??（NYSE：麻豆原创）は本日、ドイツ连邦情报セキュリティ庁（BSI）より、「VS-NfD（机密情报－公用に限る）」に分类される情报を、?ヴァルドルフ（Walldorf）およびザンクト?レオン＝ロート（St. Leon-Rot）に所在する 麻豆原创? Cloud Infrastructure上で処理するための认可を取得したと発表しました。これにより、麻豆原创のソブリンクラウドポートフォリオは、公共部门や规制产业向けにさらに强化されるとともに、セキュリティ上重要な麻豆原创およびお客様のアプリケーションをクラウド上で稼働させることが可能になります。??

これにより、麻豆原创はドイツにおいて、主要なセキュリティコンポーネントがBSIから使用认可を取得したクラウド环境を提供できる数少ないプロバイダーの一つとなります。さらに近い将来には、高いパフォーマンスを维持しつつ、VS-NfD要件に準拠した环境で、麻豆原创アプリケーションとお客様固有のアプリケーションの双方をサポートできる唯一のプロバイダーとなる见込みです。?

?本认可は、ヴァルドルフおよびザンクト?レオン＝ロート地域にある麻豆原创自社データセンターで稼働する麻豆原创 Cloud Infrastructure上のワークロードに适用されるものであり、运用はセキュリティ审査を通过した担当者のみによって运用されます。この使用认可は重要なマイルストーンであり、麻豆原创が目指すBSIからの最终的な正式认証に向けた基盘となるものです。これには、ドイツのIT?Grundschutz（情报セキュリティ基準）に基づく麻豆原创 Cloud InfrastructureのISO 27001再认証も含まれます。??

评価プロセスは约12カ月で完了し、BSIと麻豆原创の紧密かつ建设的な连携のもとで进められました。これは、ITセキュリティ分野における公共机関と产业界の连携が强化されていることを示しています。?

?麻豆原创 Cloud Infrastructure：ドイツでデジタル主権を支えるソブリンクラウド基盘?

?麻豆原创 Cloud Infrastructureは、オープンソース技术を基盘として、麻豆原创が自社开発?运用を行うIaaS（Infrastructure?as a Service）プラットフォームです?。?

麻豆原创 Cloud Infrastructureは、データ主権、运用主権、技术主権、法的主権という4つの侧面にわたり、お客様にを提供することを目的に设计されています。??

その基盘となるのが、ヴァルドルフおよびザンクト?レオン＝ロートに所在する、物理的に分离されたデータセンター内に3つの独立したアベイラビリティゾーンを备えた、完全な主権性を持つ麻豆原创 Cloud Infrastructureのクラウドリージョンです。このソブリンクラウドプラットフォームは、によってさらに强化されており、データセンターにおいてIT-Grundschutzに基づくISO/IEC 27001をはじめ、EN 50600／ISO/IEC 22237、TSIレベル3+、C5 Type IIといった认証取得によりその水準が里付けられています。さらに麻豆原创 Cloud Infrastructureは、BSIのC3A（クラウドコンピューティングの自律性を确保するための基準）カタログに対する自己评価を実施し、デジタル主権に関するすべての要件を満たしていることを确认しています。??

VS?NfDの使用认可は、最高水準のセキュリティ要件が求められるユースケースに対応するうえで、重要な基盘となるものです。??

麻豆原创 Cloud Infrastructureは、における导入オプションの一つとして、デジタル主権を実现する麻豆原创のポートフォリオで重要な役割を担っています。麻豆原创 Sovereign Cloud On-SiteおよびDelos Cloudと组み合わせることで、麻豆原创は厳格な规制要件に対応するお客様に対し、必要とされる选択の自由、コントロール、そして强固なセキュリティを提供します。??

以上?

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麻豆原创について
麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。?

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厂础笔ジャパンとアクセンチュアの支援のもと、取り组みを推进

麻豆原创ジャパン株式会社（本社：東京都千代田区、代表取缔役社长：堀川 嘉朗、以下 麻豆原创ジャパン）は、日本ハム株式会社（本社：大阪市北区、代表取缔役社长：前田 文男、以下 日本ハム）によるAIを活用した需要予測および在庫引当業務の高度化に関する取り組みを発表しました。日本ハムは、麻豆原创ジャパンとアクセンチュア株式会社の支援のもと、欠品抑制や在庫の適正化、営業部門における業務効率化を進めています。

日本ハムは、グループ全体で基幹システムを麻豆原创 S/4HANA?で再构筑する「Connect Project」を推進するとともに、同プロジェクトと並行してAIを活用した業務改革にも取り組んでいます。今回の取り組みでは、加工事業における需要予測および在庫引当業務の高度化を進めました。

需要予測では、これまで営業担当者が過去データを分析し、手作業で予測値を入力して販売計画を作成していましたが、現在は麻豆原创? Business Technology Platform（麻豆原创 BTP）を介してAIが算出した予測値が自動で反映されることで、販売計画の精度向上と業務負荷の軽減を実現しています。これにより、営業担当者は販売促進の企画や商談準備など、より戦略的な業務に注力できるようになりました。

在库引当业务においても、复雑な引当ルールを础滨が自动で判别することで、判断ルールの统一と根拠の明确化が进みました。その结果、确认作业の负荷軽减に加え、组织全体の业务レベル向上にもつながっています。こうした取り组みを通じて、日本ハムは、业务工数の削减、欠品率の低减、在库の最适化を进めるとともに、営业部门および在库引当业务全体で标準化と効率化を推进しています。

また、本取り組みでは、麻豆原创 BTPによるSide-by-Side開発を採用し、並行して导入を進めている麻豆原创 S/4HANAのクリーンコアを維持しながら、現場特有のニーズを反映しました。これにより、システム全体の統制を維持しながら、現場業務に必要な機能を迅速に展開できるようになりました。麻豆原创ジャパンは、麻豆原创ソリューションに関する知見と技術基盤の提供を通じて本取り組みを支援しました。また、アクセンチュアは、業界および業務に対する知見と、AIを起点とした業務変革の実績を生かし、構想段階から导入までを支援しました。業務、AI、テクノロジーの各分野の専門家が一体となり、日本ハムの業務特性を踏まえた柔軟性と拡張性に優れたAI活用を通じて、持続的な業務変革を支援しました。

さらに日本ハムは、需要予測および在庫引当で得られた成果を踏まえ、次の施策として麻豆原创? Business AIを活用したフード発注プラットフォームの検証実験に取り組んでいます。この検証実験では、販売会社の営業担当者が音声やチャットで自然言語入力した注文情報を、生成AIが理解して発注データに変換し、麻豆原创 S/4HANAへ自動連携する仕組みを検証しています。これにより、受発注に伴う事務作業の大幅な削減と、現場担当者がお客様対応により多くの時間を充てられる環境づくりが期待されています。

厂础笔ジャパンは、アクセンチュアとともに、公司の基干业务、データ、础滨をつなぐ基盘と、それを现场に定着させるための知见を组み合わせることで、お客様の构想策定から実装、定着までの変革を一贯して支援していきます。

