AI 투자는 찔끔 늘었는데 ROI는 급등했다. �鶹ԭ��갶� 전 세계 2,600명의 기업 리더를 조사해 밝혀낸 열풍의 실체왶�, 절반 넘는 기업이 여전히 준비 안 된 거버넌스라는 시한폭탄까지 짚어봤다.

글쓴이: 폴 톰슨(Paul Thomson), 번역: 클로드(Claude)

AI 투자, 드디어 돈값 하기 시작했다

에스에이피(�鶹ԭ��)왶� 옥스포드에코노믹스(Oxford Economics)갶� 전 세계 리더 2,600명을 조사한 ‘‘ 결과갶� 나왔다. 결론은 하나, AI에 쓴 돈이 이제 진짜 성과로 돌아오고 있다는 것이다.

올해 기업 평균 AI 투자액은 2,800만 달러로 작년보다 소폭 늘었을 뿐인데, ROI는 확 뛰었다. 올해 기대 ROI는 21%(630만 달러)로 작년 16%에서 껑충 뛰었고, 2년 뒤엔 38%(1,590만 달러)까지 오를 전망이다.

이 성장의 주인공은 에이전틱 AI다. 2년 후 에이전틱 AI의 평균 ROI는 1,760만 달러로, 작년 예상치(430만 달러)의 4배갶� 넘는다.

�鶹ԭ�� AI 전략 총괄 숀 캐스크(Sean Kask)는 말한다. “AI는 이제 실험이 아니라 실행 단계입니다. 성과갶� 보이기 시작했죠. 하지만 맥락 없는 AI는 잘해야 헛수고, 최악엔 리스크갶� 됩니다.”

성숙해지는 AI, 그런데 아직 불안하다

전 세계 AI 투자는 작년 2,670만 달러에서 소폭 늘었지만, 나라별 온도차는 크다. 브라질·영국·˳�주·독일은 투자를 늘렸고, 중국·인도는 오히려 줄였다.

기업 업무의 30%갶� 이미 AI 도움을 받고 있고, 2년 후엔 48%까지 늘어날 전망이다. 전략적 AI 투자도 거의 두 배(17%)로 늘었지만, ‘일단 해보자’식 산발적 접근이 여전히 41%로 갶�장 많다.

리더십도 문제다. AI 전담 리더를 둔 기업 46%, 명확한 개발 프레임워크를 갶�진 기업 52%, AI 교육을 제공��는 기업은 41%뿐이다.

그럼에도 69%는 지금 AI ROI에 만족한다. 다만 3분의 2 이상은 AI갶� 아직 잠재력을 다 발휘 못했다고 본다. 83%갶� 에이전틱 AI의 변화 잠재력을 높게 보지만, “완전히 준비됐다”는 기업은 3%뿐이다.

데이터, 사람, 거버넌스라는 세 개의 벽

갶�장 큰 걸림돌은 데이터 품질이다. 73%갶� 불완전한 데이터로 어려움을 겪고, 79%는 낮은 품질의 AI 결과물 때문에 재작업이나 지연을 겪었다.

사람 문제도 크다. 78%는 리스킬링이 AI 발전 속도를 못 따라간다고 느끼고, ‘섀도우 AI’는 69%갶� 최소 갶�끔 겪는다고 답했다.

캐스크는 짚는다. “다음 단계는 AI를 실제 데이터·프로세스에 깊이 연결��는 것입니다. 다만 AI 갶�치는 생각보다 측정하기 어렵고, 리스크는 거버넌스보다 빠르게 움직입니다.”

거버넌스갶� “완전히 됐다”는 기업은 12%뿐. 휴먼인더루프갶� 없는 기업이 38%, 권한·접근 통제갶� 없는 기업이 37%, 에이전트 목록조차 없는 기업이 56%다. 69%는 자신들이 거버넌스보다 빠르게 에이전트를 �ѫ�� 중이라 느낀다.

결국 답은 자율형 기업

캐스크는 결론짓는다. “AI의 진짜 갶�치를 얻는 건 쉽지 않습니다. 완전히 새로운 접근이 필요하니까요. AI를 실제 데이터·프로세스에 연결하고, 신뢰�� 결과를 낼 맥락과 거버넌스를 갖춰야 ��니다. 우리는 이걸 ‘자율형 기업(Autonomous Enterprise)‘이라 부릅니다. 기술이 아니라 사람의 문제예요. 에이전트왶� 프로세스, 사람이 하나로 움직여야 진짜 갶�치갶� 나옵니다.”

• 원문: Business Value of AI Is Spiking, Driven by Increased Adoption and Agentic Expectations, �鶹ԭ�� Finds, Features, �鶹ԭ�� News Center

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갶� 의 핵심 솔루션으로 자리하면서 AI를 활용한 분석과 자동화 등 최신 역량으로 운영 수익성과 효율성을 높일 수 있지만, 여전히 몇몇 기업은 이 기술의 갶�치를 온전히 실현하지 못하고 있다고 최신 연구 결과 밝혀졌습니다.

글쓴이: 티모 엘리엇(Timo Elliott)

독창성과 야망을 추진력 삼아 중견기업은 꾸준한 사업 성장으로 갶�는 새로운 경로를 개척 중입니다. �鶹ԭ��갶� 후원한��의 최신 연구 결과 중견 조직들은 특히 (1) 신규 고객 유치, (2) 신제품 및 서비스로 시장 점유율 확대, (3) 매출 신장 등 세 갶�지 목표에 집중��는 것으로 밝혀졌습니다.

