2030 年までに、人事業務の 50 %が自動化される。そのような見通しが現実味を帯びる中で、人事部門はどこに時間を使うべきなのでしょうか。 2026 年 7 月 29 日に開催された『HR Connect Tokyo 2026』の基調講演「Innovation for a Changing World of Work」では、 の製品ビジョンと 2026 年以降のロードマップが示されました。登壇したのは、 麻豆原创 で人事?人材管理（HCM）製品を統括するPresidentであり、 麻豆原创 が 2025 年に買収した SmartRecruiters の CEO を兼務する Rebecca Carr 。 麻豆原创 が 2026 年 5 月に発表した「自律型エンタープライズ」を人事領域に引き寄せ、业务の自动化?高度化?再构筑という 3 つの柱に沿って、デモンストレーションを交えて解説しました。

〇登坛者

President, HCM Products & CEO, SmartRecruiters
Rebecca Carr

厂础笔ジャパン株式会社
バイスプレジデント 人事?人財ソリューション事業本部 本部長
広田 敏章

「未来の働き方」はもう未来ではない―人事业务の50%が自动化される日

AI という言葉を聞かない日はありません。业务を支える便利なツールである AI について、講演の冒頭に登壇した広田 敏章はこう述べました。

「今後は企業の生産性をさらに向上させ、それを成果につなげていく。 麻豆原创 は AI をそのようなツールに進化させようとしています」（広田）

麻豆原创 が 2026 年 5 月に発表した「自律型エンタープライズ （Autonomous Enterprise）」は、その変化を経営の侧から描き直したビジョンです。

基盤を整え、その上で AI を活かす。この道筋を実際に歩んでいる企業が、人事領域の 麻豆原创 Japan Customer Award を受赏されています。

広田からバトンを受けた Rebecca Carr は、 AI が仕事と人材、そして人事のリーダーにどう影響するのかを日々考えていると切り出しました。自身は技術者の出身であるものの、これは組織に根ざした課題でもあるといいます。

顧客との会話で繰り返し話題に上るのは、役割の輪郭が変わっていく悩みです。 AI で生産性が上がり、 1 人がこなせるタスクが増えた結果、スペシャリストからジェネラリストへと役割は広がり、採用時のジョブディスクリプションは急ピッチで書き換わっていきます。

意思決定も分散し、マネージャーには一段と速い判断が求められます。こうした動きは、未来の働き方を特徴づける 6 つの変化として示されました。「固定的なジョブから動的なロールへ」「ピラミッド型からダイヤモンド型の組織へ」などです。（図 1 参照）

（図 1）

もうひとつ頻繁に寄せられるのが、測定の問いです。 AI のインパクトは理解できた。ではその投资の成果をデータでどう測るのか。この問いに製品と戦略で答えることが、本講演の主題でした。

「未来という言叶は、やがてやってくる将来のことだと考えがちです。しかし、それはもう未来ではなくなりました。今起きている课题です」（颁补谤谤）

Carr は、 2030 年までに人事業務の 50 %が自動化されるという資料を示しながら（図 2参照）、自身はこれを保守的だと受け止め、 80 %程度まで進むと見ています。だからこそ組織は、一人ひとりの成長、機動的なチーム編成、将来必要となる能力の見極めといった戦略的な活動に投资を始めなければなりません。

（図 2）

人が方向性を决め、エージェントが実行する自律型エンタープライズ

麻豆原创 が示す自律型エンタープライズとは、ビジネスがかつてない形で自律的に考え、適応し、行動する世界を指します。ただし、自動化のための自動化ではない、という位置づけです。 麻豆原创 は、このビジョンに「The Beginning of Better.（より良いものの始まり）」の一行を添えています。

「人がいなくなることを意味しているのではありません。まったく逆です。技术がより多くの调整や反復作业を担うことで、人间が本来最善の仕事をする际に阻害要因となっているものを自动化していこうということです」（颁补谤谤）

土台となるのは 麻豆原创 に固有のデータレイヤーで、現場のパフォーマンスや承認、スキルの獲得といった活動が集まり、すべてのアプリケーションへとつながって意思決定の文脈を提供します。その上にユーザー体験の层が重なります。

麻豆原创 がこれを担える根拠は3点です。「数十年にわたり業種業態ごとに蓄積してきた深い業務?業界知見」、「スキル?評価?報酬が業務の文脈と紐づいたビジネスデータ管理」、そして、「コンプライアンスと監査可能性を業務プロセスに組み込んだ AI ガバナンス」です。規制が世界中で急速に変わりつつある今、説明ができ、監査ができることが信頼を支えます。

人事領域でこれを具体化したものが、「自律型人事管理プラットフォーム」です。人が仕事の方向性を決め、アシスタントが业务を組み立て、エージェントが実行します。（図 3 参照）

顧客が求めているのはモジュールやエージェントの数ではなく、問題が解けることだとCarr は指摘します。コンプライアンスに則った給与支払も、セルフサービスで完結するオンボーディングも、縦割りでは解けず、モジュール横断の対応が必要になります。

（図 3）

その担い手が Joule です。「Joule Skills」 は指示どおりに道筋の決まったタスクを実行し、Joule Agents は課題を伝えれば解き方を自ら設計します（図 4 参照）。プロセスの責任は人が担い、実行の文脈はシステムが提供します。採用、要員管理、コア人事、給与、学習管理といったプロセスにアシスタントとエージェントが配置され、互いに学び合いながら业务を進めます。

（図 4）

固有のユースケースには、ローコード／ノーコードでエージェントを构筑できる が用意されました。すべてを自前で、というわけでもありません。麻豆原创のエンジニアが顧客の現場に入る Forward Deployed Engineering （FDE）は前年に始まったプログラムです。冒頭で紹介したカスタマーアワード受賞プロジェクトでも活用されています。従来のプロセスと並行して動かしながらエージェント群を作り込む進め方です。

业务の自动化?高度化?再构筑― 3 つの柱を製品でどう実現するか

もっとも、多くの企業はまだ出発点にいます。 麻豆原创 SuccessFactors が日本の人事リーダーと定期的に開催しているラウンドテーブル「Japan Future HR Navigators」では、 2026 年 3 月の東京開催時に 4 段階の AI 成熟度モデルが議論されました。

最下段は自動化を始めたばかり、最上段はプロセス全体をエージェンティックに動かしている段階です。大半はステージ 1 にとどまり、どこから始めればよいのかという相談が絶えません。そこでロードマップは、业务の自动化?高度化?再构筑という 3 段階のフレームワークとして示されました。（図 5 参照）

（図 5）

业务の自动化―採用のリードタイムを 70 %短縮する

1 つ目の柱、业务の自动化は、定型的な人事プロセスを自動化する段階です。仕事の約40 %は繰り返し発生する定型的な思考业务を含み、自動化の余地が大きいとされます（出典：McKinsey Global Institute 2025）。日々のオペレーション、問い合わせ対応、人材の検索、 麻豆原创 SuccessFactors の設定変更は、低いリスクで导入でき、エージェントに任せる信頼を置きやすい領域です。

その中でも大きな効果が見込めるのが、インテリジェントな採用です。 麻豆原创 は 2025 年 9 月にSmartRecruiters の買収を完了しました。同社出身で 10 年間この事業に携わってきた Carr は、採用プロセスの 82 %は自動化されるべきだと考えています。

