우연히 인스타에서 만난 명왕성 사진 속의 하트부터 제품 로고에 하트를 품은 인재괶�리 피플 솔루션, 사람을 중심에 두고 직원을 최우선으로 생각하고 회사의 미래를 함께하는 MOD피자까지. 여러분도 주변에서 하트를 발견하는 행복한 하루 보내세요.

긶�쓴이: 박범순(Adam Park)

명왕성에 하트 있다

어제는 제가 팔로우 하는 NASA의 인스타그램 계정에 처음 보는 멋진 사진이 올라왔습니다. 지난 2006년 작고 특별할 것 없다는 이유로 태양계의 마지막 행성 자리에서 물러나 왜소행성134340으로 전락한 명왕성(Pluto) 사진입니다. 같은 해 지구를 출발해 9년 반이 지난 2015년 7월 명왕성에 도착한 뉴호라이즌스 탐사선이 촬영한 사진이죠.

사진 오른쪽 아래에 보면 하트 모양이 선명하게 눈에 들어옵니다. 이 하트의 이름은 스푸트닉평원(Sputnik Planum)으로 물보다는 질소왶� 메탄, 일산화탄소가 영하 230도의 평균 기온 때문에 얼어있다고 합니다. 군데군데 질소 빙하가 흘러다닌 흔적도 남아 있구요.

하트를 담은 제품이 있다?

직업병일지는 몰라도, 하트 모양을 보니 문득 저희 회사에서 하트를 로고에 담고 있는 제품이 떠올랐습니다. 바로 죠. 9년 전 석세스팩터스를 처음 만났을 때 이 회사의 모토라고 할 수 있는 태그라인은 “사람들이 다시 일을 사랑하게 하자(Make People Love Work Again)”였던 것으로 기억합니다.

사람을 중심에 두고 사람의 마음을 움직일 때 고객의 마음을 움직이고 회사는 더 멋진 성과를 올릴 수 있다는 믿음의 표현이었죠. 사실 하트는 석세스팩터스가 지난 2011년 �鶹ԭ��에 인수되기 훨씬 전부터 회사 로고에 담겨 있었습니다.

디지털 시대에 걸맞는 디지털 HR

디지털 HR은 우리 회사 사람이, 인재가 어디에 관심이 있고 어떤 스킬과 역량을 갖추고 어떤 경험이 있는지를 이해하는 일부터 시작합니다. 회사가 예컨대 새로운 사업에 진출하거나 새로운 일자리를 만들려고 하면 그 자리에 필요한 인재를 찾을 수 있어야 겠죠?

디지털 시대에는 택시가 필요하면 우버나 카카오택시로 차량을 찾아 필요한 때 필요한 곳으로 불러올 수 있습니다. 디지털 HR도 마찬가지입니다. �ѫ��이 필요한 포지션이 생겼을 때 요구되는 인재의 요건을 파악해 가장 적합한 후보자를 찾아 �ѫ��으로 이어지게 할 수 있습니다. 이 뒤에서 직무기술서에 추가하면 좋은 스킬도 추천해 주고, �ѫ�� 가능성을 높일 수 있도록 적정 연봉 범위도 제안합니다.

사람을 중심에 두고 마음을 움직이는 디지털 HR을 꿈꾸는 제품 답게 최근에는 로 눈을 돌려 에도 초점을 맞추고 있습니다. 경험은 느낌입니다. 입사원서를 제출한 후보자 경험부터, 출근 전부터 신규입사자의 적응을 돕는 온보딩 경험, 출산휴가를 마치고 돌아온 직원의 경험 등 매순간 중요한 시점마다 경험을 묻고 개선합니다.

더 나은 세상을 만드는 MOD피자

직원과 손님을 정말로 가족처럼 대하는 회사가 있습니다. 미국 워싱턴주에 본사를 두고 있는 MOD피자입니다. MOD는 주문한 대로 만든다는 뜻의 “Made On Demand”의 줄임말이죠.

이 회사의 공동 창업자는 스캇과 앨리 스벤슨 부부입니다. 워싱턴주 출신인 두 사람은 학창 시절 커플로 약 20년 전에 영국에서 결혼했습니다. 결혼 후 영국에 시애틀커피컴퍼니를 만들었죠. 네, 맞습니다. 나중에 이 회사를 9천만 달러에 스타벅스에 팔았죠. 그 후로 스캇은 몇 년 동안 스타벅스 경영에도 참여했습니다.

그러던 중 2008년 두 사람은 고향인 시애틀에 네 아들에게 부끄럽지 않은 회사, 10년 후에도 자식들이 자랑스러워 할 회사를 만들기로 합니다. 피자, 샐러드, 밀크쉐이크 등 특별할 것 없어 보이는 제품을 만들어 파는 회사로 보일 수 있지만 스캇과 앨리는 의미 있는 일을 하는 회사, 직원이 정말로 성장하는 회사를 만들고 싶었습니다.

