 대표적인 약한 고리 문제죠.

지난 세대를 지나 오면서 기술 분야는 이러한 약한 고리 문제를 다루는 데 효과적으로 대응하는 모습을 지켜 봤습니다. 정치 시스템의 대응은 그다지 인상적이지 못했습니다. 지금이야말로 기술과 실험을 통해 우리 사회의 약한 고리 문제를 슬기롭게 해결해야 할 때입니다.

원본 영상 보기 –

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독일 탈리아 서점, 코로나19에 맞서 내리사랑

Adam Park — Wed, 03 Aug 2022 02:28:10 +0000

“우리 모두 함께 헤쳐나가자”는 어느 새 코로나19 팬데믹 기간 중에 비공식 모토처럼 자리하고 있지만 독일의 대형 서점 탈리아()의 임원들은 이 말을 몸소 실천에 옮기고 있습니다.

독일 탈리아(Thalia) 서점 입구

코로나바이러스 확산으로 400개��오프라인 서점을 봉쇄하게 되자 탈리아는 막강한 전자상거래 역량에 의지할 수 있었습니다. 하지만 수십 개 자영업 서점들은 그러지 못했죠. 이 사실을 깨닫게 되자 탈리아는 독일어로 “집에서 쇼핑”한다는 뜻의 숍더��임()을 만들어 독일 전역의 지역 자영 서점들을 온라인 고객과 연결하고 있습니다.

컨수머즈인모션(Consumers in Motion)의 댄 호지스(Dan Hodges) 최고경영자가 월드리테일포럼() 행사에서 진행한 를 통해 탈리아 경영감독위원회 의장인 라이프 에릭 괴리츠(eif Erik Göritz) 박사는 대형 유통업체 탈리아가 경쟁 관계에 있는 자영 서점들을 돕기로 결정한 이유와 방법을 밝혔습니다.

숍더��임 플랫폼을 구축하게 된 동기가 뭐죠?

아주 빨리 깨닫게 된 사실은 매장들이 문을 닫고 나서 시내를 걷는데 갑자기 텅 빈 느낌이 들고 무서웠습니다. 우리가 모두 온라인으로만 쇼핑을 한다면 시내가 어떤 모습일지 보여주는 것 같았죠. 그런 관찰을 하고 나니 이런 생각이 들더군요. ‘좋아, 온라인 쇼핑만 하면 시내 중심가는 사라지고 말 거라는 사실을 소비자에게 교육시킬 때가 바로 지금이야.’

라이프 에릭 괴리츠 박사

그래서 아주��스타트업/창업가 마인드가 강한 접근법으로 플랫폼을 만들기로 결정했죠. 탈리아의 마이클 부시(Michael Busch) 최고경영자의 아이디어에서 나왔죠. 로컬 유통업체를 지원하기 위해��사람들이 할 수 있는 일이 있다는 사실을 입증하기 위해서 2-3개 정도의 대형 쇼핑 플랫폼 외에도 다른 대안이 있다는 사실을 소비자에게 알려야 ��니다. 대다수 영세 자영업체도 웹사이트가 있지만 소비자가 그걸 기억해서 방문하지는 않아요. 항상 쇼핑하는 2-3개 대형 사이트를 이용하는 게 훨씬 편리하거든요.

그래서 숍더��임 웹사이트를 오픈했습니다. 분명히 저희 탈리아의 400개 체인점을 이 사이트에 올리면 좋겠다는 관심도 있었지만 마이클 사장은 즉시 이런 아이디어를 냈습니다. ‘좋아, 독일 시장의 모든 서점을 이 웹사이트에 올리자.’ 마이클 사장은 다른 서점들이 이용하는 대형 서비스 사업자들과 연락을 취했고 모든 서점의 웹사이트와 자영 서점 주소, 다른 모든 체인점 정보를 올렸습니다. 나가고 싶은 서점은 나갈 수 있었죠. 독일 내 두 개 중소 지역 서점 체인도 이미 합류하기로 합의했습니다.