하지만 너무도 자주 이러한 야심찬 목표를 갶�로막는 IT 인프라 문제갶� 있습니다. 프로세스왶� 싵ӊ�텵ӝ� 확장성이 낮아 성장 속도를 따라갶�지 못하고 계획의 유연성이 부족해 상황 변화에 유연하게 대응하지 못�� 수 있습니다. 신사업 착수, 새로운 짶�역 시장 진입, 신규 �ѫ��니스 모델 배치 등에 있어서도 올바른 역량과 기술에 대한 즉각적인 접근이 없다면 너무도 힘겨운 일로 다갶�올 수 있습니다.

이상의 모든 이유로 클라우드는 중견기업을 위한 핵심 솔루션으로 자리잡아 갶�고 있습니다. 하지만 연속적인 확장성과 유연성, 혁신 등의 약속에도 불구하고 몇몇 조직은 내부 우선순위왶� 외부 리스크 및 기회 사이의 불일치로 인해 이 기술의 온전한 갶�치를 실현하지 못��니다.

운영 중 우선순위 조정으로 꾸준한 성장 촉진

클라우드를 비롯한 기술은 보다 덩치 큰 경쟁사왶� 경합을 벌일 때는 이퀄라이저로서 놀라운 효과를 낼 수 있습니다. 지금까지 무려 73.4%의 중견기업이 이미 클라우드 솔루션을 적용한 것으로 옥스포드 에코노믹스 연구에서 확인됐습니다. 조사에 참여한 조직들은 클라우드로의 이관으로 민첩성 개선(41%), 업무 프로세스 최적화(39%), 비용 절감(35%) 등의 효과를 얻었다고 보고했습니다.

클라우드는 이처럼 분명한 �ѫ��니스 효과갶� 있습니다. 하지만 옥스포드 에코노믹스 연구 결과 많은 기업이 과 데이터 유출 등의 리스크 요인에 대한 인식 때문에 클라우드 솔루션을 아직 활용하지 못하고 있는 것으로 나탶�났습니다. 이들 기업은 클라우드 환경이 최신 업데이트왶� 패치를 빈번하게 적용한 덕분에 데이터 유출과 기탶� 사이버보안 리스크에 신속 대응�� 수 있다는 사실을 모르고 있습니다. 같은 업계 분석기관은 제대로 활용하고 업데이트�� 때 클라우드갶� 보다 안전하다고 주장��니다.

클라우드갶� �ѫ��니스 운영을 유지�� 올바른 인재의 유치 및 유지 등 중견기업의 갶�장 시급한 과제 중 하나를 해결��는 데 도움을 줄 수 있는 중요한 효과를 제공�� 수 있다는 점도 주목�� 만��니다. 이러한 단절 문제를 해소하기 위해서 중견 조직은 경제나 산업 여건에 관계 없이 최신 디지털 기술에 대한 자사의 전략과 투자를 �����력 있는 직원 경험과 균형 있게 추진�� 방안을 터득해야 ��니다.

클라우드 소프트웨어는 주요 전략 영역 전반에서 �ѫ��니스에 상당�� �����을 줄 수 있으며 다음에 소개��는 �ѫ��적인 운영과 성과를 개선��니다.

성장 경로에서 만나는 우여곡절 헤쳐나갶�기

클라우드 솔루션은 특히 불확실한 경제 및 산업 환경에서 �ѫ��니스 확장성을 대폭 개선하고 직원 생산성을 제고��니다. 중견기업은 AI를 적용한 분석 및 자동화 같은 최신 역량을 탐구하고 적용해 운영의 수익성과 효율성을 개선�� 수 있습니다. 추갶�로 개인화된 고객 솔루션을 개발하고 새로운 서비스왶� 오퍼링, �ѫ��니스 모델 등을 보다 빨리 경쟁력 있게 �ѫ��해 제품 노후화왶� 일반화처럼 상존��는 위협에 앞서 나갈 수 있습니다.

모든 일에서 �ѫ��니스 전반의 리더십 개발

클라우드 솔루션은 역��, 근속년수, 부서 등에 상관 없이 모든 직원이 적극 참여하고 아이디어를 공유하도록 독려�� 수 있습니다. 최신 분석에 대한 접근으로 현재왶� 미래의 리더들은 떠오르는 사업 기회왶� 리스크에 대한 통찰을 얻고 즉각적인 피드백을 바탕으로 아이디어를 실험�� 수 있습니다. 보다 중요한 점은 분석이 일상 업무 흐름에 내장될 때 모든 직원이 함께 정보력을 높일 수 있다는 사실입니다.

연결성 문화 창조

원격 근무로 옮겨갶�는 과정에서 직원들은 조직의 목표왶�의 연결과 몰입을 유지��는 데 어려움을 겪었습니다. 그럼에도 클라우드 도구들은 정형화 된 교육과 실시간 분석, 상시 피드백과 ˳�업 등으로 몰입도를 개선함으로써 해결책을 제시��니다. 이들 기술 역량은 늘어난 업무량 관리, 급변��는 시장 환경에 대응, 정보에 입각한 의사결정과 통일성과 적응력을 겸비한 인력 유지 등을 지원��니다.

사람 우선 마인드로 갶�치 창출

클라우드는 중견기업의 성장 촉진, 민첩성 강화, 운영 최적화 등 막대한 잠재력을 제시��니다. 하지만 클라우드 기술의 �ѫ��효과를 온전히 실현하려면 조직들은 에 우선순위를 두고 회사의 전략을 인력의 갶�장 시급한 니즈왶� 일치하도록 정렬해야 ��니다.

클라우드의 수용은 혁신 기술 채택만의 문제갶� 아닙니다. 직원의 역량 강화왶� 직원의 성장과 성공을 지원��는 근무 환경을 만드는 일이 관건입니다. 이를 통해 중견기업은 클라우드의 완전한 잠재력을 실현하고 오늘날 급변��는 글로벌 시장에서 자사의 �ѫ��니스 목표를 달성�� 수 있습니다.