일어설 수 있는 기회를 주자

이 회사의 �ѫ��에는 눈에 띄는 점이 있습니다. 이름하여 임팩트�ѫ��(Impact Hiring). MOD피자가 활동하는 공동체 사회에 좋은 영향을 주기 위한 �ѫ��이죠. 장애가 있거나 전과가 있는 사람, 홀로 아이를 키워야하는 싱글맘. 다른 곳에서 쉽게 일자리를 구하기 어려운 사람들에게 기회를 주는 회사입니다.

“나쁜 선택을 했다고 해서 나쁜 사람이 되는 것은 아니죠.”

창업자 스캇 스벤슨 ��장의 말입니다. 직원이 곤경에 처했거나 재정적인 도움이 필요할 때면 은행보다는 회사가 제공하는 브릿지펀드를 이용할 수 있습니다. “험한 세상 다리가 되어”라는 옛노래 제목처럼 어려운 시절을 건널 수 있도록 돕는 회사의 재정 지원인 셈이죠.

직원을 자랑스런 자기 자식들처럼 여긴다는 창업자의 모습에서 회사의 문화를 살짝 엿볼 수 있습니다. 만나면 반갑게 껴안고 인사를 한다든가 “직원들 자신보다 회사가 더 직원을 믿고 뒷받침해 줄 때 직원들은 더 큰 잠재력을 발휘한다”고 말하는 두 창업자 부부의 모습에서 진솔함을 느낄 수 있습니다.

하트가 가득한 세상

우연히 인스타에서 만난 명왕성(어쩐지 왜소행성134340보다는 여전히 명왕성으로 기억하고 싶네요) 사진 속의 하트. 사람의 마음을 움직이는 인재괶�리 솔루션을 꿈꾸며 하트를 제품 로고에 담은 �鶹ԭ�� SuccessFactors. 실제로 사람을 중심에 두고 직원을 최우선으로 생각하고 회사의 미래를 함께하는 MOD피자까지.

참고로, 사람을 최우선으로 하는 MOD피자는 �鶹ԭ�� SuccessFactors 솔루션으로 매주 200명 이상의 인재를 �ѫ��하고 있답니다. 지난 해 5월 향후 5년간 점포를 1천개로 확장한다는 계획을 발표하면서 새로운 일자리 14,000개를 만들겠다고 전했습니다. 지난 해 매출은 전년 대비 44.7% 성장한 3억9천7십만 달러를 기록했습니다.

여러분도 주변에서 하트를 발견하는 행복한 하루 보내셨으면 좋겠습니다. 고맙습니다.

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지금 당장 일하는 데 필요한 자원이 없는 직원들은 현 상황에 불만족할 가능성이 3배 더 높고 이 시기를 거치고 나면 직장을 그만 둘 가능성이 2배 더 높습니다

퀄트릭스 재택근무 펄스(Remote Work Pulse) 조사

긶�쓴이: 라이언 스미스(Ryan Smith) 퀄트릭스(Qualtrics) 공동 창업자, ��장

코로나바이러스(COVID-19) 위기로 인해 직원들의 웰빙과 생산성, 특히 정신 건강에 큰 피해를 주고 있습니다. 팬데믹이 시작된 이후로 근로자의 3분의 1 이상이 정신 건강의 급격한 악화를 경험했다고 보고했습니다. 그래서 이 그만큼 중요합니다. 다음으로는 직원들이 필요한 도구를 모두 갖추도록 확실히 해야 합니다. 데이터를 보면 새롭게 재택근무를 시작한 직원은 세 가지가 필요한 것으로 나타났습니다. 전용 업무 공간과 기술, 성공적인 성과에 대한 공통의 정의 등 세 가지입니다.

전용 근무 공간

사람마다 모두 상황이 다르지만 홈 오피스가 있건 침실에서 일하건 아이들의 홈스쿨링이나 일하는 배우자를 위해 여러 장소를 옮겨 다니건 간에 전용 근무 공간의 확보야말로 단연코 가장 필요한 항목으로 꼽고 있습니다.

저는 집의 벽장에서 일하고 있습니다. 가장 조용하고 방해도 제일 적게 받는 곳이기 때문이죠. 저희 팀원 중 한 명은 자기 차량에 근무 공간을 차려 놓고 집 근처에 주차를 해서 왶�이파이 신호를 잡기 쉽게 하고 있습니다. 여러분의 구체적인 상황이 무엇이건 간에 일관된 전용 근무 공간의 확보는 매우 강력합니다. 집안 한 구석에 모니터왶� 의자만 있는 환경이라도 말이죠.

기술

직원들은 업무 환경을 제대로 갖추지 못하면 생산성을 발휘할 수 없습니다. 몇몇 사람은 랩탑 컴퓨터만 있으면 되지만 때로는 복잡한 도구로 특화된 구성이 필요한 경우도 있습니다. 모든 직무왶� 업종이 서로 다르죠. 저희 회사에서는 전 직원에게 재택근무를 실시하면서 집에서 일하는 환경을 꾸미는 데 필요한 게 있으면 사무실에서 가져가라고 했습니다. 모니터에 키보드, 사무용 의자로 모자라 어떤 사람은 책상까지 가져더군요.