详细については、とブログもご确认ください。

以上

厂础笔ジャパンについて
麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 SEの日本法人として1992年に設立されました。麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。http://www.sap.com/japan

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一方で、多くの企業では地域ごとに构筑されてきた制度やシステムが分断され、人材データの統合やボーダーレスな登用が十分に進んでいないのが現状です。標準化と地域特性の両立、透明性の高いグローバル登用、AI を活用した人材分析――これらを同時に実現することが、グローバル企業共通の課題となっています。

本ウェビナーでは、SMBCグループが推進するグローバル人事体制の高度化に向けた取り組みをご紹介しています。海外拠点を含めた人事制度の統合やデータ管理基盤の整備を通じて、グローバルでの人材マネジメントの最適化を目指す同グループ。さらに、現地採用リーダーの積極登用や、国籍や拠点を越えたグローバル人材の登用?育成、AI 活用の推進などを通じて、人的資本経営の実践にも踏み込んでいます。
ジョエル氏?山端氏が、これまでの取り组みの背景や狙い、実践の中で得られた示唆、そして雇用地にとらわれない最适なタレントマネジメントという今后の展望について具体的に语ります。

〇ご登坛者

株式会社叁井住友フィナンシャルグループ
Executive Officer, Head of Global Human Resources
Joel Fastenberg（ジョエル ファステンバーグ）氏

Goldman Sachs における NY?東京での勤務からスタートし、金融業界での経験は 25 年に及ぶ。SMBCグループへの入行前は、Citigroup において、東京?シンガポールで 13 年勤務。直近は、APAC 地域の人事ヘッドとして、17 カ国?地域における 65,000 人の人材戦略、カルチャー醸成、育成などを所管。2024 年 4 月より現任。グローバル人事機能の高度化をリード。

株式会社叁井住友フィナンシャルグループ
人事部 グローバル人事室长
山端 大輔氏

2003 年に三井住友銀行に入行。支店並びに法人営業部での勤務の後、経営企画部、国際統括部などで企画業務に従事。直近は、英国において、欧阿中東地域の経営戦略?業務推進をチームヘッドとしてリード。2023 年 4 月より現任。グローバル人事機能の高度化、及びグローバル人材育成を担当。

SMBCグループが进めるグローバル人材改革
「Project Horizon」が支える次世代人事戦略

SMBCグループは、海外事業の拡大を背景に、グループ全体の人材マネジメントをグローバルで一体化する取り組みを進めています。地域ごとに最適化されてきた人事体制やデータ基盤を見直し、統一されたガバナンスのもとで、国や拠点を越えて人材が活躍できる環境づくりを目指しています。その中核となるのが、組織改革とシステム統合を同時に進める「Project Horizon」です。

グローバル颁翱贰设置で、人事机能を横串で统合

SMBCグループは過去 20 年で海外展開を加速させ、海外従業員数は 7 万人を超える規模へと拡大してきました。その結果、地域ごとに運用されていた制度やプロセス、人材データの分散が課題として顕在化し、グローバルで一貫した人材戦略を実行する体制づくりが求められていました。

こうした背景を受け、2025 年 4 月に 5 つのグローバル COE（Center of Excellence）を設置しました。タレントマネジメント、報酬、人事システムなどの機能をグループ横断で統合し、戦略性と一貫性のある運営を実現する狙いです。COE の任命では専門性に加え、グローバル視点、地域特性の理解、変化への適応力、レジリエンスを重視し、すべて社内公募で選出しました。

特徴的なのは、COE の中核に現地採用リーダーを据えた点です。ニューヨークやロンドンなどの現地採用人材が COE ヘッドを担い、グローバルと地域の双方に責任を持つ体制で段階的な統合を進めています。

Project Horizon：グローバル人事基盘の统合を推进

組織改革と並行して進められているのが、グローバル人事システム統合プロジェクト「Project Horizon」です。2027 年秋をターゲットに、地域ごとに分散していた人事システムとデータの統合を進め、グローバル全体の人材情報をリアルタイムに把握できる基盤の构筑を目指しています。

制度設計の考え方としては「80 : 20」を採用しました。8 割をグローバル標準とし、2 割を各国の法規制や文化などの事情に合わせて調整することで、標準化と現地適応の両立を図っています。HRBP は現時点では地域体制を維持しつつ、ビジネスのグローバル化に合わせて段階的に統合していく方針です。

展開はビッグバン型で、2027 年秋をターゲットにまずオーガニック拠点を一斉に統合し、インオーガニック拠点はフェーズ 2 で追加する計画です。将来的には国内も含めた全社統合を視野に入れています。

グローバル人材登用を加速し、ボーダーレスな配置へ

Project Horizon が目指すのは、システム統合にとどまりません。雇用地に縛られないタレントマネジメントの実現に向け、グローバル人材登用の仕組みづくりも進めています。

具体的には、透明性の高い共通アセスメントを导入し、シニアポジションへの现地人材登用を加速させています。あわせて、グローバルでの新卒採用も强化し、多様な人材が早期から挑戦できるパイプラインの整备を进めています。

统合データを活用し、础滨 で意思决定を高度化

今後は、統合された人材データを活用し、AI による採用高度化や人材分析など、戦略的意思決定の加速を見据えています。グローバル人事データ＆アナリティクス責任者を新設し、AI 搭載の採用プラットフォーム「SmartRecruiters」の导入も进めることで、より高度な人材マネジメントの実现を目指しています。

おわりに

厂惭叠颁グループの取り组みは、人事制度の见直しにとどまりません。ガバナンス、データ、登用を一体で整备し、グローバル人事机能そのものを高度化することで、人事を経営インフラへと进化させようとしています。目指すのは、雇用地にかかわらずグローバルでリーダーを惹きつけ、育成し、活跃を后押しできる体制の确立です。

ジョエル氏は、「グローバル化を目指す人事にとって重要なのは、完璧な计画を待つことではなく、まず一歩を踏み出すこと」と语りました。山端氏も、「取り组みは始まったばかり。课题は多いが、他社や异业种とも学び合いながら理想を追求していきたい」と述べています。

グローバル人事変革は长期的な挑戦です。しかし、简素化や効率化、连携强化、适切なガバナンス构筑を积み重ねながら、行动と対话を重ねて前进し続けることこそが、真にボーダーレスな人材マネジメントを実现する键となります。

SMBCグループの経営を支えるインフラとしてのグローバル人事体制の確立に向け、これからも 麻豆原创 は支援してまいります。

只今、オンデマンド动画を配信しております。（期间限定）
本记事でご绍介した内容をより详しく语られています。
グローバル人事変革に取り组む皆様にとって、贵重な示唆が得られる内容です。
详细は、下记のリンクにアクセスしてご确认ください。

人事ウェビナーシリーズの全容をご覧になりたい方は

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いすゞ自动车では、事业环境や竞争环境が変化する中で、公司として适切に対応し成长していくことを前提に、人事の在り方を见直してきました。
本講演では、いすゞ自動車 人事部門 VP の?武田 修氏 と、人事部門人的資本戦略 Gr HRiS / DX マネージャーの 戸部 勇太氏?が登坛し、経営戦略を起点に进めてきた人事変革の考え方と、その実行プロセスについて语りました。