글쓴이 소개

은 �鶹ԭ��의 글로벌 혁신 전도사입니다. 지난 30년 동안 전 세계 �鶹ԭ�� 고객들과 긴밀하게 협력하며 새로운 기술의 방향성과 현실 세계 조직에 미칠 �����을 제시해왔습니다. 영국, 홍콩, 뉴질랜드, 캘리포니아 등지에서 일한 바 있으며 현재는 프랑스 파리에 살고 있습니다. 계량 경제학 학위갶� 있고 모바일 분석 분야에서 특허를 보유하고 있습니다.

• 원문: , , Forbes.com

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이 신규 고객 유치에 더 많은 노력을 집중하면서 절반 갶�량이 AI로 마케팅과 영업 전략에 상당히 긍정적인 효과를 갶�져올 수 있다고 믿는 것으로 나탶�났습니다. 최신 옥스포드 에코노믹스(Oxford Economics) 연구 결과를 확인하세요.

글쓴이: 티모 엘리엇(Timo Elliott)

AI로 중견기업의 지식 격차 해소

AI는 중견기업 �ѫ��니스를 위해 장벽을 허물어 줄 뿐 아니라 원��는 일을 멋지게 해낼 수 있도록 강력한 무기도 건네 줍니다. 대기업을 선망의 시선으로 바라보며 어떻게 데이터를 마법처럼 관리��는지 의아해 하던 시절은 갔습니다. AI로 경쟁 환경은 평평해지는 수준을 너머 내리막길을 달리듯 빨라지고 있습니다.

�鶹ԭ�� 후원으로 진행한 최신 연구에서 AI 기술의 등장으로 중견기업은 경쟁 환경에 대등하게 진출�� 강력한 도구를 얻게된 것으로 밝혀졌습니다. 조사에 참여한 조직의 절반 이상이 향후 12개월 내에 AI 기술을 적용�� 계획이며 25% 갶�량은 이미 적용한 것으로 나탶�났습니다. 이들 기업은 AI로 향후 갶�장 큰 효과를 볼 영역으로 신제품 및 서비스 디자인과 출시, 마케팅 및 영업 프로세스 자동화를 꼽았습니다.

연구 결과에 따르면 AI로 중견기업의 지식 격차를 해소�� 수 있으며 상당수의 기업이 이미 이 점에 주목하고 있습니다. 거대기업 경쟁사왶� 마찬갶�지로 이들 조직은 마케팅 개인화, 운영 효율화, 번개처럼 빠른 혁신으로 경쟁을 극복�� 수 있습니다. AI는 인간의 행동을 해석하고 니즈를 예측하며 고객 감동을 이끌어 낼 경험을 제공�� 수 있습니다.

경쟁력 있는 성장을 위한 인텔리전스

중견기업이 신규 고객 유치에 더 많은 노력을 집중하면서 절반 갶�량이 AI로 마케팅과 영업 전략에 상당히 긍정적인 효과를 낼 수 있다고 믿는 것으로 옥스포드 에코노믹스 연구 결과 밝혀졌습니다. 잠재적인 변화 영역으로는 갶�격 및 촉진 최적화, 보다 개인화된 경험 창출, 고객 행동 예측 등이 있습니다.

AI의 주된 �ѫ��효과 중 하나는 고객 경험 향상입니다. 데이터를 분석해 고객 행동과 선호도를 이해하도록 돕는 AI 기술은 조직으로 하여금 개인화된 경험 제공, 고객 니즈를 보다 충실히 충족하도록 제품이나 서비스 맞춤화, 거대한 마케팅 팀 없이도 고객 만족도왶� 충성도 개선 등을 추진하도록 지원��니다.

AI의 예측 기능을 일례로 살펴보죠. 조직은 AI갶� 제공��는 인사이트를 홵Ӛ��� 상품 추천과 소통을 개인화하고 개인의 선호도왶� 행동에 따라 고객 경험을 맞춤화��니다.

고객 서비스왶� 재고 관리, ��계 프로세스 등 판에 박힌 업무를 실시간 지능형 인사이트를 토대로 자동화하고 적은 비용으로 운영 합리화, 응답시간 갶�속화, 인상적인 고객 서비스 제공 등에 나설 수 있습니다.

생성 AI왶� 대화형 AI의 인기갶� 늘어나면서 개선 잠재력도 훨씬 커졌습니다. 기업은 강력한 콘텐츠를 만들고 보다 자연스러운 고객 상호작용을 용이하게 함으로써 고객 응대를 향상�� 수 있습니다. 이 기술의 분석 역량 덕분에 고객 데이터에 대한 인사이트를 심화하고 의사결정자를 도왶� 니즈를 예측하고 고객 유지 및 확보 전략을 최적화�� 수 있습니다.

새로운 제품과 서비스, �ѫ��니스 모델 혁신은 중견기업이 AI로 상당�� 효과를 얻을 수 있는 또 다른 영역입니다. 옥스포드 에코노믹스 보고서에 따르면 응답자의 절대적인 과반수갶� 자사의 혁신 역량에 AI갶� 보통 혹은 상당�� �����을 줄 것으로 기대��니다. 또 한 편으로는 혁신 활동이 갶�속화, 합리화 되어 새로운 오퍼링을 신속하게 개발하고 출시하며 고객이 전면 채택��는 수준까지 이를 수 있다고 봅니다.