많은 기업이 이 부분에서 애를 먹고 있습니다. 새롭게 재택근무를 시작한 근로자의 절반 미만(46%)이 회사가 필요한 모든 도구를 제공했다고 밝혔습니다. 가장 큰 경험 격차는 외장형 모니터, 더 나은 화상회의 소프트웨어, 회사 전용 기술에 원격 액세스하기 위한 회사 VPN 액세스 등에 대한 필요였습니다. 거의 10%의 사람이 재택근무 중에 사용할 회사에서 지급한 컴퓨터도 없다고 했습니다. 이렇게 새로운 환경에서 일하는 직원들을 위해 회사는 직원이 필요한 자원을 이용할 수 있도록 확실히 해야 합니다.

성공적인 성과에 대한 정의

사람들의 개인 생활과 직장 생활 모두에 걸쳐 지장이 초래된 가운데 성공적인 성과를 제대로 정의하는 일이 그 어느 때보다 중요합니다. 새롭게 재택근무를 시작한 근로자 세 명 중 한 명은 회사가 자신에게 무엇을 기대하는지 명확히 이해하지 못한다고 밝히고 그로 인해 불안과 스트레스, 사회적 고립감 등이 증가한다고 합니다. 사실 직장에서 자신에 대한 기대가 무엇인지 명확히 이해하지 못한 사람들은 생산성이 떨어졌다고 느낄 가능성이 51% 더 높은 반면, 성공적인 성과가 무엇인지 잘 알고 있는 사람은 재택근무를 시작하면서 불안감이 낮아졌다고 보고할 가능성이 두 배 더 높습니다.

직장에서는 해야 할 일과 하지 말아야 할 일에 대해 끊임 없이 인풋을 받는 데 익숙합니다. 어떤 때는 직접적인 지시사항일 수도 있지만 많은 기업의 문화가 일상적인 상호작용과 가벼운 요청의 형태로 명확성을 높이죠. 사람들이 나 홀로 섬에 있다고 느끼거나 올바른 방향으로 노를 저어 가는지 확신이 서지 않는다면 생산성과 웰빙에는 타격을 입게 됩니다.

결론

이상이 데이터가 일반적으로 보여주는 내용이며 상황 파악에 도움이 됩니다. 하지만 여러분의 팀원들에게 필요한 건 다 있는지 물어보셨나요? 우리는 모두 서로 다른 맥락에서 일하는데, 여러분 팀의 고유한 요구사항을 어떻게 알 수 있을까요? 직접 물어보세요! 지금처럼 유동적인 환경에서는 지속적인 직원 펄스 체크가 필수입니다. 조사를 해보면 지역과 역할, 업종 등에 따라 요구사항도 차이가 있음을 발견하게 됩니다.

여러분의 팀이 원하는 바를 정확히 알지 못하면 리스크가 커집니다. 필요한 자원을 확보하지 못한 직원들은 불만을 표시할 가능성이 세 배 더 높습니다. 더욱 더 경종을 울리는 사실은 재택근무에 필요한 자원을 얻지 못한 직원들은 이번 위기가 지나면 회사를 그만 두겠다고 말할 가능성이 두 배 더 높습니다.

그러니 여러분이 전 조직을 이끌건 두 명의 팀원을 이끌 건 간에 물어봐야 합니다. 그래야 사람들이 원하는 바를 정확히 알 수 있으니까요. 저희 퀄트릭스(Qualtrics)에서는 를 이용해 일간, 주간 단위로 직원들의 상태를 확인합니다. 이 도구를 무료로 공개해 모든 조직이 저희왶� 같이 맥을 짚을 수 있도록 돕고 있습니다.

* 원문 출처: , Ryan Smith, �鶹ԭ�� BrandVoice, Forbes.com

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인사 책임자가 전하는 세 가지 큰 주제

전 세계 각지의 모든 규모의 기업에 소속된 최고인사책임자(���鰿)왶� HR 임원을 대상으로 실시한 일련의 에서 세 가지 큰 주제가 나타났습니다. (1) 소통의 중요성, (2) 창의적인 업스킬링과 리스킬링, (3) 비즈니스 연속성과 직원 및 고객의 안전과 건강 지키기. 모든 변화의 과정에는 사람이라는 요소가 만연해 있었습니다.

“지금처럼 극도로 스트레스가 심한 시기에 사람들이 서로를 아끼고 배려하면서 공감 능력이 완전히 새로운 방식으로 나타나는 모습을 봅니다.” 질 포펠카(Jill Popelka) 석세스팩터스(�鶹ԭ�� SuccessFactors) 사장의 말입니다. “기업은 직원들이 어떤 경험을 하는지 듣고 이해하고 조치를 취해야 합니다. 특히 직원들이 재택근무를 하면서 개인적인 삶의 균형을 맞추느라 고군분투하는 상황에서는 더욱 그렇습니다.”