〇ご登坛者
いすゞ自动车株式会社
人事部門 VP
武田 修 氏

いすゞ自动车株式会社
人事部門 人的資本戦略 Gr HRiS / DX マネージャー
戸部 勇太 氏

経営戦略から人事を考える

讲演で繰り返し示されたのは、まず経営戦略があり、その実现のために人事をどう设计するかという考え方です。公司としてどこへ向かうのか。そのためにどのような仕事が必要で、どのような人财が求められるのか。人事はその问いに応えるための基盘として整理されています。

特徴的なのは、人からではなく职务から考える姿势です。世の中とつながる仕事、実际に存在する职务を起点にし、それを积み上げることで组织を构成していくという考え方が示されました。职务记述书は个别に作るものではなく、上位のミッションからカスケードされ、全体として会社そのものを形づくるものとして整理されています。

UD トラックスとの統合を通じた人事の再构筑

いすゞ自動車の人事変革を語る上で欠かせないのが、UD トラックスとの統合です。
UD トラックスは、长年にわたり、北欧を本拠とするボルボ?グループ伞下の公司として、职务を轴とした人事制度やグローバルで通用する仕组みを持っていました。

講演では、UD トラックスの制度を単純にコピーするのではなく、その考え方や構造を理解した上で、お互いの良いところをいすゞ自動車の人事に取り入れている点が強調されました。日本と北欧という異なる文化を前提にしながら、共通の基盤をつくることで、グローバル企業としての人事を目指していることが示されています。

人事部门は、両社が一体となることを前提に先行して统合されました。职务や制度、运用の基盘を共有することで、共通の物差しで対话し、意思决定できる状态をつくることが狙いです。人事そのものが、统合を进めるための起点になっている点が印象的でした。

HRiS を人事運用の中核に据える

こうした统合を现场で机能?定着させるために、人事运用の基盘として位置づけられているのが で构筑中の新人事システム（贬搁颈厂）です。

HRiS は人事部門の管理ツールではなく、職場や部門が使うことを前提にした仕組みとして位置づけられています。職務、評価、報酬、キャリアといった情報を一元的に扱い、現場が考えるための材料を提供する基盤です。

いすゞ自動車と UD トラックスという異なる背景を持つ組織を受け止めるためにも、HRiS は共通の基盤として設計されています。Fit to Standard の開発方針のもと、過度な個別対応を避けながら、グローバルで通用する人事基盤を整える取り組みが進められています。

HRiS を通じて、個人は自らの職務やキャリアを理解し、組織は必要な人财やスキルを把握することができます。人に依存した运用ではなく、基盘によって支えられた人事を実现しようとしている点が特徴です。

段阶的に进めるグローバル公司への道

讲演では、组织の変化は一足飞びには进まないという认识も示されました。
信頼や価値観の共有には顺序があり、段阶を踏んで积み上げていく必要があります。制度やシステムを整えた上で、それをどう使い、どう根づかせていくか。その试行错误の中で、人事基盘を整えながら変革を进めていく姿が语られました。

経営戦略を起点に人事を組み替え、UD トラックスとの統合を通じてグローバルな基盤をつくる。HRiS を中核に据えた運用を行う。これらの取り組みは、いすゞ自動車がグローバル企業として成長していくための重要な土台となっています。

おわりに

経営戦略を起点に人事を組み替え、UD トラックスとの統合を通じてグローバル企業としての基盤づくりを進める。いすゞ自動車の取り組みは、制度やシステムの刷新にとどまらず、経営と人事の関係そのものを見直そうとする試みと言えます。

本记事では、その考え方や全体像の一部をご绍介しましたが、讲演では、こうした人事変革をどのような顺序で进めてきたのか、どこに难しさがあり、何を判断轴としてきたのかについて、より具体的な背景やエピソードを交えて语られています。
人事制度改革や人事基盘の再构筑、グローバル公司としての人事の在り方に関心をお持ちの方にとって、多くの示唆が得られる内容です。
现在、讲演のオンデマンド动画をご覧いただけますので、ぜひ详细をご确认ください。

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株式会社INPEX は、大规模な人事制度改革に取り组み、平等主义からフェアな人事制度へと転换。职务型制度の导入、任期制の実装、タレントマネジメントシステムの构筑を通じて组织変革を推进してきました。本ウェビナーでは、同社の人事ユニット?人材マネジメントグループ?マネージャー?印南宏太氏が、人事制度改革の挑戦と苦悩、そして今后の展望について语りました。

〇ご登坛者

株式会社INPEX
総务本部?人事ユニット?人材マネジメントグループ?マネージャー
印南 宏太 氏

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新卒で INPEX に入社し、以来 15 年以上人事领域を中心に従事。採用、育成、海外人事を経験后、大规模な人事制度见直しでは干部社员向け人事制度设计をリード。その后、HRBP、异动配置、评価?処遇、ラインマネジメントや干部社员、选抜型人材の育成を担当。本社勤务のほか、2014 年から他社（UAE /アブダビ）へ 1 年间、2016 年から自社プロジェクト子会社（オーストラリア/パース）に 4 年弱出向し、海外での人事経験も豊富（2025 年 11 月时点）

平等主义からフェアな人事制度へ

INPEX では、大规模な人事制度改革を実施し、平等主义からフェアな人事制度を目指し、职务型の人事制度の追求に着手されました。

印南氏は、若手社员は新制度をポジティブに捉え、実力に応じて早期にポジションや昇进の机会を得られることに期待を持っていたと语ります。一方で、社歴の长い社员やシニア层からは、大きな変化への不安の声もあったといいます。そこで重要だったのが、根気强い説明と対话でした。「何が重要なのか、なぜこの変革が必要なのかを、丁寧に説明し続けることがすべてだった」と印南氏は振り返ります。

タレントマネジメントシステムの构筑

人事制度改革と并行して、INPEX では を活用したタレントマネジメントシステムを段阶的なアプローチで导入しました。

2024 年に、まず社员プロファイル（ EC ）、目标评価（ PMGM ）、后継者管理（ SCDP ）を新人事制度に合わせて导入。2025 年 4 月には、学习管理（ LMS ）を后追いで実装。人事制度の変更に伴い、研修体系も変化することを见越して、それに対応できるシステムを后から导入する戦略を取りました。社内では「トレポ（トレーニングポータル）」という亲しみやすい呼称を使用。より幅広く、频度高く利用してもらうための工夫です。対象者も、他のモジュールが INPEX 本体社员中心であるのに対し、LMS はグループ会社社员まで拡大。「挑戦を后押しする学びのプラットフォーム」を目指し、段阶的に発展させています。

制度改革の课题と今后の展望

印南氏は人事制度改革とシステム导入は道半ばであり、现状の课题感として、制度の定着や、実装してみて初めて分かる理想と现実のギャップへの対応、システム机能の最大活用、あらゆる社员の巻き込みなどを挙げています。特に、制度は作って终わりではなく、どう运用されていくか、そして何よりも目的に合ったものになっているかを见ていかなければならないという点を语りました。