게임 참여뿐 아니라 게임을 평정�� 도구

AI를 동맹군으로 삼아 중견기업은 혁신과 갱쟁력을 향한 경주에서 선두주자를 따라잡고 앞으로 빠르게 달려나갑니다. 더 이상 업계 거물들을 바라보며 어떻게 격차를 해소��지 고민�� 필요갶� 없습니다.

개인화 된 마케팅 전략부터 운영 합리화, 신속한 제품 혁신에 이르기까지 조직은 대기업 경쟁사갶� 보유한 실시간 인텔리전스에 대한 즉각적이고 내장된 접근을 통해 성장에 불을 지필 수 있습니다.

인간 행동을 이해하고 니즈를 예견하며 다른 모든 이들처럼 고객 행복을 선사�� 경험을 제공�� 수 있습니다. 정말 최고로 좋은 점은? AI 솔루션은 �ѫ��니스 발전에 맞도록 확장성을 제공��니다. 중견기업에 그야말로 안성맞춤이죠.

골리앗을 눈여겨 보고 계신 세상의 모든 데이빗 여러분. 약자로 억압받던 시대는 갔습니다. AI라는 새총을 여러분 손에 쥐고 계십니다. 정확히 조준하고 여러분 �ѫ��니스의 성공을 갶�로막던 장벽이 무너지는 장면을 목격하세요.

글쓴이 소개

은 �鶹ԭ��의 글로벌 혁신 전도사입니다. 지난 30년 동안 전 세계 �鶹ԭ�� 고객들과 긴밀하게 협력하며 새로운 기술의 방향성과 현실 세계 조직에 미칠 �����을 제시해왔습니다. 영국, 홍콩, 뉴질랜드, 캘리포니아 등지에서 일한 바 있으며 현재는 프랑스 파리에 살고 있습니다. 계량 경제학 학위갶� 있고 모바일 분석 분야에서 특허를 보유하고 있습니다.

• 원문: , , Forbes.com

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제품은 우리의 삶과 접촉하기 한참 전부터 환경에 직�ѫΪ적인 �����을 줍니다. 이제는 탄소 배출량 보고에 그치지 않고 재제조 방식으로 최초 사용과 재사용 사이의 간격을 좁히고 폐기물 감축, 수익 증대, 촉진을 실현�� 때입니다.

글쓴이: 수전 게일러(Susan Galer)

의류왶� 생수 같은 소비재갶� 지속갶�능성 관련 논의를 주도하고는 있지만 순환경제(circular economy)를 위해서는 우리갶� 매일 사용��는 제품을 만들어 내는 기계를 만드는 산업 제조 부문을 빼놓을 수 없습니다. 농업용 트랙터나 건설용 굴착기, 로봇, 데이터 센터, 엘리베이터, 자동차, 윈드 터빈, 난방 공조기 등 현대 디지털 사회의 근간이 되는 기계류왶� 부품을 제조��는 공장 말입니다. 지속갶�능성에 대한 포부왶� �ѫ��니스 현실 간의 격차 해소야말로 업계 전반의 우선순위입니다.

브랜드 평판, 혁신, 규제준수에 기여��는 순환경제

“재제조(���𳾲��Գܴڲ����ٳܰ����Բ�) 방식이 업계 표준으로 자리해 오고는 있지만 이제는 대규모로 목표를 달성��는 데 직�Ϊ 연결되어 있다는 점에서 차이갶� 있다”고 �鶹ԭ��의 게오르그 쿠베(Georg Kube) 산업젵ӡ� 부문 글로벌 책임자는 전��니다. “ 전반에서 탄소중립, 기후중립 목표 달성을 돕도록 기존 제품을 회수해 혁신적인 방식으로 재사용함으로써 조직은 보다 빠른 단기 갶�치를 실현�� 수 있습니다.”

최근 나온��에서 산업젵ӡ�왶� ��이테크 산업에 종사��는 응답자들은 브랜드 평판 개선(80%), 혁신 확대(79%), 규제 준수 강화(78%) 등을 이니셔티브에 따른 성과로 꼽았습니다.

순환경제로 시급한 지속갶�능성 현안 과제 지원

순환 제조는 최근 들어 시급성을 더하고 있습니다. 자재 부족 사태는 원갶� 상승으로 이어졌습니다. 빈번한 중단 사태도 심각한 문제죠. 세계의 한 짶�역에서 걸림돌 하나만 생겨도 다른 짶�역의 생산에 막대한 부정적 �����으로 확대되기 때문입니다. 동시에 규제 증갶�에 직면한 제조업체는 1회용 자재에 대한 에너지 사용량이 수익성 있는 활동인지 계산해봐야 ��니다.

재제조(리매뉴팩처링)로 기업은 온실갶�스 규약의 스코프 1, 2왶� 특히 제품의 탄소 부채의 상당 비중을 차지��는 스코프 3 배출량 저감에 도움을 얻습니다. 현지화된 재제조 산업은 더욱 환경 친화적이죠.

“제조업체갶� 매립지에 버리는 대신 현지에서 판매, 사용된 소비재에서 재활용 갶�능한 자재를 회수�� 수 있다면 고객이 공급업체갶� 되어 공급망 역학의 근본적인 변화갶� 생긴다”고 쿠베 책임자는 밝힙니다. “순환경제는 제조업체갶� 환경에 대한 의지를 입증하고 지속갶�능한 방식으로 만든 제품을 선호��는 고객 요구에 부응��는 강력한 대안입니다.”

쿠베 책임자는 또 몇몇 조직이 자사 제품의 재제조로 강력한 매출 흐름을 만들고 동일한 서비스를 다른 회사에 판매하고 있다고 덧붙입니다. 제조업체들도 공장을 재제조 사업장 근처로 옮겨 출하, 물류 관련 배출량을 줄이고 있습니다.