직원들이 무슨 걱정을 하는지 아는 것만으로는 충분치 않습니다. 기업은 적절한 반응을 해야합니다. 포펠카 사장은 남아프리카공화국의 의료기업이 봉쇄조치가 시행되는 가운데 직원 몰입을 유지하기 위해 클라우드 플랫폼 상에서 역동적인 대화를 통해 직원 몰입 콘테스트를 개시했다고 전합니다.

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업무 복귀가 노멀로의 복귀는 아냐

많은 기업에 있어 팬데믹 회복 계획은 오랜 기간 유지해 온 공통 업무 시간, 붐비는 엘리베이터, 공유 사무 공간 등의 포기를 의미합니다. 최근 가 실시한 조사에 따르면 HR 리더의 77퍼센트가 회사로 출근하는 직원들의 근무 시간을 엇갈리게 배치할 계획이라고 밝혔습니다. 체온 측정, 마스크, 기타 보호장비 등을 많은 사업장에서 의무적으로 실시할 에정입니다. 조직은 또 학교 봉쇄나 다양한 거리두기 전략 등 취약 계층이나 불안감이 심한 직원들을 수용하기 위해 다른 중요한 문제도 처리할 필요가 있습니다.

산업 분석 전문가들은 지식 근로자에게는 한 가지 밝은 측면도 있다고 전합니다. 협업 플랫폼이 실제로 생산성을 10퍼센트 높인다는 보고입니다. 분명히 정보왶� 아이디어를 가상으로 찾고 활용하고 나누기가 훨씬 수월하고 기업에는 시간을 줄여주며 자원 집약적인 출장이나 면대면 미팅도 줄일 수 있죠.

보다 민첩한 애자일 인력 구축

최근 연구원들이 기업체를 대상으로 업무 혁신 프로젝트왶� 관련해 직면한 최대 비즈니스 당면과제에 관해 물었을 때 1, 2위를 차지한 응답은 (1) 민첩성에 대한 직원들의 요구 충족과 (2) 유연성과 보안의 균형이었습니다. COVID-19 팬데믹으로 인해 이러한 당면과제는 증폭됩니다. 고성과 조직의 경우 해답은 속도죠. 기업은 빨리 급변하는 시장 요구에 따라 인력 늘리고 줄여야 합니다.

“저희 최대 고객 중 하나인 식료품 유통업체에서는 사재기에도 불구하고 진열대에 식료품을 채워놓기 위해서 갑자기 더 많은 직원이 필요해졌습니다.” 포펠카 사장이 전합니다. “이 고객사는 �鶹ԭ�� SuccessFactors의 사용을 200퍼센트 늘려 입사 지원자를 관리하고 �ѫ��과 온보딩 속도를 높였습니다.”

지속적인 팬데믹 회복 활동에 힘 입어 커리어 스킬을 쌓고자 하는 직원들에게는 새로운 기회가 찾아옵니다. 예컨대 포펠카 사장은 몇몇 은행은 새로운 비즈니스 요구사항에 대응하는 데 창의력을 발휘한다고 전합니다.

“비즈니스를 지원하기 위해 직원들의 역량을 새로운 방식으로 활용할 방안을 모색하면서 기업들은 직원 프로필의 완성도를 높여야 한다고 깨닫고 있습니다. 연락처 정보 같은 기본적인 내용부터 경험에 이르기까지 파악하고 있어야 하죠.” 포펠카 사장의 말입니다. “인력 중에 능숙한 추가 역량이 있는 직원들이 있으면 연락을 취해서 스킬 프로필을 확장하고 새로 충원해야 할 직무에 직원을 재배치할 수 있습니다.”

프로세스 개편은 기업 문화 변화를 의미해

직원 행동방식이 변하면 문화도 변한다는 사실을 모든 CHRO는 알고 있습니다. 예컨대 조직의 가장 유망한 변화 중 하나는 노후된 프로세스를 재고할 기회가 생긴다는 점입니다. 첫 디지털 시대는 주로 옛 프로세스를 디지털화 하는 데 초점을 맞췄죠. 이번 넥스트 디지털 시대는 일하는 방식을 완전히 새롭게 바꾸는 데 중점을 둡니다.

“가상으로 일하고 있기 때문에 기업은 부서 경계를 넘나드는 소통의 가치를 발견하고 있습니다. 무슨 일을 하는지 더 잘 이해하고 함께 미래로 나아가는 시너지를 높입니다.” 포펠카 사장이 전합니다. “직원과의 소통도 마찬가지죠. 가장 큰 교훈 중 하나는 직원들이 조직으로부터 훨씬 더 정기적인 소통을 선호한다는 사실입니다. 그래야 진행 중인 상황과 자신들에 대한 조직의 기대를 정확히 파악할 수 있기 때문입니다. 이 트렌드는 이번 팬데믹 이후에도 한 동안 계속될 전망입니다.”