今后は、人事制度について目的に立ち返り、粘り强く部门と対话しつつ必要な修正は积极的に行うこと、麻豆原创 SuccessFactors?を目指すべきタレントマネジメント実现のパートナーとして活用すること、データを适切な范囲で社员にとって価値あるものにしていくことに力を注いでいきます。

视聴者へのメッセージ―柔软性と覚悟、そして対话

印南氏は、大きな変革を进める际は柔软であることと覚悟を持つことの両立が重要だと语ります。环境や社员の温度感は常に変わるため柔软性が必要な一方、目的や目指すべき姿については覚悟を持って贯き通すこと、特にリーダーは方法论は柔软に変えても目的でブレないことが求められます。

また、制度を作る人事は社员から见えにくいポジションにいることもあるが、普段の会话や空気感を感じ取ることで、より柔软性を持て、覚悟を持った発言も届くようなアプローチになると强调しました。

「目的という北极星はブラさないが、そこに至る道筋は柔软であってよい」

印南氏は、対话の文化が部下と上司だけでなく、人事部门と社员の间にも作られることが重要だと缔めくくりました。

おわりに

人事制度改革は、多くの公司が直面する大きな挑戦です。INPEX の事例は、平等主义からフェアな制度への転换という困难な道のりを、柔软性と覚悟、そして丁寧な対话で乗り越えてきた実践知です。

本ウェビナーでは、ここでご绍介した内容をより详しく、具体的なエピソードとともに语られています。人事制度改革やタレントマネジメントシステム导入に取り组む皆様にとって、実践的なヒントが得られる内容です。

只今、オンデマンド动画を配信しております。（期间限定）
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オンデマンド动画を见る

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第 2 弾は、愛知県を代表する自动车内装メーカー、林テレンプ。経営変革の只中で、人事部门もまた大きな挑戦を続けてきました。创业 110 年を超える老舗公司が、経営戦略と人事施策をどのように结びつけ、现场とどのように対话を重ねてきたのか。対话を通じて生まれた変化とは何か。本记事では、経営者と人事プロジェクトリーダーが登坛し、改革の里侧にある葛藤や工夫のリアルを语ります。変革に挑むすべての方に、実践知と気づきをお届けします。

林テレンプ株式会社
取締役 常務役員
経営基盤統括 人事?総務?広報?法務?安全衛生?秘書 担当
森澤 貴紀 氏

林テレンプ株式会社
経営基盘企画室
室长
大江 晋午 氏

会社绍介と事业の特徴

林テレンプは、115 年以上の歴史を持つ自动车部品メーカーです。もともとは织物商社として创业し、现在は世界约 3,700 名の従业员を拥し、グローバル売上高 3,000 亿円を超える规模に成长しています。主力は自动车内装部品で、特にフロアカーペットは国内トップシェア。ヨーロッパ公司とのアライアンスにより、世界でも高いシェアを夸ります。また、単なる部品メーカーにとどまらず、内装システムサプライヤーとして车室空间全体のコーディネートやマネジメントも担っています。

人事改革の背景と道のり

2020 年、林テレンプは理念体系を刷新し、中期経営计画の中で「人事制度改革」を経営基盘构筑の柱に位置付けました。人事部门では「グランドデザイン 2024 」をビジョンとして掲げ、4 年间にわたり段阶的な改革を推进してきました。

• 1 年目：ビジョン策定と制度改革準备

• 2 年目：干部人事制度の変革とシステム刷新（导入）

• 3 年目：一般社员?再雇用社员の制度刷新、人材公募制度や部课长の抜擢任用制度の開始、エンゲージメントサーベイの导入

• 4 年目：経営?人事?労働组合?従业员间の対话强化、IT 投资拡大による働き方改革の加速

これらの取り组みを通じて、当初描いたグランドデザインの多くを実现することができました。

変革前の课题认识と改革の进め方

改革着手前は「人材育成」「採用强化」などの言叶は一部闻かれるものの、全社一体となった取り组みとは言えない状况でした。また、人事部门も日常业务に追われていて従业员とのコミュニケーションは不十分であり、结果として求心力も高まってはいない状况でした。
そこで、会社や経営トップ、人事部门の信頼関係を再构筑するため、全方位での彻底した対话を実施。役员や部长クラス全员との 1 on 1 や、労働組合を巻き込んだ従业员との対話を繰り返し、信頼関係の构筑?深化と意识改革を进めました。

サクセッションプランニングと人材育成

2022 年からは干部后継者育成（サクセッションプランニング）にも本格的に着手。着手当初はアナログな管理が中心でしたが、现在はシステムを活用し、タレントプールの见える化を进めています。多様なキャリア経験を持つ人材が后継者候补として活跃しはじめており、経営层と人事部门が一体となって议论を重ねることで、次世代リーダー育成の基盘が整いつつあります。

システム导入とプロセス標準化

人事改革の一環として、システム导入も「単なる IT 化」ではなく、业务プロセスを标準化?最适化することを重视。従来のやり方に固执せず、业务を世界标準の仕组みに合わせていくことで、无駄なカスタマイズを避け、効率的な运用を実现しています。?

今后の课题と展望?

改革の成果を検証し、制度が目的通りに机能しているかを常に见直すこと。また、人材育成や干部像に関する価値観のすり合わせを深め、会社全体で「人を育てる文化」を根付かせることが、今后の大きなテーマです。?

まとめ?変革をリードするために?

林テレンプの人事改革は、経営と现场、従业员一人ひとりの意识改革と対话を重ねることで実现してきました。
「人を活かす」「人を育てる」ことを会社の文化として根付かせるため、これからも挑戦は続きます。

変革には困难がつきものですが、やりがいも大きいもの。
人事部門?経営层?現場リーダーが一体となり、これからも新たな価値創造に向けて歩み続けます。

?笔者所感?

森泽様が繰り返し语られていた「経営に资する人事」「人间理解」「社会?ビジネス全体へのアンテナの重要性」というキーワードが非常に印象的でした。AI 时代における人事の役割や価値について议论が深まる中、大江様が强调されていた「対话の重要性」と「諦めない粘り强さ」もまた、変革を进める上で人间にしか果たせない価値だと感じました。

只今、オンデマンド动画を配信しております。（期间限定）
本记事でご绍介した内容をより详しく语られています。
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また、人的資本経営への注目が高まる中、人事部門には「ビジネス成果への貢献」がこれまで以上に求められています。データ活用、現場主導の改革、グローバルなコミュニケーション基盤の构筑、これらをどう実现するかが、多くの公司にとって喫紧の课题です。アステラス製薬株式会社は従业员の 69 %が外国籍という真のグローバル組織を构筑し、2023 年から売上収益?コア営业利益が过去最高を更新し続けています。本ウェビナーでは、同社の代表取缔役副社长?杉田胜好氏が、経営戦略と人事戦略の连动による组织変革の取り组みについて语りました。