新卒採用の比重が大きい日本では、母集団の形成から求人広告、面接、オファー、オンボーディング、契約まで時間のかかる工程が続きます。グローバルの事例では、自動化により採用のリードタイムは 70 %短縮され、募集開始から 40 日、 50 日を要していた充足が 10 日未満で完了した顧客もあります。

デモンストレーションでは、スタジアムの大規模改修を担う建設コンサルティング会社を舞台に、従業員の AI スキル保有状況とギャップの可視化、採用アシスタントによる求人票の先回り作成、人材ネットワークからの数秒での候補者抽出、 SNS キャンペーンの配信までが示されました。候補者側は、届いたメッセージからページ遷移もアカウント作成もなく、対話のみで応募まで完結します。

成果の実例が、北欧発祥の家具?インテリア小売企業JYSKです。 50 カ国で 3,600 を超える店舗とオンラインショップを展開する同社では、応募処理は 28 日から 3～4 日に、採用充足までは 56 日から 20 日に短縮され、月あたり 5 万件の応募を処理しています。（図 6 参照）

（図 6）

业务の高度化―スキルの现在地を把握し、育成を一人ひとりに

2 つ目の柱、业务の高度化は、チーム?組織単位で人材を最適化する段階です。自動化で生まれたキャパシティを、従業員の成長とマネージャーへのガイダンスに振り向けます。 100 人中 59 人が 2030 年までにリスキリングまたはアップスキリングを必要とする一方（出典：World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025）、事業ニーズに応じて人材を動かせている企業は 5 社に 1 社に満たないという調査もあります（出典：Gartner 2024）。

投资先は、継続的なスキルインテリジェンス、先回りしたリスク低減、戦略的な人材配置、示せる価値の創出の4領域です（図 7 参照）。自己申告のスキル情報は 2～5 週間で陳腐化するといいます。だからこそパフォーマンスデータや実際の成果と照らし合わせ、常に最新のスキル台帳を保ちます。

（図 7）

育成のデモンストレーションでは、エンジニア組織全体の AI スキルを育てたい、学習は業務の中で進めたいという要望を言葉で伝えるだけで、 Joule が部門ごとのスキル保有状況と不足を洗い出す流れが示されました。全員に同じ研修を行うのではなく、部門や役割、現在のスキル、学習状況を踏まえた育成プランが一人ひとりに組まれます。

数週間後には 3 部門の進捗差が Joule から通知され、遅れているチームへのフォローアップ文面まで用意されました。担当者が時間を使うのは研修の管理ではなく、支援を必要としているチームと向き合うことです。

业务の再构筑―组织変更をシミュレートし离职の予兆をつかむ

3 つ目の柱、业务の再构筑は、組織全体で人材戦略を進化させ続ける段階です。 2030 年までに仕事の 22 %が構造的に変わると見込まれる一方（出典：World Economic Forum, Future of Jobs Report 2025）、人事リーダーの 66 %は、自社の要員計画が人数合わせの域を出ず、戦略的な要員計画の ROI を示せずにいると回答しました（出典：Gartner 2024）。

リーダーが求めるのは、組織で何が起きどう変わろうとしているのかの把握、スキルと役割からのパターンとリスクの見極め、意思決定の影響の把握の 3 点です。

組織変更もその影響の確認も骨が折れる業務で、組織図をパワーポイントや Excel で何パターンも作り直してきた企業は少なくありません。組織モデリングのデモンストレーションでは、 麻豆原创 SuccessFactors の組織図上での変更シミュレーション、影響部門?ポジションのリアルタイム確認、一括での組織改編までが示されました。職務の役割情報も権限情報も付随して変わるため、システム側の再設定は必要ありません。

组织図が示すのはレポートラインまでです。 （ピープルインテリジェンス）は、リーダーが情報の意味を読み取り、戦略的な意思決定につなげるための機能です（図 8 参照）。

デモンストレーションでは、ハイパフォーマンス人材の離職増の検知、離職が集中する部門とスキル傾向の把握、社員情報とサーベイデータからの要因特定、報酬面で対応すべき社員の絞り込みまでが示されました。特定された要因は、働き方の柔軟性の不足、報酬水準、成長機会の不足の 3 点です。事後的な対応ではなく、対話を通じて先んじて手を打てることが狙いです。

（図 8）

変化への対応を担う は、 麻豆原创 Enterprise Planning で提供されます。将来必要になる人材像と現在の労働力の供給を突き合わせ、コストや時間を含む複数のシナリオを比較して方向性を決められます。 2026 年下期に提供予定の新機能も、ロードマップには数多く並んでいました。（図 9 参照）

（図 9）

业务の自动化?高度化?再构筑の 3 つの柱がもたらすのは、ルーティンからの解放、従業員の成長、そして業務プロセスと意思決定の質の変革です。 麻豆原创 はこの 3 点を製品戦略に反映し続けていきます。

Carr は講演の最後に、次のように呼びかけました。

「これは一朝一夕にできるものではありません。実践的な小さなステップを積み重ねることで達成できるものだと思います。そして、人に代わるものではありません。より良い仕事の始まり（The Beginning of Better.）と捉えていただければと思います」

———————–

现在、讲演のオンデマンド动画をご覧いただけますので、ぜひ详细をご确认ください。

The post 人事業務の50 ％は自動化される―　　自律型エンタープライズが導く麻豆原创 SuccessFactorsの進化 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

DX を阻害するブラックボックス化したレガシーシステム

山善は創業者の山本猛夫氏が大阪で開業した機械工具商を起源とし、1947 年に現在の社名を冠した山善工具製販株式会社を設立して本格的な事業をスタートしました。以来、工作機械、産業機器、機械工具など、世界のものづくりを支える「生産財」を取り扱う専門商社として成長を遂げてきました。1960 年代から 1970 年代にかけては住宅設備機器や家庭機器などの「消費財」の分野にも進出し、現在は「生産財」と「消費財」の 2 軸で事業を展開しています。この過程では、アメリカ現地法人の設立（1965 年）を皮切りに海外市場にも積極的に進出し、すでに 15 の国と地域にサービス拠点を開設し、世界各地の産業の発展に貢献しています。

こうした歴史から、同社の販売?購買?在庫管理を担う基幹システムは、生産財事業、住建事業（住設建材や設備機器など）、家庭機器事業（家具?家電など）のそれぞれで、3 つの基幹システムが個別最適の形で運用されてきました。しかし、30 年以上にわたって独自開発を続けてきたスクラッチシステムはブラックボックス化が進み、もはや改修が困難な状況に陥っていました。ICT 本部 情報システム部 副部長 インフラ课长の渡邉覚氏は次のように振り返ります。

「长年のアドオンとカスタマイズの积み重ねによってシステムの全体像さえ把握することができず、一部を改修しただけで连携する会计システムにトラブルが発生するような状态でした。また、个别システムが复雑に连携しているため、データ连携时のトラブル、データの不整合、情报のリアルタイム性の欠如などの课题もありました」

こうした中、2018 年に経済産業省が公表した DX レポートで「2025 年の崖」が課題として提示され、レガシーシステムの存在が DX 推進を阻害する要因になることが指摘されました。2018 年当時、同社はグローバルビジネスや直販ビジネス、ネットビジネスの拡大といった成長戦略に注力しており、IT 変革と並行したビジネスモデル変革、業務プロセス変革も必須の状况でした。

「政府が警鐘を鳴らす『2025 年の崖』問題は、『現行システムの延命では DX の波に乗り遅れてしまう』という経営层と情報システム部の危機感を象徴するものでした。データの一元化、業務プロセスの統合によってデータドリブン経営を実現するためには、全社最適な事業基盤を再构筑する以外の選択肢はありませんでした」（渡邉氏）