이를 위해 자금을 투자했고 인프라를 제공했는데 기본적으로 공익을 위해 무료로 제공했습니다. 참여한 서점 중에서 실제로 저희 웹사이트를 통해 매출이 늘어났다면 그 수익을 저희와 나누지 말고 해당 지역의 다른 코로나바이러스 프로젝트를 지원하라고 요청했습니다. 금전적인 기부를 비롯해 할 수 있는 모든 방식으로 말이죠.

지금 당장은 모든 유통업체가 고군분투하고 있지만 저희는 정말 적극적으로 다른 사람들의 역량을 확실히 강화하도록 노력했습니다. 그래서 누군가 이익을 본다면 자신의 로컬 지역에서 추진 중인 다른 소규모 프로젝트의 역량을 강화해야 하죠.

프로젝트가 추진력을 얻게 된 비결은 뭔가요?

독일 최대 미디어 그룹을 포함해서 언론 매체의 상당히 많은 긍정적인 피드백이 있었죠. 여러 차례 긍정적인 홍보를 해주고 무료 광고도 지원했습니다. 이렇게 말하더군요. ‘로컬 리테일이 정말로 필요��니다. 중소 영세 점포들이야말로 저희 신문의 광고주거든요. 그러니 그분들도 지원합시다.’ 그러자 다른 미디어 기관에서도 참여했고 물류 회사들도 함께하겠다며 접근해왔어요. 자영 스포츠 매장으로 구성된 최대 그룹인 인터스포츠()도 동참했습니다. 현재 제 추산으로는 10,000개 점포가 올라와 있어요. 정말 멋진 일이죠. 독립적인 풀뿌리 운동으로 시작해 프로젝트 매니저 2-3명만 참여하고 있거든요. 게다가 수십만 소비자가 이 웹사이트를 이용��니다. 그게 진짜 목표죠. 소비자가 로컬로 쇼핑하도록 역량을 강화하는 일 말입니다.

에드워드 스노덴의 베스트셀러를 진열한 탈리아 서점

코로나19 사태에 대처하면서 얻은 중요한 몇 가지 교훈은?

기업에서 비상 대책을 논할 때면 흔히들 이론적인 탁상공론에 그치곤 ��니다. 저희를 비롯해 극소수의 기업만이 체계적인 대응 메커니즘을 확립했고, 설령 대응 체계가 있어도 마지못해 하는 식이죠. 데이터 보호 책임자를 역량 강화하는 대신 외진 다락방 구석에 두곤 ��니다. 정말로 도움이 되었던 건 일단 시작하고 나서 위기괶�리 위원회를 구성하고 모든 결정을 거기서 내리도록 했다는 점입니다. 중요한 결정은 모두 위기대응 팀을 거쳤습니다. 최고경영자와 경영감독위원회 의장도 그 위원회에 참석했고 전담 위기 괶�리자들도 있었죠. 그래서 의사결정 측면에서 지연이 전혀 없었습니다.

이제�� 코로나로 인해 어려운 여건에서 운영하며 얻은 이런 교훈을 돌아보고 운영이 원활하지 못했던 분야를 되짚어보고 있습니다. 또 한 번 봉쇄령이 내려진다면 개선할 부분은 무엇인지 하나도 빠짐 없이 모두 리뷰하고 있죠. 이런 절차를 확립해야 알 수 있을 겁니다. 대체할 건 무엇인가? 할 수 있는 일은? 상호작용 방식은 어떻게 할까?

또한 고객의 연락처 상세정보를 확보해야 한다는 사실도 깨달았습니다. [정보 공유에 대한] 동의를 얻어야 했어요. 예전에는 그저 있으면 좋은 정보가 이제�� 필수 정보가 된거죠. 더 이상 변명의 여지가 없습니다. 온라인이나 텔레 마케팅으로 했던 것처럼 이제�� 오프라인 매장에서도 생명줄이 된거죠.

다른 유통업체에 전하고픈 조언이 있다면?

계약의 유연성을 높이고 팬데믹 조항을 포함시켜야 ��니다. 봉쇄 조치를 취해야 한다면 고정비를 정확히 알고 있어야 하죠. 전체 유통 부문에서 큰 도전과제가 아닐까 ��니다. 소비자들의 발길도 뜸하고 매출도 훨씬 줄어드는 상황에 마주하게 되거든요. 장기적으로 계약을 어떻게 조정하고 줄어든 수입으로 생존하도록 괶�리해야 할까요?