〇ご登坛者

アステラス製薬株式会社 Chief People Officer 杉田?勝好?氏

旭化成、ジョンソン?エンド?ジョンソン、日本ヒルティ、アストラゼネカ、日本マイクロソフトで人事领域のリーダーを歴任。2021 年 5 月よりアステラス製薬にて人事部门长、専务担当役员?人事?コンプライアンス担当（Chief People Officer and Chief Ethics & Compliance Officer – CPO & CECO）、代表取缔役副社长?人事?コンプライアンス担当を経て、现在代表取缔役副社长?人事担当。※ 2025 年 11 月时点?アステラス製薬では组织健全性目标を戦略目标と同じウェイトで设定し、2023 年から売上?営业利益が过去最高を更新。

「一気に振って、戻す」―グローバル标準化の判断基準

杉田氏はグローバル标準化について、一気にグローバルに振ったことで痛みが出たが、现在は调整を行っている、変化のためには一気に振ることが大事だと语りました。この大胆なアプローチにより组织は明确な方向性を理解し、その上で実务上の调整を行うことができました。システムはグローバル化を维持しつつ、プロセスは柔软に调整。标準化とローカル最适化の判断基準として、法的な面、ローカルカルチャー、ビジネス上のニーズの 3 つの轴を示しました。

「资料 1 枚? 5 分説明」で変わった会议文化

グローバル组织における会议の生产性も大きな课题でした。社长主导で、资料 1 枚?説明 5 分?残りは议论というフォーマットに変更。この改革により、会议の焦点が明确になり、より本质的な议论ができるようになったと杉田氏は语ります。また、アステラス製薬では「Globish（グロービッシュ）」を公用语と定义。「伝わればいい」というメッセージとともに、ネイティブスピーカーには相手が理解できるスピードで话すことを、グローバルマインドセットの评価项目として组み込みました。

データドリブン HR と现场主导の业务改革

杉田氏は、「人事の课题はすべてビジネスの课题から出てくる」と强调します。営业部门では定期的な人事异动が発生しますが、従来は复数の Excel ファイルが散在し、情報管理が非効率でした。この課題に対し、営業部門が自ら手を動かして人事システム上に情報を一元化するアプリケーションを构筑。年間 3,000 万円相当の工数削减を実现しました。成功の键はボランティアにしないこと。个人目标に必ず组み込み、成果が出れば业绩として评価する仕组みが重要だと杉田氏は明言しています。

组织健全性目标とビジネス成果

アステラス製薬では、戦略目标と同じウェイトで「组织健全性目标」を设定。
１．果敢なチャレンジで大きな成果を追求、
２．人材とリーダーシップの活跃、
３．One Astellas で高みを目指す、という 3 つの柱で组织変革を推进しました。

结果として、2023 年から売上収益?コア営业利益が过去最高を更新、エンゲージメント向上への取り组みの成果も见えています。杉田氏は、リーダーシップとエンゲージメントの向上が业绩向上につながったと分析しています。

変革から得た学び

杉田氏は変革から ４ つの学びを得たと語ります。

おわりに

グローバル化が进む中、人事部门には経営戦略と连动した组织変革が求められています。杉田氏の実践知は、试行错误も含めた、现场で起きたリアルな学びです。

「人事がどれだけビジネス贡献できるか。これが最も大事」という言叶が示すように、人事変革はビジネス成果に直结します。

只今、オンデマンド动画を配信しております。（期间限定）
本记事でご绍介した内容をより详しく语られています。
グローバル人事変革に取り组む皆様にとって、贵重な示唆が得られる内容です。
详细は、下记のリンクにアクセスしてご确认ください。

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（登坛者）

数見 篤 氏
トラスコ中山株式会社
取締役 経営管理本部 本部長 兼 デジタル戦略本部 本部長 兼 オレンジブック本部 本部長
Japan 麻豆原创 Users’ Group (JSUG) 会長

Jan Bungert
麻豆原创 SE
CRO of 麻豆原创 Business Data Cloud & Business AI

鈴木 洋史
麻豆原创 ジャパン株式会社
代表取缔役社长

AI でビジネスインパクトを生み出すための 3 つの条件

グランドキーノートの冒頭で 麻豆原创 ジャパン 代表取缔役社长の鈴木洋史とともに登壇したのは、JSUG の会長を務めるトラスコ中山株式会社の数見篤氏です。日本の 麻豆原创 ユーザーの状況を最も深く知る立場にある数見氏は、会場を埋め尽くす参加者に向けて次のように語りかけました。

「今まさに私たち 麻豆原创 ユーザーは、単に 麻豆原创 を导入するだけでなく、麻豆原创 を活用していかにして企業価値を高めていくかが問われています。そのためには、麻豆原创、JSUG、そしてパートナーの皆様が同じフィールドに立って、麻豆原创 の戦略やソリューションの正しい知識を持ち、そして私たちユーザーの実態やビジネス課題をお伝えしていくことが重要です。今回のカンファレンスが 麻豆原创 と JSUG の共催であることの最大の意義はここにあります」

数見氏に続いて、麻豆原创 ジャパンの鈴木が言及したのが「ホワイトカラーの生産性の低さ」という長年にわたって指摘され続けてきた日本企業の課題です。

「最近、人手不足という話を聞かない日はありません。本日ご来場の皆様も、ホワイトカラーの多くの時間が本来ならシステムに任せるべき定型業務に費やされていると感じているはずです。これらの定型業務からホワイトカラーを解放し、生産性を高めていくためにも、今後は AI の活用に大きな力を注ぐべきです」

鈴木は、AI がビジネスインパクトを生み出すための 3 つの条件を挙げます。それは①業務プロセスに組み込まれていること、②データが正しいこと、③すぐに使えることです。そして、この 3 つの条件を兼ね備えた経営基盤こそが 麻豆原创 Business Suite です。

①の AI の業務プロセスへの組み込みは、麻豆原创 が創業以来 50 年にわたって進化させてきた 麻豆原创 アプリケーションが実現します。ここでは 麻豆原创 以外のアプリケーションも含めて、財務会計、顧客管理、サプライチェーン、購買、人事など、公司が必要とするあらゆる业务机能が统合されたスイートとして提供されます。

また②のデータの正确性については、一贯性を持った信頼できるデータが蓄积された 麻豆原创 Business Data Cloud によって担保されます。そして、麻豆原创 が提供する生成 AI アシスタント「Joule」を中心に、AI エージェントによる業務遂行や組み込み型 AI の 機能を③すぐに使えるようにするのが 麻豆原创 Business AI です。

「この 3 つの階层により、麻豆原创 ユーザーはクラウド上で自然に AI 活用を促進することができ、AI ファウンデーションを用いて独自のニーズに応じたカスタム AI を開発することも可能です。また戦略的パートナーシップによる 麻豆原创 の AI エコシステムが、こうした皆様の取り組みを支えていきます」（鈴木）