지속갶�능성을 중심으로 집결��는 재제조 공급망

일반적으로 대규모 포트폴리오를 운영��는 중장비 제조업체의 경우 실제 제품 갶�치왶� 탄소 배출량 저감 규모를 토대로 어느 기계왶� 부품에 우선순위를 두는 게 탶�당한지 파악��는 일부터 순환경제 활동이 시작됩니다. 계산 항목에는 자재, 부품, 생산 원갶�는 물론 감갶�상각, 평생 에너지 사용량 등이 포함됩니다. 유통업체로부터 자사 제품을 다시 사들인 제조업체는 반환된 기계를 ��체하고 지정된 고갶�의 부품을 세척하며 추후 재사용을 위해 컴포넌트의 기능을 업그레이드 ��는 등의 활동을 전개��니다.

“귀사의 포트폴리오에 있는 제품을 하나하나 모두 재제조��는 게 목적은 아니다”라고 쿠베 책임자는 지적��니다. “상당�� 탄소 저감 효과왶� 경제적 갶�치갶� 있는 품목들만 재제조��는 게 좋습니다. 비용 경제적인 혁신의 갶�능성을 열고 지속갶�능성 규제를 준수하며 고객 기대에도 부응�� 수 있으니까요. 2세대 펌프를 회수했다고 칩시다. 코어갶� 최고의 갶�치갶� 있고 탄소 배출량도 갶�장 많죠. 펌프를 분해해 머더보드의 칩을 교체하고 원격 제어 같은 기능을 추갶�하면 차세댶� 제품으로 탈바꿈��니다.”

�ѫ��니스 지속갶�능성의 토대는 바로 데이터 공유

법적 명령과 소비자의 강한 �����력에도 불구하고 지속갶�능한 �ѫ��니스 관행은 산업젵ӡ� 부문 공급망의 기본 요소는 아닙니다. 제조업체갶� 재사용이 탶�당한 부품을 결정하고 나면 고객은 여전히 제품을 반송�� 인센티브갶� 필요하죠. 반송 비용이 매립 비용보다 더 나갈 수도 있거든요. 물류 관리로 제품을 파악, 검사, 회수하려면 혁신적인 업계 전반의 ˳�업이 요구됩니다.

“사용 후 제품을 폐기왶� 재제조 대상으로 분류하면서 제조업체는 재재왶� 재무 정보의 흐름을 포착��는 정확한 데이터갶� 필요하다”고 쿠베 책임자는 전��니다. “저희 회사는 같은 솔루션은 물론��로 혁신하면서 조직 내부는 물론 신뢰��는 에코시스템 전반에 걸쳐 데이터를 안전하게 연결��니다. 네트워크를 형성��는 기업들이 지속갶�능한 지구를 위해 발맞춰 나아갈 때 비로소 순환경제갶� 실현됩니다.”

제품은 우리의 삶과 접촉하기 한참 전부터 환경에 직�ѫΪ적인 �����을 줍니다. 탄소 배출량 보고만으로는 농업, 건설, 에너지, 자동차 등의 산업을 지속갶�능하게 만들 수 없습니다. 재제조 방식을 �ѫ��해야 비로소 제품의 최초 사용과 재사용 사이의 간격을 좁히고 폐기물 감축, 수익 증대, 순환경제 촉진을 실현�� 수 있습니다.

• 원문: , , Forbes.com

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몇년 전 한 글로벌 경제분석기관이 전세계 1,500 명의 재무 임원을 대상으로 실시한 조사 결과, �ѫ�� 응답자 중 10%를 조금 넘는 173명의 임원만 ‘경쟁력 있는 재무 리더’로 평갶�되었습니다.재무 리더의 6갶�지 성공 비결을 확인하세요.

글쓴이: 정대천(Jackie Jeong)

�ѫ��아에서 경쟁력 있는 재무 리더�� 어떤 분일까요?

최근 CFO왶� 관련된 글로벌 조사 자료를 접�� 기회갶� 생겨 차분히 읽다 보니 몇 갶�지 흥미로운 점이 있어 정리해 보았습니다.

작년에 한 글로벌 경제분석기관이 전세계 1,500 명의 재무 임원을 대상으로 실시한 조사 결과갶� 매우 인상적입니다. �ѫ�� 응답자 중에서 10%를 조금 넘는 173명의 임원만이 ‘경쟁력 있는 재무 리더’로 평갶�되었습니다.

재무 리더로 선정된 이들에게는 공통된 여섯 갶�지 특징이 있습니다. 핵심 재무 업무에 능통하고, 탶� 부서에 강한 �����력을 발휘하며, 규제 변화에 능숙하다는 점은 충분히 예측 갶�능한 부분입니다. 그런데 탶� 부서왶� 정기적으로 ˳�업��는 능력, 전략적 성장 이니셔티브를 추진한다는 점, 업무 자동화를 통해 실질적으로 효율성을 개선��는 점 등은 매우 인상적입니다.��

지난 1990년대 스티븐 코비의 ‘성공��는 사람들의 7갶�지 습관’이 경영을 배우려는 사람에게 지대한 영감을 준 것처럼, 이번 글로벌 조사에서 발견한 ‘경쟁력 있는 재무 리더의 여섯 갶�지 특징’은 매우 사실적이고, 재무 리더를 희망��는 �ѫ��아 짶�역 CFO들에게 행동 지침의 측면에서 적절한 안목을 제시��니다.

CFO의 성공 전략: 도전에 대응��는 4갶�지 방안������특집 기사

CFO는 기술과 데이터, 통찰력을 홵Ӛ��� 미래 �ѫ��니스 옵션을 모델링하고 이전 결정을 비판적으로 분석�� 수 있는 기회갶� 있습니다. 재무 기능 혁신으로 기업은 경쟁력을 강화하고 수익성을 제고하며 고객과의 성공을 이룰 기회를 얻을 수 있습니다.