새로운 비즈니스 모델을 말씀하시는 것 같네요. 새로운 운영 방식에 따라 힘을 키우기도 하고 줄이기도 하는 조직이요.

코로나 사태로 인해 메가트렌드가 5년 정도 앞당겨졌습니다. 무서운 사실은 더 이상 5년씩 준비할 여유가 없다는 거죠. 향후 12개월 내에 큰 변화가 일어나고 있습니다. 이러한 변화는 업계 통폐합과 온라인 쇼핑으로의 이동 등 유통의 전 측면에 영향을 줄 전망입니다. 아마도 지극히 낙관적인 경우라야 점포 방문객수와 지출이 코로나 이전 수준으로 돌아갈 것으로 희망할 수 있을 겁니다. 특히 시내 중심가와 쇼핑 센터의 매출 측면이 더 그렇습니다.

따라서 지금이야말로 비즈니스 모델의 급격한 변화를 추진할 최적의 시기입니다. 지금 하지 않으면 나중에는 할 기회조차 얻을 수 없을 가능성이 높기 때문입니다.

원문 – Adam Blair, , Retail TouchPoints, Emerald X, LLC.

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제조업체의 코로나19 대응을 돕는 인더스트리 4.0

Adam Park — Wed, 03 Aug 2022 02:18:07 +0000

지난 10년간 여러 혁신 기술로 디지털화를 추진해 온 제조업체들이 이제�� 코로나19의 여파로 을 필수 요소로 간주��니다. 지능형 제품 설계와 제조, 지능형 공장, 역량 강화 등 인더스트리 4.0의 네 가지 축으로 코로나19를 벗어나세요.

긶�쓴이: 오이큐 일가(Öykü Ilgar)

공격적인 기술이 없고 힘을 위주로 하지 않아 평화의 기술로도 알려진 합기도를 거의 7년 동안 수련해 왔습니다. 이 무술은 공격해 오는 상대방의 힘을 물 흐르듯 받아들이는 기술 면에서 특별��니다. 다가오는 힘을 막거나 저항하는 대신 그대로 받아들이고 그에 맞는 자세를 취하고 피해를 최소로 줄이면서 위기 상황을 빠져 나오는 게 목표죠.

어디서 많이 듣던 얘기 같죠?

외부의 힘이라 할 수 있는 코로나19(COVID-19)가 지난 6개월 간 사람들의 사는 방식, 일하는 방식을 바꿔놓고 있습니다. 쇼핑이나 일상적인 활동도 바뀌었죠. 많은 이가 재택근무 중이며 가상 회의는 반복되는 일상의 한 부분일 뿐입니다. 기업들도 업무 프로세스를 재편하고 있습니다. 더 이상 사치스런 아이디어에 그치지 않고��이 필수 요건으로 자리잡았습니다.

2025년 공급망 예측 및 전망: 위험 괶�리와 비용 최적화��특집 기사

2025년��의 핵심은 ‘위험 괶�리와 비용 최적화의 균형’이며, AI 기술 활용과 데이터 기반 의사결정이 필수입니다. 특히��,��,��개발 등 주요 과제 달성을 위해��기술과 인간의 조화로운 협력이 중요해질 전망입니다.

코로나19는 변화의 촉매

지난 10년 간 과 , , 3D 인쇄, 로봇공학 등 급격한 혁신 기술이 널리 확산되어 혁신 주도형 성장 전략을 지원해 왔습니다. 여기에 코로나19효과가 더해지면서 대다수 제조업체가 인더스트리 4.0을 변화에 대응하고 공동체에 더 기여하기 위한 전략의 필수 요소로 묘사��니다.

최근 실시한��에 따르면 제조업 리더의 83%가 자사에 “인더스트리 4.0이 극도로 혹은 매우 중요하다”고 보며 56%는 향후 5년 간 “인더스트리 4.0이 상당한 영향을 미칠 것”으로 믿고 있습니다.