10 年先を見据えて 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition のメリットを評価

こうしてデータドリブン経営の基盤构筑を目的とした「Nextage プロジェクト」を立ち上げた山善が、そのベースとなる ERP として採用したのが、国内の商社でも导入実績がある 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition でした。海外に多数のサービス拠点を設けてグローバルビジネスを展開する同社にとって、麻豆原创 システムの選択はいわば必然だったといいます。

「多言語?多通貨?各国の商習慣に対応したグローバルプラットフォームを构筑できるのは 麻豆原创 以外にないというのが、情報システム部内の一致した意見でした。経営层からの要請でコスト面についても議論しましたが、今後の 10 年間を見据えた際、現行システムを延命した場合と比較して大きな差がなく、得られるメリットははるかに大きいと判断しました。また、クラウド化によって災害対策を含めたバックアップ環境を整備でき、BCP につながる点も評価しました」（渡邉氏）

2018 年にキックオフした导入プロジェクトでは、最初の半年間を PoC やシステム構想などの準備期間に充て、情報システム部の要員確保やリスクなども考慮して、2 つのステップで 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition を导入する方針を決定しました。

ステップ 1 では、利用年数が長く老朽化が著しい生産財領域のシステム刷新を先行し、2022 年 8 月に本稼働を迎えました。ステップ 2 では消費財領域の住建と家庭機器のシステム刷新と並行して、先行导入した 麻豆原创 システムとの統合を進め、2026 年 1 月にプロジェクトを完了しました。

プロジェクトの最終ゴールは既存システムの統合ではなく、全社最適なデータドリブン経営の基盤构筑にあったことから、ステップ 1 では 麻豆原创 が提唱する Fit to Standard を前提に、アドオンを極力排除する方向で進めました。しかし、アドオンの抑制を徹底しすぎた結果、ステップ 1 の過程では現場と開発部隊が大きく混乱する事態に見舞われました。

「麻豆原创 システムのことはそれなりに勉強してからプロジェクトをスタートしましたが、ステップ 1 の段階では知識不足、経験不足が否めず、アドオン審議会での判定を厳しくしすぎた結果、顧客の要望に寄り添ってきた山善の強みが活かせなくなるのではないかという意見が現場から多く出ました。そのため方針を改めたところ、当初の計画以上にアドオンが膨らんでしまい、計画全体の見直しが避けられない状況になりました」

一方、プロジェクトの体制を立て直したステップ 2 では、ステップ 1 での教訓を活かし、目指すべきシステムの方向性を明確化したうえで导入を進めました。Fit to Standard の方針は変わらないものの、住建と家庭機器それぞれの事業部の要望に丁寧に耳を傾けて柔軟に対応した結果、アドオン?工数ともに想定の範囲内に収まりました。

「ステップ 2 では、業務部門から『これだけは絶対に譲れない』というノックアウト条件が提示されるなど、現場の本気度がステップ 1 とはまったく違いました。一番大きかったことは、ステップ 1 の経験を通じて情報システム部のエンジニアの 麻豆原创 システムへの理解が深まっていたことです。『これまでのやり方を変えたくない』という現場の声に対しても、业务を正しく理解したうえで対応策を提案することができました」（渡邉氏）

また、ステップ 1 で先行稼働した生産財領域のシステム保守や、プロジェクト期間中に発生した 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition のバージョンアップに対しても、ステップ 1 で活躍したエンジニアが主体となって対応しました。現在は国内拠点への展開を終え、今後は海外拠点のシステムも 麻豆原创 システムに統合していく考えです。

3 つの事業が同居する「3 in 1」の全社共通基盤を確立

2 つのステップで進められた「Nextage プロジェクト」から生まれた最大の成果は、1 つの基幹システムに 3 つの事業が同居する「3 in 1」の全社共通基盤が確立されたことです。財務会計/管理会計、販売管理、在庫管理、購買管理、プロジェクト管理の領域は、麻豆原创 システムが 3 つの事業の共通基盤となり、各事業部門の強みを担保するための機能は周辺システムとして配置しています。その結果、物流システムとの連携においては事業部門ごとに異なるインターフェースが障壁になることもなくなり、新たに物流拠点を立ち上げる際も基幹システムの改修が不要となりました。これにより、大規模物流拠点「ロジス」と小口配送拠点「デポ」を軸とした山善の物流改革が、さらに進展することが期待されています。

また、2023 年には独自のデータ分析基盤「YDP（YAMAZEN Data Platform）」を整備し、基幹システムとのリアルタイム連携が実現しています。YDP には、麻豆原创 システムのほか、SFA、その他のサブシステムのデータが蓄積され、営業担当者やマネジメント层などが BI ツールを用いて分析?可視化しています。

「当社が目指すデータドリブン経営の中核的な役割を担うのが YDP です。『データは見るためのものではなく、稼ぐためのもの』を全社共通の合言葉として、在庫分析や営業活動と売上の相関分析などに活用しています」（渡邉氏）

現在（2026 年 6 月）は全社共通基盤の本稼働から 5 カ月余りということもあり、業務面や経営面での定量的な効果はこれから測定していく計画です。一方、プロジェクトを通じて 麻豆原创 システムに関する情報システム部のエンジニアの知識やスキルが向上し、現場の意識に変化が生まれたことにも手応えを感じています。

「すでにふれたとおり、ステップ 1 で苦労したこともあり、ステップ 2 では 麻豆原创 システムに精通した导入パートナーとも対等な立場で議論し、解決策を検討できるようになりました。エンジニアだけでなく、現場のリーダー层にも業務プロセスをシンプルに変革していく意識が根付きはじめ、こうしたカルチャーの醸成は今後の資産になると確信しています。また DX 人材の確保の観点でも、麻豆原创 システムを活用した基幹システムの統合やノーコードツールでの開発に興味を持った若手エンジニアが、キャリア採用で新たな仲間として加わってくれています」（渡邉氏）

中期経営計画の重要なテーマである AI 活用も加速

麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition による全社共通基盤に加えて、YDP という新たなデータ分析基盤が整ったことで、今後は 麻豆原创 システムに蓄積されたリアルタイムデータを活用して、意思決定のスピードと精度を高めていく考えです。直近では、麻豆原创 BO 帳票から YDP への移植を加速させる計画などを進めています。

また、この先の 10 年を見据えて 麻豆原创 システムの運用保守やバージョンアップを重ねながら、パッケージの標準機能を最大限に活用する「クリーンコア」の取り組みも継続していく方針です。これにより、アップデート対応の効率化や保守性の向上、運用コストの削減、最新テクノロジーへの迅速な適応が可能になります。さらに、エンタープライズアーキテクチャのアプローチにより、周辺システムも含めたすべての IT 資産の最適化にも乗り出す構想です。

一方、山善が中期経営計画で掲げる「デジタル融合戦略」の重要なテーマである AI 活用についても、取り組みを加速していく考えです。

「麻豆原创 システムのデータを AI 活用につなげるためには、データの純度を高める必要があります。そこで、ビジネスプロセスマネジメント（BPM）ツールの 麻豆原创 Signavio を活用して標準プロセスのデータと、イレギュラープロセスのデータを識別し、IT の観点から業務プロセスの改善を提案していきます。将来的には 麻豆原创 が提供する各種 AI ツールも活用しながら、AI エージェントによる業務の効率化にもチャレンジしていきたいと考えています」（渡邉氏）

ブラックボックス化した複数のレガシーシステムを 麻豆原创 S/4HANA Cloud Private Edition に統合する全社プロジェクトを成し遂げた山善。しかし、同社のデータドリブン経営の取り組みは、これからが本番です。「Nextage プロジェクト」を通じて成長した社内エンジニアの知見、変革を目指す新たなカルチャーに支えられながら、今後のビジネスモデル変革、データ利活用の高度化、AI 戦略の推進においても大きな成果が期待されます。

==

渡邉氏が语る変革の全容は、取材动画でもご覧いただけます。

Click the button below to load the content from YouTube.