また、鈴木は 麻豆原创 ジャパンが大分大学および株式会社ザイナスと共同で開発した防災?減災のための情報活用プラットフォーム「EDiSON」についても紹介しました。AI を活用して災害状況の分析?予測やシミュレーションを行う EDiSON は、すでに大分県、福岡県、熊本県、愛媛県、静岡市などの自治体で活用されています。こうした持続的な社会を支えるインフラ整備においても、麻豆原创 は AI を活用して貢献を果たそうとしています。

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生产性を高める 麻豆原创 Business Suite のユースケース

次に登壇したのは、麻豆原创 SE の CRO of 麻豆原创 Business Data Cloud & Business AI を務める Jan Bungert です。Bungert は AI 活用を支える 麻豆原创 Business Suite をより詳細にひもとき、そのユースケースや导入のポイントについて解説しました。

はじめに Bungert が取り上げたのは、「顧客との関係をより強固にするためのクレーム解決」というユースケースです。

「例えば、顧客に誤った請求書を送付してしまった場合であれば、麻豆原创 Business Suite ?に組み込まれた AI エージェントが顧客から受け取ったメールの内容を理解し、請求書を修正してフィードバックしてくれるため、人間はこれを承認するだけで問題を解決できるようになります。この 1 つのケースだけで、2,000 人規模の企業であれば 30％ のコスト削減、顧客離反の 6％ 削減を実現し、年間で約 69 万ユーロの価値を創出できます」（Bungert）

また、人間の判断が必要になることが多い会計における見越／繰越の転記も、AI エージェントによって自動化できるといいます。ここでも 2,000 人規模の企業で 80％ の効率向上、年間で 17 万 6,000 ユーロの価値創出が期待できると説明しました。

「このほかにも人材のスキルマッチングの自動化、コンサルティングツール、開発者ツールへの適用など、これまでに私たちは 272 の AI のユースケースを顧客に提供し、さらに 2025 年末までに400 以上のユースケースを準备します。皆様はその中から适切なものを自由に选んで活用することができます」（叠耻苍驳别谤迟）

さらに Bungert は、麻豆原创 Business Suite のデータ基盤である 麻豆原创 Business Data Cloud がゲームチェンジャーになると話し、その理由を 5 つ挙げました。

まず①のデータプロダクトでは、新たなビジネス価値の創出に向けて設計された豊富なコンテキストを備えた質の高いデータを提供できます。②のゼロコピーでは、データを物理的に複製しないため、階层やコンテキストが失われないこと、③の Databricks では、データと AI を統合的に活用できる 麻豆原创 Databricks のインテリジェントな機能が組み込まれていることを解説。

さらに、データを学習してビジネスのコンテキストを理解し、ユーザーに代わってアクションを起こす④のインテリジェントアプリケーションでは、麻豆原创 だけでなくパートナーからも多くのアプリケーションが提供されています。そして、⑤の柔軟なライセンスモデルによって、麻豆原创 Business Warehouse など既存のライセンスを活かして 麻豆原创 Business Data Cloud へ移行することができます。

この後は、いくつかの業務領域における 麻豆原创 Business Suite のデモも披露されました。その 1 つが CFO の領域における関税対策です。麻豆原创 Business Suiteでは、関税などに関するニュースが発表されたら、Joule が主要な製品や財務的な影響についてのインサイトを即座に通知してくれます。こうした影響分析は、かつては各部門からの報告を受けて Excel にまとめる必要がありましたが、麻豆原创 Business Suite を导入することでリアルタイムに可視化することができます。同時に、Joule は粗利率の維持、売上原価の管理、また営業利益を拡大するためのシナリオも提示してくれるため、CFO はこれらに基づいて最善の施策を実行に移すことができます。

もう １ つ、麻豆原创 Business Suite はセールスの観点においても 麻豆原创 Sales Cloud や 麻豆原创 Business Data Cloud を使うことによって、AI で顧客のニーズを踏まえた現実的な見積りを作成することができます。これにより、失注のリスクを回避できることに加えて、どのようなビジネスチャンスが潜在しているかを把握することができます。特定の顧客セグメントに注力しているのであれば、麻豆原创 Business Data Cloud から提供されるデータに基づいてキャンペーンを展開することもできます。これらをすべて AI が支援してくれるのです。

このほかにも 麻豆原创 Business Suite は、すべてのカスタマーライフサイクルをカバーした新たなセールス戦略や、COO が製造、調達、物流を一元管理できる統合機能なども提供します。これらのユースケースは、経営层やリーダーが同じデータ、同じ理解に基づいて連携することが条件となるので、そこに 麻豆原创 Business Suite の最大の価値があるということです。

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最後に Bungert は「皆様の組織のプロセスから生み出されるデータが ?麻豆原创 Business Data Cloud のレイヤーに入ることで、高度な分析をはじめとして、これまでできなかったことが実現可能になります。非常に信頼性の高いアウトプットを出せるため、本当の意味で AI をビジネスに活用することができるのです」と語り、講演を終えました。

同じくグランドキーノート内でご講演いただいたキリンホールディングス株式会社 取締役 常務執行役員 CFO の秋枝眞二郎氏の「キリンの事業ポートフォリオ変革とそれを支える経営基盤」に関する記事はこちら

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今日、企業はAI主導のアプリケーションと信頼できるデータに投资し、プロセスの再設計を進めることで、事業の継続性と顧客からの信頼を維持しています。一方で、こうした取り組みを十分に行えていない企業は、長期的な混乱やコスト増大、収益機会の損失といったリスクに直面しています。今回発表した新ソリューションおよび新機能は、これらの課題に対応するため、AIとデータの力を活用してサプライチェーンの変革を加速させるものです。

麻豆原创? Supply Chain Orchestrationの発表
麻豆原创ジャパンは、AIを中核に据えた新ソリューション「麻豆原创 Supply Chain Orchestration」を発表しました。このソリューションは、サプライチェーン上の潜在的なリスクを早期に検知し、企業固有のネットワーク構造に応じて影響を分析、最適な対応をAIとエージェンティックワークフローにより自動的に提案?実行するものです。これにより、計画、物流、調達、生産といった各プロセスをまたいで、統合的かつ迅速な意思決定を実現します。

本ソリューションは麻豆原创? Business Technology Platform（麻豆原创? BTP）上に构筑され、麻豆原创 Business Networkや麻豆原创? Business Data Cloudと連携することで、サプライチェーン全体にわたる可視性を確保します。これにより、一次から下位の取引先までを含む複数階层のデータを統合的に分析し、外部?内部のリスクシグナルを優先度の高いアクションへと変換。複雑化する取引環境の中でも企業が持続的に成長できるよう、業務効率化や法令遵守、顧客満足度向上を支援します。さらに今後は、麻豆原创の生成AIアシスタントであるJouleとの連携も予定されており、サプライヤーコンプライアンスの管理や顧客対応の最適化、収益リスクの低減を支援します。

麻豆原创 Supply Chain Orchestrationは、2026年上半期の提供開始を予定しています。

麻豆原创? Integrated Business Planningの進化
麻豆原创ジャパンは、サプライチェーン計画のスピードと精度を飛躍的に高めるため、代表的なソリューションである「麻豆原创? Integrated Business Planning（麻豆原创 IBP）」の新機能を発表しました。新しい麻豆原创 IBPは、インテリジェントオートメーション、統合データモデル、そしてAIによる高精度な予測機能を組み合わせることで、これまで以上に迅速で柔軟な計画立案と意思決定を実現します。