이러한 사실은 엘비라 월리스(Elvira Wallis) �鶹ԭ�� 글로벌 IoT 책임자가 최근 인더스트리 4.0을 주제로 한 에서 확인해 주었습니다.

인더스트리 4.0과 사물인터넷(��ǰ�)에 관한 기업들의 문의와 관심이 지난 몇 개월 간 급증했습니다. 적용 사례의 3분의 1은 IoT를 급격한 혁신 기술로 활용할 필요성을 전제로 하고 있습니다.

엘비라 월리스, �鶹ԭ�� 글로벌 IoT 책임자

다른 한 편으로 몇몇 비즈니스는 변화에 긴장하고 있습니다. 재무 상의 여파나 회의론, 숙련 기술 부족 등을 우려하고 있죠. 마이크 래키(Mike Lackey) �鶹ԭ�� 디지털 제조 솔루션 괶�리 글로벌 책임자는 인더스트리 4.0 주제의 에서 코로나19가 제조업에 어떤 도전과제를 던지는지 설명했습니다.

이 팬데믹을 벗어나면서 제조업체는 매출이 줄고 생산도 줄었으니 운영을 축소해야 겠다는 생각을 제일 먼저 떠올릴 겁니다. 지금은 투자할 때입니다. 좀 더 생각할 시간이 생겼으니 정말로 미래가 어떤 모습일지 제대로 살펴봐야 할 때죠.

마이크 래키, �鶹ԭ�� 디지털 제조 솔루션 괶�리 글로벌 책임자

민첩성이 핵심입니다. 합기도에서는 공격이 오면 수비자는 방어 자세를 취하는 동시에 다음 자세를 계획��니다. 두 가지 일을 동시에 수행할 능력이 요구되죠. 주변 환경의 이해와 민첩한 대응이 중요��니다. 비즈니스 무대에서도 마찬가지로 공급망 민첩성을 확보하려면 정보를 처리하고 조치를 취하는 능력이 요구됩니다.

인더스트리 4.0으로 민첩성 개선

은 “스마트 팩토리”나 “미래의 공장”에 중점을 두고 10여 년 전에 시작된 개념입니다. 센서 기술 비용이 낮아지면서 센서의 채택과 적용이 늘고 공급망 전반으로 확산되었죠.

이러한 내용은 최근 에서 마틴 바크맨(Martin Barkman) �鶹ԭ�� 디지털 공급망 솔루션 괶�리 글로벌 책임자가 설명했습니다.

인더스트리 4.0이 공장을 넘어 공급망 전체로 확장되고 있습니다. 공급망 전반에 배치된 설비자산은 물론 유통 및 물류 처리 방식에도 적용되고 있죠. 기술과 데이터를 활용해 근본적인 변화를 추구하고 생산성을 한 단계 높이는 게 핵심입니다.

마크 바크맨, �鶹ԭ�� 디지털 공급망 솔루션 괶�리 글로벌 책임자

은 비즈니스에 차별화 된 가치를 제공��니다. 앞서 언급한 대로 센서 비용 하락으로 소비자를 위해 보다 지능형 제품을 설계, 제조하고��지능형 설비자산으로 제조업체와 고객사 환경 전반에 걸쳐 지능형 공장 내에서 실시간 데이터 포착, 자동화, 생산성 개선을 추구��니다. 이는 다시��인력의 역량 강화를 돕고 일을 더 잘하고 공급망 전반에 걸쳐 의사결정 속도를 높이는 데 필요한 정보와 도구를 확보��니다.

AI와 공급망: 우리 곁에 다가온 미래 – IDC 연구��특집 기사

“공급망 및 운영 부문 AI의 중요성“을 조사한 최신 IDC 연구에서 놀라운 결과를 확인하세요. 특히��를 적용하는 데 있어��5단계 데이터 성숙도에 따라 발전할수록 데이터와 AI 적용 성과를 높일 수 있습니다.

지능형 제품

지능형 제품은 막바지 단계에서도 설계 변경을 즉시 생산 운영에 전달할 수 있도록 유연한 방식으로 설계됩니다. 그 만큼 최초 주문부터 실제 생산 공정 완료 사이에 고객 요구 변화를 수용할 능력이 대폭 향상됩니다.