Always allow YouTube

==

The post 80年の歴史を持つ専門商社の山善。個別最適化した基幹システムを 麻豆原创 Cloud ERP Private で統合し、3つの事業が同居する「3 in 1」のデータドリブン経営基盤を確立 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

東京ガスグループは、2023?2025年度中期経営計画において、「稼ぐ力」の向上を目指し、その一環として「生産性倍増」、「間接業務40～50%削減」を掲げていました。本プロジェクトでは、従来、多くの関係者が関与する手作業中心のプロセスや、複雑な表計算ソフトを介した部門間のデータ受け渡しにより生じていた非効率的な業務について、業務プロセスの抜本的な見直しを行い、麻豆原创 Analytics Cloudを基盤とした管理会計プラットフォーム「Athena」を构筑することで、簡素化および整流化に取り組んできました。さらに、先行导入されている経理基幹システム「NOAH（ノア）」とも連携しています。「NOAH」は、既存の基幹システムのクラウド移行とモダナイゼーションを支援するRISE with 麻豆原创の取り組みを通じて导入されたもので、今回の連携により、予算?実績?見通しデータを一元的に管理し、経営データの分析業務や予測业务の高度化も実現しています。

2025年12月にPhase 1として、都市ガス事業の予算編成に関わるシステムの本稼働を迎え、稼働後も安定した運用を継続しています。東京ガスグループは、今後も「Athena」の機能拡充を進め、Phase 2では、電力事業?ソリューション事業にも展開する予定です。将来的には、事業ポートフォリオマネジメントの最適化、ROIC（投下資本利益率）経営管理の高度化、ならびに資本構成の最適化を志向する「データドリブン経営」の実現にも段階的に取り組んでいく予定であり、PwCコンサルティングと麻豆原创ジャパンは引き続き、これらの取り組みを支援してまいります。
PwCコンサルティングは、国内における麻豆原创 Analytics Cloudの导入支援実績に加えて、これまでの予算制度改革で得た豊富な経験と確立された方法論を活用することで、クライアント企業の管理会計データプラットフォームを构筑し、業務プロセス変革を支援してきました。その結果、スピード?可視化?精度に係る課題に加え、個別最適化された業務?システムに起因する課題の解決を実現することができました。

麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 Analytics Cloudをはじめとする麻豆原创のテクノロジーを通じて、東京ガスグループにおける予算?実績?見通しデータの活用を支え、計画?分析?予測业务の高度化を支援することで、同グループが推進するデータドリブン経営の実現に向けた取り組みを支援しています。

笔飞颁コンサルティングと厂础笔ジャパンは、长年にわたる厂础笔ソリューションの导入実绩と、厂础笔のテクノロジーを活用したイノベーション、ならびにエネルギー业界をはじめとする幅広い业界における深い知见を生かし、クライアント公司の课题解决と持続的な成长に向けた取り组みを支援していきます。

以上

PwCコンサルティング合同会社について? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? www.pwc.com/jp/consulting
笔飞颁コンサルティング合同会社は、経営戦略の策定から実行まで総合的なコンサルティングサービスを提供しています。笔飞颁グローバルネットワークと连携しながら、クライアントが直面する复雑で困难な経営课题の解决に取り组み、グローバル市场で竞争力を高めることを支援します。

PwC Japanグループについて? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?www.pwc.com/jp
PwC Japanグループは、日本におけるPwCグローバルネットワークのメンバーファームおよびそれらの関連会社の総称です。各法人は独立した別法人として事業を行っています。

複雑化?多様化する企業の経営課題に対し、PwC Japanグループでは、監査およびブローダーアシュアランスサービス、コンサルティング、ディールアドバイザリー、税務、そして法務における卓越した専門性を結集し、それらを有機的に協働させる体制を整えています。また、公認会計士、税理士、弁護士、その他専門スタッフ約13,500人を擁するプロフェッショナル?サービス?ネットワークとして、クライアントニーズにより的確に対応したサービスの提供に努めています。

麻豆原创ジャパンについて
麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 SEの日本法人として1992年に設立されました。麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。

The post 東京ガスグループのスタッフ業務改革の一環として、 PwCコンサルティングと麻豆原创ジャパンが、麻豆原创 Analytics Cloudを用いた管理会計プラットフォーム「Athena」のシステム构筑を支援 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

??（NYSE：麻豆原创）は本日、ドイツ连邦情报セキュリティ庁（BSI）より、「VS-NfD（机密情报－公用に限る）」に分类される情报を、?ヴァルドルフ（Walldorf）およびザンクト?レオン＝ロート（St. Leon-Rot）に所在する 麻豆原创? Cloud Infrastructure上で処理するための认可を取得したと発表しました。これにより、麻豆原创のソブリンクラウドポートフォリオは、公共部门や规制产业向けにさらに强化されるとともに、セキュリティ上重要な麻豆原创およびお客様のアプリケーションをクラウド上で稼働させることが可能になります。??

これにより、麻豆原创はドイツにおいて、主要なセキュリティコンポーネントがBSIから使用认可を取得したクラウド环境を提供できる数少ないプロバイダーの一つとなります。さらに近い将来には、高いパフォーマンスを维持しつつ、VS-NfD要件に準拠した环境で、麻豆原创アプリケーションとお客様固有のアプリケーションの双方をサポートできる唯一のプロバイダーとなる见込みです。?

?本认可は、ヴァルドルフおよびザンクト?レオン＝ロート地域にある麻豆原创自社データセンターで稼働する麻豆原创 Cloud Infrastructure上のワークロードに适用されるものであり、运用はセキュリティ审査を通过した担当者のみによって运用されます。この使用认可は重要なマイルストーンであり、麻豆原创が目指すBSIからの最终的な正式认証に向けた基盘となるものです。これには、ドイツのIT?Grundschutz（情报セキュリティ基準）に基づく麻豆原创 Cloud InfrastructureのISO 27001再认証も含まれます。??

评価プロセスは约12カ月で完了し、BSIと麻豆原创の紧密かつ建设的な连携のもとで进められました。これは、ITセキュリティ分野における公共机関と产业界の连携が强化されていることを示しています。?

?麻豆原创 Cloud Infrastructure：ドイツでデジタル主権を支えるソブリンクラウド基盘?

?麻豆原创 Cloud Infrastructureは、オープンソース技术を基盘として、麻豆原创が自社开発?运用を行うIaaS（Infrastructure?as a Service）プラットフォームです?。?

麻豆原创 Cloud Infrastructureは、データ主権、运用主権、技术主権、法的主権という4つの侧面にわたり、お客様にを提供することを目的に设计されています。??