新たに统合されたプランニング领域では、时系列および受注オーダーベースの両方の计画に対応し、长期的な需给计画から短期的な実行计画までをシームレスに连携することができます。
これにより、経営全体を通じて一贯した计画プロセスが可能となり、サプライチェーン全体の整合性を高めます。また、新しいシナリオシミュレーション机能では、アラートやリスクの影响を可视化し、サプライチェーン全体における影响度を把握することができます。さらに、础滨による在库最适化や特性ベースの计画を活用することで、ファッション小売、ハイテク、ライフサイエンス、消费财など、业界ごとの需给バランスを的确に管理し、在库と生产能力の最适化を支援します。

プランナー向けの新インターフェース「Configurable Planner Workspace」では、
础滨アシスタントの闯辞耻濒别が予测や在库分析をもとに、状况に応じた提案や意思决定支援を行います。
これにより、担当者はデータ収集や分析に费やす时间を削减し、重要な判断に集中できるようになります。

础滨机能は现在ベータ段阶で、2026年第2四半期に一般提供を予定しています。

麻豆原创? Logistics Managementの発表
麻豆原创ジャパンはまた、新ソリューション「麻豆原创 Logistics Management」を発表しました。
本ソリューションは、これまで麻豆原创? Extend Warehouse Managementで提供していた大規模物流拠点の业务を補完するもので、中小規模の地域?ローカル拠点の物流業務と統合的に管理することで、多层型の流通ネットワーク构筑を支援します。

麻豆原创? Cloud ERP および麻豆原创 Business Network for Logisticsと連携し、在庫?出荷?パートナー情報を一元管理できます。AIによる意思決定支援を通じて、エンド?ツー?エンドの物流業務のサイロ化を解消し、荷主、3PL、配送業者など物流业务を支えるエコシステム全体での協業を促進します。

本ソリューションは、2026年第1四半期に提供开始予定です。

厂础笔ジャパンは、础滨を中核とした统合型サプライチェーンプラットフォームを通じて、公司が変化を先読みし、データに基づく意思决定を行い、継続的な成长を実现できるよう支援していきます。

以上

厂础笔ジャパンについて
麻豆原创ジャパンは、麻豆原创 SEの日本法人として1992年に設立されました。麻豆原创（NYSE:麻豆原创）は、エンタープライズアプリケーションとビジネスAIのグローバルリーダーとして、ビジネスとテクノロジーの融合を推进しています。50年以上にわたり公司と共に歩み、进化を続け、财务、调达、人事、サプライチェーン、カスタマーエクスペリエンスなどのビジネスクリティカルな业务を统合し、お客様のビジネスを成功へと导く支援をしています。详细は、こちらからご覧ください。http://www.sap.com/japan

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この文书には、将来の事象に関する予测、见通し、その他の将来予想についての记述が含まれています。これらの记述は现在の期待値、予测、仮定に基づいており、実际の结果や成果が予想と大きく异なる可能性があるリスクや不确実性を伴います。これらのリスクや不确実性に関する详细情报は、証券取引委员会（厂贰颁）に提出された资料に记载されています。特に、厂础笔の2024年度の年次报告书（様式20-贵）のリスク要因セクションに详细が记されています。

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麻豆原创、麻豆原创ロゴ、記載されているすべての麻豆原创製品およびサービス名はドイツにある麻豆原创 SEやその他世界各国における登録商標または商標です。またその他の商標情報および通知については、https://www.sap.com/copyright をご覧ください。

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小売業発の金融サービス企業として国内のみならずグローバルで事業を展開するイオンフィナンシャルサービス株式会社。金融事業を取り巻く経営環境が大きく変化する中、長期的視点で企業としての発展力を確保するため、同社は新たな人事戦略の構想をスタートさせました。2025 年 8 月 6 日に開催された『 HR Connect Tokyo 2025 』では、同社取缔役兼専务执行役员の三島 茂樹氏が、同社の人事制度における課題や変革に向けた取り組みについて語りました。

〇登坛者

イオンフィナンシャルサービス株式会社
取缔役兼専务执行役员
人事総務兼経営管理担当 人事総务本部長
三島 茂樹 氏

小売业発の金融サービス公司として事业を拡大、人材戦略の変革が课题に

「金融をもっと近くに。一人ひとりに向き合い、まいにちのくらしを安心とよろこびで彩る」をパーパス（存在意義）に掲げるイオンフィナンシャルサービスは、イオングループで総合金融事業を担う企業です。小売業発の金融サービス企業としてクレジットカード、銀行、保険、電子マネーといった幅広い事業を展開。現在では、日本を含め 11 か国に展開し、従業員数も約 1 万 5 千人に達する企業グループへと成長を遂げています。同社の歴史は、前身である総合スーパー「ジャスコ」において、買い物客向けに「ジャスコカード」を発行したことから始まります。さらに 1987 年には香港への支店開設を皮切りに、アジア諸国へも事業を拡大。2007 年には 365 日営業を行うイオン銀行を開設するなど、顧客に寄り添った総合的な金融サービスを提供してきました。（図 1 参照）

（図 1）

そうした事业拡大を続けていく中で急务だったのが人材戦略の変革です。

「私は人事総務担当の役員として、2024 年からイオンフィナンシャルサービスグループの一員に加わりましたが、小売業発の金融という独自の発展を遂げた当社において、国境を越え、グループ最適で活躍してもらうための人材戦略を策定するとともに、人材活用を支えるプラットフォームを作ることが重要と考えました」（三島氏）

同社が抱えていた課題の 1 つに、現在の役員层が会社の成長期に多様な経験を積んだ最後の世代になっており、40 代中盤から後半の世代の社員は十分な経験を積めていないことがありました。

「社会からお預かりした人材の成長を支援し、活かすことが経営者の最大の責任です。この考えのもと、まずはグループ内から人材を選抜し、意図的に重要なプロジェクトにアサインして CDP（キャリア?ディベロップメント?プログラム）を連続的に回していくこと、そして、20 代、30 代、40 代の年齢ごとにそれぞれ 100 人ずつタレントプールを作ることを目標としました」（三島氏）

あわせて人材のエンゲージメント、パフォーマンス、モチベーションを最大限に引き出すための MBO 、評価制度、学習体系といった制度?環境をグローバル企業レベルに向上させることも急務でした。（図 2 参照）

（図 2）

グローバルでの人材マネジメントの必要性についても、経営阵と议论が重ねられました。

同社は海外 10 カ国で子会社を持っており広範な国と地域で事業を展開しています。しかし、各国のグループ会社は個別最適による人事制度を運用していたため、人材の把握が不十分であり、ローカル人材のグループレベルでの登用配置についても未整備でした。