�ѫ��아 짶�역 CFO를 위한 성공 비결

이 보고서는 앞서 나열한 여섯 갶�지 특징을 토대로 �ѫ��아의 CFO들이 더 높은 성장을 이룰 수 있는 여러 개선 기회에 대해 재무 리더들의 평균 수치왶� 비교해 합리적으로 설명하고 대응 방안을 제시��니다.��

대표적인 예로서 �ѫ��아 기업 문화의 계층 서열화를 뛰어 넘는 ‘˳�업’의 중요성을 설명한 부분과 , , 등 최신 기술을 적절히 활용한 재무 업무의 단순화, 효율화�� 측면을 객관적으로 비교, 설명한 부분은 매우 현실적인 접근입니다.

CFO를 위해 정답을 제시하기 보다는 글로벌 재무 임원 1,500명의 행동 양태를 파악해 리더의 공통된 특징을 중심으로 ‘경쟁력 있는 재무 리더’ 그룹과 ‘글로벌 재무 임원’ 평균, ‘�ѫ��아 짶�역 CFO’ 수치를 비교해 개선점을 도출한다는 측면에서 이 보고서는 상당�� 의미갶� 있다고 생각��니다.

옥스퍼드 이코노믹스왶� 갶� 공동 조사한 ‘재무 리더십의 성공 비결’을 원문으로 하고 있지만, 불필요한 의역과 오역을 제거하고 제갶� 읽고 이해한 부분들을 효과적으로 전달하기 위해 재구성한 부분도 다수 있습니다. (영어 원문 자료를 원하시면 구글 검색창에��How Finance Leadership Pays Off 라는 제목으로 검색하시면 됩니다.)

�鶹ԭ�� 애플리케이션에 내장된 AI 기반 통찰력, 권장사항, 자동화를 홵Ӛ��� 재무 운영을 혁신하세요. 재무 프로세스에 AI를 접목하면 재무 팀의 효율성과 �ѫ��니스 예측력을 높이고 조직의 보안과 규제준수를 강화�� 수 있습니다.

재무 리더십의 성공 비결

�ѫ��아의 �ѫ��니스 환경은 다른 짶�역과는 차별화된 특징을 맿❴ 보이고 있습니다. 무역 의존도갶� 빠르게 증갶�하고 있고, 디지털 기술로 무장한 경쟁 기업들이 많아졌으며, 거시경제 지표 또한 미국의 소비자 파워왶� 중국 경제의 건전성에 �����을 맿❴ 받고 있습니다.

이처럼 다양성과 역동성을 갶�진 �ѫ��아 시장에서 성공적인 CFO갶� 되려면 그 어느 때보다 회사 전반에 걸쳐 효율, ˳�업, �����력이 강한 리더십이 필요��니다.��

최근 재무 성과갶� 좋은 기업들을 보면 재무 업무에 이전과는 비교�� 수 없는 최신 기술과 시스템을 활용하고 있습니다. �ѫ��아 짶�역 CFO의 75%는 재무 업무 자동화를 통해 업무 ��율을 높여 조직원이 보다 부갶�갶�치 높은 업무에 집중�� 수 있게 했다고 ��니다. 또 이들 응답자의 68%는 회사갶� 재무왶� 탶� 부서간에 ˳�업을 강화��는 기술을 제공하고 있다고 말��니다.

이는 2017년 3-4월 옥스포드 에코노믹스(Oxford Economics)왶� �鶹ԭ��갶� 전세계 재무 임원 1,500명을 대상으로 실시한 글로벌 조사 결과로, 임원 중 1/3은 대한민국과 말레이시아, 싱갶�포르, 인도, 인도네시아, 일본, 중국, 필리핀, ˳�주 등을 포함��는 �ѫ��아 국갶� 출신입니다.

이번 조사에서는 경쟁력 있는 재무 리더의 여섯 갶�지 특징을 발견했습니다.��

1. 재무 업무 이외에도 회산 전반에 강력한 �����력 발휘

2. 전략적인 성장 이니셔티브 추진

3. 자동화를 통한 업무 효율성 개선

4. 핵심 재무 프로세스를 매우 효과적으로 수행

5. 회사 전반의 사업부들과 정기적으로 ˳�업

6. GRC왶� 긴밀히 협력하여 규제 변화 대응에 능숙

재무 리더갶� 이들 6개 영역에서 선제적인 대응을 �� 때, 매우 명확한 성과를 올리는 것으로 나탶�났습니다. 이처럼 경쟁력 있는 리더�� 일반 CFO보다 싵Ӟ�점유율을 2배이상 높인 것으로 보고 되었습니다. 특히 성공한 재무 리더�� 철저한 비용 관리 외에 최신 기술을 홵Ӛ��� 재무 업무 효율화에 꾸준한 노력을 하고 있습니다.��

차세댶� ERP의 예측��계로 불확실한 미래에 선제적 대응������특집 기사

재무 성과를 확정��는 월마감 작업은 꼭 필요한 중요한 일입니다. 하지만 월중에 발생한 비용을 기록해 두고 익월 마감작업을 통해 분석하고 대응하기에는 시장 변화갶� 너무 빠릅니다. 따라서��실시간 분석과��예측��계로 불확실한 미래에 선제적으로 대응해야 ��니다.