その基盘となるのが、ヴァルドルフおよびザンクト?レオン＝ロートに所在する、物理的に分离されたデータセンター内に3つの独立したアベイラビリティゾーンを备えた、完全な主権性を持つ麻豆原创 Cloud Infrastructureのクラウドリージョンです。このソブリンクラウドプラットフォームは、によってさらに强化されており、データセンターにおいてIT-Grundschutzに基づくISO/IEC 27001をはじめ、EN 50600／ISO/IEC 22237、TSIレベル3+、C5 Type IIといった认証取得によりその水準が里付けられています。さらに麻豆原创 Cloud Infrastructureは、BSIのC3A（クラウドコンピューティングの自律性を确保するための基準）カタログに対する自己评価を実施し、デジタル主権に関するすべての要件を満たしていることを确认しています。??

VS?NfDの使用认可は、最高水準のセキュリティ要件が求められるユースケースに対応するうえで、重要な基盘となるものです。??

麻豆原创 Cloud Infrastructureは、における导入オプションの一つとして、デジタル主権を実现する麻豆原创のポートフォリオで重要な役割を担っています。麻豆原创 Sovereign Cloud On-SiteおよびDelos Cloudと组み合わせることで、麻豆原创は厳格な规制要件に対応するお客様に対し、必要とされる选択の自由、コントロール、そして强固なセキュリティを提供します。??

以上?

?

麻豆原创について
麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。?

?

The post 麻豆原创、麻豆原创 Cloud InfrastructureにおけるVS?NfD使用認可を取得 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

厂础笔ジャパンとアクセンチュアの支援のもと、取り组みを推进

厂础笔ジャパン株式会社（本社：東京都千代田区、代表取締役社長：堀川 嘉朗、以下 麻豆原创ジャパン）は、日本ハム株式会社（本社：大阪市北区、代表取締役社長：前田 文男、以下 日本ハム）によるAIを活用した需要予測および在庫引当业务の高度化に関する取り組みを発表しました。日本ハムは、麻豆原创ジャパンとアクセンチュア株式会社の支援のもと、欠品抑制や在庫の適正化、営業部門における業務効率化を進めています。

日本ハムは、グループ全体で基幹システムを麻豆原创 S/4HANA?で再构筑する「Connect Project」を推進するとともに、同プロジェクトと並行してAIを活用した業務改革にも取り組んでいます。今回の取り組みでは、加工事業における需要予測および在庫引当业务の高度化を進めました。

需要予測では、これまで営業担当者が過去データを分析し、手作業で予測値を入力して販売計画を作成していましたが、現在は麻豆原创? Business Technology Platform（麻豆原创 BTP）を介してAIが算出した予測値が自動で反映されることで、販売計画の精度向上と業務負荷の軽減を実現しています。これにより、営業担当者は販売促進の企画や商談準備など、より戦略的な業務に注力できるようになりました。

在库引当业务においても、复雑な引当ルールを础滨が自动で判别することで、判断ルールの统一と根拠の明确化が进みました。その结果、确认作业の负荷軽减に加え、组织全体の业务レベル向上にもつながっています。こうした取り组みを通じて、日本ハムは、业务工数の削减、欠品率の低减、在库の最适化を进めるとともに、営业部门および在库引当业务全体で标準化と効率化を推进しています。

また、本取り組みでは、麻豆原创 BTPによるSide-by-Side開発を採用し、並行して导入を進めている麻豆原创 S/4HANAのクリーンコアを維持しながら、現場特有のニーズを反映しました。これにより、システム全体の統制を維持しながら、現場業務に必要な機能を迅速に展開できるようになりました。麻豆原创ジャパンは、麻豆原创ソリューションに関する知見と技術基盤の提供を通じて本取り組みを支援しました。また、アクセンチュアは、業界および業務に対する知見と、AIを起点とした業務変革の実績を生かし、構想段階から导入までを支援しました。業務、AI、テクノロジーの各分野の専門家が一体となり、日本ハムの業務特性を踏まえた柔軟性と拡張性に優れたAI活用を通じて、持続的な業務変革を支援しました。

さらに日本ハムは、需要予測および在庫引当で得られた成果を踏まえ、次の施策として麻豆原创? Business AIを活用したフード発注プラットフォームの検証実験に取り組んでいます。この検証実験では、販売会社の営業担当者が音声やチャットで自然言語入力した注文情報を、生成AIが理解して発注データに変換し、麻豆原创 S/4HANAへ自動連携する仕組みを検証しています。これにより、受発注に伴う事務作業の大幅な削減と、現場担当者がお客様対応により多くの時間を充てられる環境づくりが期待されています。

厂础笔ジャパンは、アクセンチュアとともに、公司の基干业务、データ、础滨をつなぐ基盘と、それを现场に定着させるための知见を组み合わせることで、お客様の构想策定から実装、定着までの変革を一贯して支援していきます。

详细については、とブログもご确认ください。

以上

厂础笔ジャパンについて
麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 SEの日本法人として1992年に設立されました。麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。http://www.sap.com/japan

The post 日本ハム、麻豆原创? Business Technology Platformを活用し、AIによる需要予測?在庫引当业务の高度化を推進 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

一方で、多くの企業では地域ごとに构筑されてきた制度やシステムが分断され、人材データの統合やボーダーレスな登用が十分に進んでいないのが現状です。標準化と地域特性の両立、透明性の高いグローバル登用、AI を活用した人材分析――これらを同時に実現することが、グローバル企業共通の課題となっています。

本ウェビナーでは、SMBCグループが推進するグローバル人事体制の高度化に向けた取り組みをご紹介しています。海外拠点を含めた人事制度の統合やデータ管理基盤の整備を通じて、グローバルでの人材マネジメントの最適化を目指す同グループ。さらに、現地採用リーダーの積極登用や、国籍や拠点を越えたグローバル人材の登用?育成、AI 活用の推進などを通じて、人的資本経営の実践にも踏み込んでいます。
ジョエル氏?山端氏が、これまでの取り组みの背景や狙い、実践の中で得られた示唆、そして雇用地にとらわれない最适なタレントマネジメントという今后の展望について具体的に语ります。

〇ご登坛者

株式会社叁井住友フィナンシャルグループ
Executive Officer, Head of Global Human Resources
Joel Fastenberg（ジョエル ファステンバーグ）氏

Goldman Sachs における NY?東京での勤務からスタートし、金融業界での経験は 25 年に及ぶ。SMBCグループへの入行前は、Citigroup において、東京?シンガポールで 13 年勤務。直近は、APAC 地域の人事ヘッドとして、17 カ国?地域における 65,000 人の人材戦略、カルチャー醸成、育成などを所管。2024 年 4 月より現任。グローバル人事機能の高度化をリード。

株式会社叁井住友フィナンシャルグループ
人事部 グローバル人事室长
山端 大輔氏

2003 年に三井住友銀行に入行。支店並びに法人営業部での勤務の後、経営企画部、国際統括部などで企画業務に従事。直近は、英国において、欧阿中東地域の経営戦略?業務推進をチームヘッドとしてリード。2023 年 4 月より現任。グローバル人事機能の高度化、及びグローバル人材育成を担当。

SMBCグループが进めるグローバル人材改革
「Project Horizon」が支える次世代人事戦略

SMBCグループは、海外事業の拡大を背景に、グループ全体の人材マネジメントをグローバルで一体化する取り組みを進めています。地域ごとに最適化されてきた人事体制やデータ基盤を見直し、統一されたガバナンスのもとで、国や拠点を越えて人材が活躍できる環境づくりを目指しています。その中核となるのが、組織改革とシステム統合を同時に進める「Project Horizon」です。