생산 단계 전 구간은 물론 제품 사용 중에 소통할 수 있는 능력을 확보하고 소통 내용을 연구개발이나 설계 부서에 전달하면 제조업체는 디자인 개선과 비용 절감, 고객 만족 증대 효과를 달성하는 데 도움을 얻습니다.

키스 조보트(Keith Zobott) �鶹ԭ�� 디지털 제품 및 프로젝트 솔루션 괶�리 책임자는 최근 인더스트리 4.0 에 출연해 이렇게 밝혔습니다.

디지털 트윈의 진짜 목적은 설비자산이 어떻게 설계, 개발, 적용되어 현재 어떻게 사용 중인지 아는 데 있습니다. 설비자산이 디자인 부서에 자신의 상태를 ‘뜨겁다’, ‘너무 심하게 떨린다’와 같이 전달하는 능력이야말로 믿을 수 없을 정도로 소중��니다.

키스 조보트, �鶹ԭ�� 디지털 제품 및 프로젝트 솔루션 괶�리 책임자

지능형 설비자산

사용��거나 만드는 설비자산에 지능을 심어주면 엔드투엔드 공급망 전반에 걸쳐 데이터를 포착하고 활용할 수 있게 됩니다. 물리적 설비자산의 디지털 트윈을 만들어 설계에서 폐기에 이르는 수명주기 전반에 걸쳐 감시, �ѫ��, 최적화, 유지보수가 가능��니다. 수익성과 자산 건전성, 가용성 간의 균형을 유지할 수 있게 되죠.

여러 조직에서 지능형 설비자산을 활용해 새로운 비즈니스 모델을 만들고 사후 대응에서 예지 정비로 이동��니다. 이는 기계설비의 장애를 예방하기 때문에 수리가 줄어들고 다운타임 관련 비용도 감소��니다. 모든 게 제대로 돌아가는 거죠.

패트릭 크램턴-토마스(Patrick Crampton-Thomas) �鶹ԭ�� 디지털 설비자산 괶�리 본부장은 최근 인더스트리 4.0 에서 이렇게 지적했습니다.

이런 유형의 유지보수 관련 데이터 등을 활용해 많은 기업이 협업형 부가가치 서비스를 제공하는 모습을 목격하고 있습니다. 예컨댶� 고객사의 설비자산 유지보수를 대행해 줄 수 있죠. 설비자산을 서비스 구독 방식으로 제공할 수도 있습니다.

패트릭 크램턴-토마스(Patrick Crampton-Thomas) �鶹ԭ�� 디지털 설비자산 괶�리 본부장

디지털 공급망: 비전과 현실의 격차 해소��특집 기사

은 혁신 기술을 활용해 더 효율적이고 민첩한 운영을 가능하게 하지만, 성공적인 구현을 위해서는 명확한 비즈니스 사례, 강력한 리더십, 조직의 변화 괶�리가 필수입니다. �鶹ԭ��와 퀴네물류대학교의 최신 연구 결과를 확인하세요.

지능형 공장

제조 부문에서는 정교한 디지털 공급망 역량과 연결성 확대로 생산현장 가시성 확대, 병목 공정 파악, 보다 민첩한 운영 괶�리에 도움을 얻을 수 있습니다. 이는 다시 스마트 공장 역량 강화로 이어져 경직된 생산라인이 유연한 셀 방식 생산으로 바뀌고 대량생산에서 대량 맞춤화로 이동할 수 있습니다.

직원들이 �鶹ԭ�� 시스템과 연결된 지능형 설비자산을 이용해 오고 있는 독일계 전기 연결 기술 회사 바이드뮬러(Weidmueller)가 대표적인 사례입니다. 이 회사는 1년 전 본 가동에 돌입하면서 을 사용하기 시작했습니다. 이 회사의 패트릭 벤자민 보크(Patrick Benjamin Bok) 글로벌 디지털화 본부장은 인더스트리 4.0 주제의 에서 이렇게 밝혔습니다.