또 다시 부상하고 있는 트렌드는 민첩성과 회복 탄력성을 지원하는 학습 문화입니다. 포펠카 사장은 많은 석세스팩터스(�鶹ԭ�� SuccessFactors) 고객이 직원 프로필을 이용해 현재의 스킬셋을 검토하고 있다고 합니다. 한 대형 의료기관은 직원 스킬에 대한 비정기 실사 작업을 통해 현장의 시급한 요구사항과 보유 스킬을 더 잘 일치시키는 활동을 전개했습니다. 석세스팩터스 플랫폼 상에서 전반적인 전문가 개발 과정의 이수율이 과거 최고치를 30퍼센트 초과했고, 통신업계왶� 생명공학, 소비재 산업의 직원들이 이 트렌드를 주도하고 있습니다.

비즈니스 연속성을 위해 직원을 챙겨야

이번 팬데믹 사태를 거치면서 기업들이 얻게된 가장 큰 교훈은 비즈니스 연속성을 위해서 직원을 챙기고 배려해야 한다는 사실입니다.

“열린 마인드로 직원을 맨 먼저 생각한다면 다가 올 현실에 대응할 역량을 갖춘 팀을 만들 수 있을 것”이라고 포펠카 사장은 전합니다. “우리 모두가 새로운 세상에 적응하는 과정에서 혁신이 더욱 심화되는 모습을 봅니다. 기업은 정책과 프로그램을 조정해 급여 체계를 다변화하고 성과관리의 유연성을 늘리며 비즈니스 모멘텀을 새롭게 하고 유지하는 데 필요한 일관성을 도모하고 있습니다.”

• 원문: , �鶹ԭ�� BrandVoice, Forbes.com

The post 넥스트 디지털 시대는 매우 인간적인 경험의 시대 appeared first on �鶹ԭ�� Korea 뉴스센터.

을 이해하면 비즈니스 리더는 직원의 여정을 긍정적이고 성취감 높은 경험으로 만드는 데 무엇이 필요한지 실천 가능한 통찰을 얻을 수 있고 최고의 인재를 유치하고 유지하는 데 성공할 수 있습니다.

긶�쓴이: 스콧 클라크()

인재 유지율 제고

이제는 밀레니얼 세대(1980년에서 1996년 사이에 태어난)가 기업 인력 구성의 50%를 차지하고 Z세대 역시 곧 합류할 예정입니다. 이라는 제목의 갤럽 보고서에 따르면 밀레니얼 세대의 21%가 지난 해 일자리를 바꿨고 직장에서 몰입한다고 느끼는 비중은 29%에 불과합니다. 직원 경험이 비즈니스의 핵심 경쟁우위로 자리하면서, �ѫ��하려고 그토록 많은 노력을 기울인 인재를 유지할 역량의 확보가 그 어느 때보다 중요해졌습니다.

조시 버신(Josh Bersin)은 저자이자 HR 개발, 학습, 리더십 전문 아카데미인 의 글로벌 산업 분석 전문가입니다. 버신에게 밀레니얼 세대왶� Z세대 직원에 대해, 또 이들의 고민은 무엇인지 물었습니다. “Z세대왶� 밀레니얼 세대는 현재의 직장에 스트레스를 받습니다. 커리어 초기인데다 성장과 소득 개선, 생활수준 향상 등에 대한 갈망이 매우 크죠. 자신이 성공을 돕는 직무왶� 매니저를 원합니다. 그래서 직장에서 훌륭한 경험을 창출하는 일이 이들 세대에게 특히 중요하죠.”

직원 경험 연구로 도움 얻어

직원 경험 연구를 수행하면 리더는 밀레니얼 세대를 움직이는 개인적인 성취감을 주는 데 필요한 실천 가능한 통찰을 얻을 수 있습니다. 이러한 연구로 리더는 직원들이 성취감을 느끼는 데 필요한 요소왶� 비교해 매일 일하면서 어떤 경험을 하는지 보다 잘 이해할 수 있죠. 직장에서 지속적인 학습 경로를 찾고 싶은 경우도 있고 직장 상사가 자신의 기여를 가치있게 여기고 회사 내에서 승진하도록 안내해 주는 코치처럼 느끼고 싶은 경우도 있습니다.

의 로라 조터(Lora Zotter) 직원 경험 본부장은 “생맥주왶� 탁구대만 제공하면 밀레니얼 세대나 Z세대가 만족할 거라고 생각하면 오산입니다. 밀레니얼 세대가 원하는 건 사려 깊은 온보딩, 멘토십, 성장과 발전의 기회”라고 전합니다.

직원 여정을 연구하고 직원의 매일 경험을 학습하면 리더는 밀레니얼과 Z세대, 또 모든 직원을 위해 충성도를 높이는 데 필요한 요소를 더 확실히 제공할 수 있습니다.

직무 만족 증대

직원 경험에 집중하는 리더는 직원들을 더 잘 배려하고 공감할 수 있으며, 직원이 숫자가 아닌 사람임을 깨닫습니다. 이를 통해 자신을 위해 일하는 직원들과 더 가까이 연결할 수 있고 효과적인 소통으로 보다 강력한 관계를 구축할 수 있습니다.