グローバル颁翱贰设置で、人事机能を横串で统合

SMBCグループは過去 20 年で海外展開を加速させ、海外従業員数は 7 万人を超える規模へと拡大してきました。その結果、地域ごとに運用されていた制度やプロセス、人材データの分散が課題として顕在化し、グローバルで一貫した人材戦略を実行する体制づくりが求められていました。

こうした背景を受け、2025 年 4 月に 5 つのグローバル COE（Center of Excellence）を設置しました。タレントマネジメント、報酬、人事システムなどの機能をグループ横断で統合し、戦略性と一貫性のある運営を実現する狙いです。COE の任命では専門性に加え、グローバル視点、地域特性の理解、変化への適応力、レジリエンスを重視し、すべて社内公募で選出しました。

特徴的なのは、COE の中核に現地採用リーダーを据えた点です。ニューヨークやロンドンなどの現地採用人材が COE ヘッドを担い、グローバルと地域の双方に責任を持つ体制で段階的な統合を進めています。

Project Horizon：グローバル人事基盘の统合を推进

組織改革と並行して進められているのが、グローバル人事システム統合プロジェクト「Project Horizon」です。2027 年秋をターゲットに、地域ごとに分散していた人事システムとデータの統合を進め、グローバル全体の人材情報をリアルタイムに把握できる基盤の构筑を目指しています。

制度設計の考え方としては「80 : 20」を採用しました。8 割をグローバル標準とし、2 割を各国の法規制や文化などの事情に合わせて調整することで、標準化と現地適応の両立を図っています。HRBP は現時点では地域体制を維持しつつ、ビジネスのグローバル化に合わせて段階的に統合していく方針です。

展開はビッグバン型で、2027 年秋をターゲットにまずオーガニック拠点を一斉に統合し、インオーガニック拠点はフェーズ 2 で追加する計画です。将来的には国内も含めた全社統合を視野に入れています。

グローバル人材登用を加速し、ボーダーレスな配置へ

Project Horizon が目指すのは、システム統合にとどまりません。雇用地に縛られないタレントマネジメントの実現に向け、グローバル人材登用の仕組みづくりも進めています。

具体的には、透明性の高い共通アセスメントを导入し、シニアポジションへの现地人材登用を加速させています。あわせて、グローバルでの新卒採用も强化し、多様な人材が早期から挑戦できるパイプラインの整备を进めています。

统合データを活用し、础滨 で意思决定を高度化

今後は、統合された人材データを活用し、AI による採用高度化や人材分析など、戦略的意思決定の加速を見据えています。グローバル人事データ＆アナリティクス責任者を新設し、AI 搭載の採用プラットフォーム「SmartRecruiters」の导入も进めることで、より高度な人材マネジメントの実现を目指しています。

おわりに

厂惭叠颁グループの取り组みは、人事制度の见直しにとどまりません。ガバナンス、データ、登用を一体で整备し、グローバル人事机能そのものを高度化することで、人事を経営インフラへと进化させようとしています。目指すのは、雇用地にかかわらずグローバルでリーダーを惹きつけ、育成し、活跃を后押しできる体制の确立です。

ジョエル氏は、「グローバル化を目指す人事にとって重要なのは、完璧な计画を待つことではなく、まず一歩を踏み出すこと」と语りました。山端氏も、「取り组みは始まったばかり。课题は多いが、他社や异业种とも学び合いながら理想を追求していきたい」と述べています。

グローバル人事変革は长期的な挑戦です。しかし、简素化や効率化、连携强化、适切なガバナンス构筑を积み重ねながら、行动と対话を重ねて前进し続けることこそが、真にボーダーレスな人材マネジメントを実现する键となります。

SMBCグループの経営を支えるインフラとしてのグローバル人事体制の確立に向け、これからも 麻豆原创 は支援してまいります。

只今、オンデマンド动画を配信しております。（期间限定）
本记事でご绍介した内容をより详しく语られています。
グローバル人事変革に取り组む皆様にとって、贵重な示唆が得られる内容です。
详细は、下记のリンクにアクセスしてご确认ください。

人事ウェビナーシリーズの全容をご覧になりたい方は

The post 厂惭叠颁グループ　グローバル人事の挑戦 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

いすゞ自动车では、事业环境や竞争环境が変化する中で、公司として适切に対応し成长していくことを前提に、人事の在り方を见直してきました。
本講演では、いすゞ自動車 人事部門 VP の?武田 修氏 と、人事部門人的資本戦略 Gr HRiS / DX マネージャーの 戸部 勇太氏?が登坛し、経営戦略を起点に进めてきた人事変革の考え方と、その実行プロセスについて语りました。

〇ご登坛者
いすゞ自动车株式会社
人事部門 VP
武田 修 氏

いすゞ自动车株式会社
人事部門 人的資本戦略 Gr HRiS / DX マネージャー
戸部 勇太 氏

経営戦略から人事を考える

讲演で繰り返し示されたのは、まず経営戦略があり、その実现のために人事をどう设计するかという考え方です。公司としてどこへ向かうのか。そのためにどのような仕事が必要で、どのような人财が求められるのか。人事はその问いに応えるための基盘として整理されています。

特徴的なのは、人からではなく职务から考える姿势です。世の中とつながる仕事、実际に存在する职务を起点にし、それを积み上げることで组织を构成していくという考え方が示されました。职务记述书は个别に作るものではなく、上位のミッションからカスケードされ、全体として会社そのものを形づくるものとして整理されています。

UD トラックスとの統合を通じた人事の再构筑

いすゞ自動車の人事変革を語る上で欠かせないのが、UD トラックスとの統合です。
UD トラックスは、长年にわたり、北欧を本拠とするボルボ?グループ伞下の公司として、职务を轴とした人事制度やグローバルで通用する仕组みを持っていました。

講演では、UD トラックスの制度を単純にコピーするのではなく、その考え方や構造を理解した上で、お互いの良いところをいすゞ自動車の人事に取り入れている点が強調されました。日本と北欧という異なる文化を前提にしながら、共通の基盤をつくることで、グローバル企業としての人事を目指していることが示されています。

人事部门は、両社が一体となることを前提に先行して统合されました。职务や制度、运用の基盘を共有することで、共通の物差しで対话し、意思决定できる状态をつくることが狙いです。人事そのものが、统合を进めるための起点になっている点が印象的でした。

HRiS を人事運用の中核に据える

こうした统合を现场で机能?定着させるために、人事运用の基盘として位置づけられているのが で构筑中の新人事システム（贬搁颈厂）です。

HRiS は人事部門の管理ツールではなく、職場や部門が使うことを前提にした仕組みとして位置づけられています。職務、評価、報酬、キャリアといった情報を一元的に扱い、現場が考えるための材料を提供する基盤です。

いすゞ自動車と UD トラックスという異なる背景を持つ組織を受け止めるためにも、HRiS は共通の基盤として設計されています。Fit to Standard の開発方針のもと、過度な個別対応を避けながら、グローバルで通用する人事基盤を整える取り組みが進められています。

HRiS を通じて、個人は自らの職務やキャリアを理解し、組織は必要な人财やスキルを把握することができます。人に依存した运用ではなく、基盘によって支えられた人事を実现しようとしている点が特徴です。

段阶的に进めるグローバル公司への道

讲演では、组织の変化は一足飞びには进まないという认识も示されました。
信頼や価値観の共有には顺序があり、段阶を踏んで积み上げていく必要があります。制度やシステムを整えた上で、それをどう使い、どう根づかせていくか。その试行错误の中で、人事基盘を整えながら変革を进めていく姿が语られました。