사용자들은 이제 필요한 모든 정보를 주머니에 담고 다닙니다. 새산 공정에서 얻은 피드백을 제공할 수 있죠. 기계설비가 어떤 상태인지 이해할 수 있고 피드맥에 오류가 발생한 원인도 파악��니다. 생산된 부품 코드를 확인하고 문제가 있는지 판단할 수 있습니다. 자재나 기계설비 어디든 간에 문제에 관한 정보를 제공할 수 있게 되었습니다.

패트릭 벤자민 보크, 바이드뮬러 글로벌 디지털화 본부장

인력의 역량 강화

기업은 직원들의 역량 강화가 비즈니스 성공에 필수적임을 깨닫고 있습니다. 아무리 자동화가 확산되더라도 제조업체는 항상 사람이 필요��니다. 더욱이 자동화 수준이 높아질수록 새로운 과제와 운영이 생겨납니다. 정보기술 솔루션은 보다 차원 높은 지원을 제공하죠. 작업자들은 자동화 할 수 없는 역할을 맡아서 복잡한 과제를 완수하고 직관적인 의사결정을 내립니다.

설비 자동화 만으로는 충분치 않습니다. 인력을 재교육해야 하죠. 로봇을 생산 현장에 풀어 놓으면 끝이 아닙니다. 생산 현장의 미래상에 관해 완전히 새로운 역학이 필요한 시점이죠.

마이크 래키, �鶹ԭ�� 디지털 제조 솔루션 괶�리 글로벌 책임자

자동화 가능한 영역과 인간의 개입이 필요한 영역을 인식하는 게 관건입니다. 대체하는 게 아니라 인간을 AI와 로봇공학으로 증강한다는 목표가 필요��니다.

무술의 기본 철학은 문제를 해결하기 위해서는 저항하는 대신에 조화와 변화를 만들 능력이 요구됩니다. 압력에 대응해 에너지에 맞서다보면 고통을 낳기 때문입니다.

코로나19로 야기된 문제는 제조업의 진화와 변화를 촉구하는 외부의 압력으로 작용해 오고 있습니다. 이미 프로세스를 디지털화 하고 인더스트리 4.0 기술을 사업 전략에 내장한 기업들은 이들 문제에 대응할 최상의 위치를 확보했습니다. 또한 팬데믹 이후의 회복을 위한 최상의 위치도 차지한 기업들이죠.

인더스트리 4.0으로 생산성과 수익성, 민첩성을 높일 방안이 궁금하다면 최신 를 확인하세요.

원문: Öykü Ilgar, , �鶹ԭ�� BrandVoice, Forbes.com

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COVID-19 Archives - �鶹ԭ�� Korea 뉴스센터

태양의 서커스, 창의력과 클라우드로 팬데믹 돌파

젊음과 에너지, 강인함을 상징하는 태양의 서커스

하루 아침에 44개 공연 모두 취소, 10억불 매출은 0달러로

창의력을 전략의 중심에 두기

창의력 없이는 기업도 조직도 없다

창의력을 괶�리하려면 창의력을 키우는 환경을 만들어야

창의적인 마인드에 고객과 직원의 소리를 접목해야

빠른 방향 전환과 확장, 몰입형 팬 경험 제공

클라우드 전환은 경영 혁신 프로젝트

태양의 서커스의 혁신 여정에 함께하는 �鶹ԭ��

한국을 다시 찾은 태양의 서커스 뉴 알레그리아

생명과학 호황의 비결은 디지털 혁신

생명과학 디지털화에 관한 애널리스트의 전망

지능형 생명과학 공급망을 만드는 데이터

전문가의 지혜를 끌어내는 에코시스템

클라우드 기반 기술로 생명과학 혁신

보다 건강하고 수익성 높은 비전 실현

제조업의 디지털 경쟁력 확보를 위한 적용 사례

2020년도 8대 헤드라인

��복탄력성이 위기 극복의 열쇠

제조업의 디지털화를 지원하는 디자인-운영(D2O) 종합 괶�리

갵ӝ�맞춤화, 제품 설계, 생산 계획

작업 모니터링, 할당, 제조, 품질 검사

제품 등록, 출하, 생산 대시보드, 디지털 트윈

디지털 제조 및 공급망 괶�리 고객 사례

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