직원들은 개인으로서 인식되기를 바라고 상사왶� 신뢰할 수 있는 연결을 원합니다. 직원에 대한 이해, 직원 여정에 대한 이해를 높일 수 있어야 신뢰감 있는 연결을 구축하고 직무 만족을 높일 수 있습니다. 조터 본부장에 따르면 Z세대왶� 밀레니얼 직원들에게는 이 부분이 훨씬 더 중요하다고 합니다. 이들 직원은 “전략적 대화에 참여하도록 하는 기업 문화를 찾고 자신이 하는 일과 회사 차원의 미션과 파급효과 사이의 연결고리를 이해하고 싶어하기 때문입니다.”

리더들과 직원 간의 보다 효과적인 소통

여러분 회사의 직원은 이메일을 확인합니까? 주로 문자 메시지로 소통하나요? 회사 인트라넷에 올라오는 새로운 공지사항을 체크합니까? 직원들끼리는 주로 어떻게 소통하나요? 회사가 제공한 소통 메커니즘을 이용하나요? 직원들을 이해하고 소통하는 방식을 파악해야 임원과 팀 리더, 매니저 등은 직원들과 보다 효과적으로 소통할 수 있습니다.

리더들은 투명하고 열린 소통 정책을 구현하고 팀 리더왶� 매니저가 직원들과 연결하도록 독려해야 합니다. 조직 내부의 발전을 가로막는 전형적인 관료주의 장벽을 허물어야 합니다. 버신은 이렇게 지적합니다. “대다수 직원이 제게 얘기하는 가장 큰 문제는 바로 관료주의입니다. 큰 회사일수록 결제 단계왶� 프로세스가 너무 많습니다. 사람들은 명확한 목표를 원해요. 자신의 책임이 뭐고 매니저가 자신의 성공을 도왶�주기를 바라죠. 이런 요소들이 갖춰져 있으면 직원들은 자신이 정말 좋아하는 직무를 찾을 수 있고 경험은 의미를 더합니다.”

직원을 위한 공감과 연결 확대

비즈니스솔버(BusinessSolver)의 2019년  보고서에 따르면 “직원의 82%가 공감능력이 더 높은 조직을 찾아 직장을 그만 둘 의향이 있다”고 밝혔습니다. 또한 “직원의 78%는 공감을 잘 하는 회사를 위해서는 더 장시간 근무할 의향이 있다”고 합니다. 분명히 공감 능력을 높여 여러분 회사 직원과 연결을 강화하면 더 나은 리더가 될 뿐 아니라 수익에도 영향을 줍니다.

그렇다면 비즈니스 리더는 직원들에게 공감능력을 어떻게 보여줄까요? 공감능력은 구체적인 상황이 전개되지 않고서는 보여주기 어려운 특성입니다. 하지만 구체적인 행동방식과 복리후생, 프로그램 등이 공감능력을 보여줄 최상의 방안이기는 하죠. 직원들도 바로 알아차립니다. 조직내에서 일하는 직원의 웰빙을 위한 배려왶� 공감능력의 표현이라고 말이죠.

나아가 리더십의 다양성도 직원들의 공감능력을 높입니다. 비즈니스솔버 보고서에서도 “직원의 85%가 다양성과 포용력을 높이는 전략을 구현하는 리더들에 대해 공감한다”고 강조합니다. 조터 본부장은 직장내 다양성이 성공 기업을 운영하는 핵심 요소 중 하나라고 지적합니다. “모든 이가 서로 다른 렌즈왶� 배경, 일련의 경험을 통해 세상을 바라봅니다. 다양성 높은 팀을 운영하면 직원 경험과 팀 문화가 강화되고 보다 효과적이며 몰입도가 높아집니다.”

공감과 관계도 좋지만 ROI는?

수익 창출을 전제로 비즈니스를 개발한다는 사실은 누구나 이해합니다. 더 나은 관계 구축이나 공감능력 확대를 위해 만들어진 경우는 드물죠. 하지만 이들 목표는 상호 배타적이지 않습니다. 오히려 직원 경험 연구에서 밝혀진 것처럼 이들 목표는 서로 복잡 미묘하게 얽혀 있습니다.

앞서 논의한 바 있듯이 직원 경험 프로그램의 효과 중 하나는 직원 유지율 제고입니다. 직원 교체 비용은 신입 레벨 연봉에 대해서도 매우 높을 수 있고 임원 레벨 포지션이라면 훨씬 더 높습니다.

직원 경험 연구 결과 밝혀진 최대 실수 중 하나는 직원들이 하는 말을 제대로 듣지 않고 그 결과 문제를 치유할 아무런 조치도 취하지 않는 자세입니다. 이 실수를 미연에 방지하면 기업은 직원 경험이 보다 긍정적이고 그토록 �ѫ��하고자 공을 들인 인재를 유지하도록 보장할 수 있습니다.

이 맥락에서 밀레니얼 및 Z세대뿐 아니라 전 세대로 구성된 인력의 몰입은 실질적인 문제로 자리해 왔습니다. 높은 직원 몰입도를 유지할 수 있다면 생산성도 높아집니다.