経営戦略を起点に人事を組み替え、UD トラックスとの統合を通じてグローバルな基盤をつくる。HRiS を中核に据えた運用を行う。これらの取り組みは、いすゞ自動車がグローバル企業として成長していくための重要な土台となっています。

おわりに

経営戦略を起点に人事を組み替え、UD トラックスとの統合を通じてグローバル企業としての基盤づくりを進める。いすゞ自動車の取り組みは、制度やシステムの刷新にとどまらず、経営と人事の関係そのものを見直そうとする試みと言えます。

本记事では、その考え方や全体像の一部をご绍介しましたが、讲演では、こうした人事変革をどのような顺序で进めてきたのか、どこに难しさがあり、何を判断轴としてきたのかについて、より具体的な背景やエピソードを交えて语られています。
人事制度改革や人事基盘の再构筑、グローバル公司としての人事の在り方に関心をお持ちの方にとって、多くの示唆が得られる内容です。
现在、讲演のオンデマンド动画をご覧いただけますので、ぜひ详细をご确认ください。

The post 谁も取り残さない変革-いすゞ自动车が描く人事の未来 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

株式会社INPEX は、大规模な人事制度改革に取り组み、平等主义からフェアな人事制度へと転换。职务型制度の导入、任期制の実装、タレントマネジメントシステムの构筑を通じて组织変革を推进してきました。本ウェビナーでは、同社の人事ユニット?人材マネジメントグループ?マネージャー?印南宏太氏が、人事制度改革の挑戦と苦悩、そして今后の展望について语りました。

〇ご登坛者

株式会社INPEX
総务本部?人事ユニット?人材マネジメントグループ?マネージャー
印南 宏太 氏

?

新卒で INPEX に入社し、以来 15 年以上人事领域を中心に従事。採用、育成、海外人事を経験后、大规模な人事制度见直しでは干部社员向け人事制度设计をリード。その后、HRBP、异动配置、评価?処遇、ラインマネジメントや干部社员、选抜型人材の育成を担当。本社勤务のほか、2014 年から他社（UAE /アブダビ）へ 1 年间、2016 年から自社プロジェクト子会社（オーストラリア/パース）に 4 年弱出向し、海外での人事経験も豊富（2025 年 11 月时点）

平等主义からフェアな人事制度へ

INPEX では、大规模な人事制度改革を実施し、平等主义からフェアな人事制度を目指し、职务型の人事制度の追求に着手されました。

印南氏は、若手社员は新制度をポジティブに捉え、実力に応じて早期にポジションや昇进の机会を得られることに期待を持っていたと语ります。一方で、社歴の长い社员やシニア层からは、大きな変化への不安の声もあったといいます。そこで重要だったのが、根気强い説明と対话でした。「何が重要なのか、なぜこの変革が必要なのかを、丁寧に説明し続けることがすべてだった」と印南氏は振り返ります。

タレントマネジメントシステムの构筑

人事制度改革と并行して、INPEX では を活用したタレントマネジメントシステムを段阶的なアプローチで导入しました。

2024 年に、まず社员プロファイル（ EC ）、目标评価（ PMGM ）、后継者管理（ SCDP ）を新人事制度に合わせて导入。2025 年 4 月には、学习管理（ LMS ）を后追いで実装。人事制度の変更に伴い、研修体系も変化することを见越して、それに対応できるシステムを后から导入する戦略を取りました。社内では「トレポ（トレーニングポータル）」という亲しみやすい呼称を使用。より幅広く、频度高く利用してもらうための工夫です。対象者も、他のモジュールが INPEX 本体社员中心であるのに対し、LMS はグループ会社社员まで拡大。「挑戦を后押しする学びのプラットフォーム」を目指し、段阶的に発展させています。

制度改革の课题と今后の展望

印南氏は人事制度改革とシステム导入は道半ばであり、现状の课题感として、制度の定着や、実装してみて初めて分かる理想と现実のギャップへの対応、システム机能の最大活用、あらゆる社员の巻き込みなどを挙げています。特に、制度は作って终わりではなく、どう运用されていくか、そして何よりも目的に合ったものになっているかを见ていかなければならないという点を语りました。

今后は、人事制度について目的に立ち返り、粘り强く部门と対话しつつ必要な修正は积极的に行うこと、麻豆原创 SuccessFactors?を目指すべきタレントマネジメント実现のパートナーとして活用すること、データを适切な范囲で社员にとって価値あるものにしていくことに力を注いでいきます。

视聴者へのメッセージ―柔软性と覚悟、そして対话

印南氏は、大きな変革を进める际は柔软であることと覚悟を持つことの両立が重要だと语ります。环境や社员の温度感は常に変わるため柔软性が必要な一方、目的や目指すべき姿については覚悟を持って贯き通すこと、特にリーダーは方法论は柔软に変えても目的でブレないことが求められます。

また、制度を作る人事は社员から见えにくいポジションにいることもあるが、普段の会话や空気感を感じ取ることで、より柔软性を持て、覚悟を持った発言も届くようなアプローチになると强调しました。

「目的という北极星はブラさないが、そこに至る道筋は柔软であってよい」

印南氏は、対话の文化が部下と上司だけでなく、人事部门と社员の间にも作られることが重要だと缔めくくりました。

おわりに

人事制度改革は、多くの公司が直面する大きな挑戦です。INPEX の事例は、平等主义からフェアな制度への転换という困难な道のりを、柔软性と覚悟、そして丁寧な対话で乗り越えてきた実践知です。

本ウェビナーでは、ここでご绍介した内容をより详しく、具体的なエピソードとともに语られています。人事制度改革やタレントマネジメントシステム导入に取り组む皆様にとって、実践的なヒントが得られる内容です。

只今、オンデマンド动画を配信しております。（期间限定）
详细は、下记のリンクにアクセスしてご确认ください。

オンデマンド动画を见る

The post 平等主义からフェアな人事制度へ INPEXの人事制度改革 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

第 2 弾は、愛知県を代表する自动车内装メーカー、林テレンプ。経営変革の只中で、人事部门もまた大きな挑戦を続けてきました。创业 110 年を超える老舗公司が、経営戦略と人事施策をどのように结びつけ、现场とどのように対话を重ねてきたのか。対话を通じて生まれた変化とは何か。本记事では、経営者と人事プロジェクトリーダーが登坛し、改革の里侧にある葛藤や工夫のリアルを语ります。変革に挑むすべての方に、実践知と気づきをお届けします。

林テレンプ株式会社
取締役 常務役員
経営基盤統括 人事?総務?広報?法務?安全衛生?秘書 担当
森澤 貴紀 氏

林テレンプ株式会社
経営基盘企画室
室长
大江 晋午 氏

会社绍介と事业の特徴

林テレンプは、115 年以上の歴史を持つ自动车部品メーカーです。もともとは织物商社として创业し、现在は世界约 3,700 名の従业员を拥し、グローバル売上高 3,000 亿円を超える规模に成长しています。主力は自动车内装部品で、特にフロアカーペットは国内トップシェア。ヨーロッパ公司とのアライアンスにより、世界でも高いシェアを夸ります。また、単なる部品メーカーにとどまらず、内装システムサプライヤーとして车室空间全体のコーディネートやマネジメントも担っています。

人事改革の背景と道のり

2020 年、林テレンプは理念体系を刷新し、中期経営计画の中で「人事制度改革」を経営基盘构筑の柱に位置付けました。人事部门では「グランドデザイン 2024 」をビジョンとして掲げ、4 年间にわたり段阶的な改革を推进してきました。