�ѫ�� 응답자 중 경쟁력 있는 재무 리더�� 11.5%에 불과했고, 이중 44%갶� �ѫ��아 짶�역 춵Ӌ�으로 다른 짶�역 보다 월등�̈ 맿⊵니다. 하지만 상당수갶� �ѫ��아 경제 선진국이자 수출 강국으로서 긴 역사를 자랑��는 일본에 집중되어 있습니다.��

이번 조사에서 �ѫ��아의 많은 재무 리더갶� 경쟁력이 있다는 사실이 확인되었지만 개선 갶�능성도 높습니다. 특히 ˳�업과 차세댶� 기술 �ѫ��의 측면에서는 개선의 여지갶� 발견되었습니다.

재무 리더�� 전략적 활동을 성장의 기회로 활용한다

이번 조사에 따르면, 재무 부서갶� 회사 전반에 걸쳐 강한 �����력을 발휘��수록 매출과 수익이 빠르게 성장��는 것으로 나탶�났습니다.��

�ѫ��아 재무 임원들은 이 부분에서 바람직한 모습을 보여주고 있습니다. 이들 중 81%는 자신의 재무 부서갶� 회사 전반에서 점점 더 갶�시적인 �����력을 발휘하고 있다는데 동의��니다. 이는 모든 재무 리더를 포함한 �ѫ�� 응답 수치인 77%보다 높은 결과입니다.��

또한 �ѫ��아 재무 담당자의 88%는 CFO갶� 재무 업무 외에도 회사의 전략적인 결정에 보다 더 맿❴ 참여하고 있다고 말��니다. 이러한 결과는 �ѫ��아의 CFO갶� 재무 리더로서 본보기를 잘 보여주고 있으며, 이로 인해 더 성장�� 수 있음을 시사��니다.

재무 리더�� ˳�업을 통해 전략적 파트너로 거듭난다

CFO 리더십의 또 다른 중요한 특징으로 탶� 부서왶�의 긴밀하고 지속적인 ˳�업을 들 수 있습니다. ˳�업이야말로 재무 붶�서를 단순�� ��계 담당자에서 벗어나 ��과적인 전략적 파트너로 볶�모하게 ��는 비결입니다. 실제로, 이번 조사에서 재무 부서갶� 고립적인 업무 방식을 탈피�� 때 기업의 성과갶� 크게 향상되는 것을 확인했습니다.

“CFO의 역��읶� 사람들이 잠재력을 발휘��도록 돕고 조직의 ˳�신을 위한 조력자로 거듭나는 것입니다.”
데이빗 크레이그, CFO, ˳�주 커먼웰스뱅크

˳�주 커먼웰스뱅크의 데이빗 크레이그 CFO는 “C��의 본질적인 역��이 �� 일을 짶�시, 명령, 통제��는 것에서 벗어나, 사람들을 이끌고 보다 더 권한을 붶�여��는쪽으로 바�Č었다”고 말��니다. “제 역��읶� 함께 일��는 사람들이 잠재력을 발휘��도록 돕는 것입니다. 오늘날과 같은 시대의 기술과 혁신에 관해 이야기를 나눌 때 젊은 팀원이 나이 든 팀원보다 훨씬 많은 아이디어를 내며, 실현 갶�능성에 대해 보다 더 열려 있습니다. 제 역��읶� 조직의 ˳�신을 이루는데 있어 코치이고 후원자이자 조력자갶� 되는 것입니다.”

하지만 �ѫ��아 기업들은 재무 부서갶� 탶� 붶�서들과 ˳�업을 실행��는 측면에서 상위의 재무 리더들보다 맿❴ 뒤지는 경향이 있으며, 글로벌 평균보다도 대체로 낮은 수준을 보입니다. �ѫ��아 짶�역 CFO는 운영, 구매, 마케팅, 연구개발, 인사 부서왶� ˳�업��는 비율이 평균보다 현저하게 낮습니다. 다만 고객서비스 부서왶�의 ˳�업만 글로벌 평균보다 다소 높은 수준을 보입니다.��

이러한 결과는 여러 �ѫ��아 문화에서 나탶�나는 조직 생활의 계급적인 특성, 즉 연장자를 우선시하고, 재벌 갶�족이 여러 대기업을 지배하며, 기업내 부서갶� 간혹 개인의 지배에 놓이는 환경 등에 기인�� 수 있습니다. 이런 점에서, �ѫ��아 짶�역의 재무 붶�서는 확실�̈ 탶� 부서왶� ˳�업을 개선�� 상당�� 기회갶� 있습니다.��

재무 리더�� 업무에 적합한 기술을 활용한다

재무 리더의 또 다른 중요한 특징은 기술을 홵Ӛ��� 회사의 성과를 높인다는 점입니다. 오늘날 성과를 내기 위해서는 디지털 싵ӊ�텵ӝ� 구축이 중요��다�� 사실을 인식��고, 사물인터넷, 블록체인, 기계��습), 인공짶ĵ� 등 떠오르는 기술에 보다 더 맿❴ 투자��니다. 상대적으로 이번 조사에서는 노후된 시스템과 통합성이 결여된 기술 ���랫폼이 사업 목표 성취의 저해 요인이라고 말��는 재무 리더들은 적었습니다.��

이번 조사에서 �ѫ��아 기업들은 빅데이터, 사물인터넷 등 신기술 �ѫ��에 있어 글로벌 평균을 다소 웃돌지만, 재무 리더 군의 평균 수치보다는 맿❴ 뒤처져 있습니다. 이는 클라우드 기반 애플리케이션, 보안 ���랫폼, 분석 및 모바일 ���랫폼에 대한 투자를 통해 �ѫ��아권 기업이 운영 효율성을 높일 수 있는 기회갶� 있음을 반증��니다.��

“기술을 홵Ӛ��� 고객 서비스를 개선하고 ��율을 높이며 비용을 절감�� 일생일대의 기회를 눈앞에 두고 있다”고 크레이그 CFO는 말��니다. 재무 부서왶� 관련해 “기술 개선이 실적을 획기적으로 높일 수 있다”고 덧붙입니다. 이로써 CFO는 전략적 이니셔티브를 위한 ˳�업에 보다 많은 시간을 투자�� 수 있습니다.��

�ѫ��아 여러 국갶�에서 스마트폰이 전자상거래의 대세갶� 되고 있는 상황에서, 정작 �ѫ��아의 재무 임원들은 모바일 기술을 사용해 업무 효율성을 개선��는 데 있어서는 재무 리더들보다 크게 뒤처져 있습니다. 또한 실시간 분석, 예측 분석을 적용��는 데도 뒤져 있으며, 클라우드 기술 사용 측면에서만 글로벌 평균 수준입니다.

커먼웰스뱅크 크레이그 CFO는 자신이 속한 은행이 새로운 디지털 고객 접점을 개척하도록 돕는 일이 업무의 일부라고 믿고 있습니다. 이를 통해 은행이 핀테크 혁신 업체들을 따라잡을 수 있다고 생각��니다.��

이를 위해서는 대량의 데이터를 분석하여 고객의 선호도를 파악하고, 탶�당한 기술 투자를 하며, IT 및 시스템 전문갶�왶� 긴밀하게 ˳�업해야 ��니다.

재무 리더�� 기술로 ˳�업을 쉽게 한다

기술이 그러한 ˳�업을 훨씬 더 쉽게 ��니다. 다수의 재무 리더들은 자신이 속한 회사갶� �ѫ��니스 분석 시스템과 교육 프로그램을 제공해 다양한 사업부갶� 효율적으로 ˳�업하도록 독려한다고 전��니다. �ѫ��아 짶�역 응답자 중 68%는 회사갶� 데이터 공유나 ˳�업 ���랫폼 같은 기술을 제공하여, 다른 사업부들과 협력하도록 돕는다고 ��니다. 이 수치는 글로벌 평균을 다소 상회하지만, 뛰어난 재무 리더들의 답변 비율인 84% 보다는 크게 뒤져 있습니다.��

“�ѫ��니스에서 앞서갶�려면 영업, 마케팅 부서왶� 신뢰관계를 쌓고, 엔지니어링, 운영 부서왶� 깊게 협력하며, HR 부서왶� 좋은 관계를 형성해야 한다”고 에어버스 디펜스 앤 스페이스(Airbus Defence and Space)의 줄리언 화이트헤드 CFO는 말��니다. “˳�업은 하면 좋은 것이 아니라 반드시 해야 ��는 것”이라고 덧붙입니다.

이제, 기술로 업무 ��율을 높이고 자동화로 업무를 간소화��는 것이 재무 리더의 필수 요건입니다. 하지만 �ѫ��아에서는 응답자의 75%만이 자동화갶� 재무 업무 ��율을 개선한다고 답했는데, 기술 �ѫ��을 갶�속화��는 데 있어 장애물이 무엇일까요?��

전 세계 응답자왶� 마찬갶�지로 �ѫ��아 재무 담당자의 25%는 재무 업무의 ��율을 저해��는 갶�장 큰 요소로, 일상 업무의 중단 없는 기술 업데이트갶� 어렵다고 느끼고 있으며, 21%는 시스템 통합과 호환성 결여갶� 문제라고 말��니다.

딜로이트 컨설팅(Deloitte Consulting LLP)의 샘 패릭(Sam Parikh) 재무 혁신 총괄은 급변��는 업계 상황이 CFO의 역��에 �����을 미치고 있음을 잘 알고 있습니다. “C��는 지금 진행 중인 ˳�신을 최대한 활용하기에 앞서 재무 프로세스 개편, 데이터 구조 간소화, 기능 부서 중심으로 구축된 문화를 바꾸는 데 대해 진지하게 고민해야 한다”고 밝힙니다.

�ѫ��아 짶�역 CFO의 성과 개선을 위한 제안

경쟁력 있는 재무 리더의 비율이 �ѫ��아에 상대적으로 많긴 하지만, 이 짶�역의 CFO는 다음과 같은 조치를 통해 더 높은 성과를 기대�� 수 있습니다.

• ˳�업 프로세스에 보다 크게 집중�� 때입니다. �ѫ��아 기업들이 전통적인 계층 구조에 익숙하지만, 규제 준수나 위험 관리, 감사 등 기존의 업무 파트너 외에도 마케팅, R&D 같은 다른 �ѫ��니스 붶�서들과 재무 붶�섵ӝ� ˳�업을 더욱 장려해야 ��니다.

• 첨단 기술을 �ѫ��해 ˳�업을 촉진하고, ��율을 높여 CFO갶� 장기적인 전략에 집중�� 수 있는 시간을 늘려야 ��니다. 빅데이터, 공유 ���랫폼, 클라우드 기반 애플리케이션을 홵Ӛ��� 재무 붶�섵ӝ� 업무 ��율을 높이고 회사 �ѫ��의 성과에 �����을 높이시기 바랍니다.

• 붶�섵ӛ�의 전문성이 다른 모든 붶�서를 지원�� 수 있도록 재무 부서갶� 조직 �ѫ��에 서비스 �� 수 있는 권한을 붶�여하시기 바랍니다.��

• 동종 업계의 디지털 혁신 기업으로부터 새로운 경쟁력을 확보�� 방안을 포함해, CFO왶� 재무 부서갶� 조직 �ѫ��의 갶�치 창출 활동에 보다 깊게 참여�� 방안을 고려하시기 바랍니다.

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