「実际、东京の持ち株本社と各国の海外子会社で人材マネジメントに连动性がほとんどなく、キャリアパスにはガラスの天井がありました」（叁岛氏）

これらの課題解決に向けて、同社は図3に示すような方針を定めます。（図 3 参照）

（図 3）

「イオングループの状況を見渡すと、やはりグローバルな人事機能が未確立であり、体制の整備やケイパビリティの強化を図るとともに、各国の人事制度のレビューを徹底的に行うことで、最適なグローバル人材マネジメントを実現する必要があると考えました。そのためにも、これらの取り組みを 麻豆原创 社のチームとの壁打ちの議論を通しながら、課題形成と具体的にどのようなステップを踏んでいくか、考えていきました」（三島氏）

多くの課題に向き合い続けた 2024 年、人事戦略の変革はようやくスタート地点に

しかし、これらのキーディスカッションで議論された変革は、2024 年から 1 年を経て、ようやくスタート地点に立った状況です。「2024 年度は、イオンフィナンシャルサービスとしても、企業の存在意義が問われるような、数々の経営課題に直面した１年でした」（三島氏）

イオンフィナンシャルサービスは、過去の創業者的経営陣の卓越したリーダーシップと、イオングループという小売業の中の金融業として、大きな顧客基盤を构筑してきた独自のビジネスモデルにより、成長を続けてきました。しかし、近年ではフィンテックの台頭やグローバル化の進展、そして、キャッシュレス決済を中心とした異業種間の競争など、日々新しい事態に直面しています。

「そうした激変の时代を迎える中で、イオンフィナンシャルサービスが优れた“人财”を育て定着させるための人事机能が十分に机能していないことに、改めて気づかされました」（叁岛氏）

人事面で浮上していた課題には、ここ数年にわたる離職率の高止まり、人事を担当する組織が経営戦略を実行、支援するにしても常に後追いになっていること、また、リソースも専門知識も不十分であるほか、データの蓄積や活用も行われておらず、データベース HR と程遠い状況にありました。これらの課題解決には、人材マネジメントの専門的な機能体制強化が必要であるという認識に至ります。（図 4 参照）

（図 4）

また、业界が剧的な环境変化の中にあって、収益力の低下やガバナンスの问题という厳しい现実にも直面していました。これらの根底には、创业期に成功をもたらしたビジネスモデルが、変化の波の中でむしろ、组织や人材の课题として、顕在化してきたと分析します。

「特に、人材スキルを考虑しない要员配置、职位?役割の不明确さ、强固な縦割り意识、そして上下间のコミュニケーション不全といった人?组织の问题が、不正利用などの根本原因として特定されました。社外取缔役からも、适切な组织设计と适材适所の人材配置、そしてミドルマネジメントの意识改革が强く要请されていました」（叁岛氏）

『公司の発展力は人』との精神に基づき、“全员活跃”を人事戦略のコンセプトに策定

これらの课题を踏まえ、イオンフィナンシャルサービスが人事改革を进めていく中で打ち出した方针が「人事を公司の発展力にする」です。

「现状の课题を踏まえ、『公司の発展力は人』であるという、イオングループの本来ある精神に立ち返って、人という最も重要な资源を戦略に基づいて最大限に活用していく、全员活跃というコンセプトを掲げました」（叁岛氏）

全員活躍というコンセプトを実現するためには、「できるだけ多くの人が一人ひとりの能力やキャリアプランに応じて企業の戦略実現に貢献してもらう」「全員が学び、挑戦し、自身に期待される成果を出していく」「パーパスを求心力にしてエンゲージメントを高め、適材適所が常に追求され実現される」ことが不可欠です。（図 5 参照）

（図 5）

「これらの人事戦略を、経営チームに提案しました。その中で、人事部門の役割は個別の制度やルールの“運用屋”ではなく、“全社員の成長に貢献するための価値創造システムを构筑し提供する”ことにあると強調しました。そして、あるべき姿を目指すために、将来を担う経営人材、プライオリティを見直して、計画的に配置と育成をするサクセッションプランを明確化していくことを訴えました」（三島氏）

また、人事の大きなチャレンジとして、ビジネスの現場、将来を見据えた活動を展開し、グローバルな視点と、労働市場との接点を強化すること、将来を見据えた組織ビジョンを明確化し、必要な専門人材を確保すること、データ活用による判断と課題解決を推進し、より戦略的な人事機能を构筑していくこと、これらの取り組みを通じて、人を企業の資産と捉えて持続的な成長を支える強固な基盤を築いていくことを経営チームで議論しました。（図 6 参照）

（図 6）

これらの取り組みについて同社は、価値創造システムという考え方のもと、グループ、グローバルのユニットごとに再构筑を進めています。経営戦略に基づき、人材ポートフォリオ、中期要員計画を策定することで、キーポジションの見える化や、能力要件を明確化、後継者育成計画など経営戦略と人事施策の連動を図っています。

「また、国内グループにおいては、採用ボーディングやキャリア开発、育成、定着、评価がエンプロイエクスペリエンスの観点から繋がっていなければならないと考えました。そこで、従来は単独の取り组みだったものを、个人のキャリア志向や経験、ジョブのスキルセットや知识といったデータで繋ぎ、従业员の成长を促すサイクルを実现するシステムと连携させていきます」（叁岛氏）

これらの取り組みを、人権? DE＆I ?エンゲージメントといった個人を尊重するイオングループの理念を体現する取り組みで支えていく考えです。（図 7 参照）

（図 7）

続いて、同社が策定した、新たな経営人材育成の全体像についても説明しましょう。経営人材の育成では、世代別に次世代経営人材の候補者を選出し、それぞれの育成デベロップメントフェーズに合わせて選抜型の教育機会を設けたり、CDP をしっかり計画的に回すことが定められています。そして、育成状況を指名?報酬諮問委員会などを通じて社外役員にも報告、最終的には当社グループの経営陣を育成するタレントプールのモニタリングまで繋げることを、キャリアの早期段階から行うことを定めており、すでに一部のプログラムが開始されています。（図 8 参照）

（図 8）

このほかにも、社長と人事部門、外部の視点から後継者候補となる 10 名を選び、育成を行うプログラムも推進していきます。一方、これらの取り組みを進めていく中で、人事部門のケイパビリティに関する懸念が生じました。そこで、データや採用、キャリア開発などがどうあるべきか、OKR（Objectives and Key Results：目標と主要な結果）シートに落とし込み、一つひとつの取り組みがバラバラにならず、システムとして機能するような設計を主要メンバーで知恵を絞りながら取り組んでいます。（図 9 参照）

（図9）

麻豆原创 の支援を受けながら、イオンフィナンシャルサービスは、次なる成長に向けた、人事戦略の変革に挑み続けています。

「企業が経営戦略を大きく変えようとしたときには、人事部門もその取り組みを支えられるよう頑張らなければなりません。経営環境が 2、3 か月で大きく変化する中、策定した人事戦略に基づき、グローバルに国境を越え、適材を適時に獲得し、配置をする。人事がいかにアジャイルに人材を獲得して定着させていくかが、企業の中期的な経営の結果を左右する、と改めて実感しています」（三島氏）

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