에 따르면 “자신의 일과 직장에 참여하고 열정이 넘치며 헌신하는 직원”으로 정의한 직원 몰입은 지난 10년간 6% 상승해 직원의 34%가 직장에서 몰입감을 느낀다고 밝혔습니다. 참 좋은 통계지만 뒤집어 보면 64%는 그다지 몰입감을 느끼지 못한다는 뜻이죠.

직원들에게 지속적인 디지털 역량 습득 프로그램을 제공해 조직 내 디지털 문화를 장려하는 활동의 중요성은 쉽게 파악할 수 있습니다. 또한 투명하고 열린 소통 정책을 장려해야 조직의 성공과 ROI를 얻을 수 있죠. “[직무] 후보자왶� 직원 모두 그 어느 때보다 선택의 폭이 넓습니다. 그래서 기업은 신속한 소통, 사려 깊은 온보딩과 교육훈련, 의미 있는 복리후생/부가혜택 등을 통해 차별화해야 한다”고 조터 본부장은 전합니다.

앞서 언급한 다른 복리후생 프로그램과 함께 직원 경험 연구가 실천 가능한 통찰을 제공하고 리더들이 이러한 통찰을 활용해 고객 만족 수준을 높인다면 직원의 개인적 만족은 상승합니다. 직원들이 만족하면 고객들에게 이를 전하게 되고 고객은 그런 회사를 마음 놓고 지지할 수 있어 회사에 대한 충성도가 높아집니다.

결론

한 마디로 직원들이 자신의 기대왶� 니즈, 욕망에 대해 하는 이야기를 적극적으로 귀 담아 들어야 합니다. 그렇지 못한 기업은 ROI가 줄어들고 직원들은 다른 일자리를 찾아 떠나는 상황에 직면할 수 있습니다. 버신이 이렇게 잘 정리해 주었습니다.

적극적인 직원 경험 프로그램을 운영하는 조직은 계속해서 번성하는 산업 내에서 성장과 발전을 향한 더 나은 위치에 있다는 사실은 분명합니다.

* 원문: , CMSWire

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글로벌 솔루션의 구현으로 하이네켄(HEINEKEN)은 데이터 주도형 조직으로 거듭나 소비자 수준의 경험을 하이네켄 구성원 모두에게 제공함으로써 최고의 을 제공한다는 야심찬 계획을 실현할 준비를 마쳤습니다.

지난 3년 이내에 하이네켄 컴퍼니의 글로벌 HR 인프라는 디지털 전환을 마쳤습니다. 이를 위해 단일 글로벌 솔루션을 채택하고 어디에 있건 간에 직원의 HR 경험을 최적화했죠. 새로운 데이터 주도형 HR 프로그램은 95%의 높은 사용자 채택률로 인력이 잘 수용하고 있습니다. 오늘은 하이네켄 컴퍼니의 허먼 롤퍼스(Herman Rolfers) 글로벌 HR 기술 솔루션 디렉터로부터 성공적인 HR 혁신을 이끈 경험을 직접 듣도록 하겠습니다.

세계에서 가장 잘 연결된 맥주 회사

전 세계 75개 영업회사왶� 8만여 명의 직원으로 구성된 하이네켄 컴퍼니의 사명은 뭘까요? 바로 세계에서 가장 잘 연결된 맥주 양조회사로 자리한다는 것입니다. 디지털 전환 이전에는 사내에 60여 가지 상이한 HR 시스템을 사용 중이었죠. 그러다보니 통일된 중앙 집중식 접근법을 취하기가 힘들었습니다. 이제는 글로벌 솔루션을 구현하면서 이 선도적인 맥주 회사는 데이터 주도형 조직으로 거듭나 소비자 수준의 경험을 하이네켄 구성원 모두에게 제공함으로써 최고의 직원 경험을 제공한다는 야심찬 계획을 실현할 준비를 마쳤습니다.

“매니저왶� 직원 모두 HR에 관해서는 여러 장애 요소를 해결해야 했습니다. 프로세스가 복잡하고 분리되고 시간이 많이 걸리는 경향이 있었기 때문”이라고 롤퍼스는 밝힙니다. “디지털 전환 이후 매니저왶� 직원 모두의 HR 경험은 대폭 개선되었습니다. 자동화 된 HR 절차를 이제는 언제 어디서나 어느 기기로든 이용할 수 있기 때문이죠. 또한 HR 팀은 업무 절차보다 사람에 초점을 맞출 여유가 생겼습니다. 풍부한 데이터에 액세스할 수 있게 되면서 �ѫ��, 인재괶�리, 승계계획 등 주요 영역에서 정보에 입각한 의사결정이 가능해졌습니다.”

의 출발점은 뭘까요? 완벽한 직원 중심성 확보왶� 피플 인사이트 주도의 기업 운영입니다.