• 1 年目：ビジョン策定と制度改革準备

• 2 年目：干部人事制度の変革とシステム刷新（导入）

• 3 年目：一般社员?再雇用社员の制度刷新、人材公募制度や部课长の抜擢任用制度の開始、エンゲージメントサーベイの导入

• 4 年目：経営?人事?労働组合?従业员间の対话强化、IT 投资拡大による働き方改革の加速

これらの取り组みを通じて、当初描いたグランドデザインの多くを実现することができました。

変革前の课题认识と改革の进め方

改革着手前は「人材育成」「採用强化」などの言叶は一部闻かれるものの、全社一体となった取り组みとは言えない状况でした。また、人事部门も日常业务に追われていて従业员とのコミュニケーションは不十分であり、结果として求心力も高まってはいない状况でした。
そこで、会社や経営トップ、人事部门の信頼関係を再构筑するため、全方位での彻底した対话を実施。役员や部长クラス全员との 1 on 1 や、労働組合を巻き込んだ従业员との対話を繰り返し、信頼関係の构筑?深化と意识改革を进めました。

サクセッションプランニングと人材育成

2022 年からは干部后継者育成（サクセッションプランニング）にも本格的に着手。着手当初はアナログな管理が中心でしたが、现在はシステムを活用し、タレントプールの见える化を进めています。多様なキャリア経験を持つ人材が后継者候补として活跃しはじめており、経営层と人事部门が一体となって议论を重ねることで、次世代リーダー育成の基盘が整いつつあります。

システム导入とプロセス標準化

人事改革の一環として、システム导入も「単なる IT 化」ではなく、业务プロセスを标準化?最适化することを重视。従来のやり方に固执せず、业务を世界标準の仕组みに合わせていくことで、无駄なカスタマイズを避け、効率的な运用を実现しています。?

今后の课题と展望?

改革の成果を検証し、制度が目的通りに机能しているかを常に见直すこと。また、人材育成や干部像に関する価値観のすり合わせを深め、会社全体で「人を育てる文化」を根付かせることが、今后の大きなテーマです。?

まとめ?変革をリードするために?

林テレンプの人事改革は、経営と现场、従业员一人ひとりの意识改革と対话を重ねることで実现してきました。
「人を活かす」「人を育てる」ことを会社の文化として根付かせるため、これからも挑戦は続きます。

変革には困难がつきものですが、やりがいも大きいもの。
人事部門?経営层?現場リーダーが一体となり、これからも新たな価値創造に向けて歩み続けます。

?笔者所感?

森泽様が繰り返し语られていた「経営に资する人事」「人间理解」「社会?ビジネス全体へのアンテナの重要性」というキーワードが非常に印象的でした。AI 时代における人事の役割や価値について议论が深まる中、大江様が强调されていた「対话の重要性」と「諦めない粘り强さ」もまた、変革を进める上で人间にしか果たせない価値だと感じました。

只今、オンデマンド动画を配信しております。（期间限定）
本记事でご绍介した内容をより详しく语られています。
详细は、下记のリンクにアクセスしてご确认ください。

The post 変革の現場から─ 林テレンプが歩む 経営と人事、人事と職場、対話の軌跡? appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.

また、人的資本経営への注目が高まる中、人事部門には「ビジネス成果への貢献」がこれまで以上に求められています。データ活用、現場主導の改革、グローバルなコミュニケーション基盤の构筑、これらをどう実现するかが、多くの公司にとって喫紧の课题です。アステラス製薬株式会社は従业员の 69 %が外国籍という真のグローバル組織を构筑し、2023 年から売上収益?コア営业利益が过去最高を更新し続けています。本ウェビナーでは、同社の代表取缔役副社长?杉田胜好氏が、経営戦略と人事戦略の连动による组织変革の取り组みについて语りました。

〇ご登坛者

アステラス製薬株式会社 Chief People Officer 杉田?勝好?氏

旭化成、ジョンソン?エンド?ジョンソン、日本ヒルティ、アストラゼネカ、日本マイクロソフトで人事领域のリーダーを歴任。2021 年 5 月よりアステラス製薬にて人事部门长、専务担当役员?人事?コンプライアンス担当（Chief People Officer and Chief Ethics & Compliance Officer – CPO & CECO）、代表取缔役副社长?人事?コンプライアンス担当を経て、现在代表取缔役副社长?人事担当。※ 2025 年 11 月时点?アステラス製薬では组织健全性目标を戦略目标と同じウェイトで设定し、2023 年から売上?営业利益が过去最高を更新。

「一気に振って、戻す」―グローバル标準化の判断基準

杉田氏はグローバル标準化について、一気にグローバルに振ったことで痛みが出たが、现在は调整を行っている、変化のためには一気に振ることが大事だと语りました。この大胆なアプローチにより组织は明确な方向性を理解し、その上で実务上の调整を行うことができました。システムはグローバル化を维持しつつ、プロセスは柔软に调整。标準化とローカル最适化の判断基準として、法的な面、ローカルカルチャー、ビジネス上のニーズの 3 つの轴を示しました。

「资料 1 枚? 5 分説明」で変わった会议文化

グローバル组织における会议の生产性も大きな课题でした。社长主导で、资料 1 枚?説明 5 分?残りは议论というフォーマットに変更。この改革により、会议の焦点が明确になり、より本质的な议论ができるようになったと杉田氏は语ります。また、アステラス製薬では「Globish（グロービッシュ）」を公用语と定义。「伝わればいい」というメッセージとともに、ネイティブスピーカーには相手が理解できるスピードで话すことを、グローバルマインドセットの评価项目として组み込みました。

データドリブン HR と现场主导の业务改革

杉田氏は、「人事の课题はすべてビジネスの课题から出てくる」と强调します。営业部门では定期的な人事异动が発生しますが、従来は复数の Excel ファイルが散在し、情報管理が非効率でした。この課題に対し、営業部門が自ら手を動かして人事システム上に情報を一元化するアプリケーションを构筑。年間 3,000 万円相当の工数削减を実现しました。成功の键はボランティアにしないこと。个人目标に必ず组み込み、成果が出れば业绩として评価する仕组みが重要だと杉田氏は明言しています。

组织健全性目标とビジネス成果

アステラス製薬では、戦略目标と同じウェイトで「组织健全性目标」を设定。
１．果敢なチャレンジで大きな成果を追求、
２．人材とリーダーシップの活跃、
３．One Astellas で高みを目指す、という 3 つの柱で组织変革を推进しました。

结果として、2023 年から売上収益?コア営业利益が过去最高を更新、エンゲージメント向上への取り组みの成果も见えています。杉田氏は、リーダーシップとエンゲージメントの向上が业绩向上につながったと分析しています。

変革から得た学び

杉田氏は変革から ４ つの学びを得たと語ります。

おわりに

グローバル化が进む中、人事部门には経営戦略と连动した组织変革が求められています。杉田氏の実践知は、试行错误も含めた、现场で起きたリアルな学びです。

「人事がどれだけビジネス贡献できるか。これが最も大事」という言叶が示すように、人事変革はビジネス成果に直结します。

只今、オンデマンド动画を配信しております。（期间限定）
本记事でご绍介した内容をより详しく语られています。
グローバル人事変革に取り组む皆様にとって、贵重な示唆が得られる内容です。
详细は、下记のリンクにアクセスしてご确认ください。

?

The post 「日本発の」グローバル人事変革。アステラス製薬の実践知 appeared first on 麻豆原创 Japan プレスルーム.