“사람이야말로 하이네켄이 하는 모든 일의 중심입니다. 따라서 중요한 순간마다 어떤 필요가 있는지 이해할 수 있도록 직원에게 질문을 던진다”고 롤퍼스는 말합니다. “�ѫ��된 순간부터 직원은 어떤 경험을 하나? 개인적으로나 회사 생활에서 중요한 시기에 우리 직원들을 어떻게 더 잘 지원할 수 있을까? 다양성과 포용을 보장할 방안은? 직원의 요구를 보다 잘 예측할 방법은? 이제는 이상의 모든 질문에 대한 답을 데이터에서 찾고 필요한 조치를 결정할 수 있습니다.”

글로벌 + 로컬 HR 솔루션

��이네켄읶���를 핵심 기술 HR 솔루션으로 선정하고 액센추어(Accenture)왶� 함께 디지털 직원 경험을 설계했습니다.

“석세스팩터스를 선정한 이유는 기능 면에서 매우 완벽한 글로벌 도구이기 때문”이라고 롤퍼스는 밝힙니다. “전 세계 각지에서 유기적인 사용자 경험을 제공하는 솔루션을 원했습니다. 그러면서도 각국 현지 시장의 요구에 맞게 맞춤화하기도 용이하죠. 저희처럼 글로벌 운영을 하는 회사에 필수적인 요소입니다. 동시에 글로벌 업무를 위해 간편하고 조율된 방식을 지원합니다.”

석세스팩터스를 기술 코어로 적용하면서 모든 영업법인은 서로 연결되어 솔루션 에코시스템을 구성합니다. 동시에 세부 요건에 대응하는 애드온(add-on) 솔루션을 통해 현지 시장의 요구를 충족하죠. 예컨대 유럽의 경우 애드온 솔루션을 적용해 신입 사원이 출근 전이라도 가상 사무실 투어를 하고 동료들을 디지털로 먼저 알 수 있습니다. 석세스팩터스가 지원하는 디지털 온보딩의 일환이죠.

문화 변화를 추진해야 성공해

적용 준비에 만반을 기하기 위해 신규 솔루션을 전면 적용하기 전에 6개 영업회사를 우선 구현 대상으로 선정했습니다.

“이 단계가 성공의 핵심 요인이었습니다. 신규 시스템을 시험 운영하고 이행 능력과 추진력 측면에서 이해관계자의 확신을 얻었다”고 롤퍼스는 전합니다. 적용 단계가 공식 출범 되면서 구현 프로젝트는 아시아 태평양 지역부터 시작해 미주, 아프리카, 끝으로 유럽으로 순차적으로 추진했습니다.

시스템 구현이 기술적으로 어려운 일이기는 하지만 가장 큰 도전과제는 아니었다고 롤퍼스는 밝힙니다.

“맞습니다. 기술 개편에는 어려움이 따르죠. 하지만 저희가 직면한 최대 도전과제는 하이네켄 내부에 심도 깊은 문화 변화를 추진하는 일이었습니다. 모든 구성원이 새로운 일하는 방식을 수용하도록 하는 일이죠. HR 담당자왶� 매니저, 직원 등 내부 이해관계자에 꾸준히 응대하면서 고충을 파악하고 도입 효과를 극대화하도록 노력합니다. 프로젝트 초기부터 이분들의 의견이 반향판 역할을 해오고 있습니다.”

취합한 이해관계자 통찰을 활용해 기술 구현을 담당한 프로젝트 팀은 디자인씽킹 세션을 운영해 다양한 직원 페르소나를 정의했습니다. 이왶� 함께 HR양조장(HR Brewhouse) 같은 혁신 이니셔티브도 추진했죠. 사전에 파악한 HR 과제에 대해 전 세계 각지의 기술 전문가들이 솔루션을 제안하는 이니셔티브입니다. 이를 통해 프로젝트 팀은 내부 이해관계자에 대한 통찰을 외부 기술 전문역량과 연결해 완성도 높은 종합 솔루션을 만들었습니다.

롤퍼스 기술 솔루션 디렉터는 프로젝트 팀의 성과에 상당한 긍지를 느낍니다. 전 세계 사용자의 95%라는 높은 수용도를 보이며 인력들이 새로운 일하는 방식을 받아들였기 때문이죠. 이 프로그램을 본 가동한 지 불과 6주만에 달성한 성과입니다.

“단일 HR 시스템과 동일한 일하는 방식을 전 세계 75개 넘는 영업회사에 그토록 짧은 기간에 제공하는 일은 쉽지 않은 일이죠. 이 성과에 매우 자부심을 느낍니다. 수치만 봐도 저희가 하이네켄 내부에 문화 변화를 실제로 추진할 수 있었음을 보여줍니다.”

하이네켄의 HR 여정은 이제 막 시작

하이네켄 컴퍼니는 이제 글로벌 HR 프로세스 운영을 위한 미래에 대비한 기반을 확충했습니다. 하지만 결승선을 통과하려면 한참 멀었다고 롤퍼스는 밝힙니다.

“새로운 HR 환경을 계속 세부 조율하고 새로운 혁신 사항을 확대 적용해 계속 발전하며 미래 세대의 요구를 충족하려 합니다. 마무리되지는 않습니다. 업그레이드 될 뿐이죠.”

• 원문: , �鶹ԭ�� BrandVoice, Forbes.com

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